ANAEXO MT BOM Planeamento e Implementação de Actividades Promocionais de Marketing e Vendas Em Eventos - Visão Geral

D3 - Planeamento e Implementação de Actividades Promocionais, de Marketing e Vendas em Eventos – Visão Geral

Anexo "C" do Módulo D3

MANUAL DO FORMANDO

European Events Industry LEONARDO DA VINCI PROGRAMME Página 1 de 41


D3 – PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE ACTIVIDADES PROMOCIONAIS, DE MARKETING E VENDAS EM EVENTOS – VISÃO GERAL

DESCRIÇÃO GERAL DO MÓDULO É sempre necessário fazer a promoção e o marketing de um evento para atrair participantes. Sem um marketing e promoção eficazes, os potenciais participantes desconheceriam a existência do seu evento e a venda de bilhetes seria mínima. Este módulo irá ajudá-lo a planear e implementar as actividades de promoção, marketing e venda para atrair participantes para o seu evento, indicando o processo a seguir e a forma de monitorizar e avaliar o progresso e introduzir ajustamentos no plano se necessário.

OBJECTIVOS DE APRENDIZAGEM DESTE MÓDULO Este módulo deverá permitir aos formandos: •

Compreender o processo de marketing e venda de eventos;

•

Aprender a analisar o mercado do evento;

•

Aprender a elaborar um plano de vendas;

•

Aprender a implementar um plano de vendas para o evento;

•

Aprender a monitorizar as vendas e ajustar o plano se necessário;

•

Compreender o processo de promoção de eventos;

•

Aprender a desenvolver planos de promoção de eventos;

•

Aprender a gerir o design e o desenvolvimento de actividades e materiais promocionais;

•

Aprender a avaliar as actividades e materiais promocionais.



CONTEÚDO DO MANUAL Este manual está divido nas seguintes secções e subsecções: Página 1

2

3

4

5

Processos de marketing e vendas – Visão Geral 1.1 Conteúdo desta secção 1.2 O processo de marketing 1.3 O processo de venda 1.4 A estratégia de marketing 1.5 O mix de marketing

5 5 5 5 6

Análise do mercado 2.1 Conteúdo desta secação 2.2 Obter e utilizar informação 2.3 Elaborar análises de mercado 2.4 Identificar oportunidades

7 8 15 17

Elaboração de um plano de vendas 3.1 Conteúdo desta secção 3.2 Utilização de análises de mercado 3.3 Definição de objectivos, metas e previsões de venda 3.4 Avaliação das actividades e impactos 3.5 Calendarização de actividades 3.6 Identificação das necessidades de recursos 3.7 Avaliação do plano 3.8 Informação de background

18 18 19 22 22 23 24 25

Implementação do plano de vendas 4.1 Conteúdo desta secção 4.2 Obtenção de recursos 4.3 Afectação de recursos 4.4 Obter empenhamento 4.5 Monitorização 4.6 Informação de background

26 26 27 27 28 29

Monitorização do plano de vendas 5.1 Conteúdo desta secção 5.2 Monitorização do progresso 5.3 Problemas na implementação 5.4 Avaliação do desempenho 5.5 Revisão do plano de vendas 5.6 Identificação de ameaças e oportunidades 5.7 Utilização de resultados

30 30 31 32 32 32 33



6

7

Promoção e marketing de eventos 6.1 Conteúdo desta secção 6.2 Visão geral 6.3 Elaboração de planos promocionais 6.4 Actividades e materiais 6.5 Avaliação

33 34 34 37 39

Bibliografia adicional

41



1.

PROCESSOS DE MARKETING E VENDAS - VISÃO GERAL

1.1

CONTEÚDO DESTA SECÇÃO

1.2

1.2

O processo de marketing

1.3

O processo de venda

1.4

A estratégia de marketing

1.5

O mix de marketing

O PROCESSO DE MARKETING O marketing é um processo – há uma série de passos interligados que têm de ser dados para criar um plano de marketing adequado. Uma vez posto em prática, este processo dá ao gestor do evento um enquadramento para o processo de decisão, para o planeamento e resolução de problemas no marketing do evento. Tem ainda o benefício de permitir ao gestor compreender a totalidade do processo de marketing e a forma como os diversos passos principais estão interligados.

1.3

O PROCESSO DE VENDA As vendas desempenham um papel importante no planeamento do marketing. É importante reconhecer, desde logo, que embora tenham uma relação muito estreita, as vendas e o marketing são conceitos diferentes. A maneira mais fácil de pensar na natureza e papel das vendas é de que a sua função é vender bens ou serviços. Esta afirmação aparentemente óbvia esconde a complexidade de um processo que envolve muitas vezes uma série de situações e actividades que iremos analisar a seguir neste módulo.

1.4

A ESTRATÉGIA DE MARKETING Neste segmento, o processo de venda e marketing é alargado para introduzir as técnicas de marketing estratégico. Isto dá aos gestores de eventos um enquadramento para raciocinarem de forma lógica e coerente acerca do seu produto (o evento). O marketing estratégico é uma visão de médio e longo prazo, e não de curto prazo, sobre a orientação que determinado evento deve tomar para atingir objectivos empresariais e de marketing.



A estratégia de marketing começa com o objectivo do marketing que deve ser claramente definido e mensurável e ainda adequado à natureza, necessidades e circunstâncias do evento. O objectivo do marketing é o resultado final esperado – a estratégia de marketing é formulada de forma a criar os meios para atingir esse objectivo. 1.5

O MIX DE MARKETING Depois de definidos os objectivos e a estratégia de marketing, o passo seguinte é a sua implementação através do mix de marketing. O termo mix (mistura) de marketing traduz adequadamente a ideia de que existem muitos ingredientes no mix de marketing e muitas formas de os combinar. As decisões mais importantes num programa de marketing são, sem dúvida, as relacionadas com as varáveis de marketing quantificáveis: a que se convencionou chamar de "os quatro Ps": Preço, Produto, Promoção e Local/Distribuição (Place, em inglês). O conjunto destas quatro variáveis mais o segmento de mercado escolhido constituem o mix de marketing – um conceito central do marketing moderno. Cada um dos elementos dos quatro Ps exige a tomada de decisões: •

Produto (todos os elementos que compõem o evento – os quais variam em função do mercado-alvo);

•

Local/Distribuição (a localização do evento e ponto(s) de venda de bilhetes);

•

Preço (valor que os consumidores atribuem ao evento e que estão dispostos a pagar);

•

Promoção (comunicações de marketing e vendas).

O gestor do evento pode manipular ou alterar o peso destes elementos para atingir um objectivo de marketing do evento. A Figura 1 mostra como funciona o mix de marketing no contexto da organização de um evento e do seu ambiente.



Mix de marketing do

Elementos

evento Produto •

características do evento

Local/instalações, montagem, número de lugares sentados, corredores para formação de filas de espera, serviço de catering, diversões, iluminação, segurança, etc.

•

Nome e posição de mercado do evento em

marca

termos de procura, qualidade, etc. •

funcionários

Número de funcionários necessários, experiência, formação, uniformes, saúde e segurança, apoio médico, etc.

Local •

local do evento

Acessos, capacidade, divulgação junto dos consumidores, etc.

•

canais de distribuição

Pontos de venda de bilhetes

Preço •

preço promocional

Níveis de preços, crédito, descontos

•

procura

Prémios, tácticas, alterações de preços

Promoção •

publicidade em jornais, na

O mix promocional

televisão, rádio e cartazes •

promoção de vendas

•

literatura, encartes Figura 1 – O mix de marketing na organização de eventos

2.

ANÁLISE DO MERCADO

2.1

CONTEÚDO DESTA SECÇÃO 2.2

Obter e utilizar informação

2.3

Elaborar análises de mercado

2.4

Identificar oportunidades



2.2

OBTER E UTILIZAR INFORMAÇÃO

2.2.1

Obter informação acerca do mercado

2.2.1.1 Sistemas de informação de marketing Para que o processo de decisão em termos de marketing seja eficaz, é essencial criar um bom sistema de informação de marketing. As pressões ambientais e a complexidade da organização moderna de eventos tornam imperativo que os gestores de eventos aprendam a lidar com grandes quantidades de informação. Nos últimos anos, a visão tradicional da pesquisa de mercado baseada essencialmente em informação passada tem sido criticada por não fornecer uma abordagem sistemática à gestão do marketing. A ideia de utilizar uma abordagem sistemática para estimular um fluxo de informação que será utilizada no processo de decisão é também uma parte essencial da nossa definição de um sistema de informação de marketing. Na Figura 2 são descritos três dos principais tipos de sistemas operacionais de marketing – os relativos ao controlo, planeamento e pesquisa básica. Os sistemas de controlo têm como objectivo a monitorização contínua das operações de marketing. Os dados relacionados com o controlo têm de ser actuais e estar imediatamente disponíveis. Os sistemas de planeamento geram dados que, tal como o nome indica, são usados para planear actividades de marketing. Os sistemas de pesquisa básica são usados para avaliar a pesquisa e estratégia de marketing. Algumas das vantagens que se retiram de um sistema de informação de marketing eficaz são: 1

Permite obter mais informação – mais rapidamente;

2

Permite às organizações descentralizadas integrarem informação;

3

Permite uma exploração integral da estratégia de marketing;

4

Permite seleccionar a informação pretendida – os utilizadores obtêm apenas aquilo que efectivamente procuram;

5

Permite identificar mais rapidamente o desenvolvimento de tendências;

6

Permite um melhor controlo do plano de marketing do evento.



