Formacion Proceso Coaching MANUAL

Formación Online en el Proceso de Coaching I Índice Presentación a la asignatura

Tema 1: Definición y Contexto del Coaching

1.1

¿Qué es Coaching? 1.1.1

Otras definiciones de Coaching

Tema 2:

Historia, Influencias y Actualidad del Coaching

2.1 2.2

Historia Influencias 2.2.1 2.2.2 2.2.3

2.3

2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.9 Corrientes de Coaching

Influencia de Sócrates Influencia de Platón Influencia de la Filosofía Existencialista y la Fenomenología Influencia del Método Fenomenológico Influencia del Construccionismo Influencia de la Terapia Breve Influencia del Entrenamiento Deportivo Actualidad

Tema 3: Coaching y otras profesiones

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Consultoría Psicoterapia Terapias Alternativas Enseñanza Educativa Formación Mentoring Counseling 3.7.1 3.7.2

3.7

Counseling Personal Counseling Organizacional

Formación on-‐line en el Proceso de Coaching© Copyright. Todos los Derechos Reservados. The International School of Coaching – TISOC

1

Formación Online en el Proceso de Coaching I 3.8 3.9

Mejor Amigo ¿Cómo se relaciona el coaching con todas estas profesiones?

Tema 4: Tipos de Coaching

4.1 4.2 4.3

El coaching como una nueva profesión Coaching en otras partes del mundo Tipos de Coaching

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7 4.3.8

Coaching Personal Coaching Ejecutivo Coaching Corporativo Coaching de Equipos Coaching Interno Coaching de Supervisión Coaching para Emprendedores Coaching Especializado

Tema 5: Requisitos y Habilidades Comunicativas de un Coach

5.1

Requisitos del Coach y personas que intervienen en el proceso de Coaching 5.2 Diez normas básicas para poder mantener una buen comunicación interpersonal Tema 6: Formación en el Proceso de Coaching I Herramientas esenciales: Establecer Rapport 6.1 Rapport (Crear un entorno de confianza) Tema 7: Formación en el Proceso de Coaching I Herramientas esenciales: La Escucha 7.1 Diferencias entre oír y escuchar 7.2 Niveles de Escucha Profundizar la Escucha 7.2.1 7.3 El Silencio Tema 8: Formación en el Proceso de Coaching I Herramientas esenciales: Preguntas Poderosas 8.1 El poder de la pregunta 8.2 El desafío de la pregunta 8.3 Tipos de preguntas 8.4 La técnica del Reloj de Arena Tema 9: Formación en el Proceso de Coaching I


2

Formación Online en el Proceso de Coaching I Herramientas Esenciales: FeedBack y Feedforward

9.1

Formas de dar Feedback o Retroalimentación

Tema 10: Formación en el Proceso de Coaching II El Modelo de Conversación

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5

Asunto Objetivo Realidad Opciones Cierre y Compromiso

Tema 11: Las 6 reglas de Conversación de Tisoc

Tema 12: Los errores más comunes cometidos en un proceso de Coaching

12.1

Los 10 errores más frecuentes


3

Formación Online en el Proceso de Coaching I Presentación del Curso Este curso ha sido pensado y diseñado para aquellos profesionales, directivos y ejecutivos de empresas, líderes, directores de recursos humanos, para personas que pueden estar en proceso de coaching para futuros coaches, para los profesionales que desean incorporar habilidades de coaching a su sesiones de consultoría y capacitación y en sí para todos los que se encuentren interesados en este tema tan apasionante como es el coaching. Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes. Todo esto es brindado por un proceso llamado coaching, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. El coaching ha tenido un llamativo desarrollo en los últimos años y esto se debe no sólo a su efectividad, sino también a que tiene una especial flexibilidad para adaptarse a las múltiples formas de la vida profesional que se está consolidando en la actualidad en el mundo globalizado. Un entorno más competitivo y cambiante nos ha llevado a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a como lo hacíamos hace tan sólo seis o siete años. Cada vez es más evidente que para construir un buen futuro tendremos que pensarlo a partir del presente, optimizando con imaginación y creatividad todos los recursos y herramientas con los que contamos en este momento. Uno de esas herramientas es el coaching porque favorece la toma de distancia y la conciencia para analizar las situaciones personales y profesionales, así como la anticipación, la flexibilidad y la innovación.


1

Formación Online en el Proceso de Coaching I En consecuencia, es una nueva profesión que responde con diferentes herramientas y con máximo potencial de las nuevas exigencias que plantean los sistemas en red, las empresas gestionadas como organizaciones matriciales o los equipos virtuales de trabajo, que se encuentran ante la dificultad de lograr resultados enfrentados una gran diversidad interna. El objetivo fundamental de este curso, es presentar al coaching como una profesión moderna que ayuda tanto a personas, directivos y organizaciones a desarrollarse y a magnificar su potencial escondido. Mediante la base de sistema que proporciona información, conocimiento, habilidades, referencias, colaboración y asesoramiento personalizado para que cada tipo de cliente desarrolle competencias claves para un adecuado desempeño. The International School Of Coaching lleva desde el año 2002 en España y ha formado a cientos de personas en coaching, dando formación presencial y a distancia tanto en España, en Latinoamérica y aquellas partes del mundo donde haya comunidades de habla hispana. Esta asignatura se compone de un mix idóneo de teoría y práctica. Se ha demostrado que la combinación entre la teoría y la práctica es poderosa y que la una no es efectiva sin la otra. Aprenderá más haciendo y por ello se anima al participante a empezar a hacer coaching en cuanto empiece el programa. Esto aumentará su confianza y sus habilidades. Coaching es hacer no simplemente leer y estudiar material.


2

Formación Online en el Proceso de Coaching I

¿Cómo empezar? Para empezar el curso de la mejor manera y evitar obstáculos a tu aprendizaje, rogamos se proceda de la manera siguiente: 1. Leer cada Tema en detalle. 2. Apuntar las direcciones de e-‐mail y los números de teléfono que se encuentran en la página “Información Útil” al final de la presentación de este curso por si fuera necesario. 3. Completar las tareas que se requieran en cada uno de los Temas y hacerlas llegar al Coach-‐Tutor. 4. Mandar una corta presentación de introducción al foro para entrar en contacto con otros alumnos del curso.

¿Cómo funciona el curso? Para poder completar tu certificación deberás:  Estudiar cada Tema. Sugerimos que pases una semana o dos por cada uno de ellos, incluyendo las actividades prácticas. Pero lo más importante es que se vaya al propio ritmo, que será diferente para cada persona.  Completar las tareas de cada Tema y hacerlos llegar al Coach-‐Tutor. Este evaluará el trabajo e informará si ha sido completado con satisfacción el Tema en cuestión.


3

Formación Online en el Proceso de Coaching I  Se realizará una sesión de coaching telefónico durante la primera parte del curso, Formación en el Proceso de Coaching I y dos sesiones durante la segunda parte del curso, Formación en el Proceso de Coaching II. Estas sesiones durarán 60 minutos aproximadamente. Deberás comunicarte con tu tutor en el momento que se le indique en la tarea y Tema correspondiente, estableciendo el día y la hora de la llamada. Durante estas llamadas tu Coach-‐Tutor será “tu cliente” y tú le harás coaching a él, poniendo en práctica todo lo estudiado.  Contestar a una pregunta abierta relacionada con tu experiencia en el curso, por escrito, en 500-‐700 palabras en el último Tema de Formación en el Proceso de Coaching I y Formación en el Proceso de Coaching II.  ¡Practicar, practicar, practicar!

Sugerencias para Practicar En coaching, a la persona que recibe coaching (“el cliente”) se le llama también coachee (se pronuncia "couchí") para diferenciarlo del coach. Es importante recordar que se aprende a ser mejor coach a través de la práctica, la auto-‐ observación y el feedback del coachee de prácticas. Se recomienda empezar a practicar a partir del Tema 6 de la asignatura. Es recomendable también no esperar a terminar la asignatura. Comparte con el resto del grupo del foro tus experiencias, dudas e ideas.


4

Formación Online en el Proceso de Coaching I Puntos importantes para practicar:  Es preferible que la persona sea un conocido mejor que un amigo o familiar.  El coachee de prácticas debe saber que se está practicando y es importante que colabore dándote feedback.  Es importante recordar que se está practicando y no pretender hacerlo perfecto desde la primera experiencia, ya que ello podría causar gran frustración. Dominar el proceso requiere de su tiempo.  El coachee, al igual que cualquier futuro cliente, debe entender en qué consiste el coaching, y saber que depende de él el obtener resultados y no del coach.  Utilizar el modelo de conversación que se incluye en el Tema ¿ como guía.  En una sesión de coaching no se da la oportunidad de usar todas las competencias, sólo algunas.  Tras una sesión, es conveniente relajarse y revivir la conversación en la mente y, sobre todo sin juzgarse, identificar que competencias se han puesto en práctica de forma natural, cuál se ha introducido de forma conscientemente y se ha tenido la oportunidad de practicarla y en qué momento hubiera sido interesante aplicar otra y no se hizo.  A medida que se vaya practicando, se irán automatizando estas competencias y se hará cada vez mejor sin necesidad de pensar.


5

Formación Online en el Proceso de Coaching I La maestría del coaching es poder estar totalmente presente con el cliente sin necesidad de dedicar demasiada atención a la propia auto-observación.  Mientras se realizan las prácticas, es importante observarse, sin perder de “vista” al cliente.  Pedir feedback al coachee de prácticas en otro momento, totalmente fuera de la sesión, para que él pueda disfrutar y beneficiarse de la sesión sin la presión de tener que observar al coach.  Es importante que aunque se esté practicando sea lo más real posible.  Y... sobre todo ¡Disfrutar!

Información Util Si surgen preguntas generales con respecto al curso, contacte con el equipo de TISOC: [email protected] Tel: 902 022 450, (+34) 934 267 051 NOTA IMPORTANTE: La capacidad de respuesta del Coach-‐Tutor es de un máximo de 72 horas descontando sábados y domingo y periodos vacacionales en España (y para participantes en otros países hay que tener en cuenta que existe una diferencia horaria:


6

Formación Online en el Proceso de Coaching I España está a unas 5 ó 7 horas más que en Latinoamérica). El Coach-‐Tutor siempre notificará a los participantes sobre cualquier eventualidad, periodo vacacional o festividades locales. Si no recibiera un email de bienvenida de su Coach-‐Tutor, por favor asuma que algo puede haber ido mal con los comunicados por email. Por favor envíe un email a [email protected] para aclarar la situación. *** A partir del día del envío de este curso tienes un periodo de 12 meses para terminarlo.**


7


Tema 1 DEFINICIÓN Y CONTEXTO DEL COACHING O B J E T

1.1

¿QUÉ ES COACHING?

Allá por los años 80 nace en USA la figura del coach fuera del ámbito deportivo. Uno de sus máximos exponentes, y según muchos el padre de esta profesión, fue Thomas Leonard, asesor financiero que empezó a darse cuenta de que lo que más necesitaban sus clientes era encontrar la manera de poner en orden sus propios recursos, creatividad y potencial y ponerlos en marcha de una forma sostenida y comprometida para obtener resultados y en definitiva reconocer y alcanzar la visión de sus vidas a todos los niveles.

