UJIAN AKHIR SEMESTER
Dosen Pembimbing: DR. Rokiah Kusumapradja, SKM, MHA
Oleh: Keithy Dorothy (20170309001)
PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT UNIVERSITAS ESA UNGGUL JAKARTA JANUARI 2018
BAB I RUMUSAN MASALAH
Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya adalah sebuah rumah sakit yang sudah cukup lama berhenti beroperasi. Tahun 2014, RS PMK ditutup karena masalah manajemen dan keuangan. Di akhir tahun 2016, pemilik saham berniat untuk membuka kembali rumah sakit tersebut dengan manajemen yang berbeda. Ada beberapa konflik yang dimiliki saat Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya dalam proses persiapan. Salah satu konflik yang terasa cukup besar adalah menyatukan konsep dalam membangun rumah sakit yang baru. Hal ini disebabkan karena seluruh karyawan dan staf berasal dari beberapa rumah sakit yang berbeda sehingga memiliki konsep masingmasing yang dibawa masuk ke dalam RS PMK. Perbedaan inilah yang menimbulkan konflik dalam manajemen RS PMK yang baru. Dari latar belakang tersebut, saya ingin mencoba menggunakan teori manajemen konflik yang ada, yaitu negosiasi, untuk menyelesaikan masalah yang ada. Karena konflik tersebut memberikan dampak yang sangat besar dan berarti dalam proses penyusunan manajemen baru Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya.
BAB II DASAR TEORI
2.1. PENGERTIAN KONFLIK
Robbins (1996: 1) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif. Menurut Luthans (1981: 5) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling bertentangan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu perbedaan pendapat, persaingan, dan permusuhan. Istilah konflik berasal dari kata kerja Latin, confligere, yang berarti saling berbenturan atau semua bentuk benturan, tabrakan, ketidaksesuaian, ketidakserasian, pertentangan, perkelahian, oposisi, dan interaksi-interaksi yang antagonistis atau saling bertentangan (Kartono, 2012: 245). Kata tersebut diserap ke dalam bahasa Inggris menjadi conflict , yang berarti a fight, a collision, a struggle, a controversy, an opposition of interest, opinions of purposes
(Umam,
2012:
261).
Dalam
Kamus
Umum
Bahasa
Indonesia
(Poerwodarminto,1976:519), kata konflik berarti pertentangan atau percecokan. Sedangkan dalam organisasi istilah konflik menjadi konflik organisasi. (Umam, 2012: 261).
2.2. JENIS KONFLIK
Wirawan (2006:55) mengelompokkan konflik berdasarkan jumlah orang yang terlibat konflik, yaitu konflik personal dan konflik interpersonal. Konflik personal adalah konflik yang terjadi dalam diri seorang individu, karena harus memilih sejumlah alternatif pilihan yang ada atau karena mempunyai kepribadian ganda. Konflik interpersonal adalah konflik yang terjadi dalam suatu organisasi at au konflik di tempat kerja. Konflik interpersonal adalah konflik pada suatu organisasi di antara pihak-pihak yang
terlibat konflik dan saling tergantung dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan posisi seseorang dalam struktur organisasi, Kurniadin dan Machali (2009:269) membagi jenis konflik menjadi empat macam, yaitu: a. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. b. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang memiliki kedudukan sama. c. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasihat dalam organisasi. d. Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Soetopo (2012:274) membagi konflik juga menjadi dua, yaitu: konflik konstruktif dan konflik destruktif. Konflik konstruktif adalah konflik yang memiliki nilai positif bagi pengembangan organisasi, misalnya dapat meningkatkan kinerja organisasi. Dengan kata lain adanya konflik justru mendatangkan manfaat. Sedangkan konflik destruktif adalah konflik yang memiliki nilai negative bagi organisasi. Dengan konflik mendatangkan kerusakan bagi organisasi. Berdasarkan pihak yang berkonflik Stoner dan Freeman (1989:393) dalam Umam (2012:266) membagi konflik menjadi enam, yaitu: a. Konflik dalam diri individu. Konflik ini terjadi jika sese orang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuan. a. Konflik antar individu. Konflik ini terjadi karena perbedaan kepribadian antara individu yang satu dengan individu yang lain. a. Konflik antar idividu dalam kelompok. Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok tempat ia bekerja.
