Auditoria de Mantenimiento Cap 1

UNIDAD

Importancia de la Auditoría de Gestión del Mantenimiento

I

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Indice

Índice Unidad I :” Importancia de la Auditoría de Gestión del Mantenimiento” 1.

2. 3.

4.

5. 6.

¿POR QUÉ EL MANTENIMIENTO? ............................................................................... 1 1.1. LA NECESIDAD DEL MANTENIMIENTO............................................................... 2 1.2. LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO ............................................................. 3 1.2.1. DISPONIBILIDAD................................................................................... 3 1.2.2. CONFIABILIDAD .................................................................................... 3 1.2.3. OPERABILIDAD...................................................................................... 4 1.2.4. COSTO.................................................................................................. 4 1.3. EL IMPACTO DE LA GANANCIA DEL MANTENIMIENTO........................................ 4 1.3.1. GRÁFICO DE DISPONIBILIDAD ............................................................... 6 1.3.2. GRÁFICO DE OPERABILIDAD.................................................................. 6 1.3.3. GRÁFICO DE CONFIABILIDAD ................................................................ 6 1.3.4. GRÁFICO DE GASTOS DEL MANTENIMIENTO .......................................... 6 1.3.5. MODELO CLÁSICO DE GANANCIA DE LA COMPAÑÍA ................................ 7 RAÍCES HISTÓRICAS................................................................................................. 8 2.1. REFERENCIAS .................................................................................................10 EL CICLO DE MANTENIMIENTO ................................................................................10 3.1. EL MODELO DEL CICLO DEL MANTENIMIENTO .................................................10 3.1.1. POLÍTICA DE MANTENIMIENTO.............................................................11 3.1.2. OBJETIVOS ..........................................................................................11 3.1.3. DISEÑO DE LA GESTIÓN .......................................................................12 3.1.4. AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO ........................................................12 3.2. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO ......................................13 3.2.1. DISEÑO DEL MANTENIMIENTO .............................................................14 3.2.1.1. ESTRATEGIA DEL MANTENIMIENTO ............................................. 14 3.2.1.2. PLAN DEL MANTENIMIENTO......................................................... 14 3.2.1.3. OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA.............................................. 15 3.2.1.4. REFERENCIAS.............................................................................. 16 UNA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO .......................................16 4.1. ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO ...............................................................16 REDISEÑO POR MANTENIMIENTO ............................................................................17 4.3. MENTENIMIENTO PREVENTIVO .......................................................................18 4.3.1. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO ..................................................18 4.4. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA) .....................................................20 4.5. MANTENIMIENTO PRO-ACTIVO........................................................................20 4.6. REFERENCIAS .................................................................................................20 FILOSOFIAS DE MANTENIMIENTO ............................................................................21 5.1. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)..................................................21 5.2. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM).............................22 RESUMEN ................................................................................................................23

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Auditorias de la Gestión del Mantenimiento

UNIDAD I “IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO” 1. ¿POR QUÉ EL MANTENIMIENTO? El asunto del mantenimiento es ciertamente uno de los más viejos conocidos por el hombre. Hasta hace poco el asunto se pensó como una acción muy básica para la que sólo se necesita el conocimiento más básico. Para tener una organización completa de mantenimiento se juzga que es un requisito necesario pero un lujo costoso. Esta vista de la función de mantenimiento ignora totalmente el hecho que una función de mantenimiento apropiadamente manejada crea y mantiene niveles altos de disponibilidad, confiabilidad y operabilidad de Planta. Estos niveles altos se traducen directamente en potencia productora, rendimiento productivo y así ganancia de la compañía. Para mantener un nivel alto de contribución a la ganancia de la compañía, la Organización de mantenimiento debe practicar un nivel alto de preparación en las siguientes áreas: •

Los mecanismos (procesos) deben existir dentro de la organización de mantenimiento para ayudar a la Gerencia en la gestión de la función de mantenimiento. Esto incluye la gestión apropiada al planear los procesos, procesos para la medida del rendimiento del departamento de mantenimiento y procesos para realizar auditorias regulares (anuales).

•

La primera tarea de la función de mantenimiento es manejar las fallas en la organización. La Organización debe tener un proceso formal de estructuración (y poner al día regularmente) un plan de mantenimiento para la Organización. Es imposible de alcanzar la meta de una contribución alta a la ganancia de la compañía sin tal mecanismo.

•

Los resultados de la organización del mantenimiento dependen de la ejecución apropiada del plan de mantenimiento y el rendimiento general (calidad, entrega a tiempo y eficacia) de la mano de obra. Esto hace necesaria la aplicación de un sistema operacional apropiado de mantenimiento (típicamente un Sistema de Gestión de Mantenimiento Informatizado - CMMS).

•

El nivel correcto de tecnología de mantenimiento debe mantenerse para apoyar el plan de mantenimiento. Esto incluye las herramientas de los medios (talleres, almacenes, equipo de manejo, equipo de limpieza, medios de maquinas, etc.), y medios de monitoreo de la condición (equipos de medida de vibración y equipos de análisis, medios de análisis de aceite, equipo termográfico, etc.).

