ADMINISTRACION ESTATEGICA

Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo Facultad de Ciencias Empresariales Escuela de Administración de Empresas

Alumno: Vera Riofrío Katterine

Profesor: Parraguez

Tema: Administración Estratégica en la Empresa

Asignatura: Proceso Administrativo

Ciclo: II

Aula: 110

Lambayeque, Octubre 2008

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INDICE CAPITULO I “La Administración Estratégica” 1.- Definición de la Administración Estratégica 2,.- Propósito de la Administración Administración Estratégica 3.- Noción Racional 4.- Beneficio de la Administración Administración Estartegica 5.- Términos Claves en la Administración Estratégica 6.- Roles en la Administración Administración Estratégica CAPITULO II “El Proceso de la Administración Administración Estratégica” 1.- Elaborar un análisis ambiental 2.- Fijar una dirección organizativa 3.- Formular una estrategia organizativa 4.- Ejecutar la estrategia de la organización 5.- Ejercer el control APLICACIÓN A LA EMPRESA





























CAPITULO I 1.- Definición de Administración Estratégica Chiavenato;I (2003) dice: Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la administración estratégica se centra en la integración de la gerencia, mercadotecnia, mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo de los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa.

2.-Propósito de la Administración Estratégica.- Según Fred R. David Chiavenato;I (2003): El propósito de la administración estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro que es “LA PLANEACION A LARGO PLAZO, como contraste; intenta optimizar para el futuro de las tendencias actuales.

3.- Noción Racional Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dice: Una empresa que adopte una estrategia bien articulada debería: •

Establecer con claridad su dirección.

•

Conocer sus potenciales y debilidades en comparación con sus competidores.

•

Dedicar los recursos ganados con sus esfuerzo a proyectasen los que aplique sus conjunto de competencias básicas, las habilidades principales de la organización.

•

Indicar los factores del ambiente político y social que demanden un seguimiento seguimiento cercano.

•

Reconocer que acciones de la competencia han de ser de atención especial.

En resumen, la administración de una empresa debería tener la NOCION RACIONAL de:















4.- Beneficios de la Administración Administración Estratégica Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dice: Una organización puede obtener diversos beneficios de una Administración Estratégica eficaz, que son los siguientes:

4.1.- Nivel de Ganancia Elevado Si bien que en estudios estudios realizad realizados os en el pasado pasado se llego ala conclusión conclusión de que la Admin Administ istrac ración ión Estrat Estratégi égica ca no siempr siempree acreci acrecient entaa la renta rentabil bilida idad, d, un número número signi signific ficati ativo vo de inv invest estiga igacio ciones nes recien recientes tes sugier sugieren en que un siste sistema ma adecu adecuado ado diseñado puede dar un impulso a las ganancias.

4.2.- Programas de Administración Estratégica Otro Otross bene benefi fici cios os que que se obte obtend ndrí ríaa seri seriaa en pone ponerr prac practi tica ca prog progra rama mass de Administración Estratégica. Por ejemplo el compromiso de los miembros de la organización organización para la consecución consecución de objetivos objetivos a largo plazo puede robustecerse robustecerse a través de esta rama de la dirección empresarial. Un Un compromiso mas firme se traduce traduce normalmente a la participación participación activa en el establecimiento de los objetivos y de estrategias para su logro.

4.3.- Valoración del Ambiente Externo La organ organiz izaci ación ón ve dim diminu inuir ir la probab probabili ilidad dad de ser ser victi victimas mas de movimi movimient entos os sorpresivos en el mercado o de acciones de competidores que pudieran ponerla de repente en una posición de desventaja.

4.4.- Ser más proactivo que reactiva La Administración Administración Estratégica permite a una empresa ser más proactivo que reactiva al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir















4.5.- La Comunicación El dialogo y la participaci participación ón son ingredient ingredientes es importantes, importantes, ya que a través través de la participación en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen a apoyar a la empresa.