a. Konflik antar kelompok dalam organisasi. Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya. a. Konflik antar organisasi. Konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. a. Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda. Konflik ini terjadi sebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak negative bagi anggota organisasi lain.
2.3. DAMPAK KONFLIK
1. Dampak Positif Konflik Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif, maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: a. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya. b. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggungjawab sesuai dengan analisis pekerjaan masingmasing. c. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetensi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan pretasi kerja, tanggungjawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif, dan kreativitas. d. Semakin berkurangnya tekanan- tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam
keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal. e. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, efektif, dan psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin. 2. Dampak Negatif Konflik Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibat munculnya keadaan-keadaan sebagai berikut: a. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya mengobrol barjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada ditempat, pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tidak jelas. b. Banyaknya karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. c. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya. d. Banyak karyawan yang sakit- sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman maupun atasan,
merasa
tidak
dihargai
hasil
pekerjaannya,
timbul
stress
yang
berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang lainnya. e. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan cara merusak mesin- mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain. f.
Meningkatnya kecenderungan yang keluar masuk dan ini disebut labor trun over . Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara
menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalan cost benefit.
2.4. PENYELESAIAN KONFLIK
Menurut Stevenin dalam Handoko (2001: 48), terdapat lima langkah meraih pendamaian dalam konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan: 1. Pengenalan. Kesenjangan antara keadaan yang ada atau yang teridentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada). 2. Diagnosis. Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele. 3. Menyepakati suatu solusi. Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik. 4. Pelaksanaan. Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Namun hatihati, jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah pada kelompok tertentu. 5. Evaluasi. Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil, embalilah ke langkah -langkah sebelumnya dan cobalah lagi. Sementara itu Mangkunegara (2009) mengatakan para manajer dan karyawan memiliki beberapa strategi dalam menangani dan menyelesaikan konflik. Strategi tersebut antara lain adalah: 1. Menghindar. Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu
konflik tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat
yang
akan
ditimbulkannya.
Penghindaran
merupakan
strategi
yang
memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi” 2. Mengakomodasi. Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pa da mereka untuk membuat
keputusan.
Perawat
yang
menjadi
bagian
dalam
konflik
dapat
mengakomodasikan pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di tempat yang pertama. 3. Kompetisi. Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika anda tidak ingin mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan- alasan keamanan. 4. Kompromi atau Negosiasi. Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang bersamaan, saling memberi dan menerima, serta meminimalkan kekurangan semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak. 5. Memecahkan Masalah atau Kolaborasi. Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja yang sama. Perlu adan ya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling mendukung dan saling memperhatikan satu sama lainnya.
2.5. NEGOSIASI
Ada empat tahap yang biasanya terjadi dalam negosiasi: 1. Persiapan. Persiapan mencakup penentuan sasaran dan prioritas, mengumpulkan informasi, dan menentukan strategi yang akan digunakan. Persiapan mencakup hal-hal sebagai berikut: a. Mengumpulkan informasi
b. Menetapkan sasaran c. Menentukan prioritas d. Menelusuri tentang pihak lawan dan kasusnya e. Mengembangkan suatu strategi negosiasi f.
Mengetahui keterikatan atau batasan mandat yang diberikan kepada Anda
g. Mempertimbangkan konsekuensi kagagalan 2. Diskusi. Diskusi menandakan dimulainya proses negosiasi. Tahap diskusi mencakup hal-hal sebagai berikut: a. Komunikasi b. Pertanyaan c. Analisis Signal d. Penyajian Argumentasi 3.
