Frederick Winslow Taylor Su Biografía (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915)fueuningenieromecánicoyeconomi staestadounidense,promotordela staestadounidense,promotor dela trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management . Según Antonio Anto nio Serra Moneda, Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era de contextura débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis. ³Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados´. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego ³incluso un juego de criquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis´.
Sus Aportes Teoría
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la ´libertad´ de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: ³encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo´. De ahí que sus principios ³vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema´. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros pr imeros años año s del siglo s iglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente3aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos. Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henri Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización , mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Principios de la Industria del trabajo
A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:
Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarización de herramientas. Departamento de planificación. Principio de administración por excepción. Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores. eglas de cálculo para el corte del metal. R eglas El sistema de ruteo. Métodos de determinación de costos. Selección de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Sus Aportes Teoría
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la ´libertad´ de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: ³encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo´. De ahí que sus principios ³vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema´. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros pr imeros años año s del siglo s iglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente3aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos. Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henri Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización , mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Principios de la Industria del trabajo
A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:
Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarización de herramientas. Departamento de planificación. Principio de administración por excepción. Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores. eglas de cálculo para el corte del metal. R eglas El sistema de ruteo. Métodos de determinación de costos. Selección de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los managers: 1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico. 2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar. 3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43). El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociación con él. Gestión
científica
El deseo de Taylor en aplicar su venerado ³scientificmanagement´, iba en la noble dirección de conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad para el trabajador (Taylor pag. 21), aun así, después contradice esta afirmación diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su producción y, así, su calidad de vida; de ahí que el 60% en el aumento de sueldo sea para él el tope máximo a pagarle al que él califica como un trabajador tipo buey. Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicación de sus propuestas. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera,
el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días. La organización científica del trabajo según Taylor . "El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanería constituye el más agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de América." El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organización científica del trabajo: 1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en el trabajo a analizar. 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplean. 3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución. 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles. 5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y útiles.
Harrington
Emerson
Su Biografía Una de las figuras más importantes y relevantes que revolucionaron la Ingeniería Industrial fue Harrington Emerson. Este destacado personaje nació el 2 de Agosto de 1853 en Trenton, New Jersey y murió en 1931. Sus padres fueron Edwin y Mary Louisa Emerson. Emerson se casó dos veces: en la década de 1870 a Florencia, Brooks y en 1895 a Mary Crawford Supple. Con su primer esposa tuvo un hijo, a quién llamaron R affe, y nació en 1880. Con su segunda esposa tuvo tres hijas: Louise, Isabel y Margarita. Desde sus inicios, Emerson tuvo influencias políticas importantes, ya que gran parte de su familia dedicaba sus actividades ello. Su abuelo materno, Samuel DelucennaIngham, es un claro ejemplo de ello ya que desempeñó cargos importantes con el Gobierno estadounidense, llegando a ser Secretario de Tesorería del Gobierno Norteamericano. De esta forma, Samuel logró ser fundador y propietario del Hazleton Coal and R ailroadCompany, asegurando así la fortuna para la familia Emerson. Desde muy pequeño Harrignton estuvo a la disposición de tutores y escuelas privadas en Inglaterra, Francia y Grecia. Fue también estudiante de I ngeniería en el R oyal BavarianPolytechnique. Al finalizar sus estudios, regresó a los Estados Unidos y se convirtió en un profesor de lenguajes modernos en la Universidad de Nebraska. Sin embargo, fue despedido en 1882 debido a confrontaciones de índole religiosas. Emerson dejó de lado sus intereses académicos para empezar una carrera como banquero, especulador de propiedades, agente de impuestos, agente fiscal y solucionador de problemas para el UnionPacific y los ferrocarriles de Burlington y Missouri. Emerson estableció su propia compañía de préstamos privados en 1883, y en colaboración con su hermano Samuel formó una compañía que invirtió en la construcción de pueblos futuros en el oeste de Nebraska. Emerson invirtió $70. 000 en proyectos para el Lincoln LandCompany, pero a causa de la sequía y malas cosechas de los cultivos, no pudo afrontar sus pagos hipotecarios y perdió toda su fortuna. En el año 1896 Emerson fue encargado de la campaña política para las elecciones presidenciales y fue el representante del sindicato de inversión inglés. Para el desarrollo de las industrias americanas, Emerson se dedicó a buscar fondos mediante una investigación en la manufactura, y al negocio de la minería. Gracias al tiempo de investigación dedicado, Emerson tuvo el conocimiento industrial necesario para crear una fundación de consultoría