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Auditorias de la Gestión del Mantenimiento • La especialización con respecto a los sistemas técnicos específicos debe mantenerse. Esta especialización debe tener la profundidad suficiente (un nivel suficiente de especialización debe existir en cada uno de los varios niveles de gestión y operación de la Organización). Esto debe incluir la habilidad para diagnosticar las faltas y analizar las fallas para establecer la raíz de la causa de la falla (los sistemas especialistas y árboles de la falla pueden formar parte importante de esta especialización).

• Un ambiente de mantenimiento apropiadamente diseñado. Deben diseñarse los medios y Organización apropiadamente pensadas alrededor de las logísticas de mantenimiento. Esto incluye la estructura geográfica, la estructura interior de talleres de mantenimiento, flujos de optimización del personal, flujos materiales, flujos de información, etc. •

Un alto nivel de desarrollo de personal de mantenimiento. Incluso con el sistema de mantenimiento posiblemente mejor diseñado, uno no puede esperar lograr los resultados correctos sin el nivel correspondiente de desarrollo del personal. Tal desarrollo comprende el entrenamiento formal (como ingeniero, artesano, etc), entrenamiento en gestión y vigilancia, entrenamiento en tecnología específica y (claro) entrenamiento en la tecnología de mantenimiento.

El objetivo de este texto es proveer de un fundamento teórico y práctico apropiado para la práctica del mantenimiento en la Organización industrial típica actual. 1.1. LA NECESIDAD DEL MANTENIMIENTO Cuando todo el equipo esta propenso a la parada, allí debe existir alguna función para reemplazar o reparar tal(es) unidad(es) defectuosa(s) para que el proceso de la producción pueda restaurarse. Esta función se llama el mantenimiento. Es una de las disciplinas crecientes más rápidas en el mundo industrial. Las razones para esto son múltiples:

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•

Incrementa la sofisticación del equipo de producción: La revolución industrial ha empezado una industria secundaria que se engrana al mantenimiento de máquinas y equipo. Luego de la Segunda Guerra Mundial y la invención del transistor, una nueva revolución, la revolución de la información, ha empezado una avalancha de complejidad tecnológica siempre creciente.

•

La necesidad de un alto retorno de la inversión: Uno de los efectos laterales de la revolución de la información es que hay una presión creciente para una productividad superior. Esto lleva a más mecanización y a un aumento en el tamaño de las máquinas. La inversión en el equipo de producción está aumentando conforme pasa el tiempo. Debido al motivo de ganancias, esto lleva a un aumento en los niveles de disponibilidad que se requieran en las compañías manufactureras.

•

Los altos costos del mantenimiento: El costo del mantenimiento como un porcentaje de los costos de producción está realizando una escalada a un paso alarmante como resultado de la gran mecanización y a la sofisticación de equipo. Dependiendo de la industria, de 15 a 50% del costo total (variable) de producción será gastado en el mantenimiento de equipo. Unidad I

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La complejidad de la función de mantenimiento: Ninguna otra función en la industria mide tan ampliamente un rango de disciplinas como el mantenimiento. La gestión del mantenimiento abunda en problemas de control de materiales, compra, personal, control de calidad, finanzas, horario, diseño, trabajo del proyecto así como la gestión del proceso de falla.

Los fenómenos antes mencionados llevan a la gestión y a la tecnología del mantenimiento a que se teorice y formalice a un paso cada vez más creciente. 1.2. LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO El párrafo anterior ha mostrado que el mantenimiento es una disciplina indispensable y está creciendo en importancia. Cuando la función del mantenimiento es sumamente compleja, requiere una comprensión apropiada de los objetivos de mantenimiento (fundamentales) subrayados. El objetivo del mantenimiento puede formularse como sigue:

“ Es la tarea de la función de mantenimiento para apoyar al proceso de producción con los niveles adecuados de disponibilidad, confiabilidad y operabilidad a un costo aceptable.” Este objetivo consiste en cuatro sub-objetivos. Estos son: 1.2.1.

DISPONIBILIDAD Está definida como la proporción de tiempo en que un sistema técnico o la máquina están operativos - en el estado de no falla. La función de mantenimiento debe proporcionar por lo menos un nivel aceptable de disponibilidad a la producción (ese nivel que apoya adecuadamente al plan de producción). Para aumentar al máximo la contribución de mantenimiento a la ganancia de la compañía, debe ser el objetivo de la gestión del mantenimiento el proporcionar el máximo de niveles económicamente viables de disponibilidad.

1.2.2.

CONFIABILIDAD Es una medida del número de veces que el sistema técnico o la máquina experimentan problemas. Como tal proporciona un indicador de la continuidad del proceso de la producción. Un sistema técnico o máquina pueden tener altas disponibilidades sin ser confiable. Mientras las disponibilidades altas son importantes para asegurar la capacidad de operación suficiente, un nivel bajo de confiabilidad llevará a una alta proporción de obstrucciones molestas, con la correspondiente pérdida debido a los efectos de terminar-empezar de la Planta. Así tanto las altas disponibilidades como las altas confiabilidades son necesarias para asegurar que la función de mantenimiento contribuya significativamente al éxito de la compañía.

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Tecsup Virtu@l 1.2.3.

Auditorias de la Gestión del Mantenimiento OPERABILIDAD Está definida como la habilidad del sistema técnico o máquina para sostener (limitadas por el diseño) proporciones adecuadas de la producción. Mientras la alta disponibilidad y confiabilidad del equipo son de gran importancia, no puede producir el resultado requerido sin ser soportado por los niveles adecuados de operabilidad.

1.2.4.

