CASO:
ALBERTO-CULVER COMPANY: SUBDUE - Dire EMPRESA
PERSONAS Leonard Lavin funda a Alberto Culver en 1955
Productos% &ham"oo '(5
#EC#OS Producto fabricado en grandes candades sin variedad de tamaos ni l!neas de "roducci#n$
&e enfocaban en ,ue el "roceso de "roducci#n
Acondicionador "ara cabello '(5 &e considera un "roducto lechero *a ,ue se ha mantenido a la cabe2a en elmercado * connua teniendo aumentos sustanciales de ventas) es un "roducto ,ue no necesita ma*or "ublicidad * ha logrado un 34 de ventas en el mercado femenino$ Es un "roducto ,ue se vende solo$
0o reali2aban estudios de mercados *a ,ue sumian ,ue su "roducto era tan bueno ,ue no necesitaba "ublicidad "ara llegar a los consumidores * ,ue estos estaban dis"uestos a "agar lo ,ue fuera$
ción de Marketng - Co!nicación Co!nicac ión coercia" 'ACTORES (UE LOS CAUSAN E&;
0/ debido a ,ue el conce"to te#rico de esta estrategia se concentra en% crearle al "roducto o servicio algo ,ue sea "ercibido en toda la industria como ?nico$ &elecciona a uno o más atributos ,ue muchos com"radores com"radores en un sector industrial "erciben como im"ortantes) im"ortantes) * se "one en e:clusiva a sasfacer esas necesidades$ Es recom"ensada su e:clusividad con un "recio su"erior$
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS Cual,uiera de sus gerentes gerentes de "rosductos tenia libertad "ara desarrollar ideas "ro"ias) hasta el momento en ,ue un comite +nal com"uesto "or el -irector de 8erentes de Producto) el -irector de 'entas) el -irector de Publicidad * el &r$ Lavin decidia si se iniciaba la "roduccion$ El decia @Preferimos @Preferimos tener un e,ui"o eecuvo mas reducido) ,ue tenga gran ca"acidad * efecvidad$ 0o e:iste tal diseo de cartera de negocios) *a ,ue los gerentes de "roducto) no se comunican entre s!$ 0#tese ,ue los 8erentes su"uestamente manean una o dos marcas es"ec!+cas * los DD vendedores manean indiscriminadamente todos los "roductos sin cuotas +as$ Los gerentes consideraban ,ue un gerente de "roducto debe interesarse interesarse en todos los as"ectos de su "roducto) sea "roduccion) envase) desarrollo de nueos "roductos)control de calidad) embar,ue "ublicidad) medios) "resu"uestos "resu"uestos distribucion) "romocion * com"etencia$ Cual,uier cosa ,ue afecte a su marca debe interesarle$ El gerente de "roduct no eecuta estas funciones el mismo) "ero actuan en la com"ania como enlace o centro de res"onsabilidad res"ect al "roduct$ En Alberto Culer el "uesto de gerente de Producto es mas bien unico en tanto
ALTERNAT$VAS&)"an ALTERNAT$VAS&)"an de acción
Albert Culver se basaba en la creencia de ,ue si el cliente usaba 'D5 una ve2) hab!a un 9D de "robabilidad de ,ue lo volviera a com"rar Fel cliente lo diferencia * lo vuelve una necesidad al ,uerer volverlo a usarG$ Era crucial obtener es"acio "ara los tubos en los estantes) sin im"ortar la magnitud de la orden de com"ra inicial de la enda$ 0o le im"ortaba la "ublicidad) debido a ,ue consideraba ,ue "or los efectos de su "roducto se vend!a sin necesidad de ella$ El "recio era elevado debido a ,ue las "ersonas al "referirlo * crear la necesidad) lo iban a com"rar sin im"ortar el "recio$
-ecia ,ue con+aba en los conocimientos de su "ersonal) ,ue en conseo con el mismo) "odian substuir la nec
CONSECUENC$AS
esidad de com"licadas "ruebas de Hercado "ara nuevos "roductos * en algunos casos
) hasta "ermian omir toda clase de "ruebas de Hercado$
C ALT$US %OL' - Dirección de arketng: e" arketn R $S PE T$ RS C ON A AS S
#EC#OS
¿POR QUÉ HA PERDIDO GOLF ALTIUS MARKET SHARE? El reciente períoo e rece!i"n e lo! e#$ipo! e %ol& '( re$cio !$ %(!to en l( pelot( e %ol& ) e!t( tenenci( '( (&ect(o %r(*e+ente ( l( in$!tri( el %ol&, L( Pl$!*(lí( e Gol& e Alti$! Gol& p$ee *er!e (&ect(( por lo! T-r+ino! ) .onicione! e l( USGA/ por no c$+plir con lo! re#$i!ito! e re%$l(ci"n e l( USGA,
* "a co)ett+idad
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
L( e!tr$ct$r( el +erc(o c(+2i"/ )( #$e ($+ent( el n3+ero e 0$%(ore! #$e no tienen pre&erenci( por (l%$n( +(rc( ) #$e !on !en!i2le! (l precio el pro$cto, Lo! cliente! e Alti$! e!t1n en $n( et(p( e !$! *i(! #$e )( no 0$e%(n t(nto %ol&, In%re!(n (l +erc(o n$e*o! co+petiore! con n$e*(! ) (%re!i*(! e!tr(te%i(! co+erci(le! en&oc((! (l cliente !in pre&erenci( por (l%$n( +(rc( 4) !en!i2le! (l precio5 con!ier(no i!e6(r pelot(! p(r( el cliente ) no p(r( 0$%(ore! pro&e!ion(le!, A$+ent( l( *ent( e pelot(! e 2(0o precio en ret(il!,
PLAN DE ACC$ON
o20eti*o! e Alti$! !on 21!ic(+ente tre!: ($+ent(r l( p(rticip(ci"n e +erc(o/ +(ntener o +e0or(r l( contri2$ci"n ) ($+ent(r el *(lor e !$ +(rc(, e!tr(te%i( El-*(te ¿QUÉ DE9ER;A SER O9
ANAL$S$S DE ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS
c(+2i(r l( e!tr(te%i( e +(r>etin% por $n( #$e !e orient( no por lo! e#$ipo! e %ol& pro&e!ion(le!/ !ino por lo! e#$ipo! e 2 0$%(ore! e %ol&/ e!to (e+1! !i !e !e con!ier( lo! e!&$ero! e!&$ero! #$e !e '(n 'ec'o p(r( p(r( re(cti*(r el el eporte el %ol&, Por lo t(nt t(nt (+pli( co+erci(li(ci"n e pro$cto! e 2(0o co!to S$ +(r%en e 2ene&icio !er1 co+pen!(torio De2erí( (opt(r $n 2(0o co!to p(r( l( *ent( (lt(/ co+o re!$lt(o/ !$! %(n(nci(! !e re$cir1n/ pero l( c$ot( e +erc(o ($ Pro+o*er1 princip(l+ente princip(l+ente en &$er( e c$r!o #$e en el c$r!o 4lo! +inori!t(! no e!t1n i!p$e!to!5 i!p$e!to!5 @ S$ o20eti*o princip(l er( ($+ent(r l( c$ot( e +erc(o/ &ort(lecer !$ po!ici"n ) pro+o*er el creci+iento !o!tenio +ei(nt @ Incre+ent(r l(! *ent(! e !$! pro$cto! en p$nto! e *ent( &$er( el c$r!o ) 2rin(rle! $n +()or porcent(0e e +(r%en 2 @ Atr(er/ in*ol$cr(r principi(nte!/ principi(nte!/ no pro&e!ion(le! en !$ +erc(o p(r( ($+ent(r !$! in%re!o! +ei(nte l( intro$cci"n e 2o Se (c(2( e reinici(r el creci+iento e!p$-! e $n perioo e rece!i"n/ por lo t(nto/ e! $n( oport$ni( p(r( #$e Alti$! Alti$! p$e =ent(0(!: Atr(e ( %ol&i!t(! ) no %ol&i!t(! e2io ( precio! +1! 2(0o!, Pelot(! e %ol& 'ec'(! ( +ei( &(cilit(n el eporte ) (t e precio +eio p$een ($+ent(r not(2le+ente !$ p(rticip(ci"n en el +erc(o, in%re!o! p(r( el Alti$!, @ Alti$! t(+2i-n e2erí( ($+ent(r el +(r%en e 2ene&icio porcent$(l p(r( lo! +inori!t(!/ #$e t(+2i-n &or+( p(rte e l( e!tr @ Incl$!o !i lo! precio! !on co+petiti*o!/ lo! con!$+iore! pre&erir1n Alti$! ( otr(! +(rc(! e2io ( !$ no+2re e +(rc( @ In
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA
Ca, Mon.e/ Bianco PERSONAS
#EC#OS
elaborar un plan de beneficios para un fabricante de café italiano a partir de su cuenta de resultados,
'ACTORES (UE LOS CAUSAN
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
alance y previsiones de demanda y costes. Han de calcular el flujo de caj
ALTERNAT$VAS
Cri.erio/ de deci/ión
a y la rentabilidad sobre recursos propios (ROE) y usar este análisis para
ANAL$S$S DE ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS
PLAN DE ACC$ON
valuar el atractivo de una nueva estrategia.
