09 Fases en El Proceso de Coaching

[AFO005844] Técnico Profesional en Coaching Familiar [MOD000318] El Proceso de Coaching [UDI003356] Fases en el proceso de coaching

Primera fase: establecer la relación de coaching Se realiza por medio de las primeras reuniones entre el coach y el cliente. En ellas, se abordan las razones y necesidades precisas para realizar el proceso y especificar los objetivos que se quieren alcanzar. Antes de la primera reunión es necesario plantearse una serie de cuestiones, como:

VA

¿Cuál es la finalidad de la reunión? ¿Qué quiero conseguir?

O

¿Qué obstáculos pretendo superar?

Además, es necesario establecer una serie de objetivos que conduzcan el proceso, orientándolo

N

hacia una meta concreta:

IN

Identificar las necesidades de la persona.

Demostrar como se comprenden y se aprecian los desafíos únicos específicos a los que debe hacer frente la organización.

RO

Demostrar que se es consciente de los puntos fuertes y los logros. Clarificar las palabras y el estilo personal, es decir, que se es un coach responsable y fiable con el que los individuos de la organización podrían trabajar con comodidad.

EU

Asegurar a la alta dirección, mediante las preguntas y el diálogo general, que se tiene experiencia en el trato de las cuestiones/necesidades que puedan surgir. Llegar a un acuerdo acerca de la logística del programa de coaching (lugar de trabajo, número de sesiones, procedimientos de información, métodos de evaluación, etc.). Llegar a un acuerdo acerca de las cuestiones de índole económica. Demostrar hasta qué punto el coaching puede beneficiar al individuo o individuos y a la organización.

EUROINNOVA

1 / 25


También es necesario conocer el grado de motivación de la persona para mejorar ya que, tal y como

VA

hemos visto en temas anteriores, es un punto fundamental para concluir con éxito el proceso. Una

N

O

buena medida es preguntar:

En base a esto, el coach, como entrenador, debe concienciar a su cliente de que este proceso implica

IN

cambios personales que debe asumir voluntariamente. Además de la concienciación, la figura del

EU

RO

coach cuenta con algunas funciones y beneficios relacionados con su intervención:

EUROINNOVA

2 / 25


Asimismo, para establecer la relación, es necesario tener en cuenta una serie de bloques para

IN

N

O

VA

cumplir los objetivos propuestos anteriormente. El esquema de actuación en esta primera fase sería:

RO

El primer contacto y primer bloque

La primera vez que se citan el entrenador y el entrenado es diferente según la posición: el coachee puede vivir este primer contacto con ansiedad, por lo que es necesario que el coach prepare una

EU

buena entrevista inicial, contando con los miedos e inseguridades del coachee. El coach debe estar bien formado en el proceso de coaching y ser buen conocedor de sus técnicas y herramientas. Este conocimiento le va a permitir abordar con seguridad esta primera sesión y transmitir confianza al coachee. Además, esta primera sesión cuenta con unos objetivos específicos:

Establecer una relación interactiva y de colaboración. Crear un entorno seguro y basado en la confianza que facilite el cambio. Empezar a mostrarse como una persona predispuesta al apoyo, creíble y que no emite juicios de valor; deseosa de desafiar y confrontar cuando sea necesario. Analizar el catalizador para propiciar la decisión del coachee de aceptar el coaching.

EUROINNOVA

3 / 25


Establecer una amplia visión general de los desafíos a los que se enfrenta el coachee y lo que espera del coach.

En esta primera entrevista es importante:

Explorar los perfiles del coachee para ofrecer al coach información relevante sobre su cliente. Profundizar en su perfil biográfico.

VA

Conocer su equilibrio en la vida, sus valores y su compromiso con el coaching.

Como consecuencia de la primera entrevista, tanto el coach como el coachee, llegan a un acuerdo,

O

que detalla las responsabilidades del coach y del coachee en el proceso.

N

No obstante, más adelante se tratará con detalle el tema de la sesión inicial de coaching.

