Auditoria de Mantenimiento Cap 2

UNIDAD I I

Los Componentes del Proceso de Auditoría de la Gestión del Mantenimiento

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Indice

Índice Unidad II :” Los Component es del Proceso de Auditoría de la Gestión del Mantenimiento” 1. COMPONENTE COMPONENTESS DEL PROCESO PROCESO DE AUDITORIA......... AUDITORIA............... ............ ............ ............. ............. ............ ............. ............. ...... 1 1.1. LAS CATEGORÍAS CATEGORÍAS PRINCIPALE PRINCIPALESS ............. ................... ............ ............ ............. ............. ............ ............. ............. ............ ......... ... 1 1.2. COMPONENTES COMPONENTES DE AUDITORÍA AUDITORÍA POR CATEGORÍA CATEGORÍA ............. ................... ............. ............. ............ ............. ......... 2 1.2.1. 1.2.1. EFECTIVIDA EFECTIVIDAD D DEL DEL PLANEAMIEN PLANEAMIENTO TO DEL DEL MANTENIMIE MANTENIMIENTO NTO ............. .................... ......... .. 2 1.2.1.1. ENTRENAMIENTO Y APTITUD DEL PERSONAL DE PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO...........................................................................2 1.2.1.5.ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN PLANEAMIENTO DEL MANTENIMIENTO..........................................................................3 1.2.1.6.PLANEAMIENTO DE TRABAJO.........................................................4 1.2.1.7.PLANEAMIENTO PREVENTIVO PARA EVITAR QUE OCURRAN INCIDENTES NEGATIVOS, LA TAREA DE PLANEAMIENTO DEBE INCLUIR LO SIGUIENTE:...............................................................5 1.2.1.8. ATRIBUTOS DE LA TAREA PLANEADA ........................................... ...........................................66 1.2.1.9. PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO..................................................... TRABAJO .....................................................66 1.2.1.10. APOYO DE LA TAREA....................................................................7 1.2.2. 1.2.2. ESPECIALIZ ESPECIALIZACIÓN ACIÓN Y COMPETENCI COMPETENCIAA DEL PERSONAL PERSONAL ............. .................... ............. ........... ..... 8 1.2.2.1. ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DESARROLLO DEL DEL PERSONAL ..........................8 .......................... 8 1.2.2.2. HABILIDADES DE LAS PERSONAS...................................................9 1.2.2.3. HABILIDADES TÉCNICAS................................................................9 1.2.3. 1.2.3. RECURSOS RECURSOS (RECUR (RECURSOS SOS DE DE EQUIPO EQUIPO DE DE MANTENIM MANTENIMIENTO IENTO Y DE TALLER) TALLER) 12 1.2.3.1. TALLERES ................................................................................... 12 1.2.3.2. HERRAMIENTAS Y EQUIPO...........................................................14 1.2.3.3. RECURSOS DE LA OFICINA .......................................................... 16 1.2.3.4. RECURSOS DEL PERSONAL .......................................................... 17 1.2.3.5. AMBIENTE DE TRABAJO...............................................................17 1.2.4. 1.2.4. PROCESOS PROCESOS DE GESTIÓN GESTIÓN ............ .................. ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............. .........20 ..20 1.2.5. 1.2.5. APLICACIÓN APLICACIÓN DE DE LA POLÍTI POLÍTICA CA DEL MANTENIMIE MANTENIMIENTO NTO ............. .................... ............. .........22 ...22 1.2.6. 1.2.6. CLIMA Y CULTURA CULTURA ORGANIZACI ORGANIZACIONAL ONALES...... ES............ ............ ............. ............. ............. ............. ..........25 ....25 1.2.7. 1.2.7. SEGURIDAD SEGURIDAD Y MANEJO DEL ENTORNO ENTORNO ............. ................... ............. ............. ............ ............. ............27 .....27 1.2.8. 1.2.8. SISTEMAS SISTEMAS ............ ................... ............. ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............. ............. ..........27 ....27 1.2.8.1. REGISTRO DEL EQUIPO ............................................................... 27 1.2.8.2. GESTIÓN DE ORDEN DE TRABAJO................................................29 1.2.8.3. PROGRAMACIÓN ......................................................................... 30 1.2.8.4. CONTROL DE EXISTENCIAS (STOCK)............................................31 1.2.8.5. GESTIÓN DE TRABAJO.................................................................32 1.2.8.6. CONTROL DE COSTOS ................................................................. 33 1.2.8.7. CONDICIÓN CONDICIÓN DEL EQUIPO Y OBSERVACIÓN DEL DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO ........ 34 1.2.8.8. HISTORIAL DEL EQUIPO .............................................................. 35 1.2.8.9. GENERAL .................................................................................... 36 2. RESUMEN RESUMEN...... ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............ ............. .............37 ......37

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Auditorias de la Gestión del Mantenimiento

UNIDAD II “LOS COMP ONENTES DEL PROCESO DE AUDITORÍA DE LA GESTIÓN GESTIÓN DEL MANTENIM IENTO” 1 . COMP ONENTES DEL DEL PROCESO DE AUDITORIA Hay ciertamente muchas maneras con las cuáles se puede diseñar un instrumento de Auditoría del Mantenimiento. El presentado aquí es solo una posibilidad. El problema mas importante es tener un espectro comprensivo de preguntas de la Auditoría y combinarlas tan bien como sea posible, para lograr un alto estándar en la práctica del Mantenimiento. 1.1. LAS CATEGORÍAS CATEGORÍAS PR INCIPALES Ciertamente, la humanidad (y sobre todo ingenieros) tiende a pensar y analizar mejor si las las áreas áreas son clasificadas de una u otra manera. Es así bueno empezar el tema de categorías de Auditoría del Mantenimiento decidiendo qué áreas principales deben cubrirse al desarrollar el instrumento de la Auditoría (de la misma manera que nosotros desarrollamos el instrumento de medida del desempeño). Nosotros podemos usar nuestro modelo, el Ciclo del Mantenimiento, para hacer esto. La mejor manera de hacer esto es usando el ciclo exterior (ciclo de gestión) del Ciclo del Mantenimiento para pensar, desde una perspectiva de manejo qué categorías principales de componentes de la Auditoría son esenciales. Claro, en el proceso uno debe tener presente todo el tiempo el ciclo interno como que él representa los procesos operacionales que tienen que ser manejados. Haciendo esto se derivan las siguientes categorías principales. Primero se listan en orden alfabético después cada categoría se discutirá una por una para describir la lógica de tener una categoría y su conexión al ciclo del Mantenimiento. Las categorías principales son: • • • • • • • •

Efectividad del Planeamiento de Mantenimiento M antenimiento Especialización y Competencia del personal Recursos (recursos del Equipo del Mantenimiento y del Taller) Procesos de gestión Fijar Políticas del Mantenimiento Clima y Cultura de Organización Seguridad y Quehaceres domésticos Sistemas

Se discutirán ahora una a una estas categorías principales que se proponen como la columna principal del proceso de la Auditoría para proporcionar un cuadro claro de su derecho de existencia y su relación al Ciclo del Mantenimiento.

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1.2. COMP ONENTES DE AUDITORÍA POR CATEGORÍA Ahora que nosotros hemos desarrollado nuestro estructura, podemos rellenarlo con los componentes de la Auditoría detallada o preguntas. Éstos no son, claro, de la misma importancia y se discutirá en un proceso para asegurar después que se obtenga un resultado equilibrado. Debe enfatizarse de nuevo que la Empresa individual que usa un instrumento de la auditoria querrá reclasificar algunos de estos componentes bajo títulos diferentes probablemente que los presentados aquí (además de agregar más componentes o anular algunos de introducidos aquí). Debe enfatizarse que esto no es una regla, que se tiene que seguir, es una ayuda. 1.2.1.

EFECTIVIDAD EFECTIVIDAD DEL PLANEAM IENTO DEL DEL MANTENIM IENTO 1.2.1.1. ENTRENAMI ENTO Y APTITUD DEL PERSONAL DE PLANEAMIENTO DE M ANTENIM ANTENIM IENTO

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Educación técnica del personal de planeamiento de mantenimiento; educación técnica como ingrediente importante efectividad a largo plazo de la función de mantenimiento. Técnicas de entrenamiento del personal de planeamiento de mantenimiento; como la función de planeamiento es el soporte principal de las funciones de operación del mantenimiento, es imperativo que el personal este bien enterado del uso de técnicas para un buen planeamiento y control de mantenimiento. Sistemas de entrenamiento del personal de planeamiento de mantenimiento; como el personal de planeamiento de mantenimiento opera y administra el grueso del sistema de mantenimiento de la organización, es imperativo que sea entrenado en niveles avanzados de tecnología de sistemas de mantenimiento. Características del personal de planeamiento de mantenimiento; este persona debe tener marcadas preferencias por sistemas de trabajo.

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1.2.1.5. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN PLANEAMIENTO DEL MANTENIMIENTO

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Campo de control : Ya : Ya que los Funcionarios de planeamiento tienen cada uno una responsabilidad por el trabajo administrativo, su campo de control no puede ser muy grande. El trabajo de supervisión en esta función es de un nivel intensivo y detallado, haciendo así necesario un campo de control bastante estrecho. Apoyo del empleado : Los empleados deben fijarse como personal auxiliar. Ellos deben capturar todos los datos del sistema y tareas administrativas rutinarias para dejar a los Funcionarios de planeamiento libres para dedicarse a las tareas de planeamiento. Estructura de la Organización : Hay ciertas ventajas y desventajas inherentes tanto en la centralización y descentralización de la función de planeamiento del mantenimiento. Es importante que este problema se analice y se debata completamente. La forma organizacional también debe estar en línea con los requisitos de la política del Mantenimiento. Reporte funcional : Toda función de planeamiento del mantenimiento es funcionalmente responsabilidad del Funcionario Jefe de Planeamiento, incluso cuando la función planeamiento del mantenimiento se descentraliza. Esto es importante para retener un nivel alto de especialización funcional en la planeamiento del plan del Mantenimiento. El nivel de informar del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento : la importancia de la función planeamiento del mantenimiento se refleja en el nivel de informar de su jefe. El Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento debe informar directamente al jefe del Mantenimiento de la compañía. Volumen de Trabajo del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento : Este volumen debe revisarse regularmente. El volumen típico para cualquier Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento (apoyado por un empleado) debe ser apoyado por no menos de 12 obreros.

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Las relaciones del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento con otro personal; personal ; como realizan una función de apoyo que proporciona un servicio a capataces, obreros e indirectamente al departamento de producción, hay un alto potencial de conflicto destructivo. Allí deben existir buenas relaciones de trabajo entre Funcionarios Jefes de planeamiento de mantenimiento y otro personal. Esto debe reflejarse en una relación de respeto mutuo y dependencia entre Funcionarios Jefes de planeamiento de mantenimiento y capataces, de tal manera que hay una armonía en lograr las metas de la Organización.