Apesar destes "benefícios" nem todos os gestores de eventos têm obrigatoriamente de possuir um extenso sistema de informação de marketing informatizado. Existem muitas organizações que não necessitam de um sistema tão elaborado e o gestor do evento também não se deve basear apenas num sistema informático para realizar as actividades de planeamento, controlo e reavaliação. Em muitas situações o melhor método é a observação e interacção pessoal. O sistema de informação de marketing pode ter um número de utilizações equivalente ao número de problemas enfrentados pelo gestor do evento. O tipo de informação de que o gestor necessita pode também variar de acordo com o tipo de evento. A Figura 2 mostra utilizações úteis e benefícios de um sistema de informação de marketing. CATEGORIA

APLICAÇÕES

BENEFÍCIOS

Sistemas de controlo

1.

Controlo dos custos de

1

Acesso rápido aos relatórios

marketing

2

Acesso aos dados on-line

Monitorização do

3

A avaliação continua permite a re-

2. 3.

desempenho das vendas

afectação de recursos orçamentais

Estratégia de promoção

4 Medição do grau de satisfação dos

flexível

consumidores

4.

Avaliação do desempenho

Sistemas de

1

Planeamento de marketing

planeamento

2

Planeamento promocional

1

Medição e projecções do volume de mercado e da dimensão do mercado-alvo

2

Medição da reacção dos consumidores aos diferentes tipos de promoções

Sistemas de pesquisa

1

Pesquisa de mercado

2

Pesquisa de consumidores

avaliação das actividades em

3

Estratégia de marketing

contextos externos e internos

1 Acesso rápido a dados do mercado e

2 Avaliação rigorosa das necessidades e interesses dos consumidores 3

Capacidade para planear actividades de marketing a longo prazo

Figura 2 – Aplicações e benefícios



2.2.1.2 Segmentação de mercado O próximo passo no processo de planeamento das actividades de marketing é a segmentação do mercado, que pode ser definido como o processo através do qual o mercado (consumidores potenciais) é dividido em duas ou mais partes. Isto permite que o gestor do evento seleccione e desenvolva as estratégias de marketing mais adequadas (exemplo: usando determinados meios de comunicação social) para cada segmento de mercado. Existem quatro formas principais de segmentação de um mercado – por grupos culturais, por características demográficas, por classe social e por medidas comportamentais (que tendem a reflectir determinadas pré-disposições para consumir). As variáveis demográficas mais importantes que têm sido usadas como base para a segmentação são a idade, o rendimento, o nível de educação e o estilo de vida. Podem encontrar-se correlações óbvias entre as diferentes faixas etárias e certos tipos de comportamento. As crianças representam naturalmente um segmento diferente dos idosos. O rendimento, embora difícil de medir, é um indicador de capacidade de consumo. O nível de educação está intimamente ligado com o rendimento; é um bom indicador do estilo de vida e de gostos específicos. O estilo de vida é uma combinação de idade, estado civil e existência de crianças (por idade). Embora os métodos de segmentação referidos acima sejam úteis para o gestor do evento, eles podem esconder, em vez de revelar, os verdadeiros padrões de resposta à “oferta” do evento. O que é necessário, por isso, é uma medida relativamente segura da predisposição de uma pessoa para determinado comportamento (por exemplo, para comprar um bilhete). Uma medida possível seria a presença anterior num determinado evento ou a utilização anterior de determinada classe de produtos. A recolha de dados, o acesso aos dados e a coordenação do sistema de informação de marketing tornam-se assim essenciais. 2.2.2

O consumidor

2.2.2.1 Comportamento do consumidor O ponto de partida de toda a actividade de marketing é influenciar o comportamento do consumidor. Para conseguir isto temos de compreender como os consumidores tomam uma decisão de consumo.



O processo de “adopção” (Figura 3 abaixo) em relação ao marketing de um evento pode ser definido como as alterações mentais experimentadas por um indivíduo (consumidor) desde o momento em que ele ouve falar do evento pela primeira vez até que o “adopta”. Podem ser identificadas quatro fases do processo de adopção por parte do consumidor: (1) consciencialização, (2) compreensão, (3) convicção e (4) acção. FASES DO

ALTERAÇÕES NO

TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO

PROCESSO DE

COMPORTAMENTO DO

DE MARKETING

ADOPÇÃO

CONSUMIDOR

Consciencialização

O consumidor é exposto à notícia

•

Relações públicas

de um novo evento – está

•

Notícias de imprensa

consciente do evento mas não tem

•

Publicidade em outdoors

Já está consciente dos pormenores

•

Literatura

mas tem apenas um interesse

•

Pontos de venda de bilhetes

genérico. Com base na experiência

•

Centros de informação

Auto-persuasão de que a

•

Literatura

participação resultará num

•

Páginas de Internet

benefício e valor pessoais.

•

Publicidade nos órgãos de

ainda informação suficiente para tomar uma decisão. Compreensão

e nos seus requisitos pessoais, pondera mentalmente o custo e resultado esperado. Convicção

comunicação social dirigida a determinados grupos-alvo acentuando os benefícios Acção

Reserva de bilhetes para o evento,

•

Merchandising

pagamento de comissões,

•

Literatura – programas,

aquisição de bens relacionados,

bilhetes, crachás.

etc. Figura 3 - As fases da adopção

Embora existam inúmeras formas de conceptualizar o processo de adopção, ele consiste essencialmente numa mudança de um estádio em que o consumidor potencial desconhece a existência do evento para um estádio em que ele está convicto de que a “oferta” do evento responde às suas necessidades.



2.2.2.2 Requisitos dos consumidores Para que o processo de adopção ocorra de forma natural, é essencial que o evento seja dirigido ao segmento de mercado adequado e que responda às necessidades deste segmento. Compreender o comportamento do consumidor não é suficiente para um marketing eficaz. Aqui pode usar-se o mix de marketing (ver ponto 1.5 acima) como base para uma abordagem do marketing do evento centrada no consumidor. Os quarto Ps do mix de marketing transformam-se, neste caso, nos quatro Cs: Produto Preço Local Promoção

necessidades e interesses do Consumidor Custo para o consumidor Conveniência Comunicação. Figura 4 – Os quarto Cs

Os quarto Cs podem ser usados como base para o desenvolvimento de actividades de marketing centradas nos requisitos e necessidades do consumidor, bem como para antecipar o comportamento do consumidor. 2.2.3

Informação sobre a concorrência

2.2.3.1 Actividade da concorrência Se o objectivo do marketing é criar e manter um consumidor, é essencial monitorizar as actividades dos concorrentes – certamente que eles partilham o mesmo objectivo e talvez partilhem também o mesmo consumidor! Existem duas formas muitos diferentes de identificar os concorrentes: (1) abordagens baseadas no consumidor e (2) grupos estratégicos. A primeira analisa a perspectiva do consumidor que escolhe entre produtos concorrentes. Em muitos casos os concorrentes directos são claramente visíveis e fáceis de identificar. Esta abordagem agrupa os concorrentes de acordo com o grau de competição pela escolha do consumidor. A segunda tenta classificar os concorrentes em grupos estratégicos (segmentos) com base na sua estratégia competitiva. Depois de identificados os concorrentes, importa tentar compreendê-los e compreender as suas estratégias por forma a competir de forma eficaz. A necessidade de informação contínua sobre a concorrência é uma parte essencial dos sistemas de informação de marketing acima referidos.



