ALGUNAS LECTURAS SELECCIONADAS SOBRE LIDERAZGO- TOMO II.pdf

UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL EXPERIMENTAL POLITECNICA POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL DIVISION DE INSTRUCCIÓN MILITAR

 AL  A L GUNAS GUNA S LECTURA L ECTURAS S SELECCIONADAS SOB SOB RE L IDER IDERA A ZGO ZGO (TOMO II)

UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL EXPERIMENTAL POLITECNICA POLITECNICA DE LA FUERZA FUERZA A RMADA DIVISION DE INSTRUCCIÓN MILITAR

DECLARACION DECLA RACION DE VIGENC VIGENCIA IA Se declara en vigencia el presente texto, denominado ALGUNAS LECTURAS SELECCIONADAS SOBRE LIDERAZGO (TOMO II),  para ser utilizado como manual de consulta por los alumnos y alumnas de la Universidad Experimental Politécnica de la Fuerza Armada, durante el desarrollo de la Instrucción Militar.

Caracas, 21 de Abril de 2006 Cúmplase:

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INDICE TITULO EL LIDER EN EL MUNDO MODERNO Warren Warren Bennis y B uró Manus CLAUSEWI CLA USEWITZ TZ Y EL CONCEPTO CONCEPTO DEL L IDERAGO. Donald D. Chip Chip man LIDERAZGO MILITAR Coronel Pedro Pedro Olid Martínez Martínez.. Ejércit Ejércit o de Chile EL LIDERAZGO. Rafael Rafael Recasens Recasens Fig uero a DIEZ CARACTERISTICAS DE GRANDES LIDERES Teniente Teniente Coronel Christo pher D. Koli nda Ejércit o de EE.UU EE.UU EJEMPLOS DE LIDERAZGO EN EL COMBATE, OBTENIDOS OBTENIDOS DEL DEL CAMPO DE BATALL BATA LL A. General de Divi Divi sió n (R) Wiliam Wili am A. Coh Cohen en Reserva Reserv a de la Fuerza Fu erza Aérea Aér ea de EE.UU. EE.UU. DOCTRINAS DEL LIDERAZGO MILITAR EN BOLIVIA. David David Ruiz Ochoa

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EL LIDE L IDER R EN EL MUNDO MODERNO WARREN BENNIS Y BURT MANUS

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“ EL LIDER EN EL MUNDO MODERNO Liderazgo es una palabra que está en la boca de todos. Los jóvenes lo atacan, y por él los mayores se hacen más sabios. Los padres lo han perdido y la policía lo busca. Los expertos lo alaban, los artistas lo menosprecian, y los académicos lo desean. Los filósofos lo reconcilian (como autoridad) con la libertad, y los teólogos demuestran su compatibilidad con la conciencia. Si los burócratas burócratas pretenden que ellos lo tienen, los políticos desearían tenerlo. Todo el mundo está de acuerdo en que hay menos liderazgo del que solía haber. Como pretendía un tal señor Wildman en en 1648: El liderazgo está hecho hecho añicos”.  A la vez, la historia abunda en nombres de personas que han ejercido un extraordinario liderazgo y han estado a la altura del desafío de su época. Winston Churchill, Mahatma Gandhi, Franklin D. Roosevelt. Su liderazgo creó grandes naciones. Tom Watson, Edwin Land, Alfred P. Sloan. Su liderazgo creó grandes organizaciones. Con frecuencia la enormidad del desafío contemporáneo y el ritmo del cambio parecen no estar acompañados da grandes concepciones e individuos que puedan ponerlas en práctica. Este vacío, como tanta oscuridad, puede augurar nuevos líderes. Ciertamente, en esta moratoria se ha incubado nuevas ideas sobre al liderazgo. Con el desarrollo de grandes hombres y mujeres, podamos prever nuevas y estimulantes visiones del poder. Nunca la necesidad fue mayor. Una crisis crónica de gobierno es decir, la difundida incapacidad de las organizaciones para resolver las expectativas de sus miembros es un factor avasallador en todo el mundo. Si alguna vez hubo en la historia un momento que exigiera una visión global y estratégica del liderazgo, no solo de unos pocos lideres de posiciones elevadas, sino de grandes cantidades de ellos en cada trabajo, desde una concesionaria de comida rápida Mc Donald’s hasta una oficina de abogados, es el momento actual. 7

Llegamos al convencimiento de que el liderazgo es la clave del éxito organizacional; y de que para crear empresas vigorosas y viables, se necesita un liderazgo que ofrezca una visión de lo que pueden llegar a ser y luego las impulse para alcanzarlo. General Motors, AT & T, Citicorp, Honeywell, IBII, TRW, G.E. son ejemplos parciales da corporaciones corporaciones importantes de los Estados Unidos que han invertido en transformaciones organizacionales para asegurar su vitalidad a largo plazo. El principal eje motor en todos los casos ha sido el liderazgo. El nuevo líder, es quien compromete a la gente a la acción, quien transforma seguidores en líderes, y quien puede convertir líderes en agentes de cambio. Esto lo designamos “liderazgo transformativo”, y nos referiremos con frecuencia a este concepto. Pero antes de continuar, nos gustaría decir algunas cosas sobre el liderazgo y sobre el contexto administrativo de hoy, que vuelve tan problemático el liderazgo. UNA TEORIA NUEVA SOBRE LIDERAZGO L IDERAZGO Durante años, nuestra concepción de lo que es y debe ser el liderazgo y quién puede ejercerlo ha cambiado considerablemente. Las capacidades del liderazgo han permanecido estables, pero nuestra comprensión de qué es, cómo funciona y cómo la gente aprende a aplicarlo, ha cambiado. Tenemos los comienzos de una teoría y la investigación social y, sobre todo, de las elucubraciones de practicantes reflexivos tales como Moisés, Pendes, Julio César, Jesucristo, Martín Lutero, Nicolás Maquiavelo, Jemes Madison, y en nuestra época, de fuentes de sabiduría tan dispares como Gandhi, Lenin, Winston Churchill, Charles de Gaulle, Dean Acheson, Mao Tse—tung, Chester Barnard, Martin Luther King Jr., John Garnerd y Henry Kissinger, todos los cuales tienen muy poco en común, salvo que no solo han estado presentes sino que en sus escritos han tratado de especular con cierta franqueza sobre el liderazgo. Pero el folklore y las observaciones reflexivas no son suficientes, excepto para convencernos de que les líderes son físicamente fuertes, y trabajadores anormalmente tenaces. Hoy estemos más cerca de entender cómo y quién dirige, pero no ha sido fácil llegar a tal punto.

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Decenios de análisis académicos nos han aportado más de 350 definiciones de liderazgo, pero no existe una comprensión clara e inequívoca acerca de qué distingue a un líder de alguien que no lo es y, acaso lo que es más importante, qué distingue a un líder eficiente de uno ineficiente, y a una organización eficaz de una ineficaz. Nunca tantos han trabajado durante tanto tiempo para decir tan poco Existen múltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios hilos de comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación incompleta y totalmente inadecuada. La mayoría de estas definiciones no están de acuerdo entre si, y muchas dan la impresión de estar a mucha distancia de los líderes cuyas capacidades se diseccionan. Las definiciones reflejan manías, modas, ondas y tendencias políticas. No siempre reflejan la realidad y, algunas veces, tan solo tonterías. Parecería que lo que Braque dijo alguna vez sobre el arte fuese aplicable también al liderazgo: “Lo único que importa en el arte es aquella parte que no puede explicarse”. En una época se creta que las condiciones del liderazgo eran innatas; los líderes nacían, no se hacían, y eran llamados a su destino por medio de algún proceso arcano. Podría llamarse a ésta la teoría de liderazgo del “Gran hombre”. Se consideraba que el poder se confería a un número muy limitado de personas, que por herencia y destino se convertían en líderes. Quienes eran de buena sangre podían ser líderes; los demás debían ser conducidos. Se poseía o no la cualidad de liderazgo. Ni el estudio ni el deseo podían cambiar el destino. Como esta concepción no explicara suficientemente el liderazgo, se reemplazó por la de que los grandes hechos se encargaban de convertir gente ordinaria en líderes. Presumiblemente Lenín estaba meditando cuando una revolución se abalanzó sobre sus deliberaciones, y Washington simplemente estaba a la mano cuando las colonias optaron por la independencia. Esta idea del “Big Bang, según la cual la situación y los seguidores se combinaban para conformar un líder, al igual que la teoría del Gran Hombre, fue otra definición inapropiada. inapropiada. Lo mismo que el amor, se conocía la existencia del liderazgo, pero nadie podía definirlo. Muchas otras teorías sobre el liderazgo han llegado y han pasado. Algunas se ocupaban del líder; algunas de la

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situación. Ninguna resistió la prueba del tiempo. Con tales antecedentes, no sorprende que la investigación y la teoría sobre el liderazgo hayan sido tan frustrantes, como para que hayan merecido el titulo de “el Foso de Brea” de la investigación organizacional. Localizados en Los Ángeles, estos fosos de asfalto albergan los restos de una larga secuencia de animales prehistóricos que llegaron a explorar y allí se quedaron.  Ahora, no interrumpida por el Gran Hombre o por el Big Bang, tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros líderes y de meditar sobre la esencia del poder. El poder hoy es notable por su ausencia. La impotencia es La faz de la crisis. Impotencia frente a la complejidad. Con la contradicción y la polarización del pensamiento y de la acción, el poder ha sido saboteado mientras que laboriosamente va surgiendo cierto pandemónium. Las instituciones han sido rígidas, perezosas, o veleidosas. Algunos considerados como líderes parecen ignorantes, distantes, insensibles y carentes de interés; y lo que es peor, se han intentado soluciones sin solidez, o no se han intentado en absoluto. Tomado del libro “LIDERES— “ LIDERES— LAS CUATRO CLAVES DEL LIDERAZGO EFICAZ” EFICAZ” . Por WARREN WA RREN BENNIS y BURT NANUS. Editorial Norma, 1985.

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CLAUSEWITZ Y EL CONCEPTO CONCEPTO DEL LIDERAZGO L IDERAZGO Donald D. Chipman

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CLAUSEWITZ Y EL CONCEPTO CONCEPTO DEL LIDERAZGO Cuando un arquitecto se sienta con papel y lápiz a determinar la fuerza de un contrafuerte mediante un cálculo complicado, el resultado no es una expresión de su propia personalidad. Primero selecciona la información con cuidado, entonces la somete a un proceso mental, no de su propia invención, de cuya lógica no esta completamente consciente en ese momento, pero la que aplica por lo general mecánicamente. No es así en la guerra. El cambio continuo y la necesidad de responder a ese cambio obliga al comandante a llevar por sí mismo toda la responsabilidad intelectual de su conocimiento. Siempre tiene que estar listo para tomar la decisión adecuada. Integrándolo totalmente a su mente y su vida, el comandante transforma su conocimiento en su capacidad auténtica. auténtica. Clausewitz. Recientemente, los estudios de liderazgo militar se han reducido a memorizar varias teorías gerenciales, con fuertes dosis de los principios de retroacción de comunicación entrelazados con las técnicas de asesoramiento. Estas lecciones entonces se someten a cierto modelo socio-sicológico diseñado para suministrar al oficial una lista de lo que debe o no se debe hacer. “Conozca su trabajo”, “Tenga entusiasmo”, y otras descripciones similares caracterizan la mayoría de las lecciones de liderazgo militar. Los conceptos de “guerra”, “peligro” e “incertidumbre” los incluyen raras veces, si es lo que hacen en tales presentaciones. Por ejemplo, en Stogdill’ Handbook of Leadership, que es un compendio de más de 800 páginas, el término “guerra” ni siquiera se usa una sola vez. En alguna parte, en el afán de promover la necesidad de eliminar los defectos, y a fin de aumentar la efectividad administrativa, las fuerzas militares han sustituido los modelos casi psicológicos contemporáneos contemporáneos por los modelos de mando de combate clásicos. Como resultado, afirmó Jeffrey Record, estos nuevos administradores militares están adoctrinados en el conocimiento de que “existe una ciencia de la guerra y que esta actividad, la más compleja, incontrolable y poco 13

entendida de todas las actividades humanas, puede administrarse dados los instrumentos adecuados y la fe requerida en su administración”. Muchos piensan que la derrota en la Guerra de Vietnam fue en parte el resultado de una ética de administración empresarial que deja de considerar los elementos básicos del liderazgo de combate. Debido a la rigurosa rotación en las responsabilidades de mando, pocos lideres militares tuvieron la oportunidad de construir la estructura militar cohesiva necesaria para atender a un enemigo determinado. A pesar de esta reciente experiencia, estas lecciones de liderazgo aun no se han institucionalizado en el proceso del pensamiento militar estadounidense. De acuerdo con Edward N. Luttwak, en cuatro años, los EE.UU. asignaron a cuatro comandantes militares diferentes al Grupo de Asistencia Militar en el Salvador. En lo que se relacione al liderazgo de combate, observó Luttwak las técnicas de administración que categorizan les situaciones de combate con diagramas esquemáticos, datos numéricos y archivos de información “son de muy poco valor en una guerra de guerrillas en comparación con la percepción intuitiva hacia un país y su pueblo que proviene de la propia experiencia”. experiencia”.  A diferencia de muchos oficiales de las fuerzas armadas de la actualidad, los que en su mayoría son administradores en uniforme, Karl von Clausewitz era un luchador, un líder, y un observador astuto de la batalla. Combatió en las guerras napoleónicas y estaba con el General Mikhail I. Kutuzov durante la desastrosa Campaña Rusa de 1813. Aquí Clausewitz observó y documentó gestos de valor y de liderazgo que ni Napoleón los pudo haber descrito en términos más brillantes. Clausewitz, más que cualquier otro escritor militar clásico, era un filósofo de la guerra que delineaba los elementos más significativos de la batalla. Estuvo involucrado en algún tipo de guerra gran parte de su vida. En 1795, a la edad de 13 años, tuvo su primera experiencia de combate. Seis años después asistió a la Escuela Superior de Guerra Prusiana (la Kriegsakademie), donde estudió bajo el tutelaje de Gerard von Scharnhorst, el principal erudito militar de la época. Cuando Napoleón invadió Prusia, Clausewitz participó en la Batalla de

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 Auerstad, en la que fue capturado por los franceses. Más tarde, durante la invasión napoleónica a Rusia, combatió en Borodino y fue testigo del desastroso cruce del Río Berecina. Concluyó su experiencia de combate con el Mariscal Blucher en Leipzig y en Waterloo. Después de las guerras napoleónicas, Clausewitz se unió a la Kriegsakademie y poco después fue su director. Durante este tiempo, escribió extensamente y produjo varios manuscritos históricos. En 1831, después de su muerte) sus escritos fueron publicados, y su obra de la guerra pasó a ser una obra clásica. Sin embargo, si no hubiera sido por el General prusiano Helmuth von Moltke, los pensamientos de Clausewitz se habrían esfumado. Con el visto bueno de Moltke, las revistas militares alemanas los publicaron, argumentando que eran percepciones significativas de la naturaleza de la guerra. Moltke usa a Clausewitz para justificar sus propias ideas hasta el punto de ser acusado de plagiario.  Antes de la Primera Guerra Mundial, Mundial, el énfasis alemán en las obras obras de Clausewitz condujo a que los franceses y los británicos emprendieron su propio examen de este filósofo de la guerra. Sus percepciones sobre la audacia fueron incorporadas en una tica de la lucha francesa llamada “lan”. En Gran Bretaña, Clausewitz fue traducido al inglés y estudiado en Sandhurst. A pesar de todo, el impacto de Clausewitz en la Primera Guerra Mundial permaneció en controversia por algún tiempo. Aún ante las afirmaciones de Clausewitz de que la defensa dominaría sobre la ofensiva, pocos generales de la Primera Guerra Mundial consideraron esta parte de la ecuación de la batalla. Enviaron a sus soldados en olas contra las trincheras enemigas, haciéndole caso omiso a la nueva tecnología en armamentos, y sufrieron una cantidad inmensa de bajas. Entonces con calma, y “lan” (lo que dijeron que Clausewitz alabaría) estos mismos generales continuaron lanzando a sus soldados contra las poderosas fortificaciones enemigas durante el resto de la guerra. Como resultado, después de la Primera Guerra Mundial, B.H. Liddell Hart, uno de los principales eruditos militares contemporáneos, acuso a los franceses y a los británicos de usar a Clausewitz para justificar sus inmensas bajas. De acuerdo con Liddell Hart, estos generales

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llegaron a “embriagarse con el rojo vino de las ideas de Clausewitz”. A pesar de que la mayoría de los oficiales aliados aceptaron esta crítica como verdadera. Por consiguiente, salvo en Alemania, Clausewitz no era popular para nada. Por ejemplo, los militares de los Estados Unidos no estudiaron a Clausewitz sino hasta 1.943. Hasta hace poco, la mayoría de los profesionales de las armas estadounidenses prefería las obras de Henri Jomini a las de Clausewitz. A diferencia de Jomini, quien catalogó los principios de la batalla en categorías, Clausewitz describía a la guerra en términos filosóficos. Sus teorías fueron categorizadas categorizadas como consideraciones consideraciones en vez de ultimatums. A pesar de que escribió sobre varias condiciones de batalla, sobrepasó estas condiciones y las relacionó con las consideraciones psicológicas y políticas. Como muchos otros escritos clásicos, la obra de la guerra de Clausewitz era tan amplia en su alcance que la interpretaban interpretaban en diferentes formas.  A pesar de la actual popularidad popularidad de Clausewitz, rara veces se citan sus conceptos de Liderazgo y Mando.  Aunque sus percepciones percepciones sobre la naturaleza de la guerra y las ramificaciones políticas permanecen en primer plano en el estudio de la profesión de las armas, sus perspectivas sobre el liderazgo, aunque se describen muy claramente, con frecuencia se han olvidado. Así como él intercaló a la política y a la guerra en una red filosófica, Clausewitz describió al liderazgo no aislado, sino en un ambiente de peligro, incertidumbre y confusión. A diferencia de las teorías gerenciales corrientes de la conducción militar, la guerra era una parte significativa de sus percepciones y, por consiguiente, formaba gran parte de sus consideraciones sobre el liderazgo de mando. Más que cualquier otro erudito, Clausewitz describió la esencia del liderazgo militar en condiciones de combate, lo que era esencial a un entendimiento completo de este tema. Clausewitz nunca concordó con la idea de describir el liderazgo militar en términos administrativos. A pesar de que comprendía la importancia de la tecnología, nunca concordó con que la guerra era una ciencia y que el comandante era primordialmente un ingeniero. Con frecuencia, de acuerdo con Clausewitz, los tecnócratas reducían todo a unas cuantas fórmulas matemáticas, teorías administrativas y

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ecuaciones de ingeniería. “Si la guerra fuera así de simple”, escribió, “las batallas y las campañas rara vez serían un problema científico para un colegial”. Ni acepto la premisa de que los modelos psicológicos podrían preparar a un oficial para el mando. Estos conceptos del liderazgo surgieron como parte de los ritos del mando mucho después que Clausewitz hubiera dicho lo que quería. Clausewitz delineó todos los factores que destruyeron rápidamente el  juicio de liderazgo y la responsabilidad responsabilidad de mando. Primero, hizo notar que a diferencia de otros hechos de la vida, la guerra era sumamente complicada. No era ni ciencia ni arte. Más que cualquier otra cosa, la guerra era un fenómeno social en el que chocaban intereses mayores y en el que el conflicto se resolvía mediante el derramamiento de sangre. A pesar de que la guerra aparentaba ser simple, a la larga hasta lo simple se volvía complicado. Todo, desde las explosiones de los cañones hasta la visión de hombres muriendo mutilados intensificaba este ambiente de liderazgo. El peligro, el esfuerzo y la incertidumbre funcionaron juntos como una neblina psicológica para interrumpir y desorientar al comandante y sus percepciones. ¿Cómo puede un buen comandante visualizar sus deberes sin percibir los efectos que amenazan la vida? Con frecuencia es un proceso cognoscitivo, un líder tomaba malas decisiones de liderazgo en una ola de aprehensión o descuido. Por lo tanto, observó Clausewitz, que con frecuencia cuando un comandante sufría de sed, cansancio o privación de ciertas necesidades, necesidades, perdía la objetividad. De acuerdo con Clausewitz, pocos comandantes podían penetrar la neblina psicológica para asegurar que sus soldados lucharan al debido momento y lugar, y ganaran. Esta proeza exigía la habilidad de un genio militar. Clausewitz creía que un genio militar era tan raro como otro Isaac Newton. Sin embargo, eliminó el misterio de esta caracterización al observar que un genio no era ni paranormal ni enviado por el todopoderoso, sino que era el resultado de una sociedad avanzada intelectualmente intelectualmente y que poseía una “aptitud mental sumamente desarrollada” para la profesión de las armas. Sólo después de haber obtenido logros excepcionales era que se hacían obvias las armoniosas combinaciones de las habilidades del 17

genio militar. Al igual que Aristóteles, Clausewitz percibía al genio militar como a una persona de cualidades equilibradas. Por lo tanto, declaró Clausewitz, éste debe tener una combinación de buena naturaleza y cualidades mentales en que “una u otra pueden predominar, pero ninguna debe entrar en conflicto con las otras”. Por consiguiente, el concepto de liderazgo de Clausewitz, estaba incorporado en sus pensamientos sobre la naturaleza del genio militar. Este genio poseía dos características fundamentales. La primera era la incorporación de una mentalidad fuerte, la cual Clausewitz denominó carácter. La segunda incluía características especificas de personalidad que él consideraba esenciales. Porque la guerra era tan pavorosa y tan llena de peligros, esfuerzos, inseguridad y azar, Clausewitz afirmaba que sólo los individuos fuertes e impetuosos poseían la fuerza de voluntad para sostener a las tropas en su esfuerzo por derrotar al enemigo. “Es el impacto de decaimiento moral y físico, del desagarrador espectáculo de los muertos y lo heridos lo que un comandante tiene que soportar primero él mismo y luego traspasarles esa fuerza a todos los que directa o indirectamente le han confiado sus pensamientos y sentimientos, sus esperanzas y temores. A medida que la fuerza de cada hombre se agota, y cuando ya no responde a su voluntad, la inercia de ese sentimiento en la totalidad de los combatientes gradualmente cae sobre la voluntad del comandante solamente”. solamente”. Puesto que tantos aspectos de la batalla dependen del juicio del comandante, Clausewitz aseguraba que el autocontrol era una virtud militar suprema. Durante tiempos de mucha tensión y violencia, el comandante tenía que mantenerse con calme y debía actuar racionalmente bajo todas las circunstancias. Citando a Napoleón y a Federico el Grande, Clausewitz hizo notar que estos grandes capitanes, a pesar de sus profundas emociones, poseían mentes bien educadas que controlaban sus deseos. Sin el noble don del autocontrol, continuo diciendo él, los comandantes se dejarían llevar por sus emociones para entonces recurrir a una pasión ciega. Sólo manteniéndose consciente, el comandante aprendía a cuidarse no sólo de la neblina psicológica, sino también de sus pasiones más intensas.

