Apostila - PCP I

Coronel Fabriciano Julho de 2015. E l a b o r a d a p e l a P r o f es e s s o r a: Kívia Gomes

Versão: 3.0

Índice CAPÍTULO 1 – VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................ 5 1.1 Introduçã Introdução o .................................. .................................................. ................................. ................................. ................................. ................................. ......................... ......... 5 1.2 Funções dos Sistemas de Produção ..................................................................................... 6 1.2.1 Função Produção ........................................................................................................... 7 1.2.2 Função Marketing ........................................................................................................... 8 1.2.3 Função Finanças ............................................................................................................ 8 1.2.4 Outras funções de Suporte ............................................................................................. 8 1.2.4.1 Engenharia .............................................................................................................. 8 1.2.4.2 Compras/Sumprimentos .......................................................................................... 9 1.2.4.3 Manutenção ............................................................................................................. 9 1.2.4.4 Recursos Humanos ................................................................................................. 9 1.3 Planejamento e Controle da Produção .................................................................................. 9 1.3.1. Planejamento Planejamento Estratégico da Produção................... .......... ................... ................... .................. ................... ................... .............. ..... 12 1.3.2. Planejamento-Mestre da Produção ............................................................................. 12 1.3.3. Programação da Produção .......................................................................................... 12 1.3.4. Acompanhamento e Controle da Produção ................................................................. 12 1.4 Classificação dos Sistemas de Produção ............................................................................ 13 1.4.1. Por grau de padronização dos produtos ...................................................................... 13 1.4.1.1. Produtos Padronizados ........................................................................................ 13 1.4.1.2. Produtos sob Encomenda..................................................................................... 13 1.4.2. Por tipo de operações ................................................................................................. 13 1.4.2.1. Processos Contínuos ............................................................................................ 13 1.4.2.2. Processos Discretos ............................................................................................. 14 1.4.3. Por natureza do produto .............................................................................................. 15 1.4.3.1. Produtos Tangíveis ............................................................................................... 15 1.4.3.2. Produtos Intangíveis ............................................................................................. 15 CAPÍTULO 2 – PREVISÃO DE DEMANDA .................................................................................. 16 2.1. Introdução Introdução ................................. ................................................. ................................. ................................. ................................. ................................. ....................... ....... 16 2.2. Etapas de um Modelo de Previsão ..................................................................................... 16 2.2.1. 1ª Etapa – Objetivo do modelo .................................................................................... 17 2.2.2. 2ª Etapa – Coleta e análise dos dados ........................................................................ 17 2.2.3. 3ª etapa – Seleção da técnica de previsão .................................................................. 18 2.2.4. 4ª etapa – Obtenção das previsões ............................................................................. 18 2.2.5. 5ª etapa – Monitoração do modelo .............................................................................. 18 2.3. Técnicas de Previsão ......................................................................................................... 18 2.3.1. Técnicas Qualitativas .................................................................................................. 19 2.3.2. Técnicas Quantitativas ................................................................................................ 19 2.4. Previsões baseadas em Séries Temporais ........................................................................ 19 2.4.1. Técnicas para Previsão da Média................................................................................ 20 UnilesteMG

Profª.: Kívia Gomes

2.4.1.1. Média Móvel ......................................................................................................... 20 2.4.1.2. Média Exponencial Móvel ..................................................................................... 21 2.5. Previsões baseadas em Correlações ................................................................................. 23 2.6. Manutenção e Monitoração do Modelo .............................................................................. 25 CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO ................... .......... ................... ................... .............. ..... 27 27 3.1 Introduçã Introdução o .................................. .................................................. ................................. ................................. ................................. ................................. ....................... ....... 27 3.2 Missão Corporativa ............................................................................................................. 27 3.3 Estratégia Corporativa ......................................................................................................... 28 3.4 Estratégia Competitiva ........................................................................................................ 28 3.5 Estratégia de Produção ....................................................................................................... 29 3.5.1. Critérios estratégicos da produção .............................................................................. 30 3.5.2. Áreas de decisão na produção .................................................................................... 30 3.6 Plano de Produção .............................................................................................................. 31 3.6.1. Entradas para o Plano de Produção ............................................................................ 32 3.6.2. Preparação do Plano de Produção .............................................................................. 33 3.6.2.1 Plano de Produção – Exemplo 3.1 ......................................................................... 34 3.7 Análise da Capacidade de Produção .................................................................................. 36 CAPÍTULO 4 – PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO ..................................................... 38 4.1 Introduçã Introdução o .................................. .................................................. ................................. ................................. ................................. ................................. ....................... ....... 38 4.2 Elaboração do Plano-Mestre de Produção .......................................................................... 39 4.2.1. Arquivo do Plano-Mestre de Produção ........................................................................ 39 4.2.2. Itens que entram no Plano-Mestre de Produção................... ......... ................... .................. ................... ................... ........... .. 41 4.2.3Tempo no Plano-Mestre de Produção ........................................................................... 41 4.3 Análise da Capacidade de Produção PMP .......................................................................... 42 CAPÍTULO 5 – ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES ..................................................................... 43 5.1 Programação da Produção ................................................................................................. 43 5.2 Administração de Estoques ................................................................................................. 44 5.3 Classificação ABC dos Estoques ........................................................................................ 45 5.4 Tamanho do Lote de Reposição – Lote Econômico ............................................................ 47 5.5 Modelos de Controle de Estoques....................................................................................... 47 5.5.1 Controle de Estoques Estoques por Ponto de Pedido ................... ......... ................... ................... ................... .................. .................. ........... 48 5.5.2 Controle de Estoques pelo MRP .................................................................................. 48 5.6 Estoques de Segurança ...................................................................................................... 49 CAPÍTULO 6 – SEQUENCIAMENTO SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS ................... .......... .................. .................. ................... ............ .. 50 6.1 Introduçã Introdução o .................................. .................................................. ................................. ................................. ................................. ................................. ....................... ....... 50 6.2 Sequenciamento nos Processos Contínuos ........................................................................ 50 6.3 Sequenciamento Sequenciamento nos Processos Repetitivos Repetitivos em Massa .......................... ................. ................... ................... ................. ........ 51 6.4 Sequenciamento Sequenciamento nos Processos Repetitivos Repetitivos em Lote ................... .......... ................... ................... .................. ................... .......... 52 6.4.1 Regras de Sequenciamento ......................................................................................... 53 6.4.2 Teoria das Restrições ................................................................................................... 55 6.5 Emissão e Liberação das Ordens........................................................................................ 55 UnilesteMG


CAPÍTULO 7 – ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ...................................... 57 7.1 Introdução ........................................................................................................................... 57 7.2 Funções do Acompanhamento e Controle da Produção ..................................................... 59 7.3 Controle sob a Ótica do TQC .............................................................................................. 59 7.4 O Ciclo PDCA para Controle de Processos......................................................................... 60 7.5 Medidas de Desempenho do Processo ............................................................................... 61 CAPÍTULO 8 – SISTEMA KANBAN .............................................................................................. 63 8.1 Introdução ........................................................................................................................... 63 8.2 Tipos de Cartões Kanban .................................................................................................... 64 8.2.1 Cartão Kanban de Produção ........................................................................................ 64 8.2.2 Cartão Kanban de Requisição Interna .......................................................................... 65 8.2.3 Cartão Kanban de Fornecedor ..................................................................................... 65 8.2.4 Painel Porta-Kanban .................................................................................................... 66 8.3 Funcionamento do Sistema Kanban .................................................................................... 66 8.3.1 Sistema Kanban com Dois Cartões .............................................................................. 67 8.3.2 Sistema Kanban com Um Cartão ................................................................................. 67 8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores ............................................................................. 68 8.3.4 Cálculo do Número de Cartões Kanban ....................................................................... 68 8.3.5 Funções Executadas pelo Sistema Kanban ................................................................. 69 8.3.5.1 Pré-Requisitos para o Funcionamento do Sistema Kanban ................................... 69 REFEÊNCIAS BIBLOGRÁFICAS ................................................................................................. 70

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produção I

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CAPÍTULO 1 – VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 1.1 Introdução Capitalismo – definindo novos paradigmas produtivos.