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA
NET'L$0 - Dirección de )rod!cción1 o)eracione/ * .ecno"o PERSONAS
#EC#OS
2a: %e/tón de "a inno+ación * "a creat+idad 'ACTORES (UE LOS CAUSAN
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS Carlo de Benede7 se encuentra ante la "resi#n de la Juscia italiana) ,ue le acusa de "agar comisiones a los "ardos "ol!cos "ara obtener contratos en el sector "?blico italiano$ La o"eraci#n Imanos lim"ias estrecha el cerco$ Ante su mesa ten!a la carta en la ,ue e:"licaba las ra2ones de su actuaci#n$ Ku hacer con ellaM
ALTERNAT$VAS
Cri.erio/ de deci/ión
ANAL$S$S DE ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS
PLAN DE ACC$ON
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA .undada en 19N5 "or
COMERC$AL$3ADORA DE OCC$DENTE CDO - Dirección 'ina PERSONAS
#EC#OS
ciera - La/ 4nan5a/ en !na e)re/a coercia" AN6L$S$S BANCO MUND$AL Asistente de
DATOS AD$C$ONALES A LOS ESTADOS '$NANC$EROS 'entas "rimer trimestre del R "or O&R$DDD Bene+cios O&$DDD En los gastos de e:"lotaci#n están incluidos% &ueldo director F,ue además inclu*e bene+cios adicionales como gastos de re"resentaci#nG de O&5$DDD en el RQ O&5D$DDD SR4 O&55$DDD SR O&15$DDD "rimer trim de SR5
PLAN DE ACC$7N hacer una evaluaci#n teniendo en cuenta% ;iem"o de constuida la em"resa -esem"eo en el em"o Acvidad de la em"resa Esto se debe com"arar con su "ro"ia historia) com"etencia * metas establecidas "or la direcci#n$ 'eri+car la e+ciencia con ,ue la em"resa uli2a sus recursos durante la o"eraci#n
CASO: (too de 19N9 PERSONAS
DAV$D ROB$NSON: Con.ro" Direct+o: $n.rod!cción a "a con.a8i"idad #EC#OS
D(*i Ro2in!on: in%eniero e *ent(! e D(*i !e enter( #$e l( ci( one i!trito p(r( $n( %r(n &ir+( e tr(2(0( e!(rroll" $n $!o p(r( el #$í+ico!, pl1!tico con el #$e !e &(2ric(2(n l(! 2otell(! e %(!eo!( en !$ &or+( Ro2ert 8e&& !$ *ecino cont(or #$e p$l*eri((, tr(2(0(2( en $n( &ir+( loc(l/ pero no El +(teri(l e!t(2( i!poni2le/ %r(ci(! ( er( eperto en lle*(r re%i!tro! #$e en el E!t(o en #$e *i*i( teni(n $n correct(+ente epo!ito o2li%(torio, Lo $nico #$e !e re#$eri( er( or%(ni(r l( eplot(ci"n e e!t( pro*i!i"n/ (copi(rl(!/ p$l*eri(rl(! ) '(cer l( entre%( ( l( e+pre!( e #$í+ico!, A#$iere $n c(+ion $!(o ) tre! re+ol#$e! p(r( reco%er l(! 2otell(!, U!( too! !$! ('orro! #$e pro*eni(n e $n( 'erenci( ) e !$ !(l(rio, Se (!oci( con o! e !$! 'er+(n(! ) $n 'er+(no ) (!i (#$iere $n( 2oe%( ) to+( $n creito 'ipotec(rio
RE(UER$M$ENTOS
SOLUC$7N
B, Por #$- D(*i nece!it( lle*(r re%i!tro! cont(2le!? B, D(*i nece!it( lle*(r re%i!tro! cont(2le! p(r( tener $n( *i!i"n c$(nti&ic(( e !$ ne%ocio epre!(( en $ni(e! +onet(ri(!/ e &or+( t(l/ #$e le per+it( or%(ni(r!e ) C, El(2ore $n 2o!#$e0o e l( li!t( e lo! (cti*o! ) p(!i*o! !(2er c"+o (*(n( en el e!e+pe6o econ"+ico, Le !ir*e p(r( !(2er #$- nece!it" ) e "ne lo !(c", !$%eri( por Ro2ert/ con!ier(no lo! !$p$e!to! #$e cre( nece!(rio!, ¿#$- criterio! e2er1 tener en c$ent( 8ece!it( reco%er/ cl(!i&ic(r ) re!$+ir !$ %(!to!/ &$ente! e &in(nci(+iento!/ e$(!/ c(pit(l ) 2ene&icio! ( tr(*-! e &or+( !i!te+1tic( ) con!i!tente/ lo c$(l p$ee lo%r(r $n !i!te+( cont(2le #$e le per+itir1 tener $n(n1li!i! e !$! &in(n(!/ e !$! co!to! ) e !$ %e!ti"n, D(*i p(r( (!i%n(rle $n *(lor ( !$! (cti*o!? , A'or( #$e D(*i '( e+pe(o ( *ener !$ pro$cto/ Un( per!on( #$e lle*e l( cont(2ili(, ¿#$- in&or+(ci"n e2er1 tener en c$ent( p(r( eter+in(r C, Se e2e i!tin%$ir !i !e tr(t( el co!te e $n (cti*o o e $n p(!i*o, El co!te e! !$ precio e (#$i!ici"n o co!te e pro$cci"n, .o!te e pro$cci"n incl$)e el precio e (#$i!ici"n e l(! +(teri(! pri+(! ) otr(! +(teri(! con!$+i2le! lo! &(ctore! e pro$cci"n irect(+ente i+p$t(2le! (l (cti*o l( !$! %(n(nci(! o peri(!? ¿.$1l e2erí( !er l( e!tr$ct$r( e (n1li!i! e %(n(nci(! ) &r(ccion #$e r(on(2le+ente corre!pon( e lo! co!te! e pro$cci"n, Precio e (#$i!ici"n #$e e! el i+porte en e&ecti*o/ ) otr(! p(rti(! e#$i*(lente! p(%((! o peniente! e p (%o/ +1! el *(lor r(on(2le e l(! e+1! contr(pre!t(cione! peri(! p(r( $n ne%ocio co+o el e D(*i? ¿.on #$- &rec$enci( e!e(rí( tener el re!$lt(o e e!te co+pro+eti(!, E0e+plo, Al (#$iri!e lo! c(+ione! p(r( el rep(rto/ !e e 2e tener en c$ent( lo! co!to! e: (#$i!ici"n/ %(!to! +(tric$l(/ pint$r(/ (conicion(+iento p(r( el tr(n!porte (n1li!i!? , ¿#$- otro tipo e +o*i+iento! e lo! (cti*o!/ p(!i*o! ) =(lor neto r(on(2le/ co+o por e0e+plo l(! (ccione!/ en #$e *(lor l(! co+pro ) c$(nto *(n !$2ieno o 2(0(no, =(lor (ct$(l #$e e! el i+porte e lo! &l$0o! e e&ecti*o ( reci2ir o p(%r( en el c$r!o nor+(l el ne%ocio p(rticip(cione! en l( co+p(6í(/ e2er1n re% i!tr(r!e ) =(lor en $!o report(r!e c$i(o!(+ente/ con el &in e #$e D(*i +(nten%( el control e !$ ne%ocio? .o!te! e *ent( .o!te (+orti(o =(lor cont(2le o en li2ro! , =ent(!: &(ct$r(ci"n e l( e+pre!( en $n p erioo e tie+po .o!to e *ent(!: repre!ent( el co!to e to( l( +erc(nci( *eni( Utili( 2r$t(: *ent(! +eno! el co!to e *ent( G(!to! %ener(le!/ e *ent( ) (+ini!tr(ti*o!: repre!net(ntn too! (#$ello! r$2ro! #$e l( e+pre!( re#$iere p(r( !$ nor+(l &$ncion(+iento ) e!e+pe6o 4p(%o e !er*icio!/ (l#$iler/ i+p$e!to!/ etc5 Utili( e oper(ci"n: $tili( oper(ti*( +eno! lo! %(!to! %ener(le! / e *ent(! ) (+ini!tr(ti*o! G(!to! &in(nciero!: repre!ent(nt(n too! (#$ello! %(!to! rel(cion(o! ( ene$(+iento o !er*icio! el !i!te+( &in(nciero Utili( (nte! e i+p$e!to!/ e! l( $tili( e oper(ci"n +eno! lo! %(!to! &in(nciero ) e! e l +onto !o2re el c$(l !e c(lc$l(n lo! i+p$e!to! I+p$e!to! #$e e! $n porcent(0e e l( $tili( (nte! e i+p$e!to! Utili( net(: $tili( (nte! e i+p$e!to! +eno! lo! i+p$e!to! ) e! !o2re l( c$(l !e c(lc$l(n lo! i*ieno! i*ieno!: repre!ent(n l( i!tri2$ci"n e l(! $tili(e! entre lo! (ccioni!t(! ) propiet(rio! e l( e+pre!( Utili(e! reteni(!: $tili( net( +eno! lo! i*ieno! p(%(o! ( (ccioni!t(!/ l(! c$(le! p$een !er c(pit(li((! , Q$- p(!(rí( !i t$*ier( #$e e+pe(r ( p(%(r por !$ +(teri( pri+(? Depreci(ci"n e c(( $no e lo! (cti*o! M(no e o2r(
An lisis de Casos Edime
CASO:
DUN9$NN DONUTS ; E <: ESTRATE%$AS DE D$STR$BUC$7N EN =>?? - Dirección de Marketng: %oing .o arke.
