CONTEXTO ACTUAL
P R I
N C I P A
L M E N T E
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TENDENCIA GLOBAL POLITICAS PUBLICAS
1. 2.
3. 4. 5.
TENDENCIAS GLOBALES INNOVACION EXPERIENCIAS UNICAS RESPONSABILIDAD SOCIAL COMERCIO JUSTO - ETICA COMPETITIVIDAD
POLITICAS PUBLICAS Orientadas a: 1. ARTICULACION SOCIAL 2. REINVERSION LOCAL 3. SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL 4. COMPETITIVIDAD
Revolución de la tecnología de información, comunicaciones y transporte Apertura y mundialización de los mercados
Incrementa la conectividad de las regiones con el mundo
Amplia los mercados de las MYPE regionales
Consumo personalizado, diferenciado y diversificado
Genera nichos de mercado para MYPE desde las regiones
Retorno a lo natural, ecológico y tradicional
Crea mercados para productos y servicios en las regiones
Demanda de productos con valor agregado intelectual
Estimula la adición de valor a los recursos locales
Puntos de coincidencia TENDENCIA GLOBAL POLITICAS PUBLICAS
COMPETITIVIDAD
ARTICULACION SOCIAL SOSTENIBILIDAD SOCIO AMBIENTAL
COMPETITIVIDAD
REINVERSION Y CAPITALIZACION
ARTICULACION SOCIAL
% reinversión Diversificación de inversiones • Demanda de RRHH • Asociatividad para la inversión • Inversión en instrumentos financieros • •
REINVERSION Y CAPITALIZACION
SOSTENIBILIDAD SOCIO AMBIENTAL
• • • • •
RSE Programas de socialización Coordinación Sostenibilidad Sustentabilidad
• •
COMPETITIVIDAD
• • • • •
• Adecuada participación en segmento de mercado objetivo Adecuada rentabilidad por participación en el mercado Adecuada estandarización de la oferta productiva
Adecuado posicionamiento
• • •
Experiencia del empresario en la rama del negocio Conocimientos sobre tendencias de mercado Visión Estratégica Posicionamiento de la marca Alianzas estratégicas Aptitud de adaptación al cambio y/o al crecimiento Diseño de productos o servicios de acuerdo con el Target Innovación Calidad en función de las expectativas del cliente Plan de negocios
“La mayoría de los Gerentes entienden el término competitividad como una reducción de costos”
QUE ES COMPETITIVIDAD?
“Competitividad es la capacidad que tienen las empresas de aprovechar en forma efectiva sus ventajas competitivas para ser mejores que sus competidores” Como lo enuncia Porter: “Hablar de competitividad es hablar de ventajas competitivas de aquellos factores que nos hacen diferentes de los demás y que nos permitirán ganarle negocios a nuestros competidores aún cuando imiten nuestros productos o servicios” (pg 79, Ventaja Competitiva de las Naciones)
Impacto de la Competitividad Industria o sector
Nación
COMPETITIVIDAD
Empresa
Región
Globalización de la economía
Desarrollo de las comunicaciones
Avances tecnológicos
Nivel de demanda de productos de alta calidad
Redes Empresariales “CLUSTERS”
Innovación Tecnológica
Competitividad Empresarial
Productividad
Políticas Empresariales
Capital Humano
DESARROLLAR
FOMENTAR
MANTENER
•Flexibilidad y adaptación a los cambios •Ruptura de paradigmas •Control, evaluación y retroalimentación •Capacidad de aprendizaje •Orientación a resultados •Visión global •Enpowerment •Liderazgo efectivo •Espacios Geográficos •Redes Empresariales “CLUSTERS”
CASO DE ESTUDIO: NOKIA Y FINLANDIA
Preguntas de discusión: ¿Cómo fue Finlandia capaz de convertirse de una nación con una economía lenta a una de las naciones más competitivas en el mundo a finales de los 1990s? ¿Porqué Finlandia fue capaz de convertirse en una nación líder en el mundo en comunicaciones móviles? ¿Por qué este sector surgió en vez de otros? ¿Por qué Nokia se convirtió en el líder mundial en teléfonos móviles? Cuáles son los retos críticos del Gobierno Finlandés en el 2001? ¿Para los participantes del sector de comunicaciones móviles? ¿Para Nokia? Dado el descenso en el mercado de las telecomunicaciones, ¿Qué debería hacer el gobierno? ¿Qué debería hacer el sector privado?
