Con énfasis en el líder: La teoría De apareamiento de líderes de Fiedler
Trabajando esencialmente con grupos cuyos líderes se podían claramente identificar y cuyo rendimiento se podía medir en forma precisa, Flidler desarrolló primero una medida de la orientación básica del líder llamada LPC (Colega de trabajo de menor preferencia). Al líder se le pide que piense en todas las personas personas con las que alguna vez vez ha trabajado y que luego selecciones la persona con la que tendría “más dificultad para trabajar bien”. Lugo se le pide que describa a esa persona de acuerdo a 18 dimensiones bipolares tales como “agradable“agradable-desagradable”, “confiable-no “confiable-no confiable”. A cada adjetivo se le daba un puntaje en términos de la medida en que el líder ve en el colega de trabajo de menos preferencia (LPC) características positivas y negativas. Al líder con bajo LPC (Con mayoría de puntajes positivos) se le ve como a un líder orientado primordialmente por la relación. Fiedler considera que los líderes con bajo LPC se preocupan más por la realización de la tarea por que perciben a todo el que no trabaja bien, en términos muy negativos; en contraste, aquellos líderes con alto LPC se orientan más por la relación por que consideran valioso a un colega de menor preferencia. Flider, como todos los demás investigadores del liderazgo, descubrió que la relación entre el líder y el subordinado lo mismo que la naturaleza influía en la correlación y el descubrimiento lo llevó entonces a proponer la siguiente teoría de contingencias. 1. Fiedler encontró correlaciones negativas entre el LPC y el rendimiento. En otras palabras, las situaciones altamente favorables al líder, producen los mejores resultados con líderes de bajo LPC. (altamente orientados ori entados por la tarea). 2. Las situaciones moderadamente favorables al líder producen los mejores resultados si el líder tiene un alto LPC (orientado por la relación). 3. Las situaciones desfavorables al líder producen los mejores resultados con líderes bajos en LPC (orientados por la tarea). Tal y como lo propone Fiedler el líder con LPC alto u orientado por la relación trata de realizar tareas desarrollando y manteniendo buenas relaciones interpersonales entre los miembros del grupo. En situaciones altamente favorables al líder pero caracterizados por un alto grado de control, esta persona tiende a despreocuparse de las relaciones y a gastar más tiempo tratando de serle agradable a su supervisor, a menudo olvidándose de sus subordinados. En contraste, un líder orientado por la tarea en esta misma relación favorable se siente tranquilo porque porque todo es claro y está bajo control, permitiéndole permitiéndole así buscar objetivos claros y supervisar cómodamente el proceso del grupo. En situaciones desfavorables donde el líder tiene poco control, el líder con alto LPC y orientado por la relación decide no presionar a sus subordinados para que realicen una tarea y evitar así enojarlos o alienarlos. El líder con alto LPC se puede entonces
preocupar tanto por propiciar relaciones entre los miembros del grupo que la realización de la tarea sufre como consecuencia. Por otro lado el líder con bajo LPC y orientación por la tarea se siente en su elemento. Se impacienta con la situación y la estructura, rápidamente ignora la resistencia y produce buenos resultados ayudándole al grupo a reducir su ambigüedad. Sin embargo dentro de los puntos débiles de esta teoría están que el concepto mismo de LPC es vago y las características de la gente con LPC alto o bajo apenas se empiezan a entender. Se observo que el LPC ni es estable ni se puede entender tan fácilmente y que las correlaciones básicas entre el LPC y los resultados situacionales son tan pobres que no ameritan las conclusiones prácticas que la teoría sugiere. Ninguno de estos puntos débiles es fatal, pero tampoco han permitido que la teoría de Fiedler se convierta en una solución universal al problema de liderazgo. Con énfasis en la tarea/situación: La teoría de contingencia de Vrooom
Mientras que la teoría de Fiedler empieza con una medida del líder (LPC), Vroom siempre se ha preocupado más por la tarea y el subordinado. En una de las formulaciones más recientes de su teoría, Vroom (1975) empieza citando el resumen de 25 años de investigación del problema de liderazgo que hizo Stogdilll (1948): El patrón de características personales del líder debe tener alguna relación pertinente con las características, actividades y propósitos de sus seguidores… Se hace evidente entonces que un análisis adecuado del liderazgo incluye no sólo un estudio del líder sino también de las situaciones. (Stogdill, 1948, págs. 64-65).
Parte de las primeras investigaciones hachas por Vroom (1960) mostraron que un subordinado con cierto tipo de personalidad e involucrado en cierto tipo de tareas prefieren tener un líder autócrata. Este descubrimiento cuestionó el énfasis normativo de los estilos de liderazgo democrático y participativo del grupo Michigan (Likert, 1961; 1967). Basado en esta idea, Vrooom propuso que el líder tiene la habilidada para variara su comportamiento en un continuo que va de un estilo altamente autócrata a uno altamente participativo, de tal manera que el problema de liderazgo puede en realidad, reformularse, como el desarrollo de unos criterios de diagnostico que le permitirían al líder decir en que situaciones puede mostara un determinado tipo de comportamiento. Vrommm distingue cinco puntos básicos a lo largo de esta dimensión, cada uno de los cuales refleja una opción conductual del líder (Vroom & Yetton, 1973):
Tipos de estilos de decisión gerencial AI. Usted resuelve el problema o la toma de decisión, utilizando la información disponible en ese momento. AI. Usted obtiene de sus subordinados la información necesaria, lego decide cuál es la solución al problema. Puede o no contarles a sus subordinados cuál es el problema al tratar de recoger la información que ellos le van a suministrar. El papel que juegan en la toma de decisión es claramente sólo el de proveer la información que usted requiere y no el de generar o evaluar alternativas de solución. CI. Usted comparte individualmente el problema con algunos subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo. Luego usted solo toma una decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. CII. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego usted solo toma una decisión que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados. GII. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo. Juntos gemneran y evaluán alternativas y tratan de ponerse deacuerdo sobre la mejor solución. El papel que usted juega es como el de “Cabeza” de grupo. No trata de influir para que el grupo adopte “su” solución y está dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que cuente con el respaldo del grupo. Esta dimensión de decisión se acerca mucho al continuo del comportamiento de liderazgo propuesto inicialmente por Tannenbaum y Schmidt (19859), pero va más allá al sugerir una forma específica de analizar problemas por medio de ocho preguntas de criterio ordenadas que un líder se puede hacer de sí mismo y un conjunto de reglas de decisión presentadas como un “árbol” de decisiones que lleva a la opción más deseable que pueda emplear.
