AUDITORIA DE GESTION DEBER KOLA REAL.docx

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA ALUMNOS: ARMIJOS BRAVO VALERIA CURSO: NOVENO NIVEL “E”

PROFESOR: ING. MARITZA VASQUEZ

MATERIA: AUDITORIA DE GESTION

TEMA: MISION, VISION, ELEMENTOS Y FODA ESTRATEGICO

MANTA, 11 DE ABRIL DEL 2014

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

AUDITORIA DE GESTION GESTION

VISIÓN ESTRATÉGICA La visión estratégica de una empresa es la planeación que ha de seguir la compañía para alcanzar sus metas a largo plazo, trabajando sobre objetivos concretos, aliena los objetivos de distintas áreas de la organización con las metas de la misma. El tener una visión estratégica es saber hacia dónde se quiere ir y cuáles son los objetivos a cumplir, tomando en cuenta siempre la influencia del entorno y de qué manera pueden afectar nuestros propósitos. Tener una Visión Estratégica es:   

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Saber hacia dónde se quiere ir y cuáles son los objetivos a cumplir. Preguntarse constantemente si se está haciendo lo correcto para alcanzar los objetivos. Contar con el conocimiento y entendimiento de la influencia del entorno, particularmente las que afectan nuestro propósito. Usar toda nuestra creatividad e intuición para responder efectivamente a dichas fuerzas.

La definición más simple de Visión es plantear un futuro posible, que según John P. Kotter (“Dirigir a través de la visión y la estrategia” ) debe contener algún comentario explícito o implícito de los motivos por los cuales se desea dicho futuro. En “Dirigir a través de la visión y la estrategia”, Kotter define 6 características que debe tener una visión efectiva:

Visión efectiva 1. Visualizable 2. Deseable 3. Alcanzable 4. Enfocada 5. Flexible 6. Comunicable

que las personas puedan tener una imagen mental de cómo será el futuro Genera motivación e interés en las personas que van a participar de ella. Abarca objetivos realistas y aplicables Suficientemente clara y explícita como para servir de guía a los líderes en la toma de decisiones Suficientemente Suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa de los líderes. que sea fácil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, tanto usuarios, clientes, proveedores o empleados.

MISIÓN ESTRATÉGICA Misión de la organización: Al responder ¿Cuál es nuestro negocio y que estamos tratando de lograr en nombre de los clientes? Debe indicar las actividades de la organización, y la configuración actual del negocio.

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NOVENO NIVEL “E”


AUDITORIA DE GESTION

El enfoque de la misión de una compañía está puesto en el presente. Si la misión se refiere tanto a la futura trayectoria que pretende seguir como el propósito organizacional actual, entonces la misión incluye la visión estratégica y no hay una necesidad administrativa separada de una visión Misión expresa el propósito y razón de ser por la cual la empresa se diferencia del resto de las compañías del sector precisar cuál es el producto o servicio quiénes más están compitiendo con estos productos o servicios quiénes son los clientes o beneficiarios cuáles son sus expectativas y actitudes respecto a los bienes y servicios de la empresa. Misión expresa el propósito y razón de ser por la cual la empresa se diferencia del resto de las compañías del sector precisar cuál es el producto o servicio quiénes más están compitiendo con estos productos o servicios quiénes son los clientes o beneficiarios cuáles son sus expectativas y actitudes respecto a los bienes y servicios de la empresa

ELEMENTOSESTRATÉGICOS Un elemento estratégico es un desafío que afecta a la misión, la visión, los proyectos, los usuarios, los costes, la financiación, la organización y la gestión. La identificación de los elementos estratégicos es un paso esencial del proceso de planificación estratégica. Puede identificarse elemento estratégico con problema estratégico, pero los elementos estratégicos, además de reflejar los problemas, reflejan aquellas situaciones que son positivas, pero que necesariamente deben mantenerse. Debemos centrarnos en:   

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Problemas actuales que requieren acción inmediata. Problemas cercanos que requerirán acción en un futuro próximo. Los problemas para los cuáles es incierto saber si requerirán alguna acción ahora o en el futuro, pero que requieren un seguimiento. Situaciones que necesariamente deben mantenerse. Situaciones que pueden producirse.

