Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia

ANALISIS PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA PADA PT BPRS AMANAH UMMAH

Oleh FACHRIADI TANJUNG H24102124

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ABSTRAK Fachriadi Tanjung. H24102124. Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada PT BPRS Amanah Ummah. Dibawah bimbingan Sjafri Mangkuprawira.

PT Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) Amanah Ummah yang relatif baru berkembang sangat membutuhkan sumberdaya manusia yang memiliki profesionalisme dan kompetensi yang tinggi dibidangnya. Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui kondisi sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah yang meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over); nilai ketahanan karyawan (retention rate); dan tingkat tin gkat ketidakhadiran, (2) Menganalisis kebutuhan sumberdaya manusia yang diperlukan PT BPRS Amanah Ummah dalam jangka waktu tiga tahun tahun mendatang, mendatang, (3) Menganalisis potensi pemenuhan pemenuhan sumberdaya sumberdaya manusia yang dilaksanakan PT BPRS Amanah Ummah. Data yang digunakan pada penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan pihak manajemen perusahaan. Data sekunder yang digunakan berupa data bulanan tenaga kerja. Sumber data lain diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS), buku, majalah, dan internet. Pengolahan data untuk analisis permintaan sumberdaya manusia menggunakan menggunakan Matriks Peluang dan teknik Delphi. Kondisi sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah dalam kondisi yang sehat, dilihat dari (a) Tingkat perputaran karyawan perusahaan sebesar 9,4 persen menunjukkan bahwa nilai tersebut berada dalam angka ideal yaitu kurang dari 15 persen, (b) Nilai ketahanan karyawan sebesar 90,6 persen, (c) Tingkat ketidakhadiran karyawan per bulan bulan rata-rata adalah sebesar sebesar 1,04 persen dengan dengan dominasi ketidakhadiran ketidakhadiran yang disebabkan disebabkan karyawan yang yang sakit. Analisis Matriks Peluang menunjukkan jumlah karyawan PT BPRS Amanah Ummah sampai dengan tahun 2009 dengan rencana pengembangan 2 kantor kas/cabang baru mengalami peningkatan menjadi 69 karyawan. Kemudian melalui Audit sumberdaya manusia yaitu proses peramalan dengan mempertimbangkan proyeksi karyawan yang keluar maka didapat jumlah sebenarnya yang dibutuhkan adalah sebesar 31 karyawan baru. Akan tetapi setelah dikombinasikan dengan Teknik  Delphi diperoleh hasil perusahaan diperkirakan akan menambah 29 karyawan baru setelah tahun 2007. Pemenuhan kebutuhan permintaan karyawan baru dilakukan melalui penawaran internal dan penawaran eksternal.

ANALISIS PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA PADA PT BPRS AMANAH UMMAH

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh FACHRIADI TANJUNG H24102124

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA PADA PT BPRS AMANAH UMAH

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh FACHRIADI TANJUNG H24102124 Menyetujui, Januari 2008

Prof. Dr. Ir. Sjafri Mangkuprawira Dosen Pembimbing Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 28 Januari 2008

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Fachriadi Tanjung. Dilahirkan di Pariaman pada tanggal 24 November 1983

dari pasangan Zainur Rahim dan Nurjanah. Penulis merupakan putra kedua dari tiga bersaudara. Penulis menyelesaikan pendidikan di sekolah dasar SDN Perumnas XII Tangerang pada tahun 1995, lalu melanjutkan ke pendidikan Sekolah Menengah Pertama Negeri 9 Tangerang dan lulus pada tahun 1998. Kemudian penulis melanjutkan ke pendidikan Sekolah Menengah Umum Negeri 2 Tangerang dan masuk program IPA pada tahun 2000. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif di Forum Mahasiswa dan Studi Islam Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai Ketua Departemen Kajian Islam tahun 2004/2005. Penulis pernah bergabung dalam kepanitiaan sebagai ketua panitia lomba Nasyid dalam rangkaian Dies Natalis IPB ke 40 tahun 2003. Selain itu, selama kuliah di IPB penulis juga bekerja sebagai staff pengajar Lembaga Pendidikan Qur’an (LPQ) Nurul Qur’an Tangerang. Sejak tahun 2006 penulis juga aktif dalam organisasi kepemudaan Quantum Generation sebagai ketua. Pada akhir tahun 2006 penulis diterima sebagai supervisor  Program Pembinaan Sumberdaya Manusia Strategis Nurul Fikri (PPSDMS NF) Regional V Bogor. Selama kuliah di IPB penulis pada tahun 2002 menerima beastudi Anugerah dari Dompet Dhuafa Republika. Pada tahun 2003 hingga tiga tahun berturut-turut penulis juga menerima beasiswa Persatuan Orangtua Mahasiswa IPB (POM IPB).

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji serta syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat, karunia, dan nikmat-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “ Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada PT BPRS Amanah Ummah”. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan tugas

akhir pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Banyak kendala yang penulis hadapi dalam menyelesaikan skripsi ini, namun berkat rahmat dan karunia Allah SWT serta bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, alhamdulillah skripsi ini dapat diselesaikan. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing yang telah memberikan waktu dan perhatiannya dalam memberikan petunjuk, pengarahan dan sumbangan pemikiran kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 2. Mbak Ratih Maria Dhewi S.P, MM selaku asisten dosen pembimbing yang telah memberikan masukan dan koreksi yang sangat berguna dalam penyelesaian skripsi ini. 3. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar, M.Sc dan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji atas masukan dan koreksi untuk mempertajam hasil akhir penelitian ini. 4. Ibu Farida Ratnadewi, SE, MM dan Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM selaku dosen komisi akademik yang telah membantu penulis dalam penyelesaian masalah akademik penulis. 5. Bapak M Abduh Khalid dan Ibu Dian Muslihah serta seluruh jajaran personalia PT BPRS Amanah Ummah atas izin dan pemberian data-data yang dibutuhkan dalam penelitian ini. 6. Ayahanda dan Ibunda tercinta atas kasih sayang, pengorbanan, motivasi dan do’anya, sehingga ananda dapat menyelesaikan perkuliahan di IPB. Begitu juga buat Abang dan Irwan atas bantuan semangat dan dukungan moril dan materil. Semoga Allah memberikan balasan terbaik dan menghimpun kita di  Jannah-Nya.

7. Apak Zaidir Rahim dan Etek beserta seluruh keluarga besar khususnya Ir. Fahrizal Hazra, M.Sc (Anih Fery) atas nasihat, bimbingan dan semangat serta bantuannya selama penulis menyelesaikan studi IPB. 8. Keluarga besar LTQ Nurul Qur’an At-Taqwa Tangerang, khususnya Ust. Sugandi Addin atas kebersamaan, bantuan dan motivasinya. 9.

Sahabat-sahabat di Quantum Generation (Q-Gen), Srimoedji Sampurnanto, Amd, Sopian Apip, SE, Khrisma Rayi, Andri Susanto STP, Hakim, STP

10. Keluarga besar PPSDMS Nurul Fikri, Ust. Drs. Musholli, Pak Arief ”Master Trainer” Munandar, SE, ME, Bang Ihsan, Bang Aji, Bang Edy, dan Bang Slamet. Pengurus Regional V Bogor, Bapak Dr. Ir. Bonny Poernomo Wahyu Soekarno, Msi dan Pak  Karnain Asyhar, SP. Teman-teman supervisor  regional, Ivan, Ida, Bustanul, Mas Sigit, Bang Rino, Kindi, dan Moko. Terima kasih atas dukungan, semangat, kebersamaan dan berbagi ilmu serta pengalamannya. Tak lupa seluruh peserta PPSDMS Regional V Bogor , atas bantuan dan dukungannya. Semoga Allah mengabulkan permohonan kita untuk menjadi ”The REAL Future Leader!”, khususnya buat Andika Tri Saputra, Fery Setyawan, Sigit Susilo, Warid, Ihsan

dan

Fehmi atas bantuan teknis, pinjaman laptop dan beberapa ”properti” lainnya pada detik-detik penyelesaian tugas akhir ini. 11.Guru-guruku tercinta, Ust. Abdush Shomad, Al-Hafizh, Ust. Haryanto, Ust. Budi Siswoyo, Ust. Ripto, Ust. Sultoni, Bang Ismail dan Bang Agus, Bang Syaefudin, Ust. Alfan Gunawan, Ust. Hamim, dan Ust. Ade Dodo. Semoga ilmu yang telah dicurahkan menjadi ilmu yang berkah dan bermanfaat. 12.Teman-teman seperjuangan, Hanif Seto Aji, Wahid Ari, Dadan Adi Nugraha, Zulkipli, Lenni Leonita, Linda, Diah, Sofyan Hadi, Ahmad Nur, Adit, Rohim, Arizia, Rahmat, Rizal, Rio, Desna, Jati, Okta, dan Syaefudin atas kebersamaan, perjuangan, pengorbanan, kesabaran dan semangatnya. 13.Teman-teman manajemen’39, khususnya Joko, Rizal, Dadan, Arya, Ridlo, Ahyani, Diana, Lili, Lia. Terima kasih atas motivasi, bantuan dan do’anya. 14. Keluarga besar DKM Al-Muhajirin, Pak Dani, Pak Imam, Pak Pendi, Pak Adi dan seluruh marboth Al-Muhajirin (Uda Adi, Kang Misbah, Jum’s, Lala dan Hendi) atas nasihat dan bantuan selama penulis menyelesaikan studi di IPB.

15.Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, yang telah memberikan dorongan dan bantuan kepada penulis sehingga terselesaikannya skripsi ini Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini dapat berguna dan dapat dijadikan sebagai bahan referensi bagi pembaca. Tidak lupa kritik dan saran sangat penulis harapkan untuk perbaikan dimasa mendatang. Bogor, Januari 2008

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP........................................ ........................................

iii

KATA PENGANTAR........................................................................... .

iv

DAFTAR TABEL ........................................ ........................................

x

DAFTAR GAMBAR.................................................................... ..........

xi

DAFTAR LAMPIRAN........................................... ...............................

xii

I. PENDAHULUAN ...................................... ........................................

1

1.1. Latar Belakang.................................................... .........................

1

1.2. Perumusan Masalah ............................................. .........................

2

1.3. Tujuan Penelitian .................................. ........................................

4

1.4. Manfaat Penelitian ......................................... ...............................

4

1.5. Ruang Lingkup Penelitian.............................................................

4

II. TINJAUAN PUTAKA ............................................. .........................

6

2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia..............................................

6

2.1.1. Fungsi-fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia............

6

2.2. Perencanaan Sumberdaya Manusia.............................................

7

2.2.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumberdaya Manusia.............................. .........................

7

2.2.2. Tujuan Perencanaan Sumberdaya Manusia .....................

8

2.2.3. Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia ...................

8

2.3. Kondisi Sumberdaya Manusia .......................................... ..........

9

2.3.1 Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)............

9

2.3.2. Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate) ..................

10

2.3.3. Tingkat Ketidakhadiran ......................................... ..........

10

2.4. Permintaan Sumberdaya Manusia...............................................

10

2.4.1. Faktor-faktor Penyebab Permintaan Sumberdaya Manusia...........................................................................

10

2.4.2. Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia..................

11

2.4.3. Teknik-teknik Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia......................................................

12

2.5. Penawaran Sumberdaya Manusia ..................................... ..........

15

2.5.1. Peramalan Penawaran Sumberdaya Manusia ..................

15

2.6. Hasil Penelitian Terdahulu..........................................................

17

III. METODOLOGI PENELITIAN .......................................... ..........

20

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ...................................... ..........

20

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ..................................... ..........

23

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................... ................

26

3.4. Jenis dan Sumber Data................................................................

26

3.5. Metode dan Pengolahan Data ..................................... ................

26

3.6. Analisis Kondisi Sumberdaya Manusia..................................... .

26

3.6.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)...........

27

3.6.2. Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate) ..................

27

3.6.3. Tingkat Ketidakhadiran ......................................... ..........

28

3.7. Metode Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia ...............

28

3.7.1. Analisis Matriks Peluang (Probability Matrix)................

28

3.7.2. Teknik Delphi ......................................... .........................

31

3.8. Analisis Penawaran Sumberdaya Manusia .................................

31

3.8.1. Analisis Penawaran Internal Sumberdaya Manusia.........

31

3.8.2. Analisis Penawaran Eksternal Sumberdaya Manusia......

32

3.9. Rekonsiliasi ........................................ ..........................................

32

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN..........................................................

34

4.1. Gambaran Umum Perusahaan........................................... ............

34

4.2. Sumberdaya Manusia....................................................................

35

4.3. Rencana Pengembangan Perusahaan ......................................... ...

37

4.3.1. Rencana Pengembangan Jaringan......................................

37

4.3.2. Rencana Pengembangan Sumberdaya Manusia.................

37

4.4. Kondisi Sumberdaya Manusia .......................................... ............

38

4.4.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index).............

38

4.4.2. Tingkat Ketahanan Karyawan............................................

40

4.4.3. Tingkat Ketidakhadiran ......................................... ............

41

4.5. Permintaan dan Penawaran............................................... ............

42

4.5.1. Permintaan Sumberdaya Manusia......................................

43

4.5.2. Penawaran Sumberdaya Manusia ......................................

46

4.6. Rekonsiliasi........................................................ ...........................

49

V. IMPLIKASI MANAJERIAL.......................................................... ...

50

VI. KESIMPULAN DAN SARAN........................................ ..................

52

1. Kesimpulan........................................... ............................................. ...

52

2. Saran ...................................... ............................................. ..................

53

DAFTAR PUSTAKA.................................................... .........................

54

LAMPIRAN.............................................................................................

55

DAFTAR TABEL

No

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

11.

Halaman

Contoh matriks peluang . ....................................... ......................... Contoh audit sumberdaya manusia ....................................... .......... Tingkat perputaran karyawan tahun 2006....................................... Tingkat ketahanan karyawan tahun 2006 ...................................... . Tingkat ketidakhadiran karyawan tahun 2006................................ Matriks peluang perencanaan sdm PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2009 ............................................ ................ Audit perencanaan sdm PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2006 ........................................... ............................... Persediaan keahlian untuk jabatan kepala bidang umum dan personalia............................................. ......................... Persentase penduduk angkatan kerja dan bukan angka kerja di kabupaten Bogor 2007 .......................................... . Komposisi angkatan kerja di kabupaten Bogor yang tidak  bekerja dan mencari pekerjaan menurut tingkat pendidikan tahun 2007 .......................................... ......................... Proyeksi angkatan kerja di Kabupaten Bogor menurut kelompok umur tahun 2007-2009 ..................................... ...........

29 30 39 40 42 44 44 46 47

48 48

DAFTAR GAMBAR

No

Halaman

1. Kerangka pemikiran konseptual perencanaan sumberdaya manusia.......................................................... ................

