De fusiones, adquisiciones y asociaciones a cambios de departamentos y de estrategias, el cambio es una constante en el mundo de negocios de hoy en día. Las empresas deben estar preparadas para enfrentar estos retos, crecer y obtener ganancias por el cambio; o arriesgarse a quedarse rezagadas. “Es muy importante tener una estrategia diseñada para tratar con el cambio y la adaptación al mismo, ya que puede ayudar a las compañías a incrementar su productividad y eficiencia,” dice Lee Hecht Harrison (LHH). Tal estrategia puede ser de muchas formas. Algunas compañías se refieren simplemente a “mantenerse ágiles,” o a establecer “comunicación en todos los niveles.” Otras dicen tener programas de capacitación en administración para abordar la adaptación al cambio. LHH aplaude estos esfuerzos, pero se preocupa porque las empresas no siempre tienen las estrategias adecuadas. Las compañías en este grupo rebasan un amplio espectro de industrias, incluyendo financieras, educativas, de salud, telecomunicaciones, y muchas más. El éxito de la administración del cambio se construye a partir de conocer el tipo correcto de cambio que requiere tu organización para asegurar su capacidad competitiva.
El primer paso para trazar el cambio es prescindir de cualquier noción oscura y misteriosa al respecto, como fuerzas del azar o patrones indescifrables del ámbito empresarial. La verdad de las cosas es que hasta cierto punto, el cambio en el mundo de los negocios es predecible. En toda industria y negocio el cambio fluye en ciclos recurrentes que pueden ser graficados en un esquema estadístico y por tanto, son susceptibles de predicción, de ahí que los podamos poda mos administrar. A principio de los 70´s, Michel Tushman comenzó a estudiar en la Universidad de Columbia los aspectos más significativos en la vida de cientos de empresas de la más diversa índole. Todas las empresas mostraron el mismo patrón general de evolución que a continuación se presenta:
Generalmente el arranque de una organización está caracterizado por un periodo experimental. El producto gana aceptación; en el mercado están disponibles para el consumidor un número limitado de productos de diseño dominante y los fabricantes proporcionan al consumidor justo lo que requiere. Se intensifica el crecimiento y sobreviven los competidores más fuertes. Mientras la industria madura, el crecimiento disminuye, se diversifica la línea de productos de diseño adelantándose los productores a las expectativas del consumidor; desaparecen los niveles inferiores (pequeños productores). 4.
Finalmente, el producto declina o da paso a otro nuevo (Ejemplo: los camiones de carga remplazaron a los vagones de ferrocarril. Los televisores de bulbos dieron paso a los de transistores, y éstos a los de chips, emergiendo después los de pantalla plana...). Así, el patrón se repite desde el principio.
Este es el conocido patrón denominado “Curva S”, que ha sido reconocido y aceptado por la cultura empresarial contemporánea. En realidad debe haber pequeñas culebras a todo lo largo de la curva dado que algún tipo de cambio está ocurriendo en todo momento. No obstante, el patrón general conserva su naturaleza con base en las fases principales de evolución de la empresa, e mpresa, arriba ar riba mencionadas. Tushman encontró que estas tendencias variaban según el sector. Mientras el ciclo del cambio de microordenadores -por ejemplo- era de 6 años, la industria cementera mostraba un ciclo fijo de 30 años, lo que le hacía ver más estable. Ahora bien, hay periodos de inestabilidad en los que se va depurando el sector y que pueden ser caóticos sobre todo para los menos aptos; de hecho, la fase final de cada ciclo está inmersa en un ambiente caótico. Así, compañías quiebran y cierran mientras otras emergen. Las organizaciones exitosas en términos de administración del cambio, son aquellas que realmente comprenden lo imperativo de las transformaciones a su debido tiempo. Muy pronto aprenden que el tiempo es crucial.
David A. Nadler, identificó que el cambio en la organización del trabajo puede ser básicamente de dos maneras: · ·
§ §
Por su profundidad Por el momento en que se encuentra la industria al inicio de la transformación.
Cambio continuo o incremental Cambio discontinuo o radical.
