OTICON Resumen
El 8 de Agosto de 1991 marcó el comienzo de una nueva era en Oticon SA. Sobre esta fecha, la vieja coma!"a danesa de 8# a!os imlementó el ro$ecto organizativo m%s radical en la historia de la coma!"a& todos los emleados $ directivos dentro de la sede de la coma!"a erdieron sus cargos. 'ada uno de ellos tuvo (ue buscar un segundo traba trabajo. jo. )ea )earta rtame ment ntos os $ t"tu t"tulo loss fuer fueron on revo revocad cados os,, $ un avan avanzad zado o siste sistema ma de información electrónico hizo osible la idea de una oficina sin ael. Oticon nombró a su nuevo sistema organizativo *saghetti*& est% en todo momento en movimiento, nunca es lo mismo ero se mantiene junto. +a intenc intención ión fue crear crear una estruct estructura ura organi organizat zativa iva fleib fleible le (ue udiera udiera f%cilme f%cilmente nte ada adata tarse rse a los los cambi cambios os de la ofer oferta ta $ la dema demand nda. a. +a idea idea fue fue evit evitar ar buro burocr craci aciaa organizativa (ue imidiera innovaciones organizativas, $ or este medio aumentar el ritmo de desarrollo de nuevos servicios $ roductos. En 1988 Oticon eerimentó su eor crisis financiera& un d-ficit de / millones de 'oronas )anesas con unas ventas de /0 millones de 'oronas. En 1989 $ 199, Oticon eeriment- una leve mejora financiera, ero las cifras desde 1991 mostraron un en la 2ltima l"nea. 3res a!os m%s tarde, en 199, en Oticon estuvieron orgullosos de resentar su organización de red $ sus ventas de 00 millones de 'oronas )aneses con un beneficio neto de 4 millones.
Historia de Oticon
Oticon fue establecida en 19/. +a coma!"a imortó aud"fonos de Estados 5nidos hasta 19/, cuando Oticon uso en marcha su roia roducción. En 190 el 6inisterio de 7ienestar Social )an-s arobó una le$ en la cual todas las ersonas con roblemas auditivos en )inamarca odr"an solicitar un aud"fono mediante un rograma social, sin cargo alguno. )inamarca fue el rimer a"s en el mundo de arobar tal le$. Esto dió a Oticon una oortunidad 2nica de construir un fuerte mercado local. Oticon emezó como una coma!ia familiar. En 1904 illiam )emant convirtió Oticon en una sociedad $ donó casi todas sus acciones a una undación rivada& *undación illiam )emant $ esosa Emilie*. Su rincial roósito era& *Asegurar (ue las ganancias futuras son invertidas en investigación $ desarrollo dentro de las %reas (ue a$uden a la comensación o revención de -rdidas de audición, $ (ue a$uden a los actuales $ antiguos emleados $ sus familias*. 'on 'on una una sóli sólida da base base en el merca mercado do domdom-sti stico co,, la coma coma!" !"aa come comenz nzó ó un r%id r%ido o crecimiento crecimiento en el %rea internacional. internacional. Oticon comenzó eortando eortando a Suecia, Suecia, :oruega :oruega $ Alernania $ continuó su eansión a otros mercados Euroeos durante los a!os 4 $ #. El fund fundad ador or illi illiam am )ema )emant nt dejó dejó su sitio sitio como como 'EO 'EO ofic oficial ial a su suces sucesor or,, 7ent 7ent Simonson, en 1948. El 'EO, el director de desarrollo de roductos, el director de ventas, el director de 6ar;eting $ el director de finanzas dirigieron la coma!"a en
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estrecha colaboración. 3odos ellos hab"an trabajado en Oticon desde unos a!os antes de (ue fueran nombrados como e(uio oficial de dirección en 1948. +os cuatro directores dirigieron la coma!"a durante su glorioso eriodo de eansión en los a!os 4 $ los #. 'onstru$eron una organización oerativa, rofesional $ mundial. 