Figura 1.1:


1


Thomas J. Lleonard (1955-‐2003) fundador de CoachVille, la asociación más grande del mundo y escuela de capacitación más reconocida para el desarrollo personal y entrenadores corporativos. Gracias al liderazgo de Thomas, CoachVille creció a 9.400 miembros en más de setenta países en todo el mundo. Con la participación de más de 1.000 miembros del equipo de investigación y desarrollo de CoachVille. Creador de las 28 leyes de atracción y amplios programas de diferentes modelos de coaching, e-‐coaching y teleclases en crecimiento personal y desarrollo. El trabajo de Thomas ha aparecido en más de 200 de medios de comunicación desde 1996, incluyendo Newsweek, Time, Fortune, NBC News milagro, Los Angeles Times y The Times de Londres. Fuente: http://assets2.snsassets.com/images/authors/1202349.jpg?1232606380 [Leído: 17 de agosto 2009, 14.00 h GMT+1]

El coaching mira al individuo de una forma global, teniendo en cuenta todas las facetas de la vida de la persona, tanto profesional, emocional, familiar y social. En realidad, el coaching no es nada nuevo, existe desde Sócrates y su mayéutica. Además, es una cosa natural del ser humano el querer comunicarse de la forma más óptima con los demás en pos de objetivos comunes. Lo que tiene de nuevo es la estructuración de este proceso y que a finales del siglo XX se convierta en una profesión. Y una profesión nace de la necesidad de los tiempos que corren y de los nuevos valores que se están estableciendo en la ajetreada sociedad en la que vivimos. En esta era de globalización pasamos de la era de la comunicación tecnológica para volver la mirada a la olvidada comunicación personal y el enorme valor del Capital Humano en el mundo empresarial. La gente tiene sobredosis de información, corre de un lado para otro haciendo mil cosas a la vez. Conseguir centrar de forma coherente todos los planes, recursos, creatividad y potencial que tenemos dentro y llevarlo todo a la práctica de una forma sostenida y constante sin


2


perder el rumbo de la idea original y el compromiso con nuestra propia visión de cómo nos gustaría que fueran nuestras vidas es... ¡un auténtico desafío! El coach es esa figura externa que nos hace de espejo, nos ayuda a ordenar nuestra mente, descubrir nuestro potencial creativo, estructurar planes de acción y nos acompaña en el cumplimiento de nuestros pequeños compromisos diarios para lograr un objetivo mayor. Tras muchos años de coaching, investigación y creación de programas de formación, escuelas y organismos internacionales en el mundo del coaching, Leonard, tras fundar CoachVille International sintetiza su visión del proceso de formación en coaching en las 15 Competencias; y es desde esta misma base desde donde TISOC, The International School of Coaching basa su método recogiendo también de las principales fuentes de Coaching que se dan alrededor del mundo para dar una visión sistémica al proceso, es decir trabajando en diferentes áreas, la propia del individuo, los diferentes grupos donde interactúa y el entorno o contexto donde está situado en ese momento. Definitivamente el método de Coaching Avanzado de Tisoc aporta los siguientes elementos:  Trabajar de forma equilibrada sobre: el aprendizaje (conocimientos), saber hacer y saber ser.  Máxima practicidad: para que el enfoque sea cómodo y útil, así como más rápido para que personas y organizaciones puedan adaptarse al rápido y cambiante mundo actual.  Gestión del potencial del ser humano y de sus emociones.  Trabajar con pensamiento sistémico e integrado, es decir, la capacidad de integrar los mejores elementos y perspectivas, así como la experiencia personal.


3


 Utilizar como medios para un mejor Coaching las diferentes disciplinas que proporcionen herramientas de calidad. Es igualmente importante decir que con este sistema el tiempo de aprendizaje requerido para aprender coaching se ha reducido en un 90%. Lo que llevaba años para aprender y utilizar de manera eficaz, ahora requiere menos tiempo. El concepto teórico del coaching es sencillo pero el arte del coaching reside en que el coach integre de forma natural estas competencias en su forma de hacer coaching y eso se logra con conocimiento profundo de las competencias, mucha práctica, integridad y congruencia personal. Se considera que un buen coach nunca deja de aprender, ni de crecer, ni de auto-‐observarse, pero también se ha demostrado que un buen coach no precisa de años de formación. El coaching se puede complementar con muchas otras materias y herramientas a gusto del consumidor y según las áreas de mejora que tenga cada coach, herramientas derivadas de la PNL, la Gestalt, la Inteligencia Emocional, el Análisis Transaccional, hasta el Teatro tiene cabida en ello y un largo etcétera que aquí no se menciona. Pero coaching es coaching y lo demás es otra cosa. Como dijo Leonardo da Vinci: "La simplicidad es la forma más elevada de la sofisticación“.

Sócrates, Filósofo griego (470 AC-399 AC): “Yo no puedo enseñaros nada, sólo puedo ayudaros a buscar el conocimiento dentro de vosotros mismos, lo cual es mucho mejor que traspasaros mi poca sabiduría”

El coaching es un espacio conversacional con el propósito explícito de ayudar al cliente a reconectar con su propia sabiduría. La mente humana prefiere pensar más que obedecer, sin embargo, y en general se es más rápido a la hora de dar instrucciones, consejos y sugerencias a los que piden ayuda, decir qué es lo que tienen que hacer y cómo, antes que preguntar. En


4


ello, se olvida que las personas se apoyan mucho más en las ideas que ellas mismas ayudan a construir. La responsabilidad primaria del coach no es de enseñar sino de facilitar el aprendizaje, el rendimiento y desarrollo del cliente. Esto no se logra con un modelo del tipo “mando y control”. Se logrará solamente cuando se tenga la intención firme de guiar al otro (“el cliente”) hacia sus propias respuestas y cuando se acepte que cada persona es diferente. El coaching empieza con la intención del coach de guiar al cliente hacia sus propias respuestas. Así que cuando alguien hace una pregunta, hay dos opciones básicas a la hora de ofrecerle ayuda: contestar con preguntas, o contestar con respuestas (y entre las dos existen varios matices): MANDAR, DAR EL “QUE” Y EL “COMO”

HACER PREGUNTAS

HACER SUGERENCIAS

SER UN EJEMPLO

DAR CONSEJOS

Figura 1.2: Opciones básicas a la hora de ofrecer ayuda.


5


Es importante indicar que las dos opciones son válidas y pueden ser útiles para la persona en búsqueda de soluciones. Las dos tienen sus ventajas, por ejemplo:

HACER PREGUNTAS

DAR RESPUESTAS



Sentido de “adueñamiento” por



parte del cliente

que contesta



Control por parte de la persona

Empowerment (o



Rapidez



Fácil, simple – “te doy la

“empoderamiento”, el sentido de control personal)

respuesta y vuelvo a mis 

Implicación personal

asuntos”



Desarrollo personal



Bueno para la auto-‐estima de la persona que contesta – “¡que



Eleva la conciencia del cliente, le hace reflexionar, aprender...

bueno, esta respuesta me la sé!”

 

Etc.

Etc.

Tabla 1.1: Opciones válidas en la búsqueda de soluciones.


6


Cuando se ayuda a los clientes a encontrar sus propias respuestas y sus propias soluciones, los involucramos en sus propias decisiones, lo que lleva a estas personas a su propio desarrollo y a niveles de rendimiento más elevados se les “regala” su propia autonomía. En coaching – y en esta asignatura en particular – el enfoque estará mucho más en el lado izquierdo del diagrama anterior (página anterior), ya que se presupone que para dar consejos no nos hace falta ningún programa en especial.

1.1.2 OTRAS DEFINICIONES DEL COACHING El coaching es una metodología que permite a las personas alcanzar resultados a través de la planificación de acciones partiendo de una situación actual a una situación deseada. El proceso de coaching se inicia definiendo los objetivos a alcanzar, a partir de un momento actual, planteando diferentes opciones y cerrando con propuestas de acciones concretas y compromisos para llevar al cabo aquellos objetivos inicialmente planteados. Todo ello se realiza a través de un modelo específico de conversación que incrementa los niveles de efectividad de cualquier comunicación interpersonal. Ya que el coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas, siempre pueden hallarse diferentes definiciones según su campo de aplicación. El coaching comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo y a su vez ayuda a los empleados a mejorar sus


7


destrezas de trabajo a través de los estímulos y la retroalimentación positiva basada en observaciones de su desempeño. Es una actividad tendiente a mejorar el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos a dos personas, un supervisor y un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

Uno de los aspectos más singulares alrededor de este concepto es el relativo a que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Figura 1.3: Sesión de Coaching Fuente: http://www.datingdirections.com/ [Leído 9 de junio De 2009, 11.56h]


8


Otros autores que conceptualizan el cocahing como: La ICF (International Coach Federeataion): “El coaching es un proceso continuo de paternariado que permite al cliente obtener resultados satisfactorios en su vida personal y profesional. A través del proceso de coaching, el cliente profundiza en sus conocimientos, mejora su rendimiento y revaloriza su calidad de vida.” La Sociate Francaise de Coaching: “Acompañar a personas o equipos para asegurar el desarrollo de sus potencialidades y de sus conocimientos en el marco de sus objetivos profesionales. Un proceso cuya finalidad es favorecer la toma de conciencia de una persona o de equipo sobre su particulares modo de funcionamiento, con el objetivo de superar la situación en la que la persona o el equipo se encuentra”. Francois Deliveré: “Conjunto de entrevistas individuales entre una persona (el coachee) y un profesional (coach) que tiene por objeto ayudar a la persona a alcanzar sus objetivos y tener éxito en su vida personal y profesional. En la mayor parte de los casos es la empresa la que paga el coach, pero algunas personas recurren al coaching a título personal, asumiendo su costo”.


9


Timothy Gallwey: “El coaching consiste en descubrir el potencial de una persona para maximizar su rendimiento. Es más ayudarle a aprender que a enseñarle”. Viviane Launer: “El arte de facilitar el desarrollo potencial de la personas y de lo equipos para alcanzar objetivos coherentes y cambios en profundidad”. Philipe Rosinski: “Es el arte de facilitar el desarrollo del potencial de las personas para alcanzar objetivos importantes y significativos”. Talane Miedaner: “El coaching cubre el vacío existente entre lo que es ahora y lo que deseas ser. Es una relación profesional con otra persona que aceptará sólo lo mejor de ti y te aconsejará, guiará y estimulará para que vayas más allá de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial”. Dave Buck, presidente de CoachVille LLC (USA): ”Coaching es Inspirar a un individuo o equipo a producir un resultado deseado a través de una enseñanza personalizada, ampliando conciencia y diseñando entornos”.


10


International Association of Coaching (IAC): ”El coaching es una forma avanzada de comunicación. Ayudar a un individuo, organización o equipo a producir un resultado deseado gracias a la co-‐creación de conciencia y soluciones a los problemas. Una tecnología del éxito completamente integrada y personalizada”. ASESCO (Asociación Española de Coaching): “El coaching profesional es un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial, mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vacío existente entre donde una persona está ahora y donde desea estar.” En definitiva, es una disciplina que nos acerca al logro de objetivos, nos ayuda a identificar nuestras verdaderas necesidades y las de las personas que nos rodean y además nos facilitan la potenciación de los propios recursos. Existen numerosas definiciones de coaching y esta abundancia es en parte lógica porque esta disciplina cuenta ya con un extenso corpus de herramientas y técnicas, aunque lo cierto es que su aplicación es siempre a medida: en todos los casos se requiere inventiva, perspicacia, análisis e intuición.

Al ser el coaching en cada caso único, se puede decir que en su ejecución se trata de una arte.


11


Tema 2 HISTORIA, INFLUENCIAS Y ACTUALIDAD DEL COACHING 2.1 HISTORIA

Son muy dispares las diferentes teorías respecto del origen del coaching, tanto así que pareciera que aún hoy, después de más de veinte años de desarrollo y crecimiento de la profesión en todo el mundo, siguen surgiendo personajes, fundadores o padres de esta nueva metodología basada en procesos de aprendizaje, catalizadores del desarrollo del ser humano. Son varias las personas que a lo largo de la historia han desarrollado métodos similares a los que el coaching utiliza hoy en día.

Si reconocemos una axioma o principio del coaching en una metodología desarrollada en el pasado ¿significa esto, que la misma es fundadora de la profesión? Lo cierto que con un criterio semejante ocurre un efecto paradójico: en prácticamente todos los pensadores, filósofos y formadores de la historia del pensamiento, se encuentran los elementos propios de la naturaleza del coaching.

Por tanto, siguiendo con este razonamiento, como todo es coaching, termina siendo nada.


1


La dificultad para establecer los orígenes del coaching, radica justamente en este acercamiento del todo a la nada en un sin fin de teorías del desarrollo humano. Esto ocurre porque el coaching, como axioma fundamental se basa en un desarrollo desde una perspectiva personal y privada, lo cual en algunos momentos puede parecer un tanto desalentador.

El coaching es una profesión que es capaz de ofrecer una conjunción teórico/práctica en pro del desarrollo del ser humano verdaderamente eficaz y sin antecedentes en la historia del hombre. Esto lo consigue gracias a que a lo largo de la historia, el ser humano ha acumulado conocimientos propios de sí mismo, que le permite a día de hoy, desarrollar una metodología que se conoce como coaching y que sin lugar a dudas ha venido para quedarse.