CARACTER$ST$CAS EMPRESA #EC#OS -unUinW -onuts está e:"lorando disntos 195D Xilliam rosenberg abri# su "rimer mtodos de incrementar la distribuci#n$ Las establecimiento de venta de caf * donuts "osibilidades ,ue im"li,uen a nuevos "untos de venta inclu*en contratos de 1955 Em"ie2a con las fran,uicias desarrollo de 2ona) subfran,uicias) estrategias de lan2amiento regionales * un 19N9 -onUinV -onuts o"eraba 11D locales incremento de las endas "ro"iedad de la em"resa$ Las "osibilidades centradas en En 19RN% endas e:istentes inclu*en la venta de "roductos de la marca a travs de endas de \ 1NR locales en la regi#n norteamericana conveniencia * establecimientos minoristas FO&A) Canadá * Puerto
Los "roductos ,ue vendian era% Holletes Croissants 8alletas &o"a Bocadillos en croissant
'ACTORES (UE LOS CAUSAN
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS ALTERNAT$VAS&)"an de acción CONSECUENC$AS Estrategia de crecimiento en mercados &e sugieren tres enfo,ues% 1$ Era ,ue un fran,uiciado tuviera donde *a tenia buena "enetraci#n 1$ El desarrollo de mercados nuevos *So subfran,uicia) "ero ellos eran ,uienes 19R4 19RN% N de todos los nuevos anteriormente subdesarrollados F,ue "odia controlaban todo * seguian teniendo establecimientos se abieron en la regi#n = incluir la revitali2aci#n de la divisi#n de contacto directo con --$ La ventaa era ,ue FEste de O&A * CanadáG establecimientos "ro"iosG$ "ermia ,ue se e:"andieran ra"idamente Q$ La venta de "roductos con marca a las en nuevos mercados * sin hacer ma*ores Los clientes viven a menos de 15 minutos 19RR% saturaci#n en las 2onas donde se hallaban fran,uicias más anguas * con endas de conveniencia$ inversiones "or "arte de --$ -esventaa es ma*or :ito 4$ La a"ertura de establecimientos ,ue si no se revisa con todos los En la regi#n == F(este de O&AG los detallistas sallites Fes decir) no "roductoresG re,uerimientos los lugares) "ueden fracasar incrementos de "enetraci#n se deb!an a la las subfran,uicias) "or lo cual -- debia acvidad "romotora de la "ro"ia em"resa dedicarse a la asesoria mu* cercana "ara la XinchellVs des"la2# a -onUinV -onuts en consecuci#n de los es"acios Zsicos$ Yansas Cit* F
$
Análisis de Casos Edime Janneth Palacios Barreto
CASO:
COMPA@A ELECTR7N$CA V$TAR PERSONAS
#EC#OS -es"us de 3 meses de o"eraciones) decidir ,u hacer con la "e,uea com"a!a% seguir atenci#n "arcial u ocu"arse al 1DD Periodo com"rendido entre el 1 de ma*o al 41 de octubre
'!ctor Peterson/ Q9 aos) ingeniero de "roducci#n de la Com"a!a de Há,uinas -avis$ Hente invenva * fue ,uien ide# el nuevo "o de interru"tor) el cual era un a"arato "ara acvar automácamente en forma "rogresiva un n?mero de circuitos elctricos) uno des"us del otro$ Ono de sus usos es la ins"ecci#n * "rueba de "rocesos de "roducci#n$ ;iene "atente
\ En ma*o de 1933 vende a su em"resa FC!a$ de Há,uinas -avis al d"to de control de calidadG QD unidades a 4N5 cSu FO&N$5DDG) las cuales fueron entregadas * "agadas el QD de se"embre de 1933 F5 unidades "or mesG$ 'enta mensual de acuerdo con esto) O&1$RN5 \ Asegur# derechos invento "or O&5$DDD a 1D aos
6arold Corning% 4Q aos$ -"to de "romoci#n \ Los interru"tores se ensamblan en el * ventas$ En su s#tano se hac!an los sotano "or las noches * +nes de semana$ interru"tores$ \ Consigue inserci#n gratuita de anuncio en revistas comerciales * baa inversi#n en "ublicidad
Acvo Circulante Caa Cuentas "or cobrar =nventario de "artes * accesorios =nterru"tores terminados ;otal acvo circulante E,ui"o Fal costoG -erecho de "atente ;otal de Acvo PAS$VO Y CAP$TAL Pasivo Cuentas "or "agar -ocumentos "or "agar ;otal del "asivo Ca"ital Ca"ital social Olidades distribuibles Ca"ital total ;otal "arci"aciones ESTADO DE RESULTADOS DE SE$S MESES 'entas
O&- QRR$N3 O&- N5D$DD O&- Q)431$9D O&- 1)1RN$3Q O&- Q)RN9$Q O&- 5)DDD$DD
O&- )DDD$DD O&- Q)RD$R
n"i/i/ de /i.!acione/ de negocio/: Cri.erio/ * Proce/o de Deci/ión 'ACTORES (UE LOS CAUSAN
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS PLA0EAC=(0 E&;
L!nea de em"o% \ ma*unulagose"% em"o "ara hacer las QD unid$ Entre a N unid : mes en "romedio \(ct% enen 3 unidades hechas \ 0ov% recibe "edido * "aga
\ Promedio 1D horas semanales ` em"o de "re"araci#n "ro"uestas \ Consiguen "edidos de algunas com"aias \ =nvierten O&1DDD en "ublicidad intensiva
Q
3 O&- )5RR$QR O&- N)RN9$Q O&- 1Q)3N$ND
O&- 9RN$QQ O&- 5)DDD$DD O&- 5)9RN$QQ
O&- R4Q$NR
O&- 3)RD$R O&- 1Q)3N$ND
O&- 9)4N5$DD
Q5
ALTERNAT$VAS&)"an de acción Em"resa viable) siem"re * cuando se organicen * le dedi,uen) "or lo menos uno de los dos) sugiero el comercial) el 1DD$ &e deben a"o*ar "or un contador) están mu* "erdidos en los estados +nancieros) lo cual los "uede llevar a la ,uiebra \ -edicarse a la em"resa 1DD \Contratar contador "ara ,ue les a"o*e a organi2ar un "lan de trabao con resultados +nancieros e:actos \ Contar con un es"acio Zsico adecuado "ara el ensamble de los interru"tores \ (rgani2ar todo un "lan de negocios) donde se dee claridad del maneno comercial) +nanciero) o"eravo) rrhh * todo lo "ernente
&i vendieron Q5 unidades) ha* 4 ,ue no registran en el balance) d#nde estánM u "as#M 0o enendo$ &i dice ,ue vendi# Q5 * ,ueda 1) "or,u registra 3 interru"toresM
&i deben "agar 1$RQD d#nde está la diferenciaM Por ,u no la inclu*enM Esto es ,ue deben 5 interru"toresM Por ,uM
CASO:
EL A$M$TO - -irecci#n de "ersonas en las organi2aciones% La comunicaci#n K"ara ,uM CARACTER$ST$CAS EMPRESA
PERSONAS
#EC#OS
Em"resa fundada en 19R5 ) con crecimiento constante$ &ector Jefe de "ersonal% abogado de 41 aos) Comunicaciones$ &e ve la nec esidad de crear herramientas de de servicios) mercado dinámico ,ue demandaba [e:ibilidad * maneaba temas laborales * la asesoria legal comunicaci#n "ara aclarar dudas) in,uietudes * meorar el ra"ide2 de res"uesta$ de la em"resa$ ambiente laboral Contaba con Q3D "ersonas en s u "lanta) en su gran ma*oria "rofesiionales de alta cali+caci#n tcnica$ El "residente * gte gral Ffundador * accionistaG de"endian los R &u e,ui"o de trabao eran "rofesionales con -ebido a su crecimiento ingresan "ersonas e:ternas ,ue dan gerentes ,ue conducian los diferentes negocios cierta e:"eriencia en <<66 * dos em"leados una mirada am"lia ,ue a*udan a ,ue la em"resa "ase de ser administravos) los dos ovenes * uno "art familiar a una com"a!a$ me$
&e daban un sinnumero de o"ortunidades "ara el desarrollo de su gente$ Los reros era "or bus,u eda de ma*or reconocimiento o re"utaci#n$
.unciones más o"eravas * de n#mina
'ACTORES (UE LOS CAUSAN
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
ALTERNAT$VAS&)"an de acción
Crrisis de crecimiento) "or lo cual se vivia con la sensaci#n de estar trabaando mu* sobre el d!a a d!a) ,ue "arecia no estar adecuadamente "lani+cada
Em"resa con gerencias inde"endientes * condiciones diferenciadas ,ue generaba "agos en comisiones * boni+caciones de acuerdo con lo sagaces ,ue fueran los colaboradores del e,ui"o$ 0o ha* unidad) ni integraci#n) entre ellos mismos se ven como islas inde"endientes$ El área de talento humano no es una área estratgica * no se le da la im"ortancia "ernente
Crear "ol!cas claras -isear o ada"tar una encuesta de clima organi2acional ,ue realmente "ermita leer la situaci#n actual de la organi2aci#n$ .ortalecer la cultura organi2aciconal ;ener "arámetros claros de comisiones) salarios * boni+caciones
El Jaimito Fnombre se da " or transfresorG nace en la decada del 9D) "ro"uesto "or un asesor ,ue estaba a cargo de temas de "ersonal$ El fundador describia a su creador como un románco) consisa en formali2ar el radio "asillo * el cual "ermia res"onder los rumores o dar e:"licaciones
A "esar de las circunstancias econ#micas del "a!s) la em"resa contaba con rentabilidades su"eriores a su sector$
&CC 199N$ &oluci#n coo"erava de con[ictos) era como ser la orea * el hombro de la em"resa "ara la gente &ervia como catarsis) "ara mediar en con[ictos humanos$ Era "ersonali2ado) en horarios de almuer2o o de caf
