Preparación y Evaluación de Proyectos Profesor:
Nellida Sullivan Marinka Varas Parra.
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Unidad 1: Introducción a la Formulación y Evaluación de Proyectos 1.1.- Introducción Para iniciar un curso de proyectos, lo primero sería saber qué entendemos por proyectos, en este contexto, proyecto es analizar si una cierta idea (no necesariamente de negocio) evaluada en un cierto tiempo es rentable, es decir si presenta un beneficio, ahora este beneficio no necesariamente es económico, ya que puede ser un beneficio social. Todo proyecto surge a raíz de un problema económico. Nuestras necesidades son limitadas y los recursos para satisfacerlos son escasos y de uso alternativo. Esto obliga a asignar eficientemente los recursos. El proyecto va encaminado a satisfacer una necesidad aun no cubierta (Necesidad no satisfecha totalmente) o bien a satisfacer en forma más eficiente una que ya ha sido cubierta, o bien a imponer o crear una necesidad en la sociedad. La asignación eficiente de recursos, implica que la necesidad que se quiere satisfacer debe hacerse al mínimo costo. Un proyecto será conveniente en la medida que pueda satisfacer una necesidad humana de la comunidad en forma eficiente, donde necesidad humana es la falta o carencia de todo aquello que se requiera para la conservación y desarrollo de la vida del hombre y por eficiencia se entiende como la obtención de los fines con la mínima cantidad de recursos. A un proyecto se le exige eficiencia porque utiliza recursos escasos y de uso alternativo, y porque en una economía de mercado, los recursos se asignarán a aquellas actividades que satisfagan en forma más eficiente una necesidad humana. Los proyectos se preparan, luego se formulan y posteriormente se evalúan. En lo que es la actividad de preparación de proyectos interviene un grupo multidisciplinario generalmente. El proyecto de inversión se puede describir como un plan que si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un producto, útil al ser humano o a la sociedad en general. 1.2.- Formulación de Proyectos La formulación implica la búsqueda de la combinación eficiente de insumos y productos de tal manera de hacer el máximo de excedentes, esto implica a su vez, minimizar los costos económicos de elaborar distintos niveles de producción, incluyendo en los costos aquellos que son recurrentes y los llamados costos de capital o de inversión. Esto conlleva también a maximizar los beneficios económicos (proyectos privados) de entregar (vender) dichos 2
niveles de producción y otros activos de la empresa. Por lo tanto el logro de esta eficiencia económica se obtiene mediante la adecuada formulación de los procesos (proyectos), acción que contempla la evaluación económica de las opciones técnicas y tecnológicas sugeridas por los distintos especialistas que colaboran en la gestión. 1.3.- Evaluación de proyectos En evaluación de proyectos se trata de emitir un juicio sobre la bondad o conveniencia de una proposición en función de los objetivos previamente definidos. La evaluación de un proyecto de inversión, cualquiera que sea éste, tiene por objeto conocer su rentabilidad económica y social, de tal manera que se asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Solo así es posible asignar los escasos recursos económicos a la mejor alternativa. La evaluación económica de proyectos compara sus costos y beneficios económicos con el objetivo de emitir un juicio sobre la conveniencia de ejecutar dichos proyectos en lugar de otros. La evaluación económica puede y debe también aplicarse a múltiples decisiones menores (subproyectos) en la formulación de los mismos. El proceso de evaluar implica identificar, medir y valorar los costos y beneficios pertinentes de distintas y múltiples alternativas de proyectos para lograr los objetivos propuestos, a efectos de establecer cuál de ellos es más conveniente ejecutar. Para identificar los costos y beneficios pertinentes de un proyecto, debe primeramente definirse la situación base o la situación sin proyecto. Es importante comprender la necesidad de optimizar la situación base. Este proceso involucrará “proyectitos” (inversiones menores) o reestructuraciones administrativas y operativas que es conveniente para eliminar obvias ineficiencias de operación actual. La tarea para el evaluador será estimar para un horizonte de evaluación, los flujos de costo beneficio de cada una de las alternativas “con proyecto” y restar de estos flujos estimados para la situación “si proyecto”. Lo anterior implica, sin embargo, la optimización de la situación base, es decir, la situación sin proyecto no corresponde a la situación actual, sino a la situación actual optimizada durante el horizonte de planeación. Después de la evaluación que requiera el caso, si se determina que el proyecto es rentable, y se cuenta con los fondos (ya sea con capital propio o apoyado en capital externo), este será llevado a cabo. El hecho de realizar un análisis que se considere lo más completo posible, no implica que al invertir el dinero estará exento de riesgo. 3
El hecho de calcular utilidades positivas futuras, evaluados en platas de hoy (VAN) no significa que esa utilidad se gane, sino que existe gran probabilidad de que suceda con un cierto margen de cambio con respecto a la situación actual debido a cosas fortuitas (azar), no previsible en el análisis. Es por ello que la decisión (de evaluación) de proyectos o de inversión se hace en grupos multidisciplinarios, ya que basarlo en una sola persona, puede ser un análisis muy subjetivo y recaer en grandes falencias o escapes de detalles (puntos de vistas) queso se trata en grupo. Debido a que según el grupo que evalúe un proyecto serán los resultados del mismo, debido a que cada grupo aplican criterios de evaluación diferentes o similares (pero no iguales), es que se trata de aplicar o llegar a aplicar para discernir modelos, premisas o criterios matemáticos comunes (universalmente aceptados). La evaluación que es base para decidir sobre un proyecto, depende en gran medida de cual sea su objetivo general, no necesariamente es la rentabilidad, sino a veces sobrevivir como empresa, diversificarse, ampliar mercado, cambios tecnológicos, etc. 1.3.1.- Tipos de Estudios El estudio de mercado trata básicamente de la determinación y cuantificación de la demanda y oferta, el análisis de los precios y el estudio de la comercialización. El objetivo general de esta investigación es verificar la posibilidad real de penetración del producto en un mercado determinado, siempre considerando el riesgo que puede no ser cuantificable, pero si perceptible. Además trata de responder si es que existe un mercado viable para el producto a elaborar: si es afirmativo el estudio continua (a lo técnico), si la respuesta es negativa, se plantea la posibilidad de un estudio más preciso y confiable, si el estudio hecho ya tiene estas características (confiabilidad) se recomienda detener la investigación, dejar o abandonar el proyecto, todo lo anterior se debe basar con el fundamento de un buen análisis del entorno. El estudio técnico se aboca a la estructura de la planta, se puede dividir en las siguientes áreas: • determinación del tamaño óptimo inicial (con derecho a expansión de la planta). • Determinación de la localización óptima de la planta • Descripción de procesos, evaluación de la alternativa definitiva de proceso. • Distribución de planta (layout) A todo esto (estudio técnico) también se le conoce como ingeniería del proyecto. El estudio legal organizacional trata de todos los documentos necesarios para la conformación de la empresa, tanto en S.I.I. como en otra entidad, sobre las leyes que pueden afectar positiva y negativamente al proyecto, también establece la estructura
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organizacional, organigrama de la empresa con su respectiva descripción y análisis de cargos, terminando con la estimación y proposición de gastos e inversiones con respecto a esta parte del estudio. El estudio económico tiene por objetivo ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionan las etapas anteriores y elaborar cuadros analíticos que sirvan de base para la evaluación económica; se comienza con la determinación de los ingresos y costos totales, de la inversión inicial, que dependen de la tecnología seleccionada, se analiza la depreciación y amortización de la inversión inicial, se calcula el capital de trabajo, la tasa de rendimiento mínima aceptable (la tasa pedida por los inversionistas) y los flujos netos de efectivos. Los dos últimos se calculan con y sin financiamiento para terminar con el cálculo del VAN y TIR y un análisis de sensibilidad (estimación del riesgo). Hay que destacar que un proyecto va pasando de estudio en estudio, mientas cumpla con la factibilidad o requerimientos propios, dicho de otro modo, el proyecto se puede dejar de investigar o de avanzar en cualquiera de los estudios previos (abandonar), antes de la evaluación final, por alguna infactibilidad encontrada; este abandonar significa erradicar definitivamente la idea de proyecto o dejarla pendiente (en statuo quo, en carpeta) hasta que mejoren las condiciones. 1.4.- Tipos de Proyectos La tipificación de proyectos está en función del efecto que puede provocar sobre la empresa en que se va a implementar. • Proyecto empresa.- es aquel proyecto que implica la puesta en marcha de una nueva empresa. • Proyecto de ampliación.- es aquel proyecto vinculado fundamentalmente a la ampliación de la capacidad productiva de una empresa en operación. • Proyecto sustitución.- es aquel proyecto que surge fundamentalmente al interior de las empresas, con la idea de sustituir procesos, tecnologías o maquinarias actuales. • Proyectos de adquisición.- es aquel proyecto vinculado a la compra de una empresa por un inversionista. 1.5.- Recursos Involucrados Aquí se ven todos aquellos recursos que tienen una repercusión monetaria por efectos de la ejecución del proyecto.
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Recursos de Inversión • Terrenos y edificios • Maquinarias y equipos • Instalaciones • Vehículos • Muebles y útiles • Gastos de puesta en marcha • Patentes y royalties • Inversiones en otras empresas • Capital de trabajo Recursos de Operación • Los egresos por compra de materias primas • Los gastos en suministros • Los costos de fabricación • Los gastos de administración y ventas • Los gastos en remuneraciones 1.6.- El Proyecto y el Mercado El mercado es un lugar (no necesariamente físico) donde converge la oferta y demanda de un cierto producto (bien o servicio), según sea el que formula el proyecto, es quien define o dirige el proyecto a cierto sector, sea este local, regional, nacional, internacional. En el mercado participan los siguientes agentes: • Los demandantes.- son aquellos que recurren al mercado a adquirir un producto que les satisface una o varias necesidades. • La demanda de mercado.- es la suma de las demandas individuales, esta depende de los precios de los productos (tanto de estudio como de sustitutos), de los gustos del consumidor, del ingreso, de la población considerada en ese sector, etc. (variables de la teoría del consumidor…microeconomía). • Los oferentes son aquellos que recurren al mercado a vender sus productos, para obtener a través de ello una utilidad monetaria. • La oferta de mercado.- corresponde a la suma de todas las ofertas individuales Cualquiera sea la naturaleza del proyecto, siempre provoca cambios en el mercado. El objetivo de fondo detrás de la metodología de estudio de proyectos es tomar una decisión. 1.7.- Ciclo de Vida de un Proyecto Todo proyecto desde el más simple hasta el más complejo presenta fases bien definidas durante su ciclo vital: Fase de Pre-Inversión Fase de Inversión o Ejecución 6
Fase de Operación o Funcionamiento Fase de Liquidación
FASE DE PRE-INVERSION Es aquélla fase en la que nacida la idea se inician y se profundizan los estudios correspondientes, sin tomar todavía decisiones respecto a la asignación de recursos económicos para su ejecución. Esta fase comprende las siguientes etapas, que según los usos, costumbres, experiencia y las normas establecidas por las agencias financieras nacionales e internacionales así como por diversos organismos de estudio, fueron definiendo a través del tiempo algunos conceptos claros y diferenciados las etapas que un estudio puede o debe recorrer, para tomar una decisión racional de ejecución o descarte y son: ETAPAS: a) Estudio del Perfil b) Estudio de Prefactibilidad c) Estudio de Factibilidad a) Estudio de Perfil Llamado también identificación de la idea o el proceso de dimensionar el proyecto, es el primer estudio que se hace para estimar la viabilidad del proyecto antes de seguir adelante e incurrir en mayores costos, este estudio se elabora utilizando la información existente, a nivel de estudio de gabinete, sin mayores gastos en investigaciones de campo. Su contenido se centra en estudios de mercado, tamaño, localización, ingeniería del proyecto, administración del proyecto, respecto al aspecto económico solo se examina inversiones, posibilidad de financiamiento, costos aproximados y precios de ventas.
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b) Estudio de Pre-Factibilidad
Llamado muchas veces ante-proyecto preliminar, este estudio nos permite conocer la viabilidad comercial, técnica, legal, administrativa y económica financiera. Permitiéndonos de esta manera tomar la decisión de elaborar o no el estudio de factibilidad con los costos mayores que implica. Para la elaboración de este estudio se requiere información de fuentes secundarias, estudios de gabinetes y muchas veces investigaciones de campo. Su contenido se centra en estudios un poco más profundos respondiendo a los capítulos de: mercado, tamaño, localización, ingeniería del proyecto, administración del proyecto, inversiones, financiamiento y evaluación económica y financiera. c) Estudio de Factibilidad
Llamado también Anteproyecto Definitivo, estudio que nos muestra la factibilidad o no del proyecto, consecuentemente nos permite tomar la decisión más importante de todas ejecutar o postergar el proyecto. Si la respuesta es positiva se justifica pasar a la siguiente etapa. Para la elaboración de este estudio se requiere información de fuentes primarias y secundarias, investigaciones de campo y de gabinete muchos más detallados y profundos, consta de los mismos capítulos para su desarrollo, es decir: estudio de mercado, tamaño, localización, ingeniería del proyecto, administración del proyecto, inversiones, financiamiento, y evaluación económica y financiera. Es conveniente comentar aquí, que muchos estudios, dependiendo del nivel de importancia, envergadura, trascendencia, inversión ó experiencia del proyectista - se concretan solo a realizar un estudio de perfil, otros proyectistas obvian el estudio de perfil y pasan de frente a los estudios de prefactibilidad, en muchos casos del estudio de perfil continúan al estudio de factibilidad , obviando los estudios de prefactibilidad , ó algunos recorren sistemáticamente el camino iniciando por los estudios de perfil, continuando con los estudios de prefactibilidad y factibilidad para finalmente terminar con los estudios definitivos. Le corresponde al proyectista tomar la decisión al respecto (Ver esquema de variantes). Pero estas decisiones no deben impedir, ni dificultar que el proyecto de inversión continúe y complete su ciclo de vida como proyectos de inversión. FASE DE INVERSION: Es aquélla fase en la cual los responsables de la ejecución del proyecto inician negociaciones para la adquisición de bienes, para las capacitaciones, para los reajustes en el estudio etc. encaminado a la puesta en marcha del proyecto, esta fase comprende las siguientes etapas: ETAPAS: a) Los Estudios definitivos b) El montaje c) La puesta en marcha. 8
a) Estudios Definitivos Consiste en la preparación de los documentos técnicos correspondientes para la construcción, montaje y puesta en marcha del proyecto, en algunos casos será necesario realizar al estudio de factibilidad reajustes, y recálculos si el caso lo ameritara. b) El Montaje Consiste en la construcción y equipamiento de las instalaciones físicas, capacitación del personal, implementación de los instrumentos legales y administrativos necesarios para el funcionamiento de la empresa. c) La Puesta en Marcha Consiste en aquella etapa en la que se pone a prueba el funcionamiento sobre todo del departamento de producción con el objeto de identificar las imperfecciones, defectos, deficiencias para ser corregidos antes de iniciar el funcionamiento normal del proyecto. FASE DE OPERACIÓN O FUNCIONAMIENTO. La fase de operación o funcionamiento normal del proyecto es aquélla fase en la que se producen los bienes y/o servicios del proyecto, en óptimas condiciones de acuerdo a lo programado en el estudio de factibilidad durante el horizonte del proyecto. FASE DE LIQUIDACION Es el punto en que supuestamente se liquida el proyecto para fines de evaluación económica y financiera, corresponde este punto, al año último del horizonte del proyecto. A continuación presentamos un esquema que resume las FASES Y ETAPAS por las que pasa un estudio o proyecto de inversión y las VARIANTES que se presentan al interior de ellas. Es obvio decir que cada una de ellas revertirá diferentes resultados respecto a riesgos y costos y por ende a viabilidad y factibilidad.
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1.8.- Evaluación Privada vs Evaluación Social La evaluación privada de un proyecto de inversión incluye: • Evaluación económica.- esta evaluación desestima el problema financiero y supone ventas como compras al contado riguroso y que el capital es propio. • Evaluación financiera.- esta consiste en el análisis de todos los flujos financieros del proyecto, distinguiendo entre el capital propio y capital externo. Aquí se determina la capacidad financiera del proyecto y la rentabilidad del capital ahí invertido. La evaluación social debe definir la situación del país o empresa con proyecto vs la situación sin proyecto. Para este fin deben determinarse: • Flujo de recursos reales (bienes y servicios) utilizados y producidos en el proyecto. • Costos y beneficios asociados. Es importante señalar que los valores que se determinen pueden diferir considerablemente de los determinados por la evaluación privada porque: • Los valores (precios sociales) de los productos difieren del que paga o recibe el inversionista privado. • Parte de los costos o beneficios recaen en terceros (externalidades).
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2- Estudio de Mercado 2.1.- Introducción Se entiende por mercado al área donde confluyen las fuerzas de la oferta y demanda para realizar transacciones de productos a precios determinados. El estudio de mercado consiste en la reunión y análisis de antecedentes respecto a la demanda y la oferta, para efectos de determinar la factibilidad del proyecto, en cuanto a verificar las verdaderas posibilidades de este en los distintos mercados en que participa, y los efectos sobre los ingresos y egresos de operación. La investigación que se realice debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones y en este tipo de estudios la decisión final está encaminada a determinar si las condiciones del mercado no son un obstáculo para llevar a cabo el proyecto. Con este estudio se tiene una primera aproximación de evitar un fracaso empresarial. El estudio de mercado permite satisfacer dos objetivos: • Factibilidad de mercado.- está referido al estudio de antecedentes que deben dar argumentos para definir la posición que el proyecto puede alcanzar en el mercado. • Rentabilidad del proyecto en relación al mercado.- la idea es que el estudio no pierda de vista que lo que se pretende determinar es la rentabilidad del proyecto. Esta investigación debe tener las siguientes características: • La recopilación de la información debe ser sistemática. • El método de recopilación debe ser objetivo y o tendencioso. • Los datos recopilados siempre deben ser información útil. • El objetivo de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para la toma de decisiones. Los mercados en que participa el proyecto son: • Mercado proveedor.- es aquel donde se tranzan los insumos que utilizará el proyecto en su operación. • Mercado competidor.- existe de forma directa e indirecta, el primero comprende las empresas que elaboran y venden productos similares al del proyecto. Indirecto está referido a empresas que demandan servicios e insumos que el proyecto va a utilizar. • Mercado distribuidor.- comprende el estudio de los sistemas que garanticen la entrega oportuna de los productos al consumidor. • Mercado consumidor.- es donde se dirigirá la estrategia comercial que el proyecto implementará. • Mercado externo.- es aquel vinculado al comercio internacional, asociado a operaciones de importación y exportación de productos. Los pasos a seguir (metodología) en el estudio de mercado: • Definir el problema. 12
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Necesidades y fuentes de información, para ello existen: o Fuentes primarias.- que consiste en investigación de campo por medio de encuestas, cuestionarios o entrevistas. o Fuentes secundarias.- es toda información escrita sobre el tema, ya sea estadística u otra. Diseño de recopilación y tratamiento estadístico de los datos. Procesamiento y análisis de datos. Informe
2.1.1.- Fuentes Primarias vs Fuentes Secundarias Cuando existe información estadística resulta fácil conocer cual es el monto y el comportamiento histórico de la demanda y aquí la investigación de campo servirá para formar un criterio en relación con los factores cualitativos de la demanda (preferencias y gustos de los consumidores), cuando no existe estadística la investigación de campo queda como el único recurso para la obtención de datos y cuantificación de la demanda. Cuando el producto del proyecto es nuevo, generalmente no hay información histórica, por lo que lo recomendado es tener un producto similar (sustituto) o alguna otra localidad que tenga el producto y un patrón de consumo similar, donde se hagan ciertos ajustes a la realidad, si es que no se logra ello, hay que recurrir a fuentes primarias. Razones del uso de fuentes secundarias: • Pueden solucionar el problema sin necesidad de recurrir a fuentes primarias. • Los costos de búsqueda son menores (más bajos) • Aunque no resuelvan el problema ayuda a formular una hipótesis sobre la solución y contribuir a la planeación de la recolección de datos de fuentes primarias. Las fuentes secundarias pueden ser ajenas a la empresa o interna a ella. Las fuentes primarias de información están constituidas por el propio usuario o consumidor del producto, de manera que para obtener información de él es necesario entrar en contacto directo, por medio de: • Observar directamente la conducta del usuario.- es por medio de la observación, pero no es muy recomendado, ya que no permite investigar los motivos reales de la conducta. • Método de experimentación.- obtiene información del usuario aplicando y observando cambios de conductas, tratas de descubrir relaciones causa efecto, el investigador puede controlar y observar las variables que desee. • Acercamiento y conversación directa con el usuario.- se usa el cuestionario o encuesta, ya sea por correo, teléfono o personal. Reglas en la aplicación de cuestionarios: • Solo haga las preguntas necesarias.
