ADMINISTRACIÓN FINAL MODULO TOTAL

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TABLAS DE CONTENIDOS PRÓLOGO…………………………………………………………………………….7 INTRODUCCIÓN DE DIDÁCTICA……………………………………..…………..8 ESTRUCTURA DE TEXTO………………………………………………………….8 OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA………………………………………………..9 PARTES EN QUE SE DIVIDE EL TEXTO……………………………………..….9 RECOMENDACIONES PARA EL APRENDIZAJE……………………………...10 BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD DEDÁCTICA……………………….11 BLOQUE 1……………………………………………………………………………12 I GENERALIDADES…………………………………………………………………14 1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN E IMPORTANCIA……………….14 1.1.1 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA……………………………………………….14 1.1.2 DIFERENTES DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN…………………14 1.1.3 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN ADOPTADA POR ISED…………15 1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINSTRACIÓN………………………………….16 1.3 LA FILOSOFÍA ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN……………………………………………..17 1.3.1 LA FILOSOFÍA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN…………..17 1.3.2 ELEMENTOS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN…………….18 1.3.3 CARACTERÍSTICAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN……25 1.4 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS……………………………………………………………………………25 1.5 DEFINICIÓN DE EMPRESA Y CLASIFICACIÓN……………………………………………………………….27 1.6 AMPOS DE APLICACIÓN DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN…………………………………………………………….28 1.7 EL ROL DE ADMINISTRADOR PROFESIONAL, LOS DIEZ PAPELES IDENTIFICADOS POR HENRY MINTZBERG……………………..30 1.8 PERFIL DEL ADMINISTRADOR……………………………………………..31 1.8.1 CAPACIDADES ANÁLITICAS Y DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS…33 1.8.2 CARACTERÍSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS ADMINISTRADORES………………………………………………………………33

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1.9 EL LÍDER EN LA ORGANIZACIÓN........................................................35 1.9.1 CARACTERÍSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS LÍDERES................................................................................................35 1.10

GLOSARIO.........................................................................................36

EJERCICIOS DE APLICACIÓN.................................................................... 37 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIÓN................................38 BLOQUE 2......................................................................................................39 II EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO............................41 2.1 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN.......................................................41 2.1.1 PRINCIPIO DE AUTORIDAD.............................................................42 2.1.2 PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD................................................42 2.2 TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN..................................................... 43 2.3 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO...........................43 2.4 ANÁLISIS INTEGRADOR DE PRINCIPIOS, TEORÍAS Y SCUELAS......44 2.4.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN POR COSTUMBRE O EMPÍRICA...........................................................................44 2.4.2 ESCUELA JURÍDICA.........................................................................45 2A3 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA............................46 2.4.3.1 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.............................47 2.4.3.1.1 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR..........................................................................................................47 2.4.3.1.2 APORTES DE FRANK Y LILLIAN GILBRETH............................48 2.4.3.1.3 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN O ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL DEHENRYGANTT...........................................................................................49 2.4.3.1.3.1 GRÁFICAS DE GANTT.................................................................49 2.4.3.1.4 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE L. P. AFORJO.............52 2.4.3.1.5 PRINCIPIOS DE FIJACIÓN DE NORMAS DE HOLDEN..............52 2.4.3.2 TEORÍA CLÁSICA..............................................................................53 2.4.3.2.1 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL.................................................53 2.4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS................................. 51 2.4.4.1 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.....................................54 2.4.5 ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL (BUROCRÁTICA).................... .55 2.4.5.1 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN (BUROCRÁTICA)........................56 2.4.6 ESCUELA DE LA MEDICIÓN CUANTITATIVA.................................58 2.4.6.1 TEORÍA DE LA DECISIÓN................................................................59 2.4.7 ESCUELA ESTRUCTURALISTA.......................................................60 2.4.7.1 TEORÍA ESTRUCTURALISTA DE LA .ADMINISTRACIÓN.......... ...61 2.4.8 ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (NEOCLÁSICA...... 62 2.4.8.1 TEORÍA NEOCLÁSICA......................................................................64 2.4.9 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO..............................65 2.4.9.1 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO...................................................66 2.4.9.1.1 TEORÍA DE LA NECESIDAD.......................................................67 2.4.9.1.2 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN……………………………………... 71

4

2.4.10 ESCUELA SISTEMICA.........................................................................73 2.4.10.1 TEORÍA DE SISTEMAS............................................................74 2.4.11 ESCUELA CONTINGENCIA!, .............................................................76 2.4.11.1 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL................77 2.4.12 DESARROLLOS RECIENTES.............................................................78 2.4.12.1 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES........................................78 2.4.12.2 ENFOQUE DE LA PRODUCTIVIDAD JAPONESA (CALIDAD (CALIDAD TOTAL)...........................................................................................81 2.5 GLOSARIO................,................................................................................88 EJERCICIOS DE APLICACIÓN....,..................................................................88 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIÓN..................................90 PRIMER TRABAJO A DISTANCIA..................................................................91 BLOQUES.........................................................................................................92 III ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL.................................................................94 3.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL............................................................... 94 3.2 AMBIENTE EXTERNO............................................................................... 95 3.2.1 MAGRO AMBIENTE............................................................................... 96 3.2.1.1 CONDICIONES POLÍTICAS................................................................ 96 3.2.1.2 CONDICIONES TECNOLÓGICAS....................................................... 96 3.2.1.3 CONDICIONES AMBIENTALES.......................................................... 96 3.2.1.4 CONDICIONES CULTURALES........................................................... 96 3.2.1.5 CONDICIONES SOCIALES................................................................. 97 3.2.1.6 CONDICIONES ECONÓMICAS........................................................... 97 3.2.1.7 CONDICIONES LEGALES....................................................................97 3.2.1.8 CONDICIONES DEMOGRÁFICAS...................................................... 97 3.2.1.9 CONDICIONES INTERNACIONALES..................................................97 3.2.2 MICROAMBIENTE...................................................................................98 3.2.2.1 PROVEEDORES.................................................................................. 98 3.2.2.2 CLIENTES...........................................,.................................................99 3.2.2.3 COMPETIDORES..................................................................................99 3.2.2.4 AGENCIAS REGULADORAS...............................................................99 3.3 AMBIENTE INTERNO.................................................................................99 3.3.1 FINANCIERO..........................................................................................100 3.3.2 TECNOLÓGICO.....................................................................................100 3.3.3 RECURSO HUMANO............................................................................ 100 3.3.4 IMAGEN..................................................................................................100 3.4 ENTORNO ORGANIZACIONAL...............................................................100 3.4.1 GENERAL..............................................................................................101 3.4.2 OPERATIVO………………………………... ............................................101

5

3.5 CLIMA ORGAMZACIONAL......................................................................101 3.5.1 ASPECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.....................................102 3.6 CULTURA O REALIZACIÓN ÉTICA........................................................103 3.7 MEDIO AMBIENTE…………………………………………………………….105 3.8 LA ETICA EN LA ADMINISTRACIÓN......................................................106 3.8.1 INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA ÉTICA..............................................106 3.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL..................................................................110 3.9.1 ÁREAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.,.........................................110 3.9.2 SENSIBILIDAD SOCIAL........................................................................111 3.10 GLOSARIO..............................................................................................113 EJERCICIOS DE APLICACIÓN......................................................................114 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIÓN……………………....115 BLOQUE 4.......................................................................................................117 IV NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.................................119 4.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL........................................................121 4.1.1 CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.........121 4.1.2 PROCESO DEL DO.............................................................................. 122 4.2 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS....................... 122 4.2.1 PROCESO DE LA APO.........................................................................123 4.2.2 VENTAJAS DE LA APO........................................................................124 4.3 CALIDAD TOTAL......................................................................................124 4.3.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL EMPRESARIAL Y PERSONAL Y MECANISMOS PARA HACERLA EFICIENTE.................. 125 4.4 REEVGENIERÍA....................................................................................... 126 4.4.1 EL POSICIONAMIENTO DE LA REINGENIERÍA................................ 127 4.4.2 LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERÍA.....................................127 4.5BENCHMARKTNG.................................................................................... 128 4.5.1 ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING.........................128 4.5.2 PROCESO PROPUESTO POR SPENDOLINI.......................................130 4.6 EMPOWERMENT ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)....................................................................................130 4.6.2 PRINCIPIOS DE EMPOWERMENT.......................................................131 4.6.2 PROCESO DE APLICACIÓN DEL EMPOWERMENT..........................131 4.6.3 VENTAJAS Y DES VENTAJAS……………………………………………132

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DESARROLLO DEL TEXTO I. GENERALIDADES Bienvenido al mundo maravilloso de la Administración. En este bloque encontrará sus definiciones, importancia, filosofía, entre otras, las mismas que le ayudarán a conocer que la Administración cambia a cada instante en búsqueda de nuevas y creativas soluciones, haciendo de usted un ente con mentalidad abierta, ágil e innovadora. 1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN 1.1.1 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativa de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación. Si pues "magíster" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología de la Administración nos da la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues, los elementos principales obtenidos. 1.1.2 DIFERENTES DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN A partir de las definiciones dadas por los principales autores en Administración, deduciremos sus elementos básicos: Henry Fayol: Considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración, dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". Harold Koontz y Heinz Weiherich: "La Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".1 14

KOONTZ,Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F.;pág.6

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Idalberto Chiavenato: “La Administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales humanos, materiales, financieros, informáticos y tecnológicos para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeño. Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar excelentemente los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz".2 Otros autores a los que puede remitirse para tener otros conceptos de Administración son: V. Clushkov – Guzmán Valdivia I – E. F. L. Brech – J . D. Mooney – Peterson y Plowman – O’Donnell – G. P. Terry – F, Tannenbaum Henry Fayol – F, Morstein Marx – F.M. Fernández Escalante A. Reyes Ponce, etcétera. 1.1.3 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN (adoptada por el IESD) Si analizamos con detalle las anteriores definiciones, éstas nos permiten penetrarnos en la verdadera naturaleza de la Administración y a sus propiedades distintivas; éstas son validas para toda clase de Administración (Privada, Publica, Mixta, etcétera), y para todo tipo de organismos (industriales, comerciales o de servicios) Una definición breve de Administración podría consistir en: "la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros" u "obtener resultados a través de otros". Otra más detallada: "Proceso integral para planificar, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado". Igualmente, la Administración también se puede definir como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario 15

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogotá Colombia;pág.7

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incluir que las personas realizan funciones administrativas de planificación, organización, integración de recursos, dirección y control. La Administración se ocupa del rendimiento y productividad; esto implica eficacia, eficiencia y efectividad. 1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Una de las formas más sencillas de Administración en la sociedad es la administración del hogar y una de las más complejas es la Administración Pública. Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planificado. La importancia de la Administración se manifiesta en que ésta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. La tarea de hacer posible una mejor vida económica, de mejorar las normas sociales o de hacer un gobierno más eficiente, es el reto a la moderna habilidad administrativa. Agustín Reyes Ponce expresa la importancia de la Administración como: "La Administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste". El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena Administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etcétera con que ese organismo social cuenta. Para las grandes empresas, la Administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una Administración sumamente técnica. Para las empresas pequeñas y medianas, también; quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su Administración, es decir, obtener una mejor coordinación de, sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etcétera.

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La elevación de la productividad es la preocupación de mayor importancia actualmente en el campo económico y social. Depende, por lo dicho, de la adecuada Administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo. En especial para los países que están desarrollándose quizá uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su Administración, porque para introducir la capitalización, desarrollar la calificación de sm empleados y trabajadores, etcétera, bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, el punto de partida de ese desarrollo. Concluirnos la importancia de la Administración con los siguientes hechos que la demuestran objetivamente: 

El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena Administración.



Una adecuada Administración eleva la productividad. La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes, la Administración es indiscutible y esencial.



En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la Administración

1.3

LA FILOSOFÍA, ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

1.3.1 LA FILOSOFÍA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Para contestar en forma satisfactoria el porqué de la Administración, sale a relucir el tema de la filosofía de la Administración y sus valores subsecuentes, así como el ambiente en el que opera la gerencia. La filosofía de la Administración puede considerarse como una forma del Pensamiento Administrativo.

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Por ejemplo, la filosofía de la Administración en Estados Unidos inicia con el pensamiento de separar la ineficiencia en los esfuerzos en el ámbito operativo de los trabajadores que desempeñaban tareas asignadas. Nadie puede administrar sin tener una filosofía de la Administración, ya sea implícita o sobreentendida. No se puede administrar sin creer en algunos conceptos básicos, que es posible consultar o usar como guías. Es decir, el administrador no puede operar en el vacío. Hay algún sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos administrativos. Se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que tomo decisiones y emprenda acciones. Como resultado, construye un esquema de juicios, medidas, pruebas y usa criterios que revelan sus verdaderos motivos, los reales objetivos que busca, las relaciones psicológicas y sociales que estima convenientes y la atmósfera general económica que prefiere. Ignorar la filosofía administrativa es negar que el carácter, las emociones y los valores estén relacionados con las ideas del administrador y que sus procesos físicos y mentales influyan en su comportamiento administrativo. Existen importantes ventajas cuando la Administración utiliza una filosofía de la Administración, siendo las principales: 1. Ayuda a ganar seguidores y apoyo efectivo. La gente sabe por qué está el administrador al frente y qué acciones generales es probable que emprenda. También sabe por qué actúa como lo hace y tiene confianza en lo que está haciendo. 2. Proporciona señalamientos y el cimiento para el Pensamiento Administrativo. Cuando las condiciones científicas y sociales cambian con tanta rapidez, la importancia de un cuerpo de conocimientos y convicciones básicas que constituyen una filosofía es aparente. Los nuevos retos administrativos para los cuales no hay soluciones a la medida deben ser enfrentados. Aquí es útil en especial una filosofía de la Administración.

3. Proporciona un marco en el cual el administrador puede iniciar su pensamiento. Por lo general esto no sólo orientará sino que también estimulará el proceso pensante para lograr desarrollos efectivos y satisfactorios.

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1.3.2 ELEMENTOS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN a) EFICIENCIA Es la capacidad para hacer las cosas bien, es decir cuando se utilizan los recursos disponibles al mínimo costo y en la mínima cantidad. Por ejemplo, un administrador eficiente es aquel que durante el proceso de obtener un producto o resultado, utiliza los insumes al costo más bajo y en la menor cantidad posible. Los administradores que pueden reducir al mínimo los costos y el número de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas están actuando eficientemente. Ejemplos: 

Eficiencia en el área de Producción: En el proceso de producción de quince pares de zapatos, se utiliza únicamente una de las tres máquinas industriales y este trabajo se ejecuta en un solo día y ya no en dos días corno ocurría anteriormente. De esta manera, se evita la utilización de un número adicional de máquinas con su respectivo costo y una mayor cantidad mayor de tiempo.



Eficiencia en el área de Recursos Humanos: Para el programa trimestral de capacitación a empleados, la gerencia decide dictar los cursos en las propias instalaciones de la empresa y con expertos del área de Recursos Humanos que trabajan en ella. De esta forma, la empresa obtendrá el menor costo ya que no paga los costos de los servicios de consultaría externa ni los costos de realizar los cursos en un hotel o centro de convenciones.

b) EFICACIA Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se habían definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilización de los recursos o medios.

Ejemplos: 

Eficacia en el área de Producción: Según se tenía planificado, se produjeron quince pares de zapatos por día.

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

Eficacia en el área de Recursos Humanos: De acuerdo a lo establecido por la gerencia, se dictaron dos cursos de capacitación por trimestre.

Análisis comparativo Estos dos conceptos (eficiencia y eficacia) están muy interrelacionados ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etcétera, estará íntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeño debe centrarse en ser eficaces de la forma más eficiente posible. ¿Podríamos ser eficientes sin ser eficaces? La respuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se pueden emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas. De manera similar, sí se puede ser eficaz sin ser eficiente, lo cual sucede cuando se consiguen los objetivos pero a un costo elevado. "Diferencias entre eficiencia y eficacia”

Eficiencia

Eficacia



Realizar las tareas de manera correcta



Realizar las tareas necesarias



Preocuparse por los medios



Preocuparse por los fines



Enfatizar en los métodos y procedimientos



Enfatizar en los objetivos y resultados



Cumplir los reglamentos internos



Alcanzar las metas y objetivos



Entrenar y aprender



Saber y conocer



Jugar fútbol con habilidad



Ganar el partido de fútbol



Saber luchar



Ganar la guerra



Ser puntual en el trabajo



Agregar valor y riqueza a la organización"

4


21

Ejemplos comparativos entre eficiencia y eficacia en diversas áreas

SERVICIO AL CLIENTE: EFICIENCIA EFICACIA Recibir adecuadamente todas las dudas o Dar respuesta oportuna a cada una de las inquietudes del cliente dudas o inquietudes del cliente. Detección adecuada de daños o Reparación óptima de daños o imperfecciones imperfecciones.

VENTAS: EFICIENCIA EFICACIA Persuadir al posible cliente acerca de la Que el cliente adquiera el bien o servicio necesidad de obtener un bien o servicio Realizar un análisis periódico de las Que la venta llene las expectativas y expectativas y necesidades del cliente. necesidades del cliente.

ADQUISICIONES: EFICIENCIA EFICACIA Evaluar a los mejores proveedores y sus Realizar buenas negociaciones con los respectivas ofertas. proveedores. Seleccionar los mejores materiales. Adquirir los mejores materiales.

c) PRODUCTIVIDAD "Medida de eficiencia de producción. Razón entre producción y factores de producción (por ejemplo, diez unidades por hombre y hora de trabajo)"4 "Las compañías de éxito generan productos • insumes en un período específico con la debida consideración de la calidad, esto puede expresarse de la siguiente manera:

(En un periodo especifico y considerando la calidad)

4

ROSENBERG, J.M.; DICCIONARIO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS; editorial Océano; edición 1994; Barcelona España; pág.331

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Esta fórmula indica que la productividad puede elevarse: 1. Incrementando los productos con los mismos insumes. 2. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos. 3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relación entre ellos".5 La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. Ejemplos: 

Productividad en el área de Producción:

15 pares de zapatos por día

Resultados obtenidos

insumos incurridos en la producción

insumos utilizados evitando al máximo el desperdicio sin descuidar la calidad

 Productividad en el área de Recursos Humanos:

2 cursos de capacitación trimestrales

Resultados obtenidos

Insumos utilizados para dictar los cursos

Insumos utilizados evitando al máximo el desperdicio sin descuidar la calidad

d) COORDINACIÓN DE RECURSOS La organización requiere de una serie de recursos para lograr sus objetivos. Tales recursos constituyen los elementos que administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen cuatro tipos de recursos:

5

KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F.; págs.13 y 14.

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1. Materiales. Aquí quedan comprendidos las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etcétera. Ejemplos para diferentes tipos de empresas: maquinaria industrial para el ensamblaje de automóviles, escritorios y muebles modulares de oficina, hilos para la fabricación de telas. 2. Técnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas o paquetes de programas (software), procedimientos, organigramas, instructivos, etcétera. Ejemplos para diferentes tipos de empresas: programa de contabilidad "Mónica", organigrama de una empresa de seguros, instructivo para el manejo de nómina y pago de roles de personal, manual de procedimientos para el manejo y control de inventarios. 3. Económicos. Rubro donde se identifican el dinero y los aspectos económicos de la empresa. Ejemplos para diferentes tipos de empresas: cuentas bancarias (comentes y de ahorros), pólizas de seguros, cuentas por cobrar, cuentas por pagar. 4. Humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etcétera. Los recursos humanos se han dejado al último no por ser los menos importantes, sino porque requieren de una explicación más amplia. Los recursos humanos son más significativos que los otros tres; pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales, técnicos y financieros, lo cual no sucede a la inversa. Ejemplos para diferentes tipos de empresas: personal de fábrica con experiencia en el manejo de maquinaria textil; secretarias y recepcionistas con conocimientos en el manejo de correspondencia y vocación de atención al cliente; gerentes de finanzas con título de CPA y amplia experiencia en instituciones financieras y bancarias. Cabe resaltar que el recurso humano para que pueda ser parte de la empresa debe tener un perfil aplicable al puesto que va a ocupar, es

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decir debe tener habilidades, destrezas, aptitudes y conocimientos necesarios para poder desarrollar su trabajo de una manera efectiva. Para administrar adecuadamente se requiere analizar, combinar y sistematizar estos cuatro tipos de recursos que intervienen en el logro de un fin común.

e) GRUPO SOCIAL Este elemento es de gran importancia,, .porque sin él no existe la Administración. La Administración siempre se da dentro de un grupo social, entendiéndose por grupo social a la agrupación de personas, empresas, instituciones, etcétera, que de alguna forma comparten los mismos objetivos. Ejemplos: la CONAIE, el sindicato de una empresa procesadora de alimentos, la UNE. La asociación de egresados de una universidad, el Colegio de Abogados de Pichincha. f) OBJETIVO La Administración siempre está enfocada a lograr determinados fines o resultados. En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, lucrativas o no, el objetivo lógico y públicamente deseable de los administradores debe ser obtener un superávit. Ejemplos:  Incrementar las ventas totales en un 10% durante el trimestre de abril – junio del año 2007.  Implementar un nuevo sistema contable máximo hasta marzo del año 2008.  Crear un departamento de servicio al cliente antes de diciembre del año 2007.

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1.3.3

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

LA

CIENCIA

DE

La Administración posee las siguientes características que la diferencian de otras disciplinas:

1. Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, en el ejército, o en un hospital, etcétera. Se refiere a la unidad de procesos dentro de un grupo social con otro afín. 2. Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente práctica, la Administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: a través de ésta se busca obtener determinados resultados. 3. Unidad temporal: la Administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente. Es decir que las etapas de un proceso se dan al mismo tiempo y no de manera aislada. 4. Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal. 5. Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características propias que le dan un carácter específico, por lo cual no puede confundirse con otras disciplinas afines. 6. Interdisciplinariedad: la Administración se apoya de las ciencias sociales y es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo. 7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la Administración es ineficaz.

1.4

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS

La Administración siendo una ciencia interdisciplinaria se relaciona con muchas ciencias, entre ellas mencionaremos las siguientes:

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1. Con la Sociología y Antropología Los objetivos de la Administración son de servicio a la comunidad. Se enfatiza en la necesidad de que la acción de las mismas instituciones armonice con las necesidades y requerimientos de la sociedad.

2. Con el Derecho En la Administración, la estructura jurídica y los basamentos legales tienen una importancia sustancial. No basta la promulgación de la ley sino su ejecución. Lo primero corresponde al Derecho, lo segundo a la Administración. El administrador debe tener una sólida base legal. 3. Con la Economía Si los servicios que presta la Administración redundan en el mejoramiento de las condiciones de vida del pueblo, es porque ha tenido que resolver una infinidad de casos en los cuales está presente el factor económico. Su misma acción tiene que ser contabilizada, presupuestada, auditada, etcétera. 4. Con la Psicología La Administración moderna tiene una gran base en los aspectos psicológicos de los individuos que lo conforman. Se preocupa de la motivación y la conducta de los trabajadores y sus jefes. Busca la interrelación equilibrada de sus componentes. Investiga las causas de los conflictos. Impulsa la formación de líderes y anhela encausar a las organizaciones en una metodología participativa en la cual se identifiquen sus problemas y se busquen las soluciones con el aporte de la experiencia, los conocimientos y la voluntad de sus componentes. 5. Con otras ciencias Por el hecho de que la Administración se relaciona con el régimen jurídico constitucional del Estado y por lo tanto su sistema democrático, se relaciona con la Política, Cívica y la Moral. También se relaciona con la Estadística, la Computación, Matemáticas y otras.

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1.5 DEFINICIÓN DE EMPRESA Y CLASIFICACIÓN6 Una empresa se define como todo ente económico cuyo esfuerzo se orienta a ofrecer bienes y/o servicios que, al ser vendidos, producirán una renta. Las empresas pueden ser clasificadas bajo los siguientes aspectos: naturaleza, sector (campo de aplicación) e integración de capital. 1) Según su naturaleza, las empresas se clasifican en: industriales, comerciales y de servicios. 1.1)

1.2)

1.3)

Industriales: aquellas que se dedican a la transformación de insumas y materias primas en nuevos productos (tangibles). Ejemplos: Parmalat, Aceropaxi. Comerciales: aquellas que se dedican a la compra y venta de productos, y actúan como intermediarias entre productores y consumidores. Ejemplos: Mi Comisariato, Comercial PACO. Servicios: aquellas que se dedican a la generación y venía de productos intangibles cuyo fin es satisfacer necesidades de mantenimiento, seguridad, manejo de valores, asesoría, investigación, entre otras. Ejemplos: Seguros Colonial, Servipagos.