EU

RO

IN

A modo de ejemplo, Zeus y Skiffington (2007), proponen el siguiente documento de acuerdo:

EUROINNOVA

4 / 25

EU

RO

IN

N

O

VA


EUROINNOVA

5 / 25

EU

RO

IN

N

O

VA


Bloque II Este segundo bloque le servirá al coach para evaluar los distintos aspectos de la vida y el trabajo de su entrenado. En él, es posible utilizar una serie de instrumentos de evaluación, cuyo uso dependerá de las preferencias del coach y del coachee. En general, todos los cuestionarios hacen referencia a los siguientes temas:

EUROINNOVA

6 / 25


Perfil de aprendizaje. Perfil de personalidad. Análisis de las necesidades de coaching para los sujetos. Perfil de rendimiento en el trabajo. Plan de desarrollo personal.

VA

Rueda de competencias de liderazgo.

Bloque III

En el informe se recogen las conclusiones obtenidas en los dos bloques anteriores. Su finalidad

O

puede ser:

N

Que el coach lo archive para tenerlo en cuenta en sesiones futuras. Entregárselo al coachee.

IN

Entregárselo a la persona que ha encargado el proceso de coaching. Por ejemplo, el director de una empresa que organiza un proceso de coaching para sus empleados. En este caso, es necesario tener en cuenta la política de privacidad de datos a la hora de

RO

redactar el informe.

En el documento, el coach facilita una breve descripción de los temas abordados hasta la fecha, lo cual vendrá determinado por la fase en la que se encuentre la intervención de coaching. La

EU

descripción debería incluir las cuestiones tratadas, las estrategias empleadas y qué incidencia han tenido hasta el momento en el lugar de trabajo. A modo de orientación, los contenidos generales de un informe son:

Feedback de la dirección. Lo que la alta dirección ha discutido con el coach y las áreas que deben mejorar (en el caso de que el proceso de coaching sea encargado por una persona distinta a la que va a participar en él). Feedback del coachee. Partiendo de los perfiles de evaluación y de las discusiones con el coachee, definir la visión general de las discusiones con el coachee, de su actitud frente al coaching y de las áreas que el coachee ha definido como prioritarias.

EUROINNOVA

7 / 25


Valor para la organización o para el ámbito personal. Relación de las capacidades técnicas y/u operativas que el coachee aporta a la organización o a su vida en general. Puntos fuertes más importantes. Relación de los puntos fuertes personales del coachee como, por ejemplo, lealtad y perseverancia. Indicadores de comportamiento. Relación de las características de personalidad, creencias y pautas habituales de conducta que definen las acciones del coachee.

VA

Plan de acción. Perfil de los objetivos y estrategias acordados por el coach y el coachee.

Un elemento clave para establecer la relación: el contrato

Los contratos se utilizan para encuadrar actividades, proporcionando, además de una fórmula

O

operativa que garantice el éxito, indicadores del modo de funcionamiento, los puntos fuertes y

N

débiles del proceso.

El contrato del proceso de coaching traduce de forma escrita las bases de la relación establecida

IN

entre el coach y el cliente. De modo general debe recoger los siguientes puntos:

El tipo de coaching que se realizará.

RO

Los objetivos generales del cliente: lo que éste desea conseguir según sus necesidades y grado de motivación.

Generalmente, durante el proceso, estos objetivos se concretan y especifican en otros objetivos

EU

mucho más adecuados. La formulación de dichos objetivos quedará recogida a modo de “subcontratos” elaborados durante las sesiones.

Las consecuencias y reforzadores obtenidos según importancia, rendimiento, experiencia y dificultad de los objetivos y/o situaciones. El marco práctico del proceso. Son las “normas” que, tanto el entrenador como el entrenado, se comprometen a seguir durante el proceso de coaching. En concreto, hacen referencia a los horarios, honorarios, herramientas, lugar de las sesiones, transporte, etc. El marco deontológico del proceso: confidencialidad, etc.