Perundingan (Tawar-Menawar). Perundingan mencakup ajuan proposal atau usulan penawaran konsesi dan mengarah kepada suatu kesepakatan. Yang dilakukan dalam tahap ini: a. Mengajukan proposal a. Membuat konsesi
4. Penutupan dan Kesepakatan. Di sini kedua belah pihak secara aktif mencari posisi Menang – Menang dan mencapai suatu ke sepakatan yang dapat diterima bersama. Keempat tahap di atas dijabarkan dengan lebih detail dalam tujuh elemen negosiasi berdasarkan The Harvard Negotiation Project , yaitu: 1. Hubungan 2. Komunikasi 3. Kepentingan 4. Pilihan-pilhan 5. Standar 6. Alternatif 7. Komitmen
BAB III PEMBAHASAN
3.1. JENIS KONFLIK
Konflik yang sangat dirasakan oleh Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya adalah konflik interpersonal dan antar kelompok, di mana karyawan dan staf berasal dari beberapa rumah sakit yang berbeda sebelumnya. Memiliki latar belakang rumah sakit yang memiliki manajemen berbeda tentu akan menimbulkan perbedaan pendapat saat akan memulai manajemen rumah sakit yang baru di RS PMK. Konflik mulai terasa saat pembuatan Standar Prosedur Operasional. Karena setiap pasti memiliki standar masing-masing dalam operasional, menyesuaikan dengan kondisi dan keadaan dari rumah sakit itu sendiri. Mulai dari jumlah sumber daya manusia yang tersedia, fasilitas yang ada sampai dengan tipe rumah sakit itu sendiri. Hal itu tentu menimbulkan perbedaan dari SPO rumah sakit yang satu dengan rumah sakit lainnya. Ketika SPO dari rumah sakit sebelumnya, di mana para karyawan dan staf bekerja, dijadikan bahan referensi untuk pembuatan SPO di RS PMK, tentu hal ini akan menimbulkan konflik, karena standar yang berbeda dari rumah sakit yang satu denan rumah sakit yang lain. Dan ketika hal ini terjadi, maka konflik yang terjadi adalah konflik interpersonal (antara personal yang satu dengan personal yang lain) dan konflik antar kelompok (karyawan dan staf dari RS A dengan karyawan dan staf dari RS B maupun RS C).
3.2. DAMPAK KONFLIK
Dampak konflik yang terjadi di Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya adalah munculnya pengelompokkan diri dan rasa tidak suka. Pengelompokkan diri terjadi karena orang-orang yang memiliki pendapat yang sama bersatu dan menentang kelompok yang memiliki pendapat yang berbeda. Hal ini adalah sesuatu yang wajar terjadi, karena psikologi manusia tentu akan merasa lebih nyaman dengan orang yang memiliki pemikiran yang sama. Dan rasa egois manusia, dimana ingin sekali pendapatnya
yang diterima, membuat pengelompokkan itu terjadi. Hal seperti ini sangat sering sekali terjadi dalam lingkungan kerja. Rasa tidak suka diawali karena adanya perbedaan pendapat. Ditambah lagi jikalau pendapat yang diutarakan tidak diterima dan keputusan yang diambil tidak sesuai dengan yang diharapkan. Hal ini dapat menyebabkan gap yang terjadi sangat besar. Kedua hal di atas membuat kerja beberapa pihak tidak lagi produktif dan bahkan cenderung menarik diri. Kejadian seperti ini tentu sangat merugikan bagi banyak pihak. Karena untuk membangun manajemen yang baru dari sebuah rumah sakit, tentu sangat dibutuhkannya kontribusi dari semua pihak yang ada. Dengan adanya beberapa pihak tidak ikut berkontribusi (tidak produktif) lagi menyebabkan seluruh proses jadi terhambat. Contoh, bagaimana mungkin membuat SPO penerimaan pasien jika tidak ada kontribusi dari bagian administrasi? Atau bagaimana mungkin membuat SPO pelayanan pasien di poli jika tidak ada keterlibatan dari keperawatan? Bahkan bagaimana mungkin membuat SPO pasien pulang jika tidak ada bagian kasir (keuangan) yang ikut terlibat? Sebuah rumah sakit membutuhkan seluruh aspek berj alan berkesinambungan. Apalagi rumah sakit yang baru akan berjalan seperti RS PMK. Itulah sebabnya jikalau ada satu pihak yang tidak lagi produktif karena tidak mau lagi ikut berkontribusi, tentu hal tersebut akan menyebabkan terhambatnya seluruh proses perkembangan. Dan tidak aka nada kemajuan sama sekali sampai seluruh pihak ikut kembali terlibat dan berkontribusi (seluruh pihak produktif).