en eficiencia industrial, lo que le llevo de nuevo ser la mano derecha de la campaña del presidente William Jennings Bryan. Después de esto Emerson empezó a trabajar en la ingeniería mecánica para aplicarlo en la energía eléctrica y diesel para la navegación marítima. Después, en 1897, trabajó para General Electric Storage BatteryCompany en Nueva York para ser el encargado de la línea de investigación. A pedido de la empresa, Emerson se mudó a Seattle, Washigton y experimentó con los buques de potencia de navegación eléctrica. Atraídos por el ³Gold R ush´ en Alaska en 1897, Emerson y varios asociados llevaron a cabo una variedad de proyectos especulativos. Uno de los proyectos más ambiciosos de Emerson, fue la propuesta de la construcción de un cable-telegráfico transpacífico desde Seattle hasta la Filipinas a través de Alaska. El proyecto fracasó por complicaciones financieras y jurídicas, por ello decidió tomar el trabajo de consultoría en eficiencia industrial para poder cubrir la deuda. Después de su éxito como director general de una pequeña fábrica de vidrio en Pennsylvania, en 1900, Emerson decidió tomar la ingeniería de la eficiencia como profesión. A través de reuniones de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, se convirtió en socio laboral de Frederick W. Taylor, el fundador de la administración científica. Entre 1921-28 fue consejero de líderes de gobierno y ministros de transportes de China, Japón, Perú, Polonia y Unión Soviética. A partir de este periodo, Harrigton Emerson se dedicó a trabajar dentro del campo industrial, desarrollando proyectos, técnicas y principios que innovarían el mundo de la industria. Sus Aportes
Su libro, TheTwelvePrinciples of Efficiency (1911), presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzasdeFrederickWinslowTaylor, eran los siguientes: y y y y y y y y y y y
deales definidos claramente. Sentido común. Asesoría competente. Disciplina. Trato justo. R egistros confiables, inmediatos y adecuados. Distribución de las órdenes de trabajo. Estándares y programas. Condiciones. Operaciones estándar. Instrucción de la práctica estándar por escrito. I
y y
ecompensa a la eficiencia No cabe duda que los 12 principios expuestos por Emerson en 1911 son tan validos hoy como lo fueron entonces. R
Emerson Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. Mantener orientación y supervisión competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneración proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Henry Ford Su Biografía Henry Ford (30 de julio de 1863 ± 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo. A él se le atribuye el fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes. Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente. Primeros años Henry Ford, 1888
Henry Ford nació en una granja, en un pueblo rural al oeste de Detroit (el área en cuestión es ahora parte de Dearborn, Míchigan). Sus padres fueron William Ford (1826-1905) y Mary Litogot (c. 18391876). Eran de ascendencia inglesa, pero habían vivido en Irlanda, en
el Condado de Cork. Tuvo varios hermanos: Margaret (1867-1868), Jane (c1868-1945), William (1871-1917) y R obert (1873-1934). Durante el verano de 1873, Henry vio por primera vez una máquina autopropulsada: una máquina de vapor estacionaria que podía ser usada para actividades agrícolas. El operador, Fred R eden, la había montado encima de ruedas a las que había conectado mediante una cadena. Henry quedó fascinado con la máquina y R eden durante el año siguiente enseñó al joven cómo encender y manejar el motor. Ford dijo más adelante que esta experiencia fue la que le «enseñó que era por instinto un ingeniero».1 Henry llevó esta pasión por los motores a su propia casa. Su padre le dio un reloj de pulsera al comienzo de su adolescencia. A los 15 tenía una buena reputación como reparador de relojes, habiendo desmantelado y vuelto a ensamblar los relojes de amigos y vecinos docenas de veces2 Su madre murió en 1876. Fue un duro golpe que dejó al joven destrozado. Su padre esperaba que Henry finalmente se hiciera cargo de la granja familiar, pero Henry odiaba ese trabajo. Por otra parte, con su madre muerta ya había poco que le atase a la granja. Más tarde dijo, «nunca tuve un amor particular por la granja. Era la madre en la granja a la que amaba».3 En 1879 dejó su casa y se dirigió a Detroit para trabajar como aprendiz de maquinista, primero en James F. Flower&Bros., y más tarde en Detroit Dry Dock Co. En 1882 volvió a Dearborn para trabajar en la granja y se encargó del manejo de la máquina de vapor portátil Westinghouse hasta hacerse un experto. Esto le llevó a ser contratado por la compañía Westinghouse para dar servicio a sus máquinas de vapor. Durante su matrimonio con Clara Bryant en 1888, Ford se mantuvo mediante la granja y operando un aserradero. Tuvieron un sólo hijo: Edsel Bryant Ford (1893-1943). En 1891, Ford consiguió el puesto de ingeniero en la compañía Edison, y tras su ascenso a ingeniero jefe en 1893 comenzó a tener suficiente tiempo y dinero como para dedicarlo a sus propios experimentos con motores de gasolina. Estos experimentos culminaron en 1896 con la invención de su propio vehículo autopropulsado denominado cuadriciclo, que hizo su primera prueba con éxito el 4 de junio de ese año. Tras varias pruebas, Ford comenzó a desarrollar ideas para mejorarlo.4 Detroit
Automobile Company y la Henry Ford Company
Tras este exitoso comienzo, Ford llegó a Edison Illuminating en 1899 junto con otros inversores, y formaron la Detroit AutomobileCompany. La compañía pronto acabó en bancarrota por culpa de que Ford continuaba mejorando los prototipos en lugar de vender coches. Hacía carreras entre su coche y los de otros fabricantes para demostrar la superioridad de su diseño. Con este interés en los coches de carreras creó la Henry Ford
Company. Durante este periodo condujo personalmente uno de sus coches en la victoria frente a Alexander Winton el 10 de octubre de 1901. En 1902, Ford siguió trabajando en su coche de carreras, con el consecuente perjuicio a sus inversores. Querían un modelo preparado para la venta y trajeron a Henry M. Leland para que lo llevase a cabo. Ford renunció ante este menoscabo de su autoridad, y posteriormente dijo: «Dimití determinado a nunca jamás volver a ponerme bajo las órdenes de nadie».5 La compañía fue reorganizada bajo el nuevo nombre de Cadillac. Ford Motor Company
Henry Ford recién tuvo éxito en su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company, fundada el 16 de junio junto con otros 11 inversores y con una inversión inicial de 28.000 dólares estadounidenses. En un automóvil de reciente diseño, Ford hizo una exhibición en la cual el coche cubrió la distancia de una milla en el lago helado de St. Clair en 39,4 segundos, batiendo el récord de velocidad en tierra. Convencido por este éxito, el famoso piloto de coches BarneyOldfield, que llamó a este modelo de Ford 999 en honor a uno de los vehículos de carreras de la época, condujo el coche a lo largo y ancho del país, haciendo que la nueva marca de Ford fuese conocida en todo EE. UU. Ford también fue uno de los primeros impulsores de las 500 millas de Indianápolis. Ford asombró al mundo en 1914 ofreciendo un salario a sus trabajadores de 5 dólares al día, que en esa época era más del doble de lo que cobraban la mayoría de estos empleados. Esta táctica le resultó inmensamente provechosa cuando los mejores mecánicos de Detroit comenzaron a cambiarse a la empresa Ford, trayendo con ellos su capital humano y experiencia, incrementando la productividad y reduciendo los costes de formación. Ford lo denominó «motivación salarial». El uso de la integración vertical en la compañía también resultó muy útil, cuando Ford construyó una fábrica gigantesca en la que entraban materias primas y salían automóviles terminados. El Modelo "T"
Ford T.
