Universidad Nacional
Federico Villarreal
GUÍA ACADÉMICA ÁNALISIS DE DECISIONES ADMINISTRACIÓN IX CICLO
ÁNGEL MORALES GODO
Euded Escuela Universitaria
Educación a distancia
ÍNDICE PRESENTACIÓN INTRODUCCIÓN ORIENTACIONES GENERALES TUTORÍAS CRONOGRAMA EVALUACIÓN MEDIOS Y RECURSOS DIDÁCTICOS OBJETIVOS GENERALES PRIMERA UNIDAD: ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA 1.1 El gerente y la administración 1.2 Eficacia, eficiencia y productividad 1.3 Las funciones de la administración 1.4 Los roles y habilidades gerenciales 1.5 La organización, sus componentes e importancia 1.6 Caso práctico Resumen de la Unidad Actividades de autoaprendizaje Autoevaluación SEGUNDA UNIDAD: LA TOMA DE DECISIONES 2.1 El proceso de la toma de decisiones 2.2 Las decisiones de los gerentes 2.3 Tipos de decisiones y condiciones para toma de decisiones 2.4 Prejuicios y errores en la toma de decisiones 2.5 Teoría de decisiones 2.6 Técnicas eficaces en la toma de decisiones 2.7 Caso práctico Resumen de la Unidad Actividades de autoaprendizaje Autoevaluación TERCERA UNIDAD: DECISIONES 3.1 3.2 3.3 3.4
Decisiones relativas a la gestión de inventarios Decisiones relativas a la gestión de fábrica Decisiones relativas a la gestión logística Decisiones de marketing
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3.5 Decisiones de recursos humanos 3.6 Caso práctico Resumen de la Unidad Actividades de autoaprendizaje Autoevaluación CUARTA UNIDAD: DECISIONES DE GESTIÓN 4.1 Técnicas de desarrollo organizacional 4.2 Toma de decisiones en finanzas 4.3 Instrumentos de la calidad para una adecuada decisión 4.4 Creación de valor 4.5 Caso práctico Resumen de la Unidad Actividades de autoaprendizaje Autoevaluación SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA ANEXO: TABLA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL ESTÁNDAR
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PRESENTACION
La Universidad Nacional Federico Villarreal promueve la difusión de las Guías Académicas para los alumnos de pregrado de la modalidad de enseñanza a distancia. Esta labor la desarrolla la Escuela Universitaria de Educación a Distancia, organismo desconcentrado que cautela el cumplimiento de los contenidos dentro del ámbito del conocimiento científico y humanístico. La guía Académica del curso Análisis de Decisiones persigue el propósito de dotar a los lectores de una mejor comprensión del proceso de análisis de decisiones gerenciales a nivel organizacional. En ese sentido, se enfatiza los aspectos metodológicos propios de la toma de decisiones definidos en los términos más amplios, teniendo en cuenta el contexto empresarial. Con tal fin, la Escuela Universitaria de Educación a Distancia renueva su compromiso de participar en el quehacer universitario en aras de consolidar la formación académica y profesional.
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INTRODUCCION
El análisis de decisiones forma parte importante de la labor del gerente, en la búsqueda permanente de identificar y seleccionar el adecuado curso de acción para resolver un problema o aprovechar una oportunidad. El contexto en el que se desenvuelve el gerente cuando toma una decisión, se basa en hechos pasados, situaciones presentes y en expectativas futuras. El gerente deberá aplicar su juicio para responder los aspectos que identifican y definen un problema o una oportunidad, sobre la base del conocimiento del entorno de la organización. Por tanto, un elemento trascendente del gerente eficaz consiste en obtener información consistente, por medio de sistemas formales o informales. Como la mayoría de las decisiones están sujetas a expectativas futuras, el gerente también deberá aprender a analizar las situaciones de certeza, riesgo e incertidumbre, los cuales están relacionados con los curso de acción. Ningún enfoque para analizar las decisiones puede garantizar que el gerente tomará la adecuada decisión. Sin embargo, el gerente podrá tener más probabilidades de encontrar mejores soluciones que otros, si recurre a un enfoque sistemático coherente y lógico. Diverso expertos señalan que "las empresas que logren analizar y tomar decisiones entendiendo los cambios y tendencias que se originan en el escenario global serán las que tengan mayores posibilidades de competir". Es decir, una vez comprendidos los cambios y tendencias que se originan en el entorno global, el reto será desarrollar la capacidad de gestión y creatividad para ubicarse en el camino del éxito. Ambas capacidades están vinculadas prioritariamente al desarrollo del talento humano, este es el reto que plantea el siglo XXI. Por último, en la presente Guía Académica se resalta los aspectos generales de la gerencia, la naturaleza de las organizaciones, la toma de decisiones gerencial, se destaca las diversas operaciones vinculadas con las funciones de producción, logística, marketing y recursos humanos, así como de los diversos aspectos que garantizan el desarrollo de habilidades para la toma de decisiones. El Autor
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ORIENTACIONES GENERALES ESTRUCTURA El propósito de la Asignatura consiste en que el participante adquiera conocimientos, desarrolle habilidades y destrezas, reflexione de manera crítica y con capacidad de análisis de las diversas técnicas e instrumentos para una adecuada toma de decisiones empresarial. Las Unidades Temáticas abordan aspectos específicos con la intención de dar un enfoque teórico – práctico hacia la formación profesional especializada:
Aspectos generales de la gerencia: Comprende las funciones, roles y habilidades para la toma de decisiones en una organización. La toma de decisiones: Desarrollo del proceso para tomar una decisión, así como la aplicación de las técnicas eficaces para tal fin. Decisiones: Identificación y desarrollo de habilidades para decisiones relativas a las áreas funcionales de una organización. Decisiones de gestión: Comprende las herramientas financieras y de la calidad para una adecuada decisión..
El objetivo que se busca alcanzar pretende desarrollar en el participante las habilidades cognitivas para conocer y explicar el alcance del análisis de decisiones teniendo como base la gestión empresarial. METODOLOGIA Para un mejor aprovechamiento de la presente guía Académica, los alumnos deberán seguir las siguientes recomendaciones: Leer atentamente el contenido de cada lección, que incluye una descripción y explicación de la parte conceptual y de sus aplicaciones. Desarrollar el ejercicio práctico de auto evaluación que incluye cada unidad temática, con el propósito de afianzar el conocimiento. Analizar las lecturas que presenta cada unidad temática a fin de agregar sustento al contenido del tema tratado. Desarrollar cada una de las actividades de auto aprendizaje, con lo cual se asegura una mejor experiencia en la unidad temática.
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TUTORÍAS
El desarrollo de la asignatura comprende exposiciones presenciales del tutor, así como la interacción tutor – alumno mediante la plataforma virtual a través de foros de debate y actividades académicas complementarias, En este caso, la respuesta debe reafirmar con argumentos propios una posición definida, o bien, refuta con ideas coherentes y lógicas los argumentos de los demás participantes. Además, incluye el desarrollo de trabajos y exposición mediante la presentación en diapositivas. Entrega de proyectos monográficos individuales y grupales, desarrollo de talleres, y otras tareas afines que estime el tutor.
CRONOGRAMA
La asignatura tiene una duración de ocho semanas lectivas, periodo en el cual se desarrolla las cuatro unidades temáticas. En cada semana se deberá publicar el foro de debate y la tarea virtual en la plataforma de la asignatura, señalando la fecha de cierre para cada caso. El horario de la tutoría presencial será programado en su oportunidad, mientras que el horario de las videoconferencias se programará conforme a la disponibilidad del docente tutor.
Tutorías presenciales y virtuales
Cantidad de horas académicas Horas Horas Horas video presenciales virtuales conferencia Unidad I Semana 1 2 2.5 3 Semana 2 2 2.5 3 Unidad II Semana 3 2 2.5 3 Semana 4 2 2.5 3 EVALUACIÓN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I – II Unidad III Semana 5 2 2.5 3 Semana 6 2 2.5 3 Unidad IV Semana 7 2 2.5 3 Semana 8 2 2.5 3 EVALUACIÓN FINAL UNIDADES III – IV TOTAL 16 20 24 60 HORAS ACADÉMICAS
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EVALUACIÓN Durante el desarrollo del módulo académico en la modalidad presencial – virtual, la evaluación del aprendizaje comprende los siguientes pasos porcentuales:
Evaluación de trabajos académicos
(TA):
(40%)
Evaluación de participación en interacción virtual (*)
(IV):
(20%)
Evaluación final
(EF):
(40%)
PF
= TA (0,4) + IV (0,2) + EF (0,4)
(*) Examen parcial virtual, foros, tareas virtuales, otros mediante la plataforma. El examen parcial será virtual y se realizará en la cuarta semana del módulo. El examen final será presencial y se realizará en la octava semana del módulo. Además, se presentará un trabajo monográfico la última semana de clase. El alumno que al final del módulo acumule el 30 % de inasistencias injustificadas durante el dictado de la asignatura, referido a la participación en tutorías presenciales, queda inhabilitado para rendir el examen final, sin derecho para rendir el examen de aplazado. El docente encargado de la asignatura es responsable de la aplicación de esta disposición. El alumno que abandona la asignatura tendrá promedio cero (00) en el acta final, y no podrá rendir el examen de aplazado, debiendo registrar nuevamente su matrícula. Examen sustitutorio El alumno desaprobado en la evaluación final, tiene derecho a un examen sustitutorio, el cual reemplaza la nota obtenida en la citada evaluación. De obtener menor nota se mantendrá la obtenida en el examen sustitutorio. El alumno no tiene derecho a rendir el examen sustitutorio, si injustificadamente no se presenta a rendir el examen en la fecha programada. Examen de aplazado El alumno que al término del desarrollo de la asignatura obtenga nota desaprobatoria, y cumpliendo con las disposiciones vigentes, podrá rendir examen de aplazado como única oportunidad para aprobar la asignatura.
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MEDIOS Y RECURSOS DIDÁCTICOS Con la finalidad de desarrollar en forma adecuada la asignatura, conforme a los lineamientos establecidos, se dispone de la infraestructura y medios físicos referido a textos básicos y complementarios, como equipos electrónicos que son requeridos para llevar a cabo las tutorías presenciales. Asimismo, para realizar la interacción tutor – alumno se dispone de la plataforma virtual, la cual contiene una diversidad de herramientas que garantizan el cumplimiento de las diferentes actividades académicas y de evaluación, tales como foros, tareas, videoconferencias, exámenes, videos, hiperenlaces web, entre otros, inclusive en línea.
OBJETIVOS GENERALES
Desarrollar habilidades, aptitudes y actitudes para aumentar la eficacia personal en la toma de decisiones, con la finalidad de cumplir con los objetivos organizacionales.
Facilitar a los participantes de una mejor comprensión del proceso de toma de decisiones gerenciales a nivel organizacional, evaluando sus posibles consecuencias.
Fomentar en los participantes una disciplina que le sea útil en su formación académica y vida profesional.
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PRIMERA
UNIDAD ¿En qué consisten los aspectos generales de la gerencia?
“Intenta volverte no un hombre de éxito, sino un hombre de valor”. Albert Einstein
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Describir las funciones de la administración.
Identificar el alcance del gerente al frente de organizaciones.
Dar a conocer los roles y habilidades para tomar decisiones en una organización.
Explicar la importancia y características de una organización.
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COMPETENCIAS CONCEPTUALES: Explica conceptos clave para comprender los fundamentos de las funciones de la administración. Describe los roles y habilidades gerenciales básicas y cómo cambian de acuerdo al nivel de los gerentes. Explica el enfoque de los gerentes hacia las personas en el desempeño de sus actividades para lograr los objetivos esperados. Destaca la importancia y características de las organizaciones actuales respecto de las organizaciones del pasado.
PROCEDIMENTALES: Identifica las competencias para que el participante logre el aprendizaje de las diferentes funciones que constituyen el proceso administrativo. Define los efectos de los rápidos cambios que caracterizan a las actuales organizaciones, que influyen en su estructura. Dominio del alcance de los roles y habilidades gerenciales, los cuales conllevan a la eficaz toma de decisiones.
ACTITUDINALES:
Comprende las diferencias entre los gerentes y los empleados de acuerdo a la posición relacionada con los niveles de jerarquía.
Asume actitud analítica y critica de lo que involucra la administración resaltando la eficacia, eficiencia y productividad en las actividades.
Valora el aprendizaje en la búsqueda permanente del conocimiento sobre la base de la universalidad de la administración..
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UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA 1.1
EL GERENTE Y LA ADMINISTRACIÓN El Gerente El gerente desempeña funciones directivas desafiantes sin importar el género, y las empresas más que antes necesitan del gerente en este siglo XXI que se caracteriza por un entorno incierto y complejo. Así, el gerente es contratado para solucionar los problemas de la empresa. Si se contrata, por ejemplo, a un gerente para la dirección de personal, deberá poseer las competencias necesarias para resolver todos los problemas de recursos humanos. El gerente coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, el gerente se enfoca en dirigir a otros para que realicen las actividades que se les ha asignado. La coordinación que debe efectuar suele involucrar a uno o varios equipos de trabajo de la misma o distinta área de trabajo o, inclusive, con personas que trabajan para otras empresas, tales como proveedores de bienes y servicios. A menudo, su capacidad se pone a prueba cuando tiene que trabajar con recursos limitados o escasos, así como enfrentar el desafío de motivar a los trabajadores en un ambiente de incertidumbre. Si bien el gerente se caracteriza por tener un cúmulo de conocimientos, habilidades y experiencia, sin embargo, su éxito depende del compromiso y participación de los trabajadores. Robbins S. et al (2010), señala que “el gerente es responsable de crear un ambiente laboral en el que los miembros de la organización puedan hacer su trabajo aprovechando al máximo sus capacidades y asi ayudar a al empresa a lograr sus objetivos. El gerente ayuda a otros a encontrar sentido y realización en su trabajo. Además, tiene que apoyar, dirigir a otros, y ayudarlos a tomar adecuadas decisiones. El gerente tiene con frecuencia la oportunidad de pensar creativamente y utilizar su imaginación. Conocerá y trabajará con muchas personas, tanto dentro como fuera de la organización. Como recompensa podría recibir el reconocimiento y estatus en la empresa y en la comunidad, influir favorablemente en los resultados empresariales, y recibir compensaciones en forma de sueldo, bonos o acciones La organización logra sus metas a través de la combinación de esfuerzos de personas motivadas y vehementes que trabajan juntas. El gerente puede tener la certeza de que sus esfuerzos, dedicación, habilidades, destrezas y capacidades son necesarios”1.
1
Robbins S. y Coulter M. (2010). Administración. 10ª Edición, Editorial Prentice Hall, México, págs. 16-17.
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La Administración La administración es el proceso que tiene que ver con diseñar, coordinar y dirigir las actividades de otras personas, para que se realicen con eficacia y eficiencia, en un entorno en el que, trabajando en equipo, se alcancen o superen las metas propuestas, en todos los niveles organizacionales. La administración busca generar beneficios que se traducen en utilidades mediante la satisfacción de necesidades, expectativas o deseos de los clientes, o a través de la prestación de servicios a la comunidad o sociedad. 1.2
EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD Eficacia Consiste en realizar actividades que aseguren el logro de los objetivos de la organización. Se suele describir a la eficacia como hacer las actividades correctas, es decir, efectuar aquellas actividades que facilitarán a la organización a lograr sus objetivos. Por tanto, la eficacia se orienta a los fines que persigue la organización Eficiencia Se refiere al logro de los mejores resultados utilizando la menor cantidad de recursos. Aún más, cuando los recursos son escasos, es decir, disponer de menos personal, liquidez, equipos y materiales, estas restricciones obligan a utilizar en forma apropiada los recursos, a fin de evitar que se origine merma o desperdicio. Suele decirse que la eficiencia es hacer bien las actividades a la primera vez, con la intención de que no ocurran defectos, fallas o reproceso, lo que ocasionaría que se incrementen los costos. Productividad En la actualidad, la necesidad de producir en forma eficiente, es un factor importante para las empresas que desean ser competitivas en un mercado como el actual, que exige respuesta pronta a sus requerimientos de recursos. Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción eficientes es algo primordial que deben implementar las empresas. En diversos sectores económicos habrá un competidor que producirá con costos más bajos y, casi siempre, ese competidor tendrá el mayor volumen de ventas del sector. Esto se debe en parte a las economías de producción en gran escala, que permiten que los costos fijos se repartan sobre un gran volumen. Así, surge la productividad que se ha convertido en algo común en los países que se esfuerzan por alcanzar un desarrollo tal que mejore el nivel de vida de su población, reduzca sus niveles de inflación, logre niveles de competencia
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internacional para sacarle provecho a la globalización comercial, e impulse su nivel tecnológico. El ser productivo ha venido a ser la llave maestra para que las empresas ganen terreno en el mercado tanto local como internacional, reduzcan sus costos e incrementen su rentabilidad. Heizer J. indica que “la producción es la generación de bienes y servicios, mientras que la productividad es el perfeccionamiento del proceso productivo. En ese sentido, perfeccionar la producción significa conseguir un buen valor de la relación entre los recursos utilizados y los bienes y servicios generados. La productividad es la relación entre la producción y los recursos utilizados en un tiempo determinado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de producción. La productividad puede mejorarse de varias formas, una de ellas consiste en utilizar menos recursos para producir las mismas unidades, o utilizar los mismos recursos para producir más unidades. La productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo. Mientras que la producción puede estar relacionada con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad. Cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. Estos factores importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los recursos, el porcentaje de utilización de la capacidad, la disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra. La forma en que estos factores se relacionan entre sí tiene un importante efecto sobre la productividad resultante. Desde un punto de vista nacional, la elevación de la productividad es una de las formas más rápidas de incrementar la riqueza nacional. Un uso más productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o más caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en los demás costos y en los precios sólo significarán una mayor inflación. Un constante aumento en la productividad es una de las vías como cualquier país puede resolver problemas tan sensibles como la inflación, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable”2. Por otra parte, Sumanth D. señala que “el concepto técnico de la productividad se refiere a la relación siguiente:
2
Heizer J. (1998). Dirección de la Producción. 3ra. Edición, Editorial Prentice Hall, España, págs. 29-31.
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Producción que satisface al cliente Productividad = ---------------------------------------------------------Insumos gastados
Observaciones:
El aumento de la producción no necesariamente repercute en un incremento de la productividad.
No sólo es productividad del trabajo sino de todos los factores, como son: materiales, recursos humano, capital, tecnología, energía.
No se debe confundir la productividad con rentabilidad, si se logra una mejor rentabilidad puede ser por alza de precios.
.
La definición anterior relaciona el input (entradas) y output (salidas) en el proceso de transformación, que para compararlos se usa lo tangible. Sin embargo, es importante no perder de vista la satisfacción del cliente mediante la calidad de los productos porque se estaría considerando sólo la definición de productividad. En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que demuestra mayor interés por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Más utilidades significan más capital para invertir en la expansión de la capacidad y en la creación de nuevos empleos. La elevación de la productividad contribuye a fortalecer la competitividad de una empresa respecto a sus mercados, tanto domésticos como externos”3. Asimismo, el autor define la gestión de productividad como el proceso de administración que sigue cuatro fases, las que forman el “ciclo de la productividad” que están referidas a la medición, evaluación, planeación y mejora. Todo ello con el propósito de incrementar los niveles de productividad de manera continua, sistemática y consistente, resguardando la más alta performance en cuanto a calidad.
3
Sumanth D. (1990). Ingeniería y administración de la productividad. 3ra. Edición, México, Ed. McGraw Hill, págs. 61-63.
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CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
Medición de la productividad
Mejoramiento de la productividad
Evaluación de la productividad
Planeación de la productividad
A veces los empresarios se inclinan a las posiciones más cómodas. En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, por lo general parece más cómodo buscar un incremento en la demanda, que a veces está sujeta a variables no controlables. Por ello, no se le ha dado la importancia que se merece a la elevación de la productividad, es decir, a la reducción de los costos unitarios, al mismo tiempo que se mantiene, y de preferencia se aumenta, el volumen de lo producido. Con la globalización comercial y la caída de las barreras aduaneras muchas empresas están expuestas a la competencia de productores extranjeros que siguen el modelo de la mejora continua. En la medida en que más expuesto está un producto a la competencia internacional, se hace necesario llevar a cabo cambios profundos en la gestión de la productividad. Para las empresas que compiten en mercados internacionales, mejorar los niveles de productividad las llevará a mejorar su posición competitiva en relación a sus rivales extranjeros, con el consecuente aumento en su participación de mercado. Una empresa más productiva implica siempre no sólo mayor
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rentabilidad, sino también mayor capacidad de liquidez, pues estará haciendo un mejor uso de sus recursos. Por ello, la productividad permite tanto a las empresas como a los países mantener su competitividad. La medida de la productividad es una forma adecuada para evaluar el rendimiento de una empresa y el avance de un país. 1.3
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN El gerente realiza diversas actividades cuando coordina y supervisa de forma eficaz y eficiente el trabajo de otras personas. Si bien a comienzos del siglo veinte la teoría clásica de la administración propuso que el gerente debía ejecutar cinco funciones, planear, organizar, mandar, coordinar y controlar, sin embargo, hoy estas funciones se han resumido en planear, organizar, dirigir y controlar. La empresa tiene la finalidad de lograr los objetivos propuestos. El gerente debe definir estos objetivos y los medios para alcanzarlos. Así, cuando el gerente realiza la planeación, define objetivos, formula estrategias para lograr dichos objetivos, y el desarrollo de los cursos de acción para tal fin. También, el gerente es responsable de diseñar y estructurar el trabajo que se llevará a cabo. Esta función es la organización, que contempla las actividades a realizar, quién y cómo se cumplirán y agruparán, estableciendo niveles de jerarquía. La empresa dispone de personal y el gerente trabaja con personas, de modo tal que a través de ellas podrá lograr los objetivos establecidos. Esta función se llama dirección, que básicamente consiste en motivar, influir y dirigir al personal para que alcancen o superen los resultados esperados, mediante el trabajo en equipo. La cuarta función es el control, que permite evaluar si las actividades asignadas son realizadas de acuerdo a lo planeado. Para ello, se debe garantizar que los objetivos se están logrando a través de medidas de seguimiento, comparación y corrección, si es el caso. Cabe precisar que, por lo anterior, generalmente el gerente planea, organiza, dirige y controla el trabajo. En la práctica, es probable que el gerente no siga dicha secuencia, sin embargo, sin considerar el orden en que se ejecuten las funciones de la administración, el gerente si planea, organiza, dirige y controla el trabajo de otras personas.