COSTO Cualquier acción de mantenimiento sólo debe llevarse a cabo si sus implicaciones del costo son aceptables. Así todas las políticas de mantenimiento, estrategias, objetivos y planes deben tener como base la optimización de costo (con el énfasis de costos a largo plazo).

1.3. EL IMPACTO DE LA GANANCIA DEL MANTENIMIENTO El mantenimiento se ve tradicionalmente como un centro de costo. Es esencialmente verdad que el mantenimiento es una función de apoyo, la que opera a un cierto costo, no muy fácil de manipular. Algo que no se aprecia a menudo es que también es (e igualmente verdadero) un hecho que el mantenimiento tiene un gran impacto en la ganancia de la compañía a través de la disponibilidad, confiabilidad y operabilidad del equipo. Este segundo hecho es, generalmente hablando, el más importante de los dos. Lleva inevitablemente a un cambio completo en el acercamiento en la gestión de mantenimiento si esto se entiende apropiadamente. Para ilustrar esto, nosotros discutiremos los siguientes gráficos:

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Fig. 1.1 El impacto de la ganancia del mantenimiento

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El juego anterior consiste de cinco gráficos que se discutirán individualmente: 1.3.1.

GRÁFICO DE DISPONIBILIDAD Este gráfico pinta el aumento de disponibilidad como el nivel de aumento de la prevención. Disminuye considerablemente el tiempo fuera de servicio de la máquina después de llevar a cabo los niveles básicos de prevención. La proporción de la disponibilidad aumenta gradualmente a gotas como aumenta el nivel de la prevención.

1.3.2.

GRÁFICO DE OPERABILIDAD La misma tendencia como la desplegada en el gráfico de disponibilidad es evidente, aunque la ganancia es menos marcada.

1.3.3.

GRÁFICO DE CONFIABILIDAD La misma tendencia se despliega de nuevo - el nivel de confiabilidad aumenta con un aumento en el nivel de prevención.

1.3.4.

GRÁFICO DE GASTOS DEL MANTENIMIENTO Este gráfico, pinta los gastos de manutención con los niveles crecientes de prevención. Como el nivel de prevención aumenta, el costo de las averías disminuye en una moda hiperbólica. Al mismo tiempo el costo de la prevención aumenta con el nivel aumentado de prevención. El gráfico del costo total, que es la suma del costo de averías y el costo de prevención muestra un muy marcado mínimo. Éste es el nivel de prevención que debe lograrse si el mantenimiento se maneja como un centro de costo.

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1.3.5.


MODELO CLÁSICO DE GANANCIA DE LA COMPAÑÍA Este modelo, mostrado en la figura 1.2, consiste en un gráfico del costo de la producción que es hecho a un costo fijo y un componente del costo variable y un gráfico de ingreso de ventas. La ganancia a un cierto nivel de producción es calculada como la diferencia entre los gráficos del ingreso y del costo. A la izquierda del punto muerto se da una pérdida, aunque a su derecha se da una ganancia. El efecto de mantenimiento en la ganancia es que, al aumentar el nivel de prevención, la disponibilidad aumentada, la operabilidad y la confiabilidad produce la potencia productora agregada. Si este rendimiento agregado de la producción puede venderse, debe proporcionarse esta capacidad adicional, incluso más allá de los costos óptimos de mantenimiento, cuando el aumento resultante en la ganancia sea mayor que el aumento de costo.

Fig. 1.2 Modelo Clásico de ganancia de la compañía Debe ser así el objetivo de la gestión de mantenimiento para aumentar al máximo el nivel de prevención si toda la producción puede venderse (como se muestra en la discusión del modelo clásico de la ganancia). A veces, sin embargo, una compañía opera en un mercado cautivo (puede vender sólo un cierto nivel de producción). En tal caso, el mantenimiento debe proporcionar los niveles necesarios de disponibilidad, operabilidad y confiabilidad optimizando los gastos de mantenimiento.

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2. RAÍCES HISTÓRICAS El mantenimiento empezó de hecho de principios muy humildes. El mantenimiento nunca fue una función que se enfrentara por los primeros constructores de equipo. Pero, cuando la falla es un hecho de vida, los equipos necesitan reparación. Al principio no era necesario fijar personal especial para reparar y mantener el equipo, ya que el encargado de la producción hizo él mismo el mantenimiento (muy básico). Después, sin embargo, cuando los equipos se volvieron más complejos, el encargado de la producción ya no podía ocuparse del mantenimiento él mismo y fue necesario un hombre para cumplir el papel de mantenedor. Después, cuando la función de mantenimiento creció, los Gerentes tuvieron que programar la supervisión y control de la función del mantenimiento. Hoy esta función ha crecido para ser una de las más grandes (si no la más grande) en lo que concierne a la industria típica. Esta tendencia continuará conforme la maquinaria de la producción se vuelva más grande y tecnológicamente adelantada. E, incluso con la presente tendencia del outsourcing de mantenimiento, esto tiene el efecto en primer lugar que el encargado del mantenimiento necesita más especialización y en segundo lugar que el desarrollo de una teoría apropiada de mantenimiento (e investigación del mantenimiento) es de mayor importancia. Uno debe, desde el principio, entender la relación del mantenimiento a la función de producción y el fabricante del equipo. Esta relación se muestra esquemáticamente en el diagrama en la figura 1.3. Como puede verse en el diagrama, hay una relación triangular entre los diseñadores de la máquina, el uso de la función de producción de la máquina y el mantenimiento de la máquina. En primer lugar el diseñador /fabricante diseña y construye el equipo con propiedades, una conducta de falla, confiabilidad y mantenibilidad que directamente influyen en la carga del mantenimiento. Él también influye directamente en las características de la producción y rentabilidad del equipo a través de propiedades como su operabilidad, ergonomía y duración de vida del diseño. En segundo lugar, la función de producción afecta la carga de mantenimiento de la máquina a través de la función para la que se usa y a través de la manera como se aplica (la que, a su vez, es determinada por el entrenamiento del operador, cultura orgánica, estilo de gestión y la propia estructura orgánica). En tercer lugar, el rendimiento de la producción eficaz continua de la máquina es determinado por la efectividad del mantenimiento aplicada a ella. Esto depende del plan de mantenimiento – implementado para el equipo, el nivel de especialización en el departamento de mantenimiento, la tecnología del mantenimiento y recursos empleados, así como la calidad de la gestión del mantenimiento.