22

2. Kerangka pemikiran operasional perencanaan sumberdaya manusia.......................................................... ................

25

DAFTAR LAMPIRAN No.

1. Struktur organisasi PT BPRS Amanah Ummah .................................. 2. Rekapitulasi ketidakhadiran karyawan PT BPRS Amanah Ummah tahun 2006.............................................. ............................................. . 3. Data karyawan per jabatan per bulan (selama tahun 2006).................. 4. Tingkat pendidikan karyawan PT BPRS Amanah Ummah…………..

Halaman

57 58 59 60

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sasaran utama pembangunan jangka panjang Indonesia adalah terciptanya landasan kuat bagi bangsa Indonesia untuk tumbuh dan berkembang atas kekuatan sendiri menuju masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan Undang -Undang Dasar 1945. Selain itu disadari pula bahwa pembangunan ekonomi memerlukan dukungan investasi dalam jumlah yang besar yang pelaksanaannya harus berdasarkan pada kemampuan sendiri. Oleh karena itu diperlukan usaha yang sungguh-sungguh untuk mengerahkan dana investasi, khususnya yang bersumber dari tabungan masyarakat. Lembaga perbankan sebagai salah satu lembaga keuangan menjadi semakin penting peranannya, karena dari kegiatan usahanya merupakan lembaga penghimpun dana. Dana yang yang dihimpun tersebut bersumber dari tabungan masyarakat dimana dana ini dapat diinvestasikan pada sektor-sektor yang produktif dan aman. Perkembangan dunia perbankan telah terlihat kompleks, dengan berbagai macam  jenis produk dan sistem usaha dalam berbagai keunggulan kompetitif. Kekomplekan ini telah menciptakan suatu sistem dan persaingan baru dalam dunia perbankan, bukan hanya persaingan antar bank tetapi juga antara bank dengan lembaga keuangan. Bahkan dalam beberapa tahun belakangan persaingan semakin ketat dengan hadirnya lembaga keuangan ataupun bank dengan sistem syariah. Pertumbuhan dan perkembangan perbankan syariah tumbuh sangat cepat. Data Bank  Indonesia (2007) menunjukkan bahwa pertumbuhan Bank Syariah meningkat hingga lebih dari 200 persen sejak tahun 2006, dari dua Bank Umum Syariah (BUS), tiga unit usaha syariah (UUS) dengan jumlah kantor 62 buah serta 78 Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) pada tahun 2000, meningkat menjadi tiga Bank Umum Syariah, 15 UUS, 355 KC/KCP dan 88 BPRS pada akhir 2004. Bahkan pada awal Maret 2005, perbankan syariah kembali bertambah dengan hadirnya BTN Syariah. Di Jawa Barat pertumbuhan perbankan syariah khususnya BPRS tumbuh sebesar 16 persen, yaitu dari 25 BPRS menjadi 26 dan 35 kantor cabang menjadi 42 kantor cabang.

Menghadapi persaingan yang semakin ketat tersebut di atas maka semakin dibutuhkan usaha untuk pengembangan sektor perbankan syariah. Usaha pengembangan yang dibutuhkan bukan saja pada pengembangan kemampuan industri perbankan itu sendiri agar beroperasi dengan daya saing yang tinggi, akan tetapi juga usaha untuk  peningkatan kemampuan sumberdaya manusianya agar dapat mengelola perusahaan dengan profesional. Berkaitan dengan sumberdaya manusia industri perbankan syariah dihadapkan pada masalah supply yang minim. Sumberdaya manusia yang memiliki latar belakang pendidikan profesi maupun pendidikan akademik yang berorientasi kepada manajemen perbankan yang berbasis syariah belum berkembang. Oleh karenanya langkah yang perlu dilakukan perusahaan adalah melaksanakan perencanaan sumberdaya manusia secara efektif dan efisien agar menghasilkan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Adanya perencanaan sumberdaya manusia memungkinkan perusahaan untuk  dapat mengoptimalkan kebutuhan sumberdaya manusia baik secara kuantitatif maupun kualitatif, yang selanjutnya akan dapat menopang kelangsungan hidup perusahaan. Berdasarkan latar belakang tersebut, maka perlu dilakukan penelitian tentang sumberdaya manusia yang membahas mengenai perencanaan sumberdaya manusia. Perencanaan sumberdaya manusia tersebut terutama dari kondisi sumberdaya manusianya serta penerapan metode peramalan untuk mengetahui tenaga kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan pada masa yang akan datang. 1.2. Perumusan Masalah

Pencapaian tujuan dan kesinambungan pengembangan perbankan syariah sangat dipengaruhi oleh ketersediaan sumberdaya manusia dalam jumlah dan mutu yang sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan perkembangan dimasa datang. Industri perbankan syariah nasional yang relatif baru bertumbuh sangat membutuhkan sumberdaya manusia yang memiliki profesionalisme dan kompetensi yang tinggi dibidangnya. Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia tersebut tersebar pada berbagai tingkatan dan lembaga, mulai dari perusahaan perbankan syariah itu sendiri, pelaku pasar uang dan pasar modal, berbagai lembaga penunjang termasuk lembaga pendidikan dan riset, serta lembaga otoritas seperti Bank Indonesia dan Dewan Syariah Nasional. Kebutuhan sumberdaya manusia akan semakin meningkat dimasa mendatang sehubungan dengan tuntutan untuk peningkatan

inovasi produk dan jasa dalam industri, kompleksitas kegiatan usaha yang menuntut penguasaan manajemen perbankan yang baik, tuntutan pengguna jasa akan kualitas layanan jasa perbankan syariah. PT BPR Syariah Amanah Ummah didirikan pada tahun 1991 , diprakarsai oleh ulama, pengusaha, cendikiawan muslim dan Pemerintah Daerah Tingkat II Kabupaten Bogor, dan memulai kegiatan operasinya pada bulan Agustus 1992. Sebagai pionir bank  syariah di Bogor, PT BPR Syariah Amanah Ummah terus mencatat kinerja yang semakin meningkat. Pada sisi laba, pada akhir tahun 2005 yang lalu, BPR Syariah Amanah Ummah berhasil membukukan laba bersih 535 juta rupiah. Pada tahun 2005 PT BPRS Amanah Ummah memperluas jaringannya dengan membuka 2 kantor kas. Pada akhir tahun itu pula aset PT BPRS Amanah Ummah mencapai 23,6 milyar rupiah meningkat 2,7 milyar rupiah atau naik 13,22% dibandingkan tahun sebelumnya. Adapun dana masyarakat yang dihimpun mencapai 20,9 milyar rupiah. Untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya, PT BPRS Amanah Ummah meletakkan fondasi bisnis yang kuat dengan berupaya menerapkan tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance). Manajemen PT BPRS Amanah Ummah juga terus berupaya mengembangkan kompetensi sumberdaya manusia yang profesional melalui program pengembangan sumberdaya manusia yang terarah, sehingga mampu membawa PT BPRS Amanah Ummah menjadi perusahaan syariah terkemuka di Indonesia. Dalam rangka meningkatkan pengelolaan organisasi perusahaan yang berorientasi pasar, PT BPRS Amanah Ummah terus berupaya memperkuat sumberdaya manusia terutama untuk tenaga kerja yang bergerak di bidang operasional Untuk merealisasikan rencana tersebut dibutuhkan perencanaan sumberdaya manusia yang mampu memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia yang akurat baik  secara kuantitatif maupun kualitatif. Dengan prediksi tersebut diharapkan akan dihasilkan keputusan yang tepat mengenai jumlah sumberdaya manusia yang dibutuhkan yang sesuai dengan perkembangan bisnis perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas, masalah-masalah yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana kondisi sumberdaya manusia yang dimiliki oleh PT BPRS Amanah Ummah yang meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over), nilai ketahanan karyawan (retention rate), dan tingkat ketidakhadiran ? 2. Seberapa besar kebutuhan sumberdaya manusia yang diperlukan PT BPRS Amanah Ummah ? 3. Bagaimana

PT

BPRS

Amanah

Ummah

memenuhi

kebutuhan

sumberdaya

manusianya ? 1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah tersebut, tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengetahui kondisi sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah yang meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over), nilai ketahanan karyawan (retention rate), dan tingkat ketidakhadiran. 2. Menganalisis kebutuhan sumberdaya manusia yang diperluka PT BPRS Amanah Ummah dalam jangka waktu tiga tahun mendatang. 3. Menganalisis potensi pemenuhan sumberdaya manusia yang dilaksanakan PT BPRS Amanah Ummah. 1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini bagi PT BPRS Amanah Ummah diharapkan dapat memberikan masukan dalam hal perencanaan sumberdaya manusia. Selain itu secara umum penelitian ini juga diharapkan bermanfaat bagi penulis, pembaca dan peneliti yang akan melakukan penelitian serupa atau berhubungan dengan penelitian ini sebagai literatur. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup dari penelitian ini membahas perencanaan sumberdaya manusia tiga tahun mendatang dengan objek penelitian PT BPRS Amanah Ummah. Perencanaan sumberdaya manusia yang dilakukan berdasarkan analisis internal dan eksternal. Analsis internal diawali dengan melihat kondisi sumberdaya manusia yang meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over), tingkat ketahanan karyawan (retention rate), dan tingkat

ketidakhadiran.

Tahap

selanjutnya

dalam

analisis

internal

adalah

meramalkan

(forecasting) tenaga kerja yang dibutuhkan. Adapun analisis eksternal dilakukan dengan melihat penawaran pada pasar tenaga kerja.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia

Manajemen sumberdaya manusia adalah serangkaian tugas yang terkait dengan upaya-upaya

memperoleh

karyawan,

melatih,

mengembangkan,

memotivasi,

mengorganisir, dan memelihara karyawan sebuah perusahaan sampai suatu ketika terjadi pemutusan hubunan kerja (Mangkuprawira, 2003). Pengertian lain dari manajemen sumberdaya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya tujuan organisasi dengan cara memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien (Tanjung dan Arep, 2003). Menurut Hasibuan (2003), istilah Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) dan manajemen personalia memiliki persamaan dan perbedaan. Persamaan MSDM dan manajemen personalia adalah keduanya merupakan ilmu yang mengukur unsur manusia dalam suatu organisasi agar mendukung tercapainya tujuan, sedangkan perbedaannya adalah sebagai berikut: 1. MSDM diuji secara makro, manajemen personalia diuji secara mikro. 2. MSDM menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (aset) suatu organisasi, jadi harus dipelihara dengan baik sedangkan manajemen personalia menganggap bahwa karyawan adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif. 3. MSDM pendekatannya secara makro, manajemen personalia pendekatannya secara mikro. 2.1.1. Fungsi-fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia

Berdasarkan pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) di atas maka di atas, fungsi-fungsi MSDM dapat dibagi menjadi dua (Tanjung dan Arep, 2003) yaitu: 1. Fungsi manajerial adalah fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek pengendalian.

manajerial

yaitu

fungsi

perencanaan,

pengorganisasian

dan

2. Fungsi operasional adalah fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek  operasional SDM meliputi perekrutan, seleksi, penempatan, pengangkatan, pelatihan

dan

pengembangan,

kompensasi,

pemeliharaan

dan

pemutusan

hubungan kerja. Menurut Hasibuan (2003), MSDM memiliki sebelas fungsi yang meliputi perencanaan,

pengorganisasian,

pengarahan,

pengendalian,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,

pengadaaan, kedisiplinan dan

pemberhentian. 2.2. Perencanaan Sumberdaya Manusia

Menurut Mangkuprawira (2003), perencanaan sumberdaya manusia adalah proses proyeksi

bagaimana

suatu

perusahaan

merencanakan

untuk

memperoleh

dan

memanfaatkan sumberdya manusia dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal global. Hal itu berpengaruh dan dipengaruhi oleh perencanaan strategis perusahaan dan merupakan basis untuk keseluruhan manajemen sumberdaya manusia. Menurut Mangkunegara (2003), pengertian perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan akan kebutuhan tenaga kerja berdasarkan peramalan, pengembangan,

pengimplementasian

dan

pengontrolan

kebutuhan

tersebut

yang

berintegrasi dengan rencana organisasi agar tercapai jumlah pegawai, penempatan pegawai secara tepat dan bermanfaat secara ekonomis. Pengertian lain dari perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses yang melaluinya para manajer dapat memastikan bahwa mereka memiliki karyawan yang tepat, yang mampu menyelesaikan tugas-tugas yang membantu mencapai sasaran-sasarannya (Robbins dan Coulter,1999). Nawawi (2003), mendefinisikan perencanaan sumberdaya manusia adalah proses pengambilan keputusan dengan memilih program-program atau kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan kondisi di masa depan yang diinginkan. Perencanaan sumberdaya manusia sendiri didefinisikan sebagai kemampuan terpadu antara daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu (Hasibuan, 2003). 2.2.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumberdaya Manusia Secara umum ada dua faktor yang mempengaruhi perencanaan ditinjau dari

sisi perusahaan yaitu faktor eksternal perusahaan dan faktor internal perusahaan (Tanjung dan Arep, 2003). Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi perencanaan

SDM adalah ekonomi nasional dan global, faktor sosial, politik dan hukum, faktor teknologi, pasar tenaga kerja dan faktor pesaing. Faktor internal perusahaan meliputi perencanaan strategi dan perencanaan operasional, anggaran SDM, ramalan produksi dan penjualan dan desain organisasi dan pekerjaan. Menurut Simamora (2003), faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia meliputi: 1) biaya ekonomis, 2) kapasitas untuk berproduksi secara efektif dan 3) kapasitas untuk  menjalankan perusahaan baru mengubah operasi. 2.2.2. Tujuan Perencanaan Sumberdaya Manusia

Tujuan perencanaan sumberdaya manusia (Nawawi, 2003) meliputi : 1. Untuk mendukung tujuan bisnis dengan mengadakan dan mempertahankan SDM yang memiliki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien. 2. Dalam jangka pendek bertujuan menetapkan prediksi jabatan dan pekerjaan yang kosong yang harus diisi satu tahun mendatang baik jumlah maupun kualifikasinya. 3. Dalam jangka panjang bertujuan untuk memprediksi permintaan SDM dua sampai lima tahun mendatang agar perusahaan memiliki kemampuan mempertahankan dan mengembangkan eksistensi kompetitifnya. Menurut Hasibuan (2003), tujuan lain

perencanaan SDM meliputi:

1) untuk 

menghindari terjadinya kesalahan pengelolaan dan saling tumpang tindihnya pelaksanaan

pekerjaan, 2) untuk mempermudah

sinkronisasi, sehingga produktivitas kerja meningkat,

koordinasi,

integrasi dan

3) menjadi dasar dalam

melakukan penilaian karyawan dan 4) untuk menghindari kekurangan dan kelebihan karyawan. 2.2.3. Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia

Manfaat perncanaan sumberdaya manusia dibagi kedalam dua bagian (Tanjung dan Arep, 2003) yaitu : 1. Manfaat bagi individu yaitu perencanaan SDM memungkinkan setiap karyawan untuk menyusun rencana pengembangan karir bagi dirinya sendiri. 2. Manfaat bagi organisasi yaitu perencanaan SDM akan membantu organisasi untuk  sukses

khususnya

dalam

pengadaaan

karyawan

sesuai

kebutuhan

untuk 

melaksanakan pekerjaan sehingga tujuan perusahaan untuk mencapai keuntungan yang besar dapat tercapai.