2) Según el sector (campo de aplicación) al cual pertenecen, las empresas se clasifican en: públicas, privadas y mixtas. 2.1) 2.2) 2.3)

Públicas: aquellas cuyo capital pertenece al Estado o sector público. Privadas: aquellas cuyo capital pertenece al sector privado (personas naturales o jurídicas). Mixtas: aquellas cuyo capital pertenece tanto al Estado (sector público) corno al sector privado (personas jurídicas).

3) Según la integración del capital, la empresas se clasifican en unipersonales y sociedades o compañías. 3.1)

Unipersonales: aquellas en las cuales el capital se integra con el aporte de una sola persona. 3.2) Sociedades o compañías: aquellas en las cuales el capital (propiedad) se conforma mediante el aporte de varias personas naturales o jurídicas. Dentro de esta clasificación se encuentra la siguiente subclasificación:

6

Cnft. LEY DE COMPAÑÍAS, 2006, Quito, Ecuador

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a. Sociedad de personas: en comandita simple y nombre colectivo. b. Sociedad de capital: sociedad anónima, economía mixta, compañía limitada y en comandita por acciones. 1.6 CAMPOS DE APLICACIÓN ADMINISTRACIÓN.

DE

LA

CIENCIA

DE

LA

En base a lo estudiado en el punto 1.5, los campos de aplicación de la Ciencia de la Administración se encuentran principalmente en:   

Administración Pública Administración Privada Administración Mixta

Al realizar comparaciones entre la Administración Pública, Privada y Mixta, se pueden establecer las siguientes diferencias principales:

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ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

ADMINISTRACIÓN PRIVADA

ADMINISTRACIÓN MIXTA

Ámbito (espacio, campo de acción)

Internacional Regional Provincial Municipal Parroquial

Multinacional Internacional Regional

Transnacional Internacional Nacional Regional Local

Nacional Local

Naturaleza (estructura)

Gobierno central (Ejecutivo, Legislativo, Judicial) Empresas estatales Entidades autónomas de control Régimen seccional (dependiente, autónomo)

Industriales De servicios

Comerciales Industriales De servicios

Comerciales

Tipo de Estatales constitución (integración de capital)

Actividad económica (ocupación principal, negocio o ejercicio comercial)

Tipo de personal (recursos humanos que la integran)

Mixtas

Generan bienes o prestan servicios con el fin de autofinanciar parte de sus actividades

Civiles,

Tipo de Tradicional organización (estructura orgánica)

Unipersonales Sociedades o Sociedades o compañías compañías (sociedades de (sociedades de capital: economía personas, sociedades de capital) mixta)

Generan bienes o prestan servicios de diverso tipo con el fin de obtener lucro (agricultura, banca, textiles, seguros, comercializadoras de productos masivos, entre otras)

militares, policiales Civiles

Rígida

Tradicional Rígida Innovadora Flexible Inclina la disciplina a la responsabilidad y cumplimiento

Localización (establecimiento de su domicilio)

Tienen la obligación de ubicar sus Ubican su domicilio de acuerdo dependencias en cada una de a la actividad económica que las ciudades, provincias y en van a desarrollar, sin diversos pueblos del país obligación alguna

Leyes que las rigen (regulación)

Del Estado e internas propias

Generan bienes o prestan servicios de diverso tipo con el fin de ayudar a la comunidad y autofinanciar parte de sus actividades. Además algunas reciben donaciones o préstamos a bajo interés de organismos nacionales e internacionales

Civiles, militares

Tradicional Rígida Innovadora Flexible Inclina la disciplina a la responsabilidad y cumplimiento Ubican su domicilio a las propias, actividad ámbito, comunidad

de acuerdo necesidades económica, y sociedad

Nacionales e Nacionales e internacionales según su ámbito internacionales según su ámbito

30

Ejemplos: a) Una empresa de Administración Pública cuya estructura es de servicios (financieros): LA CORPORACIÓN FINANCIERA NACIONAL. b) Una institución de Administración Pública cuyo tipo de personal (recursos humanos) es militar: Las Fuerzas Armadas del Ecuador. c) Una empresa de Administración Privada cuya estructura es industrial (agrícola): OREEN CARDEN, d) Una empresa de Administración Mixta cuyo ámbito es nacional: HOLDING DIÑE. 1.7 EL ROL DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL. LOS DIEZ IDENTIFICADOS POR HENRY MINTZBERG

PAPELES

El administrador desempeña muchos papeles ya sea por su actividad, por su personalidad, por la función que desempeña dentro de la organización, etcétera. El administrador debe ser un agente de cambio en la organización, debe promover el cambio de mentalidad, cultura, procesos, actividades, productos o servicios, etcétera.

El administrador vuelve a las empresas más eficaces y competitivas y las orienta hacia el éxito, en un complicado mundo lleno de cambios y competidores. Sin embargo, para realizar un cambio e innovación capaz de garantizar y mantener la competitividad organizacional, el administrador requiere desarrollar ciertas características personales que lo conviertan en líder: combatividad, firmeza, convicción profunda, no aceptar el inconformismo ni la mediocridad y una alta dosis de espíritu emprendedor.

1.7.1 LOS PAPELES DEL ADMINISTRADOR

Henry Mintzberg realizó una interesante investigación y comprobó que las diversas actividades administrativas se pueden organizar en diez papeles. Estos papeles se distribuyeron en tres categorías: interpersonal, informativa y decisoria.

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La categoría interpersonal representa las relaciones con otras personas y se asocia a las habilidades humanas y muestra como interactúa el administrador con las personas e influye en los subordinados.

La categoría informativa describe las actividades utilizadas para mantener y desarrollar una red de información. En promedio, un administrador de nivel institucional pasa cerca del 75% de su tiempo hablando con otras personas. Estos papeles muestran cómo intercambia y procesa información el administrador.

La categoría decisoria incluye todos los eventos y situaciones en que el administrador debe elegir o escoger. Estos papeles requieren habilidades humanas y conceptuales y muestran cómo el administrador utiliza la información para tomar decisiones.

"Los diez papeles administrativos, según Mintzberg”

Papeles Interpersonales

Cómo interactúa el administrador:   

Representación Liderazgo Enlace

Papeles Informativos Cómo intercambia y procesa información el administrador:   

Monitoreo Difusión Portavoz

Papeles Decisorios Cómo utiliza la información el administrador para tomar decisiones:    

7

Emprendedor Solución de conflictos Asignación de recursos Negociación

CHIVIANETO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN DE LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill: Bogotá Colombia; pág. 26

32

Los 10 papeles del administrador y sus principales actividades 8

Categoría

Papel Representación

Interpersonal Liderazgo Enlace Monitoreo

Informativa

Difusión

Portavoz

Emprendedor Solución de conflictos Decisoria Asignación de Recursos Negociación

Actividad Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa a la organización, acompaña a visitantes, firma documentos legales. Dirige y motiva a las personas, entrena, aconseja, orienta y se comunica con los subordinados Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la organización. Envía y recibe información, lee revistas e informes, mantiene contactos personales. Envía información a los miembros de otras organizaciones, envía memorandos e informes, telefonea y establece contactos. Transmite información a personas del exterior mediante conversaciones, informes y memorandos. Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega responsabilidades. Emprende medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos entre subordinados, j adapta el grupo a la crisis y a los cambios. Decide a quien asigna recursos. Programa, presupuesta y establece prioridades. Representa los intereses de la organización en las negociaciones con los sindicatos, ventas compras y financiación.

1.8 PERFIL DEL ADMINISTRADOR Para ser eficaces, los administradores deben poseer diversas habilidades, las cuales van desde las estrictamente técnicas hasta las de diseño. La importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel de la organización de que se trate.

8


33

1.8.1 CAPACIDADES ANALÍTICAS Y DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Entre las habilidades que es deseable que posean los administradores destacan las capacidades analíticas y de solución de problemas. Pero un buen administrador debe tener presente que en su empresa no debe haber problemas, sino únicamente oportunidades; iodos los problemas deben verse como oportunidades. En otras palabras, los administradores deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones, complejas y explotar las oportunidades que se les presenten en el desarrollo mismo de la solución de las dificultades.

Debe examinar las circunstancias y, a través de un proceso racional, identificar aquellos factores que se interponen .en el camino de las oportunidades. Así, es preciso hacer uso de habilidades analíticas para percibir las necesidades de los clientes reales o potenciales y satisfacer esas necesidades con un producto o servicio.

Está ampliamente demostrado que este método de búsqueda de oportunidades puede significar el éxito de una empresa. También es necesario que los administradores estén dispuestos a instrumentar las soluciones, para lo cual deben conocer las emociones, necesidades y motivaciones de las personas implicadas en la puesta en marcha de los cambios requeridos y también de aquellas que se resisten al cambio.

1.8.2 CARACTERÍSTICAS PERSONALES LOS ADMINISTRADORES QUE DEBEN POSEER LOS ADMINISTRADORES

"Además de diversas habilidades, los administradores eficaces también deben poseer ciertas características personales. Éstas son:

1.- DESEO DE ADMINISTRAR Los administradores con éxito poseen un profundo deseo de administrar, influir en los demás y obtener resultados mediante los esfuerzos conjuntos de sus subordinados. Ciertamente, muchas personas queman disfrutar de los privilegios que ofrece un puesto administrativo, como categoría y altos sueldos, pero jamás lo conseguirán si carecen de la motivación básica para obtener resultados mediante la generación de condiciones en las que la gente pueda trabajar en conjunto para el cumplimiento de propósitos comunes.

34

El deseo de administrar requiere de esfuerzo, tiempo, energía y, por lo general, muchas horas de trabajo. 2.- HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y EMPATÍA Otra característica importante que deben poseer los administradores es la capacidad para comunicarse con claridad por medio de informes por escrito, cartas, discursos y conversaciones. La comunicación demanda claridad, pero aún más, empatía. Esta es la capacidad de comprender los sentimientos de los demás y de manejar los aspectos emocionales de la comunicación.

Las habilidades de comunicación son importantes para una eficaz comunicación intergrupal, esto es, para la comunicación con las personas de la misma unidad organizacional. No obstante, a medida que se asciende en la organización, la comunicación intergrupal cobra creciente importancia. Ésta es la que sostiene no solo a otros departamentos, sino también con grupos mera de la empresa: clientes, proveedores, gobiernos, comunidad y, por supuesto, con los accionistas en las empresas privadas. 3.- INTEGRIDAD Y HONESTIDAD Los administradores deben poseer una elevada calidad moral y ser dignos de confianza. En su caso, la integridad supone honestidad en cuestiones de dinero y en el trato con los demás, el esfuerzo de mantener informados a sus superiores, el compromiso con la verdad en todas circunstancias, fortaleza de carácter y una conducta acorde con las normas éticas.

Altos ejecutivos de grandes compañías se han referido con frecuencia a muchas de éstas y otras cualidades. Henry Ford II, antiguo presidente de Ford Motor Company, decía que las cualidades más valiosas de un administrador son la honestidad, la sinceridad y la franqueza. 4.- ANTECEDENTES DE DESEMPEÑO COMO ADMINISTRADOR Este es quizá el pronóstico más confiable sobre el desempeño futuro de un administrador. Por supuesto que es imposible evaluar la experiencia administrativa al seleccionar entre los empleados a supervisores de primera linea. Pero en la selección de administrador de nivel medio o superior los logros obtenidos antes son consideraciones importantes"9.

9

KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F.; págs. 387 - 389

35

1.9 EL LÍDER EN LA ORGANIZACIÓN "Liderazgo no es sinónimo de Administración. El administrador es responsable de los recursos organizacionales y de funciones como planear, organizar, dirigir y controlar la acción organizacional para alcanzar objetivos. Esto incluye muchos aspectos en rigor, el administrador debería ser también un líder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con él. El líder, por su parte, puede actuar en grupos formales e informales, y no siempre es un administrador. El administrador se puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo o adoptar un estilo de comportamiento más participativo que implique decisión conjunta con el subordinado. En resumen, el administrador puede adoptar un estilo autocrático e impositivo o democrático y participativo para lograr que las personas realicen las tareas. De esta situación emergen dos conceptos: el poder y la aceptación de los liderados"10 1.9.1

CARACTERÍSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS LÍDERES 1.9.1.1 “TEORÍA DE RASGOS DE PERSONALIDAD”

Las más antiguas teorías sobre liderazgo identifican los rasgos de personalidad característicos de los líderes, se suponía que se podía encontrar un número finito de características personales, intelectuales, emocionales y físicas que identificasen a los líderes de éxito:       

habilidad para interpretar objetivos y misiones habilidad para establecer prioridades habilidad para planear y programar actividades del equipo habilidad para solucionar problemas y conflictos habilidad para superar y orientar a las personas habilidad para delegar responsabilidades a los demás

Las críticas a la teoría de rasgos de personalidad su fundan en dos aspectos principales: que las características de personalidad generalmente se miden de manera poco precisa y que esa teoría no tiene en cuenta la situación en la que se ejerce el liderazgo, es decir, los elementos del ambiente importantes para

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determinar quién será líder eficaz. Algunos rasgos de personalidad son esenciales en ciertas situaciones, pero no en otras. El líder de una empresa puede ser el último que hable en el hogar. Muchas veces, es la situación lo que define al líder. Cuando la situación se modifica, el liderazgo pasa a otras manos. Algunos rasgos de personalidad esperados en el líder:           

Inteligencia Calor humano Mente abierta Habilidades humanas Asunción de riesgos Tolerancia Entusiasmo Visión del futuro Responsabilidad Madurez Perspicacia

         

Optimismo Comunicabilidad Espíritu Emprendedor Empatía Creatividad Impulso para la acción Disposición para escuchar Flexibilidad Confianza Curiosidad

1.10 GLOSARIO Administrador. Ejecutivo clave dentro de una empresa; persona calificada para administrar o distribuir funciones. Aptitud. Capacidad para hacer bien las cosas, a partir de un aprendizaje teórico o práctico. Cadena jerárquica o de mando. Línea ininterrumpida de autoridad que va desde la cima hasta la base de' la organización y une a todas las personas. Cambio. Paso, transición de un estado a otro. Empresa. Institución caracterizada por la organización de factores económicos de la producción. Instructivos. Documentos que recopilan un conjunto de caracteres que sometidos al sistema, producen una o varias operaciones.

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EJERCICIOS DE APLICACIÓN 1. Indique tres maneras a través de las cuales se puede elevar la productividad. 2. ¿Qué es un grupo social? Mencione tres ejemplos. 3. ¿Cuáles son las categorías en las cuales se agrupan los diez papeles del administrador identificados por Henry Mintzberg? 4. Mencione las características personales que deben poseer los administradores 5. Indique cinco rasgos de personalidad esperados en el líder.

Motivación: Por favor recuerde que en el mundo no existe un tema que no sea interesante; lo único que existen son personas no interesantes…. ¡Estudie, usted puedes!

AUTO EVALUACIÓN: ¿Cómo se encuentra usted? Es el momento que reflexione sobre el avance de su estudio; se trata de ir despacio, comprendiendo: póngale "ganas", interés, no estudie con desgano. "Recuerde, nadie le obliga a estudiar"; lo hace por su propia decisión de mejorar, por ser una persona íntegra y eso incluye la profesión que intenta alcanzar. Si contestó correctamente los ejercicios que le hemos planteado y ha entendido correctamente todos los conceptos, vamos por la ruta correcta; caso contrario, puede ser necesario que deba revisar los contenidos, no se desanime. Recuerde, tiene una ayuda importante: la Universidad Central, la Facultad de Ciencias

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Administrativas, el ISED y sus tutores que siempre estaremos dispuestos a aclararle todas las dudas que se le presenten. Si es necesario, acuda al tutor con dudas puntuales del tema en estudio; recibirá la ayuda requerida para que continúe con el proceso de aprendizaje. RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIÓN 1. Indique tres maneras a través de las cuales se puede elevar la productividad a. incrementar los productos con los mismos insumos. b. Reducir los Insumos pero manteniendo los mismos productos. c. incrementar los productos y reducir los insumos para obtener un cambio favorable en la relación entre ellos. 2. ¿Qué es un grupo social? Mencione tres ejemplos. Un grupo social es una agrupación de personas, empresas u organizaciones que comparten los mismos objetivos. Ejemplos: el sindicato de la empresa La internacional, la Federación Deportiva Ecuatoriana, la Asociación de Estudiantes de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central. 3. ¿Cuáles son las categorías en las cuales se agrupan los diez papeles del administrador identificados por Henry Mintzberg? Las categorías son: interpersonal, informativa, decisoria. 4. Mencione las características personales que deben poseer los administradores. a. b. c. d.

Deseo de administrar. Habilidades de comunicación y empatía. integridad y honestidad. Antecedentes de desempeño como administrador.

5. indique al menos cinco rasgos de personalidad esperados en el líder. Inteligencia, entusiasmo, comunicabilidad, confianza.

visión

del

futuro,

espíritu

emprendedor,

39

BLOQUE 2

BLOQUE 2. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO OBJETIVO DEL BLOQUE  Al culminar el estudio de este bloque podrá distinguir cuales son los principios. Teorías, escuelas, es decir la Evolución de la Administración.

MICROCONTENIDOS II Evolución del Pensamiento Administrativo 2.1 Principios de Administración 2.2 Teorías de la Administración 2.3 Escuelas del Pensamiento Administrativo 2.4 Análisis integrador de principios, teorías y escuelas 2.5 Glosario MÉTODOS DE APRENDIZAJE LECTURA COMPRESIVA DEL CONTENIDO HISTÓRICO – LÓGICO INDUCTIVO – DEDUCTIVO REALICE MAPAS CONCEPTUALES

40

DURACIÓN DEL ESTUDIO DEL BLOQUE

Para que el proceso de enseñanza - aprendizaje sea óptimo es recomendable dedicar el tiempo prudente para la lectura del bloque, señalando las partes principales. .Igualmente desarrolle su trabajo a distancia de acuerdo al avance y comprensión de !a lectura diaria. Tome en cuenta la fecha de entrega de los mismos. Considerando estas indicaciones, estará capacitado para rendir exitosamente las evaluaciones.

RECOMENDACIONES PARA EL ESTUDIO •El desarrollo de la autoevaluación y ejercicios de aplicación que se encuentran al final de cada bloque, son muy provechosos (tiene como fin el apoyo al estudio y no algo que tiene que ser enviado al profesor) para que constate su nivel de logro, asimilación y comprensión del tema o unidad de estudio, a la vez le dan pautas para que pueda retroalimentar los aspectos de menor dominio. •Es importante no descuidar la consulta de otro material sobre la Evolución de! Pensamiento Administrativo que pueda conseguir en bibliotecas y revistas de circulación nacional e Internet. Dialogue con profesionales de la especialización ya que éstos le pueden brindar mayores elementos

para

fundamentar

de

mejor manera su estudio. •

La

preparación

de

resúmenes

escritos

y

este bloque, le facilitan la comprensión de los contenidos.

cuadros sinópticos de

41

DESARROLLO DEL TEXTO II.

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La Administración con el tiempo evolucionó notablemente, formando administradores capaces de adoptar en cada una de las épocas cambios positivos y análisis de cada uno de los principios, teorías y escuelas que planteaban los representantes estudiosos de cada una de ellas en un período determinado para el mejoramiento de las empresas. La evolución del pensamiento administrativo trae como consecuencia el progreso o avance administrativo a partir de principios básicos hasta el desarrollo de verdaderas escuelas o corrientes administrativas.

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN

PRINCIPIO,

TEORÍA

Y

ESCUELA

DE

LA

PRINCIPIO

TEORÍA

ESCUELA

Es el enunciado inicial o fundamental que el administrador puede tomar de precedente o referencia para poder llevar a cabo una adecuada administración, acoplando estos principios 'a su realidad.

Constituyen hipótesis cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia o a parte muy importante de ella. Conjunto de principios destinados a comprobar un fenómeno.

Es la aplicación de un conjunto de principios y teorías similares y sus contenidos a través de los distintos enfoques administrativos.

Tal como se puede observar, el pensamiento administrativo se sustenta en principios que constituyen la base de las teorías y éstas a su vez en el fundamento de las diferentes escuelas. Toda escuela del pensamiento administrativo se formó a partir de enunciados básicos que con el paso del tiempo fueron evolucionando y desarrollándose. 2.1 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN A los principios básicos de la Administración algunos pensadores prefieren llamarlos proposiciones. Un principio puede definirse como: "Un enunciado fundamental o una verdad general que es una guía para la organización" y es

42

aplicable a una serie de fenómenos que se estudian y expresan cuando se aplica el principio. Por lo tanto, utilizando los principios administrativos un administrador puede evitar errores fundamentales en su trabajo y con justificada confianza podrá predecir los resultados de muchos de sus esfuerzos. Los principios de Administración son para un administrador lo que la Constitución para un doctor en Derecho. La constitución representa para el abogado la madre de las leyes ya que el contenido" fundamental de la misma; manda, prohíbe, permite y lo expresa en forma de normas, reglamentos, leyes e instituciones. Entre los principios más relevantes se encuentra el de la autoridad y la responsabilidad, presentes en el ejercicio administrativo. 2.1.1 PRINCIPIO DE AUTORIDAD La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima hasta cada individuo de la base. Se distingue en un administrador la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etcétera. En un buen administrador la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción recompensa o penalidad que acompaña al ejercicio del poder. La autoridad y responsabilidad están relacionadas y ésta se desprende de aquélla. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. 2.1.2 PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD Los principios de responsabilidad sólo se pusieron en práctica después de la primera guerra mundial y éstos fueron: 1. Sistema de incentivos para los trabajadores, bono por completar su trabajo en menor tiempo. 2. Se propuso una selección científica de los trabajadores y una cooperación armónica.

43

3. Se destacó la importancia del tiempo, así como el costo en la planificación y control. Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada. El miedo de las responsabilidades paraliza, muchas iniciativas y destruye muchas buenas cualidades. Un buen administrador debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades. La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran administrador es el valor personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la elección ni la propiedad confieren este valor. Tal corno se estudiará más adelante, diversos autores enunciaron varios principios de la Administración, los cuales constituyen los fundamentos para el desarrollo de las diferentes teorías y escuelas. 2.2 TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN A lo largo del tiempo han existido diferentes teorías que han ido evolucionando de acuerdo a la época. Por lo tanto, son numerosas y muy diferentes las contribuciones de autores y especialistas que han dado como resultado diferentes enfoques de la Administración. Son precisamente estos enfoques o puntos de vista los que han originado el surgimiento de "las teorías administrativas", las mismas que generaron las diversas escuelas del pensamiento administrativo. 2.3 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO A través del estudio de la Administración, se han originado distintos esquemas de pensamiento, dando como resultado varias escuelas del pensamiento administrativo. Algunas son de ámbito relativamente amplio, otras tienden hacia tareas especializadas. Algunas están íntimamente relacionadas; otras tienen poca relación entre ellas. Unas tienden a elaborar o a extender más los desarrollos de conceptos previamente sostenidos; otras tornan porciones básicas de diferentes escuelas y, junto con un nuevo núcleo de ideas, presentan un nuevo enfoque combinado, en tanto que otras se lanzan en nuevas direcciones, empleando conceptos y herramientas enteramente nuevos.

44

Un repaso de diversas escuelas revela que ponen énfasis en distintos valores y creencias, pero en algunos casos confirman un concepto en particular en la constante búsqueda de la verdad. Por otra parte, algunas de las escuelas pueden originar controversias respecto a una práctica administrativa en particular. Sin embargo, las semejanzas o diferencias, según sea el caso, corresponden a los partidarios de cada escuela que describen a la Administración como conciben que ella es. 2.4 ANÁLISIS ESCUELAS

INTEGRADOR

DE

PRINCIPIOS,

TEORÍAS

Y

A través del siguiente análisis integrador se podrá observar la evolución y la composición de las diferentes escuelas del pensamiento administrativo en sus principales teorías y principios. 2.4.1

ESCUELA DE EMPÍRICA

ASMINISTRACIÓN

POR COSTUMBRE

O

Algunos creen que las tareas administrativas deben básicamente ser ejecutadas en las formas similares a las del pasado reciente. Es decir, la Administración está guiada por la experiencia, la costumbre o la tradición. La línea de pensamiento adoptada, la recopilación de la información que se cree necesaria, así como el manejo de ella, se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por administradores en circunstancias similares. "¿Cómo habría resuelto mi predecesor este problema?". Este es un enfoque típico empleado en la Escuela tradicional. También está ejemplificada por la observación que hacen los administradores progresistas en circunstancias similares a la suya, y luego siguiendo su ejemplo, aplicando las mismas técnicas y las mismas acciones en su trabajo administrativo. Algunas veces a esto se le llama Escuela empírica, debido a que aporta generalizaciones y masas de información administrativa práctica. Normalmente, esto está escrito en forma descriptiva o incluso narrativa y se estructura alrededor de una idea central dada. La Administración basada en la Escuela de costumbre da respuestas a los objetivos que se buscaban, qué prácticas seguían los gerentes y cuáles eran los resultados que se lograban y éstas sirven para formar un fondo de conocimiento para que lo aplique el gerente en ejercicio. Además, ciertos elementos del estudio de casos sugieren el uso del enfoque de la costumbre, pero definitivamente no el enfoque exclusivo.

