Administracion - Tradicion, Revision y Renovacion

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Administración Tradición, revisión y renovación

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Administración Tradición, revisión y renovación Omar Aktouf École des Hautes Études Commercials de Montreal, Canadá

Tirso Suárez Núñez Universidad Autónoma de Yucatán, México

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Datos de catalogación bibliográfica AKTOUF, OMAR y SUÁREZ NUÑEZ, TIRSO

Administración. Tradición, revisión y renovación PEARSON EDUCACIÓN, México, 2012 ISBN: 978-607-32-0711-9 Área: Administración Formato: 20 × 25.5 cm

Páginas: 264

Todos los derechos reservados Editora: Editora de desarrollo: Supervisor de producción: Fotografía de portada:

Ma. Elena Zahar Arellano e-mail: [email protected] Araceli Calderón Salas Gustavo Rivas Romero Abel Gastón Saldaña Tejeda

PRIMERA EDICIÓN, 2012 D.R. © 2012 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500, 5o Piso Col. Industrial Atoto Naucalpan, Edo. de México, C.P. 53519 D.R. © 2012 por la Universidad Autónoma de Yucatán Calle 60 Num. 491 A por 57 Col. Centro Mérida Yucatán, México C. P. 97000 Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN: 978-607-32-0711-9 ISBN UADY: 978-607-7573-90-6 Impreso en México. Printed in Mexico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 14 13 12 11

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Acerca de los autores

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mar Aktouf es profesor titular de la Universidad HEC de Montreal Canadá, Phd en Administracion (HEC Montreal), miembro del Group d’ Etudes et de Recherche sur le Management et l’environnement (GERME) y del Centre humanismes, gestions et mondializacion de HEC Montreal. Es experto en gestión comparada (internacional e intercultural). Entre sus libros más recientes se encuentran Alto al desperdicio (2008), La gestión entre la tradición y la renovación, 4ª edición (2006) y La Estrategia del avestruz (2005) (correo electrónico: omar. [email protected]).

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irso Suárez es profesor-investigador de la UADY (Universidad Autónoma de Yucatán, México), Doctor en Estudios Organizacionales (UAM-I, 2002), miembro del Sistema Nacional de Investigadores de México y del Grupo de Investigación, Organización y Gestión de la UADY. Sus intereses de investigación se dirigen hacia formas de organización alternativas a la burocracia, como pequeña empresa, universidades y hospitales, temas sobre los que ha publicado capítulos de libros y artículos en revistas especializadas (correo electrónico: [email protected]).

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Contenido Introducción

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Primera Parte: La administración tradicional Una breve historia de la noción y de la función directiva Modelos subyacentes de la administración tradicional Las concepciones de las relaciones de trabajo en la administración tradicional Lo que sobrevive en la actualidad de las tendencias tradicionales • Capítulo 1: De la mano invisible a la organización racional del trabajo Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor Adam Smith (1723-1790): la mano invisible y las virtudes de la división del trabajo Charles Babbage (1792-1871): el menor costo del trabajo pulverizado Frederick Winslow Taylor (1856-1915): la organización rentable del trabajo y del taller

La personalidad de Taylor La obra de Taylor El sistema y los principios de Taylor Taylor de cara a los gerentes de su época Taylor, caballero defensor de su sistema En conclusión: Taylor transfigurado Ideas importantes

• Capítulo 2: De la administración general a la organización burocrática ideal Henry Fayol y Max Weber

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Henry Fayol (1841-1925): la organización administrativa y la sistematización del trabajo del dirigente

Fayol, el hombre y el ingeniero El pensamiento y las ideas de Fayol La carrera y el itinerario de Fayol El uso (¿la aplicación?) del pensamiento de Fayol Fayol frente a Taylor Algunas debilidades teóricas En conclusión: un Fayol endulzado Max Weber (1864-1920): el llamado a las virtudes del modelo racional de dominación y de burocracia

Weber y su inclusión a la administración La obra de Weber: el abismo con relación a la administración Los principales conceptos weberianos Cómo Weber ha sido tratado por la administración La dimensión crítica de Weber Los tipos ideales y sus consecuencias Weber, Marx y la crítica del capitalismo industrial En conclusión: un Weber excesivamente mutilado Ideas importantes

• Capítulo 3: De la estrategia a la planificación operacional A. La planificación general y estratégica, los riesgos de “prever todo”

Los niveles de planificación: la planificación estratégica Los límites y las críticas a la planificación B. La planificación operativa o la previsión de estructuras, medios y tareas: ¿hasta dónde planificar?

La planificación como previsión de las estructuras La planificación como previsión de las tareas Conclusiones: algunos límites y precauciones Ideas importantes

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• Capítulo 4: La decisión y la organización de la empresa

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A. La decisión: ¿autocrática, programada o concertada?

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La decisión: definiciones, procesos, etapas y herramientas Los diferentes tipos de decisión Debates acerca de la decisión A manera de conclusión

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B. De la organización a la autoorganización

Las formas organizacionales y las estructuras ¿Otra visión de la evolución de las estructuras? La división técnica del trabajo, la organización y la motivación por la tarea En conclusión: ¿adoptar la autoorganización? Ideas importantes

• Capítulo 5: La dirección y el control La dirección: del líder al héroe de la cultura empresarial

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La naturaleza y las fuentes del acto de dirigir Los roles estructurales del dirigente Algunas teorías clásicas del dirigente El héroe de la cultura de empresa y la administración estratégica Conclusiones y perspectivas: ¿qué tipo de dirigente se requiere?

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El control: entre la vigilancia y la administración de la calidad

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Los niveles, los tipos y las formas de control Las etapas, los instrumentos y los objetivos del control Las condiciones del control Los problemas y las insuficiencias del control tradicional En conclusión Ideas importantes

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Segunda Parte: Una revisión de la administración moderna Los cuestionamientos rituales de las disfuncionalidades de la gestión tradicional: de Elton Mayo a Henry Mintzberg y Michael Porter • Capítulo 6: Elton Mayo y las ciencias del comportamiento frente a la administración del comportamiento organizacional A. Los trabajos de Mayo y el lanzamiento del movimiento de las relaciones humanas

Elton Mayo (1880-1949) y el factor humano

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Los trabajos en la planta de Hawthorne Los principales continuadores de Elton Mayo La administración, Elton Mayo y las relaciones humanas Una discusión de los trabajos de Mayo y del movimiento de las relaciones humanas En conclusión: un psicologismo abusivo B. Después de Elton Mayo, las ciencias del comportamiento organizacional: ¿la invención del hombre de las organizaciones?

Los factores externos del declive de las ciencias del comportamiento organizacional El contexto del nacimiento y el establecimiento del movimiento de las relaciones humanas La relación entre psicología industrial y administración La crisis de la administración La evolución del nivel de educación y de conciencia de los empleados y de los estudiantes de administración Los factores internos del callejón sin salida de las ciencias del comportamiento organizacional La empresa como mundo finito y aislado de la sociedad Conclusiones: conceptos envejecidos y manipulación inoperante Ideas importantes

• Capítulo 7: Administración “científica” y reformismos contemporáneos: Simon, Mintzberg, Porter A. Herbert Simon y la escuela de la toma de decisión: ¿retorno a los primeros clásicos? La obra y el aporte de Simon Una discusión de los aportes de Simon En conclusión: el atolladero racionalizante B. Henry Mintzberg: del reformismo pragmático a la crítica moderada C. Michael Porter y la estrategia: la transformación de las desideratas de los altos dirigentes en leyes económicas En conclusión Ideas importantes

• Capítulo 8: Las nuevas realidades económicas de la globalización Expansión incontrolada de lo financiero. La administración estratégica y la tecnología Fracaso del capitalismo financiero y relativa consagración del capitalismo industrial

La expansión de “la utilidad que mata a la utilidad” Encogimiento de la demanda efectiva, pauperización global y multicrisis estructurales

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La “economía sin trabajo” y la doble restricción impuesta a los jefes de empresa El fracaso de hacer del sector terciario no mercantil el motor de la economía La globalización, la calidad, precio de los productos y la nueva guerra económica

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Tercera Parte: Hacia una administración renovada • Capítulo 9: La filosofía de la auditoría y la responsabilidad social de la empresa

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La contabilidad como saber y saber-hacer estratégico Evolución de la verificación contable: la auditoría

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Auditoría interna y externa Auditoría y administración inclinadas hacia la maximización del valor de cambio Auditoría y administración inclinadas hacia la maximización del valor de uso Auditoría y responsabilidad social de la empresa Conclusiones

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Ideas importantes

• Capítulo 10: Una institución llamada empresa Antecedentes Nacimiento y ascenso La moderna empresa mercantil: forma legal, financiación, gobierno y disfunciones

El declive Los intentos de rescate Los ensayos de democracia en la empresa La responsabilidad social empresarial (RSE) La economía social

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Conclusiones

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• Referencias

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Por qué escribir, en 2010, un libro más sobre administración o management? ¿Qué conocimiento nuevo o diferente podrá agregarse en un campo en el que se han dicho tantas cosas? Con justa razón, el lector podrá preguntarse si éste no es un texto que repite, una vez más, lo que se ha enseñado desde el principio del siglo pasado, al que sólo se le hace cualquier agregado en el enfoque, en la secuencia de los capítulos, o en la introducción, de manera que incluya uno o dos temas de moda, mientras que el fondo permanece sin cambio. En efecto, hay que admitir —autores conocidos como Herzberg (1980) o Staw y Salancik (1977) ya lo habían hecho notar— que gran parte de los escritos que se publican sobre el tema, con frecuencia no son más que la re-utilización de conceptos cuya antigüedad a veces data de varios decenios. Uno de los autores de este libro, cuando era estudiante de administración, se asombraba del carácter repetitivo, de la falta de perspectiva, de la escasa profundidad y de la relativa pobreza conceptual de muchas de las asignaturas que se le enseñaban. Poco después, ya como gerente, pronto se dio cuenta de la amplitud de la brecha entre la teoría aprendida y la realidad práctica. Ahora, en su calidad de profesor investigador, se vio forzado a acudir a otras disciplinas (antropología, historia, economía, sociología, psicoanálisis, lingüística) para esclarecer los numerosos puntos importantes que apenas se tocaban, si no es que de plano eran soslayados por los tratados tradicionales de administración. La administración es un campo del saber en el que predomina la idea de que la ciencia (afirmación sobre la cual se abundará a lo largo del libro), y sobre todo —y lo más grave— las teorías prescriptivas y normativas, continúan —no obstante los cambios realizados durante las últimas décadas— guiando con algunos matices los mismos conceptos fundamentales relativos a la empresa, el gerente, el empleado, la motivación, la conducta, etcétera. Desde el inicio de la década de 1980, hay un cierto número de obras que pretenden reformar, revisar, corregir e incluso “revolucionar”1 la administración. Numerosos “cartabones” y prácticas más o menos de moda son descritos, explicados, preconizados y elogiados: círculos de calidad, cultura de empresa, proyectos de empresa, héroes de la empresa, administración por referencia a los campeones, administración por símbolos, calidad total, downsizing, outsourcing, benchmarking, reingeniería, empowerment.

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Como Le chaos management de T. Peters (1988). Para una crítica de estas seudorevoluciones, ver, entre otros, Kervern (1986).

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Como profesores hemos tratado de movernos en medio de la espesa niebla conformada por las diversas teorías, tratando de identificar las más valiosas, y de enriquecerlas mediante la síntesis de los temas más variados, así como de integrar la reflexión sobre nuestra propia práctica como directivos e investigadores. Pero, frente a la disminución —y los daños que no cesan de padecerse—, tanto del nivel como de la calidad de vida, en cada vez más países del mundo,2 y puesto que son los directivos, sean funcionarios gubernamentales o empresarios, quienes mediante sus decisiones y los recursos de que disponen —cada vez más considerables—, los que imprimen a nuestra vida cotidiana y a nuestro futuro su forma y contenido, se impone la idea de repensar cómo modelamos nuestra vida y nuestro entorno, mediante la práctica de la administración y sus supuestos más difundidos. Lo anterior conlleva a la cuestión de la finalidad: ¿hacia dónde nos lleva lo que anima a los directivos? ¿Cuál es la razón de ser de la administración? ¿Es inmutable? ¿Va en la dirección del “progreso” para todos? ¿Contiene sólo conocimiento técnico o económico?3 Frente a ello, no deja de asombrarnos la insistencia con que se plantean en los libros de administración, preguntas de “cómo” o “cuánto”, pero casi nunca las de “por qué” o “para quién”. ¿Será porque se considera evidente que la respuesta a todo “por qué” es “para tener más”, “para ser más rico”, o “para progresar”? Otras veces se intenta evadir la pregunta con el pretexto de que se trata de una cuestión “filosófica”, lo que debe traducirse en algo inútil u ocioso. Algo similar sucede con la pregunta “para quién”, siempre se elude en aras de un eterno y obvio “bienestar general”. No obstante, si nos detenemos un momento, podremos darnos cuenta de que nada es evidente ni gratuito y que hoy más que nunca, frente a las crisis, frente a los déficit presupuestarios, frente a la dura competencia de los países del Sudeste Asiático, frente a los graves accidentes ecológicos cada vez más frecuentes y de cara a la degradación de nuestro ambiente (los naufragios del Amoco Cádiz y del Exxon Valdez, el debilitamiento de la capa de ozono, los accidentes nucleares de Chernobyl y de Three Mile Island, las mareas verdes y rojas del Mar del Norte, el accidente de las llantas de Saint Basile le Grand, la contaminación irreversible de la Cuenca de los Grandes Lagos, el deterioro del bosque boreal, el creciente efecto invernadero debido a los gases, el deshielo de los polos, la erosión, etc.), es imperativo cuestionarse a fondo e intentar comprender en qué medida nuestra manera de concebir y manejar los objetivos económicos debe ser corregida. Para finalizar, se quiera o no, se trate de la gigantesca contaminación del Golfo ocasionada por la terminal de Valdez en Alaska, de los flourocarbonos que destruyen la capa de ozono, de los óxidos de carbono que calientan la Tierra, de la fuga de gas tóxico de Bhopal, o aún más, del naufragio de los petroleros Prestige y Erika, estamos ante la presencia de “faltas de la dirección”. La situación mundial actual, que no deja de ser inquietante, es la consecuencia de decisiones de directivos, cuya parte más determinante es la del directivo de la empresa que actúa con fines de lucro, porque únicamente toma en consideración una lógica: la de maximización en el corto plazo y a un costo mínimo. Sin importar que este directivo esté a cargo de una empresa en Hong Kong, en Moscú, en São Paulo, en Dakar o en 2

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Regiones enteras como Sudán y Bangladesh, por ejemplo, según varios especialistas, son cada vez menos habitables como resultado de las transformaciones climáticas debidas al exceso de óxido de carbono en la atmosfera. Es evidente que cuando se habla aquí de directivos, se refiere a las personas que en cualquier parte del globo terrestre ocupan puestos de decisión, sin importar el régimen legal que los sostiene.

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Dallas, las consecuencias de la actividad industrial son —de ahora en adelante— globales; es decir, tanto menos benéficas como más dañinas (ver Dumont, 1988). Por lo anterior, surge con insistencia la cuestión de saber si el directivo de hoy, y el de mañana, permanecerán animados por tal mentalidad y dotados del desprecio por el conocimiento y las preocupaciones globales más fundamentales, más ecológicas, más sociales y más humanas. ¿Los directivos pueden seguir conduciéndose de modo tan cínico como científicamente retardatario,4 insistir en ser hacedores indiferentes de las consecuencias colaterales del excedente monetario? Es necesario darse cuenta de que los costos de tal actitud empiezan a anular y a sobrepasar los beneficios (miseria creciente de los países subdesarrrollados a tal grado que están a punto de declararse en suspensión de pagos; desechos industriales altamente peligrosos que se pasean en barcos por los océanos porque no encuentran cómo y dónde disponerlos; grandes empresas que sólo hacen utilidades despidiendo personal, deslocalizándose, contaminando, incluso, alterando estados financieros o mediante algún otro delito económico). “La economía de la utilidad”,5 advirtió Dumont desde 1988, lejos de frenar los desperdicios, la polución, los armamentos, la sobrepoblacion, las desigualdades sociales, los impulsa, o peor aún, no logra controlarlos. Thorstein Veblen, uno de los más importantes economistas y pensadores que haya conocido Estados Unidos (incluso era reconocido por Einstein como la personalidad científica que más admiraba), escribió —a principios del siglo XX— que la conducta de los hombres de negocios, de los jefes de empresas y de los directivos, únicamente preocupados por las utilidades y la especulación, no es por el progreso y la mejora, sino a largo plazo, por la destrucción, incluso los llama “depredador” (Veblen, 1912, 1913). Hoy debe reconocerse que su visión no estaba del todo equivocada, sobre todo frente a los deshechos que no cesan de acumularse y de los cuales aún se ignora su impacto. Es cierto, hacer dinero para una empresa cuyo propósito es acumular, especular, etc., no tiene nada de malo por sí mismo, pero sí la manera de lograrlo. Como se dijo antes, un poco en broma, si la administración (en el sentido de conducta en asuntos privados) no tiene más finalidad que hacer más dinero de la forma más rápida posible,6 sería suficiente con imitar a Al Capone o dedicarse al tráfico de drogas. Lo que debería distinguir al directivo del “hacedor de dinero a cualquier precio” no es únicamente la honestidad, sino también la utilidad del bien o servicio generado, el nulo impacto al ambiente, el progreso para todos; en otras palabras, se debe distinguir por “la inteligencia” en la manera de hacer dinero.7 ¿Pero, hoy, qué es hacer dinero inteligentemente? ¿Los Juegos Olímpicos (de Atenas o de Beijing, por ejemplo) deben ser rentables? Esa es la pregunta que este libro intenta responder. En una frase, la respuesta sería: hacer funcionar las 4

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Es científicamente retardatario continuar pensando que los niveles de vida pueden elevarse en todas partes, que el crecimiento es infinito, que la maximización es un factor de progreso, que el modelo de empresa privada es el modelo ideal para todas las sociedades. En los siguientes capítulos se ampliará esta idea. Ver a este respecto, Passet (1983 y 1987), Capra (1983), Etzioni (1988), Club de Roma (1993), Stiglitz (2003), Maris (2004). Sería más preciso la “economía de la máxima utilidad”. Ya es tiempo de dejar de usar la frase retórica que señala que la meta de la empresa es “satisfacer necesidades” o “lograr calidad”. Incluso si ello es verdad, el motor principal sigue siendo hacer dinero, incluso haciendo a un lado escrúpulos y ética (Servan Schreiver, 1980; Walraff, 1986; Pfeffer, 1979; Olive, 1989; Stiglitz, 2003). Adicionalmente, las necesidades y los deseos que la empresa pretende “satisfacer” son únicamente la liquidez; ¿qué hacer, entonces, con los tres millardos de individuos casi insolventes que “viven” con menos de dos dólares por día? Es posible referirse tanto a la empresa privada, que debe alcanzar utilidades, como al sector público, que está presionado para hacer rentables y autofinanciables las actividades que tiene a su cargo.

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empresas y realizar utilidades, cuando éste sea su propósito, sin los excesos del maximalismo que conducen al sufrimiento, que degradan tanto el medio interno (los empleados) como el externo (el ambiente). Nadie ganará en el largo plazo con una actitud de utilidades máximas, comenzando por el empresario. Esto es verdad incluso a escala nacional, cuándo las gigantescas multinacionales saquean regiones y países enteros.8 Cada vez más jefes de Estado, los presidentes de Francia entre ellos (Francois Mitterrand luego de la “Cumbre del G7” en 1988 y Jacques Chirac en la de Johannesburgo en 2002) recuerdan a los dirigentes de los países más afortunados del planeta que su propio porvenir y sobrevivencia dependen de un cambio radical de actitud: dejar de ser indiferentes respecto de los países subdesarrollados, cuya suerte está íntimamente ligada a la manera de ser del mundo industrializado9 y dejar de depredar la naturaleza. Una participación y repartición más equitativas son, desde ahora, un camino vital para todos, pues si el Tercer Mundo continúa empobreciéndose, esto tendrá consecuencias en todo el planeta. Por lo tanto, una verdadera “revolución” es urgente, tanto en la educación como en la mentalidad, y en la práctica de los directivos de todos los niveles. Una participación de los empleados y de los obreros, es hoy muy necesaria en el seno de la empresa para su propia sobrevivencia. Es, como se verá más adelante, hacia lo cual debe tender lo que se denomina aquí como administración inteligente, renovada. Como también se verá, hay razones científicas y teóricas muy serias al respecto, tanto en las “ciencias exactas” —por lo que concierne al ambiente—, como en el campo de las “ciencias humanas y sociales” —por lo que toca a la vida interna y la productividad de la empresa. El biólogo P. Hopkins escribía en 1985 (sin mencionar a escritores más contemporáneos como Suzuki, Reeves, Jaqcuard), que las “sombrías previsiones del Club de Roma”,10 no obstante las críticas y los desmentidos que ha recibido de algunas personas de los medios políticos y empresariales, ha quedado manifiesto, que no sólo son exactas sino que su presencia ha sido más rápida y más intensa: […] el desperdicio que nuestro sistema socioeconómico contemporáneo genera, es de tal magnitud y podrá tener consecuencias tan graves, que urge explicarse hasta qué punto esto es realmente inevitable. Se constata que el verdadero impacto de los efectos colaterales y sus consecuencias a largo plazo son imposibles de definir y cuantificar. Se constata igualmente que sólo de forma parcial se pueden reparar los impactos perniciosos y que los medios disponibles son insignificantes […] (Hopkins, 1985:85, 90).

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Exxon Valdez en Alaska, las papeleras en el bosque Boreal, las papeleras y la madera para la construcción de los estadounidenses en Borneo, Shell en el delta de Nigeria, etc., son algunos ejemplos. 9 El lector interesado en comprender cómo y por qué el destino del Tercer Mundo está ligado al comportamiento del mundo industrializado puede referirse a Servan Schreiber (1980), Jalée (1965), Amin (1976), Gray (1978), Furtado (1964 y 1976), Bedjaoui (1978), Capra (1983), Clairmonte y Cavanagh (1986), Dumont (1988), Chossudovsky (1998 y 2004), Stiglitz (2003) y Galeano (2000). 10 El Club de Roma es una asociación que agrupa a intelectuales de renombre (sobre todo economistas) y empresarios. Fundado en 1968, se ocupa de la prospectiva del crecimiento mundial y de sus consecuencias no previstas, consideradas desde entonces como graves.

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Con el naufragio del Exxon Valdez, la caída del Boeing de la KAL, el Airbus iraní, o el estallido de la fábrica química de Toulousse, o el derrame de British Petroleum en el Golfo de México, queda claro que lo que se manifiesta es la falla de lo infalible.11 Estos acontecimientos han revelado que las fallas se deben a una búsqueda de rentabilidad que aumenta los riesgos […] la búsqueda de la rentabilidad monetaria inmediata —para una actividad comercial particular— aumenta evidentemente los riesgos que corre la comunidad en su conjunto (Hopkins, 1985:90).

En 1980 se celebró en la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal (HEC Montreal) un coloquio internacional sobre la actividad de la empresa de cara a las ciencias. La opinión de más de una docena de personalidades de las ciencias de la vida y de las organizaciones fue unánime, del psicoanalista al lingüista y del etnólogo al biólogo: la manera en que se conduce la empresa y la vida económica es un retroceso con relación al conocimiento de las ciencias físicas, humanas, sociales y biológicas. La misma situación se observa en lo concerniente a la persona y a la especie humana, en su trato a la naturaleza, su calidad, su equilibro y su porvenir. ¿Qué decir de esto después de 1980? En su introducción al libro surgido de este coloquio,12 Chanlat no duda, siguiendo a los especialistas y con base en una carrera de más de 20 años de enseñanza e investigación, en afirmar:13 Vivimos hoy en un mundo dominado por la ideología económica y por los imperativos de la gestión […] La racionalidad económica, con el desarrollo del mercado, se muestra con una cada vez mayor autonomía frente a las otras racionalidades y termina imponiendo su propia lógica […] Esta racionalidad privilegia las utilidades, la rentabilidad […] y va a otorgar un lugar preponderante al CÁLCULO y a la MEDICIÓN. Las esperanzas atribuidas a la gestión no se han cumplido. El bienestar material se ha acompañado de conflictos cada vez más duros entre las generaciones, entre los sexos, […] entre sindicatos y patrones […], entre países en vías de desarrollo y los desarrollados. Los directivos son objeto de ataques directos […] ¿Qué saberes tienen a su disposición para comprender lo que esta pasando? Más que inventar nuevas técnicas de gestión, ¿no será preferible abordar los problemas de otra forma? (Chanlat, 1985:15-16, 19, 22).

Otros textos y autores importantes condenan la toma de posición en favor de la utilidad y la rentabilidad a corto plazo, que impide ver las recaídas negativas y hace persistir en el desperdicio. Citamos, entre otros a Guitton (1975), Rifkin (1980), Baran y Sweezy (1966), Galbraith (1968), Packard (1960), Polanyi (1983), Polanyi y Asenberg (1960), Forrester (1961), Paset (1983 y 1987), los numerosos reportes del Club de Roma (por ejemplo, Meadows, 1972, y Pestel, 1988), Capra (1983), Dumont (1988), Etzioni (1988) y Chossudovsky (1998 y 2004). 11

Los sucesivos accidentes mortales de los últimos años en la aviación civil (particularmente en Gran Bretaña y en Estados Unidos) y en los ferrocarriles (sobre todo en Francia, en 1988) han dado lugar a serios cuestionamientos de las políticas de rentabilidad seguidas por las empresas transportistas, que impulsan a disminuir el plantel de personal y a reducir, en consecuencia, los controles; aumentando así el riesgo. No obstante, esta actuación es lo que se considera una “buena gestión”: reducir los costos y “hacer más con menos”. 12 La ruptura entre la empresa y los hombres, Montreal, Québec, Canadá, 1985. 13 Las mayúsculas son de los autores.

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Como haciendo eco de Chanlat, el mensual Le Monde diplomatique publicaba ya en febrero de 1988, bajo la pluma de Claude Julián, un artículo titulado: “La falta del directivo o cuando la economía olvida su finalidad humana”. Donde denuncia el sueño de una administración hecha enteramente de ciencias y de técnicas, critica su supuesta “neutralidad objetiva” alimentada por una ciencia económica, que evacua, en función de cálculos “sabios”, la vida social y humana y, adicionalmente, se presenta como sin ideología: “realista y obedeciendo a las leyes del mercado”.14 El autor muestra, a partir de un reporte de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), cómo los cálculos y las estadísticas llevan a los decisores a perseverar en una actitud denominada “gestionaria”, es decir, a una actividad de técnicos que sólo consideran razonamientos de costobeneficio. De esta manera se llega, dice Julián, a preconizar estrategias en las que el “progreso económico” se convierte, por la gracia de ese espíritu “gestionario”, en sinónimo del crecimiento del desempleo, de la disminución de la producción de la riqueza, de la erosión del poder de compra, del retroceso de la promoción social y de la calidad de la vida de las mayorías. En junio de 1986, otro coloquio internacional, también celebrado en la HEC de Montreal, que reunió a investigadores y a dirigentes provenientes de todos los continentes —entre ellos los más aptos para hablar de las nuevas tendencias en administración—, sirvió para dejar constancia de hechos tan irrefutables como las duras consecuencias: “Nunca el mundo había estado tan colmado de diplomas en administración y tan mal dirigido al mismo tiempo”. Lo cual lleva a la cuestión de la naturaleza de los saberes, de las convicciones y de creencias instrumentadas en la formación y en la actividad de los directivos, sobre todo tomando en cuenta que el “espíritu gestionario” parece ganar un número creciente de esferas de la vida política, pública y social. Sin embargo, existen modelos de administración adicionales a los que por tradición se privilegia, es decir, los denominados “clásicos” que provienen de la práctica de las empresas de Estados Unidos y que se difunden desde la posguerra. Los otros modelos de administración son de origen sueco, noruego, japonés, alemán y quebequense e, incluso, frecuente aunque discretamente, estadounidense. Tales modelos demuestran que a escala empresarial pero también nacional, es posible contar con otra concepción y otra práctica, diferentes de las que sólo se basan en la ganancia a corto plazo. Hay mucho que aprender de estas experiencias y de su capacidad para conciliar mejor los intereses particulares y el general y, con ello, el propio éxito, con el tiempo del directivo y de la empresa.15 Hoy recomienza a evidenciarse la gran importancia del largo plazo, de la participación y la repartición (Weitzman, 1986; Peters, 1988; Stiglitz, 2003; Mintzberg, 2004), pero para ello es necesario que el directivo del futuro comprenda que las herramientas de administración, las técnicas económico-contables, las sofisticaciones tecnológicas, no son nada sin tener en cuenta el clima social y humano propicio para la adhesión, la colaboración y el desempeño. Ello no significa que sea necesario hacer a un lado instrumentos y técnicas de administración, sino que deben usarse sin estar a su servicio, con una finalidad diferente. 14

El artículo de Claude Julián es bastante explícito sobre el poco fundamento de estas posiciones —sin embargo, no las documenta lo suficiente—, el lector interesado puede referirse a otros autores sobresalientes que coinciden con estas críticas y las desarrollan: Polanyi, Galbraith, Godelier, Passet, así como el autor de gestión mas leído de la década de 1980, Henry Mintzberg (1989, 2004). 15 Obras como la de Peters y Waterman (1983), haciendo abstracción de las recetas que preconizan, o la de Bellemere y PoulinSimon (1986) son muy instructivas en relación con los modos de gestión y los modelos económicos diferentes que hoy gozan de un prestigio creciente.

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La gran habilidad del directivo de hoy y del mañana es hacer que el mayor número posible de cerebros en la organización piensen en la importancia “del progreso de la organización en armonía con el bienestar de todos y con la naturaleza”, que se sientan apoyados y motivados para pensar en el mejoramiento constante de la organización, en vez de concebir esto como una tarea exclusiva de un puñado de altos dirigentes. ¿Qué debe contener la administración de mañana, además de herramientas, conocimientos fundamentales, habilidades y maneras de ser? ¿Qué saberes es preciso que aborde el nuevo directivo y cuáles debe adoptar con prudencia, reconsiderar o incluso reemplazar? Son las preguntas a las que esta obra intentará dar respuesta. Al hacerlo de la manera menos normativa, doctrinaria e ideológica posible, los autores se apoyarán tanto en elementos de las ciencias fundamentales como en su experiencia como directivos, además de poner en juego los conocimientos logrados en su carrera como investigadores, docentes y consultores. El libro se estructura en tres partes. La primera estará enfocada a lograr una completa comprensión y conocimiento detallado del contenido de la gestión tradicional, de los clásicos de la materia, de las interpretaciones tendenciosas, de su incomprensión y de los excesos. Se pondrá énfasis en aquellos puntos en los que la teoría no está bien comprendida, está mal adaptada o mal aplicada, y cómo muchas de sus prescripciones pueden explicarse para o por su época, pero hoy están superadas. A este balance preliminar le sigue una presentación a la vez didáctica, interrogativa y abierta a los cuestionamientos actuales, de los famosos elementos del clásico proceso de gestión: planificar, organizar, dirigir y controlar (PODC). A la primera parte dedicada a la gestión tradicional, seguirá un esfuerzo de observación gradual de las direcciones y los condicionamientos para su posibles modernización y lo que se denomina los “reformismos rituales”, a la cual se dedica la segunda parte orientada a la reflexión sobre lo que puede ser, en nuestros días, la gestión y el trabajo del directivo en el marco de la denominada “mundialización”, de la “nueva economía”, del “desarrollo ambientalista y sustentable”, de las “nuevas tecnologías de la información”, etcétera. Para finalizar, la parte tercera hará la función de una conclusión general, al intentar responder a las preguntas de sobre qué basar y cómo formular los elementos de una gestión renovada que pasa por la necesaria puesta al día de los datos del pasado y por la identificación las consecuencias que continuamos padeciendo.

Introducción


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PRIMERA PARTE

La administración tradicional Capítulo 1 • De la mano invisible a la organización racional del trabajo

Capítulo 2 • De la administración general a la organización burocrática ideal

Capítulo 3 • De la estrategia a la planificación operacional

Capítulo 4 • La decisión y la organización de la empresa

Capítulo 5 • La dirección y el control

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onviene precisar desde el principio que cuando se habla de administración, nos referimos a una actividad o, con mayor precisión, a una serie de actividades integradas e interdependientes, destinadas a lograr que una cierta combinación de medios (financieros, humanos, materiales, etc.) pueda generar una producción de bienes y servicios económica y socialmente útiles y si es posible —lo cual es muy importante para las empresas mercantiles— lograr utilidades. Por lo general, esta es la tarea que se confía a las personas investidas con la responsabilidad de asegurar la buena marcha de las organizaciones productoras de bienes y servicios, sean éstos privados, públicos o parapúblicos. Esta actividad conlleva varias denominaciones. Para algunas personas, las diferentes denominaciones son necesarias y dirigen la atención a las “particularidades” que son importantes de distinguir; mientras que para otras, tales distinciones no tienen razón de ser, en tanto que el trabajo de dirigir es similar, sin importar dónde se ejerce. Parece preferible, porque esto en apariencia confunde, no llenarse de matices y de sutiles diferencias entre términos como gestión, administración, management; o gestionar, gerenciar, administrar; o bien gerente, administrador, mando, dirigente o directivo. En razón de la proximidad que le conceden a sus definiciones tanto los diccionarios como los textos especializados, es posible tomarlos como sinónimos y, por tanto, usarlos de manera intercambiable y equivalente. Una opinión muy difundida señala que manager y management se desprenden de los vocablos franceses menager y menagement (manejar y conducir). Sin embargo, de acuerdo con lo que hoy se sabe,1 se trata únicamente de una relación muy indirecta que pasa por un posible vínculo entre el verbo inglés to manage y la raíz de la palabra francesa menager, pero se trata de una conjetura más que de una certeza. Sin embargo, eso no impide que los términos management y manager sean introducidos en la actualidad tal cual en la lengua francesa.2 Aunque no falta quien opine que en realidad están de regreso después de haber transitado por la lengua inglesa, como resultado del préstamo del verbo menager. En lengua francesa, el verbo menager aparece entre los siglos XIV y XVI con el sentido similar al de manager en inglés; es decir, “disponer”, “arreglar con cuidado”. La palabra ménagement parece derivar de menager, y desde el siglo XVI se usa con el sentido de “administración”,3 o bien de “conducta” o “cuidado” que se le brinda a alguna cosa. El adjetivo y el sustantivo menager, menagere se utilizan desde el siglo XV, y significan explícitamente “la persona que administra”, “que maneja”, o que “está al cuidado” de los bienes, de un patrimonio que se le confía y del que está a cargo. El moderno término management se define en la actualidad en la lengua francesa como “conducción”, “dirección de una empresa”, mientras que el verbo correspondiente manager toma el sentido de “manejar”, “dirigir”, con lo cual aparece una nueva connotación suplementaria a una parte importante del trabajo de gestión: “el manejo de personas”.

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En particular, según el diccionario francés Robert. Lo mismo puede decirse en el caso del idioma español. Gestionar y administrar son dos cosas diferentes, dice Kervasdoue (2004), gestionar (gerer en francés) consiste en lograr ciertos objetivos en medio de restricciones presupuestarias o de mercado, los procedimientos aplicados dependen del objetivo a lograr y pueden ser modificados. Administrar (administrer, en francés), por su parte, consiste en aplicar procedimientos ya existentes, de donde se deduce que administrar se asimila más a gobierno o administración pública por la importancia de la normatividad que está implícita.

La administración tradicional


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Otros términos modernos de uso frecuente son: “manejar”,4 “gestión” y “administrar”, “administración”. Los dos primeros provienen del verbo latín gerere que significa “conducir” (en el amplio sentido de “llevar” o “llevar a bien”), “dirigir” e incluso “gobernar”. La raíz de los términos “administrar” y “administración” es también latina y proviene del verbo administrare que se puede definir como “manejar un bien”, “manejar defendiendo los intereses de los que nos confieren su patrimonio”. Sin olvidar la locución latina ad minister que significa “estar al servicio de”. Parece que los diferentes sentidos y matices son muy próximos y propicios a una utilización casi indiferente de los diversos términos que designan la actividad del directivo. Gerenciar, manejar, administrar son a la vez “arreglar”, “acondicionar”, “tomar cuidado de”, “conducir”, “gobernar”, “maniobrar”, y sobre todo “estar al servicio de”. En general, las definiciones clásicas están ligadas siempre a actividades o tareas en serie, que el directivo debe realizar continuamente, las cuales desde 1916 con Fayol, no se han podido designar de mejor forma, que el núcleo integrador que resume los grandes ejes del trabajo del dirigente: planificar, organizar, dirigir, controlar, es decir, el famoso PODC. Se puede decir también que “conducir” ( gerer) es también en un sentido muy general, “hacer hacer”, es estructurar la conducta de otros de manera que “hagan lo que tienen que hacer”. Pero el debate está abierto en relación con la historia, la naturaleza y las modalidades del ejercicio del trabajo del directivo.

Una breve historia de la noción y de la función directiva Es cierto que la función de las personas encargadas de manejar actividades, de conducirlas, aun más, de “tomar cuidado” del patrimonio o de las tareas coordinadas de varias personas, es muy antigua. Los trabajos de los historiadores nos invitan a ser prudentes en cuanto a los contenidos y a los diferentes modos en que se ha ejercido la función a lo largo de la historia.5 Pero esto no parece impedir a algunos, por no decir a la mayoría de los autores de administración, que se refieran a la función del directivo como si fuera inmutable desde tiempos inmemoriales. De esta manera, no se duda en hacer creer que los talleres de escultura de piedra del hombre prehistórico o los de cerámica de los tiempos de los faraones, se “organizaban” de manera similar a la línea de ensamble, con obreros especializados, con secuencias planeadas, supervisores, y una vigilancia jerarquizada,6 de la misma manera se quiere hacer creer que el “gobierno” de Moisés y de sus compañeros, o más aún, que el sistema de los mandarines chinos era “burocrático”, dotado de estructuras funcionales y departamentales, “divisionalizadas”, con un espíritu indudablemente racional, orientado a la “eficacia” y animado por un jefe.7 4 5 6

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Gerer, en el francés. Por ejemplo, Arvon (1960), Jaccard (1960 y 1966), Friedman y Naville (1969), y Braudel (1980 y 1985). Por ejemplo, el libro publicado bajo la dirección de Parias (1965), en particular el tomo I, contiene muchas alusiones e incluso comparaciones directas para asimilar el trabajo de la Prehistoria y de la Historia con la manera actual. Dale (1967), Likert (1976), Bergeron (1983), entre otros, no dudan en reseñar, en sus capítulos consagrados a la Historia, los “organigramas evolutivos de la Organización de Moisés”, y la presentan como si se tratara de una empresa respondiendo a las modernas normas de división del trabajo.

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Un panorama como éste no es gratuito ni desprovisto de consecuencias; es en particular favorable para perpetuar una creencia buscando que la empresa actual, la administración y el directivo moderno parezcan producto de una evolución histórica tan vieja como la propia humanidad, por lo tanto “natural” y acorde con la “naturaleza humana”. Esto puede legitimar las prácticas actuales como creer y dejar creer que el Hombre de Cro-Magnon trabajaba en armonía con los principios casi taylorianos de división y supervisión del trabajo.8 Sin embargo, los datos históricos menos controvertidos muestran en la actualidad que a partir de la Revolución Industrial, en los siglos XVIII y XIX, el aporte fundamental consistió precisamente en un cambio radical de las cosas, sobre todo en lo relacionado con la conducta y la organización del trabajo. La habilidad del futuro directivo aparece como una nueva capacidad de organizar, subdividir, disciplinar y supervisar el trabajo de docenas de personas sin capacidades precisas.9 Esta nueva forma permitirá, en esencia, obtener más, siempre más, del factor trabajo.10 El ancestro más directo del emprendedor y del industrial aparece entonces bajo la figura del artesano-comerciante, o del comerciante lo suficientemente rico para hacer trabajar a muchas personas para él. Son los comerciantes de telas, los revendedores de artículos textiles, quienes constituyeron la primera clase patronal en el sentido moderno del término; con frecuencia, ni artesanos ni técnicos lograban, no obstante su dinero, lo que estos primeros patrones hacían: reunir bajo un mismo techo a campesinos o artesanos arruinados económicamente, a quienes obligaban a trabajar según ciertas modalidades, ritmos y horarios establecidos por ellos. Poco después y de manera progresiva, las tareas de la organización, de disciplina y de vigilancia serían delegadas a otros personajes, los ancestros de los actuales directivos de todos los niveles, a los cuales se les llamaba contramaestres, capataces, superintendentes o, simplemente, jefes. En principio se trataba de supervisar y de mantener el ritmo del trabajo con todo tipo de armas, látigos y bastones. Poco a poco, con el aumento de la complejidad del contexto y de las operaciones, con las luchas obreras, los sindicatos y las leyes del trabajo y las mercantiles, la función de supervisión y control fue insuficiente, se requería desarrollar los roles. Así aparecieron de manera sucesiva el contador, el ingeniero mecánico, el ingeniero industrial, el abogado, el financiero, el psicosociólogo, el estadístico, el economista, etc. Los dominios de cada una de estas actividades representan en su conjunto la estructura de los programas que se ofrecen hoy en las escuelas de administración. En la actualidad, lo que constituye la formación y la práctica del directivo “tradicional”, no es más que la reunión o la amalgama de cada una de las especialidades antes mencionadas, según las necesidades del momento, esto es así desde hace unos dos siglos. A esto es a lo que aquí llamaremos “administración tradicional”, “clásica” u “ortodoxa”: la sistematización, conforme aparecieron, de toda clase de prácticas a las que han tenido que recurrir los directivos para conducir sus empresas, rodeando esta integración con toda clase de justificaciones, apoyándolas 8

Tal actitud está en el origen del retroceso actual de la industria y de la gestión occidental tradicional, frente a numerosos países que tienen prácticas del management y visiones socioeconómicas diferentes, como los países escandinavos, el Sudeste Asiático o el Extremo Oriente. 9 Por otra parte, el ascenso actual del reclamo por un modo de organización más humano, más propicio al compromiso total de cada uno, muestra que el trabajo y la manera de dejarlo ejercer (dicho de otra manera, de organizarlo y supervisarlo) representan el meollo del problema, y el mayor factor de los cambios por realizar. 10 Mantoux (1959), Marglin (1973) y Braverman (1976) demuestran que la supremacía de la empresa industrial comparada con el artesanado, tiene mayor eficacia para obtener mucho más del trabajo.



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con herramientas, principios y teorías prestadas de diferentes ciencias o ideologías que se hacen pasar por ciencias. Esta sistematización ha sido obra tanto de los directivos que han reflexionado sobre su actividad, como de investigadores e intelectuales que han intentado transformarla en una teoría integrada, hasta lograr una disciplina que algunos autores no dudan en llamar “administración científica”. Ésta a su vez se construye a partir de una serie de “creencias” propias de cada época, que pueden denominarse “modelos subyacentes” de la administración clásica.

Modelos subyacentes de la administración tradicional La sistematización inicial de las ideas, de las convicciones y de las prácticas de los jefes de las industrias de principios del siglo XX se hará en armonía con las creencias fundamentales de la época, ligadas de manera legítima, o no, a las convicciones y a los conocimientos de carácter científico más difundidos de la época. En especial, en el siglo XIX y el inicio del siglo XX, con la invención y difusión de la máquina, del motor, del ferrocarril, etc., que hacen nacer la convicción de lo valioso que resulta “mantener las ruedas bien alineadas”. La disciplina más estricta, la especialización detallada del trabajo, en resumen, la más estricta racionalidad, el cálculo científico y la previsión cuidadosa son las bases del éxito apoyado “científicamente”. Las metáforas aplicadas a la empresa de mayor divulgación en esa época —y que constituyeron hasta nuestros días los modelos subyacentes más sólidos del pensamiento de la administración clásica— son el ejército y la máquina, marginalmente también, la colmena de abejas y la colonia de termitas. Estas metáforas y sus modelos simbolizan la previsión, la disciplina, el orden, la división minuciosa del trabajo, la especialización detallada, la conducta “racional”, el esfuerzo constante, la obediencia dócil, etcétera (Morgan, 1989). El mundo de la administración únicamente ha retenido de los autores fundamentales lo que más le ha convenido en el corto plazo; sin hacer notar que tanto los escritos como los principios y las teorías de dichos autores contenían, con frecuencia, serias reservas, importantes matices y verdaderas llamadas de atención contra los excesos que los directivos estarían tentados a cometer. Sin embargo, los hechos muestran una administración clásica aún enraizada en la lógica de esos modelos cuya eficacia es sinónimo de obediencia. Tales modelos son comprensibles para la época en que aparecen como la base del pensamiento administrativo. Si bien han permitido un aumento de las capacidades de producción y del confort de nuestra vida, hoy representan más un obstáculo que un factor de eficacia. En efecto, han dado lugar a concepciones sobre las personas y las relaciones de trabajo que generan consecuencias negativas para el desempeño de la empresa, para la productividad de los empleados y para el respeto a la integridad de la Naturaleza. Por tal razón, es indispensable para el directivo actual de cualquier nivel, conocer y comprender bien a los teóricos y las teorías que están en la base de la administración tradicional, puesto que buen número de empresas —y de personas— aún están impregnadas de esas ideas. Antes de ir más lejos, es necesario cambiar o mejorar nuestras ideas y formas de dirigir.

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Las concepciones de las relaciones de trabajo en la administración tradicional Está muy arraigada aún, la convicción de que toda actividad debe ser supervisada, verificada y controlada por un jefe cuya eficacia será medida por su capacidad tanto para mandar como para hacerse obedecer. La literatura posterior a la crisis de 1929 matizó la connotación militarista de la administración del inicio del siglo, enriqueció en algo el cuadro, y popularizó la imagen del “líder”, una especie de “superhombre” dotado de cualidades superiores del común de los individuos y capaz de mandar, movilizar, galvanizar y motivar a sus hombres. Como resultado del modelo de ejército y las interpretaciones del trabajo de Taylor, se divulgó la idea de la separación entre, por una parte, aquellos que piensan y ordenan y, por la otra, los que obedecen. El jefe concibe, piensa, prevé y ordena, mientras que los sucesivos eslabones de la jerarquía están para transmitir, obedecer y hacer obedecer. Durante siglos ésta fue la manera de ser eficaz (si se considera la eficacia con independencia de las cuestiones de derroche, de ansiedad laboral, de contaminación, etcétera). El corolario de esta “eficacia” es que se trata al empleado como un instrumento pasivo, al cual sólo se le pide la ejecución de lo que se le dicta. En consecuencia, sus capacidades serán las requeridas para que pueda comprender las instrucciones y las prescripciones impuestas. Las prerrogativas, las ventajas, los poderes, los horizontes de acción y las zonas de maniobra son tan grandes en lo alto de la pirámide, como estrechos en la base. En esta última proliferan los pequeños jefes, los supervisores, verdaderos caporales, sin otras capacidades que las de supervisar y de empujar para aumentar el esfuerzo. De forma paralela a esa visión militarista surgió una corriente llamada de “psicología industrial” que adiciona la creencia respecto de la posibilidad de manipular las percepciones y las actitudes de los individuos para “canalizarlos” en el sentido deseado por los dirigentes. En resumen, sea mediante la visión tayloriana o la del movimiento de relaciones humanas, el empleado es un instrumento por rentabilizar, un factor de producción que debe “dar su máximo”. En la denominada corriente de “relaciones humanas”, el modelo mecánico se encuentra en la búsqueda del “modo de funcionamiento” de la “máquina humana”, forma de funcionamiento abundantemente alimentada y sostenida por el éxito de la psicología industrial que hace surgir de los laboratorios —donde se estudian las conductas de ratas, pollos y palomas, en particular— los modelos de conducta humana en el trabajo.11 Ya sea la máquina muscular el animal económico atraído por la ganancia material, o lo “mecánico psicológico” más o menos manipulable, el empleado continúa siendo la herramienta que se usa o que se teleguía. Por definición es más susceptible de “flojear” que de trabajar, de cometer errores que aciertos, de omitir que de proponer, de ir en retroceso que de mejorar, de disminuir su ritmo que de acelerarlo, de distraerse que de concentrarse. 11

Trabajos como los de Skinner (1938) que han sido en gran parte con ratas, le han proporcionado las bases de la teoría de la motivación, del aprendizaje, de los sistemas de recompensa y punición, que constituyen la materia de las “ciencias del comportamiento organizacional”.



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Por todo esto que se acaba de ver se encuentra el medio en la tradición de la administración, de mantener una concepción monolítica de la empresa, como si todo fuera de una pieza, sin enfrentamientos y divergencias. En la administración clásica, se celebra la creencia de que todos —empleados, obreros, mandos medios, altos dirigentes— tienen objetivos comunes, animados por los mismos deseos de hacer triunfar la empresa, de producir siempre más y mejor. Parece que se anima a creer en un espíritu de convergencia general en los actos y en la inspiración, espíritu que sólo de manera accidental será roto por los individuos, o por circunstancias marcadas por la desviación. Lo que está oculto en los presupuestos elaborados por el pensamiento de la administración tradicional está alimentado, en gran parte, por una firme creencia en las virtudes del maximalismo y de su obligado corolario: el crecimiento infinito. La mayoría de los dirigentes y los jefes de la empresa están convencidos de la necesidad de buscar el crecimiento y la rentabilidad de manera permanente. Casi todos ellos concuerdan con que acumular riquezas de manera constante y producir más bienes son piedra angular de una incesante mejora de nuestras condiciones de vida. El principio detrás de estas convicciones es la confianza en los beneficios del mercado “libre”, de la libre empresa y de la competencia. La consecuencia será el trato al personal y, por lo tanto, el manejo de las relaciones de trabajo en función de esta visión fragmentaria e individualista de las motivaciones y los actos. En resumen, los pilares que sostienen el pensamiento de la administración clásica y aún dominante son la disciplina, el orden, la obediencia, la jerarquía, las diferencias de estatus, la separación de los roles de concepción y realización, el individualismo y la convergencia de objetivos, no obstante la desconfianza hacia el empleado de base no es más que un factor (más o menos refractario) de la producción, la fe en una administración científica basada en herramientas sofisticadas y la creencia en las virtudes y la posibilidad de un crecimiento infinito. En cuanto a las relaciones de trabajo, domina la visión de un empleado al que no es necesario consultar ni está dispuesto a participar más allá de ciertos límites estrictos, ni expresa sus puntos de vista, ni comparte sus decisiones, informaciones, resultados y recursos, propios de la empresa.

Lo que sobrevive en la actualidad de las tendencias tradicionales Las tendencias tradicionales de la administración aún sobreviven de manera importante por muchas razones, las principales parecen ser: • El rechazo de los dirigentes a perder lo que la “tradición” siempre les ha conferido: prestigio, privilegios y poder absoluto. • La creencia del descubrimiento siempre posible de herramientas milagrosas de la administración (como los círculos de calidad, la administración cultural, la motivación o el liderazgo integral). • La creencia en la llegada de estructuras milagrosas. • La confianza sin límites en las soluciones técnicas y en las capacidades casi mágicas de la alta tecnología. • La adhesión espontánea a las doctrinas de quienes se llaman “los nuevos economistas”, los “libertarios”, o mas aún los “neoconservadores” o “neoliberales”, 14

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que predican grosso modo, la renovación de la fe dentro de las virtudes del “mercado libre” y autorregulado, de la desregulación y del laissez-faire, de la supresión de todas las restricciones sociales, estatales, jurídicas que obstaculizan la libre empresa y la competencia, esos prejuicios que fortalecen la resistencia de compartir, de garantizar empleo o salario, de ceder el terreno a los empleados, o —como bien se dice de manera frecuente— los deforma más. • La falta de preparación y de calificación de los obreros y de los empleados considerados siempre como un costo y mantenidos en estatus de obediencia y sumisión. Esta última razón explica en gran parte —en nuestra opinión— la persistencia de la administración tradicional. La formación provista en el sistema de educación pública resulta muy especializada y estrecha, mientras que la impartida en la empresa es completamente inadecuada. No permite a los obreros ni a los empleados participar en la administración y, por consiguiente, en la concepción, la investigación o la innovación y, en general, de colaborar con profundidad. Porque lo anterior implicaría más polivalencia, más conocimientos generales, más hábitos (y condiciones) de iniciativa que a la larga no se dan.12 En conclusión, es importante subrayar que los asideros y los atributos de lo que se denomina “administración tradicional” están lejos de desaparecer, pues se constata que aún tienen eco, más o menos directo, en los “cuestionamientos rituales”, como los de Simon, Mintzberg y Porter, y de manera global, las corrientes de la “cultura de la empresa”, la “calidad total”, la “ética”, y el “reconocimiento” considerados las herramientas de la administración por añadir a la panoplia preexistente.13 Por lo tanto, el conjunto precedente es lo que se propone designar como “administración tradicional”. Sus aspectos clave son el sistema de pensamiento de Adam Smith, la organización del trabajo elaborado por Frederick Taylor, la organización de las tareas directivas surgidas de Henry Fayol (e indirectamente de Max Weber), la “fluidez” de las ruedas sociales aportada por Elton Mayo, el movimiento de las relaciones humanas y, por último, la renovación relativa provocada por las corrientes de pensamiento surgidas de Herbert Simon, de Henry Mintzberg o de Michael Porter.

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Esto explica en parte el fracaso, salvo en casos excepcionales, de los círculos de calidad y programas de enriquecimiento de tareas, muy célebres en los debuts de la década de 1980, cuando se aplicaron, sin una modificación, las condiciones globales de gestión de la empresa. 13 Simon (1946 y 1977, particularmente), Mintzberg (1973 y 1979), la corriente de la “cultura de la empresa” y la de la “calidad total” pueden tomarse como ejemplos fundamentales de lo nuevo que aquí ha sido aportado en la teoría y la práctica de la administración, durante las dos últimas décadas.



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CAPÍTULO

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De la mano invisible a la organización racional del trabajo Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor hasta hoy son tres pilares del conjunto del pensamiento administrativo dominante en Occidente. Uno de los principios presentes en este conjunto de ideas, y el más persistente desde Smith, es el de la división y especialización del trabajo, principio que progresivamente ha influido en la elaboración de los conceptos actuales y ha sido fundamental en la conducta del trabajo y la distribución de roles en las empresas. Charles Babbage —quien vivió entre Smith y Taylor—, le adjudicó un suplemento de virtud económica de la división del trabajo, lo que permitió justificar y hacer más atractiva la necesidad de dividir aún más las tareas. Se verán los aportes de cada uno de los tres clásicos antes mencionados, pero también cómo se ha usado su pensamiento, cómo se les ha interpretado, o sobreinterpretado y adaptado. Se hará un análisis sistemático de sus aportes originales y su transposición en el marco del cuerpo conceptual de la administración tradicional.

Adam Smith (1723-1790): la mano invisible y las virtudes de la división del trabajo La fórmula que calificaría mejor el aporte de Adam Smith al pensamiento de la administración, o lo que ésta ha retenido o integrado, está consignado en El mundo maravilloso de Adam Smith (Heilbroner, 1971). En efecto, del imponente balance moral, filosófico y económico que es la Investigación sobre la Naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones,1 poco se ha retenido y propagado de esa visión de un universo económico maravillosamente autorregulado, gracias a la meticulosa intervención de la “mano invisible” y al equilibrio automático nacido de la confrontación de los egoísmos individuales, propicios de forma milagrosa al interés general. El todo inmerso en un “mercado” autorregulado donde todos los ingredientes se dosifican por sí mismos, estimulándose o restringiéndose mutuamente con base en una competencia libre y total; sean éstos cantidades, precios, salarios, utilidades, incluso la demanda y la oferta de trabajo. Aunque se dice que Adam Smith inventó la ciencia económica, se reconoce que tomó las ideas de otros pensadores, más o menos economistas, como Quesnay. Smith era más filósofo que economista en el sentido pleno del término, daba cursos de moral en la Universidad de Glasgow, pero tomando en cuenta la vasta concepción que se tenía de esta materia, se incluían en ella elementos de Política económica y de Filosofía social. El profesor Smith era conocido y respetado más allá de la Gran Bretaña. 1

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Publicada por A. Smith la primera vez en 1776.

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Smith atravesó —desde su nacimiento en 1723, hasta su muerte en 1790— una época de profundos movimientos conocidos con el término de Revolución Industrial. Sobre todo, le tocó vivir los primeros efectos de ésta, pues se acepta que la consolidación de sus resultados se hizo notar a finales del siglo XVIII.2 Pero ello no impidió a este observador perspicaz ofrecer una mirada penetrante y rica de hipótesis audaces sobre lo que pasaba a su alrededor, lo cual denotaba la vía de la industrialización de Occidente. Su observación captó los signos de los cambios más importantes, y su cerebro comprendió que la sociedad comenzaba a aparecer como guiada, regulada y canalizada en su orden y sus intercambios, ya no por la tradición o la autoridad central, ambas derrotadas por el declive del feudalismo, el ascenso de la demografía urbana y la influencia ascendente del racionalismo (Descartes, Voltaire, etcétera). De manera somera, se dice que Smith imaginó la “noción” de “mano invisible”, metáfora aplicada al funcionamiento de una entidad considerada autónoma y autodeterminada: el mercado. Esta “mano”, guardada detrás de múltiples intercambios y de transacciones, arregla de manera “invisible” (algo, lógicamente previsible, se diría hoy) el funcionamiento y la evolución de la sociedad, en particular en materia económica. A pesar de que el libro de Adam Smith es un trabajo de gran erudición y difícil de leer, es relativamente fácil extraer y comprender sus principios básicos.3 Las palabras clave son “competencia” y “libre mercado”: la carrera hacia la satisfacción del interés personal pone a todo el mundo en competencia. Cada quien, buscando mejorar sus propias ganancias, contribuirá a estimular la competencia y así a participar de las ganancias de la sociedad, que al final será la ganadora de este enfrentamiento de egoísmos individuales. Por lo tanto, explica Smith, en la medida en que un producto o servicio es lucrativo, atrae a nuevos productores que presionarán los precios hacia abajo para, a su vez, atraer y conservar clientes. Esto hará que, a igual calidad, ningún precio puede conservarse artificialmente elevado, salvo en el caso de un acuerdo o coalición de productores o un monopolio. Para Smith, esta coalición o monopolio sólo puede tener una duración efímera —suponiendo que puedan existir— pues de inmediato atraerán a un nuevo productor, que al no ser miembro de la coalición, intentará producir y vender la misma mercancía a un menor precio. De esta manera la competencia, que surge por la rivalidad entre los productores que practican la guerra de precios para lograr una utilidad personal (egoísta) cada vez que exista la posibilidad, es el mecanismo maravilloso e ineluctable que —temprano o tarde— restablece el justo equilibro de las cosas.4 Lo que es válido para el precio de las mercancías lo es también para el trabajo, el salario y el ingreso del emprendedor. En efecto, la presión constante ejercida por la competencia sobre el precio lo mantiene muy cerca de sus costos reales de fabricación, impidiendo toda utilidad excesiva y nivelando los excedentes. En este contexto, en lo relativo a los salarios, todo sector en expansión atrae mano de obra motivada por los salarios elevados debido a la momentánea escasez de trabajadores especializados en la actividad en cuestión. Ésta será saturada pronto y los salarios descenderán de manera proporcional conforme aumente la oferta de la fuerza de trabajo calificada. En este campo (mercado laboral) el equilibrio 2 3

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Un autor respetado en la materia, J. P. Rioux (1971), la sitúa “a partir del último tercio del siglo XVIII”. Al aplicar el sentido común y dejando deliberadamente de lado —lo cual es válido para una obra como ésta— los conceptos de fondo y las sutilezas propias de un debate de economistas. Para mayores detalles y una discusión más profunda de estas nociones ver Aktouf (2002).

De la mano invisible a la organización racional del trabajo


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se logra gracias a la competencia entre los trabajadores que, según las coyunturas, acuden a las industrias en auge o abandonan las que declinan, hasta que por fin haya una adecuación entre la oferta y la demanda de trabajo. Las leyes que rigen precios y salarios se aplican por igual a la demografía (obrera, en este caso). Para Smith, si el alza de salarios impulsa la natalidad —al menos, cuando favorece la posibilidad de crecer por más tiempo, hay un mayor número de niños— aumenta también el número de demandadores de empleo. Pero de manera inexorable, la ley de bronce de la oferta y la demanda entra en juego y rebaja los salarios, con lo cual disminuye la capacidad de alimentar a tanto niño. Sigue entonces una reducción de la reserva de la población obrera hasta que surja una nueva oferta masiva de empleo y así sucesivamente. Esta idea, que había salido de la pluma de Smith, Malthus y Ricardo (los padres del pensamiento económico clásico), es lo que hoy con frecuencia se denomina “la utopía de la libre y perfecta competencia”, y puede parecernos ingenua; no obstante, en la época en que Adam Smith vivía, causaba gran satisfacción a las clases ricas, porque legitimaba su actitud de no intentar mejorar la suerte de la clase proletaria, porque, según ellos, sólo servía para despertar su “instinto desenfrenado y vicioso de procrear”. En ese tiempo, se registraba también una gran mortalidad infantil entre la clase obrera y campesina, por lo que aquélla era muy sensible a cualquier mejora en el nivel de vida. Aunque nuestro interés aquí no es conocer con detalle los mecanismos de regulación económica postulados por Smith, sino explorar sus consecuencias en el mundo empresarial de la época en pleno apogeo. Es aquí donde la expresión “el mundo maravilloso” cobra sentido: el mercado autorregulado y la mano invisible, implacables manejadores de entuertos, en razón de que legitimaban la acción y la satisfacción de los egoísmos individuales, mercado y mano invisible eran también un alivio, un muro milagroso y una cara absolutoria de las prácticas más o menos tortuosas, a las cuales recurrir para enriquecerse.5 En resumen, si unos amasan enormes fortunas mientras otros se arruinan, o se hunden aún más en la miseria, la única responsable es la “mano invisible”.6 Se verá a continuación lo que la nueva clase dirigente, formada de capitanes de industria, obtendrá de la creencia en la mano invisible y el mercado y cómo sus numerosos miembros darán, con pocas excepciones,7 libre curso a la búsqueda de la ganancia rápida y por cualquier medio (Mantoux, 1959; Neuville, 1976 y 1980; Braudel, 1980 y 1985; Galbraith, 1961). Esta idea, expresada en numerosos y por indirectos caminos, servirá como la primera piedra del edificio del futuro pensamiento de la administración clásica: que cada quien tome tanto como pueda, en el sentido del egoísmo individual, el “mercado” por fin equilibrará todo. Es éste también el fundamento de la idea difundida tenazmente de una “naturaleza humana” ávida de ganancias, de poderes y de potencia, que explícita o implícitamente son deslizados en buen número de tratados de administración.8 5

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En Galbraith (1961) y Heilbroner (1971) pueden encontrarse referencias a las prácticas poco éticas que los hombres de negocios, incluso los más opulentos, de fines del siglo XIX y principios del XX usaban para enriquecerse. Las prácticas iban desde hundir o saquear naves, hasta vender acciones de empresas fantasmas, como hacía John D. Rockefeller, pasando por la venta de inhóspitas playas de Florida que se hacían pasar como paradisíacas y el contrabando de alcohol durante su prohibición. Más adelante se darán ejemplos de que es posible realizar prácticas inmorales y punibles, predicar valores cristianos, mantener una conciencia tranquila y tener una justificación de cara a los efectos de esta supuesta mano invisible. Como el célebre caso de R. Owen citado por Heilbroner (1971:102-105). Como el de Koontz y O’Donnell (1980) reeditado sin cesar desde principios de 1950, cuyo capítulo sobre liderazgo reposa claramente sobre tal idea de la naturaleza humana.

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Sin embargo, hay otras ideas recuperadas de los trabajos de Smith quizá más importantes que las que acaban de discutirse —la exaltación de las virtudes de la división del trabajo, por ejemplo—, y se dice “recuperadas”, puesto que en realidad Smith no hizo tal alabanza, lejos estaba de tal pensamiento.9 No obstante, los libros de administración presentan la división del trabajo como un decisivo progreso de la humanidad y se difunde como una necesidad benéfica para todos, sólo se retienen ciegamente las virtudes que Smith veía al subdividir una tarea o profesión en múltiples operaciones, las más elementales posibles, para acto seguido especializar a los empleados (como en el famoso ejemplo de la fábrica de alfileres que Smith describió y donde el trabajo de manufactura se subdividía en 18 operaciones diferentes). Según Smith, las virtudes son de manera sintética las siguientes: • La aceleración de la producción y el ahorro de tiempo. • El aumento de habilidades. • La mejora de la capacidad de innovación.10 Por la especialización, el carácter limitado y repetitivo de una tarea elemental, deberá ser ejecutada no sólo más rápido (ahorro de tiempo al no cambiar de tarea, de herramientas y de ritmo), sino además ser más hábil, incluso inventar nuevas maneras de trabajar que permitirán ejecutar la tarea aun más rápido y mejor. Lo cual es verdad, pero sin considerar las consecuencias colaterales como las relacionadas con la monotonía, la pérdida de interés, la pérdida de sentido, entre otras. Sin embargo, conviene remarcar que el mismo Adam Smith manifestaba grandes reservas en cuanto a los beneficios de la división del trabajo. Dedica un buen espacio a este problema y evoca el hecho de que la “estupidez” puede alcanzar a las masas dedicadas a ejecutar un trabajo cada vez más dividido, mientras que por el contrario, “las sociedades bárbaras” (aun no industrializadas) contribuyen, por la “variedad de solicitudes” que un trabajo no dividido procura, a “mantener en estado de alerta a la inteligencia”.11 Si esta advertencia de Smith se hubiera integrado a los principios y las teorías, se hubieran evitado muchos de los males actuales, lo cual evidencia que la doctrina de la administración tradicional es proclive a retener y propagar sólo lo que le conviene, conforme al punto de vista coyuntural de propietarios y dirigentes. Sin considerar las consecuencias colaterales, finalmente la división del trabajo queda como la forma de hacer producir cada vez más rápido. Antes de abordar al segundo gran precursor de la mentalidad de la administración contemporánea, F. W. Taylor, conviene abordar la obra de Babbage, un verdadero eslabón que enlaza la división del trabajo de Smith y la investigación sistemática del rendimiento del Taylor.

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El principio de la división del trabajo, general y espontáneamente ha sido tomado como “natural”, deseable, indiscutible factor de progreso, etc., pero en realidad es uno de los nudos del malestar del trabajo industrial, de lo que se denomina “alieneación” y sobre todo, del problema muy actual de la falta de compromiso, de participación y productividad de la mano de obra, en particular en el régimen de lo que se denomina “gestión tradicional”. 10 Cuando se aborde el tema de la alienación, en la última parte, se discutirán cada una de estas virtudes. 11 Smith (1976:235 y ss.). Este pasaje es citado integralmente por Marglin (1973:50-51). Otros autores que se refieren y discuten esta crítica de Smith a la división del trabajo, son Rosenberg (1965) y West (1976).



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Charles Babbage (1792-1871): el menor costo del trabajo pulverizado Incluso desde el punto de vista cronológico, Babbage es un enlace entre Smith y Taylor: nació dos años después de la muerte del primero y murió cuando Taylor tenía 15 años. Profesor de matemáticas, dedicaba sus horas libres a la economía. Estaba interesado en lo que deberían de hacer las personas deseosas de llegar a ser “experto manufacturero” y vender de manera rentable sus mercancías, gracias a un costo de producción tan bajo como fuera posible.12 En Babbage convergían grandes rasgos de Smith, cuando exhortaba a encontrar los medios para reducir los costos (según Smith, la competencia presiona los costos a la baja, por tanto, los recién llegados tienen que producir al menor costo, si quieren a su vez vender menos caro y no tener pérdidas). En el libro titulado On the Economy of Machinery and Manufactures, publicado por primera vez en 1832, Babbage exponía su razonamiento.13 De hecho, Babbage formuló un principio que partía de la preocupación de saber cómo un productor manufacturero podía bajar sus costos por la vía de reducir los salarios pagados y sólo de manera indirecta se refiere a la productividad que se obtiene mediante la división del trabajo. Este matiz es importante puesto que incluso si Babbage se refiere efectivamente a la “organización global del sistema completo de la manufactura”, su argumento se centra en la necesidad de comprar la exacta cantidad y calidad de trabajo necesaria para cada tarea precisa que permita una subdivisión del trabajo cada vez mayor: la fuerza física, separada de la destreza, ésta última de la delicadeza y la precisión, y así sucesivamente. Aquí ya no se trata de las ventajas apreciadas por Smith: ahorro de tiempo, aumento de habilidades o innovaciones, sino del precio a pagar por movimientos y capacidades limitadas y específicas. Cuanto más simples sean los movimientos y capacidades —y para ello basta un mínimo de predisposiciones (por ejemplo físicas si la tarea requiere fuerza)— menos caro se pagará el trabajo. En términos del propio Babbage: El experto en la manufactura, dividiendo el trabajo para que sea ejecutado en sus diferentes operaciones, cada una de ellas requiriendo grados diferentes de habilidad o fuerza, puede comprar exactamente la cantidad precisa de cada una de esas calidades que cada operación amerita; mientras que si todo el trabajo es realizado por un solo obrero, esta persona deberá poseer, para la operación, la suficiente expertés para la operación más difícil y bastante fuerza para la más dura de las que integran el conjunto de trabajo.14

Todo lo anterior porque, como insiste Babbage, el precio de compra de varias calidades reunidas en un solo hombre (que como el artesano ejerce un oficio completo) será más caro comparado con la compra de una “calidad” limitada y ordinaria 12

Un análisis detallado de las diferentes facetas de las aportaciones de Babbage se encuentra en Braverman (1976), que en gran parte es tomado aquí. También se puede tener acceso a la obra de Babbage (reeditada en 1963). 13 Razonamiento que la literatura de la gestión (por ejemplo, Bergeron, 1983, y Boisvert, 1980) aún divulga explícita o implícitamente, como el gran avance científico de la organización del trabajo previo, al gran impulso que le darán los trabajos de Taylor (1911) o Gilbreth (1953). 14 Citado por Braverman, 1976:72.

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a la vez.15 Se trata de reducir el valor económico del trabajo y no de hacerlo, en estricto sentido, más productivo.16 Una elocuente ilustración de ese principio de disminución del valor del trabajo se halla en un enunciado de Henry Ford (1927), cuando en relación con las 7,882 operaciones que necesitaba la fabricación de un automóvil modelo T, precisaba: 949 [operaciones] exigen hombres vigorosos, robustos y prácticamente perfectos desde el punto de vista físico, 3,338, hombres de una fuerza física simplemente “ordinaria”, casi todo lo demás puede ser confiado a “mujeres o niños de cierta edad” […] 670 operaciones pueden ser realizadas por un hombre sin piernas, 2,637 por cojos, dos por gente sin brazos, 715 por mancos y 10 por ciegos.17

Alvin Toffler (1980) comenta: “Dicho de otro modo, el trabajo especializado no exigía un hombre entero: con un fragmento era suficiente”. ¿No es ésta una extrapolación edificante del principio de Babbage? Principio que la administración tradicional siempre ha asociado con la escuela “científica” de la administración. Llegaría el tiempo de admitir que pagar menos caro el trabajo no era sinónimo de hacerlo más productivo. Pero desafortunadamente, y se analizará por qué, antes sucederá todo lo contrario.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915): la organización rentable18 del trabajo y del taller Es necesario aclarar un malentendido que ha prevalecido desde el inicio del siglo pasado: la denominación “organización científica del trabajo” usada para designar el sistema diseñado por Taylor es un abuso del lenguaje porque el propósito de la ciencia nunca ha sido rentabilizar cualquier cosa, sino comprender los fenómenos que estudia. Es falso atribuir un carácter científico a lo que no es más que un nuevo tipo de subdivisión, de repartición y de control del trabajo, incluso si se usan —de manera legítima— medios racionales, sistemáticos y calculados. El sistema de producción edificado por Taylor no respondía a las exigencias de la “ciencia”, sino a las del incremento del rendimiento en los talleres y las fábricas. No hay razón para confundir la ciencia con el deseo de una mayor rentabilidad de la fábrica. El abuso del lenguaje conduce a hablar incluso de “ciencia de poner ladrillos o la ciencia de usar la pala”.19 Sin embargo, debe subrayarse, hay una distancia entre aplicar métodos propios del campo científico para realizar un objetivo dado y atribuirle a éste la categoría de científico. 15

Para mayor precisión y un ejemplo numérico de este principio y sus fundamentos se puede consultar Braverman (1976:73 en particular). 16 El cual sería una preocupación de la relación medios/resultados/calidad en la manera de efectuar un trabajo dado y no una preocupación de su desvalorización monetaria de la “mercancía” trabajo. 17 Citado por A. Toffler, 1980:71. 18 Se usa el término “rentable” en vez de científico como Taylor lo hacía, para no prolongar la confusión y usar el adjetivo indicado según la verdadera intención. Lo “científico” para Taylor, como se verá después, sería muy cuestionado y resulta de pesadas consecuencias para lo que constituye la gestión tradicional. 19 Taylor emplea estos términos en su testimonio rendido a la comisión parlamentaria estadounidense creada ex profeso para examinar sus métodos e incluido en Testimony before the Special House Committee, Scientific Management, 1947, pp. 50 y 68.



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En este contexto, existe una parte de corte positivista y científica en el trabajo de Taylor, pero en su faceta de “ingeniero” consistió en sus experimentos con instrumentos de corte y su adecuación con los metales trabajados (más de 25 años de investigación), o bien, sus trabajos sobre la fatiga de los obreros.20 Es importante subrayar que sus descubrimientos y sus intenciones han sido, como él mismo declaró en 1912, de manera frecuente mal comprendidos, mal interpretados e, incluso, mal aplicados en favor de patrones y empresas, y en detrimento del clima social y de la cooperación entre dirigentes y dirigidos. Esto ha contribuido, según Kakar (1970), a la gran amargura que caracterizó buena parte de la vida de Taylor. Repetía sin cesar que deseaba con fuerza y sinceridad —y sin duda buena fe— la paz, la armonía entre los trabajadores y patrones así como la prosperidad compartida. Lo anterior hace necesario indagar acerca de la personalidad de Taylor.

La personalidad de Taylor Frederick Taylor representaba la quinta generación de su familia al nacer en Estados Unidos, de origen inglesa y cuáquera.21 Su abuelo, Anthony, amasó una gran fortuna gracias al comercio con los indios, y su padre, Franklin, era un abogado de Filadelfia. No obstante que ejercería poco su profesión, la familia preparaba al joven Frederick para ser hombre de leyes. Todo se enfilaba hacia esa meta, hasta que un día, justamente a punto de ingresar a la Universidad de Harvard, al haber aprobado sin problema los exámenes de ingreso, el joven Taylor interrumpió bruscamente sus estudios a causa —dijo él en ese entonces— de graves problemas de la vista. Regresó a casa de sus padres y, después, por razones poco claras reapareció, en 1874 a la edad de 18 años, como aprendiz en una fábrica que pertenecía a amigos de su familia. Allí permaneció cuatro años y aprendió el oficio de fundidor de molde y mecánico, no obstante, se decía en su círculo cercano “su fuerte disgusto por el trabajo manual”.22 Después, atraído por la mecánica, Taylor entró en otra empresa siempre propiedad de amigos de su familia: Midvale Steel, Co. Allí contiuó aprendiendo el oficio de mecánico y ascendió hasta lograr el puesto de ingeniero en jefe a la edad de 28 años, pero después de haber seguido cursos y obtenido el diploma de ingeniero mecánico en el Instituto Stevens. Tras su paso por la Midvale (1890), ejerció como consultor siendo el primero en desempeñarse como tal, justamente con este título trabajó para la empresa más celebre de sus escritos, la Bethlehem Steel. Salvo quizá por su biógrafo oficial, Copley (1923) quien quería dejar de él una imagen respetable y sana, casi todos quienes han escrito sobre Taylor, incluso sus amigos de infancia, como Brige Harrison,23 concuerdan en que era un personaje muy curioso, paradójico, ambiguo, profundamente puntilloso y calculador en sus actos hasta un grado obsesivo.24 Incluso cuando era niño, cuenta Harrison, 20

Por ejemplo, Louis Danny Lafrance, uno de los más fervientes admiradores y militantes del taylorismo en Francia, después de Henry Le Chatelier, se refiere con gran admiración a su obra, luego de su visita a la Exposición de 1900 en París, donde se hacía una demostración del corte de acero rápido en máquinas-herramientas (prefacio al libro de Taylor, edición Dunod de 1957). 21 No es gratuito señalar su pertenencia a esta secta protestante cuyo nombre quiere decir “temblor” y que designa por extensión a aquellos que “tiemblan frente a la palabra de Dios”: la personalidad puntillosa, meticulosa y, como se verá después, ambigua y neurótica de Taylor, se debe en cierta medida a su religiosidad. 22 Kakar, 1970:11. 23 Citado por Kakar, 1970:18. 24 Para el lector interesado en conocer más acerca de la personalidad de Taylor, Kakar (1970) ha realizado quizás el estudio más profundo y mejor documentado sobre él y es la fuente principal de lo que aquí se dice. La biografía más reciente de Taylor se debe a Kanigel (2005).

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intentaba obligar a sus compañeros de juego a definir reglas muy estrictas; por ejemplo, medir de manera precisa el rectángulo que servía de terreno de juego de una especie de béisbol, lo que desconcertaba a sus amigos pues les parecía bizarra y excéntrica su conducta.25 Más tarde, su conducta de adulto, en particular en la fábrica, continuará provocando sonrisas a su alrededor. Contaba y medía todo, quería hacer más “eficaz” cualquier cosa: contaba sus pasos, medía su longitud, buscando invertir la menor energía para cubrir una mayor distancia en un paseo campestre. Antes de un baile, anotaba de manera cuidadosa la lista de muchachas atractivas y no atractivas con el fin de distribuir estrictamente de forma equitativa su tiempo entre todas. Era un hombre lleno de manías, por ejemplo, dormía sentado, apoyado de suficientes almohadas, con el fin de evitar pesadillas que atribuía al hecho de dormir acostado, esto le provocaba discusiones y burlas cuando tenía que dormir en un hotel.26 Como puede verse, Frederick Taylor estaba lejos de ser un hombre libre de defectos. El meticuloso psico-histórico hombre que de Kakar (1970) devela es un obsesivo compulsivo, incluso con periodos de profunda melancolía y decepción. Todo ello será decisivo en su obra, la cual ha marcado a casi toda la humanidad del siglo XX y, en particular, consciente o no, al entorno de la empresa y la administración. También, Taylor era un hombre paradójico, lo que sin duda pesó en las contradicciones y las dificultades de sus trabajos y aplicaciones. Por ejemplo, uno no puede dejar de asombrarse por su feroz honestidad (atribuible sin duda a su religión cuáquera), por una parte, y por las numerosas acusaciones de trampa y falsificación de datos, por otra. Para ajustar sus “observaciones” a sus conclusiones, exageraba las experiencias de mantenimiento en la Bethlehem Steel, retocaba sus escritos y sus conferencias según su audiencia y las circunstancias, y una parte importante de su Gestión científica habría sido escrita por alguien llamado Morris L. Cooke.27 Más adelante, se abunda en la obra de este paradójico personaje.

La obra de Taylor Por la lectura de Taylor es casi seguro que conocía, aunque no los menciona nunca, los trabajos de Smith y Babbage. Por otra parte, en esa época se practicaba ampliamente la división de tareas y del trabajo. Una cierta “racionalización empírica” del proceso de producción estaba muy extendida. Esto es lo que precisaban Urwick y Brech (1945) al respecto: Taylor no inventó algo del todo nuevo, más bien operaba la síntesis de ideas que habían germinado y estaban siendo reforzadas en Gran Bretaña y en Estados Unidos durante el siglo XIX, pero sí las presentó como un todo coherente y razonado. Simplemente otorgó una filosofía y un título a una serie de iniciativas y de experiencias dispares.28

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Kakar, 1970:18. Kakar, 1970. 27 Ver Boisvert (1985:43), que informa que algunos investigadores han probado esto. Ver igualmente Lee (1980:29 y ss.), que no duda en hablar de “ficción” y de “observaciones fabricadas” a propósito de Taylor. Ver también Wrege y Perroni (1974), Braverman (1976) y Morgan (1986). 28 Citado por Braverman, 1976:80. 26



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El título que usó fue Gestión científica (el término administración debe ser leído e interpretado en el sentido estadounidense de aquella época, es decir: “organización y dirección del taller” y no “administración de empresas” o el “trabajo del directivo principal”, como hoy se le concibe).29 Pero ¿qué hay respecto de la “filosofía” tayloriana? Como ya se ha dicho, en sus grandes ejes es una combinación de los conceptos de Smith y Babbage, Taylor añadió a éstos —como se verá en seguida— una contribución decisiva a los principios de una división técnica del trabajo y de la rentabilización del menor gasto del obrero. A lo que él llamó gestión científica, y que por lo común se denomina “organización científica del trabajo” (OCT), le aporta los métodos para transferir a la dirección, la determinación del trabajo de cada obrero. ¿Cómo llega a esto Taylor? En esencia, por sus convicciones, las cuales caracterizaban a los miembros de su clase de origen desde los siglos XVIII y XIX,30 donde el obrero representaba un ser que portaba los estigmas de su medio de origen: mentiroso, vicioso, tarado, tonto, ignorante, perezoso. No obstante, Taylor rechazaba despreciar a los obreros o considerarlos “imbéciles”.31 Enseguida, guiado por su propia experiencia como obrero, que cubrió todos los escalones desde simple operario hasta jefe del departamento de métodos y que, conviene recordar, se extendió por casi 10 años. Si su formación y sus conocimientos de ingeniero eran entre medianos y mediocres, su conocimiento de lo que pasaba en el área de producción no tenía par. Desde su primer libro, Gestión del taller, publicado por primera vez en 1903, Taylor centra su ataque en el elemento que retomará sucesivamente en sus escritos posteriores,32 es decir, lo que considera la causa de la pérdida de eficacia, de la no-rentabilidad y lo que impide aumentar la rentabilidad: la “flojera” de los trabajadores. Taylor precisa que es de dos clases: en primer lugar la “flojera natural” que es consecuencia de lo que él denomina el “instinto natural” y la “tendencia de todos los hombres” a la flojera, a “pasarla suave”; y en segundo lugar la “flojera sistemática”, derivada del “examen” que los obreros hacen sobre “la manera de defender sus intereses” (es decir, de producir menos por el mismo salario y alinearse con aquellos que hacen menos).33 Surge, en consecuencia, declara Taylor, un estado de guerra permanente entre patrones y obreros, y él desea restablecer la paz al esclarecer lo que denomina un “malentendido”: el desconocimiento de lo “objetivo, científico”, tanto por parte del empleador como del empleado, de lo que es una “jornada leal de trabajo”; es decir, la que el dirigente está en el derecho de exigir y que el trabajador tiene la obligación de cumplir por el salario que se le paga. En este punto nuestro ingenioso observador aplica su experiencia con los obreros. Tan pronto como es nombrado supervisor en Midvale, declara la guerra contra la “flojera sistemática” de sus excompañeros de trabajo. Quiere obtener de ellos 29

Montmollin aporta esta precisión en su nota al pie de página (1984: 14), aunque en la opinión de los autores la distinción que hace de la diferencia entre el sentido anglosajón y el francés vale también para la evolución que ha sufrido el vocablo estadounidense. 30 Ver entre otros, la obra del historiador Neuville (1976), en particular el capítulo denominado “El desprecio del obrero”, volumen 1. 31 Ver Taylor (1957:29-30) donde dedica un largo párrafo a denunciar a “gentes que piensan que los obreros son ávidos y egoístas”, etc. Sin embargo, no duda en comparar al obrero Schmidt con un buey, concentra toda su atención al estricto control de todo lo que los obreros hacen, y ésta no será su única contradicción. 32 Los principios de Gestión científica (1911) y Testimonio ante el Comité Especial del Congreso (1912). La edición de Harper & Brothers (1947) reagrupa los tres textos. Los pasajes y las nociones indicados se encuentran, en particular, a partir de la página 30. 33 Taylor (1957), pp. 9-13 y 29-30.

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una “jornada leal de trabajo”, sabiendo —porque fue uno de ellos— cómo hacen para lograr menos producto de lo que en realidad pueden lograr. Como grupo, acordaban lograr una cuota de producción inferior de lo que eran capaces. Taylor consideraba que una de las principales razones de esta conducta era el temor al despido (trabajando rápido, aumenta el riesgo de necesitar menos obreros) y a ver su salario disminuido de manera constante porque, en el sistema de pago por hora o de pago por pieza, trabajar más rápido y hacer más equivale a disminuir el costo unitario y, por tanto, el precio de su trabajo. Taylor se refería a la desconfianza natural que los obreros tenían frente a aquellos que establecen “registros que conllevan un aumento temporal de los salarios, pero que obligan a todos aquellos que vienen después, a trabajar más activamente por el mismo viejo salario”.34 Dicho de otro modo, los obreros desconfiaban porque cada nuevo récord se convertía tarde o temprano —por la gracia de los patrones, “tan ávidos y egoístas como sus empleados”—35 en una jornada “normal” obligatoria. Es éste “el estado de guerra” sin cesar que se mantiene, por lo que Taylor la llama “la lucha por el valor agregado”, lucha encarnizada e ineluctable entre empleados y empleadores: unos queriendo transformar los excedentes en utilidades y los otros al alza o, al menos, en la no-disminución del salario.36 Taylor siempre considera lógico, normal y previsible el hecho de que los obreros busquen defender sus “intereses legítimos”, cuando ven “que el salario por unidad ha sido disminuido dos o tres veces como resultado de que se trabajó enérgicamente y se aumentó la producción”.37 Al menos no los acusa de “tentativa deliberada de engañar al patrón”, tentativa para él, en definitiva, deshonesta e inadmisible. Es más grave, añade, cuando se tiende a arruinar el clima de “confianza mutua” que debe reinar entre patrones y obreros, lo que conduce a una situación en la que todo “sentimiento de trabajar con el mismo objetivo cesa de existir” y hace desaparecer, de un solo golpe, los “beneficios recíprocos”.38 A partir de este punto, Taylor no visualiza más que una cosa: restaurar la paz y asegurar la prosperidad para todos, tratando de imbuirles un nuevo espíritu y forzándolos, con el apoyo de la ciencia y de la razón, a trabajar hombro con hombro, donde cada uno debe ser respetuoso del interés del otro, porque ambos, en buen sentido, convergen. Tanto su biógrafo, como Sudhir Kakar, lo describen como un hombre amargado por la incomprensión y la oposición obrera sindical pero también patronal39 en relación con su sistema (hasta el grado de ser obligado a explicarlo frente a una Comisión de la Cámara de Representantes, en 1912), aunque es muy posible que Taylor fuera sincero y de buena fe. Para comprenderlo mejor, se requiere considerar su personalidad, que le impide tomar la justa medida de ciertas contradicciones, incluso las propias, así como incluir lo que trasciende de sus propósitos y sus anhelos que repite sin cesar. Alimenta una especie de fe incondicional sobre el triunfo ineluctable de la 34

Taylor, 1957:15. Taylor se refirió a esto al menos de manera indirecta (1957:29-30). 36 Taylor alude a esta guerra por el valor agregado (1957:54 y ss.). 37 Taylor, 1957:16. 38 Taylor, 1957:16. 39 Sudhir Kakar da todos los detalles (1970, capítulos 7 y 8) y las peripecias dolorosas de la carrera de Taylor que va de una decepción a otra, incluso de una depresión a otra desde su salida de Midvale en 1890, hasta su “renuncia” en la Bethlehem Steel en mayo de 1901. Taylor se explaya en varias cartas sobre las razones de esta incomprensión sistemática de los directivos, que lo conduce a fracasos sucesivos, en Manufacturing Investing (1890-1893), en Simonds Rolling (1893-1898) o en Bethlehem Steel (1898-1901): la oposición de los que denomina los “financieros” que no apreciaban sus requerimientos para mejorar el equipo y para que se pagara más, etcétera. 35



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ciencia y la razón que deberá, por su lógica y la fuerza de su persuasión, convencer a los empleadores y empleados de transformar en forma radical su mentalidad y de accionar de manera concertada como buenos hermanos. Pero también es importante considerar lo que lo rodeaba y darse cuenta de la presencia de una fosa —que se hacía más ancha desde la Revolución Industrial— que separaba dos mundos: el de los patrones y de los directivos, de un lado, y el de los empleados y obreros, por el otro.40 Según Neuville (1976 y 1980), por ejemplo, una de las ideas dominantes en los medios industriales, e incluso en los intelectuales de fines del siglo XIX, se refería al obrero como una máquina particular de la cual había que obtener el mayor rendimiento posible, todo ello evitando “perjudicarlo” por un exceso de salario que lo haría excéntrico, caprichoso o indisciplinado.41 ¿Cómo podía Taylor establecer la paz que soñaba, la confianza mutua y la generosidad recíproca? Se retomará este punto más adelante, mientras tanto se señala —y es muy importante— que Taylor realmente nunca sistematizó su pensamiento, en particular, a propósito del problema central de la cooperación y de la comprensión entre obreros y patrones, que con el tiempo le produciría decepciones y depresiones. Escribió todo de 1903 a 1912, durante un lapso que Kakar (1970) denomina su “periodo de profeta”. Luego de sus fracasos con los industriales y las amarguras que experimentó, Taylor registra éxitos, sobre todo entre los académicos y las asociaciones de ingenieros. Encabeza, a partir de ese momento, una verdadera cruzada para justificar sus creencias, sus visiones y sus esperanzas. Se notan en sus producciones intelectuales una actitud defensiva, incluso utópica, de sus trabajos y una racionalización de sus fracasos, más que una reflexión racional sobre hechos y realidades. Esto hará más creíble la idea de que varias veces habría “maquillado” sus reportes, sus descripciones.

