ÍNDICE DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN.......................................................................1 UNIDAD I.....................................................................................3 PROCESO ADMINISTRATIVO...............................................3 1.1 Aspectos generales........................................................................................................3 1.1.1. Definición y objetivos de la administración .........................................................4 1.1.1.1. Objetivos de la administración.......................................................................5 1.1.2. Definición de organización ..................................................................................8 1.1.3. Modalidades de las organizaciones ......................................................................8 1.1.4. Por el origen de su capital y de su estructura legal...............................................9 1.2 PLANEACIÓN...........................................................................................................12 1.2.1. Características de una planeación eficaz.............................................................15 1.2.1.1. Principios de la planeación...........................................................................17 1.2.2. Los pasos típicos de la planeación.....................................................................19 1.2.3 Tipos de planes.....................................................................................................23 1.2.3.1. Propósitos o misiones...................................................................................23 1.2.3.2. Objetivos......................................................................................................24 1.2.3.3. Estrategias....................................................................................................25 1.2.3.4. La matriz FODA..........................................................................................26 1.2.3.5. Políticas........................................................................................................28 1.2.3.6. Procedimientos.............................................................................................29 1.2.3.7. Reglas...........................................................................................................30 1.2.3.8. Programas.....................................................................................................31 1.2.3.9. Presupuestos.................................................................................................31 1.2.3.10. Clasificación de los tipos de planes...........................................................32 1.2.4. El fundamento de la planeación: los objetivos....................................................33 1.2.4.1. Tipos y clasificación de objetivos................................................................34 1.2.4.2. Objetivos a corto, mediano y largo plazo.....................................................35 1.2.4.3. Clasificación de metas..................................................................................35 1.3. ORGANIZACIÓN.....................................................................................................36 1.3.1. Definiciones........................................................................................................37 1.3.1.1. Elementos del concepto................................................................................37 1.3.2. Estructura de la organización..............................................................................38 1.3.2.1. Diseño de organizaciones.............................................................................39 1.3.2.2. Principios de la organización.......................................................................40 1.3.2.3. La estructura organizacional........................................................................41 1.3.2.3.1. Elementos de la estructura organizacional ...........................................41 1.3.2.4. Organización funcional................................................................................42 1.3.2.5. Organización matricial.................................................................................45 1.3.2.6. Estructura formal o informal de la organización..........................................47 1.3.2.7. Departamentalización ..................................................................................48 1.3.2.8. Selección de una estructura organizacional ................................................51 1.3.3. Especialización, estandarización, coordinación de actividades. .......................52
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1.3.3.1. La especialización........................................................................................52 1.3.3.2. Estandarización............................................................................................53 1.3.3.3. Coordinación de actividades.......................................................................53 1.3.3.4. Coordinación contra departamentalización .................................................54 1.3.3.5. Autoridad funcional.....................................................................................54 1.3.3.6. Responsabilidad ..........................................................................................55 1.3.3.7. Rendición de cuentas ...................................................................................55 1.3.3.8. Empowerment .............................................................................................55 1.3.3.8.1. Mejoramiento del empowerment. ........................................................55 1.3.3.8.2. Barreras al empowerment. .................................................................56 1.3.3.8.3. Eliminación de barreras al empowerment ............................................56 1.3.3.8.4. El arte del empowerment .....................................................................57 1.3.4. Centralización y descentralización en la toma de decisiones..............................57 1.3.4.1. Tipos de centralización................................................................................58 1.3.4.1.1. Ventajas de la centralización.................................................................58 1.3.4.1.2. Desventajas de la centralización...........................................................58 1.3.4.2. La descentralización.....................................................................................59 1.3.4.2.1. Ventajas de la descentralización...........................................................59 1.3.4.2.2. Desventajas de la descentralización......................................................59 1.3.4.3. Centralización y descentralización de la autoridad .....................................60 1.3.4.3.1. Factores que influyen en la centralización y descentralización ...........60 1.4. INTEGRACIÓN........................................................................................................60 1.4.1. Reclutamiento, selección, contratación y desarrollo...........................................63 1.4.1.1. Fuentes de reclutamiento..............................................................................63 1.4.1.1.2. Fases del reclutamiento.........................................................................64 1.4.1.2. Selección de personal...................................................................................64 1.4.1.2.1. La selección de personal como proceso de comparación......................64 1.4.1.2.2. La selección de personal como proceso de decisión.............................65 1.4.1.2.3. Técnicas y métodos de selección..........................................................65 1.4.1.2.4. Proceso de selección.............................................................................66 1.4.1.2.5. Pasos del proceso de selección..............................................................68 1.4.1.3. Contratación y desarrollo.............................................................................69 1.4.1.3.1. Pasos para pedir referencias..................................................................69 1.4.2. Inducción a la empresa y al puesto.....................................................................70 1.4.2.1. Formato inducción al puesto........................................................................72 1.5. DIRECCIÓN..............................................................................................................73 1.5.1. Definición............................................................................................................74 1.5.1.1. Elementos del concepto ...............................................................................74 1.5.1.2. Importancia de la dirección .........................................................................74 1.5.1.3. Principios de la dirección............................................................................74 1.5.1.4. Etapas de dirección ....................................................................................75 1.5.2. Autoridad.............................................................................................................75 1.5.2.1. Tipos de autoridad........................................................................................76 1.5.2.2. Axiomas de autoridad..................................................................................76 1.5.3. Liderazgo.............................................................................................................76 1.5.3.1. Liderazgo y función directiva......................................................................77 1.5.3.2. Niveles del entorno......................................................................................77 ii
1.5.3.3. Factores que influyen en la eficiencia del liderazgo....................................77 1.5.3.4. Componentes de un líder..............................................................................78 1.5.3.5. Enfoques situacionales de liderazgo............................................................79 1.5.3.6. Dimensiones críticas de la situación de liderazgo........................................79 1.5.3.7. Madurez del liderazgo. ................................................................................79 1.5.3.8. Habilidades de liderazgo..............................................................................81 1.5.4. Motivación..........................................................................................................82 1.5.4.1. Motivación y satisfacción............................................................................82 1.5.4.2. Teorías motivacionales.................................................................................83 1.5.4.3. Fuerzas básicas de la motivación para producir...........................................85 1.5.4.3.1. Las tres dimensiones básicas de la motivación de producir..................86 1.6. CONTROL.................................................................................................................86 1.6.1. Definición............................................................................................................86 1.6.1.1.Elementos de concepto..................................................................................87 1.6.1.2. Importancia del control................................................................................88 1.6.1.3. Bases del control.........................................................................................88 1.6.1.4. Elementos del control...................................................................................89 1.6.1.5. Niveles de control........................................................................................90 1.6.1.6. Principios de control....................................................................................90 1.6.1.7. Clasificación de los medios de control.........................................................91 1.6.2. El proceso de control...........................................................................................92 1.6.2.1. Medición del desempeño. ............................................................................93 1.6.2.1.1. Circuito de retroalimentación del control administrativo.....................93 1.6.2.1.2. Calificación de Méritos.........................................................................93 1.6.2.2. Comparación del desempeño con el standard..............................................94 1.6.2.3. Corrección de la desviación.........................................................................94 1.6.2.4. Observaciones personales en al área de actividades....................................95 1.6.2.5. Auditoría administrativa...............................................................................95
UNIDAD 2...................................................................................96 ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO................96 2.1. Definición...................................................................................................................96 2.1.1. Técnicas de la administración de Recursos Humanos........................................97 2.1.2. Funciones del área de Recursos Humanos..........................................................98 2.1.3. Funciones del departamento de Recursos Humanos...........................................99 2.1.4. Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos...................100 2.1.5. Objetivos de la administración de Recursos Humanos.....................................101 2.1.6. El sistema de administración de Recursos Humanos........................................102 2.1.7. El papel de la dirección de línea........................................................................102 2.1.8. Composición del departamento de Recursos Humanos....................................104 2.2. Desafíos de las organizaciones.................................................................................107 2.2.1. Las necesidades personales y las metas de la organización..............................108 2.2.1.1. Necesidades personales..............................................................................108 2.2.1.2. Pronósticos de las necesidades personales.................................................109 2.2.1.3. Metas de la organización............................................................................110 2.2.2. Desarrollo de mecanismos para reducción de conflictos..................................111 2.2.2.1. Generalidades del conflicto en la empresa ................................................111 iii
2.2.2.2. El conflicto en la organización (conflicto laboral) ....................................112 2.2.2.3. Condiciones que predisponen al conflicto.................................................113 2.2.2.4. Condiciones que desencadenan el conflicto ..............................................113 2.2.2.5. El proceso de conflicto...............................................................................114 2.3. Contribución de la función administrativa de recursos humanos a la organización. .........................................................................................................................................114 2.3.1. Función de la planeación de los Recursos Humanos........................................115 2.3.1.1. Importancia de la planeación de los recursos humanos.............................115 2.3.1.2. Componentes de la planeación de Recursos Humanos..............................116 2.3.1.2.1. Establecimiento de objetivos...............................................................116 2.3.1.2.2. Planeación de la organización.............................................................116 2.3.1.2.3. Auditoría de recursos humanos. .........................................................117 2.3.1.2.4. Pronostico de Recursos Humanos.......................................................118 2.3.1.2.5. Programas de acción. .........................................................................119 2.3.2. Función del empleo...........................................................................................120 2.3.2.1. Eficacia del empleo....................................................................................121 2.3.2.2. Naturaleza sistemática de las actividades del empleo................................121 2.3.3. Administración de sueldos y salarios................................................................123 2.3.3.1. Políticas, sistemas y procedimientos de pago............................................125 2.3.3.2. Estudios comparativos de sueldos y salarios.............................................126 2.3.4. Relaciones Laborales........................................................................................127 2.3.4.1. El proceso de las relaciones laborales........................................................129 2.3.4.2. Recursos humanos y relaciones laborales..................................................130 2.3.4.3. Estrategias para mejorar las relaciones con los sindicatos.........................131 2.3.5. Servicios al personal.........................................................................................131 2.4. Manejo y solución de conflictos. ..........................................................................133 2.4.1. Fallas en el manejo de conflictos......................................................................133 2.4.2. Estrategias para favorecer el manejo de conflicto ............................................134 2.4.3. Estilos de manejo de conflictos.........................................................................134 2.4.4. Tipos de mediación de conflictos......................................................................135 2.4.4.1. Claves para la mediación integral..............................................................136 2.4.5. Pasos para la solución de conflictos..................................................................136 2.4.5.1. Metodología para abordar la solución a los conflictos. .............................137 2.4.5.2. Otras formas de solución del conflicto .....................................................138 2.4.6. Diferencias entre medición y arbitraje..............................................................139 2.4.7. Resultados del conflicto...................................................................................140 2.4.8. Administración del conflicto.............................................................................140
CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO.............................141 3.1. Definición de liderazgo............................................................................................141 3.1.1. Importancia del liderazgo..................................................................................142 3.1.2. Características de liderazgo...............................................................................142 3.1.3. Estilos de liderazgo...........................................................................................143 3.1.3.1. Liderazgo y estilos de mando. ...................................................................145 3.2. Desarrollo de habilidades gerenciales......................................................................146 3.2.1. Habilidades gerenciales.....................................................................................147
iv
3.3. Funciones gerenciales básicas..................................................................................148 3.3.1. Funciones más importantes para una efectiva acción gerencial........................150 3.4. Enfoques diversos de liderazgo................................................................................150 3.4.1. Rejilla administrativa de Blake y Mouton........................................................151 3.4.2. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard..................................152 3.4.3. Modelo de liderazgo orientado al tiempo de Vroom y Jago.............................153 3.4.4.Enfoques de los rasgos del liderazgo ................................................................155 3.4.5. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler ..........................................156 3.4.5.1. Dimensiones críticas de la situación de liderazgo......................................157 3.4.6. Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo...................................157 3.5. Otros enfoques ........................................................................................................159
UNIDAD 4.................................................................................160 TENDENCIAS EMPRESARIALES......................................161 4.1. Tendencias................................................................................................................161 4.1.1. Filosofía de la calidad y estrategia del cambio.................................................163 4.2. Orientaciones hacia la calidad..................................................................................165 4.2.1. Promotores de la calidad: Philip Crosby, William Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, u otros..............................................................................................167 4.2.1.1. Dr. Joseph M. Juran y la Trilogía..............................................................167 4.2.1.1.1. Cronología...........................................................................................167 4.2.1.1.2. La calidad para Joseph Juran...............................................................168 4.2.1.1.3. La trilogía de Juran.............................................................................169 4.2.1.2. Philip B. Crosby y la filosofía “Cero defectos”........................................172 4.2.1.2.1. La vacuna – procacidad.......................................................................172 4.2.1.3. Edwards Deming........................................................................................175 4.2.1.4. Kaoru Ishikawa. El enfoque de la calidad total..........................................178 4.2.1.5. Dr. Genichi Taguchi...................................................................................180 4.2.1.6. Garvin.........................................................................................................182 4.3. Creatividad en las organizaciones............................................................................183 4.4.1. Justo a Tiempo..................................................................................................187 4.4.1.1. Finalidad del Justo a Tiempo. ..................................................................187 4.4.1.2 Elementos de la filosofía JAT....................................................................189 4.4.1.3. Beneficios o ventajas..................................................................................190 4.4.2. Administración de calidad total........................................................................190 4.4.2.1. Finalidad de la administración de calidad total..........................................191 4.4.2.2. Características de la administración de la calidad total..............................191 4.4.3. Reingeniería......................................................................................................192 4.4.3.1. Definición formal de reingeniería..............................................................192 4.4.3.3. Objetivos de la reingeniería.......................................................................193 4.4.3.4. Principios de la reingeniería.......................................................................194
UNIDAD 5.................................................................................195 ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA............195 5.1. Concepto..................................................................................................................195
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5.2. La planeación, organización, dirección y el control de la mercadotecnia................196 5.2.1. Planeación de la mercadotecnia........................................................................196 5.2.1.1. Ventajas de la planeación de la mercadotecnia..........................................196 5.2.1.2. Fases de la planeación de mercadotecnia...................................................198 5.2.2. Organización de la mercadotecnia....................................................................198 5.2.3. Dirección de la mercadotecnia..........................................................................199 5.2.4. Integración de la mercadotecnia........................................................................200 5.2.5. Control de la mercadotecnia..............................................................................201 5.3. El mercado y la segmentación..................................................................................202 5.3.1. Concepto y clasificación de los mercados.........................................................203 5.3.1.1. Fronteras del mercado................................................................................203 5.3.1.2. Clasificación de los mercados....................................................................204 5.3.2. Concepto y bases para la segmentación............................................................205 5.3.2.1. Proceso de la segmentación de mercados..................................................206 5.3.2.2. Estrategias de segmentación del mercado..................................................206 5.3.2.3. Tipos de segmentación de mercado...........................................................207 5.3.2.4. Bases para segmentar un mercado.............................................................207 5.3.2.5. Ventajas y desventajas en la segmentación de mercados...........................208 5.3.2.6. Beneficios de la segmentación de mercados..............................................210 5.3.2.7. Cuando es efectiva la segmentación...........................................................210 5.3.2.8. Requisitos para una segmentación eficaz...................................................211 5.3.2.9. Proceso de Segmentación de mercados......................................................211 5.3.3. Mezcla de mercadotecnia..................................................................................211 5.3.3.1. Gestión de la mezcla de mercadotecnia ....................................................213 5.3.3.2. La nueva mercadotecnia............................................................................215 5.3.3.3. Sistema de calidad total aplicado a la mercadotecnia................................216 5.4. Investigación de mercados.......................................................................................216 5.4.1. Concepto, objetivos e importancia....................................................................217 5.4.1.1. Objetivos de la investigación de mercados................................................218 5.4.1.2. Importancia de la investigación de mercados............................................218 5.4.1.3. Beneficios de la investigación de mercado................................................219 5.4.1.4. Etapas de la investigación preliminar........................................................220 5.4.1.5. Pasos para el desarrollo de una investigación de mercados.......................221 5.5. Estrategias resumidas: del producto, precio, promoción, distribución y publicidad. .........................................................................................................................................224 5.5.1. Estrategia del producto......................................................................................224 5.5.1.1. Definición de producto...............................................................................225 5.5.1.2. Clasificación de productos. .......................................................................225 5.5.1.3. Posicionamiento de un producto................................................................225 5.5.1.4. Mezcla de productos..................................................................................226 5.5.1.5. Planeación y decisiones del producto .......................................................226 5.5.1.6. Ciclo de vida de un producto.....................................................................227 5.5.1.7. Otros aspectos a considerar........................................................................228 5.5.2. Estrategia de precio...........................................................................................229 5.5.2.1. Función de los precios................................................................................229 5.5.2.2. Estrategias y políticas en la fijación de precios..........................................229 5.5.3. Estrategia de promoción....................................................................................231 vi
5.5.3.1. Diferencia entre promoción y publicidad ..................................................232 5.5.3.2. Objetivos de la estrategia de promoción. ..................................................232 5.5.3.3. Tipos de estrategias de promoción de ventas ............................................232 5.5.4. Estrategias de distribución. ..............................................................................233 5.5.4.1. Funciones de los canales de distribución ..................................................234 5.5.4.2. Diseño de los canales de distribución .......................................................234 5.5.4.3. Clasificación de los canales de distribución ..............................................234 5.5.4.4. Integración de los canales de distribución .................................................235 5.5.4.5. Distribución física del producto.................................................................235 5.5.4.6. Consideración de la estrategia de mercado en la distribución física..........235 5.5.5. Estrategia de publicidad....................................................................................236 5.5.5.1. Tipos de publicidad....................................................................................236 5.5.5.2. Desarrollo de una campaña publicitaria.....................................................237 5.5.5.3. Medios publicitarios...................................................................................237
BIBLIOGRAFIA......................................................................242 CITAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................238 BIBLIOGRAFÍA……………………...………………………234
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ÍNDICE DE CUADROS Y FIGURAS.
UNIDAD 1 PROCESO ADMINISTRATIVO 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 1.12. 1.13. 1.14. 1.15. 1.16. 1.17. 1.18. 1.19. 1.20. 1.21. 1.22. 1.23. 1.24.
Factores de proceso administrativo………………………………...…….. Proceso administrativo………………………………..………….……… Organizaciones no lucrativas……………………………………….......... Clasificación de las empresas…………………..…………………........... Aspectos principales de la planeación…………………………................ Razones por las cuales es importante la planeación…………………....... Pasos en la planeación………………...…………………......................... Matriz FODA……………………...…………………………………....... Planes de la organizacionales………………..……………..……………. Objetivos a corto, mediano y largo plazo………………………………... Organización funcional……………………………..……………….…... Organigrama por producto/mercado……………….……………..……... Organigrama por división geográfica………………………………….… Organigrama por división de clientes………….……………..………...... Organización matricial en ingeniería…………………...……................... División departamental de acuerdo a las funciones de la empresa………. Ventajas y desventajas de la departamentalización funcional……....…… División departamental de acuerdo con el territorio o la geografía…….... Ventajas y desventajas de la departamentalización por lugar………...….. División departamental con base en el producto………...……….……… Ventajas y desventajas de la departamentalización por producto…........... División departamental de acuerdo con el cliente……………….............. Selección de una estructura organizacional…………..……………..…… La Selección como Proceso de Comparación………...…….…………….
4 7 10 11 13 14 20 27 32 34 41 42 42 43 45 47 47 47 48 48 48 49 49 62
viii
1.25. 1.26. 1.27. 1.28. 1.29. 1.30. 1.31. 1.32.
El proceso de selección…………...……………………............................ Formato Inducción Al puesto……………………………………………. Habilidades y carácter del líder………………………….......................... Jerarquía de las necesidades…………………..………………………..... Factores motivacionales y factores higiénicos……………...……..……... Las tres dimensiones básicas de la motivación de producir..………..…... El control en los tres niveles de la empresa…...……………………….… El proceso de control………………..………………..……......................
66 70 77 80 81 82 86 88
UNIDAD 2 ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.11. 2.12. 2.13. 2.14.
Técnicas de la Administración de Recursos Humanos…………..………. Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos…........ El sistema de administración de Recursos Humanos……………...……... Ubicación del departamento de Recursos Humanos…………..………… Desafíos de las Organizaciones…………………..……………………… Consecuencias del conflicto………………………………........................ El proceso de conflicto…………………………………………………... Contribución de la función administrativa………………………………. Inventario de habilidades……………………………………………….... Sistema de administración de sueldos y salarios………………..……….. Proceso de relaciones laborales………………………………..………… Ventajas de los beneficios……………………………….…..…………… Estilos de manejo de conflictos………………………………………….. Resultantes del conflicto…………………………………………..……...
93 96 98 99 103 108 110 110 114 120 125 127 129 135
UNIDAD 3 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7.
Tres estilos de liderazgo…………………………………………................ Estilos de liderazgo y su impacto en la organización………………........... Perfiles de Liderazgo…………………...………………………………….. Blake y Mouton: Rejilla administrativa………………………………….... Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard…………….……. Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo………………...... Motivación y satisfacción para los empleados……………...……………...
137 140 141 146 147 153 154
UNIDAD 4 TENDENCIAS EMPRESARIALES 4.1. 4.2. 4.3.
Historia de la calidad…………….…………………………..…………….. La Trilogía de Juran……………….…………………………..................... Los cuatro elementos de la adecuación para el uso de Juran…………..…..
157 163 165 ix
UNIDAD 5 ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.
Criterios para segmentar un mercado…….……………………..…………. Ventajas y desventajas en la segmentación de mercados………..………... Mezcla de mercadotecnia………………………..…………........................ Elementos de la mezcla de mercadotecnia ……………………………...… Elementos adicionales de la mezcla de mercadotecnia………….…..…….. Metodología de la investigación………………..………………………….
199 200 203 204 205 211
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INTRODUCCIÓN Desde mis primeros años de actividad en el magisterio, uno de los problemas más graves que he enfrentado es la poca posibilidad de acceso del estudiante de Ingeniería a la vasta e importante literatura administrativa. La alternativa de introducir al estudiante en la teoría administrativa es precisamente incluir en el programa de ingeniería asignaturas que den apertura a estos conocimientos. Por tanto, esta antología no pretende presentar una nueva teoría administrativa, sino simplemente entrar en contacto con las diversas y complejas teorías de la administración, sus características principales, sus posibilidades de aplicación, sus aspectos positivos y negativos, y sus principales exponentes. Esta antología, por su propia naturaleza, está dirigida a los maestros de ingeniería quienes necesitan una base conceptual y teórica indispensable para la práctica administrativa. Decir que vivimos en una época de inestabilidad y cambio parece una redundancia y una afirmación prosaica. No obstante, lo importante es saber que, a medida que el ambiente se torna más inestable y turbulento –como sucede en la actualidad–, mayor es la necesidad de recurrir a opciones diferentes para solucionar problemas y situaciones que cambian y se diferencian de manera notoria. A medida que el profesional crece y se desliga de los trabajos operacionales orientados sólo al campo de la acción y la operación –en los que por lo general utiliza habilidades practicas y concretas para ejecutar ciertas tareas de manera correcta y eficiente– para abordar el campo del diagnostico y la decisión –en los que utiliza sus habilidades conceptuales para percibir y definir situaciones y establecer estrategias adecuadas y eficaces ante cada situación–, mayor es la necesidad de fundamentar conceptos, ideas, teorías y valores que le permiten orientar y jalonar el comportamiento de quienes trabajan bajo su dirección. En este sentido, la teoría general de la administración (TGA) es una disciplina eminentemente orientadora del comportamiento profesional en ingeniería. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o hacer cosas concretas (el cómo), procura enseñar qué debe hacerse en determinadas circunstancias o ambientes (el porqué). La teoría general de la administración no busca formar profesionales prácticos que salgan rápidamente de la escuela y estén listos para emprender algunas acciones y tareas, cualesquiera sean las situaciones o circunstancias en que se hallen. Por el contrario, la TGA trata de enseñar a pensar al futuro profesional y, sobre todo, a razonar con base en un conjunto de conceptos e ideas que le sirven como herramientas de trabajo. Además, la diferencia entre un ingeniero y un simple ejecutor de tareas radica en que mientras éste sabe hacer y ejecutar cosas que aprendió mecánicamente de manera concreta e inmediatista, el ingeniero sabe analizar y resolver situaciones variadas y complejas, pues aprendió a pensar, a razonar, a evaluar y a ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. El segundo es un mero agente de ejecución y operación que cumple órdenes superiores, en tanto el primero es un agente de cambios e innovación, puesto que adquirió habilidades para percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera puede imaginar que existen. Cuanto
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mayores sean los cambios y la inestabilidad, mayor es la necesidad de poseer habilidades conceptuales que faciliten la innovación en las organizaciones. Éste es el papel de esta antología, para que el ingeniero tenga posibilidades de éxito en cualquier organización, independientemente del nivel jerárquico o del área de su desempeño profesional, necesita además del conocimiento, ciertas habilidades personales de diagnostico y evaluación situacional que lo ayuden a discernir qué hacer frente a situaciones diferentes e imprevistas. Espero que esta antología de al ingeniero el arma más poderosa: la habilidad conceptual. Trato de ofrecer algo que contribuye al mejoramiento del ingeniero, lo cual depende, sin duda, de la formación que reciban. Hago votos para que sea de alguna utilidad para los ingenieros de los institutos tecnológicos. Jesús A. Gámez
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UNIDAD I PROCESO ADMINISTRATIVO 1.1 Aspectos generales. La administración científica se interesaba en la organización del esfuerzo operativo o de taller y por lo tanto era un micro enfoque. En contraste se desarrollo un cuerpo de conocimientos durante la primera mitad del siglo XX, que hacía hincapié principalmente al establecimiento de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de organización. Subrayaba el desarrollo de macro conceptos. March y Simon se referían a este cuerpo de conocimientos como “teoría del proceso administrativo”.1 La administración es una ciencia que por su contenido, desarrollo e importancia actual tiene una amplia aceptación y su difusión es debido a la necesidad que de ella se experimenta. Muchos estudiosos han contribuido a conformar esta disciplina y puede afirmarse que los esfuerzos parciales han agregado partes o teorías complejas de indudable validez. Sin embargo, la dinámica de los problemas y e avance tecnológico afecta y arrastra a la administración como a la física o a la medicina. Muchos principios y afirmaciones de Newton o de Pasteur han sido superados y perfeccionados en la actualidad. Diversos autores coinciden en aceptar, como tradicional o fundamental, en el proceso administrativo, los siguientes factores:
Planeación Organización Integración Dirección Control2
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Factores del proceso administrativo Historia e importancia de la administración. AUTOR AÑO
FACTORES
HENRI FAYOL
1886
Previsión
Organización
LYNDALL URICK
1943
Organización
WILLIAM NEWMAN R.C. DAVIS KOONTZ Y O’DONNELL JOHN F. MEE GEORGE R. TERRY LOUIS A. ALLEN
1951
Previsión Planeación Planeación
1951 1955
Planeación Planeación
Obtención recursos Organización Organización Integración
1956 1956
Planeación Planeación
1958
Planeación
DALTON Mc. FARLAND AGUSTIN REYES P. ISAAC GUZMAN V. J. ANTONIO FERNANDEZ A.
1958
Planeación
1960
organización
Integración
1961
Previsión Planeación Planeación
organización
Integración
1965
Planeación
Decisión
Organización
Comando coordinación Comando coordinación Dirección
Control Control Control
Dirección
Control Control
Organización Organización
Motivación Ejecución
Control Control
Organización
Motivación Coordinación
Control
Organización
Control Dirección
Dirección y ejecución. Motivación implementación Comunicación
Control Control Control
Fuente de la figura 1.1. Fernández Arena José Antonio (1991). El Proceso Administrativo. segunda Edición. Ed. Diana. México p.117
1.1.1. Definición y objetivos de la administración Definiciones de diversos autores Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos. Se plantea entonces la definición de administración. • • •
•
El Dr. George R. Terry define administración como: “La administración consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas”. Koontz y O’Donnell nos da la siguiente definición de administración: “La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado".
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•
• •
• •
J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva". "Es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito".
•
Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.3
1.1.1.1. Objetivos de la administración. Los funcionarios algunas veces dicen que el objetivo de los administradores de negocios es simple: lograr una ganancia. Pero la ganancia es, en realidad, solo una medida excedente de la venta menos los costos. Para muchas firmas de negocios, un objetivo importante es el incremento a largo plazo en el valor de sus acciones ordinarias. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, sean o no de negocios, el objetivo lógico y públicamente deseable de todos los administradores debe ser un excedente. Así, los administradores necesitan establecer un medio en el que las personas puedan lograr metas colectivas empleando la menor cantidad posible de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o bien en el cual puedan lograr en la medida de lo posible un objetivo deseable mediante una serie de recursos disponibles. Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de objetivo es: “Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de acción definido y que sugiere a la orientación, para los esfuerzos de un dirigente”, en esta definición hay cuatro elementos que son:
1. Meta 2. Campo de acción 3. Definición de la Acción 4. Orientación Séneca afirmó “Si el hombre no sabe a cuál puerto se dirige, ningún viento le es favorable.” Los objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administración sea innecesariamente difícil, si es que se puede hablar en rigor de administración;
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así que, los objetivos básicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de acción y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.
Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." A la administración por objetivos también se le llama administración de resultados, y administración de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el éxito del administrador en el análisis final de la empresa.
La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la siguiente: 1. Obtener Utilidades (Económicos) 2. Proporcionar buenos productos o servicios 3. Mantener a la cabeza de los competidores 4. Bienestar de los empleados (Sociales) 5. Ser eficiente 6. Progresar4
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Organización (Parte 3)
Insumos meta de los demandantes. 1. empleados 5. Gobiernos 2. consumidores. 6. Comunidad 3. proveedores 7. Otros. 4. accionistas.
Integración (Parte 4)
Variables e información externas Oportunidades restricciones otras
Planeación (Parte 2)
Insumos 1. Humanos 3. Administrativos 2. Capital. 4. Tecnológicos.
AMBIENTE EXTERNO
Revitalización del sistema
Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos (Parte 1)
Facilitados por la comunicación, que también une a la organización con el ambiente externo.
AMBIENTE EXTERNO
Dirección (Parte 4)
Control (Parte 6)
Para generar productos. AMBIENTE EXTERNO
Productos Bienes. Servicios Ganancias Satisfacción Integración de metas
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Fuente de a figura 1.2 Koontz Harold, Weihrich Heinz (2002). Elementos de Administración. Enfoque Internacional. Sexta Edición. Ed. McGraw Hill. México p.5
1.1.2. Definición de organización •
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"Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce. "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
•
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.
•
"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.
•
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
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"La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie.5
1.1.3. Modalidades de las organizaciones Debido a que una empresa tiene múltiples interacciones, el logro de sus objetivos se verá afectado por su relación con el entorno: A) Entorno Jurídico. En todos los países existen leyes especializadas que regulan a las empresas desde su formación y operación, hasta su desaparición. En México, algunas de estas leyes son: la Constitución Política, la ley Federal del Trabajo, Ley del Seguro Social, Ley del Infonavit, Ley de Sociedades Mercantiles, Código de Comercio, Ley General de Títulos y Operaciones de Créditos, Ley del Impuesto sobre la Renta, Ley del Impuesto al Activo, Ley del Impuesto al Valor Agregado, Código Fiscal de la Federación, etc.
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Toda empresa debe tener especial cuidado en cumplir con el marco jurídico que le compete. B) Entorno Económico. Las empresas influyen de manera directa en la economía de un país, ya que se consideran a nivel nacional como uno de los sectores económicos en el Sistema de Cuentas Nacionales y al calcular el Producto Interno Bruto. La operación de las empresas afecta a la situación económica de la sociedad en la que se desenvuelven. Algunos de los aspectos más importantes en los que influyen son: la entrada de divisas al país, la exportación, la inversión de capital nacional y extranjero, las políticas fiscales y arancelarias y los convenios comerciales. Por otra parte el desarrollo económico del país también influye en el éxito de las empresas, el cual se ve afectado por ciertas variables como el tipo de cambio, la distribución de la población, la infraestructura, entre otras. C) Entorno Político. En todos los países existen regiones o estados en los cuales la probabilidad de éxito es muy grande para una empresa. Sin embargo, la situación política no es adecuada, la empresa puede ser afectada. D) Entorno Social. La existencia de una empresa que produce bienes y/o servicios afecta el entorno social mediante la generación de empleos, la influencia en las compras de la población, etc. E) Entorno Geográfico. De vital importancia es el lugar en el que se establezca la empresa; el clima, la distancia en cuanto a proveedores y clientes y la infraestructura son factores básicos. Por otra parte, en algunos casos, las empresas afectan al ambiente, ya que durante el proceso de fabricación de sus productos se originan residuos y algunos de éstos pueden ser nocivos para el ser humano. En este contexto, el respeto al ambiente es trascendental. 1.1.4. Por el origen de su capital y de su estructura legal. Tipos de organizaciones: 1. Por su finalidad: -Organizaciones lucrativas • •
Obtener un rendimiento económico Entender los gustos y preferencias
•
Lealtad de clientes: indiferencia, preferencia y compra
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-Organizaciones no lucrativas • •
Prestan una función social Realizan un esfuerzo para promover y difundir sus valores
•
Cambio de actitudes: indiferencia, preferencia y apoyo.
•
Organizaciones no lucrativas
ORGANIZACIONES
TIPO
GIRO
1. Religiosas
Iglesia Clubs de servicios
Espiritual Afiliación
Fraternidades Museos
Ayuda
2. Sociales
Artística 3. Culturales
4. Intelectuales
Centros recreativos Entrenamiento Zoológicos Escuelas
Conocimiento
Universidades
Educación
Centros de investigación Colaboración 5. Asociaciones profesionales.
Colegios profesionales
Intercambio
Asilos 6. Filantrópicas
Orfanatos
Asistencial
Hospitales 7. Políticas
Partidos Políticos
Poder 10
Fuente del cuadro 1.3. www.googlebooks.com
2. Modalidades de una empresa por su giro. • •
Empresa industrial: actividades de transformación. Empresa comercial: actividades de intercambio.
•
Empresa agrícola.: actividades de ganadería, pesca o silvícolas.
•
Empresa de servicios: actividades intangibles.
3. Modalidades de la empresa por su estructura legal. •
Persona Jurídica: es una persona ficticia, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones civiles, así como de ser representada judicial y extrajudicialmente.
•
Persona Natural: todos los individuos de la especie humana, cualquiera que sea su edad, sexo, estirpe o condición.6
Clasificación de las empresas
Industriales
Actividad o giro
Comerciales
De servicios
EMPRESAS
Régimen
Origen del capital Magnitud
Jurídico
Privadas Pequeñas, medianas o Públicas grandes
Extractivas Manufactureras Mayoristas Minoristas Comisionistas Multinivel Transporte Turismo Educación Salud Financieras Outsourcing Sociedad Anónima Sociedad Cooperativa Sociedad de Responsabilidad limitada Sociedad de capital variable Nacionales Criterios de clasificación: Extranjeras Transnacionales • Ventas Multinacionales • Personal Globalizadoras Controladoras • Utilidades
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Fuente de la figura 1.4 Munch Galindo Lourdes (1997). Fundamentos de administración casos y prácticas Segunda edición. Ed. Trillas. México. P.27
1.2 PLANEACIÓN La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de la administración para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar los objetivos organizacionales, es la base para integrar las funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la organización. Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar acabo una buena planeación, ya que ellas nos ayudarán a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos lleve a lograr nuestros objetivos. 1. Definición de planeación. Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear, implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
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"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.7
2. Elementos del concepto:
Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada.
Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeación como:
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La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Fuente de la figura 1.5. Terry & Frankiln (1985). Principios de Administración. Primera Edición. Ed. Cecsa. México p.163
3. La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos. Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo mediante la cooperación deliberada. 4. Primacía de la planeación. Ya que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección y control están diseñadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeación lógicamente antecede a la ejecución de todas las demás funciones administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones se combinan como un sistema de acción, la planeación es única en el sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Además, un gerente debe planear con el fin de saber que tipo de relaciones de organización y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirán y que tipo de control deberá aplicarse. Y, por supuesto, todas las demás funciones administrativas deben planearse para que sean eficaces. La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de la administración. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a dónde quieren ir (parte de la tarea de planificación). Así, los planes proporcionan los estándares de control. 5. Importancia de la planeación. La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.
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Razones por las cuales es importante la planeación • • • •
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Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
Fuente del cuadro 1.6. Terry & Frankiln (1985). Principios de Administración. Primera Edición. Ed. Cecsa. México p. 165
1.2.1. Características de una planeación eficaz Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:
1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeación es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.
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2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado puede tener duración a corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo, su elección debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y realización. 5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser interactiva, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planeación permite condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planeación, con información y perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la información. 8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: esta estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización. 9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligada al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y
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coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e integración. 10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro
1.2.1.1. Principios de la planeación Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio, es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
1. Principio de la universalidad. La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. 2. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos. 3. El principio de la precisión. "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial 17
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o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. El principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir, Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, y estableciendo sistemas para su rápida revisión. El principio de la unidad."Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí, surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. El principio de compromiso. La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente, porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, y a los cambios imprevistos. Principio de factor limitante. En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar, o a frenar en el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin. Principio de inherencia. La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
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conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.8
1.2.2. Los pasos típicos de la planeación Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se está tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino, para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización. Con una buena planeación se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los demás. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince días, si en esta empresa existe una buena planeación probablemente se podrá entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrirá en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurrió en un caso citado en la Revista de Gerentes, "Un empresario tenía un negocio de encuadernación, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa más importante empezó a decaer porque el dueño no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreció buenas retribuciones si él aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador aceptó la propuesta, le entregaron un anticipo y empezó a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos. El encuadernador empleó más personas y abrió otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguían presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detenía por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empezó a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplían su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes. Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeación es catastrófica, en este caso se debía dar respuesta a muchas cuestiones como: ¿qué costos nos ocasionará en nuevo contrato?, ¿Qué cantidad de personal y de materia prima serán necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, ¿Podemos cumplir demanda sin afectar la existente? Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación general. Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.
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Pasos en la planeación.
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Fuente de la Figura 1.7. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2002). Elementos de Administración. Enfoque Internacional. Sexta Edición. Ed. McGraw Hill. México p.79
1. Conciencia de oportunidades. No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeación, "Se debe conocer la posición en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeación exige un diagnóstico realista de la situación de las oportunidades". Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dónde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades, y comprender los problemas que se quieran resolver, así como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles. Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a incursionar en el medio, existía mucha competencia y la empresa no tenía mucha experiencia, y la amenaza provenía de poderosas compañías, los 21
colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacción del cliente se tomó como pilar básico para la compañía, hecho que le generó su posterior éxito en el mercado. 2. Establecimiento de objetivos. Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, señalan los pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez, controlan los departamentos subordinados y así sucesivamente, reflejando la jerarquía organizacional. 3. Consideración o desarrollo de premisas. Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio básico de las premisas de planeación es "cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la planeación que entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto más coordinada será la planeación de la empresa". Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de planeación, estas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y planes existentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan. Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: ¿Cuál será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué avances tecnológicos debo conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómo financiaré la expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer. No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas están limitadas a suposiciones que aparentan ser críticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen más en su operación. 4. Determinación de cursos alternativos de acción. Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su número para analizar las más prometedoras. 5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparación entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeación la investigación de operaciones y las técnicas matemáticas y de computación tienen su principal aplicación en la administración. 6. Selección de un curso de acción. En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar de uno.
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7. Formación de planes derivados. Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico. 8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.9 1.2.3 Tipos de planes Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, ¿Qué se va hacer? Conocido lo anterior seguirá ¿Cómo se va hacer?, posteriormente ¿En dónde se va a hacer? y, por último, ¿Cuándo se va a hacer? El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados. Aquí se les clasifica como:
1.2.3.1. Propósitos o misiones. Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales. En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen 23
la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro. La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social. 1. Características que diferencian a los propósitos de los objetivos • • • •
Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos. Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos; permanentes. Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización. Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado
2. La importancia de los propósitos es la siguiente. Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 1. Meta 2. Ámbito 3. Carácter definitivo 4. Dirección
1.2.3.2. Objetivos Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis a los medios, no a la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones preescritos que deberán observarse. Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio. Por ultimo, la dirección esta indicada por el objetivo.
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Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados o inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue, esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficiencia en el trabajo administrativo.10
1.2.3.3. Estrategias Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una connotación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa. Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias: 1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. 2. El programa de objetivos de una organización y sus cambios en los recursos usados para lograr estos objetivos, y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos. 3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas. Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía de transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea completa de automóviles, como General Motors lo decidió hace muchos años. Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta tarea de incontables programas de apoyo, mayores y menores. Pero las estrategias, ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.