Los elementos estratégicos han de ser definidos cuidadosamente en sus: 

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Componentes: Sus elementos característicos y más relevantes para la realización de la visión y misión. Causas: Los factores causales que los originan. Efectos: El número y la importancia de sus consecuencias. Dinámicas probables: Su probable crecimiento, extensión, agravamiento, en caso de no hacer nada.

ESTRATEGIA.- Es el camino o lineamiento general de acción que se elige para llegar al objetivo planteado ligado a la misión y visión puntualizando el enfoque de cómo alcanzarlo. 

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial. ESTRATEGIA DE MARKETING: está dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin

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de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y coordinar las actividades operativas ESTRATEGIA MILITAR: se denomina de esta forma a la dirección las operaciones militares, que parte de un análisis de las condiciones del enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a fin de establecer el uso más eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material, humano, político y económico posible. Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado.

ESTRATEGIA OPERATIVA: de acuerdo a las capacidades fundamentales de la empresa (capacidad instalada, tecnología, mano de obra calificada, recursos financieros) consiste en establecer las principales ventajas y prioridades competitivas basadas en costo, calidad, tiempo y flexibilidad, del sistema de producción y encontrar la relación perfecta con la estrategia corporativa.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Una de las herramientas más usuales en este tipo de planificación es el análisis DAFO

MAPA ESTRATÉGICO: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral

GERENCIA

ESTRATÉGICA los

componentes principales de la gerencia estrategica incluye: definir la misión y las principales metas de la organización, analizar los ambientes internos y externos, escoger estrategias que adecuen las fortalezas y debilidades a las oportunidades y amenazas ambientales externas, y adoptar sistemas de control organizacional a fin de implantar la estrategia escogida por la organización. identifica porque algunas empresas tienen éxito, mientras otras fracasan.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos necesario para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos. Planificación

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Importancia de la Planeación Estratégica. La planeación estratégica proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a su “mejor funcionamiento” y a una mejor “sensibilidad de la organización.” Misión Objetivos Metas Planificación

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER (F1) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará, logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de: 

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Concentración de compradores Grado de dependencia de los canales de distribución. Posibilidad de negociación, especialmente en costos fijos. Volumen comprador. Costos o facilidades del cliente (economía). Disponibilidad de información para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrás. Existencia de productos sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventajas diferencial del producto. Análisis del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja). Calidad de la atención ( ineficiente, muy profesional)

(F2) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

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Alguno factores asociados a la segunda fuerza son: 

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Tendencia del comprador a sustituir Evolución de los precios relativos de sustitución Los costos de cambio de comprador Percepción del nivel de diferenciación de productos Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos materiales. 

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Producto de calidad inferior La calidad de la depreciación

(F3) AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar mayor será la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores

(F4) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: 

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Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad del comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Suficientes proveedores.

(F5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Economías de escala. Diferenciación del producto. Inversiones de capital. Desventaja en costos independientemente de la escala. Acceso a los canales de distribución. Política gubernamental.

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ANALISIS PESTA Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa. Al analizar el Macro-entorno en el que opera una empresa es importante identificar los factores que podrían afectar a un número importante de variables vitales que pueden influir en los niveles de oferta y demanda y en los costos de la empresa. Desde ya largo tiempo se han venido desarrollando varias herramientas de planificación estratégica, que permiten clasificar el vasto número de posibles situaciones que podrían impactar a cada una de las empresas. El análisis PESTA es una de ellas y se usa para clasificar varios factores del macro-entorno. Este análisis permite examinar el impacto en las empresas de cada uno de esos factores y establecer la interrelación que existe entre ellos. Los resultados que produce se pueden emplear para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y para hacer planes de contingencia para enfrentar las amenazas cuando estamos preparando los planes estratégicos y el plan de negocios. Las fuerzas del Macro-entorno están conformadas por factores políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ambientales sobre los que la empresa no tiene control directo. Estos factores constituyen el marco de referencia para desarrollar el denominado “ANALISIS PESTA”.