4.6.- La Comprensión, Co mprensión, Compromiso Compromiso La comprensión y el compromiso de todos los gerentes y empleados, ya que cuando ellos entienden lo que la empresa hace y sus motivos, la frecuencia sienten que forman parte de ella y se comprometen a apoyarla.

4.7.- Otorgamiento de Poder Estimula el sentido de eficiencia de los empleados, animándolos y recompensándolos, recompensándolos, por participar en la toma de decisiones y ejercitando la iniciativa y la imaginación.

5.- Términos claves de la Administración Administración Estratégica Fred, R.D. (2003) dice: Son los siguientes:

5.1 Estrategias Son los individuos que poseen mayor responsabilidad en el éxito o fracaso de una empresa. Puestos generales como directos general, presidente, propietario, presidente del consejo, directos ejecutivo, canciller, rector o empresario. Los estrategas ayudan a una empresa : recabar, organizar, analizar, información, vigil vigilar ar las ind indus ustri trias as,, las las tende tendenci ncias as compet competiti itivas vas;; desarr desarroll ollar ar el análi análisis sis de escenarios y los modelos para el pronostico; evaluar el desempeño de la dirección y de las las div divisi isione ones; s; detect detectar ar nueva nuevass oportu oportuni nidad dades es de mercad mercado; o; ident identifi ificar car las

















5.2 Declaración de Visión Visión Respon Responde de la pregun pregunta ta “¿Que “¿Que querem queremos os llegar llegar a ser?: ser?: La elabor elaboraci ación ón de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación planeación estratégica, precediendo incluso el desarrollo de la una declaración de la misión.

5.3 declaración de la misión Expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empr empres esas as simi simila lare res. s. Una Una decl declar arac ació iónn de mi misi sión ón iden identi tifi fica ca el alca alcanc ncee de las las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. Aborta la pregunta básica que enfrentan todas las estrategias: ¿Cual es nuestro negocio? La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa.

5.4 Oportunidades y Amenazas Externas Se refi refier eren en

a las las tend tenden enci cias as y suce suceso soss econ económ ómic icos os,, soci social ales es,, cult cultur ural ales es,,

demográfi demográficos, cos, ambienta ambientales, les, polí político ticos, s, legales, legales, gubername gubernamental ntales, es, tecnológ tecnológicos icos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y amenazas incluyen una aprobación de una ley, la introducción

















5.6 Objetivos a Largo Plazo Los Objetivos Objetivos a Largo Largo Plazo Plazo se definen definen como los resultados resultados específicos específicos que una empresa intenta lograr cumplir con su misión básica. Largo plazo significa más de un año en la mayoría de las empresas. Los orígenes son indispensables para logra el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudando en la evaluación, crean sinergia, revelan prio priorid ridade ades, s, enfoc enfocan an la coordi coordinac nación ión y propor proporcio cionan nan una base base para para ll lleva evarr con eficiencia las actividades de planeación, organización, motivación y control.

5.7.- Estrategias Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones divisiones de la empresa, exigen que se tomen en cuenta tanto los factores como los factores internos que enfrenta la empresa.

5.8.- Objetivos Anuales Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los obje objeti tivo voss a larg largoo plaz plazo. o. Los Los obje objeti tivo voss anua anuale less debe debenn ser ser fáci fácile less de medi medirr, cuantitativos, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, prioritarios. Deben establecerse establecerse en

















5.9 Políticos Son los medios por los cuales se logran los objetivos objetivos anuales, incluyen incluyen directrices, reglas y procediéndoos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos específicos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas recurrentes. Se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, etc. Son muy importantes en la implantación de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de la empresa.