A informação sobre a concorrência pode ser obtida geralmente junto de diversas fontes, tais como os espaços onde se realizam eventos, os artistas, os fornecedores e os consumidores. Um contacto subtil com quaisquer destas fontes permite obter informação. Em revistas de negócios, páginas de Internet, feiras, publicidade, discursos, relatórios anuais, etc. pode obter-se informação importante. Finalmente, existem actualmente bases de dados informatizadas com informação detalhada sobre a maioria das empresas. Se a informação sobre a concorrência tiver a forma de uma análise estruturada, as questões a seguir identificadas poderão ser úteis: Quem são os nossos concorrentes? • Com quem concorremos geralmente? • Estes concorrentes podem ser agrupados em grupos estratégicos com base nos seus activos, competências e/ou outras estratégias? • Quem são os novos concorrentes potenciais? Quais são as barreiras à entrada destes novos concorrentes? É possível fazer alguma coisa para os desencorajar? Avaliar a concorrência • Quais são os seus objectivos e estratégias? • Qual é a sua estrutura de custos? Eles têm uma vantagem ou desvantagem em termos de custo? • Qual é a sua imagem e posicionamento estratégico? • Quem são os concorrentes mais bem/mal sucedidos ao longo do tempo? Porquê? 2.2.3.2 O impacto das actividades da concorrência Não se deve subestimar a importância de identificar e monitorizar a actividade da concorrência. Depois de identificar a informação referida no ponto 2.2.3.1 acima, é essencial que esta seja continuamente monitorizada e utilizada de forma eficaz para corrigir os próprios planos e actividades de marketing. As acções da concorrência podem ter um enorme impacto no seu evento. Por exemplo, a duplicação de eventos pode reduzir o número de participantes no seu evento e no do seu concorrente: se a sua organização e um dos seus concorrentes decidir organizar uma feira durante a mesma semana, dirigida ao mesmo segmento de mercado (para visitantes e expositores), o que poderá acontecer é que um dos eventos tenha um reduzido número de visitantes e expositores, prejudicando a reputação do evento e provocando perdas financeiras.



2.2.4

Utilizar o feedback dos consumidores

2.2.4.1 Avaliar o feedback dos consumidores Os consumidores de eventos tomam uma decisão consciente quando decidem comprar um bilhete e visitar um evento. Eles investem o seu bem mais valioso – o seu tempo – e a sua visita baseia-se na expectativa de que um determinada necessidade será satisfeita (diversão, uma nova experiência, mais conhecimento, etc.). Nem todos os consumidores estarão sempre satisfeitos, sendo certo que se ele tiver uma má experiência não voltará a repeti-la. Como podemos então aprender, melhorar e garantir que a experiência dos consumidores durante o evento satisfaz as suas expectativas? Um dos objectivos definidos no plano estratégico do evento deve ser o de avaliar o feedback e o grau de satisfação dos consumidores. As expectativas sobre um evento são determinadas por um conjunto de elementos: •

Actividades de pré-publicidade – publicidade, outdoors, literatura, artigos de imprensa e preço, usados para aumentar o conhecimento acerca do evento;

•

Acaso – recomendações de amigos que descrevem experiências anteriores neste ou noutro evento semelhante;

•

Experiências pessoais – neste ou em eventos similares.

Quando as percepções/expectativas do consumidor são correspondidas ou excedidas, o resultado é não só um consumidor satisfeito como um consumidor potencial de eventos futuros. 2.2.4.2 Identificar os benefícios-chave Não se deve subestimar a importância de identificar claramente aquilo que o consumidor "leva consigo", em termos dos benefícios-chave para ele, designadamente: •

AMBIENTE – agradável e seguro;

•

FIABILIDADE – tudo de acordo com o que foi prometido pelo marketing;

•

ORGANIZAÇÃO – os funcionários são experientes, educados e solícitos;

•

EXPERIÊNCIA – o evento, os artistas, o programa e os funcionários correspondem às expectativas;

•

SEGURANÇA – facilidade de entrada e saída, transporte e parqueamento.



Concentrando-se nestes benefícios-chave e noutros aspectos do serviço aos consumidores, é possível criar uma experiência positiva. 2.2.5

Obter informação e usá-la de forma eficaz As fontes de informação incluem a Internet, os parceiros de negócio, pesquisas de mercado especializadas, revistas de negócios, especialistas de marketing, registos da administração central e local, serviços local de apoio empresarial, consumidores, fornecedores, funcionários, vendedores e distribuidores, concorrentes, registos e sistemas internos. Através destas fontes podem também identificar-se personalidades influentes e pessoas-chave na indústria de eventos.

2.3

ELABORAÇÃO DE ANÁLISES DE MERCADO

2.3.1

Análise interna Compreender o seu negócio em profundidade permite-lhe competir de forma mais eficaz e perceber quais os aspectos estrategicamente mais importantes para a sua organização. Uma análise interna deverá abranger uma avaliação do desempenho e dos principais elementos estratégicos, designadamente pontos fortes, pontos fracos e problemas estratégicos. Faça a si próprio as seguinte perguntas: •

Consumidores – quem são os nossos consumidores?

•

Satisfação / conhecimento dos consumidores – temos sido mais ou menos eficazes do que a concorrência a divulgar o nosso evento e a atrair consumidores?

•

Qualidade produto / serviço – temos um produto com valor para os consumidores?

•

Associações à marca / empresa – De que forma os consumidores vêem a nossa marca/empresa em termos de qualidade, preço, inovação, experiência, orientação para o consumidor, etc.?

•

Custo relativo – temos alguma vantagem em termos de custo relativamente à concorrência?

•

Inovações – dispomos de novas ideias com impacto?

•

Desempenho e capacidades dos gestores / funcionários – dispomos de pessoal em qualidade e quantidade suficientes para apoiar as estratégias definidas?

•

Pontos de venda única – onde é que temos vantagem sobre os nossos concorrentes?



2.3.2

Tendências de mercado Uma outra função de planeamento importante é identificar tendências relativamente às expectativas dos consumidores e na programação de eventos. É essencial que o marketing determine atitudes futuras e expectativas das audiências. Para prever tendências da procura é necessário uma linha base e a repetição de estudos sobre a "saída" de consumidores. A não ser que as características da procura sejam continuamente analisadas com algum detalhe, pode ser perigoso fazer previsões acerca do futuro. A segmentação anteriormente discutida tem um papel importante na previsão de tendências de mercado, devendo confrontar-se o valor de cada segmento hoje com o valor esperado nos próximo anos. A análise das perspectivas de crescimento pode revelar, por exemplo, que um segmento pouco importante actualmente terá um grande valor dentro de alguns anos. Em contrapartida, um segmento poderá ter tido um valor muito importante no passado mas a sua importância ter reduzido significativamente nos últimos anos.

2.3.3

Análise externa As alterações no ambiente externo podem ter um impacto significativo nas actividades de marketing. É por isso essencial que os organizadores se mantenham sempre actualizados sobre quaisquer ameaças ou oportunidades que possam surgir no mercado. No ponto 2.2.3 acima alertou-se para a necessidade de identificar a actividade dos concorrentes. Contudo, podem ocorrer outras alterações no ambiente externo com impacto na indústria de eventos. É habitual usar-se a análise de “PEST” (Política, Economia, Sociologia e Tecnologia) para definir as áreas do ambiente externo que deverão ser analisadas: •

Política – a monitorização das actividades políticas é essencial para organizadores de eventos internacionais, em especial se o evento for realizado num país com um governo instável;

•

Economia – a monitorização das actividades económicas é também essencial para organizadores de eventos internacionais. Flutuações cambiais significativas, por exemplo, podem ter um impacto devastador no orçamento do evento;

•

Sociologia – a monitorização das actividades sociológicas permite que os organizadores se apercebam de alterações no seu mercado alvo: nas características demográficas, nos padrões de consumo, nas tendências de determinados grupos etários ou estratos sociais, etc.;



•

Tecnologia – os avanços tecnológicos podem provocar alterações no marketing de um evento. Por exemplo, há dez anos atrás, não era comum fazer-se o marketing de eventos através da Internet. Com a enorme velocidade dos avanços tecnológicos, o que poderão os próximos dez anos trazer para permitir fazer o marketing de forma ainda mais rápida, eficaz e interactiva com os consumidores?

2.4

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

2.4.1

Melhorar a comerciabilidade O objectivo da análise interna e externa é duplo: ajudar a melhorar a comerciabilidade e fornecer alternativas estratégicas. Este último aspecto é muitas vezes ignorado. Os organizadores de eventos que definem o seu negócio apenas em termos do produto permanecem muitas vezes estáticos, apesar de se registar um forte crescimento na necessidade que eles estão a satisfazer dos consumidores. Devido a uma visão míope centrada apenas no produto, são os concorrentes que tiram partido do referido crescimento. Assim, as empresas que considerem estar no negócio do entretenimento, em vez do negócio de eventos, ou no negócio da comunicação, em vez da organização de conferências, conseguirão explorar provavelmente mais oportunidades.

2.4.2

Oportunidades de expansão Uma outra alternativa estratégica em qualquer indústria em declínio ou de crescimento nulo é a de criar um contexto de crescimento através da revitalização do mercado. Isto pode ser conseguido na indústria de eventos realizando um evento único e estimulante ou através de novos mercados, novas tecnologias, um marketing revitalizado ou o crescimento de submercados. Uma segunda alternativa é a de aproveitar o facto de ser um sobrevivente com uma situação financeira sólida para reforçar a sua posição de liderança e encorajar outros concorrentes a saírem do mercado, adquirindo, por exemplo, os seus activos. A expansão da actividade pode traduzir-se no aumento de receitas, maiores audiências ou uma maior quota de mercado. É importante não esquecer contudo que maior não significa sempre melhor, como já perceberam alguns organizadores de eventos. Mas uma estratégia de crescimento ou expansão será apropriada se as análises de mercado sugerirem que existe um aumento na procura de determinado tipo de eventos, ou se, devido a um imperativo financeiro, forem necessárias mais receitas.