'oncentraron los esfuerzos de la comai""a en el desarrollo $ la fabricación de aud"fonos de alta calidad tecnológica, $ constru$eron una eficiente red internacional de distribución con agentes de ventas $ sucursales etranjeras. +os a!os # mostraron una inaudita tasa de crecimiento. Se establec"a una nueva sucursal etranjera casi cada a!o. En 19#9 Oticon udo afirmar oseer el rango de ser el ma$or fabricante de aud"fonos del mundo con una cuota de mercado mundial del 1#<. Oticon emleaba alrededor de unas 1= ersonas or todo el mundo. /0 de -stas trabajaban en los untos de roducción daneses $ 10 en la sede danesa de 'oenhague. El 90< de los aaratos de audición Oticon eran eortados a trav-s de 1= sucursales etranjeras $ aroimadamente 9 agentes. Oticon era en todos los sentidos un -ito dan-s e internacional. Oticon desarrolló $ mantuvo la ventaja cometitiva de liderazgo tecnológico $ de mercado dentro de su camo& * +os roductos casi se venden solos*, dice un director, *nosotros tenemos la mejor calidad $ la m%s avanzada tecnolog"a*. +os *h-roes* de la organización fueron los ingenieros de desarrollo $ t-cnicos del deartamento de desarrollo de roducto. Eran vistos como la garant"a ara el establecimiento $ mantenimiento del -ito de Oticon& roductos de alta calidad. +a estructura jer%r(uica en Oticon era rofunda, $ cada emleado ten"a descriciones de trabajo mu$ estrechas. *Era necesario tener reglas rigurosas, simlemente ara controlar el crecimiento*, dice uno de los emleados. *Siemre (ue cumlieses las reglas, no ten"as (ue reocuarse de erder tu trabajo*. 3rabajo seguro $ continuidad organizativa fueron alta rioridad ara los cuatro directores tal como lo fue en el >)emant?cra*. @etratos de los cuatro directores colgaban sobre la ared en la sala de reuniones al lado de iniam )emant $ su mujer. Alfombras de tercioelo, largas cortinas, grandes oficinas en el *asillo directivo* de la lanta suerior, $ grandes coches rodeaban a los / directores. 5n emleado orgullosamente dice& *'uando uno de los cuatro directores aareció en la conferencia anual de aaratos auditivos en Alemania, la gente se congregó ara o"r sus ersectivas de futuro dentro de la industria*. Eran considerados un gruo directivo mu$ moderno $ din%mico. Oticon sostuvo una discreta imagen ante el 2blico. Esto fue debido en arte a la naturaleza del roducto& tener roblemas auditivos no es algo (ue se (uiera hacer 2blico? $ en arte debido a la caracter"stica de los chentes? muchos hositales 2blicos e instituciones de cuidados de la salud. En )inamarca, la venta a los hositales 2blicos no se lleva a cabo con la a$uda cama!as de ublicidad masivas. En resumen, reseto, calidad $ discreción fueron alabras significativas en Oticon.
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Al continuar la coma!"a su eansión, cada vez fue m%s urgente aumentar la caacidad de roducción, $ las actividades de la organización fueron gradualmente searadas. 5na nueva lanta de roducción hab"a sido $a inaugurada en 1940 en otra arte de 'oenhague, $ en 19#1 a2n se abrió otra unidad de roducción esta vez en 3histed, una remota arte de )inamarcaB, arovechando (ue se le conced"an a Oticon condiciones locales favorables. En 19#/, Oticon abrió una lanta de roducción en Escocia como consecuencia de un gran edido or arte del gobierno 7rit%nico, $ en 198/ otra en Sommerset, 5SA. En 19#8 Oticon estableció una unidad de investigación en un e(ue!o castillo, Eri;shoini, en la arte norte de Cealand, en )inamarca. Su roósito era una investigación b%sica dentro del camo de -rdidas de audición, $ la unidad de investigación fue deliberadamente aislada de reocuaciones económicas $ objetivos de rentabilidad, en armon"a con el roósito de la fundación )emant. Esto era ? $ es ? una caracter"stica 2nica ara una coma!"a de aaratos de o"dos& tener una unidad indeendiente de investigación. En 19# el e(uio directivo dividió la coma!"a en / divisiones funcionales. +as dos rinciales divisiones fueron Electrónica comrendiendo unidades de roducción $ el deartamento de @D) B e nternacional inclu$endo ventas a agentes etranjeros $ sucursalesB. +a razón ara la searación fue (ue cuatro centros de beneficio indeendientes har"an m%s f%cil $ transarente la coordinación, financiera $ administrativamente. En 19#9 la )ivisión Electrónica se trasladó desde la )ivisión nternacional a la antigua sede FGlaedemaalet*. Esta fue la searación fisica final en la estructura organizativa, ero tambi-n marcó el comienzo de una inciiente searación entre las dos divisiones. +a comunicación entre emleados en Electrónica e nternacional fue desalentada $ relegada a la gerencia. Situados en lugares searados, gradualmente desarrollaron sus distintas culturas, sistemas de dirección $ rocesos.