El Ford T apareció en el mercado el 1 de octubre de 1908 y presentaba una gran cantidad de innovaciones. Por ejemplo, tenía el volante a la izquierda, siendo esto algo que la gran mayoría de las otras compañías pronto copiaron. Todo el motor y la transmisión iban cerrados, los cuatro cilindros estaban encajados en un sólido bloque y la suspensión funcionaba mediante dos muelles semi-elípticos. El automóvil era muy sencillo de conducir y, más importante, muy barato y fácil de reparar. Era tan barato que,
con un coste de 825 dólares estadounidenses en 1908 (el precio caía cada año), para 1920 la gran mayoría de conductores habían aprendido a conducir en el Ford T. El proyecto consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media estadounidense. Hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa. Ford también se preocupó de instaurar una publicidad masiva en Detroit, asegurándose de que en cada periódico apareciesen historias y anuncios sobre su nuevo producto. Su sistema de concesionarios locales permitió que el automóvil estuviese disponible en cada ciudad de EE. UU. Por su parte, los concesionarios (empresarios independientes) fueron enriqueciéndose y ayudaron a publicitar la idea misma del automovilismo, comenzando a desarrollarse los clubes automovilísticos para ayudar a los conductores y para salir más allá de la ciudad. Ford estaba encantado de vender a los granjeros, que miraban el vehículo como un invento más para ayudarles en su trabajo. Las ventas se dispararon. Durante varios años se iban batiendo los propios records del año anterior. Las ventas sobrepasaron los 250.000 vehículos en 1914. Por su parte, siempre a la caza de la reducción de costes y mayor eficiencia, Ford introdujo en sus plantas en 1913 las cintas de ensamblaje móviles, que permitían un incremento enorme de la producción. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas estadounidenses de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto. Si bien se le suele dar el mérito a Ford por esta idea, las fuentes contemporáneas indican que el concepto y su desarrollo partió de los empleados ClarenceAvery, Peter E. Martin, Charles E. Sorensen y C. H. Wills. Para 1916 el precio había caído a 360 dólares por el automóvil básico, llegando las ventas a la cifra de 472.000.6 Para 1918 la mitad de los coches en EE. UU. eran el modelo T de Ford. Ford escribió en su autobiografía que «cualquier cliente puede tener el coche del color que quiera siempre y cuando sea negro».7 Hasta la invención de la cadena de ensamblaje, en la que el color que se utilizaba era el negro porque tenía un tiempo de secado más corto, sí que hubo Ford T en otros colores, incluyendo el rojo. El diseño fue fervientemente impulsado y defendido por Henry Ford, y su producción continuó hasta finales de 1927. La producción total final fue de 15.007.034 unidades, récord que se mantuvo durante los siguientes 45 años.
Uno de los últimos modelos de Ford T.