3.3. MANAJEMEN KONFLIK
Saat ini yang akan dibahas adalah bagaimana menyelesaikan konflik yang terjadi di Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya dengan sistem manajemen konflik negosiasi. 3.3.1. Fase Negosiasi
1. Persiapan a. Pengumpulan Informasi
Prosedur yang disetujui untuk menyelesaikan perselisihan
Keabsahan suatu tuntutan berdasarkan hukum
Implikasi biaya dari konsesi-konsesi yang dibuat
Dampak sosial dari konsesi-konsesi yang dibuat
Hasil-hasil yang pernah dicapai sebelumnya
Situasi kompetitif eksternal
Kondisi di RS PMK saat ini
b. Menetapkan Sasaran c. Menentukan Prioritas
Sasaran apa saja yang paling penting dan harus dicapai .
Masalah-masalah/isu yang kurang begitu penting yang mungkin dapat diangkat dan menjadi konsesi.
Urutan konsesi yang mungkin dapat dibuat dalam negosiasi
d. Mengembangkan Suatu Strategi Negosiasi
Persuasi sebelum negosiasi jika perlu (misalnya dengan menyebarkan beberapa informasi terpilih sebelum negosiasi berlangsung).
Menentukan taktik dan gaya yang akan digunakan selama negosiasi.
Menentukan kapan harus bersikap persuasif dan kapan harus bersikap kompromis.
Menentukan kapan harus bersikap kompetitif dan kapan harus bersikap kooperatif/bekerja sama.
e. Mempertimbangkan Konsekuensi Kegagalan
Memikirkan pilihan-pilihan yang ada jika negosiasi gagal.
Mempertimbangkan apakah lebih baik membuat konsesi lebih banyak lagi.
Membiarkan konflik yang terjadi diselesaikan oleh pihak ketiga.
2. Diskusi Adanya tahap pendahuluan dimana kedua belah pihak saling diperkenalkan terlebih dahulu, saling mengklarifikasi masalah, menyepakati urutan-urutan ma salah yang akan
dinegosiasikan, dan menentukan bagaimana serta kapan terjadi jeda waktu dalam proses negosiasi. Dimulai dengan pernyataan pembukaan oleh masing-masing pihak. Masing-masing pihak diberikan kesempatan untuk menyajikan kasusnya secara umum, mengklarifikasi posisi masing-masing dan menegaskan pandangan mereka terhadap tiap masalah. 3. Perundingan (Tawar-Menawar) Diskusi atas permasalahan tidak dapat berlangsung secara terus-menerus. Terkadang akan sampai ke suatu tahap dimana diskusi membuka jalan untuk mengajukan tuntutan dan penawaran. 4. Penutup dan Kesepakatan Dalam tahap ini, kedua belah pihak mencari kesepakatan yang dapat diterima. a. Sangat jelas apa yang sebenarnya telah disepakati. b. Mengajukan pertanyaan untuk memastikan bahwa yang dibicarakan adalah hal yang sama. c. Mendefinisikan lingkup kesepakatan (contoh: berlaku untuk siapa). d. Menulis apa saja yang telah disepakati, kondisi-kondisi yang harus dipenuhi sebelum kesepakatan tersebut berlaku. e. Mulai dengan kesepakatan dan pastikan bahwa kesepakatan itu jelas dan tidak bermakna ganda. f.