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1.2.3.4. La matriz FODA. La matriz FODA es un marco conceptual para el análisis sistemático, que facilita la coincidencia entre las amenazas y las oportunidades y las debilidades y fortalezas de la organización. Es común sugerir que las compañías identifiquen sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades las amenazas en el contexto externo. Pero lo que generalmente pasa inadvertido es que la combinación de estos factores pueda requerir elecciones de estrategias distintas. Para sistematizar estas elecciones, ha sido propuesta la matriz FODA; “F” de fortalezas, “O” de oportunidades, “D” de debilidades y “A” de amenazas. El modelo FODA (TOWS, por sus siglas en ingles) inicia con las amenazas porque, en muchas situaciones, una compañía emprende la proyección estratégica como resultado de la percepción de una crisis, un problema o una amenaza. El análisis FODA es una forma muy efectiva de identificar sus fortalezas y debilidades, y de examinar las oportunidades y amenazas que deberá enfrentar. Hacer un análisis utilizando el método de FODA lo ayudará a centralizar su atención en áreas donde usted es más fuerte, y donde residen las mayores oportunidades. Para llevar a cabo un análisis FODA intente encontrar respuestas a los siguientes interrogantes. Donde sea apropiado utilice preguntas similares: Fortalezas: ¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros? ¿Qué cosas hace bien? ¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas? Considere este desde su propio punto de vista y desde el de las personas con las que tenga trato, por ejemplos sus clientes. No sea modesto, sea realista. Si tiene alguna dificultad con esto, pruebe haciendo una lista de sus características. Alguna de estas serán afortunadamente sus Fortalezas. Debilidades: ¿Qué debería mejorar? ¿Qué es lo que considera que hace mal? ¿Qué cosas debería evitar? Nuevamente, considere esto desde los dos puntos de vista, interna y externamente, ¿Otras personas perciben debilidades que usted no ve?, ¿Están sus competidores haciendo alguna cosa mejor que usted? Es lo mejor ser realista en este momento y enfrentar cualquier verdad, aunque sea desagradable, tan pronto como sea posible. Oportunidades: ¿Dónde están las mejores oportunidades que podría encontrar? ¿Cuáles son las tendencias interesantes de las que usted está consciente? 26
Las oportunidades más útiles pueden venir de cosas como: - Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala. - Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad. - Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida, etc. - Acontecimientos locales. Amenazas: ¿Qué obstáculos debe afrontar? ¿Qué está haciendo su competencia? ¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o servicio? ¿Está cambiando la tecnología amenazando su posición? ¿Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos? Haciendo éste análisis a menudo se verá iluminado, tanto en términos de puntualizar qué cosas deben ser hechas, como en términos de poner los problemas en perspectiva. También es recomendable aplicar el análisis FODA en sus competidores, esto puede producir interesantes descubrimientos.11 Matriz FODA
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Fuente de la Figura 1.8. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2002). Elementos de Administración. Enfoque Internacional. Sexta Edición. Ed. McGraw Hill. México pp.105
1.2.3.5. Políticas Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control. Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organización e incluyen desde grandes políticas de la compañía y de los 28
departamentos hasta políticas menores aplicables a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia específica. Hay muchos tipos de políticas; Los ejemplos incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos. Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia las políticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización. El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene un área amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política. El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma política básica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto en el que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar la competencia. Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa.
Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco.
Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participación de mayor amplitud en la creación e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los individuos.
Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.
1.2.3.6. Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas. 29
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organización. Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con más eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos. Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporación en su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección o una unidad. Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo, en una compañía manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluirá el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para la aprobación del crédito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transacción), el departamento de producción (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de tráfico (para determinar los medios de embarque y la ruta). Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y políticas. La política de la compañía puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta política se ocuparán de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer métodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios para aplicarlas. Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa grande, serán necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera específica. Posiblemente la política de la compañía requiera que el departamento de relaciones públicas apruebe las declaraciones públicas de los empleados; para implantar esta política, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos. 1.2.3.7. Reglas Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin 30
embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspección de recepción debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que cierta acción debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar su discreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten discreción en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienen políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusión acerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quizá sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, están diseñadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen su criterio personal. 1.2.3.8. Programas Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola. 1.2.3.9. Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Un presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para una semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-
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hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también un programa. Una compañía en una situación financiera difícil instaló un complejo programa de control del presupuesto, diseñado no sólo para controlar los gastos sino también para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestación es que hace a la gente planear; como un presupuesto está expresado en forma de números, obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compañía, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo con el nivel de producción de la organización; éstos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeación muy detallada y completa. Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este método concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero".12
1.2.3.10. Clasificación de los tipos de planes. La planeación se clasifica en cuanto al tiempo, en corto (menos de un año), mediano (de uno a cinco años) y largo plazo (mas de cinco años). También se clasifica en tanto a su frecuencia y continuidad de uso en planes continuos, alternos y únicos, como se puede apreciar en la siguiente figura. Los planes de uso frecuente o continuo son los procedimientos de trabajo, las políticas y las normas; los planes únicos son aquellos que sirven para un periodo exclusivamente, como los programas de actividades para un año o un periodo, así como los proyectos y los presupuestos. Los planes alternos son aquellos que pueden utilizarse en casos de contingencia o bajo circunstancias especiales.13
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Planes Organizacionales. Planes únicos
Planes continuos Planes organizacionales
Planes rectores o estratégicos Planes alternos
Programas Proyectos Presupuestos Políticas, normas y reglas. Procedimientos y/u operaciones. Estándares de calidad. Estrategias de lago alcance. Táctica de mediano alcance. Operación de uso diario
Planes de contingencia.
Fuente de la figura 1.9. Hernández y Rodríguez Sergio (2003).Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. Primera edición. Ed. McGraw Hill. México pp.226
1.2.4. El fundamento de la planeación: los objetivos. Objetivos: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirige la organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 1. 2. 3. 4.
Meta, Ámbito Carácter definitivo y Dirección.
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas, el hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán observarse.
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Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio. Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su trabajo administrativo. 1.2.4.1. Tipos y clasificación de objetivos En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. Proporcionar buenos productos y servicios. 2. Estar adelante de la competencia. 3. Crecer. 4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos. 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. 6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. 7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. 8. Desarrollar el comercio internacional. Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas, para las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los gerentes de General Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son: 1. Rentabilidad 2. Posición en el mercado 3. Productividad 4. Liderazgo del producto 34
5. Desarrollo del personal 6. Actitudes de los empleados 7. Responsabilidad pública 8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos. Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía. 1.2.4.2. Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.
Fuente de la figura 1.10.Terry & Frankiln (1985). Principios de Administración. Primera Edición. Ed. Cecsa. México p.165
1.2.4.3. Clasificación de metas La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro clasificaciones: 1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este
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fabricante es producir determinado número de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado. 2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres años podría ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad. 3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales. La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades materiales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no económicas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una compañía a lo largó de muchos años son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo en una organización. 4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construcción en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayoría de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza económica necesaria, empleos y apoyo financiero.14
1.3. ORGANIZACIÓN Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos. Una vez 36
establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a través de la planeación, será necesario determinar qué medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo).
1.3.1. Definiciones •
•
"Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce. "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
•
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.
•
"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.
•
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
•
"La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie.
1.3.1.1. Elementos del concepto.
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
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Jerarquía. La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
1.3.1.2. Importancia de la organización.
Es de carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.). Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.
1.3.2. Estructura de la organización. Una estructura es la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de un organismo y la relación que guardan entre si. Una organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. La organización se refiere a estructurar como deben ser las funciones, jerarquías y actividades. Por idéntica razón siempre se refiere a funciones, niveles o actividades que “están por estructurarse”, mas o menos remotamente: ve al futuro, lejano o inmediato. La escuela tradicional ha presentado varios conceptos tradicionales que describen la esencia de una buena estructura organizacional. Incluidos en los conceptos tradicionales de estructura están aquellos que tratan de la división del trabajo para llegar a la especialización, el establecimiento de una estructura vertical para la organización, la creación de relaciones horizontales de trabajo, el desarrollo de eficaces relaciones entre la 38
línea y el staff (asesoria) y la determinación de tramos de control adecuados. Cada uno de estos conceptos ha aportado contribuciones únicas para el proceso organizacional.15 Una estructura de organización establece los medios o conductos a través de los cuales se ejerce autoridad sobre cada una de las unidades de organización. Estos medios son canales definidos de supervisión y pueden considerarse como las líneas formales de autoridad, por las cuales se mueven las instrucciones y las ordenes, se transmiten las comunicaciones formales y los informes sobre operaciones y llegan a todos los niveles de la organización. Cuando una empresa crece, su estructura crece vertical y horizontalmente. Esto es de suma importancia para el dirigente, porque tal crecimiento influye en el número de unidades de la organización que tienen que ser coordinadas, afecta la comunicación entre ellas, da origen a relaciones muy complicadas y, además influye en los costos. El crecimiento vertical de la estructura de una organización es consecuencia de la delegación de autoridad hacia los niveles inferiores. Son características del crecimiento vertical de organización las relaciones de superior o subalterno, es decir, que aquel delega autoridad a este, quien a su vez delega autoridad en otro, y así sucesivamente, hasta formar una línea que va de la cima al fondo de la estructura orgánica. Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar los principios de la administración moderna, estas actividades las podemos mencionar tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeación del trabajo, manejo del recurso humano y su salud ocupacional, producción y venta de los productos, la prestación de servicios y atención al cliente; también se debe estar pendiente del mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendrá a su disposición. La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima clasificación que requiera, que se puedan agrupar generalmente en cuatro grandes áreas funcionales como son:
El área de producción El área administrativa y financiera El área de recursos humanos El área de mercadeo y ventas
1.3.2.1. Diseño de organizaciones. La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequeña que sea una organización esta debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y pueden utilizarse eficazmente si es que se quiere que la empresa sobreviva y prospere. Esto requiere una formulación de objetivos y una asignación de responsabilidades. La asignación de responsabilidades es esencial incluso si la organización se compone de un solo hombre, porque el debe distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible.
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El diseño de un nuevo sistema de organización quizá sea el paso más importante en el proceso de reorganización de una empresa. La construcción de la organización ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del término “ideal” no está referido en el sentido de construir una organización cien por ciento eficiente, “perfecta”, si no más bien al contraste con la organización actual. Lo fundamental para el diseño de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensión general y específica de la situación actual y una buena comprensión de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable. 1.3.2.2. Principios de la organización. Del objetivo. Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad; mientras más específico y menor campo de acción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más que a un sólo jefe. Difusión. La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con el mismo. Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos). Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.16 40
1.3.2.3. La estructura organizacional. Es el sistema formal de relaciones de trabajo tanto para la división como para la integración de las tareas. Por medio de la división de tareas se establece quién deberá hacer qué cosa, mientras que a través de la integración de tareas se establece la manera en que deben combinarse los esfuerzos. La estructura organizacional permite a los empleados trabajar eficazmente en común gracias a: 1. La asignación a las diversas tareas de los recursos humanos y de cualquier otro tipo que se necesite. 2. La clara determinación de las responsabilidades de los empleados, y de la inserción de sus esfuerzos en descripción de funciones, organigramas y líneas de autoridad. 3.
El establecimiento de procedimientos para la recopilación y evaluación de información que sirva a los administradores para tomar decisiones y resolver problemas.
1.3.2.3.1. Elementos de la estructura organizacional Incluye cuatro elementos básicos: especialización, estandarización, coordinación y autoridad.
La especialización es el proceso de identificación de tareas particulares y de su asignación a individuos y equipos calificados para llevarlas a cabo. La estandarización se refiere a la uniformidad y consistencia de los procedimientos que los empleados deben seguir en el desempeño de sus labores. Los manuales de procedimientos, las descripciones de funciones, los instructivos y los reglamentos sirven para estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Las normas estandarizadas permiten a los administradores medir el desempeño de lo empleados con base en ciertos criterios. Las descripciones de funciones y las solicitudes de empleo estandarizan la selección de los empleados. Por medio de programas de capacitación se desarrollan habilidades estandarizadas y se refuerzan los valores de importancia para el éxito de la organización. Esta metodología puede parecer mecánica, pero si las labores no se estandarizaran, las organizaciones no podrían alcanzar sus metas.
La coordinación comprende los procedimientos formales e informales para la integración de las actividades desempeñadas por individuos, equipos y departamentos en particular.
La autoridad es, en esencia, el derecho a decidir y actuar. En una organización centralizada, los administradores de alto nivel toman decisiones sobre las mercancías por comprar y la ubicación de una nueva tienda, decisiones que comunican a los administradores del nivel inferior. En una organización
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descentralizada, la autoridad para la toma de decisiones recae en administradores de nivel inferior y equipos de empleados. 1.3.2.4. Organización funcional La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz. La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:
Fuente de la figura 1.11. Http: www.monografias.com/organizacion/docs.htm
La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas. La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y
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comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se con centra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central. La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo. Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por productos.
Fuente de la figura 1.12. Http: www.monografias.com/organizacion/docs.htm
Por lo general, la división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo, como en la sig. figura:
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Fuente de la figura 1.13. Http: www.monografias.com/organizacion/docs.htm
La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.
Fuente de la figura 1.14. Http: www.monografias.com/organizacion/docs.htm
La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes
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de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades.17 1.3.2.5. Organización matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funciónales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones. Por tanto, la división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación en este caso, porque el personal más importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En sí, esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia,
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existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superar estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por vez primera, o cuando una disposición funcional este bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.18
Organización matricial en ingeniería.
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DIRECTOR DE INGENIERIA
Jefe de diseño preliminar
Jefe de ingeniería mecánica
Jefe de ingeniería eléctrica
Jefe de ingeniería hidráulica
Jefe de ingeniería metalúrgica
Gerente del proyecto A
Gerente del proyecto B
Gerente del proyecto C
Gerente del proyecto D
VENTAJAS Se orienta a resultados finales. Se mantiene la identificación profesional. Se precisa la utilidad de responsabilidades del producto.
DESVENTAJAS Se dan conflictos en la autoridad organizacional. Posibilidad de fragmentación del mando. Se requiere administradores con habilidades humanas
Fuente de la figura 1.15. E. kast Fremont, E. Rosenzweig James. (2004). Administración en las Organizaciones. Segunda Edición. Ed. McGraw Hill. México p.280
1.3.2.6. Estructura formal o informal de la organización. Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal, no son congruentes con él. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Así mismo, el empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información. Además, quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoció la 47
importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard, quien señaló que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. La organización formal es una estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficazmente. La estructura formal es tradicionalmente el resultado de toma de decisiones explicitas y tiene una naturaleza prescriptiva, una guía de la manera en que las actividades deben estar relacionadas. Se suele representar por medio de un esquema impreso y se incluye en los manuales de organización, descripciones de puestos y otros documentos formales. La organización informal se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explícitamente sino que surgen espontáneamente de las actividades e interacciones de los participantes. Las relaciones informales son vitales para el funcionamiento efectivo de la organización. Cuando la organización formal tarda en responder a las fuerzas externas e internas, se desarrollan relaciones informales para enfrentar estos nuevos problemas. Por tanto, la organización puede ser aceptable y servir para desarrollar funciones innovadoras que no son resueltas de manera adecuada por la estructura formal.19 1.3.2.7. Departamentalización La departamentalización se relaciona con dos de los cuatro elementos básicos de la estructura organizacional: la especialización y la estandarización. La departamentalización consiste en la subdivisión de tareas y la asignación de éstas a grupos especializados de una organización, así como en la creación de normas para el desempeño de esas tareas. La dirección de una empresa puede aplicar uno de cuatro tipos básicos de departamentalización: por función, por lugar (ubicación), por productos (bienes o servicios) y por clientes. La división del trabajo es el primer paso de la departamentalización, pero la manera de agrupar a las personas depende de las metas de la organización. La clave para la departamentalización eficaz estriba en organizar a las personas y sus actividades en tal forma que las decisiones fluyan fácilmente a lo largo de la organización. 1. División departamental de acuerdo a las funciones de la empresa. La departamentalización funcional, consiste en la agrupación de los empleados de acuerdo con sus áreas de experiencia y los recursos que necesitan para llevar a cabo una serie común de tareas. Es la de uso más amplio y aceptado. La agrupación de tareas y empleados por funciones puede ser tanto eficiente como económica. Es eficiente, sobre todo en el caso de pequeñas organizaciones fabricantes de un solo producto, porque genera una clara jerarquía de autoridad y toma de decisiones.
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Fuente de la figura 1.16. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2002). Elementos de Administración. Enfoque Internacional. Sexta Edición. Ed. McGraw Hill. México pp.163
Ventajas y desventajas de la departamentalización funcional Ventajas:
Desventajas:
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Promueve la especialización de habilidades.
-
Reduce la duplicación de recursos e incrementa la coordinación dentro del área funcional.
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Favorece el desarrollo profesional y la capacitación dentro del departamento.
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Permite a superiores y subordinados compartir conocimientos.
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Promueve una resolución de alta calidad de problemas técnicos.
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Centraliza la toma de decisiones. Subraya tareas rutinarias.
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Reduce la comunicación entre departamentos.
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Puede generar conflictos entre prioridades de productos.
-
Puede dificultar la programación interdepartamental.
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Privilegia asuntos y metas departamentales por encima de las organizacionales.
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Los administradores desarrollan experiencia en campos muy estrechos.
Fuente del cuadro 1.17. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2002). Elementos de Administración. Enfoque Internacional. Sexta Edición. Ed. McGraw Hill. México pp.163
2. División departamental de acuerdo con el territorio o la geografía. La departamentalización por lugar, consiste en el agrupamiento de la totalidad de las funciones de un área geográfica en un mismo sitio bajo la responsabilidad de un administrador, en lugar de que las funciones se dividan entre diferentes administradores o todas las tareas se agrupen en una oficinal central. Este tipo de organización es común en las compañías con operaciones en muchos lugares.
Fuente de la figura 1.18. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2002). Elementos de Administración. Enfoque Internacional. Sexta Edición. Ed. McGraw Hill. México pp.164
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Ventajas y desventajas de la departamentalización por lugar Ventajas:
-
El equipo fabril se concentra en un solo lugar, lo que ahorra tiempo y costos.
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Los administradores desarrollan experiencia en la resolución de los problemas propios de cada lugar.
-
Los administradores conocen los problemas de los clientes.
-
Método conveniente para las organizaciones trasnacionales. Todas las funciones – contabilidad, compras, manufactura, servicios al cliente – se duplican en cada lugar.
-
Puede causar conflictos entre las metas de cada lugar y las empresariales.
-
Puede demandar numerosas reglas y reglamentos para la coordinación y uniformidad de la calidad de los diversos lugares.
Desventajas:
Fuente del cuadro 1.19. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2002). Elementos de Administración. Enfoque Internacional. Sexta Edición. Ed. McGraw Hill. México pp.164
3. División departamental con base en el producto. Al crecer una organización, las deficiencias de la departamentalización por funciones o lugar se imponen sobre sus virtudes. Este hecho se vuelve particularmente claro cuando la organización amplía sus líneas de productos para atraer a diversos clientes. La departamentalización por producto, consiste en la división de una organización en unidades autónomas, capaz cada una de ellas de diseñar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios.
Fuente de la figura 1.20. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2002). Elementos de Administración. Enfoque Internacional. Sexta Edición. Ed. McGraw Hill. México pp.165
Ventajas y desventajas de la departamentalización por producto Ventajas:
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Ideal para cambios rápidos en un producto.
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Permite una mayor visibilidad de los productos.
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Fomenta el interés en las demandas de los clientes.
-
Define claramente responsabilidades.
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Desventajas:
-
Desarrolla en los administradores la habilidad para pensar por encima de líneas funcionales. Puede redundar en un uso ineficaz de habilidades y recursos.
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No induce la coordinación de actividades entre líneas de productos.
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Fomenta la politiquería en la asignación de recursos.
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Restringe la resolución de problemas a un solo producto.
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Limita la movilidad profesional del personal fuera de su línea de productos.
Fuente del cuadro 1.21. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2002). Elementos de Administración. Enfoque Internacional. Sexta Edición. Ed. McGraw Hill. México pp.165
4. División departamental de acuerdo con el cliente. La departamentalización por cliente, supone una organización en torno al tipo de clientes atendidos. Se aplica cuando la dirección desea garantizar un interés prioritario en las necesidades de los clientes, más que en las habilidades de la organización (tal como ocurre en la departamentalización funcional) o en las marcas que produce y vende (como sucede en la departamentalización por productos.) 20
Fuente de la figura 1.22. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2002). Elementos de Administración. Enfoque Internacional. Sexta Edición. Ed. McGraw Hill. México pp.166
1.3.2.8. Selección de una estructura organizacional Ninguno de los tipos de departamentalización en particular funcional, por lugares, por productos, o por clientes es el más idóneo en cualquier circunstancia. Los administradores deben seleccionar la estructura organizacional que mejor responda a las necesidades específicas de la empresa. Características organizacionales y tipo de departamentalización (una ayuda para que los administradores puedan decidir qué estructura es la mejor para su situación) Característica Organizacional
Tipo preferible de Departamentalización
Pequeñas dimensiones
Funcional
Alcance global o nacional
Por lugares
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Dependencia de las necesidades de los clientes
Por clientes
Importancia esencial del uso adecuado de los recursos
Por clientes
La base de clientes es: Diversa
Por productos
Estable
Funcional o por clientes
Uso de equipo especializado
Por productos
Especialización obligada de habilidades
Funcional
Altos costos de transporte de materias primas
Por lugares o clientes
Fuente del cuadro 1.23. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2004). Administración Una perspectiva global. 12ª- Edición. Ed. McGraw Hill. México p. 303
1.3.3. Especialización, estandarización, coordinación de actividades. 1.3.3.1. La especialización Esta se puede dar en 2 vertientes: •
•
Horizontal. Muy relacionada con la división del trabajo y se refiere al número de tareas que tiene que realizar la persona que ocupa un puesto de trabajo concreto. Un puesto de trabajo estará muy especializado horizontalmente cuando la persona que ocupa ese puesto tiene que realizar una o muy pocas tareas. Vertical. Esta se refiere a la separación entre la ejecución del trabajo y la planificación y control del mismo, es decir, un puesto de trabajo estará muy especializado verticalmente cuando la persona que ocupa ese puesto de trabajo solo realiza las tareas que otra persona ha planificado.
Las 2 vertientes están muy relacionadas porque un trabajo muy especializado horizontalmente hace necesaria también una especialización vertical porque la persona que realiza una tarea concreta pierde la visión de conjunto y es necesario que otra persona que tenga esa visión de conjunto (supervisor, o una persona de la tecno-estructura) sea la que realice la planificación y control de ese trabajo.
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Con la ampliación de lo que se trata es de ampliar el número de tareas que tiene que realizar el individuo que ocupa el puesto de trabajo. Se puede hacer mediante rotación. Cuando un puesto de trabajo está poco especializado en su vertiente vertical decimos que es un puesto enriquecido. En este puesto se vuelve a unir la ejecución del trabajo con su planificación y control21 1.3.3.2. Estandarización. Esta consiste en separar la información en diferentes campos, así como unificar ciertos criterios, para un mejor manejo y manipulación de los datos. 1.3.3.3. Coordinación de actividades. Para cumplir las metas organizacionales es necesario coordinar a personas, proyectos y tareas. Sin coordinación, los esfuerzos de los individuos desembocarían muy probablemente en retrasos, frustraciones y desperdicios. Precisamente por esta razón, la coordinación es uno de los elementos básicos del diseño organizacional. Tres principios básicos de la coordinación son: el principio de la unidad de mando, el principio de escalonamiento y el principio del tramo de control. Todos ellos constituyen un valioso complemento del conjunto general de las habilidades administrativas que todo administrador debe adquirir. El principio de la unidad de mando sostiene que cada empleado debe tener exclusivamente un jefe. Es de suponer que todos los empleados sepan quién los dirige y a quién rendir informes. El principio de escalonamiento establece la necesidad de que, mediante una cadena de mando clara e ininterrumpida, cada integrante de la organización esté enlazado con otro de nivel superior, hasta alcanzar la cima del organigrama. La delegación de tareas debe ser clara, sin empalmes ni fragmentación de asignaciones. El principio del control de conexiones sostiene la obligación de limitar el número de personas directamente dependientes de un administrador, ya que ningún administrador es capaz de supervisar eficazmente a un gran número de subordinados. El punto de vista tradicional de la administración sostiene que el número ideal de subordinados de un administrador no debe ser menor de cuatro ni mayor de doce. La gran mayoría de las organizaciones de éxito del próximo siglo tendrán estructuras planas, es decir pocos niveles administrativos. Cuatro factores importantes para determinar el control de conexiones ideal para cada situación: 1. Aptitud tanto del administrador como de los empleados: si una tarea es nueva para un administrador o para sus empleados, obviamente el grado de supervisión deberá ser mayor en este caso que en el de administradores y empleados veteranos y con experiencia.
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2.
Semejanza o disparidad entre las tareas supervisadas: la concentración en un proceso significa productos y tareas sumamente variados, mientras que la concentración en un producto significa un mayor grado de estandarización. Por lo tanto, cuanto mayor sea el número y disparidad de los productos, más estrecho deberá ser el control de conexiones.
3. Incidencia de problemas nuevos en el departamento a cargo de un administrador: un administrador debe conocer suficientemente las operaciones del departamento a su cargo para poder comprender claramente los problemas que es probable que enfrenten sus subordinados. Cuanto mayor sea el conocimiento de estos factores por parte del administrador, más amplio podrá ser el control de conexiones. 4. Grado de normas operativas y reglas claras: cuando las reglas y los procedimientos operativos estándar son claros, es menor la posibilidad y necesidad de decisiones adaptativas. Cuanto mayor sea el apoyo en reglas y normas operativas, más amplio podrá ser el tramo de control, debido a que las reglas ejercen por sí mismas un alto grado de control. 1.3.3.4. Coordinación contra departamentalización Cuando las fuerzas de la coordinación son superiores a las de la departamentalización, es más adecuada la departamentalización funcional. Cuando surge un problema los administradores de alto nivel deben ser capaces de coordinar las acciones de varios departamentos funcionales (como los de mercadotecnia, comercialización y distribución) con la celeridad impuesta por la necesidad de hallar una solución. En tales condiciones, la departamentalización funcional permite asegurar el necesario grado de coordinación. Cuando las fuerzas de la coordinación y la departamentalización son iguales, el tipo ideal de departamentalización es la modalidad por cliente. Con una estructura por clientes es posible resolver conflictos entre, la necesidad del gerente de un producto de satisfacer a un cliente y la necesidad del departamento funcional de proporcionar ayuda técnica. Los empleados pasan de un cliente a otro, dependiendo de las necesidades de cada uno. Cuando las fuerzas de la departamentalización son superiores a las de la coordinación, lo ideal sería la departamentalización por lugares o productos. Los administradores deciden de este modo lo conveniente únicamente para su producto, sin verse obligados a considerar el impacto de sus decisiones en otras líneas de productos. 1.3.3.5. Autoridad funcional. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Se puede entender mejor la auditoria funcional si se le considera una fina rebanada de la autoridad de un superior en línea. La autoridad es el derecho a tomar una decisión y proceder en consecuencia. En pocas palabras, la autoridad es el pegamento de la estructura organizacional.
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Chéster Bernard afirmaba que la autoridad fluye de la base a la cima, no al revés. Este concepto se llama teoría de la aceptación de la autoridad. La zona de indiferencia de los subordinados, son decisiones u órdenes que un subordinado aceptará sin cuestionar. Pero si una decisión o instrucción cae fuera de esa zona, el subordinado determinará si aceptarla o rechazarla. La autoridad implica responsabilidad y confiabilidad. Esto es, al ejercer autoridad los administradores aceptan la responsabilidad de sus acciones y del éxito o fracaso de ellas. Además, al delegar tareas a terceros, los administradores deben comprobar que la responsabilidad que confieren sea equivalente a la autoridad, e insistir después en la rendición de cuentas respecto de los resultados. 22 1.3.3.6. Responsabilidad Obligación de un empleado de desempeñar las tareas que se le asignan. El empleado adquiere esta obligación por el hecho de aceptar un puesto o una asignación específica. Un administrador es responsable no sólo de la ejecución de ciertas tareas, sino también de las acciones de sus subordinados. 1.3.3.7. Rendición de cuentas Expectativa de que cada empleado aceptará el crédito o culpa por los resultados alcanzados en el desempeño de las tareas que se le asignaron. A diferencia de la autoridad, la rendición de cuentas siempre fluye de la base a la cima. La rendición de cuentas es el punto de encuentro de la autoridad y la responsabilidad. Es esencial para la obtención de un desempeño eficaz. 1.3.3.8. Empowerment Proceso mediante el cual los administradores asignan a subordinados el derecho a actuar y tomar decisiones en ciertas áreas. Así, además de asignar una tarea a un subordinado, un administrador le otorga también poder suficiente de toma de decisiones para el desempeño de una tarea. El empowerment se determina inicialmente al establecerse la estructura de la organización y dividirse las tareas. Los componentes básicos del proceso del empowerment son la determinación de los resultados esperados, la asignación de tareas y de la autoridad necesaria para cumplirlas y la rendición de cuentas de los resultados obtenidos por aquellos a quienes les fueron asignadas las tareas 1.3.3.8.1. Mejoramiento del empowerment. 1. Establecimiento de metas y normas. Los subordinados deben participar en el desarrollo de las metas que habrán de cumplir. También deben estar de acuerdo con las normas que se aplicarán a la medición de su desempeño.
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2. Definición de autoridad y responsabilidad. Los subordinados deben entender claramente que trabajo se les delega, advertir el alcance de su autoridad y aceptar la rendición de cuentas de los resultados que obtengan. 3. Involucramiento de los subordinados. El solo interés de una labor no es suficiente para estimular a los subordinados a aceptar y desempeñar satisfactoriamente las tares que se les deleguen. Los administradores pueden motivarlos involucrándolos en la toma de decisiones, manteniéndolos informados y ayudándolos a desarrollar sus habilidades y capacidades. 4. Exigencia de labores completas. Se debe demandar a los empleados la ejecución de una tarea hasta su conclusión. Es función de un administrador ofrecer orientación, presentar ayuda y proporcionar información, no terminar el trabajo. 5. Oferta de capacitación. El empowerment será tan eficaz como lo sea la capacidad de las persona para desempeñar un trabajo y tomar la decisiones necesarias. Los administradores deben evaluar continuamente el empowerment e impartir capacitación para el fortalecimiento de las cualidades y la superación de deficiencias. 6. Establecimiento de los controles adecuados. Los subordinados deben recibir informes precisos y oportunos que les permitan comparar su desempeño con las normas que ellos mismo han aceptado y corregir sus deficiencias. 1.3.3.8.2. Barreras al empowerment. -
La principal barrera psicológica contra el empowerment es el temor. La ausencia empowerment sólo se justifica cuando los subordinados no están suficientemente capacitados o su motivación es escasa. Sin embargo, es responsabilidad del administrador resolver esas deficiencias.
-
Entre las barreras organizacionales contra el empowerment está la ausencia de definiciones claras de autoridad y responsabilidad. Si los propios administradores ignoran las expectativa o qué es lo que se debe hacer, es imposible que den empowerment a los demás.
1.3.3.8.3. Eliminación de barreras al empowerment -
-
La delegación eficaz es preciso que los empleados gocen de cierto grado de libertad en el cumplimiento de las tares que se les asignan. Deben tener en mente que las ventajas del empowerment justifican el otorgamiento de libertad de acción a los subordinados, aun a riesgo de exponer a la comisión de errores. Una mejor comunicación entre administradores permite eliminar las barreras al empowerment.
y subordinados también
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1.3.3.8.4. El arte del empowerment -
Delegue estratégicamente midiendo los éxitos de los empleados con base en metas establecidas de común acuerdo. Vea en el empowerment un instrumento para la consolidación profesional que brinda a los empleados la experiencia que necesitan para prepararse a asumir mayores responsabilidades.
-
Identifiqué a la persona indicada para la tarea.
-
Permita a los empleados elaborar sus propios planes de acción.
-
Cerciórese de ejercer el control y que los empleados rindan cuentas de sus resultados.
1.3.4. Centralización y descentralización en la toma de decisiones. Centralización. La centralización es la sistemática y consistente concentración o reservación de autoridad en un nivel jerárquico particular, con el fin de reunir en una sola persona o cargo, el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su respectivo ámbito de acción. Toda organización debe tener en algún sitio y en determinada forma una suprema autoridad coordinadora, que debe estar centrada para actuar equilibradamente. Cierta autoridad debe ser reservada para cada jefe para las decisiones con respecto al trabajo de la gente que el maneja, porque solo el puede hacerlo con objetividad y perspectiva. Centralización es indicativo de facilitar dirección personal cuando la compañía es pequeña, prepararse para la integración y uniformidad de acción y palpar las emergencias, ya que:
El triunfo y supervivencia de la pequeña empresa depende de la persona que la dirige. Es necesaria cierta cantidad de centralización para unificar e integrar las operaciones totales de la empresa. Debe haber centralización de la toma de decisiones aprobadas y debe existir descentralización cuando se tienen que hacer decisiones de emergencia que afecten todas las unidades de la compañía.
La centralización tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbre de la organización. La autoridad se halla en cuanto no se delegue. La centralización absoluta en un individuo es concebible, mas implica la inexistencia de administradores subalternos y por tanto la falta de una organización estructurada, por ello se puede decir que todas las organizaciones presentan algún grado de descentralización.
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1.3.4.1. Tipos de centralización. La centralización del desempeño: se refiere a la concentración geográfica; es característica, por ejemplo, de una compañía que opera en una sola localidad. La centralización departamental: se refiere a la concentración de actividades especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta o lo que puede realizar un solo departamento. La centralización facilitara la dirección en los casos en que la compañía sea pequeña, puesto que el puesto de la misma dependerá de la persona que la dirige. De acuerdo con las ideas de Fayol, lo más importante en la centralización es más bien: a) Que se fije con precisión el grado con que se delega y se controla. b) Que ese grado este de acuerdo con las características de la empresa en concreto. c) Que haya estabilidad en la delegación; lo mas peligroso es estar cambiando constantemente el sistema. 1.3.4.1.1. Ventajas de la centralización. Da poder y prestigio a los principales ejecutivos. Se promueve la uniformidad de las políticas, prácticas y decisiones. Se obtiene el máximo provecho de los especialistas de las oficinas principales y de los especialistas en información, debido en gran parte a su proximidad con la administración. Se pueden utilizar especialistas altamente calificados debido a que el ámbito y volumen de su trabajo son suficientes para apoyar y rentar a los gerentes de alta jerarquía. Se minimiza la publicación de funciones. Se reduce a que las acciones deriven y se salgan de curso. No se requieren procedimientos elaborados y extensos para el control. Se crea un grupo de alta administración fuerte y coordinada. 1.3.4.1.2. Desventajas de la centralización. Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los hechos. Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tiene contacto con las personas y situaciones involucrada. Los administradores situados en los niveles inferiores están distanciado de los objetivos globales. Las líneas de comunicación mas distanciadas ocasionan demora y un mayor costo operacional. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.
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1.3.4.2. La descentralización. Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemático de delegar a los niveles más bajos toda la autoridad, exceptuando aquella que solo puede ser ejercida en los puntos centrales. Las decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la acción tendrá efecto, pues los empleados que desempeñan los respectivos cargos estarán en mejor capacidad técnica para tomar las decisiones particulares. Tanto la centralización como la descentralización pueden ser materia administrativa, física, geográfica, etc.; pero aquí se tomaran estos términos relacionándolos con la delegación. Esta delegación se refiere a entregar, confiar, o depositar o no responsabilidad y autoridad de un individuo a otros. Los principios de centralización y descentralización sn opuestos, es decir, que en el mismo grado que aumente una, disminuye la otra. Es deseable el criterio de una “completa descentralización” por las ventajas que se obtienen con esta (permite la expansión de las empresas, ayuda al desarrollo de nuevos productos, facilita el avance tecnológico, estimula al trabajador etc.); pero también resulta una falacia. Ni la centralización ni la descentralización pueden ir solas, siempre es necesario un equilibrio. 1.3.4.2.1. Ventajas de la descentralización. Libera la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad. Da a los administradores más libertad e independencia para tomar decisiones. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden aumentar la motivación. Hace posibles las comparaciones del desempeño de diferentes unidades organizacionales. Facilita la creación de centros de utilidades. Facilita la diversificación del producto. Fomenta el desarrollo de gerentes generales. Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante. 1.3.4.2.2. Desventajas de la descentralización. Hace más difícil la aplicación de una política uniforme. Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades organizacionales descentralizadas. Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles más altos. Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuado. Puede quedar restringida por sistemas inadecuados de planeación y control. 59
Puede estar limitado por la disponibilidad de administradores calificados. Incluye gastos importantes para la capacitación de los administradores. Pueden estar limitadas por fuerzas externas (sindicatos, nacionales, controles gubernamentales, políticas fiscales).
Quizás no resulte favorecida por la economía de escala de algunas operaciones.23
1.3.4.3. Centralización y descentralización de la autoridad
Centralización de la autoridad: Concentración de la autoridad en la cima de una organización o departamento. Descentralización de la autoridad. Alto grado de empowerment en una organización o departamento: Implica decidir qué y cuando delegar, seleccionar y capacitar cuidadosamente al personal y formular controles adecuados.
1.3.4.3.1. Factores que influyen en la centralización y descentralización Costos de las decisiones. Por regla general, cuanto más costosa sea una decisión para la organización, será más probable que sea la alta dirección quien la tome. Los costos pueden medirse en dinero o en bienes intangibles, como el prestigio de la compañía en la comunidad, las responsabilidades sociales de la empresa o la moral de los empleados. Uniformidad de las políticas. La uniformidad de las políticas ofrece ventajas muy específicas a la contabilidad de costos y a los departamentos de producción y finanzas; permite también que los administradores comparen las eficiencias relativas de varios departamentos. Cultura corporativa. Normas, valores y prácticas que caracterizan a una organización en particular. Disponibilidad de administradores. En muchas organizaciones se tiene el cuidado de garantizar una adecuada provisión de administradores y empleados competentes, lo cual es indispensable para la descentralización. Mecanismos de control. Se insiste en la existencia de controles y procedimiento para determinar si en realidad se cumple con las expectativas. Influencias del entorno. Factores externos como los sindicatos, los organismos reguladores federales y estatales y las políticas de impuestos influyen en el grado de centralización de una empresa.24
1.4. INTEGRACIÓN.
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La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento , selección, contracción, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación, y capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Es evidente que la integración de personal debe vincularse de manera estrecha con la función de organización, es decir, con el establecimiento de estructuras internacionales de funciones y puestos. Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso más valioso de la organización e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización, ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aún cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable. Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, La integración del personal se ha dejado al último no por ser lo menos importante, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicación más amplia. La integración de personal es muy importante, ya que se puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa. 1. Técnicas para la integración del personal. •
Asignación de salarios. Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.
•
Asignación de funciones. Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
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•
Determinación de salarios. Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.
•
Calificación de Méritos. Evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
•
Incentivos y premios. Proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
•
Control de asistencia. Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.
2. Relaciones con el personal. Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. •
Comunicación. Proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.
•
Contratación colectiva. Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización.
•
Disciplina. Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
•
Motivación del personal. Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.
•
Desarrollo del personal. Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
•
Entrenamiento. Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización.25
3. Equipos de trabajo. Una vez que la empresa ha hecho su visión o previsión, planeación y organización, necesita formar o reformar, según los casos los equipos de trabajo. A esta función en el
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proceso administrativo clásico en México y Latinoamérica se le ha denominado: Integración. Koontz y O’donell denominaron a esta fase de la administración como staffing, con lo que se refiere a la integración de personal que requiere la empresa. Las organizaciones están formadas por personas, de ahí que la integración es una función vital de la empresa. Es tan importante que incluso, tienen un área funcional, encargada del personal, a la que actualmente se le denomina: Recursos Humanos. La integración de los equipos de trabajo se lleva a cabo mediante elementos generados en la fase de organización, tales como organigramas y descripciones de puestos, manuales de procedimientos, etc. Las principales etapas de la integración son:
Planeación de recursos humanos. Reclutamiento. Selección Contratación. Inducción. Medición del desempeño. Capacitación y desarrollo.
Mantenimiento del recurso humano.26
1.4.1. Reclutamiento, selección, contratación y desarrollo. El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a traer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga u ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar para ser eficaz, el reclutamiento debe traer suficientes candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además el reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización. 27 1.4.1.1. Fuentes de reclutamiento. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. -
Fuente interna: el suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar.
-
Fuente externa: pueden llenarse por promoción o transferencia; solo en situaciones de excepción es aconsejable “repartir” un puesto durante periodos muy breves. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior de la organización. Por ejemplo: a.
Amigos de empleados actuales. 63
b. c. d. e. f.
Servicios públicos de empleos Los centros e Institutos de Educación y Formación. Agencias de empleos privadas. Anuncios Promociones dentro de la compañía.
1.4.1.1.2. Fases del reclutamiento.
Fase 1. (Necesidad de Personal): En esta etapa se harán los estudios previos necesarios para tratar de detectar hasta qué punto van a existir las necesidades de personal, donde se van a producir y qué factores se pueden citar: Vacantes, el índice de rotación del personal; el índice de ausentismo por vacaciones, permisos, estimaciones de reposo y las inasistencias, los planes de expansión previstos, las condiciones del mercando, los cuadros de promoción y adiestramiento, etc. Fase 2 (Requisición de Personal): Es la reunión de requisitos del cargo; cada uno de los cuales tendrá la siguiente información: Título del cargo (nominación), a qué unidad estará adscrito, definición del puesto, descripción de las tareas del cargo, relaciones jerárquicas y verticales, relaciones horizontales, condiciones en las cuales se efectuará el trabajo (dentro o fuera de la empresa), remuneración asignada al cargo. Características personales: Edad, sexo, estado civil. Características físicas: Destreza manual, auditiva, olfativa, visual. Habilidades personales: Capacidad de análisis, síntesis, pensamiento abstracto, numérico, verbal. Condiciones personales: Iniciativa, responsabilidad, cooperatividad, facilidad en el trato con todo tipo de público, etc.28
1.4.1.2. Selección de personal Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la rentabilidad de la organización. 1.4.1.2.1. La selección de personal como proceso de comparación. La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica por la dependencia de selección de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con psicólogos, en especial para la realización de esa tarea, con el propósito de que el proceso de selección esté sustentado en bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior. La selección como proceso de comparación
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Fuente de la figura 1.24. Chiavenato Idalberto.(2003)Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. McGraw Hill. México pp.208-209
Cuando: X > Y: Candidato rechazado X = Y: Candidato Aceptado. X < Y: Candidato superdotado. Es de hacer notar que esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. 1.4.1.2.2. La selección de personal como proceso de decisión. La selección se configura básicamente como proceso de comparación y decisión, puesto que por un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo. Una vez que se establece la comparación entre características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff), no puede imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparación; debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzguen más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismo especializado). 1.4.1.2.3. Técnicas y métodos de selección. La selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca información sobre el candidato y sus características personales que demandarían mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observación de su actividad cotidiana. Por otro
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lado, se debe recoger información acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a través de: a) Análisis del cargo: la cual dará información con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer el aspirante al cargo. b) Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos. c) Análisis de la solicitud de empleado: Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer. d) Análisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definición. Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en: 1. Entrevista de selección: Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus conocimientos y experiencias. 2. Pruebas de conocimientos o capacidad: Son pruebas de selección que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en español, inglés, contabilidad, tesorería y capacidad y habilidades para escribir a máquina, tornear una pieza, etc. 3. Test psicométrico: Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc. 4. Técnicas de simulación: Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y su adecuación al papel. La dramatización es excelente técnica de selección para los cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa. 1.4.1.2.4. Proceso de selección Esta etapa se inicia con la contestación de la solicitud de servicio, continuándose con una primera entrevista, la cual tiene por objeto: -
Obtener información del candidato entrevistado sobre: Apariencia personal, defectos físicos evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, índices sobre su nivel de inteligencia, capacidad de razonamiento, nivel cultural, conducta durante la entrevista.
