Contenido UNIDAD TEMÁTICA 1: a)
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.............................................. 5
Objetivos y funciones de la administración de personal. ......................................................................... 5 Objetivos ....................................................................................................................................................... 5 Funciones ...................................................................................................................................................... 6
b)
La función de personal como sistema. ..................................................................................................... 8
c)
El área de administración de personal, su ubicación en la empresa, su organización interna. ............... 9
d)
Concepto e importancia de la política trilateral sobre energía humana. ............................................... 10
UNIDAD TEMÁTICA 2: ANÁLISIS DE PUESTOS ..................................................................................................... 15 a)
Objetivo. Importancia y metodología. .................................................................................................... 15 Objetivo ....................................................................................................................................................... 15 Importancia ................................................................................................................................................. 17 Metodología ................................................................................................................................................ 18
b)
Descripción de puestos. Especificación de puestos. Profesiograma. ..................................................... 21 Descripción de puestos ............................................................................................................................... 22 Especificación del puesto ............................................................................................................................ 23 Profesiograma ............................................................................................................................................. 25
c)
Estándares de trabajo. Estudio de tiempo y movimiento. ..................................................................... 26 Estándares de trabajo ................................................................................................................................. 26 Estudio de tiempo y movimiento ................................................................................................................ 26
d)
Cálculo de dotación de personal............................................................................................................. 27
UNIDAD TEMÁTICA 3: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ....................................................................................... 30 a)
Fuentes de localización de personal. Método de reclutamiento. .......................................................... 30 Fuentes de localización de personal ........................................................................................................... 31 Método de reclutamiento ........................................................................................................................... 33
b)
Política y sistemas de selección. Objetivos. ............................................................................................ 36 Política de selección .................................................................................................................................... 37 Sistema de selección ................................................................................................................................... 38 Objetivos ..................................................................................................................................................... 41
c) Métodos de entrevistas, etapas. Pruebas, distintos tipos. Test psicológicos. Validación y confiabilidad del sistema de selección.................................................................................................................................. 41 Métodos de entrevistas .............................................................................................................................. 42 1
Etapas de la entrevista ................................................................................................................................ 43 Pruebas, distintos tipos ............................................................................................................................... 45 Test psicológicos.......................................................................................................................................... 47 Validación y confiabilidad del sistema de selección.................................................................................... 48 d)
Errores de selección. Inducción. Período de prueba. ............................................................................. 50 Errores de la selección................................................................................................................................. 50 Inducción ..................................................................................................................................................... 51 Período de prueba....................................................................................................................................... 52
UNIDAD TEMÁTICA 4: DESARROLLO DE PERSONAL ........................................................................... 54 a)
Concepto de desarrollo de personal. Requisitos y elementos. .............................................................. 54 Concepto de desarrollo de personal ........................................................................................................... 54 Requisitos .................................................................................................................................................... 55 Elementos.................................................................................................................................................... 55
b)
Fundamentos históricos de la carrera. Principio de antigüedad y de mérito......................................... 56 Fundamentos históricos de la carrera. ........................................................................................................ 56 Principio de la antigüedad y de mérito ....................................................................................................... 56
c)
El planeamiento del desarrollo del personal. Técnicas de planeamiento. ............................................. 59 Planeamiento del desarrollo ....................................................................................................................... 59 Técnicas de planeamiento........................................................................................................................... 59
d)
Tipos de movimiento de personal: la promoción, el traslado, la suspensión, el despido. ..................... 63 Tipos de movimiento de personal ............................................................................................................... 63
UNIDAD TEMÁTICA 5: ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN ............................................................................... 66 a)
Políticas de adiestramiento. Necesidades de capacitación. ................................................................... 66 Políticas de adiestramiento. ........................................................................................................................ 66 Necesidades de capacitación. ..................................................................................................................... 67
b) Naturaleza y principios de aprendizaje. Condiciones, requisitos, procedimientos y medios de capacitación..................................................................................................................................................... 68 Naturaleza ................................................................................................................................................... 68 Principio del aprendizaje ............................................................................................................................. 68 Condiciones, requisitos, procedimientos y medios de capacitación........................................................... 70 c)
Tipos de capacitación. Adiestramiento de trabajadores, supervisores. Formación de dirigentes. ........ 72 Tipos de capacitación. ................................................................................................................................. 72 Adiestramiento de trabajadores, supervisores. .......................................................................................... 73 2
Formación de dirigentes.............................................................................................................................. 74 d)
Programa general de capacitación, diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación. ................................. 76 Programa general de capacitación .............................................................................................................. 76 Diagnóstico .................................................................................................................................................. 77 Diseño.......................................................................................................................................................... 78 Ejecución ..................................................................................................................................................... 78 Evaluación ................................................................................................................................................... 78
UNIDAD TEMÁTICA 6:
ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES .......................................................... 80
Introducción ................................................................................................................................................ 80 a)
Valoración de las tareas; métodos cualitativos y cuantitativos, consistencia interna. .......................... 86 Valoración de las tareas .............................................................................................................................. 86 Métodos cualitativos y cuantitativos .......................................................................................................... 87 Consistencia interna .................................................................................................................................... 88
b)
Encuesta de remuneraciones. Metodología, consistencia externa. ....................................................... 89 Encuesta de remuneraciones. ..................................................................................................................... 89 Metodología ................................................................................................................................................ 89 Consistencia externa ................................................................................................................................... 91
c)
Evaluación de desempeño. Metodología, errores de la evaluación. ..................................................... 91 Evaluación del desempeño.......................................................................................................................... 91 Metodología ................................................................................................................................................ 95 Errores de la evaluación .............................................................................................................................. 99
d)
Sistema de remuneración, política, objetivo, incentivo. ...................................................................... 100 Sistema de remuneración ......................................................................................................................... 100 Política salarial........................................................................................................................................... 108 Objetivo del salario ................................................................................................................................... 108 Planes de incentivos .................................................................................................................................. 109
UNIDAD TEMÁTICA 7: SERVICIOS AL PERSONAL, SEGURIDAD LABORAL ............................... 110 a) Políticas de servicios al personal. Funciones. Importancia. ............................................................ 110 Políticas de servicios al personal. .............................................................................................................. 110 Funciones. ................................................................................................................................................. 111 Importancia. .............................................................................................................................................. 111 b) Programas de servicios al personal, tipos de servicios. Costos. .................................................. 111 Programas de servicios al personal ........................................................................................................... 111 3
Tipos de servicios ................................................................................................................................... 114 Costos ...................................................................................................................................................... 116 c) Programa de seguridad. Factores a tener en cuenta ....................................................................... 117 Programa de seguridad. ............................................................................................................................ 117 Factores a tener en cuenta ................................................................................................................... 118 d) Causas de los accidentes, costos de los accidentes. Índices. ...................................................... 120 Causas de los accidentes ........................................................................................................................... 120 Costos del accidente.................................................................................................................................. 121 Índices ....................................................................................................................................................... 122 UNIDAD TEMÁTICA 8: AUDITORÍA DE PERSONAL ............................................................................................. 124 a)
El programa disciplinario. Mantenimiento de la acción disciplinaria. .................................................. 124 El programa disciplinario ........................................................................................................................... 124 Mantenimiento de la acción disciplinaria ................................................................................................. 125
b)
El supervisor en la administración de personal. ................................................................................... 128
c) Política de auditoría de personal. Evaluación de objetivos, políticas, programas y resultados. Periodicidad, indicadores. ............................................................................................................................. 128 Política de auditoría de personal............................................................................................................... 128 Evaluación de objetivos, políticas, programas y resultados...................................................................... 129 Periodicidad, indicadores. ......................................................................................................................... 131 d) Diagnóstico de la estabilidad organizacional. Síntomas de problemas emocionales del empleado. Consejos al empleado. Encuestas sobre moral. ............................................................................................ 132 Síntomas de problemas emocionales del empleado ................................................................................ 133 Consejos al empleado ............................................................................................................................... 134 Encuesta sobre moral ................................................................................................................................ 135
4
UNIDAD TEMÁTICA 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL a) Objetivos y funciones de la administración de personal. Objetivos Los objetivos del área de RH deben estar fuera de ella. El área debe servir a los objetivos del negocio de la organización. El área de RH consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización constituye el medio que permite a las personas — que en ella colaboran— lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Empresa OBJETIVOS
<
>
CONCILIADOS
Empleados El área de RH trata de conquistar y de retener a las personas en la organización para que trabajen y den lo máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas e innumerables que frustran e impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las personas a desear permanecer en la organización. Sin embargo, cuando se habla del área de RH hay más cosas en juego, como la calidad de vida que tendrán la organización y sus socios y el tipo de socios que la organización desea cultivar. Tabla 1: Tipos de empleados
Razones del trabajo Irse Quedarse Irse Razones del medio int. y ext.
SALIENTES
ADICTOS
DESAFECTOS
ENRAIZADOS
Quedarse Los objetivos del área de RH se desprenden de las metas de la organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto (bien de producción o consumo) o servicio (actividad especializada). Así, junto con los objetivos organizacionales, el área de RH debe considerar también los objetivos personales de sus socios. Los objetivos principales del área de RH son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
5
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales. 3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
Funciones En un mundo de negocios caracterizado por la explosión de la innovación tecnológica, por la globalización de los mercados, por la fuerte competencia entre las organizaciones, por la gradual e intensa desregulación de los negocios y por los cambios demográficos, políticos y culturales (que ocasionan rápidas modificaciones, turbulencias e incertidumbres), las organizaciones necesitan ser rápidas, eficaces en costos y, sobre todo, expedita. Por tanto, las organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, personas que reúnan estas nuevas características. Todo esto requiere nuevas prácticas administrativas y — de paso— una continua redefinición y realimentación de esas prácticas, así como políticas de RH para crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores. De este modo, el papel del área de RH deja de ser la simple conservación del statu quo para transformarse poco a poco en un área capaz de crear organizaciones mejores, mis rápidas, proactivas y competitivas. FUNCIONES DIRECTIVAS: -
Planea Organizar Dirigir Coordinar Controlar
FUNCIONES OPERATIVAS: -
-
-
-
Obtención: o Análisis de puesto o Reclutamiento, selección y admisión o Estudio de tiempos y movimientos o Cálculo de la dotación optima de personal Desarrollo: o Capacitación o Carrera o Remuneración o Evaluación del desempeño Integración: o Comunicación o Supervisión o Organización o Relaciones Sindicales Mantenimiento: o Higiene y seguridad o Beneficios y servicios 6
==>
Conseguir el empleado
==>
Desarrollar al empleado
==>
Conciliar los intereses del empleado y la empresa
==>
Mejorar las relaciones con
o
Auditoría de personal
el empleado
Cambios que influyeron en la administración de personal Aproximadamente, desde la Primera Guerra Mundial, y particularmente desde la década de los años 1930, los directivos han venido dando una creciente atención a la administración de personal y han reconocido, cada vez más, que las contribuciones de la administración de personal son esenciales para el éxito de las operaciones y, en ocasiones, para que sobreviva la organización. El reconocimiento que se ha venido dando a la administración de personal es el resultado de muchos factores, algunos de los cuales son: EMPRESAS: -
Más grandes y descentralizadas. Industriales y de servicios, antes que agrícolas. Más empleados. Mayor competencia. Necesidad de controlar los costos laborales. Necesidad de una productividad creciente. Mayor incorporación de tecnología. Mayor exigencia de los empleados. Presión sindical. Cumplimiento de la creciente regulación estatal.
EMPLEADOS: -
Cambio de la fuerza laboral. Cambio de la escala laboral: ética <--> existencia. Mayor cantidad de empleados. Empleados con mayor educación. Empleados más informados. Mayor standard de vida.
ESTADO: -
Más participación en la relación laboral. Mayor número de leyes laborales.
Enfoques de la administración de personal MECANÍCISTA: -
Revolución Industrial. Dilución del puesto. Empleado = bien de uso. Manejo. Administración cerrada. Provoca la reacción de los empleados.
HUMANISTA:
7
-
Relaciones humanas. Paternalismo. Servicios y beneficios. Administración cerrada. Provoca la reacción de los empleados.
SISTEMICO: -
Adaptado al sistema social. Hay que interactuar con los accionistas, clientes, público, competencia, estado, sindicato, bancos, proveedores Administración abierta.
Gestión
Insumos
Factores de la Producción
Productos
Sindicatos Estado Proveedores Competencia Consumidores Público Entidades Financieras Accionistas
b) La función de personal como sistema. Cuando diversas actividades o entidades están relacionadas entre sí forman un sistema. Todo sistema consta de dos o más partes, que interactúan entre sí, pero que poseen cada uno límites claros y precisos. Cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las demás actividades. Todas las actividades de administración de capital humano mantienen una relación entre sí. Por ejemplo, los desafíos generales de la organización afectan la manera en que trabaja el departamento de selección de personal. A su vez, el subsistema de selección influye en la evaluación y desarrollo de los empleados. Cada subsistema es influido por los objetivos y las normas del departamento de personal en general, así como por el entorno externo en que opera la organización. Cada uno de los subsistemas influye en los demás, y los especialistas deben mantener este dato presente. Tal vez la manera más eficaz de reconocer la posibilidad de complicaciones o dificultades es por medio de la identificación de los subsistemas afectados mediante un proceso determinado. Un modelo de sistemas describe la actividad de la administración de capital humano en términos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos. El especialista de recursos humanos verifica que sus acciones han sido adecuadas cuando los productos de su actividad son adecuados. Este proceso genera la realimentación, que es la posibilidad de contar con información para determinar si se ha obtenido el éxito o se ha sufrido un fracaso. En la práctica, los modelos de sistemas ayudan a identificar las variables básicas. Después de considerar la nueva información como un insumo, los especialistas determinan cuál es el producto que desean obtener. Cuando se conocen los insumos y los productos, las personas que tienen a su cargo la toma de decisiones utilizan sus conocimientos sobre administración de capital humano para obtener los resultados que
8
desean de la manera más eficiente. A fin de verificar si están logrando el éxito, a menudo obtienen realimentación. La forma de entender la actividad de la administración de personal en términos de sistemas implica en primer lugar conocer las fronteras del sistema: el punto donde se inicia el ambiente externo. El ambiente o entorno constituye un elemento importante porque la mayor parte de los sistemas son abiertos. Un sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. Las organizaciones y las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos. Asimismo, el departamento de capital humano es un sistema abierto porque influyen sobre él muchos elementos de la sociedad en general.
Ilustración 1: Modelo de Sistema de RRHH
c) El área de administración de personal, su ubicación en la empresa, su organización interna. Administración de personal está compuesta básicamente por tres áreas. Una hace a las relaciones con los gremios, otra al desarrollo del personal y una tercera al control y administración en general. Administración de personal puede organizarse de muy distintas maneras. Si se trata de una empresa pequeña es probable que el gerente maneje la oficina de personal. Seguramente la capacitación se dará en instituciones externas y el mismo gerente o su asistente harán empleo, planeamiento y remuneraciones. A medida que la empresa crece, la organización se vuelve más compleja. Cada función queda a cargo de una o más personas. Es probable que comunicaciones se agregue a las responsabilidades del área administrativa o aún de capacitación, y que la organización estructural quede a cargo del hombre de remuneraciones o del de planeamiento. Puede ocurrir también que las oficinas centrales estén separadas de la fábrica y que no haya estructura de control en la casa central. Las variantes son infinitas. Sin embargo, vamos a esbozar dos tipos de organización: el piramidal y el tipo peine, sobre la base, en ambos casos, de las tres actividades principales enunciadas más arriba. No es la intención analizar aquí las ventajas o desventajas de éstos u otros tipos de organización. Sin embargo, interesa a los efectos del desarrollo del personal, observar que mientras en el primer caso hay una centralización, en el segundo hay una descentralización.
9
Anteriormente hemos hablado de los problemas de comunicación y de la necesidad de políticas claras y uniformes. Por ello parecería más aconsejable la primera de las dos organizaciones en el área de desarrollo de personal, de manera que el gerente de desarrollo de personal centralice los problemas del tema. A través de una organización semejante, se facilitará la identidad entre las funciones de desarrollo de personal y se facilitará su acción en la empresa, la que será más eficiente y más semejante a ese grupo coherente que debe ser la administración de personal. Tabla 2: Tipo de organización interna GERENTE
RELACIONES LABORALES
NEGOCIACIÓN
PERSONAL
CONTROLES Y ESTADÍSTICAS
ESTUDIOS
DESARROLLO
BENEFICIOS
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
SEGURIDAD
PLANEAMIENTO
EMPLEO
CAPACITACIÓN
REMUNERACIONES
GERENTE
RELACIONES LABORALES
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
ADMINISTRACIÓN
CONTROLES Y ESTADÍSTICAS
BENEFICIOS
REMUNERACIONES
PLANEAMIENTO Y EMPLEO
CAPACITACIÓN
SEGURIDAD
d) Concepto e importancia de la política trilateral sobre energía humana. Las políticas sobre administración de energía humana son solamente una parte de las políticas totales de la organización de trabajo. Presumiblemente deben ser consistentes y compatibles con las políticas que definen las intenciones con respecto a otros recursos. Al mismo tiempo, las políticas sobre energía humana no están limitadas a las proposiciones de los administradores. Incluyen provisiones, modificaciones y enmiendas propuestas por empleados, sindicatos y dependencias públicas. Ciertas declaraciones de políticas sobre energía humana pueden representar las conclusiones conjuntas de administradores y sindicatos, expresadas en sus negociaciones del contrato colectivo. Menos obviamente, algunos administradores pueden planear sus proposiciones de políticas para incorporar sugestiones informales de los empleados. Similarmente, pueden anticipar las preferencias sobre políticas, de las dependencias públicas reguladoras.
10
OBJETIVO ESTADO POLÍTICA
ACCIÓN
PROGRAMAS PRÁCTICAS PROCEDIMIENTOS
RESULTADO
EMPLEADO
EMPRESA
CONTROL
Ilustración 2: política trilateral
Políticas Una política es un curso predeterminado y aceptado de pensamiento y acción que se define y establece como una guía hacia las metas y objetivos aceptados. Proporcionan las guías para las relaciones con los empleados en la organización, como una política de compras puede requerir cotizaciones competitivas o una política de ventas puede buscar mantener una lista de precios. Es el conjunto de decisiones permanentes, tomadas anticipadamente y en las cuales se fijan los objetivos, y los medios para alcanzarlos. (Administración por principio versus administración por experiencia). Tales políticas buscan mantener a la administración en el camino hacia los objetivos que trazado para sí misma en estas relaciones. Cierto grado de creación de políticas en una firma o agencia, es responsabilidad usual de cada nivel escalar o escalón de la organización. Así pues, por ejemplo, en una oficina de servicios públicos de un estado, los funcionarios individuales pueden desarrollar políticas con respecto a las horas de oficina o a las prácticas internas para tomar registros, mientras que las políticas generales para el servicio pueden ser desarrolladas por la legislatura estatal y el congreso
Formulación de las políticas Puesto que las políticas de personal afectan a todos los segmentos de la organización, es esencial que estas políticas reciban la aprobación y el apoyo de la alta gerencia. Sin embargo, la alta gerencia debe confiar mucho en la experiencia de sus gerentes y supervisores y en la competencia profesional de su personal de staff para formular y hacer cumplir las políticas que aprueben. En la formulación de las políticas de personal, el gerente de personal y su staff tienen la responsabilidad de dirigir los esfuerzos al respecto, para cerciorarse de que las políticas son convenientes en términos de las prácticas y de las investigaciones industriales actuales. También deben estar seguros de que tales políticas sean compatibles con las condiciones corrientes en los negocios, las tendencias de negociación colectiva y las disposiciones gubernamentales. La habilidad de liderato del personal de staff, quizás recibe su prueba máxima en la obtención de la cooperación y el apoyo de los supervisores y gerentes de cada departamento de la organización, observando las políticas de personal establecidas. A menos que las políticas sean interpretadas y llevadas a la práctica uniformemente dentro y entre los departamentos, no hay probabilidades de que se obtenga su propósito básico, o sea, promover la consistencia de las actividades. La utilización de los programas de educación y comunicación del departamento de personal, para familiarizar a los gerentes, supervisores y personal de operación, con las políticas de personal, pueden ayudar también a alcanzar una comprensión e interpretación uniforme de estas políticas. Como resultado de tales esfuerzos, los gerentes y supervisores posiblemente considerarán estas 11
políticas como una fuente de ayuda en lugar de una limitación a su libertad de acción. La cooperación en la administración de las políticas de personal puede ser impulsada considerablemente si el personal de staff está dispuesto, en cualquier momento, a ayudar a los supervisores y gerentes en los problemas que implican la interpretación y la aplicación de las políticas.
Declaraciones de las políticas Con objeto de que las políticas cuenten con mayor autoridad, es conveniente que se formalicen como declaraciones escritas. Tales declaraciones permiten que las políticas sean comunicadas con mayor rapidez y precisión a cada individuo en la compañía. Las políticas escritas también pueden servir como ayuda incalculable para orientar y entrenar al nuevo personal, para administrar la acción disciplinaria y para resolver las quejas presentadas por los individuos o sindicatos. Cuando se distribuyen entre los empleados, estas declaraciones pueden proporcionar respuestas a muchas preguntas, que, en otra forma, deberían ser referidas a los supervisores. Por esta razón, las declaraciones deben proporcionar la razón de su existencia; en otra forma la política sería inefectiva.
Administración de las políticas Puesto que las políticas deberán ayudar en vez de obstaculizar las decisiones, no debe permitirse que éstas obstruyan la libertad de acción o descorazonen a los gerentes en el uso de la iniciativa para buscar los mejores cursos de acción. Adicionalmente, las políticas nunca deben servir como excusa para no tomar acciones o para no aprobar una solicitud; más bien deberán servir como una guía para determinar cómo conceder una petición o cómo satisfacer los deseos del empleado. Las políticas de personal, en la misma forma que los objetivos que ayudan a alcanzar, deben ser de naturaleza dinámica y cambiar de acuerdo con las condiciones que las afectan. Las políticas, por consiguiente, simplemente deberán proporcionar los límites de tolerancia dentro de los cuales puede permitirse cierto grado de discreción. Un cierto grado de flexibilidad en la administración de las acciones disciplinarias, no necesita ser inconsistente con el tratamiento justo para los empleados, previsto que éstos conocen y comprendan la base sobre la cual están hechas las variaciones y qué puede esperarse. Si bien puede ser una tentación para los gerentes protegerse detrás de las políticas establecidas al tomar una decisión, la necesidad del ejercicio de juicio y criterio para aplicar las políticas a las situaciones específicas constituye la justificación primordial para contar con esos gerentes. Las políticas de personal deben integrarse cercanamente con las políticas relativas a otras áreas funcionales. La política de proporcionar empleos estables, por ejemplo, puede no ser posible de obtener sin considerar las políticas relativas a ventas, producción y control de inventarios. Una política de expansión de operaciones de manufactura a países extranjeros, por otra parte, puede requerir la revisión y el cambio de ciertas políticas de personal, tales como las relativas a la selección, entrenamiento, transferencia y remuneración de los empleados. Un trato justo y consistente para los empleados, no significa que deban recibir idéntico tratamiento. Debe permitirse cierto grado de flexibilidad en la administración de las políticas para que se tomen en cuenta las condiciones o circunstancias particulares relativas a un problema sujeto a decisión.
Metas de la organización A pesar de la constante reiteración de que el objetivo de la firma privada son las utilidades, el hecho es que la mayoría de las firmas buscan muchos objetivos, entre los cuales las entre los cuales las utilidades es solamente uno. Esta pluralidad de metas influye sobre todas las fases principales de la administración, incluyendo la 12
administración de personas. A pesar de que el incremento en la productividad del trabajador se describe ampliamente como la meta, también es una entre varias. Las políticas generales sobre trabajo representan la conciliación de todos los objetivos en un curso general a ser seguido a través de la organización. Ejemplos: -
Supervivencia organizacional a largo plazo Crecimiento máximo Utilidades máximas Reputación como líder en la industria Reputación como buen vecino Reputación como un buen lugar para trabajar Mayor participación en el mercado Otros .................................................
Políticas generales sobre energía humana Las políticas generales emergen del balance detallado y cuidadoso de numerosas metas y objetivos, quizá en conflicto entre sí, en la organización total. Representan conclusiones basadas en la ponderación, clasificación e integración de estos objetivos. Pueden ser consideradas como las políticas de mayor nivel, debido a que desarrollan cursos definidos aceptados como elecciones entre numerosas alternativas en las metas principales de la organización y de sus miembros. En contraste, las políticas específicas representan la aplicación de políticas generales predeterminadas, a actividades particulares de trabajo y de funciones, tales como el reclutamiento de personal o el contrato colectivo. Nuestras intenciones generales para nuestras personas pueden ser:
Máxima cantidad de producción Máxima calidad de la producción Uso de las habilidades y aptitudes más elevadas Máxima seguridad económica Máxima oportunidad para el autodesarrollo Otros
El desarrollo de las políticas generales requiere el conocimiento y las perspectivas y experiencia de la mayor parte de los miembros competentes de la administración. Por esta razón, las políticas generales en la administración de energía humana son asunto que interesa a los ejecutivos superiores de la organización de trabajo. Como políticas generales, afectan y deben reflejar todas las actividades a través de la estructura completa, desde la automatización hasta las compras.
Políticas específicas sobre energía humana Las políticas específicas sobre energía humana, interpretan y aplican las políticas generales de cada actividad principal en la administración de personal. Una vez que las políticas generales sobre energía humana han sido definidas, deben ser trasladadas a políticas sobre reclutamiento para cubrir puestos, sobre compensación, sobre desarrollo de empleados y administradores y sobre contratos colectivos. El desarrollo de políticas específicas requiere una ponderación y balanceo de las políticas generales, en forma parecida a la determinación de prioridades en las metas en el nivel de las políticas generales. La determinación 13
de políticas específicas se ve complicada por el hecho de que las aplicaciones de las políticas generales a los problemas particulares crean nuevas preguntas Como ejemplos de guías detalladas para las sub-áreas, podemos citar: -
Proveer líderes profesionalmente competentes Delegación hasta los niveles más bajos posibles Selección para carreras de trabajo completas Ascensos desde adentro Cooperar con los sindicatos de empleados Oportunidades de autodesarrollo para todos Salarios basados en distribuciones Otros
Implicaciones para los programas Las políticas son, en cierto sentido, el punto de partida para todas las relaciones administrativas con los empleados. La administración de personas se inicia con ideas, implícitas o explícitas, acerca de las cuales son los propósitos, metas e intenciones en tal aplicación. Sobre la base de estos objetivos, podemos declarar nuestras políticas, que son descripciones del curso que intentamos tomar. Sobre la base de tales políticas, los administradores desarrollan programas presumiblemente diseñados para llevar a cabo las políticas establecidas. El llevar a cabo los programas resulta en ciertas actividades o prácticas y procedimientos. Ejemplos de acciones y prácticas prescritas: -
Pruebas de cultura justas Evaluación de puestos Procedimientos de quejas Apreciaciones por objetivos Uso de polígrafos en la selección Antigüedad en los ascensos Inventario de talentos Beneficios y servicios mutuos Otros
14
UNIDAD TEMÁTICA 2: ANÁLISIS DE PUESTOS a) Objetivo. Importancia y metodología. Objetivo El análisis de puestos es el proceso de reunir, analizar y registrar la información relativa a los puestos. Esta información se registra en las descripciones y especificaciones del puesto. Análisis de puesto: 1. Obtención Observación Informe Entrevista Cuestionario 2. Análisis Diseño del puesto 3. Registro Descripción de Puesto Especificación de Puesto Profesiografía
Aunque el análisis de puestos no elimina la influencia de prejuicios, opiniones o criterios personales de las personas que reúnen o suministran información, obliga a que tales opiniones sean más objetivas, puesto que deben reducirse a la forma escrita y relacionarse con la evidencia de los hechos. Al efectuar el análisis, además, 15
cada puesto se divide y estudia con base en las partes componentes o elementos que comprende. Esta práctica puede ayudar a evitar que ciertos elementos del puesto reciban poca o demasiada consideración. Para que una organización funcione efectivamente, debe permitirse que cada uno de los miembros aporte su máxima contribución. Para que se aporte esta contribución, el trabajo que debe ser desempeñado por la organización debe dividirse en unidades que un individuo sea capaz de desempeñar efectivamente. La unidad de organización más pequeña, en que puede dividirse el trabajo, es el puesto. La división del trabajo en puestos separados deberá facilitar no solamente la administración del trabajo que ha de ejecutarse, sino también la selección, desarrollo y motivación del personal que ocupa los puestos. La tarea de organizar y establecer los deberes de cada puesto en una compañía, es una función muy importante de la administración de personal y debe recibir cuidadosa atención.
Aspectos de los puestos
Unidad de organización Conjunto de deberes y responsabilidades Posición relativa Efectos sobre el empleado Puesto: Único, objetivo Posición: Único o múltiple, subjetivo
Unidad de organización Un puesto puede describirse como una unidad de organización consistente en un grupo de responsabilidades y obligaciones separadas y distintas a las de otros puestos. Las obligaciones y responsabilidades de un puesto vienen a ser las de los empleados que desempeñan el puesto y proporcionan el medio para que los empleados contribuyan a la obtención de los objetivos de una organización.
Puesto y posición Debe distinguirse entre puesto y posición, debido a que los dos términos se usan a menudo incorrectamente para indicar la misma cosa. Además, algunas veces se considera erróneamente una posición como un empleo en el nivel superior de la organización. Una posición consiste en la parte de un puesto o en los puestos asignados a un empleado. Un puesto puede estar compuesto de una o más posiciones, dependiendo del número de personas que se requieren para desempeñarlo. En ocasiones una posición puede implicar la asignación de un empleado a más de un puesto. A pesar de que cada posición dentro de una organización puede dejar de contar con personal asignado en un tiempo dado, para que un individuo sea empleado en una compañía deberá ocupar una posición que haya sido autorizada en el presupuesto.
Efectos sobre el individuo El puesto, entre otras cosas, afecta el papel del empleado dentro de una organización. Representa el escalón que ocupa en la escalera de la organización y desde el cual espera moverse hacia arriba -o si es menos afortunado, resbalar hacia abajo. La localización del puesto del empleado dentro de la organización, proporciona una medida de su valor relativo en comparación con sus compañeros de trabajo y proporciona también un medio para adquirir autoestimación.
Relación con la posición relativa El nivel organizacional que ocupa un puesto, los deberes relativos al mismo y la naturaleza de la autoridad ejercida a través de él, pueden tener un efecto significativo sobre la posición relativa acordada para el puesto 16
y la que los empleados asignan a él. Generalmente, mientras más alto sea el nivel que ocupa el puesto, o mientras mayor sea la autoridad que le haya sido delegada, mayor será la posición relativa del que desempeña el puesto. También los puestos de oficina generalmente proporcionan a los empleados una mayor posición relativa que los puestos de producción, los puestos mejor pagados proporcionan mayor posición relativa que los de menor paga, y los puestos que requieren más entrenamiento o educación proporcionan mayor posición relativa que los que requieren menos. Es posible, por supuesto, que ciertas fuerzas económicas y sociales originen que algunos de los factores que afectan la posición relativa se contraataquen entre sí. En esta forma, los aumentos en los salarios pagados a los trabajos de producción, pueden ayudar a neutralizar cualquier inconveniente inherente al nivel del puesto o la naturaleza del trabajo. El aumento en los requerimientos del personal en ciertos puestos, o la escasez de personal competente para ocuparlos, puede ayudar a elevar el nivel de posición relativa de estos puestos. Debido a estos diferentes factores, por ejemplo, un plomero puede gozar de una posición relativa mayor que un oficinista, un ingeniero tener más posición relativa que un gerente de departamento, o un técnico en fabricación de herramientas y dados tener mayor posición relativa que un supervisor. Si bien la posición relativa de un puesto es importante, no deberá considerarse como un sustituto de una remuneración adecuada. La posición relativa de un puesto puede juzgarse en parte por el título que se le asigna. Debido a este hecho, es más bien común que la administración haga un esfuerzo para mejorar la posición relativa de ciertos puestos sobregraduando sus títulos. Tales prácticas pueden ser usadas para incrementar la remuneración síquica del empleado para compensar la falta de incremento del salario real asignado al puesto. Si bien puede tener sus méritos el intento de sobregraduar los títulos de los puestos, esta práctica se ha visto sujeta a ciertas reacciones desfavorables, particularmente cuando los que ocupan el puesto han asumido por sí mismos títulos más impresionantes. La tendencia de los conserjes a convertirse en custodios o en ingenieros de mantenimiento, de los tenedores de libros a convertirse en contadores, de los oficinistas a convertirse en gerentes, o de los técnicos a convertirse en ingenieros, no ha escapado al ridículo.
Importancia La información que se obtenga del análisis de puestos determina la mayor parte de las actividades de administración de capital humano, pues varias áreas de la organización dependen de esta información. Por ejemplo, para encontrar candidatos para los puestos disponibles, los especialistas de administración de capital humano deben saber los requisitos de cada posición de trabajo, los cuales deben ser específicos, para permitirles proceder al reclutamiento de personas que tengan los conocimientos, experiencia y habilidades necesarios. Asimismo, se debe incluir la información sobre aspectos lingüísticos, culturales y otros más en los datos que se procesan durante el análisis de puestos. En los casos de compañías internacionales, se deben compartir con las sucursales y/o la central corporativa. De modo similar, los analistas de compensación no podrán determinar niveles adecuados de compensación si carecen de información detallada sobre las funciones que determinado puesto requiere. En el caso de compañías grandes o internacionales, es esencial racionalizar al máximo el proceso, evitando incluir todo aspecto o requisito que no sea estrictamente profesional.
Contribución a la organización Ya que un puesto constituye el segmento de una organización del cual es directamente responsable un individuo, resulta una unidad organizacional importante y básica. Sirve para definir las actividades organizacionales que desempeñan para contribuir al logro de los objetivos de la organización. El puesto 17
proporciona el medio para dividir y asignar la autoridad y la responsabilidad que deben ser ejercidas por quienes poseen el puesto. También establece los fundamentos para seleccionar y entrenar a los empleados, para evaluar el desempeño de su trabajo y para determinar la proporción de sus salarios. El puesto y sus requerimientos son importantes para la administración de personal, puesto que la forma como se organizan las actividades puede tener una influencia importante sobre la efectividad con la que el desempeño de estas actividades puede ser realizado y controlado. La forma como están organizadas las actividades en un puesto puede ser también un factor importante en la formación y solución de problemas disciplinarios y quejas. Frecuentemente, la causa de la ineficiencia de un puesto, es la organización del mismo más que la naturaleza de su desempeño por parte del empleado. Similarmente, la ineficiencia puede deberse a las demandas apartadas de la realidad que los deberes del puesto exigen del empleado, más que de un desajuste personal, lo que puede originar que el empleado se muestre descontento o se convierta en un problema para la administración. Contribución de los puestos:
Define las actividades laborales Permite coordinar el trabajo Asigna la autoridad y responsabilidad Sirve para reclutar, seleccionar e inducir Permite segmentar la capacitación y entrenamiento Posibilita la planificación de carrera Facilita la fijación de remuneración Permite medir la productividad Es el standard para evaluar el desempeño
Metodología 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
Definir el responsable Diseñar el modelo de comunicación Determinar la forma de obtención de la información Seleccionar el área en donde se inicia el trabajo Lograr la aceptación del programa Efectuar el análisis y definir el organigrama Redactar las descripciones y especificaciones Comunicar las conclusiones Realizar el mantenimiento periódico
Definir el responsable Si bien el departamento de personal es el principal responsable del programa de análisis de puestos, para que el programa tenga éxito deberá recibir la cooperación de otros departamentos. Son los supervisores y los empleados de cada departamento quienes deben suministrar la mayoría de los datos del puesto, e inclusive pueden preparar los borradores de las descripciones y especificaciones de puestos.
Diseñar el modelo de comunicación Antes de realizar el análisis de puestos es necesario informar a los empleados las razones que han llevado a la empresa a efectuarlo. Tanto las razones como los resultados del trabajo se deberán dar a conocer en todos los 18
niveles, haciendo pública una descripción específica de su función, lo que evitará desconciertos y rumores entre los empleados y garantizará su colaboración. Cuando esto no ocurre, los empleados pueden considerarse amenazados y resistirse a cooperar en el proceso de obtención de información. Otro importante paso preliminar consiste en que el analista se familiarice con la organización en sí y con su entorno externo. Debe conocer a fondo el propósito, la estrategia, la estructura, los insumos (personal, materia prima y procedimientos) y los productos de la organización (tanto los objetos como los servicios que proporciona). El conocimiento de la compañía, de la industria y de la comunidad, son todos factores que contribuyen a que el analista desarrolle un sistema de información de puestos que resulte de alta utilidad.
Determinar la forma de obtención de la información Es aconsejable que un programa de análisis de puestos esté bien planeado y organizado para minimizar cualquier resistencia posible de los empleados. Este trabajo preparatorio puede servir para aclarar los propósitos de reunir los datos sobre los puestos, así como los procedimientos a seguir para recopilarlos. Antes de iniciar un trabajo de análisis de puestos, deberán determinarse primero los grupos de puestos que se incluirán en el programa, el orden en que serán analizados, la información que se obtendrá y el método que se usará para reunir esta información. Deberán seleccionarse y entrenarse los analistas, y prepararse las formas, instrucciones y material explicatorio necesarios. Una explicación completa del campo de acción, propósitos y beneficios del programa a todo el personal, es quizás la fase de introducción más importante del programa. La preparación de los empleados para la introducción del programa puede hacer mucho para prevenir la diseminación de información falsa con respecto a éste y puede suavizar el camino que recorra el analista en cada departamento.
Seleccionar el área en donde se inicia el trabajo El éxito de un programa puede verse afectado por el tiempo en que se introduzca. No debe iniciarse un programa durante un período de despidos, incertidumbre económica o intranquilidad laboral, puesto que aumentarán las posibilidades de que los empleados consideren el programa como una amenaza de seguridad. También es importante que el programa de análisis de puestos se introduzca en el departamento en que los empleados y supervisores están más dispuestos a cooperar y se muestren más receptivos. Una vez comprobados los beneficios del programa en un departamento, las noticias sobre este hecho ayudarán a crear el interés hacia el análisis de puestos en otros departamentos. Para que supervisores y empleados acepten las descripciones de puestos, el analista debe trabajar con ellos y darles oportunidad de revisar y ofrecer sugestiones relativas a la información contenida en las descripciones registradas. Las sugestiones de estas personas pueden ser muy útiles para revelar omisiones o errores, para indicar la necesidad de información adicional o para expresar más claramente la información. La mayoría de las formas para descripción incluyen espacio para las firmas de aprobación, que indican las personas que fueron consultadas acerca de la descripción.
Lograr la aceptación del programa El desarrollo de aceptación para el análisis de puestos requiere una cuidadosa planificación y una comunicación efectiva. El propósito del programa, los beneficios que extraerán los empleados de él y los métodos que se usarán, deben comunicarse a los individuos que participarán, con bastante anticipación a la introducción.
19
Uno de los primeros pasos en la planificación de un programa de análisis de puestos, es establecer y reducir a la forma escrita los objetivos del programa y las políticas y procedimientos que gobernarán su operación. Las personas a cargo del programa deben comprender claramente los propósitos que se persiguen y cómo se obtendrán, con objeto de poder explicar el programa a otros miembros de la organización y obtener su apoyo. Otra tarea en el desarrollo de un programa, es la de familiarizar al personal con los propósitos y beneficios del análisis de puestos, mediante actividades educacionales. Estos esfuerzos deben desarrollarse con ayuda de material impreso, conferencias, reuniones de grupo y clases de entrenamiento. Es preferible dirigir los esfuerzos educacionales primeramente hacia los supervisores, puesto que la cooperación y apoyo de éstos para explicar el programa a su personal de operación, es esencial para el éxito del programa.
Efectuar el análisis y definir el organigrama a. Identificación del puesto: Antes de obtener la información, los analistas necesitan conocer cuáles son los distintos puestos que existen en la organización. En las compañías de grandes dimensiones, el analista tal vez utilice listas derivadas de los registros de la nómina, de organigramas y de discusiones con los trabajadores y sus supervisores. Si ya se ha llevado a cabo un análisis de puestos, los analistas deben tener acceso a los registros, para identificar muchos de los puestos de la compañía. Las presiones derivadas de la competencia internacional están llevando a las compañías a consolidar sus clasificaciones de puestos en categorías menos numerosas y más generales, lo cual simplifica esta fase del análisis. Un documento que ayuda al análisis de puestos es el organigrama con el cual opera la institución. Éste permite conocer de manera gráfica la ubicación de cada puesto, su interrelación y las líneas jerárquicas y de comunicación. Muestra la estructura organizativa de las unidades administrativas de una organización, sus relaciones, la clasificación oficial de sus funciones y la jerarquía que les corresponde. b. Desarrollo del cuestionario de análisis de puestos Los analistas generalmente desarrollan una serie de cuestionarios que les permite obtener información congruente y homogénea en todos los casos. Mediante un programa de análisis de puestos se identifican los deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de desempeño del puesto que se está investigando. Es importante utilizar siempre idénticos cuestionarios para puestos similares. El analista se esfuerza en lograr que la información que obtiene refleje las diferencias reales que pueda haber entre un puesto y otro, y no las diferencias que puede generar la inconsistencia en las preguntas formuladas. El departamento de personal no está limitado, ni debe limitarse, a la utilización de un solo formulario para obtener información sobre puestos muy disímiles entre sí. Con frecuencia, los puestos de carácter técnico se deben evaluar de manera independiente de los de carácter gerencial y éstos de los de carácter secretarial. El secreto radica en utilizar un solo cuestionario para un mismo puesto. c. Recolección de la información del puesto: Los datos del puesto pueden obtenerse de varias formas. Los métodos más comunes para analizar puestos son entrevistas, cuestionarios, observación y diarios. • Entrevistas. El analista pregunta a los empleados y gerentes en forma individual respecto al puesto que revisa. • Cuestionarios. El analista distribuye cuestionarios preparados con cuidado para que las personas que desempeñan el puesto y el gerente a quien reportan los llenen por separado. Estas formas se utilizan para obtener datos en las áreas de obligaciones y tareas desempeñadas en el puesto, propósito del mismo, entorno físico, requerimientos para 20
•
•
desempeñar el puesto (habilidad, educación, experiencia, requerimientos físicos y mentales), equipo y materiales utilizados y aspectos especiales de salud y seguridad. Observación. El analista aprende sobre los puestos al observar las actividades de quienes los realizan y registrarlas en una forma estandarizada. Algunas organizaciones graban los puestos en video para su estudio posterior. Diarios. Es posible pedir a los ocupantes del puesto que lleven un diario de sus actividades durante todo un ciclo laboral. Por lo general, el diario se llena en momentos específicos del turno de trabajo (por ejemplo, cada media hora cada hora) durante un periodo de dos a cuatro semanas.
Realizar el mantenimiento periódico Los puestos, como la estructura organizacional que comprenden, son de naturaleza dinámica. Los cambios en tamaño y naturaleza de su organización, o la introducción de nuevo equipo, procesos de manufactura o productos en una compañía, para mencionar sólo unos cuantos factores, pueden tener una influencia definida sobre los deberes y requerimientos de sus puestos. Así, las descripciones de puestos deben revisarse conforme ocurran cambios en los mismos. Muchos de los cambios que ocurren en los puestos son llevados a la atención del departamento de personal, a través de solicitudes de empleados y supervisores, para reanalizar los puestos y preparar nuevas descripciones. Las descripciones pueden también ser revisadas si han ocurrido cambios significativos en los deberes o requerimientos del puesto. Las quejas sobre la clasificación o salario asignado a un puesto particular, pueden obligar, también, a reanalizarlo y a revisar su descripción. Para asegurarse de que no dejan de reconocerse ciertos cambios en los puestos, algunas compañías sustentan la política de revisar anualmente todos los puestos.
b) Descripción de puestos. Especificación de puestos. Profesiograma. Beneficios Los usos para los resultados del análisis de puestos son muchos: constituye la base para el reclutamiento y selección de personal, identificación de las necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de los puestos para fijar niveles salariales, proyección de equipamiento y métodos de trabajo, etcétera. En realidad, los objetivos de la descripción y análisis de puestos son muchos, pues los puestos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los objetivos principales son: -
Subsidios para la elaboración de anuncios: demarcación del mercado de mano de obra donde se debe reclutar, que es la base para la selección del personal Determinar el perfil del ocúpame del puesto: con lo cual se aplica la batería adecuada de exámenes como base para la selección del personal. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal.
