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9 1 5 -S 0 3 05 DE AGOSTO, 2013

JOHN A. QUELCH DIANE BADAME

Montreaux Chocolate USA: ¿Están listos los estadounidenses para el chocolate amargo saludable? En octubre de 2011, Andrea Torres, directora de desarrollo de nuevos productos de Montreux Chocolate USA, leía cuidadosamente los datos de una reciente prueba Nielsen BASES II. Habían pasado más de 15 meses desde que el Grupo de Alimentos para el Consumidor (GAC) de Apollo Foods había adquirido los derechos para distribuir en Estados Unidos los productos de chocolate europeos de Montreaux como forma de aumentar la participación de mercado, en busca de segmentos de mercado de mayor nivel económico. Torres estaba satisfecha con la investigación y metodología que había empleado su equipo de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP) para evaluar las oportunidades de mercado en Estados Unidos hasta la fecha. Se había programado una reunión de la junta directiva para el 10 de diciembre, en la que se esperaba que Torres hiciera una presentación sólida, amplia y convincente sobre el estado de la adquisición/asimilación de Montreaux y planes para lanzar los nuevos productos en Estados Unidos. David Raymond, su gerente de división, se había comprometido con una serie de pronósticos de ventas ambiciosos, que ponían incluso mayor importancia en la precisión y adecuación de los estudios y su aplicación. Como resultado, Torres evaluaba cuidadosa y pragmáticamente sus opciones: ¿Realizar más pruebas de producto, llevar a cabo un lanzamiento en mercados de prueba selectos, montar una presentación regional de productos o hacer un lanzamiento a nivel nacional?

Antecedentes corporativos y de la empresa Apollo Foods, dinámica empresa global de productos de consumo empaquetados, con sede en Los Ángeles, ofrecía una cartera inigualable de marcas, confitería, galletas, bocadillos, bebidas, quesos y comidas preparadas, así como una gama de artículos de abarrotes empaquetados para distribución en 170 países. En 2011 declaró ingresos por 54,4 mil millones de dólares y ganancias netas de 3,5 mil millones de dólares, a los cuales el GAC, una de cuatro divisiones operativas, había aportado 19,1 mil millones de dólares en ingresos y 1,26 mil millones de dólares en ganancias netas. Doce de las marcas emblemáticas de la empresa generaban ingresos de más de 1 mil millones de dólares anuales y unas El caso de LACC número 915-S03 es la versión en español del caso de HBS número 914-501. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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915-S03 | Montreaux Chocolate USA: ¿Están listos los estadounidenses para el chocolate amargo saludable?

80 marcas sobrepasaban 100 millones de dólares anualmente. El GAC, responsable de todos los productos de confitería, manejaba tres de esas marcas. Apollo conocía bien a sus consumidores y había tenido éxito alimentando su deseo de sabores fuertes, soluciones de alimentos de fácil preparación y su oferta de productos “más sanos,” con más de 70 innovaciones de productos nuevos en el transcurso de los anteriores tres años. En junio de 2011 Apollo adquirió los derechos exclusivos para elaborar y comercializar en Estados Unidos productos de chocolate Montreaux, propiedad de la conocida empresa suiza Montreaux Chocolate Company S.A. Desde hacía mucho tiempo Montreaux había buscado expandirse a Estados Unidos, pero carecía de los recursos necesarios. Apollo buscaba una mayor presencia en el lucrativo mercado del chocolate y una oportunidad para incrementar su participación de mercado en la confitería en Estados Unidos, sobre todo porque ocupaba el segundo lugar en el comercio de confituras a nivel global, debido principalmente a productos que no fueran de chocolate, como el chicle y los dulces. Esta adquisición de derechos era la forma más expedita para que las dos entidades lograran sus metas y, dada la dependencia mutua, ofrecía la oportunidad de tener una relación duradera y mutuamente provechosa. Poco después de lograr el acuerdo, Apollo había considerado la compra de una fábrica para la elaboración del chocolate en Pensilvania para apoyar los exclusivos procesos de elaboración de los productos de chocolate Montreaux y atender el crecimiento que se anticipaba en las ventas de Montreaux, pero decidió esperar hasta que el grupo DNP proporcionara una estrategia de lanzamiento y una cronología definitivas. Apollo delegó la administración del acuerdo al GAC, que formó una nueva división, Montreaux Chocolate USA, para operar el negocio. Se nombró a David Raymond, exdirector comercial en la División de Nuevos Negocios, como gerente de división. Se comprometió a lograr unas metas ambiciosas para finales de 2015, basándose en los éxitos y la pericia comercial de Apollo y en la reputación de Montreaux como chocolatero de alta calidad en Europa. Las metas incluían: 1.

