Apuntes Admon Produccion Rev. Ene. 10, 11

El aboró: aboró: I ng. Oscar Oscar Al arcón arcón Rojas. Emisión: Em isión: m ay. 13, 13, 2009 2009 Revisión: ene. 10, 2011.

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ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN Sistema de Producción. En el sentido más amplio, un sistema de producción es cualquier actividad que produzca algo. Sin embargo, se definirá de manera más formal como aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida o producto con valor inherente. Al pensar en los sistemas de  producción vienen a la mente grandes operaciones de manufactura, pero otros o tros sistemas son muy diferentes. Por ejemplo, la universidad es un sistema de producción. Los alumnos de  primer ingreso son el insumo, la adquisición de conocimientos es la transformación y el  producto es una persona pe rsona con preparación. Los sistemas de producción pro ducción se pueden dividir div idir en dos clases: de manufactura y de servicio. En la manufactura por general, los insumos son  productos tangibles, y con frecuencia la transformación es física. Por el contrario, los sistemas de producción orientados a servicios pueden tener insumos/productos intangibles, como la información. Las transformaciones pueden no ser físicas, como la educación. Otra diferencia es que los bienes pueden fabricarse anticipado a las necesidades del cliente, lo que con frecuencia no es posible en los servicios. La educación es un buen ejemplo; no se  puede enseñar a los estudiantes antes de que qu e se inscriban.

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En los sistemas de producción casi siempre se piensa en la porción que se puede ver, que es el proceso de transformación. Sin embargo, la mayor parte de los sistemas de producción son como los icebergs, la parte visible es sólo un pequeño fragmento del sistema. Para estudiar los sistemas de producción es necesario considerar muchos de sus componentes que incluyen productos, clientes, materia prima, proceso de transformación, mano de obra directa e indirecta y los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el  proceso. Todo lo anteriormente expuesto, debe coordinarse de manera adecuada para el logro de los objetivos de las entornos productivos. La estructura de los sistemas de producción giran alrededor de cuatro componentes básicos: flujo del proceso, construcción de bloques del sistema, tecnología y tamaño de la organización.

1. Flujo del proceso. El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, un proceso de flujo con dos componentes: materiales e información. En el pasado se daba muy poca importancia al flujo de información, pero a la fecha el flujo de la información se ha vuelto crítico. En la fig. 1.1 se muestra un modelo de flujo físico en un sistema productivo. Inventario De materia Prima.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Planta Op. 1 Op. 2 . . . Op. n

Inventario De produc. Terminado.

Fig. 1.1 Flujo de proceso productivo. La fig. 1.2 por el contrario, muestra un sistema de información de la producción genérico. Una base datos común da servicio a todas las funciones y actividades del sistema de 3

 producción, en cualquier lugar. El principio que rige es el de integración de la información. El resultado del flujo de información se ve en las terminales que se encuentran distribuidas en todo el sistema productivo. La complejidad de la información es directamente  proporcional a la cantidad de productos que se estén produciendo.

Pronósticos

Órdenes de Clientes

Programa Maestro de Producción

Estructura Del Producto

Base de

Control en Planta

datos Compras y Recepción

Ingeniería

Costo

Calidad

Inventario

Fig. 1.2 Sistema de información de la producción. Una planta debe de poder fabricar una amplia gama de productos (cuando esto sea posible). El fabricante debe decidir cuándo y cuántos productos de cada modelo debe fabricar. Una vez que toma la decisión, la compañía debe proporcionar los insumos, que pueden ser la materia prima sin procesar o componentes hechos en otras plantas (proveedores). Debe ordenarse la cantidad y calidad adecuadas para estos insumos y deben hacerse arreglos para la entrega a tiempo y el almacenamiento. Las personas, los procesos y los materiales se coordinan para asegurar que un producto de calidad se manufacture a tiempo y con un bajo costo de producción sin sacrificar la calidad del mismo. Aunque proporciona una idea de la complejidad del sistema, esta descripción simplificada ignora otras funciones de un sistema  productivo, como la elección de tecnología, el mantenimiento de la maquinaria, equipo e instalaciones de la planta, los aspectos financieros, la publicidad, mercadotecnia y la distribución.

“ Cuando todos pensamos igual, entonces es que nadie piensa”  Walter L ippman.

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“En su ni vel más profun do, la colabor ación no es sólo un o de los muchos medios posibles que ll evan a la excelencia, sin o tambié n un componente in evitabl e de toda f orma ” de excelencia  Tom M orri s

2. Construcción de bloques. La meta de los sistemas de producción es fabricar y distribuir productos. La actividad más importante para cumplir con esta meta es el proceso de manufactura, en el cual tiene lugar la conversión del material de transformar materia prima en un producto. El proceso de manufactura se puede ver como un proceso que agrega valor. En cada etapa la conversión realizada (a un costo) agrega valor a la materia prima. Cuando este proceso de agregar valor concluye, el producto está listo. Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversión de materiales cumpla, de manera simultánea, con los siguientes objetivos: 

 

Calidad: el producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que la competencia). Costo: el costo del producto debe ser menor que el de la competencia. Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre.

Los objetivos anteriores siempre deben de ir interrelacionados.

3. Tecnología. Aunque es difícil llegar a un acuerdo sobre la definición de la industria de alta tecnología, es evidente que los cambios tecnológicos aumentan con pasos agigantados. Es evidente también que éstos cambios afectan productos, procesos y técnicas administrativas. Para incorporar y aprovechar los adelantos tecnológicos e ingresar al dominio de la alta tecnología, la industria debe aceptar dos realidades. 



Estos avances son importantes e incluyen un cambio en el capital y en las habilidades complementarias. Estos avances requieren de manera inherente un compromiso con el cambio continuo (Divan y Chakraborty).

En la actualidad ciertos productos o industrias se reconocen como de alta tecnología; por ejemplo, la industria de la aviación y naves espaciales, la electrónica, las telecomunicaciones, la de las computadoras, la farmacéutica, la óptica, la automotriz y la de materiales compuestos. Divan y Chakraborty ) identifican tres criterios para clasificar a las industrias como de alta tecnología: 

Los gastos de investigación y desarrollo son más altos que un porcentaje mínimo sobre ventas.

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La proporción de personal científico y tecnológico sobre el total de empleados es mayor que cierto nivel. El producto tiene cierto grado percibido de refinamiento tecnológico. ¿ Qué impacto tiene la alta tecnología en un sistema productivo ? 



Como se hizo notar, un producto de alta tecnología tiene un impacto en todo el ambiente de  producción y requiere un cambio constante. Por lo tanto, la planeación, administración y control de la producción no pueden permitirse atrasos. Para fabricar un producto de alta tecnología, todas las actividades de apoyo deben adquirir el mismo refinamiento que el ambiente de alta tecnología.

4. Tamaño de la organización. Las organizaciones difieren en tamaño y alcance, y estas diferencias tiene un impacto en los sistemas productivos. Se examinarán tres aspectos de este impacto: el proceso físico, el  proceso administrativo y las decisiones de administración de la producción.  No importa el tamaño de la organización, el proceso físico en cada sistema productivo es de naturaleza similar. El flujo genérico (fig. 1.1) la distribución de planta correspondiente tiene mucho en común para cualquier tamaño de organización. La diferencia radica en la complejidad relativa. Las organizaciones pequeñas tienen un flujo de materiales bastante directo, ya que tienen un volumen de productos y variedad limitados. Las organizaciones grandes con una mezcla de productos más amplia pueden tener muchas rutas de flujo dentro del sistema productivo. El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con el de las  pequeñas. Cada organización tiene un proceso administrativo distinto, aun cuando los  procesos físicos sean en esencia iguales. La diferencia más importante surge en el flujo de información y el proceso de toma de decisiones correspondiente. Debido al tamaño, las decisiones en una empresa pequeña son más centralizadas. Las decisiones de administración de la producción, son prácticamente las mismas en cuanto a su contenido en cualquier tipo de organización. La generación de un pronóstico de demanda futura, los planes de preparación de la producción y la compra de materiales son decisiones genéricas que se toman en compañías de todo tamaños. Aun más, se usa el mismo tipo de herramientas para administrar la producción. De nuevo, la diferencia está en la complejidad y el alcance de la empresa. La diferencia más importante entre las organizaciones industriales pequeñas y grandes es el flujo de información y el proceso de toma de decisiones que se emplea y no el flujo físico. “ Si las decisiones fueran una opción entre alternativas, sería fácil to marl as, pero la decisión es la selección y la formulación de alternativas” 

Kenneth B ur ke “ No cometer errores no está en manos del hombre, pero de sus errores y equivocaciones el sabio y el bueno aprenden sabiduría para el futuro” 

Plutarco

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“ Confucio dijo que la inteligencia no es sabiduría” 

Breve introducción a la Administración. Los administradores en las organizaciones no concuerdan con perfiles específicos. Viene en todos tamaños, formas, colores y sexos. Trabajan en organizaciones cuya meta es obtener utilidad y en aquellas que tratan de lograr un bien social. Sin tener en cuenta quiénes son ellos no dónde trabajan, estos individuos tienen un objetivo común: “conseguir que se haga su trabajo a través de los esfuerzos de otros”. - ¿ Quiénes son los administradores y dónde trabajan ? Los administradores trabajan en una Organización. Organización es un acuerdo sistemático entre personas para llevar a cabo un objetivo específico. - ¿ Que características comunes tienen todas las organizaciones ? Primero: cada organización tiene un objetivo distinto. Segundo: todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita el comportamiento de sus miembros (crea reglas, identifica a algunos de sus integrantes como administradores y les da autoridad sobre otros miembros ó redacta descripción de puestos). - ¿En qué se diferencian los administradores de los empleados operativos ? Los administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los que trabajan en una organización son administradores, es decir, el personal operativo  trabaja directamente en una actividad, no tiene ninguna responsabilidad de supervisar el trabajo de otros (ejemp. Ensamblador de partes), mientras que los administradores  dirigen las actividades de otras personas. (fig. 1.3). Administradores de nivel superior. Presidente, director general, etc. Administradores de mandos medios. Gerentes, jefes de departamento. Administradores de linea. Supervisores. Operativos. Operarios. Fig. 1.3 Pirámide de mandos.

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Concepto de administración. Es el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras  personas. La eficiencia y la eficacia en la administración. La eficiencia es parte vital de la administración.  Eficiencia significa hacer algo al costo más  bajo posible. En términos generales la meta de un proceso eficiente es producir un bien o  prestar un servicio utilizando la menos cantidad posible de insumos. Se refiere a la relación que existe entre insumos y producción. Los administradores están comprometidos con el uso eficiente de los recursos. “No importa cuanto trabajo pueda hacer un hombre, no importa cuan atractiva pueda

ser su personal idad, no pr ogr esarádemasiado en l os negocios sino puede tr abajar a través de los demás”  Craig.

Por otro lado eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible  para una compañía.

Funciones de la administración. Planeación: Incluye definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar las actividades. Organización: Determina qué se necesita hacer, cómo se realizará y quién lo va a hacer. Dirección: Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos. Control: Seguimiento de actividades para asegurarse de que se están cumpliendo como se  planearon. Resumiendo.

Planeación Organización Dirección Control

ALCANZAR EL OBJETIVO ESTABLECIDO POR LA ORGANIZACIÓN.

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“Las personas con éxito son aque ll as que pueden idear el tr abajo suf iciente para tener ocupado al resto de mundo” 

Don M arquis

Objetivos de la producción (otro enfoque). Casi todas las empresa comerciales tienen dos funciones básicas: producción y mercadotecnia. Como ya se mencionó el proporcionar bienes y servicios es función de  producción. La promoción, venta y distribución de éstos es la función de la mercadotecnia. La función de la administración de la producción es la de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar productos y servicios. La figura siguiente indica el flujo esquemático de las actividades comprendidas en la producción en su forma más concisa. Gerente de Planta Insumos

Creación del valor

Productos o servicios

En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción es la de proporcionar insumos. Estos incluyen muchas cosas: materias primas, maquinaria, suministros de operación, productos semiterminados, edificios, energía y mano de obra. La creación del valor es la etapa en donde el gerente dedica más su atención. En esta etapa destacan: la programación cronológica de los trabajos en las máquinas, la asignación de la mano de obra, el control de calidad para la producción, el mejoramiento de los métodos  para ejecutar los trabajos y el manejo de materiales entre otros. La etapa final del proceso de producción, culmina con las “salidas” o productos terminados. Resumiendo, el objetivo principal del gerente es maximizar el valor creado dentro de los límites de creados por precio de ventas competitivos y el costo de la producción, esto es, sueldos y salarios, costo de los materiales y la energía, consideraciones ambientales y  políticas gubernamentales, entre otras.  Nota. Comentar con los alumnos la relación de producción con otro deptos. De una planta. Dejar tarea de Organizaciones de alto rendimiento.

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UNIDAD 2. EL PARADIGMA DE LA PRODUCCIÓN. Los sistemas de producción en la sociedad moderna son sobresalientes. Estos sistemas forman la base para construir y mejorar la fortaleza y la vitalidad económicas de un país. La tarea de desarrollar y operar los sistemas productivos crece en complejidad. Los cambios importantes en los productos, los procesos, las tecnologías de gestión, los conceptos y la cultura, dan como resultado retos y necesidades cada vez mayores. TEMA 2.1 Producción global. Inspirada en el Renacimiento en el siglo XVII y más tarde en el inicio de la primera revolución industrial, Europa fue el centro del poder económico en el siglo XIX; Estados Unidos, sin embargo, se convirtió en el núcleo de la segunda revolución industrial, dominando el desarrollo del siglo XX. En consecuencia, la teoría y las primeras técnicas de la administración fueron el producto del desarrollo occidental. Los conceptos de la línea de producción en una fábrica, la división del trabajo y la estructura administrativa funcional alcanzaron su madurez tanto en Europa como en América. El surgimiento del Asia sur oriental de la Segunda Guerra Mundial con una fuerte orientación a la exportación, en particular de Japón como una potencia industrial, dio como resultado un sistema comercial abierto en el que ya no se puede ignorar a la competencia internacional.

TEMA 2.2 Evolución de los sistemas de producción. Se presentan dos aspectos de la evolución de los sistemas de producción: su historia y las teorías administrativas que los crearon.

Década 1910

1930 19501960 1970

1980

Concepto Principios de la Admón. Científica Psicología industrial Línea móvil de montaje Tamaño de lote económico Control de calidad

Instrumento Conceptos y prácticas formales del estudio de tiempos Estudio de movimientos Gráfica de programa de actividades Control de inventarios.

Muestreo y tablas para el control estadístico. Enorme desarrollo de Simulación, teoría de filas de herramientas para la inv. espera y toma de decisiones, De operaciones. PERT, CPM. Utilización generalizada Programación del taller, control de la computadoras en los de inventarios, pronósticos, negocios. admón.. de proyectos. MRP. Productividad y calidad Producción en masa en el sector en los servicios. de los servicios. Paradigma de la La producción como una arma estrategia de producción.  para la competencia. Producción esbelta, JAT, Kanban, poka-yoke, CIM, FMS, automatización de la CAD/CAM, robots, etc. fábrica. Producción sincronizada. Análisis de cuellos de botella, teoría de restricciones.

Originador. F. W. Taylor (USA). Los Gilbreth (USA) Ford, Gantt (USA). F.W. Harris (USA). Shewart, Dodge, Roming (USA). Investigadores de USA y Europa. J. Orlicky (IBM) y O. Wight. Mc. Donald´s. Harvard Business review. Tai-Ichi Ono (Toyota), Deming, Juran. Goldratt (Israel).

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1990

2000

Administración total de calidad.

Premio Baldridge a la calidad, ISO-9000, ingeniería concurrente, mejora continua.

Reingeniería de procesos Calidad six-sigma Empresa electrónica

Paradigma del cambio radical. Instrumentos para mejorar la calidad. Internet, World Wide Web.

Comercio electrónico

Internet, WWW

Ciencia de los servicios

Aplicación de la tecnología de información, para mejorar la  productividad de los servicios.

 National Institute of Standards and technology, ASQC, ISO. M. Hammer. Motorola y General Electric. Gobierno de USA,  Netscape, Microsoft Corp. Amazon, eBay, Yahoo. FedEx.

“Comprométase con algo difícil; esto le hará bien. A no ser que usted trate de hacer algo más allá de lo que ya ha dominado, jamás progresará “ 

Ronald E . Osborn  “La habilidad para conservar la calma en una emergencia, mantener la postura enmedio de la excitación, y rehusar ser espantados, son señales verdaderas de liderazgo” 

R. Shann on

TEMA 2.3 Tecnologías para la administración de la producción.

Como ya se observó, los sistemas de producción son complejos y requieren administrarse. Las tecnologías de administración de la producción comprenden muchos aspectos; algunos de ellos son comportamiento, tecnología de procesos, calidad y planeación y control de la  producción. Durante éste subcapítulo se analizarán de manera general algunos de estos conceptos.  Nota. En éste apartado, es necesario que el alumno recuerde cuáles fueron las aportaciones de Taylor, Gantt, Fayol y los Gilbreth. 11

Planeación y control de la producción (PCP). La tecnología de planeación y control de la producción combina los flujos físicos y de información para administrar los sistemas productivos. En la fig. 2.1 se muestran los elementos en el flujo físico de estos sistemas. Administración de inventarios Sistema de producción Proveedor

Invent. De mat.  prima

O

O O

O O

Invent.  product. Term.

Trabajos en proceso (planta) Compras Planeación de la capacidad a largo plazo Planeación de la producción Requerimientos a corto plazo (capacidad de materiales) Programación Pronósticos.

Proveedor

Fig. 2.1 Elementos de planeación y control de la producción. La función de la PCP integra el flujo de material usando la información del sistema. La interacción con el ambiente externo se logra pronosticando y comprando. El pronóstico de la demanda de los clientes da inicio a la actividad de planeación y control de la  producción. Las compras comunican al sistema de producción los insumos proporcionados  por los proveedores externos. El extender la planeación y control de la producción a los  proveedores y clientes se conoce como administración de la cadena de proveedores. Algunos elementos están asociados con la planta misma. La planeación a largo plazo de la capacidad, garantiza que la capacidad futura será adecuada para cumplir con la demanda futura, y puede incluir equipo, personal y también materiales. Esta decisión se toma con la ayuda de una técnica llamada planeación agregada. La planeación de la producción transforma los pronósticos de demanda en un plan maestro de producción, el cual toma en cuenta la disponibilidad global de capacidad y materiales. La planeación detallada genera los requerimientos inmediatos de los materiales y la capacidad, y realiza una programación de la producción a corto plazo. Adicionalmente, la administración del inventario mantiene y controla la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados. La estimación y control de costos y el seguimiento de la calidad incluyen todos los componentes del sistema de producción.

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Ciclo de vida de un producto. El ciclo de vida de un producto, describe la evolución del producto según lo miden las ventas a través del tiempo. La cinco etapas de la vida de un producto son (ver fig. 2.2): - Planeación del producto. En esta etapa se determinan tanto el diseño, como el  proceso de producción. - Introducción. Representa un período de bajo volumen de ventas. El producto se refina y comienzan los esfuerzos de comercialización. - Crecimiento. El producto crece con rapidez y hay un momento acelerado en las ventas. Este período es difícil para la organización de la manufactura, que tiene que cumplir con el incremento en el volumen de ventas. - Madurez. Se observa un decremento en la tasa de crecimiento, el mercado se satura y la demanda inicia su declinación. - Declinación. Se refiere a la baja en la demanda del producto, el producto ha sido reemplazado por nuevos productos, las ventas y las utilidades disminuyen. Fig. 2.2 Ciclo de vida de un producto Ventas anuales

Planeación del  producto

Introducción

Crecimiento Madurez

Declinación

“Cuando en contra de nuestra voluntad nos vemos presionados a tomar una decisión rápida, la mejor contestación todo el tiempo es “no”, debido a que “no” se puede cambiar con más  facilidad a “sí”, que cambiar “sí” para que sea “no”” 

Neielson

TEMA 2.4 Decisiones en los sistemas de producción. Las organizaciones están manejadas por personas que toman las decisiones que las llevan hacia sus objetivos. A continuación se analizará el concepto de horizonte de planeación y temas relacionados.