45

El estudio de un caso es la descripción por escrito de la situación de una compañía que se presume requiere una acción administrativa. Se analiza la situación, los eventos clave son discutidos, se revelan las relaciones de importancia y, por último, se origina la solución recomendada. El método de estudio de casos ayuda a crear habilidad en la determinación del problema y en la capacidad analítica. 2.4.2 ESCUELA JURÍDICA "Esta escuela ha hecho aportes significativos y, hoy en día en la administración pública, hay una significativa tendencia de carácter jurídico. Desde el punto de vista teórico la escuela jurídica estaría representada por los especialistas en Derecho Administrativo y desde el práctico por los asesores jurídicos, asesores letrados o asesores legales además de los funcionarios apegados a los aspectos jurídicos y a la tradición legalista de la administración pública. La escuela jurídica concentra su atención en el estadio del marco legal o normativo, ya que éste condiciona el comportamiento de los funcionarios y consecuentemente el funcionamiento de los organismos que integran la administración. Toda sociedad organizada requiere un mínimo de normatividad; no obstante, esta escuela, vista unilateralmente, tiene algunas limitaciones. La aplicación rigurosa de las normas restringe la capacidad discrecional que constituye una de las características típicas del administrador, entendiéndose por discrecionalidad la interpretación de las normas para aplicarlas a situaciones concretas por medio de las decisiones. Esta discrecionalidad se puede ir reduciendo hasta llegar a una situación en la que el administrador se convierte en un aplicador mecánico de las normas, su capacidad discrecional tiende a cero sin poner prueba de capacidad creativa, de interpretación y de decisión. Esta es una de las limitaciones que se encuentran en la administración pública, donde muchos funcionarios escudándose en obstáculos reales o aparentes de carácter jurídico, esconden su ineficiencia e incapacidad. En la administración pública de tradición jurídica se han creado gran cantidad de tecnicismos legales absolutamente innecesarios, que en vez de facilitar su funcionamiento lo obstaculizan.

46

Otra limitación es considerar el cumplimiento de la norma como un objetivo de la administración; cumplir la ley no es no es un objetivo en si mismo, es un medio, entre otros, para lograr los objetivos en cualquier institución"12 Ejemplo en el sector Público El presupuesto del Estado es una ley, muchos funcionarios se ocupan esencialmente del cumplimiento de la ley de presupuesto y no del cumplimiento del presupuesto como instrumento de programación, como instrumento de gobierno, como instrumento de decisión y como instrumento de administración; entre cumplir la ley de presupuesto y cumplir lo que contiene el presupuesto, hay mucha diferencia. 2.4.3 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA PERÍODO/AÑO:

1903 – 1911

SÍNTESIS: La Administración tradicional o científica se desarrolló a partir de la observación sistemática de los hechos de la producción-investigación y análisis del taller. Aunque interesado en técnicas específicas tales corno estudios de tiempos y movimientos, planificación y control de la producción, distribución de planta, incentivos de salarios, administración de personal e ingeniería humana, todas ellas centradas en eficiencia y producción. La escuela de la administración científica se integra de dos orientaciones o teorías con ciertas diferencias pero que se complementan entre sí: teoría de la administración científica y teoría clásica. En el siguiente gráfico se puede visualizar la integración de estos dos enfoques en la escuela de la administración científica:

12

PÉREZ,Hugo;TRATADO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Administrativas; Primera Edición: Quito – Ecuador; Págs. 6y 7

47 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

TEORÍA CLÁSICA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

TEORIA CLÁSICA

F. TAYLOR, LOS GILBRETH, H. GANTT, L.P. ALFORD. HGLDEN

HENRYFAYOL

2.4.3.1 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA AUTOR (ES):

Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Henry L. L. P. Alford, Holden.

PERIODO/AÑO:

1903

CARACTERÍSTICAS: La teoría o enfoque de la administración científica estuvo orientada al método de trabajo y a la maximización de la productividad: debido a que el capital generaba rentabilidad, los dueños de éste propendieron a exigir más producción para ganar más capital y acumularlo. 2.4.3.1.1

PRINCIPIOS TAYLOR

DE

DIRECCIÓN

CIENTÍFICA

DE

El enfoque de Frederick Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situación del trabajo y, de estas observaciones, derivar principios. Veía a la Administración como proceso de obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los demás factores de trabajo constantes, excepto el que debería ser cambiado, desarrollar una guía o principio administrativo derivado 13

GEORGE, Claude; HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Pearson Educación de México, S.A. de C.V., 2da. Edición, 2005; México, pág. 141

48

de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a través de aplicaciones subsecuentes. Sus cuatro principios de la Administración científica forman ahora una tradición: 1 2 3 4

Principio de planeamiento Principio de la preparación Principio de control Principio de la ejecución

Otros principios que se encuentran implícitos en la Administración de Taylor son los siguientes:           

Estudiar el trabajo de los operarios. Seleccionar científicamente a los trabajadores. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar. Separar las funciones de planificación de las de ejecución. Especializar y entrenar a los trabajadores. Preparar o planificar la producción. Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mercados 37 procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores. Controlar la ejecución del trabajo. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales. 2.4.3.1.2

APORTES DE FRANK Y LILLIAN GILBRETH

Los Gilbreth hicieron también contribuciones originales a la Escuela de la Administración tradicional o científica. Se les conocen mejor por el desarrollo de las reglas de la economía de movimientos, particularmente, los movimientos básicos de las manos que ellos llamaron "therbligs". Utilizando esta herramienta analítica, las secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas. Se interesaban en que tipo de movimientos eran los más efectivos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la producción incrementando la rapidez y eliminando sistemáticamente la vigilancia tipo militar. El sistema Gilbreth aumentaba la producción eliminando movimientos inútiles. 13


49

2.4.3.1.3

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN O ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL DE HENRY GANTT

La principal obra de Henry Gantt se denomina "Adiestramiento a los obreros' Sus principios básicos son los siguientes: 1 2 3 4

Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas. Adiestramiento de los obreros. Aplicación de la psicología al trato de los obreros. Gráficas de GANTT.

2.4.3.1.3.1

GRÁFICAS DE GAMTT

Una gráfica de Gantt constituye un esquema gráfico que representa el tiempo requerido para la realización de una tarea. Se utiliza para fines de planificación y control de cualquier tipo de proceso o proyecto, en los cuales se calendarizan las actividades o tareas a ser ejecutadas durante un período especifico. En la gráfica de Gantt las barras horizontales representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la duración relativa de la tarea. Características: a) Es sencilla de elaborar y fácil de entender. b) Es útil y ofrece una representación global del proceso o proyecto planificado. c) Es flexible y adaptable a todo tipo de procesos o proyectos. Elementos: a) b) c) d) e) f) g)

Numeración secuencial de actividades (números de orden) Bloque o grupo de actividades Escala de tiempo (cronológica) para determinación de tiempos Barras horizontales Columna de totalización por actividad Bloque de observaciones Bloque de totalización del tiempo global 13


50

Pasos o etapas para la elaboración de una gráfica de Gantt: Para elaborar la gráfica de Gantt se deben seguir las siguientes seis etapas: a) Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto. b) Definir la escala de tiempo que se utilizará en la gráfica, en función de la naturaleza y complejidad del proceso' o proyecto: horas, días, semanas o meses, según aplique. c) Determinar el tiempo de duración de cada actividad. d) Colocar en la gráfica las barras horizontales para cada actividad, en función de su tiempo de duración. e) Calcular el tiempo total de cada actividad. f) Calcular el tiempo total del proceso o proyecto. EJEMPLOS DE APLICACIÓN a) CUANDO LAS ACTIVIDADES SON SECUENCIALES. Es decir cuando se debe cumplir necesariamente la una para poder realizar la siguiente. Ejemplo No.1: "Proceso de preparación de los exámenes del curso": Nº

Tiempo

1

Actividades Elaborar el examen

2

Mecanografiar el examen

3

Fotocopiar el examen

4

Resolver el examen

5

Calificar el examen TOTAL

HORAS

TOTAL

OBSERVACIONES

2 1 2 2 5 12

b) CUANDO LAS ACTIVIDADES SON SIMULTÁNEAS. Es decir cuando no necesariamente se cumple la una para poder realizar la siguiente.

13


51

Ejemplo Nº 1: “Proceso para declarar el Impuesto al Valor Agregado (IVA)” Nº 1 2

Tiempo Actividades Recolección de facturas

HORAS

OBSERVACIONES TOTAL 1 1

4

Clasificación facturas ventas Clasificación facturas compras Sumatoria ventas

5

Sumatoria compras

1

6

Compra de formulario

1

7

Llenar formulario

1

8

Pago en el banco

1

9

Recepción del comprobante de pago TOTAL

7

3

Actividades simultáneas 1-6 Actividades simultáneas 2-3 Actividades simultáneas 2-3

1 1

Actividades simultáneas 1-6

Ejemplo No 2: “Proyecto de lanzamiento de una revista que circulará cada ocho meses, elaborado por una agencia de publicidad” Nº

tiempo Actividades

1

Venta de publicitarios

espacios

8

2

Elaboración de publicidades

7

3

6

6

Aprobación de las publicidades Recolección de la información a ser publicada Diagramación de las páginas Revisión pre – imprenta

7

Impresión de ejemplares

1

8

Distribución de revistas

1

9

Gestión de cobro

1

TOTAL

9

4 5

13

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

TOTAL

OBSER VACIO NES

5 1 1


52

Sobre la base de los ejemplos planteados se puede observar que las gráficas de Gantt constituyen una herramienta sumamente útil y flexible, la cual puede ser utilizada cada vez que se necesite planificar y controlar un proceso o proyecto. A través de su utilización se logran establecer actividades y tiempos determinados, ya que se adaptará a todo tipo de necesidades. 2.4.3.1.4 PRINCIPIOS L.P.ALFORD

DE

ADMINISTRACIÓN

DE

Los principios que plantea Alford son: 1 2 3 4 5

Empleo sistemático de la experiencia. La experiencia permite que el jefe sepa como organizar el trabajo. El esfuerzo físico debe ser flexible. Sus colaboradores deben sentirse parte de la fábrica. Racionalizar el trabajo

Para analizar los principios, son seis los aspectos en los que se han agrupado los principios de Taylor, según el Manual de Producción de Alford, L.P, Bangs, RJ. y Hagemann, E.G. Estos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Organización industrial Métodos y tiempos para realizar el trabajo Funciones v costos económicos El Capataz Relaciones con los trabajadores Salario y sistemas de salarios

2.4.3.1.5 PRINCIPIOS DE HOLDEN

DE

FIJACIÓN DE NORMAS

Las normas establecidas por Holden son: 1

Organizar los productos, servicios, procesos y mercados, que pueden sostener una justificada asignación de recursos humanos. Llevar a cabo un proceso sistemático de mejoramiento continuo. Se debe reestructurar adecuadamente para poder sobrevivir. Tener una explotación continua de las fortalezas y éxitos.

2 3 4

13


53

2.4.3.2 AUTOR (ES):

Henry Fayol

PERÍODO/AÑO:

1911

TEORÍA CLÁSICA

CARACTERÍSTICAS: La teoría o enfoque clásico incluía una serie de enunciados que se centran en la estructura formal u organización formal con autoridad y jerarquía bien resaltadas y la estandarización de normas genéricas para la aplicación en el manejo administrativo. 2.4.3.2.1 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

Fayol estableció catorce principios de Administración, los cuales son flexibles y susceptibles de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

División del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación del interés individual al general Remuneración al personal Descentralización vs. Centralización Jerarquía Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espíritu de grupo o unión del personal

2.4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS PERÍODO/AÑO:

1930

SÍNTESIS:

La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debida a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los 13


54

gerentes a manejar con más eficacia los recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. En el modelo expuesto por la escuela de las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre económico; la clave determinante de la productividad es la situación social", la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo, el grado de satisfacción, en las relaciones con el supervisor, el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines.

2.4.4. 1

AUTOR (ES):

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo, Al Kurt Lewin, Mary Parker Follet.

CARACTERÍSTICAS: Algunos autores presentaron especial atención a las tareas administrativas y a su planificación pero nunca mencionaron la importancia que tiene el factor humano en su desarrollo. Por esta razón la teoría de las relaciones humanas tiene su origen en la necesidad de humanizar y democratizar a las empresas y hacer uso de las ciencias sociales. Esta teoría fue integrada por un grupo de sociólogos con conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. Elton Mayo promovió el experimento de Hawtnorne en la Western Electric, empresa dedicada a la producción de aparatos eléctricos. Este experimento buscaba el aumento en la productividad. Se obtuvieron las siguientes conclusiones: 1. Resultado de la integración social: el rendimiento del operario no está sujeto a su capacidad física o fisiológica.

2. El comportamiento social de los empleados: los trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembros de un grupo.

3. Las recompensas y sanciones sociales: las personas principalmente son motivadas por la necesidad de reconocimiento.

4. Los grupos informales: creencias, expectativas.

tienen los mismos comportamientos, actitudes,

5. Las relaciones humanas: cada individuo busca ser comprendido y aceptado, a su vez busca ser influenciado por las aptitudes y normas informales. 13


55

6. Importancia del contenido del cargo: la forma más eficiente no es la división o especialización del trabajo, sino que también es necesario cambiar de actividad. 7. Los aspectos emocionales: el rendimiento laboral depende de ellos; esto hace que aparezcan nuevas ciencias como la Psicología Social e Industrial. 8. Los códigos sociales: estos son códigos informales que regulan las relaciones entre las personas y sus actitudes." 9. Los liderazgos informales: En general el liderazgo informal se da a quien muestra habilidad y destreza para la solución de problemas dentro y fuera del grupo. APLICACIONES ACTUALES EN LAS ORGANIZACIONES Actualmente encontramos que todas las empresas prestan especial atención al aspecto psicológico del individuo cuando va a ingresar a una organización, prueba de ello son todos los exámenes psicológicos que se implementan y los programas de desarrollo personal apoyados en bases sicológicas. 2.4.5 ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL (BUROCRÁTICA) PERÍODO/AÑO:

1947

SÍNTESIS: Considera a la Administración como un sistema social o, más específicamente, como un sistema de relaciones interculturales. Esta escuela está orientada sicológicamente y se refiere a la identificación de los diversos grupos sociales, la jerarquía, sus relaciones culturales y, además, con la integración de estos grupos en un complejo sistema social. La escuela del sistema social se fundamenta en el desarrollo del pensamiento administrativo basado en las ciencias de la conducta. La necesidad de solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar, es fundamental para la mayoría de las convicciones de la Escuela del Sistema Social. Muchos de los partidarios de esta escuela emplean el concepto de "unidad social" e idealmente la consideran como la gente se comunica recíprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo común. En muchos casos, sus restricciones son las de una sola empresa y de ahí que el nombre de 13


56

organización - conducta, para designar su enfoque, se ha hecho de uso común. Sin embargo, el sistema social no necesita estar confinado a una sola empresa; en ocasiones la consideración es un gran segmento de la sociedad o incluso para toda la entidad social.

Si se hace esto, la escuela está influida ecológicamente porque está interesada en las relaciones entre: 1. La organización 2. El ambiente interno y externo 3. Las fuerzas que producen los cambios y los ajustes Algunos estudiosos de la Administración creen que existe una escuela ecológica de pensamiento administrativo. Inicia con las unidades básicas clientes, estudiantes, soldados- y a continuación agrega los elementos de las operaciones requeridas para lograr los objetivos. 2.4.5.1

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN (BUROCRÁTICA)

AUTOR (ES):

Max Weber, Renate Mainz, Chester Barnard.

CARACTERÍSTICAS: La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influida por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Max Weber la organización es por excelencia la Burocracia; se preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la misma y consideró a la organización en conjunto. La burocracia surgió como consecuencia de la necesidad de orden y precisión sentida por las organizaciones y los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrático de la organización se genera como reacción contra el nepotismo, crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la Administración. La finalidad de la burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible. La organización desde el punto de vista estructuralista se preocupó por su racionalidad, es decir por la relación entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que debían ser alcanzados por las organizaciones burocráticas. 13


57

La burocracia, el capitalismo y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron a partir de los cambios religiosos (protestantismo). Sus funciones son de especialización, estabilidad, racionalidad, y democracia.

estructuración,

predicción,

El modelo Weberino ofrecía varias ventajas como la jerarquía ordenada, la especialización, administración con' reglas impersonales y procedimientos, autoridad, racionalidad, orden, precisión, manejo de la complejidad organizacional y la uniformidad de rutinas que favorecen la estandarización y la reducción de costos y errores. Sin embargo, la racionalidad burocrática, al desconocer a las personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente. Los aportes de Max Weber fueron muy importantes y sobresalen los siguientes: división clara de los tipos de sociedad y las seis dimensiones de la burocracia que se indican a continuación: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

División del trabajo. Jerarquía de autoridad. Reglamentación. Comunicaciones formales. Impersonalidad. Competencia profesional.

Los aportes de Renate Mainz a esta teoría fueron: 1. Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones. Las empresas pueden ser estructuradas en tres formas: estructura jerárquica, estructura democrática, estructurada por la autoridad técnica. 2. Estructura de la comunicación. Para Mainz la empresa debe prestar especial atención a la comunicación porque de ella depende en gran parte el logro de los objetivos. La clasifica en dos tipos: informal y formal. 3. Disfunciones estructurales y conflictos. Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes. Las principales causas son: • Cuando las órdenes no se emiten en forma correcta o las dan varias personas. • Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo. • Cuando la gente siente que debería ser otro su papel en la empresa. • Cuando existen sobrecargas en el trabajo. 13


58

4. Formalización y burocratización. Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto limita la creatividad disminuyendo la libertad de acción. 2.4.6 ESCUELA DE LA MEDICIÓN CUANTITATIVA PERÍODO/AÑO:

1948

SÍNTESIS: La utilización de equipos mixtos de científicos de varias disciplinas es probablemente la característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo. Denominada indistintamente como "Investigación de Operaciones", consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. Puede unir, por ejemplo, a un matemático, un científico físico, un economista, un ingeniero y un estadístico para estudiar unos problemas en, por ejemplo, administración de inventarios. La escuela cuantitativa básicamente "es un método científico que utiliza todas las herramientas científicas pertinentes que provee una base cuantitativa para las decisiones administrativas. Surgió del reconocimiento de los líderes administrativos de la necesidad de tener equipos de investigación integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de acción".13 Se pueden resolver numerosos problemas administrativos a través de la utilización de las diferentes aplicaciones de la Escuela de la Medición Cuantitativa, como las siguientes: • Teoría de Inventarios, es decir el manejo de procesos de formación de existencias y almacenamiento. 

Teoría de Colas, la cual se refiere el manejo de los procesos de líneas de espera.

13


59



Procesos de asignación de recursos, es decir la búsqueda de la asignación óptima de recursos limitados de la manera más eficientemente posible.



Teoría de Juegos, o también conocida como Proceso Competitivo.



Técnicas de simulación, las cuales son utilizadas para la resolución de problemas aplicando uno o más procesos de Investigación de Operaciones, en base a una serie de alternativas.



Programación lineal.



Técnicas decisionales matemáticas, entre otras. 2.4.6.1

AUTOR (ES):

TEORÍA DE LA DECISIÓN

A. Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross.

CARACTERÍSTICAS: "Es un enfoque normativo para la toma de decisiones, que pone énfasis en la consecución de objetivos bien definidos, a través de la elección de la alternativa que maximiza el rendimiento deseado”14. El origen de la teoría de la decisión para la toma de decisiones se deriva de la economía, en el área de la función de la utilidad del pago. Propone que las decisiones deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones y establece estrategias para una buena toma de decisiones. Con respecto al modelado para la toma de decisiones, éste envuelve a dos partes diferentes: una es el tomador de decisiones y la otra es el constructor del modelo, conocido como el analista. El analista debe asistir al tomador de decisiones en el proceso de decidir. Por lo tanto, el analista debe estar equipado con más que un conjunto de métodos analíticos. La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene que ver con combinar información sobre probabilidades con información sobre deseos e intereses.

14

ROSEMBERG, J.M.; DICCIONARIO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS; editorial Océano; edición 1994; Barcelona España; pág. 120

60

A continuación se presenta el proceso básico de la teoría de la decisión: Identificar la situación que requiere decisión y determinar objetivos

Identificar las alternativas

Descomponer y modelar el problema

Seleccionar la mejor alternativa

Realizar el análisis de sensibilidad

Sí ¿Se requiere análisis adicional? No Implementar la alternativa seleccionada

2.4.7 PERIODO/AÑO:

ESTRUCTURAUSTA

1950

SÍNTESIS: Esta escuela aparece como consecuencia de la baja productividad, ya que las comentes científicas y de las relaciones humanas habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada. Esta escuela está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una comente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación.

61

2.4.7.1

TEORÍA

AUTOR (ES):

ESTRUCTURALISTA ADMINISTRACIÓN

DE

LA

Amitai Etzioni, Richard Hall.

CARACTERÍSTICAS: La estructura en la Administración se refiere a las relaciones del sistema administrativo; su propósito es facilitar la utilización de cada recurso individual y colectivamente a medida que el sistema administrativo intenta alcanzar sus objetivos. La teoría estructuralista concibe a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas intencionalmente construidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos, por ejemplo: las corporaciones, los ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias. Esta teoría se enfocó en el estudio de la organización formal pero también incorporó el estudio de la organización informal para hacer compatibles las ideas de la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, las cuales eran consideradas opuestas. Esta comente considera que existen cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1. AUTORIDAD. Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas que tienen a su cargo la dirección de otras. 2. COMUNICACIÓN. lograr los objetivos.

En mayor o menor grado, en las empresas se da para

3. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO. Se refiere a la división del trabajo, a la forma como funcionan las empresas y al comportamiento del personal. 4. ESTRUCTURA DE FORMALIZACIÓN. Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa. Dentro de los principales aportes de Amitai Etzioni está el considerar que la empresa puede ser estructurada sobre la base de las necesidades específicas de cada organización, tomando en cuenta los siguientes argumentos: 1. Tipología de las organizaciones. Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin específico y las clasifica en cuatro: coactivas (el nivel 15

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogotá Colombia; pág. 51

62

superior tiene toda la autoridad), normativas (ofrecen recompensa por pertenecer a ellas, utilitarias (su único objetivo es el lucro) y mixtas (dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad). 2. Tipología del comportamiento en las organizaciones: Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: alienador (obligado a pertenecer a la organización), calculador (equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios de la empresa; si no existe equilibrio, lo rechaza) y moral (se involucra en las organizaciones .por razones morales). Con respecto a la aceptación de la autoridad, ésta depende en gran parte de que cuando se den las órdenes éstas cumplan los siguientes requisitos: a)

Comprensible: debe ser comprendida por los subordinados.

b)

Congruente: debe estar acorde con los objetivos de la empresa.

c) Compatible: debe estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa. d)

Factible: que sea una orden posible de cumplir. 2.4.8 ESCUELA

DEL ADMINISTRATIVO

NEOCLÁSICA) PERIODO/AÑO:

1957

SÍNTESIS: La escuela del proceso administrativo constituye una comente de pensamiento fundamentada en el proceso vinculado a la acción administrar. La administración se ve como un proceso universal y prácticamente idéntico sin importar su esfera de operación: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la Administración se considera un proceso, esta escuela efectúa el análisis de dicho proceso examinando las funciones del administrador: planificar, organizar, dirigir y controlar. En razón de que estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela del proceso administrativo es algo ecléctica en el hecho de que se reconoce a los aspectos pertinentes de las ciencias sociales y porque se sirve de los aportes realizados por escuelas y teorías anteriores.