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-
-
-
Detectar interés real del candidato por el cargo (razones de prestigio, accesibilidad -fácil traslado-, sueldo, condiciones socio-económicas que brinda la empresa, imagen de la empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa de cubrir una inminente necesidad económica). Conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado: Permanencia en cada uno de sus empleos, causa de rescisión del contrato de trabajo, cambios de sueldos, promociones, conflictos laborales. Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan la solicitud) asimismo la información sobre el cargo, localización, ubicación estructural (rango, nivel), breve descripción de las tareas, sueldos y condiciones socio-económicas que acompañan al cargo responsabilidad del cargo, horario. La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a través de las diferentes fuentes de reclutamiento, nos van a permitir organizar tres grupos de candidatos: 1. Aquellos que reúnen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles). 2. Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los candidatos posibles). 3. Aquellos que no reúnen las condiciones mínimas requeridas (no aptos).
Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exámenes respectivos (psicotécnicos, conocimientos, etc.) Los resultados de estos exámenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del candidato (a través de la entrevista) nos dan la información sobre el perfil de cada uno de los candidatos. -
Investigación de datos: Constancias de trabajo: Usualmente se confirman por teléfono, aún cuando algunas empresas tienen formatos predeterminados.
Las informaciones más importantes que se deben investigar son: 1-. Fecha de ingreso. 2-. Fecha de egreso. 3-. Ultimo cargo y sueldo. 4-. Motivo del retiro del trabajador. Elección del personal: La selección final del candidato procede del superior inmediato del cargo a cubrir, tomando en cuenta los resultados alcanzados en las distintas pruebas y de la entrevista que el interesado (supervisor) ha tenido con el candidato.
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1.4.1.2.5. Pasos del proceso de selección a) Estudios de las solicitudes de empleo y revisión de documentación presentada por los aspirantes: El proceso de selección se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para obtener información importante acerca de los aspirantes al cargo. b) Entrevista inicial: Una vez que hallan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de empleo; se procederá a realizar una entrevista inicial la cual permitirá escoger al candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad y personalidad del cargo. c) Las pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas prácticas y objetivas, también se utilizan pruebas psicotécnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones del líder, etc. d) Examen médico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante reúne las condiciones físicas y de salud, requeridas para el buen desempeño del cargo. Es en esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de salud física y mental del aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista y oído. Descubrir enfermedades contagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios de alcoholismo o uso de drogas, prevención de enfermedades, para evitar indemnización por causas de riesgos profesionales, etc. e) Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en donde existe la vacante y en ellas podrán saber si el aspirante reúne los requisitos del oficio que solamente ellos conocen, pues la decisión de rechazar o contratar la toman los ejecutivos de líneas con los supervisores. f) Contratación: Esta fase es netamente formal, aquí se le informará sobre sueldo, prestaciones sociales, duración del contrato, luego se le presentará a sus jefes y compañeros de trabajo y se le señala su lugar físico y jerárquico dentro de la organización.
El proceso de selección.
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PROCESO
ENTRADA
Candidatos captados por el reclutamiento
Aplicación de las técnicas de selección. - Entrevistas - Exámenes de conocimientos - Exámenes psicométricos. - Exámenes de personalidad. - Dramatización. - Técnicas de simulación.
SALIDA
Candidatos captados por el reclutamiento
Fuente de la figura 1.25. Chiavenato Idalberto.(2003)Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. McGraw Hill. México p. 178
1.4.1.3. Contratación y desarrollo. La investigación laboral nos permitirá predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto. Tipos -Investigación de antecedentes de trabajo -Investigación de antecedentes penales -Investigación de cartas de recomendación -Investigación en el domicilio Cubre tres tareas -Aspectos familiares de conflictos -Tipo de Responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores -Comprobar la veracidad de la información proporcionada.
1.4.1.3.1. Pasos para pedir referencias •
Prepárese antes de la llamada
•
Preséntese a sí mismo y a la compañía
•
Explique su propósito
•
Obtenga cooperación
•
Pase de la verificación al desempeño, luego al potencial
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•
Pida una impresión general y pregunte a quien más se podría consultar
•
Tome notas y manténgalas por separado del archivo del empleado una vez que se haya contratado.
Examen médico Es de importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad. Contratación • • • • • •
Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador. La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador Generara afiliación al IMSS.
1.4.2. Inducción a la empresa y al puesto. Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba"). Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad. Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo. Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal. Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera general: Información sobre la empresa/ organismo: 70
Misión y Visión. Historia Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado. Filosofía – Objetivos. Organigrama General
Disciplina Interior: Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones) Derechos y deberes. Premios y sanciones. Disciplina. Ascensos. Comunicaciones/ personal:
Fuerza laboral (obreros – empleados). Cuadros directivos. Representantes del personal. Subordinados. Compañeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda. En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la siguiente información: Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la empresa. Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de progreso. Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo. Información sobre las funciones que cumple la unidad a la cual está adscrito. Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.29
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1.4.2.1. Formato inducción al puesto. COORDINACIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Subdirección de Personal Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano Departamento de Selección de Personal INDUCCIÓN AL PUESTO Fecha en que inició de la inducción al puesto: _____________________________________________________ Fecha en la que concluyó la inducción al puesto: ___________________________________________________ Datos del Trabajador Nombre del Trabajador. ______________________________________________________________________ Número de Empleado: _________________________ Fecha de Ingreso: ____________________________ Datos del puesto en el que fue nombrado Nombre del Puesto: _________________________________________________________________________ Clave de Puesto: _____________________________ Gpo., Gdo. y Nivel Salarial _____________________ Componentes de la Inducción Señale ( √ ) si la información fue recibida Se llevó a cabo la primer entrevista con el Jefe inmediato de su puesto Recibió Carta de Bienvenida Fue presentado oficialmente con sus compañeros de trabajo Lo ubicaron en su área de trabajo Le indicaron la ubicación de las instalaciones: Área de seguridad Sanitarios Comedor (en su caso) Elevadores (en su caso) Otros Le dieron a conocer la estructura orgánica a la que pertenece su área de trabajo Le informaron sobre las funciones que corresponden a su puesto
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¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Recibió orientación específica de su área sobre: Normas Reglamentos Procedimientos Guías Le fue de utilidad la información recibida para el mejor desempeño en su puesto.
__________________________________ Nombre y Firma del Trabajador.
________________________________ Nombre y firma del Jefe inmediato
Fuente de la figura 1.26. www.unamosapuntes.com
1.5. DIRECCIÓN. Concepto de Dirección • • • • • •
Burt K. Scanlan: Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Leonard J. Kazmie: La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Robert B. Buchele: Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. Joel J. Lerner y H.A. Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión. Harold Koontz: dirigir es influir en los individuos para que contribuyan a favor del comportamiento de las metas organizacionales y grupales. Incluye el liderazgo y la comunicación. David Hampton: dirección es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador establece el carácter y tono de su organización. Valores, estilo, liderazgo, comunicación, motivación.
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1.5.1. Definición. La dirección como función se define de la siguiente manera: elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina la organización por medio de la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación, la motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que exijan las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa. 1.5.1.1. Elementos del concepto Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional Motivación Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados Comunicación Supervisión Alcanzar las metas de la organización 1.5.1.2. Importancia de la dirección Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. 1.5.1.3. Principios de la dirección 1. De la armonía del objetivo. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de información establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
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5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 1.5.1.4. Etapas de dirección Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número, posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de: Análisis de factores tangibles o intangibles. Análisis marginal. Análisis costo-efectividad. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentación. Investigación. 5. Aplicar la decisión. Es poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.
1.5.2. Autoridad La autoridad, según Escriche se define como:
El carácter o representación que tiene una persona por su empleo, merito o nacimiento. La autoridad es la potestad o facultad formal para hacer alguna cosa. Crédito y fe que se le da a una persona.
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La autoridad, como dice Escriche es carácter y representación. Con lo que respecta al carácter, esto corresponde a la personalidad individual; sin embargo las organizaciones deben ayudarlos a perfeccionarse para cumplir su función de la mejor forma posible. Aunque se dice que el líder nace, no se hace, pero la autoridad que requieren los directivos de las empresas implica un mejoramiento continúo. 1.5.2.1. Tipos de autoridad Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de índole jurídica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos. 1. Autoridad formal: Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. 2. Autoridad operativa: Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para decidir sobre ciertas acciones. Este tipo de autoridad se ejerce sobre actos no sobre personas. 3. Autoridad técnica: Es aquella que tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. 4. Autoridad personal: Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades morales, sociales o psicológicas, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás aun sin haber recibido autoridad formal. 1.5.2.2. Axiomas de autoridad. La mejor autoridad es la que no se siente. La autoridad enferma, potencializa el autoengaño. Si deseas conocer a una persona, obsérvalo en cuanto tiene poder. Hay personas a las que se les da un puesto de autoridad pequeño, tan alto como un ladrillo y sufren vértigo de altura. Las empresas no funcionan por las jerarquías, sino por los equipos de trabajo. 1.5.3. Liderazgo Otro medio de la dirección es el liderazgo, el cual es el producto del uso adecuado de la autoridad, del carisma y el perfeccionamiento continuo del hombre por obtener las habilidades directivas que lo hagan competente en la responsabilidad que implica la delegación de autoridad. El liderazgo es una floración de la maduración de un individuo al utilizar la autoridad formal para lograr resultados como dice Escriche “la autoridad como sinónimo de liderazgo depende del crédito y fe en el otorgado por la comunidad en donde actúa”. El liderazgo se define como: 76
La capacidad de materializar el potencial de los demás y orientar sus conocimientos, habilidades y capacidades hacia unos resultados predeterminados. Lo hace dirigiendo la atención del grupo hacia los medios de satisfacer sus necesidades que sean idénticos a los objetivos conocidos o consecuentes con ellos. Kurt Lewin dice: “ser líder es influir e otros para el logro de un fin valioso.” Las palabras clave de esta definición son “influir” y “fin valioso”. Influencia es la energía, y el proceso moviliza, es decir motiva a otros para la realización comprometida de una tarea u objetivo. “fin valioso” significa que el objetivo a lograr ha de tener un contenido ético que beneficie al grupo, cualquiera que este sea. 1.5.3.1. Liderazgo y función directiva Dirección puede definirse como el proceso de trabajar con y a través de individuos y grupos, más otra serie de recursos, para alcanzar los objetivos organizativos. El liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el comportamiento de un individuo o grupo. 1.5.3.2. Niveles del entorno Los líderes poseen 4 características y habilidades comunes: - Manejo de la atención - Manejo del significado - Manejo de la confianza - Manejo de sí mismos Los líderes transfieren poder a sus organizaciones para crear un ambiente de trabajo positivo. Un continuo de liderazgo. Siete posibles comportamientos: 1. El gerente toma la decisión 2. El gerente vende 3. El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas 4. El gerente presenta asuntos, sujetos a cambios 5. El gerente presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisión 6. El gerente define límites y el grupo toma la decisión 7. El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por los superiores 1.5.3.3. Factores que influyen en la eficiencia del liderazgo.
El Líder (formación y experiencia): su estilo puede modificarse
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El Seguidor: madurez = deseo de asumir la responsabilidad en el trabajo = conocimientos, experiencia psicológica = deseo de hacer el trabajo
No hay un estilo de liderazgo válido en cualquier situación. Existen 3 variables básicas: -
Cantidad de dirección (conducta de tarea)
-
Cantidad de apoyo socio-emocional del líder (conducta de relación)
-
Nivel de madurez de los empleados
Expectativas y estilo de los dirigentes. La imitación del ejemplo del superior es una fuerza poderosa para definir los estilos de liderazgo
Expectativas de los compañeros. Son fuente importante de comparación e información para tomar decisiones y hacer modificaciones en el estilo de liderazgo
El líder del futuro: tendencias actuales. Forasteros que llegan al sistema cuando está en crisis
No son líderes carismáticos, gurús o líderes autoritarios
Sus empleados les consideran diplomáticos
Están dispuestos a compartir el poder
Centran la atención de los empleados en el propósito de la organización. Comunican sus visiones, para que se debatan en la organización
Utilizan métodos participativos
Son muy flexibles y democráticos en su organización
1.5.3.4. Componentes de un líder Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan la ruta que se seguirá. Los líderes deben infundir valores ya sea que su interés se centre en la calidad, la honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los empleados y los clientes. El primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad. El segundo es el profundo conocimiento del individuo. El tercer componente es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecución de un proyecto. El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el ambiente que este genera. Prácticamente todas las funciones de una empresa organizada resultan mas satisfactorias para los participantes y mas productivas para la empresa cuando se dispone de individuos capaces de contribuir a que los demás cumplan su deseo de cosas como dinero, categoría, poder por los logros obtenidos
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1.5.3.5. Enfoques situacionales de liderazgo Cuando aumento la desilusión con los enfoques del “gran hombre” y rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de las sospechas de que los administradores son producto de situaciones dadas. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencia poseen enorme significado para la teoría y practica administrativas. Enfoque de Contingencias del Liderazgo de Fiedler. Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la universidad de Illinois propusieran una teoría de contingencias del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las intersecciones entre líderes y miembros de los grupos. 1.5.3.6. Dimensiones críticas de la situación de liderazgo Con base en sus estudios Fiedler detecto tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a detectar que estiló de liderazgo es el más eficaz: 1. Poder otorgado por el puesto: Es el grado de en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. 2. Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni des estructuradas), será mas fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar mas definidamente de el a los miembros del grupo. 3. Relaciones líder-miembros: Fiedler considero a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en el y están dispuestos a seguirlo. 1.5.3.7. Madurez del liderazgo. La madurez del individuo va relacionada directamente con la madurez de su liderazgo. Un supervisor va formándose y transformándose. 1. En su etapa de aprendiz seguramente solo maneja individuos aislados: el supervisor es todo. Administración centralizada. El decide y hace que todos le reporten. 2. Una vez que ha adquirido confianza y experiencia, maneja tanto individuos como grupos: el supervisor es el que expone el problema y escucha opiniones, pero él toma la decisión. 79
3. Cuando ha logrado sacar su liderazgo es coordinador de equipos: el supervisor es el líder de grupo, aunque todavía dependan de el. 4. El nivel supremo de la madurez es cuando dirige un equipo sin ser necesariamente coordinados, y juega un papel de facilitador de procesos productivos y de maduración de hombres.30
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1.5.3.8. Habilidades de liderazgo Celo y fervor por la misión. Entereza y asertividad.
HABILIDADES
Empeño
Delegar a otros.
Y
Aguante: resistir presiones Diligencia: Prontitud agilidad.
CARÁCTER Dominio de sí
DEL
Amabilidad y cortesía Perseverancia
LÍDER.
Madurez
Formación de líderes Templanza: Resistir la adversidad
Fuente de la figura 1.27. Hernández y Rodríguez Sergio (2003).Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. Primera edición. Ed. McGraw Hill. México p. 308
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1.5.4. Motivación. La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir. La cadena de necesidad-deseosatisfacción en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados. Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulación de la participación y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propósito de hacer que éstos representen un desafío que tenga significado. Aunque han tenido ciertos éxitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional. 1.5.4.1. Motivación y satisfacción. La motivación puede definirse como todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos, etc. Es un estado interno que activa o induce a algo: en ella participan el esfuerzo, la perseverancia y los objetivos y, además, incluye el deseo que tiene una persona para lograr el éxito. La unidad básica de comportamiento es una actividad. La elección entre ellas se produce según deseos o motivos que impulsan al individuo, esto es, según su motivación. Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivación: la necesidad insatisfecha produce tensión dentro del individuo, llevándole a adoptar algún tipo de conducta para satisfacer la necesidad y, por consiguiente, disminuir la tensión. Los objetivos son referencias externas al individuo que le motivan a actuar. De entre todas las necesidades posibles, la más dominante en cada momento es la que orienta la actividad. El motivo dominante va cambiando en la media en que se satisfacen necesidades o aparecen nuevas. Hay actividades dirigidas a alcanzar el objetivo y otras que son objetivos en sí mismas. El proceso de fijación de objetivos es clave para obtener un comportamiento u otro, por ello, las investigaciones aconsejan que en este proceso participen los propios individuos cuyo comportamiento se quiere provocar. Los objetivos han de ser específicos, realistas y alcanzables. También básicas son las expectativas y la disponibilidad. La teoría de las expectativas (de Víctor Vroom) sugiere que una persona, en un ambiente de trabajo, estará más motivada en la medida en que perciba una relación directa entre su esfuerzo y su resultado. Una expectativa es la probabilidad percibida por el individuo de satisfacer una necesidad concreta de acuerdo con su experiencia pasada. La disponibilidad se refiere a las limitaciones percibidas en el entorno y que afectan o pueden afectar a la consecución del objetivo deseado.
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1.5.4.2. Teorías motivacionales. Abraham Maslow (1908 – 1970) En su teoría sobre la motivación humana, sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teoría jerarquizo dichas necesidades en este orden Jerarquía de necesidades (de Maslow). Las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia y, una vez que se satisface una necesidad surge otra y demanda ser satisfecha. Se distinguen 5 categorías de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización:
Necesidades Fisiológicas. La primera causa o motivo por las que un hombre actúa son las exigencias fisiológicas, es decir, relacionadas con la conservación de la vida, como comer, dormir, sexo, etc. Necesidades de seguridad. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el. Necesidades sociales. El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí coloca las necesidades sociales o de estima. Necesidades de estima. El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de sí, es decir, aceptarse a sí mismo; a esta se le denomina necesidad de autoestima. Necesidades de autorrealización. Deseo de convertirse cada vez más en lo que uno es, de convertirse en todo lo que uno puede llegar a ser: cuando las personas logran autorrealizarse, tienden a ser motivadas por el aumento de posibilidades de satisfacer dicha necesidad.
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Jerarquía de las necesidades.
Necesidades de autorrealización
Necesidades secundarias
Necesidades de estima. Necesidades sociales Necesidades de seguridad. Necesidades fisiológicas.
Necesidades primarias.
Fuente de la figura 1.28. Chiavenato Idalberto.(2001)Administración. Proceso Administrativo. Tercera Edición. McGraw Hill. México p.304
Frederik Herzberg Publicó sus investigaciones conocidas como las motivaciones y los factores higiénicos, en donde además de la teoría dual sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen. Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarlos pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Teoría de los 2 factores (de Herzberg). Algunas condiciones del trabajo actúan principalmente para causar insatisfacción en los empleados cuando no están presentes, pero su presencia no ejerce una fuerte motivación (factores de mantenimiento) - Políticas y administración. De la compañía - Supervisión técnica - Relaciones interpersonales con el superior - Relaciones interpersonales con los compañeros - Relaciones interpersonales con los subordinados - Sueldo - Seguridad en el trabajo - Vida personal - Condiciones de trabajo - Estatus Algunas condiciones de trabajo producen motivación y satisfacción y, si no están presentes, no causan gran insatisfacción (factores de motivación):
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- Logros - Reconocimiento - Progreso - El trabajo mismo - Posibilidad de crecimiento personal - Responsabilidad Lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción sino más bien la ausencia de satisfacción. Los factores de motivación de Herzberg se centran en el trabajo, mientras que los factores de mantenimiento, son más bien periféricos al trabajo y están más relacionados con el ambiente externo del mismo. Cuando los empleados tienen un nivel alto de motivación, toleran mejor la insatisfacción derivada de los factores de mantenimiento, pero no a la inversa. Existe mucha similitud entre los modelos de Maslow y Herzberg. FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIENICOS FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfacción.)
Contenido del cargo (Como se siente el individuo en su cargo) Trabajo en si. Realización personal. Reconocimiento Progreso profesional. Responsabilidad.
FACTORES HIGIENICOS (De Insatisfacción)
Contexto del cargo (Como se siente el individuo en la empresa) Condiciones de trabajo. Administración de la empresa Salario. Relaciones con el supervisor. Beneficios y servicios sociales.
Fuente del cuadro 1.29. Chiavenato Idalberto.(2001)Administración. Proceso Administrativo. Tercera Edición. McGraw Hill. México p.308
1.5.4.3. Fuerzas básicas de la motivación para producir. Vroom se preocupa por la motivación para producir, aspecto en que se aproxima un poco a Herzberg. Según el, la motivación para producir determina el nivel de productividad individual, y depende de tres fuerzas básicas que actúan dentro de cada persona:
Expectativas: objetivos individuales y la fuerza para alcanzar tales objetivos. Recompensas: Relación percibida entre la productividad y la consecución de los objetivos empresariales.
Relaciones entre expectativas y recompensas. Capacidad percibida de influir e la productividad para satisfacer frente a las recompensas. Si una persona cree que un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a esforzarse poco, pues no ve relación entre el nivel de productividad y recompensa.
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1.5.4.3.1. Las tres dimensiones básicas de la motivación de producir
Motivación de producir
Fuerza del deseo de alcanzar los objetivos individuales
Relación percibida entre productividad y consecución de objetivos individuales
Expectativas
Expectativas
y de:
Capacidad percibida para incrementar su propio nivel de productividad.
Expectativas
Fuente de la figura 1. 30. Chiavenato Idalberto.(2001)Administración. Proceso Administrativo. Tercera Edición. McGraw Hill. México p.310.
1.6. CONTROL El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. 1.6.1. Definición. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
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George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación. Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
1.6.1.1.
Elementos de concepto Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar que el logro de los objetivos se establecen en la planeación. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
87
1.6.1.2.
Importancia del control.
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
1.6.1.3. Bases del control Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
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-
-
Planear y organizar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. Hacer. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. Evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. Mejorar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
1.6.1.4. Elementos del control El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: 1. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: -
Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. 4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.31
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1.6.1.5. Niveles de control. El control esta presente en mayor o menor grado, en casi todas las formas de acción empresarial. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas, de los métodos y los procesos, maquinas y equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los 3 niveles de la organización de la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tres amplias categorías: controles en el nivel institucional, controles en el nivel intermedio y controles en el nivel operacional. EL CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA. Nivel de la empresa Institucional
Tipo de control
Contenido
Tiempo
Estratégico
Genérico y Sintético
Orientado a largo plazo
Intermedio
Táctico
Menos genérico y mas detallado
Orientado a mediano plazo
Operacional
Operacional
Detallado y analítico
Orientado a corto plazo
Amplitud Macroorientado: considera a la empresa en su totalidad como un sistema. Considera cada unidad de la empresa (departamento) o cada conjunto de recursos por separado. Microorientado. Considera cada tarea u operación.
Fuente del cuadro 1.31. Chiavenato Idalberto.(2001)Administración. Proceso Administrativo. Tercera Edición. McGraw Hill. México pp. 347
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y directrices (elaboradas en el nivel institucional), de los planes tácticos (elaborados en el nivel intermedio) y de los planes operacionales (elaborados en el nivel operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados y entrelazados íntimamente. En la práctica, no existe una separación clara entre ellos.32
1.6.1.6. Principios de control • Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la 90
• •
•
•
•
•
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. De la función controladora: Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
1.6.1.7. Clasificación de los medios de control Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra
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en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí. -
-
-
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que su realización corresponde a la función de control. Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificación, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel de un taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia pueden ser que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.33
1.6.2. El proceso de control. El proceso para el establecimiento de controles efectivos abarca diversas etapas o pasos que se describen en la siguiente figura: PRIMERO: SEGUNDO: TERCERO: CUARTO: QUINTO: SEXTO:
Definición del propósito de control. Establecimiento de estándares, indicadores o parámetros como unidades de medida Generación de un sistema e instrumento de medición e información. Medición de la variabilidad y del comportamiento del estándar Generación de medidas correctivas a las desviaciones de la norma. Evaluación de la efectividad del control.
Fuente de la figura 1.32. Hernández y Rodríguez Sergio (2003).Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. Primera edición. Ed. McGraw Hill. México pp.349.
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1.6.2.1. Medición del desempeño. Muchos sistemas se auto controlan mediante la retroalimentación de información, ya que muestra las desviaciones de los estándares e inicio los cambios, En otras palabras los sistemas utilizan algunos de sus energías para retroalimentar información que compare el desempeño contra un standard que inicie la acción correctiva. Este sistema coloca el control en un punto de vista más complejo y registra de lo que seria simplemente como un asunto de establecer estándares, medir el desempeño y corregir las desviaciones. Los gerentes si miden el desempeño real, comparan esta medición contra los estándares e identifican y analizan las desviaciones. 1.6.2.1.1. Circuito de retroalimentación del control administrativo. 1. Desempeño deseado 2. Desempeño real 3. Medición de desempeño real 4. Comparación del desempeño real con los estándares 5. Identificación de las desviaciones 6. Análisis de las causas de las desviaciones 7. Programa de acción correctivo 8. Implantación de las correcciones.
1.6.2.1.2. Calificación de Méritos Es todo un proceso diseñar todo para evaluar el comportamiento de los empleados, se usan factores selectos para llevar a cabo la evaluación, los que pueden varían un poco con la empresa individual, por lo que incluyen: 1. Cantidades de trabajo 2. Calidad de trabajo. 3. Confiabilidad 4. Criterio. Lo calificación de méritos ayuda a responder ¿Qué se ha hecho? y se compara con ¿Qué se espera? indica la acción correctiva que debe emprenderse. En realidad se utilizan muchos propósitos con la calificación de méritos. Proporcionan información sobre aptitudes excepcionales de alguna persona, indica donde se necesita enseñanza, revela los posibilidades de ascenso, muestra el progreso del trabajador, justifica un aumento de sueldo y sugiere lo eficiencia del supervisor. Pero para manejar con buen éxito la calificación de méritos hay que escoger con especial cuidado los factores, los procedimientos para calificar y mantener al personal bien informado del programa, sus fines y sus beneficios. La cualidad que se está juzgando debe ser claramente definida, y objetiva en el trabajo que se efectúa en el puesto. Lo mejor es que las operaciones, las hagan periódicamente diferentes personas, especialmente preparadas en lo técnico de calificación de méritos. Además, algunos están en favor de hacer notas y clasificar al empleado de acuerdo a eventos, comportamientos y su desempeño laboral, luego se revisan periódicamente esas notas.
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Retardos y Ausentismos: La mayoría de los grupos se caracteriza por tener algunos retardos y ausentismo. Los resultados en la producción son serios, porque cuando un trabajador no es puntual o no se presenta al trabajo, se hace más difícil coordinar los esfuerzos del grupo. Más aún el impuntual no es digno de confianza y muestra poco respeto a los demás; el ausentismo revela falta de responsabilidad y no verdadero interés en el trabajo. 1.6.2.2. Comparación del desempeño con el standard. Evalúa el desempeño, si existiera diferencia entre el desempeño y el Standard, con frecuencia se requerirá criterio para determinar la importancia de la diferencia. Las desviaciones relativamente pequeñas del standard ameritan lo aprobación del desempeño en algunos actividades, en tanto que otros casos una ligera desviación puede ser seria. El gerente encargado del control, debe en consecuencia, analizar, evaluar, juzgar los resultados como una parte definida de este paso del control. Los resúmenes por escrito señalan las actividades que están fuera de línea, esto es, el señalamiento de retroalimentación es en especial útil. Se puede escribir tal información en no más de una página, su efectividad se encuentra en la sencillez, y los datos que muestren la tendencia actual. Además se debe incluir la especificación de puntos controlables a diferencia de los puntos no controlables. La comparación debe hacerse tan cerca del punto de desempeño para facilitar los esfuerzos del control y ayuda a ubicar las áreas que deben corregirse y por lo general da como resultado pérdidas mínimas. Al comparar el desempeño con la base de control, la atención administrativa debe compararse o dirigirse hacia la excepción. Principio de excepción. Significa que gran parte del esfuerzo del control está dirigido a los costos excepcionales o a los que no se conforman de una manera adecuada al standard o base del control. 1.6.2.3. Corrección de la desviación. Acción Remediadora: Se puede considerar que obliga y procura que las operaciones estén ajustadas a lo esperado o que se noten esfuerzos para lograr resultados de acuerdo con ello. Si se descubren variaciones de importancia, no sólo se requiere una acción enérgica de inmediato, sino que esto es imperativo. El control es efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, compromisos interminables o excesivos excepcionales. La acción correctiva es dictada por los que tienen autoridad sobre el desempeño real. Para una máxima eficacia, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual.
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La acción remediadora es preferible a la acción correctiva. Esto es, éste último paso en el proceso de control implica algo más que descubrir dificultades y corregirlos. Debe ser descubierta la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la causa de discrepancia. En esta forma se obtiene genuina ayuda y cooperación. Además se logra una actitud favorable hacia el control y esto es de especial importancia. 1.6.2.4. Observaciones personales en al área de actividades Representa una de las medidas más antiguas para averiguar lo que se está logrando. Entre los tipos de causas que pueden ser observados están los métodos que se están aplicando, la calidad y cantidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operación general del área. No proporciona valores cuantitativos exactos. • •
•
Reportes Verbales: Otro medio de medir el desempeño es por medio de los reportes verbales. Esto puede realizar en forma de una serie de entrevistas o la reunión de un grupo en las discusiones informales. Reportes Escritos: En todas las empresas, pero en especial en las grandes, se usan los reportes escritos para proporcionar información sobre el desempeño. Estos reportes se presentan para incluir muchos datos y son adaptables a las estadísticas, que son un poco más complicadas y detalladas. También proporcionan un registro permanente para en caso de hacer comparaciones o estudios en fechas futuras, con frecuencia los reportes escritos se complementan con los verbales y con la observación directas.
1.6.2.5. Auditoría administrativa Consiste en la evaluación periódica de la planeación, la organización, la ejecución y el control administrativo de una compañía, comparado con lo que podría llamarse la norma de una operación exitosa, es el significado esencial de una auditoría administrativa. Revisa el pasado, el presente y el futuro de una compañía. Se examinan los áreas que cubre lo empresa con la mira de determinar sí está logrando el máximo de resultados por sus esfuerzos. No se puede practicar una auditoría administrativa sino hasta que la compañía haya estado operando el tiempo suficiente para establecer un patrón de comportamiento. Los beneficios que se derivan de una auditoría administrativa son muchos, incluyendo: 1. Revisión de nuevos políticos. 2. Identificación de principales áreas que requieren ser apuntaladas. 3. Promoción del mejor uso de unidades organizacionales de staff, si la auditoría es practicada por personal del mismo. 4. Comunicación mejorada. 5. Medición del grado hasta el cual son efectivos los actuales controles administrativos. Los auditores administrativos se interesan en el ámbito amplio y en la interrelación de las actividades y la ausencia de las actividades necesarias. Todo en su propia relación con los objetivos fijados. No evalúan el desempeño personal. Los resultados
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descubiertos se proporcionan en un informe que está escrito con el punto de vista y el estilo diseñados para establecer enunciados claros de los resultados y recomendaciones, y para hacerlos tan impersonales como sea posible. El trabajo de auditor es practicar la auditoría; la implementación de sus recomendaciones es prerrogativa del gerente que posee la autoridad para la actividad que se trate. La costumbre es proporcionar un amplio informe de auditorio que cubra un área específica dirigida al gerente. Se deben señalar nuevas rutas de administración.34
UNIDAD 2 ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO “La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.” 2.1. Definición. La administración de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.35 La administración de personal trata acerca de cualquier actividad relacionada con la creación de un vínculo efectivo entre el individuo y la organización. Andrew F. Simula y John F. Mckenna la definen como una representación grafica de una “ecuación de la administración de personal” Ecuación de la administración de personal Carreras + Acción afirmativa + Análisis y desempeño del trabajo. + Planeación del empleo + Empleo + Capacitación y desarrollo + Evaluación del rendimiento + Administración de prestaciones + Salud y seguridad + Relaciones laborales y negociaciones colectivas + Personal internacional. Administración total de personal36
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Idalberto Chiavenato. La administración de Recursos Humanos es un área interdisciplinaria comprende necesariamente conceptos de psicología industrial y organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería industrial, de derecho laboral, de ingeniería de seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas, de informática etc.37 Margaret Butteriss. Significa conquistar y mantener a las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.38
2.1.1. Técnicas de la administración de Recursos Humanos. Los asuntos tratados por la Administración de recursos humanos se refieren tanto a aspectos internos de la organización como a aspectos externos o ambientales. Algunas de las técnicas de la Administración de recursos humanos se aplican directamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicación. Otras, como las que se resumen en la siguiente figura, se aplican indirectamente a las personas, ya sea por medio de los puestos que desempeñan, mediante los planes o programas globales o específicos.
Aplicación directa a las personas
Reclutamiento Entrevista Selección Inducción Evaluación del desempeño. Capacitación Desarrollo del personal.
TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Puestos ocupados
Aplicación indirecta a las personas Planes genéricos
Análisis y descripción de puestos. Valuación de puestos Higiene y seguridad.
Planeación de recursos humanos. Bancos de datos. Plan de prestaciones sociales. Plan de vida y carrera Administración de sueldos y salarios.
Fuente de la figura 2.1. Chiavenato Idalberto.(2003)Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. McGraw Hill. México p. 113
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2.1.2. Funciones del área de Recursos Humanos. 1.
Planeación de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en el futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección. 2. Empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción): Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos. •
Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente: Técnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organización en el momento oportuno.
•
Selección: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuál tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más fin a sus características.
•
Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
•
Inducción: Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa.: Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compañeros con el objeto de lograr una adaptación de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visión de la empresa. Así mismo se le mostrarán las instalaciones de la empresa y principalmente de su área de trabajo.
3. Capacitación y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean. Con base a este análisis, se identifican los métodos y necesidades de capacitación para superar las dificultades. 4. Administración de sueldos y salarios: Parte de la Admón., de personal que estudia los principios o técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el 98
trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo. 5. Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. 6. Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensiónales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. 7. Relaciones laborales: Parte de la Administración de Recursos Humanos que se ocupa de negociar con el sindicato los términos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las políticas y practicas de la organización, así como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja de tales contratos.39 2.1.3. Funciones del departamento de Recursos Humanos. El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándum o contactos personales. 9. Supervisar la administración de los programas de prueba. 10. Desarrollar un marco personal basado en competencias. 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales40
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2.1.4. Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos. La función de Recursos Humanos tiene un vínculo estrecho con la planificación empresarial, en tanto que recursos humanos juega un papel trascendental en ayudar a la implementación de estrategias empresariales. La función empresarial de recursos humanos también es responsable de crear las políticas y los programas que expresan la cultura empresarial. Cuando se crea una política, el equipo directivo la rubrica con una firma espera a que la empresa se adhiera a ella. El nivel de cotidianidad e integración de las políticas y prácticas de los recursos humanos viene determinado por el grado de integración que necesiten las diferentes unidades estratégicas de la organización para tener éxito. Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos Recursos Humanos Ayer Político, centralizado
Rol
Recursos Humanos Hoy Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada división
Captación y selección de personal Pone anuncios, dirige entrevistas Predice requisitos futuros de y chequea referencias personal y capacidades que respalden el plan estratégico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. Retribución
Desarrollo ejecutivo e individual
Transaccional y centrado Diseña planes de actuación administrativamente. Prácticas equitativos que vinculan la incoherentes dentro de la empresa retribución con la actuación divisional de la empresa. Informal y depende de cada Identificación de competencias directivo organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas
Empleado
Errático e Incoherente
Planes de comunicación y acción: visión, valores planes
Políticas y procedimientos
Rígidas, pero se rompen muchas Líneas guía ligadas a tendencias reglas empresariales y cuestiones emergentes.
Fuente de la figura 2.2. Butteriss Margaret (2001) Reinventando Recursos Humanos. Primera Edición. Edipe. México. P. 145
El papel y la función de los recursos humanos consisten en las siguientes áreas: •
Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o
100
•
•
• •
adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones. Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados. Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.41
2.1.5. Objetivos de la administración de Recursos Humanos. Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social. El objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización. 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación. 5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. 6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.
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Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son: • • • •
Corporativos Funcionales Sociales y Personales42
2.1.6. El sistema de administración de Recursos Humanos El enfoque de una empresa, desde el punto de vista sistémico, nos lleva a identificar los 5 recursos básicos resumidos en la siguiente figura:
RECURSOS MATERIALES
Producción
- Edificios - Fabricas. - Máquinas. - Equipos. - Materiales. - Materias primas -instalaciones. - Proceso productivo. - Tecnología.
RECURSOS FINANCIEROS
Finanzas
-Capital. - Facturación. - Inversiones. - Préstamos. - Financiación. - Crédito.
RECURSOS HUMANOS
Personal
RECURSOS MERCADOTEC NCOS
RECURSOS ADMINISTRAT IVOS
Marketing
Incluye todos los subsistemas de toma de decisiones y comando de la organización.
- Ventas. - Promoción. - Propaganda. - Distribución. - Asistencia Técnica.
Fuente de la figura 2.3. Chiavenato Idalberto.(2000)Administración de Recursos Humanos. Primera Edición. McGraw Hill. México pp.109
2.1.7. El papel de la dirección de línea Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de Recursos Humanos tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas y procesos de Recursos Humanos. Se espera que los directivos de línea: •
Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de Recursos Humanos.
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•
Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
•
Manejen sistemas de gestión por resultado
•
Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha.
•
Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de Recursos Humanos que midan la eficacia de una estrategia en la empresa.
•
Compartan responsabilidades con Recursos Humanos de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.
La administración de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función está dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de Recursos Humanos es de staff dentro de la empresa. Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan Presidente Presidente que los jefes de RH (staff), soloo Propietario están para ayudarlos y prestarles servicios de o Propietario recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten. Ubicación del departamento de Recursos Humanos Contralor Contralor
Departamento Departamento de Ventas de Ventas
Departament Departament o de Compras o de Compras
Departament Departament o de o de Producción Producción
Depto. Depto. Recursos Recursos Humanos Humanos
Área de Área de Contratación Contratación
Área de Área de Compensación Compensación
Área de Área de capacitación capacitación
Área de Área de Seguridad Seguridad
Relaciones Relaciones Laborales Laborales
Administrador de Administrador de Reclutamiento y Reclutamiento y Selección Selección
Administrador de Administrador de capacitación capacitación
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Fuente de la figura 2.4. Werther Jr Willim B., Davis Heith (1999) Administración de Personal y Recursos Humanos Cuarta Edición. McGraw Hill. México p.15
En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos Humanos. Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarán de diferentes manera en la organización funciones altamente definidas y especializadas. 2.1.8. Composición del departamento de Recursos Humanos El departamento de Recursos Humanos está compuesto por las siguientes áreas: 1. Reclutamiento de personal. Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. “Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas.” Es así como las fuentes de Recurso Humanos son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.
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La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización. El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización. 2. Selección El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. La selección intenta solucionar dos problemas básicos: a)
La adecuación del hombre al cargo
b)
La eficiencia del hombre al cargo
3. Diseño, descripción y análisis de cargos. La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace. Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
4. Evaluación de desempeño. Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo. Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
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5. Compensación. Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 6. Beneficios sociales. “Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados”. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 7. Higiene y seguridad. Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo. 8. Entrenamiento y desarrollo. Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 9. Relaciones laborales. Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente. 10. Desarrollo organizacional. Este se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total.” Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. 11. Base de datos y sistemas de Información. “El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información”. Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados. 12. Auditoria. “La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar. Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.”43
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2.2. Desafíos de las organizaciones. Aunque la competencia a través de las personas puede ser un tema de la administración de recursos humanos, la idea permanece solo como un marco de referencia para la acción. Con base en la experiencia cotidiana, los gerentes se centran en desafíos y cuestiones específicas que pertenecen a los recursos humanos. En la siguiente figura se presenta un marco de referencias globales para la administración de recursos humanos. Con base en esta figura es posible observar que la administración de recursos humanos debe ayudar a mezclar muchos aspectos de la administración. Por ahora estos tan solo se clasificaran en “desafíos competitivos” o “asuntos o intereses de los empleados” DESAFIOS Globalización. Tecnología. Administración para el cambio. Capital Humano. Respuesta al mercado. Control de costos.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Planeación. Reclutamiento Definición de puestos Diseño de puestos. Capacitación y desarrollo. Evaluación de desempeño. Comunicaciones Compensaciones y prestaciones. Relaciones laborales.
INTERESES DE LOS TRABAJADORES. Diversidad de entornos. Distribución de edades. Cuestiones de género. Niveles educativos. Derechos laborales Privacidad Actitudes hacia el trabajo Intereses familiares con la familia.
