Agendas Alternativas Alternativas y Políticas Públicas. Kingdon. Capítulo I. ¿Cómo viene el tiempo de una idea? En el libro se busca contestar estas preguntas ¿por !u" los tomadores de decisiones prestan atención a una cosa m#s !ue a otra? se intentar# entender cómo las agendas cambian de un tiempo a otro y cómo se estrec$an las decisiones dentro de un largo de alternativas a uno pe!ue%o. Cuando los problemas son &candentes' por un tiempo no siempre es (#cil discernir por !u". El investigador piensa !ue esta estudiando un caso relevante sólo cuando descubre un caso caso de estudi estudioo distin distinto to !ue se compor comporta ta muy di(ere di(erente nteme mente nte.. )e prese presenta ntann di(icultades conceptúales. conceptúales. Conceptos y de(ecciones. A través de una simplificación drástica de lo que realiza la política pública puede ser ser con consid siderad erado o como como un conj conjun unto to de proce roceso so incl inclu uyen yendo al men menos el establecimiento de la agenda: 1 la especi(icación de la alternativa de cuales de las opciones debe ser $ec$as.
*. una elección de autoridad entre las alternativas especi(icadas como en el voto legislativo o el voto presidencial. +. la implementación de la decisión el ",ito en uno de los procesos no necesariamente implica el ",ito de lo otro. -n ítem puede ser prominentemente en la agenda por una instancia sin su aprobación por la legislación. a aprobación no es necesariamente necesariamente la garantía de la implementación acordada por un intento de legislación. Este estudio se concentra en los primeros dos procesos. )e busca entender entender por !u" algunos temas se vuelven importantes importantes en la agenda política y otro no lo $acen. $acen. a palabra agenda tiene muc$os usos incluso en la política gubernamental a veces de utili/a la palabra para re(erirse al enunciamiento por una reunión. A veces la palabra agenda tambi"n se re(iere a un co$erente con0unto de propósitos cada uno relacionados con otros (ormando una serie de leyes !ue son propuestas por sus de(ensores. a agenda como el autor la coincide es como : una lista de temas o problemas! los cuales el gobierno oficializa! y la gente fuera del gobierno cercanamente asociada con la oficialidad están obstando una serie de atención y tiempo.
)e desea entender por !u" la agenda cambia de un punto a otro en el tiempo. a lista de temas los cuales los o(iciales gubernamentales gubernamentales y las personas !ue est#n alrededor presta atención. Esta lista varía de en el tiempo. El presidente y sus colaboradores por instancia tien tienee en su a1 agen agenda da los los may mayores ores ítem ítems s !ue !ue incl incluy uyee cosa cosass como como la cris crisis is internaci internacionale onales s la mayor mayor iniciativa iniciativa legislativa legislativa el estado estado de la economía economía.. 2espu"s 2espu"s e,isten una b1 agendas m#s especiali/adas incluyendo agenda de (uncionarios de salud transporte. )e debe distinguir entre la agenda gubernamental la lista de temas !ue prestan atención y la agenda de decisión a!uellas !ue est#n preparadas para una decisión activa. as cuales son a(ectadas a(ectadas por di(erentes procesos. procesos. A parte del con0unto de temas y problemas !ue est#n en la agenda el con0unto de alternativas de la acción gubernamental es seriamente considerado por los o(iciales gubernamentales gubernamentales y las personas !ue est#n asociados a ellos. E,is E,iste te una una di(e di(ere renc ncia ia entre entre alte altern rnat ativ ivaa y agen agenda da os os e,pe e,pert rtos os debe debenn ser ser m#s m#s importantes en la generación de alternativa y los presidentes debe ser m#s importante el establecimiento de la agenda. os presidentes pueden dominar la agenda congresional.