15


63

Descripción general de las funciones del Proceso Administrativo: 1. Planificar: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.

4. Controlar: Verificar que todo se ejecute de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

A continuación se presenta en forma granea el funcionamiento del "Proceso administrativo corno ciclo repetitivo de eventos"15

PLANEACIÓN   

   

Definición de los objetivos que se deben conseguir. Definición de los medios para alcanzarlos. Programación de quién, cómo y cuándo.

CONTROL Definición de los estándares de desempeño. Evaluación del desempeño. Comparación del desempeño con los estándares. Acción correctiva.

ORGANIZACIÓN    

Definición de los recursos. Asignación de los recursos en órganos y personas. Estructuración de los órganos. Atribución de autoridad y responsabilidad.

DIRECCIÓN  Provisión de cargos.  Comunicación, liderazgo y motivación de personas.  Dirección orientada a los objetivos.  Puesta en marcha

15


64

2.4.8.1 AUTOR (ES):

TEORÍA NEOCLÁSICA

Harold Koontz, Peter Drucker, Cyril O 'Donnell.

CARACTERÍSTICAS: Como fundamento de la escuela del proceso administrativo, "la teoría neoclásica vio redimensionar y actualizar los viejos* conceptos clásicos de administración. La principal novedad del enfoque neoclásico íMe la concentración en los resultados y en la denominada Administración por objetivos (APO) para mejorar la encada de las organizaciones. Peíer Drucker fue el máximo exponente neoclásico; Koontz y O'Donnell, los mayores divulgadores de los principios neoclásicos de la Administación".16 La Administración por objetivos trata de la autorrealización del elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo fijará sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización. En base a lo anterior, se trata de dar un enfoque más humano a la Administración, llevando a la práctica los fundamentos de la APO para lograr los objetivos de la empresa y de su personal. A continuación se describen las Administración por objetivos (APO):

principales

características

de

la



Las personas no son pasivas por naturaleza; se han vuelto así a raíz de las estructuras organizacionales que existen en la empresa.



La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de la organización, se encuentran latentes en todo ser humano.



La labor esencial de la Administración es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos hacia las metas de la empresa.

16


65

2.4.9 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO PERIODO/ANO:

1959

SÍNTESIS: En la escuela de comportamiento humano el punto focal de la acción administrativa es la conducta del ser o seres humanos. Todo lo que se logra, la forma en que se logra y por qué se logra es visto con relación a su impacto e influencia sobre la gente que, según se afirma, constituye la entidad realmente importante de la Administración. Los partidarios de esta Escuela dicen: "La Administración no lo hace, hace que otros lo hagan". Los criterios voluminosos de esta escuela muestran la necesidad de que el administrador emplee las mejores prácticas en relaciones humanas. Entre los tópicos más comunes se cuentan las relaciones humanas, motivación, jefatura, capacitación y comunicación. La figura que se encuentra a continuación muestra los conceptos pragmáticos de la psicología que se utilizan mucho en la escuela del comportamiento humano. Se emplean métodos clínicos y experimentales para descubrir nuevos modelos para la enseñanza, la motivación, los cambios y los ajustes.

PSICOLOGÍA

COMPORTAMIENTO

INDIVIDUAL

COLECTIVA

MOTIVACIÓN

PERCEPCIÓN

CONOCIMIENTO

ESTRUCTURA DE VALORES

LOGRO CONFORMIDAD

ACCIÓN CORRECTIVA

66

2.4.9.1 AUTOR (ES):

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Douglas McGregor, Strauss, Sayles, Rensis Likert.

CARACTERÍSTICAS: Esta teoría se estructura a partir de la teoría de las relaciones humanas y se fundamenta en el comportamiento. El comportamiento individual cede lugar al comportamiento grupal y posteriormente al comportamiento organizacional, proceso que se inició en base al conductismo, el cual es el resultado de la psicología individual y social. Por lo tanto, la teoría del comportamiento refleja una raerte influencia de la psicología organizacional. Douglas McGregor, considerado uno de los más influyentes teóricos contemporáneos del comportamiento humano en las organizaciones, formuló la Teoría X y la Teoría Y. Teoría tradicional "X"' La Teoría X asume que la gente es perezosa; odia el trabajo hasta el punto de que lo evita; no tiene ninguna ambición, no toma ninguna iniciativa y evita tomar cualquier responsabilidad. Lo único que desea es seguridad y conseguir hacer cualquier trabajo. Esta es la filosofía supuesta del "garrote y de la zanahoria". Si esta teoría era válida, los encargados tendrían que limpiar constantemente el personal en que no pueden confiar y que es renuente a cooperar. Teoría tradicional "Y" En esta teoría, en contraste a la Teoría "X", McGregor asume que la gente desea aprender y que el trabajo es su actividad natural hasta el punto que ella desarrolle autodisciplina y autodesarrollo. Ve su recompensa no tanto en pagos en efectivo como en la libertad para realizar el trabajo difícil y desafiante. Teoría tradicional "Z" Strauss y Sayles son autores de la Teoría "Z". Debido a lo radical de las Teorías X y Y se ve la necesidad de crear una teoría que las equilibra: quien logra esto es la Teoría Z. Esta teoría analiza, que el ser humano tiene una actitud variable.

67

CUADRO COMPARATIVO DE LOS SUPUESTOS DE LAS TRES TEORÍAS: TEORÍA X

TEORÍA Y

1. La gente tiene una aversión al trabajo 2. Debe ser amenazada trabaje.

1.

castigada y para que 2.

3. Prefiere ser dirigida para evitar responsabilidades.

El desgaste del esfuerzo 1. f{físico y mental en el trabajo es tan natural como en el 2. juego. El común de la gente aprende en condiciones 3. adecuadas.

3.

El individuo objetivos de siempre y empresa logre personales.

logrará los la empresa cuando la sus objetivos

4.

La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte.

5.

La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.

TEORÍA Z A la gente le gusta sentirse importante. La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.

Rensis Likert aporta con cuatro sistemas de Administración, pero considera que antes de determinar cuál de ellos se debe utilizar, corresponde tomar en cuenta cuatro variables importantes existentes en las empresas y que determinan qué tipo de sistema es el más conveniente. Las variables y los sistemas son los siguientes: VARIABLES:

SISTEMAS:

El proceso decisorio La comunicación Las relaciones interpersonales Las recompensas y castigos

Autoritario o coercitivo Arbitrario o benevolente Sistema consultivo Participativo

2.4.9.2 AUTOR (ES):

TEORÍA DE LA NECESIDAD

Abraham Maslow, Clayton Adelfer, David McClelland.

CARACTERÍSTICAS: En la Administración se aplica esta teoría para descubrir los motivantes (impulsos) con base en las necesidades para que el recurso humano actúe mejor.

68

La teoría de las necesidades explica que las necesidades sentidas por los trabajadores condicionan su comportamiento en la organización. Cadena de la necesidad:

NECESIDAD

IMPULSO

(Privación)

(Tensiones e impulsos para satisfacer una necesidad)

SATISFACCIÓN

ACCIONES

(Disminución del impulso y satisfacción, de la necesidad)

(Conducta dirigida a una meta)

Las principales consideraciones de la teoría de la necesidad son las siguientes:    

Las personas tienen su grado de satisfacción según sus necesidades, Un administrador trabaja con una compleja red de relaciones con personas cuyas necesidades varían en gran magnitud. Las necesidades de una persona pueden cambiar con el tiempo. Cuando se satisface una necesidad, aparece otra que demanda satisfacción.

A continuación se describen las principales teorías sobre las necesidades humanas. 2.4.9.2.1 TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES La mayoría de autores (Chiavenato, Koontz, Weihrich...) hacen referencia a "la teoría de la Jerarquía de las necesidades" formulada por Abraham Maslow, la cual se refleja en la "pirámide de la jerarquía de las necesidades". 1. Necesidades primarias: • Necesidades fisiológicas: son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano. • Necesidades de seguridad: trabajo.

estabilidad, protección y seguridad en el

69

2. Necesidades secundarias: 

Necesidades de asociación o aceptación: participación y aceptación en actividades sociales.



Necesidades de estima: el individuo no sólo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos



Necesidad de autorrealización: esta es la necesidad de llegar a ser lo que el individuo es capaz de ser.

CARACTERÍSTICAS DEL ABRAHAM MASLOW:

FUNCIONAMIENTO DE

LA

TEORÍA

DE

a.

Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas; aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

b.

Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

c.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior.

d.

Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas se satisfacen, pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.

e.

Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo más largo.

A pesar de ser una teoría empírica y sin base científica importante, la teoría de Maslow tuvo amplia aceptación entre los administradores, debido a su lógica intuitiva y facilidad de comprensión.

70

Pirámide de Maslow:

Satisfacción fuera del trabajo    

Educación Religión Pasatiempos Crecimiento personal

  

Aprobación de la familia Aprobación de los amigos Reconocimiento de la comunidad

   

Familia Amigos Grupos sociales Comunidad

   

Libertad Protección contra la violencia Ausencia de contaminación Ausencia de guerras

   

Comida Agua Sexo Sueño y de descanso

Jerarquía de necesidades

Autorealización

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

Satisfacción en el trabajo    

Trabajo desafiante Diversidad y autonomía Participación en las decisiones Crecimiento organizacional

   

Reconocimiento Responsabilidad Orgullo y reconocimiento Ascensos

  

Amistad de los colegas Interacción con los clientes Jefe amigable

  

Trabajo seguro Remuneración y beneficios Permanencia en el empleo

  

Horario de trabajo Intervalos de descanso Comodidad física

2.4.9.2.2 TEORÍA ERC Clayton Adelfer revisó la teoría de Maslow y buscó simplificarla para exponerla a una investigación práctica. A partir de ello propuso su teoría ERC o ERG (por sus siglas en idioma Inglés): 1. Existencia. Agrupa las necesidades más básicas: seguridad, de bienestar físico.

fisiológicas y de

2. Relación. Estas necesidades requieren de la interacción con otras personas (sociales y estima). 3. Crecimiento. Incluyen las necesidades de crecimiento personal y desarrollo continuo (autoestima y realización).

71

2.4.9.2.3

TEORÍA DE LAS APRENDIDAS

NECESIDADES

David McClelland propuso la teoría de las necesidades aprendidas, la cual está vinculada a los conceptos de aprendizaje: "las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación".17 1. Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente., ser mejor o más eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. 2. Necesidad de poder. Releja la necesidad de poder y autoridad. 3. Necesidad de afiliación. Refleja el deseo de interacción social. 2.4.9.3 AUTOR (ES):

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN

Frederick Herzberg.

CARACTERÍSTICAS: Esta teoría se fundamenta en la motivación, la cual significa influir en el individuo para que éste se comporte de una manera que le asegure alcanzar algún logro, "la motivación no necesariamente es monetaria". Los supuestos básicos de esta teoría son: 1. Se presupone que la motivación es buena; enseña en diferentes circunstancias el trabajo organizado. 2. La motivación es un factor, de entre varios, que intervienen en el desempeño del personal. i. . 3. La motivación es un instrumento que permite a los administradores ordenar las relaciones laborales en las organizaciones.

17


72

Fredrick Herzberg propone la teoría de los dos factores: factores higiénicos y de motivación. Esta teoría también se conoce como teoría de higiene - motivación, la cual contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los términos del desarrollo de organización. 1. "Factores higiénicos o de insatisfacción: están asociados al contexto de trabajo, es decir, a aquellos aspectos relacionados con el ambiente de trabajo. La insatisfacción está ligada nías con el ambiente en que la persona trabaja que con la naturaleza del trabajo en sí. Los factores higiénicos incluyen salario, política y directrices de la organización, estilo de supervisión, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en el empleo y relaciones con el superior, los colegas y los subordinados. Son factores del entorno. Están relacionados con las fuentes de insatisfacción en el trabajo".18 Estos factores no conducen a la motivación del individuo pero sin ellos hay descontento. 2. "Factores de motivación o de satisfacción: están relacionados con el contenido del cargo. Incluyen el trabajo en sí, responsabilidad, crecimiento y progreso y realización personal. Se relacionan con las fuentes de satisfacción en el trabajo".19 Estos factores nacen a partir de los generadores internos en los empleados y generan la motivación del individuo. En forma ideal, estos dos factores (higiene y motivación) deben simultáneamente estar presentes en el empleado. Si se trata a la gente lo mejor posible, se logra tener un mínimo de descontento.

18


19


73

Ejemplos de organización:

factores

higiénicos

FACTORES HIGIÉNICOS (su presencia evita la insatisfacción en el individuo)

y motivacionales

dentro

de

la

FACTORES MOTIVACIONALES (su presencia genera satisfacción en el individuo)

Salario acorde al perfil del cargo y de la persona

Trabajo interesante y que implique retos posibles de alcanzar Responsabilidades de acuerdo con la capacidad

Pago oportuno de haberes

Posibilidades de crecimiento v ascensos

Instalaciones físicas adecuadas

Sentimiento de autorrealización

Trato respetuoso

Progreso y diversificación profesional

Ambiente organizacional acogedor

Tecnología adecuada Materiales requeridos disponibles Recursos disponibles Trato equitativo Seguridad laboral Buenas relaciones con superiores y compañeros de trabajo Áreas físicas bien iluminadas

2.4.10 PERIODO/AÑO:

ESCUELA SISTÉMICA

1960

SÍNTESIS: Conocida también como la escuela de sistemas, quizá es la escuela más seguida actualmente en la Administración. Según esta escuela, los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la Administración. El sistema es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización. La Administración es un sistema que se encuentra abierto al medio ambiente. Cuando se realiza, la acción de administrar, hay que tomar en cuenta diferentes variables externas como leyes, tecnología, mercados, reglamentos, entre otros. Al crear un sistema de organización éste se ve afectado por su entorno. Existen muchos sistemas y dentro de éstos se pueden encontrar variados subsistemas que también se ven influidos por agentes externos e internos. A su vez, los sistemas

74

forman parte de otros macrosistemas que los incluyen. Un sistema se compone de insumos, proceso de transformación y productos. Toda organización forma en sí misma un sistema, ya que está dividida en departamentos, éstos en secciones y así sucesivamente. La empresa es un sistema hecho por el hombre, sus partes internas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente. El funcionamiento de la Administración de sistemas está ayudado por el uso de la computadora, a través del procesamiento de datos que determinan las relaciones entre los diversos componentes. Esta escuela aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano. 2.4.10.1 TEORÍA DE SISTEMAS AUTOR (ES):

Ludwin Von Bertalanffy, Daniel Kaíz, Robert Kahn.

CARACTERÍSTICAS: Esta teoría considera a las empresas como unidades que están en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de ía base de que cada parte pertenece a un todo coherente. La teoría de sistemas considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas: 1) Los sistemas son un conjunto de elementos interrelacionados que desarrollan una función o actividad determinada para obtener un objetivo específico. Cada sistema pertenece a otro mayor, es decir, siempre está dentro de otro sistema; a su vez, cada sistema está constituido por sistemas menores. 2) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. 3) Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.

75

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS:

POR SU CONSTITUCIÒN

 Físicos o concretos  Abstractos

SISTEMAS POR SU NATURALEZA

 

Cerrados: que no reciben información ni influencia del medio ambiente. Abiertos: que reciben información e influencia del medio ambiente

A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de información y reciben influencia del medio ambiente, ajustándose a los cambios necesarios: mercado, precios, competencia, etcétera. Las organizaciones como sistemas sociales, según Katz y Kafan, pueden lograr la viabilidad a partir de cinco subsistemas:    

De producción De manutención De adaptación De administración

En base a todos estos conceptos, se puede afirmar que un sistema es una combinación de partes que forman un todo. Cualquier sistema está constituido corno mínimo por cuatro elementos: 1. Entradas / Insumos / Ingresos. Recursos materiales, humanos, información (es el inicio del proceso). 2. Proceso. Transformación de las entradas o insumos. Ejemplos: la elaboración de una máquina, una computadora, un producto químico o una tarea realizada. A un proceso fácil o que puede ser observado se le llama "caja blanca". A un proceso muy complejo o que no se lo puede observar con facilidad se le llama "caja negra". 3. Producto / Salida / Resultado. Es el resultado del proceso: artículos, servicios o información. Es el propósito de un sistema. La salida de un sistema se convierte en entrada de otro que la procesará y convertirá en otra salida. 4. Retroalimentación / Respuesta. Constituyen los datos del sistema que permiten realizar el control para tomar medidas de corrección.

76

EJEMPLOS DE APLICACIÓN Ejemplo No.1. SISTEMA: Universidad (educación universitaria) ELEMENTOS DEL SISTEMA:

ENTRADAS: Bachilleres que ingresan / Recursos: profesores, libros, aulas, entre otros.

PROCESO:

RESULTADO:

Impartir Buenos conocimientos y Profesionales: individuos habilidades prácticas instruidos y capacitados. para educar y graduar a los estudiantes.

RETROALIMENTACIÓN Seguimiento de los estudiantes y profesionales en su ejercicio profesional. Información sobre inserción laboral. Innovaciones en las redes curriculares

Ejemplo No.2. SISTEMA: fabricación de calzado ELEMENTOS DEL SISTEMA: ENTRADAS:

PROCESO:

Materia prima; cuero, suelas, pegamento, colorantes, cordones Recursos Humanos: operarios expertos en la fabricación del calzado.

Transformar la materia prima en calzado: cortar el cuero, pegar las suelas, coser, limpiar el calzado.

RESULTADO: Calzado terminado

RETROALIMENTACÓN: Verificación de la calidad del calzado: que no presente defectos o secciones mal cosidas. Comprobación de las medidas exactas según la medida.

2.4.11 ESCUELA CONTINGENCIAL PERÍODO/AÑO:

1970

SÍNTESIS: La escuela contingencial o también llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución o grupo de personas que trabajan para lograr metas en común utilizando la menor cantidad

77

de recursos para lograr los mejores resultados en corto y mediano plazos. Para esto se utilizan diversos métodos en función de la situación que se esté viviendo. Esta escuela es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razón por la cual no presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstáculos que pueda enfrentar una empresa. Los puntos de vista de contingencia están finalmente dirigidos a sugerir los diseños de organización y las acciones administrativas más adecuadas de acuerdo a situaciones específicas. Dentro de la teoría contingencial se consideran dos tipos de variables: las variables ambientales (socioculturales, tecnológicas, económicas, políticas, legales) se consideran variables independientes, en tanto que las características organizacionales y las técnicas administrativas internas se toman corno variables dependientes. De manera general, lo primero que tiene que hacer un administrador es localizar el problema y utilizar una relación funcional "si - entonces", a fin de evaluar el impacto de la solución al problema, todo ello en función de las variables. Una vez analizada cada situación, el administrador determinará el mejor curso de acción para resolver el problema. 2.4.11.1

AUTOR (ES):

TEORÍA SITUACIONAL

DE

LA CONTINGENCIA O

Paul Lawrence, Jay Lorsch.

CARACTERÍSTICAS: La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa; todo es relativo y siempre depende de algún factor. El enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. Contingencia quiere decir: incierto o infrecuente que puede o no ser. La teoría de la contingencia indica que no hay forma única para lograr los objetivos en la organización y que hay que considerar que ésta es cambiante, es decir, dinámica. Por lo tanto, se debe actuar en función de la situación que se presenta. Esta teoría se basa en que los cambios políticos, económicos y sociales al igual que culturales, afectan a la organización y lo que funciona en una empresa puede o no funcionar en otra.

78

por lo tanto, esta teoría recalca que son dos los factores o variables que afectan a las organizaciones: el ambiente externo (todo lo que rodea a la empresa de forma externa) y la tecnología (aspecto interno: la forma en que elaboran su producción; cada empresa tiene su propia tecnología). 2.4.12 PERÍODO/AÑO:

DESARROLLOS RECIENTES

1980-1990

SÍNTESIS: En los últimos años diversos pensadores han formulado una amplia variedad de enfoques y teoría cuyo objetivo principal es la efectividad empresarial en función de la globalización y las exigencias de la competitividad. Estos enfoques hacen énfasis en la solución de problemas organizacionales, la calidad, la virtualización, entre oíros. 2.4.12.1

TEORÍA DE LAS RESTTRICCIONES

AUTOR (ES):

Eliyahu Goldratt

FERÍODO/AÑO:

1980

CARACTERÍSTICAS: La teoría de Restricciones (Theory of Contrainís "TOC") fue creada por el Doctor Eliyahu Goldratt. Desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en una mejor forma de administrar cualquier tipo de empresa. La teoría de restricciones es una metodología científica que permite enfocar soluciones en función de problemas críticos de las empresas, para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Su desarrollo está basado en el método socrático, el cual consiste en inducir a los interesados a deducir por sí mismos las respuestas y soluciones que requieren, vía cuestionamiento de realidades. El hacer preguntas socráticas no es tan sencillo pues se requiere de una metodología especial y saber de antemano las soluciones genéricas de la problemática. Este método orienta al pensamiento y relación Efecto-Causa-Efecto. La teoría de las restricciones (TOC) parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos una restricción: limitante, debilidad o factor que detiene el avance del proceso. La teoría se aplica con la analogía de una cadena, ésta es tan resistente como la resistencia de su eslabón más débil. Cuando se

79

observa a la organización como una cadena donde cada unidad es un "eslabón" y se cuestiona qué restricción tiene la empresa en conseguir la meta, hace que se lo analice. La teoría recomienda concentrarse en el eslabón más débil, en la restricción para lograr un mejoramiento sustancial en la organización. El concepto de meta se orienta a definir claramente el propósito global de cualquier organización (según esta teoría, la meta de toda organización es ganar dinero) luego, los indicadores que permitan juzgar el impacto de las decisiones para obtener la meta. Existen dos tipos de indicadores: 1. Indicadores de resultados; los que permiten saber si están ganando dinero o no; estos son: 

Utilidad neta, indicador absoluto



Retorno sobre la inversión



El flujo de efectivo, indicador de supervivencia, lo que significa que si no existe un adecuado flujo la empresa puede quebrar.

2. Resultados de operación - operativos; son tres:   

"Throuhput", velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas, sin valor agregado y gastos de fabricación. Gastos de operación, todo el dinero que la empresa invierte para convertir el inventario en "throuhput". Desperdicio, si alguno de los gastos no ayudan a convertir el inventario en "throuhput".

La TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

80

La TOC considera a un sistema como el conjunto de eventos dependientes en donde un evento no puede ocurrir hasta que se cumplan los anteriores; si uno falla, de hecho golpeará a todo el sistema. La TOC ayuda a implementar cualquier proceso de mejoramiento continuo independientemente del área de mejora seleccionada, ai desarrollar la habilidad para buscar la respuesta a tres preguntas: ¿Qué cambiar? ¿Hacia qué cambiar? ¿Cómo inducir al cambio? Mejorar un proceso que no es restricción no mejora nada, solamente se debe mejorar al eslabón más débil para mejorar la resistencia de la cadena; si mejoramos un eslabón que no es "el más débil", no mejoramos nada porque todo queda igual. Ahí radica la importancia de la Teoría de las Restricciones, la cual se enfoca en mejorar únicamente lo más crítico y por eso los resultados son más rápidos.