Por lo tanto, el coaching no es una teoría personal con copyright, tampoco fue el resultado de un grupo de personas que tuvieran la intención de crear una metodología catalizadora del potencial del ser humano. Y tampoco contrariamente como muchos han sugerido, que llego del país de los gurús del management. Debemos entender que el coaching es producto de una conjunción de conocimientos adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, relación estrecha con el desarrollo del potencial de los seres humanos y que descrito a continuación a modo de síntesis. La historia apunta hacia los siglos XV y XVI cuando empezó hacerse muy popular la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest (entre Viena u Pest). Kocs se convirtió en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se comenzó hacer común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un


2


sistema de suspensión para estos tipos de viajes. Además, destaca por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. Así comenzó hablarse del kocsi szeker, ósea el carruaje de Kocs símbolo de la excelencia.

Figura 2.1: Kocsi Szeker, carruaje típico de la ciudad de Kocs utilizado como transporte entre los siglos XV y XVI de Kocs a Budapest. En versiones posteriores pasó a ser un carruaje cubierto. Fuente: http://www.archimedia.hu/ [Leído: 17 de agosto 2009, 14.00 h GMT+1]


3


De esta forma el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano como coccchio y al español como coche. Por lo tanto la palabra coach (coche) es de origen húngaro. Designada como un vehículo tirado por animales para transportar personas, tal como declara Luis de Ávila en 1548 (guerra de Alemania) “se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungría llaman coche”. De la ciudad Kocs, se formó la palabra Kocsi (pronunciada cochi) En una obra de Fonseca de 1569, “coche” aparece integrada al idioma español según lo reconoce el diccionario de autoridades (1729, s. V. ) Es así que la palabra coach derivado del coche cumplía la función de transportar personas de un lugar a otro. El Coaching de alguna manera transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir del lugar en donde están, adonde quieren llegar. La única distinción de esta analogía es que el coach no es quien carga con el viaje ni es responsable del rumbo y decisiones que el conductor (cliente) tome a lo largo del proceso. Si bien esta analogía propia del término coach desde sus orígenes e incluso de la práctica misma del coaching nos resulta reveladora, no es suficiente para definir como se consolidó esta profesión. Es por ello, por continuación se describe sintéticamente las influencias que a lo largo de la historia del pensamiento de la humanidad ha devenido y consolidado lo que hoy llamamos coaching.


4


2.2

INFLUENCIAS

2.2.1 INFLUENCIA DE SÓCRATES

La figura de Sócrates es la más referenciada cuando hablamos del origen del coaching. Lo cierto es que así como él, los coaches “Ayudamos a que nuestros clientes examinen sus vidas para que merezcan ser vividas.” Para conseguirlo, la metodología se basa en el arte de la Mayéutica, a través de la cual el cliente encuentra su verdad o la verdad (dependiendo de la visión del mundo del cliente), con una función práctica para su vida.

Figura 2.2: Sócrates, Filósofo griego (470 AC-‐399 AC) Fuente: http://www.kidspast.com/images/socrates.jpg [Leído: 17 de agosto 2009, 14.30 h GMT+1]


5


Así como Sócrates, se considera, que no existe el enseñar sino sólo el aprender, y éste surge sólo reconociendo que el conocimiento no está en el coach sino en los propios coachees (clientes). En este sentido, el coaching es un recipiente vacío, donde mientras más abierto sea el coaching mayor lugar se dará al trabajo con el conocimiento propio del cliente. En caso contrario el coaching podría ser limitado y deficiente. Otra influencia propia de la filosofía socrática, es que ayudar a los clientes a que en ciertos momentos sean concientes de sus no-‐competencias, para luego estar en mejor posición frente a la consecución de sus objetivos. Saber que no sabemos nada es siempre un punto de partida imprescindible de la buena práctica del coaching. También reconocer la importancia de no confundirse con los “Coaches sofistas” de este tiempo (que utilizan la persuasión, por la persuasión y venden éxito y fama incondicionalmente).

2.2.2 INFLUENCIA DE PLATÓN En el pensamiento de Platón, reconocemos la estructura de sus diálogos, como sesiones de coaching primitivas. Una de las conclusiones más evidentes del análisis de sus diálogos, es la importancia de las preguntas como herramienta de trabajo que potencia las conversaciones y que sirven de


6


método para la adquisición del conocimiento en los clientes. Las preguntas poderosas y la escucha activa, son las dos herramientas o habilidades más importantes que un coach debe aprender para transformarse en un verdadero catalizador del otro. De hecho, gran parte de la formación en coaching consiste en el desarrollo y fortalecimiento de estas habilidades profesionales. También al igual que Platón, entendemos la educación como formadora del carácter. Nuestro trabajo consiste en ser catalizadores del autoconocimiento, tanto del espíritu como del cuerpo, la mente, el corazón y las relaciones sociales de los clientes. El conocimiento de uno mismo es el marco a través del cual los clientes o coachees pueden acceder a un desempeño extraordinario, producto de un proceso de aprendizaje fuera del alcance técnico y formal. El autoconocimiento se transforma de esta manera en la fuente real de todo proceso de coaching. Platón disentía en algunos aspectos ideológicos con su maestro Sócrates y sin embargo entendía el valor de las conversaciones tal como se lo enseñó su maestro. Los coaches, entienden que el coaching no es una ideología, sino más bien un método basado en procesos de relaciones humanas que pueden trabajar con las personas independientemente de sus credos, religiones y filosofías personales.


7


Figura 2.3: Platón (filósofo griego, 427-‐347 a.C.) y Aristóteles (filósofo y científico griego, 384-‐322 a.C) conversando. Fuente: http://www.blogfrei.de/metalust/2005/12/sehnsucht_nach_foucault_nach_h.html [Leído: 17 de agosto 2009, 13.00 h GMT+1]

Es sabido que Aristóteles como realista se contrapone diametralmente a la filosofía idealista de Platón. Sin embargo, el coaching consigue integrar las ideas que de ambos se desprenden. Por ejemplo, Aristóteles enseñó a trabajar principalmente en el nivel “Apetitivo Intelectivo” (honores, reconocimientos y autorrealización) del hombre. Dice básicamente que el hombre puede llegar a ser lo que desee, dependiendo de las cosas que grave en su mente. Se puede pasar del ser, entendiéndolo como “lo que nos viene dado” o primera naturaleza, al deber ser, nuestra segunda naturaleza. Del ser (donde estoy) al deber ser (donde quiero llegar) hay un camino que recorrer, posible y con un fin en sí mismo. Siguiendo la misma línea, Aristóteles demostró que la búsqueda de la felicidad es uno de los motivadores más importantes del hombre, incluso en el siglo XXI.


8


Finalmente, Aristóteles, explicó que la metodología básica para llegar a ser lo que debe ser, es la acción.

2.2.3 INFLUENCIA DE LA FILOSOFÍA EXISTENCIALISTA Y LA FENOMENOLOGÍA

Estas dos fuentes fueron de gran influencia y ayudaron a que se consolidara la psicología humanista, y ésta última influenció en gran medida a la propia metodología del coaching. A pesar de esta declaración, el coaching se ha considerado como una metodología con identidad propia dado que ha conseguido integrar todas las influencias que hasta aquí se han mencionado en un tono armónico y metodológico. El eje central del coaching es, así como determinó la filosofía existencialista, la existencia individual. Es así como los seres humanos tienen la capacidad de darse cuenta o tomar conciencia de sí mismos para replantearse el propio proyecto de vida. Por ello, en el coaching es fundamental esta reflexión interna y la toma de conciencia tanto interna como del entorno que nos rodea. Aristóteles, enseñó que la acción hace la construcción del propio ser (a través del hábito), la filosofía existencialista presenta la otra cara de la moneda: La Reflexión.


9


Otra influencia propia de la filosofía existencialista es que en el día a día nos orientamos al qué y al cómo, y no tanto al porqué de las cosas y las conductas. Este principio es un axioma fundamental de la metodología del coaching

2.2.4 INFLUENCIA DEL MÉTODO FENOMENOLÓGICO La fenomenología, desconocida por muchos, nos ha enseñado (incluso mucho antes que el desarrollo de la programación neurolingüística) que es imprescindible abstenerse de todo prejuicio para con los clientes/coachees, de manera que permitamos que ellos mismos se encuentren en sus conciencias más puras. De la misma manera el coaching se aleja de los conocimientos técnicos o preconocimientos para que la intuición se manifieste, y así poder percibir a la persona como un todo. Nuestra visión global permite a su vez que el cliente se perciba a sí mismo tal como es, encontrándose consigo mismo.

2.2.5 INFLUENCIA DE LA PSICOLOGÍA HUMANISTA

La Psicología Humanista tiene como base la fusión de la filosofía existencialista y método fenomenológico. Curiosamente, a mediados de los ochenta, cuando la psicología humanista entra en devaluación comienza a gestarse el coaching como es hoy en día. El coaching habla el mismo lenguaje de la psicología humanista en conceptos como: conciencia, libertad, voluntad, autorrealización y libertad del potencial.


10


La cantidad de valor añadido que, por parte de la psicología humanista, se ha recibido, se denota en las influencias y enseñanzas prácticas que ha aportado en el mundo del coaching:  Se valora la particularidad de las personas reconociendo que cada ser humano es diferente.  Se trabaja con la conciencia dejando de lado todo aspecto del inconsciente ya que la conciencia es a la que se otorga la libertad de elección del hombre.  Se busca significados, más no explicaciones.  Las sesiones de coaching no son directivas.  El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos. En otras palabras, es a través del cliente como se trabaja los objetivos.  Nunca se antepone los objetivos por la persona.  El Rapport es fundamental en la relación humana entre el coach y el cliente (coachee).  Los clientes son los responsables de la dirección y del plan de acción que se establece en cada sesión.  El coaching no enseña, el cliente (coachee) aprende.


11


 El coaching se enmarca, normalmente dentro de los factores motivadores del ser humano: la auto superación o autorrealización.  Se hace que los clientes (coachee) se planteen que es lo que desean.  La relación coach-‐ coachee se establece en un marco integro de confianza.

2.2.6 INFLUENCIA DEL CONSTRUCCIONISMO

El construccionismo ha facilitado en los clientes la construcción del conocimiento del mundo interior y exterior. Se reconoce a través de esta influencia que el pensamiento, el lenguaje y al acción son fundamentales en los procesos de coaching y que determinan el ser y el hacer. Desde una postura psicológica y filosófica argumenta que los individuos forman o construyen gran parte de lo que aprenden y comprenden. Destaca la situación en la adquisición y perfeccionamiento de las habilidades y los conocimientos. Desde el punto de vista del constructivismo, p.e. el maestro no enseñaría en el sentido tradicional de pararse frente a la clase e impartir los conocimientos, sino que acudiría a materiales con lo que los alumnos se comprometieran activamente mediante manipulación e interacción social. Un supuesto básico del constructivismo es que los individuos son participantes activos y deben re-‐descubrir los procesos básicos. El constructivismo exógeno recalca la fuerte influencia del exterior en la construcción del conocimiento.


12


2.2.7 INFLUENCIAS DE LA TERAPIA BREVE

Andrea Fiorenza y Giorgio Nardone sostienen que en “el mundo occidental dos son las direcciones que se han establecido para el estudio de los problemas: la primera, que quizás ha tenido un mayor desarrollo en los últimos dos mil años, es la que ha basado el estudio de los problemas humanos en una causalidad lineal que se fundamenta en la teoría de los opuestos y del tercero excluido. La realidad se dividía en verdadero – falso, blanco o negro, sin posibilidad de una tercera opción más allá de estos dos opuestos.