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Casi cien años más tarde, Douglas Southall Freeman afirmó que el autocontrol era la cualidad más importante del liderazgo de Robert E. Lee. Acentuando el énfasis de las teorías de Clausewitz, Freeman observó que el autocontrol era el criterio principal de Lee para seleccionar a los Tenientes de su mando. Un Oficial brillante que carecía de autocontrol simplemente ni se consideraba como candidato para el mando en el Ejército Confederado de Lee. No una sino muchas veces, escribió Freeman, Lee les negaba el mando a oficiales a quienes él decía: “No puedo confiar en que un hombre pueda controlar a otros cuando ni aún se puede controlar a sí mismo”. Por consiguiente, el debido “carácter” militar se desarrolla cuando el oficial equilibra sus profundas emociones con el contrapeso de su autocontrol. Sin embargo, Clausewitz observó que no todos los oficiales tenían la disposición emocional para ser un comandante victorioso. Afirmaba que había cuatro tipos básicos de individuos, cada uno con diferentes características emotivas, pero sólo uno tenía las cualidades necesarias para el mando en combate. Estos cuatro tipos los denominó como el tipo tranquilo, el sensible, el voluble, y el profundo. Todos podrían contribuir en una forma u otra al éxito del ejército. Sin embargo, sólo el tipo valiente y fuerte poseía el carácter emocional para ser un gran comandante. Clausewitz sostenía que porque el tipo tranquilo tenia tendencias tipo “Bulldog”, podría ser de mucho valor en alguna misiones militares específicas. Sin embargo, Clausewitz continuó, con frecuencia el tipo tranquilo carecería de la iniciativa y vigor para tomar riesgos audaces. Por loo tanto, este tipo no sería un buen comandante. Por otro lado, el tipo sensible con frecuencia se empeñaba en desempeñar nuevas tareas con mucho entusiasmo y tomando riesgos. Sin embargo, notó Clausewitz, si bien las cosas más pequeñas incitaban al tipo sensible a tomar acción, los problemas mayores tendían a brumarlo. “En la guerra”, dijo Clausewitz, “el tipo sensible no demuestra que carece de energía pero sí esta propenso a no lograr nada significativo salvo que posea un intelecto bien fuerte que lo motive”.

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El Voluble, la tercera
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difíciles. Podrían ser tranquilos, sensibles y volubles a veces, pero nunca deben perder el autocontrol. De acuerdo con Clausewitz, así como una brújula navega y regula al buque a través de los mares turbulentos, el tipo intenso usa de la autodisciplina para controlar sus arrebatadas pasiones. Sólo este tipo de carácter tiene la fuerza para enfrentar las muchas y variadas presiones de la guerra y del sufrimiento. “El comandante debe confiar en su propia juicio y pararse como una roca a la que en vano golpean las olas” concluyó Clausewitz. Para equilibrar las pasiones intensas del Comandante y suministrarle el conocimiento para enfrentar la incertidumbre, el peligro y el sufrimiento, Clausewitz era de opinión de que el comandante debía estar bien educado. Puesto que la guerra no era una ciencia y no había teorías que pudieran igualar la realidad, ya tampoco había reglas que sirvieran directamente, Clausewitz creía que un gran comandante debía tener un intelecto imaginativo y reflexivo. Todos los oficiales, a pesar de su rango, decía, deben estudiar la profesión de las armas porque hasta “las posiciones de menor rango en un comando requieren cualidades intelectuales sobresalientes para poder desempeñarse en forma destacada”. Así, además de balancear las pasiones de los comandantes, el intelecto suministra puntos de referencia y normas cuyo “propósito primordial no es decirle cómo actuar, sino desarrollar su juicio”. Clausewitz reconoció que los comandantes necesitaban entrenamiento tanto en las habilidades prácticas como en las intelectuales. Mientras que muchos oficiales aparentaban ser algo simples en comparación con los eruditos, él observó que: “No debemos destacar el valor de su inteligencia práctica”. A diferencia de los eruditos, el oficial debe conocer sus armas y sus soldados. Especialmente. Debe conocer el carácter, costumbres, virtudes y defectos de los soldados que comanda. Aunque no es necesario conocer todas las armas detalladamente, debe saber cómo desplazarlas adecuadamente. “Este tipo de conocimiento” dijo Clausewitz, no puede ser producido a las fuerzas por un sistema de fórmulas y mecanismos científicos. Sólo se adquiere mediante el talento para juzgar y con la aplicación del juicio a la observación del hombre y la materia. 21

 Además de la inteligencia práctica, Clausewitz se dio cuenta de que conocimiento teórico era importante. A pesar de que descontinuó las reglas sobre cómo llevar a cabo la guerra, él no obstante pensaba que la teoría era necesaria para suministrar una norma de referencia para tomad debidas decisiones. Reconocía que mientras las guerras diferían en muchas formas, con frecuencia había semejanzas en los fines y medios. Por consiguiente, un comandante necesitaba estudiar la teoría de la guerra para desarrollar su propio juicio y para tener una comprensión de las condiciones más importantes de la batalla. Fuera de la experiencia real de la batalla, la historia militar suministraba la mejor prueba de esta teoría, de acuerdo con Clausewitz. En este contexto, el comandante debe distinguir entre los medios y fines de la guerra e “iluminar todas las fases de ella con una indagación cuidadosa y crítica”. “La teoría entonces pasa a ser una guía para el que quiera aprender sobre la guerra por medio de los libros”, comentó Clausewitz. “Eso ele enseñará el camino, facilitará su progreso, entrenará su juicio y lo ayudará a evitar los peligros”. Sin embargo, las lecciones de la historia militar no deben examinar superficialmente, dijo Clausewitz. “Con frecuencvia2, decía, “si la historia se trata en forma irresponsable tendemos a caer en centenares de ideas erróneas y teorías falsas”. Según él era mejor estudiar un sólo acontecimiento militar, bien documentado y analizado, que leer sobre una cantidad de acontecimientos semejantes poco detallados. Rara era la vez que se encontraban las respuestas completes en estos estudios. De esta investigación, sólo se disponía de grados de aplicaciones apropiadas e inapropiadas. Sin embargo, si los ejemplos históricos eran bien documentados, entonces el comandante podía usarlos para explicar sus ideas, requisitos y planes. Con la comparación de teorías abstractas, le historia militar ofrecía alguna evidencia sobre cómo aplicar la doctrina futura. Clausewitz les advertía a los comandantes que no sólo estudiaran la evidencia empírica de la historia, sino que también tomaran en cuenta los efectos psicológicos. Con frecuencia el desarrollo de un arma nueva revelaba muchas cosas. Sin embargo, muchas veces, el efecto psicológico del arma era aún más significativo. Algunas veces, los ejércitos mal dirigidos se retiraban después del primer combate 22

mientras que otros se mantenían firmes a través de todos los peligros. Como no siempre se consideraba al impacto psicológico. Clausewitz decía que “uno tiene que haber visto la constancia y determinación de las fuerzas entrenadas y dirigidas por Bonaparte en el curso de sus conquistas (verlas bajo un fuego feroz e implacable) para tener una idea de lo que pueden lograr las tropas fortalecidas por la larga experiencia ante el peligro en las que los orgullosos informes de sus victorias hablan infundido el principio noble de exigir mucho de si mismas.” La sola idea es increíble. Por encima de todo, de acuerdo con Clausewitz, un estudio completo de la historia militar ayudaba al comandante a tomar juicios críticos. De todas las decisiones que un comandante debe tomar, una le era de suma importancia a Clausewitz. Al principio de cualquier conflicto y antes de comprometer a sus soldados, el comandante debe determinar la naturaleza verdadera del conflicto: “Lo primero, máximo y de más alcance de su juicio que el estadista y el comandante tienen que hacer es establecer mediante pruebas, las clase de guerra en que se están comprometiendo; ni confundirla ni tratar de convertirla en algo que sea ajena a su naturaleza”. Por consiguiente, el desarrollo intelectual del comandante era el concepto de liderazgo primordial de Clausewitz. Pensaba que el intelecto servia de propósitos. Primero, era necesario para balancear las emociones intensas. Segundo, ayudaba en los juicios críticos. Con un intelecto fuerte, el comandante podría aclarar la confusión en la batalla, evaluar los fines y medios y profundizar en la verdadera naturaleza de la guerra. Finalmente, los comandantes deben usar su intelecto y temperamento para tornar su conocimiento en acción. A diferencia de otros profesionales a quienes se les permite bastante tiempo para tomar decisiones importantes, los comandantes deben determinar el curso de acción y tomar una decisión en un instante. Clausewitz declaró que “durante una operación se tiene que tomar decisiones inmediatas; puede que no haya tiempo para revisar la situación o incluso pera reflexionar sobre ella.” Por consiguiente, declaró que un buen comandante era el individuo que “estaba permanentemente” en condiciones de tomar decisiones rápidas.

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Este comandante debe tomar decisiones sin vacilaciones y entonces tener la convicción que le asegure de estas decisiones se ejecuten adecuadamente. Clausewitz denomina estas cualidades del liderazgo, como coup d’oeil y “determinación”. De acuerdo con Clausewitz, un comandante que tenía coup d’oeil tenía la capacidad de efectuar rápidamente un estudio bastante completo de las condiciones más relevantes del campo de batalla. Para que un líder pueda resolver cualquier situación imprevista en buena forma, declaró Clausewitz, era indispensable tener las dos cualidades que se detallan: “Primero, un intelecto que, hasta en los peores momentos, retuviera cierto rayo de luz que lo conduzca hacia la verdad; y segundo, el coraje para seguir este pequeño rayo de luz dondequiera que lo llevara. La primera de estas cualidades está descrita en el término francés coup d’oeil y el segundo es la determinación.” determinación.” Después del debido análisis de la situación militar, el comandante debe tener el valor físico y moral para tomar una decisión. Debe tener una actitud mental adecuada que permita sobreponerse a la duda y al temor para seguir adelante con la misión. Como el combate queda en la región del peligro, Clausewitz declaró que el valor era “el primer requisito del soldado.’ De acuerdo con Clausewitz, el valor mismo era difícil de definir. En una batalla, observó, los soldados muestran tres patrones de comportamiento. Inicialmente, el soldado tiende a evitar el peligro y correr. Al no ser esto posible, el intenso deseo por sobrevivir del soldado se hace obvio mediante la ansiedad y el temor. Sólo cuando la preocupación del soldado por asumir le conducta adecuada sobrepase su deseo de sobrevivir es cuando aparece el valor. Clausewitz definió e] valor como una emoción noble que con frecuencia neutraliza al temor y combate la preocupación del soldado por sobrevivir frente a] peligro. El lo que consideraba como un elemento clave en la moral de un ejército: “Las bajas físicas no son las únicas en el curso de la batalla. La fuerza moral también se resiente, se rompe y se arruina. Al decidir si se continúa o no la batalla, no es suficiente considerar las bajas en efectivos, caballos y camiones; sino que también uno tiene que

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considerar la pérdida de la moral, el valor, la confianza, la cohesión, la disciplina y la materialización del plan. Clausewitz consideraba que existía una jerarquía de comportamientos valerosos, comenzando por el valor físico, luego el valor moral y la determinación, y finalmente la osadía. El valor físico con frecuencia existía en los individuos que vivían en sociedades en las que la vida no se tenía en alta estima. Esta clase primitiva de valor físico era una costumbre innata y por consiguiente muy confiable. Por otra parte, los seres que vivían en sociedades modernas, en las que la vida se tenia en alta estima, poseían un valor físico desarrollado a consecuencia de emociones fuertes, tales como el patriotismo y la ambición. A pesar de que el tipo primitivo de valor físico descrito anteriormente era muy confiable, con frecuencia los individuos con este tipo de valor carecían de la osadía para ser grandes líderes. De acuerdo con Clausewitz, el valor moral era diferente al valor físico. Este incluía la voluntad de enfrentar presiones psicológicas, tomar decisiones y aceptar le responsabilidad como consecuencia de sus acciones. El valor moral se desarrollaba por medios de emociones fuertes gobernadas por el intelecto, Clausewitz afirmaba que el intelecto efectúa la labor de elevar la calidad del valor, apoyando entonces, y sosteniendo la acción del comandante. Sin embargo, observó que los comandantes necesitaban tanto el valor físico como el moral. Cuando el comandante mostraba poseer estos dos tipos de valor por períodos prolongados de tiempo, entonces este comandante poseía determinación. La determinación es un valor a largo plazo que sobrepasaba las “agonías de 1a duda y de los peligros de la vacilación.” Entre los extremos de la temeridad y la timidez yace la capacidad para afrontar riesgos con creatividad y a base de los cómputos exitosos y el valor decidido1 lo que Clausewitz denominó “audacia”. En las grandes batallas, la audacia siempre era necesaria. Como una forma de afrontar los riesgos, Clausewitz consideraba la audacia como una cualidad noble, que permitía al comandante sobreponerse a los peligros de la batalla para dirigir a las tropas en forma apropiada. La audacia, decía Clausewitz, es “el metal que le pone filo y le da brillo a la espada”.

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Clausewitz también afirmaba, sin embargo, que la audacia podía tornarse en timidez o en temeridad. De los dos, la timidez es mil veces más destructiva pues permite que el enemigo tome ventaja de la pérdida del equilibrio del comandante.43 Por otro lado, la temeridad ocurre cuando el comandante no considera para nada ni la seguridad de sus soldados, ni considera cuidadosamente los medios disponibles permitiendo que su pasión ciega controle sus acciones. Con frecuencia, declaraba Clausewitz, la temeridad ocurre cuando un comandante se mantiene tan alejado de la batalla que permite que su imaginación reemplace la realidad. Si bien muchos escritores contemporáneos describen el liderazgo en los términos administrativos de rutina y eficiencia, Clausewitz incluía la totalidad de los diversos elementos del combate y el sufrimiento. Más que cualquier otro teórico militar, él percibía al liderazgo en un ambiente donde el peligro, la inseguridad y la duda se apodera de todo. El ejercicio de un liderazgo militar sobresaliente ocurre cuando un individuo, presionado por la duda y la inseguridad, toma decisiones correctas y tiene el valor de asegurar que sus ideas sean implementadas en la acción. En este tipo de ambiente, la diferencia entre un buen líder y uno ineficiente es mas que obvia. El líder excelente tiene la capacidad de ver a través de la neblina psicológica para determinar la verdadera naturaleza de los hechos, sin dejarse engatar por irrealidades y sin permitir que sus ilusiones interfieran en sus análisis. Clausewitz denominó esta habilidad del liderazgo coup d’oeil. Una segunda parte de la habilidad del liderazgo incluía la capacidad para tornar las decisiones en acciones positivas. Para Clausewitz, el valor físico, el valor moral, la determinación y la osadía forman parte del valor y características de un líder excelente. Por lo tanto, el concepto básico del liderazgo del mando incluye tanto el coup d’oeil como el valor.  A través de todas las teorías militares clásicas aparecen consistentemente, el coup d’oeil y el valor, como atributos principales del liderazgo perfecto. Por ejemplo, en su obra clásica, The Influence of Seapower Upon History, (La influencia de la potencia naval en la historia), Alfred Thayer Mahan afirma que el Almirante David Farragut

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poseía un “coup d’oeil asombroso y una osadía con la que, en una crisis imprevista, arrebataba y aseguraba la victoria”. El biógrafo del Mariscal Rommel dijo que el general tenía “Fingerspitzengefuhl, o un sentido innato de lo que el enemigo iba a hacer”. S.I.A. Marshall decía que el liderazgo era más o menos, “60 por ciento..., capacidad de anticipar; y 40 por ciento... capacidad para improvisar”. Por consiguiente, el buen liderazgo militar surgía cuando un individuo analizaba adecuadamente una situación y luego le aplicaba la acción adecuada. Esto, decía Clausewitz, es la esencia fundamental del buen liderazgo. De acuerdo con la perspectiva de Clausewitz, muy pocos individuos tienen la aptitud para ser líderes militares. Como son pocos los individuos que tiene una pasión bien desarrollada para la vida militar, los líderes militares verdaderamente buenos eran cosa rara. Por consiguiente, esta aptitud de liderazgo no era producto exclusivo ni de la herencia ni del ambiente. Claro, afirmaba Clausewitz, los potenciales líderes deben nacer primero con el debido temperamento y entonces deben adquirir los conocimientos militares mediante estudios rigorosos de lo practico y lo teórico. Un buen liderazgo, por lo tanto, es el producto de ciertas aptitudes innatas, emociones intensas y estudio durante toda la vida. Mientras que los aspectos prácticos de la profesión de las armas pueden aprenderse en el trabajo, el era firme en su sugerencia de que todos los oficiales deben examinar la teoría de la guerra mediante el estudio extenso de la historia militar. Un intelecto sumamente desarrollado suministraba dos cualidades de liderazgo esenciales, Primero, con el estudio de la historia militar y otras materias, el líder potencial adquiría aquellos atributos que acentuaban su capacidad para juzgar las situaciones y conducir las operaciones. Segundo, un intelecto sumamente desarrollado servia como un instrumento de autocontrol para refrenar las emociones intensas que podían tornarse en pasión ciega, descuido o timidez. De la experiencia y la observación, Clausewitz concluyó que el adecuado liderazgo militar incluye el tipo de mentalidad “inquisitiva en vez de inventiva, una actitud más bien comprensiva que especializada, y una mente tranquila en vez de excitable, en fin una persona a quien

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en la guerra preferiríamos confiarle la suerte de nuestros hermanos y nuestros hijos y la seguridad y el honor de nuestra patria”. El decir que algo es excelente, declaró C.S. Lewis, es meramente una forma de expresar los propios sentimientos relacionados con alguna materia. Estos sentimientos, continuó diciendo, no son más que las sensaciones para las que los individuos estén acondicionados a creer socialmente. En el caso de Clausewitz, pocos teóricos militares pueden igualar sus años de experiencia de guerra, su estudio de la historia militar y su observación directa de los buenos y malos ejemplos de liderazgo. Más que cualquier otra persona, el poseía el acondicionamiento social necesario para determinar la verdadera naturaleza del correcto liderazgo militar. También, más que ningún otro, estableció los criterios por los cuales se deben medir todos los otros ejemplos de liderazgo militar. Por consiguiente, Clausewitz debería ser la primera autoridad y el guía primordial para preparar los programas de desarrollo de liderazgo militar. Tomado de la Revista Review Military, por Donaid D. Chipman Edición Hispanoamericana Octubre 1987.

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L IDE IDERAZGO RAZGO MIL MIL ITAR Coronel Pedro Olid Mártinez Ejercit Eje rcit o de Chile

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Lidera Lid erazgo zgo Militar  Milit ar  Coronel Pedro Olid Martínez, Martínez, Ejército de Chile

El liderazgo militar es intangible, y a pesar de eso, jamás se ha diseñado un arma que lo puede reemplazar. - General del Ejército N.A. Omar N. Bradley, que mandó el 12º Grupo de Ejércitos en la II GM

Muchas teorías explicativas del liderazgo han sido desarrolladas a través del tiempo, a veces bastante controvertidas, divergentes en relación con sus procesos estructurales, pero coincidentes con lo que básicamente constituye el fenómeno: una relación social entre seres humanos en la cual una o más personas, bajo ciertas circunstancias y en determinados períodos, ejercen un grado de influencia capaz de conducir a los demás a la conquista de un objetivo propuesto. 1  Al explorar el camino que ha seguido la teoría del liderazgo, nos encontramos con aspectos de la "teoría de las características", la "teoría innatista o del gran hombre", y la "teoría situacional"; los estilos de liderazgo, el liderazgo funcional, y en algunas ocasiones, hasta la "teoría del liderazgo sin líderes" ( laissez-faire). laissez-faire). En este sentido, nos son más familiares el liderazgo burocrático, el carismático, el centrado en el grupo, el liderazgo por objetivos. Por otro lado, como consecuencia de la globalización, la masificación del Internet y el enfrentamiento permanente al cambio que sufren instituciones y grandes empresas, se proponen exitosos métodos por especialistas en liderazgo y administración empresarial para la motivación de las personas y mejorar así la competencia. Se señala un liderazgo que promueva la cultura del "nosotros" y no la del "yo", en donde la confianza recíproca es básica para delegar 2, y que promete dejar obsoleto todo lo anterior y constituirse en la herramienta de éxito para ser líder moderno.