El sistema y los principios de Taylor Taylor explica, aunque de manera esquemática, cómo hacer para cambiar las mentalidades. El punto de partida es la constatación del famoso “malentendido” respecto de las cuotas de producción. Malentendido que conlleva un círculo vicioso alimentado por el hecho de que patrón y obrero, cada uno a su manera, está persuadido de que la otra parte no da más que una ínfima porción de lo que puede y debe dar. Se requiere, a cualquier precio, eliminar este lamentable malentendido; para ello, Taylor pretende encontrar el medio de convencer a uno y a otro de que conviene a sus intereses, colaborar y entenderse “objetivamente” sobre lo que puede y debe ser producido, y lo que puede y debe pagarse como salario. Ese medio son los “principios de dirección científica”. Pues si es la “ciencia” la que dice cómo hacerlo, una persona con sentido común y una actitud razonable y honesta, piensa Taylor, terminaría aceptándolo.42 40

Una mirada sobre la condición obrera y las condiciones de trabajo a lo largo del siglo XIX muestra con rapidez los grandes obstáculos que Taylor tenía que remontar y hasta qué grado su visión y ambición pueden parecer ingenuas (Neuville, 1976 y 1980; Tocqueville, 1961; Braverman, 1976). 41 Ver, por ejemplo, el texto tomado de un Curso de Economía Política de MG de Molinari (Bruselas, 1863, citado por Neuville, 1976, en la cuarta página de la introducción). Otro texto precisaba que las “clases viciosas” únicamente gastan en bebidas u otras depravaciones cualquier excedente de dinero, contrario a la conducta de las “clases superiores”. Texto reconocido por el Instituto de Francia (ciencias morales y políticas) y publicado en Bruselas en 1840 (citado por Neuville, 1980, en la página 4 de la introducción). 42 La jornada “leal” de trabajo puede ser, según Taylor, definida “científicamente” y se convierte por lo tanto en la “jornada razonable” que el patrón puede exigir.

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Conforme lo anterior, Taylor propone cuatro principios de “dirección científica”:43

PRIMER PRINCIPIO Los miembros de la dirección son los responsables de la ciencia de la ejecución de cada elemento del trabajo que reemplaza los buenos y antiguos métodos empíricos (p. 68) Este principio trata de lo que varios autores han denominado “la apropiación real del trabajo por los dirigentes”. En efecto, y Taylor lo dice con claridad, se pretende aquí la transferencia de todas las técnicas de trabajo, del saber hacer y de la experiencia de los obreros en el logro de sus tareas, hacia los miembros de la Dirección, que desde ahora tienen “la obligación de recuperar los conocimientos tradicionales, registrarlos, clasificarlos y transformarlos en leyes y reglas (expresadas incluso en fórmulas matemáticas), las cuales serán asumidas voluntariamente por los directores científicos” (p. 68). Taylor explica con detenimiento el hecho de que es inadmisible para la Dirección continuar ignorando lo que hacen los empleados en el ejercicio de su tarea, y sobre todo, se indigna de cómo lo hace. Por ello preconiza el estudio “científico” del menor gesto que el obrero realice en la tarea más minúscula. Eso hará en la Bethlehem Steel, donde escrutará los menores detalles de las tareas más simples como el manejo de los pelets de acero.44 De esta manera, llegará a hacer trabajar a un cierto obrero Schmidt, presentado, por otra parte, como alguien limitado y estúpido,45 para que maneje ¡48 toneladas de pelets por jornada!, comparadas con las 12 habituales.46 ¡Cada gesto, cómo desplazarse, cómo posicionarse, cómo levantarse, cuándo detenerse, cuándo reiniciar, era definido y dictado por Taylor. Según él, deberá ser así para todos los trabajos y oficios de la fábrica: que la Dirección los estudie, los defina y después dicte lo que es una verdadera y “leal” jornada de trabajo, para luego imponerla como norma.

SEGUNDO PRINCIPIO Los dirigentes “eligen de una manera científica a sus obreros, los entrenan, los instruyen buscando que logren su pleno desarrollo mientras que en el pasado cada obrero elige un trabajo y se entrena él mismo como podía” (p. 69) Se trata del principio de la selección científica de los empleados, la famosa fórmula “el hombre adecuado en el lugar adecuado”. Después de haber determinado y definido lo que debe hacer y cómo, gesto por gesto, la Dirección elige qué tipo de 43

Los enunciados de estos principios se encuentran entre las páginas 68 y 81 de Taylor (1957). Para una crítica y una discusión intensa de los mismos, ver Braverman, 1976:77-107. 44 Debe aclararse que los pelets de acero son productos intermedios de una siderurgia y pesan 41 kg (con ese peso se vuelve difícil su manejo con pala). Braverman (1976:94) da cuenta de cómo Daniel Bell, tratando el taylorismo en su libro editado en 1960, se refiere a cómo Taylor había enseñado a “un holandés llamado Schmidt a manejar 48 toneladas de pelets por día en lugar de las 12 toneladas habituales”. Bell precisa incluso “el arco hecho por el movimiento de la pala, el ángulo de penetración en los pelets, el peso del material manejado, etc.” Es un bello ejemplo, subraya Braverman, de cómo muchos teóricos de la gestión se refieren al trabajo, “sin el menor conocimiento de la materia”. 45 En Taylor (1957:88-90) se encuentra el informe de las discusiones que éste tuvo con el obrero (llamado Dupont en la edición francesa), de donde se deduce que se trata de un diálogo con una persona casi débil. 46 Adicionalmente, se establecerá que, en términos fisiológicos, casi ningún obrero normal habría podido, sin extenuarse, manejar 48 toneladas de pelets por día, en lugar de las 12.7 habituales (Braverman, 1976:95).



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trabajo confiar a qué tipo de empleado, estudiando “sistemáticamente el carácter, la personalidad y la actividad de cada obrero”.

TERCER PRINCIPIO Los dirigentes “colaboran cordialmente con los obreros para tener la certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios de la ciencia que ha sido creada” (p. 69) En este principio, Taylor se refiere a dar a conocer a los obreros que han sido “elegidos y formados científicamente”, la ciencia del trabajo tal como ha sido creada, delimitada y decretada por los dirigentes. De forma adicional, este principio conduce a la Dirección a asegurarse de que el trabajo “científico” es efectivamente usado y respetado por los obreros. “Todo su trabajo, dijo Taylor a los directivos, será inútil cuando no se aplica la ciencia en el trabajo de los obreros”. Sin duda, la combinación de este principio con el último ha llevado a la separación, hoy tradicional en la industria occidental, entre aquellos que tienen por oficio pensar, estudiar y analizar, y aquellos que tienen por oficio realizar lo que los primeros han decretado y decidido.

CUARTO PRINCIPIO “El trabajo y la responsabilidad del mismo se dividen de una manera casi igual entre los miembros de la dirección y los obreros. Los miembros de la dirección toman a su cargo todo el trabajo para el que son mejor calificados que los obreros, mientras que en el pasado, todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad involucrada en dicho trabajo, correspondía a los obreros” (p. 76) Este último principio es el más ambiguo. El mismo Taylor reconocía que es “quizás el más difícil de comprender”. Pero sus explicaciones confunden más, pues se refiere a “división casi igual del trabajo entre el obrero y la Dirección”, de un trabajo cuya realización corresponde casi exclusivamente al obrero, pero que ahora, según este principio, “debe dividirse en dos partes”: todo acto del obrero “debe ser precedido y seguido por otro a cargo de alguien que actúe a nombre de la Dirección”. Y añade Taylor, se trata de la cooperación íntima, personal, entre las dos partes y una “armonía erigida en regla general en vez de la discordia”.47 Taylor repite muchas veces, sobre todo en su comparecencia en la Cámara de Representantes, que su sistema obliga a la Dirección, pero también al obrero, a que cada quien haga su parte del trabajo. Se jacta incluso de obligar a los dirigentes a colaborar con sus empleados y, por tanto, a aumentar de manera considerable su tarea. Por otra parte, Taylor insiste formal y regularmente sobre la necesidad de dividir la ganancia suplementaria realizada gracias a su sistema, pues para él, es la condición para que patrones y obreros, conocieran juntos la prosperidad: si los obreros producen más, la empresa gana más, ganando más la empresa puede pagar mejores salarios. A lo largo de sus textos (Taylor, 1957),48 intenta mostrar que se requiere sin titubeos aumentar la remuneración y las posibilidades de promoción de todos 47 48

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Todas las frases que aquí se citan se encuentran en las páginas 76 y 77 de Taylor (1957). Páginas 228-243, por ejemplo.

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los obreros que aceptan trabajar según el “método científico”. Éste será sin duda el quinto principio que el mismo Taylor enunciaba así:

QUINTO PRINCIPIO […] en el sistema de dirección científica, se enseña a los obreros la manera de ejecutar mejor el trabajo y con un nivel más elevado en relación con la manera precedente. Se le da, entonces, un trabajo con un nivel más elevado y con un salario igualmente más elevado como corresponde (p. 233). De todas maneras, incluso si la cuestión del salario no se presenta explícitamente como uno de los pilares de la “gestión científica”, a partir de la lectura de los cuatro principios precedentes, se puede constatar la importancia central que Taylor le concede, pues se le menciona muchas veces. Además, en los manuales de administración, casi de forma sistemática se presenta el taylorismo, como la aplicación de cinco principios:49 • • • • •

La descomposición de las tareas en sus elementos constitutivos. El análisis de estos elementos para elaborar un mejor método. El establecimiento de normas de rendimiento. La selección científica de los obreros. La remuneración en función del rendimiento.

Taylor no cesaba de repetir sus principios en su comparecencia ante la comisión de la Cámara de Representantes, pero así fueran bellos, razonables o “científicos”, no le valieron más que decepciones, amarguras y luchas ocasionadas tanto por los obreros como por los directivos. La incomprensión era tan grande, sobre todo procedente de los directivos, que se rehusaban con obstinación a aplicar su sistema con todas las consecuencias lógicas que ello conllevó. Lo que conduce a revisar los resultados obtenidos por Taylor y la manera en que la Dirección los ha usado.

Taylor de cara a los gerentes de su época Sea en la Midvale o en la Bethlehem Steel donde realizó sus experiencias más célebres, Taylor siempre logró aumentar de manera espectacular los rendimientos y sustanciales incrementos de salarios para los obreros. En los talleres de la Midvale redujo de 120 a 35 el número de empleados para el trabajo de inspección, aumentó la tasa de precisión a 60% y los salarios en 80%. En la Bethlehem Steel, con mucho la experiencia más conocida y citada, redujo el número de trabajadores de mantenimiento de 600 a 150, aumentó la productividad promedio por obrero de 10 a 59, redujo el costo medio de mantenimiento de 0.072 a 0.033 dólares e hizo aumentar los salarios de los empleados de 1.15 a 1.88 dólares diarios. De hecho, se aprecia bien aquí, como lo ha mostrado Marglin (1973) o Braverman (1976), que toda esta cuestión de “eficacia” en la fábrica jamás no sólo ha sido obtener siempre más del factor trabajo (lo que Taylor llamaba “valor agregado).

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Por ejemplo, Bergeron, 1983:76-77.



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Por tanto, la gestión científica permitió analizar con detalle el trabajo del obrero y llegar a la producción máxima posible, denominada “jornada leal”,50 para una combinación dada de tres elementos: materia tratada, herramienta y fuerza de trabajo (una vez predeterminados los dos primeros, se requiere, en seguida, seleccionar “cuidadosamente” el tercero).51 A pesar de él, o no, Taylor le dio a los dirigentes los medios, hasta entonces insospechados, de “hacer” infinitamente más trabajo de producción por obrero o empleado de base, todo ello al reducir en buena parte su cantidad. Taylor encontró, como lo examina y precisa Braverman (1976), también el medio de desposeer al trabajador de las raras y pequeñas cosas donde él era más o menos experto: la organización de los equipos, el control del proceso de detalle del trabajo y algunas veces, del ritmo o la elección del equipo. Este despojo fue hecho en función de los intereses de la Dirección, que desde ese momento tiene “la obligación” de conocer y estudiar minuciosamente el desarrollo del trabajo de cada quien, para imponer al obrero con gran lujo de precisión las actividades, los movimientos, los tiempos de preparación de herramientas, etc. En una palabra, todo el saber-hacer tradicional del obrero será transferido a la Dirección, la cual se lo regresa como órdenes y puestos de trabajo en los que se describe cada operación hasta el más pequeño detalle. Las consecuencias de todo esto serán profundas, numerosas y a largo plazo. La primera consecuencia, que Taylor no cesará de comentar y de denunciar vigorosamente, es que los dirigentes han usado su sistema para obtener lo máximo posible de los obreros, sin mejorar su suerte, su trabajo o pagarles mejor, mucho menos formarlos y promoverlos. Luego, si se basa en lo que escribió, Taylor hubiera deseado aprovechar el estudio científico del trabajo para reducir la fatiga del obrero (por ejemplo, eliminando el agotamiento exagerado de los bíceps provocado por un manejo inadecuado de pelets), hacerle cumplir una jornada “leal y razonable” de trabajo, pero también, después de haberlo seleccionado y formado, pagarle más y darle oportunidades casi continuas de promoción.52 Los medios de la administración tradicional, sean prácticos o teóricos, casi nunca reconocen las demandas de Taylor de compartir el valor agregado, tampoco mencionan la colaboración “estrecha y amistosa” con los obreros, que Taylor recomendaba en reconocimiento de que ellos tienen los saberes sobre la mejor manera de trabajar; que esta colaboración debe ser continua y general, con el esfuerzo constante de capacitación y de búsqueda de actualización del potencial más elevado de cada empleado.53 Así, sólo se mencionan los resultados “milagrosos” obtenidos en la Bethlehem Steel,54 rara vez los de Midvale, y se hace un sistemático silencio en relación con las largas y penosas luchas que Taylor debió librar, no sólo contra los obreros, sino también y, con frecuencia, contra los directivos; sus dolorosas desilusiones después de cada experimento y, por último, el hecho de que puso en la calle a entre 50

Se puede pensar aquí en el trabajo de palear para el cual Taylor experimentó diversas formas y tallas de palas para terminar obligando a los trabajadores ya no a elegir y poseer cada uno su pala, sino a usar aquella que se le asignará según el tipo de trabajo por hacer. 51 Taylor (1957:115-116) precisa que se requiere probar ocho maniobras para retener una sola para el transporte de los pelets. (Como ya se mencionó, un fisiólogo alemán citado por Braverman, había establecido que manejar 48 toneladas de pelets por día, era agotador para un individuo promedio.) 52 Taylor (1957:237) incluso sugerirá la idea de que los “verdaderos buenos patrones” deberían incluso ¡buscar colocar en otras empresas a los obreros más hábiles y mejor calificados por la organización científica del trabajo, que no tengan posibilidades de ascenso en su propia empresa! 53 Ibidem, pp. 69, 75, 203, 236-237. 54 Ver, por ejemplo, Bergeron (1983; 76-77), así como casi cualquier libro de texto de administración tradicional.

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400 y 450 trabajadores en Bethlehem Steel. Tampoco se señala que denunció, regularmente con amargura, el egoísmo de los patrones que se negaban a pagar a los obreros “su valor justo”, tampoco el hecho de que (sin considerar los ahorros efectuados por los obreros despedidos) la Bethlehem Steel obtuvo casi 800% de ganancias en productividad y únicamente dio 60% de aumento a los salarios.55 Se puede decir que la administración tradicional ha conservado y reformulado los efectos perversos del taylorismo y sus desviaciones que su mismo creador no cesó de denunciar con fuerza a partir de 1901: la división de los trabajadores por el llamado al individualismo y a los récords personales, así como la separación entre los que piensan (los mandos) y los que ejecutan (los obreros). En aquella época Taylor recordaba con insistencia la necesidad de no arruinar el espíritu de equipo (entre los obreros, pero también entre mandos y empleados), de construir una “sincera y amistosa colaboración”, de consultar sistemáticamente y de “escuchar al obrero”, de darle el derecho y la ocasión de expresarse, de dejarle, después del estudio de la norma científica, “la elección de las herramientas y los procedimientos”, pues es él quien sabe hacerlo, de “compartir” los excedentes con los empleados, una vez cubiertos los gastos, y de renunciar al poder egoísta, arbitrario y dictatorial.56 El sistema de Taylor ha tenido por efecto lo contrario, darle a los directivos un nuevo medio de control: individualizar, separar, descomponer, cronometrar y, finalmente, imponer un contenido de trabajo en el que el empleado no es más que una reserva de energía intercambiable a voluntad.57 No obstante, Taylor intentaba transformar a los trabajadores en “obreros de primera categoría”, de “ayudarles a ganar un mejor salario”, de hallarles “el tipo de trabajo que mejor convenga a cada uno”, de establecer un clima de confianza recíproco en el cual el obrero “ya no considere más a sus patrones como sus enemigos”, etc. Frente a esto un especialista como M. de Montmollin (1984:19) expresa con claridad lo que los dirigentes han hecho, y continúan haciendo de los trabajos de Taylor: La división del trabajo entre aquellos que saben y aquellos que saben menos produce y justifica una jerarquía técnica, donde se reparte el saber de lo alto hacia lo bajo y proporcionalmente a ello el poder del control. Tal es al menos el esquema de principio del taylorismo, vigente hasta hoy.

No obstante, importa distinguir entre taylorismo, trabajo en línea, fordismo, métodos de tiempos y movimientos, salario por producto terminado, porque con frecuencia se confunden incluso en los libros.58 El trabajo en línea o cadena, no fue, ni de lejos, obra de Taylor. Aunque con certeza, el estudio de tiempos y movimientos contribuyó; sin embargo, Henry Ford —gracias a la mecanización y estandarización de las partes— la concibió y empleó con buenos resultados en la producción del Ford T, con lo cual generó un elemento novedoso respecto de los trabajos de Taylor: la cadencia sostenida, la regulación del trabajo y de su intensidad 55

Kakar (1970:149) hace referencia a una carta de Taylor al presidente de la Bethlehem, fechada el 15 de marzo de 1899, reprochándole, en términos directos, su resistencia a pagar salarios suficientes a los obreros que aceptan jugar el juego de la organización científica. Taylor declara en dicha carta su pesimismo en cuanto al éxito de sus trabajos y se inquieta por el efecto en su reputación. 56 Se encuentran pasajes relacionados con esos elementos en Taylor (1957, pp. 16, 29, 33, 48, 58, 60-64, 69, 92-94, 126, 135, 230, 306). 57 Lo que será equiparado con el fordismo y el trabajo en cadena, particularmente. 58 Así, Bergeron (1983:76) dice de Taylor que ha “desarrollado el sistema de salarios por pieza o producto”, lo que este último (1957:53-54, entre otras) no reconoce.



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por la tecnología. Entre 1908 —año del lanzamiento del modelo T— y 1913, el trabajo de los obreros en la Ford se caracterizaba por grupos de mecánicos que se desplazaban alrededor de cada automóvil a ensamblar, pero en enero de 1914, se inauguró la línea o cadena que mueve los vehículos mientras los obreros permanecen fijos en su sitio, realizando tareas simples y elementales.59 En cuanto al método de tiempos y movimientos que conduciría a controlar el menor detalle de cada gesto como fijar, elevar, tomar, mirar, etc., es obra de los Gilbreth —él, especialista en poner ladrillos y discípulo de Taylor; ella, la primera mujer en obtener un doctorado en psicología en Estados Unidos—, quienes completaron y refinaron los estudios de tiempos de Taylor y le añadieron la parte de los movimientos. Por último, el salario por pieza o producto así como el sistema “iniciativaincitación” (dejar al obrero tomar la iniciativa de producir más o incitarlo a hacerlo por medio de recompensas), eran formas de remuneración que Taylor denunciaba de manera enérgica como inadaptadas, injustas e ineficaces. Él preconizaba —es importante recordarlo— que para que la confianza y la honestidad prevalecieran, era necesario definir en conjunto y en colaboración con el “buen” obrero, lo que se consideraba “científicamente” una jornada “leal” de trabajo, establecerla como norma y aumentar los salarios en proporción a los rendimientos obtenidos al aplicar dicha norma. Para Taylor, en la medida en que no se acuerde sobre lo que es “científicamente” una jornada “razonable”, que por una parte demandan los patrones, y una “jornada leal” a rendir por parte de los trabajadores, habrá siempre una “flojera sistemática” según los primeros y engaño por parte de los segundos, cuando se ajusta a la baja el precio pagado por pieza, con lo que se anula la ganancia de los empleados obtenida por la aceleración de la producción. De hecho, Taylor se lamentaba de la manipulación de su sistema por parte de los dirigentes: buscar el incremento continuo de la producción y no la medida óptima, para en seguida declararla norma mínima exigible, pagando a los nuevos trabajadores el salario vigente previo al incremento, y así sucesivamente.60 A lo largo del texto de su comparecencia en la Cámara de Representantes, Taylor no cesó de denunciar este estado de cosas y de repetir que no podía sino comprender a los obreros y los sindicatos que defendían sus “intereses legítimos” frente a los patrones que cumplían sus compromisos, lo cual implicaba la organización científica del trabajo. Pero se sintió herido y decepcionado porque ni los empleados ni los dirigentes simpatizaron con él. En lo que respecta a la hostilidad de los dirigentes (a quienes Taylor denominaba sus enemigos “financieros”), he aquí un testimonio del mismo Taylor: en el curso de una conversación, registrada por su biógrafo Copley,61 en la cual se queja de que los propietarios y dirigentes de la Bethlehem se le oponían vigorosamente, reprochándole (a causa de los despidos que sus estudios habían provocado) de vaciar de habitantes la parte sur de la ciudad de Bethlehem, Taylor respondía que eso no les convenía porque eran los propietarios de las casas y los comercios de la zona. Por cualquier lado donde pasaba, Taylor se quejaba de la hostilidad sistemática de los dirigentes, siempre preocupados por las ganancias financieras máximas a corto plazo y por los salarios mínimos contra los cuales debía enfrentarse al igual que a 59

Ver Braverman (1976:124 y ss.). Recuérdense las “porciones de hombres” definidas por Ford y sus ingenieros que ocuparían los puestos hipersimplificados y estandarizados. 60 En particular, en su comparecencia en la Cámara de Representantes estadounidense (ver Taylor, 1957:15, 28-29, 53-56). 61 Citado por Kakar, 1970:148.

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los obreros. Por lo que concierne a estos últimos, es importante leer el informe de su trabajo en la Midvale62 para determinar la relación de oposición, incluso de odio, que existía entre obreros y dirigentes, relación por la cual Taylor pagaría un gran precio.63 Sin duda, lo aleja del lado de los trabajadores la campaña de oposición a su sistema, que condujo a principios de 1911, a una resolución del consejo ejecutivo de la Federación de Trabajadores de Estados Unidos (AFL, por sus siglas en inglés) al denunciar la transformación del obrero en máquina de acelerar la producción. Debido al cabildeo de los sindicatos, el Congreso prohibió los métodos de la organización en las agencias y organizaciones públicas e, incluso, desde 1911, instauró un comité especial con la orden de estudiar “el sistema Taylor” y hacer recomendaciones. ¿A quién favorece Taylor después de tantos años de esfuerzos y de entusiasmo por el estudio científico del trabajo? El panorama es desolador para él: el egoísmo de los dirigentes y de los patrones que cuestionaban su sistema (ellos lo denominaban, según Taylor, “lo que hace volar el dinero por las ventanas”),64 y la desaprobación y la hostilidad organizada y creciente en el medio obrero. Como afirma Kakar, no debe asombrar que a partir de 1901 concentre lo esencial de sus esfuerzos a ser un “profeta” y defensor de su sistema de racionalización del trabajo. A lo largo de su vida se verá un Taylor decepcionado y frecuentemente deprimido, con excepción de algunos años agradables, de 1903 a1910, cuando se enfrascó de lleno en su rol de profeta.

Taylor, caballero defensor de su sistema Todo esto quizá conducirá a Taylor a justificar, a embellecer y a glorificar su sistema, lo cual a su vez conlleva serias dudas acerca de la honestidad en los reportes de resultados de sus estudios; sobre todo —y no por ello menos grave—, de numerosas ambigüedades y contradicciones en sus posiciones, sus visiones y sus afirmaciones. A continuación se dan a conocer aquellas que pueden tener consecuencias más graves, aún hoy: • Taylor habla muchas veces de colaboración sincera, de investigación, de participación y contribución por parte de los obreros, de la necesidad de pedir su opinión y de confiar en sus sugerencias.65 Pero, por otro lado, sus propios informes y experiencias con los empleados de la Midvale o de la Bethlehem Steel indican más normas impuestas y luchas, que franca cooperación. • En muchas ocasiones, sobre todo en su comparecencia ante la Cámara de Representantes de Estados Unidos, se refiere a “sus amigos obreros”, a “sus buenos amigos” mecánicos o torneros de la Midvale, mientras que en el discurso que habla de su relación con ellos, desde que es nombrado jefe, denota hostilidad, ruptura e incluso odio. • Fustiga a los empleadores que se rehúsan a pagar de manera suficiente los “bonos obreros”, pero a la vez recomienda no dar un “aumento superior a 60%”, pues considera que se corre el riesgo de que muchos obreros se pongan a “trabajar de una manera irregular” y se comporten de manera “extravagante y disipada”.66 62

Taylor, 1957:92-105. Taylor confía en que los ha aconsejado para cambiar ese estado de cosas y para apoyarse en su trabajo con el fin de evitar ser agredidos, que los obreros le han pedido —incluso nombrado— sea jefe de equipo si se “convertía en uno más de los cerdos” de la Dirección. 64 Kakar, 1970:126. 65 Taylor, 1957:68-69, 71-72. 66 Taylor, 1957:133. 63



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• Recuerda con insistencia la necesidad de pagar en función del rendimiento e, incluso, “si queda un beneficio”, una vez pagados “todos los gastos”, “dividirlos entre el personal de la empresa”.67 Sin embargo, nada dice cuando en la Bethlehem Steel los obreros no obtienen recompensa alguna, cuando la empresa obtiene casi 800% de ganancias (por aumento de rendimiento y disminución de costos). A un integrante de la Comisión de la Cámara de Representantes quien le preguntó qué había sido del principio de la repartición de ganancias en las empresas donde había ofrecido sus servicios, respondió simplemente que hasta donde estaba enterado ningún obrero había cuestionado la justicia y la equidad de un aumento de 30% pagado por “la remuneración conveniente de su trabajo”.68 • En la misma Bethlehem Steel, los estudios de Taylor están en el origen del despido de 450 obreros de un grupo de 600, dedicados al manejo de los materiales; a lo que insistió que su preocupación era el bien del trabajador y que al contrario de lo que afirmaban los sindicatos, su sistema no debía en ninguna medida contribuir a disminuir la reserva de trabajadores disponible o a aumentar el desempleo. A una pregunta de la Comisión de la Cámara de Representantes que investigaba su sistema respondió que convenía interrogarse respecto del bienestar, la promoción y el aumento de la calificación de los 150 trabajadores que permanecieron, y no respecto de los supuestos malestares de los 450 despedidos.69 • En varias páginas, tanto de sus libros como de su comparecencia en la Cámara de Representantes, Taylor insiste en las virtudes del trabajo en equipo, en la necesidad de promover el espíritu de colaboración, etc., mientras que la esencia misma de su obra (sus informes de la Midvale y la Bethlehem Steel, lo muestran sin duda) consistió en acabar con la formación grupal tradicional de los obreros, para luego dividirlos y concentrar toda la atención sobre el individuo aislado, tanto en lo que respecta al trabajo como en cuanto a sus relaciones.70 • Otro leitmotiv de Taylor era la búsqueda del “óptimo”, de la realización sin fatiga y sin exceso de la capacidad potencial “razonable y leal” de cada obrero, mientras que su sistema de transporte de pelets, por ejemplo, conducía al agotamiento del individuo “normal”. • No obstante sus múltiples exhortaciones de dejar al obrero “elegir, sugerir, dar su punto de vista”, etc., termina por imponer sus normas y las herramientas definidas por la dirección. Dice incluso textualmente a Schmidt, que el “obrero bien apreciado” es aquel que “hace exactamente lo que se le pide desde la mañana hasta la noche”.71 • Por el mismo tenor, se refiere a la selección de los mejores, a la capacitación de los más aptos, pero no duda en comparar a su obrero Schmidt (seleccionado entre los 75 trabajadores dedicados al manejo del material) con un “buey”, por ser “poco inteligente y apático”.72 Taylor reporta73 con detalle sus diálogos con Schmidt, a quien exhibe, por las preguntas y respuestas, particularmente estúpido, cuando algunas líneas antes, lo presentaba como una persona que había comprado un terreno y construido él mismo su casa.74 67

Taylor, 1957:230. Taylor, 1957:231. 69 Ibidem, pp. 138-139. 70 Mientras que “El equipo”, el espíritu de colaboración, la “democracia” en la fábrica son mencionados (pp. 247, 251, 260, 306) la división, la individualización, la “superioridad del trabajo individual” son destacados (pp. 92, 124, 128-129, 131-133). 71 Taylor, 1957:89. 72 Taylor, 1957:114. 73 Taylor, 1957:88-90. 74 Taylor, 1957:87-88. 68

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Se podrían multiplicar las contradicciones acumuladas por Taylor. Las que aquí se han reportado se consideran suficientes para mostrar al lector la dificultad que existe si se le toma al pie de la letra o si se simplifican demasiado los aportes de un personaje tan ambiguo, aun cuando sea un pilar de la organización industrial y del pensamiento en materia de administración. Es posible decir que los principios de Taylor han influido de manera profunda en el mundo entero, incluso en la antigua Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), en materia de racionalización y de rentabilidad del trabajo. Es el fundador de lo que se denomina the one best way (el mejor camino) definido “científicamente” por estudios racionales y sistemáticos realizados por la Dirección. Taylor es también considerado el padre de la idea del Homo Economicus en la administración y en la economía, es decir, la hipótesis sobre la naturaleza humana: todo humano será movido únicamente por el deseo de maximizar sus ganancias materiales. Eso permea con fuerza en cada línea del diálogo Taylor-Schmidt. La gran crisis de 1929 sacudiría los fundamentos de esta racionalidad absoluta en la que supuestamente todo era previsible, controlable y planificable, según una y sólo una vía racional y científicamente determinada. Por este esfuerzo de determinación de la mejor manera de hacer, Taylor transferirá a la Dirección toda parcela de autonomía y de saber-hacer que hacían del trabajo del obrero, algo más o menos personal. Él pone a la disposición de los dirigentes un poder de control y de dominación nunca antes igualado. El obrero es, a partir de ese momento, un conjunto de músculos dotados de un cerebro, que a su vez está reducido al estado de sistema de regulación motriz, que le permite ejecutar una secuencia de movimientos que le son recomendados; al respecto, en un experimento sobre el control de piezas de acero, Taylor declaró: “El rendimiento y la calidad dependen de la rapidez de los reflejos condicionados de los empleados”.75 En este punto reside la explicación de los excesos que se desprenden del taylorismo: transformar, lo más posible, en un conjunto de reflejos condicionados, todo el trabajo del obrero y del empleado.76 Es ésta la última expresión de la división técnica del trabajo y del embrutecimiento del trabajador, algo antes recomendado por Adam Smith. Según Braverman, él mismo un ex obrero, es “el estudio del trabajo, por y para los que lo dirigen y no para quienes lo realizan”.77 Hacia comienzos del siglo XX, los dirigentes se contentaban con imponer una disciplina general y de fijar las cuotas de producción según los rendimientos logrados por los obreros más aptos; el proceso de trabajo y la manera de hacerlo, en absoluto les competía. Taylor cuestiona, no tanto el estudio de trabajo supuestamente “científico”, lo que le preocupa no es el análisis del trabajo en general y por sí mismo, sino del estudio del trabajo en tanto que se cuente con el mejor instrumento posible en las manos de los dirigentes con el fin de hacer su función económica siempre más rentable. Eso es lo que el pensamiento en materia de administración retendrá más de la obra de Taylor (y buscará perfeccionarlo como lo intentó con el 75

Taylor, 1957:159-161. En el método de tiempos y movimientos, la unidad de tiempo usado es el TMU (Time and Motion Unit ) que equivale a 0.3696 segundos. Aún existen reportes como el de Terkel (1976), de numerosos puestos de trabajo donde ¡el conjunto de secuencias no rebasa entre 3 a 5 TMU! Incluso uno de los autores ha visto y practicado la técnica en varias ocasiones en la industria cervecera, donde incluso ¡se requería repetir los mismos movimientos (a veces un mismo movimiento) todos los segundos o cada segundo y medio! Ver Aktouf (1986a). 77 Braverman (1976: 79). Es importante agregar que en 1986, en varios sectores, 87% de la mano de obra estadounidense, gracias a la parcelización impulsada por Taylor, aplica más complejidad en la utilización de los medios de transporte que usa para ir a su trabajo, que para hacer el trabajo mismo (Morgan, 1986). 76



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fordismo), dándole una filosofía organizacional “reducida a la búsqueda de todos los medios para hacer productivo al obrero hoy más que nunca alienado”.78 De acuerdo con Kakar (1970) y G. Morgan (1986) es posible y muy razonable sostener que a pesar sus protestas y sus enunciados de filosofía impregnados de filantropía, Taylor termina siendo un “profeta” y un apologista de un sistema que únicamente le dará, en la práctica, fracasos, hostilidad y adversidad. Tanto para Morgan como para Braverman, sin duda se trata de un caso de obsesión anal y comportamiento neurótico, o Taylor procede de una clase de extensión de necesidad compulsiva (que proviene de su infancia vivida en un medio cuáquero puritano y coercitivo) de controlar su propio cuerpo cuando controla la organización y el trabajo.79 Lo que le importaba más, sin duda, a partir de inicios de 1890, era rehabilitar su sistema de administración científica. Lo cual daba lugar para sospechar de la veracidad de sus explicaciones y la sinceridad de sus llamados a la cooperación, o a la búsqueda del bienestar de los empleados. Tampoco se destaca por verificar hasta qué grado los medios de negocios y los académicos ignoran todo su aspecto “humanista”. Quizá por esto, con frecuencia, las explicaciones de los textos de administración concernientes a Taylor, sólo son caricaturas estrechamente eficientistas. Sin embargo, Taylor llamaba a la transformación radical de los espíritus y las mentalidades. He aquí lo que dice80 a propósito de lo que considera es realmente su sistema: No se trata del pago por pieza, de pago de bonos, de pago de primas; no es una forma de usar el cronómetro y de anotar lo que el obrero hace; no es el estudio de tiempos, ni de movimientos; tampoco es cuestión de imprimir un grueso libro de reglas y de dárselo a los hombres diciéndoles: “he aquí el sistema, úselo” […] Creo en esos medios, pero quiero insistir en el hecho de que, tomados en bloque o separadamente, no constituyen la dirección científica.

Es útil recordar que todo lo que dice Taylor, que no es el taylorismo, es justamente lo que siempre se ha presentado como tal. Más tarde, precisa81 su “filosofía”: En su esencia, el sistema de dirección científica implica una revolución del estado espiritual de los obreros, una revolución en cuanto a la manera en que ellos consideran sus deberes laborales y sus obligaciones hacia sus empleadores. El sistema implica igualmente una revolución completa del estado espiritual de aquellos que están del lado de la dirección […] Y si esta revolución del estado espiritual no está completa en alguno de los dos lados, entonces el sistema de dirección científica no existe.

A la luz de sus experiencias y decepciones sucesivas, se comprende que Taylor no pudo constatar la revolución de los estados espirituales. Como él mismo reconoció, 78

Braverman (1976). Más adelante se verá lo que significa este importante concepto de alienación y cuáles son sus consecuencias. Por el momento se puede decir que es algo complejo que conduce a un largo proceso de degradación del ser humano por el hecho de obligarlo a hacer un trabajo cada vez más idiotizante y desprovisto de sentido (Arvon, 1960; Friedmann, 1946, 1950 y 1964; Calvez, 1978). 79 Ver la explicación y los argumentos en Morgan (1986:204 y ss.). 80 Taylor, 1957:53-54. 81 Taylor, 1957:54.

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los directores fueron siempre muy reticentes a seguir sus propuestas de cambio en sus roles (para llegar a ser auténticos colaboradores de los obreros), o para dar un mejor trato a los “obreros de primera categoría”. El fracaso pronto se hizo presente, desde el momento en que quienes tenían el poder y los medios de realizar los cambios: los dirigentes, no manifestaron ninguna “revolución de su estado espiritual”.

En conclusión: Taylor transfigurado Sincero o no, nervioso o no, Taylor no aportó los medios efectivos para hacer el trabajo a la vez menos penoso y más rentable. Sobre todo, él llamó a los cambios y a la realización de prácticas de administración y de relaciones dirigentes-dirigidos que, de haber sido seguidos, comprendidos y enseñados, habrían evitado quizá muchos problemas a la industria occidental. Es posible, en efecto, constatar en los escritos de Taylor, varios “descubrimientos” que en la actualidad están inmersos en corrientes denominadas como “nueva administración” o la “excelencia”, la “administración por competencias”, “calidad total” o “empoderamiento”: • Sus llamados contra la búsqueda de la cantidad en detrimentos de la calidad (por ejemplo, Taylor, 1957:160,161). • Sus exhortaciones a la conducta recta y honesta hacia los trabajadores. • Sus llamados a la colaboración cordial, al trabajo en equipo, entre dirigentes y dirigidos. • Su constante voluntad de buscar con sinceridad el bienestar de los trabajadores. • Sus llamados hacia el respeto y la consideración de los empleados. • Su consejo de compartir beneficios, después de pagar todos los gastos de la empresa. Todo lo anterior puede resumirse en el siguiente párrafo tomado de su comparecencia ante la Cámara de Representantes del Congreso estadounidense: Si usted quiere que su empresa se beneficie, no trate a uno u a otros de manera injusta o egoísta. Deberá suprimir las metas egoístas o injustas.82

¿Cómo ha sido posible, durante tanto tiempo, continuar practicando un sistema de administración tan poco cercano al estado de espíritu que pretendía lograr su iniciador? La respuesta está en el hecho de que el sistema de Taylor se concibió, ajustó y generalizó, porque coincidió con el periodo del crecimiento industrial, el que se sucedió en los imperios coloniales y en las dos grandes guerras, y que favoreció el crecimiento de la industria occidental y el ensanchamiento de los mercados. Esa condición hizo posible, hasta la mitad la década de 1970, producir y ser rentable no obstante el derroche de recursos y de potencial humano. En la actualidad, se descubren, de manera reactiva, las virtudes de la ética, de la confianza, de la honestidad en las organizaciones,83 así como la colaboración, el respeto de la dignidad del empleado, la importancia de compartir,84 mientras que Taylor tuvo el mérito de llamar la atención de su importancia y de reclamar su 82

Taylor, 1957:230. Es lo que defienden, entre otros, en su famoso “sistema Z” investigadores como W. Ouchi (1980). 84 Tales son los motivos primordiales de best sellers como El precio de la excelencia, la pasión de la excelencia (Peters y Waterman, 1983; Peters y Austin, 1985). 83



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aplicación hace más de un siglo. No se ha terminado de pagar por haberlo ignorado y hemos acumulado disfunciones que hoy son pesados lastres: • La interpretación literal de la fórmula “el hombre adecuado en el lugar requerido” y la especialización-selección compulsiva que ha originado ha dado como consecuencia el mantenimiento de una reserva de mano de obra, a la cual se le demanda únicamente la más reducida de sus contribuciones: hacer sin pensar. • La necesidad de poder y de control de los dirigentes ha generado una creciente desconfianza de su parte y multiplicado sus funciones y los puestos de vigilancia y de inspección (provocando una elevación de los costos administrativos y, por ende, una baja en la productividad). • La dicotomía concepción-ejecución que ha dado lugar a una situación de socios que sólo se comunican en medio de la penosa confrontación periódica de la negociación del contrato colectivo. Los sindicatos han adoptado una posición defensiva antagónica que se refuerza por la actitud de los directivos, en los términos de Taylor, siempre más “egoístas”, tomando la parte del león del “valor agregado” y más “injustos”, más celosos de sus “cotos de caza” como la información, la orientación estratégica, o la aplicación de excedentes (hoy se constata esto en los congresos donde se discute con frenesí acerca de casos como Enron, Parmalat, Hollinger). • Esta dicotomía y necesidad de control ha dado lugar a configuraciones organizacionales donde proliferan niveles jerárquicos y normas estrictas. A mayor necesidad de control y mantenimiento de la obediencia estricta, mayor cantidad de mandos o la invasión de equipo de vigilancia como ordenadores y cámaras. • La idea, congruente con la imagen de Schmidt, de un empleado o de un obrero necesaria y “naturalmente” perezoso, da lugar a una conducta pueril, incluso degradante de los dirigentes85 hacia los trabajadores, así como al mito central de los directivos: la creencia de que los trabajadores no pueden y no saben dirigir y, por consecuencia, sólo ellos saben y pueden,86 y merecen todo lo que desean. Finalmente, para resumir, se puede decir que los medios afines a los directivos (practicantes y teóricos) han retenido de Taylor sólo lo que les ayuda a aumentar el tamaño del pastel y casi nada de aquello que hubiera permitido limitar los daños o compartirlo de manera más equitativa, algo de lo cual Taylor se dio perfecta cuenta en su tiempo.

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Todo el capítulo 13 de La pasión por la excelencia (Peter y Austin, 1985) se consagra a estas cuestiones y retoma, en particular, varias veces el problema de las reglas humillantes del trabajo que atentan contra la dignidad de los trabajadores. 86 Para un mayor desarrollo de esta cuestión, ver Sievers (1986b).

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Ideas importantes Sobre el mercado El mercado se define, siguiendo a Adam Smith (1723-1970), como el regulador de los intercambios entre los individuos. No está reglamentado ni intervenido por ninguna persona, institución o gobierno, por ejemplo, una autoridad central, sino por una “mano invisible” que surge del enfrentamiento de los egoísmos individuales. Esta actitud de búsqueda de ganancias individuales será benéfica para el interés general. Preguntas 1. ¿Cuales son las condiciones necesarias para la regulación de la economía por la “mano invisible” que plantea Smith? 2. ¿Qué época vio nacer a este autor? Exponga brevemente su contexto histórico. 3. ¿Cuál es la concepción de la naturaleza humana que subyace en su pensamiento?

Sobre la producción LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y DE LAS TAREAS La división técnica del trabajo es la descomposición de las tareas en sus elementos constitutivos. La división y la especialización del trabajo permiten igualmente la creación de la riqueza por la optimización de los medios de producción. Smith resaltaba las ventajas como la aceleración de la producción, el ahorro de tiempo y el aumento de habilidades. El trabajo, desde esta óptica, se transforma en una mercancía y un recurso por optimizar con el fin de producir más. Charles Babbage (1792-1871) vio en la división del trabajo un medio para disminuir los costos de producción al intentar comprar la cantidad exacta de trabajo necesario para cada tarea. La ventaja es el menor precio a pagar por una tarea simple que requiere aptitudes reducidas. El interés está en la reducción del valor económico de la mercancía que es el trabajo. Preguntas 1. ¿Cuáles son las principales reservas formuladas por Adam Smith respecto de la división del trabajo? 2. ¿Cuáles son, incluso en la actualdiad, las consecuencias del principio de la división del trabajo sobre la mano de obra? 3. ¿Las ideas elaboradas por Charles Babbage contribuyen a enriquecer la reflexión sobre la productividad? En caso afirmativo, ¿cómo? (Continúa) De la mano invisible a la organización racional del trabajo


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(Continuación)

LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO EN LA EMPRESA Frederick W. Taylor (1856-1915) diseñó métodos y medios para una racionalizacion, una “organización científica” del trabajo (OCT), el one best way, que permite aumentar de manera óptima la productividad y la rentabilidad de la empresa. Taylor recomendaba a la dirección de la empresa descomponer y determinar todos los procedimientos de trabajo, incluso los menores, de cada tarea, con el fin de establecer normas de rendimiento y de seleccionar juiciosamente el tipo de empleado que conviene a cada tarea. Preguntas 1. ¿Qué principios, de los elaborados por Frederick W. Taylor, por lo general son olvidados cuando se hace referencia a su obra? 2. ¿Cuál es la división fundamental y necesaria de la administración científica? 3. ¿Qué concepción de trabajador (y de ser humano, evidentemente) subyace a la organización científica del trabajo? 4. ¿Qué evidencias impulsaron a Frederick W. Taylor a elaborar sus principios de organización científica del trabajo?

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Henry Fayol y Max Weber Henry Fayol, ingeniero y director de empresa, fue el pilar del pensamiento administrativo moderno al fomentar la sistematización del trabajo del dirigente, de la previsión hasta el control pasando por la decisión. La administración le debe casi todo lo que constituye su contenido práctico y lo que se enseña en la materia. Max Weber, sociólogo y filósofo alemán, de manera indirecta suministró a la administración las bases racionales que necesitaba para asentar sus pretensiones de apoyarse sobre bases científicas. Quizá mal comprendido, pero sin duda usado en exceso, Max Weber es para nosotros el ejemplo del teórico importado sin discernimiento en la administración. Como se hizo con los clásicos precedentes, en este caso se examinará la obra, los aportes y la interpretación retenidos en la administración actual, de las ideas de Fayol y Weber, las cuales son tan clásicas como las de sus precedentes y abordan un campo también importante: el trabajo del dirigente, la concepción de la organización y su funcionamiento.

CAPÍTULO

De la administración general a la organización burocrática ideal

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Henry Fayol (1841-1925): la organización administrativa y la sistematización del trabajo del dirigente Junto a Frederick Taylor, Henry Fayol es el segundo pilar fundador del pensamiento administrativo tradicional. Estos dos personajes constituyen la plataforma en todo manual de administración. Ambos han suscitado escritos, comentarios, controversias y abusos en cuanto a interpretación y simplificación de sus ideas. Henry Fayol es conocido por su primer libro que aborda la administración general de la empresa y la tarea del directivo: Administration industrielle et generale. Esta obra, publicada por primera vez en 1916 cuando Fayol tenía 75 años, no contiene más de 150 páginas, es poco densa, escrita con un lenguaje simple y directo. En ella su autor, basado en la lógica y en el sentido común, invita a la adhesión a principios que se apoyan en verdades consideradas indiscutibles y que se desprenden de lecciones provenientes de su larga experiencia como ingeniero y director general de una importante empresa francesa. Como Taylor, Fayol es el continuador de un pensamiento y de maneras de hacer que ya existían en Europa y Francia, pero tuvo el innegable genio de sistematizar todo esto en ideas claras, simples e integradas, lo que sin duda muchos practicaban de manera aislada y empírica. Su libro era único por las dos características que encerraba: concebía el acto de dirigir como un proceso variado e integrado y era la primera vez que un alto directivo se daba el tiempo de reflexionar sobre su actuación y hacer una presentación articulada de la misma. De la administración general a la organización burocrática ideal


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La Primera Guerra Mundial retrasó casi dos años la aparición del libro de Fayol. Por el contrario. el taylorismo se empezó a extender en Francia a partir de 1910 y redobló su popularidad durante la Segunda Guerra Mundial debido a la fascinación que ejercía la eficacia y la rapidez del ejército estadounidense. Eficacia y rapidez que se atribuían, sin las suficientes evidencias, al “sistema Taylor”, a tal punto que Georges Clemenceau, en aquel tiempo ministro de Guerra francés, ordenó que se estudiara la organización científica del trabajo de Taylor y se aplicara en las fábricas bajo su control.1 Todo esto causó un gran retardo en la propagación del fayolismo. Adminstration industrielle et generale fue publicado primero en 1916 en el Bulletin de societe de l’industrie minerale y, finalmente, apareció en forma de libro en 1925 gracias a los hermanos Dunod, su demanda fue inmediata y se elevó hasta alcanzar un tiraje de 15 000 ejemplares. El fayolismo no encontrará, al inicio, un sólido y rápido éxito en el mundo anglosajón, pues la traducción inglesa de su libro está fechada en 1929,2 pero no será sino hasta 1944 con Lyndall Urwick, coronel inglés, diplomado en historia de Oxford, que Fayol hará su entrada definitiva en los medios anglófonos.3 En particular en Estados Unidos, antes de 1949 no apareció ninguna traducción del libro de Fayol, sin embargo rápidamente se volvió un clásico.4 He aquí de manera sintética y como introducción, las grandes líneas de la ruta seguida por la segunda obra más importante en materia de administración de todos los tiempos. Queda pendiente saber su grado de influencia y penetración. Pero antes, algunos apuntes de Fayol, el hombre y su carrera.

Fayol, el hombre y el ingeniero Como la mayor de las biografías de este género, cortas y rápidas, con excepción de las que se disponen de Taylor, la de Henry Fayol indica que nació en el seno de una familia pequeño-burguesa, hizo sus estudios sin problema, inicialmente en el Liceo de Lyon, después en la Escuela Nacional de Minas de Saint Etienne, en la cual se matriculó a la edad de 17 años, era el más joven de su generación. Se graduó en 1860 a los 19 años como ingeniero de minas. Pronto fue contratado por la empresa Boigues, Rambourg et Cie (que se convirtió en Commentry-Fourchambault o Commanbault a partir de 1874) para las minas de Commentry. Con frecuencia se dice que Fayol fue oficial de la armada francesa, pero en realidad nunca perteneció a ningún cuerpo militar, quizá la confusión se debe a que en su libro anunció un capítulo titulado “Lecciones de la Guerra”, que en teoría debería incluirse en un segundo volumen que nunca apareció. Pero es un hecho que las grandes escuelas a las que él asistió tenían como objetivo formar directivos tanto para el ejército como para la administración gubernamental o para las empresas. Esta formación estaba fundamentada en buena parte en la burocracia del Estado y muy cercana, por muchas razones, al modelo de organización del ejército. Fayol hizo una larga y fructífera carrera en Commambault. Después de seis años como ingeniero minero y de notables éxitos en la lucha contra los incendios subterráneos, se le nombró director de minas en Commentry. En 1872 se le confirió 1 2 3 4

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George Jr., 1968:107. Traducción de J. A. Coubrough de la compañía Xylonite, según Irwin Gray, 1984:100. Con el título The Elements of Administration (Urwick, 1944). Gray, 1984:100.

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la dirección de otras dos minas: la de carbón en Montvick y la de fierro en Berry. En 1888, luego de cuatro años de dificultades económicas de la Commambault, se le nombró director con la misión de cerrarla. La empresa estaba quebrada, pero Fayol la enderezó de manera asombrosa, hasta lograr un complejo metalúrgico cuyos productos fueron muy importantes en la guerra de 1914-1918. Se jubiló a los 77 años dejando a la empresa en un excelente estado de salud financiera. El giro que dio la empresa fue atribuido a su manera de dirigir. Pasaron 56 años desde su llegada como joven ingeniero de minas, durante todo ese tiempo Fayol fue un asiduo tomador de notas,5 no extraña que al final haya dejado una reflexión y principios articulados y sistematizados. La personalidad de Henry Fayol no parece, contrario a la de Taylor, presentar algún relieve particular más que la inteligencia, la clarividencia y la sagacidad. Una descripción, no obstante tardía, de su carácter lo presenta como “muy joven de espíritu, simpático, atractivo, bueno y sonriente”.6 Similar a Taylor, Fayol era un técnico, un ingeniero. Realizó trabajos reconocidos en materia de incendios subterráneos, sobre la combustión espontánea del carbón mineral, sobre los movimientos de tierra, hizo estudios geológicos de las capas de carbón, etc., antes de ser reconocido —a partir de 1916— como “filósofo de la administración” lo que le dará su verdadera notoriedad. En el plano de las ideas y las creencias, es continuador de una tradición europea y francesa muy arraigada en materia de conducción de empresas. Esta tradición, marcada por el paternalismo y el autoritarismo, ya está presente en los trabajos de Frederic Le Play a mediados del siglo XX. Éste también ingeniero de minas (más tarde senador), sostiene que la conducción de las relaciones entre los hombres debe hacerse con base en una “autoridad atemperada por el amor”. Muchos pasajes de este estilo se encuentran en Administration industrielle et genérale, donde Fayol se refiere a equidad, bondad, corazón, justicia, etc., donde además hace afirmaciones de firmeza necesaria, de disciplina, de obediencia, de orden, de deber. Fiel a la tradición elitista y jerarquizante de la vieja Europa aristocrática, Fayol combina el autoritarismo con el sentimiento paternalista, lo cual lo conducirá a ciertas contradicciones y afirmaciones por lo menos discutibles. A continuación se verá lo que constituye su sistema de administración general y sus principios de administración y, para comprender mejor su obra, los móviles y los comportamientos que lo mantuvieron a lo largo de toda su carrera en la Commambault.

El pensamiento y las ideas de Fayol Desde las primeras páginas de su libro se constata que la crítica de Fayol consistía en que se daba demasiada importancia a cinco de las operaciones efectuadas en la empresa en detrimento de la sexta que era justamente la función directiva. Toda organización, decía, debe realizar seis grupos de operaciones que son: 1. Las operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación). 2. Las operaciones comerciales (compras, ventas y otros intercambios). 3. Las operaciones financieras (adquisición y manejo de capitales). 5 6

Reid, 1986. Gray, 1984:101.



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4. Las operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas). 5. Las operaciones de contabilidad (inventario, balance, estadística, precio de venta). 6. Las operaciones administrativas (prevención, organización, dirección y control). Pero mientras que las cinco primeras operaciones son conocidas, y para algunos articuladas, estudiadas y enseñadas, la sexta se considera poco vinculada con las precedentes, no obstante las engloba y está muy ligada con todas ellas. Por ello debe tener un lugar privilegiado y merece ser mejor elaborada, mejor conocida y enseñada.7 Según Fayol, la función administrativa se encarga de “erigir el programa general de acción de la empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos”.8 Administrar, precisa Fayol, es “prever, organizar, dirigir y controlar”, esa pequeña frase marcará con un sello indeleble la disciplina de la administración, la cual perdurará hasta hoy en todos los libros y manuales de gestión, gracias a Urwick (1944 y 1956) y a Koontz y O’Donnell (1955) quienes en definitiva contribuyeron a expandir la administración por casi todo el mundo. La gestión tanto como disciplina y campo de conocimiento ha estado presente siempre en todas partes, insistiendo en planificar, organizar, dirigir y controlar. El ineludible PODC es el eje de casi todo curso de administración en el mundo, pero ¿qué dice exactamente Fayol al respecto? • • • • •

Prever se refiere a “escrutar el porvenir y elaborar el programa de acción”. Organizar, “constituir el doble organismo: material y social de la empresa”. Dirigir, “hacer funcionar al personal”. Coordinar, “vincular, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos”. Controlar, finalmente, “vigilar que todo pase conforme las reglas establecidas y las órdenes emitidas”.

Para completar el contenido de la función administrativa, Fayol describe en un capítulo entero los 14 principios a considerar cuando se dirige: 1. Principio de división del trabajo La división del trabajo, según Fayol, es de orden natural y “cuanto más un ser es perfecto” más está dotado “de órganos encargados de funciones diferentes”. La división del trabajo tiene “por meta llegar a producir más y mejor con el mismo esfuerzo”. 2. Principio de autoridad-responsabilidad La autoridad, subraya Fayol, “es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer”. Este derecho y este poder deben, sin embargo, acompañarse de una necesaria responsabilidad; es decir, de una “sanción” que recompense o penalice el ejercicio del poder. 3. Principio de disciplina Disciplina, se refiere a “la obediencia, la asiduidad, la actividad, el cumplimiento, los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes”. 7

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Fayol consagra en la primera parte de su obra, un capítulo de cada tres, a la “necesidad y posibilidad” de la enseñanza de la administración. Fayol, 1979:4-5.

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4. Principio de la unidad de mando Aquí, Fayol se refiere a la “regla” que consiste en que “para una acción cualquiera, un agente sólo debe de recibir órdenes de un solo jefe”. Si esta regla se viola, previene, “la autoridad es afectada, la disciplina comprometida, el orden sacudido, la estabilidad amenazada”. 5. Principio de unidad de dirección Este principio, precisa el autor, “tiene por expresión: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que pretenden una misma meta”. No debe confundirse este principio con el de unidad de mando, pero este último no puede existir sin él. 6. Principio de subordinación del interés general Por este principio se refiere a la necesidad de que “en una empresa, el interés de un agente o de un grupo de agentes”, en ningún caso pueda “prevalecer contra el interés de la empresa”. 7. Principio de remuneración del personal Este principio consiste simplemente en dar al personal el “precio del servicio rendido”. La remuneración “debe ser equitativa” y “dar satisfacción” tanto como sea posible “al personal y a la empresa”. Fayol se extiende con suficiencia en este principio, pasando revista de los diferentes modos de pago que conoce: por día, por tarea, por pieza, con primas e incluso con participación de utilidades o “subsidios en especie” y “satisfacciones honoríficas”. Encuentra las ventajas y los inconvenientes de cada modo, y concluye, “poco importan, lo que cuenta es que el agente sea satisfecho”.9 8. Principio de centralización Es para Fayol, “como la división del trabajo”, un “hecho de orden natural” pues, precisa: “en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o de la dirección parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo”.10 9. Principio de jerarquía Se trata de la “serie de posiciones de mando que van de la autoridad superior a los agentes inferiores”. Es la vía por la que deben pasar, grado por grado, las comunicaciones que vienen de la “autoridad superior” o que se dirigen hacia ella. La jerarquía es, para Fayol, “impuesta” por la necesidad de tener una “segura transmisión” y por el principio de la unidad de mando. 10. Principio de orden En este principio, Fayol hace un paralelismo entre dos tipos de órdenes necesarios, según él, el uno y el otro: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” y “un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”. Lo llama “el orden material” y el “orden social”, respectivamente. Este orden con dos caras tendrá la virtud principal de “evitar las pérdidas materiales y la pérdida de tiempo” haciendo que “cada agente esté en el lugar que le ha sido asignado”. 9 10

Ibidem, p. 35. Ibidem, p. 36.



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11. Principio de equidad Fayol explica que se requiere distinguir la equidad de la justicia, esta última no es más que “la realización de las convenciones establecidas”; mientras que la equidad permite ir más allá de la letra de los textos e “interpretarlos”. La equidad es para él, en definitiva, la “combinación de bondad con justicia”. 12. Principio de la estabilidad del personal Después de constatar que se requiere de tiempo para que una persona se inicie en una tarea y se vuelva apto para desempeñarla de manera adecuada, cualquier inestabilidad del personal, según Fayol, es nefasta y costosa. En la medida que sea posible, será necesario limitar los cambios de personal a situaciones de “edad, enfermedad, jubilación, muerte”. 13. Principio de iniciativa Es la “posibilidad de concebir y ejecutar”. Fayol pone también bajo la rúbrica “iniciativa” la “libertad de proponer” y la “libertad de ejecutar”. Considera que es una “gran fuerza de la empresa” contar con “la iniciativa de todos” la que se añadiría a la de los directivos y si fuera necesario, la supliría. 14. Principio de unión del personal En este punto, Fayol hace uso del proverbio “la unión hace la fuerza”. Es la “armonía” entre el personal de la empresa que logrará la unión. Son tres los medios para lograr la armonía: respetar el principio de la unidad de mando, evitar malinterpretar la divisa “dividir para reinar” (es bueno “dividir al enemigo”, pero no “las propias tropas”) y evitar abusar de las comunicaciones escritas. Como se hizo con el caso de Taylor, a continuación se revisará lo sucedido durante la carrera de Fayol, lo cual podría relativizar, explicar o esclarecer aún más sus aportes al pensamiento administrativo.

La carrera y el itinerario de Fayol En el plano de las ideas y las convicciones, Fayol es producto de una época en la que la ciencia positiva y tecnificada conduce la escena y en la que la máquina, la mecánica, el ferrocarril, etc., tienden a convertirse en modelos de organización y de funcionamiento respecto de los cuales incluso el “cuerpo social” debería alinearse. Fayol también era ingeniero. En la medida que admiraba la eficacia militar e industrial alemana —eficacia que atribuía a “la potencia de su administración pública”—,11 se muestra, por los comentarios que vierte en su libro, poco orgulloso del aparato público francés. El denominador común de sus reproches es la violación sistemática de sus principios: capacidad de los directivos, equidad, la persona necesaria en el puesto necesario, promociones por mérito,12 etcétera. Lo anterior muestra que Fayol estaba apegado a una suerte de racionalidad absoluta y a una lógica de funcionamiento que deberían ser universales e implacables 11 12

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Reid, 1986. Esto ha conducido a ciertos autores, Reid incluido, a escribir que Fayol estaba en favor de administrar el Estado como si fuera una empresa privada, lo cual está lejos de ser así de sencillo cuando se leen las diferentes publicaciones de Fayol. Es todo lo contrario, es el modelo de gestión del Estado (en particular el alemán) el que quiere aplicar en la empresa.

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en cuanto a sus resultados. Algo muy parecido a los mecanismos está presente en su pensamiento, cuando razona sobre la necesidad de disponer de buenas cadenas de causas y efectos para alcanzar los resultados deseados. Incluso si, por otra parte, Fayol invoca de manera frecuente la variedad de situaciones, el discernimiento, la mesura, no deja de insistir, incluso en estos casos, en la búsqueda de las “buenas cadenas de causa-efecto”. En la época en que Fayol inicia su carrera, los ingenieros tenían un rol confinado a la producción y la conducción técnica de las fábricas, su papel era muy pequeño en lo que corresponde a la administración. Eran los propietarios y los directivos (abogados, financieros) quienes tenían el “derecho de dirigir”. Cuando Fayol fue nombrado director general, recibió del consejo de administración un mandato estricto y estrecho: liquidar la empresa, rápido y bien. Desde entonces, su carrera se transformará en un fiero combate, centímetro a centímetro, para arrebatar poderes a los integrantes del consejo de administración. Desde que Fayol entró en funciones reafirmó su ascendencia sobre el poder ejecutivo (dirección general) “al declarar que únicamente se ejerce por delegación” del propio consejo. Así, Fayol era tratado como un técnico que no debía ocuparse de la conducta general interna ni de las orientaciones de la empresa.13 Pero él no lo entendía así, al contrario, se esforzaba en distinguir su función y por darle una personalidad y una autoridad propia. El enderezamiento espectacular de la empresa que finalmente logrará, le dará a Fayol, varios años después, la autoridad moral para enfrentar al consejo de administración. Como Taylor, combatirá con mayor ahínco a los conservadores financieros, en particular con sus proyectos y las inversiones que demandaba.14 Realizó una dura lucha por imponer el principio de aprobación automática del consejo financiero de los proyectos que proponga el director general. Lucha por limitar la injerencia del consejo en los asuntos corrientes, pues según él, los miembros del consejo de administración sean propietarios de la empresa o electos, no son necesariamente competentes. Se las ingeniaba para impulsar la idea de que el éxito de una empresa proviene, antes que nada, de la capacidad de darse de un “buen director”. Finalmente, Fayol parece tener éxito en valorizar el rol y el estatus de director general. Tiene el mérito de haber rescatado la función de dirección de su concepción tradicional, que la consideraba “algo nada especial”, y lograr que se perciba como un conjunto integrado de actividades que caracteriza el oficio de dirigente.15 Sus esfuerzos por asegurar su rol frente a su consejo de administración, o como dijo Reid, para suavizarlo, contribuyó mucho a la aceptación de una doctrina consagrada al oficio de dirigente. Incluso se ha podido afirmar que esto “debe de ser considerado como un elemento determinante en su elaboración de una teoría de gestión de empresas” por lo que “no es sorprendente que el director general devenga el epicentro de la doctrina fayolista” y que para finalizar dicha doctrina suministrara los argumentos y la “justificación para el triunfo del director general”.16 Por otra parte, Fayol tuvo como predecesor, jefe y mentor a Stephane Mony, quien había sido influido por Le Play y era adepto del san-simonismo.17 Mony era 13

Reid, 1986: 84 y ss. Ibidem, p. 86. 15 Ibidem, pp. 85-87. 16 Ibidem, p. 87. 17 San-simonismo, de Claude Henri de Saint Simon, filósofo y economista francés (fines del XVIII y principios del XX), que dará nacimiento a una doctrina que pregonaba el colectivismo, criticaba la propiedad privada y denunciaba la explotación, en aras de una suerte de planificación socializante impregnada de caridad cristiana. 14



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un continuador de la tradición paternalista típica, aquella que logró que la empresa se comprometiera a asegurar todo lo necesario para la vida de los trabajadores y sus familias: las ciudades-fábricas, donde los servicios como supermercados, vivienda y escuelas eran responsabilidad de la empresa.18 Pero a Mony lo animaba una voluntad de estar cerca de los obreros, actitud que lo llevaba a dialogar de manera frecuente con ellos y a darles órdenes directamente, lo cual lo hizo popular entre los trabajadores. En lo anterior, es posible ver uno de los orígenes de la enérgica y férrea defensa de Fayol por los principios de unidad de mando y jerarquía. Nótese que denuncia la violación de estos dos principios sólo en el sentido descendente, es decir, del jefe a su subordinado. Además, no será esa la única divergencia en la que Fayol estimara que se separa de manera irremediable de Taylor, a quien le reprocha cometer la herejía de admitir que viola la unidad de mando (por la creación de una segunda autoridad que representa, por ejemplo, la oficina de métodos). Todo lo anterior dará un tono muy particular y personal a las reflexiones y a las teorizaciones de Fayol, lo que limitará el universalismo que por lo regular se le quiere atribuir. Sin embargo, sea explícita o implícitamente, la administración intenta reencaminar las ideas de Fayol, al considerar el conjunto de componentes de la función administrativa y algunos de los principios elaborados como universales o neutros. Al final, el PODC es muy popular y se enseña acompañado por los principios de mando, de jerarquía, de disciplina, de división del trabajo y de orden,19 junto con las técnicas y herramientas más contemporáneas y “científicas”, que pueden ayudar a los directivos a planificar mejor, a decidir mejor, a organizar mejor. Quizá será también interesante ver que la mayor parte de los libros de administración no ha retenido de las ideas de Fayol.

El uso (¿la aplicación?) del pensamiento de Fayol Para comenzar, algunos de los principios que se han revisado hasta aquí no son citados ni recitados sin el menor análisis. Es rarísimo constatar la mención o la discusión en los textos o en los programas de estudio de los principios de Fayol como iniciativa, equidad o interés general antes que el particular. Sin embargo, el autor en ninguna parte de su obra indica qué principios tienen mayor prioridad. Parece que no se insiste en estos principios porque no contribuyen a aumentar la producción o porque se oponen con claridad a mantener el trabajo en una posición de subordinación y de envilecimiento.20 La concepción del obrero limitado y perezoso del tipo Schmidt no se ajusta bien al principio de iniciativa que supone, según los propios términos de Fayol, a la vez la “capacidad de concebir y realizar”. Recordemos que Fayol hacía de esta capacidad, uno de los más potentes factores de satisfacción y motivación, añadiendo que “el jefe debe saber hacer algunos sacrificios de amor propio para dar satisfacciones a sus subordinados” mediante la libertad de iniciativa (Fayol, 1979: 44)”. 18

Como se verá enseguida, esto dará lugar a abusos: controlar la vida social y los gastos de los obreros, justificar los cuidados de la iglesia del lugar, endeudar al trabajador en las tiendas de la empresa y aplicar el salario al pago de estas deudas. 19 Más adelante se verá por qué esos principios y no otros. 20 El uso de este término tiene el sentido de “volver vil”, es decir, de menor valor. Para más detalles en relación con esta cuestión de envilecimiento del trabajo mediante la ideología de la gestión, ver Mantoux (1959), Friedman (1964), Terkel (1976), Aktouf (1985 y 1986c).

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En cuanto a los principios de equidad y de subordinación del interés particular en aras del general, son prácticamente arrinconados por la práctica concreta de la administración —muy difundida por cierto—, de intentar pagar por todos los medios lo menos que sea posible por el trabajo y satisfacer casi en exclusiva el interés inmediato de dirigentes y accionistas.21 Por otra parte, en apoyo a sus explicaciones y comentarios sobre sus principios, Fayol dio a conocer un número de consejos y recomendaciones sobre los cuales la administración tradicional no ha derivado ninguna reflexión, éstos son: • La función administrativa no es una prerrogativa de los administradores, jefes o dirigentes.22 Fayol la distribuye en el conjunto del personal, no obstante la aumenta con el nivel jerárquico: 5% de la función administrativa para el obrero, hasta 50% para el director general (el resto se reparte entre las funciones técnicas, etc., a razón de 10% cada una). • El peso del buen o mal funcionamiento de la empresa reposa sobre los jefes. Son ellos y no los empleados, insiste Fayol, quienes deben llevar la responsabilidad de una mala moral de los trabajadores, de una mala productividad, de una mala calidad, etc. Ellos son “el ejemplo” y deben tener una conducta irreprochable y “muy elevadas cualidades morales”. • La división del trabajo y la especialización, cuando son deseables, deben también considerar sus aspectos negativos: los “límites que el espíritu de moderación” deberá “aprender a no rebasar” (Fayol, 1979:21). • Los empleados y los obreros deberán gozar de una dosis no despreciable de autonomía. Reid23 recuerda que Fayol reinvirtió la división del trabajo desde que tomó la dirección de Commentry y que restituyó al equipo de obreros las responsabilidades que les habían eliminado, que estaba en favor de su organización por “brigadas libres”, etcétera. • Fayol llama “régimen detestable” al funcionamiento estrictamente formal de la empresa y preconiza “prohibir todas las comunidades escritas” que pueden “ser reemplazadas por comunicaciones verbales” (Fayol, 1979:46). • Se refiere (en casi cinco páginas) a la repartición de utilidades que incluye a los obreros. Incluso si finalmente no lo recomienda, tampoco lo rechaza, mientras que la mayor parte de los manuales de administración nunca abordan el tema. • Fayol también alude, en el caso de la repartición de utilidades, al hecho de que de este tema saldrá del “acuerdo entre la capital y el trabajo” (Fayol, 1979:32). Es decir, reconoce un antagonismo fundamental entre trabajadores y empleadores. • En varios pasajes, insiste en la dimensión afectiva que inevitablemente influye en el trabajo del dirigente. Pensaba que dando un toque sentimental y emocional a la administración —en la tradición paternalista san-simoniana—, se podrían atemperar los “efectos potenciales de la extrema división del trabajo”.24 • Cuando se refiere a la disciplina, Fayol insiste: “es en principio lo que hacen los jefes” (Fayol, 1979:23). Y precisa: “es inútil esperar de los empleados lo que no hace uno mismo con rigor y constancia”. 21

Ver, por ejemplo, Galbraith (1968) para un análisis del hecho de que incluso los propietarios-dirigentes son espoleados en beneficio de los tecnócratas dirigentes. 22 Contrario a lo que se menciona en un buen número de manuales o libros de texto como Boisvert (1980:12). 23 Reid, 1986:89. 24 Reid, 1986:89.



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• En cualquier parte donde usa un calificativo para designar el acto de administración, se refiere a “doctrina” y no a “ciencia”. Repite muchas veces, prácticamente con cada discusión de sus principios, que todo pronóstico debe ser relativizado —y no tomado como verdad universal o científica—, según las circunstancias, las situaciones, las épocas que son variables o cambiantes (Fayol, 1979:19 y 23, y otras). • Afirma muchas veces que el arte principal detrás de la administración es “actuar sobre los hombres” (Fayol, 1979:19). Sin embargo, los programas modernos de formación en administración dejan poco espacio a esta dimensión.25 • Esta preocupación sobre lo humano regresa con fuerza en la parte consagrada a las retribuciones en especie, a las recompensas y a las obras de bienestar. Fayol recomienda ocuparse de los empleados no sólo en la fábrica, sino también fuera de ella: “habitación, alimentación, instrucción, educación”, además de todas las “cuestiones de higiene y confort”. • Por último, sin que este recorrido sea exhaustivo, Fayol se refiere a “cultura general” como la cualidad cardenal del administrador y del dirigente (insiste en varias ocasiones sobre ello, Fayol, 1979: 90, 94, 100, 102), mientras que, de forma paralela y asombrosamente premonitoria, “deplora la matematización” y el exceso de cálculo en la formación de aquellos que aspiran a ser dirigentes (Fayol, 1979:101, 102, 104). Hay una docena de puntos importantes en el pensamiento de Fayol que la administración actual no toma en cuenta. Mientras que, aquí y allá, muchos autores hoy pretenden “descubrirlas”, como si no hubieran sido ocultadas de manera deliberada. Antes de pasar a una conclusión sobre el fayolismo, enseguida se verá lo que comparte con el taylorismo y lo que rechaza de éste.

Fayol frente a Taylor Fayol (1979) consagra varias páginas (80-86) a discutir el sistema de Taylor, en donde lo critica de manera decidida por que lo considera una negación inadmisible, una “violación flagrante”, del principio de la unidad de mando. Para él, Taylor comete un pecado imperdonable al recomendar varias autoridades de expertos por encima del obrero, al mismo tiempo que el abandono del “antiguo método que consiste en pasar por el jefe del equipo”.26 Asimismo, Fayol le reprocha su injustificable “desprecio” hacia el modo de administración de tipo militar. Hay otros puntos concordantes y divergentes que Fayol no señala en su discusión del sistema de Taylor. Es Reid quien ayuda a recuperarlas, a partir de varias fuentes y diversos documentos históricos. Respecto de las divergencias, Fayol no compartía la opinión de Taylor sobre la necesidad de un control estrecho del trabajo y del trabajador. Al contrario, estimaba que no había nada más valioso que la libre organización, “según sus deseos”, de los equipos de obreros; que era necesario dejarles la selección del método y del equipo. En adición, pensaba que esto daría lugar a una saludable “autoselección” 25

En la enseñanza de la administración , se hace todo lo contrario, es decir, se tecnifican los programas. Esto ha sido denunciado hace una docena de años, por una revista de gran circulación como Business Week (19 de julio 1993) y, recientemente, por Mintzberg (2004). 26 Taylor, 1913:64.

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de los obreros y una fuente suplementaria de buen entendimiento y emulación.27 La historia le ha dado la razón a Fayol. Es necesario recordar también que, de manera paradójica, él únicamente veía virtudes en la división y la especialización del trabajo, las bases de la administración científica de Taylor. Por lo demás, se puede afirmar que Taylor y Fayol se complementan, uno estudiando y organizando el trabajo, desde el puesto del obrero o la mano de obra, hasta el de Director del taller; el otro hacía lo mismo pero a la inversa, es decir, a partir del director general hasta el taller. También puede notarse que Fayol compensa la relativa autonomía que dejaba a la base con la previsión —la planificación estricta, general, autoritaria y controlada. Esta complementariedad entre Taylor y Fayol se encuentra también en muchos aspectos: ambos comparten el sentimiento de un “estado de guerra” entre empleados y empleadores, la noción de “el hombre requerido en el lugar requerido”,28 la necesidad de cuidar a los trabajadores, de no ser “egoísta” (los dos usan este término), de compartir los frutos de la empresa con ellos, de ser generosos, de pensar en el interés general, etc. Al final, comparten el mismo tipo de combate: ingenieros-organizadores contra administradores-financieros; presentan a estos últimos casi siempre como contradictorios, reaccionarios, conservadores, poco confiables, poco inclinados a consentir mejoras en las condiciones de los empleados. Fayol comparte también con Taylor una cantidad de contradicciones y de incoherencias en sus propósitos y posiciones. A continuación se citan las más flagrantes: • En paralelo con la iniciativa, que Fayol consideraba la “más grande fuente de satisfacción”, no duda en preconizar la planificación y el control más centralizados. • Aparte de permitir a los empleados la “libertad de organizarse según sus propios deseos”, Fayol preconiza la firmeza y la intransigencia en los principios de disciplina y obediencia. • Animado de una tradición paternalista y san-simoniana (quizá sin saberlo) recomienda dirigir con el “corazón”, con “bondad”, pero no duda en aconsejar desprenderse sistemáticamente de los “incapaces”, en nombre del “deber”. • Promueve las virtudes de la comunicación directa, verbal, sin formalismos, pero defiende con vigor los principios de jerarquía y unidad de orden. • Preconiza la equidad, la unión, la subordinación del interés particular al general y afirma al mismo tiempo que no conviene pagar de manera “excesiva” a los empleados o de “sobrepasar un límite razonable”. • Se refiere a la partición de los beneficios pero afirma también, de manera tan injustificada como perentoria, que la parte del obrero únicamente puede ser infinitesimal, afirma, a partir del hecho de que su contribución a los beneficios de la empresa es casi nula. • Se inquieta cuando se aborda la cuestión de participación de las utilidades, de restablecer el “acuerdo entre trabajo y capital”, sin embargo, sigue considerando a la empresa como un lugar de consenso generalizado. • Muestra con orgullo los beneficios considerables como parte de la capacidad, a la vez que concibe y ejecuta un trabajo, pero cumple los principios de la división del trabajo, de la especialización y del “orden social”: un lugar para cada agente y cada agente para su lugar. 27 28

Reid, 1986:79 y ss. Fayol (1979) toma la misma fórmula en lengua inglesa, ver p. 41.



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También hay varias reservas serias que se pueden recuperar en cuanto a los fundamentos y los planes de soporte teóricos, las proposiciones y las conclusiones fayoleanas.

Algunas debilidades teóricas En principio, Fayol llama varias veces a la calidad “natural” de tal o cual elemento que expone: división del trabajo, jerarquía, orden. Se refiere incluso a órganos, al cerebro, al organismo y su “funcionamiento” en apoyo a sus argumentos. Éstos son, precisamente, los puntos discutibles del edificio fayoliano al estar marcados por el biologismo de su época.29 Para la biología actual, sería incongruente afirmar que el “cerebro manda” a “órganos que obedecen”. Pero la referencia “natural” a la cual aludía Fayol para asentar su visión, ha sido rebasada tiempo atrás.30 Sobre la influencia biológica de Fayol se puede hallar más en sus referencias sobre el ejército. Será suficiente leer cómo reprocha a Taylor su marcado desprecio hacia “el tipo militar de organización”, para comprender que, incluso si no lo dice de forma explícita, es para él una referencia importante y un ejemplo a causa del orden, de la disciplina, del respeto estricto a la jerarquía y de la unidad de mando, de los “signos exteriores de respeto”, entre otros aspectos. Sin embargo, la obra de Fayol se prestaba a una interpretación y a una utilización abusivas y éstos son quizás sus mayores defectos. Porque se presenta como una teoría universal y de carácter científico casi indiscutible, cuando en realidad era sólo un caso muy particular de una época precisa. La Commambault era, en efecto, una empresa de un sector en aquella época en plena expansión: minería y fundición (sobre todo en el contexto de la guerra y de la expansión del ferrocarril), y de la metalurgia-siderurgia en general. Era, a la vez, la indicada, por fácil e indispensable, para ensayar una planificación precisa y rigurosa. Es a partir de la industria del carbón que Fayol desarrolló el conjunto de su visión planificadora, base de toda su “doctrina administrativa”. De manera adicional, esta industria “se caracterizaba, según Reid, por una producción continua y relativamente constante, y por su necesidad de amortizar importantes inversiones de capital en el tiempo”. Fayol tenía experiencia en una actividad cuya planificación estaba “relativamente poco influida por el mercado” y cuyo elemento clave “era por consecuencia, la producción”.31 Como es un solo caso y en un sector específico, ¿puede tomarse como base, casi indefinidamente, para la elaboración de principios con pretensiones universales?32

En conclusión: un Fayol endulzado No se puede negar la enorme deuda que la administración, incluso hoy, tiene en cuanto al trabajo de Fayol. Se puede decir que el mismo Fayol en varias ocasiones 29

Que dominaba, por ejemplo, una figura como Gustave Le Bon, cuyos trabajos y teorías (entre otras la famosa “psicología de masas”) tenía una connotación elitista, mecanicista e incluso racista. 30 He aquí la propia formulación de Fayol: “La centralización es un hecho de orden natural […] las sensaciones convergen hacia el cerebro […] y del cerebro […] salen las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo” (Fayol, 1979:36). 31 Reid, 1986:80-81. 32 Fue necesario esperar a Mintzberg y el choque de la gestión japonesa de mediados de la década de 1970, para comenzar a ver algunos relativismos del omnipresente modelo fayoleano.

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deja pruebas de un remarcable modernismo —por ejemplo, su advertencia contra el exceso de especialización y de organización detallada del trabajo—, sus advertencias en cuanto a la naturaleza variada y cambiante de situaciones, sus exhortaciones a motivar la iniciativa, a comunicar de manera directa, etc. Pero igual que con Taylor, los practicantes y algunos teóricos de la administración no retuvieron más que lo que encuadraba con la rentabilidad unilateral a corto plazo. El pensamiento de Fayol es siempre rico en enseñanzas, incluso hoy es posible constatar cuánta razón tenía cuando hacía un llamado por la “cultura general” del directivo y por una menor “matematización” en aquellos que consideraba directivos.33 Esto es válido, incluso si Reid tiene razón cuando escribe que el conjunto del trabajo de Fayol no es más que una expresión, una representación de la “ideología autovalorizante del director”, así como el trabajo de Taylor ha sido la defensa y la apología del trabajo del ingeniero.34 Ni uno ni otro han estado exentos —ni sus ideas— de intereses de clase y del cuerpo profesional del cual procedía cada uno.35 En esas condiciones, ¿cómo es posible asombrarse de la brecha que separa el compromiso, los objetivos y las “mentalidades” de los dirigentes en relación con los dirigidos, de la mayor parte de las empresas industriales de Occidente? Resulta paradójico, pero en el pensamiento denso y complejo de Max Weber, a quien se ha llamado para rescatar a la administración tradicional, se halla la respuesta a la pregunta anterior.

Max Weber (1864-1920): el llamado a las virtudes del modelo racional de dominación y de burocracia He aquí a un autor, Max Weber, sociólogo y filósofo alemán, entre los más profundos de principios del siglo XX, cuya integración al pensamiento de la administración llamada clásica siempre ha intrigado a muchos. No se trata de hacer una presentación completa, mucho menos de un análisis de la obra o del pensamiento de Weber, pero sí —como se ha hecho con los demás autores estudiados hasta ahora— de considerar las razones y las circunstancias de su asociación al pensamiento gerencial, descubrir sus aportes originales así como las interpretaciones y los usos que de ellos se hace en la administración. No obstante, el trabajo no es fácil, pues el pensamiento weberiano es casi enciclopédico y, se propone lograr una inmensa tarea que en definitiva queda inacabada y en gran parte, fragmentada, se suma a esto, que muchos documentos fueron reunidos después de su muerte. Es una obra que pretendía, nada menos, que una explicación universal de los mecanismos del funcionamiento y de la evolución de las sociedades humanas. Weber es uno de los pensadores más potentes y fecundos tanto de la economía como de la sociología, y de la filosofía. Hay un gran número de estudios, de colo33

Ése es el llamado que se hace en un artículo basado en una vasta encuesta realizada por una revista canadiense y una universidad americana: “Ne tirez pas sur les MBA”, Revue Commerce, octubre de 1986, así como de dos recientes publicaciones de Mintzberg: “Managers not MBAs” (2004), y On Management, inside our strange world of organizations (1989). 34 Reid, 1986:92. 35 Se recuerda que Taylor precisa en su testimonio en la Cámara de Representantes que los dirigentes de la Midvale no le dieron carta blanca porque se dieron cuenta de que él no era un obrero como los otros, sino que había salido de la burguesía como ellos.



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quios y de comentarios respecto de su obra.36 Especialistas de diferentes ciencias sociales se esfuerzan por comprender, analizar y aplicar los conceptos y los métodos legados por Weber, pero la armonía está lejos de ser la regla entre quienes intentan penetrar el universo weberiano.37 Además, como sucede con los otros autores estudiados, la literatura de la administración no parece reflejar grandes preocupaciones ni grandes escrúpulos, simplemente parece simplificar y “rebajar las aristas”. Es necesario prevenir al lector de que en vista de la densidad y la complejidad del pensamiento weberiano, no será posible abordarlo en términos simples. Incluso si su lectura es ardua, considerando la importancia que la administración tradicional pretende otorgarle, es indispensable su cabal conocimiento y un mínimo de comprensión. Por lo anterior, se eligió hablar de Weber en términos que sean, tanto como sea posible, fieles a la naturaleza de su obra.

Weber y su inclusión a la administración Los trabajos de Weber llegaron con retraso a Estados Unidos y a Francia. En la Unión Americana su primer texto fue una traducción de La ética protestante y el espíritu del capitalismo, hecha por T. Parsons y aparecida en 1930, a la cual siguió en 1946: M. Weber: ensayos de sociología, y entre 1947 y 1952, Economía y sociedad en tres tomos. En Francia, el primer trabajo conocido de Weber fue El científico y el político, traducido en 1959 por J. Freund, pero hay que esperar hasta 1971 para contar con una versión de Economía y sociedad, mientras que hasta la fecha, se espera el segundo tomo. Otros textos weberianos han sido traducidos desde entonces, tanto en inglés como en francés. Pero los que se mencionan aquí representan, de lejos, las obras más citadas en la literatura de la administración. Por lo tanto, es tardía —en relación con Taylor, Fayol y Babbage— la entrada de Weber a la administración. De hecho, es sobre todo en la sociología de las organizaciones en donde más se refiere al pensamiento weberiano (Parsons, 1951 y 1955; Simon y March, 1958; Bendix, 1962; Crozier, 1963; Chanlat y Seguin, 1983 y 1987). Pero numerosos textos de administración la sitúan entre los cuatro o cinco pilares de los fundamentos del pensamiento moderno de administración, en compañía, en particular, de Fayol, y algunas veces de Taylor, o de ambos. Sin embargo, más que La ética protestante y el espíritu del capitalismo o el Científico y el político, que ocupan mucho espacio en la sociología de las organizaciones, es sobre todo Economía y sociedad (una muy pequeña parte de esta obra, por cierto) la que se menciona en los textos de administración (cierto autor llamado George, en su Historia del pensamiento administrativo, sitúa el aporte de Weber a partir de 1947, año de la aparición del primer tomo de este texto). A continuación se develarán los aspectos sobresalientes de la obra weberiana.