POLÍTICA * P1: Horarios de venta de alcohol.- La Ley fija que los negocios que venden alcohol para consumir fuera del local (como botillerías) pueden funcionar entre las 9:00 y la 1:00 a.m. del día siguiente en días de semana, y entre las 9:00 y las 3:00 a.m. del día siguiente en sábados y festivos.

* P2: Venta de alcohol a menores de edad.- Los menores de 18 años. Está prohibido venderles alcohol así como admitirlos en bares, tabernas, cabarets y cantinas, o admitir a menores de 16 años en discotecas. Las sanciones para quien contravenga esta medida, son prisión y multa

* P3: Ley tolerancia cero alcohol.- La ley de Tránsito, en donde endurece las sanciones que se aplican por conducir bajo los efectos del alcohol o en estado de ebriedad, así como lo limites de porcentaje de alcohol por litro en la sangre provocará un cambio cultural en las personas, habrán cambios drásticos en el consumo de alcohol o en la mezcla de alcohol y conducir.

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ECONÓMICO * E1: Economía en el país.- La economía en el país debe ser conocida como sólida, estable y creciente, sin embargo puede sufrir crisis al igual que muchos países. Un mercado que posee una amplia red de aliados económicos, gracias a la gran cantidad de Tratados de Libre Comercio establecidos, se puede convertir en un país confiable para realizar negocios. Los logros en la minería, la agricultura y ganadería, la extracción de petróleo, así como la conquista de un mercado más tecnológico, lleva a considerar a un país económicamente estable, y en vías de desarrollo. Todos estos factores fortalecen la oportunidad de que una empresa surja, gracias a la estabilidad económica que el país posee.

* E2: Apoyo Económico.- Existen entidades que facilitan el financiamiento para materializar las buenas oportunidades o ideas de negocio.

* E3: Bajos Costos de Tecnologías.- Los costos de ingresar a este mercado no son muy altos debido al acceso libre a la tecnología de información y herramientas computacionales y de internet.

* E4: Herramientas Gratuitas.- La implementación del negocio, no requiere de mucho capital, pues para el desarrollo, se optará por tecnologías libres. La plataforma que sustentará está estará bajo modalidad de arriendo.

* E5: Industria Económicamente Emergente.- Los sectores industriales tienen un crecimiento sostenido, esto demuestra la alta demanda de las personas por productos alcohólicos, esto también se ve reflejado en el aumento de patentes para botillería, además del aumento en el costo de esta patente.

SOCIAL * S1: Ley Provoca un Cambio Social en el Consumo de Alcohol .- Situación actual en la que se encuentra la sociedad, la mayoría de los accidentes de tránsito son causados por conducción bajo los efectos del alcohol o en estado de ebriedad, la modificación a la ley de alcohol y tránsito, endurece las penas para aquellos que manejen bajo los efectos del alcohol o en estado de ebriedad realizara un cambio cultural, específicamente en los hábitos de la gente con respecto al consumo de alcohol y el conducir.

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* S2: Protección de Datos de usuario (Confidencialidad).- Actualmente la seguridad y resguardo de los datos en internet es una debilidad constante ya que a menudo los robos de información de sistemas informáticos o hackers a sitios web son delitos que quedan impunes, si bien no existe un sistema 100% seguro, se pueden generar barias barreras de seguridad para el resguardo de información, además de encriptación y enmascaramiento de la información, esto genera una ventaja para el proyecto debido a que podremos utilizar medidas de seguridad modernas, además de proteger con contraseñas los accesos a datos y generar estas barreras de seguridad

TECNOLÓGICO. * T1: Software de Código Libre.- La abundancia y la fácil obtención de un software ya construido hace que el montar o implantar un sistema sea mucho más fácil, además existen herramientas muy completas y que son de uso gratuito.