Cultura organi2acional% ca"italismo interno) ganar tanto como se "ueda$ 0o habia to"e de comisiones * de"endia del gte de cada área la forma c#mo se distribuian las boni+caciones
EC= 199R$ Es ,uina Creava de =deas) era una es"ecie de bu2on de sugerencias) deando colaboraciones ,ue a su criterio meorasen la ges#n "ro"ia) de su sector o de la em"resa$ Estos temas lo revisaba una comisi#n de cinco direcvos) e:ce"to <<66$ 0o funciona "or,ue las "ro"uestas no eran interesantes * va baando el interes tanto de los trabaadores como del comit Encuesta de Clima =nterno 1 999$ ;ercer * ?lmo intento$
An lisis casos del Edime
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA .BA im"ortante agencia de "ublicidad de EEOO ,uien son contratados "ara la cam"aa de caf 6ilton * la invesgaci#n de "atrones de uso
&e dividia en 3 de"artamentos \ 8es#n de cuentas creavas \=nvesgaci#n \ Hedios \ Producci#n \ ;rá+co
'RANC$S1 BERT#ER AND ALL'REED ;PER(UE< - Dirección d PERSONAS
#EC#OS
Control de calidad% Contaba con un sistema de evaluaci#n a travs de un conseo de control de calidad) tras su a"robaci#n se "resentaba al cliente * a la alta gerencia -e"artamento de 8es#n% Controlaba * dirigia el trabao de los eecuvos de cuenta "ara garan2ar las estrategias en funci#n a las necesidades del cliente$
)rod! )rod!cci cción1 ón1 o)era o)eracio cione/ ne/ * .ecno .ecno"og "og2a: 2a: %e/tón %e/tón de )ro* )ro*ec ec 'ACTORES (UE LOS CAUSAN
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS El "roblema radic# en el cambio de direcci#n de la estrategia estrategia *a ,ue "rinci"almente la idea era intentar incrementar incrementar el consumo de los consumidores actuales seg?n invesgaci#n invesgaci#n de los "atrones de consumo$ El eecuvo de cuenta no valido los resultados obtenidos de las encuestas * "or ello la estrategia fue erronea) adicionalmente no se cum"lieron los re,uisitos legales del cliente) "or lo ,ue se efectuaron "rocesos innecesarios$
&e evidencia falta de seguimeitno "or "arte del eecuvo de cuenta
o/ en /er+icio/ ALTERNAT$VAS
Cri.erio/ de deci/ión
ANAL$S$S DE ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS
PLAN DE ACC$ON
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA El Consorcio de em"resas .ánoco se gan# un contrato "ara construir un Poliducto ,ue deber!a ir desde los Llanos (rientales hasta el centro del "a!s$ 6acia mediados de 1999 el trabao se ven!a desarrollando de una manera normal) "ero dentro de las tareas "endientes ,uedaba "or construir una Estaci#n de Bombeo$ .ánoco recibi# una "ro"uesta de su cliente) la cual "ro"on!a algunos incenvos "ara acelerar la construcci#n de dicha Estaci#n de Bombeo$ Jorge 8arc!a) el director del Pro*ecto solicit# una reuni#n con el seor HarU &mith) gerente general de la com"a!a) con el +n de re estudiar la "rogramaci#n del "ro*ecto * la determinaci#n de las
'ANOCO - -irecci#n de "roducci#n) o"eraciones * tecnologia% 8es#n de "ro*ectos% herramientas de control * "lani+caci#n PERSONAS
#EC#OS
'ACTORES (UE LOS CAUSAN
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
ALTERNAT$VAS&)"an de acción
$
Análisis casos del Edime Janneth Palacios Barreto
CASO:
'AR%%$ - Segen.ación: )ro)!
EMPRESA Pertenece a la cor"oraci#n .arga fundada en 195N
PERSONAS Hargarita .arga% -irectora de HarUeng de .arggi
Esta idea de negocio familiar em"e2# con una "asteleria) al "asar los aos farga em"e2# a elaborar * vender helados) es as! como se crea la marca .arggi
Jes?s Parga% Padre * "residente de la em"resa ,ue la abri# en 195N en una calle Ha*or de 8racia de Barcelona$ Contrae matrimonio con Hagdalena Beltran con ,uien ene hios% Elena) Hargarita) Lluis * Eduardo$ Cinco aos des"us abre una segunda "asteleria en el Paseo de &an 8ervasio) barrio de ma*or nivel socioecon#mico
-eciden diversi+car sus "roductos mediante estas dos marcas F.arga * .arggiG
Jos Hanuel 8arrido% más estrecho colaborador ,uien estaba a cargo del trans"orte * entrega) en 199 era director comercial
Está "osicionada como helados de luo Higuel Beltran) cuado) socio con endas e:clusivas) fran,uicias * minoritario cuando nace Lacrem &$A$ * endas "ro"ias actualmente director +nanciero
e/.a de +a"or #EC#OS D$A%NOST$CO&PROBLEMAS &u gran com"etencia es 6aagen-a2s * =ncerdumbre del futuro de la tenian una "ol!ca de "recios similar a em"resa) esto relatado en los la de ellos cuesonamientos "lanteados "or Hargarita .arga) entre los cuales se 6an logrado alinear sus "rocesos a su encuentran las siguientes% estrategia "rinci"al de diferenciaci#n) \ Cuál es el verdadero com"edorM "roducir un helado de má:ima calidad \ Con ,u ra"ide2 deberá .arggi e:"andirse * ,u mtodo uli2arM "ara ser degustado en un entorno \ K&e debe abrir más endas "ro"iasM e:clusivo * agradable \ K&e debe hacer cam"aas "ublicitarias en medios masivosM \ Ku "odria hacer "ara diferenciarse de 6-M
6an desarrollado estrategias a"ro"iadas "ara combar cada una de las fuer2as ,ue afectan a su modelo de negocio$
ALTERNAT$VAS&)"an de acción CONSECUENC$AS 1$ 0o hacer nada * dear ,ue Hargarita &er!a im"ortante revisar la o"ci#n Q$ disi"e sus dudas "or su cuenta$ A travs del análisis desarrollado se Q$ El verdadero com"edor son los "uede a+rmar ,ue lecamino de la helados tradicionales/ .arggi debe em"resa es enfocarse en el modelo de serguir con elmtodo de fran,uicia negocio desarrollado) sobre todo en el "ara "oder e:"andirse a un ritmo "ro*ecto .arggi ;ubsVs =ce Cream/ el rá"ido$ &i desea e:"andise a otros cual le va a "eermir e:"andirse en "a!ses el mtodo es la master elmercado * ganar ma*or "arci"aci#n fran,uicia) elmercado ,ue más se con res"ecto a los helados "arece al es"aol) dado el clima$ las tradicionales$ cam"aas "ublicitarias son costosas * La fran,uicia sigue siendo el meor al contar con un "?blico obevo "or metodo de e:"ansi#n$ desarrollar) la inversi#n es considerada innecesaria$ 4$ Oli2ar la inversi#n directa como mtodo de e:"ansi#n$Htodo +nancieramente alto * enfocarse en robarle mercado a 6agen -a2s
CASO:
%AB$NETE DE ESTUD$OS URD$COS - An"i/i/ de /i.!acion de negocio/ : de4nición de )ro8"ea/ ABSTRAC
PERSONAES
El caso "lantea "roblemas &(C=(& .=0-A-(
#EC#OS
'ACTORES (UE LOS CAUSAN
D$A%NOST$CO&PROBLEMA S
&e desea ,ue los abogados se 0o está claro a ,ue dedican E.=CAC=A% El ritmo de trabao "arte del em"o los vigente im"acta en la "reocu"en "or a"ortar ca"acidad de los abogados asuntos * ,ue se integren en abogados Clima laboral di+cil "ara traer nuevos asuntos * el bufete) sin tener l!os de 0o enen actud comercial resolverlos$ P(&=BLE CAO&A S cuentas$ Asuntos cru2ados) inicia en un 6=P>;E&=&% E:iste un En ulio de 199 hab!a 14 d"to * termina en otro desbalance entre la candad abogados en total$ ;odos a de asuntos * el n?mero em"o com"leto e:ce"to dos 0o ,uieren caer en un Funo a em"o "arcial * otro sistema ,ue "ro"icie "or ubilarseG$ El e,ui"o sin derechos ad,uiridos$ contar con los socios ten!an gastos administravos mu* una media de 43 aos * una altos) R3 con res"ecto al total de ingresos angedad de $5 aos$
ALTERNAT$VAS&)"an de acción cuenta de resultados "or de"artamento Fdando a cada uno un "orcentae del bene+cio bruto de su de"artamento$ asignar un del resultado +nal a distribuir entre los abogados seg?n los asuntos ,ue llevan * su e+cacia$ incenvos "ara ,ue los abogados a"orten asuntos al bufete F1S4 "ara ,uien lo trae) 1S4 "ara ,uien lo trabae * 1S4 "ara el bufete$ &i los abogados a"ortasen asuntos * minutasen dentro de una "ol!ca del bufete) se "odr!a disear una cuenta de resultados "or letrado) "ero esto no es fácil "or los asuntos @cru2ados$ Estrategia del 8abinete de Estudios Jur!dicos F8EJG % asesor!a ur!dica es"eciali2ada en temas +scales) con es"ecial nfasis en em"resas internacionales radicadas en Hadrid con enfo,ue "ragmáco$ El cliente e:tranero es ca"a2 de entender un servicio más am"lio) riguroso * "revenvo ,ue el es"aol) ,ue viene cuando todo está liado$
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA
%EOBSA - Dirección de Per/ona/ en "a/ organi5acione/: De PERSONAS
#EC#OS