81

2.4.12.2

ENFOQUE DE LA PRODUCTIVIDAD JAPONESA (CALIDAD TOTAL)

AUTOR (ES):

William Ouchi, Edwards Deming, Joseph Juran

PERÍODO/AÑO:

1990

CARACTERÍSTICAS: El enfoque de la productividad japonesa se caracteriza por diversas técnicas y teorías de mejoramiento que conducen hacia la calidad total en las empresas. Dentro de estas técnicas se pueden mencionar el justo a tiempo (kanban), kaizen (mejoramiento continuo) y la teoría Z, como sus principales aportes. Uno de los representantes más importantes de esta Escuela es William Ouchi quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del ámbito que circunda a la empresa. TEORÍA Z Japón tuvo su avance industrial después de la Segunda Guerra Mundial, sin embargo, se dice que el éxito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas. Esta teoría plantea que se consigue una mayor productividad al involucrar a los trabajadores en los diferentes procesos de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son: a) Confianza b) Sutileza c) Intimidad En el siguiente cuadro, William Ouchi compara el funcionamiento de la teoría Z de las empresas japonesas con el funcionamiento de las empresas estadounidenses:

82

Organizaciones japonesas

Organizaciones estadounidenses

Empleo de por vida Proceso

lento

Empleo a corto plazo de

evaluación

y

Proceso

rápido

de

evaluación

promoción

promoción

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos implícitos de control

Mecanismos explícitos de control

Proceso

colectivo

de

toma

de

y

Proceso individual de toma de decisiones

decisiones Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

La característica más conocida de la teoría Z es tal vez la importancia que se da a la participación del personal en la toma de decisiones. En Japón, cuando se requiere una resolución trascendental, todos los que están involucrados, intervienen en el proceso de la toma de decisiones. En resumen, la teoría Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participación total en las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto ha permitido no sólo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa, sino algo más importante: la autoestima de los individuos. CALIDAD TOTAL Los aportes de la administración japonesa se fundamentaron principalmente en las investigaciones de Edwards Deming y Josepfa Juran. "Deming legó el control estadístico de la calidad y el impulso para el mejoramiento continuo, y Juran, la denominada administración de la calidad total (Total Quality Management o TQM). Lo que ambos hicieron fue sustituir gradualmente el control burocrático por la actuación libre de las personas'20 "La calidad total es una filosofía de gestión que supone el involucramiento de todos los miembros de la organización en la búsqueda constante de autosuperación y perfeccionamiento continuo (el involucramiento y la participación de todas la personas en todos los niveles de la organización y la búsqueda del mejoramiento constante y continuo). El término calidad total (CT) se utiliza para describir el proceso de lograr que los principios de calidad constituyan parte de los objetivos estratégicos de la 20

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial MacGraw Hill; Bogotá Colombia; pág. 684

83

organización, aplicándolos a todas las operaciones junto con el mejoramiento continuo y enfocando las necesidades del cliente para fabricar cosas bien hechas la primera vez".21 Evidentemente, este concepto no solo se aplica a la fabricación de bienes sino también a la prestación de servicios. En base al estudio de las diferentes escuelas, teorías y principios de la Administración, a continuación se presenta un cuadro resumen comparativo que recoge los aspectos más relevantes de la evolución del pensamiento administrativo.

21

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial MacGraw Hill; Bogotá Colombia; pág. 690

84

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Nº

ESCUELA

1

ADMINISTRACIÓN POR COSTUMBRE O EMPÍRICA

2

JURÍDICA

3

AÑO/ PERIODO

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

1903

1911

SINTESIS

APORTES

La Administración está guiada por la experiencia, la costumbre o la tradición. L a línea de pensamiento adoptada, la recopilación de la información que se crea necesaria, así como el manejo de ella, se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por administradores en circunstancias similares.

Estudio de casos en los cuales se aplican el criterio y la experiencia para resolver problemas administrativos.

La escuela jurídica concentra su atención en el estudio del marco legal o normativo, ya que éste condiciona el comportamiento de los funcionarios y consecuentemente el funcionamiento de los organismos que integran la administración. La Administración tradicional o científica se desarrolló a partir de la observación sistemática de los hechos de la producción investigación y análisis del taller. Se enfocó en técnicas específicas tales como estudios de tiempos y movimientos, planificación y control de la producción, distribución de planta, incentivos de salarios, administración de personal e ingeniería humana, todas ellas centradas en eficiencia y producción.

LIMITACIONES

TEORÍA(S)

CARACTERISTÍCAS

AUTOR (ES)

PRINCIPIOS

Frederick Taylor Frank y Lilian Gilbreth

Principios de Dirección Científica

Escaso fundamento científico para la solución de planteamientos y problemas administrativos. Excesiva confianza en la tradición de prácticas anteriores.

1. La aplicación rigurosa de las normas restringe la capacidad de interpretación de las normas para una posterior aplicación. 2. Se reduce la capacidad discrecional al punto en que el administrador se convierte en un aplicador mecánico de las normas. 3. Exceso de tecnicismo legales. 1. Énfasis en las tareas división técnica del trabajo para un mejoramiento de la productividad. 2. Incentiva el desarrollo de sistemas de ingeniería. 3. Estudios científicos de tiempos y movimientos. 4. Fomenta el desarrollo de principios administrativos. 5. La autoridad centraliza se acopla a las estructura de las organizaciones de la época. 6. Fomenta la especialización y la competencia técnica. 7. Estimula la confianza en reglas y reglamentos.

1. Visión mecanicista que Orientada al método de desconoce al ser humano. trabajo y a la maximización 2. Especialización extrema de la productividad: debido a TEORÍA DE del operario. que el capital generaba LA 3. Enfoque parcial de la rentabilidad, sus dueños ADMINISTRAorganización aislada de su propendieron a exigir más CIÓN medio o ambiente. producción para ganar más CIENTÍFICA capital y acumularlo

Henry Gantt L.P. Alford Holden

TEORÍA CLÁSICA

La teoría o enfoque clásico incluía una serie de enunciados que se centran en la organización formal con autoridad y jerarquía Henry Fayol muy claras y la estandarización de normas genéricas para la aplicación en el manejo administrativo

“Therbligs” Principios de Dirección Industrial Principios de fijación de Normas Principios de fijación de Normas

Principios generales de la Administración

85 4

DE LAS RELACIONES HUMANAS

1930

Esta escuela rechaza la existencia el hombre económico. La clave determinante de la productividad es ”la situación social", la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas entre los miembros del grupo de trabajo.

1. Enfatiza la importancia de las relaciones humanas para el mejoramiento de las organizaciones. 2. Uso de la participación y las formas de manejar los conflictos organizacionales. 3. Se reconoce la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento. 1. Mejoramiento de la eficiencia de la organización a partir del respeto del modelo ideal de burocracia y la jerarquía. 2. Proporciona orden, precisión, confianza en la estructura organizacional, manejo de la complejidad y uniformidad de rutinas hacia la estandarización

1. Concentración en el ser humano dejando de lado otros aspectos importantes dentro de las organizaciones corno la eficiencia y la productividad.

TEORÍA DE LAS RELACION ES HUMANAS

La teoría tiene su origen en la necesidad de humanizar democratizar a las empresas y hacer uso de las ciencias sociales.

EIton Mayo (estudios de Hawthorne) Al Kurt Lewin Mary Parker Follet

5

DEL SISTEMA SOCIAL (BUROCRÁTICA)

1947

Considera a la Administración o un sistema social o, más específicamente, como un sistema e relaciones interculturales. Esta escuela está orientada sicológicamente y se refiere a la identificación de los diversos grupos sociales, la jerarquía, as como sus relaciones culturales y, además, con la integración de estos grupos en un complejo sistema social vinculado con la burocracia.

1. Escasa flexibilidad e innovación. 2. Restricción del dinamismo la creatividad. 3. Extrema racionalización burocrática. 4. Mayor importancia a la jerarquía que a las relaciones interpersonales. 5. Riesgo de utilización autoritaria del poder.

TEORÍA DE LA ORGANIZCIÓN (BUROCRÁTICA)

Se preocupa por las características, el crecimiento y las consecuencias de la organización y surge como consecuencia de la necesidad de orden y precisión. Su finalidad es organizar detalladamente y dirigir con la mayor eficiencia posible.

Max Weber Renate Mainz Chester Barnard

6

DE LA MEDICIÓN CUANTITATIVA

1948

A esta escuela se la denomina indistintamente como “Investigación de Operaciones”. Constituye un método científico que utiliza todas las herramientas científicas pertinentes que provee una base cuantitativa para las decisiones administrativas. Surgió del reconocimiento de la necesidad de tener equipos de investigación integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de acción.

1. Existen muchas contribuciones en los campos de la ingeniería, economía, ciencias militares y demás ciencias. 2. En la administración el análisis de decisión proporciona un soporte cuantitativo a quienes toman decisiones en todas las áreas: ingenieros analistas, consultores en proyectos de gerencia, planificadores de procesos de producción, médicos, entre otros.

1. En la mayoría de los casos no considera aspectos o variables cualitativas. 2. Reduce los problemas a planteamientos meramente matemáticos, cuya complejidad cuantitativa dificulta su comprensión.

TEORÍA DE LA DECISIÓN

Es un enfoque normativo para la toma de decisiones, que pone énfasis en la consecución de objetivos bien definidos, a través de la elección de la alternativa quo » maximiza el rendimiento deseado.

A. Kauffman Norbert Wiener Irwin D.J. Bross

7

ESTRUCTURALISTA

1950

Busca equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Su objetivo principal es estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación, basándose en el análisis del comportamiento humano.

Equilibra el estudio de la organización formal con el estudio de la organización informal para hacer compatibles las ideas de la teoría clásica y la teoría de las relacione humanas, las cuales eran consideradas opuestas.

Constituye básicamente un enfoque de transición.

TEORÍA ESTRUCTU -RALISTA

Concibe a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas intencionalmente construidas, con el fin de alcanzar objetivo específicos. Analiza los componentes tanto de la organización formal como de informal.

Amitai Etzioni Richard Hall

86 Constituye una corriente de pensamiento fundamentada en el

proceso vinculado a la

acción de administrar y a sus

8

DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (NEOCLÁSICA)

principales 1957

funciones:

planificar, organizar, dirigir y controlar.

En

la

escuela

comportamiento punto

focal

de

de

humano la

el

acción

administrativa es la conducta del ser o seres humanos. Todo lo que se logra, la forma en

9

DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

1959

que se logra y porqué se logra es visto con relación a su impacto e influencia sobre la gente que, según se afirma, constituye la entidad realmente importante Administración.

de

la

1. Ofrece una visión integradora de los elementos del proceso administrativo y reconoce los aspectos pertinentes de las ciencias sociales que Influyen en tal proceso. 2. Actualiza enfoques administrativos anteriores. 3. Fundamenta la APO.

1. Ofrece diferentes formas del uso de la participación y el manejo de los conflictos organizacionales. 2. Desarrolla conceptos sobre motivación, liderazgo, comunicación, dinámica de grupos, proceso decisorio y estilos administrativos que buscan el bienestar y mejoramiento del desempeño de los empleados y de las organizaciones.

En muchas ocasiones no se logran los resultados planificados especialmente en la Administración por Objetivos. Estas limitaciones se generan ante la dificultad para plantear los objetivos y el temor al cambio.

1. Se circunscribe únicamente al estudio del comportamiento humano. 2. En muchos casos desconoce la influencia del ambiente y las restricciones que afectan el comportamiento.

Redimensiona y actualiza los conceptos clásicos de administración y ofrece un enfoque más humano. Se concentra en los resultados en la Administración por objetivos (APO) para mejorar la eficacia de las organizaciones.

Harold Koontz Peter Drucker Cyril O'Donnell

Se estructura a partir de la teoría de las relaciones humanas y se enfoca en el que el TEORÍA DEL impacto comportamiento humano COMPORTAtiene sobre la MIENTO organización. Se basa en los conceptos del HUMANO conductismo, el cual es el resultado de la psicología individual y social. Se aplica para descubrir los motivantes (impulsos) con base en las necesidades para que el recurso humano actúe mejor. Afirma que la necesidades sentidas por los trabajadores su TEORÍA DE condicionan comportamiento en la LA organización. NECESIDAD

Herbert Simón Douglas McGregor (Teoría X y Teoría Y) Rensis Llkert

TEORÍA NEOCLÁSICA

Abraham Maslow (Teoría de la jerarquía de las necesidades) Clayton Alderfer (Teoría ERC) David McClelland (Teoría de las necesidades aprendidas)

Se fundamenta en la motivación, la cual significa TEORÍA DE influir en el individuo para que éste se comporte de LA una manera que le MOTIVACIÓN asegure alcanzar algún logro.

Frederlck Herzberg (Teoría de los dos factores)

87 10

SISTÉMICA

1960

11

CONTINGENCIAL

1970

12

DESARROLLOS RECIENTES

1980 1990

Se fundamenta en los sistemas, los cuales constituyen el punto fundamental en el que se basa la Administración. Un sistema es un conjunto de subsistemas y a su vez pertenece a un macrosistema influido por los diferentes factores el entorno. Considera a la organización como un sistema integrado, total. También se la conoce como escuela situacional. Intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución o grupo de personas que trabajan para lograr metas en común utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en corto y mediano plazos. Se aplica a través del empleo de diversos métodos en función de la situación que se esté viviendo. Existe diversidad de enfoques y teorías formuladas que buscan la efectividad empresarial en función de la globalización y las exigencias de la competividad. Estos enfoques hacen énfasis en la solución de problemas organizacionales, la calidad, la virtualización, reingeniería, entre otros.

1. Aplicación práctica en diversos tipos de organizaciones. 2. Mejoramiento del trabajo: las áreas se facilitan al emprender su estructura y funcionamiento. 3. Permite obtener un mejor conocimiento y desempeño empresarial en función de entorno. 1. Permite verificar que mucho le lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas. 2. Ofrece un profundo estudio de los ambientes, la interdependencia entre éstos y la organización, las contingencias y sus principales variables.

1. La variedad de enfoques y teorías está en constante cambio y busca ajustarse a las exigencias y necesidades organizacionales de la actualidad. 2. Renovación y actualización de enfoques y métodos administrativos para todo tipo de empresas: públicas privadas, mixtas, microempresas, multinacionales, entre otras.

1. Se concentra en los sistemas y en algunos casos desconoce la influencia del comportamiento de los individuos. 2. Carece de precisión en cuanto a directrices y funciones administrativas.

1. Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razón por la cual no presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstáculos que pueda enfrentar una organización. 2. incompleta identificación de las contingencias criticas.

TEORÍA DE SISTEMAS

Esta teoría considera a las empresas como unidades que están en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de la base de que cada parte pertenece a un todo coherente.

Contingencia significa algo incierto, que puede o no ser. Esta teoría enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones; todo es relativo y siempre depende de algún factor. TEORÍA No existe una forma única CONTINGEN- para lograr los objetivos en CIAL la organización y se debe actuar en función de cada situación.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

ENFOQUE DE LA PRODUCTIVIDAD JAPONESA (CALIDAD TOTAL)

Constituye una metodología científica que permite enfocar soluciones en función de problemas críticos de las empresas para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos un restricción (limitante) que detiene el avance de proceso. Se caracteriza por diversa técnicas y teorías de mejoramiento que conducen hacia la calidad total en las empresas. Se pueden mencionar las siguientes: el justo a tiempo (kanban), kalzen (mejoramiento continuo), la teoría Z, entre otras.

Ludwing von Bertalanffy Daniel Katz Robert Khan

Daul Lawrence Jay Lorsch

Ellyahu Goldratt

William Ouchi Edwards Derming Joseph Juran

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GLOSARIO Autoridad. Derecho formal de dar órdenes, o el ejercicio de poder. Estrategia. Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización. Fuerza de Trabajo. Equipo de individuos, generalmente representado por varios departamentos o grupos, que coordinan un proyecto u otros programas que incluyen unidades organizacionales. Método de respuesta social. Forma de cumplir con las obligaciones sociales, que considera que las empresas deben tener objetivos sociales y económicos, así como la obligación de anticipar los problemas sociales potenciales y trabajar activamente para evitas su aparición. Organización. Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o institucionales. Procedimientos Administrativos. Métodos y procesos mediante los cuales la organización coordina y regula sus acciones. Siglas comerciales. Iniciales o combinación de letras adoptadas por una sociedad cuando cotiza en bolsa (por ejemplo, International Business Machines es IBM; American Telephone and Telegraph es ATT). Sistema. Conjunto de métodos o técnicas relacionados con el objeto de formar un todo organizado. EJERCICIOS DE APLICACIÓN 1. Indique los cuatro principios formulados por Fredersck Taylor,

de

Administración científica

2. Indique fas tres necesidades básicas identificadas por McClelland en la "teoría de las necesidades aprendidas". 3. Una con líneas según corresponda:

David

89

Escuela Estructuralista

Rechaza la existencia del hombre económico

Escuela de las Relaciones Humanas

Se denomina indistintamente como “Investigación de Operaciones”.

Escuelas Cuantitativa

Pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como Al recurso humano.

Escuela Sistemática

su punto focal es la conducta del ser humano.

Escuela del Comportamiento Humano

Indica que los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la Administración.

Motivación: Siga adelante, usted puede, recuerde que estudiar Administración le permitirá “vivir el presente, edificar el futuro y recordar el pasado”.

AUTOEVALUACION: ¿Cómo se encuentra usted en el estudio del tema? ¿Contestó correctamente los ejercicios que se le plantean? Entonces revise al final las respuestas pares de los mismos y reflexione sobre su solución.

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Si la respuesta es afirmativa, felicitaciones, siga adelante. Caso contrario, revise los contenidos, aclare conceptos y realice cuadros sinópticos, éstos le ayudarán a entender en una forma más clara todos los principios, teorías y escuelas. Acuda al tutor con dudas puntuales del tema en estudio, recibirá la ayuda necesaria, para que continúe con el proceso de aprendizaje. RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIÓN 1. Indique los cuatro principios formulados por Frederick Taylor.

de

Administración

científica

a. Principio de planeamiento, b. Principio de la preparación. c. Principio de control. d. Principio de la ejecución. 2. Indique las tres necesidades básicas identificadas por David McClelland en la "teoría de las necesidades aprendidas". a. Necesidad de logro b. Necesidad de poder c. Necesidad de afiliación 3. Una con líneas según corresponda:

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PRIMER TRABAJO DE EVALUACIÓN A DISTANCIA (BLOQUES 1 Y 2) INDICACIONES GENERALES: En todas las preguntas que se solicite la consulta en una empresa o Institución legalmente constituida, debe indicar los siguientes datos: i Denominación (razón social), actividad económica, dirección, teléfono y | nombre del gerente. 1. Uno de los elementos de la ciencia de la Administración es la Coordinación de Recursos. Para este elemento conteste lo siguiente: a) Explique la importancia de cada uno de los recursos: materiales, técnicos, económicos y humanos, en la empresa en la que usted trabaja o en la que obtenga información. b) Señale dos ejemplos para cada uno de estos elementos, los cuales no deben ser los mismos que constan en la guía didáctica. 2. Realice una aplicación práctica de la pirámide de las necesidades de Abraham Maslow en relación a: satisfacción fuera del trabajo {enfocada a su vida personal) o satisfacción es el trabajo (enfocada a su vida labora). Para contestar esta pregunta escoja una sola opción y elabore el respectivo gráfico. No se aceptará la transcripción de la teoría de la guía didáctica. 3. Existen tres categorías que agrupan los "10 Papeles del Administrador", según Henry Mintzberg y cada categoría contiene sus respectivos papeles y actividades. Explique los 10 papeles del Administrador a través de ejemplos prácticos de la empresa en la cual trabaja o en la que obtenga información. No se aceptará la transcripción de la teoría de la guía didáctica. 4. Explique en un máximo de 30 líneas cómo podrían aplicarse los Principios de Administración de L.P. Alford en una empresa o institución legalmente constituida. 5. Luego de su estudio de las escuelas de las Relaciones Humanas y Estructuralista, realice lo siguiente: a) Explique la importancia de cada una de ellas. b) Explique al menos dos características de cada una de ella.

NOTA: Este trabajo debe ser entregado en el ISED en las fechas establecidas para el efecto. PRESENTACIÓN: Realizar el trabajo a computadora en letra Anal 12. EVALUACIÓN: Todas las preguntas tienen un valor de 2 puntos. ¡ATENCIÓN! Recuerde que para el examen también debe estudiar el marco teórico de las aplicaciones que realizó en este trabajo.

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BLOQUE 3 BLOQUE 3. AMBIENTE ORGANIZACIONAL OBJETIVO DEL BLOQUE 

Al culminar e! estudio de este bloque podrá identificar los ambientes que se relacionan e influyen en la organización ya sean éstos internos o externos.

MICROCONTENIDOS III Administración Ambiental 3.1 Ambiente Organizacional 3.2 Ambiente Externo 3.3 Ambiente Interno 3.4 Entorno Organizacional 3.5 Cuma Organizacional 3.6 Cultura o realización Ética 3.7 Medio Ambiente 3.8 La Ética en la Administración 3.9 Responsabilidad Social 3.10 Glosario MÉTODOS DE APRENDIZAJE LECTURA COMPRENSIVA DEL CONTENIDO DEDUCTIVO-INDUCTTVO ANALÍTICO - SINTÉTICO HISTÓRICO – LÓEICO

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DURACIÓN DEL ESTUDIO DEL BLOQUE Para que el proceso de enseñanza - aprendizaje sea óptimo es recomendable dedicar al menos 30 minutos- diarios a la lectura de la unidad, señalando !as partes principales. Igualmente desarrolle su trabajo a distancia de acuerdo -al avance y comprensión de la lectura diaria. Tome en cuenta la fecha de entrega de los mismos. Considerando estas indicaciones, estará capacitado para rendir exitosamente las evaluaciones.

RECOMENDACIONES PARA EL ESTUDIO 

Revise el ejemplo y los ejercicios que le proponemos al final de cada unidad; son muy provechosos (tienen como fin el apoyo al estudio y no algo que tiene que ser enviado al profesor) para que constate su nivel de logro, asimilación y comprensión del tema o unidad de estudio, a talvéz le dan pautas para que pueda retroalimentar los aspectos de menor dominio.



Es importante no descuidar la consulta de otro material sobre el ambiente organizacional que pueda conseguir en bibliotecas o en la sección de negocios de periódicos y revistas de circulación nacional e Internet. Dialogue con profesionales de la especialización ya que éstos le pueden brindar mayores elementos para fundamentar de mejor manera su estudio.



La preparación de resúmenes escritos, mapas conceptuales y cuadros sinópticos de cada unidad, le facilitarán la comprensión de los contenidos.

94

DESARROLLO DEL TEXTO III. ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL Cada vez que los administradores planifican, toman en cuenta las necesidades y deseos de los miembros de la organización, así como las necesidades de recursos materiales y humanos. Tecnología y otros requerimientos del exterior. En cierto grado proceden de la misma manera en casi todas las demás clases de actividades administrativas. Independientemente de que operen en una empresa, organismo gubernamental, iglesia, institución de beneficencia, universidad, etcétera todos los administradores deben tomar en cuenta, aunque en diversos grados, los elementos y fuerzas de su exterior. Aunque quizás sea poco o nada lo que pueden hacer por modificar estas fuerzas, no tienen otra alternativa que responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar a las fuerzas externas e internas que puedan afectar las operaciones de la empresa. 3.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE AMBIENTE "Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan dinámicamente con sus ambientes. Un sistema abierto es aquel que mantiene intensa interacción (entradas y salidas) con su medio, afectándolo y siendo afectado por éste. Como las entradas y salidas son muchas, es difícil conocerlas todas en detalle y comprender con exactitud su funcionamiento. Por otra parte, cuanto más grande sea el ambiente más presiona e influye en las organizaciones y menos recibe presión o influencia de ellas"22.

22

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogotá Colombia; págs. 77 y 78.

95

3.2 AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo es el medio más amplio que incluye a la sociedad, los países, las organizaciones, las empresas, las comunidades, etcétera. Funciona como un contexto amplio que afecta a todos sus componentes e integrantes de modo genérico, aunque algunos puedan experimentar más influencias y presiones de otros. Así todas las organizaciones están sujetas a su efecto generalizado y amplio, que repercute intensamente en todas las decisiones administrativas. El ambiente externo se divide en dos tipos de ambientes: el macroambiente y el microambiente, los cuales son el escenario más amplio de los fenómenos que ocurren e influyen en las organizaciones.

96

3.2.1 MACROAMBIENTE Denominación dada al ambiente general de la organización; el macroambiente examinará factores macroeconómicos de la empresa los mismos que están compuestos por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, económicas, ambientales, tecnológicas, políticas, culturales, sociales, legales, e internacionales que puedan afectar la organización. 3.2.1.1

POLÍTICAS

Representan la parte del ambiente general que abarca los elementos relacionados con asuntos gubernamentales. Se incluye el estado general de la filosofía y la influencia política, los partidos políticos, las representaciones de la sociedad, las actitudes de los gobiernos locales, regionales y nacionales, actividades de cabildeo político y grupos de interés, etcétera. 3.2.1.2

CONDICIONES TECNOLÓGICAS

Representan la parte del ambiente general que incluye nuevos enfoques para la producción de bienes y servicios. Abarcan procedimientos, equipos, estado general de desarrollo y disponibilidad de la tecnología en el ambiente, incluidos: investigación, desarrollo y avances científicos. 3.2.1.3

CONDICIONES AMBIENTALES

Representan el ambiente general de la naturaleza y las condiciones del ambiente físico y natural, así como la preocupación de la sociedad por el ambiente; se refiere a cómo las nuevas tendencias de enfoque hacia la ecología influyen en la empresa, como por ejemplo: el reciclaje de los productos, las normas ISO, etcétera. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energéticos, los altos niveles de contaminación y la creciente intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales. 3.2.1.4

CONDICIONES CULTURALES

Representan la parte del ambiente general que contiene los elementos relacionados con los valores culturales que prevalecen en la sociedad.