21
-
-
Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales: de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de sueldos y salarios. Estimular la motivación del personal: para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional. Subsidios para la higiene y seguridad industrial: con objeto de minimizar la insalubridad y riesgos de determinados puestos. Guía para el supervisor: en el trabajo con sus subordinados, y también para el empleado en el desempeño de sus fundones.
Descripción de puestos Si bien los deberes de cada puesto deben estar determinados por las necesidades de la organización, a menudo, las obligaciones del puesto no se determinan de esta forma. Frecuentemente, los deberes de un puesto son los que el poseedor reúne o los que le han sido asignados de tiempo en tiempo para mantenerlo ocupado. Cuando los deberes del puesto se determinan por estos medios, cada puesto es una acumulación de tareas que han formado el puesto y no el producto de una planificación de organización previa. A pesar de que el poseedor ayudará inevitablemente a hacer el puesto como es, debe existir cierta forma de control para mantener sus actividades de trabajo dentro de los límites determinados. Con objeto de contar con cierta base para mantener estos controles, es conveniente que los deberes y responsabilidades del puesto se establezcan en forma escrita. Una declaración escrita que cubra los deberes de cada puesto puede evitar que un puesto particular sea cambiado gradualmente por su poseedor. La diferencia de opiniones que alguna vez se presenta entre un poseedor de un puesto y su supervisor, acerca de la naturaleza de los deberes, puede evitarse también mediante la declaración escrita. Si la información relativa a los deberes de un puesto no se reduce a la forma escrita, existe una gran posibilidad de que el concepto del empleado con respecto a sus obligaciones no sea idéntico al de su supervisor o consistente con las necesidades de la organización. Uno de los más importantes resultados que debe alcanzar un programa de personal es la preparación de declaraciones escritas que cubran los requerimientos de cada puesto. La declaración escrita que cubre los deberes y responsabilidades de un puesto, recibe comúnmente el nombre de descripción del puesto.
Contenido a. Sección de identificación del puesto: Esta sección, mediante el título del puesto y otros datos de identificación, ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización. Se encuentra compuesto, por ejemplo: Título del puesto: La inclusión del título del puesto con palabras tales como "senior", "junior", "en entrenamiento", "supervisor", "operador" u "oficinista", pueden servir para indicar las obligaciones y el nivel de habilidades del puesto. Nombre del Departamento, División, Sector Fecha Cantidad de posiciones Dependencia jerárquica Autoridad jerárquica
22
b. Sección de resumen del puesto: Esta sección, que a veces recibe el nombre de "Establecimiento del Puesto", sirve para proporcionar un resumen que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ése con los demás puestos. Ejemplo: Misión del puesto, síntesis de los deberes y responsabilidades c. Sección de deberes del puesto: Los deberes y responsabilidades principales del puesto son cubiertos por declaraciones breves que indican: • Lo que hace el empleado • Como lo hace • Cuando lo hace • Con que lo hace: La descripción de los deberes deberá indicar también las herramientas y equipo usado, los materiales empleados, los procedimientos seguidos y el grado de supervisión requerida. • Donde lo hace • Por qué lo hace d. Secciones varias: Una sección adicional de varios, puede también incluirse en algunas descripciones de puestos para indicar cosas tales como la relación del puesto con otros a los cuales puede el poseedor ser transferido, ascendido o descendido. Esquema de reemplazos
Especificación del puesto Existe una diferencia sutil pero importante entre una descripción de puesto y una especificación de puesto. La especificación de puesto hace hincapié en las demandas que la labor implica para la persona que la lleva a cabo; constituye un inventario de las características humanas que debe poseer el individuo que va a desempeñar la labor. Entre estos requisitos se cuentan los importantes factores de educación formal, la experiencia, la capacitación y la habilidad de enfrentar determinadas demandas de carácter físico o mental. En los casos en que una posición de trabajo incluye más de un solo país, la familiaridad con los aspectos lingüísticos, legales y culturales de ambos países resulta una obvia necesidad. En la práctica, las compañías no suelen preparar dos documentos independientes, sino que tienden a combinar la descripción de las labores que se llevan a cabo con las especificaciones que debe poseer el ejecutante. En el caso de un instalador de alfombras, por ejemplo, la descripción de su labor esencial puede incluir aspectos como la forma de retirar las alfombras que se van a reemplazar, la preparación de la superficie o piso sobre la cual se va a operar, incluyendo la instalación de las superficies de soporte o relleno, el corte de la alfombra nueva y el proceso de colocarla y fijarla de manera adecuada. La especificación de las características humanas que necesita el instalador puede incluir la necesidad de poseer cierta habilidad para efectuar cálculos geométricos y aritméticos, la condición física necesaria para trabajar en posiciones incómodas durante lapsos considerables y la coordinación muscular requerida para proceder a operaciones, como el corte de una alfombra. CONTENIDO: a. Requerimiento de habilidades: Los requerimientos de habilidades indican las habilidades mentales y manuales, así como las cualidades y características personales que quien sustenta el puesto debe poseer para desempeñarlo efectivamente. Aunque muchas especificaciones de puestos pueden no 23
contener cada uno de los siguientes requerimientos de habilidades, deberán contener la mayoría de ellos al menos hasta cierto grado. Ejemplo: Educación: Estos requerimientos pueden incluir la educación formal mínima, incluyendo cursos especiales o el entrenamiento técnico considerado necesario para desempeñar el puesto. Experiencia: La mínima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos tales como años y meses Requerimientos de conocimientos específicos: Muchos puestos requieren que el empleado posea conocimientos específicos que no pueden cubrirse adecuadamente por las especificaciones de educación y experiencia. Estos requerimientos pueden incluir un conocimiento sobre ciertos materiales, procesos, equipos, sistemas, productos u otros asuntos Edad Habilidad manual: En el caso de ciertos puestos, las habilidades manuales pueden ser cubiertas en los puntos que describen experiencia y entrenamiento. Para otros puestos, sin embargo, las habilidades manuales pueden tener que definirse en términos de cantidad, calidad, o naturaleza del trabajo que debe desempeñarse, o en términos de la puntuación mínima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas. Las habilidades manuales, incluyen habilidades para trabajo de oficina, tales como mecanografía, y habilidades de taller, tales como las requeridas para fabricar una plantilla Habilidad personal: La información acerca de estos requerimientos puede ser la más difícil de describir, debido a que las cualidades y habilidades son de naturaleza intangible y subjetiva. No obstante, la habilidad de un individuo para encajar en una situación particular y para trabajar armoniosamente con otros, puede tener una mayor influencia que su habilidad técnica, en su éxito para desempeñar un puesto en particular. La información relativa a estas calificaciones puede cubrir asuntos tales como cualidades sociales, criterio, iniciativa, cooperación y habilidad creativa Tipo de responsabilidad: A pesar de que la competencia del empleado pueda incluir la habilidad para asumir responsabilidades, la mayoría de las especificaciones cubren esta calificación por separado, debido a los diferentes tipos de responsabilidad que pueden verse involucrados. Es más bien una práctica común, por consiguiente, sumarizar los diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir y asumir, incluyendo responsabilidad por el trabajo de otros, por equipo, por procesos de producción, por fondos de la compañía, por calidad del producto, por seguridad y por reducción de costos b. Demandas físicas: Las demandas físicas de un puesto incluyen términos tales como: Esfuerzo físico: El esfuerzo físico implica actividades tales como caminar, mantenerse de pie, cargar, manejar o hablar. Incluyen, no solamente la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, sino también la duración del tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo. Por ejemplo, pararse o caminar periódicamente, pueden significar un descanso para las personas cuyo puesto implica estar sentadas continuamente, pero tal actividad puede ser más bien algo fatigoso cuando tiene que desarrollarse continuamente durante ocho horas. Una anotación acerca del tiempo ocupado desarrollando una actividad dada, con un resumen de los pesos, presiones u otras medidas cuantitativas requeridas por el puesto, pueden ayudar a indicar, adicionalmente, la naturaleza de las demandas físicas necesarias Condiciones de trabajo: Esta parte de la sección de demandas físicas se refiere al medio físico en general dentro del cual debe desempeñarse el puesto. Puede indicar, por ejemplo, si la iluminación 24
es adecuada, si el trabajo se hace aisladamente y si las condiciones son calurosas, frías, si hay polvo presente o se trabaja con estrechez. Las condiciones de trabajo representan un elemento del puesto que a menudo puede mejorarse mediante el análisis del puesto. La lista de las condiciones de trabajo desfavorables puede ayudar a llamar la atención hacia aquellas condiciones que en otra forma continuarían pasándose por alto Riesgos del puesto: La anotación de cualquier riesgo que pudiera causar daños físicos puede contribuir a su eliminación. Además de prevenir los gastos y los sufrimientos que resultan de los accidentes, la eliminación de riesgos puede reducir la necesidad de pagar salarios extras a los trabajadores por enfrentarse a tales riesgos. Ciertos trabajos pueden seguir siendo peligrosos a pesar de todas las medidas de seguridad que puedan tomarse. La especificación de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y físicas necesarias para desempeñar el trabajo en forma segura. Estas demandas tienden a ser más importantes en el caso de los puestos de taller que en el caso de los puestos de oficina.
Profesiograma Es el perfil del puesto conteniendo elementos subjetivos, se compone de datos que hacen a las características de personalidad que el ocupante debe tener, que se dividen en cuatro áreas de aptitudes: 1. 2. 3. 4.
Aptitudes sensoriales Aptitudes motoras Aptitudes mentales Aptitudes del carácter
De cada una de estas áreas, se eligen los factores que resultan más convenientes para establecer el perfil del puesto, cada factor es definido y se le determinan niveles a cada uno de ellos. El profesiograma consiste en un documento que organiza las conexiones técnico-organizativas por medio de una gráfica en que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo que existen y los que cumplen los trabajadores. El profesiograma debe recoger obligatoriamente:
La denominación del puesto de trabajo La descripción profesional del puesto de trabajo La descripción técnica del puesto de trabajo La descripción orgánica del puesto de trabajo
Otras características y necesidades que se pudieran requerir: El profesiograma se debe componer de seis denominaciones concretas:
La identificación del puesto de trabajo El objetivo del puesto de trabajo Las responsabilidades del puesto de trabajo Las relaciones del puesto de trabajo Las condiciones físicas que se requieren para el trabajo, así como sus riesgos 25
Los requerimientos que se exigen para ocupar el puesto
Hay que definir el puesto de trabajo a valorar, realizando un análisis del trabajo y del puesto de trabajo a desarrollar, se valoran las características que debe tener el candidato ideal para el puesto de trabajo concreto, incluyendo una valoración de los niveles de exigencias en los que se puntúa al trabajador en cuanto a su cumplimiento. Valorar sólo las características que se requieren en el puesto de trabajo y las que realmente tiene el candidato. La descripción de características ha de ser objetiva, con características reales y cuantificables, sin ambigüedades, con una descripción sencilla y sin equívocos, clara, concreta y completa. Un profesiograma no es único ni existe un modelo global, además de estar bien diferenciado en cuanto a los cambios de los tiempos y el entorno laboral, además de diferenciarse en cada puesto de trabajo. Surge de la necesidad de valorar el puesto de trabajo y los trabajadores que lo desempeñarán, ya que los puestos de trabajo y las empresas no son iguales, de manera que es necesario poder realizar unas medidas sobre las características requeridas para poder valorar su efectivo cumplimiento y los candidatos ideales que pueden formar parte de la empresa en este puesto concreto. Los profesiogramas puedan ser diferentes o similares, lo principal es que sirven para valorar el nivel de adecuación de un trabajador a un puesto de trabajo, y de esta manera poder conseguir un mayor rendimiento en la empresa. No sólo es importante para la empresa, que puede medir el rendimiento del trabajador, sino para que el trabajador se sienta completamente satisfecho con el trabajo que está realizando o va a realizar.
c) Estándares de trabajo. Estudio de tiempo y movimiento. Estándares de trabajo El análisis de puestos describe las cualidades requeridas de los trabajadores y las condiciones bajo las cuales se ejecuta el trabajo. Los estándares de ejecución ayudan a indicar el número de empleados requeridos. Varios sistemas de estudios de tiempos y análisis de la carga de trabajo se utilizan para definir la cantidad de trabajo esperada en cada puesto, y en esta forma, especifican las cantidades de energía humana requeridas para la formación de personal. Los mismos estudios pueden también facilitar la simplificación del trabajo, mediante lo cual se mejoran los métodos para desempeñar un puesto, o reducir el número de personas que lo ocupan.
Estudio de tiempo y movimiento El estudio de tiempo y movimiento se compone de: 1. Análisis de los movimientos. Las necesidades cuantitativas para los puestos de producción, generalmente se miden por uno de varios sistemas de estudios de tiempo y análisis de movimientos. Éstos se inician estableciendo las condiciones estándar bajo las cuales se desempeñará el puesto. Entonces, a través de un proceso de subdivisión de puesto, cada puesto se describe como una secuencia de tareas o elementos de trabajo. En algunos procedimientos se han establecido tiempos estándar para dichos elementos, en tal forma que el tiempo total para el puesto pueda estimarse combinando estas operaciones. 2. Medición de los tiempos. En la práctica más común, se mide el tiempo que los trabajadores ocupan para desempeñar su puesto. Los ingenieros de estudios de tiempos o analistas, observan la ejecución del trabajo, y, usando uno o más cronómetros, registran el tiempo que lleva completar un ciclo de 26
trabajo. En algunas prácticas se utilizan cámaras de cine, con un reloj incluido en los cuadros, para permitir el estudio de micromovimientos. 3. Racionalización de tiempos y movimientos. Los tiempos registrados se promedian. Después se nivelan o se ajustan por la velocidad del empleado. Si el análisis concluye, por ejemplo, que el trabajador ha estado trabajando a una velocidad excepcionalmente alta -digamos 120% de la normal- los tiempos promedio deben ser ajustados con respecto a esta condición. 4. Ajuste de tiempo, débitos y créditos. El tiempo ajustado es adicionalmente modificado para proporcionar créditos que suplementen el tiempo realmente ocupado para efectuar el trabajo. La cantidad de tales créditos suplementarios depende de una variedad de características de la situación de trabajo, pero generalmente incluye tiempos para necesidades personales y para sucesos irregulares e imprevistos, tales como limpieza de una máquina. 5. Determinación del estándar de producción. Después que los promedios de tiempo observados han sido ajustados por velocidad y suplementados con sus créditos, se consideran como tiempos standard o tiempos de tarea. Tales estándares se usan para calcular los requerimientos cuantitativos de energía humana para calificar la ejecución de los empleados y para diferentes sistemas de salarios incentivos. El estudio de tiempos puede ser aplicado a trabajos de oficina rutinarios y a otras posiciones de trabajo distinto al de taller. Para supervisores y administradores, sin embargo, la medición de la carga de trabajo y los estudios de presupuestación de tiempos generalmente resultan más útiles. Ambos son menos formales y se usan menos ampliamente que el estudio de tiempos. El análisis de la carga de trabajo registra la producción de los empleados de oficina y calcula la aproximación de tiempos estándar para operaciones repetitivas, tales como transcripción de cartas, anotaciones de cuentas o preparación de documentos. La presupuestación de tiempo proporciona calendarios especiales en los cuales las horas de trabajo se dividen en períodos de 10 a 15 minutos. Los empleados llevan registros detallados de lo que se hace en cada período durante días o semanas de muestreo. Los registros son analizados para descubrir cómo se ocupa el tiempo y para sugerir una utilización más eficiente, así como para estimar los requerimientos personales en expansiones, descentralizaciones y otros cambios similares. Los procedimientos de muestreo de trabajo pueden ser usados en forma que los observadores anoten qué trabajo está siendo ejecutado en tiempos al azar a través de un día de trabajo.
d) Cálculo de dotación de personal. Pronóstico de las necesidades de personal Los gerentes deben tomar en cuenta varios factores cuando hacen pronósticos sobre las necesidades de personal. El proceso común consiste en pronosticar los ingresos y después, a partir de ello, estimar el tamaño del personal requerido para alcanzar ese volumen de ventas. No obstante, en la práctica, el gerente también necesita considerar factores como la rotación de personal proyectada (renuncias o despidos), las decisiones de actualizar (o degradar) productos o servicios, los cambios tecnológicos y los recursos financieros del departamento. En cualquier caso, los gerentes manejan sencillas herramientas para proyectar las necesidades de personal de la manera siguiente. Información a considerar
Cantidad de trabajo Tiempo disponible Capacidad instalada 27
Tecnología aplicada Dotación actual, evolución futura Proyección de ventas Proyección de stock Proyección de producción
Análisis de las tendencias Con el análisis de las tendencias se estudian las variaciones de los niveles de empleo de la empresa durante los últimos años. Por ejemplo, usted podría calcular el número de empleados al final de cada uno de los últimos cinco años o tal vez la cantidad en cada subgrupo (ventas, producción, secretarias y personal administrativo). El propósito es identificar las tendencias que podrían continuar en el futuro. El análisis de las tendencias ofrece un estimado inicial de las futuras necesidades de personal, aunque los niveles de empleo pocas veces dependen sólo del paso del tiempo. Otros factores (como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) también afectan las necesidades de personal. Análisis de razón Otro método, el del análisis de razón, sirve para hacer pronósticos basados en la relación histórica entre 1. Algún factor causal (como el volumen de ventas) y 2. El número de empleados necesarios (como el número de vendedores). Por ejemplo, suponga que un vendedor normalmente produce 500,000 dólares por concepto de ventas. Si la relación entre los ingresos por ventas y el porcentaje de vendedores permanece constante, usted necesitará seis vendedores nuevos el próximo año (cada uno producirá 500,000 dólares más) para lograr los tres millones de dólares adicionales esperados por concepto de ventas. Al igual que el análisis de las tendencias, el análisis de razón supone que la productividad permanece casi sin cambios; por ejemplo, que no se logre motivar a cada vendedor para que produzca mucho más que 500,000 dólares en ventas. Si la productividad por ventas aumentara o disminuyera, la relación entre las ventas y los vendedores cambiarían. Entonces, el pronóstico que se basa únicamente en las relaciones históricas ya no sería exacto. Diagrama de dispersión Un diagrama de dispersión muestra gráficamente la relación entre dos variables; por ejemplo, una medida de la actividad de negocios, como las ventas, y el volumen de personal de la empresa. Suponiendo que hay una relación, entonces es posible estimar los requisitos de personal a partir del pronóstico del nivel de actividad de negocios.
28
EMPEZAR CON
EL CENSO ACTUAL El número presente de personas en el grupo a estudiarse
LAS PERDIDAS ESPERADAS El número esperado de personas que abandonarán el grupo desde el momento presente hasta un tiempo futuro seleccionado
AL NUMERO RESULTANTE SUMAR
LAS PROMOCIONES ESPERADAS El número esperado de personas actualmente dentro de la organización pero no del grupo, que se espera serán promovidos al grupo dentro del tiempo futuro seleccionado
LOS REEMPLAZOS NECESARIOS El número de personas que se espera dejarán el grupo durante el tiempo futuro seleccionado y que deberán ser reemplazadas
AL NUMERO RESULTANTE SUMAR
LAS NECESIDADES DE CRECIMIENTO ( si las hay ) EL NUMERO RESULTANTE ES
LA PREDICCION DEL SUMINISTRO INTERNO
EL NUMERO RESULTANTE ES
Exceso
LA PREDICCION DE LA DEMANDA
Faltante
RECLUTAMIENTO Y SELECCION
29
UNIDAD TEMÁTICA 3: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN a) Fuentes de localización reclutamiento.
de
personal.
Método
de
La administración de personal efectiva requiere que una compañía cuente con un conocimiento preciso y continuo de los requerimientos de cada puesto en la organización. Esto es, la compañía debe contar con información precisa y continua sobre el número de personas necesarias para desempeñar los diferentes puestos y sobre las calificaciones requeridas por estas personas para los puestos particulares que desempeñarán. Las calificaciones que un empleado requiere, como se recordará, están determinadas por los deberes y responsabilidades de su puesto. El número de personas necesarias para llenar los diferentes puestos en la organización, está determinado por la carga de trabajo y la eficiencia organizacional con la que se maneja dicha carga. La función administrativa de suministro de personal, requiere identificar las posiciones vacantes y obtener los reemplazos para llenar dichas vacantes. La identificación de las posiciones vacantes deberá, de ser posible, incluir la anticipación de las vacantes que ocurran en el futuro. La función de suministro de personal, incluye también determinar y llenar los requerimientos de mano de obra de la organización y de los recursos a través de los cuales puedan ser satisfechos estos requerimientos. También deben efectuar cualquier esfuerzo para estabilizar los requerimientos de mano de obra de la organización, como un medio de mejorar la efectividad de la fuerza de trabajo.
Anticipación de los requerimientos de personal Para que una organización funcione eficientemente, no deberá permitir una escasez ni un exceso de personal en ningún período significativo. Los incrementos en los requerimientos de personal deberán, si es posible, anticiparse lo suficientemente para permitir el reclutamiento y el entrenamiento efectivo del personal para llenar los puestos vacantes. Las disminuciones en los requerimientos de personal, también deberán anticiparse con objeto de que puedan manejarse en una forma sistemática, preferiblemente a través del proceso de separaciones normales y transferencia de rutina. El fracaso en llenar las vacantes con prontitud, puede originar que la eficiencia se vea afectada y puede resultar en cargas de trabajo excesivas para algunos empleados. La presencia de más personal del que demandan las cargas de trabajo, por otro lado, puede llevar a la ociosidad de los empleados y al incremento en los costos de mano de obra. Como resultado de la ociosidad y de otros factores, tales como la reducción de oportunidades de ascenso, el exceso de personal puede también tener un efecto adverso sobre la moral de los empleados. Puesto que el cambio de condiciones que afectan a una organización, originará inevitablemente la creación y eliminación de posiciones específicas y también requerirá cambios en las asignaciones individuales, es importante planear con bastante anticipación estos cambios en los requerimientos de personal. Si bien no es posible anticipar cada cambio que pueda afectar los requerimientos de personal, los cambios podrán ser anticipados más fácilmente si se efectúa una planeación efectiva. Tal planeación debe reflejar las variaciones esperadas en la actividad de los negocios y en la demanda de los clientes y deberá anticipar el efecto de estas variaciones sobre la tecnología futura de la organización.
30
Inventarios Ventas
Producción
Planeamiento
Ilustración 3: Tal planeación debe reflejar las variaciones esperadas en la actividad de los negocios
Políticas relativas al reclutamiento A pesar de que algunas empresas aún pueden mostrar la actitud de que están haciendo un favor a quienes emplean, las empresas más avanzadas reconocen que los beneficios que se derivan de las buenas relaciones con los empleados son mutuos. Debido a que su fuerza de trabajo se encuentra entre uno de los activos más valiosos de la compañía, es importante para el éxito de ésta que busque a los individuos con las mejores calificaciones para llenar cada posición. El gasto y esfuerzo que puede requerirse para reclutar a los solicitantes más calificados proporcionan generalmente buenos réditos. Si una compañía desea obtener los individuos más calificados para llenar una posición, necesita establecer una comparación entre las calificaciones de los diferentes individuos y hacer una selección del más calificado. Deseablemente, deberá considerarse un número de candidatos para llenar una vacante, con objeto de aumentar las oportunidades de obtener uno con excelentes calificaciones. Una razón más para contar con un número de solicitantes para una posición, es que cierto porcentaje de los solicitantes, por una razón o por otra, se rehusarán a aceptar la posición que se les ofrezca. Así pues, el reclutamiento deberá consistir en esfuerzos positivos por parte de una empresa, para obtener solicitantes calificados en número suficiente para permitirse cierto grado de selectividad cuando contrata a un nuevo empleado, y se deberán tener presente los siguientes aspectos en la formulación de las mismas:
Relaciones públicas Selección diferencial (puesto/carrera) Contratación centralizada Guía vocacional Doble empleo Competencia Leyes laborales Discapacitados
Fuentes de localización de personal El suministro de personal para una organización, requiere que la administración cuente con un conocimiento de dónde obtener las personas más calificadas para llenar cada puesto vacante. La administración debe también contar con medios para obtener solicitudes de personal calificado para las vacantes. Puede ser precisamente tan importante para una compañía, buscar las mejores fuentes de mano de obra, como de buscar las mejores fuentes de materia prima, suministros y equipo. De hecho, el suministro efectivo tanto de materiales como de personal, requiere que una compañía busque agresivamente las mejores fuentes de suministro, más que utilizar simplemente aquellas fuentes que por casualidad están disponibles. 31
En el caso de reclutamiento de personal, los individuos que están más calificados para llenar una vacante particular, son a menudo los que ya se encuentran empleados y/o cuyos servicios están siendo buscados por otras empresas. Este hecho es particularmente cierto con respecto a los candidatos para puestos de ingeniería, científicos y similares para los cuales la oferta adecuada de solicitantes puede ser extremadamente limitada. Los esfuerzos agresivos de reclutamiento, sin embargo, deberán ejercerse aún en el caso de aquellos puestos para los cuales existe una oferta adecuada de solicitantes, puesto que el objetivo del reclutamiento es obtener personal mejor calificado para cada posición. Este objetivo es igualmente verdadero durante los períodos de recesión, cuando existe una gran proporción de desempleo; durante estos períodos, la presencia de empleados competentes puede ser vital para que sobreviva la organización. Como en el procuramiento de materiales, el procuramiento de personal requiere el cultivo de muchas fuentes diferentes de suministros, puesto que los puestos no pueden ser llenados a partir de la misma fuente, una compañía, posiblemente no obtendrá ingenieros calificados, por ejemplo, en las mismas fuentes en las que obtiene empleados de oficina o personal de taller. Los cambios en la actividad de negocios o en otras condiciones, también pueden afectar drásticamente el número y la calidad de los solicitantes que puedan ser obtenidos de una fuente particular de suministro. Por ejemplo, una compañía que ha estado en posibilidad de obtener solicitantes calificados entre aquellos que buscan trabajo a través de una oficina de empleos, puede encontrar que esta fuente es inadecuada durante un período de mercado laboral escaso. Al localizar fuentes de suministro posibles, una compañía nunca deberá pasar por alto las que existen dentro de su propia organización. Aun cuando las fuentes internas pueden ser usadas para llenar un puesto en particular, una persona adicional deberá ser colocada en la organización en algún nivel, a menos que se elimine la posición vacante.
Fuentes internas Las fuentes internas de personal son aquellas que pueden ser utilizadas a través de transferencias, promociones y reposiciones de empleados. La mayoría de las compañías tratan de utilizar a su propio personal para llenar las posiciones vacantes antes de contratar personas de fuera de la organización. Ventajas de reclutar desde el interior:
Crea oportunidades de ascenso Ayudar a evitar los despidos Puede beneficiar la moral de los empleados Conoce mejor a sus propios empleados que a los solicitantes externos Posibilidad de capitalizar sobre la inversión que representa el entrenamiento que ha dado a sus empleados
Limitaciones del reclutamiento interior: Puede no contarse con disponibilidad de reemplazos calificados para llenar ciertas vacantes en la compañía Puede ser convenientes contratar personal experimentado de otras compañías, con objeto de adquirir nueva información técnica o nuevos conocimientos industriales Las personas externas generalmente pueden llevar nuevas ideas y entusiasmo a la compañía y pueden ayudar a revitalizarla y a prevenir el estancamiento
32
Dando demasiada preferencia a sus propios empleados, una compañía puede privarse de solicitantes externos que tienen calificaciones superiores Si los empleados tienden a competir solamente con sus antiguos compañeros y no con ninguna persona de fuera para obtener ascensos, la calidad en el desempeño del trabajo en la compañía puede sufrir en el proceso
Fuentes externas Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados. La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas. Cuan bien haya alcanzado una organización sus metas de acción afirmativa puede ser otro factor para determinar las fuentes de reclutamiento. Todo empleador en un momento determinado descubrirá que necesita varias fuentes de reclutamiento. Otros estudios sugieren que la fuente de reclutamiento de un empleado puede afectar su permanencia y desempeño subsecuente en la organización. En general, los solicitantes que encuentran empleo gracias a las recomendaciones de empleados actuales tienden a permanecer más tiempo en la organización y a brindar un desempeño de mayor calidad que los detectados mediante fuentes formales de reclutamiento, como anuncios y agencias de colocación. Las fuentes informales de reclutamiento también pueden generar más candidatos para la selección que las fuentes formales. Sin embargo, se advierte a las empresas que confiar sólo en una o dos fuentes para obtener solicitantes pueden tener un efecto adverso en las clases protegidas.
Método de reclutamiento Cómo encontrar candidatos internos Para que sea efectiva, la promoción interna requiere del uso de anuncios internos de puestos, registros de personal y bancos de datos de habilidades. Los anuncios internos de puestos avisan a los empleados de un puesto vacante (con frecuencia mediante un anuncio en el tablero de noticias), enumerando características como las habilidades, el supervisor, el horario de trabajo y el salario. Los inventarios de calificaciones, como los que se describieron (por ejemplo, bancos computarizados de habilidades), también son relevantes. Así pues, en la revisión de la base de datos de habilidades se podrían detectar personas con el potencial para una mayor capacitación o que cuentan con los antecedentes adecuados para el puesto vacante. Las siguientes, constituyen algunas de las fuentes externas de las cuales pueden obtenerse solicitantes: 1. Presentación espontánea. Muchas empresas reciben solicitudes y currículos no pedidos de personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse. De hecho, con frecuencia se acepta que las personas que se
33
ponen en contacto con la empresa por su iniciativa, son mejores empleados que las reclutadas mediante la bolsa de trabajo universitaria o los anuncios en los periódicos. Las buenas relaciones públicas dictan que cualquier persona que se ponga en contacto con la organización en busca de un empleo debe recibir un trato cortés y respetuoso. Si no hay posibilidad de empleo en el presente o en el futuro, se le debe informar al solicitante con delicadeza y franqueza. No es justo decirle, "llene una solicitud y la mantendremos en cartera", cuando no hay esperanza de empleo. 2. Agencias especializadas. a. Agencias para reclutamiento de ejecutivos. En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, que ayudan a las personas a encontrar el puesto adecuado, las agencias de búsqueda de ejecutivos ¡llamadas a veces "headhunters"! ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para un puesto. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto ni aceptan dinero de la persona a quien ubican. Los honorarios que cobran pueden oscilar entre 30 y 40 por ciento del salario anual del puesto. En el caso del reclutamiento de altos funcionarios, el cliente paga los honorarios, si el resultado es la contratación. Debido a esta práctica tales agencias son muy criticadas. No obstante, como se observó antes, es cada vez más común que los nuevos directores ejecutivos provengan del exterior de la organización. Un gran número de estos nuevos directores deben sus puestos a los servicios de una agencia de colocación para ejecutivos. b. Agencias públicas de colocación. Las agencias estatales tienen oficinas locales públicas en la mayoría de las comunidades de cierto tamaño. Las personas que ingresan al desempleo, deben registrarse en estas oficinas y estar disponibles para tomar un "empleo apropiado", a fin de recibir los cheques semanales de desempleo. Así dichas agencias pueden recomendar los solicitantes con las habilidades requeridas y disponibles a los patrones que tienen vacantes. Este banco permite que los entrevistadores en la agencia tengan una lista de todas las vacantes del área geográfica para la que podrían calificar los solicitantes que les son asignados. Además, los solicitantes que buscan un puesto específico pueden revisar el listado y solicitarlo de manera directa a la organización que tiene vacante. Además de enlazar a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de empleo pueden ayudar a los patrones con las pruebas de selección, el análisis de puestos, los programas de evaluación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad. c. Agencias privadas de colocación. Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Es común que las agencias se especialicen en un área ocupacional o un campo profesional. Dependiendo de quién recibe el servicio más importante, quizá la tarifa sea pagada por el patrón, por el empleado en busca de trabajo, o por ambos. No es raro que las agencias privadas de colocación cobren al patrón 25 a 30 por ciento sobre el salario anual del puesto, si la empresa contrata a su candidato. Las agencias privadas difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si éstos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Por ello, es bueno que los solicitantes se tomen el tiempo necesario para encontrar un reclutador con conocimientos, experiencia y profesionalismo. Al hablar con los reclutadores potenciales, las personas deberán mencionar abiertamente sus ideas 34
y prácticas respecto de la estrategia de reclutamiento, incluyendo la publicidad, el reclutamiento interno, los procedimientos de filtrado y los costos de estos esfuerzos. Deben tratar de encontrar un reclutador flexible y que considere sus deseos y necesidades d. Agencias de colocación de empleados eventuales. Por lo general, los "eventuales" se utilizan en asignaciones de corto plazo, o bien para ayudar cuando los gerentes no pueden justificar la contratación de un empleado de tiempo completo, como para cubrir vacaciones, periodos de alto trabajo en empresas estacionales o licencias por maternidad o incapacidades por enfermedad. Cada vez más, se emplea personal eventual para llenar puestos que alguna vez cubrieron empleados permanentes. Esta práctica crece porque se puede despedir a los empleados temporales con rapidez y menos costo cuando el trabajo disminuye. Algunas empresas utilizan un enfoque Justo a Tiempo para cubrir vacantes cuando un grupo central de empleados es complementado por una fuerza de trabajo altamente calificada. Así, el uso de empleados temporales se convierte en una forma viable de mantener niveles adecuados de personal. Asimismo, con frecuencia los costos de emplear personas de manera temporal son menores que los de los empleados permanentes, porque no cuentan con prestaciones y se pueden despedir sin necesidad de cubrir demandas laborales. Utilizada predominante en los puestos de oficina, esta modalidad es cada vez más común en el trabajo legal, ingeniería programación de computadoras y otros puestos que requieren una capacitación profesional avanzada. 3. Instituciones educacionales. Por lo general, las instituciones educativas son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades pequeñas, que ofrecen diversos tipos de capacitación especializada, pueden proporcionar candidatos para puestos técnicos; también pueden ser una fuente de reclutamiento para varios empleos administrativos de nivel un poco más elevado, incluyendo los campos de ventas y ventas al menudeo. Algunos puestos de capacitación para ejecutivos también se cubren con personas que provienen de esta fuente. Para los puestos técnicos y ejecutivos, por lo general las instituciones de educación superior (universidades y politécnicos) son la fuente primaria. Sin embargo, la idoneidad de los graduados respecto de la vacante depende de su licenciatura. Por ejemplo, las organizaciones que buscan reclutantes en áreas profesionales y técnicas, enfrentan escasez de candidatos calificados. Para atraer a graduados en áreas de alta demanda, los gerentes emplean técnicas innovadoras de reclutamiento, como programas de trabajo y estudio, servicio social, préstamos a bajo interés y becas. Algunos patrones no aprovechan al máximo a las universidades debido a deficiente programa de reclutamiento. En consecuencia, los esfuerzos de reclutamiento no atraen a muchos solicitantes potencialmente buenos. Otra debilidad común es la incapacidad de mantener un esfuerzo planeado y continuo a largo plazo. Además, algunos reclutadores enviados a las universidades no cuentan con suficiente capacitación ni están preparados para hablar con los candidatos interesados respecto a las oportunidades profesionales o a los requerimientos de cierta vacante. Otras debilidades del reclutamiento son los intentos de visitar demasiadas universidades en lugar de concentrarse en las instituciones seleccionadas, y la incapacidad de utilizar con eficacia la oficina de reclutamiento de la universidad. Entre los errores que provocan la pérdida de prospectos bien calificados se encuentran la deficiente administración de las visitas de reclutantes a las oficinas generales de la empresa y la incapacidad de dar seguimiento a los prospectos o de obtener compromisos de contratación para la alta dirección. 4. Sindicatos. Los sindicatos pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para algunos puestos profesionales. Algunos sindicatos, como los de las industrias marítimas, editoriales y de la 35
construcción, cuentan con bolsas de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Los patrones que desea utilizar esta fuente de reclutamiento deben ponerse en contacto con el sindicato local, tomando en cuenta los requisitos de elegibilidad del patrón y la disponibilidad del solicitante 5. Asociaciones profesionales. Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general, se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. 6. Mercado laboral. El mercado laboral, o área donde se reclutan los solicitantes, varía según el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional o aun internacional. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones de educación superior de Estados Unidos realizan búsquedas nacionales para cubrir los puestos de alta dirección. Sin embargo, es posible que el reclutamiento para puestos que requieren pocas habilidades, abarque sólo una pequeña área geográfica. La resistencia de las personas a mudarse a otra ciudad quizás las haga rechazar ofertas de empleo, eliminándolas de los empleos fuera del mercado local. Pero al ofrecer un nivel atractivo de compensaciones y ayudar con los costos de mudanza, los patrones pueden convencer a algunos candidatos a que se muden. La facilidad con la que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado laboral. Un transporte público insuficiente o las congestiones extremas de tránsito en calles y autopistas, puede limitar la distancia que los empleados desean recorrer para llegar al trabajo, en particular en los puestos de baja remuneración. Asimismo, la migración de las ciudades a los suburbios ha hecho sentir sus efectos sobre los mercados laborales. Si es posible obtener un empleo apropiado cerca del lugar donde viven o si pueden trabajar en casa, muchos habitantes de los suburbios tienen menos probabilidades de aceptar o permanecer en un puesto en la ciudad central.
b) Política y sistemas de selección. Objetivos. La selección de personal es el proceso mediante el cual los solicitantes son clasificados en varias categorías, de acuerdo con su aceptabilidad para el empleo. Un solicitante puede ser aceptado y contratado inmediatamente, puede ser rechazado, o puede ser colocado en una categoría diferida para consideración futura. Independientemente de la decisión, ésta deberá hacerse sobre la base de un análisis cuidadoso y completo de las calificaciones del solicitante. En otra forma, la selección no es sino una formalidad sin significado. Un creciente número de empresas están dándose cuenta del valor de un programa de selección sólido y están dispuestas a gastar más dinero en esta importante función. Los solicitantes que han sido seleccionados cuidadosamente, generalmente aprenden a desempeñar sus puestos más fácilmente, se convierten en mejores productores y son más felices en sus puestos que los que han sido seleccionados sobre una base casual. Existe un incentivo adicional para que la administración mejore sus políticas y procedimientos de selección, si los empleados están representados por un sindicato. Si se contrata un empleado deficientemente calificado y se le permite permanecer en un puesto, se hace crecientemente difícil para la administración despedir al empleado sin encontrar objeciones del sindicato. La obtención de un programa de selección sólido es responsabilidad del departamento de personal. Deberá, sin embargo, trabajar íntimamente con otros departamentos de línea y funcionales, con objeto de que los 36
esfuerzos combinados produzcan una fuerza de trabajo competente y permita que todos los participantes estén conscientes de la necesidad de dar una atención cuidadosa y completa a la selección.
Política de selección Varias de las partes más comunes en la plataforma de la política general de energía humana se dirigen al proceso de selección. Pueden ser implantadas solamente a través de una política y práctica de selección apropiadas. La intención de obtener una supervisión competente y un liderato efectivo, por ejemplo, requiere de la selección del potencial apropiado. El impulso a la participación de los trabajadores implica la selección de candidatos que desean y pueden efectuar contribuciones. Si los empleados deben desarrollarse y aumentar su valor, deben tener aptitudes para lograrlo. La selección de políticas tiende, por consiguiente, a variar de acuerdo a la política general. Varias políticas de selección, sin embargo, tienen una amplia aceptación y explican la mayoría de las prácticas corrientes en el procedimiento de selección. Las siguientes políticas de selección se implantan a través de una amplia gama de procedimientos de selección: o
o
o
o
Selección diferencial. Muchas organizaciones grandes mantienen diferentes políticas de selección para los departamentos individuales, divisiones y puestos. Se reconoce que la política selectiva para los trabajadores de construcción, por ejemplo, puede ser bastante distinta a la política para la selección de miembros para el grupo de supervisión y administración. En parte esta diferencia surge de la manera en la cual muchos obreros son reclutados, desempeñando su sindicato un papel importante en este proceso. En parte el enfoque diferencial está especificado por el hecho de que, si bien la firma mantiene las fuerzas administrativas y de supervisión intactas a través de largos períodos, contrata trabajadores de la construcción para contratos específicos. Selección y desarrollo La política sobre selección no puede divorciarse de la política relativa al desarrollo de empleados. Cuando la política general se interesa en carreras para los trabajadores generalmente considera un grado alto de promoción desde dentro. La combinación contribuye a la complejidad de los problemas en la selección, puesto que el operador de una máquina potencial, entre más eficiente puede tener poco potencial para tareas de supervisión o administrativas. Adicionalmente, aun cuando exista al potencial, puede tener poca oportunidad de expresarse a sí mismo si la firma no le proporciona oportunidades adecuadas para continuar su desarrollo. Contratación centralizada. Una fase de la política de selección que ha alcanzado aceptación general es la disposición de contratación centralizada en las grandes firmas. En las prácticas antiguas, las divisiones y departamentos individuales frecuentemente contrataban sin relación alguna con la acción que estaban tomando otros al mismo tiempo. Políticas Públicas. Como el reclutamiento, la política sobre selección debe tomar completamente en cuenta las implicaciones de las políticas públicas, por ejemplo, las prohibiciones sobre contratación de mujeres y niños para tipos específicos de trabajos y durante horarios prescritos. La legislación sobre prácticas justas de empleo prohíbe la discriminación sobre la base de razas, religión y nacionalidad. La colocación efectiva de las personas parcialmente incapacitadas continúa siendo una parte importante de la plataforma de las políticas públicas. 37
o
o
o
Guía vocacional. La política pública busca satisfacer y producir carreras en el mayor grado posible para todos los ciudadanos. Ya sea que las firmas y los administradores reconozcan los hechos o no, tanto la selección como el reclutamiento ejercen una poderosa influencia sobre las carreras a largo plazo. Frecuentemente, cuando a los trabajadores se les pide que indiquen cómo seleccionaros sus carreras, contestan que encontraron un puesto disponible en alguna firma local. La práctica de selección en las firmas y agencias individuales desempeña un papel importante para determinar los niveles de utilización de los recursos humanos de la nación. Tiene una influencia obvia sobre el grado de desempleo y del sobre-empleo en el cual los trabajadores no pueden dar su contribución máxima. Los administradores deben reconocer su obligación de ayudar a proporcionar guías para carreras así como consejo vocacional. Los administradores staff, competentes en asesoría vocacional, deben reconocer su obligación de discutir las oportunidades de empleo a largo plazo con los candidatos jóvenes, novatos. Piratería. El problema de la piratería se extiende más allá del reclutamiento y crea, además, cuestiones sobre la política de selección. Algunas firman consideran a tales solicitantes con un favor especial, sobre la teoría de que su disponibilidad es un cumplido para la firma. Otros administradores objetan a tales candidatos, sobre la base de que son “buscadores de puestos”, dispuestos a cambiar de empleo frecuentemente con el objeto de obtener pequeños aumentos de sueldos. Tales administradores frecuentemente proponen acuerdos tácitos de que un grupo de firmas locales en competencia no contratarán de los empleados de otras. Empleos para carreras. La política de selección actual parece dar un creciente énfasis a los aspectos de carrera del empleo. Las tendencias hacia mayores necesidades de entrenamiento, mayores costos de contratación, la prevención de despidos arbitrarios y el creciente interés e la lealtad de los empleados y en su moral, han determinado una gran consideración a la selección. Tal consideración aumenta las complejidades en el problema de identificar a los candidatos.