Horizonte de planeación. Los tipos de decisiones que se toman en un sistema productivo dependen del horizonte de  planeación, que no es distinto de la vida diaria. Una decisión de comprar una casa tienen impacto a largo plazo y lleva tiempo prepararse. Por el contrario, decidir qué comprar en el supermercado  puede ser espontáneo y sus implicaciones se viven enseguida. Con el fin de planear, los negocios y

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la industria por lo general identifican tres tipos de horizontes de planeación: largo, mediano y corto plazo. Un horizonte de planeación a largo plazo, algunas veces llamado planeación estratégica, cubre un horizonte de uno o varios años en el futuro. Las decisiones tomadas para este horizonte se llamas decisiones estratégicas. Tiene un impacto de largo alcance sobre la dirección de los sistemas  productivos y deben ser consistentes con las metas a largo plazo de las organizaciones.

Un horizonte de planeación a mediano plazo, cubre cualquier periodo desde un mes a un año y se conoce como planeación táctica. Las decisiones tomadas para este periodo, llamadas decisiones tácticas, están orientadas al logro de las metas anuales del sistema  productivo

Un periodo que va de días (algunas veces horas) a semanas o un mes es un horizonte de planeación a corto plazo, también conocido como planeación operativa. Las decisiones operativas se refieren a cumplir las metas del plan de producción mensual. En la fig. 2.3 se muestran los tres horizontes de planeación en una escala de tiempo. Toda la planeación está orientada hacia el futuro, esto implica que las decisiones presentes determinarán los resultados futuros. Con frecuencia, los tres tipos de horizontes se interrelacionan.

Planeación Estratégica Planeación Táctica Planeación operativa

Hora

Día

Semana

Mes

Año

Años

Fig. 2.2 Horizontes de planeación.

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Tipos de decisiones. Aun en una organización industrial mediana, existen cientos de decisiones que tomar cada día y a todos lo niveles administrativos. El sistema de producción es parte de este proceso de toma de decisiones y se requieren algunas bases para entender el medio ambiente en que se lleva a cabo. Se identifican tres criterios de clasificación de las decisiones en un sistema productivo: la jerarquía organizacional, el tiempo y el tema. Es evidente que la toma de decisiones que toma la alta administración es distinta de las que toman los gerentes de alguna línea de producción. Normalmente, la alta administración toma las decisiones estratégicas, la administración media toma las decisiones tácticas y los gerentes de operaciones las decisiones operativas. En la fig. 2.3 se muestran las decisiones relativas a la planeación de la producción. Como se puede observar, las unidades utilizadas para definir las decisiones de producción pueden variar en el eje de  jerarquía/tiempo.

Tiempo

Largo plazo (estratégicas) alta administración

Plazo intermedio (tácticas) administración media

Corto plazo (operativas) administración operativa

tres a diez años

seis meses a tres años

una semana a tres meses

Unidades

dólares; horas

Insumos

pronostico agregado; capacidad de planta

Decisiones capacidad; producto; necesidades del proveedor; necesidades del proveedor; políticas de calidad.

dólares; hora; línea de producto, productos individuales; familia de productos. familia de productos pronostico intermedio; niveles pronostico a corto plazo; nide capacidad y producción veles de mano de obra, procetomados del plan a largo plazo. sos; niveles de inventario. niveles de mano de obra; asignación de trabajos a máprocesos; tasa de producción; quinas; tiempo extra; tiempo niveles de inventario; contratos sobrante; subcontratación; con proveedores; nivel de calidad; fechas de entrega para proveecostos de calidad. dores; calidad del producto.

Fig. 2.3 Decisiones de la planeación de la producción.

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UNIDAD 3. SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO. Las teorías clásicas de administración significaron un incremento constante en los niveles logrados en el proceso industrial durante muchos años. La posición de liderazgo estadounidense y los aspectos de competitividad comenzaron a declinar a mediados de la década de los 60’s. Sin embargo, tomó algún tiempo darse cuenta de que se requerían distintos enfoques para enfrentar el nuevo ambiente industrial. Este proceso lento y sin coordinación fue llevado a cabo por cada compañía, investigador, consultor y profesional. El cambio ocurrió principalmente en dos lugares: Japón y Estados Unidos. El enfoque Japonés sacó a la luz la debilidad de las compañías estadounidenses. Gran cantidad de industriales y profesionales visitaron Japón para estudiar sus sistemas y grandes grupos de consultores japoneses llegaron a industrias occidentales para ofrecer sus servicios y consejos. Este fenómeno inició a principios de los 80`s y continúa hoy en día. La magnitud de este fenómeno se hace patente con la gran cantidad de términos japoneses empleados en la industria actual: kanban,  jidoka, poka yoke, kaizen, etc. Las principales industrias visitadas son, entre otras: Toyota la cual es líder en la industria automotriz y Matsushita y Sony en la industria electrónica y óptica.  Nota: dejar tarea de términos japoneses. Algunos conceptos industriales nuevos son una mezcla; algunos son conceptos antiguos que se han afinado al resurgir, algunos son conceptos que reemplazan a los anteriores y otros son completamente nuevos. Se integrarán estos conceptos en una plataforma que llamaremos rueda de Durante este capítulo se analizará esta plataforma, el nuevo ambiente de la competitividad.  producción que sirve de fundamento a los sistemas controlados por el mercado y por último, la manufactura de clase mundial.

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TEMA 3.1 La rueda de la competitividad . La rueda de la competitividad, mostrada en la fig. 3.1, ilustra algunos conceptos requeridos para regresar a la industria estadounidense a su posición de liderazgo.

Fig. 3.1 Rueda de la competitividad. La rueda tiene cuatro círculos concéntricos; cada uno representa distintos aspectos de la teoría de administración de la producción que está surgiendo. El centro de la rueda es el corazón de todos los sistemas futuros: el cliente . El círculo de distribución (círculo 2) muestra lo que los sistemas de  producción deben proporcionar al cliente. El círculo de soporte (círculo 3) indica los conceptos necesarios para apoyar aquello que proporciona el sistema de producción. El círculo de impacto (círculo 4) muestra las consecuencias de esos conceptos en toda la organización.

3.1.1 El centro. El cliente es el motor que maneja la competitividad. Este concepto no es nuevo, existió en la era de las teorías administrativas “clásicas”, pero la importancia, el papel, el alcance y la  posición del cliente ha cambiado debido a su creciente refinamiento. La educación, la tecnología, la comunicación y la globalización son todos elementos que han ayudado a crear el nuevo cliente. 17

Más que operar sólo para responder y cumplir las necesidades del cliente, las organizaciones deben hacer un esfuerzo para lograr también la satisfacción del cliente. Éste es un término lingüístico sencillo, pero constituye un concepto industrial muy complejo. La satisfacción del cliente comprende muchos elementos: necesidades, calidad, costo, servicio y otros. Incluso el procesos de satisfacer a un cliente en el pasado es totalmente diferente al de hoy . Se da importancia a la satisfacción de las necesidades del cliente individual y no las del cliente promedio. Hay que recordar que los mercados no compran, lo hacen las personas (clientes). El cliente debe convertirse en parte del proceso en lugar de ser su punto terminal. Garantizar la constancia del cliente es ahora más importante que meramente vender un artículo. Los clientes que regresan generan ventas futuras. Todas las actividades de una organización se deben de ver como una cadena de clientes interconectados, es decir, existen clientes internos y clientes externos. Cada cliente es el  proveedor del siguiente cliente en la cadena, y toda la producción y las actividades de negocios están gobernadas por la satisfacción de los clientes.

“Si el cliente es el motor que mueve a la organización, las expectativas son la gasolina

del motor. La satisfacción del cliente con rendimientos financieros aceptables es la medida del éxito en los negocios”  M acbeth, 1989.

3.2 El círculo de distribución.

Con la finalidad de lograr la satisfacción del cliente y cumplir con sus expectativas, todo el negocio tiene que estar a la altura del reto. Cada segmento debe poner su parte y el sistema de manufactura no es distinto. Su papel es entregar un producto de calidad suprema en el tiempo requerido manteniendo un costo tan bajo como sea posible en cada punto de la cadena cliente-proveedor. Estas metas son necesarias pero no suficientes para que una empresa se convierta en líder de su ramo. La manufactura siempre puede entregar un  producto de excelente calidad mediante el retrabajo o la reparación hasta que se logra la calidad deseada, sin embargo, el costo se eleva y el tiempo de entrega se alarga. La secuencia apropiada de estas metas se tratará a continuación.

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Calidad

Tiempo

Costo

Calidad. La calidad es un concepto tradicional cuyo significado se ha ampliado y cuya importancia se pone de manifiesto en los sistemas productivos modernos. La definición más común de este concepto es “cumplir con las especificaciones o requisitos del cliente”. Según esta definición calidad debe incluir todo el aparato productivo: compras, contabilidad, ingeniería y desarrollo, actividades de servicio, recursos humanos, etc. Todos éstos deben estar atentos de las decisiones que afectan la calidad en toda la cadena de producción, para proveedores y clientes tanto internos como externos.  Nota. Más adelante se tratará el tema de calidad con mayor profundidad. Tiempo. El tiempo no es en sí un concepto nuevo; siempre ha estado ahí. El tiempo, además, tiene múltiples significados. Sin embargo, en los sistemas de producción, el tiempo se ve como dos entidades distintas pero relacionadas: el tiempo como una medida de longitud y el tiempo como la indicación de una meta. El tiempo de entrega es el período necesario para entregar un producto desde que se ordena hasta que lo recibe el cliente. La fecha de entrega es una meta, que representa ya sea la fecha en que el producto se necesita o la fecha en que prometió entregarlo. Para reducir el tiempo de entrega, se puede acortar el tiempo de entrega de la materia prima o bien se  pueden reducir las operaciones (incluyendo a las áreas administrativas). La disminución del tiempo adquiere cada vez mas importancia en el nuevo mundo industrial, debido a que el tiempo es un elemento primordial en la satisfacción del cliente. La industria automotriz en U.S.A. tiene un tiempo de introducción de automóviles nuevos de alrededor de 5 años (redujeron el de 7 años) contra 3 años para los modelos japoneses. Toda la cadena proveedor-cliente, incluyendo producción, deben participar en la disminución del tiempo de introducción. Una respuesta rápida creará la competitividad. Si se clasificó la década de los 80`s como la de la competencia basada en la calidad, la de los 90`s agrega la competencia basada en el tiempo. Costo. El costo es un término común pero tiene varios significados según las situaciones. Aunque el precio de un producto s un “costo” para el cliente, no es la suma del costo de todas las actividades asociadas con su generación. El precio del producto debe reflejar la ganancia 19

que la compañía pretende obtener por arriba del costo. Así, el costo y el precio son dos conceptos separados. Para nuestros propósitos, el costo se define como una medida del uso de recursos, y se expresa en las mismas unidades utilizadas en ese negocio. Por otro lado, el precio es cuestión de política y se ve afectado por el margen de utilidades que se desea, la competencia en el mercado, la política de productos y más. El papel que juega el costo ha cambiado. Por tradición, el costo ha sido la medida dominante de las compañías al hacer las corridas del sistema de producción, lo cual no es sorprendente; una alta proporción de los bienes de la empresa están ligados a la manufactura. La mayor responsabilidad de la administración de la producción solía ser el control de costos. Ese papel todavía existe, pero otra responsabilidad mayor, la de reducción de costos, adquiere cada vez mas importancia. Para lograr una reducción de costos, deben identificarse las causas de costos innecesarios, como exceso de inventario, y eliminarlas. El cambio se ha dado del control de costos al control de causas, donde el costo es una medida conveniente usada para la reducción. La reducción de costos es una característica clave en el mundo industrial moderno. Para ser competitivos, el costo puede seguir sólo una tendencia: hacia abajo. Resumiendo, podemos decir que las tres metas: calidad, tiempo y costo, no surgieron ni ganaron importancia al mismo tiempo, la fig. 3.2 muestra la evolución de las tres.

calidad Fuerzas del mercado

tiempo costo 1960

1970

1980

2009

Fig. 3.1 Evolución de costo, calidad y tiempo.

3.3 El círculo de soporte. Se ha establecido la dificultad de combinar las metas del sistema de manufactura (calidad, tiempo y costo) en una meta común. Como era de esperarse, recientemente se han sugerido muchas formas de lograr esta meta mayor. Cada sugerencia o combinación de sugerencias representa cierto concepto. A continuación, se analizarán cada uno de los rubros contenidos en éste círculo.

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Alcance. El alcance de un negocio se ha definido para que incluya por un lado al cliente y por el otro al proveedor externo, que representa un contraste directo con el pasado, cuando el cliente estaba “allá afuera” y se consideraba al proveedor más un adversario que un socio. Ahora, al proveedor se le considera como parte de un equipo productivo que viene siendo la planta. Xerox Corp. Por ejemplo, redujo su base de proveedores de 4500 a 400. los negocios ya no tratan de generar una guerra de precios entre proveedores. El precio es importante, pero lo es más la calidad y la consistencia de la entrega. Conforme un proveedor externo se convierte en parte del equipo, la relación productor-proveedor cambia. No sólo se espera que un producto se entregue según las especificaciones, también se confía en que el  proveedor nos diga si las expectativas de calidad son suficientemente altas o se pueden incrementar. Partiendo de un sistema proveedor-cliente-consumidor, como tres entidades separadas, se integran las tres como se muestra en la fig. 3.2. Esta inclusión de todos los involucrados con el producto, es la filosofía básica de la administración de la cadena de  proveedores.

Proveedor

Productor

Cliente

a) Pasado

 b) Futuro

Productor Proveedor

Cliente

Fig. 3.2 Relación ProveedorProductor-Cliente. Integración. La integración se utiliza en muchos contextos: técnicos, organizacionales, de comportamiento y más. Se considerará la integración como el proceso de ver un sistema y no una componente; dicho de otra manera, el proceso de buscar la optimización global en lugar de la local. El diseño del producto y el diseño del proceso se hacía en forma independiente. Lo que  parecía ser un producto perfecto en el papel resultaba una pesadilla en término de proceso 21

de manufactura, por lo que se tenían costos de producción altos. Hoy esos dos procesos están integrados, y el cliente (a través de la función de mercadotecnia) también está incluido. Al diseñar un producto, los diseñadores toman en cuenta aspectos de fabricación y verifican con las personas de comercialización los cambios posibles en las especificaciones. Esta integración de procesos logra las metas de reducir costo y tiempo y aumentar la calidad. Se optimiza el diseño del producto desde una perspectiva global y no sólo desde el  punto de vista del diseñador. Otro ejemplo de integración se encuentra en el concepto de calidad total. En contraste con dar importancia sólo a la calidad del producto, ahora se integran todas las actividades para lograr la calidad total. En la planta productiva en lugar de tener grupos de máquinas del mismo tipo (diseño funcional) que se usan para fabricar todo tipo de productos, se “integra” cierto número de máquinas diferentes para producir un grupo de productos similares. Esto facilita el proceso de manufactura, y se tiene de nuevo optimización global y no local, donde la integración se hace en términos del equipo. La integración de información ocurre también debido a que se integra toda la tecnología de información requerida para diseñar, fabricar y entregar el producto. La información se mueve directamente entre las distintas componentes de la empresa y está disponible para diferentes usuarios según lo requieran. El concepto de integración con frecuencia se asocia, erróneamente, con el advenimiento de las computadoras. La integración es un concepto autónomo que se puede aplicar sin una computadora, algunas veces necesita sólo la simple comunicación entre la gente. La importancia de la computadora radica el la rapidez, el esfuerzo y la profundidad de la integración de la información.

Flexibilidad. Al estudiar el centro, se mencionó que los clientes tienen necesidades cambiantes y esperan reacciones flexibles. Esas necesidades variables crean la fluctuación de la demanda, una variedad más grande de productos y nuevos productos. Para seguir en la competencia, los sistemas de producción deben de diseñarse para complacer el mercado cambiante. La flexibilidad requiere que el sistema de producción pueda diseñar con rapidez un nuevo  producto e introducirlo al mercado, satisfacer los patrones cambiantes de volumen de  producto requerido, y proveer una mejor mezcla de productos. En cada caso el sistema de  producción debe ser capaz de realizar estas tareas en el contexto de una meta unificada de calidad, tiempo y costo.

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La implantación de la flexibilidad causó cambios drásticos en la organización y en la  planta. El tiempo necesario para cambiar una instalación de producción de un producto a otro se ha comprimido de horas a minutos; el tiempo de introducción de un nuevo producto se ha acortado de años a meses; las instalaciones de producción flexible pueden fabricar al mismo tiempo muchos productos distintos. La manufactura flexible (Flexible Manufacturing Systems) está sustituyendo al concepto de  producción en masa del pasado. Ahora es un concepto clave para lograr la competitividad. Algunas compañías hacen de la flexibilidad una meta primordial en su estrategia de fabricación. Diseño. El diseño y el desarrollo del producto ya no son elementos aislados. El diseño ahora interactúa con los clientes y con la producción, y escucha a los expertos de otros segmentos del negocio. Esta integración, basada en el enfoque de equipo, ayuda a conseguir un diseño que toma en cuenta la función (especificaciones), la vida (confiabilidad), la forma (estética) y la manufactura eficiente. Aunque por lo general el diseño ha sido un esfuerzo de equipo, la composición del equipo y su alcance han cambiado. Sencillez. En los inicios de la era industrial, la sencillez no era una prioridad porque las cosas eran simples por naturaleza. En el nuevo ambiente de la manufactura se simplifica por dos razones importantes:  

Las personas entienden mejor las cosas sencillas. Las situaciones sencillas nos permiten usar soluciones simples que son menos costosas, consumen poco tiempo, se implantan más rápido y tienen menos riesgo.

El nuevo ambiente de producción es complejo por naturaleza. Se tiene la tecnologia, como la computadora y sus periféricos, para manejar las situaciones complejas. Es tentador ir directamente hacia la tecnología de punta para resolver el problema complejo. Sin embargo, antes de implantar una solución a un problema complejo, intente simplificarlo para poder darle una solución menos costosa. Por ejemplo, en la automatización, una parte sustancial de los beneficios (en ocasiones el 80 %) se logra antes de instalar la automatización. El mismo razonamiento se aplica a las simplificaciones de otros aspectos de la manufactura.  No debe tenerse prisa en usar la tecnología avanzada para “manejar la complejidad” a menos que sea una necesidad real. Variabilidad. La variabilidad ha sido un problema desde que la sociedad cambió de la artesanía a la era industrial. Todo varía, productos, dimensiones, procesos de manufactura, tiempo de entrega y niveles de calidad. La variabilidad, un enemigo universal, se acepta por tradición como un hecho de la vida. Se ha intentado definirla y usar métodos estadísticos para controlarla o trabajar con ella. Ahora se intenta eliminarla por completo, reduciendo la necesidad de un 23

 buen número de herramientas desarrolladas para controlarla. Observe que este enfoque está de acuerdo con los conceptos de sencillez y perfección antes mencionados. Por ejemplo, las nuevas máquinas-herramienta pueden tener procesos que tienen una variabilidad cercana a cero. Estos procesos se conocen como manufactura determinística. En el caso del hardware, la baja variabilidad es una característica técnica dada de la máquina. En otros casos s necesario un gran esfuerzo para lograrlo. Jalar (pull). Aún cuando este apartado hable de los sistemas de “jalar”, es conveniente establecer cual es su diferencia con respecto a los sistemas de “empuje”. Sistemas de empuje (push):

La mayor parte de las empresas operan dentro de un medio de empuje. Emplean programas maestros de producción según la planeación de requerimientos de materiales (M.R.P.), para manejar sus programas de producción y el movimiento de los materiales en la planta (ver fig. 3.3). ..................................... op.1

op. 2

op. 3

op. 4

Flujo físico

op. n

op. n+1

Flujo de información

Sistemas de jalar ó de jalón:

Fig. 3.3 Típico sistema de empuje. En estos sistemas, el consumo de material rige el flujo de éste a lo largo del proceso, en vez de los programas descendentes y las salidas. La última de las terminaciones en el proceso de manufactura, antes de que el producto llegue al punto donde se encuentran los productos terminados, es el factor de “tracción” que mueve a los materiales a lo largo de la línea de  producción. Por ejemplo, imaginemos una larga fila de fichas de dominó. En un sistema de empuje, se empujaría a la primera ficha de la fila, ésta a su vez empujaría a la siguiente y así sucesivamente. Tal proceso produce un empuje hacia delante, y una vez que se inicia es muy difícil de detener antes de que caiga la última ficha. Supóngase ahora que las fichas se conectan con un hilo invisible de tal manera que se tenga mucho espacio entre ellas y que sea necesario “jalar” las piezas una a una con el objeto de 24

hacer que todas caigan. Entonces, se hace caer a la primera pieza y luego que ésta ha caído, se decide hacer caer a la siguiente y así sucesivamente. El resultado sería el mismo, pero el trabajo se ha llevado a cabo de una manera diferente. Las piezas se hacen caer una a una. La ventaja de este sistema radica en que fácilmente se puede detener la caída de las fichas en un momento determinado. Si se tiene un problema con una ficha (máquina) y se desea que las restantes se detengan, puede dejarse de jalar la siguiente ficha de la hilera y detener las que caen hasta que el problema quede resuelto. Un sistema de jalón sólo tiene una regla “los materiales deben de moverse a una línea de  producción sólo cuando se necesiten” (fig. 3.4). Hilo invisible tracción Op. 1

op.2

op. 3

…..

op. N

Flujo físico. Flujo de información. Fig. 3.4 Típico sistema de jalón. En un sistema “justo a tiempo” (se analizará más adelante) las partes nunca son llevadas a un proceso a menos que exista una demanda de ellas. El exceso de partes para la  producción se considera un desperdicio. Para implantar un sistema de “jalón”, debe crearse el hilo invisible que “jalará” la ficha de dominó. Toyota resolvió este problema al crear el sistema “kanban”, aunque éste sistema no constituye en sí una solución completa. Kanban significa “signo” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En los sistemas de producción de “jalar”, nada comienza en la cadena proveedor -cliente a menos que haya una petición (información) desde el final de las actividades. Este concepto se aplica no sólo a las actividades de la planta y a los flujos, sino también al proveedor externo y al cliente.  No es sencillo poner en práctica el concepto de “jalar”. Se requiere una gran preparación y varias técnicas necesarias para una implantación exitosa. En el ambiente dinámico de los sistemas controlados por el mercado, es un concepto poderoso.