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1.4
LOS ROLES Y HABILIDADES GERENCIALES Roles gerenciales Uno de los más célebres investigadores de gestión empresarial y consultor de empresas multinacionales fue Henry Mintzberg. En una serie de estudios que realizó a diversos gerentes, concluyó que lo que ellos hacían podía describirse mejor si se observaba los roles que desempeñan en el trabajo. En ese contexto, roles gerenciales se refiere a las acciones o comportamientos específicos que se esperan del gerente. Así, los roles gerenciales de Mintzberg están relacionados a los siguientes aspectos:
Roles interpersonales: Involucran al personal y a personas ajenas a la empresa, y otros deberes que son de naturaleza representativa. Los roles se manifiesta como líder, apoderado y enlace.
Roles informativos: Involucran la reunión, recepción y transmisión de la información. Los roles se manifiestan como monitor, difusor y portavoz.
Roles decisorios: Se refiere a la toma de decisiones. Los roles se dan en la forma de emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador.
Mintzberg propuso que cuando el gerente desempeña estos roles, en sus actividades consideraba tanto aspectos de reflexión como de acción o actuación. La reflexión suele apreciarse cuando se escucha pacientemente los problemas o dificultades por las que atraviesan las personas, mientras que la acción sucede cuando se resuelven dichos problemas. Habilidades gerenciales Robert Katz propuso un modelo para describir las habilidades gerenciales con el fin de que los gerentes puedan desarrollar una eficaz relación con su entorno. Concluyó que los gerentes necesitan las siguientes habilidades básicas:
Habilidades técnicas: Se refieren al conocimiento específico del trabajo, métodos y modelos requeridos para realizar eficazmente las actividades. En el caso de gerentes de nivel de áreas funcionales, es probable que estas habilidades tengan mayor importancia porque pueden dirigir personas que utilizan técnicas y métodos especializados.
Habilidades humanas: Son aquellas involucradas con la capacidad de trabajar bien con otras personas, sea de forma individual como en equipo. Estas habilidades son de transcendente importancia en todos los niveles de la empresa. También, el gerente debe tener la capacidad de motivar,
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comunicar, dirigir e inspirar confianza, a fin de coadyuvar al logro de los objetivos establecidos.
Habilidades conceptuales: Están referidas a aquellas que el gerente utiliza para conceptualizar en el adecuado contexto, situaciones que son complejas. El gerente, mediante el racionamiento crítico podrá visualizar a la empresa bajo un enfoque holístico, fomentando un entorno de apertura y desafío.
Actualmente, las empresas demandan gerentes multidisciplinarios en constante capacitación y desarrollo de habilidades, en busca de disponer de expertos. 1.5
LA ORGANIZACIÓN, SUS COMPONENTES E IMPORTANCIA La organización es un acuerdo que se realiza de forma voluntaria e intencionada entre personas, que se caracteriza por alcanzar fines específicos. En general, las organizaciones tienen los siguientes aspectos:
Fin definido: Se expresa mediante objetivos que la organización previamente establece y espera alcanzar.
Personas: Cada organización está formada por personas, las cuales realizan actividades para que la organización alcance sus objetivos.
Estructura: Las organizaciones conciben una estructura de manera voluntaria, de modo tal que las personas puedan realizar sus actividades. La estructura puede ser abierta y flexible, sin obligaciones específicas o un estricto cumplimiento a acuerdos laborales explícitos.
Actualmente, las organizaciones se caracterizan por tener acuerdos laborales flexibles, comunicación fluida y permanente, equipos de trabajo y alianzas entre ellas. Por tanto, las organizaciones deben establecer un entorno en el que las personas puedan cumplir con sus actividades con el menor uso de recursos o con los recursos disponibles. También, las organizaciones deben orientarse hacia la excelencia adaptándose a los cambios que ocurren en el entorno, y enfocarse en lo siguiente:
Obtener una alta productividad, con el compromiso del personal.
Promover la práctica de valores éticos y creencias compartidas.
Disponer de una estructura organizacional simple y horizontal.
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1.6
CASO PRÁCTICO El Gerente Global Karl Barten es lo que podríamos llamar un verdadero gerente global, habla alemán, francés e inglés con fluidez y puede conversar en hebreo. Como el segundo a cargo del gigante alemán de software SAP a convertirse en un participante global dominante. Sin embargo, su aparente familiaridad con diferentes escenarios globales no es compartido por todos en la compañía, en especial en la oficina central en Walldorf, Alemania. Ahí, la perspectiva global no ha sido fácilmente aceptada. En el año 2008, los ejecutivos de SAP decidieron que era necesario hacer que la compañía fuera más global y emprendieron varias acciones para hacer que esto sucediera. Primero, contrataron miles de programadores en diversos lugares del extranjero, como estados Unidos, China e India. De hecho, para el año 2011, la empresa tenía ocho laboratorios globales de software, cada uno con distintas áreas de especialidad. Grandes proyectos de software fueron divididos y enviados a unidades alrededor del mundo. Los empleados en India se especializaron en herramientas de análisis. Los de estados Unidos trabajaron en la percepción y visualización de los productos, y los programadores de Walldorf continuaron manejando la codificación de software específico. Por último, SAP comenzó a reclutar más gerentes extranjeros, y la mitad de los puestos más altos de la compañía los ocupan ahora personas que no son alemanas. Los cambios no han sido sencillos Los recién llegados buscaron dar un ritmo ás rápido y abierto a la cultura cerrada de SAP frente a influencias externas. Las tensiones resultantes muestran como las dificultades de la globalización van más allá de tratar con diferentes lenguajes y horarios. En Walldorf, los empleados más antiguos sintieron que la empresa estaba cambiando demasiado y muy rápidamente. Los veteranos desarrolladores de software objetaron la pérdida de autonomía. Uno de los desarrolladores que había estado en SAP durante sus 25 años de carrera dijo, “estábamos acostumbrados a ser los reyes aquí”. Sin embargo, los empleados de los lugares recientemente añadidos se preocupaban porque la empresa no estaba cambiando lo suficiente. Los ejecutivos de nivel alto afirman que lo que están haciendo para globalizar SAP es lo correcto y continuaran. Preguntas 1. ¿Qué actitud global caracterizaba a SAP antes del año 2008?, y ¿Ahora? 2. ¿Qué podrían aprender otros gerentes de SAP al entrar a la globalización?
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RESUMEN DE LA PRIMERA UNIDAD
El gerente coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, el gerente se enfoca en dirigir a otros para que realicen las actividades que se les ha asignado. La coordinación que debe efectuar suele involucrar a uno o varios equipos de trabajo de la misma o distinta área de trabajo o, inclusive, con personas que trabajan para otras empresas, tales como proveedores de bienes y servicios. Para ello, se basa en la administración que es el proceso que tiene que ver con diseñar, coordinar y dirigir las actividades de otras personas, para que se realicen con eficacia y eficiencia, en un entorno en el que, trabajando en equipo, se alcancen o superen las metas propuestas, en todos los niveles organizacionales. La administración busca generar beneficios que se traducen en utilidades mediante la satisfacción de necesidades, expectativas o deseos de los clientes, o a través de la prestación de servicios a la comunidad o sociedad. En la actualidad, la necesidad de producir en forma eficiente, es un factor importante para las empresas que desean ser competitivas en un mercado como el actual, que exige respuesta pronta a sus requerimientos de recursos. Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción eficientes es algo primordial que deben implementar las empresas. El gerente realiza diversas actividades cuando coordina y supervisa de forma eficaz y eficiente el trabajo de otras personas. Si bien a comienzos del siglo veinte la teoría clásica de la administración propuso que el gerente debía ejecutar cinco funciones, planear, organizar, mandar, coordinar y controlar, sin embargo, hoy estas funciones se han resumido en planear, organizar, dirigir y controlar. Existe un modelo para describir las habilidades gerenciales con el fin de que los gerentes puedan desarrollar una eficaz relación con su entorno. Por tanto, los gerentes necesitan de habilidades técnicas, humanas y conceptuales. Actualmente, las empresas demandan gerentes multidisciplinarios en constante capacitación y desarrollo de habilidades, en busca de disponer de expertos. Hoy, las organizaciones se caracterizan por tener acuerdos laborales flexibles, comunicación fluida, equipos de trabajo y alianzas entre ellas. Así, las organizaciones deben establecer un entorno en el que las personas puedan cumplir con sus actividades con el menor uso de recursos o con los recursos disponibles. También, las organizaciones deben orientarse hacia la excelencia adaptándose a los cambios que ocurren en el entorno, y enfocarse en obtener una alta productividad.
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ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE 1. Explique por qué cree usted que la eficiencia y la eficacia en el logro de los objetivos son importantes en la administración. 2. Describa las habilidades gerenciales básicas y cómo la importancia de estas habilidades podría cambiar de acuerdo al nivel de los gerentes 3. Diga cómo estima usted son las características de las organizaciones actuales y cómo están estructuradas. 4. Detalle las diferentes recompensas y desafíos que podrían afrontar las personas cuando se desempeñan como gerentes.
AUTOEVALUACIÓN 1. La administración mediante la satisfacción de las necesidades de los clientes busca generar beneficios que se traducen en: a. Costos b. Ingresos c. Utilidades d. Consumo e. Gastos generales 2. Aquello que consiste en realizar actividades que aseguren el logro de los objetivos de la organización, se llama: a. Eficiencia b. Rendimiento c. Productividad d. Eficacia e. Competitividad 3. El logro de los mejores resultados utilizando la menor cantidad de recursos, es: a. Productividad b. Eficacia c. Rendimiento d. Ganancia e. Eficiencia 4. La generación de bienes o productos, así como de servicios, se llama: a. Producción. b. Eficiencia c. Eficacia d. Productividad e. Rendimiento
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5. La relación entre la producción y los recursos utilizados en un periodo dado, es a. Eficacia b. Productividad c. Eficiencia d. Rendimiento e. Producción 6. El proceso que sigue las fases referidas a la medición, evaluación, planeación y mejora, se llama gestión de: a. Eficiencia b. Rendimiento c. Productividad d. Eficacia e. Competitividad 7. Una de las funciones del proceso administrativo, consiste en: a. Ejecutar b. Coordinar c. Programar d. Dirigir e. Evaluar 8. La función de la administración que es responsable de diseñar el trabajo, es: a. Planeación b. Organización c. Control d. Dirección e. Coordinación 9. El investigador que hizo estudios sobre el trabajo de los gerentes y concluyó que podrían hacerlo mejorar si se observaba los roles que desempeñan, es: a. Robbins b. Drucker c. Katz d. Ansoff e. Mintzberg 10. Según el modelo que describe las habilidades gerenciales, una de las habilidades básicas, se llama: a. Humanas b. Operativas c. Generales d. Conductuales e. Empíricas
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SEGUNDA
UNIDAD
¿Qué se entiende por toma de decisiones?
“Lo poco que sé, se lo debo a mi ignorancia.” Platón OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Destacar la importancia que tiene los pasos para decidir una alternativa de solución.
Explicar la formas que los gerentes toman decisiones.
Identificar los prejuicios y errores en la toma de decisiones.
Entender y aplicar las técnicas eficaces en la toma de decisiones
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COMPETENCIAS CONCEPTUALES:
Dar a conocer el rol de las decisiones en las organizaciones y las etapas sugeridas del proceso para la toma de decisiones
Proponer acciones para la toma de decisiones frente a distintos tipos de problemas conforme a su naturaleza.
Aplicar la teoría de decisiones mediante un marco de referencia para el análisis de una amplia variedad de problemas administrativos, basado en la disponibilidad de información específica.
PROCEDIMENTALES: Conocer y manejar las etapas del proceso de decisiones, teniendo en cuenta el grado que implican los riesgos. Proponer métodos alternativos de toma de decisiones sobre la base de supuestos coherentes y lógicos. Utilizar las herramientas que proporciona la teoría de decisiones, desde la identificación, análisis y evaluación del problema hasta la solución esperada. ACTITUDINALES: Asumir una actitud creativa y crítica en la aplicación de la teoría de decisiones, que garantice la confiabilidad de una decisión. Conocer los métodos y técnicas para una toma de decisiones que lleve a un resultado eficaz.
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UNIDAD II: LA TOMA DE DECISIONES 2.1
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Si los problemas de decisión son difíciles, complicados o confusos, el propósito será simplificarlos, clarificarlos y liberar nuestra atención. En concreto, encontrar una alternativa que domine a las otras de una forma convincente. Cualquiera que sea la naturaleza del problema, la idea es simplificarlo mediante el uso de procedimientos y con el juicio del decisor. Esto último sólo demandará un cierto compromiso de opiniones al expresarlas en forma numérica y una fiabilidad de capacidades al realizarlo. Si bien el propósito indicado es deseable en la resolución de un problema, en los de decisión se debe encontrar la mejor alternativa. Para ello, lo mejor consiste en resolver un problema en función del conocimiento y del tiempo disponible para su resolución. Así, las adecuadas decisiones serán aquellas que se toman con el mejor procedimiento disponible. Esto implica evaluar procedimientos antes de conocer los resultados. Podemos decir que la información y los juicios expresados por el decisor deben ser combinados de cierta forma lógica para tomar una adecuada decisión. Por tanto, el análisis va a traer como beneficio lo siguiente:
Clarifica la comprensión del problema facilitando la comunicación, teniendo en consideración los niveles de jerarquía del caso.
Permite incorporar nuevos elementos y ponderarlos de forma relativa al resto de los componentes.
Posibilita aprender de los resultados, incorporando fácilmente los datos a la estructura generada durante el análisis.
De otro lado, cabe precisar que cualquiera que sea el nivel que ocupan los gerentes en la estructura organizacional, toman decisiones. Así, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos estratégicos de la empresa, referidos a supervivencia, crecimiento, rentabilidad o responsabilidad social. En cambio, los gerentes de línea toman decisiones en aspectos relacionados con los objetivos de sus áreas funcionales, los cuales deben estar alineados con los objetivos de la empresa señalados. Robbins S. et al (2010), señala que “las decisiones tienen un rol importante en lo que una organización tiene que hacer o es capaz de hacer. Así, se describe la toma de decisiones como un proceso de ocho etapas:
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1) Identificación de un problema: la decisión se inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una deseada. Cabe resaltar que la identificación de problemas es algo subjetivo. Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podría considerar que no lo es. También, es probable que un gerente que resuelve el problema equivocado tenga tan mal desempeño como un gerente que ni siquiera reconoce un problema y no hace nada. 2) Identificación de los criterios de decisión: Una vez que un gerente ha identificado un problema, debe formular los criterios de decisión que son relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, a pesar que no están explícitamente enunciados. 3) Ponderación de criterios: Si lo criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar de forma correcta y decidir. Una forma simple es darle al criterio más importante un valor referencial, por ejemplo, de diez, y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estándar. 4) Desarrollo de alternativas: Aquí se requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudieran resolver el problema. En esta etapa el tomador de decisiones debe ser creativo. Las alternativas sólo se listan, no se evalúan. 5) Análisis de alternativas: Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una, por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. 6) Selección de una alternativa: Consiste en la elección de la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado en la etapa 5. 7) Implementación de una alternativa: Lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los involucrados y al lograr que todos se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar una decisión participan en el proceso, es probable que la apoyen que si solamente se les dice que hacer. 8) Evaluación de la eficacia de la decisión: Involucra la evaluación del resultado de la decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal”4.
4
Robbins S. y Coulter M. op. cit. pág. 124.
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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Si bien el proceso de toma de decisiones es particularmente importante para los gerentes, también lo es las cuatro funciones del proceso administrativo, es decir, planean, organizan, dirigen y controlan, lo que hace que la toma de decisiones sea la esencia de la administración. 2.2
LAS DECISIONES DE LOS GERENTES El gerente toma decisiones de rutina a diario. Sin embargo, a pesar que una decisión parezca simple o que antes se haya tomado, seguirá siendo una decisión. Por tanto, esto no implica que las decisiones demanden mucho tiempo, y que sean evidentes o complejas. Racionalidad La toma de decisiones que realice el gerente será racional, es decir, elaborará supuestos coherentes y lógicos para lograr el mayor valor. Luego, el gerente hará uso de métodos e instrumentos que le ayudarán a tomar decisiones de forma racional.
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La resolución del problema pasa por el hecho de que el gerente deberá tener un objetivo específico, y conocer las alternativas viables, así como las posibles consecuencias. Esto permitirá tomar decisiones bajo un enfoque de racionalidad, a fin de seleccionar la alternativa que garantice alcanzar el objetivo establecido. De otro lado, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre limitan la racionalidad, aun si el gerente se propone actuar con absoluta racionalidad. En la práctica, es casi imposible que el gerente sea absolutamente racional, debido a que en ocasiones su rechazo al riesgo interfiere en el interés por lograr la adecuada solución. Lógica La lógica es una invención formal que sirve para realizar cálculos de predicados, esto es, para concluir con la verdad o falsedad de lo que se afirma. No obstante, pensemos que las construcciones de sistemas lógicos no tratan de describir cómo funciona el pensamiento humano, sino de cómo, siguiendo unas determinadas reglas, podemos avanzar de un estado de verdad conocido hacia otro desconocido. Si bien muchas decisiones se toman con la expectativa de que se les pueda aplicar en las mejores condiciones, sin embargo, los gerentes persiguen la toma de decisiones a su alcance, dentro los límites de la lógica y teniendo en cuenta el grado que implican los riesgos. 2.3
TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA TOMA DE DECISIONES El gerente enfrenta distintos tipos de problemas que le obliga a tomar decisiones según el alcance de su trabajo. Así, conforme a la naturaleza del problema, deberá tomar entre dos tipos de decisiones. Tipos de decisiones Cabe distinguir entre decisiones programadas y no programadas. Al respecto, una decisión programada es aquella que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Este tipo de decisión se aplica a actividades repetitivas. Básicamente depende de criterios preestablecidos. Por tanto, se trata de una decisión tomada con base en antecedentes. En el caso de las decisiones no programadas, se aplican a situaciones no estructuradas y relativamente definidas de naturaleza no recurrente. Por ello, las decisiones estratégicas en general son decisiones no programadas, debido a que requieren de juicios subjetivos. Cabe precisar que, en su mayoría, las decisiones no son totalmente programadas, tampoco totalmente no programadas, sino una combinación de ambos tipos. Generalmente, casi todas las decisiones no programadas son
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responsabilidad de la alta dirección, en razón a que se ocupa de problemas no estructurados. En cambio, los problemas que son repetitivos y estructurados, ocurren en los niveles inferiores de la empresa, por lo requieren un menor margen de discrecionalidad en las decisiones por parte de los gerentes de línea y otros jefes. Condiciones para la toma de decisiones En la práctica, se toman decisiones en condiciones de cierto grado de incertidumbre. Sin embargo, este grado fluctúa desde la certidumbre relativa hasta la total incertidumbre, por lo que la toma de decisiones, en su mayoría, la presencia de ciertos riesgos. El mejor escenario sucede cuando está presente la certidumbre. En ese sentido, se tiene la seguridad de lo que ocurrirá cuando se toma una decisión. Para ello, se dispone de suficiente información confiable y actualizada, así como el conocimiento de las relaciones de causalidad. En situación de incertidumbre, apenas se dispone de una débil base de información, más aún, se desconoce si la información es confiable, y limita de forma significativa respecto de la probabilidad de que la situación pueda revertirse. Además, resulta difícil evaluar la manera como se relacionan las diferentes variables. En el caso de una situación de riesgo es factible que se cuente con información basada en hechos, la misma que puede ser generalizada e incompleta. Sin embargo, dependiendo del grado de riesgo, el gerente puede tomar decisiones estimando la probabilidad de ciertos resultados.
2.4
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES Cuando los gerentes toman decisiones, es probable que utilicen reglas empíricas o heurísticas, con la finalidad de simplificar la toma de decisiones. Es preciso puntualizar que la toma de decisiones heurística, se hace con la ayuda de algunos lineamientos que no siempre se aplican de modo consistente. Por lo general, la heurística está basada en la experiencia., es decir, se aprende actuando. Los tomadores de decisiones heurísticos utilizan el método de prueba y error para encontrar una solución. Por tal motivo, se apoyan en el sentido común para que los guíe. Cuando los tomadores de decisiones mantienen visiones no realistas de su desempeño, entonces cometen errores de exceso de confianza. Además, cuando los tomadores de decisiones interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas, presentan un prejuicio de percepción selectiva.
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Asimismo, los tomadores de decisiones que buscan información que reafirma sus anteriores decisiones y desechan información que contradice sus juicios, presentan el prejuicio de confirmación. Por último, los gerentes deben prestar atención a cómo toman sus decisiones y a identificar la heurística que utilizan, y evaluar en forma crítica si son adecuadas. 2.5
TEORÍA DE DECISIONES La teoría de decisiones proporciona un marco de referencia para el análisis de una amplia variedad de problemas administrativos. El marco de referencia establece un sistema de clasificación de los problemas de decisión, basado en la disponibilidad de información respecto al problema. Luego, establece un criterio de decisión, es decir, una medida de la confiabilidad de una decisión para cada tipo de problema. En términos generales, la teoría de decisiones trata de las situaciones en el que el resultado de una decisión, depende de la acción de otro elemento o variable. Existen varios métodos para documentar y analizar las especificaciones de proceso y la toma de decisiones. Los métodos disponibles incluyen las tablas de decisión, árboles de decisión, probabilidades, entre otros. Todos aquellos que toman decisiones se enfrentan a diferentes alternativas y estados de la naturaleza. Se entiende por alternativa a la acción o estrategia que debe seleccionar el que toma la decisión, mientras que un estado de la naturaleza es un suceso o situación sobre la cual el que toma decisiones no tiene control.