Sistema de selección El proceso de selección se inicia cuando el departamento de personal recibe una requisición formal de otro departamento, solicitando personal adicional o de reemplazo. Ordinariamente la requisición es preparada por el supervisor y aprobada por su jefe de departamento. Después de recibir la requisición, el departamento de personal la comprueba para determinar si la posición que debe llenarse está autorizada por el presupuesto de personal. Si la vacante es una posición autorizada, se toma entonces acción para llenar la requisición. El primer paso es comprobar los legajos de solicitantes anteriores, que se encontraron calificados pero que no fueron contratados. Se establece contacto con estos solicitantes para determinar si aún están disponibles e interesados en emplearse con la compañía. Si no se dispone de individuos calificados, entonces es necesario reclutar candidatos. Las calificaciones requeridas para llenar las posiciones listadas en la requisición de personal se determinan a partir de las especificaciones de los puestos que cubren estas posiciones, y a través del proceso de selección, se comprueban las características del candidato contra las especificaciones, para asegurar que el candidato está completamente calificado. Si una compañía tiene vacantes en posiciones que implican muchos puestos o si se está "buscando el mejor hombre" como lo hacen muchas compañías, el solicitante sea valuado para más de un puesto. Esto es especialmente verdadero cuando se entrevista a estudiantes universitarios.
38
El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no solamente con la compañía, sino también con el tipo y nivel del puesto que debe llenarse, el costo de administrar la función particular de cada caso y la efectividad de un paso para eliminar candidatos no calificados. La selección de empleados para ciertos puestos puede ser llevada a cabo con éxito con una sola entrevista y un examen físico, mientras que para otros puestos se requiere varias entrevistas, cierto número de pruebas e investigaciones elaboradas. Los pasos que proporcionan la información más definitiva, relativa al éxito o fracaso probable de un solicitante al desempeñar un puesto, generalmente se consideran primero, con objeto de que el solicitante que deje de llenar los requerimientos básicos pueda ser rechazado, tan pronto como sea posible, en el proceso de selección.
Ilustración 4: Proceso de selección
a) Recepción de los solicitantes. Generalmente el recepcionista del departamento de empleados está preparado para proporcionar información acerca de la compañía y de los puestos vacantes actuales y para ayudar al solicitante a llenar las formas de solicitud. En adición, él o ella pueden arreglar programas de entrevistas, pruebas y otros pasos de la selección. Un enfoque sincero de ayuda, con tacto por parte del recepcionista y un medio físico agradable, no solamente son una forma deseable bajo el punto de vista de relaciones públicas, sino también pueden ayudar mucho a crear el tipo de actitud en el solicitante, que mejorará la comunicación y la cooperación durante el proceso de selección. 39
b) Entrevista preliminar. El propósito principal de la entrevista preliminar es eliminar a los solicitantes que obviamente no están calificados. El recepcionista deberá estar entrenado para hacer apreciaciones rápidas de los solicitantes y poder administrar pruebas de agudeza visual o auditiva, para determinar si se llenan los requerimientos básicos para el puesto. Puesto que es probable que en este punto se originen muchos rechazos, es importante que el solicitante se aleje con el sentimiento de que ha sido tratado con justicia. c) Forma de solicitud. La mayoría de las compañías piden al solicitante que llene una forma que proporciona espacio para registrar los datos de identificación tales como nombre, dirección, número del Seguro Social, puesto que está solicitando, información que cubre educación, experiencias de trabajo y otros hechos relativos a sus antecedentes, que pueden ser usados para determinar sus calificaciones. Puede ahorrarse tiempo y disgustos usando un formulario de solicitud breve, que proporciona la información básica necesaria durante la entrevista preliminar y sirve como un registro permanente de los solicitantes. Quienes pasen la entrevista preliminar con éxito, pueden entonces llenar una forma más detallada y completa. d) Pruebas de empleo. Si una revisión de la forma de solicitud revela que no hay información que descalifique al solicitante, éste puede pasar por una o más pruebas sicológicas, de inteligencia, aptitudes y personalidad, que han sido seleccionadas sobre la base de los requerimientos del puesto y de su valor para predecir el éxito probable del candidato al mismo. Debido a las consideraciones especiales sobre el uso de las pruebas sicológicas en la selección de personal, el siguiente capítulo se dedicará completamente a este asunto. e) Entrevista. El individuo que "pasa" las pruebas, se encuentra listo para una segunda entrevista. Esta entrevista generalmente tiene el propósito de verificar la información proporcionada en la forma de solicitud y obtener información adicional, que puede ser usada para obtener las calificaciones del candidato. Esto proporciona una oportunidad al entrevistador para describir los puestos disponibles y al solicitante para hacer preguntas relativas a la compañía, los puestos y otros asuntos en los que puede estar interesado. f) Investigación de la historia personal. Si el entrevistador está satisfecho con el solicitante como potencialmente adecuado, puede ser investigado su empleador anterior y su historia escolar, tal como se describen en la forma de solicitud. Algunos de los métodos específicos usados en estas investigaciones se considerarán más adelante. g) Selección preliminar en el departamento de empleos. En este punto del proceso de selección, el departamento de empleos ha terminado los principales pasos para seleccionar al solicitante. Si se considera conveniente, se le envía al departamento que tiene hecha la requisición por una persona con sus calificaciones. Si no existen vacantes, su nombre permanecerá en una lista de espera para solicitantes deseables, de la cual se seleccionará en una fecha posterior. h) Selección final por el capataz o el supervisor. El capataz o el supervisor del departamento que hace la requisición verifica la selección final entre los individuos referidos a él por la oficina de empleos y da a conocer sus preferencias. El supervisor es el responsable de la operación de su departamento y de mantener ciertos estándares de cantidad y calidad de producción. Es conveniente, por lo tanto, que reciba la oportunidad de seleccionar a los individuos que trabajan con él. Si el supervisor rechaza al solicitante, el departamento de personal puede referirlo a otro departamento para su consideración. i) Examen físico. El examen físico a menudo viene en este punto del proceso de selección, debido a que puede ser uno de los pasos más costosos, y por consiguiente, no debe llevarse a cabo a menos que el candidato haya calificado en los pasos precedentes. Además, es conveniente contar con un examen 40
j)
físico inmediatamente anterior a la contratación, con objeto de que las condiciones clínicas del individuo puedan ser reconocidas en ese momento. Si una compañía tiene su propio grupo médico y equipo de laboratorio y de rayos X, el costo puede ser menos significativo. En tales casos, puede ser conveniente que el examen físico preceda a la segunda entrevista. Este ordenamiento proporcionará al entrevistador información relativa a la capacidad y debilidades físicas del candidato. Colocación. El candidato que pase todas las etapas de selección anteriores es asignado a una posición vacante en el departamento donde el gerente y/o supervisor lo han entrevistado y aceptado. Con objeto de que el supervisor pueda hacer un trabajo efectivo para orientar y entrenar al nuevo empleado, deberá tener acceso o deberá recibir copias de las partes pertinentes del legajo que fue desarrollado durante el proceso de selección. Con demasiada frecuencia el departamento de personal supone que los supervisores de otros departamentos son incapaces de usar la información con discreción, y hasta cierto grado, atentar contra los propósitos para los cuales se mantienen los registros.
Objetivos 1. Seleccionar al mejor postulante para el mejor puesto. El desempeño siempre depende en parte de sus subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después. 2. A un costo razonable. Es costoso reclutar y contratar empleados. Incluso la contratación y capacitación de un empleado de mostrador puede costar 5,000 dólares o más en honorarios y tiempo de supervisión. El costo total de contratación de un gerente fácilmente podría ser 10 veces mayor, una vez que se suman los honorarios, el tiempo de entrevistas y la verificación de referencias, así como los gastos de viaje y transportación. 3. Promoviendo la imagen de la empresa
c) Métodos de entrevistas, etapas. Pruebas, distintos tipos. Test psicológicos. Validación y confiabilidad del sistema de selección. Introducción Una entrevista es un procedimiento diseñado para obtener información de una persona a través de respuestas orales a preguntas orales; una entrevista de selección, es “un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro a partir de las respuestas orales de los aspirantes a preguntas orales”. Sería extremadamente difícil encontrar a una empresa que no insista en tener una entrevista con un solicitante a un puesto antes de contratarlo. Aún para los puestos para los cuales se cuenta con estándares claramente establecidos y la evidencia puede reducirse a documentos escritos para demostrar que el individuo llena los estándares requeridos, el patrón posiblemente considerará que si el solicitante no ha pasado una entrevista, no conocerá todo lo relativo a éste. Por consiguiente se gasta una considerable cantidad de tiempo y de dinero, tanto por parte de los solicitantes en prospecto como de la empresa en este proceso. La entrevista se ha considerado como el más antiguo y menos científico de los diferentes métodos de selección de personal que pueden ser usados. De hecho, Milton M. Mandell dijo una vez: "La dificultad básica de la entrevista, como se 41
conduce generalmente, es que implica el hacer extensas interferencias de datos limitados, obtenidos en una situación artificial por observadores no calificados. En la entrevista típica, que posiblemente será de corta duración, se hacen juicios sobre una muestra muy pequeña del comportamiento de un individuo. Adicionalmente, puesto que muchos solicitantes "se visten" para la ocasión y generalmente tratan de causar una buena impresión, las opiniones que se forma el entrevistador no entrenado, posiblemente descansen sobre bases débiles. Su opinión sobre el solicitante puede ser influida por sus propios prejuicios y parcialidad, que está imposibilitado para reconocer.
Métodos de entrevistas Las entrevistas de selección difieren de acuerdo con los métodos que se utilizan para obtener información y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante. La diferencia más significativa se encuentra en la cantidad de estructura, o control, que ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el curso que ésta seguirá a medida que se formula cada pregunta. En la versión menos estructurada, el solicitante participa más en la determinación del curso que tomará la discusión. Una revisión de los diferentes tipos de entrevista, desde la menos hasta la más estructurada, revelará las diferencias. Diferentes tipos de entrevistas: Libre. En la entrevista no dirigida, el entrevistador es muy cuidadoso para no influir en las observaciones del solicitante. Éste tiene la máxima libertad para definir la discusión. El entrevistador plantea preguntas genéricas y abiertas como "hábleme más de su experiencia en su último empleo" y permite que el solicitante se exprese libremente y con un mínimo de interrupciones. Por lo general, el entrevistador no directivo escucha con cuidado y no discute, interrumpe o cambia el tema con brusquedad. Asimismo, utiliza preguntas de seguimiento para permitir que el solicitante se extienda, responde con brevedad y permite pausas en la conversación, la técnica de la pausa es la más difícil de dominar para el entrevistador novato. Mientras más libertad se permita al solicitante, la entrevista es particularmente valiosa para dar al entrevistador información, actitudes o sensaciones que a menudo permanecen ocultas en un cuestionamiento más estructurado. Sin embargo, como el solicitante establece el curso de la entrevista y no sigue un procedimiento establecido, poca de la información proveniente de estas entrevistas permite a los entrevistadores comprobar su juicio con otros entrevistadores. Por ende, la confiabilidad y validez esperada de la entrevista no dirigida es mínima. Es más probable que este método se utilice para entrevistar a candidatos a puestos de alto nivel y de consultoría. Estructurada. Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de pruebas predeterminadas. Las preguntas se preparan antes de que se inicie la entrevista, y todos los solicitantes del puesto deben responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por esta razón, en este sistema la impresión de ambos participantes es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico; es probable que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. De presión. Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión, es deseable determinar cómo reacciona el solicitante. Los candidatos a ocupar determinados puestos en departamentos de seguridad, por ejemplo, en ocasiones son sometidos a este tipo de entrevistas, para conocer sus reacciones ante situaciones de urgencia. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes, hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa y seca. Debido al hecho de que por lo 42
general las situaciones de extrema presión sólo son una parte del total de las labores que se incluyen en la mayoría de los puestos —incluyendo los de seguridad, o incluso los policíacos— es aconsejable emplear esta técnica junto con otras estructuras de entrevista. Es probable que quienes no resulten contratados deriven una imagen negativa de la organización. La confiabilidad y validez de esta técnica son difíciles de demostrar, porque la presión real que se experimentará en el puesto puede ser muy diferente a la experimentada durante la entrevista. De grupo. En consejo. Otro tipo de entrevista supone un panel de entrevistadores que preguntan y observan a un solo candidato. En una típica entrevista de grupo, el candidato se reúne con tres a cinco entrevistadores que preguntan por turnos. Después, los entrevistadores reúnen sus observaciones para llegar a un consenso sobre la idoneidad del candidato. Los especialistas en administración de recursos humanos que utilizan este método en Philip Morris USA informan que las entrevistas de grupo tienen varias ventajas significativas sobre las tradicionales de una sola persona, incluyendo mayor validez debido a las diversas aportaciones, la mayor aceptación de la decisión y un tiempo más breve para tomarla
Etapas de la entrevista La figura presenta las cinco etapas de una entrevista común: preparación del entrevistador, creación de un ambiente de confianza o empatía, intercambio de información, terminación y evaluación.
Ilustración 5: Etapas de una entrevista
Pre-entrevista Resumen de datos Notificación al entrevistado Programación del tiempo -----> Programación Preguntas claves Acondicionar el lugar El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la entrevista. Esta preparación requiere que se elaboren preguntas específicas de antemano. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez le hará el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos de que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades 43
del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés. Estas preguntas tienen el objetivo de proporcionar al entrevistador información respecto a intereses, actitudes y antecedentes del solicitante. De acuerdo con el tipo de puesto se añaden preguntas específicas. Es importante tener en cuenta que se deben evitar temas ajenos a la mera entrevista profesional. Sólo cuando el tema se relaciona de forma directa con el puesto resulta procedente indagar en los campos normalmente restringidos. Por ejemplo, si una empresa suele llevar a cabo actividades importantes los sábados, y el solicitante es parte de una iglesia que restringe el trabajo durante esos días, el entrevistador tiene derecho a preguntarle cómo considera que podría manejar la situación. Durante su preparación para la entrevista, el entrevistador debe consultar el expediente del solicitante y analizarlo con cuidado, porque un estudio un poco más detenido de varios aspectos puede revelar ángulos muy interesantes.
Apertura Privacidad y comodidad Mantener la reserva -----> Comunicación Apertura informal La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligación de representar a su organización y dejar en los candidatos —incluso en quienes no sean contratados— una imagen humana y amistosa. El entrevistador puede iniciar con preguntas sencillas, como: “¿Tuvo dificultades para llegar a la empresa?”. Un entrevistador profesional evita las interrupciones telefónicas (incluyendo las llamadas a su teléfono celular). Los documentos ajenos a la entrevista no deben aparecer sobre la mesa. En general, el entrevistador recuerda que su actitud trasluce aprobación o rechazo; apruebe con la cabeza, mantenga una actitud descansada, poco tensa, sonría al saludar y también al despedir al candidato.
Transcurso Escuchar atentamente Preguntar inteligentemente -----> Obtener información No mecanizarse El proceso de una entrevista de selección se basa en una conversación con el candidato. Con el fin de ayudar a crear un ambiente de confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso pidiendo al candidato que comente si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación en dos sentidos, y permite que el entrevistador empiece a evaluar al candidato con base en las preguntas que este último haya formulado. En general, el entrevistador procura formular sus preguntas de manera que le permitan adquirir el máximo de información. Es preferible evitar las preguntas demasiado vagas o abiertas. Por ejemplo, si se le pregunta a un solicitante de trabajo si le gusta trabajar duro, no se le dejan muchas opciones. Por el contrario, si se le hace una pregunta como: “¿En qué forma estructuró usted la campaña de ventas de su compañía durante el año pasado?”, el panorama se torna por completo diferente. Cierre: No extenderse en el tiempo Dar signos del fin -----> Finalizar Indicar los pasos futuros Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, llega el momento de concluir la sesión. Puede preguntarse al 44
candidato, por ejemplo: “¿Tiene usted algún comentario o una pregunta final?” A continuación, el entrevistador puede resumir los siguientes pasos del proceso, que tal vez consistan en esperar a que la empresa se comunique por teléfono con el solicitante, o que éste concierte una nueva cita. Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, en este punto no es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
Post-entrevista Resumir la información -----> Registrar Aspectos destacados Después de que concluya la conversación, el entrevistador registra las respuestas específicas y sus impresiones generales respecto al candidato. Éste se utiliza después de la evaluación que efectúa el entrevistador. El empleo de esta lista mejora en forma considerable el uso de la entrevista como técnica para la selección de personal. Como muestra el formulario, incluso de una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.
Pruebas, distintos tipos Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades, habilidades y otras características de un individuo en relación con otros. El muestreo adecuado del comportamiento -sea verbal, de manipulación o de otro tipo- es responsabilidad del autor de la prueba. También es su responsabilidad desarrollar pruebas que cumplan las normas aceptadas de confiabilidad. Por lo general, los datos de confiabilidad se presentan en el manual de la prueba. Si bien es esencial una confiabilidad alta, esto no garantiza que la prueba proporcione la base para establecer juicios válidos. Es responsabilidad del personal de recursos humanos realizar estudios de validación antes de adoptar una prueba para su uso. Las otras consideraciones son costo, tiempo, facilidad de administración, puntuación, calificación y la adecuación aparente de la prueba a las personas que se examinan, conocida por lo general como "valor aparente". Si bien dicho valor es deseable, no sustituye la validez técnica. Adoptar una prueba por el solo hecho de que parece adecuada es una mala práctica,- muchas pruebas con "buena apariencia" en realidad tienen una baja validez.
Distintos tipos Las pruebas de selección pueden clasificarse de distintas formas. Por lo general, se consideran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las pruebas de aptitudes miden la capacidad de una persona para aprender o adquirir habilidades; las pruebas de rendimiento, lo que el individuo sabe o puede hacer en este momento. En la mayoría de los procesos de selección es conveniente obtener una estimación de las capacidades intelectuales del solicitante relacionadas con su: Aptitud: Es la que se usan para predecir el éxito en ciertas ocupación, tales como la que exigen memoria, inspección, coordinación, juicio, razonamiento, comprensión, expresión, ingenio. Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto (nociones de contabilidad, de informática, de ventas, de tecnología, de producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas 45
(destreza como chofer de camión, capturista, telefonista, operario de máquina, para utilizar una calculadora, etcétera). Hay diversas pruebas de conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo con el método, el área o la forma. Si bien es posible desarrollar pruebas de habilidades cognoscitivas para medir áreas muy especializadas como comprensión de lectura y relaciones de espacio, muchos expertos creen que la validez de estas pruebas simplemente refleja la relación de estas áreas con la inteligencia general. Las medidas de inteligencia general (por ejemplo, el coeficiente intelectual) han demostrado ser buenas para predecir el desempeño en una amplia variedad de puestos. Destreza: Algunos puestos, tales como los que implican el ensamble de partes eléctricas, la fabricación y reparación, requieren de buena destreza manual y estas pruebas verifican esta condición. Además de conocer la capacidad mental del candidato a un puesto, muchas veces los patrones necesitan evaluar su capacidad física. Ahora, estos tipos de pruebas se utilizan más que nunca antes para la selección. En particular para los puestos más exigentes y potencialmente peligrosos, como los de bombero y oficial de policía, las capacidades físicas como fortaleza y resistencia no sólo son buenos indicadores del futuro desempeño, sino que también previenen accidentes y heridas. A pesar de su valor potencial, las pruebas de capacidad física tienden a ser desventajosas para las mujeres y los solicitantes discapacitados, lo que ha originado varias demandas en los últimos tiempos. La evidencia indica que el hombre promedio es más fuerte, veloz y potente que la mujer promedio, pero éstas suelen tener mayor equilibrio, habilidad manual, flexibilidad y coordinación que los hombres. Al igual que otros métodos para filtrar empleados potenciales, el uso de las pruebas de capacidad física debe validarse con cuidado con base en las funciones esenciales del puesto. Alcances: Es conveniente obtener una estimación de las capacidades intelectuales del solicitante, relacionadas con su adaptabilidad, precisión y buen criterio en el desempeño del puesto. Las pruebas a través de casos, o pruebas de situaciones de trabajo, exigen que el solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto. Al igual que las pruebas de conocimiento del puesto, éstas se desarrollan a partir de una descripción desarrollada con cuidado y que los expertos consideran que incluye las principales funciones del puesto; así, las pruebas se consideran válidas en su contenido. Las organizaciones interesadas en dirigirse hacia una selección basada en las competencias, es decir, a contratar basándose en la observación de conductas que han demostrado que distinguen a los empleados exitosos, cada vez más utilizan las muestras de trabajo, para observar a los posibles empleados "en acción". Animismo, se han diseñado para diversos puestos: lectura de mapas para controladores de tráfico, torno para operadores de maquinaria, coordinación motora fina para pilotos, charola de entrada para gerentes, discusión en grupo para supervisores, criterio y toma de decisiones para ejecutivos, por nombrar sólo algunas. Personalidad: Estas pruebas han sido diseñadas con el propósito de medir características tales como el ajuste emocional, confianza en sí mismo, dominio o sumisión y otras cualidades y/o características similares. Las pruebas de capacidad cognoscitiva miden la capacidad mental de la persona mientras que las de personalidad determinan su talante y temperamento. Muchos años de investigaciones han arrojado que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en cinco dimensiones. Estos "cinco factores" básicos son: 1. Extroversión: medida en la que una persona es parlanchina, sociable, activa, agresiva y responde a emociones. 46
2. Afabilidad: medida en la que una persona es confiada, amable, generosa, tolerante, hornada, cooperativa y flexible 3. Escrupulosidad: medida en la que una persona es digna de confianza, organizada y perseverante en sus tareas 4. Estabilidad emocional: medida en la que una persona es segura, tranquila, independiente y autónoma 5. Apertura a experiencias: medida en la que una persona es intelectual, filosófica, perceptiva, creativa, artística y curiosa. Históricamente, la validez de pronóstico de los inventarios de la personalidad y los intereses ha sido mínima. No obstante, cuando se utilizan combinados con las pruebas de la capacidad cognoscitiva, las medidas de los rasgos de la personalidad (como la escrupulosidad) permiten predecir mejor al desempeño laboral
Test psicológicos. Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no puede considerarse un instrumento universal. El propósito específico de cada examen, su diseño, las instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en el manual que suele acompañar a todo paquete de pruebas y exámenes psicológicos. Antes de administrar cualquier prueba es necesario consultar el instructivo y comprenderlo a cabalidad. El manual de cada examen proporciona también información sobre la confiabilidad y los resultados de los trabajos de validación realizados por la persona o el equipo que originalmente lo diseñó. En la actualidad, muchas pruebas psicológicas se han validado en poblaciones grandes, pero no en todos los casos los especialistas pueden asegurar que determinado examen es válido para un fin específico. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicológicas, basadas en la personalidad, se cuentan entre las menos confiables, porque la relación entre personalidad y desempeño suele ser vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimientos son más confiables, pues determinan la información que posee el candidato. El abogado que rinde un examen sobre el Código Civil o el ingeniero que resuelve una integral proporcionan ejemplos acerca de estas pruebas. Sin embargo, el administrador debe cerciorarse de que el conocimiento que se está midiendo sea relevante para la vacante que se desea cubrir. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Con frecuencia, la validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada. Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. La prueba del polígrafo o “detector de mentiras” es la más común. Por razones éticas, su uso es casi inexistente en el ámbito latinoamericano, donde el rechazo cultural de este tipo de prueba es considerable. Las pruebas de carácter médico, por último, determinan con razonable precisión el estado de salud del candidato y permiten identificar características que pueden hacerlo recomendable para ciertos puestos o que lo descalifican para otros. Un individuo que consuma drogas, por ejemplo, no debe ser seleccionado para manejar un autobús escolar; lo mismo puede ser cierto en el caso de una persona afectada por episodios epilépticos, a quien no se le podrían confiar la conducción de un vehículo.
47
Además de explorar a fondo ciertas pruebas que se proponga utilizar, el especialista en administración de capital humano toma en cuenta que no siempre podrá aplicar todas las pruebas deseables. Incluso en los casos en que teóricamente cabe la posibilidad de comprar una prueba necesaria, o desarrollarla en la organización, es posible que el costo no justifique la inversión. Esta situación puede ocurrir en muchos puestos de nivel profesional. Si el departamento de recursos humanos de una fábrica de instrumentos mecánicos debe contratar los servicios de un médico, por ejemplo, en teoría es factible desarrollar una prueba idónea para la selección y contratación de un profesional de la medicina, pero el esfuerzo resultaría muy costoso en la práctica, y sólo se aplicaría a una persona. Incluso cuando se cuenta con una serie completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de aplicarlas a los solicitantes de un puesto, es importante mantener una actitud flexible. No es necesario que se siga siempre un orden inflexible en su aplicación. Tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que no llena los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores que se pueden examinar y comprobar. Existen otros aspectos no mensurables que pueden tener la misma importancia. En el caso de un cajero, por ejemplo, una prueba de aptitud numérica y de concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad. Su trato con el público, así como su puntualidad y honestidad, resultan igualmente importantes, pero estos factores —tanto o más importantes— no son susceptibles de medirse con la misma precisión.
Validación y confiabilidad del sistema de selección. El grado en que estas entrevistas, pruebas y demás procedimientos de selección arrojan datos constantes durante un lapso determinado, se conoce como confiabilidad. Por ejemplo, a menos que los entrevistadores consideren que las aptitudes de un grupo de solicitantes son las mismas hoy que ayer, sus juicios son poco confiables (es decir, son inestables). Asimismo, una prueba es poco confiable si los resultados son muy distintos cuando se administra a la misma persona a intervalos de pocos días. La confiabilidad también se refiere al alcance en que dos o más métodos (por ejemplo, entrevistas y pruebas), brindan resultados similares o consistentes. La confiabilidad entre los evaluadores -la concordancia entre dos o más evaluadores- es un parámetro de la consistencia de un método. No pueden utilizarse como instrumentos de pronóstico los datos en que se basan las decisiones de selección a menos que sean confiables en términos de estabilidad y consistencia. Además de tener información confiable respecto de la idoneidad de una persona para un puesto, la información debe ser válida. La validez se refiere a lo que mide una prueba u otro procedimiento de selección y qué tan bien lo hace. En el contexto de la selección de personal, la validez es —en esencia— un indicador del grado en que los datos de un procedimiento (por ejemplo, entrevista o prueba) pronostican el desempeño en el puesto. Al igual que una medicina nueva, es preciso validar un procedimiento de selección antes de utilizarlo. Existen dos razones para esto. Primero, la validez se relaciona directamente con los aumentos en productividad del empleado, como se demostrará más adelante. Segundo, la legislación laboral acentúa la importancia de la validez de los procedimientos de selección. Si bien es común hacer referencia a la "validación" de un procedimiento de prueba o entrevista, en sentido técnico el término se refiere a los resultados basados en un procedimiento, no a éste en sí mismo. Los lineamientos uniformes reconocen y aceptan distintos enfoques para la validación, a saber: criterios de validez, validez del contenido y validez de los significados. 48
Criterios de validez El grado con que una herramienta de selección pronostica o correlaciona de manera significativa los elementos importantes del comportamiento laboral, se conoce como criterios de validez. Por ejemplo, el desempeño en una prueba se compara con los registros reales de producción, las clasificaciones de supervisión, los resultados de capacitación y demás mediciones de éxito apropiadas para cada tipo de puesto; esto es, en un puesto de ventas, es común utilizar las cifras de ventas como base de comparación; en los puestos de producción, la cantidad y calidad del producto pueden representar los mejores criterios del éxito en el puesto.
Validez del contenido En muchas ocasiones debido a muestras limitadas de personas, no es factible utilizar un enfoque de criterios relacionados y se opta por el método del contenido. Se supone que existe validez del contenido cuando un instrumento de selección, como una prueba, realiza una muestra adecuada del conocimiento y habilidades necesarias para desempeñar un puesto específico.
Validez de constructo El alcance con que una herramienta de selección mide una estructura o característica teórica, se conoce como validez constructo. Algunos ejemplos de estructuras típicas son inteligencia, comprensión mecánica y ansiedad. Se trata de categorías amplias y generales de funciones humanas basadas en la medición de muchas conductas específicas. Por ejemplo, la Prueba de Comprensión Mecánica de Bennett consiste en una amplia variedad de tareas que miden la estructura de la comprensión mecánica.
La decisión del empleo Si bien todos los pasos en la selección son importantes, el paso crítico es la decisión de aceptar o rechazar al solicitante del empleo. Es en este punto que la acción del departamento de personal originará una pérdida o una ganancia para la compañía. Seleccionando a un individuo que posteriormente resultará un empleado superior, se habrá obtenido una utilidad; seleccionando a una persona que después comprobará es insatisfactoria, o bien rechazando una persona potencialmente productiva, se habrá aumentado el pasivo de la compañía. Es conveniente, por tanto, que se dé una consideración cuidadosa al papel del proceso de tomar decisiones. Los detalles diferirán para cada compañía, sin embargo, existen algunos factores que no deben ser pasados por alto en ninguna situación. Factores para tomar decisiones Puesto que la acción de tomar una decisión es virtualmente el último paso en la selección, la disponibilidad de información no deberá representar un problema, especialmente si los pasos en la selección han sido planeados bajo el punto de vista de obtener la máxima información. El problema en este punto es cómo usar la información. ¿Deberá darse más peso a ciertos datos que a otros? ¿Deberá darse preponderancia a las impresiones de una persona sobre las de otra? Estas preguntas y otras similares deben ser contestadas ya sea implícita o explícitamente y preferiblemente en esta última forma. 1. Ponderación de los hechos Una de las principales preguntas que se presentan es cuánto peso debe darse a los hechos acerca de los solicitantes. Por ejemplo, ¿deberá darse prioridad a la puntuación de las pruebas sobre los juicios del entrevistador? El procedimiento deseable es que cada compañía determine qué información tiene mayor valor predictivo y decida cómo puede ser obtenida más efectivamente esta información. Puede encontrarse que la historia de trabajo verificada y el criterio del departamento que solicita al empleado, 49
son los indicadores más válidos para algunos puestos, mientras que para otros, los mejores serán las puntuaciones de las pruebas y las evaluaciones hechas por los ex maestros. Un enfoque conveniente al problema es el mantenimiento de procedimientos flexibles, que permitan el uso de los tipos de información que han comprobado ser los más valiosos. A pesar de los hechos, vale la pena tener en mente, que si bien es importante rechazar a quienes no llenen los estándares mínimos, el proceso de selección deberá implicar algo más que encontrar defectos. El solicitante deberá recibir una oportunidad de mostrar su valor, el cual, en algunos casos, bien puede compensar cualquier debilidad que pueda tener. Se ha sugerido que todo el departamento de personal debe preguntarse si su método está encaminado a contratar gente mediocre libre de cualquier "debilidad" o si está enfocando su atención a contratar personas con potencialidades y cualidades. 2. Valoración de la motivación Además de determinar lo que un solicitante puede "hacer", es esencial hacer alguna determinación de lo que "hará". La valoración de lo que una persona "puede hacer", se logra bastante fácilmente, usando las pruebas y la evaluación de sus experiencias de trabajo. La determinación de lo que la persona "hará" es mucho más difícil. Si bien el desempeño de su trabajo anterior puede ser un buen indicador en muchos casos, está sujeto a muchos factores que pueden o no estar presentes en el nuevo puesto. Algunos expertos consideran que la entrevista es el mejor punto para calificar la motivación de una persona para obtener un empleo, pero que a menudo es difícil saber si un entrevistado entusiasta lo seguirá siendo al desempeñar su nuevo empleo. 3. Impresiones acumuladas Al principio de este capítulo se mencionó que el proceso de selección generalmente involucra a representantes del departamento que hace la requisición, así como a miembros del grupo de personal. Puesto que el personal del departamento que hace la adquisición será el que tiene que trabajar con un nuevo empleado, su decisión generalmente recibe mayor peso, una vez que se ha hecho la selección preliminar. Conociendo que uno de los requerimientos del sistema de selección es su confiabilidad, esto es, debe medir consistentemente lo que está evaluando, independientemente de quién realiza la medición, y a su vez, el sistema de selección debe ser válido, es decir, que la medición debe evaluar lo que se supone está midiendo.
d) Errores de selección. Inducción. Período de prueba. Errores de la selección Las selecciones son susceptibles de errores por parte de quienes las hacen. Como todo ser humano. Es importante poner atención en alguna de las causas más comunes de error en la selección, de manera de tratar de evitarlas cuidadosamente. Definición errónea del perfil. Sea que este error esté basado en el error del analista o que sea el especialista en selección el que distorsione posteriormente las condiciones requeridas para ocupar el puesto, en última instancia nos encontraremos tomando pruebas, o tratando de cubrir necesidades que realmente no precisamos. En muchas ocasiones el error se produce porque a través del tiempo, desde el momento en que se piensa en la necesidad de cubrir un puesto en adelante, se empieza a girar lentamente hasta un punto tal que en ocasiones se debe empezar la búsqueda nuevamente. Desde la opinión del gerente responsable, la de su supervisor y la de terceros que puedan intervenir, hasta la renuncia de otro 50
empleado, la concreción de un nuevo contrato o la renuncia de algunos de los que intervenían en el proceso de definición del puesto, se dan eventualmente una serie de modificaciones que gravitan sobre los objetivos que originalmente se debían cubrir. También ocurre que se cubren puestos relativamente bajos con personas que exceden en mucho la capacidad necesaria. Este error que podría definirse como exceso de seguridad, va más allá de la búsqueda de mayor potencial del necesario: busca una persona que en la actualidad excede el puesto. Proceso de selección equivocado Inducción inadecuada. Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de inducción se originan en el supervisor directo del empleado. Incluso en los casos en que el departamento de recursos humanos ha diseñado un programa de inducción eficaz, es posible que la capacitación no sea tan efectiva como sería deseable. Puede ser que los supervisores tengan problemas más urgentes, o que desde su punto de vista todo luzca tan familiar que no amerite explicaciones. A menudo, los supervisores pueden estar más ocupados —y más interesados— en las situaciones inmediatas de la labor, y tienden a considerar que los problemas de inducción de su nuevo trabajador son menos importantes. Pasado profesional o personal del candidato Cada uno de nosotros tiene ideas más o menos claras y más o menos fundamentadas sobre la conveniencia de tomar a una persona que ha estado muchos años en una empresa o tomar a otra que ha cambiado muy a menudo o preferir que el candidato haya pasado por varias empresas pero no demasiadas; que haya tenido alguna actividad profesional independiente; que haya seguido muchos cursos; que haya estado fuera del país. Y así en muchos otros aspectos que hacen a lo que se podría englobar como pasado del candidato. Como en los casos enumerados antes, todo encasillamiento previo nos podrá llevar fácilmente a un error en la selección al ponernos anteojeras. No cabe duda de que hay algunas circunstancias que deben analizarse en cualquier candidato y seguramente las discutiremos con él durante las entrevistas que mantengamos. Pero eso es distinto a rechazar de plano a una persona por el hecho de haberse ido al exterior una vez recibido o haber seguido muchos cursos o haber estado siempre en la misma empresa. O por sus contrarias. Quien selecciona debe tener sus sentidos en acción y abiertos a cualquier posibilidad dentro de los amplios parámetros en los que se mueve la búsqueda. Por juicios previos sobre lo que más conviene al pasado de un candidato podemos estar perdiendo un excelente empleado.
Inducción Una vez ingresado, el nuevo empleado entra en un período de integración a su nueva empresa. Este período es particularmente importante para su futuro y para su aceptación por parte de los demás integrantes del grupo. La mayoría de las empresas suelen simplemente presentar al ingresante a sus compañeros más inmediatos y lo hacen pasar por la oficina de personal para que le tomen todos los datos necesarios para su inclusión en las distintas áreas de administración (sueldo, jubilación, salario familiar, cuenta corriente, etc.) En la mayoría de las empresas, la inducción se perfecciona a medida que el empleado (u operario) ocupa un nivel más alto en la organización. Pero no suele llegar a cubrir las necesidades de ese período. Cuando una persona ingresa a una empresa, debe aprender muchas cosas, no solamente profesionales, sino también culturales. Cada empresa tiene sus propias costumbres, su propia personalidad. Sobre la primera de 51
suelen dar indicaciones generales al nuevo empleado, y él mismo debe encargarse de descubrir todas las que no se le han hecho conocer; sobre las costumbres no se va más allá de indicarle cuál es el horario. Una adecuada presentación implica una reunión con el grupo al que más directamente pertenece el nuevo empleado, presentándolo y haciendo una breve historia sobre sus antecedentes y de los que conforman el grupo. Ese poco tiempo que puede llevar tal reunión, será de gran utilidad para lograr un principio de ruptura en la tensión que hay siempre en el ingreso de un nuevo empleado. El proceso de inducción implica también presentar al ingresante a todas aquellas personas con las que puede tener relación habitualmente, sea por su trabajo o por vecindad. De esta manera se evitará en gran medida que el propio empleado deba presentarse, lo que es bastante incómodo y deja una impresión muy negativa. Lo que ya no es tan factible es presentarlo a todas las personas del edificio o de la empresa. Esto sí se puede hacer en empresas pequeñas o aún en algunas medianas, se vuelve impracticable a medida que la empresa es mayor. La inducción es el proceso formal para familiarizar a los empleados de reciente ingreso con la organización, sus puestos y unidades de trabajo. Algunos de los beneficios de la inducción que reportan los patrones con mayor frecuencia incluyen los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Rotación menor. Aumento de productividad. Mejora en la moral de los empleados. Costos más bajos de reclutamiento y capacitación. Se facilita el aprendizaje. Menor ansiedad en los nuevos empleados
Etapas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Presentación del ingresaste al grupo de trabajo Reconocimiento del área de trabajo Descripción del trabajo solicitado Descripción de las modalidades operativas Proporcionar los reglamentos y procedimientos Entrenamiento y capacitación Evaluación permanente del desempeño
Período de prueba. Toda persona que ingresa en una empresa sabe que está sujeta a un periodo de prueba, tanto en lo profesional cuanto en su integración en el grupo. En ambos sentidos debe ser el supervisor quien ayude al nuevo empleado a pasar esta prueba. El primer elemento es la descripción de tareas. El supervisor deberá entregársela al nuevo empleado y discutir con él todos los puntos de ella, para que pueda actuar con la mayor claridad posible. Deberá explicarle el trabajo a realizar en el detalle que corresponda al tipo de puesto. Cada posición tiene estimado un tiempo de prueba. Este tiempo oscila enormemente según el puesto de que se trate. Para algunos será de una hora. Para otros, de seis meses. Pero los puestos que tienen un tiempo de prueba de una hora en lo profesional, tienen un tiempo mucho mayor para estimar la integración del empleado en el grupo. Para llegar a conclusiones claras en este asunto es conveniente mantener entrevistas con el 52
empleado sobre su marcha en la empresa, y al cabo de un tiempo, que puede estimarse en tres meses, dejar constancia de ello en un formulario del tipo del de evaluación de desempeño que se discutirá con el empleado. Esto le da la confirmación de que ha sido aceptado, lo que si en algunos casos es claro, en otros no lo es tanto, bien por las características del supervisor, bien por las del supervisado. Permitirá así eliminar cualquier residuo de la angustia que típicamente tiene cualquier persona nueva en una empresa, objetivará ante el supervisado cuáles son sus aspectos negativos, los que serán discutidos para que su situación quede bien clara. Ello le permitirá trabajar más libremente, sintiéndose ya integrante del grupo si es que aún tenía alguna duda, teniendo además abierta una buena comunicación con su supervisor para lo futuro.
53
UNIDAD TEMÁTICA 4: DESARROLLO PERSONAL
DE
a) Concepto de desarrollo de personal. Requisitos y elementos. Concepto de desarrollo de personal Una vez que el candidato se ha convertido en empleado de la empresa y ha pasado satisfactoriamente su período de prueba, uno de los problemas fundamentales es el de su desarrollo. Todos nosotros buscamos constantemente evolucionar positivamente, tratando de alcanzar nuevas metas. Este deseo de evolución positiva se concreta eventualmente en el desarrollo de nuestros conocimientos, de nuestras emociones, de nuestras relaciones. Este interés personal es también interés de la empresa. A la compañía le importa que su personal se perfeccione en sus conocimientos de manera de poder solucionar mejor y más rápidamente los problemas, en cuanto este personal esté en condiciones de poder ocupar puestos de mayor responsabilidad cuando ello sea necesario; le importa también para lograr que manejen mejor no solamente sus problemas técnicos, sino también, y cada vez más, sus problemas de relación con otros; le interesa finalmente para que estos conocimientos y estas emociones estén encuadradas en un marco referencial amplio que le permita al empleado tener mejor claridad de cada una de las situaciones que se le plantean y por lo tanto esté en mejores condiciones para tratarlas más adecuadamente. Todo lo dicho implica pues un interés mutuo por parte del empleado y empresa para llenar una necesidad, que redundará en beneficio de ambos: el desarrollo del empleado. Sobre todo lo cual hay un buen nivel de acuerdo entre los empresarios y gerentes de nuestro país. Desgraciadamente no podemos afirmar lo mismo cuando llegamos a la práctica. Todas las buenas intenciones pierden su fuerza en demasiados casos y se empieza por no hacer un correcto planteamiento del desarrollo del personal, con lo cual en el mejor de los casos éste se produce por excepción, para algunos empleados solamente por un período breve. Ayudar al desarrollo de personas es una tarea cuidadosa que implica la participación de los niveles superiores en forma activa. Esto supone que los gerentes y jefes deben preocuparse, tomar parte de su tiempo, coordinar con los especialistas la mejor forma de desarrollo. Y ahí es donde el acuerdo teórico se diluye, quizás porque en definitiva no se da al factor humano en la práctica, el valor que se le asigna en la teoría. Aunque la capacitación (el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas para todos los niveles del personal) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse durante toda su vida laboral y pueden ayudar en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades. Muchos programas que se inician sólo para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo en su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de intermedio, o incluso de nivel ejecutivo. Aunque en ocasiones la diferencia entre capacitación y desarrollo profesional es tenue, se entiende por desarrollo los programas dirigidos en especial a niveles de mandos medios y superiores, a corto, mediano y
54
largo plazos. El desarrollo consiste en educar a los ejecutivos de acuerdo con la visión y los objetivos de la organización, incluye programas con una formación integral.
Requisitos Para iniciar un plan de desarrollo de personal, son requisitos indispensables, dos condiciones: 1) Apoyo de la gerencia. Un administrador de personal puede lograr algún resultado convenciendo a algún gerente que ocupe su tiempo en el plan, pero para que éste sea coherente, debe involucrar a todas las gerencias y esto implica que el primero que debe apoyar el plan debe ser el gerente general, o sea, el primer nivel ejecutivo de la empresa. Cuando no es así, es muy fácil que algunos gerentes no estén dispuestos a participar en el plan de desarrollo, y siendo el área de personal un área asesora, termina en la práctica debiendo parcializar el plan. Con ello éste pierde su valor y deja de ser realmente útil. 2) Compromiso. Supone que todas las personas involucradas en la iniciativa estén dispuestas a llevar adelante un plan de desarrollo más allá de las dificultades circunstanciales que pueden aparecer, haciéndolo con seriedad y con continuidad. Es habitual en la vida de los hombres y de las empresas que se tome una decisión por compromiso, que se tratará de deshacer ni bien las condiciones lo permitan. Ésta en cambio, debe ser una decisión con compromiso, de manera que no produzcamos frustración gratuitamente, anunciando cosas que no hacemos o empezando cosas y dejándolas después por la mitad.