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Fig. 1.3 El problema del mantenimiento. Una estructura El diseñador /fabricante de la máquina proporciona así la capacidad técnica (ver las flechas) a la función de producción y mantenibilidad a las funciones de mantenimiento en las organizaciones. A su vez la producción y las funciones de mantenimiento proporcionan el campo operacional y la experiencia de mantenimiento al diseñador /fabricante. La función principal del mantenimiento es proporcionar la disponibilidad de equipo a la función de producción, así como mantener la confiabilidad y operabilidad inherentes del equipo. La función de producción, a su vez, directamente influencia la carga de trabajo de mantenimiento a través de sus prácticas de operación. Como la función de mantenimiento es compleja es necesario tanto en la práctica como en la enseñanza de la ingeniería del mantenimiento y gestión tener un modelo de la función como una referencia fundamental en toda decisión a hacer, investigación y desarrollo de la teoría del mantenimiento. Históricamente, este proceso de modelado empezó a finales de los años sesenta con el estudio que llevó al desarrollo del concepto de la Terotecnología.

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2.1. REFERENCIAS • • •

Coetzee, Jasper, Mantenimiento. Maintenance Publishers, República de Sudáfrica 1998. Geraerds, W.M.J., El Modelo de Mantenimiento EUT, Informe IFRIM 90/01, Eindhoven 1990. Husband, T.M., Gestión del Mantenimiento y Terotecnología, Londres 1976.

3. EL CICLO DE MANTENIMIENTO Todavía no se explica lo suficientemente bien los procesos dentro de la organización del mantenimiento. Es así necesario desarrollar un modelo para explicar los procesos dentro del bloque llamado “Gestión del Mantenimiento”. Este “modelo interno” de la Organización del mantenimiento se llama “el ciclo de mantenimiento” y se describirá ahora en algún detalle. 3.1. EL MODELO DEL CICLO DEL MANTENIMIENTO El ciclo del mantenimiento que se muestra en la figura 1.4 consiste en dos ciclos sobrepuestos. El ciclo exterior representa los procesos de gestión en la Organización del mantenimiento, mientras que el ciclo interno representa los procesos técnicos y operacionales. El primero de éstos se muestra en la figura 1.5. Es importante notar que los ciclos externos e internos no representan niveles diferentes de Gestión y/o personal operacional, ya que las mismas personas operarán a menudo tanto los ciclos internos como los externos. Un segundo punto importante para notar es que, el modelo es descriptivo y no prescriptivo. Busca así describir los procesos en el departamento de mantenimiento de la industrial típica, sin prescribir una cierta preocupación que su negocio debe trabajar exactamente de esta manera

Fig. 1.4 El Ciclo de Mantenimiento Pag. 10

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Fig. 1.5 El Sub-ciclo Directivo El sub-ciclo (directivo) tiene cinco procesos incluidos que se describen: 3.1.1.

POLÍTICA DE MANTENIMIENTO Cada departamento de mantenimiento debe tener como directiva un documento que declare lo que el departamento quiere lograr. La Política de Mantenimiento describe, en condiciones extensas, la dirección en la que el Equipo de Gestión de Mantenimiento quiere dirigir la Organización del mantenimiento. Y, como el funcionamiento de la organización del mantenimiento se describe por el Ciclo de Mantenimiento, a continuación el documento de política debe, en cierto sentido, “diseñar” su propio Ciclo de Mantenimiento. Cada bloque (elemento) debe dirigirse así en el Diagrama del Ciclo del Mantenimiento. Debe declarar así la posición de la compañía en cada uno de estos problemas (fundamentales). El documento de política está típicamente diseñado y seguidamente se revisa anualmente por el equipo de Gestión de mantenimiento, usando el Ciclo de Mantenimiento como pauta. A estas alturas, los resultados de auditoría de mantenimiento anuales deben estar disponibles para guiar al equipo a través del proceso.

3.1.2.