La sociedad 8eneral de obras &$AF8eobsaG) era una em"resa constructora de anguo arraigo) era una de las más im"ortantes del "a!s Es"aa
El director general de Andaluc!a era Jacobo .ernánde2) ingeniero de unos 5D aos) con am"l!sima e:"eriencia en obras$ * ha trabaado en 8eobsa desde hace Q5 aos * hace 1D como director regional de esa 2ona$
-es"us de los "rimero 1R meses el efe de com"ras de la 2ona de Andaluc!a (riental
La com"a!a ten!a una organi2aci#n territorial dividida en 1D 2onas en
&ala era un ingeniero de 43 aos desde hace un ao * medio era el
El área de &imilares ten!a ,ue trabaar estrechamente con los
Las o+cinas centrales de la 2ona de Andaluc!a (riental estaban en Hálaga$ Esta 2ona contaba con delegaciones en Hálaga) La costa de &ol) el Cam"o de 8ibraltar) 8ranada * Almer!a$
Escorial en o"ini#n de &ala era u individuo de notable ra"ide2 mental) debido ,ue com"rend!a * se im"acientaba con los demás "or,ue no "od!an com"render los "roblemas tan ;en!a una vida familiar agradable ten!a hios * una es"osa * estaba feli2 de vivir en Hálaga El a*udante de Escorial * Escorial tomaban demasiadas decisiones sin consultar a los encargados de los o+cios Escorial no era una "ersona delegante A Escorial no le gustaba tener mueres frente de su de"artamento "or,ue no ten!a miedo de ,ue des"us de haberla entrenado se fuesen "or,ue el ambiente era un "oco más agresivo de lo habitual$ Escorial tambin tuvo "roblemas con los efes de obra * el de"artamento de Estudios "or,ue no colaboraba como era debido "ero Escorial ten!a una res"uesta mu* fundamentaba ,ue en ciertos casos ten!a la ra2#n$ Escorial) además ten!a el res"aldo de .ernánde2 "or Escorial ene mu* buenos resultados * "ensaba tal ve2 en "romoverlo aun,ue admite ,ue hab!a fricciones en
El de"artamento de &imilares tenia trabao "ero no e:cesivo en la crisis de la construcci#n FEsta &olicitud origino ,ue Alfredo ;erreno ) el efe de com"ras anterior) se va*a a una 2ona menor de la em"resaG
&e reestructuro en subdivisi#n de áreas * "oniendo un efe "ara ,ue les de el trabao o"ortuno en las 5 2onas en donde estaban$
Cada Onidad ten!a una 2ona de resultados "arcular cu*os ingresos eran los costes de transferencia * los gastos era el "ago de "ersonal * a"rte de los gastos generales ,ue se re"ar]an$
Luego los n?meros "osivos del de"artamento fueron subiendo des"us de haber "asado la crisis de construcci#n ,ue duro R aos
Cuando cambiaron a Escorial "or tres meses a otro "uesto en otro lugar las cosas fueron meor tanto en donde se encontraba Escorial como en el trabao de Andaluc!a dado ,ue se cambi# "or un nuevo efe * todo fue mu* bien en los dos lados
arro""o de )er/ona/ D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
&e a"recia un aburrimiento * desmovaci#n "or "arte de Escorial debido "or la candad de aos en el "uesto F1Q aosG eso se traduce en un trato ás"ero e im"aciencia hacia sus colegas * "ersonal ,ue ene a su cargo$ Posiblemente) tambin contribu*e a ello el e:tenso horario de trabao$ Lamentablemente) el nivel de con[icvidad de Escorial su"era am"liamente su alto nivel de com"etencia laboral$ Por ellos el buen desem"eo ,ue tuvo Escorial en Hurcia es indicavo de su saturaci#n en el cargo$ Como Escorial está bien establecido en Hálaga) su traslado "uede ocasionar "roblemas$ Por otro lado) Escorial coordina con trabaadores deando de lado las instancias * sin tomar en cuenta la o"ini#n de todo el e,ui"o de trabao$ 8enera recelo * descon+an2a entre los demás ,uienes "odr!an inter"retarlo como favorismo "or "arte del "rimero) * como traici#n del segundo$
Las res"onsabilidades * funciones no están claramente delimitadas$ Como consecuencia) las decisiones no son tomadas "or el de"artamento correcto o de lo contrario)
0o se res"etan los horarios de trabao establecidos al no "oder el concluir las labores en una ornada normal$ Es necesario "arte del "ersonal se ,uede hasta tarde haciendo trabao administravo lo ,ue causa agotamiento) deterioro * cambios de humor en el "ersonal$
ALTERNAT$VAS
Previa reuni#n con Escorial) se le deber!a nombrar Jefe de Com"ras en la Onidad de Hurcia "or,ue ha dado buenos resultados * nadie se ha ,ueado de l$ &in embargo) le "lantear!a esta o"ci#n como un reconocimiento a su tra*ectoria * ardua labor en la em"resa$ El ingeniero &ala deber!a ser entrevistado "or el -irector
-ear a Escorial en su "uesto) no sin antes haberlo conversado con &ala) "ara hacer una evaluaci#n del
-es"edir a Escorial) buscarle un reem"la2o * mantener a &ala en su "uesto * buscar un reem"la2o "ara l$ Cabemencionar ,ue en cual,uiera de las tres o"ciones a"licar!a las siguientes medidas% \ .ormali2ar los "rocesos de trabao * delimitar funciones de cada área$ \ =nformar o"ortuna * fomralmente en reuni#n general * "or medio de un documento escrito estos cambios$ \ (rgani2ar e invitar a todos los em"leados a un seminario de inteligencia emocional en lo ,ue se re+ere a la "arte de la "ersona ,ue se relaciona con otras) "onindose en el lugar de ellas cuando se toman decisiones
PLAN DE ACC$ON
aG Convocar a reuni#n a los Jefes de (bra "ara establecer un sistema de comunicaci#n * control de las obras$
bG
dG 6acer res"etar el horario del "ersonal de la o+cina contratando a "ersonal ca"acitado F1 # Q "ersonasG ,ue aenda las llamadas entrantes a "arr de las 3 "$m$ * ,ue deen un informe de las llamadas atendidas el d!a siguiente$ As!) el "ersonal de la maana se rerar!a a una hora ra2onable) sin e:tender la ornada$
CASO:
%ene.ri- E/.ra.egia de Rec!r/o/ #!ano/ - Dirección de
CARACTER$ST$CAS PERSONAS EMPRESA Laboratorio Laboratorio "ionero con Crisna 8armendia) "residente * futuro ,ue inici# en fundadora$ ;iene una gran ca"acidad segundo semestre de QDD1 "ara ilusionar * convencer$ Logro fe de accionistas en la idea de desarrollar un laboratorio ,ue trasladara trasladara a realidad los resultados obteniedo en las invesgaciones invesgaciones ,ue se reali2aban en el Conseo &u"erior de =nvesgaciones cien+cas FC&=CG
Contratan "ersonas con mucho talento * en caso de vice"residentes vice"residentes gran e:"eriencia * buenos salarios
Eduardo Bravo) -irector 8eneral) le atraia la "osibilidad de toma de decisiones$ Considera ,ue se debe meorar el "roceso de comunicaci#n en la organi2aci#n
#EC#OS Crisna hace cuatro grandes a"ortes% 1$ Busc# * encontr# socios estratgios estratgios "ara crear c rear el laboratorio$ laboratorio$ Q$ &iem"re busc# rodearse del meor talento humano ,ue "oseian los conocimientos su+cientes * la e:"eriencia com"robada dentro de la rama del negocio cuando el laboratorio laboratorio era solo una idea$ 4$ Consigui# +nanciamiento "rivado * "ublico "ara el "ro*ecto$ $ -irige una em"resa ,ue ha crecido ra"idamente* ra"idamente* ,ue ha tenido ,ue enfrentar enfrentar grandes cambios en la forma de admon
&e debe "rofesionali2ar a 8enetri: "ara loc ual se reali2an reuniones con direcvos) toda la com"a!a * se de+nen las ramas de trabao% nuevas tera"ia * tecnolog!as$
=niciaron con e,ui"o "rofesonal ,ue no habia trabaando en el sector "rivado
Lourdes La"ea viene de em"resa "rivada * asume funciones de recursos humanos durante casi un ao hasta ,ue lelga Brendan$ Actualmente es directora +nanciera$ &e de+ne a si misma como la mala de la "el!cula
er/ona/ en "a/ organi5acione/ Co!nicación Co!nicaci ón D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
ALTERNAT$VAS
Crecimiento Crecimiento ra"ido sin "laneaci#n
ANAL$S$S DE ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS 1$ Crecimiento ra"ido sin "laneacion% lo delicado es ,ue no se lleva un "lan) 6a* ,ue hacerlo urgente) donde es im"ortante im"lentar el "lan con un e,ui"o de trabao * eecutarlo "ronto$ Q$
CASO:
%RAN PREM$O DE $ND$ANAPOL$S - An"i/i/
1R de unio de QDD5 CARACTER$ST$CAS EMPRESA&ANTECEDENTES
PERSONAS
#EC#OS
.ormula 1 es uno de los cam"eonatos más im"ortantes de automovilismo en el mundo) sin ser la más ra"ida si es la ,ue más involucra tecnologia * des"la2amiento de e,ui"os * "ersonal
Charlie Xhing%
Peci#n a"ica% "edir a la .=A cambiar las condiciones de com"etencia de la carrera del dia siguiente