Elementos Ayudar al desarrollo de un empleado implica la intervención de distintos elementos de la estructura de la empresa. El primero de ellos es la supervisión, que como el más cercano es el que tiene la responsabilidad directa de preocuparse por el desarrollo del personal bajo sus órdenes. El segundo es administración de personal, que como responsable por las políticas de lo que se refiere a los empleados, debe procurar reunir las maneras para colaborar con la supervisión y ayudar al desarrollo. Estos dos elementos estructurales se sirven a su vez de otros elementos funcionales que son los que intervienen directamente en el desarrollo del hombre en la empresa, que forman parte de su vida misma en la empresa. Ellos son: Remuneración. La remuneración se moverá de acuerdo con el desarrollo del hombre en el puesto, del puesto en la empresa y del hombre en otros puestos. Estas distintas posibilidades deben se coordinadas por el administrador de personal y supervisor para que la remuneración crezca en armonía con el desarrollo del empleado en la empresa. Carrera. La carrera es un elemento importante para quienes trabajan en una empresa con distintas tonalidades. Nos importa aquí la correcta evaluación de las posibilidades de carrera de una persona en una organización. Esta evaluación tiene dos aspectos a considerar, importantes por igual, que son el del hombre y el de la empresa. No solamente debe atenderse a las posibilidades del hombre en abstracto, sino que debe hacerse dentro de la estructura de la empresa y esto requiere un análisis realista por parte de los responsables. Se debe tener en cuenta que tanto la capacitación como la remuneración deberán ser tratadas de distinta manera de acuerdo con la carrera que se prevea para el empleado, y que tanto si la previsión es demasiado alejada de la realidad cuanto si no se hace, tendremos problemas. Capacitación. Como capacitarse es una manera de desarrollarse, existe una cierta tendencia a confundir capacitación con desarrollo. La capacitación es un instrumento para ayudar al desarrollo de una persona, pero no es el desarrollo de esa persona ni tampoco el único elemento. Por otra parte, mucho del 55
desarrollo de una persona en sus conocimientos se debe a su desarrollo emocional, lo cual excede la sola función del capacitador.
b) Fundamentos históricos de la carrera. Principio de antigüedad y de mérito. Fundamentos históricos de la carrera. Una carrera se define como “los puestos de trabajo que una persona ha ocupado durante muchos años”. La mayoría de la gente revisa su carrera en forma retrospectiva; entonces se dan cuenta de que han logrado todo lo que podían y que han alcanzado sus metas de carrera. Otros individuos son menos afortunados y sienten que, por lo menos en su carrera, no desarrollaron todo su potencial. Los patrones ejercen una gran influencia sobre la carrera de los trabajadores. Algunos establecen procesos formales de administración de carrera, mientras que otros no lo hacen. La administración de carrera es un proceso que permite que los empleados entiendan y desarrollen mejor sus habilidades e intereses de carrera, así como para que utilicen esas habilidades e intereses de manera más eficaz, tanto dentro de la empresa como cuando salen de ésta. Algunas actividades específicas de la administración de carrera son las evaluaciones realistas orientadas hacia la carrera, la publicación de puestos vacantes y el ofrecimiento de actividades formales para el desarrollo profesional. El desarrollo de carrera abarca una serie de actividades que se llevan a cabo durante toda la vida (por ejemplo, talleres), mismas que contribuyen a la exploración, el establecimiento, el éxito y la realización de la carrera de una persona. La planeación de carrera es el proceso deliberado mediante el cual un individuo adquiere conciencia de sus habilidades, intereses, conocimientos, motivaciones y otras características personales; obtiene información sobre oportunidades y opciones; identifica metas relacionadas con la carrera, y establece planes de acción para alcanzar esas metas específicas. En la actualidad las carreras no son como hace varios años. Por tradición, la gente consideraba las carreras como un tipo de escalera ascendente de un puesto a otro, por lo general en una o pocas empresas. Hoy las fusiones, las subcontrataciones, las consolidaciones y las reducciones de personal han cambiado las reglas básicas, al menos para la mayoría de las personas. Muchos trabajadores aún ascienden de un puesto a otro, pero la mayoría de las veces deben reinventarse a sí mismos, de manera que el representante de ventas que fue despedido de una editorial que acaba de fusionarse, podría reinventar su carrera durante los años siguientes como ejecutivo de cuenta en una firma orientada a los medios.
Principio de la antigüedad y de mérito Antigüedad Los sindicatos nacieron enfrentando a las empresas y en esa actitud buscaron parámetros que evitaran que el personal sufriera injusticias. Sin entrar a valorar la realidad de esta actitud sindical primera, interesa a nuestros efectos, porque ella da como resultado la elección de un elemento absolutamente objetivo para regir la carrera del personal cubierto por convenio. Este elemento lo encuentran los sindicatos en la antigüedad. El transcurso del tiempo es incontrovertible y ocurre al margen de consideraciones personales o grupales.
Cómo se mide la antigüedad Las compañías confeccionan entonces listas denominadas "cadenas", "elencamientos", "padrones", etc., donde se llevan los órdenes que corresponden para la ocupación de los puestos por la antigüedad de las personas; a través de estas listas se hace un primitivo planeamiento de carrera. 56
Aparte de este principio de la antigüedad, los sindicatos han ido admitiendo la introducción de otros elementos. Y así, quien no acepta su promoción cuando le toca, pierde el derecho en lo futuro, en general o sólo para esa área; quien ha llegado a un nivel de medio oficial en mantenimiento no puede pasar a explotación; quien no cumple con algunos requisitos mínimos de estudio no puede ascender, etc. Han aceptado también el principio de "capacidad, conducta y antigüedad" que por su orden determinan los ascensos. Los sindicatos aceptan estas modificaciones al rígido principio de la antigüedad porque las circunstancias demuestran su razonabilidad y son sus miembros quienes en definitiva, lo desean, como elementos "justos". O sea, que no se actúa el planeamiento de desarrollo en el ámbito personal dentro del convenio por la resistencia de los sindicatos a cambiar su principio de antigüedad. Pero los mismos sindicatos aceptan excepciones a su principio cuando determinadas circunstancias hacen aconsejable cambiarlo, siempre y cuando esta excepción se entienda que no permita lugar a arbitrariedades por parte de la empresa. Las siguientes son cuestiones a tener en cuenta por parte de la empresa: Desconfianza hacia la empresa Temor al cambio. El sistema de la antigüedad ha demostrado a través del tiempo su seguridad; es un sistema aceptado por los empleados en general. Cualquier salida de este sistema a uno nuevo produce una sensación de inseguridad y de temor a las consecuencias del cambio. Sin embargo, como el sistema de antigüedad produce una cantidad de injusticias, no cabe duda de que tanto el personal como el sindicato preferirían en alguna medida un sistema más "justo". El problema es que todos los sistemas "justos" tienen una dosis de subjetividad por parte de la supervisión que los hace inaceptables. Esta actitud supone una desconfianza mucho más concreta: la del supervisado hacia su supervisor. Aparentemente pues no hemos encontrado con un punto de desacuerdo que tiene un receptor bien concreto: el supervisor. La cuestión radica eventualmente en cuál es el ambiente en la empresa. Si el subordinado piensa que tiene un buen supervisor y que la empresa es ecuánime, con solamente explicar bien de qué se trata lo que se quiere hacer, será suficiente. Desde este primer punto ideal hasta su antagónico donde el subordinado piensa que su supervisor es malo y que la empresa trata de "sacarle el jugo", todo lo que puede, hay una amplísima gama de posibilidades que hay que evaluar en cada caso. No se puede en estos temas sacar conclusiones generales sin grave riesgo de confusión. La aplicación de las técnicas de planeamiento, que se verán más adelante, es perfectamente utilizables para el caso del personal dentro del convenio. A los problemas que usualmente se plantean al poner en práctica estas ideas, hay que añadir, en el caso del personal dentro del convenio, la presencia del sindicato. Esta presencia no debe presuponerse como irritante a los efectos de los planes que desean concretar. Puede ser en cambio de gran ayuda. Y ello lo será en primer lugar en la medida en que esos planes sean coherentes y ajustados a la realidad y en segundo lugar en tanto y en cuento el sindicato y la empresa mantengan relaciones tales que faciliten concretarlos. Desde el punto de vista de la compañía, es necesario hacer un plan coherente y que esté dentro de lo que el ambiente puede aceptar. O sea, de nada sirve construir un sistema complicado y esotérico si nadie lo va a entender; o tan elemental que no ofrezca las mínimas garantías de seguridad hacia el cambio que se proyecta. Estar en buenas relaciones con el sindicato No pretender ponerse en buenas relaciones de pronto para venderle la idea del planeamiento. 57
Estas buenas relaciones implican que se tienen buenas comunicaciones con él, y sin duda, que el nivel de desconfianza es muy bajo. Informar. Es importante que la información sea clara y puede ser conveniente que la tenga no sólo el sindicato sino también el personal. Aclarar y convencer al sindicato y al personal que el sistema que se propone es "justo", que tiene la cantidad suficiente de elementos objetivos y de distintos enfoques como para asegurar el buen nivel de equidad. Desde el punto de vista del sindicato el problema radica en bajar el nivel de desconfianza si fuera alto; no creer que está "cediendo derechos" sino que por el contrario puede beneficiar en mayor medida a quien se haya esforzado más. Tiene que lograr que el plan sea practicable y no una quimera que se deshará al enfrentarse con la realidad o una fuente de reclamaciones constantes, bien porque deja mucho margen a la decisión del supervisor o bien porque al no estar bien hecho, se cometen errores en su nombre. Intentar hacer planeamiento de desarrollo en el ámbito del personal dentro de convenio requiere una empresa activa y moderna, un sindicato a la altura de una tal empresa y una tarea ardua a cumplir. Es concretamente una manera de capacitar mejor, de estimular más y de ayudar positivamente a la realización de una cantidad de personas que hoy quizás vegetan en esos puestos, siendo que tienen capacidades potenciales que rendir a la sociedad en general y a la empresa en particular, sin la posibilidad actual de concretarlas. El mérito Las promociones por los méritos del empleado se basan en la medición del desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que las promociones son fundamentalmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades esenciales. Un primer problema estriba en que quienes toman la decisión (depende de la evaluación del supervisor) puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito, es fundamental que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño, y no en las preferencias o criterios subjetivas del que decide. Cuando las decisiones de promoción se basan en sentimientos personales, en circunstancias en que el desempeño no se ha medido de manera objetiva, pueden presentarse complicaciones. En los ascensos originados en “corazonadas” personales, es probable que se concedan a personas de inferior capacidad, que acceden a un nivel más alto de responsabilidad. Estos factores pueden actuar en detrimento de la motivación y la satisfacción de los otros empleados. Un segundo problema de las promociones basadas en el mérito lo constituye el llamado Principio de Peter: “las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia”. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño a determinado nivel no es garantía de éxito en otro superior. Nada garantiza, por ejemplo, que una asistente diligente, puntual y ordenada, posea las cualidades de mando necesarias para ascender a supervisora. Una decisión automática de ascenderla podría privar a la organización de una excelente asistente y dotarla en cambio de una supervisora mediocre. Antigüedad vs Mérito Probablemente lo más importante sea decidir si la base del ascenso será la antigüedad, el mérito o una combinación de ambas. El enfoque actual en la competitividad favorece la competencia, al igual que el hecho 58
de que un ascenso basado en la competencia es el principal motivador. Sin embargo, la capacidad de la empresa para utilizar la competencia como el único criterio depende de varios elementos, en especial si los acuerdos sindicales o los requisitos del servicio civil determinan los ascensos. Muchas veces los contratos sindicales contienen una cláusula que pone énfasis en la antigüedad: “En el caso de empleados que puedan pasar a puestos mejor remunerados, en igualdad de capacidades, méritos y competencia, los que cuenten con más antigüedad tendrán preferencia”. Además, muchas organizaciones del sector público se rigen por reglamentos del servicio civil, que dan mayor importancia a la antigüedad que a la competencia.
c) El planeamiento del desarrollo del personal. Técnicas de planeamiento. Planeamiento del desarrollo Es el conjunto de técnicas que tienen por objeto coordinar los esfuerzos tendientes a ayudar a la evolución positiva de las personas que componen un grupo. O sea, que lo que estamos tomando en cuenta es que hay una intención de ayudar a que las personas que forman un grupo se desarrollen. No existe la pretensión de desarrollarlos, ya que éste es un esfuerzo estrictamente personal, sino tan sólo el deseo de que este desarrollo se produzca. Y para ello se quieren ofrecer los elementos que puedan ayudar a la persona a desarrollarse. Para no incluir en la definición el término definido, hablamos de evolución positiva, en cuanto entendemos que estas dos palabras definen correctamente el concepto de desarrollo. Para esta ayuda se harán una serie de esfuerzos que se concretarán a través de distintas acciones y decisiones. Estas acciones y decisiones serán coordinadas por un ente, centro-técnica, para que den sus mejores frutos. Y entonces este centro y esta técnica son el planeamiento del desarrollo que se busca.
Técnicas de planeamiento Carrera Inventario de Personal: Cuando una empresa se decide hacer el inventario de personal, existen ya una serie de constancias sobre cada empleado a través de legajos o fichas. El primer paso es pues analizar qué datos se tienen y cuál es la seguridad de esos datos. Lo que en esencia buscamos a través de un inventario de personal, a los efectos del planeamiento, es conocer el nivel de estudios y la experiencia de cada empleado. Pero ésta suele ser una buena oportunidad para poner al día los archivos, a poco que se sospeche que pueda haber errores en ellos. Y así el inventario puede convertirse en un relevamiento completo de los datos de cada empleado. De esta manera se articula un formulario con el que abastecer el archivo o los legajos con datos al día; revisar las declaraciones sobre salario familiar; chequear la situación del empleado frente a los servicios sociales de la empresa, y puede ser un buen momento para articular todo ello archivándolo en una computadora. Análisis Piramidal: Un elemento de estudio muy interesante para el responsable del planeamiento del personal es la "pirámide". La "pirámide" se forma sumando la cantidad de personas que hay en cada nivel de evaluación de puestos o categorías. Una vez sumadas, se grafican dando un largo proporcional
59
a cada una de las cantidades, colocando esas líneas paralelamente una por encima de la otra, empezando por la de menor nivel y uniendo después los extremos de esas líneas en la vertical. La pirámide de toda la empresa no nos resultará muy útil para el planeamiento a menos que haya graves distorsiones. Sólo analizándola a través de su composición por áreas, podremos sacar conclusiones más prácticas. Una pirámide global nos puede mostrar abultamientos producidos, por ejemplo, por departamentos de investigación que amplían algunos niveles intermedios, pero que son en realidad compartimientos estancos en el conjunto de la empresa. O pueden aparecer suaves "cuellos de botellas" que no perjudican el movimiento general del personal. La pirámide global nos permitirá observar problemas de superestructura o de exceso, o defecto en la organización de los niveles jerárquicos de la empresa. El siguiente paso será estructurar pirámides por dirección, donde los campos son limitados y los efectos de abultamiento o estrangulamiento más claros. Este paso convendrá apoyarlo con un estudio de pirámides por especialidad. Carrera tipo: Este ejercicio se puede repetir con cada especialidad que tengamos en la empresa "en circuito cerrado", o sea, con sólo los puestos que hagan a esa especialidad. Por supuesto que estas especialidades variaran en cada empresa. Hacer el estudio de cada "circuito cerrado" no supone mantenerlo como tal sino que por el contrario puede ser el factor que decida la conveniencia de intercomunicar dos o más "circuitos cerrados" a los niveles en que la pirámide aconseja hacerlo. Seguramente que una vez que hayamos llegado a este punto, nos interesará estructurar el sistema de una forma más concreta. La manera es la carrera tipo. Hemos tomado la pirámide global y la hemos desmenuzado en pirámides por dirección y en pirámides por especialidad. Ahora podemos desmenuzar la pirámide por dirección y por especialidad en un armado de los puestos que componen estas pirámides. Sub Jefe Distribución
Jefe Mant. Eléc. Distrib.
Asist. Mant. Eléc. Fábrica 2
Asist. Distribución
S. Jefe Mant. Eléc. Distrib.
Asist. Mant. Eléc.
Ayte. Capacit. Téc.
Ayte. Distribución
Ayte. Planificac. Téc.
3
Ayte. Control
Ayte. Distribución
Ayte. Control
Ilustración 6: Esta graficación nos muestra claramente los abultamientos y los estrangulamientos que tenemos efectivamente en la empresa.
60
Este tipo de fenómenos son de aquellos que suelen pasar inadvertidos o sobre los que se tiene una ligera intuición. Estos fenómenos son los que pueden fácilmente ser causa de frustración o de pérdida de personal. El análisis de los abultamientos y de los estrangulamientos o "cuellos de botella" en nuestra organización nos permitirá en la mayoría de los casos, solucionarlos haciendo derivaciones hacia otros sectores o uniones de intercambio con otras áreas. Una vez estructuradas las carreras tipo que puedan darse en la empresa, el planeamiento de la carrera del personal se hará de una manera fluida. Los gráficos estarán mostrando cuál es el próximo paso a dar; podremos ver dónde nos está faltando gente con potencial o dónde se están acumulando demasiadas personas con potencial; cuál es la mejor carrera para un trainer; sacaremos en fin, un sinnúmero de conclusiones que el graficado nos dará fácilmente y sobre las que volveremos más adelante. Planeamiento por puesto y por persona: Las horas o cuadernillos de planeamiento son elementos de gratificación del planeamiento de personal. Esta gratificación conviene hacerla solamente en los niveles altos de la empresa. Su elaboración es detallada y no se justifica hacerla para el personal administrativo u operario ni para los primeros niveles de supervisión. Como pauta se puede decir que en una empresa donde los niveles de evaluación de tareas sean 10 ó 12, estas hojas conviene hacerlas hasta el nivel 6 ó 7. La hoja de planeamiento es doble. A través de la lectura de la primera se puede seguir el movimiento de cada uno de los empleados involucrados durante los próximos años; a través de la segunda se puede seguir la evolución de la organización y del organigrama de los próximos años. Ambas permiten advertir en poco tiempo de lectura la evolución de la empresa en materia de personal. Estas hojas convendrá hacerlas semestralmente. La primera vez es bastante engorroso completarlas. Son muchos datos, nombres y puestos a tener en cuenta. Sin embargo, ese engorro desaparece en los siguientes trabajos, donde, al trabajar sobre la base del anterior, se aligera grandemente la tarea. Un tiempo de seis meses puede parecer corto. Pero si mantenemos el trabajo por más tiempo, los cambios nos habrán superado y los gerentes de nuestra empresa no encontrarán utilidad en su consulta. Al hacer este tipo de tarea hay que tener presente que es un servicio a la línea. Y en tal sentido es que conviene mantenerlo al día con regularidad y en tiempos relativamente cortos y preestablecidos. Se ha dicho antes que estos planes pueden hacerse cubriendo períodos de tres a cinco años, período que les permitirá a los gerentes definirse con bastante claridad ante los demás y ante sí mismos.
Ilustración 7: La hoja de planeamiento es doble.
Evaluación de desempeño: son una de las herramientas más útiles de que dispone una organización para mantener y aumentar la productividad, así como para facilitar el avance hacia las metas estratégicas. Todos los gerentes vigilan la forma de trabajar de los empleados y evalúan el modo en que esto se ajusta a las necesidades de la organización. Se dan idea del valor relativo de los empleados para la organización y buscan maximizar la contribución de cada persona. Aunque si bien los procesos continuos informales
61
son de vital importancia, la mayoría de las organizaciones realiza también una evaluación formal de desempeño una o dos veces al año. Organigrama Funcional: El organigrama funcional sirve para visualizar nuestro inventario, por lo menos en sus partes más importantes. Fundamentalmente es el organigrama del grupo que se esté estudiando, con la variante de anotar determinados datos. GTE. FINANZAS 1 R. Pérez 42
GTE. CONTAD. 3
10 B
5360
GTE. CRÉD. 2
J. Marole 45
5 B
GTE. ANAL. FINAN 3
R. Parello 4300
38
7 A
M. Ricar 3900
39
3 A
3800
Ilustración 8: organigrama funcional
Capacitación Programa de capacitación. Una vez que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje. El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de la organización para identificar las necesidades de capacitación,- se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para diseñar programas de capacitación de alto nivel.
Remuneración Valoración de tareas: Las organizaciones determinan formalmente el valor de los puestos mediante el proceso de valuación de puestos, un proceso sistemático para determinar su valor relativo a fin de establecer la equidad interna entre los diversos puestos. Es posible determinar el valor relativo de un puesto al compararlo con otros dentro de la organización o con una escala desarrollada con ese propósito. Además, es posible desarrollar cada método de comparación sobre la base del puesto como un todo o a partir de las partes que lo constituyen. Encuesta salarial: La administración de sueldos y salarios procura encontrar no sólo el equilibrio interno de los salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de éstos en relación con el mercado de trabajo. Así, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, conviene investigar y analizar los salarios de la comunidad: i. Con encuestas salariales de empresas en las cuales se haya participado. ii. Con encuestas salariales de empresas especializadas. iii. Con una encuesta salarial propia.
62
d) Tipos de movimiento de personal: la promoción, el traslado, la suspensión, el despido. Tipos de movimiento de personal Los cambios en las necesidades de mano de obra, así como la disponibilidad y calificaciones del personal en una organización, a su vez hacen necesarios los cambios en las asignaciones del personal que llena los puestos, de tiempo en tiempo. También puede ser necesario el movimiento de individuos a diferentes puestos debido a la rotación de personal y debido a cambios en la estructura, funciones y carga de trabajo en la organización. Estos movimientos pueden ser realizados mediante transferencias, ascensos, descensos o inclusive despidos. Independientemente del tipo de movimiento realizado, sin embargo, deberá contribuir al desempeño más eficiente de los individuos involucrados. Los cambios en la colocación de los empleados también deben realizarse de acuerdo a políticas y procedimientos sólidos, que permitan mantenerse bajo control y ser compatibles con los objetivos de la compañía y los intereses del empleado.
Transferencias Una transferencia implica el movimiento de un individuo a otro puesto de nivel de organización y remuneraciones similares. Similar responsabilidad, jerarquía, remuneración y requerimientos del puesto. La transferencia puede requerir que el empleado cambie de grupo de trabajo, de lugar, de turno, de unidad organizacional; puede inclusive requerir su relocalización en otra área geográfica. La transferencia hace posible la asignación de un empleado en el puesto donde más se requieren sus servicios; a menudo permite que un empleado sea colocado en un puesto que él prefiere y que puede desempeñar más efectivamente; y, en ocasiones, permite que un empleado se reúna al grupo de trabajo con el cual puede trabajar más cooperativamente. Las transferencias proporcionan también a los empleados entrenamiento y experiencias de desarrollo. La asignación de un individuo a una variedad de puestos y departamentos, puede ayudarlo a prepararse para puestos de nivel superior, además de incrementar su efectividad en su nivel presente. Las transferencias pueden servir para mover a los empleados desde puestos de "callejón cerrado", a otros donde tengan mejor oportunidad de alcanzar entrenamiento y avances adicionales. Los empleados también pueden ser transferidos por la administración en un esfuerzo para rectificar errores anteriores en la selección y colocación de estos individuos o para evitar la necesidad de tomar acción de despido. Las transferencias, algunas veces pueden llevarse a cabo en un intento de encontrar algún puesto que un individuo pueda desempeñar más satisfactoriamente, o llevar a un empleado con otro grupo de trabajo donde pueda mejorar sus relaciones con los demás. El deseo de un empleado para resolver un problema emocional, se encuentra también entre las causas principales de las transferencias. Las transferencias que se hacen para satisfacer cambios en la carga de trabajo, en los requerimientos organizacionales, o en los requerimientos del puesto pueden llamarse transferencias de producción; las que se efectúan para colocar a los empleados en puestos más adecuados para ellos o en puestos por los que tengan preferencia personal, pueden llamarse transferencias personales. Estas últimas pueden ocurrir como resultado de la iniciativa de la compañía o por petición del empleado.
Promociones Una promoción o ascenso, implica un cambio de asignación de un puesto de nivel inferior a uno de nivel superior en la organización. Normalmente esto proporciona al empleado un aumento de salario y de posición 63
relativa; sin embargo, el nuevo puesto representa mayores demandas para él. Las promociones o ascensos se identifican con la ambición del personal, con la voluntad para trabajar y también con el deseo de seguir adelante -cualidades éstas que nuestra cultura demanda de las personas. Si bien nadie puede negar que la demostración de estas cualidades contribuirá al avance de los individuos, la influencia y ayuda de la familia pueden también ser factores para los adelantos en la carrera del individuo.
Propósitos de las promociones Las promociones permiten que una compañía utilice más eficientemente cualquier talento o actividad que los individuos hayan podido desarrollar durante el curso de su entrenamiento o empleo. La oportunidad de obtener una promoción puede servir como incentivo para que los individuos mejoren adicionalmente sus capacidades en el desempeño de su trabajo. Las promociones pueden servir también como una recompensa y como evidencia de apreciación por alcances anteriores. Si el programa de promociones se administra apropiadamente, puede servir para mejorar la eficiencia y la moral del empleado y para atraer nuevos empleados a la compañía.
Bases para la promoción Los beneficios que se derivan de un programa de promociones se ven influidos por el criterio objetivo disponible para seleccionar a los individuos promovidos. El uso de este criterio permite que las decisiones sean justas y también que los empleados comprendan las justificaciones por las promociones que se realicen. Los méritos y antigüedad determinan normalmente los dos criterios principales para las promociones. Si bien el término méritos se aplica más correctamente al registro del desempeño del trabajo de un individuo, también se usa comúnmente con referencia a sus habilidades. En su sentido más amplio, puede decirse que los méritos se refieren tanto al desempeño pasado como a la habilidad; éste es el sentido en que se usan los méritos como criterio para determinar que un individuo está calificado para llenar los requerimientos de un puesto de más alto nivel. La evidencia de los méritos puede obtenerse por las calificaciones de desempeño del trabajo, los registros de su historia personal y las puntuaciones en las pruebas. La antigüedad se refiere al tiempo de servicios que ha acumulado un empleado. Si bien la antigüedad por sí misma lleva a una medición más objetiva de los méritos, su determinación puede crear varios problemas que se discutirán posteriormente en este capítulo. Al dar reconocimiento a los méritos y a la antigüedad, el problema, generalmente, no es el de decidir cuál de los dos factores considerar; más bien, el problema es determinar el grado de reconocimiento que deberá darse a cada uno de los factores. En raras ocasiones se considera el mérito o la antigüedad con exclusión uno de la otra, a pesar de que las empresas generalmente prefieren dar mayor ponderación a los méritos. Aun cuando no están obligadas. Al considerar candidatos para promoción, su desempeño en puestos anteriores no necesariamente proporciona una base precisa para predecir su éxito en un puesto de más alto nivel. Este hecho es especialmente verdadero si un empleado está siendo promovido a un tipo de puesto distinto, como es la situación en que un empleado de operación se promueve a un puesto de supervisión. Hasta el grado en que sean distintas las funciones del puesto para el cual está siendo considerado el candidato, será importante que el mérito se juzgue en términos de reunir los requerimientos del puesto de nivel más alto, tanto como en términos de llenar los del actual. Puesto que es difícil evitar la influencia de los registros pasados, una estimación del potencial futuro
64
posiblemente estará sujeta a cierta parcialidad y será más difícil de apoyar. Este hecho es otra de las razones por las cuales el mérito no se considera tanto como debería para determinar las promociones.
Suspensiones Una compañía puede encontrar necesario reducir su fuerza de trabajo como resultado de una reducción en la carga del mismo, de la eliminación de ciertos puestos a través de una reorganización, o a los mejoramientos en la eficiencia de producción. Si bien la reducción en la fuerza de trabajo algunas veces requiere la terminación permanente de los servicios de algunos empleados, en ocasiones puede llevarse a cabo suspendiendo los servicios de ciertos empleados por un período temporal, dependiendo su recontratación de las actividades de los negocios.
Naturaleza de las suspensiones Las condiciones bajo las cuales pueden llevarse a cabo las suspensiones y la naturaleza de los derechos de los que se ven afectados por una suspensión, generalmente están cubiertos con detalle considerable en los contratos de trabajo de las compañías sindicalizadas. La protección adecuada a los derechos del puesto y al tratamiento equitativo de los miembros, siempre que sean necesarias las suspensiones, se encuentran entre los beneficios que primeramente buscan los individuos de su sindicato. De hecho, la falla de una compañía en contar con políticas y procedimientos sólidos que gobiernan las suspensiones puede desmoralizar a los empleados y proporcionarles un incentivo definido para su sindicalización. Tanto las políticas de la compañía como las cláusulas del acuerdo laboral, deberán por consiguiente definir claramente los derechos del empleo de cada individuo y las bases sobre las cuales se seleccionarán para su suspensión. También deberán aclararse los derechos de los empleados sometidos a suspensiones, las condiciones relativas a su elegibilidad para ser recontratados y sus obligaciones para aceptar la recontratación.
Despidos La organización puede decidir de forma unilateral finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo general, esta grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad. Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático la empresa puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones que acarrea el despido. La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de la empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta indudable que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese concepto. Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las liquidaciones.
65
UNIDAD TEMÁTICA 5: ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN a) Políticas de adiestramiento. Necesidades de capacitación. Introducción Los términos capacitación, adiestramiento y desarrollo están estrechamente relacionados entre sí, por lo que la administración de recursos humanos los utiliza como sinónimo ya que la línea que los separa, en la práctica se pierde, pero lo que sí es identificable plenamente es la importancia que tiene tanto para la organización como para el trabajador, ya que los mismos son una obligación para el patrón y un derecho para el trabajador.
Capacitación. Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo. Adiestramiento. Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o motriz. Desarrollo. Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la personalidad (carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad para dirigir) Enfocado desde la administración de recursos humanos comprende el formar al trabajador en la cultura empresarial y ofrecerle la oportunidad para alcanzar sus metas.
El adiestramiento de personal es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en una persona las habilidades, los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñar un trabajo en forma eficiente. Se supone que el adiestramiento completa el proceso de selección, al instruir al nuevo empleado sobre las características propias de su trabajo.
Políticas de adiestramiento. Las políticas de adiestramiento, las cuales constituyen una orientación o guía que la alta gerencia desarrolla y comparte con todos los miembros de la organización para alcanzar los objetivos estratégicos planteados según la visión y la misión que se tengan. Para la formulación de las políticas de adiestramiento, debe considerarse no sólo las necesidades presentes, sino también los posibles cambios del futuro, dirigidas siempre a una mayor capacidad productiva evaluada en el rendimiento de los empleados, así como una mayor satisfacción, motivación y desarrollo profesional de estos últimos. La capacitación se enfocaba sobre todo en la enseñanza de habilidades técnicas, como entrenar a empleados de ensamblaje para soldar cables. En la actualidad, “ya no sólo nos concentramos en los objetivos tradicionales de la capacitación... Nos sentamos con la gerencia y le ayudamos a identificar las metas y los objetivos estratégicos, así como las habilidades y los conocimientos requeridos para alcanzarlos. Luego trabajamos en conjunto para determinar si nuestro personal cuenta con las habilidades y los conocimientos; cuando no es así, analizamos las necesidades de capacitación”, asegura un capacitador. En otras palabras, los programas de capacitación de la firma tienen que ser congruentes con sus metas estratégicas. Las políticas, constituyen la guía a seguir en las cuales el adiestramiento está inmerso, siendo el factor contribuyente en el desarrollo de los trabajadores. Para que el adiestramiento cumpla su función, debe ir alineado con el plan estratégico de la organización, por lo que es crítico que el Departamento de Recursos Humanos lo conozca de manera detallada tanto en su estructura como en las necesidades que se deben
66
solventar. Así mismo, se debe tener definidas las labores específicas que desempeña cada empleado, así como las relaciones que éste debe mantener.
Necesidades de capacitación. La detección de necesidades, para lo cual debe hacerse un inventario de necesidades de capacitación que representa un diagnóstico basado en información pertinente, permitiendo detectar los problemas actuales y aquellos desafíos externos que son necesarios enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Esta detección de necesidades deberá tomar en cuenta a cada uno de los trabajadores que integran la organización, ya sea que lo haga el Departamento de Personal o los supervisores de cada área o departamento, dependiendo del caso (Werther y Keith, 2.000). De esta manera, la determinación de necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff y corresponde al administrador de línea la responsabilidad sobre la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación. La evaluación de las necesidades de capacitación detecta los actuales problemas de la organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar. Es posible, por ejemplo, que la empresa se deba enfrentar a las realidades de una nueva revolución tecnológica, que deba competir con una o más nuevas entidades, o que se vea en la imperiosa necesidad de reducir el número de sus integrantes. Cuando cualquiera de estas circunstancias se presenta, los integrantes restantes de la organización experimentan renovadas necesidades de capacitarse. El costo de la capacitación y el desarrollo es muy alto, cuando se considera en términos globales y de su efecto sobre los presupuestos en los diferentes departamentos de una empresa. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo y rendimiento potencial. Para decidir el enfoque que debe utilizar, el facilitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación. Prácticamente todas las actividades contemporáneas se han visto influidas por la explosión del conocimiento. Al igual de muchas otras áreas, el fenómeno se ha reflejado en el campo de las industrias de seguros. Presionadas por un extremo nivel de competencia, las compañías de seguros han debido capacitar a su personal en diversas fases del uso de computadoras personales. El conocimiento específico de determinados avances en campos como la actuaría se ha convertido en necesidad imperativa. En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, por lo común requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Una compañía que añade a su línea de joyería de fantasía otra de joyería semipreciosa constituye un ejemplo de esta circunstancia. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles bajos de motivación y varios más. Aunque la capacitación no debe utilizarse como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con preparación pobre o insuficiente.
67
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de recursos humanos o por los gerentes de nivel medio; en algunas ocasiones, el empleado mismo las señalará.
Es posible que el departamento de recursos humanos detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueve. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados, y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona conflictiva, “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación, el departamento de recursos humanos con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia o justificación de la capacitación. De manera similar, también verifica las solicitudes espontáneas de capacitación.
b) Naturaleza y principios de aprendizaje. Condiciones, requisitos, procedimientos y medios de capacitación. Naturaleza Como resultado de los análisis organizacionales, de tareas y de personas, los gerentes tendrán una imagen más completa de las necesidades de capacitación. Con base en esta información, podrán establecer de manera más formal los resultados que desean obtener de la capacitación, poniendo por escrito los objetivos de instrucción. Por lo general, los objetivos de capacitación describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se deben modificar o ambos. Un tipo de objetivo de capacitación, el objetivo enfocado en el desempeño, se utiliza ampliamente porque se presta a una evaluación no sesgada de los resultados. Por ejemplo, el objetivo específico de un programa de capacitación podría ser: "Los empleados que recibieron capacitación en métodos de equipo, desempeñarán estos puestos diferentes durante seis meses". Es característico que los objetivos centrados en el desempeño incluyan términos precisos, como "calcular", "reparar", "ajustar", "construir", "ensamblar" y "clasificar".
Principio del aprendizaje Si el entrenado no ha aprendido, esto es posiblemente debido a que se ha pasado por alto cierto principio importante del aprendizaje. Debido a que el éxito o la falla de un programa de entrenamiento frecuentemente se relaciona con este simple hecho, quienes están relacionados con desarrollar programas instruccionales, deberán conocer que debe darse atención a los principios, que son igualmente relevantes en los salones de clase de las escuelas que en los programas de entrenamiento de las compañías, representan el enfoque principal para que el entrenamiento sea efectivo.
Motivación: Una de las condiciones fundamentales para el aprendizaje es que, quien va a entrenarse esté suficientemente motivado. Esto es, para un aprendizaje óptimo, la persona en entrenamiento deberá reconocer la necesidad de adquirir nueva información o de contar con nuevas habilidades y deberá mantener un deseo de aprender conforme progresa el entrenamiento. Puesto que muchos empleados muestran resentimientos o están contra los intentos de recibir instrucción, es importante contar con instructores bien calificados y entusiastas, que expliquen los propósitos y las metas que deben ser alcanzadas. Los instructores, también pueden ayudar a crear el estímulo necesario para 68
aprender, citando ejemplos específicos de problemas de producción, discrepancias y errores que pueden servir como indicadores de la necesidad del entrenamiento. Conocimiento de los resultados: Conforme progresa el entrenamiento de un empleado, la motivación debe ser mantenida e inclusive incrementada informándolo sobre su progreso a través del entrenamiento. Su progreso, tal como queda determinado por las pruebas y otros registros, puede ser trazado en una gráfica, a la que comúnmente se llama curva de aprendizaje. Nótese que la curva expresa la relación entre el tiempo (en días y semanas) y las unidades de producción. Refuerzo. El refuerzo es la recompensa inmediata que sigue a la ejecución. Puede tomar la forma de aprobación por parte del entrenador, del sentimiento de logro que sigue a la ejecución, o puede tomar otras formas tales como una confirmación por parte de la máquina de enseñanza, de que la respuesta del entrenado fue correcta. Independientemente del tipo de refuerzo, éste generalmente es más efectivo si se presenta inmediatamente después de que ha sido ejecutada una tarea. Práctica. Son las cosas que hacemos cotidianamente, las que forman parte de nuestro repertorio de habilidades. Los entrenados deberán recibir una oportunidad frecuente para practicar sus tareas en la forma en que finalmente se espera que las ejecuten. El hombre que está siendo enseñado para operar una máquina deberá tener una oportunidad de practicar en ella, y similarmente, el supervisor que está siendo enseñado sobre "cómo entrenar" deberá contar con práctica de supervisión en su entrenamiento. La supervisión durante la práctica es importante, debido a que "la práctica se hace perfecta" solamente cuando el entrenado la ejecuta correctamente. Las respuestas incorrectas pueden ser aprendidas tan fácilmente como las correctas. Aun cuando el aprendizaje incluya solamente material verbal, la participación del que aprende facilita la adquisición de ésta. Por ejemplo, la recitación de lo que ha sido leído, ya sea por otra persona o por uno mismo, puede facilitar el aprendizaje.
Distribución del aprendizaje. Otro factor que determina la efectividad del entrenamiento es la cantidad de tiempo dado a la práctica en una sesión. ¿Deben los entrenados recibir instrucción en cinco períodos de dos horas o en diez períodos de una hora? Si bien existen problemas de operación a ser considerados para responder esta pregunta, se ha encontrado que en la mayoría de los casos el espaciamiento del entrenamiento producirá un aprendizaje más rápido y una retención más permanente. Puesto que la distribución más eficiente variará de acuerdo con el ciclo y complejidad de la tarea a ser aprendida, es conveniente hacer referencia al cuerpo rápidamente creciente de investigaciones en esta área, cuando se requiere una respuesta para una situación específica de entrenamiento.
Aprendizaje total contra aprendizaje parcial: La mayoría de los trabajos y tareas pueden ser subdivididas en partes que llevan por sí mismas a un análisis posterior. El análisis de la manera más efectiva para completar cada parte proporciona entonces una base para proporcionar instrucción específica. El escribir a máquina, por ejemplo, se compone de varias habilidades que son parte del proceso total. El mecanógrafo empieza aprendiendo el uso apropiado de cada dedo; eventualmente, con la práctica, los movimientos individuales de los dedos se integran dentro del patrón total. La práctica consistente en mover los dedos individuales es un ejemplo del aprendizaje total o el parcial. Al determinar si el enfoque más eficiente es el aprendizaje total o el parcial, es necesario considerar la naturaleza de la tarea que se va a aprender. Si puede subdividirse con éxito en aprendizajes parciales, 69
posiblemente se podrá facilitar el aprendizaje. Sin embargo, si la tarea total no se presta para ser subdividida en partes, posiblemente deberá ser tomada como una unidad. Diferencias individuales: Al planear cualquier tipo de programas de entrenamiento, la inteligencia, las aptitudes y los intereses de los entrenados deberán recibir una consideración especial. El grado de las diferencias entre los entrenados deberá determinar el tipo y la cantidad de instrucción requerida para obtener la meta deseada, así como el método mediante el cual los materiales deberán presentarse. A menudo es favorable agrupar a los individuos de acuerdo con su capacidad de aprendizaje determinada mediante registros de inteligencia y pruebas de aptitud o proporcionar un tipo diferente de instrucción a aquellos que las necesiten. Importancia de los instructores en el entrenamiento: Cómo prepararse para instruir: 1. 2. 3. 4.
Diagramar el tiempo Seleccionar el lugar adecuado Alistar los elementos Definir los contenidos
Cómo instruir: 1) 2) 3) 4) 5)
Preparar al empleado Presentar la operación Ensayar la ejecución Observar el progreso Evaluar el aprendizaje
Condiciones, requisitos, procedimientos y medios de capacitación Condiciones Existen condiciones necesarias y suficientes para que ocurra el adiestramiento. Debe existir motivación (el sujeto debe estar motivado para responder a los estímulos), estímulos apropiados (condiciones precedentes, sin ellos no existe el adiestramiento), respuesta (donde el sujeto sea capaz de reaccionar y responder en determinada forma esperada) y conformación (poder determinar con exactitud la respuesta, poder medirla). La capacitación es inútil si el aprendiz carece de la habilidad o motivación para beneficiarse de ésta. En términos de HABILIDADES, el aprendiz necesita (entre otras cuestiones) habilidades de lectura, escritura y matemáticas, así como el nivel educativo, la inteligencia y los conocimientos básicos. Es evidente que para ello se requiere una selección de empleados eficaz, algunos patrones utilizan la “capacitación de empleos en miniatura” para descartar a los aprendices con bajo potencial. Este método maneja básicamente tareas sencillas del programa de capacitación de la organización para decidir cuáles empleados recibirán instrucción. El patrón puede tomar diversas medidas buscando incrementar la MOTIVACIÓN para aprender del nuevo empleado. Los municipios que dirigen programas de educación vial saben que con frecuencia no hay nada más eficaz para captar la atención de un aprendiz que presentarle gráficamente un accidente vehicular filmado. En otras palabras, es importante iniciar la capacitación dando al material un significado. Por ejemplo, demostrar
70
por qué es trascendente proporcionar un panorama general del material y utilizar ejemplos conocidos para ilustrar los puntos básicos. Otros aspectos que incrementan la motivación y el aprendizaje son las oportunidades de practicar y cometer errores. La retroalimentación, que incluye las evaluaciones periódicas del desempeño y las críticas verbales más frecuentes, también es destacable.
Procedimientos Los programas de capacitación consisten de cinco pasos: 1. El primero, el paso del análisis de las necesidades, identifica las habilidades específicas que se requieren para desarrollar el trabajo, evalúa las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño, a partir de cualquier deficiencia. 2. En el segundo paso, el diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y se producen los contenidos del programa de capacitación, incluyendo libros de trabajo, ejercicios y actividades. Aquí es posible utilizar las técnicas que se estudian en este capítulo, como la capacitación práctica y el aprendizaje asistido por computadora. 3. Se puede incluir un tercer paso, la validación, en el cual se eliminan los defectos del programa y éste se presenta a un reducido público representativo. 4. El cuarto paso consiste en la implantación del programa, en el que se aplica la capacitación al grupo de empleados elegido. 5. El quinto paso es la evaluación, en la cual la administración evalúa los éxitos o fracasos del programa.