Distribución nacional de una nueva línea de productos Montreaux (refiriéndose al grado de disponibilidad de un producto dado para la venta o al porcentaje de tiendas que venden un producto dado)

2.

115 millones de dólares en ventas anuales

3.

Situarse dentro de las 25 empresas con mayores ingresos (0,60% de participación de mercado; véanse en el Anexo 1 las proyecciones de volúmenes)

Personal de Montreaux en suiza viajó a Estados Unidos y trabajó estrechamente con el personal de Apollo para desarrollar los conocimientos técnicos de Montreaux Chocolate USA. Le asignaron a Torres un ingeniero de suiza por dos años para asistir en el desarrollo de productos y en ingeniería de procesos. Cuando Apollo primero adquirió los derechos, pensó en comercializar los productos a través de la red de agentes de Montreaux, pero optó en cambio por emplear la gran fuerza de ventas de Apollo para maximizar la oportunidad aprovechando las relaciones que ya tenía. Este plan de acción permitiría a Apollo penetrar en los canales tradicionales de ventas minoristas, incluyendo los super-

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Montreaux Chocolate USA: ¿Están listos los estadounidenses para el chocolate amargo saludable? | 915-S03

centros conocidos en Estados Unidos como “big box” [caja grande], los supermercados, las farmacias y las tiendas de conveniencia o minisúper.

El Mercado de las Confituras de Chocolate El chocolate se elabora tostando, moliendo y refinando los granos de cacao. El chocolate amargo contiene típicamente al menos 55% de cacao; los productos de más alta calidad contienen por lo menos 70%. El chocolate de leche, por lo contrario, contiene típicamente un máximo de 50% de cacao, al que se le agrega leche. La concentración mayor de cacao en el chocolate amargo es la fuente de sus supuestos beneficios para la salud. El chocolate es el segmento más lucrativo del mercado global de confitería, y representa 52,6% del valor total del mercado. En 2011 Europa captó la mayor participación regional del mercado global de confitería con 45,2%, y el Continente Americano le siguió con 33,9%.1 El mercado estadounidense de confitería reportó ingresos totales de 35,648 mil millones de dólares en 2011, lo que representaba una tasa de crecimiento anual compuesto de 2,8% entre 2007 y 2011. Los ingresos totales para el segmento del chocolate en 2011 fueron 17,664 mil millones de dólares, un incremento de 1,9% con respecto a 2010. Se esperaba que el mercado del chocolate en Estados Unidos creciera casi 2% anual hasta 2015 inclusive. 2 El interés de los consumidores estadounidenses en la buena condición física y la salud, que se agudizó en el transcurso de las tres décadas anteriores, motivó a Montreaux Chocolate USA a pensar en la expansión de su oferta de chocolate para incluir productos en los que se destacaba un enfoque de su aspecto saludable. Con todo, a medida que se intensificaba el énfasis en los hábitos sanos de alimentación, también aumentaba el número de competidores y el ritmo de la introducción de nuevos productos. Fishers, Inc., firma con sede en Dallas, Texas, era el participante global más importante en 2011, generando 16,8% de la participación del valor del mercado. Apollo Foods ocupaba sólidamente el segundo lugar con 15,4%, seguido por el gigante suizo de los alimentos, Cornelius S.A., con 9,1%. Ninguna de estas empresas, sin embargo, encabezaba el mercado estadounidense del chocolate; ese honor le correspondía a Lancaster Company, con una participación de 34,8% del mercado estadounidense. Fishers seguía de cerca con 34,4%. El mercado del chocolate en Estados Unidos consiste de siete segmentos de producto, y los primeros cuatro representan 94,4% del valor del mercado: 1.

Barra/bolsa/caja (3,5 onzas +): $7.149 millones de dólares, con 7,6% de crecimiento entre 2009 y 2011.

2.

Chocolate de temporada: $4.407 millones de dólares, con crecimiento de 9,9%.

3.

Barra/bolsa/caja (menos de o igual a 3,5 onzas): $3.479 millones de dólares, con crecimiento de 18,5%.

4.