La obra de Weber: el abismo con relación a la administración Max Weber no dejó discípulos ni escuela, de manera que hablando propiamente, el adjetivo “weberiano” se vuelve flojo y discutible. Por otra parte, su legado intelectual es materia de reflexión, discusión y controversia. Pero para los no iniciados, 36

Por ejemplo, y sólo los más célebres: Parsons (1951, 1955), Popper (1956), Sartre (1960), Bendix (1962), Aron (1967), Merlau-Ponty (1955), Freund (1966 y 1985). 37 Ver, entre otros, Hirschhorn (1988) y Raynaud (1987).

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el pensamiento de Weber es hermético y su obra, difícil de leer ya sea en su versión original o en su traducción; en todo caso es necesario, igual que con Karl Marx, una sólida cultura filosófica, histórica y sociológica para su cabal comprensión; su carácter fragmentario y cerrado vuelve más ardua su lectura.38 Entre los especialistas contemporáneos, Hirschhorn (1988) se refiere a la lectura del trabajo de Weber como “ejercicio difícil incluso para los germánicos”, Raynaud (1987) la califica como una sociología “heredera de los grandes filósofos de la Historia del siglo XIX” y Freund, uno de los estudiosos más reconocidos de la obra de Weber, se refiere a ella como de “una erudición enciclopédica” (1985). En otras palabras, además de la necesidad de estar enterado de los temas que aborda, la tentación de utilizar alguna de sus partes, demanda gran prudencia así como interminables precauciones teóricas. Uno de los autores de administración que citan a Max Weber como parte del periodo clásico, Boisvert (1980), precisa que se requiere “tener en cuenta la complejidad y la sofisticación” de sus trabajos, lo que, añade, “complica de manera singular” tanto su interpretación como su aplicación (Boisvert, 1980: 28). Freund (1985) presenta a Max Weber como un sabio que descubre las potencialidades y que influencia de manera importante la evolución de la sociología en todos los países. Según él, no sólo es uno de los más grandes sociólogos, sino también destacado jurista, brillante economista, talentoso historiador, filósofo profundo, teórico político agudo, fino metodólogo, eminente epistemólogo, etcétera. Se puede decir, con cierta libertad pero sin traicionar lo esencial, que la obra de Weber se articula a través de tres grandes ejes.39 El primer eje es filosófico y se preocupa de lo que Freund llama la “melancolía que es desde ahora el destino del hombre” y que surge después del declive de la ética cristiana, la cual desde hacía miles de años, había servido de guía a Occidente. Weber se pregunta sobre el devenir de la sociedad que se dirige hacia la fragmentación de las ideologías y al surgimiento del individualismo y de la racionalidad instrumental, mientras que considera el progreso, la creatividad y la innovación posibles únicamente por las acciones desviadas e irracionales. Esto marca los límites y los peligros de la racionalidad creciente debido a las capacidades del cálculo y al cientificismo del siglo XX. El segundo eje concierne a una teoría de las ciencias humanas, un estudio de las condiciones científicas del conocimiento de los hechos humanos y sociales. Ninguna ciencia, para Weber, está exenta de presuposiciones, de ideas preconcebidas o de valores; ninguna, en el dominio de lo humano, no es conocimiento que agota por sí sola lo real en su totalidad. Es a partir de aquí que Weber propone recurrir a sus famosos “tipos ideales” susceptibles de responder a la dificultad de las ciencias humanas, de tener que rendir cuenta de fenómenos generales y generalizables y de singularidades espaciales y temporales. Estos tipos ideales son conceptos elaborados de manera abstracta que “ordenan en un cuadro homogéneo las características esenciales de un fenómeno” que puede ser —por ejemplo— la “burocracia” o la “aristocracia”, los cuales, al ser comparados con un sistema burocrático o aristocrático de una época o lugar dado, revelan en qué grado tal sistema es singular respecto de otros de épocas o lugares diferentes. Además, Weber proporciona diferentes vías de salida para hacer frente a las dificultades ligadas a la multicausalidad de los fenómenos humanos y para reducir el peso de los valores del investigador en la “discriminación entre lo esencial y lo accesorio”. 38 39

Esto es en especial válido para Economía y sociedad. Freund, 1985.



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Por último, el tercer eje, y el más importante en la obra de Weber, es el sociológico. Como dice Freund, él es el “maestro de la sociología comprensiva”, una sociología que pretende comprender la realidad social y no sólo brindar una explicación causal sin comprender a aquellos que viven la realidad social en cuestión. Para Weber es necesario completar la comprensión para lograr la explicación causal, es decir, tener acceso a los motivos que impulsan la actuación de las personas y la interpretación de los significados que le otorgan a sus actos. “No es necesario ser César para comprender al César” escribió en su libro Economía y sociedad.

Los principales conceptos weberianos Según Freund, es a partir de la sociología comprensiva como método que Weber elabora su célebre estudio sobre las relaciones entre la ética protestante (en particular el puritanismo poscalvinista y su afirmación de que el éxito material individual es un signo de predestinación y de gracia divina) y el espíritu del capitalismo que se desarrolló y expandió a partir de la Europa del norte, entre los siglos XVIII y XIX. Para completar su cuadro de categorías que explican los fenómenos sociales, Weber elaboró, junto con sus tipos ideales de organización, modelos conceptuales de “actividades sociales”, de “ética” y de “dominación”, de esta manera, según él, se tiene lo siguiente: 1. Cuatro tipos de actividades sociales: • Racional final: actividad que tiende a basarse en una adecuada comprensión de medios-fines-consecuencias. • Racional valoral: actividad basada en una creencia personal profunda, sin considerar las oportunidades de éxito y las consecuencias (causa noble). • Afectiva: actividad basada en una fuerza emocional o pasional. • Tradicional: actividad basada en el hábito, en lo que se hace siempre, en la simple obediencia a la costumbre. 2. Dos tipos de ética: • La ética de la convicción: la acción está motivada y guiada por una convicción o una idea colocada por encima de todo, tal como la revolución, el honor, la fe, el bien. • La ética de la responsabilidad: la acción es motivada y guiada por una elección racional y juiciosa, un discernimiento entre lo que es realista o no, conforme o no a los medios accesibles, conduciendo a condiciones que se pueden o no, asumir. 3. Tres tipos de dominación: • La dominación tradicional: el poder es legitimado por el hecho de que las costumbres establecidas y aceptadas, la tradición, son las que designan a las personas en posición de dominación. • La dominación legal: el poder es legitimado por la fuerza de la ley, la reglamentación racional establecida. • La dominación carismática: el poder tiene su legitimidad del reflejo que emana de la persona, de la atracción y de la devoción que suscita gracias a su valor, a sus dones y a sus cualidades excepcionales. 56

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No se puede terminar este breve recorrido sobre el horizonte de la obra de Weber sin hablar de sus trabajos magistrales sobre las religiones (el budismo, el hinduismo, el judaísmo, el cristianismo, debía concluir un estudio sobre el Islam, pero no tuvo tiempo), sobre el Derecho y sobre el Arte. Este breve panorama brinda, sin embargo, una idea de la amplitud, la diversidad y la complejidad del pensamiento de Max Weber y se presta para plantear la siguiente pregunta: ¿En qué punto el pragmatismo utilitarista de la administración tradicional, preocupado antes que nada por el control cotidiano y la rentabilidad a corto plazo, encuentra en un personaje a la altura de Weber, un interlocutor conveniente? A continuación se verán, para responder a la pregunta, lo que al respecto dicen algunos manuales clásicos de administración.40

Cómo Weber ha sido tratado por la administración Basta señalar, para comenzar, que George (1968) coloca a Weber en el mismo sitio que Likert y Argyris y, aparentemente, en el mismo plano intelectual. Le consagra exactamente cuatro líneas por todo y para todo y lo señala, junto con Likert y Argyris, como haber puesto el acento sobre los aspectos “sicológicos y sicológicosociales” en la investigación sobre las “relaciones humanas” y las teorías de las organizaciones, todo ello con la visión de “sistema abierto” (George, 1968: XVII). Maurice Boisvert, que recapitulaba el uso de Weber en la administración, reconoce la complejidad y la sofisticación de su pensamiento, pero le atribuye una indicación, que según él es clara y unívoca: su respuesta a la pregunta ¿cómo organizar? que el mismo Fayol había dejado sin respuesta; a la cual, según Boisvert, Weber responde con las características de la burocracia y con la “descripción” del modelo de dominación legal que corresponde a la burocracia.41 Otros manuales —como el de Bergeron (1983 y 1986)— colocan a Weber en la administración clásica en compañía de Babbage, Taylor, Gantt, Gilbreth y Fayol; se le presenta como un “sociólogo alemán” que “propuso el concepto básico de la estructura burocrática”, así como el de la organización visualizada a partir de un ángulo “descriptivo y científico”. Acto seguido, sin más precisiones, estos manuales enumeran las “características de la estructura burocrática”.42 Todos los manuales de administración consultados (una docena de ellos seleccionados al azar, tanto en inglés como en francés), con escasas diferencias, siguen un esquema como el siguiente: la presentación de Weber como parte integrante de la escuela clásica —o científica— de las teorías de administración o de organización y la enumeración de todos o de parte, de los componentes de sus tipos ideales de dominación legal y de la organización burocrática: • Wren (1979), que consagra varios pasajes a La ética protestante y el espíritu del capitalismo en su libro, termina preguntándose si el protestantismo ha generado el capitalismo o a la inversa, y concluye que la “necesidad de logro” de McClelland (1961:31), es una confirmación de la tesis de Weber, porque los protestantes “producen” niños debido a una necesidad de logro más elevado que los católicos. También afirma que “el concepto weberiano del mejor sistema 40

Cuando nos referimos a la gestión o administración y sus manuales o textos , se excluyen, evidentemente, los campos y las obras dedicados a la sociología de las organizaciones, que por lo regular abordan de manera amplia a Max Weber. 41 Boisvert, 1980:45-48. 42 Bergeron, 1983:78-79, y 1986:158-159.



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administrativo es notablemente análogo al de Taylor” (sic) y añade que Weber elaboró y dio a la administración los “elementos de la burocracia ideal” (McClelland, 1961:251). • Henry Mintzberg (1979:10) cita a Weber en varios capítulos de su obra, pero en esencia lo asocia con Taylor para lograr la descripción formal y “científica” de la organización, la repartición del trabajo, las reglas y la formación especializada. Más adelante (Mintzberg, 1979:85) se pregunta si el tipo ideal de Weber en verdad existe o son más bien varios tipos particulares. Después (Mintzberg, 1979:315) asocia la “descripción” weberiana de la burocracia con su propio modelo denominado “burocracia mecanicista”. Para finalizar (Mintzberg, 1979: 361), se apoya en el principio weberiano de “jerarquía profesional” para una mejor comprensión de las “burocracias profesionales”. • Koontz, O’Donnell y Weihrich (1984) —cuyos principios y teorías acerca de la administración dominan la escena desde los Principles of Management de Taylor y cuyo texto ha sido reeditado ocho veces y traducido a 16 lenguas— dedican a Weber la mitad de un total de 700 páginas y lo presentan como uno de los padres, junto con Durkheim y Pareto, de la Teoría de la Organización y del “enfoque de sistemas” en la administración. Asimismo, asignan a Weber la paternidad de “los análisis empíricos del clero, del gobierno, de la organización militar, y de las empresas (!¡) habiendo conducido a la convicción de que la jerarquía, la autoridad y la burocracia (incluso las reglas claras, la definición de las tareas y la disciplina) constituyen los cimientos de toda organización social” (Mintzberg, 1979:39).43 • Miller (obra colectiva, 1985) presenta el “modelo burocrático” de Weber como fruto de sus análisis sociohistóricos, de donde derivan, entre otras enseñanzas, que “el orden ya no se apoya más de la tradición o los dones carismáticos”, sino más bien “las convenciones formales y la organización burocrático del trabajo” son las que lo garantizan. Weber habría “deducido” de la “observación histórica de los fenómenos sociales” las “características típicas de la forma de organización más eficaz” (Miller, 1985:353). Sin embargo, sólo Miller, entre todos los demás autores revisados, señala que el “rendimiento” de estas organizaciones “de manera frecuente es obtenido en detrimento de la satisfacción de sus miembros” y que Weber “estaba poco preocupado directamente de la conducción de las empresas” (Miller, 1985:252). A juzgar por algunos exámenes de la literatura en materia de administración, lo que domina de manera clara, es el eclecticismo y la hipersimplificación. Esto quiere decir, en nuestra opinión, ¡que no se sabe dónde colocar a Weber y cómo aplicar sus trabajos! En el límite, sólo parece ser un tipo de justificación o una precaución con sabor intelectual y científico. Pero en todo y por todo, si se considera la amplitud de los trabajos de Weber, en esencia lo que se retoma con frecuencia son ocho páginas (223 a 231) de una sección del capítulo “La dominación legal de la dirección administrativa burocrática” de un total de 650 páginas que comprenden sólo el primer tomo de Economía y sociedad. Enseguida se verá el contenido esencial de las ilustres ocho páginas de las cuales la literatura sobre administración quiere hacer un interesante uso. Para comenzar, Weber muestra allí el marco del tipo dominación legal “puro”: 43

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Traducción libre.

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1. El tipo de dominación legal está basado en el derecho, está racionalmente establecido y hace un llamado a la razón, a la ley, a las reglas dictadas y consideradas lógicas. 2. Este derecho es normalmente un “cosmos de reglas abstractas”, reglas “decididas intencionalmente”. 3. El que detenta el poder, cuando lo ejerce, obedece a un “orden impersonal por el cual orienta sus disposiciones”. 4. El que obedece, lo hace en tanto es miembro del grupo que formuló este derecho y sus reglas, y por ello obedece al derecho. 5. Los miembros del grupo no obedecen a la persona que detenta el poder, sino a “reglas impersonales”. Se les somete a la obediencia, pero dentro de los límites racionalmente definidos por estas reglas. A continuación, se dan las “categorías fundamentales”: • Capacidad apoyada en un dominio de atribuciones y de deberes objetivamente delimitados, sobre poderes de mando y sobre una delimitación precisa de “medios de coerción y de hipótesis de su aplicación”. • Principio de “jerarquía administrativa”, es decir, de control y de sobre vigilancia hacia la autoridad constituida, y de derecho a réplica de los subordinados. • Principio de formación profesional para la aplicación de reglas, de reglas técnicas y de normas. • Principio de “separación total” entre dirección y “medios de administración y de adquisición”. • Ausencia de apropiación del puesto por el titular. Por último, Weber describe el tipo ideal de administración burocrática, el cual presenta como el “tipo más puro” de dominación legal que se integra con “funcionarios individuales” que: • • • • • • • • • •

Obedecen únicamente a las obligaciones objetivas de su función. Se integran al seno de una jerarquía firmemente establecida. Poseen competencias establecidas con solidez. Son empleados en virtud de un contrato y, por lo tanto, están sujetos a una “selección abierta”. Son nominados según sus competencias probadas mediante examen o diploma. Son remunerados mediante un monto fijo y proporcional a su rango. Consideran su función como única o en todo caso, fundamental. Son exhortados a seguir una carrera, sea en función de su antigüedad o según los servicios que suministran, con base en el juicio de sus superiores. Ejercen sus funciones “totalmente separadas” de los medios de administración y sin apropiación. Son sometidos a una disciplina “estricta y homogénea” y a un control.

Sin considerar una descripción ocasional de los otros dos tipos de dominación y algunas alusiones a la Ética protestante, acto seguido se presenta la manera en que Weber concibe los aspectos psicológicos y psico-sociológicos que surgen al interior de las organizaciones, y eso es todo lo que se menciona de su obra en los manuales de administración.



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De forma adicional, muy pocos matices acompañan lo tomado en los textos de administración o gestión de la obra de Weber, como si estos últimos fueran suficientes por sí mismos y se aplicaran de manera directa a la práctica empresarial. Se actuaba como si fueran una respuesta hecha a la medida del problema que Taylor y Fayol habían dejado en suspenso: cómo construir una organización que responda de manera casi perfecta al imperativo de racionalidad constantemente alabado por la “escuela clásica”. Hacer esto equivale a darle muy poca justicia a la obra de Max Weber, si no es que deformarla, incluso desnaturalizarla. Bastaría leer los elementos del tipo de dominación legal y del tipo ideal de la administración burocrática para darse cuenta de que la organización industrial moderna, a la que se refiere la literatura de la administración, está lejos de llenar varios de los criterios expuestos por Weber: la capacidad de los dirigentes verificada mediante procesos de selección abierta, examen o diploma; la separación de la persona y los medios de administración o de adquisición del puesto; el recurso de revisión de los empleados; el control por reglas; la disciplina aplicable a todos por igual; la carrera por mérito; las reglas del derecho racional y la intencionalidad de todos. Max Weber dirá, finalmente, que los directivos de empresa en un régimen de propiedad privada y de asociación poder-propiedad, se arrogan el “derecho de fijar” el modo de “uso de los medios de producción” y de imponer reglas que tienen poco que ver con la racionalidad impersonal.

La dimensión crítica de Weber Weber aporta varias críticas a la dominación legal y a la burocracia. Se puede ver esta crítica en su análisis de la racionalidad y del ascenso de la racionalización en la civilización occidental. La transición del Estado comunitario al Estado social, no obstante un “progreso” inevitable, no funciona en Occidente libre de riesgos ocasionados por la misma racionalidad. Pero los manuales de administración no incluyen esta crítica, al contrario tratan la racionalidad del modelo weberiano como una fuente importante de sus propias pretensiones y de conformidad con lo “racional” y lo “científico”. Hirschhorn recuerda que la razón y la racionalidad que maneja Weber “se expresa en expertismo técnico”, en el “despliegue sin medida del principio de la eficiencia”, el cual —inevitablemente— desemboca en el “reino del poder” y en el “envilecimiento del hombre frente a organizaciones anónimas”. La única defensa contra la “irracionalidad del proceso de racionalización” consiste en “una elección ética, existencial, que no puede esperar hallar más justificaciones que en sí mismo”.44 Es éste, quizás, el epicentro de la crítica weberiana de la racionalidad y de la dominación legal y burocrática. Por sus mismos excesos, la evolución de las sociedades occidentales hacia una racionalidad siempre mayor, desemboca en la irracionalidad expresada por el anonimato, el desconocimiento de los sistemas, la pérdida de sí mismo en un universo masificado, etc. En palabras de Max Weber:45 La intelectualización y la racionalización crecientes no significan, de ninguna manera, un conocimiento general creciente de las condiciones en las cuales se vive. Significan más bien la creencia de que podemos controlar todas las cosas por la vía de la previsión. 44 45

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Hirschhorn, 1988:20. Weber, 1959:78.

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Freund,46 por su parte, añade: La racionalización y la creciente intelectualización tienen sin embargo una consecuencia decisiva, sobre la cual Weber insiste con fuerza: han desencantado el mundo. Con el progreso de la ciencia y de la técnica, el hombre ha cesado de creer en las potencias mágicas, en los espíritus y en los demonios: ha perdido el sentido profético y sobre todo lo sagrado. Lo real se ha convertido en algo sombrío, anodino y utilitario.

Para salir de esa “penuria espiritual” a la que ha llevado el ascenso de la racionalidad, el hombre se refugia en una “intensificación de lo irracional” que se manifiesta en toda clase de nuevos misticismos, sectas, nuevas comunidades (hippies, etc.). En varios pasajes de Economía y sociedad (en particular en los capítulos que se refieren a las categorías de la economía capitalista, la moneda, el capital y la comunidad doméstica), Weber presenta la aceleración de la racionalización y el cálculo como una serie de rupturas en la familia, en la sociedad tradicional y en la identidad, como una exacerbación de las luchas del poder, como una selección de las potencialidades por el dinero.47 Esto constituye críticas al mismo sistema capitalista, como lo hacen notar, entre otros, Morgan (1986) y Capra (1983). Para él, la sociedad occidental tendría un incremento en racionalidad por ello deberá, igual que la sociedad tradicional, adaptarse para sobrevivir, asimismo innovar y aceptar la desviación irracional (intuición, revolución, no-conformismo, etc.) mas aún tolerarla, fomentarla, incluso impulsarla. Además deberá —para contrarrestar los excesos de la rigidez, de la parálisis por las reglas, las técnicas, los procedimientos y las rutinas— llamar a los dirigentes, no precisamente a los del tipo legal, sino a aquéllos de tipo carismático, con lo cual se intensifica aún más lo irracional.48 Éstas son las ideas que los textos de administración convencional ignoran con frecuencia, recomendando tanto en la práctica como en las escuelas, ser más racional e instrumental. Después de todo, como Freund lo recuerda, Weber jamás pensó hacer de la racionalidad occidental la base de una concepción del mundo. Sólo constató su ascenso, pero nunca le concedió valor ni la consideró un progreso, una mejora, o un estado más deseable que otro. Jamás glorificó, recomendó ni preconizó la racionalización como el modelo a seguir para organizar cualquier cosa. Más aún la consideró un factor de retroceso frente al encanto y la poesía, un mundo que finalmente queda como obra artificial del hombre, que como consecuencia, la gobierna “como se maneja una máquina”.49 He aquí la suerte que el propio Weber le reserva a la racionalidad, a la dominación legal, a la empresa occidental y a la administración burocrática, a la cual le reprocha, además, hacer el trabajo “sin pasión ni entusiasmo”, existir a condición de realizar una “expropiación total de los trabajadores” en relación con “los medios de administración y de aprovisionamiento” mientras que la apropiación de estos últimos es indispensable para que el “celo del trabajo” y el interés por consumirlo no se agote.50 46

Freund, 1966:21. Weber (1971:70-90, 107-109, 133, 161, 379, 399, 406-407). 48 Freund (1985) y Weber (1959). La asombrosa actualidad de las “preciencias” de Weber es abrumadoramente conformada por análisis contemporáneos, como los de Bloom (1987), de Finkelkraut (1991) o Morin (1993). 49 Freund, 1966:125-127. 50 Weber, 1971:pp. 134, 140, 156-157, y Reynaud, 1987:136, 153-156. 47



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A lo que se refiere Weber en materia de dominación, de burocracia y de organización, es al “tipo ideal”. A continuación se precisa lo que quiere decir por tipo ideal.

Los tipos ideales y sus consecuencias Un tipo ideal como lo concibió Max Weber es, sobre todo, una contribución a la epistemología de las ciencias sociales por el método de comprensión y comparación que permite. Por otra parte, es sobre todo un “constructo intelectual”, una “utopía” que se elabora “enfatizando de manera intencionada” los datos y las características de los hechos, “sin que necesariamente se encuentre un equivalente empírico”.51 Para Weber, la dominación legal y la burocracia son los tipos ideales que sirven para “formar conceptos singulares” cuyo rol y uso consiste en servir de base de comparación (entre el tipo ideal y la realidad particular), para el estudio y la comprensión de situaciones y de géneros históricamente individualizados e “individualizables”.52 Resulta incorrecto integrar a Max Weber en la denominada escuela científica de la administración y en el pensamiento determinista, funcionalista-positivista que caracteriza lo esencial de la visión dominante de la misma. Todo lo contrario, por su concepción de la “sociología comprensiva”, Weber se aproxima más a las teorías de la introspección, de la reintegración de lo subjetivo y del sujeto portador de finalidad e intencionalidad, que las de la promoción de una “ciencia”, objetiva y externa a su objeto de estudio. Para Weber, el acceso a una ciencia social objetiva pasa por la necesidad de “exorcizar la ilusión de una ciencia deductiva” (la que va de lo real a lo teórico), que se convierte en una “ciencia dogmática” por la “reificación” de sus propias construcciones.53 En adición, Weber no ve ciencia social (ni ninguna ciencia) capaz de defenderse contra la incursión de valores y de prejuicios que compartan los investigadores.54 Antes de pasar a una conclusión sobre este vínculo equivocado entre la administración y Weber, a continuación se verá un último aspecto importante: la afirmación sistemática de la oposición de este último a Karl Marx y al pensamiento socialista.55

Weber, Marx y la crítica del capitalismo industrial Weber contribuyó de manera activa a introducir la enseñanza del pensamiento de Carlos Marx en la Universidad, su actitud hacia él era “a la vez benevolente y crítica”,56 incluso él mismo había destacado la “potencia heurística” de los conceptos y modelos construidos por Marx.57 Weber le reprochaba a Marx la importancia que le daba al determinismo económico; y tal como lo concebía para el conjunto de “ciencias sociales”, le reprochaba a los marxistas confundir un tipo ideal conceptualmente construido (como el concepto de modo de producción) y una “fuerza actuando detrás de los fenómenos reales” o una “tendencia” concreta atribuible a la realidad.58 51

Raynaud, 1987:49-51, y Weber, 1965:190-191. Raynaud, 1987:50, y Weber, 1965:191. 53 Raynaud, 1987:49, es esto lo que Weber le reprocha al marasmo, sin embargo, se cree que sólo el método marxista padece este problema, más adelante se regresará sobre este tema. 54 Freund, 1985:172. 55 Kelly, 1974:67, y Boisvert, 1985, llegan incluso a escribir que “Weber se oponía ferozmente a Marx”. 56 Hirschhorn, 1988:10, puede decirse también que Weber tenía la misma actitud hacia las teorías y las ciencias no marxistas. 57 En una frase célebre y muy frecuente citada por los comentaristas y los especialistas de Max Weber (Weber, 1965:200). 58 Ver también Raynaud (1987:26-29, 32, 52-53) y Freund (1966:133-138). 52

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Por otra parte, el patriotismo alemán de Weber se topó con los ataques marxistas contra el régimen alemán. Por lo que concierne a las ideas socialistas, Weber incluso declaró que “sólo el espesor de un cabello” lo separaba de los promotores de esas ideas,59 por eso es muy difícil ver en él a un defensor del sistema industrialcapitalista. Como lo precisa Freund, el propio Weber deja constancia “sin que se pronuncie sobre los méritos respectivos” de uno u otro sistema.60 Es posible ver en los textos de Max Weber (1971) la posición crítica que asumió en cuanto al ascenso de la llamada racionalidad de mercado (las comillas son de Weber, 1971): • La formación de precios “expresados en moneda” no es el resultado de la “mano invisible”, ni de un “mercado” neutro que pone en juego la oferta y la demanda “objetivamente”. Es el “resultado de luchas y de compromisos”, que son “resultado de la potencia respectiva de las partes involucradas”. Son mecanismos “marcados por la lucha del hombre contra el hombre”, y la “moneda es en primer lugar un medio de combate”, etcétera. (Weber, 1971:107). • La actividad de las empresas económicas no tiene como meta la satisfacción de deseos y de necesidades sociales, sino únicamente los “deseos con poder adquisitivo” ( Weber, 1971:107). • La propiedad privada, la “apropiación por un propietario”, significa “la expropiación de todos los medios de compra de los trabajadores,61 no solamente en tanto que individuos sino en su totalidad” (Weber, 1971:134). • El ascenso del sistema de empresas industriales privadas sobre la base de la expansión de “una dirección individualizada orientada en función de los mercados y concentrando en sus manos todos los poderes, favorecida por el juego de las fuerzas presentes”. Ésta es una situación marcada por la “preferencia dada a una administración especulativa” que “se concibe únicamente por el grado de racionalidad técnica del asunto” (Weber, 1971:141). • La especialización técnica y el predominio de las actividades repetitivas y monótonas (taylorismo) sin más estímulos que el apetito hacia las ganancias “[…] En resumen, en el sistema capitalista, los dos principales resortes del apego al trabajo son las oportunidades de aumentar, en el régimen del trabajo, la tarea y el miedo al despido” (Weber, 1971:156). • “[…] estas formas de actividad económica en tanto que fundamentos de la empresa capitalista destruyen de la manera más radical, la identidad que existía en el origen con la comunidad doméstica” (Weber, 1971:406). En virtud de todo lo anterior, cualquier inferencia en el sentido de que Weber justificaba la forma de organización de la sociedad occidental, racional y de “libre mercado”, estaría apenas fundada.

En conclusión: un Weber excesivamente mutilado ¿Qué decir a modo de conclusión después de este pequeña excursión por el inmenso bosque weberiano? En primer lugar, que su integración a la escuela “clásicacientífica” de la administración sólo es fantasía. 59

Hirschhorn, 1988:11. Freund, 1966:136-138 en particular. 61 Weber (1971:76) definió como “medios de compra” la “producción y transporte de utilidades donde los medios de adquisición se ponen a disposición del agente económico”. 60



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No se alcanza a ver qué agua ha podido aportar (Weber) al molino del rentabilismo y de las utilidades por las utilidades mismas. Ni lo que pudo procurar al universo de certezas técnico-económicas que es la administración. ¿De qué manera este universo ha podido evadir las precauciones epistemológicas, las dudas, los matices y las críticas severas dirigidas a las ciencias sociales, a la racionalidad y a la sociedad industrial capitalista que formuló Weber? ¿Simplemente ignorándolas? La obra de este extraordinario pensador es filosófica y compleja, por eso ninguno de sus conceptos puede ser tratado o tomado de manera ligera o unívoca. Hombre de una erudición fenomenal, Weber avizoraba comprender las contradicciones que tensaban el futuro de la sociedad entera: el conflicto entre la racionalidad y la irracionalidad, las cuales se amplificaban y chocaban sin cesar; el conflicto que implicaba la transición de la comunidad a la sociedad (precisamente por el ascenso de la racionalidad), entre la pérdida de la identidad y las formas fraccionadas, totalmente irracionales que asumen cuando se reconstituyen (sectas, hippies, comunidades de adictos, fanatismos); el conflicto, en el fenómeno religioso, entre la afirmación del principio de la perfección y la necesidad de explicar la presencia del mal; el conflicto entre la evolución hacia la racionalidad planificadora de la burocracia y el recurso a la contingencia para evolucionar, y así sucesivamente. Su búsqueda es universal, abraza todas las formas de actividad humana. El sistema de Max Weber tiende a cuestionar y a complementar a Kant (la reconciliación idealista del concepto y del hecho experimental, del racionalismo y del empirismo, en una perspectiva “comprehensiva”), a Hegel (“la encarnación de la Razón Histórica y su arraigo en la significación de los actos humanos”), a Marx (adaptar la calidad heurística de sus categorías socio-históricas a las exigencias epistemológicas de los tipos ideales), etc.; en fin, Weber quería ser el Karl Marx de la burguesía. ¿Cómo aplicar a la administración las ideas de un autor de esta dimensión sin falsear peligrosamente ni simplificar, incluso desnaturalizar, sus conceptos y métodos? He aquí un autor que deberá, por todo lo antes dicho de su obra y por una ética elemental, no figurar en la panoplia de constructores del pensamiento de la administración tradicional.

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Ideas importantes Con relación a la administración LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA La organización del trabajo, suficientemente estudiada en relación con los puestos de trabajo del obrero, también lo ha sido respecto del cargo de director de la empresa, por Henry Fayol (1841-1925). Con este autor, la función directiva se concibe como un conjunto de actividades que pueden sistematizarse e integrarse en un proceso administrativo. El rol del director de empresa se vuelve muy importante en esta perspectiva, porque es él quien debe planificar, organizar, dirigir y controlar según principios precisos y derivados, por una buena parte, de la reflexión de sus pares y de sus predecesores. Preguntas 1. ¿Cuál es el mérito fundamental de Henry Fayol? 2. ¿De qué actividades y en qué fuentes se inspira Fayol para elaborar los principios de una “buena” administración? 3. ¿Cuáles son las premisas importantes que planteó y que la administración no ha tomado en cuenta?

Con relación a la empresa LA BUROCRACIA La característica fundamental de la empresa concebida como una burocracia es una estructura de producción de trabajo administrativo eficaz porque es racional, dividida e integrada en función de la estructura y de la jerarquía, de la especialización, de reglas, de los procedimientos, de la remuneración salarial, del sentido de la “carrera” y de la ausencia de propiedad personal de los medios de producción. El marco teórico de los principios de administración elaborados por Fayol ha sido, de esta manera, extraído de la obra de Max Weber (1864-1920). Preguntas 1. ¿Cuáles son, a grandes rasgos, los principios considerados originales de la obra de Max Weber? 2. ¿Qué es en el marco de referencia weberiano, y a grosso modo, un tipo ideal? 3. ¿Por qué razones esenciales Weber ha sido asociado con la administración clásica? ¿Es legítima esta asociación? 4. Explique qué es el tipo puro de dominación legal. ¿Cómo se vincula este tipo ideal a la dirección?



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CAPÍTULO 66

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De la estrategia a la planificación operacional Como ya se mencionó en el capitulo anterior, la serie de actividades establecida y escrita por Henry Fayol en 1916, desde la previsión hasta el control pasando por la coordinación, la dirección y la organización, constituye en concreto la materia y la articulación central de la administración tradicional. Todos los programas de administración, en todas las escuelas del mundo, continúan enseñando el trabajo del dirigente de esta forma, añadiendo aquí o allá, las ideas de autores más modernos que aportan complementos teóricos, nuevas técnicas, modificaciones de prácticas, o bien, usos de instrumentos surgidos de investigaciones empíricas o de desarrollos tecnológicos. Así, en nuestros días, no hay una porción del proceso de administración que no sea tocado por los aportes de la informática, de la inteligencia artificial, de la robótica, de la microinformática, de la “calidad total”, etcétera. El presente capítulo es un repaso panorámico del esqueleto tradicional que constituye la base poderosa, la más difundida y aceptada, en los programas y manuales de administración. Por lo tanto, no hay ninguna intención de actualizar algún elemento del proceso, ni de hacer una revisión exhaustiva y detallada de los escritos, escuelas o tendencias ni mucho menos, de discutir o seleccionar los procedimientos o “recetas” propuestos por unos u otros. Ante todo, se trata de una introducción al tema fundamental. El lector más avanzado o interesado en ir más lejos siempre podrá recurrir a las numerosas obras especializadas que no cesan de aparecer haciendo referencia a uno u otro de los elementos del proceso de la administración. Sin embargo, para todo lo que es esencial, se ha hecho un esfuerzo sistemático por ser actual y presentar un texto sin lagunas importantes. De forma adicional, se ha realizado un cuestionamiento sistemático de las bases de cada elemento del proceso, identificando las fallas mayores en sus principios y en las teorías subyacentes, algunas veces a la luz de otras disciplinas o de las ciencias fundamentales. Mintzberg (1984) recuerda atinadamente que antes se usaba para denominar al proceso de administración, un acrónimo bárbaro debido a Gulick (Gulick y Urwick, 1937) en alguna medida inspirado por el propio Fayol: el POPDCORB, lo cual quiere decir Planificar, Organizar, Personal (dotar de…), Dirigir, Coordinar, Reportar (informar al superior) y Presupuestar. La segunda “O” después de la “C” es sólo para que suene bien. Como se verá más adelante, la administración está saturada de esos acrónimos destinados a fijar y a sintetizar en una palabra, una serie de tareas, de hábitos, de maneras de dirigir, desde el PPBS (por sus siglas en inglés: Planning, Programming, Budgeting System) hasta el KISS (por sus siglas en inglés: Keep it Simple Stupid) pasando por la DPO (Dirección por Objetivos), la DPPO (Dirección Participativa por Objetivos), entre otros. Para simplificar, aquí se hará referencia a PODC: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar, sin considerar que se mencionarán dos niveles de planificación y de decisión. Por razones de equilibrio entre los capítulos, los elementos del proceso de administración serán presentados de dos en dos: en éste los dos niveles de planificación, seguido por la organización y la decisión (capítulo 4), para finalizar con la dirección y el control (capítulo 5).

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De forma intencional el proceso de administración se expondrá de la manera más simple y directa posible. Es inútil, en el marco de los objetivos de esta obra, escudriñar nociones cuya naturaleza, modalidades y usos son triviales. Es deplorable que con frecuencia este proceso se presenta de manera complicada, con el propósito —consciente o inconsciente— de darle una apariencia de profundidad y de cienticificidad.1

A. La planificación general y estratégica, los riesgos de “prever todo” Es la primera fase del “ciclo” fayoliano de la administración (prever, organizar, dirigir, controlar); la planificación representa lo que Henry Fayol llamaba previsión. Durante la primera mitad del siglo XX, e incluso, hasta inicios de la década de 1980, la planificación —y también la estrategia— han sido las palabras clave de la “buena” y “verdadera” administración. Pero numerosas empresas, como Sony, Xerox, Texas Instrument y Cascades en Québec, entre otras, han registrado fulgurantes éxitos como resultado de lanzar un nuevo producto con buena aceptación, reorientar su investigación y desarrollo, o bien, lograr un crecimiento en sus mercados casi sin ningún tipo de ejercicio oficial, racional o sistemático de planificación, de estudios de mercado o de estrategia general preparada, organizada y difundida. En adición, célebres fracasos como el modelo Edsel de Ford, a finales de 1950, han sido, sin embargo, precedidos de un trabajo en extremo cuidadoso y laborioso de planificación supuestamente “científica”. Ciertos autores, entre ellos Peters y Waterman (1983), sostienen que la cultura de empresa ha vuelto casi obsoleta la planificación general o la estrategia elaborada desde la cima y después transmitida hacia abajo para su aplicación. Es importante mencionar, sin citar detalles, que las empresas con mejor desempeño de la antigua Alemania Oriental, por ejemplo, declararon no haber realizado planificación (Thanheiser, 1979). Esto quiere decir que, ¿reina la confusión?, ¿que no vale la pena incluso hablar de planificación? ¡Claro que no! Pero se trata, como con cualquier herramienta, de evitar hacer de ella una panacea. El uso de la planificación y de sus principios puede ser muy útil y rentable, pero también convertirse en una herramienta contraproducente y paralizante. Lo artístico en la dirección consistirá precisamente en descubrir los momentos y las situaciones que favorecen el uso más o menos intensivo de la planificación. Por tanto, no es inútil sólo saber en qué consiste. Igual que las otras fases del PODC, se trata de conocerla para lograr su buena aplicación, lo que amerita estar al tanto de sus límites, sus insuficiencias, sus aspectos críticos y potencialmente dañinos.

DEFINICIONES Y GENERALIDADES En el origen del término “planificación” está el vocablo “plan” que viene del latín planus, cuyo significado a principios del siglo XVI era “sin asperezas ni desigualdad” y se refería a la noción de superficie plana. El sentido que después se le ha dado en 1

Es evidente que cada elemento del PODC puede ser el objeto de importantes discusiones teóricas, incluso filosóficas, pero aquí se pretende únicamente abordar la parte de la administración que se denomina “tradicional”.

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relación con la planificación, surgió en el siglo XVIII. Significa desde ese entonces “proyecto elaborado” que conlleva “un conjunto ordenado de operaciones destinado a lograr un objetivo”. En cuanto a “planificación” y “planificar” son términos que aparecen en la lengua francesa a mitad del siglo XX, en 1947 y 1949, respectivamente, lo que explica por qué Fayol hablaba de “prever” y “previsión”. Según el diccionario francés Le Petit Robert, “planificación” significa “organización según un plan”; es una actividad que “consiste en determinar objetivos precisos y disponer los medios necesarios para alcanzarlos”. Planificar, por consiguiente, toma el sentido general de “organizar según un plan”, pero también se le pueden atribuir los significados siguientes: • Prever, hacer proyecciones, apoyarse en especulaciones más o menos fundadas y distribuidas en el tiempo, con relación a lo que constituirá el futuro más o menos próximo, con el fin de poder —debido a un análisis de los hechos pasados (series estadísticas, por ejemplo), de proyecciones y de simulaciones— lograr cierto dominio del porvenir y conducir las acciones en consecuencia. • Ejercer cierto control de la incertidumbre y las fluctuaciones del mercado intentando adaptarse por anticipado a sus necesidades, sus cambios previsibles, sus diferentes componentes, tanto en el nivel anterior a la producción —proveedores de materiales, capital, mano de obra, etc.— como en el nivel posterior a ella —llámese clientes, usuarios y ambiente. • Preparar acciones futuras y estudiar ahora los compromisos, los recursos, los productos y las consecuencias posibles y la mejor manera de hacerles frente. • Establecer con claridad y de la manera más exhaustiva posible toda la serie de futuras consecuencias, derivando hoy las decisiones y las elecciones necesarias. • Bosquejar por adelantado la cadena elección-medios-fines que conducirá a la realización de las metas establecidas, en el plazo especificado, con los medios y efectos previstos. De manera general, “planificar” significa, para una organización, elegir un camino para sus futuras actividades en el próximo mes o los próximos años; hacer cierta elección respecto del uso de los medios de que dispone en función de los datos particulares sobre el ambiente,2 que la empresa tendrá interés de conocer y de seguir de cerca.

Los niveles de planificación: la planificación estratégica Se distinguen tradicionalmente, aunque no siempre se coincide en ello, tres niveles de planificación que se denominan, yendo de lo general a lo particular: estratégico, estructural y operacional. En la parte B de este capítulo se verán los dos últimos niveles de planificación, por el momento basta decir que se refieren a la organización, es decir a la estructura, a la procuración de medios, de personas, de roles y a la preparación de actividades concretas, locales, cotidianas: las operaciones en el terreno. Para comenzar, se hablará de la planificación general, a la cual se ha convenido en denominar “estratégica”. El termino “estrategia” representa de manera clásica, 2

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Se entiende por “ambiente” de una empresa, el conjunto de parámetros, sobre los que la empresa no tiene control como los proveedores, las materias primas, las leyes, los clientes, la competencia o el mercado laboral, que afectan directa o indirectamente su actividad específica.

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la parte de la alta dirección de las empresas. Por tanto, para comprender mejor lo que quiere decir “planificación estratégica”, conviene detenerse un poco en el vocablo “estrategia”. Este término hizo su aparición en la lengua francesa a principios del siglo XIX. Proviene del termino stratege que le precede casi un siglo, que a su vez proviene del griego strategos. Su etimología está compuesta de stratos (ejército) y agein (conducir). Es una palabra ligada al arte militar y quiere decir “producir operaciones de gran envergadura”. En griego se refería a los comandantes del ejército y se aplicaba al “arte de hacer evolucionar un ejército al teatro de las operaciones”. Es claro que el término conduce a una actividad de gran altura en su extensión, importancia, alcance, escala temporal, etcétera. En el vocabulario de la administración, hoy se designa por estrategia al conjunto de tareas que realizan los miembros de la alta dirección y sus consejeros, para definir e instrumentar las grandes orientaciones periódicas de la empresa, y para brindar las estructuras y medios necesarios. Es el mantenimiento, en alguna medida permanente, de una “visión de futuro” constantemente realimentada por los datos del ambiente, tanto interno como externo. Por tanto, la planificación estratégica es la parte de la planificación que debe fijar las orientaciones y las futuras actividades de la empresa. Surge como consecuencia del más profundo estudio posible de las necesidades de los clientes, para lo cual se sirve de los productos de la competencia, de la tecnología necesaria, de los recursos con que la empresa cuenta para realizar su actividad y lograr su competencia distintiva. Esta competencia distintiva permite a la empresa definir precisamente su “misión”, que a su vez le suministra el marco y el espíritu en que debe operar así como sus metas y roles sobre los diferentes mercados. En un artículo célebre, Leavitt (1960) intentó mostrar cómo una falla en su misión (y por tanto en la base de su estrategia) originó el declive de las empresas ferroviarias estadounidenses, cuando fue definida como el desarrollo de los ferrocarriles antes que el desarrollo del transporte. Una definición más larga y flexible les hubiera permitido orientaciones y acciones más diversificadas que hubieran dejado la puerta abierta a actividades como la hotelera, el transporte carretero, la navegación marítima y aérea, el transporte multimodal, en resumen, una misión que abarque todo lo que se refiera al transporte y todo lo que gravita alrededor del acto completo de transportar, en vez de concentrarse sólo en lo ferroviario. La planificación estratégica, según Nadeau (1973), debe estar ligada con la misión de la empresa para facilitar su actualización, en cierto sentido es una respuesta a la cuestión de saber lo que la empresa quiere realizar con los recursos de los que dispone. La planeación estratégica intenta lograr la mejor adecuación posible (con conocimiento de causa) entre lo que se quiere hacer (el producto) y el mercado (lo que se demanda), con el fin de obtener el mejor rendimiento. En resumen, define la “buena” actividad por emprender, así como las políticas generales, los objetivos globales y las grandes líneas de acción, los significados de estos últimos términos se verán más adelante. Si se hace un esfuerzo por buscar en la literatura del management, definiciones sistemáticas y específicas de los conceptos de estrategia y de planificación estratégica, se constatará que no cesan de evolucionar y de provocar controversias entre los autores. Estos dos conceptos se han puesto de moda a partir de la Segunda Guerra Mundial, debido al desarrollo espectacular de métodos de recolección de datos, de cálculo, de tratamiento y de previsiones, aplicados por los Estados De la estrategia a la planificación operacional


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mayores militares; métodos que después fueron aplicados a los medios industriales. Sin embargo, Andrews (1965 y 1980), uno de los teóricos clásicos en la materia, precisa que hay una significativa distancia entre el concepto de estrategia como lo entienden los militares y como lo conciben los directivos de las empresas. Para estos últimos, según Andrews, el concepto se debe alargar y cubrir tanto la elección de objetivos como los planes para alcanzarlos, y no sólo el posicionamiento de fuerzas en un campo de batalla.3 Enseguida se enlistan algunas definiciones, antes de abordar ciertas críticas y límites radicales que se han formulado, que evidencian cómo evoluciona la noción de estrategia: • Acciones emprendidas por una empresa y decididas en función de circunstancias particulares (Neuman y Morgenstern, 1947). • Análisis de la situación actual buscando cambiarla según se requiera, tomando en cuenta los recursos que se tienen o se necesitan (Drucker, 1958). • Serie de planes orientados hacia el porvenir y que sirven para prever los cambios y las acciones a emprender para aprovechar, dentro del marco de la misión de la empresa, las posibilidades que surgen (Newman y Logan, 1965). • Regla, elaborada a partir de la combinación productos-mercados, para decidir respecto de la línea de crecimiento y la competencia distintiva (Ansoff, 1971). • Determinación de los objetivos a largo plazo, adopción de las líneas de acción y cálculo de los recursos necesarios para realizarlos (Chandler, 1972). • Plan global, integrado y elaborado para asegurar el alcance de los objetivos primarios de la empresa (Glueck, 1976). • Fuerza de mediación entre la empresa y su medio; se manifiesta en forma de esquemas integrados de decisiones que se toman para adaptarse al ambiente (Mintzberg, 1979). A finales de 1970 y durante el decenio de 1980, la estrategia, como campo de investigación, de enseñanza y de práctica, no ha cesado de expandirse. No obstante, como acaba de verse, el acuerdo en cuanto a su significación y contenido está lejos de lograrse. A continuación se comentan de manera breve algunos desarrollos. A principios de la década de 1970, Mintzberg (1973b) proponía, basado en los reagrupamientos de los escritos en la materia, distinguir tres modos o tres tipos de estrategias. En el “modo empresarial”, un líder poderoso toma riesgos en el nombre de la organización; en el “modo adaptativo”, la organización se adapta, mediante pequeños pasos sucesivos a los cambios en un entorno difícil; y en el “modo planificado”, la organización recurre a analistas y a análisis formales y explícitos que prevén el porvenir. Después de Mintzberg, sin duda la contribución de Porter (1979 y 1987) es una de las más importantes, pues elabora una suerte de método de análisis sectorial que sobrepasa el simple estudio de las posiciones y los proyectos de la competencia. Una buena estrategia, según Porter, debe abarcar el estudio de los clientes, de los proveedores, de los productos sustitutos; es el conocimiento más completo posible del estado actual de todos esos elementos y sus tendencias respectivas lo que establecerá una estrategia realmente competitiva y adaptada (desde su aparición esta teoría ha sido criticada con severidad, en particular, por uno de los autores de esta obra).4 3 4

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Ver Andrews, 1965:17. Aktouf, O. (2002), La strategie de l’autruche. Post-mondialisation, management y racionalité economique, Montreal: Écosocieté.

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En la década de 1980, resulta interesante el pensamiento de Allaire y Firsirotu (1984), quienes ven en la estrategia tres componentes: información, innovación e instrumentación. Proponen igualmente distinguir dos estados de estrategia: la “formal” y la “actualizada”. La primera es una “operación cognitiva y conceptual” mediante la cual se efectúa el proceso de análisis formal de datos, mientras que la segunda “se define por las acciones y decisiones estratégicas tomadas y realizadas sobre la marcha”. La interacción de las dos formas de estrategia permite una adaptación más eficaz, según Allaire y Firsirotu. Desde un ángulo diferente, Hafsi (1985) sugiere hacer una distinción en cuanto a los roles de los diferentes niveles de dirigentes. Formular la estrategia será en esencia responsabilidad de los metamanagers, quienes se apoyarán en un conjunto de directivos; por oposición a los “gerentes o managers”, quienes se encargan de las operaciones. La estrategia será así una especie de “meta administración”, es decir, una administración que se practica “por encima” de la administración de la producción de bienes o de servicios que ofrece la empresa. En otro artículo, Allaire y Firsirotu (1988) proponen un estudio de la “naturaleza contractual” de la noción de planificación estratégica. Los directivos que elaboran, definen, proponen y ejecutan los planes son los “mandatarios” que se comprometen en una relación contractual con los miembros del consejo de administración. Los altos dirigentes que aprueban o vigilan el desarrollo de los planes son los “mandantes”. Según la naturaleza y el estado de evolución de las organizaciones y de dicho vínculo contractual es posible observar diferentes modos de planeación estratégica: dominado por el líder, dominado por la cultura, dominado por las operaciones, por las cifras, por los consultores, y por último, por una imagen heroica de los directivos. No hay, por tanto, según los autores antes mencionados, una forma de estrategia o una manera de realizarla que sea neutra o universal. El pensamiento estratégico, es necesario repetirlo, permanece en un debate que está lejos de terminar, mientras en diversos lugares del planeta se crean y desarrollan programas sobre la materia, las escuelas e investigaciones son cada vez más numerosas y diversas.5 Sin embargo, la presente obra se limitará a hacer una descripción a la vez elemental y lo más completa posible, del proceso de planeación estratégica. Enseguida se dará a conocer el vocabulario más difundido y las etapas, por lo general admitidas, de dicho proceso.

VOCABULARIO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica, junto con el marketing son las especialidades de la administración en las que el vocabulario es más próximo al del “arte” militar. En ellas se mencionan con más frecuencia los términos “misión”, “táctica”, “meta”, “ofensiva”, “conquista”, etc. A continuación se enlistan los elementos fundamentales del acto estratégico, aquellos que son imprescindibles cuando se trata de planificar: • Misión. Es la razón de ser de la empresa; las actividades por las cuales existe de manera específica. Son los bienes o servicios particulares que ofrece para satisfacer necesidades precisas. 5

En la actualidad existen una serie de escuelas que se traslapan, se complementan, se ignoran o se oponen: planeación, cambio radical, cambio incremental, basada en el proceso, basada en recursos, basada en la formulación, basada en la instrumentación, etcétera.



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• Alta dirección. Es lo que Mintzberg denomina “cima estratégica”. Es el núcleo dirigente ubicado en la cumbre de la empresa, incluye a los propietarios o sus representantes, el presidente del Consejo y el Director de la empresa, los integrantes del Consejo y los asesores del Director. En este nivel se concibe y se elabora la misión, la estrategia y las orientaciones generales. • Ambiente. Se le define como el conjunto de hechos, disposiciones, circunstancias, condiciones y personas que tocan de cerca o de lejos, directa o indirectamente, las actividades de la empresa, o son tocados por ella, como es el caso de clientes, proveedores, mercado laboral, bancos, mercado de la tecnología, leyes, sistemas ecológicos, etc. El seguimiento estrecho del ambiente constituye una buena parte de lo que se denomina “estudio del mercado” o “estudio del sector”. Con frecuencia se distingue el “ambiente externo” del “interno”, este último abarca los recursos, las relaciones interpersonales, las estructuras, etc., que distinguen a la empresa. • Recursos. Incluye los elementos materiales, financieros, y humanos de los cuales la empresa hace uso para lograr sus objetivos. Los recursos deben ser el objeto de una planificación como resultado de prever los medios necesarios para cada tarea. • Restricción. Es una limitación, una especie de obligación que se impone, o puede imponer límites más o menos estrictos a la acción presente o futura. Incluye las restricciones fijas (inevitables, obligatorias, ineludibles), las móviles (que se pueden modificar siguiendo ciertos límites); las externas (aquellas que provienen del ambiente, de una ley o de un competidor), y las internas (que provienen de recursos, de la tecnología y de la formas organizacionales de que se dispone). • Política. Se trata de un enunciado de principios que sirve de guía para la acción. En cierta medida, es una especificación de las intenciones y del estado de espíritu de la empresa. Por ejemplo, declarar la intención de recurrir de manera sistemática a las promociones internas para llenar las vacantes, es una política. • Procedimiento. Al contrario de la política (que es el marco general de la acción), el procedimiento es el marco específico, una modalidad de acción particular, concreta. Es una manera particular de operar en la realización de tareas determinadas. • Objetivo. Es un resultado final, una meta precisa por lograr. Debe ser concreta y —en la medida de lo posible— delimitada en el tiempo, cuantificable y medible. Expresiones y deseos al estilo de “ser los primeros”, “ser los mejores”, “lograr lo máximo”, no pueden ser objetivos, en este sentido del término. • Criterio. Es una clase de medida o de unidad de medida que sirve para comparar y evaluar dos o más objetivos. Por ejemplo, si el objetivo es adquirir una casa confortable, se necesitan criterios para “medir” y comparar diferentes grados de confort, como espacio, altura de techos, luminosidad, etcétera. • Presupuesto. Para realizar cualquier actividad se requieren medios o recursos, sobre todo financieros. El presupuesto es el estado previsible de los fondos necesarios. Indica con anticipación las condiciones de disponibilidad y el uso de los futuros fondos.

EL PROCESO Y LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica debe ser considerada un proceso continuo en el que se confronten de manera permanente objetivos con resultados y se aporten en todo momento las soluciones necesarias. De ninguna manera se trata de una actividad 72

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aislada y cíclica que se retome una vez por año, o de un tipo de momento particular en el que se requiera prever el desarrollo anual de las operaciones. Se dice que es un ajuste constante de tres grandes polos, cada uno respecto de los otros: el de los valores y deseos de la alta dirección (que representa los intereses de los propietarios y de sí mismos); el de los recursos, y el del ambiente (ver figura 3.1).

Alta dirección

Recursos

Entorno

Figura 3.1 Los tres polos tradicionales del plan estratégico.

Se trata de vigilar y de seguir de manera estrecha la evolución de los componentes del ambiente y los recursos de la empresa, de ajustar los unos a los otros a los objetivos que se persiguen. Los objetivos no deben estar fijos o inamovibles, sino siempre deben ser flexibles y susceptibles de manejo en función del estado de los recursos, así como de la demanda y las restricciones del ambiente. La General Motors desplazó a Ford en el tiempo de Henry Ford I, porque éste se negaba obstinadamente a fabricar nada que no fuera su famoso modelo T negro, no obstante la clara evolución de gustos y necesidades de sus consumidores y de los modelos que la competencia ofrecía. En resumen, la planificación en la escuela clásica, se concibe como un ciclo de varias etapas que se suceden y alimentan entre sí. Decir que se trata de un ciclo, de un proceso continuo (ver figura 3.2) con una retroalimentación, es decir que se requiere prever desde el inicio, los medios y los mecanismos gracias a los cuales se podrá generar esta información y disponer de ella. Aquí surge con claridad la importancia del control, el cual —para ser plenamente eficaz— debe estar pensado e instrumentado al mismo tiempo que la planificación. No sirven mucho los planes más bellos del mundo si no se preven, en concreto, las herramientas que permitan darles seguimiento y asegurar que lo realizado se apegue al plan inicial. Eso se verá con detalle en el capítulo 5, cuando se aborde el control. De la estrategia a la planificación operacional


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Plan estratégico

Plan estructural

Plan operacional

Plan operacional

Retro alimentacion Figura 3.2 El proceso integrado de planificación estratégica.

Resultados

Información - Control

Enseguida se describe lo esencial de las etapas que se recomienda seguir para realizar un plan estratégico completo, según la visión tradicional: 1. Definición de la misión. Es el marco general que debe darle sentido a lo que se prevé hacer en el futuro. Es la razón de ser que indica la dirección de la cual no deberá desviarse (¿transporte o ferrocarril?, ¿automóviles o modelo T?). 2. Definición y evaluación del ambiente. Es tanto el estudio del sector en el cual se maniobra o se quiere maniobrar, como el estudio del mercado actual o potencial, de sus tendencias futuras, de sus dificultades; así como el estudio de las técnicas y capacidades necesarias para ocupar y permanecer en una plaza, el estudio de las leyes y los reglamentos relativos a las actividades que se realizarán, el estudio de la competencia, entre otros. 3. Definición de objetivos. No son sólo los propósitos generales, sino también metas concretas, globales y parciales en función de las divisiones o cualquier esquema organizacional utilizado. Se requiere precisar las cantidades, la calidad, los tiempos y el horizonte temporal (largo, mediano y corto plazo), todo ello conservando una relación estrecha entre misión y ambiente. 4. Definición y evaluación de los recursos. Es necesario a este respecto que se disponga efectivamente —y en el tiempo preciso— de los medios materiales, humanos o financieros para realizar cada fase del plan. En caso de insuficiencias, convendrá anticipar la forma de procurarlos. 5. Definición y evaluación de restricciones internas. Se le denomina también análisis del “ambiente interno”. Se trata de determinar con precisión lo que el estado actual de los recursos permite o no hacer, hasta qué punto los recursos son maleables, extensibles, perfectibles, etcétera. 6. Definición y evaluación de restricciones externas. Se trata de conocer lo que prevalece en el exterior de la empresa, lo que está en el entorno y es susceptible de obstaculizar sus actividades futuras o de ejercer presiones molestas.

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7. Revisión de la coherencia general y la viabilidad del plan. Se requiere asegurar que el conjunto de las previsiones establecidas y las circunstancias captadas no entren en contradicción, insuficiencia o manifiesten poca claridad o zonas inconsistentes. Además, es necesario vigilar que cada fase vaya acompañada de un mínimo de condiciones realistas y sea, a la vez, la continuación lógica de la precedente y la preparación de la siguiente. 8. Establecimiento de los planes operacionales. Se trata de traducir el todo entre las partes en que se divide la organización, fijando objetivos secundarios y programas de acción que alcancen todos los niveles; en general, se trata de repartir entre los subgrupos el esfuerzo de realización del plan estratégico.

Los límites y las críticas a la planificación Por lo general, se debe reconocer que planificar no es la solución definitiva a todos los problemas futuros. Que la sobreplanificación es tan peligrosa como la subplanificación, y para evitar tales extremos se requiere encontrar el justo medio en el cual se planee con suficiencia y se deje el margen adecuado para reaccionar a lo imprevisto, reajustar cuando de súbito surja alguna inadecuación entre las previsiones del ambiente y los recursos. De igual forma, debe mencionarse que la planificación implica medir y conocer cuidadosamente la situación en tanto que organización, lo cual no es fácil; por ello, es importante siempre plantearse las preguntas siguientes, ¿Qué nos puede aportar la planificación? ¿Realmente vale la pena el esfuerzo que implica una estrategia sofisticada? ¿Qué elementos pueden ser más evolutivos que otros? Allaire y Firsirotu (1988) señalan que la planificación estratégica merecía la definición que le dio un humorista: “Preocuparse del mejor método para obtener un resultado accidental”. Señalan también que un investigador como Gray (1986), reporta que 87% de una muestra de dirigentes “se declaran insatisfechos y decepcionados de sus sistemas de planificación”. Las razones de ese estado de cosas serán vistas con detalle más adelante, mientras tanto, se puede decir de manera general, que el problema radica en la naturaleza de la propia estrategia. Por ser un enunciado de intenciones y orientaciones que pretende influir el futuro, mientras que en realidad únicamente puede suministrar la ocasión de aproximarse a lo incierto, a lo improbable, a lo fortuito, si no es que a la ignorancia pura y simple. Reacuérdese que un autor tan fundamental como Max Weber denunció el intento desesperado por superar la paradoja del ascenso concomitante de la ignorancia y la racionalidad,6 de esa búsqueda frenética de la previsión, por la ilusión de la previsión.7 Se cree poder vencer la incertidumbre o la ignorancia, o la incapacidad de manejar un gran número de información interdependiente, mediante un gran y sofisticado método de análisis y de herramientas de previsión o de predicción. Otros autores de éxito serán más severos aún a ese respecto; como Peters (1988), quien afirma con cifras y hechos de apoyo que es casi imposible en nuestros días, y en muchos campos, predecir o prever aunque sea unas semanas adelante, incluso algunos días. 6

7

El ciudadano de los grandes Estados-naciones es mucho más ignorante de lo que pasa a su alrededor (por el hecho de estar inmerso en toda clase de informaciones) en comparación con el señor feudal de la Edad Media. Weber, 1959: 78 y ss.; Freund, 1966:20 y ss.



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Recuerde también que la práctica y el imperativo de la planificación general y de la “previsión” surgieron de los trabajos de Fayol, que había ejercido sus talentos en medio de circunstancias y en un sector donde no era sólo indispensable planificar, sino y sobre todo, muy fácil.8 El primer y más importante obstáculo es, por lo visto, que no se puede prever todo, que algo escapará. De forma adicional, incluso si se hace un repaso exhaustivo de las variables en juego, no es posible manejarlas por completo en todos los casos; sin contar que si se minimiza lo imprevisible y la “desviación” mediante la planificación rigurosa, puede conducir a la eliminación de las posibilidades de creatividad, variable central de la dirección. A continuación se resume la esencia de autores como J. K. Galbraith (1968), T. Peters (1988), T. Peters y R. Waterman (1983), A. Chanlat (1984), B. Lussato y G. Mesadié (1986), e incluso, H. Mintzberg (1976 y 2004), por citar sólo a los que han aportado cierto número de críticas a la moda de la planificación estratégica y al reino de los calculadores-analistas-planificadores: • En el límite, a fuerza de planificar de manera cada vez más compleja y a largo plazo, se termina por transformar lo que queda de “libre mercado” en un mercado previsto y controlado (en cuanto a salarios, gustos, precios, etc.) por los gigantes que pueden permitirse tales planificaciones. • La planificación se deriva de una concepción y una racionalidad técnico-económica donde todo está transformado en valor monetario, de manera frecuente con sacrificio de los aspectos humanos, sociales o ecológicos, justamente apenas se comienzan a descubrir los costos y las consecuencias de tales omisiones. • Es el reino del cálculo, del instrumentalismo, del análisis, de los procedimientos y softwares, en detrimento de la reflexión y de la intuición, o como dirían Lussato y Mintzberg, en menoscabo del hemisferio derecho, sede de la síntesis, del pensamiento global e intuitivo. • El exceso de planificación estratégica la vuelve rígida y restrictiva, por lo cual se constituye en serio obstáculo a la flexibilidad y a la capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes. • Un exceso de planificación estratégica puede conducir a la cuasi-parálisis, equivalente en cierta medida al efecto que el análisis y los procedimientos de la “administración científica” producen sobre la acción. • Una sobreplanificación estratégica puede favorecer y reforzar el poder de los analistas y tecnócratas, que sólo agravan más la ruptura entre los modelos teóricos y la realidad. • Una sobreplanificacion puede favorecer también la centralización, la concentración y un espíritu burocrático y de control excesivo. • Para finalizar, la sobreplanificación, en medio de un contexto mundial complejo y en constante cambio, puede llegar a ser un gran obstáculo para las respuestas innovadoras y en tiempo real que la situación demanda.

CONCLUSIONES Si hay una lección a derivar de todo lo anterior, sin duda sería que es necesario que la empresa conozca su ambiente, su mercado, sus clientes, sus competidores, sus proveedores, sus fuerzas y sus desafíos. Todo ello le permitirá conocer lo que 8

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Para mayor detalle, ver el capítulo 2 o Reid (1986).

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quiere y puede hacer, con probabilidades razonables de éxito. Que lo importante no es el instrumento. La planificación no es más que una manera posible de adaptarse y de lograr los objetivos, por ello puede ser revisada y corregida porque debe adaptarse a las situaciones, a la realidad, a los eventos, y no a la inversa. En una palabra, no conviene olvidar que lo importante es lo que pasa en el terreno, no los modelos y los planes asentados sobre el papel. Los planes y la planificación deben incluir la preocupación por los hechos reales, la manera de estar informado sobre ellos y tenerlos en cuenta. Se debe recordar también que la denominada planificación “científica”, se desarrolló y tomó su importancia esencialmente luego de la Segunda Guerra Mundial, periodo en el cual se podían aplicar análisis rigurosos y herramientas de cálculo y de investigación de operaciones, para “planificar” la fabricación, los desplazamientos, y la repartición del equipo y las tropas en medio de un contexto de control máximo y de disciplina militar o casi militar. Tampoco hay que perder de vista que una de las bases necesarias para toda planificación es el estudio del pasado (series estadísticas, datos económicos y financieros, comportamientos históricos de los consumidores, etc.). Por ello, cuando se requiera innovar, cuando se necesite partir de una situación inédita o deshacerse de un pasado que es un lastre, en esa medida el método corre el riesgo de arraigar actitudes ancladas en el pasado y poner en dificultades al planificador. En otras palabras, la planificación, con sus premisas, su racionalidad y sus herramientas puede convertirse en un verdadero obstáculo si se requiere innovar y cuando la planificación se practique con espíritu exclusivo y centralizador, lo cual es frecuente. Para finalizar, el contexto de crisis generalizada, producto del endeudamiento y el déficit que crecen sin cesar desde 1970; del estallido de la burbuja del NASDAQ al desvanecerse la euforia de la “nueva economía” que se impulsó desde la década de 1990 (Stiglitz, 2002 y 2003), y otros hechos similares, invita a reflexionar sobre las razones profundas del actual ascenso de la moda de la estrategia y de la planificación estratégica, en formas de alianzas estratégicas, de fusiones, de adquisiciones, etc. Esta moda, ¿no estará anunciando —frente a la creciente incapacidad para controlar los acontecimientos— una nueva era de centralización-concentraciónmonopolización? Esta centralización —con la complicidad, sin duda involuntaria de los investigadores en la materia—, volverá a lanzar una de las corrientes más retrógradas de la administración tradicional: la creencia de que únicamente la alta dirección, con buenas y sólidas “estrategias”, es capaz de sacar las empresas y las economías de sus malos pasos. Es, así lo creemos, la manera moderna de perpetuar el foso entre aquellos cuyo rol es pensar, analizar, prever, etc., y aquellos cuyo rol es ejecutar o “implementar” las estrategias elaboradas en la cima. Frente a prácticas diferentes y con buenos resultados (como las que se consuman en Japón o Alemania) ello será un gran retroceso.9 Es importante saber a dónde se va, pero se requiere evitar difundir la idea de que la “estrategia” está reservada en exclusiva a un personal especializado y especialmente formado. Si se trata de analistas-expertos, sus análisis deben alimentar la reflexión de todos en la organización y, con ello, evitar las “estrategias deliberadas” decretadas e impuestas desde la cima. De manera gradual, la “estrategia emergente”, del mismo Mintzberg, es la que debe prevalecer, la cual resulta de que cada 9

Este mecanismo ha sido explicado por Mintzberg (1979), en un contexto de crisis, las organizaciones tienden a centralizar y a concentrar las decisiones, el poder y el control, en la cima.



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integrante de la organización, desde su posición, tenga la posibilidad de aportar su punto de vista. La suma de dichos puntos de vista constituirá la base de la estrategia y así ésta tendrá más oportunidad de contar con un máximo de “cómplices” activos dentro y fuera de la organización. Pero ello requiere también que cada quien tenga el deseo y la voluntad de dar su punto de vista. Ésa es otra historia, y un ejemplo de su aplicación es la empresa japonesa, donde las relaciones humanas son más importantes que las “herramientas de administración”, la estrategia es más flexible por lo que es posible reaccionar aproximadamente dos veces más rápido que en su homóloga occidental.

B. La planificación operativa o la previsión de estructuras, medios y tareas: ¿hasta dónde planificar? DEFINICIONES Y GENERALIDADES La distinción ya mencionada de tres grandes niveles de planificación: estratégica, estructural y operativa, es más o menos teórica. En efecto, además del esfuerzo de definición de la misión y de las grandes orientaciones, lo cual es válido para toda empresa pequeña, mediana o multinacional, el trabajo de planificación, por lo general, consiste en prever lo que deberá hacerse para efectivamente realizar la misión y respetar las orientaciones. En resumen, el trabajo de previsión se efectúa de manera cada vez más específica y precisa, hasta la definición de las tareas diarias a cumplir en los puestos de producción. Pasar de la planificación estratégica a la operativa, es ir de lo general a lo particular, del largo al corto plazo, de lo global a lo local. La planificación denominada “estratégica” responde a la pregunta de saber “qué” hacer y “por qué” (en función de alguna necesidad del mercado, posicionamiento, competencia distintiva, condiciones futuras, etc.). Pero la planeación no termina allí, la siguiente fase —que algunos autores denominan “estructural” (Desjardin, 1973; Nadeau, 1973) o “táctica”— responde a la pregunta de saber con qué medios y mediante qué formas de apropiación de dichos medios serán alcanzadas las metas definidas. Finalmente, la fase denominada “operativa” indicará las operaciones específicas, las maneras concretas de realizarlas y las actividades de cada día.

La planificación como previsión de las estructuras Después de haber respondido la pregunta relacionada con la razón de ser de la empresa, su misión, sus grandes objetivos, sus orientaciones, en resumen, su estrategia, los directivos enfrentan la necesidad de prever la manera de agenciarse y de usar los medios para realizarla. Ya no se trata de prever los recursos, dado que esto ya se ha hecho en la definición de la misión y la elaboración de la estrategia, sino de prever la mejor manera de combinarlos, de adquirirlos en el momento oportuno, de aprovecharlos en todo su potencial. Aunque esto parece abstracto, baste decir que esta fase de la planificación se parece mucho a la táctica del arte militar. El termino “táctica” viene del griego taktike, que significa “el arte de ordenar, de disponer”. En francés, desde antes del siglo XVIII, se asociaba en particular a la 78

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actividad militar; lo confirma la definición del diccionario Le Petit Robert: “arte de combinar todos los medios militares (tropas, armamentos, etc.) del combate”. Hacia finales del siglo XVIII, el término adquiere un sentido más figurado: “conjunto de medios coordinados que se emplean para lograr un resultado”. En resumen, es el conjunto de combinaciones locales de medios que dispone (y dispondrá) la empresa, los cuales se elaboran dentro del marco de las orientaciones y restricciones de la estrategia. La primera gran combinación que se realiza para poner en marcha las actividades de la empresa, es la de las responsabilidades: el rol de las personas o los grupos de personas encargados de conducir la ejecución del plan y las relaciones que tales personas y los grupos mantienen entre sí. En este sentido, la planificación estructural o táctica es casi lo mismo que la estructuración o la organización de la empresa, porque se trata de prever, incluso en una firma ya en operación y previamente “estructurada”, el modo organizacional que mejor se adapte a la persecución de los nuevos objetivos definidos. Ninguna estructura organizacional puede servir de manera indefinida, permanecer idéntica cuando todo está cambiando alrededor. En este nivel de planificación, se intentará primero precisar quién será el encargado de qué y con qué medios; quién será responsable de qué, en las diferentes y grandes porciones del plan; quién dependerá de quién; qué nuevos arreglos deben efectuarse en las subestructuras específicamente afectadas por los nuevos planes, entre otros aspectos. Como el plan estratégico, el táctico debe tener en cuenta múltiples factores. No sólo los derivados del estudio de mercado o del análisis de necesidades, sino los relativos a la coherencia y la adecuación entre los objetivos a lograr, el producto o servicio a suministrar, la tecnología que se requiere y las características ambientales particulares. Esto se verá con mayor detalle en el capítulo 4 dedicado a la organización, pero de antemano es posible decir que Mintzberg (1982) ayuda a comprender de manera sistemática lo importante que es considerar, en toda elaboración o cambio de estructuras, lo que denomina “factores de contingencia”:10 la edad de la empresa, su tamaño, su ambiente y su tecnología. La confrontación entre los objetivos y esos factores brindará a los directivos la manera deseable de combinar sus medios: la que conducirá de la forma más directa posible al logro de los objetivos, respetando los imperativos de adaptación al contexto tanto interno como externo de la empresa. En este nivel se decidirá el grado de centralización de las decisiones, la delegación de tareas, los reagrupamientos de los puestos, la dispersión de los mismos o su concentración para una supervisión estrecha de las operaciones, etc. Todo ello depende de la naturaleza de las operaciones que se efectuarán, de los diferentes riesgos (financieros, técnicos, jurídicos, etc.) implicados, del estado de las estructuras actuales, de su adecuación con relación a lo que se quiere o se puede hacer. Se podrá optar por un modo organizacional u otro, desde una estructura simple que caracterice la pequeña empresa de tipo familiar hasta la “adhocracia” (del latín ad hoc que quiere decir “hecho para esto”), que representa la configuración correspondiente a actividades muy sofisticadas o conducidas en ambientes muy cambiantes o muy diferenciados.11 Por ejemplo, cuando se tiene una estructura funcional y se están intentando operaciones que implican riesgos puntuales o restricciones particulares en costos y tiempos, se requerirá un modo organizacional más suave, de tipo por proyectos 10 11

El adjetivo “contingente” significa aleatorio o fortuito, algo circunstancial más o menos previsible o controlable. En el capítulo 4 se definirán y compararán con más detalle tales nociones.



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o matricial.12 Esta elección de la estructura, ese esfuerzo organizacional constituye el aspecto “táctico” de la planificación de la empresa. Incluso si no se están intentando nuevas operaciones, conservar la estructura debe hacerse con conocimiento de causa, es decir, mediante un análisis que muestre que dadas las circunstancias, pasadas, actuales y previsibles, la elección más adecuada es ésa. Se trata de “traducir” el plan estratégico en un encuadramiento de personas, unidades y medios que estarán a cargo de las partes del plan, todo ello considerando el conjunto de factores pertinentes que correspondan a las situaciones que se sabe van a presentarse. A estas alturas, conviene igualmente definir los lugares y las modalidades de seguimiento y control de las suboperaciones importantes del plan; lo que puede ser en la forma, por ejemplo, de simples reuniones periódicas de revisión o coordinación entre los principales responsables.

La planificación como previsión de las tareas La tercera y última fase del trabajo de planificación consiste en prever en el detalle puntual y cotidiano lo que deberá hacerse, por quién y con qué recursos concretos. Se trata también, como ya se ha dicho, de un esfuerzo de encuadramiento de medios y de personas, pero ahora con mayor precisión, en cuanto a operaciones, lugares, procedimientos e individuos. Es lo que se llama la planificación operacional. Una vez más, en ésta hay una referencia implícita al arte militar, por cuanto define “operación” como “movimiento”, “maniobras”, intervenciones de tropas sobre el terreno. Por otra parte, “operacional” siempre define —según el Diccionario francés Le Petit Robert— los “aspectos de la estrategia que se relacionan particularmente con las operaciones, los combates”. Con estas analogías, se comprende con facilidad que la planificación operacional se refiere a la previsión de las maneras en que se usarán concreta y localmente los recursos a corto plazo: el trabajo en su diaria ejecución. Es también lo que implica el vocablo planning (término que pasó del inglés al francés desde la segunda mitad del siglo XX), que significa “plan de trabajo detallado aplicado a las operaciones que conciernen a una obra determinada”. Se trata, en otras palabras, de un estado previsor de acciones concretas y limitadas, de sus desarrollos secuenciales, de sus interdependencias y de medios que se pondrán en juego. Elaborar una planificación operacional equivale a trazar, día con día, lo que debe hacerse en cada subestructura que interviene en el marco de la realización de los objetivos de la empresa, hasta el nivel —si ello es posible y necesario— del puesto y del empleado en su tarea particular. Es evidente que este trabajo no incumbe a la alta dirección, pero sí la preocupación de la transformación de planes en actividades concretas sobre el terreno, lo que debe estar presente desde la elaboración de las partes más generales de la estrategia, de lo contrario, serán sueños lo que se proponga como objetivos. Para culminar la puesta a punto de un plan operacional, se requiere tomar en consideración las grandes etapas siguientes: • Establecer una jerarquía de objetivos: de lo más global a lo más local, de lo más general a lo más específico, del objetivo a largo plazo al de corto plazo. De esta forma, se pasa del nivel estratégico al nivel táctico y del nivel táctico al nivel operacional. 12

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Ver el capítulo 4.

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• Establecer una repartición de responsabilidades, desde las relativas a la supervisión general de los trabajos de la estructura entera, hasta el nivel de las realizaciones más delimitadas. • Localizar y determinar la naturaleza de los vínculos de interdependencia entre las partes del plan, entre estructuras, subestructuras, entre las tareas. • Determinar una repartición de tareas que permita ir de la supervisión general hasta un procedimiento local concreto. • Determinar la naturaleza, la cantidad y las condiciones de disponibilidad de los medios necesarios para la realización de cada tarea y subtarea del conjunto del plan. • Establecer programas de trabajo para cada unidad y subunidad incluso hasta el nivel de puesto individual. Todo lo anterior puede y debe hacerse, para cada uno de los tres niveles de planificación pero en particular para el tercero, al cual le corresponde el logro local de las previsiones. En los planes operacionales se espera hallar todas las indicaciones de las actividades, de las tareas involucradas en cada actividad, de las fechas, de los lugares y los medios materiales y financieros. Existen varias herramientas para trazar y visualizar planes, desde las estratégicas hasta las más operacionales, que no se abordarán aquí, pues actualmente son numerosas, sofisticadas, especializadas, informatizadas, y sobre todo, cada vez más identificadas con la función especial de la Administración de Operaciones (GOP).

Conclusiones: algunos límites y precauciones Más que en la planificación estratégica, en la planificación operacional uno puede estar tentado a ceder a la apariencia de la racionalidad absoluta y la infabilidad de sus instrumentos. Prueba de ello es cómo uno de los pensadores más autorizados de la teoría de la organización y la administración, H. A. Simon (1977), denominó administración programada a todo lo relativo a los mandos medios y a los operativos, pensaba que todas las actividades que se efectuaban en los niveles inferiores a la alta dirección, pudieran realizarse de manera casi automática, los consideraba como robots. Es evidente que se trata de una creencia exagerada hacia al poder de la previsibilidad y de adecuación con la realidad, atribuida a las herramientas de planificación y de programación. Es lo que Ackoff (1967) llama la fe en una “administración presionabotones”, en la que bastará presionar sucesivamente diferentes botones para que las actividades se realicen de manera automática. Demasiados gerentes han cedido a la fácil tentación de una administración apoyada en diagramas y razones financieras, gestión que se rehúsa a considerar que adaptarse a lo real y a su evolución concreta es más eficaz (aunque es menos fácil), que aferrarse e imponer cada porción del plan. Es necesario desconfiar de la gente que abusa de los instrumentos de planificación, porque como lo ha demostrado Mintzberg (1984), lo esencial del trabajo del directivo consiste en adaptarse constantemente a las exigencias variables y evolutivas de las situaciones. Al practicar una “administración presiona-botones” se llega a ignorar los cambios y los progresos, a ser incapaz de reaccionar a tiempo a toda modificación importante en el ambiente y a obstruir la creatividad e iniciativa y, por último, a crear y reforzar un espíritu burocrático. Tal administración “puntillista”, que surge por la De la estrategia a la planificación operacional


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apariencia científica de las herramientas de la planeación, contribuye a engendrar un ambiente donde cada uno hace sólo lo que se le demanda de manera estricta. Un mayor control, más detallado, frecuente y sistemático puede convertirse en una especie de encierro y a menudo a ser vivido como tal. Será más eficaz, únicamente prever controles en los puntos neurálgicos, dónde es posible evitar debilidades y dónde es importante verificar con periodicidad los flujos y las calidades. De lo contrario, se incurre con rapidez en una especie de vigilancia sospechosa que implica desconfianza, que a su vez ocasiona una reacción de hostilidad, y así sucesivamente. La planificación operacional puede constituir una de las facetas más tenaces del “modelo racional” (creer que se puede obtener la mejor solución, la mejor manera de hacer y que todo puede ser previsto y calculado), lo cual fue denunciado enérgicamente por Peters (1988), Peters y Waterman (1983), y por Chanlat (1984). Durante cierto tiempo se creyó poder sobrellevar las dificultades anteriores al instaurar lo que se denomina “Administración Por Objetivos (APO)”. Pero en ese caso también los directivos de alto nivel han ejercido un poder y un control muy restrictivo y han hecho que la APO, en muchas partes, sea un instrumento de manipulación para hacer creer que los objetivos impuestos son apoyados. Hay otro problema importante: la distancia y las diferentes percepciones entre los que conciben o formulan los planes y los encargados de realizarlos. Peters y Waterman (1983), interesados en particular en ese problema, llaman a tratar al conjunto de empleados de la empresa no como simples recursos, sino como una clase de “embajadores-socios” que representan, todos y cada uno de ellos, a la empresa, y canalizarán hacia la misma las sugestiones, las ideas, los deseos y las demandas, que proceden del ambiente tanto interno como externo. La planificación, incluso la estratégica, será de esa manera como un deseo común y estará mejor repartida dentro de la organización, tanto en su formulación como en su instrumentación. Los empleados que participan y escuchan la discusión a lo largo del proceso, enriquecen y por ende se adhieren al plan. Todo plan deberá, por tanto, ser lo suficientemente flexible para permitir las correcciones y las adaptaciones necesarias para la marcha concreta de las cosas, a la cual hacen frente, en primer lugar, los empleados de la base.

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Ideas importantes La planificación estratégica El ejercicio de la planificación estratégica corresponde tradicionalmente a la alta dirección de la empresa. Constituye el núcleo duro del trabajo de la administración, porque consiste en definir de manera racional y sistemática las grandes orientaciones de la empresa, su misión, sus objetivos y los medios propios para su realización. En ese sentido, la planificación estratégica es un proceso continuo de confrontación de objetivos fijados con resultados obtenidos mediante un mecanismo de retroalimentación, o hablando en términos más comunes, de control. Preguntas 1. ¿En qué contexto se desarrollan el vocabulario y las aplicaciones del ejercicio de planificación? 2. ¿Cuáles son los principales límites de una planificación rígida, que aspire a ser exhaustiva? 3. ¿Cuáles son los aspectos por lo general “calculados”, y cuáles los omitidos en el ejercicio de la planificación estratégica? 4. ¿Cuál es la diferencia entre una estrategia “emergente” y una “deliberada”? ¿Cual de ellas es preferible y por qué?

La planificación estructural y operacional El ejercicio de la planificación estructural y operacional consiste en determinar los medios (estructura, recursos y tareas) para cumplir con la misión y los objetivos de la empresa que han sido determinados en una etapa precedente. La combinación particular de medios que posee la empresa, cumple el marco delimitado por el análisis sistemático del ambiente externo e interno y las restricciones que se imponen. El modo organizacional elegido (la combinación particular de subsistemas de la empresa que implican diferentes roles, responsabilidades e interacciones) puede ser precisado conforme acciones locales y cotidianas con la ayuda de herramientas para elaborar planes. Preguntas 1. ¿Cuál es la principal trampa que debe evitarse cuando se usan herramientas de ayuda para la planificación? 2. ¿Cuáles son las más grandes limitaciones de la planificación? 3. ¿De qué manera el control se convierte en un corolario necesario para la planificación? 4. ¿De qué manera el concepto de estrategia emergente modifica el ejercicio de la planificación operacional?



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CAPÍTULO

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La decisión y la organización de la empresa Es costumbre en los escritos de administración calificar al directivo como el “decisor”. Por mucho, es la parte del trabajo del directivo que ha suscitado la mayoría de las publicaciones, de debates y de teorías. Ello se explica porque allí se encuentra de manera muy clara, la idea antes mencionada del funcionamiento del ejército y del “cerebro que manda”: como el general en jefe o el “cerebro” en biología de inicios del siglo XX, el dirigente de la empresa es considerado la entidad que piensa, toma la medida de las cosas y “da las órdenes”. Este capítulo continúa con el proceso de administrar denominado PODC: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Esta dividido en dos partes, la primera dedicada a la decisión que está presente en todo el proceso directivo, mientras que en la segunda parte se aborda lo relativo al acto de organizar, en el sentido de dividir e integrar el trabajo y las tareas, las alternativas que existen para ello y sus consecuencias en la conducta humana.