Medios de capacitación Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación —y de la educación, en general— ha sido la comunicación electrónica y la Internet. Para propósitos de esta sección, llamaremos CONTEMPORÁNEAS a las técnicas con base en Internet, y TRADICIONALES a las técnicas que se han empleado durante años. En algunos casos es necesario anotar que las técnicas tradicionales se aplican para reforzar o ilustrar lo aprendido en Internet, dando como resultado una batería de técnicas mixtas de capacitación. La organización proporciona determinada estructura y ciertas normativas para los cursos que impartirá a su personal, en especial si la empresa va a cubrir parte de los costos de la capacitación, o si ésta va a llevarse a cabo durante horas de trabajo. Podemos mencionar a los siguientes medios de capacitación:
El entrenamiento en el vestíbulo, es otra forma de entrenamiento integrado, el cual se conduce por la compañía en un área separada de los departamentos de producción. Las personas en entrenamiento reciben instrucción sobre la operación de equipo similar al que usarán una vez que sean asignados a los departamentos de operación. Una ventaja del entrenamiento en el vestíbulo es que las actividades de los entrenadores pueden ser conducidas sin interrumpir el flujo de trabajo en los departamentos de operación. Sin embargo, debido a los gastos involucrados en contar con equipo duplicado para propósitos de entrenamiento, a menudo se usa para este objeto equipo obsoleto o que está dañado, con el resultado de que el entrenado requiere ajustes adicionales cuando se asigna al departamento de operación. Entrenamiento suplementario: El entrenamiento suplementario proporcionado por las preparatorias, universidades y colegios de estudios superiores, ha llegado a ser crecientemente popular. Muchas compañías impulsan la participación en tal entrenamiento, mediante el reembolso a los empleados por el costo de las colegiaturas si terminan el curso satisfactoriamente. 71
Si bien no es estrictamente un tipo de entrenamiento, las compañías impulsan a sus empleados a participar en las actividades de organizaciones profesionales y técnicas y a menudo pagan los costos de asociación, los honorarios y los gastos de las reuniones. Atendiendo a tales juntas los empleados se mantienen al día en su campo particular y pueden, en esa forma, aportar una mayor contribución para la compañía. Técnicas especiales: En los años recientes, las mejorías en el equipo electrónico han originado el rápido desarrollo de nuevos métodos de enseñanza en una amplia variedad de asuntos, variando desde la instrucción en los conceptos administrativos. Algunos de estos nuevos métodos parecen indicar resultados muy prometedores y han ayudado a revitalizar muchos programas de entrenamiento proporcionándoles variedad y novedad. Dispositivos y simuladores de entrenamiento: Para ciertos trabajos resulta impráctico o improcedente entrenar al trabajador en el equipo que usará. Un ejemplo obvio se encuentra en el entrenamiento del personal para operar equipo aeronáutico comercial o militar. Usando simuladores dentro del salón de clases, el personal puede adquirir entrenamiento y experiencia en el uso de equipo aéreo, bajo condiciones de seguridad. Este enfoque también se ha venido aplicando en muchas industrias cuando el equipo real y las condiciones de trabajo pueden ser duplicados en forma de proporcionar experiencias de entrenamiento significativas. Si bien la mayor parte de los simuladores se acomodarán solamente a una persona en entrenamiento en cada ocasión, esto generalmente no es un factor serio, puesto que la mayoría del equipo puede ser monitoreado mediante dispositivos automáticos de registro de respuestas.
c) Tipos de capacitación. Adiestramiento de trabajadores, supervisores. Formación de dirigentes. Tipos de capacitación. Se encuentran actualmente disponibles varios métodos mediante los cuales pueden ser obtenidos los objetivos de los programas de entrenamiento. En las compañías más grandes todos los métodos que se describen probablemente sean usados en algún tiempo. Sin embargo, el uso de un método particular, dependerá de los objetivos de un curso particular y de las habilidades y potencialidades del entrenador y de los individuos en entrenamiento, el número probable de los individuos en entrenamiento, el nivel de trabajo y factores tales como el tiempo y los gastos involucrados. La responsabilidad del departamento de entrenamiento es mantener en mente los objetivos del curso y recomendar el método o métodos para la mejor obtención de los resultados deseados.
Áreas típicas de entrenamiento Una de las áreas de entrenamiento importantes, la orientación, ha sido ya considerada. En adición a la orientación existen otras áreas que comúnmente se incluyen en los programas de entrenamiento de las compañías. El énfasis dado a cada área dependerá de la compañía en particular. La mayoría de las compañías grandes no solamente proporcionan oportunidades de entrenamiento a sus nuevos empleados, sino también proporcionan a todos los empleados una oportunidad de mejorar el desempeño de su trabajo a través de la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades. Esto puede ser alcanzado ofreciendo una variedad de oportunidades de entrenamiento.
72
1. Inducción: Para que los empleados nuevos tengan un buen comienzo, por lo general las organizaciones ofrecen un programa de inducción formal. La inducción es el proceso formal para familiarizar a los empleados de reciente ingreso con la organización, sus puestos y unidades de trabajo. 2. Seguridad: Se ha presentado un reconocimiento gradual sobre la importancia de que el trabajador individual contribuya a las condiciones de seguridad dentro de la planta u oficina y de la necesidad de hacer del entrenamiento de seguridad un requerimiento continuo. Puesto que los accidentes fuera del trabajo son más numerosos y más serios que los que se experimentan en el trabajo, muchas compañías han expandido sus programas de entrenamiento de seguridad para incluir todo tipo de riesgos, especialmente los que implican vehículos de motor y actividades recreativas. 3. Supervisión: La mayoría de las compañías grandes proporciona entrenamiento especial a los supervisores y ejecutivos y a los individuos que están siendo preparados para trabajos más altos. Se reconoce que conforme un hombre progresa hacia posiciones más altas en la escalera de la organización, existe una demanda creciente sobre su efectividad personal en áreas tales como tomar decisiones y relaciones humanas. 4. Operación: El propósito principal del entrenamiento en el trabajo, al iniciarse el empleo de un individuo, es llevar su conocimiento y su habilidad hasta un nivel satisfactorio. Conforme el individuo continúa desempeñando el trabajo, debe usarse el entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidad para adquirir nuevas habilidades. Como resultado del entrenamiento podrá entonces desempeñarse más efectivamente en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos de nivel superior. 5. Nuevos productos / servicios 6. Cambios tecnológicos: El diseño y la instalación de nuevos equipos, muchos de los cuales están considerablemente automatizados, ha originado que las habilidades que poseen muchos empleados ya no sean requeridas por su compañía o por cualquier otro empleo potencial. Con objeto de que estas personas desplazadas ocupacionalmente, permanezcan en las nóminas de pagos u obtengan un empleo en otra parte, es necesario que aprendan nuevas habilidades a través de cierto tipo de reentrenamiento. 7. Cambio cultural: Si bien generalmente no se considera a la compañía como una institución educacional, el estudiante universitario posiblemente se sorprenderá de la variedad de la instrucción ofrecida por muchas compañías. No es poco común encontrar que se ofrece instrucción en áreas tales como humanidades, economía e historia. El empleado individual no solamente se beneficia con este tipo de instrucción, sino se supone que la compañía también se beneficia como resultado del creciente conocimiento de los empleados. 8. Entrenamiento y reentrenamiento en el trabajo:
Adiestramiento de trabajadores, supervisores. Existe una amplia variedad de métodos para capacitar empleados en todos los niveles, algunos de los cuales se han usado durante largo tiempo. Han surgido métodos nuevos a lo largo de los años con base en un conocimiento más amplio del comportamiento humano, en particular en áreas de aprendizaje, motivación y relaciones interpersonales. De manera más reciente, los avances tecnológicos, en especial el hardware y el software, han permitido la creación de instrumentos de capacitación que, en muchos casos, son más eficaces y económicos que los métodos tradicionales. 1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo 73
Aprendizaje por rutina: El entrenamiento en el trabajo es conducido por el supervisor o por un empleado ejecutivo, el cual tiene la responsabilidad de instruir a los empleados. Tiene la ventaja de proporcionar experiencia de primera mano bajo las condiciones normales de trabajo. Existe también una desventaja potencial en este método, si el supervisor da más énfasis a la producción que al aprendizaje para desempeñar el trabajo en la forma más eficiente y segura. Sin embargo, concediendo un tiempo suficiente al entrenamiento en el trabajo y corrigiendo los errores del entrenador conforme se presenten, el supervisor puede también usarlo como una oportunidad para desarrollar buenas relaciones con el empleado. 2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo Entrenamiento en el salón de clases: Este entrenamiento se presenta para manejar el máximo número de personas en entrenamiento con un número mínimo de instructores. Ofrece su mayor rendimiento, particularmente en la instrucción de aquellas áreas en que la información y las instrucciones pueden ser impartidas mediante conferencias, demostraciones, películas y otro tipo de materiales audiovisuales. Si el tamaño del grupo es pequeño, como es frecuentemente el caso en los programas de entrenamiento para supervisores y ejecutivos, pueden también usarse métodos de instrucción de naturaleza participativa, tales como el juego de papeles, el entrenamiento sensible y la discusión de casos. 3. Técnicas aplicadas dentro y fuera del sitio de trabajo Entrenamiento integrado por rutina dentro y fuera del trabajo: El salón de clases y las experiencias en el trabajo se combinan cuando se usa este método. El entrenamiento de aprendices, que se lleva a cabo asignando al novicio para que trabaje bajo la supervisión de un obrero normal o de un obrero especializado, es un tipo de entrenamiento integrado. El método de aprendizaje típicamente se encuentra en ramas tales como las de la construcción, imprenta e industrias metálicas. Otro tipo de entrenamiento, que combina la experiencia práctica en el trabajo con clases formales, es el entrenamiento cooperativo. El término "entrenamiento cooperativo" se usa en relación con programas en el nivel de enseñanza preparatoria y universitaria, que incorporan experiencias de trabajo parte del tiempo. En el nivel de preparatoria, tales programas enrolan a estudiantes que se preparan para trabajos de oficina, de comercio detallista, y manuales; los estudiantes en los programas universitarios se preparan para trabajos técnicos y ejecutivos. La compañía participa suministrando experiencia práctica a los estudiantes y a través de ésta, obtiene una fuente de trabajadores en parte de su tiempo y también obtiene una excelente oportunidad de evaluarlos para contratarlos a tiempo completo después de su graduación.
Formación de dirigentes. Si bien muchos de los métodos que se utilizan para capacitar a los empleados de nivel básico también se usan con los gerentes y supervisores, existen otros métodos que se reservan al desarrollo de gerentes. Recuérdese que el desarrollo difiere en cierto modo de la capacitación en que su propósito es ampliar la experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a largo plazo de su función en la organización. Durante la última década, la importancia del desarrollo ejecutivo ha crecido conforme las organizaciones pretenden competir a través del personal. El cambio organizacional y la revitalización estratégica dependen de líderes, gerentes y supervisores talentosos. El desarrollo ejecutivo es básico para dar a los gerentes las habilidades y perspectivas que requieren para tener éxito. 74
Al igual que con los empleados en puestos no ejecutivos, los métodos que se utilizan para el desarrollo gerencial difieren en términos de los principios de aprendizaje que incorporan y de su idoneidad para proporcionar conocimientos, capacidades y habilidades diversos. A. Experiencia en el puesto. Es posible adquirir algunas habilidades y conocimientos con sólo escuchar, observar o leer. Pero otras requieren práctica y experiencia auténticas. Al dar a los gerentes la oportunidad de desempeñarse bajo presión y aprender de sus errores, las experiencias de desarrollo en el puesto son algunas de las técnicas más poderosas y utilizadas. B. Seminarios y conferencias. Los seminarios y conferencias, al igual que la instrucción en el aula, son útiles para reunir grupos de personas para su capacitación y desarrollo. En el desarrollo ejecutivo, es posible utilizar los seminarios y conferencias para comunicar ideas, políticas y procedimientos; pero, asimismo son buenos para hacer surgir puntos de debate o temas de discusión (por lo general con la ayuda de un líder calificado) que no tienen una respuesta o solución preestablecida. A este respecto, los seminarios y conferencias se utilizan muchas veces cuando la meta es un cambio de actitud. C. Estudio de caso. Un método particularmente útil que se utiliza en el aula es el estudio de caso. Al usar ejemplos documentados —posiblemente basados en las experiencias de los participantes en sus organizaciones—, los gerentes aprenden a analizar (separar) y sintetizar (reunir) los hechos, a ser conscientes de las muchas variables en que se basan las decisiones ejecutivas y, en general, a mejorar las habilidades para tomar de decisiones. D. Juegos de negocios. Las experiencias de capacitación han recibido nueva vida y se han hecho más interesantes mediante el desarrollo de juegos de negocios, donde los participantes enfrentan la tarea de tomar una serie de decisiones que afectan a una organización hipotética. Es posible simular los efectos de una decisión sobre cada área de la organización mediante una computadora programada para el juego. Una importante ventaja de esta técnica es el alto grado de participación que requiere. E. Representación de papeles. La representación de papeles, o psicodrama, consiste en asumir las actitudes y comportamientos —es decir, desempeñar el papel— de otras personas, muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un problema específico. Al actuar la posición de la otra parte, los participantes en el psicodrama pueden mejorar su capacidad de comprender a los demás. Asimismo, el psicodrama les ayuda a aprender a asesorar a los demás, ya que les permite ver las situaciones desde otro punto de vista. El psicodrama es muy empleado en la capacitación de los profesionales de la salud, para que desarrollen empatía y sensibilidad respecto de las preocupaciones de los pacientes. También es muy utilizado para capacitar a los gerentes en el manejo del ausentismo, evaluación de desempeño y situaciones conflictivas. F. Elaboración de modelos de comportamiento. Una técnica que combina varios métodos de capacitación y, por lo tanto, múltiples principios de aprendizaje, es la técnica de la elaboración de modelos de comportamiento. Esta supone cuatro componentes: 1. Puntos de aprendizaje. Al principio de la instrucción, se enumeran las metas y objetivos esenciales del programa. En algunos casos, los puntos de aprendizaje son una secuencia del comportamiento que se va a enseñar. Por ejemplo, podrían describir los pasos recomendados para retroalimentar a los empleados. 2. Elaboración del modelo. Los participantes observan películas o cintas de video en que aparece un gerente modelo tratando a un empleado para mejorar su desempeño. El modelo muestra de manera específica cómo manejar la situación y presenta los puntos de aprendizaje.
75
3. Practicar y hacer psicodrama. Los participantes intervienen en un amplio ensayo de los comportamientos de los modelos. La mayor parte del tiempo de capacitación se invierte en estas sesiones de práctica de habilidad. 4. Retroalimentación y refuerzo. A medida que el comportamiento del participante se parece más al del modelo, el instructor y demás participantes brindan refuerzos sociales como elogios, aprobación, impulso y atención. Grabar los ensayos de comportamiento brindan retroalimentación y refuerzo. Se enfatiza durante el periodo de capacitación en la transferencia de la capacitación al puesto.
d) Programa general de capacitación, diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación. Programa general de capacitación No todas las compañías tienen programas de entrenamiento formales, sin embargo, se lleva a cabo cierto tipo de entrenamiento en prácticamente todas las compañías. La necesidad de impartir información, de enseñar la habilidad necesaria para el trabajo y de influenciar las opiniones del empleado, es bien reconocida por los administradores y supervisores conscientes del papel que las personas desempeñan en la obtención de las metas y objetivos de la compañía. A través de la función de entrenamiento pueden renovarse habilidades anteriores y adquirirse nuevas. Similarmente, las opiniones dañinas para la compañía y su personal pueden modificarse en parte, mediante una diseminación más adecuada de la información. Así pues, en su más amplio sentido, el entrenamiento "... actualmente incorpora actividades que varían desde una simple habilidad motora hasta el desarrollo de un conocimiento técnico complejo, la inculcación de habilidades administrativas elaboradas y el desarrollo de actitudes hacia problemas sociales complicados y en controversia". El programa de entrenamiento generalmente es llevado a cabo bajo la supervisión general del gerente o director de personal. Sin embargo, en una compañía grande, el departamento de personal puede estar dividido y crearse una división de entrenamiento. La división de entrenamiento se establece principalmente con el propósito de asegurar que se llenen los objetivos y políticas de entrenamiento de la compañía. Con objeto de llenar dichos objetivos, la división de entrenamiento, a menudo, proporciona una variedad de servicios a los administradores y supervisores, que incluyen la organización de cursos formales de entrenamiento, selección y entrenamiento de instructores, procuramiento y desarrollo de ayudas de entrenamiento y relaciones con instituciones educacionales. Si bien nunca debe perderse de vista el hecho de que están desarrollando una función especializada, los miembros de la división de entrenamiento pueden encontrar necesario desarrollar una iniciativa considerable en sus intentos para fortalecer el programa de entrenamiento. Deben, sin embargo, actuar con tacto en sus intentos para obtener sus objetivos, puesto que el entrenamiento es una responsabilidad de cada administrador y supervisor dentro de la organización. El personal administrativo y de supervisión tiende a interesarse principalmente en llenar los estándares de producción, así que en algunas ocasiones dejan de reconocer la necesidad y los beneficios del entrenamiento. Es, por consiguiente, una responsabilidad del grupo de entrenamiento, asegurarse de que se reconozcan las necesidades de entrenamiento y que esta función reciba una adecuada atención.
76
Diagnóstico La división de entrenamiento es responsable de hacer conocer a los supervisores las necesidades de entrenamiento y de trabajar con ellos para planear y desarrollar cursos y otros tipos de instrucción que satisfagan dichas necesidades. Existen ciertas evidencias que pueden revelar la necesidad del entrenamiento de los empleados. Por ejemplo, si los registros de producción indican que los trabajadores no están alcanzando los estándares de producción, puede ser necesario un entrenamiento adicional. En forma similar, un número excesivo de rechazos o desperdicio de material, puede ser originado por un entrenamiento inadecuado. Un incremento en el número de accidentes también es una indicación de que los empleados necesitan un entrenamiento adicional en el uso de dispositivos y procedimientos de seguridad. Con objeto de que el entrenamiento sea efectivo, deberá estar acompañado de una investigación cuidadosa y continua. La determinación de las necesidades de entrenamiento, de hecho, requiere una investigación cuidadosa y sistemática, sin embargo, esto es algo que sólo alrededor de una compañía entre diez efectúa, de acuerdo con un estudio. Como resultado, muchos esfuerzos de entrenamiento resultan inefectivos y un desperdicio económico. Con objeto de evitar esta falla en enfocar las necesidades de entrenamiento más sistemáticamente, se sugiere un enfoque triple para considerar los requerimientos de entrenamiento en una organización. Consiste en lo siguiente: 1) Análisis organizacional: determinar en qué puntos debe colocarse el énfasis principal del entrenamiento en la organización. El análisis de la organización da énfasis al estudio de la organización completa, sus objetivos y sus recursos y a la forma en que se relacionan los recursos con los objetivos de la misma. Los índices que pueden ser usados en el análisis de la organización incluyen los costos de mano de obra (directa e indirecta), la calidad de productos o servicios y la moral de los empleados. 2) Análisis de operaciones: determinar cuál deberá ser el contenido del entrenamiento en términos de lo que el empleado debe hacer para ejecutar una tarea, puesto o asignación, en una forma efectiva. El análisis de las operaciones se enfoca hacia la tarea o el puesto, independientemente del empleado que desarrolla esta tarea. Los índices que pueden usarse aquí incluyen datos obtenidos al observar a los empleados en su trabajo, en gran parte, en forma similar a un análisis de trabajo. 3) Análisis del hombre: determinar qué habilidades, conocimientos o actitudes deberá desarrollar un empleado para desempeñar las tareas que constituyen su trabajo en la organización. El análisis del hombre se enfoca sobre el individuo en su posición presente y en posibles futuras posiciones y puede incluir unidades producidas, costos de las unidades producidas, ausentismo, retardos y accidentes. Si bien el entrenamiento representa un enfoque positivo hacia la mejoría del desempeño del trabajo, no puede proporcionar la solución a todos los problemas. Por ejemplo, si la producción está bajando debido a que los trabajadores están disgustados y resentidos por las condiciones de trabajo, el suministrarles un entrenamiento adicional no tendrá muchas posibilidades de incrementar la producción. Puede, de hecho, causar mayor resentimiento entre los trabajadores, debido a que puede parecerles que la administración se muestra indiferente hacia la base original de sus sentimientos. La causa de cada problema personal, por consiguiente, debe ser determinada cuidadosamente para tomar la acción más apropiada.
77
Al aclarar los objetivos del entrenamiento y al planear los métodos y procedimientos para obtener los resultados deseados, la división de entrenamiento deberá tomar precauciones al examinar los programas de otras compañías. Un "programa prehecho", tomado de cualquier otra compañía, puede parecer atractivo debido a que su uso no parece requerir ninguna preparación adicional. Tal programa, sin embargo, rara vez es adecuado en su forma original, puesto que se ha diseñado para llenar las necesidades de una compañía que pretenda usar el programa "prefabricado". No debe inferirse, sin embargo, que un programa preparado por una organización profesional o por otra compañía, no puede ser usado para llenar las necesidades de otra compañía, en el caso de que las necesidades de ambas compañías sean similares.
Diseño Una vez que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje. El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de la organización para identificar las necesidades de capacitación, se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para diseñar programas de capacitación de alto nivel. Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas: 1) objetivos de capacitación, 2) deseo y motivación de la persona, 3) principios de aprendizaje y 4) características de los instructores.
Ejecución A pesar de la importancia de la detección de necesidades, los objetivos de capacitación y principios de aprendizaje y similares, el meollo de la implementación del programa de capacitación es la elección de los métodos de instrucción. Cuando se escoge entre varios métodos, una consideración fundamental es determinar cuáles son apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender. Por ejemplo, si el material consiste en su mayor parte en la presentación de hechos, la conferencia, el aula o la instrucción programada pueden estar bien. Sin embargo, si la capacitación incluye un componente importante del comportamiento, otros métodos podrían funcionar mejor, como la capacitación en el puesto, la simulación o la instrucción por computadora. Para organizar el análisis de los diversos métodos de capacitación, éstos se dividen en dos grupos primarios: los que se utilizan para los empleados no ejecutivos y los que se usan para los ejecutivos.
Evaluación El entrenamiento, como cualquier otra función de la administración de personal, deberá ser evaluado para determinar su efectividad. La existencia de un grupo de entrenamiento y de una ordenación de cursos y otras experiencias de entrenamiento para los empleados, no asegura que tenga lugar este aprendizaje. Es responsabilidad del director de entrenamiento no solamente determinar las necesidades de entrenamiento, sino obtener la prueba de que las necesidades están siendo llevadas a través del programa. Desafortunadamente, la información relativa al alcance de metas y a los métodos más efectivos de alcanzar éstas, se obtiene solamente en unos cuantos casos y en algunos mediante enfoques de investigación que a menudo son inadecuados. Si bien un examen de los diferentes enfoques de investigación está más allá del campo de este libro, existen ciertos principios básicos que deben ser mencionados. En primer lugar, es esencial que se empleen controles experimentales en la investigación de evaluación. No solamente deberán hacerse pruebas a los entenados antes y después de recibir en entrenamiento, sino que las mismas pruebas sobre evaluaciones deberán ser 78
hechas en individuos de un grupo de control, que no haya recibido el entrenamiento y cuyos miembros se igualan con los entrenados sobre la base de variables pertinentes, tales como inteligencia, experiencia y nivel de trabajo. Deberá también darse atención a la pertinencia de las mediciones usadas para evaluar un tipo particular de entrenamiento. Si un curso fue diseñado para cambiar el comportamiento de los supervisores, la evaluación deberá ser en términos del comportamiento de los supervisores, no de su conocimiento. Las medidas usadas para evaluar el entrenamiento, tales como registros de producción, calificaciones de supervisión, registros de costos, accidentes, etc., deberán ser suficientemente confiables o consistentes para servir como indicadores adecuados. Deberán también estar libres de prejuicios, si es que esto es posible. El desempeño de su trabajo, después del entrenamiento, deberá ser observado y deberán hacerse comparaciones en su desempeño antes del entrenamiento, considerando cualquier característica medible que resulte pertinente. La efectividad del entrenamiento puede también ser determinada estudiando las curvas de aprendizaje preparadas sobre la base del desempleo del trabajo individual y por grupo (siendo la última una combinación de los registros individuales). La observación visual de los registros que señalan los efectos del entrenamiento sobre el desempeño del trabajo durante la secuencia de entrenamiento, puede ser usada para dar al entrenado un conocimiento de su progreso, tal como se mencionó anteriormente. También puede proporcionar a tal administración un cuadro del grado hasta el cual se están obteniendo las metas.
79
UNIDAD TEMÁTICA 6: ADMINISTRACIÓN REMUNERACIONES
DE
LAS
Introducción Importancia de los salarios Las unidades anteriores han tratado el desempeño de las funciones de personal que contribuyen al desarrollo de un alto nivel de eficiencia y moral entre los empleados. Tal desarrollo, sin embargo, depende de la posibilidad y voluntad de la compañía para pagar a cada empleado un sueldo proporcional a su productividad. Los empleados, rápidamente reconocen las injusticias en los sueldos y se ven bastante perturbados cuando reciben una cantidad de dinero menor a la que consideran que merecen. Adicionalmente, aun cuando los empleados estén recibiendo realmente el salario que merecen, su moral puede sufrir si consideran que no es éste el caso. Por ésta y por otras razones, es extremadamente importante que una compañía desarrolle y mantenga una estructura de salarios objetiva, que proporciones una base para determinar, tan equitativamente como sea posible, el salario que cada empleado deberá recibir, así como una base para convencerlos de este hecho. Esta estructura deberá proporcionar los medios para que los salarios de cada empleado estén relacionados con el trabajo que desempeñen y con los salarios que se pagan en otros puestos dentro de la compañía y dentro de la comunidad. También deberá permitir que su salario refleje la calidad de su desempeño y le proporcione un incentivo para mejorar. Esta unidad describe los factores que afectan la determinación de salarios, los cuales deben ser considerados en el desarrollo de una estructura de salario sólida Es sumamente importante que una compañía administre su programa de salarios efectivamente, debido a que los resultados del programa son de importancia significativa y extensa. El salario, no solamente afecta al empleado que lo recibe, sino a la compañía. Cada uno de estos grupos tiene un interés directo, a pesar de que es diferente, en los salarios que reciben los empleados.
Importancia para los empleados. Los empleados están interesados en sus salarios por una variedad de razones.
Primero que todo, los salarios pueden tener un efecto primordial en las comodidades, servicios y reservas financieras con que el empleado pueda contar para sí mismo y para su familia. El salario percibido puede también influenciar en la posición relativa del empleado en la comunidad, hasta el grado que su posición relativa se mide por sus ingresos materiales más bien que por el calibre de su trabajo, el cuál puede ser conocido solamente por su superior inmediato. Entre los empleados de la compañía, el salario percibido también es una fuente de posición relativa, puesto que el salario que recibe un empleado en comparación con otros empleados, sirve como una medida de su valor relativo para la compañía. La posibilidad de obtener un salario más alto, además, puede motivar al empleado a incrementar su valor para la compañía, mejorando sus calificaciones y sus condiciones personales a la misma.
Importancia para la empresa.
Los salarios son importantes para una compañía, debido a que pueden representar una parte significativa de sus costos de producción, la relación entre los salarios de los empleados y el valor de 80
sus productos es significativa para un compañía, debido a que indica el grado hasta el cuál los aumentos de salarios afectan el costo, los precios y la posición de competencia de sus productos. Los salarios en las refinerías de petróleo representan solamente alrededor del 6 % del costo del producto, mientras que en la industria textil los salarios contribuyen el 55 % de ese costo. La concesión de un aumento de un 10 % en los salarios de los trabajadores petroleros, por consiguiente, tendrá mucho menor efecto en el precio de los productos del petróleo, que un aumento de sueldo similar para los trabajadores de la industria textil con respecto al precio de los productos textiles. Los aumentos de los salarios pueden ser cargados al cliente en forma de precios más altos, que pueden dar como resultado una reducción en el volumen de ventas. Si el costo del aumento en los salario no se pasa al cliente, debe ser absorbido, ya sea mediante una mayor eficiencia, o mediante una reducción en el margen de utilidades. Los aumentos de salarios que reducen severamente el margen de utilidades de una compañía, puede poner en peligro su solvencia. Si las condiciones se hacen lo suficientemente malas, la compañía puede verse forzada a liquidar su activo, así como a suprimir los puestos que ha estado proporcionando. Por consiguiente, es de interés para toda la compañía el intentar mantener un programa de salarios que ayude a llevar la eficiencia y las ventas a un máximo, con efectos que los accionistas puedan recibir un rédito adecuado a su inversión y los empleados puedan contar con un empleo continuo y con un pago de salarios adecuado.
Importancia para el estado. Los salarios pueden tener un efecto importante sobre los integrantes de una sociedad.
Los altos salarios, por una parte, dan a los empleados un mayor poder de compra, lo que incrementa la prosperidad de la comunidad, incluyendo la expansión de servicios, hasta el grado de que el incremento de salarios haga necesario subir los precios; por otra parte, esto servirá para reducir el nivel de vida, de las personas cuyos ingresos no se mantienen de acuerdo con el aumento de precios. El aumento de precios, adicionalmente, puede originar una reducción de la demanda de los productos o de los servicios que los empleados producen y, por consiguiente, originar una reducción en el número de puestos requeridos para producir estos productos. Si un aumento en los salarios puede ser neutralizado por una mayor productividad, más bien que por un aumento de precios, dicho aumento contribuirá definitivamente al bienestar económico del área.
Determinación de las remuneraciones Los métodos a través de los cuales se determina la remuneración pueden dividirse en: 1. Contrato individual. La manera más directa y más simple es la del acuerdo individual. En este caso normalmente es el empresario el que decide pagar una suma determinada y trata de conseguir quien trabaje por esa cantidad. Por su parte el individuo estima el valor de la tarea en un tanto y trata de conseguir quien se lo pague. Este mecanismo se repitió a lo largo de la revolución industrial con evidente desmedro para el trabajador. Esta forma de oferta y demanda hace que ni bien el nivel de empleo descienda se reflejen las remuneraciones; mientras que es factible que el personal especializado consiga forzar los niveles que en principio pensaba pagar el empresario, quien puede temer perder este nivel de empleados. Evidentemente el sistema no funcionó ya que los trabajadores tendieron a reunirse en sindicatos para lograr mejores condiciones. Y fue la falta de visión en esos primeros empresarios lo que produjo la
81
actual situación que por lo habitual no parece normal: asociaciones hechas para el enfrentamiento (sindicatos) y una forma bien definida y estructurada de lucha de clases. 2. Convención colectiva. La convención colectiva es un acuerdo a través del cual se determinan condiciones generales de trabajo. Es un producto de la revolución industrial. Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas son muy diversas como lo son también las mecánicas que las rijan o las partes que las acuerden. La forma de la convención colectiva puede ser desde un breve texto que determina algunos principios de la relación y fija remuneraciones mínimas hasta un voluminoso acuerdo que establece con detalle los procedimientos a seguir para cada variante que se pueda dar en el desarrollo del trabajo. Respecto de la mecánica a seguir las posibilidades están dadas por lo general por la reglamentación que el Estado dicta. En algunos casos las partes tratan el problema y luego lo inscriben en un registro. Lo importante es que los dos grupos que conforman la moderna relación de trabajo, se reúnen y dentro de algunas de las múltiples variantes señaladas establecen las bases del contrato individual. Estas son las condiciones mínimas que las empresas podrán mejorar si así lo deciden y siempre que el convenio se lo permita. Esto ha producido otro fenómeno peculiar y es que una empresa determinada y un determinado trabajador se encuentran muchas veces con que los términos de sus relaciones han sido ya establecidos a través de actos en que no han participado ni para los cuales han dado su opinión. Técnicamente han sido representados en la negociación y firma del acuerdo, pero realmente no han tenido participación ninguna o al menos ésta ha sido realmente ínfima. Pero el convenio ha venido a subsanar la preocupación de los empleados que se sintieron en su momento explotado por las empresas. De este proceso que se concreta a fines de siglo pasado y a principios del presente, nace la convención colectiva. Hoy en día la mayoría de los convenios colectivos establece condiciones mínimas de remuneración y son pocos los que mantienen aún estructuras rígidas de sueldo fijo. De esta manera se consiguen los dos objetivos; por un lado el establecimiento de un ingreso que se considere suficiente y por otro la libertad de remunerar en más de acuerdo con los méritos de cada uno. Esta posición ha sido combatida por aquellas organizaciones sindicales que quieran mantener la fidelidad de sus miembros a través de la fijación de la remuneración anulando toda posibilidad de relación entre empleador y empleado. O sea la dependencia se atrofiaba y el empleado recibía la sanción de que su remuneración se la debía al sindicato quien en definitiva le había “sacado” al empresariado explotador un determinado nivel de remuneración. Esta imagen distorsionada para nuestro día, se ha modificado, pero desgraciadamente para las relaciones en el trabajo no ha desaparecido. La tendencia actual de los convenios colectivos es a la fijación de remuneraciones básicas lo que es importante para el mejoramiento de las relaciones en el trabajo.
Criterios y elementos de la remuneración Salario mínimo. El criterio del salario mínimo obedece a la convicción de que se debe establecer un tope inferior en el espectro de las remuneraciones. Este tope inferior se ha hecho muchas veces obligatorio a través de disposiciones legales, impidiéndose así que nadie pueda percibir menos de ese monto. Los criterios de la época inicial de la revolución industrial tendían a que el trabajador pudiera solamente sobrevivir con lo que se ganaba. La reunión de jueces de Speenhammland (Inglaterra) en 1974, se preocupa por determinar un régimen de alimentación básica para el trabajador. Ese régimen era el alimento mínimo, determinaron que ese era el monto del salario mínimo. 82
Frente a él surgió el criterio de que el salario mínimo no era solamente una suma para que el empleado sobreviviese, ya que el trabajador tenía otras necesidades que debían tomarse en cuenta para fijar este salario mínimo. Si bien era cierto que el salario mínimo era la suma menor a abonar por su trabajo, ello no impedía que se tomaran en cuenta otros elementos además del de la alimentación, aunque fuera en pequeña proporción para que ese salario cumpliera realmente con la finalidad. Y si bien el criterio de la sola alimentación pudo tener vigencia en otro momento, se pensó que tomar en consideración nuevas necesidades no perjudicaba a la industria y permitía una mejor atención de las necesidades del empleado. El nuevo criterio de salario mínimo se estructura sobre:
Necesidades propias del empleado. O sea que ya no se señala solamente la necesidad de alimentación del empleado, sino también sus otras necesidades tanto en ropa cuanto en habitación o en la posibilidad de algún otro gasto menor. Necesidades de su familia. Pero además este núcleo de necesidad se amplía a la familia del trabajador. Y se hicieron salarios diferenciales para trabajadores con familia o sin familia. El resultado fue que los empleadores no tomaban a quien estaba casado o tenía familia numerosa. La solución se encontró a través de la creación de cajas que son quienes pagan el salario con aportes de los empresarios, hecho sobre la base de la cantidad de personal o de los sueldos abonados, pero sin tomar en cuenta de ninguna manera el estado civil o la cantidad de hijos de los empleados. Seguridades para el futuro inmediato. El tercer punto del nuevo criterio era la seguridad para un futuro inmediato. El salario mínimo no alcanza a cubrir la posibilidad de inflación ni de desempleo. Por ello se consideraba que debía ser modificado de tal manera que la inflación no lo hiciera estéril y para ello debía ser revisado su valor cuantas veces fuera necesario. El problema del desempleo no podía ser solucionado a través del salario mínimo. El salario en general y su nivel mínimo en particular, rara vez tienen ahorros que le permitan vivir en caso de que se queden sin trabajo. Para ello pues había que encontrar otra solución. Y la solución llegó por vía legal o contractual en formas de indemnizaciones y gratificaciones que permitan al desempleado sobrellevar por un tiempo su situación. Otros países avanzaron más y llegaron al seguro de desempleo por medio del cual se aseguró un ingreso mensual suficiente a quien perdiera su empleo. Prevención del agotamiento. Finalmente se consideraba que el trabajo no debía estar planificado de tal manera que llevara al agotamiento del trabajador. Esta actitud era una reacción frente a los largos horarios que fueron habituales en la revolución industrial por muchos años y frente a la moda de los estudios de trabajo que exijan determinada producción mínima o que abandonan la tarea de acuerdo con el rendimiento, lo que tenía fama de producir agotamiento en el personal.
Remuneración equitativa. El criterio de la remuneración equitativa es el más desarrollado punto de vista para la determinación de la remuneración. No considera ya que el empleado deba ganar lo suficiente para alimentarse o simplemente para subsistir; ni cree tampoco que el salario mínimo sea para otra cosa que para determinar el tope inferior del espectro de las remuneraciones. Se basa en tres elementos fundamentales: 1. La aplicación de los cuatro elementos del segundo criterio de salario mínimo 2. A igual trabajo corresponde igual remuneración. Ha sufrido grandes excepciones que lo han invalidado por mucho tiempo y que aún hoy no pueden afirmarse sin reservas que se aplique. Las diferencias están dadas entre países que por sus distintas circunstancias remuneran de manera distinta a puestos iguales. Diferencia esta que es quizá la más difícil de que algún día desaparezca.
83
Pero también se produjeron y se producen diferencias entre regiones de un mismo país lo que si bien es razonable en función de valores absolutos no lo es sobre la base de valores relativos. O sea que es lógico que un puesto sea remunerado en más o menos de acuerdo con los diferentes costos de vida que suelen coexistir en un mismo país. Lo que no parece tan razonable es que tampoco haya equivalencia en función de eso costos de vida distintos. Cabe mencionar que algunos convenios colectivos y leyes de nuestro país han establecido porcentajes diferenciales según que el puesto se desempeñe en distintas zonas, atendiendo el costo de vida de cada una de ellas. Otro caso es el de distinción entre grupos raciales. Algunas minorías han sido pagadas con remuneraciones menores a lo habitual, permitiendo tal ventaja su situación de debilidad. Con lo que algunas comunidades podría parecer que están explotadas por ser tales, cuando en realidad lo son por su ignorancia, de manera tal que quien dentro de ellos se eduque consigue automáticamente igualdad de trato con lo demás trabajadores. Lo que si se mantiene en cambio es la discriminación para alcanzar determinados niveles dentro de la empresa. La última diferencia sería la basada en el sexo del empleado. Típicamente desde el primer momento de la evolución industrial moderna, en los talleres febriles medievales, la mujer ha recibido remuneraciones menores por su trabajo. Este defecto ha tendido a regirse a lo largo de nuestro siglo pero tampoco puede afirmarse que haya desaparecido. Sigue manteniéndose un cierto espíritu de que siendo una mujer la que ocupa el puesto “debe” ganar menos. 3. La remuneración debe mantener su equilibrio en la comparación (en la empresa) y en la comparación (en el mercado general). La ecuanimidad en la comparación interna a través de la aplicación de las técnicas de evaluación de tareas; la única manera de conseguirla en la comparación externa es a través de la encuesta de remuneraciones. En el primer caso el esfuerzo inicial de Taylor no ha recibido el apoyo que se merecía y, como se fijó antes, el uso de ésta técnica no está difundida en la medida en que se deberá para bien en la relación de trabajo. Respecto de las encuestas cabe señalar que si bien han tenido mayor difusión en los últimos años, todavía su uso está restringido a un grupo muy pequeño de empresas en nuestro país y así ocurre también en la mayor parte de las naciones. El criterio de remuneración equitativa es un criterio importante. Depende, como el del salario mínimo, de algunos elementos que se analizarán a continuación, tales como la posibilidad de pago de las empresas, o la desprotección sistemática en que se ve envuelta la remuneración. Pero sus tres elementos configuran el cuadro para la consecución de lo que se podría definir como una remuneración ideal.
Factores que influyen en la determinación de las remuneraciones El asunto de determinación de salarios es bastante complejo, debido a que existen muchos factores variables relacionados entre sí, que pueden ejercer un efecto sobre las tarifas de salarios. Algunos de los factores que constituyen lo que puede ser llamado “la mezcla de salario” incluyen la negociación colectiva, la posibilidad de pagar, el mercado laboral, el valor relativo de un trabajo y la legislación laboral. Estos factores, cuando actúan independientemente o en armonía uno con otro, pueden servir para forzar los salarios hacia arriba o hacia abajo, dependiendo del efecto que tenga cada factor sobre los salarios. Cuando actúan como fuerzas balanceantes, sin embargo, tales factores pueden servir para modificarse uno al otro y estabilizar los salarios. Una combinación de factores internos y externos puede influir, de manera directa o indirecta, en los niveles de retribución.
84
Factores internos Los factores internos que influyen en los niveles sueldos y salarios son la política de compensaciones de la empresa, el valor de un puesto, el valor relativo del empleado para satisfacer los requerimientos del puesto y la capacidad del patrón para pagar. A. Posibilidad de la compañía para pagar. La posibilidad para pagar se ha usado frecuentemente como argumento de negociación colectiva por los sindicatos en sus intentos para probar que las utilidades de la compañía son suficientes para soportar las demandas de salarios. Por otra parte, las compañías usan normalmente un registro de utilidades deficiente como argumento en contra de la concesión de aumentos de salarios o para apoyar una disminución de salarios. B. Valor relativo del trabajo. Bajo el punto de vista de la moral, es muy importante que los salarios pagados a cada empleado se relacionen apropiadamente con las demandas de su trabajo y con los salarios que están siendo pagados a los empleados en otros puestos. La consistencia en la proporción de los salarios dentro de una compañía es particularmente importante, puesto que el salario que recibe un empleado en relación con el que reciben otros, a menudo, pueden tener más significado para él que la cantidad real de su salario. Las injusticias dentro de una estructura de salarios de una compañía, pueden crear problemas iguales, si no es que mayores, que las injusticias que se presenten entre su tarifa de salarios y la de otras compañías. Una compañía deberá determinar la importancia relativa de cada puesto dentro de su estructura, en tal forma que pueda contar con una base objetiva sobre la cual establecer diferencias de salarios que reflejen la importancia relativa de dichos puestos, lo que se determina mediante la evaluación de puestos. C. Política de compensación del patrón. Como mínimo, las empresas grandes y pequeñas deben establecer políticas de compensación que reflejen: 1) la relación de compensación interna entre puestos y niveles de habilidad, 2) la competencia externa o la postura de pago de una empresa con relación a lo que ofrecen los competidores, 3) una política de recompensar el desempeño de empleados y 4) decisiones administrativas respecto de los elementos del sistema de pago, como prima por tiempo extraordinario, periodos de pago e incentivos a corto y largo plazos. D. Valor de un puesto. Por lo general, las empresas que no tienen un programa formal de compensación basan el valor de los puestos en las opiniones subjetivas de las personas que los conocen. En esos casos, los niveles de retribución pueden recibir gran influencia del mercado laboral o, en el caso de empresas con sindicato, de la negociación colectiva. Sin embargo, es más probable que las organizaciones con programas formales de compensación dependan de un sistema de evaluación de puestos como ayuda en la determinación del nivel. Aun cuando los niveles están sujetos a la negociación colectiva, la evaluación del puesto puede ayudar a la organización a mantener cierto grado de control sobre su estructura de compensaciones.
Factores externos Los factores externos principales que influyen en los niveles salariales abarcan las condiciones del mercado laboral, los niveles de sueldos y salarios del área, el costo de vida, la negociación colectiva, si la empresa tiene sindicato y los requerimientos legales. A. Negociación colectiva. La estructura de salarios que se establece como resultado de la negociación colectiva en ciertas compañías líderes dentro de una industria o área geográfica, puede establecer al patrón que otras compañías, ya sea simplificadas o no, tienen que seguir. Los aumentos continuos en los niveles de los salarios pagados a los empleados y la expansión de los beneficios adicionales o presentaciones, posiblemente es más el resultado de la presión de la negociación del sindicato, que de cualquier otro factor 85
B.
C.
D.