Figura 1.7: Giorgio Nardone psicólogo, psicoterapeuta, fundador y director del Centro de Terapia Estratégica de Arezzo. Es el mayor exponente entre los investigadores de la llamada Escuela de Palo Alto, y en su práctica clínica ha conseguido establecer métodos eficaces para el tratamiento de diversas patologías, como los trastornos fóbico-‐ obsesivos o los trastornos alimentarios. Fuente: http://www.longanesi.it/copertine/giorgionardone.jpg [Leído: 20 de agosto 2009, 15.30 h GMT+1]


13


Este modelo prevé que para resolver un problema es necesario el descubrimiento de sus causas y de sus orígenes, esta orientación aunque se ha mostrado eficaz y útil en muchos casos ha resultado ineficaz y a veces disfuncional en problemas complejas como las interacciones humanas. La otra dirección, se puede definir cómo heraclítica, epicúrea y socrática, es un modelo que se basa en que para solucionar problemas humanos no es indispensable el estudio de las causas, sino que se necesita un estudio atento de cómo funcionan, y, sobre la base de ese funcionamiento poner a punto, técnicas de intervención. Fue Bateson quien “alrdedor de los años cuarenta gracias a los trabajos multidisciplinares quien tuvo la intuición de que los problemas humanos, en sus formas, pueden ser el producto de las interacciones en las que vive, en otras palabras, “cada uno construye la realidad que luego padece”. El Mental Research Institute fue la cuna del desarrollo de la Cibernética aplicada a la comunicación humana. Siempre vigente, el Instituto de Palo Alto adoptó nuevos aires de la mano de su nuevo director: Wendel Ray. Investigador inteligente y ávido estudioso, Ray es básicamente un enamorado del modelo de la Terapia breve -‐a la que desmitificó de muchos rótulos-‐ y de Don Jackson a quien consideró su guía y mentor. Este instituto fue fundado bajo la iniciativa de Don Jackson en 1959 y ha mantenido y mantiene vivos los proyectos de Bateson y su grupo: el nacimiento de la Terapia Familiar, la aplicación al comportamiento humano de la Cibernética, la teoría Interaccional y el Constructivismo, creando el primer modelo de terapia familiar y más tarde el modelo de Terapia breve.


14


El propio MRI desarrolló una teoría basada en la sistémica: un cuestionamiento revolucionario, que en particular, permite identificar y reparar los razonamientos circulares, aquellos procesos en los que cuanto más se cambia más se sigue pareciendo todo. El MRI plantea una estrategia para producir cambios más profundos que se pueden resumir en cuatro etapas:  Exposición del problema en términos concretos  Análisis de las soluciones ensayadas previamente  Definición clara del cambio deseado  Proyecto y plan de acción para conseguir el cambio deseado.

2.2.8 INFLUENCIAS DEL ENTRENAMIENTO DEPORTIVO

Existe un la idea generalizada y difundida de que el deporte ha tenido una influencia directa en el coaching. Si estudiamos detenidamente la influencia que desde el deporte ha llegado se puede ver que la verdadera influencia es la que se ha mencionado anteriormente, y que poco o nada se ha recibido de las técnicas deportivas tradicionales. La referencia más cercana de las influencias del deporte en el coaching la encontramos en Timothy Gallwey quien desarrolló una metodología de entrenamiento llamada “ The Inner Game” (El Juego Interior).


15


Figura 2.8: Timothy Gallwey, fundador del juego interior, considerado un pionero en el campo de la psicología del deporte y entrenamiento corporativo. Fuente: http://www.seanbrawley.com/conference/img/Timothy-‐Gallwey.jpg [Leído: 17 de agosto 2009, 16.30 h GMT+1]

John Whitmore, reconocido como uno de los coaches más importantes de Europa, recibió una influencia directa de Gallwey al asociarse a él, y difundir The Inner Game en Inglaterra.


16


Figura 2.9: John Whitmore Pionero del Coaching como metodología en los 80. Autor del bestseller ‘Coaching’ (Coaching for Performance) traducido en once idiomas y considerado referencia mundial en materia de Coaching. Fuente: http://www.kariera.com.pl/userfiles/withmore.JPG [Leído: 17 de agosto 2009, 17.00 h GMT+1]

A pesar de ello es importante reconocer que esta metodología es totalmente opuesta a las técnicas tradicionales de entrenamiento. Las propias palabras de Timothy Gallwey respecto a su metodología son “Siempre hay un juego interior en su mente, no importa que esté sucediendo en el juego exterior. Cuan conciente sea de este juego podrá marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en el juego exterior”. Los mismos entrenadores de su época se vieron amenazados por sus prácticas dado que Timothy se transformó en entrenador de su mente y sus técnicas eran diametralmente opuestas al entrenamiento del cuerpo. Si se estudia más a fondo su metodología, veremos la influencia directa de la Psicología Humanista en sus postulados y prácticas. Por esta razón el propio Timothy Gallwey no se reconoce fundador, ni padre del coaching. The Inner Game va de la mano junto al coaching, así reconoce su acercamiento pero también su independencia. En el coaching se reconoce que existe un juego interior en la mente propia y en la mente de los clientes. Este juego es tan importante como el exterior, aún en el trabajo. Y como dice Timothy el enemigo, en la mayoría de los casos somos nosotros mismos.


17


2.3

ACTUALIDAD

1980 representa una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión del coaching. Muchos son los autores que han determinado que el origen del coaching empieza por esta época. Lo cierto es que en los años ochenta, el coaching comienza a difundirse tal como lo conocemos hoy día. Por esas fechas la Psicología Humanista muestra un decaimiento importante producido por la dura crítica de la Psicología Académica. Sólo unos pequeños grupos siguen practicándola. De alguna manera el coaching es una extensión o continuación de la ideología fundamental que la Psicología Humanista ha intentado profesar. Aún así la profesión de coaching ha desarrollado métodos y prácticas propias elaboradas gracias a todas las influencias que se han comentado. Por esta razón se puede afirmar sin temor a equivocarse que el coaching lleva más de 25 años de presencia y práctica en todo el mundo. A partir de los años 80 entonces, el coaching comienza a consolidarse como una metodología con identidad propia. Bajo esta identidad se ha desarrollado tres grandes áreas de trabajo que hoy se conocen como: coaching personal (Life coaching), coaching ejecutivo (Executive coaching) y coaching organizacional (Coporate coaching). La difusión del coaching, como disciplina, se expande de formas diferentes según los diferentes contextos culturales, produciendo un desarrollo exponencial que ha hecho que el coaching se haya transformado en muy poco tiempo, en una de las profesiones más desarrolladas del siglo XXI.


18


En definitiva, si bien sus raíces se remontan muchos cientos de años en el pasado, el coaching como disciplina autónoma es relativamente novedoso y se encuentra en constante evolución.

2.4

CORRIENTES DE COACHING

Una vez aclarada la historia, la influencia que ha recibido el coaching de la filosofía y la psicología y sin dejar todavía del todo la actualidad, es importante también conocer las líneas principales que más han aportado al coaching. Estas corrientes se pueden catalogar según sus fundadores, el país donde han surgido y su filosofía. Así tenemos el Coaching Norteamericano, cuyo fundador fue Thomas Leonard; el Coaching Europeo o Inglés, cuyo fundador fue Timothy Gallwey y Jhon Whitmore; y el Coaching Sudamericano u Ontológico cuyo fundador fue Fernando Flores, Rafael Echevarria y Julio Olalla. El Coaching Estadounidense cuenta con una de las comunidades de coaches más grande del mundo, CoachVille. La metodología utilizada con este sistema tan pragmático incentiva la autoestima, motiva a la acción y pone a prueba a sus clientes a través de nuevos desafíos. El Coaching Europeo pone el énfasis en el ser humano, en su potencial interior y en la capacidad de elección de una vida mejor. Es clara la influencia de la Psicología Humanista; la influencia de Timothy Gallwey, autor del libro “The inner game”, el cual indica que “el juego interior” tiene lugar en la mente del jugador, y juega contra los obstáculos del miedo y la desconfianza de uno mismo; y de John Whitmore, para quien el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo el desempeño de la misma.


19


El Coaching Sudamericano u Ontológico es el “entrenamiento del ser”. Explica al ser humano como un ser intrínsecamente lingüístico, donde las conversaciones son la clave para entender cómo somos los seres humanos. El coaching ontológico, está centrado en el uso del lenguaje y cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontológico, trabaja fundamentalmente centrado en la elaboración de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador. La Ontología del Lenguaje de Rafael Echevarría está basada fundamentalmente en trabajos previos desarrollados por Fernando Flores, Humberto Maturana, Niestzche, Heidegger, Wittgestein y Jhon R. Searle. El Coaching Sistémico es una modalidad que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.


20


Tema 3

COACHING Y OTRAS PROFESIONES El coach no es experto en el contenido sino en el proceso de coaching. Es decir, ¡se puede ser coach de golf sin saber jugar al golf! No obstante, dado que el coaching es una profesión nueva que todavía no requiere de certificación homologada ni licenciatura en la mayoría de los estados de EE.UU., ni en otros países, hay muchas personas que se autoproclaman coaches. Muchas de ellas no han recibido una formación formal en coaching y transfieren los conocimientos de otras profesiones al campo del coaching. Con frecuencia, el resultado es una experiencia de coaching inadecuada o ineficaz para el cliente. El coaching requiere unas aptitudes muy concretas. Muchos coaches necesitan abandonar las viejas aptitudes de otras profesiones antes de poder adquirir con competencia las nuevas aptitudes necesarias para el coaching. Después de haber definido en el Tema anterior lo que es el coaching, puede ser útil averiguar lo que el coaching no es. El coaching no es una respuesta a todo. Es una manera de ayudar que conviene en ciertos casos y que se diferencia de otras profesiones de ayuda y ya que en la vida de las personas y de las empresas es cada vez más frecuente recurrir a la ayuda externa, y para que sea realmente efectiva habrá que elegir en cada momento la modalidad más correcta.


1


Por lo tanto es conveniente hacer un análisis para poder tener una idea sobre cada una de estas técnicas que detallamos a continuación. 3.1

CONSULTORÍA

La Consultoría es un servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; que recomiendan medidas apropiadas y prestan asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones. La consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora. Los rasgos particulares de la consultoría son:  Ser un servicio independiente: Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del


2


cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.  Ser un servicio consultivo: No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. No sólo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.  Ser un servicio que proporciona conocimiento y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los


3


métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación.  Ser un servicio que no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.  Los consultores se emplean para: Aportar conocimientos y capacidades especiales. Prestar ayuda intensiva de forma transitoria. Dar un punto de vista imparcial. Dar la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.

Figura 3.1: Formación on-‐line en el Proceso de Coaching© Copyright. Todos los Derechos Reservados. The International School of Coaching – TISOC

4


Consultoría Fuente: Novatronic http//:www.novatronic.com [Leído: 11 de junio de 2009, 10:54h]

En consultoría se trata mucho más de decir e instruir en lugar de preguntar y auto- descubrir. Es decir, al consultor se le paga para tener las respuestas, al coach se le paga para tener las preguntas. 3.2

PSICOTERAPIA

La psicoterapia es un tratamiento científico, de naturaleza psicológica que, a partir de manifestaciones psíquicas o físicas del malestar humano, promueve el logro de cambios o modificaciones en el comportamiento, la adaptación al entorno, la salud física o psíquica, la integración de la identidad psicológica y el bienestar de las personas o grupos tales como la pareja, la familia, el trabajo y donde se hallen en general relaciones interpersonales.

Un psicoterapeuta es un profesional de la salud que tras la consecución de su titulación universitaria, ha realizado una formación específica en el área de la Psicoterapia, en una institución reconocida, que desarrolla programas de Formación que reúnen todas las características necesarias para que los candidatos a psicoterapeutas adquieran una formación completa que permita su competencia profesional teórico práctica. La Federación Española de Asociaciones de Psicoterapeutas se ocupa de reconocer los programas de formación adecuados. Se aconseja que una persona acuda a un psicoterapeuta, en el momento en el que sea indicado por un profesional de la Salud, o del ámbito educativo o social, la indicación de acudir a consultar con un profesional de la Psicoterapia se basa en la propia percepción de síntomas o malestar, sin que muchas veces sea evidente la causa que los motivan, como son la persistente sensación de malestar, insatisfacción inmotivada, problemas de comportamiento o


5


adaptación, fatiga o tristeza crónicas, peso o pautas de alimentación inadecuadas, dificultad prolongada de conciliar el sueño, insatisfacción sexual, necesidad de estimulantes o tranquilizantes, tensión en las relaciones humanas, sentimientos de soledad, conflictos de pareja, incomunicación o violencia en la familia; fracaso escolar; cronificación de enfermedades físicas; problemas con la bebida; miedo inmotivado; consumo de drogas... y cualquier otra condición de vida o experiencia caracterizada por el sufrimiento personal. También se aconseja buscar la ayuda de un psicoterapeuta en el caso de repetirse situaciones conflictivas, ya bien sean éstas internas o externas de forma constante que impiden a la persona satisfacer sus necesidades u llegar a sus objetivos. PSICOTERAPIA

COACHING

Evoluciona de la medicina, la psicología y Evoluciona de los negocios y el la psiquiatría. desarrollo personal. El cliente requiere terapéutico.

un

proceso El cliente se concibe como funcional.