1.2.1.6. PLAN EAMI ENTO DE TRABAJO •

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Definición de la Orden de trabajo; como las órdenes de trabajo forman la base de una ejecución ordenada del plan del Mantenimiento, debe estructurarse bien y describirse el trabajo en detalle. Cada tarea del Mantenimiento debe tener por lo menos una orden de trabajo bien definida. Para tareas más grandes, la tarea debe subdividirse en órdenes de trabajo de un nivel más bajo, estructurados en una jerarquía bajo la orden de un trabajo madre. Esto debe hacerse así, para que facilite la subdivisión de trabajo en complementos lógicos para facilitar el trabajo y control de costos. Planeam iento del Recurso - este debe incluir Planeamiento de Materiales: La función del planeamiento del Mantenimiento debe planear en detalle los requisitos de materiales de las tareas del plan del Mantenimiento. Mantenimiento. Esto debe incluir la disposición de todos los materiales antes que se use una tarea del plan del Mantenimiento. Planeamiento de la Mano de obra: La función del planeamiento del Mantenimiento debe planear en detalle el contenido de cada orden de trabajo del Mantenimiento. Esto incluye el número de obreros de diferentes habilidades que son necesarios. Para cada tarea de Mantenimiento se consideran varios métodos de tareas, se escoge el mejor y se describe como la tarea formal. Esta descripción debe ser tal que ayude substancialmente al obrero a completar la tarea en el menor tiempo posible. Además un tiempo de la tarea normal debe desarrollarse y fijarse para cada tarea planeada - un método estándar como estudio del tiempo o la estimación analítica puede usarse para este propósito. Este tiempo de la tarea normal generalmente debe ser bastante exacto y realista. Planeamiento del Equipo del Mantenimiento: El planeamiento de una tarea del Mantenimiento debe incluir la especificación de cualquier herramienta especial y equipo que se necesite. Además, la disponibilidad de estas herramientas y equipo se deben revisar antes de realizar la tarea. Planeamiento de la Logística: Muchas tareas de Mantenimiento toman mucho más tiempo de lo debido, porque la logística de la tarea no fue bien pensada ni apropiadamente Unidad II

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planeada. Como tal el proceso del planeamiento debe incluir el planeamiento del flujo del trabajo, planeamiento del flujo de material y planeamiento del flujo del personal. Además, la procuración de recursos y documentación de apoyo como planos y manuales deben considerarse como parte integral de la función del planeamiento logístico. 1.2.1.7. PLANEAMIENTO PREVENTIVO PREVENTIVO PAR A EVITAR QUE OCURRAN IN CIDENTES NEGATIVOS, NEGATIVOS, LA TAREA TAREA DE PLANEAM IENTO DEBE DEBE INCLUIR LO SIGUI ENTE: •

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Planeamiento de Seguridad: Ninguna tarea en la industria puede darse por completada si la seguridad no ha sido considerada. Así, el planeamiento de una tarea del Mantenimiento planeado incluye la especificación de cualquier precaución especial que debe tomarse y el equipo de seguridad que se necesitará. Debe verificarse la disponibilidad del equipo de seguridad especial antes de emitir la tarea para realizarse. Requisitos de calidad: Como la seguridad de las personas es una condición principal que debe verse para ser responsable hacia el personal, la calidad es igualmente una condición primaria en lo que se refiere a la responsabilidad hacia la continuidad del proceso productivo y así la ganancia de la compañía. El planeamiento de una tarea del Mantenimiento debe así incluir la especificación de cualquier requisito especial de calidad a reunirse. El Mantenim iento oportuno: El concepto del Mantenimiento oportuno es que alguna tarea de Mantenimiento, aunque es muy importante, debe retrasarse hasta que la Planta esté disponible para realizar el trabajo debido a una parada o una avería de la producción. La función de la planeamiento del Mantenimiento debe estar apto en identificar estas oportunidades, con una vista fijada en encajar las tareas oportunas.

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1.2.1.8. ATRIBU TOS DE LA TAREA TAREA PLANEADA •

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Nivel de Prevención: El nivel de prevención practicado impacta directamente en la potencia productora y así en la ganancia de la compañía. El nivel del trabajo preventivo realizado debe ser así bastante alto y debe considerarse como óptimo. Planeam iento de la Cobertura: Para lograr un nivel alto de prevención, el porcentaje del trabajo planeado respecto al volumen total del trabajo de Mantenimiento debe ser bastante alto. Esto también debe reflejarse en un volumen de trabajo de la avería relativamente bajo. Cuanto más alta la cobertura del planeamiento, también se alcanzará una utilización del personal más alta. Deben fijarse objetivos específicos para mejorar la relación entre trabajo planeado y no planeado, mientras se supervisa continuamente la proporción de trabajo planeado al no planeado. Planeamiento del plazo de espera: Es importante que el Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento tenga tiempo disponible suficiente para las tareas planeadas, como la calidad de planear es directamente proporcional al tiempo gastado en él. Como tal, un plazo de espera normal y realista es permitido para todo trabajo de planeamiento que debe hacerse y no debe ejercerse ninguna presión sobre los proyectistas para realizar las tareas planeadas en menos tiempo del plazo de espera normal permitido. Planeamiento de la Efectividad: Como planear la efectividad impacta directamente en la efectividad de todo el departamento, la efectividad del planeamiento debe ser bastante alto cuando se mida a través de indicadores como el porcentaje del trabajo planeado y el porcentaje de avería del trabajo.

1.2.1.9. PROGRAMACI ÓN DEL TRABAJO TRABAJO •

Técnicas Técnicas de la Program ación: Ya que programar el trabajo es una parte importante del proceso del planeamiento (debido a la efectividad de prevención de la avería que depende de él), las mejores técnicas posibles de planeamiento deben ser enseñadas y usadas por todos los planeadores. Esto incluye: •

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Programar el lapso de tiempo para programar el trabajo en el calendario del Mantenimiento. Programación de la ruta crítica para planear todo el trabajo complejo de una manera óptima. Algoritmos de flujo del taller para planear el flujo de trabajo a través de los talleres. Prioridades de tareas para programar la secuencia de trabajos de todos los talleres del Mantenimiento del área (campo).

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1.2.1.10.

Program ación de las Utilidades: Debido a la importancia de programar, todas las utilidades necesarios deben proporcionarse y usarse por personal de planeamiento: un software de planeamiento de proyectos usando el Método del Camino crítico o PERT y tener los medios apropiados para el balanceo de los recursos y Diagrama de Gantt, así como fijar calendarios de programación y programas disponibilidad de personal. Programación del Rendimiento: El siguiente rendimiento debe producirse a partir de un proceso programado en una base regular: Un programa semanal (o el período que se requiera) por grupo de trabajo debe producirse y proporcionarse al supervisor del grupo de trabajo, junto con la documentación de las tareas que debe situarse en el orden preferido de ejecución en una tabla de asignación de trabajo o equivalente. APOYO DE LA TAREA •

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Documentación de la tarea: La calidad de documentación de la tarea proporcionada directamente a un obrero afecta la calidad y éxito del trabajo que él entregará. El obrero debe tener para la ejecución de la tarea una tarjeta del trabajo, una lista de control (si la tarea involucra trabajo programado de forma regular debe existir una lista de control a mano), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse en una área peligrosa) y planos de los diseños (si el trabajo requiere que el obrero tenga un plano a mano). Las listas de control (verificación) deben ponerse al día regularmente y generalmente deben listar por lo menos las 20% revisiones más importantes identificadas por un análisis 80/20 (Pareto). Retroalimentación de Datos de Trabajo : Retroalimentación completa y exacta de datos del trabajo es crucial ya que proporciona la información eficaz que dan los sistemas del Mantenimiento. La retroalimentación del trabajo de los obreros debe ser puntual y exacta. Para promover esto, los capataces deben ser campeones que activamente promueven la retroalimentación de la tarea apropiadamente. La función de la planeamiento del Mantenimiento debe poner al día rápidamente el banco de datos del Mantenimiento cuando se reciben datos del trabajo.

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ESPECIALIZACI ÓN Y COMP ETENCIA ETENCIA DEL PERSONAL 1.2.2.1. ENTRENAMI ENTO Y DESARROLLO DEL PERSONA L •

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Educación básica de la Ingeniería : Ingenieros y Técnicos en el mundo de negocios competitivo de hoy, el personal del Mantenimiento necesita ser de calibre alto. Aunque no se garantiza esto, una educación legítima en ingeniería es un ingrediente básico para el éxito. Los ingenieros del Mantenimiento deben así tener una buena educación de la ingeniería básica (B. Eng., B.Tech. o equivalente) más un Certificado Gubernamental aplicable de Competencia. Además, los técnicos del Mantenimiento deben tener una buena educación técnica básica (T3, N6 o equivalente). Entrenamiento aprobado de Ingeniería: Adicional a tener una educación apropiada en la ingeniería, los ingenieros deben pasar por un período de entrenamiento aprobado durante el que ganan experiencia práctica. Este entrenamiento debe ser por lo menos de dos años de prácticas en el trabajo del programa de entrenamiento aprobado por ECSA, al ser un requisito previo adecuado para el registro en la categoría respectiva. La cita de ingenieros del Mantenimiento en posiciones directivas debe tener lugar después que tal entrenamiento práctico se ha completado. Trayectoria de crecimiento de la carrera: Ingenieros Una trayectoria de crecimiento de la carrera bien documentada para ingenieros del Mantenimiento debe existir para asegurar que esa valiosa especialización está reteniéndose en la organización del Mantenimiento. Sistema de Guía y Adiestramiento: Ingenieros - El período de entrenamiento práctico de ingenieros debe vigilarse por los ingenieros experimentados. Para realizar esto, debe existir un sistema del mentor bien pensado para ayudar a la figura eficaz a de especialización durante el entrenamiento práctico de ingenieros jóvenes. Este sistema debe hacer un uso efectivo de la especialización y experiencia de los ingenieros mayores. También debe asegurar las necesidades de los ingenieros jóvenes por que encuentren el desarrollo de camino de carrera, determinando que cada alumno reciba el entrenamiento en todos los campos pertinentes de especialización. Educación Escolar técnica o Académica: Obreros y Auxiliares de los obreros – Las normas educativas siguientes son necesarias para los obreros del Mantenimiento: los obreros generalmente deben tener por lo menos un nivel educativo de normal 8 (grado 10) o N1, se debe dar preferencia a los auxiliares de los obreros con un nivel educativo de norma 10

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(grado 12) o N3 o superior. Los auxiliares de los obreros deben tener un nivel educativo por lo menos de normal 6 (grado 8). Experiencia: Técnicos y Obreros - Los técnicos y obreros empleados deben tener un nivel alto de experiencia aplicable.

1.2.2.2. HABILIDADES DE LAS PERSONAS •

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Entrenamiento directivo: El entrenamiento directivo de los ingenieros es de importancia primaria. Por consiguiente, todos los ingenieros y gerentes del Mantenimiento deben ser entrenados en la teoría básica de gestión (por lo menos dos semanas a tiempo completo o el entrenamiento equivalente a tiempo parcial). Además, deben animarse a los ingenieros del Mantenimiento a matricularse en un curso de enriquecimiento de gestión como el Programa de Desarrollo de Gestión (UNISA), un MBA o equivalente. Habilidades de negociación: Como los gerentes del Mantenimiento están a menudo en situaciones dónde ellos tienen que negociar, tienen que ser entrenados en la negociación. Esto debe incluir comunicación persuasiva y de toma de decisiones, así como la negociación con sindicatos, proveedores y clientes. Habilidades para resolver Problemas y tomar decisiones: Algunas de las técnicas frecuentemente usadas en un departamento de Mantenimiento incluye problemas en resolver y analizar decisiones. Todos los gerentes, supervisores y técnicos deben entrenarse así para usar sus habilidades para resolver problemas (análisis de la situación, técnicas para resolver problemas de grupo y planeamiento de contingencias) eficazmente. Habilidades de Gestión de Tiempo : Todos los gerentes deben saber utilizar su tiempo eficazmente. Entrenamiento de supervisión: Los supervisores deben recibir entrenamiento formal en la teoría de vigilancia y gestión financiera. Este entrenamiento debe ser de alta calidad.