La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado estadounidense ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio estadounidense a las puertas de la sociedad de consumo. Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la «organización científica del trabajo» de Frederick W. Taylor. Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a EE. UU. cada año. Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la descualificación de la mano de obra eliminaba la incómoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en la cualificación profesional de sus miembros), que eran las únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época en EE. UU. Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje. En cambio la reducción de los costes permitió a Ford elevar los salarios que ofrecía a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria estadounidense de la época: con su famoso salario de cinco dólares diarios se aseguró una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida privada a través de un «Departamento de Sociología». Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que recibían, en el umbral de las clases medias, convirtiéndose en consumidores potenciales de productos como los automóviles que Ford vendía; toda una transformación social se iba a operar en EE. UU. con la adopción de estos métodos empresariales. En 1918 el presidente de EE. UU. Woodrow Wilson pidió personalmente a Henry Ford que se presentase a las elecciones al Senado por el estado de Míchigan como representante del partido demócrata. Aunque la nación se encontraba en guerra Ford se mostró como un político pacifista y defensor de la Sociedad de Naciones.8 En diciembre de 1918 Henry Ford pasó la presidencia de su compañía a su hijo, Edsel Ford. Henry, sin embargo, mantuvo su autoridad sobre las decisiones finales y en ocasiones modificó alguna de las
decisiones de su hijo. Henry y Edsel compraron todas las acciones que quedaban del resto de inversores con lo que la propiedad absoluta de la compañía quedó en la familia. El Modelo A y la carrera tardía de Ford
En 1926, la caída de ventas del Ford T terminó por convencer a Henry de que convenía crear un nuevo modelo de automóvil. Henry se embarcó en el proyecto centrándose en el diseño del motor, el chasis y otras necesidades mecánicas, mientras que dejaba el diseño del cuerpo del automóvil a su hijo. Edsel también logró vencer alguna de las objeciones iniciales de su padre e incluir algunos diseños técnicos como el de la caja de cambios. El resultado fue el Ford A, que apareció en diciembre de 1927 y fue construido hasta 1931 con una producción total de unos cuatro millones de automóviles. La compañía adoptó un modelo de modificaciones anuales del producto similar al que se realiza hoy en día. La muerte de Edsel Ford
En mayo de 1943 Edsel Ford muere debido a un cáncer de estomágo, dejando vacante la presidencia de la compañía. Henry Ford defendió a Harry Bennett, su socio desde hace muchos años, para que tomase ese puesto. Por su parte, la viuda de Edsel, Eleanor, que había heredado los derechos de voto de Edsel, quería que fuese su hijo Henry Ford II quien se hiciese cargo de la compañía. El tema se zanjó durante un tiempo cuando Henry, a la edad de 79, se hizo cargo de la presidencia personalmente. Henry Ford II fue liberado de sus deberes en la marina y se convirtió en vicepresidente ejecutivo, mientras que Harry Bennett tomó un puesto en el Consejo como responsable de personal, relaciones laborales y relaciones públicas. La compañía pasó por una época complicada en los siguientes dos años, perdiendo 10 millones de dólares al mes. En 1945 la senilidad de Henry Ford era ya evidente, y su mujer y su nuera forzaron su dimisión en favor de su nieto, Henry Ford II. La filosofía de trabajo de Ford
Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo. Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación. La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de 1914, Ford anunció su programa retributivo de 5 dólares al día. Este programa revolucionario también incluía la reducción de la jornada laboral de 9 a 8 horas al día, 5 días a la semana, así como el ya mencionado incremento desde 2,34 dólares al día hasta 5 para los trabajadores calificados.9 Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantación de la semana de 40 horas y por establecer un salario mínimo. Sin embargo, demostró que un pago así permitía a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producían, y que por lo tanto era bueno para la economía. Ford denominó a este incremento en los salarios como una forma
de compartir el beneficio. El salario de 5 dólares se ofrecía a los hombres mayores de 22 años que hubiesen trabajado en la compañía durante 6 o más meses y, más importante si cabe, llevasen una vida que fuese aprobada por el «Departamento de Sociología». No aprobaban ni la bebida en abundancia ni el juego. El departamento utilizaba a 150 investigadores y apoyaban que los jefes mantuviesen los estándares de los empleados. Un gran porcentaje de los empleados consiguieron calificar para recibir esta parte de los beneficios. Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fábricas. Para parar este tipo de actividad promocionó a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet utilizó varias tácticas de intimidación para acabar con la organización de sindicatos. El incidente más famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el cuerpo de seguridad y los sindicalistas en frente de los medios de comunicación La compañía de aviación de Ford
Ford 4-AT-F (EC-RR A) de LAPE.
Ford, igual que otras compañías automovilísticas, entró en el negocio de la aviación durante la Primera Guerra Mundial, construyendo motores Liberty. Después de la guerra volvió a la fabricación propia hasta 1925, cuando Henry Ford adquirió la Stout Metal AirplaneCompany. El avión con mayor éxito de Ford fue el Ford Trimotor, llamado el TinGoose. Utilizaba una nueva aleación llamada Alclad que combinaba la resistencia a la corrosión del aluminio con la dureza del duraluminio. El avión era parecido al Fokker V.VII-3m, y algunos dicen que los ingenieros de Ford midieron el avión para luego copiarlo. El Trimotor voló por primera vez el 11 de junio de 1926 y fue el primer avión de pasajeros con éxito, que acomodaba a unos 12 pasajeros de una manera medianamente confortable. Hubo diversas variantes que fueron utilizadas por el ejército. En total se construyeron unos 200 de estos aparatos hasta que la compañía cerró por la caída de ventas producida por la Depresión. Se considera que el Trimotor TinGoose de Ford es el precursor de los actuales Fokker 50, Dash 7+, ATR 72, Antonov 24, Avro-HS748, etc. Estos aviones fueron éxitos de la aviación internacional y todavía existen trimotores en vuelo en algunos lugares. Mensajero de la paz
En 1915 financió un viaje a Europa, en donde estaba transcurriendo la Primera Guerra Mundial, para sí mismo y otros 170 líderes defensores de la paz. Habló con el presidente Wilson sobre el viaje, pero no recibió apoyo gubernamental. El grupo se dirigió a la neutral
Suiza y a los Países Bajos para encontrarse con activistas de la paz. Ford, objeto de muchas burlas, dejó la misión tan pronto como llegó a Suiza. Un artículo que escribió el escritor británico G. K. Chesterton el 11 de diciembre de 1915 para Illustrated London News muestra el porqué de las burlas a sus esfuerzos. R efiriéndose a Ford como «el comediante estadounidense», Chesterton apunta que Ford había llegado a decir que «pienso que el hundimiento del Lusitania fue deliberadamente planeado para meter a este país, EE. UU. en la guerra. Fue planeado por quienes financian la guerra». Chesterton expresó su «dificultad para creer que los banqueros naden bajo el mar para cortar agujeros en los bajos de los barcos», y preguntó por qué, si lo que Ford decía era cierto, Alemania había aceptado su responsabilidad en el hundimiento y «defendía lo que no había hecho». Según él, los esfuerzos de Ford suponían un problema para pacifistas «más plausibles y presentables». En el otro lado H. G. Wells, en su novela de ciencia ficción TheShape of Thingsto Come (La forma de las cosas que vendrán), dedicó un capítulo entero al barco de la paz de Ford, estableciendo que «pese a que no tuvo éxito, su esfuerzo de parar la guerra será recordado mientras que los generales y sus batallas y las masacres sin sentido serán olvidadas». Wells acusaba a la industria armamentista estadounidense y a los bancos ²que hicieron grandes beneficios con la venta de municiones a las naciones europeas en guerra² de haber esparcido mentiras, con la finalidad de provocar el fracaso de Ford en sus esfuerzos de paz. Sin embargo, apuntaba que cuando EE. UU. entró en la guerra en 1917, el mismo Ford obtuvo considerables beneficios de la venta de municiones. Antisemitismo
The International Jew, the World's Foremost Problem. Artículos publicados en The Dearborn Independent, 1920.