E1 reto de los 80
)urante los 8 la industria de aaratos auditivos eerimentó una revolución tecnológica con la introducción de la tecnolog"a digital. +a nueva tecnolog"a hizo osible roducir aaratos de o"dos (ue fueron acolados dentro de la oreja 3FEB, en lugar de los tradicionales (ue se colgaban detr%s de la oreja 73EB. +a fuerza cometitiva de Oticon estaba en los aaratos de o"dos basados en la tecnolog"a analógica $ dirigidos hacia la gente anciana con una erdida auditiva imortante. 5n cambio tecnológico de analógico a digital imlicar"a fuertes inversiones en un nuevo e(uio de roducción $ el desarrollo de nuevas habilidades en ingenier"a. Hero la introducción de la tecnolog"a digital en Oticon tambi-n influir"a totalmente en la distribución $ mar;eting de los roductos. Significar"a un cambio desde roducción en masa a roductos a medida, $ ermitir"a el acceso a un segmento de mercado comletamente nuevo& gente joven con una ligera -rdida de audición. Era un segmento en crecimiento, (ue daban mucha imortancia a la est-tica $ or lo tanto a aaratos 3FE e(ue!os. 5na audición da!ada es todav"a contemlada como un handica (ue la gente (uiere esconder.
Hor varias razones Oticon eligió no invertir m%s en desarrollo dentro de la tecnolog"a digital. Hero los cometidores lo hicieron. )urante los 8 Oticon erdió su liderazgo mundial en el mercado frente a Star;e$ americanaB $ Siemens alemanaB. +os dos cometidores internacionales estuvieron fuertemente comrometidos en el desarrollo del m%s e(ue!o aarato de o"do digital (ue udiera acloarse a la oreja. El roducto resultó ser un -ito. En 198# Oticon eerimentó sus eores resultados financieros. +a cuenta anual mostró un d-ficit de / millones de 'oronas $ se vio amenazada la suervivencia de la coma!"a. Oticon ten"a una cuota mundial de mercado del 1< $ era or entonces el tercer ma$or fabricante internacional de aaratos de o"dos. En 1988 el viejo e(uio directivo decidió retirarse. Iab"an gobernado la coma!"a desde 1948 a trav-s de sus d"as gloriosos de crecimiento $ eansión internacional, = a!os. )ecidieron (ue era hora de (ue un joven $ energ-tico residente se hiciera cargo de la coma!"a.
La creación de una nueva base
El Sr. +ars Golind emezó como residente de Oticon en Setiembre de 1988. 3enia /1 a!os $ fue elegido fuera de la industria de a$udas auditivas. 'omo formación ten"a una licenciatura en matem%ticas de la 5niversidad de 'oenhague $ tambi-n ten"a un t"tulo en administración de emresas de la Escuela de :egocios de 'oenhague. Hreviamente hab"a sido consultor dentro del camo del an%lisis de oeraciones, viceresidente en @iso, un gran centro de investigación dan-s, $ viceresidente de @adiometeer, una gran coma!"a de alta tecnolog"a )anesa. +o rimero (ue +ars Golind hizo como residente en Oticon, fue rechazar la oferta del Jaguar azul KJ Sovereign del anterior residente. 'onservó su viejo Saab. +o siguiente (ue hizo fue reducir todos los gastos financieros limitando los gastos de los emleados $ directivos. nsistió en eaminar ersonalmente en detalle todos los gastos. 'ual(uier che(ue emitido or la coma!"a necesitaba de su autorización. 3ambi-n, cual(uier inversión otencial ten"a (ue ser resentada a -l, inclu$endo c%lculos sobre el retorno de inversión eserado. +o tercero (ue hizo +ars Golind fue desedir =1 emleados. L finalmente, -l ersonalmente visitó las unidades de roducción $ estrechó la mano a cada emleado, regunt%ndoles acerca de su trabajo $ como les iba. En lugar de comer en el bar de los directivos, como el antiguo e(uio de directivos sol"a hacer, com"a en el bar de los emleados. +ars Golind fue un tratamiento de shoc; ara Oticon. Su ersonal $ franco estilo no era el eserado or arte de un directivo en Oticon. El Sr. Golind tuvo una serie de reuniones de información en las cuales todos los emleados fueron invitados a articiar activamente haciendo reguntasM eso era algo totalmente inaudito en Oticon, como un emleado dice&