1.2.2.3. HABILIDADES TÉCNICAS TÉCNICAS •

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Mantenimiento preventivo: El Mantenimiento preventivo es una de las piedras angulares de la buena práctica del Mantenimiento. La teoría del Mantenimiento preventivo debe ser así bien entendida por todos los ingenieros del Mantenimiento. Todo el personal debe ser consciente y creer en los beneficios a ser recogidos de un programa de Mantenimiento preventivo apropiado.

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El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad – RCM : Es el único acercamiento científico completo disponible para decidir en las políticas del Mantenimiento aplicables a cada máquina / componente. Todos los ingenieros del Mantenimiento deben así saber y entender los conceptos del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad. Un individuo específico (preferentemente un ingeniero con una inclinación académica) (llamado Experto del Mantenimiento o M.E.) también debe ponerse aparte para manejar el RCM hacia el Mantenimiento preventivo óptimo. Este individuo debe entrenarse totalmente en el uso de RCM. Monitoreo de la Condición: El mantenimiento basado en la condición ya no es una opción para el promedio del departamento de Mantenimiento, pero es una necesidad absoluta. Para aplicar el monitoreo de la condición eficazmente, es necesario un fondo técnico apropiado de los principios subyacentes y de las varias técnicas. Los Gerentes del Mantenimiento y supervisores deben entender así la teoría básica del monitoreo de la condición, las razones para supervisar y los resultados positivos que pueden lograrse a través de supervisar. También deben poder interpretar significantemente los resultados de tal supervisión. El ME debe estar totalmente entrenado en la teoría de monitoreo de la condición y debe poder así identificar y seleccionar las áreas de aplicación correctas para las muchas técnicas de monitoreo de la condición.

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Análisis de Datos del Mantenim iento: El análisis de datos de falla del Mantenimiento es un requisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM (y así para la formulación de la política). Los ingenieros del Mantenimiento deben entender los principios y teoría de análisis de datos del Mantenimiento (MDA) suficientemente para ser capaz de interpretar los resultados de tales análisis y comunicar sensiblemente con el ME. El ME debe estar totalmente entrenado en la teoría matemática y estadística de MDA. El o ella pueden ayudar así a asistir a los ingenieros del Mantenimiento haciendo estos análisis por la demanda de registros de producción declarando claramente los resultados resultados de tales análisis. El software debe estar disponible para ayudarlo en esta tarea. Sistemas del Mantenimiento: Como los sistemas del Mantenimiento dan la estructura a todas las acciones del Mantenimiento, todo el personal directivo debe conocer los sistemas usados y la teoría de sistemas del Mantenimiento de memoria. Todo el personal mayor de Mantenimiento, así como el ME, deben así estar totalmente entrenados en la teoría y aplicación de sistemas del Mantenimiento. Un período de entrenamiento (por lo menos de tres meses) en la oficina de la administración del Mantenimiento (planeamiento) debe formar parte esencial del entrenamiento práctico de ingenieros jóvenes y también debe ser un requisito previo para una cita con el capataz. Control de Costos del Mantenimiento: Como el costo del Mantenimiento es “la línea del fondo”, son esenciales el conocimiento y la experiencia de medidas del control de costos. Todos los gerentes y supervisores deben así entender totalmente las técnicas de control de costos del Mantenimiento y también poder preparar un presupuesto del Mantenimiento eficazmente. Control del Mantenimiento: Todos los gerentes y supervisores deben entender totalmente las técnicas y funciones de control del Mantenimiento. Esto incluye entre otros cómo controlar los atrasos de trabajo, utilización del personal y eficacia del personal eficazmente. Eliminación de la Falla: Todos los ingenieros del Mantenimiento deben entrenarse en las técnicas de eliminación de fallas. Aprendizaje aprobado: Los obreros forman la línea delantera de ataque en el departamento de Mantenimiento. Como tales, los aprendices deben tener un nivel educativo de por lo menos normal 8 (grado 10) o N1 (normal 10 (grado 12) o preferido N3). Los obreros deben entrenarse usando un esquema de entrenamiento que obedezca totalmente a la Unidad II

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1.2.3.

necesidad de encontrarse, mientras que los obreros que son designados desde afuera de la organización tienen calificaciones que comparan favorablemente con los obreros entrenados dentro de la Organización. Esquema de Entrenamiento del Aux iliar del Obrero: Los auxiliares del obrero deben entrenarse usando un esquema de entrenamiento que obedezca totalmente a la necesidad que tienen de encontrarse. Localizando Fallas: Como las averías del equipo llevan a un tiempo costoso fuera de servicio, es de importancia superior el localizar rápido las fallas. Todo el personal del Mantenimiento debe entrenarse así para rastrear las fallas del equipo rápida y eficazmente. Esto incluye el entrenamiento en la lectura apropiada de diagramas lógicos y el uso de árboles de falla. El efecto de esto debe ser que, cuando ocurran las fallas del equipo, normalmente se localizan y se diagnostican rápidamente.

RECURSOS (RECURSOS DE EQUIPO DE MANTENIM IENTO Y DE TALLER) 1.2.3.1. TALLERES •

Taller con capacidad suficiente: Los recursos suficientes de taller son de principal importancia para proporcionar un servicio del Mantenimiento apropiado. Para asegurar esto, los talleres que existen deben generalmente s e r considerados adecuados por el equipo de Auditoría . En segundo

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lugar, el diseño de los Talleres debe permitir el flujo eficaz de trabajo. En tercer lugar, siempre que se requiera un cambio en las tareas a realizarse o por la edad de los talleres actuales, el diseño del taller y tamaño deben actualizarse mediante un proyecto importante. Especialización del Taller: La especialización del taller promueve el conocimiento profundo de los equipos que se usan en las tareas del Mantenimiento y mejora la calidad y actuación del trabajo del Mantenimiento. En general, el Mantenimiento en la misma Planta debe ser manejado por los talleres del Mantenimiento de área (descentralizado para manejar el día a día del Mantenimiento del área específica de la Planta). Todo el Mantenimiento especializado (tareas que requieren conocimiento y habilidades especiales, como aquéllas del equipo tecnológicamente avanzado) debe manejarse por talleres de “servicio especializado” especialmente equipados. Un tercer tipo de taller que debe existir es los talleres generales de servicio , provistos (tanto con respecto al equipo del taller como especialización comercial) para manejar tareas como una soldadura grande y de calderos. Además, si existe la necesidad de tareas industriales frecuentes (como la fabricación de una parte de la máquina), éstos deben manejarse por talleres industriales especializados . Unidad II

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Zona de Recepción del trabajo (Entrada): El área de recepción suficiente (entrada) es necesaria para promover el flujo de trabajo liso y eficaz. Como tal, cada taller debe tener una área de recepción de trabajo separada que esté provista del espacio suficiente para almacenar y materiales que se ocupen de recibir las nuevas tareas eficazmente. Zona de Despacho de trabajo (Salida): El área suficiente (salida) para despacho es igualmente necesaria para promover el flujo de trabajo liso y eficaz. Cada taller debe así tener una área de despacho de trabajo separada que esté provista con el espacio suficiente para almacenar y materiales que se ocupen de despachar eficazmente las tareas completas. Recursos para lavar el Equipo: Para proporcionar un servicio de Mantenimiento de calidad, es importante limpiar el equipo apropiadamente antes y durante el trabajo del Mantenimiento. Por esta razón, los talleres que manejan el Mantenimiento o reparan equipo sucios en el taller deben tener lugares para el lavado equipados con aparatos para limpiar el equipo antes y durante el proceso del Mantenimiento. Trabajo en el Proceso de Almacenamiento: El flujo apropiado de trabajo y las buenas normas de quehaceres domésticos son promovidos teniendo el espacio trabajo suficiente en el proceso de almacenar. Por consiguiente, cada taller debe tener tener un área trabajo adecuado en el proceso de almacenar. Esta área se utiliza para guardar la tarea y los materiales relacionados con la tarea mientras se espera por los materiales y personal para completar la tarea. Espacio del sub-Almacén: La mayoría del trabajo del Mantenimiento requiere la disponibilidad inmediata de materiales usados frecuentemente (como pernos y tuercas, varillas de soldadura, arandelas de acero, sellos, cojinetes, rodamientos, etc.). Esto hace necesario el uso de un subalmacén. Cada taller debe tener así una área adecuada de subalmacén que se usa para guardar materiales que se usan tan frecuentemente que se debe tener guardada en el taller un abastecimiento pequeño propio. Almacén de Herram ientas: Las herramientas más grandes y más caras no deben duplicarse y deben estar disponibles a todo el personal. Para guardarlas se necesita en cada taller un almacén de herramientas (pañol). Este podría ir desde un armario especialmente dedicado a un almacén completamente de herramientas que permita guardar herramientas y equipo especializados para ser almacenados y recuperados eficazmente. Si es necesario, debe programarse también un almacén a tiempo completo o medio tiempo para mantener el control eficazmente sobre asuntos de herramientas y equipos y retornos.

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1.2.3.2. HERRAMI ENTAS ENTAS Y EQUIPO •

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Suficiencia General de Herramientas y Equipos: Las herramientas y equipos adecuados son vitales para la eficacia del Mantenimiento. Por esta razón tanto las herramientas como los equipos en el almacén de herramientas, así como aquéllas en la caja de herramientas de los obreros, deben ser de buena calidad. En segundo lugar, las herramientas y equipos usados deben siempre actualizarse cada vez que lo requiera un cambio mayor en la tecnología (del equipo reparado o de las mismas herramientas) requiere tal un cambio. Las herramientas y equipos usados para realizar las tareas deben clasificarse según el tamaño y tasarse bien. Listas de Herramientas del Obrero: Las listas de herramientas y su entrada en vigor son una necesidad absoluta para proporcionar un buen servicio de Mantenimiento. Allí debe en primer lugar, existir una lista de herramientas normales para cada tipo de obrero. Debe, en segundo lugar, ser un requisito que cada obrero nuevo tenga o deba adquirir las herramientas de la lista de herramientas normales para su trabajo antes de comenzar. En tercer lugar, deben realizarse inspecciones regulares de herramientas para asegurar que toda caja de herramientas de los obreros está totalmente abastecida y que las herramientas están en satisfactoria condición. Por último, siempre que una herramienta se destruya por el uso en el servicio de la compañía y no se sospecha abuso, la compañía deberá reemplazar la herramienta para el obrero al costo de la compañía. Si el obrero está en falta, la compañía deberá ayudar al obrero a comprar la herramienta a través de cauces de compra de la compañía. Disponibilidad General de Herramientas y Equipo: No se puede realizar bien las tareas de Mantenimiento si no están disponibles las herramientas y equipos correctos. La Auditoría debe asegurar así que las herramientas y equipos que se necesitan para completar la mayoría de los trabajos que el taller específico maneja están normalmente disponibles. También se debe determinar que, siempre que se necesiten los equipos y herramientas que no están disponibles , la dirección planeará adquirir, contratar, prestarse o fabricarlos después de asegurarse que la tarea no puede realizarse sin ellos.

