705-S10 REV. 3 DE FEBRERO DE 2003
MICHAEL E. PORTER WILLIS EMMONS
Asociación Colombiana de Industrias Plásticas (Acoplásticos) En el otoño del 2001, Carlos Alberto Garay, director ejecutivo de la Asociación Colombiana de Industrias Plásticas (Acoplásticos), reflexionaba con orgullo sobre la transformación de la institución a lo largo de las dos últimas décadas. Creada originalmente en 1961 como un grupo de presión a favor de las principales compañías fabricantes de plástico del país, Acoplásticos cambió su enfoque a principios de los años 80 hacia la mejora de la productividad del aglomerado (“cluster”) colombiano del plástico y del caucho, que incluía también a algunas industrias petroquímicas, de fibra hecha a mano, pintura y de colorante. Pese a la mejora importante en el rendimiento del “cluster” colombiano del plástico y del caucho durante los años 90, Garay estaba preocupado por el desafiante entorno económico y político del 2002. Aunque el crecimiento del Producto Interno Bruto real se reanudó en Colombia después de un declive del 4% en 1999, se estimaba que la producción nacional se incrementaría no más del 2% anual durante los próximos años. La continua tensión con el movimiento de guerrilla del país creó inestabilidad económica y política. El entorno internacional también era altamente incierto, puesto que las economías avanzadas se encontraban al borde de la recesión. Garay se preguntaba qué ajustes debía hacer Acoplásticos en su estrategia para avanzar hacia el futuro.
El “Cluster” del Plástico y del Caucho en Colombia 1 A finales de los años 90, las industrias colombianas de plástico y de caucho abarcaban aproximadamente 550 empresas que empleaban a un total de 35.000 trabajadores2. Sólo el 5% de estas empresas empleaba a más de 200 trabajadores, mientras que el 72% empleaba a menos de 50. La producción de plástico estaba concentrada alrededor de las principales áreas metropolitanas de Bogotá (51%), Medellín (16%) y Cali (12%), mientras que la producción de caucho se encontraba de alguna manera más fragmentada, encabezada por Cali (40%), Bogotá (18%) y Medellín (7%). Colombia tenía un mercado interno significativo para los productos del “cluster”, pero no tan importante como el de las principales economías de Norteamérica y Latinoamérica. Hacia mediados de los años 90, la producción anual de plástico había crecido hasta alcanzar los $1.600 millones y los 1 Esta sección se basa en los datos presentados en “El Plástico en Colombia: A la Espera de Tiempos Mejores”, Julio 1999. 2 Se estimaba que aproximadamente 1500 establecimientos informales, cada uno con un número mínimo de empleados,
también participaba en la industria del plástico. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 705-S10 es la versión en español del caso de HBS número 703437. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
705-S10
Asociación Colombiana de Industrias Plásticas (Acoplásticos)
ingresos por exportación habían aumentado a $166 millones, mientras que la producción de la industria del caucho y las exportaciones habían llegado a niveles de $489 millones y de $56 millones, respectivamente (Ver Anexo 1). En años posteriores, el “cluster” se vio afectado por presiones de la recesión de Colombia y las condiciones económicas débiles en los mercados de exportación. Más del 60% de las exportaciones del “cluster” se destinaban a naciones vecinas de la Comunidad Andina: Venezuela, Perú, Ecuador y Bolivia. Las principales materias primas para el “cluster” incluían resinas petroquímicas tales como poliestireno y polivinilclorido (PVC). Las empresas colombianas que producían resinas petroquímicas empleaban alrededor de 4.000 trabajadores en 1999, generando una producción anual de más de $600 millones y $175 millones en ingresos por exportaciones. Estas compañías importaban sus principales materias primas (Olefina y esencias) de refinerías extranjeras, ya que la compañía estatal de petróleo de Colombia, Ecopetrol, no había tenido la capacidad de producir estos materiales internamente. Las industrias de pinturas y colorantes de Colombia, las cuales también dependían de los aportes de resina petroquímica, empleaban aproximadamente a 3.000 trabajadores en 1999 y generaban ingresos de $230 millones.
Historia de Acoplásticos Acoplásticos fue establecido en 1961 por un grupo de fabricantes colombianos de plástico en un momento donde el gobierno colombiano perseguía una política de sustitución de las importaciones caracterizada por aranceles altos y restricciones de divisas. Gracias a esfuerzos de presión intensos, Acoplásticos consiguió obtener reducciones en los aranceles y acceso a monedas extranjeras para las importaciones de materia prima, maquinarias y equipos, mientras mantenía la protección arancelaria para los productos terminados. Las políticas colombianas para la sustitución de las importaciones fueron ampliamente revocadas a principios de los años 90. En 1984, Acoplásticos contrató a Carlos Alberto Garay como nuevo director ejecutivo, un antiguo vicepresidente de la Asociación Nacional de Industriales (ANDI), la asociación nacional para el sector industrial privado de Colombia. Garay poseía títulos en ingeniería y economía y había adquirido experiencia en la industria del plástico en Celanese Colombiana y en la Oficina de Planificación Nacional Colombiana. Durante el período 1968-1976, Garay trabajó para la Comunidad Andina elaborando con destreza un programa para el desarrollo de los sectores petroquímicos de Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela. Garay definió una nueva dirección para Acoplásticos. Primero, la organización abriría el abanico de posibles miembros asociados y de actividades para incluir a industrias asociadas con la cadena de valor de la producción de plásticos. Esta expansión ocurrió gradualmente a medida que los productores de resinas petroquímicas, fabricantes de caucho (excluyendo al sector automotriz), y eventualmente, productores de fibra hecha a mano, pintura y colorante se integraban a la asociación. Segundo, Acoplásticos cambiaría la naturaleza de sus actividades hacia la mejora de la productividad de toda la cadena, con un énfasis particular en la mejora de la tecnología y de los recursos humanos del “cluster”. Para alcanzar mejoras continuas en la productividad, Acoplásticos encabezó la creación de un centro de tecnología sin fines de lucro, El Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho, conocido como ICIPC. El incentivo de ICIPC, surgió de una valuación de la Industria del plástico Colombiana llevada a cabo por un destacado centro tecnológico Alemán. El estudio, encargado por Acoplásticos en 1985, fue avalado por un miembro de la Junta Directiva de Acoplásticos, Hans Steinhäuser, Director General de Formacol, una de las empresas de plásticos más 2
Asociación Colombiana de Industrias Plásticas (Acoplásticos)
705-S10
grande de Colombia. Steinhäuser, de segunda generación Alemana – Colombiana, compartió el compromiso de Garay de transformar a la industria Colombiana. En 1987, se estableció ICIPC a través de la colaboración entre Acoplásticos, Formacol y la universidad con sede en Medellín EAFIT (Escuela de Administración, Finanzas y Tecnología), en cuyo Consejo también servía Steinhäuser.3 EAFIT proporcionó parcelas en sus campus para la construcción del instituto y ofreció soporte técnico y académico. Acoplásticos era responsable de suplir equipo de laboratorio y de proceso, y a la larga, de administrar el instituto. Steinhäuser, quien donó fondos por medio de Formacol, se hizo cargo del financiamiento del edificio del instituto. La inversión fija para ICIPC, el cual se inauguró en 1993, totalizó $7 millones. Se requirieron recursos adicionales para dotar de personal al instituto al momento de su culminación, ya que la experiencia de EAFIT en el proceso de plásticos y tecnologías de productos de avanzada era limitada. Los socios de ICIPC recurrieron a sus contactos en Alemania, un líder mundial en tecnología de plásticos y caucho, para desarrollar las capacidades de los recursos humanos del instituto. Con el tiempo, ellos fueron capaces de obtener becas otorgadas por la corporación Alemana de Cooperación Técnica (GTZ), propiedad del Estado, para financiar a 7 ingenieros colombianos. Los finalistas fueron seleccionados de un grupo de 295 candidatos, y se les ofreció 2 años de entrenamiento especializado en tecnología avanzada de plásticos y caucho, mediante la rotación en cuatro institutos Alemanes a lo largo de su estadía.4 Estos ingenieros se convirtieron en los principales empleados técnicos de ICIPC al momento de finalizar el programa. Eventualmente, el gobierno alemán también estuvo de acuerdo en proporcionar fondos para financiar la compra del equipo inicial de ICIPC. Sin embargo, durante su primer año de operaciones, el robo del equipo valorado en $300.000 amenazó la capacidad de ICIPC para desempeñar su función. Afortunadamente, el instituto fue capaz de obtener un préstamo de IFI, una institución colombiana de desarrollo industrial