Definição de planeamento e controlo de gestão É um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis
descentralizados a atingirem os objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a ação e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização. 4 etapas do planeamento 1. Planear (definir objetivos; estabelecer planos de ação; determinar orçamentos); 2.
Organizar (departamentalizar; precisar as relações de autoridade; definir tarefas); 3. Dirigir (formar; comunicar; motivar); 4. Controlar (medir os resultados atuais; comparar os resultados com os padrões; tomar as medidas corretivas) Importância do plano e orçamento 1. Dá a orientação; 2. Definição dos objetivos globais e por área de atividade; 3. Descentralização e participação no desenvolvimento da empresa conforme a estratégia delineada; 4. Permite a
coordenação do trabalho; 5. Identificação das áreas para melhoramento do desempenho; 6. Reduz desperdícios e redundâncias. Princípios do controlo de gestão 1. Os objetivos da empresa são de ordem diversa pelo que os instrumentos de
controlo de gestão não se referem apenas à dimensão financeira; 2. Descentralização das decisões e a delegação da autoridade são condições do exercício do controlo de gestão; 3. O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão ou sector e a empresa no seu todo. Concordância com a estratégia global; 4. Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à ação e não apenas à documentação ou burocracia; 5. O horizonte do controlo de gestão é fundamentalmente o futuro e não apenas o passado; 6. O controlo de gestão atua muito mais sobre os homens do que sobre os números. Atua em cima de procedimentos. Base comportamental; 7. O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão. Conduz a um sistema de incentivos. 8. Os atores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os responsáveis operacionais do que os controladores de gestão. Processo de controlo de gestão Passos iniciais: fixar objetivos/planear ações; Passos intermédios: acompanhar os
resultados; Passo final: avaliação dos desempenhos em função dos objetivos traçados. Processo de planeamento Planeamento Estratégico (genérico e sintético, longo prazo, macroorientado: aborda a
empresa como uma totalidade); Planeamento Tático (menos genérico e mais detalhado, médio prazo, aborda cada unidade de trabalho separadamente); Planeamento Operacional (detalhado e analítico, curto prazo, microorientado: aborda cada tarefa separadamente) Processo do planeamento Estratégico 1. Informação (análise SWOT); 2. Formulação de alternativas estratégicas
(para solucionar problemas/aproveitar oportunidades); 3. Avaliação das alternativas (análises e estudo das consequências de cada uma das alternativas); 4. Decisão (escolha de alternativas ou continuidade da estratégia atual) Utilidade do plano estratégico 1. Analisar e gerir a mudança; 2. Traçar as vias de desenvolvimento de forma
coerente; 3. Melhorar os resultados da empresa; 4. Permitir a integração da empresa; 5. Servir de instrumento de aprendizagem. Condições de eficácia do planeamento estratégico 1. Vontade e empenho da direção geral; 2. Maturidade dos
responsáveis operacionais em termos de gestão; 3. Dimensão da empresa; 4. Natureza do negócio Benefícios do planeamento estratégico 1. Agiliza decisões; Melhora comunicação; 2. Aumenta a capacidade de
gestão para tomar decisões; 3. Promove uma consciência coletiva; 4. Proporciona uma visão de conjunto; 5. Maior delegação; 6. Direção única para todos; 7. Orienta programas de qualidade; 8. Melhora o relacionamento da organização com o seu ambiente interno e externo. Planeamento Estratégico vs Controlo de Gestão (operacional) 1. O planeamento estratégico é um processo
sistemático e é orientado essencialmente para o exterior procurando adaptar a empresa ao seu meio envolvente a longo prazo. A sua função é dar liberdade de ação. 2. O controlo de gestão é um processo não sistemático que