EUROINNOVA

8 / 25


Segunda fase: planificación de la acción En esta fase, el coach y el coachee deben discutir y valorar los resultados de la evaluación. La persona ha de conocer sus fortalezas y las debilidades o áreas que tiene que mejorar. En esta sesión se analizan los resultados contenidos en el informe y se asesora a la persona sobre las

RO

IN

N

O

VA

áreas en las que tiene que mejorar, en base a los objetivos que se plasmaron en la fase inicial.

Es momento también de establecer los objetivos personales u organizativos. Éstos tienen que ser claros y específicos, complejos, desafiantes, medibles y limitados en el tiempo.

EU

Según Zeus y Skiffington (2007), se podrían incluir algunas preguntas en el plan de acción:

¿Cuál es mi plan de aprendizaje y mi plan de acción? ¿Qué importancia tiene para mí en una escala del 1 al 10? ¿Qué haré? ¿Cuándo lo haré? ¿Dónde lo haré? ¿Qué estrategias necesito para cumplir el plan? ¿Cómo demostraré que he alcanzado mis objetivos? ¿Cómo reconocerá mi entorno mis nuevos conocimientos y técnicas?

EUROINNOVA

9 / 25


También el coach debe animar a la persona a que comparta los resultados con su entorno. Esto es

EU

RO

IN

N

O

VA

positivo porque demuestra compromiso del individuo para hacerlo de la mejor manera.

EUROINNOVA

10 / 25


Tercera fase: ciclo de coaching En esta fase, una vez establecidos los objetivos y estrategias, se comienza a trabajar sobre el terreno. Es un momento clave en el proceso ya que el coachee descubre la potencialidad de los aspectos cultivados a lo largo del mismo. Revisan sus progresos y abordarán los obstáculos o dificultades que puedan aparecer.

VA

La fase está integrada por una serie de sesiones a solas entre el coach y el cliente, en las que se

EU

RO

IN

N

O

trabaja codo con codo en situaciones reales. En ellas:

Esta fase de prueba y correcciones durará hasta que el cliente se muestre competente en la realización de las tareas, constituyéndolas casi de forma inconsciente y automática. Durante esta fase puede ser el momento más apropiado para examinar los indicadores que pueden

EUROINNOVA

11 / 25


demostrar si la sesión de coaching está funcionando o no. Zeus y Skiffington proponen los siguientes indicadores: Indicadores de una sesión no satisfactoria:

• El coachee ha progresado desde la sesión anterior. • El coachee se siente libre para informar acerca de los fracasos además de los éxitos. • El coachee sugiere las cuestiones en las que desearía trabajar. • El coachee solicita información y formula preguntas. • El coachee desafía al coach y contribuye a la formación de sus propios puntos de vista. • El coachee acepta la responsabilidad de sus elecciones.

• El coachee sólo informa de los fracasos desde la reunión anterior. • El coachee se muestra crítico con el coach y sus técnicas. • El coachee se muestra abstraído y ausente. • El coachee parece poco integrado o entusiasmado durante la sesión.

EU

RO

IN

N

O

VA

Indicadores de una sesión satisfactoria:

EUROINNOVA

12 / 25


Cuarta Fase: evaluación y seguimiento La evaluación es un proceso continuo que ofrece la oportunidad al coach de obtener un resumen de los resultados tras la intervención de coaching. En las primeras fases, el coach y el coachee debían desarrollar un sistema de evaluación para medir los logros y elaborar estrategias para asegurar que el coachee continúa progresando.

VA

Para evaluar el seguimiento, se proponen las siguientes cuestiones:

¿Qué confianza tiene el coachee en el plan de seguimiento?

O

¿Qué podría obstaculizar el seguimiento? ¿Qué será lo más difícil de realizar?

N

¿Cómo sabrá el coachee que han surgido dificultades? ¿Cuáles serán los signos? ¿De qué recursos dispone para superar estos períodos difíciles?

IN

¿Cómo recordará lo que ha aprendido? Por ejemplo: ¿Llevar una agenda o diario?

¿Implicar activamente a otros para que le proporcionen feedback?