Recursos para Manejar Mat eriales (por ejemplo Grúas): La eficacia eficacia del flujo del trabajo del taller a gran magnitud depende de la disponibilidad de recursos apropiados para manejo de materiales. materiales. Cada taller taller y lugar de trabajo de Mantenimiento debe equiparse así con medios que manejen Unidad II

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materiales que permitan la realización eficaz de la(s) tarea(s) a mano. Recursos de Mecanizado: Las tareas del Mantenimiento no pueden ejecutarse rápidamente ni con la calidad correcta si los medios del mecanizado necesarios no están disponibles. Por consiguiente, cada taller debe equiparse con los recursos del mecanizado suficientes para manejar el trabajo del mecanizado normal que tiene que ser llevado a cabo en el taller específico. Además, los talleres de mecanizado especializados deben equiparse con centros mecanizados de moderno diseño suficiente para asegurar una destreza eficiente y suficiente. Recursos de Soldadura: Las tareas del Mantenimiento no pueden ejecutarse apropiadamente si los medios de soldadura necesarios no están disponibles. Cada taller debe equiparse así con los medios de soldadura suficientes para ocuparse del trabajo de soldadura normal que tiene que ser llevado a cabo en el taller específico. Además, los talleres especializados en calderas y soldadura deben equiparse con centros mecanizados de moderno diseño suficiente para asegurar una destreza eficiente y suficiente. Recursos para servicio de equipos: Las tareas de reparación sólo pueden manejarse si los recursos de servicio correctos están disponibles. Debe asegurarse así que cada taller está provisto con recursos suficientes de reparación del equipo para manejar el trabajo de servicio que tiene que darse en el taller específico. Éstos incluyen equipo de ensayo, equipo para su manejo, equipo de monitoreo de la inspección y condición, recursos de acceso y equipo de lubricación. Recursos de Pruebas: El encontrar fallas en el equipo y reparar los trabajos con calidad depende de la disponibilidad de la prueba prueba correcta del equipo. Los talleres que que tienen que reparar o subensamblar equipos deben así estar equipados con medios de pruebas para rastrear eficazmente los defectos del equipo. En segundo lugar, los talleres talleres que tienen que reparar sub-ensambles del equipo deben estar equipados con medios de prueba para probar el rendimiento de la(s) unidad(es) completa(s) en un período conveniente antes de devolverlo a su usuario. Bancos de trabajo: Los bancos de trabajo son el mobiliario “primario” que debe proporcionarse para el uso de cada obrero. La Auditoría debe así, en primer lugar, asegurar que se proporcione un banco de trabajo a cada obrero que tiene que tener el acceso a tal medio. En segundo lugar, los bancos de trabajo deben diseñarse y construirse o comprarse con la tarea del obrero específico en mente. En general, los bancos de trabajo también deben formar centros de trabajo eficaces en el que o desde el que el obrero realiza un trabajo de calidad. Cajas de Herramientas: Que cada obrero tenga las herramientas apropiadas sólo puede esperarse si se le proporciona cajas de herramientas buenas y funcionales. Así, una caja de herramientas debe proporcionarse a cada obrero y Unidad II

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debe diseñarse y construirse o comprarse con los requisitos de almacenamiento de herramientas del obrero específico en mente. Suficiencia de servicios: Cada taller y oficina debe diseñarse dis eñarse y construirse con electricidad, agua, vapor y servicios aéreos adecuados. El equipo de la Auditoría debe asegurarse así que: los Talleres y oficinas tienen los suministros de electricidad adecuados, puntos suficientes de tomacorriente de tipos correctos, suministros de agua adecuados, puntos de agua suficientes de tipos correctos, suministros de aire adecuados (donde sea necesario), puntos de suministro de aire adecuados de tipos correctos, suministros de vapor adecuados (donde sea necesario), y suficientes puntos de suministro de vapor del tipo correcto.

1.2.3.3. RECURSOS DE LA OFICI OFICI NA •

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Suficiencia General de recursos de la Oficina: El equipo de Auditoría debe asegurar en primer lugar que los recursos de la oficina proporcionados son generalmente adecuados para las funciones que ellos sirven. En segundo lugar, las oficinas deben ser funcionales y acabadas y amobladas de tal manera que promuevan la productividad general de los trabajadores de la oficina. El dimensionar las oficinas debe estar en tercer lugar de tal manera que ellas apoyen el trabajo que tiene que ser llevado a cabo eficazmente ahí. Apoyo de personal: En todo momento debe existir un nivel suficiente de apoyo de personal que apoyará la tarea de Mantenimiento a mano mano eficazmente. eficazmente. Además, los empleados sólo deben fijarse después de un proceso de investigación completo para asegurar que ellos serán psicológicamente capaces de manejar tareas y que tienen el nivel apropiado de calificaciones y experiencia. Recursos de registro: El archivo apropiado asegura una eficaz administración administración y recuperación recuperación de información. información. Todas las oficinas deben tener medios de registro que sean correspondientes con las tareas a realizar. Recursos de tipeo: Deben ser proporcionados suficientes recursos mecanográficos y mecanógrafos por la compañía para apoyar la función del Mantenimiento. Recursos de computación: Ningún departamento de Mantenimiento puede realizar actualmente sus tareas de Mantenimiento eficazmente sin el apoyo de la computación. Los recursos de computación que deben proporcionarse para apoyar la función del Mantenimiento deben ser adecuados y eficaces. En segundo lugar, cada gerente de Mantenimiento y supervisor deben tener acceso efectivo a las terminales de computadoras para apoyar su papel directivo con una buena información actualizada. En tercer lugar, la administración del Mantenimiento (planeamiento), la programación y ejecución Unidad II

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del trabajo deben apoyarse eficazmente por un sistema de computación. Recursos de impresión: Deben existir los medios de impresión suficientes para proporcionar una impresión conveniente de los documentos operacionales de Mantenimiento. Además, un servicio de impresión de calidad debe estar disponible para la producción de manuales y formularios de Mantenimiento.

1.2.3.4. RECURSOS DEL PERSONAL •

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Recursos de Servicios Higiénicos: Los SS.HH. deben, en primer lugar, estar disponibles a todo el personal en lugares que estén relativamente cerca de todo lugar activo. En segundo lugar, el número y tamaño de SS.HH deben, en general, ser considerados adecuados adecuados por todo todo el personal. personal. En tercer lugar, deben mantenerse bien los SS.HH y deben normalmente ser limpios e higiénicos. Recursos para el Refrigerio de los Obreros: Cada taller o grupo de taller debe tener un comedor apropiado para los obreros con suficientes mesas y sillas. En segundo lugar, estos recursos deben mantenerse bien aseados. Deben tener también un lavabo de cocina. Recursos de Cuartos para cambiarse: Cada taller o grupo de taller debe tener un cuarto para mudar la ropa adecuado para el número de obreros que tienen que lavarse y vestirse allí. También debe mantenerse en todo momento aseado y debe en tercer lugar, estar equipado con un número adecuado de duchas y lavabos abastecidos con corriente de agua caliente y fría.

1.2.3.5. AM BIENTE DE TRAB TRAB AJO •

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Suficiencia de iluminación: La iluminación en todas las oficinas debe ser tal que el esfuerzo de los ojos de las personas requerido sea mínimo mientras realizan tareas administrativas. Además, la iluminación en todos los talleres debe ser tal que les permita a los obreros hacer el trabajo exacto sin el mínimo esfuerzo de los ojos. Calor y Frescor suficientes: Todas las oficinas deben equiparse con los dispositivos de calefacción y frescor suficientes (natural u otros) para permitir al personal trabajar a su óptima eficacia. Los talleres deben equiparse con el aislamiento del tejado y la ventilación natural durante verano y calor en invierno. Éstos deben ser tales que aseguren un nivel de confort favorable para la alta productividad de los obreros. Mantenimiento de Recursos y/o Medios: El mantenimiento de todos los medios debe ser de una alta norma y asegurar que los medios permanezcan en óptima condición para el funcionamiento eficaz. Mejora de los Recursos y/o Medios: Los medios deben mejorarse continuamente como nuevos y deben mejorarse formas para apoyar que el equipo de Mantenimiento se vuelva disponible. Unidad II

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Control del Almacén de Herramientas: El control del almacén de herramientas es importante ya que las herramientas y equipo especializados deben mantenerse disponibles y en en buena condición. Por esta razón la Auditoría debe evaluar si allí existe un registro de recursos para las herramientas y equipos en el Almacén de herramientas, que tenga lugar una facción de inventario regular para asegurar que todas las herramientas y equipos estén en buena condición y completos, que cada Almacén de herramientas de taller esté bajo el control de un empleado a tiempo completo o parcial, que ninguna herramienta se emita por nadie más que el empleado del Almacén, que los requerimientos de emisión de herramientas se usen para controlar la emisión y retorno de herramientas y que las pérdidas de herramientas ocurra raramente. Control de un Sub-Almacén: El control de Sub-Almacenes es crítico ya que pueden salirse fácilmente de control, llevando a inventarios sobreestimados y derroche. El equipo equipo de la Auditoría debe determinar así que cada Sub-Almacén de taller esté bajo el control de un empleado a tiempo completo o parcial , , que ninguna parte o material sea emitidos por nadie más que por el empleado del Sub-Almacén, que las requisiciones emitidas se usen para controlar la emisión de repuestos y materiales, que sólo los repuestos y materiales que se usan con mucha frecuencia deben ser guardados en el Sub Almacén del taller y que los Sub-Almacenes se auditarán con una frecuencia regular (es decir tres meses) por un supervisor senior. Zonas Verdes: Las áreas verdes son un desarrollo bastante reciente para acomodar y promover la interacción de grupos. Se encontró que la interacción saludable de grupos lleva a un nivel más bajo de gestión formal y una mejora en la actuación de trabajo. La Organización debe así, en primer lugar, proveer de áreas verdes en lugares fácilmente alcanzables por el personal para apoyar la discusión de grupo. En segundo lugar, los equipos de trabajo deben usar las áreas verdes diariamente al principio de la mañana para cambiar así los planes como para sesiones para resolver problemas. En tercer lugar, las áreas verdes deben dar un grado justo de privacía y deben tener un nivel bajo de ruido. En cuarto lugar, se deben abastecer de medios básicos como una tabla blanca y marcadores en todas las áreas verdes. Por último, gráficos que muestren la actuación del grupo en las áreas críticas de éxito previamente identificadas deben desplegarse de forma prominente.