Chocolate de porción de bocadillo (menos o igual a 0,6 onzas): $2.522 millones de dólares, con crecimiento de 10,8%.

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Otros segmentos incluyen el chocolate en caja de regalo, sin azúcar y de novedad.3 El mercado general de chocolate en Estados Unidos se segmenta en mercado masivo y de calidad, donde el mercado masivo representa 80,3% de las ventas y el de calidad 19,7%. El segmento de calidad se segmenta incluso más en gourmet diario/de lujo económico, calidad exclusivo y calidad supremo, que representan 16,8%, 2,2% y 0,7% respectivamente de las ventas totales.4 Las tiendas de abarrotes, las farmacias, las tiendas de conveniencia o minisúper y Walmart vendieron colectivamente aproximadamente 45,3% del dulce de chocolate en Estados Unidos en 2011. Las tiendas de abarrotes fueron el canal más grande y representaron 15,8% de las ventas, seguidas por tiendas de conveniencia con 11,7%, farmacias con 9,0% y Walmart con 8,8%.5 Las tendencias en el mercado de chocolate estadounidense en 2011 incluyeron: 1.

Productos de chocolate de calidad que se desplazaron a canales convencionales (es decir, supermercados, cadenas de supermercados).

2.

Ventas de chocolate amargo que se favorecieron de los flavanoles: antioxidantes que pueden ayudar a bajar el colesterol y proporcionan beneficios cardiovasculares.

3.

Opciones bajas en calorías, como el chocolate reducido en grasa y aireado.

4.

Cambios en el empaquetado a bolsas autosostenibles y tamaños más grandes que atraen a los consumidores que cuidan su economía.

5.

Nuevo etiquetado con terminología que enfatiza la posibilidad de compartir, el control de porciones y guardar una pieza para más tarde.

6.

Incrementos de precios atribuibles al alza en los costos de las materias primas.

Actitudes y usos de los consumidores Entre los adultos que comieron confites en 2012, 92% consumieron chocolate, y en promedio ingirieron 7,8 piezas de confites de chocolate al mes. A manera de comparación, los niños que comieron confites ingirieron menos que la mitad de esa cantidad de chocolate en promedio al mes, aunque la penetración de niños que comieron chocolate fue 95%, ligeramente superior a la cifra para los adultos.6 El consumo de chocolate abarcó los dos géneros y grupos de todas edades e ingresos familiares, con ligeras variaciones en los formatos comprados. Las mujeres mostraron una tendencia ligeramente mayor de consumir chocolate que los hombres (94% en comparación con 90%), y las personas con mayores ingresos mostraron más probabilidades de ser atraídas por chocolates en caja. El grupo de entre 45 y 64 años de edad tuvo el nivel más alto de consumo de chocolate per cápita, y ese nivel iba en aumento. Estos consumidores eran excelentes blancos para los chocolates de calidad y de especialidad, y también mostraron mayores probabilidades de comprar chocolate para los días festivos o como regalo, así como de gastar más dinero en chocolates para otras personas. También era más probable que este grupo comprara chocolate cuando estaba rebajado el precio. Los consumidores incrementaban su consumo de chocolate amargo a medida que envejecían. Los “sibaritas de a diario” o los “consumidores extasiados” que compraban chocolate amargo eran típicamente amantes de 4



marcas, personas socialmente influyentes, de mundo y más dispuestas a experimentar con nuevos alimentos. Los “leales” a Montreaux Chocolate USA eran mujeres de entre 45 y 64 años de edad, con instrucción universitaria, casadas y con hijos, con ingresos familiares de 50.000 dólares o más, preocupadas por la salud y el peso, y que tenían mayores probabilidades de comprar chocolates para ellas mismas que como regalo.