* T2: Conectividad a Internet.- El fácil acceso a internet que existe actualmente hace que se pueda llegar a muchas más personas.

* T3: Evolución de la compra por internet.- Cada vez más personas se atreven a comprar a través de internet o a través de portales de pago on-line, esto es un gran aspecto favorable ya que las personas tendrán esa confianza para realizar el pago y compra a través de internet.

* T4: Tecnologías Emergentes.- Actualmente existen tecnologías nuevas y en vías de desarrollo, tanto tecnologías futuristas como tecnologías que apoyen la seguridad en internet. Nombrar también las alternativas de pago emergentes que son útiles y potenciaran el negocio.

AMBIENTAL (RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL) * A1: Con la Comunidad.- La comunidad está abierta a recibir ideas novedosas y sobretodo que refuercen la seguridad e integridad de las personas, este aspecto nos es favorable ya que se podrían disminuir los accidentes de tránsito por consumo de alcohol.

* A2: Con el Medio Ambiente.- Se realizara instalación de módulos o tachos recicladores donde la gente podrá depositar sus desechos reciclables, esto a favor del medio ambiente: * Gestión adecuada de residuos (ayudar en entrega de contenedores de reciclaje). * Gestión de medio ambiente (entrega de folletos de educación ambiental). * Procesos productivos ecoeficientes.

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EL FODA El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas, etc. El cual permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u organización; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por la empresa. Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos). También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

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La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando. En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado. El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

FORTALEZAS: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

OPORTUNIDADES: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

DEBILIDADES: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

AMENAZAS: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas     

Buen ambiente laboral Proactividad en la gestión Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final

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Posibilidades de acceder a créditos Equipamiento de última generación Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos técnicos y administrativos de calidad Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades            

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Reactividad en la gestión Mala situación financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos Falta de motivación de los recursos humanos Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades       

Regulación a favor Competencia débil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas         

Conflictos gremiales Regulación desfavorable Cambios en la legislación Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contraído Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

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HERRAMIENTAS DE LAS 7 S Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineado con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.

LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS 7 S Las 7S de McKinsey está compuesta por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico en cualquier organización. 

STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

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STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

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SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

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STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

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STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.

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SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how.

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SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos e n la misma dirección.

Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al segundo el concepto de Misión. Ambos conceptos, a menudo están influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la ética y estética de la empresa.

APLICACIÓN DE PRÁCTICAS DE LAS 7 S Según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio organizacional que parte de tres premisas muy importantes: La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización: 

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Soft skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.

No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional.

CASO KOLA REAL Industrias Añaños es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho, Perú, con el objetivo de dedicarse a la elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del país, en 1997 la empresa decidió entrar a competir al mercado Limeño empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios. La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (México) y Machala en Ecuador. Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasía; Sabor de Oro es una bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.

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En el año 1999, la empresa logró ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al año anterior, esto como resultado de la mayor penetración en el mercado limeño y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el año 2001 los ingresos de la compañía llegaron a los US$38.5 producto de la incursión en otros mercados internacionales. Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista América Economía, el premio ConfeCamaras 2001 y el Top de Marketing 1999, entre otros. Los Añaños fueron una familia que de acuerdo al análisis detallado de la situación que se vivía en su natal Ayacucho, tuvieron el “buen ojo” de ver de qué manera lograban satisfacer a la población mediante la creación de una bebida gaseosa carbonatada que supiera satisfacer la demanda desatendida por las principales marcas que sobreviven hasta los tiempos actuales. Podemos decir que su crecimiento ha sido “a la sombra” en el sentido de que su publicidad es muy moderada, tomando esto como una estrategia de mercado ya que sus principales competidores invierten miles de millones de dólares en publicidad a lo largo del planeta y para diferentes ocasiones, sabiendo los Añaños que no contaban con el capital suficiente para esta publicidad y que de haberlo tenido habrían llamado la atención de inmediato de sus competidores decidieron usar esta estrategia. Enfocándose en lo importante para ellos buen sabor, mas cantidad al menor precio.