OBJETIVOS El equipo de Gestión del mantenimiento debe, en por lo menos una base anual, mantener y poner al día los objetivos del departamento. Éstos deben estar bien fundamentados y deben estar en la línea de la estructura definida en la política del mantenimiento. Los objetivos deben desarrollarse haciendo primero un análisis de cuán bien ha venido realizando el mantenimiento de la Organización en lo que se refiere al manejo del equipo de gestión, como se estableció en el documento de política. También deben repasarse de nuevo los resultados de la auditoría de mantenimiento que se hizo antes de este momento. Después de esto, no debe quedar más que la formalidad para establecer los próximos objetivos durante el año. Claro, en la línea de la práctica de la buena Gestión, los objetivos deben ser muy específicos en lo que se refiere tanto a los resultados finales que deben lograrse como a las fechas en que deben lograrse tales resultados.

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Tecsup Virtu@l 3.1.3.

Auditorias de la Gestión del Mantenimiento DISEÑO DE LA GESTIÓN Basado en el documento de la política y los objetivos del mantenimiento, el equipo de gestión del mantenimiento planea el funcionamiento de la Organización del mantenimiento. Este proceso de planificación se empieza típicamente al final de los objetivos que se estén ejecutando. Esto normalmente se hace por el jefe de mantenimiento que pide a su personal con la nueva (actualizada) política y objetivos en mente, empezar la planificación anual y proceso de presupuesto. La responsabilidad específica de la Gestión del mantenimiento considera todos los niveles incluyendo: • • • • • •

3.1.4.

Organización del Mantenimiento: ¿qué tipo de estructura orgánica se usa y por qué? ¿Cómo y cuando esto cambia? Mano de obra: Fuerzas y tipos. Si se usa obreros propios o mano de obra externa. Recursos: ¿Qué y cuánto? (herramientas, materiales, etc.) Planes de mejora de medios. ¿Cómo se financiará el mantenimiento? (presupuesto corriente, cuentas especiales, tarifas normales, etc.) Presupuesto propio: con todas sus categorías diferentes.

AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO Una auditoría formal del departamento debe hacerse por lo menos en una base anual. Esto incluye tanto auditorias profundas como superficiales. La auditoría profunda consiste en una inspección apropiada de la Planta, usando una lista de control bien definida y un mecanismo de cuentas. La auditoría suave, por otro lado, audita la Gestión del departamento y la habilidad de sistemas técnicos para asegurar a largo plazo logros / retenciones de los resultados requeridos por la política y objetivos. La auditoría del mantenimiento forma el proceso de medida anual que completa la vuelta del mando del ciclo de Gestión de mantenimiento. Y, como es el caso en cualquier sistema de mando, la medición realmente es la clave del éxito, en el sentido que le dice qué mejoras son necesarias para permitirle alcanzar sus metas. Ahora, la auditoria no es nada más que eso: compara el estado de asuntos en la organización del mantenimiento con un juego de normas pre-definidas para establecer si la mejora es necesaria o no. Y, ya que el mantenimiento es una función compleja del negocio, este proceso de medición también será bastante complejo. Por eso hay una necesidad de una auditoría de mantenimiento formal apropiadamente estructurada todos los años. Si la función de mantenimiento en la Organización logra sus metas alcanzado un alto nivel de rendimiento del mantenimiento ayudará a asegurar altos niveles de rentabilidad de la Planta. Si, por otro lado, la actuación de la función de mantenimiento es pobre, el efecto en la rentabilidad de la Planta puede ser devastador (debido a altos niveles de tiempo fuera de servicio y altos costos del mantenimiento). Y, si uno no empieza midiendo la actuación de la función de mantenimiento (a través de una auditoría apropiada), no pueden realizarse las mejoras del desempeño. Sólo a través del conocimiento de niveles de rendimiento presentes encontrados por el proceso de auditoria, puede desarrollarse la visión con respecto a la dirección futura para la mejora.

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3.2. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO Una combinación de varias medidas de rendimiento da en una sola medida una indicación del éxito con que las políticas de mantenimiento están siguiéndose. La Gestión del mantenimiento tiene que encontrar equilibrios sutiles si el nivel óptimo de mantenimiento será practicado. Para poder hacer esto, los Gerentes de mantenimiento necesitan información que les permita encontrar puntos de equilibrio pertinentes. La medición es una parte crucial de cualquier proceso directivo. Sin medidas usted no puede “completar el ciclo” (ése es el ciclo del control). Nosotros tenemos así que encontrar parámetros prácticos que podamos medir y usar para ayudarnos a perfeccionar el proceso de mantenimiento. La necesidad de las medidas del rendimiento del mantenimiento proviene de la necesidad de contribuir al máximo a la ganancia de la compañía. Esto puede lograrse a través de la alta productividad del mantenimiento en el sentido absoluto. En general, la función de mantenimiento necesita perfeccionar el nivel de prevención que practica para perfeccionar la potencia productora disponible y así su contribución a la ganancia de la compañía. El ciclo de Gestión de mantenimiento es un ciclo de vuelta cerrada y el proceso mostrado en la figura 1.5 está repetido en una frecuencia fija (normalmente anualmente). El segundo sub-ciclo (ciclo interno) está, como se declaró previamente, interesado en la planificación técnica y la parte operacional del negocio del departamento de mantenimiento. La siguiente figura grafica este sub-ciclo.

Fig. 1.6 El Sub-ciclo Operacional

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El ciclo interno consiste en dos procesos principales: 3.2.1.