¿Qué motivaba a los consumidores a comprar chocolate? Las mujeres que consumían chocolate tenían mayores probabilidades que los hombres de asociar ese consumo con experiencias positivas, tales como una recompensa personal y para mejorar el estado de ánimo. Reaccionaban muy positivamente a nuevos ingredientes y sabores, así como a los supuestos beneficios de un mejor funcionamiento cardiovascular y presión sanguínea más baja. Por lo contrario, los hombres se enfocaban más en el precio y respondían positivamente a las características prácticas: productos que aumentan la energía de manera rápida, fácil y práctica, y a precios razonables.7 La conveniencia era un impulsor clave de la compra de chocolate, como lo indicaba el hecho de que tres cuartas partes de los consumidores compraban confites de chocolate en los supermercados, con porcentajes bastante iguales los que lo hacían en el pasillo de los dulces o en las cajas. Las mujeres percibían una diferencia mayor que los hombres entre el chocolate de calidad y el de no calidad, e identificaban el chocolate como un lujo personal que sabía mejor y ofrecía más variedad de sabores. Más de dos terceras partes de quienes consumían chocolate de calidad tenían la creencia de que era más sano que el que se ofrecía para consumo masivo, en gran parte porque los productos de chocolate de menor calidad por lo general contenían sabores artificiales, productos de relleno u otros aditivos. Además, cerca de 40% de los adultos preferían los tamaños mini o de bocadillo, típicamente de 0,25 a 0,60 onzas, a las barras normales; dada la mayor conciencia con respecto a temas de salud y bienestar, tal preferencia quizá haya indicado un esfuerzo de controlar el consumo.

Desarrollo de nuevos productos en Montreaux La declaración de principios del Grupo DNP era lograr la distribución nacional de Montreaux Chocolate USA y continuar desarrollando significativamente el negocio del chocolate en Estados Unidos por medio de nuevas líneas de producto. Dada la meta esperada por los altos directivos para finales de 2012, junto con el enfoque a nivel empresarial en la salud y el bienestar, y en los compromisos de sus gerentes, Torres aceptó la recomendación de DNP de explorar la categoría creciente del chocolate amargo. Ella y su equipo se reunieron posteriormente con el personal de investigación y desarrollo de Montreaux, que se había unido al grupo de Apollo, y con su agencia de publicidad para generar ideas para el nuevo producto. De estas sesiones salieron 45 ideas que, que todas las partes acordaron que requerían mayores pruebas. Montreaux decidió asociarse con Nielsen BASES para evaluar cuantitativamente y optimizar la nueva iniciativa del chocolate amargo. Montreaux tenía un interés profundo por entender la viabilidad a largo plazo de la iniciativa, ya que iba a invertir recursos significativos en el lanzamiento y deseaba que la iniciativa perdurara. BASE, que tenía experiencia extensa en materia de innovación,

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había identificado 12 elementos clave que impulsan la adopción exitosa de los consumidores de nuevos productos y ligaba empíricamente el potencial de un nuevo producto a estos factores con las probabilidades de lograr el éxito en el mercado (véase el Anexo 2). BASES, división de la empresa Nielsen, empresa consultora de comercialización multifacética, ofrece servicios que abarcan todo el proceso de desarrollo de nuevos productos, desde la evaluación temprana de ideas hasta la calificación para el lanzamiento del concepto y producto finales. Con la ayuda de estos factores y la capacidad del Modelo BASES para proyectar el volumen potencial de nuevos productos antes del lanzamiento, BASES ayudaría a Montreaux a perfeccionar la nueva oportunidad de producto y una estrategia que 1) se alineara con la estrategia de Apollo y Montreaux de salud y bienestar, 2) demostrara una fuerte viabilidad entre los consumidores y 3) proporcionara el potencial financiero lo suficientemente fuerte para alcanzar las metas del equipo. El equipo podría seguirle la pista al avance de la iniciativa desde la idea hasta el concepto y hasta el producto, y el equipo de BASE prestaría asesoría durante todo el desarrollo del chocolate amargo y ayudaría a Montreaux a supervisar el avance en comparación con las proyecciones durante el primer año y más allá.

Prueba BASES para filtrar ideas El primer estudio que comisionó Montreaux fue la prueba BASES para Filtrar Ideas. BASES ofrece una manera económica para priorizar rápidamente aquellas ideas de nuevos productos que merecen mayor desarrollo. Este juicio se basa en el desempeño de cuatro de los factores que sustentan las fortalezas fundamentales de una iniciativa y que podrían evaluarse razonablemente en la etapa temprana de las pruebas: Propuesta Distintiva, Llamativa, Necesidad/Deseo y Ventaja (véase el Anexo 2). A partir de este filtro, Montreaux logró reducir las 45 ideas originales a 12 ideas que poseían el potencial más fuerte y que deberían acelerarse para el desarrollo del concepto, muchas de las cuales incorporaban el chocolate amargo con fruta.