Para definir uma estratégia de expansão é necessário recorrer à segmentação e pesquisa de mercado para obter determinadas estimativas e depois aplicar essas estimativas aos dados de base sobre a dimensão do mercado ou segmento potencial. No cálculo do potencial do mercado podem também usar-se inquéritos de marketing. 3.

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE VENDAS

3.1


Utilização de análises de mercado

3.3

Definição de objectivos, metas e previsões de venda

3.4

Avaliação das actividades e impactos

3.5

Calendarização de actividades

3.6

Identificação das necessidades de recursos

3.7

Avaliação do plano

3.8

Informação de background

3.2

UTILIZAÇÃO DE ANÁLISES DE MERCADO

3.2.1

Utilização de resultados A análise de mercado tem um impacto directo no plano de vendas e nos métodos utilizados para maximizar as oportunidades de gerar receitas. Os resultados da análise de mercado são usados para definir a estratégia, já que permitem identificar oportunidades de venda, tais como tendências de mercado e da procura de consumidores, e pontos fracos da concorrência. As estratégias são depois formuladas de forma a tirar partido das oportunidades e combater as ameaças identificadas na análise. Os organizadores de eventos bem sucedidos reconhecem que o ambiente social, cultural e demográfico se altera ao longo do tempo e que a análise de mercado ajuda a ajustar as suas previsões de vendas e o seu produto (uma experiência de lazer) para reflectir essas alterações.

3.2.2

Preços A análise de mercado pode também ser útil para a equipa de vendas, nomeadamente na definição do poder de compra do consumidor, isto é, da sua sensibilidade ao preço da oferta do evento. Se os consumidores consideram, por exemplo, que o preço dos bilhetes são



excessivos para determinado evento poderão haver centenas (ou mesmo milhares) que decidem não participar no evento. O organizador do evento e a equipa de vendas poderão pensar que sabem intuitivamente qual o nível de preço máximo aceitável, mas será certamente mais barato saber esta informação antecipadamente com base numa análise de mercado. 3.2.3 Desenvolvimento de métodos de venda As decisões sobre os métodos de venda devem centrar-se no consumidor e nos segmentos alvo, sendo o método de venda geralmente determinado pela dimensão desta tarefa. Por exemplo, um grande evento que pretenda atrair a atenção de um mercado de grande dimensão poderá usar a televisão, cartazes ou os jornais nacionais como veículos de promoção, enquanto um evento pequeno e localizado poderá usar jornais e rádios locais e panfletos distribuídos porta-à-porta. 3.3

DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS, METAS E PREVISÕES DE VENDA

3.3.1

Definição de objectivos de venda Os objectivos permitem determinar metas para avaliar o desempenho e as organizações podem, com base neles, avaliar quais os aspectos do planeamento foram bem e mal sucedidos. Os pontos seguintes apresentam alguns exemplos de objectivos de um plano de vendas anual ou de um evento específico: •

Aumentar a venda antecipada de bilhetes em x%;

•

Aumentar a percentagem total de lugares vendidos de x% para y%;

•

Aumentar a o retorno do investimento feito ou os lucros líquidos/brutos esperados;

•

Manter x% do patrocinadores durante o período;

•

Aumentar as oportunidade de conversão geradas pela publicidade em x%.

É importante sublinhar que os objectivos de venda, tal como todos os objectivos, devem ser mensuráveis e não expressos de forma vaga. O acrónimo SMART, que resume os critérios que devem ser usados na definição de objectivos de venda, reflecte o facto de que os objectivos devem ser:



Específicos (Specific em inglês) – centrados nas metas de venda de um evento; Mensuráveis – expressos de forma quantificável; Acordáveis – têm o acordo dos responsáveis por atingir esses objectivos; Realísticos – existem pessoas, recursos financeiros, canais de marketing e distribuição disponíveis para atingir esses objectivos; Definidos no Tempo (Time specific em inglês) – devem ser atingidos até determinado prazo limite. Num evento de grandes dimensões, as vendas e receitas podem ter diversas origens. •

Venda de bilhetes – descontos para os primeiros consumidores e para consumidores regulares, séries de subscrição, hospitalidade, etc.;

•

Merchandising – souvenirs e recordações, vídeos, programas, T-shirts, etc.;

•

Publicidade – venda directa a partir de anúncios;

•

Televendas – através de call centres;

•

Angariação de fundos – comum em eventos comunitários;

•

Patrocínios – comum em eventos culturais e desportivos;

•

Facilidades no local do evento – restaurantes, cafés, etc.;

•

Direitos de transmissão – uma fonte de rendimentos cada vez mais importante em eventos desportivos;

• 3.3.2

O cliente – em eventos empresariais.

Definição de previsões de venda As previsões de venda devem ter uma influência determinante na definição das metas de venda porque dão uma estimativa para o nível de vendas em determinado horizonte temporal. A actividade de previsão tem como objectivo determinar valores rigorosos para as vendas mas é mais adequado pensar na previsão como um processo. A terminologia deve ser clara para evitar confusões acerca da diferença entre previsões, orçamentos e metas (ver Figura 5). Previsões______________Planos

____________Orçamentos___________Metas

Figura 5 – O processo de previsão

Uma empresa de organização de eventos pode prever a evolução do seu volume de vendas a partir de previsões para as vendas de todo o mercado e para a sua quota de mercado ou,



directamente, a partir dos dados histórico sobre a evolução das suas vendas e das actuais forças de mercado. A previsão será geralmente composta por três partes: a primeira parte constitui uma previsão geral das condições económicas, que inclui uma estimativa para evolução da procura total, feita com base no número de consumidores potenciais para determinados evento, nas suas necessidades e no seu poder de compra; a segunda parte inclui uma previsão para as vendas do mercado e uma análise da concorrência – que representa o mercado potencial imediato; e, a terceira parte, inclui uma previsão para as vendas da empresa, baseada na sua quota de mercado e na actividade de marketing actualmente em curso. 3.3.3

Definição de metas de venda Depois de estabelecida a ligação entre previsões, orçamento e metas de venda, é fácil de compreender que as empresas de organização de eventos definam geralmente o orçamento de vendas a um nível igual ou inferior à melhor estimativa para a previsão de vendas. As metas de venda são normalmente definidas acima do nível do orçamento, raramente abaixo, e os métodos habitualmente usados para definir as metas são o volume ou o valor das vendas, o custo das vendas ou as actividades de venda. O objectivo das metas de venda é: 1.

Avaliar o desempenho das vendas;

2.

Criar um incentivo para os vendedores;

3.

Criar um mecanismo de remuneração;

4.

Controlar as actividades de venda.

As metas são adaptadas e variam de acordo com os objectivos empresariais, de marketing e vendas, mas quase todos os gestores de eventos que definem metas de venda se baseiam de uma forma ou de outra no volume de vendas. Este é um conceito fácil de compreender e de calcular. As vendas têm de gerar um volume suficiente para cobrir os custos operacionais. O gestor do projecto deve certificar-se de que as metas definidas reflectem todo trabalho de vendas e dimensões-chave que separam o sucesso do insucesso. A definição de metas é vital para a gestão de qualquer função. Sem ela não existe uma base para o planeamento, controlo e medição de resultados.



3.4

AVALIAÇÃO DAS ACTIVIDADES E IMPACTOS

3.4.1

Avaliação da actividade dos concorrentes Para decidir onde, quando e como irá concorrer tem de conhecer os seus opositores (concorrentes). Eles concorrem, tal como você, para conseguir a atenção e dinheiro do consumidor – a avaliação dos concorrentes e dos resultados das suas actividades, em termos dos seus pontos fortes e fracos, tem por isso um impacto directo no plano de vendas.

3.4.2

Impactos no negócio A maioria dos eventos são experiências de lazer e a industria de lazer é talvez a mais competitiva de todas. Os consumidores têm uma vasta escolha à sua disposição, o que significa que o preço pode ter um grande impacto na procura e, por isso, no plano de vendas. Para muitos eventos o custo de admissão e o preço dos bilhetes tem, por isso, de ser analisado de forma cuidadosa. A receita que eles geram terá um impacto decisivo nos cashflows e no ponto de break-even de um evento. Podem usar-se três estratégias genéricas de definição de preços para atingir objectivos de vendas. Uma estratégia baseada na receita tenta determinar qual o preço que maximiza a receita, cobrando o preço mais elevado que o consumidor está disposto a pagar. Uma estratégia baseada nas operações procura equilibrar a procura e oferta, introduzindo preços mais baixos em períodos de menor procura e preços mais elevados em períodos de maior procura. Finalmente, uma estratégia baseada no mercado alvo utiliza diferentes preços para diferentes segmentos de mercado. A publicidade e as promoções têm igualmente um impacto importante no esforço de vendas, reduzindo os custos de venda e facilitando a tarefa dos vendedores.