6.- Roles en la Administración Administración Estratégica Fred, R.D. (2003) dice: La alta dirección de la compañía, el consejo de administración y el personal de planeamiento suelen ser los grupos internos más lucradotes en el proceso de administración estratégica estratégica y los que mas influencia ejercen sobre el mismo. Los roles de este proceso son los siguientes:

6.1.- El Rol de la Alta Dirección en la Administración Administración Estratégica A la alta alta dire direcc cció iónn le corr corres espo pond ndee norm normal alme ment ntee la toma toma de deci decisi sion ones es estratégicas en la organización. El termino de la alta d Reacción se refiere al grupo relativamente reducido de personas situadas en los niveles mas elevados de la escala jerárquica de la organización. Entre los títulos

















centra centrall del del conse conseje jero ro delega delegado do puede puede estar estar hasta hasta cierto cierto punto punto dil diluid uidoo en compañías mas grandes tienden a asumir responsabilidades más amplias, y por otra parte, las labores propias de la administración estratégica para este tipo de compañías demandan más personal.

6.2 El Rol del Consejero de Administración en la Administración Estratégica: Los Los acci accion onis ista tass de las las soci socied edad ades es anón anónim imas as más más elig eligen en un cons consej ejoo de admi admini nist stra raci ción ón que que ejer ejerce ce la máxi máxima ma auto autori rida dadd y resp respon onsa sabi bili lida dadd de la organización. El consejo orienta los asuntos de la organización y vela por los intereses de los accionistas. Los miembros internos del consejo son personas que ya trabajan para otras organizaciones. Los miembros del consejo suelen ejercen a un presidente que supervise las tareas y constituyen comités permanentes que se reúnen regularmente para relazar las funciones que se asignas. Porr lo gene Po genera ral, l, el ti tiem empo po del del que que disp dispon onee un cons consej ejoo de admi admini nist stra raci ción ón consid considera erarse rse como como un recurs recursoo escas escasoo que tendrí tendríaa que asign asignars arsee a aquel aquella lass actividades en las que pueda contribuir en forma exclusivo y con la mayor eficiencia a logro de objetivos de la organización. El conse consejo jo de admini administ strac ración ión deberí deberíaa desemp desempeña eñarr el rol bien bien defini definido do en la administración estratégica de una organización. Sin embargo, un obstáculo para esta participación radica en la convicción convicción de algunos expertos en administración de que las estrategias mas eficaces y creativas surgen de la interacción entre el consejero delgados u Sus subordinados claves. Por razones muy diversas es posible que algunos

















6.3 El Rol del Personal de Planeamiento en la Administración estratégica: La labor de conducir el proceso de la Administración estratégica puede hacerse tan gravosa que el consejero delegado se vea obligado a designar empleados para integrar un equipo, que suele denominarse personal de planeamiento. En una organización de tipo medio o grande el consejero delegado puede constituir un comité de planeamiento o incluso un departamento de planeamiento dirigido a su propio director o vicepresidente, vicepresidente, para planeamiento organizativo. organizativo. El equipo de planeamiento, por regla general, elabora informes de accesoria recopilando y analizando datos y haciendo recomendaciones al consejo delegado en relación con las diversas decisiones estratégicas de administración. El rol, la influe influenci nciaa y la partici participac pación ión de cada uno de los prota protagon gonist istas as principa principales les consejer consejeroo delegado delegado,, consejer consejeroo de administ administraci ración ón y personal personal de planeamiento planeamiento en el proceso de administración administración estratégica de la organización han experimentado cambios notables a lo largo de las últimas décadas. Y es de esperar que estos cambios sigan produciéndose en el futuro. Sin tener en cuenta el papel especifico que cada grupo pueda desempeñar en el futuro, no cabe duda de que tengan que trabajar juntos en equipo para modelar mejor el proceso de administración estratégica de sus organizaciones.





