2.6
TÉCNICAS EFICACES EN LA TOMA DE DECISIONES Tablas de decisión Son tablas simples que ayudan a definir las posibles alternativas. Para cada alternativa y estado de la naturaleza existe un resultado, que en los negocios se expresa habitualmente en valor monetario. Por ejemplo, la empresa ABC está estudiando la posibilidad de fabricar y comercializar toldos de almacenamiento. Empezar este proyecto requiere la construcción de una planta de fabricación grande o pequeña. El mercado para este producto puede ser favorable o desfavorable. La empresa ABC tiene la opción de no desarrollar la nueva línea de producto. Con un mercado favorable, una planta grande proporcionaría a ABC un beneficio neto de $ 200 000. Si el mercado es desfavorable tendría una pérdida de S 180 000. Una planta pequeña proporcionaría un beneficio neto de $ 100 000 en un mercado favorable, pero podría generar pérdidas de $ 20 000 si el mercado es desfavorable. La siguiente tabla de decisión muestra la información de este caso:
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Alternativas
Mercado favorable
Mercado desfavorable
Construcción planta grande
$ 200 000
- $ 180 000
Construcción planta pequeña
$ 100 000
- $
No hacer nada
$ 0
20 000 $ 0
La toma de decisiones bajo riesgo, que es la situación más habitual, se basa en las probabilidades. Los diferentes estados de la naturaleza pueden aparecer, pero cada uno de ellos con probabilidades estimadas. Dada una tabla de decisión con valores condicionales y probabilidades estimadas de cada estado de la naturaleza, se puede determinar el valor monetario esperado (VME) para cada alternativa.. Representa el valor esperado o resultado medio para cada alternativa si se pudiera repetir la decisión en varias ocasiones. Siguiendo el ejemplo anterior, el gerente de la empresa ABC cree que la probabilidad de un mercado favorable es exactamente la misma que la de uno desfavorable, es decir, cada estado de la naturaleza tiene una probabilidad de 0.50. Ahora se puede determinar el VME de cada alternativa:
Alternativas
Mercado favorable
Mercado desfavorable
Construcción planta grande
$ 200 000
- $ 180 000
Construcción planta pequeña
$ 100 000
- $
20 000
No hacer nada
$ 0
$ 0
Probabilidades
0.50
0.50
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a) VME (planta grande)
=
(0.50) (200 000) + (0.50) (- 180 000) = 10 000
b) VME (planta pequeña)
= (0.50) (100 000) + (0.50) (- 20 000) =
c) VME (no hacer nada)
= (0.50) ( 0 ) + (0.50) ( 0 )
=
40 000
0
Árbol de decisión Es la presentación del proceso de decisión que indica las alternativas de decisión, es decir, los estados de la naturaleza y sus respectivas probabilidades, los resultados para cada combinación de alternativa y estado de la naturaleza. Toda decisión representada en una tabla de decisión, también puede ser representada mediante árboles de decisión. Estos son más útiles para los problemas que incluyen decisiones y estado de la naturaleza secuenciales. Cuando decisiones futuras dependen de los resultados de otras previas, las tablas de decisión son difíciles de estructurar, mientras que los árboles de decisión son más fáciles de visualizar. En los árboles de decisión se emplean dos tipos de símbolos: 1. □ Nodo de decisión, en el que se seleccionará una de las distintas alternativas. 2. ○ Nodo de estado de la naturaleza, a partir del cual se presentará un estado de la naturaleza. Al construir un árbol de decisión, se debe asegurar de que todas las alternativas y estados de la naturaleza están en su lugar correcto y lógico, y que se incluye todas las posibles alternativas y estados de la naturaleza. El ejemplo siguiente presenta un árbol de decisión para la empresa DELTA, que está evaluando la posibilidad de fabricar microprocesadores, lo cual implica construir una planta de fabricación grande o pequeña. El mercado para este producto puede ser favorable o desfavorable. La empresa DELTA tiene la opción de no desarrollar la nueva línea de producto. Con un mercado favorable, una planta grande daría un beneficio neto de $ 240 000. Si el mercado es desfavorable tendría una pérdida de S 210 000. Una planta pequeña daría un beneficio neto de $ 120 000 en un mercado favorable, pero generaría pérdidas de $ 25 000 si el mercado es desfavorable.
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La empresa ABC estima que la probabilidad de un mercado favorable es la misma que la de uno desfavorable, es decir, cada estado de la naturaleza tiene una probabilidad de 0.60.
Mercado favorable 1
Construir planta grande
Mercado desfavorable
Mercado favorable Construir planta 1
2
pequeña Mercado desfavorable
No hacer nada
El criterio de decisión aplicable es el valor monetario esperado (VME) que es el más empleado y apropiado para el análisis de los árboles de decisión. Los primeros pasos en el análisis son representar gráficamente el árbol de decisión y determinar las consecuencias monetarias de todos los posibles resultados en el árbol para cada situación particular. El análisis de problemas implica cinco pasos:
Definir el problema.
Estructurar o dibujar el árbol de decisión.
Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza.
Estimar los resultados de cada combinación posible de alternativas y estados de la naturaleza.
Resolver el problema calculando los valores monetarios (VME) para cada nodo de estado de la naturaleza. Esto se realiza trabajando hacia atrás, es decir, comenzando por la parte derecha del árbol y moviéndose hacia atrás,
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para luego calcular los valores de los nodos de decisión situados a la izquierda. A continuación se muestra el ejemplo resuelto de un árbol de decisión para la empresa DELTA. Las probabilidades están colocadas entre paréntesis junto a cada estado de la naturaleza. Los valores monetarios esperados (VME) para cada nodo de estado de la naturaleza están colocados en sus respectivos nodos. Se escogerá la rama que partiendo del nodo de decisión se dirige al nodo de estado de la naturaleza con mayor VME. Esto implica que la empresa ABC debería construir una planta pequeña.
Mercado favorable ( 0.6 ) 18 000
240 000
1
‐ 210 000 Construir planta grande
Mercado desfavorable ( 0.6 )
Mercado favorable ( 0.6 ) 120 000
Construir planta 1
2
pequeña 57 000
‐ 25 000 Mercado desfavorable ( 0.6 )
No hacer nada 0
a) VME (planta grande)
=
(0.60) (240 000) + (0.60) (- 210 000) = 18 000
b) VME (planta pequeña) =
(0.60) (120 000) + (0.60) (- 25 000) = 57 000
c) VME (no hacer nada)
(0.60) ( 0 ) + (0.60) ( 0 )
=
=
0
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El ejemplo siguiente se refiere a una compañía de seguros que le ofrece a una empresa la indemnización por accidente de $ 210.000. Si la empresa no acepta la oferta y decide ir a juicio podrá obtener $ 185.000$, $ 415.000 o $ 580.000 dependiendo de los argumentos que el juez considere aceptables. Si la empresa pierde el juicio, deberá pagar las costas que ascienden a $ 30.000. Sabiendo que el 70% de los juicios se gana, y de ellos, en el 50% se obtiene la menor indemnización, en el 30% la intermedia y en el 20% la más alta, determinar la decisión más acertada.
Luego, se determina el VME de cada alternativa, resultando que la decisión más adecuada para la empresa, es ir a juicio.
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Técnicas de investigación de hechos Existen varias técnicas de investigación de hechos que permiten definir los requerimientos de información en la organización. Estas técnicas son: muestreo de datos, probabilidades, distribución normal estándar, entre otras. Se puede deducir que algunas de las técnicas mencionadas involucran la interacción directa con los usuarios. Muestreo de datos El muestreo utiliza como técnica una serie de conceptos que a continuación se explican. Inferencia estadística Es un conjunto de estimaciones que se realiza a una población partiendo de una muestra de la misma. Estas estimaciones abarcan diferentes tipos de datos probables de variables tales como: precios, productos, ingresos, consumo, entre otras, las cuales presentan en la muestra de distribuciones de frecuencias, medias, desviaciones estándar, coeficientes de variación, entre otros. Distribución de muestreo de la media Una distribución de población representa la distribución de una población de datos y una distribución de muestra representa la distribución de una muestra de datos tomados de una población. Esto significa que una distribución de muestreo es una distribución de probabilidades que se aplica a los datos posibles de un muestreo estadístico. Por lo tanto, la distribución de muestreo de la media es la distribución para los datos posibles de la media de la muestra basada en un determinado tamaño de la muestra. Nivel de confianza Mide el grado de confiabilidad de una estimación o inferencia realizada. El grado de concentración o dispersión de los datos respecto al valor medio (media) de una observación, cuya distribución de frecuencias tiende a comportarse como una curva normal, se cuantifica a través de la desviación estándar que determina el intervalo de confianza. Se puede observar que el intervalo de confianza define el rango de variación o grado de concentración respecto al valor medio X, y es igual a dicho valor medio más y menos z veces el valor de la desviación estándar. Esto es:
X ± zσẍ
Donde:
X = Valor medio o media de una variable. z = Coeficiente de confianza que expresa el número de veces que se toma la desviación estándar a ambos lados de la curva normal.
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σ ẍ = Desviación estándar de la muestra. La adición o resta entre los valores de X y σ ẍ para las distribuciones normales, indica que el 68.27 % de las observaciones están comprendidas entre: X - σẍ
y
X + σẍ
Asimismo, el 95.4 % de las observaciones se ubican entre: X - 2σ ẍ
y
X + 2σ ẍ
Mientras que el 99.7 % de las observaciones se ubican entre: X - 3σ ẍ
y
X + 3σ ẍ
Gráficamente se visualiza la curva normal o de distribución normal estándar:
Cabe precisar que a la variable Z también se la denomina variable tipificada de X, y a la curva de su función de densidad se le conoce como la curva normal estándar. Todas las variables normalmente distribuidas se pueden transformar a la distribución normal estándar utilizando la fórmula para calcular el valor Z.
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La función F(z)
Asimismo, podemos decir que el valor de Z es la cantidad de desviaciones estándar a la que está distanciada la variable X del promedio o media. Por tanto, el área bajo la curva normal estándar es útil para asignar probabilidades de ocurrencia de la variable X. Además, debe tomarse en cuenta que el área total bajo la curva es igual a 1, y que, por ser una gráfica simétrica, cada mitad tiene un área de 0.5. Método para determinar el área bajo la curva normal •
Interpretar gráficamente el área de interés según los datos del problema.
•
Determinar el valor Z.
•
Buscar en la tabla de probabilidades (ver Anexo), el área que corresponde al valor Z.
•
Si es el caso, efectuar la resta de áreas a fin de encontrar la probabilidad deseada
Ejemplo Supongamos que el peso de lotes de prendas de vestir para ser exportados sigue en forma aproximada a una distribución normal, con una media de 140 libras y una desviación estándar de 20 libras.
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1. Determinar la probabilidad de que un lote tenga un peso menor o igual a 150 libras. Solución:
Interpretar gráficamente el área de interés, donde el área de la curva que nos interesa es la siguiente:
Determinar el valor Z.
Z
X
150 140 0.50 20
Buscar en la tabla de probabilidades. Buscamos en la Tabla el valor Z = 0.50 y obtenemos el área de 0.6915, significa que la probabilidad de que un lote tenga un peso menor o igual a 150 libras asciende a 69.15 %.
2. Determinar la probabilidad de que un lote, elegido al azar, tenga un peso entre 115 y 150 libras. Solución:
Interpretar gráficamente el área de interés, donde el área de la curva que nos interesa es la siguiente:
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Determinar el valor Z. Cuando X = 115:
Z
X
115 140 1.25 20
150 140 0.50 20
Cuando X = 150:
Z
X
Buscar en la tabla de probabilidades. El valor Z = - 1.25 corresponde al área de 0.8944 El valor Z = 0.50 corresponde al área de 0.6915
Efectuar la resta de áreas para encontrar la probabilidad deseada. El área 0.6915 es restada de la diferencia (1 - 0.8944) Entonces: 0.6915 – (1 - 0.8944) = 0.5859 Por lo tanto, la probabilidad de que un lote tenga un peso entre 115 libras y 150 libras asciende a 58.59 %.
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Tamaño de muestra El tamaño de la muestra depende del tipo de muestreo que se elija. Normalmente, no sólo influye la determinación del tamaño general de la muestra que se puede establecer según las fórmulas generalmente aceptadas, sino de la especificación de la magnitud de cada estrato de la muestra, es decir, en el caso de muestras estratificadas. Tradicionalmente los tamaños de muestra eran menores o mayores de treinta. Las muestras menores de 30 se denominaban muestras pequeñas debido a que su aproximación estaba considerada como no buena. En cambio, las muestras de tamaño mayores de 30 denominadas muestras grandes, se estimaba como aproximadamente normales. Sin embargo, en ambos casos los resultados obtenidos se han considerado como válidos. Recientemente, nos encontramos con muestras de mayor tamaño definidas en el ámbito finito e infinito, mediante las fórmulas siguientes: a) Para población finita de población menor o igual a 100 000 Z2 ( p ) ( q ) ( N ) n = ---------------------------------------E2 (N - 1) + Z2 ( p ) ( q ) b) Para población infinita de población mayor a 100 000 Z2 ( p ) ( q ) n = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ E2 En ambos casos, las variables se refieren a: N = Tamaño de la población n = Tamaño de la muestra E = Error de muestra Z = Coeficiente de confianza p = Evento favorable q = Evento no favorable
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Técnicas de muestreo La muestra es una parte de una determinada población, la cual representa de manera cuantitativa un segmento o una fracción. La población comprende todo un conjunto llamado universo. La población estadística está formada por todas las observaciones posibles respecto de una variable. De otro lado, la muestra viene a ser la elección de unidades dentro de una población. Esto significa que la bondad de la muestra estará sujeta a la elección de las unidades. La búsqueda de una adecuada elección implica el empleo de diferentes métodos de selección, como son:
Muestreo simple al azar: Este método permite seleccionar un conjunto de elementos de una población de forma que cada uno de ellos tenga la misma probabilidad de formar parte de la muestra. Se dice que el muestreo es con reemplazamiento cuando cada elemento de la población puede seleccionarse más de una vez. En cambio, cuando no se permiten repeticiones se trata de un muestreo sin reemplazamiento.
Muestreo sistemático: Este método simplifica la elección de elementos aun más que con las tablas estadísticas. Es suficiente elegir al azar la primera unidad de la muestra inferior al coeficiente de elevación, las restantes unidades se obtienen sumando a dicho número el coeficiente de elevación sucesivamente hasta obtener todos los números necesarios para la muestra. Para aplicar este método se requiere que la base de la muestra no se encuentre ordenada Por ejemplo, de 3 en 3, de 7 en 7, entre otros. Que coincida con el coeficiente de elevación.
Muestreo estratificado: Este es un método mejorado y más eficiente que el muestreo al azar simple. Se le considera mejor porque no opera con el universo como un todo, sino que opera con estratos que permiten mayor flexibilidad y es más eficiente debido a que permite un menor error de muestreo. El método se basa en la estratificación previa de las unidades del universo y en la extracción de una muestra independiente de cada estrato mediante algún procedimiento al azar. Este método muestral encuentra que el universo no es homogéneo, sino que está formado por estratos diferentes que constituyen categorías importantes para la investigación. La elección de la muestra no debe hacerse globalmente para todos los estratos de una vez.
Muestreo por agrupamiento: Esta técnica de muestreo consiste en seleccionar la muestra en grupos en lugar de hacerlo en unidades individuales. Normalmente, se forman agrupamientos reuniendo unidades que se hallan próximas entre sí, de manera física. En caso contrario, se recomienda incluir en el mismo agrupamiento unidades diferentes, lo que
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es contrario a la estratificación donde las unidades similares se asignan al mismo estrato. Diagrama de Pareto Este método clasifica errores, problemas o defectos para ayudar al personal de producción a enfocar sus esfuerzos en la resolución de problemas. Así, se puede establecer que el 80 % de los problemas de una empresa son el resultado del 20% de causas. Este principio empírico que se presenta en la mayoría de los casos de la vida, como el económico, por ejemplo, la mayor parte de la riqueza está concentrada en pocas personas, el geográfico, en el sentido que la mayoría de los habitantes viven en una pequeña extensión del territorio, entre otros. El diagrama se aplica en el análisis de factores o problemas en el entendido que existen unos cuantos factores o causas que generan la mayor parte del problema. Cuando se busca resolver problemas utilizando el diagrama de Pareto, es conveniente analizar el efecto o problema bajo diferentes aspectos, de forma tal que los distintos diagramas que se obtengan puedan orientar sobre las prioridades que faciliten la solución. El diagrama de Pareto es de uso continuo e iterativo, debido a que una vez solucionados los pocos factores importantes, un nuevo análisis determinará que algunos factores que en el anterior análisis eran de menor importancia, han pasado a ser trascendentes. Ejemplos
El 80% de los ingresos por ventas de una empresa se deben al 20% de sus clientes.
El 80% del valor de un inventario de artículos se debe al 20% de estos artículos.
El 80% del total de defectos encontrados en un producto se debe al 20% de los tipos de causas identificados.
El diagrama de Pareto se revela como útil cuando se trata de:
Mostrar la trascendencia de las diversas causas identificadas para un específico efecto o problema, en los casos en que este sea el resultado de la participación de varias causas o factores.
Determinar los elementos clave que están presentes en un efecto o problema específico.
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Tomar la decisión sobre los aspectos pocos vitales en que debe trabajarse de forma inmediata.
Cabe señalar que esta técnica identifica y permite seleccionar los aspectos débiles donde debemos dirigir los esfuerzos de mejora que presentan un beneficio potencialmente mayor. Así, puede utilizarse el diagrama de Pareto para determinar las principales causas de un problema o efecto, y previamente puede utilizarse para identificar los problemas. En resumen, este método permite evaluar de forma periódica, la importancia de los factores a lo largo del tiempo, convirtiéndose en un instrumento eficiente para evaluar la mejora continua de los procesos. Probabilidades Rara vez el encargado de tomar decisiones dispone de información completa, a partir de la cual puede realizar una determinación. Debido a que existe una incertidumbre considerable al tomar decisiones, resulta importante que todos los riesgos implícitos conocidos se evalúen en forma científica. Ayuda en esta evaluación la teoría de decisiones orientada al cálculo de probabilidades, a la que a menudo se denomina ciencia de la incertidumbre. Así, el empleo de la probabilidad permite a quien toma decisiones, analizar los riesgos y minimizar el azar inherente, con información limitada, por ejemplo, al lanzar un nuevo producto al mercado o aceptar un embarque recién llegado que contenga productos defectuosos. La probabilidad es una medida de la posibilidad de que ocurra un evento o suceso en el futuro. Sólo se puede asumir un valor entre 0 y 1, inclusive. En el estudio de la probabilidad se utilizan tres palabras clave, experimento, resultado y evento. Estos términos también se emplean en el lenguaje cotidiano, sin embargo, en Estadística tienen significados específicos.
Experimento: Observación de alguna actividad o la acción de efectuar una medición. En el caso de la probabilidad, un experimento tiene dos o más resultados posibles, y es incierto cual podrá ocurrir.
Resultado: Un acontecimiento final de un experimento. Por ejemplo, lanzar al aire una moneda es un experimento. Se puede observar dicha moneda, pero no hay seguridad si caerá en posición anverso o reverso.
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Evento: Conjunto de uno o más resultados de un experimento. Por ejemplo, lanzar un dado y que se obtenga un número par. También, contar el número de pacientes de un hospital, que tengan más de 60 años.
Cabe precisar que en el experimento del dado existen seis posibles resultados, pero muchos posibles eventos. En el experimento de los pacientes con edad mayor de 60 años, el número de posibles resultados puede ser desde cero hasta el total de pacientes. Existe un gran número de eventos posibles en este experimento. Una probabilidad se expresa como un número decimal. Cuanto más se acerca una probabilidad a cero (0), es improbable que suceda el evento al que se asocia. Cuanto más se acerca la probabilidad a uno (1), tanto más seguros estamos de que sucederá. Enfoques de la probabilidad Se analizan dos enfoques de la teoría probabilística, uno de ellos es la probabilidad objetiva y la otra es la subjetiva. La probabilidad objetiva se divide en probabilidad clásica o a priori, y en la probabilidad de frecuencia relativa o a posteriori. Probabilidad clásica El enfoque clásico o a priori de la probabilidad se basa en la consideración de que los resultados de un experimento son igualmente posibles. Empleando el punto de vista clásico, la probabilidad de que suceda un evento se calcula dividiendo el número de resultados favorables, entre el número de total de resultados posibles.
Número de resultados favorables Probabilidad de un evento = ------------------------------------------------Número total de resultados posibles
Ejemplo El experimento consiste en observar la cara que muestra hacia arriba al lan.zar un dado (de seis caras). ¿Cuál es la probabilidad de que caiga la cara que indica un “dos”.? Solución Los eventos posibles de que caiga una cara del dado son; un “uno”, un “dos”, un , se dice que el “tres”, un “cuatro”, un “cinco”, y un ”seis”. Los seis resultados de lanzar un dado son igualmente posibles. Por tanto:
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1 Probabilidad de un “dos” = ----------- = 0.167 6 Si sólo uno de varios eventos puede ocurrir cada vez, entonces se dice que los eventos son mutuamente excluyentes. Por tanto, en el experimento de tirar el dado, los seis posibles resultados son eventos mutuamente excluyentes. Si al lanzar el dado cae un “dos”, no puede ocurrir al mismo tiempo que caiga un “cinco”. Si un experimento tiene un conjunto de eventos que incluye cada uno de los posibles resultados, como el caso de lanzar el dado, se dice que el conjunto de eventos es colectivamente exhaustivo, es decir, por lo menos uno de los eventos ocurre cuando se realiza un experimento. En el ejemplo de lanzar el dado, el conjunto de eventos está formado por 1, 2, 3, 4, 5 y 6. El conjunto es exhaustivo en forma colectiva porque incluye todos los posibles resultados. Si el conjunto de eventos es exhaustivo en forma colectiva y los eventos son mutuamente excluyentes, la suma de las probabilidades es igual a 1. Por ejemplo, cuando se lanza una moneda puede ocurrir dos eventos, de forma que cada uno va a tener la probabilidad de 0.50 de que suceda. Para que pueda aplicarse la probabilidad clásica, los eventos deben tener la misma posibilidad de ocurrencia, es decir, lo que se denomina eventos igualmente posibles. Además, el conjunto de eventos debe ser mutuamente excluyente y exhaustivo en forma colectiva. En diversas situaciones de negocios, la ocurrencia de posibles eventos no es igualmente probable ni mutuamente excluyente. Por ejemplo, las máquinas que fabrican partes a alta velocidad, no producen un número igual de partes aceptables y defectuosas. En situaciones en las que existen probabilidades que no sean igualmente posibles, se requiere del enfoque de frecuencia relativa. Probabilidad de frecuencia relativa La probabilidad de que un evento ocurra a largo plazo se determina observando en qué fracción de tiempo sucedieron eventos semejantes en el pasado.