Prueba Instantánea de Concepto de BASES Montreaux comprendía la necesidad de priorizar aún más las líneas de los conceptos basada en indicadores volumétricos preliminares, así como la factibilidad de mejorar áreas de optimización. Así, las ideas ganadoras pasaron a una prueba instantánea de concepto de BASES para identificar oportunidades tempranas de optimización y la dimensión aproximada de los precios estimados antes del desarrollo del producto. Cada idea se desarrolló hasta un concepto completo agregándole imágenes, mensajes, variedades y precios del concepto. Se les pidió a un total de 200 consumidores por cada concepto evaluar los conceptos dados que habían visto en línea y proporcionar retroalimentación. No se incluía todavía ninguna degustación/prueba del producto real; el propósito era identificar qué conceptos tenían el potencial más fuerte para probar con los consumidores en el mercado. La prueba instantánea BASES identificó cinco conceptos de chocolate amargo con fruta considerados distintivos, así como atractivos y relevantes. No obstante, había problemas de credibilidad por el desconocimiento de la marca europea en el mercado estadounidense. Con esa información, estos cinco “ganadores” se eligieron para un mayor desarrollo. Con la inclusión de un análisis de optimización de línea para calcular con más precisión la mejor combinación de sabores de frutas que debían incluirse, el equipo confirmó que la mora azul, la granada y el arándano debían 6



estar entre los principales sabores. De estas pruebas, el grupo de DNP le otorgó la máxima prioridad de desarrollo a dos conceptos de chocolate con fruta, uno con 70% de cacao y el otro con 90%. El equipo de investigación y desarrollo de Montreaux pasó luego al desarrollo de producto para encontrar fórmulas viables que satisficieran los altos estándares de calidad y sabor de la marca a un punto de precio que los consumidores estuvieran dispuestos a pagar. Se desarrollaron diferentes tipos de frutas y sabores, colores y texturas de frutas. Además de los identificados anteriormente, DNP consideró muchos otros tipos de fruta, incluyendo bayas de goji, naranja, acai, frambuesas y grosellas. Al principio, el número de prototipos era demasiado grande para probarlos todos con los consumidores, así que los integrantes del equipo se reunieron dos veces por semana para probar los productos y reducir la lista de prototipos.

Entrevistas de grupo Una vez que la lista de formulaciones ganadoras se había reducido a un tamaño manejable (cuatro en total: dos con 70% de cacao y dos con 90%, en dos tamaños, barra de 3,5 onzas o 10 cuadritos en una bolsa de 5 onzas autosostenible), DNP realizó ocho entrevistas de grupo para determinar el nivel óptimo de cacao, reconfirmar las mejores variedades de fruta y afinar el posicionamiento futuro de la línea de producto. A los participantes se les mostraron descripciones en forma de encabezados y se les proporcionaron muestras de los cuatro productos. Este estudio cualitativo encontró que los consumidores preferían el sabor del producto con 70% de cacao a la variación de 90%, ligeramente más amarga, y también confirmó que los tres principales sabores identificados anteriormente se encontraban entre los que sabían mejor. La percepción del aspecto saludable se consideraba como la diferencia más significativa entre los nuevos productos de chocolate amargo y otras presentaciones de chocolate.

Temas comerciales Aparte de la formulación del producto, se tenían que abordar otros temas, incluyendo posicionamiento, tamaño y empaquetado. Los resultados de estudios cualitativos indicaban que los beneficios para la salud constituían potencialmente una base fuerte para posicionar el producto, en lugar de sabor, pero DNP también advirtió que la mayor parte de los encuestados en las pruebas cualitativas también identificaba el sabor como un atributo importante. Otro tema de posicionamiento era la percepción que los consumidores debían tener de Montreaux Chocolate USA en comparación con sus principales competidores: ¿Le convenía a Montreaux aprovechar su valor de marca europea o adaptarse más a la medida del consumidor estadounidense? Como indicaban las pruebas realizadas anteriormente, los encuestados tenían problemas de credibilidad debido a la marca de Montreaux. En cuanto a tamaño y empaquetado, algunos consumidores preferían los cuadritos más pequeños por el control de porciones, mientras que otros preferían la barra estándar de 3,5 onzas, y DNP tenía que elegir uno de los dos tamaños.