E.
sencillo. Los esfuerzos de los sindicatos para organizar a las compañías, así como la amenaza de llevar a cabo estos esfuerzos de organización, ha servido para alcanzar una mayor uniformidad dentro de las industrias y dentro de las áreas geográficas de la nación. Además, los sindicatos, a menudo, han podido ejercer una influencia sobre el mercado laboral local, controlando la oferta para ciertos tipos de trabajo y han ayudado activamente a asegurar la aprobación de la legislación relativa a salarios y horarios de trabajo. El mercado laboral. Los salarios que deben ser pagados por ciertos tipos de trabajo, pueden verse afectados por las condiciones del mercado laboral. Si la oferta relativa de la mano de obra para ciertos puestos es escasa las compañías tendrán que pagar mayores salarios con objeto de reclutar y retener a los empleados calificados para estos trabajos; sin embrago, los salarios más altos pueden también ayudar a atraer trabajadores de otras áreas y en esta forma mejorar la oferta local de mano de obra. El exceso de mano de obra, tal como el que se presenta en un período de recesión, sin embargo, puede disminuir el poder del sindicato para mantener las escalas de salarios y para evitar que los trabajadores desempeñados acepten puestos con salarios más bajos. Niveles de compensaciones locales. Una estructura formal de salarios presenta tarifas que deben estar en línea con lo que pagan otras empresas por empleos comparables dentro de la zona. Los datos relativos a las tarifas salariales de la zona se pueden obtener de las encuestas salariales locales. Las encuestas salariales tienen la función de propiciar una igualdad salarial externa, entre la organización que realiza la encuesta y las otras que compiten por la mano de obra dentro del mercado de trabajo en su derredor. Sobre todo, es posible utilizar los datos de estas encuestas para impedir que los niveles salariales se alejen demasiado, ya sea por encima o por debajo, de los de otras empresas en la región. Cuando los niveles rebasan aquellos predominantes en el área, los costos de mano de obra de una empresa podrán volverse excesivos; por el contrario, si caen muy por debajo de los niveles de la zona, quizá sea muy difícil reclutar y retener al personal competente. Asimismo, los datos de las encuestas de sueldo y salario deben tomar en cuenta las compensaciones indirectas que se pagan en forma de prestaciones. Costo de vida. Si una compañía desea mantener la eficiencia y la moral de sus empleados, debe pagar salarios que sean suficientes para permitirles gozar de un estándar de vida adecuado. De otra manera, algunos empleados pueden verse forzados a buscar empleo en otra parte o complementar sus ingresos ocupando un segundo empleo. Los salarios inadecuados pueden también tentar a algunos empleados a cometer raterías dentro de la compañía, a defraudar el activo de la misma o a contribuir con un mínimo esfuerzo en su trabajo. Legislación. Desde la década del 30, la administración sobre sueldos y salarios, como otras áreas de la administración de personal, ha estado sujeta a muchas nuevas leyes, estas han cubierto asuntos tales como salarios mínimos, pago de tiempo extra y métodos para calcular los pagos de salarios, así como el tiempo y el método para desembolsar los pagos de salarios y mantener registros de las nóminas.
a) Valoración de las tareas; métodos cualitativos y cuantitativos, consistencia interna. Valoración de las tareas Como se vio antes, un componente importante de la mezcla de compensaciones es el valor del puesto. Las organizaciones determinan formalmente el valor de los puestos mediante el proceso de valuación de puestos, un proceso sistemático para determinar su valor relativo a fin de establecer la equidad interna entre los diversos puestos. 86
Valuación de puestos es un término genérico que abarca ciertas técnicas y criterios comunes para comparar los puestos y lograr una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de ellos. La valuación de puestos es el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categorías, las cuales servirán de base para el sistema de remuneración. No obstante, se trata de una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define la relatividad existente entre los puestos, sobre una base consistente y sistémica.
Métodos cualitativos y cuantitativos Es posible determinar el valor relativo de un puesto al compararlo con otros dentro de la organización o con una escala desarrollada con ese propósito. Además, es posible desarrollar cada método de comparación sobre la base del puesto como un todo o a partir de las partes que lo constituyen. Podemos desarrollar cuatro métodos de comparación. Éstos proporcionan la base de los principales sistemas de valuación de puestos. Primero analizan los enfoques más sencillos y menos cuantitativos; los sistemas más populares y cuantitativos se ven al final. Sea cual sea la metodología que se utilice, es importante recordar que todos los métodos de valuación de puestos requieren diversos grados de criterio ejecutivo (son subjetivos). Campo de acción de la comparación Bases de comparación
Puesto vs. Puesto
Puesto vs. Escala
El puesto es como un todo (No cuantitativo)
Partes del puesto o factores (Cuantitativo)
(1) Sistema de establecimiento de rangos para los puestos
(4) Sistema de comparación de factores
(2) Sistema de clasificación de puestos
(3) Sistema de puntos
Ilustración 9: Comparación de los sistemas de evaluación de puestos
Métodos cualitativos Sistema de establecimiento de rangos para los puestos El sistema más sencillo de evaluación de puestos es el establecimiento de rangos para los puestos o el sistema de ordenación por méritos, mediante el cual los puestos se ordenan sobre la base de su valor relativo. Una técnica que se usa para establecer los rangos de los puestos, implica escribir las especificaciones para cada puesto sobre una tarjeta separada y ordenar las tarjetas con base a la importancia de los puestos que representan. La debilidad básica del establecimiento de rangos para los puestos, es que no proporciona una medida muy refinada para el valor de cada puesto. Ya que las comparaciones se hacen sobre la base de los puestos como un todo, es bastante fácil que uno o más de los factores de un puesto introduzcan prejuicios para establecer el rango que el evaluador da a dicho puesto. Además, el establecimiento de rangos, simplemente indica la importancia relativa de los puestos, pero no las diferencias en importancia que pueden existir entre ellos. Sistema de clasificación de puestos El sistema de clasificación de puestos o sistema de graduación es más refinado que el sistema de establecimiento de rangos, en el hecho de que permite que los puestos sean agrupados y clasificados de 87
acuerdo con una serie predeterminada de clases o grados de salario. La descripción de cada una de las clases de puesto constituye la escala contra la cual se comparan las especificaciones de los diferentes puestos. El número de clases de puestos que se establecen dentro de un sistema de clasificación particular, pueden variar desde tres o cuatro hasta más de una docena, dependiendo de las políticas de la compañía y del número y tipo de puestos clasificados. Al desarrollar clases de puestos generalmente es necesario establecer grupos separados de clases para puestos de oficina, de fábrica, de ventas y de supervisión. Las siguientes clases, por ejemplo, pueden ser establecidas para puestos en los grupos de oficina, de taller y de servicio respectivamente. La ventaja principal del sistema de clasificación, como la del sistema de establecimiento de rangos, descansa en su simplicidad, y por consiguiente, es más adecuado para las necesidades de una organización pequeña. Una mayoría de los puestos que se evalúan bajo el sistema de clasificación, caerán claramente en una de las clases de salarios establecidas. La naturaleza de algunos puestos, sin embargo, puede originar que se trasladen entre dos clases de salarios, con el resultado de que los puestos no pueden ser colocados con precisión completa en ninguna de las dos clases. Esta limitación, conjuntamente con el hecho de que el sistema no previene una evaluación muy refinada y las clasificaciones pueden estar influenciadas indebidamente por las tarifas de salarios existentes, posiblemente explique por qué no se usa más extensamente. En situaciones donde los gastos y el tiempo de un sistema más elaborado no se compensan, sin embargo, el sistema de clasificación de puestos puede ser útil.
Métodos cuantitativos Sistema de puntos El sistema de puntos, que es el sistema más ampliamente usado para la evaluación de puestos, requiere la existencia de un manual de puntos que contenga una descripción de los grados y los valores en puntos para cada factor, contra la cual se compara la especificación de cada puesto, factor por factor, para determinar su valor total en puntos. Estos totales de puntos proporcionan la base para determinar el valor relativo de cada puesto y para agruparlo en la clase de salario apropiada. Sistema de comparación de factores El sistema de comparación de factores, se parece al sistema de puntos en que permite que el proceso de evaluación de puestos sea llevado a cabo sobre una base factor por factor. Difiere del sistema de puntos, sin embargo, en que los puestos son evaluados comparando sus especificaciones con las de un grupo selecto de puestos clave dentro de la compañía, que sirven como escala para la evaluación de puestos. Así pues, en lugar de empezar con un punto establecido en escala, debe ser desarrollada en comparación de factores como parte del proceso de evaluación de puestos. Los factores de habilidad, esfuerzo mental, esfuerzo físico, responsabilidad y condiciones de trabajo, son típicos de los que puede comprender la escala de factores de comparación. Las especificaciones que cubren estos factores para los puestos que están siendo evaluados, se comparan contra las especificaciones que cubren factores similares en los puestos clave que constituyen la escala.
Consistencia interna La valuación de los puestos es el componente de la administración de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de estos. Los sistemas de evaluación de puestos proporcionan la equidad interna y sirven como base para determinar el nivel de las compensaciones. Por sí solos, no definen el monto compensatorio. A su vez, el valor evaluado de 88
cada puesto —en términos de jerarquía, clase, puntos o valor monetario— debe convertirse en un nivel de compensación por hora, día, semana o mes.
b) Encuesta de remuneraciones. Metodología, consistencia externa. Encuesta de remuneraciones. La encuesta de sueldos y salarios es una investigación de las remuneraciones que pagan las demás empresas en el mercado laboral de interés para la organización —local, regional o nacional, dependiendo del puesto—. Muchas veces, el mercado laboral se define como el área en que las empresas consiguen ciertos tipos de trabajadores. El mercado laboral del personal de oficina debe ser local, en tanto que el mercado de ingenieros es nacional.
Metodología Puede abarcar todos los puestos representativos de una estructura, o los que resultaran críticos para la coyuntura, puede hacerse con carácter urgente mediante una serie de llamados telefónicos o de una manera sistemática, pero en sus líneas generales pretende obtener la siguiente información de cada firma participante: Nombre de la firma, ramo, cantidad de personal. Estructura salarial, dando por categoría el mínimo, máximo y promedio ponderado real pagado. Detalles de los beneficios otorgados y categorías a los que corresponden, como ser: - Movilidad: automóvil de propiedad de la empresa con todos los gastos pagos, o asignación global por uso de automóvil, o gastos operativos por kilómetro, o préstamo para compra, modelo de automóvil, etc. - Planes especiales de beneficios relativos a sistemas de jubilación suplementaria, estudios, asistencia educacional para los hijos, seguro de vida, compra de la vivienda propia, asistencia médica extra (además de los planes instituidos por la ley de obras sociales), participación en las utilidades, etc. - Préstamos de emergencia o especiales. - En el caso que se provea libre de cargo o subsidio, vivienda con o sin amueblamiento, teléfono, corriente eléctrica, gas (u otros combustibles), comedores, transporte colectivo, inscripción y cuotas especiales en clubes, etc. - Condiciones especiales relativas a mejoras en horarios, vacaciones, proveedurías, etc. - Prácticas especiales de remuneración relativas a incrementos salariales por mérito o promoción, grupos especiales de personal (como jóvenes graduados en desarrollo), pago de horas extras, etc. AL PREPARAR UNA ENCUESTA SALARIAL SE DEBE TENER EN CUENTA: 1. Cuáles son los puestos que se investigan (puesto de referencia). Al promover la encuesta salarial, la empresa debe seleccionar los puestos que considera de referencia para probar su estructura salarial, que pueden ser: 1. Puestos que representan diversos puntos de la curva salarial de la empresa. 2. Puestos fácilmente identificables en el mercado. 3. Puestos que representan los sectores de actividad de la empresa.
89
El número de puestos de referencia incluido en la encuesta salarial es variable, y depende del tipo de actividad de la empresa y de sus necesidades e intereses. Se escogen puestos de referencia que representen, por una parte, al mercado de trabajo, y por otra, la estructura de los salarios de la empresa. Los puestos de referencia son al mismo tiempo muestras del mercado externo de salarios y de la estructura salarial interna de la empresa. De ahí que se llamen puestos muestra. Deben seleccionarse con sumo cuidado para propiciar comparaciones claras y correctas entre la empresa y el mercado. 2. Cuáles son las compañías que se encuestan (empresas participantes). Los criterios adoptados para invitar a las empresas a participar en la encuesta salarial como muestras del mercado de trabajo son: 1. Ubicación geográfica de la empresa: se selecciona a las empresas en función de su localización geográfica. En el caso de algunos puestos, el mercado local de trabajo influye en los ocupantes, quienes no tienen interés por ofertas de trabajo en lugares distantes: por ejemplo, los jornaleros, que suelen buscar empleo en su propio barrio para disminuir el tiempo y los gastos de transporte, porque ello representa una parte considerable de su salario. Cuando se pretende investigar sobre los salarios de puestos por horas, que no requieren calificaciones, conviene escoger empresas ubicadas en las inmediaciones de la empresa que realiza la encuesta salarial. 2. Ramo de actividad de la empresa: se supone que debe existir alguna similitud en las operaciones y las actividades, la cual se traduce en la tipología de los puestos. Í3s empresas del mismo ramo de actividad emplean tecnologías comparables y esperan lo mismo de los puestos. Cuando se pretende investigar sobre puestos técnicos u operacionales ligados directamente a la naturaleza de las actividades de la empresa, se seleccionan a empresas del mismo ramo de actividad; por ejemplo, es el caso de bancos, universidades, siderúrgicas, hospitales, industrias de plásticos o talleres mecánicos. 3. Tamaño de la empresa: muchos puestos se relacionan con el tamaño de la empresa en razón de la amplitud de la administración o de volumen de su responsabilidad. Las características de remuneración de los directores o los gerentes no son iguales en empresas pequeñas, medianas o grandes. Lo mismo ocurre con los jefes y los supervisores en relación con el tamaño de su departamento o división. 4. Política salarial de la empresa: cuando la empresa pretende seguir una política salarial agresiva, tiende a escoger a participantes con políticas salariales más avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar más o menos el promedio del mercado, tiende a escoger a participantes conservadores en cuanto a su política salarial. Cuando se trata de una encuesta salarial amplia, es común que se apliquen por completo los criterios anteriores para escoger muestras de empresas. El número de empresas que debe incluir una encuesta salarial varía en fundón del grado de detalle y precisión de la investigación, así como del tiempo disponible para realizarla. Además de los salarios, se pueden investigar otros elementos, como la política salarial y prestaciones de las empresas (bandas salariales, influencia de los méritos en el salario, aumento por ascensos, asistencia médica y social, servicio de restaurante, etc.), así como su comportamiento (rotación de personal, ausentismo, productividad, etcétera). 3. Cada cuándo se debe llevar a cabo la encuesta salarial (periodicidad). La encuesta es una investigación que se hace con periodicidad variable y de alcance también variable. 90
4. Recopilación de datos. Definidos los puestos de referencia y las empresas muestra, el paso siguiente es reunir la información necesaria para la investigación. La información para una encuesta salarial se recopila con los siguientes medios: 1. Cuestionario para las empresas participantes. 2. Visitas y consiguiente intercambio personal de información por medio de entrevistas o reuniones. 3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. 4. Cartas, cuando las empresas investigadas se ubican a cierta distancia. 5. Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son breves o la relación entre los profesionales de las empresas es más profunda. El cuestionario es, sin duda, el principal medio para reunir información, por su facilidad para manejar y registrar datos. 5. Tabulación y tratamiento de los datos. Una vez que la empresa tiene los datos del mercado, los tabula y les da un tratamiento estadístico de modo que compare sus salarios a efecto de comprobar si su esquema es satisfactorio o si debe corregirlo.
Consistencia externa La administración de sueldos y salarios procura encontrar no sólo el equilibrio interno de los salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de éstos en relación con el mercado de trabajo. Así, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, conviene investigar y analizar los salarios de la comunidad: a) Con encuestas salariales de empresas en las cuales se haya participado. b) Con encuestas salariales de empresas especializadas. c) Con una encuesta salarial propia. La encuesta de sueldos y salarios permite que una organización mantenga la equidad interna; es decir, que pague a los empleados compensaciones equivalentes a los que ganan los empleados en otros establecimientos. Cuando se usan en conjunto la encuesta de sueldos y salarios y la evaluación de puestos, sirven para unir la probabilidad de la equidad interna y externa. Si bien las encuestas se realizan sobre todo para recolectar datos competitivos, pueden reunir información sobre las prestaciones para los empleados o sobre prácticas organizacionales de retribución (por ejemplo, tarifas de tiempo extraordinario o diferenciales de turnos).
c) Evaluación de desempeño. evaluación.
Metodología, errores de la
Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado; dicho de otra manera, su contribución total a la organización; y en último término, justifica su permanencia en la empresa.
Objetivos La mayor parte de los empleados procura obtener realimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y los administradores de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o 91
supervisor debe emprender una acción correctiva; de manera similar, el desempeño satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado Es costumbre reportar esta evaluación mediante una calificación a la cual se le han asignado diferentes nombres, tales como "calificación del desempeño del trabajo", "calificación de eficiencia" y "calificación de méritos". Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Cuando cuenta con un sistema formal y sistemático de realimentación, el departamento de recursos de capital humano puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado, y a los que no lo hacen. Asimismo, un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección e inducción. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras del área del departamento de capital humano dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. A través del uso del procedimiento de calificación, la calidad del desempleo del trabajo en todos los niveles puede ser conocida por la administración, así como por el departamento de personal, quien normalmente tiene la responsabilidad de establecer y coordinar el programa de evaluación. Por medio de un programa de evaluación formal, puede obtenerse una gran cantidad de información, la cual puede usarse como evidencia objetiva que sirva como base para aumentos de sueldo, ascensos, descensos, transferencias y despidos. Las evaluaciones también pueden servir como comprobación de la efectividad con la cual se están llevando a cabo funciones tales como reclutamiento, selección, pruebas, asignaciones y entrenamiento, a través del programa del departamento de personal. El éxito o el fracaso de un programa dependen considerablemente de las actitudes del personal de supervisión hacia él y de su habilidad para alcanzar los objetivos del programa. Con objeto de que los supervisores indiquen a sus subordinados sus aciertos y debilidades, deberán dar cierta atención a la evaluación de los individuos, en términos de calidades de comportamiento específicas y comunicar sus impresiones en términos claros para los individuos involucrados. Mientras más mejoran los supervisores sus habilidades para la evaluación, mayor será la probabilidad de que ayuden a sus subordinados a desarrollar una eficiencia personal en su trabajo y estarán en mejor posición de contribuir en forma definida al clima de relaciones humanas en la organización.
Beneficios Cuando un programa de evaluación del desempeño se planea, coordina y desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo plazos. Los principales beneficiados son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad. Comunicaciones: El empleado siente que la empresa se ocupa por su trabajo Abre un canal de comunicación entre el supervisor y el empleado El gerente puede observar la relación supervisor -empleado Mejora la relación laboral. Remuneraciones: Pago por mérito Planeamiento: Perfil de cualidades del empleado 92
Listado de potencial Planear la carrera 1. Auditoría: Selección Capacitación Carrera
Factores a considerar Se mide: 1. Las características o rasgos de la persona (su comportamiento, y a veces, su personalidad); 2. Las contribuciones de la persona al objetivo común (en base a pautas más o menos permanentes o a objetivos establecidos para cada período); 3. El potencial de desarrollo que muestra el calificado; 4. Una combinación de dos o más de los aspectos anteriores. Al momento de evaluar los factores se debe tener en cuenta:
Específicas y no genéricas; Claras y bien definidas; Comunes al universo; Importantes; Distinguirse, sin superponerse; No deben ser muy numerosos (5 a 10); Distintos factores por niveles jerárquicos; Observables y medibles; Ponderar los factores; Definir literalmente los factores y sus grados.
Periodicidad La periodicidad a darle a un sistema de evaluación de desempeño es una decisión muy subjetiva. Parecería que evaluar a los empleados una vez cada dos años o más, deja transcurrir mucho tiempo entre valoración y valoración. En dos años, tomando el mínimo de lo propuesto, un empleado ha pasado por una serie de vicisitudes; quizás ha cambiado de jefe más de una vez; ha iniciado un período de reencuentro o de recuperación y está esperando la próxima calificación; ha sido trasladado y está esperando la opinión de su nuevo jefe. Disminuyendo el período, y rebajándolo a tres o seis meses, los problemas se repiten pero no por falta, como en el caso anterior, sino por exceso. Si toda la empresa debe ser calificada cada tres o seis meses, una buena parte del tiempo de los supervisores se irá en calificar, y se precisará un equipo relativamente grande para emitir, recibir y estudiar evaluaciones. Por otra parte en la supervisión se hará el hábito a la calificación, y en vez de tomar el asunto con la debida seriedad, dándose los tiempos necesarios y madurando los juicios, es fácil que se repitan con un cierto automatismo conceptos y calificaciones anteriores. Todo ello hace aconsejable hacer la calificación una vez por año.
93
La excepción se da en los casos de personal de alto potencial que está en período de entrenamiento o en los de personal ingresante. En ambos casos convendrá adelantar los términos usuales de calificación y hacerlo cada seis meses en el primero y a los seis meses de ingresado en el segundo. Ambos informes podrán tener su formulario especial que ayude a la supervisión en la exposición, aunque para dar mayor libertad conviene dejar abierta la posibilidad de opinión sobre otros temas y no hacer formulario alguno.
Entrevistas de evaluación Tal vez la entrevista de evaluación sea la parte más importante del proceso de evaluación de desempeño. La entrevista da al gerente la oportunidad de analizar el registro de desempeño de un subordinado y explorar áreas de posible mejora o crecimiento. Asimismo, proporciona la oportunidad de identificar las actitudes y sentimientos de los subordinados de manera más minuciosa y, por lo tanto, mejorar la comunicación. Este aspecto estará cubierto por el formulario para que en él se puedan asentar sus resultados. Respecto de la técnica de entrevista nos remitimos a lo dicho al tratar el tema referente a empleo. La situación es fundamentalmente la misma. La diferencia estará dada por el objetivo, que es aquí considerar el desempeño del empleado y la relación entre supervisor y supervisado. El supervisor le dará a conocer a su interlocutor la calificación y la opinión que ya habrá escrito y firmado en el formulario. Esta condición es necesaria para evitar la suspicacia muy común de que se dice una cosa el empleado y en definitiva se escribe otra. Una vez terminado el cambio de opiniones y hechos los planes para el futuro, conviene que ambos, juntos, llenen la parte del formulario donde se asientan los resultados de la entrevista. Con esto se cierra el ciclo de la comunicación. De ambas partes dependerá que ésta haya sido más o menos fructífera. Baste agregar que es conveniente entrenar a los supervisores en la realización de entrevistas, dentro de las posibilidades que la empresa tenga para ello, de manera de mejorar la factibilidad de una buena entrevista. Porque si ésta ha sido positiva, seguramente tendremos por delante un año de buena relación y de trabajo fructífero.
Fracaso de la evaluación A la evaluación de desempleo se la ha criticado y se han mostrado sus inconvenientes. Desde el ángulo sindical se le imputa ser un medio para canalizar los favoritismos de la supervisión. Desde el punto de vista de las remuneraciones, que las complica sensiblemente cuando se hace un cuadro rígido de remuneraciones por mérito para el personal dentro del convenio. Pero la peor consecuencia de un sistema de evaluación de mérito es su fracaso. El fracaso de un sistema tal puede ser por: 1) Presión sindical; el resultado de un error de táctica en el manejo de la cuestión o de tener un sindicato intransigente. El error de táctica consistiría en no haber tratado el tema previamente con el sindicato para escuchar sus observaciones sobre el proyecto y para hacerle entender que a través de ese método tiene, además, las máximas garantías posibles de que los favoritismos quedan neutralizados.
94
Quizás sea conveniente ir graduando la intensidad de la calificación, empezando por un sistema fácil con máximas garantías de objetividad, donde inclusive la antigüedad juegue su papel. Una vez en marcha el sistema, seguramente se podrá modificarlo hacia una manera ortodoxa de calificación para llegar a un correcto análisis de desempeño. De todas maneras este es un tema que debe decidirlo el administrador de personal en cada empresa de acuerdo a las circunstancias, que son siempre muy particulares. 2) Falta de interés de la gerencia; se daña el ambiente de la empresa y ello por la dirección misma de la empresa. Puede ocurrir por desacuerdos de la gerencia general con administración de personal. En estos casos es preferible no insistir en hacer algo si no se cuenta con la total aprobación de la gerencia general, ya que el resultado de dejar sin efecto el sistema iniciado será mucho más negativo que la situación que se quiera mejorar al implantarlo. Puede ocurrir también que administración de personal pierda interés en su mantenimiento con el correr del tiempo, y entonces seguramente el sistema caerá en desuso. 3) Deficiencias propias. Las deficiencias pueden ser de muchos tipos. Que no las tenga dependerá de quienes asumen la responsabilidad de elegir el mejor sistema aplicable a la empresa y de ponerlo en funcionamiento correctamente. La ortodoxia es siempre aconsejable en este terreno. De todas maneras es probable que las deficiencias advertidas a tiempo puedan corregirse y el sistema siga en acción. Esta circunstancia no es tan posible en los casos de fracaso anteriormente analizados, en donde la causa es externa al sistema y por lo tanto de más difícil corrección. La conclusión en este tema es que en términos generales se puede aseverar que un sistema de análisis de desempeño que resiste su implantación, tiene asegurada su supervivencia.
Metodología Los métodos de calificación son Subjetivos: a) Convencional: Posiblemente el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación, en el que el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. b) Enfatiza la personalidad Tradicionales: a) Ranking o rango global: El método de establecimiento de categorías lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Por ejemplo, es posible que el desempeño del empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno, o muy inferior a él. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que lleven a cabo la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo b) Ranking o rango c/factores c) Comparación por parejas: Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos: en la columna de la derecha se anota a quien se considera mejor es relación con el desempeño. Con este método también sirven los factores de evaluación. En tal caso, cada hoja del cuestionario se ocupa por un factor de evaluación del desempeño. 95
d) e)
f)
g) h)
i)
El sistema de comparación por pares es un proceso simple y poco eficiente, y se recomienda sólo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear métodos de evaluación más completos. Comparación hombre a hombre Escala gráfica: En el método de escalas gráficas de calificación, cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta qué grado el empleado posee tal característica. Escala numérica: Al introducir la cuantificación, este método significa un paso importante hacia la objetividad. Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que si el esquema no está acompañado por otros soportes efectivos (factores y grados claramente cuantificables, por ejemplo), la introducción de la escala numérica puede quedar en una mera matematización de la subjetividad. Si bien la escala continua deja la sensación de una mayor precisión, es necesario tener en cuenta que tal exactitud sólo es válida cuando todos los calificadores la aplican de la misma manera, y que muchos aspectos del comportamiento humano no pueden ser medidos con tal precisión. No obstante, en aquellos casos en que se trabaja con factores claramente cuantificables, la escala continua es superior, ya que evita la subjetividad que se introduce al elegir arbitrariamente uno de los dos extremos del intervalo en cuestión. El método de escala numérica, orienta el proceso de calificación y la presentación de los resultados, mediante pautas numéricas preparadas de antemano. Ello permite independizarse de la comparación de los calificados entre sí para realizar la evaluación y facilita a la vez, la comparación de los calificados de distintas secciones de la misma organización. Otro aspecto que es necesario analizar es el peso o ponderación que se asigna, en su caso, a los distintos factores, dado que ello tiene mucho que ver con el resultado final y la ecuanimidad de las decisiones sobre remuneraciones y promociones. Lista de frases de comprobación Elección forzosa: El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo, o ambas son de carácter negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta de cuatro frases. Independientemente de las variantes ocasionales, los especialistas en administración de capital humano agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento. Distribución forzosa: En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. El parámetro utilizado en la figura es el desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Al igual que con el método de establecimiento de categorías, las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados. 96
j)
Incidentes críticos: Recuérdese que el método de incidente crítico ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Un ejemplo de incidente crítico es el conserje que advirtió que un archivero que contiene documentos clasificados quedó abierto a la hora de salida. El conserje llamó al oficial de seguridad, quien toma las medidas necesarias para resolver el problema. Un ejemplo de incidente desfavorable es el de un empleado de correspondencia que no entregó de inmediato un paquete de Express Mail, colocándolo con el correo regular que se entregaría dos horas después en la rata normal de mensajería interna. Una ventaja del método de incidente crítico es que abarca todo el periodo que se evalúa (por lo que quizá permita evitar los errores de novedad). Debido a que los incidentes de comportamiento son específicos, pueden facilitar la retroalimentación y el desarrollo del empleado. Sin embargo, a menos que se analicen los incidentes favorables y desfavorables, es posible que los empleados evaluados guarden sentimientos negativos respecto de este método. Por resultados a) Comparación de resultados con pautas globales: Con este método entramos en el área de la calificación por resultados, estrechamente vinculada con la técnica de dirección por objetivos que postuló Peter Drucker. Su utilización más frecuente se halla en el nivel de la dirección superior (gerente general, o en algunos casos, gerentes de áreas o departamentos específicos). Reconoce su origen en la forma de remuneración, usualmente un porcentaje de la ganancia de la empresa o de sus ventas netas. Antes o después de instalado el método, algunas de las empresas han encontrado que el objetivo de maximizar ganancias plantea una disyuntiva temporal: ¿ganancias a corto plazo o a largo plazo? Además, el tamaño de la empresa, la coyuntura económica general, la situación financiera de la compañía o la decisión de los propietarios del capital, pueden resultar en una modificación transitoria de la política de ganancias. El propósito de maximizar rentabilidad a largo plazo obliga a entrar en algunas precisiones sobre política de inversiones, de precios y de desarrollo del personal, que con frecuencia disminuyen la ganancia del año corriente (la que sirve de base para establecer la remuneración del ejecutivo en cuestión). En consecuencia, se hace necesario desarrollar un esquema de calificación del desempeño que contemple todos esos factores y permita evaluarlos objetivamente. Ganancia antes de impuestos; Sumatoria del valor del material obsoleto más los deudores incobrables (ambos muy importantes en ese caso particular); Índice de rotación de existencias o inventarios; Índice de días en la calle (relación entre el saldo a cobrar a clientes y el monto de ventas); Índice de inversiones en planta y equipos; Índice de promociones de personal (realizadas y frustradas); Índice de nuevos proyectos o actividades comerciales. El cálculo de los índices está explicado en un Manual ad-hoc y la cifra final para calificar el desempeño se obtiene multiplicando la ganancia por los sucesivos coeficientes. El resultado es un número híbrido que se compara con los de otras filiales de la misma empresa (que desarrollan la misma actividad y tienen similar tamaño), tanto en forma global como analítica. Los aspectos relevantes del ejercicio o año comercial, no contemplados en el esquema, se agregan como un factor corrector. Las estadísticas de resultados, registran toda la información en detalle para que las comparaciones sean objetivas. 97
Puede ocurrir, especialmente cuando se trata de una empresa única y no un conjunto de filiales, que el interesado participe en la fijación de las metas (elaboración del índice). No es necesario destacar aquí la tremenda influencia que en este método tiene el aspecto económico de la calificación. Tanta, que en la mayoría de los esquemas latinoamericanos que incluyen esta modalidad, se puede decir que se trata de una técnica para fijar la bonificación anual, con algunos agregados que pueden orientarla hacia un esquema genuino de calificación del desempeño. b) Análisis de resultados versus metas específicas: Cuando se trata de gerentes departamentales u otros puestos de supervisión, se usa una variante del método anterior que omite la ganancia contable de la empresa. Ello hace que el esquema sea también aplicable a organizaciones no lucrativas. Las metas son fijadas por la dirección y exigen del calificado un esfuerzo importante, pero son alcanzables. Las más eficientes son aquellas metas cuantificables y que permiten una gradación de los resultados. Las metas relacionadas, por ejemplo, con el trato a los subordinados, requieren una definición bien precisa y ofrecen, no obstante, riesgo de apreciaciones subjetivas. Ejemplos de metas objetivas: cantidad de producción, calidad (cuando las fallas son automáticamente detectadas), costos (en términos de unidades de insumos o en valores monetarios constantes), ventas en unidades, cumplimiento de fechas (cierre del balance o presentación del presupuesto). c) Análisis de resultados versus metas auto-elegidas. Con este método entramos en el último grupo de técnicas de calificación, el que hemos denominado motivacional. Este método y el siguiente se muestran en forma separada, no sólo por ser un avance respecto a los esquemas anteriores, sino porque el enfoque motivacional representa un replanteo radical en la esencia del proceso, que va mucho más allá que el mero cambio del calificador. La estructura de este método es similar a la del anterior, pero introduce como elementos fundamental, la participación previa del calificado en la elección de las metas. Por supuesto, esa selección de metas está sujeta a una especie de derecho de veto por parte de la organización, dado que es ella la que decide, en última instancia, qué es conveniente para el éxito de la gestión total. Las experiencias bien administradas, demuestran que el calificado actúa con honradez al fijar las pautas y no es infrecuente que lo haga con más exigencia que lo que hubiese hecho el calificador. Va de suyo, que en este caso, la respuesta del calificador debe ser igualmente honrada. Para que este método funcione adecuadamente, es esencial:
Buenas descripciones de puestos que especifiquen áreas en las cuales se pueden establecer metas; Confianza en que el subordinado va a establecer las metas en forma responsable; Elegir metas específicas en lugar de generales; Adoptar una posición constructiva (solución al problema) en lugar de crítica, durante la discusión del desempeño desarrollado. Corresponde agregar también, la importancia de que la fijación de metas pueda ser hecha, o por lo menos entendida, por terceras personas dentro de la organización a fin de permitir la continuidad y auditoría del esquema. Motivacional: a) Calificación por el grupo: Este método admite dos alternativas mayores, metas fijadas por la dirección, o bien fijadas por el grupo y supervisadas por la dirección. Dentro de la modalidad pueden incluirse 98
cualquiera de los métodos que en el cuadro resumen hemos denominado tradicionales, y en ese caso, más que de metas corresponde hablar de una calificación global o por rasgos. Este enfoque, representa la máxima concesión de la dirección hacia los subordinados con respecto a los "derechos reservados", dado que es el grupo el que actúa como calificador. Corresponde formular aquí consideraciones similares a las mencionadas en el método anterior, y agregar que para evitar inútiles pérdidas de tiempo, el esquema debe incluir pocas variables, todas ellas fácilmente observables y susceptibles de evaluación objetiva. El éxito del sistema tiene mucho que ver con la capacitación de los calificadores, que aquí se han multiplicado. Ello refuerza lo dicho anteriormente con respecto a la sencillez que debe tener el método, dando preferencia a los factores cuantificables. Dada la importancia que los tratadistas de motivación adjudican al grupo como ente dinamizador o liberador de energías, este método merece que en América Latina se intentes experiencias piloto rigurosamente controladas para ponerlo a prueba.
Errores de la evaluación Método: Elección de factores Elección del método Validez y confiabilidad Plan de acción: No incluir etapas necesarias para mejorar algún factor y programar ese mejoramiento "fuera del plan oficial"; Planificar más acciones de capacitación y fogueo que las que humanamente pueden enfrentarse simultáneamente con el trabajo normal; Planificar menos esfuerzo de capacitación para evitar que el subordinado use su tiempo y "ponga su mente" en algo distinto que el trabajo normal o rutinario; No planificar acciones de desarrollo para retener a una persona que se desempeña muy bien en su puesto actual; No desarrollar un sucesor o segundo, por miedo a perder el propio puesto o dejar de ser imprescindible. Humanos: Efecto de halo es la deformación que se produce cuando un factor (que el calificador considera muy importante) afecta o tiñe la calificación de otros factores. Un supervisor que trabaja mucho y se queda siempre después del horario normal, tiende a calificar alto en la mayoría de los factores a aquellos de sus subordinados que son muy laboriosos, y en el caso inverso, evalúa bajo a factores que no se relacionan con la laboriosidad (iniciativa, buen juicio, etc.). La manera tradicional de enfrentar este defecto es pedirle al calificador que trabaje en forma horizontal, es decir, tomando un factor a la vez y calificando a todos los subordinados. Esta técnica le permite, incluso, realizar un "ranking" de sus subordinados para cada factor y ello aumenta la objetividad de los resultados.
99
Defecto lógico es la suposición de que ciertas características o rasgos de una persona están ligados a otras características. Por ejemplo: "que una persona de baja estatura es también discutidora", "que los gordos son apacibles", etc. Error constante, se concretan en el uso de una porción reducida de la escala de calificación; se detectan por análisis estadísticos de los resultados y se corrigen mediante capacitación y uso del "ranking" de los calificados en cada uno de los factores. Otras desviaciones, son los errores que hemos agrupado dentro de esta clasificación, corresponden, en los cinco primeros casos, a preconceptos del calificador, a saber: - Calificar más alto o más bajo a los jóvenes; - Hacer lo propio con los más antiguos de la organización; - Discriminar en función de aspectos personales; - Calificar más alto a las personas que ocupan puestos más elevados y a la inversa. Se agrega otro error que proviene de falta de tiempo del calificador o del temor a hacer algo distinto que en el período anterior y tener que explicarlo. En ese caso, el calificador repite de memoria o copia los resultados de la evaluación anterior. Todos estos errores se detectan mediante conocimiento de la realidad laboral, análisis estadístico y cuando el calificado cambia de calificador, sea por promoción o cambio de sección de cualquiera de ellos. Los errores constantes y las otras desviaciones impulsaron a los especialistas a diseñar métodos que, aún a costa del respeto por la persona del calificador, evitarán el riesgo de resultados distorsionados. Están en esta línea, los siguientes:
d) Sistema de remuneración, política, objetivo, incentivo. Sistema de remuneración La remuneración es el conjunto de las gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su administración está a cargo del departamento de recursos humanos y su fin es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los colaboradores abandonen la organización con las dificultades que esto le representa.
La equidad La equidad puede definirse como cualquier cosa de valor que se recibe a cambio de la inversión de algo de valor. La teoría de la equidad, de la que se deriva la equidad en el pago, es una teoría motivacional que explica la manera en que los empleados responden a situaciones en que creen haber recibido menos (o más) de lo que merecen. Para esta teoría es fundamental el papel de la percepción en la motivación y el hecho de que las personas hacen comparaciones. Afirma que cada persona desarrolla la relación de sus aportes (habilidades, capacidades, experiencias) en una situación específica en función de sus rendimientos (salario, prestaciones) en tal situación. Entonces puede comparar el valor de esa relación con el de la proporción entre insumos y resultados para otras personas en tipos similares de trabajo, ya sea dentro o fuera de la organización. Si el valor de la relación es igual al valor de los demás, se considera que la situación es equitativa y no existe tensión. Sin embargo, si perciben que la proporción entre aportes y rendimientos es injusta con respecto a los
100
demás, esto crea tensión y los motiva a eliminar o reducir la injusticia. La fortaleza de su motivación es inversamente proporcional a la magnitud de la injusticia percibida.
Pago relativo
Equidad del Salario
Alto
Alta Media Sobreestimación Sobreestimación
Medio
Media Sobreestimación
Media Sobreestimación Media Sobreestimación
Bajo Bajo
Medio
Alto
Contribución Relativa
Ilustración 10: SISTEMA DE REMUNERACIÓN
Para los empleados, lograr el pago justo se alcanza cuando la compensación que se recibe es igual al valor del trabajo que se realiza. La investigación demuestra con claridad que la percepción de los empleados respecto de la equidad o la injusticia puede tener efectos dramáticos en su motivación para la conducta y productividad en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes deben desarrollar prácticas estratégicas de pago que sean equitativas en lo interno y en lo externo. Las políticas de compensación son equitativas en lo interno cuando los empleados creen que los niveles salariales para sus puestos equivalen aproximadamente al valor del puesto para la organización. Las percepciones de equidad externa en el pago surgen cuando la organización paga salarios relativamente iguales a los de las demás empresas por tipos similares de trabajo. Cuando el salario no es justo se pueden dar dos situaciones: 1. Sobreestima salarial: b) Sentimiento de culpabilidad c) Disminución de la productividad 2. Subestima salarial: d) Renuncia e) Disminución de la productividad f) Conflictos laborales g) Inasistencia h) Accidentes de trabajo i) Incremento de la actividad sindical Cuando la compensación no se administra adecuadamente, los resultados de la insatisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Asimismo, el escaso interés que despierta una función compensada de manera pobre o insuficiente puede llevar a la desmotivación, el absentismo y a otras formas de protesta pasiva.
101
Sin embargo, las compensaciones insuficientes no son el único problema. Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de rentabilidad y competitividad de la organización. Por otro lado, los costos altos de compensación pueden reducir la posibilidad misma de proporcionar empleo a los que disfrutan de una compensación inmoderada.
Estructura de las remuneraciones La estructura de remuneraciones comprende una serie de salarios o escalas aplicables a diversos puestos o niveles de puestos, y que nos permite administrar los salarios individuales. Entre las estructuras más usuales consideramos dos: Estructura de sueldos fijos o básicos pos categoría, y estructura de escalas de sueldos a intervalos.
Estructura con sueldo fijo En este caso cada categoría tiene asignada una tasa básica que es el sueldo abonado al trabajador en el momento en que se hace cargo del puesto y sólo cambiará dicho sueldo cuando sea promovido a una categoría superior. Generalmente, al sueldo básico se adiciona un factor por antigüedad y en no pocas empresas también se agrega un porcentaje de "mérito" al margen del básico, representado por premios por asistencia, puntualidad, producción, etc. Las tasas son características de un convenio colectivo de trabajo y sufren las modificaciones generales por un incremento general debido a la negociación en las comisiones paritarias, por disposiciones oficiales o por decisión de las empresas como ocurre en la actualidad. Reproducimos a continuación un listado con sueldos fijos para 10 categorías. El ejemplo muestra una estructura con tres progresiones diferentes, de la categoría 1 a 4 el 13%, de la 5 a la 7 el 15% y a partir de la categoría 8 el 18%, para reconocer la mayor calificación profesional o especialización del personal comprendido: CATEGORÍA 1 2 3 4 5 6 BÁSICO 160 181 204 231 266 305 _______________________________________________________________ CATEGORÍA 7 8 9 10 ANTIGÜEDAD BÁSICO 351 414 489 577 1 x AÑO Ilustración 11: listado con sueldos fijos para 10 categorías
La distancia que separa el salario básico menor del más alto de la estructura es algo más del 360%. Algunos convenios, sin embargo, han mostrado en el pasado apenas una diferencia del 60%, lo cual presenta muy poco o ningún estímulo para la superación personal.
Construcción de una escala de sueldos a intervalos La estructura con escalas de sueldos para remuneraciones diferenciales dentro de la misma categoría, en función del desempeño, experiencia y perspectivas de progreso que tienen los empleados. El avance del sueldo dentro de la escala no depende ahora de factores fijos sino del resultado de la decisión empresaria que tomará en cuenta, además de los factores antes mencionados, la edad y potencial realizable dentro de la organización que tiene cada empleado. Para construir las escalas nos valemos de los siguientes conceptos-instrumentos: I.
Amplitud, 102
II. III.
Progresión, Superposición.
Los mismos se ilustran en la figura que sigue y se describen a continuación. Máximo
cat.3
Máximo
Superposición
Mínimo cat.2 Máximo Progresión
Superposición Mínimo Amplitud cat.1 Progresión
Mínimo
Ilustración 12: Vista parcial de una estructura mostrando las relaciones entre tres categorías: amplitud de una escala, superposición y progresión de dos escalas adyacentes.
Amplitud Llamamos amplitud a la diferencia entre el punto mínimo y el punto máximo de una escala, o lo que es lo mismo, a la diferencia entre el menor y el mayor sueldo que estamos dispuestos a pagar para empleados que revistan dentro de una misma categoría, en mérito a distintos desempeños o grados de experiencia o potencial de promoción realizable en la empresa. El porcentaje de amplitud varía entre 40% y 60% y la cifra una vez decidida es constante para todas las escalas. Algunas empresas, sin embargo, suelen hacer diferenciaciones otorgando menor amplitud para las escalas correspondientes a categorías superiores. El razonamiento en que se fundamenta esta diferenciación es que normalmente los empleados suelen estar un tiempo relativamente corto en puestos inferiores, pero una vez que van alcanzando niveles superiores, las promociones se hacen más distanciadas y para muchos cesan del todo, por lo cual tienden a quedar mucho más tiempo en una misma categoría.