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Apoyo en el Trabajo Manuales del Mantenimiento: Ningún obrero de Mantenimiento puede producir los resultados correctos sin el acceso a los manuales apropiados del Mantenimiento. Como tal, cada taller debe tener un librero dónde por lo menos se guarde un manual de Mantenimiento para cada tipo de máquina mantenida por ese taller. En segundo lugar, las compras de nuevas máquinas deben especificar que se deben abastecer de los manuales de Mantenimiento apropiados al recibir la máquina. Una entrega no debe ser juzgada como completa sin la entrega simultánea del número convenido de manuales de Mantenimiento. En tercer lugar, los manuales de Mantenimiento deben guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición lo garantice, o cuando las actualizaciones de la máquina lo requieran. Manuales de las partes: Como es el caso con los manuales de Mantenimiento, el apoyo del trabajo de Mantenimiento a través de la disponibilidad de manuales apropiados de partes son esenciales. Cada taller debe tener así un estante dónde por lo menos se guarde un manual de partes para cada tipo de máquina mantenida por ese taller. En segundo lugar, las compras de máquinas nuevas deben especificar que se deben abastecer de los manuales de partes apropiados al recibir la máquina. Una entrega no debe ser juzgada como completa sin la entrega simultánea del número convenido de manuales de partes. En tercer lugar, los manuales de partes deben guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición lo garantice, o cuando las actualizaciones de la máquina lo requieran. Catálogos de stock: Cada taller debe tener un estante dónde por lo menos se guarde un stock de catálogos (si no se informatizaron los catálogos). En segundo lugar, los catálogos de stock deben guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición lo garantice. En tercer lugar, la presión debe ejercerse en los almacenes de la Organización para poner al día los catálogos de stock cuando las actualizaciones de la máquina lo requieran. Planos de diseño: Un departamento de Mantenimiento no puede funcionar apropiadamente sin el acceso a planos de diseño. diseño. Por esta esta razón, debe existir una oficina de planos de diseño o un servicio de oficina externa de planos de diseño que guarde los planos de diseño actualizados para todos los artículos de la Planta. Las compras de máquinas nuevas deben, en segundo lugar, especificar que esos planos de diseño apropiados deben proporcionarse con la máquina al entregarla. Una entrega no debe juzgarse como completa sin la entrega simultánea de los números convenidos de juegos de planos de diseño. En tercer lugar, cada taller debe tener los medios de almacenamiento dónde los planos de diseño frecuentemente usados se Unidad II

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1.2.4.

PROCESOS DE GESTIÓN •

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guarden. En cuarto lugar, se deben mantener los planos de diseño en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición lo garantice. En quinto lugar, la presión debe ejercerse en la oficina de planos para ponerlos al día cuando las actualizaciones de la máquina lo requieran. Registro de Manuales: Debe mantenerse un registro de todos los manuales y planos contenidos en el taller. Todos los ejemplares deben grabarse para propósitos de control.

Visión y Misión de la Organización: Ningún departamento de Mantenimiento puede existir solo o ser eficaz si su papel en la organización no está claro. Es así de vital importancia que se documente la visión y la misión de la Organización. El departamento de Mantenimiento también debe tomar acciones específicas para asegurar que todos los empleados en el departamento se comprometan a la visión y misión de la Organización. Visión y Misión del Departamento de Mantenimiento: Para asegurar que el departamento de Mantenimiento contribuya al logro de la visión y misión de la Organización, el departamento de Mantenimiento debe tener su propia visión y misión, que apoyan la visión y misión de la Organización. Todos los empleados de Mantenimiento deben estar totalmente familiarizados y comprometidos con la visión y misión del departamento de Mantenimiento. Esto debe ser visible en su práctica de la visión y misión en su trabajo diario. Valores esenciales: Debe haber claridad en las normas y valores que los empleados deben desplegar al realizar su trabajo diario. Debe haber un compromiso visible con estos valores. Planes a Mediano y Largo plazo: El departamento de Mantenimiento, como cualquier otro, debe tener planes a mediano y largo plazo apuntados a satisfacer las necesidades del departamento en un ambiente rápidamente cambiante. La gestión del Mantenimiento debe asegurar que estos planes se filtren a las personas en las varias secciones responsables para llevar a cabo las estrategias. Ellos también deben tener los medios para controlar la aplicación de estos planes a mediano y largo plazo. Metas y Objetivos para Todos los Niveles: Los grupos de trabajo en todos los niveles en el departamento de Mantenimiento deben poner objetivos y normas mensurables. Presupuesto: Todos los gerentes del Mantenimiento deben entrenarse en un proceso normal por compilar los presupuestos anuales. Esto debe llevar a presupuestos realistas y asequibles y debe ser la base para controlar estrictamente el gasto real. Medición del Desempeño: Deben medirse formalmente el desempeño de trabajo y productividad y deben evaluarse contra objetivos, estándares y planes a mediano y largo plazo. Éstos deben desplegarse de modo tal que todos los empleados sean conscientes de la posición.Todos los empleados deben recibir frecuente retroalimentación en su desempeño individual, mientras que los rendimientos del departamento deben compararse regularmente a las normas de la industria. Métodos y procedimientos: Debe tomarse una acción determinada para asegurar que los métodos y procedimientos de trabajo para todas Unidad II

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las tareas críticas se documenten y adhieran por todo el personal. Estos métodos y procedimientos de trabajo deben revisarse continuamente y actualizar para asegurar que se hagan las tareas de la mejor manera posible. Eficiencia del costo: Debe haber un plan para identificar las causas mayores de costos altos. Esto debe aumentarse al actualizar los objetivos de reducción de costos y metas para cada grupo de trabajo. Reconocimiento: El departamento debe tener un proceso de reconocimiento de abastecimiento formal e informal. Esto debe asegurar que el buen desempeño de trabajo se reconozca de forma consistente. Remuneración: Debe asegurarse que los rendimientos de trabajo de empleados tengan un impacto directo en su paga. El departamento debe tomar una posición firme en la remuneración justa e igual de los empleados del departamento de Mantenimiento. Entrenamiento: Debe haber claridad en el conocimiento y requisitos de habilidades para todas las posiciones en el departamento de Mantenimiento, así como qué competencias importantes reforzarán el éxito a largo plazo en el departamento. Debe asegurarse que el entrenamiento que las personas reciben dirija estos requisitos de una manera sistemática, ordenada y de costo efectivo. Políticas de Personal y de Gestión: A los empleados deben informárseles de forma consistente sobre las políticas de personal y de gestión nuevas y actualizadas. Estas políticas de vez en cuando deben evaluarse por el departamento, para hacer las recomendaciones a la gestión sobre los cambios necesarios. Apreciación del desempeño: Los gerentes del departamento deben tener sesiones de apreciación formal con todos los empleados a intervalos regulares. Éstos deben producir el entrenamiento individual y planes de desarrollo para todos los empleados. Si se hizo correctamente, los empleados experimentarán la apreciación del desempeño como algo positivo y útil. Solución de Problemas: Debe haber un proceso genérico formal de resolución de problemas usado a lo largo del departamento de Mantenimiento. Esto debe incluir una manera de tratar con problemas que no se pueden resolver debido a una falta de autoridad. La línea de fondo debe ser que el departamento tiene éxito eliminando la raíz de la causa de los problemas. Comunicación: El departamento debe tener un proceso formal para la comunicación en todas las direcciones. Esto incluye que todo el personal de supervisión se comunica eficazmente con los empleados y que las personas sienten que la comunicación en el departamento de Mantenimiento es legítima. Selección: Los gerentes y supervisores departamentales deben ser lo suficientemente hábiles en un proceso de selección estándar para asegurar que se van a seleccionar las mejores personas para cubrir las vacantes del departamento de Mantenimiento. Esto debe llevar a una satisfacción general con la calidad de las personas escogidas de fuera,

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1.2.5.

APLI CACIÓN DE LA POLÍTICA DEL MA NTENIM IENTO •

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mientras que generalmente las mejores personas se promocionan a posiciones superiores. Necesidades del Cliente: El departamento de Mantenimiento debe saber quienes son los clientes del departamento de Mantenimiento y cuáles son sus necesidades. Debe tomar la acción consciente y continua para encontrar las necesidades del cliente, mantenimiento a los clientes satisfechos con los servicios estándares dados. Autorización de la aprobación: Allí debe definirse claramente qué autoridad aprueba los costos formales y otros para el gerente y supervisores del departamento de mantenimiento. Generalmente las personas deben sentirse satisfechas y aceptar la responsabilidad que la autoridad de aprobación les ha delegado a ellos. Organigramas: Deben existir esquemas formales actualizados de la Organización con relación a las necesidades y demandas de la Organización y el departamento de Mantenimiento. Esto debe ser así que se alineen las estructuras departamentales con la filosofía y estrategias del Mantenimiento. Los organigramas también deben conformar los principios generales para organizar una Organización. Proceso disciplinario: El departamento debe tener un proceso formal para la disciplina gerencial. Estos procedimientos disciplinarios deben conocerse, aceptarse y usarse por todos los gerentes y supervisores en el departamento de Mantenimiento. Los supervisores deben estar satisfechos con la autoridad que se les permite ejercer con relación a la disciplina, mientras todos los empleados perciben como justa la aplicación de disciplina en el departamento de Mantenimiento.

Política General del Mantenimiento: Una política bien pensada del Mantenimiento forma la piedra angular de la práctica del Mantenimiento eficaz. Por consiguiente, debe existir un documento que dé un acercamiento general (filosofía) hacia el Mantenimiento seguido por la compañía. Este documento debe estar en la línea con el concepto de Ciclo del Mantenimiento y con las metas de la organización y el clima económico que prevalece. Todo el personal responsable debe ser completamente consciente de los contenidos de este documento y debe entender su relevancia en sus tareas de Mantenimiento. Ellos también deben comprometerse totalmente en llevar a efecto las estipulaciones de este documento. Procedimientos Procedimientos del M antenimiento: antenimiento: Para dar efecto a las políticas generales y específicas del Mantenimiento, es importante que los procedimientos existan para los métodos para estandarizar documentos para hacer la administración y planeamiento del Mantenimiento. Deben existir así los procedimientos formales escritos del Mantenimiento que regulen las acciones del personal de Mantenimiento. Éstos deben derivarse directamente de la política del Mantenimiento. Aplicación de la política y procedimientos: La política y procedimientos del Mantenimiento sólo serán eficaces si ellos son apropiadamente aplicados. Los Gerentes y supervisores deben usar así la Unidad II

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política como la pauta para tomar decisiones. Ellos también deben mantener a sus subalternos informados de las políticas del Mantenimiento y ver que ellos realicen de acuerdo a éstas su trabajo. Para asegurar esto ellos emiten reglas y regulaciones para su propio departamento /sección que asegure la adhesión a las políticas. El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad: RCM es el único acercamiento científico completo disponible para decidir las estrategias de Mantenimiento aplicables a cada máquina / componente. Así, se usa como los medios primarios para determinar las estrategias del Mantenimiento específicas para los equipos. En segundo lugar, todo el personal que juega un papel principal en el trabajo de RCM debe entrenarse totalmente en el uso de la técnica. En tercer lugar, ninguna persona que no tenga una buena base académica en mecanismos y probabilidad de falla, debe usarse para dirigir las sesiones de RCM o realizar el análisis de RCM – lo ideal es que todos los análisis se dirijan por el ME (Maintenance Expert – Experto en Mantenimiento). Análisis de Datos del Mantenimiento: El análisis de datos del Mantenimiento es un requisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM (y así para la formulación de la estrategia). Los ingenieros del Mantenimiento deben entender suficientemente así los principios y teoría de análisis de datos del Mantenimiento (MDA Maintenance in Data Analysis) y deben ser capaces de interpretar los resultados de estos análisis para comunicarse sensiblemente con el ME. En segundo lugar, el ME debe entrenarse totalmente en la teoría matemática y estadística del MDA. Él ha de ser capaz así de ayudar a los Ingenieros del Mantenimiento en realizar estos análisis a pedido y producir los reportes señalando claramente los resultados de estos análisis. El software debe estar disponible para asistir al ME en esta tarea. Técnicas de Análisis de Datos de Mantenimiento: Es de extrema importancia que los datos del Mantenimiento primero se clasifiquen antes de analizarse. El análisis de datos del Mantenimiento (MDA) como se practica en la compañía debe diferenciar entre los datos con y sin una tendencia a largo plazo para decidir si se aplican las Técnicas de Análisis de Sistemas Reparables o Técnicas de la Renovación. Modelos de Optimización del Mantenimiento: Deben usarse modelos de optimización del Mantenimiento para decidir la frecuencia de tareas del Mantenimiento. Todos los ingenieros y sobretodo el ME deben tener el acceso al software especializado para la optimización de la estrategia del Mantenimiento. Conocimiento de Impacto de ganancia : Todos los gerentes y supervisores del Mantenimiento deben ser conscientes del impacto en la ganancia del Mantenimiento (es la guía principal de la mezcla de estrategias del Mantenimiento), así como el efecto del nivel de prevención en la ganancia de la compañía. Ellos también deben conocer y entender la composición del árbol de estrategias del Mantenimiento y deben usarlo para desarrollar una mezcla de estrategias del Mantenimiento que conduzca a la alta ganancia de la compañía.