Probabilidad de que suceda un evento
=
No de veces que ocurrió el evento ----------------------------------------------------No total de observaciones
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Ejemplo Se realizó un estudio de 673 graduados universitarios en administración de empresas. Este experimento dio a conocer que 362 graduados no estaban empleados según su principal especialidad en la universidad. Es el caso de uno de los graduados que tuvo la especialidad de finanzas, y ahora es el gerente de logística de una empresa procesadora de alimentos. ¿Cuál es la probabilidad de que un graduado está empleado en un área distinta a la de su especialidad? Solución
Probabilidad de que suceda un evento
=
No de veces que ocurrió el evento ----------------------------------------------------No total de observaciones
P =
362 ------------673
P =
0.54
Por tanto, existe la probabilidad de 0.54 de que un graduado en administración de empresas está empleado en un campo distinto al de su especialidad. Probabilidad subjetiva Si existe escasa información en la cual se pueda basar una probabilidad, a pesar de ello, puede obtenerse una probabilidad en forma subjetiva. Esto significa evaluar las opiniones disponibles y otra información subjetiva para llegar a la probabilidad. Así, el concepto subjetivo de probabilidad se refiere a la posibilidad de que suceda un evento, asignado por una persona con base en cualquier información de que disponga. Por ejemplo, estimar la probabilidad de que Toyota pierda el liderazgo en ventas de vehículos ligeros, frente a Nissan, Mazda o Mitsubishi, dentro de dos años. También, estimar la probabilidad de que un alumno tenga una calificación de 20 puntos en un curso, o que probabilidad podría asignarse a la posibilidad de que el promedio industrial Dow Jones llegue a 4 800 anual. Otro caso sería la probabilidad que se le puede asignar a la posibilidad de adquirir un nuevo automóvil este año.
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La interpretación subjetiva de la probabilidad se puede aplicar a cualquier tipo de proposiciones. Además, para los subjetivistas la probabilidad de un evento puede y debería variar en función de la nueva información recibida respecto del evento, manera de proceder que se ajusta más al método científico. Una crítica que se ha hecho de la interpretación subjetiva es la supuesta arbitrariedad con que se asignan probabilidades a eventos. Los subjetivistas se defienden afirmando que las normas de la lógica y la coherencia obligan a quien asigna la probabilidad de un evento a actuar del modo más objetivo posible, y no de forma caprichosa. Además, se han hecho esfuerzos por convertir esta noción intuitiva en demostraciones formales. En resumen, respecto a la probabilidad existen dos puntos de vista, el objetivo y el subjetivo. En ese sentido, una expresión probabilística constituye una estimación de un valor desconocido que regirá un evento que todavía no ocurre. Por tanto, existe una gran diferencia en el grado de incertidumbre referida a esta estimación, con base en el conocimiento que posea una persona. Por ejemplo, puede poseer el conocimiento necesario sobre el lanzamiento de un dado, y señalar que la probabilidad de que caiga en la cara que corresponde al “uno”, es un sexto. Sin embargo, se puede tener una relativa información en lo que se refiere a la aceptación del mercado para un nuevo producto todavía no probado. Por ejemplo, aunque el área de investigación de mercado de una empresa pruebe un producto de reciente desarrollo, e indique que hay 70 % de probabilidad de que el producto tenga ventas de más de cien mil unidades anuales, se sigue teniendo un escaso conocimiento sobre la forma en que los consumidores darán a conocer sus preferencias, cuando el producto se introduzca en el mercado. En ambos ejemplos, tanto lanzar un dado como la prueba de un nuevo producto, se está asignando un valor a un evento que es de interés, y existe sólo diferencia en la confianza del pronóstico en cuanto a la precisión de la estimación. Toma de decisiones eficaz en el mundo actual El mundo comercial de hoy gira en torno a la toma de decisiones, con frecuencia riesgosas, por lo general con información incompleta o inadecuada, y bajo una intensa presión de tiempo. La mayoría de los gerentes toman una decisión tras otra, y en estos tiempos suele ser más arriesgado que en el pasado. Así, las malas o deficientes decisiones pueden tener un alto costo, por lo que los gerentes deben contar con las competencias requeridas para tomar decisiones eficaces en un mundo que cambia rápidamente. Para ello, se pueden seguir las siguientes pautas:
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Comprender las diferencias culturales: Los gerentes quieren tomar adecuadas decisiones. Sin embargo, existe varias formas para tomar decisiones, entre las cuales destaca aquella que depende de los valores, creencias, actitudes y patrones de comportamiento de las personas involucradas.
Saber cuando resignarse: Cuando es evidente que una decisión no está dando los resultados esperados, entonces es tiempo de dejar de insistir. Sin embargo, muchos gerentes bloquean o distorsionan la deficiente información porque no quieren aceptar que su decisión fue fatal. En ese sentido, se apegan tanto a una decisión, que se niegan a reconocer cuando tienen que seguir con otras formas y medios para revertir el contexto negativo. Hoy, el entorno dinámico no permite este tipo de actuación.
Utilizar un proceso eficaz de toma de decisiones: Los expertos señalan que un proceso eficaz de toma de decisiones tiene varias características, primero se enfoca en lo que es importante, es coherente y lógico, reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo y combina el pensamiento analítico con el intuitivo, luego, sólo requiere la información y análisis necesarios para resolver un problema, fomenta y guía la acumulación de información importante y, finalmente, es simple, confiable, fácil de utilizar y flexible.
Construir una organización para el cambio: estas organizaciones comparten diversas habilidades, entre las cuales destacan, por ejemplo, que no se dejan llevar por su éxito, confían en los expertos de prestigio, dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solución, aceptan los escenarios complejos y, finalmente, se anticipan a los hechos sin dejar de reconocer sus límites.
Tomar decisiones hoy no es fácil, más aún en un mundo que cambia rápidamente. Los gerentes de éxito necesitan de habilidades relacionadas con la toma de decisiones para planear, organizar, dirigir y controlar.
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2.7
CASO PRÁCTICO Diseño de un sistema interconectado La estación generadora de energía nuclear de Palo Verde, cerca de Phoenix, Arizona, es una de las mayores instalaciones de energía del mundo. Esta planta que está ubicada en el desierto de Arizona, requiere de 90 millones de galones de agua para enfriamiento cada día. El agua de desecho de Phoenix se utiliza para cumplir con esta necesidad. Sin embargo, para que el agua sirva para este propósito, es necesario transportarla cerca de 39 millas hasta la ubicación de la planta, tratarla, almacenarla, usarla, reciclarla y eliminar los residuos. En realidad, se puede pensar en el sistema de suministro de agua como si tuviera cinco componentes, conducción, tratamiento, enfriado, almacenamiento y eliminación de residuos. Cada uno de estos componentes se puede diseñar de diversas formas. Por ejemplo:
El agua se pudo transportar mediante tubería simple o doble, con una o varias estaciones de bombeo. El agua se pudo tratar con cualquiera de varios métodos, por ejemplo la bionitrificación o la ósmosis inversa. El agua se podría haber usado para uno o más ciclos en el proceso de enfriamiento. Más ciclos significa que se requiere menos agua, pero hay una mayor probabilidad de dañar la unidad debido a residuos en el agua.
El problema de diseño fue difícil no sólo debido al gran número de alternativas, sino por el alto nivel de interdependencia. Por ejemplo:
Si se seleccionaban tuberías se podría haber elegido un depósito más pequeño, puesto que el suministro hubiera sido más seguro. La calidad del material necesario para el condensador dependía de la calidad del agua que salía de la fase de tratamiento. El residuo del agua después del enfriamiento depende tanto de la calidad que se recibe, como del número de ciclos en el proceso de enfriamiento.
Los árboles de decisión fueron una técnica particularmente útil para analizar este problema. Le permitieron a ingenieros y gerentes incorporar la incertidumbre en forma directa en el proceso de decisión. Quizás más importante aún, proporcionaron un método valioso para visualizar y comunicar la estructura del sistema. Pregunta ¿Cómo podría graficar un árbol de decisión según las actividades descritas, a fin de analizar este problema, en forma tentativa?
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RESUMEN DE LA SEGUNDA UNIDAD Si los problemas de decisión son difíciles, complicados o confusos, el propósito será simplificarlos, clarificarlos y liberar nuestra atención. En concreto, encontrar una alternativa que domine a las otras de una forma convincente. Cualquiera que sea la naturaleza del problema, la idea es simplificarlo mediante el uso de procedimientos y con el juicio del decisor. Las decisiones tienen un rol importante en lo que una organización tiene que hacer o es capaz de hacer. Así, se describe la toma de decisiones como un proceso de varias etapas sugeridas, lo cual es importante para los gerentes. También lo es las cuatro funciones del proceso administrativo, es decir, planean, organizan, dirigen y controlan, lo que hace que la toma de decisiones sea la esencia de la administración. El gerente enfrenta distintos tipos de problemas que le obliga a tomar decisiones. Conforme a la naturaleza del problema, deberá distinguir entre decisiones programadas y no programadas. Una decisión programada es aquella que se aplica a problemas rutinarios, y depende de criterios preestablecidos, por lo que se trata de una decisión tomada con base en antecedentes. En las decisiones no programadas, se aplican a situaciones de naturaleza no recurrente. Las decisiones estratégicas en general son decisiones no programadas, debido a que requieren de juicios subjetivos. En la práctica, se toman decisiones en condiciones de cierto grado de incertidumbre. Sin embargo, este grado fluctúa desde la certidumbre relativa hasta la total incertidumbre, por lo que la toma de decisiones, en su mayoría, tiene presencia de riesgos. El mejor escenario sucede cuando está presente la certidumbre. En situación de incertidumbre, apenas se dispone de una débil base de información, y se desconoce si la información es confiable. En una situación de riesgo se cuenta con información basada en hechos, que puede ser generalizada, Pero, según el grado de riesgo, se puede tomar decisiones estimando la probabilidad de ciertos resultados. La teoría de decisiones proporciona un marco de referencia para el análisis de una amplia variedad de problemas administrativos. El marco de referencia establece un sistema de clasificación de los problemas de decisión, basado en la disponibilidad de información respecto al problema. Luego, establece un criterio de decisión, es decir, una medida de la confiabilidad de una decisión para cada tipo de problema. En términos generales, la teoría de decisiones trata de las situaciones en el que el resultado de una decisión, depende de la acción de otro elemento o variable. Existen varios métodos para documentar y analizar las especificaciones de proceso y la toma de decisiones. Los métodos disponibles incluyen las tablas de decisión, árboles de decisión, probabilidades, entre otros.
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ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE 1. Analice los supuestos de toma de decisiones en aspectos racionales y lógicos. 2. Describa los métodos de decisión tales como la tabla de decisión, árbol de decisión, distribución normal estándar y probabilidades. 3. Explique los diversos prejuicios que afectan la eficaz toma de decisiones. 4. Detalle cómo pueden los gerentes tomar decisiones eficaces en un mundo que se caracteriza por un constante cambio.
AUTOEVALUACIÓN 1. El gerente debe elaborar supuestos coherentes y lógicos para lograr el mayor valor, por lo que la toma de decisiones será: a. Práctica b. Racional c. Empírica d. Existencial e. Innovadora 2. Si el gerente toma una decisión a fin de simplificarla, utilizaría reglas: a. Convencionales b. Generales c. Empíricas d. Formales e. Tradicionales 3. El conjunto de estimaciones que se realiza a una población partiendo de una muestra de la misma, se llama: a. Probabilidad b. Muestreo c. Distribución muestral d. Inferencia estadística e. Variabilidad 4. El método que clasifica problemas o defectos para ayudar al personal a enfocar sus esfuerzos en la resolución de problemas, es el diagrama de: a. Eficiencia b. Eficacia c. Productividad d. Efectividad e. Mejora continua
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5. La medida de la posibilidad de que ocurra un evento o suceso en el futuro, es a. Probabilidad b. Inferencia c. Experimento d. Resultado e. Observación 6. La probabilidad basada en la consideración de que los resultados de un experimento son igualmente posibles, se llama: a. Subjetiva b. Clásica c. General d. Relativa e. Práctica 7. La acción de medir y que tiene dos o más resultados posibles, es a. Observación b. Suceso c. Experimento d. Resultado e. Variabilidad 8. El método que selecciona varios elementos de una población, donde cada uno tenga la misma probabilidad de formar parte de la muestra, se llama muestreo: a. Sistemático b. Estratificado c. Agrupado d. Simple al azar e. Estándar 9. En la curva normal, el intervalo de confianza es determinado por la: a. Significancia b. Media c. Covarianza d. Mediana e. Desviación estándar 10. El proceso de decisión que indica las alternativas de decisión basado en estados de naturaleza y sus probabilidades, se llama: a. Círculo de calidad b. Árbol de decisión c. Distribución muestral d. Diagrama de Pareto e. Lluvia de ideas
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TERCERA
UNIDAD
¿Cuáles son las decisiones relativas a la gestión de las áreas funcionales de la empresa?
“Ser portador de nuevas ideas es un camino de soledad.”
René Descartes
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar habilidades para la toma de decisiones de acuerdo a las áreas funcionales de la empresa.
Precisar las decisiones relativas a inventarios, producción y logística.
Explicar el alcance estratégico en las decisiones de marketing.
Conocer las herramientas para asignar de forma eficaz y eficiente los recursos humanos.
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COMPETENCIAS CONCEPTUALES:
Explicar el proceso de la toma de decisiones en aspectos relativos a las áreas funcionales de la empresa.
Aplicar métodos para la adecuada toma de decisiones relacionadas con la gestión empresarial.
Dar a conocer el carácter transversal y decisivo de los recursos humanos respecto a las demás áreas funcionales.
PROCEDIMENTALES: Esquematizar el proceso de decisiones para el logro de la mayor eficiencia en la generación de bienes y servicios.
Conocer las ventajas de la eficaz toma de decisiones en las áreas funcionales de la empresa.
Evaluar las herramientas para la asignación oportuna de los recursos humanos.
ACTITUDINALES: Manifiesta amplio dominio en el proceso de decisiones realtivo a la gestión de las áreas funcionales de la empresa.
Comprende sobre el rol estratégico de la gestión de marketing.
Valora la importancia de los medios que permiten la asignación de los recursos humanos.
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UNIDAD III: DECISIONES 3.1
DECISIONES RELATIVAS A LA GESTIÓN DE INVENTARIOS Manejo de inventarios Mora L. (2008) indica que “el manejo de inventarios es una función de servicios que no agrega valor al producto, pero sí contribuye a su costo. De acuerdo con el manejo de inventarios, este puede generar beneficios o pérdidas. Asimismo, agrega flexibilidad a las operaciones de una empresa:
Proporciona un stock de productos para satisfacer la demanda anticipada de los consumidores.
Hace esfuerzos para cumplir con los procesos de producción y distribución.
Obtiene ventajas por los descuentos por cantidad, debido a que las compras de grandes cantidades pueden reducir el costo de los productos.
Protege de la inflación y de los cambios de precios.
Protege de las roturas de inventario que puede producirse por mal tiempo.
Tipos de inventario Las empresas pueden mantener cuatro tipos de inventario:
El inventario de materias primas: Es el que se ha comprado, pero no procesado. El enfoque utilizado es la eliminación de la variabilidad en la calidad, cantidad o tiempo de entrega del proveedor.
El inventario de trabajo en proceso: Existe debido al tiempo que necesita un producto para ser elaborado, llamado tiempo de ciclo. La reducción del tiempo de ciclo reduce el inventario.
Inventario de consumo para mantenimiento: Se utiliza para atender el consumo de partes durante el tiempo necesario para mantener los equipos en operación.
Inventarios de productos terminados: Los productos acabados se deben almacenar en espera de ser demandados por los consumidores”5.
Niveles de inventario El nivel de inventario tiene mayores objetivos que el simple registro, custodia y rotación de los bienes: 5
Mora L. (2008). Gestión Logística Integral, 1ra. Ed., Editorial ECOE, Colombia, pág. 128-130.
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Constituye una herramienta estratégica en la gestión del activo corriente. Asegura que los materiales requeridos estén disponibles y que su abastecimiento sea fluido. Asegura que los volúmenes que administra sean los adecuados y que garanticen el mínimo costo. Una empresa orientada hacia productos de consumo masivo debe procurar que sus inventarios estén de manera constante en rotación para evitar excesos o faltantes de productos. Además, un adecuado plan de rotación de inventarios genera mayores ganancias y menos pérdidas por desperdicio de los recursos disponibles. Gestión de inventarios Implica la determinación de la cantidad de inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. En general, la gestión de inventarios se centra en los aspectos siguientes:
Las unidades que deberán ordenarse o producirse.
El momento en que deberá ordenarse o producirse el inventario.
Los artículos del inventario que merecen una atención especial.
A continuación, se examina brevemente cómo se pueden clasificar los productos en inventario, llamado análisis ABC, y cómo se pueden mantener registros de inventario exactos.
Análisis ABC: Divide el inventario disponible en tres clases según el volumen monetario anual. Este análisis es una aplicación de lo que se conoce como el Principio de Pareto, el cual señala que hay muy pocos elementos críticos y un gran número de elementos triviales. La idea es concentrar los recursos en los pocos críticos y no en los muchos triviales. Para determinar el volumen anual monetario para el análisis ABC, se multiplica la demanda anual de cada artículo en inventario y el costo por unidad. Los artículos de la clase A son aquellos en los que el volumen anual monetario es alto. Dichos artículos pueden representar alrededor del 15 % del total de los artículos del inventario, pero representan del 70 al 80 % del costo total del inventario.
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Los artículos de la clase B son aquellos artículos del inventario con un volumen anual monetario medio. Estos artículos pueden representar aproximadamente el 30 % del inventario total, y representan del 15 al 25 % del valor total del inventario. La clase C corresponde a aquellos artículos con un bajo volumen anual monetario, la cual representa sólo el 5 % del volumen anual monetario, pero aproximadamente el 55 % del total de los artículos.
Representación gráfica del Análisis
Las políticas que se basan en el análisis ABC, señalan lo siguiente: Los recursos de compras gastados deben ser más altos para los artículos A que para los artículos C. El control físico del inventario debe ser estricto para los artículos A y la exactitud de sus registros ser verificada a menudo.
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El pronóstico de los artículos A debe realizarse con más cuidado que el de los otros artículos. Así, el resultado del análisis ABC trae consigo mejores previsiones, control físico, fiabilidad de proveedores, reducción final del inventario de seguridad y de las inversiones en ello.
Artículo XXXX XXXY YYYY XXYY XYYY YYXX YXXX
Consumo Anual 1500 760 280 530 370 88 190
Costo Unitario 3,00 2,00 4,00 1,50 2,00 6,00 2,30
Costo Total 4.500,00 1.520,00 1.120,00 795,00 740,00 528,00 427,00
% 46,68 15,77 11,62 8,25 7,68 5,48 4,53
Total
9.640,00
100,00
Clasificación A A A B B C C
Exactitud de los registros: Los sistemas de inventario requieren de registros exactos, sin ellos, no se puede tomar decisiones precisas sobre la emisión de pedidos, programación y envíos. Esta exactitud en los registros permite centrarse solamente en aquellos artículos que son más necesarios que otros. Para asegurar la exactitud, el registro de entrada y salida debe ser puntual y preciso como seguro debe ser el almacén. Aunque una empresa haya hecho grandes esfuerzos para mantener exactos los registros de inventario, estos deben verificarse por medio de una auditoría permanente, conocida como conteo cíclico. En el pasado, diversas empresas hacían inventarios físicos anuales. Esto significa el cierre de las instalaciones y disponer de personal de escasa experiencia contando las unidades y el material. En lugar de esto, los registros de inventario deben verificarse por medio de los conteos cíclicos, mediante las clasificaciones del inventario elaboradas por el análisis ABC. Con el procedimiento de conteo cíclico, se cuentan los artículos, se verifican los registros y las inexactitudes son documentadas periódicamente. Luego, se analizan las causas de las inexactitudes para llevar a cabo la acción correctiva. Los procedimientos de conteo cíclico se establecen de manera que algún artículo de tipo A, B y C, se cuente cada día. Los artículos A serán contados con frecuencia, al menos una vez al mes. Los artículos B serán
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contados con menos frecuencia, una vez por bimestre, mientras que los artículos C serán contados menos aún, una vez por trimestre. Así, el conteo cíclico permite lograr las siguientes ventajas: Elimina el cierre y la interrupción de la producción necesaria. Es aquel inventario mínimo para los inventarios físicos anuales. Elimina los ajustes del inventario anual. Utiliza personal profesional para auditar la exactitud del inventario. Permite identificar las causas de los errores a fin de corregirlos. Mantiene los registros de inventario exactos. Desafíos de la gestión de inventarios •
Reducir los requerimientos de almacenamiento.
•
Reducir la obsolescencia del producto.
•
Cumplimiento con el cliente.
•
Cumplimiento de especificaciones del producto.
•
Reducir los daños a los productos por manejo.
Modelos de inventarios: Justo a Tiempo Cárdenas A. (2003) señala que “el inventario en el modelo Justo a Tiempo, es aquel inventario mínimo necesario para mantener funcionando un sistema continuo, que llega la cantidad exacta de artículos en el momento en que estos se necesitan, ni antes de requerirse. Para alcanzar este tipo de inventario, debe reducirse la variabilidad causada por factores internos y externos. Cuanta menos variabilidad exista en el sistema, menos inventario será necesario. En este sentido, la mayor variabilidad ocurre por tolerar el despilfarro o por una deficiente gestión. La idea es eliminar la variabilidad, para ello, debe reducirse el inventario a fin de identificar los problemas con la intención de corregirlos. En un modelo, Justo a Tiempo, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor agregado para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario. Pueden ser despilfarros el exceso de existencias,
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los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que agrega valor se encuentra en estado de despilfarro. Así, el Justo a tiempo ha llegado a significar la eliminación del despilfarro, fabricación sincronizada y reducido inventario. Por tanto, es un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones inmediatas. La clave consiste en producir lotes de acuerdo con el tamaño que solicita el cliente. Sin embargo, el modelo Justo a Tiempo no es otro proyecto más para eliminar desperdicios, reducir defectos, existencias y plazos de producción, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método justo a tiempo es mejorar la capacidad de una empresa para responder en forma económica al cambio. Además, una vez que se hacen visibles los problemas, este método fuerza a emprender acciones para eliminarlos”6. El modelo Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Atacar los problemas fundamentales: Ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso.
PROBLEMAS
SOLUCIÓN TRADICIONAL
SOLUCIÓN JUSTO A TIEMPO
Máquinas poco fiables
Stock de seguridad grande
Mejorar la fiabilidad
Zonas c/cuello de botella
Nueva programación
Aumentar la capacidad
Lotes grandes
Almacenar
Reducir preparación
Fabricación de largo plazo
Priorizar los pedidos
Reducir los plazos
Calidad deficiente
Aumentar los controles
Mejorar los procesos
Eliminar despilfarros: Significa eliminar todo aquello que no agrega valor al producto. Ejemplos de operaciones que agregan valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no agregan valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros.