Así mismo los Añaños no eran una familia precisamente acomodada y lograron llevar una bebida mucho mas cómoda que las actuales, estudiando las formas en las cuales podían hacer que precisamente su producto fuera más económico que los existentes en el mercado, lo que permitiría entrar a un nicho desatendido por los principales comerciantes, quienes fueron aumentando sus precios con el paso de los años. Kola Real ha logrado bajar sus precios hasta en 0.50 céntimos de dólar con respecto a la competencia y da por ese precio más cantidad de bebida, lo que le ha dado la apertura a un mercado que puede ahora invertir más dinero en comprar una bebida de buen sabor a un menor precio. Esta misma estrategia ha permitido que se baje el precio de los competidores sin embargo aun así no logran igualar el precio ofrecido.

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Kola Real es una de las marcas más populares de Ajegroup, uno de los innovadores más grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Perú en 1988 en medio de un gran caos económico y en épocas de una violencia generalizada, la compañía ha crecido y se ha ampliado no solamente en Perú, sino también en Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Chile y República Dominicana. Kola Real esta constituida por la Familia Añaños, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para así poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos, no les permitía vivir de su fuente normal que era la agricultura. Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de los Añaños, Jorge Añaños, tenía experiencia en la distribución cervecera,

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empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria máquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual aun se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Perú; el éxito de esta se debe en mucho a la formación técnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la población, tratando en lo posible de usar lo menos de químicos en su fabricación, la distribución empezó entre los vecinos, luego en la localidad donde residían y así se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudó mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca. Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledañas a Ayacucho, siempre con la visión de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayoría de la población, para quienes tomar un refresco era un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos. Su gran aceptación hizo que la familia vaya consolidándose a lo largo y ancho del territorio peruano, su éxito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Perú y en su política de no concertación para el precio de los refrescos.

Misión. Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes, a través de la más eficiente cadena de distribución, con productos y servicios de calidad mundial, comprometidos con el desarrollo integral de nuestra gente y nuestra nación, generando consistentemente valor y rentabilidad.

Visión. Ser la compañía con el más eficiente sistema de distribución y ventas de productos de consumo masivo de la República Dominicana, con el fin de alcanzar un crecimiento constante y sostenible, llevándole marcas lideres a los consumidores para satisfacer sus diversas necesidades, garantizándoles los mas altos estándares de calidad

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Valores Integridad.- Sostenemos relaciones honestas con nuestra gente, accionistas, clientes, suplidores, consumidores y la comunidad donde vivimos. Somos íntegros cuando actuamos con honradez, rectitud y honorabilidad.

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Responsabilidad.- Asumimos y respondemos a todos nuestros retos de manera positiva y proactiva. Actuamos de manera consciente y formal frente a nuestros deberes y obligaciones.

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Compromiso.- Garantizamos el fiel cumplimiento de nuestros objetivos, dedicando todos los esfuerzos necesarios para lograrlos. Nos identificamos con todo lo que hacemos.

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Excelencia.- Hacemos la diferencia superando las expectativas en todo lo que realizamos. Damos el paso adicional.

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Disciplina.- Cumplimos con todas las reglas y normas en nuestras relaciones laborales, comerciales y fiscales. Somos ordenados profesionales, puntuales y respetuosos.