3.5

CALENDARIZAÇÃO DE ACTIVIDADES Quando é baseado numa pesquisa de mercado credível e adequadamente desenvolvido e implementado, o plano de vendas permite coordenar todas as actividades relacionadas. Contudo, existe um problema inerente ao processo de comunicação e vendas – os consumidores. Os consumidores têm o hábito de nem sempre serem previsíveis, obrigando a alterações no planeamento de marketing e vendas. É, por isso, importante elaborar um



calendário de actividades para atingir os objectivos e metas de venda, monitorizando a sua evolução numa base regular. 3.6

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE RECURSOS À semelhança de um produto tangível, um serviço (a experiência de um evento) deve satisfazer as necessidades do consumidor. Contudo, os benefícios dos serviços são menos tangíveis e a satisfação é atingida através de um conjunto de actividades como: reservar bilhetes sem incidentes, visitar exposições, assistir a conferências, comer, etc. Ao contrário de um produto, um serviço não se torna propriedade do consumidor, ele paga para ter acesso ao serviço. Os quatro Ps do mix de marketing foram por isso alargados aqui para incluírem mais três Ps relacionados com os recursos que são necessários para implementar os objectivos de venda: as Pessoas, o Processo e a Evidência física (Physical evidence em inglês). Pessoas – os funcionários e o pessoal externo, especialmente aqueles que estão em contacto directo com os consumidores devem ter experiência e formação adequada e serem capazes de ter um comportamento aberto e afável. Processo – que está relacionado com a forma como os serviços do evento são prestados aos consumidores no ponto de contacto. A consistência e qualidade do serviço têm de ser bem planeadas e geridas. Evidência física – que foi incluído devido à intagibilidade dos serviços. O marketing e as vendas devem chamar a atenção para a natureza dos serviços oferecidos – nível de qualidade e infraestruturas físicas. Estes requisitos mostram a importância de especificar de forma rigorosa e realista os recursos necessários para implementar os objectivos de venda. Este procedimento ajuda a garantir que as percepções do consumidor correspondam às suas expectativas.



3.7

AVALIAÇÃO DO PLANO

3.7.1

Avaliar resultados e eficácia O gestor do evento deverá planear a forma de monitorizar, avaliar e preparar um relatório do evento para todas as partes interessadas ou afectadas pelo evento. O processo de monitorização e avaliação será mais eficaz se for integrado no plano de marketing desde início. A avaliação deverá considerar: •

Quais os critérios a usar;

•

Que tipo de dados são necessários – o que deve ser avaliado;

•

Como, onde, quando e quem irá coligir os dados;

•

Os métodos de análise;

•

Qual o formato a usar no relatório e na avaliação.

Podem ser usadas diferentes técnicas na avaliação de eventos, incluindo a recolha de dados, a observação pessoal, reuniões de feedback, questionários à saída do evento e inquéritos aos visitantes. Durante a fase de planeamento do marketing é geralmente feita alguma avaliação ex-ante dos factores que influenciam o evento, que é por vezes designada de estudo de viabilidade e que serve para determinar qual o nível de recursos que o evento poderá exigir e se se deve ou não prosseguir com o evento. A monitorização do evento é o processo de acompanhar a evolução do evento através das suas diversas fases. A avaliação ex-post é o método de avaliação normalmente mais usado pelos gestores de eventos. Ela envolve a recolha de dados e estatísticas disponíveis sobre um evento e sua análise face aos objectivos de marketing e de negócio do evento. A documentação deve incluir a avaliação da cobertura feita pelos órgãos de comunicação social e a eficácia do marketing, um inquérito sobre o nível de satisfação dos consumidores, as despesas dos visitantes e as vendas. Contudo, os elementos são determinados pelo tipo de evento. Uma lista de critérios de avaliação típica tenderá a incluir os seguintes pontos:



-

Período do evento

- Transporte

-

Encenação

- Parqueamento

-

Bilhetes e preços

- Facilidades de catering

-

Padrões de desempenho

- Casas de banho

-

Quantidade e desempenho dos funcionários

-

Crianças perdidas

- Primeiros socorros

-

Controlo de multidões

- Reconhecimento de patrocinadores

-

Segurança

- Hospitalidade

-

Meios de comunicação do local do evento

- Publicidade

-

Informação e sinaléctica

- Satisfação dos consumidores

É importante notar que os relatórios de avaliação serão sempre úteis para os organizadores de eventos promoverem a aceitação do evento junto de instituições interessadas ou afectadas por ele. 3.8

INFORMAÇÃO DE BACKGROUND

3.8.1

Conteúdo de um plano de vendas O plano de vendas permite informar todos os funcionários e as partes interessadas/afectadas pelo evento sobre os objectivos, estratégias e tácticas de venda, os motivos destas escolhas e quem é responsável por atingir as metas de venda. O plano de vendas deve começar com um resumo das condições de mercado, porque os factores externos ao negócio podem afectar a estratégia e ter impacto nas vendas. É por isso necessário fazer uma avaliação do mercado – o seu potencial de vendas presente e futuro. Em seguida deve ser feita uma análise dos consumidores, cuidadosamente agrupados em segmentos de mercado, identificando as suas motivações e tentando explorar as necessidades não satisfeitas, que representam oportunidades de marketing e venda. Com base na análise do mercado e dos consumidores deverão surgir finalmente os objectivos de venda.

3.8.2

O mix de vendas O tipo de evento determina muitas vezes o mix (mistura) de vendas mais adequado. Os objectivos que podem ser atingidos através de um mix de actividades de venda e promoção incluem:



• • •

Encorajar a repetição de consumo; Fidelizar a longo prazo; Encorajar os consumidores a visitar o evento.

4.

IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE VENDAS

4.1

CONTEÚDO DESTA SECÇÃO 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

4.2

Obtenção de recursos Afectação de recursos Obter empenhamento Monitorização Informação de background

OBTENÇÃO DE RECURSOS O processo de obtenção de recursos para eventos é desenvolvido em profundidade no Módulo C3 – Planeamento de Recursos para Projectos de Organização de Eventos e no Módulo D1 – Obtenção de Recursos Planeados. Os recursos necessários para implementar um plano de vendas podem ser resumidos em termos dos produtos, serviços, pessoas, financiamento, espaço ou instalações, actividades de marketing e apoio administrativo que são necessários para realizar as actividades previstas no plano. Nos pontos seguintes dão-se exemplos de cada um destes recursos: Produtos – materiais (por exemplo, literatura publicitária, documentação relevante – formulários de encomenda/reserva, etc., bilhetes, artigos promocionais); Serviços – serviços de design e impressão, publicidade através do correio electrónico, dados estatísticos de pesquisas; Pessoas – técnicos de vendas, funcionários administrativos, gestores, assessores especialistas em marketing; Financiamento – orçamento para cobrir salários, custo dos serviços, dos produtos e das instalações, etc.; Espaço/instalações do evento – existência de um local para a equipa de vendas e para o apoio administrativo, armazém de materiais e produtos, localização dos pontos de venda; Actividades de marketing – actividades pré-planeadas e calendarizadas para permitir que as actividades de marketing venham apoiar o esforço da equipa de vendas;



Apoio administrativo – funcionários e sistemas de apoio para permitir que as vendas sejam realizadas de forma rápida e eficiente, incluindo um serviço de apoio pré e pós-venda ao consumidor. 4.3

AFECTAÇÃO DE RECURSOS Os recursos têm de ser distribuídos de forma a estarem disponíveis quando forem necessários para atingir os objectivos do plano de vendas. Tal como referido anteriormente, o plano de vendas permite coordenar as actividades a serem realizadas para atingir metas de venda. Estas actividades são calendarizadas no plano, sendo-lhes atribuído um período de tempo para permitir atingir as metas de venda. Do mesmo modo, os recursos são afectados às actividades em que são necessários, com indicação do período de tempo em que estarão envolvidos em cada uma delas. O planeamento rigoroso dos recursos deverá permitir à equipa de vendas dispor de todos os recursos necessários para cumprir a sua função de forma eficaz e atingir as metas de venda.

4.4

OBTER EMPENHAMENTO

4.4.1

Maximização da produtividade das vendas Para maximizar a produtividade das vendas é necessário garantir que a equipa de vendas dispõe de todos os recursos necessários para cumprir a sua função. O empenhamento da equipa de vendas em atingir metas pré-definidas é conseguido através de diversas medidas: definindo metas e calendários realistas e alcançáveis; remunerando adequadamente o trabalho; pagando recompensas aos funcionários que atingem as metas de venda; e, dando formação adequada para garantir que o esforço de vendas é realizado de forma profissional e que são implementados sistemas de controlo que permitam encontrar soluções para os problemas que possam surgir durante o processo.