procura coordenação e o empenhamento dos responsáveis operacionais para alcançarem os objetivos definidos a curto prazo. A função é dar segurança no caminho que a empresa está a percorrer. Planeamento Operacional Tem como missão: 1. Elaborar planos de ações para melhorar o funcionamento das
atividades atuais e também, que ponham em prática as estratégias definidas no processo de planeamento estratégico; 2. Quantificar os custos e os proveitos daí resultantes assegurando-se da coerência do plano global (coerência vertical e horizontal). Para cada centro de responsabilidade deve conter: 1. Objetivos acordados entre o responsável do centro e o superior hierárquico; 2. Os planos de ação para implementar a estratégia, os resultados esperados, o calendário das realizações e o responsável em causa; 3. A previsão das necessidades de recursos (equipamentos, pessoal e financeiros); 4. A previsão dos proveitos e custos no horizonte temporal do plano; 5. Análise da proposta de plano. Fases de desenvolvimento do controlo de gestão Controlo de gestão retrospetivo: 1ª Fase (Contabilidade geral
operacional; Procedimentos administrativos e circuitos de informação; Tableau de bord financeiro e global); 2ª Fase (Contabilidade Analítica; Centros de responsabilidade; Tableau de bord informativo); Controlo de gestão prospetivo: 3ª fase (ORÇAMENTOS: por centros de responsabilidade; por mês ou por trimestre. TABLEAU DE BORD: sinais de alerta); 4ª fase (Plano estratégico a longo prazo pouco formalizado); Controlo de gestão integrado: 5ª fase (Plano operacional a médio prazo; Integração do orçamento com o 1º ano do plano); 6ª Fase (Concordância no tempo da elaboração dos planos e do orçamento); 7ª fase (Acompanhamento previsional integrado). Instrumentos do controlo de gestão Plano Operacional; Orçamento; Controlo Orçamental; Tableau do Bord ou
BSC. Ciclo Orçamental: 1ª Fase: Objetivos 2ª Fase: Planos de Ação 3ª Fase: Orçamentos ; 1ª Fase:
Consequências 2ª Fase: Meios possíveis 3ª Fase: Capacidade financeira Objetivos do ciclo orçamental 1. Conceber e escolher planos de ação pertinentes, tornando a afetação de
recursos eficiente; 2. Avaliar e evolução da empresa em relação aos objetivos, servindo para controlo de desempenho corrente e como sinal de alerta para os gestores. Obstáculos ao processo orçamental 1. Calendário; 2. Os formulários orçamentais; 3. Ausência de uma correta
definição de objetivos e planos de ação; 4. Não poderão incluir detalhes excessivos; 5. Ausência de diálogo orçamental; 6. Orçamentos cortados “às cegas”; 7. Criação de “almofadas orçamentais” Sequência orçamental 1. Orçamento de exploração; 2. Orçamento de investimento; 3. Orçamento de tesouraria e
financeiro. Controlo Orçamental Instrumento de acompanhamento; Não é um fim per si; Vantagens: 1. Estabelecimento de
objetivos atingíveis e planos de ação exequíveis; 2. Acompanhamento periódico da atividade; 3. Conceção das ações corretivas. Características: 1. Rapidez; 2. Equidade; 3. Decomposição por causas; 4. Reprevisão anual; 5. Explicação dos desvios (porquê? onde? quem?); 6. Ações corretivas. Fases do processo orçamental 1. Comunicação formal dos objetivos e pressupostos gerais; 2. Identificação do
fator limitador; 3. Preparação do orçamento do fator limitador; 4. Preparação inicial dos diferentes orçamentos setoriais; 5. Integração e coordenação dos vários orçamentos; 6. Negociação dos orçamentos; 7. Aprovação final dos orçamentos; 8. Análise dos desvios e eventual revisão. Condições de eficácia do controlo orçamental 1. Continuidade do controlo; 2. Rapidez na obtenção dos
resultados; 3. Registo de informações ao nível dos centros de responsabilidade; 4. Coerência: plano orçamental e analítico. Limitações ao controlo orçamental Como instrumento de informação: 1. Ênfase em gestão retrospetiva; 2.