Es el proceso permanente de cambio al que una organización bien administrada está sujeta en la medida en que se trata de eliminar problemas y de optimizar su eficiencia. Se presenta todo el tiempo o debería ser permanente; es el tipo de cambio implícito en el término de mejora continua, paso a paso. Los cambios no son necesariamente pequeños, pueden llegar a involucrar grandes compromisos de tiempo, gente y dinero. Pero son parte de un flujo ordinario, y cada paso se construye sobre el anterior. La meta es mantener un ajuste entre todos los componentes de la organización (estrategiaestructura, trabajo, gente y cultura). Es normal que aparezcan en la organización diferencias de vez en cuando. Este tipo de cambio continuo o incremental ayuda a restaurar la congruencia y puede tener un impacto mayor sobre más gente, lo que no significa que altere drásticamente a la empresa en su estrategia, estructura y ambiente operativo.
Son cambios complejos y amplios, promovidos a raíz de giros dramáticos del ambiente exterior; implican cambios radicales en la estrategia y modificaciones abruptas de las estructuras, el trabajo tradicional, los requerimientos laborales y culturales, que demandan una completa reparación de toda la organización para seguir existiendo. No es cuestión de ajustar o medio arreglar los componentes de la organización para restablecer su competitividad, muy por el contrario, el ajuste es el enemigo solapado del verdadero cambio prometedor y por ende radical, pues lo que urge no es el barniz superficial que vuelve a hacer evidente más pronto que tarde y con mayor fuerza cada vez el colapso de la empresa, sino su reparación completa y a fondo. Como en la estadística, el término discontinuo sugiere la existencia de algunos factores que interrumpen una progresión normal. Una organización que corre suave y confortable es frecuentemente ciega al montaje gradual de las amenazas externas, y la autocomplacencia de su gente con su status quo hace mucho más difícil persuadir a los empleadores de que un negocio que no evoluciona es una prescripción para el suicidio empresarial.
El cambio discontinuo o radical significa que la gente tendrá que desaprender años y aún décadas de procedimientos, rituales, creencias, hábitos de trabajo y maneras de tratar a los clientes, los proveedores y los trabajadores. El agente externo (agente de cambio) llega a convertirse en el evento desestabilizador o tendencia que le pega a la industria, creando nuevas alineaciones. Además, produce nuevos líderes, atasca a los lentos y obliga a los jugadores efectivos a cambiar la manera como hacían negocios hasta ese momento. Por el momento en que se encuentra la industria dentro de “la curva S” al iniciarse el cambio, existen dos : o o
Anticipación y Reacción
Como su nombre lo indica, es el realizado con anticipación a la fase de desequilibrio en el ciclo de “la curva S” y antes de que algún periodo de trastorno industrial haya comenzado. En otras palabras, estos cambios son efectuados en ausencia de cualquier amenaza inminente del ambiente externo.
Aparece como respuesta a alguna iniciativa estratégica de algún competidor o en situaciones más terribles, cuando la compañía tiene su espalda contra la pared. Ejemplo: típicamente estos cambios se dan hacia el final de un periodo de trastorno industrial, o en el caso de empresas burocráticas que pasan a ser parte de la iniciativa privada y se encuentran básicamente adormiladas, sin el beneficio de ningún agente desestabilizador, operando como organizaciones no lucrativas sin indicadores financieros críticos (Un ejemplo de dichos indicadores es el precio, ya que al tener subsidios, dichas empresas no saben cuánto realmente vale su producto) y que pasan por alto y por décadas la seria preocupación de los competidores. Además, se trata de organizaciones marcadas por una lentitud para comprender la dimensión en la que los competidores privados invaden su campo.
La experiencia arroja que las empresas que se han embarcado en el cambio al inicio de cada ciclo de la “Curva S” se encuentran con un 50 % de posibilidades para conseguirlo, en tanto que aquellas que fallan en actuar a tiempo y reaccionan hasta el final del ciclo están en serios problemas pues sus posibilidades de supervivencia se encogen marcadamente, por las siguientes razones: Por que los jugadores tempraneros pueden experimentar, fallar y remediar; y aún tienen tiempo para experimentar algo más. Porque los tempraneros poseen la ventaja competitiva para influenciar la dirección del cambio del mercado y la tecnología, forzando a los jugadores tardíos a adaptarse a su agenda.