Memastikan bahwa apa yang disepakati berhubungan dengan kerangka waktu tertentu (tanggal berlaku dan jangka waktu kesepakatan)
g. Menyetujui konsekuensi jika ada salah satu pihak yang melanggar kesepakatan tersebut. h. Mempersiapkan prosedur penyelesaian perselisihan. i.
Memastikan bahwa sebuah kesepakatan untuk periode yang tidak ditentukan dapat menyebabkan beragamnya pelaksanaan kesepakatan tersebut di masa mendatang.
j.
Tindak-lanjuti kesepakatan negosiasi untuk memastikan palaksanaan di lapangan.
3.3.2. Elemen Negosiasi
1. Hubungan a. Ada hubungan horizontal dan vertikal yang terjalin antar masing-masing pihak. Dimana itu berarti adanya konflik yang terjadi antara atasan dengan bawahan dan konflik yang terjadi antara sesama karyawan dan staf yang memiliki kedudukan yang sama. b. Faktor yang sangat dirasakan sebagai penyebab terjadinya konflik dalam hubungan adalah latar belakang rumah sakit sebelumnya yang berbeda-beda. c. Faktor kurang membaur satu dengan yang lain pun ikut andil dalam terjadinya konflik. 2. Komunikasi a. Kualitas komunikasi yang telah berlangsung antar masing-masing pihak saat ini dapat dikatakan semakin membaik, dengan terlihatnya para karyawan dan staf RS PMK sering terlihat berkomunikasi, baik tentang p ekerjaan maupun tentang hal lain diluar pekerjaan. b. Cara komunikasi yang diterapkan saat ini adalah bertatap muka dan selalu dihadiri oleh jajaran direksi sebagai pengambil keputusan. c. Akibat yang terjadi dengan diterapkannya cara komunikasi tersebut adalah tidak terlalu berkepanjangan perdebatan yang terjadi. 3. Kepentingan a. Masing-masing pihak tentu memiliki kepentingan yang berbeda dan hal itulah yang menyebabkan terjadinya konflik. b. Masing-masing pihak tentu berusaha meringankan pekerjaan diri sendiri saat RS PMK sudah beroperasional. c. Kepentingan-kepentingan ini dapat direvisi dengan mengacu pada Permenkes dan kebijakan-kebijakan RS PMK yang berlaku. 4. Pilihan a. Diberikan pilihan yang dapat mencapai kepentingan kunci dari masing-masing pihak.
b. Diskusikan apa yang dapat memfasilitasi ataupun mungkin justru menghambat kemampuan dari masing-masing pihak. c. Diskusikan semua keuntungan dan kerugian dari seluruh pilihan yang ada. 5. Standar a. Kriteria yang dapat diterapkan untuk melegitimasi pandangan masing-masing pihak adalah standar RS tipe C yang sudah ditentukan oleh Permenkes yang ada. b. Kriteria yang dimiliki oleh kelompok-kelompok yang ada, rata-rata adalah RS tipe B, dimana sebagian besar memang sebelumnya bekerja di RS tipe B. 6. Alternatif a. BATNA = Best Alternative to a Negotiated Agreement b. WATNA = Worst Alternative to a Negotiated Agreement. 7. Komitmen a. Mengajak seluruh pihak untuk terlibat dalam setiap keputusan yang diambil. b. Mengajak jajaran direksi untuk terlibat dalam kesepakatan. c. Mengajak seluruh pihak untuk menyadari bahwa saat ini semua dari kita adalah bagian dari RS PMK, bukan lagi bagian dari RS A, RS B, maupun RS C.