Procesos en la agenda )etting y especi(icación alternativa. )eria insatis(actorio terminar la $istoria con la importancia de varios 0ugadores en la toma de decisiones el autor desea visuali/ar el 0uego en sí por el lado de los participantes se interesa en el proceso mediante el cual la agenda son preparadas y las alternativas son especi(icadas. )e encuentran tres tipos de procesos3 4. los problemas *. las políticas *. y los políticos. -na in(luencia dentro de las agendas debe ser la ine,orable marca depresión de problemas dentro del sistema. a crisis o el provinente evento podría se%alar la emergencia de este tipo de problema. El segundo contribuyente a la agenda gubernamental y las alternativas podría ser un proceso gradual de acumulación de conocimiento y perspectivas entre los especialistas en un #rea política dada y la generación de propósitos políticos por especialistas. -na preocupación de los especialistas es el e0ercicio de e0ercer presión es decir la (uer/a !ue mane0a a la agenda y el medio por el cual la persuasión y la di(usión de ideas buenas o malas !ue a(ectan los temas de tensión. ¿5u" tanto $acen las ideas como la e!uidad o la e(iciencia a(ectan a los participantes? 5u" valores a(ectan el proceso y !u" tanto las personas est#n motivadas con su deseo de cambiar la e,istencia del orden para traer su concepción del orden ideal. Cuanto m#s $acen ellos para ad!uirir nuevas ideas mediante el estudio de las situaciones similares con sus estados o en otros países. os procesos políticos a(ectan la agenda como la postura del $umor en temas nacionales los capric$os de la opinión pública los resultados en la elección los cambios en la administración el volumen de negocios en el congreso todo debe tener un (uerte e(ecto. Cada uno de los tres procesos3 6 reconocimiento del problema 6 generación de propuestas políticas 6 eventos políticos Pueden servir como impulso o restricción. Como impulso los ítems promueven $acía una elevada y prominente agenda como cuando una nueva administración $ace posible una nueva &pila' de propuesta de emergencia. Como una restricción algunos ítems no pueden subir en la agenda como cuando una marca restringe una opera de normas (uera de emergencia !ue perciben como demasiado costosos. Algunos ítems no deben subir en la agenda por el costo (inanciero por la carencia de aceptación pública la oposición de poderosos intereses o simplemente por!ue son de menor presión !ue otros ítems !ue est#n en competencia. "os participantes en el interior del #obierno
a lógica del capitulo es distinguir Cuales participantes son importantes y cuales no y adem#s de !ue manera son importantes. a gente en y alrededor de la política (ederal !ue se $an preocupado por 7la administración7 cuando la Administración considera !ue una determinada cuestión es un elemento de m#,ima prioridad. 8 cuando los partidarios de una determinada propuesta encuentran !ue no tienen un oído receptivo en la administración !ue a menudo debe reba0ar sus posibilidades para una audiencia seria al menos por el momento. a administración sigue ocupando un lugar muy destacado de $ec$o en el establecimiento del programa.
En realidad cuando la gente se re(iere a la 7administración7 pueden tener en cuenta uno de o una combinación de tres actores3 el presidente3 "l mismo el personal de la o(icina e0ecutiva !ue es responsable ante el presidente. 8 los (uncionarios políticos en los departamentos de 9esa !ue son responsables ante el presidente. En cuanto a la importancia relativa de cada uno de los tres componentes de la administración de la preocupación de selección a trav"s de los $i0os compr#ndolos entre ellos el propio presidente y sus (uncionarios políticos en los departamentos y o(icinas se mencionan con la misma (recuencia A:- mientras !ue el personal de la Casa ;lanca y en la o(icina e0ecutiva del Presidente se discute con menos (recuencia como consecuencia de los graves. 9uc$os temas se de0an a los departamentos de la moda con 7la administración7 en e(ecto se de(ine como el departamento o incluso se sostiene. Pero adem#s de ver no $ay duda en la mente de los participantes sobre la capacidad del presidente para dominar el proceso de establecimiento de la agenda de la administración si decide $acerlo. El propio presidente Es vie0o !ue 7el presidente propone y el Congreso dispone7 )in duda $ay un montón de con(irmación en las entrevistas !ue el presidente sin ayuda puede establecer el orden del día no sólo de personas en el poder e0ecutivo sino tambi"n de personas en el Congreso y (uera del gobierno . Como cabildero di0o 7:bviamente cuando un presidente envíe un proyecto de ley !ue ocupa el primer lugar en la cola.
El segundo recurso de la presidencia es la organi/ación. Al menos en relación con el Congreso el Poder E0ecutivo es una decisión m#s unitario de toma de entidad. a literatura sobre la presidencia y en la política burocr#tica adecuada advierte !ue no debemos sobreestimar la capacidad del presidente para dirigir la rama e0ecutiva. =o obstante sigue $abiendo veces en el poder e0ecutivo cuando los con(lictos burocr#ticos !ue se resuelva a su manera. En particular una ve/ !ue el presidente de0a en claro su concepto de la agenda de políticas adecuadas !ue su concepción es probable !ue lleve el día. En tal caso algunos (rancotiradores por los perdedores a trav"s de (iltraciones o menos6!ue6re(rendos entusiastas es todavía posible. Pero la participación del presidente $a determinado al menos las agendas de los participantes3 se va a traba0ar sobre el seguro nacional de salud. El tercer recurso de la presidencia es un comando de la atención pública !ue puede convertirse en una presión sobre otros (uncionarios gubernamentales a !ue adopten la agenda del presidente. -no de los encuestados utili/a el e0emplo de la salud del e,ceso de construcción de los $ospitales para $acer el punto. >ay una enorme capacidad para el presidente para llamar la atención pública.