DEFINICIONES
Tomar decisiones es una tarea que ocurre cotidianamente en todos los ámbitos de la vida, y llega a realizarse de manera inconsciente y hasta refleja, eligiendo la opción que se considera como la mejor. Por ejemplo, cómo vestir, qué alimentos ingerir, qué programa de televisión ver, qué ruta seguir para llegar a un lugar, elegir amistades, etc.
El DECISOR enfrenta la necesidad de tomar decisiones con respecto a sus clientes, colaboradores, etc., y actúa, según el caso.
Existen, sin embargo, suficientes razones para afirmar, que ante el mismo problema, las decisiones tomadas pueden variar entre un DECISOR y otro.
Entre otras razones a: Empatía lograda. Disposición y forma de expresarse el problema. Momento y lugar en que ocurre. Comprensión de la información obtenida por interrogatorio y exploración física por parte del DECISOR(conocimientos y experiencia). Búsqueda dirigida de datos no referidos. Interpretación inicial a la que llega el DECISOR
La toma de decisiones es el proceso
mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas para resolver diferentes situaciones de la vida, ya sean a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.
El análisis de decisiones es una disciplina que ha mostrado su utilidad para ayudar a las personas a tomar decisiones en situaciones complejas, con incertidumbre, con objetivos en conflicto y en las que hay mucho en juego. Es un procedimiento lógico para el balanceo de los factores que van a influenciar la decisión. Es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas en términos de valores y de incertidumbre. Brinda información sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Se utilizan números para cuantificar valores e incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite comprender la situación de decisión. Los resultados numéricos deben reconvertirse para generar información cualitativa
El análisis de decisiones tiene poco más de cuatro décadas. 1970-1980- Aparecen publicaciones directamente haciendo referencia al análisis de decisiones. 1990 Aparecen referencias relevantes. Algunos métodos del análisis de decisión se movieron de la búsqueda de estrategias a las aplicaciones o se comenzaron a reorganizar más ampliamente. Se desarrollaron programas informáticos del análisis de decisiones. Se crearon paquetes de software que utilizan el árbol de decisiones y diagramas de influencia. 1992-1994 Kenney discute los roles de valor en la toma de decisiones y Kenney & Mc Danuls ilustra las aplicaciones de este tipo de “pensamiento centrado en el valor”. En 1992 Edwards revisó ambas teorías y las aplicaciones asociadas utilizando el valor esperado. 1994- Se discute el uso de 3 puntos de aproximación para simplificar el cálculo de la distribución de la probabilidad continua cuando la actitud hacia la asunción de riesgo es importante en una decisión.
1995- Corner & Corner resumió las características de las aplicaciones del análisis de decisiones encuestadas por Corner y Kirkwood. 1997- Kirkwood revisó los métodos del análisis de decisiones con múltiples objetivos en conflicto, incluyendo procedimientos con hojas de cálculo para implementar estos métodos. 1998- Hazen revisó el método del árbol de decisiones. 1999 Perdue discutió el método usando ambas técnicas de fijaciones de precios y las herramientas del análisis de decisiones en la búsqueda de la planificación del desarrollo. Mc Cardle proporcionó un tutorial de introducción con métodos de fijación de precios y su potencial de integración con el método de análisis de decisiones, con un enfoque en las investigaciones de evaluación del aceite y gas. Matheson & Matheson discutieron el uso de un “outside-in” en el enfoque para tener una mejor cuenta de compañías externas en el exterior durante la estrategia del análisis de decisiones. Actualmente el análisis de decisiones es una disciplina consolidada, y a la vez dinámica, que se enseña en las principales universidades del mundo y se aplica en situaciones de gran trascendencia.
Identificar y analizar el problema Identificar los criterios de decisión y ponderarlos Definir la prioridad para atender el problema Generar las alternativas de solución Evaluar las alternativas Elección de la mejor alternativa Aplicación de la decisión Evaluación de los resultados
El análisis de decisiones ayuda al ejecutivo de empresa a tomar mejores decisiones. La calidad de las decisiones hace la diferencia entre el éxito y el fracaso. Su propósito es determinar y valorar los factores que afectan la decisión. Su fin es hacer una buena decisión para buenos resultados. Aumentan la probabilidad de obtener buenos resultados.