RO

¿Recibir recordatorios del coach; tales como e-mails, fax, etc.? ¿Compartir el plan de acción con los demás? ¿Aprovechar las sesiones de seguimiento de coaching a lo largo de un período de tiempo

EU

determinado?

Existen algunos indicadores que sugieren que la intervención, en general, ha llegado a su término.

Además de asegurar que el coachee continuará progresando y aplicando las técnicas aprendidas, las

EUROINNOVA

13 / 25


sesiones de seguimiento también aportan un sentido de cierre gradual de la relación. Según las necesidades del coachee, las sesiones de seguimiento se pueden prolongar durante un

EU

RO

IN

N

O

VA

tiempo, hasta asegurar la interiorización de los contenidos.

EUROINNOVA

14 / 25


Una sesión inicial de coaching El proceso de coaching comienza con el primer encuentro entre el cliente y su coach. En este momento se construye la sintonía entre ambos, y se comienza a trabajar la confianza mutua. En definitiva, en este momento el coach comienza su trabajo (O’Connor, J. y Lages, A. 2005). Este primer encuentro clarifica una serie de aspectos fundamentales para el proceso de coaching:

VA

Se define el escenario.

Se atiende a los detalles prácticos acerca de como va a funcionar el coaching. Permite explorar la situación actual del cliente.

O

Y, por último, también permite marcar la pauta del futuro trabajo entre el coach y el cliente.

N

Esta sesión de coaching se compone de ocho fases fundamentales que se irán detallando en los epígrafes que siguen. Posteriormente, comenzaría el proceso de coaching, el cual se iniciaría con la

IN

cuestión más fundamental e inmediata. Es importante no confundir las fases de la sesión inicial de coaching con las fases del proceso de coaching. Si bien es cierto que la sesión inicial quedaría

RO

recogida en la primera fase del proceso: establecer la relación, las ocho fases de la sesión inicial

EU

serían el desarrollo concreto y específico de los tres bloques propuestos en la primera fase.

EUROINNOVA

15 / 25

RO

IN

N

O

VA


Establecer sintonía y sentar las bases de la confianza

EU

La mejor manera de explicar que entendemos por sintonía es enumerar sus características:

Es una relación de respeto e influencia recíproca. La sintonía se puede establecer en cualquier momento, no es como las impresiones que sólo pueden causarse una vez. Nace del intento sincero de comprender al otro desde su punto de vista. No es algo que se tenga, sino una cualidad de la relación. Es como la voluntad de estar abierto a la otra persona. No significa estar de acuerdo, al contrario, es perfectamente posible tener una excelente sintonía y estar en fuerte desacuerdo. Existen en ella diferentes grados. No es una cualidad de todo o nada. Cuando la relación se mantiene en el tiempo desemboca, normalmente, en confianza.

EUROINNOVA

16 / 25


La sintonía es algo natural y fácil de establecer en muchos niveles. Lo más importante es no hacer nada que interfiera en ella.

Estos son los aspectos que ha de tener presentes el coach a la hora de establecer la relación con su coachee, intentando en todo momento conseguir o mantener una buena sintonía con esta persona. De este modo, será más fácil obtener los resultados que se propongan como objetivos

VA

fundamentales, ayudando al proceso de coaching. Manejar las expectativas del cliente

Es importante saber qué es lo que el cliente espera del proceso del coaching, ya que muchos no

O

saben a lo que se tienen que enfrentar.

Por tanto, el coach ha de explicar al cliente que va a hacer todo cuanto esté en su mano para

N

ayudarle a tener una vida más plena y feliz, a cumplir sus objetivos y a vivir sus valores, pero que

IN

sólo él es el dueño del proceso y de los resultados.

Debe explicarle qué sucede en el proceso de coaching y entregarle un resumen por escrito al que se

RO

pueda referir (O’Connor, y Lages, 2005:84).

Valoración del cliente y obtención de información Se trata de información básica sobre el cliente:

EU

Nombre.

Dirección.

Número de teléfono. Número de fax.