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Segunda Prueba Instantánea de Concepto de BASES Basándose en los resultados de la investigación hasta ese momento, Torres decidió llevar a cabo una segunda prueba de conceptos BASES para abordar estos temas abiertos. Se le pidió a un total de 200 consumidores por concepto que evaluaran conceptos vistos en línea y proporcionaran retroalimentación. DNP desarrolló cuatro conceptos afinados de chocolate amargo 70% de cacao con fruta y alternativas de posicionamiento (saludable en comparación con sabor) y empaquetado/tamaño (barra de 3,5 onzas en comparación con cuadritos en una bolsa de 5,0 onzas autosostenible) para una segunda prueba instantánea de BASES para determinar un potencial de ingresos aproximado de las cuatro líneas optimizadas (véase el Anexo 3). La información de diagnóstico generada por la investigación encontró que la bolsa de 5 onzas autosostenible con posicionamiento de saludable ofrecía el mayor potencial de ingresos, lo cual reconfirmaba los resultados de las pruebas con el grupo de enfoque, que encontraron que los consumidores reaccionaban favorablemente a los mensajes sobre el aspecto de saludable (las piezas más pequeñas ayudaban a la percepción de saludable). Mientras la barra de 3,5 onzas con mensajes relativos al sabor lograba motivar a los consumidores a aceptar comprar con más frecuencia, debido a su tamaño más pequeño, el concepto se percibía como menos distintivo, lo cual lo clasificaba como una propuesta más arriesgada. Por otra parte, las onzas más pequeñas y el precio consiguiente generaban menos ingresos que el concepto ganador de la bolsa autosostenible y el mensaje de saludable. Los resultados también encontraron que el sabor era un fuerte mensaje secundario que debía comunicarse junto con el posicionamiento de lo saludable. Los conceptos lograron mejorar ligeramente la credibilidad al lograr un mayor vínculo de la herencia europea con el sabor. Por otra parte, la Prueba Instantánea sugería áreas para algunas mejoras potenciales; no era muy fuerte la percepción tanto del valor como de que se trataba de un producto natural (véase el Anexo 4).

Pruebas BASES II Después de realizar algunas pequeñas modificaciones al posicionamiento y a los mensajes de la propuesta de valor del producto, en agosto de 2012 Andrea Torres decidió seguir adelante con las pruebas BASES II. La metodología requería contactar a consumidores a través de un panel de encuesta exclusivo por Internet para evaluar el interés en una prueba entre una muestra representativa. A cada encuestado se le preguntaría por su interés en comprar. Si expresaban su intención de adquirir el chocolate amargo en el futuro, se les enviarían muestras para probar y luego se les volvería a contactar para indagar su experiencia con el producto. Sus respuestas se usarían como datos para el modelo de pronóstico de volumen BASES, incluyendo su intención de comprar, frecuencia y cantidad de compra planeadas, evaluaciones de precio/valor y otros datos de diagnóstico parecidos. Los resultados estarían disponibles en un lapso de ocho semanas a más tardar del lanzamiento del estudio de investigación. La prueba BASES II, la evaluación de concepto y producto más robusta ofrecida por BASES, permitiría al equipo de Torres evaluar la buena disposición del mercado con respecto al nuevo chocolate amargo y precisaría áreas potenciales para la optimización de producto. Por otra parte, proporcionaría un pronóstico de volumen por un año al crear un mercado de prueba a escala nacional simulado, que permitiría al Grupo DNP crear escenarios alternativos de comercialización 8



variando los parámetros de los datos registrados y luego analizando el impacto de estos ajustes en las tasas de prueba, tasas de repetición, volumen total de ventas, canibalización y rentabilidad. El equipo decidió probar el concepto de chocolate amargo con 70% de cacao con mensajes sobre de sus atributos saludables y bolsa autosostenible debido a su mejor potencial de ingresos, mejor alineación con iniciativas de salud y bienestar y fuerte aceptación de la propuesta por parte del consumidor. Los resultados de la pregunta sobre la probabilidad de compra afirmaban que 23% de los encuestados definitivamente comprarían el producto de chocolate amargo con fruta de Montreaux y 40% de los encuestados probablemente compraría el producto. Estas calificaciones, junto con otros datos de diagnóstico, eran un promedio en el mejor de los casos, lo cual resultó algo inquietante para Torres. En las pruebas BASES los cálculos se comparan con estándares con los que se han testeado en el mercado productos comparables. Esto dio pie a que el equipo DNP considerara poner a prueba la sensibilidad de varios niveles de conocimiento y distribución (bajo, medio y alto) para determinar el grado en que los pronósticos de ventas del primer año cumplirían o excederían la tasa barrera de 30 millones de dólares, suponiendo un margen bruto de 35% para el minorista y un precio de venta al por menor sugerido por el fabricante de 4,49 dólares (véase el Anexo 5). Si bien los resultados del producto indicaban que el desempeño del producto era fuerte, al equipo le interesaba también ver el impacto si la experiencia con el producto era débil. Había algunos integrantes de finanzas del equipo que querían reducir la calidad del cacao y ver el impacto. Por lo tanto, la sensibilidad de la tasa de repetición se evaluó también, según indicaban varias tasas de repetición para escenarios de producto mediocres, normales y excelentes (véase el Anexo 5). Aunque Torres reconocía que el Modelo BASES era mucho más sofisticado de lo que exigían las necesidades inmediatas de DNP--y que podría además proporcionar cierto grado de comodidad en su pronóstico al producir hasta dos años de proyecciones de volumen de ventas--prevalecieron la conveniencia y las restricciones presupuestarias, por lo que optó por aprovechar hipótesis de pronóstico que se usaban comúnmente en la industria para ver el impacto aproximado de algunas de las herramientas clave de apalancamiento sobre los volúmenes del primer año.