Ejemplo de Toma de decisiones Médico
Paciente Intercambio de información Exámenes adicionales
Hipótesis diagnóstica
Paciente enfermo Tratamiento
Paciente sano
Promoción
Protección
Seguimiento
La toma de decisiones se lleva a cabo con base en información incompleta o imperfecta, es decir, en condiciones de incertidumbre.
Es una técnica que obliga a quien la aplica a: Identificar y delimitar el problema en el tiempo. Buscar información adicional. Mostrar de manera explícita las alternativas de acción y todas las posibles consecuencias. Estimar las probabilidades con la que cada una de ellas puede ocurrir. Tomar una decisión con base en un procedimiento lógico y cuantitativo.
Etapa inicial del proceso en la que se deberá clarificar y explicitar la situación de salud que se desea afrontar.
Debe reunirse toda la información necesaria para distinguir el problema en cuestión a fin de diferenciarlo de otros que pueden tener soluciones o consecuencias distintas.
Constituye la parte medular del análisis.
Implica señalar todos los posibles caminos a seguir a partir de un punto.
Se representa gráficamente conformando un “árbol” en el que aparecen símbolos y líneas de conexión entre ellos.
Se utilizan cuadrados para los llamados nodos de decisión (alternativas de acción), y círculos para los nodos de probabilidad (consecuencias).
Formular un problema con mucha precisión e identificar las alternativas de acción Se opera Compresión radicular con indicación quirúrgica y riego quirúrgico elevado
No se opera
Sobrevive
Se opera
Compresión radicular con indicación quirúrgica y riego quirúrgico elevado
Identificar las consecuencias de las alternativas de acción
Resolución completa
Mejoría parcial Síntomas persistentes Fallece
Curación espontánea No se opera
Mejoría parcial
Sin mejoría
Después de laminectomía, el enfermo puede:
Etapa que implica la búsqueda de información que tenga la mayor validez y confiabilidad para estimar la probabilidad con que ocurren las distintas consecuencias identificadas.
Tomar en cuenta los niveles de evidencia proporcionados por las fuentes de datos consultadas.
La suma de probabilidades para cada nodo debe ser igual a la unidad.
Asignar probabilidades
Sobrevive 0.87
Mejoría Parcial 0.15
Se opera
Compresión radicular con indicación quirúrgica y riego quirúrgico elevado
Fallece 0.13 Curación Espontánea 0.50 No se opera
Resolución Completa 0.75
Mejoría Parcial 0.30 Sin mejoría 0.20
Síntomas Persistentes 0.10
Debe anotarse el porcentaje de cada nodo de probabilidad. Recordar que en cada uno la probabilidad de sucesos subsecuentes debe de sumar 1.0
Sobrevive 0.87
Se opera
0.65
Mejoría Parcial 0.15
0.13
Síntomas Persistentes 0.10
Compresión radicular con indicación quirúrgica y riego quirúrgico elevado
Se estima la probabilidad de que ocurra cada consecuencia
Resolución Completa 0.75
No se opera
0.09
Fallece 0.13
0.13
Curación Espontánea 0.50
0.50
Mejoría Parcial 0.30
Sin mejoría 0.20
0.30
0.20 Probabilidad
No todas las consecuencias tienen el mismo valor para el paciente o para el médico, y se busca cuantificar las preferencias. Suelen emplearse valores de 0 a 1 para los desenlaces extremos (muerte vs sobrevida o curación total), e intermedios para otros resultados. En este punto pueden considerarse estimaciones de calidad de vida.
Asignar utilidad a las consecuencias
Sobrevive 0.87
Se opera
0.65
1.0
Mejoría Parcial 0.15
0.13
0.9
0.09
0.5
0.13
0.0
Síntomas Persistentes 0.10
Compresión radicular con indicación quirúrgica y riego quirúrgico elevado
Se considera que el resultado ideal es curar y el peor es el desarrollo de complicaciones
Resolución Completa 0.75
Fallece 0.13
Curación Espontánea 0.50
No se opera
Mejoría Parcial 0.30
Sin mejoría 0.20
0.50
1.0
0.30
0.9
0.20
0.5
Probabilidad
Utilidad
Etapa en la que se calcula la probabilidad con que ocurrirá cada proceso en toda “rama del árbol”.