Atrasos na disponibilização de informação; 3. Adequação na estrutura de informação contabilística. Como
instrumento de avaliação de desempenho: 1. Variáveis não geríveis pelo gestor; 2. Ênfase: curto prazo; 3. Visão excessivamente contabilística; 4. Foco em objetivos com tradução financeira; 5. Possibilidade de manipulação dos desvios. Limitações na análise de desvios 1. Informação muito financeira (como minimizá-los: conceção do tableau do
bord de gestão); 2. Desvios divulgados com atraso (como minimizá-los: melhoria dos sistemas contabilísticos; seleção de causas mais relevantes; utilização de preços standard); 3. Dificuldades na avaliação de desempenho (como minimizá-los: seleção das causas face ao poder de decisão; sistemas baseados no custeio direto; escolha de indicadores complementares); 4. Desvios apresentados apenas em termos globais (como minimizá-los: decomposição por causas ou fatores perturbadores; analisar o segmento e o responsável); 5. Dependência da contabilidade (como minimizá-lo: sistema independente da contabilidade). Desvio de volume Mede a diferença entre as realizações e as previsões provocadas pela alteração na quantidade
global do elemento orçamental analisado. Desvio mix Traduz o impacto resultante da não observância da composição estimada para o elemento
orçamental em análise. Desvio de eficiência Visa quantificar o impacto nos resultados decorrentes da utilização dos fatores produtivos ou
dos recursos. Desvio de preço Permite identificar o impacto nos resultados resultante da variação do preço unitário da rubrica
orçamental em análise. Tableaux de Bord (TDB) Características e objetivos: 1. Assegurar uma síntese das atividades e dos resultados; 2.
Instrumento de ação (sintético, rápido e frequente mas com possibilidade de desagregação); 3. Facilita a comunicação e o diálogo; 4. Instrumento personalizado por gestor; 5. Contém dados, alguns obtidos por estimativas; 6. Contém indicadores diversificados de natureza financeira e não financeira; 7. Visa a quantificação de objetivos e a medição de performance. Principais funções: 1. Reduzir a incerteza; 2. Estabilizar a informação; 3. Contribuir para um melhor controlo dos riscos; 4. Facilitar a comunicação; 5. Dinamizar a reflexão. Utilizações: 1. Instrumento de comparação (previsões vs realizações); 2. Instrumentos de diálogo (ligações entre níveis hierárquicos); 3. Ajuda e estimula a tomada de decisão (exige tomada de decisão). Tableaux de bord vs Sistemas de Informação Tableaux de bord: 1. Selecionam um número ilimitado de dados
importantes; 2. Privilegiam a rapidez de obtenção das informações; 3. Indicadores diversificados; 4. Visam proporcionar informações para ação a muito curto prazo; 5. Visam proporcionar informações para utilizadores internos; 6. Tratam de maneira específica a realização dos objetivos de cada c entro de responsabilidade. Sistemas de Informação: 1. Visam uma certa exaustividade de recolha e tratamento de dados; 2. Privilegiam a exatidão das informações pondo em causa a celeridade na sua disponibilização; 3. Têm uma linguagem de base essencialmente financeira; 4. Informações para o conhecimento da situação e ações menos imediatas; 5. Informações internas e externas com preocupação de carácter legal de fiscal; 6. Abordagem de uma maneira mais geral e global as performances da empresa. Conceção do Sistema Tableau de Bord Erros de conceção: 1. Lançamento de um projeto que permita entregar
mais informação aos gestores; 2. Forma de investigação utilizada para estabelecer as informações a introduzir nos tableau de bord. Metodologia deve ser: 1. Simples; 2. Exaustiva 3. Garantia de utilidade e coerência. A metodologia desenvolve-se em 5 fases: 1. Definição do organograma de gestão (identificar os centros de responsabilidade e as suas relações; identificação da natureza das áreas de responsabilidade e funções desempenhadas; resultado desta fase: esquema piramidal da estrutura do conjunto TB – Direção Geral (1º Desempenho global; 2º Atividades próprias; 3º Atividades delegadas) – Hierarquia Intermédia (1º Prestação de contas; 2º Atividades próprias; 3º Atividades delegadas) – Responsáveis Operacionais (1º Prestação de contas; 2º Atividades próprias); 2. Determinação dos objetivos e das variáveis chave de ação (Identificar objetivos mais importantes e em número