Empresas de bens ou serviços que não adaptarem seus sistemas produtivos para melhoria contínua da produtividade não terão espaço nesse processo de globalização. Hoje as empresas devem possuir um sistema:  Flexível de produção;  Com rapidez no projeto e implantação de novos produtos;  Com baixos lead times e estoques no atendimento das necessidades dos clientes. A conceituação de sistemas produtivos abrange tanto a produção de bens, como a de serviços.  Dentro de uma cadeia produtiva podem existir os dois tipos de produção.  Exemplo - Cadeia Automobilística:  Etapas do sistema produtivo que fabricam bens: o motor, os pneus, a montagem do carro, etc.;  E outras etapas que fabricam serviços: a venda do carro pela concessionária, a manutenção e revisões periódicas do produto, etc. Exemplo de um sistema produtivo voltado para Serviços: Restaurante Fast food .  Objetivo principal: atender de forma rápida e padronizada às necessidades alimentares dos clientes.  Além de produzir alimentos, uma série de atividades básicas deve ser executada:  Prever a demanda por alimentação;  Elaborar uma sequência viável de fabricação;  Planejar e acompanhar os estoques de alimentos e materiais complementares; UnilesteMG



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Dimensionar a necessidade de máquinas e mão de obra;  Motivar, padronizar e treinar a mão de obra. Não podendo esquecer:  Da manutenção dos equipamentos e instalações;  Do planejamento e inspeção da qualidade;  Da organização e limpeza do ambiente;  Da segurança física dos bens e instalações, etc. 



Exemplo de um sistema produtivo típico de bens: Fábrica de Eletrodomésticos.  Objetivo Principal: montar equipamentos eletrodomésticos com base na compra ou fabricação de peças componentes e colocá-los à disposição dos clientes.  Além da fabricação e montagem dos eletrodomésticos, deve-se:  Prever a demanda;  Elaborar a sequência produtiva;  Planejar e acompanhar os estoques de peças, componentes e sub-montagens;  Planejar e administrar os recursos produtivos de acordo com a demanda;  Motivar e treinar a mão de obra;  Montar um esquema de manutenção dos equipamentos e instalações, de prevenção;  E garantia da qualidade. Em ambos os casos, os problemas enfrentados pela administração são semelhantes:  Planejar a produção;  Sequenciar as atividades;  Motivar e treinar a mão de obra;  Administrar os estoques;  Manter os padrões de qualidade, etc. A eficiência de qualquer sistema produtivo depende da forma como esses problemas são resolvidos, quer dizer do planejamento, programação e controle do sistema.

1.2 Funções dos Sistemas de Produção Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma série de funções operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos, até o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, etc. Essas funções podem ser agrupadas em três funções básicas:  Finanças;  Produção;  Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três funções se relacionam. Exemplo:  Marketing não pode promover a venda de bens ou serviços que a Produção não consiga executar;  A Produção não pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de Finanças para comprar equipamentos. UnilesteMG



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Figura 1.1: Funções básicas de um sistema de produção. Fonte: Tubino, 2000.

A estrutura funcional deve ceder espaço a uma estrutura operacional multilateral e aberta, como mostra a Figura 1.2, onde a responsabilidade pelas ações vai até o ponto em que o efeito dessa ação se fizer sentir.

Figura 1.2: Estrutura operacional. Fonte: Tubino, 2000.

1.2.1 Função Produção Consiste em todas as atividades que diretamente estão relacionadas com a produção de bens ou serviços. Além das operações de fabricação e montagem de bens, a função de Produção também compreende as atividades de:  armazenagem;  movimentação;  entretenimento;  aluguel, etc., quando estão voltadas para a área de serviços. A Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de operações produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem.

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Tabela 1.1 Exemplos de Operações produtivas

Fonte: Tubino, 2000.

A essência da função Produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação. Todas as atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser consideradas como perdas e eliminadas. 1.2.2 Função Marketing Está encarregada de vender e promover os bens e serviços produzidos por uma empresa, tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços para os mesmos. Marketing está encarregado de contactar os clientes e sentir o mercado, visando:  por um lado (médio e curto prazo), abastecer a Produção com informações sobre a demanda pelos produtos atuais, permitindo o planejamento e programação da produção;  e, por outro lado (longo prazo), buscar informações sobre potenciais necessidades dos clientes, visando ao projeto de novos bens ou serviços a serem desenvolvidos. 1.2.3 Função Finanças Está encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem necessários. Com relação a seu envolvimento com o sistema de produção e o planejamento e controle do mesmo, Finanças deve providenciar:  a orçamentação e o acompanhamento de receitas e despesas;  a provisão de fundos para atender a esse orçamento;  e a análise econômica dos investimentos produtivos. 1.2.4 Outras funções de Suporte 1.2.4.1 Engenharia

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Assume todas as funções técnicas de projeto dos produtos e dos processos de fabricação e montagem dos bens ou serviços.  Pode subdividir-se em Engenharia do Produto, envolvendo o projeto do produto com desenhos, parâmetros dimensionais, definição de materiais, etc., e Engenharia do Processo ou Industrial, envolvendo a definição do roteiro de fabricação e montagem dos produtos projetados.  O PCP usa as informações da Engenharia para identificar o que e como produzir os produtos solicitados pelos clientes. 1.2.4.2 Compras/Sumprimentos Têm por responsabilidade suprir o sistema produtivo com as matérias-primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessários à produção dos bens ou serviços.  O PCP relaciona-se diretamente com Compras, passando-lhe informações sobre o planejamento das quantidades de materiais e prazos necessários para o atendimento de um programa de produção, solicitando-lhe a reposição dos materiais, e acompanhando o desempenho dos fornecedores no atendimento desse programa. 1.2.4.3 Manutenção Encarrega-se em manter os equipamentos e instalações do sistema de produção em perfeito estado de uso.  Pode ser responsável também pela produção do ferramental, pela produção de pequenas máquinas, e pelas condições ambientais de salubridade e segurança.  O PCP tem interesse imediato no bom andamento das atividades de manutenção. A programação da produção exige o conhecimento das condições físicas dos equipamentos e instalações, e o replanejamento exige rapidez na troca de informações sobre a mudança de estado dos mesmos. 1.2.4.4 Recursos Humanos É de sua responsabilidade recrutar e treinar os funcionários, estabelecer as relações trabalhistas, a negociação de contratos, a política salarial e fazer com que os mesmos se sintam prestigiados e envolvidos com a eficiência do sistema produtivo.  O PCP relaciona-se com Recursos Humanos a longo prazo, definindo o patamar de produção necessário para atender à previsão de demanda, base para uma política de recrutamento e treinamento, e curto prazo programando os recursos produtivos onde os funcionários serão alocados.

1.3 Planejamento e Controle da Produção Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário:  formular planos para atingi-las;  administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos;  direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos, e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios.

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Como departamento de apoio, ver Figura 1.3, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.

Figura 1.3: Fluxo de informações do PCP. Fonte: Tubino 2000.

As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. Uma visão geral do inter-relacionamento das atividades do PCP é apresentada na Figura 1.4.

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Figura 1.4: Visão geral das atividades do PCP. Fonte: Tubino, 2000.

Uma questão importante na definição das atividades de PCP diz respeito aos horizontes de planejamento e programação da produção.  Qual o período de abrangência do longo, médio e curto prazo?  Não existe um padrão, porém pode-se afirmar que os horizontes dependerão da flexibilidade do sistema produtivo.  Longo Prazo: é medido em meses ou trimestres com alcance de anos;  Médio Prazo: em semanas com a abrangência de meses à frente;  Curto Prazo: é medido em dias, para a semana em curso.

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Figura 1.5: Prazos, atividades e objetivos para a tomada de decisão nas empresas. Fonte: Tubino, 2000.

1.3.1. Planejamento Estratégico da Produção Consiste em estabelecer um Plano de Produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. O Plano de Produção trabalha com famílias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos. 1.3.2. Planejamento-Mestre da Produção Consiste em estabelecer um Plano-Mestre de Produção (PMP) de produtos finais, detalhado a médio prazo, período a período, a partir do Plano de Produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. O PMP especifica itens finais que fazem parte das famílias de produtos do Plano de Produção. 1.3.3. Programação da Produção Estabelece a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais, baseado no PMP e nos registros de controle de estoques. É responsável pela emissão e liberação das ordens de compra, fabricação e montagem dos itens. É encarregada de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos. 1.3.4. Acompanhamento e Controle da Produção Por meio da coleta e análise dos dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja executado conforme planejado.