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*:adie hizo reguntas. :o est%bamos acostumbrados a esta clase de comunicación de dos direcciones. +as reuniones informativas acostumbraban a ser aburridas $ llenas de n2meros incomrensibles* +ars Golind comunicó a los emleados (ue la vieja misión de Oticon, tal como fue formulada or illiam )emant& * a$udando $ ao$ando ersonas con defectos auditivos alrededor de todo el mundo ara una mejor vida *, ten"a (ue ser todav"a una alta rioridad en el futuro. Aseguró a los emleados (ue los valores tradicionales de Oticon ermanecer"an intactos en el futuro. Al mismo tiemo varios emleados recuerdan& *:os irritó $ conmocionó rofundamente. )ijo& ha$ (ue arar de vender aaratos de o"dos. 'ada vez (ue nosotros entregamos un aarato de o"do a un cliente, erdemos /.0 dólares. Lo no ten"a ni idea de (ue la situación fuera tan mala*. +os emleados fueron informados sobre la grave situación financiera de la coma!"a, $ las razones de ello. +a situación financiera de la coma!"a hab"a sido considerada tradicionalmente como un %rea reservada a la dirección. 3odas las cifras fueron resentadas en detalle. +os resultados, $ el fuerte -nfasis en costes $ recorte de gastos rovocaron como un trauma a los emleados. +os emleados recordaron los a!os iniciales con +ars Goiind como residente *con miedo or erder el trabajo*, $ al mismo tiemo con un claro conocimiento de la necesidad de restringir los gastos. El recorte financiero en toda la coma!"a fue llevado a cabo durante los dos a!os siguientes, $ la reducción de gastos demostraron a$udar a la recueración financiera de la emresa. En 199 Oticon mostró un beneficio de 1.8 milllones de 'oronas. Sin embargo, no hubo significativos aumentos en las ventas. En este eriodo fueron efectuadas tres grandes decisiones con gran imacto en el futuro de Oticon. +a rimera fue rearar a Oticon ara ser cualificado ara el certificado de SO 9. +a otra gran decisión fue aumentar el caital neto $ mejorar la motivación, emitiendo acciones ara emleados cada a!o, hasta (ue los emleados ose$eran el =0< de las acciones de la coma!"a. El mismo +ars Golind subscribió acciones or valor de 1# millones de 'oronas. +a tercera ma$or decisión fue redise!ar la estructura organizativa de Oticon. )esu-s de dos a!os de concentración de esfuerzos en el recorte de gastos entre los *emleados de cuello azul* $ aumentando la rentabilidad un 1< cada a!o, 6r. +ars Golind $ su e(uio directivo decidió aumentar la rentabilidad mas all% del 1< en los tres a!os venideros. )ecidieron dedicar su atención al aumento de la roductividad de los *emleados de cuello blanco* dentro de la central. 5n buen recorte en la burocracia no fue considerado suficiente ara convertir a Oticón, fuertemente orientada a roducto, en una emresa orientada al mercado. L la dirección de Oticon consideraba (ue era vital el acercar la emresa al mercado.
La Nueva Estrategia
'uando +ars Golind resentó la Nisión al e(uio directivo, enfatizó una cosa& Oticon ten"a (ue recuerar su osición de n2mero 1 en el mundo dentro de la industria de los
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aaratos de o"dos en 199#. Argumentó (ue de los / millones estimados de ersonas da!adas auditivamente en el mundo, sólo 18 misiones tienen una a$uda auditiva. Oticon sul"a aroimadamente /. anualmente. El otencial arec"a enorme. +ars Golind imaginó en voz alta delante de sus directores $ m%s tarde en Abril del 199 delante de todos sus emleados (ue Oticon en el futuro contribuir"a a cambiar los rejuicios 2blicos sobre a$udas auditivas tal como las emresas de gafas hab"an hecho 0 a!os atr%s& convertirlas de un handica embarazoso a una faceta ersonal (ue ueda caracterizar un estilo e identidad roia. +ars Golind resumió en 0 tendencias la situación de cambio del mercado dentro de la industria de aaratos de o"dos, (ue tendr"a (ue afrontar Oticon en el futuro& 1B 5na dura cometencia internacional. 