Estos empleados son m#s importantes en el traba0o sobre las alternativas !ue en el establecimiento del programa. El presidente y sus principales asesores incluyendo al m#,imo el personal de la Casa ;lanca y miembros de gabinetes en general establecer un tono lo !ue signi(ica el establecimiento de programas de la administración y decidir algunos de las cuestiones (undamentales. Entonces es $asta el Estado 9ayor Presidencial para participar en las negociaciones detalladas con los departamentos y los principales grupos de inter"s !ue $abr#n de generar propuestas de la administración !ue sirvan para aclarar las posiciones de negociación de la administración como una propuesta !ue avan/a a trav"s del proceso legislativo. uncionarios políticos El tercer componente de la administración es el con0unto de los (uncionarios de los departamentos y o(icinas !ue son nombrados por el presidente !ue van desde secretarios y subsecretarios a 0e(es de las o(icinas administraciones o de otros organismos tales. Al menos en la teoría 0urídica tradicional estos nombramientos deben ser responsables de las políticas (undamentales ya !ue probablemente obtienen su autoridad de una bendición presidencial y de la cadena de mando !ue ello implica. )in embargo es a menudo se $a argumentado !ue el presidente designar# a ser capturado por sus organismos o !ue los (uncionarios civiles de carrera encontrar la (orma de burlar la autoridad de sus superiores designados. Así es posible !ue las personas nombradas sean menos importantes !ue la teoría 0urídica tradicional indicaría. Aun cuando la designación política no se origina de una idea !ue desempe%ar#n un papel importante en su puesta en el orden del día de gente importante tanto dentro como (uera de sus organismos. 9uc$as veces las propuestas y las ideas se mueven alrededor de organismos del poder e0ecutivo durante algún tiempo sin ser tomado muy en serio. Pero si un político de alto nivel designado por interesarse en el proyecto la cuestión de repente llega a muc$a m#s importancia. -na (uente de alto nivel del 2epartamento de
decididamente en una propuesta !ue va a ganar la aprobación presidencial y la gratitud incluso por conducto del Presidente no ordenó tal acción . Por último el aviso de un problema (undamental son los responsables políticos tienen3 su (ugacidad. Como uno de los encuestados di0o 7$istóricamente los secretarios no7 duran muc$o tiempo. )u tiempo de servicio es menor !ue el potencial del presidente período de dos y muc$o m#s corta !ue la tenencia de un alto miembro del Congreso o de un (uncionario de carrera. Entre la motivación de muc$as personas como miembros del gabinete es su deseo de tener algún e(ecto sobre algo para 7poner su sello en algo7 para !ue su marca7. El incentivo así creado para avan/ar r#pidamente se discute en la aprobación de los tonos por los !ue !uieren ver un cambio especialmente el cambio en las direcciones !ue de(ienden y en tono de desaprobación por personas como el demandado !ue decir de un (uncionario del gabinete 7Bl !uiere ser el primero y el me0or y no importa si es el me0or de los me0ores. Por el contrario3 los (uncionarios públicos os burócratas son a menudo considerados como la (uente de numerosos temas del programa. )e alega !ue tienen la e,periencia necesaria la dedicación a los principales contenidos en sus programas un inter"s en la e,pansión del programa y la mera capacidad de aguante. Estos atributos pueden conducir a la captura de los cargos políticos en sus organismos para (or0ar relaciones con los poderosos grupos de inter"s y con miembros del Congreso para dar (orma al (lu0o de in(ormación esencial para las propuestas políticas. Actividades3 agendas. Alternativas y la aplicación Con respecto al establecimiento de la agenda entonces un modelo de arriba $acia aba0o de la rama e0ecutiva parece ser sorprendentemente preciso. >emos descubierto !ue las personas designadas pueden dominar a sus cargos políticos y !ue las personas designadas pueden dominar el (uncionario de carrera. =o $emos estado discutiendo el contenido de las alternativas generadas por los burócratas en respuesta a sus agendas de los superiores no a la aplicación de las decisiones de los superiores. >ay buenas ra/ones para sospec$ar !ue la aplicación y generación de alternativas pueden traba0ar de manera muy di(erente de la de(inición de la agenda y !ue los (uncionarios de carrera pueden tener un impacto muc$o mayor en a!uellos procesos !ue en la agenda. Aplicación es una de las principales preocupaciones de los burócratas de carrera. a mayoría de ellos son la administración de los programas e,istentes y no concentrarse en nuevos temas del programa. El poder de los burócratas a menudo se mani(iesta en !ue la actividad de e0ecución. Arribistas Por!ue est#n tan involucrados en la administración tienen poco tiempo para impulsar nuevas ideas. A trav"s de la retroalimentación de la operación de los programas )in embargo la aplicación puede conducir a la innovación. )i los burócratas encuentran un programa !ue no va bien en algunas cosas en particular el reconocimiento podría contribuir a un programa de política en lugar de abrirlo a la crítica y a la ca0a de Pandora de posibles cambios.