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Além das informações úteis ao PCP, o Acompanhamento e Controle da Produção está encarregado de coletar dados (índices de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, índices de quebras de máquinas, etc.) para outros setores do sistema produtivo.

1.4 Classificação dos Sistemas de Produção Existem três formas de classificar os sistemas de produção. 1.4.1. Por grau de padronização dos produtos

Produtos Padronizados X Produtos sob Encomenda 1.4.1.1. Produtos Padronizados São bens ou serviços que apresentam:  alto grau de uniformidade;  são produzidos em grande escala;  estão à disposição no mercado para os clientes;  seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos e os métodos de trabalho e controle. Exemplos de fabricação de bens: eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, alimentos industrializados, etc. Exemplos de prestação de serviços: linhas aéreas, serviços bancários, fast foods, etc. 1.4.1.2. Produtos sob Encomenda São bens ou serviços desenvolvidos para um cliente específico. Normalmente possuem grande capacidade ociosa e dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os recursos produtivos. Exemplos de fabricação de bens: fabricação de máquinas-ferramentas, construção civil, alta costura, estaleiros, etc. Exemplos de prestação de serviços: táxis, projetos arquitetônicos, clínicas médicas, etc. 1.4.2. Por tipo de operações

Processos Contínuos X Processos Discretos 1.4.2.1. Processos Contínuos Envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados individualmente.  São empregados quando existe alta uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços e não há flexibilidade no sistema. Exemplos de fabricação de bens: produção de bens de base, como energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de forma geral, etc. UnilesteMG



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Exemplos de prestação de serviços: serviços de aquecimento e ar condicionado, sistemas de monitoramento por radar, etc. 1.4.2.2. Processos Discretos Envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lote ou unidades, cada lote ou produto podendo ser identificado individualmente em relação aos demais. A) Processos Repetitivos em Massa: são empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados.  Exemplos de fabricação de bens: automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado, etc.  Exemplos de prestação de serviços: transporte aéreo, editoração de jornais e revistas, etc. B) Processos Repetitivos em Lote: caracterizam-se pela produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes; cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores forem realizadas.  Exemplos de fabricação de bens: produtos têxteis em pequena escala (sapatos), alimentos industrializados, ferragens, etc.  Exemplos de prestação de serviços: oficinas de reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análise química, etc. C) Processos por Projeto: tem como finalidade o atendimento de uma necessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta.  Exemplos de fabricação de bens: navios, aviões, usinas hidroelétricas, etc.  Exemplos de prestação de serviços: agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc.

Tabela 1.2 Características dos sistemas de produção


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1.4.3. Por natureza do produto

Produtos Tangíveis X Produtos Intangíveis 1.4.3.1. Produtos Tangíveis Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma geladeira, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produção é uma manufatura de bens. 1.4.3.2. Produtos Intangíveis Quando o produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, como uma consulta médica, um filme, diz-se que o sistema de produção é um prestador de serviços.

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CAPÍTULO 2 – PREVISÃO DE DEMANDA 2.1. Introdução A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. As empresas podem desenvolver os planos de:  capacidade;  fluxo de caixa;  vendas;  produção e estoques;  mão de obra;  compras, etc. As previsões permitem que os administradores dos sistemas produtivos antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações. As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos:  Planejar o sistema produtivo: previsões de longo prazo usadas para elaborar estrategicamente o plano de produção definindo:  que produtos e serviços oferecer ao mercado;  de que instalações e equipamentos dispor;  em que nível de atividade trabalhar;  que qualificação de mão de obra buscar, etc.  Planejar o uso do sistema produtivo: previsões de médio e curto prazo são empregadas para o planejamento-mestre e programação da produção no sentido de utilizar os recursos disponíveis, envolvendo a definição de:  planos de produção e armazenagem;  planos de compras e reposição dos estoques;  planos de cargas de mão de obra;  e sequenciamento da produção. O setor de Marketing ou Vendas é, normalmente, o responsável pela preparação da previsão da demanda. A previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funções de planejamento e controle do sistema produtivo. A previsão da demanda dos produtos não é uma ciência exata; envolve uma boa dose de experiência e julgamento pessoal do planejador. O valor previsto será sempre uma aproximação do valor real.

2.2. Etapas de um Modelo de Previsão Um modelo de previsão da demanda pode ser dividido em cinco etapas (Figura 2.1):

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Objetivo do modelo

Coleta e análise dos dados

Seleção da técnica de previsão

Obtenção das previsões

Monitoração do modelo

Figura 2.1: Etapas do modelo de previsão da demanda. Fonte: Tubino, 2000.

2.2.1. 1ª Etapa – Objetivo do modelo Consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões.  Que produto (ou famílias de produtos) será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão?  A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem da importância relativa do produto (ou família de produto) a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina. 2.2.2. 2ª Etapa – Coleta e análise dos dados Consiste em coletar e analisar os dados históricos do produto, no sentido de identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte.  Alguns cuidados básicos que devem ser tomados na coleta e análise dos dados:  quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será;  os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos produtos da empresa;  Variações extraordinárias da demanda, como promoções especiais, devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda;  o tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal, trimestral, anual etc.) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada.  Periodicidades diferentes para dados idênticos:

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Figura 2.2: Exemplos de periodicidades diferentes. Fonte: Tubino, 2000.

2.2.3. 3ª etapa – Seleção da técnica de previsão Consiste em escolher a técnica de previsão mais apropriada. Não existe uma técnica que seja adequada a todas as situações.  Alguns fatores a serem avaliados para escolha da técnica de previsão são:  custo do erro decorrente de uma previsão inadequada;  acuracidade dos dados;  disponibilidade de dados históricos;  disponibilidade de recursos computacionais;  experiência passada com a aplicação de determinada técnica;  disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão;  período de planejamento para o qual necessitamos da previsão. 2.2.4. 4ª etapa – Obtenção das previsões Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções futuras da demanda. 2.2.5. 5ª etapa – Monitoração do modelo Consiste em monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados são válidos.

2.3. Técnicas de Previsão As características gerais que estão presentes em todas as técnicas de previsão são:  supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro;  as previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão;  a acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo analisado;  a previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que, no grupo os erros individuais de d e previsão se minimizam.

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As técnicas de previsões podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas qualitativas e as quantitativas. 2.3.1. Técnicas Qualitativas Privilegiam dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas-chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos. São mais rápidas de se preparar e são empregadas:  quando não se dispõe de tempo para coletar e analisar os dados da demanda passada;  na introdução de um produto novo, para o qual não existam dados passados em que se possa apoiar;  quando o panorama econômico e político for muito instável, tornando os dados passados rapidamente obsoletos. 2.3.2. Técnicas Quantitativas Envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Consistem em analisar os dados passados objetivamente, empregando-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: matematicamente a  as técnicas baseadas em séries temporais: procuram modelar matematicamente demanda futura relacionando os dados históricos do próprio produto com o tempo; correlações: procuram associar os dados históricos do produto  as técnicas baseadas em correlações: procuram com uma ou mais variáveis que tenham alguma relação com a demanda do produto.

2.4. Previsões baseadas em Séries Temporais As previsões baseadas em séries temporais partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção de seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados. Para montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida.

Figura 2.3: Fatores que influenciam séries históricas. Fonte: Tubino, 2000.

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Fatores que influenciam séries históricas:  Tendência: consiste Tendência: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados.  Sazonalidade: refere-se Sazonalidade: refere-se a variações cíclicas de curto prazo, relacionadas ao fator tempo, como a influência de alterações climáticas ou férias escolares.  Variações irregulares: irregulares: são alterações na demanda passada resultantes de fatores excepcionais, como greves ou catástrofes climáticas, que não podem ser previstos e, portanto, incluídos no modelo.  Excluindo-se os fatores de tendência, sazonalidade e excepcionalidade, restam as variações aleatórias, aleatórias, ou normais, que serão tratadas pela média. 2.4.1. Técnicas para Previsão da Média Procuram privilegiar os dados mais recentes da série histórica, que normalmente representam melhor a situação atual. As técnicas mais empregadas são: a média móvel e a média exponencial móvel. 2.4.1.1. Média Móvel Utiliza dados de um número predeterminado de períodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de previsão se substitui o dado mais antigo pelo mais recente. A média móvel pode ser obtida o btida a partir da seguinte equação:

  ∑    

em que: - Mmn = Média móvel de n períodos; - Di = = Demanda ocorrida no período i; - n = Número de períodos; - i = índice do período

  ( )

Exemplo 2.1: Considerando 2.1: Considerando que a demanda nos últimos seis meses de determinado produto foi igual à apresentada na tabela seguinte, calcule a demanda para o mês de julho por meio da média móvel de três períodos. Período

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Demanda

60

50

45

50

45

70

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Exemplo 2.2: Admitindo que em Julho a demanda real foi de 60 unidades, a nova previsão para Agosto seria?

Outra alternativa de ponderar a importância relativa dos períodos empregados na previsão consiste em atribuir-lhes pesos diferentes, conforme se queira dar mais ou menos ênfase ao período.  Normalmente, pondera-se com pesos maiores os dados mais recentes.  A soma das ponderações tem que ser igual a 1. Exemplo 2.3: Acompanhando o exemplo 2.1, vamos admitir que para uma média móvel de três períodos, o período mais recente tenha ponderação de 50%, o do meio 30% e o mais antigo 20%. Calcule a previsão para o mês de julho.

2.4.1.2. Média Exponencial Móvel O peso de cada observação decresce no tempo em progressão geométrica, ou de forma exponencial. Cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação. Sua equação é:

    (  )

em que: - Mt = Previsão para o período t; - Mt-1 = Previsão para o período t-1; -  = Coeficiente de ponderação; - Dt-1 = Demanda do período t-1. UnilesteMG



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O coeficiente de ponderação ( ) é fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previsão reagirá a uma variação real da demanda. Exemplo 2.4: Qual seria a próxima previsão da demanda de um produto, sabendo que a previsão anterior foi de 100 unidades e que o valor real atingiu 110 unidades, para um valor de  = 0,1?

Exemplo 2.5: Admitindo que as demandas nos últimos 10 períodos tiveram o comportamento mostrado na tabela seguinte. Empregar a média exponencial móvel para prever a demanda do período 11, utilizando  = 0,10 e  = 0,50. Período Demanda

1 90

Período

Demanda

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

90 95 98 90 92 95 90 100 92 95

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2 95

3 98

4 90

5 92

6 95

7 90

8 100

= 0,10 Previsão

9 92

10 95

= 0,50 Erro

Previsão


Erro


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2.5. Previsões baseadas em Correlações As previsões baseadas em correlações buscam prever a demanda de determinado produto com base na previsão de outra variável que esteja relacionada com o produto. O objetivo das previsões baseadas em correlações consiste em estabelecer uma equação que identifique o efeito da variável de previsão sobre a demanda do produto em análise. Dois tipos de dados precisam ser levantados:  o histórico da demanda do produto em questão (variável dependente – Y);  o histórico da variável de previsão (variável independente – X).



em que: - Y = Previsão da demanda para o item dependente; - a = Ordenada à origem, ou interceptação no eixo dos Y; - b = Coeficiente angular; - X = Valor da variável independente. - n = Número de pares XY observados

(∑ )(∑) (∑ )    (∑ )  (∑ )

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  ∑  (∑ )



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Exemplo 2.6: Uma cadeia de fast food verificou que as vendas mensais de refeições em suas casas estão relacionadas ao número de alunos matriculados em escolas situadas num raio de 2km em torno da casa. Os dados referentes às vendas mensais e ao número de alunos matriculados num de 2km das 13 casas da cadeia estão apresentados na Tabela seguinte. A empresa pretende instalar uma nova casa numa região onde o número de alunos é de 13.750. Qual a previsão da demanda para essa nova casa? Vendas por Casa Y (mil)

Número de Alunos X (mil)

31,56

10,00

38,00

12,00

25,25

8,00

47,20

15,00

22,00

6,50

34,20

11,00

45,10

14,50

32,30

10,10

29,00

9,20

40,90

13,40

40,00

12,70

24,20

7,60

41,00

13,10

 

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 







 



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2.6. Manutenção e Monitoração do Modelo Uma vez decidida a técnica de previsão e implantado o modelo, há necessidade de acompanhar o desempenho das previsões e confirmar sua validade perante a dinâmica atual dos dados. A monitoração é realizada por meio de cálculo e acompanhamento do erro da previsão, que é a diferença entre o valor da demanda e o valor previsto pelo modelo para dado período. A manutenção e monitorização de um modelo de previsão confiável busca:  verificar a acuracidade dos valores previstos;  Identificar, isolar e corrigir variações anormais;  permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais eficientes. Uma forma de acompanhar o desempenho do modelo consiste em verificar o comportamento do erro acumulado, que deve tender a zero, pois espera-se que o modelo de previsão gere, aleatoriamente, valores acima e abaixo dos reais, devendo assim se anular. O erro acumulado deve ser comparado com um múltiplo do desvio médio absoluto, MAD (Mean Absolute Deviation). Em geral, compara-se o valor do erro acumulado com o valor de 4MAD. Quando erro > 4MAD, o problema deve ser identificado e o modelo deve ser revisto.

|   | ∑     em que: - Datual = Demanda ocorrida no período; - D prevista = Demanda prevista no período; - n = Número de períodos Uma série de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de previsão, sendo que os mais comuns são:  a técnica de previsão pode estar sendo usada incorretamente ou sendo mal interpretada;  a técnica de previsão perdeu a validade devido à mudança em uma variável importante ou devido ao aparecimento de uma nova variável;  variações irregulares na demanda podem ter acontecido em função de greves, formação de estoques temporários, catástrofes naturais, etc.;  ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda;  variações aleatórias aos dados da demanda.

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Exemplo 2.7: Aproveitando os dados do exemplo 2.5, podemos calcular o valor dos erros acumulados para as duas alternativas de previsões empregando a média exponencial móvel (  = 0,10 e  = 0,50) e compará-las ao valor padrão de 4MAD. Período

Demanda

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

90 95 98 90 92 95 90 100 92 95

= 0,10 Previsão

 

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= 0,50 Erro

Previsão

 


Erro


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CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO 3.1 Introdução O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.  O impacto de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão.  Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.

Figura 3.1: Visão geral do Planejamento Estratégico. Fonte: Tubino, 2000.

3.2 Missão Corporativa É a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Definição clara de qual é o negócio atual da empresa e qual deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrálo. Representa os interesses dos diversos públicos que compõem o negócio:  acionistas;  funcionários;  clientes;  fornecedores, etc. UnilesteMG



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3.3 Estratégia Corporativa Define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender às reivindicações de cada unidade de negócios. É a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados individuais. A estratégia corporativa deverá especificar em que condições a diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável de toda a corporação.

Figura 3.2: Direcionamento da estratégia corporativa. Fonte: Tubino, 2000.

3.4 Estratégia Competitiva Estratégia Competitiva, ou estratégia da unidade de negócios, propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, para suportar a competição e buscar tais metas. Uma estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha de determinada posição competitiva.

Figura 3.3: Dinâmica da estratégia competitiva. Fonte: Tubino, 2000. UnilesteMG



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Porter (1986) define três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser empregadas na competição pelo mercado:  Liderança de custos: a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, podendo com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de vendas;  Diferenciação: busca-se a exclusividade em alguma característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes.  Focalização: a empresa deverá focar suas habilidades em determinado grupo de clientes e atendê-los melhor do que os demais competidores do mercado. Após a definição da estratégia competitiva a ser adotada pela empresa, pode-se então passar ao detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento dessa questão.

Figura 3.4: Estratégias Funcionais. Fonte: Tubino, 2000.

3.5 Estratégia de Produção Consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como a produção irá suportar uma vantagem competitiva e como irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais.

Figura 3.5: Definição da estratégia produtiva. Fonte: Tubino, 2000.

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3.5.1. Critérios estratégicos da produção O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens competitivas a longo prazo.  Ponto de partida: estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a eles. Tabela 3.1 Descrição dos critérios de desempenho


3.5.2. Áreas de decisão na produção As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação e evolução desse sistema. Tabela 3.2 Descrição das áreas de decisão

Fonte: Tubino, 2000. UnilesteMG



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As decisões estratégicas devem ser entendidas como um processo dinâmico, que sofre alterações conforme o mercado e a concorrência forem posicionando-se.

Figura 3.6: Dinâmica da estratégia de produção. Fonte: Tubino, 2000.

3.6 Plano de Produção Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um plano de longo prazo, chamado de plano de produção, que tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas.  Este plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender à demanda prevista de bens e serviços. O plano de produção trabalha com informações agregadas de vendas e produção, normalmente com o agrupamento de produtos em famílias afins.  Os produtos são medidos em valores financeiros.  Os períodos de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo um ou mais anos à frente.  A nível tático, o plano de produção servirá de base para desenvolver o planejamentomestre da produção, em que as informações serão desmembradas.  Há necessidade de desenvolver uma dinâmica de replanejamento que seja empregada sempre que uma variável importante do plano se alterar substancialmente.

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3.6.1. Entradas para o Plano de Produção Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um plano que atenda às políticas definidas para a área de produção. Tabela 3.3 Informações necessárias a um plano de produção


Ao se projetar um plano de produção, busca-se atender as necessidades dos clientes com um sistema produtivo eficiente, que satisfaça os critérios estratégicos da produção. Ao traçar os rumos estratégicos da produção, decidindo com base nas variáveis que influenciam as taxas de demanda e de produção, têm-se três grupos de alternativas básicas que poderão ser seguidas: 1) Manter uma taxa de produção constante

Figura 3.7: Taxa de produção constante. Fonte: Tubino, 2000.

2) Manter uma taxa de produção casada com a demanda

Figura 3.8: Produção casada com vendas. Fonte: Tubino, 2000.

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3) Variar a taxa de produção em patamares

Figura 3.9: Produção em patamares. Fonte: Tubino, 2000.

3.6.2. Preparação do Plano de Produção Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaboração de um plano de produção. Algumas delas procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se da experiência e do bom senso dos planejadores.  Técnicas matemáticas: empregam modelos matemáticos (programação linear, programação por objetivos, simulação, algoritmos genéticos, etc.), para buscar a melhor alternativa.  Técnicas informais de tentativa e erro: empregam tabelas e gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir pela mais viável. Os passos básicos para gerar um plano de produção são os seguintes: 1. agrupar os produtos em famílias afins; 2. estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano; 3. determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte de planejamento; 4. determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível (turno normal, turno extra, subcontratações, etc.); 5. definir as políticas de produção e estoques que delimitarão o plano (por exemplo: manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mão de obra para pelo menos seis meses, etc.); 6. determinar os custos de cada alternativa de produção disponível; 7. desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes; 8. analisar as restrições de capacidade produtiva; 9. eleger o plano mais viável estrategicamente.

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3.6.2.1 Plano de Produção – Exemplo 3.1 Exemplo 3.1: Desenvolver um plano de produção de uma família de produtos, para os próximos dois anos com períodos trimestrais. Os dados de estoques, previsão de demanda e custos são apresentados na Tabela 3.4. Tabela 3.4: Dados do exemplo 3.1


Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a estratégia adotada seja de manter a capacidade produtiva constante de 250 unidades (2.000/8 = 250) por trimestre e utilizar os estoques para absorver as variações da demanda. Nesta primeira alternativa de plano, vamos admitir atrasos e transferências de entregas para os períodos seguintes. Tabela 3.5: Alternativa 1 do exemplo 3.1


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Na segunda alternativa, vamos admitir a introdução de turnos extras de até 40 unidades por trimestre, um ritmo de produção normal de 230 unidades e a possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos períodos seguintes. Tabela 3.6: Alternativa 2 do exemplo 3.1


Para uma terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produção normal seja de 200 unidades por trimestre, e que até 40 unidades por trimestre possam ser obtidas com turnos extras e o restante subcontratado de terceiros em lotes de 25 unidades. Não se aceitam atrasos na entrega. Tabela 3.7: Alternativa 3 do exemplo 3.1

Fonte: Tubino, 2000. UnilesteMG



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3.7 Análise da Capacidade de Produção Um bom planejamento estratégico da produção deve preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma a atender à demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa.  Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais recursos deverão ser planejados ou o plano reduzido.  Se os recursos foram excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada poderá ser aumentada ou os recursos excessivos poderão ser dispensados e transformados em capital. Uma rotina que pode ser seguida para análise da capacidade produtiva é apresentada a seguir: 1. identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; 2. obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família de produtos no plano para cada grupo de recursos; 3. multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada família; 4. consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos. Exemplo 3.2: Vamos admitir que uma unidade de negócios (ou uma fábrica focalizada) trabalhe com quatro famílias de produtos e possua uma linha de montagem e cinco células de fabricação em sua estrutura produtiva. Os dados padrões de consumo, em horas por unidade, para cada família em cada grupo de recursos, são apresentados na Tabela 3.8, e o plano de produção das quatro famílias é apresentado na Tabela 3.9. Tabela 3.8: Padrões de consumo de exemplo 3.2

Fonte: Tubino, 2000. Tabela 3.9: Padrões de consumo de exemplo 3.2


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Com o cruzamento dos dados das Tabelas 3.8 e 3.9 podemos obter o consumo em horas de cada família para cada trimestre e totalizar as cargas de trabalho por grupo de recursos. A Tabela 3.10 apresenta estes cálculos. Para o primeiro trimestre os valores foram obtidos da seguinte forma:

Tabela 3.10: Total das cargas de trabalho em horas do exemplo 3.2


O plano de produção está prevendo um carregamento de 549 horas para o 1º trimestre na linha de montagem, de 549 horas para o segundo, de 555 horas para o terceiro etc., enquanto dispomos de 480 horas no turno normal (40 horas/semana x 12 semanas). A Figura 3.10 ilustra esta situação.

Figura 3.10: Capacidade de produção prevista e atual da montagem no exemplo 3.2. Fonte: Tubino, 2000.

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CAPÍTULO 4 – PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO 4.1 Introdução

Plano-Mestre de Produção (PMP) é o resultado do Planejamento-Mestre de Produção  formalizará as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados (produtos finais) para cada período analisado.

Figura 4.1: Hierarquização dos planos. Fonte: Tubino, 2000.

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O PMP é obtido por um processo de tentativa e erro, em que a partir de um PMP inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos para sua execução:

O PMP diferencia-se do Plano de Produção sob dois aspectos: 1. nível de agregação dos produtos; 2. unidade de tempo analisada.

Na elaboração do PMP, estão envolvidas todas as áreas que têm um contato mais direto com a manufatura, tanto no sentido de fornecer subsídios para a tomada de decisões, como no sentido de usar as informações do PMP.  Finanças: coordenará os gastos com estoques, horas extras, novos equipamentos, etc.;  Marketing: passará seu plano de vendas e a previsão da demanda para os períodos analisados;  Engenharia: fornecerá os padrões atuais de tempos e consumos de materiais para execução das tarefas;  Produção: colocará suas limitações de capacidade e instalações;  Compras: informará suas necessidades referentes à logística de fornecimento externo;  Recursos Humanos: apresentará seu plano de contratação e treinamento pessoal, etc.

4.2 Elaboração do Plano-Mestre de Produção 4.2.1. Arquivo do Plano-Mestre de Produção Para facilitar o tratamento das informações (em alguns casos, informatizar o sistema de cálculo referente à elaboração do PMP), emprega-se um arquivo com as informações detalhadas por item que será planejado: a) Demanda Prevista: previsão da demanda do item para o horizonte de planejamento analisado; UnilesteMG



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b) Demanda Confirmada: demanda já confirmada pelos clientes no período analisado; c) Recebimentos Programados: quantidades dos itens que já foram programadas anteriormente e que estão previstas para darem entrada dentro do horizonte de planejamento do PMP; d) Estoques Projetados: informações de estoques disponíveis e projetados; e) PMP: quantidades planejadas para a produção do item. A Tabela 4.1 mostra o arquivo de um item produzido para estoque para os próximos dois meses, divididos em períodos semanais. Admite-se que este item é produzido em lotes de 100 unidades. Tabela 4.1: Arquivo do PMP


Os estoques projetados influenciam na forma como o PMP se desenrolará. As empresas ao fazerem seu Planejamento-Mestre da Produção, aplicam políticas de estoques que visam amortecer os erros de previsões e nivelar o ritmo de produção. A Tabela 4.2 mostra o arquivo de um item produzido para estoque para os próximos dois meses, divididos em períodos semanais. Admite-se que este item é produzido em lotes de 100 unidades e mantém um estoque mínimo de 50 unidades. Tabela 4.2: Arquivo do PMP com estoque mínimo


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4.2.2. Itens que entram no Plano-Mestre de Produção

Figura 4.2: Estrutura de um produto acabado. Fonte: Tubino, 2000.

4.2.3Tempo no Plano-Mestre de Produção O Planejamento-Mestre da Produção trabalha com a variável tempo em duas dimensões: 1) Determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano:  A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade prática de alterar o plano.  Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. 2) A amplitude (ou horizonte) que o plano deve abranger em sua análise:  O PMP é desmembrado em dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados: a) Nível firme de horizonte curto: o PMP serve de base para a programação da produção e a ocupação dos recursos produtivos, direcionando as prioridades; b) No nível sujeito a alterações com horizonte longo: o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração do plano. Mudanças no nível firme são caras e indesejáveis, à medida que se avança no tempo elas são permitidas.

Figura 4.3: Dinâmica do PMP. Fonte: Tubino, 2000.

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4.3 Análise da Capacidade de Produção PMP

A função da análise de capacidade produtiva do PMP consiste em equacionar os recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a garantir uma passagem segura para sua parte fixa e posterior programação da produção. Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP: 1. Identificar os recursos a serem incluídos na análise (pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou gargalos); 2. Obter o plano de consumo da variável que se pretende analisar (horas-máquinas/unidades, horas-homem/unidade, m³/unidade, etc.) de cada produto acabado (final) incluído no PMP para cada recurso; 3. Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP; 4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso; 5. Comparar as disponibilidades dos recursos com as necessidades de capacidade calculadas em cada período para a tomada de decisão quanto à viabilidade do PMP. Os padrões de consumo dos recursos devem levar em conta em que período este recurso será acionado quando da programação do produto acabado. Estes padrões de consumo são conhecidos como “perfis de carga unitária do produto”.

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CAPÍTULO 5 – ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES 5.1 Programação da Produção

Figura 5.1: Hierarquia das funções do PCP Fonte: Tubino, 2000.

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Atividades da programação da produção no sistema de Empurrar a Produção:  Administração de Estoques;  Sequenciamento;  Emissão e liberação de ordens; Sistema Puxar a produção – as atividades são operacionalizadas pelo sistema Kanban.

5.2 Administração de Estoques Tipos principais de estoques:  Matérias-primas;  Itens componentes comprados ou produzidos internamente;  Produtos acabados;  Produtos em processo;  Ferramentas e dispositivos para as máquinas;  Peças de manutenção;  Materiais indiretos, etc. As principais funções para as quais os estoques são criados:  Garantir a independência entre etapas produtivas  A colocação de estoques amortecedores entre etapas de produção ou distribuição da cadeia produtiva permite que estas etapas possam ser encaradas como independentes das demais.  Permitir uma produção constante  Sistemas produtivos que possuem variações sazonais em sua demanda ou em suas matérias-primas estocam produtos acabados ou matérias-primas para evitar que o ritmo de produção sofra grandes saltos nestes períodos.  Possibilitar o uso de lotes econômicos  Algumas etapas do sistema produtivo só permitem a produção ou a movimentação econômica de lotes maiores do que a necessidade de consumo imediata, gerando um excedente que precisa ser administrado.

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produção I 





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Reduzir os lead times produtivos  A manutenção de estoques intermediários dentro dos sistemas produtivos permite que o prazos de entrega dos produtos possam ser reduzidos. Como fator de segurança  Variações aleatórias na demanda são administradas pela colocação de estoques de segurança baseados no erro do modelo de previsão. Para obter vantagens de preço  Algumas empresas incrementam seus níveis de estoques para se prevenir de possíveis aumentos de preços, normalmente dos materiais comprados, ou ainda, compram em quantidades superiores às necessárias visando obter desconto no preço unitário.

Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será. É responsável pela definição do planejamento e controle dos níveis de estoque. No planejamento e controle dos estoques, há necessidade de:  equacionar os tamanhos dos lotes;  definir a forma de reposição;  definir os estoques de segurança do sistema.

5.3 Classificação ABC dos Estoques É um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classe de acordo com sua importância relativa.

Figura 5.2: Classificação ABC Fonte: Tubino, 2000.

Pode-se elaborar a classificação ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina: 1. Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do item; 2. Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada; 3. Calcula-se a demanda valorizada total dos itens; 4. Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as percentagens acumuladas; 5. Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C.

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Exemplo 5.1: A Tabela 5.1 apresenta uma amostra de 10 itens com as demandas anuais e custos unitários. Faça a classificação ABC dos itens da Tabela 5.1. Tabela 5.1: Valores da demanda anual e custo unitário de 10 itens

Fonte: Tubino, 2000. Tabela 5.2: Cálculo das Classes dos itens


Figura 5.3: Gráfico ABC dos itens Fonte: Tubino, 2000. UnilesteMG



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5.4 Tamanho do Lote de Reposição – Lote Econômico O custo unitário do item é fixo e a entrega do lote de reposição é realizada de uma única vez. Tamanho do lote de reposição:

Número de reposições durante o período:

Exemplo 5.2: Calcule o tamanho do lote de reposição e o número de reposições de um determinado item, conforme os dados abaixo:

5.5 Modelos de Controle de Estoques Pode-se dividir os modelos convencionais de controle de estoques em dois grupos: A. Modelos que indiretamente se encarregam de determinar o momento da emissão das ordens de reposição:  Controle por Ponto de Pedido. B. Modelos que buscam diretamente emitir as ordens de reposição:  Modelos baseados na lógica MRP (Material Requirement Planning – Planejamento de Necessidade de Materiais).

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5.5.1 Controle de Estoques por Ponto de Pedido Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de Ponto de Pedido ou de reposição que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade preestabelecida.

Exemplo 5.3: Suponhamos que um item tenha uma demanda anual de 1.200 unidades, um custo de preparação do pedido de $200,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 50% ao ano e um custo unitário de $10,00. Vamos admitir que este item tenha um estoque de segurança de 80 unidades, e um tempo de ressuprimento de 15 dias. Supondo um ano com 300 dias úteis e a reposição se dando através de lotes econômicos, podemos montar o modelo de controle por ponto de pedido da seguinte forma:

5.5.2 Controle de Estoques pelo MRP Tabela 5.3: Exemplo de MRP


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5.6 Estoques de Segurança São projetados para absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento ou variações no próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas durante este período que os estoques podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo.  Quanto maiores forem essas variações, maiores deverão ser os estoques de segurança do sistema. A determinação dos estoques de segurança leva em consideração dois fatores que devem ser equilibrados: 1) Os custos decorrentes do esgotamento do item; 2) Os custos de manutenção dos estoques de segurança – custo de falta  na prática é difícil de ser determinado  decisões gerenciais sejam tomadas em cima de um determinado “risco”. A determinação do risco que se deseja correr ou do nível de serviço do item, é função de quantas faltas admite-se durante o período de planejamento como suportável para deste item.

Conforme o nível de serviço desejado para o item, tem-se um número de desvios padrões a considerar:

Exemplo 5.4: Para um item com demanda média de 200 unidades por mês e desvio padrão de 15 unidades, se pretende dar um nível de serviço de 85%. Qual seria o estoque de segurança?

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CAPÍTULO 6 – SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS 6.1 Introdução Escolhida uma sistemática de administração dos estoques, serão geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP.

Figura 6.1: Hierarquia das funções da programação da produção. Fonte: Tubino, 2000.

A princípio, o sequenciamento e a emissão de um programa de produção deveriam ser uma tarefa simples para o PCP. Porém, dentro da dinâmica empresarial, instabilidades de curto prazo, como cancelamentos, adiantamentos ou acréscimos em pedidos dos clientes, alterações nas especificações dos itens ou deficiências na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com a eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinâmico de sequenciamento e emissão do programa de produção. Muitas destas instabilidades estão relacionadas às características do próprio sistema produtivo com o qual se está trabalhando.