DISEÑO DEL MANTENIMIENTO Esto incluye los tres bloques, Estrategia de Mantenimiento, Diseño del Mantenimiento y Optimización de la Estrategia. 3.2.1.1. ESTRATEGIA DEL MANTENIMIENTO En este proceso se toma una decisión acerca de la estrategia del mantenimiento seleccionada para cada componente significante del mantenimiento de cada máquina. Aquí, debe tomarse una decisión acerca de sí se escogen estrategias en primer lugar como la prevención, correr hasta fallar o rediseño. Si se practica la prevención, se debe hacer en segundo lugar una elección entre estrategias basadas en la condición y estrategias basadas en el uso. Y, en ambos casos, tiene que hacerse una elección con respecto a la estrategia específica empleada. Las estrategias se desarrollan típicamente por los recursos o máquinas a ser mantenidas. La metodología principalmente usada para este propósito es el Mantenimiento centrado en la Confiabilidad, combinada con el análisis de falla estadístico para entender los modos de falla involucrados bastante bien para poder desarrollar estrategias que llevarán a un gran impacto positivo en la ganancia de la compañía. 3.2.1.2. PLAN DEL MANTENIMIENTO Para cada máquina se diseña un plan de mantenimiento combinando varias estrategias del componente en el plan de logística del mantenimiento para un tipo específico de equipo, puede, por ejemplo, consistir en los siguientes documentos, pulcramente limitados en un libro que está disponible para propósitos de referencia: • •

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Una copia del análisis completo de RCM. Tareas de mantenimiento que deben programarse para el rendimiento a los intervalos predefinidos. Éstos deben listar todos los pasos de acción que deben realizarse, junto con las pautas apropiadas, listas de materiales que probablemente se necesitan, cualquier equipo /herramienta especial necesaria y medidas de precaución que deben tomarse. Una previsión de la mano de obra necesaria en las diferentes ocupaciones para la ejecución del plan.

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Auditorias de la Gestión del Mantenimiento 3.2.1.3. OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA Las estrategias seleccionadas pueden perfeccionarse a una frecuencia regular (normalmente anual) basadas en la historia agregada de la máquina. Las técnicas como la del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad (RCM), análisis de datos del mantenimiento y modelado matemático son empleadas en este proceso. •

•

• •

Operación del mantenimiento: Este proceso, contenido dentro de un cuadrado punteado, consiste en los bloques de la Administración de Mantenimiento, Ejecución de la Tarea y Gestión de la Tarea. Administración del mantenimiento: Esta es la función tradicionalmente conocida como diseño del mantenimiento e involucra todos los aspectos de programar tareas, planear tareas, procuración, problema de documentación de tareas y regeneración de datos de tareas. Ejecución de tareas: este es el proceso durante el cual el obrero de mantenimiento realiza la tarea tal como se especifica en su documento de tarea. Gestión de tareas: es el proceso de supervisión dónde la tarea es controlada. Esto incluye áreas de tareas como control de calidad, consejo especializado a obreros, seguimiento de tareas, pedidos, priorizar, gestión de atrasos, gestión de eficacia del trabajo, control del presupuesto, seguridad y mantenimiento del local y gestión de recursos.

El ciclo interno es nuevamente un circulo cerrado. Sus vueltas regeneradas consisten de la siguiente gestión directiva operacional y procesos de supervisión: • •

• •

Uso de regeneración de trabajo para comenzar tareas adicionales. Fallas en la Planta al iniciar tareas de mantenimiento correctivo. Éste no es un artículo de regeneración de ciclo cerrado en el sentido estricto, excepto si consideramos la Planta como otro bloque del proceso en el ciclo interno. Costo y resultados del rendimiento ayudan al departamento a lograr excelencia operacional óptima y control. La optimización de la estrategia de la historia de análisis del mantenimiento para perfeccionar las estrategias de mantenimiento.

Un último comentario es necesario - como se muestra en el diagrama del ciclo completo, hay una interacción que tiene lugar entre los ciclos exteriores e interiores. Ellos pueden, claro, no existir en el aislamiento. Los procesos directivos definen el alcance dentro del que pueden tener lugar los procesos del ciclo internos. Además, los resultados de los procesos internos del ciclo realmente son la medida del éxito aplicando la política de mantenimiento. Ellos afectan así a su vez el volumen de la política de mantenimiento, objetivos y el proceso de diseño de la gestión en el ciclo exterior.

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Auditorias de la Gestión del Mantenimiento 3.2.1.4. REFERENCIAS • •

Coetzee, J.L., Introducción al Diseño del Mantenimiento, curso corto Anual, 1994. Coetzee, J.L., Hacia un Modelo General de Mantenimiento, taller de IFRIM, Hong Kong, 1997.