Se centra en las emociones y en los Se centra en la acción y el futuro. eventos pasados y presentes.

Explora la raíz de los problemas y la Se enfoca en la solución de problemas. solución de los mismos.


6


Utiliza técnicas terapéuticas validadas Utiliza técnicas especializadas como empíricamente (ejemplo: Modificación parte de su metodología. Integra de Conducta). preguntas poderosas, creativas y dirigidas a la acción (Ejemplo: Rueda de la Vida).

El plan de tratamiento se elabora a partir Se establece un plan de acción adecuado, de los signos, síntomas y el curso clínico. de acuerdo a las metas planteadas por el cliente y su ejecución en la realidad. Tabla 3.1: Diferencias básicas entre Psicoterapia y Coaching. Fuente: http://www.tisoc21sl.com/el-‐rincon-‐del-‐coach/coaching-‐o-‐psicoterapia.php?15 [Leído: 16 de septiembre de 2009, 16:10h]

Como ejemplo veamos el siguiente caso: “Una mujer, a través de un cuestionario de coaching se definió como una persona con muchos miedos que le provocaban ansiedad y depresión, también se definió como una persona muy dependiente, que no se manejaba bien con los conflictos y que se quedaba pegada a aquellas personas que le daban seguridad. Definía como objetivos que le gustaría ser más asertiva de lo que era en ese momento y no ser como era, y que el coach le diera paz mental y autoconfianza.” En referencia a este caso, seguramente a esta persona la ayudaría más un trabajo psicoterapéutico, ya sea de forma individual o en grupo, ésta última opción, le ayudaría a liberarse de muchos miedos e inseguridades al darse cuenta de que todos las personas sufren estos estados, al no poder hacer que “desaparezcan”, hay que aprender a convivir con ellos y


7


saber manejarse entre ellos. Esta es una forma de poder empezar a liberarse de la ansiedad que producen. En cuanto a la ayuda que en un caso como este podría ofrecer un coach sería, empezando por elegir un asunto en concreto, ver cuáles son los orígenes desencadenantes de este estado de ansiedad, qué patrones, familiares (seguramente) está repitiendo y qué acciones concretas podría tomar sobre este asunto, de esta forma podría tomar conciencia y ponerse en acción sin abrumarse por todos los temas que sienta que "tenga" pendientes. El coachee puede ir también explorando cómo se siente en cada una de las acciones para superar el miedo, inseguridades,... para que el cliente/coachee sea consciente de sus avances. Y sobre todo, tiempo, perseverancia y mucha paciencia, y que los cambios de conducta no son sencillos y es probable que esta persona recaiga, por lo que la perseverancia es fundamental. La paz mental y la autoconfianza no se la podrá "dar" el coach, pero sí, quizás, pueda ayudarle a que la consiga ella, siempre con la ayuda, supervisión o coordinación de un psicoterapeuta. La terapia suele orientarse a la sanación de las heridas emocionales del pasado (y en algunos casos puede complementarse con el coaching). El coaching puede ayudar a identificar los bloqueos de la historia personal, pero con el propósito de proporcionar nuevas ideas, recursos y opciones para enfrentarse a los desafíos de lo actual. (Pilhipe Rosinski, 2008)


8


Figura 3.2: Sesión de Psicoterapia Fuente: http//jeronimocarrera.blogspot.es/img/terapiaI.jpg [Leído: 9 de junio de 2009, 11.23]

3.3

TERAPIAS ALTERNATIVAS

Las terapias naturales o alternativas ocupan cada vez más un lugar dentro del cuidado de la salud y, cada vez es más habitual que el médico compagine las terapias alternativas con la medicina tradicional o alopática. Las terapias naturales también son conocidas como terapias complementarias ya que los médicos las usan como ayuda para mejorar la salud de sus pacientes. En las universidades de medicina ya es habitual ver cursos de terapias complementarias cuando hasta hace bien poco parecía sólo cosa de brujos o curanderos. Las terapias naturales empiezan a tener cierto prestigio dentro del estamento médico o sanitario.


9


La medicina alternativa usa las terapias naturales buscando curar al paciente yendo a la causa o raíz de su enfermedad y no curando sólo sus síntomas. Las terapias alternativas consideran la enfermedad un desajuste entre cuerpo, mente y espíritu. Los profesionales de las terapias complementarias buscan la colaboración del paciente para que participe en su proceso de sanación. La medicina convencional suele estar más preocupada por las analíticas y matar las bacterias y virus. Los especialistas en terapias naturales siempre buscarán el porqué. Saber los hábitos alimentarios del paciente, en qué trabaja, cómo se siente, desde cuando tiene los síntomas y sobre todo con qué puede estar asociada su enfermedad es casi más importante, dentro del mundo de las terapias alternativas, que la propia enfermedad. El objetivo es educar al paciente para que él mismo se cure y a ser posible no necesite ni las terapias naturales. 3.4

ENSEÑANZA EDUCATIVA

La enseñanza es una actividad realizada conjuntamente mediante la interacción de 3 elementos: un profesor o docente, uno o varios alumnos y el objeto de conocimiento. El docente por lo general transmite sus conocimientos al o a los alumnos a través de diversos medios, técnicas y herramientas de apoyo; siendo él, la fuente del conocimiento, y el alumno un receptor ilimitado del mismo. El gran interrogante metodológico de la enseñanza está vinculado con la relación y el papel del maestro, entre el/la estudiante y el saber, conduciendo a la pregunta ¿cómo enseñar?. Así mismo, el carácter y la finalidad de los medios, las ayudas y los recursos didácticos, provienen de resolver el interrogante ¿con qué enseñar?


10


De acuerdo con las concepciones más actuales, esolanovistas o cognitivistas, es necesario que el docente actúe como "facilitador", "guía" y nexo entre el conocimiento y los alumnos, logrando un proceso de interacción, (antes llamado proceso "enseñanza-‐aprendizaje"), basado en la iniciativa y el afán de saber de los alumnos; haciendo del proceso una constante, un ciclo e individualizando de algún modo la educación. Los métodos más utilizados para la realización de los procesos de enseñanza están basados en la percepción, es decir: pueden ser orales y escritos. Las técnicas que se derivan de ellos van desde la exposición, el apoyo en otros textos (cuentos, narraciones), técnicas de participación y dinámicas de grupos. De igual forma la enseñanza de lenguas entra para proponer nuevas tendencias y métodos de enseñanza, al ser más creativa, dinámica y proponiendo juegos de interacción. Las herramientas habituales con las cuales se impartía la enseñanza eran la tiza, la pizarra, el lápiz y papel y los libros de texto; las que con el avance científico de nuestros días han evolucionado hasta desarrollar distintos canales para llegar al alumno: la radio y el video, entre otros. La enseñanza es una acción coordinada o mejor aún, un proceso de comunicación, cuyo propósito es presentar al los alumnos de forma sistemática los hechos, ideas, técnicas y habilidades que conforman el conocimiento humano. La experiencia de las escuelas democráticas modelo Sudbury muestra que hay muchas formas de estudiar y aprender sin la intervención de la enseñanza, es decir sin que obligatoriamente exista la intervención de un maestro. Existen métodos y técnicas de enseñanza que son utilizadas por el profesor y no necesariamente tiene que interactuar de manera monótona; por ejemplo el método


11


tradicionalista es el que todos critican y que muchos aún utilizan. Algunos más utilizados y actuales:  Enfoque por tareas  Enfoque comunicativo -‐ Comunicative Language Teaching Muchas veces se aboga por lo tradicional, sin embargo algunas veces se olvidan las características que definen algún suceso como innovador. En la docencia, en lo que respecta a las actividades que el maestro pone en juego para que los alumnos desarrollen sus habilidades, son criticadas algunas prácticas, por ser consideradas tradicionalistas. Sin embargo se olvida que toda práctica si es abusada y repetitiva, al paso de tiempo termina siendo una tradición, perdiendo su grado de innovación. En realidad para que algo sea innovador, requiere cumplir ciertas características, como por ejemplo: la intencionalidad, la creatividad, ser novedoso y perdurable, entre otras cosas. Basado en lo anterior puede decirse que las actividades siguen siendo las mismas, lo que en realidad cambia es la intencionalidad y la aplicación creativa del docente en el momento de su aplicación y principalmente es en función de ello como podremos decidir si un maestro es tradicionalista o no.


12


Figura 3.3: Enseñanza Educativa Fuente: http://www.nace.edu.es/Lledo/PublishingImages/ensenanza.jpg [Leído: 25 de agosto 2009, 16.15 h GMT+1]

3.5

FORMACIÓN

Este punto no ha sido incluido en el apartado anterior por querer hacer una distinción entre la enseñanza educativa o escolar y la formación que se recibe a lo largo de la vida laboral. Este tipo de formación por lo general se centra en un currículo general que los alumnos deben aplicar a sus propias situaciones. La formación o capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que contribuyen al desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad. La formación de reciclaje, también llamada formación continua en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios más efectivos para asegurar la preparación permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan. Si bien es cierto que la formación no es el único camino por medio del cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona.


13


Figura 3.4: Formación Corporativa Fuente: http//www.virtual5.com.mx [Leído: 25 de marzo de 2009, 10.00 h GMT+1]

3.6

MENTORING

El Coaching y el Mentoring son dos conceptos que aluden a procesos distintos. Aunque la diferencia es sólo de grado. El Mentoring, es el proceso en el cual un mentor (“maestro”) contribuye con un mentorizado (“aprendiz”) para que éste desarrolle todas sus potencialidades: físicas, sicológicas, sociales, laborales, etcétera. En el portal de la Universidad de Deusto (España), se recuerda que: “El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y


14


estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.” El mentoring es un proceso de aprendizaje por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional. En una relación de mentoring, debe existir la clara y reconocible sinergia entre sus tres componentes: mentor, mentorizado y empresa. El mentoring se ha convertido en un recurso afable para toda empresa segura de comunicar con precisión y eficacia todos los elementos que en conjunto, conforman la estructura empresarial, pues genera, ulteriormente, una certeza de que los subordinados representarán fielmente los valores de toda la compañía. Entonces el proceso de mentoring surge con toda fuerza, a partir de la creación y representación de los valores de la compañía, conferidos en cada uno de los elementos en cada área o dirección en su interior. Imagínese el gran poder que representa un proceso bien definido y articulado de mentoring. Hasta hace poco, los programas de mentoring representaban únicamente un salto cualitativo en el desarrollo del potencial de los individuos. El mentor, generalmente un senior con años de experiencia en una materia, capacita al mentorizado, generalmente un junior, para que disponga de nuevas perspectivas, enriquezca sus formas de pensar y promueva un conocimiento personal más profundo. Actualmente, el mentoring se desarrolla desde una perspectiva mucho más profunda, tal es el caso de éxito de la consultoría estadounidense Changing Mindz Consulting, a cargo de Ericka


15


Walter, que ha consolidado un sistema innovador y poderoso al proponer cambios profundos basados en el rol estratégico de los coaches y mentores, enfocando el proceso de aceptación al cambio profundo en las organizaciones. El mentoring es hoy un proceso muy eficaz si se desarrolla a partir de la creación de valores que representan y a la vez significan la filosofía empresarial de la organización. En este aspecto, la vinculación y no descrédito en todos sentidos representan el más alto valor agregado. El Coaching, es el proceso en el cual un coach (“maestro”) contribuye con un coachee (“aprendiz”) para que éste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional. Por ello es que ahora se habla de coaching ejecutivo o coaching empresarial, por ejemplo. Entonces, todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor. Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcándolo todo, sólo hablando de coaching. Entre otras cosas, tienen en común lo siguiente:  El “aprendiz” no recibe el conocimiento, lo descubre  El “maestro” no enseña, es un facilitador  El “aprendiz” reconoce y respeta la sapiencia del “maestro”  El “maestro” sabe y acepta que “el aprendiz” lo puede superar.


16


Figura 3.5: Sesión de Mentoring Fuente: http://www.smuc.ac.uk/ilm/mentoring.jpg [Leído: 25 de agosto de 2009, 17.00 h GMT+1]

Los mentores son expertos senior que sirven de ayuda y referencia a una o más personas dentro de una organización. Utilizado tradicionalmente en el mundo de la nobleza se define como la "ayuda de una persona a otra ejerciendo especial significado en las transiciones de conocimientos, trabajo o pensamiento". 3.7

COUNSELING

Counseling, es una disciplina que actúa en el campo de la Promoción, Bienestar y Desarrollo Humano, brindando orientación y apoyo psicológico a las personas en sus crisis, conflictos y necesidades de crecimiento personal.