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Si la persona que aplica y analiza el cuestionario no es un experto en el área, deberá hacer preguntas sencillas y directas, ya sea listas de verificación, selección múltiple, ordenación, etc. Nunca haga preguntas del tipo “qué opina acerca de”, porque la evaluación de estas respuestas está reservada a expertos. Nunca realice preguntas personales que puedan molestar al entrevistado, tal como “edad”, “nivel de ingresos”, etc., salvo que lo necesite, pero plantéelo en intervalos. Use un lenguaje que todos entiendan y no predisponga al entrevistado para escuchar o anotar lo que el investigador quiere oír, que responda en forma espontánea.
Para realizar encuestas hay que muestrear, existen dos tipos de muestreos: el probabilística y el no probabilística. En el primero todos (cada uno) los elementos de la muestra tienen la misma probabilidad de ser entrevistado, en cambio en el segundo la probabilidad no es igual para todos los elementos del espacio muestral. Todo tipo de caso que se quiera muestrear y se haga una estratificación explícita o implícita, entonces ya no es probabilística. Para calcular el tamaño de la muestra “n” se debe tomar en consideración algunas de sus propiedades y el error máximo que se permitirá en los resultados. N = (σ2 * z2) / E2 Donde: σ : desviación estándar z : número asociado al nivel de confianza, se obtiene de la tabla de distribución normal. E : error aproximado permitido y se interpreta como la mayor diferencia permitida entre la media de la muestra y la media de la población (x ± E) Si los resultados de un estudio de mercado son para aplicarse a un área mayor y el estudio se hizo en un área pequeña, se incrementará la imprecisión de la influencia, en tanto que si se realiza un estudio de mercado en un área muy extensa, pero solo se quiere influir en un mercado local, entonces se habrán desperdiciado muchos recursos económicos sin sentido. La forma más común de enfrentar el estudio de mercado está en función del carácter cronológico de la información que se analiza: • Análisis histórico de mercado.- consiste en el estudio de datos estadísticos del mercado que explicarán su comportamiento en le pasado. o Mediante algún uso de alguna técnica de proyección se pueden inferir tendencias, estacionalidades y periodos cíclicos variables de demanda y precios, preferentemente. o Establecer relaciones de causa efecto, entre alguna variable y la demanda y precios. • Análisis de la situación actual.- este consiste en el estudio de los antecedentes que explican las características actuales del mercado.
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Análisis de la situación futura.- es el estudio que en base a la información recopilada deberá estimar el valor que adquirirían las variables de mercado durante la operación del proyecto.
Existen varios métodos para proyectar el mercado, la elección de uno de ellos dependerá de los siguientes criterios: • El ámbito de la proyección.- la validez de los resultados está relacionado con la calidad de los datos de entrada que sirvieron de base para el pronóstico. • Precisión.- cualquier error en el pronóstico tiene asociado un costo que se verá manifestado durante la operación del proyecto • Sensibilidad.- porque al situarse en un medio cambiante debe tener la capacidad de adaptación • Objetividad.- por cuanto la información que se tome de base debe garantizar su validez y oportunidad. Factores que condicionan la elección de un modelo de pronóstico: • Tipo de decisión que se tomará.- se debe buscar la máxima precisión con las limitantes de tiempo y costo del método. • Costo del pronóstico • Tiempo disponible para realizar el pronóstico. • Horizonte de tiempo para el cual se quiere hacer el pronóstico. • Disponibilidad de datos. 2.1.2.- Métodos para Proyectar o Pronosticar 2.1.2.1.- Introducción Los pronósticos son muy usados como herramienta de apoyo a la planeación y control, ya que pueden ayudar, por ejemplo a pronosticar la demanda de acuerdo a datos históricos. El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro proyectando hacia el futuro los datos del pasado. Los datos se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro. Principios generales para un sistema de pronósticos: 1. Consistencia. 2. La agregación disminuye el grado de error. 3. El aumento del tamaño de los períodos tiende a incrementar el grado de error global. Hay que constatar que el pronóstico sea consistente, esto es de acuerdo al plazo (corto, mediano o largo plazo), haciendo que los datos obtenidos de los pronósticos, se igualen a la demanda, esto es hacer planes de arriba (alta gerencia, largo plazo) hacia abajo (operativo, corto plazo) con los respectivos ajustes de abajo hacia arriba. Al aumentar el tamaño del período disminuye la frecuencia.
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Modelos o técnicas para hacer pronósticos: 1. Cualitativos. 2. Causales. 3. Series de tiempo. Los modelos cualitativos se asocian a pronósticos a largo plazo, en cambio los modelos causales se asocian a pronósticos de mediano y corto plazo, al igual que los modelos de serie de tiempo. La calidad final de cualquier pronóstico se refleja en al calidad de las decisiones basadas en dicho pronóstico. Factores que influyen en la consideración del modelo: 1. Nivel de detalle de acuerdo al plazo y tipo de aplicación. 2. Complejidad en la utilización del modelo, a mayor complejidad generalmente mayor precisión, mejor representación de la realidad, pero los usuarios no lo prefieren porque no comprenden su forma de operar por falta de conocimientos. 3. Necesidad de datos.- hay modelos que trabajan con poca cantidad de datos y otros con muchos datos, también influye la calidad de los datos. 4. Patrón de los datos.- según esto se elegirá un modelo con tendencia, estacionalidad, promedio, etc., o mezcla de ellos. La selección de un método depende de varios factores: • El contexto de la proyección • La relevancia y disponibilidad de datos históricos • El grado de exactitud deseado • El periodo de tiempo de proyección • El costo / beneficio (o valor) del proyecto para la compañía • Tiempo disponible para realizar el análisis El pronóstico de ventas y el de demanda pueden ser iguales, pero no necesariamente, ya que el pronóstico de venta está restringido por la capacidad productiva o alguna política administrativa, en cambio el pronóstico de demanda es una demanda global, hay que ver si se tiene la capacidad para satisfacerla; con el pronóstico de demanda se obtiene el pronóstico de venta y con ella la planeación de la producción. Los modelos causales no piensan, ya que se basan en datos históricos y en variables relacionadas solo con cada modelo; los modelos cualitativos si piensan, ya que cada persona obtiene a juicio un mayor número de variables y existe una retroalimentación, donde se van haciendo ajustes. 2.1.2.2.- Proyección con Series de Tiempo Los modelos de serie de tiempo son utilizados a corto plazo y con relación a datos o demandas ya hechas o estipuladas (demandas pasadas, datos históricos), entre los modelos más conocidos tenemos:
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1. 2. 3. 4.
Promedios móviles. Suavización exponencial. Box – jenkins. Modelos matemáticos.
Con los modelos causales y de serie de tiempo se dice que los datos del pasado son confiables y buenos predictores del futuro, cosa que no siempre es cierto, además las series de tiempo tienen un supuesto adicional que es que se puede descomponer la demanda en una suma de componentes que básicamente son el promedio, la tendencia, una variación estacional, un ciclo y una componente aleatoria. Dmda
Tiempo
Dmda ciclo variación estacional tendencia promedio aleatoriedad Tiempo De acuerdo a la simplicidad del modelo, es que se usa alguna de las técnicas de serie de tiempos. Nomenclaturas a usar: D t : demanda observada en el período t. F t+1 : pronóstico de demanda para el período t+1. E t : error del pronóstico en el período t. Et = Dt – Ft A t : promedio calculado en el momento t Con las series de tiempo se utilizan los datos históricos de una variable para generar un pronóstico del futuro. Supone que la variable pronosticada tiene información útil para el desarrollo del pronóstico sobre su comportamiento anterior. El método de series de tiempo se recomienda usarla cuando la base histórica es muy irregular. El método consiste en suavizar las irregularidades de la tendencia por medias
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parciales, son métodos de corto plazo, y en caso de expandir la estimación a futuro (M.P. o L.P.) el error se incrementará, ya que estarían trabajando pronóstico sobre pronóstico. El análisis de series de tiempo ayuda a identificar y explicar: • Cualquier regularidad o variación sistemática en las series de datos en razón a una estacionalidad • Patrones cíclicos que se repiten cada dos o tres años más • Tendencias en los datos • Tasas de crecimientos de estos datos 2.1.2.2.1.- Promedios Móviles
Es un método útil y sencillo, se usa para pronósticos a corto y mediano plazo. Para su aplicación se debe definir la cantidad de períodos N. La elección de N depende de la estabilidad y reactividad del pronóstico.
At =
D t + D t-1 + ........ + D t-N+1 N
F t+1 = A t El promedio móvil siempre tiene un retraso con respecto a la tendencia. La magnitud del retraso depende de la fuerza de la tendencia y del número de términos en el promedio móvil. Un promedio móvil tendrá un retraso de cualquier patrón cíclico y fracasará en tomar en cuenta una variación exponencial. 2.1.2.2.2.- Promedio Móvil Ponderado Si se usan ponderaciones altas, entonces el pronóstico presentaría mayor reactividad. F t+1 = A t = W 1 *D T + W 2 *D T-1 + ...........+ W N *D T-N+1 ∑ Wi = 1 2.1.2.2.3.- Suavizado Exponencial A T = α*D T + (1 - α)* A T-1
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α es el factor de suavizado(ponderación) , 0<= α <= 1 en teoría no hay acuerdo sobre la elección del α, pero por lo general varía entre (0.1, 0.5) A t-1 es el promedio anterior (suavizado) D t es la demanda observada en el período A t es el promedio suavizado para el período F t+1 = A t reemplazando F t = A t-1 se obtiene F t+1 = α*D T + (1 - α)* F T-1 Reordenando obtenemos F t+1 = F t + α*(D t – F t ), donde el paréntesis representa al error incurrido. Este modelo se usa para datos estacionarios y es adecuado para pronósticos de corto y mediano plazo. 2.1.2.2.4.- Modelo con tendencia (modelo del Holt) A t = = α*D t + (1 - α)* (A t-1 + T t-1 ) T t-1 : componente de tendencia promedio T t = β*( A t - A t-1 ) + + (1 - β)* T t-1 β: factor adicional de suavizado F t-1 = A t + k*T t , k = 1,2,3,…. Modelo propuesto por Follman A 0 y T 0 elegidos en base a juicio o datos históricos Modelo con tendencia y estacionalidad (Winters) A t : promedio A t = α*(D t / R t-L ) + (1 - α)* (A t-1 + T t-1 ) R t : proporción estacional o cociente L : número de períodos del ciclo estacional T t : tendencia T t = β*( A t - A t-1 ) + (1 - β)* T t-1 R t = γ*(D t / A t ) + (1 -γ)* R t-L Pronósticos para períodos futuros F t+k = (A t + k*T t )*R t-L+k R
R
Pueden haber distintos valores de R para un período, son múltiples de acuerdo al período con que se cuenta, por lo que tendrá que inicializar todos los períodos, no basta con uno solo. 19
Esto se puede adaptar a un modelo con estacionalidad solamente eliminando la componente T. Si se desea pronosticar solo para el siguiente periodo, es recomendable el uso de promedio móvil de un número de terminado de periodos, este número dependerá de la estabilidad de la serie de datos con que se cuente (confiabilidad), también para el periodo siguiente se puede usar suavización exponencial con una adecuada elección del α, mientras menor sea el α más estable es el sistema de predicción. En la realidad el error del modelo no siempre es tan pequeño, por lo que hay que tener implementado un sistema de control de errores, que indique que hay que ajustar mejor nuestro modelo o simplemente cambiarlo, ya que no está dando por resultado, pronósticos de acuerdo a la realidad. 2.1.2.2.5.- Control de Errores El control de errores se mide a través de índices tal como: 2.1.2.2.5.1.- Desviación Media Absoluta Suavizada o MAD suavizado
MAD t = α*⎟ D t - F t ⎟ + (1-α)*MAD t-1 σ = 1.25*MAD Î LIM = 3*σ E t > 3.75*MAD, se concluye que el error es demasiado grande bajo el supuesto de una distribución normal de errores, entonces hay que tomar medidas correctivas, ya sea analizar el α usado o cambiar el modelo. Otra forma de medir el MAD es a través de la siguiente fórmula: MAD = (suma de las desviaciones absolutas de todos los periodos) / (nº total de periodos evaluados) MAD expresa la dimensión, pero no la dirección del error. 2.1.2.2.5.2.- Señal de Rastreo
Suma acumulada de las desviaciones del pronóstico (sesgo) T = MAD T es para un período dado.
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La señal de rastreo es una medida que indica si el promedio de la proyección está manteniendo el ritmo de los cambios reales en la demanda, ya sea hacia arriba o hacia abajo. La señal de rastreo es el número de desviaciones medias absolutas en que el valor de la proyección se encuentra por encima o por debajo de las ocurrencias reales. Si la señal de rastreo excede a ±6 se debe interrumpir la aplicación del modelo, esto tiene que ver implícitamente con costos asociados a errores. Mientras más altos seanα, β y γ (coeficientes de suavizados) el modelo es más reactivo. La señal de rastreo también permite inferir influencias sobre los parámetrosα, β y γ, ya que si el error es grande se debe aumentar el parámetro α. El MAD también sirve para asegurar un stock de seguridad, tener material ante variaciones por error en las estimaciones de los pronósticos. 2.1.2.3.- Modelos Causales Las proyecciones de la demanda son hechas relacionando los factores que controlan o causan la demanda. El objetivo es identificar una relación funcional entre una o más variables independientes (predoctoras) y la variable dependiente (pronóstico). Los modelos causales son en función de las variables influyentes, y hay modelos tales como: 1. Regresión. 2. Modelos econométricos. 3. Modelos insumo – producto. 4. Modelos de simulación. Su aplicación está en la determinación de estrategias de comercialización de productos ya existentes, análisis de fenómenos económicos globales a nivel nacional y otros. Los costos son elevados en los modelos econométricos. Su gran cantidad de operaciones que conllevan estos métodos inhibe su aplicación en problemas más detallados y periódicos como es la planificación de la producción. Los modelos de insumo producto se refiere a los flujos de recursos de un área económica a otra. 2.1.2.3.1.- Modelo de Regresión El método de los mínimos cuadrados se basa en calcular una ecuación de una curva para una base histórica, esta curva se considera el mejor ajuste, entendiéndose por ello que al
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sumatoria de las desviaciones individuales es cero y que la sumatoria de las varianzas es mínima. Las ecuaciones no lineales se aplican cuando la tendencia del fenómeno es claramente no lineal, se utilizan ecuaciones que se adapten al fenómeno, ya sea la exponencial, parabólica, etc. La ecuación de regresión lineal está planteada por: Y= a + b*X Donde a y b son los coeficientes de la ecuación de regresión lineal, a es el intercepto y b la pendiente de la recta. B = [n * ∑xy – ∑x * ∑y] / [n * ∑x2 - (∑x)2 ] A = y prom – b* x prom = [ ( ∑y ) / n ] - b * [ ( ∑x ) / n ] La desviación estándar S yx se calcula por S yx
=
{ [ ∑y2 – a * ∑y – b * ∑xy ] / [n – 2] }1 /
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El análisis de regresión muestra como se relacionan las variables, mientras que el análisis de correlación muestra el grado en el que esas variables se relacionan. R = (∑ xy) / (n – 1) R = [ ∑ { ( x i – x prom ) * ( y i – y prom ) }] / [ ∑( x i – x prom )2 *∑( y i – y prom )2 ]1 / 2 R Є [-1, 1] 2.1.2.4.- Modelos Cualitativos Estos modelos se utilizan cuando no existe un conjunto de datos históricos útiles en los cuales pueda basarse un análisis. Confían principalmente en el juicio de los expertos y tienden a ser menos precisos que los métodos cuantitativos. En las técnicas cualitativas el objeto es llevar juntos en un camino lógico, recto y sistemático toda la información y decisiones de las cuales relatan los factores que están siendo estimados. El enfoque cualitativo es el más común en el ámbito de los negocios. Los métodos cualitativos deben emplearse cuando: • Los datos históricos no son indicadores confiables de las condiciones futuras • Par la introducción de nuevos productos en donde no se dispone de una base de datos históricos
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Los modelos cualitativos son aquellos que no hay manejo o formulismo matemático explícito, entre ellos pueden ser: 1. Delphi. 2. Encuestas de mercado. 3. Concepto de ciclo de vida. 4. Juicio bien fundamentado. En el método Delphi se pide opinión a expertos, una vez recogida la información se procesa, y se da nuevamente la información a los entrevistados en forma de retroalimentación, hasta que se llega a un consenso. Generalmente se usa para predicciones de largo plazo. Las limitaciones de este método son: • Poca seguridad • Demasiada sensibilidad de los resultados • Dificultad para establecer el grado de experiencia de los miembros del panel • Imposibilidad de que tome en cuenta lo inesperado • Grandes retrasos entre las repeticiones del proceso Para realizar un pronóstico, el mejor modelo no es una curva perfectamente ajustada, desde el punto de vista matemático, obteniendo una ecuación con uno o varios exponentes elevados, el mejor ajuste es aquel que proporciona una buena idea del fenómeno en estudio.