Menurut Nawawi (2003), manfaat perencanaan SDM adalah : 1. Meningkatkan efektifitas dan efisiensi pendayagunaan SDM 2. Menyelaraskan aktivitas SDM berdasarkan potensi masing-masing berdasarkan tugas-tugasnya. 3. Meningkatkan penghematan biaya dan tenaga dalam rekrutmen dan seleksi. 4. Menyempurnakan sistem informasi SDM agar tetap akurat dan berkelanjutan. 5. Meningkatkan koordinasi antar unit kerja atau departemen. 2.3. Kondisi Sumberdaya Manusia

Menurut Simamora (2003) kondisi sumberdaya manusia suatu perusahaan perlu dilakukan untuk mengetahui sehat atau tidaknya sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan. Hal ini mengingat karyawan merupakan aset utama dalam

supply

sumberdaya manusia internal. Kondisi sumberdaya manusia dikatakan sehat atau tidak  dapat dilihat dari tingkat perputaran karyawan (turn over index), nilai ketahanan karyawan (retention rate), dan tingkat ketidakhadiran. 2.3.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)

Perputaran karyawan menurut Simamora (2003) adalah tingkat perpindahan (movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Perputaran karyawan akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Perputaran karyawan menyita perhatian manjemen perusahaan karena mengganggu aktifitas usaha, menimbulkan masalah moral kerja karyawan yang tinggal, dan meningkatkan biaya rekrutmen, biaya administrasi pemrosesan karyawan baru, tunjangan, orientasi, serta biaya peluang yang hilang karena karyawan baru harus mempelajari keahlian baru. Perputaran karyawan dapat terjadi dikarenakan beberapa hal seperti : pensiun, meninggal dunia, dikeluarkan atau diberhentikan dan mengundurkan diri. Dua variabel yang paling signifikan yang berkaitan dengan perputaran karyawan adalah ketidakpuasan kerja dan kondisi-kondisi ekonomi. Ketidakpuasan menyulut perputaran karyawan yang tinggi dan juga biaya rekrutmen dan melatih karyawan baru.

Ketidakpuasan

juga

memicu

ketidakhadiran

yang

berlebihan,

biaya

pengurangan produksi, biaya keluhan pelanggan dan perusakan secara sengaja terhadap produk serta juga pencurian di dalam perusahaan.

2.3.2. Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate)

Nilai ketahanan karyawan menunjukkan tenaga yang tersedia pada berbagai pekerjaan dan unit di dalam organisasi. Semakin besar nilai ketahanan karyawan menandakan perusahaan dalam kondisi baik dan semakin kecilnya permasalahan yang terjadi pada karyawan yang dapat menyebabkan karyawan mengundurkan diri atau dipecat (Simamora, 2003). 2.3.3. Tingkat Ketidakhadiran

Ketidakhadiran adalah kondisi yang terjadi dikarenakan seseorang tidak bisa hadir bekerja ketika jadwalnya untuk bekerja (Simamora, 2003). Ketidakhadiran tentu saja akan mengurangi jumlah orang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan. Ketidakhadiran bermanfaat untuk meghitung jumlah hari kerja yang hilang per bulan atau per tahun yang disebabkan ketidakhadiran karyawan, baik untuk tingkat departemen maupun organisasi secara keseluruhan. Informasi ini akan menjadi alat pemantau

yang

berguna

untuk

menyusun

kebijakan

pengurangan

tingkat

ketidakhadiran, maupun merencanakan jumlah personalia yang diharapkan mampu memperkecil kekacauan dalam proses produksi. 2.4. Permintaan Sumberdaya Manusia 2.4.1. Faktor-faktor Penyebab Permintaan Sumberdaya Manusia Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya kebutuhan sumberdaya manusia

terbagi ke dalam tiga bagian (Nawawi, 2003) yaitu : 1. Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi dalam

melaksanakan

opersional

bisnis

pada

masa

sekarang

dan

untuk 

mengantisipasi perkembanganya di masa depan. Yang termasuk ke dalam

faktor

internal antara lain rencana strategik (renstra) dan rencana operasional (renop), prediksi produk dan penjualan, pembiayaan (cost) SDM, perubahan bisnis baru (pengembangan bisnis), desain organisasi, desain pekerjaan, dan keterbukaan serta keikutsertaan manajer. 2. Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada di luar kendali perusahaan yang berpengaruh terhadap rencana strategis dan rencana opersional sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pula pada perencanaan SDM.

Faktor ini terdiri atas ekonomi nasional dan internasional (global), sosial, politik, hukum, teknologi, pesaing dan tenaga kerja . 3. Faktor ketenagakerjaan adalah kondisi SDM yang dimiliki perusahaan sekarang dan seterusnya di masa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. 2.4.2. Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia

Peramalan

adalah memprediksi kondisi di masa mendatang yang akan

mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas, perilaku-perilaku dan dampak  tindakan-tindakan organisasional dan menjadi masukan utama bagi perencanaan organisasi (Simamora, 2003). Peramalan kebutuhan sumberdaya manusia adalah kegiatan

memprediksi

mempertahankan

SDM

kebutuhannya

bagaimana dan

yang

dibutuhkan

memanfaatkan

organisasi

demi

peluang-peluang

masa

mendatang. Faktor-faktor yang mempengaruhi peramalan kebutuhan sumberdaya manusia (Dessler, 1997) meliputi: 1. Perencanaan yang diperhitungkan berupa akibat dari pengunduran diri atau pemutusan hubungan kerja 2. Mutu dan sifat karyawan dalam hubungannya dengan apa yang dilihat sebagai kebutuhan yang berubah dari organisasi. 3. Keputusan untuk meningkatkan mutu produk atau jasa atau masuk kepada pasar baru. 4. Perubahan teknologi dan administratif yang meningkatkan produktivitas yang semakin bertambah. 5. Sumberdaya keuangan yang tersedia. 2.4.3. Teknik-teknik Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia

Pemilihan teknik-teknik dalam peramalan kebutuhan sumberdaya manusia perlu mempertimbangkan beberapa faktor meliputi tipe organisasi,

ukuran

organisasi, penyebaran organisasi dan akurasi informasi (Simamora, 2003). Teknik  peramalan kebutuhan sumberdaya manusia dibagi menjadi dua yaitu teknik  peramalan jangka pendek dan teknik peramalan jangka panjang.

A. Teknik Peramalan Jangka Pendek  Teknik peramalan jangka pendek menurut Simamora (2003) digunakan untuk  memprediksi kebutuhan-kegutuhan kepegawaian satu tahun mendatang. Teknik ini terdiri dari analisis anggaran dan analisis beban kerja. a. Analisis anggaran. Anggaran menunjukkan rencana aktivitas yang mencakup sumberdaya keuangan dan modal serta kebutuhan-kebutuhan manusia. Pada beberapa perusahaan lebih banyak menggunakan proses penganggaran untuk meramalkan sumberdaya manusia  jangka pendek karena apabila perusahaan membutuhkan karyawan-karyawan tambahan untuk mengisi posisi-posisi baru maka informasi ini perlu dimasukkan dalam anggaran perusahaan. b. Analisis beban kerja. Analisis beban kerja adalah proses penentuan jumlah jam kerja karyawan yang digunakan atau dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu beban kerja tertentu dalam waktu tertentu. Jumlah jam kerja karyawan akan menunjukkan jumlah karyawan yang dibutuhkan. B. Teknik Peramalan Jangka Panjang Peramalan jangka panjang biasanya mencakup jangka waktu dua sampai sepuluh tahun secara bergulir. Beberapa teknik peramalan jangka panjang diantaranya sebagai berikut : a . Analisis tren Analisis tren menelaah tingkat karyawan selama lima tahun terakhir atau kurang untuk meramalkan kebutuhan masa depan (Dessler,1997). Analisis tren bertujuan untuk mengidentifikasi kecenderungan-kecenderungan yang terus berlangsung dari masa lalu ke masa depan. Analisis ini memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia berdasarkan deret waktunya. Kelebihan analisis tren adalah mudah untuk mempersiapkan, menghitung dan memahaminya karena perhitungannya sederhana dan hanya mempergunakan satu variabel saja yaitu variabel jumlah SDM yang dibutuhkan. Kelemahan dari teknik ini adalah sangat tergantung pada data SDM masa lalu sehingga tidak dapat dipergunakan apabila datanya tidak lengkap. Kelemahan lain dari teknik ini adalah

tidak dipertimbangkannya prediksi kualifikasi SDM yang dibutuhkan (Nawawi, 2003). b. Analisis regresi Analisis regresi adalah prosedur matematis yang memprediksi variabel terikat (dependent variable) berdasarkan atas variabel-variabel bebas (independent variable). Apabila hanya terdapat satu variabel terikat dan satu variabel bebas yang dikaji, regresi ini disebut regresi linier sederhana, sedangkan apabila terdapat lebih dari satu variabel bebas yang digunakan teknik ini disebut dengan regresi ganda (Simamora, 2003). Kelemahan analisis ini hanya dapat digunakan apabila variabel terikat dan variabel bebas telah teruji sebagai dua variabel yang saling berhubungan

secara

paralel atau berkorelasi positif. Variabel terikat dalam peramalan sumberdaya adalah  jumlah sumberdaya manusia sedangkan variabel independennya dapat berupa produktifitas, laba, penjualan, beban kerja, biaya produksi, pembiayaan sumberdaya manusia dan lain-lain (Nawawi, 2003). c. Teknik rata-rata bergerak  Teknik rata-rata bergerak menggunakan variabel sumberdaya manusia yang dipekerjakan di lingkungan sebuah organisasi yang diperoleh dari hasil pencatatan selama beberapa tahun yang lalu. Data-data tersebut dirata-ratakan setiap tiga tahun dan hasilnya dirata-ratakan kembali dengan tahun-tahun berikutnya. Keuntungan menggunakan metode ini adalah mudah dihitung dan tergolong sederhana dan tidak  perlu menyimpan banyak data. Kelemahan dari teknik ini adalah tidak dapat digunakan untuk data yang sangat fluktuatif (Aritonang , 2002) d. Teknik eksponen penentu Teknik ini dikaitkan dengan memilih eksponen yang menentukan dalam arti paling berpengaruh pada permintaan sumberdaya manusia di lingkungan perusahaan (Nawawi, 2003). Kelebihan teknik ini adalah prediksi sebenarnya mendekati perhitungan rata-rata sumberdaya manusia yang dipergunakan di masa lalu sehingga lebih sederhana dari perhitungan rata-rata bergerak. Disamping itu, teknik ini masih dapat digunakan meskipun data masa lalu tidak lengkap. Kelemahan dari teknik ini adalah kekeliruan dapat terjadi dalam memilih eksponen

penentu karena pada

dasarnya eksponen penentu tidak berdiri sendiri tetapi saling mempengaruhi

e. Analisis Matriks Peluang (Probability Matrix) Teknik ini dipergunakan untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien, terutama untuk jabatan utama yang strategis sifatnya dalam melaksanakan program bisnis secara operasional (Nawawi, 2003). Untuk itu teknik ini menggunakan tabel atau daftar yang menggambarkan peluang promosi (vertikal), pensiun, berhenti/keluar, pindah,(horizontal), dan rekrutmen. Kelebihan analsis ini adalah pada kesederhanaan dan kemudahannya untuk  dioperasikan, tidak terlalu bergantung pada data masa lalu, sehingga analisis ini bisa dilakukan walaupun tanpa data masa lalu yang lengkap. Selain itu teknik ini juga sangat cocok digunakan untuk perusahaan yang merencanakan pengembangan usahanya. Adapun kelemahan dari teknik ini adalah sangat bergantung pada rencana pengembangan bisnis yang jelas, tanpa rencana pengembangan bisnis yang jelas maka analisis ini tidak bisa digunakan. Selain itu hasil dari teknik ini hanya menggambarkan kondisi pada periode analisis saja secara keseluruhan, bukan pada tahun-tahun yang ada dalam periode tersebut. f. Analisis rasio Analisis rasio adalah suatu teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staf di masa yang akan datang dengan menggunakan rasio antara volume penjualan dan  jumlah karyawan yang dibutuhkan (Dessler, 1997). Analisis rasio dapat juga digunakan untuk membantu meramalkan persyaratan karyawan lainnya misalnya, menghitung rasio antara staf penjualan dan sekretaris kemudian menetapkan berapa banyak sekretaris baru akan dibutuhkan untuk mendukung staf penjualan baru. g. Analisis Markov Analisis Markov adalah teknik matematis yang

membantu menganalisis

perpindahan dan memperlihatkan kebutuhan pengadaan dan pengembangan serta menyediakan basis perencanaan karir yang lebih obyektif (Simamora, 2003). Dalam analisis Markov, perpindahan karyawan diantara klasifikasi-klasifikasi pekerjaan yang berbeda dapat dapat diramalkan berdasarkan perpindahan karyawan di masa lalu.

Kelebihan analisis Markov dapat digunakan tidak hanya untuk meramalkan perpindahan-perpindahan karyawan dari sisi kategori jabatan ke kategori jabatan yang lain

tetapi dapat juga untuk

meramalkan perpindahan karyawan yang mungkin

terjadi diantara unit-unit organisasi, lokasi-lokasi yang berbeda dan antara kelas-kelas gaji yang berlainan. Kelemahan analisis ini adalah mendasarkan pada asumsi transisi yang tetap sepanjang waktu namun kenyataannya transisi-transisi tersebut tidak tetap (Notoatmodjo, 1998). h. Teknik Delphi Teknik Delphi merupakan teknik peramalan yang mendapatkan prediksi dari sekelompok ahli diantaranya para manajer. Para perencana departemen perusahaan berfungsi sebagai penengah, menyimpulkan beberapa pendapat dan dan melaporkan kembali kesimpulan-kesimpulan tersebut kepada para ahli. Kemudian para ahli melakukan survei lagi setelah mereka mendapatkan umpan balik tersebut. Kegiatankegiatan ini dilakukan sampai para ahli mencapai konsensus (Handoko, 2001) Keunggulan teknik Delphi adalah hasil yang diperoleh akan lebih mendekati kenyataan

karena telah melalui beberapa tahap penilaian para ahli yang menjadi

penentunya. Disamping itu, teknik ini dapat meminimalkan unsur subyektivitas dan sentimen yang dapat mempengaruhi hasil peramalan. Kelemahannya adalah teknik  Delphi akan membutuhkan waktu yang lebih lama bila konsensus sulit dicapai (Aritonang, 2002). 2.5. Penawaran Sumberdaya Manusia 2.5.1. Peramalan Penawaran Sumberdaya Manusia

Peramalan penawaran sumberdaya manusia berusaha untuk memproyeksikan ketersediaan sumberdaya manusia yang ada saat ini ke masa depan untuk  memperkirakan ketersediaan sumberdaya manusia yang ada selama periode yang direncanakan. Adapun metode untuk peramalan penawaran sumberdaya manusia terdiri dari penawaran internal dan penawaran eksternal (Handoko, 2001). A. Peramalan Penawaran Internal Peramalan penawaran internal bukan hanya memprediksi jumlah karyawan yang ada melainkan termasuk tinjauan untuk mengevaluasi kemampuan para karyawan

yang

ada.