6%s cometencia en el mercado significa una fuerte -nfasis en el recio. =B 5n segmento de mercado cambiante& la gente joven con ligeras -rdidas de audición era una arte creciente de la oblación, en oosición a la gente ma$or con imortantes erdidas de audición, los cuales eran el cliente tradicional. B 5n crecimiento del n2mero de distribuidores rivados en oosición a los hositales 2blicos. /B El cambio de tecnolog"a analógica a digital hac"a osible reducir considerablemente el tama!o del aarato, cambiando de esta forma el -nfasis del roducto de una ura función de a$uda hasta la mejora de la est-tica. 0B +a ultima ?$ a lo mejor? la tendencia m%s significante fue caracterizada como la seta oleada de Oticon. +ars Golins definió el desarrollo de la industria en 4 oleadas, $ untualizó (ue mientras todos los cometidores estaban esforz%ndose or ejecutar la (uinta oleada, Oticon deber"a mirar m%s lejos ara dirigir la seta oleada en el futuro. 1. mortación de a$udas auditivas ara la venta al or menor en )inamarca. =. Etensión de la venta al or menor a otros a"ses Escandinavos. . Hroducción roia $ construcción de una red de agentes or todo el mundo. /. ran escala de roducción e instalación de sucursales en los rinciales mercados. 0. )e negocio en masa 73EB a negocio de unidad a medida 3EB, de un roducto de hosital a un roducto de consumo. 4. )e ser una coma!"a de roducción con un buen servicio a convertirse en un negocio de servicio con un roducto f"sico. Esta seta oleada imlicó un cambio mental del entendimiento de Oticon de sus cometencias fundamentales. El objetivo fue recobrar el liderazgo mundial del mercado $ volver a ser una emresa internacional eitosa dentro de la industria de cuidado del o"do, en oosición a la industria de a$udas auditivas. *'uidado* significando m%s (ue un simle roducto fisico, una serie de servicios rodeando el roducto. Iabiendo resentado estas cinco tendencias en la industria, +ars Golind conclu$ó, (ue Oticon ten"a (ue concentrar sus esfuerzos creando $ mejorando las relaciones con los
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clientes. Oticon deb"a enfatizar la calidad $ la variedad de los servicios al cliente, $ no embarcarse en guerras de recios. El 'EO $ el e(uio directivo se usieron de acuerdo en la futura estrategia de negocio de Oticon& *desarrollar una estrecha relación con los distribuidores m%s rofesionales del mundo*. Hara crear $ mantener buenas relaciones con los distribuidores internacionales de a$uda auditiva, Oticon resentar"a sugerencias $ soluciones a los distribuidores sobre como hacer su trabajo mejor adatando $ vendiendo aaratos de audición al cliente final& las ersonas da!adas auditivamente. +os distribuidores eran tradicionalmente contemlados como el cliente final en la red de distribución de Oticon $ la relación se lin2taba a los asectos t-cnicos. +a idea de a$udar a los distribuidores ofreciendo consejo mas all% de las tecnicidades del roducto, resentaba un nuevo camino de hacer negocio ara Oticon. 5no de los directores de Oticon comenta& *Esta fue la rimera vez (ue la alabra *estrategia de negocio* fue utilizada de una manera deliberada en Oticon* El e(uio directivo conclu$ó (ue el tradicional recorte de gastos $ una ajustada burocracia no era la solución ara la futura suervivencia de Oticon. Acordaron (ue Oticon necesitaba cambiar a fondo su forma de organizarse. Este cambio de orientación al roducto a orientación al mercado imlicó (ue Oticon cambiara su roia erceción $ se convirtiera en *una organización de servicio con un roducto fisico*, como +ars Golind lo eresó. Este cambio ten"a (ue ser reflejado en las metas de Oticon $ valores de la organización, afectando a la econom"a de la coma!ia, las tareas, $ a los emleados. En los asectos económicos se concentraron en& beneficios, eficiencia $ l"(uido disonible. Oticon ten"a (ue sobrevivir