a distinción $abitual entre la línea y los burócratas del personal tambi"n es importante por!ue la gente $ace cola son particularmente preocupado con la administración de los programas e,istentes mientras !ue los (uncionarios puedan tener m#s tiempo para concentrarse en los cambios de política. Así uno no encuentra personal de las personas situadas en lugares tales como la plani(icación y la evaluación o las o(icinas de la legislación !ue se concentran en las propuestas legislativas los estudios de problemas en el (uturo y pensando en las orientaciones de política pública podría tomar. Esos puestos son generalmente los mismos !ue son m#s sensibles a los (uncionarios políticos en lo !ue respecta a la determinación de sus programas. =uestra distinción entre el orden del día y las alternativas tambi"n es útil para la carrera de los (uncionarios públicos pueden tener m#s impacto en la especi(icación de las alternativas. Es muy común !ue los designados de alto nivel para de(inir un tema del programa y luego de solicitar el asesoramiento de pro(esionales de carrera en la redacción de las propuestas. Esta atención a las alternativas no se limita a empe/ar de cero con las peticiones de las autoridades superiores o de la colina. os (uncionarios públicos en lugares como o(icinas de plani(icación y evaluación de continuar traba0ando en las propuestas de diversos tipos manteni"ndolos listo para la oportunidad !ue estar# a cargo de una administración receptiva para impulsar la idea a la prominencia. Como uno de los ocupantes a largo pla/o de una posición importante carrera a(irmó. =uestra actitud acerca de los m"ritos de los casos no se cambia (#cilmente. Pero eso no signi(ica !ue no $ay ningún cambio producido por el sistema. A veces las opiniones de la gente como yo tendr# una audiencia en la administración determinada ya veces no lo $ar#n. El proceso político se mueve a lo largo de los cambios y a veces la gente política se basar# en nuestro 0uicio y a veces no lo $ar#n. Esta discusión sobre la importancia de los (uncionarios de carrera en la aplicación y alternativas de especi(icación sin embargo sólo pone de relieve sus debilidades en el establecimiento del programa. )i traba0an (uera de la plani(icación de nuevos en(o!ues !ue dependen de nombramientos políticos del presidente o de los miembros del Congreso para elevar sus ideas a la agenda de la política de recibir atención seria. : si son particularmente importantes en la e0ecución los programas !ue se est#n aplicando por lo general se inició en la arena política. os burócratas de los recursos En la medida en !ue los (uncionarios de carrera son importantes en los procesos de (ormación de di(erentes políticas su impacto puede ser entendido como el producto de varios recursos. =o es el menor de estos recursos es su longevidad. Como un miembro del personal de la colina decirlo. uncionarios políticos van y vienen pero la permanencia de la burocracia. ongevidad de arribistas podría implicar !ue se puede capturar el nombramiento político. -no encuentra a menudo casos de nombramientos !ue una ve/ !ue asuma el cargo el cambio en la dirección preconi/ada por los (uncionarios !ue $an estado en los organismos por un largo tiempo.
El punto a!uí es !ue la agenda de la administración sigue dependiendo de las designaciones políticas y !ue los (uncionarios se obliga a convencer a los (uncionarios nombrados para resaltar los temas !ue pre(iere si no son convincentes no est#n en condiciones de (i0ar una agenda política para de su departamento independiente de los (uncionarios designados y su me0or opción es esperar a !ue la tormenta $asta un con0unto m#s receptivo de los nombrados viene. -n recurso burocr#tico segundo es la e,periencia. >ay una abundancia de e,periencia en la administración de los programas actuales al tratar con los grupos de inter"s y las políticas del Congreso en torno a estos programas y en la plani(icación posible !ue el monopolio de la e,periencia o in(ormación. Como uno di0o !ue los cambios en las políticas gubernamentales. Por supuesto los (uncionarios no tienen el monopolio en la e,periencia o in(ormación. Como di0o uno de los (uncionarios de m#s alto nivel de la administración 7 van a mirar a su alrededor de manera bastante amplia y ser# vista de las personas adem#s de usted. Así !ue usted no puede controlar todo. A (inal de los recursos de los burócratas de carrera es su con0unto de relaciones con la gente en el Congreso y en los grupos de inter"s. -na agencia característicamente tiene una clientela !ue los servicios y los comit"s del Congreso con los !ue se ocupen. a relación entre estos tres actores a menudo se llama un tri#ngulo de $ierro por!ue sus intereses enca0an muy bien y por!ue se les acusa de ser impenetrable desde el e,terior e incontrolables por el presidente (uncionarios políticos o no los legisladores de las comisiones en cuestión. os contactos con el Congreso y los clientes a veces toman (orma de los escapes de los burócratas. Capitol >ill os senadores y representantes se discuten con (recuencia en parte por!ue son uno de los pocos actores en el sistema político !ue $an marcado impacto en la agenda tanto en el orden del día y las alternativas !ue se consideren seriamente. 