Fuente de la figura 2.5. Bohlander. Snell. Sherman.(2001)Administración de Recursos Humanos. Decimosegunda Edición. Ed.Thomson. México p. 6
1. Globalización: Tendencia a la apertura de mercados de los países para el comercio y la inversión internacional. 2. Tecnología. En la actualidad gracias a los avances de la tecnología de las computadoras, las compañías pueden aprovechar la explosión de información. Así, las redes de computadoras, permiten guardar cantidades infinitas de datos, recuperarlos y usarlos de distintas maneras, desde solo llevar registros hasta controlar equipos complejos. 3. Administración del cambio. Los programas centrados en calidad total, mejora continua, recorte de personal, reingeniería, contratación externa y cuestiones semejantes son ejemplos de organizaciones que están haciendo cambios para modificar la forma en que operan a fin de tener mas éxito. Algunos de estos cambios son Reactivos; ocurren después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización. Otros cambios son Proactivos; los gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que se presentan particularmente en industrias que cambian con rapidez, en las que los seguidores no tienen éxito. 4. Desarrollo de capital Humano. El capital humano es evasible e intangible, por lo que no es posible administrarlo de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías. Una de las formas que explican lo anterior es que el personal, no las organizaciones poseen su propio capital humano. Si individuos valiosos
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abandonan la compañía, se llevan su propio capital humano y así se pierde cualquier inversión hecha por la compañía en capacitarlos y desarrollarlos. 5. Respuesta al mercado. Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organización. Además de centrarse en aspectos de administración interna, los gerentes también deben de satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovación y variedad y sensibilidad. 6. Control de costos. Los costos de mano de obra son uno de los gastos mayores de cualquier organización, en especial en las compañías de servicios y en donde el conocimiento es fundamental. Las empresas han intentado varios métodos para disminuirlos, en particular los de mano de obra, estos incluyen recorte de personal, contratación externa y subcontrataciones, mejoras en la productividad, cada uno de los cuales tiene un impacto directo sobre las prácticas y políticas de los recursos humanos.44 2.2.1. Las necesidades personales y las metas de la organización. Las organizaciones actúan en un medio que le impone cada vez mayores exigencias por lo que deben elevar sistemáticamente el nivel de satisfacción de estas crecientes necesidades de la sociedad. Para lograr esto su dirección debe desplegar una ardua labor en la búsqueda de alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la organización para obtener un resultado satisfactorio. En este proceso de búsqueda es imprescindible que el recurso humano, las personas que integran la organización, estén conscientes de que para que la entidad mejore su rendimiento y como consecuencia pueda insertarse en un mundo caracterizado por una gran competitividad deben estar plenamente identificados con los objetivos trazados por la organización ya que precisamente las personas constituyen la fuerza motriz en la conducción y ejecución de todo el proceso transformador porque son ellas las que frente a un proceso de cambio deben ser capaces de guiar al sistema a ganar una posición ventajosa en el mercado. En los últimos tiempos, el mercado se ha caracterizado por una evolución constante, aparece un cliente exigente que no está dispuesto a aceptar excusas en la calidad del producto o del servicio que se le ofrece, por lo que las empresas deben ser capaces de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfacción, ya que solo las entidades que se caractericen por la calidad de sus productos y servicios y por una desenfrenada orientación al mercado, sobreviven en este, alcanzan notoriedad y prosperan, esto solo se logra si existe una capacidad para adaptarse a estos cambios por parte de la Dirección, la Organización y las Personas que son precisamente las ejecutoras de estos procesos. 2.2.1.1. Necesidades personales La planificación de los recursos humanos permite a esta área de la empresa suministrar el personal adecuado en el momento justo. Toda organización debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 año) y largo plazo (5 años), con lo cual el proceso de planificación se hace necesario. Se pueden planificar las labores básicas del departamento, 108
entre otras el reclutamiento, la selección y la capacitación, lo cual permitirá alcanzar ventajas como: reducción de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilización del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos. Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el más significativo es el plan estratégico de la firma, ya que a través de él se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el número de empleados y las características que deberán tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que varíe el número o el tipo de empleados. 2.2.1.2. Pronósticos de las necesidades personales. Existen diferentes técnicas para pronosticar estas necesidades, algunas más complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son sólo algunas de ellas. •
Pronósticos basados en la experiencia. Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades
•
Pronósticos basados en tendencias. Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros métodos: Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
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Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años. Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.45 2.2.1.3. Metas de la organización Cada organización tiene varios tipos de metas las "metas de organización son estados deseados de los asuntos o de los resultados preferidos que las organizaciones procuran realizar y alcanzar" (Amitai Etzioni). La idea de metas de organización tiene una historia larga en la economía, en la cual la posición clásica postula a un empresario o a grupo de la propiedad que alternadamente establezcan las metas de la firma. Un esquema útil para describir metas de organización fue proporcionado por Charles Perrow. Él ha identificado los tipos siguientes de metas de organización: •
Metas de los funcionarios. Estas metas son las metas formalmente indicadas de una organización descrita en su carta y los informes anuales y ellos son acentuados en declaraciones públicas por los ejecutivos dominantes.
•
Las metas operativas son los resultados que la organización intenta realmente lograr con sus políticas y actividades de funcionamiento.
•
Las metas de organización de las metas operacionales definen los objetivos del funcionamiento y los comportamientos deseados dentro de una organización.
Sin embargo, una organización social típica tiene grupos múltiples, y por lo tanto tiene metas múltiples, que, pueden estar en conflicto ocasionalmente. El According a Perrow, las metas de organización múltiples se puede clasificar en cuatro categorías importantes: 1. Metas de la salida. Estas metas son el "producto final," por ejemplo productos de consumo, servicios, cuidado médico, o la educación. 2. Metas del sistema. Las metas del sistema se relacionan con la organización sí mismo, y consisten en las cosas tales como el crecimiento, estabilidad, beneficio, eficacia, cuota de mercado.
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3. Metas del producto. Las metas del producto consisten en las características de las mercancías o de los servicios, tales como calidad, unicidad, variedad, y precio. 4. Metas derivadas. Refieren a la manera en que las aplicaciones de una organización, en conjunto con su energía e influencia tratan de alcanzar otras metas sociales o políticas (tales como bienestar del empleado, servicios de comunidad, o habilidades políticas).
Henry Minztberg ha proporcionado una diversa clasificación de metas: •
Metas del sistema. Hay cuatro metas del sistema: supervivencia, eficacia, control, y crecimiento.
•
Metas formales. Las metas formales son utilizadas por los encargados para decir a cada uno lo que están haciendo.
•
Metas ideológicas. Estas metas son lo que cree la gente dentro de la organización.
•
Metas personales compartidas. Estas metas son las que logra el personal en conjunto para su ventaja mutua.
Para la mayoría de las organizaciones, las metas están cambiando constantemente y los miembros de las organizaciones deben responder apropiadamente, formulando nuevas metas así como decidir qué metas serán logradas, y en qué orden.46
2.2.2. Desarrollo de mecanismos para reducción de conflictos Una de las condiciones inherentes a la vida humana es la existencia de conflictos. En el transcurso de sus experiencias íntimas y sociales, el ser humano se enfrenta continuamente a conflictos que pueden ser de naturaleza interpersonal o intrapersonal. Los conflictos intrapersonales ocurren cuando la persona enfrenta objetivos individuales antagónicos: ocuparse de un objetivo con certeza frustrará la atención de otro. Los conflictos interpersonales ocurren cuando la persona se enfrenta con objetivos individuales que chocan con objetivos individuales de otra persona con la cual convive o participa en alguna actividad. 2.2.2.1. Generalidades del conflicto en la empresa Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto: 1. Diferenciación de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos" 2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
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3. Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros"
El conflicto puede tener diversas consecuencias: Positivas:
Negativas (puede llegar a ocurrir):
1.
Estimula a las personas (energiza).
2.
Fortalece sentimientos de identidad.
3. Despierta problemas.
la
atención
ante
los
1. Sentimientos hostilidad y ansiedad.
de
frustración,
2.
Presión grupal (aumenta cohesión).
3.
Desvío de energías productivas.
4. Pone a prueba las estructuras de 4. Bloqueo de iniciativas ajenas. poder dentro de la organización 5. Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales. Fuente del cuadro 2.6. Chiavenato Idalberto.(1994)Administración de Recursos Humanos. Segunda Edición. McGraw Hill. México p. 404
2.2.2.2. El conflicto en la organización (conflicto laboral) Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son propios). Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá cada tipo 112
de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontación. A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:
Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias. Conflictos entre jefes de departamento. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa). Conflictos entre personas de un mismo departamento. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros. Conflicto entre el individuo y su trabajo.
2.2.2.3. Condiciones que predisponen al conflicto. Existen tres condiciones antecedentes que son inherentes a la vida empresarial y que tienden a generar conflictos:
Diferenciación de actividades. A medida que la organización crece, no solo se hace mayor si no que también desarrolla partes o subsistemas mas especializados. Los objetivos e intereses diferentes inclusive los antagónicos tienden a provocar conflictos. Recursos compartidos. Por lo general, los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen proporcionalmente entre las diversas áreas o grupos de la organización. Actividades interdependientes. Los individuos o grupos de una organización dependen unos de otros para desarrollar sus actividades.
2.2.2.4. Condiciones que desencadenan el conflicto El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurren dos condiciones desencadenantes: 1. Percepción de la incompatibilidad de objetivos. 2. Percepción de la oportunidad de interferencia. Como consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto. De este modo, las condiciones antecedentes producen las condiciones favorables para que ocurran los conflictos. Una de las partes percibe que existe una condición desencadenante y adquiere sentimientos de conflicto con relación a la otra parte: como consecuencia surge el comportamiento de conflicto. Para alcanzar sus objetivos o intereses, la parte utiliza una serie de tácticas diferentes en el conflicto. Estas tácticas varían desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte.47
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2.2.2.5. El proceso de conflicto. Fue
Condiciones antecedentes
Condiciones desencadenantes
Episodio de conflicto.
Comportamiento conflictivo de una de las partes.
Comportamiento de la otra parte.
Resolución
Situación posterior
nte de la figura 2.7. Chiavenato Idalberto.(1994)Administración de Recursos Humanos. Segunda Edición. McGraw Hill. México p. 401
2.3. Contribución de la función administrativa de recursos humanos a la organización. La buena dirección estratégica en la administración de los colaboradores en las organizaciones, debe estar orientada a ayudar a las personas a utilizar su capacidad al máximo, y a obtener no sólo máxima satisfacción, sino su integración como parte de un grupo de trabajo orientado a lograr sus logros individuales como institucionales. Como ya conocemos la dirección de colaboradores es considerada como una técnica para conducir las actividades de las personas, dentro de un marco formal de actuación, a fin de que puedan alcanzar un resultado determinado, por ello tiene que desarrollar funciones técnicas especializadas como las que presentamos en forma gráfica, y que a continuación detallamos muy sintéticamente su objetivo e importancia:
Fuente de la figura 2.8. http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/humanad.htm
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2.3.1. Función de la planeación de los Recursos Humanos La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del merado de trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio. La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización 48 La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación. Una empresa que no haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales. 2.3.1.1. Importancia de la planeación de los recursos humanos. La planeación de los recursos humanos es importante precisamente por la misma razón por la cual la planeación en general lo es también. El uso eficiente de los recursos organizacionales (recursos humanos, de capital y tecnológicos) no ocurre sin la estimación continua de las necesidades futuras y el desarrollo de estrategias sistemáticas diseñadas para el logro de metas. Este proceso de planeación organizacional es crucial desde cierto número de diferentes perspectivas dentro de una organización y su ambiente. A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal. Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten. Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso. Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo período.
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2.3.1.2. Componentes de la planeación de Recursos Humanos. La mejor manera de concebir la planeación de los recursos humanos es como un procedimiento sistemático que incluye una secuencia planeada de sucesos o una serie de pasos cronológicos. Estos pasos o sucesos son los componentes del proceso de planeación de los recursos humanos; estos incluyen: 1. 2. 3. 4. 5.
Establecimiento de objetivos Planeación de la organización. Auditoria de los recursos humanos Pronostico de los recursos humanos. Diseño de programas de acción.
2.3.1.2.1. Establecimiento de objetivos. Para que la planeación de recursos humanos se lleve a cabo en cualquier organización es importante primero que se encuentre conceptualmente su lugar dentro de la función de personal y, por supuesto dentro de toda la organización; esto se relaciona con la comprensión de que los objetivos del empleo son hoy y de lo que serán mañana. Los “objetivos” están destinados a proporcionar a la organización y su personal, las directrices y propósitos, deben expresarse en términos de los resultados esperados. Los objetivos varían mucho según el tipo de organización por lo general se clasifican en tres categorías: “Económicos, de servicio, sociales”. Los objetivos en toda la organización deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente. • • •
Las “políticas generales” delinean las guías y definen los límites de acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales. La “planeación de personal” básicamente consiste en aplicar el proceso de planeación a los recursos humanos. La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de manera constante según cambien las condiciones.
2.3.1.2.2. Planeación de la organización. Se define como: “flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo. Existen importantes factores ambientales e internos decisivos en el proceso de planeación organizacional (y subsecuentemente en el de recursos humanos).
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Objetivos Organizacionales. Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organización. Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente está cumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su existencia. Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienen varios tipos organizacionales, “económicos, de servicio y sociales”.Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los demás miembros de la organización importantes guías de acción. La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Además, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, producción, compras, uso de maquinaría y equipo, situación financiera de la organización y la planeación de instalaciones físicas. 2.3.1.2.3. Auditoría de recursos humanos. La auditoria es un proceso intensivo, analítico y comparativo. Las auditorias son búsquedas sistemáticas que recaban, compilan y analizan a fondo datos relacionados con la producción, productos, mano de obra, competencia, etc. Durante un periodo prolongado por lo general un año. La mayoría de las auditorias están diseñadas para comparar información acerca de una empresa particular con las normas, estándares e informes combinados de otras organizaciones similares. Estas auditorias le proporcionan a la administración información valiosa acerca del rendimiento de la empresa en relación con los negocios parecidos. Gracias a esta información comparativa, la administración estará en una posición mucho mejor para satisfacer las demandas de las empresas rivales. Cuando se refieren a personas que no ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado “inventario de habilidades”. El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los recursos de la organización.
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INVENTARIO DE HABILIDADES 1. Factores personales. edad, sexo, ciudadanía, estatus militar, estado civil, etc. 2. Educación y capacitación. Escuelas a las que asistió, grado escolar, años de escolaridad, nivel superior de educación, ubicación de las escuelas, medios de apoyo económico, otros programas educativos, etc. 3. Experiencias y Habilidades. Áreas de trabajo, títulos de trabajo, fechas de trabajo, certificación- licencias, razones para dejar el trabajo, responsabilidad de supervisión. 4. Información Adicional. Salario, datos de evaluación registro de ausentismo, registro disciplinario beneficios preferidos, planes de carrera, preferencias de viajes, preferencias de ubicación, resultados en pruebas, clasificación de rendimiento, preferencia de vacaciones, ubicación de los familiares. Fuente del cuadro 2.9. Sikula Andrew, F. McKenna John. (1989) Administración de Recursos Humanos Primera Edición. Noriega. México pp. 156
La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organización. Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados. 2.3.1.2.4. Pronostico de Recursos Humanos. Pronostico. El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanecen en ella y luego salen. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronóstico. Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, estas son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “indicadores guía” Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de recursos incluyen los pasos siguientes. • • •
Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación en particular prevaleciente. Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc. Agregar al inventario el número de empleados que se espera se integren al departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.
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Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categorías de puestos. El resultado de esos cálculos es el pronóstico de la oferta de personal. 2.3.1.2.5. Programas de acción. En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y desarrollo y otras. Los resultados de la programación son “planes de acción” que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos. El proceso de planeación y programación se puede estudiar con una serie de pasos interrelacionados. 1. Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas que sirven a dos propósitos integrales: Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación. Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados. Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuándo. Se pueden distinguir cuatro tipos de planeación del personal. 2 3
4
Objetivos de productividad y/o costos laborales. Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal. Objetivos derivados de políticas de personal en vigor. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos)
Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa general implica que los administradores de personal desempeñan un papel activo. Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito de la organización. Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de personal se reduce a un conjunto de planes de acción. Sus componentes incluirán:
Declaración de los objetivos. Principales actividades o programas a emprender. Fijación de tiempo y fichas criticas. Personas responsables de los planes de acción. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).
Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades de planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional.
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Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados. Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H.C. Carlson.
Un conjunto de normas apropiadas. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones.
Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva. 49
2.3.2. Función del empleo Constituye una de las primeras funciones, que consiste en buscar y escoger los mejores candidatos, y los recomienda para ocupar los puestos de trabajo concordantes con el perfil del puesto o cargo. Esta función tiene como misión obtener el mejor colaborador para la vacante existente, calificando sus aptitudes y actitudes para el puesto, como también la potencialidad y adaptabilidad para su desarrollo en la empresa; Específicamente consiste en el reclutamiento, selección, contratación e introducción del nuevo colaborador más idóneo. Es indiscutible la importancia que para una institución tiene el contar con las personas adecuadas, en los puestos precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es más importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Y es éste el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está constituido por las personas que las forman. Esta función específicamente consiste en buscar el “Hombre adecuado para el puesto adecuado”, utilizando un conjunto de medios técnicos. Siendo el reclutamiento y la selección de personal encargadas de la consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención que se realiza a través de la convocatoria; Es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. El objetivo del reclutamiento y selección de recursos humanos, es el poder escoger las personas que tengan los mejores atributos, para el puesto a ocupar. Este objetivo debe efectuarse a un costo equitativo y que tenga razón de ser. En forma general la función de Admisión y Empleo, consta de varias etapas, que el encargado del área de desarrollo de recursos humanos debe implementarlo, y estas son a saber, Reclutamiento, Selección, Contratación e Introducción del colaborador.
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2.3.2.1. Eficacia del empleo. Conforme las organizaciones se preocupan más por las utilidades y la supervivencia en este mundo cada vez más competitivo, también debe considerar a fondo y más seriamente la contribución de cada parte de la empresa, como finanzas, producción y personal, para los fines de la obtención de utilidades y la supervivencia. En síntesis, los ejecutivos de hoy piden que todas las partes de una empresa demuestren que son valiosas y eficaces. Ser eficaz es distinto que ser necesario. Directamente relacionadas con las utilidades y la supervivencia organizacionales hay cuatro bases en comparación con las cuales puede demostrarse la efectividad de la función de personal. Estas son:
La productividad del empleado. La calidad de la vida laboral.
El cambio de personal y ausentismo.
Disposiciones legales.
Aunque estas cuatro bases están interrelacionadas, se les puede tratar y analizar por separado, sin embargo, todas comparten el hecho de que las actividades del empleo las pueden afectar a todas. Además si las actividades de empleo las pueden influir favorablemente (es decir, incrementar la productividad y la calidad de la vida laboral, reducir el cambio de personal y el ausentismo indeseables, y respetar las reglamentaciones legales), aumentaran las utilidades de la organización y sus oportunidades de supervivencia.
2.3.2.2. Naturaleza sistemática de las actividades del empleo. En realidad no es posible reclutar y seleccionar eficazmente a los empleados sin un análisis profundo del trabajo. Este análisis indica a quien se deberá reclutar y seleccionar. Es probable que todo lo que una organización pueda atraer son candidatos con habilidades inferiores a las necesarias. ¿Qué sucede entonces? Si verdaderamente es necesario ocupar esos puestos, contrátese y capacítese a las personas disponibles. Esta situación puede evitarse mediante una mejor planeación y programación de recursos humanos. La mejor planeación le señalara a la organización cuando y a quien deberá seleccionar. La planeación y la programación pueden usarse para establecer programas de capacitación si la situación lo amerita. Sin la planeación e integración apropiadas, puede que una empresa no sea capaz de satisfacer totalmente sus necesidades de recursos humanos. Lo único que puede ayudar a una organización a asegurar que obtendrá sus recursos humanos necesarios es un
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acoplamiento de la planeación de esos recursos con las actividades de empleo y la capacitación de los trabajadores. Ahora que se han examinado los dos puntos principales de toda la función del empleo, es conveniente considerar por separado cada una de las cuatro actividades:
Reclutamiento Selección
Pruebas y entrevistas
Orientación.
Reclutamiento. Las organizaciones no continúan creciendo como antes. Las oportunidades de ascenso se vuelven mas limitadas. Los empleados nuevos tal vez se vean obligados a conformarse con transferencias laborales, asignaciones especiales o el trabajo mismo. El gerente de movilidad ascendente es cada vez más escaso. ¿Cómo podrán ser atractivas estas organizaciones estancadas? ¿Ofreciendo más vacaciones? ¿Ofreciendo salarios más altos? Estos dos beneficios pueden ser atractivos que una empresa en declinación no puede costear. Tal vez el atractivo resida en el reto de invertir el proceso de declinación o tal vez sea la imagen del perdedor. Selección. La selección cubre muchas decisiones y todas estas están sometidas a la influencia de las leyes y obligaciones de la igualdad del empleo. Como muchas de las decisiones como transferencias, despidos y suspensiones se toman con mayor frecuencia es útil examinar los temas relacionados con los aspectos múltiples de la selección. Los costos directos incluyen:
Indemnización por cese de empleo o compensaciones antes del aviso. Salarios acumulados por vacaciones y enfermedad
Compensaciones complementarias por desempleo.
Programas de colocación externa.
Retribuciones por pensiones y beneficios.
Costos de procesamiento administrativo.
Los costos indirectos incluyen:
Costos de reclutamiento y empleo para retornos y nuevas contrataciones. Costos de entrenamiento y reentrenamiento.
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Posibles incrementos en los impuestos futuros por seguro de desempleo.
Acusaciones probables de discriminación.
Disminución de la moral entre los empleados restantes.
Mayor inseguridad.
Reducción de la productividad.
Pruebas y entrevistas. En estrecha relación con los temas de la selección están aquellos de las pruebas y las entrevistas. Específicamente hay dos puntos de interés en ellas: 1) ¿Pueden usarse las pruebas y las entrevistas en las decisiones de selección? 2) ¿En donde se pueden usar? Las pruebas y las entrevistas tienen un valor decisivo para recabar datos sobre los individuos. Muchas organizaciones optan actualmente por preguntar el número mínimo posible de datos a los candidatos a un empleo. Los datos previos al empleo tienden a estar relacionados específicamente con el trabajo que solicita el aspirante. Esto ayudara a asegurar una orientación vinculada con el trabajo, mas que un marco de referencia en el cual se tomen en cuenta las aptitudes o las preferencias. Si la recavación de datos previa al empleo produce una decisión de contratación, se recabaran más datos sobre la persona. Estos datos obtenidos mediante pruebas o entrevistas podrán usarse entonces para ayudar a colocar al nuevo empleado y/o para comenzar la planeación de carrera de un individuo. Orientación. A medida que la fuera laboral se vuelve mas heterogénea, las organizaciones se ven cada ves mas obligadas a reorganizarse ya aceptar una trama mas amplia de valores, estilos de vida y costumbres. Como consecuencia la orientación se convierte en solo una parte del proceso de aislamiento, la otra parte es la adaptación. La adaptación lleva al proceso de aislamiento mas allá de la relación, aparentemente en una sola dirección, en la cual se requiere que los empleados se adapten, que no se vayan. La adaptación completa es similar a la comunicación verdadera en dos direcciones, donde ambas partes están dispuestas a que la otra influya en ellas o las cambie. Por tanto la adaptación consiste en que la organización reconoce y se adapta a las normas, valores, actitudes y conducta de los empleados con el propósito de volver a definir sus propias normas, valores actitudes y conductas.50 2.3.3. Administración de sueldos y salarios. La administración de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser justas y equitativas con relación a:
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1) los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios. 2) Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios. En la mayor parte de las instituciones la compensación del empleo representa una parte sustancial de los costos de operación, por lo tanto, su éxito, o aun, su supervivencia, depende de cuán efectivamente estos costos sean controlados y cómo se logre productividad de los empleados a cambio de los sueldos que se le pagan. La productividad a su vez, dependerá de cuan bien motivados estén los empleados por el pago que ellos reciben por su trabajo. Para la mayoría de los empleados el pago tiene un efecto directo sobre su nivel de vida, y sobre el reconocimiento que pueden obtener dentro de su trabajo. El pago también constituye una medida cuantitativa de “estatus” en el grupo de trabajo. Una diferencia en la paga por hora puede afectar psicológicamente las posiciones de poder y autoridad en un grupo, a esto los empleados pueden ser muy sensibles. La función que tiene el departamento de recursos humanos en la administración de sueldos y salarios es: 1. El sistema debe ayudar y atraer el número y la clase de empleados necesarios para operar en la institución en términos de excelencia. 2. El sistema tiene que jugar un papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo mejor que sus habilidades les permitan. 3. Tiene que dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro de un marco de imparcialidad y equidad. 4. Debería ofrecer a los empleados un incentivo para mejorar sus destrezas y habilidades Sistema de administración de sueldos y salarios.
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Fu
Evaluación de cargos
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Implantación y mantenimient o de estructuras salariales
Interno
Clasificación de cargos
Equilibrio
Polític as de la organi zación .
Polític a salaria l
Externo Investigación de cargos
Retroalimentación Reciclaje
ente de la figura 2.10. Chiavenato Idalberto.(1994)Administración de Recursos Humanos. Segunda Edición. McGraw Hill. México p. 305
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de sueldos y salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa. Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento.
Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo de carrera.
Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración, adoptados por la empresa.
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.
Facilitar el proceso de la nomina.51
2.3.3.1. Políticas, sistemas y procedimientos de pago. Políticas de compensación. Las políticas son parte importante del sistema total de compensación. Su importancia descansa en su intima conexión con los costos de mano de obra, de producción, y de la productividad del empleado. Dentro de ellas se incluyen: 125
A) Ideología de la compañía. B) Mercados de la mano de obra. C) Variaciones entre los individuos. D) Efectos de la motivación E) Presiones de los sindicatos, del publico y de las tendencias gubernamentales. Los sistemas de sueldos y salarios asisten al gerente para hacer distinciones objetivas entre los individuos. Generalmente el sistema proporciona clasificaciones de sueldos y salarios que contienen un plan de escalas o grados para cada tipo de trabajo. Los grados asignan los valores a lo largo de una distribución jerárquica de responsabilidades y tareas y a lo largo de una escala que registra las variaciones en habilidad y actuación. Este sistema no requiere automáticamente reconocimiento de la variación individual, pero establece un cuadro que apunta hacia esa dirección. Procedimientos de sueldos y salarios. Desde el punto de vista de la organización la administración de sueldos y salarios presenta problemas difíciles en la resolución de dificultades de centralización y descentralización. Una combinación de administración descentralizada y un control centralizado es una forma de compromiso que es muy recomendable. Esto quiere decir que las oficinas controlan mediante la determinación de objetivos, políticas y metas amplias que sirven para guiar a los gerentes en todas las partes de la compañía. los procedimientos y métodos generales son así establecidos por los especialistas de la oficina central con la debida consideración de las necesidades y problemas locales con la cooperación y participación del personal local. Los gerentes locales toman las decisiones. Entonces pueden establecer el pago de los empleados concretos, decidir disputas, desigualdades y evaluar la actuación de los empleados.52 2.3.3.2. Estudios comparativos de sueldos y salarios. Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado. Estos estudios se llevan a cabo por entidades oficiales, así como por entidades privadas.
Fuentes oficiales. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad, por ejemplo, para determinar el pulso económico de una región, pero que en muchas ocasiones puede adolecer de dos limitantes: ser tan generales que cuenten con escasa preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo de un gran numero de organizaciones.
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Fuentes privadas. Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no difunden al público en general. De manera similar a como estudian las condiciones del mercado para ciertos productos, muchas organizaciones de mercadotecnia pueden proporcionar información sobre las condiciones y tendencias del mercado de trabajo. En general, estos servicios son contratados únicamente por organizaciones de grandes dimensiones en virtud de los altos costos que generan. 53
2.3.4. Relaciones Laborales. La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica. En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una situación de hecho de debilidad frente al empleador que le impide establecer una relación libre, por lo que se entiende que una relación laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador. Esta función es sin duda la más delicada dentro del área de recursos humanos, por las repercusiones y proyección social que se derivan de sus actuaciones; Consiste específicamente en el establecimiento de sistemas, que fomenten el bienestar y seguridad del colaborador en el puesto de trabajo; es la función encargada de mantener el equilibrio de aspiraciones, participación e integración entre los colaboradores y el empleador. Por ello hay que establecer y ejecutar políticas y normas administrativas, para que el personal pueda conocer y participar en está simbiosis administrativa, como es la relación colaborador- empresa; esta relación debe de acercarse cada día más, debe constituirse en una relación sólida, para vencer los obstáculos de la competitividad, globalización y automatización; por ello cada una de las partes deben llegarse a entender y conciliar, algo difícil, pero realmente se cree que todo se puede y si ambos deponen sus intereses particulares, y unen esfuerzos para dialogar y solucionar los conflictos que pueden surgir cuando no hay comunicación. Uno de los instrumentos de gestión empresarial en esta área administrativa, lo constituye el Reglamento Interno de Trabajo, el mismo que establece las reglas de juegos sobre responsabilidades, obligaciones, derechos, prestaciones, tanto del colaborador como del empleador. Las buenas relaciones laborales, se gana de muchas maneras, como por ejemplo mediante una buena conducción, interpretación, aplicación de los normas y reglamentos, y velando por su cumplimiento, sustituyendo los puntos que lastimen intereses, así como recogiendo y canalizando las aspiraciones de los colaboradores a través de sus organizaciones o agrupaciones, especialmente las de carácter sindical.
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Otras de las formas, aunque no necesariamente es la más optima, es cuando se remunera en forma justa al personal de acuerdo a su productividad y capacidad, dándole estabilidad en el trabajo, implementación de comedores, programas de vivienda y actividades de recreación, deportiva y cultural. En esta parte se debe agregar que no siempre es lo más indicado incrementar sus salarios o renumeraciones, porque existen colaboradores, que desean ser por lo menos bien tratados, para estar contentos y deseosos de seguir en las organizaciones. Se debe de tener en cuenta que los colaboradores pasan la tercera parte de su vida en el trabajo, por eso, espera que éste y la organización les satisfagan en sus necesidades materiales, sociales y económicas. Pero también no se olvide que para mantenerlo siempre motivado y contento a los colaboradores, se debe de tener en cuenta tres aspectos mínimos: a. La motivación básica. Se basa en la aplicación del principio de autoridad, así como los beneficios económicos, ésta modalidad consiste en obligarlo a laborar bajo la amenaza de ser despedido o con la reducción de sus ingresos, o sea, el rendimiento es consecuencia del miedo, lo que obliga a usar reglamentos y manuales. En otros casos, cuando los colaboradores alcanzan las metas programadas, se les otorga premios, bonificaciones o aumentos de remuneraciones. b. Expectativas por aumentos de remuneraciones. Es la forma de mantener siempre alerta a los colaboradores, y es competencia entre los que esperan aumento de remuneraciones, ascensos o promociones, esta perspectiva se constituye en una meta; alcanzar recompensa económica es también el sentido de realización que muchos aspiran. c. Desempeño del colaborador. Cuando se dan oportunidades para la satisfacción de las necesidades de él mismo, por que el colaborador así lo desea y disfruta de hacer un buen trabajo. Se trata de que el colaborador es consciente de que el mayor esfuerzo que realiza le va a producir más satisfacción Definiciones importantes. 1. El salario. El salario o remuneración es uno de los elementos importantes en el mantenimiento de una relación de trabajo armónica. La mayoría de los conflictos y usualmente las cuestiones más controvertidas, están relacionadas con el salario. El salario es la plusvalía del esfuerzo físico o mental que contribuye en el proceso productivo a obtener un bien de uso o brindar un servicio. Se define como remuneración a la contraprestación que se brinda en dinero o en especie al trabajador por poner a disposición del empleador su capacidad de trabajo. Esto implica el conocimiento de ambas partes de obligarse al cumplimiento de determinados deberes y obligaciones, como por ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una remuneración por el mismo, y en el caso del trabajador estar a disposición un determinado número de horas en un día (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son encomendadas por el empleador.
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Para la determinación del salario existen múltiples posiciones, muchas veces contradictorias y regulaciones legales. La referencia principal para la determinación del salario es el llamado salario mínimo. El salario mínimo es una decisión del Estado estableciendo un monto mínimo para todos los salarios. En muchos casos esa decisión se adopta de manera consensuada con las organizaciones sindicales y de empleadores. En algunos países el salario mínimo se establece por estado-provincia (regionalmente), en tanto que en otros países se establece para todo el país. Dos parámetros básicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la ganancia del capital y la productividad del trabajo. En el primer caso se calcula el porcentaje sobre el valor agregado que corresponde a las ganancias del capital y a los salarios; en los países más desarrollados el porcentaje correspondiente a los salarios es considerablemente más alto que en los países no desarrollados. En el segundo caso se calcula el producto generado por un trabajador en determinado tiempo de trabajo; en general, a mayor producción en el mismo tiempo, debería corresponder un aumento salarial. En los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en relación con la categoría de cada trabajador, es decir con la complejidad y capacitación necesaria para cada tarea. 2. Relaciones individuales y colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante. Las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras. En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de dependencia o subordinación del empleador. Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador. Por esta razón Alain Suppiot ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relación laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador. 3. Relación y contrato de trabajo. El contrato de trabajo son las normas que regulan la relación laboral. El contrato de trabajo tiene un contenido mínimo obligatorio establecido en todo lo mencionado anteriormente, entre los que se destacan los de derecho laboral y leyes laborales. 2.3.4.1. El proceso de las relaciones laborales. E proceso de relaciones laborales consiste en una secuencia lógica de cuatro acontecimientos. 1. Trabajadores que desean una representación colectiva. 129
2. Proceso de organización sindical. 3. Negociaciones colectivas. 4. Administración de contrato. Las leyes y reglas administrativas influyen en cada uno de estos acontecimientos otorgándoles privilegios especiales o imponiendo limitaciones definidas sobre los trabajadores, directores y funcionarios sindicales. Proceso de relaciones laborales. Dirección y sus representantes.
Objetivos y metas afectan (1)
Trabajadores desean representación colectiva
(2)
Proceso de organización sindical.
(3)
Puede originar
Actividades diarias de RH realizadas por
Negociaciones colectivas que conduzcan a un contrato.
(4)
Administración de contrato.
Objetivos y metas afectan
Mano de obra y sus representantes.
Fuente de la figura 2.11. Bohlander George W.Sherman Jr. Arthur W. (2001) Administración de Recursos Humanos. Primera Edición. Ed.Iberoamerica S.A. de C.V. México p. 499
2.3.4.2. Recursos humanos y relaciones laborales. Las empresas suelen denominar con el término «recursos humanos» a las cuestiones relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como «recursos», los trabajadores son asimilados a otro tipo de «recursos», como los «recursos financieros», o los «recursos materiales» (materia prima, maquinaria, etc). La definición como «recurso» de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a concentrarse en las relaciones técnicas de producción, antes que en las relaciones sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicológicos, pero postergando habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales de los trabajadores.
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2.3.4.3. Estrategias para mejorar las relaciones con los sindicatos.
Sueldos y prestaciones competitivos con base en comparaciones del mercado laboral y encuestas salariales y de prestaciones. Supervisores entrenados en habilidades progresivas de relaciones humanas, incluyendo motivación a empleados, diseño de puestos y derecho laboral.
Procedimientos formales para resolver quejas de los empleados.
Participación de los empleados en las decisiones en el trabajo que afecten el desempeño en el mismo o la cantidad o calidad del producto o servicio prestado.
Atención a las necesidades de crecimiento y desarrollo del empleado.
Políticas de recursos humanos que reflejen salvaguardas legales y aplicación de justicia y equidad en las condiciones de empleo como disciplina, ascensos, entrenamiento y despidos.54
2.3.5. Servicios al personal. “Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados”. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 1. Beneficios sociales. Están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida: • • •
En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción etc.) Fuera del cargo pero dentro de la empresa (descansos, refrigerios, restaurante, transporte etc.) Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias etc)
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Ventajas de los beneficios Para la organización.
Para el empleado
•
Elevan la moral de los empleados.
•
Ofrecen ventajas no expresadas en dinero.
•
Reducen la rotación y el ausentismo.
•
Ofrecen asistencia para la solución de problemas personales.
•
Elevan la lealtad del empleado hacia la empresa.
•
Aumentan la satisfacción en el trabajo.
•
Aumentan el bienestar del empleado
•
Contribuyen al desarrollo personal y al bienestar individual.
•
Facilitan el reclutamiento y la retención del personal.
•
Ofrecen medios para establecer mejores relaciones sociales entre los empleados.
Aumentan la productividad y disminuyen el costo unitario del trabajo.
•
Reducen los sentimientos de inseguridad.
•
Ofrecen oportunidades adicionales de lograr estatus social
•
Ofrecen remuneración extra.
•
Mejoran las relaciones con la empresa.
•
Reducen las causas de insatisfacción.
•
•
Demuestran las directrices y los propósitos de la empresa hacia los empleados
•
Reducen las molestias y quejas
•
Promueven las relaciones públicas en la comunidad.
Fuente de la figura 2.12. Chiavenato Idalberto.(2000) Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. McGraw Hill. México p. 470
2. Higiene y Seguridad. La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y el ambiente físico donde se ejecutan. Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo. Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido.
132
-
Un plan organizado. Incluye la prestación no solo de servicios médicos, si no también de enfermería y primeros auxilios, en tiempo parcial o total según el tamaño de la empresa.
-
Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios.
3. Condiciones ambientales de trabajo. El trabajo de las personas esta profundamente influido por tres grupos de condiciones: -
Condiciones ambientales de trabajo. Iluminación, temperatura, ruido, etc.
-
Condiciones de tiempo. Duración de la jornada de trabajo, horas extras, periodos de descanso, etc.
-
Condiciones sociales. Organización informal, estatus, etc.
4. Capacitación. Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.55
2.4. Manejo y solución de conflictos. Robbins (1998) afirma que los conflictos son un proceso que inicia cuando una parte percibe que otra ha afectado, o está por afectar de modo negativo, algo que le interesa a la primera parte. 2.4.1. Fallas en el manejo de conflictos. • Rebelarse, olvidar que el conflicto es un ingrediente de la vida. • Dar salidas extremistas, como la represión o la explosión. • Hacer de los conflictos algo personal. • Utilizar mecanismos de defensa como la negociación, racionalización, desplazamiento formación reactiva en lugar de afrontar el conflicto • Tener una actitud dogmática y de rigidez hacia la situación que se debe resolver. • Demostrar poca capacidad de negociación. • Cultivar la ilusión de solucionar los conflictos sin identificarlos previamente y con datos incompletos o inexactos • Confundir la discusión con la polémica. • Dejar que se desboque la emotividad hasta que se pierda la objetividad. • Tendencia morbosa a dramatizar las situaciones conflictivas y verlas con lente de aumento.
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2.4.2. Estrategias para favorecer el manejo de conflicto • Saber escuchar, y para ello cultivar la empatía; entender al otro en vez de defenderse de el. • Enfrentar el conflicto antes que evitarlo. • Cultivar el gusto por vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades. • Fomentar en lo individual y en equipo una actitud mental y emotiva de ganar-ganar en vez de ganar-perder. • Combinar la disposición a la tolerancia con la asertividad. •
Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar.56
El instrumento de manejo de conflicto está diseñado para evaluar el comportamiento de una persona en situación de conflicto. Las "Situaciones de Conflicto" son situaciones en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En dichas situaciones, se puede describir el comportamiento de una persona con base en dos dimensiones.
Afirmación, el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses
Cooperación, el grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses de la otra persona.
Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden usarse para definir cinco métodos específicos de manejar el conflicto. Estos cinco métodos o estilos para manejar el conflicto se muestran en la siguiente gráfica. 2.4.3. Estilos de manejo de conflictos
Fuente de la figura 2.13 http://www.monografias.com/trabajos69/liderazgo-educativo/liderazgo-educativo3.shtml
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1. Competir. Es ser afirmativo y no cooperar. Cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Este es un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en su postura su habilidad de argumentar, su rango, sus sanciones económicas. 2. Complacer. Es no ser afirmativo y se cooperador, lo opuesto de competir. Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la persona; existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa, obedeciendo las órdenes de la otra persona cuando preferiría no hacerlo o cediendo al punto de vista de los demás. 3. Evadir. Es no ser afirmativo y no ser cooperador la persona no satisface de inmediato sus propios intereses ni tampoco los intereses de otra persona. No maneja el conflicto. La evasión puede significar sacarle la vuelta diplomáticamente a un problema, posponiéndolo hasta un momento más adecuado o simplemente retirarse de una situación amenazadora. 4. Colaborar. Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto de la evasión. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos. Colaboración entre dos personas puede ser la exploración de un desacuerdo para aprender de las ideas del otro, concluyendo por resolver alguna condición que de otra forma los haría competir por los recursos o confrontándose para tratar de encontrar una solución. 5. Transigir. Significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación. El objetivo en este caso es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se encuentra también entre el competir y el complacer, al transigir se renuncia más que al competir, pero menos que al complacer. De la misma manera, al transigir las personas atacan un problema más directamente que cuando evaden, pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboración. Transigir puede significar dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rápida postura intermedia. 57 2.4.4. Tipos de mediación de conflictos. Distributiva (también llamada competitiva, suma-cero, ganar-perder o reclamo de valor).
Un lado "gana" y el otro lado "pierde" Hay solamente un número fijo de recursos a ser divididos, mientras uno gana más el/la otro gana menos El interés de una persona se opone al interés de las otras La preocupación básica en este tipo de mediación es ganar la mayor parte para nuestro propio interés Las estrategias dominantes de este modo de mediación son la manipulación, presionar, y esconder información
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Integral (colaborativa, ganar-ganar, crear valores).