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Como militares y conductores de hombres tras el cumplimiento de una misión, estos aspectos de por sí nos llaman la atención. Es más, nos atraen expresiones como las que señalan: "Los líderes lideran el cambio", asociándolas a nuestra profesión. También nos damos cuenta que cuando la vida es ordenada, las tareas son predecibles y la mayoría de las cosas llevan su ritmo normal, la gente no quiere ni necesita mucho liderazgo. La gente que se siente cómoda no está en ningún estado psicológico de necesidad que les lleve a adherirse a un líder para enfrentar el cambio. Como no hay crisis, temor o caos, más bien se contenta con una "gestión de tiempo de paz", y a lo más, enfrentar una suave sacudida de una modificación al sistema existente. Desde otra perspectiva, para los líderes civiles, una crisis de competencia comercial, o impulsar una multinacional para posesionar un producto en el mercado, es un gran conflicto y exige el máximo de los esfuerzos y desafíos, todos los cuales, sin embargo, no son comparables a las exigencias que deberá enfrentar un comandante de tropas en tiempos de guerra. Como podemos apreciar, existen ciertas dicotomías entre las diferentes teorías del liderazgo, los desafíos del mundo civil y la profesión militar, que nos obliga a hacer ciertas reflexiones: ¿Cuál es el modelo o estilo de liderazgo que mejor se adapta a las actuales y futuras exigencias del oficial actual? ¿Existe un tipo o estilo de liderazgo típicamente militar? Si un conflicto bélico significa incertidumbre, caos, crisis; y en tiempo de paz, orden, continuidad y certeza: ¿significa que hay un liderazgogestión de tiempo de paz y otro liderazgo militar de tiempo de guerra? El tema del liderazgo ciertamente es un tema de gran interés para los profesionales de las armas y particularmente particularmente para los Oficiales. Desde nuestros primeros años de formación militar se nos instruyó en el Reglamento de Disciplina para las FF.AA. y sus primeros capítulos respecto al ejercicio del mando, que no es otra cosa que liderazgo. Señala en su artículo 7º: "El más grave cargo que se puede hacer a un militar, y muy particularmente a los Oficiales, es el de demostrar falta 32

de carácter, de capacidad y de conocimientos. . ." En su artículo 14º: "El ejercicio del mando, en cualquier actividad militar, debe llevar en sí el firme propósito de cumplir la misión o tarea recibida. . ." Conceptos como: ejercer el mando, demostrar carácter, firmeza en el propósito de la misión, ¿determina un tipo de liderazgo militar específico? Estas interrogantes son las que se pretende responder en este artículo, y si es posible, determinar la existencia o no, de un tipo de liderazgo que sea típicamente militar, adaptable a tiempos de paz y de guerra, apoyándonos en la teoría más aceptada en el mundo de la administración civil, y en la bibliografía de ejércitos extranjeros y la propia doctrina militar. Desarrollo El Fenómeno Liderazgo: Algunas Teorías. Según dice Pinto Ferreira «el liderazgo es un fenómeno indispensable en la vida del grupo, que es un agregado inmaterial, pero destinado a manifestarse y tener efecto en el mundo material. Aunque es inmaterial, por motivo de su naturaleza tiene que volverse perceptible en el mundo material y ser representado para tener capacidad de acción. Esta es una función esencial y general del liderazgo». 3  Continúa el estudioso, «la función del líder varia según el contenido intencional del grupo; el liderazgo no es, por consiguiente, un proceso de exploración, sino de ayuda y cooperación con otros, para que éstos descubran claramente los objetivos que pretenden». Es decir, el análisis sociológico del liderazgo restringe su sentido a un proceso que solamente aparece cuando un grupo sigue a un individuo por libre voluntad, caracterizando caracterizando un tipo de poder, basado en intereses comunes y en aceptación de orientaciones. Interesante es la Teoría Innatista  Innatista  (innatismo: doctrina filosófica que admite la existencia de ideas o principios, independientes de la experiencia). Esta teoría está bastante difundida e inclusive aceptada por un significativo porcentaje de militares profesionales e historiadores y defiende la tesis de que los factores vinculados con la herencia, determinan la existencia del líder, minimizando, y hasta rechazando la influencia del medio ambiente. La característica del liderazgo es innata.

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Por otra parte, la Teoría Sociológica, Sociológica, también muy aceptada y difundida en el ámbito militar, afirma que el líder viene siendo una función del ámbito social, emergiendo en determinada situación, cuando logra prestigio y aceptación para representar los ideales de la colectividad. Es el líder emergente.  Ahora, la Teoría Teoría del Campo Social  Social  establece que el liderazgo es una relación entre miembros de un grupo, en el cual el líder adquiere prestigio a través de una participación activa y por la demostración de su competencia. Este es el líder social. El Fenómeno Liderazgo: El Comportamiento y Estilos de Liderazgo. Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo, y para este trabajo nos bastará centrarnos en tres estilos de liderazgo: el estilo de liderazgo basado en la autoridad, el estilo de liderazgo basado en la tarea, tarea , y el estilo de liderazgo basado en las personas (enfoque de Likert). 4 El estilo de liderazgo basado en la autoridad, identifica tres estilos fundamentales: - El líder autocrático: autocrático : es aquel que ordena y espera el cumplimiento exacto de lo dispuesto, que es dogmático y firme, y que dirige mediante la habilidad de dar recompensas y castigos. - El El líde l íderr democrático o partici pativo : consulta con los subordinados en torno a acciones o decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder puede tomar las decisiones en conjunto con sus subordinados, o bien, consultar y posteriormente tomar la decisión y resolver en privado. - El líder "laissez-faire"   (dejar hacer), el cual utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados subordinados un alto grado de independencia. Estos líderes dependen, en gran medida, de los subalternos para fijar sus propias metas y los medios para alcanzarlas, y piensan que su papel es apoyar a los subalternos proporcionando información y dejarlos actuar. Estilo de liderazgo orientado a la tarea o centrado en el trabajo : el líder ejercita una supervisión cercana de manera que el desempeño pueda ser monitoreado y controlado en forma estricta. Los líderes que 34

utilizan este estilo tienden a asignar las labores al grupo; explican los procedimientos de trabajo a seguir; recalcan la necesidad de cumplir con los plazos; hacen hincapié en la competencia o en el desempeño anterior, y se aseguran que todos sepan exactamente lo que se espera de ellos. La esencia de este estilo de liderazgo es una preocupación excesiva por el trabajo y su ejecución. Estilo de liderazgo orientado a las personas o centrado en los subalternos: subalternos : en este caso el líder trata de formar grupos de trabajo efectivos, poniendo mucha atención a los problemas humanos de sus subordinados, para así conseguir los objetivos de desempeño que se han establecido para ello. La esencia de este estilo de liderazgo es su sensibilidad ante los subalternos como personas. A estos líderes se les describe como personas que se distinguen por su consideración a los demás; muestran interés por ellos y se centran en la relación con los empleados o la gente en general. No existe duda alguna que estas teorías ayudan a entender el fenómeno liderazgo y a encontrar explicaciones explicaciones para el surgimiento de líderes de la industria, religiosos, políticos, etc. Sin embargo, ninguna de estas analiza la influencia en el liderazgo que infunden los valores y singularidades de la vida militar y/o el contenido e influencias de la tradición en el hombre de armas. Por lo anterior, y a través del análisis de materias propias de liderazgo en los ejércitos, buscaremos aproximarnos a las respuestas de las interrogantes inicialmente planteadas. El Fenómeno Liderazgo: El Liderazgo Militar. En diciembre de 1990, H. Norman Schwarzkopf era general de cuatro estrellas del Ejército de Estados Unidos, y siendo muy competente pero desconocido. Entonces se presentó la Guerra del Golfo Pérsico (Operación Tormenta del Desierto) y Schwarzkopf en cerca de 100 horas condujo a todo el conglomerado de tropas aliadas a una victoria arrasadora sobre las fuerzas de Irak lideradas por Sadam Hussein. El victorioso General fue aclamado y admirado por civiles y militares. Llamó la atención su estilo atrevido y carismático que transmitía confianza en sus tropas, que lo respetaban y querían, y al mismo tiempo tenía la capacidad de hipnotizar a los periodistas; de los medios de comunicación del mundo, con su sentido del humor y su inclinación a dar respuestas directas. 35

Sin embargo, ¿tenía la apariencia y la postura que tradicionalmente tradicionalmente se le atribuye al líder militar? Al decir de la opinión pública, no. ¿Quiere decir entonces que sus atributos de liderazgo no se diferenciaban en nada al liderazgo que hubiese podido ejercer el Gerente General de la Compañía de Tabacos de Chile, o de la Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones de haber sido designado para gerenciar dicha guerra? Creemos que sí se diferencian; es más, no nos imaginamos que un gerente de empresa hubiese aceptado asumir el desafío. Sin embargo, sí nos imaginamos al general Schwarzkopf como gerente general de una gran empresa norteamericana. No olvidemos que el general Eisenhower pasó del Ejército a rector de la Universidad de Columbia y posteriormente a la Casa Blanca. 5 ¿Bastará entonces con profundizar en los rasgos de liderazgo del general Schwarzkopf o Eisenhower para definir el "estilo de liderazgo militar tradicional?" Se estima que no, y nada mejor que analizar escuetamente lo que nos señala la doctrina de liderazgo del Ejército de los Estados Unidos de Norteamérica para comprender las bases del liderazgo que ejercen.  Al comienzo de la década de los 80, el Ejército de los EE.UU. desarrolló y llevó a efecto la doctrina denominada la Batalla  Aeroterrestre, eroterrestre, que caracterizaba caracterizaba la época pos Vietnam. Tal doctrina, en su formulación, tomó en cuenta la guerra del futuro, con alto grado de descentralización de las grandes unidades y mayor iniciativa de los comandantes de todos los escalones. A partir de ese concepto, fue verificado que la batalla Aeroterrestre era claramente una doctrina de liderazgo intensivo y que, como establece el Manual de Campaña del Ejército de los EE.UU. FM 100-5 Operations, «el elemento más esencial del poder de combate es un liderazgo capaz, que proporciona objetividad, orientación y motivación en el combate». Para satisfacer la necesidad de preparar y entrenar a líderes, la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército de EE.UU. en el Fuerte Leavenworth, reunió a centenares de investigadores de alto nivel, en las más diversas áreas de conocimiento humano y a Oficiales con experiencia de combate en las guerras de Corea y de Vietnam, para desarrollar la doctrina de liderazgo del Ejército de los Estados 36

Unidos. El resultado de estos estudios intensivos en octubre de 1983 fue el nuevo Manual de Campaña FM 22-100, Military Leadership Leadership 6 una verdadera «Biblia» sobre el liderazgo militar, que a pesar de estar imbuida de la cultura norteamericana, de su idiosincrasia y del pensar del pueblo estadounidense, contiene preceptos universalmente aplicables. El Manual sintetiza de modo perfecto lo que el buen líder debe "Conocer, Ser y Hacer"; es más, señala que el líder militar primero debe aprender antes de mandar, por lo tanto, se necesita conocer (entender y comprender) la doctrina; conocerse a sí mismo, la naturaleza humana, el propio trabajo y su unidad. Según el manual, el Conocer   dará las bases para lo que se debe Ser   y lo que se debe Hacer. Conocer: - A sí mismo (cualidades positivas y negativas de su carácter, conocimientos y habilidades). habilidades). - La naturaleza humana (necesidades y emociones, cómo las personas reaccionan ante situaciones de tensión, las cualidades de carácter de los subordinados). subordinados). - Su profesión (proficiencia táctico_técnica). táctico_técnica). - Su organización militar (cómo desarrollar las habilidades individuales y el adiestramiento colectivo, cómo desarrollar la cohesión y la disciplina). El «CONOCER» y el «SER» son entes subjetivos que sólo pueden ser  juzgados en los momentos del «HACER», oportunidad en que el jefe militar demuestra efectivamente su capacidad de liderazgo. Así, cabe al comandante - conjuntamente con el uso de su autoridad y de su capacidad administrativa para planificar, tomar decisiones, emitir órdenes, hacer coordinaciones, evaluar y resolver problemas - ejercitar el liderazgo a través de la motivación y del ejemplo y conducir a sus subordinados subordinados en el cumplimiento de las misiones. Fueron editados también ese mismo año y en años posteriores, otros manuales y cartillas afines que hoy constituyen una importante familia 37

de publicaciones que contienen la doctrina de liderazgo para la perfecta ejecución de la Batalla Aeroterrestre Aeroterrestre del presente y del futuro. Como corolario a los conceptos antes reseñados, y para reafirmar de algún modo lo expuesto sobre el liderazgo militar estadounidense y sus peculiaridades, el Teniente Coronel Cecil B. Calloway  7 , cuando se desempeñó como integrante del Centro de Liderazgo Militar del Ejército de los EE.UU., durante los cursos de preparación de comandante de unidades y de Brigada, organizó diez grupos de tareas básicas o imperativas de liderazgo, que los comandantes de los escalones más elevados debían poner en práctica para preparar el tipo de comandante capaz de combatir las batallas del futuro, llegándose al siguiente acuerdo, que como se apreciará, tiene consonancia con todo lo analizado hasta ahora. •

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dar el ejemplo. comunicarse claramente en ambas direcciones. direcciones. exigir y premiar la iniciativa. administrar los medios. establecer e imponer padrones. entrenar y enseñar. aceptar los mismos riesgos. delegar autoridad a los subordinados. conducir un entrenamiento riguroso, repetitivo y preciso. desarrollar un ambiente de fe y de confianza.

 Aplicados a lo que el líder debe «hacer», estos principios son manifiestamente válidos. Por otra parte, y como fundamento del liderazgo militar, el manual del Ejército Norteamericano define los "factores del liderazgo" que están siempre presentes cuando se debe actuar y cuando se debe mandar hombres: El líder , el subordinado  subordinado  que obedece, la situación  situación  que se 8 vive y el proceso de comunicaciones . - El Líder.  Líder. Es la poderosa fuerza motriz que estimula las dimensiones material, estructural, funcional, ambiental y humana de su organización o grupo militar, haciendo que los objetivos sean voluntarios y conscientemente logrados tanto en tiempo de paz, como en guerra. 38

- Los Subordinados.  Subordinados.   Son los Subordinados del Comandante, así denominados en el momento en que reciben la motivación y orientación segura para el desempeño funcional y el cumplimiento de las misiones recibidas. - La Situación. La simple existencia de la persona del Comandante y sus subordinados, no caracteriza a un grupo con su líder y seguidores. Hay necesidad de una situación que los involucre, como por ejemplo: una misión a cumplir o un objetivo a conquistar. En ese momento comienza a prevalecer en el jefe su papel de líder, y los subordinados —motivados y orientados— asumen su rol de seguidores. - La Comunicación. Es un proceso esencial al ejercicio del liderazgo que consiste en el intercambio de informaciones e ideas y en la transmisión de órdenes, lo cual ocurre cuando el mensaje es recibido y entendido. Tal vez lo anterior sea uno de los aspectos más importantes y menos entendidos del liderazgo militar a nivel consciente. Cuando transmite órdenes, normalmente, el jefe militar no está usando otra cosa que su autoridad legal de comandante y cumpliendo su papel de administrador; pero se olvida de que todo y cualquier orden es y siempre será dirigida a personas, pues solamente éstas pueden ejecutarlas. Así, las órdenes expresan manifestaciones de liderazgo, sean transmitidas por escrito, oralmente, por gestos, o aun por una mirada. En la literatura militar se puede encontrar ejemplos magistrales tanto de comunicación entre superior y subalterno como también de mensajes recibidos y no entendidos los cuales resultaron en fracasos catastróficos. catastróficos. El mismo manual norteamericano sobre liderazgo militar, define el liderazgo "como el proceso de influenciar a otros para cumplir la misión dando un propósito una dirección y una motivación" ;   en donde el propósito le da a los subordinados la razón por la cual ellos deberán cumplir peligrosas misiones bajo situaciones de estrés; dirección que señala lo que debe hacerse o alcanzarse; y a través de la motivación, con la cual el líder despierta la voluntad y el deseo de cumplir la misión.

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Doctrina de li derazgo derazgo militar mil itar en el Ejército de Chile. El referente histórico del mando y liderazgo de sus comandantes, comandantes, tiene su origen en tres fuentes de influencia claramente identificables: identificables: aquel proveniente de las Ordenanzas del Ejército Español (1703-1708) asociada a la doctrina francesa, que se manifiesta hasta 1891; posteriormente los efectos de la reforma institucional llevada por los instructores prusianos liderados liderados por el General Emilio Korner y, a partir de la II GM, con menor influencia, la doctrina norteamericana que se entremezcla con las anteriores hasta tomar su propio estilo, que es el que perdura hasta nuestros días. 9  A pesar de lo anterior, no podemos señalar que el Ejército de Chile tenga una doctrina de liderazgo militar formalmente escrita, difundida y reunida en un sólo manual, sino que está reflejada en numerosos reglamentos tales como el Reglamento de Disciplina para las FF.AA., Reglamento de Conducción Táctica y Reglamento de Conducción de Operaciones; más los propios reglamentos de las Unidades de Combate (Batallones de Infantería, Grupos de Artillería y Grupos Montados y Blindados). 10 Puede ser de utilidad interiorizarse de algunos aspectos que señala el "Reglamento de Conducción Táctica del Ejército de Chile", 11  respecto a la conducción táctica, y de los comandantes o líderes que se desempeñan en este nivel de la conducción militar. "La conducción de la guerra es una ciencia en lo que respecta a sus principios y leyes, y un arte, en lo que se relaciona con su ejecución material, siendo en todo caso, una actividad libre y creadora. Ella impone exigencias máximas a la personalidad militar". "La actividad guerrera está sujeta a una evolución constante. Nuevos medios de guerra le dan continuamente nuevas formas, cuya aparición debe ser prevista oportunamente y su influencia apreciada y rápidamente aprovechada". aprovechada". "La guerra somete a las más duras pruebas la resistencia física y moral de cada cual. Es por eso que en la guerra pesan más las cualidades del carácter que las de la inteligencia y a menudo, sobresale en el campo de batalla quien pasa inadvertido durante la paz." 40

"La conducción exige en el mando una personalidad bien definida, un criterio claro y previsor, como asimismo, energía y perseverancia en la ejecución y serenidad ante los cambios de la suerte." "El oficial es conductor y educador en el más amplio sentido de estos conceptos. Además del conocimiento del hombre, deben distinguirlo la ecuanimidad, la superioridad que dan el saber y la experiencia, la sobriedad, el dominio de sí mismo y un gran valor." "El ejemplo y la acción personal de quienes ejercitan el mando son de una influencia decisiva en la tropa. Como complemento deberá esforzarse por encontrar el camino que conduce al corazón de sus subordinados a fin de ganar su confianza, comprender sus sentimientos y aliviar sus preocupaciones." "En toda situación, el comandante debe empeñar su personalidad, entera, sin arredrarse ante la responsabilidad, en tanto el vacío del campo de batalla exige combatientes que piensen y actúen con iniciativa y que aprovechen toda situación de modo meditado, resuelto y audaz". "El comandante debe tener el hábito de los ejercicios físicos, la despreocupación por las propias comodidades, la fuerza de voluntad, la confianza en sí mismo y la audacia, que lo capaciten para dominar las situaciones más difíciles." "Los comandantes deben vivir con la tropa y compartir con ellos peligros y privaciones, alegrías y sufrimientos. Solamente de esta manera podrán obtener un juicio propio sobre el valer combativo y sus necesidades." "El Oficial no es sólo responsable de sí mismo, sino también de sus subalternos. Además tiene la obligación de proceder sin demora contra el relajamiento de la disciplina y otras influencias perjudiciales." perjudiciales." "Desde el último soldado hacia arriba, todos tienen la obligación de emplear, siempre y totalmente, sus fuerzas morales, intelectuales y físicas para alcanzar el objetivo propuesto. Solamente entonces surgirán hombres que conserven el ánimo y resolución en la hora de peligro y que arrastren al camarada más débil a hechos audaces."

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Como se podrá inferir, lo señalado por el reglamento antes citado prácticamente representa un manuscrito con el tipo de liderazgo que requiere el Ejército para sus comandantes de este nivel de la conducción, y hay aspectos propios de la profesión militar en que básicamente los valores y principios orientan su quehacer y no operan ni se entienden aplicables en el mundo civil. Es más, se entremezclan todos los modelos y estilos de liderazgo más clásicos, antes reseñados, como también otros de tipo "receta para el éxito del management". Más genérico respecto a las jerarquías, pero no menos importante en cuanto a características de los líderes militares, es lo que señala el Reglamento de Disciplina de las FF.AA. 12 en lo que respecta a los "Deberes Militares" en sus artículos 7º y 14º, ya citados en la introducción. Por otro lado, y objetivizando lo señalado precedentemente, en el sentido que la doctrina del liderazgo militar del Ejército de Chile no está resumida o estructurada en un solo documento, mencionaremos lo que señala la Cartilla de Instrucción "Perfil Formador y Educador del Comandante".13 En cuanto a las principales funciones de un líder militar, aclara que son mandar y administrar. Es así que desde el inicio de la carrera profesional se comienzan a asumir responsabilidades y se realizan actividades de grupo que desarrollan y ponen a prueba su capacidad de mando. Los roles realizados tienen funciones y conductas que simultáneamente involucran autoridad y ejercicio del mando. El objetivo de ello, es acostumbrarlo, con la supervisión de otros oficiales instructores, a tomar decisiones que estén relacionadas con el hecho de mandar personas. Establece que para conducir acertadamente, un comandante necesita mezclar el conocimiento de la profesión militar, la experiencia, el entrenamiento y la indiscutida calidad de líder, reconocida siempre por sus subalternos; con una personalidad adecuada, flexible y resuelta, para lograr llevar a cabo y con buen éxito las misiones que se le encomienden. Señala que el comandante que tenga la mejor formación profesional, atributos intelectuales, personales, morales, físicos y espirituales, 42

estará preferentemente en condiciones para imponerse a sus subalternos por presencia y constituirse ante ellos como un hombre carismático, capaz de arrastrar a sus hombres a los mayores sacrificios; obtener de ellos la mayor lealtad posible, disciplina eficientemente instruida y cohesionada y además de gran sentimiento de respeto y admiración. La cartilla define el código ético que debe poseer un comandante, conceptos que implican al menos los siguientes aspectos: •

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Lealtad hacia los valores del Ejército y un gran compromiso hacia quienes lo dirigen como hacia quienes lo siguen. Una actitud de servicio desinteresada en que el esfuerzo y el desarrollo personal estén subordinados al bienestar, entrenamiento y disciplina militar. Defensa y apoyo de los valores patrios, aceptando los mismos riesgos que se le exija a los subordinados. Integridad intacta en todo momento, siendo franco tanto con los superiores como con los subalternos y realizando siempre juicios éticos. Valor, sosteniendo siempre una posición de confianza y responsabilidad, no ejecutando órdenes moralmente incorrectas ni permitiendo que se violen los códigos de honor del ejército.

La Cartilla establece además, una serie de características que debe poseer todo Comandante, entre otras: - Iniciativa, creatividad, decisión. - Firmeza de carácter, valentía, audacia, intrepidez, coraje y tranquilidad en momentos de peligro. - Poseer un alto nivel de logro y ser persistente en la consecución de sus metas. - Saber emplear el potencial humano para obtener un máximo de rendimiento, dirigiendo y organizando el trabajo de modo de contribuir directamente en el cumplimiento de las misiones encomendadas. - Debe saber delegar, pero jamás el total de sus responsabilidades.