Hasil

dari

tinjauan

kamampuan

ini

untuk

mencari

kemungkinan-kemungkinan diantara karyawan yang sudah ada untuk dipromosikan atau dipindahkan dari bagian yang lain yang lebih sesuai di waktu yang akan datang (Notoatmodjo, 1998). Peramalan penawaran internal terdiri dari berbagai cara yaitu : 1. Inventarisasi sumberdaya manusia a. Persediaan manajemen (management inventories). Persediaan Manajemen

menggambarkan keahlian dan pengetahuan dari tenaga kerja manajerial dan umumnya digunakan untuk melakukan penempatan dan keputusan promosi.  Management inventories berisi informasi yang biasanya berkaitan dengan para

manajer yang digunakan untuk menggambarkan tidak hanya siapa yang saat ini berfungsi sebagai manajer tetapi juga karyawan yang memiliki potensi untuk  dipromosikan ke level posisi manajemen.  Management inventories juga menggambarkan sejarah kerja manajemen kekuatan dan kelemahannya, potensi, promosi dan tujuan karir mereka (Dessler, 1997). b. Persediaan keahlian (skill inventories). Persediaan keahlian menggambarkan

keahlian dan pengetahuan dari tenaga kerja non-manajerial dan umumnya juga digunakan untuk melakukan penempatan dan keputusan promosi. Penggunaan skill inventories memungkinkan dapat diketahuinya tenaga kerja dengan

keahlian khusus seperti apa yang tersedia saat ini (Dessler, 1997). 2. Peta penggantian Peta penggantian adalah suatu cara penyajian secara visual dan sistematis tentang pergantian karyawan dan pengisian lowongan pekerjaan (Notoatmodjo, 1998). Peta penggantian mendokumentasikan kebijakan pengetahuan, keahlian dan kemampuan karyawan yang dapat membantu pada saat pengetahuan informal tidak  mencukupi sebagai dasar membuat keputusan. B. Peramalan Penawaran Eksternal Apabila tidak ada cukup calon di dalam untuk mengisi lowongan yang diantisipasi, maka dapat dipusatkan dengan rencana dari luar (Dessler, 1994). Peramalan yang digunakan adalah : a. Kondisi ekonomi umum, yaitu meramal kondisi ekonomi umum dan angka pengangguran yang diperkirakan. Biasanya makin rendah angka pengangguran

maka semakin rendah pemasokan tenaga kerja dan semakin sulit untuk merekrut tenaga kerja. b. Kondisi pasar lokal, yaitu data dari Badan Pusat Statistik (BPS) yang mempublikasikan proyeksi dari pemasokan dan permintaan tenaga kerja untuk  berbagai jabatan. c. Kondisi pasar jabatan, yaitu dengan meramalkan ketersediaan calon

penjabatan

yang tersedia dalam jabatan-jabatan spesifik. 2.6. Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian

mengenai

perencanaan

sumberdaya

manusia

pernah

dilakukan

sebelumnya, diantaranya adalah Rahantyo (2001). Penelitian yang berjudul Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada Divisi  Brand Name PT. Great River International ini bertujuan untuk mengetahui

kondisi sumberdaya manusia dan

meramalkan kebutuhan kebutuhan sumberdaya manusia pada divisi  Brand Name untuk  lima tahun mendatang. Hasil dari penelitian ini menggunakan analisis tren dan teknik  Delphi disimpulkan bahwa sumberdaya manusia divisi  Brand Name dalam kondisi sehat. Jumlah karyawan yang butuh penyesuaian pada tahun 2005 sebanyak 492 orang. Kebutuhan tenaga s upervisor  dipenuhi dari penawaran internal, sedangkan yang lainnya dari penawaran eksternal. Marlina (2002) melakukan penelitian yang sama pada Departemen Produksi PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. Cabang Bandung memperoleh hasil sumberdaya manusia yang dimiliki departemen produksi dalam kondisi sehat. Jumlah karyawan yang dibutuhkan berdasarkan analisis tren dan teknik Delphi pada tahun 2003 sebanyak 15 orang dan pada tahun 2004 sebanyak 20 orang. Kebutuhan tenaga s upervisor  dipenuhi dari penawaran internal. Sedangkan kebutuhan tenaga helper , operator dan administrator dipenuhi dari penawaran eksternal. Digdoyo (2004) dalam penelitiannya yang juga dengan tema yang sama pada PT. Iwata Indonesia, Bogor Jawa Barat juga mendapat hasil yang tidak jauh berbeda. Kondisi sumberdaya manusia yang dimiliki PT. Iwata Indonesia dinyatakan dalam kondisi yang sehat. Penyesuaian karyawan yang dibutuhkan berdasarkan analisis tren dan teknik  Delphi pada tahun 2008 adalah 63

orang untuk jabatan operator , sedangkan untuk 

 jabatan supervisor  membutuhkan satu orang untuk tahun yang sama. Untuk kebutuhan

supervisor  perusahaan lebih mengutamakan dari ketersediaan internal. Sedangkan untuk  operator diambil dari ketersediaan eksternal

Ketiga penelitian terdahulu tersebut menunjukkan hasil yang tidak jauh berbeda. Selain itu juga terdapat beberapa kesamaan lainnya, yaitu diantaranya : Pertama, Alat analisis yang digunakan, yaitu menggunakan analisis tren dan teknik  Delphi. Analisis tren ini memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia berdasarkan deret waktunya. Kelebihan analisis tren adalah mudah untuk mempersiapkan, menghitung dan memahaminya karena perhitungannya sederhana dan hanya mempergunakan satu variabel saja yaitu variabel jumlah SDM yang dibutuhkan. Kelemahan dari teknik ini adalah sangat tergantung pada data SDM masa lalu sehingga tidak dapat dipergunakan apabila datanya tidak lengkap. Selain itu kondisi perekonomian atau perusahaan yang akan diprediksikan harus dalam asumsi stabil, artinya tidak sedang dalam krisis ataupun berkembang. Kelemahan lain dari teknik ini adalah tidak dipertimbangkannya prediksi kualifikasi SDM yang dibutuhkan (Nawawi, 2003). Adapun dalam penelitian ini digunakan Analisis matriks peluang dan teknik Delphi. Kelebihan analisis matriks peluang adalah pada kesederhanaan dan kemudahannya untuk  dioperasikan dan hanya bergantung pada data tahun berjalan, tidak terlalu bergantung pada data masa lalu, sehingga analisis ini bisa dilakukan walaupun tanpa data masa lalu yang lengkap. Selain itu teknik ini juga sangat cocok digunakan untuk perusahaan yang merencanakan pengembangan usahanya, sehingga sangat cocok digunakan dalam penelitian ini. Penelitian ini dilakukan pada perusahaan yang akan memprediksikan kebutuhan sumberdaya manusia berdasarkan rencana pengembangan bisnis perusahaan. Adapun kelemahan dari teknik ini adalah sangat bergantung pada rencana pengembangan bisnis yang jelas, tanpa rencana pengembangan bisnis yang jelas maka analisis ini tidak  bisa digunakan. Selain itu hasil dari teknik ini hanya menggambarkan kondisi pada periode analisis saja secara keseluruhan, bukan pada tahun-tahun yang ada dalam periode tersebut. Kedua, Objek penelitian. Penelitian terdahulu dilakukan pada perusahaan yang mendasarkan kebutuhan karyawannya pada produk yang dihasilkan (perusahaan berbasis produksi). Pertambahan karyawan diasumsikan terjadi karena adanya kecenderungan pertambahan produksi, sedangkan penelitian ini dilakukan pada perusahaan jasa yang

memiliki

rencana

pengembangan

bisnis

perusahaan.

Pertambahan

karyawannya

diasumsikan terjadi karena adanya penambahan pengembangan bisnis perusahaan dalam hal ini adalah penambahan kantor cabang perusahaan.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual

Perencanaan sumberdaya manusia adalah sebuah keputusan tentang masa depan sebuah perusahaan yang berisi prediksi jumlah dan kualitas sumberdaya manusia yang dibutuhkan dalam mengoperasionalkan perencanaan bisnisnya. Prediksi tersebut berarti menetapkan keputusan tentang sumberdaya manusia yang akan dipekerjakan untuk  melaksanakan program bisnis, yang sangat besar pengaruhnya pada kesuksesan atau kegagalan perusahaan (Nawawi, 2003). Salah satu alasan dibutuhkan perencanaan sumberdaya manusia adalah karena adanya peningkatan permintaan sumberdaya manusia. Peningkatan permintaan tersebut bisa diakibatkan oleh perkembangan bisnis perusahaan atau kondisi perekonomian nasional yang menguntungkan bagi bisnis perusahaan di masa depan (Mangkuprawira, 2003). Kondisi tersebut akan membawa dampak pada peluang mengembangkan bisnis secara berkelanjutan. Peluang itu pula mungkin akan dimanfaatkan untuk melakukan perluasan dan pengembangan perusahaan melalui peningkatan produktifitas, perluasan pasar dan pembukaan perusahaan cabang. Dalam kondisi seperti itu berarti akan terjadi peningkatan permintaan sumberdaya manusia yang harus diprediksi secara akurat. Demikian pula sebaliknya jika tren pertumbuhan ekonomi atau bisnis perusahaan cenderung negatif atau memburuk, yang memaksa perusahaan mengurangi aktifitas bisnisnya, maka harus diprediksi kemungkinan perampingan perusahaan yang berdampak  pada keharusan pengurangan sumberdaya manusia yang dipekerjakan. Hasil

prediksi

tersebut

memerlukan

berbagai

kegiatan

sebagai

penunjang

perencanaan sumberdaya manusia agar dapat menghasilkan prediksi yang akurat. Kegiatan pertama yang harus dilakukan dalam rencana pengembangan/perampingan bisnis perusahaan adalah mengkaji ulang visi, misi dan tujuan perusahaan. Visi adalah kondisi ideal yang ingin dicapai sebagai eksistensi perusahaan di masa depan. Visi menunjukkan bahwa eksistensi perusahaan harus dipertahankan dan dikembangkan sesuai kondisi ideal yang diinginkan. Visi hanya dapat diwujudkan apabila tujuan perusahaan dapat dicapai secara bertahap melalui sasaran operasional yang jelas. Secara

teknis tujuan adalah sasaran pada setiap tahapan operasional bisnis yang diselenggarakan sebuah perusahaan untuk mencapai, mempertahankan dan meningkatkan laba kompetitif, disamping tujuan lain berupa tujuan sosial dan tujuan individu (sumberdaya manusia) yang dipekerjakan. Dalam realisasinya secara luas berarti perusahaan harus menetapkan misi, yaitu berupa pilihan bidang atau jenis bisnis utama yang akan dilaksanakan untuk   jangka panjang agar tujuan dan visi perusahaan dapat diwujudkan. Langkah berikutnya adalah menyesuaikan rencana pengembangan bisnis perusahaan dengan strategi bisnis yang dimiliki perusahaan khususnya strategi pengembangan sumberdaya

manusia.

Selanjutnya

dilakukan

audit

sumberdaya

manusia

untuk 

mengetahui kelebihan atau kekurangan sumberdaya. Audit sumberdaya manusia dilakukan dengan mendata kemungkinan promosi, pindah, pensiun, berhenti atau keluar. Langkah berikutnya setelah audit sumberdaya manusia adalah alokasi sumberdaya, yaitu memprediksikan alokasi penambahan atau pengurangan sumberdaya manusia secara  jumlah (kuantitatif), kualifikasi, dan waktu untuk melakukan alokasi sumberdaya manusia. Hasil dari prediksi alokasi tersebutlah yang menjadi bahan acuan untuk  perencanaan sumberdaya manusia, sehingga dihasilkan jumlah dan kualifikasi yang akurat untuk menjalankan bisnis perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk lebih jelas mengenai kerangka pemikiran konseptual perencanaan sumberdaya manusia dapat dilihat pada Gambar 1.

Kondisi perekonomian nasional dan perkembangan bisnis perusahaan Rencana pengembangan/  perampingan bisnis perusahaan

Visi Perusahaan

Misi perusahaan

Tujuan perusahaan

Strategi Bisnis

Strategi SDM

Audit sumberdaya manusia

Alokasi sumberdaya manusia

Perencanaan sumberdaya manusia Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual Perencanaan Sumberdaya Manusia

3.1 Kerangka Pemikiran Operasional

Perencanaan sumberdaya manusia merupakan proses

yang dilakukan untuk 

menentukan bagaimana organisasi harus bergerak dari kondisi sumberdaya manusia saat ini menuju kondisi yang diinginkan dimasa depan. Perencanaan sumberdaya manusia berupaya mengidentifikasi kebutuhan sumberdaya manusia yang diperlukan secara kuantitas maupun kualitas untuk mencapai tujuan organisasi diwaktu mendatang secara efektif dan efisien. Tujuan organisasi dikaitkan dengan kebutuhan sumberdaya manusia melalui perencanaan sumberdaya manusia sehingga pendayagunaannya menjadi efektif  dan efisien. Langkah awal dari penelitian mengenai perencanaan sumberdaya manusia ini adalah melihat misi dan tujuan organisasi. Setiap organisasi akan membutuhkan sumberdaya manusia untuk mencapai misi dan tujuannya tersebut oleh karena itu langkah selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi sumberdaya manusia yang mencakup tingkat perputaran karyawan (turn over), nilai ketahanan keryawan (retention), danketidakhadiran. Setelah mengetahui kondisi sumberdaya manusia kemudian dilakukan teknik  peramalan pada permintaan sumberdaya manusia yaitu untuk memproyeksikan jumlah karyawan yang dibutuhkan pada masa mendatang. Teknik peramalan yang digunakan adalah analisis peramalan jangka panjang yaitu dengan menggunakan analisis matriks paluang dan teknik Delphi. Analisis matriks peluang menggunakan

data kuantitatif 

sedangkan teknik Delphi menggunakan data kualitatif berdasarkan pertimbangan manajemen. Jangka waktu yang digunakan untuk peramalan jangka panjang yaitu tiga tahun. Pada tahap berikutnya dilakukan analisis penawaran, yaitu memproyeksikan penawaran sumberdaya manusia yang tersedia dalam periode tertentu yang direncanakan. Sumberdaya manusia yang perlu diperhatikan dalam analisis penawaran terdiri dari dua sumber yaitu sumberdaya internal dan sumber eksternal. Sumber internal berasal dari dalam perusahaan itu sendiri seperti karyawan yang pindah jabatan atau promosi jabatan, sedangkan sumber penawaran eksternal berasal dari faktor luar seperti kondisi pasar tenaga kerja. Untuk penawaran sumberdaya manusia teknik peramalannya terutama dari

penawaran sumber internal dilihat dari skill inventories, sedangkan untuk penawaran sumber eksternal dilihat dari kondisi pasar tenaga kerja. Hasil dari teknik peramalan permintaan dan peramalan penawaran dipertemukan sehingga akan terlihat Gap (perbedaan). Dari Gap tersebut kemudian dilakukan rekonsiliasi yang bertujuan untuk mengetahui secara detail jumlah kelebihan atau kekurangan sumberdaya yang dibutuhkan dalam perencanaan sumberdaya manusia. Hasil akhir dari rekonsiliasi merupakan hasil peencanaan sumberdaya manusia. Hasil tersebut perlu dilihat umpan baliknya (feedback) terhadap tujuan awal perencanaan sumberdaya manusia perusahaan. Untuk lebih jelas mengenai kerangka pemikiran operasional perencanaan sumberdaya manusia dapat dilihat pada Gambar 2.