2ebido a eventos incontrolables las peticiones presidenciales y las (uer/as de todos los grupos de presión in(luyen en la agenda legislativa así es di(ícil se%alar una sola (uente incluyendo incluso los propios miembros como e,clusivamente en el control de sus programas. Pero los miembros del Congreso en contraste con la mayoría de los otros actores tienen la capacidad inusual para combinar un cierto impacto en el orden del día con un cierto control sobre las alternativas. El lugar destacado del Congreso en el proceso de (ormación de la política envía ondas en todo el sistema de la política. os de(ensores de los cambios de política intento de anticipar lo !ue pueden esperar del Congreso y a0ustar sus propuestas o a veces caída de temas en con0unto. Cuando un gobierno decide seguir adelante con una propuesta empleando a menudo la (orma de sus disposiciones mediante la elaboración de un lengua0e !ue va a allanar el camino en la colina. as propuestas son modi(icadas o incluso suprimirse totalmente por!ue parece !ue $ay pocas posibilidades de adopción y seguir con el tema sería a la ve/ inútil y costoso en t"rminos de recursos malgastados. os recursos del Congreso
¿Por !u" la gente en Capitol >ill son importantes (i0adores de agenda? os primeros recursos del Congreso es la autoridad legal. A pesar del argumento poderoso !ue la aprobación de un estatuto no signi(ica necesariamente decidir todas las cuestiones de política el $ec$o es !ue los grandes cambios en la política interna por lo general re!uieren una nueva legislación. Asimismo el Congreso tiene la autoridad para revisar el estatuto actual y para (inanciar o reducir los cr"ditos. -n segundo de los recursos del Congreso en la publicidad (ormidable. Celebrar audiencias legislador presentar proyectos de ley y $acer discursos todos los cuales se puede cubrir un lugar destacado en la prensa un comunicado con e(icacia a los dem#s participantes. -na ra/ón para tal publicidad es !ue el Congreso en particular el )enado es un caldo de cultivo para los principales candidatos presidenciales. -na candidatura presidencial no sólo aumenta la venta0a de la publicidad sino !ue tambi"n a%ade otras ra/ones para el miembro del Congreso para a(ectar el orden del día. El recurso del Congreso tercero es la in(ormación me/clada. Con algunas e,cepciones notables. El Congreso no es el lugar para encontrar las modalidades el tipo de t"cnicas de e,periencia en la burocracia en la comunidad de acad"micos y consultores o entre los grupos de intereses !ue se ocupan de las consecuencias precisas de los programas y las nuevas propuestas sobre las operaciones de sus miembros. E,periencia en el conte,to del Congreso es realmente un sistema con los generalistas aprender lo su(iciente sobre un tema dado para ayudar a los generalistas de otros de sus colegas. a in(ormación del Congreso no es el tipo de e,periencia !ue viene de reali/ar un estudio detallado o estar en una línea de (uego en (uncionamiento. 9iembros y empleados est#n e,puestos a una variedad impresionante de in(ormación @estudios los argumentos de la administración (ugas etc.1 y la combinación de estas diversas comunicaciones es di(erente de las perspectivas de otros en el sistema. I=CE=
poner toda su atención a un #rea de estudio especi(ica. )e dedican a redactar la legislación de negociar acuerdos entre las partes interesadas etc. Es importante sin embargo recordad !ue los empleados de la comisión o miembros del personal $acen todas estas cosas dentro de los limites !ue los senadores les imponen. El impacto y la in(luencia de este personal o sta(( en las alternativas políticas !ue sus 0e(es elegir#n son altísimos. C:=C-)I:= Este capitulo $a e,aminado la importancia y los recursos de los participantes en el interior del gobierno. a administración es central en el establecimiento de la agenda @agenda setting1 pero tiene menos control sobre las alternativas !ue se consideran y menos control aún sobre la e0ecución. os (uncionarios de carrera por otro lado no tienen importancia en el establecimiento de la agenda pero si de la implementación e impacto de las politicas sus recursos son su longevidad su e,periencia etc. El congreso es central tanto para el establecimiento de agenda como para la especi(icación de alternativas. Aun!ue los miembros tiene mas impacto en la agenda y el personal en las alternativas. os recursos del congreso incluyen autoridad legal publicidad longevidad y una me/cla de in(ormación política y t"cnica. -=A EECCI:= ):;E E -A 2E :) -=CI:=AI:) EEC<:) a tradición gringa es !ue todos sean electos. -na órgano imparcial $a llegad a desa(iar esa tradición. Pero sigue siendo los electos los importantes. El autor dice !ue esta puede ser otra etapa en las políticas en donde los electos no sean tan importantes como los (uncionarios de carrera en la etapa de la implementación por e0emplo. 