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- Ser capaz de entender la creatividad individual de sus subordinados, estimulando y fomentando la iniciativa individual y orientándola hacia las necesidades del grupo - Debe ser una fuente adecuada de compensación y castigo, actuando con ecuanimidad y justicia. - Debe ser capaz de escuchar y comunicarse con sus subalternos sabiendo hacer críticas constructivas que generen la motivación del grupo. - Ser adaptable a todo tipo de entornos y tener una actitud positiva frente al cambio - Debe saber consultar a los subordinados y tener capacidad para admitir errores. Como se podrá apreciar, la cartilla en sus contenidos señala las características y cualidades que debe poseer un comandante para el logro de sus objetivos, entregando además una gama bastante amplia sobre aquellos aspectos teóricos y prácticos que se requieren para optimizar el ejercicio del mando. Sin embargo, se estima que aun después de haber analizado lo medular respecto de las teorías de liderazgo vigentes; la doctrina del liderazgo del ejército norteamericano y aspectos de nuestra propia reglamentación, reglamentación, no es posible vislumbrar un "perfil tipo" de líder militar. Es más, nos damos cuenta que las principales teorías no explican completamente el fenómeno del liderazgo militar, en cuanto a su carácter específico y la naturaleza de la profesión de las Armas. Lo anterior ocurre, probablemente, porque ninguna otra profesión exige el servicio abnegado de conducir a los hombres hasta el límite de su resistencia física y psicológica, o aun hasta la muerte. En esa situación no es suficiente el líder por características innatas, el emergente o el social. Es preciso algo mucho más profundo que combine la moral, la ética, las creencias, los valores, el carácter, las normas, los códigos, la disciplina, el patriotismo y las tradiciones que, no son parte del hombre cuando nace, que no emergen en una situación repentina, y que no representan los ideales de cualquier organización civil. 44

En este mismo sentido, no podemos dejar de lado la estructura  jerarquizada y disciplinaria de la organización organización militar, aspecto que condiciona en cierto sentido el liderazgo militar, lo que podemos representar con un ejemplo: Imaginémonos que en una fábrica, se ha iniciado un incendio. Probablemente muchos capataces y gerentes correrán hacia el sitio para tratar de combatirlo y en su ansia por resolver el problema, es posible que un modesto trabajador, que estando desde un primer momento en el lugar de los hechos, asuma el liderazgo transmitiendo órdenes a superiores sobre la mejor forma de emplear los medios contra el fuego. Entretanto, una vez llegado el cuerpo de bomberos, no sería admisible que un trabajador en la presencia de sus superiores, pasara a controlar el área del incendio. Organizacionalmente, el cuerpo de bomberos está estructurado y adiestrado jerárquicamente, para su actividad, donde se exige una competencia particular para desempeñar cada función. Si se sustituye la situación del incendio por una de combate en el campo de batalla, el resultado sería idéntico. Cada profesional militar tendría su competencia y sería preparado y adiestrado para vivir situaciones de crisis o de riesgo; de ahí que no es lícito aceptar liderazgo innato o emergente para conducir a la tropa —de un momento para otro— empleando técnicas y tácticas doctrinarias en la conquista de objetivos determinados. Desde la perspectiva de este ejemplo podríamos pensar que el líder militar es institucional y no situacional. Fue preparado y es apropiado que conduzca a un grupo social, sea ello un grupo de combate o un ejército de campaña. Tal consideración es válida también para las funciones administrativas, pues cualquier grupo militar siempre cuenta con un comandante, tiene misiones a cumplir y objetivos a conquistar siendo éstos de combate o de apoyo. En efecto para ello fueron organizados y sus integrantes capacitados en la función particular de ese grupo. Por otra parte, la propia experiencia nos señala que para el militar, el uso de uno u otro estilo de liderazgo dependerá de la situación. Un oficial podrá ser altamente autocrático frente a una emergencia, aunque frente a la mayoría de las situaciones, demuestre un estilo

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más participativo y en ello se refleje parte de su personalidad y/o el carácter formado en los años de profesión militar. Sin embargo persiste la generalizada opinión de que el militar tiene y debe tener un estilo de liderazgo autocrático, pues es el que mejor se adapta al "modelo de guerrero", ideal para orientar, dirigir y modificar actitudes de un grupo de personas en situaciones de combate límites. Nuevamente la propia experiencia nos enseña que el líder militar debe desarrollar más de uno de los tres estilos de liderazgo, denominados «autoritario o autocrático», «democrático - participativo» o «laissezfaire». Es más, adoptar uno de estos estilos en particular dan una connotación personalista y carismática al líder, lo que no es verdadero para el líder institucional. No se puede negar, entre tanto, que ciertos rasgos predominantes de la personalidad del militar podrán conducirlo, inconscientemente, al ejercicio de uno de los estilos que mejor se adecue a su manera de ser. Pero aún así, el líder militar debe conocerse a sí mismo, sabiendo sus puntos fuertes y débiles para mejorar éstos y reforzar aquellos. Como fue visto, el líder militar es la suma total de los rasgos de personalidad que dan consistencia al comportamiento y tiene por base las creencias y valores, siendo el factor preponderante en las decisiones y en el modo de actuar de cualquier persona. Desde este punto de vista, sería arbitrario hacer un listado de todas las características o cualidades de un líder, sujetas éstas a las influencias personales de cada autor, pero es posible caracterizar sumariamente lo que es esencial al carácter del líder militar: - Competencia: Competencia: capacidad de cumplir adecuadamente las funciones profesionales, profesionales, lo que está estrechamente relacionado con: - El auto conocimiento (cualidades positivas y negativas). - El conocimiento de la naturaleza humana (necesidad, emociones, reacciones, cualidades positivas y negativas). 14 - Conocimientos tácticos y técnicos (compatible con su escalón); y - El conocimiento de la organización a que pertenece. 46

- Integridad: Integridad : como resultado de algunos factores, tales como la honestidad, el sentido de justicia y del deber y el coraje moral. - Dedicación: Dedicación : capacidad de realizar las actividades profesionales con perseverancia, estrechamente vinculada con las creencias y valores del líder. - Coraje: Coraje: capacidad de controlar el miedo y de continuar desempeñando desempeñando la misión eficiente. Conclusiones Referidas al Liderazgo Militar   Aunque la estructura organizacional organizacional militar rígidamente define los organigramas, los efectivos, la distribución de medios, las responsabilidades e interrelaciones funcionales, las misiones y las finalidades a que se destinan, todos los organismos militares son integrados por seres humanos que llevan consigo experiencias, necesidades, aspiraciones, ideas y diferentes capacidades, de participación. Así, para que la estructura funcione, es importante que el Comandante además de usar su autoridad legal y coordinar las interdependencias, también motive a sus subordinados, integrándolos e impulsándolos en la dirección del cumplimiento de sus atribuciones y de sus misiones y en la conquista de los objetivos previstos para la Institución. Por tanto, al comandante cabe tener plena conciencia de la estructura dinámica del liderato, de sus factores y del perfil de líder que le sirva de guía. La estructura del liderazgo, teniendo como factores al líder, a los subordinados, la situación y la comunicación, tiene como su característica básica, el cambio. Debido a que no existe una decisión táctica reglamentada y que en cada nueva situación deben ser evaluados los factores tradicionales de misión, enemigo, terreno, tiempo atmosférico y medios disponibles; el liderazgo militar no existe como prototipo o modelo definido. Por tanto el líder altera su conducción cuando los factores se modifican, o aun, a medida que él mismo promueve modificaciones de actitudes de sus hombres. Se estima que éste es el estilo de liderazgo que mejor se adapta a las exigencias actuales y futuras del oficial de ejército. El liderazgo militar es, conjuntamente con la autoridad legal y la administración, uno de los componentes fundamentales del mando 47

militar. Por lo tanto se estima que es un accionar continuo, el cual tiene ciertos énfasis de gestión administrativa en tiempos de paz, y conducción militar orientada a la acción y al carisma en tiempos de conflicto. El liderazgo militar no se improvisa y no depende de las cualidades innatas del líder. Los elementos que lo componen pueden ser estudiados, aprendidos y ejercitados conscientemente. Es exactamente ahí, en el perfecto entendimiento de los componentes del liderazgo militar, que comenzarán a entrelazarse los aspectos formativos, de perfeccionamiento y entrenamiento del líder para lograr el pleno ejercicio del liderazgo, cualquiera que sea la jerarquía o la naturaleza de la organización militar. El liderazgo militar es un atributo que se puede clasificar como desarrollo de personalidad, en lo que dice relación con los objetivos educaciones; por lo tanto, puede ser desarrollado en el proceso de enseñanza - aprendizaje, permitiendo y facilitando, que todo militar, independientemente de la jerarquía o de la naturaleza de los cargos de liderazgo para los cuales está capacitado, sea un líder de profesión. Es decir, el líder militar cuyo atributo de liderazgo fue aprendido y desarrollado; que tiene plena conciencia del liderazgo y que admitió el dominio de las técnicas de mandar, sabe que coexisten en su persona los tres estilos básicos antes reseñados, predominando el tipo que las circunstancias indiquen. Son tan válidas las «palmaditas en la espalda» como los «tirones de oreja", siempre que sean utilizados oportunamente. El liderazgo militar es la poderosa fuerza motriz que, generado y controlado por el Comandante, estimula las dimensiones material, estructural, funcional, ambiental y humana de una organización militar, impulsando a los subordinados a lograr los objetivos voluntaria y conscientemente, conscientemente, tanto en la paz como en la guerra. Como corolario de todo lo anterior, podemos destacar que a pesar de la semejanza de estructuras organizacionales y de los medios materiales que pueda existir entre algunos ejércitos, la doctrina de liderazgo militar del Ejército de Chile debe estar basada en la cultura de la sociedad nacional; es decir, en los principios, valores y creencias 48

generales del hombre chileno y conforme a las exigencias propias del mando, según niveles de responsabilidad responsabilidad y jerarquía. Existe variada documentación, cartillas y reglamentos orientadas al liderazgo militar del Ejército de Chile; antiguos y modernos, sin embargo vigentes. Se estima que constituye un interesante desafío poder reunir, sistematizar y reglamentar esta doctrina para facilitar su acceso y estudio por parte de Oficiales y Cuadro Permanente del Ejército. En síntesis, el Liderazgo Militar debe dar satisfacción a lo que señaló  André Gavet hace más de un siglo, en 1899, y que ninguna teoría de liderazgo del entorno civil o empresarial considera: "Para mandar se necesita algo más: es preciso estar acostumbrado a una gran actividad intelectual para poder pasar con firmeza del pensamiento a la acción; es necesario estar convenientemente preparado para tomar como guía —con resolución— los principios superiores, los únicos que quedan en pié en tiempo de guerra, cuando nada subsiste de las rutinas de tiempo de paz, cuando las prácticas del cuartel y del campo de maniobras quedan desorientadas, impotentes e inertes". MR

1. Coronel Toni Fernando Vargas Herzer, Ejército del Brasil, Revista Military Review. Marzo-Abril de 1993 2. Stephen R.Convey. Especialista en liderazgo y administración con el superventa "Los Siete Hábitos de las Personas Altamente Eficientes",-"Expomanagement Eficientes",-"Expomanagement 2000" Seminario de Buenos Aires, 9 de octubre de 2000. 3. Pinto Ferreira, Teoría Geral do Estado, Río de Janeiro, Editor: José Confino, 1957. 4. Rensis Likert, investigador estadounidense, Universidad de Michigan, 1980, efectuó estudios de liderazgo observando el comportamiento de líderes mientras interactuaban con sus seguidores en el trabajo. 5. Stephen P.Robbins, "Comportamiento Organizacional" 6ª edición, 1991, Ed. Prentice Hall, págs. 380-381 49

6. FM 22-100, Military Leadership, Headquarters, Department of the  Army, Julio de 1990. 1990. 7. Cecil B. Calloway, "Imperativos del liderazgo", Military Review, abril junio 1987, págs. págs. 75-84. 75-84. 8. E. Galofré T. "La Administración de las Organizaciones", Ed. Univ. Gabriela Mistral 1995, págs. 322-323. El libro señala algo muy similar a la doctrina del Ejército N.A., por cuanto en 1958, R. Tannenbaum y W. Schmidt desarrollan el concepto de "Liderazgo Como un Continuo", en que reconoce que el estilo de liderazgo depende de tres factores: 1º las fuerzas que operan en la personalidad del líder (sistemas de valores, confianza en sí mismo), 2º las fuerzas de los subordinados (conocimiento, experiencia, tolerancia, disposición a asumir responsabilidades) y 3º las fuerzas de la situación (valores y tradiciones de la organización, habilidades de trabajo en equipo, naturaleza de los problemas, posibilidad de delegar, presión del tiempo disponible). 9. Coronel K. Von Hagen G y Coronel (retirado) N. Cabezas F., "El Desarrollo del Liderazgo y la Preparación para el Mando en el Proceso Docente Educativo del Ejército de Chile", Memorial del Ejército de Chile Nro. 462 de 1999. 10. El Reglamento de Batallón de Infantería R.Is.I (P) 921 del Ejército de Chile en sus páginas 19 y 20 señalan por ejemplo:" La misión del Brn. de Inf. es el combate, actúa de forma cohesiva sobre su adversario, buscando su destrucción o rechazo. La constante preocupación por el bienestar espiritual y material de su personal será una obligación de su acción de mando en toda circunstancia." 11. R.OP. (R) 846,"Reglamento de Conducción Táctica del Ejército de Chile" ed. 1992, págs. 15-19. 12. Vigente por más de medio siglo aprobado por Decreto Supremo Nro. 1.445 del 14 de diciembre de 1951. 13. CA.Is.C (P) 861 "Cartilla de Instrucción Perfil Formador y Educador del Comandante" ed. 1991, elaborada por el Comando de Institutos Militares principalmente como apoyo al papel formador que les corresponde a los Comandantes de Regimientos, Comandantes de 50

Batallones (o Grupos) y Comandantes de Compañías, con relación al personal militar que egresa de las respectivas escuelas Matrices (Escuela Militar y Escuela de Suboficiales). 14. Op. Cit. en sus trabajos Likert ha considerado que los líderes eficaces debieran estar fuertemente orientados hacia las personas, ya que así todos los miembros del grupo, incluyendo al líder, adoptan una actitud de apoyo en la que comparten las necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas de todos.

El Coronel Pedro Olid Martínez es Oficial del arma de Artillería del Ejército de Chile, especialista de Estado Mayor y Profesor de  Academia en la asignatura de Organización Organización y Personal, en la cual se desempeñó como profesor en la Academia de Guerra del Ejército. Es magister en Ciencias Militares con mención en Gestión y Planificación Estratégica y además obtuvo un Magister en Gestión y Administración de Recursos Humanos en la Universidad Gabriela Mistral.  Actualmente se desempeña como Comandante del Regimiento Reforzado Nro. 22 "LAUTARO", "LAUTARO" , con guarnición en Santiago de Chile.

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EL LIDE L IDERAZGO RAZGO Rafael Ra fael Recasens Recasens Fig uero a

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EL LIDERAZGO Caracte Característica rística fun damental damental del c onduct or de d e hombres. Rafael Recasens Figueroa I.

Introducción. Mucho y por largo tiempo se ha discutido sobre las características que debe poseer un verdadero conductor de hombres, pero hay una que sobresale de entre todas; "El LIDERAZGO". De las múltiples investigaciones que se han efectuado al respecto, se ha logrado concluir que puede que existan "lideres natos", pero con certeza son muy pocos para contar con ellos. El liderazgo debe y puede ser aprendido. Para enfocar adecuadamente el liderazgo en la persona del conductor de hombres, es preciso tener presente que en toda actividad de mando, el liderazgo no es una dimensión sobreañadida, sino una realidad intrínseca suya.

II. II.

Característi Características cas del Líder. El hombre crece, aprende y tiene experiencia. De sus experiencias surgen ciertas guías generales de conducta que tienden a dar direcciones determinadas a la vida y pueden ser llamados valores, los cuales son un rasgo común que posee todo líder. Los valores son parte de la vida del hombre. Se aplican en circunstancias muy complejas y abarcan mucho más que los simples extremos de la verdad y la mentira, el bien y el mal, la  justicia o la injusticia, injusticia, la corrección corrección o la incorrección. incorrección. En relación a ellos el líder orienta y ejecuta sus actos, como son la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza tolerativa. Sin embargo, estas no son las únicas virtudes, sino que bajo su dirección encontramos muchas otras, como: honestidad, responsabilidad, responsabilidad, puntualidad, lealtad y confianza. Se debe considerar también, que la Personalidad de Liderazgo, el Estilo del mismo o los Rasgos del Líder no existen y tampoco son afines a cada conductor de hombres. Como ejemplo de lo anterior y extraído del análisis de los lideres más efectivos conocidos, se puede apreciar que algunos 55

se encerraban en sus oficinas y otros eran extremadamente sociables.  Algunos eran simpáticos y otros severos y ordenancistas. ordenancistas.  Algunos rápidos e impulsivos y otros estudiaban una y otra vez las cosas antes de tomar una decisión. Algunos eran conversadores y otros nunca mencionaban nada que no fuera parte de la tarea en ejecución.  Algunos eran vanidosos y otros excesivamente excesivamente modestos.  Algunos eran austeros y otros ostentosos y amantes de los placeres. Algunos sabían escuchar y otros eran individualistas y solo escuchaban su voz. El único rasgo común que la mayoría de los lideres tenían, era algo que ninguno poseía; tenían poco o ningún carisma. Sin embargo, todos sabían cuatro cosas sencillas: 1. La definición de líder corresponde corresponde a alguien que tiene seguidores. Sin seguidores no puede haber lideres. 2. El líder no es alguien amado o admirado. La popularidad no es liderazgo, los resultados sí lo son. 3. Los lideres son altamente visibles. En consecuencia, consecuencia, establecen ejemplos a seguir. 4. El liderazgo no se asocia al rango, los privilegios, los títulos o el dinero. Es responsabilidad.  Al contrario del carisma e independientemente independientemente de la diversidad de personalidades, estilos, capacidades e intereses, los lideres trabajan, observan y se comportan de manera muy semejante en los siguientes aspectos: 1. Para cada acción a emprender emprender se preguntan preguntan "¿Qué requiere ser hecho?" y luego, "¿Qué puedo y debo hacer para que esto sea significativo?". ¿"Cuáles son los objetivos y la misión de la organización?. ¿Qué contribuye al rendimiento y genera resultados en dicha organización?". 2. Son extremadamente extremadamente tolerantes respecto a las personas y no buscan copias de si mismos, pero son completamente intolerantes en lo referente al rendimiento de dichas personas, sus estándares y valores. 3. Son severamente críticos de si mismos. De este modo se fortalecen contra las mayores tentaciones de un líder; hacer cosas que son populares en lugar de correctas, o hacer cosas nimias, mezquinas o poco limpias. 56

Por otra parte, sienten que el trabajo en si mismo representa una de las formas de perfección claramente enraizadas en la naturaleza humana, mediante el enriquecimiento interior que resulta Del Hacer Bien Hecho, en su doble dimensión; el hacer bien productivo y el hacer ese bien de modo virtuoso. En este ámbito, un líder no es un predicador, es un hacedor. Un líder, no importando el medio en que se desarrolle, tiene a su vez una imagen publica que merece su atención, ya que el ejemplo de su proceder es considerado por muchas más personas de las que generalmente se piensa, por ello preocuparse de la imagen publica tiene gran trascendencia. Lo que se diga de cada líder, representa un refuerzo para seguir sus acciones o una condena por la debilidad de su lucha en mantenerse fiel a los verdaderos principios que enmarcan la plataforma de su éxito como conductor de hombres. Finalmente, los lideres delegan muchas cosas o de lo contrario pueden ahogarse con trivialidades. Pero no delegan lo único que solo ellos pueden hacer con excelencia, El Hacer Las Cosas. III. III. Conclusi Concl usiones. ones. 1. Un líder efectivo, es quien cultiva dicha condición a lo largo de su vida, basándose en los valores y virtudes morales que son ejemplo a seguir para el resto. Por tal motivo, en esto es aplicable la popular frase que señala: Un Líder No Nace, Sino Que Se Hace. 2. La condición esencial para ser un buen líder es ejecutar las tareas o trabajo bajo la premisa De Hacer Bien Las Cosas, tomando las resoluciones que son correctamente aplicables a dicha situación y no las más populares, siendo la responsabilidad la premisa fundamental en que basa sus acciones. 3. No existe una personalidad, personalid ad, estilo o rasgo común que identifique a un líder, salvo el hecho que normalmente adolecen de carisma. Un líder se reconoce por sus acciones, la imagen publica que representa y la adhesión que logra hacia su persona. BIBLIOGRAFIA - Jossey-Bass: "Leader of the Future", Edit. San Francisco, 1996. 57

- Revista "El Rotario de Chile", volumen 71, mayo/junio 1997. - Capitán S. W. Roskill: "El Arte de Mandar", Imprenta de la Armada de Chile, 1991. - Bruno Rychlowski: "Lecciones de Etica", Imprenta Salesianos. * Capitán de Fragata IM.

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DIEZ CARACTER CARA CTERISTIC ISTICA A S DE GRANDES LIDER L IDERES ES Teniente Te niente Coronel Christo pher D. Koli nda Ejércit o de EE EE.U .UU. U.

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DIEZ CARACTERI CARA CTERISTICAS STICAS DE GRANDES LIDERE L IDERES S Teniente Teniente Coronel Christo pher D. Koli nda Ejército de EE.UU. Mayo-Junio 2004    Military Military Review

En los últimos 19 años, he tenido la suerte de haber servido y estudiado bajo algunos grandes oficiales y suboficiales de los cuales he elaborado los siguientes diez ejemplos de excelencia en el campo del liderazgo. “¡Aquéllos tontos en el Cuartel General del Pelotón!” gruñe el soldado. Sustituya (cualquier nivel de mando que desee) y aún muchos soldados dirán que sus superiores son incompetentes, carecen de dirección o simplemente son idiotas. Por lo general, cuanto más lejos tanto geográficamente como en cuanto al nivel de responsabilidad se encuentre el cuartel general, cuanto más se acrecientan las quejas en contra del mismo. Existen verdaderos incompetentes, pero la mayoría de los líderes trabajan arduamente y tratan de hacer lo mejor que pueden con los recursos disponibles para hacer que sus unidades, el Ejército y el mundo sea un mejor lugar. Algunas políticas y decisiones no son buenas y tal vez sean hasta necias, pero la posición de uno a menudo está determinada por donde uno está sentado. Las decisiones del cuartel general del pelotón tal vez sean buenas para el pelotón pero no tan buenas para la 3ª Escuadra. La necesidad (o sabiduría) de las políticas y decisiones en un nivel pueden no ser evidentes en otro nivel. Una respuesta es echar bilis y veneno a los que están en el poder. Expresar su disgusto puede ser una catarsis. Uno puede aparentar tener una mayor sabiduría que aquellos que ocupan cargos superiores y hasta convertirse en un profeta con un círculo de seguidores. Esta es la estrategia para aquellos que gozan escupiendo contra el viento. Enfocar su energía intelectual y emocional en algo que uno no puede influenciar o controlar puede ser contraproducente. contraproducente.