97

El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primero", de menos lealtad a las organizaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor por la naturaleza y de búsqueda de valores más duraderos y sólidos. 3.2.1.5

CONDICIONES SOCIALES

Representan la parte del ambiente general que describe las características de la sociedad en que la organización opera. Algunos aspectos importantes del comportamiento social son los valores sociales que prevalecen en cuestiones de derechos humanos, las tendencias en la educación, las instituciones sociales y los estándares sociales de comportamiento. 3.2.1.6

CONDICIONES ECONÓMICAS

Representan la parte del ambiente general que define cómo producen las personas y organizaciones de una comunidad o país y cómo distribuyen y utilizan los diversos bienes y servicios. Algunos aspectos importantes de las condiciones económicas son el estado general de la economía en términos de inflación, desarrollo, contracción, niveles de encaje, producto interno bruto, empleo, desempleo y otros indicadores relacionados con los fenómenos económicos. 3.2.1.7

CONDICIONES LEGALES

Representan la parte del ambiente general que contiene los códigos legales vigentes. Abarca las leyes y reglamentos definidos por la sociedad, así como la forma de gobierno predominante. 3.2.1.8

CONDICIONES DEMOGRÁFICAS

Representan las características estadísticas de una población. Incluyen cambios en el número de personas y la distribución de ingresos entre los diversos segmentos de la población. Estos cambios influyen en la receptividad de bienes y servicios en el ambiente y se reflejan en la estrategia de las organizaciones. 3.2.1.9

CONDICIONES INTERNACIONALES

La globalización es una de las revoluciones de mayor impacto en la Administración y en las organizaciones. Los administradores de empresas internacionales grandes y pequeñas enfrentan el reto de los competidores y consumidores de mercados globales.

98

3.2.2 MICROAMBIENTE Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización. El microambiente está constituido por los siguientes elementos:

a) b) c) d)

Proveedores Clientes o usuarios Competidores Entidades reguladoras

Cuando una empresa escoge su producto o servicio y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, está definiendo su microambiente. Es en el microambiente donde una organización establece su dominio o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas. Una organización tiene poder sobre su microambiente cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores o los consumidores. 3.2.2.1

PROVEEDORES

Elementos que proporcionan insumes en forma de recursos, energía, servicios e información a la organización. Los proveedores ofrecen recursos, como capital, materias primas, máquinas y equipos, tecnología, conocimientos, publicidad, servicios jurídicos, contables, etcétera.

Ante el auge de la tercerización, el trabajo interno que no es esencial para la misión de la organización se está transfiriendo cada vez más a proveedores externos, al mismo tiempo, aumentando la dependencia de la organización frente a estos elementos ambientales.

El componente proveedor es el segmento del ambiente de trabajo que incluye todas las variables relacionadas con individuos y agencias que proporcionan los recursos necesarios para que las organizaciones puedan producir bienes y servicios.

99

3.2.2.2

CLIENTES

Elementos que compran o adquieren los productos o servicios, es decir, absorben las salidas y los resultados de la organización. Los clientes se pueden llamar usuarios, consumidores, contribuyentes o incluso patrocinadores. El componente consumidor es el segmento del ambiente de trabajo compuesto de los factores relacionados con aquellos que compran productos y servicios ofrecidos por la organización. Servir a los clientes y, sobre todo atraerlos, es la más importante tarea actual de la organización. 3.2.2.3 COMPETIDORES Elementos que disputan los mismos proveedores y los mismos clientes de la organización. Los competidores desarrollan estrategias no siempre esperadas ni conocidas, para ganar espacio y dominio, e intervienen en el ambiente de trabajo, generando incertidumbre en cuanto a sus decisiones y acciones. El componente competitivo es el segmento del ambiente de trabajo compuesto de aquellos a los que se enfrenta la organización para obtener recursos y poner sus productos y servicios en el mercado. Conocer a los competidores y saber tratar con ellos es tarea vital para la organización. 3.2.2.4

AGENCIAS REGULADORAS

Elementos que regulan, norman, evalúan o fiscalizan las acciones de la organización. Son los órganos fiscalizadores del gobierno, sindicatos, asociaciones de usuarios, asociaciones de clase, asociaciones de protección ai consumidor, grupos de interés y todas las entidades de tipo regulador es el segmento del ambiente de trabajo que supervisa el desempeño de la organización para limitar, restringir y dirigir sus acciones, reduciendo su grado de libertad y flexibilidad para operar"23 3.3 AMBIENTE INTERNO En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma, como podría ser una huelga o algún siniestro.

23

CHINAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogotá Colombia; pág. 82 y 83.

100

El ambiente interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva; además se analiza el roí de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de la firma. Aspectos: 3.3.1.1 FINANCIERO Las capacidades financieras, están conformadas por los recursos financieros con los que cuenta la empresa gracias a las labores de sus ejecutivos. Resume la situación financiera en la que se encuentra la empresa. 3.3.1.2

TECNOLÓGICO

Representan los procedimientos, maquinaria y equipos con los que cuenta la empresa para la producción de bienes y servicios. Se incluyen también las investigaciones y el desarrollo para el mejoramiento de la empresa. 3.3.1.3

RECURSO HUMANO

Los recursos humanos están conformados por las personas que trabajan en la organización y que constituyen la parte más importante de ella. 3.3.1.4

IMAGEN

La imagen, es el concepto que tiene de la empresa el mercado, los proveedores, los competidores y que puede representar una fortaleza si es que ésta es positiva. Ésta puede ser positiva debido a la experiencia de la empresa o debido a la calidad del producto, entre otros. 3.4 ENTORNO ORGANIZACIONAL El entorno está constituido por instituciones o fuerzas extrañas que afectan potencialmente el desempeño de una organización.

101

3.4.1.1

GENERAL

El entorno general incluye todo lo que está fuera de la organización (factores económicos, condiciones políticas, influencias socio - culturales, problemas de globalización y factores tecnológicos). Comprende condiciones que pueden afectar a la organización. 3.4.1.2

OPERATIVO

Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa interactúa, el entorno operativo es parte del ambiente que está directamente relacionado con la consecución de las nietas de la empresa. Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa interactúa. Son los puntos cruciales que pueden influir positiva o negativamente en la eficacia de la organización. El entorno operativo de una organización es único y cambia con las condiciones. Incluye a los proveedores de insumos, clientes o usuarios, rivales o sociedad cercana, y agencias gubernamentales cuyo cambio también representa una importante mente de oportunidades y amenazas. Los elementos del entorno operativo de una organización pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa. El entorno operativo de una organización varía dependiendo la clase de productos o servicios que ofrece y a los mercados a los que sirve. 3.5 CLIMA ORGANIZACIONAL Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización ya sea para bien o para mal; inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución. El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizacionales. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de ésta. Influye en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización". El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) corno individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades

102

individuales y sociales. Debe propender a un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa, donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia, que sus vivencias estén ligadas a esa institución, que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la misma, también privilegia el crecimiento de la persona, objeto y fin ultimo de las instituciones. Un buen clima organizacional va mas allá cíe las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo, pues éste abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holístico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona, físico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizada, o subvalorada. No puede haber buen clima organizacional para un individuo al que se le vulneran sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber un buen clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia (entendidas en el sano criterio de la racionalidad). 3.5.1.1

ASPECTOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Aspectos

Descripción

1. Desvinculación

Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza;

2. Obstaculización

Es el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.

3. Espíritu

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento

Un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis producción 7. Empuje

en

la Comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización" y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

103 8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación al tratar a los miembros como seres humanos y de esta manera hacerlos sentir mejor dentro de la organización, como parte del grupo de trabajo.

9. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que su trabajo es su obligación y responsabilidad.

10. Recompensa

Es el fruto de haber realizado bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento PO Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

Í 1 . Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 7"

12. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

13. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

14. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

15. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores tienen diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz v no permanezcan escondidos o se disimulen.

16. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se ] atribuye a ese espíritu.

1 7. Formalización

Como se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

18. Adecuación planificación

de

la Cuando los planes se ven adecuados para lograr los objetivos del trabajo, de acuerdo a las directrices de la empresa.

19. Selección basada en la El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el capacidad y desempeño desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. 20. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

3.8 CULTURA O REALIZACIÓN ETICA La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para que puedan adaptarse como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen la manera de relacionarnos y de hacer las cosas, lo cual es propio

104

de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite a las generaciones futuras. La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de seis puntos: 1. La mitología. Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Figuran mitos sociales, religiosos, racionales, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. 2. La forma de hablar. La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación y proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad, entre otros aspectos. 3. La comida. costumbres.

El hombre es lo qué come y cómo lo come; esto determina

4. Vestuario. Aquí se define qué tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamientos mentales. 5. Vivienda. A partir de allí se determina cuál es la construcción que hace una cultura de su mundo. 6. Sociabilización que tienen las personas. Es la forma cómo se comunican las cosas cotidianas y en dónde se comunican: en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: a) Cultura objetiva y b) Cultura subjetiva Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores básicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se clasifican así: a) Manifestaciones conceptuales - simbólicas. Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideología, la filosofía, la ciencia, el arte, el mito y la religión se ubican en esta categoría.

105

b) Manifestaciones conductuales. Son las pautas de comportamiento y de interacción de los miembros del sistema cultural. c) Manifestaciones estructurales. Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura de poder, las formas de operación y la estructura social. d) Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural. Cuando entran en acción la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinámica de realimentación, dado que la cultura se refleja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura. En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura académica, en razón de que ésta es una supercultura que respeta toda la subcultura y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. 3.6 MEDIO AMBIENTE En los años recientes, la preocupación de los daños al ambiente ha adquirido gran importancia. Ahora, muchos estadounidenses se consideran preocupados por el ambiente. Esta concentración en las cuestiones ambientales está teniendo un enorme impacto en muchas organizaciones, que no sólo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamentos específicos, sino también de la percepción del público. Asimismo, se han creado oportunidades. Muchas organizaciones están dedicadas a desarrollar productos y procesos nuevos que no perjudiquen al ambiente o que limpien los daños ambientales que se hayan producido. Los gerentes están enfrentándose cada vez nías a una serie de interrogantes sobre el ambiente. ¿Cuáles son los renglones básicos de preocupación? ¿Qué tan lejos pueden llegar las organizaciones para contribuir a proteger y limpiar la tierra? ¿Quién debe cargar con los costos? Ya que la lista de problemas ambientales es larga, las organizaciones y las personas contribuyen a estos problemas y pueden tener cierto impacto en su solución. Las empresas deben tener mucho más cuidado y mantener su preocupación en los distintos factores como:

106

   

La contaminación Cambios en el clima Agotamiento del ozono Otros problemas mundiales

3.8 "LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN Independientemente de que las personas trabajen en una empresa, el gobierno, una universidad, industria o cualquier otro grupo social, a todas les atañe la ética. El Webster's Ninth New Collegiate Dictionary define a la ética como "la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligación moral". La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero"24 3.8.1.1

" INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA ÉTICA

Los administradores, y en especial los de más alto nivel, tienen la responsabilidad de crear condiciones organizacionales que fomenten la toma de decisiones éticas mediante su institucionalización. Esto significa aplicarlos conceptos éticos a las acciones diarias y puede conseguirse de tres maneras: • Mediante el establecimiento de una política empresarial adecuada y un código de ética. • Mediante la creación de un comité de ética formalmente constituido y, • Por medio de cursos de ética en los programas de desarrollo administrativo. El medio más común para institucionalizar la ética es establecer un código de ética; la creación de comités de ética es mucho menos común. El tratamiento de temas éticos en programas de desarrollo administrativo es también muy poco frecuente, aunque algunas compañías los incluyen. La publicación de un código de ética no es suficiente. Algunas compañías exigen a sus empleados firmar tal código e incluir criterios de ética en su evaluación de desempeño. Además, en ciertas empresas se establece una relación de compensaciones y retribuciones con la conducta ética.

24

KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F.; págs. 58

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Asimismo, los administradores deben aprovechar todas las oportunidades que se les presente para alentar y difundir el comportamiento ético. Por otro lado, debe estimularse a los empleados a informar prácticas inmorales. Pero lo más importante es que los administradores den buen ejemplo a través de conductas y prácticas éticas"25 La ética, una parte de la filosofía, es la teoría de la conducta humana vista desde la perspectiva moral. Mientras la ética es un enunciado normativo general, la moral es una convicción personal y la aplicación de los principios éticos a la conducta particular del individuo. Si la ética es un conjunto de valores que la sociedad considera buenos en un momento determinado, la moral es un valor personal, íntimo, que gobierna la vida individual. El termino "ética" se define como la disciplina que trata con lo que es bueno y lo que es malo y con los deberes y obligaciones morales. La ética ha sido llamada "la ciencia de lo ideal del carácter humano". Es la combinación de los ideales, creencias y estándares que caracterizan o son inherentes a un grupo, comunidad, pueblo o nación. La conducta "ética" es aquella que merece aprobación moral o, según su uso más común, se considera ajustada a normas aceptadas de comportamiento profesional y personal. Las disposiciones legales promulgadas por los gobiernos generalmente definen los parámetros de conducía individual y colectiva, pero nunca son tan completas corno para prever y cubrir todas las posibles situaciones del comportamiento humano. Por ello, individuos y colectivos deben estar preparados para conducirse e interactuar equitativamente con otros, aún en los casos no cubiertos por las disposiciones legales o cuando éstas fueren obsoletas. La conducía ética implica: (a) observar las disposiciones legales e incluso ir más allá; (b) abstenerse de tomar ventajas injustas, actuando o dejando de actuar en situaciones en que cualquier curso de acción siendo legal no fuere equitativo. En el hemisferio occidental la ética se fundamenta en las tradiciones JudeoCristianas de la moralidad y la rectitud que, con frecuencia, se expresa en "códigos de ética" o "códigos de conducta ética." Los códigos de ética empresariales definen la conducta esperada en el cumplimiento de la ley y, adicionalmente, la conducía esperada en aquellos casos que no están claramente cubiertos por las disposiciones legales o que no

25

KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F.; págs. 59

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están prohibidos por ellas y conllevan una obligación para con el pueblo en general o para con terceros afectados. Lógicamente, se espera que los empresarios de mayor rango o los más altos en la jerarquía empresarial, observen estándares de conducta aún más elevados. La conducta ética de los empresarios usualmente incluye deberes ante clientes, consumidores, proveedores, inversionistas, prestatarios, colaboradores y empleados de la empresa, accionistas o socios y terceros relacionados. Los deberes de los miembros de la gerencia, del directorio y de los colaboradores y empleados se derivan principalmente de su conducta para con quienes pudieran verse directamente afectados por sus actos; pero, la conducta ética de los individuos y de las empresas del sector privado adquiere mayor trascendencia cuando concierne al interés público. Es fundamental que los empresarios - propietarios de negocios individuales o accionistas de sociedades - y sus colaboradores y empleados conozcan los principios directrices de la conducta ética esperada en la cultura del país, acorde con las disposiciones legales aplicables y con las expectativas de la comunidad internacional. "CÓDIGO DE ÉTICA PARA LOS EMPRESARIOS ECUATORIANOS” PRINCIPIOS ÉTICOS DE LOS EMPRESARIOS Yo, Empresario Ecuatoriano, declaro que es mi convicción y propósito conducirme siempre conforme a los más elevados principios éticos y morales en todos los actos públicos y privados que en mi condición de empresario lleve a cabo. Ajustaré mi conducta especialmente a los siguientes postulados: POSTULADOS BÁSICOS Lealtad. Afirmo que todos mis actos estarán inspirados y guiados por el amor a mis semejantes y por el amor a la Patria, sus símbolos e instituciones y que, por lo tanto, permaneceré fiel a la Constitución de la República, al ordenamiento jurídico y al respeto que impone mi firme creencia en los derechos y dignidad de la persona humana. Vocación de Servicio. Entiendo y acepto que trabajar y hacer negocios como empresario constituye, al mismo tiempo, privilegio y compromiso de servir a y no de servirme de la sociedad y de quienes individualmente la integran.

109

Honradez. Declaro que todos los bienes y derechos, recursos, fondos, documentos y cualesquiera otros, poseídos en propiedad o manejados como Empresario y Administrador, los utilizaré con absoluta rectitud e integridad para conseguir el beneficio de clientes, colaboradores, empleados, socios y accionistas. Probidad. Manifiesto que en el desarrollo de mis negocios actuaré sin privilegiar ni discriminar a persona alguna; que no recibiré ni concederé beneficios especiales para, o por obtener negocios. Responsabilidad. Estoy preparado para responder por y rendir cuentas de todos mis actos, de manera que el público y, en particular los clientes, consumidores, proveedores, competidores, colaboradores, empleados, socios y accionistas incrementen su confianza en nuestra capacidad personal y empresarial de servirles. Competencia. Reconozco que es mí deber poseer y demostrar conocimientos y aptitudes para llevar a cabo con eficiencia los negocios y actividades empresariales; por ello, declaro que soy competente y que me mantendré permanentemente actualizado con las mejores prácticas empresariales, al máximo de mi inteligencia, capacidad y esfuerzo. Auto-control. Entiendo que mis acciones empresariales y personales constituyen referentes para mis colaboradores, empleados, asociados, colegas, familiares y amigos. Por ello, me obligo a ser un buen ejemplo que inspire a los demás, aún mas con cada éxito en mi carrera; a aceptar la responsabilidad de mis actos oficiales y particulares; a propiciar el mejor ambiente d e control en la empresa y a maximizar la eficacia del control interno gerencial para poder exigir lo mismo de mis subalternos. Valor Civil. Reconozco mi deber de solidaridad con clientes, consumidores, proveedores, colaboradores y empleados y con la sociedad en general y mi capacidad de influir y cooperar con ellos, en procesos participativos y propositivos en busca del bien común; sin embargo reconozco también mi deber de denunciar y no hacerme cómplice de quienes contravinieren los principios éticos y morales contenidos en este Código. Transparencia, Acepto demostrar en todo tiempo, con claridad manifiesta, que todas mis acciones empresariales se realizan con estricto apego a las normas y principios aplicables. En los casos pertinentes divulgar información no confidencial, en especial información financiera, esta será efectuada de acuerdo con las normas contables vigentes en el país."26

26

Asociación Nacional de Empresarios (ANDE) http://www.sisepuede.com.ec/docs/CodigoEtica.doc

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3.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL Responsabilidad social es el grado de obligaciones que la organización asume a través de acciones que protejan y mejoren el bienestar en la sociedad, a medida que trata de alcanzar sus propios objetivos. Se refiere al grado de eficiencia y eficacia de una organización para asumir sus responsabilidades sociales. Una organización socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones:     

Incorpora objetivos sociales en sus procesos de planificación. Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales. Presenta informes a los miembros organizacionales y a los socios sobre progresos en la responsabilidad social. Experimenta diferentes métodos para medir el desempeño social. Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las inversiones en programas sociales.

3.9.1.1

ÁREAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Existen algunas áreas de medición de la responsabilidad social. Muchas organizaciones se comprometen en objetivos sociales que dependen de sus propios objetivos organizacionales, pero todas las organizaciones invierten en algunas de las siguientes áreas: 

Área funcional económica. Se refiere al desempeño de la organización en actividades como producción de bienes y servicios necesarios para las personas, creación de empleos, pago de buenos salarios y seguridad en el trabajo. Esta medida de responsabilidad social proporciona el índice de contribución económica de la organización a la sociedad.



Área de calidad de vida. Se refiere a la contribución de la organización con el mejoramiento de la calidad de vida en la sociedad, o la reducción de la contaminación ambiental. Producción de bienes de alta calidad, relaciones con los empleados y clientes, y actividades para preservar el ambiente natural, son índices de lo que hace la organización para mejorar la calidad general de vida en la sociedad.



Área de inversiones sociales. Grado en que la organización invierte recursos financieros y humanos para resolver problemas sociales de la comunidad. La organización se puede involucrar en ayuda a instituciones de la comunidad dedicadas a la educación, la caridad, las artes, etcétera.

111



Área de solución de problemas. Grado en que la organización enfrenta los problemas sociales.

Algunas actividades, como participación en la planificación a largo plazo de la comunidad y la conducción de estudios para localizar problemas sociales, se pueden considerar medidas de responsabilidad social. 3. 9. 1.2 SENSIBILIDAD SOCIAL Es la capacidad de una empresa de establecer una relación de sus operaciones y políticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benéfica para ella misma y la sociedad.

DIFERENCIA ENTRE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SENSIBILIDAD SOCIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL

SENSIBILIDAD SOCIAL

Es el grado de obligaciones que la capacidad de una empresa de empresa asume a través de acciones que beneficien a la sociedad, en base a una seria consideración del impacto de tales acciones.

La capacidad de una empresa de saber “cómo” aplicar las diferentes acciones mutuamente benéficas para ella misma y para la sociedad.

"ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DEL COMPROMISO SOCIAL DE LAS EMPRESAS Argumentos a favor 1. Las necesidades públicas han cambiado y con ellas las expectativas. Se supone que las empresas deben su constitución a la sociedad, de manera que están obligadas a responder a las necesidades de ésta. 2. La creación de mejores condiciones sociales beneficia tanto a la sociedad como a las empresas. La sociedad se beneficia gracias a mejores ambientes de vida y oportunidades de empleo; las empresas se benefician de una comunidad mejor ya que la comunidad es la fuente de su fuerza de trabajo y la consumidora de sus bienes y servicios.

112

3. El compromiso social desalienta la regulación e intervención adicionales del gobierno. El resultado es mayor libertad y más flexibilidad en la toma de decisiones para las empresas. 4. Las empresas poseen mucho poder, el cual cabe suponer que debería acompañarse de igual cantidad de responsabilidad. 5. La sociedad moderna es un sistema interdependiente, de manera que las actividades internas de las empresas tienen impacto en el ambiente externo. 6. El compromiso social puede beneficiar a los accionistas. 7. Los problemas pueden convertirse en ganancias. Objetos alguna vez considerados como desperdicio (las latas vacías de refrescos, por ejemplo) pueden reutilizarse haciendo rentable esta actividad 8. El compromiso social será una imagen pública favorable. Así, una empresa puede atraer clientes, empleados e inversionistas. 9. Las empresas deben intentar resolver problemas que otras instituciones han sido incapaces de solucionar. Después de todo, las empresas son por tradición fuente de nuevas ideas. 10. Las empresas poseen recursos. Específicamente, deben usar el talento de sus administradores y especialistas, así como sus recursos de capital, para resolver algunos de los problemas de la sociedad. 11. Es mejor prevenir problemas sociales por medio de la participación de las empresas que lamentarlos. Puede resultar más fácil ayudar a los desempleados que enfrentar la agitación social. Argumentos en contra 1. El deber básico de las empresas es optimizar sus ganancias concentrándose únicamente en sus actividades económicas. El compromiso social puede reducir la eficacia económica. 2. En última instancia, la sociedad se ve obligada a pagar el compromiso social de las empresas a través de precios más altos. El compromiso social daría lugar a costos excesivos para las empresas, las cuales no pueden comprometer sus recursos en la acción social. 3. El compromiso social puede provocar una situación desventajosa. El costo de los programas sociales, tendría que sumarse al precio de los productos. Así, por ejemplo las compañías estadounidenses que realizan ventas en los mercados internacionales se verían en desventaja al competir con compañías de otros países que no deben cargar esos costos sociales. 4. Las empresas poseen ya suficiente poder, el cual aumentaría igual que la influencia que ejercen, pero con adicional participación social. 5. Los empresarios carecen de las habilidades sociales necesarias para resolver los problemas de la sociedad. Su capacitación y experiencia $C ÍCÓUCC 8,18S materias económicas, de modo que es probable que sus habilidades no sean pertinentes para los problemas sociales.

113

6. No existe medios para que las empresas rindan cuentas a la sociedad. A menos que éstos puedan establecerse, las empresas no deberían intervenir. 7. Se carece de completo apoyo para la participación en acciones sociales. En consecuencia, los desacuerdos entre grupos con diferentes puntos de vista causarán fricciones"27.