limitado; Identificar meios de maior eficácia sobre os quais o gestor tem poder de decisão; Fonte de informação (Grelha objetivos/variáveis-chave de ação – Grelha variáveis-chave de ação por centros de responsabilidade Objetivo: identificar os responsáveis que atuam sobre as variáveis-chave de ação); (Discussão das variáveis-chave de ação que permitam atingir os objetivos); 3. Escolha dos indicadores (Elaboração de proposta para valorizar de modo significativo cada objetivo e variáveis-chave); (Tipo de indicadores: indicadores de objetivos que expressam o nível de realização dos resultados quer em termos absolutos quer em termos relativos; indicadores de meios que expressam o nível de utilização dos nossos meios e recursos; indicadores convergentes que respeitam a objetivos de um determinado centro de responsabilidade; indicadores do meio que expressam informações sobre o ambiente externo à empresa que condicionam o sucesso dos objetivos); (Necessidade de discussão participativa); 4. Recolha das informações (É necessário que haja acesso a informações para valorizar indicadores propostos; Poderá não ser possível devido a prazos escolhidos e periodicidade desejada; Em tais casos recomenda-se procurar informações de substituição, financiar a elaboração ou aquisição das informações necessárias, renunciar e escolher outro indicador); 5. Apresentação e os aspetos práticos (Apresentação em prazos muito breves de modo a permitir decisões corretivas, para tal é útil seguir as seguintes regras: a precisão tem de ser suficiente; a simplicidade é preferível à acumulação de dados; medidas de desempenho: indicadores físicos + indicadores financeiros; desempenho histórico e futuro – realizado no ano em curso, realizado no ano anterior, previsão para o período em análise, reprevisão). Balanced Scorecard (BSC) É um instrumento de gestão que fornece aos gestores uma visão global e integrada do
desempenho organizacional sob 4 perspetivas: 1. Financeira (no topo) Fatores críticos: Rendibilidade; Crescimento; Criação de valor. Indicadores: RCI (rendibilidade do capital investido); Volume de Negócios; EVA (Economic Value Added) Metas/Medidas correspondentes: Sobrevivência/Cash-Flow; Sucesso/Crescimento trimestral das vendas e resultado operacional por ação; Prosperidade/Aumentos de quota de mercado e rendibilidade dos ativos; 2. Clientes (a meio) Fatores críticos: Rendibilidade; Satisfação; Retenção; Fidelização. Indicadores: EVA (Economic Value Added/Cliente); Tempos de entrega; Quota de mercado; Crescimento volume de negócios de clientes atuais. Metas/Medidas correspondentes: Novos produtos/% de venda nos produtos mais caros; Fornecimento atempado/% de entregas pontuais; Fornecimento preferencial/Quota nas compras dos clientes a fornecer chave; Aliança com clientes/Nº de projetos conjuntos de engenharia cooperativa; Nº de projetos conjuntos de engenharia cooperativa/Benchmark de processos em termos de melhores práticas; 3. Processos (a meio) Fatores críticos: Organização; Racionalização; Eficiência e eficácia. Indicadores: Prazos de execução; Custo unitário do produto; Conformidades; Produtividade. Metas/Medidas correspondentes: Competência tecnológica/Composição e atualidade de tecnologia e equipamentos; Excelência na produção/Tempo de produção, Custo direto unitário, Taxas de conversão; Produtividade no design/Eficiência de engenharia, outras eficiências; Introdução de novos produtos/Índice de cumprimento das introduções planeadas; 4. Aprendizagem/Desenvolvimento (na base) Fatores críticos: Inovação; Satisfação; Qualificação; Tecnologia. Indicadores: Nº de novas ideias; Índice de satisfação do pessoal; Nº de horas de formação; Investimento em TI por trabalhador. Metas/Medidas correspondentes: Valor empresa, Capacidade para produzir