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Un enfoque más productivo es ocuparse de su propio jardín. Hacer que su escuadra, pelotón o batallón sea el mejor lugar que puede ser. Enfocar sus talentos y energías en áreas que uno puede directamente influir y controlar. Hacer que la vida sea mejor y más significativa para aquellos a su alrededor. Comprometerse a la excelencia en cada faceta de su existencia. A veces tengo malos vecinos y hasta un mal vecindario, no obstante yo debo encargarme de mi propio jardín. Cómo escogemos vivir nuestras vidas en el sentido moral depende de cada uno de nosotros. Lo mismo puede decirse en gran medida de nuestras unidades: la calidad de la excelencia depende de nosotros. Una forma de ocuparse de su jardín es escoger tus batallas. Más allá de nuestras áreas de control está otra área, la de influencia, la cual no controlamos pero podemos ayudar a formar o delinear.  Acontecimientos en el área de influencia afectan nuestros jardines, pero acontecimientos que controlamos en nuestros jardines puede influir el área de influencia.  Algunas veces los acontecimientos acontecimientos en nuestras áreas de influencia tienen un efecto marginal, pero molesto en las áreas que controlamos.  A pesar de que existe poca razón para preocuparse preocuparse mucho acerca de estos efectos, las personas lo hacen y eventualmente se convierten en el niño que gritó ¡lobo! Debido a que si se queja demasiado se puede perder el motivo esencial de la misma. Cuando nos quejamos de todo aquellos a nuestro alrededor, no podemos decidir qué problemas son verdaderamente verdaderamente importantes y cuales son sólo una molestia. Eventualmente, uno se convierte en una molestia y, se pierde la verdadera razón de la queja. Luchar contra todo es como intentar ser fuerte tácticamente en todos los lugares, lo cual socava la efectividad. El enfoque debería radicar en las batallas más importantes. Su comandante, así como su unidad, apreciará el hecho que usted es capaz de distinguir. Usted se dará cuenta que también por lo general “gana” cuando escoge sus batallas así como también lo hacen los que lo rodean.  Aquellos que se ocupan de sus jardines descubren que la excelencia es contagiosa. Las personas desean pertenecer a los equipos ganadores y desean hacer que sus equipos sean ganadores. Es contra productivo involucrarse en rivalidades y celos. No sea partícipe de tales juegos tontos. Concentre su atención en la excelencia y así lo harán los que lo siguen. Los ganadores tienen la habilidad de contribuir a sus alrededores; los perdedores sólo se quejan de los

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mismos. Los ganadores solucionan problemas; los perdedores identifican los problemas. Sea un ganador. Si la cuestión o idea es mayor que la de su unidad y cadena de mando, y si tiene una solución que contribuiría a la fuerza en su totalidad, escriba un artículo y marque una diferencia. No existe ninguna responsabilidad en sólo quejarse ni siquiera se necesita tener coraje, sin embargo se necesita ser responsable cuando uno firma su nombre en un artículo. Los profesionales respetan la responsabilidad; conocen el poder de las ideas y las soluciones. Las personas que desean sobresalir leen las opiniones y los análisis de los demás y los emplean para arreglar mejor sus jardines. Un buen artículo puede tener un gran impacto.  Acl  A clare are las l as Expec Ex pectat tatii vas e Impon Imp onga ga los l os Estánd Est ándares ares Las expectativas claras producen buenos resultados. Las personas, por lo general, desean hacer lo correcto. Cuando uno aclara las expectativas, las personas tienden a esforzarse para cumplir y satisfacer las mismas. Cuando analizamos porqué un individuo o unidad fracasó en cumplir con lo que queremos, la razón es a menudo que no existen expectativas claras y existe una mala o mediocre dirección. Pocas cosas son más desmoralizantes que creer que uno ha cumplido bien con una tarea, sólo para escuchar que uno realmente cometió graves errores. Expresando las expectativas y hacer que los subordinados lean en voz alta las direcciones por si existen omisiones es una manera excelente de adiestrar a alguien. Si usted trabaja para alguien que proporciona expectativas poco claras, vuelva a leérseles hasta saber lo que la persona quiere. La técnica de leer nuevamente las expectativas a quien las emitió funciona de maravillas para resolver lo que parecen ser dilemas éticos. Un comandante, por ejemplo una vez le dijo a un teniente que se asegure que todos los integrantes de su pelotón tengan una marca en sus tarjetas de adiestramiento físico. Uno de los soldados carecía de una marca porque había sufrido una lesión y había estado enyesado por varios meses. El teniente pensó que el comandante estaba dando a entender qué él debía anotar una marca ficticia para el soldado lesionado y por lo tanto hacer una declaración falsa en un documento oficial. Aun el jefe más corrupto vacilaría en decir “Quisiera que falsifique un documento,” o “Sí, quiero que mienta, haga trampa y robe.” Cuando el teniente le pidió a su comandante que aclarara su

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pedido, el mismo aclaró que con toda seguridad no quería que ningún documento sea falsificado. Una de las mejores maneras de aclarar las expectativas es la de imponer estándares. Es desmoralizante para un soldado sobresaliente ser tratado como un soldado problemático. ¿Porqué esforzarse si a nadie le importa? Imponer estándares demuestra que lo que decimos es importante y lo que hacemos es consistente. Elaborar reglamentos o políticas que no se obligue a cumplir envía el mensaje que los estándares no son importantes.  Al imponer los estándares, se debe explicar porqué son importantes. Si la disciplina significa hacer lo correcto entonces la educación es el componente crítico de la disciplina. La educación ayuda a fomentar el sentido de propiedad de los estándares del Ejército. Los soldados estarán más dispuestos a adherirse a los estándares cuando comprenden la importancia de los mismos y no los consideren sencillamente como un método de acoso. Reconocer y premiar el buen rendimiento cumple un papel importante en fomentar la excelencia. Dar a las personas una palmada en la espalda, un agradecimiento o un reconocimiento público es importante. El general Bruce Clarke del Ejército de los EE.UU. una vez dijo,”La moral es una función que sabe que lo que uno está haciendo es importante, hacerlo bien y saber que es apreciado por los demás.”1  Aclarar las expectativas no significa guiar de la mano o decirles a las personas cómo desempeñar sus trabajos. Expresar simplemente lo que uno quiere que se cumpla y porqué, luego dejar que se desenvuelva la creatividad de sus subordinados para cumplir con la misión. Cuánta orientación usted da depende de la cantidad de confianza y seguridad que existe entre ambos. Saber lo que hacer es conocer el sentido estricto de la ley; no obstante, saber el porqué uno hace algo es entender el espíritu de la misma. Hacer que el qué y porque sean claros El estilo de liderazgo basado en el concepto de “haz como digo y no como hago” es desmoralizante y puede dar impulso a una pérdida total de la fe y respeto entre un superior y su subordinado. Aspire a ser el miembro más duro del equipo, el mejor soldado de la unidad así como un ejemplo moral y ético para los demás. Ser capaz de mirar a los soldados y decir, “hagan exactamente lo que yo hago”.

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Hace que los subordinados se embarquen en iniciativas significativas, y hasta tal vez tengan éxito más allá de las expectativas. Establezca el el Ejempl o El estilo de liderazgo basado en el concepto de “haz como digo y no como hago” es desmoralizante y puede dar impulso a una pérdida total de la fe y respeto entre un superior y su subordinado. Aspire a ser el miembro más duro del equipo, el mejor soldado de la unidad así como un ejemplo moral y ético para los demás. Ser capaz de mirar a los soldados y decir, “hagan exactamente lo que yo hago”. Probablemente no será el mejor en todo o en todas las categorías de rendimiento o logros, pero los soldados respetarán su compromiso a la excelencia. Los líderes que gozan con la diversión y competencia deberían probar la competencia “Gunga “Gunga Din”, Din”, la cual fue inspirada por el poema del mismo nombre escrito por Rudyard Kipling.2 La competencia consiste en poner al líder y su patrocinador contra todos los demás miembros de la unidad para poner a prueba las aptitudes, resistencia y firmeza. Una versión del juego incorpora correr, nadar y disparar; otra incluye una prueba de condicionamiento condicionamiento físico del Ejército que incluye una corrida de cuatro millas y una marcha a pie de doce millas completamente uniformados y equipados. Los líderes deberían mantener la competencia Gunga Din enfocada en la misión, divertida pero sobretodo hacer que sea una experiencia duradera. Presionar a la unidad y a sí mismo hasta los límites de la resistencia es importante para desarrollar la perseverancia y firmeza. El nivel de respeto mutuo y acercamiento personal personal que tal ejercicio fomenta es tremendo. Se paga a los gerentes para que tomen decisiones, pero a los líderes se les paga para tomar decisiones y ser un ejemplo al implementarlas. Los líderes deben ser visibles, compartir dificultades y deben ser los mejores. Estar con sus soldados establece un gran ejemplo y demuestra que usted es un líder que se preocupa por ellos. Celebre el Fracaso  A veces un líder debe ir a los extremos para deshacerse de las percepciones de un rendimiento con ningún defecto o con tendencias adversas al riesgo. La idea de celebrar los fracasos es un concepto innovador y bastante común en el mundo de los negocios.3 Si uno no fracasa en forma rutinaria, significa que uno no está esforzándose más allá de los límites establecidos, establecidos, para aportar nuevas ideas y tecnología. A pesar 65

de que puede ser que varios proyectos fracasen, algunos tendrán éxito y las ideas de los proyectos fracasados servirán para mejorar a los otros. A largo plazo, la innovación y la creatividad producen un progreso diez veces más grande en cuanto al concepto, diseño e implementación. Fomentar la innovación, la creatividad en la resolución de problemas y la toma de riesgos es crucial para mantener la vitalidad, el entusiasmo y la excelencia. El fracaso no es una opción en el campo de batalla, pero ciertamente los es en el adiestramiento y en otras operaciones y programas. De hecho, la creatividad y la innovación pueden dar como resultado mejoramientos radicales en el rendimiento personal y de la unidad: la calidad de los sistemas organizacionales; y en los conceptos de guerra, todos los cuales tienen una obvia relación con la excelencia en el campo de batalla. Demasiadas veces nuestra respuesta cuando algo no está funcionando tan bien como nos gustaría quisiéramos probar otra vez con más determinación; lo cual implica identificar un mejor juego de guerra, mejorar el programa de mantenimiento, controlar el sistema de fuegos indirectos, o ajustar el tiempo dedicado al adiestramiento especial. Tratar nuevamente con más determinación es una forma segura de no llegar a ningún lado cuando los soldados están haciendo lo mejor que pueden bajo el paradigma establecido. En vez de pedirles que traten nuevamente con más determinación ¿qué tal si les pedimos que piensen de manera diferente? Permita que las personas piensen de distintas maneras para que mejoren el rendimiento y luego darles la libertad para observar que ocurre. Emplee las ideas provenientes de otras unidades, de otras profesiones y de otras áreas de estudio para estimular un pensamiento creativo. Hacerlo es una buena forma de emplear una experiencia para fortalecer el nivel de confianza, expandir el pensamiento así como mejorar la organización. organización. La creatividad y la innovación, no obstante, necesitan enfoque y dirección. Podemos ahogarnos en buenas ideas. La hiperactividad por lo general crea más problemas que los que resuelve. Algunas cosas no están rotas y no necesitan ser arregladas, otras no están rotas pero podrían ser mejoradas. Educar a la gente acerca de este hecho es importante. Busque áreas que necesitan ser mejoradas, manifieste qué quiere que los demás hagan y porqué y luego ofrezca la dirección necesaria para hacerlo. La confianza y la autoestima otorgadas a los demás serán Las personas desean pertenecer a los equipos ganadores y desean hacer que sus equipos sean ganadores. Es contra productivo involucrarse en rivalidades y celos. No sea partícipe de tales juegos tontos. Concentre su atención en la excelencia y así lo harán los que lo siguen. Los ganadores 66

tienen la habilidad de contribuir a sus alrededores; los perdedores sólo se quejan de los mismos. Recompensadas con su entusiasmo, sentido de propiedad de los estándares y por la excelencia. Los soldados lo asombrarán con su inventiva y cuando tengan éxito, aun en parte es necesario alabarlos públicamente. Un líder que fomenta la creatividad y el cambio debe poseer la madurez de aceptar que no todo saldrá bien. No existe una mejor manera de detener el proceso de mejoramiento que la de castigar a alguien cuando un deseo honesto de innovación falla. La innovación raramente se produce en una unidad bajo el mando de un gritón. Cuando un proyecto fracasa, hay que alabar al individuo públicamente por tener las agallas de intentar algo novedoso, por esforzarse más allá de lo necesario para beneficiar a la unidad. Es necesario tomarse el tiempo que se necesita para ver si el esfuerzo puede ser dirigido en otro camino. Lo más probable es que usted pueda ver muchas maneras de utilizar las innovaciones e ideas asimiladas en el proyecto. Celebre el fracaso. Pruebe algo nuevo y tenga la madurez de descontar los errores que se cometieron en el camino. El sendero hacia la excelencia no es liso y suave sino más bien está lleno de dificultades y lleno de aventuras; es divertido, doloroso, atemorizante, excitante y gratificante. Sea Sea Humilde Humild e Humildad y coraje son cualidades complementarias y es necesario poseer coraje para admitir los errores. Solicitar y aceptar opiniones y críticas, en especial de sus subordinados, y escuchar paciente y pensativamente los enfoques, análisis e ideas de los demás, en particular cuando no concuerdan con los de usted es difícil. Son pocas las personas que se han ganado el respeto de los demás sin haber admitido sus errores, aceptado opiniones y críticas o escuchado a los demás. Los gritones y aquéllos que denigran a los demás son las personas más inseguras. Carecen confianza confianza en sí mismos, coraje y humildad. Emplean el temor para controlar a sus subordinados y mientras ellos probablemente son capaces de manejar sus subordinados nunca serán capaces de liderarlos. Los mejores líderes son humildes, y por dicha razón, pueden hacer que los demás le ofrezcan lo mejor de sí mismos. Los verdaderos líderes fomentan la idea que el desacuerdo no equivale a la falta de respeto. Los mejores líderes celebran los desacuerdos porque 67

saben que es la única manera de descubrir las mejores soluciones para los problemas y el pensamiento independiente no puede ocurrir en un ambiente que exige una obediencia ciega. La magia de intercambiar ideas es llegar a saber qué y cómo otras personas piensan. Tener fe y confianza en el rendimiento de cada uno en situaciones inciertas y ambiguas es la clave de la iniciativa. Los líderes pueden fomentar el pensamiento independiente en varias formas. Pueden establecer un problema táctico en un mapa o tablero del terreno y hacer que los subordinados trabajen independientemente para los líderes deberían buscar y exigir la retroalimentación de parte de sus subordinados en el momento en que se lleva a cabo las sesiones rutinarias de consulta. A menudo, la retroalimentación más valiosa proviene de nuestros subordinados en vez de nuestros oficiales superiores. No obstante sólo nos dirán la verdad si sienten que somos genuinos en nuestro interés, que el desacuerdo no equivale a la falta de respeto, si ven que implementamos acciones a partir de sus opiniones y finalmente si ellos saben que lo que dicen no les perjudicará. Ser líder no es una competición de quién es más popular. El intercambio de opiniones entre profesionales es un diálogo para mejorar la organización. Los líderes deberían además solicitar opiniones al nivel de grupos. Un grupo seleccionado debería presentar por adelantado lo que la unidad debe mantener y lo que debe mejorar. El líder debería separar los asuntos en los que no cambiará (y su  justificación de porqué); lo que no puede ser cambiado (y porqué); lo que será inmediatamente cambiado; y lo que requerirá un esfuerzo a largo plazo. Es importante que los subordinados reciban retroalimentación referente a sus opiniones y críticas. Háganles saber cuando usted implementará una de sus ideas, así como también de que manera esa idea ha mejorado la unidad. Escuchar a los subordinados y actuar integrando las opiniones e ideas de los mismos fortalece la estructura de mutua confianza y respeto. Un buen líder debería poseer la valentía y confianza para ser humilde, escuchar a los demás, establecer un ejemplo y fomentar un desacuerdo saludable así como el intercambio de ideas y opiniones. Invierta en el Futur o: Sea un Mento Mentor  r  ¿Ha usted, en algún momento considerado retribuir a un mentor? ¿Acaso, se ha sentido impotente al intentarlo? Si ese es el caso, es simplemente porque no puede devolver al mentor lo que el mismo le dio a usted, además los verdaderos mentores no esperan eso. Lo que ellos desean es 68

que usted, tal como ellos, invierta en el futuro de otro. Ellos desean que usted se convierta en un mentor para otra persona y así marque una diferencia en la vida de otro. Eso es, en sí el objetivo de ser mentor y perpetuar la excelencia profesional. Los siguientes párrafos ofrecen un detalle de algunas de las ideas que he asimilado de grandes líderes.  Aconseje.  Aconseje. Debe poder tener el tiempo de por lo menos una vez al mes o una vez durante el cuatrimestre sentarse a conversar con los subordinados. Si no le gusta hacerlo en la oficina, hágalo durante el almuerzo o mientras están efectuando su adiestramiento físico. En vez de sólo dar opiniones o formular críticas, converse. Reafirme las expectativas, áreas de enfoque y asuntos o cuestiones que fueron manifestadas la vez pasada. Pregunte al soldado aconsejado cuales cree son sus puntos fuertes y sus flaquezas y luego trabaje junto con él para crear estrategias que el puede emplear para sostener y mejorar su rendimiento. A medida que sea necesario ofrezca más consejos y haga preguntas más conducentes para que el soldado pueda expresar preocupaciones o ideas acerca de más asuntos. Anote los puntos fuertes, las flaquezas y las estrategias que fueron discutidas; establezca formas de monitorear la implementación de los mismos; así también emplee los mismos como un punto de partida para la próxima sesión. Este método activo de aconsejar es efectivo debido a que involucra a la persona que está siendo aconse jada de manera significativa. Usted debería además ayudar con una dirección profesional. A los soldados les gusta saber que los líderes están trabajando a favor de ellos intentando crear ideas y opciones que sean gratificantes para ellos. A fines de la sesión, solicite que el soldado le manifieste sus opiniones y puntos de vista de cómo usted puede mejorar en su capacidad de líder, qué puede hacer para hacer que este trabajo sea menos complejo y qué puede hacer usted para que él sobresalga. Tome nota de lo último para poder monitorear su propio mejoramiento. Esta técnica requiere humildad pero es efectiva. Desarrollo Profesional. No hay duda de que la unidad tiene programas de desarrollo profesional, no obstante, desarrolle sus propios programas informales. Establezca un período de tiempo para salir a almorzar y discutir un artículo o una idea de relevancia profesional, discuta problemas tácticos. Haga uso de esta oportunidad para pulir el intelecto. Intercambie ideas, discuta o trabaje conjuntamente para descubrir cómo implementar las soluciones. Poseer la profundidad intelectual y el coraje ayuda a las personas a lidiar con la incertidumbre y la complejidad. Tener un programa

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de desarrollo profesional, también demuestra que usted se preocupa de la formación profesional y acerca de las personas con las cuales trabaja. Ser un mentor toma tiempo e implica esfuerzo. Debido a que parece ser una buena cosa, ser un mentor se convierte en una prioridad con respecto a otras reuniones, proyectos y demás. Eso tiene sentido si usted solamente posee una visión a corto plazo de las cosas. Con el transcurrir del tiempo, ser un mentor ayudará a propulsar la organización hacia arriba. Demostrar a alguien que él o ella vale la pena su tiempo es una señal que dicha persona es un miembro del equipo. Ser un mentor sostiene el sentido de satisfacción tanto para el mentor como el soldado. Existen pocas alegrías mayores a la de ver cómo una persona a la cual usted sirvió de mentor tiene éxito. Demuest Demuestre re que a Usted Usted le l e Impo Importa rta Preocuparse por algo o alguien es importante por sí mismo. Dicha acción se manifiesta en una serie de formas, incluyendo la de proporcionar un adiestramiento de alta calidad, buen equipamiento y una buena calidad de vida para los soldados y sus familias, las cuales son todas necesidades básicas. Ser el mentor de soldados significa conocerlos a ellos y a sus familias como personas, hacer que ingresen a escuelas y darles el tiempo y la oportunidad para que asistan a eventos familiares y que puedan ocuparse de sus necesidades personales. Eso nos afecta de cerca. Demostrar que uno se preocupa por ellos como individuos en vez de cómo empleados o recursos humanos es sumamente importante. La mayoría de los buenos líderes se acuerdan de los nombres. No necesitan hacer uso de tarjetas para discutir los éxitos de los soldados en el momento que los mismos están recibiendo sus promociones, premios o en sus despedidas. Los buenos líderes visitan a parientes de los soldados en el hospital y escriben cartas a los mismos explicando porqué el soldado recibió tal promoción o premio y porqué son valiosos para la unidad y el Ejército. Cuando los líderes demuestran que realmente les importa algo o alguien, se crean lazos fuertes de confianza y respeto. Los soldados y sus familias tendrán confianza que el líder se preocupa por ellos. Sabrán que si el soldado debe ir a la guerra será bien liderado y se preocuparán por él y no será tratado solamente como un objeto. Preocuparse por los demás toma tiempo y esfuerzo, pero luego, cualquier cosa que vale la pena toma tiempo y esfuerzo. Tome tiempo y haga el esfuerzo de demostrar a los demás que son miembros valiosos del equipo.