Para ello, se multiplica de derecha a izquierda, la probabilidad de cada nodo por la previa, hasta llegar al nodo de decisión. La suma en estos puntos debe ser igual a 1.
Utilidad
Utilidad esperada
0.65
1.0
0.650
0.13
0.9
0.117
0.09
0.5
0.045
0.13
0.0
0.000
Probabilidad
Se multiplica cada uno de los valores de probabilidad por el de la utilidad correspondiente y se suman.
0.812
0.50
1.0
OPERAR
0.500
0.30
0.9
0.270
0.20
0.5
0.100
Se comparan los resultados de las operaciones anteriores.
0.870
NO OPERAR
Consiste en repetir el proceso al modificar las condiciones del análisis, la probabilidad de sobrevida u otro desenlace, o bien los valores de la utilidad asignada. Para ello pueden emplearse los valores obtenidos de otras fuentes consultadas, o los límites inferior y superior de los intervalos de confianza reportados. El interés radica en observar el efecto sobre las utilidades esperadas.
Al comparar los valores de la utilidad esperada para cada nodo de decisión, se elegiría el más alto como la mejor opción para el caso.
Se lograrán mejores resultados si no se opera el enfermo.
Es posible esperar algunos meses; la probabilidad de que el individuo mejore espontáneamente es muy alta.
Industrias UNICO
“Conjunto de productos o servicios afines que cumplen una función o satisfacen beneficios específicos, de un grupo determinado de clientes externos y que es resultado de la aplicación de una tecnología específica o de la ejecución de un proceso específico”
MINICOMPUTADORAS MICROCOMPUTADORAS
LEARNING SERVICES
MACROCOMPUTADORAS SOFTWARE MACROCOMPUTADORAS SOFTWARE MICROCOMPUTADORAS
Empresas Grandes
Personal
Pymes
Hotel
Restaurant
Agencia de viajes
El propósito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que deberían eludir.
Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en un negocio.
Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables.
Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales
Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales: fuerzas económicas; fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales; fuerzas políticas, gubernamentales y legales; fuerzas tecnológicas; y fuerzas de la competencia.
Competidores Proveedores Distribuidores
Fuerzas económicas
Acreedores Clientes
Fuerzas sociales, culturales,
Empleados
demográficas y ambientales
Comunidades
Fuerzas polìticas, legales y
Gerentes
Oportunidades y
Accionistas
Amenazas de una
Sindicatos
Organización
gubernamentales
Gobiernos
Fuerzas tecnológicas
Asociaciones comerciales
Fuerzas competitivas
Grupos especiales de interès Productos Servicios Mercados Ambientes natural
Dependen del sistema económico en el cual opera la organización, de las características de los mercados de productos e insumos, y de las variables político monetarias y fiscal del país, entre otras.
Son factores económicos:
tendencia del PBI niveles de tasas de interés tasas de inflación nivel de desempleo control de precios devaluaciones-revaluaciones distribución del ingreso
Son las costumbres, usos y valores que caracterizan la sociedad en la cual opera la empresa, y que afectan desde los productos que compran hasta creencias respecto al bien común.
tasas de crecimiento de la población cambios de estilo de vida expectativas de vida tasa de nacimiento rol de la mujer en la fuerza laboral tasa de formación de familias cambios regionales en la población apertura del país grado de envejecimiento de la población.
Se refiere a como la empresa combina sus recursos para obtener las materias primas que se usarán en los procesos productivos.
En la empresa la tecnología se ve reflejada en la mejor función y por lo tanto quien tenga la mejor tecnología tendrá los menores costos y la mejor posición competitiva.
gasto de la industria en investigación y desarrollo protección de patentes nuevos productos mejoramiento de la calidad a través de la automatización transferencia de nueva tecnología desde el laboratorio al mercado.
El sistema legal define parcialmente lo que una organización puede o no puede hacer.
La estabilidad del sistema político-legal es un elemento importante del largo plazo.
estabilidad del gobierno leyes impositivas actitud hacia las empresas extranjeras leyes de protección al medio ambiente leyes sobre el empleo regulaciones al intercambio extranjero regulaciones antimonopolio incentivos especiales
Indicadores externos del entorno: IE1 IE2 IE3 IE4 IE5 …. …. …. …. …. …. IEn
¿Qué indicadores del entorno afectan los siguientes filtros internos? 1.