17


Su objetivo no es la curación de patologías mentales sino la atención preventiva, la promoción de la salud y el desarrollo de las personas. La ayuda del Counseling está dirigida a personas consideradas normales de acuerdo a los parámetros de la Psicología moderna, es decir, individuos conscientes de sus dificultades que enfrentan conflictos y problemas de diversa índole e intensidad casi cotidianamente pero mantienen su capacidad y expectativa de crecer y alcanzar un mayor bienestar. La metodología de Counseling induce, con temáticas y métodos preestablecidos a cambiar actitudes orientadas al rol que ejercemos.

3.7.1 COUNSELING PERSONAL Atiende consultas particulares de personas o grupos de personas que están atravesando una situación de crisis o conflicto o bien un detenimiento en el desarrollo de sus potencialidades producidas por dichas crisis o conflictos, por no haber contado las condiciones ideales para desplegarlas o por falta de autoconocimiento. En síntesis, favorece la disposición a la autoayuda, la autodirección, la competencia operativa en la toma de decisiones y la adquisición de actitudes más eficientes y satisfactorias que permiten a la persona ser su propio agente de cambio. La intervención del Counselor es oportuna en circunstancias tales como:  Momentos o períodos problemáticos del proceso evolutivo normal (adolescencia, vejez, etc.)


18


 Momentos de cambios o crisis vitales (casamiento, desocupación, viudez, divorcio, etc.)  Situaciones de tensión en las relaciones familiares, laborales, de pareja, etc.  Problemas específicos que crean ansiedad en determinados momentos de la vida (temas relacionados con la sexualidad, la vocación, etc.) Situaciones altamente significativas (desarraigo, adopción, despido, etc)

3.7.2 COUNSELING ORGANIZACIONAL El counseling se podría confundir con escuchar a las personas pero es mucho más que eso, es un proceso que da la oportunidad a la persona de conocerse más y al gerente de promover ambientes de trabajo productivos. Los empleados pueden desarrollar gusto por su trabajo si éste y su vida privada no interfieren de forma negativa entre sí y el ayudar a las personas a entender sus problemas y cómo éstos afectan en su trabajo les ayuda a entender elementos esenciales de su propia personalidad. (Coles, 2003). El counseling empresarial u organizacional puede ser profesional cuando es desempeñado por algún psicólogo especializado, o no profesional cuando es desempeñado por los gerentes y supervisores como parte de su labor. Colin Feltham (1997) menciona que counseling es implícitamente ayudar a la gente a descubrir mejores maneras de afrontar problemas personales y la forma en la que los problemas del trabajo o de casa se retroalimentan entre sí. En este punto es fundamental resaltar que el empleo de counseling empresarial debe limitarse a situaciones en las cuales los problemas referidos tienen un impacto negativo en el desempeño laboral ya que si el individuo que tiene el problema lo maneja de forma efectiva de manera que no afecta a su trabajo, no es necesario que haya una intervención.


19


Cuando sí existe una afectación negativa en el desempeño laboral, es importante hacer que el empleado reconozca la diferencia entre el desempeño actual y el esperado, identifique la fuente del problema y desarrolle un plan para poder mejorar su desempeño (Stone, 1999). En cuanto a la fuente del problema cabe mencionar que el counseling organizacional trata con los sentimientos y sufrimientos humanos pero no con patologías mentales, tiene como finalidad facilitar el aprendizaje cognitivo-‐emocional para la prevención, el cambio y el desarrollo personal (Vásquez, 2004). En el caso en el que se determine que el problema que está originando el descenso en el desempeño está más allá del manejo general de problemas comunes, será necesario remitir a la persona a counseling profesional o al especialista que corresponda. Cuando un gerente proporciona counseling es fundamental poner atención a la información que presenta el empleado siendo el proceso de comunicación uno de los puntos clave en counseling, donde hay que tomar en cuenta los siguientes puntos (Stone, 1999):  La comunicación debe ser abierta, directa y honesta y en todo momento se debe clarificar al trabajador las consecuencias potenciales de que continúe con un mal desempeño.  Se debe emplear la escuchar activa y utilizar el silencio para alentar al empleado a hablar de lo que está pasando y de las posibles soluciones para conseguir los resultados deseados. Es fundamental recordar que el objetivo último del empleo de esta herramienta es que el empleado retome un nivel de desempeño óptimo en el menor tiempo posible. La meta entonces es el desempeño y el establecimiento de acuerdos, por lo tanto se debe evitar atacar a la persona, juzgarla, exigir razones, sentir responsabilidad por los problemas del otro o hacer interpretaciones; es mejor tratar de ser empático y concentrarse en el momento y en los sentimientos que se están presentando.


20


3.8

MEJOR AMIGO

Es aquella persona con la que mantenemos una relación de gran confianza, compromiso e implicación emocional en nuestra vida. Representa siempre un apoyo, su ayuda es de gran beneficio tanto personal como grupal, siendo difícil mantener en algunas ocasiones distancia u objetividad con aquellas situaciones que nos afectan debido a la cercanía de la relación.

Figura 3.6: Los mejores amigos Fuente: http://thumbs.dreamstime.com/thumb_260/1208533749ANnfic.jpg [Leído: 25 de agosto de 2009, 18.16 h GMT+1]

3.9 ¿CÓMO SE RELACIONA EL COACHING CON TODAS ESTAS PROFESIONES? Las diferencias entre un asesor, consultor, un terapeuta, un entrenador, un amigo pueden ser diversas.


21


Por ejemplo, la frontera entre un coach y un asesor o consultor puede ser sutil, pero la diferencia básica es que la mayoría de los asesores son expertos en información, sistemas y análisis. Un buen coach es un experto en personas y la dinámica que existe entre el éxito y la vida. Un asesor o consultor analiza la situación, hace recomendaciones y prepara una estrategia para solucionar un problema. Un coach ayuda a alcanzar objetivos, dar apoyo y consejo basándose en la interacción personal del tú a tú, con individuos de una empresa. El entrenador deportivo se basa en principios deportivos como trabajar en equipo, ir a por la meta, ser el mejor. En contraste, la mayoría del coaching profesional y personal no tiene la competitividad del ganar o perder. El coach se centra en reforzar las habilidades del cliente no en ayudarle a vencer al equipo contrario. El Coach busca la solución de yo gano / tú ganas. Con el terapeuta la distinción es que el coach trata con clientes, no con pacientes. Aunque en ocasiones la frontera puede volver a ser sutil, ya que por ejemplo, un conflicto psicológico leve, puede ser superado con un coach. Tener un buen amigo es fantástico. Pero, seguramente no será un profesional que pueda ayudar a trabajar en los aspectos más importantes de la vida profesional o personal. Es importante poder contar con una persona que no sólo motive, si no que además pueda retar a hacer cambios. Tener ambas cosas, un buen amigo y un coach es lo ideal. El Coaching puede dar valor añadido a todos estos servicios o profesiones aplicándolo en cualquiera de las áreas indicadas anteriormente sin tener que dejar de ejercer una para poder ejercer la otra. La mejora del área profesional siempre dependerá de todas aquellas herramientas que puedan ser implementadas en un servicio para ofrecer a los clientes/coachees lo mejor para ellos.


22


Tema 4

TIPOS DE COACHING Las líneas o tipos de coaching más comunes en la actualidad son el coaching personal, el empresarial, el ejecutivo, el de equipos, el deportivo, habiendo también una tendencia cada vez mayor del coaching especializado. Los campos en los que se puede especializar un coach son infinitos. La mayoría de los coaches aprovechan su propia “mochila” es decir, la formación y experiencia laboral anterior, para ofrecer sus servicios de coaching y esto hace que aparezcan en el mercado tantos tipos de coaching como nichos de mercado haya. Algunas personas por ejemplo, se han especializado en medio ambiente, en imagen, en nutrición, en manejo del tiempo, en finanzas personales y en déficit de atención, por mencionar solo unos cuantos. En el momento de elegir hacia donde encaminar el servicio de coaching a ofrecer surgen algunas acerca de la preparación para enfrentar este nuevo reto. El coaching no es una carrera, una licenciatura, algo que se estudia, se obtiene un título y ya puede empezar a ejercer. El coaching requiere de una madurez en diferentes aspectos de la vida tanto a nivel personal como profesional, aspectos que se van forjando a través de los años, con las experiencias propias, vivencias, conocimientos, y habilidades. A lo largo del tiempo la “mochila” se va llenando, y es necesario vaciarla para poder ir seleccionando aquello que sirve para esta futura profesión, con lo que ya se cuenta, lo que se necesita mejorar o aquello de lo que es necesario adquirir mayor experiencia o


1


conocimientos, nada de lo que se haya hecho es desechable, así que siempre se puede guardar en un bolsillo de reserva por si en algún momento se necesita. Para ello es siempre interesante saber qué tipos de coaching se están ofreciendo en la actualidad y así ver si es posible encajar en alguno de ellos o crear una nueva especialidad. 4.1

EL COACHING COMO UNA NUEVA PROFESIÓN

El coaching no está aún consolidado en sí, como una nueva disciplina o profesión, pero la creciente demanda de este tipo de servicios hace que pueda convertirse en un medio de vida rentable, si luego como sucede en otro tipo de profesiones uno sabe comercializarse. El coaching puede ejercerse como una profesión liberal o actividad independiente, es decir uno puede trabajar para sí mismo o puede trabajar para terceros, por ejemplo para empresas que uno de sus servicios sean la implantación de procesos de coaching en una organización, para un gabinete de psicólogos que ofrecen como servicios alternativos el del coaching, facilitando talleres de coaching y en cualquier otra área donde esta nueva profesión pueda ser integrada. Existen varias razones que están haciendo que esta práctica se vuelva cada vez más popular y es que en un mundo tan cambiante las presiones y desafíos cotidianos, muchas personas se sienten desorientadas o confundidas y no pueden por sí solas reencauzar su rumbo o no encuentran la forma de hacerlo. Las principales razones por las que el coaching ha crecido tan significativamente son:  Los rápidos cambios en el entorno económico.  Los rápidos cambios en la estructura y enfoque tradicional del trabajo que hace que muchas empresas deban cambiar de estrategias para logar sus objetivos.


2


 La necesidad de desarrollo y crecimiento personal para poder adaptarse a esos cambios.  La fuerte presión para lograr resultados competitivos.  La difusión “boca a boca” de personas que han transitado una experineica de coaching con buenos resultados.  Personas que disponen de recursos económicos para invertir en sí mismos y en su crecimiento personal. Cuando hablamos de una nueva ocupación o profesión, no sólo hace referencia a lo que es estrictamente nuevo sino también al resultado de un proceso de transformación que afecta al mundo laboral en su conjunto, a la sociedad y economía. En este sentido, el coaching como nueva profesión supone la idea de ‘Cambio’, sustituyendo a “antiguas” ocupaciones o profesiones en algunos casos y en otros como producto de una evolución. Tanto en el primer caso como en el segundo, el cambio exige preparación, capacitación y orientación de las personas que quieren realizar esta nueva profesión, a las que se les requieren también nuevas competencias, conocimientos y habilidades. Las nuevas ocupaciones y profesiones, por su naturaleza, nacen de la necesidad de crear empleo por un lado, y la consolidación de nuevos equilibrios sociales y económicos por el otro. Es evidente, por tanto, la concordancia que existe entre los conceptos de necesidad insatisfecha por un lado y de oportunidad por el otro. Los verdaderos yacimientos de empleo son aquellos sectores y ámbitos de actividad que, correctamente estimulados o activados, pueden contribuir notablemente a la generación de empleo y, a la vez, satisfacer necesidades emergentes. Por otro lado, una gran parte de estos ámbitos de actividad configuran un tipo de ocupaciones que antes no existían, o bien ocupaciones que no se cualificaban como tales.