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Analista del Mantenimiento: No todos los gerentes /ingenieros del Mantenimiento tienen el conocimiento, tiempo o inclinación para hacer el análisis de datos de falla del Mantenimiento necesario para el desarrollo de estrategias del Mantenimiento. Por consiguiente, un ingeniero específico debe ponerse separadamente como el ME (Experto del Mantenimiento) a tiempo completo o parcial, dependiendo del tamaño del departamento. Este individuo debe entrenarse totalmente en tecnología de diseño del Mantenimiento y análisis de datos de falla. Él también debe tener acceso al software especializado para ayudarse en sus tareas. Actualización de la política: La política y los procedimientos del Mantenimiento deben ponerse al día regularmente (anualmente) para cubrir las demandas cambiantes. Política de Confiabilidad: Cuando se compra equipo nuevo o se modifican los equipos existentes el impacto de confiabilidad de cada plan alternativo en la disponibilidad del equipo debe evaluarse usando técnicas de confiabilidad de diseño de normas efectivas de costos. Política del Mantenimiento preventivo: Debe perseguirse una máxima disponibilidad a través de un alto nivel del Mantenimiento preventivo para aumentar al máximo la contribución del Mantenimiento a la ganancia de la compañía (a menos que la compañía esté operando en un mercado cautivo). Política de monitoreo de la Condición: La política de monitoreo de la Condición de la compañía debe incluir que ese uso está siendo realizado por un servicio especializado (interno o externo) para monitorear (por ejemplo monitoreo de la vibración, análisis de aceite) en una base regular fijada. Si existe un servicio interno de monitoreo de la condición, el personal de este servicio debe entrenarse adecuadamente y experimentar para poder entregar un servicio de análisis profesional que produzca las advertencias exactas de pre-falla. Política de Reparación: Deben analizarse las averías para determinar si puede obtenerse un beneficio en lo que se refiere a menos paradas por descanso reemplazando repuestos en lugar del que falló al estar apagada la máquina. Política de Overhaul: De vez en cuando deben repararse todas las máquinas críticas de la producción para alargar su vida y mantener un alto nivel de confiabilidad y operabilidad. Política del reemplazo: La compañía debe tener una política formal de reemplazo del equipo que incluya el reemplazo de la máquina de producción o una de sus partes críticas, después de un apropiado estudio técnico-económico, cuando se encuentra que la nueva unidad hará una mayor contribución a la ganancia a largo plazo que la presente. Esta valoración se hace basada en un criterio económico legítimo como el valor presente, tasa de rentabilidad interna o período de retorno de la inversión.

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1.2.6.


CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES •

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Trabajo en equipo: Los miembros de grupos de trabajo del Mantenimiento deben trabajar juntos como un equipo cerrado - esto se caracteriza por claras señales de cohesión de grupo y la manera positiva en que los miembros del equipo se apoyan entre si. Actitud: Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben desplegar una actitud positiva hacia el Organización, el departamento, gerentes, supervisores y colaboradores. Esto debe complementarse por una lealtad hacia el departamento - esto se caracteriza por la forma como ellos defienden el departamento, sus gerentes, supervisores y otros empleados. Productividad: Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben ser conscientes de la productividad. Los rendimientos del departamento y divisiones /secciones deben medirse continuamente y utilizarse como una base para la mejora. Creatividad: Los empleados en el departamento de Mantenimiento siempre deben estar descubriendo mejores y más inteligentes maneras de hacer el trabajo (los empleados muestran iniciativa resolviendo problemas de trabajo). El clima en el departamento debe ser innovador (se animan y promueven las nuevas ideas). Sensibilidad de Cambio: La gestión del departamento de Mantenimiento debe ver la introducción de nuevos métodos y tecnología como una oportunidad para mejorar el funcionamiento del departamento y simultáneamente construir un clima innovador. El personal del departamento debe estar deseoso y ávido de aplicar nuevos métodos y tecnología (baja resistencia al cambio). Reconocimiento - Debe existir un clima donde los gerentes /supervisores del departamento de Mantenimiento busquen deliberadamente oportunidades de “coger a las personas haciendo lo correcto”. El proceso de reconocimiento del departamento debe aceptarse por todos. Respuesta a los Desarrollos Tecnológicos : El departamento de Mantenimiento debe, en todo momento, ser consciente de los desarrollos en el campo tecnológico que aplica directa o indirectamente a su situación. También debe tomar inmediatamente los pasos para investigar los efectos de la tecnología en los resultados de línea de fondo. Motivación : Los empleados deben sentir que sus necesidades se dirigen dentro del departamento - deben desplegar entusiasmo y capacidad por la acción. Esto se caracteriza por todos los miembros del departamento de Mantenimiento que hacen más de lo que se espera. Relaciones en el departamento : Debe existir una relación verdadera entre todas las personas en el departamento. Las razas y grupos culturales diferentes en el departamento deben trabajar juntos en armonía (sin fricción destructiva). Relaciones con otros departamentos : Los diferentes departamentos deben confiar entre sí. Los empleados deben ser conscientes que los diferentes departamentos se necesitan. Unidad II

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Relaciones con la máxim a autoridad de Gestión : Debe existir una relación verdadera entre el departamento de Mantenimiento y la máxima autoridad de Gestión. La máxima autoridad de Gestión debe mantenerse informada tanto de lo positivo como de lo negativo del departamento. Supervisión : Los supervisores en el departamento de Mantenimiento deben mostrar un equilibrio en el manejo de las personas y el rendimiento del trabajo. Ellos también deben mantener un fino equilibrio entre la administración (trabajo de la oficina) y en la vigilancia en el sitio. En tercer lugar, ellos deben respetarse por su competencia en ambas funciones directivas y técnicas. En cuarto lugar, también deben tratar a los empleados justamente. Entrenamiento : Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben estar satisfechos con su entrenamiento (entrenamiento en el trabajo, entrenamiento formal, entrenamiento en gestión y supervisión). Los supervisores deben saber cuales son las necesidades de entrenamiento y de desarrollo de sus subordinados. Filosofía de los errores : Los errores deben ser vistos por todos como una experiencia de aprendizaje, aunque los empleados muestran descontento con errores repetitivos (la raíz de la causa de problemas se descubre y elimina - los problemas no se repiten). Confianza : Debe existir una relación verdadera entre los supervisores de gestión y obreros. Adicional a esto, las personas deben poder confiar totalmente entre si (las personas hacen lo que ellos se comprometen a hacer). Enfoque del cliente : Los clientes deben satisfacerse completamente con el servicio que ellos reciben. Deben conocerse las necesidades reales de todos los clientes internos y externos del departamento y éstas deben dirigirse sistemáticamente. Ética : El personal del departamento de Mantenimiento debe actuar responsablemente en su contacto con otras personas y también en la manera como realizan su trabajo. Deben respetar valores y normas generalmente aceptados. Asistencia en el trabajo : La ausencia sin permiso no debería ser un problema en el departamento de Mantenimiento. Falta por enfermedad : Las personas no deben abusar de faltas por enfermedad en el departamento de Mantenimiento - cuando alguien se reporta enfermo, se debe saber que él está realmente muy enfermo. Agravios : Deben haber muy pocos agravios en el departamento. Todos los agravios deben resolverse completamente. Los empleados deben estar muy claros en el juicio de fallas de la Organización. Pérdidas y Rehacer el Trabajo : Debe existir una actitud de hacer las cosas correctamente a la primera vez. Los empleados deben ser conscientes de los costos y otros efectos negativos de pérdidas y rehacer el trabajo. Esto debe llevar al resultado que pérdidas y rehacer el trabajo al mínimo se reduzcan en el departamento. Trabajo terminado : El personal debe tender a completar el trabajo y tener una actitud de no permitir que ningún trabajo quede no detectado como insatisfactorio. Todo trabajo empezado en el departamento de Mantenimiento debe acabarse satisfactoriamente. •

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Auditorias de la Gestión del Mantenimiento • •

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1.2.7.

SEGURIDA D Y MANEJO DEL ENTORNO ENTORNO •

1.2.8.

Calidad : La calidad debe ser un estilo de vida en el departamento. Relaciones del Trabajo : Las políticas de relación del trabajo y procedimientos deben conocerse y adherirse por la gestión y supervisores en el departamento de Mantenimiento. Deben establecerse relaciones firmes con representantes de organizaciones de trabajo. Condiciones de Trabajo : Los empleados deben satisfacerse con lo que la Gerencia hace para asegurar la seguridad y las condiciones físicas de operación aceptables en el departamento de Mantenimiento.

Guiarse de una Auditoría de seguridad NOSA, OSHA 18000, etc.

SISTEMAS 1.2.8.1. REGISTRO DEL EQUIP EQUIP O •

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Suficiencia del Sistema de registro del equipo : El registro del equipo contiene todos los datos del equipo reparado y sirve como base para los sistemas del Mantenimiento. Se debe determinar por la Auditoría si el sistema de registro del equipo usado en forma general se debe considerar como adecuado para su uso en la compañía. Enumeración (Física) del Equipo : La enumeración física del equipo es una faceta importante de aplicación de los sistemas. La Auditoría debe determinar en primer lugar si los números de la Planta son escogidos por su simplicidad y su habilidad de hacer que las diversas máquinas y situaciones sean fácilmente identificables a las personas que trabajan con ellas. En segundo lugar, todos los artículos de la Planta deben codificarse y enumerarse antes de usarse. En tercer lugar, allí debe existir una norma eficaz y laborable para fijar la situación y los números del equipo en estructuras de Plantas, máquinas y sub-ensambles. Por último, deben numerarse todas las situaciones y equipos según la norma arriba expresada. Clasificación del equipo : Para ayudar en la información y comparación significantes, los equipos deben ser clasificados, dependiendo del sistema de la enumeración usada, en grupos y tipos de los equipos. (El grupo del equipo es una clasificación ancha que incluye a todo el equipo con una función de producción similar, por ejemplo todos los volquetes, mientras que el tipo del equipo es una clasificación más angosta de todas las máquinas idénticas o sub-ensambladas). Unidad II

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Estructura del Equipo : La estructura del equipo guarda el registro de la relación entre una máquina y los sub-ensambles que se le encajaron. Las máquinas deben descomponerse jerárquicamente en sub-componentes funcionales, cada uno con su propia clasificación. Esto permite la colección del historial de cada componente individual. Posición del equipo : La situación del equipo (posición) es un parámetro importante para informar y comparar. La situación física de cada pieza del equipo debe registrarse en la base de datos del equipo.