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Desperdicio / valor. En la vida diaria con frecuencia recibimos el consejo de no “desperdiciar” recursos, como tiempo y dinero. Al reflexionar vemos que en la realidad se nos aconseja no usar un importante recurso (es decir, tiempo y dinero) si no ganamos algún valor. Como la misión  principal de un proceso productivo es incrementar el valor para el consumidor final, este  principio sencillo se convierte en un concepto importante en los sistemas de producción. El cliente está dispuesto a pagar por el valor, no por el desperdicio. En el contexto del proceso de manufactura, el desperdicio se define cualquier recurso gastado en exceso de lo requerido y lo valorado por el cliente. El cliente espera una calidad  perfecta del producto; esto se puede logr ar “haciéndolo bien la primera vez” (un principio importante en si mismo) o mediante el retrabajo hasta que se logra la calidad deseada. En general el desperdicio ocurre en tres aspectos: tiempo, dinero y esfuerzo. El tiempo y el esfuerzo se pueden expresar mediante un costo equivalente. El tiempo de entrega excesivo o la mala calidad son desperdicio, como lo son un diseño de producto con demasiada ingeniería, el exceso de inventario y los gastos generales inflados. Las actividades de producción se clasifican en dos grandes categorías: las que agregan valor y las que agregan costo. Las primeras son aquellas que por su naturaleza se supone que aumentan el valor del producto. Ejemplos característicos son las actividades de conversión en las que la materia prima o comprada se transforma del estado en que se recibe en un producto terminado. En este caso el desperdicio sería el uso excesivo de recursos. Por otro lado, las actividades que agregan costo son las que permiten una operación más tranquila o hacen la vida más sencilla en el sistema de producción. apoyan un proceso de conversión, y aunque pueden ser importantes e incluso necesarias, no agregan valor, por ejemplo, el manejo de materiales. Un tercer tipo de actividades híbridas cae entre las dos, como lo puede ser, el control de la calidad. Mejora. El concepto de mejora se ha usado en los sistemas de producción desde los días de Taylor y los Gilbreth. En un principio se intentaron mejoras a nivel de las tareas, básicamente a través del estudio de tiempos y movimientos. Al pasar los años, el concepto de mejora se ha extendido y su alcance incluye mejoras en áreas adicionales de manufactura (procesos, ensamble, calidad, tiempo y costo). Hasta ahora, la base del enfoque de mejoras incluía estas tres características: Debe hacerse un trueque: si se quiere una mayor calidad, se tiene que pagar más por ella. El punto de vista era local y no global: reducir el costo de una actividad y no el costo total del sistema. Por lo común, las mejoras se llevaban a cabo en forma de proyecto (actividad según necesidades) para mejorar la calidad o reducir el inventario. La situación actual de mercados competitivos ha hecho que el importante concepto de mejora sea vital. Para satisfacer a los clientes debemos proporcionar un buen producto hoy,  pero también debemos mostrar que se hacen esfuerzos por tener un mejor producto en el futuro. Entonces, el “nuevo” proceso de mejora se basa en las siguientes dos ideas: 





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



Mejora integral: el proceso de mejora es un proceso multidimensional. No se  puede lograr una meta a expensas de otra. La meta del sistema de producción tiene que mejorarse en cada una de tres dimensiones: calidad, tiempo y costo. Se debe  proporcionar una mayor calidad a un precio menor y con tiempo de entrega reducido, lo que significa que se tiene que tomar un enfoque global y no local para asegurar la mejora de todo el sistema. Mejora continua: la mejora debe ser un proceso continuo; siempre existe un espacio para las mejoras futuras. Una mejora lleva a otra, lo que establece un  proceso cíclico.

En ocasiones, este proceso recibe el nombre de kaizen , término japonés para la mejora continua. Los japoneses hacen hincapié en que el kaizen  practicado en Japón durante años, es un proceso que incluye a todos, desde la alta administración hasta el último empleado. También hacen una distinción sutil entre kaizen e innovación.  Kaizen significa pequeñas mejoras hechas con las cosas como están y es el resultado de un esfuerzo constante. La innovación, por el contrario, incluye un mejoramiento drástico a lo que se tiene y es el resultado de una inversión fuerte en nueva tecnología o equipo. Papel de la administración. Debido a que el elemento humano es el recurso más importante que posee una compañía, es de esperarse que de los dos últimos conceptos que se analizarán tengan que ver con las  personas. La administración y los empleados se encuentran en los extremos opuestos del espectro. La administración tiene un papel más amplio en los nuevos sistemas de  producción. transforma el sistema de su modo actual en nuevo modo de operar representado  por los conceptos descritos hasta ahora. El administrador está a cargo, básicamente, de un  proceso de cambio cuya introducción es difícil porque intervienen las personas en el sistema. El cambio representa un reto para cada trabajador porque sus habilidades pueden quedar obsoletas, su nivel puede degradarse, el ambiente o la localización del trabajo  pueden cambiar o, la localización del trabajo pueden cambiar o, todavía peor, el trabajo  puede eliminarse. El papel del administrador es facilitar el cambio positivamente siguiendo tres principios: 





Compromiso: el administrador debe, antes que nada, demostrar un compromiso con los nuevos conceptos, que puede ser un rompimiento completo con el estado actual. Participación: la administración debe convertirse en parte del proceso y no quedarse fuera de él. El cambio comienza en el nivel más alto, y la administración debe apoyar y experimentar los elementos del proceso de cambio en toda la organización. Metas: la administración debe establecer metas extraordinarias. Sólo así será  posible obtener resultados de primer orden. En calidad, por ejemplo, la meta es la  perfección sin un nivel “aceptable” de defectos.

Por lo general, los cambios drásticos no se introducen voluntariamente. Con frecuencia alguna amenaza externa severa contra la supervivencia hace que el cambio sea necesario. La Harley Davidson Co. Es un ejemplo bien conocido de cambio por supervivencia. Los

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estudios muestran que la administración puede tener 50 a 100 % del impacto sobre el desempeño en la manufactura. La conclusión es que la administración marca la diferencia.

Papel del empleado. Los empleados siempre han sido parte de una organización, pero ahora deben convertirse en parte del proceso de cambio y del modo de operar. En este contexto, la administración establece dos metas para los empleados: participación y desarrollo. La participación de los empleados utiliza la energía creativa de todos ellos para resolver  problemas. Requiere un alto grado de compromiso con la compañía. Esta participación toma muchas formas, pero la idea básica es que si los empleados están involucrados en el  proceso, aceptan los resultados con más facilidad. Además, la empresa utiliza una gran cantidad de inteligencia para generar buenas ideas. Muchos sistemas de producción recientes tienen nuevas tecnologías como parte de ellos: nuevas máquinas, procesos, computadoras y tecnologías de administración. Debe llevarse a cabo una buena preparación dentro de la organización respecto a estas nuevas tecnologías. El desarrollo del empleado, la actualización de las habilidades, es necesaria para la utilización de las nuevas tecnologías. Este sistema cambia la filosofía tradicional de empleados en un nuevo concepto de empleado comprometido y actualizado. Casos para comentar en clase (ó tarea). 1.0 En el lenguaje común de diseño se usa el vocablo KISS, por las siglas en inglés de la frase: “Kep it simple, stupid” , que significa: “Mantenlo sencillo, estúpido”. Explique la idea detrás de esto. 2.0 Considere los siguientes tres “escenarios de solución”: a) Una solución compleja para un problema complejo.  b) Una solución compleja para un problema sencillo. c) Una solución sencilla para un problema complejo.

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De un ejemplo para cada una de las situaciones anteriores. Analice si en el ejemplo que dio en a) y b) se puede simplificar la situación. 3.0 Identifique si cada una de las siguientes actividades agrega valor o agrega costo. Explique. - Preparación - Horneado de pan. - Envío. - Empaque. - Almacenamiento de materiales. “Gracias a las palabras, nos hemos podido elevar por encima de los animales; y, gracias a las palabras, a menudo nos hundimos por debajo de los demonios” 

Al dous Hu xley “Un hombre debe llevar siempre una prenda  con dos bolsil los. En u no de los bolsillos

tiene que haber un a nota que diga. * * No soy más que polvo y ceni zas* * En el otr o, un  papel en el que se lea: **Para mí fue creado el mundo**” 

3.4 El círculo de impacto. Los conceptos descritos anteriormente, tienen un gran impacto en una organización industrial que adopta todos a algunos de ellos. En última instancia, este impacto está representado por un cambio de cultura importante en la organización. ¿ Qué es la cultura organizacional ? La cultura se refiere a los valores, creencias y  principios esenciales que sirven como fundamento a un sistema administrativo. También incluye un conjunto de prácticas y comportamiento administrativos que sirven de ejemplo y a la vez refuerzan esos principios básicos . Por ejemplo, la cultura organizacional de IBM incluye el siguiente conjunto de creencias:   

Respeto por el individuo. El mejor servicio a clientes en el mundo. La búsqueda de la excelencia.

 No es difícil observar el cambio que estos conceptos adquieren en algunas componentes de la cultura organizacional. El resultado neto de este cambio es que la cultura organizacional cambia de la búsqueda de la eficiencia a la búsqueda de la efectividad, que contiene un contexto muy amplio. La eficiencia, una medida local del desempeño, se define como el cociente de la salida entre la entrada. La idea es hacer bien las cosas. La efectividad, por otro lado, se enfoca en los requerimientos de todo el sistema, no en subconjuntos del mismo. La idea es hacer las cosas correctamente. Se especifican los estándares de desempeño para los principales parámetros del sistema, y éstos se convierten

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en el marco de referencia dentro del cual las medidas de eficiencia siguen teniendo un papel importante (Macbeth, 1989). La utilización de máquinas, el porcentaje de tiempo que la máquina está operando y  produciendo artículos, es una medida de eficiencia . Una máquina con 30 % de eficiencia  parece que realiza un trabajo pobre, mientras que una máquina con 90 % de eficiencia está  produciendo casi todo el tiempo. Sin embargo, este análisis no considera la efectividad del asunto  –   en este caso, si el producto tiene una demanda real --. Si los clientes nada más están dispuestos a comprar 30 % de la capacidad de la máquina, operarla con 90 % de eficiencia sólo creará productos de inventario. La transición de una cultura de eficiencia a una cultura de efectividad es complicada. Por lo general lleva varios años lograrlo debido a que toda la organización tiene que transformarse. Adoptar los conceptos del nuevo mundo industrial es un compromiso por largo tiempo; tomar un atajo para acortarlo significará el fracaso.

Objetivo de los sistemas de producción. El objetivo más importante de los sistemas de producción es lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es el único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de  producción : entregar un producto de calidad suprema, a tiempo y al menor costo posible, o en resumen, calidad, tiempo y costo combinados. Esto es: Calidad (mejorada) Tiempo (a tiempo todas las veces) Costo (simultáneamente) disminuido Combinación. Éstas son metas relativamente sencillas de establecer, pero difíciles de cumplir. Una organización que pueda lograrlas está en camino de convertirse en un fabricante de clase mundial (FMC).    

Del concepto a la implantación. Hasta ahora se han presentado una serie de conceptos sobre los sistemas de producción controlados por el mercado. La pregunta que surge es, ¿ en realidad funciona de esa manera en el mundo real y, si así es, cómo? Por supuesto que funciona, y en esta sección se  presentan algunos ejemplos y se muestra la relevancia de los conceptos en la rueda de la competitividad.

Panorama: sistemas de producción integrados: Un pregunta razonable en este momento sería, ¿ qué es manufactura integrada ?. Para obtener una idea más clara de la integración, tomemos como ejemplo la música. Considere

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el caso en el que sólo hay un músico, un solista. Al tocar, el solista sólo tiene que  preocuparse por la calidad de su propia actuación. El escenario cambia cuando se tiene un trío. Ahora cada músico es un miembro de un equipo. Si uno ignora a los otros, se obtiene ruido en lugar de música. La música se puede coordinar, o integrar, para que resulte agradable (es decir, para que tenga calidad). En una orquesta sinfónica, la integración es más compleja. Ahora no sólo cada grupo de instrumentos (departamentos) comienza y termina al mismo tiempo, sino que se debe dar el énfasis adecuado a cada parte de la música. El trabajo es tan complejo que necesita un director (equivalente a un administrador)  para coordinar la música. El director usa las notas de la música (algoritmo) y una batuta (herramienta de decisión) para dirigir la orquesta. ¿ Cuándo es agradable la música ? cuando la integración funciona bien y cada músico está en armonía con el equipo (célula) y cada equipo está coordinado con los otros equipos (integración del sistema).

Grado de integración. El grado de integración es la situación en la que esa integración tendrá los mayores beneficios. Los ambientes controlados por el mercado requieren que los  productores tengan flexibilidad para acomodar la variedad de productos demandada por el consumidor que cambia con frecuencia. La fig. 3.5 muestra una gráfica de volumen contra variedad de productos, la cual ayuda a explicar el grado de integración. volumen

Alto

Automatización fija

Mediano

Manufactura integrada

Bajo

Aumenta la capacidad Aumenta la flexibilidad Producción intermitente variedad

Baja

Mediana

Alta

Fig. 3.5 Gráfica de volumen contra variedad. La mejora potencial que más beneficios trae al aplicar la manufactura integrada está en la zona de variedad mediana, volumen mediano, donde se requiere flexibilidad. El objetivo es lograr una producción económica de una amplia variedad de artículos, con muchos  beneficios que antes se asociaban sólo con la producción en masa.

Esencia de la integración. A nivel del sistema, dos elementos importantes de integración son la integración física y la integración de la información. La integración física se logra con arreglo adecuado de la maquinaria y el equipo en la  planta (layout), que incluye al manejo de materiales. La novedad de la integración no está en el arreglo de la distribución/equipo de manejo de materiales, sino en los conceptos de diseño, operación y control que lo gobiernan.

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Por otro lado, la integración de la información es tal vez la unidad más sencilla indicativa de los sistemas de producción integrados. Ésta información se refiere a: información técnica (digamos, entre el diseño del producto/proceso y el equipo de producción), información operativa (como programación de la producción o el control del flujo de materiales), y la información administrativa (para monitorear las políticas de la organización). Así, un flujo de información libre es fundamental para el objetivo e integración. “Me agrada pensar que las ocho horas de trabajo no se habían inventado cuando yo era

 joven. Si mi vida se hu biera formado de ocho horas de tr abajo, no cr eo que habr ía podido r eali zar muchas cosas. Este paí s no hu biera tenido el desarr oll o actual si los  jóvenes de hace 50 añ os hu bieran teni do el temor de poder ganar más de lo que era su salario”  Thomas A. E dison “Ningún estudiante obtiene un éxito relevante si  reali za sólo lo que se le encomi enda. Es la cantidad y calidad de su trabajo final lo que determina su mayor distinción” 

Char les Kendall A dams 

Estrategia de la integración. La integración se puede examinar desde dos puntos de vista: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. En la fig. 3.6 se presentan dos enfoques. La perspectiva de arriba hacia abajo observa a la empresa como un sistema completo, es decir, analiza el sistema. Por el contrario, la perspectiva de arriba hacia arriba ve las componentes y acciones del sistema como en síntesis. Arriba Hacia abajo

Sistemas

Componentes

Abajo Hacia arriba Fig. 3.6 Estrategias de integración. 32

Actualmente, existen tres enfoques principales para el diseño de sistemas de producción integrados, todos centrados en producción de volumen y variedad medianos, y son los siguientes:   

Sistemas de manufactura celular (CMS –  Celular Manufacturing Systems). Sistemas de manufactura flexible (FMS –  Flexible Manufacturing Systems). Manufactura integrada por computadora (CIM  –   Computer Integrated Manufacturing).

El CMS es un enfoque de abajo hacia arriba, CIM es de arriba hacia abajo y FMS cae en algún lugar intermedio. Sistemas de manuf actur a celul ar (s.m.c.).

En éstos sistemas, la producción está organizada alrededor de una célula de manufactura ó de ensamble. ¿ Qué es una célula ? se darán dos definiciones, una orientada a una célula con personal y la otra orientada a una célula sin personal. Una célula con personal  está dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de  partes que tienen procesos similares. Los operadores de la célula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos de máquinas. En una célula sin personal , el trabajador multifuncional está sustituido por un robot (u otro dispositivo mecánico) y un controlador centralizado de la célula. La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como tecnología de grupos. La tecnología de grupos es un concepto o filosofía de manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de diseño, proceso, programación y planeación de uso de las instalaciones. Entonces, las partes similares forman una familia que posee características de diseño o manufactura análogas y el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupación hace posible el logro de las economías de escala de la producción en masa, tanto en términos de costo como de calidad. Por lo tanto, la tecnología de grupos se ha convertido en parte de los cimientos de los sistemas de producción integrados. Una célula con personal casi siempre se distribuye en forma de U, al centro de la cual realizan las operaciones requeridas los trabajadores multifuncionales. La forma de U disminuye el tiempo de caminata del operador, contribuye a la flexibilidad de la célula que  puede reforzarse reduciendo los tiempos de preparación y empleando el control de jalar. En la fig. 3.7 se muestra un ejemplo de una célula con personal para el ensamble de lectores de discos flexibles para computadora. (Las tarjetas kanban se estudiarán más adelante). En las células con personal la integración física se logra mediante la distribución en forma de U, y la integración de información se logra con el trabajador multifuncional. El control de la  producción no tiene necesariamente que ser computarizado.

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Fig. 3.7 Célula de ensamble con personal. En una célula sin personal la integración física de nuevo se logra a través de la distribución  –  ya sea en forma de U o circular - . La integración de la información se logra mediante un controlador de la célula, por lo general una computadora que maneja los controladores de las máquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de producción al controlador de la célula y después monitorearlo. Un conjunto de células independientes forma un sistema de manufactura celular (CIM). Sin embargo, esta integración es sólo parcial, s decir, integración dentro de las células. Si las células están ligadas por algún tipo de flujo de material, entonces se logra una integración completa. Esto se llama sistema de manufactura celular ligado (Black, 1991). Sistemas de manu factur a f lexibl e (s.m.f.).

Orígenes. Los s.m.f. se originan en Europa, específicamente en Londres Inglaterra en los años 60`s y su precursor fue David Wlliamsom. 34

Los s.m.f. están basados en maquinaria que produce partes modulares, máquinasherramienta y máquinas de moldeo por inyección. Partes que componen un s.m.f.: (fig. 3.8). Básicamente un s.m.f. está constituido por elementos de hadware y software. Los elementos de hardware son visibles y tangibles, tales como: - Máquinas-herramienta. - Dispositivos de sujeción (pallets). - Carrouseles porta-herramienta (magazines). - Equipo de manejo de materiales automatizado (robots y vehículos guiados automáticamente). - Sistemas centralizados de refrigeración y remoción de rebaba. - Máquinas de medición por coordenadas. - Estaciones de limpieza (lavadoras).