Tomo 2 de una edición alemana .
En 1918, uno de los más cercanos colaboradores de Ford y su secretario personal, Ernest G. Liebold, compró un periódico semanal, The Dearborn Independent, para que Ford pudiese publicar sus opiniones. Para 1920 Ford se convirtió en un antisemita y en marzo de ese año comenzó una cruzada anti-judía en las páginas de su periódico.10 El periódico siguió funcionando durante ocho años, desde 1920 hasta 1927, y durante ese periodo Liebold fue
el editor. El periódico publicó Los protocolos de los sabios de Sión, que fue posteriormente desacreditado por una investigación del periódico The Times de Londres. La Sociedad Histórica Judía de Estados Unidos describe las ideas que aparecían en el periódico como contrarias a la inmigración, al sindicalismo, a las bebidas alcohólicas y a los judíos. En febrero de 1921 el periódico New York World publicó una entrevista con Ford en la que dijo que «El único comentario que diré sobre los Protocolos es que encajan en lo que está pasando». Durante este periodo Ford emergió como «un portavoz respetado para la extrema derecha y los prejuicios religiosos» llegando a tener alrededor de 700.000 lectores de su periódico.11 Junto con los Protocolos se publicaron otros artículos antisemitas en The Dearborn Independent. En los años veinte se publicó una recopilación de cuatro volúmenes denominada The International Jew, theWorld'sForemostProblem (El judío internacional, el mayor problema mundial). VincentCurcio escribe acerca de estas publicaciones que «eran distribuidas muy ampliamente y tuvieron gran influencia, en particular en la Alemania nazi, en dónde nada menos que Adolf Hitler las leyó y las admiraba. Hitler colgó la foto de Ford en la pared, y basó varias secciones de MeinKampf en sus escritos: es más, Ford es el único estadounidense mencionado en su libro. Probablemente se puede decir, tal y como lo hace Lacey, que «ningún estadounidense contribuyó tanto al nazismo como Henry Ford».12 Steven Watts escribió que Hitler «reverenciaba» a Ford, proclamando que «haré lo que pueda para poner sus teorías en práctica en Alemania», y modelando el Volkswagen, el coche del pueblo, a imagen del Ford T».13 En MeinKampf (escrita a mediados de los años veinte) Hitler expresó su opinión de que, «Son los judíos quienes gobiernan las fuerzas de la Bolsa de Valores en la Unión Estadounidense. Cada año les convierte más y más en los maestros que controlan a los productores de una nación de 120 millones. Pero para la furia de ellos, sólo un hombre, Ford, todavía mantiene la total independencia».14 Fue denunciado por la Liga Antidifamación, si bien los artículos condenaban explícitamente la violencia contra los judíos (volumen 4, capítulo 80), aunque preferían culpar a los judíos de provocar los episodios de violencia.15 Sin embargo, estos artículos no fueron realmente escritos por Ford, que no escribió prácticamente nada según su testimonio en el juicio. Sus amigos y socios de negocio dijeron que le advirtieron sobre los contenidos del Independent y que Ford probablemente nunca lo leyese (él afirmaba que sólo leía los titulares).16 En cualquier caso, uno de los testigos del juicio traído por uno de los objetivos del periódico afirmaba que Ford sí que conocía los contenidos del Independent antes de su publicación.17 Una demanda judicial de AaronSapiro (abogado judío de San Francisco que organizaba una granja cooperativa), en respuesta a los comentarios antisemitas de la revista, llevó a que Ford cerrase el Independent en diciembre de 1927. Las noticias dijeron entonces que se había visto sorprendido por el contenido y que no conocía su naturaleza. Durante el juicio, el editor de la «propia página» de Ford, William Cameron, testificó que Ford no tenía nada
que ver con los editoriales a pesar de que incluso estuviesen bajo su firma. También testificó que nunca había discutido su contenido ni pedido la aprobación de Ford.18 Por otro lado, el periodista de investigación Max Wallace dijo que cualquier credibilidad que esta absurda afirmación hubiera podido tener pronto fue echada abajo cuando James M. Miller, un antiguo empleado del periódico, dijese bajo juramento que Ford le había dicho que pretendía ir a por Sapiro.17 Michael Barkun observó que Cameron hubiese continuado publicando ese material tan controvertido sin las instrucciones explícitas de Ford parecía impensable para aquellos que conociesen a ambos. Mrs. Stanley R uddiman, una íntima de la familia de Ford, remarcó que ella «no creía que Cameron escribiese nada para publicación sin la aprobación de Ford».19 Según Spencer Blakeslee: La Liga Antidifamación movilizó a judíos y no judíos prominentes para oponerse públicamente al mensaje de Ford. Formaron una coalición de grupos judíos para el mismo propósito, y formularon constantes quejas en la prensa de Detroit. Antes de dejar la presidencia a comienzos de 1921, Woodrow Wilson se unió a otros líderes estadounidenses en una afirmación que rebatía a Ford y a otros por su campaña antisemita. Un boicot contra los productos de Ford por judíos y cristianos liberales también tuvo su impacto, y Ford cerró el periódico en 1927, plasmando su visión en una carta abierta a Sigmund Livingston, de la Liga Antidifamación.20 Gran cruz del Águila alemana.