Dependencias del equipo : Las dependencias del equipo son usadas por el sistema para decidir cuándo programar cierta tarea de Mantenimiento así como preparar ciertos informes. Las dependencias entre las varias máquinas de producción (efecto del tiempo fuera de servicio de una máquina en otra(s) máquina(s)) deben, en primer lugar, ser registradas en la base de datos del equipo. En segundo lugar, las dependencias entre las varias máquinas deben usarse para aumentar la efectividad del programa de Mantenimiento y para facilitar la política del Mantenimiento oportuno. Repuestos del equipo : El sistema debe ser capaz de producir las listas de las partes para el equipo y también debe llevar la historia de fallas de cada repuesto. Para hacer esto, todo repuesto del equipo que sea importante para el Mantenimiento debe, en primer lugar, ser registrado en el sistema de información del Mantenimiento. En segundo lugar, el sistema del Mantenimiento debe permitir y requerir el uso de descomposición jerárquica del nivel más bajo de subcomponentes funcionales que son clasificados como una parte del equipo en una jerarquía de repuestos. Uso del equipo : El uso del equipo trae consigo mantener un registro del “millaje” de la máquina. Esto se hace usando un horómetro o un acumulador de tiempo o una gráfica de producción. Cada máquina debe equiparse con un medidor físico o lógico que grabe el tiempo y producción usados en la máquina. En segundo segundo lugar, los lectores de medida de este medidor deben usarse como base para la programación del Mantenimiento y el historial de vida del componente a guardarse.

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1.2.8.2. GESTIÓN GESTIÓN D E ORDEN DE TRABAJO •

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Suficiencia del Sistema de Gestión de la Orden de trabajo : Así como los registros de los equipos sostienen todos los datos de reparación del equipo, el sistema de gestión de la Orden de Trabajo sostiene todos los datos acerca de los trabajos que tienen que hacerse en el equipo. El sistema de Gestión de la Orden de Trabajo usado generalmente debe considerarse como el adecuado para el uso de la compañía. Definición de las Ordenes de Trabajo y Tareas : Deben definirse bien las tareas de Mantenimiento para asegurar el buen trabajo del obrero. Las órdenes de trabajo son medios de agrupar tareas (tarea de organización) qué ayudan en el control de las tareas y acumulación de los costos. En primer lugar, cada agrupación mayor de tareas debe, ser agrupada y definida como una orden de trabajo del Mantenimiento. Más allá de esto, cada tarea (que producirá una emisión de una tarjeta de trabajo) debe registrarse como parte de uno de los niveles más bajos de las órdenes de trabajo. En tercer lugar, deben definirse los diferentes niveles de órdenes de trabajo para permitir la agrupación de trabajo en compartimientos lógicos para facilitar el control del trabajo del Mantenimiento. Estructura de la orden de trabajo : Las órdenes de trabajo deben estar disponibles en los diferentes niveles. Allí puede existir así con toda seguridad una orden de trabajo principal para una parada total de la Planta y varias órdenes de trabajo para trabajos mayores específicos durante la parada. La orden de trabajo principal consistirá entonces en todo el trabajo en las ordenes de trabajo subsidiarias. Debe ser posible (y debe usarse usarse como tal) estructurar las órdenes de trabajo en una jerarquía multinivel que permita desglosar los grandes trabajos de Mantenimiento para facilitar el control de la tarea. Orden de trabajo como base de colección de costos : La orden de trabajo del Mantenimiento debe formar la base para la colección de gastos del Mantenimiento. Tarjetas de Tareas y Trabajo : Cada orden de trabajo del más bajo nivel debe desglosarse en las tareas que deben cumplirse para completar la orden de trabajo. Una tarea debe registrarse para cada trabajo de Mantenimiento que constituya un paquete de trabajo autosuficiente que involucre a un obrero. En el momento de la ejecución de trabajo se debe emitir una tarjeta de trabajo para cada tarea que sea registrada en el sistema. En cuarto lugar, cada tarea debe tener un tiempo estándar de ejecución. Documentación de la tarea : Una tarea de Mantenimiento sólo puede realizarse apropiadamente por el obrero si se proporciona la documentación /información correctas en el momento del problema de la tarea. La Auditoría debe determinar sí en el momento de la ejecución del trabajo al obrero se le ha proporcionado una tarjeta de trabajo, una lista de control (si la tarea a mano involucrara un trabajo regular Unidad II

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programado para el que tal lista de control existe), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse en una área arriesgada) y planos del diseño (si el trabajo requiere que el obrero tenga un plano a mano). Debe, en segundo lugar, determinarse si las listas de control se actualizan regularmente y generalmente deben listar 20% de las revisiones más importantes identificadas por un análisis del 80/20 (Pareto). En tercer lugar, los planos del diseño deben estar disponibles, completos y actualizados. Retroalimentación de Datos del Trabajo : Los sistemas del Mantenimiento sólo son tan buenos como la calidad /integridad de los datos alimentados en ellos. Debe determinarse así si los obreros suministran los datos del trabajo puntual y exactamente a la administración del Mantenimiento (planeamiento). En segundo lugar, la administración del Mantenimiento (planeamiento) debe rápida y exactamente poner al día el banco de datos del Mantenimiento al recibir los datos del trabajo.

1.2.8.3. PROGRAMACIÓN •

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Suficiencia del Sistema de Programación : El sistema de programación fija los trabajos de Mantenimiento contenidos en el sistema de gestión de órdenes de trabajo. Como tal generalmente debe considerarse como el adecuado para el uso de la compañía. Técnicas de Programación : La eficacia de los sistemas de Mantenimiento está en su punto más alto cuando se usa una combinación de técnicas técnicas de programación. programación. En primer lugar debe usarse la programación del tiempo slot para localizar el trabajo programado en el calendario de Mantenimiento. En segundo lugar, debe usarse la programación de camino crítico para planear todo el trabajo complejo de una manera óptima. Los algoritmos de procesamiento de flujo del Taller deben, en tercer lugar, usarse para planear el trabajo a través de los talleres de arbitraje, mientras, en cuarto lugar, deben usarse las prioridades de las tareas para la sucesión del trabajo de todas las áreas (campos) de los talleres de Mantenimiento. Recursos de Programación : Así como es óptima una combinación de técnicas de programación, debe usarse una variedad de recursos de programación. El sistema de programación debe así incluir los recursos para el procesamiento en la red, nivel de recursos y de producción de un diagrama de Gantt. Debe, además, usar calendarios de programación y programas de disponibilidad del personal como la base para la programación a ser realizada. Tiempo y Asistencia : El sistema de la programación del mantenimiento debe guardar registro de las veces en que los obreros están disponibles en el trabajo para fijar los propósitos.

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1.2.8.4. CONTROL DE EXISTENCIAS (STOCK) •

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Suficiencia del Sistema de Control de Existencias (stock) : El sistema de control de existencias (stock) controla el inventario de repuestos y todas sus emisiones /retornos. Por eso, el sistema del Control de Existencias (stock) generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compañía. Emisiones y Retornos : El sistema de Mantenimiento debe incluir los medios para el retiro de existencias (stock) e ingresos que estarán bien relacionados con el sistema de control de existencias (stock). Determinación de los Ítem s a mantener en Existencia : Los usuarios del Mantenimiento deben crear una existencia de artículos luego de una cuidadosa consideración de las implicaciones de la inversión de existencias (stock). Determinación de Niveles generales de Existencias (stock) : Como los niveles de existencias (stock) impactan la eficiencia del Mantenimiento así como la rentabilidad de la Organización, debe existir un sistema correcto y usarse eficazmente. Los usuarios del Mantenimiento deben, en primer lugar, determinar los niveles generales de existencias (stock) de los artículos artículos de mantenimiento. Esto se hace después de hacer un análisis de las implicaciones económicas de ocurrencias “sin existencias (stock)” del almacén contra las implicaciones de la inversión de estas existencias (stock) en el almacén. En segundo lugar, los niveles de existencias (stock) deben ser supervisados continuamente por el encargado del almacén, mientras se avisa a los usuarios del Mantenimiento cuando las anomalías ocurren. Revisión Anual de Existencias (stock) : El almacenamiento continuo de existencias (stock) que no se mueven dentro del período de un año calendario debe revisarse anualmente por los usuarios del Mantenimiento. Supervisión de la Rotación de Artículos : La rotación de artículos debe supervisarse en una base mensual tanto por el encargado del almacén como por los usuarios del Mantenimiento. Frecuencias de supervisión de “sin existencias (stock)” : Las frecuencias de “sin existencias (stock)” deben supervisarse en una base mensual tanto por el encargado del almacén como por los usuarios del Mantenimiento.

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1.2.8.5. GESTIÓN GESTIÓN DE TRAB AJO •

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Suficiencia del Sistema de Gestión del trabajo : El sistema de gestión de trabajo ayuda al usuario a manejar todas las tareas que están en marcha (programadas y no programadas). Así, el sistema de gestión de trabajo usado generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compañía. Gestión de trabajos pendientes (backlog) : La cantidad de trabajos pendientes (backlog) es en cualquier momento un indicador muy bueno de sí el departamento de Mantenimiento está cubriendo la tarea del Mantenimiento. En primer lugar, la historia disponible de trabajos pendientes debe así usarse para llegar a un nivel aceptable de carga pendiente (backlog); puede usarse como un estándar para los propósitos de comparación. En segundo lugar, el backlog debe informarse mensualmente y tomarse medidas inmediatas y efectivas si se incrementa sobre los niveles estándares aceptados. En tercer lugar, el control de backlog debe ser efectivo y ubicarse en niveles relativamente bajos y estables de backlog. Además, el sistema de control de backlog debe asegurar que el trabajo programado perdido sea percibido por el gerente apropiado. Utilización del personal y Control de la Eficiencia : La utilización del personal es un indicador de cuán bien los supervisores de Mantenimiento hacen uso de las personas asignadas a ellos. La eficiencia del personal, por otro lado, es un indicador del nivel de entrenamiento y competencia del obrero. En primer lugar, el sistema debe suministrar a la dirección reportes efectivos sobre el control de la utilización y eficiencia del personal. En segundo lugar, la gestión del Mantenimiento debe usar extensivamente los reportes de utilización y eficiencia del personal para mejorar el uso y eficiencia del personal. En cuarto lugar, la fuerza de trabajo de la utilización y eficiencia del personal debe ser alta como resultado de estas acciones. Control de la modificación : Allí debe existir un procedimiento escrito para controlar el proceso de modificación. Esto debe incluir un formulario de aplicación formal que debe someterse a la aprobación de la dirección superior antes que se haga una modificación a una máquina. También debe permitir el supervisar la ejecución de tales modificaciones.

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Control de la garantía : La gestión de la garantía es una área que afecta directamente al nivel de costos del Mantenimiento. En primer lugar el sistema del Mantenimiento debe así permitir registrar múltiples garantías para cada pieza de equipo. En segundo lugar, el sistema de operación debe ser tal que chequee si se aplica una garantía antes de lo que dice la documentación de la tarea. En tercer lugar, deben seguirse activamente las demandas válidas de la garantía para asegurar que las pérdidas se limiten al mínimo absoluto. Estructura de Responsabilidad de la Eficiencia : Es importante poder determinar quién era responsable de una cierta acción o gasto. Por consiguiente, cada funcionario que tenga derecho para retirar existencias (stock) o comprar debe asignarse un código de responsabilidad (o alternativa) que le permita ser identificado como responsable de una adquisición específica. En segundo lugar, el sistema de Mantenimiento debe tener una facilidad para definir la estructura de responsabilidad del Mantenimiento, facilitando así el informe multinivel.