4.4.2

Funcionários envolvidos Para que o plano de vendas seja eficaz, é essencial que todas as pessoas envolvidas no processo de vendas estejam empenhadas nele. Os técnicos de vendas que compõem a equipa de vendas do evento não conseguirão realizar a sua função eficazmente sem o apoio de outras pessoas, tais como os especialistas de marketing, o apoio administrativo e a orientação, encorajamento e apoio na resolução de problemas dos gestores. É necessário que todas estas pessoas estejam comprometidas e empenhadas no plano de vendas e trabalhem de forma coesa para atingir os seus objectivos.



4.5

MONITORIZAÇÃO

4.5.1

Pessoas relevantes Tal como referido anteriormente, o plano de vendas tem de ser monitorizado de forma regular e ajustado, se necessário, a alterações nas necessidades e interesses dos consumidores. Para que a monitorização seja eficaz é necessário que o processo de monitorização seja acordado com todas as pessoas envolvidas no processo de vendas (equipa de vendas, funcionários de apoio, gestores e profissionais de marketing). Isto significa que quaisquer dificuldades encontradas que possam prejudicar a persecução de objectivos de vendas, poderão ser rapidamente identificadas e resolvidas e todos os que sejam afectados por alterações serão avisados de forma rápida e eficiente.

4.5.2

Formas de monitorização A monitorização pode ser realizada de diversas maneiras. As reuniões e briefings da equipa de vendas são as formas mais frequentes, na medida em que permitem encorajar e motivar os técnicos de vendas e ainda felicitá-los quando tenham sido atingidas metas de venda e recebidos incentivos. Isto criar uma cultura de competitividade entre a equipa de vendas e encoraja outros para se empenharem ainda mais para atingirem as suas próprias metas. As reuniões presenciais permitem também discutir abertamente problemas e encontrar soluções que tenham o acordo de todos, que podem poupar tempo e despesas na comunicação de alterações a todas as partes. A monitorização pode também ser feita através de relatórios de progresso elaborados pelos técnicos de vendas para manter a direcção informada. É claro que o tempo gasto a produzir relatórios escritos é tempo que não pode ser dedicado à actividade de “vendas” e o progresso das vendas pode ser prejudicado se o tempo for limitado e for necessário encontrar soluções para os problemas. Este método é particularmente adequado no caso de eventos internacionais, em que a equipa de vendas esteja distribuída por diferentes regiões ou países, e as reuniões presenciais não sejam possíveis.



4.6

INFORMAÇÃO DE BACKGROUND As vendas são geralmente conseguidas através da compilação e implementação do mix de vendas mais adequado para o evento. Este mix é geralmente designado por “mix de comunicação” na medida em que abrange todos os métodos de comunicação do evento com os seus mercados. Os pontos seguintes dão alguns exemplos: •

Produto (o evento) – a sua imagem de marca e o design da embalagem são utilizados para informar o plano de vendas. Por exemplo, a qualidade do serviço e o valor retirado de assistir ou estar associado a um evento ajudam a vender esse evento no mercado(s) alvo;

•

Preço – Para determinar o nível de preço óptimo é necessário ter algum conhecimento sobre a sensibilidade da procura ao preço. Os eventos são actividades de lazer e existe uma gama de opções muito alargada para os seus consumidores na indústria de lazer. A análise de custos é o primeiro passo para determinar o preço adequado para o evento. O passo seguinte é considerar o preço de experiências de lazer concorrentes ou alternativas e todas as possíveis estratégias de desconto;

•

Promoção – A forma de promover o evento é determinada a partir de uma avaliação dos custos e benefícios da publicidade, dos métodos de merchandising, do serviço ao consumidor, etc. Mais uma vez, os métodos de promoção escolhidos devem ser incorporados no plano de vendas para poder calendarizar as actividades a serem acordadas e realizadas;

•

Distribuição – Os métodos de distribuição devem igualmente ser incorporados no plano, incluindo a distribuição por grosso, a retalho, a venda directa, as encomendas por correio, os agentes de venda de bilhetes, os distribuidores, as tele-vendas, as vendas por Internet, etc.;

•

Pessoas – O serviço ao consumidor é de importância central nos eventos. O serviço prestado por um membro da equipa de vendas pode ter um impacto importante na decisão de um consumidor assistir ou não a um evento. A formação adequada e a monitorização do desempenho dos funcionários são por isso tão essenciais como a motivação e a satisfação dos técnicos de vendas;

•

Processo – o processo necessário para o consumidor participar no evento deve ser simples, eficiente e rápido. A transição da equipa de vendas para a equipa de apoio, responsável por processar a reserva e fornecer serviços “pós-venda” deverá decorrer de forma eficiente e sem incidentes para garantir a satisfação do consumidor;



•

Evidência física – só depois do consumidor ter “experimentado” o evento, ele terá evidência de que este é efectivamente interessante. É por isso muito importante apoiar o esforço de vendas com a maior quantidade possível de evidência física: literatura, artigos de merchandising, etc.

5.

MONITORIZAÇÃO DO PLANO DE VENDAS

5.1

CONTEÚDO DESTA SECÇÃO

5.2

5.2

Monitorização do progresso

5.3

Problemas na implementação

5.4

Avaliação do desempenho

5.5

Revisão do plano de vendas

5.6

Identificação de ameaças e oportunidades

5.7

Utilização de resultados

MONITORIZAÇÃO DO PROGRESSO A monitorização do desempenho do plano de vendas é essencial para garantir que as metas de venda estão a ser atingidas, que os processos estão a funcionar correctamente e que os funcionários estão a desempenhar as suas funções da melhor forma possível. Podem utilizarse diversos métodos de monitorização. Por exemplo, a monitorização do desempenho dos técnicos de vendas pode ser feita através da avaliação de funcionários ou de reuniões de equipas, para identificar eventuais pontos fracos que possam ser resolvidos de forma a garantir que toda a equipa é capaz de atingir as metas e padrões definidos. É também essencial monitorizar de forma regular as actividades da concorrência para identificar quaisquer actividades que possam ameaçar o resultado das vendas. Isto permite que sejam implementados planos de contingência, tais como ofertas especiais e incentivos, para levar os potenciais consumidores a preferirem o seu evento em vez do do seu concorrente. Os consumidores são também um elemento chave para garantir que os objectivos de venda sejam atingidos. Para isso, é essencial obter feedback dos consumidores para confirmar que os serviços que estão a ser prestados são necessários e do seu interesse.



5.3

PROBLEMAS NA IMPLEMENTAÇÃO

5.3.1

Identificação de problemas Podem ocorrer problemas por diversas razões: a alteração das condições de mercado, devido, por exemplo, a flutuações cambiais podem tornar os eventos internacionais mais caros do que o pretendido; dificuldades na obtenção de recursos ou a obtenção de recursos que não cumprem os padrões adequados podem resultar numa má impressão por parte dos potenciais consumidores, que poderão optar pelos serviços da concorrência; os concorrentes poderão também oferecer incentivos ou preços mais baixos, tornando os seus eventos mais atractivos; finalmente, a equipa de vendas poderá ter um fraco desempenho devido a falta de conhecimentos acerca do evento que estão a tentar vender ou a técnicas de venda ineficazes. Para corrigir dificuldade de cumprimento de metas de venda, é necessário que existam procedimentos que tornem possível a identificação dos problemas. É também importante que os técnicos de vendas estejam cientes da sua responsabilidade em reportar quaisquer problemas identificados. Tal como referido no ponto 5.2 acima, uma das formas de conseguir isto é realizar reuniões de avaliação regulares com cada um dos funcionários ou reuniões de equipa durante as quais estes são encorajados a propor ideias e soluções. Os problemas devem ser identificados de forma rápida e rigorosa para encontrar as soluções adequadas. As metas de venda têm geralmente de ser atingidas dentro de um determinado prazo definido no plano geral do evento e quaisquer atrasos podem levar a que não exista tempo suficiente para encontrar e implementar soluções.

5.3.2

Adopção de medidas A adopção de medidas para encontrar e implementar soluções adequadas deve ser imediata para minimizar os atrasos. Em geral, os problemas são resolvidos de forma mais eficaz quando os gestores e os técnicos de vendas trabalham em conjunto para identificar e implementar soluções. A solução pode ser tão simples quanto dar mais formação ou informação e apoio à equipa de vendas ou atribuir bónus ou incentivos para o cumprimento de metas definidas. Quaisquer que sejam as medidas decididas, elas devem ser imediatamente implementadas. As consequências de não agir rapidamente podem ser um evento de fraca qualidade, consumidores insatisfeitos e perda de receitas e de reputação.