Fig. 3.8 Ejemplo de Sistema de Manufactura Flexible Los elementos de software son básicamente los programas gracias a los cuales se mueven las máquinas.

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Definición de un s.m.f. Cabe aclarar que la definición varía dependiendo del tipo de industria y del punto de vista del usuario o cliente final. 01. El gobierno de los E.U.A. señala que un s.m.f. es una serie de máquinasherramienta automáticas ó equipo de fabricación, que trabaja conjuntamente con un sistema de manejo de materiales automatizado, un control computarizado preprogramado y provisiones para la fabricación al azar de  partes ó ensambles. 02. Kearney and Trecker considera que un s.m.f. es un conjunto de máquinasherramienta de control numérico que pueden procesar un grupo de partes o  piezas; conteniendo un sistema de manejo de materiales automatizado y un control computarizado, de tal manera que el sistema pueda adaptarse automáticamente a los cambios en las partes ó piezas de producción, mezclas y velocidades de producción. 03. Un s.m.f. es una tecnología, la cual ayudará a lograr que las empresas tengan una mejor respuesta en tiempo, bajos costos de producción por unidad y una elevada calidad, bajo un mejoramiento en el nivel administrativo y de control de capital. 04. Un s.m.f. es la integración de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de materiales y comunicación y control por computadora. El objetivo es tener una planta que responda rápida y económicamente a los cambios en su ambiente operativo. Algunas ventajas de los s.m.f. a) Flexibilidad en la capacidad de manufactura: La flexibilidad inherente de las máquinas, específicamente construidas para un s.m.f., asegura su habilidad para aceptar diferentes piezas de trabajo.  b) Elevada utilización del equipo. c) Reducción de costos: La elevada utilización de las máquinas en un s.m.f. hace  posible que se tenga una elevada productividad por máquina; reduciendo con esto el número de máquinas utilizadas en el proceso productivo. d) Reducción de espacio: Debido a que las máquinas en un s.m.f. realizan varias operaciones (torneado, fresado, machueleado, rimado, etc.) se evita la utilización de máquinas con funciones específicas que pudieran ocupar demasiado espacio en una nave industrial. e) Reducción de los costos por mano de obra: El número de operarios requerido para un s.m.f. depende del número de máquinas en el sistema y de los tiempos de ciclo de la pieza de trabajo. Por otro lado, debido a que la pieza de trabajo es cargada y descargada automáticamente de la máquina, un operario puede controlar entre seis y siete máquinas; contrariamente a lo que ocurriría en un sistema tradicional. f) Alta calidad en los productos.

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Algunas desventajas de los s.m.f. a) los s.m.f. son caros, generalmente requieren de grandes inversiones de capital en maquinaria y equipo.  b) Los s.m.f. son complejos. El desarrollo de un s.m.f. toma tiempo, además de que cada s.m.f. es diferente y está diseñado a los requerimientos del cliente en  particular. Frecuentemente es necesario desarrollar ingeniería simultánea (1) entre el cliente y el proveedor de la maquinaria y el equipo con la finalidad de que el cliente quede satisfecho con el diseño de sus líneas de producción (es como un traje a la medida). c) La implantación de un s.m.f. es un cambio radical en una compañía en todos los niveles. Esto requiere de un elevado conocimiento administrativo y de una fuerza de trabajo que haya estado involucrada en el desarrollo de los requerimientos del sistema. (1) Ingeniería simultanea, ingeniería sustentable o ingeniería concurrente es un enfoque sistemático para el desarrollo concurrente e integrado de los productos y sus procesos, incluyendo la manufactura y el soporte. Este enfoque intenta que el desarrollo, desde el principio, considere todos los elementos del ciclo de vida del  producto , desde su concepción hasta que es desechado, incluyendo calidad, costo, programación y requerimientos de usuario final (Institute for Defense Análisis).

M anuf actur a i ntegrada por computador a (m.i.c.).

La manufactura integrada por computadora es un tercer enfoque a la producción de volumen medio y variedad media. La m.i.c. tiene un alcance más amplio que los s.m.c. y s.m.f. No sólo está basado en computadoras, sino que incluye un alto grado de integración entre todas las partes del sistema de producción. Todas las funciones de producción están ligadas a una gran base de datos en computadora, y se proporciona acceso a estos datos a los distintos departamentos (usuarios) en la organización. En teoría, los materiales entran  por un lado de la planta y por el otro salen los productos terminados con sólo oprimir un  botón. En la realidad, el logro de este objetivo ha sido extremadamente raro. Entonces ¿ qué es la m.i.c. ? No existe una definición estándar. Alguno ven a la manufactura integrada por computadora como una tecnología, pero otros piensan que es una filosofía de administración. En la opinión de los autores, ambas son correctas; vemos m.i.c. como una filosofía de administración que tiene la tecnología requerida para implantarla. Se propone la siguiente definición: “La manufactura integrada por computadora es una filosofía de administración que utiliza computadoras, comunicación y tecnología de la información para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseño y manufactura. El objetivo es obtener una mejor posición de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entrega a tiempo y costo bajo”

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Benefi cios de los sistemas de producción in tegrados.

Aunque se logran de distintas maneras, los tres tipos de sistemas de producción integrados, tienen ciertos beneficios comunes que corresponden a los elementos de la rueda de la competitividad: calidad, tiempo, costo, integración, flexibilidad y desperdicio. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tiempo de entrega más corto. Recepción de materia prima confiable. Flexibilidad en la programación de la producción. Inventario en proceso reducido. Tiempo de preparación menor. Menores requerimientos de espacio en la planta. Mejor calidad. Calidad consistente. Control administrativo mejorado.

3.5 Manufactura de clase mundial. La definición de clase mundial se ha discutido mucho al igual que el camino para lograrla; el término se ha hecho popular en la literatura, debido principalmente al libro de Schoenberger, World Class Manufacturing  . Antes se utilizaba un término común, manufactura de excelencia. En ambos casos la meta es lograr la capacidad de una fabricación superior. No existe un estándar en la definición de clase mundial. Sin embargo, este término representa la influencia de una nueva dinámica de mercado, el mercado global, y capta el aliento y la esencia de cambios fundamentales que tienen lugar en las empresas industriales exitosas. Se presentan las siguientes definiciones. Hayes define la manufactura de clase mundial como sigue: 

    



Convertirse en el mejor competidor; ser mejor que casi cualquiera de las otras compañías en el sector al menos en un aspecto de la manufactura. Ser más rentable que los competidores. Contratar y retener a las mejores personas. Desarrollar personal de ingeniería con los mejores conocimientos. Poder responder con rapidez y decisión a las condiciones cambiantes del mercado. Adoptar un enfoque de ingeniería para el producto y el proceso que maximice el desempeño de ambos. Mejorar continuamente.

Huge y Anderson describen una nueva filosofía de manufactura de excelencia que está  basada en los dos principios fundamentales de la mejora continua y la eliminación de desperdicio. Schoenberger identifica el momento de cambio a la manufactura de clase mundial en 1980, año en que las compañías estadounidenses comenzaron a rediseñar sus aparatos de 38

fabricación. Como la meta más importante, sugiere “mejora continua y rápida” en calidad, costo, tiempo de entrega y servicio al cliente. El National Center for Manufacturing Services (NCMS), presenta ocho áreas de principios de operación que giran alrededor tanto del cliente como de la calidad.       

Enfoque administrativo. Estrategia de manufactura. Calidad y cliente. Capacidad de manufactura. Organización. Recursos humanos. Tecnología.

Es obvio que estas definiciones no se contradicen, sino que se complementan. Cada una hace hincapié es aspectos diferentes y proporcionan una mezcla de conceptos, principios y herramientas. Otra definición está basada en el objetivo de los sistemas productivos. “Una organización de manufactura de clase mundial es aquella que se suscribe al objetivo de aumentar continuamente la satisfacción del cliente; adopta las metas de operación  –  calidad, tiempo y costo combinados - ; hace suyos los conceptos de apoyo, y se compromete al impacto en la organización del proceso de cambio” . Recientemente, han surgido dos filosofías administrativas sobre la manufactura de clase mundial: la producción ligera y la manufactura ágil.  Producción ligera.

Durante cinco años de estudio sobre el futuro de la industria automotriz se examinaron noventa plantas en diez y nueve países. Su estudio promueve la eliminación del inventario y otras formas de desperdicio, mayor flexibilidad en la programación de la producción, tiempos de entrega más cortos y niveles avanzados de calidad en el producto y en el servicio al cliente. La producción ligera combina las ventajas de la producción en masa y la artesanal sin la rigidez de la primera o los altos costos de la segunda. Una componente esencial de la producción ligera es el uso de equipos interdisciplinarios en todos los niveles de la organización. Es claro que la producción ligera emplea muchos de los conceptos y procesos que ya se describieron. Se reconoce ampliamente que Japón estaba mucho más adelante que el resto del mundo en su implantación, que comenzó en los 50’s en Toyota. La industria occidental no se puso al corriente hasta la década de los años 80’s.

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Se decidió usar el término debido a que se utiliza menos de todo, comparado con la  producción en masa  –   menos recursos humanos en la fábrica, menos espacio para la manufactura y menos tiempo de ingeniería para desarrollar el producto -. La producción ligera difiere de la producción en masa de varias maneras, pero la mayor diferencia radica en los objetivos finales. Por implicación, la producción en masa establece una meta límite, la de suficientemente bueno. En el sentido operativo, existe un número aceptable de defectos, un nivel aceptable de inventario y una variedad baja de productos aceptable. El razonamiento era que hacerlo mejor costaba más y hacerlo mejor no se requería en la era controlada por la producción. La producción ligera pone la mira en el desempeño, definiendo una trayectoria hacia la  perfección: cero defectos, costos menores, mayo flexibilidad y más variedad de productos. Así, la producción ligera es un resultado de los sistemas controlados por el mercado.  Manufactura ágil.

El concepto de manufactura ágil comenzó en un informe titulado “Estrategia empresarial de la manufactura del siglo XXI” . Este estudio, hecho por el Iacocca Intitute en Lehigh University, incluyó a más de 150 ejecutivos industriales. El informe describe la posible evolución de la competitividad industrial en los siguientes 15 años. El mayor impulso de la manufactura ágil es una visión de empresa , que específicamente incluye lo siguiente: 

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Mayor diversificación de productos, fabricación por pedido a un costo unitario relativamente bajo. Introducción rápida de productos nuevos o modificados, en algunos casos a través de la formación rápida de una sociedad estratégica temporal para aprovechar oportunidades de nichos de mercado breves, lo que se llama empresa u organización virtual. Productos que se puedan actualizar, diseñados para desensamblarlos, reciclarlos y reconfigurarlos. Relación interactiva con el cliente. Reconfiguración dinámica de procesos de producción con el fin de dar lugar a  pequeños cambios en el diseño del producto hasta nuevas líneas de producto. Compromiso con productos y operaciones amigables con el ambiente.

El concepto de manufactura ágil todavía está en procesos de desarrollo, sin embargo, el enfoque dado con anterioridad parece ser el mejor para crear una visión de las empresas manufactureras del próximo siglo. Ligera contra ágil. La diferencia más importante entre producción ligera contra manufactura ágil, es que la  primera toma el punto de vista de la empresa, mientras que la segunda toma a la planta. Lo que es más, algunos ven a la producción ligera como una mejora a los métodos de

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 producción en masa. La agilidad implica romper con el modelo de producción en masa para fabricar una mayor variedad de productos.

3.6 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).

Concepto de Manufactura Esbelta. El alto nivel de competitividad en los mercados globales requiere que las empresas se ajusten a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores. Para esto, se requiere controlar y reconfigurar al mismo tiempo los procesos internos en forma tal que se entregue a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. Para ello, se ha fijado como objetivo estratégico la mejora continua de los procesos, con el  propósito de eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De allí el concepto de manufactura esbelta. El diccionario APICS en su edición 11, define a la manufactura esbelta como: “una filosofía de producción que hace énfasis en minimizar la cantidad de recursos (incluyendo tiempo) que se utilizan en las diferentes actividades de la empresa. Involucra la identificación y eliminación de las actividades que no agregan valor desde el diseño,  producción, administración de la cadena de suministros y respuesta al cliente”. La Association for Manufacturing Excellence define a la manufactura esbelta como “un enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio (actividades de valor no agregado) a través de la mejora continua con un sistema de producción de “jalar” basado en el cliente” Lean Enterprise Memory Jogger hace referencia a “un sistema esbelto que enfatiza la  prevención del desperdicio: cualquier tiempo extra, mano de obra o materiales usados para  producir un producto o servicio que no le agrega valor” En general, la manufactura esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

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Para implementar la manufactura esbelta se requiere ante todo un cambio de mentalidad,  por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro el tomar en consideración los hechos (en base a estadísticas), en un tercer aspecto pensar en función de los procesos internos, y como última cuestión imponerse la obligación y disciplina de la mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios. Por ello, la manufactura esbelta es un método altamente desarrollado de manejar una organización para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. El sistema de manufactura esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura basada en: a. la eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.  b. El respeto por el trabajador. c. La mejora consistente de la productividad y calidad. La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes teóricos del Sistema de producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. Los especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los métodos sobre la última mitad del siglo pasado. Estas técnicas de gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (BOEING) y en el sector automotriz (TOYOTA / HONDA) entre otras. Las empresas que se adhieren a ésta forma de gestión han pasado a ser catalogadas como “Productoras de Clase Mundial” ó “Fábricas de Alto Rendimiento”

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Historia y antecedentes de la manufactura esbelta. Las ideas sobre manufactura esbelta se desarrollaron a partir del sistema de producción TOYOTA, el cual se extendió posteriormente a los procesos de distribución y ventas.

La Casa del Sistema de Producción Toyota

Meta: La mas alta calidad; el mas bajo; costo el tiempo de entrega mas corto Eliminación del Desperdicio (MUDA)

Taiichi Ohno es la persona que mas influyo en el desarrollo del TPS precursor de Lean Manufacturing con su famoso JIT

JIT

Jidoka •

Paro y Notificación de  Anormalidades •Separar el trabajo del hombre y el trabajo de la maquina

•

Flujo Continuo Tiempo Takt •Sistema de “Jalar  ” •Kanban •

Trabajo Estandarizado

Producción Nivelada y Balanceada

Shigeo Shingo ayudo a revolucionar la manera de manufacturar. Sus principios de mejora redujeron bastamente el costo de manufactura; sus métodos redujeron sustancialmente los defectos, mejoro la calidad y dio una estrategia de mejora continua a través del involucramiento de todos los empleados

Kaizen

Estabilidad (Procesos de Producción Estables)

La manufactura esbelta tuvo su inicio en el plano teórico- práctico con el sistema “justo a tiempo” implementado en la empresa automotriz TOYOTA de Japón. Dicho sistema fue el  producto de los trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa . Shigeo Shingo, Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros consultores japoneses, actuando todos ellos bajo la guía de  pensadores americanos como Juran y Deming. Según Ohno, la eliminación absoluta de las “mudas” (desperdicio en japonés) es la razón de ser del sistema “justo a tiempo” (conocido también como sistema de producción TOYOTA). Y agrega: “los clientes de una firma son los jueces que determinan el valor de los productos”. Generar mayor valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de despilfarros y desperdicios. Luego estos conceptos y métodos de trabajo se difundieron en Occidente a través de la obra de James Womack y Dan Jones titulada “La máquina que cambió el mundo”. Establecieron claramente y por vez primera las diferencias significativas en su funcionamiento de la 43

industria automotriz japonesa en relación a las occidentales, explicando porque los métodos  japoneses usaban menos de todo  –   esfuerzo, inversión de capitales, instalaciones, inventarios y tiempo humano en la fabricación, el desarrollo del producto, piezas fuentes y relaciones con el cliente. Entre los últimos importantes aportes a la manufactura esbelta podemos mencionar al Sistema Seis Sigma  (Six Sigma System), cuyas primeras empresas en aplicarlo fueron General Electric y Motorola. Este sistema contribuye mediante la medición, fijación de objetivos y métodos de mejora continua, a lograr mayores niveles de satisfacción para los clientes internos y externos, con un manejo más racional y efectivo de los recursos. En tanto que otro aporte considerable está configurado por el desarrollo de organizaciones horizontales basadas en equipos y sistemas horizontales de información. Las compañías que aplican manufactura esbelta trabajan activamente para eliminar los desperdicios y de tal forma lograr el costo objetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de rentabilidad. Lograr ello requiere una transformación fundamental tanto en los aspectos organizativos, como en los conductuales y culturales.

Modelo de la Manufactura Esbelta. Los principales objetivos de la manufactura esbelta son implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. La manufactura esbelta aporta a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, la manufactura esbelta permite: Reducir la cadena de desperdicios. Reducir el inventario y el espacio en el piso de producción. Crear sistemas de producción más robustos. Crear sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.     

La implantación de manufactura esbelta es importantes en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y a sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son: Reducción del 50 % en costos de producción. Reducción de inventarios. Reducción de tiempo de entrega (lead time). Mejor calidad. Menos mano de obra. Mayor eficiencia del equipo. Disminución de los desperdicios: sobreproducción, tiempo de espera (retrasos), transporte, retrabajos, inventarios, movimientos y mala calidad.       

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La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. El concepto de manufactura esbelta implica la cancelación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo (pensamiento esbelto). La palabra líder es la clave.

El desarrollo de este tipo de liderazgo nos lleva a considerar los cinco principios del  pensamiento esbelto: 1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: la mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. 2. Identificar la corriente de valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crear flujo continuo: haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. 4. Producir el “jale” del cliente: una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo  plazo. 5. Perseguir la perfección: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro  pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

El Sistema de Producción Toyota. El método Toyota se basa en la combinación de un triple eje: mejora continua (kaizen),  producción de calidad (jidoca) y adaptación de la demanda para evitar excesos de partes en  proceso o producto terminado (justo a tiempo), lo que nos obliga a contar con una fuerza de trabajo flexible y un pensamiento creativo. Existen varios conceptos de producción Toyota, entre los que se encuentran: a) Manufactura justo a tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas; justo a tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite adaptarse rápidamente a los cambios de la demanda.  b) Autonomización (Jidoka), cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La autonomización nunca permite que las unidades con defecto de un

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 proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las máquinas y no se produzcan más defectos. Lo peor es  producir artículos con defectos. c) Fuerza de trabajo flexible (Shojinka), que significa variar el número de trabajadores  para ajustarse a los cambios de demanda, y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupa por la compañía. d) Pensamiento creativo ó ideas creativas (Soikufu), que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles  para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno en el cual no se le presta atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía, debemos tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota: 1. Sistema Kanban, es un sistema de información que controla la producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada  proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son “jalados” por la siguiente estación, los productos no pueden ser “empujados” por la primera estación. Los  productos son “jalados” al ritmo que se necesitan (sistema llamado “jalar”). La última estación es la que marca el ritmo de producción. 2. Producción constante, significa que la línea de producción ya no está comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la línea  produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente. 3. Reducción del tiempo del set-up (SMED), el tiempo del set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para  producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente 46

y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de  producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto. 4. Estandarización de operaciones, se trata de minimizar el número de trabajadores,  balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiere del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario constante en proceso. 5. Distribución de máquinas y trabajadores multifucionales, que permite tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las máquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de “U” donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada u disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada  producto. 6. Mejoramiento de las actividades, las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar la productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a través de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias. 7. Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la  producción. Con sistemas muy sencillos, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjeta de kanban, pantallas digitales, sistemas andón, etc. Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los departamentos,  por medio de la acción de un departamento y reforzada por otros departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la compañía. “ Los resultados se obtienen al explorar las oportunidades, no a base de resolver  problemas”.