Visi, misi dan tujuan perusahaan

Perencanaan Sumberdaya Manusia PT BPRS Amanah Ummah

Analisis Permintaan

Perkembangan bisnis perusahaan

Analisis Penawaran

Perubahan Kondisi Tenaga Kerja

Penawaran Internal

Teknik Peramalan : 1. Analisis Matriks Peluang 2. Teknik Delphi

Inventarisasi Tenaga Kerja : Skill Inventories

Peramalan Penawaran Internal

Peramalan Permintaan

Penawaran Eksternal

Kondisi Pasar Tenaga Kerja

Peramalan Penawaran Eksternal

Peramalan Penawaran GAP

Feedback

REKONSILIASI

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Perencanaan Sumberdaya Manusia

3.3.Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini merupakan studi kasus yang akan dilaksanakan di PT Bank  Perkreditan Rakyat Syariah Amanah Ummah yang dikhususkan di kantor pusat yang beralamat di Jl. Raya Leuwiliang No. 01, Bogor. Pemilihan lokasi ini ditentukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT BPRS Amanah Ummah merupakan bank perkreditan syariah pertama dan memiliki perkembangan usaha yang terus meningkat di Bogor. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Mei dan Juni 2007. 3.4. Jenis dan Sumber Data

Data yang akan dikumpulkan pada penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer yang diperlukan mencakup pertimbangan-pertimbangan mengenai faktor-faktor kebutuhan sumberdaya manusia yang dikaitkan dengan perencanaan strategis dan perencanaan operasional yang dapat diperoleh melalui wawancara dengan pihak manajemen perusahaan. Data sekunder yang diperlukan berupa data bulanan tenaga kerja. Sumber data lain diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS), buku, majalah, dan literatur yang terkait dengan penelitian. 3.5. Metode dan Pengolahan Data

Pengolahan data untuk analisis kondisi sumberdaya manusia diukur dengan menggunakan perhitungan sederhana sehingga hanya menggunakan alat bantu kalkulator. Pengolahan data untuk mengetahui permintaan sumberdaya manusia dengan metode peramalan yaitu analisis Matriks Peluang dan teknik Delphi. Analisis matriks peluang dengan menggunakan program komputer  Microsoft Excel. Pengolahan data untuk  penawaran sumberdaya manusia menggunakan persediaan keahlian (skill inventories) untuk penawaran internal dan analisis pasar tenaga kerja untuk penawaran eksternal 3.6. Analisis Kondisi Sumberdaya Manusia

Parameter yang digunakan untuk

menganalisis kondisi sumberdaya manusia

meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over index), nilai ketahanan (retention rate), dan tingkat ketidakhadiran. Data yang dianalisis dalam parameter tersebut berupa data kuantitatif yang diolah dengan melakukan perhitungan sederhana dan hanya dihitung dengan cara manual .

3.6.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)

Parameter ini diukur untuk mengetahui seberapa besar persentase karyawan yang meninggalkan organisasi dalam periode tertentu. Data yang diperlukan untuk  menghitung tingkat perputaran karyawan adalah jumlah karyawan yang keluar,  jumlah karyawan yang ada pada awal periode dan jumlah karyawan yang ada pada akhir periode. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut (Simamora, 2003):

TO =

x 100%

KK

.............................................. .................... (1)

KP: Keterangan TO = Tingkat Perputaran Karyawan KK = Jumlah yang karyawan yang keluar dalam satu periode KP = Jumlah rata-rata karyawan dalam satu periode 3.6.2. Nilai Ketahanan (Retention Rate)

Nilai

ketahanan

karyawan

diukur

untuk

mengetahui

seberapa

besar

perusahaan dalam mempertahankan karyawannya. Semakin besar nilai ketahanan karyawan menandakan perusahaan dalam kondisi baik dan semakin kecilnya permasalahan yang terjadi pada karyawan yang dapat menyebabkan karyawan mengundurkan diri atau dipecat. Nilai ketahanan karyawan dapat diketahui setelah dilakukan

perhitungan

terhadap

nilai

perputaran

karyawan

yaitu

dengan

menggunakan rumus sebagai berikut (Barry dalam Umar, 2003): RR = 1 – TO ………………………………….…………………………(2) Keterangan : RR = Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate) TO = Nilai Perputaran Karyawan (Turn Over Index) 3.6.3. Tingkat Ketidakhadiran (TK)

Ketidakhadiran merupakan suatu kondisi dimana seseorang karyawan tidak  hadir bekerja pada saat jadwalnya bekerja. Ketidakhadiran yang signifikan akan mengurangi produktivitas dan keuntungan organisasi. Tingkat ketidakhadiran yang tinggi menunjukkan kondisi sumberdaya manusia yang tidak sehat.

Data yang

diperlukan untuk menghitung tingkat ketidakhadiran adalah jumlah absensi karyawan pada periode tertentu, jumlah hari kerja dan jumlah keseluruhan karyawan. Parameter ini dapat diukur dengan menggunakan rumus (Simamora, 2003): JHKH TK =

x 100 % .................................................. (3) JK x JHK

Keterangan : TK

= Tingkat ketidakhadiran

JHKH = Jumlah hari kerja yang hilang selama satu bulan JK

= Jumlah karyawan

JHK

= Jumlah hari kerja dalam satu bulan

3.7. Metode Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia

Peramalan sumber daya manusia yang dilakukan adalah peramalan jangka panjang. Peramalan jangka panjang memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia tiga tahun mendatang dengan analisis matriks peluang (probability matrixes) dan teknik Delphi. Kedua teknik ini dipilih karena memperhitungkan faktor-faktor dalam perencanaan strategis organisasi dan memperhatikan dinamika bisnis yang sangat cepat berubah (Nawawi, 2003). 3.7.1. Analisis Matriks Peluang (Probability Matrix)

Teknik ini dipergunakan untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien, terutama untuk jabatan utama yang strategis yang sifatnya dalam melaksanakan program bisnis secara operasional. Untuk itu teknik ini menggunakan tabel atau daftar yang menggambarkan peluang promosi (vertikal), pensiun, berhenti/keluar, pindah (horizontal) dan rekrutmen (Nawawi, 2003). Adapun contoh Tabel matriks peluang sebagai berikut :

Tabel 1. Contoh Matriks peluang Jabatan/Divisi

Jumlah Karyawan Tahun Berjalan

Prediksi Rasio Pekerja

Permintaan s/d Tahun X

Total Sumber : Nawawi (2003) Adapun penggunaan Matriks Peluang diatas untuk memprediksikan kebutuhan sumberdaya manusia adalah sebagai berikut : 1. Jabatan/divisi. Kolom jabatan/divisi ini menggambarkan jabatan atau divisi yang ada pada perusahaan. 2. Jumlah karyawan tahun berjalan. Jumlah karyawan tahun berjalan adalah jumlah pejabat atau karyawan yang dimiliki perusahaan pada saat prediksi dilakukan. 3. Rasio pekerja. Rasio pekerja adalah perbandingan antara jumlah pejabat atau karyawan pada setiap jabatan atau divisi dengan jumlah seluruh kantor atau cabang

yang

dimiliki

perusahaan

pada

tahun

melakukan

prediksi.

Perhitungannya dilakukan dengan membagi jumlah pejabat/karyawan pada setiap jabatan atau divisi dengan jumlah seluruh kantor atau cabang yang ada. 4. Prediksi permintaan. Prediksi Permintaan (demand) untuk setiap jabatan atau divisi sampai tahun yang akan diprediksikan (X). Perhitungannya dilakukan dengan multiflying ratio, yaitu mengalikan rasio pekerja dengan jumlah pengembangan kantor atau cabang yang akan dilakukan oleh perusahaan. A. Audit Sumberdaya Manusia Prediksi permintaan dengan Tabel 1 menggambarkan prediksi permintaan sampai dengan tahun yang akan diproyeksikan. Tabel 1 belum memperhitungkan  jumlah turn over  (berhenti, pensiun, meninggal dunia). Oleh karenanya selain melakukan prediksi juga perlu dilakukan audit sumberdaya manusia setiap tahunnya. Audit sumberdaya manusia ini bertujuan untuk memperbaiki prediksi dengan memperhitungkan pejabat/karyawan yang mendapat promosi, pensiun, pindah dan

lain-lain. Audit sumberdaya manusia dilakukan dengan menggunakan Tabel yang menggambarkan proyeksi pekerja yang keluar, sehingga akan didapatkan jumlah pekerja yang tersisa dan jumlah pekerja baru yang sebenarnya dibutuhkan perusahaan. Tabel 2. Contoh Audit sumberdaya manusia Jumlah Proyeksi Turn Jabatan/  Karyawan Keluar Divisi Over  Tahun Tahun X Berjalan

Sisa Karyawan Tahun X

Permintaan

Pekerja

Tahun X

Baru

Total Sumber : Nawawi (2003). Adapun penggunaan Tabel audit sumberdaya manusia adalah sebagai berikut : 1. Jabatan/divisi. Berisi jabatan atau divisi yang ada pada perusahaan pada saat melakukan prediksi. 2. Turn over. Data turn over  yang diperoleh dari data masa lalu, minimal satu tahun sebelumnya. 3. Jumlah

karyawan

tahun

berjalan.

Jumlah

karyawan

tahun

berjalan

menggambarkan jumlah pejabat atau karyawan yang dimiliki perusahaan pada tahun saat dilakukannya prediksi. 4. Proyeksi keluar tahun X. Data prediksi keluar (turn over) selama periode mendatang yang akan diprediksi (tahun X). Perhitungan dilakukan dengan mengalikan data turn over dengan jumlah karyawan pada tahun berjalan. 5. Sisa karyawan tahun X. Jumlah karyawan yang tidak keluar, diprediksi dengan cara mengurangkan antara jumlah karyawan yang ada pada tahun berjalan dengan data hasil perkalian proyeksi keluar tahun X (turn over) untuk setiap jabatan. 6. Permintaan tahun X. Jumlah permintaan karyawan pada tahun yang akan diprediksi, diperoleh dari hasil perkalian antara rasio pekerja dengan jumlah

pekerja yang ada di setiap jabatan atau divisi sebagaimana yang telah dihasilkan pada Tabel 2. 7. Pekerja baru. Pada kolom ini diprediksi jumlah pejabat/karyawan baru yang sebenarnya dibutuhkan selama periode yang diprediksikan sesuai jabatan/divisi masing-masing. Perhitungannya dilakukan dengan mengurangi data jumlah hasil prediksi (permintaan tahun X) yang merupakan hasil perhitungan Tabel 2 dengan prediksi jumlah pejabat/karyawan yang tidak keluar (sisa karyawan Tahun X). 3.7.2. Teknik Delphi

Setelah diperoleh prediksi permintaan sumberdaya manusia untuk tiga tahun mendatang dengan menggunakan analisis matriks peluang kemudian hasilnya dikombinasikan dengan teknik Delphi yang didasarkan pada pendapat para manajer personalia. Adanya kombinasi dengan menggunakan pendapat dari para manajer tersebut agar hasil dari analisis matriks peluang dapat disesuaikan dengan permintaan sumberdaya manusia dan kondisi perusahaan sehingga pada akhirnya diperoleh hasil yang akurat. 3.8. Analisis Penawaran Sumberdaya Manusia 3.8.1. Analisis Penawaran Internal Sumberdaya Manusia

Dalam menganalisis penawaran internal hanya menggunakan cara persediaan keahlian (skill inventories), karena untuk menyesuaikan dengan permintaan dari masing-masing departemen sehingga mempermudah dalam menyusun data ringkas yang dibutuhkan masimg-masing departemen. Kelebihan dari persedian keahlian yaitu dapat memudahkan peramalan pemasokan calon dari dalam, karena didalamnya mengandung data ringkas seperti catatan kinerja masing-masing karyawan, latar belakang pendidikan dan kemampuan untuk dipromosikan, yang dikumpulkan secara manual atau dalam sebuah sistem terkomputerisasi. 3.8.2. Analisis Penawaran Eksternal Sumberdaya Manusia

