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N. HARLAN
Birch Paper Company «Admitir un precio de venta inferior a 480 dólares por millar de estas cajas supondría revocar la orden que el mes pasado di a mis vendedores para que dejaran de recortar precios y los ofertaran calculados sobre nuestros costes completos. Llevo semanas tratando de mejorar la rentabilidad de nuestro negocio, y si ahora doy marcha atrás y acepto este pedido en 430 o 450 dólares, o en cualquier otro precio inferior a 480 dólares, estaría desmontando el programa que tanto trabajo me ha costado establecer. Es imposible que mi división alcance un beneficio satisfactorio si aceptamos pedidos que ni siqu=era cubren una parte adecuada de nuestros gastos generales.» James Brunner, director de la división de Thompson
Birch Paper Company era una empresa mediana, parcialmente integrada, que fabricaba papel blanco, papel kraft y cartón. La división Thompson transformaba parte de la producción de cartón en cajas onduladas, e imprimía y coloreaba su superficie exterior. Birch Paper Company constaba de cuatro divisiones de fabricación (incluyendo Thompson) y de una división de explotación de madera, que suministraba parte de la pulpa que la compañía necesitaba. Desde varios años atrás la actuación de cada una de las divisiones había sido valorada independientemente, utilizando para ello como índices sus beneficios y la rentabilidad alcanzada sobre sus inversiones. La dirección general se había esforzado en seguir una política de descentralización en la toma de decisiones y estaba convencida de que la posición competitiva y los beneficios de la empresa habían mejorado sensiblemente en los últimos años como consecuencia de esta política. A principios de 1975, la división Norte diseñó una caja especial para uno de sus papeles trabajando en colaboración con la división Thompson, que contaba con el equipo necesario para la fabricación de la caja. La división Thompson había trabajado a lo largo de varios meses poniendo a punto el diseño, los métodos de producción y los materiales que habían de usarse, debido a que la caja, por su forma y color, era diferente de los modelos corrientes de Birch. Según el acuerdo establecido entre las dos divisiones, la división Norte pagó a la división Thompson los costes de este trabajo. Definidas las especificaciones de las cajas, la división Norte solicitó precios a la división Thompson y a otras dos empresas del exterior. Normalmente, los directores de las divisiones tenían libertad para comprar al proveedor que consideraran más adecuado, e incluso en las ventas que tenían lugar entre las distintas divisiones de la empresa se esperaba que la división vendedora se ajustara al precio del mercado si deseaba realizar la operación. _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 102-S08 es la versión en español del caso HBS número 9-158-001 Rev. 10/82. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1957, 1985 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Birch Paper Company
En 1975, los beneficios de una empresa transformadora del tipo de la división Thompson presentaban una clara tendencia a disminuir. Thompson, como otras muchas empresas parecidas, compraba el cartón o el papel y su trabajo consistía en imprimirlo, cortarlo y moldearlo en cajas 1. Thompson compraba la mayor parte de sus materiales a otras divisiones de Birch, pero vendía la mayor parte de su producción a clientes exteriores. Si la división Thompson conseguía el pedido de la división Norte, muy probablemente compraría los materiales necesarios a la división Sur de Birch. Así, antes de dar su oferta a la división Norte, Thompson consiguió una cotización para materiales de la división Sur. Aunque la división Sur estaba trabajando por debajo de su capacidad y tenía exceso de inventario, ofertó para estos materiales el precio de mercado. Los desembolsos de la división Sur tanto para la lámina interior como para el cartón intermedio ondulado eran aproximadamente el 60% de su precio de venta. La fabricación de un millar de estas cajas supondría a Thompson un desembolso de 400 dólares, de los que un 70% correspondían a materiales. La división Norte recibió las siguientes ofertas para la fabricación de un millar de cajas: 480 dólares de la división Thompson, 430 dólares de West Paper Company y 432 dólares de Erie Papers. Erie Papers ofreció comprar a Birch la lámina exterior ya impresa, pero suministraría la lámina interior y el cartón intermedio ondulado. La lámina exterior sería vendida a Erie por la división Sur, a un precio de 90 dólares por 1.000 cajas y sería impresa por la división Thompson a un precio de 30 dólares por millar. La impresión de un millar de estas láminas exteriores supondría a la división Thompson un desembolso de 25 dólares. Kenton, director de la división Norte, discutió con Smith, director general de Birch, la gran diferencia existente en las distintas ofertas, manifestando: «Estamos vendiendo en un mercado muy competitivo en el que no podemos permitirnos el lujo de unos costes elevados. ¿Cómo puede esperarse que alcancemos un beneficio y una rentabilidad decentes si hemos de comprar nuestros materiales a precios superiores en un 10% a los del mercado?». Smith, sabiendo que durante los últimos meses la división Thompson en ocasiones trabajaba por debajo de su plena capacidad, consideró muy extraño que Brunner, para determinar un precio de venta, añadiera la totalidad del 20% de margen para cubrir los gastos generales y el margen de beneficio. Cuando por teléfono interrogó a Brunner sobre aquel punto, éste le contestó con las palabras que se recogen en el principio del caso. Brunner añadió que habiendo realizado el trabajo de poner a punto el producto, tenía derecho a un margen de beneficio adecuado en la fabricación de las cajas. Smith estudió más a fondo la estructura de costes de las distintas divisiones. Recordó el comentario que el «controller» había realizado en una reunión la semana anterior, afirmando que los costes que para una división eran variables podían ser prácticamente fijos para la empresa. Pensaba que, de no recibir órdenes concretas en sentido contrario de la dirección general, Kenton aceptaría la oferta más baja, es decir, la de 430 dólares de West Paper Company. Reflexionaba por ello sobre la conveniencia de ordenar a Kenton la aceptación de otra oferta distinta a la de West Paper. Aunque la operación en estudio suponía menos del 5% del volumen de ventas de cualquiera de las divisiones implicadas en la situación, Smith preveía que otras operaciones parecidas plantearían con frecuencia, en el futuro, problemas similares.
1 Las cajas consistían en dos láminas, una exterior y otra interior, que forraban el cartón ondulado intermedio.
2 This document is authorized for use only in Contabilidad Gerencial - MBA 2014 NI-SP by Profesor Mauricio Melgarejo from July 2013 to January 2014.