103
Máximo 450
Cat. 1
Medio 375
Mínimo 300 Ilustración 13: vista de una escala con un 50% de amplitud
En esta escala podemos además, notar otros aspectos: la escala comprende los sueldos desde $ 300 hasta $ 450. El 100% de amplitud (diferencia entre mínimo y máximo) es de $ 150. Un sueldo que estuviera en el 10% de la escala sería de $ 315, un sueldo en el 30% de la escala es de $ 345, etc. El punto medio de la escala (50% de la escala) es de $ 375 y debiera representar aproximadamente un buen salario promedio para puestos de dicha categoría en el mercado de sueldos. El punto mínimo puede ser el sueldo inicial promedio para empleados en la categoría, con el mínimo de experiencia. Algunas prácticas, sin embargo, suelen acordar un salario inicial algo por debajo del mínimo (10%) para empleados sin ninguna experiencia y al cabo de algunos meses cuando han demostrado buenas condiciones, se los confirma y llevan el mínimo de la categoría. La amplitud debería permitir el avance salarial en la escala según los merecimientos de cada uno, pero los empleados que se mueven lentamente en su carrera presentan problemas. Una escala con el 50% de amplitud ofrece posibilidades para 6 incrementos de alrededor del 6% cada uno y la política salarial debe contemplar los casos de quienes llegan al tope de la escala y aún seguirán por algún tiempo en la misma categoría. Una forma de resolverlo es otorgando bonificaciones que no afectan el salario, la otra es espaciar o reducir o ambas cosas a la vez, los incrementos de sueldo. Cuando en la empresa existe un sistema de aumento de mérito ligado al informe de calificación (a cada categoría de calificación corresponde un porcentaje de aumento de mérito), puede apreciarse cómo sufre la objetividad de la calificación. El calificador conoce la posición en la escala y también las posibilidades de promoción de su personal. Puede tener personal muy bueno, quizás antiguo, pero sin perspectivas de progreso. Como sabe que debe reducir o demorar el avance salarial, es posible que modifique la calificación para relacionarla con el mérito posible. Si existe un sistema abierto de discusión del informe con el empleado, es imposible hacerle entender -y menos aún aceptar- cómo es que si su comportamiento es mejor que el de otros, a él le toca un aumento menor, o ningún aumento ese año. Aún sin discusión abierta, cada uno tiene una idea bastante clara de quién "se porta mejor", y tarde o temprano se entera del resultado de la distribución de aumentos. De allí la necesidad de informar al personal acerca de las características del sistema y los factores que afectan la administración del sueldo. Progresión La relación que existe entre una escala y otra escala inmediata adyacente se llama progresión, y se expresa como un porcentaje entre un punto de una escala (mínimo, medio o máximo) con el correspondiente (mínimo, medio o máximo) de la adyacente.
104
La progresión suele ser una función del número de categorías que contiene la estructura y de la política empresaria acerca de la relación global que se desea establecer entre el sueldo más bajo y el más alto de la estructura (es decir, el que se paga al empleado de menor categoría y el que se paga al de mayor categoría). Por supuesto también se tendrán en cuenta los sueldos de mercado.
ninguna superposición
excesiva superposición
razonable superposición
Ilustración 14: Progresión
La progresión entre una escala y la adyacente oscila normalmente entre un 18% y 20%, siendo uniforme para todas las categorías, salvo que la empresa quiera hacer diferencias en puntos claves de la estructura. Por ejemplo, para reconocer la separación entre los salarios abonados al personal de supervisión y el monto global que perciben sus subalternos, que suele ser particularmente crítica cuando los operarios por cobrar horas extras y otros adicionales -no extensivos a la supervisión- cobran un monto neto que los supera. Superposición Los porcentajes de amplitud y progresión de las escalas determinan una cierta superposición o solapamiento entre escalas adyacentes. Esto quiere decir que a lo largo de cierto tramo de las escalas, empleados en posiciones de categorías distintas podrían estar percibiendo por un tiempo salarios iguales, o que el de categoría inferior tenga un salario mayor al de otro de categoría superior. La explicación sería que el empleado de categoría inferior tiene un grado mayor de experiencia en su nivel, y en consecuencia, tiene temporariamente un valor igual o aún superior para la organización, que otro empleado de una posición de categoría superior de menor experiencia. Si se constituye la estructura sin ningún tipo de superposición entre escalas adyacentes, esto significaría que ninguna persona en una posición inferior, por muy buena que fuera, puede valer tanto para la empresa como otra de posición inmediata superior. Si, por otro lado, las escalas guardan un alto grado de superposición, lo cual traería aparejada la desincentivación del personal por asumir mayores responsabilidades y además tornaría inoperante la diferenciación de los valores de los puestos por la evaluación de los mismos. En la figura que sigue se ilustran gráficamente estos casos.
105
Máximo ($ 540)
(Progresión)
Máximo ($ 450)
Punto medio ($ 450) (cat.2) (Progresión)
Punto medio ($ 375) (cat.1)
Mínimo ($ 380)
(Progresión)
Mínimo ($300)
Ilustración 15: Superposición
Generalmente se expresa el grado de superposición como un porcentaje de la amplitud de la menor de dos escalas adyacentes. Por ejemplo en el caso anterior de una escala de $ 300 a $ 450 y el mínimo de la escala adyacente superior de $ 360, la superposición es de $ 90 (450 - 360) y el porcentaje de superposición es: 90 = 60% 150 La fórmula a aplicar es, categoría 1 (inferior) y una categoría 2 (superior adyacente): máx. cat. 1 − mín. cat. 2 x 100 máx. cat. 1 − mín. cat. 1 450 450
− −
360 x 100 300
En la práctica, la superposición suele variar entre 50 y 60% Conclusión Para construir una estructura de remuneraciones se dará los siguientes pasos: 1) Evaluación de los puestos y su encasillamiento en las categorías establecidas. 2) Encuesta del mercado de sueldos sobre la base de puestos representativos para conocer los sueldos corrientes del mercado para tales puestos. 3) Una vez obtenidos los sueldos corrientes y determinados los promedios ponderados o el modo de cada puesto, establecer los puntos mínimos y máximos de las escalas y la progresión de la estructura. Una posible relación entre una estructura construida a base de salarios fijos por categoría y otra por escalas, sería que los salarios fijos corresponderían aproximadamente a los salarios corrientes de mercado y compararían con los puntos medios de cada escala. Vamos a construir entonces, una estructura de 10 categorías, con una amplitud del 50% y una progresión del 19% y nos basamos en una encuesta de mercado que nos dio los sueldos corrientes que hacemos equivaler al punto medio de cada escala.
106
PUNTOS ESCALA CAT. 1 CAT. 2 CAT. 3 CAT. 4 CAT. 5 _______________________________________________________________ Mínimo 250 297 354 422 501 Medio 312 372 442 527 627 Máximo 375 446 531 632 752 _______________________________________________________________ PUNTOS ESCALA CAT. 6 CAT. 7 CAT. 8 CAT. 9 CAT.10 _______________________________________________________________ Mínimo 596 710 845 1.005 1.196 Medio 746 867 1.056 1.257 1.495 Máximo 895 1.065 1.267 1.508 1.794 _______________________________________________________________ Ilustración 16: ESTRUCTURA CON ESCALAS DE SUELDOS A INTERVALOS
La superposición entre categorías adyacentes es de 62%, y podemos observar que el salario más alto de la estructura ($ 1.794) es algo más que siete veces más grande que el salario más bajo ($ 250). Gráfico de dispersión Una manera de analizar la posición en la escala del personal que revista en la categoría es construir un eje de coordenadas, con amplitud de la escala en la ordenada y edades en la abscisa. Se marcan en dicho gráfico todos los sueldos y luego se analizan los desvíos. Por ejemplo, consideremos una categoría dada en la figura que sigue. MILES DE PESOS 1.800 1.700
POSICIÓN REAL DE EMPLEADOS EN ESTA CATEGORÍA
4 X
1 X
1.600
3
1.500
LÍNEA DE PROGRESO NORMAL
X
6 X
1.400 1.300
X
2 5 X
1.200 1.100 1.000
AÑOS DE EDAD 35
40
45
50
55
60
Ilustración 17: Gráfico de dispersión para categoría “x", escala $ 1.196 a $ 1.794
Este gráfico de dispersión nos muestra: una caso en la posición esperada según su edad (3), dos casos aparentemente muy retrasados en la escala (5 y 6), otros dos bastante avanzados (1 y 4) y otro ligeramente retrasado (2). El estudio de los antecedentes provee las aclaraciones necesarias y orientará acerca de la acción a seguir en cada caso.
107
Política salarial La política salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y filosofía de la organización respecto de los asuntos de remuneración de sus colaboradores. Por tanto, esos principios y directrices deben guiar las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso individual. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona en razón del aprendizaje, y se perfecciona gracias a su aplicación a situaciones que se modifican con rapidez. El contenido de una política salarial debe incluir: 1. Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación de los puestos y las bandas salariales para cada clase de puestos. 2. Salarios de admisión: para las diversas escalas salariales; el salario de admisión para cada puesto coincide con el límite inferior de la escala salarial. Cuando el elemento reclutado no cumple por completo con los requisitos que exige el puesto, el salario de admisión puede descender 10% o 20% del límite mínimo de la escala salarial y se debe ajustar a ese valor después del periodo de prueba, si el ocupante responde a las expectativas. 3. Previsión de reajustes salariales: por determinación legal (en sentencias de juicios laborales en tomo a contratos colectivos) o espontáneos. Los reajustes salariales pueden ser: a) Reajustes colectivos (o por costo de vida): pretenden restituir el valor real de los salarios ante las variaciones de la coyuntura económica del país o del poder adquisitivo. Cuando los ajustes colectivos son espontáneos, su frecuencia depende de la organización y no representan un derecho adquirido para nuevos ajustes, toda vez que se compensan en la época de los reajustes sindicales. b) Reajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y se clasifican como: i. Reajustes por ascenso: se entiende por ascenso el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un puesto distinto del actual en un nivel funcional superior. ii. Reajustes para encuadrar, la empresa procura pagar salarios que compitan con los salarios vigentes en el mercado de trabajo. iii. Reajustes por méritos: se conceden a los empleados que deben recibir una remuneración superior a la normal gracias a su desempeño La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de recompensas para el personal: prestaciones sociales, estímulos e incentivos para el desempeño dedicado de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional, seguridad del empleo (estabilidad en la empresa), etcétera.
Objetivo del salario El objetivo de la remuneración es crear un sistema de premios, equitativo tanto para la organización como para las personas. De esta forma: Atraer la fuerza laboral. Las escalas salariales proporcionan unas tasas de remuneración muy competitivas que pueden atraer a nuevos empleados. Mantener la fuerza laboral. Los planes de rendimiento y los aumentos salariales pueden mejorar el rendimiento de un empleado y las perspectivas de desarrollo profesional en su empresa. Motivar la fuerza laboral. Los sistemas de remuneración proporcionan incentivos a los empleados para que busquen nuevas oportunidades o promociones en la empresa.
108
Planes de incentivos En una era de competitividad, la remuneración fue insuficiente para motivar e incentivar a las personas, así como para promover un comportamiento proactivo y emprendedor en la búsqueda de metas y resultados excelentes. Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores. Los principales planes de incentivos en el mercado son los siguientes: A. Plan de bonificación anual: se trata de un monto de dinero ofrecido al final de cada año a determinados colaboradores en función de su contribución al desempeño de la organización. Por lo general se mide con indicadores como rentabilidad, productividad, aumento de participación en el mercado, etcétera. El bono no suele formar parte del salario. B. Reparto de acciones de la organización a los colaboradores: la distribución gratuita de acciones entre determinados colaboradores es una forma de retribución orientada a la remuneración flexible. El bono pagado en dinero se sustituye por papel de la empresa. C. Opción de compra de acciones de la organización: es la oferta de acciones vendidas a precio subsidiado o transferidas a los colaboradores conforme a denos criterios. El objetivo es convertir al colaborador (el socio principal) en accionista independiente, pero con ayuda de la organización. D. Participación de los resultados: se relaciona con el desempeño del colaborador en la consecución de metas y resultados establecidos para determinado periodo. La participación de los resultados es un porcentaje o cantidad de valores que se proporciona a cada colaborador por los resultados de la empresa o el departamento que él ayudó a alcanzar con su trabajo personal o en equipo. E. Remuneración por competencia: es la remuneración asociada al grado de información y el nivel de capacitación de cada colaborador. Es la remuneración flexible que premia ciertas habilidades técnicas o competencias necesarias para el éxito de la organización. F. Reparto de utilidades a los colaboradores: la participación de las utilidades y los resultados está legalmente reglamentada y ordena la distribución anual de una parte de las utilidades de la organización entre sus colaboradores. En la práctica, lo que se busca es la flexibilidad en la organización del trabajo, pero con ciertas derivaciones, como aumento de productividad, de calidad, de asistencia al trabajo, de niveles de seguridad, de satisfacción de los trabajadores y de disminución de rotación de personal. En el fondo, se busca proporcionar condiciones tales que las personas agreguen valor a la organización.
109
UNIDAD TEMÁTICA 7: SERVICIOS AL PERSONAL, SEGURIDAD LABORAL a) Políticas Importancia.
de
servicios
al
personal.
Funciones.
Políticas de servicios al personal. Los Gerentes por cuanto administran los servicios y beneficios de los trabajadores, buscan implantar una política tripartita. Las intenciones que ellos buscan llevar a cabo son en parte públicas, en parte son las propuestas por los trabajadores y sus sindicatos y en parte son contribuciones de los patrones y gerentes. Los gerentes no desempeñan un papel dominante en la administración de todos los beneficios y servicios. Las dependencias públicas administran algunos de ellos; los gerentes, por ejemplo no hacen sino cumplir con los reglamentos prescritos en los programas de seguros contra desempleo y pensiones públicas a la vejez. Hasta un grado mucho más limitados, algunos sindicatos han tomado la responsabilidad en otros programas. La política pública desempeña un papel de líder al explicar varios tipos importantes de prestaciones, Propone encontrar el apoyo económico para los beneficios sociales deseables en la fuente del mayor ingreso personal. Los trabajadores, concluye, deben llevar una participación considerable en los costos de mantener la fuerza del trabajo, como se ilustra en las pérdidas involucradas en accidentes industriales, enfermedades o desempleo. La política pública ha hecho hincapié desde hace tiempo en el avance de la seguridad económica para los trabajadores por hora o asalariados, Ha ejercido una influencia poderosa para proporcionar servicios tales como seguros contra desempleo pensiones públicas. La política pública ha favorecido la disminución de las horas de trabajo, las vacaciones pagadas y el pago de premios para disminuir el atractivo del tiempo extra. Ha propuesto un mayor tiempo libre para facilitar el aumento de la participación en las actividades cívicas y cómo protección contra enfermedades y accidentes. La política obrero-sindical ha apoyado todas estas intenciones públicas. Además, ha buscado hacer el trabajo menos pesado permitiendo pausas de descanso y otras pausas sin penalidades. Ha usado las mismas prácticas en conjunción con otras, para aumentar los pagos a trabajadores, como lo ilustran los requerimientos de pagos de premios por tiempo extra, diferenciales por turno, doble o triple pago en domingos o días festivos, empleo de los trabajadores disponibles y vacaciones pagadas. Los sindicatos han buscado beneficios más generosos para el desempleo a través de los beneficios suplementarios de desempleo. Los sindicatos han propuesto planes para ayuda especial y reentrenamiento para trabajadores desempleados por la automatización y otros cambios en las demandas por sus servicios. Los sindicatos han buscado protección adicional contra los riesgos de enfermedades a través de permisos pagados por enfermedad y una variedad de programas de salud y bienestar. A pesar de que los gerentes en ocasiones parecen oponerse a todas estas prestaciones, ellos han inventado y propuesto muchas por sí mismo. Más aún, una vez que tales beneficios son ofrecidos por una firma, los gerentes de muchas otras pueden buscar proporcionarlos o mejorarlos con objeto de obtener y retener a los trabajadores que necesita. Los gerentes han reconocidos que muchos beneficios ofrecen posibilidades de implantar sus políticas para mejorar la moral de los trabajadores, para impulsar una participación y comprensión más amplias y para ayudar a los trabajadores a identificar sus metas en intereses personales con 110
el de la organización. Los gerentes también han reconocido las economías que pueden obtenerse mediante el patrocinio por grupos en servicios tales como seguro y hospitalización. De acuerdo a esto, han patrocinado programas de pensiones y retiros privados y han proporcionado ayuda recreativa, consejera, legal y otros servicios similares.
Funciones. Los salarios, como se ha hecho notar en capítulos anteriores, no son la única forma de remuneración que un empleado recibe de la empresa. Como lo sabe cualquier empresa, una parte considerable de los costos de personal son partidas encaminadas a beneficios adicionales o "prestaciones". Para el empleado estos beneficios representan un
ingreso extra, seguridad adicional, o condiciones de trabajo más convenientes que no requieren un esfuerzo adicional.
Importancia. A pesar de que los réditos de éstas no pueden ser fácilmente evidentes para el patrón, las representaciones satisfacen a menudo aquellas necesidades y deseos de los empleados que no se satisfacen con los salarios, y en esta forma, tienen un valor considerable para fomentar la moral del empleado. En vista de los costos crecientes de las prestaciones, que han aumentado uniformemente desde la década de los años 1920, muchas empresas están interesadas no sólo en su costo, sino se preguntan sobre su valor para los individuos y para la organización. Antes de que los sindicatos alcanzaran su posición relativa actual, los beneficios que se concedieron a los empleados fueron considerablemente un resultado del deseo de la administración de mantenerlos satisfechos y de contraatacar los esfuerzos de los sindicatos para organizar a su personal. Sin embargo, en los años recientes, la mayoría de los beneficios a los empleados se han iniciado como un resultado de la negociación colectiva. En las compañías que no están sindicalizadas, muchos beneficios han sido implantados con objeto de competir efectivamente por los empleados adecuados. En forma similar, los beneficios se han usado para mantener satisfechos a los empleados existentes y para contrarrestar cualquier esfuerzo de negociación de los sindicatos. Las prestaciones, por consiguiente, han venido a ser suplementos comunes de los salarios, pero pueden o no tener el valor incentivo de éstos.
b) Programas de servicios al personal, tipos de servicios. Costos. Programas de servicios al personal Las prestaciones para empleados constituyen una forma indirecta de compensación que se propone mejorar la calidad de las condiciones de trabajo y de vida del empleado. Como se verá más adelante, las prestaciones representan 40 por ciento del total de la nómina. A cambio, por lo general las empresas esperan que los empleados las apoyen y sean productivos. Como los empleados esperan un creciente número de prestaciones, el valor motivacional de éstas depende del diseño del programa y la manera en que se comunica. Alguna vez consideradas como un regalo por parte de la empresa, hoy en día las prestaciones se ven como privilegios a los que todos los empleados tienen derecho, y se han convertido en una de las áreas de crecimiento más rápida en la Ley y litigios en materia laboral
111
Requerimientos para un buen programa de prestaciones Las prestaciones proporcionadas por una compañía no serán apreciadas completamente por los empleados, o no contribuirán al máximo beneficio para la empresa, a menos que se tenga un cuidado considerable en el desarrollo del programa. Muy a menudo, las prestaciones se proporcionan debido a que "todo el mundo lo está haciendo", debido a un capricho de la gerencia superior, o debido a la presión del sindicato. El tipo de contribución que las prestaciones aportarán al programa de personal, dependerá del grado hasta el cual se preste atención a ciertos principios básicos que se discuten en esta sección.
Establecimiento de objetivos específicos Un programa de prestaciones, como cualquiera otra fase del programa de personal, deberá planearse cuidadosamente y los objetivos establecidos para usarse como guía en la administración del programa. Los objetivos que establece una organización dependen de muchos factores, incluyendo el tamaño de la empresa, su localización, el nivel de sindicalización y rentabilidad, así como los patrones de la industria. Lo más importante es que estos objetivos deben ser compatibles con el plan estratégico de compensación de la empresa, incluyendo la filosofía y las políticas. Los objetivos centrales de casi todos los programas de prestaciones son:
Aumentar la satisfacción laboral de los empleados Satisfacer las necesidades de salud y seguridad del personal Atraer y motivar a los empleados Disminuir la rotación de personal Conservar una posición competitiva favorable
Además, estos objetivos se deben considerar dentro del marco de la reducción de costos, una cuestión central para los programas actuales.
Combinación óptima de prestaciones de la compañía A menos que una organización cuente con un plan flexible de prestaciones, se debe desarrollar un paquete uniforme de éstas. Esto supone poner cuidadosa atención a las diversas prestaciones que se pueden ofrecer, la preferencia relativa que la empresa y los empleados demuestran por cada prestación, el costo estimado de cada una y la cantidad total disponible para el paquete de prestaciones. Muy a menudo, las prestaciones o los suplementos a los salarios, pagados por muchas compañías, representan un "paquete" de beneficios variados que fueron agregados en ocasiones diferentes en la historia de la compañía, como resultado de influencias distintas. Debido a la diferente naturaleza de las influencias -algunas dentro de la misma compañía, pero posiblemente la mayoría de ellas externas- el paquete puede tener poca o ninguna relación con lo que la administración considera consistente con los objetivos totales. Se ha sugerido que la administración de una mayor atención a determinar la combinación óptima de prestaciones de la compañía, llevará a su máximo la satisfacción del empleado y asegurará su producción eficiente y en esta forma servirá como un estándar contra el cual medir las adiciones o los cambios propuestos para el paquete. Al determinar la combinación óptima de prestaciones, se sugieren los siguientes pasos: 1) Reunir los datos de costo básico para todas las partidas de prestaciones. 2) Hacer un juicio acerca del dinero disponible para cubrir el costo de todas las prestaciones, para un período futuro dado. 112
3) Asignar valores preferentes a cada partida, usando cierto tipo de escala numérica ponderada, que tome en cuenta los requerimientos legales, la preferencia de los empleados y la preferencia de la administración. 4) Decidir la combinación óptima de los diferentes beneficios. La persona que tome la decisión, deberá considerar cuidadosamente las diferentes partidas de prestaciones posibles, la preferencia relativa mostrada por cada una por la administración y los empleados, el costo estimado para cada una y la cantidad total de dinero disponible para el paquete completo de prestaciones.
Participación del empleado Uno de los principales requisitos para el éxito del programa de beneficios, es que reciba el apoyo de los empleados. Este apoyo puede alcanzarse mejor cuando los empleados pueden reconocer la buena voluntad de la administración para ayudar, como resultado de una combinación efectiva, que impulse a los empleados a expresar sus deseos. Como se hizo notar ya, antes de que se introduzca un nuevo beneficio, deberá determinarse la necesidad de éste a través de cierto tipo de encuesta entre los empleados. Muchas compañías establecen comités compuestos de representantes y de la administración y de los empleados, que estudian las necesidades y hacen recomendaciones relativas a los beneficios y servicios que se desean. El hecho de que los empleados estén representados para hacer tales recomendaciones, no solamente ayuda a asegurar que la administración se está moviendo en la dirección que satisfará los deseos de los empleados, sino proporciona una base para discutir algunos de los problemas de personal cotidianos que a menudo están asociados con las prestaciones, y para desarrollar planes con el objeto de llevar a un mínimo sus efectos.
Deben reflejar los cambios que ocurren en la sociedad Es de significado especial cualquier alteración en la composición y el estilo de vida del personal. Tales modificaciones hacen necesario el desarrollo de nuevos tipos de prestaciones para satisfacer sus cambiantes necesidades. Por lo tanto, cada vez más empresas ajustan sus programas de prestaciones a fin de hacerlos más compatibles con la familia del empleado. Por ejemplo, como ya se indicó a lo largo del libro, la cantidad de mujeres en la fuerza laboral continúa creciendo. La presencia de hijos dependientes o de un cónyuge que cuenta con cierta cobertura de prestaciones, determinará considerablemente el valor que las mujeres (y los hombres) den a las prestaciones.
Proporcionar flexibilidad Para ajustarse a las necesidades individuales de los empleados, existe una tendencia hacia los planes de prestaciones flexibles, también conocidos como planes tipo cafetería. Estos planes permiten que los empleados elijan en forma individual las prestaciones que mejor satisfagan sus necesidades. También impiden que quienes no necesitan ciertas prestaciones las desaprovechen. Normalmente, se ofrece a los empleados un paquete básico o central de seguros de vida y gastos médicos, licencia por enfermedad y vacaciones. El hecho de requerir un conjunto central de prestaciones asegura que los empleados cuenten con una cobertura mínima de protección contra problemas económicos imprevistos. A continuación, se les ofrece una cantidad determinada de créditos, la cual puede ser utilizada para "adquirir" cualesquiera otras prestaciones que necesiten. Otras opciones suelen incluir servicios jurídicos prepagados, planificación financiera, seguros de atención médica para el largo plazo. Muchos especialistas en compensación consideran que los planes flexibles son los más convenientes. Los empleados eligen las prestaciones que tienen más valor para ellos, mientras que los empleadores manejan los costos de las prestaciones con lo cual limitan la cantidad de dinero que los empleados pueden gastar.
113
Comunicar la información de las prestaciones para empleados La verdadera medición del éxito de un programa de prestaciones es el grado de confianza, conocimiento y aprecio que genera en los empleados. Las empresas deben comunicar con cuidado la información de los complicados planes para el retiro, a fin de que no haya malentendidos sobre qué planes se van a proporcionar y cuáles no. Las empresas emplean varios métodos para comunicar los programas de prestaciones a los empleados. Un método que se utiliza de manera generalizada son las publicaciones internas, incluyendo manuales para empleados y boletines de la empresa. Para asegurar que el personal esté familiarizado con los programas de prestaciones, se debe dar a los gerentes el tiempo suficiente para orientar a los empleados de nuevo ingreso y a otros grupos en capacitación para presentarles la información respecto de las prestaciones y responder sus preguntas. Algunas empresas resumen la información de prestaciones en los talones de pago para recordar a los empleados el total de sus compensaciones. Además de contar con información general, es importante que cada empleado tenga un estado de cuenta actualizado de sus prestaciones. Los medios usuales son un estado de cuenta personalizado de las prestaciones por computadora.
Tipos de servicios Los planes de prestaciones y de seguridad social tienen por objeto ayudar al empleado en tres campos de su vida: 1. En el ejercicio del puesto: con gratificaciones, seguro de vida, premios de producción, etcétera. 2. Fuera del puesto, pero dentro de la empresa: con cafetería, transpone, ocio, etcétera. 3. Fuera de la empresa, es decir, en la comunidad: con recreación, actividades comunitarias, etcétera. Los planes de prestaciones y de seguridad social se clasifican en: 1. FINANCIEROS a) Préstamos b) Unión de compra: Las uniones de crédito existen en muchas organizaciones para satisfacer las necesidades de los empleados. Ofrecen una variedad de tipos de cuentas, así como otros servicios bancarios y otorgan préstamos a sus miembros. La empresa puede ofrecer espacio de oficina y servicios de descuento vía nómina, pero los empleados administran las uniones de crédito, bajo la supervisión y de acuerdo con las leyes federales y estatales. a) Entrega de acciones 2. PROFESIONALES: Una parte importante de un programa de asistencia para empleados son los servicios de asesoría que se les brindan. Aunque muchas empresas esperan que los gerentes asesoren a sus subordinados, es posible que algunos empleados tengan problemas que requieran un servicio profesional de asesoría. La mayoría de las organizaciones canalizan tales individuos a servicios de asesoría externa, en especial familiar, de matrimonio y clínicas de salud mental. Algunas empresas tienen a un psicólogo clínico, un asesor o un especialista de ese tipo como parte de su personal, para canalizarle los empleados que lo requieran a) Asesoramiento legal: Una de las prestaciones para empleados de más rápido crecimiento es el plan de servicios legales pagados de antemano. Existen dos tipos principales: planes de acceso y planes completos. Los primeros ofrecen asesoría gratuita por teléfono o en la oficina, revisión de documentos 114
3.
4.
5. 6.
y descuentos en los honorarios legales para los asuntos de mayor complejidad. Los planes completos cubren otros servicios como la representación en los casos de divorcio, compraventa de bienes raíces y juicios civiles y penales. b) Asesoramiento impositivo c) Asesoramiento familiar RECREATIVOS: Muchas empresas ofrecen algún tipo de programa deportivo en que el personal puede participar en forma voluntaria. Por lo general se incluyen boliche, fútbol, béisbol, golf y tenis en los programas intramuros. Además, muchas empresas tienen equipos que las representan en competencias con otras organizaciones locales. También son ofrecimientos populares la cuota de inscripción o un descuento de la misma en clubes y gimnasios. Se han organizado muchas funciones sociales para los empleados y su familia. Ellos deben tener mayor participación en la planeación para que estas funciones tengan éxito. Sin embargo, la empresa debe retener el control de todos los procesos que se asocian con la organización, debido a la posible responsabilidad legal. a) Deportivos: Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas del personal durante sus horas libres, sufragando los costos de uniformes, balones, alquiler o mantenimiento de canchas, entrenadores, árbitros, trofeos, transportes, etcétera. Las virtudes del deporte, su benéfico efecto en la salud de los empleados, la creación de un espíritu de grupo, identificación con la empresa, aliento de prácticas sanas, etc., no se dan siempre de modo automático, se necesita que al mismo tiempo existan ciertos niveles mínimos de seguridad, apego a las normas deportivas, seriedad absoluta en las competencias que se establezcan y sentido común para escoger las actividades propiciadas por la empresa. b) Club c) Reuniones sociales d) Colonia de vacaciones EDUCATIVOS a) Becas: Los programas de reembolso de gastos de educación formal se cuentan entre las prestaciones más comunes de las empresas, existe una tendencia clara a preferir los cursos directamente relacionados con las labores e intereses de la empresa. Las políticas de reembolso de los gastos del empleado pueden estipular 100% de cobertura cuando se estudian temas directamente relacionados con su trabajo, para disminuir en proporción directa a la relación del curso elegido con las labores del puesto desempeñado. b) Útiles escolares SALUD a) Obra social SEGURIDAD: a) Plan de retiro extra: una importante tendencia en la demografía de la fuerza laboral es el aumento en la edad de los trabajadores. Una causa destacada de este cambio es que "ha envejecido" la generación del baby boom, ese grupo demográfico, nacido entre 1946 y 1964. El retiro se convierte en parte importante de la vida, que requiere una preparación suficiente y cuidadosa. Para convencer a los solicitantes de empleo de que la organización es un buen sitio para trabajar, las empresas acentúan las prestaciones para el retiro que pueden esperarse después de cierto número de años de servicio. b) Seguro: Las prestaciones comprendidas en la obtención de pólizas de seguros amplían su cobertura a los miembros de la familia del empleado y por esa razón permiten alcanzar, entre otros objetivos, los 115
de carácter eminentemente social. Los riesgos de asegurar a un grupo se compensan al asegurador mediante el pago de determinadas sumas. Por lo general, cuando una persona del grupo asegurado requiere determinado servicio cobijado por la póliza, éste es suministrado de inmediato, porque el interés primario del asegurador consiste en retener al grupo de los asegurados, demostrando la prontitud y calidad de sus servicios. 7. BIENESTAR a) Préstamo para vivienda b) Alimentos en planta: Muchas empresas ofrecen servicios de comida a sus empleados mediante máquinas expendedoras, cafeterías, puestos de café y carritos de comida. Muchas veces, estos servicios se ofrecen a bajo costo o, en algunos casos, a expensas de la empresa. La intención es proporcionar comodidad a los empleados y así mantenerlos cerca del lugar de trabajo. Ofrecer nutrición de alta calidad puede ser un componente del programa de bienestar de una empresa. c) Proveeduría d) Música funcional e) Ropa de trabajo
Fundamentos
Satisfacer necesidad real Alcance amplio Beneficia al grupo Evitar el paternalismo Controlar los costos Fuente de financiamiento
Costos Uno de los principales problemas con se encuentran las compañías, es el creciente costo de las prestaciones. Puesto que muchas de las partidas de prestaciones representan un costo fijo, más que un costo variable, una compañía deberá decidir si puede o no soportar los costos fijos bajo condiciones económicas menos convenientes. Generalmente, se reconoce que si una compañía se ve forzada a suspender una prestación, el efecto negativo puede exceder a cualquier beneficio positivo que pudiera obtenerse con esta acción. Para asegurarse contra su posible eliminación, los sindicatos presionan a menudo para "consolidar" con la empresa, especialmente en el área de planes de pensiones. Además de los costos reales de las prestaciones, se encuentran los costos de administrar el programa. Para las compañías más grandes los costos generales pueden ser despreciables. Sin embargo, en las compañías pequeñas, los costos de personal para manejar el programa de beneficios pueden ser considerables en proporción al número de empleados servidos.
Áreas de problema Generalmente, se supone que las prestaciones contribuyen a una mayor moral entre los empleados, y que por lo tanto, su costo se ve compensado. Con la presión continua de los sindicatos por obtener prestaciones adicionales, algunas compañías han comenzado a preguntarse sobre su valor y a escudriñar cada partida de beneficios adicionales con cuidado. Los empleados, también se han preguntado sobre el valor de algunos de los beneficios y realmente podrían preferir contar con salarios más altos en lugar de las prestaciones.
116
Existen problemas que se presentan en relación con los programas de prestaciones: -
Demandas continuas por prestaciones adicionales. Nuevas fuentes de quejas. Cargos por paternalismo. Desatención de otras funciones de personal.
c) Programa de seguridad. Factores a tener en cuenta Introducción En la sociedad moderna se espera que el patrón establezca condiciones de trabajo que conduzcan al bienestar de sus empleados, y hasta cierto punto es requerido por la ley hacerlo así. Pero no se sigue necesariamente que la salud y la seguridad del empleado resulten automáticamente de la creación de condiciones físicas convenientes en el trabajo. Si bien el ambiente físico es ciertamente un factor importante, el mantener altos estándares de higiene y seguridad depende aún más de las actitudes y del comportamiento del personal. Al seleccionar el personal se deberá hacer el intento de contratar solamente a aquellas personas que podrán llenar los requisitos de salud y seguridad en el trabajo. Una vez contratados, es conveniente proporcionarles el entrenamiento necesario en los métodos de seguridad en el trabajo y alentarlos a seguir las reglas prescritas. A menos que la dirección y los supervisores vean la higiene y seguridad como funciones importantes de personal, el equipo más minucioso y caro que pueda ser diseñado para proteger a los empleados, no será de mucha ayuda. Si bien es cierto que hay leyes que protegen el bienestar físico del empleado, la mayoría de los gerentes son motivados a proporcionar las condiciones físicas convenientes en el trabajo, por su valoración de los derechos y necesidades humanas. Hasta el gerente más pendiente de los costos, no obstante, reconoce la importancia de las buenas condiciones de trabajo, ya que los accidentes y algunas enfermedades representan costos innecesarios de operación que podrían evitarse. Cuando un empleado está ausente de su trabajo, ordinariamente hay que conseguir pagar alguien que lo reemplace y haga su trabajo. Puesto que el empleado, aunque sea parcialmente, es recompensado por su ausencia forzada, esto representa un costo adicional. Los accidentes que ocurren en el trabajo significan también costos médicos y de hospital, así como también incapacidades que deben pagarse directa o indirectamente por medio de primas de seguro. Los accidentes y enfermedades que son atribuibles al trabajo de los empleados, pueden también tener efectos marcados sobre la moral de los demás empleados y sobre la buena reputación de que goza la empresa en la comunidad o en el mundo de los negocios. Cualquier accidente o enfermedad que indique que la administración descuida sus deberes hacia sus empleados, afectará las actitudes y el comportamiento de la gente en la comunidad, de los clientes actuales y en potencia, de representantes del sindicato, de los funcionarios del gobierno y de otros, que de una u otra manera tienen alguna influencia en el éxito de la compañía. Por lo tanto, hay muchas razones por las que el gerente debe motivarse a crear un ambiente de trabajo que facilite la higiene y seguridad del empleado.
Programa de seguridad. Se ha visto que la ley exige que las empresas den condiciones laborales adecuadas a sus empleados. Para lograr este objetivo, la mayoría de las empresas tiene un programa de seguridad formal y, de manera típica, el departamento de recursos humanos es responsable de aplicarlo. Si bien su éxito depende en gran medida de gerentes y supervisores, por lo general dicho departamento: 117
coordina los programas de comunicación y capacitación en temas de seguridad, mantiene los registros de seguridad requeridos y trabaja de cerca con los supervisores y gerentes, en un esfuerzo de cooperación para lograr un programa exitoso. Por lo general, las organizaciones que cuentan con programas de seguridad formales que incluyen representantes de la dirección, tienen un comité de seguridad e higiene que incluye a representantes de cada departamento o unidad de ser vicio o producción, así como de los empleados. Es habitual que los comités participen en la investigación de accidentes y en la difusión de la importancia de las reglas de seguridad y de su cumplimiento.
Factores a tener en cuenta Educación para la seguridad La mayoría de las empresas tiene alguna clase de programa de educación para la seguridad y otros medios, mediante los cuales se dan charlas de seguridad acerca de los métodos de seguridad en el trabajo y se les urge que los sigan. Algunas empresas conducen también, cursos de educación para la seguridad, que están dirigidos a reducir el número de accidentes que ocurren fuera del trabajo, pues estos accidentes pueden traer como resultado la pérdida temporal o permanente de empleados, como si hubieran ocurrido en el trabajo. La educación para la seguridad y otros aspectos del programa de seguridad, son usualmente coordinados por un director de seguridad, cuya principal función es conseguir el interés y la cooperación de todo el personal. Sin embargo, el director de seguridad depende en gran parte del personal de supervisión y administrativo para el éxito del programa. Debido a que la mayoría de los accidentes son el resultado de prácticas inseguras de los empleados, el supervisor debe recibir instrucciones en el sentido de dar gran énfasis a la seguridad, comenzando con la orientación de los nuevos empleados. Deberá no sólo hablar de seguridad, sino que también, al demostrar los procedimientos adecuados, deberá demostrar su creencia en la seguridad usando la ropa o los dispositivos protectores y usando métodos de seguridad. Al ocurrir accidentes, el supervisor deberá discutir las investigaciones con sus hombres y deberá disciplinar a los empleados que se arriesgan, que hacen payasadas o que en cualquier forma violan los procedimientos establecidos para la seguridad del trabajo. Un requisito importante de seguridad es una comprensión profunda de lo que constituyen los métodos seguros. Con demasiada frecuencia se supone que los empleados tienen conocimientos de la seguridad y de otros aspectos acerca de su trabajo, lo que a menudo no es el caso. Una de las maneras más comunes para conseguir el respaldo del personal administrativo y de los empleados para la seguridad, así como el del sindicato, es formando comités en que estos grupos estén representados. Los miembros de los comités son sustituidos por lo general periódicamente, con el objeto de que un número grande de empleados tenga la oportunidad de servir, y por medio de esta participación se conviertan en embajadores para la seguridad. Se pueden utilizar varios comités para ayudar al director de seguridad en las diferentes fases del programa, tales como inspección, investigación de accidentes, publicidad y educación. Además de organizar los programas regulares educacionales dedicados a la seguridad, los directores de seguridad planean a menudo campañas especiales de seguridad. Dichas campañas alientan típicamente la competencia entre departamentos o plantas de una compañía, recibiendo alguna clase de recompensa o trofeo 118
el departamento o planta que tenga el mejor récord de seguridad. En algunas compañías son otorgadas bonificaciones en efectivo a los empleados con récords excelentes de seguridad. También se han usado competencias para promover la seguridad con resultados favorables. Demasiado a menudo, sin embargo, se olvidan los empleados de la seguridad después que la competencia termina y el ganador recibe su recompensa. El principal objetivo en cualquier programa de seguridad, es hacer que sea una parte integral del trabajo, e introducir la seguridad dentro de las actitudes del trabajo y dentro de los hábitos del empleado.
Eliminación de riesgos El personal administrativo y de supervisión deberá estar continuamente alerta a la presencia de condiciones de riesgo y deberá tomar medidas positivas para eliminarlas rápidamente. Deberá estar siempre alerta a la posible necesidad de dispositivos protectores, tales como guardas para la maquinaria, interruptores especiales para operar el equipo y señales de alarma. Deberán también reconocer la necesidad de instruir a los empleados en los reglamentos de seguridad. Será más fácil que sean obedecidas las instrucciones y los reglamentos de seguridad si son positivamente estipulados y si se da alguna explicación o razones de dichos reglamentos. Las palabras "No entre" en una puerta sin candado, es más fácil que despierten la curiosidad que el buen sentido o la disciplina. Un letrero que diga "Peligro - Alto voltaje" desvanece la curiosidad, y generalmente logra el resultado deseado. De la misma manera, instrucciones positivas para usar anteojos de seguridad y la razón para llevarlos resultan ser más eficientes. Con el objeto de reducir las lesiones de trabajo al mínimo, los supervisores deberán: 1) Prontamente y como práctica de rutina, corregir todos los riesgos definidos y causas mecánicas de accidentes -sin darle demasiado énfasis a la cuestión de seguridad-. 2) Estar pendientes de los cambios en el temperamento del trabajador, en su actitud, en su condición física y en su satisfacción por el trabajo. 3) Estar dispuestos a escuchar sin tratar de dirigir. 4) Levantar el ánimo de las personas. Hacer uso del elogio con generosidad, criticar raramente y en forma constructiva. 5) Como rutina, esperar buenas actuaciones y responsabilidad. 6) Nunca insultar la inteligencia del empleado ni provocar resentimiento con los "haga esto", o "no haga esto" relativos a los procedimientos de seguridad. Éste, por sí mismo, se dará cuenta de todos los riesgos, excepto los más complicados. 7) Investigar cuándo hay lesiones leves en exceso. Éstas siempre indican que va a ocurrir alguna grave. 8) No consentir nunca, conceder privilegios o tratar a cualquier empleado de diferente manera que a los demás. "Hacerles las cosas" a aquellos que reaccionan irresponsablemente o de una manera mal ajustada, siempre tiende a que se vuelvan peores. 9) Hace saber a todos lo que pasa en la empresa y en el departamento. El supervisor es considerado el principal elemento en un programa de seguridad. Entrenándolo para que lleve a cabo efectivamente las responsabilidades apuntadas anteriormente, será más probable que obtenga mejores resultados que siguiendo métodos más superficiales para evitar los accidentes.
Investigación de accidentes Cualquier accidente, inclusive aquellos considerados como menores, deberá ser investigado por el supervisor y un representante de la organización de seguridad de la empresa. Por medio de dicha investigación pueden ser 119
descubiertos los factores causantes y pueden hacerse las correcciones necesarias antes de que se vuelva a repetir. La corrección puede requerir que los materiales sean arreglados de diferente manera, que sean instalados protectores o controles de seguridad, o más a menudo, que a los trabajadores se les dé entrenamiento adicional en métodos de seguridad o que se tomen medidas disciplinarias apropiadas. A ningún empleado se le deberá permitir que "se salga con la suya" cuando se trata de accidentes. Si el accidente fue el resultado de que se arriesgara o de que no siguiera el procedimiento prescrito, se deberá poner en claro la seriedad de su mala conducta, si es que no está ya en el hospital. Si perdió alguno de sus dedos, es casi seguro que ha aprendido "su lección".