Precio del producto.
2.
Nivel de actividad.
3.
Capacidad de pago.
4.
Indicadores de competitividad.
5.
Valor de los activos intangibles.
Indicadores externos a ser analizados: IE1 IE2 IE3 …. …. …. IEm Donde m << n
Deducción de oportunidades del sector de Exportación de Fibras de Alpaca Indicadores externos con impacto positivo Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo social y en ecología
¿Qué oportunidades de producto o servicio, de beneficio o de mercado se pueden aprovechar o atender ? Ofrecer los beneficios de fibra "social" y "ecológica"
Aumento leve de la tasa de cambio Reducción del nivel arancelario en países meta Se mantiene el poder adquisitivo de países meta
Nuevos mercados sensibles al precio
Se mantiene la cultura cívica a favor de lealtad en países meta Aumenta la preservación del medio ambiente Aumento de la demanda del sector Se mantiene la concentración del sector Reducción leve del costo de transporte La fragmentación de criadores de alpaca se mantiene alta
Lanzamiento de fibras ecológicas, orgánicas, naturales, antialérgicas, personas amantes de la naturaleza Nichos al interior de países meta, como por ejemplo, habitantes de zonas más frías Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras
Mayor rapidez de los medios y vías de transporte Reducción leve de los tiempos burocráticos asociados a la exportación
Puntualidad en las entregas de los pedidos
Cuadro 6.1.4.28:
Deducción de amenazas del sector de Exportación de Fibras de Alpaca
PREGUNTA
AMENAZAS Demanda de productos sustitutos, aumenta
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce ¿Qué hechos o fenómenos afectan negativamente Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene el atractivo del sector? Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce Período de pago de clientes, se alarga Precio de materia prima, seguirá volátil Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente Imagen de marca del país de origen, se mantiene ¿Qué hechos o fenómenos afectan negativamente Producción de fibras de países competidores, aumenta el objetivo central de la unidad estratégica Precio de la competencia, se mantiene (rentabilidad)? Posicionamiento de competidores, mejora Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta Disponibilidad de información para el cierre de las ventas, se mantiene Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene ¿Qué hechos o fenómenos afectan negativamente Percepción de alteración de la fibra, se mantiene la ventaja competitiva de la unidad estratégica? Nivel de estandarización del producto, se reduce Población de alpacas en país de origen, decrece Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene ¿Qué hechos o fenómenos afectan negativamente Técnicas para reducir la tasa de mortalidad de camélidos, igual el costo, atributo de calidad, productividad y Nivel de calidad de la esquila, se mantiene velocidad de la unidad estratégica? Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene Características de la calidad de los competidores, mejora
El concepto de rivalidad extendida (Porter) se basa en la idea de que la capacidad de la empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solo de la competencia directa sino también de las fuerzas rivales.
¿Qué define el grado de rivalidad? el nivel de recursos y esfuerzo que se requiere
para anticipar acciones de la competencia y lo atractivo o no que resulta para una persona nueva el participar en el negocio.
La decisión de entrar a un área de la industria depende de que tan fácil es entrar y que tan fácil salirse si se desea cuando se está dentro.
Por ejemplo, el crear una nueva industria automotriz implica acceso a alta tecnología, un problema de capital invertido, un producto que tiene un mercado ya repartido y con identidad de marca
Sin embargo el crear una nueva Botella a una colonia nueva es, en forma relativa, un negocio sencillo en términos de tecnología, inversión y administración.
Algunas de las barreras más comunes son:
las economías de escala el grado de diferenciación del producto la identificación de marcas los costos de cambio de los consumidores el acceso a los mercados la inversión de capital el acceso a tecnología materia prima y fuerza laboral el grado de protección gubernamental la especialización de activos de producción las consecuencias en imagen de otros sectores de la empresa restricciones del gobierno y la siempre popular barrera emocional.
Muchas veces una industria se vuelve atractiva o se le quita el atractivo por la emisión de leyes o normas.
Por ejemplo, mayores tarifas o protección industrial.
Otros aspectos que pueden hacer poco atractiva una industria tienen que ver con otros grupos de influencia, por ejemplo la guerra que existe en la actualidad entre los ambientalistas y los productores de madera en ciertos bosques que, aunque en forma ilegal, evitan la tala.