“Encontrar una profesión a la cual usted está adaptado por naturaleza, y después

tr abajar ar duamente en ella, es lo que más se aprox ima a l a fórmula para el é xi to y l a feli cidad que el m un do propor ciona. Un o de los aspectos afor tunados de esta fór mula es que, un a vez que se ha obtenido la profesión cor r ecta, el ar duo tr abajo hace lo demás. rduo trabajo deja de ser difícil del todo”  Enton ces ese a  M ark Sull ivan. “No existe suerte en ningún oficio, con excepción tal vez del poker, y juegos de azar. No

existe suerte en l as ventas ni tampoco en l abor ar desde tempr ano en l a mañ ana h asta despu é s de l a h or a de cenar. Eso no es suerte, es trabajo”. F red W. Fi tch

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UNIDAD 4. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, CAPACIDAD Y MATERIALES. Tema 4.1 Pronósticos. Los pronósticos proporcionan información para tomar mejores decisiones. El primer paso es identificar la decisión. Si ésta no se afecta por el pronóstico, el pronóstico es innecesario. La importancia de la decisión sugerirá el esfuerzo que debe dedicarse a producir un  pronóstico. Una decisión de una sola vez requiere un pronóstico, mientras que una decisión recurrente necesita un pronóstico cada vez que se toma dicha decisión. En cualquier caso, la decisión determina qué pronosticar, el nivel de detalle necesario y con qué frecuencia se hará el pronóstico. Los pronósticos de ventas, calidad de materiales, ingresos, gastos, uso de energía o lo tiempos de llegada de los clientes son una necesidad común en las empresas. Suponga que la decisión es cuántos televisores producir el siguiente año. Esta decisión es importante porque afecta directamente el empleo, los niveles de materia prima, la mercadotecnia (publicidad), la distribución y el almacenamiento. La demanda de un  producto es en sí misma un pronóstico; en esta etapa, puede que las variaciones particulares del producto no sean importantes. Debido a que muchas plantas operan con planes mensuales o de cuatro semanas, debe pronosticarse la demanda mensual. Si se hace alguna  planeación por trimestres, los pronósticos mensuales se pueden combinar. Por otro lado, un  pronóstico a un plazo más corto, puede requerir variaciones individuales del producto, por ejemplo de los televisores de 13”, 19” y 25”. Quien toma las decisiones es el dueño del problema. El analista es quien pronostica. La mayor parte de los pronósticos son preparados por equipos que incluyen a la administración, la mercadotecnia, el analista y tal vez el procesamiento de datos. La clave para entender el problema de pronósticos, es comprender el proceso;  por ejemplo, el proceso que crea la demanda de un artículo. Nunca se puede comprender por completo el proceso, por lo que sólo se puede esperar conocerlo cada vez mejor y hacer las suposiciones necesarias para crear los pronósticos. Para hacer esto, se examinan las características del problema y se analizan los datos, si existen. También se establece una meta para el pronóstico. Características del problema. Las principales características de un pronóstico son el marco de tiempo, el nivel de detalle, la exactitud necesaria y el número de aspectos a pronosticar. En los sistemas de producción, casi siempre es de interés el pronóstico de la demanda para el producto o el servicio con el fin de decidir cuánto producir. Las decisiones a largo plazo  –   como abrir nuevas plantas o aumentar la capacidad de la existentes - , con frecuencia dependen de un pronóstico de demanda. En este caso, los productos individuales no son los que despiertan el interés, sino el volumen global. Las decisiones a largo plazo no requieren 48

 pronósticos exactos; la decisión de construir una nueva planta se basa en la tendencia de los  pronósticos para varios años sucesivos y no en una sola estimación de la demanda. Así, los  pronósticos muy precisos son innecesarios. Normalmente los pronósticos a largo plazo se hacen para una sola vez. Una decisión a mediano plazo puede ser asignar cierta capacidad de planta a grupos  productos. De nuevo, puede no ser necesario conocer la demanda para cada artículo individual, sino para grupos de artículos que comparten instalaciones de producción. un ejemplo sería un pronóstico mensual para las llantas fabricadas en una planta; los tamaños individuales no son importantes para determinar la capacidad global. Las medidas típicas  pueden ser unidades , horas de producción, galones o libras de un producto. El marco u horizonte de tiempo para estas decisiones es de tres meses a uno o dos años y se requiere mayor exactitud. Las decisiones a mediano plazo normalmente requieren pronósticos para uno o dos artículos. La decisión más común a corto plazo es cuántos productos se deben fabricar. En este caso, se necesita el número real de unidades de producto. Esta decisión puede ser semanal , mensual o tal vez trimestral. Debido a que las decisiones a corto plazo están basadas en estos pronósticos, necesitan ser razonablemente exactos. Las decisiones a corto plazo requieren pronósticos de cientos de artículos. Datos. Examinar los datos, cuando se tienen , puede proporcionar una gran visión. Los datos  pueden venir de los registros de la empresa o de fuentes comerciales o gubernamentales. Los registros de la compañía incluyen información sobre compras y ventas. Los servicios comerciales tienen acceso a bases de datos e investigaciones y pueden proporcionar daros originales o informes sobre temas específicos; un ejemplo es A Graphic Guide to Consumer Markets, publicada anualmente por el National Industrial Conference Board. El gobierno también proporciona muchos tipos de datos. Los datos de censos contienen información sobre población y demografía; el Department of Comerce publica Survey of  Bussines cada mes. No obstante, se debe estar seguro de que los datos reflejan la situación real; por ejemplo, un registro de las ventas reales puede no incluir a los clientes que hubieran querido comprar el producto pero no pudieron porque no estaba disponible. Hay factores ya sean internos o externos que afectan a los datos. Los factores externos están fuera de nuestro control, pero se puede influir en los factores internos. Un buen ejemplo de un factor externo es la economía. Si ésta experimenta una baja, por lo general la demanda de bienes y servicios también declina. Entre los factores internos están la calidad y el precio del producto, el tiempo de entrega, la  publicidad y los descuentos. Si se hace más publicidad, es probable que la demanda aumente. Los descuentos también se utilizan para incrementar la demanda. La baja calidad, la larga espera por los artículos o el precio alto usualmente reducen la demanda.

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Meta de pronóstico. La meta de cualquier sistema de pronósticos es proporcionar esos pronósticos con la exactitud necesaria, a tiempo y a un costo razonable. Un pronóstico oportuno está determinado por su utilización. El trueque básico en los pronósticos se hace entre la respuesta al cambio y la estabilidad, estabilidad, es decir, si se experimenta una demanda anormalmente alta en una semana, debe de decidirse si se requiere más producto la semana siguiente. Si la demanda alta refleja un cambio en el patrón de demanda, debe aumentarse la producción, pero si fue sólo una fluctuación aleatoria, no se aumenta. Un buen sistema de  pronósticos reaccionará ante los cambios reales e ignorará las variaciones al azar.

Tema 4.2 Planeación de la producción agregada. Las actividades de planeación de la producción rutinaria se originan a nivel agregado y consideran las decisiones pertinentes a un horizonte específico de planeación. Agregado es un término utilizado para referirse a los requisitos de producción totales, en contraste con los requisitos para un artículo u orden particular. Un horizonte de planeación puede ser un  periodo tan corto como cuatro semanas, un mes o un trimestre (13 semanas), pero con mayor frecuencia se refiere a periodos de seis meses a un año o más. En general, el objetivo de la producción agregada es el seleccionar aquella combinación de recursos humanos y materiales que puedan satisfacer con mayor eficiencia la demanda anticipada de las salidas de producción. En términos más específicos, el problema de la  planeación agregada es determinar la tasa de producción (o programa agregado) que satisfaga los requisitos anticipados de salidas al tiempo que minimice los costos relacionados asociados con una fuerza laboral fluctuante, inventarios y otras variables de decisión pertinentes, tales como horas extras, subcontratación y uso de las capacidades.  Aspectos de la producción agregada.

Los tres aspectos más importantes de la planeación agregada son: la capacidad, las unidades agregadas y los costos. Capacidad: La capacidad se define como cuánto puede fabricar un sistema de producción. La definición de la capacidad depende del sistema: la capacidad de una universidad es distinta de la capacidad de una planta de General Motors, pero ambas indican cuánto puede producir el sistema. La capacidad se mide de muchas formas diferentes; pero por lo general hay una medida natural. Para G.M. puede ser el número de automóviles producidos por hora. Para la universidad, podría ser el número de estudiantes que se gradúan por periodo. Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema debe excederla, al menos en el largo  plazo. Sin embargo, el exceso de capacidad es costoso. Una planta puede producir 1000 unidades al día cuando sólo se requieren 500, tiene capacidad ociosa que representa una 50

inversión desperdiciada. En el corto plazo, se pueden hacer cambios en la capacidad, pero casi siempre son pequeños. Por ejemplo, se puede utilizar tiempo extra. Los grandes cambios en la capacidad requieren un tiempo más largo y se hacen en incrementos discretos, como construir una planta o agregar una máquina o un turno. Unidades agregadas: La producción incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que los productos se juntan  para formar uno solo. Los planea a largo plazo se llaman planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman planes agregados. Con frecuencia, un producto agregado se expresa en términos de tiempo o dinero. Al hacerlo, se pueden agregar diferentes productos usando la misma unidad de medida. Por sencillez suponga que los productos A, B y C requieren 5, 2,5 y 0,75 horas de producción, respectivamente. Para convertir la demanda mensual de los productos a demanda mensual de horas de producción, se multiplica el tiempo requerido para producir cada producto por el número necesario y se suman. Este proceso da una demanda mensual para un producto agregado en horas de producción. Si la demanda de A es 200 unidades, la demanda de B es 100 y la de C es 1000, una demanda equivalente de horas de producción es: (5 x 200) + (25 x 10) + (0.75 x 1000) = 2000 horas. Un producto agregado en dólares se define de manera análoga usando el costo de  producción, en lugar del tiempo de producción. Costos: Muchos costos afectan el plan de producción. En términos generales son los costos de  producción, los costos de inventario y los costos de cambiar capacidad. Los costos de producción incluyen: materiales, mano de obra directa y otros costos atribuibles a producir una unidad, por ejemplo, costos de tiempo extra o de subcontratación. Los costos relacionados con el inventario son almacenaje y faltantes. El coeficiente del costo de almacenaje es el costo real de mantener una unidad en inventario durante un  periodo. Incluye los costos de pérdida de oportunidad, seguros, impuestos, artículos averiados, hurtos, desperdicios, equipo y personal para manejar el inventario y, tal vez, espacio. Los costos de cambio en la capacidad incluyen la contratación y capacitación de los trabajadores y pueden incluir un costo de la capacidad perdida hasta que el trabajador esté  bien entrenado. Al despedir trabajadores se incurre en costos directos de separación y costos similares a la pérdida de buena voluntad. Los costos de contratación y despido son similares a los de inventario y faltantes.

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Tema 4.3 Inventarios. Existen muchas definiciones de inventario, sin embargo, se considerará la siguiente definición: Una cantidad de bienes bajo control de una empresa, guardados durante algún tiempo para satisfacer una demanda futura. Para el sector de manufactura, tales bienes son principalmente materiales: materia prima, unidades compradas, productos semiterminados y terminados, refacciones y materiales de consumo. El inventario se puede considerar como un “amortiguador” entre dos procesos: el abastecimiento y la demanda. El proceso de abastecimiento contribuye con bienes al inventario, mientras que la demanda consume el mismo inventario. El inventario es necesario debido a las diferencias en las tasas y los tiempos entre el abastecimiento y la demanda, y esta diferencia se puede atribuir tanto a factores internos como externos. Los  primeros se refieren a las economías de escala, el suavizado de la operación y el servicio al cliente; mientras que los segundos hacen hincapié a cuestiones políticas lo que es incontrolable. El factor externo más importante es la incertidumbre. Las economías de escala  pueden hacer que un inventario sea deseable aun cuando sea  posible balancear l suministro y la demanda. Existen ciertos costos fijos asociados con la  producción y la compra; éstos son los costos de preparación y los costos de ordenar, respectivamente. Para recuperar este costo fijo y reducir el costo unitario promedio se  pueden comprar o producir produ cir muchas unidades. Estos tamaños de lote grandes se ordenan orden an con  poca frecuencia y se colocan en inventario inve ntario para satisfacer la demanda futura. futura . El suavizamiento de la operación se utiliza cuando la demanda varía con el tiempo anticongelante o acuamotos serían algunos ejemplos. El inventario acumulado en periodos de demanda baja se usa para satisfacer la demanda alta de otros periodos; ello permite que las instalaciones de producción operen a una tasa relativamente constante de producción, característica deseable en la manufactura. El servicio a clientes es otra razón para mantener un inventario. El inventario se forma para  poder cumplir de inmediato con la demanda, lo que lleva a la satisfacción satisfac ción del cliente. La incertidumbre puede ser evadida manteniendo un inventario con más unidades de las  pronosticadas como demanda; esto evita la posibilidad de quedarse sin unidades si la demanda real excede al pronóstico. Este inventario adicional se llama inventario de seguridad. El proceso de reabastecimiento es otra fuente de incertidumbre que puede  justificar mantener un inventario de seguridad. Cuando el tiempo de entrega es incierto,  puede ser que no se reciba r eciba la orden en la fecha planeada. El inventario de seguridad ofrece of rece cierta protección contra un paro en la producción por la incertidumbre en el tiempo de entrega.

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Tipos de inventarios. Los tipos de inventarios en los sistemas de producción se clasifican según el valor agregado durante el proceso de manufactura. Las clasificaciones son materia prima, producto en  proceso y productos terminados. La materia prima incluye a todos los materiales requeridos para los procesos de manufactura y ensamble. Normalmente son: -

Material que necesita más procesamiento (harina, madera, barras de acero). Componentes que forman parte de un producto tal como están (chips de computadora, tornillos). Artículos de consumo (soladura, electrodos, pegamento).

El producto en proceso es inventario en el sistema de producción que espera para ser  procesado o ensamblado y puede incluir productos semiterminados (una tuerca roscada  pero sin recubrimiento) o subensambles (cinescopios de televisión). Los productos terminados son las salidas de los procesos de producción, en ocasiones llamados artículos finales –   cualquier mercancía, un automóvil, una camisa, un refresco -. La demanda de productos terminados por lo general es independiente. Los productos terminados de una organización de manufactura pueden ser materia prima para otro , por ejemplo, las llantas para automóviles.  Nota. Dejar tarea sobre las características de los siguientes tipos de inventarios: Inventario de anticipación. Inventarios de tamaño de lote (inventario cíclico). Inventarios de fluctuación. Inventarios de transportación (en tránsito). Partes de servicio (refacciones). Análisis A-B-C.      

“Querido jefe del oro: si usted lo dice así, será mi preocupación constan te que sea así,

pero antes de ponerme en mar cha par a llevar a cabo esta su últim a causa, debo decir le con profundo afecto y respeto que está usted equivocado de nuevo”  “La sinceridad, sin las normas de la educación, se convierten en rudeza” 

Confucio. “Invertir en conocimiento es la mejor inversión” 

Benjamín F rankl in .

53

Tema 4.4 Plan maestro de producción. Antes de entrar de lleno al tema que nos ocupa, es necesario hacer referencia a algunos conceptos importantes que nos ayudarán a entender mejor cómo se desarrolla un plan maestro de producción. Planeación a largo plazo. Las actividades de la planeación a largo lazo, incluyen el pronóstico comercial, la  planeación del producto y de las ventas, la planeación de la producción, la planeación de los requerimientos de los recursos y la planeación financiera. Todas estas actividades están interrelacionadas. Valora los factores políticos, económicos, demográficos, tecnológicos y competitivos que pueden afectar la demanda de los productos de una empresa.

 Pronóstico

comercial.

 Planeación del producto y de las ventas. Se refiere a las decisiones sobre las líneas de

 productos que se ofrecen y a los mercados a los a los que se s e atiende (incluyendo las áreas demográficas y geográficas objetivo).  Planeación de la producción. Utiliza el pronóstico de la planeación del producto y de las

ventas para planear los volúmenes de producción. El plan de producción establece las metas de nivel de servicio a los clientes, los niveles objetivo de inventario, la magnitud de los  pedidos pendientes, las tasas de producción, la magnitud de la fuerza de trabajo y los planes  para tiempos extra y subcontratación. El plan de producción no puede ser una carta de  buenos deseos, sino que debe estar esta r sujeto a las restricciones de capacidad. capa cidad.  Planeación de d e los requerimientos de recursos. Las decisiones que se refieren a los niveles

de productos, ventas y de producción, deben coincidir con la planeación de las instalaciones, del equipo y de los recursos humanos.  Planeación financiera. Una vez que se haya asegurado la disponibilidad de los recursos

necesarios, se puede adquirir el compromiso de formular el plan de producción.  Planeación estratégica versus planeación táctica.

La planeación estratégica es el proceso de establecer metas y objetivos corporativos junto con los planes para alcanzarlos. Por el contrario, la planeación táctica es le proceso de seleccionar los medios para lograr los objetivos de la organización.

Pronósticos. El primer paso en la planeación de las actividades de administración de la producción e inventarios, es pronosticar la demanda futura. La Sociedad Americana de Control de la Producción e Inventario (A.P.I.C.S. por sus siglas en inglés), considera que un pronóstico 54

es un procedimiento objetivo, en el que se utiliza información recabada en un espacio de tiempo. En la fig. 4.1 se muestra el papel de los pronósticos en el proceso de planeación de la producción.

Fig. 4.1 El papel de los pronósticos en el proceso de planeación de la producción. Programación maestra. La planeación de las operaciones pretende trasformar las previsiones de la demanda o consumo en un “plan maestro, director o base de producción” . Dicho plan debe ser factible, es decir, debe poder realizarse con los recursos de que se dispone. En algunas ocasiones será necesario modificar la estructura inicial de plan, bien en volumen global, distribución en el tiempo, tiempo, en otras habrá que buscar procedimientos de adquisición definitiva o temporal de nuevos recursos (ampliación de la capacidad instalada, ampliación de la mano de obra, horas o turnos extra, empleo temporal, subcontratación). El “plan maestro de operaciones” representa un compromiso entre las expectativas existentes respecto a la demanda o el consumo representadas por el área comercial de la empresa y las posibilidades tecnológicas y humanas del sistema productivo definidas por el área productiva.

Planeación de las operaciones. La planeación de las operaciones, tiene por objeto establecer un “plan maestro de  producción” que indique qué productos deben de fabricarse y cuando deben estar disponibles (ver tabla 4.1). 55

Producto JPX-8 JPY-25 HHE-10

enero 23 18 39

febrero 42 21 17

marzo 37 16 27

total. 102 55 83

Días lab.

21

20

21

62

Tabla 4.1 Una forma simple del plan maestro de producción. Elaboración del plan maestro de producción. Las modalidades y procedimientos a utilizar concretamente en la elaboración del plan maestro, son función del tipo y problemática de la empresa, del sistema productivo considerado y de la metodología de gestión de producción utilizada. En la fig. 4.2 se muestra un diagrama de flujo relacionado con la elaboración del plan maestro de  producción.

Fig. 4.2 Diagrama de flujo de la elaboración del plan maestro de producción. Elaboración del plan maestro global o agregado. El punto de partida es la información comercial relativa a previsiones y pedidos, tanto de  productos terminados como de subproductos. Dado que esta información proviene en 56

general de fuentes ajenas de la empresa y puede tener formatos diversos, su recapitulación es el único esquema (tanto referido al producto como al tiempo) es lo que denominaremos “plan de la demanda”. A partir del “plan de la demanda” se establece un “plan maestro agregado tentativo” que habrá de ser sometido, por lo menos, a dos tipos de retoques: 1) adicionar la producción a realizar en el último intervalo. 2) Corregir, en su caso, los valores iniciales si se considera que se van a producir desviaciones importantes entre los valores  planeados y los reales del inventario (mes) en curso. El “plan maestro tentativo” puede tener sensibles diferencias con el “plan de la demanda”  por dos razones: a) Es posible que las capacidades de producción sean muy diferentes a las que exigiría la satisfacción de la demanda, por lo que haya que recortarla, dejándola insatisfecha o bien haya que complementarla con cantidades que se destinen a stock a fin de no dejar recursos sin utilizar.  b) Aunque globalmente las necesidades y capacidades sean coherentes, tal vez su distribución temporal no coincida, en cuyo caso habrá que modular la producción en forma diferente a la demanda, constituyendo stocks cuando la demanda sea inferior a la producción, y utilizándolos en caso contrario. Elaboración del plan maestro detallado. El proceso es análogo al anterior, salvo por el nivel de detalle empleado. A partir de la información comercial, se establece el “plan de demanda” (detallado), que permite la elaboración del “plan maestro tentativo”. Existe ahora un mayor número de restricciones a respetar, puesto que el “plan detallado” debe quedar enmarcado en las directrices fijadas  por el “plan agregado”. Utilizando los datos técnicos se determinan las necesidades de carga. Los datos técnicos son análogos a los empleados para determinar la factibilidad del “plan agregado”, salvo que su nivel de agregación será menor, coherente con el utilizado en el “plan maestro detallado”. Genéricamente los hemos denominado macrociclos y macrolista para constituir un tipo de información de la misma naturaleza que la que habitualmente recibe el nombre de lista de materiales y ciclos de producción , la diferencia reside en la visión todavía macroscópica o sintética de dicha información en el caso presente. La participación de los aspectos a componentes de procedencia exterior será más importante aquí, sobre todo si se desea obtener una estabilidad razonable en los programas sucesivos comunicados a los  proveedores. Las necesidades de carga se comparan con las capacidades disponibles detalladas a un nivel coherente, y en caso de discrepancia será preciso proceder a modificaciones del plan detallado tentativo hasta lograr la factibilidad del mismo.