&e transmite en casi QDD
Cada e,ui"o involucra "atrocinadores de insumos como combusbles) llantas) e,ui"o de "rotecci#n) motores) chasis) etc "atrocinadores de servicios com"lementarios como seguros) e,ui"os de comunicaci#n) com"uto) soare) etc
&ituaci#n grave * ,ue se da "or "rimera ve2% Conato de huelga e intensiones se"arastasde la ma*oria de los e,ui"os FN de los 1DG$
;res com"etencias en america% ;oronto) Brasil e =ndiana"olis) este era el ma*or mercado "ara muchos "atrocinadores * lo veian como algo comercial "or,ue america es un mercado mu* consumista
;em"orada QDD5 la intencion de la .=A era crecer en n?mero "or lo cual incor"oraron nuevas "istas$
Para los americanos era "referible otro "o de carreras) donde los "rotagonistas eran norteamericanos) más ra"idas) se corria más ra"ido * menos tecnologia$
Presi#n a Xhing "or los medios) e,ui"os) "ilotos La decisi#n la daba el mismo d!a de la com"etencia) teniendo en cuenta ,ue% KPodr!a la decision tomada
e Si.!acione/ de Negocio/: Cri.erio/ de Deci/ión 'ACTORES (UE LOS CAUSAN
Para QDD5 la tem"orada más e,uilibrada * las llantas
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
ALTERNAT$VAS&)"an de acción &olicitud de los e,ui"os% 1$
CONSECUENC$AS 1$
Conclusión
Es muy clara la situación que vive hoy Kodak, catalogada como bancarrota, y de la cual mucho embargo, para que la empresa pueda lograrlo, es muy importante que las estrategias bás osicionamiento y !ompetitiva" deben integrarse armónicamente en s# en$ocadas en una verda entendiendo y comprendiendo sus necesidades, anticipándose a trav%s del conocimiento previo de deben ser interdependientes y condicionarse rec#procamente.
CASO:
L$DERA3%O DE UN E(U$PO DEPO 19RR
PERSONAS Joa,uin Li2cano$ Era ugador del e,ui"o Caa =brica de futbol) ,uien abandona el e,ui"o unto con otros ugadores "or factores econ#micos) "ero "ermanece como veterano "ara dar con+an2a con el "ro"osito de dar consistencia al e,ui"o * a"o*ar a los ovenes
#EC#OS en 1999 se viene a "i,ue "or,ue "erdieron la "osibilidad del mundial * se cae el animo de los ugadores * el e,ui"o en general
Hario uintero$ Jugador de 13 aos) es
.ernando Ce"eda
La "rensa * en general no enenden "or,u no se convoca a los meores ugadores
Jos Luis
Los ugadores llamaban a uintero * estaban desmovados) "ero al "arecer "or la distancia en la lucha "ara llegar al mundial esto se tran,uili2# * fueron de menos a más * ganan "ara llegar al mundial
RT$VO - Dirección de Per/ona/ en "a/ Organi5acione/: Tra8aFo en e 'ACTORES (UE LOS CAUSAN
Joa,uien decide hacer reuni#n "ara clari+car las cosas ,ue están sucediendo * al no lograrlo los llama uno a uno Hario sigue in[u*endo en Joa,uin "ara sugerir ,uien uega * ,uin no$ Pero en esta ocasi#n Joa,uin no ace"ta esto * Hario lo amena2a
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS Problemas de disci"lina) control * lidera2go claro "ara los ugadores Asignarle mucho "oder * res"onsabilidad a Hario ,uien no su"o res"etar este voto de con+an2a * al contrario abuso * se a"rovech# de esta situaci#n Hario no res"eta los com"romisos establecidos * sigue re"resentando la venta de ugadores
!i)o ALTERNAT$VAS&)"an de acción 0o llevar al mundial a Hario) .ernando * Carlos Barrios * los otros dos ugadores ,ue le a"o*aban * estaban mangualados$ &e decide solo llevar a Barrios
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA
MANTEN$ENDO UN PUESTO - Dirección de )er/ona/ en "a/ PERSONAS
#EC#OS
Javier) Q aos licenciado en ing$ =ndustrial
&e contratan al mismo em"o QD "a:
Pago anual de 1R$DDD euros) contrato tem"oral "or un ao con "osibilidad de renovaci#n
Luis 0uo) director del area de servicios en Catalua
Juan recibe el "rimer "ro*ecto con 3 "ersonas más) siendo un :ito$ Es un "ortal eb "ara la em"resa Aera"*mes
.ernando
"ara este "ro*ecto Juan inicia una es"eciali2aci#n ,ue no es a"o*ada en "ago "or JC0
ene "roblema con su "ortal) rosa no le a*uda "ara cambiarlo * Juan llega al más alto nivel "ara ,ue le
en QDDQ le hacen renovaci#n "ero solo "or 3 meses ;ienen dos "osibles negocios con dos em"resas "or 15DDDD euros) uli2a esto como moneda de cambio "ara lograr renovar su contrato
organi5acione/: Lidera5go D$A%NOST$CO&PROBLEMAS -urante sus tres aos como em"leado de una mulnacional de las tecnolog!as de la informaci#n en Barcelona) Javier tuvo ,ue afrontar situaciones mu* com"romedas "ara mantener un "uesto de trabao con contratos tem"orales ,ue le renovaban con una "eriodicidad cada ve2 más corta$ En efecto) a "esar de las "romesas ,ue hicieron a los #venes em"leados ,ue ingresaron en el ao QDDD) la com"a!a decidi# iniciar en "rimavera de QDDQ un "lan "ara recortar gradualmente su "lanlla de em"leados con contrato tem"oral$ Javier siem"re hab!a sido un em"leado +el * hab!a cum"lido * e:cedido los obevos en los "ro*ectos a los ,ue se le hab!a asignado$ Además) hab!a estado tra*endo nuevas o"ortunidades de negocio a la com"a!a$ ;ras senrse des"rotegido "or "arte de algunos de sus efes * tratado inustamente "or las "ol!cas cor"oravas de grandes n?meros) Javier decidi# tra2ar un "lan "ara sobrevivir en la em"resa$ El "lan era sencillo% har!a
PLAN DE ACC$ON Enviar a Juan al área comercial) es donde más se necesita trabaar "or las mismas circunstancias reales Le renovar!a el contrato "or 3 meses más) sin "asa la "rueba se va a contrato inde+nido Heoraria condiciones econ#micas "or comisiones
A"o*o a formaci#n ma*or [e:ibilidad garana de connuidad Buen clima laboral Canales de comunicaci#n adecuados
8ra+caciones% En este caso de estar "asando "or un momento di+cil) se debe mantener a los em"leados
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA rea conformada "or hombres * 4 mueres dedicadas al control * com"robaci#n de "aneles de e,ui"os electr#nicos$ &e trabaa a destao
MR #ART Y B$N% - Dirección de )er/ona/ en "a/ organi5acione/: Co!nicación )ara e" de/arro""o de )er/ona/ PERSONAS Conseero% encargado de hacer amistad con los obreros * discur con ellos todos los "roblemas en ,ue estaban involucrados
#EC#OS
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
Bing revisa dos o tres "aneles al mismo em"o) lo cual hace ,ue su "ago sea doble o tri"le con res"ecto a los demás com"aeros$
Con[ictos "or temas "ersonales entre el su"ervisor * el o"erariio no e:iste un "rocedimiento estandari2ado de la ins"ecci#n de "aneles falta de ca"acitaci#n en com"etencias blandas) Hr$ 6art) el su"ervisor le llama la es"ecialmente lidera2go * atenci#n al res"ecto) además ,ue resoluci#n de con[ictos$ fue una observaci#n ,ue tambien .alta de movaci#n en el trabao * ace"taci#n "osiva de las hace el encargado de control de observaciones de s u su"ervisor "or calidad "arte del o"erario Problemas de clima laboral falta de ca"acitaci#n a los o"erarios sobre el correcto desem"eo de Encargado de control de calidad$ &e Bing argumenta ,ue esto es valido) sus funciones ,uea con el su"ervisor "or la siem"re * cuando se garance la mala comunicaci#n entre su"ervisor * o"erarios forma como Bing hace las calidad de la revisi#n "o de trabao con "ago a destao revisiones de los "aneles) considera falta de indicadores de desem"eo ,ue es una forma de estafar a la laboral a los trabaadores em"resa el "roblema "untual es el con[icto entre el su"ervisor * el o"erario
Bing% ("erario) con buenos resultados en anteriores trabaos reali2ados) es un lider dentro de su e,ui"o) "ercibe ,ue el su"ervisor no lo ,uiere$ En sus em"os libres se dedica al canto
ALTERNAT$VAS&)"an de acción
CONSECUENC$AS
1$ Ca"acitar al su"ervisor en com"etencias blandas) es"ecialmente lidera2go * soluci#n de con[ictos "ara meorar el clima laboral
=nversi#n en ca"acitaci#n falta de com"romiso e inters del su"ervisor "ara la ca"acitaci#n el su"ervisor no "ueda desarrollar las habilidades el su"ervisor "uede irse de la em"resa o e:igir un aumento de sueldo
Q$ Elaborar un "rocedimiento estandari2ado Fcon em"os claramente establecidos * candadesG de la ins"ecci#n de "aneles * ca"acitar al "ersonal en su debida eecuci#n$