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Trate a las Personas con Respeto Respeto El respeto comienza con la convicción de que todos los miembros de la raza humana son creados igual a pesar de las diferencias en apariencia, aptitudes y talentos. Ningún grupo en particular es superior a otro. Aquéllos que comprenden esto entienden lo absurdo del racismo, sexismo y otras ideologías y fobias que intentan reducir a ciertos grupos al estatus de formas de vida inferiores. Las personas que creen en la fundamental igualdad ven a todas las personas como individuos. Ven lo que yace en el interior de la persona más que lo que aparece en el exterior y ven un gran potencial en cada individuo. El respeto profesional exige que reconozcamos reconozcamos y valoremos la contribución especial de cada persona en la organización. Ciertamente algunas personas, dados sus talentos y su dedicación, contribuyen más que otros menos aptos y menos motivados. Los líderes deben comprender la distinción entre el respeto profesional y el respeto personal. Las personas que incrementan el valor de la organización merecen y ganan más respeto profesional. Tratar a las personas con respeto requiere que les digamos cuando fracasan en alcanzar los estándares del Ejército. No corregir un error o una deficiencia envía un mensaje sutil que el individuo no merece nuestro tiempo porque es incapaz de alcanzar los estándares o no es lo suficientemente importante importante para que nos preocupemos por él o ella. El respeto es algo que va de la mano con el preocuparse por alguien. Cuando demostramos a los soldados que ellos son importantes, les demostramos con nuestras acciones que los respetamos así como también les ayudamos a crecer personal y profesionalmente. Como dijo una vez el filósofo alemán Goethe, “Trate a un hombre como él y así permanecerá siendo. Trátelo como él puede ser y debería ser y él se convertirá en lo que puede y debería ser.”4 Las personas desean ser tratadas con respeto como seres humanos y como contribuyentes a la unidad. Desean saber que sus contribuciones son significativas e importantes. Cuando ellos saben que están contribuyendo al bien común tienen un sentido de realización. Sea Merecedor de la Confianza La fundación de cada relación saludable es la confianza. Las relaciones por lo general fracasan debido a una violación del sentido de confianza ya sea real o percibida. Así como él debe ganarse el respeto profesional, un líder debe ganar la confianza de sus soldados. Los buenos líderes son 71

merecedores de confianza. Poseen buen carácter y capacidad profesional. Crean metas significativas que generan un sentido de entusiasmo y ofrecen además planes coherentes para satisfacer dichas metas. Toman decisiones sólidas oportunamente, establecen un ejemplo a seguir, incentivan a los demás a mejorar así como se preocupan por los demás y los tratan con respeto. Hacen lo correcto. La confianza mutua fomenta la iniciativa e inculca un sentido mayor de responsabilidad. Las personas que tienen confianza mutua comparten un vínculo de fe y comprensión. Los líderes que confían en sus subordinados pueden aflojar las riendas y dejar libre a la creatividad. La confianza mutua en la competencia, disciplina, carácter y juicio es un requisito para la iniciativa independiente. independiente. La confianza, la cual es la fundación de la moral, es el primer principio del liderazgo y la emoción que mantiene a la organización unida. La confianza es el génesis de la fe en sí mismo, en sus compañeros, en sus líderes y en su unidad. Los mejores líderes emplean el principio de confianza para guiar sus acciones y decisiones. Los líderes merecedores de la confianza crean unidades de alto rendimiento que tienen una moral estupenda. Deje Deje un Lega L egado do de d e Excelenci Excelencia a Los grandes líderes dejan un legado de excelencia para la unidad al crear sistemas efectivos y dejarlos después que ellos mismos se retiran de la unidad. La verdadera prueba de la excelencia de dichos sistemas surge cuando el sucesor llega. Si el sucesor comprende la lógica y la efectividad de los sistemas que fueron dejados por el líder anterior y continúa empleándolos, empleándolos, el líder anterior ha tenido éxito. Los sistemas viables sostienen la predictibilidad y equilibrio y ello porque ya que los mejores sistemas no dependen de la personalidad del líder, las unidades no necesitan inventar nuevamente los mismos sistemas después de cada transición. Una unidad con un sistema sólido puede sostener la excelencia por un largo período de tiempo. Más importante aún, los grandes líderes dejan un legado en los corazones, mentes y almas de las personas que lideran. En este sentido, existen tres tipos de líderes. Los primeros son los que no tienen ni nombre ni rostro y que olvidamos rápidamente porque no tienen ningún efecto en nuestras vidas. Otros líderes son recordados porque no eran merecedores de la confianza, no trataban a las personas con respeto, y no se preocupaban por nadie. Los recordamos porque eran tan inestables que sus ejemplos negativos están grabados en nuestras mentes como un modelo que 72

deseamos evitar. Finalmente, existen aquellos líderes excepcionales que siempre recordaremos por el duradero efecto positivo que tendrán sobre nosotros. Recordamos los excelentes ejemplos que establecieron; recordamos lo que nos enseñaron. Enseguida recordamos sus rostros, nombres y el profundo efecto que tuvieron en nuestras vidas. Eran merecedores de nuestra confianza, ganaron nuestro respeto y auténticamente se preocupaban por nosotros. Su legado es el ejemplo de la excelencia que nos formó. Tocaron nuestras almas y nunca pidieron nada. Personificaban lo que significa ser un líder. Muchos líderes obtienen grandes resultados, pero obtenerlos no es prueba de un gran liderazgo. Existen en el Ejército muchas personas que pueden obtener resultados; son comunes. No obstante, para el gran líder, los grandes resultados sólo son un producto secundario de hacer que los demás produzcan lo mejor. Tales líderes son tesoros personales y nacionales por lo tanto deben ser cultivados. MR NOTAS 1. General Bruce C. Clarke, citado en el The The Military Quotation Book, editado por James Charlton (Nueva York: St. Martin’s Press, 2002), pág.134. 2. Rudyard Kipling, Gunga Din and Other Favorite Poems (Nueva York: Dover Publications), 1990. 3. Ver John R. Brandt, “Brandt On Leadership—Creativity’s Leadership—Creativity’s True Costs,” accessible en el Internet en: www.industryweek.com/Column www.industryweek.com/Columns/asp/columns s/asp/columns.asp?ColumnId .asp?ColumnId=855. =855. 4. Ver Johann Wolfgang von Goethe, accessible en la red en: http://gladstone.uoregon http://gladstone.uoregon.edu/~mlewis/q .edu/~mlewis/q-goethe.html. -goethe.html.

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EJEMPLOS DE LIDERAZGO EN EL EL COM COMB B A TE OBTENI OB TENIDOS DOS EN EL EL CAMPO CAMP O DE DE BA BATALL TALLA A General de División (R) William A. Cohen Reserva d e la Fuerza Fuer za Aérea EE.UU. EE.UU.

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EJEMPLOS DE LIDERAZGO EN EL COMBATE OBTENIDOS DEL CAMPO DE BATALLA General General de División Divis ión (R) (R) Will William iam A. Cohen Reserva Fuerza Aérea de EE.UU. Hace más de 40 años, Peter Drucker, el maestro entre maestros en materia de administración de empresas, reiteró que la primera obra sistemática que versa sobre el liderazgo, escrita hace 2000 años por Jenofonte, un general griego, es hasta el presente, la mejor obra escrita sobre esta materia.1 La obra de Jenofonte versa sobre las acciones de liderazgo durante una campaña que duró cinco meses, en la que Jenofonte y otros, si bien se encontraban rodeados por un enemigo hostil y numéricamente superior, condujo a 10.000 hombres en una retirada desde Babilonia hasta el Mar Negro. Si los conceptos del liderazgo en combate descritos hace 2.000 años son tan poderosos que han cautivado la atención de quien es, probablemente, uno de los más grandes pensadores de nuestros tiempos en lo que respecta a los asuntos de administración, me inclino entonces por pensar que estos conceptos también podrían ponerse en práctica muy fácilmente en ambientes que no sean de combate. El hecho es que, un soldado profesional, marinero, infante de marina, o aviador pasa la mayor parte del tiempo preparándose para la guerra o recogiendo los residuos que ha dejado la guerra y no necesariamente participando en alguna guerra. Además, la guerra moderna precisa de un conjunto de hombres de apoyo mucho más numeroso que los que realmente esgrimen las armas. De manera que tanto para los que asumen las responsabilidades del combate como para aquéllos que sirven en funciones de no combatientes, es decir, que .apoyen a la guerra,. el liderazgo en combate parece tener algo que ofrecer fuera de los confines del campo de batalla. ¿Es Erróneo Pensar en Términos Convencionales? Resulta que a pesar de que se piensa en términos convencionales, los líderes en combate tienen algo que ofrecer a los líderes no combatientes.  Aún algunos militares opinan que la guerra es la guerra y que es tan singular como una experiencia humana que ninguna cosa que se derive de ella puede usarse en una situación que no sea propia de la guerra. No 77

obstante, gran cantidad de tecnología y curas de enfermedades han resultado de desarrollos ocurridos en tiempos de guerra. El mismo renombrado pensador militar B. H. Liddell Hart, desarrollando el concepto de la aproximación indirecta en su obra clásica Estrategia, Estrategia, escribió lo siguiente: No obstante, al deliberar profusamente, comencé a darme cuenta que la aproximación indirecta implica un uso mucho más amplio; que era una ley de la vida en todas las esferas.2 Es probable que muchos líderes militares que jamás hayan actuado en combate pongan en práctica los principios de liderazgo en combate sin tener en cuenta qué están haciendo o de dónde se originaron sus ideas y filosofías de liderazgo. La historia nos cuenta que el general Dwight D. Eisenhower dirigió la invasión de mayor magnitud que jamás se haya hecho por mar. Pero, el general no tenía la experiencia de líder en combate. El general Henry H. Hap. Arnold fue el único aviador que tenía cinco estrellas, y que estuvo al mando de la fuerza aérea más numerosa de la historia. Pero, de igual manera, Arnold nunca antes había prestado servicio militar como líder en combate.  Algunos civiles opinan que el liderazgo en combate consiste en ir de un lado para otro impartiendo órdenes. Si esto fuera así, no dispondríamos de numerosas enseñanzas para poner en práctica en otra parte. Según mi juicio, el liderazgo en combate representa probablemente el mayor reto de liderazgo para cualquier líder. Se afrontan riesgos significativos. Se actúa en condiciones de trabajo muy malas. Probablemente haya mayor incertidumbre que en cualquier otro tipo de actividad humana. Posiblemente sea la única actividad de liderazgo en la que tanto los partidarios como los líderes preferirían estar en otro lugar. Por otra parte, como lo indica Drucker, .No existe otro tipo de liderazgo en donde el líder tenga que tomar decisiones que se basen en información que no sea para nada confiable.3 Si bien hay genios militares en el combate, la mayor parte de los militares, como en casi todas las organizaciones, son hombres y mujeres comunes y corrientes .no son militares profesionales. Y, no todos están capacitados para desempeñar sus trabajos. Ya sea un profesional o un aficionado adiestrado, todos los soldados están más sometidos a presión que los que desempeñan cualquier trabajo u ocupación civil. Asimismo, los líderes no sólo ejecutan la misión, sino que también deben responsabilizarse de las vidas de los que trabajan bajo sus órdenes. De manera que el combate representa una condición .de lo peor que podría ocurrir. No sorprende 78

entonces que los elementos que tradicionalmente han sido el mayor atractivo tales como un sueldo excelente, buenos beneficios y seguridad en el trabajo no resulten demasiado buenos. En el campo de batalla no existe la rutina.. En estas circunstancias, los buenos líderes enseñan a las personas comunes y corrientes a hacer cosas extraordinarias. En el combate, los líderes ayudan a sus seguidores a alcanzar metas difíciles y a terminar las tareas difíciles. Cuando las personas se encuentran en un ambiente de esta naturaleza, no debe manipulárseles, debe conducírseles. Y, en las condiciones más terribles, los líderes en combate exitosos construyen y conducen organizaciones admirables, que hacen las cosas sin perder de vista la ética, la honradez y, casi siempre, el aspecto humano. La Recomendación que hizo Goldwater En 1989, el senador Barry Goldwater manifestó su acuerdo con uno de los primeros libros que he escrito y que versaba sobre el liderazgo, y en el que describí las técnicas del liderazgo como un arte. Goldwater manifestó que si bien mis métodos eran criteriosos, todos se fundaban en ciertos principios tales como la honestidad fundamental. De acuerdo con Goldwater, todos los métodos relativos al liderazgo deben derivarse de estos principios básicos, de otra manera no lograrán los resultados anhelados.4  Asumiendo que Goldwater esté en lo correcto, mientras estas técnicas de liderazgo dependan de la situación y del líder al igual que de los estilos de sus seguidores, hay principios básicos que serán siempre válidos y de los que se derivan todas las distintas técnicas.5 Una vez que se expongan estos principios, las técnicas para cualquier situación particular surgirán casi automáticamente. Por otra parte, si se pudieran documentar los principios de liderazgo generales extraídos de las más desfavorables situaciones, tales principios tendrían un efecto sumamente importante en muchas otras actividades. Los líderes de todas las organizaciones podrían usar estos principios para aumentar la productividad drásticamente y la probabilidad del triunfo en cualquier proyecto en que tomen parte activa. Tales principios podrían asemejarse a la ley de gravedad. Cuando se lance una piedra desde cualquier punto, ésta caerá en el suelo ya sea que el que la lance sea un líder en el combate, en los negocios,

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entrenador de un equipo deportivo, maestro o cualquier otro líder. La piedra siempre caerá al suelo, y no hacia el cielo. De manera que así comenzó mi búsqueda por los principios del liderazgo de la experiencia en el campo de batalla. No he sido el primero en efectuar estudios de liderazgo en las Fuerzas Armadas. He oído de y revisado los estudios de liderazgo que se han hecho acerca de distintas situaciones, tanto en combate como en tiempo de paz en todas las fuerzas armadas. No obstante, pensé que éste sería el primer intento en obtener los principios de liderazgo de la experiencia de combate con vigencia en tiempo de paz. Encuesta entre los Otrora Líderes en Comb Combate ate La base de la investigación se componía de datos obtenidos de una encuesta que se hizo entre más de 200 personas que otrora fueron líderes en combate. Información complementaria se obtuvo de conversaciones con cientos de líderes de todas nuestras fuerzas armadas y de datos extraídos de crónicas de las guerras desde la Segunda Guerra Mundial hasta las operaciones actuales. Me dediqué especialmente a buscar personas que se habían retirado de las Fuerzas Armadas pero que habían triunfado en el mundo de las corporaciones o en organizaciones que no son militares. De las respuestas que recibí en la fase inicial, 62 provenían de generales y almirantes. La encuesta planteaba a estos extraordinarios líderes las preguntas siguientes: ¿Qué habían aprendido del liderazgo en combate? ¿Cuáles eran las tácticas que pusieron en práctica? ¿Cuán importante era su estilo? ¿Cuáles son los principios más importantes que debe seguir un líder? ¿Cómo se adaptaron estos principios fuera de combate y en sus empleos civiles? No es sorprendente que la información demuestra que los líderes que han cosechado triunfos practican muchos estilos diferentes. Por otra parte, al confirmar la opinión de Goldwater, ciertos conceptos universales que siguieron estos líderes aparecen una y otra vez. Estos principios ocasionaron una productividad que aumentó drásticamente y el triunfo extraordinario en todo tipo de organizaciones. Sin embargo, con tantos de los que respondieron y que enumeraron tres o más principios, anticipé una lista prácticamente enciclopédica. enciclopédica.

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Los Ocho Principios Básicos Napoleón desarrolló un número de ideas sobre la guerra, pero nunca publicó sus memorias ni sus ideas. Cuando falleció, se publicaron 115 de sus máximas sobre la manera en que se debe conducir una guerra. Si uno sólo de los líderes en combate documentara tantas ideas como fueren necesarias para triunfar en la guerra, ¿cuántos cientos de principios de liderazgo serían descubiertos tras analizar y tabular la información obtenida de esa cantidad de líderes? Es sorprendente que el 95 por ciento de las respuestas puedan resumirse en sólo ocho principios, uno o muchos de ellos ayudaron a los líderes a lograr resultados extraordinarios en sus carreras. De manera que comencé a pensar en ellos en términos de leyes acerca del liderazgo y no en términos de principios o guías para obtener el triunfo en el liderazgo normas que sólo se podrían quebrantar asumiendo grandes riesgos. Un número importante de los que respondieron a la encuesta envió notas o cartas en las que manifestaban su respaldo a mi proyecto y envió anécdotas que ilustraban uno o varios de los principios que les habían ayudado a triunfar. Conocían muy bien el valor de sus experiencias y no querían que los conocimientos que les habían costado tanto se desperdiciaran.6 En las entrevistas, conversé con líderes del mundo de los negocios que habían cosechado grandes éxitos y analicé docenas de situaciones de corporaciones y las acciones que estos líderes tomaron. Entre los líderes con quienes conversé figuraban Robert C. Wright, jefe oficial ejecutivo (CEO) de la National Broadcasting Corporation, Corporation, quien prestó cinco años de servicio en la Reserva del Ejército y Michael Armstrong, CEO de American Telephone and Telegraph (AT&T), quien jamás prestó servicio militar, pero cuyas ideas de integridad son cónsonas con las ideas expresadas por los líderes en combate.7  Algunos ejecutivos que fueron entrevistados entrevistados tenían experiencias experiencias en combate, otros no la tenían. Algunos nos permitieron que utilizáramos sus verdaderos nombres y el de sus empresas, otros prefirieron permanecer en el anonimato. También algunos habían desarrollado su propia lista de principios de liderazgo. Si bien sus listas diferían, ellos invariablemente incluyeron los ocho resultados que emergen de la totalidad de las encuestas. Yo también revisé los 7.000 años de historia registrada para confirmar estos conceptos. Encontré abundante evidencia para apoyar las leyes.

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Elementos Esenciales de Liderazgo Hay cientos de técnicas y reglas excelentes a las que pueden ceñirse las personas para ser dirigentes. Pero, las ocho normas universales son esenciales. el alma de todo liderazgo. liderazgo. Las ocho ocho normas son sencillas, sencillas, pero no siempre fáciles de implementar, y a veces entran en conflicto una con la otra. Sin embargo, poner en vigor como mínimo una de estas leyes puede establecer la diferencia entre el triunfo y el fracaso. Pero si usted quebranta estas normas universales, probablemente fracase, aunque al principio haya tenido éxito. Nadie puede garantizar el triunfo en cualquier situación porque existen otros factores, tales como los recursos disponibles o las políticas, que pueden prevalecer a lo que un líder pueda hacer. Pero, no hay duda que si un líder cumple con las leyes universales, aumentará sus posibilidades de triunfar. Estas leyes son tan poderosas que las consecuencias de obedecer o desobedecerlas pueden determinar el triunfo para la mayor parte de los líderes en casi todas las situaciones. Las Ocho Leyes del Lid erazgo erazgo Mantener absoluta integridad. Si bien el resto de estas normas no está enumerado en un orden particular, expongo esta ley primero por una razón. La mayor parte de los líderes afirman que la integridad es vital y que es la base de todo porque el liderazgo es confianza. Si el líder no se comporta con absoluta integridad, no se ganará la confianza de nadie, no importa que trate de obedecer otras leyes. Los líderes que triunfan revelan que el término integridad implica algo más que no decir mentiras. Por ejemplo, se pueden decir .mentiras oficiosas siempre que no sean para beneficio del líder, y que cuando se digan no afecten la integridad. Sin embargo, integridad equivale a hacer lo correcto aún cuando nadie nos esté observando. observando . En la obra Taking Charge, Charge, cuyo autor es Perry Smith, general de división de la Fuerza Aérea de los EE.UU., Smith nos habla de Mildred .Babe. Zaharias, quien ganó una medalla de oro Olímpica y posteriormente se convirtió en jugadora de golf profesional. En cierta ocasión, Zaharias se encontraba jugando golf cuando al efectuar un golpe, involuntariamente se equivocó y golpeó la bola equivocada, en una acción que nadie había presenciado. Zaharias se autoimpuso como castigo dos golpes más. ¿Por qué lo hiciste?.le preguntó un amigo; mientras añadía, nadie se dio cuenta. Zaharias respondió, yo me di cuenta.8 Ésta es la clase de integridad que

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los líderes afirman que es vital; ésa es la clase de líder al que debemos seguir aunque nadie se dé cuenta. Smith es un líder que tiene el don de la integridad. Como consultor de la estación de televisión, CNN, primero fue contratado durante la Guerra del Golfo. Hizo tan buen trabajo que la CNN lo retuvo como consultor. El año pasado, la CNN se preparaba para transmitir una historia relativa a los EE.UU. que alegaba que nuestras fuerzas habían lanzado gases tóxicos contra nuestras propias tropas durante la guerra de Vietnam. Smith sabía que la historia era falsa y lo puso en conocimiento de la CNN antes de que la historia fuera transmitida. Hizo todo cuanto pudo para convencer al CEO de la CNN que suprimiera la nota. Cuando no logró lo que se había propuesto, públicamente presentó su renuncia. Esta acción obligó a la CNN a tomar las precauciones del caso. La CNN entregó las pruebas a un investigador independiente, quien confirmó los argumentos que había presentado Smith y eventualmente, la CNN se vio obligada a retractarse y a despedir a algunas de las personas directamente responsables responsables del hecho. Conozca su trabajo. Ningún líder puede saberlo todo, pero cuanto más conozca sus responsabilidades, mejor. En la Segunda Guerra Mundial, el Ejército de los EE.UU. llevó a cabo el más exhaustivo estudio sobre el liderazgo que se haya hecho hasta ahora. Algunas de las universidades más prestigiosas, incluso Harvard, Yale y Princeton, hicieron el estudio.9 Los 12 millones de personas bajo bandera sirvieron como adecuado espectro para realizar la experimentación. Además, hicieron una encuesta entre personas muy importantes: los soldados, quienes esperaban encontrar el liderazgo entre sus oficiales. Se les preguntó a los soldados qué era lo que querían aprender de los líderes. La integridad era elemento tan fundamental que ni siquiera se incluyó en la lista de opciones que se les presentó. Entre las opciones enumeradas en la encuesta, la seleccionada con preferencia fue que los líderes deben conocer su trabajo. Como confirmación de la universalidad de esta ley, durante mi investigación, me encontré con un discurso pronunciado por el capitán Wolfgang Lueth, uno de los ases de submarinos alemanes que lucharon en la Segunda Guerra Mundial, en el que claramente indica que llegó a igual conclusión. Solía decirles a los cadetes navales alemanes: .A sus