2ice !ue nadie domina el proceso totalmente pero a!uellos !ue son electos estan mas cerca !ue cual!uier otros. CAPI<-: + -EA 2E :;IE=: PE: =: ):: 9IA=2::. Participantes sin cargos (ormales de gobierno incluye grupos de presión grupos de inter"s acad"micos consultantes partidos políticos 9ass media etc. a línea entre dentro y (uera del gobierno el delgada. Empe/ando con el lobby de los grupos de inter"s y congresistas los estudios o investigación es de consultores e,ternos al gobierno pero !ue traba0an para el etc etc. a gente transita dentro y (uera del gobierno. os canales de comunicación entre los !ue est#n dentro y (uera est#n muy abiertos. )i embargo la distinción entre ambos grupos es importante. A!uellos !ue est#n dentro poseen autoridad legal y constitucional para crear alternativas y toman decisiones otros dentro del gobierno se encuentran atados a rendiciones de cuentas y cosas por el estilo !ue no es lo !ue $acen a!uellos !ue est#n (uera. -P:) 2E I=
para in(luir en el establecimiento de la agenda del gobierno de todas maneras e,iste tensión dentro de los grupos entre los lideres y los dem#s. ACA2E9IC:) I=E)
encuestas las elecciones no salieron como importantes pero a pesar de esto es un $ec$o de !ue las elecciones tienen un e(ecto poderoso sobre la agenda.
CA9PAHA) -na parte de las campa%as de las elecciones y la campa%a podría a(ectar las agendas políticas gubernamentales. Como estrategia para atraer adeptos los candidatos prometen acción en varios (rentes políticos. -na ve/ en la o(icina estas promesas pueden reali/arse por!ue los políticos creen en sus ob0etivos y por otro lado debido a !ue reciben bene(icios de grupos e,ternos por $aber cumplido con las políticas. PA
En este capítulo se $a e,aminado la importancia de los diversos participantes (uera del gobierno. os grupos de inter"s se encuentran entre las m#s importantes. 2ebido a !ue a menudo se trata de proteger a los bene(icios actuales y prerrogativas !ue a(ectan a la agenda gubernamental mediante el blo!ueo de ítems y menos por su promoción. En lugar de estructurar una agenda gubernamental los grupos de inter"s a menudo tratan de insertar sus alternativas pre(eridas en una discusión una ve/ !ue el programa ya est# establecido por algún otro proceso o participante. os grupos con in(luencia electoral tienen mayor la capacidad de a(ectar a la economía la co$esión y la organi/ación teniendo me0ores resultados !ue !uienes no poseen dic$a in(luencia. os medios de comunicación resultan ser menos importantes de lo previsto. Al parecer in(ormar de los sucesos !ue in(luyen en las agendas gubernamentales. )in embargo los impactos indirectos de los medios de comunicación a(ectan a la opinión pública a los políticos. os medios de comunicación especiali/ados en particular seguidos de los !ue participan en un #mbito político determinado sirven para comunicarse dentro de las comunidades políticas y por lo tanto pueden tener mayor impacto en las agendas y alternativas. Elecciones relacionados con los participantes y la opinión pública tanto a(ectan a las agendas gubernamentales m#s de las alternativas. Elecciones resultar en cambios de la administración y el volumen de negocios del Congreso las cuales tienen e(ectos poderosos en el orden del día. Pero las promesas de campa%a y plata(ormas de los
partidos generalmente no son una guía muy detallada de la política pública. )e pusieron temas generales lo !ue a(ecta a los programas pero no son lo su(icientemente especí(ica como para alimentar a gran parte en el debate sobre las alternativas. Pero las percepciones de los políticos del estado de #nimo 7nacional7 no a(ectar# a los programas. a opinión pública actúa m#s como un obst#culo en lo !ue es posible !ue como un promotor de un punto en particular. %isibles y ocultos de las agrupaciones participantes
>ay un cuerpo imparcial de la escritura !ue se concentra en cada uno de los PAemos encontrado un patrón similar con otros actores relativamente visibles. os medios de comunicación elecciones partidos campa%as y los cambios en la opinión pública de masas o estado de #nimo nacional (ueron a(ectan el orden de las alternativas. os actores menos visibles por otra parte son los !ue a(ectan a las alternativas pero no el orden del día. os (uncionarios de carrera son m#s (recuentes generadores de alternativas de (i0adores de agenda. o mismo ocurre con las personas de menor visibilidad como el personal del Congreso.