1.2 Objetivos Plan de Mercadeo.    

Aumentar el posicionamiento de Kola Real en República Dominicana. Aumentar el grado de aceptación de Kola Real en cuanto a consumo se refiere en la República Dominicana. Realizar un buen plan de distribución para poder llegar a todo tipo de público. Realizar estrategias para generar conciencia alta en los nuevos mercados que trataremos de llegar.

ANÁLISIS FODA FORTALEZAS  

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Precios competitivos El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Añaños estar en puntos en los que sus principales competidores no están. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.

OPORTUNIDADES 

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Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador, México y recientemente República Dominicana son indicios del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportación del producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias Añaños como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas "Light".

DEBILIDADES 

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El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado internacional que

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cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica. Facilidad de imitación de sabores.

AMENAZAS 

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Elevada competencia a nivel de la industria y el valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza es que la guerra de precios continúe. Ingreso de nuevas bebidas económicas al mercado tanto internacional como nacional. Dado el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia. Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles a la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto.

SEGMENTACIÓNY POSICIONAMIENTO 

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Segmentación geográfica: requiere dividir el mercado en diferentes unidades geográficas. Como países, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones, etc. Segmentac i variables como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la ón demográfica: consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de ocupación, el grado de estudio, la religión, la raza, y la nacionalidad. Segmentación psicográfica: divide a los compradores en diferentes grupos con base en las características de su clase social, estilo de vida y personalidad. La alternativa que consideramos más efectiva para el desarrollo e implementación para nuestro plan de mercadeo, es la segmentación geográfica. Queriendo de esa manera llegar a todo el país: Región Norte, Sur, Este y Oeste.

Posicionamiento. En cuanto a la estrategia de Posicionamiento trataremos de posicional a Kola Real en el mercado de bebidas como el mejor producto para cubrir las necesidades de aquellos clientes que quieren obtener un producto de buena calidad y un precio asequible.

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MEZCLA DE MARKETINGO 4 P"S 

1. PRODUCTO. Marca: Kola Real Eslogan: Calidad a precio Justo. Kola Real tiene un envase con colores muy llamativos, tiene los colores: rojo, verde y amarillo, y lleva en el centro un diseño alusivo a la mitad de un limón. El producto logró posicionarse como una bebida económica y de calidad, definitivamente, lo que el consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente a productos anteriores o existentes de concepto barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de las claves de su éxito.

Tamaño

Precio

20 Onzas

20 RD$

16 Onzas (½ litro) 15 RD$

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1 Litro

35 RD$

2.6 Litro

55 RD$

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2. PRECIO.- La estrategia de asignación de precio que vamos a implementar para Kola Real va a ser estrategia de precio orientado a las ventas, con el propósito de acrecentar el volumen de las ventas y mantener o incrementar la participación de mercado. Como Kola Real cuenta con diferentes presentaciones, el precio se asignara dependiendo el tamaño del miso.

3. PLAZA O DISTRIBUCIÓN.- Kola Real se va a distribuir en las diferentes provincias de la región este del país. Cada provincia va a contar con un almacén, el cual se será abastecido cada cierto tiempo dependiendo de la demanda. Para esta actividad contaremos con 10 camiones que se encargaran transportar el producto desde Santo Domingo, donde tendremos el principal almacén hacia los distintos puntos estratégico de distribución. Nuestro objetivo principal es satisfacer las necesidades de nuestros clientes proporcionándole el producto en lugar y en el momento indicado. El nivel de distribución que llevaremos a cavo será el de la distribución intensiva para tener una cobertura máxima de nuestro mercado, que permita que el consumidor encuentre el producto en cualquier establecimiento, ofreciendo productos de conveniencia que cumplan las expectativas de nuestros clientes.

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4. PROMOCIÓN.- Para la promoción de Kola Real haremos uso de los medios de publicidad acorde con el producto; anunciar en televisión en tarifas reducidas, ya sea por horarios o avisos económicos, si bien no permite frecuencia, se consigue un gran alcance. Es importante destacar la planificación de la ejecución de su campaña: Promoción, sorteos (corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del precio justo" (mediano plazo) y campaña de imagen para crear fidelidad (largo plazo).