Porque los tempraneros tienen tiempo para que su gente aprenda a operar en un ambiente nuevo y desconocido. Los tardíos, por el contrario, tienen carencias significativas en cuanto a los recursos que necesitan -tiempo, dinero, gente, reputación- para poder hacer cambios profundos bajo condiciones de incertidumbre y estrés.
Es muy importante señalar que en esta etapa, se deberá llegar a un equilibrio entre cual es la visión y los objetivos del cambio y lo cerca o lo lejos que está de conseguirlos, pudiendo definir objetivos intermedios. Este equipo definirá en primer lugar la visión del cambio para a partir de ahí definir los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser bastante claros, alcanzables, objetivos y medibles. Deberían ser objetivos del estilo: ·
· · ·
·
Alcanzar el liderazgo en un mercado determinado Reducir costes en un x% Aumentar la productividad un x% Disminuir la rotación del personal un x% Etc.
Otro punto importante es la definición de tiempo y recursos que se van a destinar para así evaluar a priori el retorno de la inversión del proyecto. Es necesario, por tanto, definir claramente los objetivos que se pretenden conseguir. Aunque es evidente, se ha de recalcar la necesidad de que esos objetivos estén claramente definidos, para que sean comprensibles para el conjunto de la empresa. Además han de ser realistas, puesto que si se plantean metas demasiado altas o poco concordantes con la realidad existente no podrán lograrse, lo cual puede generar frustración tanto en el personal como en la dirección. Es importante que estos objetivos contengan, de manera explícita, las mejoras en cuanto a la salud de los trabajadores que se espera y, sobre todo los aspectos que en el se detallan. No hay que dejarse influir por la aparente incompatibilidad de los objetivos de productividad y calidad con los de bienestar de los trabajadores, ya que no es más que eso: "aparente". Es necesario tener en cuenta que ambos aspectos interactúan y no existen límites estrictos entre mejoras de calidad de producto y mejoras de condiciones
de trabajo. Por ejemplo, el trabajo en equipo con alto grado de autocontrol puede suponer para las personas una mejora cualitativa de su trabajo a la vez que aumentar la calidad del producto.
Mínima división del trabajo: las tareas definidas deben ser lo más complejas posibles (atendiendo a las capacidades personales de quien las ha de desempeñar) para evitar que resulten monótonas y repetitivas. Potenciación del trabajo en equipos cooperativos: se debe dotar a los equipos de autonomía y control sobre un conjunto amplio y coherente de tareas. Simplificación de la estructura de la organización: evitar el exceso de niveles jerárquicos que, en definitiva, ralentizan y dificultan la toma de decisiones, así como la excesiva fragmentación funcional horizontal, ya que dificulta la cooperación y la adquisición de diferentes cualificaciones. Búsqueda de la coherencia entre las exigencias del trabajo y la delegación de poder y autonomía: si el trabajo en equipos exige asumir responsabilidades y operar de manera más autónoma, se deberá dotar a sus miembros de la capacidad de decisión y autonomía suficiente. No se pueden exigir responsabilidades si no se contrapone una mayor libertad de acción. Elaboración de un sistema de evaluación del rendimiento y reconocimiento justo: No se puede esperar una mayor implicación en lo que se hace si, de una u otra manera, no se reconoce de modo claro y satisfactorio para el trabajador el esfuerzo que éste realiza.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas:
Kurt Lewin , psicólogo social estudioso del cambio, dice que el proceso de cambio tiene tres etapas: la situación actual, el estado de transición y la situación deseada, tal como se observa en la figura.