Hay una cantidad variada de recursos para ser divididos y ambos lados pueden "ganar" La preocupación básica es llevar al máximo los resultados Las estrategias dominantes incluyen la cooperación, el compartir información, y la solución de problemas mutuos. Este tipo de mediación se conoce como "crear valor" porque el objetivo es que ambos lados salgan con un valor adquirido más grande que con el que comenzaron.
2.4.4.1. Claves para la mediación integral • Oriéntese sobre las formas en las que ambos grupos ganan; su actitud en la mediación juega un papel importante en los resultados que obtendrá • Planifique y tenga una estrategia concreta. Esté claro en lo que es importante para usted y porqué es importante • Conozca su Mejor Alternativa en la Negociación • Separe la persona del problema • Enfoque en el interés, no en las posiciones y considere la situación de la otra parte • Entienda el sufrimiento, las luchas y las frustraciones de la gente en el problema • Cree diferentes opciones en la que haya ganancia mutua • Genere una variedad de posibilidades antes de decidir que hacer • Busque la mejor salida basado en los objetivos comunes • Preste mucha atención al proceso y flujo de la mediación • Tome en consideración las cosas intangibles; comunique cuidadosamente • Use sus destrezas de escuchar, re-frasee, haga preguntas y luego haga más preguntas
2.4.5. Pasos para la solución de conflictos Los pasos que entran en juego en la solución de conflictos son descritos poco más o menos como sigue (Dewey, 1910; Maier, 1963; Kepner y Tregoe, 1951) 1. Ubique el problema y plantéelo claramente. Asegúrese de que el problema, tal como ha sido planteado, es el problema real y no es tan solo un síntoma o una parte del conflicto. 2. Defina las condiciones o los criterios con los que debe cumplir una solución para ser satisfactoria. Estos son los criterios esénciales. Haga así mismo una lista con las demás condiciones con las que sería conveniente que cumpliera una solución de ser posible. 3. Busque todas las soluciones razonablemente prometedoras haga una lista de ellas. Trate de utilizar diferentes marcos de referencia y formas de observar el conflicto con el fin de desarrollar soluciones nuevas y mejores.
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4. Obtenga todos los hechos relevantes que tengan que ver con el grado en que cada una de las soluciones propuestas cumplirá o no con los criterios para una solución aceptable o que probablemente lo hará. 5. Evalúe todas las soluciones sugeridas, examínelas en términos de los criterios o de las condiciones con los que debe cumplir una solución, así como aquellos que se consideren como convenientes. 6. Seleccione la solución que mejor cumpla con los criterios. En este proceso elimine primero todas las soluciones sugeridas que no cumplan con las condiciones esenciales. Después elimine progresivamente, aquellas soluciones que cumplan con las condiciones convenientes menos satisfactoriamente. 7. verifique la solución, finalmente escogida con el conflicto tal como fue planteado para tener la certeza de que dicha solución realmente resuelve el problema. Compruebe también para asegurarse de que dicha solución no trae consigo efectos secundarios perjudiciales. 2.4.5.1. Metodología para abordar la solución a los conflictos.
Arbitraje. El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes, a un árbitro o a un tribunal de varios árbitros que dicta una decisión sobre la controversia que es obligatoria para las partes. Contrariamente a la mediación, una vez que las partes han acordado libremente someter una controversia a arbitraje, una parte no puede retirarse unilateralmente del arbitraje.
El arbitraje acelerado. El arbitraje acelerado es, como su nombre lo indica, una forma de arbitraje en la que se introducen ciertas modificaciones a fin de garantizar que se pueda llevar a cabo el arbitraje y se pueda dictar un fallo en un plazo limitado y, por consiguiente, a costo reducido. Para lograr esos objetivos, las modificaciones prevén un sólo árbitro (más bien que un tribunal de varios árbitros), plazos más cortos para cada una de las etapas del procedimiento de arbitraje, y audiencias sumarias ante el árbitro único. A diferencia de la mediación, que es la continuación de las negociaciones directas entre las partes con la ayuda de un intermediario neutral, el arbitraje implica la adjudicación de derechos por un tribunal compuesto por uno o varios árbitros (al que en adelante se denominará "el Tribunal"), con la facultad de dictar una decisión obligatoria para las partes. La decisión dictada por el Tribunal en la forma de un laudo es definitiva y obligatoria para las partes y, normalmente, no puede ser objeto de apelación ante un tribunal judicial. El lugar del arbitraje determina, normalmente, la ley que se aplicará al arbitraje, es decir, la ley que regirá en particular la relación entre el procedimiento arbitral y la medida en que los tribunales del lugar de arbitraje podrán interponer o interpondrán acciones respecto del arbitraje.
Mediación. La mediación es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa que, aun cuando las partes hayan convenido en someter una controversia a la mediación, no están obligadas a continuar el procedimiento de mediación después de la primera reunión. En este sentido, las partes controlan siempre la mediación. La
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continuación del procedimiento depende de que éstas sigan aceptándolo. El carácter no obligatorio de la mediación también significa que no se puede imponer una decisión a las partes. Para poder llegar a una solución, las partes deben aceptarla voluntariamente. Por consiguiente, contrariamente a un juez o a un árbitro, el mediador no es una persona que toma decisiones. La función del mediador consiste más bien en ayudar a que las partes lleguen a tomar una decisión propia sobre la solución de la controversia. Hay dos formas principales en que los mediadores ayudan a las partes a tomar su propia decisión y éstas corresponden a dos tipos o modelos de mediación practicados en el mundo entero. Con arreglo al primer modelo, la mediación-facilitación, el mediador se esfuerza por facilitar la comunicación entre las partes y por ayudar a cada una de ellas a comprender la perspectiva, posición e intereses de la otra en relación con la controversia. Con arreglo al segundo modelo, la mediación–evaluación, el mediador realiza una evaluación no vinculante de la controversia que luego las partes están libres de aceptar o rechazar como solución de la controversia. Son ellas las que deciden cuál de los dos modelos de mediación desean seguir. 58 2.4.5.2. Otras formas de solución del conflicto Existen otras alternativas comunes para la solución de los conflictos y son las siguientes: Desistimiento.- Significa renunciar, procesalmente desistirse significa la renuncia de un derecho o una prerrogativa, o también una pretensión planteado ante el órgano jurisdiccional. En la práctica existen muchos tipos de desistimiento sin embargo haremos alusión a solo tres de ellos que son los más usuales: De demanda.- Esta puede darse cuando una vez que ha sido presentada y admitida una demanda por el juez, el actor o demandante manifieste al juez que retira o ya no quiere continuar con el trámite. En este caso como el demandado aún no tiene noticia de la demanda no es necesario pedirle que manifieste conformidad. Es unilateral. De la instancia.- Se da cuando el demandado ya ha sido emplazado, (hacer de su conocimiento la existencia de la demanda para que la conteste) y el actor o demandante le manifieste al juez que ya no desea continuar el trámite. Como aquí el demandado ya tiene conocimiento se le pide parecer y para que proceda se le pide su consentimiento si manifiesta inconformidad deberá continuar el trámite, es bilateral. De la acción.- En esencia solo el desistimiento de la acción puede considerarse como figura auto compositiva ya que al renunciar a la pretensión no puede iniciar una nueva demanda y entonces podemos decir que ha concluido el conflicto. En los dos primeros no sucede así, ya que al plantearse una nueva demanda diríamos que no se ha solucionado el conflicto.
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Transacción.- Es una figura autocompositiva y bilateral para la solución de los conflictos, según el código civil se trata de un contrato, en el cual las partes, haciéndose concesiones mutuas terminan una controversia o previenen una futura. Para que exista la transacción se requiere que ambas partes se hagan concesiones recíprocos ya si los beneficios son en beneficio a una de las partes, entonces no existirá la transacción. Conciliación.- Es la solución a los conflictos mediante la intervención del funcionario judicial llamado conciliador. Esta figura se da en el derecho procesal civil y significa que una vez que se ha contestado la demanda o la reconvención el juez señalará día y hora para la celebración de una audiencia previa y de conciliación. El día y hora señalados el funcionario judicial denominado conciliador invitará a las partes para que terminen sus diferencias. Si lo logra se celebra un convenio y si no lo logra continua el trámite. Convenio Judicial.- Como su nombre lo indica significa que el actor y el demandado han acordado terminar sus diferencias y al efecto celebran un contrato que se somete a la decisión 2.4.6. Diferencias entre medición y arbitraje. Las diferencias entre la mediación y el arbitraje surgen del hecho de que, en una mediación, las partes conservan la responsabilidad y el control respecto de la controversia y no transfieren el poder de toma de decisiones al mediador. En términos concretos, ello tiene dos principales consecuencias: 1) En el arbitraje, el resultado se determina de conformidad con una norma objetiva, la ley aplicable. En la mediación, cualquier resultado se determina por voluntad de las partes. Por consiguiente, al decidir acerca de un resultado, las partes pueden tomar en cuenta una serie más amplia de normas, y en particular, sus intereses comerciales respectivos. Por ello, se dice con frecuencia que la mediación es un procedimiento basado en intereses, mientras que el arbitraje es un procedimiento basado en derechos. El hecho de tener en cuenta los intereses comerciales también significa que las partes pueden decidir del resultado por referencia a su futura relación más bien que únicamente por referencia a su conducta pasada. 2) Una parte debe convencer al tribunal de arbitraje de lo justificado de su causa. Dirige sus argumentos al tribunal y no a la otra parte. En una mediación, puesto que el resultado debe ser aceptado por ambas partes y no decidido por el mediador, una parte debe convencer a la otra o negociar con ella. Se dirige a la otra parte y no al mediador, aun cuando el mediador pueda ser el conducto de las comunicaciones de una parte a la otra. 59
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2.4.7. Resultados del conflicto. El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas, ya sean personas grupos u organizaciones. Por tanto el desafío consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y minimizar los efectos destructivos.
Resultantes del conflicto. Resultados potencialmente constructivos
Estimula el interés y la curiosidad. Aumenta la cohesión grupal. Aumenta la motivación por la tarea. Despierta la atención ante problemas. Pone a prueba y reduce diferencias de poder.
Resultados potencialmente destructivos.
Provoca frustración, hostilidad y ansiedad. Crea presión ante la conformidad de las personas. Provoca dispersión de energías. Produce acciones de bloqueo y de negativa a cooperar Genera distorsiones perceptivas.
Fuente del cuadro 2.14. Chiavenato Idalberto.(1994)Administración de Recursos Humanos. Segunda Edición. McGraw Hill. México p. 404
2.4.8. Administración del conflicto. La manera mediante la cual un conflicto se resuelve tendrá influencia sobre los resultados constructivos o destructivos que este produzca y, por tanto, sobre los futuros episodios de conflicto. Básicamente un conflicto puede resolverse de tres maneras: 1. La resolución ganar/perder. Utilizando varios métodos, una de las partes consigue vencer al conflicto, alcanzando sus objetivos y frustrando a la otra parte en su tentativa de alcanzar los suyos. De este modo, una parte gana en tanto la otra pierde. 2. La resolución perder/perder. Cada una de las partes desiste de algunos objetivos por medio de alguna forma de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaba. Las dos desisten en alguna cosa, es decir las dos pierden. 3. La resolución ganar/ganar. Las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para sus problemas, permitiendo que las dos alcancen sus objetivos deseados. El 140
éxito, tanto en el diagnóstico como en la solución, hace que las dos partes ganen o las dos venzan. Los dos primeros patrones de resolución tienden a dar continuidad al conflicto. Desde que una parte o las dos no alcancen sus objetivos, perciben el conflicto como no terminado y permanecen motivadas a iniciar otro episodio de conflicto en que quizá pudieran ganar. En el tercer patrón de resolución el ciclo de continuidad del conflicto es interrumpido y la probabilidad de conflictos futuros disminuye. De ahí la enorme importancia que hoy en día asume el entrenamiento de gerentes y supervisores en administrar conflictos y, sobre todo, en la adquisición de habilidades de negociación.60
UNIDAD 3 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
3.1. Definición de liderazgo. Andrew J. Dubrin (2000) dice que “liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y se alcanza a través de la comunicación. Philip Crosby (1996) pone énfasis en el aspecto administrativo de la acción: “Liderazgo es incitar deliberadamente acciones que las personas realizan de una manera planeada con vistas a cumplir el programa de líder”. David Casares Arrangoiz (1994) enfatiza en las habilidades, sin descuidar el entorno del líder y menciona que “Liderazgo es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas habilidades de dirigir, orientar, motivar vincular integrar optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes” James L. Gibson, John. M. Ivancevich y James Donelly (1994) mencionan que “liderazgo es el intento de emplear tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a lograr alguna meta.61 Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
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Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.62 Liderazgo se define como influencia, es decir, como el arte o proceso de influir en la gente, con la finalidad de que ofrezcan, con voluntad y entusiasmo un esfuerzo para el logro de objetivos comunes.63 Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Un líder es una persona que influye sobre los demás. Puede describirse como inteligente, persuasivo, emprendedor y con poder de convencimiento. En principio se puede definir el liderazgo como un arte y una ciencia que ayuda a los demás a decidir sobre los objetivos y el trabajo que se tiene que realizar para alcanzarlos.64
Hay tres estilos de liderazgo: Directivo
Democrático
Indirecto
Autoritario
Pone énfasis en el proceso
Sin orientación
Orientador.
Sabe que tanto las Sin hacer nada. relaciones como el resultado son importantes.
Fuente del cuadro 3.1. Etling Arlen. (1998) liderazgo efectivo. Primera Edición. Trillas. México p. 10
3.1.1. Importancia del liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 3.1.2. Características de liderazgo.
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El don del liderazgo es la facultad de que disponen algunos individuos para influir en otras personas. Esta capacidad surge de la interconexión de una serie de componentes innatos o adquiridos por el individuo desde su más temprana edad, por ejemplo: • • • • • • •
Habilidad para usar la autoridad de forma efectiva y responsable. Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales. Habilidad para inculcar valores: esta facultad permite la asunción por los miembros del grupo de una cultura común. Habilidad para la perseverancia: el líder no puede rendirse nunca, sobre todo cuando los acontecimientos son adversos. Habilidad para la transmisión de ilusión y la acción conjunta: concensuar a cada uno de los miembros de la empresa departamento o sección, de que forman parte de un equipo. Habilidad para generar ambientes de trabajo cohesionados y distendidos, donde impere la cooperación y el buen clima laboral. Habilidad prever el futuro a corto, medio y largo plazo: los líderes deben ser buenos estrategas y planificar la actividad para evitar desviaciones poco deseadas.
3.1.3. Estilos de liderazgo El estilo de liderazgo se refiere al patrón típico de conducta que adopta el líder o el directivo con el propósito de guiar a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organización. El estilo está basado en las experiencias, el género, la educación y la capacitación, y el estimulo que motiva al líder en diferentes circunstancias. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. •
El Líder Autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia 143
y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. •
El Líder Participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
•
El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.
144
3.1.3.1. Liderazgo y estilos de mando. La principal teoría que explica el liderazgo mediante estilos de comportamiento, sin preocuparse por las características de la personalidad, define tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático, que a su vez determinan los estilos de mando y dirección (Idalberto Chiavenato, 1996). Aunque se han desarrollado diversos enfoques para describir los estilos de liderazgo, la mayoría incorpora la magnitud de la autoridad y el control que el líder le transfiere al grupo (Andrew j. Dubrin 1991). Hay que mencionar que cada estilo de liderazgo tiene sus propios efectos y su empleo requiere que el equipo de trabajo tenga cierto perfil.65
Estilos de liderazgo y su impacto en la organización. Estilo
Entrenador
Modus operandi del líder
El estilo en una frase
Inteligencia emocional que subyace
Cuando funciona mejor
Desarrolla a la gente para el
“prueba
Desarrollo de los
Para ayudar a un
futuro
esto”
otros, empatia,
empleado a mejorar su
autoconciencia.
rendimiento o desarrollar
Impacto en el clima laboral. Positivo.
fortalezas a largo plazo. Coercitivo
Demanda acatamiento inmediato
“Haz lo
Conducción para
En una crisis, para
que te
obtener logros,
emprender una
digo”
iniciativa autocontrol.
estructuración o con
Negativo.
empleados problemáticos. Autoritario.
Moviliza a la gente hacia una
“Ven
Autoconfianza,
Cuando el cambio
visión.
conmigo”
empatia, catalizador
requiere una nueva visión
del cambio.
o es necesaria una
Positivo.
orientación clara. Afiliativo
Crea armonía y construye lazos
“La
Empatia, generación
Para reparar figuras en un
Positivo
145
emocionales
persona
de relaciones,
equipo o motivar a la
está
comunicación.
gente en circunstancias
primero” Democrático
Marcapasos
estresantes.
Forja consenso a través de la
“Qué
Colaboración,
Para generar consenso u
participación.
piensas”
liderazgo de equipo,
obtener datos de
comunicación.
empleados valiosos.
Establece estándares elevados de
“Haz
Rectitud, guía para
Para obtener resultados
rendimiento
como yo
obtener logros,
rápidos de un equipo
hago
iniciativa.
competente y altamente
ahora”
Positivo
Negativo.
motivado.
Fuente del cuadro 3.2. Madrigal Torres Berta Ermila (2005) Liderazgo. Enseñanza y Aprendizaje. Primera Edición. Ed. McGraw Hill. México. P. 84
3.2. Desarrollo de habilidades gerenciales. Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente de una organización. Entre estas habilidades se encuentran: • • • • • • •
Manejo de recursos humanos Gestión de tiempo Capacidad de análisis Capacidad de negociación Gestión de proyectos Toma de decisiones Trabajo en equipo
Lo que conforma a un líder son sus cualidades, habilidades, formación y la función misma que desempeña. Las cualidades juegan un papel importante; en seguida se mencionan algunas de las más sobresalientes para el éxito del líder. Perfiles de liderazgo. Perfil del líder autentico
Perfil del líder falso.
Tiene una visión personal que comparte con su equipo
Tiene gran poder de convencimiento.
Su misión vital es existencial y de servicio.
Consigue la lealtad y apoyo de sus seguidores
146
Su motivación es un fuerte anhelo de logro
Sabe motivar a la gente para que cumpla sus caprichos.
La integridad es la brújula que lo guía
Tiene cualidades pero le faltan valores y principios éticos y morales.
Posee inteligencia para analizar datos y los problemas de su área.
Suele ser listo y tener astucia social.
Posee inteligencia emocional para guiar a los demás
Posee fuerza, simpatía y magnetismo personal.
Usa la asertividad
Transmite el entusiasmo a su gente.
Es agente de cambio.
Se resiste al cambio
Fuente del cuadro 3.3. Madrigal Torres Berta Ermila (2005) Liderazgo. Enseñanza y Aprendizaje. Primera Edición. Ed. McGraw Hill. México. P. 58
3.2.1. Habilidades gerenciales. Habilidad, destreza capacidad, pericia, arte, maestría, técnica, desenvoltura, experiencia. Todos ellos son sinónimos que comprometen más a quienes se préciense de tener talento para guiar y dirigir personas. El compromiso es grande pero no imposible. El liderazgo nunca será una técnica o herramienta de apoyo porque se trata de una relación interpersonal dinámica que requiere ciertas habilidades que el mismo líder puede ir desarrollando o cubriendo en su ejercicio. El líder debe desarrollar diferentes tipos de habilidades: conceptuales, técnicas e interpersonales, físicas e intelectuales. Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades. • • •
•
Habilidad física. Son todas aquellas actividades físicas en las que el individuo utiliza la fuerza física. Es la que se requiere para realizar tareas que exigen resistencia, destreza, fuerza y características similares Habilidad Intelectual. Son todas las que el hombre desempeña intelectualmente, como las aptitudes con los números, la comprensión verbal, el razonamiento, la memoria, entre otras. Habilidades conceptuales: Es la habilidad para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender en donde engrana la influencia personal dentro de la misma. Se trata de la formulación de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc. Habilidades técnicas: es la capacidad de utilizar en su favor, o en el del grupo, los recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas especificas y afrontar problemas. Involucra el conocimiento y experiencia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa. 147
• •
•
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades Interpersonales. Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía, cooperación y respeto a las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. Es posible influir en los demás debido a la motivación y la conducción efectiva del grupo hacia el logro de determinados propósitos. Habilidades Sociales. Estas son consideradas como un conjunto de comportamientos interpersonales complejos. Emperatriz Torres Tasso (1997) afirma que las habilidades sociales no son un rasgo de la personalidad, si no más bien un conjunto de comportamientos aprendidos y adquiridos.66
La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y estados financieros, los problemas de marketing, operaciones financieras, para citar algunos. Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que debemos concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definición más general sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. Minztberg plantea que, en su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación de habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre otras. Identificado el centro de atención, el segundo aspecto a analizar son las esferas con las que se relaciona un directivo, que pueden resumirse en lo siguiente: • El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad. • El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas. •
La organización propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la conversión de insumos en resultados.67
3.3. Funciones gerenciales básicas.
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Gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus múltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planificación, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. El término gerencia es difícil de definir, significa cosas diferentes para las personas, algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. Constituye la gerencia un tema de interés principal en la conducción de las empresas e instituciones educativas. La gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de conducción en el sistema educativo público o privado en todos los niveles: básica, media y superior. Peter F. Drucker establece que la "gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización". Aunque es un concepto formal sirve como punto de partida para que cada cual disponga oportunamente los cambios necesarios y suficientes a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna. Drucker señala que el trabajo del gerente tiene cinco operaciones básicas, juntas determinan la integración de los recursos en un organismo dinámico viable. 1. Un gerente fija objetivos. Determina cuales son. Determina cuales deben ser las metas en cada área de objetivos. Decide que hará para alcanzarlos. Confiere efectividad a los objetivos, comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos. 2. Un gerente organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en actividades administrables, y divide además las actividades en cargos administrables. Agrupa estas unidades para determinar las tareas que deben ejecutarse. 3. Un gerente motiva y comunica. Forma un equipo con las personas responsables de las diferentes tareas. Obtiene ese resultado de las distintas tareas prácticas que controla. Lo consigue en sus propias relaciones con los hombres con quienes colabora. Obtiene esos resultados con sus decisiones acerca de la retribución, los cargos y el ascenso de los individuos. Y realiza dichos objetivos gracias a la comunicación constante con sus subordinados y con su superior, así como con sus colegas. 4. La medición. El gerente establece patrones de medida y pocos factores son tan importantes para el desempeño de la organización y de todos sus miembros. Procura que cada individuo disponga de criterios de medida concentrados en el desempeño de toda la organización, y que al mismo tiempo concentran la atención en el trabajo del individuo y le ayudan a realizarlo. Analiza, aprecia e interpreta el desempeño. Como en todas las restantes áreas de su trabajo, comunica el sentido de las mediciones y sus hallazgos a los subordinados, los superiores y los colegas.
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5. Finalmente, un administrador desarrolla a la gente, incluido él mismo. Cada una de las categorías puede subdividirse en subcategorías, y cada subcategoría podría analizarse en una obra especial. Más aún, cada categoría requiere diferentes cualidades y calificaciones.68 3.3.1. Funciones más importantes para una efectiva acción gerencial Dichter, señala que los gerentes planean, toman decisiones, se comunican. Actúan como guías o como miembros de un grupo. Mantienen sus emociones bajo estricto control. Por encima de todos los gerentes deben ser innovadores y creativos y aceptar al mismo tiempo la suerte y la ayuda de los demás. Se ha creído conveniente seguir el enfoque de Dichter, que trata las funciones gerenciales, con el fin de determinar los verdaderos puntos fuertes y débiles en la labor gerencial. 1. Toma de decisiones: La función más importante de un gerente. 2. Planificación: El éxito o el fracaso de un gerente. 3. Creatividad: La clave de un gerente para la innovación y la productividad. 4. Control de emociones: El campo de batalla de un gerente. 5. Motivación: El camino para el éxito gerencial. 6. Trabajo de grupo: La mejor herramienta de un gerente. 7. Comunicación. El atributo más admirado de un gerente.69 3.4. Enfoques diversos de liderazgo. El líder. Los seguidores. La situación. Cada uno es imprescindible para contar la historia del liderazgo. Sin embargo lo que determina los resultados del proceso de liderazgo en circunstancias particulares son las interacciones entre las tres variables. El sentido común y las teorías de liderazgo nos advertirán que ningún enfoque especifico de liderazgo funcionaria igualmente bien en todo momento, al margen de las características distintivas del líder, los seguidores y la situación. En consecuencia, más o menos a partir de la década de 1960 comenzaron a elaborarse diversos y distintos enfoques conceptuales para analizar el liderazgo. Cada uno de los cuales ha centrado su atención en describir ciertas combinaciones de las variables claves necesarias para la eficacia del liderazgo. Varios de los enfoques más sobresalientes por lo general se identifican con los nombres de sus principales defensores y son: •
Rejilla Administrativa de Blake y Mouton.
•
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
•
Modelo de liderazgo orientado al tiempo de Vroom y Jago.
•
Teoría de los rasgos de liderazgo.
•
Teoría de liderazgo contingente de Fiedler
•
Teoría de camino-meta de House. 150
3.4.1. Rejilla administrativa de Blake y Mouton. Este enfoque fue desarrollado por los psicólogos Blake y Mouton, y fue uno de los primeros en formarse a partir de la investigación entonces existente sobre el tema de liderazgo. Con base en los hallazgos de una serie de estudios, Blake y Mouton propusieron que los líderes deberían ver su papel como si consistiera en dos dimensiones fundamentales: un foco en la tarea para realizar y otro foco en los individuos que desempeñan las tareas. Se empleo el término “rejilla administrativa” porque se creía que era posible pensar en esas dos dimensiones como si oscilaran de un nivel bajo (puntuación de 1) a un nivel alto (puntuación de 9). De tal forma que elaboraron una grafica, donde el eje x representa el grado en que el administrador se orienta hacia las tareas; y el eje Y, el grado en el que el administrador se orienta hacia las personas. Con este sistema los administradores se califican así mismos o son calificados por otros (sus subalternos por ejemplo) respecto de cada dimensión, y localizan su postura en la grafica. El tema central del enfoque de Blake y Mouton era que los mejores administradores serian aquellos que tuvieran las mejores calificaciones en ambas dimensiones es decir el líder que calificara alto-alto o, en términos de la rejilla, un líder de 9,9. aquellos lideres que calificaran alto en orientación hacia las tareas, pero bajo en cuanto el interés por las personas (9,1), o viceversa (1,9), evidentemente se verían como deficientes en una u otra de las habilidades fundamentales necesarias para el éxito del liderazgo. Este enfoque de liderazgo centra su atención en el líder y da relativamente poca atención a los atributos de los seguidores y, todavía menos, a las características de la situación. Entonces se concluyó que un líder que calificaba alto-alto pertenecía a la mejor clase de líder posible, sin tomar en cuenta quienes eran los seguidores ni el tipo de situaciones o contextos que afrontara dicho líder. Este enfoque desarrollado en la década de 1960, cuando menos se había anclado en las evidencias encontradas por los estudios de los académicos interesados en el tema, además de que tenía una simplicidad muy atractiva para los administradores de aquel entonces. Así mismo, la teoría ayudo a resaltar dos dimensiones importantes en la conducta del líder. Sin embargo esta teoría ignoró significativamente muchas de las variables situacionales que influyen ampliamente tanto en la forma en que se comportan los líderes, como en lo exitosos que son. Blake y Mouton: Rejilla administrativa 9
Interés por las personas
Alto
1, 9
9,9
8 7 6 5
5,
151
5 4 3 2 Bajo
1
1, 1 1
Bajo
9,1 2
3
4
5
6
7
8
Interés por los resultados
9 Alto
Fuente del cuadro 3.4. Hitt, Black, Porter(2006) Administración.. Novena Edición. Ed.Prentice Hall. México. P. 381
3.4.2. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Este fue uno de los primeros enfoques al liderazgo contingente. Se trata entonces de un modelo que establece que los distintos tipos adecuados de liderazgo son “dependientes de” (o contingentes de) alguna variable, en este caso de la situación. Aun cuando este enfoque se califica como “situacional”, el modelo centra su atención básicamente en un solo aspecto de la situación: los seguidores y en especifico su disposición para comprometerse a aprender tareas nuevas. Para este enfoque, la disposición de los subalternos consta de dos partes: su capacidad (con relación a la tarea específica) y su buena voluntad para hacerse responsables de la tarea nueva. Así mismo, se considera que el comportamiento del líder está compuesto por dos factores: conductas de apoyo y conductas directivas. Las primeras son similares a mostrar una alta orientación hacia las personas, en tanto que las segundas son similares a mostrar una alta orientación hacia los resultados. El modelo asegura que ciertas combinaciones de estos dos tipos de comportamiento del líder son mejores o más adecuadas para un conjunto dado de niveles de disposición de los subalternos. La figura muestra los detalles específicos de este modelo. Como se observa al combinar niveles altos y bajos de los dos aspectos de la disposición de los seguidores, y niveles altos y bajos de las dos dimensiones del posible comportamiento del líder, resultan los diferentes estilos de liderazgo propuestos que se consideran más eficaces para cada uno de los cuatro grupos de circunstancias. Por lo tanto en tareas donde las habilidades de los subordinados califican bajo y donde también califican bajo en cuanto a su motivación para realizarlas, los lideres deberían, de acuerdo con el modelo, mostrar relativamente pocas (bajas) actitudes de apoyo, pero muchas (altas) actitudes directivas. El estilo de liderazgo apropiado para esta combinación de circunstancias es que Hersey y Blanchard clasifican de manera informal como “diciendo”. Por consiguiente, los lideres tienen que concentrarse en dar mucho estimulo pero al mismo tiempo, se deben hacer cargo de definir bien los objetivos y de explicar bien los métodos
152
para llevar a cabo las tareas. Esta combinación de conductas del líder se define con el concepto “convenciendo”. Para el tercer conjunto de características de disposición de los subalternos, es decir calificación alta en capacidad y baja en motivación, los líderes necesitan emplear lo más posible las ideas y las sugerencias de los seguidores, con la finalidad de fortalecer su interés en las tareas y de obtener su compromiso. El estilo de liderazgo más apropiado para estas condiciones se denomina “participando” La ultima combinación de características es la de niveles altos en capacidad y en buena voluntad para efectuar las tareas, según el modelo, para niveles bajos de apoyo como para niveles bajos de dirección por parte del líder; en esta situación, el líder podría confiar en delegar responsabilidades en un nivel alto y esperar que sus seguidores se desempeñen bien por si solos, con una participación mínima de liderazgo. Por consiguiente aquí el estilo de liderazgo recomendado es el clasificado como “delegando”.70 Participando
Delegando
Diciendo
Convenciendo
Fuente del cuadro 3.5. Hitt, Black, Porter(2006) Administración.. Novena Edición. Ed.Prentice Hall. México. P. 382
3.4.3. Modelo de liderazgo orientado al tiempo de Vroom y Jago. Este modelo recomienda que los líderes elijan entre cinco estilos de liderazgo basados en siete variables de contingencias y reconozcan las exigencias temporales y otros costos asociados con cada estilo. Variables de contingencias. El modelo de liderazgo orientado al tiempo de Vroom y Jago se centra en siete variables de contingencias que el líder debe evaluar para determinar que estilo de liderazgo utilizar. Víctor Vroom desarrollo un programa de cómputo basado en Windows llamado Expert System, que permite al líder registrar opiniones sobre el grado de presencia de un factor en determinada situación. Para ello se emplea una escala de cinco puntos: 5 = presencia acentuada, 3 = Presencia moderada y 1 = Presencia baja. Las siete variables de contingencia son las siguientes: •
Significado de la decisión. Grado de importancia del problema y cuan imperativa resulta una decisión de calidad para resolverlo. En síntesis, ¿Cuán importante es la calidad técnica de esta decisión?
153
•
Importancia del compromiso. Efecto que ejerce la disposición personal de los empleados a respaldar la decisión en la eficacia de su implementación. Es más probable que adopte con entusiasmo una decisión que sea congruente con sus objetivos, valores y comprensión del problema. En suma, ¿Cuán importante es para la decisión el compromiso del empleado?
•
Conocimientos del líder. Grado de pertinencia de la información y las competencias con que cuenta el líder para comprender a cabalidad el problema y elegir la mejor solución. En resumen, ¿El líder considera que tiene la capacidad y la información para tomar una decisión de gran calidad?
•
Probabilidades del compromiso. Grado de respaldo que los seguidores dan a la decisión del líder cuando éste la toma. Es más probable que quienes confían en las opiniones de sus líderes aprueben las decisiones de estos, aun cuando no sean participes en la toma de la decisión. En síntesis, si el líder tuviera que decidir, ¿Hay probabilidades de que los empleados se comprometan con su juicio?
•
Respaldo del equipo. Grado de relación que guardan los empleados con los intereses de la organización en su conjunto o con determinada unidad para resolver un problema. En suma, ¿Los subordinados comparten los objetivos que deben lograrse para resolver el problema?
•
Conocimientos del equipo. Grado de pertinencia de la información y las competencias de los empleados para entender en forma cabal el problema y elegir para este la mejor solución. En síntesis, ¿El líder considera que los subordinados cuentan con las capacidades y la información para tomar una decisión de gran calidad?
•
Competencia del equipo. Grado de habilidad necesaria con que cuentan los integrantes del equipo tanto para resolver los conflictos que surgen cuando los miembros tienen sus propias soluciones como para trabajar en conjunto y lograr una decisión de gran calidad. En resumen, ¿Los participantes son capaces de manejar su proceso de toma de decisiones?
Estilos de liderazgo. Este modelo identifica cinco estilos medulares que varían en términos del grado de libertad y participación en la toma de decisiones de que disponen los subordinados. Estos estilos se resumen en grados de discreción y participación crecientes. •
Estilo decidido. El líder toma la decisión y anuncia o convence al equipo de la conveniencia de esta.
•
Estilo de consulta individual. El líder presenta el problema a los integrantes del equipo uno por uno, recibe sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo.
•
Estilo de consulta al equipo. El líder presenta el problema a los integrantes del equipo en una reunión, recibe sugerencias y después toma la decisión.
154
•
Estilo de facilitador. El líder presenta el problema al equipo en una reunión y actúa como facilitador, define el problema que hay que resolver y los limites en que debe tomarse la decisión.
•
Estilo delegativo. El líder permite que el equipo tome la decisión dentro de los limites preescritos. El equipo identifica y diagnostica el problema, desarrolla problemas alternos para resolverlo y decide una o mas soluciones alternas.
Los efectos negativos en los que Vroom y Jago denominan “capital humano” se dan porque los estilos delegativo y de consulta requieren tiempo y energía, lo que puede traducirse en costos, aunque no haya limitaciones temporales serias. Cuando los lidere realizan un diagnostico correcto, resulta fácil elegir el mejor estilo de liderazgo para tales situaciones. Estas elecciones permiten a su vez tomar decisiones oportunas y de gran calidad. Si la situación exige delegación, el líder debe aprender a establecer los objetivos y límites deseados y, luego, dejar que los subordinados determinen la mejor manera de lograrlos dentro de tales límites.71 3.4.4. Enfoques de los rasgos del liderazgo Antes de 1994 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los líderes. Comenzando por la teoría del “gran hombre” de que los lideres nacen y no se hacen, concepción que se remonta a los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos físicos, mentales y de personalidad de varios líderes. La teoría del “gran hombre” perdió aceptación con el surgimiento de la escuela conductista de psicología. A la fecha se han realizado muchos estudios de rasgos. Ralph M. Stogdill encontró que diversos investigadores han identificado rasgos específicos relacionados con la capacidad de liderazgo: cinco rasgos físicos como (energía, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, dieciséis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en si mismo), seis características relativas del desempeño de tareas (como impulso de realización, persistencia e iniciativa) y nueve características sociales (como sentido de cooperación, habilidades para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa). La discusión acerca de la importancia de los rasgos que se deben poseer sigue en marcha; mas recientemente se han identificado los siguientes rasgos clave de liderazgo: impulso (lo que implica anhelo de realización, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación para el liderazgo (la aspiración a dirigir, aunque no a buscar el poder como tal), honestidad e integridad, seguridad en uno mismo (incluida estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva y comprensión de los negocios. En general, el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo. No todos los líderes poseen todos los rasgos, mientras que muchas personas que no son líderes pueden poseer la mayoría de ellos o todos. Así mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicación sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo. Además, entre las docenas de estudios al respecto no existe acuerdo sobre cuales rasgos son en efecto rasgos de liderazgo ni sus relaciones sobre casos reales de
155
liderazgo. En realidad, la mayoría de los llamados rasgos no son otra cosa que patrones de conducta. 3.4.5. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del “gran hombre” y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones “desfavorables” o “favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas. En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situación favorable, lo que apunta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas. Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.
156
3.4.5.1. Dimensiones críticas de la situación de liderazgo Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz: •
•
•
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo. Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
3.4.6. Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo La teoría del camino-meta postula que la principal función de un líder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimento de esas metas y eliminar obstáculos. Los defensores de este enfoque han estudiado el liderazgo en una gran variedad de situaciones. Tal como lo expreso Robert House, esta teoría se basa en varias teorías sobre la motivación y el liderazgo de otros investigadores. La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos: 1. En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. 2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación. 3. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.
157
4. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) 1) haga depender la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz y 2) mejore el ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y retribución. La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como guía específica para la acción administrativa. 72
Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo.
158
Fue
Características de los subordinados
Funciones del líder.
Conducta del líder.
Subordinados motivados
Organización eficaz.
Condiciones de trabajo. nte de la figura 3.6. Koontz Harold, Weihrich Heinz (2004). Administración Una perspectiva global. 12ª- Edición. Ed. McGraw Hill. México. P. 552
3.5. Otros enfoques Comprender la motivación y la satisfacción del empleado a sido de interés por mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual. Debido a que es tan importante administrar de forma efectiva, ha sido el tema de muchos debates,. Hemos agrupado las teorías diferentes de la motivación y la satisfacción del empleado en cuatro enfoques generales: •
•
•
Enfoque gerencial. El enfoque gerencial se centra en la forma en que los comportamientos de los gerentes influyen en la satisfacción y motivación de los empleados. Los gerentes pueden motivar y satisfacer en forma directa a los empleados a través de la comunicación personal, al establecer metas realistas y al ofrecer reconocimiento, elogios y recompensas monetarias a los empleados que logran esas metas. Enfoque de diseño del empleo. Un segundo enfoque para motivar a los empleados resalta el diseño de los empleos. Los gerentes en ocasiones pueden diseñar los empleos de las personas que supervisan, pero no siempre. Con frecuencia el diseño de empleos es determinado por factores que no pueden cambiarse con facilidad sin cambiar la tecnología o la estructura de una unidad de trabajo completa. La teoría de las características del puesto establece que los empleados están más satisfechos y motivados cuando sus puestos son significativos, cuando los puestos crean una sensación de responsabilidad y cuando los puestos están diseñados para asegurar que esté disponible alguna retroalimentación Enfoque de la organización. el contexto más amplio de la organización también es importante, las políticas y prácticas de administración de recursos humanos por lo general son un aspecto importante de la organización, los beneficios adquiridos (por ejemplo, vacaciones pagadas, incapacidades por enfermedad, seguros y cuidado de los niños y de los ancianos), la estructura de recompensas (por ejemplo, bonos, asensos) y las oportunidades de desarrollo (por ejemplo, educación y guía) pueden atraer a nuevos empleados a la organización. El que dichas políticas sirvan para 159
•
incrementar el esfuerzo y deseo de permanecer con la compañía depende en parte de si los empleados las perciben como justas y equitativas. Enfoque de las diferencias individuales. El cuarto enfoque trata de la motivación y la satisfacción como características de los individuos. Las diferencias individuales son los valores, las necesidades, personalidades y otras características únicas que traen los empleados a sus empleos. Estas difieren de un individuo al siguiente, por lo cual se llaman diferencias individuales. De acuerdo con el enfoque de las diferencias individuales, la motivación y la actitud son aspectos estables de la estructura psicológica de un empleado, y los gerentes tienen una capacidad limitada para cambiarlos. Este enfoque sugiere que los gerentes deberían usar su comprensión de las diferencias individuales para crear organizaciones que sean motivadoras y satisfactorias para personas con una amplia gama de características personales. En lugar de llegar a tratar a todos igual, los gerentes deberían de llegar a conocer a sus empleados en forma personal y tratarlos como individuos únicos.73
Motivación y satisfacción para los empleados Comportamiento del gerente. Diseño del empleo
Contexto de la organización.
Motivación del empleado. Satisfacción del empleado
Consecuencias para los empleadores y los empleados. Desempeño individual y de equipo mejorado Clientes satisfechos. Moral elevada. Rotación de empleados reducida
Diferencias individuales. Fuente de la figura 3.7. Hellriegel Don, Jackson Susan, Slocum Jhon (2005). Administración Un enfoque basado en competencias. 10ª- Edición. Ed.Thomson. México. P.385
UNIDAD 4 160
TENDENCIAS EMPRESARIALES. Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano. Por su parte los fenicios diseñaron algunos métodos un poco más sofisticados cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometía. A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron explícitas. Esto pretendía, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos. En el pasado se observa una clara relación del hombre con el resultado de su trabajo. Por el contrario, la mecanización, la producción en serie y la especialización de los procesos productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de que éste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia también ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios. Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporándolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a través de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor. El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como sí hubiera evolucionado en forma aislada. De ahí que se pueda concluir que la implantación de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo. 4.1. Tendencias. La calidad, la mejora continua y la perfección, son ideales que han existido en el ser humano en todas las culturas a lo largo de la historia, de hecho, los grandes avances que disfrutamos en esta época, en todos los ámbitos, ya sea artístico, económico, tecnológico o científico, demuestran claramente que la calidad es un afán que ha preocupado al hombre siempre; basta con recordar las pirámides de Egipto, Teotihuacan, la majestuosidad de la cultura griega, o cualquiera de las manifestaciones culturales de la humanidad, desde entonces hasta la época actual el hombre en su esencia, siempre ha buscado la mejora continua, de hecho sería imposible entender los adelantos de la civilización, sin la existencia de este afán de mejorar y perfeccionar el ambiente y consecuentemente la cultura en todas sus manifestaciones.74
161
En 1945, Feigebaum publica su artículo “la calidad como gestión”, donde describe la aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de las General Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward Deming discípulo de Shewhart, quien había participado dos años antes en un estudio sobre el Japón encargado por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese país, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la calidad. En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participación del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los años setenta, cuando empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano. El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no existía como una tarea sistemática a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el diseño del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado Ishikawa como el surgimiento de una nueva generación en las actividades de control de calidad. En México en décadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no fueron motivo de estímulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino también a que estas observaran un comportamiento constante a través del tiempo. En contraste la apertura que actualmente vive la economía de nuestro país ha significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la necesidad de revalorar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo más elemental, sobrevivir. Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas allá que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este satisfecho: un producto o un servicio será de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, será él quien establezca los parámetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implícito en este punto de referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como un proceso de mejora continua. Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la calidad total, estas tienen conceptualizaciones diferentes, lo que ha representado un problema.