6
Cárdenas Agustín (2003), Administración con el Método Japonés, 3ra. Edición, Ed. CECSA, México, pág. 41-43.
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Buscar la simplicidad: Pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de qué enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz, mediante el flujo de material y el control de mismo
Establecer sistemas para identificar problemas: Accionan algún tipo de aviso cuando surja un problema. Para ello se debe estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
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Las principales ventajas que se pueden obtener del uso del Justo a tiempo son las siguientes:
Reducción de la cantidad de productos en curso.
Reducción de los niveles de existencias.
Reducción de los plazos de fabricación.
Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificación de los problemas de calidad.
Gestión más simple.
Estrategia del Justo a Tiempo El Justo a Tiempo es más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios. Es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. También permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como estos surgen. El
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Justo a tiempo es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. El Justo a Tiempo considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo. Por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Así, el Justo a Tiempo puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura, por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya, de manera directa, al valor del producto. Para esto, es necesario que los materiales necesarios sean traídos al lugar solicitado para elaborar los productos en el momento exacto en que éstos son requeridos. Asimismo, cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costos improductivos, deberemos tener en cuanta los siguientes puntos:
La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costos. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la fábrica en su totalidad, es decir, todas las líneas. Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la fábrica como una unidad.
Esto significa que la mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costos improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de producción Justo a tiempo, debemos fabricar sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida. Otros modelos de inventarios Heizer J., indica que “los modelos de control de inventarios asumen que la demanda para un producto puede ser independiente o dependiente de la demanda de otros productos. En el presente texto, nos centramos en la gestión de artículos de demanda independiente.
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Costo de almacenamiento Es el costo asociado con la posesión o manejo del inventario a través del tiempo. Por lo tanto, el costo de almacenamiento también incluye el costo relacionado con el almacenaje, tales como el seguro, personal adicional y los pagos de intereses. Costo de preparación Es el costo de preparar una máquina o proceso para la fabricación de un pedido. En diversos entornos, el costo de preparación o de adquisición o cambio está relacionado con el tiempo de preparación o de cambio. Las preparaciones generalmente necesitan una importante cantidad de trabajo antes que la operación se pueda realizar en el centro de trabajo. Gran parte de la preparación necesaria para un cambio se puede llevar a cabo antes de parar la máquina o proceso. Modelo básico de la cantidad de pedido económica (EOQ) La cantidad de pedido económica (EOQ) es una de las técnicas de control de inventario más conocidas, la cual está basada en las hipótesis siguientes:
La demanda es conocida y constante.
El plazo de entrega se conoce y es constante.
La recepción del pedido es instantánea, es decir, el pedido llega en un solo lote.
Los descuentos por cantidad no son posibles.
Los únicos costos variables son el costo de preparación y el costo de almacenamiento del inventario a través del tiempo.
Reducción de costos El objetivo de los modelos de inventario es minimizar los costos totales. Para el modelo EOQ, los costos significativos son el costo de preparación o adquisición (CT) y el costo de almacenamiento (CA). Asumiendo que todos los demás costos (inventario) son constantes, entonces, si minimizamos la suma de los costos de preparación o adquisición y almacenamiento, también se estará minimizando los costos totales.
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El costo total como una función de la cantidad pedida
El tamaño óptimo del pedido Q será la cantidad que minimice los costos totales. Cuando se aumenta la cantidad de pedido, el número total de pedidos efectuados por año decrecerá. Así, cuando la cantidad pedida aumenta, el costo anual de preparación o adquisición disminuirá, pero, cuando la cantidad de pedido aumenta, el costo de almacenamiento aumentará debido a que se mantiene una media de inventario más grande. Como se puede observar en la figura anterior, una reducción en el costo de almacenamiento o el costo de preparación, reducirá la curva del costo total. Así, una reducción en la curva del costo total, también reduce la cantidad óptima del pedido. Por lo tanto, la cantidad óptima de pedido corresponde al punto donde se cortan la curva del costo de preparación o adquisición y la curva del costo de almacenamiento. Esto no es casualidad, con el modelo EOQ, la cantidad óptima del pedido ocurrirá en el punto en el que el costo total de preparación es igual al costo total de almacenamiento”7
7
Heizer J. op. cit. págs. 557-562.
67
3.2
DECISIONES RELATIVAS A LA GESTIÓN DE FÁBRICA La producción En la actualidad, la necesidad de producir en forma eficiente, es decir, sin retrasos en la entrega del producto al cliente, manteniendo la calidad y a bajo costo, es un factor importante para las empresas que desean ser competitivas en un mercado como el actual, que exige respuesta pronta a sus requerimientos de recursos. Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción eficientes es algo primordial que deben implementar las empresas industriales. En diversas industrias habrá un competidor que producirá con costos más bajos y, casi siempre, ese competidor tendrá el mayor volumen de ventas del sector. Esto se debe en parte a las economías de producción en gran escala, que permiten que los costos fijos se repartan sobre un gran volumen. Las actividades de producción El ciclo de producción podría esquematizarse de la siguiente forma:
Inventarios (materias primas) Recursos humanos
Proceso productivo
Productos en elaboración
Productos terminados
Equipamiento
En general, el diseño de los procesos productivos en los diferentes sistemas típicos de producción, pueden clasificarse en:
Producción continua: El proceso y las instalaciones se ajustan para ciertos itinerarios y flujos de operaciones sucesivas sin interrupciones. Debe ajustarse la provisión conforme a ello para evitar los movimientos innecesarios. Se utiliza cuando la demanda es previsible y sostenida en el corto plazo. Se requiere mano de obra especializada y no especializada.
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Producción por lotes: Se elaboran cantidades establecidas de un producto y luego otro utilizando los recursos disponibles total o parcialmente. Se usa cuando la demanda de un producto es menor que la capacidad de la fábrica, y por ello se pueden elaborar varios productos. En este caso, la mano de obra es especializada.
Por otro lado, es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologías mediante una continua labor de prospección, conocimiento y utilización de las fuentes de información tecnológica existentes, protección de la propia tecnología y todas las acciones que permitan conseguir que en cada momento se utilicen las tecnologías que pueden conducir a alcanzar y sostener mejores niveles de productividad. Elementos de la producción Heizer J. (1998) indica que “la producción es la generación de bienes y servicios, mientras que la productividad es el perfeccionamiento del proceso productivo. En ese sentido, perfeccionar la producción significa conseguir un buen valor de la relación entre los recursos utilizados y los bienes y servicios generados. Actualmente las empresas necesitan ajustar sus procesos productivos a las tendencias del mercado. Esto significa que su capacidad industrial pueda pasar de un producto X a un producto Y, sin hacer cambios drásticos en su infraestructura. Por ello, el proceso productivo debe alcanzar los siguientes aspectos:
Disminuir los stocks intermedios en el proceso.
Cumplir el plazo de entrega que solicita el cliente.
Evitar el manejo excesivo de insumos y materiales.
Facilitar el control de la producción”8.
Costos de producción Los costos de producción de una empresa pueden considerar los siguientes elementos: sueldos y salarios, alquileres, depreciación de bienes de capital, materia prima, seguros, contribuciones, entre otros. Los costos pueden clasificarse en costos fijos y costos variables. El beneficio de una empresa depende de la relación entre los costos de producción y el ingreso total. El precio de venta del producto determinará el ingreso total de la empresa. Por ello, los costos e ingresos son dos elementos básicos para elegir el nivel de producción de máximo beneficio. 8
Heizer Jay Op. Cit., págs. 29-31
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Así, el nivel de producción de máxima eficiencia que es el objetivo que persigue que busca alcanzar la empresa, va a depender del uso de los factores o recursos de producción respecto de los límites de la capacidad productiva de la empresa. Costos fijos Los costos fijos son aquellos en que incurre necesariamente la empresa desde que inicia sus operaciones. Se refieren a los costos que se mantienen constantes según los diferentes niveles de producción. Se consideran en este rubro a los sueldos y salarios, alquileres, primas de seguro y las contribuciones sobre la propiedad. El costo fijo total se mantendrá constante en los diferentes niveles de producción, si la empresa se desenvuelve dentro de los límites de su inicial capacidad productiva. Sin embargo, los costos fijos pueden aumentar si la empresa decide incrementar su capacidad productiva, lo que se alcanza en el largo plazo. Por tanto, los costos fijos son aquellos costos que se mantienen constantes en un periodo de corto plazo Costos variables Los costos variables se refieren a aquellos que cambian cuando varía el volumen de producción. El costo variable total se vincula directamente con el nivel de producción, siendo el costo de materia prima, materiales y servicios, los más importantes de este costo. Cuando la empresa decide incrementar el nivel de producción, significa que hace uso, por ejemplo, de más materias primas, servicios como mayor consumo de energía eléctrica, lo que ocasiona que aumente la producción. Ejemplo Una empresa tiene S/. 9,000 de costos fijos, un costo variable unitario de S/. 6.00 y vende a S/. 9.00 su producto. ¿Cuál será la cantidad del producto que debe vender si desea obtener S/. 3,000 de beneficio total?
3,000 = 9Q - 9,000 + 6Q Q = 4,000 Unidades
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Punto de equilibrio El punto de equilibrio es el nivel donde el ingreso total (IT) es igual al costo total (CT). Esto significa que en el punto de equilibrio no hay beneficio ni pérdida. Ejemplo La empresa Sigma desea vender transformadores de baja potencia. La empresa adquiere en US$ 20 cada uno, además, debe pagar alquiler del local por US$ 2,000 adelantado. Suponga que el precio unitario será de US$ 28. ¿Cuántos transformadores deberá vender para llegar al punto de equilibrio?
Productividad La productividad es la relación entre la producción y los insumos utilizados en un tiempo determinado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de producción. La productividad puede mejorarse de varias formas, una de ellas consiste en utilizar menos recursos para producir las mismas unidades, o, utilizar los mismos recursos para producir más unidades. Un continuo incremento en la productividad es una de las formas como un país puede enfrentar problemas tan sensibles como una alta inflación, la falta de empleo, una balanza comercial con déficit y una paridad cambiaria fluctuante. Por tanto, la productividad permite tanto a las empresas como a los países mantener su competitividad. La medida de la productividad es una forma adecuada para evaluar el rendimiento de una empresa y el avance de un país. Asimismo, Sumanth D. (1998) señala que la productividad implica la mejora continua y sistemática cada una de las áreas, actividades y procesos que conforman la empresa. La mejora en la productividad sólo puede lograrse mejorando la empresa como sistema y no apuntando a mejoras individuales que terminan perjudicando a la empresa en su conjunto”9.
9
Sumanth D. op. cit, págs. 61-62.
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La gestión de la productividad es una adecuada forma de evaluar la capacidad que una empresa o un país tiene de mejorar la calidad de vida de su personal o población. Medida de la productividad En algunos casos, medir la productividad es algo relativamente rápido. Esto ocurre cuando la productividad puede ser medida como horas-hombre necesarias por tonelada de un bien, o la energía necesaria (BTU) para generar un kilovatio de electricidad. Sin embargo, existen algunas dificultades en medir la productividad, como los siguientes:
La calidad de los recursos y unidades producidas puede cambiar, mientras que la cantidad se mantiene constante.
Situaciones externas pueden ocasionar incrementos o baja de la productividad de los que el sistema en estudio no es responsable.
Ausencia de unidades de medida precisas.
Variables de la productividad Los incrementos de productividad se pueden dar sobre la base de varios factores críticos, a través de los cuales pueden efectuarse acciones para obtener las mejoras esperadas.
Mano de obra: Se deben mejorar las habilidades y destrezas de los trabajadores, teniendo en cuenta que la tecnología y el conocimiento están en permanente expansión. Así, la educación será un factor clave en la formación del capital humano, y este, a su vez, será un factor determinante para lograr altos niveles de productividad.
Capital: Las inversiones en capital resultan cada vez más costosas, en la medida que las depreciaciones inadecuadas y los impuestos aumentan dicho costo. Utilizando mano de obra en lugar de capital se puede reducir el desempleo a corto plazo. Sin embargo, esto provocaría que la economía sea menos productiva, y por lo tanto, a largo plazo los salarios también serían bajos. El intercambio entre capital y trabajo es un flujo continuo, es decir, cuanto más caro es el capital, más rendimiento se trata de obtener de los proyectos que lo requieren. Las empresas ajustan sus planes de inversión a los cambios en el costo del capital.
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Gestión: Es la responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilizarán eficazmente para incrementar la productividad. La gestión incluye mejoras realizadas mediante el uso de la tecnología y el conocimiento.
Ejemplo Una empresa manufactura el producto Z y para ello los operarios trabajaron 360 horas siendo el costo de US$ 40 por hora. Se elaboraron 130 unidades de las cuales se vendieron 80 de primera calidad con un precio de venta de US$ 200 y las restantes fueron de segunda calidad con un precio de US$ 90 ¿Cuál es la productividad de mano de obra?
Productividad
3.3
=
1.42
DECISIONES RELATIVAS A LA GESTIÓN LOGÍSTICA Gestión logística Una de las tendencias comerciales más significativas del siglo XXI ha sido el surgimiento de la logística como un concepto integrador que abarca toda la cadena de producción desde las materias primas hasta el punto de consumo. El modelo subyacente detrás del concepto de logística es el de planificar y coordinar el flujo de materias primas desde su fuente hasta el usuario, como un sistema integrado antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de productos como una serie de actividades independientes. Ferrel O. C. (2004) señala que “bajo un régimen de gestión logística, la meta es enlazar el mercado, la red de distribución, el proceso productivo y la obtención de recursos, de tal forma que los clientes reciban un servicio adecuado y, sin embargo, al más bajo costo posible. En otras palabras, lograr una ventaja competitiva a través tanto de la reducción de costos como de la mejora del servicio.
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De lo anterior resulta evidente que la misión de la gestión logística es planificar y coordinar todas aquellas actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor costo posible. Por tanto, debe contemplarse la logística como el enlace entre el mercado y la actividad operativa de la empresa. El enlace de la logística abarca toda la empresa, desde la gestión de las materias primas hasta la entrega del producto terminado. La gestión logística, a partir de este punto de vista, es el medio por el cual se satisfacen las necesidades y expectativas de los consumidores a través de las materias primas y el flujo de la información que se extiende desde el mercado por medio de la empresa y sus operaciones hasta los proveedores”10. Alianzas estratégicas con los proveedores Con el transcurso del tiempo se comenzó a advertir la necesidad de una mejor relación entre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado diseñar mecanismos para perfeccionar la relación entre ambas partes con un beneficio mutuo, lo que derivará en:
Aumento de calidad
Disminución del costo
Reducción del tiempo de entrega
Asegurar el negocio para ambas partes
Otra forma de relación proveedor-cliente es el abastecimiento en una sola fuente, en este caso, son acuerdos con un solo proveedor. Compras El objetivo de las compras en la empresa no es solo la previsión de recursos ante posibles variaciones de la demanda, sino la obtención de los factores productivos al menor costo posible dentro de los estándares de calidad y teniendo en cuenta aspectos tales como las mermas o deterioros, a los que pueden estar sujetos los productos adquiridos. Compras tiene una importancia gravitante en la empresa, porque es el área que articula las necesidades de producción al proveerla de los materiales que necesita para cumplir sus actividades y porque es el área en la que se genera el proceso de pago de obligaciones. Por lo tanto, tiene gran incidencia en las operaciones de la empresa. Es el área que debe garantizar comprar la mejor calidad al menor precio posible. 10
Ferrel O. C. (2004), Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante, 4ta. Edición, Ed. Mc Graw Hill, México, pp. 282-283.
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Existen dos factores que hacen que el área de compras se sitúe en un determinado nivel jerárquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el tipo del negocio al que se dedica la empresa y la especialización. La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos sectores de la empresa y se formaliza con un documento escrito. Este es el momento en el que el Área de compras inicia su gestión. El responsable sobre la base de las ofertas recibidas, selecciona al proveedor. Luego, genera la orden de compra para notificar al proveedor que se le ha adjudicado la compra y además para notificar a las demás áreas de la empresa. El proceso continúa con la recepción de lo adquirido y de la factura para emitir el pago. Se denomina política de compras a los criterios generados por la empresa con respecto a las condiciones, plazos de pago, tipos de proveedores, etc., que se aplican para realizar las adquisiciones. Cada ahorro logrado tiene efecto directo sobre las utilidades de la empresa. En la actualidad, la dirección requiere del profesional de compras:
Capacidad para negociar
Capacidad de liderar
Mantenerse actualizado sobre el mercado
Seleccionar adecuadamente a los proveedores
Reducir la gestión administrativa de compras
Contar con conocimiento técnico
Compra de bienes Cualquier área de la empresa que emita un requerimiento puede consultar la disponibilidad en Almacén de la mercadería. De no contar con la existencia solicitada, se identifica la necesidad de reponer los bienes. El área de compras elabora una planificación diaria, incluida en el presupuesto de la empresa. El área solicitante emite una solicitud de compra y conserva un duplicado hasta recibir la mercadería. Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra hasta que se recibe la mercadería, transcurre un tiempo considerable en el cual, de no contar con los bienes, se podría llegar a parar la producción. El stock tiene como propósito conocer las existencias de los insumos, productos intermedios y productos terminados, y de la disponibilidad para su consumo.
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Decisiones de compras Cuando se toma la decisión de efectuar una compra, sea cual fuera el medio utilizado para realizar la confirmación, se está ante la generación de una Orden de Compra al proveedor. Sea que la confirmación se realice personalmente, por teléfono, fax o por correo electrónico, y quizás simplemente se haga una anotación en un cuaderno o en una agenda, o en otros casos, menos felices, toda la información sobre la compra, fechas, precios, cantidades, etc., quede en la memoria de quien la realizó. En la práctica, se está confirmando a un proveedor que la compra se realizará. Si realmente el objetivo es llevar un control adecuado de las compras, y evitar posteriores reclamos, es necesario que la empresa registre y emita una orden de compra. En un principio puede parecer que esto agrega una tarea más a las tantas que se deben hacer en forma rutinaria en la empresa; sin embargo, el contar con documentos que registren cada una de las operaciones, permitirá ahorrar trabajo y preocupaciones. Generar esta documentación es una tarea sencilla, y tiene como beneficios adicionales:
Llevar un registro de las operaciones realizadas por la empresa.
Estar en condiciones de efectuar reclamos por órdenes pendientes.
Documentar los artículos, cantidades, precios, condiciones de pago y plazos de entrega acordados.
Realizar una mejor planificación de los inventarios al contar no solo con la información de los stocks actuales, sino los previstos.
Generación de informes estadísticos que pueden requerirse en el futuro.
Selección de proveedores Se debe realizar una búsqueda de proveedores alternativos observando los diferentes aspectos que se deben tener en cuenta para decidir qué y cuánto comprar. Para esto, se tiene que hacer una preselección de proveedores solicitando el envío de cotizaciones para los artículos y las cantidades que la empresa necesita, a efecto de poder comparar:
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Los precios
La cantidad
La calidad
Los plazos de entrega
Las condiciones de pago
Las garantías
Cadena de suministro Los niveles de competencia que ocurren en los negocios internacionales, prácticamente obliga a las empresas a tomar acciones que les permita sobrevivir y tener éxito en entornos cada vez más competitivos. En ese sentido, ya no es suficiente mejorar las operaciones, sino que se hace necesario tomar medidas que la lleven a tener relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en forma conjunta, utilizando enfoques innovadores que beneficien a todos los integrantes de la cadena de suministros. Una eficiente cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La cadena de suministros agrupa los procesos de negocios de varias empresas, así como a las diversas divisiones y áreas de cada empresa Objetivos estratégicos Aumentar la capacidad de los empresas para tomar decisiones, formular planes y tomar acciones orientadas a:
Mejorar de modo significativo la productividad del sistema logístico.
Incrementar los niveles de servicio a los clientes.
Implementar acciones que permitan mejorar la gestión de las operaciones y a fomentar relaciones de largo plazo con proveedores y clientes de la cadena de suministro.
Gestión de la cadena de suministro Abarca aquellas actividades asociadas con el tráfico de bienes desde el suministro de materias primas hasta el cliente final. Incluye la selección, compra, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transporte, almacenamiento y servicio al cliente. Asimismo, incluye los sistemas de información necesarios para supervisar las actividades descritas.
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Una de las características de la gestión de la cadena de suministro está relacionada con la fijación en la demanda del cliente. Para esto se determinan objetivos de desarrollo y producción de productos que son demandados por el cliente, reduciendo así, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque y liquidez en cada fase del ciclo del producto Desde el umbral del presente siglo, las empresas han implementado diversos instrumentos con la finalidad de reducir el costo de realizar negocios. Así, conceptos como Downsizing, Reingeniería, Outsourcing, Benchmarking, entre otro, han permitido alcanzar la competitividad a nivel de industrias integradas. Si bien el propósito principal ha sido incrementar la rentabilidad, reduciendo costos más que en aumentar las ventas, sin embargo, esto sólo puede llevarse hasta ciertos límites. Actualmente, las empresas buscan la forma más rápida para crecer, y para ello están utilizando la cadena de suministros como el instrumento para el crecimiento sostenido Principios para la gestión de la cadena de suministro Andersen Consulting (2007) ha propuesto una lista de “principios para la gestión de la cadena de suministro, basados en un estudio de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de un centenar de empresas industriales, distribuidoras y al detalle. La implementación de estos principios busca equilibrar las necesidades para otorgar un excelente servicio a los clientes con las expectativas de mejorar los niveles de rentabilidad y crecimiento. La idea es determinar lo que los clientes demandan y así gestionar los esfuerzos en la cadena de suministros para satisfacer estas demandas de forma rápida y económica:
Segmente a los clientes basado en las necesidades de servicio y adapte la cadena de suministros para atender de manera rentable a estos mercados.
Adecúe la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Estar atento a las señales del mercado y alinear el planeamiento de la demanda con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la adecuada asignación de los recursos.
Busque diferenciar el producto pensando en las necesidades y/o expectativas del cliente final.
Maneje de manera estratégica las fuentes de suministro, trabajando más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios.
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Desarrolle una estrategia de tecnología de información para la cadena de suministros, que debe soportar diversos niveles de toma de decisiones.