Pasos finales En preparación para la inminente reunión de la junta directiva del 10 de diciembre, Torres contemplaba las recomendaciones que llevaría al encuentro. Sabía que su jefe, David Raymond, esperaba un alto nivel de confianza en los pronósticos en los que basaba su compromiso con respecto a los objetivos de tres años, al igual que la junta directiva cuando evaluaba la necesidad de un nuevo producto. Algo que en ese momento era incidental, pero de toda manera relevante para la reunión, era un nombre para el producto. Los integrantes del equipo DNP aún no habían tomado esa decisión. ¿Acaso deberían seguir desarrollando la reputación de la marca de la empresa matriz y llamarlo Apollo o quedarse con el nombre de Montreaux para aprovechar el valor de marca de la empresa europea? ¿O convendría introducir otro nombre de marca o submarca, como Healthy Cravings [Antojos Saludables], para enfatizar los beneficios de la línea de productos de chocolate amargo con fruta? ¿O el nombre de la marca debía ser una submarca de Apollo? 9



Las instalaciones y procesos de producción eran otra consideración. El centro técnico de investigación y desarrollo de Apollo había producido todos los prototipos de producto. Basado en los pronósticos iniciales, era evidente la necesidad de una planta, pero no habían empezado a trabajar en ese proyecto. La decisión final de Torres consistía en si debía recomendar más pruebas de producto; si debían hacer pruebas de marketing del producto en mercados de prueba selectos; si debían planear una introducción regional del producto o lanzarlo a nivel nacional. Si Torres se decidía por una prueba de mercado, el equipo coordinaría una ejecución a toda escala en mercados de prueba, lo que implicaba comercializar el producto de prueba en dos a cuatro ciudades representativas a nivel nacional a través de canales de distribución normales. Apollo Foods tendría que utilizar su fuerza de ventas para vender el producto de prueba al gremio y persuadir a los minoristas a vender el producto en cantidades limitadas, dado que se produciría en pequeñas remesas de prueba. Aunque esta prueba permitiría al Grupo DNP evaluar holísticamente la viabilidad de la línea de chocolate amargo en el mercado en condiciones cercanas a la realidad antes de un lanzamiento a gran escala, también era la más cara (más de 3 millones de dólares) y tardaría la mayor cantidad de tiempo (un año) para obtener una lectura adecuada de los resultados. Esta prueba no sólo tomaría la introducción del producto algo más de tres años desde la adquisición, sino que también presentaría un elemento de riesgo, ya que le daba a la competencia un aviso previo de los planes de nuevos productos de Montreaux Chocolate USA y una amplia oportunidad para comprar el producto terminado, probarlo y reaccionar en consecuencia. Además, podría resultar muy difícil encontrar ciudades que eran perfectamente representativas de la población de consumidores estadounidenses. Existía un elemento adicional de complejidad: El equipo DNP se había enterado recientemente de que un competidor había hecho pruebas también con el concepto de chocolate amargo con fruta y probablemente no le faltaba mucho por introducirlo en el mercado. Había mucha presión para actuar rápidamente.