financieramente como una coma!"a indeendiente en la resente fase de crisis dentro de la industria, $ crear suficiente sobrante ara continuar innovando $ desarrollando. En cuanto a las tareas, hab"a (ue centrarse en la venta de a$udas auditivas, ero con un mucho m%s -nfasis en los servicios (ue rodeaban la venta de a$uda auditiva. +os emleados ten"an (ue ser la dimensión central del cambio en el ro$ecto de reorganización de Oticon. Oticon ten"a (ue concentrarse en descubrir $ utilizar los muchos talentos (ue hab"a entre sus emleados ara mejorar la innovación organizativa $ el desarrollo ersonal. *El trabajo rutinario est% llegando a ser lo m"nimo de lo (ue estamos haciendo*, *no necesitamos trabajadores rutinarios, necesitamos gente con iniciativa e ideas*. El 1# de Abril de 199, el residente resentó la visión a todos los emleados. +a imlantación f"sica de esta visión, el establecimiento de la organización en red no tuvo lugar hasta Agosto de 1991. Diseo de la red Oticon
'inco rinciales %reas organizativas eran consideradas como imedimentos a la eficiencia e innovación entre los emleados en la central de Oticon& 1B la descrición de trabajo, =B la estructura organizativa jer%r(uica,
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B el conceto de oficina, /B el lento e ineficiente flujo de información, 0B la falta de una identidad cororativa. Estas %reas fueron consideradas barreras mentales $ fisicas ara una innovación organizativa. 'orresondiendo a las cinco barreras, cinco concetos concretos formaron el contenido de la visión& 1B 5na nueva filosofia organizativa, o un sistema de valores, enfatizando fleibilidad, diversidad, $ resonsabilidad. =B 6ulti?trabajo& cada emleado ocuando m%s de un trabajo. B Estructura matricial $ de ro$ectos& imlementación de gruos de trabajo, eliminando diferencias jer%r(uicas. /B Oficinas abiertas $ móviles 0B Oficina electrónica sin ael +a visión no estaba comletamente elaborada en ning2n unto. 6%s bien la visión conten"a gu"as generales, (ue defin"an la dirección $ las metas organizativas a las (ue la estructuras de Oticon estaba auntando. En la ractica *la visión saghetti* comrendió un simult%neo cambio en el dise!o del trabajo, tecnolog"a de información $ estructura organizativa $ fisica hacia una estructura de red. 5n ma$or detalle de dise!o de la organización fue omitido ara ser desarrollado or los directores $ los emleados de Oticon de forma gradual. 1B +a filosof"a detr%s de la nueva estructura organizativa estuvo basada en la fuerte creencia del residente en la comunicación informal $ di%logo ersonal como la clave ara innovaciones organizativas $ efectividad. +a comunicación vino a ser la rimera iedra base ara estar mejor informados $ tener rocesos de toma de decisión m%s r%idos. *:osotros creemos (ue la comunicación oral es mucho m%s efectiva (ue escribir memos entre nosotros*, dijo el residente. +a misión fundamental ara Oticon fue construir $ mantener una organización intensiva en conocimiento, con -nfasis en comartir el conocimiento internamente cruzando fronteras rofesionales $ eternamente con organizaciones relacionadas. En el intento de crear una identidad cororativa fuerte $ coherente, el residente formuló un conjunto de valores comartidos, (ue miembros de la organización deber"an adotar en el futuro. Esto valores comartidos fueron definidos como *romoción de la diversidad, resonsabifidad ersonal, $ reseto mutuo*. +a resentación de *ideas locas* ten"a (ue ser alentada entre todos los emleados, $ el aforismo oficial de Oticon fue formulado& *'ogitate ncognita*, *Hiensa lo imensable*. Se suon"a (ue cada director $ emleado deb"a ser erfectamente caaz de dirigir sus tareas sin tener un suerior (ue controlara sus esfuerzos. *El control $ las reglas no son necesarias si todos estarnos de acuerdo en nuestra meta $ valores organizativos*, dijo el residente, *creemos en la libertad bajo resonsabilidad*.