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales de la cadena de suministro”11. Si bien estos principios no son fáciles de implementar, la clave consiste en que se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la empresa, mejorando las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y también desarrollar una relación directo con los clientes. 3.4
DECISIONES DE MARKETING Marketing estratégico La función de marketing estratégico puede definirse como la evolución del mercado e identificar los diferentes productos y segmentos de mercado, sobre la base de un análisis de las diferentes necesidades de los consumidores. Para una empresa el atractivo de un producto depende de su capacidad para atraer mejor la demanda de los consumidores, que sus competidores. Esta preferencia existirá mientras que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciación del producto valorada por los consumidores o por ventaja en bajos costos. La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades atractivas en base a sus capacidades, recursos y el entorno competitivo, que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. Funciones del marketing estratégico
Delimitar el mercado objetivo: La empresa formula una estrategia que está directamente relacionada con el producto o servicio que ofrece al mercado. La ejecución de una estrategia se vincula con la misión de la empresa. La delimitación del mercado objetivo busca definir el grupo de consumidores interesados por un producto, en qué y cómo se les satisface. La orientación al mercado precisa analizar los productos que la empresa está en posición de atender. Las empresas deben definir un conjunto de funciones que puede ofertar a diversos grupos de consumidores. Luego, deberán decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que van a cubrir una o varias funciones del producto, y la tecnología a emplear. Por último, deberán decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.
11
Andersen Consulting (2007), Gestión de la Cadena de Suministro, http://www.aecoc.es
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Segmentación del mercado: La evolución de los mercados y el incremento de la competencia requieren de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos de consumidores, sus características distintivas y sus expectativas. La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos los más homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a otros grupos de consumidores.
Análisis de la competencia En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas. El análisis de la competencia supone:
Identificación de los competidores actuales y potenciales, características, estructura y evolución.
Estudiar los objetivos de los competidores.
Identificar los puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia también implica el análisis del sector, en el sentido de que la capacidad de una empresa para lograr una ventaja competitiva en su mercado, depende no sólo de la competencia directa, sino además de los competidores potenciales, los productos sustitutos, compradores y proveedores.
Competencia directa: Se refiere al número de competidores, su tamaño relativo, diferencias del producto, la identidad de marca y el grado de rivalidad sujeto al crecimiento de la industria o sector. Dependiendo del tamaño de la industria, la rivalidad se manifestará de forma figurativa como una batalla sin fín entre los competidores.
La amenaza de nuevos competidores: Los potenciales competidores son una amenaza y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada, a través de economías de escala, la identidad de la marca, requerimientos de capital y políticas gubernamentales..
La amenaza de productos sustitutos: Son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. También la amenaza se manifiesta mediante el desempeño del precio relativo de los productos sustitutos, y por la facilidad del comprador a sustituir.
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El poder de negociación de los compradores: Afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia que tiene este poder de negociación depende de la diferenciación de los productos, los costos de cambio de proveedor, el volumen de compra y el impacto sobre la calidad.
El poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden influenciar en los beneficios que esperan los compradores, por ejemplo en la importancia del volumen para el proveedor, así como la mayor o menor concentración de proveedores.
Alianzas estratégicas La intensidad de la competencia fuerza a las empresas a establecer redes empresariales, alianzas estratégicas y distintos mecanismos de cooperación. En particular, las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas para alcanzar los objetivos corporativos, tanto para ingresar a nuevos mercados, como en la mejora de la competitividad. Las ventajas que proporcionan las alianzas son:
Reducción de costos a través de economías de escala o alcance.
Reducir los riesgos mediante la cooperación de las empresas aliadas.
Obtención de sinergias lo que permite combinar competencias distintas y recursos complementarios entre las empresas aliadas.
Las alianza son un medio para restringir o limitar la competencia.
Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los socios, y por tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperación eficaz. Análisis del entorno La empresa es un sistema abierto en su interacción con el entorno. Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas. Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:
Demográficas: Se refiere a aspectos como el tamaño de la población, la tasa de natalidad y mortalidad, la estructura de edades, la formación de familias y los movimientos migratorios.
Económicas: Los principales aspectos son la inflación, crecimiento económico, ingreso per cápita, política fiscal, tasa de interés, paridad cambiaria y la balanza de pagos.
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Socioculturales: Cambios en los valores, incorporación de la mujer al trabajo, cambios en expectativas y estilos de vida, tendencia en la educación, entre otros.
Legales y políticos: Cambios legales, jurisprudencia, garantías legales, tratados internacionales, libertades, derechos humanos, garantías legales y grupos de poder.
Tecnológicas: Los inventos e innovaciones, las patentes, licencias y la investigación y desarrollo.
Medio ambientales: Asignación de recursos y degradación del medio ambiente, sostenibilidad, aprovechamiento sostenible de los recursos naturales bióticos y abióticos.
Análisis interno Se refiere al análisis de los aspectos fuertes y débiles de las diferentes áreas de la empresa respecto a otras empresas. Los aspectos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva, mientras que los aspectos débiles generan amenazas para la estrategia empresarial. Así, el análisis de los aspectos internos empieza con los objetivos estratégicos de la empresa y la cultura organizacional, es decir, el conjunto de actitudes, valores éticos y creencias compartidas por las personas que integran la empresa. El análisis de los recursos y capacidades de la empresa precisa el estudio de diversos factores relativos a las áreas funcionales de la empresa:
Producción: Se analiza la disponibilidad de tecnologías, economías de escala, capacidad instalada y de producción, así como los recursos necesarios para el proceso productivo.
Marketing: Se analiza los efectos de la participación de mercado general o específico, cartera de productos, calidad del servicio, innovación, costos y precios, distribución y equipo de ventas.
Finanzas: Se refiere al análisis de los recursos financieros, costo de capital, liquidez, solvencia, rentabilidad, grado de endeudamiento y política de distribución de dividendos.
Estructura organizacional: Es el análisis de los niveles de jerarquía, división del trabajo, unidad de mando, autoridad, responsabilidad, con la finalidad de delimitar las funciones.
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La formulación de una estrategia y su puesta en ejecución precisa un exhaustivo conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa, así como las áreas funcionales que requieren una significativa mejora para mantener la ventaja competitiva. Estrategias orientadas al mercado La información disponible para realizar los anteriores análisis conduce a clasificar los diferentes productos en función si el mercado es atractivo, y de la posición competitiva de la empresa. Partiendo de los objetivos a alcanzar será necesario analizar las diferentes estrategias de marketing específicas para cada actividad que tenga importancia estratégica. Para ello, se realiza un análisis de la cartera de productos que facilite a la empresa a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos en los que puede tener presencia en el mercado. El propósito de la empresa consiste en determinar la posición estratégica de cada actividad en función del atractivo de los segmentos de mercado donde se ejercen las actividades y la posición competitiva de la empresa en cada producto considerado. Por tanto, la empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:
Productos en los que debe invertir para reforzar su posición estratégica.
Seleccionar los segmentos de mercado para vender sus productos.
Productos y mercados que la empresa debe retirarse.
La formulación de una estrategia necesita que se precise el alcance de la ventaja competitiva que servirá de apoyo a los cursos de acción. Existen tres estrategias básicas para enfrentar la competencia:
Liderazgo en costos: Esta estrategia se fundamenta en la productividad, es decir, lograr la máxima eficiencia en el uso de los recursos en un determinado tiempo. Esto implica un manejo adecuado y control estricto de los costos.
Diferenciación: La empresa posee un poder del mercado referido a las características y atributos que tiene el producto, que lo pone en exclusividad captando fácilmente la preferencia de los consumidores, lo que permite desplazar del mercado a los productos de la competencia.
Concentración: La empresa se concentra en las necesidades sólo de un segmento de mercado, con la intención de satisfacer las necesidades o expectativas de los consumidores, mejor que los competidores. Esta
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estrategia implica diferenciación del producto o liderazgo en costos para centrarse exclusivamente en el segmento de mercado seleccionado. El logro del objetivo de largo plazo basado en el crecimiento está en la mayor parte de las estrategias empresariales. Para tal efecto, una empresa puede formular estrategias de crecimiento según los siguientes tipos:
Crecimiento intensivo: esta estrategia presenta varias alternativas utilizando los productos actuales, atraer a nuevos consumidores, introducir productos actuales en nuevos segmentos de mercado, así como desarrollar nuevos productos para introducirlos en actuales segmentos de mercado.
Integración: La estrategia de integración pueden ser vertical hacia adelante, y ocurre cuando la empresa aumenta su control sobre las ventas y el sistema de distribución de sus propios productos o servicios. También puede ser vertical hacia atrás, y ocurre cuando la empresa incrementa su control sobre los recursos de suministro, haciendo énfasis en los costos y la calidad de los mismos. Además, puede horizontal, y ocurre cuando la empresa aumenta el control con respecto a sus competidores. Esto supone: La compra del stock del competidor. La compra de las acciones del competidor. La unión de las dos empresas.
Diversificación: Una estrategia de diversificación supone el ingreso en nuevos mercados. Esta estrategia se denomina concéntrica cuando la empresa sale de su sector para agregar nuevas actividades, las cuales son complementarias de las existentes. De otro lado, una estrategia de diversificación pura implica el ingreso en nuevas actividades sin relación con las actuales actividades de la empresa.
Cabe señalar que la mayor competencia, los avances tecnológicos y las mayores exigencias de los consumidores están llevando a la adopción de nuevas estrategias de personalización de los productos.
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3.5
DECISIONES DE RECURSOS HUMANOS Actual panorama Hoy, el entorno está caracterizado por altos niveles de competitividad. El desarrollo de la economía, la tecnología y la creciente globalización obliga a que las empresas sean cada vez más competitivas, por lo que se necesitan en general nuevas formas de gestión y, en particular, de gestión de recursos humanos, la cual debe darse mediante una eficaz toma de decisiones. Por ello, la Dirección de Recursos Humanos tiene asignada la función de gestionar los recursos humanos de forma estratégica, o dicho de otra forma, de integrar los mismos con los objetivos de la empresa a largo plazo y las variables relevantes del entorno Actualmente, como consecuencia del enfoque estratégico que ha adoptado la Dirección de Recursos Humanos, se reconoce la necesidad de integrar las prácticas de recursos humanos con una serie de aspectos organizacionales y, principalmente, con la estrategia empresarial. El objetivo principal consiste en determinar el impacto de la estrategia de recursos humanos sobre los resultados empresariales. Desafíos en la gestión Sea cual sea el nivel gerencial, la mayoría de los gerentes ejerce las cuatro funciones del proceso administrativo, es decir, planea, organiza, dirige y controla la asignación de recursos materiales, humanos, financieros y de información para lograr los objetivos básicos de la empresa, de manera más o menos simultánea, y no en un rígido orden preestablecido. En este contexto, el gerente de superar de forma eficaz los desafíos que se le presenta.
Trabajar con recursos limitados.
Motivar a los trabajadores en situaciones inciertas.
Combinar conocimientos, habilidades y experiencia de un grupo de trabajo heterogéneo.
El éxito depende en gran parte del desempeño de sus trabajadores.
Crear un clima de confianza.
Ser un buen comunicador
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El conflicto El conflicto es un desacuerdo entre dos o más miembros o grupos de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades. También puede originarse del hecho de que poseen status, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros en desacuerdo de la empresa, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre los demás. Actitudes ante el conflicto Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que podría sufrir las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. La actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la empresa: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos propuestos. El conflicto puede considerarse como un instrumento de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino tomar las decisiones que permitan lograr el máximo provecho para la empresa. Resolución del conflicto Cuando los niveles de conflicto en un grupo son elevados, el gerente puede elegir entre varias opciones de manejo de conflictos:
Evasión: Los conflictos se ocultan o evitan.
Adaptación: Resolver el conflicto poniendo las necesidades de otros por encima de las propias.
Imposición: Resolver el conflicto mediante la satisfacción de necesidades propias a expensas de otros.
Compromiso: Resolver el conflicto haciendo que cada parte renuncie a algo valioso.
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Colaboración: Resolver el conflicto mediante la búsqueda de una solución ventajosa para las partes.
Por otro lado, Fisher R. (1991) refiere que “se pueden dar los siguientes pasos para afrontar los conflictos:
Separar las personas del problema: nunca se debe atacar a las personas, sólo a las ideas, las propuestas.
Centrarse en los intereses, no en las posiciones: hay que evitar los engaños que el propio conflicto crea.
Proponer opciones para el beneficio mutuo: para ello el principio básico consiste en plantear alternativas ventajosas para ambas partes”12.
12
Fisher R. (1991). Cómo negociar sin ceder, 5ta. Edición. Ed. Norma, Colombia, págs. 14-15.
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3.6
CASO PRÁCTICO Alicorp A fines del año 2013, Alicorp el mayor fabricante de productos de consumo masivo en el Perú generó una utilidad superior a $ 200 millones sobre el record de ventas de más de $ 3,000 millones. Esto contrastó con la situación del año 2012 cuando la empresa tuvo pérdidas. Por un momento pareció como si la empresa, con una deuda de alrededor de $ 500 millones pudiera ir a la quiebra. Lo que cambió el destino fue la contratación de un nuevo gerente quien impulsó un cambio radical en la naturaleza de la competencia industrial . En la década anterior, las ventas de Alicorp habían caído cuando perdió participación en el mercado ante sus principales competidores, quienes lanzaron una vehemente estrategia para tener más participación en el mercado. Después de las pérdidas en el año 2012, la alta dirección despidió al anterior gerente, y lo reemplazó por Ramón Campos. El nuevo gerente comenzó a cambiar la forma como operaba Alicorp y en primer lugar aplicó una estrategia de reducción masiva de costos operativos. Su predecesor había comenzado este proceso al invertir más de $ 100 millones en la década pasada en instalaciones y maquinaria nuevas y más eficientes, y al disminuir la fuerza de trabajo en más de 15 %. Sin embargo, Campos siguió este proceso en forma más amplia y comenzó a reducir radicalmente los costos en todos los ámbitos, mostrando a los jefes cómo reducir costos. Con la intención de incrementar la participación de mercado, Campos trabajó en aumentar la innovación, la calidad y la velocidad con que la empresa lanzaba nuevos productos. Alicorp había tenido diversos productos en proceso de desarrollo durante años, pero había demorado su lanzamiento al mercado. A comienzos del 2013, Campos decidió emprender una estrategia arriesgada: introducir al mercado varios tipos de productos en forma simultánea. Cada tipo estaba dirigido a un segmento de mercado diferente. Estos movimientos fueron exitosos. Sus nuevos productos que tuvieron márgenes de utilidad mayores que los antiguos, restablecieron la percepción de los consumidores de que Alicorp era un fabricante de productos de calidad, lo que permitió el incremento significativo de sus ventas. Pregunta ¿Cuáles son las estrategias que desarrolló Ramón Campos para darle un vuelco total a la empresa y superar los problemas de la competencia?
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RESUMEN DE LA TERCERA UNIDAD
El manejo de inventarios es una función de servicios que no agrega valor al producto, pero sí contribuye a su costo. De acuerdo con el manejo de inventarios, este puede generar beneficios o pérdidas. Asimismo, agrega flexibilidad a las operaciones de una empresa, proporcionando un stock de productos para satisfacer la demanda anticipada de los consumidores La gestión de inventarios implica la determinación de la cantidad de inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. En general, la gestión de inventarios se centra en las unidades que deberán ordenarse o producirse, y el momento en que deberá ordenarse o producirse el inventario. En la actualidad, la necesidad de producir en forma eficiente, es decir, sin retrasos en la entrega del producto al cliente, manteniendo la calidad y a bajo costo, es un factor importante para las empresas que desean ser competitivas en un mercado como el actual, que exige respuesta pronta a sus requerimientos de recursos. Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción eficientes es algo primordial que deben implementar las empresas. Una de las tendencias comerciales más significativas del siglo XXI ha sido el surgimiento de la logística como un concepto integrador que abarca toda la cadena de producción desde las materias primas hasta el punto de consumo. El modelo subyacente detrás del concepto de logística es el de planificar y coordinar el flujo de materias primas desde su fuente hasta el usuario, como un sistema integrado antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de productos como una serie de actividades independientes. En cuanto al marketing estratégico puede definirse como la evolución del mercado e identificar los diferentes productos y segmentos de mercado, sobre la base de un análisis de las diferentes necesidades de los consumidores. Para una empresa el atractivo de un producto depende de su capacidad para atraer mejor la demanda de los consumidores, que sus competidores.. Hoy, el entorno está caracterizado por altos niveles de competitividad. El desarrollo de la economía, la tecnología y la creciente globalización obliga a que las empresas sean cada vez más competitivas, por lo que se necesitan en general nuevas formas de gestión y, en particular, de gestión de recursos humanos, la cual debe darse mediante una eficaz toma de decisiones.
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ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE 1. Precise los principales aspectos que usted considera se debe centrar una adecuada gestión de inventarios. 2. Describa cómo se aplicaría la estrategia del modelo Justo a Tiempo en una empresa manufacturera y cómo se eliminarían los costos improductivos. 3. Explique los factores críticos que usted cree que afectaría la productividad y cuáles serían las acciones a seguir para obtener las mejoras esperadas. 4. Detalle las funciones del marketing estratégico y cómo estima usted que la empresa podría lograr una mayor ventaja sobre sus competidores.
AUTOEVALUACIÓN 1. La función de servicios que no agrega valor al producto, pero si contribuye a su costo, se llama: a. Gestión de inventarios b. Análisis ABC c. Manejo de inventarios d. Justo a tiempo e. Niveles de inventario 2. En el modelo Justo a Tiempo, la actividad que no aporta valor al cliente, es a. Sobre costo b. Despilfarro c. Merma d. Ineficacia e. Variabilidad 3. En el EOQ, el tamaño óptimo del pedido es la cantidad que minimiza costos: a. Marginales b. Variables c. Fijos d. Totales e. Medios 4. El logro de un buen valor en la generación de bienes o servicios, se llama: a. Productividad b. Competitividad c. Rendimiento d. Eficiencia e. Producción
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5. Los costos en que incurre la empresa desde que inicia sus operaciones, son: a. Fijos b. Variables c. Marginales d. Medios e. Totales 6. El punto donde el ingreso total es igual al costo total, es el de: a. Inflexión b. Quiebre c. Equilibrio d. Medios e. Incrementos 7. La evolución del mercado e identificar los diferentes productos, sobre la base de un análisis de las necesidades de los consumidores, es la función de marketing: a. Operacional b. Estratégico c. Táctico d. Global e. Segmentado 8. Si la estrategia de integración ocurre cuando la empresa aumenta su control sobre las ventas, se denomina: a. Vertical hacia atrás b. Horizontal c. Concéntrica d. Vertical hacia adelante e. Conglomerada 9. El desacuerdo entre dos o más miembros o grupos de una empresa, se llama: a. Conflicto b. Arreglo c. Acuerdo d. Propuesta e. Problema 10. El gerente puede resolver el conflicto mediante la satisfacción de necesidades propias a expensas de otras, entonces ha escogido la opción de: a. Evasión b. Adaptación c. Compromiso d. Colaboración e. Imposición
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CUARTA
UNIDAD
¿Qué se entiende por las decisiones de gestión? “Enseñar no es una función vital, la función vital es aprender.” Aristóteles
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Dar a conocer las técnicas de desarrollo organizacional vinculadas a la dirección.
Identificar las herramientas financieras de mayor trascendencia.
Explicar la variedad de formas para protegerse del riesgo financiero.
Describir los instrumentos de la calidad para una adecuada decisión.
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COMPETENCIAS CONCEPTUALES:
Dar a conocer el desarrollo organizacional como un cambio planeado sobre la base de los recursos que dispone la empresa y de sus necesidades.
Enfocar la gestión financiera sobre la base de decisiones en inversiones, financiamiento y dividendos.
Precisar la ruta de la calidad como un procedimiento estándar de solución de problemas.
PROCEDIMENTALES:
Identificar que el desarrollo organizacional valora el crecimiento humano, los procesos participativos y de colaboración.
Desarrollar las proposiciones de inversión que necesariamente involucran riesgo.
Aplicar los instrumentos de la calidad para identificar las fuentes clave que originan el problema a fin de darle solución.
ACTITUDINALES: Valora el desarrollo organizacional como instrumento para el cambio con la finalidad de alcanzar mayor eficiencia en la empresa.
Asume una actitud analítica en cuanto a que las decisiones sobre dividendos, inversión y financiamiento deben efectuarse en forma combinada.
Manifiesta amplio dominio en el uso de los instrumentos de la calidad.
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UNIDAD IV: DECISIONES DE GESTIÓN 4.1
TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Desarrollo Organizacional El desarrollo organizacional es el instrumento por excelencia para el cambio a fin de alcanzar mayor eficiencia en la empresa, condición indispensable para enfrentar la intensa competencia nacional y global. Por ello, el desarrollo organizacional pretende alcanzar un cambio planeado sobre la base de los recursos que dispone la empresa, y de sus necesidades. Así, se centra la atención en las diferentes formas de acción de las personas, es decir, en mejorar las relaciones entre ellas que permitan prevenir diferencias o conflictos, en el desarrollo y conducción de equipos de trabajo, sobre la base de las actitudes, valores y creencias compartidas. El desarrollo organizacional tiene relación directa con los recursos humanos, ya que su desempeño determina el éxito o fracaso de la empresa. Por tanto, tiene una trascendente importancia en adecuar la estructura organizacional, y en el énfasis para una eficaz conducción de equipos de trabajo. Valores de Desarrollo Organizacional Robbins S. (2014) refiere que “el desarrollo organizacional valora el crecimiento humano, los procesos participativos y de colaboración. El agente de cambio puede ser dado a ordenar en el desarrollo organizacional, sin embargo, se insiste mucho en la colaboración. Se tienen en escasa estima conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción entre los agentes de cambio del desarrollo organizacional. Los siguientes puntos identifican los valores subyacentes en la mayoría de los esfuerzos del desarrollo organizacional:
Respeto por las personas: Se percibe a los individuos como responsables, comprometidos, meticulosos y serviciales. Por tanto, se les debe tratar con dignidad y respeto.
Confianza y apoyo: La empresa eficaz se caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
Igualdad de poder: La empresas eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico.
Confrontación: No se deben esconder los problemas, sino se les debe enfrentar abiertamente.
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Participación: Mientras más se involucren las personas que se verán afectadas por un cambio, más se verán comprometidas con la implantación de las decisiones que rodean ese cambio”13.
Técnicas del Desarrollo Organizacional Las técnicas que se describen buscan lograr cambios en el personal de la empresa y hacer que trabajen mejor juntos.