Situación actual
Estado de transición
Situación deseada
La situación actual es un equilibrio establecido que se prolonga en forma indefinida, hasta que alguna fuerza lo altera. El estado de transición es la etapa durante la cual se rompe el statu quo de la situación actual. En este período, se desarrollan nuevas actitudes o comportamientos que van a posibilitar el logro de la situación deseada. Para alcanzar lo que se quiere, hay que pasar por la incertidumbre y la incomodidad de la etapa de transición. El cambio sólo es posible cuando la angustia que provoca la situación actual es mayor que el costo del estado de transición. Es probable que una persona abandone su hogar y sus pertenencias a causa de una inundación, porque la perspectiva de quedarse hace que el abandono sea la alternativa menos costosa. Del mismo modo, sería arriesgado renunciar a un trabajo seguro y estable. Pero si existe un ofrecimiento que representa el triple de sueldo, la angustia de dejar pasar la oportunidad podría ser demasiado grande como para ignorarla. A nadie le agradan los estados de transición, porque son períodos en los que la vida se llena de incertidumbre, conflictos, inestabilidad y estrés. A causa de la naturaleza caótica de esta fase, las personas a menudo intentan restablecer el equilibrio, retrocediendo hacia “la manera en que eran las cosas antes”. A pesar de la incomodidad que provoca la incertidumbre, hay circunstancias en las cuales la gente debe enfrentar lo desconocido. Los líderes de las democracias emergentes de Europa Oriental están descubriendo que el cambio hacia la economía de libre mercado puede ser disruptivo, amenazante y costoso, pero no existe otra alternativa. El precio de no cambiar (estancamiento económico, aislamiento de la Comunidad Europea) es inaceptablemente más alto. Para esas naciones, el cambio no es solamente una buena idea, sino una necesidad. Pero si la angustia provocada por la situación actual no supera el costo de la transición, el cambio no se producirá.
El modelo sistémico o de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado. Este método comprende 5 pasos que son: Diagnostico - Análisis - Retroalimentación - Acción - Evaluación .-El agente de cambio empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para encontrar específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores. .-La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas?. El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones. .- En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este método requiere un amplio compromiso de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es el problema y participar para crear la solución. .- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados. .-Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. La información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado. La técnica de la investigación de la acción proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una organización:
El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción de cambio.
Esto sucede debido al compromiso intenso que tienen los empleados o personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio.
A medida que vamos creciendo, que vamos aprendiendo nuevas cosas, que vamos adaptándonos a nuevas formas de vida, se hace presente un término que es inocultable para todos nosotros: el cambio. El Desarrollo Organizacional basa su concepción en éste término y en cómo cualquier empresa debe adaptarse de la mejor forma a ello para no tener ninguna clase de traumatismos.
Así como en nuestra adolescencia cambiamos de voz o crecimos unos centímetros más, una empresa se ve abocada a cambiar su política o sus objetivos combinándolos con los de los empleados. La gran diferencia es que los cambios descritos al comienzo de este párrafo fueron obligatorios, naturales, en cambio los cambios en la empresa son planeados para mejorar la eficiencia de la misma a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales.
Concepto de organización: es aquí donde cambian muchas ideas que se tenían de la organización y se trasladan al terreno del DO; ya no se trabaja individualmente, ahora las relaciones son grupales; antes se trabajaba bajo el parámetro autoridadobediencia, ahora existe confianza entre los miembros de un grupo; antes se delegaba la autoridad, ahora hay interdependencia y responsabilidad compartidas. Así mismo, existía una división del trabajo y una supervisión jerárquica, ahora hay participación y responsabilidad multigrupal; antes la toma de decisiones era centralizada, ahora se comparte ampliamente la responsabilidad y el control; antes la solución de conflictos se daba por medio de represión y hostilidad, ahora los conflictos se solucionan mediante la negociación. Concepto de cultura organizacional: cambiar las organizaciones requiere cambiar su cultura, es decir, los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajamos y vivimos (creencias, expectativas y valores). Concepto de cambio organizacional: el ambiente general que rodea a una empresa es dinámico y debe aprender a adaptarse a los cambios que puedan surgir, ya sean
transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales, políticas, etc., en el interior o fuera de las empresas. Adaptación y cambio permanentes: todos nosotros, así como las organizaciones, somos sistemas dinámicos vivos y por ende sufrimos momentos de adaptación, ajuste y reorganización. En la organización este cambio debe ser planeado y no fruto del azar. Interacción organización-ambiente: la organización debe adaptarse constantemente a las condiciones que introduce la innovación, con un mínimo de tiempo y costo. Interacción individuo-organización: nosotros como seres humanos, tenemos aptitudes que nos permiten cambiar, y el ambiente de la organización debe ser el propicio para que explotemos nuestras habilidades, satisfaciendo nuestras necesidades y tomando un papel más activo en la misión de una empresa. Objetivos individuales y organizacionales: el DO parte de la idea de que se puede conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización.