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5n emleado ten"a (ue tener un horario casi totalmente fleible, $ (uedarse en casa trabajando, si -l lo consideraba aroiado. +a idea del control en Oticon ten"a (ue ser ejecutada como no control. *El emleado resonsable conoce sus obligaciones hacia el ro$ecto en el cual est% trabajando $ hacia sus colegas, no necesita ser controlado*, dijo el residente. =B El conceto de 6ulti?trabajo fue introducido. 3odos los emleados deb"an tener m%s de un trabajo, $ el segundo trabajo ten"a (ue estar fuera de su normal %rea de esecialización. Hor ejemlo, un ingeniero de desarrollo se comrometió -l mismo en tareas de 6ar;eting, una secretaria de contabilidad se comrometió en tareas del %rea de ventas. Hor roia iniciativa $ comromiso, fue osible articiar en varios tios de tareas o cambiar de trabajo en Oticon comletamente, si uno ten"a el deseo de hacerlo. B 3odas las tareas ten"an (ue estar organizadas alrededor de un e(uio de ro$ecto multidiscilinar, donde los ingenieros de desarrollo de roducto tendr"an (ue cooerar con finanzas, 6ar;eting $ ersonal de ventas resolviendo roblemas. +a anterior distinción entre %reas de trabajo esecializadas tuvo (ue ser demolida. 3uvo (ue ser legitimado el interferir con colegas de otras %reas de esecialización, $ sugerir nuevas soluciones a viejos roblemas. 3rabajando en e(uios multidiscilinarios amliar"a la generación de nuevas ideas. El e(uio de ro$ecto fue resentado como una unidad de negocio searada, (ue odr"a convertirse en un centro de beneficios indeendiente. 'ada e(uio de ro$ecto ten"a (ue organizarse a s" mismo $ deb"a tener resonsabilidad sobre sus roios resuuestos, recursos $ calendarios. +a anterior estructura jer%r(uica ten"a (ue ser demolida e introducirse una estructura organizativa llana. :adie ten"a (ue tener t"tulos en sus cartas de negocio. )irectores $ emleados tendr"an un nivel de resonsabilidad similar en la emresa. L aarte de los # directores m%s altos en el e(uio de dirección uno or cada %rea funcionalB, sólo los directores de ro$ecto tendr"an un t"tulo de dirección. Ser"a osible ara todos los emleados convertirse en un director de ro$ecto, cual(uiera odr"a conseguirlo si ten"a el deseo $ la energ"a de convertirse en un director de ro$ecto. El t"tulo de director de ro$ecto no era un estado ermanente, ten"a (ue ser recobrado de nuevo una vez (ue el ro$ecto fuera comletado. 'ada individuo ten"a (ue justificar, demostrar $ convencer sobre su caacidad, cometencia $ energ"a ara oder ser director de ro$ecto. Esto contrastaba agudamente con la antigua forma de romoción a artir de la antigPedad. /B Hara (ue los directores $ emleados udieran comunicarse cruzando antiguas barreras rofesionales $ funcionales, +ars Golind introdujo la idea de una nueva oficina sin aredes. 3rabajando en un entorno de oficina abierta mejorar"a la comunicación, haciendo de hecho imosible el no comunicarse $ facilitando el localizar $ acceder a la gente. En lugar de luchar contra agendas, ser"a osible ir directa e imnediatamente a la ersona, (uien odr"a a$udar a solucionar un roblema. +a oficina abierta tambi-n reforzar"a la idea de una estructura jer%r(uica llana. )irectores $ emleados de todas clases tendr"an (ue estar sentados unos cerca de otros, teniendo eactamente el mismo e(uiamiento de oficina a su disonibilidad. randes oficinas con cortinas de tercioelo $ gruesas alfombras ara los m%s altos directivos se convirtieron en un artefacto del asado.
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'omo arte del lan de oficina abierta se rohibieron los termos. El caf- $ el t- se ofrecer"an en unas %reas centrales situadas en el edificio de oficinas. )e esta forma, directores $ emleados ten"an (ue trasladarse a las %reas de caf- aumentando la robabilidad de las reuniones informales. +a ma$or"a de los emleados trabajar"an en diferentes e(uios de ro$ectos multidiscilinar al mismo tiemo, $ a menudo cambiar"an de un e(uio de ro$ecto a otro. Hara ermitir (ue directores $ emleados udieran sentarse cerca de sus colaboradores inmediatos, se introdujo la oficina móvil. :ing2n director ni emleado tendr"a su mesa rivada. 'ada uno fue e(uiado con un cajón con ruedas, facilitando el moverse or la organización, $ or este medio sentarse cerca de sus colaboradores m%s inmediatos. 