3.10 GLOSARIO Adaptación ambiental. Estrategia utilizada por la organización para ajustarse a las exigencias y presiones ambientales. Capacidad. Enfoque estratégico en el que los directivos analizan en primer lugar su organización y a continuación su entorno. Clientes, Elementos del ambiente de trabajo que compran o adquieren los productos o servicios, es decir absorben los resultados o salidas de la organización. Competidores. Elementos del ambiente de trabajo que disputan las mismas entradas (proveedores) y las mismas salidas (clientes) de la organización. Dominio. Representa las relaciones de poder y dependencia de una organización. Enfoque interno - externo, Enfoque estratégico en el que los directivos analizan en primer lugar su organización y a continuación su entorno. Estrategia adaptativa. Grado de responsabilidad social con que la organización hace lo mínimo exigido éticamente. Estrategia defensiva. Grado de responsabilidad social con que la organización hace lo mínimo exigido legalmente. Estrategia obstructiva. Grado de responsabilidad social con que la organización rechaza las exigencias sociales. Estrategia proactiva. Grado de responsabilidad social con que la organización lidera las iniciativas sociales. 27

KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F.; pág. 55.

114

Heterogeneidad ambiental. Ocurre cuando los componentes del ambiente de trabajo presentan características diferentes. Homogeneidad ambiental. Ocurre cuando los componentes del ambiente de trabajo presentan características similares. Inestabilidad ambiental. Ocurre cuando los ambientes de trabajo son variables, dinámicos e imprevisibles y tienen alto grado de cambio. Oportunidad ambiental. Contexto que ofrece influencias positivas y favorables a la organización y le brinda facilidades, ventajas, incentivos y oportunidades. Optimización. Combinación de elementos de equilibrio; frecuentemente aseguran el máximo beneficio.

EJERCICIOS DE APLICACIÓN 1. Señale los dos tipos de ambientes que conforman el ambiente de una organización. 2. Indique las condiciones que afectan a la organización, las cuales están incluidas en el macroambiente. 3. Explique en qué consiste los siguientes aspectos de la cultura organizacional.  Espíritu  Consideración  Recompensa  Identidad 4. Ensaye una definición de Ética. 5. Enuncie una diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad social

115

Motivación: Todos los problemas que se le presenten tienen solución… y si a primera vista no la tienen, piense un segundo, usted la encontrará… ¡USTED PUEDE… ADELANTE!

AUTOEVALUACION: Le felicito, usted se encuentra en la segunda parte de su estudio. ¿Ya recibió las calificaciones de su primera evaluación? Si su calificación es buena, persevere, lo ésta haciendo correctamente. Si su calificación no es buena, consulte con su tutor sobre sus errores para que rectifique. Continúe, no desmaye, siga. Usted conoce el proceso de estudio, tenga presente que siempre tendrá la ayuda tutoría!. Realice una evaluación de su conocimiento, es una buena práctica. Usted ya conoce el proceso que debe ejecutar cuando no es satisfactorio. Felicitaciones, continúe, va bien. RESPUESTA A LOS EJERCICIOS DE APLICACIÓN 1. Señale los dos tipos de ambientes que conforman el ambiente de una organización. Ambiente externo y ambiente interno. 2. Indique fas condiciones que afectan a la organización, las cuales están incluidas en al macroambiente. Condiciones políticas, tecnológicas, ambientales, económicas, legales, demográficas e internacionales.

culturales,

sociales,

116

3. Explique en qué consisten ¡os siguientes aspectos de la cultura organizacional: Espíritu. Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Consideración. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación al tratar a los miembros como seres humanos y de esta manera hacerlos sentir mejor dentro de la organización, como parte del grupo de trabajo. Recompensa. Es el fruto de haber realizado bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. 4. Ensaye una definición de Ética. Ética constituye una disciplina relacionada con el deber moral y al comportamiento basado en el bien. 5. Enuncie una sensibilidad social.

diferencia

entre

responsabilidad

social

y

La responsabilidad social consiste en grado de obligaciones que la empresa asume a través de acciones que beneficien a la sociedad y e! impacto de tales acciones, mientras que la sensibilidad social es la capacidad de las empresas de saber cómo aplicar sus acciones en beneficio suyo y de la sociedad.

117

BLOQUE 4

BLOQUE 4.

NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

OBJETIVO DEL BLOQUE  Al culminar el estudio de este bloque habrá Comprendido las nuevas tendencias de la Administración y podrá adaptarlas a la realidad del país. MICROCONTENIDOS 1. Nuevas tendencias de la Administración 1.1. Desarrollo organizacional 1.2 Administración por objetivos y resultados 1.3 Calidad total 1.4 Reingeniería 1.5 Globalización y justo a tiempo 1.6 Benchmarking 1.7.Empowerment

Administración

del

futuro

(Empoderamiento) 1.8. Tercerización 1.9 Concesión 1.10. Joint Venture 1.11. Franquicias o trabajos en casa 2. Ejemplos

de

algunas

aplicaciones

tendencias de la Administración 3. Glosario

de

nuevas

118

DURACIÓN DEL ESTUDIO DEL BLOQUE Para que el proceso de enseñanza - aprendizaje sea óptimo es recomendable dedicar al menos treinta minutos diarios a la lectura de la unidad, señalando las 'partes principales. Igualmente desarrolle su trabajo a distancia de acuerdo al avance y comprensión de la lectura diaria. Tome en cuenta la fecha de entrega de los mismos. Considerando estas indicaciones estará capacitado para rendir exitosamente las evaluaciones.

RECOMENDACIONES PARA EL ESTUDIO

 Revise el ejemplo y los ejercicios que le proponemos al fina! de cada unidad, son muy provechosos (tienen como fin el apoyo al estudio y no algo que tiene que ser enviado al profesor) para que constate su nivel de logro, asimilación y comprensión de! tema o unidad de estudio, a la vez le dan pautas para que pueda retroalimentar los aspectos de menor dominio.  Es importante no descuidar la consulta de otro material sobre las nuevas tendencias de la Administración que pueda conseguir en bibliotecas o en la sección de negocios de periódicos y revistas de circulación nacional e Internet. Dialogue con profesionales de la especialización ya que éstos Se pueden brindar mayores elementos para fundamentar de mejor manera su estudio.

La preparación de resúmenes escritos, mapas conceptuales y cuadros sinópticos de cada unidad, le facilitarán la comprensión de los contenidos.

119

DESARROLLO DEL TEXTO IV.

NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Los buenos administradores deben mantenerse al corriente de las nuevas tendencias de la Administración ya que éstas ejercen efectos significativos en sus organizaciones y para poder entender cuan bien se desempeñan en el mercado. Con estas nuevas tendencias aprenderán a reconocer el impacto en los planes y el crecimiento de las organizaciones y adicionalmente los retos de expansión mundial y la operación que en otros países exigen en cuestiones de estilos de liderazgo, valores y muchas prácticas administrativas occidentales. A continuación se presenta un cuadro sinóptico de las nuevas tendencias de la Administración:

120 1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Parte de la teoría de sistemas, que se define como el enfoque multidisciplinario para entender los problemas donde se parte del principio de que todo se relaciona, interactúa o coexiste entre sí. Estudia y entiende tanto la dinámica humana como los procesos que existen en la empresa con el fin de lograr su integración.

2. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS (APO)

El aspecto principal de la APO es la participación de los directivos y empleados en la formulación de los objetivos, lo cual ayuda a romper algunas barreras de la planificación. La APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión y realiza un proceso de control para verificar su cumplimiento.

3.

CALIDAD TOTAL

Se fundamenta en la búsqueda permanente de la calidad en todos los procesos y esfuerzos humanos para lograr la satisfacción de los clientes y sus expectativas. Se apoya en la mejora continua a través de métodos de trabajo óptimos y la motivación de los empleados para generar productos y servicios de calidad.

4.

REINGENIERÍA

5.

BENCHMARKING

6. EMPOWERMENT ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO) 7. TERCERIZACIÓN (OUTSOURCING)

8.

CONCESIÓN

9.

JOINT VENTURE

10. FRANQUICIAS O TRABAJOS EN CASA

Consiste en la forma cómo el ser humano desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil las cosas; es la revisión de los procesos a fin de hacerlos más efectivos. Analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio, para lo cual es necesario comenzar de cero. Es un proceso continuo de comparación de operaciones y desempeño con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia. Se fundamenta en un proceso de búsqueda de las mejores prácticas de la industria. Significa potenciación o empoderamiento y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es además una herramienta utilizada tanto en la | calidad total como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y -J recursos internos. Es una estrategia de Administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de J ciertas actividades (o procesos no críticos) a empresas altamente especializadas. Es aquella convención por la cual un comerciante denominado concesionario, pone su empresa de distribución al servicio de un comerciante o industrial denominado concedente para asegurar exclusivamente, sobre un territorio I determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la distribución de productos de los que se le ha L concedido el monopolio de reventa.

Acuerdo asociativo entre dos o más personas naturales o jurídicas, con un objetivo común, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad con personalidad jurídica propia. Es un método de comercialización de productos y servicios. Se estructura como un negocio entre dos partes: el J empresario constituido (franquiciador) que vende los derechos de explotación y la marca de una actividad empresarial y el empresario en potencia que los compra (franquiciador) para desarrollarlos en un determinado territorio.

121

1.1

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La base conceptual de Desarrollo Organizacional se fundamenta en la "Teoría de Sistemas", que se define corno el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, donde se parte del principio de que todo se relaciona, interactúa y coexiste entre sí. De esta manera, el Desarrollo Organizacional es un prisma ampliado del enfoque tradicional de gestión de recursos humanos en las empresas; estudia y entiende tanto la dinámica humana como los procesos que existen en la empresa, para que ambos elementos se complementen y logren conjuntamente los objetivos que la empresa requiere alcanzar (las personas entendiendo y sirviéndose de los procesos). Por procesos se entiende como todos los sistemas y procedimientos que existen para realizar las tareas y actividades (la forma de hacerlos es tema de Gestión Humana). Las estrategias que utiliza el DO generalmente se las clasifican en: Gestión Humana: la forma de hacer las cosas Gestión Organizacional: cómo hacer las cosas

4.1.1 CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAL

DEL

DESARROLLO

Las principales características de DO son: CARACTERISTÍCAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Construcción de Equipos

Valores Humanos Orientación Sistémica

Orientación de Contingencia

Utilización de un Agente de Cambio

Retroalimentación Aprendizaje Experiencia

Solución de Problemas

122

4.1.2 PROCESO DEL DO MODELO DEL PROCESO DE ACCIÓN DEL D.O. Percepción es organización de los problemas

Consultas con el asesor de las ciencias de la conducta

Recopilación de información y diagnóstico de los asesores de D.O.

Análisis y trabajo con estos problemas

Retroalimentación al grupo de clientes sobre los problemas

Recopilación de información

Planeación de la acción combinada (objetivos y programas)

Determinación de los objetivos y el plan de acción

Conducta de acción para alcanzar estos objetivos

Reevaluación de estado de cosas por medio de la recopilación de datos

Retroalimentación al grupo de clientes

Etc.

Conducta de acción

Nuevo Plan de Acción

Análisis y trabajo sobre esa retroalimentación

Retroalimentación al solicitante

LIMITACIONES O DESVENTAJAS DEL DO

MECANISMOS PARA HACER EFICIENTE EL DO

Dificultad de evaluar la eficacia de un programa de DO Los programas de DO requieren mucho tiempo

Ajustar sistemáticamente los programas DO a las necesidades específicas de la organización. Demostrar cómo pueden cambiar las personas su comportamiento como parte del programa. Modificar los sistemas de recompensas de la organización para premiar a los miembros que cambian su comportamiento de acuerdo al programa.

Los objetivos de DO son muy imprecisos.

Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar. Los programas de DO generalmente son muy costosos.

4.2 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS La Administración Por Objetivos (APO), fue divulgada por Peter Drucker en la década de 1950, en su libro la Administración de Empresas, donde plantea la necesidad de un establecimiento formal de metas y la evaluación del desempeño.

123

El aspecto principal de la APO es la participación de los directivos y empleados en la formulación de los objetivos, lo cual ayuda a romper algunas barreras de la planificación. La APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión. En base a estos resultados esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva planificación. Los encargados junto con los superiores realizan el control de la consecución de los objetivos en forma periódica llevando al logro de los objetivos generales de la organización. Desde el punto de vista global, APO presenta lar-siguiente secuencia: 1. 2. 3. 4.

Preparación de la organización para la APO. Establecimiento y revisión constante de objetivos generales. Integración inicial del sistema. Establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organización. 1.1.1 PROCESO DE LA APO

A continuación se presenta el Administración por Objetivos".28

flujo de un modelo del

"Proceso de la

FLUJO DE LA APO Paso 1: establecer Metas  Metas estratégicas corporativas.  Metas departamentales  Metas individuales

Paso 2: diseñar planes de acción

Planes de acción

Evaluar el progreso

Paso 4 evaluar el desempeño global

Tomar medidas correctivas

Paso 3 evaluar progres

Evaluar el desempeño

28

DAFT, Richard L. ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Thomson Editores, México, 20004, Pág.219

124

1.1.2 VENTAJAS DE LA APO PAPA LA ORGANIZACIÓN

PARA EL EMPLEADO

Es la única forma con la que se cuenta para Le permite conocer exactamente qué es lo que la planificar y evaluar democráticamente el trabajo y organización espera de él. hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. La organización, los directivos y los mandos Le permite mayor libertad de acción. medios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas. Facilita y autoridad.

exige

una

mayor

delegación

de Sus logros ...quedan registrados de una manera más objetiva;

LIMITACIONES O DESVENTAJAS DE LA APO Fallas en la enseñanza de la filosofía APO.

MECANISMOS PARA HACER EFICIENTE LA APO Compromiso constante de la alta gerencia.

Fallas en ofrecer orientación a quienes fijan las Capacitar a los gerentes en la técnica APO. metas. Dificultad para establecer algunos objetivos.

Formular claramente los objetivos.

Tendencia de las metas al corto plazo.

Implementar formas retroalimentación.

Peligros de inflexibilidad.

Estimular la participación.

eficientes

Estilo gerencial autocrático. Dificultad en la adaptación y cambio. Desactualización de la descripción de cargos. Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos. Objetivos personales organizacionales.

vs.

Objetivos

Presiones psicológicas a los subordinados (factor generador de estrés). Conflicto entre creatividad v la APO.

1.2

CALIDAD TOTAL

El proceso de calidad total tomó mayor auge en las empresas japonesas luego de la Segunda Guerra Mundial, el cual ha arrojado grandes resultados en cuanto al incremento de calidad y productividad en Japón y en empresas de occidente. Como consecuencia de los impresionantes avances en la productividad de las empresas japonesas, los países de occidente se interesaron por conocer y aplicar la cultura y las características de dichas organizaciones, con el fin de hacer eficientes los procesos de producción y lograr una mayor competitividad en el mercado. De esta forma, la cultura de calidad total se extiende a nivel mundial.

de

125

Vivimos en una sociedad en permanente cambio, en la que las empresas, las instituciones en general y las personas buscan responder eficazmente a los desafíos del presente. En el mundo todo es un gran escenario de competitividad, de disputa de mercados, de ofrecer nuevos productos y servicios; en una palabra, de continuos retos cualitativos. La calidad ha adquirido dimensiones nuevas y significativas. Fue y sigue siendo sinónimo de perfección, de cosa bien hecha, duradera y satisfactoria, un nuevo paradigma o idea ejemplar para la acción humana. La calidad del ser humano es el más atractivo de los desafíos que podemos afrontar hoy. Es lo más decisivo- y lo más permanente en cualquier proceso de cambio; en la actualidad los cambios se presentan a toda hora. Cambiar es perentorio para toda persona. Quien no esté dispuesto a cambiar, será arrastrado por los acontecimientos o se quedará viendo la vida de los demás. Hoy en día, todas las organizaciones tratan de obtener calidad total en todas y cada una de sus funciones, tendientes a lograr la máxima productividad. 4.3.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL EMPRESARIAL

Y PERSONAL Y MECANISMOS PARA HACERLA EFICIENTE OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL

MECANISMOS PARA HACER EFICIENTE LA CALIDAD TOTAL

1. Buscar de forma activa la satisfacción 1. Capacidad creativa. del cliente, priorizando sus objetivos y la satisfacción de sus necesidades y expectativas (haciéndose eco de nuevas especificaciones para satisfacerlos). 2. Orientar la cultura de la organización 2. Polivalencia para desempeñar más de dirigiendo esfuerzos hacia la mejora una función. continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten. 3. Motivar a sus empleados para que sean 3. Habilidad para trabajar en equipo. capaces de producir productos o servicios de alta calidad. 4. Habilidad para comunicarse interrelacionarse.

e

5. Capacidad para mejorar y reconocer errores, etcétera.

126

La calidad total empresarial se divide en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Satisfacción de los clientes Calidad garantizada Gestión de los procesos No aceptar errores Mejoras continuas Desarrollo de los recursos humanos Gestión participativa Conquista de los objetivos Delegación información v comunicación

1.3 REINGENIERÍA ¿Qué significa "Reingeniería"? Empecemos por definirla desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos, repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería es entonces la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos. La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito, como dijimos antes, de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Para realizar reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero. En su actual desarrollo, para ser eficaz la reingeniería implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo específico que se va a desarrollar.

127

1.3.1 EL POSICIONAMIENTO Y LA REINGENIERÍA El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planificación estratégica para la reingeniería a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y dónde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio, define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad. El tercer elemento del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma empresa. Dónde estoy en este momento y hacia dónde quiero ir o dónde me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca o mi producto o inclusive mi empresa para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora y ver la manera más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que se ha fijado. 1.3.2 LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERÍA Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término (siete habilidades): 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplía. 2. Habilidad para administrar de manera coordinada el cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. 3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continúa. 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

128

5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa. 7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.

1.4 BENCHMARKING Benchmarking es un proceso continuo de comparación de operaciones y desempeño con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia. No es una herramienta que al aplicarla resuelva los problemas de una empresa, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso se fundamenta en una búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Tal como se conoce, la industria es siempre cambiante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas prácticas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy serán también las de mañana. En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de diferentes regiones, debido a la globalización que se ha estado presentando. Por esto las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. Existe un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En esta unidad didáctica se presentarán diferentes tipos de procesos utilizados, algunos de los cuales han sido tomados por las empresas de acuerdo a su giro, estructura, tamaño, recursos, etcétera.

4.5.1 ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil; sin embargo hay aspectos y categorías que son importantes revisar.

129

ASPECTOS

CATEGORÍAS

CALIDAD

BENCHMARKING INTERNO

Se refiere al nivel de valor creado de los Debe contarse con facilidad los datos e productos para el cliente sobre el costo información y no existir problemas de de producirlos. confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. PRODUCTIVIDAD

BENCHMARKING COMPETITIVO

Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva, cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.

TIEMPO

BENCHMARKING FUNCIONAL

Flujos más rápidos en ventas, Administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas similares. Por otro lado, existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar BENCHMARKING GENÉRICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta benchmarking, la más pura, pueden descubrir prácticas que no se implementan en propia del investigador.

forma de es que se y métodos la industria

130

4.5.2 PROCESO PROPUESTO POR SPENDOLINI

Determinar a qué se va a aplicar benchmarking  Definir cuáles son los clientes para la información.  Determinar las necesidades de información de los clientes.  Identificación de factores críticos de éxito.  Diagnóstico del proceso de benchmarking

Recopilar y analizar la información de benchmarking.  Conocerse  Recopilar la información  Organizar información  Analizar la información

Actuar    

1.5

      

Formación de un equipo de benchmarking Consideración de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. Quiénes son los involucrados en el proceso. Definir funciones y responsabilidades. Definición de habilidades y atributos. Capacitación. Calendarización.

Identificación de socios del benchmarking  Establecimiento de red de información propia  Identificar recursos de información  Buscar las mejores prácticas.  Redes de benchmarking.  Otras fuentes de información.

Elaborar un informe de benchmarking. Presentación de resultados a los clientes Identificar posibles mejoras de productos y procesos Visión del proyecto en su totalidad

EMPOWERMENT

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es además una herramienta utilizada tanto en la calidad total como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

También se puede decir que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas, que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Asimismo, el empowerment ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información, conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.

131

El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados para que se incorporen a sus labores con entusiasmo.

1.5.1 PRINCIPIOS DE EMPOWERMENT  Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades.  Definir estándares de excelencia.  Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.  Reconocer oportunamente los logros.  Confiar en el equipo.  Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).  Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.  Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas,  Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna. 1.5.2 DE APLICACIÓN DEL EMPOWERMENT El proceso de aplicación del empowerment tiene los siguientes puntos como su estructura:

1. Definir la responsabilidad. Consiste en definir cuales serán los compromisos y la responsabilidad que tendrá una persona o grupo de personas con respecto a una función, proceso o proyecto en particular. En el caso de tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaerá tanto en el líder como en el resto del grupo.

2. Delegar autoridad. Se refiere a otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el funcionamiento de los distintos aspectos de la función, proceso o proyecto.

3. Definir estándares de desempeño. Consiste en determinar claramente cuáles serán los parámetros que deberán tomarse en cuenta para desarrollar la función, proceso o proyecto, en relación con los resultados esperados.

132

Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Consiste en capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos relacionados con la función, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para ejecutarlo. 5. Brindar información y conocimiento. Se refiere a proporcionar a la persona o grupo de personas la información y las herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la función, proceso o proyecto. 6. Brindar retroalimentación. Consiste en revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo en el caso de presentarse inconvenientes. 7. Realizar el reconocimiento de logros. Consiste en destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o grupo de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo. 1.5.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS VENTAJAS

DESVENTAJAS

La persona es quien tiene la responsabilidad, Trabajo repetitivo v sin importancia. no el jefe, el supervisor u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la Confusión en la gente. persona que está en ellos. La gente tiene el poder sobre la forma en que Falta de confianza. se hace las cosas y control sobre su trabajo. El aporte del trabajo de cada individuo es Falta de contribución en las decisiones. significativo ya que cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones. Su trabajo significa un reto para cada No se sabe si se trabaja bien cuando no existe individuo y no una carga. una adecuada retro alimentación. Los empleados participan en la toma de Poco tiempo para resolver los problemas. decisiones Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta. Mejora el cambio de actitud de "tener que Falta de recursos, hacer" una cosa a "querer hacerla". entrenamiento.

1.6

conocimientos y

TERCER1ZACIÓN (OUTSOURCING)

El outsourcing es una herramienta actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a escala mundial.

133

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Básicamente se traía de una contratación externa^ según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (tercerizador), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. La metodología del Ouísourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planificación y ejecución, ayuda a planificar y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesita conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización. 4.7.1 ¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING? Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como: • Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. • Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía. • Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. • Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. » Disposición de personal altamente capacitado. • Mayor eficiencia.

134

4.7.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS VENTAJAS

DESVENTAJAS

Los costos de manufactura declinan y la Estancamiento en lo referente a la innovación inversión en planta y equipo se reduce. por parte del tercerizador externo. Permite a la empresa responder con rapidez a La empresa pierde contacto con las nuevas los cambios del entorno. tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. ! Incremento en la I empresa.

los

puntos

fuertes

de El suplidor externo, al aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad _.d£ que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa.

El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el esperado. Pérdida de control sobre la producción.

Construye una larga ventaja competitiva Las tarifas incrementan la dificultad de volver a sostenida mediante un cambio de reglas y un implementar las actividades que vuelvan a mayor alcance de la organización. representar una ventaja competitiva para la empresa. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves Al eliminarse vínculos laborales con los empleados, no se corren riesgos de que estos formen sindicatos o alguna otra organización que perjudique al empleador

4.7.3 ÁREAS DE LA EMPRESA QUE

Y NO PUEDEN

SER TERCERIZADAS ÁREAS QUE PUEDEN SER TERCERIZADAS

ÁREAS QUE NO PUEDEN SER TERCERSZADAS

Los sistemas financieros

La administración estratégica

de

la

Los sistemas contables Actividades de mercadotecnia Recursos Humanos Los sistemas administrativos Atención al cliente Actividades secundarias como: producción, sistema de transporte, proceso de abastecimiento, limpieza y mantenimiento, entre otras.