del estado para financiar la reposición del equipo. En pocos años, el gobierno colombiano concedió un subsidio de $300.000 para ICIPC como parte de una nueva iniciativa para apoyar a las instituciones de investigación interna. Mientras que Acoplásticos estaba culminando los preparativos para el ICIPC en 1992, éste encargó un análisis estratégico de la competitividad internacional del “cluster” colombiano del plástico y del caucho. El estudio conducido por una empresa consultora internacional y financiado en parte por dos entidades gubernamentales colombianas, inició a Acoplásticos en el uso de una metodología de patrones de referencia (“benchmarking”), que permitió a la asociación identificar las fortalezas y debilidades específicas del “cluster”, así como la posición relativa de compañías individuales. Los altos costos de energía, la baja inversión en investigación y desarrollo, y una escasez de habilidades tecnológicas especializadas, fueron identificadas como desventajas competitivas críticas. El proyecto no sólo mejoró la capacidad de Acoplásticos para formular actividades apropiadas para la mejora de la productividad y la competitividad del “cluster” del plástico, sino que también desarrolló sus habilidades a la hora de identificar los cambios en las necesidades del “cluster” a lo largo del tiempo. Durante los años noventa, Acoplásticos continuó expandiendo sus relaciones gubernamentales tradicionales y sus actividades de recolección de datos, además de apoyar la operación de ICIPC. La asociación también negoció en nombre de sus afiliados para asegurar descuentos significativos en un número de insumos comunes y servicios de apoyo, incluyendo telecomunicaciones, energía, transporte, hostelería, seguros, mensajería y servicios médicos. Como una extensión de su participación tradicional en la Feria de Comercio Internacional de Bogotá, Acoplásticos estableció 3 EAFIT, una universidad privada fundada en 1960 por un grupo de corporaciones locales especializadas en administración de
empresas, finanzas y tecnología. 4 Desde el punto de vista del gobierno Alemán, este tipo de cooperación técnica tenía un impacto más directo en el desarrollo
económico de Colombia que el otorgamiento de subsidios generales al gobierno colombiano. Además, los fondos apoyarían indirectamente a las instalaciones de investigación de Alemania y fomentaría las relaciones comerciales con Colombia. 3
705-S10
Asociación Colombiana de Industrias Plásticas (Acoplásticos)
ColombiaPlast en el 2000, una feria comercial internacional bianual de plásticos, caucho y petroquímicos, atrayendo a miles de asistentes extranjeros y locales (ver más adelante). Ese mismo año, Acoplásticos desarrollo un portal de Internet para comunicarse con sus afiliados y proporcionar información básica al público en lo concerniente al “cluster” del plástico y del caucho de Colombia.
Acoplásticos en el 2002 Hacia finales de los años 90, Acoplásticos estaba considerada una de las asociaciones industriales más exitosas de Colombia. Los miembros afiliados “activos” de Acoplásticos (empresas que fabricaban toda o parte de su producción en Colombia) representaban aproximadamente el 66% de la producción nacional del “cluster” del plástico y del caucho. Entre los miembros de la asociación también se incluían a afiliados “adheridos” que eran proveedores de equipo, materias primas o servicios de soporte cuyas instalaciones de producción estaban localizadas fuera de Colombia.5 Entre los miembros de Acoplásticos no se incluían empresas colombianas del estado tal como Ecopetrol. En el 2002, el presupuesto operativo de Acoplásticos era aproximadamente de $400.000. Las cuotas pagadas por los 150 afiliados de la asociación, representaban el 86% de los ingresos, con el balance obtenido principalmente de la venta de publicaciones, la organización de la feria comercial ColombiaPlast y actividades relacionadas. Acoplásticos empleaba a 22 trabajadores a tiempo completo en su sede de Bogotá, que estaba separada en cuanto a su organización del ICIPC, el cual estaba ubicado en Medellín y empleaba a 25 personas. La asociación no mantenía oficinas regionales. Acoplásticos estaba gobernada por un comité de 22 directores, los cuales eran todos ejecutivos de las compañías afiliadas de modo activo a la asociación y muchos de los cuales estaban al servicio desde hacía 10 años o más. El comité estaba estructurado de modo de asegurar la representación de las numerosas regiones y “sub-clusters” asociados con el “cluster”. Los directores eran elegidos para un período de dos años durante asambleas bienales de afiliados a Acoplásticos. Acoplásticos estaba involucrado en varios foros gubernamentales. La asociación trabajó para eliminar los aranceles que todavía quedaban para las importaciones críticas de