Capacitación en sensibilidad: Se refiere a los cambios en el comportamiento por medio de una interacción no estructurada del grupo. Se reúne a los miembros en un ambiente libre y abierto, donde los participantes se analizan entre ellos, y sus procesos interactivos son dirigidos por un profesional experto en comportamiento. El grupo está orientado al proceso, lo que significa que las personas aprenden por medio de la observación y participación, en lugar que simplemente se les de instrucciones. El profesional experto crea la oportunidad para que los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. El profesional no acepta y de hecho rechaza cualquier papel de liderazgo. Los objetivos del grupo son proporcionar a los sujetos una mayor conciencia de su propio comportamiento y cómo lo perciben otras personas, mayor sensibilidad al comportamiento de otras personas y una mayor comprensión de los procesos del grupo. Los resultados que se buscan incluyen la capacidad de empatía con otras personas, mejores habilidades para escuchar, más tolerancias a las diferencias individuales y mejores habilidades para la solución de conflictos.
Retroalimentación de encuestas: la propuesta de retroalimentación de encuestas es un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros de la empresa, para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver estas diferencias. Todas las personas de la empresa pueden participar en la retroalimentación de encuestas, pero es de importancia clave la familia organizacional, es decir, el administrador de una unidad determinada y su personal. Por lo general, todos los miembros de la empresa o unidad llenan un cuestionario, el cual suele preguntar a los miembros sus percepciones y actitudes sobre diversos temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones, la eficacia en la comunicación y la coordinación entre unidades.
Por último, el análisis de grupo en la propuesta de retroalimentación a la encuesta debe dar como resultado que los miembros identifiquen las implicancias posibles de los resultados del cuestionario. Se espera que las 13
Robbins S. (2014). Comportamiento Organizacional. 10ª Edición, Editorial Prentice Hall, México, págs. 628-630
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respuestas hagan que el grupo se ponga de acuerdo sobre los compromisos con diversas acciones que remediarán o eliminarán los problemas que se han identificado.
Consulta de procesos: Partimos de la premisa que ninguna empresa opera a la perfección. El gerente con frecuencia siente que se puede mejorar el desempeño de su unidad, pero es pasible de no identificar lo que se puede mejorar y cómo se puede llevar a cabo. El propósito de la consulta de procesos consiste en que un consultor externo apoye a percibir, entender y actuar sobre las situaciones de los procesos con los que tiene que tratar. Estos situaciones pueden incluir flujos de trabajo y los canales formales de comunicación. La consulta de procesos parte de supuesto similar al de la capacitación en sensibilidad, en el sentido que la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los problemas interpersonales y si se hace énfasis en el compromiso. Sin embargo, la consulta de procesos está dirigida más hacia las actividades que hacia la capacitación en sensibilidad. Por tanto, el consultor está para dar una percepción de lo que pasa en el entorno, entre él y otras personas. No resuelve los problemas de la empresa, más bien, el consultor es un guía que aconseja sobre los procesos, a fin de que la empresa resuelva eficazmente los problemas. Es importante observar que el consultor del proceso no necesita ser experto en la solución del problema específico que se ha identificado. La habilidad del consultor está en el diagnóstico y en el desarrollo de una relación de ayuda.
Formación de equipos: Las empresas confían cada vez más en equipos para desarrollar actividades de trabajo. La formación de equipos utiliza actividades de grupo de mucha interacción para incrementar la confianza entre los integrantes del equipo. La formación de equipos es aplicable a los casos de interdependencia. El objetivo es mejorar los esfuerzos de coordinación de los integrantes, lo que dará por resultado un mejor desempeño del equipo. Las actividades consideradas en la formación de equipos suelen incluir la fijación de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los integrantes del equipo, el análisis de funciones para definir los roles y responsabilidades de cada integrante, y el análisis del proceso de equipo. La formación de equipos puede insistir en ciertas actividades o excluirlas, de acuerdo con el propósito del esfuerzo del desarrollo y los problemas específicos que enfrenta el equipo. Sin embargo, en esencia la formación de equipos trata de utilizar una gran interacción entre los integrantes para incrementar la confianza.
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La formación de equipos puede dirigirse a la definición del rol de cada integrante del equipo. Se puede identificar y aclarar cada rol. Para algunas personas esto puede ofrecer una de las pocas oportunidades que hayan tenido para pensar en qué consiste su puesto y cuáles son las tareas específicas que se espera que el equipo lleve a cabo si ha de optimizar su eficacia. Existe otra actividad de formación de equipos que pueda parecerse a la que desempeña el consultor de procesos, es decir, analizar los procesos clave que se desarrollan dentro del equipo para identificar la forma como se desempeña el trabajo, y como se pueden mejorar estos procesos para hacer que el equipo sea más eficaz.
Desarrollo entre grupos: Una gran preocupación en el desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre grupos, El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos uno de otros. Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, una de ellas se refiere a que cada grupo se reúne en forma independiente para desarrollar listas de las percepciones que tienen de si mismo, del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo percibe a él. Luego, los grupos intercambian sus listas, después de lo cual se analizan las similitudes y diferencias. Se precisan las diferencias con claridad, y los grupos buscan las causas de éstas. Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la fase de integración, es decir, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Así, se pueden crear subgrupos con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para obtener un diagnóstico adicional, y para comenzar a formular posibles acciones alternas que mejoren las relaciones.
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Antes de aplicar estas técnicas que por lo general utilizan para implementar cambios conductuales, los gerentes deben asegurarse de que han tomado en cuenta las características, y si dichas técnicas tienen sentido en la cultura local. 4.2
TOMA DE DECISIONES EN FINANZAS Decisiones sobre inversiones La decisión sobre las inversiones es una de las más importantes en la gestión financiera. La inversión del capital es la asignación del capital a las propuestas de inversión cuyos beneficios se obtendrán en el futuro. Puesto que no se conocen con certeza los beneficios futuros, las proposiciones de inversión necesariamente involucran riesgo. En consecuencia se deben evaluar en relación con su rendimiento y riego esperados, porque estos son los factores que afectan la evaluación de la empresa en el mercado.
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También, se incluye bajo la decisión sobre las inversiones la de readjudicar capital comprometido cuando un activo ya no se justifica económicamente. Por tanto, la decisión sobre la inversión determina la cantidad total de activos que retiene la empresa, la composición de estos activos y de la naturaleza del negocio respecto al riesgo de la empresa. Por ello, el uso de un criterio de aceptación apropiado, o tasa requerida de retorno, es básica para la decisión de la inversión. Además de seleccionar las nuevas inversiones, una empresa debe manejar los activos existentes en forma eficiente. Loa administradores financieros tienen diversos grados de responsabilidad operacional por los activos existentes, tienen una mayor relación con la administración de los activos circulantes que con los activos fijos. Así, la determinación de un nivel correcto de liquidez forma gran parte de la gestión financiera, y su determinación debe estar en consecuencia con la evaluación global de la empresa. Decisiones sobre financiamiento En la decisión sobre financiamiento, el administrador financiero se ocupa en determinar la mejor mezcla financiera o estructura de capital. Si una empresa puede cambiar su evaluación total al variar su estructura de capital, existiría una mezcla financiera óptima, en la cual se podría maximizar el precio por acción del mercado. El énfasis reside en explorar las implicancias de la variación en la estructura del capital sobre la evaluación de la empresa. El uso apropiado del financiamiento es una vía para mejorar la rentabilidad sobre los recursos propios de la empresa y, en consecuencia, generar valor para el accionista. Como en tantas otras actividades, la clave está en gestionar con acierto la cantidad de financiamiento asumido, para lo que es esencial mantener una actitud basada en el conocimiento del negocio y en las perspectivas sobre su evolución. Para lograr esta adecuada gestión, la empresa debe tomar decisiones sobre aspectos tales como el costo real del financiamiento, el tipo de interés, la actitud ante el riesgo, entre otros. Decisiones sobre dividendos La decisión sobre dividendos incluye el porcentaje de ganancias que se paga a los accionistas en dividendos en efectivo, la estabilidad de los dividendos absolutos respecto de una tendencia, los dividendos y división de acciones y la recompra de las acciones. La relación dividendo respecto al pago determina la cantidad de ganancias retenidas en la empresa, y se deben evaluar a la luz del objetivo de maximizar la riqueza de los accionistas. Se debe balancear el valor, si existe, de cualquier dividendo a los inversionistas contra el costo de oportunidad de las ganancias retenidas como un medio de financiamiento por capital. De esta forma vemos que la decisión sobre los dividendos debe realizarse en relación con la decisión sobre el financiamiento.
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Mercados financieros Van Horne J. (1997), señala que “la eficiencia en el mercado significa que el precio en el mercado de un valor representa la estimación por consenso en el mercado del costo de ese valor. Si el mercado es eficiente, utiliza toda la información disponible para fijar un precio al valor. Los inversionistas que eligen retener un valor lo hacen así porque su información los hace pensar que éste vale por lo menos su precio actual en el mercado. Aquellas personas que no lo compran, interpretan con su información que ese valor tiene una evaluación inferior. Existe eficiencia en un mercado financiero cuando los precios de los valores reflejan toda la información que hay disponible para el público acerca de la economía, los mercados financieros y la empresa específica involucrada. La eficiencia en el mercado significa que la parte no anticipada del rendimiento que se obtiene sobre un valor es impredecible y, si se examina a lo largo de un número suficiente de observaciones, no difiere de cero de manera sistemática. La parte no anticipada es el rendimiento real menos aquel que se esperaba, basado en algún análisis fundamental, es decir, es el elemento sorpresa. La forma débil de la eficiencia del mercado significa que el rendimiento no anticipado no está correlacionado con los rendimientos previos no anticipados. Así, el conocimiento del pasado no ayuda a uno a obtener rendimientos futuros. La eficiencia del mercado significa que no está correlacionada con cualquier información disponible para el público. La hipótesis de que los mercados de valores son eficientes será valedera sólo si un número suficientemente grande de inversionistas no creen en su eficiencia y se comportan de acuerdo con ello. La teoría del mercado eficiente exige que exista un número suficientemente grande de participantes en el mercado que, en sus intentos de obtener ganancias, reciben y analizan rápidamente toda la información disponible para el público respecto de las empresas en cuyos valores están interesados. Si llegará a cesar este esfuerzo considerable dedicado a la acumulación y evaluación de datos, los mercados financieros se volverían marcadamente menos eficientes”14. Riesgo financiero En la actualidad, el administrador financiero tiene una variedad de formas para protegerse del riesgo. Si una empresa no desea correr ciertos tipos de riesgo, puede sustituir el riesgo indeseable con otros riesgos. Este puede tener que ver con las tasa de interés, con los tipos de cambio, con el precio de la acciones o con el precio de las mercancías. 14
Van Horne J. (1997). Administración Financiera, 10ª Edición, Editorial Prentice Hall, México, págs. 51-52.
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Un instrumento financiero primario evidencia un derecho directo contra un tercero. Estos instrumentos a menudo se negocian en el mercado spot, donde los precios están sujetos a las fuerzas de la oferta y la demanda. En contraste, un instrumento derivado obtiene su valor de un instrumento primario subyacente. Así, los movimientos en el precio del activo subyacente, las acciones, empujan el valor del instrumento derivado, la opción. Cobertura contra el riesgo Antes de que pueda haber una cobertura contra el riesgo, previamente debe identificarse el riesgo. La idea es determinar lo que es probable que suceda si cambia la situación subyacente. Por ejemplo, si la fuente del riesgo fueran las tasas de interés, deberíamos saber lo que sucede con nuestro valor o posición de financiamiento cuando ocurre un cambio en las tasas de interés. Luego, la idea de la cobertura consiste en tomar una posición opuesta a la exposición. Esto puede lograrse mediante contratos de futuro, contratos adelantados, opciones o swaps. Lo deseable es obtener una cobertura perfecta, sin embargo, en general esto no es posible. El valor de nuestra posición y el valor del instrumento utilizado para la cobertura no se mueven totalmente de acuerdo. A menudo existen desviaciones ligeras o moderadas. En definitiva, estas desviaciones también generan riesgo. Análisis financiero Para la toma de decisiones racionales en relación a los objetivos de la empresa, el administrador financiero debe usar ciertos instrumentos analíticos. El tipo de análisis varía de acuerdo con los intereses específicos de la parte involucrada. Por ejemplo, los acreedores del negocio están principalmente interesados en la liquidez de la empresa. Sus derechos son de corto plazo, y la capacidad de una empresa para pagarlos se juzga mejor a través de un análisis completo de su liquidez. Por otra parte, los derechos de los tenedores de bonos son de largo plazo. Por ello, están más interesados en la capacidad de los flujos de efectivo de la empresa para dar servicio a la deuda en el largo plazo. El tenedor de bonos debe evaluar esta capacidad analizando la estructura de capital de la empresa, las principales fuentes y usos de fondos, su rentabilidad a través del tiempo y las proyecciones de su rentabilidad futura. A aquellos que invierten en las acciones comunes de una empresa les interesan principalmente las utilidades presentes y futuras esperadas, y la estabilidad en la tendencia de las mismas. Como resultado, los inversionistas podrían concentrar sus análisis en la rentabilidad de la empresa. A ellos quizás les preocupe la
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condición financiera de la empresa en la medida en que afecta su capacidad para pagar dividendos y evitar la quiebra. Por consiguiente, el tipo de análisis financiero que se realiza depende de los intereses específicos de quien lo realiza. El análisis de los estados financieros es parte de un sistema de procesamiento de información, a partir del cual se pueden tomar decisiones fundamentadas. Razones financieras Para evaluar la situación y desempeño financieros, el analista requiere de algunos criterios. Estos se utilizan frecuentemente como razones que relacionan datos financieros entre sí. El análisis e interpretación de varias razones debe permitir que se tenga un mayor conocimiento de la situación y desempeño financieros, que el que se podría obtener mediante el análisis aislado de los datos financieros. El análisis de las razones financieras involucra dos tipos de comparaciones. En primer lugar, el analista puede comparar una razón presente con las razones pasadas y futuras esperadas para la misma empresa. Por ejemplo, la razón circulante, es decir, razón de activo circulante a pasivo circulante, para el final del año actual podría ser comparada con la razón circulante del final del año anterior. Las razones financieras también pueden ser calculadas para su proyección, y comparadas con las razones presentes y pasadas. En segundo lugar, el analista coteja las razones de una empresa con las de empresas similares. Tal comparación permite tener elementos de juicio sobre las condiciones y desempeño financieros relativos de la empresa. El análisis debe estar relacionado con el tipo de negocio en que participa la empresa y con la empresa misma. La verdadera prueba de liquidez radica en observar si una empresa tiene la capacidad de pagar sus cuentas de corto plazo a tiempo, y de pagar en forma oportuna las amortizaciones de deuda de largo plazo. Tipos de razones Las razones financieras pueden agruparse en cinco tipos: de liquidez, deuda, rentabilidad, cobertura y valor en el mercado. Ninguna razón nos proporciona información suficiente como para juzgar las condiciones y desempeño financieros de la empresa. Sólo cuando se analiza un grupo de razones se podría llegar a conclusiones razonables. Por ello, se debe estar seguros de incluir cualquier característica estacional del negocio. Las tendencias subyacentes pueden ser determinadas sólo mediante una comparación de las razones en la misma época del año. Por ejemplo, no podríamos comparar un balance al 31 de diciembre con un balance al 31 de mayo, pero si podríamos comparar un balance al 31 diciembre con otro de la mima fecha.
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En cuanto a las razones de liquidez, se utilizan para juzgar la capacidad que tiene una empresa para satisfacer sus obligaciones de corto plazo. En esencia, se debe comparar las obligaciones de corto plazo con los recursos de corto plazo disponibles para satisfacer dichas obligaciones. Al extender el análisis a la liquidez de largo plazo, podemos utilizar varias razones de deuda. Por ejemplo, la razón deuda a capital se calcula dividiendo la deuda total de la empresa entre el capital social. La razón de deuda a capital varía de acuerdo con la naturaleza del negocio y la volatilidad de los flujos de efectivo. De otro lado, las razones de cobertura están diseñadas para relacionar los cargos financieros de una empresa con su capacidad para darles servicio. Una de las razones de cobertura más utilizada es la razón de cobertura de intereses, que es la razón de utilidades antes de intereses e impuestos para un periodo específico de reporte a la cantidad de cargos por intereses del periodo. Existen dos tipos de razones de rentabilidad, las que muestran la rentabilidad en relación con las ventas, y las que muestran la rentabilidad en relación con la inversión. Juntas, estas razones indican la eficiencia de operación de la empresa. Con frecuencia se relaciona las ventas con los activos totales para obtener la razón de rotación de los activos. Esta razón nos indica la eficiencia relativa con la cual la empresa utiliza sus recursos a fin de generar la producción. 4.3
INSTRUMENTOS DE LA CALIDAD PARA UNA ADECUADA DECISIÓN Diagrama de causa y efecto Este diagrama es una figura compuesta de líneas y símbolos diseñados para representar la relación entre una causa y un efecto. En ocasiones se le llama diagrama de Ishikawa, en honor al Dr. Kaoru Ishikawa. Otros lo llaman diagrama de espina de pescado debido a su parecido con el esqueleto de un pez. Es una herramienta efectiva para analizar las causas de un problema Para ello, es conveniente identificar las fuentes de variación antes de tomar acciones correctivas. Existen dos tipos de causas principales:
La causa común: Es una variación que está presente formando parte del proceso en sí mismo, y que determinará al menos un efecto.
La causa especial: Se presenta en forma intermitente, ubicada en un área, relativa a un período, siendo impredecible e inestable.
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Cabe precisar que este método debe llevarse a cabo en equipo, a fin de identificar y seleccionar el mayor número de causas. Lo que se busca es identificar las fuentes clave de variación que están causando el problema. Cuando se eliminan o se realizan cambios en estas causas principales, se logrará un impacto significativo en la solución del problema. Forma de construir un diagrama de causa y efecto
Escriba el problema en el lado derecho y enciérrelo en un rectángulo. Trace una flecha ancha de izquierda a derecha, con la punta de la flecha apuntando hacia el problema.
Identifique los factores principales que causan el problema: agrúpelos por mano de obra, método, materiales, máquina y medio ambiente.
En la cola de cada flecha, dibuje un rectángulo y anote cada causa mayor posible que identifique. A medida que se identifiquen las causas de estas causas mayores, estas se agregan al diagrama dibujando flechas en forma de ramificaciones de la flecha principal.
Identifique los factores detallados de cada causa mayor e indíquelos con flechas más pequeñas en forma de ramas conectadas a las flechas principales.
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Lluvia de ideas Los círculos de control de calidad usan la “lluvia de ideas” en diversas fases de sus actividades de resolución de problemas. En ese sentido, es importante reconocer que existen algunas barreras para el pensamiento creativo.
La primera es la tendencia a asumir que la forma en que se han hecho siempre las cosas es la única manera en que pueden hacerse.
La segunda barrera es el temor al fracaso. Este temor limita la capacidad de aportar puesto que la persona no se arriesga, se conforma con lo seguro y convencional y la conduce a responder de la forma acostumbrada en lugar de cambiar de paradigma,
La tercera barrera es la tendencia a juzgar apresuradamente lo que se dice, sin considerar detenidamente la posibilidad de que sea o no lo correcto.
La cuarta barrera es la opinión común de que existe sólo una única solución para cada problema. Esto hace que las personas busquen la respuesta obvia y lógica, en lugar de considerar las soluciones creativas menos obvias.
Para ello, definimos lo que es la lluvia de ideas, como el método para hacer que un grupo de personas genere una gran cantidad de ideas en un tiempo breve. Generalmente, el pensamiento de grupo produce más ideas que el pensamiento individual. Así, un círculo de control de calidad puede usar la lluvia de ideas para identificar problemas en el área de trabajo, para encontrar las causas de un problema, para buscar una solución a una causa específica de un problema, para elegir un nombre para el círculo o para buscar un formato para la presentación de un proyecto a la gerencia. Reglas a seguir en la lluvia de ideas
Establecer una atmósfera amigable: Las ideas más creativas vienen de una atmósfera amigable, así que el líder debe intentar distender al grupo ya sea mediante el humor o con un ejercicio rápido usando algún tema ajeno al trabajo.
Asegurar la participación de todos los miembros: Para asegurar esto, el líder puede iniciar la reunión pidiendo la participación de cada miembro preguntando a cada uno, en el mismo orden en que están ubicados.
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Proponer el logro de un gran número de ideas: Se requiere una gran cantidad de ideas para que la lluvia de ideas sea fructífera.
No criticar las ideas: Una forma de recibir una gran cantidad de ideas es ver que no se critique a nadie durante la lluvia de ideas. Además de desalentar a los miembros de ofrecer sus ideas, la crítica también debilita el espíritu creativo del círculo.
Recibir de buen grado tanto las ideas apropiadas como las inapropiadas: Deben aceptarse incluso las ideas aparentemente inapropiadas. A menudo actúan como un estímulo para que los demás miembros generen ideas más apropiadas.
Combinar las ideas: A menudo, pueden combinarse dos o más ideas para desarrollar una idea mejorada y esta nueva idea puede incluso llevar a otra nueva.
Registrar todas las ideas: Deben registrarse todas las ideas. La persona designada para llevar el registro anota las ideas conforme los miembros las van aportando.
La ruta de la calidad Deming E. (1989) en Calidad, Productividad y Competitividad, señala que “la ruta de la calidad es un procedimiento estándar de solución de problemas. Se trata de una especie de recuento o representación de las actividades relacionadas con el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA). Consiste de los siete pasos siguientes:
Definición del problema.
Reconocimiento de las causas del problema (Observación).
Búsqueda de las principales causas (Análisis).
Acciones para eliminar las causas (Acción).
Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
Eliminación permanente de las causas (Estandarización).
Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (Conclusiones).
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Los tres primeros pasos corresponden a la acción de Planear, el cuarto paso a la acción de Hacer, el quinto paso a la acción de Verificar y el sexto paso a la acción de Actuar, del círculo de control de la calidad. Con el paso siete se inicia nuevamente este círculo de control”15. Primer paso: Definición del problema Este es el primer paso del procedimiento estandarizado de solución de problemas o ruta de la calidad. Debemos comenzar definiendo lo que entendemos por problema. Para nuestro propósito el problema se define como el resultado no deseado de un trabajo, la desviación con respecto a un estándar o a una norma de funcionamiento, o la desviación respecto a lo que debe ser. En este sentido, la no satisfacción del cliente, los resultados que no concuerdan con los objetivos o metas o todo aquello que se desvíe de las políticas, representan problemas para una organización. Analizando esta definición podemos ver que para definir un problema se necesita, en primer lugar, conocer lo deseable, lo que quiere el cliente, en dos palabras el "debe ser". Para ello tenemos que definir la importancia de los objetivos y el compromiso de los directivos de la empresa para definir los objetivos. Permitirá a ellos mismos, y a los miembros de la organización, saber la dirección a seguir y de esa manera, si fuera el caso, redefinir sus problemas. Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:
Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las metas de la organización o área de estudio.