4. UNA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO La falla es perjudicial para los objetivos de la organización. Cada vez que ocurre una falla se pierde dinero, en el costo de reparación de la falla (o en el costo de un accidente en el caso de seguridad relacionada a fallas) o debido a pérdidas de producción incurridas o debido a ambas, el costo y pérdida de la producción. Ésta es la razón principal para nuestra existencia, el personal de mantenimiento, en la organización. El proceso de falla tiene que ser manejado apropiadamente. Y uno de los aspectos más importantes de este proceso es el manejo de la estrategia de mantenimiento - decidiendo qué mantenimiento hacer, cuándo y cuán a menudo. De esto es de lo que trata la Mantenimiento centrada en la Confiabilidad (R.C.M.). RCM proporciona al estratega en mantenimiento de un mapa del camino que le permite encontrar la estrategia de mantenimiento /tarea más conveniente para cada situación. Pero antes de que empecemos a mirar al R.C.M., tenemos que conocer qué estrategias están disponibles y cuál es el efecto de cada estrategia. 4.1. ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO Cada vez que ocurre una falla, afecta a la organización negativamente. Los efectos negativos pueden ser desde pérdida de producción, calidad, no entregar a tiempo hasta costos altos y amenazas a la seguridad de las personas o del ambiente. A veces el efecto de las fallas no es evidente de inmediato, (como en el caso de la falla de dispositivos de seguridad de no-falla), pero puede ser la causa de falla múltiple catastrófica después. La organización tiene que tomar una decisión conciente sobre la prevención o no de cada modo importante de falla. Si no se previene una falla el dinero tendrá que ser gastado en reparar averías en una fase posterior. Así existe por un lado un intercambio entre el costo de la prevención y por otro lado el costo de la falla (y estos costos no solo incluyen costos monetarios). Dependiendo de la severidad de la falla en términos de la pérdida de la producción, costo de la falla, la vida de las personas o el efecto en el ambiente la organización tiene que decidir si impide que ocurra la falla (o hasta donde deja llegar antes de intervenir) o si la falla puede dejarse para ser manejada cuando ocurra. Los resultados finales de procesos de RCM es un diseño para la organización del mantenimiento. Esto consiste en combinar varias estrategias de mantenimiento en paquetes de trabajo lógicos a ser programados para la ejecución por las personas del mantenimiento. Al medio de esto están las estrategias seleccionadas. Mientras las estrategias son el resultado final, es mejor empezar entendiendo lo que las varias estrategias traen consigo y cuál es su lugar en el plan total del mantenimiento.

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Hay que poner las estrategias del mantenimiento en perspectiva para entenderlas mejor, una estructura de las estrategia del mantenimiento como se muestra en el diagrama siguiente:

Fig. 1.6 Estrategias de Mantenimiento La cima de la estructura está dividida en el rediseño de modos de falla, la prevención de ellos o la corrección de fallas. Hay tres opciones: dejar que la falla ocurra y entonces corregirla; impedir que ocurra; o rediseñar el sistema / componente para quitar el modo de falla. 4.2. REDISEÑO POR MANTENIMIENTO Esta no es realmente ninguna estrategia pura del mantenimiento, pero se lista como una porque se usa extensivamente por ingenieros del mantenimiento. El objetivo es rediseñar el sistema o componente particular para disminuir la necesidad de mantenimiento quitando los modos de falla no deseados.

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4.3. MENTENIMIENTO PREVENTIVO El Mantenimiento Preventivo puede ser de la variedad de basado en el uso o basado en la condición. Todas las estrategias del mantenimiento que ayudan a impedir que ocurra una falla son de la clase de Mantenimiento Preventivo. 4.3.1.

MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO La manera tradicional de impedir que ocurra una falla es reemplazar o reacondicionar el artículo (sub-sistema o componente) antes que ocurra la falla. El argumento intuitivo es que ese mantenimiento oportunamente planeado debe llevar a la prevención de retrasos innecesarios de la producción. Esta técnica es (mal) conocida por la mayoría de las personas como Mantenimiento Preventivo (M.P.) – como dijimos anteriormente, es ciertamente uno de la clase del Mantenimiento Preventivo, pero no el único. Pero, contrariamente a la creencia intuitiva, no es universalmente aplicable. Nosotros veremos después que este tipo del mantenimiento sólo es aplicable (excepto en el caso de los servicios de rutina basados en el uso) a esos casos dónde el riesgo de falla (proporción de riesgo) aumenta con la edad. El mantenimiento basado en el uso puede estar subdivido en: •

Mantenimiento basado en la Edad : Las acciones del mantenimiento se toman regularmente basadas en la edad del equipo. Los ejemplos de trabajo de mantenimiento programados basados en horas en que trabaja la máquina, manejo del tonelaje, movimiento de la producción y kilómetros viajados.

•

Mantenimiento basado en el calendario : Las acciones del mantenimiento se toman regularmente basadas en la tiempo expirado del calendario, independientemente de la intensidad de la producción. Los ejemplos son cierres anuales, bi-anuales, para realizar el trabajo estatutario.

Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden ser clasificadas en las siguientes clases: • • •

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Overhaul programado: La máquina o componente es completamente desensamblado y reacondicionado a una condición tan cercana llamada tan bueno como nuevo como sea posible. Reemplazo programado: El artículo (sub-ensamble o componente) es descartado y reemplazado por una nueva unidad. Servicios rutinarios: La Planta /máquina recibe un servicio durante el cual se realizan las revisiones rutinarias, se cambian aceites y filtros, se realiza el engrase y ajustes.

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Auditorias de la Gestión del Mantenimiento Las categorías especiales del mantenimiento basado en el uso son: •

Reemplazo en bloque (o reemplazo del grupo) : El reemplazo en bloque está basado en el pensamiento que los componentes similares deben tener las frecuencias similares de falla. Donde los costos de pérdida de producción más el costo de trabajo en reemplazar un componente es alto en comparación al costo del componente, podría valer la pena considerar el reemplazo en bloque. Hay dos clases principales de reemplazo en bloque. En el primero todos los componentes similares se reemplazan como un grupo (bloque) si uno de ellos falla. Alternativamente, pueden reemplazarse todos los artículos similares en un grupo (bloque) en una base programada.