resultados no futuro, Renovação e Crescimento/Melhoria contínua. Relação das 4 perspetivas: Selecionando o EVA ( Economic Value Added ) como indicador de objetivo da empresa na perspetiva financeira. Para que este objetivo seja alcançado necessitamos que os clientes apresentem um bom índice de satisfação para com o produto e serviço da empresa. Contudo para que se mantenham um elevado índice de satisfação, torna-se necessário, por exemplo, um cumprimento dos prazos de execução (processos). No entanto, para que este cumprimento de prazos seja uma realidade temos que assegurar o uso de determinada tecnologia e um grupo de colaboradores com adequada qualificação (aprendizagem/desenvolvimento). Características como instrumento de gestão estratégica: 1. Ligar os indicadores de performance à estratégia; 2. Proporcionar aos gestores uma visão alargada e integrada do desempenho; 3. Ligar o controlo operacional à visão e à estratégia; 4. Clarificar as relações de causa-efeito em que se acredita; 5. Focalizar a atenção dos gestores no que é mais crítico. 4 Processos de gestão estratégica a partir do BSC: 1. Clarificação e tradução da visão e estratégia; 2. Comunicação e alinhamento estratégico; 3. Planeamento e afetação de recursos; 4. Feedback e aprendizagem estratégica.
Tableau de Bord vs Balanced Score Card 1. Enquanto o TDB é mais vocacionado para o aspeto meramente
operacional, o BSC encontra-se intimamente ligado e dependente da estratégia formulada. 2. O TDB, na sua origem, nasceu da necessidade de monitorização dos elementos críticos da esfera técnico-produtiva. O BSC , pelo contrário, criado por professores de gestão da Universidade de Harvard, com fortes tradições no estudo e divulgação da estratégia, reflete este último tipo de preocupações. 3. O BSC surgiu rapidamente associado a sistemas de informação de software, desenvolvidos para apoio à decisão dos gestores, o que contribuiu para uma rápida divulgação desta ferramenta de gestão. Pelo contrário, o TDB foi divulgado ao longo duma época em que os sistemas e informação computadorizados eram raros, não beneficiando portanto, da mesma forma, do impulso gerado pelas novas tecnologias da informação. 4. No TDB os objetivos são estabelecidos pelos gestores de forma livre, o que aumenta a subjetividade na sua determinação, enquanto no BSC (ferramenta mais «ready-to-use»), estes são enquadrados nas quatro perspetivas já referidas, assumindo relações de c ausa-efeito entre as mesmas, o que facilita a conceção e identificação dos objetivos. 5. O TDB baseia-se no conceito variável-chave (ação concreta a empreender que condicionará os resultados). O BSC usa outro conceito, o do fator crítico (elemento que condiciona a realização dos objetivos). 6. O TDB considera indicadores mais abrangentes (definindo indicadores de objetivos, de meios, de convergência e do meio). O BSC distingue dois tipos de indicadores, os de resultados e os de processo (indutores dos resultados). 7. O TDB estabelece-se a partir da definição dos objetivos e planos de ação, que por sua vez darão origem aos indicadores de desempenho. No BSC , a partir da estratégia definem-se os objetivos e os fatores críticos para, a partir dos mesmos, se identificarem os planos de ação. 8. O TDB revela-se um produto operacional, por oposição ao BSC, com uma imagem de produto de marketing, mais propício à divulgação e uso no meio académico e empresarial. Construção de um mapa estratégico: Missão Visão Estratégia Fatores Críticos de Sucesso Mapa
Estratégico Indicadores e Balanced Scorecard Metas e iniciativas estratégicas. No ponto de partida é fundamental definir a missão, a visão e a estratégia para se determinar soluções concretas para a sua implementação. Para isso é necessário identificar fatores críticos de sucesso para se criar um ponto de referência comum para gerir a atividade e avaliar a performance com a finalidade de criar uma proposta de valor para a satisfação dos clientes-alvo. Exe mplo: Proposta de valor com “soluções à medida”; “Preço baixo”; “Inovação do produto”.