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Terminado el proceso dispondremos del plan maestro detallado , que es el que utilizaremos como punto de partida para el cálculo de las necesidades “Centramos toda nuestra atención en la estúpida pregunta de si A lo ha hecho tan bien como B, cuando la única pregunta es si A lo ha hecho lo mejor que podía” 

Wil li an Graham Summer “En el nivel más profundo, la colaboración no es sólo uno de los muchos medios posibles

que ll evan a la excelencia, sino tambi é n un componente inevitabl e de toda f or ma de excelencia”  Tom Morr is “Todo lo que hacemos está hecho con el ojo puesto en otra cosa” 

Aristóteles 

Tema 4.5 Planeación de requerimientos de materiales (MRP) y planeación de recursos para la producción (MRP II). Generalidades. Durante las dos últimas dos décadas, muchas compañías industriales han cambiado sus sistemas de inventarios, y en lugar de manejarlos como sistemas de punto de reorden (enfoque de demanda independiente), ahora los manejan como sistemas MRP (enfoque de demanda dependiente). La tecnología de las computadoras lo ha hecho posible. Este enfoque se desarrolló a principios de los 70’s y se atribuye a varios expertos, entre ellos a Orlicky y Wight. Un MRP es una manera adecuada de considerar productos complejos. Por lo general, se toma en cuenta el ensamble de varias componentes y subensambles que forman un  producto completo. El principal objetivo del MRP es determinar los requerimientos  – la demanda discreta de cada componente en cada intervalo de tiempo -. Estos requerimientos se utilizan para generar la información necesaria para la compra correcta de materiales o  para la planta de producción, tomando las cifras de los programas maestros de producción (PMP) y generando un conjunto resultante de componentes o de requerimientos de materiales espaciados en el tiempo. Esencia del MRP. El principal objetivo de los sistemas MRP es generar los requerimientos de componentes y materia prima por etapas. Éstos constituyen la salida del sistema. Los tres insumos más importantes de un sistema MRP son el programa maestro de producción (PMP), los  registros del estado del inventario y la  lista de materiales (estructura del producto). Se hace hincapié en la importancia de PMP como insumo para el 58

MRP. Es el insumo primordial del sistema MRP, ya que el objetivo principal de este sistema es tomar los requerimientos para cada etapa del producto terminado y traducirlos en requerimientos de componentes individuales. Con frecuencia se utilizan dos insumos adicionales para generar la salida del sistema: las órdenes de componentes que se originan en fuentes externas a la planta, y los pronósticos de los artículos sujetos a demanda independiente (como material para mantenimiento). Los registros del estado del inventario  contienen el estado de todos los artículos en el inventario. El registro se mantiene actualizado con todas las transacciones del inventario –  recepción, retiros o asignaciones de un artículo de o para el inventario - . Si se registra en forma adecuada cada transacción se logra la integridad del archivo del inventario. Los registros de inventario incluyen también factores de planeación, que por lo común son tiempo de entrega del artículo, inventario de seguridad, tamaños de lote, desperdicio  permitido, etc. Se necesitan para señalar el tamaño y los tiempos de las órdenes de compra  planeadas. El usuario del sistema determina los factores de planeación según la política de inventarios (inventario de seguridad, tamaño de lote), o de acuerdo con restricciones exógenas (tiempo de entrega de proveedores). La lista de materiales (LM) en ocasiones se llama estructura del producto. Sin embargo, existe una diferencia sutil. La estructura del producto es un diagrama que muestra la secuencia en la que se fabrican y ensamblan las materias primas, las partes que se compran y los subensambles para formar un artículo final. El archivo de computadora de la estructura del producto se llama lista de materiales. En la fig. 4.3 se muestra una estructura de un producto genérico. Este ejemplo específico se refiere a un producto con cuatro niveles; se dice que tiene cuatro niveles de profundidad. Entre más niveles tenga la estructura de un producto, más complejo será –  el número de niveles puede ser más de diez -. Cada elemento de la estructura del producto tiene un número y es costumbre mostrar las cantidades necesarias de cada uno para un artículo final. En algunos casos se incluye el tiempo de producción para cada nivel de la estructura. De esta manera, para cada cantidad de productos terminados, es posible obtener los requerimientos por etapas para cada nivel.  Normalmente se hace referencia a la jerarquía de la estructura del producto como una relación padre-hijo . Cada elemento tiene un padre –  el elemento arriba de él –  y un hijo –  el elemento abajo de él -. Un artículo final sólo tiene hijos y la materia prima (MP); las  partes compradas (PC) sólo tiene padres. La fig. 4.4 contiene una sección de una lista de materiales. Observe que se muestran los niveles de la estructura del producto, por lo que se llama lista de materiales indentada.

59

Fig. 4.3 Diagrama de estructura de un producto genérico Un ejemplo de lista de materiales. La fig. 4.4 ilustra una pala de nieve, y su número de  parte. La pala de nieve completa se ensambla (utilizando cuatro remaches y dos clavos) a  partir del ensamble del mango superior, el ensamble del cucharón, el conector cucharónmango y el mango.

Fig. 4.4 Pala para nieve no. De parte 1605, que se muestra con todos sus componentes. 60

Explicar éste sencillo proceso de ensamble es una tarea tediosa. Además, tales diagramas como el mostrado en la fig. 4.4 se complican más al aumentar el número de subensambles, componentes y partes utilizados, o al ser éstos utilizados en más lugares (por ejemplo los remaches y clavos). Dos técnicas que resuelven muy bien este problema son el diagrama de estructura del producto  (fig. 4.3 ) y la lista de materiales (LMD) indentada mostrados en la fig. 4.5.

Fig. 4.5 Estructura del producto (pala) y lista de materiales indentada.  Nota. Dejar tarea de libro pág. 241. La salida  más importante de un MRP es le conjunto de órdenes planeadas que se distribuyen . Éstas son de dos tipos, órdenes de compra y órdenes de trabajo. Las primeras son cantidades de MP y PC que deben comprarse y los tiempos de disponibilidad. De acuerdo con esto, se emitirá una orden de compra el día que corresponde a la fecha de

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entrega menos el tiempo de entrega del proveedor. Las órdenes de trabajo son cantidades de MP y S/E (subensamble) que deben fabricarse y los tiempos de sus entregas. Por lo tanto, la orden de trabajo se emite el día que corresponde a esta fecha de entrega menos el tiempo de fabricación. Las órdenes de compra constituyen el plan de compras , mientras que las órdenes de trabajo generan el plan de producción para la planta. MRP-II. De una manera breve se analizará el concepto de MRP-II, el cual se desarrolló más recientemente. Algunas veces se le denomina “planeación de recursos comerciales”. Y es un sistema de información explícito y formal que integra a la mercadotecnia, las finanzas y las operaciones. Coordina también los planes de ventas y de producción para asegurar la congruencia entre unos y otros. Convierte los requerimientos de recursos, tales como instalaciones, equipo, personal y materiales, dentro de los requerimientos financieros y traslada los resultados de la producción a términos monetarios. Evalúa la capacidad de la organización para ejecutar el plan financieramente y también valora el mérito financiero del  plan en términos de medidas como utilidades, intereses de inversión y retornos sobre los activos. En la fig. 4.6 se observa un panorama general del MRP-II que incluye a MRP-I ó simplemente MRP y MRP de circuito cerrado.

Fig. 4.6 Panorama general de MRP-II.

62

Tema 4.6 Control de planta. Hasta ahora se ha hecho hincapié en los elementos de planeación del MRP. Después de la etapa de planeación viene la etapa de ejecución, durante la cual el plan se pone en marcha. La ejecución debe tener seguimiento y supervisión mediante un conjunto de procedimientos agrupados con el nombre de control de planta  (CP). El control de planta es un módulo separado en el sistema MRP. Por lo general el CP tiene cuatro procedimientos primordiales: mandar una orden, programarla, supervisarla y actualizar parámetros. El procedimiento para mandar una orden verifica la factibilidad de las órdenes planeadas generadas por el MRP; realiza dos funciones: verificación de disponibilidad de materia  prima, partes y subensambles y verificación de la disponibilidad de la capacidad. Comprueba también la factibilidad del plan de compra contra las posibilidades de los  proveedores. El procedimiento de programación detalla la orden mandada por el MRP. La orden se realiza en intervalos de tiempo, por lo común semanas. La rutina de programación maneja el flujo de los trabajos durante la semana, la carga de las máquinas, la asignación de operadores a las tareas y la secuencia de prioridades. Durante la semana, la rutina de  programación adapta el programa a las condiciones cambiantes en la planta. El procedimiento de supervisión da seguimiento a las órdenes de trabajo que están en la  planta, al nivel de trabajos en proceso y al trabajo realizado por vendedores externos. Dependiendo de las necesidades, la supervisión actualiza el inventario y revisa las recepciones programadas. Por último, la rutina de actualización revisa periódicamente los parámetros del MRP para que reflejen la situación de la planta. Esto incluye tiempo de entrega, capacidad, producción y datos similares. La adecuación de estos parámetros es predominante en los cálculos del MRP. “Cuando menos miedo tiene una persona, menos usa su mente. Cuanto más cobar de es una persona, más usa su mente” 

Osho “En principio no hay mucha diferencia entre una persona cobarde y una valiente. La

úni ca dif er enci a es que el cobarde escucha sus mi edos y se deja llevar por ell os, mi entr as que la per sona l os aparta y continúa su cami no. L a persona vali ente se adentr a en l o desconoci do a pesar de todos los mi edos. Osho

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UNIDAD 5. HERRAMIENTAS PRODUCCIÓN.

DE

MEJORA

CONTINUA

PARA

LA

Como ya se analizó en capítulos previos, la satisfacción de los requerimientos del cliente (Calidad) se ha vuelto algo imperativo para todas empresas que provean bienes y servicios. Ante tal reto, se tienen que buscar herramientas que las auxilien en el logro de éste. La  presente unidad pretende mostrar una pequeña introducción de tales herramientas que a la fecha se están aplicando para mejorar los procesos productivos. Cabe mencionar que éstas herramientas son utilizadas por el sistema de producción Toyota, que ya se analizó en capítulos previos. La información aquí vertida no es limitativa, corresponderá al lector la iniciativa de investigar más por su cuenta.

Tema 5.1 Poka-yoke a prueba de error (fallas). Las fuentes típicas de defectos en la producción son procesamientos omitidos, errores de  procesamiento, errores de puesta en marcha, componentes faltantes, componentes equivocados y errores de ajuste. Un buen diseño del proceso impide que ocurran los defectos en general. Los japonenses le llaman a esto un sistema de control de calidad cero (defectos) (ZQC). ZQC está formado de los procesos siguientes: Inspección de la fuente: verificando los factores que pueden causar errores, y no el defecto resultante. Inspección al 100 %: el uso de la autoinspección al 100 % en la cual el operador supervisa su propio trabajo, o en la que dispositivos poka-yoke (a prueba de fallas)  poco costosos revisan automáticamente buscando errores o situaciones de operación defectuosas. Acción intermedia: detener las operaciones instantáneamente cuando se comete un error y reiniciar operaciones sólo cuando el error se haya corregido. 

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ZQC se basa en el hecho de que los seres humanos tienden a cometer errores inadvertidamente. Los errores pueden resultar por el olvido, mala comprensión, errores de identificación, falta de habilidad, distracción, falta de normas o mal funcionamiento del equipo. Culpar a los trabajadores no sólo los desalienta y baja la moral, sino que tampoco resuelve el problema. Poka-yoke es un procedimiento para procesos a prueba de fallas que utiliza dispositivos o métodos automáticos para evitar el error humano simple. La idea es evitar tareas o acciones repetitivas que dependen de la supervisión o de la memoria para liberar tiempo y la mente de los trabajadores a fin de que puedan realizar actividades más creativas o que agreguen valor. Poka-yoke se enfoca a dos aspectos: la predicción, es decir, reconocer que un defecto está a  punto de ocurrir, y dar una advertencia o una detención, o reconocer que un defecto acaba de ocurrir y detener el proceso. Muchas aplicaciones poka-yoke son realmente simples, aunque creativas. Muchas máquinas tienen interruptores de límite conectados a luces de advertencia que indican al operador cuando las piezas están mal colocadas dentro de las mismas. Otro ejemplo, un dispositivo en un taladro cuenta el número de agujeros hechos en una pieza; suena una alarma si la pieza se retira antes de haber realizado la cantidad

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correcta de agujeros. Otro ejemplo que podemos comentar son las memorias USB, éstas sólo se pueden introducir en una determinada posición. Poka-yoke para los servicios. La diferencia principal es que un servicio a prueba de fallas debe de tomar en consideración tanto las actividades de los clientes como las del productor, y deben establecerse métodos a prueba de fallas para interacciones efectuadas directamente o por teléfono, por correo y con otras tecnologías.  Los errores de la tarea incluyen llevar a cabo incorrectamente el trabajo, hacer trabajo no

solicitado, hacer el trabajo en el orden equivocado o trabajar demasiado despacio. Los hospitales utilizan charolas para los instrumentos quirúrgicos con marcas para cada uno, evitando así que el cirujano los deje dentro del paciente.  Los errores del cliente durante un encuentro se pueden deber a la falta de atención, mala

comprensión, o simplemente a una falla de memoria, e incluye no recordar pasos en el  proceso o de seguir instrucciones. Ejemplos de poka-yokes incluyen barras de altura en aparatos de los parques de diversiones, que indican los mínimos de estatura de los usuarios, alarmas que señalan a los clientes que deben de retirar sus tarjetas de los cajeros automáticos y el encendido de las luces de los baños de los aviones cuando se cierran las  puertas, etc.

Tema 5.2 Administración visual 5 S´s. (9 S´s). Hace un par de décadas que la filosofía de las 5´s –   llamada así por la letra inicial de las  palabras niponas seir i, seiton , seiso, seiketsu, y shitsuke   (organización, orden, limpieza, control visual y disciplina, respectivamente)  –   surgió en Toyota y luego comenzó a implementarse en compañías de todo el mundo. Algunos consultores afirman que el sistema completo no se compone de estas cinco palabras, sino de nueve, y que las cuatro adicionales están relacionadas con aspectos espirituales del individuo. Según el Instituto de Tecnologías para la Excelencia Empresarial (ITEE), las 9 S´s son esenciales para una implantación exitosa de cualquier programa de calidad total, son el fundamento de la manufactura esbelta y del seis sigma, se pueden aplicar a cualquier área de trabajo o compañía, integran de forma sistemática los principios universales de orden y limpieza y desarrollan una actitud de respeto por el mantenimiento, entre otros alcances. Este sistema tiene una relación directa con la prevención de accidentes, la calidad de los  productos, la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de los equipos y el incremento de la autoestima de los trabajadores; además, añade vitalidad a los ambientes laborales.

BUENAS PRÁCTICAS. Las 9 S’s buscan generar un ambiente de trabajo que, además de conducir a la calidad total,  brinde al ser humano la oportunidad de ser eficiente. Estas tienen una visión holística, pues consideran tres pilares para un desempeño de excelencia: el lugar de trabajo, y las cosas que lo conforman, las personas y la empresa. La necesidad de añadir cuatro palabras al modelo original es para motivar al individuo a que mantenga los buenos hábitos. “No es recomendable poner en práctica las primeras 5 65

S’s sin el complemento de las cuatro restantes, ya que éstas influyen en el carácter humano. Por lo general, las 4 S’s complementarias no se aplican, lo cual provoca una deficiente implementación de las cinco iniciales. De la primera a la quinta, son conceptos que ayudan a resolver problemas (falta de recursos) y de la sexta a la novena , conflictos (actitud negativa). Las últimas ayudan a motivar a los trabajadores para que logren lo mejor de ellos para su beneficio y el de la empresa. Los especialistas advierten que si no existen las nueve de manera conjunta, surgen mayores costos de producción costes (costos invisibles) de calidad, pues la mayor parte de del éxito de una compañía se debe al esfuerzo de su mano de obra. El sistema 9 S´s crea ambientes laborales limpios, elimina desperdicios y facilita el trabajo en las empresas de manufactura. Este concepto se refiere a la creación y al mantenimiento de áreas limpias, organizadas y seguras.

VISIÓN COMPETITIVA. El primer paso en el proceso de mejora continua es el orden y la limpieza, el cual está ligado a las actividades más importantes de la gerencia, incluyendo la moral, la confianza y la motivación de los trabajadores. Las primeras 5 S´s son bastante conocidas, por lo que se definirán de manera muy breve. SEIRI no sólo significa acomodar, también quiere decir ordenar por clases, tamaños, tipos,

categorías o frecuencia de uso, y eliminar lo obsoleto.

SEITON  consiste en organizar y tener una ubicación para cada objeto, lo cual puede

traducirse en ahorro de tiempo y espacio.

SEISO está orientado a identificar las causas que provocan procesos deficientes para tratar

de revertirlas. Su propósito es desarrollar el hábito de observar y mantener el orden y la limpieza de los equipos y las instalaciones. Para cumplirlo, debe vigilarse que las herramientas estén pulcras.

SEITKETSU  pretende mantener un ambiente de trabajo confortable. Está relacionado con

el bienestar emocional, psicológico y social que una persona necesita para realizar sus labores. Las 3 S´s anteriores permiten al individuo lograr esta condición.

SHITSUKE se refiere a la formación de hábitos continuos hasta que la disciplina (atención

a procesos y procedimientos) forme parte de una cultura. Aquí comienza la mejora continua.

HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS (LAS RESTANTES S´s) SH I KARI Y SH I TSOKOKU son los principios fundamentales que permiten reforzar los  buenos hábitos personales en el lugar de trabajo. El primer concepto significa constancia en los propósitos hacia la eficiencia y la eficacia. Se refiere a la capacidad de dar permanencia en el seguimiento de principios, programas, procesos y procedimientos, tanto en su instalación como en su implantación. 66

SHITSUKOKU  explica el compromiso , es decir, cumplir en forma responsable la

obligación contraída. Es el último elemento de la trilogía (disciplina, constancia y compromiso) que conduce a la armonía y se alimenta del espíritu para ejecutar las laborea diarias con entusiasmo y ánimo. A diferencia de shikari, aquí se fincan compromisos de carácter conjunto. Puede utilizarse al momento de establecer el contenido de manuales obligatorios. Para su aplicación es necesario documentar la técnica que provea de fortaleza, como cuadros de mando, epowerment, outsourcing ó benchmarking . Por otra parte,  seisho y  seido son hábitos que están relacionados con la buena integración de los equipos, la camaradería, el compañerismo y la realización de un trabajo en forma disciplinada. SEISHO se traduce en coordinación. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se

requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos. Esto significa realizar las tareas empresariales en forma metódica con un orden lógico y de sentido común para terceros. Es conjuntar esfuerzos tendientes a lograr un objetivo predeterminado, lo cual mejora el ambiente socio-económico-laboral, por lo que es necesario que todos formen  parte de un equipo coordinado y de alta estima. SEIDO  fomenta la estandarización mediante normas y procedimientos que eviten la

dispersión de esfuerzos individuales y grupales. Este mecanismo promueve el uso de sistemas y controles documentados, la reducción del tiempo empleado en la localización de cada objeto, la clasificación de los materiales necesarios, la asignación de un lugar para cada objeto de acuerdo con un orden lógico y de fácil acceso, el bosquejo de la silueta en el lugar donde se almacena cada elemento, el control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado, el control visual para puntos de reorden y la identificación con etiquetas de los objetos y del lugar en donde se almacenan (letra grande,  pocas palabras y colores) los productos. La estandarización significa igualdad, esto es, una medida para hacer cosas siempre con la misma calidad. PROCESO CÍCLICO. Aunque no es indispensable respetar este mismo orden –   ya que pueden acomodarse según las prioridades y áreas de oportunidad de la empresa -, éstos conceptos no funcionan si en la organización no hay líderes que sean autocríticos o auto administrativos. Un buen camino para lograr un lugar de trabajo disciplinado es mediante procesos de adiestramiento, desarrollo profesional y reconocimiento. Para adoptar las 9 S´s, lo primordial es que los directivos entiendan y acepten los conceptos, y que los transmitan luego al resto de la corporación y a sus proveedores. Una vez que existe el convencimiento de implementar esta metodología, deben documentarse los procesos y los procedimientos.