equipos y de materias primas, mientras que a la vez buscaba reducir las barreras a sus exportaciones a los mercados extranjeros. Acoplásticos también era activo en el campo de la política medioambiental, trabajando con el gobierno colombiano en el diseño y la implantación de regulaciones sobre el reciclaje y la disminución de la contaminación para lograr mejoras medioambientales sin imponer excesivas cargas económicas sobre las empresas del “cluster”. Los representantes de Acoplásticos habían sido asignados por el gobierno colombiano para servir como miembros en la Junta Directiva de varias instituciones públicas, incluyendo al Banco Central Colombiano, El Consejo de Planificación Nacional, Proexport (agencia de promoción de exportaciones no tradicionales), y el Consejo de Planificación Regional de Bogotá. Acoplásticos era un miembro fundador de ICONTEC, el Instituto Colombiano de Normas Técnicas sin fines de lucro. Acoplásticos había firmado acuerdos de competitividad con el gobierno colombiano en 1998 y 2001. Los acuerdos de competitividad, negociados en equipos de trabajo formados por representantes de industrias específicas del sector privado y de funcionarios del gobierno, definían compromisos específicos para ambas partes (el sector privado y el sector público) para aumentar la competitividad de la industria/cluster en cuestión. El acuerdo del “cluster” de Acoplásticos, por ejemplo, incluía compromisos del gobierno para reducir los aranceles sobre los equipos importados y compromisos
5 La distribución de los miembros de la asociación era 85% activos y 15% afiliados adheridos. 4
Asociación Colombiana de Industrias Plásticas (Acoplásticos)
705-S10
de la compañía para implantar un programa de recolección y reciclaje del plástico desarrollado por Acoplásticos. Acoplásticos mantenía bases de datos extensas del “cluster” del plástico y del caucho en Colombia y en mercados internacionales. La asociación agrupaba datos especializados a través de grupos de trabajo organizados a nivel de “sub-cluster”. Estos datos formaban la base de las publicaciones anuales de estadísticas y análisis. Acoplásticos también proporcionaba actualizaciones a sus miembros diariamente, respecto a decisiones reguladoras relevantes y otras políticas suministradas por los cuerpos gubernamentales locales y nacionales. Como parte de sus actividades de recolección de información, Acoplásticos participaba en varias ferias comerciales y conferencias en Colombia, Europa y Estados Unidos. La feria comercial ColombiaPlast del otoño del 2002 de Acoplásticos, atrajo a 23.000 visitantes, un incremento del 33% de asistencia con respecto al año 20006. El evento de cinco días de duración, considerado el más grande de su categoría en la región Andina, incluyó exposiciones de más de 150 compañías nacionales y extranjeras, destacando los últimos adelantos en tecnología de procesos, productos, equipos y materias primas de importancia para el “cluster” del plástico y del caucho. También asistieron muchos clientes. Adicionalmente, ICIPC ofreció un programa académico especializado en desarrollos tecnológicos internacionales. Por primera vez, la feria consistió en un evento patrocinado por la Comisión Europea para promover iniciativas privadas para la cooperación industrial, la transferencia de la tecnología y la inversión entre compañías europeas y latinoamericanas en el “cluster”, particularmente entre pequeñas y medianas empresas. Acoplásticos percibía su vínculo con el ICIPC como un recurso importante que distinguía a la organización de la mayoría de las otras asociaciones de la industria. ICIPC, con un presupuesto en el 2000 de $420.000, ofrecía varios servicios a las compañías del “cluster”, principalmente sobre la base del pago de cuotas por servicios, incluyendo el entrenamiento de tecnología especializada, consultoría de desarrollo de producto y procesos, servicio de laboratorio, e investigación y desarrollo aplicados. Muchas de las compañías del “cluster” que buscaban los servicios del ICIPC, eran elegibles para obtener fondos de inversión conjunta de las agencias gubernamentales colombianas. El instituto también ofrecía cursos y seminarios en una rango de temas relacionados a la tecnología de plásticos y realizaban varias publicaciones académicas orientadas a profesionales. Los afiliados a Acoplásticos recibían tasas de descuento en contraste con los no afiliados para todos los servicios de ICIPC. ICIPC mantenía relaciones con centros de tecnología en Alemania, España y Estados Unidos, las cuales le permitían mantenerse al día con respecto a las innovaciones continuas en materia de tecnología del plástico y del caucho. ICIPC no sólo tenía compañías locales como clientes, sino también importantes empresas multinacionales, tales como BP Chemicals Inc.