•

Mantenimiento oportuno : A veces el trabajo importante programado se identifica como trabajo que sólo se llevará a cabo si la Planta está mal por algunas razones (ejemplo: quiebra). Esto es típico en casos dónde el funcionamiento continuo de la Planta es crítico y/o la pérdida incurrida durante el tiempo fuera del servicio de la Planta es severo. La(s) tarea(s) es (son) programadas para la ejecución pero es(son) llevada(s) a cabo cuando la oportunidad se da.

•

Mantenimiento Predictivo (basado en la Condición) : Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla dónde sea técnica y monetariamente factible – tiene un lugar especial en los casos dónde el riesgo de falla (probabilidad de riesgo) no aumente con la edad, el Mantenimiento Preventivo basado en el uso no puede usarse en esos casos. La condición del equipo /componente es medida a intervalos predeterminados, para determinar cuando el componente fallará. Sólo entonces se programará un reemplazo /reparación. Se pueden identificar dos tipos principales del mantenimiento basado en la condición: •

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Inspección: Se hace uso de los cinco sentidos de una persona

(ingeniero, capataz, artesano) para determinar la condición del equipo o componente. Esto puede incluir el uso de instrumentos que refuerzan el uso de sentidos a través de la amplificación del punto de vista.

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Monitoreo de la condición: Algún parámetro se supervisa para descubrir señales de falla inminente. Los ejemplos son: • • • • • •

Vibración Impulso de choque Condición del aceite Emisiones acústicas Actuación del equipo Termografía

4.4. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA) Esta es una estrategia de 'no hacer nada' o 'esperar a la falla'. Esto comprende el no intentar determinar cuándo el componente fallará (onitoreo de la condición o inspección) o no hacer nada para impedir que ocurra la falla (basada en el uso). Esto se usa cuando ninguna otra estrategia puede aplicarse con resultados finales buenos. El mantenimiento correctivo puede ser clasificado más allá en las siguientes tres clases: •

Reemplazo: Esta será la estrategia si la decisión es para un reemplazo total de los componentes o unidades que fallan.

•

Reparación: Esta será la estrategia si la decisión es para reparar el componente o unidades que fallan.

•

Retardar la decisión: Esta será la estrategia si la decisión es para reemplazar el componente o las unidades que fallan totalmente o para repararlo, basándose en una inspección en el sitio siguiendo la falla.

4.5. MANTENIMIENTO PRO-ACTIVO El mantenimiento pro-activo es una filosofía que mide por palmos toda la estructura de la estrategia del mantenimiento como se muestra anteriormente. En lugar de usar la información ganada de supervisar (o de otros medios) para predecir cuando ocurrirá una falla, la misma información se usa para erradicar la falla completamente. La acción pro-activa se toma para quitar completamente la raíz de la causa de la falla. Para implementar tal método, la instrumentación correcta debe estar disponible para facilitar el tomar las medidas necesarias. El diseño juega un papel importante en el Mantenimiento pro-activo. 4.6. REFERENCIAS • • •

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Coetzee, J.L., Die struktuur van Instandhouding, paper presented at an Akademie vir Wetenskap en Kuns meeting, Sasolburg, 1988. Coetzee, J.L., Introducción a la Ingeniería del Mantenimiento, curso corto Anual, 1994. Gits, C.W., Conceptos del mantenimiento para un sistema técnico - Una armazón para el plan, tesis doctoral, Universidad de Tecnología de Eindhoven, 1984. Unidad I

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5. FILOSOFIAS DE MANTENIMIENTO 5.1. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) •

SEIKI NAKAJIMA:

” Es el mantenimiento productivo que implica la participación total de cada uno de los empleados de la empresa.”

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EDWARD HARTMANN:

” El TPM mejora permanentemente la efectividad total de los equipos, con la activa participación”

5.2. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)

” Proporciona a la estrategia en mantenimiento un mapa del camino que le permite encontrar la estrategia de mantenimiento y/o tarea más conveniente para cada situación. Para así poder manejar el proceso de falla apropiadamente sabiendo qué mantenimiento hacer, cuándo y cuán a menudo.”

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Fig. 1.7 Filosofías de Mantenimiento 6. RESUMEN En esta unidad hemos presentado una introducción a la Gestión Moderna de Mantenimiento. Se expone la necesidad de mantenimiento dentro de la gestión de la empresa y como mantenimiento debe colaborar en el plan estratégico. El mantenimiento es una disciplina indispensable y esta creciendo en importancia, por lo que su función requiere del entendimiento de los objetivos fundamentales del mantenimiento moderno que son la optimización de la disponibilidad, confiabilidad, operabilidad y costos de mantenimiento en una empresa, para lograr impactar en la gestión de negocio (ganancia) de la empresa. Se presenta un modelo del ciclo del mantenimiento moderno que consta de dos componentes que son sub-ciclo administrativo (planificación y planeamiento) de la gestión de mantenimiento y otro operativo (programación, ejecución y control de la tareas de gestión de mantenimiento). Por último se presenta una exposición de estrategias de mantenimiento con las cuales se debe armar una estructura para que la gestión de mantenimiento, pueda escoger basada en el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) las tareas de mantenimiento mas aplicables y eficaces para cada una de sus equipos, máquinas y componentes.

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Auditoria de Mantenimiento Cap 1

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