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tripulaciones no les importará que ustedes sean perfectos idiotas, lo que sí les importa es que ustedes puedan hundir barcos.10  A sus subalternos les importa un pepino cuán bueno sea usted en la política de oficina. Tampoco les importa que usted sea bueno en manejar hábilmente su carrera o que todo le salga correctamente. Lo que ellos quieren saber es que usted sea competente; es decir, quieren saber si usted conoce bien su trabajo. Diga abiertamente cuáles son sus expectativas. Esta ley trata de objetivos, metas y visión y asimismo, de pasar la voz repetidamente por todos los medios posibles. Pero, primero es esencial que usted piense detenidamente. Prefiero decir que usted no puede llegar allí hasta que no sepa con exactitud, donde está ese .allí. Drucker se pasó largo tiempo trabajando y consultando con compañías  japonesas. Al comentar sobre la .Teoría Z. en aquellos tiempos cuando se pensaba que ésta era la solución para manejar las compañías norteamericanas, Drucker mantuvo que no se trataba de hablar de .círculos de calidad.* o de alguna otra técnica especial en uso en el Japón, que mejoraba la calidad de los artículos japoneses. Más bien, se trataba de peritos en administración tales como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y otros quienes pusieron a los japoneses al tanto del problema.11 Los líderes de negocios japoneses entonces expresaron sus deseos de volver a concentrarse en el tema de la calidad. Esto dio lugar a que sus compañías encaminaran sus esfuerzos hacia un tema que anteriormente se había pasado por alto o al que no se le había dado importancia. La calidad y otras técnicas que llegaron a ser técnicas de administración de calidad total dieron más vigor al nuevo enfoque. De manera que esta ley consta de dos partes: determinar cuáles son nuestras expectativas, y acto seguido, exponerlas. Demostrar una tenacidad inigualable. Las personas no siguen a su líder si creen que la tenacidad del líder es sólo temporal o que el líder se detendrá sin llegar a la meta que está a punto de alcanzar. ¿Para qué invertir tiempo, dinero, vida o fortuna en algo en que el líder no va a dirigirlos? Otros seguirán sólo al líder cuando estén convencidos que el líder no va a abandonar el intento, no importa cuán difícil sea la tarea o no importa cuáles sean los obstáculos con que tropiece. La Batalla de Cannas en el año 216 AC fue probablemente la batalla más decisiva en la historia. La mayor parte de los estudiantes militares estudian 84

esta batalla por sus lecciones sobre estrategia y sobre el empleo exitoso de lo que ha llegado a conocerse como el doble envolvimiento. Pero Cannas también ofrece a los líderes otra lección importante. El comandante cartaginés Aníbal hizo frente a las fuerzas romanas que le superaban en número en una relación de casi cuatro a uno.  Aníbal demostró una tenacidad inigualable: Encontraremos Encontraremos un camino, o haremos uno..12 Es evidente que su tenacidad claramente inspiró a sus hombres. Casi el 80 por ciento de esa avasalladora fuerza romana quedó muerta en el campo de batalla. Cuando el general de división Nathanael Greene combatió en las Carolinas (del Sur y del Norte) durante la Revolución Americana, Greene también demostró su tenacidad cuando dijo lo siguiente: .Combatimos, .Combatimos, nos *Grupos de trabajadores que se reúnen para cambiar opiniones sobre cómo mejorar la calidad de los productos que fabrican, derrotan, nos levantamos y volvemos a combatir.13 Durante la Guerra Civil, en una nota enviada el general Henry W. Halleck, el general Ulysses S. Grant escribió: Me propongo combatir hasta el final aunque nos tome todo el verano.14 No fue sorpresa entonces cuando Robert E. Lee, general de las Fuerzas Confederadas, manifestara su preocupación respecto a Grant, la primera vez que lo hacía de un general de las Fuerzas de la Unión. Siempre habrá obstáculos. Una vez alguien dijo, .No hay sueños sin dragones..15 Cuando usted demuestre que su abnegación es inusual, sus seguidores sabrán que el tiempo y esfuerzo que inviertan no será en vano.  Asimismo, saben que el líder no se alejará que el líder se quedará hasta que la tarea esté terminada. Sí, hay dragones; pero la calidad de tenacidad y compromiso que demuestre el líder inspirará a todos positivamente y los animará para que el líder y sus seguidores arremetan arremetan contra los dragones. Esperar resultados positivos. Es cierto que un líder que espere resultados positivos no todo el tiempo podrá lograrlos debido a circunstancias circunstancias ajenas a su voluntad. También es cierto que cabe la probabilidad de que un líder que no espere resultados positivos, tampoco los logrará. Hace varios años, Chester L. Karrass dijo, Ustedes no reciben reciben lo que que se merecen sino lo que negocian, al decir esto, demostró que lo que afirmaba era muy cierto.16 En miles de experimentos de negociaciones, Karrass se dio cuenta una y otra vez que cuando más esperaban los negociadores un trabajo excelente, mejor lo 85

hacían. De manera que, si bien los resultados positivos esperados no siempre llevan al éxito, no se debe dejar de aspirar a tales resultados porque si se deja de hacerlo, el resultado será menos que satisfactorio, y quizás hasta lleve a un fracaso. Cuando las cosas empeoraron, con sus tropas rodeadas por fuerzas superiores y a más de 1.600 kilómetros del apoyo de fuerzas amigas, Jenofonte les dijo a sus oficiales: Todos estos soldados tienen los ojos puestos en ustedes. Si se dan cuenta que ustedes están descorazonados, ellos se convertirán en cobardes. Si ustedes están preparados para responder al enemigo, y si motivan al resto de sus soldados para poner todo su empeño, pueden estar seguros que sus soldados les seguirán y harán todo esfuerzo para imitarlos..17 Jenofonte esperaba resultados positivos, y los logró. Cuide a su gente. En una reciente reducción, los CEO que se sacrificaron por sus empleados, incluso recortaron sus propios salarios para evitar despidos entre el personal, fueron recompensados, porque sus empleados se convirtieron en empleados más productivos, lo que eventualmente les llevó a obtener mejores ganancias. Los que sacrificaron a otros mientras aceptaban bonificaciones bonificaciones y aumentos de sueldo para ellos mismos no obtuvieron iguales resultados. De acuerdo con el coronel Harry G. Summers, un comandante tiene la responsabilidad de proteger a sus subalternos de todo ataque caprichoso y arbitrario..18 Summers está totalmente en lo correcto. Para ilustrar su punto, Summers aludió a una acción en combate en Vietnam. El general de brigada James F. Hollingsworth, Hollingsworth, un subcomandante de división, voló en un helicóptero sobre las posiciones de batalla de Summers. Hollingsworth llamó por radio al teniente coronel Dick Prillamn,  jefe de batallón de Summers, y le dijo que uno de sus comandantes de compañía estaba complicado. Quiero que lo releve de inmediato, puntualizó. Prillaman no hizo esperar su respuesta y contestó: .Él está haciendo precisamente lo que yo quiero que él haga. Si usted desea relevar a alguien, entonces reléveme a mí..19 Hollingsworth muy bien pudiera haber relevado Prillaman. En lugar de hacerlo, dijo: Maldita sea, Dick, no te alteres. Es que desde aquí se ve todo tan confuso. Ve allí y verifica lo que está haciendo..20 Para el momento en que Prillaman se retiró del Ejército de los EE.UU., ostentaba el rango de teniente general. 86

Los buenos líderes que cuidan a su personal tienden a recibir ascensos, pero, claro está, esto último no es algo que se les garantiza. La decisión que debemos tomar es determinar si estamos primordialmente interesados en ser un verdadero líder o en ser ascendido bajo cualquier circunstancia. La mayor parte del tiempo, el buen liderazgo y el ascenso ocurren al unísono, pero no siempre. El deber antes que el interés propio. El deber consta de dos elementos, a saber, la misión y la gente. A veces, la misión ocupa el primer lugar; a veces la gente. Sin embargo, para un verdadero líder, hay algo que jamás es primero: los intereses y el bienestar personal. Todas las Fuerzas Armadas de los EE.UU. tienen grandes ejemplos de los que pusieron el deber delante del interés personal. Howard Gillmore fue comandante del USS Growler , un submarino estadounidense que efectuaba su cuarta patrulla de combate en el sudoeste del Pacífico. Obligado a emerger a la superficie para cargar los acumuladores del submarino en la oscuridad de la noche del 7 de febrero de 1943, Gilmore y su tripulación no avistaron a un buque de guerra japonés hasta que era demasiado tarde. El buque enemigo se acercó para embestir al submarino recién emergido. Gilmore se apresuró a maniobrar al submarino con agilidad, y logró cambiar el curso del Growler y evitar el ataque del cañonero. Durante un breve tiempo, la tripulación del buque atacó con todas sus armas a fin de dañar al Growler , y así evitar que huyera, de manera que los buques enemigos que se encontraban cerca pudieran acabar con el submarino. Gilmore ya había ordenado a los que estaban en cubierta que despejaran el puente. Él era el único que para ese entonces no había entrado al submarino. Antes de que se pudiera poner a cubierto y ordenar que el submarino se sumergiera, Gilmore fue alcanzado por el fuego enemigo.  Aún se encontraba con vida, pero apenas sí podía moverse. Sabía que su tripulación y submarino estaban amenazados por el buque enemigo y otros más que se acercaban. No podía alcanzar la tapa de la escotilla, ni sus hombres podían salir del submarino para arrastrarlo hacia el interior del mismo, lo que hubiera ocasionado más demoras, y esto hubiera sido fatal para su tripulación. Era preciso que el submarino se sumergiera de inmediato. De manera que Gilmore dio la orden final aunque sabía que tal acción equivalía a su muerte: .Sumerjánse. 21

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El Growler sufrió serias averías, pero la tripulaciónlogró mantenerlo bajo control y condujo al submarino hacia un puerto seguro. Indudablemente se inspiraron en el espíritu combativo y valiente de su capitán, quien ofrendó su vida al poner el deber antes que su seguridad personal. A Gilmore se le condecoró póstumamente con la Medalla de Honor del Congreso de los EE.UU. por el valor demostrado. Afortunadamente, las situaciones en tiempo de paz no precisan de este tipo de sacrificio. Pero, no nos equivoquemos, si el líder antepone el deber a los intereses personales, el líder tiene que sacrificarse. Vaya a la vanguardia del combate. Hay líderes que sienten que deben mantenerse totalmente apartados. Creen que deben analizar los hechos fría y cuidadosamente y tomar decisiones sin permitir que sus decisiones sean afectadas por influencias foráneas. Desde el punto de vista de los líderes, la toma de decisiones debe hacerse lejos de donde ocurre la acción, lejos del ruido y de las presiones del tiempo y otros problemas que le distraigan de su habilidad para pensar con calma y lucidez. El liderazgo tiene un lugar para pensar en forma meditativa y para el análisis mesurado, pero muchos líderes han tergiversado sus prioridades. La mayor prioridad consiste en que el líder se mantenga al tanto e informado de lo que ocurra y del lugar donde ocurre la acción; allí donde los que hacen el trabajo real, hacen que las cosas sucedan. Estos líderes no pueden dirigir desde un escritorio en una oficina con aire acondicionado. El historiador militar John Keegan ha escrito muchas obras profesionales sobre mando y estrategia. En su clásico tratado sobre la esencia del liderazgo militar, The Mask of Command, Command , Keegan llega a la siguiente conclusión: .El primer y mayor imperativo del mando es el de estar presente en persona.22 Esto significa que el líder debe apersonarse, mirar y ser visto. De esa manera, el líder puede enterarse de lo que está bien y lo que necesita corregirse. Usted debe asegurarse que sus objetivos, metas y visión se estén realizando según su intención. Puede hacer correcciones en el lugar que sea necesario. Contarlo tal cual es. Puede dar el ejemplo. A su vez, su personal le dirá qué es lo que piensan. Usted se puede comunicar con ellos de tal forma que ninguna encuesta efectuada por un consejero pueda igualar. Cuando usted se encuentre al frente y .sea uno de ellos,. los demás lo sabrán y de seguro responderán a su liderazgo. Me permito llamar a las ocho leyes universales que he tratado aquí .el material del que están hechos los héroes. 23 Póngalos en práctica. De 88

seguro obtendrá tan buenos resultados como los obtuvo Jenofonte hace 2.000 años. MR NOTAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7.

8. 9. 10.

11. 12. 13.

Peter F. Drucker, The Practice of Management (Nueva York: Harper and Row, 1955), página 194. B. H. Liddell Hart, Strategy (Nueva York: Praeger, 1954), página 18. Drucker, entrevista con el autor, el 7 de noviembre de 1997. Barry Goldwater, carta al autor, 10 de agosto de 1989. E. P. Hollander y L. R. Offermann, Offermann, “Power “Power and Leadership Leadership in Organizations,” Organizations,” American Psychologist, 45 (1990), páginas 179 a 189. Carta anónima al autor, 13 de noviembre de 1997. En la carta, el autor anota que el comentario del general de brigada Michael L. Ferguson, otrora líder de combate en Vietnam, es típico de las respuestas: “En verdad espero que las leyes del liderazgo] les lleguen a todos quienes son estudiantes de liderazgo, porque estoy convencido que necesitamos más y más, verdaderamente grandes líderes que usarán estas leyes del liderazgo para proteger el futuro de nuestro país. Si no es así, estaremos en problemas. Que Dios lo bendiga.” Para una lista completa de entrevistas entrevista s y de personas que han aportado a este artículo, véase la obra The The Stuff of Heroes: Heroes: The Eight Universal Laws of Leadership de William A. Cohen (Atlanta: Longstreet Press, 1998), 263 a 266. Perry M. Smith, Taking Charge (Washington, (Washington, DC: National Defense University, 1986), 28 a 29. National Research Council con la colaboración colaboración de Science Service, Psychology for the Fighting Man (Nueva York: Penguin Books, 1944), 307. Captain Wolfgang Wolfgang Lueth, “Command “Command of Men in a U-Boat,” U-Boat,” discurso pronunciado en 1943 en el Curso de Oficiales Navales alemanes, en Harald Busch, U-Boats at War (Nueva York: Ballantine Books, 1955), 162. Drucker. Mark Healy, Cannae 216 BC: Hannibal Smashes Rome´s Army (Grants Pass, Oregon: Osprey Publishing Co., 1998). Spurgeon Compton y W. Carroll Headspeth, The Retreat to Dan (South Boston, VA: South Boston News, 1974), página 8.

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14. “In His Own Own Words,” Ulysses S. Grant Network Network Home Page Page en http:// http:// saints.css.edu/mkelsev/bygran saints.css.edu/mkelsev/bygrant.html#determin t.html#determination. ation. 15. Anónimo. 16. Chester L. Karrass, Karrass, In Business Business as in Life, You Don’t Don’t Get What What You Deserve—You Get What You Negotiate (Santa Monica, CA: Stanford Street Press, 1996). 17. Jenofonte, The Persian Expedition, Rex Warner, traducción (Baltimore: Penguin Books, 1949), página 104. 18. Harry G. Summers, Summers, “Take Care of the Troops,” Washington Times, 7 de agosto de 1997, página 14. 19. Ibíd. 20. Ibíd. 21. Premio en que se otorga la Medalla de Honor Honor del Congreso Congreso a Walter Walter Gilmore, The American War Library, en http://www.familyville.com/wirlibr http://www.familyville.com/wirlibrary/moh/w2b.s ary/moh/w2b.shtm#28. htm#28. 22. John Keegan, Keegan, The Mask of of Command (Nueva (Nueva York: Penguin Penguin Books, 1988), 329. 23. Cohen. William A. Cohen, general de división (R) de la Reserva de la Fuerza Aérea de los EE.UU., es profesor de Mercadotecnia y Liderazgo en la Universidad Estatal de California, Los Ángeles. Se recibió de Bachiller Universitario de la Academia Militar de los EE.UU., obtuvo un Master en Humanidades de la Universidad de Chicago e hizo sus estudios de postgrado en la Escuela Peter Drucker para Estudios de Administración en la Universidad de Claremont, donde obtuvo un Ph.D. También es graduado de la Escuela de Comando Aéreo y de Estado Mayor y graduado distinguido del Colegio Industrial de las Fuerzas Armadas. Ha volado en 174 misiones de combate en Vietnam del Norte y en Laos; posteriormente, presentó su renuncia para unirse a la Fuerza Aérea Israelita durante la Guerra de Yom Kippur. De nuevo se incorporó a la Fuerza Aérea de los EE.UU. en carácter de Reservista, cuando recibió su comisión en la Reserva de la Fuerza Aérea de los EE.UU., donde prestó servicio hasta 1997. Cohen es el autor de The Stuff of Heroes: The Eight Universal Laws of Leadership.

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DOCTRI DOC TRINAS NAS DEL L IDE IDERAZGO RAZGO MILITAR EN BOLIVIA BOLIVIA David Da vid Ruiz Och Ochoa oa

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Doctrinas Doctri nas de Lidera Lid erazgo zgo Mil Militar itar en Bolivia Boliv ia David Ruiz ochoa Introducción Las Fuerzas Armadas de Bolivia poseen una historia institucional fuertemente apegada a tradiciones políticas caudillescas que forjaron un desarrollo profesional muchas veces anómalo. Consecuentemente, el predominio de una cultura de subordinación al orden constitucional es aún precaria pese a los 178 años de vida republicana. En este contexto, los patrones de liderazgo institucional así como las prácticas cotidianas de liderazgo profesional y funcional han carecido de principios democráticos apegados al cumplimiento de roles y funciones con arreglo al Estado de Derecho. Los amplios márgenes de autonomía doctrinaria, administrativa y operativa, la existencia de un fuero militar de facto que dificulta la aplicación de la justicia, la falta de tradición en la rendición de cuentas y la transparencia militar así como los defectos existentes en la tarea de fiscalización parlamentaria, son expresión de las severas debilidades institucionales aún no superadas a pesar de los 22 años de vida democrática, que tiene el país desde principios de la década de los 80. La relativa subordinación militar al poder político fue tardía y recién empezó a ponerse en práctica luego de finalizada la Guerra del Pacífico (18791882). El prolongado período de caudillismo militar (1825-1884) instaló en el Ejército Nacional patrones de dominio político prebendal y lógicas patrimoniales que rompieron la tradición del honor y lealtad que caracterizan a los ejércitos modernos respecto al orden constitucional constitucional y a la defensa de la democracia. La existencia de ejércitos privados con control territorial regional, en permanente conspiración, contribuyó a profundizar la falta de orden, disciplina y aplicación apropiada de las leyes militares. De igual manera, la creación del sistema de partidos políticos (1884), contradictoriamente a la cabeza de viejos soldados que lucharon por el poder político en las calles, impidió la construcción de una cultura de subordinación constitucional plena a pesar de la continuidad de casi cinco décadas de gobiernos civiles que discurrieron entre 1884 y 1932. Contrariamente a lo esperado, durante todo este ciclo de aparente 93

estabilidad política, el Ejército Nacional fue inducido a obedecer intereses partidarios de tal manera que su desempeño se ajustó a designios políticos no estatales. No obstante, a lo largo del siglo XX, gobiernos civiles y militares intentaron introducir proyectos de modernización militar que en su mayoría fracasaron por diversas razones. Dichos proyectos de modernización fueron encarnados por las llamadas “misiones militares extranjeras”, cuya influencia fue significativa en la definición e implantación de modelos de liderazgo militar. En realidad, a cada misión militar extranjera o proyecto de modernización militar correspondió aplicar un modelo específico de liderazgo que con el tiempo produjo una mezcla confusa de principios y valores militares. 1. La influenci inf luenci a francesa en el li derazgo derazgo milit mi litar ar (1903 (1903-1 -190 909) 9) Luego de la exitosa “Guerra Federal” (1898-1899) que permitió derrocar a los politicos conservadores con asiento en Sucre, el nuevo gobierno de signo liberal instalado en La Paz, propuso llevar a cabo la llamada “reforma militar” con el objetivo de racionalizar el numeroso cuadro de veteranos del Ejército y ampliar la base profesional del reclutamiento tanto de oficiales como de clases a través de la creación de institutos. El establecimiento del Colegio Militar en la sede de gobierno en 1900, la creación de la Escuela de Clases en 1901, la Academia de Guerra en 1902 y posteriormente la Escuela Superior de Guerra en 1904, constituyeron los pilares de la reforma organizacional y educativa que el gobierno de Pando y Montes se propusieron llevar a cabo entre 1900 y 1920. Esto, con el objeto de sustituir aquellos cuadros de oficiales incorporados al amparo del favor político pero al mismo tiempo, proyectar un Ejército Nacional renovado que se correspondiera con el nuevo orden institucional. A estas medidas siguió la radicatoria de las unidades militares en las principales capitales de departamento. Estas, durante todo el siglo XIX se caracterizaron por su desplazamiento itinerante y errático siguiendo a lomo de mula los avatares políticos del Presidente. Además de fijar residencia a los cuerpos del Ejército, su dislocamiento y reorganización entre el Norte y el Sur obedeció tanto al contrapeso político necesario para disuadir probables amagues conspirativos como a la necesidad de contener y reprimir las distintas formas de resistencia y movilización indígena producidos por el despojo sistemático de sus propiedades. propiedades.