Recolección y análisis de datos: es en este momento donde se incluyen técnicas y métodos para describir el sistema empresarial y las relaciones entre sus elementos y los modos de identificar problemas y temas más importantes. Diagnóstico empresarial: se dirige principalmente hacia el proceso de solución de problemas. Se busca identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias, estableciendo prioridades, metas y objetivos. En esta etapa se verifican los planes para su implementación. Acción de intervención: es la última etapa dentro del proceso del DO, en donde éste es implantado. Se selecciona la intervención más apropiada (manejo de grupos, retroalimentación de datos, ampliación del cargo) para solucionar un problema empresarial particular. Como pudiste apreciar, cualquier tipo de cambio en nuestras vidas o dentro de la organización siempre traerá inquietudes, por tal razón lo mejor es saber adaptarse y enrumbarse hacia el mejor camino, de la forma más apropiada y sin que se generen problemas que sólo ocasionarán que el proceso no prospere y por ende no se encuentre un mejor bienestar
La resistencia es un componente inevitable de los procesos de cambio, ya que siempre existen fuerzas de distinto tipo que se opone al cambio de la situación actual
Cuando nosotros decidimos oponernos a algo siempre nos basamos en la lógica y en una apreciación justa de los acontecimientos, pero cuando ellos no apoyan nuestros nuevos proyectos, son “ignorantes”, “no piensan racionalmente” o son “personas problemáticas que otra vez están en contra de todo”. A veces es muy difícil vernos a nosotros mismos o a los demás en forma objetiva, cuando estamos en el medio de hechos que consideramos significativos. Observando muchos procesos de cambio desde una posición despojada de emociones, se puede ver a muchas personas comportarse en forma ignorante, ilógica y hasta mal intencionada, durante alguna transición. Pero en todas las situaciones, dichas personas actuaban siguiendo el patrón habitual de la naturaleza humana: sentían incomodidad frente a la alteración de lo establecido. Nos sentimos amenazados cuando nos damos cuenta de que los desafíos que tenemos que enfrentar difieren significativamente de las capacidades que poseemos. En estos casos, se produce una pérdida del equilibrio psicológico que origina una situación de estrés, el que a su vez se refleja en el comportamiento, disminuyendo o inhibiendo la capacidad de absorción de los cambios. Cuanto mayor es la diferencia entre lo “esperado” y lo “actual”, y cuanto más se prolongue en el tiempo, más severos serán los síntomas. La resistencia al cambio es la reacción natural frente a esta clase de alteraciones, por lo cual está siempre presente en dichos procesos, sin importar quién los impulsa o si las consecuencias percibidas son positivas o negativas. No nos resistimos a que entre algo nuevo en nuestras vidas, sino a la pérdida de control resultante. Por otra parte, las transformaciones exitosas se basan en el compromiso. El fracaso de un proceso de cambio está asegurado, a menos que los participantes clave se comprometan tanto a lograr los objetivos del mismo, como a pagar el precio que ello supone.