Dalam menganalisis penawaran eksternal sumberdaya manusia dilakukan dengan menganalisis kondisi pasar tenaga kerja, yaitu dengan menggunakan datadata sekunder yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS). Data yang dibutuhkan terdiri dari data angkatan kerja dan bukan angkatan kerja di Indonesia

tahun 2006, data komposisi angkatan kerja di Indonesia yang tidak bekerja dan mencari pekerjaan menurut tingkat pendidikan tahun 2006 dan data proyeksi angkatan kerja Indonesia menurut kelompok

umur tahun 2007 karena untuk 

meyesuaikan dengan hasil dari analisis matriks peluang. 3.9. Rekonsiliasi

Tahap rekonsiliasi adalah analisis terhadap perbedaan-perbedaan yang terdapat pada saat analisis permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang telah dilakukan. Selanjutnya akan diketahui kelebihan atau kekurangan sumberdaya manusia perusahaan yang dapat dijadikan dasar perencanaan sumberdaya manusia. Beberapa alternatif tindakan untuk berbagai kondisi rekonsiliasi (Simamora, 2004) diantaranya meliputi : 1. Tindakan terhadap adanya kekurangan sumberdaya manusia 2. Tindakan terhadap adanya kelebihan penawaran sumberdaya manusia 3. Tindakan terhadap adanya permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang tinggi 4. Tindakan terhadap adanya permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang rendah 5. Alternatif pengurangan biaya. Kekurangan penawaran sumberdaya manusia terjadi pada saat proyeksi permintaan melebihi penawaran, solusinya adalah pengangkatan lebih banyak karyawan. Hal ini dapat melibatkan perekrutan di sumber baru, pencarian kandidat secara lebih agresif, pelonggaran persyaratan masuk dan perluasan pengkaryaan temporer atau karyawan yang sudah tua. Kelebihan penawaran sumberdaya manusia terjadi ketika penawaran internal melampaui permintaan perusahaan, maka akan terjadi surplus karyawan. Tersedia beberapa alternatif tindakan yang dapat dilakukan untuk kondisi kelebihan karyawan : a. Sebagian besar perusahaan menyikapi surplus karyawan dengan melakukan pembekuan karyawan baru b. Apabila perusahaan memiliki sejumlah karyawan yang mendekati usia pensiun, perusahaan dapat mengurangi tenaga kerjanya dengan mendorong karyawan yang lebih tua supaya pensiun dini.

c. Perusahaan meminta semua karyawan berbagi kerja dalam arti perusahaan mengurangi lama jam kerja setiap karyawan sehingga perusahaan dapat mempertahankan semua karyawan. d. Pemutusan hubungan kerja (PHK) Jika terjadi permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang tinggi, maka alternatif tindakan yang dapat diambil adalah melakukan seleksi, penempatan dan promosi. Konsekuensinya, harus dilakukan upaya tertentu guna mencocokan karyawan yang tersedia dengan kebutuhan perusahaan dengan cara yang efektif. Adapun bagi perusahaan dengan permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang rendah haruslah menaruh perhatian khusus terhadap rencana perusahaan, karena hal ini menunjukkan tingkat stagnasi pertumbuhan perusahaan. Perusahaan harus memulai pengembangan sumberdaya manusia lebih awal sekiranya terdapat prospek pertumbuhan dan perkembangan dalam permintaan terhadap sumberdaya manusia di masa depan.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

PT Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) Amanah Ummah adalah salah satu Bank Perkreditan Rakyat Syariah yang tumbuh di Indonesia, khususnya wilayah Bogor yang beroperasi berdasarkan prinsip-prinsip syariah Islam. BPRS Amanah Ummah didirikan dengan tujuan diantaranya menumbuhkan ekonomi masyarakat atas dasar syariah Islam sebagaimana yang telah diatur dalam Undang-Undang nomor 10 tahun 1998. Seorang Ulama dan cendiakiawan muslim Bogor, yaitu Bapak KH. Soleh Iskandar (Alm), saat menjabat sebagai ketua Badan Kerjasama Pondok Pesantren (BKSPP) Jawa Barat, mulai merintis pembentukan sebuah lembaga keuangan yang mampu menyentuh sekaligus menolong masyarakat muslim yang hidup dibawah garis kemiskinan. Dalam berbagai kesempatan beliau melontarkan gagasannya dihadapan sejumlah ulama dan cendikiawan muslim, ternyata mendapat tanggapan dan dukungan positif. Selanjutnya pada awal Januari 1991 secara resmi beliau mengundang sejumlah ulama, cendikiawan dan pengusaha muslim untuk membicarakan pendirian lembaga keuangan. Pertemuan tersebut mencapai kesepakatan bahwa sudah saatnya dibentuk lembaga lembaga keuangan yang beroperasi atas dasar syariah Islam yang nantinya dapat membantu masyarakat muslim khususnya pengusaha muslim yang berekonomi lemah. Mengingat pada saat itu belum ada peraturan resmi tentang lembaga keuangan Islam, maka dibentuk Lembaga Swadaya Masyarakat yang berupa gerakan simpan yang diberi nama Koperasi Ikhwanul Muslimin. Pertengahan Januari 1991, pemrakarsa mendapatkan informasi bahwa di Indonesia khususnya di Jawa Barat telah lahir BPR yang beroperasi berdasarkan syariah. Awal Februari 1991, dibentuk tim untuk menyusun proposal pendirian Bank syariah , bulan Juli 1991 proposal diajukan ke Departemen Keuangan Republik Indonesia dan tanggal 16 Desember 1991 terbit izin prinsip syariah dari Departemen Keuangan Republik Indonesia. Pada tanggal 18 Mei 1992 bertepatan dengan tanggal 2 Muharram 1413 H terbit izin operasional usaha Bank, akhirnya tanggal 11 Juli 1992 diadakan soft opening sekaligus melakukan operasionalnya. Peresmiannya

dilaksanakan tanggal 8 Agustus 1992 oleh Bapak Bupati Kepala Daerah Tingkat II Kabupaten Bogor. Dengan Demikian, BPRS Amana Ummah lahir dan beroperasi dengan semangat keagamaan dan keinginan yang kuat untuk memperbaiki kehidupan ekonomi umat Islam. Seiring dengan perkembangannya, hingga saat ini PT BPRS Amanah Ummah telah memiliki satu kantor pusat dan dua kantor kas yaitu di Pasar Dramaga dan di Universitas Ibnu Khaldun (UIKA). Visi dari PT BPRS Amanah Ummah adalah menjadi BPR Syariah pilihan umat dan menjadi BPR Syariah yang amanah dan professional. Misi PT BPRS Amanah Ummah adalah membangun kualitas kehidupan ummat melalui perbankan syariah. Motto PT BPRS Amanah Ummah adalah meraih laba, menepis riba, mengundang berkah. Budaya PT BPRS Amanah Ummah adalah pelayanan cepat, amanah dan ramah. Strutur organisasi PT BPRS Amanah Ummah menggunakan model fungsional. Model fungsional adalah model yang dalam penetuan strukturnya , pertimbangan utama yang digunakan adalah pengelompokkan fungsi-fungsi sejenis, baik tugas pokok maupun tugas penunjang (Siagian, 2005). Gambar struktur organisasi PT BPRS Amanah Ummah dapat dilihat pada Lampiran 1.

4.2. Sumberdaya Manusia

Sumberdaya manusia di PT BPRS Amanah Ummah adalah mereka yang telah diangkat dan diberi tugas oleh pejabat yang berwenang dan digaji dengan peraturan yang berlaku di PT BPRS Amanah Ummah. Sumberdaya manusia di PT BPRS Amnah Ummah menurut statusnya terdiri dari : a. Karyawan Tetap Karyawan tetap adalah karyawan yang terikat dalam hubungan kerja dengan PT BPRS Amanah Ummah untuk jangka waktu tidak tertentu, serta diangkat dengan Surat Keputusan Direksi. Kebijakan PT BPRS Amanah Ummah mengenai karyawan tetap adalah sebagai berikut : 1. Calon karyawan yang telah lulus seleksi dan disetujui untuk diterima sebagai pegawai tetap ditempatkan dalam masa percobaan tiga bulan. 2. Calon karyawan selama masa percobaan mendapatkan haknya berupa gaji pokok, tunjangan, makan dan transportasi.

3. Selama masa percobaan masing-masing pihak dapat memutuskan hubungan kerjanya tanpa syarat dan tidak ada kewajiban apapun dari pihak PT BPRS Amanah Ummah untuk memberikan pesangon. 4. Seorang karyawan yang menurut penilaian atasan telah melampaui masa percobaan, dapat diangkat menjadi karyawan tetap dengan diberikan surat pengangkatan. b. Karyawan Kontrak  Karyawan kontrak adalah karyawan yang terikat dalam hubungan kerja dengan PT BPRS Amanah Ummah untuk waktu tertentu atau berdasarkan perjanjian kontrak kerja. Kebijakan PT BPRS Amanah Ummah mengenai karyawan kontrak adalah sebagai berikut : 1. Hubungan kepegawaian antara PT BPRS Amanah Ummah dengan karyawan yang bersangkutan diatur secara khusus dalam kontrak kerja yang memuat syarat-syarat kerja, hak dan keawajiban, antara PT BPRS Amanah Ummah dan karyawan 2. Lama kontrak kerja maksimal dua tahun dan dapat diperpanjang satu kali dengan  jumlah keseluruhan masa kerja tidak melebihi tiga tahun. 3. Apabila karyawan atau PT BPRS Amanah Ummah memutuskan hubungan kerja sebelum masa kontrak berakhir, maka pihak yang memutuskan harus membayar ganti rugi sebesar gaji pegawai yang bersangkutan sampai dengan masa kontrak  kerja berakhir. 4. Apabila karyawan kontrak melakukan pelanggaran maka pihak PT BPRS Amanah Ummah dapat memberhentikan tanpa memberikan ganti rugi. 5. Bagi karyawan kontrak yang selama masa kerjanya menunjukkan prestasi kerja yang memuaskan, maka atasan yang bersangkutan dapat merekomendasikannya untuk diangkat sebagai karyawan tetap, dengan tidak perlu menjalani masa percobaan. 6. Ketentuan mengenai evaluasi karyawan kontrak diatur dalam ketentuan tersendiri.

4.3. Rencana Pengembangan Perusahaan

Memasuki tahun 2007 BPRS Amanah Ummah menghadapi tantangan yang cukup berat. Tantangan tersebut diantaranya tingkat pemahaman masyarakat yang masih kurang tentang Bank Syariah, efisiensi operasional yang masih rendah, keterbatasan Sumberdaya Manusia dari sisi kuantitas maupun kualitasnya dalam menjalankan dan mengembangkan Bank Syariah, serta naiknya rasio pembiayaan bermasalah ( Non Performing Financing atau  NPF ) Bank Syariah. Pada sisi lain BPRS Amanah Ummah pada tahun 2007 mentargetkan proyeksi usahanya dengan pertumbuhan yang cukup tinggi, yaitu pertumbuhan asset sebesar 18,97 persen, Dana Pihak Ketiga (DPK) 18,77 persen, pembiayaan 23,38 persen, laba sebesar 7,02 persen, serta peningkatan Kualitas Aktiva Produktif (KAP) dari 3,62 persen menjadi 2,78 persen.

Untuk itu BPRS Amanah

Ummah menyusun Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) perusahaan yang akan menjadi acuan bagi operasional BPRS Amanah Ummah. 4.3.1. Rencana Pengembangan Jaringan

Bank

Perkreditan

Rakyat

Syariah

Amanah

Ummah

menargetkan

pengembangan jaringan dalam bentuk Kantor Cabang/Kas baru sebanyak dua buah sampai dengan tahun 2009, namun target tersebut tidak akan direalisasikan pada tahun 2007. Adapun pada tahun 2007 BPRS Amanah Ummah berkonsentrasi melakukan hal-hal sebagai berikut : 1. Memperkuat dan memperluas pemasaran antara kantor pusat dengan kantor kas yang sudah ada. 2. Memperluas penghimpunan dan penyaluran dana melalui nasabah yang selama ini sudah terbina dan menjadi pasar yang loyalis syariah. 3. Mengembangkan jaringan melalui linkage program dengan BPRS yang lokasinya relatif dekat dengan BPRS Amanah Ummah.

4.3.2. Rencana Pengembangan Sumberdaya Manusia

Untuk memperkuat jaringan melalui pemasaran langsung dengan cara jemput bola, BPRS Amanah Ummah akan mengangkat tenaga  Account Officer  (AO) sebanyak dua orang. Diharapkan dengan memperkuat tenaga landing yang juga

berfungsi memasarkan produk bank syariah akan meningkatkan dan memperluas penyaluran dana pembiayaan. Untuk memperkuat kualitas Sumberdaya Manusia yang sudah ada, BPRS Amanah Ummah akan terus melakukan program edukasi secara terstruktur, fokus, dan berkesinambungan. Kegiatan tersebut antara lain berupa : 1. Pengajian rutin Jum’at pagi yang penekanannya pada pembinaan mental spiritual. 2. Klasikal setiap Rabu pagi yang penekanannya pada pengetahuan perbankan syariah melalui diskusi dan studi kasus. 3. Pelatihan tahunan yang akan dilakukan dua kali dalam setahun. 4. Pelatihan yang dilakukan oleh pihak eksternal bank, yaitu oleh Bank Indonesia (BI), Asosiasi Bank Syariah Indoneia (ASBISINDO), dan lembaga lainnya. 5. Mengikuti sertifikasi pengurus yang dilakukan Bank Indonesia (BI) yang bekerjasama dengan lembaga CERTIF. 4.4. Kondisi Sumberdaya Manusia

Sumberdaya Manusia merupakan salah satu faktor yang menunjang keberhasilan perusahaan. Oleh karena itu setiap perusahaan perlu memperhatikan kondisi sumberdaya manusia agar dapat diketahui sehat atau tidaknya perusahaan tersebut. Indikator yang perlu dilihat untuk mengetahui sehat atau tidaknya perusahaan adalah tingkat perputaran karyawan (turn over index), tingkat ketahanan karyawan (retention rate) dan tingkat ketidakhadiran karyawan. 4.4.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)

Perputaran karyawan didalam suatu perusahaan perlu dievaluasi, karena untuk  menghindari terhambatnya aktifitas usaha serta agar perusahaan dapat mengurangi biaya rekrutmen, wawancara, tes, referensi, biaya administrasi pemrosesan karyawan baru, tunjangan, orientasi, serta biaya peluang yang hilang karena karyawan baru harus mempelajari keahlian baru (Simamora, 2004). Untuk  mengetahui besar kecilnya nilai perputaran karyawan dilihat dari jumlah karyawan yang keluar selama periode tertentu. Semakin sedikit jumlah karyawan yang keluar dari perusahaan pada periode tetentu maka akan semakin kecil nilai tingkat perputaran karyawan, artinya perusahaan dalam kondisi yang sehat. Menurut Nadler

dan Zeace (1990) dalam Zusana (2000), nilai ideal untuk perputaran karyawan adalah < 15 persen dan apabila perusahaan memiliki nilai tingkat perputaran karyawannya berada dibawah atau sama dengan angka ideal maka kondisi perusahaan dapat dinyatakan sehat. Tabel 3. Tingkat Perputaran Karyawan Tahun 2006 Nilai Turn Over Jabatan/Divisi (Persen) Kabid Umum & Personalia 0 Kabid Operasional 0 Kabag Layanan 0 Kabag SIM 0 SIM 0 Account Officer 0 Funding Officer 25 Teller 0 Pembukuan 50 Admin Pembiayaan 0 Customer Service 0 Deposito 0 Staff Umum & Personalia 0 Satpam 33 Cleaning Service 50 Sopir 0 Legal Officer 0 Remedial 0

Keterangan

Sehat Sehat Sehat Sehat Sehat Sehat Tidak Sehat Sehat Tidak Sehat Sehat Sehat Sehat Sehat Tidak Sehat Tidak Sehat Sehat Sehat Sehat

Tabel 3 memperlihatkan nilai tingkat perputaran karyawan untuk periode bulan Januari sampai dengan Desember tahun 2006 dengan menggunakan rumus yaitu jumlah karyawan yang keluar selama satu tahun dibagi dengan jumlah karyawan yang dimiliki PT BPRS Amanah Ummah. Tabel 3 menunjukkan bahwa tingkat perpindahan karyawan melewati batas keangotaan dari perusahaan. Nilai tertinggi perputaran karyawan terjadi pada jabatan pembukuan dan cleaning service yaitu sebesar 50 persen, karena pada kedua jabatan tersebut

masing-masing satu orang dari dua karyawannya keluar karena mengundurkan diri dan satu orang lagi karena faktor usia lanjut. Hal ini menunjukkan kondisi kedua divisi tersebut berada dalam kondisi yang tidak sehat. Begitu juga dengan jabatan Satpam yang memiliki tingkat perputaran karyawan sebesar 33 persen.