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ANÁLISIS SITUACIONAL DEL PROGRAMADE PROMOCIÓN . 2.1FACTORES INTERNOS.  

Evaluación de la capacidad y organización promocionales de la empresa. Organización del departamento de promoción.

2.1.2 CAPACIDAD DE LA COMPAÑÍA LOS PROGRAMAS PROMOCIONALES.

PARA

DESARROLLAR

Y

EJECUTAR

Nuestra Compañía contara con la capacidad y el personal altamente capacitado para planear, dirigir y llevar a cabo cualquier campaña promocional. Así como para la supervisión total de esta.

2.1.3 EVALUACIÓN DE LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES RELATIVOS DEL PRODUCTO. Dentro de los puntos débiles del producto encontramos que:  El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo.  Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B.  Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado internacional que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica.  Facilidad de imitación de sabores. Y dentro de los puntos fuertes tenemos que:  Precios competitivos  El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Añaños estar en puntos en los que sus principales competidores no están.

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La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.

2.2FACTORES EXTERNOS. 2.2.1 ¿QUIÉN COMPRA EL PRODUCTO? Nuestro producto es comprado por todo tipo de público, niños, adolescentes, adultos, debido a que es un refresco de buena calidad y se puede encontrar en un precio razonable. Intenta satisfacer todas las necesidades demandadas por nuestro público.

ANÁLISIS COMPETITIVO.- Nuestra competencia directa son los productos similares ya existentes en el mercado, y aquellos que puedan surgir en nuestra etapa de crecimiento. Actualmente nos encontramos por debajo de nuestros competidores al ser un producto que no tiene un buen posicionamiento en el mercado. Nuestros competidores realizan diferentes anuncios publicitarios en los principales canales de televisión nacional, así también como patrocinios en deferentes actividades. 

ANÁLISIS AMBIENTAL.- Actualmente no existe ningún tipo de tendencias ni acontecimientos que nos pueda ocasionar problemas en nuestro plan promocional.

RED BULL el caso de Red Bull, la marca de bebidas energéticas que poco a poco ha trascendido su propio mercado para convertirse en una empresa global que muchos asocian con sus patrocinios e iniciativas más que con su producto principal. La empresa, como muchas otras, fue creada por un emprendedor llamado Dietrich Mateschitz que tras un viaje a Tailandia decidió crear una bebida energética similar a una ya existente en el mercado oriental, Krating Daeng. Durante gran parte de la década pasada la empresa fue asociada con el eslogan de ‘Red Bull te da alas’ , promocionado a partir de una serie de anuncios televisivos que siguen hoy grabados en la memoria de muchos consumidores y cuyo lema principal continúa siendo utilizado por la empresa en redes sociales y otros canales. Sin embargo el caso de Red Bull es también un caso de éxito de marketing de contenidos, de cómo una empresa puede y debe aprovechar sus recursos y todos los canales de

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comunicación disponibles para sacarle el máximo partido. Una estrategia con un claro componente ‘off’, basado en patrocinios deportivos (normalmente deportes de riesgo) y ‘on’, aprovechándose de herramientas online para convertirse en auténtico protagonista de acciones de marketing. Creó la fórmula de Red Bull Energy Drink y desarrolló el concepto de marketing único de Red Bull. El 1 de abril de 1987, Red Bull Energy Drink se vendió por primera vez en Austria, su país de origen. Esto no sólo fue el lanzamiento de un producto completamente novedoso sino el nacimiento de una categoría de producto totalmente nueva - las bebidas energéticas. Así nos encontramos con una empresa que un número importante de consumidores asocian con sus acciones de patrocinio y no directamente con su principal producto, la bebida energética. Además de por los ya conocidos anuncios de ‘Red Bull te da alas’ la empresa de Dietrich Mateschitz destacó desde sus inicios por el apoyo de iniciativas y equipos deportivos: competiciones de deportes de riesgo; equipos de fútbol en Austria, Alemania o Brasil; la escudería de Fórmula 1; el equipo de Rally Skoda Motorsport; e incluso deportes ‘online’ como StarTale, la liga profesional de Starcraft 2 y Counter Strike. Desde Red Bull observaron que el apoyo de este tipo de actividades estaba creando la imagen de marca deseada y un imperio que en el 2011 vendió productos por valor de 4.200 millones de euros en 165 países de todo el mundo. Así fue que en el 2007 la empresa decidió crear Red Bull Media House, una división de Red Bull centrada en la creación de contenidos para televisión, papel e Internet. RBMH se ha convertido en pieza clave en la estrategia de Red Bull.