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Anexo 1

Proyecciones de volumen de Montreaux Chocolate USA

(En miles de dólares) Tamaño total mercado de Estados Unidos

2013

2014

2015

$18.378

$18.745

$19.120

$51,0

$76,0

$115,0

0,28%

0,41%

0,60%

Montreaux Chocolate USA Participación de Montreaux en mercado estadounidense

Anexo 2

Los 12 factores Nielsen de éxito de nuevos proyectos

Atracción

Necesidad /]Deseo Ser relevante

Ser mejor

aceptables Limitar las batallas

Conectar con el mensaje

Ubicación Estar en los lugares adecuados

Aterrizar el mensaje

Costos aceptables

Mensaje claro y consiso

Ganar la ecuación de valor

Comunicar con enfoque

Llamativa

Cumplimiento del producto

Lograr que se fijen en el producto

Cumplir con promesas del producto

Propuesta distintiva Ofrecer verdadera innovación

resistencia

rasgos sobresalientes

Desventajas

punto de venta

comunicación

Ventaja

Lealtad al producto Ser fuerte a largo plazo

ÉXITO

11



Anexo 3 BASES

Chocolate amargo con granada de Montreaux: Gráfico de concepto para instantánea

Presentando chocolate amargo con granada de Montreaux Un nuevo tipo de chocolate que es bueno para su salud Ahora puede agasajarse con un chocolate delicioso que no sólo contiene 70% de cacao, sino ingredientes de fruta adicionales que proporcionan antioxidantes que aumentan la inmunidad a las enfermedades del corazón y pueden disminuir el colesterol. Un cuadrito con 75 calorías que no sólo puede satisfacer ese antojo de chocolate, sino también permitirle sentirse bien después de que haya disfrutado completamente la pieza. Los sabores incluyen granada, arándano y mora azul. Cada paquete de 5 onzas tiene un precio de $4.49 dólares.

Anexo 4 Calificación de atributos para el concepto de bolsa de 5 onzas autosostenible con mensajes de saludable Atributo del producto Me haría más bien que otros chocolates Sería de alta calidad Sabría muy bien Existiría en variedades que a mí me gustan Sería una buena manera de darme un gusto Sería bueno a cualquier hora del día Sabría mejor que otros chocolates amargos Sería bueno para consumo diario Sería una opción de refrigerio completamente natural Valdría la pena por el precio

¿Cuánto estaría de acuerdo con las afirmaciones acerca de este producto? (Porcentaje De acuerdo o Muy de acuerdo) 87 85 84 78 74 61 54 42 38 33

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Anexo 5

Estimado de volumen de compra Montreaux, primer año

Tasa de prueba de compra Definitivamente compraría Probablemente compraría Hogares estadounidenses (MM) Penetracióna Ajustes a plan comercial Conocimiento del consumidor Apoyo bajo Apoyo medio Apoyo alto Precio a

23% 40% 120 92%

Tasa de repetición por producto Producto mediocre Producto regular Producto excelente Ocasiones de compra repetida (unidades)

28% 33% 38% 4

14% 17% 20% $4.49

ACV Bajo Medio Alto Margen al menudeo

60% 65% 79% 35%

Presunta penetración de consumidores de chocolate.

NOTA: La tasa de barrera aceptable es $30MM. Todas las cifras son ficticias y se usan con fines ilustrativos.

Metodología

1.

Tasa de Prueba = “Definitivos” * 80% + “Probables” * 30%

2.

Tasa de Prueba Ajustada por Comercialización = Tasa de Prueba * % Conocimiento * % ACV (distribución)*

3.

Hogares de Prueba = Hogares x Tasa de Prueba Ajustada por Comercialización

4.

Volumen Repetido = Hogares de Prueba * % de Hogares que Vuelven a Comprar * Ocasiones de Compra Repetida

5.

Volumen Total = Compras de Prueba + Compras Repetidas

6.

Volumen de Ventas al Menudeo = Precio de Venta al Menudeo * Volumen de Ventas al Menudeo

7.

Volumen de Ventas Montreaux = Volumen de Ventas al Menudeo * (1 - Margen Bruto del Minorista 35% o ,65)

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Notas 1

MarketLine, Global Confectionery, 0199-0710, noviembre de 2012, pp. 8, 10 y 12.

2

Mintel, Chocolate Confectionery-U.S., abril de 2012, p. 17.

3

Ibid., p. 28.

4

Packaged Facts, Chocolate Candy in the U.S., mayo de 2012, p. 6.

5

Ibid., p. 10.

6

Mintel, Chocolate Confectionery-U.S., abril de 2012, pp. 88-89.

7

Ibid., p. 119.

14


915S03-PDF-SPA

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