Retos en el 2002 Carlos Alberto Garay estaba contento con el rendimiento global de Acoplásticos hasta la fecha, pero la necesidad de continuar mejorando las habilidades técnicas del “cluster” colombiano del plástico era aguda, en particular en un momento de flaqueza en la demanda nacional e internacional. La capacidad de las empresas del plástico para pagar la formación recibida a través de ICIPC se veía limitada por el entorno económico desfavorable.
6 Los presupuestos para las ferias comerciales de ColombiaPlast se mantuvieron separados de los presupuestos principales de
Acoplásticos. 5
705-S10
Asociación Colombiana de Industrias Plásticas (Acoplásticos)
Existía un área de oportunidad potencial relacionada con las contribuciones obligatorias pagadas por las compañías cada año al SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje), el programa de formación de trabajadores patrocinado por el gobierno de Colombia. Acoplásticos calificó a los programas de formación ofrecidos por el SENA como inadecuados para muchas de las habilidades sofisticadas requeridas por el “cluster”. Sin embargo, las contribuciones obligatorias al SENA reducían los recursos financieros disponibles en las empresas para adquirir más formación especializada. Garay se preguntaba si sería posible convencer al gobierno colombiano de permitir a las empresas del “cluster” la opción de desviar hasta un 50% de sus contribuciones al SENA para utilizarlas en los programas de formación ofrecidos por otras instituciones certificadas como el ICIPC. Acoplásticos también esperaba motivar a las agencias gubernamentales colombianas a eliminar las restricciones en los programas de financiamiento conjunto, las cuales limitaban el acceso a los fondos para los servicios de ICIPC. Garay estaba explorando sociedades estratégicas con asociaciones extranjeras líderes de la industria del plástico y del caucho para crear programas cooperativos en desarrollo tecnológico, formación y responsabilidad medioambiental; representar los intereses comunes en foros políticos globales; y desarrollar programas para definir las mejores prácticas y parámetros de referencia (“benchmarking”). La actualización del sitio de Internet de la Asociación Colombiana de Industrias Plásticas (Acoplásticos), también se había considerado como una gran prioridad de modo de facilitar la comunicación entre las compañías afiliadas, ICIPC, instituciones gubernamentales, clientes potenciales y otras entidades asociadas con el “cluster”. Las políticas de gobierno relacionadas al ámbito de comercio, investigación extranjera y protección al medio ambiente, continuarían siendo un tema de gran importancia para Acoplásticos. Garay estaba considerando si debía extender sus actividades relacionadas con el reciclaje de plástico. Los acuerdos asociados con el área de libre comercio de las Américas y la Comunidad Andina, y con la legislación de Estados Unidos, como la ley de promoción del comercio y erradicación de drogas de la región Andina, contenían disposiciones que afectaban la competitividad del “cluster” colombiano. A un nivel más amplio, Garay se preguntaba qué se debía hacer con los problemas críticos de la cadena de producción a los que se enfrentaba el “cluster”. Enfrentar el problema era complicado, ya que el desarrollo de la capacidad para los procesos de refinación/“cracking” en Colombia permanecía bajo los auspicios de la compañía de propiedad gubernamental Ecopetrol, y típicamente requería de la colaboración de compañías petroleras extranjeras.