Las empresas externas al producto mercado.
Que pueden superar los obstáculos de ingreso al mercado.
Las empresas para que la entrada en el mercado constituiría una sinergia evidente.
Las empresas para que las entrada en el mercado en el mercado es la prolongación lógica de su estrategia.
Los clientes o los proveedores que pueden llevar a cabo una integración hacia adelante o hacia atrás.
El poder de negociación proviene de determinar "hay que saber quien tiene el sartén por el mango".
El jaloneo para ver quién se queda con el sartén viene de quien tiene el poder para negociar y esto depende de factores como: el número de proveedores o clientes, la disposición de substitutos para los productos que se venden o se compran, los costos para cambiar de producto, la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los proveedores en competidores, la contribución de los productos comprados o vendidos a la calidad en la siguiente etapa de la cadena, la participación del producto comprado en el costo final y el margen de utilidad que se tiene.
Pueden influir en la rentabilidad potencial de una actividad obligando a rebajar los precios, exigiendo servicios mas amplios, condiciones de pago mas favorables o enfrentando a un competidor con otro.
El grupo de clientes esta concentrado y compra grandes cantidades en relación con las cifras del vendedor.
Los productos comprados por el cliente representan una parte muy importante de sus propios costes, lo que conducirá a una dura negociación.
Los productos comprados están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder encontrar otros proveedores.
Costes de transferencia o el cambio de proveedor son reducidos para el cliente.
Los clientes representan una amenaza real de integración hacia atrás y son por tanto competidores potenciales peligrosos.
El cliente dispone de información competa sobre la demanda, los precios reales de mercado y costes del proveedor.
El poder radica en que pueden incrementar los precios, reducir la calidad o de limitar las cantidades vendidas a un cliente en concreto.
Los proveedores poderosos pueden así restar rentabilidad a una industria.
El grupo de proveedores esta dominado por unas pocas empresas y esta mas concentrado que la industria a la que vende.
El proveedor no esta enfrentado a nos productos susceptibles de sustituir a los que proporciona.
La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
El producto es un medio de producción importante para el cliente.
El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos .
El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia el consumidor.
RYANAIR
Asigne valores: 10 oportunidades 10 amenazas
Valor Ponderado = Valor asignado * Calificación
∑ Valores Ponderados
0.0 >= sin importancia 1.0 < muy importante
Califique a cada uno de los factores de 1 a 4
Consideraciones
Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de factores externos en la matriz FODA.
El valor ponderado total no puede ser mayor a 4
El valor ponderado promedio es de 2.5.
Interpretación de resultados
Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas
Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.
FACTORES EXTERNOS CLAVES ITEM
OPORTUNIDADES
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-
TOTAL ITEM
10.-
TOTAL
CALIFICACION
VALOR PONDERADO
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 AMENAZAS
1.2.3.4.5.6.7.8.9.-
VALOR
VALOR
CALIFICACION
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0
0
0 VALOR PONDERADO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
PESO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
OPRTUNIDADES 1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento.
0.08
3
0.24
2.- Los valores de capital son saludables
0.06
2
0.12
3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al año
0.11
1
0.11
4.- Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables
0.02
4
0.08
5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto
0.09
4
0.36
6.- Fuentes de financiamiento externo
0.12
4
0.48
AMENAZAS
0
1.-Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos
0.1
2
0.2
2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
0.02
4
0.08
3.-La república de Rusia no es políticamente estable
0.07
3
0.21
4.-El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo.
0.13
2
0.26
5.-Las tasas de desempleo están subiendo
0.1
1
0.1
6.-Competencia Externa
0.1
4
0.4
TOTAL
1
2.64
Valor
Calificación
Valor ponderado
Reducción de la inflación
0.10
3
0.30
Mercado con alto crecimiento
0.20
4
0.80
Costos bajos de mano de obra
0.20
4
0.80
Incremento de impuestos
0.30
1
0.30
Llegada de productos externos
0.20
1
0.20
Factores Externos Claves
TOTAL
1.00
2.40
Interpretación del ratio: La empresa no compite en una industria atractiva y no cuenta con oportunidades externas que le permitan generar expectativas. Lo poco atractivo del sector la confronta a grandes amenazas externas.
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas.
Las fuerzas y debilidades externas, sumadas las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.
¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?
¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente comunicados?
¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?
¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
¿Es la estructura de la organización apropiada?
¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
¿Es alto el ánimo de los empleados?
¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?
¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?
¿Están los mercados eficazmente segmentados?
¿Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores?
¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?
¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos?
¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
¿Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?
¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
¿Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitación adecuada?
¿En qué puntos indican los análisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o débil en términos financieros?
¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a largo plazo?
¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien preparados?
¿Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y subensamblajes?
¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas?
¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios?
¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad?
¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?
¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?
¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? ¿Son adecuadas?
¿Si se usan empresas externas de I y D, ¿Tienen éstas costos efectivos?
¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización?
¿Están bien asignados los recursos para I y D?
¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información?
¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?
¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?
¿Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones?
¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información o director de sistemas de información?
¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema de información
¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa?
¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales?
¿Es fácil usar el sistema de información?
¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede ofrecer a las empresas?
¿Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios del sistema de información?
¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de información de la empresa?
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
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• Haga una lista de los factores internos identificados en la auditoria interna • Asigne valores a cada factor entre 0.0 a 1.0 • Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor • Multiplique valores por calificaciones • Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la empresa
Consideraciones Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
Sin importar el número de factores el valor total no puede ser mayor de 1
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.
El puntaje promedio se ubica en 2.5
Interpretación de resultados
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente
Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.
Marca reconocida en el mercado
0.05
4
Valor Ponderado 0.20
Portafolio de productos con mejores características que la competencia Diseños elegantes
0.20 0.04
4 3
0.80 0.12
Certificación ISO en las pruebas de calidad de los productos Involucramiento de todo el equipo comercial Promociones atractivas para los clientes Distribuidores con cobertura nacional Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento y espacio en las cadenas mayoristas
0.08 0.05 0.02 0.04
4 4 3 3
0.32 0.20 0.06 0.12
0.05
4
0.20 Valor Ponderado
Fortalezas
Debilidades
Valor Calificación
Valor Calificación
Proyección de ventas no están de acuerdo al comportamiento del mercado
0.30
1
0.30
Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta
0.05
2
0.10
Falta de dominio del producto del personal contratado por temporadas alta 0.02 Atención del call center no es suficiente para los requerimientos de llamadas diarias 0.10 TOTAL 1.00
2
0.04
1
0.10 2.56
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
Se genera una matriz de 8 cuadrantes. La información a ser utilizada en los cuadrantes de esta matriz proviene de aquellos factores que obtuvieron los totales ponderados más altos de la matriz EFI y la matriz EFE. Se deben seguir ocho pasos:
Liste
Junte
Junte
FOR
DO
FA
Liste
Junte
Junte
DEB
FO
DA
Liste
Liste
AME
OPO
Se toman los factores que han obtenido los mayores puntajes en el total ponderado de la EFI y la EFE. Se hace la lista en los cuadrantes correspondientes en la matriz. Se deben cotejar las fortalezas listadas con las amenazas listadas y tratar de identificar aquellas que hacen sinergia
Con esos factores se deberá idear una estrategia de manera que se utilicen las fortalezas para aprovechar las oportunidades. A renglón seguido se deben cotejar las fortalezas con las oportunidades identificando aquellas que hacen sinergia Definir las estrategias a seguir.
Se deberá repetir el mismo procedimiento entre debilidades – amenazas y debilidades – oportunidades. Así al final tendremos como se mencionó anteriormente cuatro tipos de estrategias: FO – FA – DO – DA
Fortaleza
Descripción
Para mantener o construir una fortaleza
112
Debilidad
Descripción
Opciones para minimizar o superar debilidades
113
Oportunidad
Descripción
Opciones para sacar ventaja de la oportunidad
114
Amenaza
Descripción
Opciones para minimizar o superar la amenaza
115
Factores Internos
Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualment e distintas.
Factores Externos
Fortalezas
Debilidades
F1 F2 … Fn
D1 D2 … Dn
Oportunidades FO (Maxi – Maxi) O1 Estrategia para O2 maximizar F y … O.
DO (Mini – Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O.
Amenazas
DA (Mini – Mini) Estrategia para minimizar D y A.
On A1 A2 … An
FA (Maxi – Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno. Las estrategias DO se enfocan en mejorar las debilidades al tomar ventaja de las oportunidades del entorno. Las estrategias DA utilizan tácticas defensivas las mismas que van dirigidas a reducir las debilidades y evitar las amenazas externas.