El "ersonal no le d la im"ortancia al documento * sigan haciendo lo mismo de siem"re$ El dcto no se elabore con la colaboraci#n del "ersonal de trabao * e:istan ambigedades$ El "rocedimiento no est dis"onible "ara el "ersonal) solo su"ervisor * otros efes$ El sindicado menee otro "rocedimiento interno disnto * genere contradicciones
CU6NDO Y C7MO Esto debe ser un em"o no su"erior a tres meses 'alidar * a"robar el "rocedimiento estandari2ado Ca"acitar su"ervisor Programa de reinducci#n * "rocedimientos Establecer sanciones en caso de incum"limiento u omisi#n del "rocedimiento * comunicarlo a todo nivel de la em"resa 6acer seguimiento sobre el uso del "rocedimiento
Bing se ,uea de la forma como Hr$ 6art lo vacea) no enende "or,u el su"ervisor actua de esta manera si tambin fue o"erario * dice ,ue si no le cambian de área a"rovechará cada momento "ara incomodar al su"ervisor$ &in embargo seguriá haciendo las revisiones de la misma manera
Hr$ 6art% &u"ervisor) ascendi#) ha* a"o*o "or "arte del sindicado a antes era o"erario$ ;em"eramento Bing fuerte Hr$ 6art considera ,ue Bing es una mala in[uencia "ara el e,ui"o * ,ue si no hace los cambios e:igidos habrá consecuencias
4$ Hover al o"erario a otra estaci#n Puede a"arecer un nuevo con[icto de trab ao con otro trabao *So su"ervisor$ Pueden ser mal eem"lo con los demás trabaadores 0o se reducen los "roblemas de ins"ecci#n de los "aneles$
$
An lisis casos Edime Janneth Palacios Barreto
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA
NET'L$0 - Dirección de )rod!cción1 o)eracione/ * .ecno"o PERSONAS
#EC#OS Anteriormente la renta de videos se hacia en un local minorista familiar o "or em"resas
;ed &arandos -irector de Contenido BlocUbuster era lider en mercado de ,uien es contratado "ara gesonar al,uiler de -'- * habia rentas "or 4 este "roceso o d!as$
=ngresos de BlocUbuster consisan ma*ormente de renta de estrenos * multas de retraso
=0=C=(& -E 0E;.L=% en 199N tras una mala e:"eriencia con un al,uiler de -'-
En 199R neli: lan2a su sio eb original el cual incluia un motor de bus,ueda "ar aordennar facilmente las "el!culas "or caracter!sca$
Además) em"leando este motor de bus,ueda) los clientes creaban una +la Flista de "el!culasG ,ue 0eli: les enviar!a$
2a: %e/tón de "a inno+ación * "a creat+idad #EC#OS
#EC#OS
P<=HE
C
En 1999 cambia a su "o"ular modelo la com"a!a cambia su enfo,ue * de suscri"ci#n sin multas "or atraso "ermite ,ue los clientes cancelen su suscri"ci#n en l!nea tan fácilmente como se hab!an unido a neli: F"ierde el 3$4 de sus clientesG
En QDDD cobraba "recios de al,uiler En QDD4 alcan2a rentabilidad durante semeantes a los de las endas de el "rimer trimestre del ao$ com"etencia cuando ofrecia un servicio de entrega más lento
6asngs "ro"one ,ue "asar a un servicio de suscri"ci#n "re"agada "odria brindar más valor a los
en QDD4 blocbuster menciona "ublicamente ,ue neli: es una amena2a "ara su modelo básico de
En el QDDD ;ed &arandos es contratado como director de contenido "ara gesonar la ad,uisici#n de contenido) dirigiendo la transici#n de neli: a convenios de ingresos re"ardos con los "rinci"ales estudios$
En QDDN con centros de distribuci#n "ara "rinci"aios del ao "od!a llegar al más del 9D de los suscri"tores con entrega en un d!a * connuaban meorando sus em"os$
En QD1 abre ra"idamente más en QDDN el al,uiler de video en l!nea centros de distribuci#n a lo largo del * la televisi#n "agada comien2an a "a!s$ ganar "o"ularidad$
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS .(<;ALEA&% el "rimero en entrar al mercado de al,uiler de "el!culas en linea Harca altamente reconocidad Alta safacci#n del cliente actualmente Am"lia selecci#n de "el!culas =nde"endencia de estrenos recomendaciones "ersonali2adas a los clientes Precios com"evos Ca"acidad de esmar ingresos futuros Es un medio "ara material alternavos F"eliculas inde"endientesG
(P(<;O0=-A-E&% Am"liar selecci#n de material a series * otros "os de
Cri.erio/ de deci/ión
-EB=L=-A-E&% .alta de control sobre me"o de regreso de la "el!culas están amarrados a un gran inventario de -'=- * de centros de distribuci#n riesgo de dao o "erdida de los -'de"endencia alt a de O&P& E:clusi#n de clientes im"ulsivos "or em"o de entrega
AHE0AA&% Com"etencia "or "arte de grandes em"resas ,ue *a están en la industria cambios mu* ra"ido en tecnolog!a "irateria * abuso de "ro"iedad intelectual
ANAL$S$S DE ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS
CASO:
PATR$MON$O #OY EMPRESA
0egocios inclusivos &on acvidades econ#micas rentables ,ue "ermiten lograr la "arci"aci#n de los más "obres en cadenas de generaci#n de valor de em"resas) de manera tal ,ue los de más abao de la "irámide logren ca"turar valor "ara si mismos * como consecuencia) meorar sus condiciones de vida$ La movaci#n de generar un im"acto "osio en la reducci#n de la "obre2a * en la sociedad) debe ser com"able con la rentabilidad econ#mica$ "or lo mismo) los negocios inclusivos deben ser considerados como una acvidad em"resarial * no como una a*uda social o +lantr#"ica
PERSONAS
#EC#OS Crisis Econ#mica) ,ue afecto con ma*or fuer2a a CEHE ,ue a sus com"edores$ &ector de menores ingresos mostro una disminuci#n inferior ,ue los sectores medio * alto$ La gran ma*or!a de la "oblaci#n de H:ico) se encuentra en la base de la "irámide$ (tras em"resas estaban meor "osicionadas en mercados baos * de autoconstrucci#n$ Caro * tardado "roceso de creaci#n de la lealtad de marca) mu* necesario en el mercado al menudeo$ .allas en la "roceso de la autoconstrucci#n$ 0o ha* una buena cone:i#n con el consumidor$ Consumidor) ine:"erto con fuerte inca"acidad "ara acumular recursos * falta de conocimiento en la construcci#n$
P<(CE&(
ofrece a sus clientes:1. Financiamiento para la construcción de viviendas mediante el mecanis Accesos a productos de construcción con calidad y servicios complem /l modelo permite integrar al cliente final a la cadena de generación &
Talento "umano #$ola%oradores& &
$onfiana y credi%ilidad #Tandas' distri%uidores& &
ngreso %ruto por la venta de cemento: 12'67 pesos por semana Reporte !onclusiones y Recomendaciones Se debe aprovechar la estrecha colaboración que manten#a con sus socios co * roveedores) Respaldando a pequeas empresas por medio de contratos co rocurar que estos socios sean estrat%gicamente de la 6ona debido a su idiosi * !ontratistas) -uscar el desarrollo a trav%s de capacitaciones, evaluando inici * 3istribuidores) -uscar soluciones integrales que $aciliten las necesidades del * 4suarios $inales) 'antener pol#ticas que permitan $acilitar
'ACTORES (UE LOS D$A%NOST$CO&PROBLEMAS ALTERNAT$VAS&)"an de CAUSAN acción Hodelo de inin$ -esarrollo de talento Creaci#n de em"leo * humano$ contribuci#n a la reducci#n 8enerar con+an2a * de la "obre2a credibilidad de marca a Bene+cios indirectos "ara travs de calidad en servicio las comunidades al cliente * calidad en Fem"rendimientos locales) "roducto) cobertura) desarrollo de ca"acidades) e,ui"o) innovaci#n) entrega desarrollo localG a em"o) microcrditos) ;ransferencia de soluciones * cer+caciones$ conocimiento * tecnolog!a .omentar miniclulas$ Heorar la com"evidad -esarrollo social$ de la cadena "roducva Cone:i#n con el Aumento de la re"utaci#n consumidor) generar cor"orava de CEHE * es "ertenencia valor un "uente "ara nuevos agregado$ mercados Crear una relaci#n emocional con los clientes$ &irven como estrategias de mercadeo) mu* efecvas$ A las com"a!as) este "o de negocios les "ermiten acercarse a las comunidades locales * al conocimiento de stas Para las comunidades estas iniciavas les "ermiten acceder a +nanciamiento)
Combinar creaci#n de valor +nanciero * social% &inergias entre desem"eo e+ciente * un bien com?n) donde ha* una l#gica de mutuo bene+cio$ Poner a los más "obres en el centro de la cadena de valor% 0o subesmar a los más dbiles) sino considerarlos como aliados de negocio) &ocios * ,ue a"ortarán un valor su"erior a lo largo de esta cadena de valor$
mo deahorro de TANDAS.2.