A. La decisión: ¿autocrática, programada o concertada? PUNTOS PRELIMINARES La decisión está detrás de todo el proceso de administración, son casi sinónimos. En efecto, la decisión influye en la vida de las organizaciones, es el momento en que se manifiesta la concepción que se tiene de la empresa y de sus componentes. En el momento de la toma de decisiones se expresan con más claridad la naturaleza de las relaciones que existen en la organización, la manera en que los roles se representan y los estatus que se tienen, cómo se percibe al empleado y su aportación a la empresa. En función de los niveles y los puestos a los cuales se les otorga la capacidad y el derecho de decidir, se condiciona la manera de estructurar la organización, su grado de centralización, su modo de comunicación y, por tanto, su “clima” humano y social. Se trata desde aquí de comprender bien que, más que cualquier otro elemento del proceso de administración, la decisión no puede considerarse un simple asunto de procedimiento que conlleva únicamente problemas técnicos, es decir, que implica el conocimiento y uso de las herramientas adecuadas para llegar a “la” mejor acción. Por una suerte de costumbre introducida desde hace casi dos siglos, se asocia a las personas que tienen por función pensar como las únicas que pueden —y deben— decidir. Se sistematizó esta costumbre con F. Taylor, quien recomendaba como condición para un trabajo eficaz, establecer una clara división entre el trabajo de pensar y concebir, por una parte, y el de ejecutar, por la otra. Se observan en seguida las consecuencias de tal actitud: una zanja se abre entre dirigentes y dirigidos y en el seno de la organización, todos aquellos que ejecutan son apartados o se retiran del campo de la iniciativa y no participan en el esfuerzo de reflexión. 84

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La decisión ha tomado una gran importancia porque confiere a la persona que la toma una imagen de prestigio y de potencia, pero también porque es el acto de administración (o el acto, en general) por el cual uno se compromete, se manifiesta y transforma su voluntad en acción visible y concreta, pero que conlleva consecuencias también visibles y concretas. Se obtiene gloria de la paternidad de tales actos —sobre todo cuando conducen a una apreciación pública, a una notoriedad, a una publicidad mediática— incluso a una especie de vedetismo, como sucede en nuestros días cuando muchos directivos son tratados en los medios como verdaderos héroes nacionales e internacionales, no obstante los tráficos, las mentiras, las falsificaciones de cuentas, las evasiones fiscales que alimentan los noticiarios desde los años 2001-2002, cuyos casos más famosos son Enron, Nortel, Vivendi, AOL, Parmalat, Hollinger, etc. La tentación es grande cuando se tiene el poder de apoderarse del crédito de las decisiones, por eso se convierte en objeto de deseo y da lugar a luchas internas algunas veces intensas. También se puede concebir la decisión como una cuestión de información. Se requiere generar la información necesaria para formular un problema, una hipótesis o un diagnóstico. Se requiere asimismo encaminar, registrar, conservar y depurar esta información y, por último, transcribirla, cribarla, tratarla, transformarla en acciones por emprender y comunicarla. La decisión es en conclusión un problema de movilización de un conjunto de personas alrededor de un acto que se cumple por la realización de actos parciales, separados y complementarios. Pero esta movilización no puede hacerse —y se hace cada vez menos— por el simple mandato, por una imposición unilateral de voluntad de otras voluntades. Desde este preámbulo puede verse que la decisión implica varios problemas de órdenes diferentes: el mecanismo de racionalidad y el conocimiento previo que supone; el análisis de las situaciones; las relaciones con los otros niveles, el conflicto de intereses y las luchas por el poder; las capacidades para tratar datos esparcidos y transformarlos en decisión; la transformación de esta decisión en actos aceptados y movilizados por otros y, últimamente, la intervención de lo irracional como la parte de la intuición, de los valores y las creencias. Es difícil elegir qué partes abordar sobre el tema de la decisión. Es tan abundante la literatura que es posible escribir cientos de páginas al respecto. Puede verse cómo desde los tiempos más remotos se han tomado decisiones y su proceso ha evolucionado conforme a la época, las ideologías y los sistemas sociales (Sfez, 1976 y 1984; Boisvert y Dery, 1980). Es posible también hacer una gran repertorio para considerar las maneras en que deberían ser tomadas las decisiones (Taylor, 1947; Fayol, 1979; Simon, 1977; Mintzberg, 2004) o las maneras en que se interpretan, en el plano conductual, los diferentes modos de decisión (Simon, 1973 y 1976; Argyris, 1973; Simon y March, 1958; Porter, 1995a; Porter 1995b; Hafsi, Toulouse et al., 2000). Será posible también elaborar una tabla general con modelos descriptivos que dicen como han sido tomadas las decisiones en tal o cual situación, y qué modelos teóricos se pueden elaborar a partir de ellos (Allison, 1971; Jacquemin, 1967; Cyert y March, 1970; Mintzberg et al., 1976b; Mintzberg, 2004). En último lugar, se podría catalogar los modos decisionales según las diferentes facetas del proceso de decisión: político, administrativo, racional, intuitivo, sociológico, etc. (Crozier y Friedberg, 1977; Crozier, 1983; Sfez, 1976; Lindblom, 1959 y 1976; Axelrod, 1976). El trabajo anterior sería muy útil, pero en lo que concierne a esta obra y en el presente marco introductorio, se concentrará la atención en examinar lo que se La decisión y la organización de la empresa


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denomina el proceso de decisión “simple” y calificado de “racional”, sus definiciones, sus principios, sus variantes y los principales elementos del debate que los rodea. Se hará un recorrido por los puntos sobre los cuales todo el mundo concuerda en cuanto a la decisión, además se resaltarán las zonas de sombra y las grandes interrogantes que surgen respecto del tema.

La decisión: definiciones, procesos, etapas y herramientas DEFINICIONES GENERALES Decidir es transformar una voluntad en acto, es igualmente un intermediario entre el pensamiento y la acción, es el momento en que se pasa al acto propiamente dicho. Pero como en todo momento hay una infinidad de actos posibles o probables frente a nosotros, entonces, decidir es hacer elecciones de manera constante, seleccionar en toda circunstancia un acto dado. La manera en que se opera y se actualiza esta elección, es lo que se llama el proceso de decisión. El término “decidir” proviene del latín decidere que quiere decir “preferir”. Numerosos matices son atribuidos a este vocablo: elegir, determinar, resolver, juzgar, optar, pronunciarse, etc. En cuanto a la palabra “decisor” se piensa que deriva del inglés decider, y el diccionario francés Le Petite Robert lo define como “una persona física o moral que tiene el poder de decisión”. A la decisión se le asocia irremediablemente la noción de poder. Es “decisor” la persona investida del poder que le confiere el derecho y los medios para “preferir”, optar y de hacer seguir su opción una vez aceptada, de obtener obediencia de los que tienen el cargo de concretar la opción retenida. En el mundo de la empresa, por tradición, los propietarios o sus representantes poseen —de hecho y de derecho— el poder de tomar decisiones. Ellos son explícita y oficialmente encargados del rol de decisores, mientras que en el resto de la organización, en particular, en la línea de producción se debe “hacer lo que está decidido”. La decisión es, por tanto, el proceso por el cual se llega a una elección, pero supuestamente clarificada, informada y motivada. Se trata de efectuar una elección entre varias vías posibles de acción con el objetivo de lograr una meta en condiciones y circunstancias dadas. Este proceso implica toda una serie de actos parciales y secuenciales que conducirán a decidir y que van desde la toma de conciencia de la necesidad de efectuar una búsqueda, hasta lograr la elección de una alternativa adecuada entre las posibles, teniendo presente la situación y habiendo obtenido y tratado toda la información necesaria del caso. Precisamos que, sin duda, cuando se toma una decisión se trata de buscar “la” mejor solución, se intenta retener la más satisfactoria sin olvidar las circunstancias en las cuales se debe actuar. Por último, la decisión, como los otros actos que constituyen el trabajo del directivo, no es un acto aislado en el que el decisor toma decisiones, para enseguida pasar a otra cosa. Al contrario, la decisión es un proceso continuo, un ciclo, en el que constantemente se deberá regresar sobre las elecciones hechas, mediante información sobre los resultados finalmente alcanzados y otros controles sucesivos (ver figura 4.1).

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Decisión (Elección)

Acción

Control

Retro alimentación

Figura 4.1 El ciclo decisión-control.

Se trata, en resumen, de un proceso que consiste en estar, de manera permanente, frente a la posibilidad de elegir, como lo ha demostrado Mintzberg (1984) en su trabajo sobre la naturaleza fragmentada de la tarea de los directivos. Que esto sea consecuencia de los recursos de que se dispone, de la información, de las comunicaciones, de la representación o por sus roles específicamente decisionales, los directivos están constantemente llevados a preferir, a optar, a elegir, a hacer juicios, por lo tanto, a decidir.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIÓN SIMPLE Conviene de nuevo insistir en que se está tratando de abordar las etapas de la toma de decisiones en un marco “racional” y “simple”, es decir, en uno que supone que el conjunto de elementos que se requieren pueden conocerse y son accesibles, que el modo de tratamiento de esos elementos tiene una base secuencial, garantizando por sí mismo la justicia de su lógica y que los factores intuitivos, emotivos, ideológicos, etc. son despreciables al punto de poder ser totalmente ignorados (Leroy, 1973). Si se aceptan tales premisas —lo cual por lo general se hace—, el desarrollo secuencial de un proceso racional para alcanzar la decisión deberá ser el siguiente: • Etapa 1. Toma de conciencia de la existencia de un problema, de la necesidad de efectuar una elección, de arbitrar, de corregir, de reorientar, de cambiar las cosas; localización y determinación del problema, de la dificultad o la necesidad de algo nuevo. • Etapa 2. Precisión del estado de las cosas por una mayor definición del problema mediante la elaboración de un diagnóstico. En esta etapa se debe reunir un máximo de información sobre las características de la situación, los factores principales presentes tanto al interior como al exterior de la entidad en cuestión. • Etapa 3. Evocación, precisión, incluso determinación, de los objetivos generales y parciales a lograr para corregir o mejorar la situación. Estos objetivos deben, como en el caso de la planificación, ser precisos y “medibles” tanto como sea posible. Si las condiciones del caso lo permiten, los objetivos deben ser jerarquizados, distinguidos por orden de prioridad hasta los más inmediatos, de lo más parcial a lo más global. • Etapa 4. Determinación de los criterios1 que servirán para comparar las opciones y posibilidades, asignarles “medidas” objetivas y especificar más las metas a lograr, hacerlas cuantificables con más facilidad. 1

Verificar la definición de este término en la sección “El vocabulario de la planificación estratégica”, del capítulo 3.

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• Etapa 5. Balance, inventario de recursos disponibles y de su estado. Estudio de la capacidad de los recursos a emplear en la realización de los objetivos comprometidos. Estudio de las posibilidades de procurarse recursos suplementarios, según las necesidades, etcétera. • Etapa 6. Investigación y determinación de las restricciones superables y no superables, interiores y exteriores, financieras y humanas, materiales y legales. • Etapa 7. Búsqueda de posibilidades, de soluciones, de opciones susceptibles en el marco de los objetivos, de los recursos y de las restricciones captadas para lograr lo más cerca posible el estado futuro deseado. Es importante aquí identificar un máximo de soluciones y de opciones, de no detenerse a la primera posibilidad que parezca satisfactoria, pues yendo más a fondo siempre se podrá encontrar algo mejor (hoy existe buen número de técnicas que impiden omitir opciones que podrían ser aprovechables). • Etapa 8. Comparación y evaluación de todas las posibles soluciones, en función de los objetivos, recursos y restricciones. • Etapa 9. Selección de la solución (o de la combinación de soluciones) más apta para generar directamente el resultado deseado y al menor costo. Para hacer más concreto el proceso anterior, a continuación se brinda un ejemplo que ilustra una decisión simple y racional: • Etapa 1. Supongamos que el “problema” es lo pequeña y el costo elevado de la energía de la vivienda actual. • Etapa 2. Es necesario determinar con más precisión en qué consiste exactamente lo estrecho y el costo de la vivienda: ¿se necesita una recámara adicional? ¿Un estudio o una sala común? ¿De espacios exteriores? ¿De más iluminación? ¿De un mejor aislamiento? ¿De materiales diferentes? • Etapa 3. Es posible ahora definir mejor la vivienda deseable, sus características exteriores e interiores, su luminosidad, su aislamiento. • Etapa 4. Ahora, se requiere definir los criterios que permitirán evaluar las diferentes formas de lograr la economía de energía: dimensiones de las piezas, altura de los techos, iluminación natural, insolación, costo anual de climatización, tipos de materiales. • Etapa 5. En función de los objetivos y los criterios mínimos definidos, se evalúan los recursos que se necesitarán: sumas de dinero, tiempo para la búsqueda y distancia, el trabajo a realizar en las eventuales modificaciones, etc., y se compara con los recursos con que efectivamente se dispone o que se puede disponer. • Etapa 6. Es necesario ahora combinar las eventuales restricciones ligadas a los recursos (límites que no se pueden rebasar, tiempo máximo del que se dispone) con otras restricciones como la distancia en relación con el lugar de trabajo, la proximidad de una escuela, los impuestos prediales, etc., y de hacer una selección entre las limitaciones definitivas, provisionales, evitables e inevitables. • Etapa 7. Todo el trabajo previo permite hacer una lista de opciones (soluciones posibles) que se ofrecen y que permitirán alcanzar los objetivos lo mejor posible, tomando en cuenta los recursos, los plazos, las restricciones, etc. Las opciones posibles deberán ser exhaustivas (las cuales se resumirán en este caso como tipos de vivienda y de barrios); por ejemplo, arreglar la vivienda actual, rentar una, comprar una nueva, comprar una vieja vivienda y renovarla, entre otras opciones. • Etapa 8. Con la lista de opciones, objetivos, criterios, recursos y restricciones, es posible ahora analizar y comparar las diferentes posibilidades preferibles. En este 88

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punto, los criterios y las restricciones ayudarán a retener sólo las opciones acordes con los objetivos: la vivienda que brinda más espacio, más luz y economiza en climatización, considerando los límites que imponen los recursos disponibles y las restricciones insuperables. • Etapa 9. Finalmente, se requiere elegir la opción más favorable entre las consideradas en función del estado actual de las cosas. Sin duda, como en el caso de la planificación, en el momento de decidir es necesario prever los medios y las condiciones para su actualización, para su seguimiento, verificación de sus alcances y las posibilidades de corregir la acción, así como identificar las diferentes decisiones parciales que será necesario tomar en el camino. Si se unen la concepción clásica de la decisión (por ejemplo, Leroy, 1973) y las consideraciones de Mintzberg (1984) en relación con el modo real del trabajo del directivo, es posible constatar que el proceso de decisión, como está concebido en el presente marco, se inscribe en una sucesión de eventos o en una “cadena” de “medios” y de “fines”: cada decisión conduce a un resultado que a su vez es el medio necesario para tomar otra decisión y lograr otro fin, y así sucesivamente.

Los diferentes tipos de decisión La mayor parte de los autores, Mintzberg (1982) entre ellos, acuerdan clasificar las decisiones en tres grandes tipos, muy parecidos a los tipos de planificación que ya se ha visto, a saber: decisión estratégica, decisión administrativa y decisión operativa o corriente. Otra clasificación secundaria es la decisión programada y la no programada.

LA DECISIÓN ESTRATÉGICA Se trata de una decisión tomada desde la cima estratégica de la organización: tiene una proyección y alcance global, se enmarca y es impulsada por las políticas y las orientaciones generales de la empresa, poniendo en juego varias estructuras y funciones a la vez, y tiene el propósito de lograr conjuntos de metas (por ejemplo, productos a lanzar, elección de mercados, determinación de márgenes de utilidad).

LA DECISIÓN ADMINISTRATIVA Esta decisión es de mediano alcance, proviene de una estructura o función. Su propósito principal es asegurar la disponibilidad de medios y su combinación para la realización de cada meta parcial que conduce a la realización de las metas globales de la empresa (por ejemplo, reclutamiento, promociones, subcontratación de producción). Es el tipo de decisión tomada por la jerarquía intermedia.

LA DECISIÓN OPERATIVA Esta decisión conlleva un alcance local, es cotidiana, o su proyección temporal es muy limitada. Su horizonte es el corto plazo y está dirigida a la realización de metas operativas; se arraiga en funciones o puestos individuales y no en estructuras (son ejemplos de ellas: modificar la composición de un equipo de obreros, cambiar el orden de la visita a los clientes, reparar o reemplazar una pieza de maquinaria). Este tipo de decisión se deja a iniciativa de la jerarquía que controla las operaciones y que está muy próxima a la ejecución del trabajo. La decisión y la organización de la empresa


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LA DECISIÓN PROGRAMADA Según la terminología de Simon (1980b y 1983) este tipo de decisión puede ser tomada en todos los niveles de la organización y consiste en aplicar los procedimientos conocidos, repetitivos y rutinarios. Por ejemplo, cada mañana se requiere tomar cierto número de decisiones para encauzar la producción o retomar la demanda de un cliente. Son decisiones “programadas” en la medida que impliquen actos o procedimientos habituales, conocidos o previstos: los elementos, las etapas, los implicados son establecidos y codificados previamente y sin riesgos de cambios importantes. Puede asignarse con facilidad ese tipo de decisión a un ordenador, ya que se trata de respuestas esperadas a situaciones previstas o previsibles.

LA DECISIÓN NO PROGRAMADA Al contrario de la decisión programada, la no programada implica lo imprevisto, lo no codificado, lo inesperado, lo nuevo, lo ad-hoc. Un cliente que demanda un cambio jamás realizado en el producto que adquiere, un empleado que solicita un tipo de vacaciones no previsto en el reglamento, o la tasa de rechazos de productos que sobrepasa de súbito los límites normales, son algunas situaciones que demandan más que el simple juego habitual y automático de los procedimientos establecidos. Según la administración tradicional, cuanto más se ascienda en la escala jerárquica, crece la posibilidad de encontrar mayor cantidad de decisiones no programadas a su exclusiva responsabilidad. Para finalizar, como se ha visto en el capítulo 3 dedicado a la planificación, hoy existen numerosas técnicas informáticas que apoyan la toma de decisiones, que se estudian en programas especializados de administración de la producción, informática y sistemas de información de administración (MIS, Management Information Systems), etcétera. No tiene caso mencionar todas las técnicas de ayuda a la decisión existentes, ya que sería una referencia muy parcial.

Debates acerca de la decisión Sin entrar en detalles, a continuación se reseñan los debates más persistentes que rodean el fenómeno decisional. De inicio, se constata que las diferentes escuelas no dejan de “tirarse balas” entre sí, se reprochan mutuamente ser demasiado racionalistas y formalistas (Simon, 1959, y 1977; Rappaport, 1967; Fericelli, 1978), o al contrario, demasiado “conductualistas” (Lindblom, 1959 y 1979; Simon, 1959 y 1980a; Barnard, 1950; Argyris, 1973), o demasiado políticas (Allison, 1971; Crozier y Friedberg, 1977; Salancik y Pfeffer, 1974) o, incluso, exageradamente organizacionales (Thompson, 1959; March y Olsen, 1976; Weeks, 1980), etcétera. Lo anterior demuestra hasta qué punto la discusión puede ser intensa, variada y constantemente realimentada. Sin embargo, se puede decir que el dominio teórico de la toma de decisiones ha estado marcado sobre todo por la concepción denominada Homo Economicus, es decir, del ser humano considerado racional y lógico, actuando en función de una finalidad: maximizar sus ganancias personales en todo momento. Incluso John Stuart Mill, uno de los fundadores de la ciencia 90

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económica, declaró “absurdo” a todo economista que pensara seriamente que la humanidad se comporta así.2 Sin embargo, es preciso admitir, que una gran parte de las teorías de la administración —y más precisamente de la decisión— se basa casi sólo en tal visión de la humanidad: un ser humano racional en un estado perpetuo de “cálculo” y previsión de ganancias y costos, que precede el menor acto. Esta lógica tiene antecedentes, en particular, durante la bella época del crecimiento generalizado de inicios del siglo XX, en la que se creía que casi todo podía preverse y predecirse, a condición de aplicar la manera lógica de razonar. Se creía posible también, buscar y encontrar “la” buena solución (la one best way del taylorismo). Lo que se llamó la racionalidad absoluta. Pero frente al inevitable fracaso de la economía, ilustrado primeramente por la crisis de 1929, se comenzó a hablar de la racionalidad limitada (Simon ,1955 y 1978). Eso significa que la capacidad humana de ser racional de manera “pura” es a todas luces improbable: está limitada por su inevitable subjetividad, por la imposibilidad de disponer de toda la información y tratarla, por la imposibilidad de agotar todos los escenarios imaginables. En consecuencia, más que buscar “la” mejor opción, el ser humano deberá buscar la opción más satisfactoria, dadas las circunstancias. Se pasa, por tanto, del objetivo de maximización a uno de satisfacción coyuntural. En un capítulo titulado “Por una nueva teoría”, Peters y Waterman (1983) dirigen un ataque contra el modelo racional de administración y de decisión que domina la escena en particular de la administración estadounidense, en la cual se perpetúa la creencia en el one best way y la previsibilidad de todas las cosas. Gran parte de las discusiones actuales surgen alrededor del rol de la intuición y lo irracional en la toma de decisiones. Se afirma algunas veces, como Morita (1986), que el lado intuitivo es el elemento clave que establece la diferencia entre una decisión que conlleva saltos cualitativos importantes y otra que perpetúa el statu quo. Morita da el ejemplo con la decisión de lanzar al mercado el walkman por parte de su empresa Sony, la cual era según él una decisión intuitiva. Sin duda, todo ello plantea el problema de definir la intuición y de describir su proceso. Es posible demostrar que, se trata de un proceso largamente inconsciente, pero que no es menos tributario, para ser “eficaz” de la experiencia, y de conocer las más variadas y ricas posibles. Por otro lado, es necesario considerar que la decisión se presenta también como un fenómeno con las características siguientes: • Implica mecanismos políticos, de poder y de lucha por el poder (Crozier y Friedberg, 1977; Crozier, 1983; Allison, 1971; Jacquemin, 1967). • Soslaya la intervención inconsciente de valores, de creencias, de “primeras verdades” dogmatizadas (Sfez, 1976 y 1984; Daval, 1981; Crozier, 1983; Beyer, 1981). • La formulación del problema, es decir su estructuración, constituye la etapa más determinante y la más susceptible de jugar un rol de distorsión y de contaminación en el proceso de decisión (Landry, 1983; Audet et al., 1986; Sfez, 1976). • El riesgo de confundir los síntomas y los problemas es muy grande, lo que plantea la cuestión de la relación funcionalismo-radicalismo: para conservar el statu quo y guardar el orden de las cosas en un estado siempre favorable a los “decididores”, se abstiene, a menudo de ir a la raíz de los problemas, a sus 2

Ver Bellemere y Poulin-Simon (1986:36-37).



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orígenes y causas profundas. Se prefiere manejar en el nivel de las manifestaciones superficiales; por tanto, de manera frecuente en los síntomas (Chanlat y Seguin, 1983 y 1987; Braverman, 1976; Mouzelis, 1967). • Se pretende hacer jugar un gran rol a la creatividad, mientras que al mismo tiempo no deja de practicarse y promoverse la rapidez en la decisión y profundizar la especialización en la formación y en los roles, no obstante, se sabe que la creatividad real es función de los conocimientos más diversificados y generales. Sin ese género de conocimientos no es posible la creatividad (como la “intuición” adaptada) (Laborit, 1970 y 1974; Chanlat y Dufor,1985; Passet, 1983; Aktouf, 2002).

A manera de conclusión Como se ha visto, la toma de decisiones es, entre el elemento que envuelve el proceso administrativo, lo que plantea sin duda los mayores problemas de su definición, de comprensión y de aplicación. Sin embargo, se escucha decir en la tradición que es la base del trabajo del directivo. De hecho, se requiere comprender que la decisión se sitúa en el corazón de la relación de dominación, del mantenimiento de privilegios, de la capacidad de incumplir las actividades de la empresa y de la salida de diferentes protagonistas. La decisión es un fenómeno complejo porque plantea, además de las cuestiones de procedimientos y de técnicas, profundos e importantes problemas en el seno de las organizaciones. Es el núcleo duro de las luchas por el poder. Se sabe desde siempre que decidir es imponer una voluntad y, por tanto, correr el riesgo de oponer esta voluntad frente a otras. Las voluntades únicamente convergerán si la organización se convierte en un lugar en el que se compartan finalidades, sentidos, iniciativas, metas, riesgos y ganancias posibles. Es necesario a la vez asociar las partes, hacer participar y descentralizar lo más posible, con el fin de que cada individuo pueda automotivarse por la posibilidad de hacerse cargo de sus propios actos, o sobre aquellos en que toma parte de manera activa y autodeterminada. Tal es el contenido del fondo de lo que se denomina enriquecimiento de tareas (Herzberg, 1972) e incluso de los “círculos de calidad” (Morita, 1986). Para finalizar, el tema de la decisión queda vinculado a una cierta concepción militarista y de dominación de la organización, al mismo tiempo que a una concepción todopoderosa y de omnipresencia de los directivos, que contrasta con la visión infantilizada que se tiene del obrero o del empleado: “hecho para realizar” (Argyris, 1958; Sievers, 1986). Si no tiene que decir ni decisión que tomar, este empleado u obrero, según la administración tradicional, no tendrá otra elección que conformarse estrictamente con lo que se le pide en la “descripción de su puesto”. Pero esta situación en el límite puede llevar a una huelga sistemática de “brazos caídos”. Vale la pena recordar que en Japón trabajar según la descripción del puesto equivale, para los dirigentes, a “trabajar sin la cabeza” (Servan Schreiber, 1980); por cierto, de esa manera también hacen huelga en Japón.

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B. De la organización a la autoorganización ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS COMPLEJOS Las maneras de definir la empresa pueden variar de manera infinita, según el punto de vista que se adopte. En efecto, es posible referirse a este término como lugar de fabricación, lugar de transformación, lugar en que se debe generar valor agregado, o bien entidad dedicada a satisfacer necesidades o suministrar servicios. Cada una de estas definiciones corresponde a una visión que privilegia una u otra de las funciones de la empresa: producción, ventas, contabilidad. Sin embargo, en lo que concierne a la definición de empresa como organización, casi no hay otra opción que apoyarse en el enfoque de sistemas que se derivó de la Teoría General de Sistemas (Bertalanfy, 1973; Rosnay, 1975; Katz y Kahn, 1978; Chanlat y Seguin, 1983). Para simplificar, es posible decir que se trata de un enfoque que procede de dos ciencias fundamentales: la Física y la Biología, cuyo rol es descifrar las propiedades y el funcionamiento de “estructuras organizadas”, es decir, de “sistemas”. Un sistema implica la existencia de un conjunto de elementos que forman un todo a través de redes de interacción e interdependencias. La teoría de sistemas se impone cada vez más, porque logra lo que el método analítico —aísla los elementos y los estudia de manera separada— no puede, es decir, explicar qué sucede en un objeto de estudio complejo (en el sentido de completo) que mantiene múltiples relaciones de interdependencia (Morgan, 1989). Si se recurre a la Biología, se puede ver que su rol es estudiar sobre todo los organismos que son conjuntos de órganos ligados entre sí, en constantes interacciones e interdependencias y animados por una finalidad: la sobrevivencia del organismo. De manera similar, la organización, en tanto que entidad social, puede verse como un conjunto de elementos (humanos y materiales) ligados entre sí, en interacción constante, manteniendo interdependencia y con la meta común de realizar objetivos para asegurar la sobrevivencia de la entidad y sus integrantes. Es importante subrayar que no se puede comprender mediante el análisis de elementos separados y aislados, lo que por naturaleza es una totalidad, donde cada elemento no sobrevive y no tiene sentido más que en función de los otros elementos del todo. Ésa es la lección central del enfoque sistémico: no se puede comprender el organismo humano como entidad integrada, analizando de manera aislada el hígado, el riñón, el páncreas, etc. Todo lo contrario, en cada nivel hay que retener el todo como sistema y estudiar los elementos y sus interacciones al interior de ese todo; por ejemplo, los diferentes tejidos y células al interior del hígado; después, lo mismo en el nivel del riñón, del páncreas, etc., concebidos como un todo; luego, será necesario estudiar las interacciones de cada órgano (hígado, riñón, páncreas, etc.) al interior del organismo entero que ahora es un “todo” más grande. De la misma manera se puede esquematizar la organización como un sistema compuesto de subsistemas (patrones, obreros, sindicatos, las diferentes funciones, etc.), que a su vez está inserto en un sistema más vasto que es el ambiente social, económico, ecológico o tecnológico. En cada uno de esos niveles se dan, evidentemente, numerosas interacciones e interdependencias (ver figura 4.2).



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Transformación

Insumo

Productos

Organización industrial, servicios, etcétera. Entorno (antes)

Entorno (después) Orígenes

• Mano de obra • Banco • Proveedores • Materias primas • Tecnología • Gobiernos • Asociaciones de consumidores

Personal de apoyo

Consejeros

• Consumidores • Usuarios • Mercado de bienes y servicios • Entorno sociopolítico • Entorno natural

Producción

Retroalimentación

Figura 4.2 Visión sistémica de la organización.

Antes de ver con más detalle lo que supone y en qué consiste el acto de organizar —en el dominio de la administración— y la organización, es importante delimitar con precisión el sentido del vocablo mismo. “Organismo”, “organización”, ”organizar”, “organizacional”, derivan de la palabra “órgano”, que proviene del latín organum, que significa “instrumento, herramienta, parte de un todo, parte de un cuerpo viviente que llena una función útil a la vida”.3 Es hasta finales del siglo XVIII que “organizar” adopta el sentido de “dotar de una estructura”, lograr una “constitución determinada” o de imprimir un “modo de funcionamiento”. También toma el sentido de “articular”, “disponer” y “ordenar”. Pero antes y desde el siglo XIV, organizar significaba “volver apto para la vida” (nótese la presencia del sentido derivado de “órgano”). Por último, puede decirse que “organizar” en el sentido de “dotar de una estructura”, es en alguna medida hacer viable, volver algo efectivamente “apto para la vida”. Por otra parte, la palabra “organización” es casi contemporánea del vocablo “organizar” en su acepción de “manera en la que un conjunto es organizado, articulado para su funcionamiento”, o de “asociación que se propone metas determinadas”. En administración, cuando se habla de organización se refiere un poco a todo lo anterior. Se designa “organización” al conjunto ligado e interdependiente de personas, de estatus, de roles y de medios reunidos para realizar uno o varios objetivos preestablecidos. Puede decirse que hay organización a partir de dos personas (un abogado y su secretaria, por ejemplo) y de recursos (dinero, locales, herramientas, etc.) para las metas comunes que se persiguen. 3

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Grand dictionnaire enciclopedique Larousse, 1985.

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Sin embargo, el enfoque sistémico enuncia que para realizar su finalidad, todo sistema viviente y abierto tiene necesidad de usar energía y de intercambiarla junto con materia con su ambiente. Mintzberg (1982), siguiendo a Rosnay (1975), se refiere a los “flujos” que recorren toda organización para permitirle “vivir”. Tales flujos son ciertas clases de corrientes continuas de trabajo, de información, de decisiones, de directivas, de relaciones informales que constituyen un incesante movimiento de energía. Como se muestra en la figura 4.3, resulta complejo reproducir la dispersión de los diferentes flujos que atraviesan una organización concreta.4

Figura 4.3 Los flujos en la organización. Fuente: Mintzberg (1982), Structure et dynamique des organisations, Éditions dÓrganisation et agence dÁrc. Reproducido con autorización.

En la figura anterior se intenta ilustrar la sobreposición de los diferentes flujos que recorren la organización para darle vida: los flujos de relaciones formales determinadas por el estatus y los organigramas, los flujos de las relaciones informales que surgen espontánea y oficiosamente entre personas de diferentes niveles y estructuras, los flujos de trabajo habituales que vienen y van a otras unidades, los flujos de decisiones puntuales en y a través de las estructuras, los flujos de las relaciones en el seno de comités informales de realización de tareas particulares, los flujos de relaciones con el ambiente exterior que repercuten en la vida interna de la organización, entre otros. Esta manera de representar la empresa remite de nuevo un fenómeno fundamental: la noción de “complejidad”, la cual indica la amplitud de las dificultades 4

Es posible ver también (Georgescu-Roegen, 1971; Rifkin, 1980; y sobre todo Aktouf, 2002) que esta característica, al implicar movimientos incesantes de flujos de energía para mantener la organización en tanto que sistema, pone a la empresa que busca maximizar utilidades, en contradicción mayor con las leyes de la Física y de la Termodinámica, lo que es un problema muy grave y ello explica las crisis incesantes de la economía mundial, el continuo incremento del desempleo, de la inflación (incluso indirecta, exportada o disfrazada), de la contaminación, etcétera.



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que enfrenta la alta dirección al pretender controlar, a partir de un punto particular, el funcionamiento del conjunto. Por esta razón, nociones como “ruido” y “autoorganización”, de la cual se hablará más adelante, toman todo su interés. Para resumir, se dirá que una organización es un conjunto ordenado, articulado, compuesto de elementos a los que se les asignan puestos (posiciones), roles (funciones por realizar), los cuales mantienen relaciones permanentes entre sí, desde aspectos diferentes: jerarquía, formal, informal, comités de trabajo, flujo de operaciones corrientes, decisiones puntuales, etcétera. Desforges (1973) se refiere a los aspectos estáticos (posiciones, elementos, roles, lugares) y aspectos dinámicos (relaciones, informaciones, comunicaciones, feedback, sistemas de administración y motivación) de toda organización y la define en consecuencia como una articulación de personas y medios, y los modos de funcionamiento que le dan vida.

Las formas organizacionales y las estructuras Por convención y por la claridad de la exposición en esta sección se hablará de organización (del verbo organizar) como sinónimo de “estructura” o estructuración, en el sentido de articulación u ordenamiento de diferentes partes y de “configuración”, como una forma probada que armoniza el todo con respecto de su ambiente. Así es posible hacer referencia a la misma realidad como “estructura” o como “organización”; y también se puede hacer mención de “estructura matricial” o de “organización matricial” al interior de una configuración. Conforme a Mintzberg (1982) se constata que hay una evolución de “configuraciones” organizacionales que pueden conducir a la empresa de una “estructura simple” que funciona de una manera muy rudimentaria, hasta una “estructura matricial” o “adhocrática”, cuyo funcionamiento es muy complejo. Sin embargo, es posible resumir en tres grandes fases lo esencial del camino que recorre toda compañía que aspira a un estadio de “gran empresa” o, simplemente, a garantizar su sobrevivencia en el mercado de bienes y de servicios (Toulouse, 1979 y 1980; Chaussé y Chanlat, 1980; Gasse, 1982): 1. Una fase denominada “pionera” que consiste en la creación, lanzamiento y explotación de una idea original o de un nicho de mercado. Caracterizan a esta fase, una gran agitación y euforia en la preparación y el lanzamiento del producto o servicio, y en ella predomina el “trabajo en familia” o el “hombreorquesta”. 2. Una fase que se denomina “tránsito del emprendedor al gerente”, donde el propietario fundador acepta delegar y confiar las tareas de dirección especializadas a personas con mayor experiencia que él en determinados campos. 3. Una fase denominada “cruce de caminos” (Toulouse, 1979) en la cual se puede elegir por lo que será la misión definitiva: permanecer pequeño, concentrarse en lo que se sabe hacer y en el mercado local, o por lo contrario, crecer, diversificarse, buscando otros caminos o mercados. Si se toma el caso de una empresa que busca persistir en su crecimiento hasta lograr, por ejemplo, ser una multinacional, por regla general se observará una evolución que va de lo más simple a lo más complejo; es decir, de la pequeña empresa manejada por una familia a un enorme grupo que se ramifica en varios continentes. 96

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También siguiendo a Mintzberg (1982) puede decirse que todas las formas de organización se resumen en cinco grandes tipos de configuraciones que se distinguen según los modos de supervisión, de ajuste y coordinación en su funcionamiento. Ellas evolucionan según cuatro factores de contingencia que conducen a la empresa a modificar sus estructuras: la edad de la empresa, su tamaño (en función de su plantel de personal o cualquier otra dimensión de la empresa); el ambiente (los diversos mercados y su dinamismo) y, para terminar, la tecnología (la evolución de las técnicas de producción). De esa manera es posible encontrar diversas configuraciones que van de la más elemental a la más elaborada y son las siguientes:5 • Estructura simple (pequeña empresa familiar, es una estructura sencilla pero flexible, aunque con un poder concentrado en la cima). • Burocracia mecanicista (empresa manufacturera con operaciones repetitivas). • Burocracia profesional (gobierno o empresas de servicio, como un banco o un hospital, donde una buena parte del trabajo es efectuada por “profesionales”). • Estructura divisionalizada (gran empresa formada por diferentes “divisiones”, tal es el caso de las grandes empresas automotrices). • Forma adhocrática, en este caso la “adhocracia” es una estructura flexible y adaptable de acuerdo con las necesidades y las restricciones ligadas con la tarea precisa a realizar. Este tipo de configuración se encuentra en los contextos de administración por proyectos o en la realización de trabajos especiales, creativos o complejos, como la investigación científica y tecnológica, como los de la NASA, la fabricación de aviones o de grandes ordenadores o la realización de obras originales como películas, etcétera En cuanto a los modos o formas específicas de estructuración, es posible, sin simplificar demasiado la realidad, considerar únicamente las siguientes: • La organización funcional. Se basa en el reagrupamiento en diferentes “funciones”: los recursos de la empresa se agrupan conforme a sus especialidades con el fin de que cada tipo de actividad aproveche al máximo la conjunción de personas que hacen el mismo trabajo (ver figura 4.4). De esta manera surgen las funciones de “finanzas”, “personal”, “compras”, “marketing”, etc. Por extensión, es posible encontrar organizaciones funcionales por “productos”, por “mercados” o por “actividades” donde las diferentes funciones de base se reúnen para servicio exclusivo de un producto, de una región o de un tipo de clientela. La organización funcional

Función A

Función B

Función C

Figura 4.4 La organización funcional. 5

Ver el detalle de las definiciones y sus descripciones en Mintzberg (1982).



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• La organización por proyectos. Es una forma de organización basada ya no en el reagrupamiento de recursos para la realización de las mismas actividades, el mismo producto o el mismo mercado, sino por la disponibilidad de recursos en vista de realizar una tarea específica que tiene un principio y un fin claros, es decir, un proyecto (ver figura 4.5). En la medida que se cambia de proyecto, se reasignan los recursos y los roles para adaptarlos al nuevo proyecto. Figura 4.5 La organización por proyectos.

Estudios Consejo Soporte, etc.

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

(Las líneas punteadas indican estructuras no permanentes)

• La organización matricial (matricial en el sentido de “matriz” o “tabla de entrada doble”). En este modo de organización, se combinan la organización funcional con la de productos, o bien la funcional con la de mercados, incluso se armonizan funciones y proyectos, etc. (ver figura 4.6). Se busca dirigir los recursos de la empresa para cumplir dos exigencias a la vez (a veces más de dos), como la función marketing y la función de “producción”, en apoyo al posicionamiento de un producto particular de la empresa en un mercado determinado, o para la realización de un proyecto específico. Figura 4.6 Organización matricial.

Función A

Función B

Función C

Proyecto A Proyecto B Proyecto C

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Desde la perspectiva de muchos dirigentes, el modo organizacional más ventajoso es aquel que permite conservar el máximo de poder y control del conjunto. Bajo la cubierta de rentabilidad y productividad, se cubre con frecuencia, el deseo de mantener o de acrecentar los propios privilegios, autoridad y poder absolutos. Al respecto, Etzioni (1971) se refiere al ejercicio del “derecho de poder” que parece correr paralelo al “derecho de propiedad”. Esta especie de desviación de objetivos se resuelve casi siempre en medio de graves crisis, un caso célebre es el de Henry Ford I, quien sólo aflojó el firme control personal que ejercía sobre la empresa, por la amenaza de muerte que representaba para el futuro de su compañía la competencia de General Motors. Como los generales que desean que sus órdenes sean transmitidas y ejecutadas sin deformación ni discusión, así quieren los directivos y los mandos “clásicos”6 que sus “estrategias” y directrices sean tratadas. Por eso Taylor no cesaba de hacer repetir a Schmit, su obrero modelo: “el buen obrero es el que no discute, el buen obrero es el que hace lo que se le dice sin discutir”. Casi en todos lados y en cualquier empresa, se repite a menudo esta idea de “buen obrero”, así lo han constatado nuestras propias investigaciones. Sin embargo, viendo las cosas desde un enfoque de “sistemas” donde todo está relacionado, se concluye que la idea de orden y organización no es independiente de la idea que se tiene de empleado, ni de la noción acerca de quiénes y cómo se definirán los objetivos y se formularán las estrategias. Así como se creía en las virtudes de la racionalidad y la infalibilidad de la máquina, se cree —y se sigue creyendo— en las virtudes de las estructuras, algo que ciertos autores llaman “la fe mágica en el modelo racional” y la “creencia en el milagro de las estructuras”. ¡Como si fuera suficiente cambiar de artefacto o seguir la moda de ciertas configuraciones para, de pronto, resolver todos los problemas que implican ser más eficaz! No obstante, hay empresas que no cesan de crecer y expandirse por el mundo y como Cascades, conservan el mismo modelo base, relativamente simple en cuanto a relaciones y estructuras.7 Por lo tanto, de manera frecuente, más que una clara necesidad, son las “crisis” o la voluntad de los dirigentes de cambiar de estructura, lo que impulsa a “re-organizarse”, a adoptar un modelo más actual.

¿Otra visión de la evolución de las estructuras? En la literatura clásica de la administración, para explicar la evolución de las estructuras organizacionales, se procede de la misma manera que cuando se hace la historia de la empresa. Se intenta justificar lo mejor posible los hechos realizados y de transformar en verdad científica o en necesidad aquello que sólo son acciones de los directivos animados, en principio, por una voluntad de control, de supervisión estrecha y de una mejor toma de poder frente a la rápida evolución y mayor complejidad de los mercados, de los contextos y de las técnicas (los famosos “factores de contingencia” de Mintzberg). 6

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Directivos que, se insiste, aún son numerosos, y que continúan manejando la empresa de manera “tradicional”; es decir, como se hacía a principios del siglo XX sobre la base de jerarquía, de orden, de disciplina, de sumisión casi total del empleado. La empresa canadiense Cascades ha comprado varias compañías propiedad de multinacionales estadounidenses y ha simplificado sus estructuras a partir de una concepción de organización basada en la colaboración con los obreros y la confianza en ellos (modificando las funciones de los supervisores y los puestos de coordinación-control). Después de esto, casi todas las empresas pasan de un estado de quiebra a uno de utilidades.



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De esa manera, en la mayoría de los libros de administración o de teorías de la organización, se presenta la evolución de las estructuras de la empresa como una especie de evolución “natural”, casi independiente de la voluntad de los dirigentes, más aún, como una evolución que obedece a alguna “ley” pseudocientífica, como la de los factores de contingencia. Por fortuna, existen otros trabajos que muestran más relaciones con los contextos, las épocas, los actores y los intereses de diferentes protagonistas (Crozier, 1963; Mouzelis, 1967; Etzioni, 1971; Crozier y Friedberg, 1977; Chanlat, 1984; Chanlat y Seguin, 1983 y 1987; Morgan, 1989; Clegg y Hardy, 1999; etcétera). Si se intentara hacer una síntesis relativamente simple, se vería que las estructuras evolucionan en función de la búsqueda de medios (organizacionales) para conservar el control y el poder de la forma más intacta posible, sobre todo en situaciones cuya complejidad demanda más delegación, descentralización, distancia entre las sedes sociales y los lugares de la operación.8 Todo parece suceder como si a cada paso, cuando es necesario un mayor movimiento de descentralización, o la concesión de más prerrogativas a quienes están en el terreno de las operaciones se requiriese —de inmediato— un medio estructural para continuar controlando como antes, todo lo que se producía. Surgen entonces los innumerables comités, jefes de proyectos y estructuras de coordinación, etc., que complican la adopción y el uso de las estructuras matriciales y tienden a inflar de manera considerable los costos indirectos (Denis, 1983; Business Week, 1985 y 1986). De lo contrario, ¿cómo explicar que a productos y mercados idénticos haya tantas diferencias “organizacionales” (cantidad de niveles jerárquicos, de puestos de control y de coordinación, etc.), por ejemplo entre Cascades y sus homólogos más tradicionales, o más aún, entre las empresas de construcción mecánica japonesas y las estadounidenses de principios de la década de 1980? Antes de pasar a una estructura diferente o de intentar una reorganización, conviene preguntarse por los verdaderos objetivos que se persiguen: ¿ser más eficaz o conservar; ejercer mayor control o detentar más poder? Lejos de favorecer automáticamente la productividad o la calidad, el control genera un efecto inverso cuando se efectúa en un contexto “tradicional” de desconfianza y de supervisión estrecha hacia el empleado (Sérieyx, 1989; Peters y Austin, 1985; Kelada, 1987 y 1990). A lo anterior le siguen —como se ha visto y según lo atestiguan los trabajos de Taylor, las consecuencias de lo que sucedió luego del nacimiento de la empresa industrial y la mentalidad que se instaló en las relaciones de la fábrica desde el siglo XVIII: un clima de enfrentamientos, de desconfianza, de hostilidad, de disciplina militar.9 No se trata, evidentemente, de caer en un maniqueísmo simple, en el que los “malvados” patronos están de un lado y los “angelicales” obreros, del otro. Pero es posible constatarlo en la historia si se hace de forma objetiva: las personas que toman las decisiones, que tienen la iniciativa, las que pueden cambiar las reglas del juego, las que imponen un orden y deciden cómo organizar o qué sistema de control aplicar, son en principio los directivos. La prueba más directa es, una vez más, Cascades, donde los directivos han tomado la iniciativa de instrumentar una forma de organización basada en la proximidad del estatus, la apertura, la confianza 8

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Las descripciones y el análisis que hace Chanlat (1984) de la evolución de las estructuras de Hydro-Quebec son muy instructivas en el tema. También, los diversos ejemplos que ofrecen Peters y Waterman (1983). Taylor se refiere de manera abundante a “luchas” con los obreros de la Midvale y la Bethlehem Steel. Con posterioridad, numerosas obras confirman este clima: Weil (1964), Work in America (1973 y 1983), Beynon (1973), Terkel (1976), Linhart (1978), Linhart (1991), Walraff (1986).

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y el respeto hacia los empleados y niveles jerárquicos reducidos (Cuggia, 1989; Aktouf y Chretien, 1987). Otra “pista” la ha suministrado el mismo Taylor, cuando declaró —como se vio en el capítulo 1— frente a la Comisión Parlamentaria estadounidense que lo interrogaba, que si su sistema había introducido desórdenes, se debía en buena medida por la resistencia de los directivos a cambiar su mentalidad, en particular, respecto de la colaboración y la concertación con el obrero. Esta crítica conduce directamente a la cuestión de la organización, sus estatus y sus roles, así como a las relaciones que implican ciertas formas de estructuras por sobre otras.

La división técnica del trabajo, la organización y la motivación por la tarea La Revolución Industrial aportó una nueva manera de organizar el trabajo y de supervisarlo, pero también una división técnica del mismo. Sin insistir en los detalles, se diría que esta división técnica del trabajo ha sido llevada a su máximo por el taylorismo. La meta perseguida era pulverizar los oficios en acciones simples para, por una parte, controlar mejor a los obreros, que ahora son intercambiables y, por la otra, pagarles menos (desde este punto de vista, aunque también la crisis mundial contribuye a ello, a la división técnica del trabajo se añaden para mal la re-ingeniería, la subcontratación, la racionalización de los planteles de trabajadores, los despidos masivos, la precarización de los empleos que permanecen, etc.).10 Se ha procedido por este camino a la pulverización del trabajo en gestos insignificantes (Friedmann, 1946 y 1964; Gorz, 1973; Cessieux, 1976), una suma mínima de gestos elementales repetidos al infinito no tiene ningún sentido; y es ese el núcleo del problema actual, que según muchos autores, es la alienación y la falta de motivación en el trabajo (Friedmann, 1964; Marcase, 1968; Sievers, 1986a y 1986b; Work in America, 1973). Por tanto, organizar en la industria y en las instituciones modernas, significa subdividir las tareas, lo que también se denomina “especializar” y operar en seguida reagrupamientos racionales (rentables) entre los trabajos subdivididos. A esto se le denomina, desde los trabajos de Lawrence y Lorsch (1973), la diferenciación e integración: primero especializar, dividir, separar en actividades, tareas, subtareas, esto es diferenciar; en seguida, reagrupar, para tener una mejor coordinación y control, en equipos, secciones, oficinas, servicios, etc., esto es integrar. Pero se olvida que esta integración es únicamente formal (en el sentido oficial o querido por los dirigentes y la racionalidad que los guía y que, por tanto, es ajena a la dinámica espontánea de los grupos), que no obedece a los mecanismos de desarrollo del trabajo y de la vida social “naturales” de los humanos, sino a la concepción (financieramente) productivista de la organización. También se tiene siempre, de un lado, a la organización formal y del otro a la informal (red de relaciones espontáneas entre empleados que responden a necesidades de reagrupamientos por afinidades personales y que hacen que el trabajo se haga con más facilidad y mejor). De manera adicional, se reconoce que lo informal ha sido la forma de resistencia obrera que Taylor (1947) describió de miles de maneras y que después se esforzó en negar. 10

Como se verá en el capítulo 8 dedicado a la globalización y sus efectos, se está en una pendiente muy peligrosa donde los propietarios y accionarios quieren siempre más, pero para lograrlo, obligatoriamente van a crear más desempleo, a deslocalizar sin cesar sus actividades hacia los paraísos fiscales y salariales, a contaminar más, y así por el estilo.



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Enmascarar o negar lo real para reemplazarlo por “teorías” que tranquilizan no soluciona nada, ya que resulta evidente que, por lo común, el obrero menos educado, el menos calificado, el menos productivo y el menos motivado es actualmente el obrero que trabaja en los países occidentales, cuyo sistema está basado en el llamado capitalismo “financiero”,11 y que paradójicamente es el mejor pagado (Vogel, 1983; Lussato y Messadie, 1986; Weitzman, 1986; Deming, 1987; Sprouse, 1992; Morgan, 1989) incluso este último indica que en varios sectores de la economía estadounidense, 87% de los empleados de base opinan que emplean mayores habilidades cuando se trasladan a su trabajo que en la realización de sus tareas. En este contexto, la cuestión de la motivación tiene relación directa con la organización: habrá siempre una enorme diferencia entre el que intenta dividir la tarea y quien cuida que tenga sentido, finalmente, el trabajo (no sólo pecuniario, sino también profesional, afectivo, personal, social, colectivo), y aquel que se las ingenia para simplificarlo y así controlar y supervisar mejor. Nuestras organizaciones llevan la visión de nosotros mismos, de los obreros y los empleados y de las relaciones recíprocas, por tanto, de la vida social de la empresa y, por extensión, de la vida social más general. De cómo se organice la empresa surgirán la confusión y la hostilidad, o la cooperación y la complicidad.

En conclusión: ¿adoptar la autoorganización? La autoorganización es uno de los conceptos más importantes en sociología de las organizaciones, así como en las ciencias que se ocupan de sistemas, de información, de circulación de flujos en los sistemas (Biología, Cibernética, etc.); ante su impacto ni el directivo ni el estudiante de administración, pueden permanecer indiferentes. En particular, las nociones de orden y desorden, de autonomía y de hetoronomía, de organización y autoorganización. Organizar es antes que nada, una búsqueda de orden; etimológicamente, de “una disposición armoniosa de las cosas”. Hacer organización, organizar una empresa, es entonces, resultado de yuxtaponer varias “disposiciones armoniosas”, de reagrupar diferentes componentes de la misma. Pero hay en esto dos clases de orden: el natural, el que se realiza en la naturaleza —por ejemplo, en los organismos vivientes— y el artificial, el efectuado por el hombre para sus propios fines. Con los modelos de la biología de inicios del siglo XX, la fascinación frente a la máquina y el orden perfecto del ejército rigurosamente estratificado y disciplinado, era muy difícil concebir otro orden que el derivado de la racionalidad absoluta o casi absoluta,12 se creía posible la eliminación de toda perturbación, de toda intervención que viniera más allá de lo que los diseñadores y directivos concebían como límite. En la actualidad, los principios científicos mejor establecidos pugnan hoy por una naturaleza diferente de la organización; distinta de la que querían Taylor y Fayol, y que denominaban “científica”, buscando imponerla sobre todas las formas conocidas. Si se siguen los progresos de las ciencias que se ocupan de los sistemas organizados y autoorganizados (Física o Química Molecular, Biología, Cibernética, Ciencias 11

Por oposición al denominado capitalismo “industrial” que se práctica en Japón, Alemania, etcétera (ver Albert, 1991), para más detalles ver el capítulo 8. 12 Racionalidad absoluta: tipo de racionalidad (de razonamiento) consistente en razonar como si se pudiera tener acceso a “la” verdad, a “la” mejor solución, a “la” mejor manera de proceder.

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de la Información), nos daremos cuenta con rapidez que nuestra concepción del orden y, por consiguiente, de organización, conduce a la casi eliminación sistemática de lo que los científicos llaman “ruido”13 y que se considera indispensable para la adaptación, la fiabilidad y la sobrevivencia de los sistemas en la Naturaleza. Puesto de manera simple, la Biología, la Química y la Física remarcan que los organismos y los sistemas que mejor se adaptan (que sobreviven y evolucionan creando e innovando para vivir más en armonía con el ambiente) son aquellos que admiten cierta cantidad de ruido. Una tolerancia mínima a cierta autonomía de sus componentes, se halla en el interior de estos sistemas creativos que pueden en alguna medida “expresarse” independientemente de las maneras y vías dominantes “tradicionales” del sistema. La evolución de las especies sólo es posible gracias al “ruido” que introducen de un tiempo a otro las mutaciones genéticas dentro de las células reproductoras. El ruido es lo que los círculos de calidad japoneses tratan de manejar y cuando lo logran favorecen, prueban y aplican un gran número de sugerencias de los empleados (Pascale y Athos, 1970; Ouchi, 1981; McMillan, 1982; Peters y Waterman, 1983). El ruido también está en los comités de coadministración, de codecisión, de codeterminación, etc., de Alemania y países escandinavos. Así, el ciclo es cerrado, un mayor número de posibilidades de expresión crea y supone mayor autonomía; lo cual a su vez aumenta el interés por el trabajo, lo que se traduce en empleados más motivados y, por ende, en mejores resultados. Éstos únicamente son posibles si la organización es concebida de manera que permita el interés, la expresión y el compromiso de cada persona, y no sólo de forma que se ejerza el poder y un mejor control. Es posible lograr un mínimo de condiciones si se acuerda con los empleados un poco de autonomía, en donde cada uno será un autor activo y no un instrumento pasivo a quien se le dictan hasta los gestos que debe hacer. De esta manera, cada puesto, cada equipo, cada función o servicio podrán generar las innovaciones adaptativas necesarias para una mejor realización de lo que tienen a cargo, es decir, hallar la respuesta a un problema precisamente donde surge. Es lo que se denomina “tolerar un mínimo de ruido”, es lo que puede llamarse condiciones de autoorganización o un contexto favorable a una organización holográfica (Morgan, 1989). Una transformación de los modos de administración hace un llamado a la motivación de todos, en particular, de obreros y empleados. Invita a los dirigentes a reconocer el derecho al error,14 así como el derecho de expresión, y a garantizar las condiciones, a conceder mayor autonomía, a dar pruebas de mayor confianza, de intimidad y de honestidad (Ouchi, 1981), a dejarse interpelar (Sansaulieu, 1983; Sievers, 1986a; Aktouf, 1989, 1990 y 1991).

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Esta noción de “ruido” trata de la posibilidad, para un sistema determinado, de impedir que se realicen fenómenos aleatorios, parecidos a los “parásitos”, a los bugs no previstos, pero que son fuentes de enriquecimiento del sistema por la “variedad” que introducen (Bertalanffy, 1973; Rosnay, 1975; Atlan, 1972 y 1979; Prigogine y Stenghers, 1979; Chanlat y Dufor, 1985; Passet, 1979 y 1987). 14 Se recuerda que el derecho al error esta inscrito en el sistema japonés, donde las responsabilidades son del grupo y no del individuo y que la importancia de la representación obrera en Alemania y en Suecia, esta en el funcionamiento de la concertación y la codecisiÓn. Además es común confundir “error” y “falta”.



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Ideas importantes Con relación a las actividades LA DECISIÓN Todo tipo de administración —estratégica, administrativa, operacional o corriente— puede traducirse en función de los procesos de información y de decisión. El modo de decisión elegida y el proceso de encauzamiento de estas decisiones, determinan la estructura de la empresa, su grado de centralización, los modos de comunicación y, por lo tanto, el “clima”.

EL PROCESO DE DECISIÓN CENTRALIZADO En el marco de la administración tradicional, el proceso de decisión está muy centralizado, sobre todo el que se refiere a las actividades importantes. Según la administración tradicional, el proceso decisional es lógico, secuencial y continuo porque implica, por la vía del control, una revisión y el ajuste de las elecciones realizadas. Por lo regular, las decisiones no programadas las toma la cima estratégica, mientras que las decisiones programadas corresponden a las personas que las instrumentan. Preguntas 1. ¿Qué concepción de ser humano subyace a la teoría clásica de toma de decisiones? 2. ¿Cuáles son los factores que por lo general se omiten en la formulación de las etapas de la decisión satisfaciente? 3. Para hacer frente a la complejidad del ambiente, se requiere descentralizar el proceso de decisión. ¿Cuáles son las diversas formas de integración que es posible instrumentar frente a esta complejidad? 4. ¿Qué prácticas hacen pesado un modo de funcionamiento de decisión descentralizado?

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EL PROCESO DE DECISIÓN DESCENTRALIZADO Es posible concebir organizaciones en el seno de las cuales el proceso de decisión esté verdaderamente descentralizado. Cuestionando el principio de diferenciación y la mentalidad de control, que es su corolario obligado desde el nacimiento de la empresa industrial, parece factible la solución de poner en práctica una autonomía real de los componentes de la empresa —maneras de hacer no prescritas, menos rígidas, más variadas. Preguntas 1. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para la instrumentación de una organización dotada de capacidades de autoorganización? 2. ¿Existen empresas que hayan adoptado esta manera de funcionar? Dé ejemplos. 3. ¿Cuáles son las ventajas de una transformación de modos de administración cuyo objetivo sea otorgar una mayor autonomía a los empleados?



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CAPÍTULO

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La dirección y el control En este capítulo se culmina la exposición del proceso PODC con temas como liderazgo y control, el primer tema es abordado a partir de diferentes enfoques como el poder, los roles que el directivo juega y su papel en la conformacion de la cultura organizacional. En cuanto a la parte dedicada al control, primero se hace un repaso de las ideas convencionales sobre este tema para luego plantear las nuevas direcciones que al respecto están surgiendo: un control más vinculado con la cultura de la empresa, con la confianza y el autocontrol.

La dirección: del líder al héroe de la cultura empresarial DEFINICIONES Y GENERALIDADES Tan lejos como cuatro siglos antes de nuestra era, es posible localizar consideraciones casi tan modernas como las de la administración actual, en la pluma de Jenofonte (Varron, 1877), sobre la manera de conducir los trabajos y de ejercer un liderazgo favorable a la buena producción. He aquí los consejos que brinda Jenofonte al propietario de una finca que quiere reclutar mano de obra temporal (para la vendimia, por ejemplo) y hacer que trabaje mejor: Elija los sujetos que soporten la fatiga, menores de 22 años […] Juzgar sus aptitudes en función de lo que hicieron en su trabajo precedente. Elija para conducir, aquellos esclavos1 que no sean insolentes, ni tímidos; que tengan un mínimo de instrucción, de buenas maneras, de probidad […] Esta posición exige inteligencia en los trabajos, pues el esclavo no está únicamente para dar órdenes, debe mostrar lo que sabe hacer a fin que sus subordinados comprendan que es su talento y su experiencia lo que los ubica por encima de ellos […] Hará bien el incitar su amor propio, dándole el tiempo para que logre otras metas de consideración. Igualmente conviene que cuando un obrero se distinga, consultarlo en cuanto a la dirección de la empresa. Esta diferencia lo eleva a sus propios ojos, probándole que se le hace caso y que se le toma en cuenta para algo […] es así […] como se inspira la voluntad y el afecto […]

¡Cuánta “psicología industrial” se podrá hallar en esta lectura de Jenofonte! Con honestidad, incluso se debe reconocer que el texto es tan moderno que aborda lo esencial de las ciencias del comportamiento organizacional de hoy, porque se refiere a las nociones de liderazgo, de participación, de consulta, de comunicación, de respeto al obrero, etcétera. Por lo anterior, las teorías del liderazgo y de la dirección están lejos de ser los grandes descubrimientos de la administración en el siglo XX. Al final de este capí1

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Los esclavos de la Grecia antigua eran, al parecer, asociados de manera frecuente con la dirección de los asuntos de la finca, algunas veces formaban parte incluso de la familia del propietario. Ver, por ejemplo, La Ilíada y La Odisea de Homero, donde los esclavos comparten gran parte de la vida de sus amos.

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tulo, se verá que Jenofonte es más sabio que los defensores de varias teorías del arte de dirigir, de las que abrevan casi inútilmente —desde hace varios decenios—, generaciones de directivos. El término “dirección” viene del latín directio y designa la acción de conducir, de dirigir. El verbo “dirigir”, por su parte, viene del latín, dirigere, y significa “conducir”, “guiar en cierta dirección”. Por extensión, estos vocablos finalmente llegan a significar también “mandar”, “orientar”, ”influir”. Dirigir consiste pues, en poder ejercer sobre los otros una influencia que les hará tomar una orientación dada y les hará realizar, en el marco de tal orientación, un cierto número de actividades con el propósito de lograr, de manera colectiva, un resultado preciso. Ésa es la tarea privilegiada del directivo, del gerente. En contrapartida, el ejercicio de la dirección plantea problemas de fuentes de influencia de los dirigentes, de su legitimidad, de su aceptación y de sus maneras de ejercer.

La naturaleza y las fuentes del acto de dirigir Sinónimo de “mandar”, “dirigir” puede también querer decir “ejercer una autoridad” o “ejercer un poder”. En virtud del poder que detenta y que se la ha conferido, un individuo A puede influir en la voluntad de un individuo B en un sentido determinado. Para un autor conocido en teorías de la organización como Amitai Etzioni (1971), la fuente de esta capacidad de influencia proviene de lo que los directivos han asociado con el “derecho de propiedad”; es decir, un “derecho de ejercicio del poder”, en cierta medida similar a la “buena voluntad” de reyes y señores de la Edad Media. Pero, cuando se ven los hechos históricos más de cerca, uno se percata de que dicha “buena voluntad” estaba lejos de ser distribuida como quisieran hacer creer.2 En todo caso, siempre se acompañaba de “deberes” que el señor tenía la obligación de cumplir hacia sus vasallos y siervos, entre los cuales figuraban: dejarse interpelar y responder en público, hacer justicia, proteger y alimentar en caso de malas cosechas y hambrunas. El filósofo y sociólogo alemán, Max Weber (1971), como se ha visto, legó un análisis profundo del fenómeno autoridad-poder. En la moderna era industrial, autoridad y poder se asocian con el “derecho de determinar el modo de uso de los medios de producción” que acompaña el derecho de propiedad desde la aparición de la fábrica del siglo XVIII. En efecto, el propietario industrial pronto impondrá una manera de trabajar que se llamará “organización”: modo que hará trabajar más fuerte y por mayor tiempo bajo las órdenes y disciplinas deseadas. Los ancestros de los que hoy se denominan gerentes o mandos, contrario a lo que se intenta hacer creer, no fueron los primeros propietarios de las fábricas, mucho menos los señores feudales (Schumpeter, 1979; Neuville, 1976), sino los intermediarios que ponían los propietarios entre ellos y los trabajadores (de allí se derivó la jerarquía industrial), que en un principio se denominaron “encargados”, “superintendentes” o “jefes de personal”. Incluso a principios del siglo XX, usaban armas, de fuego o bastones, fuetes o látigos. Podían incluso usar técnicas muy personales, como dejarse crecer y afilar las uñas del índice y el pulgar y usarlas para tirar de las orejas a quienes —niños en particular— no trabajaban bastante rápido (Mantoux, 1959; Neuville, 1976). 2

Ver la interesante comparación que Berle (1937, y sobre todo 1957) hace entre los dos tipos de poder: el de los dirigentes de empresas (en particular las grandes) y el de los señores y reyes feudales, donde es notable un mayor y más grande poder absoluto y arbitrario, en el caso de los dirigentes empresariales.

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Además, no hay que ser ingenuo y creer que la evolución de la manera de dirigir se hizo a partir de una suerte de filantropía que de pronto se instaló en los medios industriales. Fue precisamente por la necesidad de conformar leyes del trabajo (arrancadas paso a paso como resultado de años de lucha) que de manera frecuente se ha producido la evolución de los modos de “administración de los hombres” (Heilbroner, 1971; Toffler, 1980; Neuville, 1976). En la historia, los primeros que han intentado ser el centro de la conducción de las empresas han sido los abogados, se trataba de buscar cómo eludir las leyes del trabajo;3 le siguen los ex oficiales del ejército, que tenían fama de ser capaces de “disciplinar” y de “guiar” a los hombres; después los psicólogos, personas que saben influir —con la ayuda de la “psicología”— en los trabajadores en el sentido deseado por los dirigentes. En lo relativo a las fuentes de autoridad, nadie mejor que Max Weber para explicarlo. Según él hay tres grandes fuentes sobre las que se puede basar la autoridad, o como él la nombra: la “dominación”: • Una fuente tradicional: la costumbre que todo el tiempo ha designado a quienes deben ejercer una autoridad (los ancianos, los brujos, el jefe sagrado, el padre, la madre, entre otros). • Una fuente legal: la ley, el estatuto oficial confiere un poder de autoridad (el policía, el juez, la directora, etcétera). • Una fuente ligada al “carisma”, alguien “carismático”: una forma de poder que se deriva de una suma de atributos personales. Una especie de magnetismo que conduce a aceptar la autoridad y, por tanto, a obedecer (gente como Napoleón, Hitler y René Lévesque, tenían gran carisma). En la realidad, el poder es una combinación en diversos grados de las fuentes antes mencionadas. Sin duda, el ideal es tener un sano equilibrio, es decir, una cierta dosis de cada una.

Los roles estructurales del dirigente Se denominan “roles estructurales” las maneras mediante las cuales el dirigente ejerce su oficio de mandar, de acuerdo con la posición o la función que le confieren las estructuras de la empresa a la cual pertenece. • Rol formal y rol informal. Existe toda una literatura que se remonta al decenio de 1930, en el que se hace mención de “líder formal” y “líder informal”. En resumen, es posible decir que el primero corresponde a una posición de liderazgo atribuible a una nominación oficial a un puesto de dirección. Es la estructura formal (oficial, visible, legal) la que le confiere esta posición y la posibilidad de ejercer el poder. El líder informal corresponde, por así decirlo, a lo que está “tras bambalinas”, a lo oculto, a lo no oficial de la estructura: la parte informal en la que por elección de los colegas y no por la nominación de la alta dirección, se designa al sujeto que se considerará líder. A esta persona, sus pares le atribuirán cierto poder de influencia, con frecuencia ligado a la capacidad y a la experiencia, o más bien a las capacidades de facilidad de relaciones, de hacer fluidos los encadenamientos del trabajo, del restablecimiento del equilibrio socioemotivo, del apoyo afectivo, etc. Así como el grupo o la organización informal, el líder 3

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El célebre y riquísimo hombre de negocios J. P. Morgan solía decir que contrataba abogados para que le dijeran “cómo” hacer lo que tenía ganas de hacer, y no para que le dijeran lo que no podía hacer.

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informal debe su existencia —es una respuesta implícita— a ciertas necesidades no satisfechas por la estructura formal: de asociarse, de obtener confianza, de ser escuchado, aconsejado, reconfortado, etc. En este tipo de liderazgo, pueden verse de manera clara, la influencia de los usos y costumbres de ciertos grupos (cuando se trata de etnias diferentes o de “culturas profesionales”, la elección del líder informal se hará conforme a sus tradiciones) o el carisma de la persona elegida. • Rol funcional y rol jerárquico. Es la estructura que, según la posición que se le confiere a un individuo, le asociará un rol llamado funcional o de autoridad funcional (ligado con la función, la especialidad que ejerce el individuo: contabilidad, finanzas, informática, etc.), sea un rol denominado “jerárquico” o de “autoridad jerárquica” (ligado con el nivel o con el status donde se sitúa en la jerarquía de la empresa, como en el caso de los grados militares). • Rol de consejo y rol de mando. Con frecuencia se les conoce como “autoridad de staff y de “línea”, tales posiciones se refieren a tipos de autoridad: la primera, a una autoridad de consulta, ligada con la función de análisis, de estudio y de consejo; y la segunda, a una autoridad ligada con el derecho de girar instrucciones , un espacio en una cadena de ordenes-ejecución. No es exacto decir que ambos roles son de naturaleza jerárquica, quizá la diferencia es más notable cuando se hace una analogía con el ejército, en el cual los miembros del Estado Mayor tienen el rol de consejo, mientras que los oficiales a cargo directo de tropas tienen el de mando. Es evidente que hay conflictos cuando un subordinado se encuentra con órdenes contradictorias provenientes de los diferentes roles que se acaban de enlistar, relativos a la autoridad y a la naturaleza del trabajo de la dirección, la figura 5.1 intenta dar cuenta de esa posibilidad. Alta dirección

Estudios y planificación (Consejo) / (Jerárquico)

Jerárquico

(Funcional)

(Funcional)

Vicepresidente, Finanzas

Vicepresidente, Operaciones

Vicepresidente, Marketing

Jerárquico

Jerárquico

Jerárquico

Director General, Operaciones

Jerárquico

Fábrica 1

Fábrica 2

Fábrica 3

Figura 5.1 Los diferentes roles “organizacionales” del dirigente.



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No es este el espacio adecuado para explicar a fondo las causas y consecuencias de tales conflictos, baste decir que el líder funcional y el jerárquico pueden confrontarse cuando el primero, en su calidad de especialista, pretende instaurar un procedimiento en la unidad donde el segundo es responsable y sobre el cual éste no concuerda. En otro caso, el líder formal y el informal pueden entrar en conflicto si las normas formales y las informales de producción, de conducta, etc. se oponen; finalmente, el consejero de la alta dirección y un director funcional como el de finanzas, pueden diferir sobre la política en esta materia. En efecto, todos lo roles “oficiales” (de consejo, jerárquico o funcional) son de naturaleza formal.

Algunas teorías clásicas del dirigente No se trata de retomar, incluso de manera sucinta, las numerosas y prolíficas teorías de la dirección y el liderazgo, a las cuales se han consagrado manuales enteros y cursos especiales. Se propone simplemente dar una rápida mirada a lo esencial, para ello es necesario precisar, de entrada, que sobre este tema no se ha avanzado más allá de los inevitables trabajos de Lewin, Lippit y White (1939), Bales (1958), Lewin (1964), Blake y Mouton (1969), McGregor (1971), Likert (1974). En estricta justicia, sólo se puede agregar la diferencia de enfoques, distinguiendo lo que se ha convenido en referir como enfoques normativos, los cuales se basan en prescripciones de conductas, en “normas” para ser “buenos” líderes, de los enfoques descriptivos, los cuales se encargan de describir la acción de dirigir en situación real, más que prescribirla a partir de situaciones teóricas o experimentales. Los enfoques normativos dominaron la escena hasta la mitad de la década de 1970. Sólo a partir de Mintzberg (1973) el enfoque descriptivo ha tomado peso en la literatura del management. De forma tradicional, las teorías del dirigente se concentraban, por un lado, en el estudio de los rasgos de personalidad (los factores sobresalientes de la persona del dirigente), y por el otro, en el estudio de las habilidades (el saber-ser, el saber-hacer que debe conocer y adquirir el dirigente), ambos son los polos en medio de los cuales se ubica el dirigente, es decir, en relación con el cumplimiento de la tarea o con el bienestar del grupo. Las pistas con relación a los rasgos de la personalidad no han dejado nada convincente y las que ponen el acento en las habilidades y las conductas extremas (atención en las tareas o en las personas) han concluido que el “buen” dirigente debe saber hallar el “feliz” equilibrio entre lo que puede conducir a la realización más eficaz de la tarea y todo aquello capaz de mantener elevada la moral entre los subordinados y empleados. Esta dosis representa, sin duda, el clima de trabajo ideal, porque la eficacia y la buena moral se inter-influyen. Luego, de manera casi natural, los investigadores en administración se concentraron en el estudio de los estilos ligados a los polos antes mencionados de los cuales han retenido los siguientes: el estilo socioemotivo y el estilo centrado en la tarea. También se les ha denominado “roles” socioemotivos o centrados en la tarea, los cuales pueden ser cubiertos por personas diferentes; por ejemplo, el centrado en la tarea por el líder formal y el socioemotivo, por el líder informal. Sin embargo, es deseable que el líder formal, el dirigente, pueda llenar ambos roles y así no hubiera dicotomía, no existiera el dilema entre cumplir la tarea y satisfacer las necesidades socioafectivas. Hallar la satisfacción y el bienestar psicológico, mediante la realización eficaz del trabajo, es el mayor deseo de la dirección y la base más sólida de una productividad sostenida. 110

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De esta manera se ha tratado de dibujar el perfil del dirigente ideal, aunque algunas descripciones enumeran las cualidades del “buen” dirigente (por ejemplo, las que reportaron Bergeron et al., 1979) ¡como verdaderos retratos de apolos y supermanes! Felizmente, pronto se dieron cuenta de que esta vía llevaba a un callejón sin salida. Por lo que de inmediato se inclinaron por los saberes y habilidades —sean las prescripciones de Fayol, Lewin, McGregor, Blake et Mouton, Likert, etc.— y luego pasaron a las descripciones, en particular, las de Mintzberg (2009) quien recientemente hizo una autocrítica de sus primeros planteamientos. Los “prescriptores” nos enseñan que el dirigente no debe olvidar que él mismo se hace una idea sobre aquellos que dirige y, por ende, según su concepción, actuará de una manera o de otra. Si es un adepto de la concepción “X” (el empleado es un perezoso, indigno de confianza, incapaz de trabajar sin ser vigilado), actuará como un autócrata autoritario. Por el contrario, si es un adepto de la concepción “Y” (el empleado es serio, maduro, digno de confianza), actuará como un “demócrata” que admite la discusión y la participación (McGregor, 1971; Livingston, 1988). Estos mismos prescriptores (en particular Lewin, 1964; Blake y Mouton, 1969; Likert, 1974) indican también cómo el dirigente debe situarse en su estilo de dirección, en un punto ideal de “democracia” entre el laissez-faire total y la autocracia, y en un punto ideal entre las habilidades que conducen a la realización del trabajo y las habilidades que aseguran un clima sereno y distendido entre los empleados. Los “descriptores” (en particular, Mintzberg, 2009) muestran, con base en estudios empíricos, lo que en efecto hace el dirigente en diferentes situaciones: sus habilidades principales consistirán, entonces, en su capacidad de análisis de numerosas situaciones a las debe hacer frente de manera cotidiana y a su adaptación a las mismas. Tales situaciones, clasificadas y reagrupadas, dan lugar —como se verá después— a enunciar una decena de roles repartidos como sigue: decisionales, informacionales e interpersonales. En realidad, los autores y los investigadores se alejan cada vez más de las teorías tradicionales que regresan sin cesar sobre los rasgos, las habilidades y los polos. Al mismo tiempo, reconocen que en el acto de dirigir cuentan mucho las relaciones de interdependencia, las influencias recíprocas entre superiores y subordinados, las circunstancias cambiantes y diferentes, así como la necesidad de adhesión de las personas que se quiere dirigir. De la misma manera, hoy se escuchan con frecuencia cuestiones alrededor de los valores, la cultura y las representaciones simbólicas, así como el papel motor que el dirigente ejerce sobre ellos y respecto a los cuales el empleado deberá identificarse para movilizarse en el sentido deseado por la empresa. En este asunto de la “cultura de la empresa”, la “administración estratégica” y la nueva especie de dirigente que se desea, emerge el héroe movilizador, el productor de una dirección a seguir, el que modela valores y construye símbolos.

El héroe de la cultura de empresa y la administración estratégica En especial desde los libros de Ouchi (1981), de Deal y Kennedy (1982) y, sobre todo, los muy leídos de Peters y Waterman (1983) y de Porter (1979, 1987, 1993) que representan y configuran las empresas “competitivas” y ganadoras, se asiste a una verdadera ola de “líder-héroe”, el cual será el “creador-visionario”; el “proveedor La dirección y el control


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de sentido y una dirección a seguir” para la firma, alrededor del cual se obtendrá una “mitología”, de “campeón”, de “vencedor”, de ganador, capaz —como Henry IV— de hacerse seguir por todos por su penacho blanco que se distingue en medio de batallas. Esta moda de cultura empresarial, de la administración estratégica y del héroe de la empresa, viene en principio del hecho que, frente a la “excelencia” de otros modelos de empresa y de conducta en el trabajo industrial, en particular el japonés, la administración clásica se hallaba en franca desventaja. En una palabra, se dieron cuenta de que nada valía tanto en materia de motivación como el compromiso voluntario, la adhesión espontánea y consentida por completo. Acto seguido se empieza a hablar de “valores” (creencias profundas que predisponen ciertas maneras de actuar), de “mitos” y de “símbolos” (artefactos por los cuales ciertas creencias son creadas y reforzadas), de “ritos” y de “ceremonias” (actividades sociales destinadas a mantener mitos, valores, etc.), de “pensamiento estratégico”, etc. Es como si se quisiera —y se dice esto sin exagerar— forjar verdaderas “etnias de empresa”, etnias en el sentido de los antropólogos, donde todos los miembros están unidos en su manera de ser y comportarse, por una suerte de “espíritu común” alentado por los líderes-héroes-visionarios, emisores de estrategias y de espíritu competitivo. Más adelante se regresará sobre ciertos aspectos centrales de esta moda de administración, por el momento se abordará un punto fundamental: se quiere creer, a partir de la denominada moda o corriente de estrategia de empresa (corporate strategy), en los valores comunes y en una adhesión en bloque a ellos, a partir de lo declarado en la misión, en las cartas de valores, en los planes estratégicos y en algunas ocasiones mediante las historias con estilo hagiográfico (bautizados como “mitos”) relacionados con los propietarios fundadores, difundidas ampliamente por toda la empresa. Estos “valores” serán reforzados por “ceremonias” de propaganda y de repeticiones al estilo de la mercadotecnia con eslóganes repitiendo misiones y valores de la empresa, hasta alcanzar niveles de “lavado de cerebro”.

Conclusiones y perspectivas: ¿qué tipo de dirigente se requiere? Existe toda una corriente de literatura sobre la motivación del dirigente mismo. Casi todas las “teorías” en la materia giran alrededor de la noción de autoestima (self-esteem), las relaciones y las inter-influencias superior-subordinado, los juegos de poder y de contrapoderes a los cuales se enfrentan los dirigentes, así como la búsqueda del equilibrio entre gratificar a los subordinados, gratificarse a sí mismo y a la organización. Pero, sin duda, en todo este cúmulo de teorías y contra-teorías, casi nada se encuentra sobre dos de los aspectos actuales más controvertidos respecto a los altos-dirigentes y otros “líderes”: primero, su falta de perspectiva y visión generales (Delvin, 1986; Lussato y Messadie, 1986; Bloom, 1987; incluso Peters y Waterman, 1983), y segundo —y más grave aún con las más recientes decisiones de relocalizaciones, despidos y quiebras escandalosas (de tipo Enron, AOL, Warner, Xerox, Nortel, Hollinger, Parmalat, Vivendi, etc.)—, su falta de compasión, de preocupación a largo plazo, de escrúpulos y a veces la deshonestidad que manifiestan, junto con su complicidad, su egoísmo o su cinismo, los cuales tienden a hacer más 112

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mal que bien a las empresas (Stiglitz, 2002 y 2003; Mintzberg, 2004; Tremblay y Bedard, 2004; Aktouf, 2002).4 Los primeros teóricos estadounidenses del liderazgo, K. Lewin (1964) el más célebre entre ellos, estaban muy animados por el deseo de demostrar en qué medida la ideología demócrata-pluralista de tipo americano era deseable y “eficaz” (Lewin, un alemán que había huido del nazismo, tenía entre sus más firmes deseos glorificar la democracia estadounidense.) El conjunto de escritos relativos a la motivación del dirigente y sobre las relaciones superior-subordinados demuestra de manera indirecta la existencia de un hueco importante entre organizaciones y sus miembros. Al respecto (por ejemplo, Laurin, 1973; Katz y Kahn, 1978), invariablemente se nota una cierta antinomia fundamental entre, por una parte, los intereses y objetivos de la empresa y, por la otra, los intereses y objetivos de los individuos, sobre todo los empleados. De manera general, esto significa, ¿cómo hacerse querer tanto por los subordinados como por la empresa? ¿Cómo quedar bien con los subordinados sin afectar a la empresa? Una ilustración casi caricaturesca de este dilema es suministrada por Taylor, cuando narra sus relaciones con sus antiguos colegas mecánicos, las cuales quedan finalmente como enemigos, a raíz de que llegó a ser supervisor en los talleres de Midvale, en automático se le ubicó al otro lado de la barrera, cuando sus antiguos camaradas le preguntaron: “¿Ahora vas a estar del lado de los sucios de la dirección?”. El debate importante sobre la autoridad impuesta y la reconocida, en los escritos consagrados a la dirección, es casi sistemáticamente evitada. De hecho, para que una autoridad sea aceptada y reconocida por adhesión, requeriría condiciones de transparencia y de equidad, así como relaciones de trabajo muy parecidas a las de tipo informal e igualitarias. En lugar de debatir las circunstancias que pueden contribuir a posibilitar tal adhesión, se aferra a la tradicional discusión de los matices entre el hecho de ser líder o ser gerente, centrado sobre el individuo o la tarea, etc. Mientras que la adhesión de forma parcial es imposible —fuentes de apropiación y responsabilización— y sin una cierta tolerancia al “ruido”, una cierta indisciplina, un cierto desorden, cuyas consecuencias positivas se han descrito en el capítulo anterior en la parte de la estructuración. Por lo anterior, un dirigente clásico no sabría tolerar que ciertas actividades hechas al margen de él o fuera de su control y aun menos compartir cualquier cosa que considera un privilegio y parte de sus “derechos” exclusivos como la información, la administración, la concepción, el poder, la decisión o el uso discrecional de las utilidades. De hecho, los “héroes” o mejor dicho los “antihéroes” que más necesita la empresa son dirigentes capaces de tener el heroísmo de desaparecer detrás de los empleados, de ser humildes, “interpelables”, susceptibles de dejarse cuestionar, de permanecer cerca de sus empleados y mezclarse entre ellos, más preocupados por ellos y por la empresa que por su interés propio (Denis, 1983; Sievers, 1986b; Aktouf, 1991 y 1992; Mintzberg, 2004).5 Si se tiene interés en una literatura alternativa, puede consultarse cómo los alemanes, los quebequenses y los franceses se refieren hoy a las teorías del dirigente 4

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Al respecto, se recomienda la divertida lectura, aunque no menos cierta nota de Mintzberg sobre los “Directivos apostadores” (CEOS some gamblers), en Management it’s not what you think (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel Anacom, 2010). Cuando, por citar un caso, en 1983-1984 los dirigentes de la General Motors se autoasignaron primas por cerca de un millón de dólares cada uno y al mismo tiempo despidieron a miles de empleados por causa de la “crisis económica”, es justo decir, ¿cómo pueden esperar suscitar la adhesión o ser “héroes” amados y admirados? Por otra parte, como se verá más adelante, la capacidad así como la discreción y humildad son los principales atributos que hacen un buen jefe japonés, alemán o sueco.



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y del liderazgo, ellos se preocupan por poner en claro sus efectos usando conceptos como perpetuar la inmadurez (que grosso modo se refiere a mantener una relación y una concepción de dependencia-infantilización y de fantasmas todopoderosos de la inmadurez), así como de maverick theories (el líder concebido como un toro joven y fogoso, el maverick, que hace su camino por la fuerza de sus cuernos como un “gladiador”, el winner).6 Para finalizar, se podría también cuestionar los mecanismos que usan muchos dirigentes para maquillar y transformar las realidades que perciben sus colaboradores (Ketz de Vries, 1979; Ketz de Vries y Miller, 1985), o bien, para ocultar el verdadero rol que desempeña la jerarquía piramidal y elitista, para considerarla casi sagrada en nuestras organizaciones. Para Marglin (1973), de la Universidad de Harvard, esta forma de jerarquía, por lo tanto de dirección, no busca tanto asegurar la eficacia de la empresa como vigilar, dominar o acaparar las utilidades. De hecho, es posible ser menos jerárquico y efectivo, los ejemplos más convincentes a este respecto son Toyota en Japón, SAS en Suecia y Cascades en Québec.7 Si hay una conclusión a obtener de todo esto es que el directivo-gerente de hoy y de mañana tiene mucho que ganar del lado de las teorías que promueven la cultura de colaboración, mediante la instrumentación de condiciones de adhesión y de apropiación, mediante la apertura, la disponibilidad y la concertación, la compartición y la generosidad. Tales dirigentes deberán tener conductas de antihéroes y de representantes simbólicos y sinceros de los intereses de sus empleados. Así lo ha dicho Bernard Lemaire, Presidente y Director General de Cascades, del “gran y buen sentido” de todos y en beneficio de todos.

El control: entre la vigilancia y la administración de la calidad Según una antigua tradición, el control permanece atado a la voluntad de quienes supervisan una situación, cuyo propósito es evitar que las circunstancias puedan dar lugar a que alguien cuestione su poder. En otros términos, el control ha sido el corolario del orden y la disciplina (considere, por ejemplo, la cantidad de reglas de control en las organizaciones con un elevado nivel de disciplina, como el ejército). El que dice “control” dice “reglas” y “prácticas de supervisión” para asegurarse del respeto por las reglas. Sin embargo, la tendencia actual más prometedora parece ser aquella que oriente la práctica del control hacia las situaciones propicias a un mínimo de reglas y a un máximo de autodisciplina, en otras palabras, a la autoorganización y el autocontrol. Antes de abundar en ello, se verá lo que el control significa e implica en el marco de la administración tradicional o clásica.

DEFINICIONES Y GENERALIDADES El término “control” nace de la combinación de dos palabras francesas: contre y role que han dado lugar a contre-role. En el francés antiguo se hablaba de tener un contra-rol, es decir, mantener dos registros diferentes del orden cronológico de las 6 7

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Ver, por ejemplo, Sievers (1986a y 1986b), Lapierre (1988), Ketz de Vries (1988). No hay que confundir, la sociedad elitista, jerarquizante, que tiene un profundo “respeto por la autoridad”, con distancia, corte, incluso desprecio entre dirigentes y dirigidos. Nos parece que allí radica el origen de un error de interpretación, como el tratamiento que hace Hofstede (1980) de las culturas estadounidense y japonesa hacia el trabajo.

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transacciones que se realizan, el original y un segundo, para comparar y asegurar que los protagonistas consignan de manera fidedigna los hechos. El sentido más fuerte del término “control” es el de “verificación”, con las connotaciones de “supervisión” y de “inspección” muy marcadas. Sin embargo y, particularmente, en materia de administración o management, el control se combina con el sentido derivado del término anglosajón equivalente, es decir, “dominar” o “mantener guiado o supervisado”. Un ligero examen de las diferentes definiciones en literatura de la administración actual por lo regular muestra que se hace una amalgama de los dos sentidos del control antes comentados, lo cual se complementa con la idea de ayuda y corrección hacia las personas a quienes se controla. Una definición general de control, de interés particular en administración, sería la siguiente: toda actividad que consiste en seguir, verificar o evaluar el grado de conformidad de las acciones emprendidas o realizadas respecto a las previsiones y programas, con el fin de acortar las diferencias mediante la instrumentación de los ajustes necesarios. Pero controlar se refiere también a conocer de manera permanente las fuerzas y debilidades; es poner a punto un sistema por lo cual se puede, de manera formal o informal, asegurar la regulación8 de las actividades de los miembros de una organización; es, de igual forma, disponer de los medios para verificar que todas las subunidades de la organización actúen de manera coordinada y sinérgica;9 es finalmente, canalizar los comportamientos hacia el desempeño así como eliminar las conductas contrarias al mismo. Como se podrá notar, el control está lejos de ser un simple acto de verificación periódica, particular y por lo general al final de las actividades, manifiesta tintes de ser un acto represivo contra la desviación, aunque los autores más progresistas de hoy lo presenten como una verdadera “filosofía”. Es por eso que su definición y su uso deben incluir una apertura del proceso entero de administración: debe ser a la vez prevención, corrección, incitación, canalización de comportamientos y concertación.

Los niveles, los tipos y las formas de control LOS NIVELES DE CONTROL Como en todo lo relativo a la planificación, existen varios niveles de control, de los cuales dos son esenciales: el interno y el externo. Sin embargo, se requiere también la consideración de diferentes formas de adaptar el control a los múltiples “niveles” de la empresa, sean verticales (niveles jerárquicos) u horizontales (diversas actividades y productos). Cuando se hace mención al control externo se refiere al conocimiento y seguimiento del ambiente de la empresa: su mercado, sus productos, su tecnología, sus competidores, etc. Se trata de vigilar en forma sistemática la evolución de todos los factores externos que influyen en la empresa y sus actividades, así como los efectos de tales actividades sobre el ambiente. Esta vigilancia del entorno es primordial si la empresa quiere garantizar un ajuste continuo de su conducta en relación con 8 9

En el sentido de “funcionamiento correcto”. En el sentido de que los esfuerzos converjan y se complementen entre sí.



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las exigencias de situaciones fluctuantes respecto de la tecnología, la clientela, etc. Por ello, al control externo también se le conoce como “la escucha permanente del mercado”. El control interno es exactamente lo mismo que el externo, pero con relación al conjunto de factores propios de la empresa; es decir, se concentra en todo aquello que en su seno le permite asegurar su producción y su presencia en el mercado. Proceder al control de los factores internos equivale a verificar que se tiene, de la forma más constante posible, la combinación más adecuada de recursos y de maneras de satisfacer la demanda. El control interno debe ser una especie de diagnóstico permanente, un inventario cuantitativo y cualitativo continuo, que toca los puntos neurálgicos, directa o indirectamente, de los flujos que aseguran la producción y la calidad del bien o del servicio específico que la empresa intercambia en el mercado. Las diferentes herramientas de planificación, en particular, las de nivel operacional, como la de programación PERT y la de ruta crítica CPM, o los Diagramas de Gantt, pueden ser de gran utilidad para este nivel de control. Se pueden usar también de manera efectiva los denominados tableros de control. Como sugiere la analogía, se trata de una herramienta similar al tablero del automovilista o al de un piloto de avión. Los tableros de control incluyen secciones, por divisiones o por productos, con datos significativos (razones financieras, cifras de cantidades producidas, rechazos y devoluciones de productos, el ausentismo, los retardos y los paros, etc.) que se emiten con periodicidad. Por otra parte, se requiere que el control se ejerza en toda la empresa, pero adaptado a cada género de actividad y a cada campo de responsabilidades. Así, se constituirá una visión de conjunto permanente y se estará en posibilidad de localizar los puntos precisos que originan las inadecuaciones eventuales constatadas en diferentes niveles. Conviene evitar un rígido control sobre las tareas de ejecución o de producción, y no hacerlo o hacerlo de manera un tanto aleatoria respecto a las de planeación o estrategia, cuyas fallas pueden pasar inadvertidas y ser muy costosas una vez ejecutadas.

LOS TIPOS DE CONTROL Por lo general, existen dos tipos de control: el de prevención o proactivo y el de alerta o reactivo. El primero se refiere a un control que se ejerce antes de que surja la situación anómala, de manera preventiva. No se espera que el problema se presente para actuar; el control proactivo permite prever, anticipar la dificultad y hacer lo necesario para evitarla o reducirla. Este tipo de control se efectúa con la ayuda de diversas clases de herramientas, entre ellas PERT, CPM y tableros de control, que posibilitan un análisis de las tendencias para anticipar las dificultades y corregirlas con anticipación. Sin duda, las diferentes maneras de asegurar el mantenimiento y la continuidad de los flujos como las materias primas, constituyen también excelentes medios de seguimiento y control preventivo cotidiano. El segundo tipo de control, el de alerta o reactivo, se orienta más al “remedio” una vez que constata que la anomalía ya ha sucedido. Por tanto, es un control que sólo permite la reacción y llama a la corrección para el restablecimiento de los flujos. Para ilustrar lo anterior de manera más simple, se puede pensar en los sistemas de control de un automóvil donde el sistema de control proactivo o preventivo consiste en leer el tablero y sus indicadores de fluidos, de revoluciones por minuto 116

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del motor, la presión de aceite, etc., mientras que el sistema de alerta es un foco rojo que se enciende cuando hay un problema, lo cual indica que es imprescindible llevar el coche al taller. Cuando se está en ese punto, la causa es que el vehículo se usó mal, el sistema de control preventivo falló o no se le hizo el mantenimiento preventivo. Una de cada dos fallas se debe a esto último.

LAS FORMAS DE CONTROL Las diferentes formas de control pueden resumirse en cinco categorías. La primera podría llamarse el control en tiempo real: este género de control necesita una reacción casi instantánea entre la constatación de un problema y la respuesta (disminuir la presión del pie en el acelerador de un vehículo cuando se comprueba que se ha sobrepasado cierta cantidad de revoluciones por minuto, es un ejemplo). En los contextos de administración en los que los retrasos son muy costosos, como en administración por proyectos o por programas, la posibilidad de una reacción en tiempo real es de suma importancia. Otra forma de control es la que se designa como control en tiempo diferido como el que se usa cuando entre la constatación del problema y su corrección, transcurre un tiempo sin un daño importante para la actividad en su conjunto (se puede conducir el automóvil hasta la siguiente gasolinera para inflar la llanta o completar el aceite del motor). En los contextos cuyos retrasos no son muy costosos para las empresas, como en la fabricación de grandes volúmenes o en serie, es posible permitir un tiempo más o menos largo de transmisión de información, análisis o estudios, antes de aportar una respuesta a la situación problemática. Es posible asociar el “control en tiempo real” con el “control de alerta”, y el “control en tiempo diferido” con el “control preventivo”, pero los contextos organizacionales lo condicionan, por ejemplo, en vista del grado de centralización o “burocratización”, el grado de autonomía conferido a quienes serán controlados, la libertad otorgada a la iniciativa local, el grado de apropiación de la parte de los integrantes, la proximidad y la confianza que se les concede a los controlados, lo extenso del aspecto restrictivo y lo paralizante de las reglas y los procedimientos, etcétera. Existe también lo que se denomina el control presupuestario. Tiene variantes principales: presupuesto variable, base cero y punto de equilibrio, aunque para los presentes fines, basta decir que se trata de una forma de control que se ejerce a partir del seguimiento del uso de fondos asignados para determinada actividad. Se asegura primero que los fondos hayan sido dispuestos y enseguida que se estén usando para los propósitos previstos, en las condiciones advertidas y con los resultados pronosticados. Este género de control implica la posibilidad de traducir en una expresión financiera casi todo lo que concurre en una actividad dada. El control presupuestario puede ser un buen complemento de un control principal, pero cualquiera que sea la importancia que se le otorgue, el aspecto financiero en ningún caso debe constituir el núcleo duro de seguimiento y de corrección de las acciones, menos aún ser la única base. El denominado control de gestión es uno “integrado” pero que, por lo general, se resume como una especie de control contable alargado en el que los contadores y los auditores (internos o externos) son los agentes privilegiados. En resumen, se trata de poner en juego y usar los medios para la búsqueda —detrás de los datos La dirección y el control


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expresados en los estados financieros y las diferencias entre lo presupuestado y lo realizado— de las faltas o los errores imputables a la forma de manejar el servicio o la empresa. Por su naturaleza sistémica, este tipo de control es más susceptible de brindar a la empresa una especie de diagnóstico permanente. Para finalizar, se hace referencia al control de la calidad, que se considera el más general y global. Se trata de avanzar en proveer una forma de control que casi excluye a los otros, pero que además es una forma de administración y de producción. En resumen, tal control pretende asegurar el cumplimiento de un nivel mínimo de calidad, por parte de todos los que intervienen en el bien o servicio en cuestión. Más adelante se verá por qué es preferible intentar un “estado de espíritu” o un “clima” de calidad, en vez de obsesionarse por alcanzar un “control” de la calidad (al que se le designa, de manera cada vez más frecuente, por cierto, por el vocablo de “calidad total”).

Las etapas, los instrumentos y los objetivos del control LAS ETAPAS DEL CONTROL Desde la preparación de los planes, sean estratégicos u operacionales, conviene prever lo que se ha denominado los “electrodos”, o sea los puntos clave (con sus mecanismos de funcionamiento, de encauzamiento de datos, de tratamiento de los mismos) que deben ser medidos en cada fase importante del proceso de producción para mantener informada a la empresa del avance, de las brechas entre lo planeado y lo alcanzado, de los cambios, etc. Ésa será una etapa primordial del control, luego se recomienda respetar, a grandes rasgos, el procedimiento siguiente: • Confirmar, explicar, aceptar, comprender y jerarquizar los objetivos. Desde las grandes divisiones de la empresa hasta el taller y el puesto del trabajo, todos deben tener explícitos y comprendidos el conjunto de objetivos. Se aceptaran con más facilidad las normas de realización y los medios de control en la medida que se esté bien informado sobre ellos y se haya participado en su definición. • Determinar y confirmar los presupuestos, los tiempos y los medios disponibles de cada uno, para realizar los objetivos que se les asigna: un control apoyado sobre los recursos claramente establecidos y negociados será más legítimo. • Definir y, si es posible, explicar y negociar las normas y los estándares,10 tanto sobre el plan cuantitativo como sobre el cualitativo. Las bases, las lógicas y los métodos de establecimiento de normas y de estándares también deben ser claros, explícitos y conocidos por la mayor parte de los participantes y, en particular, por los operarios involucrados directamente. • Precisar y dar a conocer (tanto su modo de uso como el espíritu o fondo que los guía) los mecanismos y las herramientas de control que se propone aplicar en cada nivel. Lo mismo se recomienda para los medios y los modos de verificación, de medida y de comunicación de los datos de registro. • Difundir en todos los escalones de la organización, información lo mas detallada posible sobre los modos, los medios, las normas y las medidas de control. Si todo se somete, como debería, a un proceso de concertación-negociación, la información circulará por sí misma y cada uno será tanto más vigilante cuanto más sepa cómo y sobre qué se le juzga. 10

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Más adelante se dará una breve definición de estos términos.

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Hasta aquí, puede decirse que se trata de las etapas preparatorias o preliminares del control, las cuales son tan indispensables e importantes como las etapas operatorias que en seguida se comentan: • Registrar los datos tan pronto se reciban, tanto los planeados como los logros, sean numéricos y no numéricos. Existe un gran abanico de reportes y hojas de cálculo concebidos para el registro de diferentes clases de información que un sistema de control puede generar. No es éste el lugar indicado para desarrollarlos, pero se trata de Diagramas de Gantt, de estados financieros (estados de resultados por centro de costo), tablas de incidentes críticos (donde se registran de manera cotidiana los eventos más importantes o críticos) y tablas de varianza (las variaciones entre lo previsto y lo realizado). • Comparar lo realizado —así provenga del registro de los resultados de las operaciones (como de los datos de control, de alerta o de previsión)— con las normas, los estándares, las previsiones, los márgenes admitidos, etc., para derivar las diferencias entre lo realizado y lo esperado. • Analizar todas las diferencias, favorables o desfavorables, e intentar derivar y explicar las razones de las variaciones en colaboración con los responsables directos. (Por ejemplo, es posible descubrir que superar la meta no fue el resultado de un buen desempeño interno, sino de la presencia de factores que escapan del control de la empresa). • Someter para su estudio, las variaciones y las explicaciones sobre sus causas, a los departamentos involucrados: planificación, finanzas, investigación y desarrollo, calidad, mercadotecnia, entre otros. • Exponer las variaciones y sus explicaciones a los responsables directos para discutirlos con ellos. • Por último, acordar las medidas de corrección a realizar, sea en los objetivos, las normas, los medios, o bien, en el diseño, la ejecución, etc., de todos los planes, ya sean estratégicos, funcionales, externos, internos, etcétera.

LOS INSTRUMENTOS DE CONTROL Hasta aquí en varias ocasiones se han mencionado, sin precisar, los denominados “instrumentos de control”, a continuación se hace un recordatorio de ellos junto con las puntuaciones necesarias al tema: • Los programas de trabajo (calendarios de responsabilidades [TLR], PERT, CPM, Diagrama de Gantt). • Los estados financieros presupuestados. • Los tableros de control (cifras y datos más importantes que se registren y verifican de manera cotidiana). • Las normas y los estándares (objetivos-metas mínimos a lograr, tanto cuantitativos como cualitativos, por día, por semana, por mes, etcétera). • Los sistemas de comunicación y de información que permiten concertación, entendimiento, retroalimentación, o el encauzamiento y realización de soluciones. • Las matrices y tablas de incidentes críticos, las desviaciones. • La inspección periódica y sistemática (sobre todo en los puntos más sensibles, más importantes y más estratégicos del proceso de producción).



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No se trata de la elección exclusiva de un instrumento entre los ya citados ni de la adopción exhaustiva de todos ellos. Según la situación, o mejor aún, según las situaciones sucesivas, se podrá elegir un instrumento, combinar varios de ellos, eliminar uno, dos o varios. De forma adicional, algunos enfoques de administración, cuando intentan circunscribir mejor las “fronteras” y teleguiar mejor los diferentes flujos de información y de operaciones, pueden también ser usados como instrumentos de control, aunque algunas veces más o menos disfrazados, por ejemplo, la Dirección Por Resultados (DPR); la Dirección Por Objetivos (DPO); los círculos de calidad (sobre todo cuando se usan de forma errónea), e incluso, lo que se denomina “calidad de vida en el trabajo” (QVT), y el “enfoque sociotécnico” (Davis y Cherns, 1975; Davis y Taylor, 1972; Boisvert, 1980).

LOS OBJETIVOS DEL CONTROL Aunque parece evidente que los objetivos del control son verificar y corregir, no es inútil hacer algunas precisiones que, por desgracia, pocos directivos aplican. No obstante que el control sirve para verificar y seguir actividades para corregir lo que no funciona, también debe enfocarse a identificar y a ayudar a las personas en dificultades, para reforzar o crear la movilización y la adhesión-cooperación, tan deseadas por todos. Puede asimismo, servir para animar, reconocer, recompensar, aconsejar, discutir y comprender para reajustar y manejar el corto plazo, reorientar a mediano plazo, todo ello derivando las tendencias y las lecciones a largo plazo.

Las condiciones del control Como varios autores han establecido, para cumplir bien los objetivos que se les asignen, el control debe respetar las condiciones mínimas siguientes: • Mostrar con claridad, en sus diferentes modalidades, los procedimientos y sus consecuencias, con el propósito de ser una operación que se inscriba naturalmente en los flujos de realización de las actividades; esto es, debe ser una parte integrante de la tarea que cada operador llenará al mismo tiempo que realiza su trabajo. • Servir no sólo para acentuar la vigilancia y la supervisión sino para favorecer el acercamiento, la concertación y el diálogo. El control debe suscitar la reflexión en común de lo que no funciona, más que representar un carácter punitivo. No se trata de encontrar culpables ni “chivos expiatorios”, sino de ver cómo se puede, entre todos, mejorar y corregir lo que se hace. • Ser coherente con relación a la filosofía de administración de la empresa: no es posible un control estrecho de los procesos cuando se declara la descentralización como política o estrategia; tampoco es coherente el juicio de las acciones corrientes cuando se dice que la medición del desempeño está orientada a resultados. • Conformarse con las exigencias impuestas por los factores de contingencia: no se controla de la misma manera en cualquier tiempo. Como en el caso de los modos de organización o administración, el control debe ajustarse a los cambios organizacionales, en cuanto a tamaño, número de empleados, medio ambiente, operaciones, tecnología, entre otros. 120

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• Corresponder a los diferentes géneros de actividad y de responsabilidades: no se controla de la misma manera una actividad rutinaria y otra plena de imprevistos; una tarea de ejecución y otra de supervisión; una tarea de concepción y otra de coordinación. • Adaptarse a los valores declarados en el credo (algunos dicen en la “cultura”) de la empresa: por ejemplo, cuando se dice somos una “familia” o estar “abierto al cambio” no se instala un control de tipo policiaco, desconfiado o coercitivo. • Ser coherente frente a las variables clave, frente a las particularidades que refuerzan la capacidad competitiva de la organización. Se controla diferente según el propósito: mantener la competitividad, la innovación, el servicio, controlar los costos, el producto, la imagen o la calidad específica. El sistema de control debe siempre procurar reforzar las capacidades distintivas de la empresa. • Por último, adaptarse a los modos de comunicación, a la naturaleza de la información, a la manera en que circula en la organización. Sin un sistema de información y de retro-acción, el control es impensable; sin su armonización con la manera en que se genera y encamina en concreto la información, el control será más una fuente de pérdidas que de ganancias. Con frecuencia se invierten grandes sumas en instalaciones y sistemas de control sofisticados, informatizados, repletos de artefactos; pero, por otra parte, los medios y las posibilidades de alimentarlos eficazmente con datos válidos son muy débiles, poco fiables o muy costosos.

Los problemas y las insuficiencias del control tradicional Cualesquiera que sean las precauciones que se tomen o el “maquillaje” que se les aplique, el control llevará siempre, en cierta medida, un sentido de desconfianza, de vigilancia más o menos bien intencionada, de cierta coerción. Es una de las actividades de administración que contienen y vehiculan, de la manera más tenaz la concepción “X” del empleado que describe McGregor (1960).11 De manera adicional, varios autores insisten en el hecho de que el control induce, por las normas y los criterios que define con anticipación, a no intentar rebasarlos o mejorarlos, sino a conformarse, provocando una tendencia hacia el cumplimiento estricto de aquello sobre lo que será juzgado. Los comportamientos en el trabajo tienden a seguir las formas del molde del sistema de control. No obstante, es necesario precisar que esta situación se observa más en las organizaciones de tipo clásico que no admiten, o admiten poco, la concertación y la participación. Desde el taylorismo, sin cuestionarlo demasiado, se sostiene un modo de funcionamiento de las empresas que concibe como natural y deseable el hecho de que la dirección pueda estar al corriente de todo y conservar el poder de asignar normas y metas. De allí se deriva el riesgo de confundir el control y la eficacia con el mantenimiento del poder, entonces, ¿el control se diseña para mejorar el desempeño o para reforzar el dominio de los dirigentes? Los costos directos e indirectos del control a menudo pueden ser más elevados que los beneficios que procura. Por el contrario, el derecho al error puede estimular iniciativas. Por tanto, el control clásico, basado en general en la caza de errores y comportamientos no promedio, puede resultar costoso al dar lugar a protestas 11

La “teoría X” postula que el empleado o el obrero es visto como perezoso, ignorante, no inteligente, dispuesto a hacer únicamente lo que se le impone y con vigilancia.



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silenciosas en forma de baja productividad o al convertirse en costos por puestos de coordinación y supervisión que se vuelven indispensables en esas circunstancias. ¡Según numerosos estudios, la industria automotriz japonesa gasta 60% menos en personal de control de calidad que la de Estados Unidos! Por otra parte, los gastos indirectos, sobre todo los asociados con los mandos medios dedicados al control, representan hasta 45% de los costos de producción en la industria manufacturera estadounidense. Finalmente, se señala que el control al cual se recurre en la administración clásica se acompaña de la creencia de que los empleados y los obreros son las principales fuentes de errores y faltas. A decir de alguien que está en el origen de la administración de calidad japonesa, W. E. Deming (1987), los directores son los responsables de 94% de los defectos de un producto, mientras que los trabajadores de sólo 6%.

En conclusión Con el apoyo de ejemplos representativos, es posible admitir que la productividad, la calidad y el buen desempeño son asunto de los trabajadores a quienes les gusta lo que hacen, que se adhieren a los objetivos, que se interesan por ellos; no es un asunto de controles cada vez más sofisticados, todo lo contrario. El control se interesa ahora por las actitudes y la calidad de las relaciones del personal y su trabajo. Por tanto, hablar de “valores” es casi automático, y quien dice “valores” también dice “cultura”. De esta manera somos transportados a ese leitmotiv de la administración moderna (en sus diversas formas, incluso la denominada “estratégica”) que intenta formar en el seno de la empresa, una cultura de convergencia y de complicidad; es decir, un conjunto de personas que comparten las mismas creencias, metas, esperanzas, valores, símbolos, etc. Se cree que con ello se garantiza el mejor de todos los controles sean éstos el autocontrol por adhesión voluntaria, el interés por lo que se hace, el apego al producto, la identificación con la organización, etcétera. La idea de lograr que cada persona en la organización se autocontrole (por lo tanto, que sea su propio jefe), constituye un objetivo loable. Pero pensar que las personas son manipulables, que se pueden convertir en autómatas programados desde la dirección para “inculcarles” un “sistema de pilotaje” es muy dudoso. El “autocontrol”, en principio, debe nacer en cada individuo, de lo contrario no surgirá jamás. Para alcanzar este autocontrol, es necesario “cambiar radicalmente” y “comenzar desde arriba”.12 Y este cambio debe, entre otras medidas y en particular, pasar del control de la calidad a la “administración de la calidad”. Dirigirse a este nuevo tipo de control permitiría evitar, en las organizaciones, los efectos perniciosos de muchas reglas de control y de vigilancia que son verdaderamente mezquinas, en la medida que conllevan desconfianza y supervisión a propósito de detalles insignificantes. Aquéllos son con frecuencia verdaderos signos de desprecio y de cinismo hacia el empleado: piense en los controles ejercidos por computadora (por ejemplo, para grabar las conversaciones telefónicas) presentados como la preocupación del “buen servicio” que se ofrece a los clientes. 12

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Es una frase textual de W. E. Deming (1987). (Ver también Patton, 1982; McMillan, 1982; Ingle, 1982; Brown, 1982; Tarrab, 1982; Harbour, 1986; Morita, 1986; Kelada, 1987).

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Se requiere pensar, en todas partes y sobre todo en el alto nivel de “calidad” y no sólo en los costos, compactaciones, poder, dominación, desconfianza, etc. La administración de la calidad constituye una filosofía general y una manera de ser de todos en la empresa: no es responsabilidad de especialistas ni de técnicos que incluso los llamarán “cualitativos”. El control deberá fundirse en un estado de espíritu generalizado a toda la organización, donde cada uno vigilará la calidad de todo lo que sea necesario y no sólo del producto que el obrero manufactura. El control derivará entonces en un ambiente organizacional, en el cual los dirigentes vigilarán también la calidad de las relaciones y la eclosión de lo que muchos hoy denominan “el sentimiento de propiedad” (llevar, por los hechos, a cada miembro a sentirse parte integrante de la empresa y a actuar en consecuencia). Asimismo, es lo que los autores escandinavos de la escuela sueca (Berg y Witkin, 1984; Alvesson, 1986) recomiendan: contar con empleados que sean además partes interesadas (stakeholders), que compartan con los dirigentes tanto los riesgos como las ganancias potenciales (Aktouf, 1992).



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Ideas importantes La dirección La tarea principal del dirigente, en la administración tradicional, consiste en ejercer el poder en vista de hacer converger las actividades de los miembros de la empresa hacia la realización de los objetivos previamente determinados. La autoridad que el dirigente impone a sus subordinados se apega a los roles formales que debe jugar al interior de la estructura de la empresa. Un “buen” dirigente posee habilidades interpersonales además de habilidades técnicas, y su poder e influencia pueden también relevar de la facultad de decisión a una parte de los integrantes de la empresa. Sólo cuando el dirigente ha reconocido que deben satisfacerse las necesidades de los miembros para que ellos se adhieran plenamente a los objetivos de la empresa, puede entonces tomar conciencia de su rol de productor de representaciones simbólicas. La cultura de la empresa se convierte así en un instrumento de control, o aún más, permite un autocontrol por la adhesión voluntaria de sus miembros. Preguntas 1. ¿Qué eventos han llevado a los investigadores y a los practicantes a enfocar su atención en el problema de la cultura de la empresa? 2. ¿Qué condiciones permiten a un dirigente tener una autoridad reconocida y aceptada por sus subordinados? 3. ¿Cuáles son las principales críticas que se dirigen hoy a los dirigentes y las teorías del liderazgo y de la dirección?

EL CONTROL La actividad de control —tomada en su sentido de vigilancia— está íntimamente ligada con la concepción de otras actividades del proceso administrativo desde una perspectiva tradicional. Los puntos de control externo e interno permiten seguir el desarrollo de las operaciones y medir su grado de conformidad con relación a las previsiones o a los objetivos fijados, y corregir y eliminar las acciones desviadas. El tipo de control que se ejerce está adaptado a las responsabilidades y a las actividades que caracterizan cada nivel de la empresa. Las prácticas de vigilancia y la necesidad de respetar las reglas estarán más presentes luego de ejecutar las decisiones programadas. En un contexto en que las prácticas se enfocan más a la autoorganización, el proceso de control está integrado a la realización de las actividades y toma la forma de autocontrol. Preguntas 1. Más allá de los imperativos de verificación o de vigilancia, ¿cuáles pueden ser las nuevas direcciones de la actividad de control? 2. ¿Qué tipo de control privilegian las empresas alemanas o japonesas? 3. ¿Cuáles son los costos asociados con un control de tipo coercitivo?

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SEGUNDA PARTE

Capítulo 6 • Elton Mayo y las ciencias del comportamiento frente a la gestión del comportamiento organizacional.

Capítulo 7 • Gestión “científica” y reformismos contemporáneos: Simón Mintzberg, Porter.

Capítulo 8 • Las nuevas realidades económicas de la globalización.

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Los cuestionamientos rituales de las disfuncionalidades de la gestión tradicional: de Elton Mayo a Henry Mintzberg* y Michael Porter

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n esta segunda sección se pretende guiar la lectura hacia un viaje panorámico por lo que hoy se considera la parte moderna de la literatura de la administración y pasar revista a los principales autores de la disciplina, que son considerados por algunos los grandes reformadores y, por otros, los agentes de una renovación radical. Como se ha visto en los capítulos previos, en su etapa inicial o clásica, la administración tuvo como pivote la Organización Científica del Trabajo (OCT) y el taylorismo; en un segundo plano el fayolismo. En esta segunda parte, dedicada al segundo gran impulso, la cual de acuerdo con un gran número de autores, sobresalen los trabajos de Elton Mayo, considerados una escuela “neoclásica”, mientras que otros teóricos ven ellos un cuestionamiento a la OCT. Como se intentará demostrar más adelante, los autores consideran que no hay razón para ubicar los experimentos de Mayo y el llamado movimiento de las “relaciones humanas” (más tarde se le denominará “comportamiento organizacional”) como una corriente radical y diferente del conjunto de la administración clásica que fue estudiada en los capítulos precedentes. De hecho, se constata que a la administración tradicional o clásica, del tipo OCT-Fayol-Weber, le faltaba un muy importante e indispensable complemento, que implicaba la dinámica social y humana de la empresa. ¿Cómo volver más productivos a los empleados usando medios diferentes del salario, el cual se revelaba como cada vez menos motivante y no se quería “llevar demasiado lejos”? ¿Cómo lograr la adhesión y el compromiso de los empleados hacia las metas de la empresa? ¿Cuál debe ser el comportamiento de los dirigentes? ¿Es posible dirigir la empresa como se hace en el ejército: mediante órdenes y disciplina? ¿Cuál será la influencia del grupo en la conducta en el trabajo? Ni el taylorismo ni el fayolismo aportan respuestas precisas a estas preguntas, más bien dan prescripciones tan generales y perentorias como “trabajar en equipo”, generar un “espíritu de colaboración”, buscar la “equidad”, la “bondad”, “dar el ejemplo”, entre otros aspectos. Elton Mayo y su equipo marcarán, a partir de la mitad de la década de 1930, una manera de considerar el trabajo industrial y las relaciones en la empresa que dará lugar al nacimiento de una enorme rama de la gestión moderna: las “ciencias del comportamiento organizacional”. Esta “ciencia” pretenderá dar a los directivos, más métodos de organización “racional” del trabajo y fórmulas de dirección, para crear y mantener un clima social lo más propicio posible para el logro de una productividad creciente en cada trabajador. Otras tres grandes ramas completarán el esqueleto de la gestión moderna: la primera aparece al final de 1940 y durante la década de 1950, es la denomina*

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Las partes de la presente sección se recuperan e inspiran en los contenidos de algunos capítulos de una obra ya publicada por Omar Aktouf: Les sciences de la gestion et les ressources humaines, une analyse critique, Alger: ENAL/OPU, 1986 (reproducido con autorización).

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da “científica moderna” inaugurada por la escuela de “toma de decisiones” y los trabajos de Simon, ésta será continuada, entre otras, por la escuela de los sistemas de información de gestión (Management Information Systems). De manera más reciente, con las investigaciones de Mintzberg realizadas a principios de 1970 surgirá también otra rama calificada como pragmática y realista, también denominada “descriptiva”. Finalizamos con la rama que se desprende de la recuperación de los trabajos de clásicos como Barnard, Ansoff, Chandler, etc., denominada “gestión estratégica”, y que culminará con los trabajos de Porter. Todas esas ramas o escuelas sólo constituyen, como se verá más adelante, diferentes tentativas por relanzar la gestión clásica, con el propósito de renovarla. Intentarán darle diferentes puntos de apoyo, un nuevo vocabulario o nuevas herramientas hechas a la medida de los desarrollos de las técnicas estadísticas e informáticas, por ejemplo. Sin embargo, bajo la mascarada de la renovación, del reformismo o del cuestionamiento, el conjunto de estos trabajos únicamente aporta cambios superficiales y, por falta de un radicalismo, han sido una pura y simple continuidad del enfoque inicial. Como en el caso de la primera parte, no se abusará aquí de la interpretación, no se tomará partido ni se caerá en contradicciones en la revisión de sus aportes, no obstante, los límites de la gestión moderna quedarán al descubierto, por los desarreglos que la globalización provocará en la vida económica y social, tal es el propósito del último capítulo de esta segunda parte.

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CAPÍTULO

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Elton Mayo y las ciencias del comportamiento frente a la administración del comportamiento organizacional A. Los trabajos de Mayo y el lanzamiento del movimiento de las relaciones humanas Elton Mayo (1880-1949) y el factor humano A la mitad del decenio de 1930 se cayó en cuenta de que al interior de la empresa había un contenido humano. Desde entonces, se empezó a hablar del “descubrimiento del factor humano” lo cual da cuenta de cuán tenaz era la visión de la empresa como una máquina. Se deben a J. A. C. Brown (1954) los testimonios de lo que pasaba en el modelo industrial estadounidense entre 1920 y 1940, lo cual dio paso a la psicología de la empresa. Brown se refirió a una suerte de malestar que se generaliza en las firmas, de un “abatimiento moral”, de una suerte de “depresión obrera” general. Taylor y los tayloristas creían que evitar que los obreros pensaran, que impedirles el uso de su cerebro en beneficio de sus músculos y reflejos, les permitiría “librarse de sus sueños”, lo que se suponía de antemano benéfico para la moral. Pero como constataron Brown (1954) y Mayo (1924), los obreros padecían más bien de “sueños pesimistas”, que daban lugar a tasas de rotación y ausentismo cada vez más elevadas y a una productividad con tendencia decreciente, no obstante que las condiciones de trabajo, los salarios y las prestaciones sociales mejoraban en casi todo Estados Unidos. Mayo consagraría más de diez años al estudio de ese problema tan grave como inesperado. Elton Mayo nació en Australia, su formación fue en filosofía y medicina, antes de formar parte de la facultad de Administración de la Universidad de Harvard, en 1926. En 1923 comenzó a interesarse por las cuestiones de rotación de personal y de baja productividad. Más tarde fue invitado a unirse al equipo de investigadores interesados en los problemas de baja productividad de la fábrica de Hawthorne de la Western Electric, el lugar en que se descubrió la presencia del famoso “factor humano”, que consistió en la toma de conciencia de que los elementos de orden afectivo y emocional eran tan importantes para la productividad como los incentivos materiales. El ser humano ya no puede ser tratado como un mecanismo racional guiado únicamente por el apetito de ganancia. Era necesario sentirse comprometido, solicitado, tomado en cuenta, lo que terminó conociéndose como el “efecto Hawthorne”. Pero más que ver en ese caso, como lo intentaron explicar Mayo y su equipo (compuesto tanto de psiquiatras como de antropólogos), la oportunidad para hacer un llamamiento a un mayor respeto y a una mayor preocupación por el empleado y sus problemas, los directivos —ayudados por los continuadores de Mayo— se dedicaron a buscar “recetas” y a manipular para tratar de dulcificar la

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organización científica del trabajo y sus efectos colaterales, resultado difícilmente soportable de la administración clásica. La divisa tayloriana se había invertido: la eficacia y las ganancias que entraña no provocan por sí solas la satisfacción, sino que esta última es la condición para la eficacia. De inicio, se requiere contar con empleados “psicológicamente satisfechos”, el rendimiento será la consecuencia y desde entonces será durable, de lo contrario declinará con rapidez. La explicación de esto radica en los sentimientos, la vida del grupo, el “sistema informal”, lo afectivo. Ésa es de manera rápida el núcleo duro de la contribución de Mayo a la administración. Todo ello se verá con detalle más adelante, en la perspectiva de la construcción de la moderna doctrina de la administración general.

Los trabajos en la planta de Hawthorne Se atribuyen a la escuela de relaciones humanas y a los experimentos conducidos en la planta de Hawthorne de la Western Electric, las primeras preocupaciones relativas al individuo en el trabajo. La pirámide de las necesidades de Maslow, dice Lee (1980), es sólo un modelo más dinámico de una jerarquía de necesidades propuesta por Aristóteles tres siglos antes de la era actual. A principios del siglo XIX había hombres con un sentido del bien superior a la mayoría de los industriales de la época, como Robert Owen, quien fundó la primera empresa de los tiempos modernos, preocupado por sus “recursos humanos” y por su bienestar físico y moral. En un texto citado por Lee, a Owen le asombraba que los dirigentes de empresas se preocuparan por sus máquinas, sus instalaciones y sus herramientas, etc., y tan poco por sus empleados, sin percatarse de su condición cada vez más miserable y degradada al punto de que producían más allá de sus capacidades. Robert Owen trataba humana y generosamente a sus obreros, fue uno de los industriales más prósperos de Europa y su empresa era visitada con frecuencia por gente de todo el mundo.1 S. Chase (1941), uno de los relatores de los experimentos realizados en la planta de Hawthorne y de lo que se denominó “la gran iluminación”, se refiere al hecho de haber “dado a los obreros el sentimiento de su importancia” como el factor explicativo fundamental del aumento de la productividad. Respecto a la experiencia de Hawthorne, es importante señalar que los trabajos del equipo de Mayo constituyeron la referencia y fuente clásica de la psicología industrial; no hay obra o manual sobre este tema que no se apoye en las experiencias que tuvieron lugar en la planta de Hawthorne. A partir de la década de 1920, con la expansión de las máquinas y la organización del trabajo a la manera de Taylor y Ford, se propagó en las empresas estadounidenses un fenómeno bautizado por algunos como “melancolía industrial”,2 que consistía en una pérdida del interés por el trabajo. El fenómeno se deriva de la dependencia de la máquina, de la línea de ensamble, de las normas y de los 1

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Lee, 1980:41. Más adelante se comentará con detalles el caso Owen (ver también Heilbroner, 1971), raro y único ejemplo de “administración humana” de la época de la Revolución Industrial. Las empresas y los empresarios de la época, poco inclinados a hacer más que cumplir lo legal sobre el tema (en la actualidad, la empresa canadiense Cascades ha demostrado que se puede ser más rentable y productiva por esa vía), terminaron por forzarlo al exilio y provocaron su ruina para evitar que se convirtiera en uno de los instigadores de los movimientos sindicales ingleses. El término melancolía (spleen, en inglés) o ausencia de alegría de vivir, se introdujo en la lengua francesa en la era del romanticismo, como sinónimo de triste y moribundo, por poetas como Baudelaire, Vigny, entre otros.

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ritmos fijados desde la oficina de métodos. Diferentes autores de la época, entre ellos Mayo (1924), constataron los efectos de la monotonía y la fatiga. Esta orientación de la investigación hacia los problemas de fastidio y fatiga prevaleció desde la primera intervención de Mayo en una planta textil. Aunque no se cita con frecuencia, anticipa lo que después pasaría en Hawthorne, este estudio tuvo lugar en 1923, cuando Mayo fue llamado a Filadelfia para resolver un grave problema de rotación de personal y ausentismo. Después de diversos experimentos, incluyendo en particular pausas y un sistema de prima en efectivo, Mayo obtuvo resultados espectacularmente positivos. En la interpretación propia de Mayo (1924), el problema radica en la monotonía, el poco orgullo que los trabajadores obtienen de su trabajo y, sobre todo, la fatiga. Al revisar la cronología de los trabajos conducidos en la planta de Hawthorne en busca de las razones de la baja productividad, ningún resultado particular se encuentra entre 1924 y 1928. En abril de 1928, Mayo hizo un llamado “para analizar los resultados obtenidos y hacer una interpretación puntual de los experimentos” y tratar de mejorar las condiciones y maneras de trabajar. La experiencia fundamental de Mayo, la del taller de ensamble (pequeños grupos con los cuales se experimentan formas libres de trabajar con un liderazgo de apoyo) tuvo lugar de manera sistemática del 25 de abril de 1927 al 26 de junio de 1929. Cuatro meses después de su inicio —el 3 de julio de 1928—, Mayo declaró un retorno a las condiciones iniciales de trabajo; es decir, suprimió todas las “mejoras” obtenidas hasta el momento con ocasión de los experimentos. Se sabe que inicialmente tanto Mayo como Roethlisberger y Dickson (1939), no tenían una justificación clara y en verdad satisfactoria de los experimentos, sólo la curiosidad por lo que producirían. Los resultados fueron —durante tres meses— el mantenimiento de un alto nivel de productividad, no obstante haber retirado los elementos experimentales detectados como responsables de los progresos observados en el mismo, lo que pareció causar una gran sorpresa, en particular a Mayo, quien desde 1923 ya había tenido la ocasión de constatar un “misterio” similar y reflexionar sobre el mismo. Sin embargo, lo esencial de los descubrimientos de la planta de Hawthorne, lo que se denominó la “iluminación”, es que el solo hecho de mostrar —por los experimentos y los experimentadores— que existe un interés por los trabajadores y su suerte, provocó que aumentaran su motivación y el interés por su trabajo. De lo anterior se desprendieron los grandes temas que más tarde conformarían las ciencias del comportamiento organizacional: • El grupo es una unidad analítica, no sólo el individuo. • El problema de la interfase organización formal e informal como una de las claves de la armonía en la empresa. • La necesidad de reexaminar la motivación y la satisfacción en el trabajo, en particular, la inversión de la relación eficacia-satisfacción, a la luz de los fenómenos de los grupos. • Finalmente, el “sentimiento” que representa, según las palabras de Roethlisberger, la “lógica” de los obreros frente a la de la empresa respecto a la eficacia. Estos elementos constituyen aun en nuestros días, lo esencial del contenido de cualquier libro de comportamiento organizacional. Es posible decir, además, que Mayo y su equipo pusieron en evidencia el aspecto sistemático y complejo de la cuestión del individuo en el trabajo industrial. 130

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Los principales continuadores de Elton Mayo Es posible hacer un seguimiento de la evolución de la corriente iniciada por Mayo mediante el repaso de las ideas de cinco autores considerados fundamentales, citados en orden cronológico: Kurt Lewin, Abraham H. Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert y Douglas McGregor. • Kurt Lewin. Junto con Lippit y White, desde 1938 en la Universidad de Iowa, realizó experimentos sobre las formas de ejercicio de la autoridad en grupos de niños. Apasionado de la democracia, Lewin le dio al comportamiento organizacional las mayores bases para el estudio del liderazgo así como los fundamentos de la psicología dinámica, de la dinámica de grupos, del cambio y de la toma de decisión concertada. Se dio a conocer por sus célebres experimentos sobre cambios de hábitos alimenticios en las amas de casa estadounidenses. Mención especial merece su teoría del “campo psicológico” mediante la cual introdujo la dimensión de la influencia recíproca individuo-medio y que serviría enormemente, en particular en los trabajos sobre grupos y sobre los vínculos entre desarrollo individual y organizacional (Lewin, 1935, 1947 y 1958). • Abraham H. Maslow. Su contribución a la teoría de la motivación es casi perenne, su modelo de la jerarquía, de la complementariedad y de la combinación de cinco necesidades fundamentales derivado de sus trabajos, es un ejemplo de claridad, simplicidad y coherencia. Desde 1943, dio a la psicología industrial uno de sus pilares centrales en su obra Motivación y personalidad. No obstante que sus ideas hayan sido truncadas y abusivamente simplificadas,3 Maslow continúa figurando en todos los estudios psicológicos relacionados con la motivación en el trabajo y en todos los programas de formación de la administración. La mayor parte de los autores posteriores a él harán referencia a su trabajo o se apoyan en una de las dimensiones de su teoría para desarrollar el estudio de la motivación. • Chris Argyris (1967) y Rensis Likert (1961) influyeron en el pensamiento de la administración desde finales de la década de 1940. Se le debe a Argyris la reemergencia, después de los trabajos de Barnard y Selznick, del estudio de la interacción personalidad-organización. Argyris hace un importante complemento a los trabajos de Allport (1924, 1933), que se considera una de las grandes contribuciones a los estudios de la personalidad, resaltando el problema de la adaptación relativa del individuo a las exigencias organizacionales. Se le cita mucho, pero se le sigue menos, sobre todo en administración, en su incesante combate por, como él lo llama, un “modelo de hombre organizacional” más humano. • Rensis Likert, por su parte, propuso una teoría de la integración de los grupos y de mandos en una jerarquía del tipo “intersección de pirámides” donde el papel fundamental del líder es de “enlace” entre los integrantes de la organización, al interior de la cual debe asegurar la cohesión y la solidaridad. Su aporte dará lugar a una corriente que se interesa por la “moral” de los grupos, usando conceptos como “relaciones de sostenimiento”, de “supervisión de apoyo” y de “grupos de alto desempeño”. • Douglas McGregor (1960), aportó lo que más le hacía falta al comportamiento organizacional: una visión sintética que precisa el espíritu de lo que se buscaba 3

No se toma en cuenta, por ejemplo, la importancia que Maslow le concede a una especie de “sexta necesidad” que califica de “espiritual” y que incluye en el conjunto de las otras necesidades.



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después de los estudios de la corriente taylorista conocida con el término “organización científica del trabajo”. Sus ideas van al corazón del problema: ¿de qué “ser humano” se habla en administración? Se puede decir que McGregor apoyó en gran medida las corrientes que pugnaban por un mayor espíritu de concertación por parte de los directivos. Su influencia se hallará en numerosos trabajos en materia de liderazgo, influjo que continuarán Blake y Mouton (1964), entre otros.

La administración, Elton Mayo y las relaciones humanas Es evidente que desde el principio hubo una estrecha complicidad entre el equipo de Mayo y la dirección de la empresa. No obstante que el movimiento de las relaciones humanas haya jugado plenamente en favor de los intereses de la dirección, hubo momentos de desconfianza, incluso, molestia debida a los prejuicios, voluntades y prácticas de esta última. Para ilustrar este estado de cosas, se revisarán dos ejemplos antes de considerar el alcance y las consecuencias más generales de las experiencias realizadas en la fábrica de Hawthorne. El primer ejemplo fue proporcionado por E. Mayo (1945) y por J. A. C. Brown (1954) en sus reportes de la experiencia en la hilandería de Filadelfia en 1923. después de la partida de Mayo, los directivos decidieron que las pausas deberían ser “ganadas” y que era inadmisible “corromper a los obreros por cuenta del consumidor”. Los dirigentes temían sobremanera perder el dominio de la situación al dejarles un margen de libertad a los trabajadores, que decidieran entre ellos, por ejemplo —como lo aconsejaba Mayo—, las pausas y los paros de las máquinas para hacer siestas cortas. El segundo ejemplo se refiere a la campaña sobre la consulta obrera realizada en Hawthorne después de los primeros resultados importantes. La intención que animaba al equipo de Mayo era que la consulta constituyera un acercamiento sincero a los problemas de los empleados, pero la dirección juzgó como una especie de retroceso buscar entender a los obreros, dándoles un medio de expresión, porque habitualmente de ellos sólo se esperaba sumisión. Sin duda, por estas razones la campaña se interrumpió de manera inesperada en 1930, aunque oficialmente se invocó la crisis económica. De hecho, la pregunta que se planteaba la dirección era la siguiente: ¿hasta dónde ir en la consulta, en las libertades concedidas, sin arriesgarse a alcanzar el límite en el cual se le cuestione su posición de polo dominante, en una relación que por tradición era de subordinación y de sumisión de la parte trabajadora? El movimiento de las relaciones humanas jamás pensó borrar ni reemplazar la organización científica del trabajo. La dirección no lo hubiera admitido. Por tanto, frente a las intenciones de Mayo, no sorprende ver a la dirección erigirse en obstáculo pues vería habría reducidos su poder y sus privilegios. Todo lo anterior implicaba el mantenimiento de una relación de dominación y de statu quo, detrás de la aparente adhesión a los cambios. La filosofía de la administración clásica, con sus tradiciones racionalistas y jerarquizantes, ha limitado en gran medida la influencia del movimiento de las relaciones humanas. La naturaleza humana, “sentimental” e “irracional”, redescubierta en Hawthorne deberá para bien o para mal adaptarse al molde racional y económico de la organización industrial y sólo tendría reconocimiento si la productividad era mejorada. 132

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El movimiento había sido denominado “humanización” del trabajo y de la industria, pero más bien fue una industrialización de lo humano. Como lo recuerda M. Godelier: “Si el trabajador no quería ser racional o ‘razonable’, la ciencia ofrecía una parte de los medios para conducirlo, a pesar de él, a dicho resultado”.4

Una discusión de los trabajos de Mayo y del movimiento de las relaciones humanas Para comprender mejor la naturaleza y la amplitud de la distancia entre el espíritu original del movimiento de las relaciones humanas y lo que se ha hecho de él, se pasará revista de los elementos más citados y aprovechados después de la experiencia conducida en Hawthorne: el grupo, la comunicación (de arriba abajo y viceversa), el liderazgo, la identificación de la empresa y la participación.

EL GRUPO En la construcción teórica, el grupo informal era reconocido como una entidad sociológica que funcionaba según la dinámica socioafectiva de sus propios objetivos, paralelos a la organización. Desde una perspectiva práctica, muy pronto se trató de descubrir cuáles eran los factores de atracción entre las personas para canalizar el funcionamiento de los grupos según los intereses de los dirigentes de la empresa, concebidos como prioritarios y que englobaran los intereses de todas las partes presentes.

LA COMUNICACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO La filosofía de la comunicación de los dirigentes hacia los obreros estaba dirigida a satisfacer las necesidades de información de los empleados y llevarlos a un conocimiento óptimo de las actividades de la empresa con una perspectiva de transparencia y franca participación. Sin embargo, lo que se ha retenido representa más bien una especie de propaganda al servicio de las organizaciones. En efecto, desde el folleto de la empresa que insiste en una comunidad obrera-empresa, hasta el boletín de la misma, pasando por diversos impresos, carteles y conferencias, todo es apología de la organización y sus beneficios.5

LA COMUNICACIÓN DE ABAJO HACIA ARRIBA La comunicación en el sentido de empleado-dirigentes debía concretar la consideración de las preocupaciones de los trabajadores y estimular su iniciativa. Pero en los hechos, se ha convertido en una operación de vigilancia y de cuasi-espionaje de los empleados; las múltiples encuestas, sondeos de opinión, consultas, etc., han sido métodos de conocimiento indirectos de actitudes y opiniones no expresadas, lo que ha permitido descubrir en forma insidiosa el grado de lealtad o de hostilidad de los empleados para intentar controlar o neutralizar sus reacciones. 4 5

Godelier, 1966:67. C. Argyris (1980) muestra en “The individual and organizational structure”, en Readings in Human Relations, que el contenido de la prensa de las empresas representa en 82% los intereses de los dirigentes.



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EL LIDERAZGO Este tema aborda un problema muy próximo al de los grupos. La primera intención era la búsqueda de una distensión y suavización de las relaciones interpersonales que imponía la organización científica del trabajo. Pero en las aplicaciones, se ha intentado ejercer una influencia sobre la vida social de los equipos de trabajo con el propósito de obtener los comportamientos deseados. Se piensa que lo mejor es pasar por el líder informal, la persona central de los grupos, que debe ser identificado y utilizado. K. Lewin (1947) declaró que es más fácil modificar el comportamiento de los miembros de un grupo que el de los individuos aislados, y que una ruta corta consiste en cambiar el comportamiento de los “conductores naturales sugiriéndoselos” con habilidad.

LA IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA Para los teóricos de Hawthorne, todo era cuestión de operar un acercamiento entre dirigentes y dirigidos, tratando de convertir el lugar del trabajo en un sitio agradable para vivir, donde el empleado pueda satisfacer sus expectativas además de las propiamente salariales. Sin embargo, lo anterior ha llevado a una gran diversidad de doctrinas y de prácticas destinadas a justificar en un plan puramente psicológico, la separación socioeconómica entre dirección y empleados. Para ello, organizan reuniones familiares, ceremonias de recompensa de los antiguos empleados y los “leales”, clubes de empleados, etc., con el fin de crear una dependencia afectiva hacia la empresa.

LA PARTICIPACIÓN En el espíritu inicial del movimiento de los recursos humanos, la participación no era una forma de coadministración, sino —cuando mucho— un mecanismo de consulta, incluso en los aspectos más triviales de la vida de la empresa, de la dirección y los empleados. Este llamado a la consulta derivó con rapidez en una manipulación destinada a lograr una aceptación de los cambios, restricciones o medidas que habrían sido impopulares sin “participación”. Incluso D. McGregor (1960) denunció esto al hablar de “engaño”, “ilusión” y “farsa”.6

En conclusión: un psicologismo abusivo El equipo de investigación de la fábrica de Hawthorne pretendía unir el conocimiento más íntimo del empleado y de sus expectativas para asegurarle una mejor moral, que a su vez daría lugar a un aumento del rendimiento. Sin embargo, la voluntad de hacer el máximo de utilidad a un mínimo de costos, que marcó la administración tradicional, originó medidas manipuladoras que transformaron los resultados originales en “recetas”. Lo que debía ser una toma de conciencia de la necesidad de un acercamiento hacia el empleado se transformó en “herramientas de administración”. Lo anterior explica el mal rendimiento operativo del movimiento, como se puede constatar hasta el presente. 6

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Sobre estas mismas bases se comprenderá mejor los numerosos fracasos que conoce actualmente la instauración de la denominada administración de la “calidad total” en las empresas occidentales.

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Sin embargo, no hay que perder de vista que los trabajos de Mayo, así como el conjunto del movimiento de las relaciones humanas, hicieron que un problema en principio de poder, de relaciones de fuerza, de dominación económica y de explotación, como lo precisó Morgan (1989), sea ocultado y “científicamente” llevado a un terreno casi en exclusiva psicológico y socioafectivo.7 Pero, los problemas no se resuelven ocultándolos ni difiriéndolos. Los resultados que se conocen de los sistemas que no enseñan ni aplican ese género de prácticas, como Alemania y Japón, dan testimonio en caso necesario, de su débil capacidad operacional real.8

B. Después de Elton Mayo, las ciencias del comportamiento organizacional: ¿la invención del hombre de las organizaciones? ALGUNOS POSICIONAMIENTOS GENERALES Cuando se revisa lo que se publica de manera constante sobre el tema, se observa de manera paradójica que el número de publicaciones, sean artículos o libros, da testimonio de todo excepto de una crisis en cuanto a cantidad. En el Business Periodical Index, el rubro “Organizational Behavior” o comportamiento organizacional, informa desde 1970, en un año, en promedio dos páginas de referencias sólo de artículos de revistas, lo que equivale a casi 60 títulos. Sin embargo, lo anterior no impide una indigencia en cuanto a contenido, el grueso de la literatura del tema ¡siempre está basado en nociones tomadas de la psicología y la sociología con una antigüedad de 10 a 20 años anteriores a 1970! Otras corrientes y otros autores han hecho desde tiempo atrás serios cuestionamientos, por ejemplo, acerca del carácter ideológico y de no cuestionamiento de los presupuestos de base de la administración tradicional o clásica. Las insuficiencias metodológicas se hallan también entre los temas que se abordan con frecuencia en los reproches a las ciencias del comportamiento organizacional. El cuestionamiento a su carácter ideológico ha sido el primero y más prolífico, en particular, con los trabajos de Mills (1955), Bendix (1949) y Touraine (1952). La crítica regresa con los trabajos de Braverman (1976), Burawoy (1979a y 1979b), Sievers (1986a, 1986b y 1986c), Morgan (1983 y 1989), el mismo Mintzberg (1989a y 2004) y Aubert y Gaulejac (1992) y más recientemente Gaulejac (2005). Tan sorprendente como parezca, F. Herzberg, uno de los autores que más ha contribuido a las ciencias del comportamiento organizacional estimó hacia el fin de su carrera que el tema no está a la medida de sus pretensiones: permanece, según él, prisionero del mito de la “administración científica” de las conductas humanas, es repetitivo, ha sido rebasado y, en definitiva, no cumple con su misión de darle al directivo una formación “humanista”.9 Otros autores como Carey (1967), Lee (1980), Kaplan (1964) y Devereux (1980), dirigen —por su parte— una serie de reproches metodológicos y epistemológicos a las ciencias del comportamiento organizacional. Llaman la atención sobre las debilidades de los experimentos, sobre el disimulo o la omisión de hechos y los actos 7 8 9

Fiedmann (1946), Gorz (1973), Braverman (1976). Thanheiser (1979), Peters y Waterman (1983), Morita (1986). Artículos y entrevistas publicados en Industry Week, septiembre y octubre de 1980.



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que hubieran podido cambiar las conclusiones; señalan también la sobreestimación de las posibilidades de formulación de leyes y teorías validas, la negligencia grave de la interacción observador-observado y la evacuación abusiva de la subjetividad. Sin embargo, los índices de fracaso y los cuestionamientos indiscutibles provienen de la evolución misma del medio laboral. Los conflictos sociales en el seno de la empresa no registran retroceso ni descenso, al contrario, parecen agravarse con los efectos de las “crisis” de los años 1980-1990, de 1998 y de 2003. En conclusión, la disciplina comportamiento organizacional, desde hace una treintena de años no hace más que reproducirse, simulando una evolución bajo el disfraz de diferentes “enfoques”: “sistémico”, “situacional”, “experiencial”, “gerencial”.10 De hecho, desde Mayo y sus cuatro o cinco principales continuadores,11 no hay nada nuevo, sino el añadido de algunos capítulos tratando las modas del momento: círculos de calidad, estrés, excelencia, cultura de empresa, calidad total, reconocimiento, etcétera.

Los factores externos del declive de las ciencias del comportamiento organizacional Tal declive se traduce de manera global en un doble “callejón sin salida” que la mayoría de los autores reconocen en la actualidad: por una parte, hay un problema teórico y epistemológico y, por la otra, uno de carácter operativo, es decir, observable en la vida concreta de las empresas. En el primer caso se trata no sólo de la incapacidad para generar leyes y conjuntos teóricos que resistan la prueba científica,12 sino también de la influencia nefasta de numerosas hipótesis y postulados que los autores construyen o retienen a priori antes de elaborar una teoría.13 En cuanto al segundo problema, se trata del fracaso en el terreno: muy pocas empresas hoy por hoy están sin problemas de satisfacción, motivación, productividad, etc., no obstante el arsenal de recetas y de instrumentos para abordarlos, acumulados para este tipo de cuestiones, desde hace más de cincuenta años. Para explicarlo de manera sintética, sobre el tema de los factores externos son importantes los siguientes cuatro factores fundamentales, a saber: i) el contexto del nacimiento y el establecimiento del movimiento de las relaciones humanas; ii) la relación entre psicología industrial y administración; iii) la crisis de la administración, y iv) la evolución del nivel de educación y conciencia de los empleados, y de estudiantes de administración.

El contexto del nacimiento y el establecimiento del movimiento de las relaciones humanas Se trata del periodo entre 1925 y 1945 en los Estados Unidos, donde nació la corriente original y tuvieron lugar las orientaciones doctrinales, ideológicas y teóricas de las diferentes ciencias de la época. 10

Ver Knudson (1978), Lau (1979), Stuart-Kotze (1980), así como los innumerables manuales aparecidos después de 1950 y que Herzberg denuncia como repeticiones inútiles. 11 Ver, por ejemplo, Dunette (1976), Bergeron et al. (1979), Abrabanel y Benabou (1986). 12 Ver entre otros, Carey (1967), Friedmann (1946), Kaplan (1964), Kuhn (1972), Devereux (1980). 13 Más adelante se explicará todo esto, por el momento basta decir que se trata de hipótesis sobre la “naturaleza humana”, sobre la finalidad de los actos humanos, sobre el rol de la empresa, de los dirigentes, de la sociedad, hipótesis que en la mayor parte del tiempo son concebidas y adoptadas sin el menor cuestionamiento y sin mayores explicaciones.

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En el plano doctrinal, el campo del comportamiento organizacional aprovechará y deformará en principio, todo lo relativo a la corriente personalista que se expande en la filosofía entre los años 1930-1940, también se apoya de la corriente culturalista en sociología y en antropología14 y de la corriente psicosociológica naciente,15 las cuales le conceden un interés considerable, tanto a la persona como al estudio de los grupos. Tal es el marco general del “consenso científico” del comportamiento organizacional que alimentará las diferentes disciplinas implicadas, cada una a su manera: • La psicología, con la expansión de la experimentación y de los test, tendrá una buena oportunidad en el “laboratorio” de Hawthorne. Con la consolidación de la psicología industrial y del conductismo,16 se adopta sin dificultad el esquema EOR17 como modelo explicativo del comportamiento y de la interacción empleado-empresa. • La sociología aportará su apoyo gracias al desarrollo de la corriente denominada “del consenso”, frente a los daños potenciales que presenta para las economías liberales la otra corriente sociológica denominada “del conflicto”, de tradición marxista. La vocación por la “paz social” del movimiento de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional encontrarán en la sociología “del consenso” un terreno fértil.18 • El funcionalismo de la administración19 se generaliza; con sus nociones “funciones” y “disfunciones”, se reconocerá en los problemas psicosociológicos de las empresas y sus remedios, lo que los teóricos de las relaciones humanas intentan sistematizar. No hay que olvidar que el clima de la Guerra Fría de la época frente al ascenso de los regímenes comunistas, convocaba a la búsqueda de paz social y a la defensa contra las ideas marxistas-socialistas. Estas ideas eran bienvenidas en todo Occidente y por ello se convirtieron en los dos motores importantes en la ruta de las ideas que surgieron de los trabajos de Mayo, lo cual explica su fácil aceptación y la movilización de las voluntades para propagarlas. La doble aceptación “científica” e ideológica, quizás un poco rápida y coyuntural, constituyó el primer factor externo que favoreció el ascenso y la expansión de las ciencias del comportamiento organizacional.

La relación entre psicología industrial y administración El espíritu de la administración tradicional no podía arriesgar que sus bases fueran puestas en evidencia por un enfoque sentimental-humanista, que adicionalmente, podría socavar los principios de la organización científica del trabajo. 14

Jankélevitch (Traite de vertus, 1939), Mounier (Que est-ce que le personnalisme?, 1946), Lévy-Bruhl (Les fonctions mentales dans les societes inferieures, 1922), Malinowsky (Les argonautes du Pacifique Sud, 1922). 15 McDougall (The Group Mind: A Sketch of the Principles of Collective Psychology, 1920). 16 Myers (Industrial Psychology, 1925). Muensterberg (Psychology and Industrial Efficiency, 1913), Skinner (The behavior of organisms: An experimental analysis, 1938), Watson (Behaviorism, 1931). 17 Estímulo-organismo-respuesta, esquema según el cual el comportamiento del individuo puede reducirse a una manera de responder a los estímulos exteriores, lo que permite aislar, observar, enunciar en la forma de leyes y generalizar, para poder predecir o controlar las acciones de los empleados (Skinner, 1953; Skinner y Fertser, 1957). 18 Durkheim (De la division du travail social, 1893), Gurvitch (La vocation actuelle de la sociologie, 1950). 19 Corriente funcionalista que surge entre otros de Malinowski (1922), Radcliffe-Brown (1969) y Durkheim (1893 y 1897), pero muy deformada por el uso que se le da en la administración, en la cual las nociones de función y de funcionalismo se reducen a “utilidad” y “utilitarismo” (Seguin y Chanlat, 1983; Seguin, 1988).



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Desde entonces, el movimiento cambiará de enfoque para ponerse al servicio de los dirigentes por la vía del factor humano. Al final, al amparo de un espeso círculo de presupuestos y de prejuicios, se terminará perdiendo de vista lo humano y se rendirán servicios a los que detenten el poder, más que resolver los problemas que tenía y vivía el empleado en su trabajo.

La crisis de la administración Otro elemento externo que explica el doble atolladero en el que se encuentran las ciencias del comportamiento organizacional sería la crisis endémica de la propia administración como doctrina en sus contenidos “científicos” y en su aspecto práctico. Desde Simon (1946), March y Olsen (1976), hasta Sayles (1970), Herzberg (1980a y 1980b) e incluso Mintzberg (1971,1989a y 2004),20 Aubert y Gaulejac (1992), Serieyx (1993) y Gaulejac (2005), uno puede constatar que la administración dista de la realidad a la cual se pretende aplicar. Se toma conciencia de que, en el mundo y en la empresa, las cosas no funcionan como sugieren los libros o los programas educativos. La ciencia del comportamiento organizacional, que desde hace tiempo se ha erigido como parte integrante del cuerpo doctrinario de la administración, no ha podido escapar a la crisis que la impacta y a la cual pertenece. De cualquier manera, la administración la ha conducido a su “sillón voluntarista” de la cual la realidad ha sido progresivamente excluida, para dar paso a formalizaciones, postulados, creencias y modelos abstractos. Como todo sistema con un gran componente ideológico, la administración está condenada a demostrar su explicación-justificación y su legitimación.

La evolución del nivel de educación y de conciencia de los empleados y de los estudiantes de administración La doctrina de la administración y de las relaciones humanas aún continúa derivando conclusiones de los trabajos realizados por Hawthorne y por los primeros continuadores de la obra de Mayo. Con frecuencia se reeditan los mismos manuales, cuyo contenido es obsoleto.21 Esta obsolescencia es doble, en primer lugar en el plan universitario, en el que las ciencias humanas fundamentales no han cesado de progresar y la “clientela” ya no está satisfecha con lo que aprende porque lee revistas, ve documentales, debates y películas, que le aportan puntos de vista antinómicos, más avanzados y coherentes; en segundo lugar, en el plano de la empresa, donde todos los protagonistas están ahora conscientes de que las doctrinas del comportamiento organizacional, incluso las más avanzadas, sólo son medios, como lo dijo Braverman (1976), para “lubricar” los engranes de la “maquinaria humana” de la fábrica. De forma adicional, la mejora del nivel de educación y de conciencia de los trabajadores, favorecida por los medios masivos y la acción sindical y política, hace que se comprenda mejor la irreductibilidad tradicional de los intereses en 20

Es importante hacer notar que éstos son cinco de los grandes teóricos de la administración. Más adelante se verá con detalle la crisis de la administración, así como otros autores que develan aspectos diferentes. 21 Ver entre otras, la crítica severa a la escuela de Harvard aparecida en el número de Business Week del 15 de julio de 1993, la de Mintzberg (2004) y la de Khurana (2007).

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juego. Lo anterior agrava aun más los dobles discursos que desde el año 2000 tienen lugar y que se refieren a los empleados “como el capital más valioso” mientras son usados como un medio para reducir costos, ya sea con deslocalizaciones, reducción de planes sociales, fusiones y adquisiciones, precarización del trabajo, etc. No se puede simplemente imaginar que el discurso del tipo CO o relaciones humanas, aún pueda hacerse sin provocar ironías y chistes debido a que la realidad lo desmiente a menudo.

Los factores internos del callejón sin salida de las ciencias del comportamiento organizacional De la lectura de las críticas dirigidas a las ciencias del comportamiento organizacional por autores como Staw y Salancik (1977) así como Argyris (1973a, 1973b, 1973c) y conforme nuestras propias experiencias e investigaciones, parece prudente postular entre las causas del callejón sin salida de la psicosociología industrial aplicada a la administración, tres grandes factores internos que provienen del campo de las relaciones humanas, cuyo denominador común es haber estudiado a la empresa como si se tratase de un universo aislado del resto de la sociedad, de tratar la dimensión afectiva de las relaciones interpersonales con un ángulo conservador y mecánico, así como revivir teorías simplistas y poco operativas.

La empresa como mundo finito y aislado de la sociedad Desde las primeras críticas, en particular las de G. Friedmann (1946), queda bien establecido que una de las mayores debilidades de las teorías de relaciones humanas, ha sido, desde su nacimiento, considerar la empresa como un sistema cerrado. La empresa permanece sin ubicación sociológica, implícitamente considerada un lugar “neutro”, ubicada a su vez, en un lugar también neutro. No se toman en cuenta jamás, la existencia de “fuerzas centrífugas” como la conciencia de intereses divergentes, la pertenencia a grandes sindicatos o la dinámica de los grupos sociopolíticos o socioeconómicamente opuestos.22 El vacío sociológico en el cual está colocada la empresa es una de las grandes faltas que desde siempre han padecido las ciencias del comportamiento organizacional.

EL PROBLEMA DEL VACÍO AFECTIVO Es habitual decir que los trabajos de Mayo y las conclusiones de las experiencias en la fábrica de Hawthorne, reintrodujeron —en contra de lo que la organización científica del trabajo postulaba— el factor humano y la dimensión afectiva. Pero basta retomar los mismos términos usados por Mayo (1933) o por Roethlisberger y Dickson (1939), los cuales asimilan “afectivo” a “irracional”, para ver que el modelo de organización científica del trabajo permanece como el marco de referencia en relación al cual se define el concepto de “factor humano”. Esta lógica denominada “del sentimiento” es claramente vista, por otra parte, como “opuesta” a la lógica de 22

Sea que se le niegue o ignore, el obrero y el presidente (o propietario) no pueden ser considerados animados por las mismas conciencias, representaciones, aspiraciones y, sobre todo, por los mismos intereses. Es la oposición sociopolítica la que persistirá, en tanto que los bajos salarios significan “menores costos” y mayores ganancias.



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“la empresa”, y se buscan los medios para que coincidan. Es fácil adivinar que se explorará todo, excepto las vías de transformación o manipulación de la “lógica de la empresa” concebida como “naturalmente” superior y deseable para todos. El interés no está en los mecanismos profundos y fundamentales de los hechos humanos subjetivos, en su naturaleza y en su especificidad, sino en la posibilidad de volverlos mecanismos visibles, previsibles y controlables. Los elementos afectivos son considerados únicamente como “claves” del comportamiento que se busca influir o dirigir a voluntad, según las necesidades y los deseos de los dirigentes, y no los imperativos de su propia naturaleza. El mundo de los sentimientos descubiertos en Hawthorme, pronto se vio reducido a estudios de realización de un posible condicionamiento operante más o menos hábil.

EL PROBLEMA DE LAS CONSTRUCCIONES PSEUDOCIENTÍFICAS Como casi todas las materias que se enseñan en administración, las “ciencias” del comportamiento organizacional quieren ser un instrumento de fácil acceso y operativo, toman los esquemas más simples de las diferentes disciplinas que las conforman para darse una apariencia “científica”. Pueden enumerarse al menos cinco disciplinas usadas de esta forma: • La Psicología, por todo lo que concierne al individuo, la motivación, las actitudes, el liderazgo, la personalidad. • La Sociología y la Psicosociología, por todo lo que corresponde a los grupos, a las comunicaciones, al poder, a la moral, a los sistemas de influencia y de pertenencia. • La Biología, por todo aquello que se refiere al “confort” en el trabajo, a las penurias, a la seguridad, a la fatiga, a todo lo que implica las investigaciones fisiológicas y psicofisiológicas. • Las Matemáticas y la Estadística, en lo que concierne a los test, los pronósticos, las validaciones, las modelaciones. • El Psicoanálisis, en particular, en los dominios de la comprensión del liderazgo, de la jubilación, de las conductas agresivas, de los comportamientos del consumidor, del “desviado”. Se hace notar que sólo se han comentado los aspectos pertinentes relacionados con los procedimientos puestos al “servicio de los dirigentes”, lo que los vuelve muy parciales. Se trata de yuxtaposiciones de puntos de vista que no conllevan ninguna perspectiva unitaria. Este enfoque está lleno de problemas revelados y explicitados por varios críticos científicos, entre ellos Mitroff (1978). El análisis multidisciplinario ha sido aplicado de forma indebida a una realidad cuyo contenido y problemas eran aún mal conocidos, por siempre mal definidos y poco estructurados, puesto que se sitúan en las fronteras de varias ciencias y procedimientos muy diferentes. Su amalgama no procura una unidad de significado científicamente aceptable al objeto estudiado. El enfoque múltiple así concebido no aporta continuidad entre lo biológico, lo psicológico y lo sociológico. No es más que una yuxtaposición superficial puesto que jamás se va al fondo de ninguna de las ciencias ni al de la legitimidad de los lazos que es posible hacer de una a otra. 140

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Por otra parte, se ha puesto el acento sobre la modelación y el método. De esa manera, la esencia de lo humano y lo social se ha dejado a un lado en beneficio de una imagen del hombre y del grupo como “objetos” cuantificables y como “herramientas” de producción (Kaplan, 1964; Herzberg, 1980a, 1980b y 1980c; Devereux, 1980). De manera similar a la aplicación que se hace con la biología de Gustave Le Bon, con ciertos principios de la administración en materia de comportamiento organizacional, se conservan nociones completamente rebasadas, aun cuando durante ese tiempo las ciencias de las que se extrajeron los conceptos han evolucionado de manera considerable. Así es, por ejemplo, en los modelos de comunicación y liderazgo: continúan ignorando los aportes fundamentales (y de manera frecuente, opuestos) de la lingüística (Benveniste, 1973 y 1980), de la sociolingüística (Bateson et al., 1981; Watzlawick et al., 1979) o del psicoanálisis.23 Cada una de las grandes pseudoteorías que aparecen en el campo de las ciencias del comportamiento organizacional, pueden caracterizarse con la ayuda de términos que rayan quizás en la caricatura, pero que ilustran bien el tema. • En principio se encuentra lo que denominamos las teorías-grafos. Según sus autores (Maslow, Blake y Mouton, Likert, Argyris), van desde el simple “perfil” hasta la “matriz” o grid gerencial, pasando por pirámides o ejes ortogonales.24 Además, la mayoría de los autores reconocidos en la disciplina han recurrido a un grafo u otro artificio para “visualizar” su pensamiento y es lo que se conserva en general. Sin embargo, una gráfica, un eje o una matriz jamás constituirán una teoría. • De inmediato vienen las teorías check-lists, que consisten en una enumeración de “tipos” o de “categorías” elaboradas por diferentes autores y englobadas en una tentativa de síntesis, o bien, creadas de todas las piezas procedentes de encuestas u observaciones. Lo anterior da lugar a “teorías” como la de Flowers y Hugues (1973), de la Universidad de Harvard, cuyas categorías van del empleado “tribal” al “existencial”, pasando por el “sociocéntrico”, identificando para cada una de esas “personalidades” la forma de sacar provecho de los datos relativos a sus intereses, su tarea preferida, su género de motivación más operante, etcétera. • Existen también las teorías-cuestionamientos que buscan esclarecer los inevitables, quién, cuándo o cuántos (se hace notar que el porqué o para quién son raros). Este género de teorías tiene la gran ventaja de ser directas y de ofrecer respuestas concretas. Algunos ejemplos pueden encontrarse en los modelos de planificación de necesidades de capacitación, de cambio, de desarrollo individual y, sobre todo, en los modelos de comunicación que se dirigen a quién, cómo, por qué canal, en virtud de qué. • Hay también teorías-anécdotas o teorías-fábulas típicas del espíritu simple y práctico que abunda en la literatura de la administración. Se trata de discursos que 23

Todo lo que se diga aquí se relaciona con las ciencias del comportamiento organizacional asociadas con la administración tradicional. Por fortuna, en la actualidad varios profesores intentan cambiar las cosas en esa área, pero como sucede en el campo de la administración, aún no son numerosos, se pueden citar entre ellos: Lapierre (1988), Kets de Vries (1979), Kets de Vrais y Miller (1985), Sievers (1986a, 1986b y 1986c), Chanlat (1984), Chanlat et al. (1990), Seguin y Chanlat (1983, 1987), Dejours (1980, 1985). Valiosos aportes sobre el tema se hacen desde la sociología de las organizaciones, ver por ejemplo el trabajo de Hamblard, Bernoux, Herreros y Livian (2005). 24 Se hace referencia a lo que comúnmente se atribuye a cada autor. Resultaría cansado hacer mención exacta de su obra cada vez que son aludidos, puesto que es de sobra conocida, por lo que se estima innecesario.



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se erigen en verdades experimentales a partir de anécdotas vividas, imaginadas o inspiradas en la realidad. Eso consiste en contar una historia o un evento hábilmente tramado, para enseguida desprender una especie de moraleja empleando algunos “conceptos clave”. Los más célebres autores de este tipo de “teorías” son E. Berne (1971) y sus continuadores en “análisis transaccional”, y más recientemente, S. Culbert (1974 y 1980) en materia de “desarrollo individual y organizacional”. • Existen también las teorías-globosas. Son ideas infladas que caracterizan ciertas nociones de comportamiento organizacional. El ejemplo típico es la autoestima que se ubica en la cima de la pirámide de Maslow (como se divulga y usa en la literatura de administración), este vocablo ha sido erigido en el sistema explicativo casi universal de la dinámica de la personalidad (liderazgo, satisfacción intrínseca), de la motivación, del estilo de mando, del estilo de administración, de la aptitud hacia la dirección, del empresariado. Hay desmesura también en la noción de “necesidad de logro” de McClelland (1953) con el que se pretende transformar a naciones y culturas enteras.25 • Existen también teorías-dicotomías o teorías-razones, que consisten en oponer, asociar, comparar dos variables o conceptos e intentar concebir una teoría. Sobran los ejemplos: la “X/Y” de McGregor (1960), la satisfacción-no satisfacción de Herzberg (1972), las contribuciones-retribuciones de Adams (1963 y 1964), y las contribuciones-retribuciones de Simon y March (1958). Se pretende con ellas comprender, influir e, incluso, modificar la conducta humana. • Existen, por otra parte, teorías que cuentan con un solo término, es lo que calificamos como teorías-adjetivos. Se trata de ideas alrededor de simples calificativos como gamesman, linking-pin-man, self-actualizing-man, decision-making-man, high supportive group leader.26

Conclusiones: conceptos envejecidos y manipulación inoperante Este rápido viaje sobre lo esencial del movimiento de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional no debe dejar la impresión de que todo está mal y hay que desecharlo. Esta fase de evolución de la administración ha sido decisiva en un tiempo y en una circunstancia que han permitido su provechosa aplicación. Como en el caso de Smith, Taylor, Fayol y Weber, en un futuro se evaluarán sus contribuciones, se medirá el progreso aportado y se deliberará en qué medida algunos aspectos permanecen útiles y utilizables. Aunque se avanzará más en el contexto y los desafíos de la administración de hoy y de mañana, será posible trazar los contornos de una reflexión basada en las razones para la sobrevivencia y del éxito de las ciencias del comportamiento organizacional, así como en las condiciones más evidentes de su propia superación. Gracias a su vocación por la “paz social”, las ciencias del comportamiento organizacional han tenido éxito, de manera casi independiente del valor intrínseco 25

Programas basados en esta teoría se han implantado en la India para dotarla de directivos con una necesidad elevada de logro, mismos que han fracasado en Túnez y en otros lugares de Asia. 26 Se encuentra esto particularmente en los trabajos de Simon y March (1958), Argyris (1967), Maccoby (1976), Cyert y Cohen (1965).

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de su procedimiento conjunto, porque ni sus fundamentos ni sus conclusiones ni sus prescripciones, son cuestionados, sino más bien bienvenidos, sin importar su origen, para tratar de sacar la administración del callejón sin salida en el que la metió la organización científica del trabajo, desde la década de 1930. Los conceptos y las elaboraciones teóricas propias del comportamiento organizacional han sido de acceso rápido y fácil. Casi cualquiera con un poco de sentido común puede comprender en cuestión de horas la esencia de los esquemas explicativos del comportamiento en las organizaciones en estudio. El simplismo se transforma en un rasgo presente, desde que las elaboraciones —por poco complejas y sofisticadas que sean— son descartadas de inmediato por temor a que sean tomadas como “filosofía” o “debates intelectuales”. El método y sus conclusiones más diversas quedan así íntimamente inscritos en el voluntarismo de la administración, que pronto le entrega su carta de ciudadanía y de sobrevivencia. Por otra parte, las ciencias del comportamiento organizacional, que en sus orígenes intentaban solucionar el problema de “nostalgia industrial”, no han podido contribuir a resolver el problema, que continúa vigente en muchos partes, del obrero moderno: el de la motivación y la productividad. El conjunto de medidas y prácticas preconizadas y adoptadas por la administración ha sido únicamente transformaciones superficiales destinadas a disfrazar la dureza y la falta de interés de las condiciones de trabajo existentes. Los problemas sociales y humanos de la empresa ya no se plantean en los mismos términos que ayer: el mundo industrializado se ha alargado, aparecen nuevos e importantes competidores (Japón, Singapur, Hong Kong, Corea del Sur, etc.), el mercado está globalizado y es más abierto, el comportamiento organizacional ya no es suficiente para reparar los daños de la fase de depauperación general del sistema capitalista en que se entró desde finales de la década de 1990 (Stiglitz, 2002, 2003; Aktouf, 2002; Krugman, 2004). Para sobrevivir y generar un mínimo de utilidades, la administración de hoy está cada vez más obligada a sacrificar los mismos factores que le permiten la continuidad de la empresa: el trabajo y la naturaleza. Las ciencias del comportamiento organizacional y la psicología de la empresa son las sobrevivientes inútiles de una época revuelta: el trabajador o el dirigente actuales no pueden encontrar algo que “compense” los efectos devastadores de la máquina dedicada a enriquecer de manera indefinida a los accionistas, sin considerar a quienes únicamente logran utilidades al crear desempleo y deslocalizar sus instalaciones en busca de menores costos, despreciando con ello las leyes más elementales de una “economía sana” (Stiglitz, 2003; Aktouf, 2002; Generaux, 2001, 2002; Courville, 1994). En general, nada nuevo existe en las teorías del comportamiento organizacional, sobre todo desde la bella época de Maslow, Herzberg, Lewin, Likert y BlakeMouton.27 Aun cuando se da un giro completo, se repiten los mismos conceptos de siempre, modificados únicamente con efectos de moda del género “excelencia”, “administración estratégica de recursos humanos”, “reconocimiento” o “liderazgo integral”. Pero todo eso sólo es un maquillaje aplicado a una administración que se ha modificado hasta llegar a ser, en los hechos, más cruel, más cínica y más violenta que nunca (Forrester, 1996, 2002; Brunstein et al. 1999; Dejours, 1998; Chossudovsky, 1998, 2004). 27

Con raras excepciones, se continúa insistiendo y proponiendo los mismos manuales y cursos que datan de hace 20 o 30 años, como si en ese lapso, y algunas veces más, la realidad no hubiera cambiado.



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El siguiente extracto de la conclusión de Work in America (1973 y 1983)28 resulta un verdadero reproche, ahora más que nunca actual, elaborado por investigadores estadounidenses, es una evidente constatación de las insuficiencias de la denominada ciencia del comportamiento organizacional: Albert Camus había escrito: “sin el trabajo la vida no tiene objeto, pero cuando el trabajo no tiene alma, entonces la vida se atrofia y muere”. Nuestro análisis del trabajo en América, nos conduce a las mismas conclusiones: para que el trabajo ocupe un lugar central en la vida de muchos norteamericanos, tanto la ausencia de empleo como el trabajo desprovisto de significado, están a punto de crear una situación cada vez más intolerable. Los costos humanos de este estado de cosas se manifiestan mediante la alienación del trabajador, el alcoholismo, la toxicomanía y por otros síntomas de una deficiente salud mental.29

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Report of a Special Task Force to the Secretary of Health, Education and Welfare. W. E. Upjohn Institute for Employment Research, Cambridge, Mass.: MIT Press. 29 Fragmento de Work in America (1973), traducción libre.

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Ideas importantes Los miembros de la empresa La empresa por mucho tiempo había sido considerada desde un punto de vista mecánico. Elton Mayo actualizó el pensamiento al introducir la dimensión humana. Mientras la lógica que guía el funcionamiento de la empresa es económica y racional, la que guía a sus miembros es una de la afectividad y los sentimientos. A causa de esto el trabajo de los directivos se modifica, ahora deben de tomar en cuenta a la organización informal que cuenta con su propia dinámica y objetivos, los cuales pueden obstaculizar o facilitar la marcha de la organización formal. Sin embargo, pueden instrumentarse ciertos mecanismos para asegurar la participación de los grupos informales y, con ello, lograr su identificación y su apego a la empresa. Preguntas 1. ¿Cuál fue el contexto que rodeaba los experimentos de Elton Mayo? 2. ¿Qué factores limitaron el alcance de los trabajos de Elton Mayo? 3. ¿Cuál es la más importante contribución del movimiento de relaciones humanas?

LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El estudio del comportamiento organizacional desde los trabajos de Elton Mayo ha dado lugar a una explosión de escritos caracterizados por su pobreza y obsolescencia. El objeto de esta disciplina se restringe a los problemas ligados a la dinámica del grupo, al liderazgo, a la motivación y a las tareas en el seno de la empresa considerada como un sistema cerrado. Es a partir de una perspectiva mecánica, de conceptos prestados de diversas disciplinas y de esquemas simples, que desde el comportamiento organizacional se hace el estudio de la dimensión afectiva en la empresa. Preguntas 1. ¿Cuáles son las principales reservas formuladas con relación al corpus de las teorías y de las investigaciones en el dominio del comportamiento organizacional? 2. ¿Tal corpus puede ser calificado de científico? ¿Por qué sí, o por qué no? 3. ¿Cuáles son las razones del fracaso de la ola de enriquecimiento de tareas, de equipos de trabajo semiautónomos, incluso de los círculos de calidad?



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CAPÍTULO

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Administración “científica” y reformismos contemporáneos: Simon, Mintzberg, Porter De entrada, es necesario subrayar que los tres autores cuya obra será analizada en este capítulo son los que han marcado el pensamiento de la administración contemporánea. Sus trabajos en conjunto constituyen el núcleo de lo que se enseña en las escuelas de administración. Por tanto, una deconstrucción a profundidad del aporte de estos tres gurús es de primera importancia, ya que ello permitirá comprender la dirección que parece tomar el pensamiento de la administración moderna.

A. Herbert Simon y la escuela de la toma de decisión: ¿retorno a los primeros clásicos? GENERALIDADES Y CONTEXTO DEL NACIMIENTO Después de la primera ola de administración científica imaginada y lanzada por Frederick Taylor, le sigue como reacción el movimiento de las relaciones humanas, para luego notar un regreso del péndulo, con Herbert Simon a la cabeza. Laureado en 1978 con el Premio Nobel de Ciencias Económicas, por su contribución al análisis del proceso de decisión, Simon constituye una influencia decisiva en la formación del pensamiento de la administración moderna. No es por azar que este género de trabajos inicie allá por las décadas de 1950 y 1960, por una especie de influencia retardada de la Segunda Guerra Mundial. Se trata del vigoroso renacimiento del espíritu científico, ya no sólo en los Estados de los ejércitos que realizaron cálculos y las programaciones minuciosas en apoyo a las operaciones, sino ahora en las empresas industriales. Éstas hacen frente a un ambiente en plena ebullición, a un mercado mundializado gracias a los avances espectaculares en las comunicaciones y transportes, a una tecnología radical y a una internacionalización de las empresas que introducen nuevas estructuras, procedimientos y, sobre todo, instrumentos de administración (métodos cuantitativos, estadística, investigación de operaciones). Como nunca antes, con el contexto de la posguerra, el cálculo y la planificación estaban presentes en la administración. Se expande el uso del computadora y una nueva forma de administración aparece: la administración por proyectos. Casi a la par, la Marina estadounidense y la compañía Du Pont de Nemours lanzan una manera de dirigir, que consiste en combinar la distinción entre operaciones corrientes y nuevos desarrollos —llamados “proyectos” o “programas”— con un uso intensivo de herramientas de ayuda a la previsión y la planificación rigurosas que la computadora hace posibles.

La obra y el aporte de Simon Herbert Simon se muestra ferviente adepto de la computadora y de la extensión de sus capacidades a todos los aspectos de la administración, sobre todo en su libro publicado en 1960, titulado The New Science of Management Decision, también en 146

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sus trabajos posteriores sobre el tema denominado “inteligencia artificial” y sobre los procesos de resolución de problemas (problem solving). Desde 1946, Simon es un crítico severo del pensamiento administrativo en boga. En un artículo provocador: “The proverbs of administration”, ataca con dureza lo que considera una suerte de recuperación de proverbios desprovistos de un sentido práctico, de realismo y de racionalidad. En particular, Simon fustiga, como creencias cuasi-irracionales, la fe en ciertos “principios” anclados con solidez, como la especialización, la unidad de mando y la extensión de los niveles de control. Tiempo después, en 1947, en su primera obra Administrative Behavior y a continuación en Organizations (con J. G. March), Simon marca su distancia respecto al conjunto de teorías que le preceden. Cuestiona en particular la idea de que los miembros de una organización no deben verse más como soldados que obedecen, sino como socios que eligen, en particular, en lo relativo a cooperar de manera eficaz para apoyar los objetivos establecidos. Simon colocará en el centro del proceso de conducta del empleado (cooperativa o no) la “decisión”, de allí el nombre de la corriente que inauguró: la escuela de la toma de decisiones. Sin entrar en detalles, vale decir que para esta escuela, la organización se convierte cada vez más en un lugar en el que se entrecruzan procesos de reconocimiento de problemas, de búsqueda de soluciones, de elección y de decisiones. Poco después aparece un concepto central para la escuela de la toma de decisiones: la racionalidad limitada. Esto es, en términos simples, estar consciente del hecho de que ningún individuo puede tener conocimiento de todos los elementos de una situación, ni de todas las consecuencias de los actos en que pueda incurrir, ni de todas las elecciones posibles. En consecuencia, la elección (o la decisión) se hace en un contexto que muestra que la manera frecuente de funcionar no proviene de un análisis exhaustivo y racional, sino de una elección que puede no ser la mejor, sino la más satisfactoria, en medio de circunstancias como limitaciones de tiempo y recursos que impiden la consideración de todas las opciones posibles y sus consecuencias como postula la decisión racional. Incluso lo que se llama “motivación” es una decisión de cooperar o no. Ésta resulta de un proceso racional de satisfacción de las propias aspiraciones respecto a lo ofrecido por la organización. Herbert Simon también contribuyó al relanzamiento del enfoque científico por la nueva importancia que tendrían los trabajos con relación a los sistemas de información de administración y las herramientas de ayuda a la decisión. Con el libro The New Science of Management Decision (1960), Simon sintetizó su pensamiento sobre el tema. En la tercera edición (1977)1 de este libro, Simon presenta el estado más acabado de sus posiciones, lo que será la base privilegiada para discutir el aspecto “cuestionamiento ritual” de la administración clásica. Como se verá más adelante, Simon aporta su cuota de oxígeno a una administración que comenzaba a sufrir las contradicciones surgidas de la corriente de Mayo. No obstante su áspera crítica en “Los proverbios de la administración”, no hace más que reproducir, a su manera, las prescripciones en que el espíritu y la finalidad permanecen sin cambio. 1

Publicado en francés por la editorial Económica con el título: Le nouveau management: la décision par les ordinateurs.

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Una discusión de los aportes de Simon La escuela de Simon pretende superar la doctrina de la racionalidad absoluta (one best way), pero conserva intacto lo esencial de sus presupuestos de base: • La decisión como elemento fundamental, como etapa clave. • La concepción de toda acción como una combinación racional de medios y de fines, de causalidad lineal. • La presencia de la racionalidad, incluso limitada. • La concepción formalista, jerarquizada de la organización. • La concepción mecanicista del trabajo, que supone la división y la estandarización necesarias para el establecimiento de un sistema de información racional. Con Simon, la decisión pasa de ser una etapa en la administración clásica preexistente, a ser un fin y el centro de todo. Su génesis se alimenta por la red de información que es de ahora en adelante la empresa y por los modelos que ayudarán a hacer la elección. El individuo no es más que un eslabón de una cadena cuya función es trasladar la información hacia las cimas, quienes las van a procesar, a analizar y a decidir. La racionalidad decisional preside el funcionamiento de la empresa con sus compañeros imprescindibles: la formalización, la centralización, la jerarquía y la especialización. Es evidente que Simon no se cuestiona el significado sociológico de la “decisión satisfaciente” que en su modelo reemplaza a la decisión racional. Y ello es muy importante porque su significado no puede ser neutro ni aceptado por todos de manera unánime. En un modo de estructurar la empresa donde prevalece el proceso de decisión, no se requiere mucha imaginación para ver allí la parábola del “cerebro” de Fayol. En efecto, si se considera que lo escaso no es la información sino las capacidades y habilidades para procesarla, el conjunto “cadena de información-decisión” funcionará como una vasta red de recolección y preparación de datos, para hacerla converger hacia un centro de tratamiento y de decisión: el cerebro de la empresa, es decir, la alta dirección. Los sistemas de información son hoy el corazón de la administración científica, constituyen la espina dorsal de la empresa con su sistema periférico de recolección y canalización de datos, así como su sistema central de memoria y de tratamiento de los mismos. La organización es considerada una entidad formal, racional, jerarquizada y dividida. El formalismo se relaciona con la concepción de base de la “lógica informacional” a la cual debe conformarse la estructura: los flujos, los canales, los emisores, los receptores, las memorias, etc., que impone el orden, las secuencias y los tipos particulares de interacciones. La racionalidad o la nueva racionalidad (a la Simon) y la jerarquía derivan directamente de la filosofía decisional que sostiene las maneras y los medios de hacer análisis racionales, así como los lugares y los estatus de los decisores, necesariamente por encima de los productores. En cuanto a la división de la empresa, es patente que es una consecuencia inevitable del mismo proceso, de la necesidad de poner en serie y separar las tareas, las secuencias y las subtareas para constituirlas en “unidades informacionales”. Es importante distinguir los niveles y trazar las fronteras entre las tareas, las actividades 148

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y los roles para poder aplicar la lógica informacional y la lógica analítica, las cuales tienen la necesidad de separar lo que pasa en la empresa para volver operacionales sus propios instrumentos de análisis y sus algoritmos. La dominación y el control del trabajo se aseguran por la conformidad del conjunto de la empresa con los presupuestos y las hipótesis del modelo: trabajo mecánico, tangible, aislable y administración asegurada por un complejo técnicasmáquinas-operadores-decisores. Todos los elementos de dominación permitidos por el taylorismo y el fayolismo se hallan englobados en el aspecto de herramientas, modelos, cálculos sofisticados, divisiones y separaciones estrictas y, finalmente, en una nueva dicotomía: por una parte, los especialistas de los sistemas de información y decisiones, y por la otra, los generadores, vehículos o recolectores de la información. Más aún, Simon pretende extender la autoridad y la facultad de mando a los “expertos de la decisión”, en lugar de dejarlos jugar el vago rol de “Estado Mayor”. Desde otro ángulo, uno de los elementos que vinculan la escuela de la decisión y los sistemas de información de administración es sin duda la contabilidad analítica. La información que a esta última le importa controlar, es la contable y, entre ellas, la que permite el análisis de la determinación de los costos, para lograr su mayor reducción. Gracias a este aspecto científico y en pro de la rentabilidad, la escuela de la toma de decisión ha podido labrarse un lugar en la administración. Su muy importante éxito en el mundo de la empresa se apoya en una sólida creencia en las virtudes de la ciencia y de las técnicas para mejorar, casi por sí mismas, el desempeño económico. El argumento principal es el acceso rápido a la información y, en consecuencia, la rapidez proporcional de la decisión y de la acción. Pero hay también la supuesta economía de costos, numerosos y variados, ligados a los sistemas clásicos de oficinas, de expedientes, de archivos y de empleados administrativos. A mayor rentabilidad, producto de mejor control de datos contables, lo que añadirá una ganancia suplementaria, resultado de la automatización de la producción (y de una buena parte de la administración). Esta automatización hará las operaciones más accesibles a la administración, gracias a los sistemas de información que las adaptará a los lenguajes y a los circuitos de la estructura informacional. Por tal motivo, dice Simon,2 a menos que la ley de las ventajas comparadas no preconice lo contrario, en ciertos sectores particulares, el número de empleados requeridos para la transformación descenderá de manera constante; al menos, precisa, descenderá “por unidad de producto o por unidad de equipamiento de capital”, el descenso del número de empleados sin duda se considera positivo. No se puede evitar hacer aquí el enlace con lo que pasa a partir del año 2000, en el que se está a la caza del trabajo y del trabajador reducidos a la dimensión de enemigos de la utilidad y de los accionistas. Para seducir a los eventuales reticentes, Simon precisa que la pareja formada por la computadora y el sistema de información representa una fuerza de trabajo inagotable en energía y regularidad, y una infatigable fuerza de administración que no tiene ninguna intención de “compartir los frutos” de las actividades de la empresa.3 ¿Es posible concebir un racionalismo y un formalismo tan extremo como este sueño de eliminar lo humano y reemplazar su trabajo por máquinas inteligentes, teleguiadas, autocontroladas, inmutables? 2 3

Ver Simon, 1980:17-18. Simon, 1980:2.



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El control del trabajo, que es el elemento clave del taylorismo y de la organización científica del trabajo, se hallará de nuevo en una posición central a causa del seguimiento estrecho de los elementos contables, que es el propósito primordial y el primer punto de penetración de los sistemas de información de la empresa. El puesto, el servicio, el taller son desde ese momento “cuentas presupuestales”, “centros de gasto” que es necesario vigilar de modo que no absorban más de lo que producen. Las consecuencias serán directas sobre las políticas de contratación, de conservación y de supresión de puestos, de despidos, de ajustes de personal y de información suministrada a la dirección sobre los menores hechos y gestos de cada uno. Si con las relaciones humanas la información dada a la dirección era indirecta y más o menos camuflada por diversas prácticas paternalistas, ahora se convierte en una función con fichas y cronometrajes informatizados. Es posible también ver en la centralización inevitable de los flujos de información y de las decisiones, en favor de las denominadas unidades “estratégicas”, un factor suplementario de control de la alta dirección que no envidiaría el mismo Taylor. Las decisiones no rutinarias deben ser tomadas a partir de un punto de vista que engloba un conjunto, un servicio, una división, por tanto, un escalón de mandos “estratégicos”.4 Por otra parte, Simon reconoce este hecho al afirmar que en todos los casos, las organizaciones “conservarán una forma jerárquica” según las normas habituales de la separación en servicios o en divisiones, que comprende tres niveles de decisiones: uno “rutinario” de producción física, uno de decisiones programadas para distribuir los medios y regularizarlos, y uno de decisiones “no programadas”.5 He aquí un lenguaje que garantiza al menos un statu quo en materia de administración tradicional, de subordinación y de control. Se nota cómo esta escuela, a la manera de la administración clásica, suministrará nuevos argumentos en cuanto a la desvalorización del trabajo subalterno o “inferior”, al restarle capacidad de decisión desde el momento que la califica de programada o rutinaria. De la declaración misma de Simon, la decisión “no programada”, tenderá a ubicarse cada vez más en las partes altas de la jerarquía y únicamente allá, porque incluso el nivel intermediario —al ser susceptible de automatización— poco a poco es relevado de las decisiones programadas. El valor —económico e intrínseco— de un trabajo sin decisión, tenderá inevitablemente a la desvalorización en la misma proporción que el de la decisión que se sobrevalora.

En conclusión: el atolladero racionalizante Desde el punto de vista del comportamiento de los empleados y los directivos se entenderá que estar motivado, cooperar o participar es una cuestión de decisión de cada quien. Más adelante se verá la forma en que esto representa un problema central en la nueva moda de la “cultura de la empresa” y cómo, en consecuencia, Simon y su escuela son al menos desde este ángulo actuales y pertinentes. No obstante que el sistema de Simon representa un esfuerzo extremadamente juicioso de reintegración del carácter complejo y multidimensional de las conductas, de la elección y de las decisiones de la empresa, padece un neorracionalismo que en el fondo reproduce un modelo humano tan mecánico como el Homo Economicus de Taylor. A decir verdad, en el pensamiento de Simon se encuentran los 4 5

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Ver Simon, 1976:280 y ss. Ver Simon, 1980:125-127.

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mismos presupuestos que los de sus predecesores, sólo hace un cuestionamiento ritual de ellos: la organización como un lugar de consenso, como un lugar más o menos cerrado a las influencias y las contradicciones externas, como un terreno de predilección del ser humano “racional”. Sobre todo, se encuentra la concepción implícita de empleado ejecutante y sin inteligencia, que queda detrás de la separación efectuada entre las decisiones rutinarias o automáticas en la base, las decisiones programadas en los escalones intermedios, y las decisiones no programadas, creativas e inteligentes en la cima “estratégica”. Sin embargo, Simon y su escuela no obtienen todas las consecuencias de la idea de que la cooperación o la participación es una decisión voluntaria de cada quien, noción que bien podría haber sido más fecunda si hubiese intentado comprender las razones —y las condiciones propicias a su aparición— por las cuales el empleado decide cooperar o no. Al ver algunos ejemplos que en nuestros días resultan más efectivos, como los localizados en Alemania, Suecia, Japón y Corea del Sur, parece claro que sin importar dónde se ubique cada quien, incluso en el nivel más bajo de la jerarquía, es posible pensar, participar, ser creativo y tomar decisiones incluso las menos “programadas”.

B. Henry Mintzberg: del reformismo pragmático a la crítica moderada A partir de la mitad de la década de 1970, Henry Mintzberg comenzó a emerger en la literatura de la administración y a ser considerado como alguien que llegó a renovarla. Sin duda es el autor más citado, nombrado y enseñado de nuestros días en la materia. Pero también suscita una cierta controversia; desde sus primeros escritos era criticado por los mismos que lo señalaban como el que renovaría el pensamiento en administración. Sus detractores iban desde profesores, investigadores, pasando por practicantes, dirigentes, etcétera. Profesor e investigador de la Facultad de Administración de la Universidad de McGill de Montreal, Henry Mintzberg publicó su primer libro en 1973, el cual lo daría a conocer por todo el mundo: The Nature of Managerial Work. Dicho texto proviene de su tesis doctoral elaborada en la Sloan School of Management del Instituto Tecnológico de Massachusetts, defendida en 1968 y que consistía en una descripción sistemática del trabajo de cinco directores generales “eficaces”, sometidos al escrutinio constante de Mintzberg a lo largo de una semana. Mintzberg adoptó el método de observación directa y estructurada tratando de seguir paso a paso a cada uno de los directores estudiados. Sin importar la actividad que hicieran, anotaba con escrupulosidad todas sus acciones, las cronometraba y registraba en una matriz que serviría más tarde para hacer concentraciones, comparaciones, cálculos, etcétera. Esta observación meticulosa y su paciente trabajo para desprender resultados, le valieron a Mintzberg el reconocimiento de líder de una nueva escuela de administración: la escuela “descriptiva”, por oposición a las denominadas escuelas “prescriptivas” o “normativas” que en ese momento existían. En efecto, en el pensamiento de Taylor, Fayol, Urwick y Simon se buscaba “prescribir” y emitir “normas” para mostrar lo que “debía” o “debería” hacer el directivo. Con Mintzberg, la cuestión es lo que “realmente hace” un directivo en su jornada. Administración “científica” y reformismos contemporáneos: Simon, Mintzberg, Porter


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LA CONTRIBUCIÓN DE MINTZBERG A LA ADMINISTRACIÓN Henry Mintzberg cuenta que siendo niño, al ver a su padre —entonces dirigente de una pequeña empresa— no dejaba de preguntarse cómo sería el trabajo del directivo: todo el día sentado, firmando cartas por momentos y haciendo cosas que no eran sistemáticas ni claras, como podría ser el trabajo de obreros o secretarias. Este enigma lo llevaría más tarde a ver de cerca lo que un dirigente hacía. En 1975, Mintzberg publicó un artículo de título ampuloso en la prestigiada revista Harvard Business Review: “The Manager’s Job: The Folklore and Fact”. Igual que Herbert Simon en 1946, Mintzberg comenzó su carrera de teórico de la administración, con una crítica violenta, como Simon cuando se refería a los “proverbios” y 30 años después él hablaba de “folclore”. ¡Este folclore —según Mintzberg— no es otra cosa que el sempiterno PODC (Planificar, Organizar y Controlar)! Con su trabajo, Mintzberg contribuyó a los numerosos testimonios de directivos que describen su tarea, al mismo tiempo reivindica a quienes antes de él creían ser los únicos en trabajar como lo hacían, mientras que los “auténticos” se lograban organizar y planificaban, analizaban y coordinaban. Lo esencial en los hallazgos de Mintzberg al observar de cerca el trabajo de los directivos, es lo siguiente: • El trabajo del directivo no es ordenado, continuo, secuencial, uniforme ni homogéneo. Es más bien, fragmentado, diverso, irregular, cambiante y variable. No acaba una actividad, cuando empieza otra y así sucesivamente sin una pausa. • El trabajo cotidiano del dirigente no es una serie de acciones que provienen de su voluntad y deseo; más bien, se trata de una serie interrumpida de reacciones a toda clase de solicitudes. • El directivo pasa más de dos tercios de su tiempo comunicándose verbalmente, cara a cara, en reuniones, por teléfono, etcétera. • El directivo vuelve varias veces, en periodos cortos, sobre los mismos temas, está lejos de tratar un problema a la vez, en orden y con toda serenidad. • El dirigente es una especie de eje focal, de interfase o de punto de convergencia entre varios grupos que intervienen en la organización: los del ambiente externo, el ambiente interno, los colaboradores, los socios, los superiores, los subordinados, los colegas, entre otros.

LOS ROLES DEL DIRECTIVO Mintzberg formuló a partir de sus observaciones lo que le aseguró notoriedad: las tres series de roles principales de los directivos, subdivididas en 10 roles secundarios: 1. Roles interpersonales. • Símbolo, el directivo representa a la organización en ceremonias internas o externas, destacando su estatus de dirigente y portando la imagen de la empresa. • Líder, el directivo es la persona que motiva a su tropa, la guía, galvaniza a sus colaboradores, da el ejemplo. • Enlace, el directivo crea y mantiene redes de informadores, participa en consejos de administración de otras empresas, es miembro de diferentes clubes, asegura la continuidad y el desarrollo de relaciones necesarias para el mejor funcionamiento de la empresa. 152

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2. Roles informacionales. • Observador, el directivo busca y recibe toda información pertinente con relación a la conducta de la empresa, al ambiente o al impacto de sus actividades. • Difusor, difunde al interior de la organización los elementos pertinentes de la información recibida, se asegura de que la buena información vaya al destinatario adecuado, haciendo lo necesario para el mejor uso de los datos disponibles. • Vocero, representa en el plano informativo a su organización, sus colaboradores y sus subordinados frente al exterior, algunas veces al consejo de administración o la sede social de la empresa. 3. Roles decisionales. • Empresario, muestra una actitud de búsqueda permanente en la empresa y fuera de ésta, de ocasiones para la expansión, mejora de las actividades y el lanzamiento de nuevos proyectos. • Regulador, hace frente a toda situación nueva, se asegura —cada vez que es necesario— de que se tomen las acciones correctivas y verifica que las reacciones a las situaciones de crisis y de perturbaciones sean las apropiadas. • Asignador de recursos, vigila que cada quien disponga en el momento requerido, de los medios apropiados para realizar la actividad que le corresponde en la organización. Autoriza las solicitudes de recursos y aprueba los programas de trabajo. • Negociador, el directivo participa en todas las discusiones que comprometan a la empresa, la representa, en particular frente a los socios y a otros interlocutores externos.

EL MARCO DE ACCIÓN DEL DIRECTIVO El aporte más importante de Mintzberg ha sido describir, analizar y dinamizar el marco de acción del directivo: la organización, su estructuración, su dinámica, su evolución, sus transformaciones, sus elementos constitutivos, sus flujos internos, sus mecanismos de vida e interacciones, etc., contenidos en su segunda obra fundamental: Structuring of Organizations, que apareció en 1979,6 que además es una síntesis mayor y una representación original de la constitución y la vida de las empresas. La obra puede subdividirse en cinco contribuciones que abordan: i) los elementos de base que componen la organización; ii) los flujos que la recorren y le otorgan dinamismo; iii) los mecanismos que presiden las interacciones y la coordinación de los esfuerzos; iv) los factores de contingencia y, finalmente; v) las diferentes y más típicas formas de organización junto con los principales agentes de cambio y de evolución que están disponibles tanto al interior como al exterior de la empresa. 1. Elementos de base de una organización. Son las cinco clases de tareas que llenan los cinco equipos de una empresa que constituyen las subpartes fundamentales de toda organización: • Cima estratégica, donde se ubican los altos directivos que definen la misión, las orientaciones y las estrategias de la empresa. 6

Publicada en francés en 1982 con el título Structure et Dynamique des organizations, Montreal y París, Agence d’Arc et Les Editions d’Organization.



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• Línea jerárquica, que constituye la correa de transmisión entre la cima y las bases operacionales. • Centro operativo, que constituye el lugar en que se produce el bien o servicio que es razón de la empresa. • Apoyo logístico, se trata de servicios como el transporte, el restaurante, el de reclutamiento de personal o informática. • Tecnoestructura, es el servicio que brindan los analistas y expertos que estudian los medios para mejorar las actividades, los proyectos nuevos, la evaluación del ambiente, etc. En general, los servicios en apoyo a la previsión y la planificación. Los dos últimos elementos reagrupan las tareas de sostenimiento directo e indirecto de las actividades de la empresa. 2. Flujos organizacionales. Son los flujos que constituyen la circulación de diferentes tipos de corrientes en la empresa, y de la misma manera que el flujo sanguíneo en un organismo le brindan su dinamismo a la organización. Mintzberg los distingue como sigue: • Flujos de autoridad formal, como la cadena de relaciones de jefes y subordinados que se derivan del organigrama formal de la empresa. • Flujos de actividades reguladas, es decir, las acciones programadas y previstas en los procedimientos y las operaciones que aseguran la producción del bien o servicio que la empresa suministra. • Flujos de actividad informal, en otras palabras, el conjunto de relaciones espontáneas, no previstas de manera oficial, que corren en toda la organización para facilitar la vida social y el rendimiento. • Flujos de constelaciones de trabajo o los comités informales en movimiento espontáneo que nacen en la empresa, destinados a facilitar el logro de tareas específicas y momentáneas, concernientes a los integrantes de dos o más estructuras diferentes. • Flujos de decisiones ad-hoc, se trata de las decisiones que únicamente se toman cuando surgen los problemas o las dificultades, de allí su adjetivo adhoc que indica que se trata de decisiones dirigidas a hallar una respuesta a un problema específico planteado; este tipo de decisión queda fuera del marco de las políticas y los procedimientos habituales. 3. Mecanismos de coordinación y acoplamiento. Mintzberg llama “mecanismos de coordinación” a los medios dirigidos a ajustar las diferentes actividades y estructuras: • Ajuste mutuo. Como los operadores son pocos, es posible ajustar sus actividades respectivas por contacto directo, cara a cara. • Supervisión directa. Como en el ejército, un jefe vigila y sigue de manera directa las actividades de varias personas. • Estandarización de procedimientos. La manera de trabajar está estandarizada e impuesta al conjunto de operadores de una actividad dada, como el trabajo en la línea de ensamble. • Estandarización de resultados. Se busca uniformar ya no las formas de trabajar, sino los productos o servicios, los cuales se especifican con detalle en cuanto a características y componentes. El control puede hacerse a distancia como en los casos precedentes. 154

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• Estandarización de las competencias. La uniformización de las maneras de hacer, se ubica ahora en la combinación de los conocimientos-habilidades poseídas por los operadores. Es el caso de los técnicos y los miembros de las profesiones liberales, que por su formación, llevan en su mente la estandarización de su trabajo. El segundo tipo de mecanismos, los de acoplamiento, reenvía más bien hacia los diferentes tipos de interdependencia que se pueden hallar entre los diversos operadores de una empresa. Mintzberg distingue tres: • Acoplamiento comunitario. Las interdependencias se realizan con base en el uso de los medios comunes, con relativa independencia entre las tareas y los grupos de tareas. Tal es el caso de un hospital y una universidad. • Acoplamiento secuencial. Como su nombre indica, se trata de una interdependencia en secuencias en la cual el trabajo de unos es la “materia prima” de otros. Es el principio del trabajo en línea o en cadena. • Acoplamiento recíproco. Es cuestión de un género de actividades que tienen reciprocidad dentro de su interdependencia; es decir, hay una necesidad mutua de utilizar el trabajo del otro para hacer el suyo. Tal es el caso de los equipos de médicos cirujanos, los grupos de investigación y los equipos de expertos que trabajan en diferentes aspectos de un mismo proyecto. 4. Factores de contingencia. Estos factores son los hechos, los agentes que cambian por sí mismos y que provocan modificaciones y una evolución en las organizaciones, escapando a la acción de los directivos. Mintzberg los presenta como sigue: • Edad y tamaño. Toda organización con el paso del tiempo y con el aumento de tamaño, se vuelve más formalizada, con una mayor carga de procedimientos y reglas que las burocratizan y acentúan las especializaciones y los embrollos. • El sistema técnico. Según el tipo de proceso: de masa o en línea, por prototipo o proyecto, o bien en continuo (automatizado como el de una refinería) y según implique una tecnología simple o sofisticada, la organización será más o menos burocratizada, centralizada, provista de personal experto o de apoyo funcional. • El ambiente. Se trata del medio externo constituido por los mercados, los proveedores, los clientes y los competidores de la empresa. El ambiente puede ser: 9 Estable: las cosas cambian muy lentamente y los cambios son conocidos e imprevisibles. 9 Dinámica: las cosas cambian con rapidez y de manera menos conocida y previsible. 9 Simple: los conocimientos, las habilidades y las técnicas de producción están bien comprendidos, son rutinarios y presentan una evolución controlable. 9 Complejo: los conocimientos, las habilidades y técnicas de producción son poco comprendidos, son de punta y evolutivos. 9 Tranquilo: la clientela es fiel, el mercado en progresión y el nicho asegurado. 9 Hostil: se requiere luchar sin tregua para atraer y retener a la clientela, y para hacerle frente a una competencia salvaje. 9 De mercado integrado: la empresa ofrece un solo producto, casi insustituible, a una clientela casi cautiva, como una mina que vende todo su mineral a una fundición. Administración “científica” y reformismos contemporáneos: Simon, Mintzberg, Porter


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9 De mercado integrado: la empresa se dirige a varios tipos de clientela, con diferentes gustos, ocupa nichos específicos y hace comercio en diferentes regiones del mundo. • El poder. Se expresa por el lugar a partir del cual se ejerce el control y por la intensidad necesaria o deseada en materia de control. El control puede ser muy intenso y de dos formas: 9 Externo: las empresas estatales son un ejemplo; este tipo de control obliga a la formalización y a la concentración. 9 Interno: se encuentra en las empresas a cargo del propietario-fundador que incita a la centralización excesiva o en las que adoptan las “modas” organizacionales al impulso de dirigentes que quieren mantenerse actualizados. 5. Las configuraciones organizacionales. Mintzberg designa “configuraciones” a las diferentes formas estructurales que pueden adoptar las organizaciones, o lo que es lo mismo, formas probadas o estándares para armonizar elementos estructurales con los mecanismos de coordinación, entre sí y con la situación. Distingue cinco configuraciones que van de la organización elemental a la más elaborada: • Estructura simple (PyME, empresa familiar): es por lo general una empresa de tamaño pequeño, relativamente joven, que emplea el ajuste mutuo o la supervisión directa para mantener la cohesión. El poder está centralizado y concentrado en la cima estratégica, de manera que la empresa puede reaccionar con más facilidad en un ambiente dinámico incluso simple. • Burocracia mecanicista (producción en masa, trabajo en línea): existe o ejerce su actividad desde hace mucho tiempo, además de ser grande. Funciona con base en la estandarización de los procedimientos, la tecnoestructura es su elemento más importante dedicado a analizar, planificar y elaborar los procedimientos de trabajo. La burocracia mecanicista está centralizada y se concibe para un ambiente estable y simple. • Burocracia profesional (producto o servicio a cargo de “profesionales” como hospitales, universidades e instituciones de la función pública): existe o ejerce su actividad desde hace tiempo, adicionalmente es grande en tamaño y funciona con base en la estandarización de competencias (profesionales formados de antemano y por ello recuerdan los procedimientos). La organización profesional es descentralizada y una buena parte del poder está en manos de profesionales que constituyen el centro operacional, se desenvuelve bien en un ambiente estable, pero en general complejo. • Adhocracia (de ad-hoc que quiere decir “conforme a la circunstancia”, propio para despachos de profesionales, consultores, organizaciones de proyectos, etc.): es una forma que se renueva siempre, de tamaño pequeño, a veces resultado de la subdivisión en equipos o proyectos, que funciona con base en el ajuste mutuo y es descentralizada. El apoyo logístico constituye el elemento más importante de la adhocracia, la cual se adapta a un ambiente más bien dinámico y complejo. • Estructura divisionalizada (grandes empresas que se integran por divisiones como las automotrices, las aeronáuticas o las de alimentos): el control se basa en la estandarización de resultados. Su elemento más importante es la línea 156

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jerárquica, sus tareas estratégicas están centralizadas, mientras que las operacionales están descentralizadas. Sus medios y estructuras de investigación y desarrollo le permiten seguir la evolución de su ambiente, incluso si éste se torna complejo, dinámico, incluso hostil. Otra de las contribuciones y obsesiones de Mintzberg ha sido respecto a la estrategia de la empresa, su primer libro sobre el tema: The Raise and Fall of the Strategy Planning (1994) fue una crítica tan violenta pero certera de las promesas incumplidas de la planeación estratégica, que mereció una continuación más serena de Mintzberg junto con otros, Ahlstrand y Lampel, en el Safari a la Estrategia (1999) y junto con los mismos autores le puso un final divertido y provocativo a la discusión en Strategy Bites Back (2005).

LAS CONSECUENCIAS DEL APORTE DE MINTZBERG Y LOS DESARROLLOS MÁS RECIENTES: UNA CRÍTICA RELATIVA La primera consecuencia de la obra de Mintzberg es sin duda la aparición de un “neopragmatismo”. En efecto, el pensamiento en materia de administración siempre ha sido pragmático: lo que cuenta no es el análisis ni la reflexión ni la mejor comprensión del tema, sino alcanzar los resultados esperados. Con el énfasis puesto en la observación y la descripción, Mintzberg recupera lo concreto y el pensamiento utilitarista y —por lo mismo— ya no hay más preocupación por principios, normas, juicios, prescripciones o ideales. Es suficiente saber “cómo tener éxito”, observar cómo lo hacen los grandes dirigentes e inspirarse. Tal pragmatismo infringe un retroceso en todo pensamiento de tipo intelectual o radical: nada hay que elaborar o explicar a partir de las visiones filosóficas, sociopolíticas o de otro tipo, ya no hay que preguntar por qué ni para quién, se acabaron los presupuestos a cuestionar. Sólo hay que hacer una cosa: impregnarse de lo que hacen los dirigentes de éxito e intentar hacer lo mismo. Mintzberg parece conservar esta actitud como una constante de su pensamiento incluso hasta en su libro: Managers not MBA’s.7 La segunda consecuencia importante concierne al estatus mismo de la administración, Mintzberg varias veces repite que no es una ciencia, que el trabajo del directivo no tiene nada de científico, que consiste sólo en habilidades, en gran parte innatas y misteriosas, que es necesario reconocer primero, para cultivar y desarrollar después. La tercera consecuencia se relaciona con la naturaleza polivalente y contingente del trabajo del directivo y de las situaciones que caracterizan su medio de acción: la organización. Si el directivo planifica, organiza, dirige y controla, lo hace de una manera muy fragmentada, menos sistemática y “científica” de lo que se ha pretendido. La consecuencia siguiente corresponde a la enseñanza de la administración.8 ¿Cómo se puede enseñar una actividad tan fragmentada y tan poco propicia a la sistematización científica? ¿Qué decir de una actividad tan difícil de ubicar y de traducir en una lógica pedagógica clara? Mintzberg demostró también que era posible hacer investigación tan valiosa como la tradicional cuantitativa, pero más apropiada al objeto de estudio, mediante 7 8

Berret-Koehler, San Francisco, 2004. Wren (1979) sólo retiene de Mintzberg, en su obra sobre la evolución del pensamiento de la administración, lo que corresponde a la enseñanza y los programas de administración.



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la observación y registro de lo que pasa y cómo en pocos pero profundos estudios de casos.9 Por otra parte, recupera un elemento que se había perdido de vista desde Fayol: la importancia de la comunicación en general, y de la comunicación directa verbal en particular. Se ha tenido que esperar a Mintzberg para que la palabra y los hechos expresados en palabras regresen como el pivote del trabajo del directivo, que ocupa más de 70% de su tiempo ejecutando actividades verbales.10 Como corolario, Mintzberg nos sensibiliza de una nueva forma, respecto a la cuestión de las relaciones interpersonales que pone en el centro del trabajo del directivo, lo que constituye su mayor habilidad: modular y canalizar los comportamientos de una persona a otra, por medio de la modulación de su propia conducta con los demás. No obstante, en la aportación de Mintzberg numerosos aspectos son poco claros o discutibles, en particular, los que en este trabajo se agrupan en lo que se denomina cuestionamiento ritual o superficial.

UNA DISCUSIÓN DE LOS TRABAJOS DE MINTZBERG En sus trabajos subsecuentes, sean respecto a estrategia, planeación o los valores que portan los egresados de las maestrías en administración (MBA, por sus siglas en inglés) en sus puestos de dirigentes, Mintzberg se mostrará cada vez más crítico, siendo una constante en la misma: la falsa pretensión que tienen las escuelas de administración de poder teorizar y enseñar el trabajo del directivo. Mintzberg cuestiona también sistemáticamente la pretensión de los altos directivos, sobre todo egresados de las escuelas de administración, de saber (como el saber de los científicos) lo que se requiere hacer para lograr una buena planificación, elaborar estrategias o para finalmente dirigir; en ese sentido opone, por ejemplo, la idea de estrategia emergente, que surge del terreno de los hechos, a la idea de estrategia deliberada, que proviene del “análisis sabio” de la alta dirección. En su libro Managers not MBA (2004), esta tendencia se encuentra aun con mayor énfasis, ya que Mintzberg cuestiona con razón la falsa y peligrosa pretensión de formar directivos, gerentes o líderes a partir de teorías y de casos estudiados en las salas de cursos de las escuelas de administración. En esta obra, Mintzberg denuncia que la formación que hoy se ofrece en las escuelas de administración genera egresados “fríos, calculadores sin alma”; repite de manera insistente que la administración no es una ciencia ni una profesión, sino un conocimiento profundo sujeto a finos contextos, así coincide con lo que uno de los autores ha manifestado en varias ocasiones;11 asimismo, subraya lo inadecuado de la enseñanza por el método de casos tipo Harvard y el de juegos tipo Stanford. La arrogancia y la excesiva confianza en sí, afirma Minztberg, son las principales actitudes que tales escuelas y sus programas inculcan a sus egresados y futuros dirigentes, quienes por esta formación se tornan nocivos a la empresa y a la economía. En resumen, apoyándose en una cita de un director de una importante escuela de administración estadounidense, Mintzberg denuncia con vigor lo fallido de su 9

Ver Mintzberg, 1979a. Más adelante se demostrará cómo las actividades ligadas a la palabra deben hoy ser tomadas en consideración en la comprensión de la vida de las organizaciones. Ver Chanlat (1984 y 1990), Girin (1984), Aktouf (1986b y 1989a) para una idea en relación con el lugar y la importancia de los fenómenos del lenguaje en la administración. 11 Ver Aktouf (1984a y 1984, sobre todo Administración y pedagogía, Medellín: EAFIT, 2000). 10

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enseñanza (algo que uno de los autores de esta obra, también ha venido haciendo desde tiempo atrás), para concluir poniendo como ejemplo la manera en que los alemanes y japoneses forman a sus dirigentes, que por cierto, no tienen escuelas de administración (también, estos ejemplos ya habían sido señalados por uno de los autores de este libro). Lo esencial para Mintzberg radica en los contextos y las experiencias recabados en el terreno, así como la elaboración de las habilidades a partir de dichos contextos y experiencias. Al respecto, una vez más, los autores manifiestan su apoyo a las ideas de Mintzberg, pero con una gran reserva: no basta interesarse en la administración y sus peripecias en el terreno de los hechos y tomar en cuenta las experiencias de los futuros egresados, se requiere adicionalmente: cuestionar los fundamentos, los conceptos, las creencias de base de la acción de dirigir y el mismo rol de la empresa y la economía que están implícitos en el modelo estadounidense.12 Exhibir los ejemplos de Japón y Alemania sin tener en cuenta las diferencias en las condiciones naturales, económicas y sociales de estos países en relación con el “modelo” estadounidense es un grave error (el cual se intenta evitar en esta obra citando estos ejemplos de acuerdo con sus contextos históricos e ideológicos). Incluso si Mintzberg denuncia los defectos (graves en realidad) que presionan las convicciones íntimas de la administración de tipo estadounidense, tal como el dominio de lo financiero, la presencia del accionista-rey, la anteposición de la experiencia, el análisis, o la obsesión en la reducción de costos, se muestra lejos de una crítica radical de estos puntos, que es desde ya urgente. Sin embargo, la contribución de Henry Mintzberg es testimonio de una gran cultura en el plano de la administración, la cual se muestra como una síntesis monumental agregada con ricos resultados obtenidos por el autor, que finalmente aportan una clarificación a la vez renovada, multidimensional, concreta y profunda. Pero a diferencia de muchos otros, Mintzberg se muestra ritualista: el es un investigador que denuncia sin cuestionar el fondo de lo que critica. En definitiva, la discusión se suscribe solamente a las modalidades. Es importante también notar que Mintzberg se inscribe en la corriente crítica de la administración —lo cual no oculta— que surgió tiempo atrás con autores como Simon (1946), Burns (1954), Guest (1956), Jasinski (1956), Stewart (1963), Wrapp (1967), Sayles (1970), etcétera. Pero sea esto consciente o no, en el conjunto del sistema mintzberiano, el directivo es siempre el que domina la escena, tiene el cuasimonopolio del pensamiento, de la estrategia y de las orientaciones. El “mito” del directivo omnipotente y omnisciente se aborda de manera superficial y en función de modalidades (la experiencia versus el análisis). Mintzberg no presenta a su dirigente como una persona superdotada, hiperdinámica que efectúa múltiples tareas a la vez o ¿casi? En La naturaleza del trabajo del directivo (1973) varias veces usa términos o comentarios (los cuales no son negados más adelante) como “misterioso”, “complejo”, “héroe”, “heroísmo”, “dificultad”, “sumergido”, “trabajo excesivo”, “consciente de su valor”, “ compositor y a la vez jefe de orquesta”, “alta tensión”, “devorado por un trabajo cada vez más exigente”, “centro nervioso”, “expertez considerable”, “eje focal”, “experto que maneja expertos”. Todas esas descripciones contribuyen a mantener intacta la más pura tradición de la mitología del dirigente, sin considerar las denominaciones que 12

Ver Stiglitz (2003), Krugman (2004), Aktouf (2002).



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Mintzberg otorga a los diferentes roles: “líder”, “manejador”, “piloto”, “símbolo”, “cabeza de playa”, “emprendedor”, etc., los cuales son muy evocadores. Sin embargo, estamos en una época en que se requiere, al contrario, revisar todos los clichés y buscar un acercamiento con la base de la organización para intentar una auténtica colaboración con el conjunto de empleados. Lo anterior implica que el directivo debe descender de su pedestal para permitir pensar y ayudar a dirigir al modesto empleado, cuando no dirigirse él mismo. Tal como lo hizo Fayol —el más clásico de los clásicos—, Mintzberg, a su manera, hace también una apología de la labor del directivo. No obstante, cuando el todo es llevado a sus justas dimensiones, del Mintzberg de los años 1970-1980, quedan nada más 10 roles, demasiado simples para ser asimilados y una taxonomía de las organizaciones que en suma no es más que un neonominalismo porque, ¿en qué medida catalogar las organizaciones y denominarlas “configuraciones” fruto de conjunciones de contingencias y de otros “parámetros de diseño” hace avanzar la comprensión de la vida y el futuro de las organizaciones? Es evidente que este trabajo está lejos de ser inútil, pero parece que se detiene a la mitad del camino, pues el hecho de proponer clasificaciones o taxonomías no permite una mejor comprensión ni la renovación del tema. Finalmente, del Mintzberg de la década 1990-2000 queda su enérgica crítica sobre la pretensión de los dirigentes de ser “estrategas” y calculadores-analistas puros, así como su cuestionamiento de los lugares en que esto se enseña: las escuelas que otorgan el MBA al estilo estadounidense. Aunque esta crítica es pertinente y valiosa en realidad no va muy lejos. El hecho de apuntar únicamente sobre la experiencia de los directivos —la cual cuestiona, reflexiona, pone en perspectiva y en contexto— que conducen según sus convicciones y concepciones ligadas a la economía y la sociedad, mismas que no son cuestionadas ni discutidas, entonces: ¿Es posible por ese camino cambiar las cosas? ¿Se comprenderá mejor lo que hacen los médicos con sólo observarlos y describirlos? ¿Podrá hacerse administración sin saberes previos que otorguen sentido a lo que se hace? ¿Es sólo el arte de hacer dinero? Si no es así, entonces, ¿qué dirigente podrá conservar su empleo hoy? La tentación de seguir a Mintzberg y a sus defensores en su sendero es grande; según ellos, el “buen” directivo no tendrá imperiosamente necesidad de ciencias ni conocimientos rigurosos y profundos: los fantasmas peligrosos del self-made man y del líder sui generis se aparecen bajo nuevos ropajes. Por otra parte, Mintzberg reivindica el uso de los cálculos por el dirigente, así como los análisis, los modelos y las simulaciones (preparados por los “analistas”) a condición de que sean “simples y potentes”. ¡Como si pudiera haber análisis simples para situaciones que todo mundo estima cada vez más complejas, incluso caóticas! ¡Como si un dirigente, por el solo poder de su intuición y de sus habilidades, pudiera reintroducir los determinantes y las consecuencias de realidades complejas (situación que sintetiza como “simple”) para tomar decisiones sabias y preclaras! ¿Es esto posible sin una cultura general sólida que permita adquirir una comprensión global e integrada? “Hay que pensar la naturaleza antes de observarla”, decía Albert Einstein y para ello, es necesario, sin duda, mentes “bien pensadas” y “bien hechas”. Estas mentes deben contener no tanto el “cómo hacer” puesto al servicio del hacedor de fortunas, sino de saberes fundamentales de las verdaderas ciencias (humanas y sociales, en primer lugar) como se encuentra con frecuencia en los dirigentes 160

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alemanes y japoneses. La enorme complejidad, y la no menos enorme degradación de las cosas, por todo el mundo dominado por la administración, exige no sólo apoyarse en la “experiencia” de “dirigentes eficaces”, sino además que se haga un cuestionamiento radical de lo que quiere decir “ser eficaz”. De forma adicional, Mintzberg subraya con razón la importancia de la palabra y de la comunicación directa, pero no le dedica suficiente espacio y no desprende las consecuencias de ello, incluso, en su más reciente libro (2009), una de las cuales sería hacer un llamado a las ciencias del lenguaje y de la comunicación entre las personas para intentar comprender mejor los contextos. ¿Por qué habla tanto el directivo? ¿Qué dice? ¿Lo que dice tiene el mismo sentido para todos? ¿Acapara la palabra? ¿Qué consecuencias tiene su actitud en las demás personas? ¿Qué sabe el directivo del rol, influencia, consecuencias, problemas, etc., de la palabra? ¿En qué escuela de administración se enseña lingüística? ¿Qué lugar ocupa esta ciencia dentro de la “sistematización” del pensamiento de los dirigentes estudiados por Mintzberg?

EN CONCLUSIÓN Habría mucho más que decir a propósito de Mintzberg, pues su aportación al pensamiento de la administración parece lejos de haber concluido, como otros autores en este campo. No obstante, hay que señalar que hasta aquí parece que sus ideas contienen más reforzamiento de la ortodoxia que gérmenes para superarla. Es más, puede decirse que Mintzberg ha sabido dar un nuevo aliento a la administración que antes de él parecía perder peligrosamente su pragmatismo y ha llenado el vacío doctrinal que creaba la erosión de las teorías tradicionales que exacerbaba su inadecuación. Empero, no bajó a los directivos de su torre de marfil, tampoco señaló su consabida ignorancia de las ciencias fundamentales, su antiintelectualismo y su ausencia de cultura general; no se preocupó en realidad de la situación de los trabajadores de base, que hoy es reconocido por los directivos como elemento clave para el éxito o fracaso de la empresa.

C. Michael Porter y la estrategia: la transformación de las desideratas de los altos dirigentes en leyes económicas13 El maximalismo económico infinito y la carrera por la ventaja competitiva designada como la tarea central, incluso en Estados Unidos, se transformaron, junto con Michael Porter, en una suerte de dogma, de marco de pensamiento —y de acción— sea en el campo de la empresa o en el de gobernanza o de política económica del país. Ahora estrategia se refiere al Estado, se dice la “competencia de los Estados”, como de las empresas, entre las personas, etc. Por otra parte, al parecer la administración financiera, la de producción, la de marketing, etc., de pronto se han convertido en estratégicas y competitivas.14 Piense hasta qué punto el “porterismo” y M. Porter se han convertido en más que una simple teoría, o un simple decálogo de normas al servicio de los direc13

Quisiera agradecer en particular a Miloud Chennoufi por sus brillantes síntesis y sus señalamientos siempre profundos y adecuados, con los cuales este texto está en deuda. 14 ¡Hasta el inamovible gurú de los fundamentos de la “ciencia” del marketing, Philip Kotler, ha publicado un libro titulado: Marketing de las Naciones!



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tivos que se creen estrategas. La prueba está en cada una de las ediciones y las incontables reediciones de sus obras mayores: La ventaja competitiva y La ventaja competitiva de las naciones. Se califica sistemáticamente a Porter como “el maestro” de los “especialistas de estrategia”, y de acuerdo con la mayoría de los balances en la materia, es con mucho el autor más citado en los últimos 10 años en las revistas de administración y de manera frecuente, de economía. Así, la manera porteriana de concebir nuestro mundo se extiende en el planeta y se enraíza en las conciencias y en la enseñanza.

MICHAEL PORTER Y EL PORTERISMO A finales del decenio de 1970 y a principios del de 1980, el pensamiento de Porter comenzó a influir los escritos, la enseñanza, las prácticas y la consultoría en administración. Todo comenzó con un artículo que de inmediato suscitó émulos y reproductores admirados. Tal artículo contiene lo esencial de un pensamiento que no hará más que extenderse, declinar, conjugarse de otra forma, al gusto del tema con que se encuentre: sea éste el marketing, la administración, la política de empresas, incluso el análisis estratégico y la economía política de las naciones, ¡nada menos! Michael Porter es un ingeniero mecánico aeroespacial egresado en 1969 de la Universidad de Princeton, que posteriormente hizo una maestría en administración y un doctorado en economía de empresas en la Universidad de Harvard en 1971 y 1973, respectivamente. Se trata de un producto típico de las universidades estadounidenses que en cuatro años logró su maestría y doctorado, y de inmediato —sin la menor experiencia en el terreno— se le encuentra como profesor de la Escuela de Negocios en la Universidad de Harvard. Porter, no es un “tecnólogo” puro ni un laureado en ciencias sociales, es uno de esos prototipos de este pensamiento —a propósito de cosas de lo humano y lo social— aproximativo y arrogante, similar a cierto número de ingenieros que llegan a ser “gurús” de administración, “iniciados” a las ciencias de lo social y de lo humano de manera autodidacta, sobre la marcha, siguiendo lecturas heteroclíticas o, sin duda peor, mediante las asignaturas que se enseñan en las escuelas de administración. Lo esencial de la obra de Porter se resume en un artículo publicado en 1979 en Harvard Business Review con el título: “How competitive forces shape strategy” en el cual se haya el núcleo de la teoría porteriana que será desarrollada en sus obras siguientes: Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and Competitors, en 1980; Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, en 1985; The Competitive Advantage of Nations, en 1990, entre otras. Incluso si la armonía y la concordia están lejos de reinar en el mundo del pensamiento de la administración estratégica, como lo testimonian las querellas recurrentes entre los partidarios de la formulación, de los procesos, de la implantación y aún más los de planeación o de los recursos,15 Michael Porter queda como el 15

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Más adelante se verá este hecho, pero se trata de cuestiones bizantinas alrededor de las “modalidades” y de ángulos de ataque de un problema antes considerado idéntico en cuanto al fondo: dar a las empresas los medios para registrar un mejor desempeño con relación a sus rivales, en lo relativo a la rentabilidad financiera —en última instancia—, aunque divergiendo en cuestiones secundarias, suma de todos los detalles, de modus operandi, de aspectos de “hecho estratégico” a privilegiar. Se busca entonces obtener —sin renunciar a ninguna de las hipótesis fundamentales del conjunto del campo— las cuales son una reconducción pura y simple de las hipótesis más criticadas de la economía y administración dominantes, todo ello endosando los mismos errores epistemológicos y metodológicos.

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autor más citado en el campo. Así, en una de las obras más recientes en la materia, La strategie des organizations une synthese,16 se menciona 60 veces a Porter en el índice, muy lejos de los clásicos como Andrews (22 veces), Ansoff (nueve veces), Barnard (18 veces) o Chandler (26 veces). Sus libros se usan como manuales por todos lados, su original artículo de 1979 sobre el análisis sectorial es leído y releído en múltiples cursos, así como su visión de “posicionamiento estratégico” sirve de base para software de simulación usados en cursos de posgrado en administración estratégica, internacional, etcétera.17 Las ideas de Porter pronto se convirtieron en “los fundamentos de los cursos obligatorios de Harvard”.18 Es autor de 16 libros y de más de 60 artículos publicados por las revistas más prestigiadas. Su libro Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and Competitors (1980) ha sido reimpreso 53 veces y traducido a 17 idiomas, mientras que Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985) ha sido reimpreso 32 veces. A nivel global, el porterismo se construye en tres grandes movimientos, cada uno de los cuales corresponde a la aparición de sus libros emblemáticos. El primer movimiento lo constituye la elaboración de la teoría denominada del “posicionamiento estratégico” a partir de la aparición en 1980 de Competitive Srategy. Inspirado en la economía industrial, este libro contiene el famoso pentágono de las fuerzas competitivas y pronto desplaza a las escuelas predominantes en ese momento conocidas como la de “diseño” y la de la “planificación”. El segundo movimiento coincide con la publicación de Competitive Advantage en 1985, consagrado a uno de los pilares mayores del porterismo: la noción de “cadena de valor” integrada. El tercer movimiento acompaña la salida del libro The Competitive Advantage of Nations, donde extiende el análisis y las prescripciones porterianas a la competencia entre Estados y economías nacionales.

UNA CRÍTICA TEÓRICA Y METODOLÓGICA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN GENERAL, Y DEL PORTERISMO EN PARTICULAR Para ilustrar hasta qué punto el pensamiento estratégico de Michael Porter, impregnado de la investigación de “competitividad” y de “ventajas competitivas” puede impregnarse hasta en los medios de la dirección de política de los países, he aquí lo que declaraba el ex viceprimer ministro de Quebec, Bernard Landry, en el otoño de 1999: Quebec posee una ventaja competitiva en lo que corresponde a los costos de la mano de obra […] inferiores en 37.4% a los de Estados Unidos y en 52.7% a los de Alemania […] Quebec ofrece un fisco competitivo […] sus tasas impositivas sobre el ingreso aplicado a las empresas, son de las más bajas […].

En la frase anterior se encuentran los dos “caballos de batalla” apreciados por Porter, muy cercanos a sus dos “estrategias genéricas” de las cuales él es apóstol: el “posicionamiento por costos” y el “posicionamiento por diferenciación”. 16

Hafsi, Seguin y Toulouse (2000). Se trata de software muy conocido y usado en cursos “interuniversitarios” como Mondiastrat o Startsim. 18 Vea cualquier artículo sobre M. Porter disponible en Internet y dé clic en las ligas que enlazan a su biografía. 17



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Ya es habitual tal género de cinismo, presentado como fundamento de un “sano” gobierno en los razonamientos económicos aplicados a los países en desarrollo, a los cuales se les fuerza a admitirlos pues casi no se les deja opción: que la miseria de los trabajadores es una ventaja que deben conservar celosamente.19 Por el contrario, cuando se acude a los padres de la teoría del libre comercio y de las ventajas comparativas, Adam Smith y David Ricardo, con facilidad se deduce (sea en función de las ventajas absolutas o relativas) que los “actores” más “aventajados” (competitivos según los términos porterianos) en un país dado, son los sectores donde los salarios son los más elevados (los cuales no entran en competencia con los países socios puesto que son más bien específicos por razones climáticas, de dotación de recursos, etc.), porque tales salarios corresponden a un producto o servicio demandado, a una mano de obra calificada y demandada. Por el contrario, los sectores con los salarios más bajos de ninguna manera pueden considerarse “prometedores” o “motrices”, excepto si únicamente se toman en cuenta los intereses de los accionistas y se coloca el factor “capital” por encima de los demás o que a la utilidad se eleve a un rango de objetivo central. Porter no le concede ninguna atención a este argumento fundamental, y lo más grave, parece ignorarlo en gran parte, o desprecia de manera inaceptable lo esencial de ciertas teorías originales en materia de libre comercio y de ventajas comparativas. Así, Porter se sitúa de manera cómoda y poco convincente (sólo dedica algunas páginas al tema) con relación a las dos grandes tradiciones en la concepción económica de las ventajas comparativas: la smithiana y la ricardiana, cuando no examina la hipótesis de los “rendimientos no crecientes” (Ricardo) ni la hipótesis de los “rendimientos crecientes” (Smith), tampoco la hipótesis de la rehabilitación de la tradición ricardiana, a través del ciclo de vida de los productos de Raymond Vernon, lo que conduce al enfoque denominado “de la dotación de factores”.20 El hecho de que Porter para este tema reenvíe a un espacio de 20 páginas de su Competitive Advantage of Nations, no es suficiente. Por otra parte, Michael Porter afirma21 sobre la noción central de toda su obra: “más grave que la ausencia de una definición de competitividad es el hecho de que no existe una teoría aceptada para explicarla”. Más tarde, cuando aborda el problema de la validez del pasaje de las hipótesis a las verificaciones sobre el terreno, dice lo siguiente: “un buen número de explicaciones se fundan sobre postulados muy alejados de la realidad (sic) de la competencia […] hemos tenido alguna pena 19

Eso se dijo en un Coloquio en Cali, Colombia, en abril, 1997: el análisis porteriano de la competitividad del país (consignado en un documento titulado “Informe monitor: la ventaja competitiva de Colombia”) indicaba que la primera de las ventajas competitivas de Colombia estaba en el bajo nivel promedio de sus trabajadores… 20 Se recuerda a los puristas que en los medios universitarios, la teoría más difundida es la ricardiana (la del intercambio, la de las ventajas comparativas, etc.), incluso si Ricardo no le dedica más que algunas páginas en sus Principios de Economía Política (1817), incluso si ella está bajo la “hipótesis de los rendimientos no crecientes”, contraria a la tradición smithiana, que postulaba la posibilidad de un crecimiento de los rendimientos (lo que se puede postular ex post y no ex ante la ventaja competitiva. Parece que las tesis ricardianas de tradición marxista han sido confirmadas por la historia (cada uno a su manera, Rosa Luxemburg —las exportaciones como excusa hacia los productos de consumo ante la presión de la baja de poder de compra del proletariado—, Lenin —la tendencia a la baja de las tasas de utilidad que conduce al capital a “exportarse” hacia las regiones donde las tasas de utilidad son más elevadas; es decir, a las regiones menos desarrolladas o precapitalistas— y Samir Amin y los teóricos del círculo vicioso del drenaje continuo hacia los “centros capitalistas” del valor agregado de la “periferia”). Vernon también —con su noción de “ciclo de vida de los productos”— reactivó la tradición ricardiana: cuando el producto se “banaliza”, los precios de los factores recobran toda su importancia (se recupera el interés, por lo tanto, en la dotación de factores: Hecksher-Ohlin, Samuelson, etc.) De todas maneras, en la tradición ricardiana, la noción de ventaja comparada empuja no al confrontamiento, sino a la complementariedad, a la especialización, permitiendo a unos producir aquello en lo que son mejores y, a los otros, consagrarse a aquello para lo cual son menos ineficaces. 21 Porter, 1993:XVI.

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de hacer coincidir la mayoría de dichas hipótesis con la experiencia adquirida estudiando y trabajando con empresas internacionales”. En tales condiciones, ¿cómo se puede continuar “haciendo como si” lo que ha escrito Porter fuese válido, metodológicamente fundado y construido? El porterismo impulsa cada vez más, y sin matices, una competitividad generalizada y una carrera de ventajas competitivas, no tanto complementarias, equilibradas, preocupadas del bienestar recíproco, inscritas en la larga duración, en una preocupación de homogeneidad, sino más bien egoísta, inmediata, dentro de un estado de espíritu francamente belicoso.22 Por oposición, la filosofía detrás de las teorías del libre intercambio y de las ventajas comparativas se apoya más en un espíritu de complementariedad, de homogeneidad y de cooperación, que sobre uno de beligerancia comercial.23 Pero, ¿se puede ser indiferente al hecho de que este orgullo de la economíaadministración contemporánea (Porter) sea ejemplo de los matrimonios rentables pero de dudosa ética entre las universidades y las empresas de consultoría de Boston, origen desde la década de 1950-1960 de lo que se denomina la “administración estratégica? Porter, por otra parte, no parece reaccionar ante las posiciones críticas o más humanistas en cuanto a la finalidad “humana” de la actividad humana, posiciones defendidas por escuelas y autores (imprescindibles para todo aquel que se precie de economista) como los sustantivistas-antropólogos (el joven Marx, Karl Polanyi, Maurice Godelier, etc.), los tercermundistas (Celso Furtado, Andre Gunder-Frank, Samir Amin, Pierre Jalee, Rene Dumont, Rene Gendarme, etc.), los sociólogos (John StuartMill, Max Weber, John Hobson, Thorstein Veblen, Dennis Meadows y Jay Forrester del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y del Club de Roma, etc.), los marxistas y los neomarxistas (Rosa Luxemburg, Ernst Mandel, Leszek Kolakowski, Paul Baran y Paul Sweezy, Stephen Marglin, etc.), los energistas (que someten el razonamiento económico al análisis físico de la transformación de la energía, como Nicholas Georgescu-Roegen, Howard Odum, Gonzague Pillet o Rene Passet),24 incluso ciertas críticas del pensamiento “planificante-estrategizante” (como Henry Mintzberg o autores un poco periféricos, pero no menos importantes como David Knights).25 Porter postula de manera implícita, pero no por ello menos clara, como todos los economistas ortodoxos, que la producción y la acumulación de la riqueza pueden ser “infinitas”, y que la organización de la sociedad que va a la par —sociedad capitalista, prácticamente dominada por las finanzas, industrializada y neoliberal— está en un constante progreso, que conviene generalizar a todos, por la felicidad de todos. 22

Este género de teoría usa de manera cotidiana términos como “conquista”, “ofensiva”, “guerra económica”, “enemigo”, “batalla” o “campo de batalla”. 23 Una vez más para los puristas, ver sobre este tema Porter, 1993: 11 y ss.) a dos autores: Smith (“la presión de bajar los precios hacia los niveles de los costos de producción”) y su teoría denominada de las “ventajas absolutas”; así como Ricardo (las consecuencias de las brechas de la productividad de la mano de obra) y su teoría denominada de las “ventajas relativas”. Esto mostrará que cada país tiene el interés de exportar lo que los factores y sus fuerzas productivas le permiten hacer mejor, a importar el “producto simétrico” del país socio y a estar listo a ayudar (porque es de su propio interés) al otro país para que permanezca siempre bastante “eficaz” para producir y vender aquello que exporta a un precio cercano a su costo. 24 Como ha dicho Robert Heilbroner (1984) no se trata de ser enciclopedista, sino de saber que es absolutamente necesario situarse en relación con autores (o escuelas) “imprescindibles” como Weber, Marx, Polanyi o Braudel, con los que se puede estar a favor o en contra, pero no ignorarlos sin mutilar gravemente el propio discurso. 25 Profesor de la Universidad de Manchester en el Instituto de Ciencia y Tecnología y autor de un artículo muy crítico: “Changing Spaces: the disruptive impact of a new epistemological location for the study of management”, Academy of Management Review, vol. 17, núm. 3,1992, pp. 514-536.



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Lo anterior merece —una disculpa de antemano para el lector no especializado— detenerse en esta omnipresente invocación de la noción de “mercado” en tanto que es concepto operacional fundador y eje. Adam Smith, el fundador del análisis económico de la sociedad, usó dos veces la “mano invisible” —ancestro del concepto “mercado regulado”. Pero se requería de la “ciencia” económica ulterior, con los neoclásicos, para contar con un concepto menos poético y con mayor posibilidad de uso en los cálculos que se querían sabios y también exactos, como los de la física. Ésa fue la tarea a la cual se aferra, desde el principio, Léon Walras. En busca de una solución de simultaneidad de equilibrios entre cantidades, precios y valores necesarios al buen funcionamiento del mercado de economía “pura”, él postula sin otra forma de proceso, el equivalente de una “mecánica celeste de la sociedad” (de allí las formulaciones preeconométricas de los problemas del equilibrio del mercado según la óptica newtoniana) y la intervención de un “gritador de precios” (equivalente al demonio de Maxwell en física y al “secretario general del mercado” de Quesnay), que anunciarían los precios de equilibrio del conjunto de productos y de servicios, permaneciendo neutral en relación con los polos del juego de la gravitación entre oferentes y demandantes. Sin embargo, aún queda por resolver un gran problema: ¿cómo puede darse cuenta, matemática y científicamente, de un estado de simultaneidad de los equilibrios en un mercado y así evitar las comprometedoras hipótesis de “mecánica celeste” y de “gritador de precios”? Dos laureados con el premio Nobel de Economía, como Kenneth Arrow y Gerard Debreu abordaron este problema, su conclusión es angustiante y elusiva: si existe una solución matemática al problema de Walras, es muy alta la probabilidad de que los estados de equilibrios simultáneos de mercado no sean más que ¡un fabuloso accidente! Dicho de otro modo, la cuestión es tan poco probable como la de ¡encontrar a Buda en persona! Pues, explican ambos, nada permite afirmar que los mecanismos de oferta y demanda puedan conducir “naturalmente” hacia el equilibrio. ¿Qué queda entonces del edificio de la economía-administración y los fundamentos del análisis estratégico si se retira la hipótesis de un estado de equilibrio “natural” de mercado y la noción misma de “mercado autorregulado”? En consecuencia, surgen múltiples preguntas: ¿quién manipula los mercados que en ningún caso se regulan por sí solos (pues lo contrario sería equivalente a encontrarse con Buda)? ¿Cómo sostener el edificio de Porter construido por entero sobre esos cimientos que él mismo describe como “la realidad de la competencia de las fuerzas del mercado”? Porter también ignora de forma contundente —lo cual es grave para alguien que trata del devenir de las naciones y de sus economías—, el aporte de un movimiento tan importante de la historiografía contemporánea como la de los Anales,26 que muestra cómo las ventajas obtenidas por las naciones occidentales modernas siempre han sido —desde el esplendor de las grandes metrópolis económicas occidentales como Génova, Venecia, Amsterdan, hasta el ascenso como potencias de Inglaterra y del imperio estadounidense— en detrimento de regiones, coloniales o no, enteras del Sur, es decir, los países más pobres de hoy. En muchos casos, tales regiones han sido tan devastadas que en nuestros días aún no se reponen.27 26

En particular la obra fundamental de Fernand Braudel, Civilización material, economía y capitalismo, los juegos del intercambio, París, Armand Colin, 1980, tres volúmenes. Hay traducción al español de Alianza Editorial. 27 Ver sobre este tema, numerosas obras debidamente cuantificadas y documentadas, de Pierre Jalee, Rene Dumont, Samir Amin, André Gunter Frank, Celso Furtado, Michael Chossudovsky, Eduardo Galeano e incluso Max Weber en ciertas páginas de su Historia Económica en relación con el pillaje de los tesoros de los indios americanos realizado por españoles e ingleses.

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¿Cómo admitir que no se mencione a Karl Marx y el materialismo histórico, en una obra cuya ambición es explicar —peor aun prescribir— el desarrollo histórico de las naciones? Porque aun cuando se piense que el materialismo es falso, resulta necesario situarse en relación con él y explicar las razones por las cuales se le descalifica de inicio, en vez de implícitamente promover el capitalismo neoliberal y a los que declaran que es el fin de la historia y no una simple etapa como muchas otras. Por otra parte, Porter abusa del denominado método de casos, de naturaleza heurística que consiste grosso modo —como también se hace de manera frecuente con los casos diseñados para la enseñanza en administración— a inducir para en seguida deducir —a partir de situaciones limitadas y muy circunscritas en el espacio (por lo general estadounidense o de los países denominados desarrollados), en el tiempo (la posguerra y la ascensión del economismo financiero) pero también en cuanto a la ideología (la del neoliberalismo, la de los dirigentes y los poseedores de intereses financieros, excluyendo a todo lo demás)— reglas y leyes de pretensión universal para la toma de decisiones y la conducta de las instituciones en general. Porter hace su inferencia a partir de observaciones empíricas muy limitadas y cuya generalización nunca es válida, por ejemplo, el tamaño de la muestra de países estudiados para establecer la teoría general de la ventaja competitiva de las naciones es de diez, y sobre esa base se colocaron los cimientos de las categorías deducidas de realidades aun más limitadas: las empresas de los sectores industriales que había estudiado tiempo atrás. De esta manera, Porter simplemente transpone a la escala de naciones lo que dedujo a partir de “casos” de empresas examinados en sus trabajos diez años antes.28 En el prefacio de la Ventaja competitiva de las naciones escribe:29 “lo esencial de mi teoría reposa sobre los principios de la estrategia competitiva en industrias precisas […] he iniciado por estudiar ciertos sectores, ciertos actores de la competencia, para enseguida ascender hasta la economía como un todo”. En otro libro, Elección estratégica y competencia (casi lo mismo puede decirse de La ventaja competitiva de las naciones), Porter cita para apoyar sus desarrollos, los casos de una treintena de firmas diferentes, casi todas estadounidenses,30 como si la sola multiplicación de los casos, sometidos a la aplicación sistemática del mismo marco de análisis, constituye en sí el conocimiento científico, la universalidad, la validez externa e interna. ¿Desde cuándo la simple descripción de lo que conviene a los intereses de los que dominan y la acumulación de los indicadores de satisfacción de los mismos puede dar lugar a una descripción objetiva de los fenómenos o del método científico? ¿Se pueden transformar los Estados en comités de administración de los intereses financieros transnacionales, y las naciones en espacios dedicados a la competencia entre empresas gigantes tratando de lograr, por todos los medios, como único resultado tanto presente como deseable: la multiplicación lo más rápido posible del dinero por el dinero?

28

Ver Porter, 1980. Porter, 1993:XII. 30 De la página 15 a la 40 se mencionan las empresas siguientes: Xerox, Philips Morris, Kodak, Polaroid, Hewlett-Packard, Bosh, Sony, Procter & Gamble, Charmin Paper, Miller Beer, Chrysler, Ford, General Motors, Emerson Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Pont, Harnischfeger, Fieldcrest, Mercedes, Hyster, Macintosh, Coleman, Crown Cork & Seal, IBM, Illinois Tool Works y Martin Brower. 29



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He aquí un cierto número de posiciones adoptadas por Porter que parecen muy dudosas en términos intelectuales: 1. ¿Cómo se puede imaginar de manera seria que nuestro planeta puede soportar seis mil millones de individuos —y pronto ocho o diez—, todos ellos buscando crecer a tasas máximas, todos en competencia contra todos y todos intentando niveles de vida comparables o superiores a los pueblos más ricos? 2. Las naciones y los Estados —y sus políticas económicas—, ¿pueden ser manejados como si fueran empresas, cualesquiera que sean éstas, en los planos institucional, intelectual, ético, moral, social y político? ¿El Estado-empresa puede ser una categoría de pensamiento o un fundamento sostenible de la acción colectiva, incluso un ideal teóricamente formulable? ¿Los objetivos de los Estados o naciones pueden reducirse a la búsqueda de ganancias y rentabilidad? 3. El simplismo (admitido cándidamente por Porter mismo en el prefacio de La estrategia competitiva) del modelo del “diamante de cuatro variables”, ¿puede dar cuenta de la enorme complejidad (esto también admitido de manera ingenua por Porter) de los hechos y procesos que son tratados? 4. La mundialización de la economía y los discursos sobre el tema que no cesan de retumbar en nuestros oídos, ¿no tiene que ver con la fase imperialista del capital, la fase neocolonialista de la geopolítica mundial de la posguerra, temas abundantemente examinados desde Rosa Luxemburg, Lenin y Amin, incluso por marxistas como John Hobson31 y Galbraith? 5. Por otra parte, ¿se pueden omitir los análisis de los especialistas del “Tercer Mundo” y no tener en cuenta los “dualismos” groseros que ahogan estructuralmente a los países no desarrollados, desde el inicio de la era colonial (la división de estos países en dos sectores opuestos: por un lado, el sector “moderno”, minoritario, pro-occidental, de manera frecuente corrupto y mafioso, extrovertido y plutócrata; mientras que por el otro lado, el sector “tradicional” mayoritario, desarticulado, pobre, sumido en la miseria, pasto fácil para los explotadores más voraces)?32 ¿Es posible permanecer indiferente ante la desigualdad extrema de la evolución de los términos del intercambio Norte-Sur? 6. ¿Es posible defender con seriedad la hipótesis de que la dominación, cada día más evidente, de la economía planetaria por parte de las multinacionales y trasnacionales, pueda favorecer la competencia y la competitividad y no la concentración, las megafusiones y los cuasimonopolios? 7. ¿Esta hipótesis es, adicionalmente, compatible con una posición abierta en favor del libre cambio que tanto se menciona? ¿Qué libre cambio se puede imaginar entre los Goliath (como Estados Unidos o la Unión Europea) y los David (como México o Túnez)? ¿Dónde está la homogeneidad mínima (social, cultural, tecnológica, económica, etc.) requisito para lograr los beneficios respectivos a los cuales se tiene derecho de aspirar cuando los países promueven el libre comercio? 8. ¿Debe ponerse en el mismo plano la lógica financiera maximalista de un mercado autorregulado como lo concibe el capitalismo estadounidense (que en estos últimos tiempos ha alcanzado niveles de especulación tan inimaginables 31

En un libro titulado Imperialismo, escrito al regresar de un edificante viaje a África, texto despreciado y arrojado al olvido por los economistas oficiales. 32 Ver entre otros, Rene Gendarme, La pauvrete des nations, París, Cujas, 1963, y Des sorcieres dans l’economie: les multinationales, París, Cujas, 1981.

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como irracionales, a partir de la locura suscitada y mantenida por las empresas surgidas de Internet)33 con el “mercado social regulado por el Estado” que funciona en el capitalismo industrial alemán o japonés? Sin embargo, Porter cita de manera profusa —tomando de manera indiferente como ejemplos— empresas estadounidenses, inglesas, suecas, alemanas o japonesas.34 9. ¿El término “ventaja” es un concepto neutro, cuando se sabe cuán desigual es el juego entre países tanto desarrollados como “en vías de desarrollo”, entre los países productores de materias primas y los que poseen alta tecnología, entre las empresas multinacionales todopoderosas y los Estados del Tercer Mundo? 10. ¿Cómo sostener una hipótesis (al menos de manera implícita) que en esta arena denominada “mercado”, una suerte de laboratorio transparente, limpio y aséptico, todos los actores son honestos, iguales frente a las instituciones internacionales y hacen prueba de “juego limpio”? Michael Porter sueña un mundo sin corrupción, sin corruptores,35 sin mafias, sin potencias financieras, políticas y militares que manipulan los mercados de los productos, los comercios… incluso los regímenes de países tan “democráticos” y potentes como Alemania del Oeste?36 11. ¿Ignoraba Porter un fenómeno desde hace mucho tiempo considerado central en el análisis del ambiente en administración denominado enactment?37 Se trata de un fenómeno según el cual (desde el punto de vista y los intereses de quien hace el análisis) se le atribuyen al ambiente analizado, características que supuestamente se “miden” u “observan” en éste. En consecuencia, no es el ambiente el que determina la estrategia sino a la inversa. 12. Un instrumento como el PIB (Producto Interno Bruto) es tomado, con todos sus aspectos, como el indicador privilegiado (siete de los 16 criterios aplicados en La ventaja competitiva de las naciones). ¿Ignoraba Porter las numerosas críticas hechas a este indicador macroeconómico, al cual según muchos especialistas ya no hay más que añadir?38 13. Al apoyarse en el PNB (Producto Nacional Bruto) o en el PIB y otros indicadores de Japón, Alemania, Dinamarca o Suecia citándolos como ejemplos de éxitos “competitivos”, ¿no conlleva contradicciones imperdonables, cuando siempre se hace sin cuestionar la ideología política, económica, industrial y social estadounidense, la cual es muy diferente de lo que se hace en aquellos países? 14. ¿Qué decir de la hipótesis, implícita pero omnipresente, de que las ganancias de unos no son nunca las pérdidas de otros? ¿No será más bien —y exponencialmente— de pérdidas netas que sufren los países más débiles y no industrializados, pérdidas en todas sus formas, y sobre todo de manera dramática, sobre el plano ecológico? 33

Como el célebre caso de Yahoo cuyo valor en la Bolsa de Valores (en los días de su mayor valor entre 1999 y 2000) era de alrededor de 77 mil millones de dólares americanos, mientras era una empresa que desde sus inicios registraba pérdidas, sus ingresos ascendían a casi 200 millones de dólares y sus activos tenían un valor… virtual. 34 Ver las distinciones fuertemente importantes que M. Albert (1991) estableció entre la conducta de los accionistas (y por lo tanto los sistemas bursátiles) estadounidenses con las de Japón, Escandinavia o Alemania. 35 Qué clase de sueño sería cuando la realidad mostraba el papel que desempeñó el Banco de Nueva York en el lavado y regreso a Rusia de sumas colosales de dinero del Fondo Monetario Internacional. 36 Se alude aquí a la reelección del canciller Helmut Kohl gracias al dinero proporcionado por una sociedad petrolera francesa, ante la presión de las altas autoridades galas, en la época del presidente François Mitterrand. 37 Una traducción de enactement sería la representación mental de algo, el término fue acuñado por K. Weick. 38 Ver, entre otros, el cuestionamiento del PIB, apoyado con numerosos hechos y referencias por C. Cobb, T. Halstead y J. Rowe, “If the GDP is Up, Why is America Down?”, en The Atlantic Monthly, octubre de 1995, pp. 59-78.



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15. La noción de “agrupamientos industriales”, suerte de epicentro del modelo porteriano, se parece de manera inexplicable a ciertos conceptos como el de “polos de desarrollo” elaborado por François Perraux, o al de “complejos industriales industrializantes” propuesto por Gerard d’Estanne de Bernis, sin hablar de la analogía con las redes de la industria japonesa. Pues bien, tales conceptos suponen la cooperación y la no competencia, el intervencionismo y la presencia del Estado y no el laissez-faire; implica la concertación, la ayuda y compartir, y no la lucha y el enfrentamiento. 16. Porter proyecta en forma sistemática el modelo de Harvard (construido por la tradicional interacción de esta universidad con las grandes empresas de consultoría de la región de Boston) en su pretensión de teorizar los mecanismos de la estrategia de la ventaja competitiva. 17. Efectúa la fusión entre la problemática de su propia construcción teórica y el objeto mismo de esta teoría, es decir, a priori considera a las empresas como lugares de ventajas competitivas y acto seguido las investiga. 18. Porter opera una simbiosis entre su teoría y los servicios que pueden suministrar las empresas de consultoría, con las que él y Harvard han sido siempre partes vinculadas. Desde que se admite su teoría, es imposible no recurrir a los porterianos como consultores. 19. Hay una omisión en los escritos de Porter de proporciones incalculables cuando se razona como sigue: si las empresas aplican los principios de la ventaja competitiva y ganan, nadie más podrá pretender recurrir a tales ventajas, por lo tanto, la teoría se “mataría” a sí misma a consecuencia de su propia generalización. 20. Porter construye los problemas de estrategia y administración para luego sugerir que la solución está en la propia teoría porteriana. De esta manera, en el conjunto del edificio intelectual se perfila la tautología siguiente: los problemas planteados son aquellos para los cuales está hecha la teoría porteriana.

En conclusión Podría alargarse la lista de reproches susceptibles de ser detectados en el conjunto de la teoría porteriana. Parece que el lector puede —desde este momento— hacerse una idea de las fallas que provocan enormes contradicciones lógicas en el pensamiento de economía-administración actual marcado por la moda de la gobernanza y de la estrategia de la empresa. Este pensamiento está muy dominado por los trabajos de Michael Porter y sus incontables seguidores. ¿Cómo se puede admitir, sin cuestionarlo, que generaciones enteras de estudiantes de administración sean formados en el pensamiento, con frecuencia sin ningún espíritu crítico, según el sistema elaborado por Porter? ¿Que los programas de administración denominada “estratégica” se apoyen en esencia y sin discernimiento en las construcciones porterianas? ¿Esto no deja ver la existencia de un compromiso ideológico más que de una objetividad científica?

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Ideas importantes LA DECISIÓN Con Herbert Simon el proceso de decisión es el centro de las actividades de la empresa así como un proceso de integración de los miembros a la estructura. Cada miembro de la organización es un decisor y posee preferencias y aspiraciones personales. Cada quien puede elegir cooperar, o no, con los objetivos de la empresa en función de los incentivos que percibe. Puesto que los miembros de la organización también se caracterizan por su racionalidad limitada, en el nivel del conjunto de la empresa se busca ampliarla mediante mecanismos estructurales. Esto último se concibe como un vasto sistema de información coordinado por un centro de tratamiento que fragmenta y estandariza el proceso de decisión. Preguntas 1. ¿Cuál es el aporte fundamental de Herbert Simon? 2. ¿Cuáles son los presupuestos esenciales de su modelo de toma de decisiones que se asemejan a los de la administración clásica? 3. ¿Cuál es la concepción de ser humano que subyace en este enfoque? 4. ¿Cómo permite este modelo concebir una organización desprovista de personas?

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Las actividades administrativas durante largo tiempo se concibieron como un proceso de análisis racional, secuencial, ordenado y prácticamente universal. A partir de un estudio descriptivo del trabajo del directivo, Henry Mintzberg mostró que dicho trabajo, contrario a lo que se pensaba, era fragmentado, variable e inconstante, y que a diferencia de la labor de un analista, la mayor parte del tiempo era empleado en múltiples comunicaciones verbales. La variedad y la complejidad de los contextos de acción del dirigente son evocadas por una tipología de configuraciones que son el fruto de dinámicas particulares. Los roles que el dirigente mantiene son consecuencia de su posición como interfase entre la empresa y su ambiente, de facilitador de las interacciones entre diferentes agentes. (Continúa)



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(Continuación)

Preguntas 1. ¿En qué aspectos Henry Mintzberg se muestra reformador de las teorías clásicas? 2. ¿En qué aspectos Mintzberg contribuye a perpetuar ciertos principios y supuestos relevantes del enfoque tradicional de la administración? 3. ¿Qué concepciones del empleado y del dirigente subyacen en el trabajo de Mintzberg?

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Con Michael Porter, la administración estratégica —heredera de viejas corrientes de Harvard como la business policy— se transformó en una especie de base universal de la “buena gobernanza” tanto a nivel empresarial como en el nivel de un país entero. Pronto, esta forma de pensar fue asimilada y alineada a las grandes empresas de consultoría estadounidenses y a los intereses de accionistas y altos dirigentes que se vuelven “aquellos para los que todo —incluyendo los valores y la cultura— es importante”. Se trata de un regreso al clasicismo más centralizado: la alta dirección es el epicentro y cerebro. Sin embargo, es posible, con fundamento en los autores surgidos en la economía-administración, realizar numerosas críticas a la obra de Porter, en especial a sus teorías y métodos. Preguntas 1. ¿Qué es el porterismo? 2. ¿De qué manera el mismo razonamiento de Porter explica en parte las debilidades de su propia teoría? 3. ¿Qué teorías o autores fundamentales es posible citar, para relativizar el porterismo como teoría de pretensión científica? 4. ¿Cuáles son las hipótesis subyacentes a la teoría porteriana que pueden invalidarse con facilidad? Cite al menos seis.

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Desde la aparición en 2002 del famoso libro de Joseph Stiglitz: La globalización y sus descontentos, el autor no deja duda de que los datos sobre el impacto de la globalización no eran tan optimistas como en un principio se preveía. En su segundo libro, que apareció un año más tarde con el título original Haciendo que la globalización funcione,1 el autor refuerza y consolida lo que ya presentaba y analizaba en el primero: no sólo la globalización neoliberal no funciona, sino lo más grave era que el capitalismo financiero estadounidense, como sistema político-económico, estaba en grave crisis una vez convertido, como el mismo Stiglitz dice, “en un sistema capitalista de amigos así como de integristas y fanáticos del mercado”. En 2004, el célebre autor del libro Los bastardos de Voltaire: John Ralston Saul, publicaba en la revista Harpers un artículo en el que denunciaba sin miramientos los “considerables impactos de la globalización neoliberal”, haciendo un llamado de “extrema urgencia para modificar radicalmente las concepciones, enfoques y prácticas en economía y en administración”.2 Para Stiglitz y Saul así como para el respetado profesor emérito de economía de la Universidad de Ottawa, Michel Chossudovsky,3 esta globalización, bajo la egida del modelo de capitalismo financiero estadounidense, no habrá aportado al mundo ninguno de los beneficios prometidos, salvo el enriquecimiento tan escandaloso como sin precedente de los más ricos. Otro grupo cada vez más numeroso de escépticos europeos, como Emmanuel Todd, René Passet, Jacques Generaux, Albert Jacquard, Viviane Forrester y Bernard Maris, entre otros, se añaden desde hace varios años a las desilusionadas voces estadounidenses, encabezadas por Stiglitz. Sin lugar a dudas, la globalización, en sus principios y en sus mecanismos actuales, es muy cuestionable y vale la pena insistir en ello. Por lo tanto, repasaremos los principales efectos de la reciente evolución de la globalización. La posición de uno de nosotros sobre la génesis, la naturaleza, el proceso y las consecuencias previsibles de lo que se ha llamado “globalización” y la crisis mundial que ha ocasionado, está expresada en La avestruz racional4 en la que se demuestra con datos que los temores en cuanto a los supuestos beneficios, estaban bien fundados y se anticipan como las principales causas de por qué la globalización no daría los frutos que prometía, entre otros son los siguientes:

CAPÍTULO

Las nuevas realidades económicas de la globalización

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• El hecho que el “pastel mundial” de las riquezas de la economía real se encogía provocando que los más fuertes tomaran la parte de los más débiles. • La inactividad del movimiento de los países no alineados. • Los grandes poderes de las multinacionales. • La guerra de precios que libran las multinacionales en los mercados mundiales. 1

2 3 4

Ambos publicados en español por Taurus con los títulos El malestar de la globalización y Cómo hacer que funcione la globalización. En la versión original del primer libro, el autor escribió en la solapa una frase contundente: “la globalización ya no funciona”. J. R. Saul, “The Collapse of Globalism and the Rebirth of Nationalism”, en Harper’s Magazine, marzo de 2004, pp. 33-43. M. Chossudovsky, La mondialization de la pauvrete, Montreal: Écosociété, 1998. La strategie de l’autruche. Post-mondialisation, management et rationalite economique, Montreal: Écosociété, 2002.



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• Las grandes disparidades y desigualdades entre el Norte y el Sur. • La organización de la economía mundial que tiende a concentrar el valor agregado en la parte Norte. • El gran proteccionismo de los países industrializados. • La inestabilidad de las paridades monetarias y los términos del intercambio que estructuralmente no favorecen al Sur. • La agravación de los dualismos entre sectores tanto modernos como tradicionales en los países del Sur. • Los efectos negativos de las medidas de ajuste estructural impuestas por el FMI y el Banco Mundial. • El funcionamiento injusto del comercio mundial y la parcialidad en los hechos de su órgano central la OMC. Adicional a lo anterior, resulta pertinente agregar otra serie de efectos centrales, evidentemente más graves, tanto observados como observables los cuales denominamos “las nuevas realidades de la globalización”, y que se abordan a continuación.

Expansión incontrolada de lo financiero. La administración estratégica y la tecnología A nadie escapa hoy que la globalización no es otra cosa que la expansión a escala global del modelo de capitalismo financiero estadounidense y de su “brazo armado”, la administración (también al modo estadounidense), en particular la estratégica. Ésta se ha convertido en una de las materias más demandadas sobre todo a partir del decenio de 1980 cuando los libros de Michael Porter alcanzaron gran popularidad junto con los conceptos: “ventaja competitiva”, “estrategias de posicionamiento/diferenciación”, “cadenas de valor”, los cuales —por todas partes— justifican en nombre de la “competitividad” y de la utilidad creciente, decisiones y prácticas que llevan a despidos, reestructuraciones salvajes de empresas, reingenierías brutales, fusiones-adquisiciones, deslocalizaciones inhumanas y así por el estilo. Se partió en un principio de las misiones atribuidas a las instituciones de Bretton Woods (las famosas Instituciones Financieras Internacionales o IFI), y después del denominado Consenso de Washington hasta lograr una concepción estrictamente neoliberal de la economía y de su funcionamiento que en definitiva es el modelo que acompaña a lo que se ha llamado globalización. En otras palabras, se trata en primer lugar, de una concepción en la que la preocupación principal es estrictamente financiera y se privilegia sobre cualquier otra. Con esa lógica, todo es costo o se transforma en costo que hay que combatir, es decir disminuir, trátese de los servicios públicos, el Estado, la sociedad civil, los bienes públicos, etc. En consecuencia, la principal pregunta —incluso única— que debe plantearse el operador económico es cómo lograr la máxima utilidad lo más rápido posible y por ello la economía —y a veces hasta la política misma— se convierte en un simple discurso financiero-contable; el arte del directivo, entonces, se convierte en maximizar los indicadores financieros, sin importar el procedimiento empleado. En segundo lugar, se trata de una concepción en la que la administración estratégica, piramidal, central, dadora de privilegios –exorbitantes— para los accionistas y los directivos en detrimento de los empleados, de la Naturaleza y con frecuencia del cliente, se convierte en la única fórmula recomendable de gober174

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nanza y de administración eficaz, universalmente aceptada. Lo cual lleva a poner el “libre mercado” y la empresa privada en el rango de los únicos agentes eficientes frente a la sociedad civil, el Estado, considerados cuasi inútiles devoradores de presupuesto y hacedores de déficit. En tercer lugar, una concepción en la cual la naturaleza y los empleados (incluso la sociedad entera) no son más que recursos cuyos costos se debe buscar reducir de manera continua, en particular, mediante la sustitución de lo humano por el robot, por la máquina o por la computadora, etc., en breve por la tecnología, con el argumento de que sólo reduciendo los costos se pueden lograr niveles mínimos de dividendos para los accionistas y así evitar el cierre de fuentes de empleo.

Fracaso del capitalismo financiero y relativa consagración del capitalismo industrial Pero esta globalización que se traduce en la desmesura de lo financiero, la administración estratégica y la tecnología, es el agente mismo de su fracaso, los signos concretos son tan evidentes como dramáticos. Del interior del sistema del capitalismo financiero estadounidense, surgen las vertiginosas quiebras de Enron, Tyco, Xerox, AOL-Warner, Nortel, Hollinger… hasta Vivendi y la manipulación de las tasas de interés que han conducido a los prestigiados bancos y a las gigantescas instituciones financieras (Northern Rock, las filiales de J. P. Morgan y las del Grupo Rockefeller, Societe General, las hipotecarias Maggie y Fannie…) a mendigar los seguros de los Estados y bancos centrales. Del exterior, al nivel de lo que puede denominarse “globalización” del sistema, el estrepitoso fracaso del modelo argentino considerado el orgullo de los adeptos del neoliberalismo. Hasta 2001, nadie dudaba —desde las instituciones de Bretton Woods pasando por facultades de economía, instituciones económicas, medios políticos, incluso escuelas de administración— en presentar a Argentina como un botón de muestra, como el mejor alumno del FMI, como el modelo, o lo que conviene hacer para integrarse a la globalización neoliberal. Tal doble movimiento de colapso interno-externo anuncia —según nosotros— el fin del capitalismo financiero estadounidense. Tal fracaso (en todo caso de tal amplitud) no se ha visto nunca en el otro capitalismo, el llamado “industrial” que caracteriza a Japón, Corea del Sur, Europa del Norte y desde hace poco tiempo, a China, India y Brasil. El capitalismo industrial, contrario al financiero, ha mostrado su superioridad durante el proceso de la globalización que se ha vivido desde hace ya casi 30 años. La pregunta primordial del agente económico no es “¿cómo hacer rápidamente la mayor cantidad de dinero posible?”, sino “¿cómo suministrar un producto o servicio que sea siempre el mejor posible (el costo no es lo importante)?”, antes de pensar en hacer dinero —lo cual será una consecuencia—, ya que a precios comparables, siempre se venderá primero, el mejor. Esto es, por una parte, lo que domina en el punto de vista del ingeniero, del técnico, del productor directo, no el del financiero-contable, y por otra parte, la concertación, la co-administración, la co-decisión y la participación, no el centralismo de los “estrategas-líderes” tan omnipotentes y omniscientes como inalcanzables e incompetentes.5 Se comprenderá con facilidad, a partir de lo anterior, que en un contexto real, la cuestión de la verificación y del control no se plantea en los mismos términos 5

Ver al respecto, el excelente libro de H. Mintzberg, Managers not MBAs, San Francisco: Berret-Koehler, 2004.



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que en el capitalismo financiero. Verificar si se está logrando el máximo de utilidad en el menor tiempo posible, bajo las órdenes y por el beneficio de algunos privilegiados, no es lo mismo que verificar si efectivamente se está fabricando —en conjunto y en concertación— el mejor producto posible para, después, lograr utilidades duraderas. Por tanto, esta actitud antifinanciera y antiestratégica-gerencial es lo que parece registrar un mejor efecto a una escala mundial, no obstante todos los sobresaltos que se pueden observar aquí y allí (basta mirar la publicación anual El estado del Mundo, para darse cuenta de inmediato, que casi siempre, entre los diez países calificados como más “competitivos”, figuran sin variación la totalidad o la mayoría de los denominados capitalistas industriales).

La expansión de “la utilidad que mata a la utilidad” El caso de Enron y de otros gigantes que quebraron de manera estrepitosa en los últimos años, los escándalos por la manipulación de las tasas de interés, el alza de precios de la energía y los cereales son prueba del carácter insostenible y poco duradero del capitalismo financiero global. Tales casos muestran que la búsqueda constante de elevadas utilidades termina matando a la utilidad. Como sostiene Stiglitz, la globalización neoliberal-financiera, al servicio de los deseos de Wall Street, del Consenso de Washington y de las grandes multinacionales, ha engendrado una nueva forma de gobernanza, en general, y de dirección de empresas, en particular. En lo que respecta a la gobernanza, haciendo a un lado los países con capitalismo industrial, la globalización ha ocasionado un retroceso histórico de los roles y lugares del Estado como instancia encargada de vigilar la dignidad de sus conciudadanos, la integridad del territorio y la Naturaleza, así como la soberanía de la nación sobre la conducción del proyecto deseado de sociedad y sobre la manera de actuar de los actores económicos, nacionales y extranjeros. De esta manera se ha dejado, literalmente, todo el control a los operadores financieros-económicos, quienes por todas partes insisten en la lógica de la búsqueda de la máxima utilidad en el corto plazo, confundiendo la rapidez y la facilidad de dichas utilidades con la eficacia, la productividad, la competitividad; las especulaciones, los trucos financieros, con la estrategia inteligente. Es entonces como se pasa de la economía real concreta, la de los bienes y servicios que generan utilidades concretas palpables para los ciudadanos, a la insistencia irresponsable —tomando en cuenta el retroceso de la demanda global con poder adquisitivo y el carácter “no infinito” del crecimiento— en la persecución insaciable de producción por la producción (lo que los Chicago Boys y el neoliberalismo designan como la “economía del lado de la oferta”) y en la multiplicación del dinero por su multiplicación, incluso por pura especulación, con su cauda interminable de delitos como el fraude en la colocación de fondos en el extranjero al estilo Stanford, paraísos fiscales, falsificación de cuentas de empresa, entre otros. Esta transformación marca la entrada en lo que se llamó la “nueva economía”, la “economía virtual”, la “economía de las nuevas tecnologías de la información”. Dejando de lado simplemente que lo virtual y la información per se no producen de manera directa ninguna utilidad y no demuestran lo glotonas de materia y energía que son (la fabricación de cada computadora necesita hoy casi dos toneladas de materiales brutos diversos, después de haber requerido ocho durante años; se producen más de cincuenta millones de toneladas por año de deshechos informáticos tóxicos y peligrosos; además sólo el mantenimiento de una temperatura constante 176

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en el recinto donde están las computadoras, exige un costo energético colosal). Se produce lo inevitable: la inflación rápida y desproporcionada del índice NASDAQ (que se integra de acciones y valores de empresas en etapa de despegue —startup— relativas a la industria de la informática y de Internet). La inflación ha sido tan rápida y tan grande que Alan Greenspan, el todopoderoso jefe de la FED, la banca central estadounidense, se ha referido a ella al final de la década de 1990, como locas actitudes “de exuberancia irracional”. Esta exuberancia irracional no es otra cosa que el capital en su búsqueda de remuneraciones siempre más elevadas y rápidas —envuelto en su lógica de la máxima remuneración de los accionistas antes que cualquier cosa— que desvía su vocación de proveedor de recursos para alimentar la producción de bienes y servicios destinados a suministrar utilidades tangibles en la economía real, para desviarse hacia operaciones de carácter financiero-especulativas. En consecuencia, el valor de las acciones de las compañías de la denominada “nueva economía”, en relación con su valor concreto (activos, ingresos, ganancias realizadas), sobrepasa de manera rápida una cifra razonable. Es entonces, que en lugar de servir para inversiones productivas, en particular en los países más pobres, el dinero se usa con fines especulativos en las naciones más ricas, provocando lo que denominamos niveles de utilidad que matan las utilidades. En efecto, las enormes presiones (por parte de los que concentran las acciones de las empresas y las agencias que manejan fondos de pensiones) para sostener y reforzar las incesantes alzas de las utilidades de las acciones y las opciones de acciones (aquellas reservadas a miembros de la alta dirección), están empujando para tratar el problema de la economía, más por el lado de la oferta y de las estructuras de costos, que por el lado de la demanda y la calidad-utilidad de los bienes y servicios suministrados, con lo cual engendran una especie de economía casino, una burbuja especulativa. Como los niveles de utilidad por alcanzar en la economía real se habían estancado desde inicios de la década de 1990, como una especie de barrera al impulso de maximizar de manera infinita las utilidades sobre las materias primas y los recursos naturales, quedaron como los medios principales para mantener la lógica de la espiral ascendente de las ganancias financieras, la reducción continua de costos y la especulación. Cuando la demanda efectiva global ya no fue suficiente para equilibrar la oferta (así como para generar más utilidades), fue necesario actuar sobre los factores mismos que permiten existir a la utilidad, esto es la mano de obra, que en ese momento se consideraba un costo por reducir aún más, y la naturaleza, que se ve cada día más contaminada y no restaurada. En resumen, la maximización de utilidades continúa, como la ha descrito el eminente economista francés Bernard Maris y su resultado es más desempleo y contaminación. El capital está alcanzando umbrales de utilidad que tan pronto son rebasados, vuelcan contra sí mismos las leyes de su propia fructificación, cuando sacrifica a los factores que permiten la generación misma de la utilidad, es decir: el trabajo, el asalariado y la naturaleza.

Encogimiento de la demanda efectiva, pauperización global y multicrisis estructurales A nadie escapa que el subtítulo anterior quiere decir: baja tendencial y exponencial de la demanda global efectiva y, por tanto, inmersión en una espiral autoaliLas nuevas realidades económicas de la globalización


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mentada de pauperización que toca incluso los países denominados avanzados. Es muy evidente que la necesidad de despedir trabajadores, o bien, de deslocalizar la producción hacia regiones con salarios más bajos, buscando asegurar una mínima “productividad” del capital para los inversionistas, termina produciendo una reducción de la demanda efectiva global al no haber personas con dinero suficiente para comprar. El círculo vicioso es infernal y penoso en su inexorable expansión: combinar estrategias para ahorrar salarios y deslocalizar se traduce en cancelar un puesto en un lugar para generarlo en otra parte, exponencialmente de menor valor, menos calificado, menos exigente, menos protegido. No es difícil comprender que, en consecuencia, el poder adquisitivo de los mercados mundiales de bienes y servicios se reduce dramáticamente, al mismo tiempo que los ingredientes indispensables de la productividad del capital retroceden, en primer lugar el factor trabajo que cada vez se valora menos la necesidad de formarlo, reciclarlo, calificarlo, por el hecho que todo ello se considera un costo por reducir. Lo anterior ha hecho declarar hace poco al presidente de la Ford —afirmación que pronto recibió la adhesión de sus colegas— que la lógica maximalista de los accionistas del capital financiero mata a la industria automotriz estadounidense al no dejarle prácticamente medios para capacitar a la mano de obra, volverla más innovadora y hacer más eficaz la investigación y el desarrollo.6 Pero se olvida que sin expansión del asalariado y sin continuidad en el esfuerzo de calificación de la mano de obra, el mundo de las empresas globalizadas “arroja gasolina al fuego” por dos vías: eliminando progresivamente la demanda sobre los mercados y disminuyendo la capacidad de la mano de obra (convertida a nivel internacional en intercambiable y desechable, según los caprichos de corto plazo de los inversionistas) de asegurar un mínimo sostenible de productividad. Una mano de obra globalizada puesta a competir de manera salvaje consigo misma y usada en principio según los criterios y las exigencias de “flexibilidad”, de precariedad, de especialización neotayloriana, de subvaloración, de la inseguridad absoluta de un día a otro, de estrés y de sobrecarga continua, no puede en ningún caso ser una mano de obra inmersa en la motivación, el entusiasmo y la productividad. Y es ante todo esto que sirven las innumerables posibilidades de “deslocalizaciones” que facilita la globalización: el empleo irá adonde los trabajadores estén dispuestos a soportar más tratamientos inhumanos, donde hay menos sindicatos, menos protección, menos obligación de capacitar a los empleados y donde los Estados son menos vigilantes tanto del tratamiento de la mano de obra (al permitir el trabajo de niños, entre otras cosas) como la explotación de la naturaleza. El “factor capital” no parece ya tener necesidad de algún pacto con el “factor trabajo”. Esto es precisamente lo que sentía el expresidente francés Jacques Chirac, cuando declaró a principios de 2004 sentirse “muy preocupado de ver a Francia desarrollarse sin fábricas ni talleres”. Como un signo de los tiempos, en 2008 los candidatos a la presidencia estadounidense competían con declaraciones denunciando los “efectos perversos” del Tratado de Libre Comercio con Canadá y México (TLCAN), prometiendo cada uno “revisar”, incluso “denunciar”, dicho tratado considerando los daños causados en particular a la mano de obra estadounidense. Hay motivo para la 6

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Dicho sea de paso, los tres gigantes de la producción automotriz estadounidense (General Motors, Chrysler y Ford), al ser rebasados por la empresa Toyota, han pedido de manera oficial al gobierno una inyección de fondos públicos de varios miles de millones de dólares, para evitar el cierre, solicitud atendida por el presidente Obama y que se tradujo en, prácticamente, la nacionalización de General Motors.

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inquietud, pues las empresas, no sólo se fusionan y concentran para despedir gente, sino porque quieren ser productores sin obreros, ni talleres ni fábricas (como lo ha declarado de manera tajante el director de la gran empresa Alcatel). Si esto quiere decir algo es —una vez más— que la economía tiende a “financiarizarse” y globalizarse bajo la rueda del neoliberalismo y por ello las empresas, sobre todo las grandes, desean cada vez más convertirse en simples tenedoras de valores o holdings, buscando sobre todo un modo de producción nómada donde las fábricas y los lugares concretos de producción, sean redes virtuales de subcontratistas provisionales y sustituibles con facilidad. No obstante, como muestran los casos de Enron, Vivendi, Parmalat, Norburg, Nortel, etc., de manera en gran medida inquietante, el rostro que adopta el capitalismo financiero cuando se globaliza, es el de una pura y simple máquina de producir dinero por el dinero mismo que le quita al inventor sus méritos y al pequeño ahorrador (trabajadores, jubilados y otros clientes) sus excedentes, con la ayuda de lo que cínicamente se denomina la contabilidad creativa. Una de las consecuencias más graves de la globalización neoliberal es la separación de lo económico de lo social y político, así las leyes del mercado libre y todopoderoso se imponen a las naciones, a los pueblos y a las fronteras, incluso degeneran en la especulación casi mafiosa, sin preocuparse de los medios mediante los cuales se logra aumentar sin cesar la remuneración de las acciones. En su libro La globalización y sus descontentos, Stiglitz devela las prácticas descaradas de creación de utilidades ficticias de ciertas empresas, de las cuales Enron demostró ser la número uno. La cuestión que interesa aquí no es seguir la pista de las operaciones financieras contables fraudulentas (falsos pedidos, entregas ficticias, empresas fantasmas rodeadas de filiales inexistentes, etc.), sino más bien, comprender por qué surgen este tipo de empresas, por qué son más numerosas en el capitalismo financiero que en el industrial. No es difícil comprender que, cuando el capital degrada los factores mismos que le permiten existir y hacer utilidades, se ve orillada —porque hay límites a los despidos y a las ventajas de no respetar al ambiente— a simplemente inventar transacciones y ventas, a declarar utilidades ficticias, etc., y terminan pagando los costos de estas prácticas los fondos públicos y los menos favorecidos. La regla del juego no es satisfacer a los clientes ni producir para una demanda real y para la satisfacción de necesidades, sino buscar más utilidades por acción. La enorme burbuja financiera del sector de nuevas tecnologías (los denominados e-business) de la década de 1990 y su explosión al inicio de la de 2000, y más tarde la manipulación de las tasas de interés en los mercados financieros, son la medida de la amplitud con la cual las más grandes firmas de la economía globalizada comenzaron a especular sobre las desregulaciones (ser el primero en entrar en el sector que viene de ser desregulado, lograr el máximo aumento posible de los valores bursátiles, vender en la parte más elevada de la curva del precio y dejar como huella a miles de desempleados y a los accionistas menores arruinados) y sobre la credibilidad eufórica que ha acompañado la exuberancia irracional de los años locos de 1990. La globalización neoliberal y sus abortos terribles, “nueva economía” o “economía virtual”, han colocado en el mercado mundial montañas de dinero artificial sin equivalente en la economía real (empleos, productos o servicios, utilidades concretas), que evidentemente, sólo impulsan una maquinaria económica —transformada en casino mundial— incontrolable y más destructiva que benéfica. Lo anterior testimonia, una verdadera y alucinante herejía económica: el “crecimiento Las nuevas realidades económicas de la globalización


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sin empleo” como se puede constatar con los aumentos en los índices bursátiles, del PNB, etc., acompañados de recesión o de retrocesos en el empleo en Estados Unidos, Francia, etc., así como millones de pequeños accionistas arruinados, un sinnúmero de desempleados estructurales en los países desarrollados e incontables trabajadores precarizados, subpagados en los países no desarrollados, motivo por el cual no se puede alimentar ni procurar los empleos necesarios en un sano equilibrio oferta/demanda-efectiva/crecimiento óptimo. ¡Ahora es difícil defender el argumento de que la crisis proviene de los denominados países “emergentes” como China, India, Brasil, Rusia que “falsifican el sano juego económico occidental” (antaño esas mismas acusaciones se usaban contra Japón y Corea del Sur), mediante el dumping, “ventas por debajo de los costos”, explotación de la mano de obra sobre todo niños y campesinos! En el caso de China a menudo se le reprocha: la “succión” de materias primas y la sedicente “competencia desleal”, por la hiperexplotación de la mano de obra, sumisa y maltratada, adicional a la multicitada explotación de los derechos humanos. Así, se quiere hacer creer a todo precio que es el apetito y el crecimiento feroz de estos países (en energía y materias primas) los que agravan la inflación, la pobreza, el desempleo y la contaminación en el mundo. Pocos saben que Estados Unidos concentra más de 30% de la producción mundial de petróleo (alrededor de 28 millones de barriles diarios, a la vez que producen ocho o nueve) mientras que China únicamente tiene 15%, por ahora, es cierto. De forma adicional, poco se dice de que Estados Unidos es uno de los países que más carbón usa para la producción de electricidad y que por ello es un gran contribuyente al calentamiento global y la polución, equivalente a la extracción del petróleo de la provincia de Alberta, Canadá (yacimiento tan vasto como la península de La Florida), incluyendo la arena y demás minerales. Si se quiere hacer una comparación un tanto absurda, habría que decir que si calculamos la tasa de contaminación por habitante considerando el número de habitantes, los modos de producción y de consumo, los chinos deben “contaminar” nuestro planeta alrededor de ¡un millón de veces menos que los estadounidenses! Por otra parte, se nos hace creer que las empresas chinas bajan radicalmente costos y precios gracias a la “explotación salvaje de la mano de obra”. Pero quién está enterado de que dichas “conductas” les son impuestas por las multinacionales occidentales (como Wal-Mart, Power Corporation, que concentran 35% de WallMart China y Mattel, respectivamente), el director general de esta última, se excusó frente al pueblo y gobierno chinos, por haber presionado a los proveedores de juguetes a bajar los costos a tal grado, que terminaron por usar la pintura de plomo; volviendo tóxicos ciertos juguetes que provocaron el rechazo de los estadounidenses y el suicidio del propietario de una empresa fabricante. Si la mano de obra en China es tan maltratada y explotada como se quiere hacer creer (en realidad, no obstante los bajos salarios, la situación económica y la calidad de vida de muchos, incluso de los campesinos, mejora continuamente) es por los precios bajos que nosotros, los mejor dotados, les queremos pagar y que se ven obligados a tomar. Según un reporte reciente de Oxfam, de cada 100 dólares estadounidenses de comercio internacional, sólo tres le quedan a los países en vías de desarrollo, incluyendo China, la diferencia se embolsa a las grandes empresas y una pléyade de intermediarios. ¿Luego, entonces, quién explota a los niños y a los trabajadores chinos? ¿Quién se aprovecha de su situación? ¿Quién hace “una competencia desleal y salvaje” a los productores occidentales? 180

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Desde otro ángulo, sobre todo después de los Juegos Olímpicos de Pekín en 2008 y los espectaculares desempeños de los chinos (antes y después), se ha intentado por toda clase de medios de transmitir una imagen negativa, por decir lo menos, de China. Comenzando por los famosos “derechos humanos” y la limitada libertad de expresión de que tanto se ha hecho alarde; sin embargo, un reporte de Amnistía Internacional ha puesto en el mismo rango en materia de derechos humanos a ¡Cuba, China y a Estados Unidos! ¿Quién le reclama a Estados Unidos? ¿Quién se ha referido a este asunto? Es evidente que no se trata de hacer una especie de ranking de monstruosidades entre países, sino más que se intenta poner fin a la propaganda disfrazada de “información”, en particular y masivamente desde el 11 de septiembre 2001. La globalización neoliberal, su ideología económica y su gestión a la estadounidense, que quisieran “abrir” todo el planeta en el modelo híperconsumidor maximalista han conducido, con más rapidez de lo que imaginaban ciertos especialistas,7 a “crisis” que, sin duda, se revelan no sólo como de carácter estructural, sino también, irreversibles y fatales, al menos para una buena parte de la humanidad (sino es que para la mayoría). Una de las crisis simultáneas que hoy se viven son las de petróleo y energía, no obstante, haciendo a un lado a los alarmistas, las “autoridades competentes”, los políticos, economistas, expertos de todo tipo, periodistas, medios y público en general, no han tomado la gravedad de la crisis en su justa medida. Desde los primeros sobresaltos de los precios del petróleo en 2003 y 2004 varios “expertos” ya se referían a “ondas especulativas” momentáneas previendo un “reajuste de los mercados” hacia la normalidad, es decir, de precios “estabilizados” alrededor de 60 a 70 dólares estadounidenses por barril. ¿Cómo se pueden hacer tales aseveraciones cuando se sabe que casi todo lo que usamos cada día, desde nuestra ropa hasta la pintura, pasando por los cosméticos y las medicinas, sin mencionar las computadoras y otras máquinas, implica el uso de petróleo y sus derivados? ¿Cómo se considera esto en lo que se enseña en las facultades de economía y escuelas de negocios? ¿Se continuarán enseñando las materias usuales como si no hubiera crisis energética estructural? ¿La indiferencia revela ignorancia, evitar ver la situación de frente, o más bien una criminal fuga puramente ideológica? A título indicativo se hace un breve resumen de la situación en la materia destacando algunos hechos clave.8 Se ha alcanzado el pico en cuanto al petróleo y se asiste al decrecimiento de la producción. Se queman más barriles de petróleo de los que se extraen, en una relación de cuatro por uno (se usan cuatro barriles y sólo se produce uno, la diferencia es tomada de reservas). Sólo el automóvil ha usado en un siglo de existencia, más de la mitad de las reservas de petróleo, que a la naturaleza le ha tomado millones de años producir. ¡Los “descubrimientos” ya han tocado su máximo posible: ya no surgirán más petróleo ni gas adicionales a los que están en explotación, esto es, ya no surgirá “mágicamente” —de una especie de terra incognita— ningún yacimiento de magnitud similar a los conocidos. El gigantesco yacimiento del Mar del Norte, así como lo que se pudiera encontrar en grandes profundidades marinas o incluso en el Polo Norte, sólo permitirá 7

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Por ejemplo en el célebre Industrial Dinamics de Jay W. Forrester (Nueva York: Productivity Press, 1961), o bien, en el primer reporte del Club de Roma titulado Alto al Crecimiento, la evolución anticipada de la economía mundial con base en los modos de producción de la década de 1960 dejaba ver una fuerte catástrofe planetaria alrededor de 2017. Para ello se hace referencia a las siguientes fuentes: un documento reciente de Y. Billon y A. Pitten, Petrole le debut de la fin (Zarafa Films et TV5 monde, 2008) así como R. Heinberg, The Party’s Over, Oil, War and the Fate of industrial Societies, Gabriola Island, New Society Publishers, 2003; G. Lafrance, La boulimie energetique, suicide de la humanité?, Quebec: Multimondes, 2002; E. Laurent, La Face Cachee du Petrole, París: Plon, 2006.



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una especie de respiro de cuatro años. Por otra parte, el pico de la producción de la Cuenca de Mar del Norte se logró desde 1999. Resultado, entre otras causas, de la privatización salvaje de la explotación desencadenada bajo Margaret Tatcher, en la que se confundió la “extracción máxima” para maximizar utilidades con “eficacia económica”. Por tanto, el problema es que cuanto más rápido se extraiga, más rápido se produce y más rápido se gasta la energía disponible. ¡He aquí a partir de este ejemplo cómo lo “privado” se vuelve no sólo ineficaz, sino destructor! La era del petróleo de extracción “fácil” como el de Arabia Saudita o el de Irak ha terminado. La única opción, entonces, es la extracción de petróleo no tradicional, siempre más difícil y más costosa (arenas bituminosas, yacimientos marinos a gran profundidad, Polo Norte, etc.). De todas maneras, los dos tipos combinados, según los escenarios más realistas, entrarán en decrecimiento a más tardar en 2010. Vale la pena imaginar las consecuencias —inminentes, una vez más— del declive acelerado, inevitable e irreversible del petróleo si consideramos que casi 80% —vale la pena repetirlo—, de lo que usamos cada día proviene de una manera u otra del petróleo y, además, que la “polivalencia” de sus usos es simplemente irremplazable, ni por el gas ni por el carbón o la biomasa. Otro componente de la mundialización actual, que también está entre aquellos que han alcanzado los niveles más alarmantes y graves del planeta, es el de la crisis alimentaria. Para nadie es raro que esté directamente ligada con la energética, porque sin petróleo —del cual se acaba de dar un panorama—, la agricultura quedaría paralizada. Desde hace algún tiempo las alzas del precio del petróleo combinadas con las especulaciones del mercado de materias primas, sobre todo los cereales y los productos alimenticios, elevan los precios de los alimentos de manera espectacular y vertiginosa, sobre todo para los más pobres (los cuales son, hay que recordarlo, más de tres mil millones de personas). ¿Qué africano, que debe “vivir” con menos de un dólar por día en promedio, puede, a partir de ese momento, procurarse trigo, arroz o maíz, cuyo precio por kilo rebasa varias veces su ingreso cotidiano? ¿Cómo se va a alimentar correctamente? ¿Cómo repercutirá todo esto sobre la salud pública, la educación, las migraciones por todos los medios hacia los países más ricos, los conflictos entre etnias y entre países, las hambrunas, las epidemias, etcétera? Si a lo anterior se agrega el frenesí de la carrera por los biocombustibles y los biocarburantes, la consecuencia —como lo han dicho varias personas, entre ellas René Dumont y Dominique Strauss-Kahn (director del FMI)— estamos a muy poco de cometer un crimen contra la humanidad, pues estamos llenando el tanque de gasolina del automóvil de los ricos con el contenido del plato de comida de los pobres. Si se toma el caso del etanol producido a partir del maíz: se requieren 200 kilos de este grano para producir un litro de etanol, mientras que los mismos 200 kilos de maíz pueden alimentar a una persona durante un año y, por otra parte, un litro de etanol permite a un automóvil mediano recorrer pocos kilómetros. En otro ejemplo, se requieren cuatro mil litros de agua, más las mejores tierras, pesticidas, fertilizantes, etc., para producir los 200 kilos de maíz o su equivalente litro de etanol. A las crisis del cambio climático y de la ecología ya preocupantes, hay que añadir las crisis financieras, en especial, las de 2007 y 2008, estas últimas comenzaron con los sucios tráficos hipotecarios concebidos por cerebros perversos de financieros-corredores-gángsters, con el fin de enriquecerse de manera colosal, fácil y rápida, para ello usaron procedimientos que recuerdan los aplicados en la 182

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víspera de la Gran Depresión de 1929, cuando vendían “bellos terrenos de playa” que no eran más que pantanos, o bien, engañando a grupos de pequeños ahorradores a quienes les vendían “acciones” de empresas ficticias9 por millones de dólares de la época. Con la manipulación de las tasas de interés y sus efectos dominó, que aún no terminan, se está inmerso en lo que antes se ha anunciado como la demencial y peligrosa “etapa financierista del capitalismo”. En ésta, los capitalistas no saben cómo generar utilidades (a forciori máxima), sino por el desempleo, la apropiación del dinero público y la contaminación y, por ello, intentan inventar maneras de buscar dinero donde hay poco: en las capas sociales más bajas en la escala de ingresos de los estadounidenses. Dicho de otra manera, ir a tomar lo que queda en los bolsillos de los más pobres, porque la clase media ya ha sido depauperada y vive por debajo de sus medios. En la crisis financiera reciente, la astucia ha sido proponer —sin entrar demasiado en detalles y en manipulaciones técnicas— a aquellos cuyos ingresos no les permitían ser propietarios de una casa, llegar a serlo gracias a hipotecas superiores a una cuarentena de años, tasas de interés variables ínfimas o nulas (al menos en el curso de los dos primeros años) y, más adelante, con millones de “contratos de venta” en la mano, se emitieron papeles comerciales y se colocaron en los mercados financieros, tal como se hace en el caso de la emisión de acciones de empresas, inmuebles, etc., cuyo valor agregado empieza a ascender. Los papeles comerciales antes indicados fueron adquiridos por instituciones financieras y bancos, motivados por el atractivo de ganancias rápidas y enormes rendimientos. Por esta vía el capitalismo financiero y la economía “hiperfinancierizada” conocieron un máximo de tráfico y especulación nunca antes logrado, tanto en amplitud y complejidad como en su falta de escrúpulos, mucho menos en sus efectos concretos en la economía real. Nunca, desde la aparición de lo que ahora se denomina “contabilidad creativa” o “finanzas creativas” se habían visto tales creaciones del espíritu, llamados “valores” que eran las hipotecas de gente incapaz de pagar, a las cuales se les hacía circular, se vendían y revendían, se les intercambian y se convertían en “obligaciones” apoyadas en pasivos ficticios, y la burbuja crecía… Pero he aquí que, después de dos años de gracia divina, llegó el momento de la realización de las hipotecas y de las tasas reales por pagar, entonces, la burbuja comenzó a explotar: la gente pobre antes influida por las visiones de “sueño estadounidense de ser propietario”, ahora toma conciencia de que no puede pagar su hipoteca. De allí provino la serie negra de cierres de empresas inmobiliarias ya conocidas, así como el quiebre de casas de bolsa. Gran número de instituciones financieras, corredurías, bancos de casi todo el mundo tenían un volumen considerable de esos papeles que de pronto no valían nada, generando con la pérdida de su valor una de las más importantes crisis financieras de la historia del capitalismo; obligando a países que desde siempre se manejaban dentro de la ortodoxia del libre mercado —como Inglaterra o Estados Unidos— a nacionalizar bancos y empresas privadas con el fin de evitar, o más bien intentar retardar, las reacciones de pánico que precipitaron todo el edificio capitalista de Occidente en una depresión nunca antes vista. Lo más asombroso de esta crisis del sistema financiero global por la vía de la manipulación de las tasas de interés, ha sido el retorno a las medidas de tipo key9

Ver al respecto el excelente libro de J. K. Galbraith sobre la crisis de 1929, titulado El crash de 1929, publicado por Ariel: España, 2007.



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nesiano que realizaron las mismas altas autoridades estadounidenses,10 lo cual es una negación pura y simple de decenios de furiosas medidas ultraliberales, basadas en el dogma del dios-mercado todopoderoso, de equilibrios automáticos y de correcciones-ajustes espontáneos de todo movimiento económico a la deriva. Qué ironía, cuando las más altas instancias de poder estadounidense (expertos en el pensamiento mundial del liberalismo a ultranza), adoptaron medidas que ningún país de economía planificada keynesiana, incluso “socialista de Estado”, pondría en duda, ¡John Maynard Keynes debe estarse revolcándose en su tumba! Y los adeptos (economistas, políticos, gurús de la administración estratégica estadounidense) de Milton Friedman, Arthur Laffer y otros Chicago Boys de la doctrina económica neoliberal deberían considerar un harakiri intelectual colectivo. ¿Qué van a decir o a enseñar ahora? ¿Cómo explicarán ese viraje de la política económica estadounidense, que es una clara y contundente negación de decenios de dogmas neoliberales? Otras declaraciones recientes sobre el tema, de personalidades como el presidente francés Sarkozy (en septiembre de 2008) son al menos sorprendentes: “Estamos frente a uno de los efectos perversos de la globalización salvaje y sus excesos. Es el fin del capitalismo financiero. Es necesario refundar el sistema capitalista”; el primer ministro de Francia, François Fillon, por su parte, dijo: “Es necesario retomar el control de las prácticas dudosas de las altas finanzas internacionales”; mientras que el magnate del sistema financiero “internacional”, George Soros, quien ha hecho una colosal fortuna especulando con monedas, expresó a los medios de comunicación el 18 de septiembre de 2008: “No existe el mercado regulador o autorregulador, mucho menos en el mundo financiero donde sólo hay especulaciones, aquellos que apelan a las leyes del mercado son los que llamo integristas, quienes quieren hacer pasar su fe como una realidad o un concepto científico”, en otras palabras si eliminamos el concepto de “mercado” y la idea de “equilibrios espontáneos de mercado”, no queda nada por decir en las escuelas de economía y negocios que hoy dominan la escena. Sin estas nociones, ¿de cuál micro o macroeconomía hablar?, ¿de cuál estrategia corporativa, de qué marketing, de cuál ventaja competitiva, de cuál sana competencia, de qué tipo de líderes, de cual administración de proyectos, de que administración de recursos humanos, es posible ahora hablar? Ahora más que nunca se vuelve necesario, que los adeptos del pensamiento económico y gerencial a la americana, se sometan a una profunda y seria autocrítica y cuestionamiento, sin embargo, hasta ahora, su actitud parece estar basada únicamente en planteamientos de carácter dogmático-ideológico que demuestra engaño intelectual y complicidad con medios de comunicación, del cual no tiene nada que envidiar el crimen organizado.

La “economía sin trabajo” y la doble restricción impuesta a los jefes de empresa En el marco del orden neoliberal global, el trabajo se ha convertido sobre todo en un costo y la empresa en una institución volcada estrictamente a la máxima satisfacción de los intereses de los accionistas. En consecuencia, se asiste a la 10

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El plan del presidente Bush para salvar al sistema económico-financiero del desastre que él mismo había contribuido a generar, consistió en imprimir cien mil millones de dólares para intentar absorber la parte más visible del iceberg y aliviar el efecto dominó que la ideología neoliberal global generó. Es necesario subrayar que dicha intervención se dirigió, antes que nada, a sostener el sistema tal como es; es decir, a ayudar y recompensar a pillos y ladrones, a los bancos y especuladores de siempre que no hicieron más que aprovechar la situación y demostrar de nuevo su astucia.

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concreción de uno de los temores más importantes expresados por Karl Marx en cuanto a la inexorable necesidad del capital de tender siempre al gigantismo (fusiones y adquisiciones) y a recurrir al “trabajo muerto” (máquinas, computadoras, robots) para mantener la otra necesidad que se impone desde siempre: aumentar la tasa de utilidad. Lo que los economistas conocen como la ley de la tendencia a la baja de la tasa de utilidad. Se trata de una “ley” tan inexorable en economía como la ley de la gravedad en física, una ley rígida que muestra cómo es indispensable para el capital, empujar constantemente hacia el alza la relación producción mecanizada/mano de obra, a medida que se concentra en empresas gigantes y transnacionales y la presión hacia el alza de esta relación aumenta la estructura de los costos, ya que los costos fijos por puesto de trabajo aumentan en proporción, mientras que la capacidad de suministrar valor agregado disminuye (se puede obtener más valor agregado del factor trabajo “vivo”, mediante la apropiación de la porción de sobre-trabajo/inventiva extraído a cada trabajador, que en relación con trabajo “muerto” repetitivo y fundado cada vez más sobre el capital fijo). Por otra parte, la depreciación se acelera debido a que la rápida renovación de los medios de producción mecanizados se convierte en casi la única posibilidad de lograr una ventaja comparativa. No queda más que volcarse sobre los costos de la mano de obra, el factor que se puede comprimir casi al infinito, sea de manera individual (al exigir más trabajo a salario constante) o colectiva (planes de racionalización del plantel, subcontratación, etcétera). La ley anterior proyecta tan intensa como gravemente sus efectos en la era informática, porque impulsa una fase donde los medios de producción deben ser renovados cada vez más rápido, incluso antes de ser amortizados; los ciclos de renovación-obsolescencia se aceleran, así como la necesidad de recurrir al trabajo sin trabajadores y a la producción sin empleados. Estamos en el pleno apogeo de la fase de la evolución de la economía global, donde la mayoría de los productos son fabricados por otros productos manufacturados. El ser humano se vuelve necesario sólo cuando es menos caro que la mecanización, o bien, cuando sirve en mantenimiento o en investigación y desarrollo. Estamos invadidos por cosas manufacturadas que manufacturan, pero al mismo tiempo se requiere del cerebro humano, por ser el único capaz para la innovación, para la detección de fallas, para identificar disfuncionalidades y problemas que afectan la calidad —valor de uso según el consumidor—, etc., por lo tanto, es más indispensable de lo que parece para la capacidad de sobrevivencia de la empresa, ya que simplemente no es posible soñar una economía donde las cosas manufacturadas producirán cosas manufacturadas dando muestras de creatividad. Por otra parte, en el otro extremo del espectro, el mismo ser humano también es indispensable ahora como consumidor y esto también a escala de la globalización de la economía, porque a una producción global debe corresponder un consumo global. Porque los robots y otros objetos fabricados que fabrican y producen objetos canalizados en los mercados mundiales, tampoco pueden crear empleos porque no consumen; en conclusión, el ser humano es insustituible tanto como fuente de “trabajo vivo” como asalariado y consumidor. Pero la espiral impulsada en la carrera por maximización de los dividendos pone a los directivos de empresa en una situación de doble restricción y contradicción. Por una parte, deben por todo y por siempre buscar, encontrar, inventar las posibilidades de reemplazar al asalariado por máquinas: la presión continúa Las nuevas realidades económicas de la globalización


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hacia un mayor “tecnologismo” como sinónimo de productividad (que al final, se convierte en una mayor rentabilidad financiera). Pero al mismo tiempo, frente a los trabajadores que logran escapar del desempleo generado por los programas de fusiones-adquisiciones, de racionalización, de reingenierías, etc., los altos dirigentes deben comportarse como motivadores y energizadores, haciéndoles creer, hasta el último momento, que no serán afectados por la carrera global de eliminación del trabajo-costo. Creer y hacerles creer que “el capital humano es el capital más preciado”. Por todo lo anterior, parece que los dirigentes de empresa, jamás habían estado sometidos a un proceso esquizoide y a un juego infinito de colusión y motivación, como lo que se les exige ahora en relación con sus empleados. Hacer de ellos socios vigilantes, inventivos y entusiastas por la calidad, por el rendimiento, por la creatividad, por la mejora continua, por el justo-a-tiempo ( JAT), por la buena satisfacción del cliente, cuando hay una gran presión para reemplazarlos por robots, para empujarlos hacia los límites soportables en términos de fatiga, de presión por el logro de estándares y los plazos estrechos, de estrés y de exigencias para lograr resultados siempre al alza. Maximizar la satisfacción del accionista, al mismo tiempo que la del cliente y el empleado es un oximoron lógico y una imposibilidad en la realidad. Esta misión es tan imposible como la de maximizar a la vez el valor de uso (satisfacción del cliente) y el valor de cambio (satisfacción del accionista), por las razones que a continuación se abordarán, al explicar los mecanismos de manera más precisa.

El fracaso de hacer del sector terciario no mercantil el motor de la economía Como es sabido, según la teoría económica existen dos sectores terciarios el “mercantil” y el “no mercantil”. El primero es el tradicional sector de servicios como el transporte, la hotelería, los restaurantes, etc., y el segundo incluye la administración pública, la defensa, la justicia y el entretenimiento que comprende desde el golf hasta los casinos, pasando por los espectáculos, el cine y los deportes profesionales. Sin considerar las continuas amenazas de transferencia de actividades del Estado y de bienes comunes al sector privado, lo que interesa aquí es el sector terciario no mercantil basado en las industrias de la información y del entretenimiento. Este subsector incluso sometido a las reglas y los juegos del mercado, no puede nutrirse por sí mismo, mucho menos dinamizar a otros sectores de la economía; las razones son simples: para distraerse en un terreno de golf o disfrutar los avances de Internet, del DVD, del multiplex, de la TV vía satélite, de los mensajes escritos del teléfono móvil, de las consolas de juego, etc., se requiere en principio —requisitos indispensables— tener habitación, vestido, transporte, alimentación, etc., es decir, tener empleo, tener un ingreso. En otras palabras la economía real, la de las utilidades concretas, pasa antes que la economía del placer y de los intangibles. En consecuencia con la globalización neoliberal y sus elogios hacia lo virtual y el peso excesivo concedido a las finanzas del corto plazo, se ha creído poder asentar todo o buena parte de la economía sobre las industrias basadas en la información y el entretenimiento, con las consecuencias desastrosas ya conocidas. Se ha creído con ingenuidad que esta “nueva economía” (la relacionada con la información y el entretenimiento) no sólo sería autosuficiente, sino también se convertiría en el motor de la economía en general. Se pensaba que 186

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la disponibilidad, sin precedente en la historia humana, de la información y sus derivados, orquestaría todo el planeta al ritmo del desarrollo general. En nuestra opinión, en el transcurso de los años 1990-2002 pasó —con las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación— lo mismo que durante la década de 1970 con las demenciales esperanzas colocadas en las tecnologías del audiovisual. Igual que con el audiovisual, las nuevas tecnologías de la información debían difundir por la vía de la transmisión a distancia, todos los conocimientos por todas partes y así permitir a los países en vías de desarrollo, educarse, industrializarse y desarrollarse. La única diferencia está en la velocidad, en lo instantáneo de la transmisión. Pero en los dos casos se ha cometido el mismo error fundamental: la información o el conocimiento en sí, no son hechos económicos concretos ni recursos; al contrario, son en todo caso un costo (dado que su producción, transmisión, conexión y enrutamiento no son gratuitos). Más aún, para que la información se convierta en una utilidad concreta en la economía real, por ejemplo en infraestructura o en instalaciones de producción —de las que carecen los países en vías de desarrollo—, debe de ser transformada utilizando los bienes y servicios de los otros sectores de la economía tradicional. He aquí una evidencia, que la ideología de la globalización neoliberal parece haber ignorado, cuando aún continúa ignorando que sólo 5% de los habitantes del Tercer Mundo tienen lo necesario para conectarse a las “autopistas de la información” o están en posibilidades de adquirir una computadora. Para dar una imagen trivial de la importancia del argumento invocado, vale decir que ningún software o contenido informacional per se, por más sofisticado que sea, permitirá a una población entera, privada de agua o de proteínas, disponer de un bordo para la irrigación o de pollos para comer. No es información sobre bordos y sobre pollos lo que necesita el mundo sediento y hambriento, sino de presas, de infraestructura para irrigación y granjas avícolas equipadas con pollos, antibióticos y alimento para hacerlos crecer. Sin embargo, se sigue decidiendo y actuando como si disponer de acceso a las “autopistas de la información” fuera suficiente para tener acceso a la infraestructura y a los equipos reales, a los que esta información hace referencia, y esto parece más patético cuando se sabe que más de 50% de los contenidos de Internet son lúdicos y pornográficos. Las cosas se agravan de manera singular cuando se combina el fracaso del sector terciario no mercantil de tomar el relevo de los sectores secundario y primario, con los problemas que viven e inducen estos dos sectores de la economía tradicional. En efecto, los sectores primario (extracción directa de materias primas) y secundario (transformación manufacturera) están, desde hace más de medio siglo, explotando recursos naturales al borde de sus límites físicos (existen límites a la extracción de pescado en el océano o de madera en los bosques), como también hay límites cuando se quiere lograr para todos los niveles de consumo del Occidente industrializado, o peor aún para mantener tasas de utilidad elevadas, reduciendo al mínimo los niveles de salario pagados, porque con esto se impide que las mayorías obtengan un poder de compra compatible con una demanda global efectiva. Si se suma a las dificultades anteriores —que ya tienen un carácter estructural, es decir, su modificación requiere un largo plazo— sus efectos sobre tendencias a la baja que ya se tenían en materia de empleo, de demanda y del consumo global, se tiene otro terrible aspecto de la globalización neoliberal que nos golpea en pleno rostro y a escala global. El mecanismo es relativamente fácil de comprender: frente Las nuevas realidades económicas de la globalización


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a la imposibilidad de aumentar la utilidad al nivel deseado por los inversionistas sin afectar el salario o a la demanda real, la comunidad empresarial —o la financiera— se vuelca hacia la especulación bursátil. Cualquier medio es bueno con tal de aumentar —y cuanto más rápido mejor— el valor de las acciones sin importar lo que sucede en la economía real; y lo que es peor los medios financieros se convierten en poderosos instrumentos de presión frente a los dirigentes de empresa agravando aún más la espiral tasa de utilidad que mata la utilidad por el simple hecho de que los despidos masivos, las bajas de precios de las materias primas que a su vez fomentan los desequilibrios ecológicos, cuyas facturas tarde o temprano se pagan, es lo que está detrás de las alzas de las cotizaciones de acciones y valores. Es así como los medios bursátiles y financieros deterioran las condiciones económicas globalizadas y se transforman en enemigos de las empresas y sus dirigentes, así como del empleo, del desarrollo sustentable y del despegue económico. ¡He aquí cómo la mecánica económica de la globalización neoliberal se sale de control y se convierte de manera exponencial en contraproductiva! Sistemáticamente los valores de las acciones suben cuando se anuncian despidos masivos de trabajadores y deslocalizaciones de empresas, es decir, cuando se presiona hacia la baja a los verdaderos pilares del desarrollo económico sostenible como el salario y la estabilidad del trabajo, entre otros. En este nivel se plantea una cuestión grave para la filosofía y para la vocación de la función de auditoría, sea interna o externa: ¿se debe cuestionar la ganancia máxima de los accionistas a corto plazo, como el indicador principal de buena gobernanza y la sana gestión? O al contrario, fomentar una gobernanza que garantice la durabilidad, el largo plazo, el equilibrio entre los precios de las acciones, el trabajo, y la salvaguarda de la naturaleza. La inclinación por la primera opción conduce a un terrible círculo vicioso que ha minado la economía estadounidense durante el decenio de 1990 y continuó haciéndolo bajo la administración de George W. Bush, como lo ha afirmado Stiglitz. Eso es lo que mina, principalmente, las economías de los países denominados avanzados (en menor medida, se afecta la economía de los denominados países del capitalismo industrial, como se dijo antes). En lo que concierne a los países en desarrollo (los países del Tercer Mundo), será suficiente pensar en las medidas “de ajuste estructural” y sus desastrosos resultados para darse cuenta de la manera en que funciona otro círculo vicioso: el de la caída en espiral de los precios de las materias primas y productos agrícolas con la presión de la exportación masiva y así cumplir el servicio de la deuda, cuyo claro ejemplo es Argentina; el deterioro de los términos de intercambio Norte-Sur; de la caída endémica de las monedas locales frente a las divisas internacionales, etcétera.11 Los anteriores círculos viciosos empujan a la mitad de la población a contentarse con dos dólares diarios por persona (¡tres dólares de 2002!) y al Tercer Mundo a intercambiar menos en el sentido Sur-Sur y más en el sentido Norte-Sur, a ver desaparecer a los campesinos y artesanos en beneficio de productos importados menos caros que se adquieren de las multinacionales de la agroindustria; a sufrir el éxodo rural masivo que agrava la presión sobre la urbanización salvaje y sus constantes calamidades económicas y sociales; el ensanchamiento de las dualidades, es decir, de las brechas económicas, culturales, etc., entre los sectores “modernos” (minorías urbanas occidentalizadas) y el sector “tradicional” (marginados rurales y urbanos, campesinos, etc.) es un hecho hoy más que nunca preocupante. Se tiene 11

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Ver J. K. Galbraith, Les Mesonges de l’economia, París: Grasset, 2005.

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aquí una forma de handicap que no cesa de aumentar y que hace recular de manera cotidiana la ilusión de alcanzar al Occidente desarrollado.12 El movimiento ascendente de empobrecimiento generalizado —incluso en los países ricos— por ejemplo, en Estados Unidos, desde la era de Bush II, todos los indicadores “fundamentales” estuvieron en rojo: desde el déficit presupuestal hasta el comercial, pasando por la enorme deuda total sin precedente a esa fecha. Adicionalmente, el empleo conoció un retroceso de más de dos millones de puestos, incluso los empleados tenían dificultades cotidianas para sobrevivir y rayaban en la pobreza,13 lo cual redujo de manera evidente el número de consumidores al mismo tiempo que su demanda efectiva para los bienes producidos, obligando a alcanzar e incluso rebasar los niveles de equilibrio permisibles entre explotación y renovación de numerosos casos como madera, pescado, cereales, minerales diversos, petróleo, entre otros. Como resultado final, es tentador volcarse hacia la explotación comercial de bienes hasta ahora conocidos como no mercantiles o “bienes comunitarios”. El ejemplo más dramático es el agua —que con el avance de la globalización neoliberal, los dictados de la OMC, el apoyo a los prolegómenos del TLC y las premisas de una futura zona de libre comercio— tiende a ser “una mercancía más como las otras”, manejable en función de los intereses de las multinacionales y del sector privado. ¡Sin mencionar fenómenos similares como la salud, la educación, la cultura, la habitación popular, los programas sociales de todos los géneros, la investigación científica, incluso sectores como el de la justicia! En Texas, por ejemplo, donde se registra la mayor densidad en el mundo de prisioneros por habitante, las cárceles son empresas privadas. Se toca así lo intocable: los bienes esenciales, no sólo públicos y comunes, sino los indispensables a la dignidad humana. ¿Estamos encaminados —y esto es uno de los aspectos más cínicos y más inhumanos de la globalización neoliberal— a lograr el comercio “libre” de todo incluyendo los elementos propios de la dignidad humana? Para parafrasear a Stiglitz, es posible decir: el libre cambio, no es la libertad de cambiar todo sin importar a cambio de qué.

La globalización, la calidad, precio de los productos y la nueva guerra económica Si hay un lado positivo de esta globalización neoliberal, sin duda sería el hecho de haber permitido una confrontación más larga y más abierta entre los dos mayores tipos de capitalismo mundial: el financiero y el industrial. Esta confrontación es, de hecho, una de las consecuencias más ligadas por el ascenso de la globalización. La lucha se da como una guerra de precios en los mercados mundiales, entre los bienes y servicios de cada uno de los dos capitalismos. Si se toma en cuenta que la lógica fundamental del capitalismo financiero tiende a maximizar —primero y antes que nada— el valor de cambio, porque no conoce otra manera de ser competitivo que la vía de bajo costo-precio (mejorar la calidad o el valor de uso, implican inversión y, por tanto, la disminución en el corto o mediano plazo las utilidades de los accionistas, lo que no es tolerable en el sistema financiero prevaleciente), por lo tanto, la estrategia del capitalismo financiero y sus empresas será cortar, reducir, eliminar, abolir, subcontratar, etc., con el fin de vencer al adversario sobre el terreno de los precios. 12 13

R. Gendarme, La pauvreté des nations: París, Cujas, 1963. B. Ehrenreich, L’America pauvre. Comment ne pas survivre en travaillant, París, Grasset, 2004.



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Como escribió Karl Marx: “Esta guerra (entre los capitalistas) tiene la particularidad que no se gana reclutando sino despidiendo a miembros del ejército de trabajadores. Entre los capitanes de industria el ganador será el que pueda despedir más soldados”. Ese es el nuevo aspecto de la globalización que enseña uno de sus rostros más horribles, previstos desde antes por el genio de Marx: el salario, el asalariado, el trabajo son vistos desde ese momento como enemigos del capital y la utilidad. En efecto, la empresa que despida más trabajadores y con mayor frecuencia, registrará mayores dividendos y sus acciones aumentarán de valor, con lo cual se alimenta al sistema mientras que a la empresa capitalista le cuesta trabajo encontrar la explicación del fenómeno. Para ello las empresas reciben ayuda de las escuelas de economía neoliberales y de administración, que al no saber qué y cómo enseñar, acudirán a las tautologías y recetas de siempre pero con arreglos cosméticos que las hacen aparecer como nuevas, exactamente como los detergentes o cremas dentales que con periodicidad reaparecen apuntalados con eslóganes como “nuevo”, “extra”, “ultra”, “fórmula mejorada”… Pero la anterior es una lógica de corta visión y a la larga suicida, puesto que el consumidor busca no sólo bajos precios y eslóganes, sino maximizar la relación calidad/precio. Sin embargo, las empresas del capitalismo financiero no están preparadas para este juego, sino en desventaja frente a las empresas del capitalismo industrial, que desde siempre han sabido impulsar a la alza esta relación, para marcar la diferencia respecto a los productos estadounidenses que desde la Segunda Guerra Mundial y el Plan Marshall han invadido el planeta. Las empresas del capitalismo industrial intentan elevar la relación calidad/ precio mediante inversiones de largo plazo, permanente capacitación de la mano de obra, paciente espera para recuperar la inversión y, sobre todo, de meticulosos y perseverantes esfuerzos para mejorar la calidad de la producción y esa es la política actual —y otro aspecto de las nuevas realidades que genera la globalización— de las empresas de algunos países “emergentes” como la de China, India, Rusia, de los cuales se ha hablado una supuesta política de apertura y de la adopción de “métodos capitalistas” (se sobreentiende que de tipo estadounidense) y de sus “leyes de mercado libre y autorregulado”, pero al final de cuentas no hay tales. ¿Entonces, se está frente a una especie de enigma y no frente a las nuevas realidades de la globalización neoliberal? Conviene recordar que una característica común de los tres países antes mencionados, es que ellos salen —cada uno a su manera— de varios decenios de constitución socialista (India) y comunista (China y Rusia), pero este dato no se menciona en la explicación de la manera poco ortodoxa de esos países. ¿No será que sus logros se deben a la omnipresencia de los agentes intervencionistas y autoritarios del Estado y no a los mecanismos de “mercado libre a la occidental tipo Estados Unidos” a los cuales uno está acostumbrado? En resumen, hoy se presencia una nueva forma de “guerra”, de mercados, de precios, con nuevos jugadores que sin duda juegan de manera diferente. Siguiendo con el tema de la guerra de precios de los dos capitalismos, a nadie le es extraño, que el final de la misma, que podrá durar una treintena de años, suceda lo que John Ralston Saul llama “el colapso del globalismo”, es decir, simplemente, la caída de la globalización de tipo neoliberal estadounidense. Caída que tiene señales tanto desde el interior del sistema, como el caso de Enron, como también del exterior, como el caos monetario de Argentina. Pero también, añade 190

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Saul, por el éxito imprevisto, inesperado, “ilógico” según los cánones y criterios de la economía neoliberal de países como Malasia o por razones similares, aunque en otra escala, como China. Todo esto tendrá una considerable importancia cuando se aborden las cuestiones de la filosofía de la administración y de su guardián que se supone es la auditoría, entre otros.

Conclusiones Resumiendo lo dicho hasta aquí: 1. El movimiento de la evolución-fin de la globalización neoliberal consagra cierta supremacía a los productos y servicios que tengan un elevado cociente calidad/ precio. 2. Tales productos y servicios son en su mayoría elaborados en los países del capitalismo industrial y cuyo ejemplo parece seguir de cerca China. 3. La característica principal de los países del capitalismo industrial es la gran redistribución de la riquezas producidas, la relativa igualdad entre la investigación que busca maximizar el valor de cambio y aquella dirigida a la maximización del valor de uso (las utilidades repartidas no sobrepasan el valor residual real capitalizado en la empresa) y la participación-concertación entre dirección y empleados; a los países que les va mejor en el Tercer Mundo son aquellos que sistemáticamente no siguen las prescripciones del FMI y las de orden neoliberal: desde la protección de sus mercados hasta las políticas de tasas de interés y paridades monetarias, como lo han hecho —y continúan haciéndolo— China y Malasia. Lo anterior es, por tanto, una dolorosa constatación del fracaso al que se nos está conduciendo, decepción a la vez del orden neoliberal y de su “globalización” a nivel global y macroeconómico, pero también de lo que hemos definido como el “brazo armado” del neoliberalismo: la administración al estilo estadounidense y con ello la filosofía administrativa que supone, incluyendo las cuestiones de la responsabilidad social, de ética y de auditoría. Será necesario volcarse a lo que denominamos “la filosofía de la auditoria”, antes de emprender una reflexión sobre los lazos que se pueden hacer con la cuestión de la “responsabilidad social de la empresa”. Es evidente que es imposible que esta reflexión no se conduzca en la forma de confrontación-comparación entre lo que se hace bajo la ideología neoliberal y lo que se hace bajo la ideología de tipo “economía social” (Europa del Norte, China y el Sudeste asiático) o, aún más, de tipo francamente antiliberal.



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Ideas importantes Los dos capitalismos La globalización ha facilitado la expansión del capitalismo financiero que busca utilidades antes que cualquier objetivo, aunque su discurso esté impregnado por la administración estratégica y la búsqueda de la ventaja competitiva, en realidad los márgenes de operación para muchas empresas son muy estrechos debido a la concentración de la propiedad y el control de los mercados por las grandes firmas, que por su poder terminan reduciendo la competencia y la competitividad a su mínima expresión. La presión por reducir costos para sobrevivir se concentra en el uso intensivo de recursos naturales y en la sustitución de los trabajadores y empleados por maquinaria y equipo automatizado con computadoras. Pero esta globalización impulsada por el capitalismo financiero es el agente mismo de su fracaso, los signos concretos son tan evidentes como dramáticos según evidencian las vertiginosas quiebras de grandes empresas: Enron, Parmalat, AOL-Warner, Nortel, Hollinger, hasta llegar a 2009 con la quiebra de las grandes empresas hipotecarias y automotrices estadounidenses y la intervención del presidente Obama. El capitalismo financiero se enfrenta al capitalismo industrial en los mercados mundiales. Preguntas 1. ¿Qué es el capitalismo industrial y en qué se distingue del financiero? 2. ¿Cuál de los dos capitalismos valora más lo técnico y la participación de los trabajadores en las decisiones? 3. ¿Cuál de ellos le concede gran importancia al liderazgo y a la administración estratégica? 4. ¿Cómo funciona la lógica de la calidad/precio en el capitalismo industrial?

CUANDO LA UTILIDAD SE MUERDE LA COLA Las decisiones económicas controladas por los operadores financieros-económicos, insisten en la lógica de la búsqueda de la máxima utilidad en el corto plazo, obtenida mediante especulaciones y otros trucos financieros sin pasar por la eficacia, la productividad y la competitividad. El resultado es la inflación rápida y desproporcionada de índices bursátiles como el NASDAQ (que se integra de acciones y valores de empresas en etapa de despegue — start-up— relativas a la industria de la informática y de Internet) y las bolsas de valores desvían su misión de proveedoras de recursos para alimentar la producción de bienes y servicios destinados a suministrar utilidades tangibles en la economía real, para concentrarse en operaciones de carácter financieroespeculativa. En consecuencia, el valor de las acciones de las compañías de la denominada “nueva economía”, con relación a su valor concreto (activos, ingresos, ganancias realizadas), sobrepasa con rapidez una cifra razonable. 192

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Cuando el capital sacrifica más allá de un límite los factores que permiten la generación misma de la utilidad, es decir: el trabajo, el asalariado y la Naturaleza, termina volviendo contra sí mismo las leyes de su propia fructificación. Pregunta 1. Explique el fenómeno niveles de utilidad que matan las utilidades.

LA REDUCCIÓN DE LOS COSTOS Y LA DEMANDA EFECTIVA Las empresas que pretenden alcanzar una proyección más allá de sus fronteras nacionales o bien enlazarse a las grandes cadenas logísticas de las empresas detallistas como Wal-Mart o Chedraui, se ven sometidas a la presión de bajar costos mediante la deslocalización de sus aparatos productivos hacia aquellos países donde la mano de obra y los recursos naturales son más baratos. Deslocalizar implica cancelar un puesto en un país para generarlo en otro, pero con un menor valor, con un trabajador de menos calificación y menos exigente, la consecuencia es que la demanda en los mercados mundiales retrocede así como la productividad de la mano obra al ser menos calificada. Por la deslocalización, las grandes metrópolis se convierten en asiento de los cuarteles generales de las grandes empresas (holdings) que se convierten en tenedoras de acciones que valoran el desempeño de sus filiales, por el rendimiento financiero pero pierden de vista, por la distancia física que los separa, la calidad de la vida laboral de los trabajadores. La lógica financiera global ha llegado al grado de hacer creer que se puede lograr crecimiento económico sin empleo, sobre todo porque siempre parece más fácil comprimir los costos de la mano de obra mediante la automatización de los procesos y compensar la inversión que ello amerita por el aumento de la productividad de las máquinas, lo que da lugar a que cada vez se manufacturen más productos mediante otros productos manufacturados (robots) mientras que el ser humano sólo es necesario cuando es más barato que los robots, o para las labores creativas o innovadoras que por el momento no pueden hacer los autómatas. Pero la cuestión es que en el otro lado de la moneda, el mismo ser humano también resulta indispensable ahora como consumidor y esto igualmente a escala de la globalización de la economía, porque a una producción global debe corresponder un consumo global. Pregunta 1. ¿Qué se entiende por demanda efectiva? (Continúa)



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(Continuación)

EL SECTOR TERCIARIO Y EL SUBDESARROLLO El sector terciario de la economía banca, salud, educación, administración pública, etc., tiene desde hace poco un nuevo componente: el de las telecomunicaciones, que incluye, teléfono, Internet, TV vía satélite, bases de datos, etc. La emergencia de este subsector con el dinamismo y penetración que lo caracterizan, dio pie a que se pensara en él como la “nueva economía” que no sólo sería autosuficiente, sino también se convertiría en el motor de la economía en general. Se pensaba que al difundir toda la información por todas partes, especialmente, en los países en vías de desarrollo, éstos debían educarse, industrializarse, es decir, progresar. Pero la información o el conocimiento si se quiere, no son hechos económicos concretos ni recursos en sí; para que se conviertan en infraestructura o en productos tiene que combinarse con otros bienes y servicios de los cuales se carece normalmente. Las cosas se agravan con singularidad cuando se combina el fracaso del sector terciario para tomar el relevo de los sectores secundario y primario, con los problemas que viven e inducen estos dos últimos desde hace más de medio siglo: están explotando recursos naturales al borde de sus límites físicos, sobre todo cuando se quiere lograr para todos los niveles de consumo del Occidente industrializado, o peor aún, cuando se pretende mantener tasas de utilidad elevadas reduciendo al mínimo los niveles de salario pagados. Pregunta 1. ¿Por qué fracasó el subsector telecomunicaciones como el motor de la economía?

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Hacia una administración renovada

TERCERA PARTE

Capítulo 9 • La filosofía de la auditoría y la responsabilidad social de la empresa

Capítulo 10 • Una institución llamada empresa

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egel predijo que el elemento esencial de la sociedad moderna sería el Estado; Marx que sería la comuna; Lenin y Hitler que sería el Partido pero de acuerdo con Micklethwait y Wooldridge (2003) todos se equivocaron, porque la estructura más importante del mundo es la empresa mercantil por acciones. Podemos estar o no de acuerdo con estos autores, pero lo que es indiscutible es que sin la figura de empresa mercantil, como la conocemos hoy, y la administración que conlleva, la economía de mercado y la sociedad no serían las mismas. Pero cuando —como se vio en el capítulo previo— la globalización y el capitalismo financiero plantean grandes desafíos a las empresas mercantiles independientes, pues las someten a presiones competitivas tan intensas como destructivas. La administración se ha convertido en el brazo armado de un capitalismo unido a la siembra de destrucción, desempleo, contaminación y pobreza en muchas regiones, mientras que en otras erige espejismos urbanos y fomenta el consumo elitista, lo que lleva a plantear la necesidad de renovar la institución o la idea sobre la que se basa la organización y la manera en que se dirige y gobierna. Contribuir con lo anterior es el propósito de esta última parte y el planteamiento es abordado en dos capítulos, el referido a La filosofía de la auditoría y la responsabilidad social de la empresa, y el denominado Una institución llamada empresa. En el primero se ubican los orígenes de la función de auditoría como la garante de la transparencia y la rendición de cuentas de las empresas y la descripción de cómo en la época actual su tarea queda atrapada en medio de los intereses de los directivos, que a su vez están resistiendo presiones para maximizar utilidades. La idea de la Responsabilidad Social Empresarial puede ser la oportunidad para rescatar a la auditoría y ponerla al servicio de intereses más amplios; sin embargo, la fuerza del capitalismo financiero no hace factible el giro. Por ello, el último capítulo se apoya en el institucionalismo para identificar y revisar los orígenes y argumentos que se esgrimieron para justificar las bondades de ese gran invento del siglo XIX, que es la empresa mercantil por acciones, misma que hoy está dejando ver sus disfunciones como institución, así como las dificultades y la necesidad de su renovación, es necesario pues empezar a vislumbrar una nueva forma de acción colectiva.

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La contabilidad, como práctica de vigilancia, de control y de rendición de cuentas (por lo tanto de responsabilidad) a cargo de empresarios, patrones, dirigentes, etc., sin duda dio lugar a uno de los “oficios” más antiguos del mundo: la del contadorauditor. En efecto, aunque se dice que sus orígenes se remontan a las famosas tablas y códigos sumerios como el Código de Hammurabi, previamente ya había sistemas de fijación de “salarios”, de control de actividades comerciales, incluso transacciones casi bancarias (funciones de préstamo, aval, reembolso, etc.). En efecto, en Sumeria entre el segundo y el tercer milenio antes de Cristo (y antes del reinado de Hammurabi), ya existían ciertas actividades consistentes en “establecer las cuentas”, registrar los depósitos, consignaciones, préstamos, ingresos, cobro de impuestos, ciertos controles de precios; es más, se sabe que existían incluso antes de la aparición de la moneda —hacia el séptimo siglo antes de Cristo— en algún lugar del Mediterráneo, inicialmente en la isla de Creta. De forma adicional, no resulta pretencioso decir que el oficio contable, que se ejercía en apoyo a príncipes, reyes, dignatarios eclesiásticos, etc., contribuía a las más altas deliberaciones, negociaciones y decisiones que se tomaban en las cimas de las oficinas estatales o comerciales. Es posible afirmar, entonces, que desde su aparición en la Antigüedad, el oficio de contabilizar y establecer cuentas-controles, no era una simple función técnica dirigida al “seguimiento” de actividades convertidas en su valor monetario, sino una de alto estatus, ubicando a sus practicantes en el nivel de altos consejeros y decisores, casi al mismo nivel de reyes y príncipes, laicos y no laicos, es decir, a un nivel “estratégico” o de “alta dirección”, como se diría en la actualidad. Es muy importante reseñar la evolución en el tiempo de la función de la contabilidad y la auditoría, para tratar de explicar la posición que tiene en los tiempos actuales, así como el impacto económico y social que su desempeño ocasiona.

CAPÍTULO

La filosofía de la auditoría y la responsabilidad social de la empresa

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La contabilidad como saber y saber-hacer estratégico De manera evidente, el origen la contabilidad es rudimentario y se limita a una contabilidad de caja, como la que se observa en los sistemas souks africanos, en general, y en particular, en la parte berebere de África del Norte.1 Por ejemplo, los pastores —incluso anteriores a los tiempos bíblicos— contaban con la ayuda de diferentes marcas que con su cuchillo le hacían a su bastón, así un tipo de marca representaba el número de cabezas de que constaba su rebaño, otra los nacimientos del mes, otra los animales perdidos, muertos, vendidos o intercambiados; de esta manera, contar para un pastor consistía en comparar las marcas de su bastón con las bestias que tenía enfrente, algo similar hacía el antiguo comerciante con las tablas de barro, semillas, ábacos u otros medios para registrar mercancías en consignación, entradas, salidas, etc., u otros sistemas conocidos por egipcios y romanos. 1

Ver K. Polanyi y C. Arensberg et al., Les systemes economiques dans la histoire en dans la theorie, París: Larousse, 1975.



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Con el tiempo se dio una importante mutación en la contabilidad, al pasar del sistema de partida simple o de caja (entradas y salidas) a contabilidad de partida doble, la innovación fue desarrollada a partir de la obra determinante del italiano Luca Pacioli: Suma de arithmetica, geometria, proportioni et proportionalita, publicada en Venecia en 1494. Sin este cambio, el surgimiento y después la evolución de la empresa moderna no hubiese tenido lugar, lo más probable es que hubiera permanecido “doméstica”, “artesanal” y de tamaño pequeño, en mercados limitados, “mano en la mano y ojo en los ojos” como dice el historiador Fernand Braudel en su monumental obra sobre la economía y los intercambios en el Mediterráneo de la Antigüedad hasta nuestros días,2 y como se puede aún observar en las partes del mundo donde el despegue económico moderno-industrial no ha ocurrido.3 Será especialmente Max Weber quien mostrará el grado en que la transformación de la contabilidad de “partida simple” a “partida doble”, actuará sobre la manera de trabajar, de producir, de hacer producir y de comerciar y, por lo tanto, sobre la manera de concebir la economía, los instrumentos de producción económica, los actores y factores de la producción económica. Se está ante la presencia, se insiste, de una nueva dimensión de la contabilidad que la ubica por encima del estatus de técnica “simple” (o conjunto de técnicas) cuyo rol se limita a “contar” las cosas. Por lo anterior, según Weber, Luca Pacioli con su Suma arithmetica será determinante en la evolución que culminará con la contabilidad que acompañará y sostendrá el surgimiento de la Revolución Industrial. Sin embargo, uno de los “giros de la historia”, parafraseando a Hegel, hará que no obstante haber nacido en Italia y haberse difundido en principio en Florencia (el sur católico de Europa), será sin duda en el norte del continente con la Reforma, el calvinismo y la “ética protestante”, donde la contabilidad rendirá sus mejores frutos al ser la doctrina protestante muy permisiva para con los cristianos deseosos de “hacer dinero con el dinero”, lo contrario sucedió con la tradición católica que condenaba la usura y el enriquecimiento egoísta. Ahora resulta claro que los nuevos capitanes de industria (sobre todo los textiles en un principio) de Flandes y del sur de Inglaterra, no hubieran podido arrancar —sólo con los aportes de las técnicas, de la maquinaria y de los tejedores reclutados en las manufacturas— la gigantesca construcción de la industrialización de Europa y del resto del mundo occidental. Se requería un instrumento fundamental capaz de pasar de la “economía doméstica artesanal” a una “manufacturera”: un instrumento capaz de hacer transitar del “simple compartir la labor común” al cálculo del esfuerzo de cada uno, es decir, al asalariado. Contratar y hacer trabajar —con uno y para uno mismo— a otras personas diferentes de los miembros de un clan familiar, requerirá, desde el siglo XIV (pero sobre todo en el XVIII), de una nueva capacidad, desconocida en el hombre hasta ese momento: la de hacer “calculables” los actos humanos con el fin de derivar un salario. Será ésta la condición sine qua non para la aparición de las nociones de empleo, de empleado, de empleabilidad. Con posterioridad, surgieron la idea de 2

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F. Braudel, Civilization materielle, economie et capitalisme: les jeux del intercambio, 3 vol., París: Armand Colin, 1980 (existe traducción en español). El economista René Gendarme, analista de los fenómenos económicos poscoloniales y del Tercer Mundo ha denominado a esto como “efecto del dualismo” (La pauvreté des nations, París: Cujas, 1963), porque deja toda una parte de las actividades económicas tradicionales, artesanales, fuera de los circuitos formales de la contabilidad analítica, de la tesorería, mientras que un sector diferente, urbanizado, próximo a las vías de comunicación y de las riquezas exportadas, occidentalizado, tiende a la “extroversión”, a la plutocracia, a la dictadura y a la corrupción al servicio del mundo rico y de sus multinacionales (Des sorcieres dans la economie: les multinationales, París: Cujas, 1981).

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administración, de personas a “manejar” y de personas que sepan dirigir, y de otras que al no saberlo “deban ser dirigidos”. En breve tal fue el surgimiento de “los recursos humanos”. Sin duda, sin la contabilidad de partida doble, el asalariado y su acompañante obligado, el salario, el empleado que “debe ser dirigido”, como lo conocemos en nuestros días, sería imposible. Es decir, esta disciplina es en verdad el pilar histórico sobre el cual más tarde se anclarán las nociones y prácticas de la administración general y de la estratégica, puesto que gracias a ella se tendría la capacidad de acudir a las “escrituras” en términos de débito, de crédito, de costo, de pasivo, de activo, de balance, de cuentas, de resultados, de utilidades, ya no sólo de entradas y salidas. He aquí el primer rasgo fundamental del rol de la contabilidad como “herramienta” para el despliegue del impulso empresariado-estratégico, de la actividad industrial y comercial. El surgimiento, como diría Fernand Braudel, del mercado anónimo, abstracto y a gran distancia, era ahora posible. En dos o tres siglos se dio un espectacular desarrollo contable y financiero que apoyaría directamente y de manera indispensable los análisis, proyectos y decisiones de todas las actividades industriales o las expediciones comerciales del Viejo Mundo, encarnadas por las aventuras épicas económicas que surgieron de Ámsterdam, Venecia, Génova, Lisboa o Liverpool. El saber y el saber-hacer estratégico de la profesión contable nacieron al mismo tiempo que las grandes epopeyas de los legendarios exploradores europeos.4 Sin embargo, no hay que ver todo lo anterior como resultado de una actitud filantrópica e intenciones piadosas, la función y la profesión contable tendrán graves cuestionamientos. Si bien hay, en efecto, aspectos positivos y bien intencionados de la contabilidad como “herramienta de administración” (tanto local como operacional y estratégica) existen también aspectos negativos y nocivos que poco después surgirán, la mayoría de las veces fuera de control y la voluntad consciente o deliberada de los profesionales (sin considerar los estados financieros opacos o poco transparentes, en cuyo origen está la contabilidad, a pesar de sus normas). Por otra parte, lo que se denomina “globalización” y sus impactos que a velocidad electrónica atraviesan fronteras, culturas y espacios, tiene consecuencias importantes y dramáticas, se dio cuenta de ello en el capítulo anterior, en relación con las concepciones, las prácticas y los roles de la contabilidad y sus actividades conexas como las finanzas y la auditoría; surge entonces una especie de “prolongación” del rol principal de la contabilidad, para incluir una misión más amplia que el control, la supervisión y la verificación de las cifras y cuentas de la empresa, específicamente ahora se le añaden la verificación de las “maneras de dirigir” y las “buenas reglas de gobernabilidad”.

Evolución de la verificación contable: la auditoría El término “auditoría” proviene del latín audire que significa “escuchar”. La filosofía de lo que en definitiva va a devenir una práctica importante en los mandos gubernamentales y en la administración contemporánea, puede ser ubicada desde 4

El término “estrategia” viene del antiguo griego strategos y dio lugar a las palabras “estrategia” y “estrategas”, pero no siempre ha estado ligado a la preparación y a la conducción de la acción guerrera. En efecto, en la Antigüedad, “estrategia” se relacionaba simplemente con la capacidad y el arte de apropiarse de recursos, con la habilidad de combinarlos en tiempo y espacio, para realizar eficazmente y en el sentido de los resultados deseados, una actividad determinada.



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tiempos remotos de la humanidad. Por ejemplo, desde la época de los sumerios del segundo milenio antes de Cristo, como antes se mencionó, se tenía claro lo útil que resulta establecer una información “objetiva” entre los socios económicos. El Código de Hammurabi mencionaba explícitamente la obligación de usar un registro de las transacciones, que hoy bien puede ser clasificado como un verdadero “catálogo de cuentas”, con indicaciones de normas de presentación dirigidas a hacer confiables las comunicaciones de orden financiero contable. También desde el tercer siglo a.C., los gobernantes romanos nombraban inspectores encargados de controlar las contabilidades de todas las provincias y de rendir informes ante una asamblea central. Desde tiempos remotos de la historia de los intercambios humanos, se puede constatar la aparición de esa preocupación fundamental que constituye para muchos el núcleo de lo que denominamos la filosofía de la auditoría: instaurar las bases, tan objetivas como sea posible, que permitan el establecimiento de informes confiables entre personas, entre autoridades sociales, políticas y ciudadanos, que hayan participado con interés en un intercambio. En las antiguas provincias galas, del siglo V al VIII, existía lo que se denominaba en aquel tiempo los missi dominici o “enviados del señor”, que recorrían los campos y pueblos para asegurarse de la buena conducta de los negocios y, en esa medida, las autoridades centrales podían confiar que lo que se declaraba en materia de intercambios, era lo que realmente se había hecho y de paso verificaban lo que correspondía a los “señores”. En la época carolingia, en especial con Carlomagno, se refuerza el estatuto y las competencias de los missi dominici: se convierten en enviados del rey y son los encargados de investigar particularmente abusos fiscales; por lo general son parejas eclesiásticas-laicas que tienen por cargo el control de la buena marcha de la administración local y el envío de informes al rey. En 1285, en Inglaterra, los estatutos del rey Eduardo se refieren claramente a los “verificadores de cuenta” que deben de examinar a los que reciben los fondos del rey. También durante ese tiempo, alrededor del siglo XII, se generalizó en el mundo árabe y musulmán una función poco conocida, pero muy parecida a lo que ahora denominamos auditoría (aunque con un espectro de acción quizá más amplio), se trata de la función mouhtassib, una especie de missi dominici, que provenía de las más altas autoridades y encargada de “vigilar” en los souks, mercados y bazares, el respeto a las normas diseñadas para impedir los abusos […] la supervisión de los códigos de las profesiones y la represión de los delitos de fraude cometidos por vendedores y productores.5 Puede decirse sin exagerar que se está ante la presencia de un rol que no está lejos de combinar, usando términos de actualidad, la preocupación por la calidad total y el control de precios. De regreso a occidente, será necesario esperar hasta 1921 para ver aparecer la función de auditoría “interna”, cuya misión consiste, en principio, en efectuar una buena parte del trabajo preparatorio necesario para que los despachos de auditoría externa puedan hacer el suyo: rendir cuentas de manera desinteresada, confiable y objetiva de la autenticidad y la precisión de las actividades y resultados. Tal movimiento hacia la instrumentación y la generalización de las funciones de auditoría interna, se reforzará con las crisis y dificultades económicas que conocerán las em5

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Levi-Provençal, E., Seville musulmane au debut du 12e siecle: le traite de d’Ibn ‘Abdun sur la vie urbane et les corps de metier, París: Maisonneuve y Larose, 2001.

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presas —cuyo apogeo se alcanzó en 1929— y será también una manera de aligerar los cargos. En Francia, debido a la gran influencia de la lógica del control contable, será a principios de la década de 1960 cuando inicie la auditoría; sin embargo, en uno o dos decenios sus campos de aplicación se verán extendidos para cubrir grosso modo y sucesivamente, los dominios financieros-contables, el sector comercial y logístico, la producción, la informática, la estrategia de la empresa y su coherencia, la administración de personal, la coherencia estratégica y administración, etcétera. Con el tiempo nacerán los tres grandes tipos de auditoría que se conocen hoy: la de regularidad (cuestiones de respeto regular de las reglas de la empresa), la de conformidad (hacia las disposiciones legales más generales), y la de eficacia o desempeño (grado de realización de sus objetivos, los saberes profesionales y la fluidez eficiente de sus usos). Lo que se ve con claridad es que la filosofía y misión de la auditoría interna serán extendidas de manera progresiva para cubrir, incluso, cuestiones de estrategia y de administración de la empresa, partiendo siempre del principio básico de que se pueden diseñar por una “necesidad de relación de confianza” y la “necesidad de conformidad-coherencia” entre lo que se dice, lo que es planificado, y lo que es realizado y después declarado.

Auditoría interna y externa La auditoría interna es una actividad independiente y “objetiva” que depende de la dirección general de una organización, con lo cual se pretende asegurarle un alcance sobre el conjunto de las operaciones, pero también para que brinde consejos a la dirección con el fin de mejorar y contribuir así a la “creación” de valor. Asiste al logro de los objetivos de la organización y evalúa mediante un enfoque sistemático y metódico sus procesos de administración de riesgos, los de control y los de gobernabilidad. La auditoría interna es, en suma, una actividad de control y de consejo dirigida a mejorar el funcionamiento y desempeño de la empresa u organización. Se trata de una actividad estratégica, por lo común ejercida al interior de las organizaciones, incluso si recurre a prestadores de servicios externos, algunas veces es necesaria. Su comité, por lo general, está compuesto sólo de personas de la misma empresa o mezcladas con consultores externos. Por su parte, la auditoría externa consiste en la prestación de un servicio efectuada por una organización jurídica independiente de la empresa auditada. El verificador externo certifica las cuentas para todos los interesados: accionistas, banqueros, autoridades, etc. Su misión esencial es garantizar la regularidad, la sinceridad y la fidelidad de las cuentas y los resultados financieros, engloba todo lo que concurre en éstos, desde la determinación de los resultados hasta la elaboración de los estados financieros, en todas las funciones de la empresa. Debe igualmente interesarse por cualquier fraude real o potencial que tenga incidencia en los resultados. Profesión liberal e independiente, la auditoría externa es una actividad puntual realizada en momentos particulares, sobre todo para la certificación de las cuentas de la empresa auditada. A principios del siglo XX, el crecimiento y tamaño de las organizaciones, impulsó la necesidad del auditor de emitir un juicio sobre la validez global de los estados financieros junto con la indagación sobre fraudes o errores, lo cual dio lugar al empleo de métodos de muestreo para búsqueda de las evidencias significativas en vez de una verificación exhaustiva. A partir de 1950, la auditoría externa La filosofía de la auditoría y la responsabilidad social de la empresa


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tendió a limitarse a la emisión de un juicio sobre la validez de las cuentas anuales, pero la importancia dada a la revisión de los procedimientos de funcionamiento de la empresa ha ido en aumento desde esa época, hasta convertirse hoy en primordial. Es importante precisar que en un contexto europeo, Francia en particular, la legislación en general no permite la implicación del verificador en las decisiones y actividades directas de administración de la empresa auditada. Recuerde, por lo pronto, que lo que aquí se ha llamado filosofía de la auditoría, es en esencia ese movimiento que nació aparentemente en un tiempo remoto, que busca normar las transacciones económicas y comerciales para establecer y mantener la confianza. Confianza de los clientes hacia las mercancías, de los comerciantes hacia los productores y fabricantes, incluso, la que debe haber entre autoridades sociopolíticas y administrados, o aún más —y sobre todo en nuestros días— entre propietarios-accionistas y dirigentes, entre consumidor y empresa, entre público en general y actividades de la empresa, entre dirigentes y dirigidos… en una palabra, confianza entre todos aquellos que se definen como stakeholders, es decir, como el conjunto de partes interesadas directas e indirectas, afectadas de una manera u otra por los impactos vinculados con la actividad de la empresa. El concepto stakeholder antes mencionado incluye desde accionistas o empleados, hasta los consumidores, pasando por la sociedad civil, en lo que concierne a las cuestiones de preservación y salvaguarda de la calidad del ambiente. Lo antes expuesto nos lleva de manera natural a establecer un claro vínculo entre la auditoría y lo que se ha convenido en nombrar “responsabilidad social de la empresa”. La auditoría tendría cada vez más —por la importancia y la amplitud de los desarrollos de sus esferas de acción— la misión de garantizar que la conducta de la empresa, como agente económico, sea razonable y responda por toda falta a los cánones de lo considerado como una “buena y sana gobernabilidad”. No obstante, aquí se presenta un problema suplementario pero no de menor importancia: ¿hasta qué punto los departamentos de auditoría interna son en verdad independientes y objetivos frente a los intereses y dictados de la dirección general de la cual dependen? ¿Hasta qué punto pueden evitar o están más o menos implicados en las decisiones y actividades de administración? ¿Hasta qué punto su misión de consejo y apoyo no va más allá, y da lugar a una injerencia en la estrategia de la empresa? Las interrogantes son también válidas para los despachos-empresas de auditoría externa, y van más allá cuando surge la posibilidad de conflictos de intereses, porque se sabe que muchos de ellos ofrecen servicios de consultoría, de control de gestión, incluso, de subcontratación pura y simple al interior de la propia empresa auditada, de las funciones de finanzas y de la contabilidad, control interno, sin mencionar el problema, aún más espinoso, de la autoauditoría de la empresa especializada en auditoría. Se sabe que muchos despachos-empresas son hoy potentes y opulentas multinacionales, algunas de ellas como Arthur Andersen, Deloitte et Touche, Merryl Lynch han sido implicadas en los interminables escándalos como el de Enron y, más recientemente, en el de la manipulación de tasas de interés (sub-primes en inglés). Como se verá en los análisis siguientes, habrá que intentar salir del círculo vicioso y emprender la misión casi imposible de desentrañar los complejos interjuegos que vinculan y corroen a verificadores y auditados. Se debe ver también el lado de las implicaciones globales, considerando la orientación de la administración adoptada, según las nuevas tendencias surgidas en la globalización; es decir, si el mercado, la economía y los agentes económicos se orientan hacia la maximización 202

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del valor de cambio versus la orientación hacia la maximización del valor de uso. Analizando y comparando lo que pasa a nivel global y tomando en cuenta el contexto en que la auditoría ejerce su función, es donde —creemos— reside una de las claves fundamentales de la eficacia y el valor de la auditoría y sus consecuencias sobre las “estrategias-administración-responsabilidad” de la empresa.

Auditoría y administración inclinadas hacia la maximización del valor de cambio Lo que se ha denominado aquí como la concepción económica y gerencial volcada hacia la maximización del valor de cambio, puede nombrarse también, de acuerdo con Michel Albert, como el dominio del “capitalismo financiero” (por oposición al capitalismo industrial) tal como se comentó en el capítulo anterior. El capitalismo financiero surge de la tradición capitalista inglesa durante la Revolución Industrial, pretende que el mercado sea autorregulado y guiado por una mano invisible, ayudado por milagrosos mecanismos de autoequilibrios espontáneos, de sistemas simultáneos de oferta y demanda, y que todo ello sean los mejores fundamentos del mejor funcionamiento posible de la economía y los intercambios. Se trata de lo que puede definirse como el núcleo duro del capitalismo dominante y de la ideología que encuadra la globalización de la economía, tal como es concebida y manejada por las instituciones de Bretton Woods y el consenso de Washington. Aquí entran en juego la cuestión de la auditoría y su “filosofía”, desde el momento en que a tal concepción de la economía, del mercado y de los procesos autónomos de regulaciones y equilibrios, corresponde, obligatoriamente, una concepción de la sociedad y del Estado, del lugar y rol de la empresa, de la tasa y del destino de las utilidades, etc. Se trata, hablando con propiedad, no de una concepción simple de lo económico sino por una necesaria e inevitable expansión, de una manera verdadera e inevitable de ver, concebir, hacer funcionar el conjunto de lo que constituye el tejido social de los humanos y también, de sus relaciones con la naturaleza como la proveedora de recursos. La tradición de donde proviene el capitalismo financiero tiene una historia, una geografía y sus adeptos. Es —desde el fin de la Segunda Guerra Mundial y por el impulso de las instituciones creadas por los vencedores— la concepción largamente dominante a escala global, con claridad neoliberal y cada vez más “financierista”. Además, a nadie le extraña que una concepción dada de la economía, así como de sus mecanismos reguladores, corresponde a una concepción ad-hoc de la manera de hacer funcionar las instituciones que dan vida y manifestación concreta a la economía en cuestión, es decir: la empresa con su estilo de administración y sus herramientas. Este tipo de gestión ad-hoc resulta el brazo armado del pensamiento económico dominante. La historia del capitalismo financiero legado a la globalización neoliberal es —vale la pena recordarlo— la búsqueda de la maximización del valor de cambio, es decir, perseguir —sin otro tipo de consideración— una utilidad creciente, mediante la maximización de la diferencia entre los costos de producción y los ingresos por ventas; dicha maximización se presenta como exigencia legitima de los accionistas y como signo indudable de la buena salud del sistema económico. Sin embargo, hay un vicio en el proceso, como se ha visto antes, tal utilidad llega a afectar a los factores que le permiten existir y, en tal caso, la cuestión de la auditoría La filosofía de la auditoría y la responsabilidad social de la empresa


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y su filosofía son los ejes sobre los cuales se pueden articular círculos viciosos que arraigan la visión financiera cortoplacista, o al contrario, impulsan círculos virtuosos de búsqueda de equilibrio entre los factores y su manejo óptimo y durable. El fondo del problema es que, naturalmente, en tales condiciones de concepción de la economía, de la empresa y su administración, la auditoría será conducida a centrar su misión sobre la capacidad de la organización para contener, cortar, bajar, reducir al mínimo los costos. Por otro lado, el orden neoliberal y su tipo de administración a la estadounidense, buscarán maximizar a todo precio la ganancia de los accionistas (globalizados también) guiados por una concepción económica que pone en el centro la creencia de un crecimiento generalizado infinito. Pero a la naturaleza no se le puede pedir más de lo que puede dar, el crecimiento tiene límites; es evidente que los recursos serán insuficientes si queremos que la población marginada actual consuma como el estadounidense o el europeo. Por el momento, se busca resolver este problema estructural con estrategias coyunturales. La maximización del valor de cambio no puede seguirse haciendo con base en el aumento exponencial de la demanda efectiva global, basada a su vez en la obtención exponencial de utilidades concretas que aseguren la durabilidad de los equilibrios de la economía real, deseando que sean siempre hacia arriba; porque con ello se provoca que se acuda al otro lado en la búsqueda de la ganancia de los accionistas, es decir, a la compresión de costos. No hay, evidentemente, nada cuestionable respecto de querer disminuir los costos, lo importante aquí es lo que se considera costo y hasta qué grado es posible reducirlo. Se ha visto que en el capitalismo financiero se consideran costos los factores que crean la utilidad y el capital, es decir, el trabajo y la naturaleza. Resulta fácil, a corto plazo, empujar a la alza el valor de cambio (precio) de los productos y servicios del mercado y, por otro lado, buscar la compresión sistemática de los costos de los factores de la producción usados. Con las modas como reingeniería, racionalización, deslocalización, outsourcing, fusiones-adquisiciones, etc., la maximización del valor de cambio, se logra en esencia por el aumento del desempleo, el descenso continuo del valor del trabajo y la nula consideración de los daños ocasionados a la naturaleza. Se agrega a esta espiral de sinrazones, el hecho de considerar como costos al Estado, los servicios públicos y todo aquello que no concurre a la plusvalía del capital. En consecuencia, sectores como la educación y la capacitación de mano de obra, la salud, la cultura, los transportes públicos y otros bienes comunes se consideran fuentes de gastos por racionalizar, o bien, actividades a transferir al sector privado para que se transformen de inmediato en actividades generadoras de valor agregado financiero. Entonces, ¿qué va a medir, comprobar, pulsar y verificar la auditoría, la pretendida “salvaguarda” de la sana administración, de la responsabilidad social y de la buena estrategia-gobernabilidad, en un contexto donde prevalece tal concepción de la economía y la sociedad? Es muy probable que servirá, según lo ya visto, como un instrumento central para agravar el círculo vicioso de compresión-deslocalización —tendencia a la baja de la demanda efectiva y de las tasas de utilidad-compresión de costos—, porque finalmente debe juzgar la eficacia en términos de conductas gerenciales de muy corto plazo, de rendimientos siempre crecientes y de forma estricta financieros por acción y unidad de capital invertido. En medio de una concepción gerencial centralizada y piramidal, donde sólo los altos dirigentes y los grandes accionistas tienen el poder y el derecho de decidir, donde el órgano central de vigilancia de los intereses de los inversionistas (el consejo de administración) se 204

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convierte en el club cerrado de intereses cruzados y cooptados entre los mismos altos dirigentes y accionistas y, sobre todo, donde la sociedad civil, el Estado, la Naturaleza, los empleados son costos a combatir.

Auditoría y administración inclinadas hacia la maximización del valor de uso El otro dominio del capitalismo, el industrial, no globalizado, prospera de manera más sostenible y eficaz que el financiero. El capitalismo industrial no surge directamente de la expansión de la Revolución Industrial inglesa del siglo XVIII, aunque está fuertemente inspirado e influido por ella. Por razones históricas, etnoculturales, sociológicas e ideológicas demasiado extensas para exponer aquí, Japón, Alemania, Suecia, Noruega, Corea del Sur y, sin duda, China e India (que en absoluto juegan los mismos “juegos” económicos del capitalismo financiero), entraron a la modernidad y la era industrial, sin contravenir demasiado sus tradiciones “preindustriales”, en particular, los modos de funcionamiento de la sociedad y la economía. Para decirlo con brevedad, la prioridad de los agentes económicos y la empresa no era la maximización a corto plazo del valor de cambio y el enriquecimiento de sus “líderes”, sino lograr un moderado y permanente valor de cambio, rentable en el largo plazo y fundado en un sólido y máximo valor de uso. Eso explica el éxito de los productos y servicios de esos países que circulan a nivel global. La gestión socioeconómica en los países capitalistas industrializados, buscan en principio —y la auditoría se propone confirmarlo— ofrecer el mejor producto o servicio posible, para después lograr una fuente sostenible de utilidades. Es claro que la cuestión principal no es preguntarse cómo hacer la mayor utilidad en el menor tiempo posible. Por otra parte, el ciudadano, la sociedad civil, el Estado, la naturaleza, y el empleado no son considerados costos por reducir, eliminar o evitar (nos referimos, por supuesto, a lo que hacen estas empresas en sus territorios y lo que hacen fuera del mismo, donde a veces la conducta de las empresas no se distingue de la de las empresas surgidas del capitalismo financiero). Esto es primordial por lo que toca al rol y el lugar de la auditoría, puesto que la concepción y práctica de la administración, que la auditoría debe vigilar y evaluar, no debe tomar como regla y finalidad lo relativo a la maximización del valor de cambio sin importar las consecuencias. Dicho de otra manera, también se debe comprometer a considerar lo relativo a la maximización del valor de uso del producto o servicio, lo cual podría equivaler al concepto “calidad total”: buscar que todas las partes o agentes interesados, desde el cliente hasta el accionista, sean satisfechos; con la idea de que el principal protagonista a satisfacer es el cliente o usuario. Detrás de esto se encuentra una larga y a veces milenaria tradición, que tiene relación con la legendaria meticulosidad de los japoneses y asiáticos, en general, y con la disciplina y la conciencia profesional de los nórdicos, alemanes y escandinavos. Maximizar el valor de uso significa, por lo tanto, ser capaz de poner un máximo de inventiva, de perfeccionismo, de inteligencia, de habilidad para “tener éxito en el primer intento”, con el fin de lograr el mayor grado posible de “no desperdicio”, por un lado y de “felicidad” del cliente por el otro. Lo anterior puede resumirse como maximizar la relación calidad/precio/durabilidad del producto o servicio que se ofrece en el mercado. La filosofía de la auditoría y la responsabilidad social de la empresa


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Hay una diferencia muy importante que caracteriza el tipo de administración necesaria para lograr la meta de maximizar el valor de uso: el factor principal que contribuye a realizar tal género de propósito es ante todo el trabajo, es decir, el trabajador. Luego, entonces, no se trata de considerarlo un costo que hay que reducir al mínimo, un recurso que requiere supervisión y control. Todo lo contrario, se trata de que el empleado dé lo mejor de sí mismo (no su “máximo”) y para ello se requiere que esté en un “estado de deseo de hacerlo” (y no obligado o restringido por autoritarismo, por el sedicente “carisma de líderes” o la coerción). Lo anterior nos conduce a un estilo de administración cuyo orden de prioridades de satisfacción será primero el empleado, luego el cliente y, por último, el accionista. Es evidente que hay un cambio radical de lógica de dirección: el criterio central de la eficacia ya no es la reducción de costos, sino el sostenimiento óptimo de la mano de obra para que dé lo mejor de sí misma, lo cual significa adhesión, voluntad, movilización, comprensión, estado de no frustración por el lado de los empleados. Dicho “estado de no frustración” sólo puede lograrse cuando los trabajadores y con ellos los sindicatos, se vuelven parte importante de la administración y de las decisiones. Es en esto que el capitalismo industrial es fundamentalmente diferente del capitalismo financiero: desde Japón hasta Noruega, pasando por Corea del Sur y Alemania, donde los principales mecanismos de administración y decisión son de tipo colegiado-participativo a todos los niveles, donde se trata a los sindicatos como socios, como un contrapoder democrático natural, y no como una “enfermedad social” a erradicar (esto requiere que los patrones se comporten de manera diferente de los del capitalismo financiero, es decir, menos egoístas y ansiosos por las utilidades, dispuestos a abandonar la actitud de tener el poder absoluto y obtener privilegios exclusivos siempre crecientes). Es por lo anterior —y ésta es una de las tesis centrales que queremos defender aquí— que la cuestión de la auditoría se convierte en un asunto de interés de todos por lo siguiente. El simple hecho de la existencia de comités de codecisión, de codeterminación, de vigilancia, de círculos de calidad participativos, es decir, de mecanismos que sirvan como filtros de pares por los que pasan las decisiones, las acciones e, incluso la elaboración de reportes, dará como consecuencia que el riesgo de errores, de mala fe, de desplazamiento de objetivos y de simulación se reduzca en gran medida. Por ello, la misión de la auditoría no sólo se modifica sino que se simplifica desde que con la participación de muchos, la tentación de colusión o de conflictos de intereses se reduce. La colusión o el conflicto de intereses entre las firmas de auditoría y la empresa auditada están en la base de los megaescándalos de estados financieros falsos, utilidades inexistentes y ganancias quiméricas de los accionistas, que se han detectado y que pueden continuar en muchos países donde prevalece el capitalismo financiero, por ejemplo, en Estados Unidos (Enron, AOL, Xerox, Andersen, Tyco, manipulación de tasas de interés —subprimes—); Italia (Parmalat); Suiza (UBS…); Francia (Vivendi, Credit Lyonnais, Societe General, BNP, Paribas…); Inglaterra (Hollinger, Northern Rock…) y Canadá (Nortel y actualmente con las consecuencias del manejo de la tasas de interés, varias instituciones financieras están en problemas, entre otras Power Corporation, Great-West Lifeco). Con facilidad es posible constatar que este tipo de colusión no se encuentra en el capitalismo industrial. La misión fundamental y central de la auditoría interna, semiinterna o externa, es decir, la de garantizar un mínimo de confianza sostenible entre las partes interesadas, estará bien enmarcada, canalizada y vigilada por 206

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la intervención de los diferentes socios —entre los cuales destacan los empleados, los sindicatos, las agencias gubernamentales, incluso representantes de clientes y usuarios— en las diversas instancias de decisión, donde actuarán como tapones para prevenir, dificultar e, incluso, impedir las intimidaciones, las colusiones y los conflictos de interés. La auditoría sancionará, entonces, tanto la capacidad de los dirigentes para establecer las condiciones propicias para el buen trabajo de los empleados, como su capacidad de reducir el número de colusiones y conflictos de interés antes mencionados. Sin duda, el precio de lo anterior será no lograr la máxima remuneración de las acciones, como la que se logra en el capitalismo financiero —aunque en detrimento de los demás agentes—, pero será óptima en el sentido real del término.

Auditoría y responsabilidad social de la empresa Auditoría y responsabilidad social de la empresa son, de hecho y por naturaleza, indisociables. De la idea de la responsabilidad social de la empresa se deriva que ésta debe satisfacer a sus accionistas, aparte de actuar como una buena y leal ciudadana en los territorios donde opera. Esta idea es llevada más lejos en Alemania mediante el recurso denominado propiedad-obligación. En efecto, según éste, la propiedad de cualquier cosa, en particular de una empresa, le confiere al propietario derechos, en primer lugar el de hacer dinero, pero tiene obligaciones y de manera inexcusable e imperativa. Vale la pena señalar algunas diferencias al respecto, por ejemplo, en Alemania y sobre todo en Escandinavia por lo que toca a la ecología, esta noción de propiedad-obligación se acompaña de diversas medidas legales y no únicamente excitativas; mientras que en Japón, China y Sud-Asia, es la tradición (confucionismo, budismo, taoísmo) la que prohíbe la búsqueda de máximas utilidades. Contraste lo anterior con lo que sucede en los países donde reina el capitalismo financiero y la globalización neoliberal, donde no hay mecanismo de regulación y control de las ganancias, se deja a la libre voluntad espontánea y autónoma de los patrones conducirse de manera ciudadana y responsable. En otro orden de ideas, la conducta responsable de las empresas fue originalmente impulsada por autores clásicos como Chester I. Barnard y Mary Parket Follet, con el término good corporate citizenship. En la actualidad, esta idea es impulsada por toda una corriente con el término “ética en los negocios”, potente en verbo como en publicaciones, aunque impotente y discreta en aplicaciones reales. En todas las escuelas de administración se ofrecen cursos y programas enteros sobre el tema de ética, pero en casi ninguno se discute y reflexiona el rol de la auditoría y sus delicadas relaciones con la administración estratégica, como ya se vio. También es recomendable que dichos cursos aclaren qué es responsabilidad y ciudadanía de la empresa y lo que significa e implica la asociación de los términos “ética” y “negocios”. Comencemos por la cuestión de la responsabilidad social o “buena ciudadanía” de la empresa. Si “ciudadanía” y adicionalmente “buena” quiere decir algo, es vigilar celosamente —por encima de cualquier otra consideración en el conjunto de actividades— la contribución activa e incondicional a la continuidad y a la garantía de la vida ciudadana. En resumen, se diría que es “vigilar la continuidad y garantía de la buena vida ciudadana”, lo mínimo de lo anterior sería —y ello concierne a todo ciudadano, incluidas las personas morales como las empresas— ayudar La filosofía de la auditoría y la responsabilidad social de la empresa


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o contribuir a que el Estado6 cumpla con su rol obligatorio de “velar por la vida ciudadana”. Si los roles y las obligaciones primordiales del Estado, son 1) asegurar una vida digna para cada ciudadano; 2) asegurar el respeto a la integridad del territorio y de la naturaleza; y 3) asegurar el respeto de la soberanía de la nación, algo similar deberá hacer o contribuir a lograr, una empresa calificada como “buena ciudadana”. Sin embargo, aquí o allá, el cumplimento de las normas y las certificaciones diseñadas para dejar constancia se han convertido en rituales (desde la auditoría hasta el balance social, pasando por las medidas de protección al ambiente), debido a que se está imponiendo a las empresas una obligación difícil de lograr, desde el momento que aunado a ser buenas ciudadanas, se les exige, ahora más que nunca, estrategias de corto plazo para lograr la máxima satisfacción para los accionistas así como reducciones severas de costos… mientras tanto se registran bajas tasas de utilidades por todos lados, excepto en los sectores de especulación y de producción artificial de dinero. Pese a lo anterior, hay una triple y concomitante responsabilidad de la empresa: frente a sus empleados a quienes debe esforzarse por ayudar a vivir como “dignos ciudadanos”; frente a la sociedad y al ambiente local y nacional donde opera; y por último, frente a otras sociedades y ambientes naturales, cuando traspasan las fronteras nacionales. Por consiguiente, se está muy lejos de la famosa —y demencial— exhortación de Milton Friedman según la cual “la sola y única responsabilidad de la empresa es la de maximizar la remuneración de sus accionistas”. En lo que respecta a la combinación “ética” (algunos se refieren a ella como espiritualidad) y “negocios”, se encuentra una contradicción fundamental. En efecto, por definición elemental (Aristóteles) la ética tiene que ver, antes que nada, con el bienestar de uno mismo y con el de los demás, asociado con la constante búsqueda de medios para lograrlo; luego, entonces, hay que admitir una dimensión completamente altruista-comunitaria ligada a toda idea ética. Por ello, en ningún caso, la ética puede aceptar que la finalidad de maximizar las ganancias de una categoría de ciudadanos se coloque por encima de los intereses de otra. Sin embargo, eso es precisamente lo que sucede en los “negocios” —en su definición universal sobre todo en los países donde prevalece el capitalismo financiero— cuando las ideas y conductas que se muestran son el egoísmo, el individualismo, los privilegios reservados y no el altruismo o la preocupación por el bienestar de la comunidad o de la naturaleza. Por consiguiente, ¿qué mide, verifica o constata la función de auditoría? Sea interna o externa, no puede hacer otra cosa que consagrarse a caucionar, recompensar, promover —la maximización sistemática de ganancias la obliga— una conducta de empresa que le da la espalda tanto a la idea de responsabilidad social como a la de la ética (un solo caso, tan grave como monumental, como el de Enron y Andersen es la prueba indubitable). Aunque es necesario precisar que esto prevalece en el contexto del capitalismo financiero y en la administración estadounidense.

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Nos referimos al Estado como la institución cuya naturaleza es estar por encima de los intereses particulares, cualesquiera que éstos sean y no de regímenes y gobiernos que hoy se ven por todas partes, los cuales —por el hecho de la globalización neoliberal— traicionan su vocación de Estado al ponerse al servicio, cada vez más ostensible e intensamente, de los intereses mercantiles y financieros en el nombre del libre comercio y de la competitividad, tanto nacionales como extranacionales.

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Conclusiones La tesis defendida hasta aquí postula que la función de auditoría por sí misma, es decir, independiente del contexto socioeconómico gerencial en la que se ejerce, será siempre vulnerable en relación a los intereses dominantes, porque no puede enfrentar y hallar —por su sola manera de proceder— los desafíos y los medios, para con ello descubrir la mala gobernabilidad o evadir el conflicto de intereses. Sin embargo, aunque es difícil de lograr, una auditoría orientada —por la fuerza de las finalidades y los intereses en juego— hacia la búsqueda del equilibrio entre factores: capital-trabajo-naturaleza, enmarcada por prácticas de participación-concertación y rentabilidad óptima razonable del capital, podría contribuir a hacer frente a los grandes problemas ligados a la actual evolución de la globalización neoliberal y sus estrategias gerenciales, que amenazan la esencia de la función de auditoría y la noción de sana gobernabilidad. Por lo tanto, conviene poner atención respecto al tema de la concepción de contexto socioeconómico gerencial, si se quiere resolver la cuestión de las trampas que por todos lados se tienden a la función y misión de auditoría. Una tesis similar postula Robert Riech7 al afirmar que la competencia actual es tan intensa que las grandes empresas no pueden lograr sus fines sociales sin imponer sacrificios a sus consumidores o inversionistas; es decir, las empresas ya no tienen la opción de ser virtuosas o socialmente responsables. Pero esta concepción del contexto socioeconómico es transmitida de manera neutral, en vez de ser examinada y denunciada por las organizaciones encargadas de informar y formar, y con ello agudizar el sentido crítico y el de discernimiento que hace al buen ciudadano capaz de velar por el estado “democrático” de las cosas, es decir: los medios masivos de comunicación y las escuelas de economía y administración empresarial. Es por ello que se impone una profunda revisión de los contenidos programáticos y métodos de enseñanza de la economía y administración empresarial, tanto de nivel profesional como posgrado, como ya lo han demostrado los trabajos recientes de Mintzberg8 y Khurana.9

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Robert Reich, Supercapitalism: the transformation of business, democracy and everyday life; Nueva York:Alfred A. Knopf, 2007. Henry Mintzberg, Managers not MBA’s, San Francisco: Berret Koehler, 2004. Rakesh Khurana, From higher aims to hired hands, EUA: Princeton University Press, 2007.



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Ideas importantes Dos auditorías y una filosofía La filosofía de la auditoría es, en esencia, un movimiento dirigido a enmarcar las transacciones e intercambios para establecer y mantener la confianza: de los clientes hacia los comerciantes, de los comerciantes hacia los productores, entre propietarios y dirigentes, entre dirigentes y dirigidos, entre consumidores y empresa, etc. Por otra parte, la auditoría puede ser interna cuando forma parte de la empresa y depende de la dirección general a la cual le brinda consejo y en su nombre ejerce el control. La auditoría externa es un servicio que adquiere la empresa, y que es suministrado por una organización jurídica independiente de empresa auditada. Su misión esencial es garantizar la regularidad, la sinceridad y la imagen fiel de las cuentas y resultados financieros. Preguntas 1. ¿Cuál es el vínculo entre la auditoría y la responsabilidad social de la empresa? 2. ¿Hasta qué punto la unidad de auditoría interna es en verdad independiente respecto a los intereses de la dirección general? 3. ¿Cuál es la relación entre la auditoría interna y la externa?

LOS CAPITALISMOS Y LA AUDITORÍA Cuando las empresas están insertas en el seno del denominado capitalismo financiero, los métodos y las técnicas de administración son su “brazo armado”, sobre todo cuando el capitalismo financiero se vincula con la globalización de corte neoliberal. La búsqueda de la maximización del valor de cambio es tomada en el capitalismo financiero como una exigencia legítima de los accionistas y un signo de buena salud del funcionamiento económico. Lo primordial es que la utilidad sea siempre creciente por la maximización de la diferencia entre costos de producción y el ingreso por ventas. En el capitalismo industrial, en cambio, su lógica consiste en la maximización del valor de uso mediante el ofrecimiento del mejor producto o servicio posible para construir con ello una fuente durable de utilidades. Maximizar el valor de uso consiste en poner en juego una gran capacidad de creatividad, de perfeccionismo, de inteligencia e innovación y, para ello, el factor principal es el trabajador, buscar la manera en que dé lo mejor de sí mismo (no su máximo). Preguntas 1. ¿Cuál es el criterio principal de eficacia en el capitalismo financiero? 2. ¿Cuál es el criterio principal de eficacia en el capitalismo industrial? 3. ¿Cómo se modifica la misión de la auditoría en el capitalismo industrial?

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(Continúa)

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AUDITORÍA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Si la idea de responsabilidad social de la empresa consiste en satisfacer a sus accionistas y paralelamente actuar como un buen y leal ciudadano donde realizan sus actividades, en los países del capitalismo industrial este principio es llevado más lejos como en Alemania con la noción legal de propiedadobligación; en países asiáticos cuya tradición religiosa prohíbe una conducta maximalista en la parte financiera, mientras que en los territorios donde prevalece el capitalismo financiero la conducta responsable y ética se deja a la libre voluntad de los directivos y propietarios. La responsabilidad social de la empresa es triple: frente a sus empleados a los que debe esforzarse por ayudar a vivir como ciudadanos dignos; frente a la sociedad y el ambiente local-nacional donde opera y frente a las otras sociedades y ambientes cuando sus operaciones son transnacionales. Preguntas 1. ¿Cuál es la relación de ética y responsabilidad social de la empresa? 2. ¿Es posible ser ético en los negocios? 3. Si la auditoría es dependiente del contexto socioeconómico gerencial donde se ubica, ¿qué hacer?



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CAPÍTULO

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Una institución llamada empresa Existen formas de pensar, actuar y organizar que se repiten y no se cuestionan no obstante sus efectos y defectos. La empresa mercantil con su figura legal por acciones y responsabilidad limitada, es una de estas formas de organizar el intercambio de bienes que ha sido la base del progreso material en las sociedades donde el mercado es el mecanismo que asigna recursos económicos. El estudio de la trayectoria de esta forma y su correspondiente figura jurídica a la luz del institucionalismo, resulta muy ilustrativo para ubicar su origen, comprender su evolución, sus impactos y proponer las reformas necesarias.

Antecedentes La institución es una forma de pensar y actuar que se ubica entre lo posible, lo punible y lo premiable. Su definición amplia se refiere a las prescripciones, es decir, a las reglas, normas o formas de conducta socialmente aceptadas que los humanos usan para dar cauce a todas las formas de interacción repetitivas, incluidas las que se dan entre familias, vecinos, mercados, empresas, ligas deportivas, iglesias, asociaciones privadas y el gobierno en sus diversos niveles. Al interactuar dentro de situaciones estructuradas por las instituciones, los individuos hacen elecciones y optan por las acciones y estrategias permisibles incluso plausibles mientras descartan las punibles, tal decisión los lleva a ciertas consecuencias para sí mismos y para los demás (Ostrom, 2005). Una situación muy simple que ejemplifica el poder sutil de las instituciones, se presenta todas las mañanas cuando despertamos y nos preguntamos, ¿cómo me visto? La respuesta empieza a surgir cuando imaginamos a dónde vamos esa mañana: a la universidad, al trabajo, a practicar un deporte. Cada una de esas alternativas implica una forma de vestir apropiada o aceptada, confundirse puede tener consecuencias como rechazo social, burla, incluso sanción. Al tener claro que las instituciones son un conjunto de reglas formales o informales que las sociedades se dan para regular la interacción humana, lo siguiente es entender que varían de un país o región a otros; es decir, las instituciones son parte de la cultura nacional o regional, piense en un ama de casa en un moderno país capitalista comprando en un supermercado: toma los productos que están en los anaqueles con los precios anunciados y una vez concluida su compra, hace fila para pagar en la caja y lo hace sin problemas, gracias a una tarjeta bancaria. Ahora imagine una ciudad del Lejano Oriente, aquí un ama de casa compra en el mercado de la ciudad el cual está en un sitio al aire libre, allí los comerciantes exponen comestibles frescos, cuyos precios no están por escrito y es usual “regatear”, de hecho el comerciante los sube o baja en función del aspecto del comprador. Su actitud es una especie de “justicia social” porque el rico paga los descuentos que le hacen al pobre, en contraste con la primera situación —donde los precios son fijos y dictados para todos por el “mercado”. Aquí la única opción, en caso de no contar con dinero suficiente, es abstenerse. En síntesis, lo importante es hacer notar que la diferencia en ambas situaciones que implican abastecerse de comestibles, la imponen las instituciones. 212

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Otro ejemplo similar al anterior se refiere a las diferentes formas de intercambio. En la Antigüedad, cuando un pueblo perdía sus cosechas o las tenía en abundancia, se consideraba normal hacerle la guerra al vecino para tomar lo que necesitaba o venderle lo que le sobraba. La práctica de la guerra —para resolver un problema de producción e intercambio— está ahora, por fortuna, condenada, en su lugar son el comercio —y la empresa como su vehículo— las instituciones permitidas y premiables para resolver un problema de esta naturaleza. Por lo anterior, es pertinente plantear las siguientes preguntas: ¿quién crea o cambia las instituciones? De forma adicional, ¿cómo se crean o cambian? No es fácil responder a tales interrogantes, sobre todo por la misma naturaleza abstracta e inmaterial del fenómeno. Sin embargo, se puede decir que en su origen las instituciones son resultado de un grupo que logra imponer a los demás su particular forma de organizar una conducta o una manera de resolver un problema; para ello se requiere poder, el cual puede tener como origen la política (el gobierno o partidos) o ser de carácter económico (empresarios y grupos de presión económicos) o simbólico-religioso (ministros de culto y jerarquía eclesiástica). Se debe señalar además, que el grupo poderoso actúa en medio de las restricciones que le imponen niveles superiores y las circunstancias de su tiempo. Al respecto, imagínese las reglas de tránsito: las autoridades las decretan y los demás las acatan so pena de multas, la justificación radica en que estas reglas facilitan la fluidez y seguridad en el traslado de las personas, pero las autoridades no tienen para sí todas las opciones posibles al establecer sus reglas, ya que existen límites dictados por autoridades superiores, como sería el Ministerio de seguridad nacional o el de comunicaciones. Lo más importante aquí es hacer notar que si los individuos que crean y modifican las reglas o instituciones, no entienden cómo afectan las acciones y sus resultados, incluyendo el impacto en el ambiente económico, ecológico y cultural específico, las reglas pueden dar lugar a consecuencias inesperadas e, incluso, desastrosas (Ostrom, 2005). Hoy por hoy, una de las instituciones más importante del mundo capitalista, base tanto de su prosperidad como de su pobreza, es la empresa mercantil. Las empresas mercantiles han demostrado ser enormemente poderosas, no sólo porque aumentan la productividad y facilitan el intercambio, sino porque poseen casi todos los derechos del ser humano, aunque sin las desventajas derivadas de la condición humana, es decir, no están condenadas a morir y pueden procrear a voluntad (Micklethwait, J.; Wooldridge, A., 2003).

Nacimiento y ascenso La empresa mercantil —por medio de sus integrantes— tiene como propósito realizar las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio en el mercado de bienes de consumo, o en el de bienes de producción (Albertini, 1964). Sus antecedentes son remotos y se ubican con el inicio del comercio, cuando los mercaderes buscaban modos de compartir los riesgos y frutos de sus operaciones, sobre todo, las de gran alcance. Fenicios, tirios y atenienses fueron los primeros en crear asociaciones entre mercaderes e inversionistas para operar en el Mediterráneo. El monto de la inversión, el tiempo y el riesgo propios del comercio marítimo de la época, hacía necesario contar con un acuerdo de cooperación. El modelo ateniense fue el más duradero entre ellos porque contaba con el apoyo de las leyes. Una institución llamada empresa


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A la postre, los romanos tomaron de la legislación griega algunos de los conceptos fundamentales de su ley mercantil, en especial, la idea de que una asociación de personas pueda tener una personalidad colectiva distinta de sus socios, con lo cual, aunque vinculaban a las empresas con la familia —el elemento básico de la sociedad desde entonces—, incluían en alguna medida la noción de responsabilidad limitada; es decir, especificaban que en caso de quiebra los propietarios limitaban su riesgo al monto invertido y con ello no comprometían su patrimonio. Asimismo, los socii (las empresas) dejaban casi todas la decisiones a un magister (director) quien era igualmente responsable de las tabulae accepti et expensi (estados financieros). A la caída del Imperio Romano el comercio se trasladó al este: India, China y el mundo islámico. Miles de musulmanes llegaron a China antes que Marco Polo, en calidad de comerciantes, ésta era su actividad natural si se toma en cuenta que sus tierras eran desérticas. Por su parte, los chinos eran más adelantados incluso que los occidentales, sus fábricas de porcelana producían grandes volúmenes con las consiguientes economías de escala, pero las empresas eran dependientes del Estado y, por ello, estaban a cargo de una burocracia hereditaria que las sometía a una estabilidad que era suficiente cuando China estaba aislada, pero como se sabe, a la larga su aislamiento resultó fatal. Por todo ello, hay un fuerte debate acerca de las causas por las cuales chinos y árabes perdieron la carrera económica frente a occidente, los institucionalistas postulan como causa fundamental el carecer de una legislación y una figura jurídica en apoyo de la creación y desarrollo de empresas (Micklethwait, J.; Wooldridge, A., 2003). De vuelta al examen de la cuestión en occidente, se sabe que en el medievo dos clases de empresas tomaron el relevo de las romanas: las que conformaban los imperios mercantiles de Italia y las del norte de Europa (Inglaterra, Francia y España, sobre todo) que contaban con cédula o privilegio estatal. Las primeras surgieron en ciudades italianas como Amalfi y Venecia a partir del siglo IX, que al principio seguían el modelo musulmán de la muqarada; es decir, se formaban para costear y gestionar un solo viaje —este sistema era especialmente atractivo para el capitalista que se quedaba en casa, ya que al mismo tiempo evitaba la molestia de hacerse a la mar y diversificaba los riesgos entre varios cargamentos—, pero en la medida que financiaban varios viajes, estas sociedades empiezan a volverse más complejas obligándolas a incorporar socios extranjeros e idear nuevas formas de titularidad. En Florencia, en el siglo XII, surgió un tipo de entidad original: la compagnia, ésta empezó como una empresa familiar con una responsabilidad mancomunada; es decir, todas las partes respondían en conjunto con el valor de sus bienes, por ejemplo, en caso de quiebra podrían ser condenados a la cárcel o incluso a trabajos forzados, por lo tanto era vital que todos los miembros de la sociedad se tuvieran confianza absoluta. La palabra compagnia viene del latín cum y panis, “compartir el pan”. También la compagnia con el tiempo se fue haciendo más compleja y empezó a buscar inversiones fuera del círculo familiar. Los bancos italianos de la época tuvieron mucho que ver con esta expansión, aunque no eran tantos como diversos, puesto que muchos eran más que casas de empeño y sólo pocos eran bancos internacionales refinados, bien capitalizados, capaces de negociar letras de cambio en varias ciudades (Micklethwait, J.; Wooldridge, A., 2003). Es importante señalar que desde el derecho medieval existía la idea de que las “corporaciones” (ayuntamientos, universidades, gremios e incluso órdenes religiosas) tenían una vida independiente de los individuos que las controlaban. Estas 214

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entidades se insertaban en la sociedad medieval ofreciendo seguridad y compañerismo en un mundo donde abundaban las calamidades. Pero también eran un medio para transmitir tradiciones, además de una riqueza considerable, a las generaciones futuras. De todas las entidades antes mencionadas, las guildas —antecedentes de los gremios y sindicatos obreros— fueron las más importantes, solían gozar del monopolio del comercio dentro de la ciudad a cambio de una contribución sustancial al rey. Sus maestros fijaban las normas de calidad, enseñaban a los aprendices y oficiales, nombraban notarios y agentes, administraban obras de beneficencia, construían magníficos edificios para sus sedes —muchos de los cuales aún existen— e imponían sanciones. Pero aunque las guildas eran más sindicatos de intereses que empresas mercantiles; es decir, estaban más dedicados a proteger los intereses de sus miembros que a impulsar innovaciones económicas, son parientes cercanas de las “sociedades mercantiles reguladas”, en otras palabras, de las asociaciones de mercaderes independientes con monopolio concedido para comerciar con mercados extranjeros, que enseguida se abordan. En cuanto a las empresas del norte de Europa, tuvieron una característica muy especial durante los siglos XVII y XVIII, cuando los monarcas europeos las concibieron como instrumentos de colonización y extracción de recursos naturales y las creaban mediante decreto o cédula real. Entre las más célebres están la Compañía de las Indias Orientales que acabó dominando la India con un ejército privado de 260 000 efectivos; la Compañía de Virginia que ayudó a introducir el concepto revolucionario de democracia en las colonias inglesas de América y la Compañía del Mississippi de John Law, que convulsionó la economía de Francia, el país más rico de Europa en el siglo XVIII. En el siglo XIX, en la mayor potencia económica de ese tiempo: Inglaterra, surgieron las siguientes tres grandes ideas inspiradoras de la empresa moderna, mismas que quedaron plasmadas en la legislación mercantil: i) que podría ser una “persona jurídica” o moral como se dice actualmente; ii) que contaba con la misma capacidad para intercambiar bienes y servicios que una persona real, y iii) que podría emitir acciones para ser adquiridas por inversionistas cuya responsabilidad, en lo que concierne a las operaciones de la empresa, se limitaba al monto invertido, es decir, no alcanzaba el patrimonio de los inversionistas. En un principio las leyes mercantiles británicas no eran del todo claras, la primera ley de sociedades anónimas, por ejemplo, prescindía del requisito de contar con una cédula especial para constituirse y operar, bastaba con registrarse, aunque no mencionaba el factor esencial de la responsabilidad limitada porque ése era el punto delicado para los liberales. Adam Smith argumentaba que la responsabilidad limitada era un subsidio irracional, porque de esa manera el riesgo de la empresa podría recaer en los proveedores, clientes y prestamistas. Otros temían lo contrario: la sociedad anónima permitiría que muchas empresas pasaran con sigilo de manos privadas a organismos públicos y, por ende, al Estado, Karl Marx le daba la bienvenida a la fórmula por esa razón precisamente. Otro economista clásico, John Stuart Mill, sostenía que la responsabilidad limitada ayudaba a los pobres a crear empresas, en tanto que los social-cristianos estaban a favor al considerar que servía tanto para enriquecer a los pobres como para aliviar la lucha de clases. Finalmente, en 1856 el congresista Robert Lowe hizo aprobar la primera ley de sociedades anónimas que incluía la responsabilidad limitada sin restricciones. Pronto las legislaciones de otros países copiaron la fórmula. Una institución llamada empresa


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Francia, deseosa de que sus empresarios compitieran en igualdad de condiciones con los ingleses, decretó en 1863 su propia ley de sociedades anónimas con responsabilidad limitada total; poco después Alemania hizo algo muy similar. En Estados Unidos las sociedades anónimas aparecieron antes que en la Gran Bretaña, debido a que en su sistema federal la legislación estaba fragmentada, baste decir que en 1800 había 355 sociedades anónimas en el país, y casi dos tercios de ellas en Nueva Inglaterra. Vale la pena señalar que en Gran Bretaña, donde —como se ha visto— nace con mayor formalidad la empresa mercantil por acciones y con responsabilidad limitada, en los años siguientes a la ley de 1856, se constituyeron casi 25 000 entidades de este tipo, pero entre 1856 y 1883 más de 30% de las empresas que cotizaban en la Bolsa quebraron en los primeros cinco años de vida, entonces, la voz de los críticos se volvió a escuchar. Hasta ese momento pocos habían hecho notar la posibilidad de manipulación que un pequeño grupo podría ejercer sobre la mayoría en las juntas de propietarios, y así orientar las decisiones de la empresa en su provecho. Un texto de la época contaba cómo en Estados Unidos, un financiero europeo y su socio estadounidense crearon una empresa que supuestamente iba a construir y operar una línea ferroviaria entre México y Estados Unidos. El consejo de administración formado por aristócratas ignorantes y políticos corruptos, se reunía de manera esporádica y en sesiones de apenas un cuarto de hora, sólo para cubrir las apariencias. Los principales propietarios estaban conscientes de que las ganancias no vendrían de la operación del ferrocarril sino, de especular con las acciones. La empresa quebró sin construir el ferrocarril dejando a la mayoría de sus socios sin su inversión.

La moderna empresa mercantil: forma legal, financiación, gobierno y disfunciones La empresa mercantil por acciones predomina como la forma legal por excelencia de las organizaciones económicas en el mundo capitalista, los atributos que explican su difusión y permanencia son (Kraakman, 2001): i)

Tiene personalidad legal que —como se ha mencionado antes— le permite contratar con otras personas, tener propiedades, pagar impuestos, demandar y ser demandada como una entidad por derecho propio. En las grandes empresas — que tienen que agrupar capital de múltiples aportadores— se separan las cuentas de la entidad y las de sus accionistas individuales para protegerlos en caso de expropiación. Los accionistas pueden transferir sus derechos de propiedad a un gerente para que se dedique a la conducción de la empresa a cambio de un pago, aunque el riesgo involucrado es de oportunismo del gerente o su bajo desempeño. ii) La empresa es propiedad de los accionistas en el sentido de que tienen todo el derecho a reclamar la utilidad o el residuo económico que resulte de las operaciones, una vez satisfechos los derechos legítimos de terceros; esto no sucede con otras formas legales como la asociación civil. iii) Permite delegar la facultad de tomar decisiones a una autoridad central en la empresa, que tiene como encargo actuar por cuenta de los intereses de los accionistas. La delegación recae por lo regular en un órgano colectivo o Consejo de Administración que a su vez se encarga de reclutar y vigilar a gerentes que realicen las operaciones regulares. 216

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iv) La responsabilidad limitada es un atributo fundamental de la empresa mercantil por acciones, por esta característica los reclamos de los acreedores tienen como límite los activos que la empresa posee, excluyendo de cualquier demanda las otras propiedades de los accionistas, la de los gerentes y las de los demás participantes como empleados o proveedores. v) La libre transferencia de sus acciones es otro atributo fundamental de este tipo de empresa mercantil, porque la ley deja claro que la personalidad de la empresa es diferente de la de sus accionistas (es una sociedad anónima), por lo que a menos que esté expresamente prohibido en un contrato, los accionistas pueden ceder sus derechos de propiedad sin interrumpir las operaciones de la empresa. Esta transferencia tiene un valor: otorga liquidez a los accionistas lo que les permite integrar y mantener un portafolio de inversiones en un mercado de capitales. El progreso técnico y la integración de los mercados impulsaron la expansión y el crecimiento de las empresas, las cuales resultaban una mejor alternativa en comparación con los pequeños productores, para hacerle frente a grandes o múltiples necesidades que los mercados requerían. La empresa facilita la transacción al integrar en su seno múltiples productores-personas, pero la inversión requerida hace que la riqueza de un individuo ya no sea suficiente para constituir empresas de gran tamaño. La propiedad individual de la empresa cede el paso, entonces, a la propiedad de sociedades por acciones, las cuales eran adquiridas por múltiples individuos; en esta tarea, tanto la forma legal de la empresa como la banca —como se verá enseguida— han sido piezas clave al facilitar la concentración del capital necesario y el intercambio de acciones, que al pasar de mano en mano dificultaban la identificación del propietario. Pronto se permitió el anonimato de la propiedad accionaria y con el tiempo la sociedad anónima se convirtió en la figura legal de la empresa mercantil y su adopción generalizada la ha convertido en símbolo del capitalismo moderno (Albertini, 1964). Con el fin de encontrar los capitales necesarios para modernizar o aumentar la capacidad de una empresa o crear una nueva, se necesita con frecuencia recurrir al crédito a largo plazo, éste proviene del ahorro forzoso (por ejemplo, el ahorro para el retiro) o voluntario. La operación se realiza en el mercado de capitales por medio de bancos especializados en crédito y ahorro, éstos otorgan a la empresa los fondos que requiere a cambio de: a) Reconocimientos de deudas en forma de obligaciones también denominados valores o papeles, que es una constancia de que quien lo posee otorgó un crédito a la empresa X por un monto Y a pagar en un plazo Z. b) Participación en la propiedad de los bienes de la empresa en forma de acciones, que son una constancia de que quienes las poseen tienen derecho a la propiedad de la empresa X por un monto Y. Es evidente que esta operación no es de crédito sino de aportación de fondos para una inversión, cuyos propietarios son los poseedores de las acciones, quienes en consecuencia tienen el derecho de participar en la administración de la empresa. Una vez emitidas las acciones y obligaciones, los bancos especializados en crédito las revenden poco a poco a personas y empresas que así se convierten en los nuevos accionistas o prestamistas. Los inversionistas compran dichos papeles por la confianza que tienen en el banco, no precisamente en la empresa, porque en muchas ocasiones es poco conocida o nueva (Albertini, 1964). Una institución llamada empresa


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De forma adicional, con el fin de que el crédito se desarrolle sin obstáculos, se necesita que las cantidades prestadas puedan recuperarse en todo momento y esto es posible mediante la Bolsa, en este lugar se encuentran quienes compran y venden acciones y obligaciones ya emitidas; queda claro que en este caso las operaciones de la Bolsa son una transferencia de ahorro, no un aumento del crédito concedido a las empresas. Cuando la mayoría de las acciones de una empresa están dispersas en el público por la intermediación de la Bolsa (empresa pública se denomina en Estados Unidos a aquellas que están en este caso), los accionistas se preocupan más por negociar títulos en la Bolsa que por el control de la empresa, en consecuencia la dirección está a cargo de un profesional neutral. En una empresa familiar, por el contrario, la mayor parte de las acciones están en manos de una persona o familia, quien la controla y dirige de manera directa o por medio de un profesional al que se selecciona en función de los intereses de la familia. En el tiempo posterior a las dos Guerras Mundiales, la expansión de los mercados y la estrategia de los dirigentes, ocasionó que la empresa mercantil dejara de ser una unidad independiente. La concentración de poder que facilitaron los mercados de dinero y capitales dio como resultado que una empresa posea buena parte de las acciones de otra, por lo que en ocasiones no puede hablarse de filiales. Como resultado del intercambio de acciones, los accionistas se vuelven propietarios mutuos, así se crea una especie de redes sociales como consecuencia de que en distintos consejos administrativos se encuentren los mismos individuos. Las empresas también empezaron a establecer fuertes lazos al celebrar contratos a largo plazo, mediante los cuales una empresa entrega a otra buena parte de su producción a otra, y por esta vía se convierte en dependiente de ella. Al lado de estos contratos pueden existir acuerdos de cooperación para negociar los precios sin pasar por el mercado, dando lugar a los denominados cárteles. Las empresas integrantes mantienen una personalidad jurídica propia, pero en los hechos se coluden para fijar límites a los precios, repartirse el mercado e, incluso, limitar la producción. Por todo lo anterior, en la actualidad la noción de empresa independiente tiene cada vez menos sentido, porque son grupos de personas e intereses los que tienden a organizar vastos sectores de la actividad económica. Otro punto se refiere al gobierno o gobernanza de la empresa. Es común en la ley que en las empresas mercantiles quien tome las decisiones fundamentales sea un Consejo de Administración que encabeza y coordina un Director General, el nombramiento de los integrantes del Consejo y del director está a cargo de la asamblea de accionistas. Las decisiones de la asamblea de accionistas, para integrar al Consejo o nombrar al director y otros delicados asuntos, se toman por acuerdos mayoritarios en el que cada acción es un voto. Para este efecto es común que los accionistas minoritarios tiendan a delegar sus facultades a los bancos o a expertos mediante poder escrito, con lo cual en la práctica se les despoja de su derecho de administración y control de la empresa, lo que, por otra parte, tampoco les preocupa demasiado. Cuando las acciones se concentran en una persona, familia o empresa, las decisiones son muy fáciles, incluso las sesiones de la asamblea son un mero trámite. La asamblea de accionistas regula las relaciones del consejo y del director, por ejemplo, norman hasta qué monto de inversión puede comprometer el director sin tener que acudir al Consejo. Otro importante asunto que le corresponde a la asamblea es la integración del Consejo, su tamaño, así como su composición: el 218

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porcentaje de miembros que son empleados de la propia empresa y el de consejeros externos a ella, como sería el caso de los expertos. Otro asunto a cargo de la asamblea son los honorarios de los consejeros y el sueldo del Director General. En resumen, las ventajas de la empresa mercantil son la facilidad con que resuelve las necesidades de acopiar fondos de capital; la manera efectiva con que controla las acciones de los gerentes que contrata; la fluidez que logra en la toma de decisiones al delegar en expertos las operaciones cotidianas y la distribución de los riesgos entre los diversos participantes. Pero es evidente que el gobierno de la empresa mercantil no es nada democrático en cuanto a las decisiones, el razonamiento de fondo es el derecho de la propiedad: el accionista es el propietario de la empresa y tiene el derecho a gobernarla1 o en todo caso delegar a un experto este derecho. Con todo esto, la empresa mercantil reúne por ley tres ventajas: la condición de anonimato de la propiedad, la responsabilidad limitada y el gobierno no democrático. Estos aspectos hasta ahora se ven normales y, por lo general, son aceptados, incluso se enseñan sin discusión. La empresa mercantil es ya una institución, no obstante los escándalos que de vez en vez emergen en forma de fraudes o delitos de “cuello blanco” a causa de las disfunciones que a grandes rasgos se comentan enseguida. En el tiempo en que los accionistas estuvieron desunidos y sumisos, la situación resultaba cómoda para las empresas y sus directivos, pero se empieza a complicar a partir de la mitad del siglo XX cuando las acciones poseídas por los fondos y entidades de inversión (empresas que poseen acciones o partes de otras empresas), crecían de manera constante: en 1980 eran un tercio de las acciones que se cotizaban en Wall Street y en 2000 más de 60%. Por otra parte, los directivos de los fondos de pensiones recibían la presión de los ahorradores para obtener el mayor rendimiento posible; por ello, se desprendían con rapidez de las acciones que poseían haciendo subir los índices de las bolsas de valores, pero cuando no podían desprenderse de las acciones presionaban para despedir al director y, con ello, cambiar el rumbo de la empresa (Micklethwait y Wooldridge, 2003). Con la década de 1980, el avance de las telecomunicaciones y la desregulación que impulsaban los grandes países con economía de mercado, facilitó la integración de los mercados de divisas, valores y bonos tanto empresariales como gubernamentales, mientras que las bolsas de valores incrementaron sus actividades especulativas. En Nueva York llegaron a ser famosos —por el temor que infundían entre los directivos— los “saqueadores de empresas” cuya labor consistía en la adquisición —a precio muy bajo— de la mayor parte de las acciones de una empresa en problemas, para su posterior desmantelamiento y remate. Estas operaciones eran análogas a las de un anticuario: comprar cachivaches, sacarles brillo y ponerlos en un escaparate para su venta. Al respecto, cuenta Reich (2007) que hubo un tiempo en que pocos estadounidenses ponían atención al índice industrial Dow Jones de la Bolsa, puesto que únicamente 16% de ellos poseía acciones. Las grandes empresas eran controladas por un pequeño grupo de gente rica que guardaba sus títulos en cajas de seguridad. Las grandes empresas no distribuían sus utilidades, sino las reinvertían, incluso las compartían con sus trabajadores mediante sueldos y prestaciones, fue la época dorada (o casi) del capitalismo estadounidense. Pero con la desregulación bancaria esto cambió, aparecieron los fondos de pensiones y sus agentes como 1

La cooperativa es un ejemplo de una sociedad mercantil democrática en que la máxima autoridad es la asamblea integrada por todos los trabajadores, en la que cada persona es un voto.

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poderosos buscadores de utilidades seguras en el mercado de capitales, de pronto los ahorradores se convirtieron en inversionistas, inversionistas activos, por cierto. El porcentaje de estadounidenses con acciones se elevó en 1985 a 20%, y a partir de ese año inició un ascenso continuo al grado que en 2005 la mayor parte de las familias poseía acciones, por ello el volumen promedio diario de movimientos de la Bolsa de Nueva York pasó de tres millones de acciones en 1960 a 60 en los primeros años de 1980, y a partir de allí continuó con esa tendencia. La causa del interés creciente por el mercado de capitales registrado en los Estados Unidos de la década de 1980 hasta los primeros años del nuevo milenio, fue una ola especulativa que se autorreforzaba cada vez que los estadounidenses compraban acciones, lo que ocasionaba que los precios ascendieran y en esa medida invitaban a comprar a más gente con la esperanza de lograr mayores ganancias al vender, hasta que la ola caía con estrépito. Pero no sólo la especulación bursátil fue en ascenso, también se registró un nuevo tipo de operación financiera mediante la cual una empresa adquiría de manera sorpresiva las acciones de otra y generaba altas utilidades para sus accionistas (Reich, 2007). Los grandes bancos facilitaron estas operaciones —denominadas en inglés takeover— con dinero prestado, el préstamo era garantizado con los activos de la empresa adquirida, al final de la operación el monto de los pasivos era muy superior al del capital y de esa manera —se argumentaba—, se resolvía de un modo mucho más claro el conflicto entre propietarios y directivos. Ahora estos últimos tenían que trabajar duro para pagar el servicio de la deuda, era una especie de justicia poética captada en la frase: “el capital es blando, la deuda es dura. El capital perdona, la deuda insiste. El capital es una almohada, la deuda una espada” (Micklethwait y Wooldridge, 2003). Aunque la toma de las empresas ha disminuido, no así el poder de los fondos de pensión2 que continúan presionando a favor de los múltiples ahorradores que representan, su juego es similar al de Wal-Mart y otros grandes minoristas que concentran un gran poder de compra frente a los proveedores y obtienen provecho del mismo para trasladarlo mediante el precio obtenido, en favor de los consumidores individuales. En un esfuerzo por compensar y conservar los fondos de pensión e inversiones, como accionistas, los directivos tienen que hacer todo lo posible por elevar el valor de las acciones, esta presión los ha llevado incluso a maquillar los estados financieros. Los directivos de los fondos aprendieron a moverse rápido hacia las empresas que les ofrecían más y mejores condiciones: en 1990 el promedio de tiempo que un inversionista mantenía en su poder una acción era de poco más de dos años, en 2002 el promedio fue menos de un año y, en 2004, el lapso rara vez alcanzaba seis meses, un nuevo récord (Reich, 2007).3 Los directivos de los fondos también estaban bajo presión, porque si no lograban altas tasas de rendimiento para la inversión, los ahorradores podían abandonarlos, pero si los conservaban eran recompensados con jugosos sobresueldos a veces superiores a 50% de su salario. Por este camino, los fondos exprimían a las empresas por mayores utilidades, lo que impulsaba al alza los precios de las acciones en la Bolsa, de esta manera se invertía la relación de fuerzas que desde antes de 1980 se había mantenido y por la cual Wall Street estaba al servicio de la industria; ahora es al revés: ¡la industria está al servicio de Wall Street! 2 3

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En México, los fondos de pensión se denominan Afores y los fondos de inversión son manejados por los bancos. Fue definitivo en el aprendizaje, el concurso de las maestrías en administración y finanzas como demuestra H. Mintzberg (2004), 63% de los egresados de las maestrías mejor posicionadas en la escala de la revista Business Week en 2003, fueron empleados por empresas de consultoría y bancos de inversión.

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Esta nueva relación de fuerzas fue, como ya se ha dicho, facilitada por las nuevas tecnologías de la información y comunicación que combinadas con la desregulación de los mercados de capitales, dieron oportunidad a la gente de Wall Street de crear nuevos instrumentos financieros para que la gente de dinero obtenga mucho más dinero, aunque sin invertir en una actividad de producción. Los intermediarios financieros tomaban una buena parte de las ganancias por su trabajo hasta convertirse en una de las industrias más rentables del mundo, sus utilidades pasaron de una quinta parte del total de utilidades de las empresas no financieras estadounidenses durante 1970 y 1980, a casi la mitad a partir de 2000. Hay pocas dudas de que los inversionistas se benefician de este movimiento, también hay evidencias de que los consumidores reciben su parte mediante bajos precios y nuevos productos de las grandes empresas que continúan en operación. El argumento es que todo ello fue resultado de la disciplina impuesta a las grandes empresas estadounidenses, por un mercado de capitales vigoroso y transparente que las impulsó a la eficiencia y al crecimiento. Aceptando sin concesiones que hay un beneficio económico generado por el predominio del sector financiero, existen dudas acerca de que su impacto es positivo desde el punto de vista social. El motivo es claro: la fuerza de lo financiero ya no permite al directivo cuidar que los beneficios le lleguen en algún momento a todos los agentes interesados en la salud de la empresa, incluidos los empleados, los proveedores y la comunidad. La lógica ahora es implacable: las empresas son creadas para satisfacer las necesidades económicas de sus propietarios, la meta es crear valor en el tiempo, en otras palabras, maximizar el precio de las acciones. El directivo no puede escapar a dicha lógica, es reemplazado pronto si falla en lograr la meta esperada por los directivos de los fondos de inversión o pensión. Por ello, entre sus obligaciones de hoy resulta importante esforzarse por tranquilizar a los grandes inversionistas, impresionar a los analistas de Wall Street y despejar cualquier duda o preocupación de banqueros y agencias calificadoras (Reich, 2007). En la medida que el poder de los fondos de inversión siga creciendo, el conflicto entre propietarios y directivos continuará, adicionalmente, al experimento de procurar que estos últimos se comportaran como dueños, se pervirtió debido al abuso en sus sueldos y compensaciones así como a las acciones que se asignaban en función de utilidades, que incluso los lleva a maquillar estados financieros para justificarlo, el escándalo de Enron fue una muestra significativa al respecto. Los paracaídas de oro son una metáfora que representa muy bien cómo los directivos cubren su salida de la empresa con grandes indemnizaciones, a tal grado que les conviene más hacer que quiebre que continuar en ella. Para Reich (2007), intensificar la competencia que favorece a consumidores e inversionistas presiona a las empresas para despedir personal y disminuir las conquistas sindicales. De forma adicional, los mecanismos que regulaban el capitalismo y la repartición de la riqueza en la economía estadounidense —las grandes empresas y los sindicatos de la industria, cuyos intereses eran conciliados en el seno de agencias reguladoras— desaparecieron, el poder ahora está en manos de consumidores e inversionistas, es la era del supercapitalismo. La cuestión es que si bien ahora mucha gente logra ventajas como consumidor o inversionista, como ciudadanos nos deben de preocupar las consecuencias sociales que el sistema genera, pero siempre nuestros deseos como consumidores e inversionistas se imponen, porque nuestros valores como ciudadanos no tienen medios efectivos para expresarse, hay una crisis de democracia en la era del supercapitalismo. Una institución llamada empresa


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El declive Por la parte organizacional, como ya se ha visto, el problema de la empresa mercantil se remonta a las últimas décadas del siglo XX, cuando fue claro el ascenso de la gran empresa que desplazó a otras formas —aun cuando la mayoría de los trabajadores estaban y aún están empleados en empresas pequeñas y medianas—, y llega a dominar la actividad empresarial, pero no sólo en lo económico sino también en el aspecto cultural por las pautas de consumo que impone, por el tipo de puestos que ofrece —los cuales mucha gente aspira a tener—, por su abrumadora presencia tanto en la literatura especializada como en los textos de enseñanza de la administración de empresas, etc. Sin embargo en los últimos años del siglo XX, las formas de la gran empresa empiezan a ser cuestionadas y las ventajas para sus empleados y sus accionistas empiezan a ser erosionadas (Powell, 2001). En efecto, con el inicio de la década de 1970, nuevas tecnologías aplicadas a la producción empiezan a desplazar a las que las grandes empresas usaban para lograr sus economías de escala, el mercado se inundaba con múltiples vendedores de productos de calidad y bajo costo. Las nuevas tecnologías aplicadas a las comunicaciones permitieron la integración de cadenas de suministro global que sacudieron a los antiguos y estables oligopolios al intensificar la competencia por los compradores. La desregulación del capitalismo que adoptan como política de Estado, Ronald Reagan y Margaret Tatcher a su llegada al poder en el decenio de 1980, completan el cuadro que dio inicio a las grandes transformaciones económicas y sociales mundiales que en los primeros años del nuevo milenio mostraron su verdadero rostro. La desregulación tuvo dos vías: por una parte, el gobierno vende todas sus empresas mediante las cuales buscaba equilibrar los precios de los mercados y, por otro lado, derogaba leyes que lo facultaban a fijar precios y tarifas. La combinación de nueva tecnología y desregulación bancaria en Estados Unidos es de particular importancia por su impacto regional (en América del Norte: Estados Unidos, Canadá y México) y mundial (Reich, 2007). Los operadores financieros, por su parte, encontraron una libertad de acción que no conocían desde 1929 incluso desde el siglo XIX: la desregulación de los mercados financieros, su simplificación y desintermediación de sus operaciones, junto con la creación de “nuevos productos financieros” multiplicaron la posibilidad de lograr utilidades puramente especulativas, por las cuales el capital crece sin pasar por una inversión en una actividad de producción, es decir, sin crear riqueza. En México, la política de abandono del mercado interno y su conexión económica con su poderoso vecino: Estados Unidos, aunado a las crisis financieras recientes han repercutido en gran medida en las empresas y la población. La crisis de 1995 en México —la de los “tesobonos”— fue de manufactura interna e inició entre 1990 y 1993 cuando se propició la entrada de capital especulativo por 90 mil millones de dólares, para 1994 la deuda mexicana alcanzó la cifra sin precedente de 122 mil millones de dólares. La banca mexicana se acostumbró a adquirir fuera dólares a bajas tasas de interés y prestarlos dentro a tasas más altas: un negocio redondo que, además, produjo un falso ambiente de “prosperidad” durante las elecciones de 1994. El costo final que se cargó a la cuenta del partido que se había mantenido en el poder por más de 50 años, fue el derrumbe económico de 1995, que requirió la creación del Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa), 222

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una enorme deuda interna y el traspaso de la banca al capital externo. México se convirtió en un ejemplo de globalización dependiente. En la crisis más reciente, la del 2008, en México la Secretaría de Hacienda en voz de su titular se dijo preparada para hacer frente a un “catarrito” financiero pero no al tsunami que en realidad llegó y hundió el PIB a las profundidades de menos 6.5%. Pero la confianza de las autoridades mexicanas en vísperas de la crisis, palidece frente a la irresponsabilidad de sus contrapartes en Washington y Londres. Allí, la confianza en el mercado que se autorregula permitió crecer ese “hoyo negro” de las operaciones con “derivados” y que no fueron otra cosa que especulación a enorme escala —dar hipotecas a quien no podría pagarlas hasta sumar 10.4 billones de dólares (11 ceros a la derecha del 4)—, lo que desembocó en la implosión de la red financiera global y sus efectos en economías tan dependientes de lo que ocurre en el mercado estadounidense, como la mexicana.4 La reacción de los directivos de las grandes empresas ante el nuevo panorama fue, según Powell (2001), en tres frentes: primero, la disminución del tamaño o descomposición de la gran empresa en su búsqueda de flexibilidad; en segundo lugar, aprovechar la globalización y la gran competencia que trae, deslocalizando las empresas en su búsqueda de bajos salarios y, en tercer lugar, tratar de acortar el desajuste entre las capacidades y habilidades de los trabajadores y los nuevos requerimientos de las empresas en esta materia. Esos tres factores tienen a su vez dos consecuencias: i) un incremento de la brecha salarial, es decir, una mayor diferencia entre el salario más bajo y el más alto, y ii) la “ética de un solo ganador”. A continuación se abunda en lo que concierne a la diferencia entre las capacidades de los trabajadores y los requerimientos de las empresas así como lo relativo a la ética, considerando que los otros factores son ya muy conocidos. En relación con el desajuste entre capacidades laborales y necesidades de las empresas, aunque se argumenta que el cambio tecnológico ha contribuido a la obsolescencia de las capacidades de los obreros y a su desvalorización salarial, otros dudan que haya una relación causal directa, que más bien es circunstancial, en el sentido de que el desajuste ocurre entre la forma organizacional y las nuevas tecnologías, argumentan que la empresa burocrática maquinal fue concebida para lograr grandes volúmenes de producción a bajo costo y una calidad mediana, el poder de las computadoras reforzó esta estructura centralizada y jerárquica típica de la burocracia, que ahora es un obstáculo (Powell, 2001). Como la situación económica actual requiere una organización tipo red donde las decisiones sean ágiles y descentralizadas y las tecnologías de la información no pueden por sí solas convertir las formas organizacionales jerárquicas en redes de decisión horizontal, ese es el verdadero desajuste. Para lograr el ajuste se requiere un proceso coevolucionario por medio del cual las Tecnologías de la Información y la Comunicación, y las formas organizacionales se adapten entre sí mediante la experimentación y el aprendizaje. Las ganancias en productividad e innovación no emergerán hasta que las antiguas formas de organización sean abandonadas y las nuevas sean adoptadas y asimiladas. En lo que corresponde al sistema o ética del “ganador toma todo”, que en términos de Reich son el inversionista y el consumidor, se refiere a que evidencia una creciente disparidad en el ingreso, que la gente más rica cada vez lo es más y la gente más pobre también. Los economistas que se pronuncian contra la globalización llaman la atención sobre el hecho de que la economía está siendo dominada 4

Lorenzo Meyer en “Crimen sin castigo”, editorial del periódico Reforma, México, 28 de octubre de 2010.



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de manera creciente por las grandes empresas expertas en “producción esbelta” llegando a dominar una manera de “concentración de poder sin centralización de recursos”, hasta el grado de controlar las redes de producción global mediante cuatro componentes clave: 1) empresas ordenadas en círculos concéntricos donde la que está en el centro concentra las utilidades y los elevados salarios, a costa de la explotación de las proveedoras de partes e insumos que están en la periferia y alejadas del centro o núcleo; 2) sistemas de producción justo a tiempo ( JAT) y cadenas de suministro apoyadas en las Tecnologías de la Información y Comunicación en apoyo del punto anterior; 3) excesiva subcontratación y alianzas estratégicas extra fronteras, y 4) intentos de la dirección de las empresas para demandar más colaboración de los empleados que son costosos de despedir. La consecuencia de todo ello es la exacerbación de las desigualdades del mercado laboral y la libertad de las empresas que escapan de toda supervisión y regulación de los gobiernos nacionales, en concreto, es lo que dicta la ética del ganador que toma todo o casi todo. Para finalizar, se perfila una nueva lógica de organización y del trabajo en las empresas en la que destacan tres puntos: i) se pasa de la descripción y asignación de actividades o puestos más o menos permanentes, a organizar el trabajo en actividades cambiantes de acuerdo con proyectos; ii) la disminución de jerarquías y niveles de autoridad y la proliferación de redes de organizaciones mediante la subcontratación y el desprendimiento de actividades de las grandes empresas, sobre todo en materia de investigación y desarrollo, creando pequeñas empresas al servicio o dependientes de las grandes; iii) la aplicación a través de diversas industrias de las innovaciones, por ejemplo, el rayo láser aplicado a identificación de objetos, cirugía, animación y lectura de discos. En Europa la sensación es similar (Boltanski y Chiapello, 1999), se ha favorecido al inversionista sacrificando el trabajo como resultado de la restructuración en los últimos decenios del siglo XX del sistema capitalista, que se logró alrededor de los mercados financieros y de las fusiones y adquisiciones de las multinacionales en un contexto de políticas gubernamentales favorables en materia fiscal, social y salarial. También es menester reconocer las incitaciones por aumentar la flexibilidad del trabajo, las posibilidades del trabajo temporal, de uso de mano de obra estacional, los horarios flexibles y la reducción de costos de las indemnizaciones por despido, todo ello se ha desarrollado con fuerza en los países de la OCDE, erosionando poco a poco los dispositivos de seguridad instaurados en el transcurso de un siglo de lucha social. En forma paralela, las nuevas tecnologías de comunicación, en primer lugar la telemática, permitió manejar pedidos en tiempo real a nivel del planeta, brindando los medios para una reacción mundial no conocidas hasta ese momento. Como se ha podido ver, es un modelo completo de la administración de la gran empresa que se transformó bajo presiones económicas y tecnológicas para dar lugar a una nueva manera de hacer utilidades.

Los intentos de rescate Las diferentes crisis han propiciado diversas corrientes críticas al capitalismo que han llegado a plantear e instrumentar reformas y normas al gobierno y conducta de la empresa mercantil, principalmente en Europa. Por el lado estadounidense se están haciendo intentos hacia la autorregulación y conducta ética, mientras que la 224

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economía social, con la empresa cooperativa a la cabeza, asoma como una opción en ambos lados del Atlántico, las tres tendencias se abordan a continuación.

Los ensayos de democracia en la empresa La preocupación de una mayor democracia y participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa, ha dado lugar a la búsqueda de una racionalidad alternativa a la técnica, que es la que en principio se dirige a la satisfacción de los intereses del propietario. La racionalidad alternativa sería una democrática que integre los intereses individuales y colectivos de los trabajadores en la definición de los objetivos y en las modalidades de decisión de la empresa. Los avances y las dificultades en la búsqueda de la racionalidad democrática registrados en Europa en años recientes, se repasan a continuación (Sainsaulieu, 1997): • Paternalismo social: se dio en una primera etapa de la Era Industrial y consistió en la realización de obras dirigidas a aliviar la cuestión social. Consistió en ayudas en dinero o en especie para las familias necesitadas, así como la prestación de servicios de habitación, facilitar el acceso de los trabajadores a centros de diversión y deportivos durante las vacaciones, educación para hijos de trabajadores y servicios de salud. Pero las obras y apoyos dependían de los patronos quienes las desarrollaban y operaban de manera unilateral, no las asociaban con los grandes temas como la distribución de utilidades o los objetivos de la empresa. Más aún, asumir que se alivian o resuelven las cuestiones materiales de los trabajadores, cuando ellas se integran a la empresa pero sin modificar los mecanismos de participación en las decisiones, dejaba sin responder la gran pregunta que se planteaban los trabajadores: ¿hasta dónde la democracia en la empresa puede mejorar la eficacia y la eficiencia industrial? • Democracia industrial: tuvieron que pasar muchos años para que los sindicatos de trabajadores demandaran una mayor democracia en la empresa; producto de luchas y acciones colectivas, surgieron numerosas instancias de representación y participación del personal, como los comités de empresa, delegados de los trabajadores en dichos comités, comisiones de higiene, de capacitación y de condiciones de trabajo, etc. Estas fórmulas surgieron en los países escandinavos y pasaron a Francia, en dichas naciones se dieron primero en las empresas públicas y después en las privadas. En la década de 1970, con el impulso de la denominada corriente sociotécnica inglesa, surgió un movimiento que logró dar autonomía a los grupos de trabajadores ubicados en el núcleo de las operaciones de talleres, oficinas y grandes comercios. • Participación y coadministración: en general, con la participación se trata de asociar trabajo y capital en la responsabilidad económica de la empresa, disminuyendo el peso de los accionistas en la decisión económica, mediante la creación de instancias de participación de los trabajadores en las decisiones y utilidades de la empresa, por ejemplo, dándoles asientos en los consejos de administración. Un tipo particular de participación es la coadministración, la cual trata de asegurar la participación de los trabajadores o de sus representantes en los comités diseñados para abordar cuestiones sobre la administración de la producción. La experiencia europea se ha desarrollado más en materia de coadministración. Una institución llamada empresa


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• La autonomía en la organización: es un intento de corregir las reglas burocráticas producto de dividir el trabajo, y se basa en reconocer y respetar los grupos humanos naturales, informales y espontáneos que surgen en las empresas, su mejor ejemplo son los círculos de calidad o de participación. Pero la idea básica no es manipular los grupos informales, sino respetarlos como centro donde surge otra racionalidad del trabajo con un potencial de crítica al aparato formal. Hasta aquí el recuento sobre los intentos de democracia en las empresas industriales de los países europeos. El objetivo ha sido fundar la organización del trabajo sobre un triple principio: la abolición del capitalismo privado; la instalación de estructuras de democracia directa para manejar el trabajo mediante asambleas generales y comisiones múltiples y, finalmente, la búsqueda de mayor justicia en la distribución de los salarios, en la repartición de responsabilidades y en el poder de cada trabajador en la concepción de su tarea. Es claro que las experiencias sociales en la empresa han producido un efecto interesante de integración de sus miembros, su orientación hacia las decisiones y en la formulación concreta de principios de organización para toda la empresa, pero dichas experiencias en el plan económico son frágiles si se considera el tiempo que tardó desarrollarlas y ponerlas en práctica. Las resistencias procedentes de los trabajadores por falta de hábito e interés en participar es otra dificultad, aunque la principal resulta en conciliar la preocupación de igualdad, de justicia social que está detrás de los modelos democráticos versus las exigencias de capacidad en administración que exige el ambiente competitivo. Es difícil para una empresa no recurrir a los despidos y a las inequidades salariales cuando la competencia basa su ventaja en eso precisamente.

La responsabilidad social empresarial (RSE) La idea de la responsabilidad social de las empresas, es parte de una discusión aún más profunda respecto a la relación de éstas con la sociedad en una economía de mercado. El debate se centra en decidir si la obligación de las empresas se reduce a cumplir estrictamente su papel económico dentro del marco legal; es decir, acumular utilidades para sus propietarios o va más allá e incluye una parte ética, incluso una filantrópica. Esta discusión renace cada vez que se descubren conductas poco éticas de las grandes empresas, sobre todo cuando se discute la pertinencia de rescatarlas de sus crisis con dinero público. A lo largo del desarrollo del tema de la responsabilidad de las empresas, según Schwartz y Carroll (2008), han surgido cinco constructos o marcos conceptuales que se presentan de manera resumida a continuación: • Responsabilidad Social Corporativa: es inherentemente vaga y ambigua tanto en la teoría como en la práctica, su definición precisa queda entre dos escuelas de pensamiento, la primera limita la obligación de las empresas a hacer utilidades cumpliendo los términos mínimos legales y éticos, mientras que la segunda le asigna responsabilidades muy amplias —una vez cumplidos los campos económicos para con los accionistas y cubiertos los aspectos legales— como las éticas y discrecionales o filantrópicas. Su debilidad surge cuando se reduce a su fase normativa y no concreta o precisa el peso de cada etapa: económica, legal, 226

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ética, etc.; sin embargo, su uso está muy extendido porque al incluir lo social busca comprometer a la empresa con lo más valioso de la sociedad, mientras que el término responsabilidad le agrega una parte normativa cuyo contenido y extensión se deja a debate. • Ética empresarial: su definición se refiere a la adecuación moral de la acción empresarial sea individual o corporativa. Este tópico ha dado lugar en la práctica a tres niveles: el estudio y la justificación del sistema económico de libre empresa; el estudio de la empresa en el sistema económico, y el estudio de la moral individual en las transacciones comerciales. La esencia de la discusión ética, adicionalmente, radica en la filosofía moral que brinda las bases de los estándares de conducta, las corrientes principales y muy conocidas son la utilitaria atribuida a J. Bentham y J. S. Mill y la deontológica inspirada por Kant que enfatiza la importancia del deber. En cuanto a sus deficiencias, se señala que por naturaleza es en esencia normativa y deja sin precisar la frontera entre la ley y la ética, aunque se reconoce como una contribución importante que introduce el tema de la responsabilidad individual en el contexto de la empresa. • Administración de agentes interesados: es la corriente más vinculada con los estudios y con los teóricos de la administración y las organizaciones, surge primero como una preocupación por la suerte de los agentes con intereses legítimos en la empresa, pero diferentes de los accionistas. De forma reciente ha dado un giro hacia la búsqueda de una relación equilibrada entre todos ellos, incluidos los accionistas. Su popularidad radica en que en la práctica fácilmente se asocia con la decisión y administración estratégica de las empresas, mientras que su debilidad se basa en la dificultad de definir y priorizar la atención a los diferentes agentes interesados. Hay dos versiones al respecto: la versión amplia que considera agente interesado a cualquier grupo capaz de afectar o ser afectado por la empresa, y la versión estrecha que define como agentes interesados únicamente a los que son indispensables para la sobrevivencia de la empresa. • Sustentabilidad: aunque en un inicio su enfoque se concentraba en la protección del ambiente natural, con el tiempo se amplió para incluir el aspecto social y lo concerniente al impacto sobre las futuras generaciones. Una definición actual, muy reconocida, la considera una especie de triple logro o línea de flotación; es decir, incluye la persecución simultánea de prosperidad económica, calidad ambiental y equidad social. Entre sus deficiencias se menciona que su aplicación puede ser con el sacrificio del aspecto ético e incluso legal, aunque se señala en contrapartida, que al incluir en su razonamiento el impacto de las decisiones en las futuras generaciones, la distingue de los otros enfoques de responsabilidad social corporativa. • Ciudadanía corporativa: es el enfoque más reciente y de popularidad creciente en la comunidad empresarial. Una de sus definiciones de mayor aceptación se refiere al proceso de identificar, analizar y responder por los deberes económicos, sociales y políticos de las empresas como se definen en las leyes, en las políticas públicas, en las expectativas de los agentes interesados y en los actos voluntarios derivados de los valores y estrategias de la empresa. La ciudadanía corporativa incluye tanto los resultados (o lo que las empresas hacen) como los Una institución llamada empresa


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procesos mediante los cuales lo logran. En cuanto a sus deficiencias se señala lo relativo a sus múltiples cercanías con la RSC, no obstante algunos académicos han estado tratando de darle a la CC más identidad sobre todo a partir de la metáfora ciudadanía. No obstante estas limitaciones, entre sus ventajas se resalta la importancia de ser buen ciudadano, que por supuesto relaciona las nociones de cumplir con la ley, proteger el ambiente y apoyar a la comunidad; adicionalmente, el término ciudadano fija la atención en los deberes y derechos de las empresas respecto a la sociedad. Una vez presentados de manera sucinta los marcos conceptuales referidos a la RSE, vale la pena dar cuenta de la crítica que ha desatado, en primer lugar Vogel (2006) para quien la RSE o la conducta virtuosa de la empresa consiste en prácticas que mejoran el lugar del trabajo y benefician a la sociedad en formas y maneras que van más allá de lo que legalmente está obligada a hacer. Dicha conducta virtuosa es sostenible sólo si vale la pena o compensa los gastos que implica, en consecuencia, la oferta de virtud empresarial es posible pero está restringida por el mercado. Por su parte, Reich (2007) argumenta que la emergencia del interés en “responsabilidad social corporativa” está relacionada con la creciente desconfianza en la democracia. Los reformadores estadounidenses declaran a menudo que se les facilita más cabildear con los directivos de empresa que con los políticos; que pueden ser más efectivos presionando a las grandes empresas para cambiar sus maneras de hacer las cosas, que tratar de hacerlo mediante la política pública; afirman que el gobierno está fallando en fomentar el cambio en aspectos ambientales, mientras que la industria ha demostrado un interés creciente en hacer algo al respecto. Por otra parte, sostiene que es difícil pedir a las empresas que se autorregulen cuando en un ambiente de competencia descarnada de la era global, que denomina el supercapitalismo, el margen de maniobra de las empresas se ha reducido y su única opción es jugar con las reglas establecidas Por ejemplo, el argumento de que las empresas “socialmente responsables” son las más rentables, se apoya en acciones que se califican a la vez como socialmente responsables e impactan de manera positiva las utilidades. Por ejemplo, Wal-Mart usa empaque “verde” proveniente de deshechos vegetales y no de derivados de petróleo, pero realiza estas acciones para reducir costos, más que para atender su responsabilidad social. Clasificarlas de esta manera es estirar el término para atribuirlo a cualquier cosa que la empresa hace para incrementar las utilidades, si al hacerlo se logra algún impacto benéfico para la sociedad. Es la misma lógica del texto de economía que argumenta que cuando una empresa aumenta sus utilidades impacta en forma positiva en la sociedad porque usa sus activos con más eficiencia y libera otros para que sean usados en otro lugar. En este sentido, toda empresa rentable es socialmente responsable. Para Vogel, aunque la RSC puede otorgar beneficios a algunas empresas en ciertas áreas al proteger o mejorar su reputación, o ayudarle a atraer, motivar y retener empleados, a menudo tales beneficios son elusivos y rara vez se reflejan en su desempeño financiero; es más, los costos y beneficios de los programas y políticas de RSC son a menudo ensombrecidos por los riesgos u oportunidades normales de la empresa. Un estudio reciente de la revista Business Week suministra información que incrementa el escepticismo acerca de la RSC, ya que de la lista de las 50 mejores empresas por sus utilidades, destaca que pocas tienen un desempeño social o ambiental por arriba del promedio. 228

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Resulta fácil, entonces, entender por qué las grandes empresas han abrazado la con tal vigor: para mejorar su imagen ante la prensa y tranquilizar al público, y la promesa tranquilizante de responsabilidad puede desviar la atención del público de la necesidad de leyes y regulaciones más estrictas o convencerlo de que no hay problema. Mientras tanto, las empresas que han firmado códigos de conducta prometiendo buenos hábitos y han tomado importantes pasos hacia la responsabilidad social, tienen dificultades para atraer y conservar a los consumidores e inversionistas. Milton Friedman argumentó hace ya varias décadas que el negocio de las empresas es hacer utilidades, no comprometerse en actos de beneficencia social. Friedman hizo tales declaraciones cuando muchas empresas aún tenían margen de maniobra para ser socialmente responsables, en ese tiempo las grandes empresas tendían a ser oligopolios y contaban con suficiente poder sobre precios y mercados; adicionalmente, Friedman razonaba que las empresas no debían buscar cumplir con fines sociales porque no eran los vehículos apropiados para ello. Puede uno concordar o no con Friedman, pero lo importante hoy es —según Reich— que bajo el supercapitalismo las empresas ya no tienen la opción de ser virtuosas, la competencia es tan intensa que la mayor parte de ellas no pueden lograr fines sociales sin sacrificar algún beneficio propio de consumidores o inversionistas, quienes en consecuencia pudieran buscar y encontrar mejores tratos en otros campos. Aun si los consumidores e inversionistas individuales creen en el virtuosismo de la responsabilidad social y aceptan el sacrificio, la ausencia de leyes requiriendo que todas las empresas y demás consumidores e inversionistas hagan lo mismo, hará que la acción individual no tenga efecto. Visto de esa manera, la RSC es como el dulce de algodón: conforme más se intenta morder más rápido se disuelve.

RSC

La economía social La economía social en las sociedades capitalistas nace en el siglo XIX en respuesta a las carencias propiciadas por la economía dominante, en particular, por las necesidades insatisfechas por el mercado. Las organizaciones típicas de la economía social son las cooperativas, las mutualidades y las asociaciones, lo que las distingue en cuanto a su organización y administración son sus principios: no tienen fines de lucro, es libre la adhesión de sus miembros así como la democracia y la participación de sus integrantes (una persona, un voto) en los órganos de dirección y control, lo cual contrasta en gran medida con la empresa capitalista (Lara-Gómez, 2009). Después de una tendencia errática en su avance, el interés por la economía social y sus organizaciones típicas, resurgió a partir de la crisis del estado de bienestar y de los sistemas de economía mixta a finales del siglo XX. En consecuencia, tanto en Europa como en América se hicieron las adecuaciones legislativas para ubicarla como el tercer sector de la economía al mismo nivel que el sector privado y el público. Con ello se reconoció que la economía social puede ser el instrumento para un desarrollo plural cuyo elemento central son los grupos más desprotegidos y se logre la sinergia entre lo económico, lo social y la democracia participativa. Sin embargo, hasta la fecha la participación del sector social en la economía sigue siendo marginal y se concibe como paliativo o una reacción en contra del modelo económico dominante (Lara-Gómez, 2009). Una institución llamada empresa


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Un clima de escepticismo ha envuelto desde siempre a la auto-administración, elemento clave de las empresas del sector social. En un provocador artículo de Garret Hardin publicado en Science, en 1968, se usó por primera vez el término “la tragedia de los comunes” para referirse a la degradación del ambiente que resulta siempre que muchos individuos usan al mismo tiempo un recurso escaso (Ostrom, 2000). Para Hardin, la tragedia radicaba en que cada individuo se encuentra atrapado en un sistema que lo induce a perseguir su propio interés en detrimento de la colectividad, incluido él mismo. Por la misma época, Crozier y Friedberg (2000) postulaban que la autoadministración más que una solución es un problema: sin un poder concentrado la acción colectiva se desmorona, fue su argumento principal Frente a “la tragedia de los comunes” la alternativa recurrente ha sido la estatización o la privatización de los recursos de uso común (RUC), pero los resultados no han sido del todo convincentes y en cambio existen evidencias de que una adecuación de las instituciones puede hacer factible la auto-administración y administración de los sistemas de acción colectiva, como la cooperativa. Alentado por ese panorama, Ostrom (2000) —mediante el estudio de una colección de casos de éxito y de fracaso de manejo auto-organizado y auto-administrativo de recursos de uso común— identifica los arreglos institucionales que explican y ayudan a comprender cómo se organizan y gobiernan a sí mismos los individuos para obtener beneficios colectivos en situaciones en que las tentaciones de parasitar o no cooperar y de romper compromisos, son sustanciales. Con su trabajo, Ostrom contribuye a perfilar una teoría de la acción colectiva y la organización humana mediante la cual un grupo de notables podrían organizarse de manera voluntaria para retener los excedentes. Pero mientras no se desarrolle a cabalidad y se acepte una explicación teórica —basada en la elección humana— para las empresas auto-organizadas y de autoadministración, las principales decisiones políticas se seguirán tomando según el supuesto de que los individuos no pueden organizarse a sí mismos y que siempre requieren ser organizados por autoridades externas. Allí radica la urgencia de llenar el vacío teórico para enfrentar el mayor desafío de las empresas del sector social: lograr una economía con rostro humano (Kliksberg, 2002).

Conclusiones El desarrollo de la economía capitalista no sería el mismo sin la empresa mercantil y sus rasgos principales: propiedad por acciones, responsabilidad limitada y gobierno autocrático basado en la tenencia de acciones. Aunque la fórmula es ancestral, sobre todo para hacer posible operaciones de gran escala y riesgo, fue en la Inglaterra del siglo XIX donde surge como figura jurídica y de allí se difunde en las economías de corte capitalistas hasta arraigarse como la institución para concentrar capital y organizar la acción colectiva dedicada a producir e intercambiar bienes y servicios con fines de lucro. Con la expansión de los mercados y la estrategia de crecimiento de sus dirigentes, la empresa mercantil dejó de ser una unidad independiente, la concentración de poder que facilitaron los mercados de dinero y capitales permitieron que una empresa posea buena parte de las acciones de otra; adicionalmente, las empresas empezaron a establecer fuertes lazos al celebrar contratos a largo plazo y por esta vía surgieron los grandes grupos empresariales. Era la época dorada del ca230

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pitalismo —posterior a las dos Guerras Mundiales— cuando aún funcionaban mecanismos de regulación y la repartición de la riqueza —al menos en la economía estadounidense— mediante los cuales se conciliaban los intereses de las grandes empresas y los sindicatos de industria, en el seno de agencias gubernamentales. Hasta 1980 las bolsas de valores suministraban a la industria el capital que su expansión demandaba, pero la proliferación de los fondos de inversión —que concentran las pensiones de los trabajadores— empezaron a presionar a las empresas por mayores utilidades para sus representados, y cuando sus expectativas no se cumplían se deshacían de las acciones, lo que provocaba alzas en los precios de algunas acciones y el derrumbe de otras. El movimiento especulativo terminó pervirtiendo la función bursátil: ¡la industria ahora está al servicio de Wall Street! En el tiempo actual, en el denominado supercapitalismo —que se caracteriza por el dominio de los intereses de consumidores e inversionistas— se presiona a las empresas para despedir personal y disminuir las conquistas sindicales. El motivo es claro: la fuerza de lo financiero y la presión de los consumidores representados por las grandes cadenas de distribución, ya no permite al directivo cuidar que los beneficios le lleguen en algún momento a todos los agentes interesados en la salud de la empresa, incluidos los proveedores y la comunidad; el gobierno corporativo de las empresas empieza a mostrar disfunciones, y los fraudes y el maquillaje de estados financieros son los síntomas. Una nueva lógica de organización y del trabajo en las empresas empieza a surgir, la disminución de jerarquías y niveles de autoridad y la proliferación de redes de organizaciones mediante la subcontratación y el desprendimiento de actividades de las grandes empresas, creando pequeñas empresas al servicio o dependientes de las grandes. De forma adicional, se incrementaron las presiones por aumentar la flexibilidad del trabajo, las posibilidades del trabajo temporal, de uso de mano de obra estacional, los horarios flexibles y la reducción de costos de las indemnizaciones por despido, lo que ha erosionado los dispositivos de seguridad instaurados en el transcurso de un siglo de lucha social. Ha sido claro que los cambios económicos y tecnológicos han empezado a poner en duda lo que en algún momento se consideró como las grandes ventajas de la empresa mercantil: i) la facilidad con que acopia capital y distribuye los riesgos entre sus propietarios; ii) el firme control de las decisiones de los gerentes que contrata, y iii) el gobierno efectivo de la corporación. Mientras tanto, los intentos por salvar a la institución con medidas como eliminar el anonimato de las acciones, no permitir que una empresa posea las acciones de otra o regular con mayor firmeza los mercados bursátiles, no han pasado de declaración de intenciones. Por otra parte, las soluciones alternativas como democracia industrial, responsabilidad social empresarial y economía social no han dado resultados convincentes. Elinor Ostrom, premio Nobel de Economía 2009, señala como opción un diseño institucional que vuelva factible la autoorganización y administración de la empresa mercantil, pero plantea como requisito previo contar con una teoría de la acción colectiva y de la organización humana mediante la cual un grupo de notables podrían organizarse de manera voluntaria para retener los excedentes.



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Ideas importantes LA EMPRESA COMO INSTITUCIÓN Es una forma legal y socialmente aceptada para resolver los problemas de producción e intercambio económico, su antecedente se ubica en los siglos XVII y XVIII cuando los monarcas europeos concibieron las primeras sociedades mercantiles al considerarlas instrumentos de colonización y extracción de recursos naturales y las creaban mediante decreto o cédula real. Con la expansión e interconexión de los mercados de bienes y capitales, facilitado por los avances en las comunicaciones, el tamaño y la complejidad de las empresas se ha transformado al grado que empiezan a mostrar debilidades en el acopio de capital, gobierno corporativo y control de los directivos a su cargo. ¿Cuáles son las tres ideas inspiradoras de la moderna empresa mercantil que quedan plasmadas en la legislación? ¿Existe una alternativa institucional a la empresa?

GOBIERNO CORPORATIVO Las decisiones fundamentales de la empresa mercantil por acciones están a cargo de un grupo experto denominado Consejo o de Administración que encabeza y coordina un Director. La Asamblea de Accionistas es la encargada de nombrar a los miembros del Consejo y al Director, delimitar el número y la procedencia de los integrantes del Consejo, el salario del Director y sus responsabilidades, entre otras atribuciones. El Director, el Consejo y la Asamblea de Accionistas forman el gobierno corporativo que separa la propiedad del control. Preguntas 1. ¿Es democrático el gobierno corporativo de la empresa mercantil por acciones? 2. ¿Por qué es limitada la responsabilidad de los accionistas? 3. ¿Conviene que sea limitada? (Continúa)

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(Continuación)

LA TENENCIA POR ACCIONES Y LO FINANCIERO Una de las ideas originales de la empresa capitalista es la división de la propiedad en acciones o partes, para facilitar la concentración del capital que se requiere. Otra característica es que las acciones son libremente transferibles y negociables en las Bolsas o mercados que legalmente se constituyen con ese fin; por ello son anónimas en el sentido de que no importa el nombre de la persona que las posee, de esa manera se les otorga liquidez a los propietarios. Con el tiempo, el mercado de dinero y capitales resolvió el problema de la capitalización de las empresas pero creó otro: la especulación mediante la cual las personas de dinero obtienen mucho más, aunque sin invertir en una actividad de producción. Los intermediarios financieros toman una buena parte de las ganancias por este trabajo, hasta convertirse en una de las industrias más rentables del mundo. Los movimientos de las acciones repercuten en las decisiones que toma la asamblea de accionistas para integrar el consejo o nombrar al director y otros delicados asuntos, desde el momento en que se toman acuerdos mayoritarios en el que cada acción es un voto. Es muy común que los accionistas minoritarios tiendan a delegar sus facultades a los bancos o expertos mediante poder escrito, con lo cual en la práctica se les despoja de su derecho de administración y de control de la empresa, que, por otra parte, tampoco les preocupa demasiado. El resultado es la distorsión y la manipulación en la toma de decisiones fundamentales de la empresa. Preguntas 1. ¿A qué se llama empresa pública en Estados Unidos? 2. Cuando la empresa es familiar, ¿qué particularidades adopta su gobierno corporativo?

SUPERCAPITALISMO El académico Robert Reich ha estudiado los grandes cambios de las economías capitalistas y sus repercusiones en las empresas, en la democracia y en la vida cotidiana. Ha demostrado que en la época dorada del capitalismo las grandes empresas eran reguladas por agencias gubernamentales que conciliaban en su seno los intereses de las grandes empresas con las de los grandes sindicatos de la industria, acordando precios, salarios y volúmenes de producción. La interconexión de los mercados de bienes y de capitales, aunada a las economías emergentes de Asia, ha provocado una gran transformación en las relaciones de producción mundial que Reich denomina supercapitalismo. Pregunta 1. ¿En qué consiste el supercapitalismo de Reich?



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LOS INTENTOS DE AJUSTE Y RESCATE DE LA EMPRESA MERCANTIL Varias acciones se han ensayado para intentar aliviar las disfunciones de la empresa mercantil y su figura legal y socialmente aceptada, la democracia industrial puesta en marcha en Europa, sobre todo; la responsabilidad social empresarial, muy difundida en Estados Unidos y la economía social en América Latina, principalmente. Preguntas 1. ¿A qué se denomina economía social y en qué consiste? 2. ¿Es factible ser socialmente responsable en la era del supercapitalismo?

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