Dirección de correo electrónico. Página Web.

Si además el cliente es empleado será necesario:

Nombre y dirección de la empresa. Número de teléfono.

EUROINNOVA

17 / 25


Número de fax. Dirección de correo electrónico. Página Web.

Algunas cuestiones fundamentales sobre las que el coach debe hablar con el cliente son las siguientes (O’Connor, y Lages, 2005:88):

VA

La carrera. Las relaciones. La salud y la energía.

O

La situación financiera. Los objetivos y valores.

N

El compromiso con el desarrollo personal, con el equilibrio vital y con el desarrollo espiritual. Ocio y otros intereses.

IN

La cuestión que resulte más apremiante.

La manera que tiene cada coach de evaluar a sus clientes es una cuestión personal. No se debe

RO

juzgar (O’Connor, y Lages, 2005:92). Hay que indagar sobre:

¿Cómo ve, oye y siente el mundo? ¿Cómo interpreta su experiencia?

EU

¿Cuál es su estado de ánimo predominante? ¿Qué actitud tiene ante los demás? ¿Qué aspecto tiene? ¿Cómo viste?

¿Qué gestos utiliza habitualmente? ¿Cómo es su voz? ¿Qué patrones típicos de lenguaje emplea? ¿Qué palabras o frases suele utilizar? ¿Qué movimientos oculares hace? ¿Cuánto contacto visual establece?

EUROINNOVA

18 / 25


En la primera sesión el coach debe limitarse a escuchar y observar. Debe igualar el lenguaje de su cliente. Y una vez establecida la sintonía con el cliente, tal y como se ha ido explicando, se le conduce a otro sistema de representación. Esta sencilla intervención le ayudará a pensar en la situación de forma totalmente distinta.

Descubrir el problema más acuciante del cliente Este problema se suele poner de manifiesto en la primera sesión. Algunas de las cuestiones urgentes

VA

están relacionadas con el aprendizaje de nuevas habilidades. En estos casos una o dos sesiones suelen ser suficientes. (O’Connor, y Lages, 2005:94).

O

El coach debe clarificar el objetivo-resultado, y deducir los valores que lo generan, explicar las posibles creencias limitadoras y diseñar un plan de acción para construir o incrementar las

N

habilidades necesarias. Después bastará con que el coach se encuentre disponible por teléfono durante un tiempo, para proporcionar el apoyo necesario.

IN

No obstante, hay diferentes tipos de clientes:

RO

Los que no son muy conscientes de las dificultades. Otros son más conscientes de las dificultades de su vida. Sienten la presencia de un problema y por eso acuden a un coach.

Otros clientes necesitan entrevistas más complejas a lo largo de varias sesiones. Pueden estar

EU

presentes creencias limitadoras y circunstancias adversas. Por último, hay otros clientes que necesitan una conversación más profunda y que quieren un cambio fundamental. Estos necesitarán coaching personal.

Sin embargo, cualquiera que sea la cuestión ha de explorar los siguientes aspectos:

¿Cómo saber que el programa de coaching está funcionando? ¿Qué tendría que hacer el cliente? ¿Qué tendría que dejar de hacer? ¿Cuáles de los hábitos que tiene están manteniendo el problema? ¿Qué tendrá que hacer de forma diferente?

EUROINNOVA

19 / 25


¿Qué ejercicios y tareas se asignarán al cliente para que le ayuden a realizar todo lo anterior?

Diseñar la alianza del coaching Una forma de diseñar esta alianza consiste en darle en la primera sesión al cliente una hoja de papel con dos encabezamientos:

El coaching funciona bien para mí cuando el coach hace lo siguiente…

VA

El coaching no funciona bien para mí cuando el coach hace lo siguiente…

De esta forma, el coach puede saber qué es lo que encaja con este cliente en particular y así poder

O

formar una alianza (O’Connor, J. y Lages, A., 2005:96). Esta alianza hace posible que el cliente se responsabilice de los resultados del coaching. Aunque el coach ayude, siempre está en las manos del

N

cliente la elección final. Este aspecto es muy importante, porque si el cliente no se da cuenta de ello siempre esperará que sea el coach quien realice los cambios y si no hay progreso le responsabilizará

IN

a él. Esta alianza se aprecia mejor en el coaching deportivo, donde el coach trabaja con el atleta, pero es éste y no el coach quien sube al podio.