5.4

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Os eventos são serviços e não produtos. O seu sucesso depende inteiramente do serviço e do valor oferecido ao consumidor (o participante no evento). Isto significa que não basta avaliar de forma regular o desempenho da equipa de vendas. É necessário também avaliar todos os outros funcionários do evento que tenham contacto com o consumidor. Isto inclui os gestores do evento e todos os fornecedores, nomeadamente os funcionários técnicos e de catering, que contribuem para o sucesso do evento. A avaliação de funcionários não incluídos na equipa de vendas é discutida no módulo A6 – A Liderança de Comités e Equipas de Projecto. No contexto do plano de vendas, foi já referida a importância de avaliações de desempenho da equipa de vendas. Contudo, para que a avaliação seja eficaz, ela tem de ser realizada com o acordo e colaboração total do funcionário envolvido. Isto significa que o processo é uma comunicação com dois sentidos e as acções que melhorem o desempenho devem ser claramente acordadas e compreendidas por ambas as partes. As avaliações devem ser feitas de forma regular para conseguir continuamente melhorias e encontrar soluções para quaisquer problemas.

5.5

REVISÃO DO PLANO DE VENDAS Para além de avaliar o desempenho dos funcionários é também importante rever de forma regular o conteúdo do plano de vendas para que eventuais alterações necessárias possam ser introduzidas. Todos os aspectos do plano devem ser revistos, incluindo: os recursos e a afectação de recursos; o desempenho dos funcionários; os aspectos financeiros; os calendários; os processos; e, os planos contingentes. O plano deve também ser regularmente revisto em função da actividade da concorrência para permitir a implementação de quaisquer medidas contingências. Uma verificação regular torna possível introduzir alterações ao plano de forma rápida, minimizando quaisquer perturbações, atrasos e perdas de recursos.

5.6

IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES A análise de SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats) é uma ferramenta que foi desenvolvida para ajudar as organizações a identificarem os seus pontos fortes e



fracos, que são depois confrontados com as oportunidades e ameaças do ambiente externo. É importante para qualquer organização tirar partido dos seus pontos fortes, minimizar os seus pontos fracos, manter-se atenta às oportunidades e minimizar as ameaças, adoptando medidas preventivas adequadas. Relativamente ao seu plano de vendas, as ameaças que possam ter um efeito adverso nas suas metas de venda – tais como as actividades da concorrência – podem ser minimizadas através da adopção de medidas, tais como, reduzir preços, criar incentivos ou aumentar o impacto da sua campanha de vendas. Por outro lado, pode tirar-se partido das oportunidades que vão surgindo – tais como participar em feiras ou fazer publicidade em revistas que publiquem artigos especiais sobre o seu evento – à medida que elas surjam. Isto mostra com é importante manter-se atento ao ambiente externo para tomar imediatamente medidas de resposta, minimizando as ameaças ao seu plano de vendas e tirando o máximo partido das oportunidades. 5.7

UTILIZAÇÃO DE RESULTADOS Uma monitorização constante do plano de vendas permitir-lhe-á tirar o máximo partido dos resultados dessa monitorização. Qualquer informação relevante identificada deve ser usada de forma rápida e eficaz para garantir o cumprimentos das metas de venda e calendários. É importante que o plano seja corrigido em face desta nova informação e que as pessoas adequadas sejam informadas das alterações e do seu impacto para não prejudicar as metas de venda. Estes resultados podem também afectar o desempenho geral do negócio uma vez que o impacto num evento pode também afectar outros e, por consequência, todo o seu negócio.

6.

PROMOÇÃO E MARKETING DE EVENTOS

6.1


Visão geral

6.3

Elaboração de planos promocionais

6.4

Actividades e materiais

6.5

Avaliação



6.2

VISÃO GERAL Nos pontos 1.2 – 1.4 acima discutimos o processo de marketing e vimos que o marketing é um processo de passos interligados, ao contrário da função de vendas, que é um processo destinado a realizar uma venda final. O marketing serve para atrair os consumidores à função de vendas, enquanto a promoção é o meio através do qual é feito o marketing do produto ou serviço. As actividades promocionais desempenham por isso um papel vital no processo de marketing, já que fornecem os meios através dos quais o consumidor decide aceitar ou não o convite e “comprar” ou não o evento. A promoção é a comunicação do marketing. Ela transmite a imagem e apresentação do produto (o evento) através do logotipo, da marca, dos órgãos de comunicação social, das relações públicas, dos souvenirs ou ofertas promocionais, do merchandising e, acima de tudo, da publicidade.

6.3

DESENVOLVIMENTO DE PLANOS PROMOCIONAIS

6.3.1

Identificação de informação

6.3.1.1 Que informação é necessária Para elaborar um plano promocional de um evento, todas as actividades consideradas devem se integradas no plano geral de negócio da organização. Por exemplo, não seria aconselhável recorrer a actividades dispendiosas e de elevado impacto, como publicidade televisiva, para promover um pequeno evento dirigido a uma audiência selectiva, em particular se os recursos financeiros forem limitados. O plano promocional deve estar de acordo com os pontos fortes e capacidades da organização (identificados na análise de SWOT) bem como com as necessidades do cliente (se for um evento centrado no cliente) e com os objectivos gerais do evento. A informação necessária poderá incluir: as disponibilidades financeiras; os calendários; o perfil do público alvo; e, a identificação dos recursos disponíveis dentro da organização e daqueles que têm de ser adquiridos no exterior, como informação, serviços de especialistas, pessoas, competências e materiais. 6.3.1.2 Como aceder à informação A informação necessária para elaborar um plano promocional pode ser encontrada numa série de fontes. Os dados históricos existentes na organização sobre eventos anteriores e a respectiva avaliação são uma fonte de informação preciosa que deverá estar imediatamente disponível a custo reduzido ou nulo. Outras fontes de informação alternativa incluem: páginas de Internet; revistas; estatísticas; o cliente; os consumidores do evento (isto é,



aqueles que poderão vir a participar no evento); concorrentes de referência; etc. 6.3.1.3 Eventos anteriores Tal como referido acima, os eventos anteriores semelhantes são uma preciosa fonte de informação para ajudar a compilar o plano promocional. Se as actividades promocionais foram já testadas, a sua avaliação (se feita correctamente) fornece uma orientação essencial sobre quais as actividades que funcionam bem e quais as que funcionam mal. Os custos, benefícios e recursos usados são já conhecidos, o que permite poupar tempo em pesquisa e avaliações. 6.3.1.4 A importância de estar informado As actividades promocionais devem ser calendarizadas como parte do processo geral de planeamento do evento, sendo-lhes, por isso, atribuídos recursos financeiros e um determinado período de tempo para atingir os objectivos pretendidos. Estar informado acerca do conteúdo do plano promocional, do calendário, do orçamento disponível e dos recursos humanos e de outro tipo necessários para implementar o plano, significa que o mesmo pode ser implementado em tempo útil. Os atrasos podem ter custos e levar a que não se consiga concretizar o potencial de vendas gerado pelas promoções. 6.3.2

Oportunidades promocionais As oportunidades promocionais podem surgir de diversas formas. É por isso essencial manter-se atento às actividades da concorrência e aos acontecimentos no ambiente externo. Eventos similares que estejam a ser planeados pelos seus concorrentes podem oferecer oportunidades para promover o seu evento junto dos potenciais consumidores. Por exemplo, poderá ser possível inserir um panfleto com publicidade ao seu evento no pacote de informação dos visitantes/delegados mediante uma pequena comissão, ou ser autorizado a fazer uma apresentação acerca do seu evento. Uma conferência de imprensa é uma forma rápida e eficaz de fazer publicidade de um evento, na medida em que permite atrair simultaneamente um grande número de jornalistas e criar oportunidades para divulgar fotos com a imagem, o logotipo e a marca do evento. No módulo D11 – Planeamento de Relações com a Imprensa e Outros Órgão de Comunicação Social encontra mais informação acerca de conferências de imprensa.



Manter contacto com editores das revistas e periódicos relevantes para estar informado acerca da publicação de quaisquer artigos especiais que possam ser relevantes para o seu evento, oferece oportunidades de publicidade inesperadas. Para identificar potenciais oportunidades de promoção, é essencial fazer um planeamento antecipado e manter-se atento. 6.3.3

O plano

6.3.3.1 Formato do plano O plano deve ter um formato claro e não ambíguo, para que seja facilmente compreendido por todos os que o usam. Por outro lado, deve ser apresentado às diferentes pessoas no formato que seja mais adequado para cada uma. Isto pode ser feito através de uma checklist, com um calendário de conclusão de actividades, ou através de um calendário mais detalhado incluindo determinadas actividades específicas, orçamentos, número de funcionários, competências e tarefas. O nível de pormenor dependerá naturalmente de quem for o receptor e de quais as suas necessidades específicas. 6.3.3.2 Optimizar a utilização de recursos O plano deve ser compilado de forma a tirar o maior partido dos recursos e oportunidades promocionais disponíveis. Por exemplo, utilizando, como vimos anteriormente, a avaliação de actividades de promoção de eventos anteriores, é possível poupar tempo e dinheiro que seria gasto para compilar essa informação. Tendo conhecimento das oportunidades promocionais disponíveis, estas podem ser incorporadas no plano, atribuindo-lhes recursos orçamentais e calendários de execução adequados. 6.3.3.3 Clareza de informação Para além do plano dever ser claro e não ambíguo, é também importante que ele identifique claramente as pessoas que estarão envolvidas nas actividades de promoção, quais as suas funções individuais, as suas responsabilidades e tarefas específicas, a forma como essas tarefas devem ser realizadas e até quando. Deverão também ser consideradas questões legais que tenham que ser incorporadas no plano, tais como o cumprimento de normas de saúde e segurança, em especial no caso de promoções que envolvam espectáculos, membros do público ou exposição de artigos.