:bviamente estas distinciones son tendencias3 no son de $ierro revestido absolutos. 2el mismo modo los grupos de inter"s est#n a menudo involucrados con las alternativas3 la elaboración de propuestas ad0untando sus soluciones a los problemas !ue ya est#n en un orden del día doblando un debate pree,istente en su dirección si pueden y en particular tratando de blo!uear las propuestas !ue consideran la antítesis de sus intereses. Cuando tratan de a(ectar a los programas sin embargo dependen en gran medida de las actividades visibles y actores. ¿Por !u" el establecimiento de programas tiende a identi(icarse con un grupo visible de las actividades y actores y la especi(icación de alternativa con un grupo oculto? a respuesta est# en los recursos !ue se utili/an para reali/ar cada tarea y los incentivos !ue la gente obtiene de ellas. -no no puede elaborar propuestas creíbles sin tanta atención. o !ue la plata(orma o de la campa%a puede $acer para contribuir a una agenda política sin embargo es llamar la atención sobre un tema general de0ando a las alternativas detalladas !ue se traba0ó a trav"s de otros conte,tos. os incentivos en el #mbito visible son muy di(erentes. os recursos del clúster se $arían visibles a deseos tales como la posibilidad de !ue el apoyo del público las consecuencias electorales de $acer una cosa y no otra y los incentivos de carrera política m#s !ue cosas como la calidad t"cnica de una propuesta. os (uncionarios elegidos 2ebido a sus posiciones de autoridad gubernamental tambi"n tienen varias atribuciones constitucionales y legales !ue aumentan su capacidad para in(luir en las agendas. Así los participantes visibles tratan de a(ectar a los programas y a continuación se dirigen a especialistas en la comunicad de las políticas menos visibles como los burócratas empleados investigadores y grupos de inter"s para las alternativas de las !ue una decisión de autoridad se puede $acer. $apitulo &: 'rocesos: los orígenes! la racionalidad! el gradualismo! y botes de basura (rígenes: una operación de concentración sobre el origen de las iniciativas no $ace a la
teoría muy completa sobre la con(iguración de la agenda o la especi(icación alternativa. lego a esta conclusión por tres ra/ones3 las ideas pueden venir de cual!uier lugarJ orígenes tra/ado involucra a uno en un regreses in(inito y nadie lleva a nadie m#s. "as ideas pueden venir de cualquier lugar3 incluso un breve e,amen de los estudios de caso sobre política pública supondría un investigador a la desesperación de encontrar a una determinada (uente de Iniciativa !ue parece ser importante en algunos casos. -na muestra el caso de !ue una de las (uentes es importante el caso siguiente se muestra algo di(erente. as políticas públicas no es idea original de un actor único. A trav"s de estudios de casos el origen inmediato de la política de cambio varía de un caso a otro. Incluso dentro de un estudio de caso a menudo es di(ícil determinar !ui"n (ue el responsable para el movimiento. as ideas vienen de cual!uier parte en realidad y el (actor (undamental !ue e,plica la importancia de un tema en el programa no es su (uente la tuerca en ve/ del clima en el gobierno o la receptividad a las ideas de un tipo determinado independientemente de la (uente. Pero nadie tiene un monopolio sobre las ideas. ienen de una diversidad (uentes. Así pues la clave para entender el cambio de política no es de dónde surgió la idea sino lo !ue $i/o en a(ian/arse y crecer. Es muy importante !ue una idea se inicia en algún lugar y !ue luego se di(unda en la comunidad de personas !ue se ocupan de un #mbito político determinado.
)egresión infinita
>emos descubierto !ue a medida !ue pasamos de un caso a otro tenemos di(icultades para discernir un patrón sobre los orígenes.
esulta !ue no $ay líderes al menos no de (orma co$erente en muc$os temas posible. $ombinaciones y el suelo fértil
Cuanto m#s se e,aminan los estudios de caso y el lugar de los diversos actores en los procesos de (ormación de la política m#s se llega a la conclusión de !ue si intentan identi(icar un origen es inútil. -na combinación comple0a de (actores es generalmente responsable de la circulación de un determinado artículo a la prominencia del programa. Incluso cuando est#bamos considerando el propio presidente probablemente el actor m#s importante en el sistema nos impresionó la causalidad múltiple. Por varias ra/ones una combinación de (uentes es casi siempre responsable. -na ra/ón es la (ragmentación general del sistema. os (undadores deliberadamente dise%aron un sistema constitucional (ragmentado incapa/ de ser dominado por un actor cual!uiera.