6
7 -
s e n o i c B 5 , , 1 , 8 , 0 , 0 , 3 , 1 , 8 , 7 , 2 , 8 a O 6 1 3 3 5 7 5 5 8 8 6 t r F 2 2 2 2 2 4 4 5 4 5 7 o p x E
0 1 S 5 0 7
s e n o 7 3 1 2 3 4 0 i c 1 , 2 , 8 , , , , , , , , a 1 9 9 8 2 8 4 8 5 4 4 , t r 4 3 5 0 2 6 9 1 1 9 4 1 1 1 1 2 2 1 0 o p 2 m I
o h c u a C
0 0 0 2 0 9 9 1 : o h c u a C l e d y o c i t s á l P l e d o n a i b m o l o C ” r e t s u l C “ l e e r b o s s a c i t s í d a t s E 1 o x e n A
n ó i c 9 , , 8 , 1 , 8 , 8 , 2 , 0 , 0 , 9 , 2 , 9 c 4 5 8 8 2 5 7 5 8 6 u 8 6 9 0 8 4 3 8 1 4 4 d 3 8 3 3 4 4 4 4 3 3 2 2 o r P e o d i c n i e f e g r n a e b M
% . . . . % % % % % % 7 d 3 , 7 . d . d . d . 7 5 6 5 , , , , , 2 n n n n 8 3 3 2 6 , - 1 - 2
o t n % % e . % % % i % % % % % 4 8 , 3 , 5 9 . 2 m d 7 , 5 , 0 9 , , , i , , , 2 0 c n 1 6 4 8 4 5 2 2 1 1 - 3 - 1 e - - r C
s ) l s e n e n e n d o ó i i o c o o d c i a c a c ñ c u t a a r d r t o r m e o r p o a M P m p x T ( I E
5 , , 1 , 0 , 6 , 2 , 8 , 9 , 4 , 9 , 1 , 5 9 4 1 4 6 2 4 0 1 4 4 9 0 3 9 8 6 8 5 8 8 7 3 4 4 4 5 5 5 5 4 3 3
+ -
e n o 7 0 4 4 0 6 7 i c B 7 , 1 , 0 , 2 , 1 , , , , , , , a O 3 3 9 1 8 9 5 6 2 0 2 t r F 1 4 5 8 9 4 5 6 6 5 6 1 1 1 1 1 1 o p x E
s e n o i 3 , , 4 , 8 , 5 , 2 , 5 , 3 c 4 , 5 , 2 , 2 , 7 0 7 4 7 0 6 a 2 2 0 7 t 2 7 9 3 2 0 0 r 2 5 7 9 1 1 1 2 2 2 2 o p m I n ó i 3 , , 5 , 6 , 3 , 4 , 9 , 3 , 5 c 9 , 0 , 4 , 1 1 2 4 5 0 3 0 c 7 5 7 1 6 5 6 3 8 8 7 u 3 4 0 d 7 . 1 . 3 . 4 . 6 . 4 . 1 . 1 . 7 8 9 1 o 1 1 1 1 1 1 r 1 P
o c i t s á l P
e o d i c n i e f e g r n a e b M
. . . . % % % % % % % d 8 . d . d . d . 1 1 7 6 7 , 9 , , , , , , n n n n 6 2 3 3 1 1 - 2
o t n e . % % % % % i % % % % % 5 9 1 . 3 , 2 , 4 , 7 , 2 , 6 m d , 2 , i , 3 , 5 , 3 n 5 0 c 7 1 7 1 1 9 1 9 1 2 e r C
s ) s l n e e ó n e n d o i i o c o i c o d c a c ñ a c u t a a r d r t o r m e o r p o p a M P m x T ( I E + -
1
3 , 7 , 0 , 7 , 6 , 1 , 2 , , 7 , 4 , 7 , 7 0 4 6 3 6 3 4 6 4 8 2 9 7 0 0 4 3 1 8 4 5 0 1 3 5 7 5 2 2 . . . . . . . . 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1
1
2 3 4 5 6 7 8 9 0 o 0 1 9 9 9 9 9 9 9 9 9 0 ñ 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 0 A 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 2
. o s a c l e d s e r o t c a d e r s o l e d s o l u c l á c y s o c i t s á l p o c A ; l a r e d e F a v r e s e R ; a c i l b ú p e R a l e d o c n a B ; a n a i b m o l o C l a n o i c a N n ó i c a c i f i n a l P e d a n i c i f O : s e t n e u F
e l b i n o p s i d o n = . d . n
a r n o u d e a d z n i l e a v e r l e e d u q o a g n r a c o s r a e s p o a g d s e a r c i e y d s s o e h d c e a r d e i l i d , b s a o s t n s o a p s g s e r l o . n s s ó a l o i c n d a o t a t j r i f n o e o p u c x q o e e y c d l r a a a b n l n o e a i u c d d a o a n r d a e r l t o e n b I h o a c i a a c p r t s e s e e d m u o p r o C s d e e e a d d í c n a r n e a a v l r m c e e á C m e u a l a q l r r , e g o i i p c x e E s d o . o d i s e d n , i i u f t e o l c d r e x e ” u s P e t m a e r l f e o t l c o n e c a n n r i “ F o c , s a c o o i l f c e i r a d n g b i l e s t e r B d a p O a d a F , r o m o b r t o e a f r l o c o n n o d i c a s m r n a é E t . p a e l t y s a a e n o h : i ) c í a d c r a n a n r e a o t B n c r n i e a O t m a e n e l e r v - e F u ( a q B r p t a O m s F o a 7 c h