Nilai terendah untuk tingkat perputaran karyawan pada tahun 2006 adalah pada jabatan Kabid Umum & Personalia, Kabid Operasional, Kabag Layanan, Kabag SIM, SIM, account officer, teller, admin pembiayaan, customer service, deposito, staff umum , sopir, legal officer dan remedial yaitu sebesar nol persen karena pada jabatan tersebut tidak ada karyawan yang keluar. Berdasarkan pada perhitungan tersebut diperoleh pula rata-rata nilai tingkat perputaran karyawan BPRS Amanah Ummah pada tahun 2006 adalah 9,4 persen. Nilai tersebut masih berada dalam angka ideal yaitu < 15 persen sehingga secara umum kondisi karyawan BPRS Amanah Ummah dapat dinyatakan berada dalam kondisi yang sehat. 4.4.2. Tingkat Ketahanan Karyawan (Retention Rate)

Nilai ketahanan karyawan digunakan untuk menunjukkan tenaga yang tersedia pada berbagai pekerjaan dan unit di dalam organisasi. Nilai ketahanan karyawan diperoleh dengan cara mengurangkan 100 persen terhadap nilai perputaran karyawan. Tabel 4 menunjukkan tingkat perputran karyawan PT BPRS Amanah Ummah selama tahun 2006. Tabel 4. Tingkat Ketahanan Karyawan Karyawan Tahun 2006 Nilai TO Retention Jabatan/Divisi (Persen) Rate (Persen) Kabid Umum & Personalia 0 100 Kabid Operasional 0 100 Kabag Layanan 0 100 Kabag SIM 0 100 SIM 0 100 Account Officer 0 100 Funding Officer 25 75 Teller 0 100 Pembukuan 50 50 Admin Pembiayaan 0 100 Customer Service 0 100 Deposito 0 100 Staff Umum & Personalia 0 100 Satpam 33 67 Cleaning Service 50 50 Sopir 0 100 Legal Officer 0 100 Remedial 0 100

Keterangan

Sehat Sehat Sehat Sehat Sehat Sehat Tidak Sehat Sehat Tidak Sehat Sehat Sehat Sehat Sehat Tidak Sehat Tidak Sehat Sehat Sehat Sehat

Berdasarkan Tabel 4 dapat diketahui nilai ketahanan karyawan BPRS Amanah Ummah yang terbesar adalah pada jabatan Kabid Umum & Personalia, Kabid Operasional, Kabag Layanan, Kabag SIM, SIM, Account Officer, Teller, Admin Pembiayaan, Customer Service, Deposito, Staff Umum , sopir, Legal Officer dan Remedial yaitu sebesar 100 persen karena nilai perputaran karyawannya kecil yaitu nol persen dan pada jabatan tersebut tidak ada karyawan yang keluar. Tidak  adanya karyawan yang keluar selama tahun 2006 pada divisi-divisi tersebut diatas menunjukkan karyawan pada divisi-divisi tersebut adalah karyawan yang loyal kepada perusahaan. Nilai ketahanan karyawan BPRS Amanah Ummah terkecil terjadi pada  jabatan pembukuan pembukuan dan cleaning service yaitu sebesar 50 persen, karena pada kedua  jabatan tersebut masing-masing masing-masing 1 orang orang dari 2 karyawannya karyawannya keluar. Akan tetapi tetapi bila dilihat dari rata-rata nilai ketahanan karyawan BPRS Amanah Ummah pada tahun 2006 sebesar 90,6 persen sehingga karyawan BPRS Amanah Ummah dapat dinyatakan berada dalam kondisi yang sehat. 4.4.3. Tingkat Ketidakhadiran

Tingkat ketidakhadiran perlu diketahui oleh pihak perusahaan, karena dapat mempengaruhi jalannya bisnis perusahaan. Ketidakhadiran tentu saja akan mengurangi jumlah orang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan. Ketidakhadiran bermanfaat untuk meghitung jumlah hari kerja yang hilang per bulan atau per tahun yang disebabkan ketidakhadiran karyawan, baik untuk tingkat departemen maupun organisasi secara keseluruhan. Informasi ini akan menjadi alat pemantau yang berguna untuk menyusun kebijakan pengurangan tingkat ketidakhadiran, maupun merencanakan jumlah personalia yang diharapkan mampu memperkecil kekacauan dalam proses produksi (Simamora, 2003). Tabel 5 memperlihatkan nilai tingkat ketidakhadiran karyawan BPRS Amanah Ummah selama tahun 2006.

Tabel 5. Tingkat Ketidakhadiran Karyawan Tahun 2006 Bulan

Jumlah Karyawan

Jumlah

Jumlah Hari

Tingkat

Hari

Kerja yang

Ketidakhadiran

Kerja

Hilang

(Persen)

Ket

Januari

43

24

26

2,51

Sehat

Februari

43

24

5

0,48

Sehat

Maret

44

26

8

0,69

Sehat

April

44

24

8

0,75

Sehat

Mei

44

25

7

0,63

Sehat

Juni

44

26

19

1,66

Sehat

Juli

44

26

11

0,96

Sehat

Agustus

44

25

4

0,36

Sehat

September

43

26

1

0,08

Sehat

Oktober

43

18

8

1,03

Sehat

November

46

22

18

1,77

Sehat

Desember

46

25

18

1,56

Sehat

Berdasarkan Tabel 5 dapat diketahui nilai tingkat ketidakhadiran karyawan terbesar terjadi pada bulan Januari yaitu sebesar 2,5 persen karena pada bulan tersebut jumlah hari kerja yang hilang mencapai 26 hari kerja. Banyaknya jumlah hari kerja yang hilang disebabkan oleh karyawan yang tidak masuk kerja karena sakit yaitu sebesar 18 hari kerja, izin sebesar 6 hari kerja dan 2 hari kerja tanpa alasan (alpa). Nilai ketidakhadiran karyawan BPRS Amanah Ummah terkecil terjadi pada bulan September yaitu sebesar 0,08 persen dengan 1 hari kerja yang hilang yang disebabkan karyawan yang tidak masuk kerja karena sakit. Akan tetapi bila dilihat dari perhitungan rata-rata tingkat ketidakhadiran karyawan BPRS Amanah Ummah tahun 2006 adalah sebesar 1,04 persen sehingga berdasarkan standar perusahaan pada umumnya sebesar 5 persen per bulan. 4.5. Permintaan dan Penawaran Sumberdaya Manusia

Perkiraan seberapa besar permintaan perusahaan akan sumberdaya manusia pada suatu periode tertentu di masa depan hendaknya telah dapat diketahui oleh pihak  perusahaan saat ini. Di samping itu perusahaan juga harus dapat memperkirakan seberapa besar penawaran sumberdaya manusia yang dimilikinya ataupun yang tersedia di luar perusahaan dalam usaha untuk memenuhi kebutuhan akan sumberdaya manusianya.

Informasi tersebut akan sangat membantu kelangsungan dan keberhasilan perusahaan di waktu yang akan datang. 4.5.1. Permintaan Sumbedaya Manusia

Permintaan sumberdaya manusia berusaha untuk menentukan seberapa besar permintaan

perusahaan

kelangsungan

kegiatan

mengenai

sumberdaya

perusahaan.

Oleh

manusia

karena

itu

dalam

menunjang

perusahaan

perlu

memperkirakan sumberdaya manusianya untuk beberapa tahun mendatang agar perusahaan

dapat

mengetahui

seberapa

besar

sumberdaya

manusia

yang

dibutuhkan. Kebutuhan sumberdaya manusia yang dilakukan oleh PT BPRS Amanah Ummah disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain : 1. Adanya pengembangan perusahaan. Adanya pengembangan perusahaan dalam bentuk penambahan jumlah kantor cabang/kas menyebakan perusahaan memerlukan penambahan jumlah tenaga kerja agar sesuai dengan perbandingan antara pekerjan yang harus dikerjakan dengan sumberdaya manusia yang mengerjakannya. 2. Adanya karyawan yang berhenti. Hal ini dapat disebabkan karena keinginan karyawan yang bersangkutan, diberhentikan oleh perusahaan (PHK) akibat prestasi kerja yang buruk atau adanya kebijakan perusahaan mengenai rencana pengembangan usaha jangka panjang. 3. Adanya karyawan yang dipromosikan ke bagian lain atau dimutasikan ke bagian lain. Hal ini menyebabkan posisi yang ditinggal menjadi kosong. Berdasarkan faktor-faktor diatas maka penulis melakukan penelitian pada perusahaan dengan memperkirakan jumlah tenaga kerja untuk jangka tiga tahun ke depan (tahun 2007 sampai 2009) menggunakan metode peramalan yaitu matriks peluang dan teknik Delphi. Analisis Matriks Peluang digunakan untuk meramal pendayagunaan sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien, terutama untuk jabatan utama yang strategis dalam melaksanakan program bisnis secara operasional. Untuk itu teknik ini menggunakan tabel atau daftar yang menggambarkan peluang promosi (vertikal), pensiun, berhenti/keluar, pindah

(horizontal) dan rekrutmen (Nawawi, 2003). Data yang digunakan adalah data tenaga kerja PT BPRS Amanah Ummah selama tahun 2006. Hasil dari analisis Matriks Peluang pada PT BPRS Amanah Ummah dapat dilihat pada Tabel 6. Berdasarkan data karyawan tahun 2006 dan jumlah kantor kas/cabang diperoleh Rasio pekerja yang akan digunakan sebagai multifling ratio terhadap rencana penambahan kantor kas/cabang sehingga hasil perkalian Rasio Pekerja dengan rencana penambahan kantor kas/cabang terebut akan diperoleh prediksi permintaan karyawan pada tahun yang diprediksikan. PT BPRS Amanah Ummah merencanakan melakukan penambahan kantor kas/cabang sebanyak 2 buah sampai dengan 2009. Tabel 6. Matriks peluang perencanaan SDM PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2009

Jabatan/Divisi

Jumlah Karyawan Tahun Berjalan

Rasio Pekerja

Prediksi Permintaan s/d Tahun 2009

Kabid Umum & Personalia Kabid Operasional Kabag Layanan Kabag SIM SIM Account Officer Funding Officer Teller Pembukuan Admin Pembiayaan Customer Service Deposito Staff Umum & Personalia Satpam Cleaning Service Sopir Legal Officer Remedial TOTAL

1 1 1 1 1 9 8 3 2 3 1 1 3 3 2 1 1 1 43

0.33 0.33 0.33 0.33 0.33 3 2.67 1 0.67 1 0.33 0.33 1 1 0.67 0.33 0.33 0.33 -

1 1 1 1 1 15 13 5 3 5 2 2 5 5 3 2 2 2 69

Hasil dari peramalan memperlihatkan peningkatan jumlah karyawan seiring

rencana

pengembangan

perusahaan.

Pada

tahun

2009

PT

BPRS

diprediksikan membuhtukan 69 karyawan, sedangkan karyawan yang dimiliki

sekarang berjumlah 43 karyawan. Dengan demikian berarti PT BPRS Amanah Ummah membutuhkan tambahan karyawan sebanyak 26 karyawan baru. Tabel 6 menggambarkan prediksi permintaan sampai dengan tahun yang akan diproyeksikan tanpa memperhitungkan jumlah turn over  (berhenti, pensiun, meninggal dunia). Oleh karenanya selain melakukan prediksi juga perlu dilakukan audit sumberdaya manusia setiap tahunnya. Audit sumberdaya manusia ini bertujuan untuk memperbaiki prediksi dengan memperhitungkan karyawan yang mendapat promosi, pensiun, pindah dan lain-lain. Tabel 7 memperlihatkan hasil Audit Sumerdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah sampai dengan tahun 2009. Tabel 7. Audit perencanaan sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2009 Jabatan/Divisi

Turn Over

Jumlah Karyawan Tahun Berjalan

Proyeksi Keluar Tahun 2009

Sisa Karyawan Tahun 2009

Rasio Pekerja

Permintaan Tahun 2009

Pekerja Baru

Kabid Umum & Personalia

0

1

0

1

0.33

1

0

Kabid Operasional

0

1

0

1

0.33

1

0

Kabag Layanan

0

1

0

1

0.33

1

0

Kabag SIM

0

1

0

1

0.33

1

0

SIM

0

1

0

1

0.33

1

0

Account Officer

0

9

0

9

3

15

6

Funding Officer

0.25

8

2

6

2.67

13

7

0

3

0

3

1

5

2

0.5

2

1

1

0.67

3

2

Admin Pembiayaan

0

3

0

3

1

5

2

Customer Service

0

1

0

1

0.33

2

1

Deposito Staff Umum & Personalia

0

1

0

1

0.33

2

1

0

3

0

3

1

5

2

0.33

3

1

2

1

5

3

0.5

2

1

1

0.67

3

2

Sopir

0

1

0

1

0.33

2

1

Legal Officer

0

1

0

1

0.33

2

1

Remedial

0

1

0

1

0.33

2

1

43

5

37

69

31

Teller Pembukuan

Satpam Cleaning Service

TOTAL

Dengan mempertimbangkan proyeksi karyawan yang keluar yaitu dari data turn over  diperoleh data karyawan baru yang sebenarnya akan direkrut sampai

dengan tahun 2009 yaitu sebanyak 31 karyawan. Hal ini disebabkan sampai tahun 2009 diproyeksikan akan ada karyawan yang keluar sebanak 5 orang, sehingga

 jumlah kekurangan karyawan yang semula diprediksikan sebanyak 26 karyawan (Tabel 6) menjadi 31 karyawan baru. Hasil prediksi permintaan sumberdaya manusia dikombinasikan dengan teknik Delphi yang didasarkan pada pendapat para manajer personalia. Hasilnya diperoleh perusahaan diperkirakan akan menambah jumlah karyawannya untuk  tahun 2007 sampai tahun 2009 sebanyak 31 karyawan. 4.5.2. Penawaran Sumberdaya Manusia a) Penawaran Internal