La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: 1.
GRADO DE OBJETIVIDAD.
2.
PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:
INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son aprobatorios. PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder capacidad analítica, volviéndola irreal.
CONDUCTA ESTERIOTIPADA. “Códigos de silencio”.
EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.
OPINIONES. Base en análisis de hechos reales.
MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos.
EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y previsibles.
LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspección y/o el análisis.
MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. Esto puede generar también el efecto MIOPIA, ya que a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad.
MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE
MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado.
CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO
HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis.
PERIODICIDAD DEL FODA. ¿Cada cuándo debe hacerse
un FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones políticas, variaciones de precios.
Fortalezas:
Excelente imagen 100% de los docentes cuentan como mínimo con
licenciatura Excelente infraestructura Convenios Internacionales Sistemas educativos virtuales como alternativa real a la educación tradicional
Debilidades:
Copada su capacidad instalada Procesos internos burocráticos Liderazgo autoritario
Oportunidades: Problemas de la educación publica Aumento de la demanda de universidades calificadas Actualmente la educación superior es considerada como
un factor determinante
Amenazas: Incursión de Universidades nacionales y extranjeras en el
mercado nacional Controles gubernamentales en las matriculas Expropiación Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca deserción
Factores Internos Factores Externos Oportunidades
O1 Problemas educ. pub. O2 Demanda de buenas universidades
Fortalezas
Debilidades
F1 Excelente imagen. F2 100% de docentes con
D1 Copada su
licenciatura.
F3 Excelente infraestruct. F4 Convenios Intl’s.
capacidad instalada
D2 Procesos internos burocráticos D3 Liderazgo autoritario
Consolidar oferta educativa. Integrar nuevos modelos educativos. Fomento intercambios.
Diseñar medidas de retención de alumnos. Impulsar el estudio postgrado a docentes. Congruencia entre planes de estudio y demandas del país.
Optimizar instalaciones eliminando obstáculos a innovaciones tecnológicas. Fomentar el trabajo antes de concluir estudios.
Promoción de un programa de orientación vocacional y de apoyo económico. Revisión del Modelo Educativo de acuerdo a necesidades productivas
O3 Universidad – factor determinante. Amenazas
A1 Incursión Univer. Ext y nac. A2 Controles guber. Mat. A3 Expropiación A4 Inestab. económica
En la Matriz de Posición Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores.
Se consideran los factores clave para el éxito y como se desempeña, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos.
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.
En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Defina los factores clave para el éxito
Asigne un valor a cada factor
Califique el desempeño de cada empresa
Defina las empresas a analizar
Obtenga los puntajes totales de desempeño
Defina su posición competitiva
NUESTRA COMPAÑÍA
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
PESO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
Participación en el mercado
0.2
3
0.6
2
0.4
2
0.4
Competitividad de precios
0.2
1
0.2
4
0.8
1
0.2
Posición financiera
0.4
2
0.8
1
0.4
4
1.6
Calidad del producto
0.1
4
0.4
3
0.3
3
0.3
Lealtad del cliente
0.1
3
0.3
3
0.3
3
0.3
TOTAL
1
2.3
2.2
2.8
FACTORES CLAVES PARA EXITO Reconocimiento y prestigio de la marca en el mercado Calidad de los productos Atributos y características superiores del portafolio de productos Publicidad y marketing del producto Buena comunicación del equipo de trabajo Cobertura del mercado Participación del mercado TOTAL
NUESTRA EMPRESA EMPRESA X EMPRESA Y EMPRESA Z VALO VALOR VALOR VALOR VALOR CALIF. CALIF. CALIF. CALIF. R POND. POND. POND. POND. 0.20
4
0.80
4
0.80
3
0.60
3
0.60
0.15
4
0.60
3
0.45
2
0.30
2
0.30
0.15
4
0.60
2
0.30
2
0.30
2
0.30
0.10
3
0.30
3
0.30
2
0.20
1
0.10
0.15
3
0.45
4
0.60
1
0.15
1
0.15
0.10 0.15 1
4 4
0.40 0.60 3.75
4 3
0.40 0.45 3.30
4 2
0.40 0.30 2.25
1 2
0.10 0.30 1.85