entariosgarantiados.!. e valor.-os grupos interesados' %eneficiados son:-os clientes' las em
erciales ('edianos y pequeos comerciantes" argumentando el crecimiento d o los e+ecutaba locales, regionales y nacionales ('%ico" ncrasia de la población. tivas y propuestas dando seguimiento y compromisos, ba+o una premisa /0 cliente.
CONSECUENC$AS
presas proveedoras' los distri%uidores' las financieras y el go%ierno.
e ambas partes. ara esto es necesario establecer una estrategia que involucr
1/R E2 3ES/RR0220 '4540.
l programa se %asa en:
e)
CASO:
RAHL MURC$A: Un caFero de #o.e" - Dirección de )er/ona/
CARACTER$ST$CAS PERSONAS EMPRESA Cadena 6otelera ;rigo con
#EC#OS &olicitud de retenci#n de
0acen en un momento ,ue .eli"e
Planta de más de 1$5DD em"leados
La nueva "residencia establece Pilares "ara su"erar la crisis%
8abriel Andrade% -irector de <<66
El hotel contaba con una "olica de reembolsos "or servicios no uli2ados ,ue eran autori2ados luego de su com"robaci#n
1 abril
en "a/ organi5acione/ - "idera5go 'ACTORES (UE LOS CAUSAN .alta de im"lementaci#n de controles internos) llevo a ,ue% \ habitaciones eran ocu"adas "or familiares de los em"leados) sin ,ue se cancelara su valor$ \ Comidas de negocios eran en realidad atenciones a sus amigos$ \ &ervicios subfacturados \ Caeros uli2ando fondos en d#lares "ara negociar divisas durante el d!a manteniendo al +nal del d!a la caa en orden \
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
&e com"rob# ,ue habia demasiada la:itud en la concesi#n de reembolsos dudosos * ,ue incluso habia algunos em"leados ,ue usaban este mecanismo "ara robar la com"a!a
5 de oct Contraloria entrega acta de conclusi#n de invesgaci#n a
PLAN DE ACC$ON
ANAL$S$S DE ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA ;rata de las ,ueas de los em"leados res"ecto a los incenvos "agados en el de"artamento de "ulido de una em"resa de bisuter!a$
Rega" eIe"* Co)an* - Dirección de )er/ona/ en "a/ orga PERSONAS
#EC#OS
i5acione/ JG!in e/ !n direct+oK D$A%NOST$CO&PROBLEMAS 0ecesidad de cambios% Hala comunicaci#n interna .allas en el lidera2go -e+ciencias en la movaci#n * ca"acitaci#n Hala distribuci#n de cargos
PLAN DE ACC$ON Ca"acitaciones Concursos "ara selecci#n de efes
ANAL$S$S DE ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA
ROPA0 PERSONAS
#EC#OS .undada en 19R1 con el +n de vender "rodcuto de buena calidad a un buen costo
Es"eciali2ada en "roducci#n de marcas "rivads locali2ada en nueva inglaterra tomando en cuenta las licali2aciones de los almacenes de los su"ermercados visuali2# la distribuci#n como la clave de la fabricacion de "roducto) dado ,ue los costos de trans"orte re"resentaban una elevada "osici#n de los costos delmismo$
estableci# vender libre a bordo) a"rovechando el acarreo de regreso de los camiones de sus clientes
'ACTORES (UE LOS CAUSAN Com"etencia%
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
ALTERNAT$VAS
Cri.erio/ de deci/ión
ANAL$S$S DE ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS
PLAN DE ACC$ON
CASO:
SAR%EN O$L COMPANY - An"i/i/ de Si.!acione/ de Negocio/: =ntroducci#n Htodo del c #EC#OS
'ACTORES (UE LOS CAUSAN
Problema en el maneo del una ve2 usado "ara la lim"ie2a de ácido sulf?rico gasolina * Uerosene desnado al uso contaminado ,ue "roducia de combusble de motores * fueloil la re+neria la fabrica está teniendo "roblemas "ara el recibo del material contaminado El material contaminado se "uede "rocesar &e está "erdiendo dinero desechando un material a"rovechable
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
Algunas veces no se están consiguiendo cisternas vieos
0o se "odian conseguir camiones cisterna vieos
inverr en de"ositos de acido sulfurico * contaminado * en camiones e:clusivos "ara el trans"orte de ste
0o se "ueden obtener meores condiciones "or "arte de otros fabricantes de "roductos ,u!micos
&e estaba incurriendo en costos adicionales "ara deshacerse del acido Fcontrataci#n de camiones "ara su trans"orte) lim"ie2a de camiones nuevos cuando no habia vieosG
Asocio de coo"eraci#n con fabricantes
&e estaba dando "or "erdido un material ,ue "odia ser transformado * recu"erado El uso de este "roducto es clave "ara la "roducci#n del Uerosene * gasolina
ALTERNAT$VAS
0o se "uede controlar el suministrao del acido de la forma ,ue se haria si se contara con una "lanta de regeneraci#n
Las nuevas tecnicas son amigables con el ambiente) trabaadores * genera altos niveles de a"rovechamiento
La inversi#n en una unidad de a"rovechamiento se "uede amor2ar a QD aos
La unidad de a"rovechamiento está en ca"acidad de cubrir necesidades de la re+neria e incluso "ermir un crecimiento El costo del acido es relavamente estable
&eguir!a habiendo una necesidad de com"ra del Q5
&e busca% ("mi2ar costos 0( generar afectaciones ambientales
aso ANAL$S$S DE PLAN DE ACC$ON ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS Análisis de costos$ La inversi#n de la 0o se "uede controlar el suministrao 1$ 6acer un análisis de costos$ "lanta es rentable "ara la cia "ero del acido de la forma ,ue se haria si genera nuevos retos * más aun se contara con una "lanta de nuevos "roblemas directos como la regeneraci#n subuli2acion de la ca"acidad instalada Cri.erio/ de deci/ión
&i las necesidades de acido sulf?rico Q$ Construir un "lan de negocios$ no van a crecer en un medianos "la2o) "ara mi la meor alternava ser!a el asocio de coo"eraci#n con una fabrica "roductora de acido las necesidades de la cia son solo del sulf?rico) donde &(C har!a la 4$ Conseguir los recursos necesarios$ 5D de la ca"acidad de "roducci#n inversi#n de la "lanta de regeneraci#n$ Aun,ue volver!an a de la "lanta regeneradora tener ,ue contar con un costo de trans"orte "odr!an a"rovechar la inversi#n en un 1DD) disminu*endo de R a N el costo "or tonelada) * obteniendo ganancia "or la venta del e:cedente de 15D short tons a otras la cia no va a aumentar $
5$ &eguimiento * evaluaci#n$
comerciar el e:cedente im"licaria conseguir clientes "or fuera de los actuales
La es"eciali2aci#n de la cia es de re+namiento no en el ,uimico
&i las necesidades de acido sulf?rico van a aumentar inverr!a en la "lanta de regeneraci#n con e:clusividad "ara la com"a!a) *a ,ue "ronto se alcan2ar!a la ca"acidad instalada) * se reducir!an los costos de regeneraci#n$
acceso a recursos "ara inverr en la &i es restringido el acceso a recursos "lanta o crdito) inverria en camiones cisternas e:clusivos "ara el acido sulf?rico contaminado$
em"os muertos de instalacion
CASO: CARACTER$ST$CAS EMPRESA El caso anali2a las claves lidera2go del entrenador) talento individual) e,ui"o de colaboradores) disci"lina) com"romiso) comunicaci#n) fortale2a mental) $$$ ,ue e:"lican la e:ce"cional tra*ectoria del e,ui"o de balonmano del .$C$ Barcelona durante los ?lmos aos$
Dirección * De)or.e: Va"ero PERSONAS
i+era - Dirección de )er/ona/ en "a/ organi5acione/ #EC#OS
#EC#OS
#EC#OS
D$A%NOST$CO&PROBLEMAS
Cri.erio/ de deci/ión
ANAL$S$S DE ALTERNAT$VAS&CONSECUENC$AS
PLAN DE ACC$ON