Historia de la calidad. Periodo Grandes
Edad media
Siglo XIX
Siglo XX 162
civilizaciones Gestión para la calidad.
No existían principios básicos. Se castigaba la falta de calidad muy severamente
Promotores o iniciadores de la calidad
No había personas específicas que se encargaran de vigilar la calidad.
Se basaban en principios tradicionales como: Inspección del producto por los consumidores. El concepto de artesanía Especificaciones por muestra Garantía de calidad en los contratos de renta. Se formaban grupos de artesanos encargados de la fabricación de productos específicos. Gremios.
Surgen grandes fábricas y desaparecen los pequeños talleres. Aparecen manuales e instrumentos para medir la calidad.
Primeros departamentos de inspección para supervisar a los operarios.
Las agrupaciones eran pequeñas.
Enfoque
Solo se preocupan porque las herramientas que necesitaban les fueran útiles para satisfacer sus necesidades.
Los artesanos se preocupaban por cumplir los requisitos que les demandaban los consumidores.
Crecimiento económico importante, por lo que es difícil controlar la calidad y solo importa producir grandes volúmenes
Resultados representativos
Inspección dimensional de bloques de piedra con un cordel, equidad en solución a problemas.
Trabajo artesanal de calidad, aparición de aprendices.
División del trabajo, especialización y producción en serie.
La producción en masa origina la necesidad de utilizar procesos mas sencillos a bajo costo y de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas.
Aparecen organismos encaminados a definir el concepto de control de calidad total. Normas internacionales de calidad. Certificación y acreditación de la calidad. La gran competencia nacional e internacional obliga a las empresas a certificar la calidad, pues es la única manera de poder subsistir dentro del mercado. Surgen el CTC, el CEP e ISO 9000. Conquista del espacio, grandes avances tecnológicos, informática, biotecnología, globalización económica.
Las grandes obras de la antigüedad: Pirámides de Egipto y Teotihuacan El código de Hammurabi penalizaba las faltas. Fuente del cuadro 4.1. Münch Galindo Lourdes (2002). Mas allá de la excelencia y de la calidad total. Segunda edición. Ed. Trillas México. P. 41
4.1.1. Filosofía de la calidad y estrategia del cambio.
163
La Calidad Total tuvo su origen en los “Círculos de Calidad” (Isikawa, 1961), los cuales se basaban en la creación voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeño normal del trabajo. Sin embargo, como nació en Japón, nuestra visión occidental no le dio demasiada importancia. Fue cuando la industria automovilística japonesa (que utilizaba esta filosofía) comenzó a invadir los EEUU, provocando que muchas empresas americanas estuvieran al borde de la quiebra, que se comenzó a tomar en serio. La filosofía de la calidad total se ha extendido por todo el mundo, aunque en España lo está haciendo a un ritmo mucho menor. Sin embargo, la TQM, cuando está correctamente implantada, ha demostrado tener muchas ventajas, algunas de las cuales son: • Reduce la tasa de errores • Reduce reprocesos y errores. • Reduce fallos postventa y los gastos de garantía. • Reduce la insatisfacción del cliente. • Acorta el tiempo de introducción de nuevos productos. • Aumenta el rendimiento y la capacidad. • Mejora los Plazos de Entrega. Sin embargo, y en contra de lo que mucha gente piensa, el concepto de calidad es mucho más que una técnica, es una total filosofía donde los indicadores “duros” de “cantidad”: cuantitativos (ingresos, costos etc.) son subordinados a los “blandos” de “calidad”: cualitativos (satisfacción interna del empleado y externa del cliente, imagen, etc.). Además, supone un fuerte reto a la visión de la Dirección como “mando” y a la de Organización como “jerarquía”, en beneficio de una gestión más de tipo participativo. Un buen ejemplo sería entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre ingresos y gastos, sino como la evaluación de la satisfacción global subjetiva de los clientes, usuarios y personal de la empresa. Evidentemente, y a largo plazo, es este último factor el más significativo, y es también la que nos está condicionando la probabilidad de que los resultados cuantitativos (contables) se mantengan o no. A continuación veremos distintas acepciones que ha tenido el concepto de Calidad a través del tiempo. Para empezar, siempre ha habido dos orientaciones “culturales” acerca de lo que significa la calidad (Menguzzato & Renau, 1991, 345–346): la americana, concebida como una tarea de “especialistas”, más ligada al control estadístico de procesos y al producto final (criterio: “cero defectos”), y la japonesa, concebida como el grado de participación de la totalidad del personal (especialmente los operativos), más global y ligada a la satisfacción del cliente, constituyendo esta satisfacción el objetivo fundamental de la empresa. El concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo. Vamos a distinguir 4 etapas: la Técnica, la Humana, la Estratégica y la de Calidad Total (TQM). Además, estas etapas no sólo reflejan la evolución del concepto entre los estudiosos e interesados en el tema, sino que indica también las etapas a seguir en su implantación en la práctica.
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•
•
•
Enfoque Técnico de la Calidad. Inicialmente es una Calidad centrada en la supervisión del producto acabado, después pasa a la Calidad centrada en el proceso, en la que el interés se desplaza al “durante” del transcurso productivo. Desde aquí, esta evolución continúa hasta llegar al denominado Control Total de Calidad (TQC), donde el objeto de interés es la empresa como sistema, comprendiendo, de este modo, la totalidad de los departamentos. Enfoque Humano de la Calidad: como ruptura con el enfoque técnico, esta etapa comienza en la década de los 70 y es la consecuencia de los descubrimientos que realizan investigadores occidentales en empresas japonesas. Fundamentalmente reorientada hacia la importancia de los Recursos Humanos y la Innovación, este cambio: “tiene sus pilares en proyectos de cambio de pensar de los empleados, innovaciones organizativas, (Círculos de Calidad), dirigidas a incrementar la participación y la resolución de problemas, e inversión en formación y educación de los empleados” (Camisón, 1994). Como señala Camisón, entre los años 70 y 80 se van fundiendo los enfoques técnico y humano de la Calidad, desembocando en una calidad orientada a la prevención más que a detectar y corregir los errores. Enfoque Estratégico de la Calidad: el centro de interés de estas 2 últimas etapas será el Control de Costes y la Calidad de Servicio (orientada al consumidor). Digamos que esta tercera etapa lo que hace es orientarse al mercado, al exterior de la empresa, utilizando el conocido método DAFO buscando: 1. En cuanto al mercado, las Oportunidades y Amenazas que este supone 2. En cuanto a la empresa la Fuerzas y Debilidades que nuestra empresa tiene para hacer frente a los retos planteados por ese mercado. 75
4.2. Orientaciones hacia la calidad La calidad en el sentido de cumplir con todos los requisitos (normas, indicadores de un producto bien hecho), fue desarrollada por el estadounidense Taylor al establecer los estándares de los modelos de producción, así como los tiempos y operaciones del proceso productivo. Durante el siglo XX, la calidad perdió fuerza en tanto que la propuesta original taylorista dejo afuera muchos aspectos humanos e, incluso, no tomo en cuenta al usuario o cliente de los productos o servicios generados; además el enfoque era frío, y mecánico sin tomar en cuenta al ser humano que interviene en el proceso productivo. En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó su famoso desafío: “nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan
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tornillos” palabras de una sorpresa y dureza que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente. A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administración al que hacia referencias el presidente Matsushita que en su discurso, desarrollo una variedad de métodos destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en los que consideraban a los trabajadores poco más que máquinas capaces de pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente. En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que había publicado una serie de escritos sobre la aplicación de la estadística a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo. “Economic Control of Quality of Manufactured Products”, que constituye un hito en la historia de la calidad mundial. Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenómenos que más favorecen el desarrollo tecnológico y la investigación, la segunda guerra mundial impulsó extraordinariamente el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rápidamente suministros bélicos de elevada fiabilidad. La llegada a Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian Communication Section deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad. Dos años después la JUSE ( Japanese Union of Scientists and Engineers ), consciente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de las repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comité de investigación , el «Q. C. Rercarch Group», cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949. También en 1949 llega a Japón como consultor en investigación estadística W. Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho días al que asisten 21 personas de la alta dirección de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo año en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten más de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenómeno: los japoneses entienden que en la calidad está el secreto del éxito de su país. Más aún: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no había terminado con la derrota militar de 1945. En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japón muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadística y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantación.
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En 1958 apareció el concepto de Control Total de Calidad (CTC) en Japón gracias al Dr. Kaouro Ishikawa. La garantía de calidad surgió como resultado de la idea de hacer hincapié en realizar una buena inspección para no vender productos defectuosos. En los años sesenta la gran competitividad de los japoneses obligó a las empresas estadounidenses a investigar cómo funcionaba la calidad total en Japón, este avance hacia la mejora de calidad provocó en todas las compañías interesadas en permanecer en el mercado, reestructurar sus organizaciones adaptando las nuevas. Múltiples son los autores que han propiciado y promovido la cultura de calidad, entre ellos destacan por su importancia Edwards Deming y Kauro Ishikawa quienes propiamente iniciaron este movimiento y a quienes se les conoce como precursores de la calidad total y Joseph Juran y Philip Crosby considerados como promotores de dicha cultura.76 4.2.1.
Promotores de la calidad: Philip Crosby, William Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, u otros.
A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofías o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultados satisfactorios. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se puede llevar a resultados buenos. Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se desarrollaron. A continuación veremos a algunos de estos Maestros, también llamados Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son estadounidenses, pero el impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y América. 4.2.1.1. Dr. Joseph M. Juran y la Trilogía. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseñó calidad a los japoneses". Quizás lo más importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. 4.2.1.1.1. Cronología
1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica. 167
1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí experimento con lo hoy llamado reingeniería).
1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).
1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre la trayectoria de calidad.
1979: Fundó el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
4.2.1.1.2. La calidad para Joseph Juran Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. La misión de Juran y la planificación para la calidad
Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
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Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
4.2.1.1.3. La trilogía de Juran La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran: • •
Control de calidad. Mejora de la calidad
•
Planeación de la calidad.
Trilogía de Juran. Mejora de la calidad Planeación de la calidad
Control de calidad
1. Establecimiento de la infraestructura.
1. Establecer las metas de calidad.
1. Elegir el sujeto de control.
2. Identificar proyectos para la mejora.
2. Identificar a los clientes sus necesidades.
2. Establecer una meta para el sujeto de control
3. Organización de equipos de mejora. Establecer equipos para los proyectos 4. Proporcionar recursos a los equipos, formación y motivación para:
3. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje.
3. Establecer una meta para el sujeto de control.
4. Desarrollar y diseñar las características del producto que responden en forma optima a las necesidades del cliente, minimizando los costos.
4. Seleccionar un censor.
Diagnosticar causas. Solución de problemas.
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Prueba de efectividad.
Establecimiento de controles. 5. Desarrollar procesos para producir características que satisfagan necesidades.
5. Evaluar el producto y el comportamiento real en relación con lo planeado. Medir el desempeño real.
6. Establecer controles de proceso.
6. Comparar si los objetivos planeados se cumplieron con el producto ofrecido.
7. Transferir operaciones
7. Interpretar la diferencia entre estándar y real. 8. Actuar sobre las diferencias. Acción correctiva.
Fuente del cuadro 4.2. Münch Galindo Lourdes (2002). Más allá de la excelencia y de la calidad total. Segunda edición. Ed. Trillas México. P. 115
Para Juran, la trilogía debe aplicarse a toda la organización y comprende:
Macroprocesos. Sistemas intrínsicamente multifuncionales constan de múltiples procesos o segmentos. Microprocesos. Se ejecuta dentro de una sola unidad organizativa funcional, esta actividad consta de múltiples operaciones.77
Juran propone 10 etapas para efectuar el proceso de calidad 1. Formular la política de calidad. 2. Estimar las dimensiones. 3. Seleccionar los proyectos. 4. Proveer los recursos. 5. Garantizar que se ejecuten las soluciones del proyecto. 6. Establecer medidas necesarias 7. Proveer la revisión y coordinación del proceso. 8. Brindar reconocimientos. 9. Evaluar y comunicar resultados. 10. Mantener mejoramiento en productos, procesos y sistemas. Las herramientas de Juran son:
Diagrama TRIPOL (proveedor, procesador, cliente) se aplica a todos los equipos procesadores. Diagrama de flujo. Ayuda para la mejoría de procesos. Matriz de responsabilidad. Registra las decisiones y acciones por realizar. 170
Bucle de retroalimentación. Mapa de carreteras para planificar la calidad. Establece los pasos para satisfacer las necesidades de los clientes. Espiral. Describe los procesos de la secuencia de mejora. Hoja de análisis. También conocida como matriz o tabla de calidad.
Juran determinó que adecuación para el uso puede ser desglosado en cuatro elementos: calidad del diseño, control de calidad, disponibilidad y servicio postventa, como se muestra en la siguiente figura.
Los cuatro elementos de la adecuación para el uso de Juran.
Calidad de diseño.
Calidad de conformidad.
Calidad de Investigación de mercado. Calidad de concepto. Calidad de especificación.
Tecnología Gestión Mano de obra
Adecuación para el uso Disponibilidad
Fiabilidad. Mantenimiento Soporte logístico
Servicio Post- venta
Rapidez Competencia Integridad.
Fuente de la figura 4.3. James Paul (2004). Gestión de la calidad total. Un texto introductorio. Primera edición. Ed. Prentice Hall México. P. 48
Juran también contemplo el concepto del cliente interno, relacionado con una organización de más de una persona. Los clientes internos eran individuos que provenían de procesos descendentes. Esto significa que el proceso podría ser aplicado al producto físico o solo al flujo de información. Cada cliente ascendente tenia especificaciones que deberían ser 171
contemplados por suministros descendentes y todos estos clientes internos trabajaban para satisfacer a clientes externos. El análisis del proceso ayudaría, por tanto, a satisfacer a los clientes externos haciendo más eficaz la organización interna. El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era incrementar la actuación a niveles nunca antes conseguidos. Juran sugirió que para poder hacer un proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las compañías deben pasar por una ruptura de actitud, organización, conocimientos, patrones culturales y resultados. 78 4.2.1.2. Philip B. Crosby y la filosofía “Cero defectos” Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar más información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"). En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleció en agosto del 2001. 4.2.1.2.1. La vacuna – procacidad. Crosby habla de una “vacuna “de calidad que las organizaciones puede utilizar para prevenir el no- cumplimiento de requisitos. El señala que “la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero y mantener satisfechos a sus clientes, debe vacunarse. Los tres ingredientes y la implementación de la vacuna son: •
La determinación: surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a tolerar por mas tiempo la no calidad, reconocen que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las 172
características de la organización y forman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de calidad. 1. Calidad se define como cumplimiento de requisitos. 2. El sistema de calidad es prevención 3. El estándar de realización es cero defectos 4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento •
La educación: este autor sugiere que la educación sea impartida por los directivos de la compañía, quienes deberán capacitarse como instructores, e incluir los siguientes temas en la educación del personal:
La necesidad de mejorar la calidad.
Conceptos fundamentales para el mejoramiento de la calidad.
Identificación de requisitos.
Mediación del incumplimiento.
Prevención del incumplimiento.
La necesidad de un estándar de realización.
El precio del incumplimiento.
Campaña “cero defectos”
Eliminación del incumplimiento.
Técnicas de desarrollo de equipos para la eliminación de problemas.
Compromiso de la empresa y capacitación de proveedores para propiciar la calidad.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano y continuo para que todos comprendan los cuatro principios absolutos y el proceso de “cero defectos”, con la finalidad de propiciar la calidad total dentro de la organización. •
Implantación: la educación es esencial, sin embargo de nada sirven los conocimientos si no se aplican. En el caso de “cero defectos”, la ejecución requiere
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que se lleven a cabo ciertas acciones que permitan cambiar la cultura y el estilo de administración de la organización, de tal manera que estas se orienten hacia el cumplimiento de los requisitos, la prevención y el “cero defectos”. El proceso de instalar el mejoramiento de la calidad nunca termina, es una cultura que no se puede lograr de la noche a la mañana, y cambiar la cultura no implica enseñar a las personas un conjunto de técnicas nuevas o reemplazar sus estándares de comportamiento por nuevos patrones, es cuestión de promover valores y propiciar modelos de conducta, lo cual solo se obtiene modificando las actitudes, y este proceso requiere de tiempo. La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento de la organización de forma metódica con el fin de dirigir el cambio por la vía correcta, por lo cual Crosby propone 14 pasos: 1. Compromiso de la dirección: La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de discusión en sus reuniones debe ser la calidad. 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad: Juntar a representantes de cada departamento y formar un equipo de mejora de calidad: Los integrantes deben ser personas que puedan hablar por su departamento, personas que aseguren compromiso y acción. 3.
Medición: Determinar el estado de la calidad en toda la organización. Se deben de establecer mediciones de la calidad en cada área de actividad.
4. El costo de la calidad: El costo de la calidad no es una medida de desempeño de carácter absoluto: es una indicación del lugar o área en donde las acciones correctivas serán benéficas para la organización. 5. Crear una conciencia sobre la calidad: El beneficio de la comunicación es hacer que los directivos y empleados hablen positivamente acerca de la calidad. Ayuda al proceso de cambio y depura las actitudes existentes en la compañía. Forma una base para acciones correctivas y establece los pasos necesarios para la eliminación de errores. 6. Acción correctiva: Los empleados pronto se dan cuenta que los problemas propuestos son rápidamente enfrentados y resueltos de manera rutinaria. El hábito de identificar problemas y corregirlos es el principio. 7. Planificar el día de cero defectos: Establecer un comité para el Programa de Cero Defectos. 8. Educación del personal: Toda la supervisión estará sintonizada con el programa y velarán por él. 9. El día de cero defectos: Hacer el día del compromiso de Cero defectos proporciona énfasis en la calidad y un recuerdo duradero.
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10. Fijar metas: La gente aprende a pensar en función de objetivos y a cumplirlos como equipo. 11. Eliminar las causas del error: La gente sabe que sus problemas son escuchados y entendidos. Cuando los empleados confían en esta comunicación el programa puede seguir por siempre. 12. Reconocimiento: El genuino reconocimiento del desempeño es algo que la gente realmente aprecia. 13. Consejo de calidad: Estos consejos son la mejor fuente para saber la situación de los programas y las propuestas de acción. También reúnen a los profesionales. Repetir todo el proceso: La repetición hace un programa perpetuo. Si con esto no consigue calidad, nunca lo hará. 14. Repetir el proceso: en el momento en el que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aun mayores mejoras. El sistema Crosby inicia como todo esfuerzo debe iniciar, con el involucramiento de la alta dirección y la formación de un comité de calidad, posteriormente se centra en lograr un ambiente en el que todos participen corrigiendo fallas para lograr “cero defectos”, bajo la idea común de que esto se lograra como prevención.79
4.2.1.3. Edwards Deming Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse porque sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y aceptó un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió
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con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio" A Deming se le recuerda por sus 14 puntos, el ciclo de Deming y sus enfermedades mortales. Antes que muchos otros, él tuvo un particular aprecio por las estadísticas. Los catorce puntos de Deming son: 1. Crear constancia (y consistencia) de objetivos. Esto significa que la dirección debe planificar para hoy y para mañana debe ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas establecidas para el futuro. 2. Adoptar una nueva filosofía. La cultura de la organización debe convertirse en parte del variado trabajo de una organización. Debe convertirse en una especie de religión, que se adhiere con entusiasmo y que hace que todos en la organización se sientan felices de formar parte de ella. 3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa. Deming dijo una vez que la calidad no surge de la inspección sino de la mejora del proceso. 4. Acabar con la práctica de conceder un contrato solo por su precio. Gestionar por medio de la inspección el fijo constante del producto que cumple con las especificaciones se convierte en un problema que conduce inevitablemente, a que los productos defectuosos circulen por el sistema de producción. 5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Quiere decir apartarse del status quo, y esto significa riesgo; riesgo para la dirección y para los trabajadores, riesgo que necesita estar ahí para asegurar el continuo y eficaz desarrollo de la calidad. 6. Instituir la formación y re-formación. Significa formar y educar en los principios y prácticas de la gestión de la calidad. 7. instituir el liderazgo. Generar un liderazgo eficaz, establecer entrenamiento dentro del trabajo 8. Erradicar el miedo. Esto significa que las sugerencias de mejora deben ser tomadas positivamente y que debe evitarse la respuesta de la dirección, escasa de apoyo. 9. Derribar las barreras entre las áreas del personal. Las barreras estructurales en una organización deben ser eliminadas si intervienen con la eficacia y la mejora de la calidad 10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos. Se deben evitar los lemas que reflejan situaciones ideales, que no guardan similitud con la actual situación de la calidad.
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11. Eliminar cuotas numéricas. Esto desmotiva al personal y levanta barreras que impiden las mejoras. 12. Eliminar barreras para dignificar la fabricación. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio para apreciar la mano de obra. 13. Instituir un programa de educación y re-entrenamiento. Las personas necesitaran ser formadas y educadas para encajar, de una forma efectiva, en estos nuevos trabajos. 14. Actuar para lograr transformación. Reeducar vigorosamente Deming sugiere que la gestión americana (occidental) sufre una serie de enfermedades mortales que conspiran para evitar el eficaz desarrollo de las prácticas de dirección. Estas son: 1. Falta de constancia en el objetivo. 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual 4. Movilidad de la alta dirección. 5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles 6. Costos médicos excesivos 7. Costos de garantía excesivo Deming ha intentado revisar su filosofía sobre la gestión de la calidad y lo describe como:
Apreciación por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las partes que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interrelaciones que existen; un fallo en una parte del sistema afecta al éxito en otra parte del mismo Conocimiento de la teoría estadística. Deming exige que todo el personal esté familiarizado con los métodos estadísticos generales y los aplique con eficacia.
Teoría del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificación y la aplicación de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que no.
Conocimientos de psicología. El desarrollo de la calidad requiere de cambios de actitud en las personas, en los valores y en los comportamientos. En consecuencia, directores y trabajadores por igual necesitan comprender que impulsa a la gente y como estos impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la gestión de la calidad.80
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4.2.1.4. Kaoru Ishikawa. El enfoque de la calidad total. El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a él le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros. A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía. Elementos clave de Ishikawa
La calidad empieza con la educación y termina con la educación El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria
Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
Los gerentes de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.
Información sin información de dispersión es información falsa 81
Kaoru Ishikawa revolucionó el concepto de control de calidad. Consideró que el termino control, tratándose de calidad, sale sobrando, ya que no hay calidad sin control. Sus aportaciones más importantes son: a) Enriquecimiento al proceso Deming, incluyéndole la fase de capacitación y desarrollo después de planear queda de la siguiente forma: 178
1. planeación del proceso productivo. 2. Capacitación de los operarios y equipos de trabajo. 3. Realización del trabajo. 4. observación estadística del proceso y la satisfacción del cliente. 5. Aplicación de la acción correctiva necesaria de mejora continua. b) Determinó las siete herramientas para la mejora continua de un proceso y productos, por lo que consideró que cualquier proceso productivo debe ser observado estadísticamente. 1. Gráfica control del proceso. 2. Hoja de registro y lista de verificación. 3. Diagrama de Pareto. 4. diagrama de causa-efecto “espina de pescado” 5. Análisis de correlación y dispersión. 6. Grafico de control. 7. Histogramas. 1. Grafico del proceso. Representación del proceso en forma lineal. Es la grafica que se aplica como herramienta de la calidad total que permite analizar los procesos pasó por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se incurre. Ishikawa recomendó que el proceso que se observe deba ser clave y su representación simple. 2. Hoja de registro y lista de verificación. Define la hoja de registro como un “formato preimpreso, en el cual aparecen los datos que se van a registrar de tal manera que los puedan recoger fácil y concisamente”. 3. Diagrama de Pareto. El diagrama de Pareto, es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad, es una gráfica de barra que muestra la relativa frecuencia de problemas en un proceso u operación. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las barras son ordenadas en orden descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje de frecuencias de algún problema específico. Este diagrama se llama así por su creador Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas útiles. Los diagramas de Pareto proveen una
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herramienta útil para poder visualizar el principio de Pareto. Los diagramas de Pareto son utilizados para tener una visión de antes-después. 4. Diagrama de causa – efecto. Su propósito es proveer una vista gráfica de una lista en donde tú puedes identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el éxito dentro de algún proyecto. Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fácilmente ver las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeación. El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa, también es conocido como el diagrama de pescado ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol. La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados sobre las ramas. La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la comprensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una área especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes. 5. Análisis de correlación y dispersión. Muestra la relación de correspondencia entre 2 variables. Por ejemplo, hasta qué punto se afectara la variable A conforme actúa la variable B; como el crecimiento de un árbol (variable B) es afectado por un fertilizante adecuado (variable A); a mayor cantidad de fertilizante, el crecimiento será mas rápido, hasta el punto que la genética del árbol lo permita, a diferencia de un fertilizante inadecuado, el cual no afectara significativamente su desarrollo. 6. Grafico de control. Permite observar en un tiempo determinado la variabilidad de las fallas durante un proceso. Consiste en determinar una línea central o punto medio de aceptación y un par de límites de tolerancia de aceptación, inferior y superior. 7. Histogramas. Representación grafica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.82
4.2.1.5. Dr. Genichi Taguchi Ingeniero japonés nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu). Después de una brillante carrera en la Compañía Telefónica del Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas. Ha publicado más de 40 libros y cientos de artículos y pertenece a las más prestigiosas Asociaciones científicas y tecnológicas. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la 180
excelencia técnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por Akihito, Emperador del Japón. Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste. Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La formación de ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos). El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
Productos atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso está íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo.
Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de línea.
Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos.
Aportación de Taguchi.
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Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente. Diseño robusto. Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes. El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
4.2.1.6. Garvin Garvin es profesor de la escuela de Negocios de Harvard. Ha desarrollado muchas contribuciones que han tenido una gran influencia en la teoría de la gestión de la calidad. Desarrollo lo que se conoce como las ocho dimensiones de la calidad. Estas dimensiones son:
Actuación. Características.
Fiabilidad.
Conformidad.
Durabilidad.
Utilidad
Estética
Calidad percibida.
Se entiende que indican la amplitud que ha llegado a abarcar la calidad y sugieren, en este contexto que se requiere de múltiples dimensiones para obtener la calidad hasta los significados más fundamentales. 182
Garvin (1988) también introdujo la noción de las cinco bases de la calidad (trascendencia, producto, usuario, fabricación y valor.)83
4.3. Creatividad en las organizaciones. El término creatividad, utilizado en el contexto de la empresa, tiene diferentes interpretaciones. Las principales teorías que exploran la creatividad se agrupan en cuatro categorías: cualidades personales, técnicas conceptuales, comportamientos y procesos. Existen varias perspectivas de la creatividad dentro de las organizaciones. Estas son las siguientes:
La perspectiva de las cualidades personales sostiene que existe características y rasgos específicos que predisponen a que sea una persona sea considerada como "creativa". Los defensores de esta teoría consideran que la mayor parte de las personas creativas tienen unas cualidades comunes como la independencia, la autonomía, la intuición y la espontaneidad. Afirman que la creatividad depende más de la persona que de la empresa y de sus condiciones y que, para que una empresa pueda confiar en ser creativa, es necesario que previamente exista la creatividad personal. La perspectiva de las técnicas conceptuales describe la creatividad como un conjunto de técnicas que se fijan en la cognición, es decir, en las formas en que las personas vuelven a lo que han aprendido en el pasado para analizar cómo se resolvieron las situaciones y elaborar nuevos paradigmas.
En opinión de estos investigadores, entre los elementos del pensamiento creativo se encuentran la resolución de problemas mediante maneras de pensar poco convencionales. Esto proporciona modelos de pensamiento y solución de problemas que aportan una visión más intuitiva a la hora de afrontar nuevas situaciones. El enfoque de comportamiento de la creatividad centra su atención en las acciones y actividades que aportan al ser algo nuevo. Un producto o resultado es creativo en tanto que significa una respuesta de conducta novedosa y práctica a un problema o situación. La perspectiva del comportamiento es la que más familiar resulta a los directivos, dado que los comportamientos se observan y reconocen con más facilidad que las características de creatividad mencionadas en la teoría de las cualidades. Por otra parte, la teoría del comportamiento acentúa la necesidad de reforzar acciones creativas deseadas. La perspectiva del proceso sostiene que la creatividad es un fenómeno muy complejo que necesita de las capacidades, técnicas y acciones individuales, así como de las condiciones de la empresa. La combinación de estos factores permitirá que nazca algo nuevo. La creatividad es la consecuencia de la interacción entre la persona, el trabajo y el contexto de la empresa y cada uno de estos elementos se puede gestionar. Gestionar a la persona significa comprender su talento; gestionar el trabajo supone formular o estructurar el
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problema y alternar entre los estilos de control flexibles y rígidos; gestionar el contexto de la empresa quiere decir organizar el diseño las comunicaciones, el entorno físico y las relaciones con la empresa. Cada uno de estos puntos de vista considera que la creatividad depende de una o más variables de influencia. En conjunto, describen todas las posibles causas de la actuación creativa. Combinando estos puntos de vista, podemos observar que una persona que tiene ciertas cualidades creativas, junto con unas técnicas específicas puede tener una predisposición para actuar de forma creativa, mediante unos procesos de empresa que fomenten dichos comportamientos A su vez los propios comportamientos y actuaciones pueden tener como consecuencia la puesta a punto de técnicas creativas que generen a largo plazo mayores grados de actuación creativa. Ya se ha mencionado que cuando se habla de la creatividad en el contexto de las organizaciones normalmente se refiere al clima de la organización, a que las personas y los equipos de trabajo sean más creativos, a recorrer y gestionar las ocurrencias, a acciones puntuales, de resolución de problemas y de gestión del conocimiento. Es necesario gestionar la generación de ideas y el conocimiento que se obtiene de ellas a fin de que sea útil a la propia organización. La creatividad precisa de un contexto donde desenvolverse en la organización. Es necesario crear el ambiente propicio para generar ideas, proporcionando técnicas y herramientas adecuadas para llevar a cabo esta labor dentro del equipo de trabajo y de cada puesto y orientando los resultados de esta actividad a la aplicación práctica en la empresa. Requiere, no solo las herramientas adecuadas para el desarrollo sino también estímulos por parte de la dirección que potencien el afloramiento del talento creativo. Los aspectos que caracterizan el ambiente en las empresas creativas son los siguientes: Reto. El grado de participación de los empleados y el grado de esfuerzo exigido. Libertad. Margen que tienen las personas para definir y desarrollar su trabajo. Dinamismo. Grado de actividad de la empresa. Confianza y disposición. Seguridad personal. Tiempo para imaginar. Dedicado a nuevas ideas. Alegría y humor. Espontaneidad y comodidad. Conflictos. Entre los empleados. Apoyo a las ideas. Cómo se reciben y se cuidan. Debates. Libertad para cuestionar en minoría. Asunción de riesgos. Errores. Ambigüedad. La creatividad sólo sobrevive en organizaciones donde el clima potencia ese proceso. Por lo general, el clima de una empresa es una de las áreas de desarrollo más difíciles de modificar y requiere un compromiso total por parte de la dirección.
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Una empresa hostil donde el clima es hostil o indiferente a las ideas tiene pocas probabilidades de ser creativa. La hostilidad o la indiferencia a las ideas creativas pueden cobrar muchas formas, algunas muy abiertas; sistemas muy rígidos de análisis de nuevas ideas, no facilitar la aportación de opiniones de los colaboradores, pedir uniforme detallado justificando la viabilidad de una idea, son ataques contra la creatividad Y otras más sutiles: el jefe que pone cara de aburrimiento o desinterés cuando se le presenta una nueva idea, criticar a personas cuyas ideas creativas no dieron resultados en el pasado, son también frenos importantes a la creatividad en la organización. Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesario revisar no solo los sistemas de trabajo o transmisión de la información (y evaluar en qué medida contribuyen a fomentar o frenar la generación de nuevas ideas), sino también la estructura de la organización, cuáles son sus estrategias, su estilo de dirección y cómo son las personas que trabajan con ella (conocimientos, aptitudes y actitudes) Todos estos factores influyen en el cambio cultural que experimenta la organización al tratar de implantar los conceptos de la creatividad. Las organizaciones necesitan transformar el estilo con el cual piensan y se comportan. Para ello, tres etapas son claves:
La medición del flujo creativo interno. El entrenamiento en habilidades creativas. El diseño de procesos y estructuras que fomenten la creatividad y la innovación.
Respecto a la medición, el primer paso es entender los estilos diferentes de creatividad de las personas dentro de la organización y sus preferencias naturales en el proceso de innovación. Más que respondernos a la pregunta “cuán creativos somos”, debemos respondernos “cómo somos creativos”. Todo proceso de innovación se conforma por cuatro etapas fundamentales:
La clarificación del problema/desafío.
La ideación.
El desarrollo de ideas.
La implementación.
Como no todos pensamos de la misma manera, es necesario el desarrollo de equipos que integren estilos diferentes y complementarios. Sin embargo, es común ver que se forman equipos de clarificadores a quienes se les da la misión de generar ideas para la presentación 185
de un proyecto clave. Este equipo tendrá como resultado una baja productividad en cantidad y calidad de ideas, un ineficiente manejo del tiempo, y una definitiva frustración de cada miembro del equipo y de quien espera las ideas. Otro paso en la medición requiere entender qué aspectos del entorno laboral facilitan u obstaculizan la creatividad. Todo entorno posee aspectos que fomentan o inhiben el desarrollo creativo de las personas, tales como el tiempo que se le dedica a las ideas, el soporte que los individuos tienen a la hora de generar ideas, el grado de conflicto existente entre los miembros, el humor que prevalece en el ambiente, el sistema de recompensas, etc. Los niveles de innovación en las organizaciones dependen, en gran medida, de estos factores. Las últimas herramientas creadas en Harvard Business School y The Center for Creative Leadership permiten medir los entornos de manera de identificar aspectos que aceleran o frenan el fluir de la creatividad dentro de la empresa y establecer un plan de acción al respecto. Este punto es clave para los líderes, porque son ellos los mayores responsables de instalar un clima que fomente la innovación dentro de la organización. Un tercer paso clave en la medición es entender de qué manera los jefes, supervisores o gerentes son percibidos por su gente como líderes que fomentan o no el desarrollo creativo de sus empleados, a través del uso de herramientas de medición “360”. Para pasar del terreno de las opiniones al terreno de los hechos, la medición es clave. Las herramientas mencionadas permiten tomar acciones concretas, claras y visibles. Sin la medición cuidadosa, la creatividad sigue quedando aislada en un lugar oscuro al cual es difícil acceder, no pudiendo ver el gran aporte que la misma ofrece a la organización. Una vez que tenemos la foto de los equipos, los líderes, los entornos y los productos, debemos diseñar sistemas de innovación fáciles de incorporar a los procesos cotidianos. Entender esto también es clave. Los programas de innovación suelen quedar en el camino porque las organizaciones vuelven a la “memoria” y no incorporan las prácticas creativas en su trabajo diario. Ejemplos como sistemas de ideas, reuniones de innovación, recompensas del esfuerzo creativo mas allá de los resultados, espacios físicos de creatividad, desarrollo de equipos ínter áreas, etc. deben fomentarse, diseñarse, e implementarse. La creatividad no es un conjunto de técnicas que se usan o desusan, ni es consecuencia de alguna inspiración mágica. La misma debe ser el producto de una mirada seria, sistémica y sistemática de la conducción en la organización, y su aplicación debe darse en todos los niveles, cruzando en forma transversal las áreas funcionales. Las herramientas están a la mano. Las organizaciones exitosas no serán las que estén llenas de dinero, sino las que sepan potenciar y aplicar la creatividad de su gente. Quienes entiendan esto pueden estar seguros de los resultados que les esperan. Quienes no, también.84 4.4. Orientación hacia los procesos.
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Existen muchos instrumentos y técnicas para la mejora de las operaciones de manufactura y servicios. Entre ellos están la planeación y control de inventario, el sistema de inventario justo a tiempo, la transferencia de actividades a proveedores externos (el outsourcing), la investigación de operaciones, la ingeniería del valor, la simplificación del trabajo, los círculos de calidad, la administración de calidad total y la reingeniería. 4.4.1. Justo a Tiempo.
Apics. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua del desperdicio. Ken Wantuch. Es una estrategia de producción con un nuevo juego de valores para mejorar continuamente la calidad y la productividad.
W. H. Wright. Es un concepto operativo enfocado en el inventario ocioso, para reducir el desperdicio e incrementar la flexibilidad de la empresa con respecto al mercado.
Aiag. Es un enfoque disciplinado para mejorar la productividad y la calidad globales a través del respeto a la gente y a la eliminación del desperdicio.
P.C. Guerindon. Es la velocidad del flujo material.
Anónimo. Es la eliminación de los pasos que no agregan valor en un flujo de producción.
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
Justo a tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica. La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios. 4.4.1.1. Finalidad del Justo a Tiempo.
Producir o entregar los productos correctos en la cantidad correcta y en el tiempo correcto para dar soporte a los procesos y/o clientes.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.
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Reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.85
Justo a tiempo es el intento de establecer un alineamiento cliente - proveedor automático e inteligente teniendo los procedimientos en el producto preprogramados. Se le ha dado el enfoque principal de disminuir inventarios lo cual ha llevado a varias empresas a tener faltantes tanto de materias primas como de productos terminados en el momento en que se necesitan. Analizando esta metodología, algunos opinan que su enfoque está dirigido a disminuir el desperdicio (en tiempo, dinero, trabajo y esfuerzo) y obviamente donde es muy fácil encontrar que sobra algo es en inventarios. Para que esta metodología funcione hay que apoyarse en algunas otras del desarrollo organizacional. El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar). La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo. Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido. La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así, la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.86 Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes. No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas. El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
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Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
Nada de existencias de seguridad.
Ningún tiempo de producción en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
4.4.1.2 Elementos de la filosofía JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción. La filosofía JAT en sí misma a. Calidad en la fuente b. Carga fabril uniforme. c. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) d. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas e. Sistema de control conocido como sistema de halar. f. Compras JAT. El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno Justo a Tiempo. Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano. 189
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
4.4.1.3. Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
Reduce el tiempo de producción.
Aumenta la productividad.
Reduce el costo de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
Reduce tiempo de alistamiento.
Reducción de espacios.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.87
4.4.2. Administración de calidad total. Uno de los métodos más conocidos para la mejora de la calidad es la llamada “administración de la calidad total” (ACT), término que sin embargo tiene varios significados. En general, la ACT supone el compromiso a largo plazo de una organización con la mejora continua de la calidad (en toda la organización y con la activa participación de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes. Esta filosofía, que debe ser impulsada por la alta dirección es considerada un
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modo eficaz de vida organizacional. En cierto sentido, la ACT es sencillamente administración eficaz. 4.4.2.1. Finalidad de la administración de calidad total. 1. El cliente, árbitro de la calidad. Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y, finalmente, la demanda. 2. La importancia de la alta dirección en materia de calidad. La dedicación de la alta dirección, es un atributo clave de la ACT. Muchos de los principios y prácticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a prácticas arraigadas. Solo una dirección vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y métodos para lograr dichos objetivos. 3. La mejora constante. La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia. Ello exige un método de administración que estimule la identificación y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar la mejora. 4. La acción basada en hechos, información y análisis. Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopción de decisiones fundamentadas en el análisis e información fidedignos. Varias técnicas estadísticas se han adoptado para respaldar este procedimiento. 5. La participación de los empleados. Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa obligación. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compañía, son los más indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos. 4.4.2.2. Características de la administración de la calidad total. • La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. • Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía. • Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
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Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad Los sistemas de Administración de la calidad total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa. 88
4.4.3. Reingeniería. Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza él termino "Reingeniería", para abogar por el trabajo del diseño radical. Hace unos 12 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían alterado en forma significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron discernir los patrones que no los lograron, y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos un nombre de "Reingeniería".
4.4.3.1. Definición formal de reingeniería “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimientos tales como costos, calidad, servicio y rapidez” esta definición contiene cuatro palabras claves: 1. Fundamental: Al comenzar el proceso de Reingeniería de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas tácitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio. 2. Radical: Esta palabra proviene del latín RADIX (raíz). Rediseñar de manera radical significa llegar hasta la raíz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniería, el rediseño radical consiste en destacar todas las estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo. Rediseñar es Reinventar, no mejorar ni modificar.