Tesorería Control de proveedores Administración de la calidad Distribución y ventas

planificación

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4.8 CONCESIÓN Contrato de concesión comercial es aquella convención por la cual un comerciante denominado concesionario, pone su empresa de distribución al servicio de un comerciante o industrial denominado concedente para asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la distribución de productos de los que se le ha concedido el monopolio de revenía. Estos contratos denominados también contratos de distribución exclusiva, venta exclusiva, o concesión' en exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones comerciales., ya que difícilmente una persona bien sea física o jurídica, tiene el poder y la capacidad suficiente para producir un artículo y encargarse de su distribución y venta. Sus antecedentes se encuentran en Alemania, en la distribución y venta de cervezas. En Estados Unidos, tomaron auge en el sector de concesionarios de venta de automóviles, industria de gran expansión por los años veinte del siglo XX. Destacan los siguientes elementos: a) La puesta a disposición de la empresa del concesionario a favor del o de la concedente en forma exclusiva. b) La limitación geográfica (el territorio objeto de la concesión). c) La permanencia y el control (bajo vigilancia del concedente por un plazo determinado). d) El otorgamiento de un privilegio (el monopolio de reventa). 4.8.1 LA CONCESIÓN EN EL COMERCIO ACTUAL La concesión desempeña una función económica de mucha importancia en el comercio actual. Desde el punto de vista del concedente, le posibilitará la prestación de servicios o la colocación de productos, trasladando el riesgo de ellos sobre terceros, que además toman sobre sí la organización de la prestación y su funcionamiento, pone en evidencia que al concedente le permitirá, generalmente sin mayor necesidad de inversión de capital, obtener beneficios de escala al vender en forma periódica, y a compradores obligados, su producción.

136

En razón de este sistema la concesión comercial es gratuita en cuanto el concesionario no debe pagar una suma de dinero por el mero hecho de ser designado concesionario, aunque ciertamente se obliga a otras prestaciones, pero éstas son posteriores a su designación. Por esta razón, aunque el concedente no reciba un pago por designar a un concesionario, el servicio bien prestado siempre constituirá un motivo de prestigio que puede tener influencia en oíros aspectos que le reporten utilidad. Desde el punto de vista del concesionario, la concesión le permitirá la realización de una actividad de su especialidad incluso asegurándole generalmente un mínimo de clientela, ya que la misma circunstancia de que el concedente haya autorizado el servicio, está indicando que éste será utilizado por terceros y que por ello se presta, es decir, que tiene posibles destinatarios que seguramente harán uso de él. Como quienes soliciten los servicios abonarán por ellos un precio al concesionario, allí estará su beneficio económico, que será mayor cuando el concedente le facilite bienes para su actividad, porque de esta manera no necesitará mayor inversión de capital. 4.8.2 ELEMENTOS DEL CONTRATO DE CONCESIÓN a) b) c) d) e)

Autorización para adquirir productos del concedente Prestación o explotación de la concesión a nombre propio Autonomía Exclusividad Control

4.9 JOINT VENTURE Es un acuerdo asociativo entre dos o más personas naturales o jurídicas, con un objetivo común, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad con personalidad jurídica propia. No obstante, la jurisprudencia ha ido definiendo las características propias de esta clase de asociaciones. Debido a que no implica ningún tipo de contrato, los socios deben ser responsables, en igualdad, por consecuencias positivas o negativas de la ejecución del proceso.

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Por consiguiente, estas formas asociativas son utilizadas en general por empresas que tienen intereses en común y que por presentar carencias o dificultades para lograr un fin específico, no pueden encarar individualmente la actividad. Otra razón de peso sería que resolvieron que el trabajo compartido hace más enciente el uso de los recursos. Los Joint Ventures son métodos muy conocidos en Estados Unidos y Canadá, para la expansión de negocios. Las grandes y las medianas corporaciones ya se están juntando, las pequeñas empresas también lo pueden hacer sobre unas mínimas bases formales. En Latinoamérica, sólo se están empezando a conocer e implantar formalmente. 4.91 CLÁUSULAS PARA CREAR UN JOINT VENTURE Definir el objetivo principal, debe ser un objetivo del que todas las partes se van a ver beneficiadas Sus cláusulas son: • Presupuestar costos de inversión requeridos: Dinero Tiempo • Especificar la contribución de las partes: Recursos físicos Recursos financieros Recursos tecnológicos Talento humano • Detallar los procesos administrativos y control de la operación. ¿Quién dirige qué...? ¿Quién es responsable por...? • Precisar informaciones confidenciales. En todo tipo informaciones que no las puede conocer nadie más.

de negocio hay

• Resolver requisitos de seguros. Es necesario tener todos los seguros al día, para evitar pérdidas monetarias, también para evitar posibles demandas legales por algún evento realizado indebidamente o sin el debido permiso.

138



Planes de emergencia. Siempre hay que prever situaciones y preparar planes de contingencia.



Idioma. La mayoría de las veces que se hace este tipo de contrato es entre las empresas que tienen en diferentes idiomas.



Medios de comunicación. Debe definirse cuáles serán los medios de comunicación para evitar desvíos de información.



Limitar la distribución económica de los resultados. El dinero es y seguirá siendo la mayor causa de problemas en el mundo, es por eso que es necesario destinar el porcentaje de los recursos, antes de implantar el proyecto.

4.9.2 BENEFICIOS DE IMPLANTAR UN JOINT VENTURE        

Tener la posibilidad de aumentar las ventajas competitivas. Abarcar nuevos mercados, lo que aumentaría las ventas y las ganancias. Extender el número de clientes. Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo. Compartir recursos que sería imposible utilizar actuando solo. Ofrecer al cliente nuevos productos y servicios. Servirse del know-how y manejar mayor información. Ganar nuevos asociados de negocios.

La implementación del Joint Venture ofrece muchas ventajas para el aprovechamiento de los recursos. Es una herramienta que por medio del trabajo seguridad, en la ejecución de un proyecto.

colectivo garantiza mayor

Se pueden ampliar los conocimientos e implantar procesos más avanzados, que permiten economizar tiempo y dinero. 4.10 FRANQUICIAS O TRABAJOS EN CASA A continuación se presentan algunas definiciones del concepto de franquicia hechas por diversos organismos que tienen relación con su promoción, regulación o fomento a nivel mundial: Asociación Internacional de Franquicias, IFA. La define como un método de comercialización de productos y servicios. En sus estatutos dice que "la

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operación de franquicias es una relación contractual entre el franquiciador y el franquiciado, en la cual el primero ofrece y está obligado a mantener un interés continuo en el negocio del segundo en asuntos tales como know-how y entrenamiento; el franquiciado usa un nombre comercial común de acuerdo con un formato o patrón establecido y controlado por el franquiciador. Esto implica que el franquiciado invierte sus propios recursos en su propio negocio". Reglamento de la Comisión de las Comunidades Europeas. Define la franquicia como "el contrato en virtud del cual una empresa, el franquiciador, cede a la otra, el franquiciado, a cambio de una contraprestación financiera directa o indirecta, el derecho a la explotación de una franquicia para comercializar determinados tipos de productos y/o servicios y que comprende por lo menos los siguientes beneficios: 1. El uso de una denominación o rótulo común, y una presentación uniforme de los locales y/o de los medios de transporte objeto del contrato. 2. La comunicación por el franquiciador, al franquiciado, de un know-how. 3. La prestación continúa por el franquiciador, al franquiciado, de asistencia comercial o técnica durante la vigencia del acuerdo". Departamento de Comercio de Estados Unidos. La define como "una forma de licencia por la cual el propietario o titular (franquiciador) de un producto, servicio o método obtiene su distribución a través de revendedores afiliados (franquiciadores). La franquicia, de manera particular, se entiende como un negocio entre dos partes: el empresario constituido (franquiciador) que vende los derechos de explotación y la marca de una actividad empresarial y el empresario en potencia que los compra (franquiciado) para desarrollarla en un determinado territorio. Es una estrategia de desarrollo que permite expandir mercados y propiciar el crecimiento de empresas exitosas, canalizando sueños e iniciativas empresariales de quienes quieren formar la empresa y no saben qué producir, ofrecer o comercializar. De esta manera, los empresarios dinamizan la actividad empresarial y la generación de empleo compartiendo riesgos y posibilidades con otros quienes a su vez se hacen empresarios y generan empleo. Muchas cadenas de franquicias sobrepasan los doscientos puntos de venta, lo que implica tener empresas con más de mil trabajadores pero con el gran agregado que a su vez doscientos de ellos son también empresarios. . Esta situación aplica no

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solo a la importación de franquicias extranjeras sino también a la exportación de franquicias del país al exterior. Esta transferencia de conocimientos está relacionada con el desarrollo de una actividad económica, bien sea industrial, comercial o de servicios. Quien toma una franquicia tiene la posibilidad de conocer rápidamente el know-how del negocio en el que tardaría nías tiempo si decidiese empezar de cero. Adicionalmente tiene acceso a una tecnología probada y sobre todo si el negocio es exitoso, a las ventajas competitivas, publicidad ^ aquellos procesos clave del éxito que las diferencia de otras empresas del misma sector. Es un modelo de creación y multiplicación de empresas porque de una misma idea empresarial pueden beneficiarse muchos nuevos empresarios en diferentes territorios explotando el mismo negocio. Es un modelo de organización y gestión empresarial porque la experiencia y forma de dirigir cada negocio se va aplicando a otros nuevos, con procedimientos y metodología sistematizada. 4.10.1

VENTAJAS Y FRANQUICIADO

DESVENTAJAS

PARA

EL

Las franquicias tienen dos protagonistas fundamentales: Franquiciador. Es la empresa que otorga derechos a otros para su explotación comercial. Franquiciado. Es la persona que adquiere esos derechos y establece su propia empresa a imagen y semejanza del franquiciador. |

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Se convierte en propietario de un negocio Tiene que pagar al franquiciador ciertas cantidades acreditado y con resultados probados. de dinero, inicial y periódicamente. I Reduce el riesgo que supone iniciar siempre una No es propietario del nombre y marca comercial. actividad empresarial. Se beneficia de la experiencia y del "saber hacer" Las decisiones acerca de las políticas a seguir las del franquiciador para establecer y gestionar con toma el franquiciador. éxito el negocio. Recibe toda la instrucción necesaria, inicial y Tiene restringidos sus derechos a disponer de su periódicamente, para actuar en la misma forma propio negocio. que el franquiciador. Recibe el beneficio de la publicidad y el marketing Está ligado a la "suerte" del franquiciador y de que el franquiciador realiza a nivel más amplio e todos y cada uno de los franquiciados. inalcanzable por él.

141 Se beneficia del proceso de investigación y desarrollo que el franquiciador tiene que establecer para poder mantener sus propios productos o servicios en primera fila permanentemente. Obtiene mejores precios de compra en razón del volumen total de suministros de la franquicia. Obtiene mayores facilidades y mejores condiciones en selección y arrendamiento o adquisición de locales y equipos, debido al prestigio y garantía del franquiciador. Puede obtener información más fácilmente y en mejores condiciones. La ventaja del franquiciador es conseguir los beneficios de la gran empresa organizada, fundamental en el actual clima competitivo, sin dejar de ser su propio jefe.

4.11 EJEMPLOS DE ALGUNAS APLICACIONES NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINSITRACIÓN

DE

LAS

Reingeniería Cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitará menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado. El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho más importante del proceso de reingeniería como de un nuevo producto. Chrysler probó que podía integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos estándares de calidad, innovación e ingeniería y en menos tiempo.

Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleó para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la producción de cada nuevo vehículo, por eso es una de las empresas

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que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseños más innovadores. Benchmarking La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Ésta empresa tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa 'de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.

El Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de ia capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.

El Benchmarking se formalizó con e! análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox le costaba producirlas por lo que se cambió el estilo de producción para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente y para impulsar sus planes de negocios.

Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas las unidades de negocios se utilizara el benchmarking. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etcétera como partes o procesos capaces de ser sometidos a este estudio. Aunque durante esta etapa el benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el análisis de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución, sino que después se comprendió que l a comparación con la competencia a parte de ser difícil,

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por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por io que se llegó a reconocer que efectivamente representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan. En una empresa fabricante de "electrodomésticos en la cual tradicionalmente las decisiones sobre cambios en la línea están a cargo de la jefatura de diseño con la asesoría de expertos profesionales externos a la empresa, se decide aplicar el empowerment o empoderamiento en un proyecto de innovación del diseño de la línea existente de electrodomésticos Código AZ1G9. El objetivo es lograr el mejoramiento de su diseño y funcionalidad. Se aplicaron los siguientes puntos de la estructura del empowerment: 1, Definir la responsabilidad. Se define que la responsabilidad se delegará directamente del grupo de cuatro ingenieros del área de diseño, responsabilidad que implica su compromiso y creatividad para generar innovaciones en la línea de electrodomésticos Código AZ109. El grupo analiza y determina un líder del grupo. 2, Delegar autoridad. Se otorga formalmente a los ingenieros la autoridad y la libertad para realizar investigaciones técnicas y tomar decisiones para generar las innovaciones que requiere la línea de electrodomésticos Código AZI09. 3. Definir estándares de desempeño. Se definen los siguientes parámetros de desempeño: tiempo máximo de solución de la innovación del diseño., atención a las normas de calidad que deben cumplirse en todas las líneas de electrodomésticos de la empresa, presentación semana! del avance y resultados del proceso. Todos estos parámetros deberán estar acordes con e! objetivo del proyecto.

4. Ofrecer entrenamiento y desarrollo. En base a un esquema definido en función del plazo del proyecto, se realizan una serie de reuniones en la cuales se capacita a los ingenieros para ejecutar el proyecto de innovación de la línea Código AZ109 y paralelamente desarrollar una actitud positiva con respecto al empowerment.

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5. Brindar información y conocimiento. Se proporciona a los ingenieros la información técnica que les servirá como punto de partida para realizar sus propias investigaciones y reuniones técnicas para decidir las innovaciones más convenientes para la línea de electrodomésticos. De esta manera el grupo de ingenieros se siente motivado a realizar su mejor esfuerzo profesional y a trabajar con creatividad y optimismo. 6, Brindar retroalimentación. Una vez iniciado el proyecto, se realizan reuniones semanales junto con la jefatura de diseño para analizar el avance de! proyecto y ofrecer apoyo en las posibles dificultades que el grupo de Ingenieros pudiera atravesar. 7. Realizar el reconocimiento de logros. La jefatura de diseño destaca los esfuerzos y logros del grupo de ingenieros y premia su trabajo con nuevas perspectivas profesionales dentro de la empresa para las siguientes líneas de electrodomésticos. Outsourcing o Tercerización Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solícita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría, pero siempre de acuerdo a los requerimientos de la empresa contratante. En nuestro medio ya se volvió común la tercerización, grandes empresas como el SRI, EMAAP-Q, E! Municipio de Quito, Movistar, etcétera tercerizaron sus departamentos de atención al cliente o servicios completos como en el caso del Municipio con la recolección de basura; pero no solo empresas grandes la utilizan, la mayoría de empresas pequeñas han tercerizado el servicio de contabilidad. Concesión Estamos muy relacionados con la concesión especialmente de carros. Se puede citar el ejemplo de los vehículos Toyota concesionarios a la comercializadora Casa Baca. Joint Venture: Un grupo de alumnos del onceavo grado de un colegio necesitaban reunir dinero para su excursión, entonces planificaron prestar un servicio

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de turismo y recreación durante (os tres días de un puente festivo; en el grupo hay personas que cocinan, dan clases de baile, además, que conocen el lugar para hacer tours y muchas actividades más. Pero necesitan dinero para rentar un vehículo, para transportar a las personas y un recinto para hospedar a las mismas, en el lugar de destino. Entonces idean un pían de Joint Venture; contactaron a una persona que tiene una cabaña cerca del mar, y le ofrecieron un porcentaje de las ganancias, a cambio de que él les facilitara las cabañas en buen estado; le ofrecieron lo mismo a un conductor de un vehículo, a cambio de que él se encargara de llevar y traer a las personas y él mismo se encargaba de los gastos necesarios para prestar el servicios (gasto combustible, reparaciones, etcétera); ellos sólo se encargaron de conseguir los clientes, los insumos para la alimentación y fueron los que controlaron todo el proceso. Como vemos, el proyecto lo pudieron realizar sin la necesidad de invertir demasiado dinero, no rentaron un vehículo, no necesitaron un recinto propio de ellos; todo con la ayuda de un Joint Venture. El Joint Venture es la solución óptima para penetración a nuevos mercados, cuando no se cuenta con los recursos suficientes. Franquicia En nuestro medio hay muchos ejemplos de franquicias como pueden ser Y'saint Lorent, que es una marca internacional de artículos de vestir producidos en el Ecuador por la Industria Aguayo Aviles, o Marathón Sports que tiene las franquicias de varias marcas como Fila, Puma, Reebok, Nike, etcétera, que son confeccionadas por la misma empresa; cuidando siempre que la maquinaria, equipos, materia prima y procesos de producción estén bajo los parámetros internacionales de calidad que exige cada una de !as marcas. Sin embargo, Marathón Sports no solo produce y vende ropa, también importa accesorios deportivos o equipos de las marcas franquiciadas. Existen peluquerías como Jorge Russinsky, o cadenas de restaurantes y cafeterías como Tony Roma's, Friday's, KFC, Plzza Hut, Taco Bell, Me Donaíd's, Café Tostión que producen y venden los alimentos utilizando materiales, insumos, equipos, uniformes y procesos de elaboración y venta según lo imponen los dueños de las marcas, incluso en e! caso de Me Donald's, todos los ingredientes como carne, lechuga, pepinillos, salsas, etcétera, son importados, de esta manera aseguran que el sabor

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de sus hamburguesas será e! mismo, sin importar el lugar de! mundo en el que se esté degustando de una. Pero hay mejores noticias ya que hay marcas ecuatorianas que ya están siendo franquiciadas en el exterior tal es el caso de Ch Fariña que ya está incursionando en Colombia.

4.12 GLOSARIO Análisis de Mercado. Un aspecto de la investigación de mercado, que implica, medir la extensión de mercado y determinar sus características. Clase mundial. Organizaciones que presentan alto grado de competitividad en sus negocios, rebasando sus fronteras nacionales. Competitividad. Capacidad que desarrolla una organización para competir y obtener ventajas competitivas en su sector industrial. Exportación. Transferencia de productos o servicios para la venta en otros países. Fuentes externas o global sourcing. Compromiso de división de trabajo internacional, de modo que la manufactura se pueda realizar en otros países con fuentes de trabajo o de suministros más baratas. Integración regional. Formación de espacios plurirregionales que incluyen varios países como Ñaña, Unión Europea, Mercosur. Inversión Directa. Inversión en instalación de manufactura en otro país y alto nivel de involucramiento en el comercio internacional. Know-how, Vocablo ingles que significa "Saber Como". Conjunto de 00 conocimientos técnicos y administrativos imprescindibles para llevar a cabo un 09 proceso productivo comercial. Licencia. Tipo de contrato en el cual quien otorga la licencia (una ^1 organización) en un país, permite disponer de ciertos recursos en otro país, a través de quien recibe la licencia (otra organización). Programas. Serie de acciones propuestas para conseguir cierto propósito.

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EJERCICIOS DE APLICACIÓN 1. Explique en qué consiste la reingeniería. 2. ¿En qué se fundamenta el benchmarking? 3. ¿Qué es una franquicia? Menciona dos franquicias que funcionen en el Ecuador. 4. Una con líneas según corresponda: Beneficio del Joint Venture

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce

Ventaja de la Tercerización

Confusión en la gente

Desventaja del Empowerment

tendencia de las metas al corto plazo

Desventaja De la APO

Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo

Motivación: Ha culminado su estudio, siéntase un triunfador. Recuerde, el éxito le está esperando. ¡USTED PUEDE, CONTINÚE, PERSEVERE Y ALCANCE!

AUTOEVALUACION: ¿Corno se siente? Permítame opinar. Sé que usted ha recorrido un largo camino, pero lo ha logrado y por ello se siente muy bien.

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Culminó su estudio y de ahora en adelante le esperan muchos éxitos. Aplique sus conocimientos en su lugar de trabajo, aprenda a ser parte de la solución, no se convierta en el problema. ¡FELICITACIONES!

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIÓN 1. Explique en qué consiste la reingeniería. La reingeniería es una técnica administrativa de revisión de procesos de una organización a fin de hacerlos mucho más efectivos. Para ¡levar a cabo una reingeniería es preciso comenzar de cero. 2. ¿En qué se fundamenta el benchmarking? Se fundamenta en una búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. 3. ¿Qué es una en el Ecuador.

franquicia? Mencione dos franquicias que funcionen

Una franquicia es una relación contractual entre el franquiciador y es franquiciado, en la cual el primero ofrece y está obligado a mantener un interés continuo en el negocio del segundo. Dos franquicias que funcionan en el Ecuador son Burger King y: Pizza. 4. Una con líneas según corresponda: Beneficio del Joint Venture

Los costos de manufactura declinan y la Inversión en planta y equipo se reduce.

Ventaja de la Tercerización

Confusión en la gente. “Investigación de Operaciones”

Desventaja del Empowermwnt

Tendencia de las metas al corto plazo.

Desventaja del De la APO

Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo

Domino's

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SEGUNDO TRABAJO DE EVALUACIÓN A DISTANCIA (BLOQUES 3 Y 4)

INDICACIONES GENERALES: En todas las preguntas que se solicite la consulta en una empresa o Institución legalmente constituida, debe indicar los siguientes datos; Denominación (razón social), actividad económica, dirección, teléfono y nombre del gerente. 1. Explique coa sus propias palabras en qué consisten las áreas de Responsabilidad Social y a continuación esplique por qué es importante cada una de ellas para la sociedad actual. No se aceptará la transcripción de la teoría de la guía didáctica. 2. Presente un ejemplo práctico para cada uno de los siguientes aspectos del clima organizacional: Espíritu, Recompensa, Apoyo, Conflicto e Identidad, de la empresa o Institución donde usted trabaja o en la que pueda obtener información. No se aceptará la transcripción de la teoría de la guía didáctica. 3. Explique en un máximo de 30 líneas cómo se ha aplicado en una empresa o institución legalmente constituida cualquiera de las Nuevas Tendencias de la Administración. Posteriormente explique dos ventajas o beneficios que se hayan conseguido con esta aplicación. 4. Establezca y explique al menos una diferencia y una similitud entre Calidad Total y Reingeniería. Para el efecto debe realizar un cuadro sinóptico. 5. En referencia al flujo del modelo del "Proceso de la Administración por Objetivos" (APO) que consta en la guía didáctica, elabore el flujo que se requiere para el aprendizaje y aprobación de la asignatura de Administración 1. Para contestar esta pregunta debe elaborar el respectivo gráfico y posteriormente explicar el funcionamiento del flujo.

NOTA: Este trabajo debe ser entregado en el ISED en las fechas establecidas para el efecto. PRESENTACIÓN: Realizar el trabajo a computadora en letra Anal 12. EVALUACIÓN: Todas las preguntas tienen un valor de 2 puntos. ¡ATENCIÓN! Recuerde que para el examen también debe estudiar el marco teórico de las aplicaciones que realizó en este trabajo

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ANÁLISIS

La administración constituye la manera de utilizar los recursos materiales, humanos, económicos que nos permitan alcanzar nuestros objetivos. La administración se da donde quiera que exista un organismo social; el éxito del mismo depende directamente e indirectamente de una buena administración, además eleva la productividad, promueve el desarrollo, es decir, la Administración es indispensable y esencial.

Para que una administración sea eficiente, eficaz es necesario contar con una filosofía de Administración; la filosofía de la Administración se considera como la forma del Pensamiento Administrativo, no se puede administrar sin tener una filosofía de Administración.

El ser Administrador requiere diversas habilidades para hacer de las empresas más eficientes, competitivas y orientarlas hacia el éxito en un mundo lleno de cambios y competidores; Un administrador exitoso es capaz de optimizar de manera constante la utilización de los recursos y capacidades de la compañía para el cumplimiento de sus objetivos.

Sus responsabilidades y funciones -planificar, coordinar, dirigir, evaluar- exigen una continua interrelación con las distintas áreas funcionales de la organización, con una clara orientación hacia la acción y la toma de decisiones. Debe ser capaz de identificar las circunstancias que impiden el desarrollo y a través de un proceso racional encontrar el camino de las oportunidades, debe ser un líder ya que es el responsable de los recursos organizacionales y de funciones que permitan alcanzar los objetivos propuestos.

Con ese fin, el administrador moderno debe conocer los principios fundamentales de cada disciplina y desarrollar habilidades gerenciales que le permitan diseñar, analizar, implementar y liderar estrategias de negocio de manera eficaz en un mundo cada vez más competitivo y cambiante.

ADMINISTRACIÓN FINAL MODULO TOTAL

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