0B +a resuesta de Oticon a como recoger, comartir $ acumular información fue la oficina electrónica. +as 1 estaciones de trabajo fueron enlazadas conjuntamente. +a movilidad f"sica fue comlementada con la imlantación de un avanzado sistema de información electrónico. :o deber"an haber aeles o mu$ ocosB or encima de la mesa (ue tuvieran (ue ser trasladados cuando un gerente o emleado se moviera a otra mesa. 3odos los aeles deber"an ser almacenados $ comartidos electrónicamente. El intercQnbio de ideas e información odr"a fluir r%idamente or toda la organización v"a la comunicación informar $ la red electrónica, ermitiendo (ue los gerentes $ emleados estuvieran al tanto de todos los roblemas. +a intención era eliminar el lento roceso de intercambiar información mediante ael, $ reemlazarlo or transmisión electrónica o comunicación oral. )e esta forma el roceso de intercambio de información ser"a direc to $ breve. El objetivo era acelerar los rocesos de toma de decisiones $ reducir el tiemo invertido en aeleo. +a idea consist"a en reducir la cantidad de aeleo en la organización en un 9< en los a!os siguientes. +a razón ara este aso fue (ue el aeleo demostró consumir mucho tiemo. Oticon hizo un an%lisis mostrando (ue un ingeniero de desarrollo gastaba dos terceras artes de su tiemo en aeleo& escribiendo memos, facturas, res2menes de reuniones, ete. *@educiendo ese tiemo en un 0< la organización doblar% su caacidad de desarrollo*, dijo el residente. Otro an%lisis mostró (ue la información *oficial*, documentos legales $ esecificaciones constitu"a sólo una e(uena arte de la circulación del correo interno. +a ma$or arte del correo eran memos, cartas sobre reuniones informales, *correo basura* o alguien en busca de la roiedad erdida. Esta clase de intercambio de infonnación informal ocuaba mucho tiemo de los e mleados. Oticon (uiso un sistema de información SB, (ue udiera manejar la comunicación informal de la organización de forma eficiente. Seg2n el director de ro$ecto resonsable de imlementar el sistema de información, -ste ten"a (ue cumlir cuatro criterios& El rimer criterio ara el sistema de información en Oticon fue& f%cil acceso $ comunicación. acilidad de uso $ hacer (ue el entorno relicara lo mejor osible una situación de trabajo ordinaria fueron rioridad alta. )eb"a ser f%cil enviar, recibir $ revisar documentos.
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El segundo criterio fue la acumulación de información. +a limitación del esacio f"sico disonible ara la acumulación de ael al cajón con ruedas ten"a (ue ser comensado or la caacidad de almac-n del sistema de información. +a caacidad de almacenar alrededor de dos nmillones de %ginas fue estimado suficiente ara almacenar cinco a!os de documentos en Oticon El tercer criterio fue simlicidad de movimiento. 'omo los trabajos cambiar"an $ los emleados tendr"an la necesidad de moverse a otra %rea de la organización, (uerr"an reservar toda su información. +a idea de la movilidad f"sica conllevó la necesidad de la movilidad de la información. 3"icamente, moverse de un lugar a otro significa el amontonamiento de aeles e información desorganizada, los cuales tienen (ue ser ordenados. En Oticon se ensó en una r%ida manera de movimiento de documentos en el sistema de información. +os datos de los emleados en Oticon ten"an (ue ser accedidos f%cilmente, indeendientemente de donde estuvieran f"sicamente los emleados. El cuarto criterio fue la caacidad del sistema de información de manejar la información. En Oticon todo el correo ten"a (ue ser recogido en una sala cada ma!ana $ escaneado dentro de la red de información. En lugar de recibir cartas, el correo ser"a accesible a los emleados a trav-s del sistema de información. El sistema deber"a de ser dise!ado ara manejar im%genes faes, cartas, dibujos, etc..B de la misma manera (ue los documentos ordinarios. En resumer, la radicalidad del ro$ecto no fueron los cinco elementos searados. +a idea radical fue (ue los cinco elementos ten"an (ue ser integrados en un simult%neo $ comleto roceso de cambio, en la organización tradicional $ jer%r(uica de Oticon. +as cinco dimensiones de la visión ten"an (ue reforzarse mutuamente en el intento de Oticon ara crear una organización de red. El aislamiento otenciaR del individuo como consecuencia del sistema de información fue comensado or las oficinas abiertas $ el incentivo de la comunicación ersonal. 3ener oficinas abiertas, en las cuales cada director $ emleado tiene eactamente las mismas condiciones de trabajo, retuerza la idea de una organización llana donde los directores $ emleados contribu$en igualmente en un trabajo de e(uio. L la idea del multi?trabajo retuerza el conceto de e(uios de ro$ectos interdiscilinarios. L as" sucesivamente. +as %ginas recedentes muestran la visión de Oticon $ la forma de imlantarla. Se resenta en t-rminos mu$ generales $ casi en el mismo detalle en (ue los directores $ emleados fueron informados sobre la nueva organización de red antes de Agosto de 1991, cuando el roceso de imlantación f"sica comenzó. Oticon trasladó todos los emleados de la sede central a las nuevas localizaciones en Strandvejen& desarrollo de roductos, mar;eting, finanzas, contabilidad $ administración.
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