RO

Tratar con las cuestiones prácticas Algunas cuestiones prácticas son:

Horario.

EU

Salario. Cómo.

Cuándo.

Compromiso con el programa de coaching El coaching funciona únicamente si el cliente y el coach se entregan a ello. Si el coach tiene dudas o siente que puede haber cuestiones psicológicas más adecuadas para la terapia o el consejo, debe derivar al cliente a un buen terapeuta. Asimismo, el cliente debe comprometerse con el coaching. Para afianzar este compromiso se deben explorar los posibles obstáculos e inconvenientes con que el programa de coaching puede encontrarse. El compromiso no es una cuestión solo intelectual, sino también emocional. Tan sólo si se está emocionalmente implicado emprenderá y continuará el

EUROINNOVA

20 / 25


cliente la acción en la relación de coaching. El compromiso intelectual por sí sólo no basta.

Comenzar el coaching con la cuestión más acuciante

VA

Ahora comienzan las actividades con los objetivos o manifestaciones más importantes.

Es importante que el coach dé tareas para casa, de este modo, en la siguiente sesión, habrá temas

EU

RO

IN

N

O

que discutir.

EUROINNOVA

21 / 25


Recuerda

Primera fase del coaching: Se tratan las razones y necesidades que se necesitan para realizar el proceso. Se especifican los objetivos que se quieren alcanzar. Se evalúan los distintos aspectos de la vida y el trabajo por medio de

VA

instrumentos de evaluación.

Se entrega el informe en el que se recogen las conclusiones obtenidas de los resultados de la evaluación.

O

Segunda fase del coaching:

N

Se valoran y se discuten los resultados de la evaluación. Informe de counseling: se informa de los resultados y se asesora al coachee

IN

sobre sus puntos fuertes y débiles. Tercera fase del coaching:

RO

Se trabajan en situaciones reales.

El coach facilita al coachee conocimientos y técnicas. Feedback.

EU

Uso de indicadores de la sesión.

Cuarta fase del coaching: Evaluación del proceso. Sesiones de seguimiento.

La sesión de coaching: Construir sintonía y la base de la confianza. Gestión de las expectativas del cliente. Evaluación del cliente y obtención de información. Descubrir la cuestión más acuciante. Diseño de la alianza de coaching. Tratar con las cuestiones prácticas.

EUROINNOVA

22 / 25


Compromiso con el programa de coaching.

EU

RO

IN

N

O

VA

Comienza el coaching con la cuestión más acuciante.

EUROINNOVA

23 / 25


Preguntas de autoevaluación Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “El coach, como entrenador debe concienciar a su cliente de que el proceso de coaching implica cambios personales que debe asumir voluntariamente”.

Falsa.

IN

Se trabaja en situaciones reales.

N

O

¿Qué se hace en la segunda fase del coaching?

VA

Verdadera.

RO

Uso de indicadores de la sesión.

Se entrega el informe en el que se recogen las conclusiones obtenidas de los resultados de la evaluación.

EU

Se valoran y se discuten los resultados de la evaluación.

Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “El coaching funciona únicamente si el cliente y el coach se entregan a ello”.

Verdadera.

Falsa.

Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “El coach debe animar a la persona a que comparta los resultados obtenidos con su EUROINNOVA

24 / 25


entorno”.

Verdadera.

Falsa.

VA

Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “El proceso de coaching termina con el último encuentro entre el cliente y su coach. En este momento se construye la sintonía entre ambos, y se trabaja la confianza mutua”.

O

Verdadera.

EU

RO

IN

N

Falsa.

EUROINNOVA

25 / 25

09 Fases en El Proceso de Coaching

Recommend Documents