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3. Espectacular: La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales, sino de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal requiere una afinación de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo. 4. Procesos: Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentación continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato que la competencia. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La Reingeniería, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. La Reingeniería implica, igualmente, un enfoque de gestión del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad. Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definición original de la reingeniería: empezar de nuevo. La Reingeniería es volver empezar con una hoja de papel en blanco. Fundamentalmente, la Reingeniería es hacer dar marcha atrás a la Revolución Industrial. La Reingeniería es buscar nuevos modelos de organización. La tradición no cuenta para nada. La Reingeniería es un nuevo comienzo. 4.4.3.2. Tipos de empresas que requieren de la reingeniería Según Hammer & Champy existen dos tipos de empresas donde puede aplicarse la Reingeniería de tres maneras distintas y alcanzar éxito, siempre y cuando estas se atrevan a afrontar el reto. En primer lugar están aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen más remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejándose, si la competencia se encuentra un 500% más arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir Reingeniería. En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas compañías, los resultados financieros podrían ser satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes de la clientela, cambios económicos drásticos, etc. Para que este tipo de compañías siga por el buen camino por el que están
4.4.3.3. Objetivos de la reingeniería La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten alcanzar las metas del cambio:
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Racionalizar las operaciones.
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos.
4.4.3.4. Principios de la reingeniería 1. Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia. Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniería, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido. 2. Paradigma Cambiante. Consiste en orientar la operación hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar abierta a la investigación de oportunidades. 3. Comenzar sobre una base limpia. Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una modificación trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicación creativa de nuevas técnicas, materiales y procesos. 4. Organizar con base en resultados, no en tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea. 5. Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en si, no después de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicación bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva. 6. El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles. 7. Piense en grande. Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de reingeniería. Crea confusión y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la gente tomar en serio la Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión adecuada, la Reingeniería proveerá el cambio. 8. Cultura Corporativa. Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los 194
cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el problema con el personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podría cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta.89
UNIDAD 5 ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA. Durante las últimas décadas, el desarrollo de la investigación científica ha hecho una gran cantidad de aportaciones que ha ayudado a la creación de nuevas empresas dedicadas a la transformación y distribución de satisfactores (bienes o servicios). Aunado a esto ha habido un rápido crecimiento de la población, el cual ha traído como consecuencia el surgimiento de diferentes actividades dentro de las empresas y una división del trabajo cada vez más compleja. Para que esta complejidad no provoque descontrol en las empresas se han desarrollado técnicas, sistemas, métodos y procedimientos para administrar adecuada y ventajosamente todos los elementos que las conforman. Sin embargo, la implementación de las diferentes actividades de la mercadotecnia y el uso de sus diferentes recursos necesita de una adecuada administración, por lo que es fundamental que todo mercadólogo conozca en qué consiste la administración de la mercadotecnia y cuáles son las diferentes fases que la componen, con la finalidad de que esté mejor capacitado para planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que desarrolle y los recursos que emplee para el logro de los objetivos establecidos, de manera eficiente y eficaz. La administración de una empresa y sus productos no debe considerarse solo en el aspecto de los artículos y servicios que proporciona, sino como la dirección de una organización que es proveedora de valiosas satisfacciones y capaz de crear nuevos clientes. Para que una empresa alcance los beneficios que la mercadotecnia proporciona deberá administrar y coordinar las actividades de la misma. 5.1. Concepto.
Laura Fischer y Jorge Espejo. La administración de la mercadotecnia es el proceso de planeación, organización, dirección y control de los esfuerzos destinados a conseguir los intercambios deseados con los mercados que se tienen como objetivo como parte de la organización.90 Philip Kotler. La administración de la mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.91 Kenneth R. Davis La administración de la mercadotecnia es el proceso de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar los recursos y las actividades de mercadotecnia con la finalidad de dar lugar a intercambios que satisfagan las
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necesidades o deseos existentes en el mercado meta y permitan el logro de los objetivos de la empresa u organización de manera eficiente y eficaz.92 5.2. La planeación, organización, dirección y el control de la mercadotecnia. La administración de la mercadotecnia se considera como un proceso de análisis de oportunidades, de elegir objetivos, de formular estrategias, hacer planes y llevar a cabo la realización y el control de actividades comerciales, para regular el nivel, el momento y el carácter de la demanda en forma tal que ayudan a la empresa a lograr sus metas. La administración de la mercadotecnia se estudiará mediante las siguientes etapas:
Planeación de la mercadotecnia. Organización de la mercadotecnia. Dirección de la mercadotecnia. Integración de la mercadotecnia. Control de la mercadotecnia.
5.2.1. Planeación de la mercadotecnia. La planeación de la mercadotecnia consiste en determinar que es lo que se va a hacer cuando y como se va a realizar y quien lo llevara acabo. La planeación implica la selección de la omisión, los objetivos y las acciones para cumplirlos; asimismo, requiere de la toma de decisiones, es decir, definir futuros cursos de acción. La planeación de la mercadotecnia viene a ser un proceso sistemático que comprende el estudio de las posibilidades y los recursos de una empresa, así como la fijación de objetivos y estrategias, la elaboración de un plan para ponerlo en práctica y llevar un control. 5.2.1.1. Ventajas de la planeación de la mercadotecnia.
Estimula el pensamiento sistemático de la gerencia de mercadotecnia. Ayuda a una mejor coordinación de todas las actividades de la empresa.
Orienta a la organización sobre los objetivos, políticas y estrategias que deberá llevar acabo.
Evita que existan desarrollo sorpresivo dentro de las actividades de toda la empresa.
Contribuye a que haya mayor participación de los ejecutivos, al interrelacionar sus responsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y el escenario en que se desenvuelve.
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La creciente importancia de la mercadotecnia ha dado por resultado un incremento en el reconocimiento del valor de una planeación formal y organizada, por ser una de las herramientas administrativas más eficaz que existe en la reducción de riesgos. La administración está en condiciones de estimar los elementos que son importantes y necesarios en producción, financiamiento, personal, publicidad, distribución y venta para cumplir con sus objetivos. Así la planeación implica una interrelación entre medios y fines. La planeación de la mercadotecnia viene hacer un proceso sistemático que comprende el estudio de las posibilidades y los recursos de una empresa, así como la fijación de objetivos y estrategias, y la elaboración de un plan para ponerlo en práctica y llevar un control. El plan de la mercadotecnia, es un documento o programa que incluye una estructura y una serie de actividades que deberán realizarse. Este plan puede considerarse como proceso continuo. Existen muchos planes como propósitos, misiones, objetivos, metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas programas y presupuestos. 1. Planeación etapa no planeada. Cuando el negocio comienza, sus gerentes están ocupados tratando de encontrar los fondos, clientes, equipos y materiales que no tienen para realizar una adecuada planeación. No hay un staff de planeación y hay muy poco tiempo para planear. 2. Etapa del sistema de presupuestos. Con el tiempo la gerencia reconoce la necesidad de desarrollar e implantar un sistema de presupuestos que pueda facilitar el financiamiento ordenado para el crecimiento de la compañía. Para ello se realiza un estimulo total de ventas para el siguiente año, de los costos, así como el flujo de caja asociado con ese tipo de ventas. Cada gerente departamental prepara un presupuesto en el próximo año. Esos presupuestos son esencialmente financieros y no requieren de una verdadera planeación de negocios. 3. Etapa de la planeación anual. Para llevar a cabo la planeación anual gerencial adopta uno de los tres enfoques básicos.
Planeación de arriba hacia abajo. En este tipo de planeación, la alta gerencia indica los objetivos y los planes para los niveles más bajos; este modelo se toma de las organizaciones militares, donde los oficiales preparan los planes y las tropas los ejecutan.
Planeación de abajo hacia arriba. Consiste en que las diversas unidades de la organización preparen sus propios objetivos y planes con base en sus mejores ideas y alcances, y luego les envían a la alta gerencia para su aprobación.
Objetivos abajo, planes arriba. Aquí la alta gerencia fija los objetivos corporativos anuales con base en las oportunidades y requerimientos de la compañía.
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5.2.1.2. Fases de la planeación de mercadotecnia. 1. Análisis de la situación de la empresa (diagnóstico). Consiste en estudiar cuidadosamente los factores internos y externos de una compañía. Los factores internos que se estudian son las diferentes áreas funcionales de la empresa (como finanzas, producción, recursos humanos, compras, abastecimientos, informática y administración general). Los factores externos son la competencia, los consumidores, los sistemas (social, económico y político), las regulaciones gubernamentales, los mercados existentes tanto nacionales como internacionales. 2. Pronósticos de mercadotecnia. Representa la base de todos los presupuestos y las operaciones de la empresa. El presupuesto comienza con este pronóstico. El pronóstico de ventas puede realizarse una vez que la empresa ha determinado cuál es su mercado actual y/o potencial de ventas. Así, “el pronóstico de ventas es una estimación de las ventas, en pesos o unidades físicas, para un periodo específico, con un plan de propuesto y bajo una supuesta serie de fuerzas económicas internas y externas a la empresa”. Cuando un pronóstico queda listo, se convierte en un factor de control de toda la planeación operacional de la empresa. 3. Fijación de objetivos de la mercadotecnia. El objetivo de la mercadotecnia es determinar lo que se desea alcanzar mediante las actividades mercadológicas. Los objetivos de la mercadotecnia deben hacerse por escrito, a fin de que pueda comprobarse con exactitud su grado de cumplimiento. Deben de ser congruentes con las metas generales de la empresa. 4. Selección de estrategias y tácticas. La estrategia de mercadotecnia “es el punto clave de un plan de acción para utilizar los recursos de una empresa con el fin de alcanzar sus metas”. Las estrategias son las decisiones importantes que se requieren para lograr un objetivo, comprende la selección y el análisis del mercado. Las estrategias deben plantear en forma concreta el objetivo, la actividad, el tiempo y el resultado esperado. La estrategia es un plan de promoción directa; la táctica “es la manera de alcanzar las estrategias”. 5. Evaluación de resultados o control. Se verifica lo real con lo planeado; en ella debe diseñarse un instrumento que permita la evaluación y control constante de cada operación para que el resultado final sea lo más apegado al plan mercadológico establecido.
5.2.2. Organización de la mercadotecnia. La organización “es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar autoridad a aquellas personas que pondrán en práctica el plan de la mercadotecnia”. Es necesario que las diferentes tareas se definan, diferencien y se busque a la gente apropiada para cada una de ellas.
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La organización característica de una empresa se integra por las siguientes funciones: administración general, mercadotecnia, producción, finanzas y recursos humanos. Existen por lo menos cuatro tipos de organizaciones fundamentales de la mercadotecnia a las que cualquier empresa debe dar cabida de algún modo. Estos tipos se mencionan a continuación. 1. Organización de mercadotecnia por funciones. Algunos departamentos de mercadotecnia se encuentran organizados según las funciones generales de la mercadotecnia, como la investigación de mercados, la distribución, el desarrollo de nuevos productos, las ventas, la publicidad y las relaciones con los clientes. 2. Organización de mercadotecnia por regiones. Una empresa puede organizar sus actividades de mercadotecnia por zonas geográficas. Esta forma de organización es eficaz, sobre todo en el caso de empresas cuyos clientes tienen características y necesidades que varían mucho de una zona a otra. 3. Organización de mercadotecnia por producto. La organización por grupo de productos proporciona la flexibilidad necesaria a la empresa para desarrollar una mezcla de mercadotecnia especial para cada uno de ellos. 4. Organización de mercadotecnia por clientes. De acuerdo con su condición, podrán tenerse clientes mayoristas, minoristas, institucionales, gubernamentales, clientes de venta directa. Es usual que una empresa combine los cuatro diferentes tipos de organización. El empleo de uno o varios tipos de organización crea un departamento de mercadotecnia flexible, capaz de desarrollar y poner en práctica planes que cubran con exactitud las necesidades de los compradores. Por otro lado, para llevar a cabo correctamente el plan de mercadotecnia es importante señalar que deberá tomarse en cuenta la coordinación o dirección.
5.2.3. Dirección de la mercadotecnia En la dirección de la mercadotecnia los encargados se dedican a coordinar las actividades para alcanzar los objetivos, tomar decisiones y resolver problemas mediante las fases de planeación, ejecución y control de su trabajo. Básicamente se enfrentan a dos cuestiones: determinar las metas y desarrollar planes para alcanzarlas. Una vez que se han identificado los problemas más importantes, es preciso que los encargados encuentren las soluciones más factibles. En el proceso de la toma de decisiones, es necesario establecer una diferencia entre dos tipos de decisiones: las decisiones programadas, que son rutinarias y repetitivas y se utilizan en situaciones en las que el problema no es nuevo, y las decisiones no
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programadas, que son resoluciones no estructuradas y se usan en situaciones que implican problemas nuevos y complejos. Así, el desempeño de la función de la mercadotecnia se considera como una actividad que se ocupa básicamente de resolver problemas y tomar decisiones. Para llevar a cabo esto se presentan tres etapas secuenciales:
Planeación de la mercadotecnia. Considera el medio total de esta área, prevé los cambios en su ambiente, y luego desarrolla planes o estrategias para resolver los problemas que se presenten. Ejecución de la mercadotecnia. Consiste en la realización de las decisiones tomadas para solucionar los problemas. Control de la mercadotecnia. En esta etapa los resultados obtenidos se comparan con los objetivos deseados, previamente establecidos. De esta forma se revelan las posibles desviaciones entre ellos.
La etapa de control descubre problemas que deben identificarse y resolverse; solo así los encargados de tomar decisiones podrían clasificar y evaluar soluciones con el fin de elegir una, que será con la que se actuará. La mercadotecnia se caracteriza por ser un proceso de resolución de problemas y de toma de decisiones. Los problemas de la mercadotecnia son muchos y su resolución requiere decisiones. Estas representan uno de los puntos cruciales de la empresa, puesto que determinan su ambiente, afectan su imagen, tienen una influencia critica en sus ventas y en sus utilidades, y el impacto es tan fuerte que a veces influye en la resolución de los problemas de la sociedad.
5.2.4. Integración de la mercadotecnia. Otro aspecto importante es la coordinación de las actividades de la mercadotecnia. Los gerentes no solo deben sincronizar y armonizar las acciones individuales para alcanzar los objetivos de la mercadotecnia, sino que deben coordinar también las actividades del grupo con los esfuerzos de organizaciones externas, como pueden ser agencias de publicidad, mayoristas, minoristas, investigadores, etc. Los gerentes pueden mejorar la coordinación de su departamento haciendo entender a sus empleados que cada uno se relaciona con el trabajo de los demás, y que las acciones de cada persona contribuyen en conjunto a lograr los planes de la empresa. Es muy importante que exista comunicación entre los gerentes de mercadotecnia y las demás áreas funcionales de la empresa; de esta forma todos estarán conscientes de los objetivos generales y los logros de la organización, así como de lo que debe hacer su departamento en particular y cómo deben integrarse dichas actividades con las de los demás. Para dirigir las actividades de la mercadotecnia, los encargados deben comunicarse
200
con su personal y encauzarlos hacia los distintos niveles operativos (ventas y publicidad, investigación, diseño de producto, etc.) Cuando no existe buena comunicación, los gerentes no pueden motivar al personal y mucho menos coordinar los esfuerzos encaminados al logro de los objetivos.
5.2.5. Control de la mercadotecnia. El proceso de control de la mercadotecnia consiste en establecer normas de operación, evaluar los resultados actuales contra los estándares a establecidos y disminuir las diferencias entre el funcionamiento deseado y lo real. Si los encargados de mercadotecnia descubren que hay diferencias notables entre lo esperado y los resultados reales, seguirán un curso de acción correctivo. Si consideran que las diferencias son insignificantes, pueden optar por no aplicar ninguna acción de esa índole. La planeación de mercadotecnia será poco valiosa si no va acompañada de vigorosos sistemas de control. El control de la mercadotecnia se ha convertido en los últimos años en una de las principales preocupaciones de la dirección de mercadotecnia debido a:
El acelerado ritmo del cambio económico. La economía moderna ha pasado de la abundancia a la escasez en la producción, después de una inflación considerable; más tarde en la recensión y ahora en la globalización.
La inflación considerable ha concientizado a la gerencia mucho más acerca de los costos.
El control de mercadotecnia no es un proceso simple.
En resumen, el control constituye una base fundamental para realizar el correcto seguimiento de las actividades u operaciones de la mercadotecnia y lograr el éxito.
Establecimiento de normas de actuación. Con fines de control, los objetivos deben ser medibles. En la mercadotecnia existen dos clases de medición: medidas de eficacia y medidas de eficiencia. Las medidas de eficacia reflejan el grado en que se alcanzan las metas, en tanto que las medidas de eficiencia reflejan el costo de llegar a las mismas. Análisis de ventas. Constituyen un estudio detallado de las ventas netas del estado de pérdidas y ganancias de una empresa. Las ventas deben ser comparadas con las metas de la empresa. Análisis de la participación en el mercado. El rendimiento de las metas de la empresa no indica si está ganando o perdiendo terreno en relación con la competencia. Para esto es importante analizar su participación en el mercado. 201
Análisis del costo de la mercadotecnia. La administración de la mercadotecnia necesita llevar un análisis de costos para poder determinar la rentabilidad relativa de sus territorios, líneas de productos u otras unidades mercadotécnicas.
Evaluación de la actuación. No puede esperarse que ningún vendedor, producto o territorio se desarrolle según las normas ideales, por o que el proceso de evaluación se centra e la severidad de las discrepancias. Todo aquello que constituya una diferencia significativa se convierte en cuestión de normas gerenciales. De hecho, cualquier desviación notable, ya sea negativa o positiva, merece atención especial por parte de la gerencia y de la dirección.
Efectuar una acción correctiva. Este análisis brinda la comparación necesaria de la desviación, el por qué ocurrió y qué debe hacerse al respecto.
Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia, al crear y mantener un proceso de control efectivo, deben tomar en consideración varios aspectos:
La cantidad de la información y la rapidez con que se reciba ésta. El diseño, que debe permitir el flujo de información lo suficientemente rápido como para que el gerente pueda detectar con prontitud las diferencias entre los niveles reales de actuación y los planeados.
El desarrollo de varios procedimientos de control, para verificar con exactitud las clases de actividades de la mercadotecnia.
Flexibilidad en los procedimientos de control.
Que sea comprensible tanto para los gerentes como para los empleados.93
5.3. El mercado y la segmentación. La interfase entre el consumidor y el proveedor es el mercado. La posición que el proveedor escoja en ese mercado para el producto o servicio relativo a las necesidades del consumidor define todas las acciones de mercadotecnia posteriores, y ya sea que se determine por métodos analíticos o por omisión, el posicionamiento es el eje de la mercadotecnia. Un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades, dinero que gastar y el deseo de gastarlo. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas. Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste. ¿Cómo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? La segmentación toma como punto de partida el
202
reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado. La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la posición que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de los factores fundamentales en el éxito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos se encuentra en un adecuado posicionamiento. En cierta forma podría hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto o servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta. 94 5.3.1. Concepto y clasificación de los mercados En la práctica se conocen diferentes definiciones de mercado; estas varían de acuerdo al área de conocimiento y a los criterios de los autores en su búsqueda de una definición adecuada. Cada persona define el concepto como mejor le parece o le conviene: cuando un accionista habla de mercado se refiere al mercado de valores o de capital; para una ama de casa, mercado es el lugar donde compra los productos que necesita; desde el punto de vista de la economía; madre de la mercadotecnia, un mercado es el lugar donde se reúnen ofertantes y demandantes, y es en el mercado donde se determinan los precios de los bienes y servicios a través del comportamiento de la oferta y la demanda. Para efectos de la mercadotecnia, un mercado son los consumidores reales y potenciales de un producto o servicio. Esta definición se complementa con los siguientes tres elementos.
La presencia de uno o varios individuos con necesidades y deseos por satisfacer. La presencia de un producto que pueda satisfacer esas necesidades.
La presencia de personas que ponen los productos a disposición de los individuos con necesidades, a cambio de una remuneración.
También se puede hablar de mercados reales y mercados potenciales. El primero se refiere a las personas que normalmente adquieren el producto, y el segundo a quienes podrían comprarlo.95 Para Czinkota y Kotabe Un mercado consiste en todos los clientes potenciales que comparten necesidades y deseos particulares que podrían estar dispuestos a efectuar un intercambio para satisfacerlos. 96 5.3.1.1. Fronteras del mercado. Ya hemos visto que los consumidores de productos y servicios pueden agruparse de acuerdo con varios factores. Su posición respecto a estos factores, que pueden ser distintos para cada mercado, traza los verdaderos límites de ese mercado. Por otra parte los productores, particularmente los que no tienen experiencia en mercadotecnia, tienden a 203
tener ideas mucho mas físicas de donde está el mercado que quieren ser capaces de alcanzar. Las definiciones prácticas del mercado giran alrededor de los siguientes factores:
Categoría del producto o servicio. Describe lo que se compra, según se define en los términos físicos del productor. Geografía. Donde se vende o se brinda el producto o servicio es otro factor que define los mercados.
Agrupamiento de clientes “físicos”. Los productores reconocen agrupamientos de clientes obvios.
Intangibles. Aunque muchos mercadólogos tratan el precio como un elemento tangible con mayor frecuencia se reconoce como un intangible que distingue los mercados comerciales.97
5.3.1.2. Clasificación de los mercados. 1. Tipos de mercado desde el punto de vista geográfico.
Mercado internacional. Es aquel que comercializa bienes y servicios en el extranjero. Mercado nacional. Efectúa intercambio de bienes y servicios en todo el territorio nacional.
Mercado regional. Cubre zonas geográficas determinadas libremente, que no coinciden de manera necesaria con los límites políticos.
Mercado de intercambio comercial al mayoreo. Es aquel que se desarrolla en áreas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.
Mercado metropolitano. Cubre un área dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande.
Mercado local. Puede desarrollarse en una tienda establecida o en modernos centros comerciales dentro de un área metropolitana.
2. Tipos de mercado desde el punto de vista del cliente.
Mercado del consumidor. En este tipo de mercado los bienes y servicios son rentados o comprados por individuos para su uso personal, no para ser comercializados. El mercado del consumidor es el más amplio que existe en la República Mexicana; actualmente lo integran más de 100 millones de individuos. Mercado del productor o industrial. Está formado por individuos y organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la producción de otros 204
bienes y servicios. En este sentido, dichas adquisiciones tienen fines de lucro; en el mercado industrial se razona mas la compra mediante métodos muy sofisticados (requerimientos a través de computadoras) o sencillos (por medio de cotizaciones de pocos proveedores), pero siempre se hacen evaluaciones de quienes están ofreciendo mejores precios, mejor tiempo de entrega, mas créditos, etc.
Mercado del revendedor. Está conformado por individuos y organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios. Este mercado se denomina también de distribuidores o comercial, y está conformado por mayoristas, minoristas, agentes, corredores, etc.
Mercado del gobierno. Este mercado está formado por las instituciones del gobierno o del sector público que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, las cuales son fundamentalmente de tipo social (drenaje, pavimentación, limpieza etc.) dado que el gobierno desempeña una amplia diversidad de actividades, se ha convertido en un gran mercado para revendedores y productores.
Mercado Internacional. Todos los seres humanos tienen deseos y necesidades para satisfacer al mínimo costo. Esto provoca que las organizaciones de un país deseen ampliar sus fronteras, es decir, estudien la posibilidad de colocar sus productos en otros países.98
5.3.2. Concepto y bases para la segmentación. Philip Kotler & Gary Armstrong. Es un proceso que consiste en dividir un mercado en grupos más pequeños de distintos compradores con base en sus necesidades, características o comportamientos, y que podrían requerir productos o mezclas de marketing distintos.99 Czinkota & Kotabe. La segmentación es una estrategia que emplean las empresas para concentrar, y por tanto optimizar, sus recursos dentro de un mercado general.100 Laura Fischer & Jorge Espejo. Es el proceso mediante el cual se identifica o se toma a un grupo de compradores homogéneos, es decir, se divide el mercado en varios submercados o segmentos de acuerdo con los diferentes deseos de compra y requerimientos de los consumidores.101 Los productores tienden a definir los mercados en términos amplios, en especial los relativos a las características físicas importantes para ellos mismo. Estos mercados más grandes a menudo contienen grupos de clientes con diferentes necesidades y preferencias, cada una de las cuales representan un segmento. La mercadotecnia objetivo ocurre cuando el proveedor selecciona cuidadosamente un grupo específico de clientes como objetivo.
205
El valor de descubrir tales segmentos, cada uno con características un tanto diferentes, es lo que permite a los fabricantes ofrecer productos que atiendan las necesidades de un solo segmento y, por tanto, no están en competencia directa con los líderes generales del mercado. Así la segmentación también existe por precio. La segmentación puede ser un concepto poderoso en el sector no lucrativo, aunque tiende a ser un dispositivo para enfocar recursos, más que tratar con la competencia. A través de esto podemos definir a la Segmentación como una estrategia que emplean las empresas para concentrar, y por tanto optimizar, sus recursos dentro de un mercado general. En otro sentido es el conjunto de técnicas que usan los vendedores para segmentar el mercado.
5.3.2.1. Proceso de la segmentación de mercados Para realizar una segmentación de mercados se efectúa un proceso y consiste en:
Conocer las necesidades del consumidor. Crear un producto y un programa de mercadotecnia para alcanzar ese submercado y satisfacer sus necesidades.
Producir una variedad distinta del mismo producto para cada mercado.
5.3.2.2. Estrategias de segmentación del mercado. Hay algo que debe quedar muy claro con la segmentación: cuando se selecciona un segmento del mercado se está renunciando a otros, y es la empresa la única que puede tomar decisiones respecto a cual segmento del mercado servir; para hacerlo existen las siguientes estrategias.
Mercadotecnia indiferenciada. La empresa no dirige sus esfuerzos hacia un solo segmento del mercado ni reconoce a los diferentes segmentos del mercado; considera a todos los segmentos como un solo grupo con necesidades similares, y diseña un programa de mercadotecnia para un gran número de compradores, apoyándose en medios publicitarios. Mercadotecnia diferenciada. Esta estrategia se caracteriza por tratar a cada consumidor como si fuera la única persona en el mercado. Mercadotecnia concentrada. Este método trata de obtener una buena posición de mercado en pocas áreas, es decir, busca una mayor porción de consumidores en un mercado específico, en lugar de una menor porción en mercado grande.
206
5.3.2.3. Tipos de segmentación de mercado. Existen un gran número de factores que influyen en la segmentación de mercados, estos se combinan para obtener un conocimiento profundo del mercado y así tener un perfil más exacto.
Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee características mensurables y accesibles. Segmentación Demográfica: se utiliza con mucha frecuencia y está muy relacionada con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas más conocidas están: la edad, el género, el ingreso y la escolaridad. Segmentación Psicográfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, características del estilo de vida y valores. Segmentación por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.
5.3.2.4. Bases para segmentar un mercado Existe un gran número de factores que influyen en la segmentación de mercados estas se combinan para obtener un conocimiento profundo del mercado y así obtener un perfil más exacto. Cabe mencionar que en un mercado industrial las variables más importantes o las más usuales son: • •
Usuarios finales Necesidades de los usuarios
•
Tasa de uso
•
Sensibilidad a la mercadotecnia
•
Ubicación geográfica
Criterios para segmentar un mercado.
207
CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
SEGMENTOS TÍPICOS DEL MERCADO
Geográficos Región
Nuevo León, región norte, región sur, región oriente
Tamaño de la ciudad o área estadística
Menos de 25000, 25000-100000, 100001-500000, etc..
Metropolitana Urbana-rural
Urbana, suburbana, rural
Clima
Caluroso, frío, seco, lluvioso.
Demográficos Ingreso
Menos de 10,000 , 10,000 - 25,000
Edad
6-10años, 10-15, 15-20. 20- 25, etc..
Género
Masculino – Femenino
Ciclo de vida familiar
Joven, soltero, casado, con hijos , divorciado, viudo
Clase social
Alta, Media, Baja.
Escolaridad
Primaria, Secundaria, etc..
Ocupación
Profesionista, oficinista, hogar…
Origen étnico
Africano, asiático, hispánico…
Psicológicos Personalidad
Ambicioso, seguro de sí mismo. . .
Estilo de vida
Actividades, opiniones e intereses
Valores
Valores y estilos de vida (VALS2)
Conductuales Beneficios Deseados
Depende del producto
Tasa de uso
No usuario, pequeño usuario, etc.
Fuente del cuadro 5.1. Fischer Laura, Espejo Jorge (2004). Mercadotecnia. Tercera edición. Ed. McGraw Hill. México P. 96
5.3.2.5. Ventajas y desventajas en la segmentación de mercados.
Ventajas de la segmentación de mercados.
Desventajas de la segmentación de 208
mercados.
Se tiene una clasificación más clara y adecuada del producto que se vende.
Se centraliza en el mercado hacia un área específica.
La disminución de utilidades al no manejar la segmentación de mercados correctamente.
Que el producto no se coloque en el lugar ni en el momento adecuado.
Que no esté bien planeada la segmentación y pudiera dejar fuera a muchos clientes.
Se proporciona un mejor servicio.
Se tiene buena imagen, exclusividad y categoría.
Facilita la publicidad el costo.
Que no se determinen las características de un mercado.
Logra una buena distribución del producto.
Perder oportunidad de mercado.
Se obtienen mayores ventas.
No utilizar las estrategias adecuadas de mercado.
Se conoce cuál es el mercado del producto para colocarlo en el sitio o momento adecuados.
El alto costo que existe en México para obtener la información.
Se trata de dar a cada producto su posicionamiento.
Se sabe cuál es la fuente del negocio y donde se enfocaran los recursos y esfuerzos.
Si no existiera la segmentación los costos de mercadotecnia serian más altos.
Se ahorra tiempo dinero y esfuerzo al no colocar el producto en donde no se va a vender.
Se define a quien va dirigido el producto y las características de los mismos.
El mercado tiende a emplearse.
Se facilita el análisis para tomar decisiones.
Se diseña una mezcla de mercadotecnia más efectiva.
209
Se optimizan los recursos.
Se conoce el costo de la distribución del producto.
Se tiene una información certificada de los que se requiere
Se conoce quienes son los competidores.
Fuente del cuadro 5.2. Fischer Laura, Espejo Jorge (2004). Mercadotecnia. Tercera edición. Ed. McGraw Hill. México P. 95.
5.3.2.6. Beneficios de la segmentación de mercados.
Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas. Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado.
La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el público objetivo.
La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.
La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico.
Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable.
5.3.2.7. Cuando es efectiva la segmentación La segmentación es efectiva siempre y cuando se logren los objetivos que se fijo la empresa, se segmente el mercado adecuadamente y se obtenga la información que se desee los problemas que provoca una segmentación ineficiente están relacionados con la situación del país, esto es, cuando hay un cambio en los estratos sociales. Las recomendaciones para una efectiva segmentación de mercado se mencionan enseguida: 1. los consumidores tienen que percibir diferencias entre marcas. 2. Los segmentos han de mostrar una estabilidad razonable a lo largo del tiempo. 3. Identificar claramente las características del segmento antes de centrar en él esfuerzos de mercadotecnia. 4. no sobreestimar el segmento (asegurarse de que es lo suficientemente grande para producir utilidades)
210
5. identificar con precisión la estrategia de cobertura de mercado: diferenciada, indiferenciada o concentrada. 6. concentrarse en el segmento más productivo y no necesariamente en el más grande. 7. llegar al segmento con un mensaje especialmente diseñado para tal audiencia.102 5.3.2.8. Requisitos para una segmentación eficaz. Existen muchas maneras de segmentar un mercado, pero no todas las segmentaciones son eficaces, por ello los segmentos del mercado para que resulten útiles deben tener las siguientes características: •
• • •
Mensurabilidad: El tamaño, el poder adquisitivo y los perfiles de los segmentos se pueden medir. Ciertas variables de la segmentación son difíciles de medir. Por ejemplo: En Estados Unidos existen 24 millones de zurdos, cifra casi igual a toda la población de Canadá. Sin embargo, hay pocos productos dirigidos al segmento de los zurdos. Accesibilidad: Los segmentos del mercado se pueden alcanzar y atender de manera eficaz. Sustanciabilidad: Los segmentos del mercado son lo bastante grandes o rentables como para atenderlos. Accionamiento: Se pueden diseñar programas efectivos para atraer y atender los segmentos.
5.3.2.9. Proceso de Segmentación de mercados. 1
2 3
Estudio: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas. Se llevan a cabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc. Análisis: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes. Preparación de perfiles: Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.103
5.3.3. Mezcla de mercadotecnia. 211
El concepto mezcla de marketing fue desarrollado en 1950 por Neil Borden, quien listó 12 elementos, con las tareas y preocupaciones comunes del responsable del mercadeo. Esta lista original fue simplificada a los cuatro elementos clásicos, o "Cuatro P´s": Producto, Precio, Plaza, Promoción por McCarthy en 1960. El concepto y la simplicidad del mismo cautivaron a profesores y ejecutivos rápidamente. En 1984 el AMA (Asociación Americana de Marketing) lo consagró en su definición de Marketing: “Proceso de planificación y ejecución del concepto precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la organización”. En mercadotecnia, al conjunto de las 4 P también se le conoce con el nombre de mezcla de mercadotecnia. Una responsabilidad primordial del mercadólogo consiste en lograr y mantener una mezcla de mercadotecnia que proporcione al mercado mayor satisfacción que la ofrecida por los competidores. Por último, cabe mencionar que la clave para desarrollar la mejor mezcla de mercadotecnia estriba en conocer las expectativas que tiene la gente de recibir un producto general. Se denomina Mezcla de Mercadotecnia (llamado también Marketing Mix, Mezcla Comercial, Mix Comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compañía. Son las estrategias de marketing, o esfuerzo de marketing y deben incluirse en el plan de Marketing (plan operativo).104 Fue
Mezcla de mercadotecnia.
Mezcla del producto. Rango de línea de productos Concepto del diseño. Atractivo del color. Estilo Empaque. Marca registrada. Función de servicio Garantías
Mezcla Distribución física. Provisiones. Inventario. Almacenamiento. Transportación. Bodegas. Canales de distribución. Vendedores al menudeo. Distribuidores Mayoristas. Importaciones Exportaciones.
Mezcla de comunicaciones. Publicidad. Catalogo de ventas. Fuerza de ventas de campo. Ventas por teléfono. Relaciones públicas. Correo directo. Promoción de ventas. Premios y descuentos. Comercialización. Investigación. Interacción electrónica.
Mezcla de precios. Estructura de precios. Condiciones de pago. Costos.
nte de la figura 5.3. Czinkota Michael R., Kotabe Masaaki (2003). Administración de Mercadotecnia. Primera edición. Ed. Thomson. México. P. 15
212
5.3.3.1. Gestión de la mezcla de mercadotecnia Para que una estrategia de marketing (mezcla de mercadotecnia) sea eficiente y eficaz, ésta debe tener coherencia tanto entre sus elementos, como con el segmento o segmentos de mercado (ver segmentación de mercado) que se quieren conquistar, el mercado objetivo de la compañía. Por ejemplo, una estrategia de vender productos de lujo en tiendas de descuento tiene poca coherencia entre el producto ofertado y el canal de distribución elegido. A largo plazo, las cuatro variables tradicionales de la mezcla pueden ser modificadas pero a corto plazo es difícil modificar el producto o el canal de distribución. Por lo tanto, a corto plazo los responsables de mercadotecnia están limitados a trabajar sólo con la mitad de sus herramientas.
Elementos de la mezcla de mercadotecnia
Fuente de la figura 5.4. http://es.wikipedia.org/wiki/Mezcla_de_mercadotecnia
1. Los elementos de la mezcla original son: •
Producto o servicio: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que 213
•
•
•
puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de marca, y las características del empaque, etiquetado y envase, entre otras. Precio: Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Este a su vez, es el que se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual, definirá el precio que se le asignará al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el único elemento del mix de Marketing que proporciona ingresos, pues los otros componentes únicamente producen costes. Por otro lado, se debe saber que el precio va íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su exclusividad). Plaza o Distribución: En este caso se define como dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente, dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma. Promoción: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales (cómo es la empresa=comunicación activa; cómo se percibe la empresa=comunicación pasiva). La mezcla de promoción está constituida por Promoción de ventas, Fuerza de venta o Venta personal, Publicidad y Relaciones Públicas, y Comunicación Interactiva (Marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.).
La mezcla original demostró ser insuficiente con el desarrollo de la industria de los servicios y sectores sociales, es así como se le agregan tres elementos adicionales:
Fuente de la figura 5.5. http://es.wikipedia.org/wiki/Mezcla_de_mercadotecnia
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2. Relación de la mezcla de mercadotecnia social y de servicios • Personal: El personal es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal. Las personas son esenciales tanto en la producción como en la entrega de la mayoría de los servicios. De manera creciente, las personas forman parte de la diferenciación en la cual las compañías de servicio crean valor agregado y ganan ventaja competitiva. • Procesos: Los procesos son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y se entrega a un cliente, incluyendo las decisiones de política con relación a ciertos asuntos de intervención del cliente y ejercicio del criterio de los empleados. La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio. •
Presentación: Los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda a crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Tangibilizar al servicio. 105
5.3.3.2. La nueva mercadotecnia. En los últimos años los practicantes de mercadotecnia han propuesto nuevos modelos comerciales. Para muchos de ellos aun no existe una teoría bien estructurada, pero ese no es obstáculo para evaluar la posibilidad de su aplicación en cualquier otro tipo de organización. •
•
Modelo de las 6 P. Uno de los modelos más aterrizados es el que propone una nueva mezcla comercial con 6 P. Las dos nuevas P en realidad son una división de las relaciones públicas en a) Política y b) Public Relations. Este nuevo modelo aparece a partir de la globalización comercial en el mundo. Modelo de las 6 P y las 3 C. Hay otro grupo de expertos que opinan que para comprender ampliamente los esfuerzos de mercadotecnia que una organización pone en práctica es necesario incluir al Consumidor, a la Competencia ya la Compañía.
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Mercadotecnia guerrillera. Es evidente que las capacidades mercadológicas en las empresas familiares, pequeñas y medianas son muy diferentes a las de los gigantes del mercado.
•
E-Marketing. Existen planteamientos serios y bien estructurados para practicar la mercadotecnia en línea.
•
Otros modelos. La práctica comercial ha permitido proponer otros modelos exitosos, al menos en casos específicos. Es así como se han acuñado conceptos 215
como Turbo Marketing (velocidad en la atención de los mercados), Nemo Marketing (mercadotecnia con comunicación nemotécnica), Real Time Marketing (inclusión del cliente en la toma de decisiones de mercadotecnia) y Alter Marketing (las acciones estratégicas de posventa). 5.3.3.3. Sistema de calidad total aplicado a la mercadotecnia. Es importante instaurar un sistema de calidad total. Los principales elementos que persigue dicho sistema son: • •
Conocer lo que requieren los consumidores y esforzarse por ofrecer más. Establecer estándares para que todos los productos presenten los mismos parámetros de calidad, de manera que no exista variación entre ellos.
La base principal del sistema de calidad total es hacerlo bien desde la primera vez y por siempre. Uno de los precursores de la calidad total fue W. Edwing Deming (1950). Crosby, manifiesta: “Mientras exista el compromiso de la dirección y del empleado se pueden lograr grandes pasos en el mejoramiento de la calidad. Ishiwaka, lo define así: “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener el producto de calidad. Que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.106
5.4. Investigación de mercados. La investigación de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo de la Mercadotecnia y a la industria en general durante los últimos cincuenta años, siendo nutrida por la integración de múltiples disciplinas, como la (Psicología, Antropología, Sociología, Economía, Estadística, Comunicación, entre otras). El estudio de mercado es un método que le ayuda a conocer sus clientes actuales y a los potenciales. De manera que al saber cuáles son los gustos y preferencias de los clientes, así como su ubicación, clase social, educación y ocupación, entre otros aspectos, podrá ofrecer los productos que ellos desean a un precio adecuado. Lo anterior lo lleva a aumentar sus ventas y a mantener la satisfacción de los clientes para lograr su preferencia. El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. La investigación de mercados representa la voz del consumidor al interior de la compañía. Una nueva definición de lo que es investigación de mercados podría divergir con las de otros autores, ya que cada quien tiene su propia definición de acuerdo con la importancia o el enfoque que le da. Por tanto es más adecuado hacer un análisis de algunas de las definiciones con objeto de considerar lo más importante y general de ellas, y de esta manera llegar a una definición.
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5.4.1. Concepto, objetivos e importancia. •
Kotler. Es el análisis sistemático del problema, construcción de modelos y hallazgos que permiten mejorar la toma de decisiones y el control en el mercado de bienes y servicios.107
•
Webster. La investigación de mercados es una indagación cuidadosa y atenta, normalmente una búsqueda o experimentación critica y completa, que pretende incrementar o revisar el conocimiento humano.
•
John P. Alevizos. La investigación de mercados es la aplicación de principios científicos a los métodos de observación y experimentación clásicos y de encuestas, en la búsqueda cuidadosa de un conocimiento más preciso sobre el comportamiento de los consumidores y del mercado, para poder lograr una comercialización y una distribución más eficaz del producto.
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Kinnear y Taylor. Es un enfoque sistemático y objetivo del desarrollo y la obtención de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercados.
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Boyd. Es una reunión, registro y análisis de todos los hechos acerca de los problemas relacionados con la transferencia de bienes y servicios del productor al consumidor.
•
Naresh K. Malhotra. Es la identificación, recopilación, análisis, y difusión de la información de manera sistemática y objetiva, con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de mercadotecnia.