1.2.8.6. CONTROL DE COSTOS •

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Suficiencia del Sistema de Control de costos : El sistema de control de costos se ocupa de todo el presupuesto y actividades del control de costos. Así, el sistema de control de costos usado debe, generalmente, ser considerado como adecuado para el uso de la compañía. Sistema del presupuesto : El sistema del presupuesto permite al usuario crear un presupuesto basado en la historia del Mantenimiento. En primer lugar, el sistema de control de costos debe incorporar un sistema eficiente de presupuesto. En segundo lugar, el sistema del presupuesto debe usar como base un presupuesto cuantitativo que es creado del historial del Mantenimiento usando técnicas de estimación. En tercer lugar, el presupuesto final debe compilarse fusionando la información cuantitativa con la información de precio almacenada por el sistema. Aplicación de costos : Para poder controlar los costos efectivamente, debe existir cierta estructura de control: En primer lugar, los costos deben asignarse a través de centros de costos (códigos) y haciendo uso de costos por tarea tan lejos como sea viable en forma práctica. En segundo lugar, la estructura del sistema de costos debe ser tal que el costo pueda informarse por responsabilidad, área (geográfica), equipo y tarea.

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Recursos de Sistemas de costos : El sistema de costos debe presentar la información en formatos que ayudarán al usuario a decidir si la acción correctiva es necesaria. Los costos reales (reales) deben así, en primer lugar, ser acumulados contra las cuentas de costos y presentadas en los informes contra los presupuestos respectivos. En segundo lugar, los costos deben ser evaluados por la comparación contra el presupuesto y a través del uso de técnicas de indicadores de costos, gráficos y tendencias. Costos bajos del Mantenimiento : Los costos del Mantenimiento de la Empresa deben estar en control y deben reflejar un nivel bajo de gasto consistente.

1.2.8.7. CONDICIÓN DEL EQUIPO Y OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO •

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Suficiencia del Sistema de la Condición de los equipos y Supervisión del desempeño : El sistema de la Condición de los equipos y supervisión del desempeño ayuda al usuario a supervisar su equipo. Así, el sistema de la condición de los equipos y supervisión del desempeño usado debe ser considerado como adecuado para el uso de la compañía. Monit oreo de la Condición e Inspección : El monitoreo de la condición e inspección es una de las políticas convenientes del Mantenimiento a la mayoría de máquinas /componentes. En primer lugar, el sistema debe así, permitir el monitoreo de la condición múltiple y ocasiones de inspección para registrar y programar cada pieza de equipo. En segundo lugar, el monitoreo de la condición e inspección debe considerarse como uno de los medios principales del Mantenimiento preventivo. En tercer lugar, el monitoreo de la condición e inspección debe realizarse en una base regular y los resultados se graban en el sistema. En cuarto lugar, debe realizarse regularmente el diagnóstico del historial del monitoreo de la condición e inspección para identificar cualquier tendencia significativa. Por último, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias indica una falla inminente. Monitoreo del Desempeño del equipo : El monitoreo del desempeño le proporciona la información de gestión al gerente del Mantenimiento con respecto al éxito de las acciones del Mantenimiento y la salud del equipo. El desempeño del equipo debe supervisarse continuamente. Además, los parámetros principales que se supervisan deben incluir la disponibilidad del equipo, utilización del equipo, tasa de producción del equipo, pérdidas de producción del equipo y costos del equipo. En tercer lugar, los parámetros secundarios que están supervisándose deben incluir la tasa de fallas del componente, los resultados del monitoreo de la condición y los resultados Unidad II

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del monitoreo de los parámetros de la máquina en funcionamiento. En cuarto lugar, el diagnóstico debe realizarse regularmente sobre la historia del monitoreo del desempeño del equipo para identificar cualquier tendencia significativa. Por último, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias indica algún deterioro. Resultados del Monitoreo del Desempeño del equipo : Los resultados del monitoreo del desempeño son un indicador del éxito logrado por el departamento de Mantenimiento. Por consiguiente deben mantenerse consistentemente niveles altos de disponibilidad del equipo. Más allá de esto, se mantienen consistentemente tasas altas de producción del equipo. Implementación del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad : RCM es el único acercamiento científico completo disponible para decidir en las políticas del Mantenimiento aplicables a cada máquina /componente. La técnica del mantenimiento centrado en la Confiabilidad debe usarse para determinar las políticas del Mantenimiento de la Organización. Análisis de Datos de Falla del equipo : El análisis de datos de falla del equipo es un requisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM. Por consiguiente, deben en primer lugar analizarse los datos de falla del equipo en una base continuada para establecer cualquier tendencia y desarrollo válido significativos en la distribución de falla. En segundo lugar, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias indica algún deterioro. En tercer lugar, la compañía debe de haber adquirido el software conveniente para el análisis de datos de falla del equipo. Eliminación de la falla : Para que un departamento de Mantenimiento tenga éxito es importante eliminar fallas de naturaleza recurrente. Debe existir así un procedimiento formal de eliminación de fallas que especifique el proceso de identificar fallas recurrentes inaceptables, asignando responsabilidades para las acciones de eliminación de fallas y controlando los resultados que se están logrando. En segundo lugar, la mayoría de fallas recurrentes deben tratarse rápida y eficazmente.

1.2.8.8. HISTORIA L DEL EQUIPO •

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Suficiencia del Sistema del Historial del equipo : El sistema del historial del equipo guarda todos los datos con respecto a las fallas, y monitoreo del equipo para el análisis futuro. Así, el sistema del historial del equipo usado generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compañía. En segundo lugar, la grabación del historial de las fallas de las partes del equipo debe apoyar bien la función del análisis de datos datos de falla. En tercer lugar, la grabación del historial de los costos del equipo debe apoyar bien la función de monitoreo del desempeño del equipo. Por último, el sistema del historial del equipo también debe apoyar bien a los otros parámetros de monitoreo del desempeño del equipo (disponibilidad, utilización, tasas de producción, pérdidas de Unidad II

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producción, monitoreo de la condición y parámetros corrientes de monitoreo de máquinas). 1.2.8.9. GENERAL •

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Suficiencia de la Información : Los reportes son de suma importancia por los que el(los) sistema(s) de mantenimiento comunica(n) a los gerentes /usuarios. Los reportes que se generan y distribuyen deben ser considerados así generalmente como adecuados para el uso de la compañía. La frecuencia de la información usada también debe considerarse generalmente como adecuada para el uso de la compañía. En tercer lugar, los registros deben recibirse oportunamente por el personal de la línea pertinente. En cuarto lugar, la función de reporte debe proporcionar cada nivel de gestión del mantenimiento con informes resumen que reflejen la actuación del nivel próximo más bajo. Por último, el detalle debe no ser incluido en los informes (hasta donde sea posible), pero debe estar disponible si lo demanda. Seguridad del Sistema : La seguridad del sistema asegura la integridad de los datos y que los datos valiosos no se pierdan. En primer lugar, el sistema debe así, tener un sistema de seguridad efectivo que limite la entrada al sistema, el uso de datos de otra persona y la entrada para revisar funciones con contraseña. En segundo lugar, se refuerza estrictamente el proceso de señal-apagada cuando se deja una terminal. El correr la Auditoría del Sistema y los backups totales del sistema, además, deben estar hechos en una base diaria para prevenir que los datos se pierdan. Base de Im plementación plementación del Sistema : Es importante que el sistema se lleve a cabo en una plataforma conveniente a la situación específica del Mantenimiento. En la actualidad el sistema de información del Mantenimiento debe estar implementado en una plataforma informatizada. En segundo lugar, el sistema debe hacer uso de tecnología de computación que producirá resultados óptimos (como 486, 586, Pentium, conexión a la red, etc.). La opinión de los expertos de computación debe buscarse si existe cualquier duda. En tercer lugar, la base de datos debe situarse en una posición óptima (centralizada o descentralizada). En cuarto lugar, el número de obreros que apoyan por estación de trabajo no debe ser tan alto. Funcionamiento del Sistema : La separación entre los modos de procesamiento en línea (on line) y en lote (in batch) debe ser óptima. Durante las horas de oficina se hacen las actualizaciones y recuperaciones de la base normal de datos en el modo en línea (on line). Durante la noche se hace la corrida del sistema de mantenimiento que consume tiempo en el modo Unidad II

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en lote (in batch) (como la optimización de la base de datos para la recuperación rápida y el correr de informes largos). Amplitud de implementación : El sistema debe llevarse a cabo totalmente para toda la Organización. Sistemas M anejadores (Drives) que soportan la Gestión del Mantenimiento : Los gerentes del Mantenimiento de todos los niveles deben dirigir la implementación de los sistemas manejadores con vigor. Ellos deben apoyar y buscar activamente la gestión de sistemas manejadores. Entrenamiento en Tecnología del Mantenimiento : Los sistemas del Mantenimiento sólo pueden ser eficaces si los usuarios tienen el conocimiento y actitudes necesarios. Todos los gerentes del Mantenimiento deben así entrenarse totalmente en tecnologías de ingeniería del Mantenimiento. Además, todos los gerentes y supervisores del Mantenimiento deben entrenarse totalmente en tecnología de sistemas del Mantenimiento. Por último, todos los obreros deben entrenarse en la tecnología de sistemas del Mantenimiento básico.

2 . RESUMEN En esta unidad hemos visto la necesidad de la Auditoría del Mantenimiento dentro del ciclo del Mantenimiento con el cual se retroalimenta al sub-ciclo de Administración para poder planificar la estrategia para el próximo período. Esta auditoría consta de dos partes: una auditoria física que se va a efectuar con indicadores de gestión del mantenimiento tales como disponibilidad, confiabilidad, MTBF, MTTR, operabilidad, backlog, costos de mantenimiento que vamos a comparar con estándares de los diferentes sectores industriales, de cuyos resultados se van a poder tomar decisiones para efectuar acciones correctivas para disminuir o eliminar las diferencias (GAP) con las referencias. referencias. Una auditoria de sistemas que nos va a permitir medir el desempeño de la gestión del mantenimiento en diferentes categorías para evaluar las acciones a tomar para su éxito y determinar la percepción de la situación de los sistemas de gestión del mantenimiento en el sitio de ejecución. Esto se verá aumentado aumentado con visitas visitas a los supervisores de mantenimiento para establecer cuán buenos sistemas están desarrollando y cuán efectivos son. Se describen los componentes en el proceso de auditoria clasificados en categorías principales como: • • • • • • • •

Efectividad de gestión de planeamiento Experiencia y competencia del personal de gestión del mantenimiento Recursos de equipos y talleres para la gestión del mantenimiento Procesos de gestión del mantenimiento Fijar políticas de gestión del mantenimiento Clima y cultura organizacional de gestión del mantenimiento Seguridad y manejo del entorno de gestión del mantenimiento Sistemas de gestión del mantenimiento

FIN DE LA UNIDAD

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Auditoria de Mantenimiento Cap 2

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