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Este conjunto de S´s trata de ir más allá de lo laboral, al procurar más los aspectos  personales de los empleados. Destacan como herramienta hacia la mejora continua y la calidad integral de una empresa, sólo basta tomarlas y adecuarlas a sus procesos.

Tema 5.3 Los desperdicios en un ambiente productivo. En éste tema se analizarán los desperdicios en un ambiente productivo desde dos enfoques: los considerados por el Sistema de Producción Toyota y ahora más reciente por el Sistema de Manufactura de Clase Mundial, ambos se complementan e inclusive pudieran repetirse, sin embargo, ambos son de suma importancia mencionarlos. L os Siete desperdi cios:

1. Productos Defectuosos se presentan cuando los defectos del producto (u otros) tiene que ser corregidos. Los defectos tiene lugar tanto en los procesos de manufactura (por ejemplo, si se perfora un agujero de tamaño incorrecto), como en los ajenos a la fabricación (por ejemplo, el envió de los productos a una dirección equivocada). Cuando se encuentra el defecto, tiene que ser corregido rápidamente antes de que se añada valor y el costo de corregir el defecto aumente. El arreglo de un motor en la planta, por ejemplo es mucho menos costoso que regresar un modelo. La corrección de defectos, -conocida también como reproceso-, es desperdicio, porque tienen que utilizarse trabajo y materiales innecesarios (Fig. 5.1) para corregir un problema que no debió presentarse originalmente

Fig. 5.1 Defectos del Producto .

2. El Desperdicio por Sobreproducción tiene lugar cuando los bienes son producidos más rápido de los requeridos o bien producidos en cantidades mayores a las necesarios (Figura 5.2). La sobreproducción a menudo conduce a otros tipos de desperdicio. Por ejemplo,  puede provocar un exceso de inventarios que puede disimular los defectos y requerir mayores medios de transporte a las áreas de almacenamiento temporal. Elimine la sobre  producción para que la cantidad correcta de productos esté disponible en el momento  preciso.

Figura 5.2. Desperdicio por Sobreproducción

68

3. El Desperdicio por Inventario  ocurre debido al exceso de existencias entre cada  proceso (a menudo ocasionado por una sobreproducción) y despachos de partes para  producción demasiado grandes. El desperdicio por exceso de inventarios da como resultado un exceso en el trabajo de manejo de materiales, la utilización de un espacio excesivo y el acarreo de costos, estantería y amontonamientos de materiales; mas personal para manejar el inventario y mayor papeleo (Figura 5.3). Lo peor de todo, es que el desperdicio por exceso de inventarios esconde los defectos, entorpeciendo así la localización y detección rápida de los problemas

Figura 5.3. Desperdicio por exceso

4. El Desperdicio en el Transporte se presenta cuando los bienes y materiales se manipulan en exceso (Figura 5.4). El movimiento doble y triple de materiales, los sistemas de almacenamiento y devolución automatizados y el transporte hacia y desde áreas de almacenamiento temporal, deben reducirse o eliminarse, porque son formas de desperdicio en el transporte

Figura 5.4. Desperdicio de Transporte

69

5. El Desperdicio en el Proceso tiene lugar cuando los bienes se producen realizando  pasos innecesarios o estableciendo especificaciones excesivamente rigurosas, que van más allá de las exigencias del cliente (Figura 5.5). El desperdicio en el proceso a menudo se  presenta debido aún diseño impropio o a una mala planeación de la producción. Por ejemplo si las especificaciones no son excesivas, entonces una operación de esmerilado  puede no ser necesaria. Otro ejemplo es el de vehículos que no necesitan limpiarse y secarse antes de que sean lavados automáticamente

Figura 5.5. Desperdicios en el Proceso

6. El Desperdicio en los Movimientos ocurre cuando las actividades del trabajador o de la máquina no añaden valor al producto (Figura 5.6), movimiento no significa lo mismo que trabajo. Un trabajador “muy ocupado” no necesariamente está añadiendo valor al producto. Entre los ejemplos de movimientos desperdiciados se encuentran, caminar en exceso, tratar de alcanzar, levantar, dar vuelta, el tiempo perdido en la búsqueda de herramientas y los malos procedimientos estándar de operación.

70

Figura 5.6. Desperdicio de Movimientos

7. El desperdicio por Esperas se da cuando los trabajadores no se encuentran enfrascados activamente en actividades productivas. Entre los ejemplos de espera se encuentran: 1. 2. 3. 4.

La vigencia de la operación de una máquina La espera de materiales ( para continuar trabajando) Tiempo en el que las máquinas permanecen paradas La espera para que se despejen las líneas de producción saturadas

Los trabajadores podrían, en lugar de permanecer a la espera, operar otra máquina o dedicarse al MP (mantenimiento productivo) a las Cinco S’s. La espera puede haberse ocasionado por un desequilibrio en las operaciones de la línea, escasez de materiales, equipo en condiciones dudosas de funcionamiento o trabajos mal diseñados. Elimine las esperas, pero no genere otras formas de desperdicio en el proceso, tales como la sobreproducción para mantener a la gente ocupada. ESPERA

Esperando partes o material por ciclo lento de máquina. Figura 5.7 Desperdicio Ocasionado por Esperas

Tipos de desperdi cios y de pé r di das.

En una fábrica existen muchos desperdicios y pérdidas derivadas por las descomposturas de las máquinas, operaciones de puesta a punto tales como herramentajes y ajustes, defectos,  paros cortos (microparos), falta en la entrega de materiales, ausentismo de los operadores. En un proceso productivo que tiene la característica de generar una salida (output) a partir de una entrada (input), la eficiencia está dada por la capacidad de producir un output constante con un input mínimo, por lo tanto el desperdicio se define como un exceso de input. Debido a que la eficiencia está dada por la capacidad de producir un output máximo con input constante, la pérdida se define como exceso de input. Se considera que en un proceso productivo se pueden observar las siguientes pérdidas ligadas a la maquinaria y que impactan la eficiencia de la fábrica.

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 Pérdidas que impactan la disponibilidad técnica o el tiempo de producción efectivo:  

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



Pérdidas por descomposturas de los equipos. Pérdidas por cambio de modelo (causadas por el paro de los equipos debidas a cambio de modelo generadas por el plan de producción). Pérdidas por puesta a punto (set up) (tiempo en el cual la línea no produce piezas  buenas por problemas de ajuste). Pérdidas por cambio de herramientas (causadas por el consumo y cambio de herramientas). Pérdidas por herramentación / paro de línea (periodo de tiempo en el cual la línea se detiene para su herramentación / paro productivo y por tanto no produce a niel estándar).

 Pérdidas que impactan la eficiencia de la prestación: son aquellas que impactan el tiempo de producción efectivo neto. 



Pérdidas por microparos (bloqueo de sensores, no son propiamente descomposturas sino pequeños problemas que puede causar paros y comprometer la eficiencia de os equipos). Pérdidas por tiempo de ciclo lento (pérdidas de velocidad, debidas al hecho de que el tiempo de ciclo es superior al téorico proyectado).

 Pérdidas que impactan la tasa de calidad: son pérdidas que impactan el tiempo efectivo de  producción de valor. 



Pérdidas por defectos (debido a que las máquinas no producen con una calidad aceptable). Pérdidas por retrabajos.

 Pérdidas que no influyen en la Efectividad Total del Equipo (OEE): son aquellas que nos conducen a pérdidas de tiempo en la disponibilidad teórica de la máquina. 



Pérdidas por máquina inactiva, planificada como paro productivo debido a la falta de alimentación de la máquina (materiales directos, falta de mano de obra, falta de energía). Pérdida por máquina no utilizada (por cierre programado, fin de semana, días festivos, etc.).

Las pérdidas relacionadas con las personas son:  Pérdidas por gestión.    

Espera de instrucciones / materiales a línea parada. Ausentismo. Huelgas. Capacitación.

 Pérdidas por los movimientos de los trabajadores.  

Observar. Caminar. 72

 

Agacharse. Controles.

 Pérdidas por la organización de la línea. 



Falta de balanceo (debido a la diferencia entre la cadencia establecida de la línea y el tiempo el tiempo de ciclo de las operaciones asignadas). Pérdida por falta de automatización.

 Pérdida por la mano de obra por defectos de calidad.    

Retrabajos. Falta de control automático. Mediciones y puestas a punto. Errores humanos.

Otras pérdidas: 



Pérdidas en la mala utilización de energías: eléctrica  –   sobrecargas, pérdida de temperatura, pérdidas de aire comprimido / vapor / agua por fugas en las tuberías. Pérdidas en el recambio por mantenimiento (por consumo de refacciones y materiales de mantenimiento).

Tema 5.4 Justo a tiempo y Kanban. El método de administración de la producción más importante en los últimos 50 años es la  producción esbelta o justo a tiempo (JIT). En el contexto de la cadena de suministro, la  producción esbelta se refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios (ver 5.3). el JIT introducido por los japoneses consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto la producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan. La filosofía, aunada al control de la calidad total (TQC) que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las  prácticas de producción de muchos fabricantes y el término “producción esbelta” se utiliza  para abarcar éste conjunto de conceptos.   es producir lo que los clientes quieren, en la cantidad que quieren, cuando Justo a tiempo 

ellos lo quieren, utilizando sólo el material, equipo, mano de obra y espacio mínimo requerido.

Justo a Tiempo: Programas Balanceados y Uniformes Un programa Balanceado y Uniforme suaviza la producción durante un periodo determinado de tiempo mientras refleja diariamente la mezcla de productos que corresponden a la demanda real de los clientes. En un ambiente ideal, el propósito de un programa Balanceado y Uniforme es permitir al ambiente de manufactura proporcionar a los clientes lo que ellos quieren y cuando ellos lo 73

quieren, manteniendo al mismo tiempo un ambiente estable y de bajo costo. Cuando la  producción está balanceada y uniforme, los recursos son optimizados para crear un medio ambiente flexible, armonioso y de respuesta ágil. Pero, para crear este ambiente, se debe apegar la gente a ciertas políticas y prácticas listadas en tabla 5.1. Tabla 5.1 Políticas

Minimizar la fluctuación 

Las fluctuaciones más adelante en la línea deben minimizarse. Para reducir el “efecto de las olas” en procesos anteriores en la línea.

Implementar tiempos de entrega cortos

Los tiempos de entrega cortos son la clave para la flexibilidad, reducción de costos y satisfacción del cliente. en vez de optimizar piezas y funciones individuales, optimizar el proceso completo.

Eliminar

Buscar eliminar el desperdicio, especialmente la sobreproducción en otras palabras, no producir demasiado  pronto o demasiado rápido.

Desperdicio Reconocer las limitaciones de los planes, predicciones y programas

Recordar que las predicciones son inconveniencias necesarias y los planes cambian. Por lo tanto, predecir con tanta precisión como sea posible, reconocer las limitaciones de las predicciones y planear de acuerdo a eso. Estar preparado para responder rápidamente al cambio.

Enfocarse en la condición real de las líneas del frente

Identificar y resolver problemas cuando suceden. Capitalizar el conocimiento colectivo del equipo. Utilizar el conocimiento de los miembros del equipo.

Mantener todo sencillo y manejable

La resistencia y flexibilidad son facilitadas por un proceso sincronizado.

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Prácticas 

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Donde sea posible diseñar y configurar la producción para permitir al material fluir suavemente dentro de y entre procesos. Donde son inevitables rupturas del flujo (debido al diseño, tiempo de entrega, cambios, etc.) preparar la programación y amortiguadores para permitir a los  procesos posteriores jalar a los precedentes. Establecer la velocidad de producción y entregas para coincidir con la demanda real. Producir y entregar secuencialmente para coincidir con las ventas una por una. Asegurar que los procesos de manufactura están en control y son flexibles, de modo que puedan manejar programas mixtos de producción y programas cambiantes. Usar producción de modelos mixtos cuando sea posible; usar máquinas de bajo costo, flexibles a volumen cuando se trate de maquinaria dedicada. Emplear programación secuencial y transportación frecuente de cargas mezcladas

KANBAN. La palabra kanban es un vocablo japonés que significa “tarjeta de instrucción” la empresa Toyota fue la precursora de dicha herramienta al utilizarla en sus procesos productivos  para: • Satisfacer la demanda real del cliente. • Minimizar los tiempos de entrega. • Minimizar la cantidad de mercancías almacenadas. • Minimizar los costos. • QUE SEA EL PEDIDO EL QUE PONGA EN MARCHA A LA PRODUCCIÓN (Sistema de “Jalar –  Pull”) Y NÓ LA PRODUCCIÓN LA QUE SE PONGA A BUSCAR AL COMPRADOR (Sistema de “Empuje –  push”). Cabe aclarar que KANBAN se aplica en sistemas de producción de tipo “JALAR - PULL” . Esto implica que la empresa es capaz de producir por órdenes de los clientes en lugar de hacerlo con base a pronósticos de ventas a largo plazo. Justo a tiempo, también es parte importante de KANBAN. Su propósito: - Reducir inventarios. - Reducir inventarios (minimizando el número de kanbanes). - Conseguir un alto nivel de calidad. - Desarrollar la administración visual. - Eliminar los tiempos muertos. - Simplificar los procedimientos.

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Método de aplicación: Es aplicado en un sistema de “Jalón” en el cual se especifican las prioridades que son definidas de acuerdo al sistema de producción. En un sistema de “Jalón”, la productividad es mejorada controlando los flujos de trabajo y a través de: - Pequeños “batches” (lotes). - Puesta a punto de máquinas en corto tiempo (SMED). - Inventarios mínimos y en cualquier caso que estén controlados. - Operadores involucrados en el cumplimiento del trabajo.

En una planta el sistema kanban funciona de la siguiente manera:

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El kanban funciona sobre el principio de operación de un supermercado, en el cual se cuenta no tan solo con un espacio de venta con la mercancía en los estantes, sino también con un pequeño almacén en la parte trasera y un conjunto de proveedores que produzcan las mercancías puestas a la venta. Cuando el cliente se presenta en la caja con el carrito con las mercancías compradas, la cajera toma de cada producto la etiqueta con el código del producto y lo deposita en un contenedor, el proviene del almacén. Cuando el almacén recibe la etiqueta del producto vendido lo interpreta como una orden de reabastecer dicha mercancía idéntica al estante del supermercado, y de éste modo permitir una nueva venta; en esta aplicación se habla del kanban de movimiento.  No obstante, después de varias operaciones de reabastecimiento, el almacén comenzará a estar corto de un cierto producto, y es entonces que enviará otra etiqueta que se llama kanban de producción, esta etiqueta será enviada al proveedor de éste producto para ordenarle producir piezas y enviarlas al almacén. De este modo el sistema se activa en base a las decisiones de los clientes y está listo para responder a sus exigencias, reduciendo la producción únicamente a lo que sirve y cuando sirve y minimizando los almacenes.

Tema 5.5 Mantenimiento productivo total (TPM por su acrónimo en inglés). En una metodología para la mejora continua de un proceso de manufactura, se logra a través de gente inspirada para realizar las mejores prácticas en mantenimiento y mejoras a los equipos. La meta principal del TPM es eliminar el desperdicio. Para alcanzar ésta meta el TPM utiliza tres principios fundamentales: 1.0 Concepto cero, eliminar los siguientes desperdicios: 1.1. Cero fallas 1.2. Cero defectos. 1.3. Cero accidentes. 1.4. Cero desperdicio. 2.0 Empleados involucrados, la meta del TPM es que el personal que participa esté comprometido al 100 %. 3.0 Aplicar la mejora continua para incrementar la efectividad del equipo. La mejora continua se utiliza para incrementar la efectividad del equipo y se enfoca a: Reducir el deterioro del equipo. Extender la vida del equipo. Mejorar el diseño del equipo para dar realce a la eficiencia del equipo. Incrementar la eficiencia de operación y mantenimiento.    

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MODELO TPM

ORGANIZACIÓN  Y ADMINISTRACION

ADMINISTRACION TEMPRANA DEL EQUIPO

ACTIVIDADES DE PEQUEÑOS GRUPOS TPM •CONCEPTO CERO •INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO •MEJORA CONTINUA

MEJORAR EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

MANTENIMIENTO PLANEADO

ENTRENAMIENTO EN TPM

Organización y administración. Este elemento identifica las técnicas de administración que se requieren para soportar y mantener el TPM. Involucra estándares TPM, trabajo estandarizado, 5 S´s., mejora continua, sistemas andón, etc. Actividades en pequeños grupos. Se crea un grupo de personas con habilidades diferentes que trabajan juntos, enfocadas a realizar mejoras a los equipos en cuanto a seguridad, operación y a mantener en óptimas condiciones al equipo. Mejoras en inspección –   conocer a la máquina (check list, ayudas), lubricación, procedimientos de actividades de MP (mantenimiento preventivo), aplicación de la 5 S´s. Mantenimiento planeado. Definir procedimientos de operación de mantenimiento: Mantenimiento preventivo. Mantenimiento predictivo. Planear y programar reparaciones.   

Identificar   Priorizar

  Planear 

Programar y asignar  Ejecutar y reportar

 

Evaluar

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Entrenamiento en TPM. Proveer habilidades específicas y conocimientos requeridos para el personal. Entrenar en fallas de los equipos, cómo repararlos, realizar procedimientos por escrito y postearlos en el equipo. Mejoras para la efectividad del equipo. Los pequeños grupos definen un estándar para medir la efectividad del equipo y para establecer su desempeño, identificando, cuantificando y analizando las pérdidas y así evaluar la efectividad de las acciones correctivas. Adminitración temprana del equipo (EEM - Early Equipment Management). En una metodología sistemática utilizada para asegurar que el equipo es diseñado y opera con altos niveles de repetibilidad, mantenabilidad, operación económica y segura durante el ciclo de vida del equipo. El EEM se enfoca en la eliminación de errores repetidos durante el diseño de la máquina y/o equipos y en una parte integral para minimizar el costo de vida de un nuevo equipo (life cycle cost), utilizando la retroalimentación de la planta. EEM procura identificar todos los problemas potenciales de matenimiento, buscando su causa raíz para eliminarlos. Y estas lecciones sirven de retroalimentación en la fase de diseño. El EEM se auxilia de herramientas tales como los AMEF´s (Análisis de Modo y Efecto de Falla) cuya finalidad también es la de prevenir posibles fallas en los equipos que se están diseñando (dejar tarea de tipos de AMEF´s y su objetivo).

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UNIDAD 6. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL. TEMA 6.1 Introducción a la seguridad e higiene industrial.

La seguridad industrial en el concepto moderno significa más que una simple situación de seguridad física, una situación de bienestar personal, un ambiente de trabajo idóneo, una economía de costos importantes y una imagen de modernización y filosofía de vida humana en el marco de la actividad laboral contemporánea. La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como objetivo salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad física de los trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las condiciones para el trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten. La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos científicos y tecnológicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que están expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad laboral. La sociedad industrial hasta hace poco dio preferencia a la máquina, el tiempo y el movimiento buscando la maximización de beneficios, sin tomar en cuenta al hombre, elemento básico de todo el aparato productivo. Así, el objetivo común es el bienestar del hombre mediante un esfuerzo racionalizado y humanizado, de flexibilidad y seguridad. El trabajo taylorizado se preocupó del rendimiento humano, tratando al individuo como una máquina y explotando al máximo sus energías, sin considerarlo como ser humano y  pensante. La organización científica del trabajo mide el rendimiento del trabajador, cronometra sus tiempos y concede primas al que más rinde. Con este criterio consigue un aumento aparente de la producción y que el hombre se sienta menos realizado. El ritmo del trabajo está determinado por la máquina de la que el individuo es su esclavo. La seguridad de empleo es incierta, los continuos reemplazos por ausentismo y rotación de puestos aumentan en forma indirecta la predisposición a los accidentes y sus causas, lo que crea falta de seguridad en el trabajo.