CAPITULO “EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA” Los cinco niveles básicos del proceso, como puede apreciarse en las figuras, son las siguientes: 1) Elabo Elaborar rar un análi análisi siss ambient ambiental. al. 2) Fij Fijar ar una dirección dirección organiza organizativa tiva.. 3) Formular Formular una una estra estrategi tegiaa admini administrat strativa. iva. 4) Ejecutar Ejecutar la la estrate estrategia gia de de la organ organizac ización. ión. 5) Ejer Ejerce cerr en cont contro rol. l. Nivel1: Análisis Ambiental

Nivel 2: Establecer una dirección organizativa

Nivel 3: Formular una estrategia organizativa

Nivel 4: Ejecutar estrategia de la organización

Nivel 5 : Ejercer el control

RETROALIMETACION Etapas principales del Proceso Administrativo Estratégica según Samuel C. Certo; J. Paul Meter, 1997



















y apunta a como podría servir mejor a la sociedad en un contexto bastante competitivo y variable. 1.1.- Estructura Básica del Ambiente Certo, S.C, Meter, J.P. (1997) dice: Para realizar un análisis ambiental, un administrador ha de entender las estructuras básicas de los ambientes organizacionales. Los analistas suelen dividir el ambiente de una organización en tres niveles: el general, el operativo y el interno. Los administradores han de ser consistentes de la existencia de estos tres niveles ambientales, han de saber que factores se incluyen en ellos y han de tratar de entender de que modo cada factor, y las relaciones entre factores, afectan al desempeño de la organización. Solo entonces, a la luz de este entendimiento, podrán dirigir las operaciones de la organización. 1° Nivel: Ambiente General Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dice: Los directivos deben vigilar y examinar el entorn entornoo así como como anali analizar zar los los compon component entes. es. Dicha Dicha inform informaci ación ón es crític críticaa para para determinar las oportunidades y amenazas en el entorno. El Ambiente General Según Certo, C.S, Meter, J.P. (1997) dice: Es el nivel del ambiente externo de la organización cuyos componentes son de largo alcance y tienen consecuencias a largo



















sociales que forman parte del componente social del ambiente general. Dos áreas de este conjunto son hoy día objeto de especial atención por parte de los altos directivos: la calida calidadd de la educac educación ión public publicaa y el envej envejeci ecimi mient entoo de los consu consumid midore oress de la gene genera raci ción ón que que proc proced edee del del boom boom de nata natali lida dadd de la prim primer eraa posg posgue uerr rraa .La .La preoc preocupa upació ciónn de los los respon responsab sables les de las de las las decis decisio iones nes empresar empresarial iales es

por la

educación refleja su determinación de mantener a largo plazo a nivel general de calidad de la fuerza laboral. laboral. Su atención a la generación generación nacida a la finalización finalización de la segunda guerra mundial se centra centra en las implicaciones implicaciones para la demanda demanda de bienes y servicios servicios conforme la población de Estados Unidos va envejeciendo. *El Componente Político Político Del Ambiente General: tiene que que ver con las actividades del del gobierno respecto respecto a las diversas industrias industrias ,a las las precisiones ejercidas ejercidas por grupos de inte interé réss , al clim climaa regu regula lado dorr ,a los los prog progra rama mass de part partid idos os

polí políti tico coss y

a las las

predisposiciones predisposiciones de los candidatos a cargos cargos publico. El componente legal del ambiente ambiente general consiste consiste en leyes cuyo cumplimiento cumplimiento se espera de los miembros de la sociedad sociedad En Estados Unidos Unidos existen muchas muchas restricciones legales que afectan afectan a las operaciones operaciones de la organización, entre ellas la ley de limpieza del aire ,la ley de salud y seguridad en el trabajo ,la ley de la seguridad de los productos de consumo y la ley de política y conservación de la energía .Es lógico que con el paso del tiempo se vallan aprobando



















tipo de conducta que los individuos y las organizaciones esperan unos de otros aunque la ley no prescriba nada al respecto. 2° Nivel: Ambiente Operativo. Operativo . Certo, Certo, S.C; Peter, J.P. (1997) dice: El ambiente operativo conocido a veces como AMBIEN CONPETITIVO. , es nivel del ambiente externo de la organización que consta de competentes que de ordinario tiene consecuencia más o menos concreta e inmediata para la administración de la empresa. Los Componentes: Según Según Chiave Chiavenat nato, o, I. (2002) (2002) dice: dice: Los compon component entes es princi principal pales es del ambie ambient ntee operativo son los siguientes: *El Componente Del Cliente. El cliente como componente componente del ambiento ambiento operativo, refleja refleja las características características y las conductas de los que adquieren los bienes y servicios de la organización .La descri descripc pción ión detall detallada ada de los comprad compradore oress de produc productos tos de la empresa empresa es una practica practica comercial comercial común. común. El perfil del cliente cliente ayuda a los directiv directivos os a generar generar ideas sobre la manera de aumentar la satisfacción del cliente.





