Identificación de los problemas prioritarios, comparando los resultados obtenidos con lo previsto. Para ello pueden utilizarse histogramas, gráficos de control o gráficos varios, así como el Diagrama de Pareto. Es recomendable usar una Matriz de Selección de Problemas, técnica para valorar y priorizar los problemas en función de factores tales como importancia, frecuencia, costo, accesibilidad, entre otros.
Selección de un problema de entre todos los problemas que se hayan identificado. La elección de este problema debe estar en función de su importancia (debe ser más importante que cualquier otro) y del objetivo de mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad, el ambiente de trabajo, del servicio, entre otros.
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Deming E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad, 3ra. Edición, Ed. Díaz de Santos, España, Pág.. 65-68
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Definición de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una persona o un equipo de personas como, por ejemplo, un equipo de mejora o un círculo de calidad.
Elaboración de un presupuesto para la mejora y un cronograma de actividades (Diagrama de Gantt) que nos permita planear lo que queremos o necesitamos en función del tiempo.
Segundo paso: Reconocimiento de las características del problema (Observación) Las actividades que deben considerarse en este segundo paso son:
Análisis y comprensión del problema. Debe investigarse el tiempo, lugar y el contexto donde se presenta el problema así como los muchos puntos de vista para descubrir la variación del resultado. En este punto, se requiere la determinación de ciertos indicadores de medición del problema a fin de tener una explicación o evidencia objetiva.
Fijación de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto anterior. Las herramientas típicamente utilizadas en este paso son el Diagrama de Pareto y el Gráfico de Control.
Tercer paso: Búsqueda de las principales causas (Análisis) Las actividades que deben tenerse en cuenta en este tercer paso son:
Análisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el problema, con la participación de todas las personas que intervienen en el problema. Es decir, se plantea lo que se denomina las hipótesis de causas. Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la información obtenida en la observación. A partir de este diagrama determinar las causas que parecen tener una alta prioridad de ser las principales.
Someter a prueba las causas más probables (hipótesis de causas), a fin de verificar y concluir con la determinación de las causas que realmente tienen incidencia en el problema. Esto exige a veces nueva información o nuevos experimentos. Se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan cuidadosamente diseñado.
Cuarto paso: Acciones para eliminar las causas (Acción) Las actividades que deben realizarse son:
Planteamiento de las alternativas de solución para eliminar las causas del problema. Es preciso distinguir aquí las soluciones que solamente constituyen remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores
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causales. Deben examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseñada, seleccionando aquella que sea más conveniente.
Diseño de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario. De forma complementaria a las herramientas expuestas en este paso se suele hace uso del Diagrama de Gantt para programar la implantación.
Quinto paso: Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación) Las actividades que deben considerarse son:
Comparación de los resultados obtenidos a partir de la solución implantada con los obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, gráficos lineales gráficos de control o cualquier otra gráfica que resulte útil.
Medición del efecto en términos monetarios y comparar con el objetivo deseado. Esta es una fase típica de monitoreo de las mejoras implantadas.
Sexto paso: Eliminación permanente de las causas del problema (Estandarización) Las actividades que deben tenerse en cuenta son:
Formalización de los nuevos estándares que reflejan la mejora en manuales de: operación, procedimientos, especificaciones de nuevos límites de control, entre otros.
Comunicación de los nuevos estándares a todos los que resulten involucrados.
Capacitación y entrenamiento al personal.
Diseño de un sistema de monitoreo para verificar la aplicación de los nuevos estándares.
Sétimo paso: Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (Conclusiones) Las actividades que debe considerase son:
Revisión de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados, dificultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas, costos incurridos, herramientas utilizadas, entre otras.
Preparación de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos problemas que hayan surgido.
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Definición del nuevo problema por resolver, y continuar, en forma indefinida, con el proceso de mejora de la calidad
. Inspección de productos Para tener la seguridad de que un proceso está produciendo al nivel de calidad esperado, se necesita de una inspección de todos o parte de los elementos producidos. Esta inspección puede medir, palpar, degustar, pesar o probar el producto. El fin es detectar un mal producto de forma inmediata. La inspección no corrige las deficiencias del proceso o los defectos de los productos, ni tampoco cambia un producto ni incrementa su valor. La inspección sólo descubre deficiencias y defectos, y es de alto costo. Momento y lugar para inspeccionar La decisión de cuándo y dónde inspeccionar depende del tipo de proceso y del valor agregado en cada tarea. Por ejemplo, la inspección en una empresa manufacturera puede llevarse a cabo en cualquiera de los siguientes puntos:
Supervisar antes del inicio del proceso productivo.
Inspeccionar entre etapa y etapa del proceso productivo.
Inspeccionar cuando se ha acabado la producción.
Inspeccionar antes de enviar los productos acabados.
En resumen, la inspección no es un sustituto de un bien producido por un buen proceso, sino que debe tenerse en cuenta que existe una variabilidad en cualquier inspección. 4.4
CREACIÓN DE VALOR El objetivo de una empresa debe ser crear valor para los accionistas. El valor se representa por el precio en el mercado de las acciones comunes de la empresa, lo cual, a su vez, es una función de las decisiones sobre inversiones, financiamiento y dividendos. La idea es adquirir activos e invertir en nuevos productos y servicios, donde la rentabilidad esperada exceda su costo, financiarlos con aquellos instrumentos donde hay una ventaja específica, y emprender una política significativa de dividendos para los accionistas. Pudiera ser que una empresa disfrute de un nicho favorable en un sector económico atractivo, y esto le permita obtener ganancias en exceso de lo que los mercados financieros exigen para el riesgo involucrado. Quizás el administrador financiero logre obtener ventaja de las imperfecciones en los mercados financieros y adquirir capital en términos favorables. Si los mercados financieros
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son sumamente eficientes, como lo son en muchos países, podríamos esperar que la primera sea una forma amplia para la creación de valor, que la segunda. Si bien la información contable de una empresa tiene limitaciones para determinar si la misma está generando valor o está destruyéndolo, es conveniente destacar que el flujo de efectivo es un indicador más veraz de la situación de la empresa que la utilidad, pues existe una alta correlación entre el valor de mercado de la empresa y el flujo de efectivo, dándose la situación diferente con la utilidad con la que se observa una relación difusa. Cabe precisar que no existen recetas para la efectiva creación del valor de una empresa; no obstante, conforme al árbol de valor en los negocios, algunos de los factores impulsadores que pueden favorecer la creación del valor es el crecimiento de las ventas, la ampliación del margen bruto, la reducción de gastos operativos usando eficientemente el capital de trabajo, la reducción del capital empleado y la reducción del costo de capital, por ejemplo, cambiando deuda cara por deuda más barata. Asimismo, existen mitos en el mercado respecto a la creación de valor. Una idea errada en el mercado consiste en que el crecimiento de una empresa necesariamente genera valor, pues en realidad una empresa o negocio crea valor cuando los beneficios que produce son superiores al costo de capital y no cuando simplemente ha incrementado sus ventas. Por otro lado, existe del concepto de Valor Agregado Económico (EVA), herramienta utilizada para medir la cantidad absoluta de valor creado para los accionistas en cada año, que es utilizado por diversas empresas de manera importante para medir el valor. Sin embargo, no necesariamente refleja el verdadero valor de los negocios en ciertas circunstancias, en la medida que es un indicador de coyuntura o de corto plazo, que mide el momento y no el futuro de un negocio. Asimismo, las medidas de resultados deben involucrar los factores que influyen en la creación de valor del accionista, el crecimiento será bueno si crea valor, el crecimiento planificado de las ventas es el resultado del planeamiento de creación de valor, y las inversiones son realizadas en base a estrategias en unidades de negocios. La reflexión principal se orienta a la necesidad de optimizar el valor para el accionista antes que buscar la maximización del valor, esto con miras a lograr la sostenibilidad del desarrollo de la empresa y al mismo tiempo asegurar el beneficio de los grupos de interés. Para ello, se debe invertir en capital humano y diversificar la inversión en negocios que tengan potencial de crecimiento.
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4.5
CASO PRÁCTICO Inversiones a largo plazo La clave está en tomar decisiones de inversión acertadas a largo plazo para que la empresa permanezca en el tiempo. Estas decisiones tienen que ver con el crecimiento de la empresa, aspecto que conjuntamente con la supervivencia y la rentabilidad conforma los objetivos fundamentales de cualquier negocio. El largo plazo debe tener como punto de partida los objetivos de la empresa en cuanto a sus mercados actuales y potenciales, así como objetivos económicos de utilidad sobre ventas, rendimiento de los activos, rentabilidad del capital propio, niveles de endeudamiento y objetivos específicos de operaciones. Para ello, los estados financieros proyectados constituyen la principal herramienta para abordar cualquier aspecto vinculado al tema de la gestión financiera de largo plazo en la empresa. De manera formal, la planificación de largo plazo implica la preparación de proyectos independientes con varias alternativas excluyentes de ejecución. Las medidas más comunes de evaluación de alternativas son: el tiempo de recuperación de la inversión, el valor presente neto de los flujos de caja de las alternativas propuestas, y la tasa interna de retorno. Para estas medidas el estado financiero base es el flujo de caja. En tal sentido, si están al día los estados financieros, entonces proceda a incorporar los resultados de su proceso de planeación de largo plazo en cada uno de los instrumentos de análisis económico y financiero, es decir, sus planes de inversiones en activos fijos, los resultados de sus estudios de mercado, localización, diseño e ingeniería, tecnología, plazos de instalación, proyecciones de ventas, alternativas de financiamiento y otros. En base a estos insumos se debe realizar las evaluaciones económicas y con esos resultados diseñar las estrategias de negociación adecuadas. El desafío consiste en cómo llevar a cabo el avance de planeación estratégica en aspectos concretos de negociación con aquellos que pueden apoyar al crecimiento y posicionamiento en mercados abiertos o en los segmentos de mercado deseados. Deberá tenerse en cuenta que con estos instrumentos la empresa estará en mejores condiciones para aprovechar las oportunidades que se puedan presentar. Pregunta ¿Por qué una empresa debería concentrarse principalmente en maximizar la riqueza e lugar de maximizar las utilidades?
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RESUMEN DE LA CUARTA UNIDAD
El desarrollo organizacional es el instrumento por excelencia para el cambio a fin de alcanzar mayor eficiencia en la empresa, condición indispensable para enfrentar la intensa competencia nacional y global. Por ello, el desarrollo organizacional pretende alcanzar un cambio planeado sobre la base de los recursos que dispone la empresa, y de sus necesidades. El desarrollo organizacional valora el crecimiento humano, los procesos participativos y de colaboración. El agente de cambio puede ser dado a ordenar en el desarrollo organizacional, sin embargo, se insiste mucho en la colaboración. Se tienen en escasa estima conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción entre los agentes de cambio del desarrollo organizacional. En cuanto a la decisión sobre las inversiones, cabe precisar que es una de las más importantes en la gestión financiera. La inversión del capital es la asignación del capital a las propuestas de inversión cuyos beneficios se obtendrán en el futuro. Puesto que no se conocen con certeza los beneficios futuros, las proposiciones de inversión necesariamente involucran riesgo. Por otro lado, la hipótesis de que los mercados de valores son eficientes será valedera sólo si un número suficientemente grande de inversionistas no creen en su eficiencia y se comportan de acuerdo con ello. La teoría del mercado eficiente exige que exista un número suficientemente grande de participantes en el mercado que, en sus intentos de obtener ganancias, reciben y analizan rápidamente toda la información disponible para el público respecto de las empresas en cuyos valores están interesados. En la actualidad, el administrador financiero tiene una variedad de formas para protegerse del riesgo. Si una empresa no desea correr ciertos tipos de riesgo, puede sustituir el riesgo indeseable con otros riesgos. Este puede tener que ver con las tasa de interés, con los tipos de cambio, con el precio de la acciones o con el precio de las mercancías. Uno de los instrumentos de la calidad es el diagrama de causa y efecto, que es una figura compuesta de líneas y símbolos diseñados para representar dicha relación. Es una herramienta eficaz para analizar las causas de un problema. Este método debe llevarse a cabo en equipo, a fin de identificar y seleccionar el mayor número de causas. Lo que se busca es identificar las fuentes clave de variación que están causando el problema. Cuando se eliminan o se realizan cambios en estas causas principales, se logrará un impacto significativo en la solución del problema
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ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE 1. Describa cómo cree usted que el desarrollo organizacional valora el crecimiento humano y los procesos participativos. 2. Detalle cómo las decisiones sobre inversiones, financiamiento y dividendos pueden combinarse para garantizar el incremento de la rentabilidad. 3. Precise cuáles serían las formas para protegerse del riesgo financiero, y cómo sería el impacto en la empresa que participa en un mercado libre. 4. Explique las reglas a seguir del método Lluvia de Ideas, que permitan identificar problemas en el área de trabajo, a fin de resolverlos.
AUTOEVALUACIÓN
1. El instrumento para el cambio para alcanzar mayor eficiencia en la empresa, es: a. b. c. d. e.
Estructura organizacional Desarrollo organizacional Clima laboral Cultura corporativa Responsabilidad social
2. La técnica referida a los cambios en el comportamiento por medio de una interacción no estructurada del grupo, se llama: a. Formación de equipos b. Consulta de procesos c. Capacitación en sensibilidad d. Desarrollo entre grupos e. Retroalimentación
3. Si se readjudica capital comprometido cuando un activo ya no se justifica en términos económicos, se toma la decisión sobre: a. Financiamiento b. Dividendos c. Liquidez d. Inversión e. Egresos
4. En la decisión sobre financiamiento se busca determinar la mejor estructura de: a. b. c. d. e.
Capital Endeudamiento Utilidades Acciones Costos
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5. La eficiencia en el mercado significa que el precio de un valor representa la estimación por consenso de su: a. Demanda b. Oferta c. Atractivo d. Rendimiento e. Costo
6. Aquellos que invierten en acciones comunes les interesan principalmente la: a. b. c. d. e.
Solvencia Liquidez Utilidad Deuda Cobertura
7. Una de las razones de rentabilidad hace la compara en relación con la: a. b. c. d. e.
Deuda Inversión Liquidez Cobertura Solvencia
8. El método para hacer que un grupo de personas genere una gran cantidad de ideas en un tiempo breve, se llama: a. Círculo de la calidad b. Gestión de la calidad c. Aseguramiento de la calidad d. Lluvia de ideas e. Mejora continua
9. El procedimiento estándar de solución de problemas relacionado con el ciclo de control de la calidad, es: a. Ruta de la calidad b. Lluvia de ideas c. Mejora continua d. Enfoque en el cliente e. Trabajo en equipo
10. La inspección no es un sustituto de un bien producido, sino tener en cuenta la: a. b. c. d. e.
Medición Prevención Control Variabilidad Requisitos
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SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN PRIMERA UNIDAD:
1. c 2. d 3. e 4. a 5. b 6. c 7. d 8. b 9. e 10. a SEGUNDA UNIDAD: 1. b 2. c 3. d 4. e 5. a 6. b 7. c 8. d 9. e 10. b
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TERCERA UNIDAD: 1. c 2. b 3. d 4. e 5. a 6. c 7. b 8. d 9. a 10. e CUARTA UNIDAD: 1. b 2. c 3. d 4. a 5. e 6. c 7. b 8. d 9. a 10. d
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GLOSARIO
Administración
Proceso que diseña, coordina y dirige actividades de otras personas, para que se realicen con eficacia y eficiencia, en un entorno en el que se alcancen las metas propuestas.
Análisis ABC
Divide el inventario disponible en tres clases según el volumen monetario anual.
Análisis financiero
Uso de ciertos instrumentos analíticos para la toma de decisiones racionales en relación a los objetivos de la empresa.
Árbol de decisión
Indica las alternativas de decisión, es decir, los estados de la naturaleza y sus probabilidades, los resultados para cada combinación de alternativa.
Cadena de suministro
Entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
Competitividad
Es una consecuencia de la alta productividad en la elaboración de bienes o servicios con alta eficacia y eficiencia.
Compras
Proceso que articula las necesidades de producción al proveerla de los materiales que necesita para cumplir sus actividades.
Conflicto
Desacuerdo entre dos o más miembros o grupos de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades.
Costos fijos
Son aquellos que permanecen de manera constante, sea cual sea el nivel de producción.
Costos variables
Son los que están en relación directa con la producción. Incluyen las materias primas, insumos y materiales utilizados en la producción.
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Control
Evalúa si las actividades asignadas son realizadas de acuerdo a lo planeado. garantizando el logro de los objetivos organizacionales.
Decisión no programada
Se aplica a casos de naturaleza no recurrente. Las decisiones estratégicas son no programadas, debido a que requieren de juicios subjetivos.
Decisión programada
Se aplica a actividades repetitivas y depende de criterios preestablecidos. Por tanto, se trata de una decisión tomada con base en antecedentes.
Desarrollo organizacional
Instrumento por excelencia para el cambio a fin de alcanzar mayor eficiencia en la empresa, condición indispensable para enfrentar la intensa competencia nacional y global.
Diagrama de Pareto
Clasifica problemas o defectos para ayudar a la empresa a enfocar sus esfuerzos en la resolución de problemas, estableciendo que el 80 % de los problemas son el resultado del 20% de causas.
Dirección
Consiste en motivar, influir y dirigir al personal para que alcancen o superen los resultados esperados, mediante el trabajo en equipo.
Eficacia
Es realizar actividades que aseguren el logro de los objetivos de la organización. Suele describirse a la eficacia como hacer las actividades correctas.
Eficiencia
Es el logro de los mejores resultados utilizando la menor cantidad de recursos. Aún más, cuando los recursos son escasos.
Gerente
El gerente motiva, coordina, dirige y controla el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos estratégicos de la empresa.
Gestión de inventarios
Implica la determinación de la cantidad de inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar
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Gestión de la calidad
Engloba a todos los procesos de la empresa enfocados a la satisfacción del cliente.
Gestión de productividad
Proceso de administración que sigue las fases que forman el ciclo de la productividad, es decir, medición, evaluación, planeación y mejora.
Gestión logística
Medio que satisface las necesidades de clientes a través de materias primas y el flujo de información que va desde la empresa hasta los proveedores.
Inferencia estadística
Conjunto de estimaciones que se realiza a una población partiendo de una muestra de la misma
Justo a tiempo
Es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos.
Lluvia de ideas
Método para hacer que un grupo de personas genere una gran cantidad de ideas en un tiempo breve.
Manejo de inventarios
Es una función de servicios que no agrega valor al producto, pero sí contribuye a su costo. Según con el manejo de inventarios, este puede generar beneficios o pérdidas
Marketing estratégico
Evolución del mercado e identificar los diferentes productos y segmentos de mercado, sobre la base del análisis de necesidades de los consumidores.
Muestreo al azar
Selecciona un conjunto de elementos de una población de forma que cada uno de ellos tenga la misma probabilidad de formar parte de la muestra.
Muestreo estratificado
Basado en la estratificación previa de las unidades del universo y en la extracción de una muestra independiente de cada estrato mediante un procedimiento al azar
Muestreo sistemático
Elige al azar la primera unidad de la muestra inferior al coeficiente de elevación, las restantes unidades se obtienen sumando a dicho número el coeficiente de elevación sucesivamente.
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Nivel de confianza
Mide el grado de confiabilidad de una estimación o inferencia realizada. El grado de concentración o dispersión de los datos respecto al valor medio (media) de una observación.
Organización
Función que contempla las actividades a realizar, quién y cómo se cumplirán y agruparán, estableciendo niveles de jerarquía.
Probabilidad
Medida de la posibilidad de que ocurra un evento o suceso en el futuro. Sólo se puede asumir un valor entre 0 y 1, inclusive.
Probabilidad a posteriori
La ocurrencia de un evento a largo plazo se determina observando en qué fracción de tiempo sucedieron eventos semejantes en el pasado.
Probabilidad clásica
Se basa en la consideración de que los resultados de un experimento son igualmente posibles.
Probabilidad subjetiva
Posibilidad de que suceda un evento, asignado por una persona con base en cualquier información de que disponga.
Planeación
Define objetivos, formula estrategias para lograr dichos objetivos, y el desarrollo de los cursos de acción para tal fin.
Producción
Elaboración de bienes y servicios a través de un proceso productivo.
Producción continua
El proceso y las instalaciones se ajustan para ciertos itinerarios y flujos de operaciones sucesivas sin interrupciones.
Producción por lotes
Se elaboran cantidades establecidas de un producto y luego otro utilizando los recursos disponibles total o parcialmente.
Productividad
Es la relación entre la producción y los insumos utilizados en un tiempo determinado.
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Punto de equilibrio
Nivel donde el ingreso total (IT) es igual al costo total (CT). Esto significa que en el punto de equilibrio no hay beneficio ni pérdida.
Riesgo financiero
Consiste en sustituir el riesgo indeseable con otros riesgos. Este tener que ver con las tasa de interés, con los tipos de cambio, con el precio de la acciones o con el precio de las mercancías.
Roles gerenciales
Acciones o comportamientos específicos que se esperan del gerente.
Ruta de la calidad
Procedimiento estándar de solución de problemas. Se trata de una especie de recuento o representación de las actividades relacionadas con el Ciclo de Control de Calidad.
Tamaño de muestra
Depende del tipo de muestreo que se elija. No sólo influye el tamaño general de muestra que se establece según las fórmulas aceptadas, sino de la magnitud de cada estrato de la muestra.
Teoría de decisiones
Establece un sistema de clasificación de los problemas de decisión, basado en la disponibilidad de información respecto al problema.
Tabla de decisión
Ayuda a definir las posibles alternativas. Para cada alternativa y estado de la naturaleza existe un resultado, que se expresa en valor monetario.
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ANEXO DISTRIBUCIÓN NORMAL ESTÁNDAR: VALORES DE Z 0.00
0.01
0.02
0.03
0.04
0.05
0.06
0.07
0.08
0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359 0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753 0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141 0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6409 0.6443 0.6480 0.6517 0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879 0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224 0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549 0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852 0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8079 0.8106 0.8133 0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389 1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621 1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830 1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015 1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177 1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319 1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441 1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545 1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633 1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706 1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
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