Centros de Responsabilidade Um centro de responsabilidade existe para atingir um conjunto de objetivos
próprios que contribuam para a realização dos objetivos globais da organização. Assim, constitui um centro de responsabilidade toda a unidade da empresa que: 1. Disponha de um chefe; 2. Com objetivos próprios; 3. Com poder de decisão. Bases de uma estrutura por Centros de Responsabilidade: 1. Gestão por objetivos obriga à negociação pelos responsáveis hierárquicos de um conjunto de objetivos e planos de atividades para o curto ou médio prazo criando a necessidade de: Definir objetivos; Definir planos de ação; Identificar resultados para cada centro de responsabilidade; Estabelecer plano de incentivos; 2. Estruturas descentralizadas A descentralização deriva de delegação de autoridade decorrente de uma estrutura piramidal, assim como das atividades e funções. Visa diagnosticar com clareza o desempenho através de metas por segmento de atividade e centros de responsabilidade; 3. Responsabilização e delegação de autoridade A responsabilização corresponde em assumir o compromisso na realização de determinadas metas e objetivos. Deverão ser criados instrumentos capazes de refletir o cumprimento/incumprimento das responsabilidades de cada centro. A definição de Centros de Responsabilidade deverá responder aos seguintes objetivos: 1. Precisar os objetivos
parcelares; 2. Responsabilizar os dirigentes; 3. Motivar os responsáveis; 4. Construir uma base de remunerações e avaliação. Tipos de Centros de Responsabilidade Os centros diferem quanto à capacidade de medição dos inputs/outputs e
quanto à responsabilidade atribuída ao gestor: 1. Centros de Custos O responsável tem poder de decisão sobre meios (mão-de-obra; matérias; serviços; impostos) que se traduzem em custo. Objetivo: Avaliação do desempenho e avaliação para os objetivos globais; Tipologia: Centros Administrativos, Centros de I&D, Centros de Marketing; Centros de Proveitos É um centro em que é possível medir a sua atividade em volume de negócios sendo
atribuído ao responsável um determinado orçamento de despesa de modo a alcançar determinados objetivos de vendas. Poder/Responsabilidade do gestor está em fixar preços ou quantidades vendidas e mix de vendas; Centros de Custos Discricionários Quando não é possível definir o produto da atividade em unidades homogéneas de produção. É difícil relacionar os inputs com os outputs do centro na medida em que para realizar aqueles proveitos a empresa comporta custos de outros centros nomeadamente custos de produção. 2. Centros de Resultados Aqueles em que o responsável tem poder de decisão sobre os meios que se traduzem em custos e proveitos; Critérios de definição de centros de resultados: o gestor do centro deve ter poder de decisão sobre os custos e proveitos desse centro; Existência de outros centros interessados no seu output; A sua criação não vai originar disfunções na organização; O resultado é uma boa medida para avaliação do desempenho do gestor; Relação custobenefício; Existência de um mercado para bens e serviços; Vantagens: possibilidade de desenvolvimento de capacidade de gestão; maior motivação e empenho; maior proximidade entre decisor e o executor; Desvantagens: disfuncionalidade; agravamento dos custos de serviços centrais e o desenvolvimento de circuitos de informação entre os vários centros. Tipologia: Estrutura adequada à convergência de objetivos e à motivação dos responsáveis: Descentralização funcional; Divisão do produto; Descentralização por área geográfica; Descentralização por projeto; Descentralização por atividade. 3. Centros de Investimento O responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem não só em termos de custos e rendimentos mas também em ativos e passivos; O objetivo traduz-se por resultados ponderados por ativos e passivos gerados. Centros de Investimentos vs Centros de Resultados Centro de investimento - principal vantagem:
Responsabilização do gestor pelos ativos; pressão para melhores decisões em termo de investimento e desinvestimento em ativos, negociação de prazos e condições de pagamento, negociação de prazos e condições de recebimento. Critérios Financeiros de Avaliação de Resultados (A definição de centros de responsabilidade não é um fim per
si); (Meio para adequação da estrutura à estratégia da organização); (Importante definir: como vai ser medida a atividade, informação atempada, impacto das decisões sobre a realização dos objetivos). Razões da escolha de critérios financeiros 1. Traduzem o desempenho em termos de resultado. É um reflexo da
forma como o gestor utiliza os meios de que dispõe para atingir os seus objetivos; 2. Unidade de medida comum, comparável; 3. Construído com base em técnicas contabilísticas. Elementos financeiros tipicamente utilizados na avaliação: Nível (montante de resultado); Eficácia (grau de realização de objetivos); Eficiência (meios utilizados para a obtenção de resultados) Características dos critérios financeiros 1. Simplicidade (Facilmente compreendido pelo respetivo gestor); 2.
Objetividade (Apropriado para avaliar as realizações); 3. Convergência (De cada centros com os objetivos globais); 4. Coerência (Refletir com rigor a natureza de qualquer decisão); 5. Controlabilidade (Parâmetros sobre os quais o responsável pode agir); 6. Integridade (Conter todos os elementos num raio de atuação); 7. Equidade (Ser justo e não provocar distorções na avaliação). Avaliação de um centro de custo Nível desempenho = custo realizado – custo estimado Avaliação de um centro de resultados Resultado = Proveitos – Custos (diretos + indiretos); Margem Bruta =
Proveitos – Custos Variáveis; Margem Contribuição = Proveitos Diretos – Custos Diretos Avaliação de um centro de investimentos Os critérios têm a ver com: 1. Tipos de ativos que podem ser utilizados; 2. Critérios de avaliação tendo em atenção os resultados gerados e os ativos utilizados; 3. Formas e critérios de
valorização dos ativos afetos. =
çã ó
;Resultado Residual = Margem Contribuição – Custo
Financeiro dos Ativos. Vantagens de cada critério: ROI (Único nº reflete a situação do centro; Grau de realização de lucros; Compara com rapidez e facilidade); Resultado Residual (Expressa a contribuição de cada centro para o resultado; Evita comparabilidades relativas; Permite maior objetividade nos sistemas de incentivos; Possibilidade a manipulação das decisões dos responsáveis pela utilização de diferentes taxas de custo de capital; Melhora a convergência dos objetivos; Define remuneração dos ativos económicos de cada centro). Inconvenientes para cada
critério: ROI (O valor relativo não é adequado para o nível de centros; Esquece valores absolutos ou margens de contribuição; Põe em causa a convergência de objetivos; Pode levar a decisões contrárias ao interessa da empresa; Pode gerar conflitos entre os vários centros); Resultado Residual (Limita a comparabilidade de resultados; Não é seletivo entre investimentos alternativos. Preços de Transferência Interna É um instrumento para valorizar os fluxos reais de bens ou serviços entre centros
de responsabilidade. Pressupostos para a fixação de PTIs: 1. Existe um produto ou serviço muito bem identificado e apto a ser fornecido; 2. Existe mercado para esse produto; 3. Condições de mercado; 4. Liberdades de escolha no aprovisionamento; 5. O comportamento do gestor é afetado pelo nível de preços estabelecido. Situações de restrição na compra e venda: Mercados limitados (dependência de uma das partes do volume interno de transações; Excesso ou falta de capacidade da indústria); Falta de preços concorrenciais (preços publicados; preços de leilão; o comprador compra no exterior; o vendedor vende no exterior). Características dos PTIs 1. Simplicidade; 2. Equidade (deve conter todos os elementos da venda ou prestação