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Métodos cualitativos
Descripción del método
usos
1.- delphi
Pronostico desarrollado mediante un grupo de expertos que responden en rondas sucesivas. Las respuestas anónimas del grupo retroalimentan en cada ronda a todos los participantes. Se pueden usar entre tres y seis rondan para lograr un consenso sobre el pronóstico Grupos, cuestionarios, pruebas de mercado o estudios que se usan para obtener datos sobre las condiciones del mercado
Pronósticos de ventas a largo plazo para planeación de capacidad o instalaciones. Pronósticos tecnológicos para evaluar cuando pueden presentarse los cambios tecnológicos
2.- estudios de mercado
3.analogías de los ciclos de vida
4.juicio informado
Predicción basada en la fase de introducción, crecimiento y saturación de productos similares. Aprovecha la curva de crecimiento de las ventas en forma de S Pronóstico que puede hacer un grupo o un individuo basándose en sus experiencias, intuición o hechos relacionados con la situación. No se usa ningún método riguroso
Exactitud A corto A plazo mediano plazo Regular Regular a muy a muy buena buena
Identificación del punto de retorno
Costo relativo
Regular a muy buena
Regular a muy buena
Medio a alto
A largo plazo
Pronósticos de las ventas totales de la compañía, de grupos de productos importantes o de productos individuales. Pronóstico de ventas a largo plazo para planeación de capacidad o instalaciones
Muy buena
buena
regular
Regular buena
a
Alto
mala
Regular a buena
Regular a buena
Mala regular
a
Medio
Pronósticos de ventas totales y de productos individuales
Mala a regular
Mala a regular
Mala a regular
Mala regular
a
Bajo
Métodos Por series de tiempo
Descripción del método
usos
1.promedio móvil
Pronostico se basa en un promedio aritmético o ponderado de un número de puntos
Planeación de corto a mediano plazo para inventarios, niveles de
Exactitud A corto plazo mala a muy buena
A mediano plazo Mala
A largo plazo Muy mala
Identificación del punto de retorno
Costo relativo
mala
bajo
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de datos del pasado
2.suavización exponencial
3.- modelos matemáticos
4.box Jenkins
Similar al promedio móvil y da un mayor peso exponencial a los datos más recientes. Bien adaptado para usarse con computadores y cuando es necesario pronosticar un gran número de artículos Un modelo lineal o no lineal ajustado con los datos de series de tiempo, normalmente mediante regresión. Incluye las líneas de tendencia, polinomios, logaritmos lineales, series de fourier, etc. Métodos de autocorrelación que se usa para identificar las series de tiempo subyacentes y para ajustar el mejor modelo. Se necesitan aproximadamente 60 puntos de datos del pasado
producción y programación. Es bueno cuando hay muchos productos Planeación de corto a mediano plazo para inventarios, niveles de producción y programación. Es bueno cuando hay muchos productos
Regular a Muy buena
Mala a buena
Muy mala
mala
medio
Igual que el promedio móvil, pero con limitaciones debido al costo y a su uso con pocos productos
Muy bueno
Regular a buena
Muy mala
Mala
Bajo a Medio
Limitado debido al costo de los productos que requieren de pronósticos muy exactos a corto plazo
Muy buena a excelente
Regular a buena
Muy Mala
mala
Medio a bajo
Métodos causales
Descripción del método
usos
1.- regresión
Este método relaciona la demanda con
Planeación de corto a mediano
Exactitud A corto plazo Buena muy buena
a
A mediano plazo Buena a muy buena
A largo plazo mala
Identificación del punto de retorno
Costo relativo
Muy buena
medio
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2.- modelos econométricos
3.- modelo de insumo
4.Jenkins
box
otras variables externas o internas que tienden a cambiar la demanda. Este método de regresión utiliza los mínimos cuadrados para obtener un mejor ajuste entre las variables Un sistema de ecuaciones de regresión independientes que describe algún sector de la economía o actividad lucrativa Un método para pronosticar que describe el flujo de un sector de la economía a otro para predecir los insumos que se necesitan para producir los productos que requiere otro sector Simulación del sistema de distribución para describir los cambios en las ventas y flujos del producto en el tiempo. Refleja los efectos del canal de distribución
plazo para producción agregada o inventarios que involucren a pocos productos. Útil cuando hay estrechas relaciones de causa y efecto Pronóstico de ventas por clases de producto para planeación de corto y mediano plazo Pronósticos de ventas para toda la compañía o de todo el país por sector económico
Muy buena a excelente
muy buena
buena
excelente
alto
No disponible
Buena a muy buena
Buena a muy buena
regular
Muy alto
Pronósticos de las ventas de toda la compañía por grupos importantes de productos
Muy buena
Buena a muy buena
buena
buena
alto
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2.2.- Análisis del Entorno La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Su entorno relevante puede estar influenciado por fuerzas del tipo económicas o fuerzas de tipo sociales. Para hacer un análisis general del entorno al cual se enfrentan las empresas se puede abordar mediante: • Análisis FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. • Entorno General: se compone de seis bloques: demográfico, socio cultural, político legal, tecnológico, económico y global. • Entorno Competitivo o Análisis de Porter: es más cercano a la empresa, y trata de cinco fuerzas competitivas que pueden afectar la rentabilidad de un sector, estas fuerzas son: rivalidad en el sector, sustitutos, proveedores, clientes y nuevos ingresos. Para ser un directivo de éxito debe reconocer oportunidades y amenazas del entorno de su empresa, debe estar al corriente de lo que pasa afuera de su compañía. Gary Hotel y C. K. Prahalad en su libro “Competing for the future” exponen que todo directivo tiene una serie de prejuicios, asunciones y presupuestos de su sector, sobre cómo uno hace dinero en el sector, sobre cómo es y no es la competencia, sobre quiénes son y no son los consumidores, etc., por ello se requiere que usted como directivo cuestione continuamente estas asunciones. Para ponerse al corriente los directivos deben lograr exploración, vigilancia e inteligencia competitiva, que sirven de mucho para pronosticar o situarse en varios escenarios. La exploración del entorno supone la supervisión del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios en camino, si se analiza esto la empresa puede verse forzada a tomar una postura reactiva en vez de preactiva. La vigilancia del entorno rastrea la evolución de las tendencias del entorno, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades. La vigilancia permite a las empresas evaluar hasta qué punto las tendencias del entorno están cambiando el paisaje competitivo. La inteligencia competitiva ayuda a la empresa a definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales. Esto incluye la acumulación de conocimientos asociada a la acumulación de datos sobre los competidores y la interpretación de tales datos para la toma de decisiones por parte de la dirección. Realizado adecuadamente, el análisis competitivo ayuda a una compañía a evitar sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuesta.
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Los ejecutivos deben ser cuidadosos para no dedicar demasiado tiempo y esfuerzo al rastreo de las acciones competitivas de los competidores tradicionales, ignorando a los nuevos competidores. La exploración, la vigilancia y la inteligencia competitiva son importantes, pero son de poca utilidad a menos que proporcione materia prima que sea suficientemente viable para ayudar a los directivos a hacer pronósticos correctos. Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno. La planificación de escenarios provee de una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras. La planificación de escenarios consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolación de tendencias y eventos presentes. 2.2.1.- Análisis FODA Para entender el entorno del negocio de una empresa, se necesita analizar el entorno general, el sector actividad de la empresa y el entorno competitivo. Un sector actividad se compone de un conjunto de empresas que producen productos o servicios similares, vendidos a clientes similares y empleando métodos de producción similares. El análisis FODA es una de las técnicas básicas para analizar los condicionantes de la empresa y el sector actividad. FODA nos proporciona un método para analizar estos cuatro elementos internos y externos a la empresa. Las fortalezas y debilidades se refieren a situaciones internas de su empresa en la cual se encuentra en una posición superior (fortaleza) o inferior (debilidad) con respecto a sus competidores directos. Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a la empresa. 2.2.2.- Análisis PORTER En este análisis se plantea ver un poco más a fondo la influencia en el y del sector industrial en el cual se está inmerso. El entorno competitivo consta de muchos factores relevantes, incluyendo a los competidores (reales o potenciales), clientes y proveedores, para ello analizaremos el modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas. Este tipo de análisis habla sobre como la empresa debe atacar las cinco fuerzas competitivas para visualizar y adoptar estrategias en su sector industrial para lograr ser más competitivo.
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La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que puede contribuir a su desempeño. En cualquier sector industrial, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas. Las 5 fuerzas competitivas de Porter son: • rivalidad entre competidores • poder de negociación de comprador • poder de negociación de proveedor • amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales) • sustitutos AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL
PODER DE NEGOCIACION DEL COMPRADOR
AMENAZA DE SUSTITUTOS
Fuente: “Ventajas Competitivas”; autor: M. Porter Las cinco fuerzas en forma conjunta determinan la rentabilidad potencial de un sector. Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, los costos, y la inversión requerida de las empresas en un sector, elementos del retorno y de la inversión. El modelo ayuda a decidir si su empresa debería continuar o salir del sector, proporciona bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en el sector, ayuda a evaluar cómo mejorar la posición competitiva de su empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, las tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital.
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La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores, para evitar ello, las empresas del sector colocan barreras a la entrada. Determinantes de las barreras de entrada: • Economías de escala.- se refiere a la posible disminución en costos de producción debido al aumento en volumen o escala de producción, esto reside en tener costos unitarios bajos, entonces al entrante lo obliga a entrar con volúmenes altos (lo que es riesgo de inversión y de represalias de sus competidores) o volumen bajo (aceptando desventaja en costos). • Diferencias propias del producto.- cuando existen competidores de buena imagen y con lealtad de sus clientes a la marca, entonces los entrantes deben gastar mucho para romper esa lealtad de los consumidores. • Identidad de marca • Costos intercambiables.- esto sucede si existen costos adicionales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos a otro. • Requerimientos de capital.- a veces la inversión inicial es alta y desalentadora para los entrantes, especialmente en cuanto a publicidad e I & D no recuperables. • Acceso a los canales de distribución.- a veces no se cuenta con los canales de distribución adecuados y hay que crearlos, es un desaliento para los entrantes. • Ventajas absolutas de costos.- a veces los competidores establecidos en el sector poseen o dominan ciertas ventajas como: poseen la propiedad del producto, acceso favorable a materias primas, subsidios del gobierno, políticas gubernamentales favorables. • Políticas gubernamentales • Retornos esperados Los clientes fuerzan a la baja de precios a las empresas, haciendo que disminuya la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comprador con el negocio total del sector. El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un prerrequisito para la viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo de producción, o el sector industrial no sobrevivirá a largo plazo. Determinantes del poder del comprador: • Palanca negociadora • Concentración de compradores contra concentración de empresas • Volumen de compras • Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor • Información del comprador. • Capacidad de integrarse hacia atrás • Productos de sustitución • Empuje 30
•
Sensibilidad al precio
Los proveedores pueden ejercer su poder amenazando con subir los precios o reducir la calidad de los productos vendidos, si ellos tienen poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas del sector, siempre que ellos no puedan incorporar al precio de venta, el costo de las materias primas. Determinantes del poder proveedor: • Diferenciación de insumos • Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial • Presencia de insumos sustitutos • Concentración de proveedores • Importancia del volumen para el proveedor • Costo relativo a las compras totales en el sector industrial • Impacto de insumos en el costo o diferenciación • Amenaza de integración hacia adelante en relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el sector industrial. Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto más atractivo sea la relación calidad / precio de los sustitutos, más bajo será el tope de la rentabilidad del sector. Los sustitutos que merecen mayor atención son aquellos que: • Se encuentran sujetos a tendencias que mejoran la relación calidad / precio con relación al producto de nuestro sector. • Son producidos por sectores que obtienen elevados beneficios. Determinantes de la amenaza de sustitutos: • Desempeño del precio relativo de los sustitutos • Costos intercambiables • Propensión del comprador a sustituir. La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse de una posición. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición en el sector. Determinantes de la rivalidad en el sector industrial: • Crecimiento de la industria • Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado • Sobrecapacidad intermitente • Diferencias del producto • Identidad de marca • Costos intercambiables • Concentración y balances
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• • • •
Complejidad de la información Diversidad de competidores Plataformas empresariales Barreras de salida
El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa; el poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos; la rivalidad entre competidores influye en los precios así como los costos de competir; la amenaza de nuevos ingresos coloca un límite de precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes. El poder de cada una de estas fuerzas competitivas es una función de la estructura del sector de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar: • Reglas del juego competitivas • Posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa Porter basa su análisis en la intervención o influencia de cinco fuerzas competitivas: rivalidad entre competidores del sector, poder negociador de los clientes, poder negociador de los proveedores, competidores potenciales y los sustitutos. Según Porter este análisis sirve para encontrar una posición competitiva en el sector industrial, donde pueda defenderse de la mejor manera contra estas cinco fuerzas o inclinarlas a su favor. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los competidores para la empresa en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia dependiendo de las circunstancias y escenarios particulares. Una estrategia competitiva según Porter comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En general, esto comprende varios factores posibles: • Posicionamiento de la empresa • Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos • Anticipar los cambios y responder con rapidez Los competidores potenciales (también llamado amenaza de nuevos ingresos) trata de evitar que nuevas empresas entren a mermar ya sea, los beneficios de un sector o una posición de mercado ganada, para ello el sector habla de colocar barreras de entrada (trabas para las nuevas empresas que quieren ingresar al sector), las cuales son: • Economías de escala • Diferenciación del producto • Requerimientos de capital • Acceso a los canales de distribución • Costos cambiantes 32
• •
Acceso a tecnologías más moderna Experiencia y efectos del aprendizaje
Con lo anterior se pueden apoyar en algunas acciones del gobierno tales como: • Protección y regulación de la industria • Consistencia de políticas • Movimientos de capital entre países • Tarifas aduaneras y tasas de cambio La rivalidad entre los competidores del sector se da por varias medidas o acciones: • Competencia de precios • Batallas publicitarias • Introducción de nuevos productos • Incrementos en el servicio al cliente o de la garantía Los factores que influyen en la toma de decisión de las medidas o acciones tomadas anteriormente son: • Gran número de competidores igualmente equilibrados • Crecimiento lento del sector industrial • Costos fijos (o de almacenaje) elevados • Falta de diferenciación o costos cambiantes • Incrementos importantes en la capacidad • Intereses estratégicos del nivel corporativos • Fuertes barreras de salida (impedimentos a las empresas a salir del sector, ya sea por el costo de la capacidad instalada, especialización de activos, costos de salida por una vez, interrelaciones estratégicas con otros negocios, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales) La amenaza de sustitutos es un factor que limita: • Los rendimientos potenciales • Costos de cambio para el usuario • Coloca topes sobre los precios • Disponibilidad de sustitutos cercanos El poder de negociación de los compradores depende de: • Las características de su situación en el mercado • La importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas Un grupo de compradores es poderoso si: • Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor • Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados • Las materias primas que compra el sector industrial representa una fracción importante de los costos o compras del comprador. 33
• • • • •
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Las bajas utilidades presionan parea disminuir los costos de compra Comprador puede integrarse hacia atrás Si el producto comprado no afecta la calidad del producto final El comprador tiene información total
Los proveedores ejercen poder amenazando con: • Elevar precios • Reducir la calidad de los productos o servicios Los proveedores son poderosos cuando: • Hay pocas empresas y los proveedores son más concentrados que el sector al que le venden • La empresa no cliente importante del grupo proveedor • Los productos del proveedor están diferenciados o requieren costos de cambio del proveedor • Si afecta la calidad o servicio del producto de la industria 2.2.3.- Análisis GLOBAL Generalmente una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y aun menos la capacidad de controlarlos. El entorno general lo dividimos en seis bloques como se dijo anteriormente: demográfico, socio cultural, político legal, tecnológico, económico y global. La demografía es el elemento más sencillo de comprender y de cuantificar, es la raíz de muchos cambios en la sociedad. El impacto de la tendencia demográfica varía según el sector. Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedad. Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a los que los sectores deben someterse. Los desarrollos tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites de los sectores existentes. La economía tiene un impacto en todos los sectores, desde los proveedores de materias primas hasta los productores de bienes y servicios terminados, así como todas las organizaciones a nivel de servicio intermediarios, minoristas, gobierno y sector sin fines de lucro.
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Existe una tendencia creciente según la cual las empresas expanden el alcance de sus operaciones y mercados más allá de los límites de su propio país. La globalización proporciona oportunidad para acceder tanto a mercados potenciales más amplios como a un abanico más grande de factores de producción como materias primas, mano de obra, directa cualificada y profesionales técnicos. Sin embargo, este esfuerzo acarrea muchos riesgos políticos, sociales y económicos. 2.3.- Estrategias 2.3.1.- Estrategias Competitivas Existen 3 tipos de estrategias corporativas: 1. liderazgo en costos. 2. diferenciación. 3. segmentación. Pero para poder aplicar alguna estrategia competitiva o combinación de ellas, es necesario que la empresa tenga claro en que entorno competitivo se está moviendo o está inmerso, es por eso que la empresa debe hacer un análisis del entorno, el cual se puede hacer por tres métodos: • Análisis FODA • Análisis PORTER • Análisis GLOBAL 2.3.1.1.- Estrategia de Liderazgo en Costos Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tácticas interrelacionadas entre las cuales se incluye: • Construcción agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente. • Reducción de costos partiendo de la experiencia. • Contención de costos y fuerte control general. • Evitar la administración de cuentas de clientes. • Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, como I y D, servicios, gastos de ventas y publicidad. Un concepto importante asociado a la estrategia es la curva de experiencia, lo cual significa que en muchos sectores el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las unidades producidas, mientras la gente más sepa su labor, se producirá más y se reducirán los costos unitarios. Se garantizan beneficios sobre normales cuando la estrategia encuentra paridad o proximidad en aquellos atributos que puedan permitir la diferenciación relativa de sus competidores. El éxito de una curva de experiencia depende del ciclo de vida del sector para el producto; la tecnología inherente al producto ofrece oportunidades incrementales a través de la
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experiencia acumulada; la sensibilidad al precio del producto afecta mucho a la habilidad de la empresa para explotar su curva de experiencia; los factores competitivos del entorno inciden en cuándo una empresa podrá o no beneficiarse de una estrategia basada en la curva de experiencia. El liderazgo en costos protege a la empresa de la rivalidad que proviene de sus competidores porque tener costos más bajos hace posible que la empresa pueda ganar dinero después de que sus competidores vean perjudicados sus beneficios debido a la intensa rivalidad, también los protege ante sus compradores más poderosos; también aporta mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los input que proporcionan los proveedores más poderosos. Riesgos potenciales de la estrategia de liderazgo en costos: • Centrarse demasiado en una o unas pocas de las actividades de la cadena de valor. • Todos los rivales comparten un input o materia prima común. • La estrategia es fácilmente imitable. • Falta de igualdad (paridad) respecto de los atributos de la diferenciación Erosión de las ventajas del costo cuando aumenta la información disponible para los clientes sobre los precios. Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen una estructura de costos aventajada con relación a las demás empresas, lo que les da una cierta supremacía en el mercado, se pueden dar el lujo de que si les sale un competidor peligroso bajar sus precios al límite de costos, lo que ninguna empresa soportaría por mucho tiempo, especialmente si es nueva, un ejemplo claro de ello es la batalla que se libró en Arica entre la Coca Cola y La Casera, Coca Cola y Pepsi. Las características de esta estrategia son: bajo costo, alta disponibilidad, producto normalmente estandarizado, alta especialización, poca flexibilidad. Los impactos que esta estrategia en el sistema productivo generan son: énfasis en líneas de producción, equipamiento especializado, rígidos controles de costos, intensivo en capital, economías de escala. Con esta estrategia: se obtienen rendimientos mayores al promedio del sector industrial, defensa contra la rivalidad entre los competidores, compradores y proveedores poderosos, se imponen barreras al ingreso. Pero tiene asociado los siguientes riesgos de aplicación: poca flexibilidad, cambios en las preferencias del consumidor 2.3.1.2.- Estrategia de Diferenciación Esta estrategia consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la empresa mediante la creación de alguna característica o atributo que es percibido como único y valorado por los consumidores con relación al conjunto del sector actividad. La diferenciación puede tomar diferentes formas:
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• • • • • •
Prestigio o imagen de marca. Tecnología. Innovación Características. Servicio al cliente. Red de distribución.
Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciación por encima de la media, cuando su sobreprecio excede los costos extras en los que se incurre por llegar a ser únicos. Un diferenciador siempre buscará caminos para distinguirse de sus competidores similares y poder justificar su sobreprecio por los costos que conlleva la diferenciación. Un importante aspecto de la diferenciación en mercados tan competitivos como los de hoy en día es la velocidad, o desde el punto de vista de la empresa, una respuesta rápida. La diferenciación nos ofrece protección ante los rivales porque la fidelidad de marca reduce la sensibilidad al precio de los clientes y eleva el costo de los consumidores a la hora de cambiarse de proveedor. Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad de la empresa para aportar singularidad a sus productos. Riesgos potenciales de la diferenciación: • La singularidad no se valora.- proporciona productos únicos que los clientes valoran altamente, no es suficiente con ser diferente. • Demasiada diferenciación.- quedan vulnerables ante empresas que presentan productos con calidad adecuada y a un precio menor. • Un sobreprecio muy elevado • Una diferenciación fácilmente imitable. • Dilución de la identificación de marca a través de la ampliación de la línea de productos. • La percepción de diferenciación puede variar entre compradores y los vendedores. La diferenciación de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las competitivas) tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer ver su producto diferente al de la competencia, hacer verlo como único, resaltando en sus campañas las bondades del producto en sí. Ejemplo de ello, es la batalla de los detergentes (a pesar de que ellos pertenecen a la misma empresa: Lever Chile) entre Omo, Drive y Rinso, como también Coca Cola, Fanta y Sprite Las características de la aplicación de esta estrategia son: Calidad alta, servicio innovador, lealtad a los clientes
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Con el análisis de las fuerzas en esta estrategia se logra: la lealtad a la marca lo protege de la rivalidad de los sustitutos, nuevos entrantes, compradores, la no sensibilidad a los precios. Los riesgos de la estrategia son: bajo porcentaje de mercado, énfasis en la calidad e innovación, ingeniería de productos, necesidad de alterar estrategia al madurar el producto. 2.3.1.3.- Estrategia de Segmentación Esta estrategia está basada en un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y diseña una estrategia para servirlos a medida. La esencia de la segmentación es la explotación de un nicho en particular del mercado que es diferente del resto del sector. La segmentación tiene dos variantes: por costos (una empresa que lucha por crear ventajas en costos en su segmento específico u objetivo) y por diferenciación (que busca diferenciarse en su mercado objetivo). Riesgos potenciales de la segmentación: • Erosión de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento. • Incluso los productos muy especializados están sujetos a la competencia de los nuevos entrantes y a la imitación. • Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializados para satisfacer las necesidades de los consumidores. Una estrategia integrada capacita a una empresa para proveer dos tipos de valores al cliente: atributos diferenciadores y menores precios. La segmentación es cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este se orienta a un nicho de mercado específico, por ejemplo de ello, se puede nombrar los autos Mercedes Benz, el cual está orientado a un segmento social alto. Los objetivo de esta estrategia son: satisfacer necesidades especiales de un grupo, tiene bajo costo para ese grupo. Las fuerzas competitivas para esta estrategia arrojan: problemas con proveedores (posibilidad de integración hacia delante), problemas con compradores (posibilidad de integración hacia atrás). 2.3.2.- Estrategias Comerciales Estrategia comercial es el conjunto de variables que la empresa puede manipular con el objetivo específico de captar clientes y colocar el producto del proyecto.
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Comercialización es la actividad que permite al productor hacer llegar un producto al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar. La comercialización es la parte vital en el funcionamiento, se puede tener un muy buen producto, pero si no se tienen los medios para hacerlo llegar al consumidor en forma eficiente (canales de distribución) se irá a la quiebra, esto implica llegar al consumidor en el sitio y en el tiempo adecuado, la oportunidad . Programa tentativo de ventas es el volumen estimado de ventas por el periodo de vida útil del proyecto. Hipótesis de participación de mercado es dimensionar el tamaño que el proyecto alcanzará en el mercado. El estudio de mercado deberá concluir, de acuerdo a los antecedentes recopilados y analizados, la conveniencia de continuar con el estudio del proyecto o bien abandonar la idea de su implementación. En esta parte del estudio se realiza la selección del segmento meta, que corresponde al segmento de consumidores a los cuales se pretende vender el producto del proyecto, se le conoce también como mercado objetivo o mercado meta. Se analiza además el desarrollo de las 4 P, que corresponde a la definición del mix comercial, es decir, determinar la combinación de las herramientas de comercialización: • Producto • Promoción y / o publicidad • Precio • Plaza o canales de distribución La definición del mercado meta de un proyecto obedece a un análisis de segmentación de mercado, para lo cual se debe tener en consideración que el mercado es grande y heterogéneo, por lo que cada empresa debe ubicar una porción de él, mantenerla y en lo posible incrementarla.
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2.3.2.1.- Segmentación en la Estrategia Comercial 1.- identificar las variables de segmentación y segmentar el mercado 2.- desarrollar los perfiles de los segmentos
3.- evaluar los atractivos de cada segmento 4.- seleccionar el (los) segmento (s) meta
5.- identificar los conceptos posibles de posicionamiento para cada segmento meta. 6.- seleccionar, desarrollar y señalar el concepto de posicionamiento
Segmentación del mercado
Fijación de metas del mercado
Posicionamiento del producto
Fuente: “Preparación y Evaluación de Proyectos”, Mario Arroyo, Mario Villar
Los pasos de la segmentación de mercado: • Etapa de estudio.- mediante uso de métodos informales y grupos de enfoque se obtiene información de los consumidores para obtener una visión de sus motivaciones, actitudes y conductas. Con esta información se elabora un cuestionario formal que se administra a una muestra de consumidores para obtener información. • Etapa de análisis.- aplicar el análisis de factor a la información para eliminar las variables muy correlacionadas. Después aplicar el análisis de grupo para crear un número especificado de diferentes segmentos como máximo. • Etapa del perfil.- se hace el perfil de cada grupo de acuerdo con las aptitudes que lo distinguen: conducta, hábitos demográficos, psicográficos y de medios de consumo. A cada segmento puede dársele un nombre basado en las características distintivas dominantes. Principales variables de segmentación: • Geográficas.- esta variable requiere la división de los mercados en diferentes unidades geográficas, como son países, estados, regiones, condados, ciudades o vecindarios. Para el proyecto se puede decidir operar en una o en algunas áreas geográficas o bien operar en todas, pero poniendo atención a las variaciones locales en las necesidades y preferencias geográficas. Aquí se consideran factores como: región, tamaño, comuna, tamaño ciudad, densidad, clima, etc. • Variables demográfica.- consiste en la división de mercados en grupos de acuerdo con variables demográficas como las indicadas más abajo. Estas variables demográficas son las bases más populares para distinguir a los grupos de clientes. Una razón para esto es que los deseos del consumidor, sus preferencias e índices de uso con frecuencia están muy relacionados con las variables demográficas. Otra razón es que estas variables son más fáciles de medir que la mayoría de las otras variables de segmentación. Aquí se consideran factores como: edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida de la familia, ingresos, ocupación, educación, religión, raza, nacionalidad, etc.
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•
•
Psicográficas.- en l esta segmentación gráfica los compradores se dividen en diferentes grupos en base a su clase social, estilo de vida y / o características de su personalidad. Las personas clasificadas dentro del mismo grupo demográfico pueden exhibir muy diferentes perfiles psicográficos. Se incluyen factores como: clase social, estilo de vida, personalidad, etc. Conductual.- en la segmentación conductual los individuos están divididos en grupos basados en sus conocimientos, actitudes, uso o respuesta hacia un producto. Muchos mercadólogos consideran que las variables conductuales son el mejor punto de partida para formar segmentos de mercado. La elección de la variable de segmentación debe considerar el área de influencia definida para el proyecto y las posibilidades de disponer de información confiable. Los factores incluidos en esta variable son: ocasiones, beneficios, condiciones de usuario, clasificación del uso, estado de lealtad, etapa de disposición, actitud hacia el producto, etc.
Requerimientos para una segmentación eficaz: • Medibilidad.- es el grado hasta el cual puede medirse el tamaño y el poder de compra del segmento, Ciertas variables del segmento son difíciles de medir. • Substanciabilidad.- es el grado hasta el cual los segmentos son los suficientemente grandes o rentables. Un segmento debe ser un grupo homogéneo lo más grande posible en pos del cual merece la pena ir con un programa de mercadotecnia idóneo. • Accesibilidad.- es el grado de facilidad para llegar a los segmentos y servirlos con eficacia. • Accionabilidad.- es el grado en el cual pueden formularse programas eficaces para atraer y servir a os segmentos. Al evaluar los diferentes segmentos del mercado, se deben considerar tres factores qe son: • Tamaño y crecimiento del segmento • Atractivo estructural del segmento • Objetivos y recursos de la empresa En el caso del tamaño y crecimiento del segmento, lo primero que se debe cuestionar es si el segmento potencial tiene el tamaño y las características adecuadas. El tamaño adecuado es algo relativo. Para los grandes proyectos se prefiere segmentos con grandes volúmenes de ventas y suele subestimar o evitar segmentos pequeños. Para proyectos pequeños, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. En el caso del atractivo estructural del segmento se considera que un segmento podría tener un tamaño y crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad. (Basado el análisis Porter) En el caso de objetivos y recursos de la empresa (proyecto), aun si el segmento tiene tamaño y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente, la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos en relación con dicho segmento. Algunos segmentos atractivos podrían desecharse porque no concuerdan con los objetivos de largo plazo de la empresa.
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Aun si el segmento coincide con los objetivos de la empresa (proyecto) este debe considerar si posee las habilidades y recursos requeridos para tener éxito en dicho segmento. Cada segmento tiene ciertos requerimientos de éxito. El segmento debe eliminarse si la empresa (proyecto) carece de una o más cualidades necesarias y si no está en posición de adquirirlas. Un mercado meta es un conjunto de compradores que comparten necesidades o características comunes que la empresa decide servir. La concentración en el mercado meta sigue cualquiera de los siguientes patrones; concentración en un solo segmento, especialización selectiva, especialización de mercado, especialización por producto, cobertura total. 2.3.2.2.- las 4 P El producto.- el proyecto debe precisar con claridad todas las características del satisfactor, que es el medio por el cual se satisface una necesidad, no solo el contenido, sino el conjunto de elementos que lo componen Forma Tamaño Color Aroma Diseño
utilidad envase marca calidad servicio post venta
transporte facilidad de acceso peso volumen ecológico
reciclable almacenaje sabor condiciones de uso durabilidad
Los precios y las condiciones de venta.- deberá precisarse el precio que adoptarán los productos en el proyecto, el cual no puede estar aislado de las condiciones de competitividad del mercado. Consideraciones para fijar el precio: • Precio bajo.- no hay utilidades posibles con este precio o se minimizan demasiado. • Costos, precio de la competencia y precios de los sustitutos, valoración del consumidor de las características únicas del producto. • Precios elevados.- no hay demanda posible con este precio. La clave para establecer los precios es la percepción del comprador y no el costo del vendedor, luego se debe determinar con exactitud la percepción del mercado sobre el valor de la oferta. En este caso urge el desarrollo de una investigación de mercados. Obviamente este precio percibido debe ser mayor que los costos unitarios de la empresa para que sea atractivo el entrar a competir. Plaza o canales de distribución.- corresponde a las conductas o canales intermediarios integrados por diversas instituciones económicas mayoristas y minoristas que unen al productor con el consumidor, ya que no siempre el productor vende directamente al consumidor.
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Hay dos tipos de intermediarios: • Los comerciantes.- adquieren título de propiedad del producto. • Los agentes.- solo sirven de contacto entre el producto y el vendedor. Tipos de productores: • De consumo en masa. • De consumo industrial. Los canales de distribución conforman una cadena o red de comunicación entre el productor y consumidor y que el largo de la cadena o la amplitud de la red, depende de la magnitud del mercado, la diversificación de producto y la dispersión de los consumidores. Si se plantea el uso de distribuidores, hay que tener en cuenta que los precios y condiciones asumidas por este, no serán las que compra el consumidor, sino las que se puedan establecer en la negociación con el distribuidor. Si el producto del proyecto no usa intermediarios deberá quedar claro la forma del cómo se hará llegar el producto al mercado meta consumidor, ya que tiene incidencia en los costos operacionales. Figura: Canales de mercadotecnia de consumo P R O D U C T O R
Canal nivel cero Canal un nivel detallista
Canal dos niveles mayorista
detallista
Canal tres niveles mayorista
corredor
detallista
C O N S U M I D O R
Fuente: “Preparación y Evaluación de Proyectos”, Mario Arroyo, Mario Villar
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Figura: canales de mercadotecnia industrial F A B R I C A N T E
Distribuidores industriales Representante del fabricante
Sucursal de ventas del fabricante Fuente: “Preparación y Evaluación de Proyectos”, Mario Arroyo y Mario Villar
C L I E N T E I N D U S T R I A L
Los factores influyentes en la cantidad de intermediarios son: • Distribución intensiva.- implica abastecer los productos en diversas plazas. Los bienes deben colocarse en lugares públicos. • Distribución selectiva.- emplear más de uno, pero no todos los intermediarios dispuestos a manejar un producto en particular. Este tipo de distribución permite al productor lograr una cobertura adecuada del mercado con mayor control y menor costo que la distribución intensiva. • Distribución exclusiva.- limitar la cantidad de intermediarios para el manejo de sus productos. Mediante el otorgamiento de la distribución exclusiva, el fabricante espera tener ventas más agresivas y con mayor conocimiento, así como tener mejor imagen y más control sobre las políticas de los intermediarios en cuanto a precios, promoción, crédito y servicios diversos. Los beneficios que los intermediarios aportan a la sociedad: • Asigna a los productos el sitio y momento oportuno para ser consumidos adecuadamente. • Concentran grandes volúmenes de diversos productos y distribuyen haciéndolos llegar a lugares lejanos. • Salvan grandes distancias y asumen los riesgos del transporte acercando al mercado a cualquier tipo de consumidor. • Al estar en contacto directo tanto con el productor como con el consumidor, conoce los gustos de éste y pide al primero que elabore la cantidad y tipo de artículos que sabe que venderá. • Es el que verdaderamente sostiene a la empresa al comprar grandes volúmenes, lo que no podría hacer la empresa si es que vende al menudeo, esto disminuye los costos de venta de la empresa.
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•
Muchos intermediarios promueven ventas otorgando créditos a los consumidores, asumiendo ellos el riesgo de cobro (de no pago o de desfases en los mismos).
Promoción y publicidad de producto.- esto es una comunicación social, que busca afectar la conducta de los individuos, grupos y comunidades a favor de la empresa. A través de esta técnica se busca: • Alterar jerarquización de necesidades del consumidor. • Enfatizar carácter satisfactor del producto. • Inducir nuevas necesidades. La promoción en sí, es más amplia que la publicidad, ya que comprende acciones como degustaciones, fuerza de ventas, concursos y sorteos, rebajas temporales de precios, etc. En todo caso el medio más usado es la publicidad. Publicidad es una comunicación o mensaje que pretende persuadir a través de captar su atención, conseguir su interés, provocarle un deseo y motivar su acción. En mercadotecnia se tiene que tener presente el ciclo de vida del producto y sus consideraciones de creación u origen de nuevos productos, para ello ver más antecedentes en anexo 2. 2.4.- Análisis de la Demanda Demanda es la cantidad de productos que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado. Clasificación de la demanda según su: • Oportunidad: puede ser satisfecha o insatisfecha. • Necesidad: puede ser productos social y nacionalmente necesarios o de productos de consumo suntuarios. • Temporabilidad: puede ser continua o cíclica – estacional • Destino: puede ser productos finales o productos intermedios – industriales. Se llama demanda potencialmente insatisfecha a la cantidad de productos que es probable que el mercado consuma en los años futuros, sobre la cual se ha determinado que ningún productor actual podrá satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el cálculo. 2.5.- Estimación de la Oferta Oferta es la cantidad de productos que un cierto número de eferentes (productores) están dispuestos a poner a disposición del mercado a un precio determinado.
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Tipos de oferta: • Oferta competitiva o de libre mercado.- hay muchos productores, que la competencia en el mercado está dada por la calidad, precio y servicio que se ofrece al consumidor. • Oferta oligopólica.- son pocos productores, pero con poder negociador. • Oferta monopólica.- un solo productor, por lo que domina totalmente el mercado. 2.6.- Análisis de Precios Precio es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a vender y los consumidores están dispuestos a comprar un producto, cuando la oferta y demanda están en equilibrio. Tipos de precios: • Internacional.- generalmente se usa en imitaciones - exportaciones, ya sea en us$ o $ de tipo corrientes, FOB ( libre a bordo, es decir el vendedor pone la mercadería en el puerto de origen) o CIF (el vendedor pone la mercadería en el puerto del destino). • Regional externo.- es el precio vigente en parte del continente. • Regional interno.- precio vigente solo en una parte del país. • Local.- precio vigente en una población o poblaciones cercanas y pequeñas. • Nacional.- precio vigente en todo el país. Consideraciones para establecer el precio de venta: • La base es el costo de producción, administración y ventas más un porcentaje de ganancias. • La demanda potencial del producto y las condiciones económicas del país. • La reacción de la competencia, ya que si existe competencia fuerte ellos tenderán a bajar los precios para debilitar al nuevo ingreso, lo que hará que se ajuste también. • El comportamiento del revendedor (intermediario) especialmente cuando la cadena es larga, puede elevarse mucho el precio al llegar al consumidor. • La estrategia de mercadeo, ya sea introducirse en el mercado, ganar mercado, permanecer en el mercado, igualar el precio del competidor más fuerte, etc. • El control de precios que el gobierno puede imponer. El precio de venta de una empresa es el precio de mercado cuando vende directamente al público, sino será el precio de venta al primer intermediario. Para las proyecciones de precios no se usa un método matemático – estadístico como en la demanda y oferta, sino que ahora es en base a estimación y evaluación de la inflación esperada.