6.4

ACTIVIDADES E MATERIAIS

6.4.1

Informação de background

6.4.1.1 Diferentes tipos de actividades e materiais promocionais Actividade/Material

Utilização

Custo

Vantagens

Desvantagens

Promoção

Para atrair audiências específicas

Elevado

Valor inestimável

Custo elevado

Cobertura editorial

Para atrair audiências específicas

Reduzido

Permite transmitir mais informação do que um anúncio

Nenhuma

Campanha publicitária

Para despertar o interesse pelo evento

Elevado

Permite manter o interesse pelo evento de forma continuada

Funciona melhor em conjunto com uma campanha de promoção

Logotipo – imagem de marca

Para identificar um evento com uma imagem de marca

Baixo

O merchandising e os souvenirs com logotipos permitem gerar mais receitas

Nenhuma

Notas de imprensa

Para divulgar o evento

Médio

Permite transmitir informação relevante e factual

Nem todos os órgãos de comunicação social utilizam a informação

Conferência de imprensa

Para atrair toda a comunicação social de uma vez só

Elevado

Podem-se reunir todos os órgãos de comunicação social e permite realizar fotos

Nem toda a comunicação social estará presente

Merchandise / souvenirs

Para venda, gerando receitas, ou para oferta

Elevado

Incluem o logotipo do evento, constituem recordações do evento

Elevado custo de produção

Exposição

Para participar numa feira, dirigida à audiência certa

Elevado

Permite chegar rapidamente à audiência pretendida e torna possível um diálogo verbal

Pode resultar numa perda de recursos se a exposição tiver uma fraca audiência

Brochuras / panfletos

Para atrair directamente as pessoas

Pode ser elevado em função da quantidade necessária

Permite chegar rapidamente à audiência pretendida

Não permite o diálogo



Cartazes / Publicidade em painéis exteriores

Para transmitir a imagem e os pormenores do evento

Reduzido

Se tiver um impacto elevado será fácil de recordar

Não permite o diálogo

Evento promocional

Permite envolver os patrocinadores, os órgãos de comunicação social e o público

Elevado

Serve para "abrir o apetite" para o verdadeiro evento e permite envolver os potenciais consumidores

Tem de ser bem planeado e ter uma elevada audiência para ser bem sucedido

Figura 6 – Exemplos de actividades e materiais promocionais

6.4.1.2 Agências de publicidade Nem todas as organizações têm os recursos internos necessários para produzir actividades promocionais eficazes. Uma alternativa é recorrer a agências de publicidade externas. Embora esta solução possa ter custos financeiros elevados, existem grandes vantagens na contratação externa (outsourcing) desta função a profissionais do sector. Além de possuírem as competências de marketing, de promoção e vendas necessárias, as agências de publicidade têm acesso aos fornecedores e contactos privilegiados com os órgãos de comunicação social e mesmo com potenciais patrocinadores. Contudo, para tirar o máximo partido de uma agência de publicidade é essencial que a informação dada acerca do seu evento e mercado alvo seja rigorosa. 6.4.1.3 Elaboração de memórias descritivas de design Seja através uma agência de publicidade seja desenvolvendo internamente esta função, é essencial elaborar uma memória descritiva de design adequada para permitir aos outros realizar o seu trabalho. Esta memória descritiva deverá incluir o perfil do consumidor a que o evento se dirige, a imagem de marca do evento e o logotipo, os objectivos do evento e quaisquer outros resultados pretendidos. Ela deverá ser detalhada, clara e completa e incluir um calendário e critérios de produção tais como as quantidades, níveis de qualidade, normas de segurança, orçamentos, quem a irá aprovar e como ela irá cumprir os requisitos da organização e do cliente em termos de conteúdo, estilo e apresentação.



6.4.1.4 Obter e utilizar informação Para planear eficazmente a utilização de actividades e materiais promocionais, é necessário dispor de toda a informação necessária. Isto poderá incluir: normas de saúde e segurança para garantir o cumprimento de requisitos legais e de calendários (isto é quanto tempo será necessário para criar e produzir os materiais); que imagem/marca/logotipo devem ser incluídos (tais como do cliente e patrocinadores); que autorizações/licenças poderão ser necessárias e como obtê-las; e, como cumprir o plano geral de negócio da empresa e os objectivos do evento. 6.5

AVALIAÇÃO

6.5.1

Informação de background Discutimos ao longo deste módulo a importância e os benefícios de avaliar a eficácia das actividades promocionais, de marketing e vendas. As avaliações podem assumir diversas formas em função do tipo de evento e de como os resultados da avaliação serão usados no futuro. Poderá ser necessário, por exemplo, avaliar o custo por resposta a uma determinada actividade promocional ou de marketing, ou o custo por conversão em venda definitiva, resultante de uma actividade promocional. Como poderá esta informação ser obtida a partir da actividade? •

Para calcular o custo por resposta é necessário saber qual das actividades promocionais originou um inquérito junto do consumidor potencial, qual o custo dessa actividade para a organização e depois dividir o custo total pelo número de respostas recebidas;

•

Par calcular o custo por conversão, é necessário conhecer o custo total da função de vendas, o número de vendas realizadas e depois dividir o custo total pelo número de vendas.

6.5.2

Critérios de avaliação Para que uma avaliação seja eficaz é necessário definir antecipadamente critérios adequados. Os critérios deverão estar ligados aos objectivos promocionais e serem actuais, válidos e fidedignos. É importante que se confrontem os objectivos com os resultados atingidos para confirmar que as actividades foram adequadas e eficazes.



6.5.3

Realizar a avaliação O feedback dos consumidores é essencial para realizar a avaliação de forma eficaz. Este feedback pode ser obtido de forma simples perguntando aos consumidores, por exemplo, como tiveram conhecimento do evento e o que os levou a decidirem participar ou se a imagem de marca teve alguma influência na decisão de comprar o bilhete ou artigos do evento. Todas as actividades de avaliação devem ser feitas de forma rigorosa e abrangente e qualquer que seja o processo usado para levar a cabo a avaliação os resultados devem ser transmitidos à pessoa certa para que possam ser analisados e utilizados. Tal como em qualquer outra actividade de planeamento, devem ser definidos calendários para a avaliação – antes, durante ou após o evento – e devem ser tomados em consideração quaisquer factores que possam afectar ou influenciar o processo de avaliação. A confidencialidade comercial deve ser sempre mantida, já que quaisquer fugas de informação podem levar a acções judiciais. A sequência das actividades de avaliação é a seguinte: coligir – confrontar – analisar.

6.5.4

Monitorizar o impacto e a eficácia Os organizadores de eventos utilizam muitas vezes mais do que uma actividade e material promocional e é, por isso, importante avaliar o impacto de cada uma dessas actividades e/ou materiais, em termos da resposta e taxas de conversão. Esta informação permitirá identificar as actividades e materiais que foram mais eficazes e que produziram o maior número de resultados pretendidos e as que foram ineficazes e não devem, por isso, ser novamente utilizadas no futuro.

6.5.5

Relatórios Depois de realizada a avaliação (isto é, depois de recolhidos os dados, confrontados e analisados), as conclusões devem ser usadas em eventos futuros. É por isso essencial elaborar um relatório que identifique de forma clara, rigorosa e completa, os resultados da análise. Este relatório deve ser divulgado a todas as pessoas que utilizem os resultados em futuras actividades promocionais, de marketing e vendas. No Módulo F – Avaliação e Divulgação dos Resultados de Projectos de Organização de Eventos encontrará mais informação acerca das actividades de avaliação.



7.

BIBLIOGRAFIA ADICIONAL Módulo A6 – Liderança de Equipas de Projecto e de Comités de Eventos Módulo C3 – Planeamento de Recursos para Projectos de Organização de Eventos Módulo D1 – Obtenção de Recursos Planeados Módulo D3A – Planeamento e Implementação de Actividades Promocionais, de Marketing e Vendas para Reuniões, Conferências e Congressos Módulo D3B – Planeamento e Implementação de Actividades Promocionais, de Marketing e Vendas para Exposições e Feiras Módulo F – Avaliação e Divulgação dos Resultados de Projectos de Organização de Eventos Módulo D11 – Planeamento de Relações com os Órgãos de Comunicação Social


ANAEXO MT BOM Planeamento e Implementação de Actividades Promocionais de Marketing e Vendas Em Eventos - Visão Geral

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