interna; Deve ser previamente conhecido); 3. Estratégia; 4. Autonomia Objetivos dos PTIs 1. Motivar os gestores a tomarem decisões; 2. Proporcionar informação correta; 3. Constituir
um instrumento estratégico; 4. Promover o autocontrolo Métodos de fixação dos PTIs Tipos de decisão a tomar: 1. Escolher entre a prestação interna ou a aquisição no
exterior do produto; 2. Determinar o PTI. PTIs baseados em custos 1. Preço Custo Real – Definição do preço em função dos custos efetivamente
suportados; Limitações: Não avalia corretamente o prestador de serviços; Não é justo para o utilizador; Não são conhecidas as regras do jogo; Não motiva o prestador; Desmotiva o utilizador. 2. Preços Custo Padrão – Custos prédeterminados; Devem permanecer estáveis durante algum período de tempo por períodos pré-fixados estabelecendo-se as condições de revisão periódica; O prestador suporta as suas ineficiências; O utilizador é motivado a utilizar prestações internas; O utilizador não é afetado pelo nível de atividade nem pelo desempenho do prestador. Limitações: Não proporciona em termo previsionais uma margem de lucro para o prestador; A falibilidade da própria previsão; Custos pré-determinados com recurso permanente à análise de custos históricos. 3. Preço Custo Padrão com Margem – Vantagem: Cria um espírito mais empresarial; Dificuldade em quantificar a margem de forma adequada; Não poderá ser aplicado a todas as situações; Inconvenientes: os mesmos do custo padrão. 4. Preço Partição da Margem – Vantagem: Cria um espírito mais empresarial; Inconvenientes: Dificuldades administrativo-contabilísticas; Não motivação para a racionalidade das despesas comerciais; Contrariar o princípio da equidade. PTIs baseados em Preços de Mercado Vantagens: O fornecedor pratica um que lhe interessa e o cliente está
disposto a pagá-lo; É possível comparar a rendibilidade do centro com a de entidades externas; A margem de contribuição é mais significativa. Inconvenientes: Não existir liberdade de escolha de mercados aos gestores descentralizados; Interesses financeiros; Estrutura de custos; Condições do próprio merc ado. Preços Negociados Forma de minorar as desvantagens e os limites impostos pela utilização dos custos ou do
preço de mercado como base para fixar PTIs. Limitações: Tomada de decisões sub-ótima; Conflitos entre divisões; A medida de rendibilidade pode depender da experiência dos gestores para negociar. Processo de fixação dos PTI 1ª Fase: Identificar fluxos de produtos entre centros de responsabilidade e verificar
se existe interesse em quantificá-las do ponto de vista financeiro; 2ª fase: Determinar os PTI para os fluxos selecionados. Preços internos e avaliação do desempenho Envolvimento dos gestores operacionais permite melhoria da
capacidade de gerir resultados, possibilita o cálculo de preços mais adequados, um espírito mais empresarial e desenvolvimento de técnicas de gestão. Papel dos órgão staff: Definição de regras, princípios e procedimentos a
utilizar suficientemente especificadas, que não comprometam os objetivos estratégicos da empresa e que não comprometam a equidade na avaliação. A atribuição de preços a serviços centrais Principais dificuldades: Identificação dos fluxos e determinação do seu
valor. Divididos em 3 categorias: Centro de responsabilidade sem qualquer controlo pelos centros operacionais; Centros sobre os quais o responsável operacional pode exercer algum controlo; Centros cujo serviço o gestor operacional pode ou não recorrer.