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Unidad 3: Estudio Técnico 3.1.- Introducción Los objetivos del estudio técnico son: • Verificar la posibilidad técnica de la fabricación del producto que se pretende • Analizar y determinar el tamaño óptimo, la localización óptima, los equipos, las instalaciones necesarias y la organización requerida para la producción Se pretende resolver las preguntas dónde, cuánto, cuándo, cómo y con qué producir lo que se desea, por ello este estudio comprende todo aquello que tenga relación con el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto. (ver figura) Figura: Partes que componen el estudio técnico Análisis y determinación de la localización óptima
Análisis y determinación del tamaño óptimo
Análisis de disponibilidad y costos de suministros e insumos
Identificación y descripción de procesos Determinación de la organización humana Fuente: Gabriel Baca Urbina : “ Evaluación de Proyectos”
3.2.- Decisión de Localización La localización óptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario mínimo (criterio social). El objetivo principal es determinar el lugar donde se instalará la planta. La respuesta a la ubicación depende mucho de no quedar alejado del mercado consumidor ni del de materias primas, debido al costo de transporte asociado a ello. De aquí la ligazón a la segunda pregunta, y se estima cuantas instalaciones deberán colocarse para atacar el mercado eficientemente y al menor costo general posible. Los pasos que deben seguirse para decidir dónde ubicar las instalaciones son los que a continuación se dan: 47
1. definir los objetivos de localización y variables asociadas. 2. identificar el criterio de decisión: cuantitativo o cualitativo. 3. relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo o modelos: punto de equilibrio, programación lineal, análisis de factores cualitativos, etc. 4. generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de ubicación. 5. seleccionar la ubicación que mejor satisfaga el criterio. Las decisiones de localización implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemático. La figura 18 muestra el uso de un sistema estándar estructurado en combinación con una cobertura geográfica. Esto llama la atención sistemáticamente sobre los insumos, además de que reconoce que el aspecto geográfico de la decisión converge regularmente en evaluaciones nacionales y regionales (nivel macro). Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que son evaluados en detalle, antes de que la selección final sea hecha. FIGURA: FACTORES INFLUYENTES EN LA UBICACIÓN DE PLANTA
Problemas de localización de instalaciones.- Se caracteriza por tener que elegir entre varias alternativas. Otro problema es el distinto criterio para tomar la decisión, ya que puede ser el
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costo, rentabilidad, tiempo de respuesta o múltiples criterios. Por lo tanto, los problemas de localización se clasifican como: 1. localización de una sola instalación.- sólo se ubica una instalación que no tiene interacción con las demás instalaciones de la compañía. Este tipo de problema casi siempre tiene múltiples criterios como costos de mano de obra, clima laboral, impuestos, leyes, etc. El problema consiste en considerar criterios de una manera objetiva. Ejemplo: bodega, hospitales. 2. localización de múltiples fábricas y bodegas.- en este problema los costos totales de distribución y producción se pueden ver afectados por la decisión de localización. La nueva instalación afecta los patrones de embarque y producción de todas las demás instalaciones. Su solución es a través de la formulación de una red de plantas de producción – distribución utilizando el criterio de disminución de costos. Ejemplo: múltiples fábricas, múltiples bodegas. 3. localización de tiendas competitivas distribuidoras.- aquí la localización influye sobre la rentabilidad que obtiene la tienda, ya que se ve afectada por la ubicación relativa de las tiendas competidoras, debido a que el nivel de ventas se verá afectada por las distancias que el cliente debe recorrer hasta la nueva localización en comparación con la ubicación de la competencia. Por lo tanto, la rentabilidad es función de la ubicación de la instalación respecto de su competencia. Ejemplo: bancos, supermercados, restaurantes. 4. localización de servicios de emergencia.- aquí el criterio de decisión es la minimización del tiempo de respuesta. Tal como ocurre en los servicios de ambulancia, bomberos y policías. Así las empresas manufactureras tienden estar en (1) ó (2), dependiendo si se trata de una o varias instalaciones. Las tiendas distribuidoras y los servicios de emergencia caen en (1) cuando existe una sola instalación, pero si se trata de varias instalaciones en (3) ó (4). 3.2.1.- Modelos de Localización Entre los modelos más comunes a utilizar están: 1. Ponderación de factores. 2. Análisis del punto de equilibrio. 3. Centro de gravedad. 4. de transporte (IOI). 5. Retail: De Huff 3.2.1.1.- Ponderación de Factores Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados con cada alternativa de decisión y derivar una calificación compuesta que puede ser usada con fines de comparación. Esto lleva al tomador de decisiones a incluir sus propias preferencias (valores) al decidir la ubicación, y puede conjugar ambos factores: cualitativos con cuantitativos. Los supuestos en los que descansa este modelo es: 1. selección de un sitio para una sola instalación. 49
2. su localización no depende de otras instalaciones de la empresa o de competidores. 3. los criterios de decisión pueden ser: factores que implican costos o factores que no implican costos. Procedimiento para calificar los factores: 1. preparar una lista de los factores relevantes. 2. asignar una ponderación a cada factor para indicar su importancia (las ponderaciones deben sumar 100%). 3. asignar una escala común a cada factor. 4. calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseñada y al modelo seleccionado. Modelo Aditivo
Sj =
m
∑w i =1
i
* Fij
∀j = 1, , n
Donde: S j : puntaje total para la localización j. w i : ponderación del factor i. F ij : puntaje para el factor i en la localización j. n : número de localizaciones. m : número de factores. Modelo Multiplicativo
S
j
=
m
∏
∀j = 1, , n
w i * F ij
i =1
Ejemplo.Una empresa está evaluando cuatro posibles ubicaciones para una nueva planta y ha ponderado los factores relevantes como se muestra en la tabla siguiente: Ubicación: Atlanta Calificación
Ubicación: Baltimore Calificación
Ubicación: Chicago Calificación
Ubicación: Denver Calificación
Factores Relevantes
Ponderación del Factor
Costo de producción Oferta de materias primas Disponibilidad de mano de obra Costo de la vida Ambiente Mercados
0.33
50
40
35
30
0.25
70
80
75
80
0.20
55
70
60
45
0.05 0.02 0.15
80 60 80
70 60 90
40 60 85
50 90 50
Desarrollo.- utilizando el método aditivo se tiene:
50
S 1 (Atlanta) = 0.33*50+0.25*70+0.20*55+0.05*80+0.02*60+0.15*80 = 62.20 S 2 (Baltimore) = 0.33*40+0.25*80+0.20*70+0.05*70+0.02*60+0.15*90 = 65.40 S 3 (Chicago) = 0.33*35+0.25*75+0.20*60+0.05*40+0.02*60+0.15*85 = 58.25 S 4 (Denver) = 0.33*30+0.25*80+0.20*45+0.05*50+0.02*90+0.15*50 = 50.70 Con base a estos datos y resultados se llega a la conclusión de que Baltimore es la ubicación preferible. 3.2.1.2.- Análisis del Punto de Equilibrio Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuestos limitados, son económicamente presionadas para controlar costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un punto de vista económico por una estimación de los costos fijos y variables, luego graficándolos y pudiendo calcularse su volumen representativo para cada ubicación. Suponiendo que en todas las ubicaciones probables se obtendrán los mismos ingresos, entonces el método gráfico del punto de equilibrio para la decisión de ubicaciones es el siguiente: 1. determinar todos los costos relevantes que varían con la ubicación. 2. clasificar los costos de cada ubicación en costos fijos anuales y costos variables por unidad. 3. representar los costos asociados con cada ubicación en una gráfica d costo anual contra volumen anual. 4. seleccionar la localización con el menor costo total y con el volumen de producción esperado. Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de ingresos deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos totales menos costos totales en cada ubicación, es decir el beneficio esperado. FIGURA: ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO $
Ingresos Totales Costos Totales
$ de equilibrio
Costos variables Costos fijos totales 0
volumen equilibrio
cantidad
: Zona de ganancias 51
Ejemplo: Las ubicaciones probables en Arica, Iquique y Antofagasta tienen las estructuras de costos que aparecen en la tabla para un producto que se espera vender en $ 130. Localización Potencial Costo Fijo/año Costo variable/unidad Arica (A) $ 150.000 $ 75 Iquique (B) $ 200.000 $ 50 Antofagasta (C) $ 400.000 $ 25 a.- encuentre la ubicación más económica si se calcula un volumen de venta de 6.000 unidades por año. b.- ¿cuál es la utilidad esperada si se utiliza el lugar seleccionado en (a)? c.- ¿para qué monto de producción es mejor cada lugar? Solución.a) Primero se tiene que calcular los costos totales para cada ubicación: CT = CF + CV* ventas Arica : $ 150.000 + 75*6.000 = $ 600.000 Iquique : $ 200.000 + 50*6.000 = $ 500.000 Antofagasta : $ 400.000 + 25*6.000 = $ 550.000 Por lo tanto la ubicación más económica es en Iquique. b) la utilidad está dada por la siguiente fórmula: U = p* ventas – CT U = $ 130*6.000 – $ 500.000 = $ 280.000 al año. c) se debe graficar los Costos vs. Cantidad Costos $
Arica
800.000
Iquique Antofagasta
600.000 400.000 200.000 0 Unidades
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
Del gráfico anterior se concluye los siguientes: • Para volúmenes de hasta 2.000 unidades conviene instalar la planta en Arica. • Para volúmenes entre 2.000 y 8.000 unidades conviene instalar la planta en Iquique.
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•
Para volúmenes sobre las 8.000 unidades conviene instalar la planta en Antofagasta.
El análisis del punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones específicas de un producto (o línea de productos). Si están implicados varios productos, los efectos de sus respectivos costos y volúmenes deben ser apropiadamente ponderados. Este análisis también presupone que los costos fijos permanecen constantes y que los costos variables permanecen lineales. Si el volumen esperado es muy cercano al punto de intersección de dos localizaciones, otros factores pueden influir más que los costos. 3.2.1.3.- Modelos de Centro de Gravedad Este método es una técnica matemática utilizada para encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los costos de distribución de los productos. El método tiene en cuenta la localización de los clientes, el volumen de artículos transportados y los costos de transporte, a fin de encontrar la mejor localización del centro de distribución. El primer paso en este método es situar las localizaciones posibles en un sistema de coordenadas y la escala a utilizar es arbitraria, lo que importa es que las distancias relativas se representen correctamente. Esto puede hacerse de una forma muy sencilla dibujando una cuadricula en un mapa. El centro de gravedad vendrá determinado por las siguientes relaciones:
Cx =
∑ d *W ∑W ix
i
i
Cy =
∑ d *W ∑W iy
i
i
Donde: C x = coordenada x del centro de gravedad. C y = coordenada y del centro de gravedad. d ij = coordenada x de la localización i. d iy = coordenada y de la localización i. W i = volumen de artículos transportados hacia (o desde) la localización i. En una decisión de localización debe considerarse el volumen transportado, dado que el volumen de contenedores transportados en cada período de tiempo afecta a los costos. El método del centro de gravedad asume que el costo es directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen transportado. La localización ideal es aquella que minimiza la distancia ponderada entre el almacén y los destinos finales, donde la distancia se pondera con el número de contenedores transportados.
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Ejemplo: Una cadena posee cuatro sucursales de atención al público situados en Arica, Antofagasta, Santiago y Concepción. Actualmente estos centros se sirven desde un inadecuado y antiguo almacén de distribución en Antofagasta, lugar donde se creó la primera tienda de la empresa. En la siguiente tabla se tienen las demandas de cada centro: Localización del Almacén Arica Antofagasta Santiago Concepción
Demanda (containers / mes) 2.000 1.000 1.000 2.000
La empresa ha decidido encontrar alguna localización central en la que pueda construir un nuevo almacén de distribución. En la figura se muestran las localizaciones actuales de las tiendas en un sistema de coordenadas. Norte - Sur Concepción (350, 8.000) 8.000 6.000 4.000
Centro de gravedad (189, 4.584) Santiago (300, 5.500) Antofagasta (30, 4.000) X Arica (50, 1.000)
2.000 0
50
100
150
200
250
300
350
400
Este - Oeste
Así resolviendo según el modelo del centro de gravedad se tiene: 30*1000+50*2000+350*2000+300*1000 Cx = Cy =
= 188.33 = 189 1000+2000+2000+1000 4000*1000+1000*2000+8000*2000+5500*1000 = 4583.33 = 4584 1000+2000+2000+1000
La localización (189, 4584) que se muestra en la figura con una cruz, es el centro de gravedad. Poniendo estas coordenadas sobre un mapa, vemos que corresponde a ¿??? Como la zona adecuada para establecer la localización. Observación.- en este método no hay que ser dogmáticos, pues bien esta coordenada resultado puede ser un lugar geográfico no factible, por lo que debe someterse a estudio fino o traspasarla al lugar más cercano posible.
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3.2.1.4.- Modelos de Huff Este modelo permite la ubicación de empresas enfocadas a retail, tales como un supermercado, de manera de maximizar el beneficio, lo cual, supone un número discreto de posibles localizaciones a fin de encontrar aquella que genere la máxima utilidad. Este modelo utiliza como base el modelo de gravedad, pero sobre el concepto de atracción gravitacional entre dos cuerpos. Así, para un servicio, la atractividad de una instalación se expresa como:
Aij =
Sj Tijλ
Donde: A ij : atracción de la instalación j para el consumidor i S j : tamaño de la instalación j T ij λ: tiempo de viaje que utiliza el consumidor localizado en i para llegar a la instalación j. λ: parámetro estimado empíricamente que refleja el efecto de tiempo de viaje sobre el comportamiento de compra de los clientes. Huff desarrolla el modelo antes mencionado para predecir el beneficio de los clientes que tiene un mercado en particular y su localización. Con ello, conociendo los clientes que son atraídos por otros almacenes de la competencia, se obtiene P ij . Para n almacenes, se obtiene el ratio que mide la probabilidad ubicado en el área i se traslade de compras a una instalación j, entonces:
Pij =
Aij n
∑A j =1
ij
Para estimar Ejk , que es el gasto total anual del consumidor por un producto k que probablemente se desplace a comprar a la instalación j es: E jk = ∑ (Pij * Ci * Bik )
Donde: P ij : probabilidad del consumidor ubicado estadísticamente en el área i viaje hasta la instalación j C i : número de consumidores del área i B ik : promedio anual de ventas presupuestadas por consumidor del área i para un producto de clase k m: número de áreas Finalmente, se estima Mjk, el mercado objetivo capturado por la instalación j para la venta de una determinada clase de producto k, que se obtiene como:
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M jk =
E jk m
∑C * B i =1
i
ik
3.3.- Decisión del Tamaño Óptimo El tamaño de un proyecto es su capacidad instalada y se expresa en unidades de producción por año. Para determinar con mayor precisión el tamaño óptimo se requiere del uso de tiempos predeterminados o tiempos y movimientos del proceso, si es que no se conocen estos datos el diseño de planta viene a ser más un arte que un acto de ingeniería. Es imposible desarrollar un método estandarizado para determinar de manera óptima la capacidad de planta dada la complejidad del proceso y la enorme variedad de procesos productivos posiblemente propuestos. La manufactura no es una función de la ingeniería sino más bien una función de los negocios. Cuando se invierte en una nueva unidad productiva, debe observarse no solo el aspecto técnico, sino también el aspecto de los negocios, donde el primer aspecto corresponde a la ingeniería y el segundo corresponde a la manufactura, ya que la empresa privada siempre invierte para generar ganancia, por ello el primer punto importante a analizar es el tipo de manufactura (sistemas productivos) que deberá usar para elaborar el producto bajo estudio . Debe entenderse por manufactura (o proceso) la actividad de tomar insumos (mano de obra, materias primas, energía, en conjunción con la tecnología) y convertirlos en productos. Todo proceso productivo conlleva una tecnología que viene a ser la descripción detallada, paso a paso, de operaciones individuales que de llevarse a cabo, permiten la elaboración de un producto con especificaciones precisas, en ello intervienen los siguientes factores: • La cantidad que se desea producir, lo cual depende de la demanda potencial que se calcula en el estudio de mercado y de la disponibilidad de dinero que se tenga. • La intensidad en el uso de la mano de obra que se quiera adoptar (desde intensiva en mano de obra a intensiva en capital), también depende del dinero disponible. • La cantidad de turnos de trabajo, esto afecta la decisión del tipo o capacidad de la maquinaria a usar, el proceso y el sistema productivo. • La optimización física de la distribución del equipo de producción dentro de la planta, mientras más distancia recorra el material (materias primas, productos en procesos o productos terminados) la productividad disminuirá, es muy importante considerar técnicas de manejo de materiales. • La capacidad individual de cada máquina que interviene en el proceso productivo y del llamado equipo clave, aquel que requiere de mayor inversión, por ello se debe aprovechar en lo posible el 100% de su capacidad, si no es así disminuye la optimización del proceso y se reflejará en una menor rentabilidad económica de la inversión al tener instrumentos muy costosos y ociosos. 56
Para iniciar el análisis se hace una serie de preguntas básicas: • Se conoce el proceso productivo • Cuánto desea producir • Hay restricciones de dinero para comprar el equipo • Cuántos días a la semana y cuántos turnos de trabajo por día se pretende trabajar • Cuántas operaciones se quieren y se pueden automatizar • Se conoce el rendimiento de la materia prima en el proceso Para el diseño se debe tomar en cuenta dos consejos generales: • Trate de evitar en lo posible el almacenamiento del producto entre las operaciones que conforman el proceso, en la medida en que el proceso sea continuo se incrementará la productividad, esto a su vez condiciona a que los equipos cuya tecnología sea el procesamiento por lotes se adquieran con las capacidades más bajas disponibles en el mercado. • Trate de balancear en la medida de lo posible, las capacidades de los equipos, entendiendo por balancear el comprar los equipos que realizan cada una de las operaciones del proceso a una capacidad tal, que ninguno de ellos esté ocupado más del 80% ni menos del 40% del tiempo disponible por turno, así se evitarán cuellos de botella o equipos costosos que estén ociosos por mucho tiempo. La velocidad de un proceso productivo en línea es el de la máquina más lenta. El diseño del proceso se basa en la capacidad de los equipos que se compran para cada operación, para realizar esta determinación se toma en cuenta el tiempo disponible por turno y la recomendación de que un equipo no debe trabajar a más del 80% de su capacidad. Capacidad es la razón máxima de la capacidad productiva (volumen de producción en un período) para la combinación de productos existente en las operaciones de una organización bajo las políticas de operaciones normales. Decisiones de la planeación de la capacidad: 1. Evaluación de la capacidad existente. 2. Estimación de las necesidades futuras en un horizonte de planeación dado. 3. Identificación de modos alternativos. 4. Evaluación financiera, económica y tecnológica de las distintas alternativas. 5. Selección de la alternativa más adecuada. En esta etapa se busca la consistencia de los planes estratégicos con los planes de capacidad existente y/o disponible. La noción de capacidad es dinámica, no estática, por lo que la capacidad diseñada no necesariamente es la capacidad disponible en un momento dado, ya sea por ampliación de planta, contratos contractuales, etc.
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Si no se tiene clara la capacidad disponible, entonces se tendrán problemas en la planeación tanto de la producción como de la carga. De esta manera, se puede analizar el por qué la capacidad potencial (diseñada) es mayor que la capacidad real (disponible), esto se produce debido a que existen factores de ajustes, los cuales son: 1. factor de utilización.- se refiere al porque los recursos no funcionan en un 100%, algunos factores pueden ser el descanso, la mantención, etc. 2. factor de eficiencia.- se refiere a que no todos los operarios tienen la misma capacidad, destreza o entrenamiento, es por ello que diferentes operarios presentan distintos resultados (por lo general se asocia a la curva de aprendizaje). Los ajustes estructurales no se pueden tomar en el corto o mediano plazo, ya que son ajustes grandes tal como una ampliación, que afecta la planeación estratégica (de largo plazo). El primer problema es cómo medimos la capacidad, cuál es la unidad de medida. Una respuesta a lo anterior son las medidas de output (de resultado) o también las medidas de input (de recursos utilizados). Ejemplos de medidas de output: 1. fabricante de automóviles: número de autos. 2. productos de acero: ton de acero. 3. compañía de electricidad: megawatts. 4. línea aérea: número de asientos. 5. hospital: número de camas. Ejemplos de medidas de input: 1. horas hombre. 2. horas máquina. En general cuando hay poca desagregación se usan las medidas de output, pero cuando el nivel de desagregación o de detalle es mayor se utilizan las medidas de input. Los requisitos que debe tener una unidad de medida son: 1. ser lo suficientemente estable. 2. ser homogénea con respecto a los factores productivos. 3. permitir la cuantificación y comparación con la capacidad necesaria (requisito crítico). Dependiendo de la cantidad a producir y de la capacidad que se tenga, se pueden dar como resultado dos casos: 1. si la capacidad es mayor que la producción, implica que la planta está sobre dimensionada, en este caso existen ciertas ventajas: • mayor rapidez para responder a una mayor demanda, es decir, poder expandir la producción fácilmente.
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•
Menores costos operacionales, producto de los menores costos de mantención, existe una rotación de las maquinarias y se reduce el costo de la mano de obra al no optar por un segundo turno. • Además cuando existe una baja mantención, se le asocia una baja exigencia de la calidad, es decir al ser menores los costos de este tipo se puede hacer mayor mantención y obtener una baja cantidad de productos defectuosos. • Como desventaja, se requiere de una inversión alta, producto de tener un edificio mayor, mayor cantidad de maquinaria y trabajadores. 2. si la capacidad es menor que la producción, está sub dimensionada, así se tiene por ventaja: • económicamente factible (baja inversión), producto de las pocas maquinarias, edificio pequeño y menor cantidad de mano de obra. • Como desventaja, se puede nombrar: altos costos operacionales, producto de utilizar dos o tres turnos para satisfacer la demanda, mantención más exigente, producto de que las maquinarias trabajan mucho más tiempo, ello puede ocasionar una pérdida de calidad en el producto, lo cual se expresa en el aumento del número de piezas defectuosas; altos costos administrativos, por el difícil control de realizar más de un turno. El control de la capacidad no necesariamente se establece para toda la planta, sino que para áreas o departamentos críticos, simplificando o recayendo el análisis en los cuellos de botellas. Dado que existe una diferencia entre la capacidad real y la capacidad planificada, entonces se tiene que hacer un control de la capacidad. El control de capacidad se puede hacer a través de: 1. Control input/output. 2. Evolución de colas de espera. 3. Cumplimiento de tiempos de suministro. La capacidad disponible se puede asociar con la oferta y la capacidad necesaria con la demanda. Cuando se hacen ajustes de capacidad, se supone que la demanda es un dato, entonces nos interesa lo relacionado con la oferta, es decir la capacidad disponible. Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible se dice que son pasivas o reactivas; en cambio, para aumentar o disminuir la capacidad necesaria se dice que son activas o agresivas. Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible son: 1. contrataciones o despidos.- es orientado a la mano de obra y se presenta de tres maneras: • aumenta o disminuye el número de trabajadores por turno. 59
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
• Aumenta o disminuye el número de turnos. • Personal a contrata y/o a tiempo parcial. organización de horas extras.- realización de horas extras o reducción de la jornada o mantención de tiempos ociosos en determinados períodos. movilidad del personal.- la idea es transferir trabajo de unidades subutilizadas a otras áreas. subcontrataciones o convenios de cooperación.- esto da un respaldo tanto en personal como en maquinaria, que no involucra un costo en capacidad para la empresa. opción de vacaciones.- esto es hacer que ella coincidan con los períodos de menor demanda. acumulación de inventarios.- esto es para la atención de un aumento de demanda inesperada (fluctuación) o para pedidos diferidos (atrasar o postergar un tiempo de entrega). utilización de rutas alternativas de procesamiento.- esto aumenta la capacidad disponible, ya que evita colas de espera en algún centro de maquinado, se establecen rutas alternativas las cuales tienen una cierta holgura. ajustes en el tamaño de lotes en el pedido.- esto no aumenta la capacidad pero aumenta la producción, aunque tiene una oferta en el tiempo.
La idea es quizás tomar una combinación de alternativas que permita cumplir con las restricciones como fechas de entrega, calidad, etc., que bajen los costos generales. Se influye en la capacidad necesaria (demanda) por cuatro opciones: 1. fijación de precios. 2. publicidad y promoción. 3. servir con retrasos. 4. desarrollo de productos complementarios. Factores a considerar ante un desequilibrio de la oferta: 1. 2. 3. 4.
limitaciones del entorno. políticas de empresas. plazos disponibles para implementar el ajuste. costos involucrados derivados de las distintas alternativas, incluyendo el servicio al cliente.
Las limitaciones del entorno se refieren al ambiente, tal como leyes, convenios colectivos, sindicales, contractuales, condiciones de capacitación o aprendizaje para un trabajo. Las políticas de la empresa son restricciones impuestas de carácter interno. Con referencia a los costos involucrados, la idea es minimizar costos y maximizar la satisfacción al cliente como también los objetivos. En la toma de decisiones se puede encontrar con el problema de que las capacidades de los equipos que se requieren no estén disponibles en el mercado. 60
Se distinguen tres tipos de capacidades dentro de un equipo (ver figura): • La capacidad de diseño.- es la tasa de producción de artículos estandarizados en condiciones normales de operación. • La capacidad del sistema.- es la producción máxima de un artículo específico o combinación de producción que el sistema de trabajadores y máquinas puede generar trabajando en forma integrada. • La producción real.- que es el promedio que alcanza una entidad en un lapso determinado de tiempo tomando en cuenta todas las posibles contingencias que se presentan en la producción y venta del artículo.
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Figura: Tipos de Capacidades Capacidad de diseño Reducida por la mezcla de productos y condiciones del Mercado a L.P., altos especificaciones de calidad, Balance inadecuado entre equipos y mano de obra Capacidad de sistema Reducida por efectos de C. P. Como la demanda actual, desempeño de los directivos (mala programación, estrategia y control deficiente, etc.), ineficiencia de los trabajadores (falta de aptitudes y bajo nivel de esfuerzo) ineficiencia de las máquinas (paros, mantenimiento, reemplazo, etc.) Producción real Fuente: Gabriel Baca Urbina: “Evaluación de Proyectos”
En la práctica determinar el tamaño de una nueva unidad de producción es una tarea limitada por las relaciones recíprocas que existe entre el tamaño, la demanda, la disponibilidad de materias primas, la tecnología, los equipos y el financiamiento, todo lo anterior contribuye a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas y las alternativas de tamaño que se pueden conseguir. El tamaño y la demanda.- el tamaño puede aceptarse en caso de que la demanda sea superior. El tamaño y los suministros e insumos.- el abasto suficiente en calidad y cantidad de materias primas es un aspecto fundamental, se deberá para ello tener una perfecta sincronización y control con los proveedores, ya que cualquier desfase puede afectar el proyecto. En caso de que el abasto no sea totalmente seguro se recomienda buscar en el extranjero o en el peor de los casos abandonar el proyecto. El tamaño y la tecnología y equipos.- hay ciertos proceso que exigen una escala mínima de producción, ya que por debajo de ciertos niveles los costos serían tan altos que no se justificaría la operación de la planta. El tamaño y el financiamiento.- si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de inversión de la planta de tamaño mínimo es claro que la realización del proyecto es imposible, si los recursos económicos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaños para producciones similares entre los cuales existe una gran diferencia de costos y rendimientos económicos, la prudencia aconsejará escoger aquel que se financie
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con mayor comodidad y seguridad y que a la vez ofrezca los menores costos y alto rendimiento de capacidad. El tamaño y la organización.- cuando se tiene el estudio de tamaño apropiado para el proyecto, es necesario asegurarse que se cuente con el personal suficiente y apropiado para cada una de los puestos de la empresa. Los métodos para fijar la capacidad son: • Método de Lange.- este método se basa en la hipótesis real que existe una relación funcional entre el monto de la inversión y la capacidad productiva del proyecto, lo cual permite considerar a la inversión inicial como una medida indirectas de la capacidad de producción (tamaño). En estas condiciones el costo total alcanzará su nivel mínimo cuando el incremento de la inversión inicial se igual a la suma descontada de los costos de operación que esa mayor inversión permite ahorrar. CT = I 0 + ∑ [ C t / (1 + i )t ] = mínimo Donde: C t : costo de la producción en el periodo t I 0 : inversión inicial i : tasa de descuento t : periodos considerado en el análisis • Método de Escalación.- este método considera la capacidad del equipo disponible en el mercado y con ello analizar ventajas y desventajas de trabajar cierto número de turnos de trabajo y horas extras, cuando se desconoce la cantidad de capital para invertir. Cuando se analizan estudios de sustitución de equipos, cambia el concepto de tamaño, aquí es simplemente la capacidad real de producción de equipo que se pretende adquirir expresado en forma de unidad de producción por unidad de tiempo. 3.4.- Análisis y Descripción de Procesos y Sistema Productivo El objetivo general del estudio de ingeniería del proyecto es resolver todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta. Desde la descripción del proceso, adquisición del equipo y maquinaria se determina la distribución óptima de planta, hasta definir la estructura jurídica y de organización que habrá de tener la planta productiva. El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener productos a partir de insumos, y se identifica como la transformación de una serie de materias primas para convertirlas en productos mediante una determinada función de manufactura. Otro aspecto importante a considerar es la flexibilidad de los procesos y equipos, para poder procesar varias clases de insumos, lo cual ayudará a evitar los tiempos muertos y tiempos set up y a diversificar fácilmente la producción en un momento dado.
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La planeación de procesos proporciona una de las mayores posibilidades de integración en el ambiente de la fábrica. Tiene que ver con estandarización y diseño modular. El diseño del producto como también del proceso se deben revisar en forma continua para ir perfeccionándolo en el tiempo (curva de aprendizaje) y se debe conocer también los avances tecnológicos y otras operaciones que puedan servir para su innovación. FIGURA: PLANEACIÓN DE PROCESOS Especificaciones del producto Análisis del producto (cant. Del producto, capacidad de planta) Decisión de fabricar o comprar (punto de equilibrio) Diseño del proceso Selección de tecnología Especificaciones del producto
planeación del proceso
Diseños de dispositivos de apoyo
La planeación de procesos consta de las siguientes etapas. Una vez seleccionado los candidatos a fabricar, se debe realizar la selección del proceso y la tecnología, a través de: • Selección Técnica: nos permite conocer técnicamente la pieza, la cual esta de acuerdo o basado en las especificaciones, ya sea de material, forma, precisión, calidad superficial, dimensiones, cantidad, es decir, conocer sus procesos. • Selección Económica: nos implica manejar los costos de todos los procesos para fabricar la pieza, es decir, no sólo los costos de las maquinarias, sino que también los efectos operacionales. Este enfoque tradicional, tiene sus problemas, pero es una buena información inicial. A través del punto de equilibrio se puede realizar la comparación entre distintos procesos. De esta forma, la gráfica sería:
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Punto de Equilibrio
$
CT Proceso 1 CT Proceso 2 CT Proceso 3 CF Proceso 3 CF Proceso 2 CF Proceso 1
Cantidad Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Aunque, como se ha dicho, es un enfoque de corto plazo, es útil como primera aproximación. Hoy en día, en todo caso, más que hacer producciones en masa, es realizar o producir volúmenes más pequeños, pero para distintos productos. Además, la clasificación de procesos se puede ver a través de: 1.- clase de transformación: • que aseguran la calidad. • Producen transformaciones químicas. • Alteran formas básicas. • Agregan o quitan partes. • Cambia la localización. • Contables y métodos de información. 2.- continuidad del proceso: • Procesos continuos. • Procesos discontinuos. 3.- recursos usados en la transformación: • • •
Completamente manuales. Intervención hombre – máquina. Automatizados.
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En la tabla siguiente, se presenta la entrada, el proceso y salida de distintos tipos sistemas productivos y de servicios: TABLA: PLANEACION DE PROCESOS INPUT
PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO 1.- información sobre bienes y 1.- selección del tipos de proceso: servicios. • Coordinado con estrategia 2.- información sobre sistemas 2.- estudios de integración vertical: productivos • Capacidad de proveedores • Decisión de adquisición • Decisión de fabricar o comprar 3.- estrategias de operación. 3.- estudio de producto / proceso: • Pasos tecnológicos principales y secundarios • Simplificación del producto • Estandarización del producto 4.- estudios sobre equipos: • Nivel de automatización • Conexión entre máquinas • Selección de equipos • Selección de herramientas 5.- estudios sobre procedimientos productivos: • Secuencia de fabricación • Especificaciones de materiales • Necesidad de personal 6.- estudios sobre instalaciones: • diseño de construcción • distribución de planta
OUTPUT 1.- procesos tecnológicos 2.- instalaciones
3.- estimaciones personal
sobre
necesidades
Al efectuar este análisis, sólo se ha determinado el proceso seleccionado, pero no implica que también hayamos elegido la tecnología; en este caso, al conocer el proceso a su vez no entrega el grado de automatización del mismo. Es decir: Proceso X manual
Totalmente automatizado
El estudio de selección de la tecnología comienza totalmente manual para posteriormente se comience a mecanizar hasta llevar a cabo la automatización total. En este caso, hay que considerar que dichas tecnologías son relativamente caras y con un nivel de aprendizaje elevado, pero trae consigo altos niveles de producción, pero no de un sólo tipo, sino de una gama o conjunto de productos similares, los cuales tienen algunos procesos en común, permitiendo producir menos volúmenes de cada producto, pero de varios a la vez, en contra de producir altos volúmenes, pero de un solo producto. Otro elemento relevante es la flexibilidad de los procesos, que esta asociado al nivel de tecnología, lo cual es deseable a cualquier nivel de producción (automatización), permitiendo una respuesta rápida de lo que sucede en el medio, pero esta cualidad es mayor en los sistemas manuales tornándose más rígido para los sistemas más automatizados.
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de
Hay que tener claro que la tecnología asociada a un proceso nos permite organizar las plantas productivas, sin considerar las áreas de servicio: Proceso X manual
Totalmente automatizado
Organización de producción no industrial
Organización funcional o proceso
Organización modular o celular
Organización en línea
Estructura del proceso: etapa del ciclo de vida del proceso
A continuación, se presenta la relación entre el ciclo de vida del producto y el proceso
I: flujo muy bajo (talleres) II: Flujo de línea no continuo (lotes) III: flujo de línea continuo (líneas) IV: flujo continuo
Estructura del producto: Etapa del ciclo de vida del producto I: volumen bajo, II: productos III: pocos productos IV: volumen baja múltiples, importantes, elevado, alta estandarización volumen bajo volumen mas estandarización, de una clase elevado productos básicos Imprenta Nada Comercial Equipo pesado Montaje de automóviles Nada
Refinería de azúcar
El esquema anterior permite evaluar cuales son las posibles estructuras organizativas factibles que dependen en que etapa se encuentra el producto o proceso Otro esquema relevante es aquel que relaciona la variedad-volumen y producto, a través del cual nos permite relacionar como influye la variedad de partes o piezas de acuerdo al volumen que se requiere producir, de acuerdo a las distintas gamas de tipos de máquinas posibles y, de acuerdo a lo explicado, nos entrega el tipo de distribución mas factible, dejando en claro como varia, tanto la flexibilidad como la capacidad productiva, permitiendo evitar divergencias entre lo planeado o lo que esta siendo comúnmente utilizado a nivel mundial. El esquema se representa a continuación:
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Equipo dedicado
Alto Mediano Bajo
Producción por número de partes
Volumen
Sistema especial
Sistema de Manufactura Flexible
500
Flexibilidad de Producción
2.000
Capacidad Productiva
15.000
Celda de manufactura
25 Máquina estándar y convencional 1o2 Bajo
8
100 Mediano
800 Alto
Variedad
Número de parte por sistema 3.4.1.- Diseño de Dispositivos de Apoyo Son medios de apoyo para el sistema, de tal manera de que se tenga claridad sobre ellos, por ejemplo, dispositivos de fijación, posicionamiento, carga y descarga, etc. Estos sistemas se encuentran en un término medio entre lo manual y automatizado. El estudio de dispositivos de apoyo permite ver cual es la rentabilidad de introducir un sistema para la manipulación de la pieza (ahorro). 3.4.2.- Especificaciones del Proceso En esta última etapa se produce la comunicación formal sobre el nivel técnico del producto. En este punto, se utilizan las hojas de rutas (diagrama de proceso) y hojas de operación (diagrama de operación de proceso). Ambas hojas son complementarias, aunque la segunda es más específica, en la cual se explicita todos los datos técnicos del proceso, junto con las inspecciones. La simbología a utilizar es: Símbolo
Especificación Operación Transporte 68
Inspección Almacenaje Retrazo u otro Ver más detalle de estos símbolos en anexo 2. Más adelante se utilizará estos diagramas para objetivos generales de estudio. A continuación se presenta un caso particular de una hoja de ruta y de operación:
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3.5.- Selección de Alternativas La aplicación de esta materia es para un sin de cosas, tal como selección de procesos, de materiales, de materias primas, de la misma ubicación, entre otras muchas cosas. Su base está en lo que se conoce como la ingeniería económica para unos o matemáticas financieras para otros, radicando todo en el valor del dinero en el tiempo. En este accionar del valor del dinero en el tiempo, se asume que no es lo mismo tener un peso hoy que un peso mañana, y mientras más transcurre el tiempo, más se desvaloriza la moneda o se pierde poder adquisitivo, aunque se tenga la misma moneda, en términos nominales, pero no vale lo mismo en términos reales. Hay diferentes equivalencias tipos de flujos a través del tiempo, hablaremos de valor presente, valor futuro, anualidades y gradiente. La metodología de cálculo para resolver este tipo de ejercicios o decisión puede ser mediante fórmulas o por el uso de tablas.
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Usaremos para ello la siguiente notación: P : valor presente F : valor futuro A : anualidad G : gradiente n : número de periodos i : tasa de interés 4.5.1.- Equivalencias por Fórmulas. F = P * ( 1 + i )n P = F / ( 1 + i )n A = P * [ i * ( 1 + i )n ] / [ (1 + i )n - 1 ] P = A * [ (1 + i )n - 1 ] / [ i * ( 1 + i )n ] F = A * [ (1 + i )n - 1 ] / i A = F * i / [ (1 + i )n - 1 ] P = G * [ 1 / i ] * ({ [ (1 + i )n - 1 ] / i } – n ) * [ 1 / (1 + i)n] F = G * [ 1 / i ] * ({ [ (1 + i )n - 1 ] / i } – n ) A = G * { [ 1 / i ] - ( n / [ (1 + i )n - 1 ] ) 4.5.2.- Equivalencias por Tablas F = P * (F / P , i % , n ) P = F * (P / F , i % , n ) P = A * (P / A , i % , n ) A = P * (A / P , i % , n ) F = A * (F / A , i % , n ) A = F * (A / F , i % , n ) P = G * (P / G , i % , n ) F = G * (F / G , i % , n ) A = G * (A / G , i % , n ) 71
Los factores de las fórmulas están tabulados y es lo corresponde a la parte en paréntesis, se recomienda usar y plantear los ejercicios en función de tablas, ya que así la probabilidad de equivocarse en “meter los dedos a la calculadora” es mucho mayor que buscar el resultado del factor en una tabla. Obviamente la metodología queda a criterio del usuario, la que le acomode más. Siempre se debe trabajar con la tasa de interés efectiva y no con la tasa de interés nominal, esta última es solo referencial, pero no la real para efectos de cálculo. I efectiva por periodo = I nominal anual / número de periodos por año Mientras el año se divida en más periodos, más se pagará por concepto de interés compuesto. I efectivo anual = [(1 + I efectivo por periodo ) número de periodos por año – 1] * 100 3.6.- Distribución de Planta Una buena distribución de planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores. Los objetivos y principios básicos de una distribución de la planta son los siguientes: • integración total.- consiste en integrar en lo posible todos los factores que afectan a la producción, para obtener una visión de todo el conjunto y la importancia relativa de cada factor. • Mínima distancia de recorrido.- al tener una visión general de todo el conjunto, se debe tratar de reducir en lo posible el manejo de materiales, trazando el menor flujo. • Utilización del espacio cúbico.- aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas veces se piensa en el espacio vertical. Esta acción es muy útil cuando se tienen espacios reducidos y su utilización debe ser máxima. • Seguridad y bienestar para el trabajador.- este debe ser uno de los objetivos principales en toda la distribución. • Flexibilidad.- se debe obtener una distribución fácilmente reajustable a los cambios que exija el medio, par poder cambiar el tipo de proceso de manera más económica, si fiera necesario. La distribución por proceso, presenta una estructura distinta a la de línea, ya que presenta distintos procesos, en los cuales ningún departamento se hace responsable de las actividades, generando varios problemas al momento rediseñar, de acuerdo a los productos, cual es la estructura más eficiente de cada proceso. Es esencial conocer los siguientes elementos: • Producto (o material) (P): son los productos fabricados por la compañía o sección en estudio, materias primas o partes compradas y el producto terminado o semi elaborados.
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• • • •
Cantidad (Q): es la cantidad de producto o material utilizado, se denomina en unidades toneladas, m3, etc. Ruta o recorrido (R): es el proceso, sus operaciones y secuencia. Acá se hacen presente los departamentos de operaciones más importantes de la producción Servicio auxiliares (S): son actividades o funciones anexas a la operación, pero necesarias para el normal funcionamiento de la fábrica. Tiempo (T): este proceso es intangible, pero afecta a los cuatro puntos anteriores.
En el esquema siguiente presenta la estructura que se tiene que seguir para la Planificación Sistemática de un Layout:
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En la etapa de análisis previo, se efectúa el análisis entre la cantidad a producir y los distintos tipos de productos, es decir:
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Cantidad
Itemes de productos De acuerdo la gráfico, se puede apreciar que entre más volumen y menos itemes o familias de producto, es conveniente un proceso en línea; en caso contrario, se recomienda una distribución por producto. Para analizar el punto 1 y 2 del esquema es necesario conocer claramente las operaciones de los distintos productos, desde que parte de la bodega de insumos, pasando por las operaciones y terminando en la bodega de productos terminados, junto con los servicios necesarios para el normal funcionamiento de la planta. Cuando se conocen las hojas de ruta y operación, junto con las capacidades estimadas, se diseña una hoja conocida como Hoja De/A. Esta hoja se utiliza, en una primera instancia para relacionar los departamentos productivos y anexos, conociendo la ruta que sigue cada producto dentro de la planta. Posteriormente, al conocerse dichos relaciones desde un depto A hasta un depto B, falta conocer la intensidad de los flujos de materiales, pero considerando que a pesar de tener quizás distintas unidades de medición, para diseñar dicha hoja es necesario tener una unidad patrón, que en muchos casos es relativamente complejo, aunque existen técnicas para su diseño, como es el Sistema MAG (no se detallará por la complejidad de su formulación inicial). En este tipo de hojas hay que evitar el retroceso de las operaciones, ya que indican un nivel de complejidad del proceso productivo. A continuación se presenta la hoja antes mencionada:
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Para el caso de servicios anexos y/auxiliares, estos se deben integrar a las áreas de producción, haciéndose una análisis relativamente cualitativo entre las actividades de servicio, con lo cual, recién se puede diseñar el punto 3. Este punto hace uso de una simbología especial estandarizada a nivel mundial para identificar las operaciones productivas y de servicio, de manera tal, que el símbolo y color específico determina las actividades dentro de la empresa. También se agregan os códigos de proximidad, creado por Mouten, el cual indica que su estructura debe ser una pirámide, es decir, las actividades más importantes son pocas, pero con gran peso, en cambio, las sin importancia son muchas, pero con un peso bajo dentro de la planta. 76
A continuación se muestra lo explicado anteriormente:
Con lo anterior, finalmente se diseña el gráfico de relaciones de actividades, como conclusión a lo indicado anteriormente, en la cual se debe indicar por que razón se justifica la asignación de proximidad entre las distintas actividades. Es gráfico es el siguiente:
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Finalmente, en este punto es necesario diseñar el diagrama asociado a dicho gráfico. A modo de ejemplo se presentan dichos esquemas
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La aplicación del diagrama, exige que se construyan cuatro de este tipo, con la diferencia que en los primeros tres son las necesidades de proximidad A, E, I y en el último se agregan las siguientes categorías, que son la O y X. Después de este punto, se hace uso de los puntos 4 y 5, en el cual se hace uso de todas las consideraciones de espacio. Para el caso de necesidad de espacio, en las operaciones existe el diagrama de distribución de equipo, con el cual se determina el área efectiva para cada máquina y, por ende, para cada departamento involucrado; en cambio para los departamentos de servicio, se efectúan de acuerdo a consideraciones subjetivas (en muchos casos), a excepción de servicios básicos que están normados por el servicio de salud, de acuerdo al número de personas que trabajan en la planta u otras áreas que están normadas, ya sea nacional o mundialmente. Posteriormente, el espacio disponible permite efectuar ajustes a las áreas existentes, debido a condiciones de construcción, de ubicación, estructura de galpones, dirección de la luz, etc. En el punto seis se construye el diagrama de relaciones de espacio, en el cual, los símbolos de las actividades se transforman en los espacios obtenidos, ya sea, teóricamente o cualitativamente. El esquema anterior se presenta como un ejemplo de un caso particular:
Posteriormente, los puntos seis y siete permiten pasar de un punto de vista teóricamente ideal, que rara vez es el mismo, a un punto de vista mas real producto de modificaciones, el cual se basa en las adaptaciones del diagrama y junto con las limitaciones, las cuales son ideas que surgen como posibles modificaciones producto de las limitaciones propias del sistema. 80
De acuerdo a lo anterior, cada vez que se genera una nueva modificación, este provoca que el diagrama de espacio sufra cada vez más cambios con lo idealmente diseñado, pero esto no es un retroceso, sino que permite que efectivamente lo que sea diseñado funcione eficientemente. A continuación, presentamos como puede tener cambios el esquema final, a través de este ejemplo:
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Cuando se han integrado todas estas consideraciones prácticas y limitaciones con sus respectivos ajustes, recién el Layout esta terminado, pero lo anterior no implica que pueda ser único, ya que pueden haber variantes, aunque sean significativas, pueden generar otros planos, por lo cual, es necesario evaluar cual es el mejor entre estos. Lo anterior, se efectúa a través de evaluación de alternativa (método cualitativo), en el cual existen factores y pesos relativos de cada factor y a cada plan se le asigna una nota. El plan que tenga la mejor nota será el seleccionado. La tabla siguiente, indica este hecho.
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Otro método, pero este cuantitativo viene dado a través de la siguiente formula: N
N
Ct = ∑∑ Tij * Cij * Dij i =1 j =1
Dónde: T ij : viajes entre el departamento i y el departamento j. C ij : costo por unidad de distancia por viaje recorrido de i a j D ij : distancia desde i hasta j. C t : Costo total. N: número de departamentos. La única consideración, es que para medir la distancia desde un departamento i a un departamento j, es a través de centro de gravedad de cada departamento, el cual se une perpendicularmente entre ellos. a
b
c
Para este caso la distancia entre ambos departamento es (a+b) y no c. De esta manera, conociendo el layout final (que es equivalente a un juego de rompecabezas, desde el punto de hacer calzar espacios e un área determinada) se termina lo que se conoce como distribución global de planta. Existe lo que se conoce como distribución detallada de planta, el cual implica la ubicación de cada pieza de máquina y equipo (distribución de equipo). En este tipo de de detalle se establece la ubicación real de cada componente del área que se va a proyectar, incluyendo tanto los medios de producción como los de servicios. Esta etapa se conoce relativamente a priori, ya que el estudio necesita información detallada de la planta, pero existe otro elemento que muchas veces no se considera y se conoce como Manejo de Materiales o Mantención. En general, para hacer el análisis del manejo de materiales se tiene que considerar: • Materiales (unidad de contención) 84
• •
Movimiento Métodos (equipos a ocupar)
Para el caso de los materiales, estos se pueden clasificar en: • Unitarios, es utilizado en artículos muy grandes o irregulares • En recipientes, en que se reduce los costos de carga y descarga • A granel, es la manera mas sencilla si no es susceptible a daños El diseño de contención de los materiales, debe permitir un amplio campo de utilización, con objeto de ocupar el menor número posible de unidades de contención Para el caso del movimiento o sistema de transporte, existen tres formas básicas de enlazar dichos movimientos: • Sistema directo, los materiales se mueven desde el origen a su destino, a través del camino mas corto, es adecuado para altas intensidades de flujo y distancias cortas. • Sistema de canal: los materiales se mueven hacia su destino junto con otros materiales que se mueven desde o hacia otras áreas, es adecuado para bajas intensidades de flujo y grandes distancias. • Sistema centralizado: los materiales se mueven desde su origen hacia un área centralizada y de ahí continúan a su destino, adecuado para bajas intensidades de flujo, grandes distancias y cuando la necesidad de control es importante. Los equipos requieren cumplir determinadas especificaciones técnicas, de manera que se puede clasificar en: • Transportadores (correa, tornillos, tuberías) • Grúa y ascensores (grúas portátiles, huinches) • Vehículos industriales ( motorizados, manuales) Los equipos también involucran dos variables relevantes para determinar que equipo de manejo de materiales es el más adecuado, a través de: 1. Intensidad de flujo 2. Distancia De acuerdo a lo anterior, un variable discriminante es en base a los costos, siendo el primero en función de los costos de inversión y operación, el equipo se puede dividir en: 1. Equipo sencillo, pequeño costo de inversión y costos de operación altos, de uso económico en bajos volúmenes de transporte. 2. Equipo complejo, alto costo de inversión y costo operacional bajo, es de uso económico en altas intensidades de flujo. La segunda discriminante es en función de los costos terminales (de carga y descarga) y de desplazamiento, divididos en: 1. Equipo de mantención, el costo terminal es bajo en relación al costo de traslado, económico para utilizar en distancias cortas. 2. Equipo de transporte, bajo costo de transporte en relación al costo terminal, económico para usar en grandes distancias. 85
El siguiente esquema ejemplifica estas variables de intensidad-distancia:
Baja
Alta
Intensidad
Equipo complejo Equipo mantención
Equipo complejo Equipo transporte
Equipo sencillo Equipo mantención
Equipo sencillo Equipo transporte
Corta
Distancia
Larga
Gráficamente, la relación de los equipos dependiendo de la intensidad de flujo se ve a través de: $
Relación de equipos por costos/intensidad CT s CT c
CV c
CI c
CV s
CI s Equipo Sencillo
Equipo Complejo
Intensidad de flujo
Gráficamente, la relación de los equipos dependiendo de la intensidad de flujo se ve a través de:
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$
Relación de equipos por costos/distancia CT CT t
CD t
CT t
CD m
CT
Distancia Equipo de manutención
Equipo de transporte
De esta manera, el diseño del sistema de manutención, de penderá de: 1. Clasificación de los materiales, siempre analizando los materiales que se van a mover, basado en las características físicas y en sus cantidades; lo que se busca es que cada clase de material sea susceptible de ser manejado por le mismo equipo. 2. Análisis y visualización de los movimientos, se refiere a determinar las intensidades y características de los movimientos necesarios de cada material en cada recorrido, el cual se vio en los diagramas de flujo. Este análisis se analiza sobre la distribución propuesta En las características de los productos, se debe seleccionar cual sistema de manejo de materiales es el más apropiado o económico para la empresa, pero esto no implica que sea sólo uno, sino que dependiendo de las condiciones existirá una combinación adecuada de cada uno de estos sistemas, aunque no necesariamente estarán los cuatro presente dentro de la planta Como referencia, se presenta la simbología utilizada en el manejo de materiales:
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3.7.- Inversión y Costos Operacionales Este estudio termina con la estimación de la inversión total inicial en el proceso elegido y en el sistema productivo asociado como también en la estimación de los costos relacionados con el proceso (costos operacionales).
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Unidad 4: Estudio Legal - Organizacional 4.1.- Introducción Este tipo de estudio contempla la parte legal, la cual es referida a toda la tramitación para efectos legales de la constitución de la empresa, como del análisis de las leyes tanto a favor como en contra del mismo proyecto, y la parte organizacional, la cual es referida a la conformación interna y competitiva de la empresa, en cuanto se refiere a estructura organizacional, organigrama, descripción y análisis de cargos, etc., ambas partes legal y organizacional son muy importantes, ya que también se pueden transformar en trabas a la continuación de una buena idea de proyecto o negocio, si no cuenta con el apoyo correspondiente de ambas partes. 4.2.- Estudio Legal El estudio legal buscará determinar la viabilidad legal del proyecto, y sus efectos en los flujos operacionales del mismo. Como se dijo anteriormente el estudio legal se refiere a la constitución legal de la empresa, ya sea tipo de empresa, además del análisis de las leyes imperantes en la actualidad (fiscales, sanitarias, civiles y penales), y de las perspectivas de las mismas, también se calculan los costos legales asociados. No hay que olvidar que un proyecto por muy rentable que sea, antes de ponerse en marcha debe incorporarse y acatar las disposiciones jurídicas vigentes. Desde la primera actividad al poner en marcha un proyecto, que es la constitución legal de la empresa, la ley dicta los tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la más importante es la forma y monto de participación extranjera en la empresa. Por esto, la primera decisión jurídica que se adopta es el tipo de sociedad que operará la empresa y la forma de su administración. En segundo lugar, determinará la forma de participación extranjera en caso de que existiera. 4.2.1.- Leyes y Tramitación Es muy importante analizar las leyes vigentes en el país de origen y en el país destino (si es que lo que se quiere es exportar), ya que a veces pueden jugar en contra o cumplir parcialmente las mismas, por lo cual se transforma en una gran traba, y vencerla conlleva asociado a veces un gran costo, lo cual transforma el proyecto en inviable (cuando es impedimento salvable), pero hay ocasiones en que la traba es tal que no se puede salvar, aunque se tengan todos los recursos económicos financieros disponibles. Así como hay leyes que actúan como trabas, en algunas ocasiones las leyes juegan a favor del proyecto, ya sea con beneficios impositivos de algún tipo, por actuar en regiones extremas o limítrofes, etc. Por todo lo anterior es que hay que siempre tomar todos los aspectos legales involucrados y que puedan afectar al proyecto, ya que dependiendo de ese impacto es que se someterá la decisión de seguir, esperar o definitivamente abandonar la idea de proyecto.
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A modo de ejemplo, a veces se tienen alternativas de procesos ya evaluadas en el proyecto, pero la ley vigente en cuanto a estándares de calidad ambiental (normas de emisión) hace prohibitivo la instauración de ese proceso, y el cambiarlo a veces (y de hecho así es) complica presupuestariamente a la empresa, especialmente cuando se trabaja con el recurso económico disponible en forma “justa” o “apretada”, sin mayores holguras. En cuanto a la tramitación se debe mostrar toda la documentación requerida para el establecimiento de la empresa y / o permisos necesarios para el funcionamiento de la misma. El estudio legal busca determinar el marco legal para el periodo de ejecución y operación de un proyecto. 4.2.1.1.- Aspectos Comerciales • Formalización de la empresa (estatutos de la sociedad ante notario público, publicación del extracto de la sociedad en el diario oficial, inscripción del extracto en el registro nacional de comercio) • Tipo de sociedad Clasificación Tipo de sociedad De Responsabilidad Limitada.- aquellas Sociedad de Personas en que dos o más personas se asocian, cuyas responsabilidades quedan limitadas al monto de sus aportes Encomanditas.- aquellas en que dos o más personas se asocian, dividiéndose en dos grupos, uno aporta el capital y el otro el trabajo (el gestor) Sociedades Anónimas.- aporte queda Sociedad de Capital expresado en acciones, los cuales tienen votos para elegir directores, que administran la sociedad. Encomandita por Acciones.- iguales a las encomanditas de personas, la diferencia es que la parte que constituye el capital, está expresado en acciones. •
Legislación comercial
4.2.1.2.- Aspectos Tributarios • Impuestos generales • Impuestos específicos • Los subsidios • Franquicias territoriales 4.2.1.3.- Aspectos Laborales • El contrato individual 91
• •
El contrato colectivo La legislación laboral (código del trabajo)
4.2.1.4.- Aspectos reglamentarios Son regulaciones de carácter comunal o local, tales como: • Impuestos territoriales (contribuciones de bienes raíces) • Planos reguladores • La patente municipal 4.2.1.5.- Mercado • Legislación sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de presentación del producto, sobre todo en el caso de alimentos. • Elaboración y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes. • Permisos de vialidad y sanitarios para el transporte del producto. 4.2.1.6.- Localización • Estudio de posesión y vigencia de los títulos de bienes raíces. • Litigios, prohibiciones, contaminación ambiental, uso intensivo de aguas en determinadas zonas. • Apoyos fiscales por medio de exención de impuestos, a cambio de ubicarse indeterminadas zonas. • Gastos notariales, transferencias, inscripción en registro público de la propiedad y el comercio. • Determinación de los honorarios de los especialistas o profesionales que efectúen todos los trámites necesarios. 4.2.1.7.- Estudio Técnico • Transferencia tecnológica. • Compra de marcas y patentes. • Aranceles y permisos necesarios en caso de que se importe alguna maquinaria o materia prima. • Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos. 4.2.1.8.- Administración y Organización
•
• •
Leyes que regulan la contratación de personal sindicalizado y de confianza. Pagos de utilidades al finalizar el ejercicio. Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos, seguridad social, ayuda a la vivienda, etc. Leyes sobre seguridad industrial mínima y obligaciones patronales en caso de accidentes de trabajo.
4.2.1.9.- Aspecto Financiero y Contable • La ley del impuesto sobre la renta rige lo concerniente a: tratamiento fiscal sobre la depreciación y amortización, método fiscal para la valuación de inventarios, pérdidas o ganancias de operación, cuentas incobrables, impuestos por pagar,
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•
utilidades retenidas, gastos que pueden deducirse de impuestos y los que no están sujetos a esta política, etc. Si la empresa adquiere un préstamo de alguna institución crediticia, hay que conocer las leyes bancarias y de las instituciones de crédito, así como las obligaciones contractuales que de ello se deriven.
4.2.3.- Costos Legales Son todos los costos asociados a los puntos anteriores, tratando de no obviar ninguno de ellos u otro que no apareciese en la lista y que fuese producto de la tramitación interna de ellos, como por ejemplo el gasto en fotocopias para recopilar los cientos de antecedentes pedidos. 4.3.- Estudio Organizacional El análisis organizacional trata de conformar la parte competitiva y de mejor funcionamiento para la empresa. De este estudio surgen las siguientes interrogantes: • Cómo se administrará el proyecto en su etapa de operación • Cuál será su estructura orgánica y sus relaciones de autoridad. • Con qué personal administrativo será necesario disponer para la operación del proyecto. La respuesta a estas interrogantes determinará los montos de inversión en espacios de oficina y equipamiento, los egresos de operación en sueldos administrativos y gastos de oficina, que son tratados a través del estudio organizacional. La factibilidad desde el punto de vista organizacional implica comprobar que la estructura definida para administrar el proyecto será suficiente y adecuada. La rentabilidad se asocia a la estimación de las inversiones y de los costos que deberá incurrir por efecto del funcionamiento de la estructura organizativa. Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas funciones (descripción y análisis de cargos). Los factores que inciden en la organización son: • Estrategia • Tecnología • Estabilidad A partir de estos conceptos surge el organigrama, el cual es un gráfico o esquema en el que generalmente se representan los diversos cargos por rectángulos unidos por líneas, que
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revisten importancia, porque definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la organización. Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades como constitución legal, trámites gubernamentales, compras de terrenos, construcción de oficios (o su adaptación), compra de maquinarias, contratación de personal, selección de proveedores, contratos escritos con clientes, pruebas de arranque, consecución del crédito más conveniente, entre otras muchas actividades iniciales, mismas que deben ser programadas, coordinadas y controladas posteriormente. Todas estas actividades y su administración deben ser previstas adecuadamente desde las primeras etapas, ya que esa es la mejor manera de garantizar la consecución de los objetivos de la empresa. Señalar que las actividades mencionadas deben ser programadas, coordinadas y controladas, no implica necesariamente que todo deba hacerse internamente en la empresa. Las actividades son tan complejas o variadas, que con frecuencia es necesario contratar servicios externos, no solo en las etapas iniciales, sino de forma rutinaria. La decisión de plantear en el estudio la contratación de determinados servicios externos iniciales y permanentes hará variar en gran medida los cálculos iniciales sobre inversión y costos operativos. Por otro lado, debe señalarse que sería erróneo diseñar una estructura permanente, ya que ella es tan dinámica como lo es la propia empresa. Si al crecer esta última considera más conveniente dejar ciertos servicios externos, lo mejor será hacerlo de esa forma y no plantearlo como una estructura permanente, diseñado para cierto estado temporal de la empresa. Es decir, se debe dotar a la empresa de la flexibilidad suficiente para adaptarse rápidamente a los cambios. Esta flexibilidad también hace referencia a cambios en las instalaciones y espacios administrativos disponibles. 4.3.1.- Análisis de Estructura Organizacional La estructura organizacional es de importancia para la empresa o proyecto, ya que simboliza o resume a grandes rasgos la forma que competirá la empresa, no confundiéndola con la estrategia competitiva, va de acuerdo a cómo se enfoca la empresa en su accionar de la gestión ante las características del mercado de su producto. Hay diferentes tipos de estructura las cuales se muestran y explican sus ventajas y desventajas. 4.3.2.- Descripción y Análisis del Cargo Una vez definida la estructura organizacional, se debe definir como interactuarán los cargos dentro de la empresa, lo que se ve resumidamente en el organigrama, pero en este estudio se debe definir para ese organigrama (que muestra todos los puestos de una empresa, su posición y dependencia) la descripción y análisis de todos los cargos, esto es mostrar para 94
cada cargo, su nombre, el departamento o área al cual pertenecen, el número de trabajadores existentes en ese cargo, las principales funciones, deberes y responsabilidades de las personas que actúan en cada cargo, las aptitudes, requerimientos y habilidades de todo tipo que la persona necesita para desempeñar ese cargo, etc. 4.4.- Inversión y Gastos Administrativos Aspectos que se vinculan a la rentabilidad del proyecto: • Hay gastos en remuneraciones y / u honorarios no contemplados a nivel del estudio de mercado y técnico, tales el caso del administrador, el contador, etc. • Hay necesidades de espacio no considerados en los estudios de distribución de planta como oficinas, etc. • Hay necesidades de muebles, útiles y equipamiento, como pueden ser escritorios, estantes, corcheteras, etc. • Se hace necesario definir un proceso administrativo que involucra registros, controles, tareas, entre otros, que incide directamente en los costos de administración. Las inversiones derivadas de la organización, se basa directamente en la estructura organizativa diseñada, como se puede ver a modo de ejemplo en la siguiente tabla: Tabla: Requerimientos de materiales y construcción Requerimientos Costos Item Unid. medida Cantidad Unitario Total 2 Oficina Mt Estacionamiento Mt2 Computadores Unidades Muebles Unidades Los gastos derivados de la administración muestran en la siguiente tabla. Tabla: Gastos de la organización Requerimientos Costos Item Unid. medida Cantidad Unitario ($/año) administración arriendo mantención
Total
Gastos generales
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UNIDAD 5: ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO 5.1.- Introducción La evaluación de un proyecto cosiste en un análisis de los antecedentes recopilados, para formarse un juicio, tanto cuantitativo como cualitativo, respecto de la conveniencia de su puesta en marcha. En la evaluación privada de un proyecto fundamentalmente deberá determinarse si el inversionista, al finalizar el proyecto, habrá incrementado su patrimonio, es decir, si la ejecución del proyecto le ha generado riqueza. Para este fin existen diversos indicadores que muestran tanto la generación o no de riqueza por parte del proyecto, como el nivel de rentabilidad de la inversión. Para esto es necesario tener en claro elementos tales como la inversión inicia requerida, los costos de operación y los ingresos que generará el proyecto en el transcurso de su vida útil. 5.2.- Flujo de Caja Proyectado El flujo de caja es uno de los elementos más importantes del estudio de proyectos, ya que la evaluación del mismo se efectuará sobre los resultados que en ella se determinen. La información básica para integrarlo procede de los estudios de mercado, técnico y organizacional. La proyección del flujo de caja constituye uno de los elementos más importantes en el estudio de un proyecto, ya que la evaluación del mismo se efectuará sobre los valores que en él se utilicen. Existen diferentes flujos de caja para diferentes fines: uno de ellos se utiliza para calcular la rentabilidad del proyecto, otro para medir la rentabilidad de los recursos propios y un tercer para evaluar la capacidad de pago frente a los préstamos que ayudaron a su financiamiento. Sin embargo, los elementos que conforman un flujo de caja proyectado difieren si es un proyecto de creación de una nueva empresa o si es uno en que se evalúa una empresa en funcionamiento, ya que las variables que deberán incluirse son diferentes. El flujo de caja está compuesto por varios momentos, que representan la ocurrencia en el tiempo de un ingreso o egreso. Normalmente, cada momento refleja los movimientos de caja ocurridos durante un periodo, los que se anotan como la simple suma de ellos. El horizonte de evaluación de un proyecto también constituye un elemento importante que debe definir el preparador y evaluador de proyectos. Si bien no existe una regla que lo determine, es importante que este pueda medir la rentabilidad del negocio en el largo plazo, para efectos de proyectos de gran envergaduras, generalmente se someten a un horizonte de evaluación de 10 años.
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Se debe incorporar información adicional relacionada principalmente con los efectos tributarios de la depreciación, amortización del activo nominal, valor residual, utilidades y pérdidas. Los elementos del flujo de caja son: • Los egresos iniciales de fondos: total de inversión inicial requerida para la puesta en marcha del proyecto. • Los ingresos y egresos de operación. • El momento en que ocurren estos ingresos y egresos • El valor de desecho o de salvamento del proyecto Los elementos del flujo de caja quedan esquematizados de la siguiente forma: + Ingresos afectos a impuestos egresos afectos a impuestos gastos financieros (intereses del préstamo) depreciación del periodo = UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO impuesto = UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS + ajustes por gastos no desembolsables + depreciación egresos no afectos a impuestos + ingresos no afectos a impuestos + préstamo amortización de la deuda = FLUJO DE CAJA O FLUJO NETO Otro formato de los flujos de cajas es: + Ingresos Costos Directos Gastos en Administración Gastos de Ventas Gastos no Desembolsables = Resultado Antes de Impuestos Impuesto a la Renta = Resultado Después de Impuestos + Gastos no Desembolsables + Ingresos no Afectos a Impuestos Costos y Gastos no Afectos a Impuestos Inversión Capital de Trabajo + Recuperación del Capital de Trabajo = Flujo de Caja Las inversiones previas a la puesta en marcha son:
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• •
•
activos fijos: bienes tangibles que se utilizarán en el proceso de transformación de los insumos (terrenos, obras físicas, equipamiento de la planta, oficinas y salas de ventas, infraestructura de servicios de apoyo). Activos intangibles o nominales: servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta en marcha (gastos de organización, las patentes y licencias, los gastos de la puesta en marcha, la capacitación, las bases de datos y los sistemas de información preoperativos). Capital de trabajo: garantiza el financiamiento de los recursos durante un ciclo productivo. Esto constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes (circulantes), para la operación normal de un proyecto durante un ciclo productivo para una capacidad y tamaño determinado. Para efectos de evaluación de proyectos, el capital de trabajo inicial constituirá una parte de las inversiones de largo plazo, ya que forma parte del monto permanente de los activos corrientes necesarios para asegurar la operación del proyecto. Desde el punto de vista de la contabilidad el capital de trabajo se calcula como la diferencia entre los activos circulantes y pasivos circulantes, pero esta fórmula no siempre se aplica en proyectos.
Los ingresos de un proyecto son: • Ingreso directo por venta del producto del proyecto. • Venta de subproductos o desechos. • Venta de activos. • Ahorro de costos (especialmente tributarios) • Recuperación del capital de trabajo • Valor de desecho del proyecto La clasificación de costos es: • Costos de fabricación directos e indirectos • Gastos de operación (gastos de ventas y administración) • Gastos financieros • Gastos fiscales (impuestos, derechos, etc.) • Otros gastos (estimación de incobrables e imprevistos) Dentro de los gastos no desembolsables están las depreciaciones y las amortizaciones de los activos nominales, que para efectos de la construcción del flujo tienen el mismo tratamiento que la depreciación. Hay varios tipos de depreciación, para efectos de cálculos simples la más usada es la lineal, la cual divide el costo de adquisición del producto y la vida útil de ese producto, dando un valor de descuento anual constante. La depreciación es un artilugio contable que dio el gobierno como beneficios a las empresas para bajar el monto de las utilidades percibidas y así pagar menos o descontar impuestos. La depreciación en sí es una plata que hace como que se paga, pero nunca sale del “bolsillo” de la empresa. DEP lineal = (costo de adquisición) / (vida útil)
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Hay que distinguir dos conceptos contables: valor libro y valor de mercado. El valor libro es un valor referencial contable, es decir, lo que el equipo o producto vale al momento de la transacción en forma contable (descontada la depreciación acumulada del producto), en otras palabras al usuario le da el precio mínimo de venta, si es que lo que quiere es venderlo, en todo caso quedará a criterio del usuario en cuanto lo venda realmente, lo que puede ser menor, igual o mayor que el valor libro, a ese valor de venta real, es el valor de mercado, que puede coincidir o no con el valor libro. Valor Libro = Costo de Adquisición – Depreciación Acumulada al momento del negocio
El valor de desecho de un proyecto se puede calcular por tres métodos: • Método contable.- corresponde a la suma de los valores libros de todos los activos al final del periodo de evaluación. • Método comercial.- corresponde al valor de mercado de los activos al final del periodo de evaluación, incorporando el efecto tributario que implica la pérdida o ganancia por la venta de los activos involucrados. Suma del valor de las ventas de activos (valor de mercado) valor libro total de los activos vendidos = Utilidad antes de impuesto impuesto = Utilidad después de impuesto + valor libro total de losa activos vendidos = Valor de Desecho •
método económico.- corresponde al flujo anual incorporando depreciación a perpetuidad, descontado al costo de capital.
VD = ( flujo neto representativo – depreciación anual ) / (tasa de descuento ) Como usualmente el proyecto se evalúa a 10 años, lo más probable es que al término de este periodo la empresa ya se encuentre en un nivel de operación estabilizado, por lo que sería posible suponer que la situación del noveno o décimo año es representativa de lo que podría suceder a perpetuidad en los años siguientes. Sin embargo, en proyectos en que los flujo netos sean cambiantes en el tiempo se recomienda no utilizar este método. Ahora si los flujos del negocio también crece a una tasa G entonces la fórmula de VD cambiaría a la siguiente: VD = ( flujo neto representativo – depreciación anual ) / (tasa de descuento - tasa de crecimiento)
Con respecto al capital de trabajo en el flujo de caja, en el año donde se produzca un cambio de producción desde el año 1 en adelante, se deberá agregar o retirar fondos al capital de trabajo según sea aumento o disminución de la producción. La recuperación del capital de trabajo hace referencia al capital de trabajo acumulado al final del periodo de evaluación del proyecto. A modo de ejemplo su cálculo lo explicaremos con un breve ejercicio: suponga un proyecto que su capital de trabajo inicial es $ 14000 y las
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producciones del proyecto y sus cálculos de capital de trabajo se muestran en la siguiente tabla: Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Producción (ton)
Cambio porcentual (tanto por uno)
70 75 80 85 90
---0.0714 0.0667 0.0625 0.0588
Inversión capital trabajo 14000 1000 1000 1000 1000
en Capital de trabajo operación
de en
14000 15000 16000 17000 18000
Metodología del llenado de la tabla: 1.- El capital de trabajo inicial (del año cero) se coloca como capital de trabajo en operación del año 1 2.- El cambio porcentual se calcula: (año x+1 - año x ) / año x , este valor calculado se coloca en el año x+1 de la columna cambio porcentual 3.- el valor calculado de cambio porcentual año x+1 se multiplica por el capital de trabajo en operación del año x y el valor resultante se coloca en la columna inversión en capital de trabajo año x 4.- se suma los valores de inversión en capital de trabajo año x con el capital de trabajo en operación año x y su resultado se coloca en capital de trabajo en operación año x+1 5.- se repite el proceso hasta completar la tabla y los años respectivos al horizonte del proyecto.
Los valores de la columna inversión en capital de trabajo se colocan en los respectivos años en el flujo de caja, pero con signo cambiado. El último valor de la columna capital de trabajo en operación corresponde a la recuperación del capital al final del periodo de evaluación del proyecto. El costo de capital de un proyecto se verá reflejado en la tasa de descuento que deberá utilizarse para actualizar los flujos de caja. Esta tasa deberá corresponder a la rentabilidad que el inversionista le exige a la inversión por renunciar a un uso alternativo de esos recursos, en proyectos con niveles de riesgos similares. La tasa de descuento representa una medida de rentabilidad mínima que se exigirá al proyecto, según su riesgo, de manera tal que el retorno esperado permita cubrir: • La totalidad de la inversión inicial • Los egresos de operación • Los intereses que deberán pagarse por aquella parte de la inversión financiada con préstamos. • La rentabilidad que el inversionista le exige a su propio capital invertido. Para determinar la tasa de descuento se puede hacer por: • Considerar la rentabilidad mínima para cualquier proyecto en base a resultados de otras carteras de proyectos. Esto se denomina tasa de corte. • Considerar el costo promedio ponderado del capital R = K * CP + ( 1 + K ) * CT Donde R: costo promedio ponderado del capital 100
• •
K: porcentaje de financiamiento que es con capital propio CP: monto del capital propio CT: monto del capital de terceros. Considerar la rentabilidad del sector industrial o económico en el cual participa el proyecto. Considerar el interés pagado en un sistema financiero por instrumento de largo plazo.
Impuesto.- es un gravamen que cobra el gobierno a las personas o empresas por el desarrollo de determinada actividad. Constituyen los ingresos gubernamentales, sobre los cuales el fisco asigna para el financiamiento de sus diversos programas. Impuesto a la renta (primera categoría).- corresponde a la aplicación de un porcentaje sobre las utilidades netas generadas por las empresas, según su contabilidad. Impuesto global complementario (segunda categoría).- es un impuesto progresivo que afecta a las rentas d las personas naturales, y por lo tanto a los inversionistas de un proyecto. Impuesto al valor agregado (IVA).- se aplica un porcentaje sobre el valor de ventas (diferencia % entre las ventas menos un % de compras). Valor residual.- generalmente llamado valor residual contable, se refiere a aquella fracción del activo no depreciable. Este valor se encuentra determinado por el organismo fiscal. Cuando un activo se encuentra totalmente depreciado, su valor residual debe ser igual a su valor libro. Para efectos de evaluar un proyecto, se asume un valor igual a cero por su casi nula influencia sobre los resultados de la rentabilidad. Valor de salvamento.- corresponde al valor estimado de mercado de un activo. Generalmente, este valor se refiere al valor de venta de los activos utilizados en el proyecto al final del periodo de evaluación. Sin embargo, es posible utilizar este valor dentro del periodo de operación del proyecto para reposiciones y reemplazo de activos. En algunos casos se utilizan como sinónimos los términos valor de mercado, de salvamento, comercial, de liquidación, de venta y de rescate, entre otros. 5.3.- Técnicas de Evaluación para un Proyecto de Inversión 5.3.1.- Valor Actual Neto (VAN) La idea del VAN es actualizar todos los flujos futuros al periodo inicial (cero) y compararlos para verificar si los ingresos son mayores que los costos. Si los ingresos son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por lo tanto, que es conveniente invertir en esta alternativa (el proyecto es rentable); Si el VAN es cero es indiferente al inversionista invertir en el proyecto (es más es no recomendable, ya que hay mucho riesgo asociado al ello) y si el Van es negativo obviamente el proyecto es inviables o no rentable.
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VAN = I 0 + ∑
t=n
t=1
[ FN / ( 1 + i )t
5.3.2.- Tasa Interna de Retorno (TIR) La TIR se refiere a encontrar la máxima tasa de descuento de modo tal que el inversionista no pierda plata, es decir la TIR trata de encontrar un “ i “ cuando el VAN = 0 Un proyecto puede tener tantas TIR como cambios de signos se produzcan en los flujos netos. No se puede eludir la estructura temporal de los tipos de interés, ya que el tipo de interés a corto plazo es diferente a los tipos de interés a largo plazo. 5.3.3.- Periodo de Recuperación de la Inversión (PRK) El PRK es un indicador de evaluación que indica el tiempo medido en años en que el proyecto es capaz de cubrir su inversión inicial. Si bien este indicador no sirve para determinar la conveniencia de un proyecto, si es un interesante parámetro para complementar los indicadores VAN y TIR. Ante dos proyectos de igual VAN puede ser preferible el que tenga menor PRK. 5.3.4.- Payback o Periodo de Recuperación Las empresas desean frecuentemente que el desembolso realizado en cualquier proyecto sea recuperado dentro de cierto periodo máximo. El plazo o periodo de recuperación de un proyecto se determina contando el número de años que han de transcurrir para que la acumulación de los flujos previstos igualen a la inversión inicial. El criterio de payback da la misma ponderación a todos los flujos generados antes de la fecha correspondiente al periodo de recuperación y una ponderación nula a todos los flujos posteriores. Para utilizar el criterio del payback una empresa tienen que decidir una fecha tope adecuada. Si utiliza el mismo periodo máximo independiente de la vida del proyecto, tenderá a aceptar demasiados proyectos de duración corta y muy pocos de larga duración. Si por término medio, los periodos máximos son demasiado largos, aceptará algunos proyectos con VAN negativo.
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Si por término medio, son demasiados cortos, rechazará algunos proyectos que tienen VAN positivo. 5.3.5.- Índice de Rentabilidad Se calcula dividiendo el valor actual de los flujos previstos por la inversión inicial. El criterio de índice de rentabilidad nos dice que aceptemos todos los proyectos con un índice mayor que 1. Si el índice de rentabilidad es mayor que 1 entonces el valor actual es mayor que la inversión. Luego se llega a la misma decisión que el VAN. Ver índice de rentabilidad de la inversión incremental. Es de todas maneras mejor trabajar con indicadores aditivos que aquellos que no lo son. 5.4.- Análisis del Riesgo El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja reales respecto a los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo del proyecto. El riesgo define una situación donde la información es de naturaleza aleatoria, en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultados posibles, cada uno de los cuales tiene asignada una probabilidad. La incertidumbre caracteriza a una situación donde los posibles resultados de una estrategia no son conocidos, y en consecuencia, sus probabilidades de ocurrencia no son cuantificables. La incertidumbre, por lo tanto, puede ser una característica de información incompleta, de exceso de datos, o de información inexacta, sesgada o falsa. Los métodos para incluir el factor de riesgo en la evaluación son: • Criterio subjetivo: consideraciones de carácter informal de quien toma la decisión. • Análisis de escenarios pesimista, normal y optimista. • Ajuste de la tasa de descuento. • Método de la equivalencia de la incertidumbre. • Análisis de sensibilidad. 5.4.1.- Ajuste de la Tasa de Descuento La forma de ajustar los flujos de caja es a través de correcciones a la tasa de descuento. A mayor riesgo mayor debe ser la tasa exigida para el proyecto.
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Un proyecto rentable a la tasa libre de riesgo puede resultar no rentable al evaluarlo a la tasa ajustada. La tasa ajustada R’ es igual a la tasa libre de riesgo más una prima por riesgo. 5.4.2.- Análisis de Sensibilidad Se realiza debido a que los valores de las variables que se han utilizado para llevar a cabo la evaluación del proyecto, pueden tener desviaciones con efectos de consideración en a medición de sus resultados. El análisis de sensibilidad revela el efecto que sobre la rentabilidad tiene las variaciones en los pronósticos de las variables relevantes. Dependiendo del número de variables que se sensibilicen simultáneamente se puede clasificar en unidimensional o multidimensional. El análisis de sensibilidad trata en forma general de ver hasta donde pueden variarse las variables relevantes para que el proyecto siga siendo rentable, o sea, hasta que el VAN = 0 5.4.3 ENFOQUES DE EVALUACION En este proceso complejo de la evaluación de los proyectos de inversión, a la fecha podemos encontrar dos enfoques claramente diferenciables y son: • La evaluación según la escuela Chilena • La evaluación según el BID y la escuela Colombiana. Para la escuela chilena el proceso de evaluación de los proyectos de inversión contempla dos grandes ámbitos: Evaluación de Proyectos de Inversión Enfoque: Escuela Chilena Evaluación Privada Evaluación Social Se realiza a precios de mercado. Se realiza a precios sombra. Tipos: • Evaluación Económica • Evaluación Financiera
Para la escuela colombiana este proceso de evaluación de proyectos de inversión contempla tres grandes ámbitos y son:
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Evaluación de Proyectos de Inversión Enfoque: B.I.D. Tipo de Evaluación
Punto de Vista
Mide el Impacto del Proyecto sobre:
Se realiza con precios :
Financiera
Ejecutor Inversor Gobierno U Otros. Conjunto Social
Flujo de Caja
Precios de Mercado
Consumo Ahorro (&) Bienes M eritoRios. Consumo Ahorro Bienes MeritoRios Redistribución
Precios de Eficiencia (Precios de Sombra )
Económica
Social
Conjunto Social teniendo en cuenta las diferencias entre distintos grupos sociales
Precios Sociales ( Precios de Efi-ciencia con ponderaciones distributivas ).
(&).- El ahorro puede o no recibir un premio por encima del valor del consumo. En el análisis que se limita a eficiencias, no se diferencia entre el valor del ahorro y el consumo. Es claro entender que para esta escuela la evaluación económica difiere de la evaluación financiera, porque mientras que la evaluación financiera procura estimar el rendimiento de un proyecto en términos de recursos monetarios para un agente específico (la entidad o individuo financiador o ejecutor) la evaluación económica intenta medir el rendimiento del proyecto en términos de recursos reales para la sociedad como un todo, mas concretamente la evaluación económica tiene por objetivo la identificación del impacto de un proyecto bienestar económico de un país, como un todo.
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