)i los responsables políticos estaban operando de acuerdo con un planteamiento racional modelo de atención integral primero se de(ine m#s claramente sus ob0etivos y se establecen los niveles de logros de los ob0etivos !ue se eligió satis(acer. uego se e,aminan muc$as @idealmente todas1 alternativas !ue pueden alcan/ar estas metas. )e podrían comparar las alternativas de (orma sistem#tica la evaluación de sus costos y bene(icios y luego se eligen las alternativas !ue permitan lograr sus ob0etivos al menor costo. Por diversas ra/ones ya desarrollados por otros autores es un modelo !ue no describe con precisión la realidad. a capacidad de los seres $umanos para procesar la in(ormación es m#s limitado !ue el en(o!ue global !ue se prescribe. )omos incapaces de sondear muc$as alternativas mantenerlas simult#neamente en nuestras cabe/as y compararlas de (orma sistem#tica.
coalición política consiste en convencer a la gente a ponerse de acuerdo sobre una propuesta especí(ica cuando no est"n de acuerdo en un con0unto de metas a ser alcan/adas. Podría ser !ue algunos de los actores individuales !ue se encuentran en el proceso sean bastante racionales una cantidad ra/onable de tiempo pero cuando est#n implicados muc$os actores y !ue entran y salen del proceso el tipo de racionalidad con !ue podríamos caracteri/ar una decisión única es di(ícil de alcan/ar. +ncrementalismo
C$arles indblom y otros desarrollaron su descripción y la de(ensa de un en(o!ue incremental. )e comien/a el e,amen de cada programa o tema nuevo !uienes toman las decisiones toman lo !ue est#n $aciendo actualmente como un $ec$o y $acen pe!ue%os e incrementales a0ustes marginales en el comportamiento actual. Al tomar ese camino no es necesario generar un gran numero de cambios pro(undos no tienen !ue pasar un tiempo e,cesivo la de(inición de sus ob0etivos y las comparaciones !ue $acen entre el estado actual de cosas y los pe!ue%os a0ustes !ue se $icieron en el comportamiento actuales son totalmente mane0able. El resultado es !ue los cambios en la política se da poco a poco es decir es de pe!ue%os pasos. Este modelo describe muc$os procesos políticos y gubernamentales. Por e0emplo el proceso presupuestario (unciona de esta manera.
Co$en 9arc$ y :lsen se pusieron a comprender a las organi/aciones !ue llamaron 7anar!uías organi/adas7. )u re(erente empírico para esas organi/aciones es la universidad. as Anar!uías organi/adas tienen tres propiedades generales3 las pre(erencias problem#ticas tecnología poco clara y la participación (luida. En cuanto a las pre(erencias las personas típicamente no de(inen sus pre(erencias de manera muy precisa tanto como actores políticos a menudo no logran de(inir sus metas. Cuando los participantes de(inen sus pre(erencias con un mínimo de precisión e,iste con(licto. Así !ue las pre(erencias son incompatibles tanto entre los individuos e incluso dentro de un determinado individuo. Así como Co$en se%ala puesto !ue la organi/ación es 7una colección (lo0a de ideas @en lugar de1 una estructura co$erente3 se descubre a trav"s de las pre(erencias de m#s acción !ue actúa sobre la base de las pre(erencias7. En segundo lugar en cuanto a la tecnología poco clara los miembros de una anar!uía organi/ada no entienden los procesos de la organi/ación muy bien. Ellos pueden conocer sus propios traba0os y la organi/ación en su con0unto puede llevarse bastante bien pero sus miembros tienen una comprensión (ragmentaria y rudimentaria de por !u" est#n $aciendo lo !ue est#n $aciendo y cómo sus puestos de traba0o tienen un propósito en un panorama m#s general de la organi/ación. uncionan muc$o por ensayo y error aprendiendo de la e,periencia y por la invención pragm#tica en situaciones de crisis. uncionando a trav"s de esas organi/aciones o estructuras de decisión son cuatro corrientes separadas3 problemas soluciones los participantes y las oportunidades de elección
$apitulo ,: 'roblemas
con bastante (recuencia los problemas vienen a la atención de los tomadores de decisiones gubernamentales no a trav"s de algún tipo de presión política o de percepción de la mano ligera sino por!ue el indicador m#s o menos sistem#tico muestra simplemente !ue $ay un problema por a$í. Estos indicadores abundan en el mundo político por!ue tanto agencias gubernamentales como no gubernamentales supervisan sistem#ticamente las diversas actividades y eventos. os problemas a menudo no son evidentes por los indicadores. Ellos necesitan un pe!ue%o empu0ón para conseguir la atención de las personas alrededor del gobierno. Este empu0ón es proporcionado por un evento centrado como una crisis o un desastre !ue viene a llamar la atención sobre el problema. +ndicadores:
