Administracion Por Proyecto

607

Administración

por

Proyecto

Tomo.

Adntinislración

,~~ UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA ~~,

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CARACAS-VENEZUELA

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CAV HD69 Administración por proyecto I [elaborado por] Luis Enrique Aray. -- Caracas: UNA, 1984. A35 2 v. : il. ; 29 cm. ISBN 980-236-435-5 "Carrera Administración-Estudios Profesionales VII" Reimp.5ta de 2002 l. Administración. 2. Proyectos (Administración). 3. Educación a distancia--Módulo de estudio. 1. Universidad Nacional Abierta. II. Aray, Luis Enrique.

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio gráfico, audiovisual o computarizado, sin previa autorización escrita. Universidad Nacional Abierta Apartado Postal N° 2096 Caracas J .01 O A, Carmelitas, Venezuela Copyright

©

UNA 1984

ISBN 980-236-435-5 Quinta reimpresión, 2002

Registro de Publicaciones de la

Universidad Nacional Abierta

N° UNA-EP7-84-0182

Impreso por Gráficas Colson, C.A.

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA ESTUDIOS PROFESIONALES ADMINISTRACION POR PROYECTO ESPECIALISTA EN CONTENIDO Dr. Luis Enrique Aray DISEÑO DE INSTRUCCION Sarah Sharim Paz M.A.

I N D ICE

PAGINA Introducción al Curso ~~ODIJLO

I:

La Administración de Proyecto: Una

Perspectiva para la Gerencia de Or

ganizaciones Complejas

Unidad 1. Administración y Gerencia de Proyectos 1. Significado de la Palabra Proyecto 2. Administración y Gerencia de Proyecto 3. Elementos Básicos de la Administración

de Proyectos 4. Respuestas a los Ejercicios 5. 8iblio9rafía Unidad 2. El Enfoque de Sistemas y la Planificación

en la Administración de Proyecto 1. El Enfoque de Sistemas en la Adminis tración de Proyecto 2. La Planificación en la Administración

de Proyec tos 3. Respuestas a los Ejercicios 4. Bibliografía Unidad 3. El Ciclo de la Administración de Proyecto 1. Características de la Administración

de Proyecto 2. El Ciclo de un Proyecto 3. Modelo Integral del Ciclo de un Proyecto 4. Respuestas a los Ejercicios 5. Bibliografía Autoevaluación Respuestas a la Autoevaluación t1()DULO Ir:

La Organización por Proyecto

Unidad 4. rlodelos Alternativos de la Organización

de Proyectos 1. La Organización Funcional 2. La Or0anización por Proyecto 3. El Enfoque de Sistema y la Organización

por Proyecto 4. r1odelos de Organización por Proyectos 5. Respuestas a los Ejercicios 6. Bibliografía

11

13

17

21

31

37

63

67

69

75

106

125

129

131

135

149

155

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183

185

191

197

199

205

219

229

241

255

263

INTRODoccrON AL CURSO

El contenido del material de instrucción que a'luí se presenta "Admi-· nistración de Proyecto", forma parte del diseño curricular de las carreras - profecionales de Administración y Contaduría de la Universidad Nacional Abier ta (U. N. A. ) . El propósi to del curso es presentar en f,)rma ordenada y secuencial las ídeas que fundamentan y distinguen a la administración por proyecto a fin de demostrar su alcance y aplicabilidad en el amplio y complejo mlJndo organi zacional que comprende la gerencia de los asuntos públicos y de los negocios privados. A este efecto 01 curso ha

~ido

dividido en tres módu}os bajo un forma

to o diseño sencillo que responde a los esquemas metodológicos que en cuanto a enseñanza a distancia ha desarrollado la UNA. Esto significa: un lenguaje directo y sin ambiguedades que facilita el auto

aprendi~aje,

además que reco

ge y adopta los distintos conceptos y áre"s del conocimiento desarrollado en la secuencia curricular de las carreras profesionales; un cio:~

C()11jt~Tlt,0

de ejerci

intercalados en todas y cada una de las unidades a fin de que el estu--

diante/lecto," los

r(~,;uelva

en la medida en que avance en el estw1io " c)mpre.!2.

sión del material, y una autoevaluación al final de cada uno de los módulos. El módulo 1, está estructurado el

l

j

res unidades, y consiste básicamen

te en el establecimiento de los distintos aspectos, instrur-ientos metodológi- cos y orientación ciclica de planificación, ejecución, control y evaluación, de la administración de proyecto. En cuanto al módulo 2, "La Organización por Proyecto", se detalla y se expresa gráficamente las distintas modalidades estructurales posibles al alcance del administrador o gerente de proyecto a los fines del ordenamiento de las diferentes actividades que concurren en un proyecto. En particular se destaca, en la unidad 5, a la

or~anización

matricial ejemplificando, tanto su

explicación teórica COmo práctica, a través de dos casos de estudio. ~~

módulo 3, es de carácter instrumental, completando así la trilogía

de marco conceptual-planificación e implementación que caracteriza la orienta ción del curso. En el módulo se hace énfasis en la utilización df'l gráfico - 11

tarea-respon3at-ilidad, al igual que sot>re' la rel'_"vancia del m=nual de mientos de proyecto

(~pp),

proced~

y sus respectivos formularios, además de puntuali

zar el elemento de control como parte del proceso de

.>.~€:uiJ'ii~'pto

al

CO~i.:ort.á

miento del proye.cto.

se asplra que al finalizar el curso, el estudiante sea capaz de: - Identificar el concepto, instrumentos

metodoló~ico~

básicos, y el

ciclo en el que se desarrolla la administración de proyecto. - Reconocer distintas alternativas organizacionales de tipo estruc tural en la administración por proyecto. - Identificar a la organización

matrici~l

y las diversas variantes -

del modelo básico a los fines de su aplicación en situaciones deter minadas en diferentes organizaciones públicas y privadas. - Reconocer el instrumental de apoyo para la planificación, ejecución y control de proyectos.

12

:MODULO 1

LA UNA

ADMINISTRACIOOO PARA

PERSPECTIVA

LA

DE

POR

GERENCIA

OUE

TRATA

PROYECTO: DE ORGANIZACIONES

ESTE

COMPLEJAS

MODULO

La administración por proyecto representa uno de los instrumentos más novedosos puestos al alcance de los gerentes de organIzacIones com plejas, a los fines de facilitarles el ordenamiento de distintas acti vidades, adecuandolas en su funcionamiento a un tiempo y costo prede terminados para alcanzar objetivos Bstablecidos.

En éste prlmer módulo del curso "Administración por Proyecto", que puede ser identificado

c~o

una introducción al estudio y a su prácti

ca, se presenta a través de tres (3) unidades, los principales funda mentos conceptuales, el.alcance, los instrumentos metodológicos de o rientación, y el proceso-cíclico que orienta la aplicación de tan va lioso instrumento de ld..z:¡.dIninistración y de la gerencia.

La unidad 1 está dirigida a la identificación del concepto a través de un rlgur'oso análisis de sus componentes, y a un tratamiento resuml do de los elementos que distinguen a la administración por proyecto. Tal como será la orientación general del texto, se introduce al estu diante a la ilustración gráfica en el manejo de este instrumento de gerencia, puesto que uno de los aspectos que más la distingue es el 1130

de gráficas, ya

,~ue

más

letlv"

::~e

u

adecúe

1l!.,·fd:J

él

sed

para la conformación del modelo de proyecto

18~> Célt'dC tecíst iJ:as

10gr'éH',

o

péJr';~

de

Id

or'ganización y del ob

ldentlt'icdr los (jlstint.os

eleI(H~[]tos

y subsistemas que va a requerlr el proyecto en,SU planificaci6n y pos

terior ejecuci6n. En la unidad 2, se destaca la importancia y aplicaci6n del enfoque de sistema y de la planificaci6n en la administraci6n por proyecto. En la unidad no se profundiza en cuanto a los elementos filos6ficos que rodean

al esquema de sistema, puesto que este punto se desarrolla

ampliamente en otros textos de la Universidad Nacional Abierta. En és ta oportunidad hemos concentrado nuestra atenci6n a la construcci6n de un modelo de sistema aplicado a la administraci6n y gerencla por pro yecto bajo una muy breve referencia a los fundamentos de sistema como marco de orientaci6n general.

En lo que se refiere a la unidad 3, ésta realiza un tratamiento del cíclo operativo de un proyecto, especificando todos y cada uno de los aspectos que deben apreclarse en este proceso de planificaci6n,

ejec~

ci6n, control y evaluaci6n del proyecto.

En todas y cada una de las unidades al estudiante/lector se le pre sentan una serie de ejercicios que le permitirin medir el grado de comprensi6n del material de instrucci6n.

Por otra parte al final del

m6dulo se presenta una autoevaluaci6n de todos y cada uno de los tos de mayor interés y que requleren una mixima atenci6n.

J4

aspe~

Al finalizar el estudio del módulo, el estudiante/lector debe ser capaz de: Identificar los elementos y características que rodean el concepto de administración en el momento de aplicar la ad ministración por proyecto, y su importancia en el manejo de los asuntos de las organizaciones actuales.

- Reconocer el uso adecuado del enfoque de sistemas y de la planificación en el momento de utilizar la administración por proyecto como instrumento alternativo de gerencia.

Identificar los diversos pasos que en forma sistemática son necesarlos recorrer en la aplicación de la administra ción por proyecto.

15

UNIDAD

1

ALMINISTRACION y GERENCIA DE PROYOC'IOS

DE QUE TRATA ESTA UNIDAD

La administración por proyecto surge del

ordena~iento

de nuevos y com

plejos programas de gran escala en el área civil, espacial y militar, así corno de las actividades de las dependencias del gobierDú, y en el

se~tcr

privado, que obligaron a la adaptación de sus estructuras orgarllZaCJ.ona les, diferentes de los arreglos funcionales tradicionales. En esta Unidad 1, se establecen las ideas básicas que sustentan a la

ad~

ministración y gerencia de proyecto como una alternativa importante en el manejo de las organizaciones y a los fines de agilizar formas de trabajo que permitan el logro de objetivos de producci6n de producción de bienes o de servicios bajo un adecuado uso de las

variable~

de tiempo y costo y

de los recursos humanos y tecnológicos disponibles. La administraci&, porproyecto glra alrededor del individuo dirlgente, qUlen actúa corno punto central en el que se concentra la atención en los problemas principales del proyecto.

Esto significa que el lider del pro-

yecto está obligado a analizar las consideraciones significativas del pro yecto e integrar asuntos relacionados con el costo, tiempo y tecnología. En la unidad, además de establecer el marco de referencia de la adminis traci6n de proyecto a través de la definición de los conceptos -proyecto gerencia- y administración- se destacan los elementos báslcos que orientan a este nuevo instrumento de direcci6n. Al finalizar la lectura y estudio de la unidad y de resolver la ejercl taci6n, el estudiante estará en condiciones de:

1 .Identificar

el concepto de administraci6n y gerencia porProyecto cerro

tma

nueva alternativa de direcci6n para alcanzar rretas y objetivos.

0BJEI'IVa)

ESPOCIFIOOS

Identificar los conceptos Proyecto, Gerencia y Administraci6n

Definir la Administraci6n y Gerencia de Proyecto, reconociendo los objetivos que persigue.

Representar gráficanEI1te el ordenamiento estructural de

lID

proyec

to.

Identificar los rasgos (aptitudes, cualidades, conocimiento, etc.) m§s significativos del l{der de un proye<.:-:to.

Describir el papel de los participantes en un proyecto

Reconocer la inp::Jrtancia de la planificaci6n y el control en la ad ministraci6n de proyecto.

18

E S Q

uE

DE

M A

eoN

T E N IDO

PAGINA lo

Identificaci6n de Conceptos:

2.

3.

21

Proyecto

22

Gerencia

25

Administraci6n

28

Administraci6n y Gerencia de Proyectos

31

2.1

Definici6n

32

2.2

Objetivos

34

Elem:mtos Básicos de la Administraci6n de

37

Proyectos. 3.1 La estructura organizacional del

37

Proyecto. 3.2 El líder del Proyecto

43

3.3 El mejoramiento de las canunicaciones

49

3.4 selecci6n del Personal

50

3.5 El personal del Proyecto y sus funciones

51

3. 6 El apoyo del Proyecto

57

3.7 La planificaci6n del Proyecto

53

3.8 El control del Proyecto

59

3.9 Sistemas y procedimientos administrati 61

vos.

4.

Respuesta a los Ejercicios

5.

Bibliografía

63

67

19

GRAFICAS

PAGINA 1.1.

Organigrama para un proyecto t(pico

39

102.

Organización matricial

40

103.

Organigrama típico de un proyecto

53

( Fase ingeniería)

20

1.

SIGNIFlCAOO DE IA PALABRA PROYECID En el universo industrial y administrativo el concepto de proyecto es

CClUllnIl'ente conocido

caro los blcx¡ues de oonstrucci6n de un plan de inver-

si6n. Bajo este criterio se aprecia que toda inversi6n es planificada por alguien, es decir, las empresas y el desarrollo de sus activida.des no ,q:en de la nada.

Además, todo plan no puede ser bueno sin sus Partes

SUr'

eatlp:)

nentes, ya sea que se aplique a los planes de inversi6n de una oorporaci6n o a un país. Como producto de la organizaci6n de esfuerzos sistemátioos de plani

ficaci6n del desarrollo, y de iIrplem=ntaci6n de los planes y programas, la idea del proyecto ha ido evolucionando. En sus inicios el proyecto pertene cía, básicarrente, al campo de la ingeniería.

Posterionrente se le agrega-

ron estimaciones financieras de oostos e ingresos, y los eoonarnistas oonci bieron gra..1J.es planes de desarrollo a nánicos.

trav~s

de los llamados proyectos eoo

Ahora aparece el énfasis en la "administraci6n de los proyectos"

y la de las empresas y agencias públicas "que en la mayor parte de los ca sos son responsables de su iIrplerrentaci6n y operaci6n, destacándose la preo cupaci6n por temar en cuenta los condicionamientos iIrpuestos por el oontex to social de los países en desarrollo, la necesidad de planificar anticipa dam2nte todos .les aspectos y etapas del proyecto, y el uso de tecnología de construcci6n, producc10n y administraci6n

adecuadas a la dotaci6n de recur

sos y a las posibilidades de los países en los cuales se pretende realizar lO

los proyectos. (1)

(1)

BID, Proyectos de Desarrollo Agrícola: Planificaci6n y Administraci6n. Vol. 2, México: Editorial Li..rnusa, 1979, p.6

2]

A los fines de puntualizar las características, ventajas y desventajas, y la funcionalidad de la administraci6n de Proyecto, considerada cc.m:> al ter nativa cx:rrplarentaria que utilizan los tcmaoores de decisiones para alcanzar los objetivos institucionales, es indispensable

identificar los conceptos

l:ásicos que la confonnan, es decir: proyecto, administraci6n y gerencia. ProYECID:

A continuaci6n se presentan varias definiciones del concepto Proyecto: En su significado básico el Proyecto es el plan prospectivo o

una unidad de acci6n capaz de materializar alg(ín aspecto del de Caro plan de acci6n, el proyecto supo

sarrollo econ6ni.co o scx::ial

ne también la indicaci6n de los ned.ios necesarios para su realizaci6n y la adecuaci6n de esos rredios a los resultados que se persiguen. El a nálisis de estas cuestiones se hace en los proyectos no solo desde el punto de vista econánico sino también

~co

y financiero, administra

tivo e institucional. (2) El proyecto no es más que un nodelo de enprend.imiento a ser rea lizado con las previsiones de recursos, de tiarq::o de ejecuci6n y de resultados esperados. (3)

El término proyecto se refiere a la rrenor unidad de actividad que puede ser planificada y ejecutada aisladarrente. (4 )

(2)

ILPES. Gufa para la presentaci6n de Proyectos. Mfud.co: Siglo veintiuno editores, s.a., lOa. edici6n, p.12.

(3)

Ibarrola Coronel, Teodosio. Algunos ccrnentarios sobre aspectos netodo l6gicos en la formulaci6n del proyecto. Rfo de Janeiro, FGU/EIAP, 1972 , p.lo

(4)

Saloo6n, M:)rris J. Análisis de Proyectos para o crecimiento econánico, Rfo de Janeiro, APEC,1972, p.4.

22

Conjunto de antecedentes que

~ te

estimar las ventajas y

desventajas econánicas que se derivan de asignar ciertos recur sos de un país para la producci6n de detenninados bienes o servicios. (5) • En el texto

se utilizará el concepto de proyecto

(6)
acci6n que canbina recursos humanos físicos, técnicos y ecorónioos, organi zados en fonna tenporal, a fil1 de alcanzar te sentido el proyecto

cierto

tiC!TpO Y

se distingue

lID

prop6sito específico. En es

ccm:> el objetivo a

alcanzar, en un

a::m un presupuesto detenninado. Esto lo caracteriza

0CItD

un proceso delimitado en el tiempo y en el costo.

Expresamos

tarrt>i~
proyecto a cualquier e&JUE!Oél o parte de un

esquema para la inversi6n de recursos que puedan ser razonablaIEllte anali zados y evaluados

una unidad independiente. Esta concepci6n es, por

supuesto, algo arbitraria pero se ajusta nás al rrodo de usarlo en la acini nistraci6n de proyecto, es decir, casi cualquier proyecto puede ser desglo sado en partes para su separada a::msideraci6n 1 y cada una de esas partes

pueden ser entonces definidas caro un proyecto. Pero no es adecuado ni re-

a:nendable, por supuesto, separar dos proyectos si los miSllDs ~te

es~

estre

ligados en tal forma que uno no pueda ser operado, o lograr su -

pr0p6sito, sin el concurso del otro. En tales casos las dos partes deben ser consideradas caro un todo; es decir, caro un solo proyecto.

(5)

NACIONES UNIDAS. Manual de Proyectos de Desarrollo :Ecnn6nico.

~co,

1958, p.3.

(6)

El proyecto se distingue de un programa en ténninos de escala. Por lo general los Pn)gramas son rn:3s extensos y mayorrrente dirigidos a objetivos organizacionales básicos. Cualquier programa puede estar constituído por varios proyectos, que sumados contribuyen a alcanzar un objetivo de la organizaci6n. Aderffis los programas son de una te~ naci6n abierta: es decir 1 pueden ser contínuos en cuanto que proyectos tienen objetivos y ptmt.os eSp2cíficos de terminaci6n.

23

l)

Algu..'1:OS ejemplos sugieren cuan sensible es el separar lo que en rea lidad

l~G

un solo proyecto en

lID

pequeño n!irrero de proyectos para un trata

mfento diferente I o m:mtar lo que de otra forma. serían pequeños proyectos en uno grande: a) En un autaróvil el sistema de transmisi6n es indispensa ble para. que funcione; sin anbargo, es perfectarrente posible carprar

tr~

misiones, cuya producci6n puede ser considerada caro un proyecto diferente. Adatás si se decidiera la pn:x1ucci6n de transmisiones las especificaciones 'pueden ahc:Lrcar otros tipos de vehículos, y no necesarianente uno en parti <.

",l.lar;.

"tIa,

PO,l:"

.8'

otra parte no tiene sentido el que se presente caro dos pro

(::0:[0

si

2.'::

o:mt.emplase la construcci6n de

C;:-}nc·:::t,Lcs (~¡;tonces m:u" tma idea

lID

edificio sin consi

el proyecto caro un proceso destinado a transf0E.

en un producto tenninado constituído por bienes y/o servicios

que serán los rredios para producir otros bienes y/o servicios. Una forma. de ejanplificaci6n es el de una carretera que puede ser un proyecto que se de sarrolla desde. .la idea de su necesidad o conveniencia, hasta que la obra est1 terminada y a partir de ese m::mmto, producir el servicio de penni. tir el

tr~nsito

cada

de ve...ttículos que fue el objetivo para el cual se concibi6.

?~1.)yecto

es

lID

proceso ú....üco, que una vez tenninado entrega los

Iredi.os que se proponía obtener. Esta característica de proceso Gniro para alcanzar un objetivo, que errpieza en un m:m:mto y tennina en otro, le da al proyecto ill1a d.irrensi6n de tanporabilidad, o de duraci6n finita, limita da a un cierto nÚIlero de semanas, meses o años.

raIre11te de bienes o

LL"t1

En esto se diferencia cla

trabajo de rutina que produce en forma. repetitiva los misrros

Sl~rvicio3

y IXlr plazos no detenninados o, aunque esos plazos exis

24

- - - , . _ - - - - - -

tan, no cambian la esencia repetitiva del proceso. Un ejemplo de estos ca sos se observa en la elaboración de una nómina de pago quincenal para los empleados, o a las actividades que realizan las personas en la casilla de un Banco que entregan o reciben dinero por cheques 6 depósitos, las cuales tienen estas caracteristicas repetitivas. Las actividades de rutina, aunque también requieren de planificación previa, permiten que las diferencias del proceso que se adviertan en un ci clo puedan ser corregidas en el siguiente, como también entrenar al perso nal que las ejecuta; en ambas formas es posible lograr el perfeccionamiento gradual del proceso repetitivo. Las actividades de un proyecto no son repetitivas y por lo tanto, en - general, no son suceptibles de un perfeccionamiento gradual. Por supuesto la experiencia en un proyecto ayuda necesariamente a evitar que sucedan - ciertos errores en otros proyectos de naturaleza similar.

GERENCIA Un segundo concepto de gran significancia en el texto es el de la "Gerencia", que en la mayoria de los casos, a menos que expresamente asi se indique, se incorpora a la concepción de Administración de Proyecto. Es decir, usaremos indistintamente el término Gerencia o Administraci6n de Proyecto, para significar el manejo y direcci6n de recursos adecuadamente integrados para alcanzar propósitos definidos en un tiempo determi nado.

''.('

25

En el libro "Administ.raci6n y Gererl.cia de BTIpresas" (7) los autores

precisan el significado de la Gerenci.a. P".c:-a ello argurentan el uso que le

le dan las personas q'.le en t.ie'"cien corr;o GereEcia. de una organización.

señalan adEm..!'is Cf....'e

é.

~,r

cierto grupo

0::2:"03 c:'efi;;.~!

dentro

a la C",erencia cx::no

un proceso tendiente a la ejs"CUci6n de fe.Incicnes est:eCfficas, Y hay quienes

ven a la Gerencia

CXIT'O

La realidad es

tilla profesión I

qtE

Ul'U

ciencia. o

la Gerencia fonm. parte

ci6n, de élS\Itlir liderazgo, de racionalizar el

téllbirn entender a la

~~€rsona

'~1

<3.J.."te.

(k' to,sa

~le..:'

cnncepci6n de

~

de los recursos dispo

cuya capa.eidae ',' D.:.m;:.>eim.ento hace que las ae

tividades se realicen m:xlia.nte el esfuerzo de ":'.::-::::-. La cnnsideraci6n de la Gere.11cia cx:r.c

illl. plToC..' 2SO

r,ac:e que pueda ser a-

En la activiCad oerencial o::;bra prior~dac 1.::: ::;l-anificación que repre

senta la prinEra flIDción qu:.: se ejecuta. LT:.c.'l vez GLle }::)S objetivos han sió::l det:enninados para lex:]Yarlos son :;)resentados o.rcola.:',es . Son los planes de una organizaci6n los que deterrfi.nan

2'; o..1..LSO \' :::'-~YJ:S2."l

u:r:a base oara esti

mar el grad::> de éxito probable erl el C-..npli.r::lleIli::.C) U2 sus cJJjetivos. nlDs

corto plazo" (8) .

(7)

Henry L. Sisk y t'Brio Sv(r:~lüc, Adrnir;l5tJ'dci('~; y Gerencia de Dlpresas. Chicago, Il L I South \'¡est_c~':i; ¡:"l.lbi.~?¡--.:c~<: O"J., 1976, ?-(

~st

(8)

Ibid., p.8

26

A fin de ejecutar los planes la Gerencia requiere de una estructura a tra~s

de la cual se distribuyen los distintos grupos de trabajo, y se def!.

nen y ccx:>rdinan para alcanzar el objetiva propuesto. Es función de la cia detenninar el tipo de organización requerido

Ge~

para llevar adelante la

realización de los planes establecidos. El tipo de organización va a determi nar el que los planes sean apropiados e integraJ..rrente ejecutados. En lo que se refiere a la tercera función de la Gerencia, la dirección,

la misma. abarca el uso de la m::>tivación, el ejercicio del liderazgo y de - constante orientación a los fines de estimular la actuación de los partici pantes. La cuarta función, la del control tiene caro prop6sito la de medir

~

litativa y euantitativarrente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, caro resultado de esta ccmparación, detenninar si es necesario tanar acción correctiva o rerredial que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. En el análisis del concepto de (',erencia que han adelantado algunos au

tores (9) se concluye que existen tres aspectos en una definición de la Ge- rencia caro un proceso: la ccx:>rdinación de recursos, la ejecución de funcio nes gerenciales oarno medio de lograr ccx:>rdinación¡ y, la de establecer

el

prop6sito del proceso gerencial. En lo que respecta

a la ccx:>rdinación la Gerencia ccx:>rdina los recur-

sos de la organización¡ es decir, el dinero, los ma.teriales, y los recursos humanos. La parte de las funciones gerenciales son concretamente la de plani ficación, organización, dirección y control, y, finalmente, en cuanto al - tercer aspecto, la Gerencia es un proceso guiado y dirigido hacia la conse (9 )

Ibid., p. 12 .

27

cusi6n de rretas u objetivos establecidos. La ausencia del objetivo es indica dar de que no hay prop6sitos, y, por consiguiente no puede existir un camino que se va a seguir. En resurren, la Gerencia "es la coordinaci6n de todos los recursos a tra ~s

del proceso de planeamiento, organizaci6n, direcci6n y control, a fin de

lograr objetivos establecidos. (10) AI:MINISTRACION

En esta intenci6n de estrechar las diferencias que puedan existir entre los conceptos "Administraci6n" y "Gerencia", vanos a intentar examinar algunas definiciones (11) que nos orienten en este sentido: a.

Adrninistraci6n es una ciencia social canpuesta de principios, ~cnicas

y prácticas y cuya aplicaci6n a conjuntos humanos pe!:.

mite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a tra ~s

de los cuales se pueden alcanzar prop6sitos canunes que indivi

dualrrente no es factible lograr (Wilburg J.irrénez castro) . "

b.

La doctrina administrativa es un "conjunto de principios, de

reglas, de retodos de procedimientos aplicados y probados por la experiencia pública ..... administrar es proveer, organizar, dirigir, coordinar y controlar (H. Fayol)!'

(10)

Ibid., p.13

(11) Algunas de las definiciones sobre Administraci6n se encuentran en el libro UNA, Introducci6n a la Administraci6n, caracas, D.F., Publica ciones UNA, 1981, p.20/21.

28

En general la mayoría de autores y especialistas en el campo organiza cional y administrativo coinciden en identificar el concepto administraci6n corro el que persigue alcanzar objetivos a través de la participaci6n de per sonas que aplican una serie de principios, reglas, rretodos y procedinúentos que permitan la mayor eficiencia en el uso de los recursos. Por lo tanto, la administraci6n canprende: (12) La Gerencia de los recursos humanos,materiales y técnicos que se requieren y son utilizados en las operaciones para que la or ganizaci6n logre sus objetivos.

Las técnicas de direcci6n necesarias para asegurar que las ope raciones que se realizan obtengan el rendimiento previsto con econc:mía de recursos.

Tal como hemos visto el estaolecer

diferencias notables entre ambos concep

tos, administraci6n y gerencia, no Parece ser lo más aconsejable. Sin embargo, es posible aceptar que el hecho administrativo es de un carácter más global que naci6 con la humanidad, y que se extiende a la vez a todos los illnhitos - geográficos y, por su carácter universal, lo encontrarros en todas Partes. Por consiguiente, al referimos a la administraci6n de una Empresa, ello signifi ca a su totalidad, 'mientras que la Gerencia se refiere más a situaciones par ticulares y específicas,

ccm::>

un proyecto, que, por supuesto, se contempla en

el concepto de la administraci6n. Un resumen de los puntos más resaltantes en la discusi6n que sobre ad

ministraci6n y gerencia henos desarrollado, y que se observa en ambos conce!2. tos son los siguientes: Esfuen~o

(12)

cooperativo de los participantes

Luis E. Aray, Análisis de Sistemas y Adr1inistraci6n Pública. Caracas,DF. Publicaciones de la U.C.V., Facultad de Econc:mía, 1972, p. 43 29

Establecimiento de netas y objetivos Coordinaci6n efectiva de recursos hunanos, técnicos y el'l6ni coso Aplicación de las flIDCiones del proceso: planificaci6n, organi zación I dirección y control. Consideración pennanente de los elarentos que afectan el a::npor tamiento acininistrativo (Apreciaci6n integral del nedio) . Ecol1ClIÚ.a en el manejo de los recursos

Prepare un cuadro de tres cxüUlTl1as en el que pueda resuni.r tres identificaciones de los conceptos. Proyecto - Gerencia Mninistraci6n.

Ver respuesta en la página N°

30

63

2.

AJ:I.fiNISTRACION Y GERaCIA DE

Pro~

La ~nistraci6n de Proyecto representa tanto para las organizacio

nes p1íblicas cx:m:::> para las privadas, una de las alternativas de direcci6n E!t'presarial de mayor efectividad para la planificaci6n y realizaci6n de ac tividades que ron un alto grado de ingrediente interdisciplinario, se requiere para alcanzar llEtas y objetivos.

La administraci6n y gerencia de proyecto crece de la necesidad de a

signar a UIla persona la responsabilidad p;:>r la planificaci6n, organizaci6n, direcci6n y rontrol de todos los elercentos que en una organizaci6n se requieren para la realizaci6n de una tarea ccrrpleja y específica, y de la - coordinaci6n de otros elercEntos externos esencia les para el éxi. to. Para algunas personas la administraci6n de un proyecto es un esfuerzo separado en cuanto a un plan detenninado, es decir, se asune que alguien e larora un proyecto, otro(s) lo ejecuta y lo evalúa, y otra persona se encar ga de su adtninistraci6n significando ron ello más un proceso integral que

incluy~

qlJ~ un proceso de control·

adenás la planificaci6n y direcci6n de la

realizaci6n de las actividades. La administraci6n por proyectos es una nueva al ternativa en el mundo

de las organizaciones puesta al alcance de los tanadores de decisiones para

qua se logren objetivos en forma eficiente y efectiva baje un adecuado uso de los recursos y del tiempo. En la administraci6n ror proyectos que expresarros en el texto se hace

énfasis en apreciarla

ccm:J

un instrunento administrativo que gira alrededor

del proyecto caro unidad básica, que se integra en forma tal que abarca el

31

proceso de planificación, ejecución, Cóntrol y evaluación. Bajo esta oonside ración el proyecto se ve caro un sistema que dirige sus propias entradas -es decir, determina sus inst:m:>s, ordenándolos y planificando su uso, - administra y oontrola su operación: y, fina1.Irente, va a examinar y evaluar constan~te su producto. La unidad de organización con la cual se caraCteriza la asignación de

la tarea se identifica caro proyecto. CaYo virtos anterionrente, al proyecto, en su ooncepción ideal y ITl1is pura, se le dan todos los recursos que son in dispensables para la realización del trabajo: y, en consecuencia el lider del proyecto, se prest.1lTe que tiene la máxima autoridad para lograr los

obj~

ti vos dentro del tiempo y presupuesto detenninado y de acuerdo a las egpeci

ficaciones

t~cnicas

2.1

establecidas.

Definición La Administración por Proyectos se exJ?resa a tra~s de estructu

ras organizativas terrp::>rales que surgen de acuerdo a la planificación

y desarrollo del sistema de actividades de la Empresa.

El Proyecto se ha identificado caro el conjunto de actividades destina

das a un pro;-:6sito definido con el fin de obtener en períodos futuros,

resultados previstos. Esto significa que la realidad y la identidad del proyecto la proporcionar.'tan quienes lo dirigen, quienes lo ejecu tan Y los resulta(jos obtenidos. Gerenciar un proyecto es planificarlo,

dirigirlo y controlarlo en la extensi6n y desarrollo de sus actividades.

ID antes señalado es indicadcr de que el proyecto "involucra creativi dad en cierto grado, aspectos técnicos y econlXtti.cos de diversa índole

profundidad de detalles y de sus decisiones asociadas: sin embargo, el

éxito de tcd_, v c6rrD

- - _.... +_-_.

h::;:-',~> ..._..'.

..'

l).~-oyecto

está fntimarrente ligado a

:.x:mt.:r:olado, el síntesis "a --_._----''--

roro

roro

ha sido dirigido

ha sido gerenciado. (13)

(13) Cita ci(;? La ,,:;-,', r:y. Crt.':re'lcia (le la Universidad Sím5n Bolívar,Coordina ci6n de E..:li.. 'ó::.'· ,~r:'nt1n'~la, 1931.

32

----

-

----

En la Administración de Proyecto se tiene la básica responsabilidad

de lograr exitosam:mte los objetivos establecidos; por lo tanto, no solo significa planificar, programar, ejecutar, coordinar y contro lar, sino también considerar aSPeCtos relacionados que requieren W1

amplio panorama de disciplinas y experiencias integradas de manera

coherente.

Desempeñar la Gerencia de un área definida requiere, además de las

conocidas "cualidades gerenciales", conocimientos especfficos y

hab~

lidades ¡:;ropias que caracterizan al Gerente.

Porque la Gerencia de Proyectos cubre un panorama mucho más amplio y

no por ello de rrenor profundidad, adicional.rrente a los conocimientos

especfficos y sin llegar a la categorfa de experto en la m:l.yorfa de

las áreas se requiere experiencia, buen juicio, tacto, criterios de

finidos, cualidades de negociador, sentido de anticipación, conoci-

mientos legales, liderazgo y determinación hacia los resultados.

Con la excepción de los conocimientos especfficos, el papel y fW1Cio

nes del Gerente de proyectos son los misrros para cada proyecto. A1..m-·

que la materia de que se trate puede variar, los principios y la ló

gica sobre las cuales se toman las decisiones, asf como las cualida

des deseables de quien las tana, son aplicables a cualquier campo.

ra

Gerencia de Proyectos se ha popularizado sin una definición espe

cífica y concreta, ha sobrevivido y ha adquirido fuerza caro necesi dad para obtener buenos resultados. Sin pretender cubrir el universo que la denaninaci6n "Gerencia de Proyecto" expresa, se introduce la siguient.e definición:

33

La Gerencia de Proyect02 es la aplicación de los principios y técnicas formales de la Gerencia, orientados a dirigir y controlar íntegramente el cíclo de vida de un proyecto para lograr los ob jetivos previstos" (14). La definición implica que el personaje central del proceso administrativo en el esquema de organización por proyecto es el Gerente del Proyecto.

Otras denominaciones como coor'dinador, activador, jefe -

técnico, etc., son frecuentemente utilizadas para destacar -y a veces para deformar- el verdadero significado y alcance de la Gerencia de Proyecto, a través de modelos de organización de proyecto diseñados en función de las características propias de la empresa pública o prl vada que utilice esta forma de trabajo. 2.2

OBJETIVOS La Gerencia de Proyectos tiene como tarea prlmarla la ejecución de un

A tales e

Proyecto, a fin de obtener un resultado o producto final.

fectos debe alcanzar, por lo menos, los siguientes objetivos: a.

Satisface~

los requerimientos indicados en unas especificaciones,

las cuales son producto de una debida planificación del proyecto. b. Satisfacer unos plazos definidos para entregar un producto,finali zar una obra, o alcanzar un resultado determinado. c. Obtener beneficios,

sati~facer

las espectativas de costos y admi-

nistrar eficazmente un presupuesto previamente definido para la e jecución del proyecto.

A los fines de alcanzar los objetivos, el Gerente de Proyecto requle re: a. Aplicar las funciones gerenciales lo cual incluye: (14) 1bid.,

34

-

------------

La Planificación de todas y cada una de las

actividade~

con

templadas, desde la concepción del proyecto hasta su conclu sión. Organizar los recursos humanos, técnicos, económicos y físi cos, para la ejecución del proyecto. Dirigir y controlar adecuadamente las operaClones que se rea lizan en la ejecución del proyecto. Establecer contacto permanente con los participantes e intere sados directos e indirectos en el proyecto, ya sean represen tantes de unidades internas o de organizaciones externas a la Empresa. b. Disponer de recursos técnicos de capacidad instalada y recursos hu manos, financieros y gerenciales. para ejecutar el proyecto y satis facer los plazos. c. Apreciación realista y afinada del proyecto y de los factores contin gen~es

en su cíclo de vida, es decir, una conveniente apreciación

dimensión de los imprevistos y rlesgos. d.

~nos

3propiados en cuanto al contrato o condiciones de preclos e

inventarios para cubrir los costos y lograr beneficios o ahorros. e. Lograr el apoyo de la máxima autoridad de la empresa para la ejecu ción del proyecto

y una delegación de autoridad mínima, proporClO

nal al grado de responsabilidad que se le atribuye. f. Diseñar los instrumentos de operación y administrativos que se re- qUlcran para el Proyecto.

35

y

EJERCICIO No. 2

a.

Identifique la forma en que la 'IAdministración por Proyecto" se expresa en el texto o

b.

11

Gerenciar un proyecto es planificarlo,dirigirlo y

co~

trolarlo en la extensión y desarrollo de sus activida des". Sol icitud

¿ Es apl icable la proposición a los proyectos económi cos ? Ccnsteste si

o

no

Ver respuesta en 1a pág ina No. 64.

36

y escriba ¿ Por qué?

3.

ELEMENIOS BASlOOS DE IA ArMINISTRACrOO DE POOYECIQS La aplicaci6n de la Gerencia de proyecto requiere la ronsideraci6n de

los siguientes elem:mtos: 3.1

La estructura organizacional del Proyecto

3.2

El lider del Proyecto

3.3

El mejoramiento de las cammicaciones

3.4

Selecci6n del personal

3.5

El personal del Proyecto y sus funciones

3.6

El apoyo del Proyecto

3. 7

La planificaci6n del Proyecto

3.8

El control del Proyecto

3.9

Sistemas y procedimientos administrativos

3.1

La Estructura Organizacional del Proyecto

Uno de los elerrentos más importantes para la Gerencia de Proyec to es el diseño de un nodelo estructural, representado por una gráfi ca que pennita interpretar el objetivo y significado de las activida des organizacionales, y la fonna de participaci6n de los grupos en el proyecto, ya sean provenientes de dentro o fuera de la organizaci6n. La representaci6n gráfica del ordenamiento estructural del proyecto

pennite identificar el tipo de rn::>delo o de organizaci6n por proyecto que se va a utilizar en un detenninado m::nento. Por otra parte, ésta debe ir aa:mpañada de un instructivo explicativo ron una muy clara y canpleta indicaci6n de la posici6n, deberes y responsabilidades y el grado de autoridad del líder del proyecto, ya que sin esto es difícil canpletar exitosarrente la tarea.

37

lbs ejerplos de estructura de proyectos pueden observarse en los Grá ficos 1..1 Y 1.2.

El Gráfico 1.1 muestra un Organigrama para un

p~

yecto típico en el que la Gerencia de Proyecto dirige todo lo referen te a los subsistemas de Coordinaci6n

r~ca,

Coordinaci6n Eléctrica,

Coordinaci6n Civil y Coordinaci6n de Canpras, todos ellos realizando una serie de actividades identificadas en detalle. El Gráfico 1.2 muestra por otra parte, la disposici6n matricial de un PIDyecto en el que las unidades funcionales de una unidad pennanente aportan personal, recursos o apoyo al proyecto. Al igual que en los .casos de esquemas tradicionales de organizaci6n, en los nndelos de proyecto

en uso debe de establecerse con claridad

las caracterfsticas y res[X)nsabilidades de todos y cada uno de los participantes en los proyectos. En particular, es irrportante clarifi car lo referente al papel del Gerente del Proyecto o lider del misno, con una muy clara precisi6n del grado y alcance de su autoridad.

38

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ORGANIZACION MATRICIAL

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INGE~IERIA

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D€PARTAME:fTO DE INGENIERIA

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DEPARTAMENTO DE I"GE~:ER:A

ELECTRrA

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COr-.7ROL y

CO?! ur¡ lCACION ES

SUS DIVISION DE PROYECTOS

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ESPECIALISTAS

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ELECTR1CA

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DEPARTA MEi1"70 DE SER'/ICIOS

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101 ECMilCA

1

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GE:óENTE DE PROYECTO

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DEPARTAMENTO DE INGENIEnlA CIVIL

,

I

1

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DEPARTAMENTO

I

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I

I

DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS

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I

Represente gráficanente

tul

proyecto de tipo matricial

oonsiderando las siguientes tUlidades: Divisi6n de Ingeniería Departanento de Ingeniería

El~ctrica

Departanento de Control y Canunicaciones Departarrento de Ingeniería Civil Denartanento de Servicios Control de proyecto


41

ó5

La Gráfica estructural del Proyecto permite la visualizaclón de los subsistemas o sub-proyectos en el que un proyecto es dividido, y, en el caso de la utilización de una variante matricial, permite la plena identifi~ación del

grado de contribución y del tipo de relaciones en

tre la organización matríz y las unidades funcionales de la organiza ción permanente. El ordenamiento de la estructura del proyecto ayuda por otra parte a la ubicación de todos y cada uno de los participantes en los subsiste mas o subproyectos, permitiendo así que se reflejen con claridad sus deberes y responsabilidades, los cuales pueden variar de acuerdo al modelo de proyecto al que se aplique. Estas especificaciones son de suma importancia ya que los empleados de las organizaciones tienden a interpretar erróneamente si la comunicación es verbal, ya sea delibera damente o por falta de conociI.1ientos ,

los alcances, bondades y _

limitaciones de la organización por proyecto. Lo cierto es que las or ganlzaclones son centros de experiencia en las que no todos los nlve les de la organización están totalmente informados, y, por otra parte, se dan casos también de mal interpretaciones deliberadas para expresar su descontento con los nuevOs métodos de administración y gerencla. Estas manifestaciones del personal son producto de una cultura organi zacional que genera actitudes y resistencias a los nuevos métodos de trabajo.

La cultura organizacional actual se caracteriza por la acep

tación de las formas tradicionales de organización y a lo que se ha da do una tácita aceptación de lo que señalamos en el libro Sistemas y

-~")_procedimientos

de la UNA de que tales formas

11

tienden a crear una

constante contienda interdepartamental en la que se ven ln volucrados cada uno de

empleados y de los departamentos

103

y en la cual la competencia de tipo extremista (perder o

g~

nar) orlglna posturas polarizadas que pretenden ser resuel tas solo por el Jefe inmediato superior, quien se ve obliga do a decidir por los contendientes estableciéndose así upa una

--------

(15) UNA,

!!.1~rcad~~~pe~de~~i~ __ de~ __ ~.t::bordinado

Sistemas Administrativos.

ºP~~2-!.,

42

p.11'5

al Jefe .... " (15)

Es .irrq:::>ortante en las organizaciones el constante interes en los rrás altos niveles para infonnar y desarrollar una serie de programas que perrni.tan presionar a los niveles inferiores, en aIXJYo a la aplicaci6n y aceptaci6n de la: Adrninistraci6n o Gerencia de Proyecto, caro una al ternativa de trabajo. Por otra parte no debe olvidarse que la ausencia de directrices genera inseguridad en el personal, crea la anarqtÚa y la dispersi6n de las actividades con graves perjuicios para la Empresa.

3.2

El Líder del Proyecto El líder del proyecto es en realidad el Gerente o Coordinador de

Proyecto, y representa el

~ito

o fracaso del grupo de trabajo Parti

ciPante. Este líder debe caracterizarse por ser habilidoso, concerta dor, que penni ta la delegaci6n de la autoridad que controle los fondos que sea un técnico

~tente,

y conozca la ciencia y el arte de

ge~

ciar. A menos que el l:lder del proyecto posea las caracterfsticas requeridas para tan diffcil y canplej a tarea, es poco probable conside rar el

~ to

del proyecto.

El l{der del proYeCto debe, entre otras cosas, poseer buen juicio pa ra sus apreciaciones, ser agresivo, y, en general poseer una persona lidad sobresaliente; ser un excelente orador, escribir correctaIrente, y tener s61idos conocimientos para la planificaci6n, manejo del nal, adenéis de poseer una excelencia técnica.

per~

Un buen lider de pro

yecto no tiene precio; es por ello que es di:!:fcil encontrarlo . En cuanto a la autoridad del líder del proyecto, ~sta se le debe con

ceder de acuerdo a:

43

El nodelo o variante organizacional de proyecto adoptado Las limitaciones propias de la Empresa ya sea esta p1iblica o privada. El grado de formalizaci6n que se establezca en las normas y procedimientos internos. La forma en que la autoridad se ejerza por el lider del proyec

too

Un autor (16) señala que la autoridad formal de

\ID

Líder de proyecto

ya sea Gerente, Jefe de Proyecto o Coordinador, se apoya: en los instrum:mtos constitutivos de la organizaci6n de origen; en su posici6n peculiar en la escala jerárquica de la organiza ci6n; en el poder delegado que detenga; en el instrum:mto que defina los deberes, atribuciones y respon sabilidades. Por otra parte se agrega que la Gerencia del Proyecto puede fortale cerse o debilitarse por otros factores tales conocimiento

~cnico

OCITO:

que ¡;osee

forma de ccmunicaci6n adoptada en sus relaciones con superiores y sul::x:>rdinados. capacidad de negociaci6n receptividad y capacidad de evitar o resolver conflictos, crear y preservar

\ID

clima informal y solidario entre los distintos

grupos de trabajo. (16)

BID (ed) Pro ectos de Desarrollo: Planificaci6n,

troL México: Editorial Li.musa, 1 79, p.170.

44

- - - - - -

-----

---

lerrentaci6n

Con

Sobre este miS['(() particular Kast agrega que "Una de las mayores fuen tes de autoridad del administrador de un proyecto puede pro'venir de la manera caro

~l

pranueve alianzas en su ambiente oon sus oolegas,

sus asociados, sus superiores, sus subordinados y otras personas inte resadas. La prcm::>ci6n de esas alianzas oonsolida su autoridad legal; es el proceso a

tra~s

del cual el administrador de un proyecto pue

de transfonnar disoordias y oonflictos en autoridad (o poder de in- fluenciar) que permitirá que sus decisiones prevalezcan" (17). Un autor señala que el Gerente de Proyecto, además de su capacidad

técnica, "debe tener una gran sensibilidad para detectar situaciones de CCJ'lp)rtamiento dentro de su organizaci6n, habilidad Para estable cer el necesario diálogo y cooperaci6n entre los diferentes grupos y mucha capacidad de stntesis que le permita resumir rápic1aITente el CCIlplejo cuadro situacional del proyecto" (18). En su ooncepci6n más pura se le debe oonceder al l[der del proyecto

canpleta autoridad en cuanto a planificaci6n, direcci6n y control de las tareas y de los recursos que se requieren Para su cumplimiento. Esto incluye autoridad extensiva al proceso de investigaci6n:

desar~

110, producci6n, distribuci6n y apoyo logtstioo. En este sentido, el instructivo Para el mJdelo deberá establecer las respectivas responsa bilidades Para la planificaci6n, presupuesto y revisi6n del proyecto, y por el oontrol. A su vez se

deberá especificar en cuanto al apoyo

I

que el llder del proyecto debe recibir a fin de alcanzar los objeti vos del proyecto. (17)

KAST, Frearont El1sworth & Rosenzweig, James E., Organizacao e Adminis tracao: Un enfoque Sis~co. sao Paulo, Pionera, 1967, p.257.

(18)

Ibid., p.171

45

Entre las aptitudes que se le asignan a un líder de Proyecto se

Iren

cionan las siguientes:

3.2.1

capacidad de Liderazgo para orientar a los distintos grupos participantes a fin de integrar las actividades. En este ca so no debenos olvidar que en el proyecto se conjugan diversas especialidades que requieren de un adecuado liderazgo.

3.2.2

capacidad de Adaptaci6n a los factores que interna o externa rrente pueden incidir en el desarrollo del proyecto.

3.2.3

Sentido de Equilibrio para balancear y a::mbinar los diversos elarentos que concurrE'r en el proyecto, de tipo técnico de relaci6n de recursos (tianpo y costo), y factores sociales, econánicos, políticos, etc.

3.2.4

capacidad de Improvisaci6n para responder a situaciones no programadas o programadas que afecten el no rnal desarrollo del proyecto.

3.2.5

Facilidad de Ccmunicaci6n y rapidez para formular decisiones la misma característica del nodelo de proyecto exige de su

lider la habilidad necesaria para expresarse y la capacidad para tanar decisiones" .... una de las cualidades del Gerente del Proyecto es su valor para temar decisiones y para asunir el riesgo de equivocarse". (19)

3.2.6

Habilidad para resolver conflicto El alto grado de campleji dad de los proyectos, la cultura de la organizaci6n de los miembros del proyecto, y los intereses individuales conspiran

(19)

Archibald, Russel D., citado por el BID, op. cit., p. 17 2

46

en el éxito del proyecto, es por ello que el líder debe te

ner la suficiente habilidad para manejar y resolver los con

flictos que surgen en el proyecto.

A lo anteriormente señalado, se le ha clasificado en tres

grandes categorías:

a. Ejecutivas: Tana.r

decisiones

Establecer objetivos y planes Percepción de los problemas Organización

b . Administrativas: Control de tiemp::>, costo y eficiencia Resolución de problemas Detenuinación de Presupuestos y Programaciones Preparación de Info:rrres

c . De liderazgo: Cammicación rv:btivación

47

EJERCICIO N°4

Enuncie las aptitudes más sobresalientes del líder de un Droyecto'

expl ¡cando el por qué es necesario~


48

66

3.3

MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACION

La Gerencia de Proyecto es un esfuerzo para la búsqueda de resolucio nes en un vacío creciente de las organizaciones entre la autoridad y la habilidad, ce Locando al especialista del proyecto en relación directa con el máximo Jefe de la Empresa o de la Unidad Permanente, eli minando, en consecuencia, las intervenciones de otros niveles interme dios que en lugar de ayudar pueden causar inconvenientes al Proyecto. .

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El efecto de esto es reduclr el amblto de supervlslon del maXlmo 11- der de la Empresa, lo cual permite a los participantes del proyecto tener mayor libertad de acción, y por lo tanto, les proporciona mayor satisfacción, a la vez que estimula la responsabilidad y el autocontrol.

Si la organización y gerencia de proyecto va a operar tal como se ex . , presa en estas concepclones, el llder del proyecto debe tener acceso al máximo Jefe Ejecutivo de la Empresa aún cuando nunca acuda a él. El líder del proyecto requiere más de la autoridad del Jefe Ejecutivo, inclusive en los proyectos que se orlglnan y se desarrollan en una unl dad permanente. En estos casos, el inmediato superior es responsable de la Supervisión del líder del proyecto, por la forma en que el proyecto es gerenciado, por resolver problemas del proyecto cuando sea ne cesarlo, y de asegurar que su división o unidad facilita el apoyo y la coordinación que necesite la oficina del proyecto. En una estructura de proyecto el flujo de la comunicación no es obll gante a un determinado canal estructural.

A los fines de cumplir su

tarea, el Jefe del Proyecto es libre de contactar directamente cualquier nivel de la organización para obtener colaboración en la solu- ción de problemas.

Esto puede crear problemas en cuanto a facilitar

adecuada información a unidades que pueden necesitar o no información acerca del trabajo. La realidad es que proporclonar un exceso de in-

49

formación afecta el desarrollo del proyecto, e igual sucede cuando no hay suficiente información.

La pregunta es: Quién debe estar informa

do, y en qué grado de detalle?

" . . Tal como lo hemos señalado el llder del proyecto tlene la autorldad para establecer contactos a cualquier nivel de la organización, y de comunlcarse directamente con el Jefe Ejecutivo.

Por supuesto, el e

jercicio de tales prerrogativas altera los canales de autoridad en la organización, y ello, puede traer en consecuencia, pOS1Clones y actitu des negativas por parte de otros participantes de la organización. Sin embargo, es la práctica la que enseñará al líder del proyecto a comunl carse bajo condiciones de emergencia o en casos excepcionales y de uti lizar la prudencia necesaria cuando pase sobre otros niveles superiores para el manejo de la información. En líneas generales el esquema de proyecto facilita el flujo de la co municación entre los diversos niveles, en particular cuando se utiliza la organización matricial.

Por otra parte, se Vlene a confirmar lo

complejo que es la dirección de proyectos y las cualidades técnicas y capacidades del líder del proyecto. 3.4

LA SELECCrON DEL PERSONAL Uno de los grandes retos que la Gerencia de Proyectos tiene es lo refe rente a la selección de las personas de diferentes disciplinas que pue dan ser incorporadas a trabajar en el grupo del proyecto. Es indudable que una de las cOLdiciones básicas, sujeta por supuesto al modelo de proyecto seleccionado, es el apoyo que se pueda obtener tanto de los Jefes de Departamentos funcionales, como del Jefe máximo de la Empresa. Si ello no ocurre la idea del trabajo por proyecto puede fraca sar. Un problema en la selección del personal del proyecto se genera cuando es preciso elegir a un empleado de quiE:m se tierle poca o ninguna info!: mación y de disciplinas en las que . .

ID

re tiEnefamiliaridad; en este caso .

.,

el apoyo del Jefe tunclonal es muy valloso ya que puede orlentar al 11 der del proyecto en cuanto a la selección del personal que tenga las

50

condiciones para participar en el proyecto; por supuesto, el jefe fLn cional tambión puede ser un obstáculo en el proceso de reclutamiellto ya que no estaría interesado en desprenderse de per'sonal calificado - aún cuando sea por tiempo determinado. Es necesario considerar seriamente a nivel de la Gerencia de Proyecto la significancia que tiene el reclutamiento y selección del personal que tenga cualidades técnicas, y disposición al trabajo baJo esta nue va modalidad administrativa, además de capacidad para adaptarse al tra bajo de grupos conformados por' personal de varias disciplina::..

5

DEL PERSONAL DEL PROYECTO Y SUS FUNCIONES En el modelo de administración y organlzación de proyecto, en

la~3 [;mcio[J(~¡'

lar el de la forma lílatricial, es muy impor'télnte definir autoridad y responsabilidades de todos los que podemos c:J.grupar en:

el

1)

participant~s

"s t a f f" del proyecto;

técnico responsable do su,bsisternas, o subproyectos, o

p~rLicu

,

seleCCIonados

y é')

el

gJ~UpO

de ~)¿-lquet-2s de

actividades el,' '..m f-'l'oyec to. Bajo el concepto de la Gerencld de Proyecto es convenienLc lu utlllza ción de un pequerío, pero alLllT.ente callflcado "staff"

~'.ll)«.:

cial que se

requ]er~

tamaño del

"staff" depende de la complejidad del proyecto y de

necesidades.

[,0

administración

tratl-..a"

;~'J["'..

para dlrigir el pruyecto hac18

clcr'to

es '':¡U''; el

lider del V'ayectu, y

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la gestión. Por supuesto, el líder del proyecto podrá utilizar la expe riencia y conocimiento de las áreas funcionales, aún cuando puede encon trar obstáculos para ello, por el deseo de muchos jefes funcionales de tener el proyecto bajo su control. Sin embargo,es necesario considerar que un exceso de staff puede burocratizar excesivamente el proyecto a fectando así su desarrollo.

, . , En general, el 11der del proyecto requlere de un personal staff en nu mero y calidad suficiente que le permita atender con solvencia los pro blemas que se le enfrenten. A fin de responder a los problemas técnicos y de control; de asegurar el uso efectivo de los escasos recursos huma nos que se tenga; de minimizar problemas de personal con otras áreas de la Empresa; y de evitar costos exceS1VOS en el personal staff, el líder del proyecto debe contar con las áreas funcionales y buscar y estimular ese apoyo. En lo referente a la autoridad de los participantes de carácter técnico y directivo de un proyecto, es necesario fijar que un proyecto puede ser dividido en subsistemas (operación, financiero, logístico, etc.) o sub-proyectos (construcción, mantenimiento, etc.), o en paquetes de ac tividades que pueden referirse a cualquiera de las dos divisiones mencionadas (subsistemas o subproyectos), y, finalmente en actividades. La Gráfica 4.1 muestra el ordenamiento típico de un proyecto, en el que las actividades a realizarse están identificadas como subsi~temas. A continuación resumimos, a manera de ejemplo, la autoridad y responsa bilidad que pueden tener algunos de los participantes en un esquema de Gerencia de Proyecto. (20) 3.5.1

Responsable de Actividad.

La autoridad y responsabilidad con

que se debe investir a los responsables de alguna actividad de be derivar del esquema básico Insumos-Proceso-Producto, de modo que la autoridad delegada le permita obtener insumos y tomar las decisiones que correspondan al proceso a su cargo; su responsab~ lidad será la de entregar el producto encomendado en las condiciones de calidad, plazo y costo programado. (20) José Leñero, Organización para Proyectos. San José, Costa Rica: Publicación del ICAP, Progrmna de Cooperaclón Tecnlca ICAP-BID, 1976, p.43.

52

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'\.. r~ - SU8-DIVISION DE PROYECTOS Y

- DEPARTAMENTOS DE APOYO APORTAN: • RECURSOS • S::::RVIC¡OS DiRECTOS • ASESORAMIENTO A LAS J ( UNIDADES DE APOYO r'

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ORGANIGRAMA TIPICO DE UN PROYECTO (FASE INGENIERIAl

GERENTE DEL PROYECTO

r " " i- - - - - - "

CO NTROL

~,

ESPECIALISTAS I

I

I

DEL

?ROYECTO PROGRAMACION I CONTROL DE COSTOS CONTROL DE DOCUMENTOS

,

~

UNIDADES UE

I :SUBSISTEMA IDE INGENIERIA MECANICA y PROCESO

¡

,

PROCESO DISPOSICION ECUIPOS ESPECIFICACIONES TUBERIAS DETALLES

APOYO

-CONTRATOS ORDENES DE COMPRA SEGUIMIENTO INSPECCION EN FABRICA -ASESORAMIENTO FINANCIERO -ASESORAMIENTO LEGAL

I

'>

I

1 SUBSISTEMA 1

DE INGEN I ERIA ELECTRICA

DE' CONTROL E

l' NSTRUMENTACION

I

~

v-~

~

DUCCIO~.

~/',,--,"-.-J

I

I

'SUBSISTEMA I,

(

y

DEPARTAMENTOS DE LA SUB DIVISION DE PRODUc-C¡ON APORTAN: • RECURSOS • TECNOLOGlA • CONTROL CE CALIDAD A LAS UNIDADES DE PRO_

i

I , SUBSISTEMA DE INGENIE RIA DE CJUvIPO:

I SUBSISTEMA DE INGENIERIA CIVIL

I

DIAGRA~;~S LOGICOS ' I NSTRUMENTACION

DIAGRAMAS

UNIFILARES ESOUEMATICO:) EQUIPOS 1 ESPECIFICACIONES

CE~TROS DE CONTROL

SISTEMAS DE PROTECCION CABLEADO

ESPEC IFICACIONES

UBICACION E INSTALACION DETALLES

ALU~BRADO

FUNDACIONES ESTRUCTURAS EDIFICIOS URBANISMO MEDIO AMBIENTE COMPUTOS METR!COS

>

CONTROL DE INTERFERENCIAS ~

I SERVICIOS

DE SOPORTE

'\..

PROYECTISTAS DIBUJANTES SECRETARIAS TECNICCS ASISTENTES

J

~

Al responsable de cada activlj¿¡J le correspcude tomar las deci s1.ones que se refieren ;3. la forma especifica de realizar la ac tividad, a condición de que e113. no afectE a otra actividad y que no lmpliquer: aumentos en el tier:,po. recursos y costos programados y dl.S1Unución de la calidad.

Si 12 decisión afectara

a otra actividad. debe LJscar el acuerdo ;"'['o2v1o y directo con el responsable de e112 y sólo

Sl

no llega a

3.c~erdo

someterla

al responsable del paquete de trabajo corresrcndiente. Su responsabilidad, además del producto terminado, incluye la de emitir oportunamente los informes que se establezcan, infor mar al responsable del paquete de trabajo de las decisiones que haya tomado er: cuacto a estrateglas, organización y procedimien tos en su astividad, de los problemas que pueden tener repercu sión ulterior en el desarrollo de su 3ct1vidad o de otras acti vidades, así como participar en el análisis de problemas que le afecten y para lJS cJales el responsable del p2quete de trabajo lo haya 11 arnadc .

3 .5.2

Responsable de Al nivel de

P?'l~e~e

de Tracajo

r€2~Gns¿ble

d2 un paquete de

des, la auto:'ljc:,i que nece:31ta, siguie:ldo

tr3t~]o. ~,):3

o de activida

cr'lterios expresa

dos, será la adecuada para: Obtener Pedir

103

insu~o~

CUeGta3

a las

del paquete

cespo~sables

de la2 actividades que 1.n

tegran el pdquete, de los resultado;..; p'lrciales en que se ha

ya divldidc

p~ra

efectos ae control, el producto de cada ac

tividad.

Tomar las deel ~lones áe es tr-ategias y ;::cocedlf::ientos del pa

quete.

Tomar las decl:::lones que ;;:fecten a oc':, e r!1as actividades cu

yos responsóLlcs no hayar: rGdido

(e,-~ol'/e,'

directamente.

Tomar las IjealS1Cnes que impliquen l'.odlficar la. programación

en tiempo del paquete. a ccndic1ór: de que las

interfas~s fiJ2da~.

54

~sta

no afecte a

Las responsabilidades que le corresponden serán aproximadamen te las siguientes: Entregar el producto del paquete de acuerdo a las especifi

caclones de calidad, plazo y costo que se le fijaron.

Supervisar el cumplimiento del avance de las actividades,

conforme a lo programado en los tres factores señalados.

Comentar con los interesados los informes recibidos para a

lentarlos o hacerles las observaciones que le merezcan.

Emitir oportunamente sus proplOs informes.

Tomar las decisiones que afecten a la programación de las

actividades en consulta con los responsables

d~

las aefcta

das, e informarlos clara y oportunamente de estas deciRio-

nes.

Informar al responsable del subsistema de las decisiones

que haya tomado en cuanto a estrategias, programaciones y

procedimientos.

Informar a ese mismo responsable de los problemas de su pa

quete que puedan afectar a las interfases para pedirle su

decisión.

Participar en las decisiones que deba tomar el responsable

del subsistema que afecten a su paquete de trabajo y para

la cual le haya solicitado su colaboración.

3.5.3

Responsable de Subsistema La autoridad y responsabilidad de este nivel slgue los mlsmos criterios expresados para el responsable del paquete de trabajo, aplicados a la unidad correspondiente cuyo ámbito es mayor y por lo cual tanto su autoridad como responsabilidad se aplican a los requerimientos del subsistema como un todo y a sus componentes que son los paquetes de trabajo.

55

Resuma el significado del "staff" de un proyecto

Ver respuesta en la página N° 66

56

Si se observan los detalles dados en los puntos anteriores, se advertirá que en ellos no aparecen facultades para tomar deci sionessobre costo y calidad. La razón es que estos puntos son especialmente delicados y corresponderá al Gerente del Proyec to decidir en cada caso si delega éstos, en qué forma los dele ga y a qUJ ;nes. Otro aspecto general que interesa destacar es que no se llevan al Jefe

super~or

todos los problemas que afectan a más de una

unidad, sino que a primera instancia es la búsqueda de la solu ción por entendimiento directo de los responsables interesados los que, en el caso de encontrarla, la aplicarán informando pos teriormente a su superior común. Sólo en el caso que no haya a- cuerdo en el estudio conjunto, la solución del problema se some terá a la decisión del jefe común. Este procedimiento responde al principio que las decisiones deben tomarse al nivel más bajo compatible con sus implicaciones. Del mismo modo, se ha insinuado la idea que los jefes

super~o-

res consulten con todos los que pueden resultar afectados con sus decisiones antes de tomarlas. 3.6

EL APOYO DEL PROYECTO En la Gerencia de Proyecto, con muy contadas

excepc~ones,

el grupo del

proyecto debe contar y apoyarse en las áreas funcionales a efecto de re cibir en aspectos administrativos y de investigación. Los asuntos de mantenimiento, compras,

comun~cac~ones

y similares son importantes y de

ben estar integrados al proyecto para asegurarle su éxito.

Por otra

parte, la necesidad de que el lider del proyecto trabaje en nluchas áreas funcionales le obliga a utilizar y comprometer las unidades en beneficio del proyecto.

En el desarrollo de los proyectos surgen dificultades en

tre los jefes funcionales y los líderes de proyectos. Estos conflictos surgen necesariamente ya que en un momento cualquiera el Jefe Funcional, quien es responsable por apoyar a varios proyectos, puede tomar ciertas decisiones que afectan a uno o más proyectos. En este sentido los jefes

57

----

---------------

funcionales ejercen una marcada influencia en cuanto a la asignación y uso del recurso para los proyectos. La clave para solucionár estos conflictos es estableciendo una confianza mútua entre las partes. En este sentido el lider del proyecto debe mantener informado a los je fes funcionales sobre los objetivos de su proyecto, y por te ayudar a la planificación en las áreas

consiguie~

funcionales en cuanto al

momento de sus contribuciones para el desarrollo del proyecto. Por su parte los jefes funcionales deben estar conscientes de que los li deres de los proyectos tienen la responsabilidad última por la direc ción y resultados del proyecto, y por tal motivo, deben facilitarle todo el apoyo necesario para el éxito. ~.7

PLANIFICACION DEL PROYECTO El lider del proyecto es responsable de que el plan de trabajo cubra todas las actividades. Los planes

deben~llarseen un

período de

tiempo determinado e incluir todo lo referente al presupuesto y uso de los fondos, objetivos, tareas, y recursos que serán proporcionados por otros. Para asegurarse de esto, los participantes deben tener co pia de los diversos programas del proyecto, es decir, lo que se nece sita es la participación y conocimiento de las unidades y personas en los planes del proyecto, y asegurar así una muy integral coordinación de las actividades. Es importante e imprescindible el desarrollo de acuerdos en todas y cada una de las tareas, para que así el lider del proyecto pueda

dir~

glr con menor presión, para que los jefes funcionales pueden planifi car el uso de los recursos de apoyo al proyecto con mayor facilidad. Esto último cobra significancia puesto que las unidades funcionales auxilian a varlOS proyectos además de las actividades que ya tienen a signadas. Es muy cierto que en toda actividad, y cobra valor en el caso del es quema de proyecto, la planificación úe todas y cada una de las activi dades, y la del uso de los recursos, puesto que ello permite confian

58

za y seguridad en la ejecución, y mlnlmlza posibles conflictos,

hacie~

do que los diversos participantes, en particular, las unidades funcio nales reaccionen positivamente hacia el uso del esquema de proyecto. A los fines de establecer una base común de comprensión, es importante ldentificar no solo las tareas a realizarse en el proyecto, sino tam- bién su secuencia y duración. Para ello el lider del proyecto deberá auxiliarse con diversas herramientas

admini~;trativas

como el Gráfico

cie Tarea-Responsabilidad, el PERT-CPM, y el de Estructura Analítica del Proyecto, las cuales se estudian en otras ur.idades del texto. La planificación para la dirección del sistema representa un

extraor

dinario reto. El lider del proyecto está en desventaja para dar inicio a los planes del proyecto, ya que debe visualizar el programa de traba jo como un total, y establecer con suficiente tiempo lo referente a la coordinación y control de las actividades y de los elementos básicos de apoyo. Un cronograma de trabajo se requlere para cada una de las ta reas a cumplir, con especificación de cuando la tarea va a ocurrir en el cíclo del proyecto, además de estimar la duración de la ejecución. El cronograma, por otra parte, debe mostrar la coherencia entre las di versas actividades de diferentes subsistemas del proyecto, indicando los

--

·~S

moms c'

1 ;

en que

t'U ,0":::;[1

~stas

se realizan, y destacando los puntos críticos en

de planificación.

LI, CONTROL DEL PROYECTO otra condición básica de pr1rnera importancia en la Gerencia de Proyecto es el control.Esto significa una cuidadosa dirección y verificación de ~~---

Ladas y tada una de las tareas y detalles, que se desarrollan en el pro yecto. El problema es la determinación de cuánto control debe ejercer el lider J~l

proyecto sobre el cumplimiento de las actividades?

deb~n

Oué controles

mantener los gerentes funcionales, y los responsables de subsiste

mas o de paquetes de actividades del proyecto ?

59

~ ~ ~ ~ ~ - - ~ ~ ~ ~ -- ~ ~ _..

El concepto de Gerencia de Proyecto establece que el lider debe procu rar los recursos y tener la autoridad y distribuir las responsabilida des y funciones.

Sin embargo, este lider, normalmente, no tiene ni el

personal ni los recursos financieros necesarios para lograr el objeti vo, y por lo tanto debe depender en gran parte de los jefes funcionales. Esto, por supuesto, puede ser punto de conflicto por esta división de responsabilidades. En los momentos en que un grupo de trabajo de pro yecto rápidamente, puede generarse conflicto sobre la forma en que este se desarrolla. Esto ocurre por las propias características que tiene el proyecto bajo una mayor flexibilidad operativa, en comparación a la ri gidez de otros esquemas tradicionales., con personal altamente seleccio nado, con tiempos especificos de cumplimiento y con una alta calidad en los resultados, lo cual da lugar a una actuación bajo presión que se ha ce extensiva en quienes apoyan al proyecto. Por consiguiente esta situa ción genera dificultades cuando las áreas funcionales tienen problemas para satisfacer los deseos del personal del proyecto, y como resultado se originan fuertes criticas. Por otra parte, los especialistas de las unidades funcionales consideran que el personal del proyecto no sabe a- preciar otros aspectos fuera del contexto mismo del proyecto, además de que el lider, en su interés por lograr sus objetivos, falla en el proce so de coordinación originando problemas a quienes le proporcionan el

ap~

yo. El control del proyecto en líneas generales debe ser ejercido por el - máximo responsable del proyecto, quien deberá diseñar los instrumentos bá sicos que le permitan seguirle la pista al proyecto a fines de verificar constantemente la ejecución con lo planificado, detectando las desviacio nes y estableciendo los correctivos necesarios. En el proceso de control el lider deberá especificar previamente el alcance del control compartido con las áreas funcionales, y responsabili- zar a los coordinadores o jefes de subsistemas o de paquetes de activid~ des, por ejercer el control establecido mediante la aplicación oportuna de los instrumentos seleccionados.

60

3.9

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Una tarea de gran importancia en la organización y administración de un proyecto es el diseño y elaboración de los sistemas y procedimientos administrativos que permitan un adecuado ordenamiento y control de todas las actividades. Esto incluye la elaboración del Manual de Procedimientos del Proyecto (MPP) . El Manual, cuyo modelo presentamos en el

~exto

debe proporclonar

la información necesaria sobre las características organizacionales, económicas y de recursos humanos del proyecto.

Sobre este particular

una Empresa venezolana que utiliza el modelo de proyecto se refiere al Manual en los siguientes términos: (21) Manual de Procedimientos del Proyecto

Tan pronto como la División de Promoción y Desarrollo autorice ini

ciar los trabajos del proyecto, el gerente de proyecto será

respons~

ble de preparar el Manual de Procedimientos del Proyecto (MPP), para

ello contará con el apoyo de la Subdivisión de Proyectos y de la Sec

ción de Control de Proyectos. Dicho Manual debe ser emitido dentro de

los treinta (30 días calendario, luego de otorgada la autorización de

inicio del proyecto).

El Manual debe resumir todos los procedimientos y pasos necesarlOs pa

ra la evolución del proyecto, también debe describir la interfase/rela

ción con el cliente y reflejar sus requerimientos.

Debido a que el

MPP es el documento básico de procedimientos, es conveniente que se

tenga información y comentarios del cliente durante su preparación. El

MPP debe ser mantenido actualizado durante todo el desarrollo del pro

yecto. El Manual debe ser distribuído a todo el personal con funciones

de supervisión y coordinación dentro del proyecto, así como también al

cliente.

(21) Tomado de un trabajo elaborado por un grupo de estudiantes de la cátedra de Or

ganización y Administración de Empresas 1, 3er. año de la Universidad Católica Andrés Bello, 1982-1983.

61

, \,

El alcance del MPP debe incluir todas las actividades del proyecto, así él mismo debe ser el documento común de referencia para todo el personal asignado al proyecto. Debe incluir sin pretender ser restrictivo o limitativo: Organización del proyecto. Organigrama. Programas generales de fechas claves. Sistemas, actividades y asuntos a ejecutar. Control de trabajos y tiempo. Procedimientos de la División de Ingeniería a utilizar en el dise ño y en la ingeniería de suministros. Codificación, flujo y control de planos. Codificación, flujo y control de documentos. Control de calidad interna del proyecto. Programa detallado y Pert. Ubicación física del personal asignado. Disposiciones especiales de administración de personal y en gene ral, todos los detalles de preguntas que responden a las relacio nes de trabajo en sus aspectos técnicos y administrativos, no cu biertos por procedlmientos normalizados o el manual de personal.

62

RESPUESTA A IDS E:J.E:OCICIOS

PROYECTO

~

GERENCIA

1. Es un rrodelo de emprend!.

miento a ser realizado,

AI:MINISTRACION

1. Un cierto grupo en una or ganización.

cial campuesta de

con las provisiones de

-2.

principios técnicos

~

2. La Gerencia fonna parte

j ecución, y de resultad::s

de esa concepción de di-

esperados.

rección, de asumir

recursos, de tiempo de

se refiere a la rrenor u nidad de actividad que puede ser planificada

y

y prácticos, y cuya aplicación a

lidera~

go, de racionalizar el em pleo de los recursos

oi~

nibles para el logro de

0e.

jetivos predeterminados.

na recursos humanos, ff sicos, técnicos y econó micos, organizados en - forna temporal, a fin de

conj~

tos humanos,permite establecer sistemas racionales de esfuer zo cooperativo, a través de los cuales

ejecutada aisladamente. _3. Plan de acción que ccmb.:!:.

1. Es una ciencia so-

se pueden alcanzar 3. Es la coordinación de to-

prop6sitos canunes

dos los recursos a través

que individualmente

del proceso de planeamiento

no es factible 10-

organización, dirección y

grar.

control, a fin de lograr jetivos establecidos.

0e.

2. Prosigue alcanzar ob

alcanzar un prop6sito es

jetivos a través de

pecffico.

la participación de personas que aplican una serie de princi pios,reglas,~todos

y procedimientos que permi tan la mayor e ficiencia en el uso de los recursos.

3. Adrninistrar es pre veer ,organizar ,dir.:!:. gir , coordinar y trolar.

63

co~

a.

En la Administraci6n por proyecto que expresanos en el texto se ha

ce énfasis en apreciarla a:m::> un inst.rlDento acbinistrativo que gi ra alrededor del proyecto a:m::> unidad básica, que se integra en for ma tal que abarca el prcx:eso de planificaci6n, ejecuci6n, control y evaluaci6n.

Bajo esta consideraci6n el proyecto se ve

tsna que dirige sus propias

entradas~s

CX11D

w sis

decir, detennina sus insu

nos, ordenánd:>los y planificard> su uso- administra y controla su operaci6n¡ y, finalmente, examina y evaltia su producto.

b.

la proposición no

es apl ¡cable a los proyectos de corte económr

co , puesto que estos están dirigidos mas a los

planes de desa

rro 11 o. la idea de gerenciar un proyecto esta relacionado a la forma

en

que ha sido dirigido y controlado para el logro de los objetrvos establecidos.

64

,

- IDEPARrAMENro DE ! 1N;m·~CAI I

I

I

,--

DEPARI'M1FNro DE N;mIERIA C:rvn..

,

_ _ o.

11

-

--------------

..

1

GERENCIA DE

I L---~¡p~ --_.- -.--

I

I

I

I

I

I

I

I

DE

1

I

I

I

DEPARrAMENro SERVICIOS

I

I

I

I

1

I

;DEPARrAMENro DE jCOO'lIDL Y
CONl'ROL DE PROYECID

1

I

I I

I I

I

ELECTRICA

I

ca'1I'OO

DE rus

TRUMENl'ACI~r .._.

65

CIVIL

l

-1.

a.

Capacidad de liderazgo

b.

Capacidad de Acción

c.

Sentido de equilibrio

d.

Facilidad de comunicación y rapidéz para fon.ular decisiones

e.

Habilidad para resolver conflictos

f.

Capacidad de improvisación.

El lfder del proyecto representa el éxito o el fracaso del gru po de trabajo participante.

En este sentido debe ser habilido

so, concertador, que permita la delegación de

au~oridad,

que sea

un técnico competente, y conozca la ciencia y el arte de geren ciar.

11

Debe tener una gran sensibil idad para detectar

nes de comportamiento dentro de su

situaci~

organización, habilidad para

establecer el necesario diálogo y cooperación entre los diferen tes grupos y mucha capacidad de síntisis que le permita resumir rápidamente el complejo

5.

cuadro institucional del proyecto".

El staff de un pnoyecto: Apoya el 1(der y al resto del equipo proporcionando asis

tencia técnica para dirigir el proyecto hacia sus objeti vos.

El tamaño

del

II

s taff ll depende de la complejidad del pro

yecto y sus necesidades

Apoya en los aspectós de administración y control. Ayuda al 1fder del proyecto en atender con solvencia los proble~s

que se le enfrenten.

66

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68

U N 1 DAD

2

El enfoque de Sistemas y la Planificaci6n en la Administraci6n por Proyecto.

DE QUE TRATA ESTA UNIDAD

u

,.",fnistrac16n porproyecto ha sido indentificada como uno de los in,!.

trumentos a:1ternativos de dirección empresarial de mayor efectividad 1. 91anifkaci6n y realizaéi6n de actividades Que con un alto interdisciplinario

para

ingrediente tie~

se requiere para alcanzar metas y objetivos en un

po determinado bajo un adecuado uso de los recursos y materiales disponibles.

A los fines del proceso de ejecución del proyecto es indispensable

la

utillz.cr6n

de un mecanismo básico de tipo metodológico Que se material ice

en el plan.

Este mecanismo al Que nos referimos

precisamente en ésta uni

dad es el enfoque de sistemas base imperativa para la planificación ejecu ci6n y control del proyecto. La unidad 2 está dividida en dos secciones fiere

Q

Una primera sección se re

estrictamente a la incidencia del uso del enfoque de sistema en

la

admInistración de proyectos para 10 cual se parte de una ferencia del mode 10

bSsico de sistemas a los fines de presentar el modelo específico en és

ta Importante área gerencial y administrativa. Una segunda sección de la unidad destaca a la planificación como

eleme~

to que anticipa el curso de una acción Que ha de adoptarse a fin de alcan zar un objetivo o resultado determinado.

A estos efectos se considera

a

la planificación desde un punto de vista integral, entendiendose por ello que a los efectos de su real ización debe apreciarse en la forma siguiente: a) abarcar el mayor namero de variables; b) definir las relaciones e inter dependencias entre las variables; c) prporcionar información oportuna para una ejecución armónica y sistemática; d) proporcionar la suficiente flexi bilidad, para

proceder oportunamente a los ajustes necesarios e indispen

sablesje) presentar una secuencia lógica y coherente Que redactada

evitando así perjuicios en la ejecución.

69

esté claramente

En esta segunda secci6nde la unidad se Intnoduce el concepto de la "cultura de la planificaci6n ticas de los elementos y el

ti

además de señalar en detalle las

p~eso

caracterls

de la planificación.

Al f'inalizar esta unidad, el estudiante debe ser capaz de

1 ...~econocer la importancia, significancia

y aspectos metodol6gícos

que caracterizan al enfoque de sistemas y a la planificaci6n en la Administración por Proyecto.

70

OBJETIVOS ESPECIFICaS

1. Identificar el concepto de sistema y su significancia

en la ad

ministraciónpor proyecto.

2. Reconocer la diferencia entre un sistema abierto y un sistema ce rrado.

3. Identificar los elementos que se deben incluir en la conformación de un modelo de sistema para la administración por proyecto.

4. Identificar la definición y las diferencias entre

planif~cación,

plan, programación y proyecto.

5. Conocer la influencia de la cultura de la planificación en la Administración por proyecto.

6. Identificar los elementos y el proceso de la planificación.

71

-------------

--------PAGINA

1• El enfoque de SisteJlas en la Adllinistraci6n porProyecto

2.

75

1• 1 El concepto de Sistemas

75

1.2 La Organizaci6n como un sistema abierto

81

1.3 Modelo de Sistema en la Administración porProyecto

86

La Planificación en la Administración porProyecto

106

2.1

106

El concepto de Planificación

2.2 Distinción entre Plan ,Programa y Proyecto

109

2.3

La cultura de la Planificación

112

2.4

Elementos de la Planificación

115

2.5

El proceso de la Planificación

120

3.

Respuesta a los ejercicios yprácticas

125

4.

Bibliografia

129

72

GMFICAS

PAGINA 2.1.

Representaci6n del proyecto

en el

método sistemático. 2.2.

Modelo

general de un sistema

79

8l

Relación de los medios general y especffico y el sistema organiza

89

ciona l. El proceso de planificación

73

121

1. El enfoque de sistemas en la administraci6n de proyecto.

1.1. El concepto de sistema

Como sistema se entiende a un conjunto de cosas o elementos junto con la relación entre éstos y sus atributos.

Se ha definido también

el sistema como "un todo unitario organizado, compuesto por dos ó más partes, componentes o subsistemas

interdependientes y delineado

por los límites, identificables, de su ambiente o supra sistema." (1)

Las organizaciones son sistemas que forman parte del medio de o tros sistemas similares; es decir, son a su vez subsistemas de un suprasistema general - el ambiente - y tienen límites identificables pero permeables que las separan de su medio.

Reciben insumos a tra

vés de sus límites, los transforman y los regresan como productos ó servicios.

Esto significa básicamente que el esquema de

sistemas

que ha demostrado con anterioridad su utilidad en otras disciplinas (física, astronomía, matemática, biología, educación, etc.) no es una novedad para la administración y la gerencia.

(1) Freemont E. Kast y James E. Rosenzweig, Administración en las Organizaciones: Un enfoque de Sistemas. New York: Mc Graw Hill, 1979. p. 107

75

• El concepto de Sist.-as consiste esencia.lJlente en una tOlWa de pensar respecto al trabajo de la administraci6n.

Proporciona una e!,

tructura para visualizar factores ambientales, tanto externos cc.o internos, integrados en la colaboraci6n,

c~

W1

todo.

Permite el reconocimiento tanto de

de la funci6n propia de los subsistemas.

Los

sistemas dentro de los cuales deben operar los negocios son necesariamente caaplejos.

Sin embargo, la Administraci6n por medio de los

conceptos de sistemas sustentan una forma de pensar, la cual, por un lado, ayuda a resolver algunas de las complejidades y por otro, ayu da a la Gerencia a conocer la naturaleza de los problemas caaplejos y, con ello, trabajar en el medio ambiente conocido. n (2).

En el c,!

so de la administración por proyecto, el concepto de sistemas le

~

pr~

porciona el modelo y la metodología necesaria a los fines de ordenar y apreciar todas las variables indispensables para lograr resultados convenientes.

En la administración de proyecto la utilización del esquema de sistemas se hace imperativa.

Tal como es conocido el sistema

comp~

de, como mínimo, las siguientes actividades o elementos principales:

(2) R.A. Johnson y otros, Teoría, Investigación y Administración de Sistemas, México: Editorial Limusa. Wiley, S.A., 1966, p. 13

76

total del hecho), con el fin de obtener cierto resultado (salida). Cano plan de acción el proyecto presupone también la indicación de los medios (entradas) necesarios en su realización (proceso) y la adecuación de estos medios (a través de la retroinformaci6n) a los resultados que han de lograrse.

El análisis de estas condiciones se

efectúa en forma integrada en los proyectos, tanto desde el punto de vista económico cano del técnico, financiero, administrativo o ins titucional. 11 (3).

Al igual que en el caso del concepto de sistema las actividades que componen un proyecto son interdependientes, así cano las activi dades de entrada y salida lo son con respecto a los elementos del ambiente.

La caracterización del proyecto a través del modelo básico de sistema se observa en la gráfica 2.1

,la cual puede orientar la

presentación de cualquier tipo de proyecto.

(3) BID, Proyectos de Desarrollo: Planificación, Implementación y Control.

México, D.F.: Editorial Limusa, 1919, p. 51.

78

Reprelerrtrzc;órr del proyeclo err el milodo Ii,li".;co

GRAFICO.2.1

Ambiente operacional

Partes del medio ambknte, importanpaTa establecer y 'lograr un objeti vo.

I tes,

r

¡'I!l'mos

..¡ ~

Proceso

Recursos linancirros Aecunos !'Iumanos Recursos materiales Recursos tecnológicos Recursos provenientes de informa ciones

Fases o actividades progI'lIlTIedas, ne cesarias en la transformación de in- I sumos a través de equipOs e instllla ciones.

Salida

..

Objetivos alcanzados o residuos pro duci&.ls en el proceso" que carecen i2 valor desde el punto de vista de los ,resuLtados,prolJ'am8dOs.

Retroinformación

Adecuación, a través de criterios

,

I (cuantitativos/cualitativos). del uso de los recursos. Adecuación de las actividades pro 2"amada'

FUENTE: BID. Proyectos de Desarrollo: Planificación, Implementación y Control.

México, Editorial Limusa, 1979, p. 52.

RCICIO

H~

1

" El concepto de sistema

cons~ste

esencialmente en una Corma de

pensar respecto al trabajo de la Administración."

Diga si es Calso o cierto la proposicián y explique brevemente el por qué?

Ver respuesta página

H~.

80

125

1.2.

La Organización como un sistema abierto

Los sistemas se pueden considerar de dos maneras: Sistemas abier tos y sistemas cerrados:

" La mayoria ... de los 3isternas son abiertos, queriendo decir 'con esto que intercambian materiales, con su medio.

energías o información

Un sistema es cerrado cuando no existe ni

tación ni exportación de energias, en

lmpo~

ninguna de sus formas,

como por ejemplo, información, valor, mater'iales, etc." \ 4)

El inicio y posterior desarTollo de las CienCias sociales y de la teoría de la organización conceptual izaban a las organizaciones como sistemas cerrados puesto que éstas se consideraban libres de influencias externas, agr'egándose que se concentraban únicamente en la operación interna de la organización, y adoptaban

enfoques

alt~

mente racionales, tomados de los modelos de las ciencias flsicas. Por otra parte se consideraba que la organización era suficiente e independiente de tal manera, que sus problemas podian analizarse en t~rminos

de su estructura interna, tareas y relaciones dormales, sin

hacer referencia al medio externo.

(4) A. Hall, A Methodology for Systems Engeneerir.g. Princenton, D. Van Nostr<1nd Ca., 1962, cap. 1, p. 12

,

81

------------~~._---_

..

N.Y.~

La organización es un sistema abierto, conceptualizada por -- Kliksberg, en la forma siguiente:

- Es una institución social.

Es centro de esa instituci6n social, un sistema de actividades desempeftado por sus integrantes.

El sistema de actividades se

caracteriza por su coordinaci6n consciente y su racionalidad, y crea expectativas fijas de comportamiento reciproco entre

los miembros de la organización.

El conjunto de relaciones entre las actividades de la organi zación constituye su estructura.

La estructura es de carácter

relativamente estable en el tiempo.

- Tiende hacia determinados fines.

El proceso de fijaci6n de

esos fines, y el grado de cooperación que acuerden sus mienl- bros variarán según el tipo de organización.

- Sus características,

cor~ortamiento

82

y objetivos son profunda

mente incididos por las características del medio económico, político, social, cultural en el que trabaja.

Tiene una rela

ción de interacción mutua con el medio, es determinada por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuye a modelar los rasgos del medio. (5)

La anterior conceptualización de la organización como un

siste~a

en términos de un modelo general de sistema abierto, se representa gráficamente así:

PROCESOS DE PRODUCTOS

INSUMOS TRANSFOR~(¡ACION

---,---:;>

L--.-----..-.--.. .

I I

,, I

I

1

1 I ' _ e_ , _ _ e _ _ •

RETR0rNFORhACION e•• •

Graf!co 2.2

••

_

o'

_ •••

e

~ode10

._

_.

o. _

••

__

¡ o.

••

•••

•

I

General de un Sistema

abierto,

_ _ _ _ _ e_ _ . _• • _ .

•

_

" La supervivencia del sisteMa no sería posible sln un flujo con tínuo de transformación y producción. un proceso cíclico.

En el sistema social este es

El sistema recibe suficientes recursos para man

tener su operación, y saca los recursos transformados hacia el medio en cantidad suficiente para que el cíclo continóe ..... Por ejemplo, la organización empresarial recibe insumos de la sociedad en forma de gente, materiales, dinero e información; transforma estos insumos en productos, servlclos, y da la recompensa suficiente a los miembros de la organización para mantener su participación.

Para la empresa,

el dinero y el mercado proveen el mecanismo para reiniciar el ciclo de recursos entre ella y su ambiente.

Se debe hacer el mlsmo tipo

de análisis para cualquier tipo de organización social.

11

(6)

Una comprensión del modelo básico de sistema facilita el manejo de éste a los efectos de su utilización en la administración de - proyecto.

(6) !
cít ..

p.

11'(

84

EJERCICIO

N~

2

Represente gráficamente el modelo general de sistema abierto y explique brevemente sus componentes, y el por qué Abierto."

Ver respuesta página No. 126

85

de "Sistema

1.3.

Modelo de Slstema en la Administración de Proyecto.

En la administración por programas o por sistemas o por pr'oyecto =obra gran relevancia el análisis de sistemas.

El análisis de sistemas es: a) el

m~todo

general de atacar problemas para obtener soluciones,y

b) una colección de

t~cnicas

científicas, obtenidas en diferen

tes campos y disciplínas, útiles para la solución de cada blema en particular .... consiste básicamente en aplicar

pr~ m~t~

dos científicos en la solución de problemas prácticos: hace gran

hincapi~

en la descripción, explicación y predicción del

resultado de los sistemas en condiciones variables. (7)

Como hemos podido observar la idea del análisis de sistemas no parece ser algo novedoso, y e:! por eso que podría surgir la pregunta, cuál es la verdadera contribución del análisis de sistemas a la orga niZCC16n?

Una respuestas simple sería que el análisis de sistemas,

incorporado al pensamiento sistemático y científico del gerente, pe.!:. mitiria a &ste trabajar consecuentemente con Gase en modelos ya que

(7)

Piel. np.cit.

p. 62

86

la

esenc~a

del método es la de construir y operar dentro de un mode

lo, (una idealización de la situación apropiada al problema) que vi sualiza el o los problemas organizacionales bajo un todo coherente. Es decir Que al abordar una situación el gerente debe enmarcarla en tal forma Que le permita ubicar no sólo la del problema especifico sino

los elementos Que interna y externamente lo afectan y sopesar

adecuadamente las alternativas que darlan lugar a una decisión.

"El

modelo introduce una estructura y terminologia precisas que sirven primordialmente como medio de comunicación.

Como tal permite a los

participantes formar sus juicios concretamente y, a través del feed back " (proceso de retroalimentación) permite a los an.Jfstas a los expertos y a los que toman decisiones, llegar a una comprensión más clara, tanto del problema como de su contex1.,"." í8)

Con respecto a la utilidad de los modelos en el análisis de sis temas un autor seftala: (9)

" El análisis

emp~eza

con la observación de un sistema o hecho.

De la observación , familiarización y pensamiento acerca del sistema viene la formulación de la hipótesis que constituye posibles

explic~

ciones del comportamiento del sistema.

(B)

E.S. Ouade y W. 1. Boueher (eds), System.s Analysis ano Poli:::y Planning. New York, N.Y.: American ElseVler Ce. ,lne., 1968, p.2

(9) Op. cit.,

Mc Millan y González. 87

La construcción de modelos ha sido explicada como una ampliaci6n y formalización del planteamiento de una hipótesis. (10)

Como una

abstracción, simplificación o idealización del sistema o hecho, el modelo ayuda a describirlo en cierto sentido, a duplicarlo.

Los mo-·

delos no pueden reemplazar el mundo real; cuando mucho reducen un sistema complejo a proporciones manejables o sirven para cristalizar nuestro pensamiento y percepción".

" Una vez que el análisis ha logrado un paralelismo entre el mu.!!. do real y su modelo, es generalmente más fácil manejar el

mod~

lo para el estudio de las caracteristicas en las cuales est' interesado, que tratar de trabajar C0n el sistema del mundo re.al

Haciendo abstracción del sistema del murda

(~al,

el anal ¡sta pue

de centrar su atención en un sistema mucho más amplio, sin m,! yor pérdida por el sólo hecho de haber ignorado algunos deta lles.

Un modelo es útil en

un

sentido práctico, cuando duplica con

exacti tud el comportamiento del sistema del mundo real.

Si un mode

lo no logra hacer esto, es útil sólo hasta donde proporcione informa

ción y conocimiento del desarrollo del nuevo modelo." (11)

l

10) Edward H. Bowrllan y Robert B. Fet ter, Analysis for Production

and Operai:ions ¡'lanage¡,¡ent.

3d. ed.: Homewood, 111.: Richard D.

lrwin, lnc, 1967, p. 25 (11) E:LhwCJ'J.: !Jew Yü("C

BClffa, ¡Jjúdels for production ard úperCltions Management ,j::.>cm Wiley & Sor:s

lIlC., 1963, pp. 9-10

88

Un ejemplo de un modelo de administración de proyecto utilizando el enfoque de sistema es el que se presenta en el gráfico2.3

(12)

GRAFICO 2.3.RElACION DE LOS MEDIOS GENERAL Y ESPECIFICO Y EL SISTEMA OR GANllACIONAL

(12) El modelo representado se ha diseñado tomando como referencia

una diagramación que aparece en el libro de Kast, Op. cit. Sin embargo se

incorporaro~

modificaciones significativas acorde

con las características que distinguen a la administración de proyecto.

89

Según el modelo .se ,üsfinguen un medJo social \general), el cual I

afecta a todas las organizaciones en una sociedad; y un medio especi:. fico, el cual está relacionado a la administracl6n de proyecto y a- fecta a las organizaciones individuales directamente.

a. Medio Social (general)

Se refiere a las diversas fuerzas que influyen en las nes a los niveles social, generala macroambiente.

organlzacl~

Estas fuerzas han

sido clasificadas por distintos autdres en la forma siguiente:

lllcluyen los antecedentes hist6ricos, ideologías

Cul tUI~ales :

va10res y normas de la socledad. Puntos de vista snbn:: relacioDes de autoridéld, patrones de lideraz

130, r'cclaciones inLerTer'sorJales, capacidad de ra Z"j.'ll':'ento, ciencia y +.cctJclugia, definen las na ti (';,lC3

Tecnológicas:

; -, ...... ;

'."?

:.le" (·1

de las i;-'¡sti tucioIle:,' sociales.

de clvance cJ.e,; ¡,ir l¡;() y tecno16gico en

equlpo, servicio) y la base tecnológica de cono cimientos. El grado en que la comunidad científi ca y tecnológica es capaz de desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos.

Educacionalesj

El nivel general de alfabetismo en la población. El grado de complejidad y especialización del SlS tema educativo. La proporción de personas con un alto nivel profesional y/o entrenamiento

especl~

lizado.

Políticas:

El clima político general de la sociedad. El

gr~

do de concentración del poder político. La natu raleza de la organización política (grado de des centralización, diversidad de funciones, etc. J. El sistema de partidos politicos.

Leg~lles :

Consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal, jurisdicciones de las distintas unidades gubernamentales. Leyes específicas acerca

91

de la formación de tasas impositivas y control de las organlzaclones.

Recursos Naturales: La naturaleza, cantidad y disponibilidad de recur sos naturales incluyendo las condiciones clim'ti cas y otras.

Demográficas:

La naturaleza de los recursos humanos disponibles para la sociedad; su número, distribución, edad y sexo. Concentración o urbanización de las

pobl~

Clones que es una característica de sociedades industrializadas.

Sociológicas:

Estructura de clases y movilidad. Definición de las responsabilidades sociales. Naturaleza de la organizaci6n social y desarrollo de las institu ciones sociales.

Económicas:

¡'larca económlco general incluyendo el tipo de las organizaciones económicas - propiedad privada en oposlci6n a la pública-;centraiización o descen; t~r':l;

üaclón de la planificación econámica;el sis

tema bancario y las polítlcas fiscales.Los niveles de i llversión en recursos físlcos y las caracterís ti cas del consun.o.

92

Las características ambientales son un marco de referencia para empresas públicas y privadas, sindicatos, y otras organizaciones, tanto para reflexionar sobre el medio que en forma general afecta directa o indirectamente a estas organizaciones, como para producir una serie de decisiones que pueden modificar el comportamiento del medio. (13)

b. Medio específico

El medio de la actividad como también es identificada se define como las fuerzas específicas, que son importantes para los procesos de transformación y toma de decisiones en las organizaciones.

El medio general es el mlsmo para todas las organlZaCJ.ones en una sociedad, aún cuando la forma en que las afecta varía de una a otra de acuerdo a las respectivas características de creación y fun cionamiento.

Por otra parte, el medio de la actividad específica es

fundamentalmente diferente para cada organización, aún cuando para identificación de variables específicas, se puedan distinguir compo nentes de tipo general debidamente clasificados.

\ 13) Kast , Op. cit., p. 144

93

----------

A efectos de nuestro modelo de sistema aplicado a la administra ción de proyecto, el medio específico lo hemos clasificado en:

1)

el

consumidor, representado por receptores del bien o servicio, y 2) Los aspectos interdependientes del contenido del proyecto; es decir, los problemas técnicos, financieros, económicos, administrativos, SOClO políticos e institucionales.

Estos aspectos, aunque puedan analizar

se separadamente, son interdependientes, ya que debe existir entre ellos una constante coordinación y reciprocidad de informaciones.

- Aspectos técnicos

Un paso importante en la construcción del modelo para la

consid~

ración de las variables intervinientes, se refiere a la incorpora- ción de los aspectos técnicos relevantes al proyecto. tos

distintos autores resumen

105

A estos efec

problemas de orden técnico en un

proyecto indicando que se refieren a problemas de proceso técnico (cómo se hacen las cosas?J a los de requisitos técnicos ( Con qué se hacen ?) ; Y a los rendimientos técnicos ( Cuál es el resultado?).

Los prDblemas de proceso téCtllCO "se r'el acionan con cuestiones

94

internas y externas relativas al proyecto.

Internamente se trata de

f,úl'ántizar la adecuación máxima del proceso a los objetivos propios del proyecto; externamente, es i:.lj.-ortante que el proceso sea conveniente para la economía como un todo, desde el punto de vista de los factores que emplea y de los resultados y efectos.

En todo caso, el

proyecto debe presentar una descripción resumida del proceso técnico y resolver los problemas planteados por medio de la utilización de la tecnologia seleccionada, empleando diagramas que permitan

compre~

der exactamente su dinámica, las diversas operaciones unitarias que lo componen, y sus secuenCl.as y conexiones." (1 4 )

En cuanto a los problemas de requisitos técnicos, estos se

refi~

ren a los elementos indispensables para la realización del proyecto; es

d~cir':

insumos físicos - mano de obra especializada - legislación

técnica específica.

El conocimiento de estos requisitos es

importa~

te en el planteamiento del proyecto, puesto que ello da lugar a una anticipación a las posibles deficlencias o faltantes tecnológicos en la realización del proyecto.

(14) Bi.d., Op. cit., p. 56

95

Finalmente, los problemas de rendimiento

t~cnico

se refieren ge

neralmente a la relaci6n entre insumos y productos y a la medici6n de la productividad de los factores empleados.

- Aspectos econ6micos

La realizaci6n de un proyecto tiene un impacto para la organiza ci6n.

Comprende una dimensi6n microecon6mica y una macroecon6mica.

El primer examen se relaciona"con el análisis interno del proyecto con la instituci6n u organizaci6n que lo ejecutará y lo administrará y con su viabilidad y rentabilidad en el contexto de esta institu- .,

clon."

(15L

. . . . ,

.,

Esto slgnlflca una evaluaclon de resultados en relaclon con

la empresa responsable de la ejecuci6n del proyecto, a fin de deter mlnar, a través de ciertos indicadores, la convenlenCla o no de rea lizar el proyecto.

El segundo examen se refiere al análisis externo frente a la so ciedad y la economía a la que la organización pertenece.

Por

supue~

to, en el caso de proyectos más reducidos o que responden en algunos casos a problema.s intenlOs de una orgarllzación. debe hacerse el aná lisis bajo un criterio similar,pero en relaci6n a la propia empresa.

(b

I

Bici, Op. clt., ~). :;,

96

En líneas generales la consideración de los aspectos económicos se refieren a una evaluación a fin de demostrar la viabilidad renta ble del proyecto, y que la productividad económica del empleo de los factores utilizados, combinados en función de un resultado, es

sati~

factorio, según los criterios económicos utilizados por la organiza cióq.

"Normalmente la decisión final sobre la realización efectiva

del proyecto se basará sobre todo en su evaluación económica, en la cual, al estar integradas y elaboradas las conclusiones de los estu dios de mercado, técnico y financiero, se abarcan todos los aspectos que necesitan analizarse en un proyecto de inversión para el desarrollo económico y social."

(1 6)

- Aspectos_financieros

Los recursos necesarios para cubrir los gastos en que deberá in currir la entidad encargada del proyecto - en sus fases de

prepar~

ci6n, ejecución y financiamiento - y los resultados financieros que se obtendrán constituyen los elementos básicos para una considera- ci6n y

a~álisis

del análisis financiero del proyecto.

(16) :'lstl:.ut:o t~Hiroamericano de Planificación Económica y Soci:,d ,llPF;~. Guia para la presentaci6n de proyectos. M~x;co • D.F. S¡D'~ X~f . Edicinnes 1987; p. 13.

97

El análisis financiero del proyecto comprende la inversión, la proyección de los ingresos y de los gastos y las formas de financia miento en que incurrirá el proyecto durante el período de su ejecu ción y de su operación.

En este sentido el estudio deberá darnos la

información en cuanto a las posibilidades de realización del proyec to con los recursos financieros disponibles.

- Aspectos administrativos

Uno de los aspectos más relevantes que se requlere analizar al considerar el medio específico del proyecto es el referente a organi zación y administración en general.

En este sentido es indispensable

seleccionar la mejor forma de organizaci6n posible para la ejecución del proyecto, y determinar los elementos procedimentales

administra

tivos que regirán el sistema de relaciones entre los miembros parti cipantes directamente en el proyecto, y la organización de apoyo lo gístico creada para el proyecto, o de la propia institución.

Los aspectos administrativos constituyen una pleza fundamental en el proyecto puesto que determinará los patrones de comportamiento los actuantes y el esquema de interrelaciones entre subsistemas del proyecto,

j

~ntre

éstos y el resto de la organización.

98

Aspectos Institucionales

" Las condiciones institucionales prevalecientes condicionan la preparación y ejecución del proyecto de acuerdo con su naturaleza e importancia.

Este condicionamiento, aunque es más directo en el ca

so de los proyectos del sector público, también rige para los del - sector privado.

Parte de los aspectos analizados en relación

con

el punto de referencia institucional se presentan en forma de facto res condicionantes estudiado como problemas administrativos del pro

recto.

Hay otra parte que puede considerarse específicamente insti

tucional debido a que constituye un sistema de referencia externo con relación al proyecto y, hasta cierto punto, inamovible.

Estos

otros aspectos comprenden la legislación pertinente, los elementos de política general y de política económica, y los de carácter social que también puden imponer condiciones al proyecto." (11)

Los problemas identificados afectan el proceso de decisión en un proyecto.

(11) BID, Op. cit., p. 59

99

Como ejemplo de dichos problemas se identifican la obtención de los insumos, tecnología, posibilidades de comercialización, y de

0-

tros que puedan afectar la viabilidad de la inversión.

- Aspectos psicosociales

En el uso de la administración por proyecto en las organizaciones es necesario apreciar la existencia de un subsistema psicosocial formado por los individuos y distintos grupos de interacción. siste~a

co~

El sub

está formado por la conducta individual y la motivación, las

relaciones de status que confiere la institución, dinámica de grupo y los sistemas de influencia.

También" es afectado por los senti-

mientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los -- miembros de la organización .••. el subsistema psicosocial recibe influencia de las fuerzas del medio externo asi como por las tareas, tecnologia y estructura de la organización interna.

Estas fuerzas

establecen el "clima organizacional" dentro del cual los participan tes humanos desarrollan sus papeles y actividades."(18)

Los aspectos psicosociales juegan un pape] muy importante en la

(18) Kast, Op. cit., p.119

100

- - - -

--------

---

administración de proyecto puesto Que

es~e

nuevo instrumento afecta

la cultura organizacional de los participantes, Quienes pueden reac cionar contrariamente al uso de este mecanismo de gerencia.

c. Subsistema de Estrategias

El anilisis del medio general y especifico genera un

sub~istema

de estratégias que dan lugar al proceso de la planificación del pro yecto.

El concepto de sistemas en la decisión gerencial requIere el uso del análisis objetivo de los problemas.

A estos efectos la planifi

cación de todas y cada una de las actividades posibles a realizar, basado

.3D

el :málisis objetivo de los distintos aspectos menC'ü:>nados

es una excelente vfa para la formulación de las distintas acciones que se van a segu Ir.

El enfc·ou"

,-¡'2

sistemas en la planificación es visto como

.io, JÓrtl.C0 y cC'l'lslstE,nte,

'.:n mét~

dir'igido a reducir una gran part.e del pro

por qUlen torna la decisión en forma conjunta a otras consideraciones para seleccionar la mejor via o decisión definitiva.

El desarrollo

de la estrategia a través de la planificación permite el que se en foque la atención a los problemas más relevantes y significativos. En el subsistema estratégico se elabora el "big picture" en su pers pectiva adecuada, en lugar de concentrarse solamente en aspectos po cos relevantes para la obtención de los resultados esperados.

d. Subsistema de coordinación

La consideración del subsistema de coordinación está relacionada con los aspectos de integración de todos los elementos que intervie nen en el proyecto, los cuales pueden escaparse del control, a menos que exista un esquema de administración y gerencia perfectamente diseftado que los mantenga trabajando en forma coordinada.

Este as

pecto de coordinación incluye los esquemas de control que permiten que los distintos subsistemas operando en el proyecto respondan a las estratégias de actuación previamente diseñadas.

102

e. Subsistema operativo

El último elemento del modelo disefiado se refiere al subsistema operativo que no es otro que el de la ejecuci6n; es decir, el subsis tema que desarrolla las estrategias para la consecusi6n de los resultados.

103

EJERCICIO N2 3.

l.l. Enuncie los aspectos generales y especificos que puedan conformar un modelo de administración de

pr~yectos

sister.la. Aspectos Generales

3.2.1

Aspectos específicos

a. b.

104

utilizando el enfoque de

3.2.

A que se refreren cada uno de tales a. b.

Ver respuesta página Hg. 127

10&

aspectos.

2. La Planificación en la Administración de Proyecto.

2.1. Concepto

La planificación es generalmente considerada como la primera fun ción en la secuencia gerencial de planeamiento, organización, direc-. ción y control.

En este sentido, es, por

supuesto~ imprescindible

en

la aplicación de la administración por proyecto.

La necesidad de la función de la planificación o planeamiento no está limitada al desarrollo de planes para el logro de objetivos or ganizacionales.

El planeamiento es necesario para desarrollar planes

de la empresa, necesarios a su vez para implementar aquellos planes diseftados para realizar objetivos organizativos integrales.

La función de planificación es vista en diferentes formas: algunos prefieren

igualarla al proceso de decisión, y generalmente mirando

hacia el futuro puesto que toda decisión involucra consecuencias que ocurrirán en el futuro.

Otros consideran a esta importante función

como parte integral de los sistemas administrativos de información

100

decisi6n, los cuales implican el establecimiento de los objetivos or ganizacionales, y el seftalamiento de los medios para lograrlos.

A los fines de aclarar el concepto de la planificación presentamos a continuaci6n algunas definiciones: - Un plan es cualquier método detallado, formulado con anticipación para hacer o realizar algo. (19) - Planeaci6n es el proceso de decidir anticipadamente lo que se ha de

politicas, programas y procedimientos para lograrlos. (20) - Es el análisis de informaci6n relevante, del presente y del pasado, y

una ponderacién de probables desarrollos futuros de tal manera que

pueda determinarse un curso de acción ¡plan) que posibilita a la organización lograr sus objetivos establecidos. (21) - Planificar significa anticipar el curso de acci6n que ha de

adopt~

se con la finalidad de alcanzar una situaci6n deseada. (22)

Indistintamente de las diversas opiniones el concepto de la plani ficación involucra:

(19) Webster's New World Dictionary, 2d. College ed., The World Pu blishing Co., Cleveland, 1910., p. 1088. (20) Kast., Op. cit., p. 469 (21) Henry L. Sisk y Mario Sverdlik. Administraci6n y Gerencia de Em presas. Chicago, 111.: South Western Publishing, Co., p. 109. (22) BID., Op. cit., p. 194

107

Una serie de actividades incluyendo las relacionadas al proceso de toma de decisiones.

Una actividad conscientemente programada dentro de las diversas actuaciones de la organizaci6n, teniendo como punto central la objetiva consideración del futuro.

- La determinación de los métodos y tipos de controles, asi como la clase de dirección que

mejor convenga a la organizaci6n.

- El marco de referencia para la conjúnci6n de sistemas complejos de decisiones futuras continuadas e interrelacionadas.

En lineas generales la planificación es una función básica de la administración que prevee un logro determinado previa a la realiza- ción de un proceso de selección.

Planear es, entonces, decidir de

antemano el qué hacer, cómo hacerlo, cuando y quién o quienes debe- rán llevarlo a cabo.

En la administración de proyectos estos senala ',~

mientos se adicionan a sus características de aplicación.

108

2.~.

Distinción entre plan,

prog~ama

y proyecto

La planificación tal como hemos visto, está referida a la realiz! ción de una serie de actividades que permiten obtener un resultado. Un plan es el resultado del proceso de la planificación.

Sin embar

go, dependiendo de su finalidad, de su nivel de detalle, y otras ca racterísticas propias, los planes pueden recibir otras denominaciones: objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, procedimientos, pre supuestos, programas y proyectos.

No siempre es fácil encuadrar un

plan dentro de esas categorías, porque no existen normas fijas en re lación a 10 que debe corresponder o no al contenido de un plan. embargo se han inventado

algunas clasificaciones que

permit~

blecer un ordenamiento de los distintos tipos de planes. se agrupan dentro de

l~que

Sin esta

Por ejemplo

se consideran como planes permanentes,

lQs que se utilizan repetidamente sin un periodo de tiempo estableci do de duración; los objetivos, politicas, procedimientos y reglas. Como planes de un solo uso o de utilización única; es decir los que se realizan con un solo propósito para el logro de un objetivo espe cifico dentro de un período de tiempo establecido, se agrupan los presupuestos, proyectos y programas. (23)

(23) Para una mayor información sobre los tipos de planes recomenda mos ver el libro UNA, Introducción a la Administración. P. 134

100

Generalmente el concepto "Plan" se utiliza para designar una decla ración de intención de realización de una acción de gran alcance que puede incluir varios sectores.

Por lo general, el plan, concebido en

ésta última forma, se ubica a niveles altos de decisi6n.

Ejemplos de

estos planes son: Plan de recuperación económica - Plan Sectorial para la Agricultura - Plan Nacional de Educación y Cultura.

Según lo anterior el plan consiste en un conjunto de objetivos yac ciones que, a los fines de su operacionalización, es desmembrado en conjuntos de menor complejidad. " Un programa es un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos que han de darse, recursos que deben emplearse y otros elementos necesarios para llevar adelante un forma de acción determinada; de ordinario se respaldan con el capital necesario y el presupuesto de funcionamien- to." (24)

Ejemplos de programas son los siguientes: - Plan de Recuperación Económica: - Programa de construcción de viviendas para las zonas marginales. - Programa de Desarrol·lo Agrícola en la Zona Centro-Occidental del país. (24) Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Curso de Administraci6n Moderna. México D.F. New York, Mc Graw Hil f Book, Co., p. 126

110

Plan Nacional de Educación y Cultura - Programa de Desarrollo Cultural en las escuelas de la zona capi tal. Programa de Capacitación Gerer.cial para las Universidades Nacio nales.

En lo que respecta a Proyecto, éste se refiere a una actividad

es~

cifica limitada en el tiempo y en el espacio, que persigue el alcance de un resultado dentro de los objetivos de un programa y, en Gltlmo a nálisis

de un Plan.

Ejemplos de Proyectos: Construcción de un conjunto residencial mul tifamiliar - Proyecto para el beneficio de aves de la Granja Agricola IIEl Encanto ll en el Estado Lara- Proyecto para la construcci6n de una Bib110teca en la Escuela Sanz - Proyecto de capacitaci6n en Gerencia Financiera

para la Universidad del Centro.

EJERCICIO No. 4

a.

Prepare en un cuadro una

distinción entre plan, programa y

proyecto. b.

Presente un ejemplo que se relacione con los tres conceptos.

Ver Respuesta en la pág. N0.128

111

2.3

La Cultura de la Planificaci6n.

La cultura de la planificaci6n es un concepto de reciente uso en la administraci6n,el cual se refiere básicamente al "clima", medio am biental y actitud individual para la realización de la planificación en los distintos niveles de la estructura organizacional.

La complejidad de las exigencias sociales y productivas han obli gado a las instituciones públicas y privadas a formalizar métodos y sistemas que les permitan analizar adecuadamente el comportamiento

e~

presarial y visualizar futuros momentos para alcanzar as! los objeti vos y metas que se han trazado.

Por lo general, esta es una situa--

ci6n que se aprecia en organizaciones de gran escala, como es el caso de las del sector público.

En los paises altamente desarrollados a

diferencia de otros en proceso de industrialización, la planificaci6n es uno de los procesos administrativos que se está estimulando como permanente práctica organizacional.

En una gran cantidad de empresas se ha observado una tendencia al desarrollo de actividades de tipo rutinario sin pensar en los

pr~

bables acontecimientos futuros que puedan alterar un comportamiento

112

determinado.

~os

gerentes, por regla general, se concentran en las

actividades diarias, situaci6n que es resultante de una falta de

fo~

maci6n o de un número de caracteristicas organizacionales con un efec to similar.

Una de las razones que de tipo personal exhiben los administra dores y gerentes en relación a la planificación, radica en la

tende~

cia que éstos tienen a mirar el mundo y todo lo que sucede a su alr! dedor desde el punto de vista de su propia experiencia y educación.

Este "parroquialismo disciplinario" se caracteriza en el gerente que todavia piensa solamente en su disciplina o profesión, negando el aporte que a la formaci6n y el desarrollo personal y colectivo apor tan otras profesiones; y su tendencia es ver a su profesión como la única y más importante en la organizaci6n, sin apreciar otros aspec tos interdisciplinarios.

Además de las consideraciones de tipo individual, la práctica de la planificación en las empresas se ve limitada por otras caracteris ticas propias de la organizaci6n.

Esto se manifiesta por ejemplo, en

la posible tendencia por el mantenimiento de una estructura diseftada

113

para una mayor eficiencia y control de las operaciones rutinarias en lugar de promover la innovación para el desarrollo de nuevos produc tos y servicios.

Otros ejemplos que limitan el desarrollo de la planificación a tribuidos' a las organizaciones, es la tendencia a dejar en una sola unidad la responsabilidad de efectuar la planificación de largo plazo, cuando por el contrario, éstas unidades deben ser las orientadoras de todo un proceso que deben realizar coordinadamente distintas unidades operativas de la empresa.

Aqui el criterio que debe prevalecer es el

de integración del proceso de la planificación.

Una limitante de la planificación en las organizaciones también puede ser la resultante de apreciar e incentivar resultados de corto plazo sacrificando otros objetivos que puedan producir oportunidades en el largo plazo.

En general, la cultura de la planificación es un concepto que se utiliza para caracterizar las actitudes individuales y

organizacion~

les que limitan la práctica y desarrollo de la planificación como ele mento prioritario para el funcionamiento empresarial.

114

2.4

Elementos de la Planificación.

La planificación es uno de esos medios que se requieren para a! canzar un objetivo determinado puesto que representa el proceso a tr! vés del cual es posible organizar y utilizar los distintos recursos disponibles en una forma adecuada sujetos a una linea de acción dete! minada.

El objetivo escogido debe ser objeto de análisis y compara

ción con otros objetivos y, luego de determinadas consideraciones, be

d~

asignársele una prioridad con relación a los intereses de desarro

llo y bienestar de la comunidad involucrada.

Asi visto, el proceso

de planificación consiste en una secuencia determinada de actividades que conducen a la previsión de las acciones que deberán ejecutarse en un periodo futuro.

Es, básicamente, una actividad mental que envuel

ve los siguientes elementos: (25) 2.4.1 El agente de la planificación, representado por los individuos o grupos encargados de realizar el proceso en todas sus etapas. Dentro de ciertos limites, la calidad de la planificación es función de la capacidad decisoria, técnica y politica de estos individuos o grupos.

2.4.1 El receptor, que es el objeto de la planificación, o sea, aquel que se pretende llevar a la situación deseada, y puede ser -

115

tanto un ramo de la economia nacional como un sector agricola determinado, una comunidad urbana, un segmento del sistema

ed~

cacional o una linea de producción de una unidad industrial.

2.4.3 La previsión, que es el elemento sobre el cual se fundamenta todo el proceso de la planificación y en cuya órbita actúan los demás.

La planificación, en su carácter de anticipación

del futuro, requiere capacidad de previsión hacia las diversas opciones y escenarios posibles, de modo que la utilización de los recursos se efectúe de manera eficiente.

La previsión

busca principalmente anticipar, en cuanto sea posible, el

co~

portamiento de las variables que se encuentran fuera del con trol humano, de modo que se puedan crear medios de adaptación a sus efectos o dar soluciones de emergencia.

Asimismo, busca

anticipar el comportamiento de las variables susceptibles de control, a fin de determinar parámetros que permitan evaluar, en cada momento, el desempeño del sistema.

2.4.4 La información disponible que, dependiendo de su calidad, de su cantidad y del horizonte de tiempo sobre el cual se extien de, determina el mayor o menor poder de acción del agente so bre las variables.

116

2.4.~

Los objetivos, que actúan como puntos de referencia durante el desarrollo del proceso.

Todas las acciones concebidas durante

el proceso de planificaci6n deben estar, directa o indirecta mente, relacionadas con los objetivos que han de cumplirse. Los objetivos mal definidos o la falta de atenci6n para la

co~

tribuci6n que corresponde a cada una de las acciones para la consecuci6n del objetivo son factores que conllevan

necesaria

mente a un grado de eficiencia inferior al deseado.

2.4.6 Los medios, representados por los recursos fisicos, humanos y financieros disponibles y cuya combinaci6n debe, obedeciendo a determinados patrones de eficiencia, conducir al resultado deseado.

2.4.7 Los plazos, que definen el periodo dentro del cual deberán al canzarse los objetivos, representan una restricci6n que no de perderse de vista.

pu~

Como es el caso de los objetivos, la fi

jaci6n de plazos irreales conduce a una pérdida de eficiencia.

2.4.8 La coordinaci6n, cuyo prop6sito es la concatenaci6n de las ac c10nes, teniendo en cuenta la conexión entre ellas, las priori dades y los requisitos de cada una de las mismas en lo que se

117

refiere a la absorción de recursos fisicos, financieros y hu manos.

El grado de coordinación entre las acciones demuestra

la calidad de la planificación, pues constituye un factor pr! mordial para la utilización eficiente de los recursos.

2.4.9 La eficiencia, que, al igual que los objetivos, debe estar

pr~

sente en todas las etapas, constituye uno de los criterios

pe~

manentes para la evaluación de las ventajas y desventajas de cada acción que ha de prescribirse.

2.4.10 La decisión, que corresponde a la formalización de la acción que ha de desencadenarse en cada etapa del proceso continuo o continuum que deberá llevar a la consecución

del objetivo de

seado.

(25) Esta sección de los "Elementos de la Planificación" se ha tomado parcialmente del libro del BID, Vol. 1, Proyectos de Desarrollo Planificación, ImpJementación y Control, p.p 195-197; adaptándo lo a las características del texto.

118

,

EJERCICIO No.

5

Establezca la relaci6n entre las proposiciones y los elementos de la planificación

Própos ic ión

Eléméntos

la cal idad de la planificación

a.

decisl6n

es función de la capacidad de-

b.

efrclencla

c.

obJet Ivos

d.

prevlsl6n

e.

receptor

fe

agente

3. ,. es el elemento sobre el cual se

g.

fnformacl6n

fundamentea todo el proceso

h.

coordfnad6n

1•

"

c Isori a.

t~cnfca

y po I ft i ca de

estos grupos".

2. " es el objeto de la planificación"

de

la planificad6n"

4. "son puntos de referencia duran te

el desarrollo del proceso"

5. " Constituye uno de los criterios permanentes para la evaluación de las ventajas y desventajas de de cada acc Ión •••••••••• "

Ver respuesta en la pág. No. 128

119

2.5

El Proceso de la Planificación.

Ya hemos indicado que la adecuada definici6n de la situaci6n co mo la selecci6n del curso de acci6n ¡plan) forman parte de una secuen cia de decisiones y actos que, realizados en forma sistemática y orde nada, sustituyen al proceso de planificaci6n.

La secuenC1a de las actividades que constituyen el proceso de planificación se presenta por distintos autores en diversas maneras y en diferentes grados de detalle.

Lo importante es que dicho proceso

sea altamente objetivo, entendiendo por esto, que el desarrollo de los planes esten sujetos a verificación por otro u otros observadores. En tal sentido la objetividad es la r2sultante de realizar con

prec~

sión la observación, registro, análisis e interpretación de la infor maci6n pertinente.

Este razonamiento es conocido comoel método cien

tífico, que aplicado a la planificaci6n consiste en los siguientes pasos: Definición del problema - Establecimiento del objeti - Recopilación de datos - Interpretaci6n de datos - Formulación y prueba del plan tentativo - Plan final

120

----~~ --~-_.~.

2.5.1.

Modelo Un modelo del proceso de planficaci6n que recoge los fundamentos

del método científico se muestra en el siguiente

gr~fico:

\26)

Objetivos Limi tac iones---t.~ Est rategía--, MYt e as

-~

j

Al ternat ivas Aná lis i s de

Plan

Al ternat ivas

Sele ci6n

Parámetros de control

Gráfica 2.4.

,26)

Proceso de Planificaci6n

Adaptado del libro del BID, Op. cit., p. 200

121

"

- Elementos del Modelo a) Diagnóstico:

Es una encuesta y anál isis de la situacr6n actual y

las caracter1sticas que 10 rodean.

Esto se justifica puesto que

la

planificación toma en cuenta las acciones con las cuales se pretende llevar al objeto del proceso ( el receptor) de un estado dado a un es tado deseado. tigativa

El diagn6stico es fundamentalmente una actividad Inves

prel iminar en el proceso de planificación que se basa en da

tos ya existentes, encuentas, etc.

El diagnóstico es, una radiogra

fía de la situación en que se encuentra una institución o parte de ella.

b) Limitaciones:

Una vez conclufdo el diagnósitco se requiere deter

minar las distintas variables internas y externas que nos separan de la situación deseada.

Estas

1 imitaciones se refieren a

aspe~

tos pol1ticos, económicos, financieros. sociales. culturales o de otras naturaleza, así como

internos de la organización de tipo es

tructural. funcionamiento operativo o de recursos humanos.

122

c) Estrategias:

"El conocimiento de la situación actual y de las res

tricciones conduce a una formulación concreta de la situación deseada a través de una comparación entre la situación que sería idealmente deseable y la situación que puede alcanzarse en la prActica, en vista de la distancia a recorrer y de las restricciones que pesan sobre el sistema.

Esa formulación se presenta bajo la forma de estrategias o

directrices, las cuales contienen una descripción amplia y comprensi va de lo que se trata de alcanzar

y los caminos y medios a utilizar

se." (27) d) Objetivos y metas.

Se refiere a una traducci6n de las estrategTas

a objetivos y metas específicas

De ésta forma se define con cJa

ridad, preferiblemente cuantitativamente,el o los resultados con _ cretos a alcanzarse, indentificandose el tiempo, recursos ríos de eficiencia y demás restricciones

críte

asociadas a cada uno

de

e J los. e) Parámetros de control

Se refiere básicamente a los elementos

y

criterios que deben ser util izados para la evaluaci6n de la ejecu ción y del resultado final.

(27)

~ ..

p. 199

123

,

f) Formulact6" de opciones

Las opcfones se refiere bSsfcamente a 1, de

termlnaci6n de las distintas v1as alternas para alcanzar el obJetrvo final. " Estas opciones son secuenc fas de acciones que combinan los recur sos

dfsponlbles de diversas maneras, respondiendo de diferentes

modos a los obJetfvos y a las restricciones impuestas" 28

g) Análisis de alternativas

Es un anallsis de todas y cada una de las

alternativas u opciones propuestas, a la luz de su contribución

p~

ra el alcance de los objetivos, la coordinación, los plazos y la efi ciencia de la util ización de los recursos.

h) Selettfón de una alternativa.

Es la resultante del anál isis efec -

tuado en el paso anterior. 1) Plan.

Es la manifestación final del proceso de planificación, bajo

la forma de un documento que traduce en todos sus aspectos la alter nativa seleccionada.

{28}

IBID., p. 201

124

,

RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

1.

Es cierto que el concepto de sistema consiste esencialmente en una forma de pensar respecto al trabajo de la administracl6n: Esto se fundamenta en 10 siguiente: a.

Proporciona una estructura para visual izar

a~

factores

blentales, tanto internos como externos integrados

como

externos Integrados como un todo. b.

Penmite el reconocimiento tanto de la colaboraci6n, como de la funci8n propia de los subsistemas.

c.

la admfnrstraci6n por medio del concepto de sistemas da a resolver

ay~

alguna de las complejidades (adminlstratl

vas y gerenciales), y ayuda a la Gerencia a conocer la naturaleza de los problemas

complejos y con ello, traba

Jar en el medio ambiente conocido.

125

2.

~~~ ~\~

~~

INSUMOS _ _---"".

t

Proceso de Transformación

~ PRODUCTOS -----------.-(BIENES O SERVICIOS)

RETROINFORMACION

~

Insúmos:

Representa las actividades de entrada al sistema ( recur sos,

materias primas, etc)

Proceso de

[ran5form~c {6n:

Representa las actividades

tecnol69ijas o procesa

miento de insúmos en productos. Producto:

Son las actividades de

sal idas representadas en

una organización en bienes o servicios. Ivnbiente:

Conjunto de condiciones importantes (socIales líticas mente

~etrojnformación:

t

t

po

económicas, etc). que limitan espec1flca

la acci6n de un sistema.

funci6n del sistema que compara el resultado del producto con un criterio ( satIsfactorio o no). se refiere a un sistema abierto por cuanto existe

un

permantente intercambio de matariales, energras

o

informaci6n con su medio.

126

Aspectos generales y específicos del modelo: 3.1.1. Aspectos generales

- Econ6mrco

soci o l8g I co

- demográfi.co

- recursos naturales

- lega l

- poI h fco

- educacional

- tecnológico

- cu I tu ra 1

3.1.?-. Aspectos a. b.

e~pecrficos

El consumidor técnicos

financieros

sociopolTticos

económicos

administra"tivos

financieros

3.2.

a. El aspecto general se refiere a las diversas fuerzas Que influyen neral o

en las organizaciones a los niveles social, macroamblente.

127

g~

El aspecto especff ico son las fuerzas importantes para los proceso$,

b.

de transformación

y

forma de decisiones en las

El aspecto especffico

e5 diferente

organlz~c{on~s.

para cada organlzacf8n, ean

cuando para identificacl8n de variables específicas, se pueden distinguir componentes de tipo general debidamente clasificados.

4.

r__---,----------..,----------..,.------------t PLAN D 1

a)

- Se utiliza para de signar una declara S clón de intención T de realización de 1 una accrón de gran N alcance que puede e IncluIr varIos Sec 1 tores.

-

o N

Plan de recupera ción económica

E

J E

M b)

5.

PROGRAMA

PROYECTO

- Es un conjunto de metas, políticas, procedimientos,re glas, asignacio ~ nes de tareas, pa sos que han de da~ se, recursos que deben emplearse y otros elementos ne cesaríos para ll~ var adelante una forma de acción deternHnada.

- actividad especffl ca I iml tada en el tiempo y en el e~ pacio, que persi gue el alcance de un resultado den tro de los objeti vos de un progra ma y, en último aná lis i s de un plan.

Programa de cons trucción de vivien das para zonas mar ginales

Construcción de un conjunto residen cial multlfamll lar en el Barrio Cauca guita en los a~os~

P L O

- 1

2

3. 4. 5.

.

f e

d c b

128

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130

1976.

U N IDA D

3

EL CICLO DE LA ADMINISTRACION POR PROYECTO DE QUE TRATA ESTA UNIDAD

En esta unidad se presenta en forma resumida, las diversas etapas por las Que atraviesa un proyecto desde el momento en Que surge la idea - hasta su culminaci6n. Por lo tanto, no se pretende en forma alguna desta car la organizaci6n y presentaci6n de proyectos en la etapa de su formula- ci6n, indicandose así Que ya está lo suficientemente estudiados para tomar unadecisi6n sobre su ejecuci6n. La idea que se persigue es la de presentar los elementos básicos que permitan a los estudiantes e individuos que trabajan en organizaciones, in teresados en la utilizaci6n del proyecto como instrumento de administraci6n, de una guia Que oriente la consecuci6n de objetivos, y que sirva para que se comprenda mejor el papel que les pueda corresponder en el esfuerzo que com prende la administraci6n por proyecto. El ciclo de proyecto corresponde a la concepci6n de sistemas.

se

p~

te de una idea, y de la determinaci6n de todos los insumas posibles que pue dan intervenir en esa idea, y de la forma de organizaci6n que se requiere para llevar y convertir la idea en el producto o servicio esperado. Sin em bargo, se ha excluido el tratamiento detallado de las etapas de preparaci6n y de evaluaci6n social, econ6mica o financiera de los proyectos. Para efec tos del curso, lo que se requ~ere es la orientaci6n de estudiante sobre las fases involucradas en un proceso de administraci6n de proyecto. Al finalizar la unidad se espera que el estudiante o lector interesa do en la temática, este en posici6n de:

131

OBJETIVO.

~,~dentificar

y analizar todos y cada uno de los pasos que sigue la

Administración de un Proyecto, desde su concepción inicial hasta

su puesta en marcha u operación, inicio, ejecución y terminación.

OBJETIVOS

ES~ECIFICOS.-

Identificar las características más relevantes que distinguen a la Administración por Proyecto como instrumento de Administración y Gerencia en Organizaciones Públicas y Privadas.

Identificar los elementos más significativos en el ciclo de vida de un Proyecto ejemplificándo, a través de un modelo integral las distintas actividades que se desarrollan en todas y cada una de las fases del modelo.

132

ESQUEMA DE CONTENIDO

PAGINA 1.

Características de la Administración por Proyecto

135

1.1 El Planeamiento Organizativo

135

1.2 Temporalidad

137

1.3 Autosuficiencia Operacional

137

1.4 Nuevos 'riterios de Supervisión

140

1.5 Rotación del Trabajo y Desarrollo del Personal

141

1.6 El Desarrollo de un Sistema Dinámico de Gerencia de Proyectos

142

1.7 La Organización Estructural y el Desarrollo de los Procedimientos

144

2.

El Ciclo de un Proyecto

149

3.

Modelo

Integral del Ciclo de un Proyecto

155

3.1 Concepción y definición del Proyecto

157

3.2 planificación del Proyecto

161

3.3 Dirección y Desarrollo (Ejecución)

165

3.4 Control del Proyecto

170

3.5 Evaluación del Proyecto

174

3.6 Etapas Complementarias

177

a los Ejercicios

180

4.

R~spuestas

5.

Bibliografía

183

133

y GRAF 1 CAS ---------------------------------------------------------------------

C U A D R O S

PAGINA 3. 1.

El ciclo de Administración por Proyecto

153

3.2.

Modelo Integral del ciclo de un Proyecto

156

3.3.

Concepción y definición del proyecto

159

3.4.

Dirección y desarrollo

163

3.5.

Control del proyecto

168

3.6.

Evaluación del proyecto

173

134

1.-

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR PROYECTO

Administrar por proyecto es diferente al ejercicio de la adminis tración en las organlzaclones tanto públicas como privadas, ya sean éstas de naturaleza social, política, económica o financiera, de ducción de bienes o de serV1ClO.

pr~

Esto no significa sin embargo de

que no se utilicen los elementos básicos del proceso administrativo; es decir, planificación, organización, dirección y control.

Por el

contrario, en la administración de proyecto se profundiza en el mamen ~

to de aplicación de estos elementos, implicando con ello una mayor tención en las distintas variables que se deben considerar en tales

elementos del proceso, y a una adecuada interrelación de las mismas.

Entre las principales características que se distinguen, y que a su vez diferencian a la administración por proyecto de otros esquemas tradicionales de gerencia, se encuentran las siguientes:

1 • 1 • El Planeamiento Organizativo

En la

admini~tración

por proyocto se requlere de un alto grado de

planificación tanto en los aspectos vitales - insumas necesarios -

p~

ra el alcancedel objetivo, como del esquema organizacional indispen sable para un adecuado procesamiento de estos lnsumos y, por guiente, para el desarrollo del trabajo.

135

conSl~

La planificación es el proceso consciente de seleccionar y desa rrollar el mejor curso de acción

para alcanzar el objetivo, una vez

analizadas situaciones pasadas y presentes y se haya ponderado tam- bién posibles situaciones futuras.

En realidad la planificación es

la base de donde emanan las futuras acciones gerenciales.

En la administración de proyecto la planificación implica un alto grado de concentración e integración de todos y cada uno de los sos que va a exigir el proyecto; es decir, recursos humanos,

recu~

necesid~

des tecnológicas, recursos financieros, organización de apoyo, etc. Especificamente se requiere concebir y formular:

8.-

El objetivo o resultado especifico que se

asp~ra

b.- La determinación del tiempo para la consecución

alcanzar del objetivo

c.- Apreciación de una situación de variables intervinientes, o un cuadro general en cuanto a: factores externos que inciden directa o indirectamente en el proceso • factores internos, es decir: recursos; técnicas y procedi mientos; normas de procedimiento y organizacionales para la producción de los bienes o servicios esperados; progra ma de desarrollo de operaciones y actividades d.- Un tipo de sistema de implementación que asegure:

Consistencia con los programas y procedimientos

debido uso de los recursos disposiciones para ajustes y modificaciones en los mientos y en la implementación e.- Normas de control y evaluación

136

proced~

1.2. Temporalidad

A diferencia de las distintas funciones administrativas que se realizan en las organizaciones enmarcadas bajo un proceso rutinario y repetitivo, en el caso de la administración de proyecto las accio nes tienen una duración determinada, dada la misma concepción que se tiene del proyecto, el cual se caracteriza por el

se~alamiento

de un

tiempo oportuno para el alcance del objetivo o del resultado espera do.

La temporalidad distingue el concepto de la administración por proyecto, significando con ello que no todas las actividades Que se realizan en un proyecto deben hacerse para proyectos similares; y que existe un tiempo prefijado para la consecución de los resultados; y, finalmente, que la organización formada para alcanzar el

objeti

vo se disuelve una vez completado el propósito que originó su crea ción.

Esto último podemos considerarlo como una "temporalidad orga

nizativa", o estructuración temporal de recursos y de actividades p! ra alcanzar propósitos determinados.

1 • 3.

Autosuficiencia operacional

El proyecto constituye la unidad básica del sistema operante cu yas características soo, entre otras, las siguientes:

a. Dirigir sus prop1as eotradas.- Esto significa que las carac

137

teristicas de objetivo a

alcanzar obliga al equ1po de proyecto o al

administrador o coordinador del mismo, a identificar los factores ex ternos e internos que se requieren para la ejecuci6n.

En realidad,

es la identificaci6n de todos y cada uno de los insumos que deben

i~

tervenir en el proceso localizado en el medio ambiente externo a la organizaci6n o en el interno inmediato.

b. Controlar su propia operaci6n.- A las caracteristicas

del

concepto de proyecto en la búsqueda de los 1nsumos para su procesa miento, se le agrega que en el proceso de su implementaci6n se con trolará y evaluará constantemente todas y cada una de las actividades en ejecución, facilitándose asi, a través de esta autonomia ope rativa, una corrección oportuna a las posibles desviaciones del pro ceso de realización en relación a los planes establecidos.

c. Examinar y

revis~r

los resultados que se obtengan

en la -

ejecución del proyecto.- Al referirse a una muy alta autosuficiencia operacional, uno de los rasgos más sobresalientes es que el equipo del proyecto puede revisar los resultados del producto, lo que le permitirla hacer ajustes en el diseño del sistema que

ori~l1ta

la con

secución del objetivo.

Un ejemplo ilustrativo de esta situación es en la elaboración de un proyecto dirigido a la ampliación, remodelación y aumento del plantel de cria de las instalaciones porcinas en un Centro rio.

Agropecu~

Tomando como referencia un programa de alimentación, el grupo

138

de trabajo

puede determinar cuales son las variables o elementos

que deben considerarse en el programa alimenticio, que puede hacerse a base üe concentrados, aún cuando en algunas ocasiones se suminis- tren desechos de cosechas de las unidades de producción. Este primer punto se refiere a la selección de insumas.

Por otra parte la ejecución del programa de alimentación se con trolará de acuerdo al plan establecido y, finalmente, los resultados del proyecto que no es otra cosa que obtener mejores y más alimenta das crías de porc1nos, serán evaluados por el grupo de proyecto, - qU1en diseñará nuevos modelos alimenticios sar10.

139

Sl

así se considera nece

1 . 4. Nuevos Criterio

de Supervisi6n

Un importante aspecto dentro de la administraci6n de proyecto es el autocontrol,el cual origina un criterio de supervisi6n diferente al que se observa en la rigidez operativa de las organizaciones esta bles.

El auto-control es un mecanismo muy utilizado en la administraci6n por objetivos, el cual se fundamenta en el control sobre las activi dades que realiza un individuo en un determinado subsistema operativo, o unidad funcional.

En el proyecto su utilidad es importante,

puesto que obliga al individuo a conocer en detalle su tarea, el

tie~

po tomado en realizarla y la relaci6n de la tarea con otras activida des o tareas del subsistema u otros subsistemas del proyecto.

Este alto grado de especificaci6n de las tareas y el control de las mismas por parte del empleado, establece

~elaciones

de éste con

su superior en el proyecto mucho más ágiles y precisas, más aún cuan do se analiza más el c6mo que el qué y el por qué de lo que se hace.

En la administraci6n de proyecto se da un gran valor a las rela-

140

ciones horizontales entre los subsistemas operativos"

la jerarquia,

si bien se respeta y obedece, la conformaci6n misma del proyecto, aparte de ser más humana en las relaciones, permite mayor fluidez en las comunicaciones.

1 .5.Rotaci6n del trabajo y desarrollo del personal

En una organizaci6n establecida puede darse el trabajar por to, lo cual puede generar que los empleados trabajen en varios tos al mismo tiempo. del trabajo

proye~ proye~

Esto, por supuesto, da lugar a una rotaci6n

que a su vez permite el desarrollo del personal por su

constante participaci6n en diversas actividades integradas para alcanzar un objetivo determinado.

Puede darse además la situaci6n de que un empleado,

paralalelame~

te a su actividad rutinaria en la organizaci6n permanente, realice ciertas actividades en un proyecto, o participe en la planificaci6n de un proyecto.

La forma de trabajo en este esquema administrativo

permite una constante participaci6n, y además da la oportunidad de recibir informaci6n y conocimientos de otras disciplinas que ayuda rian necesariamente en el desarrollo individual y colectivo.

141

Es indudable que esta forma de comportamiento genera actitudes y relaciones encaminadas hacia el trabajo en equipo y a la cooperaci6n.

1 .6.El desarrollo de un sistema dinámico de gerencia de proyectos(1}

Una de las caracteristicas más notables de la administraci6n de proyectos es el desarrollo de un sistema de gerencia ágil y dinámico identificado como un conjunto de métodos organizados, altamente inte grados, procedimientos, y de programas de informaci6n que permitan- asegurar la mayor eficiencia y eficacia en el logro de objetivos. Un sistema de gerencia bien estructurado debe permitir la identifi caci6n clara y la cODrdinaci6n eficiente de varios flujos simultáneos y altamente interdependientes generados por el proyecto.

Estos flu

jos son: de actividades - de personal - de material - de dinero- de informaci6n y de comunicaci6n - de servicios de apoyo al proyecto.

Cada uno de estos flujos deberá ser programado, planificado, eje cutado (o implementado) y controlado; además de guardar una gran - interrelaci6n entre ellos . •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

11

11

••

11

••

(1) Esta secci6n del "sistema de gerencia de proyecto" toma como re ferencia un trabajo Que sobre el mismo tema aparece en el libro del BID (ed), Proyectos de Desarrollo, Planificaci6n, Implement! ci6n y Control, Vol. 1, Rio de Janeiro, Editorial Limusa, P.p 175-177

142

11

Los métodos y técnicas mediante los cuales la gerencia de pro

yectos define e integra los difeeentes flujos y las diferentes fases para la obtención de un producto final (el proyecto), constituyen el sistema de la gerencia de proyectos •••• , se puede decir pues, Que la gerencia de proyectos concentra su preocupación en las siguientes áreas de responsabilidades:

- planificación y programación de actividades; distribución de recursos (material, personal y financiero) entre las diferentes actividades, según un sistema de prioridades es tablecido; definición y organización de las funciones de apoyo administra tivo necesarias para la ejecución de las actividades. desde el punto de vista: fisico, de costo, de plazo, de calidad; establecimiento de esquemas formales de relacionamiento con pro veedores, contratistas y consultores.

11

(2)

Este desarrollo de un sistema de gerencia de proyecto Queda en marcado dentro de los pasos esenciales que deben realizarse para la ejecución de un proyecto y que se identifican como el ciclo de vida

........................

(2) Ibid, p.p 176-177

143

de la administración de un proyecto.

1.7. La Organización estructural y el desarrollo de los procedimientos

En el mÓdulo 2 se trata en detalle lo referente al modelo de ción más apropiado para un proyecto determinado.

organiz~

Esto es indicador de

que la organización tradicional, funcionalmente estructurada y altamen te formalizada en términos de jerarquia, autoridad y estrictos canales de comunicación y sobordinación no es lo suficientemente capaz para aten der las exigencias de un proyecto que se distingue por el logro del

obj~

tivo dentro de plazos y costos muy bien especificados, y bajo una estric ta programación.

Por organlzar se entiende el proceso de determinar y establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios apropiados para el curso de acción seleccionado.

El acto real y efectivo de crear una

organización con elementos y recursos que no están previamente acoplados ni preparados, es la culminación de la función de organizar.

Al igual

que la función de planificar, la de organizar es la preparación te

conscie~

para la acción venidera pero dando énfasis a la interrelación de las

funciones,prácticas

y recursos necesarl0s, en un patrón sistemático y

practicable.

En la administración por proyecto el ordenamiento y selección de la estructura más apropiada para el proyecto, y la organización de los re cursos que se van a utilizar es de gran importancia para el éxito o fra

144

caso del cometido.

El aspecto dA la organización estructural se refiere al grado de l~ tcrTelación de funciones y de las personas en la realización de un tra ~;ajo "iet,err:li n3c10; es decir. la estructura de tipo organizacional se di se~a

para crear un armazón para operaClones efectivas.

En la administra

ció" trad-lcicw21, la estructura expr'esada a través de los organlgramas tiene une; tendencia a ser permanente y rígida con canales de autoridad y de subor'dinaci ón de estr;lcta obediencia y cumplimiento. Por su part.e

en

1",

élJJ¡rúni:ctr>éJCión por proyecto la estructura se adapta a las caracte

ristica~ d0t

i~Xl

rroyecto, y por lo tanto es de una gran flexibilidad.

lo que; r8specta a los procedimientos, ésto tiene que ver con la

definic16n y

~re3ción

de condiciones específicas que faciliten el logro

de los objetivos predeterminados; es decir, es la elaboración de un SlS e~;p'::cifjqLlc C:OITiO

tern2. quP

ejecutar los pasos suceSIVOs en una operación.

El l'1:J':lI,:':,j de' ["'nyecLo, del cual se hace referencia en el módulo J, es un ,:;,jpnlp.io

";TOCE~dlrr:ie!Jto

¡··,::f¿or'en::L'l :.; .1.,":1 i'l,,:,per:t os

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;:~:i.' cc~! (,::,;'

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estructurales, lo cual es indicador que los

c:', ,,:·,t'/i¡, J.nterrelacionados y son

,:'~'nCI'Tt:)

'lt·;:",

de tipo global, en el que también se hace

interdepend~entes.

del p:'::·yectu y la forma en que se ,-,tll¡.za en las 0['

(,:·;.l't', "',

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gT:J[J.i¡'T);'rt.;:;llcia. l\.quí nos

145

ref"'Cll1iCS

"

forma de proveer información a los distintos subsistemas del proyecto; a la forma del control; a una minuciosa identificación de los insumas del proyecto; y, a las técnicas de programación que se requieren, y son indispensables, para seguirle la pista al desarrollo del proyecto.

Estas características se reflejan en cierta forma en el ciclo de la administración de un proyecto.

146

EJERCICIO NQ 1

1.- Marque con una F (falso) o con una V lverdadero) cuando corresponda, en todas y cada una de las proposiciones siguientes:

a.- La planificación es tan importante para la administración de

proye~

to como lo es el esquema estructural de la organización para el

pr~

cesamiento de lnsumos.

b.- La consideración del proyecto como un sistema se caracteriza por di rlglr, entre otros, los lnsumos para su operación.

c.- El auto-control es un mecanlsmo que permite al individuo conocer el tiempo y los costos para desarrollar su actividad en el proyecto.

d.- El trabajo por proyecto limita la rotación del personal ya que lo obliga a concentrarse en una sola actividad.

e.- Los métodos y técnicas que definen e integran los distintos flujos y la3 fases para la obtención del resultado del proyecto, constitu yen el sistema de la gerencia de proyectos.

f. - La organización tradicional, funcionalment¡-) estructurada y al tame~ te formalizada en términos de jerarquía y autoridad, es suficiente mente capaz para atender las eXlgenclas de un proyecto.

147

g.- La temporalidad es una de las características más significativas en la administración de proyecto.

Ver respuesta pág. 180

148

2. EL CICLO DE UN PROYECTO

En la unidad 1, establecimos claramente las caracteristicas del texto. En este sentido sefialamos, que concebimos el proyecto como un plan de acción que combina los recursos humanos, fisicos, técnicos y econ6mico!, organizados en forma temporal, a fin de alcanzar un propósito especifico. A la Administración por Proyecto se le considera como un instrumento administrativo que gira alrededor del proyecto como una unidad básica que se integra en forma tal que abarca el proceso de planificación, ejecu-· ci6n, control y evaluación.

En resumen un proyecto - simple o complejo - tiene un origen y un fin definidos en el tiempo.

Esto quiere decir que desde su concepción hasta

su puesta en marcha y completamiento

inicio - ejecución y terminación,

respectivamente - el proyecto pasa por una serie de fases intermedias altamente interdependientes, cuyo conjunto a dado en llamarse "ciclo de vida del proyecto".

Según el trabajo que sobre "Proyectos del Desarrollo" editara el Ban con Interamericano de Desarrollo (3), a cada una de las etapas del ciclo de un proyecto, le corresponde una decisión y, a medida que se avanza de una a otra, la decisión tomada:

a. se apoya en informaciones cada vez más detalladas y de mayor elabo ración sobre la viabilidad del proyecto.

(3) Ibid; p. 140

149

b. significa un creciente compromiso de recursos financieros, y, de otros recursos económicos, humanos y tecnológicos.

c. asume caracteristicas de irreversibilidad cada vez mayor; es de cir, de compromiso organizacional en búsqueda de objetivos a tiem po determinado bajo esquemas de organización más dinámicos que o tras formas tradicionales.

Una relación simplificada de las etapas que incluye éste proceso de decisión bajo la concepción del enfoque de sistemas, puede detallarse co mo sigue:

a. determinación de la necesidad (real o potencial) del proyecto en cuestión.

b. fijación del objetivo u objetivos a alcanzar en el tiempo.

c. identificación o generación de alternativas (para alcanzar los ob jetivos fijados).

d. descripción o especificación de las alternativas en términos de sus requerimientos técnicos, financieros, organizacionales, etc. y estimativa de sus ventajas y desventajas.

e. comparación de las alternativas bajo estudio, desde el punto de vista de sus ventajas y desventajas.

150

f. selocci6n de la mejor alternativa (aquella donde la diferencia ab saluta o la r'elaci6n entre ventajas y desventajas sea mayor en com par'ación con las demás, según los criterios cuantit.ativos y/o cua· lit~tivos

utilizados);

g, prrwr::..mación detallada de la alternativa seleccionada {cr:;anización ,1e 1.." :i.nfcrmaci6n relacionada con el mercado, clientes o 'JSllarios de l,')s bienes ducc~6n:

G 3ervicios a ser producidos; prOceso U;cni("::" de pr~:

costos e ingresos previstos, 10sumos,

instp¡3ci0n~s, ~QU~

~03 y ~aqulnarlas

necesarias, financiamient(l, org3niz2ci6n adminis

~ra~¡VB ~ecesarla

para implantar y operar el proyecto, ate.);

i. ,::.; crilcjÓ"l, revisi.ón sistemática y control permanente

"

o.,,

.,

BSP(~CUj.. aclon

'':"

kT:l)ar'~ici6n

"

'.:..f·.···

151

de tipo metodol6gico que orienta todos y cada uno de los pasos que

s~

gue un proyecto, desde su inicio hasta su terminaci6n, en tal

sent~do

el proceso de planificaci6n, ejecuci6n, control y evaluación.

El gr!

fico 3.1. nos muestra los elementos básicos que deben considerarse en el ciclo de la administraci6n por proyecto.

152

)

)

)

)

CICLO

CUADRO 3.1

DE ADMINISTRACION DEL PROYECTO

------------------------------

P L A N I F I C A C ION

• Fijación de Objetivos Análisis del Sistema del Proyecto • Investigación de Recursos • Organizaci6n Administrativa • Formulación de Estrategia

I

.... en

C/o)

E V A L U A C ION

I I I

Elaboración de indicadores Comparaci6n de resultados con recursos Adecuaci6n de los sistemas de apoyo

~

E I ~ONTROL

I I

• Comparaci6n con las metas I Informe de Progreso I Soluci6n de Problemas

I I

~

J

E

e u e ION

Asignación de Recursos Guia de Ejecución Coordinación de Esfuerzos Motivación del Personal Desarrollo del Proyecto

EJERCICIO N2 2

2.1. Cuál es el significado de "el ciclo de un proyecto"?

2.2. Identifique las etapas por las que atraviesa el proceso de

dirección de un proyecto.

Ver respuesta en la pág. n0180

154

3. EJEMPLO DE UN MODELO INTEGRAL PARA LA PLANIFICACION, EJECUCION, CONTROL y EVALUACION DE UN PROYECTO.

A los fines de ejemplificar la aplicabilidad del ciclo de vida de un proyecto, se presenta a continuación un esquema de modelo integral para la planificación, ejecución, control y evaluación de un proyecto. El modelo es algo más detallado en cuanto a las fases del ciclo ya

e~

pecificado, pero en todo momento mantiene las grandes etapas por las que atraviesa un proyecto.

La gráfica 3.2. nos muestra el modelo integral.

155

GRAFICA 3.2. MODELO INTEGRAL PARA LA PLANIFICACION, EJECUCION, CONTROL y

EVALUACION DEL PROYECTO

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• INICIO DEL PROYECTO

.,.

...

PLANIFICACION DEL PROYECTO If'

~

EJECUCION (DIRECCION Y DESARROLLO)

CONTROL DEL PROYECTO

....C1l

=

TERMINACION DEL

MODIFICACION DEL PROYECTO

PROYECTO (-------------------- 1- - - - - -

EVALUACION DE LA INFORMACION DE CONTROL

J. 1. Concepción y Definición del Proyecto

La fase conceptual en el ciclo del Proyecto, cuadro 3.3., se refie re fundamentalmente a una situación reflexiva sobre el orlgen de la idea del Proyecto, la cual puede surglr de investigaciones, problemas organi zacionales o, entre otros, de observaciones al comportamiento organiza cional.

Es en esta primera etapa en dosnde la idea del Proyecto se con

cibe y se le da una evaluación preliminar.

La fase conceptual se inicia con la identificación de la necesidad a resolver hasta la decisión de convertir dicha experiencia en un miso organizacional, dando origen asi al Proyecto. necesarlO e imprescindible

es~ar

compr~

En este sentido,

es

conscientes que la presencia y justifi

cación de un Proyecto está dada por una estrecha vinculaci6n a las polí ticas que afectan a la organización, y por los requerimientos de su pro pio producto o servicio.

En esta prlmera fase se examlna el medio ambiente en el que se rea lizaI,á el Proyecto, los pronósticos preliminares, se establecen con cla ridad los objetivos para atender la necesidad total o parcial --------

se generan y evalúan posibles alternativas describiendose

ad~

cuadamente cada una de ellas en términos de sus requerimientos técni cos, financieros, organizacionales, etc., estableciendose además sus sus ventajas y desventajas.

Por otra parte se establecen tanto la

estrategia organizativa como los requerimientos de recursos.

En resumen el objeto de la fase conceptual es la realizaci6n de todos y cada uno de los recursos que se van a necesitar en el

proye~

to, a fin de proceder posteriormente a una evaluación más detallada.

Una orientaci6n de los pasos y variables que se incluyan en esta primera fase se observan en el siguiente cuadro:

158

(3. 3 )

CUADRO 3.3.

CONCEPCION y DEFINICION DEL PROYECTO (Inicio)

• Identificaci6n de las necesidades o deficiencias potenciales en la organizaci6n (en cuanto a investigaci6n y desarrollo, produc ci6n y servicios).

Tener claro que la presencia y justificaci6n del proyecto está dada por su estrecha vinculaci6n a las politicas organizaciona les.

Aclaratoria de las variables y del modelo de sistemas que orien tará la preparaci6n y ejecuci6n del proyecto.

· Determinaci6n inicial de la factibilidad técnica, medio-ambien tal y econ6mica.

• Decisión de convertir las exigencias en un compromiso, dando a si origen al proyecto.

· Desarrollar y eXam1nar diversas alternativas para el desarrollo del proyecto. • •• /sigue

••• /continuaci6n Cuadro 3.3.

• Seleccionar el modelo de proyecto aplicable

• Identificar los diversos recursos requeridos para apoyar el

des~

rrollo del proyecto.

• Determinar en forma preliminar las interrelaciones del proyecto con la organizaci6n existente.

• Identificar los requisitos gerenciales del proyecto según el mo delo organizacional seleccionado.

• Identificar las limitaciones o restricciones.

• Preparar la propuesta preliminar.

160

-

--~ -~

-------------1

CUADRO 3.3.

CONCEPCION y DEFINICION DEL PROYECTO (Inicio)

• Identificación de las necesidades o deficiencias potenciales en la organización (en cuanto a investigación y desarrollo,

produ~

ción y servicios).

Tener claro Que la presencia y justificación del proyecto está dada por su estrecha vinculación a las politicas organizaciona les.

Aclaratoria de las variables y del modelo de sistemas Que orien tará la preparación y ejecución del proyecto.

• Determinación inicial de la factibilidad técnica, medio-ambien tal y econ6mica.

• Decisión de convertir las exigencias en un compromiso, dando a

si origen al proyecto.

· Desarrollar y examinar diversas alternativas para el desarrollo del proyecto. • •• /sigue

3.2.Planificaci6n del Proyecto

Las politicas organizacionales que se tomaron como marco referencial para la definici6n del proyecto, son el punto de partida para la des cripci6nespecifica de los objetivos y resultados esperados, los crite rios de evaluaci6n y la asignaci6n de los recursos hasta llegar a un nivel determinado de programaci6n.

La planificaci6n detallada del proyecto es la etapa de mayor signi ficancia dentro del ciclo, puesto que de ella depende el éxito o fra caso de la ejecuci6n y administraci6n del proyecto.

Aqui se determi

na con precisi6n el costo, cronograma, caracteristicas de desarrollo e implementaci6n del proyecto, asi como los requerimientos en materia de los recursos humanos, y si todos los elementos y subsistemas inter vinientes están técnica y econ6micamente integrados.

La planificaci6n del proyecto nos proporciona en detalle qué es lo que vamos a hacer; cuando lo queremos; c6mo lo vamos a realizar; to es el costo, y quienes van a participar.

161

- - - - - - - -

-------

~

Además comprende la defi

ci6n definitiva de los modos de gerencia y coordinaci6n del proyecto, que ha de contemplar la planificación, organizaci6n, direcci6n y con trol del proyecto desde la idea hasta su total realizaci6n y evaluaci6n Toda esta concepci6n de planificación y administración icluye la direc ci6n y supervisión del trabajo, el control de los costos, tiempo, la toma de decisiones para el logro de objetivos y metas previstas, as! como la recomendación

de decisiones por parte de la Gerencia o Jefa

tura inmediata superior.

Un aspecto significativo en esta importante fase del ciclo de vida de un proyecto, se refiere a su análisis estructural, es decir, su organizaci6n.

En este caso, que se detalla en el M6dulo 111,el proyec

to, tomado como una totalidad especifica, debe ser desglosado en sus elementos integrantes: subsistemas o sub-proyectos, u otros proyectos.

Una vez realizado este desglosamiento se procede a la definici6n en detalle de todas las variables y recursos intervinientes, establecien dose además, la integraci6n entre éstos.

Un resumen de los aspectos de mayor relevancia a considerar en ésta fase se sefialan en el siguiente cuadro: (3.3.)

162

CUADRO 3.4

PLANIFICACION DEL PROYECTO

· Preparación detallada del plan del proyecto con especificaciones sobre los requerimientos de recursos humanos, técnicos, e- con6micos, financieros, sociales, aspectos de

me~cadeo,

etc.

• Identificaci6n y definici6n de los sub-productos finales espera dos; es decir, descomponer el proyecto en los elementos inte-- grantes.

• Identificar las funciones y actividades a cumplir en cada uno • de los subsistemas.

• Precisar el tiempo de ejecuci6n del proyecto, y para todos y cada uno de los subsistemas (sub-proyectos) identificados.

· Determinaci6n realista de los costos del proyecto, y de los re Querimientos de ejecución financiera.

· Identificaci6n de los apoyos logísticos, funcionales y operati vos del proyecto. . •• /sigue

163

••. /continuación

Cuadro 3.4

• Precisión de las interrelaciones organizacionales y de los subsi.! temas del proyecto; uso del gráfico tarea - responsabilidad .

• Descipción gráfica del proyecto (técnicas de programación).

. Elaboración de mecan1smos e instrumentos de control del proyecto

Preparación definitiva de los aspectos administrativos y organi zacionales para el proyecto tales como: descripción de las funciones del personal participante; sistemas y procedimientos; - presupuesto; logística en general.

. Iniciar los archivos de documentos del proyecto.

. Ordenar el inicio de la ejecución del proyecto.

164

3 • 3 ,Direcci6n y Desarrollo

La dirección y desarrollo de un proyecto corresponde a su ejecuci6n, es decir, contempla los aspectos relacionados a la conducción del pro yecto, en forma del desarrollo operacional, integración y manejo de los insumos, y de otros elementos de tipo organizativo intervinientes en el proyecto, que fueron previamente identificados en la fase de planificación.

El manejo de la ejecución contempla en una

pr~mera

instancia el -

concepto de integración y cohesión de los elementos intervinientes, lo cual genera un conjunto de acciones que permitan una cooperaci6n efectiva entre los recursos humanos participantes.

En esta etapa se

contempla el establecimiento de prioridades, el proceso de toma de decisiones, y el necesario esfuerzo para el cumplimiento puntual de las obligaciones como elementos definidos de la eficiencia.

Esto úl

tinmo significa la motivaci6n permanente del grupo participante, y para ello se requiere la selecci6n del más adecuado lider del

proye~

to ya que éste representa la pieza que mantiene en efectivo funciona miento el

Proyecto~

Un autor al hacer referencia a las cualidades del

lider del proyecto, y los participantes, indica lo siguiente:

165

humanos, para que pueda cumplir su función a cabalidad." (4)

Un breve resumen de los paso que orientan la fase de ejecución del proyecto se seaalan en el cuadro 3. 5.

l4~esÚBRivero. Organizaci6n por Proyectos y la Administración Matri. cial.

Caracas, D.F., Material de apoyo a clases en el área adminis

trativa, Sin publicaci6n oficial, p. 7 y 8

167

CUADRO 3.5.

DIRECCION y DESARROLLO (Ejecuci6n)

• Integraci6n de los elementos intervinientes en el proyecto, iden tificados en la faae de planificaci6n.

• Asignar y distribuir las actividades, sub-proyectos o sub-siste mas, a los grupos de trabajo previamente constituidos.

• Coordinar esfuerzos para el cumplimiento puntual de las obliga ciones.

• Revisar los sistemas e instrumentos para el control fisico, fi nanciero y de recursos humanos intervinientes en el proyecto.

• Precisar las accJ.ones a cumplirse de

acu~rdo

a los cronogramas

de trabajo.

· Motivar constantemente al personal actuante en el proyecto •

. • ./sigue

168

.,./continuaci6n Cuadro 3.5.

· Dirigir y ordenar la ejecución de las actividades.

· Documentar los resultados de los trabajos.

· Precisar los esquemas de informaci6n y no distribuci6n.

169

3.4.Control del Proyecto

El término control tiene una significación bien especifica cuando se le aplica a la descripción de un proceso como es el caso de la ad ministración de proyecto, tal como la trabajamos en el texto.

Esta

connotación difiere de la que es de común empleo, a la cual, para di ferenciarla, llamaremos fiscalización.

El conceptode control fiscalizador está grandemente definido, en particular en la administración pública, y se refiere a una serie de procedimientos encaminados a verificar que ciertas funciones o actos se han realizado dentro de un marco de obligaciones preestablecido.

Cuando se refiere a un proceso, en cambio se emplea el concepto control para señalar un conjunto de acciones encaminadas a mantener las caracteristicas del producto del proceso dentro de cierto margen, actuando sobre los insumos o el medio ambiental en que se desarrolla el proceso que se controla.

La diferencia entre ambas acepC10nes está dada por el objetivo

fi

nal que se persigue, y por la conexión entre la constatación de una desviación, con la puesta en marcha de las medidas correctivas di rectas.

170

Las acciones de control dentro del proceso son:

a) Medición de las

caracterist~cas

del producto que se está obte

niendo.

b) Comparaci6n de ésta medida con un patr6n de referencia.

c) Adopción y puesta en marcha de las acciones correctivas adecua das.

A diferencia del uso del control como fiscalizador, las acciones antes señaladas lo describen como un mecanismo de realimentación a fin de que el proyecto tome su cauce establecido a través de aplica ciones correctivas en caso de que se produzcan significativas varia ciones al plan preestablecido.

Esta forma de tratamiento del concepto de control es aplicable a la ejecución de un proyecto por cuanto ésta corresponde a la defini ci6n de proceso, es decir, a la transformación de ciertos insumos en un producto, mediante procedimientos previamente establecidos.

171

En lineas generales el control de un proyecto consiste en:

a. verificación de que todo lo que se realiza está de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones impartidas, y los procedi mientos establecidos.

b. es indispensable que tanto el costo, como el tiempo, y la actua ci6n técnica sean controladas con la mayor precisi6n y cuidado.

c. la conformaci6n de planes en detalle.

d. el desarrollo de estándares.

e. un sistema de información que permita "seguirle la pista" al proyecto durante su ciclo de vida y en términos de comparación de lo "esperado" con la "ejecución."

172

CUADRO 3.6.

CONTROL DEL PROYECTO

Controlar el contenido, forma y calidad de los resultados del trabajo.

Seleccionar cuidadosamente los parámetros que reflejan los

aspe~

tos significativos que interesa medir, tanto en el avance de ca da actividad, como de los subsistemas, y/o bloques de

activida~

des.

• Registrar continuamente la informaci6n para el control del pro yecto.

• Preparar periódicamente informes sobre el control fisico y fi nanciero, y de uso de los recursos humanos.

Estos informes de

avance se expresarian en las mismas unidades de la programaci6n para que en la evaluaci6n se logre establecer la magnitud de la desviaci6n.

• Analizar las hojas de autocontrol de los actuantes en el proyec to.

173

3.5 Evaluación del Proyecto

A los efectos de consideración del término "evaluación de proyectos" se sigue la concepción Que tiene el ILPES que señala: " Evaluar es exarnlnar con determinados criterios los resultados de una acción o un propósito.

La evaluación de un proyecto consiste, pues, en analizar

las acciones propuestas en el proyecto, a la luz de un conjunto de criterios.

Ese análisis estará dirigido a verificar la viabilidad de

estas acciones y a comparar los resultados del proyecto - sus

produ~

tos Y sus efectos - con los recursos necesarios para alcanzarlos.

E~

ta comparación se hace a través de indicadores que expresan cuantita tivamente los recursos utilizados por unidad de producto.

En reali

dad, la comparación entre proyectos distintos se realiza con más se guridad y coherencia cuando se dispone de objetivos cuantificados y, si es posible, ponderados para la economia en su conjunto.

Los apor

tes de cada proyecto a estos objetivos pueden computarse como sus be neficios y confrontarse en sus costos reales en términos del empleo que hacen de los factores de producción.

Asi se obtendrá una valora

ción comparativa para establecer prelaciones. " (5)

( l) )

ILPES, Guia para la presentación de Proyectos. vGi~tiuno, editores, 1.982, p. 19

174

--

---~

----

------- - - -

~le'xl'co ,

D•F•

I

sl'glo

En general, la evaluaci6n es analizar, comparar los resultados con lo~

recursos originados.

El cuadro 3.7, nos proporciona un resumen

de la evaluaci6n del proyecto.

175

. -----

----------

CUADRO 3. 7.

EVALUACION DEL PROYECTO

• Elaborar los indicadores para medir cuantitativamente los resul tados.

Comparar la información de control en cuanto al avance realiza do, y el programado.

· Identificar y evaluar las causas y los efectos de los atrasos o adelantos del proyecto.

• Proporcionar información relevante para tomar decisiones corree tivas que permitan recuperar las desviaciones que se esten pro duciendo .

• Evaluar la adecuación de los sistemas de apoyo al proyecto •

. Decidir sobre las acc10nes a seguir.

176

r

3.6.Etapas Complementarias

En el desarrollo de un proyectu es necesario contemplar algunas variantes que se originan en algún momento de la secuencia estable cida.

Estas variantes arbitrariamente identificadas son:

• Modificaciones al plan del proyecto

• Momento de terminaci6n del proyecto

· Iniciaci6n para los proyectos siguientes.

Modificaciones al proyecto

Es preferible que durante el desarrollo de un proyecto se requiera nacer alguna modificaci6n, total o parcial, al plan del proyecto o riginalmente establecido.

Esta es una situaci6n que puede ser moti

vada a estimaciones, en cuanto a los recursos, por encima o por

deb~

jo de lo previsto, siendo éstas de tal magnitud que amerite la modi ficaci6n del plan.

En este sentido es indispensable:

177

• desarrollar propuestas para las modificaciones parciales o tota les al Plan del Proyecto

• Informar a los patrocinantes en cuanto a las modificaciones, y si estas exceden los limites del proyecto

• reflejar las modificaciones en el plan del proyecto, y en el

pr~

grama de gastos.

Es indudable que el mantenimiento de un adecuado sistema de retro informaci6n facilita el procesamiento de posibles modificaciones al plan.

Momento de terminaci6n del proyecto

Una vez satisfecho o no los objetivos del proyecto se requiere la preparaci6n de las propuestas de terminaci6n (prematura o por pleno cumplimiento), y, por consiguiente, la elaboraci6n del reporte final.

La concepci6n de terminaci6n del proyecto, desde un punto de vista

178

formal se refiere fundamentalmente al desarrollo de actividades deri vajas de un completamiento del proyecto o de una cancelación

íÚl

premat~

este sentidQ es obligante la ejecución de los pasos finales del

l)!"()yecto (preparación del reporte definitivo), y disolver la organi

zaci6n del proyecto .

.l.n~~_~~c.i6n para otros proyectos

L& íniciaci6n para otros proyectos no es otra cosa que el procesa :áor.'.tc de la información para ser utilizada en otros proyectos, esto

¡'sGopilar información sobre la experiencia adquirida y propuesta pl:lI:'a ::amb~os.

elaborar' un documento de propuestas para el (los) proyecto (s)

sigujente {s)

trl(lUP

"

y

defina brevemente todas y cada una de las fases

'I\')delo

integral del ciclo de un

179

Proyecto:

del

4.-

RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

Ejercicio

N9 1

a.

V

d.

F

b.

V

e.

V

c.

F

f.

F

g.

v

Ejercicio Nº 2

Es una concepci6n de tipo metodo16gico que orienta todos

2.1

y cada uno de los pasos que sigue un proyecto, desde su ini cio hasta su terminaci6n, cubriendo, en tal sentido, el pro ceso de planificaci6n, ejecuci6n, control y evaluaci6n.

2.2

a. informaciones cada vez más detalladas y de mayor elabora ción sobre la viabilidad del proyecto.

b. significa un creciente compromiso de recursos financie ros, humanos, econ6micos y tecno16gicos.

c. asume características de irreversibilidad cada vez mayor, es decir, de

compromiso organizacional en búsqueda de

objetivos a tiempo determinado bajo esquemas de organiza ción del trabajo más dinámico que otras formas tradiciona les de organizaci6n.

180

-

---

------~---------------------

Ejercicio

N9 3.

a. Fase Conceptual Se refiere a una situación reflexiva sobre el origen de la idea del proyecto, la cual puede surgir de investigaciones, o, entre otros, de observaciones al comportamiento organizacional.

b. Fase de Planificación De esta fase depende el éxito o fracaso de la ejecucion y admi nistración del proyecto.

Aqui se determina con precisión el

costo, cronograma, caracteristicas de desarrollo e implementa ción del proyecto, asi como los requerimientos en materia de los recursos humanos, y si todos los elementos y subsistemas in ternvinientes están técnica y económicamente integrados.

c. Fase de Ejecución Contempla los aspectos relacionados a la conducción del proyecto forma de desarrollo operacional, integración y manejo de los insumos, y de otros elementos tipo organizativo intervinientes en el proyecto, identificados en la fase de planificación.

181

d. Fase de Control Se describe como un mecanismo de realimentación a fin de que el proyecto tome su cauce establecido a través de aplicaciones correctivas en caso de que se produzcan significativas varia ciones al plan preestablecido.

e. Fase de Evaluación La evaluación de un proyecto consiste en analizar las acciones propuestas en el proyecto a la luz de un conjunto de criterios. Ese análisis estará dirigido a verificar la viabilidad de estas acc10nes, y a comparar los resultados del proyecto - sus

produ~

tos y sus efectos - con los recursos necesarios para alcanzar los.

f. Existen otras etapas llamadas "complementarias" que se refieren a:

1.- Modificaciones al proyecto de tipo parcial o total del

originalmente establecido;

2.-

Momento de terminación del pro

yecto (propuestas de terminación prematura o por pleno cumpli miento);

3.-

Iniciación para otros proyectos.

182

B1 B L I OGRAF I A

-------------------------------~-------.-----

Banco Interamericano de Desarrollo

Proyectos de Desarrollo, Planificaci6n, Implementaci6n y Control. Vol. I

Mexico, D.F.: Editorial Limusa, 1919.

Cleland, David l., y King, William R.

Systems Analysis and

Proj~t

Management • New York, N. Y; Mc Graw-Hill.

Book Company,

1968.

Informaci6n y Control.

c6rdoba, Julio y otros

Costa Rica: Publicaciones del ICAP, 1915.

Instituto Latinoamericano de Planifi cación Económica y Social (ILPES)

Guía para la Presentaci6n de Proyectos. Mexicoj Siglo XXI, editores, 1982.

183

AUTOEVALUACION

1.

Marque con una F

(falso) o V (verdadero cuando corresponda, en cada

una de las siguientes proposicIones:

a. El proyecto no es mas que un modelo de emprenuimiento

a ser realizado con las previsiones de recursos, de

tiempo de eJecucl5n y de resultados esperados

b.

El

t~rmino

proyecto se refiere a la mayor unidad de

actividad que puede ser planificada y efectuada ais

ladamente

c. Proyecto es cualquier esquema o parte de un esquema

para la Inversi6n de recursos que puedan ser razOna

blemente anal izados y evaluados como una unidad

~n

dependiente.

d. Proyecto es un proceso destinado a transformar una

idea en un producto terminado constituido por bie

nes y/o servicios que serán los fines de otros ser

vicios.

e. Cada proyecto es un proceso único que una vez ter

minado entrega los medios que se proformá obtener

f. La Gerencia o Administración por Proyecto signlfl

ca el manejo y dirección de recursos, adecuadamente

integrados para alcanzar prop5sitos definidos en un tiempo indeterminado

185

g. La gerencia es una profesi6n y un arte, además de ser un ciencia.

2. Cuál es el significado de la Gerencia como un proceso? Describa los elementos del proceso.

3. a. En una empresa por Proyecto.

IIX II

se decidi6 la utilizaci6n de la Gerencia

A tales efectos el proyecto electro-mecánico

consider6 dividirse en dos sub-sistemas: Coordinaci6n mecáni ca y coordinaci6n eléctrica, y le proporcion6 una unidad auxi liar para las compras, y una unidad de staff para el proyecto. Entre las actividades identificadas para los sub-sistemas se identificaron las siguientes: Sala de control-tratamiento de

agua~aire

comprimido y ventil!

ci6n-dibujos mecánicos-redes de baja y alta tensi6n-instrumen tos y alarmas-vapor auxiliar, combustible y otros.

Solicitud: Prepare un ordenamiento estructural de los subsis temas y actividades, y de las unidades de apoyo y auxiliar del proyecto.

b. Por qué es necesaria la representaci6n gráfica de un proyecto?

186

4.

Complete los espacios en blancos en las siguientes prop6sfclonest a.

ayuda a la ubicaci6n de todos y cada uno de los participantes en los subsistemas o sub-proyectos.

b.

La gerencia de proyecto puede fortalecerse o debilitarse por

c.

para orientar a los distintos grupos parti cipantes a fin de integrar las actividades. f~cil

d.

ita el flujo de la comunicacf5n entre los

diversos niveles, en particular cuando se utiliza la organl zacl8n matricial. e.

Se requiere de

a los fines de apoyar al llder

y el resto del eqlJfpo de la asitencla

t~cnica

y gerencial que

se requiera para dirigir el proyecto hacia sus objetivos.

f.

, significa una cuidadosa direcci6n y veriflcaci6n de todas

y cada una de las tareas y detalles, que se desa

rrollan en el proyecto.

187

Seleccione

lo~

espacios en blancos de 10 siguiente:

el control

el staff

el 1 i der del proyecto

la capacidad de

liderazgo

la capacidad de negociación

el esquema de proyecto

la estructura

5.

Represente gráficamente el proyecto bajo el método de

sistema toman

do en cuenta los siguientes elementos: estructura de conversión adecuación de las actividades programadas aspectos financieros de recursos económicos, y el consumidor aspectos culturales, educacionales y demográficos. objetivos alcanzados

6.

Identifique con una E \elemento) o una P ponda : a.

receptor

b.

eficacia

c.

diagnóstico

d.

párametro de control

e.

alternativas

f.

coordinación

g.

decisl5n

---

188

(proceso) cuando corres

7.

Marque con una F (falso) o! (verdadero) cuando da una de las siguientes proposiciones: a. Sistema es una parte organizada, compuesto

por dos o mas subsltemas o componentes

b. En la admlnlstracl6n por proyecto la utili

zacl~n

del esquema de sIstemas es limitada

c. Las actividades que componen

un proyecto

son rnterdependlentes asr como las actlvr

d.des de entrada y salida lo son con res

pecto a los elementos del ambiente

d. El medro especfflco se refiere a las fuer

zas que influyen en las organizaciones a

los niveles social, general o macroamblente

e. Entre 105 dicionan

aspectos institucionalmque con

la preparacl6n y ejecucl6n del

pr~

yecto se encuentran: InsOmos , tecnolog1a ,

comerclalrzacl6n

f. El

an~lisls

genera un

del medio general yespec1flco

subsistema operativo

g. Un ejemplo de Plan es un programa de desarro

110

8g r f co 1a

189

corresponde. en c~

8.

a.

Explique el por qué de la importancia de la organizaci6n en en la administración por proyecto?

b. Diga si es falso o cierto lo siguiente : En la administración por proyecto al personal nO se le motiva lo suficiente para su auto-desarrollo.

9.

Los enunciados siguientes: a. Asignación de recursos b. Motivación del personal c. Formulaci6n de estrategia d. Elaboración de indicadores e. Comparación con las metas

Corresponden a las siguientes etapas del ciclo de la administra ci6n por proyecto: 1. Planificación 2. Ejecución 3. Evaluación 4. Control

Solicitud: Relacione

los enunciados con los elementos.

190

RESPUESTA A LA AUTOEVALUACION

1. a. V

d. F

b. F

e. V

c. V

f. F

g.

V

2. El significado de la gerencia como un proceso es indicador de que la misma puede ser analizada y descrita en términos de varias fun ciones fundamentales: Planificación, organización, dirección y - cQnt.rol. Planificación: Representa la

pr~mera

función que se ejecuta: de

termina el curso de la organización y provee una base para esti mar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos.

Organiz&ción: Se refiere al ordenamiento estructural para la dis , tribución de los distintos grupos de trabajo. Es función Qe la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelaQte la realización de los planes establecidos.

Direcci6n: Abarca el uso de la motivación, el ejercicio del lide razgo y de constante orientaci6n a los fines de estimular la ac tuaci6n de los participantes.

Control: Tiene como prop6sito medir cualitativa y

cuantitativame~

te la ejecuci6n en relación con los patrones de actuación como re sultado de ésta comparaci6n determinar las acciones correctivas o remediales que encauce la ejecuci6n en linea con las normas esta blecidas.

191

- - -

~~-~--~

""0(')

::00

1SALA DE CONTROL

~~

t'l]en c:: t'l]tJ:l (')1

~-

t"'"

1

t'l]~

(')0

~t""'

o

~en

f--

REDES DE ALTA y BAJA

::OH Hen (')~ Ot'l]

O t'l]

S

i

,

INSTRUMENTOS Y t--' ALARMAS ¡

ot'l]

::o t'l],

~l O t'l]

"""

~

""O

TRATAMIENTO DE ---." AGUA

::o

o

1<

t'l]

(') ~

o ::I:Vl

AIRE COMPRIMIDO ---. Y VENTILACION

t'l]C:: (')tJ:l >1 zen HH (')en

(')C::

02:

3:H ""00 ::o> >0 en O

O~ ti]

S /DIBUJOS MECAN! co~ COS

ti]

l-

VAPOR AUXILIAR COMBUSTIBLE

¡

)

1

I

1

1

1

I

~

b -

La representación gráfica del ordenamiento estructural de un

proye~

to permite identificar el tipo de modelo o de organlzacrSn por pro yecto que se va a util izar en un determinado momento. la grafica permite interpretar el objetivo y significado de las ac tivIdades organizacionales , y la forma de particlpaci6n de los

gr~

pos en el proyecto, ya sean provenientes de dentro o fuera de la or gan i zac i6n.

4.

a.

La estructura

b.

La capacidad de negociación

c.

La capacidad de 1 iderazgo

d.

El esquema de proyecto

e.

"Staff"

f.

Control

AMBIENTE OPERACIONAL Aspectos culturales educacionales y de mog ráf icos

5.

I I

I Proceso

Isumos

Aspectos Tecnológicos,

financieros de recur sos económicos El cono;umidor

.

~ Estructura de

convers ion

Sa 1 j da

l-t

Objet ¡vos alcanzados

I

~;

,

I

I

"

~

1------" _--l.

193

1

6.

a.

b. c.

7.

82

E -E --

d. e.

P --

g.

E

g.

V

P --

P

f.

E

a.

F

d.

F

b.

F

e.

V

c.

V

f.

F

a. La organización es importante en la administración por proyecto ya que permite el ordenamiento y selección de la estructura más apropiada para el proyecto. Por otra parte ayuda a la organiza ción de los recursos que se requ1eren para asegurar el éxito del proyecto.

Por otra parte la organización permite la elaboración de los procedimientos, significando por esto la definición y creación de condiciones especificas que facilitan el logro de los obje tivos predeterminados.

b. FALSO Una de las caracteristicas que distinguen a la administraci6n por proyecto es que permite el desarrollo individual. Por un lado permite que el individuo controle las actividades que de sempefta en el proyecto, te el trabajo

d

través del auto-control. Por otra par

por proyecto puede generar el que los empleados

trabajen en varios proyectos al mismo tiempo, lo que permite

194

una constante participaci6n en distintas actividades, además de la oportunidad de recibir informaci6n y conocimientos de otras disciplinas que ayudarian al propio desarrollo del do.

9.

a.

2

b.

2

c.

d.

3

195

e.

4

emple~

MODULO

LA

DE

ORGANlZAClOO

TRATA

QUE

2

POR

ESTE

.M::)D(JW

E?te sE"gundo In6dulo, identificado pr€Brmt.a,

3,

La Organizaci6n por Proyecto,

la significancia del ordenamiento estructural de los

1 a b(1..~.a

en

ex:t'lD

1:ri3vés de dos amplias unidades y tm selecto n6nero de lecturas

c("~:'Pl('m:::.n~:arias r teR

ProYlrID

p~

de la rrejor fonna organizacional posible para alcanzar

El concepto de organizaci6n ha sido manejado anpliamente en los di- 'Jl:7~n)(,C! "'>c;.xt'Of¡ ()~

del área de Administraci6n y Contaduría, lo cual puede fa

c\ l. t éH, f'lUb Sü C~,JlHf>,~ensi6n

Fr

ii?S)'"c"

ctaJ F~'

,?:¡i

;:,tTtid'}

en lo que a administraci6n de proyectos se refiere.

JXlsible agregar que la organizaci6n es tma

25

L, rf\ ¡;~ se p1."O.:ura un entendimiento de

ex:t'lD

instit~i6n

so

los recursos y de otro ti

(ecG'ícfrrl (;0, t2l.crtC1J.l5gioo, etc.) se integran y anronizan para alcanzar obje

ti vt.)s detenn5J lados.

Por otra parte organizaci6n es una estructura de

CXIIp~

sl6n de ·-:lü;UntGs aspectos que van desde el establecimiento de políticas has tri

,1;;.(:,6,-: de

,l.d

procedimientos y la asignaci6n del personal.

,tl;Ú',!.:~}O (.'le ,

; ;~';,

:1 ." .::'C'"

,j";'Y' i ' ; l \:';,,~s

i, \; ~;"I.

.

la administraci6n de proyectos, el nMulo nos muestra

ccm) unidades sociales que desarrollan una gran gama de

,~'.t',;::"i une:::; f

en

lugar de referirse a entes estructurales estáti

dL:,ladas las iIDas de las otras. Esto en sí signifiC'..a un sis

, J I ' '.:,

'L

'\. n,

crlJ':'~

, ,1 f ;,,-thJ

se

destaca:

o ünplícito objetivo hacia el cual los distintos in

" f;ó'ric5pantes están trabajando. , .

¡ :,

""(~},~' ék~

pat,r:unes form:l1es e informales de autoridad y

. ",,' h i. ; j .iad entre los participantes.

197

La integraci6n y manejo de una dada calidad y cantidad de recur

sos hunanos y no humanos. Una constante interacci6n entre los subsistanas, en cuanto a CXI1D

se tanan las decisiones, y se diseñan las estrategias para su 1m plenentaci6n, y, finalmente caro se realiza la ejecuci6n.

En las dos unidades que integran el ~ulo, usted, CXI1D estu:liante

E!!!.

CDlltrará ejercicios y autoevaluaciones que deberá realizar¡ por otra parte, deberá tener presente que las lecturas crnplementarias serán consideradas a

~

fectos de las evaluaciones. Esto significa una total correspondencia entre

las lecturas y el texto. Al finalizar el

~ulo,

el estu:liante debe ser capaz de:

Identificar el significado, alcance y rasgos característicos de la Organizaci6n por Proyecto y de sus diversas llDdalida

des alternativas para el logro efectivo de objetivos organi zacionales.

Reconocer y analizar la Organizaci6n Matricial y sus varian tes estructurales a

tra~s

del estudio de casos de su aplica

ci6n en distintas organizaciones.

198

UNIDAD

4

MDELOS ALTERNATIVOS DE OR;ANIZACION POR POOYlrro

DE

QUE

'!'RAm

ESTA

UNIDAD

El pr0p6sito de esta priIrera unidad del M:5sulo 11 del Curso de J\dmi. nistraci6n de Proyectos es la de presentar distintas alternativas organizacionales para la adecuada estrocturaci6n de proyectos partiendo de la a:>ncep ci6n funcional de la organizaci6n.

La neéesidad de estudiar la estructura de organizaci6n para ejecutar un proyecto es un aspecto muy inportante Para lograr que

~ste

o~

alcance sus

jetivos dentro de los parárretros de tienpo, calidad y costo que se le asigna ron. Iq ~s

organizaci6n para un proyecto tara su fuerza cuando en la ejecuci6n

necesaria la participaci6n de nás de una unidad funcional de alto nivel

(Divisi6n o DePart:aIn:mto) , y en la coordinaci6n de la intervenci6n de cada u na existan jefes de un misrro nivelo superior Para quienes el proyecto es so lo una parte pequeña de sus obligaciones y responsabilidades, o porque su

CU!

tura de la organizaci6n les impide apreciar la dinámica que el concepto de - proyecto implica en el alcance de los fines enpresariales. A fin de entender los aspectos que de carácter organizacional de un proyecto se refleja en la unidad el estudiante dpJ:)2rá estudiar detenid.arrente sus elementos earp::>nentes, y resolver los ejercicios que Para facilitamiento de su aprendizaje se encuentran en la misma..

De igu.::Ü fonna, deberá detener

se en el estudio de las lecturas cx::mplementarias que, en publicaci6n separa da, fonnan parte de la Uni.dad.

199

Es nejor este

Al finalizar el estu:1i.o de la Unidad, el estu:1i.ante deberá ser capaz de:

/t.-Identificar los diversos JrDde10s de organizac16n

por proyecto reconociendo sus ventajas y desven tajas para su aplicaci6n en Ehpresas ptib1icas y privadas.

200

0BJErIV0S

ESPOCIFICDS

Identificar las características, ventajas y desventajas de la organizaci6n ftmcional y de la organizaci6n por proyecto.

Diferenciar la organizaci6n ftmcional y la organizaci6n por proyecto.

Reconocer la uti1izaci6n del enfoque de sistema en la ozqan:f. zaci6n por proyecto.

Identificar y carparar m:xle1os de organizaci6n por proyecto

201

ESqUEMA DE CONTENIDO

PAGINA 1.

2.

La Organización Funcional

205

1.1

211

Ventajas

1.2 Desventajas

213

La Organización por Proyecto

219

2.1

Estructura Organizativa

221

2.2

Información y Control

223

2.3 Actitudes y Relaciones de Trabajo 3.

4.

223

El Enfoque de Sistema y la Organización por

Proyecto

229

3.1. Ventajas

230

3.2 Desventajas

237

Modelos de Organización por Proyecto

241

4.1 Estructura Funcional Permanente con

Activador

241

4.2 Estructura Funcional Permanente con

Coordinador

244

4.3 Jefe Técnico

251

5.

Respuesta a los Ejercicios

255

6.

Bibliografía

263

202

-_._-------------

G R A F 1

e

A

s Página

4.1

Organizaci6n Flmcional

2')Q

4.2

La Organizaci6n por Proyecto

224

4.3

Desglose Anal!tiro del Proyecto de

~jorami~

to y Mantenimiento de la Red Vial.

231

4.4

El Aetivador del Proyecto

243

4.5

Esnuctura Flm.cional Pennanente con O:x>rc:1ina

4.6

doro

~45

El Jefe '.Mcni.ro

253

203

3..

IA ORGANIZACICN F'lJOCIONAL

Fredecrick W. Taylor, quien da. paso a la Administrac1<5n

C1~

Ufica, fue probablem:mte el primero que introdujo el ténni no de organizaci6n funcional (1), pnmJvi.endo su enpleo ftm damenta1Jrente, a los escalones o niveles inferiores del man do, y dirigiendo sus esfuerzos a corregir lo que consideraba

cerro malas prácticas en la direcci6n de los talleres en las industrias que conecfa.

Seg1ín Taylor, la organizaci6n funcional consiste en dividir

el trabajo de los mandos de tal fonna que cada

\.D1O

de ellos

realice el nenor ntírero de funciones que sea posible.

Fn realidad "Funci6n" es un concepto del que parte todo es

tudio racional de estructuras.

se debe a Henry Payol el

primer análisis riguroso del concepto, el esttrlio de sus ca ractedsticas, y la priloc>ra enUl'lEraci6n de las funciones M sicas de la E!'ll?resa.

Su punto de partida se ap.:JYa en dos

hechos esenciales:

(1)

Es recarendable que el estudiante/lector revise el libro UNA,

Sistenas Administrativos, Unidad 5! e.'1 el que aParece un anplio tratamiento a la Organizaci6n Funcional y referencia a la Orga nizaci6n por Proyecto.

205

Las mis mas funciones son similares a todas las em presas.

Ciertas funciones son ofrecidas a niveles diferen-

tes de la jerarquia construyendo una asociación ho

mogénea en cuanto a su finalidad.

Con respecto a lo anterior se parte de la identifica- ción de una "función" como "un grupo de actividades afi: nes y coordinadas, necesarias para alcanzar los objeti vos de la organización, de cuyo ejercicio generalmente es responsable un órgano o unidad administrativa"(2). ~Es

decir,

la organización funcional está basada en la

premisa de que la mejor forma de alcanzar un objetivo complejo, en cuyo logro debe trabajar un personal disciplinario, es agrupar a sus integrantes en

mult~

unidad~

por especialidad profesional, y luego a éstas por profesiones afines o complementarias. Esta forma de proceder pretende: La excelencia profesional en el trabajo que ha de realizarse. La designación de especialistas bien calificados como Jefes de Unidades a través de macanismos deter minados para este efecto.

(2 )

üp.cit.

Sistemas Administrativos,

206

p.

La unidad de mando y de cadena de mando que manti! ne la coordinación de las actividades a través de los principios estipulados. El establecimiento de un liderazgo de corte auto- crático, fundamentado en una concepc1ón de autori dad formal, la cual manipula al individuo como un recurso de producción. La disciplina que motiva a una actitud paS1va del hombre en la organización. El apego al cumplimiento estricto de los pr1ncipios de la organización.

207

Un ejemplo de organización funcional expresada a través de un organigrama, es el que se observa en el gráfico 4.1

, el cual muestra no solo la

disposición orgánica, sino también las distintas unidades funcionales en la que se agrupan las ac tividades.

208

-

GRAFICO 4.1

ORGANIZACION FUNCIGNAL D!'-1ECCION GENERAL

SECTORIAL DE

MI NAS Y GEOLOGIA

,

-

-

-

-

-

OFICINA DEL DIRECTOR

-

-

-

I

-

I OFICINA

BIBLIOTECA

-'

ADMINISTRATIVA

-,

DEPARTAMENTO

DE

DIBUJO

-

~

-

- ..

-'

-' j

-' j

.J .J

J .1 j

.1.

I

I

1

I

DIVISION

DIVISION DE

DIVISION

DE

FISICA DE

LABOR ArORIOS

DE

SERVICIOS

PETROLOGIA

LA TIERRA

TECNOLOGICOS

GEOQUIMICA

ANA LlTlCOS

DIVISION

I

I

J

1

J

I

DEPARTAMENTO DE PETROGENESIS y METALOGENE SIS

DEPARTAMENTO DE

DEPARTAMENTO DE

LABORATORIO DE

MINERALES

METALlCOS

DEFORMACION DE LAS ROCAS

DIVISJON DE

I

I

I

DEPARTAMENTO DE

DEPARTAMENTO DE SERv. ANALlTI~ GENERALES

GEOQUIMICA

ANALlTICA

I

I

I

I

I

DEPARTAMENTO DE PALEONTOLOGIA

DEPARTAMENTO

DE GEOCRONOLOGIA

DEPARTAMENTO DE

LABORATORIO DE

MINERALES

NO METALlCOS

DEPARTAMENTO DE

INVESTlGACION

GEOQUIMICA

AMBIENTAL

DEPARTAMENTO DE

SERY. DE LABORAT

Y PALEOMAGNETlSMO

--, I DEPARTAMENTO DE SEDIMENTOLOGIA

j

I DEPARTAMENTO ,DE GEMOLOGIA

NO Slt INDICAN IIIVlllU JERARQUICOI.

209

PROGRAMADO

Elabore Ud. siguiendo la pauta del Gráfico 4.1 un Organi grama que nos muestre una organizaci6n funcional. Observe Ud. que debe responder a los esquemas fonnales de la organizaci6n.

Rea:lrendaci6n: Busque en otros textos y/o folletos si puede Ud. elélborar algo original.

Vea respuesta pág. N°

210

2SS

ID

La organizaci6n funcional responde a los esquemas fo~ males de la organizaci6n, y es la de uso más frecuen te y general en la actividad p6blica y privada, prese! tanda una serie de ventajas y desventajas (3); algunas de ellas se especifican a continuaci6n: 1.1

VENTAJAS

1.1.1 Alta Calidad Técnica. Se presume que los pro ductos y resultados de las unidades son de una alta calidad técnica

S1

se consideran los si-

guientes factores: a.-

La designaci6n como jefe de la Unidad al especialista muy calificado, por su

prep~

raci6n y experiencia., Esto garantiza que la orientaci6n y supervisi6n del trabajo de la unidad será realizada por la perso na más id6nea del equipo.

b.-

La adopción de criterios técnicos por los integrantes de la Unidad respondiendo as! a las asignaciones que se hayan estableci do en los Manuales de politicas o program! ticos.

(3)

A los fines de destacar las ventajas y desventajas de la organi zaci6n funcional, yporsistemas se tomó como referencia básica un trabajo del Ing.José Leñero, Organizaci6n por Proyecto, publica do por el Instituto Centroamericano de Administraci6n P6blica (ICAP) dentro de un Convenio con el Banco Interamericano de Desa rrollo (1975-1978).

211

c.-La posibilidad que los participantes en ~

las unidades, en forma individual, se

poyen mutuamente en el análisis y solu ci6n de los problemas técnicos más com plejos.

1.1.2 Adecuado aprovechamiento del tiempo de cada especialista. La agrupación por especialidad permite distri buir el trabajo entre sus miembros en forma que se aprovecha al máximo su tiempo, utilizan do conjunta o separadamente los siguientes

pr~

cedimientos: a.-

Asignaci6n de los distintos trabajos con forme a la disponibilidad, lo que se faci lita por el hecho de estar éstos reunidos en una misma unidad,

b.-

bajo un mismo jefe.

En este punto es necesario puntualizar - que la presencia de un buen liderazgo di rectivo o gerencial puede dar lugar a que se refuercen trabajos más urgentes con - personal que realiza trabajos menos

urge~

tes, y se logre trasladar personal que - termina una actividad, en una misma unidad, a la siguiente programada, sin pérdida de tiempo y en forma independiente del frente de trabajo en que estén laborando.

212

1.1.3 Espíritu de cuerpo a nivel de la especialidad

El trabajo conjunto de cada grupo de

especia1i~

tas, as! como el análisis de los problemas y la colaboración en su resolución crean condiciones favorables para el desarrollo de un espiritu de cuerpo al nivel de la especialidad. Cr.·mo resumen de las ventajas

que se espera de es

te tipo de organización se puede señalar que

bu~

ca la eficiencia en el trabajo de cada especia lidad.

1.2

DESVENTAJAS: 1.2.1 Enfasis en la especialidad más que en el trabajo ~ul~idisci~linario.

A cada especialidad en la Organización, le co rresponde programar sus actividades en los dis tintos frentes de trabajo. Si bien esta progra maci6n no se puede hacer sin coordinarse con las actividades de las demás ~nfasls

especialidade~¡

el

se pone en el mejor aprovechamiento de

los recursos de la especialidad, en lugar de

p~

nerlo, en su contribuci6n, al producto parcial de el o las actividades de las respectivas uni dodes. ~l

control de avance se hace al nivel de activi

dad 60',

J

las decisiones correctivas que correspon (crside~an

primordialmente las relacioo89

213

entre actividades de la m1sma especialidad y no siempre toman suficientemente en cuenta sus re laciones con las demás especialidades en fun- ci6n de los sub-objetivos comunes.

1.2.2 Tendencia de los Jefes a hacer más trabajo ope rativo que gerencial. El hecho que los Jefes de las unidades mayores sean especialistas calificados, tiende a indu cirlos a intervenir en la solución de todos los problemas de su unidad, incluso los medianos y menores. La preocupación por los detalles hace que los Jefes dediquen gran parte de su tiempo a

probl~

mas de tipo operativo, que bien pudieran resol ver sus subalternos, en perjuicio del trabajo propiamente gerencial de programaci6n, control de avance, asignación de recursos, coordinaci6n con las demás unidades mayores y otros semejan tes, que debieran ser las funciones primordia- les de un cargo de este nivel. Al faltar el

ve~

dadero trabajo gerencial, el cumplimiento coor dinado de los trabajos de las distintas activi dades queda a la deriva y no tarda en hacerse e vidente la descoordinación entre ellas.

214

Por otra parte cuando los Jefes se preocupan de resol ver los problemas nedianos y menores de carácter opera tivo, los subalternos tienden a perder la IlDt1vaci61 para resolver esos problemas por sí miarros y a aa,ptar el camino

f~cil

de llevarlos al Jefe, oon lo cual se

genera un círculo vicioso en que

~te

debe dedicar ca

da vez Irás tisrpo a los aspectos no significativos y

menos a los gerenciales.

1.2.3

OX>nlinaci6n a nivel I!1l.lY alto La OX>nlinaci6n interdisciplinaria para la tara de de

cisiones correctivas está nonnalnente al nivel de las jefaturas de espaecialidad, o ñmcional las cuales, por estar atendiendo slmu1t4neanente lalx>res en distin tos frentes de trabajo, no sienpre tienen suficientelle!!. te claros los problemas específicos que se plantean en cada

lD'lO

de ellos.

De esta manera la soluci6n de mu

ch::>s problemas relativarrente menores, dem:>ra nás de lo CX)l'lVeniente y muchas veces provoca opiniones 1D:>portunas derivadas de la lejanía de los opinantes reSPeCto al

p~

blema, el que pudiera resolverse nejor con una participa ci6n Irás directa entre los responsables de las activida des que están sujetas a

l.ma

tema. de decisi6n. El punto

de significaci6n aquf es resolver los problemas a niveles inferiores haciendo as! nás dinámico el desarrollo de las actividades.

215

1.2.4 Riesgo de antagonismo entre especialidades El espíritu de solidaridad por especialidad tiende a enfocar los problemas con una visi6n unilateral que muchas veces considera como obs táculos los puntos de vista o las necesidades de las otras especialidades, lo que frecuentemente degenera en choques y acusaciones mutuas de falta de cooperaci6n o de coordinaci6n. Un caso típico de estas situaciones se presenta cuando el grupo de una especialidad o unidad - funcional necesita que el de otra termine cier

tas tareas en un plazo dado y ese plazo no se

cumple.

Normalmente no hay comunicaci6n oportuna entre

ambos grupos para examinar si el plazo esperado

se puede cumplir y buscar en conjunto las alter

nativas de soluci6n más convenientes.

1.2.5 La experiencia muestra que en el desarrollo de los trabajos siempre se producen variaciones grandes o pequenas, entre lo programado y lo rea lizado, y de aquí la necesidad de tomar decisio nes correctivas para mantener el avance, ya sea dentro de lo programado, o ya sea adoptando la mejor alternativa disponible fuera de lo progra mado y a las nuevas informaciones disponibles.

216

Esto obliga a que la estructura de la organiza ci6n esté lo suficientemente adecuada para per mitir rápidos correctivos y una precisi6n en la informaci6n.

Para muchos autores esto no suce

de en la Organizaci6n Funcional; por ejemplo, Carlisle sefiala que en este tipo de organizaci6n se reflejan algunas debilidades: Tendencia a hacer énfasis en elementos fun cionales específicos, en forma separada de una unidad a otra, a costa de la organiza- ci6n como un total.

falta de desarrollo de Gerentes Genera les .

.. .. ausencia de un grupo integrador de las diversas funciones de una organización, que la oriente desde un punto de vista amplio y total .

... . excesivo énfasis en la jerarquía organi zacional .

.. . tendencia a ser sistemas cerrados

.... las segregaciones funcionales a través del proceso de la organización formal, esti mula el conflicto entre las diversas funcio nes:

217

•... demasiada atención a las funciones - operativas internas y de las relaciones en la empresa en detrimento de sus relaciones externas (4).

(4)

Cicland, David l. y King, William R.- Systems Analysis and Project Management. New York, U.S.A. Pág.249.

218

2.

LA ORGANIZACION POR PROYECTO (5)

Los esquemas estructurales vigentes en las organiza ciones no son lo suficientemente dinámicos para satisfacer las necesidades que la sociedad moderna exi

r

ge.

Por este motivo han surgido nuevas formas orga

nizacionales tendientes a reestructurar la figura p! ~,

ramidal tradicional, lo cual está causando conmoci6n en el mundo de la administraci6n y de la gerencia, y que ha obligado identificar a tales tendencias como una "revoluci6n organizacional".

Es rigurosamente válido pensar que la estructura pi ramidal de corte tradicional, y de frecuente uso en las organizaciones, aunado a excesivos controles ad ministrativos,

"tienden a crear una constante contien

da interdepartamental en la que se ven involucrados cada uno de los empleados y de los departamentos y en la cual la competencia de tipo extremista

(p~rder

o -

ganar) origina posturas polarizadas que pretenden ser resueltas solo por el jefe inmediato superior, quien se ve obligado a decidir por los contendientes, esta bleeiendo asi una marcada dependencia del subordinado al ,Jefe.

Entre los subordinados se observa una acen

tuada inclinaci6n hacia el conformismo, desconfianza y falta de iniciativa ante situaciones que implican -

riesgo. Lo anterior trae como resultado que las acti vidades de los empleados se centren en la superviven 5)

Una gran parte de este material sobre Organizaci6n por Pro yecto se tr'ata. PD el libro UNA, Sistemas Administrati\"os ~ ~ Unidad :=; ,r"

219

cia individual, y así los esfuerzos de estos se diri gen a la obtenci6n de las escasas recompensas ofreci das por la empresa; se les ve demás asociarse con to do suceso venturoso (deseen ser los héroes), evitan do cuidadosamente que se les relacione o se les cul pe de cualquier negocio malogrado, por temor a ser considerados como ineptos .... Estas actitudes conducen a una desleal competencia entre el personal y con el tiempo la política de la compañía se vuelve rígida, de difícil manejo, cada vez menos innovadora, produ ciendo consecuentemente, decisiones poco eficaces; disminuyendo gradualmente, en aquellos a quienes

co~-

pete la toma de decisiones, la obligaci6n a hacerlO ( 6 )

En consecuencia, el panorama que presenta la estruc tura piramidal y debido a lo difícil que le es manejar las complejidades de las exigencias tecno16gicas, ha surgido entonces una nueva alternativa de organiza-

ci6n que permite el logro de los objetivos en una - forma más eficiente. Esta nueva alternativa organiz! cional ha sido identificada como "organizaci6n por proyecto" también identificada como "administraci6n por proyecto" y como "gerencia por proyecto". En cual quiera de los casos, consiste básicamente en:

( 6)

Cita de un trabajo de Cris Argyris,Cap.2,"Problemas Concre tos en las Organizaciones del Futuro". México, Editorial Trillas,

1974.

220

Una estructura organizativa específica

Un sistema de infonnaci6n y control

Actitmes y relaciones de trabajos especiales (una nueva cul

tura organizacional). (7)

Estos CC1'IpOnentes tienen por objeto controlar las tres di.nensiones claves de un proyecto: TiE!1pO:

Esto es, el avance de trabajo de acuerdo al pro grama.

Costo:

Implicando operar dentro de lID presupuesto esta blecic1o

calidad:

Ir asegurándose que se están realizando cada una de las actividades de acuerdo a las especifica-- ciones previstas.

PaS€flOs

ahora a exaITÚnar, sarv:rraroonte, cada

llilO

de estos cxrrponen

tes que constituyen la administraci6n por proyectos. (3) 2.1

Estructura Organizativa: En la Organizaci6n por Proyectos se ordenan los recursos de a

cuerdo al proyecto, es decir, se relIDe el ntímero de gente ade euada, con los diversos conocimientos requeridos para el pro

(7)

(8)

El ténnino cultura organizacional se refiere a una manera de acep tar principios o tonnas de organizaci6n de uso generalmente acepta 00 que provoca reacciones contrapuestas a nuevas fonnas de oJ:gani zar. Es un rechazo a lo "nuevo" porque afecta la tradici6n,la 008 tunbre.Se habla entonces de la creaci6n de illla nueva cultura ozga nizacional para significar la dispJsici6n de ir explorancX> otras altemativas,orga.'lizacionales que pennitan mayor fluidez en el tra bajo y efecUvidad en el lcxJ!."o de objetivos. lDs ~ntarios de los ccmponentes son tarados parcialm:mte de un trabajo de Carlas Gárrez dlavez, "l\dmi.nistraci6n de Proyectos" ,sin datos de la publicaci6n,y que aparece citado en el libro UNA,Sis~

221

yecto o la tarea específica, por un cierto p! riodo de tiempo; de hecho, se crea una

lempr~

sa" dentro de la empresa misma, formada por un responsable del proyecto y un grupo de especialistas.~El

responsable del proyecto es

el único que informa a la alta dirección, pues dentro de la empresa se encuentra colocado en linea directa en un nivel inferior a la alta direcci6n. Los especialistas generalmente son "prestados" por las áreas funcionales de la empresa, y u na vez terminada su participación en el

proye~

to se reintegran a su área funcional original. Esta estructura tiene la particularidad que va cambiando en la medida en que avanza el

proye~

to, creando departamentos cuando se necesitan y desapareciéndolos en el momento en que ya no son necesarios, permitiéndose con esto una es tructura dinámica de acuerdo a las necesidades del proyecto. Ejemplo: Este tipo de estructura organizativa descrito es comunmente conocido como organlza ci6n matricial, cuya

ej~mplificación

y deta-

11es se proporcionan en la siguiente unidad.

mas Administrativos, pág. .- En todo caso el esttrliante/Ie::.'tcr • puede leer el trabajo en el folleto de lecturas cx:ftPlEJ'llentariu que fo.rman parte del texto. 222

El Gráfico 4.2 muestra la disposición de las unidades funcionales (Producción, Comerciali zación, Administración y Finanzas), con el grupo de proyecto creado; sin embargo, la va riante de modelos se informa más adelante.

2.2

Información y Control: Es conocido que los controles reflejan la es tructura en la cual se basan; por lo tanto, los controles funcionales tradicionales verti cales, sencillamente no proporcionan el enla ce multidisciplinario que es necesario en la administración por proyectos, por lo que deben complementarse con información y contro les horizontales. Esta información horizontal tiene vida ra, es decir, es válida dure

el

por el tiempo

pasaj~

que

proyecto, y su valor reside en la

oportunidad con qué se obtiene y cómo se mide el desempeno del proyecto en relación a sus metas. 2.3

Actitudes y Relaciones de Trabajo: Dado que en un proyecto el personal está for mado por un grupo interdisciplinario para

ll~

var a cabo una tarea de duración limitada, la gente tiene que superar las costumbres y hábi tos adquiridos en sus áreas funcionales ante

223

I

GERENTE GENERAL

ORGANIZACION POR PROYECTO

1

ORGANIZACION PERMANENTE

GERENTE O COOR DINADOR DE PRO YECTO.

GERENTE DE

PRODUCCION

I

I

1

I

I

I

I

GERENTE DE AD MINISTRACION Y

3

FINANZAS.

GERENTE DE CO

HERCIALIZACIOÑ

2

1

~

~

~

STAFF ADMINISTRATIVO

I

I

I I I

!

1

1 A

SECCIONES

I

B

-¡ I

C

A

SECCI~NES B

I

SUBSISTEHJ\.

1

;

j

,ll/::TIVIDADES

1

D

,,-,.1 S ¡¡BC:~S'!'"t'jA

SUBSISTEMA 1 2

1

.~.

3

¡

1

4.2

I1

1

I

¡

I

1

l

GR~FICC

.&. ....J . . .

ACTIVEJADES li

¡:

GRAFICA ILUSTRATIVA DE LA ORGANIZACION POF PROYECTO

SEC9IONES 1 1

C

A

B

C

rior~s,

es decir, en su 'rea funcional,

en

ella la duraci6n de su labor no tiene lim1 tes,

pues de hecho va asociada a la vida mis

ma de la empresa. En una situaci6n de proyecto, las actitudes y relaciones deben estar encaminadas hacia el trabajo de equipo y cooperación,

pues de no

existir este espiritu, es seguro que el obje tivo común de terminar el proyecto, no ser' alcanzado .. Es en este punto en donde la habilidad del en cargado, coordinador o gerente del proyecto, se pone en juego constantemente, y las relacio nes de linea se tornan m's dificiles, dado q~3 los equipos de trabajo tienen características tales como: Gente con diferentes especialidades la c6n forman . - El progreso y la compensación de grantes,

SU3

inte-

a largo plazo, residen en su 'rea

funcional. La responsabilidad de cada especialista S1 gua siendo funcional. La par tic i p a ció n e s s o 1 o t e mp ') l' él 1. Al fin a - lizar el proyecto, se

reinte~r2n

pectivos lugares de trabajo.

225

a sus res

As! pues, para la aplicación exitosa de la

organización por proyecto, es necesario ase

gurar:

- El lanzamiento cuidadoso del proyecto

- El liderazgo y autoridad adecuados para ma nejar el equipo de gente asignada al proyec

too - El equilibrio entre la perspectiva global del proyecto contra el detalle. - El estimulo del personal para utilizar esquemas organizacionales diferentes a los ya tradicionales que conforman nuestra "cultu ra", en la administración. Las organizaciones deben reconocer el momento preciso en el que se debe usar la organización funcional o la de proyectos. La técnica por - proyecto puede utilizarse para: - Un tipo de actividades con propósitos muy precisos para obtener un producto, ejemplo: Un nuevo producto en el mercado, mudanza de la planta y otros. - En los casos en que se deseen lograr

objet~

vos sin recargar el trabajo de las unidades funcionales.

226

- En caso de que ciertos esfuerzos y logro de objetivos requieran el concurso de un buen número de unidades funcionales. Existencia de objetivos multilaterales que requieren el concurso de muchas personas y de organizaciones en trabajos en conjunto. Presiones para mejorar la calidad de los productos. La flexibilidad de los planes,que

ex~ge

cam

bios y una diferente forma de organización. A pesar de lo que anteriormente se sefialó, la organización por proyecto y la organización funcional son inseparables: una no puede sobre vivir sin la otra. Mucha de la confusión y - preocupación alrededor de la organización por proyecto se localiza en la falla para compren der la naturaleza complementaria de las relaciones de la autoridad formal y de la respon sabilidad que se manifiestan entre la organiz! ción funcional y la de proyecto. Este punto lo abordaremos con mayor detenimiento en las uni dades 5 y 6 de este Módulo 11.

227

E:JER:ICIO N° 2

Redacte

\Dl

aacueroe lo

infoIIDe oorto que explica el Grafioo 4.2 que se dice acerca de la organizaci&

por proyecto.

Ver respuesta

~.

N° 256

228

3.

EL mF'ClCUE DE 5IS'l»1A Y IA OIG\NIZAClOO' POR ProYECID La Organizaci6n por Proyecto se apoya :fundamentalmente en

el enfoque de sistenas (9). Bajo esta ex>nsideraci6n el proyecto

se configura cerro un sistena, Ver Gráfiex> 4.3, cuyo objetivo se

logra a través de la ejecuci6n de detenni.nados sub-objetivos de

prirQer nivelo partes mayores del proyecto, tales ocm::> los carni

nos, los ttíneles de presi6n, la :presa, etc., cada uno de los cuales es un proyecto en sí, definido por su propio objetivo, cuyo logro requiere la realizaci6n de muchas actividades de dis

tintas disciplinas.

las características de cada uno de estos subsistemas es que las

acti'vidades para obtener su objetivo o producto tiene relaciones muy estrechas entre sf, mucho más significativas que las laciones que puedan existir ex>n las actividades de los

~s

~

subsistemas.

A su vez, la obtenci6n del objetivo de cada subsistena se logra

a través de partes carp:>nentes o subsistemas de segtmoo nivel, O'JOCl

'serían, para el caso de la presa, las obras de desviaci6n

de las aguas, los trabajos de enrocado, la ex>nstrucci6n del ver

tedero, el m::>ntaje de las

.... _.~-~-_._---

-------------

(9 ¡ .Est.a ,J
f'-l:\

el libro UNA, Adninistraci6n Pablica.

229

81'!.

cxtTpuertas, etc.; cada

lmO

de estos subsistemas de segundo ni

vel requiere a su vez, de actividades nn.Iltidisciplinarias, a las que también se aplica lo dicho respecto del subsistema de priIrer n.i.vel, en el sentido que las acti.vidades tienen relacio nes muy estrechas ent.re sí, más significativas que las relaci9. nes que pudieran tener con los derrás subsistemas de prinEr ni ve!. La organizaci6n de tip:J sistémico asigna a cada unidad organi

zacional de prÍlTEr nivel la misi6n de obtener el objetivo de un subsisterra mayor, a las de segLilldo nivel, la de obtener el objetivo de un subsistema de la unidad mayor, y así sucesiva roonte hasta e 1 nivel de las actividades del subsistema de

lle

nar nivel que se haya identificado.

3.1

Ventajas: Al proceder a agrupar las unidades en esta forma, las

ventajas esperadas se podrían puntualizar en los

sigui~

tes aspectos:

3.1.1 Jefes con

persf~ctiva

ml11tidisciplinaria cuyo tra

bajo es más gerencial que operativo. La naturaleza del objetivo que se ena::mienda a ca

da jefe de unidad, que canprende la ejecuci6n de partes carpletas del proyecte) en cuya realizaci6n cEben intervenir diferentes especialidades, hace

que deba preocunarse preferntenente de la colabo raci6n interdisciplinaria con miras al objetivo can(ll1.

GRAFICO 4.3

DESGLOSE ANALITICO DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO

Y MANTENIMIENTO DE LA RED VIAL

NIVEL

a.

NIVEL

1

Subsistema Obras Viales

2

Carretera u

al a2 a3

carretera v carretera x

a4

carretera y

aS a6

camJ.no m camJ.no n

camino a 7 aS camJ.no p a

Proyecto de Mejoramiento y Mantenimiento de la Red Vial

bl b.

c.

Subsistema Fortalecimiento del Manten. Vial

Subsistema Administraci6n Financiera

adquisici6n de maquinaria.

b2 diseño e imp. del mantenimiento vial. b)

diseño e imp. de la conservación de maquinaria.

c

programaci6n

c

l 2

operaci6n informes

231

~l

trabajo fundamental del jefe es de progra-

maci6n de las actividades, la organizaci6n de ellas, asignaci6n de los recursos, coordina- ci6n con los demás subsistemas y el control da avance a un nivel de resultados más que de ac ci6n en el detalle operativo, procurando en

t~

do momento el fortalecimiento de las relaciones entre las distintas actividades para asegurar el traspaso fluido de informaciones, bienes y servicios entre ellas, de modo que todas tengan como norte la obtenci6n del producto intersisc! plinario asignado a la unidad. Asi, el trabajo de los jefes de unidad es esencialmente geren cial y no operativo, lo que hace resaltar la necesidad que éstos tengan un buen conocimien to y habilidad en la utilizaci6n de las técni cas gerenciales.

3.1.2 Participaci6n interdisciplinaria en la fijaci6n

de metas y decisiones correctivas. La condici6n multidisciplinaria del ámbito de responsabilidad de cada

jefe de unidad hace

que tenga limitaciones para fijar por si mismo las metas y procedimientos a

~tilizar

en cada

especialidad, lo que le induce al diálogo con los encargados de ellas, en el que éstos

form~

lan las proposiciones de c6mo hacer, en tanto que al jefe corresponde la armonizaci6n entre las e3pecialidades y el cuidado de que las pro 232

posiciones se ajusten adecuadamente en la pro gramación general. Del mismo modo al producirse variaciones entre lo programado y el avance real en cualquier

a~

tividad, el análisis de su efecto en el logro del objetivo

alerta al jefe de la unidad

sobre la importancia que la variación registra da puede tener para las demás actividades de su unidad, lo que lo lleva a tomar las decisiones correctivas con la participación de todos los afectados, como medio de obtener la minimiza- ción del efecto de esa variación en el objeti vo final.

3.1.3 Delegación de autoridad para la dirección de los subprocesos. El hecho de que el jefe de la unidad mayor no se identifique profesionalmente con cada una de las distintas especialidades a su cargo, favore ce la delegación de autoridad en los responsa- bIes de actividades, los cuales es deseable que la reciban no sólo para la ejecución del subpr~ ceso, a su cargo sino también para obtener los insumos que necesita para su ejecución. En este sentido es conveniente recordar que el esquema del enfoque de sistemas destaca la importancia

233

de la relación Insumos-Proceso-Procducto y que

en los diferentes subprocesos o actividades, _ muchos de los insumos son el producto de otros subprocesos anteriores; para estos casos la au toridad que debe recibir cada responsable del subproceso, es la de negociar directamente con el responsable de entregarle los insumos que necesita, la forma y oportunidad en que estos insumos estarán disponibles.

3.1.4 Control por resultados. Consecuente con lo expresado anteriormente, es ta forma de organizaci6n favorece la delegaci6n de autoridad en los responsables de actividades el control directo del detalle como éstas avan zan queda también al nivel de esos responsables, en tanto que a los niveles más altos el control es por resultados globales y con más énfasis en la armonizaci6n del avance de las distintas ac tividades en funci6n de los objetivos. La intervenci6n de los jefes superiores en la

toma de decisiones se concentra en aquellas que tienen implicaciones en la ruta critica, en los costos programados y/o en la calidad especifica da, asi como en las relaciones con otros subsis temas o en aquellas en que los responsables de actividades de su unidad no hayan logrado un a cuerdo.

234

Esta forma de proceder corresponde a los criterios de la gerencia por excepción. (10) 3.1.5

El esquema de trabajo descrito favorece la participa ción de las distintas especialidades tanto en la fi jación de las metas, como en la programación de las actividades y en la solución de los problemas que

pu~

dan aparecer durante el desarrollo del proyecto, lo cual crea las condiciones para que todos se sientan partícipes del logro de la visión común y se cree un saludable espíritu de cuerpo para resolver juntos el reto de alcanzar las metas multidisciplinarias de

l~

unidad.

(10) Consiste en un sistema de identificación y comunicación que emite una se ftal cuando se requiere la atención del ejecutivo, y, por el contrario, - permanece en silencio cuando no se requiere su atención. Desde luego, el propósito primordial de este sistema es simplificar el proceso de adminis tración en sí mismo, permitir que el ejecutivo descubra los problemas que precisan su atención y evitar que se ocupe de los que son bien atendidos por sus subordinados .... La Dirección por excepción contiene seis elementos clave. Ellos son: Medición: (asigna valores a actuaciones pasadas y presen tes); Proyección: (anallza mediciones significativas y las hace extensivas a futuras labores); Selección: (afina y seftala el criterio administrativo que se empleara para progresar hacia los objetivos); Observación: (fase de la medición que informa al administrador del estado actual de los rendi- mientas y las realizaciones); Comparación: (de la actuación presente con la actuación futura); la Toma de Decisión: (permite la acción que debe lle varse a cabo) El concepto está basado en la Planificación arraiga da en los principios de la división del trabajo, delegación de responsabili dad y autoridad, y ámbito de control (Citado en el libro del ICAP~ Ibid., del libro "Dirección por Excepción" de Lester Bittel, México 1968 A.I.D. pp. 3-36).

235

Esta forma de proceder corresponde a los criterios de la gerencia participativa(11).

3 1.6

Aprovechamiento en el proyecto de los recursos de

la Institución:

En oposición a las desventajas de la organización funcional, en la organizaci6n sistemática y por _ proyecto el personal permanece en cada unidad só lo el tiempo necesario para ejecutar las labores de su especialidad requeridas en ella. Cumplida _ la labor correspondiente, el personal debe dejar la unidad para pasar a otra unidad del proyecto,o a una unidad permanente de la institución, o a otro destino establecido en la programación de la institución, aWl

cuando este es un punto que se

rá ampliamente detallado en la Unidad 5, Organiz~ ci6n Matricial, queremos dejar perfectamente aclara do que en este tipo de organización el personal

'~1)

La dirección participativa está regida por la tarea; los dirigentes rela cionan la naturaleza de la tarea particular a realizar con los subordina dos en términos amplios y generales. En este punto, se estimula a los su bordinados a que expresen sus opiniones sobre la mejor manera posible de llevar a cabo la tarea. Se intenta crear una atmósfera que haga posible ('1 llbre intercambio entce los dirigentes y los subordinados •............ La Dirección define así claramente los parámetr'os dentro de los cuales se solici tan opiniones y puntos de vista. En algunos casos, ;:w deja a cargo de 1 gl'Up·1 1 él decisi.ón de realizar una tarea de una manera determinada, pe re en la mayo"ría del,)s c<:·sos se solici ta la opinión de 1(';3 subordinados-; If ;K su consentimiento (Citado en el Libr'o "Lecturas 3:)bre Gerencia" del ;¡:~l,.;t.uto Ceiltr'oanler:lc:Juo ele Administración Públlc3, p.l , de un trabajo ~;(> 1 Pr :)f' se'r' S. ~'L Klel:l de la Universidad de Kent.u( k~· i

236

trabaja en forma permanente o temporal durante la vida del proyecto, respondiendo asi a la programa- ci6n de las actividades del proyecto. La transferencia de recursos entre las unidades per manentes de la Instituci6n y las del proyecto corres ponde al concepto de organización matricial.

3.2

Desventajas: 3.2.1

Posibles Problemas por traspaso de los especialistas de una unidad a otra. El personal de cada especialidad permanecerá en cada unidad organizacional s610 por el tiempo necesario para que desarro llen las actividades que le corresponden a su especialidad en el logro del objetivo de esa unidad. Al terminar sus acti vidades en una unidad organizacional, el grupo quedará

disp~

nible para pasar a otra unidad que requiera los servicios de su especialidad. De esta forma, cada grupo de especialistas actuará bajo la dirección de distintos jefes en diferentes momentos del desarrollo del proyecto, de acuerdo al objeti vo mayor al que el grupo está contribuyendo en cada etapa. El traspaso de los especialistas de una unidad a Qtra puede crear conflictos porque ese personal debe adaptarse en un tiempo muy breve a las caracteristicas de dirección y comu nicaci6n de otro Jefe, asi COlno a los objetivos e ínterac- ciones que se requieren para estos, que, por lo general, se rán diferentes de las que acaba de terminar.

237

Para aminorar este r1esgo es conveniente preparar animicamente tanto a los Jefes como al personal y establecer procedimientos de incorporación a cada grupo, diseñados para facilitar este encuentro. En algunas ocasiones, algunas personas o grupos pueden prestar servicios de tiempo parcial a dos unidades diferentes, dependientes

cada una del

Jefe correspondiente; en estos casos es necesar10 aclarar que no debe haber dualidad de mando, para lo cual es necesar10 especificar la parte de su tiempo que dedicarán a cada unidad, dependiendo del jefe correspondiente sólo en los momentos en que estén trabajando para esa unidad y no en el resto del tiempo, en el cual dependerán del Jefe de la otra unidad con la cual están también colabo rando.

3.2.2 Escasez de esp0cialistas en las técnicas gerencia les requeridas: Aunque el dominio de las técnicas de gerencia por objetivos, gerencia participativa y por excepción, por parte del coordinador o gerente del proyecto y de los jefes de las unidades principales son muy importantes en cua;quier tipo de organización, en la de tipo sistémico y por proyecto ellas adquieren especial relevancia.

238

El hecho de que la difusión y aplicación de las técnicas gerenciales mencionadas no haya alcanza do aún el grado de generalidad deseable, hace po sible que no siempre se encuentre personal direc tivo especializado en ellas.

Si se da el caso de

escasez de personal entrenado en estas técnicas se hace necesario capacitar al personal que tendrá a su

cargo las labores gerenciales del proyecto,

como un requisito importante para adoptar una org! nización sistémica.

3.2.3 Escasez de especialistas en programación y control. Para esta especialidad caben las mismas considera c~ones

del literal anterior, por lo cual la obten

ci6n o preparaci6n de este tipo de personal en la calidad y cantidad requeridas por el proyecto, es otro de los requisitos para adoptar este tipo de organizaci6n.

239

EJEICICIO N°3

Prepare

\D1

cuadro en el que enuncie las ventajas

y desventajas de la Organizaci6n Funcional y la Organizaci6n por Sistemas.

Ver :respuesta pág. N° 257

240

4.

MODELOS DE ORGANIZACION POR PROYECTO.

4.1

Estructura Funcional Permanente. Este primer modelo o alternativa para trabajer proyecto en una organización establecida, es

~~

s~m~

lar al tipo de estructura funcional en el que las actividades y tareas se agrupan y realizan en enl dades ejecutando una función especifica. En forwA muy sencilla en este modelo se divide el prc,y(,"i;.) en actividades afines con las unidades

funcional~s

permanentes de la entidad ejecutora; y se

D.3:f"'P

él

cada una de estas la ejecuci6n de las tareas dpn c r ita s en el p r f) y e c t o y al control del p).' 8 S ti r: u C"

~"<

('

correspondiente. En el modelo de estructura funcional permanente - 4.'~

que se muestra en el Gráfico

, puede

id(~r.tlf"·

carse el "Ac ti vador de Proyecto" (12) o "Acelerador", en el que se distinguen las siguientes caracteriRtir.as. Es una modificación de la

estructu~a

tradicinnaj

para facilitar el flujo de trabajo y la ción de los esfuerzos que se

re~li?an e~

int0~~a

lO~

~I

ferentes departamentos funclonales. El gerente del proyecto es un ejecuLivo dp la . empresa y el "Activador",

qui(~¡¡ rh'

c i 6n formal en la estructura

( 12 )

jE

tiene ,...::~~ ... "

~·3.rquica.

E1 mo del o del "A e t i v a d o r d e P e () y e '.~ t o " s,:; 11 e e n el t e x t o del BID.

241

;J ¡~,

e i. ~.'

.. ,

r,

1~2

¡:;~'

"',;"

..,. e :. '

La tarea del "Activador" consiste en la notivaci6n in

fonnal de los trabajadores para alcanzar detenni.nados resultados dentro del tiempo y costos previstos,

des~

rrollas un clima lal:x:>ral adecuado evitando las crísis y creando un sentido solidario y de cooperaci6n entre diferentes unidades responsables de la ejecuci6n del proyecto. (13) En el nodelo de "EstI:uctura Funcional"

la fonna de proce

der, va acanpañada de una prograrnaci6n muy global,

prod~

to de un análisis previo y sarero del contenido y requer!. miento del proyecto, y en el que rea1nEnte no se detiene a profundizar en detalle la fonna de ejec.uci6n. En cuanto a la experiencia sobre la aplicaci6n del nodelo

(14), existe una gran cantidad de empresas que han

inici~

do el trabajo por proyecto en una unidad pennanente, ha-

biéndose incorporado una figura activante de las activida des identificados en el proyecto.

(13)

!bid., p.152

(14)

reñero,

~.Cit.,

p.9.

242

GRAFICO 4.4

EL ACTIVADOR DEL PROYECTO

GERENTE GENERAL

ACTIVADOR DEL PROYECTO ,.

",,;;~, .",., . _ _,

" "

~

..

,

~

" " " " " " ,'~ "

GERENCIA

DE

PRODUCCION

,-_.'

," "

" " "

. .." GERENCIA TECNICA

.,." . " ...'

.

,.

""

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GERENCIA DE COMERCIALIZACION

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GERENCIA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS

una desventaja de este esquEma organizacional, es que no logra integrar y coordinar las actividades del proyecto porque las responsabilidades por el logro de los objeti vos, se dividen entre los jefes de las tmidades

ftn1cio~

les, y no hay quien rea1Irente se preocupe -a pesar del "activador" quien permite la tmidad de cammicaciones- cE centrar la acci6n en el objetivo del proyecto y tanar las decisiones operativas y correctivas que sean necesarias con ,tma visi6n de conjtmto que pennita evaluar el efecto de cada una de ellas,no solo en los procesos parciales, sino en el objetivo final. 4.2

Estructura Funcional Pennanente con Coordinador El primar rrodelo de organizaci6n del trabajo por proyecto no responde plenamente a la filosofía y alcance de este nLEVO esquana estructural, de tipo dinámico, diseñado pa ra agilizar el logro de objetivos. Es por ello que surge tma

segtU1da alternativa, producto de la experiencia, y que

se origina al advertirse la necesidad que alguien central!. ce la infonnaci6n terliendo en cuenta el objetivo, de mane ra que se coordine la acci6n de las actividades del proyec

to; por estas y otras razones técnico-administrativas se crea el rrodelo de "Estnlctura Funcional Pennanente con Co ordinador" el cual se muestra en el Gráfico 4.5 que super pone al activador y al Coordinador del proYecto.

244

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GRAFICO 4.5

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ESTRUCTURA FUNCIONAL PERMANENTE CON COORDINADOR

(Tomado de BID

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ACI'IVAOOR

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ACELERAOO: DEL PROYfl:'IO

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COORDINADUH DEL PROYECTO:

Tiene funciones formales dentro de la organización y res ponsabilidades frente a las actividades de ejecución de las unidades operativas. Depende de las decisiones del gerente o presidente de la compaftia sobre presupuesto, plan de trabajo, plazos y ca lidad del producto final. No es sino el activador evolucionando hacia un esquema organizacional de control formalizado de las operaciones de ejecución. Tareas fundamentales del Coordinador: Integración de los esfuerzos

Todo para til

parciales.

cumplimiento de

Control de flujo de trabajo

las metas fisi-

Control de los fondos finan

cas en el plazo

cieros. estipulado. Debe mantener el ambiente de las unidades y entre las unidades lo más fluido posible.

Permite la UNIDAD DE CONTROL

es un sensor que evalúa sis

temáticamente el cumplimiento de las decisiones de la ge rencia en los niveles operativos. Al igual que el activador no constituye nInguna modifica ción sustantiva del viejo concepto administrativo, sino un esfuerzo de ajustar el flujo administrativo al de pro yectos.

246

Las funciones y alcances del trabajo del Coordinador se resumen a continuación (15): El Coordinador del proyecto tiene funciones forma les dentro de la organización, y con atribuciones y responsabilidades para disciplinar, ordenar y sin cronizar las actividades de ejecución que se efec túan en las distintas unidades operativas. Su superior jerárquico es el Gerente o Presidente de la Empresa, no teniendo, por 10 tanto poder de decisión sobre presupuesto, plan de trabajo y ca1i dad del producto final deseado. Según el tamaño y complejidad de la Empresa, y del proyecto, tendrá en mayor o menor grado la

respons~

bi1idad del desarrollo de las operaciones de ejecu ción de acuerdo a los cronogramas y costos estab1eci dos, fijar normas, controlar el desembolso de recur sos financieros, dentro de los límites autorizados en el presupuesto. Es necesario enfatizar que,

bajo este modelo, el Coor

dinador normalmente ocupa una posición asesora al Je fe común de

las

unidades funcionales permanentes que

ejecutan las actividades del proyecto.

Es su misión

analizar los resultados que se van alcanzando y pro poner al Jefe común o a los Jefes de unidades funcio nales las 15)

decisio~

Se hace un resumen de los puntos que se señalan en el trabajo del BID, Op.CIT., p. 152

247

nes operativas y correctivas que se deben tomar. Sin embargo, el Coordinador no está dotado de au toridad por si mismo para tomar las decisiones que sean necesarias, y,

por lo tanto sus posibi

lidades de acción están condicionadas por el gra do de atención que esos jefes de linea otorguen a sus recomendaciones. En relación a este problema de la autoridad del Coordinador se ha señalado que éste "no puede a sumir la responsabilidad por los resultados y asi el proyecto se ejecuta sin un responsable directo ya que, si bien esa responsabilidad recae teórica mente en el jefe común superior, sobre éste pesan simultáneamente las responsabilidades de otros - programas organizacionales que diluyen su atención al pro y e c t o 11 • (16 ) Sobre esta misma temática otros autores señalan Que "con poca autoridad sobre las unidades

ejecut~

ras, el Coordinador no es más que el activador evo lucionando hacia un esquema de control formalizado de las operaciones de ejecución. Los principales parámetros tales como metas a alcanzar,

plazo y

costos a que debe ajustarse le son dados por la

g~

rencia, y al Coordinador le corresponde controlar

----------------------16 i

Leñero, Q.E. .~.,

p. 10.

248

que las operaciones de ejecuci6n se .realicen dentro

de estos

par~tros

(17)..... pemti.te la unidad de

rontrol, colocándose oc::m::>

W1

sensor que evalaa siste

mAticanente el ClI'lPlimiento de las decisiones de la gerencia en los niveles operativos mediante la
~sta talle

correctivas que corresponden y

~tas,

las decisiones

de nuevo, puedan

ser ejecutadas por las unidades operacionales".

(17)

BID., op.cit., p.153/154.

249

CUáles son las diferencias mb significativas entre el "Acti.vador" del Proyecto Y el "Coordinador" de Proyecto.

Ver respuesta ~. N° 25R

4.3 JEFE TECNICO.

Este modelo de organización por proyecto, identifica do corno el de Jefe Técnico, el cual se presenta en el Gráfico

4.6

t

representa un importante avance con

respecto a los dos modelos anteriores. Sus caracteris tieas más relevantes son las siguientes: a.

Asignaci6n de un proyecto o la parte más sustanti va del mismo a una unidad de la organizaci6n per manente (Gerencia, Divisi6n, Departamento o Sec- ci6n).

b.

Asignaci6n por parte del Jefe de la Unidad a una persona de la responsabilidad por la Jefatura o Coordinaci6n del Proyecto.

e.

El equipo que se agrupa en el proyecto, por lo gen,! ral no sale de la unidad mayor pero si puede hacer lo en forma temporal de sus unidades menores para ejecutar las actividades correspondientes al pro yecto.

d.

Al responsable del proyecto le corresponde la admi nistraci6n del presupuesto. Por otra parte, las - actividades de apoyo (financieras, suministros le gales, etc.) se dejan a las unidades funcionales correspondientes, sin que esto implique que el Je

251

fe técnico no tenga la responsabilidad para

aseg~

rarse el cumplimiento de tales actividades para beneficio del proyecto y el logro del objetivo. Es precisamente este punto de dependencia de otras unidades permanentes de la organizaci6n el punto débil de este modelo de organizaci6n por proyecto . .. .. "Estos problemas de coordinaci6n pueden llegar a ser relevantes para cumplir la programaci6n del proyecto y pueden disminuir el sentido de

respons~

bilidad global del Jefe Técnico, al comprobar que no puede resolver por si mismo y debe esperar opi niones, decisiones y acciones de otras autoridades para que se resuelvan problemas que son del

to".(18)

( 18 )

Leñero, op.cit., p.12.

252

proye~

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EJEICICIO N°S

Cuáles son las características Irás zelevantes del nodelo "Jefe

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254

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El Organigrama de la Direcci6n de Admi.nistraci6n de Finanzas es de tipo funcional en el que se agregan una serie de actividades de acuerdo a la funci6n principal que se' realiza.

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E.Jm:ICIO N°2 2.1

El Gráfico 4.2 muestra una organizaci6n flIDcional de tipo pennanen te, Y una organizaci6n por proyecto vinculada· a la organizaci6n flJ!). cional.

2.2

De acuerdo a la concepci6n de estructura por proyecto, este tipo de

acuerdo al proyecto u objetivo alcanzar, generándose tantos subsis

temas de acuerdo a lo que exija el ptopio proyecto.

2. 3

La estructura del proyecto cambia de acuerdo al avance del pJ:OYeCto.

2.4

Básicanelte el Gráfico 4.2 muestra la disposici6n de las tmidades ñmcionales, y de la organizaci6n de un proyecto.

256

V E N T A J

3. ORG. FUNCIONAL

A S

DESVENTAJAS

Alta calidad técnica

miento del tiempo de

trabajo multidiscip1i nario.

cada especialista.

nivel de la

especi~

lidad más que en el

Adecuado aprovecha

Espíritu de

-Enfasis a la

a especial~

-Tendencia de los Je fes a hacer más tra bajo operativo que

dad.

gerencial. -Coordinaci6n a muy al to ni ve~.. -Riesgo de antagonis mos entre especiali! taso -Lentitud en la forma de decisión

~ara

co

rrectivos por mal fun cionamiento

d~

la or

ganización. ORG.POR

Jefes con perpecti

-Posibles problem3s por

SISTEMAS

va multidisciplina

traspaso de los espe

rla cuyo trabajo es

c iali s tas de una Ilni

más gremial que

op~

rativo.

dad a otra. - Escasez de

especia~id~ g~

Participación multi

des en las técnicas

disciplinaria en la

renciales requerida9.

fijación de metas y

-Escasez de

especialid~

decisiones correcti

des en programaci6n y

vas.

control.

257

V E NT A J AS Delegación de autori dad para la dirección de los sub-procesos. Control por resulta dos. Favorece la participa ción de las distintas especialidades tanto en la fijación de me tas, como en la pro- gramación de las acti vidades y en la solu ción de los problemas que puedan aparecer durante el desarrollo del proyecto. Aprovechamiento en el proyecto de los recur sos de la Institución.

258

DESVENTAJAS

V E N T A J A S

3. ORG. FUNCIONAL

DESVENTAJAS

Alta calidad técnica

especi~

lidad más que en el

Adecuado aprovecha miento del tiempo de

trabajo

multidiscipl~

nario.

cada especialista. Espíritu de

-Enfasis a la

a

nivel de la especiali

-Tendencia de los Je fes a hacer más tra bajo oporativo que

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257

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V E N T A J

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Delegación de autori dad para la dirección de los sub-procesos. Control por resulta dos. Favorece la

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ción de las distintas especialidades tanto en la fijación de me tas, como en la pro- gramación de las acti vidades y en la solu ción de los problemas que puedan aparecer durante el desarrollo del proyecto. Aprovechamiento en el proyecto de los recur sos de la Institución.

258

DESVENTAJAS

EJElCICIO N°4 1C1'IVAOOR Es una m:xlificaci6n de la estructura tradicional que facilita el flu

jo de trabajo y la integraci6n de los esfuerzos que se realizan en los diferentes departanentos funcionales.

No tiene posici6n fomal en la estructura jerá1:quica, y se desarpeña CXJID

nexo entre el Gerente y las unidades operacionales.

su tarea es rrotivar a los trabajadores para alcanzar resultados tro del tiertpO Y costos previstos; desarrollar

cuado evitando las crísis; y creando

lm

lm

den

clima laboral ade

sentido solidario y de

cx:xJpe

raci6n entre diferentes unidades responsables de la ejecuci6n del proyecto.

CXX>RDINAOOR

centraliza la infomaci6n del proyecto, teniendo en cuenta el objeti

vo.

Tiene funciones fonnales dentn) de la organizaci6n y responsabilida des frente a las actividades de ejecuci6n de las tmidades operativas.

Depende de las decisiones del Gerente o el más alto ejecutivo en

-

cuanto a presupuesto, plan de trabajo, plazos y calidad del producto final.

~59

N:> es sino el 1\ctivador evoluc1onard> hacia un esquema

oZ9an1zac1~

na! de control fonnalizado de las operaciones de ejecuc1&1.

260

a.

Asignaci6n de

tm

proyecto o la parte más sustantiva del miElrO a una

unidad de la organizaci6n pennanente.

b.

Asignaci6n por parte del Jefe de la unidad a una ¡::Jersona de la res ponsabilidad por la Jefatura o Coordinaci6n del Proyecto.

c.

En el mJdelo el grupo de trabajo ¡::Jennanece en la unidad mayor la

que ¡::Jertenece, ¡::Jero puede salir tarporalloonte Para ejecutar las ac tividades correspondientes al proyecto.

d.

El Jefe

~co

es responsable por la administraci6n del presupues

to y las actividades de apoyo se reciben de las unidades ftmeiona les.

261

B l B L 1 O G R A F l A

ARAY, Luis Enrique y AVILA, Lizardo

Sistemas Administrativos. Guia de Estudios.

Caracas, D.F., -

Publicaciones de la Universidad Nacional Abierta (U.N.A.) 1982.

ARGYRIS, Cris.

Problemas Concretos en las Orga nizaciones Modernas. Cap.2. Méxi co, Editorial Trillas, 1914.

BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID) ed.

Proyectos de Desarrollo. Vol.l. r-~co,

D.F., Editorial Li.n1usa, 1979.

Systems Analysis and Project

CLELAND, David l. y KING, William R.

Management. New York, U.S.A.

LEÑERO, José

Organizaci6n para Proyectos. San José, Costa Rica: I.C.A.P. Programa BID-ICAP, 1916.

263

UNIDAD

IA PE

OOE

ORC':sANlZACION TRA'm

FSrA

5

MATRICIAL lJNIDAD

En todas Y cada tIDa de las etapas del desarrollo gerencial, a partir de los tiltim:>s años del siglo XIX, se han estudiado nuevas fomas de organi

zaci6n; en la rredida en que las Empresas crecen o al J:ll:I(B'lto de presentarse nuevos problatléls derivados de la ampliación de la producci6n o

CXItD

resulta

do de problenas más CCtlPlejos. En sus cani.enzos, las precedentes generaciones de gerentes y édninis

tradores dirigieron sus esfuerzos a una fonna de org-anizaci6n de tipo centra !izado, y al desarrollo de trodelos ftIDcionales ha jo estricto acatamiento a los principios de de org-anizaci6n. En los aCnJales m::mmt:os, y a partir de la década de los setenta se c:x:rte1lZÓ

CXJOO

a desarrollar el concepto de la org-anización matricial, la cual nace

producto de una selección entre las fomas de proyecti y de organización

ñmcional analizadas en la ante:¡::ior tmidad. En esta segunda unidad del M:5dulo II del Curso Administraci6n de Pro

yecto se estudia en detalle el origen, significado y variantes del nodelo tricial f el cual ha sido considerado

c::x::rnJ

la foma alternativa que m!is se a

proxima al desarrollo y logro de objetivos organizacionales.

265

~

Al finalizar esta Unidad, el estudiante debe ser capaz de

J-; - Especificar W1a gráfica de estructura Il'atricial basándose en los fW1d.arrentos te6ricos y prácticos, en las ventajas y desventajas del rrodelo de organiza

ci6n Il'atricial y de sus variantes.

266

OBJErIVOS ESPEl:IFIS

Definir la Organizaci6n Matricial

Representar gráficamente la Organizaci6n Matricial

Identificar las caracterfsticas, ventajas y desventajas de las variantes al mx1e10 de Organizaci6n Matricial.

Analizar la aplicaci6n de variantes del m::xie10 matricial en di ferentes tipos de organizaciones.

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~I ~

J

--,

267

ESQUEMA DE CONTENIDO PAGINA 1.

2.

3.

La Organización Matricial

271

1.1

274

La Organización Matricial Definida

Estructura del Modelo Matricial

278

2.1 Modelo Básico

278

Variantes del Modelo de Organización Matricial

281

3.1

Variante Americana

281

3.2 Variante Sueca 3.3

284

Casos de Estudio 3.3.1

288

Caso No. 1: La Corporación GAMA

3.3.2 Caso No. 2: La Empresa Petrolera

288

304

4.

Eficacia del Modelo Matricial

329

5.

Respuestas a los Ejercicios

332

6.

Bibliografía

337

(Caso de Estudio. Lectura Complementaria: El

Grupo de Sistemas de TRW).

268

G R A F I

C A S

PAGINA

5. "

LA ORGANIZACION MATRICIAL

272

5.2

ORGANIGRAMA DE PROYECTO

279

5.3

ORGANIGRAMA MATRICIAL DE RELACIONES DEL GERENTE DEL PROYECTO CON EL GERENTE FUNCIONAL.

29l

5.4

ESTRUCTURA MATRICIAL Y GERENCIAL DE PROYECTOS

285

5.5

CUADRO ORGANIGRAMA DE LA CORPORACION GAMA

284

5.6

ASIGNACION DEL PROYECTO A LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONA

292

LES. 5.7

ESTABLECIMIENTO DE UNA GERENCIA DE PROYECTO MATRI

294

CIAL. 5.8

ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACION INTEGRADA DE

296

GERENCIA DE PROYECTO. S.9

RESUMEN DE LAS VENTAJAS DE TODOS Y CADA UNO DE LOS MODELOS DE ESTRUCTURA DE LA CORPORACION GAMA.

299

5.10

MODELO G.l - GERENTE DE PROYECTO

319

5.11

MODELO G.2 - GERENTE DE PROYECTOS

32,0

5.12

MODELO J.l - JEFE TECNICO O JEFE DE PROYECTO

322

5.1J

MODELO J.2 - JEFE TECNICO O JEFE DE PROYECTO

323

269

lA

La

MATRICIAL

Organizaci6n Matricial se fundamenta en el concepto del proyec

to, Y específicamente, en la confonnaci6n de grupos de trabajo. a:::rtO

Es así

una organizaci6n puede estructurar equipos de trabajo, Para alcanzar

un objetivo determinado, fonnaoo por personal representativo de todas las ftmciones administrativas y operativas de mayor relevancia Para el desa r:rollo del proyecto.

Por

ej~lo:

dados unos proyectos "e" o "O" (Ver

Gráfico 5.1) se pueden lograr los objetivos unidades tales

ccmJ

~n

personal de las distintas

Producci6n, Personal, Finanzas e Ingeniería.

En este

caso a cada uno de los miembros de estas unidades incorporadas dentro del

trabajo del proyecto se les asignaría igual grado de responsabilidad y

a~

toridad Para la realizaci6n de las actividades que les corresponda de a- cuerdo al plan de trabajo Para el proyecto. Por ejE!!plo se observa la confonnaci6n de grupos de trabajo de

las unidades funcionales que bajo la coordinaci6n de un Gerente o respon sable del proyecto actuarían en la prosecuci6n del objetivo.

En este

ca

so, y esto viene a ser una de las características que distinguen a la or ganizaci6n matricial, los grupos de trabajo actuarían en fonna PeIInanente

o tenporal durante la vida de un proyecto, incorpor§ndose nuevanente a su.c:; unidades de origen una vez CUl1plida su misi.6n especializada dentro

del proyecto. (l)

-------------------(1)

al le que se refiere a quien reporta el Gerente de Proyecto, esto

depender~

del rnJdelo que se utilice, los cuales se expliC'.aIl deta

llada1rente en las unidades 4 y 6.

271

r ~

1

5. 1 .-

·LA ORGANIZACION MATRICIAL

~

NiVEl CORPORATIVO

PLANI FICADORES y ANALISTAS

PLANIFICADORES Y ANALlST~S

t-:l ..;¡ t-:l

PROYECTO C

PROYECTO

O

GERENTE DE PROYECTOS

GERENTE

DE PROYECTO

EN LA ORGANIZACION MATRICIAL SE OBSERVA UNA FILOSOFIA GERENCIAL QUE INDICA: "LA ORGANI ZAcrON DEBE REFLEJAR ~EJORES y ~~YORES RELACIONES SIGNIFICATIVAS DE TRABAJO EN LUGAR DE LOS TI PICOS y TRADICIONALES VINCULOS FUNCIONALES.

En la Organización Matricial el equipo humano, y muchas veces las maquinarias

para realizar el proyecto, se obtienen de las unidades funcionales pennanentes de la entidad ejecutora. Estos recursos permanecen en el proyecto solo el tian po en que la especialidad de cada uno es necesariq Para CI..Ullplir determinadas

actividades y luego vuelven a su unidad de origen. Esta característica permite dar una continuidad de trabajo al personal y equipos, más allá de la duración

de un proyecto detenninado y aprovechar su experiencia o capacidad de trabajo para la entidad, ya sea en otros proyectos o en otras funciones. El intercambio del personal entre el proyecto y las unidades funcionales o con otros proyectos, pe.rmi. te que se puedan emplear tambiffi algunos

especiali~

tas por tieIi1pJ Parcial por tiempo Parcial, mientras ocupan el resto de su tiarpo en actividades distintas al proyecto.

---o

Esto es aplicable al Gerente

o

COOrdinador del proyecto, aún cuando no es deseable en particular si estos proyectos son oamplejos. En el mJdelo de organización matricial se refleja clararrente el cx::mcepto de

flexibilidad en CllaTlto al uso de los recursos en la rredida de las necesidades del proyect.o para cada una de las etapas de su desarrollo. Esto particulariza el uso del ITOdelo. Entre los muchos m:JlTentos para el use del nrxlelo matricial en los casos en que lCJs proyectos son Je

f

un~l.::aturaleza afín

puede observarse con otras acti

vidades de la entidad ejecutora, de nrx]o CJue los especialistas que necesita el proyecto tengan tambié¡; 'Can1¡X) de Ctcci6n se trata de una entidad

qlJ.C

13stli rei'tlizimdo

e~l

eras otras actividades o cuando

proy,:.~,_;tos

similares caro activi

dad nonnal los especialistós ¡J\Jcden utilizat"se en varios de ellos.

1.1 LA ORGANIZACION MATRICIAL DEFINIDA: El término matriz, tal como se ha expresadQ anteriormente se cons tituyó en la industria aeroespacial de los Estados Unidos. "Cree mas que la definición más ótil se basa en la característica .•.•..• que la distingue más claramente de las organizaciones convencion! les. Esta es el abandono del antiguo precepto de un individuo -un Jefe-, osea: de la cadena ónica de mando, en favor del sistema de dos Jefes o de mando móltiple. Por tanto, definimos la organiza- ción matricial como aquella que utiliza un sistema de mando múlti pIe y que incluye no sola la estructura para ello, sino también - los mecanismos de apoyo relacionados y un esquema asociado de cul tura y de comportamiento organizacionales",(2) que puede ser

repr~

sentado así:

ORGANIZACION MATRICIAL

= Estructura Matricial +

Sistemas Matriciales +

Cultura Matricial +

Comportamiento Matricial

,::2)

Stanley

DavJ s

Educabv'J

y Paul Lawrence, Organizaciones Matriciales. México: Fondo

Interé.mer~cano.

S.A., 1981, p.2ü.

274

La

es~-tura

se refiere al m:xlelo de relaciones representado por el

sistema de mando múltiple. ID referente al sistema le da la oonoep- ci6n deintegralid"ld adrnás de que n,"~nsione:é;;

l~"' ~

";

al

puede ftmcionar en las di

sJmultáneas de planeaci6n, ejecuci6n, control y evaluaci6n,

arqo de la

;.~.r8sa,

tarnbi~

i1ÚSlID

lfl1<:~a

tíenpo.

funcional y de producto o servicios, de la

~

El aspecto cultural se refiere a la acepta-

.'i6n del nuevo e&luEma y de su CCllprensi6n dado que el personal de '~dS (Xcgani~laciol'leS

se x"es,iste a aceptar nuevas fontas de gerencia de

) aó~ - !-g-an¡.zaciones " E:n cuanto al canportamiento, muy ligado al ,-.;¡U.1r¿,L. se

reti~:~re

el~

e.n especial al personal con dos o más jefes y

una oL1:Janizaci6n matricial, tal caro fue definida,es

;:1

(o..:m1bl.'·:,

'0'\1

;:-,:1,;::;'.., ·;)}·,:}<:mizacionaJ de gran significancia. "ClarélIlEIlte, no es 5610 ':o~cn

. '"

l"ncia

l'.',}.

organj.z~"ci_onal menor

o una noda pasajera. Para aquellas

qa:1\Í- zaciones de neqoc:ios que necesitan tma matr.fz que la utilizan :.:~ e

"

í-.'':nd,repn:.senta un cambio brusco en relaci.6n a las fornas an

organización errpresarial

Hem:>s escuchado con fre

':.:üencJ él afirmaciones tales caro:

En a t~JOn h:r:J2I tenenos un organigrama que dice

qui~

es mi Jefe

y "¡ay una línea punt.eada que va en otra dirección, pero yo no r::(~)l:i',:i deci,r rei'ilm~llte qui~ ¡~,,' ct;,> :lPO ',1."(.(';

de

(~ll;'''s pllm'1

decir cúal es el verdadero Jefe.

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(3)

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l.a sensación de.1.;f:' mis jefes son tres

275

De acuerdo a lo anterior es conveniente señalar que el cambio hacia una matríz no se logra solamente con la elaboración de un organlgra ma. Lo cierto es que el personal en las

orga~izaciones

debe aprender

a trabajar en forma cómoda y efectiva dentro de un sistema complejo diferente de administrar y organlzar. En este mundo complejo del manejo organizacional la matriz se está imponiendo como una alternativa importante para lograr los objetivos. Un ejemplo de ello se manifiesta en una proyección sobre la

organiz~

ción de una empresa norteamericana en diez años (1976-1986), la cual aparece en el folleto de la Empresa "Organization Planning Bulletiri" (septiembre de 1976), en la forma siguiente: Nos hemos fijado en la organización matricial ... no porque sea la for ma de organización de vanguardia a la cual debamos pagar tributo, ya que se trata, por demás, de una forrna compleja, difícil y con

frecue~

Cla frustrante. Sin embargo, es también una forma pionera sintomática de lo venidero. Cuando se la aplica bien, ofrece mucho de lo mejor de ambos mundos. Y todos hemos de aprender a utilizar la organización pa ra preparar administradores a tratar cada vez más con altos niveles de complejidad y de ambigüedad en situaciones en las que deban lograr re sultados de personas y de componentes que no se hallen bajo su control directo ... Una experiencia exitosa de operación dentro de una matriz - constituye una mejor preparación para que una persona administre una gran institución diversificada como la General Electric (en la cual hay que satisfacer tantos intereses complejos y encontrados) que las formas de producto y función que han sido durante los últimos veinte años nues tra característica definitiva.

(4)

Ibíd., p,2. 276

a.

Defina el concepto "Organización Matricial"

b.

Explique el sigqificado de:

-

Estructura Matricial Sistema

~1atricial

-

Cultura Matricial

-

Ca'rp:)rtamianto Matricial

Ver la respuesta en la página N°

277

332

2.-

ESTHUCTURA DEL MODELO MATRICIAL: 2. 1 MODELO BASrCO: (5)

A fin de representar gráficamente la organización matricial se acos tumbra colocar a las unidades de la organización permanente que de ben intervenir en el proyecto en la misma forma en que aparecen en el Organigrama de la Empresa o unidad permanente responsable uniendo con lineas punteadas, la organización especial del proyecto, agrupa da por subsistemas, y, si es del caso, por las subdivisiones de e8- tos. En el Gráfico 5.2 las líneas verticales del Organigrama muestran en linea llena las dependencias jerárquicas, en la fOrma tradicional de estos, pero se agregan lineas horizontales de puntos para

indi~r

las relaciones entre las unidades o responsables de sub-proyecto o sUb-sistemas, con las unidades funcionales permanentes o temporal

d~

rante el desarrollo del proyecto. Estas lineas horizontales a su vez representan relaciones especiales para la transmisión de informacio nes. En el Gráfico

5.2

las lineas de comunicación verticales y horizon

tales lo asemejan a una matriz de doble entrada, razón por la que se le ha dado el nombre de matricial a este modelo de organización. La representación gráfica 5.2, es una forma simplificada de expresar las interrelaciones del proyecto, y no siempre despeja la duda de si la autoridad sobre un especialista que pertenece a una unidad la tie

(5)

Se orienta este modelo en unos apuntes ~e trabajos e ~c>sé/Lel'iero! op.cit., p.3ü; y de igual forma algunos comentar1os sobre los Modclbs ~er1canos y suecos que son el producto de unas traducciones (segud cita) del libro de • Boo~, Allen y Hamilton; Project Manager's Handbook, 1967, p.33/35.

278

GRAFICO 5.2 ORGANI~BA~A ~S PROXECTO

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EJERCICIO N°2

Analice cuidadosarrente el Gráfico 5.2 Y describa brevemente las características rrás significativas del m::>delo básico de organizaci6n matricial.

Ver la respuesta en la página N°

280

332

ne, en un momento determinado, el Jefe de esa unidad funcional o e! Jefe correspondiente del proyecto. Esta refleja lo anteriormente in dicado en cuanto a la dualidad del mando, lo cual puede ser causa de conflicto entre los jefes funcionales y los jefes de proyecto.

3.-

VARIANTES DEL MODELO DE ORGANIZACION MATRICIAL: Existen una gran cantidad de variantes organizacionales del modelo matri cial, que se diseñan en función de las características de una empresa en particular. A continuación presentamos dos versiones alternativas que se utilizan en América del Norte y en Europa, ambas res· gencias de las empresas a que se aplica el modelo.

ntan además

dos casos de estudio que explican en mayor detalle las diversas variantes matriciales que pueden existir en una empresa. Los casos de estudio, por otra parte, enseñan adecuadamente la oportunidad gerencial para

la'aplic~

ci6n del modelo matricial.

3.1 VARIANTE AMERICANA: Esta variante se caracteriza por la utilización de un Gerente o Coor dinador de Proyecto, quien va a determinar "qué es lo que hay que ha cer y cuándo", en tanto que es el Jefe de la Unidad Funcional perma nente quien decide el "cómo" y "quién" ha de hacerlo. Esto significa el mantenimiento de una estrecha relación entre los dos personajes - muy parecidos a la que tiene un cliente con su proveedor. Por una par te el responsable del proyecto determina lo que hay que hacer, la tunidad en que se necesita el producto

opo~

terminado, el costo de las

actividades con cargo al presupuesto del proyecto; pero, por otra

.

pa~

te, al Jefe Funcional le corresponde, "quién", se lo va a realizar, 'y establecer un rrecanisrn de seguimiento al proyecto.

281

Este variante .1\ItEricano, el cual puede observarse en el Gráfico 5.3, se asemeja al m:XIelo del Coordinador de PJ:Uyecto que rrostraroos en la uni dad anterior, pero tiene notables diferencias en cuanto al tipo de 1i derazgo y direcci6n global, además de tener responsabilidades en cuan to a presupuesto y una. autoridad delegada por el máxirro Jefe de la Em presa. En esta variante se facilitan las negociaciones iniciales entre el

retP

pensable del pJ:Uyecto y los Jefes Funcionales, por cuanto estos retie- nen una parte importante en el pJ:Uyecto, y de mando sobre su personal, atín cuando esto hecho de que

tilttrro, ,;/

necesarianente es canpartido. Sin embargo, el

l&:,~toridad Para dirigir las actividades del pJ:Uyecto

se transfiera parcia1nente a los Jefes Funcionales, cuya labor no es exclusiva Para el pJ:Uyecto, hace que surjan con frecuencia problemas

de prioridad en sus unidades, lo que puede afectar el logro de objeti vos dentro de los márgenes de tie.npo previsto, ya que el personal de las unidades funcionales no

axt(ia

necesarianente en funci6n de los oh

jetivos del proyecto, pero sí de los objetivos eSPecíficos de su

mudad.

En cuanto al responsable del proyecto y a su equipo, a estos les corres

ponde verificar el cumplimiento de las actividades del proyecto por los responsables de stID-sistema.s y los respectivos grupos de trabajo, en forna similar a quí.en maneja un contrato, pero no sienpre con la auto ridad suficiente Para imponer las decisiones correctivas que se necesi

ten, lo que puede conducir a conflictos que perjudican el logro del oh jetivo.

282

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GRAFIeO 5.3

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GERE~TE -= .... ~

DEL PROYECTO CON EL GERENTE FUNCIONAL

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SERVICIOS

INSTRUCCIONALES

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-"OUIEN- REALIZARA LAS TAREAS ESPE CIFICAS. "COlIJO- SERU L06RA DAS. ··CUU IIEII" SE ES TU REAUZAIIDD.

I

)

3 •2

.

VARIAI'J'I'E SUECA

EBta variante del nodelo

una filma mirera

En

ce

organizaci6n matricial. tiene su; antecedentes en

9..lecia. Aquí, el Coordinador o Gerente no es sola

mente el responsable de la obtenci6n del objetivo con autoridad para administrar el presupuesto, sino que también tiene la autoridad

9i~~

recta, o a través de responsables de subsistemas o de paquetes de - trabajo, sobre el personal participante en el proyecto, mientras es tos estén en el mismo. Es decir, el máximo responsable por la

condu~

ci6n del proyecto y de la obtención de los resultados, estructura las unidades o subsistemas en forma similar al modelo de organizaci6n ex clusiva para el proyecto, con la misma autoridad que tiene sobre ellas el Gerente del Proyecto en ese modelo, con la diferencia de que el personal debe obtenerlo de las unidades permanentes de la Empresa, quienes regresarían a sus unidades de origen una vez completadas las actividades

que se le aslgnaran en el proyecto.

Para desarrollar este modelo de organizaci6n matricial que

s~

muestra

en el Gráfico 5.4 el Gerente del proyecto determina, de acuerdo a la programación para ejecutarlo, el tipo y características del personal y recursos materiales que va a necesitar, la oportunidad y la duraci6n de las actividades que cada uno debe cumplir y con estos antecedentes informa a los Jefes de Unidades Permanentes de sus requerimientos y negocla con ellos la cesión del personal que necesita. Para que las negociaciones del Gerente con los Jefes de Unidades ten gan el éxito esperado, es necesario que se cumplan dos condiciones bá slcas:

284

GRAFIeO 5.4

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EJEICICIO N°3

3.1

En qué difieren las variantes arrericana y la variante

Sueca dentro del nodelo matricial?

3.2

a.

Por qué se dice que la rrejor alternativa de orga nizaci6n matricial es la variante sueca ?

b. Cuáles son los problemas mayores que se observan en la variante Sueca ?

Ver respuesta en la págiña N°

287

333

3.3 CASOS DE ESTUDIO: A fin de ilustrar adecuadamente el funcionamiento y aplicación de la Organización Matricial, a continuación presentamos dos (2) casos de estudio en los que podemos observar el uso de distintas variantes de a cuerdo a las características de cada Empresa en particular. Los casos presentan situaciones distintas y, por supuesto selección de diversas formas de trabajar matricialmente. Esto permite que se pueda visuali zar adecuadamente este esquema de trabajo y aplicarlo de acuerdo a las necesidades de la Empresa. 3.3.1

CASO 1.- "LA CORPORACION GAMA" (6) 3.3.1.1 ORGANIZACION: La Corporación GAMA es una empresa de ingeniería, al tamente especializada en .aplicaciones electrónicas; sus componentes y sistemas. La Empresa ofrece básica mente servicios de diseño e investigación, y las herr! mientas respectivas (componentes e instrumentación) p! ra agencias gubernamentales y otras contratistas que mantienen negocios con el mismo sector. La Empresa está organizada funcionalmente en cinco(5) importantes departamentos con categorías de Vice-Presi dencias, según el siguiente Or'ganigrama:

(6 )

El caso de estudio "La Corporación GAMA", fue elaborado tomando como base un caso ilustrativo de Bernard J. White, que aparece en ~l trab~jo "Alter native Forms of Project Ocganization. Design and Evaluatl.on", sl.n datos completos de la publicación.

288

GRAFIeA 5.:'

CUlüJRO ORGANIGRAHA DE LA CORPORACION

GJU';}'

JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENCIA

CONSULTORIA

LEGAL

OFICINA DE PERSONAL

t

OFICIN'A DE CONTROL DE GESTION

l - - - -

I SECCION DE

COMPRAS

VICE-PRESIDEN CIA DE ADMINIS TRACION y FINA!! ZAS.

VICE-PRESIDEN CIA DE INVES TIGACION y - DESARrOLLO.

VICE-PRESI I DENCIA APLl cACION OE INGENIERIA

VICE-PRESI DENCIA DE FABRICACION

VICE-PRESIDENCIA DE SERVICIOS DE VENTA

Para el afio 1919 la Empresa manejaba una nómina de 1100 empleados, de los cuales más de la mitad eran cientificos y técnicos especializados. Por otra parte, sus ingresos él afio anterior

alca~

zaron a $ 25.000.000,00 Y obtuvieron una ganancia neta de $800.000. No obstante su estructura funcional,

y de una marcada tradi

ción de fortaleza y autonomia en este tipo de esquema organizaci~ nal, no era extraño para la Empresa el uso de la organización por

289

proyecto. Esto se manifestaba en la forma en que estaban dirigien do una serie de pequeños contratos (menores de $350.000,00). Estos contratos fueron asignados a distintas unidades funcionales)

según

la tarea, en las que se conformó el grupo de proyecto. Los proyec tos se desarrollaron por varios años, desde el comienzo hasta su completamiento, por los grupos funcionales con una muy limitada a sistencia de otras unidades .Por supuesto que

esta forma de trabajo

se justificaba parcialmente por los montos y caracteristicas de - los propios proyectos. Por otra parte, en algunos casos, y depen diendo del tipo de proyecto que requiriera apoyo de otras unidades, se esperaba el completamiento de una tarea, para pasar el proyecto a otras unidades.

3.3.1.2

LA TAREA Luego de participar exitosamente en una licitación, la

Empresa comenzó a mediados del año 1979, a analizar sus opciones para organizar y gerenciar proyectos de mayor tamaño y alcance. En realidad, la Empresa fue seleccionada para diseñar y fabricar para un contratista del Gobierno 25 modelos prototipos para un complejo componente en un sistema de orientación para aviones. Esto requeria una muy alta y calificada investigación, de las aplicaciones de in genieria, y de fabricación,

asi como un intercambio permanente con

la clientela y los destinatarios finales.

Además de ser el contrato

de mayor monto en la historia de la Empresa, su desarrollo implicaba retos en cuanto a su ejecución, requerimientos

exig~ntes

de cumpli

miento en fechas determinadas y penalidades significativas por fa llas en la ejecución de lo programado según los respectivos crono gramas.

290

El problema que se le presentó a la Corporación se resume en lo si guiente: Cómo encontrar la mejor forma de organizar y gerenciar el proyecto? 3.3.1.3

ALTERNATIVAS PARA LA ORGANIZACION y GERENCIA DEL PROYECTO: La Corporación consideró las siguientes alternativas: a)

Asignación del Proyecto a los Departamentos Funcio nales. La expresión gráfica de esta la siguiente:

291

pr~mera

alternativa, es

GRAFICO 5.6 ASIGNACION DEL PROYECTO A LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

JUN.TA DIRECTIVA PRESIDENTE:

CONSULTORIA LEGAL

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OfICINA DE CON TROL DE GESTION OFICINA DE PERSONAL

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SECCION

DE

COBRANZAS

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VICE-PRESIDENCIA APLICACIONES DE INGENIERIA

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GRUPOS

PROYECTO )

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I I

I

La alternativa de organización de proyecto

represent~

da en el Gráfico, responde al esquema que tradicional mente caracteriza las operaciones y tipo de activida des de la Corporación GAMA. Las caracteristicas son las siguientes: El proyecto de componente de orientación aérea re quiere la contribución múltiple de las unidades fun cionales, en el que los Gerentes o Jefes de Proyecto, con el respectivo grupo de proyecto de las unidades - responsables por cumplir una tarea, realizan su traba jo en forma simultánea o secuencial.

El liderazgo del proyecto se le aslgna a una unidad en particular, en este caso, la Vice-Presidencia de Aplicaciones de Ingenierla, por considerarse que un al to porcentaje del resultado del proyecto corresponde y afecta específicamente a esa área.

b)

Gerencia de Proyecto Matricial Una segunda alternativa considerada por la

Corp~

ración GAMA fue la del establecimiento de una Ge rencia de Proyecto en forma de rnatríz, la cual se expresa en el Gráfico 5.7

293

5.7

ESTABLECIMIENTO DE UNA GERENCIA DE PROYECTO MATRICIAL

JUNTA DIRECTIVA PRESIDENCIA

I

1 CrnSULTORIA

LEGAL

1OFICINA DE

PERSONAL

~

t I

!

VICE-PRESIDENCIA ADMON.Y FINANZAS I I I I

GERENTE

DE

PROYECTO

i

V.P.COMERCIA LIZACION y -: DESARROLLO

V.P.APLICACIO NES DE INGE- NIERIA. I

VICE PRESIDEN CIA DE FABR'I CACION. I

~

VICEPRESIDENCIA DE SERVIC OS DE VENTASI

I I

I I I

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I OFICINA DE

lCONTROL DE GESTION

I eOMEC ~~~M I

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I

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1+1

I

I

I

En este segundo modelo se observa lo siguiente:

•

Comprende la asignación de la tarea a un Gerente de Proyecto, quien reporta al Presidente, independien temente de la relación con las unidades funcionales.

*

El Gerente de Proyecto tiene bajo su autoridad for mal un pequeño staff para dirigir todos los esfuer zos relacionados con el proyecto, en particular de los cientificos y técnicos participantes quienes: a)

Permanecen formalmente en los departamentos a que pertenecen;

b)

Permanecen bajo la autoridad directa del Jefe' funcional; y

c)

*

No cambian su ubicación fisica.

La contribución de los participantes en el proyecto la solicita el Gerente de Proyecto a la jerarquia funcional.

*

El Gerente de Proyecto tiene total responsabilidad por la terminación y cumplimiento del proyecto,

p~

ro muy poca autoridad formal.

*

El rol principal del Gerente de Proyecto es el de especificar las tareas, identificar y solicitar las contribuciones del talento de las unidades funciona les, coordinar, y dirigir el progreso del proyecto.

295

GRAF~CO

el

.5. b

ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACION INTEGRADA DE GERENCIA DE PROYECTO Una

tercer~

forma considerada fue el establecimiento de una organización exclusiva para

proyecto expresada gráficamente así:

PRESIDENTE

1

\

I

VICEPRESIDENCIA INVESTIGP_CION Y DESARROLLe

I

L

1

VICEPRESIDENCIA ADMINISTRACION 1 FINANZAS

VICEPRESILEN CH. APLICACION

I

DEriCIA DE

F'ABRIcr,rTO;, 1

DE H:GEr,IEEH

h .....·...J..;.

l

VICEPRESIDENCIA VENTAS/SEF VICIOS

1 VICEPRESIt

!

t...:l

~

GERENTE

DE

PROYECTO

I

I STAFF ~EL

PROYECTO

n:VESTIGACION

I

I

INGENIEPIA

1

I

I

PRODUCCION ¡

n

I

VENTAS/SERVICIOS

.

*

Bajo este ordenamiento, el proyecto es asignado a un grupo de proyecto, conformado por: al

El Gerente de Proyecto;

bl

Un personal reducido de carácter permanente, en calidad de "staff";

cl

Los miembros participantes de los departamentos funcionales,

quienes estarán bajo la autoridad

formal del Gerente de Proyecto durante su perma nencia temporal o permanente durante la vida del proyecto.

*

El Gerente de Proyecto reporta directamente al Presi dente o máximo ejecutivo de la Empresa, independiente mente de su relación con los Jefes de las unidades fun cionales.

*

Al Gerente de Proyecto se le concede autoridad en lo que respecta al desarrollo del proyecto, evaluación del progreso, etc., y de los miembros participantes a signados temporalmente o permanentemente durante la vida del proyecto .

•

Es recomendable,

pero no imprescindible, bajo esta al

ternativa, ubicar al grupo de proyecto en una planta o espacio separado de las unidades funcionales,

pero

de fácil co municación con el personal de estas unida des.

297

3.3.1~4

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MODELOS ¿n el Gráfico

5.9

se presenta un breve resumen de

algunas ventajas y de los beneficios de todas y cada una de las alternativas diseftadas para la ejecución del pro yecto de la Corporación Gama. En el Cuadro y Gráfico que se muestra se refleja: El mantenimiento de una total integridad (centraliza ción de la autoridad y unidad de comando) de los de partamentos funcionales en contra de la autonomia de los grupos de Proyecto (en cuanto a recursos y autoridad para la ejecución del proyecto).

En realidad es sobre el punto anterior en el que ra dica la atención de la Gerencia: Hasta qué punto

pu~

de "sacrificarse la autoridad funcional para satisfa cer la necesaria autonomia del proyecto? Por supuesto, la respuesta a esta pregunta debe considerar, entre otros otros: el tamafto, alcances, duración, el reto técnico, ca racteristicas de riesgo del proyecto, estatus de otros

pr~

yectos, tradición organizacional, etc. El mantenimiento del proyecto bajo el liderazgo de una unidad funcional,

con la participación de otras,

permite minimizar alteraciones mayores a la organización existente, mantiene las relaciones de autoridad, Y sin

298

)

)

GRAFIeA 5.9

RESUMEN DE LAS VENTAJAS DE TODOS Y CADA UNO DE LOS MODELOS

DE ESTRUCTURA DE LA CORPORACION GAMA.

a) runcional

b) Matriz

- Minimiza las modificaciones a la estruc tura organizacional. Las funciones se cumplen c6mo de costumbre. muy pocos nuevos roles máximo uso de la jerarquía. existe problemas (multiplicidad de jefes, complejidad, comunica ciones) en las relaciones latera les. - Consistencia con los estanderes, polí ticas y procedimientos establecidos.

c) Integrada - Mejor control del proyecto - Mejores relaciones con la clientela. má~

- Tiempo de cumplimiento -

M~nor

número de personas, y reduc ci6n de los costos de operaci6n ~ de administraci6n.

- Alto grado de especializaci6n en las áreas funcionales de apoyo.

- Facilita el desarrollo de más pro yecto y mínimiza el pajer indivi~ dual. Esquema conveniente para pequeños no urgentes. y

INTEGRACION DE LOS DEPAR TAMENTOS FUÑ CIONALES.

_.

..

•

Máximo control de los rec~rsos por el Gerente de Pro yecto. Mejor y más fluí da comunicación entre los integrantes del proyecto.

- Mayor rápidez en la conformacién de los equipos de trabajo, y más facil su disolución. - Más efectiva retroinformaci6n en el proceso de desarrollo.

F

corto.

Evita el problema de la multiplicidad de jefes. Ss un esquema ~dec~a do para programas de un alto grado de ur gencia, concurrencia, técnologicos, o de gran complejidad, y tamaño.

AUTONOHIA DEL GRUPO DE PRO YECTO.

¡:ayOres

complicaciones.

Por vtra parte el uso de este mode

lo facilita consistencia en la aplicaci6n de los estándares exis Lentes en cuanto a politica, En el lado negativo, complejidad,

procedimientos y otros similares.

la asignaci6n de un proyecto de alta

y en el que necesariamente tienen que intervenir o-

tras unidades de la Empresa conlleva alqunos inconve1Í.E!1tes. Esto se ma nifiesta en el grado dades funcionales,

de partici~aci6n del personal de otras uni

que se concentraria más en su trabajo especifi

co que en las actividades del proyecto. Esta posibilidad es probable por las rivalidades existentes entr'e los grupos funcionales que caracterizan a este tipo de esquema organizativo. Tal situaci6n seria de graves consecuencias para el proyecto ya que entorpeceria su desarrollo y ejecuci6n a fectando asi los tiempos establecidos y posibilidades de duplic~ ci6n de los costos. Otros aspectos negativos están relacionados con las prlorl nades,

además de crear recelos para enfrentar la tarea, generando

además una sobrecarga de las responsabilidades que de los geren tes de las unidades funcionales. En cuanto a los modelos matriciales estos son altamente ven ~ajosos

para el logro del proyecto,

y ello se visualiza en:

planificación y control del proyecto en el uso de los

mejor

re~ursos

y

del desarrollo de las actividades; mayor fluidéz de las relacio- Des con la clientela y mayor garantia en cuanto a que se cumplirán J,)3

tiempos establecidos.

Además de estas ventajas se pueden agre

300

gar a otras,

tales como: mayor visualización integral del proyec

to y en consecuencia una posición más cómoda para el establecimien to de las prioridades y el ejercicio de autonomía para la ejecu- ción. La estructura matricial permite una mayor flexibilidad y eficiencia para el logro de la tarea.

La flexibilidad

es la resultante del uso de un pequefto staff que puede ser rápida mente integrado como disuelto, y la eficiencia es no solamente por la misma raz6n anterior sino también porque permite la utilizaci6n de los recursos humanos en la medida en que se requieran en el pro yecto. Además de 10 antes seftalado, la estructura de tipo matri- un~

cial permite una rápida retroinformaci6n y, por supuesto,

res

puesta y ajuste al proyecto en forma efectiva. F.n cuanto a una desventaja real de este modelo, ello se re duce a lo sigu1ente: el esquema matricial es complejo, ya que usa ,-

una estructura ambigua que es necesaria trabajar y gerenciar.

En cuanto al modelo integral, en este se alcanza la ma yor autonomía y operatividad del grupo de proyecto y afecta la 1n tegridad del modelo funcional y de su estructura. punto taleza

dS

~na

:o~o

alternativa de tipo radical, y,

Ha.~ta

cierto -

por lo tanto,

su for

su debilidad radican en tal hecho.

En el l.ado positivo el modelo integral represent3 un alto

hutnnornia, y un máximo control del Gerente sobre todos

301

los factores que afectan el desarrollo del proyecto. Esto permite una mayor flexibilidad y definici6n de los limites de autoridad, facilita la comunicaci6n y la retroinformaci6n,además de represen tar un alto grado de identificaci6n y de estimulo a los grupos de proyecto. En cuanto a su aspecto negativo el modelo integral

afe~

ta marcadamente a la estructura funcional, y en práctica la observa puesto que la coloca al servicio exclusivo del proyecto, minimizan do el ejercicio de la autoridad de los Jefes funcionales. Por otra parte el modelo es menos flexible que la estructura matricial sim ple, por ser menos flexible no permitiendo mecanismos eficientes

p~

ra utilizar adecuadamente el talento de los recursos de otras uni dades. El modelo integral coloca al personal a pensar más en su esta bilidad, afectando asi el desarrollo del proyecto, lo cual puede a fectar su moral y mejor desenvolvimiento en el trabajo.

302

,

EJEICICIO N°4 Revise cuidaoosanente el caso de estudio de la "Corporaci(5n Gama" Y elabore un cuadro que muestre las características

más significativas de los gráfioos: Asignacioo del proyecto a los Departamentos Fun cionales.

Establecimiento de una Gerencia de Proyecto Ma tricial.

Establecimiento de una organizacioo integrada de Gerencia de Proyecto.

Ver respuesta en la página N° 33 5

303

3.3.2

CASO 2.-

LA EMPRESA PETROLERA: (7)

3.3.2.1 ANTECEDENTES: En el año 1976, una importante empresa petrolera que desarrolla trabajos especializados de investigación y desarrollo para el conjunto de empresas de tan im portante sector, consideró la conveniencia de aplicar la organización por proyecto, concretamente la Organ! zación Matricial. A estos efectos declaró" ..... nuestra Empresa ha escogido la matricial como el tipo de organización más adecuada a sus necesidades .... a pe sar de que no garantiza el éxito en los mismos,(pro yectos de investigaciones y desarrollos) si ofrece una menor probabilidad de inhibir el trabajo creati vo". A partir de ese año 1976, la Empresa realizó diversas acc~ones

mas y

tendientes al establecimiento de los siste-

pr~cedimientos

más adecuados que facilitaran el

trabajo por proyecto. Una de las decisiones fue la contratación de un especialista en la materia para que colaborara en esa búsqueda constante por mejorar las condiciones administrativas y gerenciales para un efectivo funcionamiento de la organización por

proye~

to con especial énfasis en el modelo matricial.

(7)

El caso "La Empresa Petrolera" fue elaborado por el autor del texto, toman do como experiencia los resultados de trabajos realizados en el sector es= tatal y petrolero del país. Cualquier semejanza en la ejemplificación es coincidencia; sin embargo, a manera explicativa se utilizan esquemas eSitruc turales de la Empresa Petrolera Venezolana.

304

Los términos de referencia para el tcabajo del asesor se fijaron así: Elaborar un diagnóstico, basado en entrevistas con gerentes de la Empresa, jefes de proyecto y otros empleados en capacidad de SUJn\Djstrar la informa- ción requerida, sobre el funcionEliniento de los pr~ yectos de investigación

desarcollo.

y

Definir en conjunto con los gerentes y jefes de proyecto de la Empresa, cómo debía

func~onar

la

g~

rencia por proyectos y de la organización matricial, en la Empresa.

Elaborar un instructivo,

~2sado

en los puntos

ant~

riores, sobre cómo aplicar con éxito en la Empresa, la gerencla por proyecto y la organización

matri

cial.

3.3.2.2 RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PROYECTOS DE INVESTIGACION y A los fines de cumpl ir con

el

pr .1IIle l ' Dun to de la

nación, se procedió a establecer trabajo que permitiera

detect2~

miento de los proyectos de

entrevistas

Uf.,

ei grado oe funciona

d~'·."

estt'uct.::V" ,-e e

así:

305

aSl~

d:etodología de

lfl',e::Jti",,¿;,~i6n

Los resultados de la aplicac:!n de otras

DE~)J1RHOLLO;

y desarrollo.

cuestionario, y <'~e

agruparon

a)

Origen de los Proyectos: -En las entrevistas con el personal profesional de la Empresa a fin de identificar realmente el esquema de proyecto que hasta ese momento utilizaba la empresa, se observó la siguiente información: "Los grandes proyectos los define la alta geren cia".

"Son muy pocos los proyectos que se generan desde 'arriba', o son inexistentes".

Normalmente los proyectos se generan de "abajo" hacia "arriba".

-El esquema de tramitación de un proyecto no estaba for malmente instituído, y, por lo tanto, no era conocido ampliamente por todo el personal actuante en los proyectos.

-Los Gerentes y Jefes de Secciones decidían los proyec tos que se deben eJecutar" tactos con las filiales, a conocimiento y

como producto de sus con

so~etiéndolos

consldecac~6n

posteriormente

de los Jefes de la Divi

sión. -En algunos momentos se dió el caso de proyectos origi nados por les contactos personales entre los Jefes de Proyecto y el personal de las operadoras.

306

Se observaron algunas iniciativas por parte de las

o~

raqoras para el desarrollo de proyectos de investiga- ción las cuales se canalizaban originalmente a

tra~s

de las gerencias, o por intenoodio del personal técni.

co b)

M:xielo de Organización por Proyecto: A través del d..i.agnóstico se observ6 que si bien se ha

utilizado la organización matricial para algunos pro yectos, y a nivel de algunas de las gerencias para los proyectos identificados crno internos, no se 10gr6 ge nera.lizar su uso, menos aGn institucionalizarlo. Algu nas espresiones que respaldaron esta observación fueron las sigUJentes: "Ncmnal1nente los proyectos están dentro de una misroa gerencia". "1D5

proyectos ex:mcretos no van más allá de sus PI?.

"T'rCCI"JJélrr¡pnt.e

":';c) (-.

en

ur¡ p.i".'o)/scto f y

Jf"'_ ["1'::'.""';"

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nosotros utilizanus el esquema de

C".L(J~:

en founa por demás elernor.ta·

·rt::i..u.zado la Orqnnizaci6n

,lC 1} :i. zaci6r.

del

Ivf.at1~ici.é:ll".

tftu10

de

¡}é'c f::l Jefe e> Sección, fJrevia la a n roOaci6n del Ge---"

rente de Divisi6n resPectivo.

-En algunos proyectos el Jefe de Sección asumía el rol de Jefe de Proyecto y efectuaba una distribución de responsabilidades del proyecto entre el personal subal terno , qL.ienes en esta forma actuaban como ret3ponsa- bles de una fase del proceso o sub-proyecto. go ésto no era

Sin embar

un caso común y estaba sujeto a las ca

racterísticas del proyecto.

-En algunos proyectos, el Jefe del ProY '3cto actuaba tam bién como especialista dentro del proyecto, y por lo - tanto era responsable directo de una de las fases del proyecto o sub-proyecto. Esta práctica no es recomenda ble en proyectos complejos.

-Se observó que el Jefe de Proyecto actuaba en la forma siguiente: Parcial autonomía en la orientación del personal bajo su supervisión. Su autoridad para el uso

de

los recursos financie-

ros, está limitada por

la hOJa de delegación, aún

cuando en algunos casos

se lleg6 a indicar que no

existía una definición clara del rol del Jefe del Proyecto en materia flnanciera.

308

Tiene cierto grado de dificultad en la conforma- ci6n del grupo de trabajo para el proyecto, ya que está sujeto a la toma de decisión del inmediato su perior.

Las relaciones del Jefe de

Proyecto se mantienen

informalmente con las unidades de administraci6n y servicios, quienes consideran que se deben

reglame~

tar los "niveles" para la solicitud del servicio.

d)

El Proceso de Planificación del Proyecto: -En cuanto

~l

proceso de planificación del proyecto se

observó la no existencia de una planificación detallada y sistemática del proyecto para su ejecuci6n. Esto se manifest6 también en algunas expresiones tales como "El proyecto se organiza según avanza"; "se elabora el Plan de trabajo sin modelo formal"; "cada proyecto tiene su propia dinámica desde el punto de vista de la planifi caci6n" . -En una de las Gerencias se obtuvo un instructivo para la presentación de propuestas; pero ese instructivo no se elaboró como producto de iniciativas internas, y no como resultado de un lineamiento oficial sobre este par ticular. -Por regla general el personal que participaba en la for mulación y planificación del proyecto, trabajaba en su e

309

jecución; sln embargo, existieron proyectos en que esta situación no se dió.

-En cuanto a las unidades de servicio de la Empresa se observó

muy poca participación en la planificación del

proyecto, lo que daba como resultado el que no pudieran anticiparse en la prestación de los servicios que

requ~

rían los proyectos

-En los proyectos que la Empresa desarrollaba se observó que Jos cronogramas no estaban lo suficientemente deta llados, ni incluían aspectos relevantes sobre la parti cipación de otras unidades y sus actividades, y lo correspondiente a la evaluación del proyecto. Una expre sión que se aplicaba era: "los cronogramas se usan pero,o no se manejan".

el

Sistema de Infrornación y Control: -En todas y cada una de las Gerencias, se elaboraron mode 103

propios, no estructurados, para realizar el control

y r'eportar el progreso de los proyectos, habiéndose observado: Dificultad para mantener con precisión el control del proyecto por la ausencia de formatos estándares. E.l control se realizaba en forma permanente y direc

ta, seg0n el

~rogreso.

310

No todas las Gerencias tenían formatos para la

di~

tribución y uso del tiempo de los recursos humanos.

En cuanto a los informes que se preparaban no se a cumulaba el avance a la fecha;,

n~

se hacia referen

cia entre el avance realizado y el programado.

En los infromes también se observó un a ausencia de los atrasos o adelantos respecto al programa, ni a las implicaciones que en otras actividades, en la coordinación general del prcyec t0

- en el r,lazo fi

nal fijado para éste.

f)

El Asistente Administrativo: -En la organización por proyecto que la empresa manejaba se le concedió importancia al papel de los Asistentes Administrativos adscritos a la Jefatura de División y Gerencias de Departamentos.

Su papel consistía en apo

yar al Jefe del Proyecto respectivo, en particular, en lo referente al control financiero. Sin embargo, desde el punto de vista del control del desarrollo del

proye~

to en relación a lo planificado, no tenía una actuación definida. En un solo caso, además del control financie ro, los asistentes mantenían el control sobre el uso del tiempo; en otros casos el único tipo de control era el financiero.

311

g)

Evaluación del

Pr~~cto:

En lo referente a la evaluación del proyecto se observ6:

Cuando un proyecto era conclufdo, no se efectuaba \IDa e valuaci6n integral y formal del canportarniento del

p~

to en relación a lo planificado, y en cuanto a: tiatp:> - previsto, uso de recursos financieros, sistanas de oontrol, apreciaciones para evitar futuras dificultades en proyectos similares por deficiencias de carácter

t~ioo,

materiales o de servicios, en la organizaci6n de futuros proyéctos, y en el adiestramiento del personal. Por otra parte, en cuar:to al impacto (grado de satisfac- ci6n) de los resultados del proyecto en los usuarios,

tal.!!.

poco se tenía establecido un necanisrro fornal para anali zar sus efectos.

h) Conclusiones: En los elenentos concurrentes a la falta de una total im

plE!TEl1taci6n de la organizaci(')n por proyecto en la Eht're 5a Petrolera que nos ocupa, se lleg6 a la siguiente oon-

clusi6n: Ausencia de U'1a definiei6n

rrBS 3111p]:La

y precisa de

C'ÓTO

y cuándo debí¿¡ utiliztD:se en la flnpresa, la Organiza-

ci6n r1atricia l. En e.;tc aS}.x:'cto la DJ'pn=>sa requería i d('ntificaJ~ rd a

la

el flDie10 de org aüzaci6n que más se ajusta

i':~:jLSc:cuc"L6i1

dI'':

Stl':;

objeti 'lOS.

Carencia de una orientaci6n, de carécter general, sobre el sistema de trabajo por proyecto

\incluye~

do la organizaci6n matricial).

Aclaratoria a los niveles intermedios sobre el al cance, bondades y limitaciones de la or'ganizaci6n matricial.

Ausencia de un señalamiento sobre la relevancia del responsable del proyecto, de las unidades de servi CIO

y

del asistente administrativo, en el desarro-

110 de los proyextos.

Ausencia de un sistema integral de planificación

j

control de la gesti6n (se encuentra en desarrollo): incluyendo, por supuesto los respectivos subsistemas a nivel de las jefaturas de Divisiones o Gerencias.

La falta de implementaci6n de un Sistema de Infor maci6n Gerencial.

InstrUCCIones preClsas en cuanto a sistemas establecidos para el control financiero.

Ausencia de formularios uniformes para la planiflca ción, ejecución, control y evaluaci6n de los proyec t.os.

113

La no existencia de un instructivo único para la aplicación de la organización matricial.

La decisión estratégica de la Empresa, de organ1- zar el trabajo en forma matricial necesitaba estar acompañado con un esfuerzo educativo serio a fin de aclarar a todos los participantes qué es y qué no es la organización matricial.

3.3.2.3 Alternativas para la Aplicación de la Organización Matri c ial

~n "La

Empresa Petrolera".

A fin de satisfacer el segundo punto de la tarea aS1gna da como era la de definir cómo debía funcionar la orga nización matricial en la Empresa Petrolera, se procedió al diseño de algunas variantes matriciales que se

ajust~

ran a los diversos tipos de proyectos que debía empren- der la organización. A estos efectos, se partió de lo

Sl

guiente: a) -La presencia de la organización por proyecto en cual quiera de sus manifestaciones, incluyendo por

supue~

to a la organización matricial, por su carácter nove doso, entra en contradicci6n con la estructura, po der, valores y actividades de la organizaci6n vigen te, y ello se manifiesta a mas de resistencias.

314

tra~s de

diferentes for

-En el caso de la "Empresa Petrolera", se observa un interés manifiesto de la alta gerencia y del personal profesional y técnico para la aplicación del esquema de trabajo por proyecto de tipo matri cial. y. por consiguiente, tales

condic~ones

redu

ce considerablemente las posibles resistencias

i~

ternas de alternativa administrativa, para lograr asi los fines y objetivos empresariales.

b) -Luego del diagnóstico y análisis en cuanto al es quema vigente del funcionamiento, se consideró - que la organización debe reflejar significativas relaciones de trabajo, en lugar de vínculos o

at~

duras que se derivan de la división tradicional del trabajo. Por tal motivo, se presentaron formas alternativas para el trabajo por proyecto en su expresión matricial, con dos variantes, cada una de las cuales se explica

en detalle.

Gerente de Proyecto:

En cuanto a ésta la primera forma alternati

va, identificada como "Gerente de Proyecto",

se propuso:

-En la ejecución de un proyecto de carácter

complejo que no necesariamente requiere sea

asignado a una Gerencia en particular. es

deseable que para resolver con propiedad los

problemas que plantean se designe a un único

315

-------

-----------

responsable general que le pueda dedicar a su logro toda su atención y su tiempo. -Para proyectos de naturaleza muy compleja, la primera acción que debe tomar la institución es elegir cuidadosamente al empleado que debe de hacerse cargo de la ejecución, e investirlo de la autoridad necesaria para manejar los re cursos humanos, materiales y financieros que deben intervenir en el proyecto. -Las responsabilidades que debe asumir el Geren te del proyecto, son indicadoras de que las ha bilidades que debe tener no son principalmente técnicas, sino de carácter gerencial. La misión es: planificar, dirigir y controlar actividades de distintas de sistintas disciplinas, variadas y complejas. -Se asume, y la experlenCla de la aplicación - del modelo asl lo indica, que cada vez que se entrega la dirección de un proyecto a un jefe de linea de la organizaci6n permanente, sin a partarlo de las obligaciones de su cargo, éste ocuparía tal parte de su tiempo y atenci6n,que muy pronto el proyecto cae en graves dificulta des.

-Al Gerente del Proyecto le correspondería, ade más de lo ya anotado, lo siguiente: - Lograr el objetivo del proyecto.

316

~)

- Producir acuerdos entre el conjunto de

depa~

tamentos afectados, para ceder las partes a licuotas de responsabilidad y autoridad por un tiempo determinado. )

1)

- Facultad para seleccionar al personal, aSlg ~\

nar y controlar el trabajo. - Velar por el avance del proyecto. - Manejar el sistema de información gerencial. Tramitar información hacia la alta gerencla. - Diseñar el grado de apoyo del asistente(s) administrativo(s) a efectos de controlar el proyecto de acuerdo a los sistemas y

proced~

mientos establecidos por la institución, y de los que se generen de acuerdo al tipo de proyecto. Las actividades de apoyo de otras unidades de la institución - financieras, suministros legales- designación de el

\0

los) responsa

blels) que en forma temporal o permanente - (durante la vida del proyecto) de facilitar el apoyo que sobre estas actividades se deter minen para el éxito del proyecto. Las dos variantes del modelo de Gerencia por

-,

Proyecto en la Empresa Petrolera se presentan en los Gráficos 5.10 y 5.11.

317

El Gráfico 5.10 muestra al Canité Ejecutivo de la Enpresa nanbrando al Gerente de Proyecto. Este caso corresponde a los proyectos de \.IDa

muy alta CCIlplejidad que se originan en los n:!,. veles de mayor autoridad y jerarquía de la Em presa, o que son ¿stablecidos

ccmJ

pr.i1rera

-

prioridad por las empresas del sector o por el Holding. El líder del proyecto es ncmbrado por el cuerpo directi'V"J de la E!Tpresa o por el máx.:imJ ejecutivo. En cuanto al Gráfico 5.11, este baja un esca16n

desde el Punto de vista jerárquico, presentando un proyect.o de mucha ccnplejidad que debe ser

planificado y ejecut.ado por una Gep""..;11cia en ticular, cX)l."Tespondiéndole al líder de la

~

Ger~

cia el nc:rrbramiento de la persona más capaz para dirigir el p:r:oyect.C) no irlTSJortando el nivel jeráE. quico en que este individuo se enCUE;ntre en la

organización.

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M9DELQ G.I - GERENTE DE PROYECTO

GRAFleO 5.10.-

rp~.TROLEOS ~E

VENEZUELA

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~ECUTIVO

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GERENCIA DEL PROYECTO [REFINACION Y:ETROOUIMICA , GERENTE

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MODELI,'.& - GERENTE DE' PRoYECTOS

PRESIDENCIA

VI C E·PRfSlDENCIA

ll1'reI0ll1•• 1'1.011_

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DIVISION DE REFINACION Y

PETROQUIMICA

UNIDAD DE EVALUACION DE PROYECTOS

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Jefe del Proyecto (Jefe Técnico): Al igual que la forma de Gerente de Proyecto, la

identificada como Jefe Técnico permite que algu nos proyectos sean asignados a una Gerencia de

De

partamento o Sección, en particular (Gráficos 5.12 y 5.13):

Las características, son: Las variantes se aplican cuando la parte sus tantiva del proyecto corresponde ejecutarla a una unidad mayor permanente (Gerencia de

Depa~

tamento), y el Gerente de la unidad delega en uno de sus subalternos la Jefatura del Proyec to. El personal técnico y profesional se agrupa ba jo la dirección del Jefe Técnico, saliendo en forma temporal, o permanente (durante la vida del proyecto) de sus respectivas unidades, a fin de ejecutar las actividades correspondien tes del proyecto.

La máxima

autorida~

y responsabilidad del pro

yecto recae en el Gerente del Departamento o el Jefe de Sección.

La parte técnica del proyecto se concentraria y centralizaria en el Jefe del Proyecto, sien do su misión básica el objetivo del proyecto a través de:

321

9RAF'ICO 5.12.- MQOELQ

JJ JEFE TECNICO O JEFE DE PROYECTO

DIVISION

EXPLORACION y PRODUCCION

-----...., PROYECTO

ASISTI. AOMINISTRATIVO

1, JNelNIERIA DI MATERIALE'

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INVf;STI9ACION COSTA 'UERA

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- Administración del presupuesto.

- Servir como activador, impulsor y centro de las comunlcaciones. - Velar por el avance del proyecto. - Recopilar información y tramitar decisiones de la alta gerencia. - Exigir el apoyo de los asistentes administrativos para el mantenimiento del control del proyecto de acuerdo a los sistemas y

pr~

cedimientos establecidos. Las actividades de apoyo-financieros, suml nistros, legales, permanecen en sus respecti vas unidades funcionales, pero facilitarían las acClones a desarrollar en el proyecto, se gún compromisos previamente indicados.

Las posibles alternativas para la aplicación

del modelo de Jefe Técnico o Jefe de Proyecto

se presentan en los Gráficos 5.12 y 5.13.

En el primer gráfico, le corresponde al Gerente

del Depar'tamento de Ir;geniería General designar

al Jefe

T~cnico y

proporcionarle la asistencia

administrativa n€ ( ,saria pilra el cumplimiento

del proyecto.

En cuantú al Gráflco 5.13, le corresponde al fe de Sección nombr'ar al responsable del

J~

proye~

too En ambos casos se aplicarian las caracteris

ticas de tr'abajo por' proyecto antes sefialado.

324

3.3.2.4

Recomendaciones y Ventajas de las Alternativas Organi zacionales Propuestas.

a} En cuanto al tercer punto referente a la elaboración del instructivo de proyecto y de orientaciones de tipo general para el proceso de aplicación de las alternati vas matriciales propuestas se recomendó: Presentación de un claro señalamiento del objetivo en cuanto a especificaciones cualitativas del pro yecto de investigación y desarrollo; plazo para la realización del proyecto; y márgenes de costo. De acuerdo a las características del proyecto, ha cer el desglose en sub-proyecto, sub-sistemas, o paquete de actividades, y designación de todas y cada una de las áreas subdivididas. Uso de ciertas herramientas administrativas para el desglose del proyecto y la fijación de todos - los participantes, tales como el Gráfico Tarea-Res ponsabilidad, que espresa gráfica y

sistemáticame~

te las interrelaciones de las unidades y activida des del proyecto con otras unidades o personas de la Empresa. Todo trabajo de investigación lizará a

trav~s

de un

grup~

Un proyecto puede realizar.L0

y

desarrollo se rea

de proyecto. T1

individuo, pero m!

jores resultados pueden ser logrados con un mínimo de tres personas.

325

El titulo de Cerente o Jefe de Proyecto se mantie ne solamente durante la vida del proyecto. Un empleado de alta jerarquía puede formar parte de un proyecto, pero en su actuación recibirá la orientación y la autoridad técnica del responsable del proyecto. Es conveniente evitar Que los profesionales Que - trabajen en un proyecto de investigación y

desarr~

llo,trabajen también en muchos proyectos simultá- neamente. De acuerdo al modelo Que se utilice en la Empresa, se le debe conceder al Gerente o Jefe del Proyecto la respectiva autoridad y responsabilidad necesar1a para el logro del objetivo. Es necesario seguir el instructivo de proyecto a fin de sistematizar la presentación, ejecución y control de los proyectos.

En cuanto a las ventajas que representa para la Empresa Petrolera la aplicación del modelo matricial se apreció lo siguiente: La preparación y adaptación de decisiones, dentro de políticas institucionales claramente identifica das y defirndas.

326

-------------------------------------

Un señalamiento preciso del objetivo a lograr en

cuanto a especificaciones cualitativas del pro-

yecto de investigación y desarrollo, plazo para

la realización del proyecto y costo.

Uniformidad en el sistema de planificación, con-

trol y evaluación del proyecto.

Adecuada distribución y uso de los recursos huma

nos disponibles.

Desarrol:Lo de un sistema ágil de información para

la toma de decisiones.

Desarrc)llo de la acción de trabajo en grupo, la

cual facilita el logro del objetivo, y ayuda a la

cre,at:ividad, y a una mayor responsabilidad.

Ef3timulo a una relación de trabajo horizontal (la

teraJ.) .

Sistematización de la acci6n de trabajo que se de

sal"lrolla en la Empresa.

Ade<:uada identificación del tiempo previsto para

la

l~ealizaci6n

del proyecto, lo cual permite y

e~

vita desviaciones.

Al ig'ual que en casos similares relacionados con la a plicétci6n del modelo de organización matricial,algunas desv,entajas se aprecian en cuanto al proceso de ada,E. tación

dt~l

personal de la Empresa a este sistema de tra

bajo. Sin embargo, comparado con otras organizaciones

327

<._-------------------------+ EJERCICIO

~5

En ~ difieren las variantes del rrodelo de Organizaci6n

Matricial identificadas como G.l y G.2 que se describen en el caso "La Organizaci6n Petrolera".

l----------------------------i

Ver la respuesta en la página N°336

328

en la Empresa Petrolera estaban dadas las condiciones por la experiencia en el trabajo por proyecto, para la aplicación efectiva de la organización matricial se gún las variantes propuestas o mediante otras similares.

4.-

EFICACIA DEL MODELO MATRICIAL: a.

Cabe preguntar, qué tan eficaces son los equlpos de proyectos así como la organización matricial?

A fin de poder contestar con

cierta base nos vamos a referir a los resultados de una

investig~

ción que se realizará en nueve de las corporaCl0nes más grandes entre las que utilizan dicho tipo de estructuras (8). Desde las primeras entrevistas los ejecutivos informaron que la organización matricial, al igual que los equlpos de proyectos, aunque lógicos, son de difícil ejecución en la práctica. Esto obedece a que la - gente aún tiende a polarizar los problemas; se resiste a examlnar -.p;i?

minuciosamente las ideas; desconfía de la conducta de los demás; tiende a orientar sus actividades hacia la protección de la fun ción que representa; exagera el uso de los criterios más simples que llevan al éxito; por ejemplo, la vigilancia del monto de ven tas: dedica demasiada atención al logro de empréstitos bancarios y a la planeación de carácter transitorio; emplea mucho tiempo en la toma de decisiones rutinarias en lugar de dedicarlo al estudio de decisiones que no obstante implican riesgo, son de largo

alca~

ce y, por último, se interesa y se esmera más por solo subsistir que por integrar su esfuerzo dentro de una decisión sinceramente aceptada. Algunos de los ejecutivos entrevistados encontraron deficiente el enfoque del equlpo por no proporc10nar al individuo la opcrtuni- ((-ji

Chris IIr'gy¡'i:3, op.cit.

329

dad de que su propio departamento reconozca el mérito de su la bor prestada al equipo.

En apoyo a la aseveración anterior hay

quienes insisten en afirmar que todo individuo busca ser identi ficado con una determinada misión; por tanto, no le satisface que sea el grupo y no él quien reciba la recompensa. Finalmente, algunos de los entrevistados comentaron que durante las sesiones celebradas por los equipos, estos destacaron la parte negativa de sus actividades; por ejemplo: lo que no se había realizado. A qué obedece que estas nuevas estructuras y estrategias trativas funcionen con tanta dificultad?

admini~

No se cree que el con

cepto de la organización matricial sea inherentemente inválido. La respuesta se encuentra en las diferentes formas de comportamiento cotidiano que los gerentes han tenido que desarrollar a fin de poder triunfar dentro de la organización piramidal tradi cional. El tipo de actitudes que requiere la organización matri cial para trabajar con eficiencia es muy diferente; por otra

pa~

te, la dinámica de grupa que es efectiva en la estructura matri cial; por ende, debo disentir con quienes afirman que las actitu des anteriormente citadas, sean "naturales" para toda la gente. Son "naturales", si, pero solo para qUl.enes viven bajo el concep to piramidal. Considero que podrían formarse grupos en los que - los individuos se dan por satisfechos solo hasta que logran crear decisiones integradas; grupos de individuos conscientes de que el reconocimiento del mérito de su labor provendrá del triunfo obte nido y no de los cumplidos de sus compañeros; grupos en los cuales la eliminación de barreras y la corrección de faltas y deficiencias no se consideren como elementos negativos.

330

Una segunda causa de la ineficacia que acusa al presente la or ganización tipo matricial, estriba en los procedimientos que se han seguido para ponerla en práctica, los cuales eran más bien aplicables a la organización tipo piramidal que a la matricial. En resumen, se considera que el problema principal reside en que no se ha sabido introducir esta nueva forma de organización, vándose

agr~

la situación a causa del tipo de dirección que los ejecu

tivos utilizan para administrar la organización matricial.

331

RESPt.JES'I7.\.3 A lOS EJERCICros: EJERCICIO N°!

a. Es la que utiliza un sistema de mando rnCiltiple y que incluye no solo la estructura para ello, sino también los IreCanisrros de apoyo relacionados y un esquema asociado de cultura y de eatpOrtamiento organizacionales.

b.

estructura matricial.

se

refiere al nYJdelo de relaciones representa

do por el sistema de mando rnCiltiple.

sisteITB. matricial.

se

refiere a la concepci6n de integralidad del

rrodelo y a su funcionamiento en las
cultura matricial.

se

refiere a la aceptaci6n del nuevo esquema

y

de

su cmprensi6n dado que el personal de las organizaciones se resiste a aceptar nuevas fonna.s de gerencia de las organizaciones.

~rtamiento matricial. Este

elerrento está estrecharrent.e ligad::> al

cultural, y se refiere a la actitud del personal su1x>rdinado a oos o

nás Jefes.

EJERCICIO N°2 En la represent~acit5n gr~fica se acostllTlbra colocar a las tmidades de la

organizaci 6n pe:rn~nente que dP.bE>.n intervenir en el proyecto en la misma forma en que aparecen en el Organigrama de la Ehpresa, o unidad

pe~

te resp:::msable, uniendo cxm líneas punteadas la organización especial del proyecto, agrU[::>ada por subsistemas, y, si es el caso, por las sü.bd..ivisio hes de esti'lS

332

En el gráfico las líneas verticales del Organigrama muestran en línea lle

na las dependencias jerárquicas, en la forma tradicional de estos, pero se agregan líneas horizontales de puntos para indicar las relaciones en-

tre las unidades o responsables de sub-proyecto o sub-sistemas, ron las unidades funcionales pe:rmanentes o temporal durante el desarrollo del pro yecto.

En el gráfiro 5.2 las líneas de cam.micaci6n verticales y horizontales lo ~

asarejan a una matríz de doble entrada, raz6n por la que se le ha dado el. nanbre matricial al m:xlelo.

En la re:,>resentaci6n gráfica se observan las interrelaciones del proyecto,

y no siarpre despej a la duda de si la autoridad sobre un especialista que Pertenece a una unidad la tiene, en un IOCITEIlto detenninado, el jefe de esa unidad funcional o el Jefe correspondiente del proyecto.

a.

Variante Anericana El Coordinador del Proyecto detennina "qu(§ es lo que hay que hacer y

cuándo" .

El Jefe FlUlcional decide el "c6to" y "quién" ha de hacerlo.

se estimula a la "negociaci6n" entre el Coordinador del Proyecto y los Jefes FlUlcionales.

Al respJ11sable del proyecto y a su equipo les corresponde verificar

el CllIlplimiento de las actividades del proyecto.

333

b. Variante sueca El Gerente o Ccx>rdinador del proyecto es res¡::onsable ¡::or el logn> del objetivo del proyecto, administrar el presllpoosto, y ejercer autori dad sobre el personal mientras

~ste

pennanezca en el proyecto.

El res¡::onsable del proyecto detennina los subsistemas de trabajo, y selecciona el personal, negociando oon los Jefes Flmcionales la oe- si6n del personal que requiere.

3.2. -

a. La variante sueca resuelve los problemas de unidad de direcci6n ya que se ooncentra en el objetivo del proyecto. Esto se manifies ta en: dependencia directa del miSltO Jefe canGn de las l.D1idades fl.D1 cionales que le prestarán el a¡::oyo. apoyo del Jefe CcmCin para ejercer la autoridad que le delega para obtener en foma o¡::ortuna los recursos que necesita.

b. -

En la negociaci6n para obtener el personal que requiere ya que buscar~

entre los ITás calificados lo que ocasionaría renuencia

¡::or parte de los Jefes Flmcionales. En el ejercicio de la autoridad sobre los mianbros del equipo

que

es~

saretidos en algunos aspectos· al Jefe de su Unidad

pennanente, y en otros al res¡::onsable de la Unidad del proyec to.

334

- - - _

..

_

-----

..- - -

----------------

(b)

2

1

a. En el Gráfico el proyec'"..o de

~

w

",,"

ES':r'ABl:.Fl:IMIENro

E:S'rABLEl:IM::UNro DE UNA GEREN:IA DE PRDYEX::.ro MATRICIAL

ASIGNACIoo DEL PIDYECID A IDS DEPARrAMENTOS FllNCIOOALES ~

a.

~

3

CIoo

Carprende la asignación de la tarea

a.

~

DE UNA OR3ANIZA

DE ProYErro.

El Gerente.Del Proyecto reporta

a un Gerente de Proyecto, quien re

direct:aIrente al máxi.m:::> ejecuti

quiere la contribución múltiple

porta al Presidente, independiente

de las unidades funcionales, en

trente de la relación con las unida

el que los Jefes de Proyecto, r~

des funcionales.

vo, independientemente de la ~ lación con los Jefes de las uni dades funcionales.

b.

cial o simultánea.

El liderazgo del proyecto lo

~

~cular,

por

rre una unidad en

El Gerente del Proyecto tiene bajo

su autoridad formal un

considerarse que un alto porcen

~

staff

b.

Al Gerente se le concede autori

para dirigir todos los esfuerzos re

dad en lo que respecta al desa

lacionados con el proyecto.

rrollo del proyecto, su evalua

•

ción y el de los participantes

c.

IDs participantes en el proyecto

durante su asignación al

p~

taje del resultad:> del proyecto

vienen, entre otros, de las unidades

corresponde y afecta espec1fica

funcionales, por solicitud del Geren

trente a esa área.

te del Proyecto.

proy~

too

c.

se

reeanienCla ubicar físicanen

te a la unidad seParada de las :3..

El Gerente del Proyecto tiene total

responsabilidad por la teunim.ción y ~limiento

del

proy~'Cto.

m;idades funcionales, atin cuan do debe facilitarse la
ción con estas.

!:1

zo 01:>0

r

p:Jnente de orientación aérea re

lizan el trabajo en fonna secuen

~

EJERCICIO N°S

G.l CorreSfXJnde a proyectos de una muy alta carplej idad que se originan en los niveles de mayor autoridad y jerarqtÚa de la Drpresa, o que son establecidos como primera prioridad por las empresas del sector o del Holding. El lider del proyecto es nanbrado por el Cuerp:> Di rectivo de la errpresa o por su máxi.m::> ejecutivo.

G.2 Corresponde a proyectos de nnIcha carplej idad que deben ser plarúfica dos y ejecutados por una Gerencia en particular. El lider del proyec to es nanbrado por la Gerencia respectiva considerando o no el nivel jerárquico de aquel en la organización.

336

B

I

AFAY, Luis Enrique

B L

I

o

G R A F

I

A

La Organizaci6n por Proyecto.

caracas, D.F.: Trabajo sin publicaci6n

oficial, elaborado para INTEVEP,S.A.,

1980.

AroYRIS, Chris

"Problenas Concretos en las Organiza ciones del Futuro", en el Libro I.ectu ras sobre Gerencia.

~co,

D.F., ati to

rial Trillas, 1974. <.::LE:IJ\ND, David I. Y William R.

Systans Analysis and Project ManageIIe1t.

I
New York: ~ Graw Hill Series in Manage

rrent, 1975. ~VIS,

Stanley M.

Organizaciones Matriciales.

~co,

D.F.:

Fondo Educativo InteranEricano, S.A.198!. ~,Jo~

Organizaci6n para Proyectos. San

Jo~,

Costa Rica: Publicaciones del ICAP, 1976. PER Johason

"Administraci6n por proyecto estilo Sue

co" Harvard Business Peview, Nov-Dic 1971. WHITE, Bernard J.

Alternative Fo.rIt'e of Project Organization: Design and Evaluation. de publicaci6n).

337

(No

se tienen datos

A~EVALUACION

1.-'

A

~

tipo de organizaci6n se refiere la siguiente definici6n:

Consiste en dividir el trabajo de los mandos de tal fonna

que cada uno de ellos realice el rrenor ntímaro de funciones que sea posible.

2. -

A

~

tipo de gerencia se refiere la siguiente definici6n:

Est~

regida por la tarea, los dirigentes relacionan la na

turaleza de la tarea particular a realizar con los subord!.. nados en

t~nninos

arrplios y generales. En este punto, se es

timula a los subordinados a que expresen sus opiniones bre la mejor manera posible de realizar la tarea.

80-

se inten

ta crear una. at:rr6sfera que haga posible el libre intercambio entre los dirigentes y los subordinados.

3.-

4.-

(EL

ORGANIGRAMA p.49)

a.

De ~ tipo es el Organigrarra presentado ?

b.

~

es lo que ImJestra el Organigrama ?

En ~ consiste la organizaci6n por proyecto ?

a.

b.

c.

5.-

Identifique Y defina las dimensiones claves de un proyecto:

a.

b.

c.

339

MINISTRO DIRECTOR

GENERAL

OFICINA DEL DIRECT0R

-~ or'CII~A

ADMINISTRATIVA

DIVISION DE

DIVI<;ION DE

SISTEMAS DE

PROCESAMIENTO

ELECTRONICO

INFORMACION

DEPARTAMENTO DE

DESARROLLO '(

MANTENIMIENTO

DE SISTEMAS

DEPARTAMENTO DF

INGENIERIA DE

SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE

DEPARTAMENTO DE

ENTRADA DE DATOS

OPERACIONES

340

DEPARTAMENTO DI CONTROL DE PROCESAMIENTO

6.-

Emmcie las ventajas más significativas del enfoque de sistemas en la organizaci6n por proyecto.

7.-

Identifique y describa brevemente los modelos de organizaci6n por proyecto que se presentan en la unidad.

a. b.

c.

8.-

~

9.-

Elabore una gráfica de estructura matricial considerando lo siguien

significan los grupos de trabajo en la organizaci6n matricial?

te:

Unidades Permanentes

- Dirección Ceneral

- Gerencia de Administraci6n

- Gerencia de Tran5pJrte

- Gerencia de Mantenimiento

(Puede incoroorar secciones a cada una de las Gerencias)

Subsist611as tkJ.sicos del ;?royecto

- Obras Viales

- Maquinarias

- Mantenimiento y Peparación de Equip:Js

La

estructura nntricial cuenta aderrBs con una unidad asesora de Pla

nificací6n y estudios y un pequerio staff administrativo y de controL

10.-

Escriba la letra Y-. (Verdadero) o

~

(Falso) cuando oorresponda en ca

da una de las proposiciones siguientes:

a. En la variante arrericana el Jefe de la Unidad Funcional decide "quién" ha de participar en el proyecto.

b. En la variante arrericana el Coordinador del proyecto detenni.na ccmJ

ha de hacerse el proyecto.

c. La variante arrericana se diferencia al m:xlelo de Coordinador de Proyecto en cuanto al tiPJ de liderazgo y direcci6n global.

d. En las decisiones conjuntas del Coordinador y el Jefe Funcional se incluye "donde" se realizará el trabajo.

e.

se

considera a la variante sueca

ccmJ

la mejor alternativa de

organización matricial.

f. La variante sueca resuelve los problemas de unidad de direcci6n

centrado en el individuo.

g. El Coordinador o Gerente en la variante sueca

~

la res'

ponsabilül'ld de dirección del Proyecto con el Jefe Fllllcional.

11. -

Represente

qr~ficarrente

el grado de integraci6n y de autonc:m!a de .

los departanentos y los <:.11 upos de proyecto en las propuestas de es tructura de proyecto de la O.JrpJración Gama.

342

12.- a.

Señale dos de las características nás significativas de la variante identificada cx:m::> Jefe del Proyecto.

b.

En ~ difieren las variantes del nodelo de organizaci6n

matricial identificado cx:m::> J .1

Y J. 2 , que se describen

en el caso de estudio "la. Organizaci6n Petrolera".

343

crAVE

1.-

DE

RESPUESTAS

Organizaci6n Funcional Gerencia Participativa

3.-

a.- Organigrama Funcional b.- Muestra la dísposici6n orgánica y las distintas unidades funcio nales en la que se agrupan las actividades.

4.-

a.- Una estructura organizativa b.- Un sistema de infoIlIlélci6n y control c. - Una nueva cultura organizacional

5.-

a.-

riempo:

el avance del trabajo de acuerdo al programa

b.- Costo:

operar dentro de un presupUesto establecioo

c. - calidad:

asegurarse que las actividades se realizan de a cuerdo a las especificaciones previstas.

6.-

a.- Jefes con perspectiva multidisciplinaria cuyo trabajo es más ge rencial que operativo. b.- Participaci6n interdisciplinaria en la fijac16n de metas y deci ciones correctivas. c. - Delegaci6n de autoridad para la dírecci6n de los proc:esos d.- Control por resultados e.- Favorece la participaci6n interdísciplinaria f. - Aprovechamiento integral de los recursos de la organizaci6n.

7,. -

a.

Estructura Funcional Pennanente En este trodelo se divide el proyecto en actividades a.fines con

las unidades ftmcionales pennanentes de la entidad ejecutora y

se asigna a cada tma de estas la ejecución de las tareas descri

tas en el proyecto y al control del presupuesto correspondiente.

En el trodelo se observa:

- Es tma m:xlificaci6n de la estructuró trac1ici,onal para. facili

tar el flujo de trabajo y la :intesrac:i6n de esfn=:lz:.'i,. - El Activador del proyecto en el nr..deJo es

lm

nexo ent..re el Ge

rente y las tmidades operacionales. - El Activador rrotiva a los trabajadores desarrollando

lID

clima.

latoral adecuado para evitar crfsis y cremx:lo solid.Frridad y cooperaci6n entre los responsables del proyecto.

b. Estructura Funcional Pennanente con Coordinador. Este rrodelo se origina al advertirse la necesidad de que alg\úen centralice la infonnaci6n teniendo en cuenta. el objetivo, de

~

ra que se exx>rdine la acci6n de las actiyich1es del proyecto. En el rrodelo se observa, entre otros, lo s.iguiente ~

El Coordinador es responsable frente a las act.i·'Jid.1.des de eje cuci6n de las tmidades operat.ivas. Se depende (el Coordinador) de

l¿~s Ck~ClSl,)",PS

Presidente de la empresa sobre pn:;sI4.;,u('stc plazos y calidad del producto fi"'il .

345

f'

de} t7erente o

pl,)x! 'JC t:r.abdj0 f

- Es el activador evolucionando hacia W1 esquema organizacional de oontrol fonnalizado de las operaciones de ejecuci6n. - Mantiene el ambiente de

las W1idades.

- Se pennite la unidad de control

- N:> oonstituye ninguna m:xlificaci6n sustantiva del m::xielo fun

cional tradicional.

c. El Jefe Técnico

En este modelo se destaca lo siguiente: - Asignaci6n de

lID

proyecto o la parte más sustantiva del rniSI'IYJ

a una unidad de la organizaci6n pennanente. - Asignaci6n por parte del Jefe de la Unidad a una persona de la responsabili.dad por la Jefatura Integral del proyecto. - El equipo de trabajo, por lo general, no sale de la unidad ma yor, pero sí puede hacerlo en fonna tenporal de sus unidades menores para ejecutar actividades del proyecto. - El responsable del proyecto administra el presupuesto, ":l las actividades de apoyo las realizan las unidades funcionales

rrespondientes.

346

00

RESPUESTAS A IA AUroEVALUAClOO

8. -

Se refiere a la estrueturaci6n de equipos para alcanzar un

~

jet1vo detenm.nado. El personal participante proviene de las unidades funcionales y operativas de mayor relevancia para el desarrollo del proyecto.

IDs grupos de trabajo acttían en forma permanente o terlp:>ral du rante la vida de un proyecto,

incorpor~se nuevamente

a sus ..

unidades de origen una vez cumplida su misi6n especializada den tro del proyecto.

347

~FUNC~~IONAL~~_---=====:i:.~_~~TRI~~Z_ _'::=-=-=-=-=-¿~~JIN'l'Er;RAOO~~~º--...-.,

10. -

j

I

¡~

I

, M. GIUQ I,ftICI j

.u¡:,

1~

1

I

l------'---------------------------"-----:>.:¡

11.-

se

a.

aplica cuando la parte sustantiva del proyecto corresponde ejec-utdE.

la a una lUlidad mayor permanente, y el Gerente de esta delega en uno de sus subalternos la Jefatura del Proyecto.

la máxima autoridad y responsabilidad del proyecto recae en el Ge:r.-E,nt.e

de la unidad.

b. J.l Se aplica a una variante del m:x1elo matricial que de acuerdo a la qrc1.fica

representativa en el caso de estudio le corresponde al Gerente de ana uní dad en particular (Ingeniería General) designar al Jefe del Proyecto (,JefE" ~ico),

y proporcionarle la asistencia administrativa necesaria

oa1~

el

CllTplimiento del proyecto .

•J.2

se

aplica a una variante del m:x1elo matricial que de acuerdo R la 0-r--;;:¡f:ica

representativa en el caso de estudio, le corresponde al Jefe;: ncrnbrar al responsable del proyecto.

349

~~,:\ ·?'·"íT'.:-;'·

Administracion Por Proyecto

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