Registros de accidentes Una parte importante del programa de seguridad es el mantenimiento de registros de accidentes y la divulgación de información pertinente a todo el personal administrativo y de supervisión. Esta práctica tiene la ventaja de informar a quienes están interesados en la prevención de accidentes, de los hechos en cada caso y ofrecer sugestiones que pueden usar en sus propios departamentos. Un registro diario de accidentes mantenido por el servicio de salud de la planta, llama la atención hacia los trabajadores que están teniendo accidentes, así como hacia las máquinas o trabajos especialmente peligrosos.
d) Causas de los accidentes, costos de los accidentes. Índices. Causas de los accidentes -
-
Humanos: Son causas internas al propio trabajador (Empleado, Supervisor, Alta dirección) y causan gran parte de los accidentes. Ejemplos: Operar una máquina sin autorización. Trabajar a una velocidad inadecuada para la tarea que se está realizando. Quitar los dispositivos de seguridad. No usar el equipo de protección personal. Operar una máquina sin tener los conocimientos necesarios. Realizar bromas con los equipos o elementos de trabajo o distraer a los demás trabajadores. Trabajar bajo los efectos del alcohol o drogas. No respetar los procedimientos de trabajo establecidos. No todos los actos inseguros producen accidentes, pero la repetición de los mismos puede ocasionar un accidente. Técnicos: Es aquella condición que forma parte del objeto que ha estado directamente ligada al accidente y que podría haber sido protegida o evitada. Equipos sin protecciones o resguardos. Ej.: sistema de correa/polea sin protección. Elementos, equipos o materiales defectuosos. Ej.: herramientas con mangos en mal estado. Escaleras a las que le falten peldaños. Peligro de incendio o explosiones. Ej.: bidones con combustible o sustancias inflamables almacenados o colocados cerca de una fuente de ignición. Orden y limpieza por debajo de los estándares requeridos. Ej.: pasillos con objetos acumulados que dificultan el paso, acumulación de elementos en desuso en el puesto de trabajo, etc. Iluminación o ventilación deficiente. Ej.: Falta de luz requerida para el desarrollo de la tarea. Escasa iluminación. 120
-
Condiciones atmosféricas peligrosas: gases, polvos, humos. Instalación eléctrica defectuosa. Ej.: prolongaciones sin las aislaciones , enchufes deteriorados, conexiones sobrecargadas Superficie de trabajo defectuosa. Ej.: pisos resbaladizos, con líquidos derramados, manchas de aceite No todas las condiciones inseguras producen accidentes, pero la permanencia de una condición insegura en un lugar de trabajo puede producir un accidente. Atmosféricos: Al igual que las causas personales, son causas internas al trabajador, pero éstas están motivadas por el ambiente social donde las personas viven, trabajan y se desenvuelven. Ejemplo: Problemas sociales y económicos
Elementos de la causa del accidente -
-
-
El agente: es el objeto o sustancia (máquina, lugar o equipo que se puede proteger adecuadamente) que de manera directa se relaciona con la lesión, como una prensa, mesa, martillo, herramienta, etcétera. La parte del agente: la estrechamente asociada o relacionada con la lesión, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, la cabeza del martillo, etcétera. Tipo de accidente: es la forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado, o incluso el resultado de ese contacto, como golpes, caldas, resbalones, choques, etcétera. Condición insegura: es la condición física o mecánica en el lugar, máquina, equipo o instalación (que se pudo proteger o corregir), y puede generar un accidente. Por ejemplo, un piso resbaladizo, con aceite, mojado, con salientes o agujeros, una máquina sin protección, una instalación eléctrica con cables pelados, motores que no tienen tierra, iluminación deficiente o inadecuada, etcétera. Acto inseguro: es la violación del procedimiento aceptado como seguro; es decir, no usar equipo individual de protección, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en un área prohibida, o lubricar o limpiar una máquina en movimiento. Factor personal: es la característica, deficiencia o alteración mental, psíquica o física (accidental o permanente) que permite el acto inseguro. Éste se deriva de vista defectuosa, fatiga, intoxicación, problemas personales o desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.
Costos del accidente El accidente laboral constituye un factor negativo para la empresa, para el empleado y para la sociedad. Sus causas y costos merecen estudio. El seguro de accidentes laborales cubre tan sólo erogaciones médicas e indemnizaciones para el accidentado. Las demás modalidades de seguro contra riesgos fortuitos, como incendios, permiten que la aseguradora fije tasas de acuerdo con el riesgo propio de cada empresa.
Costo directo Total de gastos que se deriva de las obligaciones contraídas con los empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como gastos médicos y hospitalarios a los accidentados y las respectivas indemnizaciones, sean diarias o por incapacidad permanente. En general, las compañías de seguros cubren estos gastos.
Costo indirecto El costo indirecto del accidente laboral, implica gastos de fabricación, generales, utilidades no percibidas y otros factores cuya incidencia varía conforme a la industria. Se incluye los siguientes puntos en el costo indirecto del accidente laboral; gastos por el primer tratamiento, gastos sociales, costo del tiempo perdido por la víctima, 121
pérdida por la disminución de rendimiento cuando el accidentado retoma al trabajo, daño del equipamiento, pérdida por el menor rendimiento del trabajador que sustituye temporalmente al accidentado, cálculo del tiempo perdido por los colegas, etcétera. En varios países se acepta que la proporción de los valores del costo indirecto a los del directo es de cuatro a uno. Por tanto, el costo indirecto del accidente laboral representa cuatro veces el costo directo, por no hablar de la tragedia personal y familiar que provoca un accidente laboral.
Índices La VI Conferencia Internacional de Estadísticas Laborales estableció el coeficiente de frecuencia y el coeficiente de gravedad como medidas para el control y evaluación de accidentes. Los dos coeficientes se utilizan en casi todos los países y ello permite comparaciones internacionales, así como entre diferentes ramos industriales. 1. La fórmula del coeficiente de frecuencia (CF) es la siguiente: CF =
núm. de accidentes con ausencia x 1.000.000 num. de Horas/hombre trabajadas
El coeficiente de frecuencia (CF) representa el número de accidentes con ausencia por cada millón de horas trabajadas/hombres durante el periodo en cuestión. Este índice relaciona el número de accidentes sufridos por cada millón de horas trabajadas, a efecto de permitir las comparaciones con varios tipos y tamaños de empresas. El cálculo del CF requiere la siguiente información: a) Número promedio de empleados de la empresa en determinado periodo (día, mes o año): es la relación entre el total de horas trabajadas por todos los empleados en ese intervalo y la duración normal de la jomada laboral en el mismo intervalo (con base en ocho horas al día, 25 días o 200 horas al mes, y 300 días o 2 400 horas al año). b) Horas trabajadas / hombres: es la suma de todas las horas trabajadas por todos los empleados de la empresa, incluso oficinistas, administradores, vendedores o de otras funciones. Son horas en las cuales los empleados pueden sufrir un accidente laboral. En el número de horas trabajadas/hombres se deben incluir las horas extras y excluir las remuneradas no trabajadas, como faltas justificadas, licencias, vacaciones, enfermedades y descanso remunerado. Se considera que la jomada laboral es de ocho horas. El número de horas trabajadas/hombres se refiere a todos los empleados de la empresa o del departamento. 2. La fórmula del coeficiente de gravedad (CG) es la siguiente: CG =
Número de días perdidos + días computadosx 1.000.000 num. de Horas/hombre trabajadas
El coeficiente de gravedad representa el número de días perdidos y computados por cada millón de horas trabajadas/hombres durante el periodo en cuestión. Este Índice relaciona la cantidad de ausencias por cada millón de horas trabajadas, a efecto de comparar con industrias de otros tipos y tamaños. El cálculo del CG requiere la información siguiente: a) Días perdidos: es el total de días en los cuales el accidentado está incapacitado para trabajar por consecuencia de un accidente con incapacidad temporal. Los días perdidos se cuentan a partir del día siguiente al accidente hasta, inclusive, el día de la alta médica. En la cuenta de los días perdidos se incluyen 122
domingos, vacaciones y otro día cualquiera en que no trabaje la empresa. En caso de un accidente al principio considerado sin ausencia pero que por justa razón se reconsidere accidente con ausencia, la cuenta de los días perdidos comienza el día del aviso de que la lesión se agravó. b) Días perdidos trasladados: son los días perdidos durante el mes por un accidente en el mes o meses anteriores. c) Días acreditados: o días computados por reducción de capacidad o muerte, son los días que convencionalmente se atribuye en caso de accidentes que resultan en muerte o incapacidad permanente, total o parcial, debido a la pérdida total o la reducción de la capacidad para trabajar, de acuerdo con la Tabla de Evaluación Convencional de la Reducción Permanente de la Capacidad para Trabajar.
123
UNIDAD TEMÁTICA 8: AUDITORÍA DE PERSONAL a) El programa disciplinario. Mantenimiento de la acción disciplinaria. El programa disciplinario El derecho de los gerentes a sancionar y despedir empleados es cada vez más limitado. Por tanto, existe una gran necesidad de que los gerentes de todos los niveles comprendan los procedimientos disciplinarios. Las sanciones deben ser por razones justificadas y debe haber políticas y procedimientos eficaces que rijan su uso. Tales políticas y procedimientos sirven para ayudar a los responsables a emprender acciones disciplinarias y ayudarlos a asegurar que los empleados reciban un trato justo. Igual importancia tiene el hecho de que estos lineamientos ayudan a impedir que el sistema de apelación anule o revierta las acciones disciplinarias. Las políticas y procedimientos disciplinarios deben extenderse a varias áreas importantes para asegurar una cobertura meticulosa.
Ilustración 18: modelo disciplinario que ilustra las áreas en que es preciso tomar provisiones. También muestra la secuencia lógica de realizar los pasos disciplinarios para garantizar el cumplimiento de las decisiones.
Una importante responsabilidad del departamento de recursos humanos es desarrollar, y hacer que la alta dirección apruebe, las políticas y procedimientos disciplinarios. No obstante, el desarrollo debe involucrar a los supervisores y gerentes que han de poner en práctica estas políticas. Su experiencia puede contribuir a coordinar con más eficacia y consistencia el uso de las acciones disciplinarias en toda la organización. Asimismo, el departamento de recursos humanos es responsable de asegurar que las políticas disciplinarias, así como muchas acciones que se aplican en contra de los empleados, sean consistentes con el contrato colectivo (si existe) y se apeguen a la ley actual.
La responsabilidad del supervisor Es responsabilidad del supervisor en el primer escalón administrativo, poner en vigor las reglas de la compañía. En la mayoría de los casos esto se obtiene sin recurrir a ningún tipo de acción disciplinaria. Ocasionalmente, sin embargo, es necesario que el supervisor use sus poderes disciplinarios. Deberá enfocar una situación disciplinaria con un aspecto humano así como con una actitud legal. Las causas del mal comportamiento del empleado son tan importantes como el acto mismo y cualquier intento para prevenir una recurrencia futura requerirá entender las causas básicas del comportamiento del empleado. A menudo, es difícil para el supervisor mantener una actitud objetiva hacia las infracciones de los empleados; si puede enfocar tales problemas con 124
una actitud adecuada para resolverlos, tendrá más posibilidad de llegar a un diagnóstico cercano a la verdad, que si usa el enfoque de un fiscal.
Necesidades de un tratamiento justo Son esenciales las políticas y procedimientos definidos para manejar materias disciplinarias con objeto de asegurar un tratamiento justo para los indisciplinados. Cada supervisor deberá contar con una política escrita y con un procedimiento estandarizado que incluya las penalidades recomendadas para infracciones específicas de las reglas, que le pueden servir como una guía para determinar qué tipo de acción disciplinaria deberá tomar.
Mantenimiento de la acción disciplinaria Definición de disciplina En los seminarios de ejecutivos dirigidos por los autores de este texto, cuando se pide a los gerentes que definan la palabra "disciplina", la respuesta más frecuente es que denota castigo. Si bien esto no es incorrecto, sólo es una de las tres acepciones posibles. Según se define normalmente, la palabra disciplina tiene estos significados; 1. Tratamiento que castiga: Para algunos gerentes, disciplina es sinónimo de fuerza. Igualan el término con el castigo a los empleados que transgreden las reglas. 2. Conducta ordenada en un entorno organizacional: estado general de cosas: una condición de orden en que los empleados se comportan siguiendo normas aceptables de conducta. La disciplina que se percibe de este modo puede considerarse positiva cuando los empleados practican voluntariamente el autocontrol y respetan las reglas organizacionales. 3. Capacitación que moldea y refuerza la conducta deseable, o que corrige las conductas no deseables, y que desarrolla el autocontrol. Herramienta ejecutiva para corregir una conducta indeseable en los empleados. La disciplina se aplica como un medio constructivo de hacer que el personal se ajuste a ciertas normas aceptables de desempeño. Así, la disciplina se considera una forma de corregir un desempeño deficiente de los empleados en lugar de ser un mero castigo por una infracción. Como lo acentúan estas organizaciones, la disciplina debe considerarse como un método de capacitar al personal para que se desempeñe mejor o mejore sus actitudes de trabajo o conducta en el mismo.
Violación de las reglas de la organización La persona que se encuentra en un puesto administrativo o de supervisión pronto se da cuenta de que existen ciertos individuos cuyo comportamiento en el trabajo revela la existencia de problemas de ajuste que van más allá de las experiencias promedio de la persona. El ausentismo crónico, los accidentes, la rotación, las quejas, el alcoholismo, y otros tipos de problemas, incluyen las muchas diferentes formas de insatisfacción en el trabajo que se encuentran en las situaciones de empleo y que pueden ser explicadas, al menos parcialmente, por perturbaciones emocionales. En forma similar, el preocupón, el malhumorado, el bravucón, el quejumbroso crónico y otros tipos de "empleados problema" que frecuentemente demandan la atención del supervisor, son personas que están teniendo dificultades para ajustarse al mundo en que viven. En la mayoría de los casos, estos individuos son un problema para sí mismos y se sienten descontentos con su propio comportamiento. Este hecho indica que el comportamiento problemático de otros tiene sus raíces en algo más profundo que "un deseo de fastidiar" o bien "de llevar la contra", como, desafortunadamente, consideran los supervisores a las personas mal ajustadas.
125
En sus relaciones con sus subordinados, es esencial que el supervisor tenga una mente abierta y tan objetiva como sea posible y que reconozca que es normal encontrar diferencias de opinión entre él y sus subordinados. El supervisor deberá también reconocer que la conformidad no es necesariamente una señal de buen ajuste. De hecho, con objeto de que un individuo mantenga su equilibrio o ajuste, puede ser necesario para él pensar y actuar en una forma contraria a la que otra persona o grupo de personas desea o espera de él. Demasiado frecuentemente el individuo que se considera "mal ajustado", simplemente tiene un punto de vista diferente de la persona que está llamándolo así.
Investigación del problema disciplinario Es raro el gerente que tiene un sentido positivo e intuitivo del modo de investigar las faltas de conducta de los empleados. Con demasiada frecuencia, las investigaciones se realizan en desorden; o peor, pasan por alto una o más cuestiones. Al investigar a los empleados, es importante ser objetivo y evitar las suposiciones y sesgos que muchas veces rodean los casos disciplinarios. Atender cada cuestión ayuda a asegurar una investigación completa y justa, al tiempo que proporciona información confiable y libre de prejuicios personales.
Entrevista disciplinaria Antes de tomar cualquier acción disciplinaria, el supervisor deberá entrevistar al empleado con objeto de obtener las razones de su comportamiento, su actitud y cualquier información que permita al supervisor comprender la infracción. Aun cuando el supervisor puede estar enojado por lo que ha sucedido, deberá hacer todos los esfuerzos posibles para acercarse al empleado en una forma objetiva y comprensiva. Es particularmente conveniente que el supervisor evite "tomar como asunto personal" ciertas formas de comportamiento del empleado que puedan presentar una reacción a la frustración. El supervisor deberá reaccionar en términos de la situación más que en términos de sus propias necesidades egoístas. No deberá inferirse por esto que debe evitarse la acción disciplinaria a toda costa, sino que ésta deberá basarse en el conocimiento y el buen criterio, más que en la reacción emocional del supervisor a la situación del problema.
Acción disciplinaria La acción disciplinaria se refiere a la acción tomada por la administración para corregir las actitudes y el comportamiento de los empleados que han violado las reglas de la compañía, han dejado de mantener los estándares de rendimiento de trabajo requeridos, o han actuado en forma contraria a las políticas establecidas. Tales acciones pueden varias, desde advertencias o amonestaciones hasta separación de la compañía, dependiendo de la severidad de la infracción y el número de veces que se haya repetido. Si bien la acción disciplinaria es tomada por la administración, no debe inferirse que el sindicato no tiene voto en esta acción. Si el sindicato considera que es injusta, objetará la acción de la administración presentando una queja apoyando al empleado relacionado.
Enfoques para la acción disciplinaria Disciplina progresiva. Por lo general, la disciplina se impone en forma progresiva. Por definición, la disciplina progresiva es la aplicación en grado creciente de medidas correctivas. Está diseñada para motivar al individuo a corregir voluntariamente su conducta. Esta técnica propone eliminar el problema desde el principio, utilizando sólo las acciones correctivas necesarias para remediar el problema. Sin embargo, la secuencia y severidad de la acción disciplinaria varían con el tipo de infracción y las circunstancias que la rodean. Como cada situación es única, es preciso considerar varios factores para determinar la severidad de la acción disciplinaria.
126
El procedimiento característico de la disciplina progresiva incluye cuatro pasos. Desde la advertencia (o asesoría) oral de que no se tolerará una conducta o desempeño insatisfactorio subsecuentes, la acción puede pasar a un advertencia escrita, suspensión sin goce de sueldo y, en último término, al despido. Disciplina positiva. Si bien la disciplina progresiva es el enfoque más popular para corregir la conducta deficiente, en épocas recientes algunos gerentes cuestionaron su lógica. Han observado que tiene ciertos defectos, incluyendo su naturaleza adversa e intimidatoria, que le impide alcanzar el propósito pretendido. La disciplina positiva se basa en el concepto de que los empleados deben responsabilizarse de su conducta personal y su desempeño en el puesto La disciplina positiva requiere un entorno de cooperación en que subordinado y supervisor analizan y resuelven los problemas entre ambos, para solucionar incidentes e irresponsabilidades por parte del primero. Este método se centra en la corrección temprana de las conductas erróneas y el empleado asume la responsabilidad absoluta por resolver el problema. La gerencia no impone nada; todas las resoluciones y afirmaciones se alcanzan en forma conjunta. A menudo los gerentes de recursos humanos describen la disciplina positiva como "disciplina no punitiva que reemplaza a las amenazas y el castigo con exhortos. La técnica se instrumenta en tres pasos. 1. El primero es una plática entre el subordinado y el supervisor; el propósito es encontrar una solución al problema mediante el análisis, con un acuerdo oral por parte del primero para mejorar el desempeño. El supervisor se abstiene de regañarlo o amenazarlo con acciones disciplinarias ulteriores. 2. Si después de este primer paso no hay mejora, el supervisor sostiene una segunda entrevista con el empleado para determinar por qué no funcionó la solución conveniente. En esta etapa, el subordinado recibe un recordatorio por escrito. Este documento afirma la solución nueva o repetida del problema, con una afirmación de que la mejora es responsabilidad del empleado y una condición para continuar en el empleo. 3. En caso de que ambas conferencias no den los resultados deseados, el tercer paso es dar al empleado un día de permiso para tomar decisiones (con goce de sueldo). El propósito de este permiso es que el individuo decida si desea continuar trabajando para la organización. La organización paga este permiso para demostrarle el deseo de conservarlo. A su vez, pagar por el permiso elimina los efectos negativos para el empleado que supone perder un día de retribución. Los empleados con permiso para tomar decisiones reciben instrucciones de regresar al día siguiente con la decisión de asumir el compromiso total de mejorar el desempeño o de salir de la organización. Si no asume el compromiso, el empleado es despedido con base en la falta de responsabilidad hacia la organización
Documentación de la mala conducta del empleado Al aplicar la disciplina, progresiva o positiva, es importante que los gerentes mantengan registros completos de cada paso del procedimiento. Cuando los empleados no cumplen la obligación impuesta por un paso disciplinario, deben recibir una advertencia, misma que el gerente tiene que documentar. Generalmente se mantiene un registro de las ofensas y de las acciones disciplinarias tomadas en el archivo personal del empleado. Esto no solamente proporciona una historia de trabajo completa de cada empleado, sino también sirve como base para determinar la acción disciplinaria y evaluar las políticas y procedimientos disciplinarios de la compañía. A menudo, resulta conveniente registrar el hecho de que el empleado fue 127
amonestado por escrito. Una copia de la nota se da al empleado y una copia se envía al departamento de personal para incluirla en el archivo del empleado. Con tales registros, la compañía se encuentra en mejor posición de contraatacar cualquier cargo del sindicato, acerca de que el empleado no fue prevenido, y por consiguiente, no deberá recibir acción disciplinaria.
b) El supervisor en la administración de personal. La administración efectiva de personal dependerá de un alto grado de cooperación entre el supervisor y el departamento de personal. El supervisor depende del departamento de personal para reclutar personal calificado para su departamento, y puede también estar en posibilidad de utilizar su asignación en el manejo de funciones tales como entrenamiento, calificaciones y promoción de empleados, administración de salarios y programas de beneficios y servicios para los empleados. Estos servicios ayudar al supervisor a desarrollar sus actividades de personal y también lo relevan de la necesidad de llevar a cabo funciones que pueden ser manejadas más efectivamente sobre una base amplia a través del departamento de personal. El departamento de personal depende, en esta forma, del supervisor, para el logro efectivo de las funciones que se le han asignado. El supervisor que coopera proporcionando información acerca de la ejecución del trabajo del empleado, promoviendo las buenas relaciones humanas entre los empleados, e indicando al departamento de personal a aquellos que deben ser transferidos a otros trabajos o considerados para entrenamiento de promoción, contribuye al éxito del programa de personal de la compañía. No importa cuánto se diga sobre el papel del departamento de RH, en el análisis final la administración de personas depende de supervisores y gerentes de línea eficaces. Como lo plantea un ejecutivo de Merck: "Los recursos humanos son demasiado importantes para dejarlos en manos del departamento de personal". Aunque los gerentes de RH son responsables de coordinar programas y políticas que pertenecen a cuestiones relacionadas con personas, a fin de cuentas los gerentes y los trabajadores son los responsables de llevar a cabo estas funciones.
c) Política de auditoría de personal. Evaluación de objetivos, políticas, programas y resultados. Periodicidad, indicadores. Política de auditoría de personal Como otras auditorías, la de personal proporciona oportunidad para ser escuchado. Ofrece una oportunidad para decir o mostrar lo que se está intentando hacer y lo que se ha obtenido en la amplia extensión de la administración de fuerza de trabajo. Solicita y escucha respuestas a preguntas acerca de que tan eficientes las prácticas y programas actuales están llevando a cabo las intenciones identificadas por las políticas generales y específicas. La auditoría es un proceso de investigación, analítico y comparativo no solamente escucha, si no busca y descubre las respuestas. Lleva a cabo una investigación sistemática. Investiga formalmente y con profundidad, en contraste con las impresiones formales de todos los días. Es mucho más que una encuesta sobre la moral de los trabajadores con la cual se confunde algunas veces. Las actitudes y la moral representan solamente una parte de la evidencia total que debe considerarse. Estas son algo único, sin embargo, puesto que la moral puede ser en sí misma un objetivo de la política. Al mismo tiempo, su apreciación puede sugerir el éxito o fracaso de otros programas. 128
Esta auditoría supone que puede darse una evaluación o puntuación a la efectividad administrativa para manejar personas. Supone que la política y que los programas apropiados pueden suministrar evidencia que puede ser identificada y evaluada.
Auditoría interna o externa Algunas firmas o dependencias prefieren una auditoría interna, llevada a cabo por miembros regulares del grupo directivo, como una expansión a sus actividades de control. Otros proponen una auditoría externa, por especialistas empleados para este propósito. Quizás los argumentos más fuertes a favor de las auditorías externas, son las consideraciones prácticas de que los auditores independientes, competentes, son escasos, y de que sus servicios son costosos. También, las auditorías internas pueden ser una responsabilidad asignada a la división de relaciones industriales central o incorporada en las compañías muy grandes. La oficina central puede llevar una auditoría de las actividades de las plantas individuales. Tales auditorías internas, generalmente tienden a concentrarse sobre el nivel de procedimientos. Los valores que pueden obtenerse de una auditoría externa son impresionantes. Los auditores externos competentes proporcionan un punto de vista fresco con el cual apreciar las prácticas y políticas actuales. Pueden contribuir con valiosas sugestiones a partir de su experiencia con otras organizaciones. No están bajo la obligación de defender lo que está hecho o lo que está haciendo o de favorecer ciertas políticas o actividades. Pueden asegurar una atención concentrada a la auditoría. Los miembros residentes del grupo directivo pueden, por otra parte, intentar la conducción de la auditoría, pero abandonarla debido a las presiones de sus otras obligaciones. Quizás el arreglo ideal sea aquel en que los auditores independientes son llevados a dirigir la auditoría y a trabajar en ella con los miembros residentes.
Profundidad Un cambio importante en la auditoría de relaciones de trabajo implica lo que podría describirse como un aumento de profundidad. Las auditorías modernas se están volviendo mucho más penetrantes y exploratorias y menos descriptivas que las de años anteriores. Las auditorías tradicionales estaban principalmente orientadas hacia resultados y procedimientos; las nuevas auditorías se interesan en las correspondientes metas, políticas y relaciones o teorías supuestas. Tratan de evaluar no simplemente lo que ha sucedido y está sucediendo, sino también el por qué y el cómo.
Evaluación de objetivos, políticas, programas y resultados. Auditoría de políticas El énfasis en los resultados y procedimientos refleja el interés acerca de qué tan bien están operando los programas. La escala de medida básica tiene que ser los objetivos para los que se establecieron los programas. Presumiblemente estos objetivos expresan políticas o intenciones seleccionadas. Las políticas definen las intenciones administrativas y organizacionales; una auditoría busca parcialmente descubrir el grado hasta el cual los programas administrativos de actividades cumplen e implantan estas intenciones. Además, una auditoría debe: 1) evaluar las políticas e intenciones mismas, y 2) descubrir y resaltar las razones por las cuales se han seleccionado las políticas y se han trasladado a programas, o sea, considerar la teoría básica para la selección de políticas y programas. 129
Las evaluaciones de políticas se inician comprobando la existencia y disponibilidad de declaraciones de políticas explícitas. Los auditores examinan todas las políticas escritas disponibles. Hacer notar áreas en las cuales no se dispone de declaraciones de políticas establecidas. Pueden pedir su opinión a los administradores acerca de qué políticas se han establecido pero no se han escrito. Pueden tener que inferir las políticas de las prácticas una necesidad que obliga a un razonamiento circular al evaluar los programas. A partir de todas estas fuentes, los auditores desarrollan una descripción exhaustiva de las políticas con las cuales juzgan los programas y prácticas que encuentran.
Auditoría de programas Las comprobaciones principales de cada programa, son la propiedad y efectividad con que se implantan las políticas. Tales escalas de medida requieren una comprensión de la teoría, así como una cuidadosa consideración de los resultados y la identificación de los problemas crónicos. Los auditores pueden concluir que simplemente no pueden esperarse que ciertos programas alcancen las situaciones de las políticas. Pueden encontrar que los programas no son satisfactorios, independientemente de los resultados, los cuales pueden ser atribuibles a otras condiciones. Las auditorias descansan favorablemente en indicadores burdos de los resultados (por ejemplo, índices de rotación de trabajadores). Sin embargo, al mismo tiempo, consideran el grado hasta el cual los programas incluyen lo que se ha venido reconociendo como práctica estándar. La experiencia parece haber demostrado la superioridad de estas técnicas para poner en práctica las diferentes políticas y para resolver los problemas particulares.
Auditorías de procedimientos La auditoría de administración de energía humana, especialmente en las grandes organizaciones, frecuentemente enfatiza los procedimientos. Tales auditorías comprueban cada división y departamento para observar que se estén siguiendo los procedimientos establecidos. Como el auditor financiero viajante, su contraparte en el campo de personal compara los procedimientos actuales con los prescriptos para estimar requerimientos de energía humana, desarrollo de especificaciones de puestos, reclutamiento y selección y la gama completa de programas. Los valores y limitaciones de este tipo de revisión apreciativa dependen en forma considerable de la efectividad demostrada por estos procedimientos específicos. Si su valor ha sido establecido claramente, las auditorías de procedimientos pueden ser valiosas. Por otra parte, la sola consistencia en los procedimientos es de significado dudoso en cualquier apreciación penetrante del sistema. El énfasis sobre tal consistencia puede evitar innovaciones y experimentos deseables.
Auditorías de resultados Para ser precisa, la auditoría de resultados debe describirse refiriéndose a resultados "supuestos" o "alegados". Tal auditoría tiene un atractivo superficial; tal como la administración por "objetivos", trata de buscar la utilidad; el efecto último de los problemas administrativos. Las auditorías de resultados generalmente enfocan su atención a resultados o efectos aparentes, tales como rotación de personal, ausentismo, impuntualidad, índices de selección, promociones, transferencias, quejas y costos totales de la división staff. Se supone que estos "resultados" representan efectos de las políticas y prácticas administrativas. Se espera que la administración sólida, por ejemplo, restrinja la rotación de personal. En entrenamiento en el trabajo, para tomar otro ejemplo, presumiblemente afecta el tiempo y gastos requeridos para llevar a los nuevos entrenados hasta los niveles estándar de ejecución del trabajo. La prueba de cualquier programa, bajo este punto de vista, es la ejecución cotidiana de la organización y sus miembros. 130
El énfasis en los resultados finales en la auditoría puede ser engañoso, debido a que el significado de tales indicadores se toma por garantizado y debido también a que los resultados están contaminados por muchas condiciones que pueden ser desconocidas o pasadas por alto. Los altos índices de ausentismo, por ejemplo, pueden originarse por una variedad de causas. Las políticas y prácticas de la administración pueden tener influencia limitada sobre dichos resultados. Por otra parte, la rotación puede ser baja debido a que el desempleo es alto y los empleados tienen pocas oportunidades de cambiarse a otra parte. Los tiempos de entrenamiento pueden ser cortos debido a que los programas educacionales están proporcionando un mejor fundamento para los suplementos dentro de las empresas. Los resultados pueden reflejar la influencia conjunta de varios programas que se interactúan y pueden interferir uno con otro. Los resultados pueden ser satisfactorios a pesar de los programas existentes. Las mediciones de resultados pueden dejar de distinguir entre corto y largo plazo. Ciertos administradores, ansiosos de mejorar sus récords personales, pueden luchar por obtener utilidades inmediatas a expensas de objetivos a largo plazo mucho más importantes. Pueden alcanzar ciertas metas a expensar de otras que son igualmente importantes pero que no han sido especificadas. Es evidente que ninguna auditoría se puede dar el lujo de ignorar la ejecución y los resultados finales de las operaciones. Sin embargo, cualquier auditoría sofisticada debe reconocer la naturaleza compleja y contaminada de los resultados. La medición del logro de ciertos objetivos, a pesar a lo atractivo de sus razonamientos, puede ser una clásica celada y decepción.
Periodicidad, indicadores. Periodicidad Las firmas que prefieren auditorías internas frecuentemente reportan que mantienen una auditoria continua. Proponen evaluar diferentes áreas funcionales de la administración de fuerza de trabajo o diferentes planas o divisiones, una tras otras. Esta política se diferencia agudamente de la que propone auditorias periódicas, generalmente anuales, como eventos especiales, distintivos. Con una programación consistente, las apreciaciones periódicas presentan ventajas evidentes; permiten comparaciones útiles de tiempo en tiempo y establecen la auditoria como una clara expresión de la política que pretende apreciaciones sistemáticas regulares.
Estándares para auditorías Para comparaciones con otras empresas e industrias, los auditores usan escalas de medida o estándares. ¿Cuál es un nivel razonable de rotación de personal? ¿Qué tanto tiempo debe tomar el entrenamiento de operadores para puestos semi-especializados? ¿Qué es normal con respecto a quejas o ausencias o accidentes? ¿Qué estándares pueden aplicarse a los costos? A pesar de que estas preguntas no son nuevas, hasta la fecha los estudios han dejado de proporcionar un grupo completo de respuestas. Se han identificado criterios de efectividad, pero las mediciones consideradas como estándares son escasas. Debe reconocerse que la mayoría de las escalas que se han usado para medirlos son más bien crudas, no refinadas, originando errores e incertidumbres en el proceso de auditoría. Algunos de los calibradores usuales son esencialmente del tipo arbitrario "pasa-no pasa". Pueden, por ejemplo, considerar la presencia de ciertos programas como una indicación favorable y su ausencia como una deficiencia. La inexistencia de una división staff de relaciones industriales formal puede considerarse como un serio 131
inconveniente, como podría serlo la ausencia de políticas escritas sobre ciertas fases de la administración de fuerza de trabajo. Otro criterio puede ser cuantitativo, apreciado en términos de extensión y grado. La rotación de trabajadores, los porcentajes de ausentismo y puntualidad, el número de quejas y la proporción de las que son solucionadas en la primera y segunda etapa del procedimiento de quejas, son de este tipo, como lo son también el índice de frecuencia de los accidentes, las medidas de la estabilidad de los empleos, los costos de los distintos programas y las medidas de la efectividad de las comunicaciones internas escritas. De igual manera los auditores experimentados se refieren a los costos promedio reportados, para juzgar los gastos de una firma en relación a sus programas de relaciones industriales. Vale la pena hacer notar, sin embargo, que las escalas económicas no son más que un tipo entre muchos otros. El énfasis en el análisis de costos/beneficios no deberá permitir que se pasen por alto esos otros. El "índice económico" es siempre importante, pero no es lo único importante.
d) Diagnóstico de la estabilidad organizacional. Síntomas de problemas emocionales del empleado. Consejos al empleado. Encuestas sobre moral. Motivación Se llama MOTIVACION a la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en ellas para lograr determinadas metas. Toda conducta humana se dispara a partir de una tensión psíquica: las necesidades humanas producen la tensión constante entre la carencia y la potencia. Conocer sobre motivación nos permite saber: Como se generan los comportamientos o conductas de un grupo de personas Como orientar conductas y mejorar el comportamiento de un grupo de personas y alinearlos a ciertos objetivos. El ciclo motivacional muestra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. Con la repetición del ciclo de la motivación (refuerzo) y el aprendizaje que de allí se deriva, los comportamientos o acciones se tornan gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto). En el ciclo de la motivación, existe un estado de equilibrio interno (de la persona) alterado por un estímulo (interno) o incentivo (externo), que produce una necesidad. La necesidad provoca un estado de tensión que lleva a un comportamiento o acción que conduce a la satisfacción de aquella necesidad. Satisfecha ésta, el organismo humano retorna al equilibrio interno anterior. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad. Muchas veces, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación. Al no encontrar salida normal, la tensión represada en el organismo, busca un mecanismo indirecto de salida, sea a través de lo social (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, entre otros), a través de la fisiología (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas entre otras). Esto se denomina frustración, ya que la tensión no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos síntomas psicológicos, fisiológicos o sociales. 132
Barrera Necesidad Tensión
Conducta
Incentivo
(hacia el objetivo)
Tensión (objetivo alcanzado) Reducida
Frustración Ilustración 19: Frustración
Síntomas de problemas emocionales del empleado Si bien las crisis personales están llenas de emociones, la mayor parte se resuelve en un lapso razonable y se restaura el equilibrio de la persona. Por desgracia, cuando las crisis personales perduran, el estrés y la tensión pueden provocar o agravar otro tipo de trastornos de carácter, como la depresión. Debido a que la depresión reduce la productividad de la persona, provoca problemas morales y un ausentismo mayor, además de contribuir al abuso en el consumo de alcohol y enervantes, es importante que la gerencia identifique las señales de depresión y aprenda a tratar a los empleados que la padecen. Los signos más comunes en el lugar de trabajo son disminución de energía, sentimientos de culpa, problemas de memoria y concentración, irritabilidad y dolores crónicos que no responden al tratamiento. Podemos destacar los siguientes síntomas: 1) Ansiedad 2) Frustración 3) Mecanismo de defensa: a) Reacción agresiva b) Reacción de escape: Resignación Fantasía Regresión Negativa c) Reacción sustituta: Proyección Racionalización Compensación Comportamiento neurótico Comportamiento psicópata Falta de interés Rotación interna y externa Quejas y conflictos laborales Huelga Ausentismo Accidentes de trabajo Baja de la productividad 133
Cuando confrontan este tipo de empleados, los gerentes y supervisores deben preocuparse por el problema del empleado, demostrar un interés activo al escuchar y, si la depresión persiste, sugerir ayuda profesional. En ninguna circunstancia deben tratar de tomar el papel del psicólogo aficionado ni intentar diagnosticar la afección de un empleado. Algunas alternativas de ayuda al empleado son: 1) 2) 3) 4) 5)
Administración de personal Supervisión Entrevista Comunicación Consejo: Consejo Guía Asesoramiento 6) Manejo de quejas
Consejos al empleado Sin duda, la asesoría a los empleados es una parte importante del trabajo de un gerente. A diferencia de la entrevista disciplinaria, que muchas veces se limita a obtener y brindar información específica, la asesoría es un proceso que entraña una relación dinámica entre las dos partes en que una persona tiene libertad de analizar necesidades, sentimientos y problemas a fin de obtener ayuda. La consejería supone muchas variables por parte del orientador y del asesorado. La relación es el medio principal de combinar los problemas de este último con la ayuda del asesor. Si bien la consejería puede ayudar a los empleados en sus problemas personales — mala salud, abuso de drogas o alcohol, cuestiones familiares o dificultades financieras—, también puede ayudarlos a m anejar las quejas relativas al trabajo o los problemas de desempeño. La forma más eficaz de reducir éstas consiste en invitarlos a discutirlas de forma abierta.
Naturaleza de la relación La consejería no ocurre en un vacío. La relación básica entre ambas partes es el contexto en que se da la asesoría. En las organizaciones, la autoridad afecta la naturaleza de la relación entre ambas partes. Por ejemplo, un empleado no tiene libertad para ignorar la ayuda de un supervisor en cuestiones relativas al puesto, mientras que en la relación de consejería, el orientador ayuda al asesorado, no le da órdenes. Otro factor en la relación de consejería es la confidencialidad. Por lo general, se espera que lo que ocurre en una relación de consejería no trascienda a las dos personas que participan. Sin embargo, hay ocasiones en las que es necesario informar de ciertos tipos de información que pudieran tener serias consecuencias para otras personas si no se informa. Otro factor que puede afectar la relación es el interés del gerente en ser útil.
Técnicas de consejería Todas las personas tienen la tendencia natural a juzgar, evaluar, aprobar o desaprobar. A veces la gente participa en estos juicios de manera prematura, con base en suposiciones preconcebidas, reduciendo por tanto la capacidad de comunicarse con eficacia. Una forma de limitar estos juicios prematuros es mediante una técnica de asesoría llamada escuchar de manera activa. Esta técnica supone tratar de comprender lo que la otra persona piensa al permitirle explicar su perspectiva con mayor claridad y sin interrupciones, preguntas o temas
134
nuevos. El supervisor debe mantener contacto visual y estar relajado y atento a lo que el empleado dice o trata de decir. Además de la escucha activa, un gerente utilizará una técnica conocida como reflejar los sentimientos. Esta técnica supone expresar, en palabras ligeramente diferentes, los sentimientos del empleado, ya sean expresos o implícitos. La meta consiste en enfocarse en los sentimientos más que en el contenido, brindar sensaciones a un enfoque más claro y ayudar a la persona a hablar sobre sus sentimientos. Los ejemplos de esta técnica incluyen el uso de expresiones como "usted resiente la forma en que su jefe lo trata" y "usted considera que merece más reconocimiento por parte de la empresa". La técnica de reflejar los sentimientos es de especial utilidad en las primeras etapas de la asesoría, a fin de hacer surgir los sentimientos del empleado. Es el procedimiento normal en la consejería no directiva. Otra forma es ayudar al empleado haciéndole preguntas que lo ayudan a comprender el problema. Por lo general, deben ser preguntas abiertas —es decir, que no se puedan responder con un sí o un no—: "hábleme más sobre sus experiencias con el señor Jones". Deben ser preguntas que lleven a una aclaración para el empleado en lugar de información para el supervisor. Las preguntas abiertas dejan al empleado libre para llevar la entrevista en la dirección que le será más útil.
Cuándo no funciona la consejería La consejería, como relación de ayuda, se analizó a fin de presentar técnicas que faciliten la comunicación y que ayuden a resolver problemas que afecten el bienestar de los empleados y la organización. Sin embargo, debe reconocerse que la consejería gerencial no siempre alcanza esta meta. No obstante, muchas veces es posible lograr cierto progreso al utilizar las técnicas de consejería cuando este tipo de acción es apropiado. En los casos en que la consejería parece ser incapaz de proporcionar resultados, puede ser preciso tomar otras medidas, como la disciplina o una transferencia. Debido a que un gerente o supervisor quizá no tenga la habilidad o el tiempo para manejar problemas personales más complejos de los empleados, debe existir un sistema establecido para canalizar a las personas con consejeros calificados. A veces, el supervisor tiene poca o nula influencia sobre el área de conflicto, como las relaciones familiares del empleado. En ese caso quizá sea aconsejable que recomiende al empleado que vea u n consejero profesional. Por lo general el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de manejar recomendaciones con profesionales competentes y autorizados para desempeñar tales servicios.
Encuesta sobre moral La administración ha encontrado que una de las mejores formas como puede apreciarse la moral del empleado, es a través de encuestas. Estas encuestas generalmente son conducidas incluyendo a toda la compañía o a toda la planta, y generalmente implican la administración de un cuestionario o lista que ha sido diseñado especialmente para este propósito. Con dichos cuestionarios se intenta medir las opiniones del empleado en relación a diferentes aspectos de la compañía y de sus puestos. Sobre la base de la información obtenida con el cuestionario, la administración puede entonces tomar acciones para cambiar las condiciones que originen una moral baja o puede intentar cambiar las actitudes de los empleados hacia la administración. Antes de intentar cualquier tipo de estudio por cuestionario, sin embargo, la administración deberá preguntarse si desea sinceramente descubrir cómo sienten los empleados y si está dispuesta a aceptar los comentarios desfavorables que puedan recibir, sin tomar represalias. Si la administración está dispuesta a contestar estas preguntas en forma afirmativa, puede entonces proceder con la fase de planeación de la encuesta. 135
Planeación de la encuesta Es esencial una cuidadosa planeación para que la encuesta tenga éxito. Los objetivos de la encuesta deberán ser determinados claramente por la administración y discutidos con los representantes de los distintos grupos relacionados, o sea, supervisores, empleados y el sindicato. Las sugestiones de estos diferentes grupos, así como las de los consejeros y de otros miembros del departamento de personal, no solamente pueden ayudar, sino también servir para obtener la cooperación del personal implicado y ayudar a garantizar el éxito de la encuesta. La confianza y la cooperación de los empleados son esencialmente importantes. La administración puede incrementar la confianza de los empleados en las intenciones de ésta al conducir una encuesta, dando la seguridad de que las respuestas se darán en forma anónima y que no se tomará acción punitiva de ninguna clase. También es esencial que se comunique a los empleados que se publicarán los resultados y que se tomarán acciones para corregir las condiciones insatisfactorias, siempre que sea posible.
Asuntos cubiertos En una encuesta sobre moral es deseable cubrir todas las fases de la situación del trabajo, que en cierta forma se considere que estén relacionadas con la moral. El método del cuestionario para apreciar la moral puede incluir diferentes tipos de preguntas o puntos. Comúnmente se usan declaraciones de acuerdo o desacuerdo, preguntas de selección múltiple, lista de comprobación de puntos y preguntas de extremo abierto a las cuales el interpelado responde con comentarios en sus propias palabras.
Administración del cuestionario Las condiciones bajo las cuales se administra el cuestionario sobre moral son de importancia vital para el éxito de la encuesta y para la moral de los participantes. La planeación de la encuesta deberá dar una atención especial a esta fase con objeto de que los empleados sean completamente orientados y comprendan el propósito de la encuesta. También debe darse consideración al tiempo en que se efectúa la encuesta. Podría no ser conveniente, por ejemplo, conducir una encuesta antes o después de una huelga, un paro, una reducción de salarios o algún otro suceso impopular entre los empleados. Se dispone de varios métodos para administrar cuestionarios a los empleados. Un método es incluir el cuestionario en el sobre del salario; otro es enviar el cuestionario en grupos durante las horas de trabajo. Cuando se usa apropiadamente, el procedimiento de administración en grupo es preferible a los otros métodos, debido a que puede dar al trabajador una mayor seguridad de su anonimato y asegurar que cada empleado participe.
Utilización de los resultados Es muy importante que la administración utilice los resultados en una encuesta como base para tomar acciones correctivas. Los empleados que se han tomado la molestia de llenar el cuestionario, esperarán que la administración tome cierto tipo de acción y merecen conocer qué acción está siendo tomada por la empresa.
Acciones correctivas Los descubrimientos de la encuesta sobre moral deberán ser presentados a los jefes de departamento para su información y su acción correctiva, así como a la gerencia superior. No es bastante, sin embargo, suponer que el comunicar al jefe del departamento las deficiencias que deben corregirse, será suficiente. También será responsabilidad de un individuo o un comité, revisar continuamente los progresos para asegurar que se está tomando la acción correctiva, los empleados deberán ser avisados a través de las publicaciones de la compañía, 136
de memorándums y de otros medios, de que tal acción es un resultado de los descubrimientos de la encuesta. Esto demuestra a los participantes que sus ideas y opiniones han sido consideradas, lo que ayudará a garantizar el éxito de encuestas futuras y facilitar otros tipos de comunicaciones dentro de la compañía.
137