6.2 Sequenciamento nos Processos Contínuos

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Os processos contínuos de produção são empregados para produtos que não podem ser identificados individualmente, com alta uniformidade na produção e demanda, onde os produtos e processos produtivos são totalmente dependentes. Como os processos contínuos se propõem à produção de poucos itens, normalmente um por instalação, não existem problemas de sequenciamento quanto à ordem de execução das atividades. Os problemas de programação resumem-se à definição da velocidade que será dada ao sistema produtivo para atender determinada demanda estabelecida no PMP. Em processos contínuos, a preocupação maior no atendimento de uma programação da produção concentra-se:  no fluxo de chegada de matérias-primas e;  na manutenção das instalações produtivas.

6.3 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa

Os processos repetitivos em massa são empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados, porém identificáveis individualmente. Exemplo: processos produtivos de automóveis, eletrodomésticos, etc. O trabalho da programação da produção nos processos repetitivos em massa consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecido como “balanceamento” de linha, de forma a atender eco nomicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de “tempo de ciclo” de trabalho. 

O balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que serão executados por homens e máquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de trabalho.

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6.4 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote

Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produção de um volume médio de itens padronizados em lotes, onde cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores sejam concluídas. A questão do sequenciamento em processos repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois aspectos, conforme Figura 6.2:

Figura 6.2: Decisões no sequenciamento de processos repetitivos em lotes. Fonte: Tubino, 2000.

1) a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (decisão 1):  estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricação concorrentes por um mesmo grupo de recursos, no sentido de atender a determinados objetivos. 2) a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponíveis (decisão 2):  na prática, fica restrita à situações onde existem variações significativas no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup. O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de produção, auxiliando na análise de diferentes alternativas de sequenciamento deste programa.  Consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal.

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Figura 6.3: Gráfico de Gantt para os pedidos. Fonte: Tubino, 2000.

6.4.1 Regras de Sequenciamento As regras de sequenciamento são heurísticas usadas para selecionar, a partir de informações sobre os lotes e/ou sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade de processamento, bem como, conforme visto na Figura 6.2, qual recurso deste grupo será carregado com esta ordem.  Geralmente, as informações mais importantes estão relacionadas com o tempo de processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem ser estabelecidos tendo por base as informações dos produtos finais ou dos lotes individualmente.  Soluções otimizadas empregam a Pesquisa Operacional. As regras de sequenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas:  Regras estáticas e dinâmicas;  Regras locais versus regras globais;  Regras de prioridades simples, combinação de regras de prioridades simples, regras com índices ponderados e regras heurísticas sofisticadas. Não existem regras de sequenciamento que sejam eficientes em todas as situações. Geralmente, a eficiência de um sequenciamento é medida em termos de três fatores: o lead time médio, o atraso médio e o estoque em processo médio . Porém, nada substitui um bom PMP e a utilização equilibrada dos recursos produtivos.

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Tabela 6.1: Regras de Sequenciamento


Exemplo 6.1: Cinco ordens de fabricação precisam ser estampadas na máquina A e, em seguida, usinadas na máquina B. Os tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em número de horas a partir da programação) e as prioridades atribuídas a cada ordem são apresentados na Tabela 6.2. Elabore a sequência das ordens de acordo com as regras de sequenciamento (PEPS, MTP, MDE e IPI). OBS.: Para aplicação da regra PEPS, admite-se que as ordens deram entrada em carteira no sentido da OF1 para a OF5. Tabela 6.2: Dados do exemplo 6.2


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Algumas características importantes em relação às regras empregadas para a definição do sequenciamento de um programa de produção:  Simplicidade: as regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar;  Transparência: a lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário, o usuário não verá sentido em aplicá-la;  Interatividade: devem facilitar a comunicação entre os agentes do processo produtivo;  Gerar prioridades palpáveis: as regras aplicadas devem gerar prioridades de fácil interpretação;  Facilitar o processo de avaliação: as regras de sequenciamento devem promover, simultaneamente à programação, a avaliação de desempenho de utilização dos recursos produtivos. 6.4.2 Teoria das Restrições Têm por base o princípio de “gargalo”. Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Pode-se identificar quatro tipos básicos de relacionamento entre recursos gargalos e não gargalos, conforme Figuras abaixo.

         

Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema. Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Regra 4: Uma hora ganha num recurso não gargalo não representa nada. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos. Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais. Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e não sequencialmente. Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade. Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.

6.5 Emissão e Liberação das Ordens A última atividade do PCP antes do início da produção, propriamente dita, consiste na emissão e liberação das ordens de fabricação, montagem e compras, que permitirão aos diversos setores

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operacionais da empresa executarem suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP projetado para o período em questão.  Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve conter as informações necessárias para que os setores responsáveis pela fabricação, montagem ou compras possam executar suas atividades. Até serem emitidas e liberadas, as ordens são apenas planos que se pretendem cumprir. Uma vez formalizada a documentação e encaminhada aos seus executores, estar ordens entram na esfera operacional do processo produtivo.  Ações são tomadas e recursos alocados para a sua efetivação, fazendo com que seja difícil e antieconômico mudanças nesta programação.  É conveniente que o PCP, antes de formalizar uma programação da produção, verifique se todos os recursos necessários para o atendimento destas ordens estejam disponíveis, evitando que ordens sejam emitidas e, por falta de recursos, não sejam atendidas. As ordens de compra são encaminhadas para o Departamento de Compras. As ordens de fabricação e montagem, antes de liberadas, necessitam serem verificadas quanto a disponibilidade de recursos humanos quanto a disponibilidade de recursos humanos, máquinas e materiais.  A administração e verificação da disponibilidade de recursos humanos e máquinas fica a cargo dos encarregados dos setores.  A verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças componentes e ferramentas é função que cabe ao PCP realizar, antes da liberação das ordens de fabricação e montagem.  A verificação destes itens é feita com auxílio dos registros de controle de estoques e ferramentas.  Emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passará a etapa de execução do programa, e o PCP iniciará suas atividades de acompanhamento e controle da produção.

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CAPÍTULO 7 – ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 7.1 Introdução

Figura 7.1: Visão geral do PCP. Fonte: Tubino, 2000.

O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir.

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A questão da velocidade com que se deve obter o feedback das informações está associada ao tipo de processo produtivo.

Os replanejamentos devem ser evitados, sendo empregados como último recurso pelo PCP, pois sempre vale a pena exercer esforços para fazer validar os programas preestabelecidos.  Mudanças nos planos implicam em alterações em todo o fluxo produtivo, com reflexo por toda a empresa. Um programa de produção deve ser realístico, as ordens emitidas devem ter grandes possibilidades de serem executadas, pois caso contrário, os programas de produção ficarão desacreditados e o acompanhamento e controle da produção terá como função ficar “apagando incêndios”, o que é desestimulante e improdutivo.

Uma questão importante quanto a validade do programa de produção diz respeito à exatidão e a amplitude dos dados empregados para compor os planos produtivos.

Atribuição de responsabilidade pelo cumprimento do programa de produção e pelo seu acompanhamento:

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7.2 Funções do Acompanhamento e Controle da Produção O programa de produção emitido é acompanhado e controlado pelo PCP através das seguintes funções:  Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas;  Comparação entre o programado e o executado;  Identificação dos desvios;  Busca de ações corretivas;  Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;  Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa (Finanças, Engenharia, Marketing, Recursos Humanos, etc.);  Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.

7.3 Controle sob a Ótica do TQC O TQC (Controle da Qualidade Total) define um processo como a reunião de seis fatores ou causas, conhecidos como os “6M” (matérias -primas, máquinas, mão de obra, métodos, medida, meio ambiente), no sentido de gerar uma saída ou um efeito (produto).

Figura 7.2: Diagrama de Ishikawa. Fonte: Tubino, 2000.

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O desempenho de um processo pode ser avaliado através de seus “itens de controle”, os quais podem ser definidos como índices numéricos relacionados com as quatro dimensões da qualidade (custo, qualidade, entrega e serviços) analisadas em cima do efeito do processo ou produto.  Exemplo: o lead time de um lote, seu custo produtivo, o atendimento do prazo de entrega, etc. Olhando para dentro do processo, ou seja, para suas causas, pode-se relacionar os itens de controle com os chamados “itens de verificação” das causas, que são também índices numéricos estabelecidos sobre as causas que influem em determinado item de controle.  Exemplo: para o índice de controle do custo produtivo de um lote, tem-se os índices de verificação sobre:  o custo da mão de obra;  o custo de materiais;  o custo de depreciação dos equipamentos;  o custo de programação da produção, etc. Pode-se dizer que um problema ocorre em um processo quando um índice de controle deste processo está fora do padrão esperado.