Ford se asoció después con el notorio antisemita Gerald L. K. Smith, que comentó tras su encuentro en los años treinta que él era «menos antisemita que Ford». Smith también recalcó que en 1940 Ford no mostraba ningún arrepentimiento por la visión antisemita del Independent y «esperaba publicar The International Jew otra vez más adelante».21 Ese mismo año Ford comentó en TheGuardian que «los banqueros internacionales judíos» eran responsables de la Segunda Guerra Mundial.22 En 1938 el cónsul alemán en Cleveland otorgó a Ford la condecoración de la Gran cruz del Águila, la condecoración más alta que la Alemania Nazi podía otorgar a un extranjero,23 mientras que James D. Mooney, vicepresidente de operaciones transoceánicas de la General Motors, recibía una medalla menor, la Cruz del Mérito del Águila, Primera Clase.24 La distribución de International Jew fue interrumpida en 1942, aunque los grupos extremistas a menudo reciclan el material, que todavía aparece en información y páginas web antisemitas y neonazis. Los negocios de Ford a nivel mundial
La filosofía de Ford en cuanto a economía internacional era la de la independencia económica de EE. UU. Su planta del río R ouge, en Míchigan, se convertiría en el mayor complejo industrial del mundo capaz incluso de producir su propio acero. El objetivo de Ford era producir un vehículo desde el comienzo sin depender del comercio exterior. Creía que el comercio y la cooperación internacional llevaban a la paz internacional y usaba su línea de producción del Ford T para demostrarlo.25 Abrió plantas de producción en el R eino Unido y Canadá en 1911 y pronto se convirtió en el mayor productor de automóviles de esos países. En 1912 Ford cooperó con Agnelli de Fiat para lanzar las primeras líneas de producción italianas. Las primeras plantas en Alemania se construyeron en los años veinte con el apoyo de Herbert Hoover y el departamento de comercio, que estaban de acuerdo con la teoría de Ford de que el comercio internacional era esencial para la paz mundial.26 Durante los años veinte Ford también abrió plantas en Australia, India y Francia y para 1929 tenía distribuidores en seis continentes. Ford experimentó con una plantación de hule comercial en la jungla del Amazonas llamada Fordlândia que fue uno de sus pocos fracasos. En 1929 aceptó la invitación de Stalin para construir una planta modelo (NNAZ, hoy llamada GAZ) en Gorky, una ciudad que más tarde sería renombrada como Bajo Nóvgorod, y envió a ingenieros y técnicos estadounidenses a ayudar a ponerla en marcha, incluyendo al futuro líder sindicalista Walter R euther. El acuerdo de asistencia técnica entre la Ford Motor Company, VSNH y Amtorg27 (como comprador) concluyó a los 9 años y se prorrogó el 31 de mayo de 1929 firmado por Ford, el vicepresidente Peter E. Martin, V. I. Mezhlauk, y el presidente de Amtorg, Saul G. Bron. Con cualquier nación con la que EE. UU. tuviera relaciones diplomáticas pacíficas, la Ford Motor Company tendría negocios. Para 1932, Ford producía un tercio de toda la producción mundial de automóviles. La imagen de Ford transfiguró a los europeos, especialmente a los alemanes, provocando «el miedo de algunos, la visión romántica de otros y la fascinación en todos».28 Los alemanes que discutían el fordismo a menudo creían que representaba algo de la quintaesencia de EE. UU. Veían que el tamaño, el tiempo, la estandarización y la filosofía de producción demostraba que la Ford trabajaba como un servicio nacional: una «cosa estadounidense» que representaba la cultura de EE. UU. Tanto los que lo apoyaban como los críticos insistían en que el Fordismo era el epítome del desarrollo capitalista, y de que la industria de automóviles era la llave para entender las relaciones económicas y sociales en EE. UU. Un alemán explicó que «los automóviles han cambiado tanto el modo de vida estadounidense que hoy en día uno apenas puede imaginar estar sin coche. Es difícil recordar cómo era la vida antes de que el Sr. Ford comenzase a predicar su doctrina de salvación».29 Para muchos alemanes, Henry Ford encarnaba la esencia del sueño estadounidense.
Las carreras
Ford (de pie) lanzó la carrera de BarneyOldfield en 1902.
Ford comenzó su carrera de piloto de carreras y mantuvo su interés en éstas. Desde 1909 hasta 1913, Ford llevó al Modelo T a las carreras, acabando primero (aunque luego fue descalificado) en una carrera a través de EE. UU. en 1909, y estableciendo el récord de velocidad de una milla en Detroit en 1911 con el conductor Frank Kulick. En 1913, Ford intentó meter a un nuevo modelo T en las 500 millas de Indianápolis, pero le dijeron que las normas obligaban a que se añadiesen unos 450 kg de peso al coche para participar en la carrera. Ford se retiró de la carrera y pronto dejó permanentemente las carreras alegando no estar satisfecho con las normas del deporte y las demandas de ese momento. La Fundación Ford
Henry Ford creó junto a su hijo, Edsel, la Fundación Ford en 1936 con el amplio objetivo de promocionar el bienestar de la gente. Ford dividió su capital en un pequeño número de acciones con voto, que repartió entre su familia, y un gran número de acciones sin voto que dio a la Fundación. La Fundación creció inmensamente y, para 1950, ya tenía un ámbito internacional. Gradualmente fue vendiendo todas sus acciones en el mercado desde 1955 hasta 1974,30 y perdió su conexión con la Ford Motor Company y la familia Ford.31 Muerte
Ford sufrió un primer ataque en 1938, tras el cual pasó la dirección de su compañía a Edsel. La muerte de Edsel en 1943 sacó a Henry Ford de su retiro. Sin embargo, con una salud ya bastante deteriorada, cedió la presidencia a su nieto, Henry Ford II, en septiembre de 1945, y se retiró por completo. Murió en 1947 de una hemorragia cerebral a la edad de 83 años en FairLane, y está enterrado en el cementerio Ford de Detroit. En la noche de su muerte el río R ouge de Míchigan había inundado la estación eléctrica y había dejado a la casa de Ford sin electricidad, por lo que antes de irse a la cama, Henry y su mujer encendieron velas y lámparas de aceite para iluminar la casa. Más tarde, esa misma noche, justo antes del amanecer, Henry Ford, el creador de la producción en masa, murió en la misma atmósfera en la que había nacido 83 años antes, con la iluminación de las velas.
Sus Aportes
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adoptó tres principios básicos: 1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Henri
Fayol
Su Biografía Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de familia burguesa, se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el puesto de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima CommentryFourchambault. En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentryferdinan. Se jubiló en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
Sus Aportes
Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió L'administrationindustrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
y
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y
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Funciones Técnicas: R elacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: R elacionadas con la compra,venta e intercambio. Funciones Financieras: R elacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: R elacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. Funciones Contables: R elacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. Funciones Administrativas: R elacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor. Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración: 1. Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa. 2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior. 3. Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta. 4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía. 5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad. 6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades. 8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicación un correcto comportamiento. 9. R emuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados 10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. 12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal 13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de éste 14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización y control.
LyndallUrwick Su Biografía LyndallUrwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el R eino Unido. Se le reconoce por integrar las ideas de teóricos anteriores como Henry Fayol en la teoría comprensiva de la administración. Escribió un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administración, publicado en 1943. Con Luther Gulick el fundó el Quarerly Administrativo de la Ciencia del diario académico Lyndallurwick (3 de marzo de 1981-5 de diciembre de 1983), fue un consultor de negocios y uno de los pensadores más influyentes del R eino Unido. R econocido por la integración de las ideas de los primeros teorizantes como Henri Fayol, en una teoría comprensiva de la administración, escribió un libro llamado los elementos de administración del negocio (TheElements of Business Administration) el cual fue publicado en 1943. Nació en Worcestershire, Inglaterra, hijo de uno de los socios de los hermanos Fownes, una firma de fabricación de guantes establecida hace mucho tiempo, fue educado en la escuela R epton y en la nueva Universidad de Oxford, donde leía Historia. Estuvo al servicio activo en los fosos durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar, por lo que su respeto por el entrenamiento militar afectaría posteriormente su visión sobre la gerencia. Luego de la guerra, él se unió al negocio de su padre, en Hermanos Fownes y fue reclutado por SeebohmR owntree cabeza de las compañías de chocolates de York y filántropo progresista. El papel de Urwick consistió en asistir en la modernización de la compañía, aplicando su propio pensamiento, el cual tenía 2 influencias principales: una fue el trabajo de Frederick Taylor en su concepto de la administración científica, y la otra contrapesándolo en el humanidad de la gerencia era Maria Parker Follet, a quien le tenía gran admiración. Su trabajo prolífico sobre gerencia comenzó de verdad en este periodo. Su creciente reputación como pensador Británico en gerencia y administración le merecieron una cita en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra, este instituto duró poco tiempo cerrando en 1933, pero le proporcionó a Urwick la oportunidad no solo para conferenciar ampliamente para producir sus libros El significado de la R acionalización y la Gerencia del Mañana, fue durante éste periodo en el cual Urwick llegó a ser particularmente aficionado a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa.
Cuando Urwick volvió a Gran Bretaña, él estableció una consulta de la gerencia, UrwickOrr y los socios que vinieron ser una de las compañías principales de este tipo en los años 1940 y los años 1950. Al mismo tiempo, sus intereses intelectuales continuaron. Una de sus crecientes preocupaciones era la carencia de la educación en gerencia en Gran Bretaña. Él estuvo implicado en las discusiones más tempranas para lo que se convirtió en 1948, la universidad del personal administrativo. Su propia visión de la educación requerida no estaba acorde con la de la universidad, la cual se concentró en un curso de tres meses para ejecutivos establecidos. Él hubiese preferido algo mucho más cercano al modelo de la escuela del negocio americana, empañando un curso más largo y dirigido a estudiantes antes de obtener experiencias. Era una continua frustración para Urwick que las dos Universidades más antiguas de Inglaterra fallaran al promover la educación gerencial. Años más tarde, LyndallUrwick se retiró a Australia, donde murió en 1983, sus trabajos fueron donados a la universidad del personal administrativo, para entonces retitulada universidad de la gerencia de Henley.
Sus Aportes
Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: 1. Investigación 2. Previsión 3. Planeamiento 4. Organización 5. Coordinación 6. Mando 7. Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización. Principio de Administración para Urwick
Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios: 1. Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base. 3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.
Luther Gulick Su Biografía Luther GulickHalsey (1892-1983) nació el 17 de enero de 1892 en Osaka, Japón. Se graduó en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudió en Nueva York y Columbia. Su padre Sidney Lewis Gulick (1860-1945) era misionero congregacionalista y su madre Clara May (Fisher) Gulick. El orador comparte su nombre con su abuelo, misionero Luther GulickHalsey Sr. (1828-1891), y su tío médico Luther HalseyGulick Jr. (1965-18). Su bisabuelo fue uno de los primeros misioneros en el R eino de Hawaii, Peter Johnson Gulick (1796 a 1877). Luther Gulick se graduó en la universidad de OberlinCollege en 1914 y recibió su Ph.D. la Universidad de Columbia en 1920. Enseñó en Columbia 1931-1942. En 1921 se convirtió en presidente del Instituto de Administración Pública y se desempeñó hasta 1982. Luego se convirtió en su presidente y sirvió hasta 1982. De 1936-1938 se desempeñó en un panel de tres miembros nombrados por el presidente Franklin D. R oosevelt para reorganizar la rama ejecutiva del gobierno federal. De 1954 a 1956, se desempeñó como administrador de la ciudad de Nueva York. Sus Aportes
Entre muchos otros logros en el ámbito de la administración pública, Gulick es quizás mejor conocido por las funciones del poder ejecutivo representado en la sigla PODSCOR B (o POSDCOR B dependiendo de la fuente). Cada letra representa para la Planificación, Organización, Dirección, Personal, Coordinación, Presentación de Informes y Presupuestos. El apoyo Gulick (con Alvin Hansen) durante la Segunda Guerra Mundial de las políticas keynesianas para promover el pleno empleo después de la guerra ayudó a convencer a John Maynard Keynes para ayudar a desarrollar planes de posguerra para la economía internacional que incluyó un considerable énfasis en el libre comercio. En un momento en que el tema predominante fue la separación de la política y la administración, Gulick abogó por que era imposible separar los dos.
Gulick en sus escritos recientes (después de su publicación fue muy famosa "Documentos sobre la Ciencia de la Administración´ ha editado junto con LyndallUrwick en 1937) ha señalado que mucho ha pasado a afectar al campo de la administración pública y su análisis de su naturaleza, desde que había editado los Cuadernos en la Ciencia de la Administración de hace cincuenta años. Sobre la base de cincuenta años de su análisis, señala que "después de todo, los gobiernos están constituidos por seres humanos, están a cargo de los seres humanos y tienen como función principal ayudar, controlar y servir a los seres humanos." Considera que los seres humanos como las variables más importantes y esenciales para la comprensión de la naturaleza de la Administración Pública hoy y orientar el campo hacia el futuro. Sobre esta base, él identifica en cuanto a cómo los seres humanos constituyen los factores dinámicos que son intrínsecos en el estudio de la administración. Gulick hace hincapié en que la principal función del Estado debe ser el bienestar humano, la supervivencia y mejora frente a los desafíos de cada entorno cambiante y no la guerra. Pero, por desgracia, la estructura del Estado moderno está diseñada específicamente para la guerra. Como resultado, la estructura del Estado moderno es claramente militar. Es autoritario, con toda la autoridad, concentrada en la parte superior, y todo el trabajo, pero no la autoridad, asignado a subordinar los escalones y los comandantes de campo. Hace hincapié en la necesidad de un nuevo enfoque a la organización fundamental del Estado la introducción de una mayor descentralización en el lugar de la actual centralizado, la estructura jerárquica militar. También sugiere que la Administración Pública hay que olvidar que el hombre económico no-existente, tratar realísticamente con el mercado libre no-existente e incluir el bienestar humano y la compasión en su abrazo. También habla de que el tiempo es el factor crucial en cada caso y que todas las innovaciones en las políticas públicas tienen su origen en el tiempo, y en el tiempo la democracia es el sello distintivo del arte de gobernar. Pero se lamenta que el tiempo ha sido un factor olvidado en la Administración Pública. El tiempo como una entrada, El tiempo como salida, El tiempo como el flujo de los acontecimientos, El tiempo como una brecha entre dos o más eventos importantes o procesos y, Por último, el calendario como una política de gestión, Son los diferentes aspectos de tiempo identificados por él. Esto significa que los principios de gestión de la administración deben estar eternamente ligados a la cultura en que se producen, y que la cultura debe evolucionar adecuadamente antes de que grandes cambios en la organización humana puedan ser logrados. El tiempo es esencial para cualquier organización, ya que no es una máquina sino un organismo. y y y y y
Murió el 10 de enero 1993 en Greensboro, Vermont. Su primera esposa, Helen Swift murió en 1969. Su segunda esposa, Carol W. Moffett, murió en 1989. Tuvo dos hijos, Luther HalseyGulick Jr. y ClarenceGulick.
Sus Aportes:
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. Planeamiento (Planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organización (Organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión. 3. Asesoría (Staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Dirección (Directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa. 5. Coordinación (Coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Información (R eporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable,esfuerzoquepresuponen aturalmente la existenciaderegistros,documentació n, investigación e inspecciones. 7. Presupuestación (Budgeting):función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.