SACARLE PROVECHO A LA SUMA DE LOS CANALES En los últimos años las competiciones y retos deportivos se han convertido en los protagonistas de su discurso publicitario, dejando de lado los mensaje con tono de humor. Red Bull se ha convertido, por lo tanto, en uno de los principales ejemplos de marketing de contenidos y de cómo afianzar el posicionamiento de marca a la vez que continúa la utilización de su ‘te da alas’. La principal muestra de esta transición podemos encontrarla con la organización de Red Bull Stratos, el salto al vacío de Fleix Baumgartner, uno de los eventos más importantes ocurridos en el año 2012 y que tuvo una audiencia simultánea de más de 7 millones de personas en YouTube, batiendo todos los records establecidos antes en el portal de vídeo propiedad de Google. Red Bull fue pieza clave en todo el proceso, teniendo la idea del salto y financiando tanto su desarollo como las actividades de promoción en medios online.

Estas actividades llevaron a la marca austríaca al primer puesto del informe ‘Social Video Equity Report’ deGoviral, que analiza la forma en la que las marcas globales utilizan el contenido de vídeo como parte de su estrategia de marketing. Red Bull se convertía así en la marca más poderosa en el campo del marketing de contenidos, por delante de gigantes como Google, Samsung, Apple o Nike. Un claro ejemplo de una empresa que tiene en el

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marketing de contenidos su bandera y que utiliza todos los canales de marketing posibles en función del público objetivo y de su penetración en la sociedad. En un artículo publicado en Tnooz en octubre del año pasado afirman que las seis lecciones enseñadas por Red Bull y su salto al vacío deben ser consideradas por aquellas empresas interesadas en establecer una efectiva estrategia de marketing de contenidos. Las seis lecciones son las siguientes: 

Crear tu propia historia para tu marca

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Contratar a los mejores profesionales

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Transmitir directamente las imágenes a tus consumidores en vez de utilizar a los medios de comunicación tradicionales

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Ofrecerle a los medios tradicionales múltiples versiones de tus contenidos y en varios formatos

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Tener un plan de acción para el antes, el durante y el después

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Prestar atención a los detalles y tener mucha cautela con los mensajes autoprogramados

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Trabajar con el mejor mix de media partners nacionales para asegurar la multiplicación del impacto

PRODUCTOS

SIN AZÚCAR. ALAS 100%.- Red Bull Sugarfree está pensado para todos aquellos que quieran tener claridad de ideas, concentración, buen rendimiento y mucho dinamismo, y que, además, quieran compaginar todo esto con un estilo de vida activo y saludable .

RED BULL RED SABOR: frutos rojos. BENEFICIO: red bull. Red Bull Edition contienen los mismos ingredientes de alta calidad que el red bull energy con un dulce sabor a frutos rojos.

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Blue Edition SABOR: ARÁNDANO. BENEFICIO: RED BULL. Red Bull Edition contiene los mismos ingredientes de alta calidad que el Red Bull Energy drink con sabor a arándano

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AUDITORIA DE GESTION DEBER KOLA REAL.docx

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