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La universalización del servicio militar, modificación de la escala de ascensos, aplicación de reformas en la justicia militar, periodización de la instrucción de los cuerpos militares, organización de la estructura logística, incorporación de talleres para la formación técnica de soldados y la severa exigencia para garantizar la continuidad de la memoria institucional a través del primer sistema de información corporativo, como fue la publicación quincenal de los “Boletines Militares”, permitieron fortalecer el espíritu de cuerpo militar, nutrido por el debate que llevaba consigo la publicación periódica de la Revista Militar. Estos hechos marcan el fuerte contenido técnico e intelectual que la misión militar francesa imprimió en el Ejército durante su corto período de permanencia. No fue ajeno a este interés, la prudente tolerancia que medió por parte del mando militar para permitir que varios oficiales pudieran pronunciarse, mediante seudónimos, por los medios de prensa de la época, introduciendo con ello un nuevo factor de debate sobre la marcha de las reformas y el desarrollo institucional en los primeros años del siglo XX. La misión francesa estimuló la profesionalización militar por dos vías: primero, mejorando los recursos y programas educativos de los institutos militares recientemente creados a los que agregó la importante práctica democrática de incorporar jóvenes de distintos puntos geográficos del país. Con ello restringió el monopolio secante del reclutamiento de signo oligárquico y centralista que caracterizó el reclutamiento de cadetes entre 1891 y 1900. En segundo lugar, se dio un amplio apoyo a decenas de oficiales para que siguieran cursos de profesionalización en Europa, principalmente en Francia y España, y en países como Chile y Argentina en América del Sur. La política educativa de la misión francesa condujo a reformar procedimientos y establecer límites normativos para el acceso de estudiantes al Colegio Militar, principalmente referidos a los exámenes y la edad de ingreso y egreso puesto que la temprana asignación de grados a  jóvenes e imberbes oficiales predisponía predisponía la creación de un clima de conflicto generacional. Asimismo, estimulaba excesos de autoridad entre 2 los más jóvenes en contra de los soldados de procedencia rural . En suma, el interés de la misión francesa fue establecer e institucionalizar patrones organizativos mínimos, desarrollar conductas de mando basadas en la responsabilidad y fundamentalmente aplicar criterios de 95

descentralización administrativa y disciplinaria acordes con una nueva concepción social de justicia imperante en Europa. De ahí que la prioridad por la producción de normas fue menor en comparación con la misión militar alemana. En 1906, el gobierno logró aprobar tres reglamentos, en 1907 solamente uno, en 1908 ninguno y en 1909 dos, referidos al empleo de las armas. La creación de condiciones básicas para el desarrollo profesional del Ejército fue el sello que imprimió la misión francesa reconociendo que la tradición militar boliviana no resistía cambios bruscos y tampoco un régimen sofisticado en medio de soldados analfabetos e indígenas y un cuerpo de oficiales con recursos profesionales extremadamente precarios. De ahí que la propia orientación de la reforma militar en relación con la sociedad hizo énfasis en la educación ciudadana de los soldados antes que en un régimen puro de disciplinamiento germano. Uno de los textos más leídos por los cadetes del Colegio Militar y los instructores que no poseían formación académica fue sin duda “Libro de los deberes del soldado”. Este libro, traducido del francés al castellano, fue la base de la formación de liderazgo militar que hacía un particular énfasis en las responsabilidades del oficial y sargento respecto al soldado. Si bien es cierto que estaba más dirigido a consolidar la disciplina del soldado, no dejaba de llamar la atención sobre la autoridad racial del oficial sobre los reclutas de origen indígena. 2. La influencia militar alemana (1909-1932) La temprana cancelación del contrato con la reducida misión militar francesa en 1909 permitió que militares alemanes se establecieran en Bolivia entre 1910 y 1913. Estos, introdujeron rígidos patrones disciplinarios y un régimen normativo sin precedentes en la historia militar. Si bien, la misión oficial alemana se mantuvo hasta que comenzó la I Guerra Mundial, el retorno del General Kundt a Bolivia en 1920 y su posterior permanencia hasta 1933, luego de su dramático fracaso en la Guerra del Chaco, marcó el inequívoco apoyo de los gobiernos de turno a la política militar germana que imperó en la segunda y tercera década del presente siglo. La misión militar alemana, compuesta por un nutrido grupo de oficiales y sargentos con limitados recursos profesionales en relación a sus pares europeos, privilegió la preparación de la infantería boliviana como el núcleo 96

mayoritario del Ejército sin descuidar un regular empleo táctico de la caballería. Los ejercicios cotidianos en el uso de las armas, las pequeñas maniobras, la preparación de desfiles y un incansable como abrumador ejercicio de marchas y paso de ganso, así como las célebres “revistas militares” que permitían medir la eficacia de la instrucción del “orden cerrado”, fueron los adminículos externos que moldearon el carácter colectivo de la profesión militar reduciendo significativamente el horizonte de la preparación para la guerra. Por otra parte, la artillería fue un importante ámbito de trabajo, no tanto por razones de eficiencia técnica sino más bien por un singular interés económico que permitió influir sobre el gobierno boliviano para la adquisición de material de guerra procedente de Alemania. Si algo puede caracterizar la presencia militar alemana en Bolivia es sin duda la “revolución normativa” que produjo en el seno del Ejército en desmedro de la formación intelectual y técnica que intentó llevar a cabo la misión francesa. La prusianización, esto es, la exacerbación de recursos disciplinarios como el corazón de la reforma, le costó caro a las fuerzas militares bolivianas, particularmente durante la mayor prueba de sangre que le tocó enfrentar con el Paraguay entre 1932 y 1935. En realidad, el fracaso de la enorme influencia germana en los hábitos cotidianos del Ejército y menos en el desarrollo de su profesionalización profesionalización estructural, como fue la necesidad de adaptarse a los objetivos estratégicos de la defensa, no sirvió sino para seguir abonando la lógica prusiana de la ciega obediencia militar imperante hasta nuestros días. Así pues, el centro de gravedad de la influencia germana fue la ingeniería militar del detalle corporal y una drástica contracción de la formación profesional moderna que requería el Ejército boliviano. Pese a los grandes avances producidos durante la I Guerra Mundial, el Ejército no logró asimilar adecuadamente las experiencias tácticas ni técnicas derivadas de esta conflagración. Una vez ascendido con honores congresales al día siguiente de su llegada, Kundt restringió las publicaciones militares, reformó el alcance del programa de estudios del Colegio Militar, impuso el aprendizaje del idioma alemán entre los cadetes y oficiales y bajo su directa influencia se clausuró la Escuela Superior de Guerra así como la Escuela de Clases en 1910. De la misma forma, limitó en extremo las becas para aquellos oficiales que deseaban continuar sus estudios en el extranjero, principalmente en Francia. En aquél tiempo se especulaba en medios oficiales que Kundt no deseaba tener cerca suyo oficiales que le hicieran sombra ni obstaculizaran obstaculizaran 97

su empecinamiento para lograr unidades de recia marcialidad y soldaditos de plomo. Contrariamente Contrariamente a la esperada profesionalización del cuerpo de oficiales, se privilegió el mando de la tropa ampliando el tiempo de instrucción del recluta y junto con esto, desapareció la posibilidad de cambios en el nivel educativo y de formación militar en escuelas superiores. En el fondo, el régimen interno logró mutilar el proyecto educativo del Ejército obligando a los oficiales a concentrar todo su trabajo en la vigilancia disciplinaria de los reclutas y en el aprendizaje mecánico de movimientos intrascendentes. El drástico régimen disciplinario en el Ejército indujo la deserción masiva de oficiales. De 544 de ellos en 1900, en 1913 sólo quedaban 232 a pesar del cada vez mayor número de egresados del Colegio Militar. Por lo demás, a las tensiones generacionales se agregó la disputa interna que discurrió en torno a las simpatías doctrinarias sobre las bondades del régimen germano y francés entre los oficiales de distinto rango. La “revolución normativa”, sobre la que descansó el orgullo germano en el Ejército Nacional, consistió en la multiplicación de reglamentos militares. La mayoría de ellos fueron una copia burda y pocas veces aplicable de las técnicas y tácticas herederas de la tradición prusiana del siglo XIX. A menos de un año de trabajo, la misión ya había logrado presentar al gobierno 19 proyectos de reglamento y reforma interna. En 1911, se lograron publicar 7 reglamentos militares y en 1912 fueron distribuidos 11 para su estudio en el Ejército, además de otros 12 reglamentos que esperaban el turno para su publicación en 1913. La prusianización del Ejército boliviano entre 1910 y 1913 desarrolló una conducta autocrática y exenta de posibilidades críticas sobre el curso de su desarrollo profesional y el futuro institucional. Se implantó un código de silencio entre los oficiales cuya única autonomía real consistió en imponer patrones coactivos sobre sus subalternos reproduciendo el estilo intolerante de mando del Gral. Kundt. Más que el desarrollo de una educación para la guerra, en el Ejército se produjo un ciclo de disciplinamiento extremadamente ortodoxo que obligó a romper los escasos canales de comunicación con la sociedad. Es probable que la lógica tutelar del Ejército haya sido gestada en este encierro esquizofrénico al que Kundt condenó con cierto grado de eficacia política.

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El centralismo en el ejercicio del mando logró a su vez estimular un alto grado de paternalismo entre oficiales y tropa. Sobre estos últimos, ya se había desarrollado una lógica civilizatoria desde el siglo XIX, la misma que fue reforzada con la llegada de las misiones extranjeras. El capital simbólico del Ejército Nacional adquirido en las campañas de comienzos de la república fue recortado por la solemnidad disciplinaria y el exceso de normas terminó amputando su desarrollo intelectual. No sólo se prohibió desplegar una sana autocrítica institucional sino que se clausuró toda forma de expresión escrita. El abrumador compendio de normas constituyó su mayor encierro intelectual y fue esta tradición la que imposibilitó el conocimiento científico del arte de la guerra. Por el contrario, la incursión del Ejército Nacional en tareas de orden público y la constate represión contra los supuestos rebeldes indígenas fueron una constante que desmotivó la profesionalización. De aquí que la represión armada en la década del 20 y posteriormente, posteriormente, encuentra en Kundt y su modelo prusiano, el mejor recurso que permitió transformar la institución militar en un moderno Ejército de ocupación colonial. Finalmente, el proyecto fallido de reforma educativa militar que se llevó a cabo durante el régimen conservador y liberal, a través de las misiones militares extranjeras, tuvo su traumática prueba de fuego en la Guerra del Chaco. Esta realidad demostró que la obsesión disciplinaria y la miopía democrática del oficial boliviano, en apariencia profesional, imposibilitó la comprensión de la compleja realidad de una nación que sólo se descubrió entre los escombros de un régimen y la sangría de una generación estérilmente inmolada. Entre 1910 y 1930, gran parte de los textos militares que fueron utilizados por el cuerpo de oficiales del Ejército Nacional estaban dirigidos a mejorar exclusivamente las técnicas de la instrucción militar del soldado, administrar el tiempo y optimizar la rutina, además de otros aspectos secundarios. La concepción del profesionalismo militar boliviano y su capacidad de liderazgo, estaba anclado en la necesidad de crear soldados cuya marcialidad y desenvolvimiento en las exhibiciones militares debía ser impecable a los ojos de las autoridades y la sociedad urbana. No obstante, la ausencia de la misión militar alemana permitió que oficiales formados en Francia, dejaran filtrar tímidamente nuevos conceptos de liderazgo contrapuestos a la rigidez doctrinaria prusiana. En 1916 el Cap. Luis Gamarra publicó el texto “Deberes del oficial del Ejército” y en 1921 el Cap. 99

Guillermo Sanjinés “Breves apuntes para los oficiales instructores”. En ambos textos, sin mucha influencia, se asume que la principal responsabilidad ética del profesional militar reside en la educación y la instrucción del soldado, pero esencialmente en la educación cívica para “convertir a los soldados en ciudadanos que cumplan con la ley”. Complementariamente, durante la segunda década del siglo XX circuló profusamente en el Ejército de Bolivia centenares de copias del libro del oficial británico, Cap. J. F. C. Fuller “Educación del soldado para la guerra” cuyo contenido, rico en prescripciones prescripciones morales y patrióticas, coincidían con los preceptos que pretendían inculcar los capitanes Gamarra y Sanjinés. Sin embargo, la recontratación del Gral. Kundt en 1925, interrumpió la difusión de pautas de liderazgo basadas en el modelo y atributo moral del instructor imponiendo la lectura y aprendizaje del “Manual del Comando de Tropas”, del Cnel. Cochenhausen, un texto orientado a fijar nociones tácticas aprendidas durante la I Guerra Mundial. Complementariamente, dos oficiales del Ejército Boliviano elaboraron el texto “Instrucción táctica del Oficial de Fila”, bajo la impronta de tradicional modelo de instrucción prusiano. 3. El liderazgo militar en la posguerra del Chaco (1935-1960) El conflicto armado contra el Paraguay, más conocido como la Guerra del Chaco (1932-1935), en la que perdieron la vida más de 50.000 soldados bolivianos, puso al desnudo las profundas deficiencias deficiencias de la organización y la conducción táctica y estratégica del Ejército Nacional. Uno de los problemas más críticos que enfrentaron los mandos fue la falta de preparación de los soldados para combatir en un escenario geográfico absolutamente desconocido desconocido en el que la hostilidad del medio jugó un papel determinante a favor de los paraguayos. De igual forma, se puso en evidencia los rasgos coloniales del Ejército Boliviano frente a un Ejército Paraguayo más integrado social y culturalmente. Mentras los paraguayos dominaban el guaraní como lengua nacional, los mandos bolivianos que comandaban a una mayoría de indígenas, ignoraban el aymara y el quéchua. Por lo mismo, las condiciones para el ejercicio adecuado de liderazgo en campaña fueron completamente adversas al Ejército de Bolivia. Las consecuencias de la Guerra del Chaco sirvieron para redefinir la doctrina militar boliviana y a su vez, modificar su carácter colonial. Uno de

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los ámbitos de la reforma militar de posguerra se concentró en la reorientación de los patrones tradicionales de liderazgo. Si bien es cierto que se mantuvo el régimen de disciplinamiento prusiano, las condiciones de reclutamiento de oficiales fue mucho más flexible y menos “oligárquico”, situación que permitió la incorporación de postulantes de procedencia social popular. De igual manera, el sistema educativo y de instrucción militar sufrió un cambio sustancial puesto que se introdujo el conocimiento del aymara y el quéchua como idiomas obligatorios. obligatorios. No cabe duda que la Guerra del Chaco obligó al Ejército Nacional a definir una doctrina militar boliviana. Desafortunadamente, este proceso nuevamente se vio apoyado en el empleo de de manuales alemanes y posteriormente italianos. La llegada de la “misión militar italiana” en 1938 y el viaje del cuerpo de Estado Mayor boliviano a la Escuela de Guerra Italiana entre 1938 y 1940, influyeron decisivamente en los planes educativos de los institutos militares produciéndose una suerte de confusión doctrinaria ítalo-germana, abonada por la influyente presencia de un general español republicano como fue Vicente Rojo, el padre de la moderna doctrina estratégica boliviana de la década de los 40. Entre 1935 y 1960 predominó la confusión doctrinaria en los cuarteles e institutos militares. El “Manual táctico del Comandante de Tropas y sus  Auxiliares” del Cnel. Cochenhausen Cochenhausen así como el “Espíritu de la Guerra Moderna”, del Cnel. Italiano Emilio Canevari, fueron los más usados junto al clásico libro del “Arte de Mandar” del francés André Gavet. El primero de ellos privilegiaba la necesidad del conocimiento sobre la organización y la conducta táctica, el segundo hacía énfasis mas bien en el liderazgo político de la guerra y el tercero abundaba en reflexiones sobre la calidad ética del mando. Cada uno de los texto que circularon abundantemente sirvieron como puntos de apoyo doctrinario en la formación de los primeros pasos dirigidos a forjar una nueva cultura de liderazgo profesional del Ejército Boliviano. No obstante, ninguno de los patrones extranjeros de liderazgo predominó sobre los otros. Por el contrario, se impuso una suerte de liderazgo patrimonial, patrimonial , modelo sobre el cual cada oficial, desde su propio punto de vista, aplicaba los principios que más creía conveniente para imponer el peso de su personalidad ante la tropa. 4. La influencia del liderazgo norteamericano (1960-1985) y (19852004)

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El fin de la II Guerra Mundial propició la expansión de la influencia militar norteamericana en América Latina. Desde 1960, la guerra antisubversiva permitió la llegada de centenares de manuales de instrucción, entrenamiento y técnicas pedagógicas dirigidas a mejorar los niveles de rendimiento profesional de las Fuerzas Armadas bolivianas. En este contexto, se elaboraron los primeros textos que pretendían contribuir a la profesionalización y a la incorporación de modernas técnicas de mando en las Fuerzas Armadas. Producto de ello, se publicaron los reglamentos sobre “Metodología y Pedagogía Militar” Nº 24-B, I y II tomo. Ambos reglamentos constituyeron la versión más moderna de la doctrina de liderazgo boliviano que pasó a reemplazar las inadecuadas y anticuadas versiones prescriptivas empleadas entre 1935 y 1960. Estos nuevos reglamentos introdujeron información acerca del proceso de aprendizaje, los fundamentos de la instrucción militar, la preparación de la instrucción y las técnicas dominantes de comunicación entre el instructor y el instruido, además de la creación de recursos y accesorios materiales para este efecto. De igual modo, los reglamentos incluyeron información sobre la educación pedagógica, la educación militar, la pedagogía militar, la disciplina y la educación integral del soldado así como los procedimientos de la enseñanza y el proceso de instrucción militar. No fue ajeno a la innovacion pedagógica el conocimiento sobre nociones básicas de psicología, influencia moral del instructor y la vocación militar. Sin duda, estas innovaciones acerca de la nueva pedagogía militar intentaron lograr dos objetivos: primero, introducir técnicas modernas y uniformes en el formato del liderazgo del cuerpo profesional para mejorar el rendimiento de la instrucción, segundo, para superar los patrones y técnicas heterogéneas de instrucción que daban lugar al ejercicio errático del liderazgo patrimonial. Sin embargo, estas innovaciones no estaban dirigidas a reformar el concepto del profesionalismo militar sino mas bien a dotar de técnicas de instrucción y entrenamiento mucho más ordenados y dispersos. Los institutos militares de las Fuerzas Armadas no fueron sensibles al desarrollo de una doctrina de liderazgo institucional toda vez que sostenían la premisa de que la profesión y el “don de mando militar” se lograba perfeccionar practicando cotidianamente en los cuarteles, utilizando para ello la “mejor herramienta de trabajo” que era el soldado. Posterior a la publicación de los reglamentos aludidos, USAID promovió la difusión del texto “Metodología y Pedagogía Militar”, documento elaborado por 102

instructores militares norteamericanos norteamericanos y de amplia difusión en el Ejército de Bolivia. 5. Liderazgo Liderazgo milit m ilitar ar en en cri sis El largo período de intervención militar en Bolivia (1964-1982) postergó la profesionalización de las Fuerzas Armadas. Consecuentemente, el desvío de sus funciones acentuó el conflicto interno y alentó una suerte de anomia normativa debilitando nuevamente el enfoque de liderazgo institucional. Por el contrario, durante este período se acentuaron lógicas de tutelaje e intervencionismo militar ancladas en la Doctrina de Seguridad Nacional que desnaturalizaron el contenido y la ética de la profesión militar. La reconquista democrática en octubre de 1982 restableció la autoridad y el control civil relativo sobre las Fuerzas Armadas pero no se logró llevar a cabo un proceso de modernización ni profesionalización. Desde 1982, las Fuerzas Armadas no solo enfrentan un sustancial recorte de sus recursos sino también una severa crisis de profesionalización, identidad y funciones institucionales. Luego de la caída del Muro de Berlín y la disolución de la Doctrina Anticomunista, la institución militar no ha logrado rediseñar, pese a una nueva Ley Orgánica de las Fuerzas  Armadas, aprobada en 1992, un nuevo horizonte doctrinario y una nueva visión de modernización y profesionalización. La continua rotación de mandos así como las crisis de gabinete que obligan a cambiar ministros de defensa impide llevar a cabo y formular una Política de Defensa así como la definición de principios de profesionalización. En este contexto, las Fuerzas Armadas enfrentan un vacío de liderazgo institucional así como el aumento de su incertidumbre que está ocasionando crisis en su cohesión interna. A ello se agrega un fenómeno crítico como la “policialización militar”. Este fenómeno consiste en un cambio radical de las funciones de defensa externa por el aumento de tareas de seguridad interna y orden público. Por lo mismo, la ampliación de funciones militares hacia escenarios de intervención en la lucha contra las drogas, control del contrabando, participación en planes de seguridad interna y una activa actividad en tareas de desarrollo, exige redefinir políticas de liderazgo profesional orientadas mas bien a restablecer su horizonte estratégico sustentado en nuevos valores éticos, habilidades y conocimientos así como en necesidades de subordinación constitucional y obediencia a la autoridad 103

civil legítimamente elegida. De igual forma, es urgente que las Fuerzas  Armadas inicien una profunda reflexión sobre su futuro profesional tomando en cuenta las inercias acumuladas en su educación, organización, función y competencias. competencias. En los últimos años, el Ejército Nacional sólo ha contado con reglamentos o manuales de liderazgo como “Estampa de Capitanes” pero no ha logrado desarrollar una verdadera doctrina institucional para el cambio. Por otra parte, no existe un departamento o centro de investigaciones militares que promueva el desarrollo de estudios acerca de los patrones de liderazgo profesional existente y la necesidad de superar sus deficiencias. Los militares siguen fuertemente apegados a lógicas patrimoniales y caudillescas de liderazgo, situación que facilita la violación de los derechos humanos y las transgresiones a las normas y leyes militares. Sin duda, hace gran falta trabajar sobre este capítulo pendiente toda vez que la intervención militar en asuntos de seguridad interna son cada vez más complejos y que requieren habilidades, conocimientos y apego a una conducta profesional así como su participación en Operaciones de Mantenimiento de Paz exigen nuevas experiencias y conocimiento. Bibliografía  Anónimo 1906. Libro de los Deberes del Soldado. Intendencia de Guerra. talleres: La Paz  Anónimo 1982. Estampa de capitanes. La Paz: Biblioteca del Oficial, Ejército Nacional. Comando en Jefe 1963. Reglamento 24-B. Metodología y Pedagogía Militar. Tomo I y II. Sección III. La Paz: Ejército Nacional. Fuller, J. F. C. 1925. Educación del soldado para la guerra. Traducción del inglés por el Teniente de Infantería D. Emilio Castellano G. Calpe: Bilbioteca Militar. Gamarra, Luis 1916. Deberes del oficial del Ejército. La Paz: Imprenta Velarde Yanacocha.

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Gavet, André 1937. El arte de mandar. La Paz: Ediciones e Imprenta de la Intendencia General de Guerra, Ejército Nacional. Kaiser, G y Candia Candia J. 1928. Instrucción Instrucción Táctica del Oficial Oficial de Fila. La Paz: Imprenta Intendencia de Guerra. Sanjinés, Guillermo 1921. Breves apuntes para los oficiales instructores. La Paz: Intendencia General de Guerra. USAID 1963. Metodología y Pedagogía Militar. La Paz: Imprenta del Centro  Audiovisual USAID-Bolivia. USAID-Bolivia.

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