organizativas .Asuntos tales como los niveles de habilidades , la afiliación sindical, los tipo tiposs salaria salariales les y el promedio promedio de edad edad de los trabajado trabajadores res potencia potenciales les son importantes para la operación de la la organización organización .Los administradores administradores a menudo menudo pasa pasann por por alto alto otros otros aspec aspectos tos imp import ortant antes es :El atrac atractiv tivoo de trabaj trabajar ar para para una organización determinada ,tal como la perciben los trabajadores. trabajador es. *El Componente De Los Proveedores. El compon component entee int integr egrado ado por los los provee proveedor dores es influy influyen en las influen influencia ciass de los proveedores de recursos recursos no laborales para la organización organización .La .La empresa empresa adquiere y durante el proceso productivo transforman estos recursos en bienes y servicios finales .La cantidad cantidad de vendedores que ofrecen ofrecen recursos específicos específicos , la calidad calidad relativa de los materiales que ofrecen la friabilidad de sus entregas, las condiciones crediticias crediticias que ofrecen y el potencial para establecer establecer vínculos estratégicos son todos





















y operativo, que actúan desde fuera de la organización, los componentes del ambiente interno se originan propia organización. Estos aspectos del ambiente interno de la organización definen en su conjunto tanto los puntos sensibles que hay que fortalecer como las competencias esenciales esenciales que la empresa puede nutrir y crear. Examinando de forma sistemática sus actividades internas. La medida que cada actividad puede añadir valor y contribuir significativamente en la formación de una estrategia eficaz. Michael Porter ha propuesto un método para este tipo de apreciación que recibe el nombre de análisis de Cadena de Valor. Mediante este análisis puede identificarse competencias internas esenciales que de común acuerdo con acuerdo con una estructura industrial externa, constituyen los elementos críticos de la ventaja competitiva y de la rentabilidad a largo plazo. Según Dess, GG. Lumpkin, G.T. (2003) dice:





















El análisis PDOA pretende aislar los principales problemas que una organización debe afrontar mediante un análisis en profundidad de cada uno de esos cuatro element elementos. os. Los directiv directivos os podrán podrán formular formular después después estrategia estrategiass para resolver resolver los problemas claves. Objetivo PDOA. Identificar y tratar asuntos de interés estratégico. estratégico. El análisis PDOA obliga a los administradores a entender mejor y dar respuesta a los factores que son de mayor importancia para el desempeño de la empresa. A estos fact factor ores es los los ll llam amam amos os asun asunto toss de inte interé réss estr estrat atég égic ico. o. Un asun asunto to de inte interé réss estratégico es un factor ambiental, dentro o fuera de la organización, que influirá probablemente en la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos. Debería recalcarse que los asuntos de interés estratégico raras veces llegan a la mesa de los altos directivos debidamente etiquetados. Los datos del análisis PDOA del





















Las organizaciones llevan a cabo el análisis ambiental para lograr sus objetivos con eficiencia y eficacia. Es evidente que el grado de eficacia y de eficiencia no puede ser el mismo para todos los análisis ambientales que se efectúan. De aquí la importancia crucial crucial de evaluar el proceso de análisis ambiental ambiental como si se tratara de cualquier otra actividad organizativa. Se señalan señalan a continua continuación ción algunas característi características cas important importantes es de los análisis análisis ambientales que se realizan en la forma apropiada. Estas características pueden utilizarse como un conjunto de normas que sirvan de base de comparación para las actividades de análisis ambiental de una empresa especifica. Un análisis ambiental satisfactorio esta conceptual y prácticamente relacionado con las operaciones de planeamiento en curso. Si el sistema de análisis ambiental ambiental no esta estrechamente relacionado con el planeamiento, será muy escasa la contribución de los resultados que se obtengan en el análisis para la fijación de la dirección de la





