Estas causas devem ser atacadas e bloqueadas para evitar que problemas futuros desta natureza tornem a ocorrer. O PCP deve manter itens de controle relacionados ao desempenho do processo produtivo quanto à qualidade, custo, entrega e serviços do programa de produção emitido. Sempre que ocorrer um problema, ou seja, um item de controle fora do padrão, como, por exemplo, atraso no prazo de entrega de um lote, este poderá ser identificado e solucionado através dos seus itens de verificação sobre o processo, como, por exemplo, prazo de entrega da matéria-prima ou tempo de setup da máquina, isolando assim suas causas fundamentais.

7.4 O Ciclo PDCA para Controle de Processos O ciclo PDCA para controle de processos é o método de gerenciamento da qualidade proposto pelo TQC.

A proposta do TQC é de que cada pessoa na empresa, dentro da sua atribuição funcional, empregue o ciclo PDCA para gerenciar suas funções, garantindo o atendimento dos padrões.

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O PCP, como co-responsável pela eficiência no atendimento do programa de produção, deve atuar e apoiar os participantes da cadeia produtiva no gerenciamento do ciclo PDCA.

Figura 7.3: Ciclo PDCA do TQC. Fonte: Tubino, 2000.

Cada vez que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade.  Os problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo. O ciclo PDCA pode também ser usado para induzir melhoramentos, ou seja, melhorar as diretrizes de controle.  Neste caso, na etapa inicial do ciclo planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para se atingir esta meta.  Executa-se a ação segundo a nova diretriz e verifica-se se foi efetiva no atendimento da meta.  Em caso afirmativo, padroniza-se esta nova sistemática de ação.  Em caso de não-atendimento da meta, volta-se à etapa inicial e planeja-se novo método.

7.5 Medidas de Desempenho do Processo O desempenho de um processo deve ser avaliado através de seus itens de controle que, por sua vez, devem estar relacionados com as quatro dimensões que a qualidade assume sobre o efeito deste processo. No acompanhamento e controle da produção, o PCP incorpora a função de verificar como está o desempenho ou a qualidade do atendimento do programa de produção projetado para o período, sendo este então o “processo” a ser acompanhado e avaliado.

Os itens de controle ou as medidas de desempenho devem estar relacionados com o custo, qualidade, entrega e serviços do programa de produção em andamento.

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Uma forma de organizar seus itens de controle sobre o programa de produção consiste em elaborar uma tabela de verificação a partir de seis questões a serem respondidas, conhecidas com os “5W1H” (What, When, Where, Why, Who, How), propostas pelo TQC. Tabela 7.1: Itens de Controle


Algumas considerações importantes quanto à definição de medidas de desempenho devem ser colocadas, entre elas pode-se citar:  Dados visuais e físicos são mais fáceis de interpretar do que dados financeiros, principalmente quanto ao desempenho do programa de produção;  Medidas de desempenho agregadas são mais fáceis de se obter e usar do que dados individualizados, como por exemplo, indicadores sobre famílias de produtos ao invés de itens isolados;  É mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou seja, dados exatos podem demorar muito para serem obtidos enquanto ações corretivas podem ser tomadas com informações aproximadas.

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CAPÍTULO 8 – SISTEMA KANBAN 8.1 Introdução

Figura 8.1: Empurrar e puxar a produção. Fonte: Tubino, 2000.

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Figura 8.2: Visão geral das atividades do PCP com o sistema Kanban. Fonte: Tubino, 2000.

8.2 Tipos de Cartões Kanban O sistema Kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e movimentação dos itens pela fábrica.  Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões Kanban e nos painéis Porta-Kanbans.  Os cartões Kanban convencionais são confeccionados de material durável para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item.  Cada empresa, ao implantar seu sistema Kanban, confecciona seus próprios cartões de acordo com suas necessidades de informações. 8.2.1 Cartão Kanban de Produção Também chamado de Kanban de processo, é empregado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens.

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Figura 8.3: Cartão Kanban de Produção. Fonte: Tubino, 2000.

8.2.2 Cartão Kanban de Requisição Interna Também chamado de cartão Kanban de transporte, retirada ou movimentação, ou simplesmente cartão Kanban de requisição, funciona como uma requisição de materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor de itens.

Figura 8.4: Cartão Kanban de Requisição. Fonte: Tubino, 2000.

8.2.3 Cartão Kanban de Fornecedor Executa as funções de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no cartão, diretamente a seu usuário interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao cartão.

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Figura 8.5: Cartão Kanban de Fornecedor. Fonte: Tubino, 2000.

8.2.4 Painel Porta-Kanban O sistema Kanban tradicional emprega painéis ou quadros de sinalização, chamados de painéis Porta-Kanban, junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens com base na fixação dos cartões Kanban nestes quadros.

Figura 8.6: Painel Porta-Kanban. Fonte: Tubino, 2000.

8.3 Funcionamento do Sistema Kanban     

Regra 1: O processo subsequente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário. Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente (cliente). Regra 3: Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes. Regra 4: O número de Kanbans no sistema deve ser minimizado. Regra 5: O sistema Kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda.

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8.3.1 Sistema Kanban com Dois Cartões

8.3.2 Sistema Kanban com Um Cartão

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8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores

8.3.4 Cálculo do Número de Cartões Kanban A determinação do número de cartões Kanban para os itens que circularão entre os supermercados distribuídos pelo sistema produtivo pode ser encarada sob dois aspectos: 1) o tamanho do lote do item para cada contendor e cartão; 2) o número total de contenedores e cartões por item, definindo o nível total de estoques do item no sistema. Na prática, apesar de a busca pelo lote unitário ser contínua, normalmente define-se o tamanho do lote em função de dois fatores: 1) o número de setup que dispõe a fazer por dia:  quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos e menor sua frequência de produção diária; 2) o tamanho do contenedor onde serão colocados os itens:  Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores. Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, pode-se projetar o número total de lotes no sistema. A determinação do número de cartões Kanban é função do tempo gasto para a produção e movimentação dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurança projetada.

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8.3.5 Funções Executadas pelo Sistema Kanban O sistema Kanban é um sistema de controle do fluxo de informações e produção de processos repetitivos em lotes, garantindo uma produção puxada em um ambiente JIT. O sistema Kanban atua dentro do PCP no nível operacional de curto prazo, ou seja, executa as atividades de programação, acompanhamento e controle da produção, de forma simples e direta:  As funções de administração dos estoques estão contidas dentro do próprio sistema de funcionamento do Kanban.  O sequenciamento do programa de produção segue as regras de prioridades estabelecidas nos painéis porta-Kanban.  A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento, quando da confecção dos cartões Kanban.  A liberação das ordens dos postos de trabalho se dá a nível de chão de fábrica, sem interferência do pessoal do PCP.  O sistema Kanban permite o acompanhamento e controle visual e automático do programa de produção.  Por ser operacionalizado pelos próprios operários, o sistema Kanban estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos.  Facilita os trabalhos dos grupos de melhorias na identificação e eliminação de problemas.  Permite a identificação imediata de problemas que inibam o incremento da produtividade, pela redução planejada do número de cartões Kanban em circulação no sistema.  Ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de equipamentos de movimentação e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens.  Implementa efetivamente os conceitos de organização, simplicidade, padronização e limpeza nos estoques do sistema produtivo.  Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques.  Estimula o emprego do conceito de operador polivalente.  Por meio dos cartões Sistema Kanban, fornece informações precisas e simples aos operadores para execução de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padrões de trabalho. 8.3.5.1 Pré-Requisitos para o Funcionamento do Sistema Kanban São as próprias ferramentas que compõem a filosofia JIT/TQC e que determinam quão eficiente o sistema produtivo é, quais sejam:  estabilidade de projeto de produtos;  estabilidade no PMP;  índices de qualidade altos;  fluxos produtivos bem definidos;  lotes pequenos, viáveis com a implantação do setup rápido;  operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo;  equipamentos em perfeito estado de conservação.

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Apostila - PCP I

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