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TEMA 6.2 El sistema empresarial y la seguridad industrial. Los accidentes industriales causan muchas pérdidas a una compañía, así como a los empleados. Los costos médicos, en muchos casos, son sostenidos por la compañía. Existen los costos por daños a las máquinas, por producción perdida y por los productos dañados. Si hay un gran número de accidentes industriales, la compañía puede ver aumentadas sus  primas de seguro. Como estos costos son importantes, casi todas las grandes empresas han creado programas formales de seguridad con ingenieros de tiempo completo especializados en seguridad. Las compañías más pequeñas quizá no puedan permitirse tales programas  pero, no obstante, deben intentar disminuir los peligros que conducen a los accidentes industriales. Tipos de peligros en el ambiente de trabajo. Existen dos razones básicas de que ocurran los accidentes de trabajo. Primera, existen condiciones de inseguridad respecto a máquinas, arreglo, mantenimiento, manejo de materiales y condiciones generales de la planta. Segunda, las acciones descuidadas de los trabajadores en la planta. Condiciones de inseguridad.

Respecto a las máquinas, existen peligros en donde están incluidas partes movibles, en donde funcionan herramientas cortantes, en donde funcionan engranajes, bandas y poleas; en el caso de que algunas partes de las máquinas sobresalgan al área del trabajador, y en el caso en que pueda romperse en la máquina el material que se está trabajando y sea lanzado contra los operarios. Para evitar estos peligros, los fabricantes de maquinaria han intentado construir sus máquinas con motores , engranes, bandas y poleas encerrados con guardas  protectoras. Estas guardas también previenen que el trabajador alcance las partes móviles, o que las mangas de su camisa u otra ropa suelta queden atrapadas por dichas partes. Otra manera de proteger al operador es a través de sensores o cortinas protectoras, tapetes con sensores integrados, candados electrónicos de seguridad, etc. En términos de distribución de la planta, existe peligro si los pasillos son demasiado estrechos, si hay callejones sin salida, cuando hay bordes en los andenes, si hay obstáculos que pendan del techo, y en donde el alumbrado o las tuberías crean obstrucciones elevadas o al nivel del suelo. Para reducir estos peligros, algunas compañías construyen amplios  pasillos y los marcan con pintura amarilla para indicar a los peatones los sitios en donde operan vehículos. Se pueden diseñar pequeños andadores para los peatones pintándolos con rayas y protegidos por pasamanos. Siempre deben colocarse pasamanos a lo largo de las escaleras. Si existen callejones sin salida en el arreglo, entonces deberán colocarse espejos a un ángulo de 45º para guiar a los conductores de vehículos y proporcionar a los peatones una vista de lo que queda al doblar la esquina. Los vehículos que circulan por la planta, deberán contar con torreta y alarma de advertencia cuando retrocedan. Los peligros asociados con los conductos colgantes o sobre el piso, tales como alumbrados o tuberías,  pueden evitarse al hacer el arreglo inicial, colocándolos por arriba de la cuerda inferior de la estructura de la techumbre o por trincheras a nivel de piso (no es muy recomendable). Si existen obstáculos colgantes, puede usarse pintura amarilla, quizá con un diseño a rayas diagonales para indicar su presencia. 81

La falta de un mantenimiento adecuado puede ser la causa de accidentes industriales. Los aislantes desgastados del cableado del alumbrado o de una máquina deben de ser reemplazados para disminuir el peligro de descargas, incendio o de pérdidas de tensión. Las máquinas deben de ser lubricadas cuidadosamente e inspeccionadas para evitar que se sobrecalienten o se paren durante las operaciones. Las tuberías y las válvulas deben de mantenerse en buenas condiciones, en especial cuando puedan resultar situaciones  potencialmente peligrosas debido a filtraciones. La falta de orden y aseo crea muchos peligros que dan por resultado muchas lesiones. La grasa y el aceite sobre el piso representan el peligro de resbalar o de incendio, y debe limpiarse de inmediato. Las cajas, partes, cables y otros objetos tienden a acumularse por todos los lugares cuando predomina el desorden. El desorden y el desaseo es tal malo como cualquier hábito del que uno se puede librar con un poco de esfuerzo.  Descuido de los trabajadores.

El segundo factor que provoca los accidentes industriales es el descuido por parte de los empleados. Para reducir el descuido es necesario hacer que los trabajadores se preocupen  por “su seguridad”. Esto por lo general se logra mediante la educación y el entrenamiento en medidas de seguridad. Aparte del entrenamiento y la educación, los trabajadores suelen protegerse contra los  peligros, haciendo uso de dispositivos de protección. Los cascos, anteojos protectores, máscaras filtradoras, zapatos de seguridad con puntas de acero, guantes protectores y ropa de protección son algunos ejemplos de estos dispositivos. Algunos trabajadores encuentran incómodos estos dispositivos y los rechazan. Algunas empresas amenazan con el despido a los empleados que no los usen. TEMA 6.3 Legislación sobre seguridad industrial.

6.3.1 Los problemas asociados con condiciones de trabajo inseguras e insalubres  provocaron el paso en 1970 de la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional, conocida comúnmente como OSHA (Occupational Safety and Health Administration). Su  propósito es proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable. Para reforzar a estas normas, OSHA emplea a cientos de inspectores que visitan negocios y plantas para buscar  peligros y violaciones a las normas. Cuando se detecta alguna violación, puede advertirse o multar al gerente de la compañía hasta que se cumpla la norma. La repetición de las violaciones, bajo la ley, puede llevar a la clausura de la empresa y a prisión a los gerentes. Que exista una ley tan severa y amplia refleja el hecho de que, durante demasiados años, los gerentes dieron muy poca importancia a los problemas de seguridad y salud en el lugar de trabajo. Actualmente, los gerentes deben de estar alertas a los problemas de seguridad y salud y corregirlos mientras buscan cumplir con la legislación. Muchos gerentes encuentran que el  papeleo, la presencia de inspectores en sus compañías y la proliferación de normas han creado una pesadilla burocrática. Las contramedidas para eliminar normas absurdas han servido para reducir en parte este problema y el Gobierno Federal ha actuado en consecuencia. En muchos casos, los trabajadores también han hecho patente su oposición a las normas,  particularmente donde se requiere equipo de seguridad que es incómodo, irritante o reduce 82

su productividad (y por ende su ingreso) si están trabajando en un sistema de destajo. Este incumplimiento del trabajador puede también ocasionar advertencias, multas y prisión –  no  para el trabajador, sino para el gerente -. El acoso sentido por muchos gerentes y trabajadores es evidente en la fig. 6.1, que muestra a un vaquero diseñado para cumplir los requisitos de la OSHA.

Fig. 6.1 Vaquero después de la OSHA. Consecuencias de violar el acta. 6.3.2 Para nuestro País. La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, establece en el Art 123 - Fracción XIV establece que los empresarios serán responsables de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridos con motivo o en ejercicio de la profesión o trabajo que ejecuten: por lo tanto, los patrones deberán pagar la indeminización correspondiente, según que haya traído como consecuencia la muerte o simplemente la incapacidad temporal o permanente para trabajar, de acuerdo con lo que las leyes determinen. Esta responsabilidad subsistirá aun en el caso de que el patrón contrate al trabajador por un intermediario. Nota. 6.3.3 Para nuestro País, La Ley Federal del Trabajo también nos rige en cuanto a aspectos de seguridad. A continuación se observan algunos artículos de suma importancia.

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“LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO ES DE OBSERVANCIA GENERAL EN TODA LA REPÚBLICA Y RIGE LAS REALACIONES DE TRABAJO COMPRENDIDAS EN EL ART. 123 APARTADO “A” DE NUESTRA CONSTITUCIÓN” TÍTULO IX RIESGOS DE TRABAJO. ART. 473  –   RIESGOS DE TRABAJO, son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo de trabajo. ART. 474 –  ACCIDENTE DE TRABAJO, es toda lesión orgánica originada o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste (incluye transportación: de casa al trabajo y viceversa). ART. 475  –   ENFERMEDAD DE TRABAJO, es todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en él medien el que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios. ART. 478  –   INCAPACIDAD TEMPORAL, es la pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.  Nota. Pasar la presentación de “power lock -out”. “The only man who never makes a mistake is the man who never does anything” 

T. Roosevelt “ There are two kinds of people, those who do the work and those who take the credit. Tr y to be in the fi rst group; there are less competitio  n there” 

I ndira Gandhi

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UNIDAD 7. Legislación industrial. El presente capítulo pretende dar una breve introducción a las diferentes legislaciones que impactan el entorno laboral en nuestro país. Corresponderá al alumno introducirse de manera más profunda en estos rubros cuando se lo exija su interés y su ejercicio  profesional. TEMA 7.1 Ley Federal del Trabajo y Contrato Colectivo de Trabajo del ramo respectivo.

Es un documento de suma importancia que toda persona que preste sus servicios dentro del ámbito laboral tiene la obligación de leer con la finalidad de conocer sus derechos y obligaciones y otra información relacionada. A continuación se presentan los títulos de algunos capítulos que integran dicha Ley: Título Primero. Principios generales. Título Segundo. Relaciones individuales de trabajo. Título Tercero. Condiciones de trabajo. Título Cuarto. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones. Título Quinto. Trabajo de las mujeres. Título Quinto Bis. Trabajos de los menores. Título Sexto. Trabajos especiales. Título Séptimo. Relaciones colectivas de trabajo. Título Octavo. Huelgas. Título Noveno. Riesgos de trabajo. Etc. TEMA 7.2 Código de comercio y tipos de sociedades mercantiles.

La siguiente información f ue extraída del “Código de comercio y leyes complementarias”. LEY GENERAL DE SOCIEDADES MERCANTILES –  CAPÍTULO I

De la constitución y funcionamiento de las sociedades en general. ART. 1º. –  Esta ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles: I. Sociedad en nombre colectivo; II. Sociedad en comandita simple; III. Sociedad de responsabilidad limitada; IV. Sociedad Anónima; V. Sociedad en comandita por acciones; y VI. Sociedad cooperativa. Cualesquiera de las sociedades a que se refieren las fracciones I a V de este artículo  podrán constituirse como sociedades de capital variable, observándose entonces las disposiciones del capítulo VIII de esta ley. ART. 5º.- Las sociedades se constituirán ante notario y en la misma forma se harán constar con sus modificaciones. El notario no autorizará la escritura cuando los estatutos o sus modificaciones contravengan lo dispuesto por esta ley. 85

ART. 6º.- La escritura constitutiva de una sociedad deberá contener: I. Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan la sociedad; II. El objeto de la sociedad; III. Su razón social o denominación; IV. Su duración; V. El importe del capital social; VI. La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando el capital sea variable, así se expresará indicándose el mínimo que se fije; VII. El domicilio de la sociedad; VIII. La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores; IX. El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la firma social; X. La manera de hacer la distribución de las unidades y pérdidas entre los miembros de la sociedad; Etc. CAPÍTULO II.

De la sociedad en nombre colectivo. ART. 25.- Sociedad en nombre colectivo es aquella que existe bajo una razón social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales. ART. 27.- La razón social se formará con el nombre de uno o más socios, y cuando en ella no figuren los de todos, se le añadirán las palabras “y compañía” u otras equivalentes. CAPÍTULO III.

De la sociedad en comandita simple. ART. 51.- Sociedad en comandita simple es la que existe bajo una razón social y se compone de uno o varios socios comanditados que responden, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones. ART. 52.- La razón social se formará con los nombres de uno o más comanditados, seguidos de las palabras “y compañía” u otras equivalentes, cuando en ella no figuren los de todos. A la razón social se agregarán siempre las palabras “sociedad en comandita” o su abreviatura “S. En C.”. CAPÍTULO IV.

De la sociedad de responsabilidad limitada.

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ART. 58. Sociedad de responsabilidad limitada es la que se constituye entre socios que solamente están obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables, a la orden o al portador, pues sólo serán cedibles en los casos y con los requisitos que establece la presente ley. ART. 59. La sociedad de responsabilidad limitada existirá bajo una razón social que se formará con el nombre de uno o más socios. La denominación o la razón social irá inmediatamente seguida de las palabras “S. De R. L.”. La omisión de este requisito sujetará a los socios la responsabilidad que estable el artículo 25. ART. 79. Todo socio tendrá derecho a participar en las decisiones de las asambleas, gozando de un voto por cada mil pesos de su aportación o en múltiplo de esta cantidad que se hubiere determinado, salvo lo que el contrato social establezca sobre partes privilegiadas. CAPÍTULO V.

De la sociedad anónima. ART. 87. Sociedad anónima es la que existe bajo una de nominación y se compone exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones. ART. 88. La denominación se formará libremente, pero será distinta de la de cualquier otra sociedad, y al emplearse irá pre seguida de las palabras “Sociedad Anónima” o de su abreviatura “S. A.”. SECCIÓN PRIMERA. De la constitución de la sociedad. ART. 89.- Para proceder a la constitución de la sociedad anónima, se requiere: I. Que haya dos socios como mínimo. II. Que el capital social no sea menos de cincuenta millones de pesos y que esté íntegramente suscrito. III. Que se exhiba en dinero efectivo, cuando menos, el veinte por ciento del valor de cada acción pagadera en numerarios y IV. Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse, en todo o en parte , con bienes distintos del numerario. CAPÍTULO VI.

De la sociedad en comandita por acciones. ART. 207.- Sociedad en comandita (sociedad comercial en que unos aportan el capital y otros lo manejan) por acciones es la que se compone de uno o varios socios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus acciones. CAPÍTULO VII.

De la sociedad cooperativa. 87

ART. 212. - Las sociedades cooperativas se regirán por su legislación especial. CAPÍTULO VIII.

De la sociedad de capital variable. ART. 213.- En las sociedades de capital variable, el capital social será susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por admisión de nuevos socios, y de disminución de dicho capital por retiro parcial o total de las aportaciones, sin más formalidades que las establecidas por este capítulo. ART. 215.- A la razón social o denominación propia del tipo de sociedad se añadirán siempre las palabras “de capital variable”. TEMA 7.3 Ley de Fomento y Protección de la Propiedad Industrial. Patentes y marcas. Manejo de información confidencial.

ART. 2º. –  Esta ley tiene por objeto: I. Establecer las bases para que, en las actividades industriales y comerciales del  país, tenga lugar un sistema permanente de perfeccionamiento de sus procesos y  productos. II. Promover y fomentar la actividad inventiva de aplicación industrial, las mejores técnicas y la difusión de conocimientos tecnológicos dentro de los sectores  productivos. III. Propiciar e impulsar el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios en la industria y en el comercio, conforme a los intereses de los consumidores. IV. Favorecer la creatividad para el diseño y la presentación de productos nuevos útiles. V. Proteger la propiedad industrial mediante la regulación y otorgamiento de  patentes de invención; registros de modelos de utilidad, diseños industriales, marcas y avisos comerciales; publicación de nombres comerciales; declaración de protección de denominaciones de origen, y regulaciones de secretos industriales, y VI. Prevenir los actos que atenten contra la propiedad industrial o que constituyan competencia desleal relacionada con la misma y establecer las sanciones y penas respecto a ellos. TÍTULO SEGUNDO. De las invenciones, modelos de utilidad y diseños industriales. CAPÍTULO I.  Disposiciones preliminares.

ART. 9. - La persona física que realice una invención, modelo de utilidad o diseño industrial, o su causahabiente, tendrán el derecho exclusivo de su explotación en su  provecho, por sí o por otros con su consentimiento, de acuerdo con las disposiciones contenidas en esta ley y su reglamento.

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ART. 10 - El derecho a que se refiere el artículo anterior se otorgará a través de patente en el caso de las invenciones y de registros por lo que hace a los modelos de utilidad y diseños industriales. CAPÍTULO II.  De las patentes.

ART. 15.- Se considera invención toda creación humana que permita transformar la materia o la energía que existe en la naturaleza, para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades concretas. ART. 16.- Serán patentables las invenciones que sean nuevas, resultado de una actividad inventiva y susceptibles de aplicación industrial, en los términos de esta Ley, excepto: I. Los procesos esencialmente biológicos para la producción, reproducción y  propagación de plantas y animales. II. El material biológico y genético tal como se encuentran en la naturaleza. III. Las razas animales. IV. El cuerpo humano y las partes vivas que lo componen, y V. La variedades vegetales. ART. 19.- No se consideran invenciones para los efectos de esta ley: I. Los principios teóricos o científicos. II. Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o revelar algo que ya existía en la naturaleza, aun cuando anteriormente fuese desconocido para el hombre. III. Los esquemas, planes, reglas y métodos para realizar actos mentales, juegos o negocios y los métodos matemáticos. IV. Los programas de computación. V. Las formas de presentación de información. VI. Las creaciones estéticas y las obras artísticas o literarias. VII. Los métodos de tratamiento quirúrgico, terapéutico o de diagnóstico aplicables al cuerpo humano y los relativos a animales, y VIII. La yuxtaposición de invenciones conocidas o mezclas de productos conocidos, su variación de uso, de forma, de dimensiones o de materiales, salvo que en realidad se trate de su combinación o fusión de tal manera que no puedan funcionar separadamente o que las cualidades o funciones características de las mismas sean modificadas para obtener un resultado industrial o un uso no obvio  para un técnico en la materia. ART. 23. –  La patente tendrá una vigencia de 20 años improrrogables, contada a partir de la fecha de presentación de la solicitud y estará sujeta al pago de la tarifa correspondiente. TÍTULO TERCERO. De los secretos industriales. ART. 82.- Se considera secreto industrial a toda información de aplicación industrial o comercial que guarde una persona física o moral con carácter confidencial, que le signifique obtener o mantener una ventaja competitiva o económica frente a terceros en la realización de actividades económicas y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas suficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. La información de un secreto industrial necesariamente deberá estar referida a la naturaleza, características o finalidades de los productos; a los métodos o procesos de 89

 producción; o a los medios o formas de distribución o comercialización de productos o  prestación de servicios. ART. 85.- Toda aquella persona que, con motivo de su trabajo, empleo, cargo, puesto, desempeño de su profesión o relación de negocios, tenga acceso a un secreto industrial del cual se le haya prevenido sobre su confidencialidad, deberá abstenerse de revelarlo sin causa justificada y sin consentimiento de la persona que guarde dicho secreto, o de su usuario autorizado. TÍTULO CUARTO. De las marcas y de los avisos y nombres comerciales. CAPÍTULO I. De las marcas. ART. 87. - Los industriales, comerciantes o prestadores de servicios podrán hacer uso de las marcas en la industria, en el comercio o en los servicios que presten. Sin embargo, el derecho a su uso exclusivo se obtiene mediante su registro en el Instituto. ART. 88 .- Se entiende por marca a todo signo visible que distinga productos o servicios de otros de su misma especie o clase en el mercado.

TEMA 7.4 Ética del ingeniero en la industria.

Durante muchos años, un gran número de filósofos han coincidido en que, para tomar  buenas decisiones éticas, necesitamos normas, muchísimas normas. Esto se deriva de una  perspectiva moral que sostiene que la esfera de la ética está formada por una serie de normas para vivir, para comportarse en una profesión concreta y para la vida en general –  normas para los abogados, normas para los agentes de la propiedad inmobiliaria, normas  para los miembros de instituciones financieras, normas para los ingenieros, normas para los seres humanos que se relacionan con otros. Visto de ese modo, la bondad consiste en seguir las normas, y una conducta no ética siempre se verá entonces como la transgresión de una regla o grupo de reglas. En este modo de abordar la ética, el énfasis se pone en el acatamiento de las normas. No falsifiquemos informes, no robemos a la empresa, no traicionemos la confianza de un  proveedor, no hagamos falsas promesas, no mintamos a un cliente, no violemos las leyes reguladoras que rigen nuestra industria. Antes de actuar, repasemos las normas, o consultemos con un abogado. La ética se define como un seguimiento de las normas, y toda la empresa preocupada por la ética tiene que hacer dos cosas: promulgar esas normas 90