Un análisis ambiental satisfactorio ha de estar a cargo de análisis que entiendan las habilidades que el estratega necesita. El análisis ambiental debería centrarse en la identificación de las potencialidades, debilidades, oportunidades y amenazas actu actual ales es o pote potenc ncia iale less suge sugeri rida dass por por los los comp compon onen ente tess del del ambi ambien ente te de la organización. Los estrategas han de interpretar los resultados del análisis ambiental en su función de su intelección de la operación propia de la compañía. El analista ha de compartir las habilidades del estratega para así poder contribuir a la formulación de una estrategia eficaz. NIVEL 2: FIJAR UNA DIRECCION ORGANIZATIVA. Aquí se centra ala atención en la fijación fijación de una dirección para la organización organización que la etapa del proceso de administración estratégica subsiguiente al análisis ambiental.























Fred, R.D. (2003) dice: Como parte e el proceso de administración estratégica, la visión de la organización resumen los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad. La visión corporativa proporciona un vínculo de unió uniónn para para los los dive divers rsos os tene tenedo dore ress de inte intere rese sess exte extern rnos os e inte intern rnos os en la organización. 2).- La Misión Organizativa





















objetivo fijado. Orta diferencia importante entre los dos tipos de objetivos es que escribe en la manera en que se expresa. Por lo general general los objetivos objetivos acorto plazo suelen ofrecer mas por menores sobre puntos como por ejemplo, quien realizara que tareas, cuando se llevaran a cabo dichas tareas y a que áreas de la organizaron se refieren. 2.4.- Áreas para los objetivos de la Organización Peter Druckere, uno de los escritores más influyentes en el ámbito empresarial, ha





















estas dos áreas son esenciales para el éxito de la organización en el largo plazo, es importante hacer hincapié en las mismas estableciendo objetivos organizativos con ellas relacionados y realizando esfuerzos por alcanzarlos. 7.- Rendimiento y Actitud del Trabajo: La calidad del rendimiento del personal trabajador y el sentir de este personal respecto a su trabajo. Estas áreas son también cruciales para el éxito de la empresa en el largo plazo. La importancia de estas consid considera eracio ciones nes deberí deberíaa manif manifest estars arsee en el estab establec lecimi imien ento to de los obj objeti etivos vos





















otra parte, no deberían establecerse objetivos tan altos que los empleados se sientan frustrados y cejen en su empeño. Afortunadamente, Afortunadamente, los objetivos que plantean plantean un desafío a las capacidades de los empleados son, por lo general, más interesantes y más motivadores que los objetivos objetivos fáciles de lograr. lograr. Los administradores administradores deberían establecer objetivos organizativos que sean alcanzables y todos los miembros de la organización organización deberían deberían compartir compartir este parecer. parecer. Los trabajadores trabajadores que que consideran consideran los objetivos como imposibles de alcanzar pueden terminar ignorándolos por completo





















presente sección centra la atención en el proceso de fijación de una dirección organizativa. Este proceso consta de tres etapas principales: Etapa 1: Reflexionar sobre los resultados del análisis ambiental Fred, R.D (1993 ), dice: El análi análisis sis ambien ambienta tall deberí deberíaa sumini suministr strar ar a los direct directivo ivoss la inform informaci ación ón requerida requerida para la reflexión reflexión Deben Deben recogerse recogerse datos de todos los niveles niveles del























rentabilidad de la empresa en el largo plazo, creemos que los objetivos de





















líneas generales de las potencialidades (o competencias esenciales) y





















En la siguiente sección se considera varias funciones y las estrategias a





















texto se explora el tema cada vez más relevante de la calidad, así como





















y asimis asimismo, mo, de la manera manera en que transm transmit itee retroa retroalim limen entac tación ión del del

























































































































































































































































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