Cuando alguien intenta administrar el cambio, tiene que resignarse a perder la comodidad que supone una realidad que permanece estable. Los procesos de transformación están compuestos de imágenes, interpretaciones y perspectivas que se modifican en forma permanente. Para realizar un juicio crítico acerca de la reacción de otra persona frente a un cambio, uno debe ser capaz de ponerse dentro de sus zapatos. El grado de resistencia depende de la percepción de la situación. En el mismo caso en que una persona percibe un cambio menor, otra puede sentir que está frente a una transformación completa. La percepción de la realidad es el marco de referencia, el que equivale a un “par de anteojos” que usa nuestro inconsciente a los efectos de mantener en foco a un mundo que fluctúa continuamente. El equilibrio psicológico se mantiene cuando pensamos que nuestros patrimonios personales van a ser suficientes para adaptarnos a la nueva situación. En estos casos no se genera una necesidad de resistencia, porque los cambios se perciben como menores. Pero cuando nuestras capacidades no alcanzan para resolver el problema o aprovechar la oportunidad, comenzamos a clavar los frenos. Las personas solamente pueden cambiar cuando tienen la capacidad de hacerlo. Esto significa que deben poseer las competencias que serán necesarias y, además, deben saber cómo usarlas. La voluntad es la motivación para aplicar esas capacidades a una situación en particular. Cualquier persona que no disponga tanto de la capacidad como de la voluntad necesarias, no tiene posibilidades de adaptarse en forma exitosa a una nueva situación. Por ejemplo, el empleado de una fábrica que está completamente dispuesto a incorporar un nuevo sistema de control de calidad, pero no lo puede hacer en forma efectiva porque no dispone de los conocimientos técnicos necesarios para medir e identificar errores. O bien, un operario más experimentado que es capaz de resolver el problema, pero no está dispuesto a invertir el tiempo extra necesario porque no percibe ningún incentivo para hacerlo. Las deficiencias en la capacitación se pueden resolver con más capacitación, pero la falta de motivación está relacionada con la percepción de las consecuencias, es decir, con el sistema de sanciones negativas y de recompensas.
La capacidad y la motivación constituyen dos eslabones de una cadena y, como es sabido, dicha cadena va a ser tan fuerte como su eslabón más débil. Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse: . Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla. . Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático. . A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hábitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. . La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste. . El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente esta consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a la productividad.
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo. Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas. Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande. La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona. Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad(equipos, edificios, terrenos). Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una reducción en el tamaño de personal? Aquellos que mas se benefician de la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.
Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio. Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla. Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de convertir sus tareas en rutina, como modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio. Algunos grupos dentro de la organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la pérdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de resistencias. Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la pericia de los grupos especializados. Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mi
Muchos ejecutivos tienen estrategias personales para abordar el cambio y adaptarse al mismo, aun si sus compañías no lo hacen. Esto es importante porque depende de cada persona pasar por una transición al explorar estos cuatro componentes clave para contribuir en la adaptación al cambio: Conocer sus habilidades puede ayudarle a construir sus fortalezas y compensar sus debilidades, además de aumentar su habilidad de administrar el cambio. Permanecer al día en las tendencias que impactan su situación le ayudará a reconocer y adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para prosperar en tiempos difíciles. Mantener una red de contactos personal y poder contactar recursos personales, de organizaciones y de la comunidad puede ayudarle a mantenerse efectivo en tiempos de estrés. Acciones persistentes y determinadas son esenciales para ser próspero. Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio:
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darle a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.
El equipo de seguimiento es el gestor de los cambios, por lo que deberá persuadir y animar para lograr la participación de todas las personas y acompañar sus cambios de actitud hacia posturas de compromiso, incluida la de la dirección.
Todo proceso de cambio genera rechazo, presiones, resistencias, etc., que deben ser gestionadas, por lo que, en el rediseño organizativo debe contemplarse a todo el personal, a los representantes legales de los trabajadores y a los propios trabajadores, facilitando los canales de comunicación.
Los sistemas de comunicación en estos procesos deben ser transparentes, con informaciones regulares y veraces para ir disminuyendo el temor y el rechazo al cambio.
El papel tradicional del líder de los equipos de trabajo deberá adaptarse a los cambios, por lo que una modificación de hábitos puede precisar una formación suplementaria, que deberá contemplarse de forma específica.
Al margen de la formación necesaria para desarrollar el trabajo deberá preverse una formación destinada a la adaptación a las modificaciones de la organización, lo que requerirá unos cambios de actitud que facilitarán la transición hacia la nueva cultura.
La realización de un balance de resultados a través de parámetros claros y bien definidos facilitará la tarea de análisis de la información relevante para cada caso y nos ayudará a impedir la aparición de efectos perversos" del cambio como dificultades de organización, aumento de carga de trabajo, etc
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer cuales son los condicionantes de los fracasos en los procesos de cambio. Según investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:
Como podemos observar, la mayoría de estos condicionantes tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son personas. El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados: (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnóstico de la situación. Determinación de la situación deseada. Determinación de los cauces de acción a seguir. Ejecución de las acciones. Evaluación de los resultados.
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción. Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. Establecimiento de un plan de acción Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican estos resultados.