•
Laura Fischer y Jorge espejo. La investigación de mercados es un proceso sistemático de recopilación e interpretación de hechos y datos que sirven a la dirección de una empresa para la toma adecuada de decisiones y para establecer así una correcta política del mercado.108
•
La investigación de mercado es la recopilación, registro y análisis sistemático de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios
•
La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y análisis de información, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como: Clientes, Competidores y el Mercado.109
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5.4.1.1. Objetivos de la investigación de mercados. La investigación de mercados tiene por objeto brindar información a la empresa acerca de las necesidades y preferencias de los consumidores tomando en cuenta los factores socioeconómicos de los mismos, así como los del mercado de la empresa, y con ello coadyuvar al logro de los objetivos de esta. El objetivo fundamental de la investigación de mercados es proporcionar información útil para la identificación y solución de los diversos problemas de las empresas, así como para la toma de decisiones adecuadas en el momento oportuno y preciso. Los objetivos básicos de la investigación se pueden dividir en tres: • •
•
Objetivo social: Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y deseos exigidos cuando sea utilizado. Objetivo económico: Determinar el grado económico de éxito o fracaso que pueda tener una empresa al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo producto o servicio y, así, saber con mayor certeza las acciones que se deben tomar. Objetivo administrativo: Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeación, organización, control de los recursos y áreas que lo conforman, para que cubra las necesidades del mercado, en el tiempo oportuno.
5.4.1.2. Importancia de la investigación de mercados. El avance tecnológico es un aspecto importante que se debe considerar en el desarrollo de una empresa, ya que provoca la pronta obsolescencia de técnicas, procesos, programas, políticas y procedimientos. La investigación de mercados surge como una herramienta de salvación para muchos directores y personas encargadas de lograr el buen funcionamiento de la mercadotecnia, que son quienes enfrentan los problemas, con base en la investigación de mercados se gestaran y tomaran las decisiones adecuadas para alcanzar las metas o fines deseados. Por tanto, es fundamental conocer perfectamente esta técnica auxiliar de mercadotecnia, así como su procedimiento y adecuada aplicación, sobre todo en organizaciones en desarrollo. Este tipo de investigación se puede aplicar en cualquier empresa (pública o privada) y es una valiosa fuente de información que permite tomar decisiones sobre bases reales; además, la información también puede utilizarse para diversos objetivos. •
La investigación de mercados en la empresa pública, tiene por objeto proporcionar a la administración un órgano ejecutor de acciones, hechos y sistemas analizados e interpretados cuidadosamente para programar una información real y oportuna, así como definir las posibles alternativas o cambios de acción que reditúen beneficios 218
•
en el establecimiento de un programa gubernamental, estatal o socioeconómico (obreros o campesinos), o para beneficio colectivo de un sector (primario, secundario o terciario), de manera que generen la máxima eficiencia de la solución tomada y no incurran en decisiones erróneas que solo traen consigo la inconformidad y rebelión de los afectados. En otras palabras, si funcionara inadecuadamente, repercutiría en los habitantes de escasos recursos, que son quienes más acuden a ellas, por lo que si se va a realizar cierta actividad comercial o de investigación es necesario contar por lo menos con un departamento de investigación de mercados en cada una de las dependencias que forman el sector público. La investigación de mercados dentro de una empresa privada desempeña un papel fundamental, ya que es un instrumento básico de desarrollo que proporciona los datos necesarios en la fase de planeación, ya sea a corto o mediano plazo, sobre consumidores, distribuidores, precios, productos, promoción, competencias, etc.; a la vez que brinda las bases para definir o tomar medidas y caminos de acción, y establecer las políticas y planes que deberán seguirse en lo referente al mercado real o potencial.
Por lo general, las empresas pequeñas muy difícilmente pueden contar con un departamento de investigación de mercados, pero existe la opción de contratar los servicios de una agencia dedicada a la investigación de mercados según sus posibilidades y el giro al que estén dedicadas. En lo que respecta a las empresas medianas y grandes, tanto productoras como de servicios e industriales, debe contar al menos con un pequeño departamento de investigación de mercados. 5.4.1.3. Beneficios de la investigación de mercado • • • • • • •
Se tiene más y mejor información para tomar decisiones acertadas, que favorezcan el crecimiento de las empresas. Proporciona información real y expresada en términos más precisos, que ayudan a resolver, con un mayor grado de éxito, problemas que se presentan en los negocios. Ayuda a conocer el tamaño del mercado que se desea cubrir, en el caso de vender o introducir un nuevo producto. Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o venderse, con base en las necesidades manifestadas por los consumidores, durante la investigación. Determina el sistema de ventas más adecuado, de acuerdo con lo que el mercado está demandando. Define las características del cliente al que satisface o pretende satisfacer la empresa, tales como: gustos, preferencias, hábitos de compra, nivel de ingreso, etcétera. Ayuda a saber cómo cambian los gustos y preferencias de los clientes, para que así la empresa pueda responder y adaptarse a ellos y no quede fuera del mercado.
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5.4.1.4. Etapas de la investigación preliminar. Esta debe tomarse como punto de partida, sobre todo cuando pretenda realizarse un estudio y a nivel nacional, costoso y de gran magnitud, con objeto de evitar al máximo errores y encontrar soluciones viables, así como para obtener conocimientos básicos acerca de un problema con el cual no se está familiarizado. El objetivo de dicha investigación es hallar nuevas ideas relacionadas sin establecer un diseño formal. La investigación preliminar se puede definir como la obtención de conocimientos básicos sobre un problema determinado y consta de cinco etapas: 1. Definir objetivos. Esta etapa consiste en plantear los objetivos de la investigación, factor fundamental para establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que la investigación aportará. 2. Analizar la situación-problema. En esta etapa se estudia la información disponible dentro de la empresa y lo proveniente de fuentes secundarias, con objeto de verificar que los resultados que habrán de obtenerse sean útiles para conocer el verdadero problema o definir el objetivo de la empresa y formular la hipótesis que conduzca a la solución. 3. Investigación informal (sondeo). Recopilación de la información de los antecedentes de la empresa y su ambiente mediante entrevistas con individuos ajenos a la compañía (por ejemplo un consumidor o proveedor) con objeto de conocer sus opiniones acerca de los productos o servicios investigados y las condiciones en que se encuentren. 4. Definición de hipótesis. Esta es la tarea mas complicada que se realiza en la investigación, y de ella depende todo el trabajo del investigador, por lo que debe ser analizada cuidadosamente. Se entiende por hipótesis una suposición susceptible de ser comprobada. 5. Plan de investigación formal. Seguimiento del estudio proyectado que se realizara en cierto lapso y de acuerdo con la hipótesis que se tenga o se desea comprobar.110
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Metodología de la investigación. Objetivo general de la empresa
Planeación de la investigación.
Investigación preliminar Método de recolección de datos No ¿Es necesario realizar el estudio? Si Definir objetivo específico e hipótesis.
Terminar
Determinación del método de muestreo
Trabajo de campo
Tabulación
Requisición de investigación.
Investigación preliminar.
Interpretación y análisis
Conclusiones
Fuentes primarias y fuentes secundarias.
Presentación del informe
Fuente de la figura 5.6. Fischer Laura, Espejo Jorge (2004). Mercadotecnia. Tercera edición. Ed. McGraw Hill. México P.162.
5.4.1.5. Pasos para el desarrollo de una investigación de mercados. El proceso de investigación de mercados consta de cuatro pasos: 1. 2. 3. 4.
Definir el problema a investigar Seleccionar y establecer el diseño de la investigación Recolección de datos y análisis Formular hallazgos
1. Definición del problema y los objetivos de la investigación. Este suele ser el paso más difícil del proceso, ya que se puede conocer que hay algo andando mal, pero no se tienen determinadas las causas específicas. Por ejemplo, cuando se disminuyen las ventas de un fabricante de bebidas lácteas, cómo determinar qué ocurre en el mercado, cómo saber si es la publicidad la que falla, el producto o el precio. Es común equivocarse, por ello, el problema debe definirse de manera concreta y debe estar relacionado con decisiones específicas. Una vez que se delimita el problema se procede a establecer los objetivos de la investigación. Hay básicamente tres tipos de objetivos para un proyecto de investigación:
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• • •
Objetivo exploratorio: busca recabar información preliminar que ayudará a definir el problema y a recomendar hipótesis en una forma más óptima. Objetivo descriptivo: busca describir aspectos como el potencial del mercado o la demografía de los consumidores. Objetivo causal: busca probar hipótesis de relaciones causa-efecto. Por ejemplo si se aumentan la inversión en publicidad en televisión cuánto aumentan las ventas del producto
Las investigaciones suelen iniciar con objetivos exploratorios para desarrollar más adelante objetivos descriptivos y causales. Hay que tener en cuenta que este primer paso, definición y delimitación del problema y establecimiento de objetivos, será la carta de navegación del resto de la investigación. 2. Seleccionar y establecer el diseño de la investigación. Este paso está constituido por 4 procesos básicos: Seleccionar el diseño de la investigación, Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes, Determinar y diseñar los instrumentos de medición y Recopilación de Datos. •
•
Seleccionar el diseño de la investigación. Lo primero que se tiene que recordar es que cada investigación en cada tipo de negocio es diferente, por lo que el diseño puede variar, existiendo infinitos tipos. Los tipos “genéricos” de diseño en investigación son: a. Exploratoria: La investigación Exploratoria se define como la recolección de información mediante mecanismos informales y no estructurados. b. Descriptiva: Esta investigación se refiere a un conjunto de métodos y procedimientos que describen a las variables de marketing. Este tipo de estudio ayuda a determinar las preguntas básicas para cada variable, contestando ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Qué? y ¿Cuándo? Este tipo de estudios puede describir cosas como, las actitudes de los clientes, sus intenciones y comportamientos, al igual que describir el número de competidores y sus estrategias. c. Causal: En este tipo de investigación se enfoca en controlar varios factores para determinar cuál de ellos es el causante del problema. Esto permite aislar las causas del problema, al mismo tiempo que entrega un nivel de conocimiento superior acerca de la variable que se estudia. Este tipo de estudio es el más complejo y por ende costoso. d. Sistemática: aquella utilizada para evaluar un proceso mientras se va dando, encuentra el problema y propone soluciones. Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes. Existen dos tipos de información en investigación de mercados, la primaria y la secundaria. a. Información Primaria: Es aquella que se releva directamente para un propósito específico. b. Información Secundaria: Se refiere a aquella que ya existe en algún lugar y se recolectó para otro propósito. Por lo general este tipo de información es
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menos costosa que la primaria y en ocasiones basta con la revisión de Internet o con una visita a la biblioteca local. Determinar y diseñar los instrumentos de medición. Luego de determinar que tipo de información es necesaria, se debe determinar el método en que se logrará obtener dicha información. Existen múltiples métodos dentro de los que se encuentran las encuestas telefónicas, las encuestas por correo o e-mail, encuestas personales o encuestas en grupo. Por otra parte, existen dos métodos básicos de recolección de información; mediante preguntas o mediante observación; siendo el instrumento más común el cuestionario. Cuando es necesario diseñar un cuestionario se deben tener en cuenta los objetivos específicos de la investigación y seguir una secuencia lógica de pasos que permiten elaborar una buena herramienta de medición. Dichos pasos podrían enumerarse como sigue: a. Planear lo que se va a medir: Consiste en especificar exactamente los que se quiere obtener de cada entrevistado así como las características que tiene la población fijada como meta. Al realizar este paso es necesario analizar los objetivos de la investigación; ya establecidos previamente, corroborando que estos sean lo suficientemente claros como para que describan; lo más completamente posible, la información que necesita el encargado de tomar decisiones, la o las hipótesis y el alcance de la investigación. Se debe implementar también, una investigación exploratoria, la cual sugerirá variables pertinentes adicionales y ayudará al investigador a asimilar el vocabulario y el punto de vista del entrevistado típico. b. Elaborar el formato de la pregunta: Se tienen tres tipos de formatos para la recolección; el estructurado, el no estructurado y el mixto. Estructurado: Son listados con preguntas específicas cerradas, en las que se incluyen preguntas de opción múltiple con selección simple o selección múltiple. También se incluyen escalas de referencia y ordenamientos. No Estructurados: Son preguntas abiertas, donde el encuestado puede contestar con sus propias palabras. Mixto: Las preguntas de respuesta abierta pueden usarse conjuntamente con preguntas de respuesta cerrada para obtener información adicional, de ahí que en ocasiones se dé el uso de preguntas abiertas para dar seguimiento a una de respuesta cerrada (por ejemplo conocer la opinión expresa del encuestado acerca del tema que se está tratando), lo que se conoce propiamente como sondeo. c. Redacción y Distribución del Cuestionario: Las palabras utilizadas en preguntas particulares pueden tener un gran impacto en la forma en que un entrevistado las interpreta, lo que puede ocasionar el cambio en las respuestas que éste proporcione al encuestador. Por tal motivo, la redacción de las preguntas debe ser sencilla, directa, clara, debe evitar sugerir toda o parte de la respuesta que se pretenda obtener, debe evitar utilizar palabras con significados vagos o ambiguos, deben ser los suficientemente cortas como para que no confundan al entrevistado y debe ser aplicable a todas las personas a quienes se les va a preguntar. En cuanto a las decisiones de secuencia y distribución, se debe tomar en cuenta que se debe iniciar por preguntas sencillas de responder y que no causen un impacto negativo en el encuestado y de esta forma ir introduciendo a
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•
•
la persona al cuestionario, es importante evitar preguntas que puedan resultar repetitivas. d. Prueba preliminar o piloto: Una vez establecido el orden y la redacción de las preguntas se crea un cuestionario preliminar el cual se aplicará a una pequeña muestra (de 15 a 25 personas aproximadamente) que represente razonablemente a la población que se tiene como meta. A esto se le conoce como "Aplicación de Prueba Piloto". El propósito de esta prueba es asegurar que el cuestionario realizado cumple con las expectativas de la investigación en términos de información obtenida así como, identificar y corregir las deficiencias que pudieran provocar un sesgo en la misma. e. Corrección de los problemas: Es la etapa final del proceso de diseño de cuestionarios. Consiste en revisar y rectificar los posibles errores que se hayan presentado durante la aplicación de las pruebas piloto, con el fin de llegar a un cuestionario definitivo. Los pasos 4 y 5; se pueden repetir tantas veces se considere necesario hasta que se obtenga un cuestionario lo más libre de errores posible, esto sin perder de vista que implica un costo importante en la investigación; por lo que los investigadores deben tener la capacidad de detectar los errores lo más rápido posible. Recolección de datos y análisis. Lo primero que se tiene que hacer es entrenar a los encuestadores, quienes serán los encargados de contactar a los encuestados y vaciar las preguntas en un formato para su posterior análisis. El análisis se debe iniciar con la limpieza de la información, con la confirmación de las escalas, verificación del correcto llenado de las encuestas y en ocasiones con pre tabulaciones (en el caso de preguntas abiertas). Una vez se tiene codificada toda la información el análisis como tal puede dar inicio. La información también puede ser en una pequeña escala y obtenida mediante información cualitativa, siendo las Sesiones de Grupo la herramienta más usada. Formular hallazgos. Luego de analizar la información se puede hacer deducciones acerca de lo que sucede en el mercado, lo cual se le conoce como “hallazgos”. Estos deben presentarse de una manera ordenada y lógica ante las personas encargadas de tomar las decisiones. Los reportes de investigación deben tener un capítulo de resumen, el cual será la guía para las personas que no conocen de investigación, haciendo el informe mucho más fácil de leer y seguir una continuidad.111
5.5. Estrategias resumidas: del producto, precio, promoción, distribución y publicidad. El término estrategia proviene del latín "strategĭa" y este del griego "strategeia" que significa "el arte de dirigir las operaciones militares". Por su parte, y en términos generales, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.
5.5.1. Estrategia del producto. 224
La estrategia de producto es una de las más importantes dentro de la mezcla de mercadotecnia, ya que estos productos fracasarán sino satisfacen los deseos y necesidades de los consumidores. 5.5.1.1. Definición de producto. • Se puede considerar un producto como el conjunto de beneficios y servicios que ofrece un comerciante en el mercado. (Schewe, B.C.H., Smith H.R.). • Un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso embalaje, color, precio, prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades (William Stanton). • Producto es todo aquello, favorable o desfavorable, que una persona recibe en un intercambio (Charle W. Lamb). 5.5.1.2. Clasificación de productos. • Productos de consumo. Son aquellos que están destinados a ser utilizados y adquiridos por los consumidores, de acuerdo con sus deseos y necesidades, y se pueden utilizar sin proceso industrial adicional; es decir, son adquiridos en última instancia por el consumidor en su forma original para ser consumidos o utilizados en el hogar. • Productos industriales. Son bienes o servicios utilizados en la producción de otros artículos, es decir no se venden a los consumidores finales. Los bienes industriales abarcan suministros, accesorios, servicios e incluso fabricas o equipo. 5.5.1.3. Posicionamiento de un producto. El termino posicionamiento se refiere a un programa general de mercadotecnia que influye en la percepción mental (sensaciones, opiniones, impresiones y asociaciones) que los consumidores tienen de una marca, producto, grupo de productos o empresa en relación con la competencia. Proceso para crear y/o reforzar el posicionamiento. -
Paso 1. Identificar ventajas competitivas o atributos determinantes para la decisión de compra del consumidor. Paso 2. Identificar el posicionamiento de las principales marcas competidoras o percepciones del mercado para las diferentes marcas competidoras. Paso 3. Analizar la intensidad del posicionamiento de las marcas en el mercado. Paso 4. Analizar la posición de las marcas en un mapa perceptual. Paso 5. Determinar la posición del producto ideal. Paso 6. Seleccionar una ventaja competitiva disponible. Paso 7. Evaluar su posible posicionamiento. Paso 8. Evaluar alternativas de reposicionamiento. Paso 9. Desarrollar una mezcla de mercadotecnia congruente con el posicionamiento. Paso 10. Comunicar el posicionamiento. 225
5.5.1.4. Mezcla de productos. Es la lista completa de todos los productos que una empresa ofrece al consumidor. La estructura de la mezcla tiene dos dimensiones: de amplitud y profundidad. La amplitud se mide por el número de líneas de productos que ofrece la empresa en una línea. A esto se le conoce también como variedad La profundidad es el surtido de tamaños, colores, modelos, precios y calidad que ofrece una línea. Las estrategias de la línea son utilizadas tanto por fabricantes como por intermediarios y entre ellas están: • Expansión de la mezcla de productos: una empresa puede aumentar su actual mezcla de productos al incrementar el número de líneas y/o profundidad de algunas de ellas; las nuevas líneas pueden tener o no relación con las existentes. • Contracción de la mezcla de productos: un fabricante intermediario puede contraer su mezcla de productos eliminando líneas o reduciendo el surtido de estas. • Alteración de los productos existentes: con frecuencia puede ser más ventajoso mejorar y revitalizar un producto establecido que desarrollar e introducir otro porque en el primer caso hay menos riesgo. 5.5.1.5. Planeación y decisiones del producto La planeación es la creación del producto y es el punto de partida para llevar a cabo el programa de mercadotecnia de la empresa. Como primer paso se hace un estudio del comportamiento del mercado para conocer si hay posibilidad de colocar el producto y determinar su planeación. La planeación del producto corresponde a todas las actividades que permitan a los productores e intermediarios determinar qué línea de productos debe adoptar la compañía. En teoría, la planeación asegura que todo el conjunto de productos de una empresa tenga una relación lógica y sean artículos individualmente justificables, con el fin de reforzar la posición competitiva y obtener beneficios para la empresa. 1. Modificación del producto. Es cualquier alteración deliberada en los atributos físicos de un producto o de un envase. La decisión de modificar un producto se relaciona principalmente con los que están ya en la etapa madura o de saturación de un ciclo vital y necesitan rejuvenecer con cambios en el diseño. Estrategias: •
Mejorar su calidad: aumentar la duración y eficiencia del producto utilizando materiales de una mejor calidad, así como una mecánica adecuada.
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• •
Perfeccionar sus valores: se refiere al hecho de aumentar el número de beneficios reales o psicológicos del producto para el consumidor. Renovar o afinar su estilo: modificar el atractivo estético del producto, sin afectar su atractivo funcional.
2. Eliminación de un producto. Los productos rigen los ingresos de una empresa; por eso, en ocasiones, resulta necesario eliminar los productos no redituables pues, de no hacerlo, mermarían la capacidad de aprovechar las nuevas oportunidades. La gran mayoría de las empresas han adoptado procedimientos normales para la eliminación de los productos; estos procedimientos suelen hacerse poco a poco o esporádicamente. 3. Nuevos productos. Las empresas van comprendiendo cada día que su crecimiento está, quizá en el continuo desarrollo y lanzamiento de productos nuevos y mejores. La renovación continua parece ser la única manera de impedir que se vuelva obsoleta la línea de productos, aunque al mismo tiempo resulte caro y peligroso dedicarse a innovar. El éxito de una innovación consiste en adoptar buenas medidas organizativas, administrar profesionalmente el nuevo producto, realizar investigaciones y predicciones detalladas, así como adoptar criterios analíticos para tomar decisiones. 5.5.1.6. Ciclo de vida de un producto 1. Etapa de introducción: Es el momento en que se lanza el producto bajo una producción y programa de comercialización. Aquí se dan las etapas del tamizado de ideas, modelo piloto y prueba. Esta etapa se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos gastos promocionales. Esto se debe a las necesidades de: • • •
Informar a los consumidores potenciales sobre el producto. Estimular la prueba del producto Lograr su distribución en las tiendas de menudeo
Las características más importantes de la etapa de introducción son: • • • •
Pocos competidores Líneas limitadas Distribución reducida Conservación de la demanda principal
2. Etapa de crecimiento. En esta etapa el producto es aceptado en le mercado y se aprecia un aumento en la curva de las ventas y de los beneficios, caracterizándose por: • Un aumento de la competencia • Un manejo de calidad de los productos • Métodos de producción en línea • Acaparamiento de otro segmento de mercado. • Mejores canales de distribución • La promoción de otros usos para el producto
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3. Etapa de madurez. Las tácticas de la mercadotecnia y la imagen de su marca son bien conocidas durante esta etapa, además de la lealtad de sus clientes y la participación en el mercado; el producto se estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a que los precios se acercan más a los costos (se estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para la empresa). Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario, y se dedica gran parte del presupuesto al consumidor y a los tratos comerciales; dichos tratos permiten: • Liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en esta etapa • Incitar a los usuarios de otras marcas a probar ésta • Aumentar la visibilidad de la marca o el espacio destinado a ella. En este periodo se presenta los nuevos usos del producto, valores nuevos y refinamiento del mismo, mayor segmentación del mercado. Por eso este periodo se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso nuevo puede originar un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto, entre mayores innovaciones, menor declinación en los precios y en las utilidades. 4. Etapa de declinación. En la última etapa, el paso de la moda es inevitable porque los nuevos productos empezaran un nuevo ciclo de vida para sustituir a los viejos. La mayor parte de las firmas y marcas de productos experimentan al correr del tiempo un periodo de declinación en las ventas; este puede ser rápido o lento. Las empresas utilizan diferentes estrategias durante este periodo: muchas abandonan precipitadamente el mercado para dedicar sus recursos a fines más productivos; otras siguen operando, con la ventaja de que, al tener menos competencia, tienen utilidades positivas y hasta mayores. Por lo tanto, este periodo se caracteriza por: • Una reducción en el número de empresas que produce el artículo • Una limitación en la oferta del producto • Un retiro de pequeños sectores del producto 5.5.1.7. Otros aspectos a considerar. 1. La marca. La marca es un nombre, termino simbólico o diseño que sirve para identificar los productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores, y para diferenciarlos de los productos de los competidores. 2. Etiqueta. La etiqueta es la parte del producto que contiene la información escrita sobre el artículo; una etiqueta puede ser una parte del embalaje o simplemente una hoja adherida al producto. 3. Envase y/o empaque. Cualquier material que encierra un artículo con o sin envase, con el fin de preservarlo y facilitar su entrega al consumidor. 4. Reglamentación. Es importante que los exportadores conozcan las normas de empacado que rigen en los países a donde pretenden enviar sus productos. 5. Embalaje. El embalaje agrupa un conjunto de objetos o envases iguales o diferentes entre sí, con el propósito de facilitar su manejo. 6. Servicio. En un mercado de consumo, un producto pretende satisfacer la necesidad de un consumidor.
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5.5.2. Estrategia de precio. El precio de un producto es solo una oferta para probar el pulso del mercado. Si los clientes aceptan la oferta, el precio asignado es correcto; si la rechazan, debe cambiarse el precio con rapidez o bien retirar el producto del mercado. La fijación de precios es posiblemente la más compleja y difícil de las tareas, una función clave de la mercadotecnia y, sin lugar a dudas, el tema al que le dedica más tiempo. En resumen, el precio es la cantidad de dinero que se necesita para adquirir en intercambio la combinación de un producto y los servicios que lo acompañan. La clave para determinar el precio de un producto es entender el valor que los consumidores perciben en el. Dicho valor es el resultado de las percepciones de los consumidores acerca de la satisfacción total que el producto proporciona, partiendo del total del conjunto de beneficios. Las políticas de fijación de precios deben dar origen a precios establecidos en forma consciente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa. 5.5.2.1. Función de los precios. Los precios cumplen varias funciones de gran importancia dentro de la economía. • • • •
Regular la producción. El precio es un indicador que ayuda a decidir que producir y en qué cantidad. Regular el consumo. Actúa como agente racionador, ajustando la producción a las necesidades de consumo de la sociedad. Distribuir la producción entre los diferentes miembros de la sociedad. En el sistema capitalista, esta distribución depende de los salarios, las ganancias y las rentas obtenidas durante el proceso productivo. Auspiciar la investigación y el desarrollo del país. Las ganancias obtenidas en la economía de los precios de los factores productivos (tierra, trabajo y capital) permiten que las empresas aporten dinero para la investigación el desarrollo con objeto de crear nuevas tecnologías.
5.5.2.2. Estrategias y políticas en la fijación de precios. Las políticas de fijación de precios deben dar origen a precios establecidos en forma consciente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa. Las estrategias denotan un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de los objetivos; es decir, se refieren a la manera en que los recursos humanos y materiales serán utilizados para maximizar las probabilidades de alcanzar un objetivo establecido. 1. Política de precios por área geográfica. Al determinar un precio se debe considerar el factor de costos de fletes causado por el envío de la mercancía al cliente. Aquí las 229
políticas se deben establecer ya sea que el comprador pague todo el flete, que el vendedor absorba el costo total o que las dos partes comparten el gasto. La decisión puede ser importante en base en: • • • •
Los límites geográficos del mercado de la empresa La localización de sus instalaciones productivas Las fuentes de sus materias primas Su fuerza competitiva en diferentes áreas del mercado.
2. Política de un solo precio. La empresa estipula el mismo precio a todos los tipos de clientes que compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta política hace que el cliente confíe en el vendedor. 3. Política de precios variables. En esta política, la empresa ofrece los mismos productos y cantidades a diferentes clientes con precios distintos, según su poder de compra o regateo, la amistad, la buena apariencia y otros factores. En estas situaciones de compra, los vendedores no esperan en realidad que los compradores paguen el precio de etiqueta o el que se les pide sin que se realice cierto regateo para determinar el valor del producto. Esta política de precios flexibles es de gran utilidad para llegar a conocer los precios de la competencia. 4. Política de sobrevaloración del precio Cuando los especialistas en mercadotecnia introducen un producto nuevo, siguen por lo común una política de sobrevaloración del precio para comprobar el nivel elegido. El precio se establece a un nivel alto y el objetivo es vender inicialmente el producto al mercado principal. Para que esta política sea eficaz deben existir ciertas condiciones; por ejemplo, el método es más apropiado cuando la demanda del producto tiende a ser más bien insensible al precio. Si no es así, el precio inicial no podría atraer los suficientes compradores para lograr que el producto sea rentable. Esta política es eficaz también cuando hay segmentos por precios dentro del mercado, cuando los consumidores conocen poco sobre los costos de producción y mercadotecnia del mismo y tienen pocas probabilidades de comprender que están pagando una cantidad excesiva por contarse entre el grupo de los primeros en adquirir dicho artículo. 5. Política de penetración. Esta política requiere precios bajos y grandes volúmenes. Los encargados de fijar el precio piensan que la atracción del precio reducido promoverá ventas de volúmenes tan grandes que el ingreso total será mayor del que obtendrían con un precio más alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y generar así la mayor demanda posible. Esta política se aplica con frecuencia en casos en los que el mercado no esté dividido en segmentos por precios y en el caso de que o haya un mercado de élite dispuesto a pagar un precio elevado. Es apropiada también para productos nuevos que no tienen una influencia social y que no simbolizan posiciones sociales. Además, es útil por lo común a los mercados sensibles al precio y en el caso de que el menor nivel de éste genere un mayor volumen de ventas. Frecuentemente se aplica en los casos en que los competidores se introducen rápidamente en el mercado, ya que los precios menores lo hacen más atractivo para productos similares.
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6. Política de precios de línea. Esta política es más común entre los minoristas que entre los mayoristas o productores y consiste en seleccionar un número limitado de precios a los cuales una tienda puede vender su mercancía. Los precios de línea se utilizan ampliamente en el menudeo de todo tipo de aparatos. Para el consumidor, el principal beneficio de los precios de línea es que simplifica las decisiones de compra. Desde el punto de vista del detallista, la política es ventajosa porque ayuda a los propietarios de la tienda a planear sus compras. 7. Política de fijación de precios por prestigio. El precio suele ser un elemento importante para comunicar la imagen del producto y, de hecho, algunos gerentes se esfuerzan por presentar una imagen de calidad recurriendo a la etiqueta del producto. Por tanto, hay ciertos productos tales como cervezas, automóviles, cosméticos y licores que reciben una imagen de prestigio a través de la política seguida para fijar su precio. 8. Política de liderazgo en el precio. En algunas industrias existen empresas claramente identificables que son las que fijan los precios para todos los competidores. Estas empresas tienden a ser las más dominantes y poderosas de sus respectivas industrias y sus precios fija la estructura para los demás. 9. Política de fijación de precios por costumbre. Aquí la base para determinar el precio es la tradicional, los especialistas tratan de evitar una alteración en el precio de un producto en su nivel aceptado y prefieren adaptar el producto en lo que respecta a tamaño y contenido. 10. Política de precios de supervivencia. Algunas empresas son los suficientemente fuertes como para tratar de sacar a la competencia del negocio por medio de los precios; otras utilizan la política que se enfoca sencillamente a permanecer en el negocio. 11. Precios relacionados con la demanda. Fijación psicológica de precios: algunos precios tienen un mayor atractivo que otros debido a que son tradicionales o que satisfacen alguna lógica interna de los consumidores. Fijación de precios promocionales: los productos de precios reducidos se denominan promotores de tráfico, líder perdedor o líder de precio. Este tipo de productos se valora por debajo del aumento de precio total acostumbrado y se eligen por su atractivo promocional. Sin embargo, es más frecuente que se deba a que el minorista tiene grandes existencias de dichos artículos y su propósito principal sea atraer a clientes a la tienda con la esperanza de que, una vez dentro de ella, adquieran otros productos al precio acostumbrado. 12. descuentos y bonificaciones. Ambos significan una reducción en el precio de lista; la reducción puede ser en dinero, efectivo o alguna otra concesión.
5.5.3. Estrategia de promoción.
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La promoción de ventas es dar a conocer los productos en forma directa y personal, además de ofrecer valores o incentivos adicionales del producto a vendedores o consumidores. La promoción de ventas también se emplea con objeto de lograr aumentos inmediatos de ventas. Cuando la empresa usa una publicidad o la venta personal, normalmente lo hace de forma continua o cíclica; pero el empleo de los sistemas de promoción de ventas por parte del responsable de mercadotecnia suele ser de índole irregular y su resultado es inmediato. Los elementos más importantes que se incluyen en la estrategia promocional dentro de una organización comercial, industrial o de servicios son: • • • •
Publicidad Venta personal Envase y empaque Promoción de ventas
5.5.3.1. Diferencia entre promoción y publicidad La promoción de ventas frente a la publicidad es menos enajenante y lo que ofrece tiende a satisfacer las necesidades de los clientes. Mediante la promoción de ventas se informa sobre el uso o nuevos usos del producto, se recuerda periódicamente la existencia de éste y, lo más importante, se persuade de las capacidades del producto para satisfacer las necesidades del consumidor. La publicidad sin el apoyo de la promoción de ventas no tendría los mismos resultados, pues todo el esfuerzo que se hiciera en la publicidad se desperdiciaría si no se lograra un contacto más directo y cercano tanto con el distribuidor como con el consumidor. 5.5.3.2. Objetivos de la estrategia de promoción. • Estimular las ventas de productos establecidos • Atraer nuevos mercados • Ayudar en la etapa de lanzamiento del producto • Dar a conocer los cambios en los productos inexistentes • Aumentar las ventas en épocas críticas • Ayudar a los detallistas atrayendo más consumidores • Obtener ventas más rápidas en productos en su etapa de declinación y de los que se tiene todavía mucha existencia. 5.5.3.3. Tipos de estrategias de promoción de ventas Cuando las características del producto con respecto a las de la competencia son casi idénticas, las estrategias de promoción de ventas son utilizadas para ganar mercado dentro del público consumidor y además obtener un volumen de ventas.
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Existen dos grupos de estrategias promocionales según los tipos de público hacia el cual van dirigidos. 1. Estrategias para consumidores: se trata de motivar el deseo de compra de los clientes para que adquieran un producto o servicio. •
•
• •
•
Premios. Un premio es una pieza de mercancía que se ofrece a un cierto costo para la empresa o para el cliente que compra un articulo en particular. El objetivo principal de los premios es convencer al cliente de comprar un determinado producto en el momento mismo en que lo ve. Cualquiera que sea el tipo de premio se que se trate, siempre deberá parecer irresistible a los ojos del consumidor. Cupones. Los cupones atraen tanto a los consumidores como a los distribuidores. Uno de los principales objetivos de los cupones es dirigir la atención de los consumidores hacia determinado producto o a una tienda especifica, ofreciéndoles un precio reducido del producto durante cierto tiempo. Reducción de precios y ofertas. Este tipo de estrategias se utiliza para motivar la lealtad de los consumidores a una marca determinada, pero debe tenerse cuidado, ya que su abuso puede perjudicar la imagen del producto. Muestras. Las muestras son una estrategia de promoción en la que el producto en si es el principal incentivo. Es una manera de lograr que un cliente pruebe el producto, ya sea gratis o mediante el pago de una suma mínima, con objeto de que use y conozca el producto. Concursos y sorteos. Son estrategias promocionales en las que el incentivo principal para el consumidor es la oportunidad de ganar algo con un esfuerzo e inversión mínimos. Estos ofrecen a los consumidores emoción y diversión, además de que con un esfuerzo mínimo pueden obtener diversos premios
2. Estrategias para los comerciantes y distribuidores: se emplean para estimular a los revendedores a trabajar y comercializar en forma agresiva un producto específico. • • •
Exhibidores en el punto de venta. Esfuerzos que se realizan en el punto de venta, como exhibición de productos y hojas de información; sirven directamente a los detallistas a la vez que apoyan a la marca. Vitrinas. Estas pueden ser aparadores cerrados, semicerrados o abiertos con el fin de exhibir los productos de manera directa en el interior de la tienda Demostradores. Los demostradores son recursos humanos proporcionados por los fabricantes.
5.5.4. Estrategias de distribución. El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
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5.5.4.1. Funciones de los canales de distribución Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos los beneficios del lugar y al consumidor los beneficios del tiempo. •
•
Beneficio del lugar: se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que éste no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una necesidad. Beneficio de tiempo: es consecuencia del anterior ya que, si no existe el beneficio de lugar, tampoco éste puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el momento más adecuado.
5.5.4.2. Diseño de los canales de distribución Los diferentes tipos de canales de distribución corresponden a las condiciones de cada empresa, sin que constituyan un canal a la medida de la empresa que empieza a operar. Por esta razón el diseño del canal es un problema periódico para las empresas establecidas y una gran dificultad para los nuevos productores para el diseño eficaz de los canales. Se deben determinar los objetivos y las limitaciones de los canales de distribución. Se determinan los mercados que serán la meta del esfuerzo mercadológico de la empresa. Esto debe hacerse antes del diseño del canal, ya que constituye la determinación de objetivos generales de productos y mercados por parte de la empresa. 5.5.4.3. Clasificación de los canales de distribución Existen dos tipos de canales: • •
Canales para productos de consumo Canales para productos industriales
Los canales para productos de consumo se dividen a su vez en cuatro tipos que se consideran los más usuales: •
•
•
•
Productores-consumidores. Esta es la vía más corta y rápida que se estila para la venta de este tipo de productos (venta de puerta en puerta, telemarketing, por Internet, por teléfono, etc.) Productores-minoristas-consumidores. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas que venden el producto al público y hacen los pedidos. Productores-mayoristas-minoristas o detallistas-consumidores. Este tipo de canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretería y alimentos con productos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor. Productores-intermediarios-mayoristas-minoristas-consumidores. Este es el canal más largo, se utiliza para distribuir los productos perecederos y proporciona una
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amplia red de contactos; por esta razón, los fabricantes incorporan a los intermediarios o agentes. Los productos industriales tienen una distribución diferente de la de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son: • •
•
•
Productores-usuarios industriales. Este es el canal más usual para los productos de uso industrial, ya que es el más corto y el más directo. Productores-distribuidores industriales-consumidores industriales. En este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas, y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de la fuerza de ventas de los fabricantes. Productores-agentes-distribuidores industriales-usuarios industriales. En este canal la función del agente es facilitar las ventas de los productos, y la función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial. Productores-agentes-usuarios industriales. En este caso los distribuidores industriales no son necesario y por lo tanto, se eliminan.
5.5.4.4. Integración de los canales de distribución Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. En ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer políticas para el mismo y coordinar la creación de la mezcla de la mercadotecnia. Los eslabones del canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la administración de un líder de canal. La integración puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la coordinación de los miembros del canal. 5.5.4.5. Distribución física del producto. La distribución física es un medidor del éxito o el fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar los ahorros más importantes debido a que el intercambio se facilita por medio de las actividades que ayudan a almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de productos. El concepto de distribución física incluye la integración de todas estas actividades que se consideran necesarias para ofrecer un nivel de servicio que satisfaga las necesidades del consumidor. 5.5.4.6. Consideración de la estrategia de mercado en la distribución física. Dentro de la estructura general de la distribución física, los cambios de clientes o de tecnología pueden tener profundos efectos en ésta.
235
Puede producirse una restructuración social de las relaciones en los canales de distribución cuando se presentan precisiones para cambiar las funciones de servicios o reducir los costos; cambiar los pedidos y desarrollar un control centralizado sobre el movimiento del producto en ocasiones a beneficiado a los responsables de la distribución para incrementar la productividad del canal. En la distribución física debe cumplirse con ciertos requisitos de estrategia de mercado de la organización, en donde los encargados de mercadotecnia deben aceptar parte de la responsabilidad del diseño y control del sistema de distribución física, ya que se tienen que conjugar los costos con la satisfacción del cliente.
5.5.5. Estrategia de publicidad. Publicidad es una actividad por medio de la cual la firma transmite comunicaciones persuasivas a los compradores. Philip Kotler. El objetivo básico de la publicidad es estimular las ventas ya sea de una manera inmediata o en el futuro. 5.5.5.1. Tipos de publicidad. • •
Propaganda. Es publicidad que se realiza en medios masivos de comunicaciones para difundir ideas políticas y religiosas. Publicidad de acuerdo a quien la patrocina.
•
Publicidad de acuerdo con la forma de pago. Publicidad individual o patrocinada.
•
Publicidad en cooperativa. Puede ser de dos tipos publicidad en cooperativa horizontal (costo compartido por los empresarios) o publicidad en cooperativa vertical (solo un grupo de empresarios comparte el gasto).
•
Publicidad de acuerdo con el tipo y propósito del mensaje.
•
Publicidad del propósito del mensaje.
•
Publicidad de enfoque del mensaje. Se subdivide en publicidad en el producto, publicidad institucional, publicidad de patronazgo, publicidad de relaciones públicas y publicidad de servicio público.
•
Publicidad de acuerdo al receptor. Ya sea que va dirigida a consumidores o a fabricantes.
236
•
Publicidad social. Orienta al consumidor a que no haga gastos superfluos y compre solo lo indispensable.
•
Publicidad subliminal. Su alcance es insospechado, es invisible a todos los sentidos y su gran recurso esta en el uso del sexo. Son mensajes que se captan pero no se descubren.
5.5.5.2. Desarrollo de una campaña publicitaria. Campaña publicitaria es un conjunto de mensajes publicitarios expresados en las formas adecuadas con una unidad de objetivos que se desarrollan dentro de un tiempo prefijado. Cada campaña deberá basarse en los factores determinantes, esto es, qué anuncia, para qué se anuncia y a quien se anuncia. De estos tres factores se permitirá deducir los factores consecuentes de la campaña, que son: cómo se anuncia y cuánto se invierte; en otras palabras, todo esto es una serie de esfuerzos de promoción planificados y coordinados, realizados alrededor de un tema central y destinados a conseguir un fin especifico. 5.5.5.3. Medios publicitarios. Las firmas deben valerse de los diversos medios de difusión con base a tres factores principales: • •
Los hábitos del público (meta en cuanto a medios). La eficacia de estos para anunciar el producto.
•
Los costos de las categorías principales de los medios.
En forma general, los medios publicitarios se dividen en dos grandes grupos: •
Medios masivos. Son aquellos que afectan a un mayor número de personas en un momento dado: televisión, cine, radio y prensa.
•
Medios auxiliares o complementarios. Estos afectan a u menor número de personas en un momento dado: publicidad directa (volantes o folletos), publicidad exterior (anuncios colocados en la vía pública) y publicidad interior(conjunto de anuncios colocados en lugares cerrados en donde el publico pasa o se detiene brevemente)112
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CITAS BIBLIOGRÁFICAS.
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