Berdasarkan dari hasil analisis terhadap kebutuhan sumberdaya manusia di atas didapatkan hasil bahwa untuk posisi-posisi kepala bidang diprioritaskan berasal dari penawaran internal. Posisi-posis yang lain, seperti account officer, funding officer, teller dan lain-lain cenderung memerlukan pasokan tenaga kerja dari penawaran eksternal karena kebutuhan tersebut selama ini belum dapat terpenuhi oleh penawaran internal. Pengangkatan karyawan baru yang dilakukan perusahaan bagi pihak internal dilakukan dengan cara promosi bagi karyawan internal. Sebelum tenaga kerja dipromosikan pada posisi tertentu perlu ditinjau persediaan keahlian yang dibutuhkan oleh posisi tersebut. Tabel 8 menunjukkan persediaan keahlian untuk   jabatan kepala Bidang Marketing. Tabel 8. Persediaan keahlian untuk jabatan kepala bidang umum dan personalia Jabatan

Kepala Bidang Umum dan Personalia

Umur

30 tahun

Jenis Kelamin

Laki-laki

Status

Menikah

Masa Kerja

5 tahun

Pendidikan

Sarjana (S1)

Sumber : PT BPRS Amanah Ummah, 2007 b) Penawaran Eksternal

Posisi-posisi yang tidak dapat dipenuhi oleh ketersediaan internal akan diusahakan pemenuhannya melalui sumberdaya dari penawaran eksternal. Dalam penelitian ini analisis ketersediaan eksternal dilakukan dengan menganalisis pasar tenaga kerja Kabupaten Bogor karena salah satu persyaratan yang diminta untuk 

penawaran eksternal dari BPRS Amanah Ummah adalah berdomisili di Kabupaten Bogor. Analisis pasar tenaga kerja dilakukan dengan melihat proyeksi  jumlah angkatan kerja di Kabupaten Bogor, yang disesuaikan dengan periode peramalan kebutuhan tenaga kerja pada penelitian ini yaitu tahun 2007 sampai dengan tahun 2009. Angkatan kerja yang dimaksud pada penelitian ini adalah penduduk usia kerja (berumur 15 tahun atau lebih) yang bekerja atau mempunyai pekerjaan tetapi sementara tidak bekerja dan atau penduduk yang mencari pekerjaan (BPS, 2006). Hal lain yang perlu diperhatikan dalam memenuhi penawaran eksternal, yaitu perusahaan perlu mengetahui kondisi secara jumlah penduduk yang sedang mencari pekerjaan pada tahun 2007 sebagai gambaran bagi perusahaan bahwa masih terdapat penduduk yang mencari pekerjaan pada tahun 2006. Berdasarkan Tabel 9, dapat diketahui bahwa persentase angkatan kerja yang mencari pekerjaan adalah 10 persen dibandingkan dengan angkatan kerja yang sedang bekerja yaitu 45 persen. Sedangkan jumlah bukan angkatan kerja adalah sebesar 45 persen. Tabel 9. Persentase penduduk angkatan kerja dan bukan angkatan kerja di kabupaten Bogor tahun 2006 Kategori Jumlah Penduduk usia 15 tahun keatas Bekerja Angkatan Kerja Mencari Kerja Jumlah Angkatan Kerja Sekolah Bukan Angkatan Kerja Mengurus RT Lain-lain Jumlah Bukan Angkatan Kerja

Jumlah (Orang) 3.102.504 1.389.630 312.121 1.701.751 544.461 684.470 171.822 1.400.753

Persentase (%) 100 45 10 55 17 22 6 45

Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor, 2006 Perusahaan mensyaratkan pendidikan minimal untuk tenaga kerja yang dibutuhkan pada periode yang telah diramalkan adalah lulusan sarjana (S1) dan mempunyai keterampilan yang sesuai. Pada tahun 2006 terdapat 3.102.504 penduduk yang dikategorikan angkatan kerja dan bukan angkatan kerja. Lulusan sarjana (S1) dengan total 65.340 orang atau 2,1 persen. Dengan kondisi tersebut pasar tenaga kerja pada tahun 2006 diperkirakan dapat memenuhi kebutuhan

tersebut. Komposisi total angkatan kerja dan bukan angkatan kerja dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Komposisi angkatan kerja dan bukan angkatan kerja di menurut tingkat pendidikan tahun 2006 Tingkat Pendidikan

Jumlah (Orang)

Tidak/Belum Pernah Sekolah Sekolah Dasar SLTP SMA SMK Akademi/Diploma I/II Diploma III Sarjana/Diploma IV S2/S3 Jumlah

kabupaten Bogor

Persentase (%)

1.017.410 926.079 514.837 389.409 143.687 14.701 23.693 65.340 7.348 3.102.504

32.8 29.8 16.6 12.6 4.6 0.5 0.8 2.1 0.2 100

Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor , 2006 Selain melihat dari angka angkatan kerja yang tidak bekerja dan mencari pekerjaan, analisis penawaran eksternal juga dilakukan dengan melihat proyeksi  jumlah angkatan kerja di Kabupaten Bogor. Proyeksi jumlah angkatan kerja yang dimaksud disesuaikan dengan periode peramalan kebutuhan tenaga kerja pada penelitian ini yaitu tahun 2007 sampai dengan tahun 2009. Tabel 11. Proyeksi angkatan kerja di kabupaten Bogor menurut kelompok umur tahun 2007-2009 Umur 15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65+ Jumlah

2007 946.350 909.548 674.151 394.486 189.147 140.826

2008 955.582 939.566 711.617 418.457 200.367 145.755

2009 960.564 970.380 749.982 443.045 212.758 150.410

3.254.508

3.371.344

3.487.139

Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor, 2006 Tabel 11 memperlihatkan seberapa besar proyeksi total angkatan kerja di Kabupaten Bogor untuk tahun 2007 sampai tahun 2009. Dari hasil proyeksi tersebut kebutuhan tenaga kerja PT BPRS Amanah Ummah yang tidak dapat dipenuhi oleh sumberdaya internal diperkirakan akan dapat dipenuhi oleh pasar tenaga kerja di Kabupaten Bogor. Salah satu persyaratan Perusahaan untuk mengisi beberapa posisi yang ada di perusahaan yaitu calon tenaga kerja harus berusia minimal 18 tahun. Tabel 11

memperlihatkan bahwa jumlah angkata kerja yang tidak bekerja dan sedang mencari pekerjaan yang berusia 18 tahun berada dalam posisi kelompok umur 15 sampai 24 tahun, yaitu sebanyak 946.350 orang untuk tahun 2007, 955.582 orang untuk tahun 2008 dan 960.564 orang untuk tahun 2009. Disamping itu, perusahaan juga masih dapat menerima calon tenaga kerja yang berusia 25 sampai 34 tahun, dengan pertimbangan tenaga kerja dari kelompok umur tersebut masih relatif muda dan cenderung memiliki motivasi yang tinggi untuk bekerja. Jumlah angkatan kerja yang tidak bekerja dan mencari pekerjaan dalam kelompok umur tersebut jumlahnya relatif besar, berkisar antara 909.548 orang sampai 970.380 orang. 4.6. Rekonsiliasi

Hasil analisis perencanaan sumberdaya manusia pada PT BPRS Amanah Ummah menunjukkan bahwa terjadi permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang tinggi. Sampai dengan tahun 2009 PT BPRS Amanah Ummah diproyeksikan membutuhkan permintaan karyawan baru sebanyak

31 orang yang akan dipenuhi dari penawaran

internal dan penawaran eksternal. Sementara hasil analisis penawaran internal dan eksternal menunjukkan adanya ketersediaan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

V. IMPLIKASI MANAJERIAL

Perencanaan sumberdaya manusia adalah sebuah keputusan yang ditetapkan melalui suatu proses dan langkah-langkah sistematik dan tertib (Nawawi, 2003). Proses pengambilan keputusan dalam bentuk perencanaan harus mendapat dukungan semua pihak terkait karena hasil dari perencanaan sumberdaya manusia yang bersifat kualitatif  dan kuantitatif sangat berhubungan dengan departemen lain yang menggunakan sumberdaya

tesebut.

Keputusan

yang

telah

ditetapkan

yang

kemudian

akan

diimplementasikan memiliki implikasi secara manajerial. Implikasi manajerial perlu menjadi perhatian bagi perusahaan agar kebijakan yang diputuskan atas hasil perencanaan tersebut dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas usaha mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya perusahaan. Beberapa implikasi manajerial tersebut diantaranya : 1. Berdasarkan nilai rata-rata tingkat perputaran karyawan yang relatif kecil (kurang dari 15 persen) dan nilai rata-rata ketahanan karyawan yang relatif besar, maka diharapkan perusahaan dapat mempertahankan nilai tingkat perputaran karyawan dan nilai ketahanan karyawan tersebut. Akan tetapi, jika nilai perputaran karyawan dan nilai ketahanan karyawan

tersebut dilihat per divisi/jabatan

ternyata terdapat empat divisi yang nilai perputaran karyawannya tinggi (diatas 15 persen), yaitu Funding Officer sebesar 25 persen, Satpam sebesar 33 persen, Pembukuan 50 persen dan Cleaning Service sebesar 50. Hal ini disebabkan karena pada divisi tersebut ada karyawan yang keluar. Adapun faktor yang paling dominan yang menyebabkan karyawan keluar adalah faktor usia lanjut dan mengundurkan diri. Untuk karyawan yang keluar karena mengundurkan diri, perusahaan diharapkan

bisa mengantisipasinya di masa mendatang agar

perusahaan tidak kehilangan karyawannya sehingga biaya yang muncul akibat perekrutan karyawan baru bisa dihindari. 2. Hasil peramalan kebutuhan sumberdaya manusia dengan menggunakan matriks peluang menghasilkan prediksi permintaan sumberdaya selama satu periode tertentu yang dalam penelitian ini selama tiga tahun tanpa menetapkan jumlah

yang akan direkrut tiap tahunnya. Hal ini memungkinkan perusahaan merekrut karyawan terlalu cepat atau terlambat dari waktu yang seharusnya. Untuk itu perusahaan perlu melakukan audit sumberdaya manusia setiap tahun agar rekrutmen dapat dilakukan tepat waktu karena rekrutmen yang terlalu cepat sebelum pekerjaan yang akan diisi tersedia akan mengakibatkan pemborosan, sebaliknya rekrutmen yang terlambat akan mengakibatkan pekerjaan yang tersedia terbengkalai karena balum tersedia sumberdaya manusianya.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Sumberdaya manusia pada PT BPRS Amanah Ummah merupakan salah satu faktor penting yang menunjang keberhasilan perusahaan dalam menjalankan usahanya. Oleh karena itu setelah dilakukan penelitian mengenai perencanaan sumberdaya manusia, maka dapat disimpulkan : 1.) Kondisi sumberdaya manusia yang dimiliki PT BPRS Amanah Ummah dapat dinyatakan dalam kondisi yang sehat, dilihat dari : a. Tingkat perputaran karyawan perusahaan sebesar 9,4 persen menunjukkan bahwa nilai tersebut berada dalam angka ideal yaitu kurang dari 15 persen. Oleh karena itu berdasarkan nilai tersebut perusahaan dapat dinyatakan dalam kondisi yang sehat. b. Nilai ketahanan karyawan yang dipengaruhi dari nilai perputaran karyawan sehingga hasilnya sebesar 90,6 persen. Semakin besarnya nilai ketahanan karyawan berarti semakin kecil permasalahan yang terjadi dalam perusahaan sehingga perusahaan tetap dapat mempertahankan karyawannya. Berdasarkan kondisi tersebut maka perusahaan dapat dinyatakan dalam kondisi yang sehat. c. Tingkat ketidakhadiran karyawan per bulan rata-rata adalah sebesar

1,04

persen dengan dominasi ketidakhadiran yang disebabkan karyawan yang sakit. Oleh karena itu perusahaan dapat dinyatakan dalam kondisi yang sehat. 2.) Berdasarkan peramalan yang telah dilakukan dengan analisis matriks peluang,  jumlah karyawan PT BPRS Amanah Ummah sampai dengan 2009 dengan rencana pengembangan 2 kantor kas/cabang baru mengalami peningkatan menjadi 69 orang. Kemudian melalui audit sumberdaya manusia yaitu proses peramalan dengan mempertimbangkan proyeksi karyawan yang keluar maka didapat jumlah sebenarnya yang akan dibutuhkan adalah sebesar 31 karyawan baru. Akan tetapi setelah dikombinasikan dengan teknik Delphi diperoleh hasil perusahaan diperkirakan akan menambah 29 karyawan baru setelah 2007. Adapun pada tahun 2007 PT BPRS Amanah Ummah hanya akan menambah 2

karyawan untuk posisi Account Officer. Hal ini dikarenakan kondisi keuangan dan fokus perusahaan pada tahun 2007 adalah memperkuat dan memperluas pemasaran kantor pusat dan kantor kas/cabang yang ada. Penambahan kantor kas/cabang baru akan dilaksanakan setelah tahun 2007. 3.) Pemenuhan kebutuhan permintaan karyawan baru dilakukan melalui penawaran internal

dan

penawaran

eksternal.

PT

BPRS

Amanah

Ummah

lebih

mengutamakan penawaran internal khususnya untuk posisi kepala bidang. Selain itu perusahaan juga melakukan pemenuhan kebutuhan melalui penawaran eksternal, yaitu melihat ketersediaan pasar tenaga kerja yang berasal dari data angkatan kerja di Indonesia pada tahun 2007. Berdasarkan data tersebut perusahaan diperkirakan masih dapat memenuhi permintaan tenaga kerjanya. 2. Saran

Berdasarkan hasil dari penelitian ini penulis menyarankan beberapa hal yaitu: 1. Dilakukannya analisis terhadap faktor-faktor yang menyebabkan karyawan keluar dari perusahaan. Hasil dari analisis tersebut akan bermanfaat untuk mengetahui latar belakang yang menyebabkan tingginya angka karyawan keluar pada beberapa divisi yaitu Funding Officer, Satpam, Pembukuan dan Cleaning service, sehingga dengan demikian perusahaan dapat melakukan langkah-langkah antisipatif untuk mempertahankan karyawannya. 2. Dilakukan analisis perencanaan sumberdaya manusia yang didasarkan pada kemungkinan kondisi yang ada (Basic Scenario), yaitu kemungkinan kondisi perusahaan berada dibawah target dan kemungkinan kondisi perusahaan berada diatas target yang telah ditetapkan. Dengan demikian perusahaan memiliki alternatif pilihan dan langkah antisipatifnya.