3


Se puede considerar el Coaching como una ocupación de las llamadas emergentes, ya que recoge aquellas ocupaciones especialmente demandadas por el mercado de trabajo porque representan respuestas a necesidades emergentes de las personas y las empresas. También se ha evidenciado que las nuevas ocupaciones requieren una capacitación no exclusiva y puramente técnica, sino relacionada con ciertas competencias personales. Polivalencia, adaptabilidad, flexibilidad, trabajo en equipo y creatividad son algunas de las competencias más destacables de los y las profesionales del conocimiento, así como del coaching en cualquiera de sus áreas de trabajo. Estas “competencias clave”, se entienden como características personales relacionadas de una forma causal con el éxito o excelencia en una determinada ocupación. Convertirse en coach puede resultar interesante para aquellos que disfrutan de ayudar a los demás y además pueden cobrar buenos honorarios adecuados al área tanto de coaching personal como coaching organizacional. No obstante, también puede ser útil para ejecutivos o altos mandos que deseen implementar habilidades que se desarrollen a través del coaching en su empresa, para maximizar el rendimiento o los resultados de su equipo de trabajo. “El mayor beneficio que podemos hacer a los demás no es mostrarles nuestras riquezas, sino hacerles ver las suyas propias”. Goethe


4


4.2

COACHING EN OTRAS PARTES DEL MUNDO

La siguiente síntesis está basada en un estudio que proporciona información general sobre la situación del Coaching en todo el mundo a través de Frank Bresser Consulting Global Coaching Survey 2008/2009. En este proyecto se cubrieron 162 países y, por primera vez, sistemáticamente se examinó la situación y el desarrollo global del Coaching en el mundo, en cada continente, región y país. Existen aproximadamente de 43.000 a 44.000 coaches ejecutivos que operan en el mundo. El coaching es un fenómeno global; los top ten países con mayor número de coaches son Japón en Asia, Sudáfrica y Brasil en Latinoamérica. Sin embargo, siguen habiendo grandes diferencias en el desarrollo y tamaño de los mercados de Coaching dependiendo de cada continente y cada país. Europa, Norteamérica y Australia – que representan sólo el 20 % de la población mundial – comprenden el 80 % de todos Coaches ejecutivos del mundo. Más de dos tercios de todos los coaches tienen su sede en la Unión Europea, Estados Unidos y Canadá que representan sólo el 13 % de la población mundial. En concreto, son 7 los países que tienen el mayor número de Coaches (EE.UU., Reino Unido, Alemania, Australia, Japón, Canadá, Sudáfrica) que comprenden sólo el 10 % de la población mundial, tienen alrededor del 73% de todos los coaches.


5


El Coaching está aumentando en todo el mundo y hay singulares, altamente desarrollados y dinámicos “centros” de Coaching en todo el mundo. Pero dar cobertura de Coaching en todos los países está lejos de la realidad y eso ocurre en todos los continentes. Esto se puede ver a través de los resultados siguientes: El Coaching está ya ampliamente aceptado y utilizado como una herramienta empresarial en 28 países (de éstos 14 son europeos). Sin embargo, en 114 países (aproximadamente 70 % de todos ellos), no es así. En otros 20 países, esto todavía está sin determinar.  En 33 países, el Coaching está en la fase de crecimiento (7 de éstos en las primeras etapas). En más de 50 países el Coaching ha entrado en la fase de introducción (5 de éstos siendo entre pre-‐introducción e introducción). Quedan 77 países (casi el 50 %), donde todavía no se ha desarrollado visiblemente el coaching ejecutivo. En dos países (Noruega y los Países Bajos), el coaching ya ha entrado en la fase de madurez.  En 27 países de todos los continentes, el coaching ejecutivo está muy avanzado como profesión (15 son de Europa). Sin embargo, en 125 países, es decir, en casi cuatro quintas partes de todos los países, no lo está. En 10 países, esto está sin determinar.  Asociaciones de Coaches nacionales e internacionales existen en América del Norte, Europa y Australia. También hay algunas en Sudamérica, pocas en Asia y aún menos en África. En casi la mitad de los 162 países, no hay un solo miembro asociado como coach nacional o internacional en todo el país.


6


 El concepto de la cultura del coaching es bastante conocido en 19 países. En 29 países el conocimiento y el uso de éste es de un nivel bajo. Y en 111 países, el concepto del coaching es apenas conocido o ni se conoce.  Hay un equilibrio general entre enfoques directivos y no directivos del coaching en el mundo. El estilo de coaching directivo se da en 28 países, y el no directivo se da en 24 países. En 110 países, está por determinar.  El uso del coaching de supervisión está extendido en 23 países (aproximadamente en un 15 % de todos los países). En general, no hay ninguna foto predominante de Coaching ya que prevalece la diversidad, ni en África, ni en Asia, ni en Australia, ni en el enfoque Europeo, de América del Norte o en Sudamérica. 4.3

TIPOS DE COACHING

4.3.1

COACHING PERSONAL

El coaching personal abarca la mejora de la eficacia personal, la asunción de un nuevo puesto, el mantenimiento de un equipo, la imagen de uno mismo, los problemas de relación y las comunicaciones con los demás, la gestión del estrés, la estimulación de la creatividad, la gestión del tiempo, la búsqueda de una mayor coherencia en la acción. Es el coaching de habilidades para la vida de cada día. Se suele hablar de proyectos de vida, misión personal, objetivos, apoyo durante fases de cambio, desafíos, ideas y estrategias..


7


Vivimos en un momento en que la calidad de vida, ya sea en el terreno personal o profesional es cada vez más una prioridad, ello impulsa a la búsqueda del “estar mejor”, a la búsqueda de nuevos objetivos, un coach es la persona que mejor puede hacer un acompañamiento en este camino de cambio, buscando de forma conjunta, con su cliente, metas nuevas y dándoles forma hasta convertirlas en una realidad. El Coaching Personal está orientado a:  Mejora de relaciones interpersonales  Mejora de calidad de vida  Toma de decisiones en diferentes áreas personales  Personas en edad de jubilación  Estudiantes en proceso de elección de carrera  Estudiantes en proceso de elaboración de tesis de final de carrera  Cambios de residencia  Realizar una mejora laboral o profesional  Elección de una carrera profesional  Búsqueda de trabajo  Abrir negocio propio Por ejemplo véase el siguiente caso de reubicación después de la jubilación: Enrique, de 60 años, había estado trabajando toda su vida en una gran entidad financiera. Se había decidido por la jubilación anticipada porque ya llevaba muchos años haciendo el mismo trabajo, quería hacer cambios en su vida y ese era el primero. Para él disponer de todo su


8


tiempo libre era esencial para dedicarse al cien por cien a todas aquellas actividades que siempre le habían gustado, el esquí, la pesca, la música, pasear, viajar, … Cuando llegó aquel momento tan deseado, Enrique de repente se sintió perdido, se dio cuenta de que siempre había planificado su vida entorno al trabajo y ahora se encontraba que pasaba de trabajar ocho horas a no trabajar ya ninguna, disponía de todo su tiempo pero, ¿qué iba a hacer realmente, cómo se iba a organizar, por dónde empezar? Fue entonces cuando decidió acudir a un coach para que le ayudara a planificar esta nueva etapa, este nuevo cambio. Tras algunas sesiones se dio cuenta de que realmente lo que más le apasionaba a Enrique era el esquí, quería viajar y esquiar en todos los sitios posibles mientras su estado físico lo permitiera, se sentía satisfecho por ello y se dio cuenta de que su problema realmente no era como planificar su tiempo, si no como aún sentirse que hacía algo útil, sentirse “productivo”. Después, recordó que la entidad financiera para la que él había trabajado tenía una sección de esquí para los empleados y justo había quedado vacante, así que presentó una propuesta de colaboración que fue aceptada.

Figura 4.1: Coaching Personal


9


Enrique y su hobby preferido, el esquí. http://thumbs.dreamstime.com/thumb_283/1214393555l67hF2.jpg [Leído: 26 de agosto de 2009, 17.33 h GMT+1]

Enrique, actualmente organiza viajes de esquí para empleados de esta entidad. Se siente muy satisfecho porque ha podido cumplir parte de sus deseos, viajar, esquiar, sentirse todavía productivo y seguir disponiendo de tiempo libre para hacer otras cosas. El Coaching Personal, también es muy efectivo en cambios de carrera profesional. Los contratos fijos y el trabajo estable y duradero, ahora ya no es para toda la vida. Nos movemos en un mundo laboral que cambia constantemente. Los promedios de cambio de empresa, departamento o carrera laboral se encuentran en la mayoría de los casos entre 2, 4 y 6 años. Los salarios varían imperceptiblemente desde hace unos diez años, la seguridad económica, una vez cubiertas las necesidades básicas, algunas materiales y a partir de cierta edad pasan a segundo plano, siendo la búsqueda de la satisfacción personal la razón principal que conduce a estos cambios. Estos, se traducen generalmente en nuevos retos como una promoción o cambio de departamento con más áreas de responsabilidad, un cambio de empresa con tareas similares pero mayor bienestar, un cambio a otro sector con otras posibilidades, un trabajo autónomo y hasta la creación de una empresa propia. Generalmente, el coach es una persona que aparte de haber desarrollado ciertas habilidades comunicativas ha vivido experiencias similares de cambio con éxito. La larga experiencia profesional y una visión general y objetiva del mercado así como su capacidad de sacar a la luz las habilidades de otros profesionales hacen que pueda colaborar con otras personas en la gestión de este cambio en el área laboral. Véase también este caso como ejemplo de un cambio de carrera profesional:


10


Daniel, a los 35 años, sufrió una crisis laboral debido a una experiencia acontecida en la empresa en la que trabajaba que le llevó a replantearse qué cambios necesitaba hacer para sentirse más satisfecho en el área profesional, llegó un momento en que la insatisfacción personal rondaba ya su límite y la primera decisión fue dejar su empleo, por entonces actual. Tenía años de experiencia y éxito en el área de las ventas, en diferentes sectores y estaba seguro que podría salir adelante. En su cabeza fluían muchas ideas de cómo enfocar su nuevo negocio pero le hacía falta ponerlas en orden, así que decidió acudir a un coach para que colaborara con él en la gestión del nuevo cambio profesional.

Figura 4.2 Coaching Personal Daniel como profesional independiente http://www.arearh.com/fotos/autonomo5.jpg [Leído: 26 de agosto de 2009, 18.09 h GMT+1]

Se realizaron varias sesiones intensivas para darle forma a su plan de empresa. Era un negocio innovador y tenía que estudiar entre todas las variables dónde focalizar inicialmente los primeros esfuerzos, había que descartar algunas opciones mientras que otras a su misma


11


vez se ampliaban. El negocio finalmente adquirió la forma de una empresa de servicios de formación y outsourcing comercial con una extensa base de datos que a su misma vez se podría interrelacionar. Daniel, ya está trabajando en su nuevo proyecto focalizando sus energías en acciones más concretas. Los principios se caracterizan por ser siempre difíciles pero su compromiso, creatividad y energía hicieron que su nuevo negocio se consolidara. Las sesiones de coaching siguieron durante un tiempo más, pero ya de forma puntual para ir revisando simplemente algunos puntos, ver los resultados de las acciones realizadas, posibles modificaciones y nuevos objetivos. 4.3.2

COACHING EJECUTIVO

El Coaching Ejecutivo está enfocado a los ejecutivos, es decir personas que dirigen equipos, de mayor o menor tamaño, como supervisores, mandos intermedios, directivos, alta dirección, staff y consejos de administración entre otros. La relación se produce uno a uno (individual), el Coach Ejecutivo trabaja con el ejecutivo. Se trabajan aspectos relacionados con la mejora de habilidades, rendimientos, liderazgo, resultados, etc… para que redunde tanto en el beneficio del ejecutivo como también el de la organización. En el Coaching Ejecutivo se necesitan competencias en diagnóstico de estructuras específicas y métodos de intervención particular para poder comprender todo lo relacionado con el ámbito empresarial y así poder ayudar al ejecutivo en su proceso. Si las sesiones de Coaching son contratadas directamente por el ejecutivo, es entonces éste mismo quien marca sus objetivos de mejora o apoyo profesional, si son contratadas por la


12


empresa, son marcadas entonces por ésta, ya que se considera que es el patrocinador del proceso. Más de un 90% de las contrataciones suelen ser de esta índole. Orientado a:  Realizar mejoras profesionales  Mejorar resultados comerciales  Cambios departamentales  Nuevas áreas de responsabilidad  Mejora de las relaciones interpersonales  Dirección de grupos Véase como ejemplo un caso de Coaching Ejecutivo contratado por la misma ejecutiva:

Figura 4.3: Coaching Ejecutivo


13


Inma, responsable de prensa de un partido politico http://www.ysusnegocios.es/images/templates/390188150_ejecutiva.jpg [Leído: 26 de agosto de 2009, 18.09 h GMT+1]

“Imna, de 36 años, había sido la responsable durante varios años de un departamento interno de prensa de un partido político. Hacía poco había sido promovida a un nuevo puesto de responsabilidad en el que tendía que coordinar y relacionarse con otros departamentos de prensa de otros partidos políticos. Hasta ahora su trabajo había sido de excelente calidad y quería seguir en esta línea, pero se enfrentaba a un nuevo reto y tenía algunas dudas de si podría mantener esta misma calidad. Inma, decidió contratar a un coach para que colaborara con ella en esta nueva etapa. En la primera sesión se repasaron los puntos fuertes de Inma, era una persona alegre, abierta, sincera, resolutiva, trabajadora incansable, objetiva, segura de sí misma, con capacidad de mando, credibilidad y gran percepción de la gente que había a su alrededor. Teniendo ya todas estas habilidades integradas, entonces a ¿qué temía enfrentarse Inma? Tras algunas sesiones más se descubrió que su objetivo real era poder trabajar con todos los departamentos de forma consensuada, era consciente de que cada uno, a lo largo de los años había creado su propio estilo de trabajo, pero era necesario unificar criterios para trabajar juntos en un objetivo común y ello significaba hacer cambios. ¿Cómo iban a aceptar los cambios si la veían como una “intrusa”? Consciente de que los cambios ofrecen resistencia se elaboró un plan de acercamiento basado en la comunicación, en la escucha, las preguntas y la participación de cada uno de los departamentos. Primero Inma diseñó su objetivo y tomó nota de los cambios que consideraba se debeían realizar, a quién podrían afectar y cómo. Seguidamente se entrevistó por separado con cada uno de los departamentos para conocer su situación actual, comunicarles el nuevo objetivo y saber cómo podrían ellos colaborar en esta nueva etapa. Las entrevistas se realizaron con la técnica de coaching sombra o coaching de observación, (forma de coaching en la que el coach acude a los eventos que le pide su coachee, pero sin intervenir directamente en ellos), es decir,


14


acudiendo conjuntamente a cada reunión, viendo cómo se había desenvuelto la entrevista y sacando conclusiones finales antes de la siguiente. Finalizadas todas las reuniones Inma elaboró un informe de conclusiones, hizo algunas modificaciones en su propuesta de cambio y convocó una reunión con todos los departamentos. La exposición fue un éxito, porque Inma había sido capaz de unificar las necesidades y aportaciones de todo el grupo por lo que prácticamente todos se sentían partícipes de este nuevo cambio y ello facilitaba la colaboración, ahora ya no la veían como alguien que venía a entrometerse en su trabajo si no como alguien que venía a ofrecerles una nueva forma de trabajar que iba a ser beneficioso para todos. Una vez cubierto este primer objetivo, se siguió trabajando para que todos estos cambios pudieran ser integrados y se pudiera de esta manera cumplir el objetivo que se había propuesto Inma.” 4.3.3

COACHING CORPORATIVO

El Coaching Corporativo enfoca el proceso en la organización no sólo de forma individual con el Ejecutivo, si no también trabajando en un área, departamento o con la organización en su totalidad. Esto implica tener un mayor enfoque de trabajo según los diferentes grupos de interés involucrados. El Coaching Corporativo es un proceso completo de evaluación, implantación y Coaching. El Coaching Corporativo se trabaja en tres niveles: Coaching Ejecutivo, de Equipos y de Observación, también llamado este último, coaching sombra. El modelo empresarial se encuentra en estos momentos en una fase de cambio o evolución. Hasta ahora los modelos de gestión tenían ciertas tendencias autoritarias en donde alguien con cierto grado de poder o responsabilidad tomaba la decisión y otra persona la ejecutaba. Este modelo ha ido evolucionando y ahora nos encontramos en la fase en la que el trabajo


15


grupal empieza a cobrar importancia y donde la calidad será la base de la permanencia de una empresa en el mercado. Y ¿qué aparece en esta nueva fase en la que hay que consensuar opiniones, ideas y acciones en grupo? Generalmente una gran dificultad en las relaciones interpersonales que acaban creando conflictos internos en la mayoría de las empresas. ¿De quién es la culpa? De nadie. Se actúa con los modelos de comunicación que hasta ahora se han enseñado, estamos en un proceso de adaptación y ello implica algunas dificultades hasta no llegar a desarrollar algunas habilidades personales tan necesarias para este nuevo modelo de empresa. ¿Por dónde empezar? Aspectos básicos como que dirección, puestos intermedios y otros puestos conozcan y se identifiquen con los objetivos de la empresa, que cada uno tenga claro que funciones o responsabilidades tiene, saber escuchar, saber preguntar y separar los aspectos profesionales de los personales, son una buena forma empezar a fomentar el cambio en esta nueva forma de dirección ya sea desde un puesto u otro dentro la organización. El Coaching Corporativo tiene como objetivo facilitar un cambio significativo y perdurable en los profesionales y las organizaciones al proporcionar una metodología competente, creativa y sobre la base del Coaching. TISOC, The International School of Coaching, reconoce que el actual entorno empresarial competitivo requiere que cada individuo dentro de una organización se auto-‐dirija y sea capaz de alcanzar su máximo potencial. Es necesario, entonces, ayudarle a obtener un excelente rendimiento individual y de equipo actuando como catalizador para:  Romper bloqueos de la organización y barreras culturales para el éxito  Elaborar procesos de gran potencia para satisfacer las necesidades emergentes  Lograr resultados empresariales superiores, especialmente durante los períodos de cambio organizacional y de crisis  Construir equipos de alto rendimiento


16


 Crear una presencia de un excelente estilo de liderazgo  Gestionar adecuadamente el talento y las competencias El entorno altamente competitivo en el mundo empresarial de hoy en día requiere de los individuos y de las empresas y organizaciones, más que nunca, un rendimiento de alto nivel y con mayor rapidez. The International School of Coaching (TISOC), líder en Coaching, ha diseñado unos programas para que tanto líderes como empleados puedan aplicar inmediatamente creando mejoras sustanciales en su rendimiento y, en consecuencia, en sus resultados. Estos programas pueden realizarse en diferentes formas de impartición. Además de la asistencia a los talleres de formación, los participantes también pueden obtener sesiones de Coaching individuales o sesiones de Coaching de equipos. Esta opción se ofrece mediante un Plan Estratégico de Coaching Interno. Los programas de Coaching Corporativo trabajan con las empresas y organizaciones en su conjunto, como observador externo de las dinámicas de la organización y teniendo en cuenta todas las áreas, la cultura, misión, visión, y aplicando Coaching en todos los departamentos tanto en equipos directivos, como en ejecutivos, tanto a nivel individual como colectivo (este último denominado Coaching de Equipos). Existen diferentes programas con metodologías totalmente innovadoras y desarrolladas para, cada empresa y organización, por lo general pueden optarse de forma personalizada y modular conforme a las necesidades a la realización de programas específicos a la medida. Las organizaciones están descubriendo que el estilo tradicional de dirección de "orden, control y mando" ya no es efectivo en el entorno actual, que requiere respuestas rápidas, creatividad, desbloqueo de la resistencia personal, rendimiento y esfuerzo individual para


17


mantenerse competitivo. La retención es crítica y el Coaching apoya el desarrollo personal, la carrera profesional y la satisfacción del trabajador, lo cual conserva empleados valiosos y permite gestionar el conocimiento en la organización. Investigaciones recientes indican que lo que determina la productividad y lealtad de un empleado no es el sueldo, u otras ventajas y beneficios, ni el entorno, sino la calidad de la relación entre el empleado y su supervisor directo. En consecuencia, es importante para directivos incorporar habilidades de Coaching en su estilo de liderazgo. Organizaciones de éxito han reconocido que los directivos deben ser capaces de hacer de coaches de sus empleados y entre ellos mismos, y han incluido el Coaching en sus planes de desarrollo de directivos y líderes. El Coaching ha sido calificado por estas organizaciones como una competencia indispensable para sus directivos. Las empresas y organizaciones pueden escoger itinerarios modulares adecuado a sus necesidades. Los Coaches Corporativos desarrollan proyectos mediante fases modulares como: evaluaciones previas, asistencia a talleres de coaching e implementación de planes estratégicos de Coaching Interno, donde se combinan las sesiones de Coaching Ejecutivo individual con los ejecutivos implicados y las sesiones grupales de Coaching de Equipos para asegurar que los nuevos conocimientos de los directivos y ejecutivos sean implementados correctamente. En las sesiones de coaching ejecutivo realizadas en procesos de Coaching Corporativo, el coacheado por lo general es un ejecutivo, la organización para la que trabaja el coacheado paga por la intervención de coaching.


18


Las sesiones son estrictamente confidenciales para asegurar la sinceridad y apertura de la relación, ya que esto es esencial para que los resultados se concreten. La intervención está al servicio de los diferentes participantes o grupos de interés en el proceso: el coacheado y su organización. Cada intervención está diseñada de acuerdo a las necesidades, prioridades y circunstancias particulares de la persona y de su empresa, y se lleva a cabo dentro del marco de la cultura de su empresa. Al valerse de coaching, la empresa está protegiendo y maximizando el potencial de su activo más importante: su gente. Y está a la vez contribuyendo a lograr una mayor eficiencia y calidad organizacional. Tomando de nuevo el caso anterior en el que Inma, responsable de un departamento interno de prensa de un partido político contrataba de forma independiente su proceso de coaching ejecutivo, si éste mismo hubiera sido contratado por su empresa hubiera pertenecido a un proceso de Coaching Corporativo. Son entonces las diferencias básicas entre un coaching ejecutivo y corporativo las siguientes:


19


COACHING EJECUTIVO

COACHING CORPORATIVO

Sesiones contratadas por el ejecutivo de forma voluntaria, cuyo coste abona éste mismo. También puedes ser contratadas por una empresa u organización, pero sin ser necesariamente parte de un proceso

Sesiones contratadas por la empresa u organización para un proceso de coaching organizacional, cuyo coste es abonado por ésta misma, (patrocinador).

corporativo. La relación del Coah Ejecutivo se La relación se produce uno a uno (individual), el Coach Ejecutivo trabaja con el ejecutivo.

produce igualmente de uno a uno (individual), pero con la diferencia de que el Coach Ejecutivo puede trabajar con más de ejecutivo dentro de la misma organización.

Se trabajan aspectos relacionados con

Se trabajan aspectos relacionados con

la mejora de habilidades, rendimientos, la mejora de habilidades, rendimientos, liderazgo, resultados, etc… para que

liderazgo, resultados, etc… para que

redunde tanto en el beneficio del

redunde tanto en el beneficio del

ejecutivo como también el de la

ejecutivo como también el de la

organización.

organización.

Los objetivos son marcados por el

Los objetivos son marcados por la

propio ejecutivo.

empresa u organización.

Un proceso de Coaching Ejecutivo

Un proceso de Coaching Corporativo no

puede estar incluido dentro de un

está incluido dentro de en un proceso

proceso de Coaching Corporativo.

de Coaching Ejecutivo.

Tabla: 4.1: Diferencias entre Coaching Ejecutivo y Coaching Corporativo


20


4.3.4 COACHING DE EQUIPOS La finalidad de los procesos de Coaching de Equipos es acompañar a los equipos en el desarrollo de su rendimiento, para que el resultado del conjunto sea superior a la suma de las partes.  Los objetivos principales del Coaching de Equipos es:  Lograr mayor cohesión y unidad entre los miembros de los equipos.  Mejorar la comunicación, la confianza y el liderazgo.  Alinear y aunar esfuerzos para coordinar acciones de manera eficaz en objetivos comunes en una organización o en un grupo cuyo fin sea coincidente. El Coach profesional acompaña al equipo hacia el logro de la madurez cultural de la organización, entendiéndose ésta como un sistema social diseñado para lograr metas y objetivos por medio de recursos humanos y de otro tipo, buscando ampliar cada vez en mayor medida, la autonomía y el compromiso de sus miembros. El Coach centra su atención principalmente en las relaciones que se establecen entre los miembros del equipo y el impacto que tienen dichas interacciones en los resultados que la organización quiere o espera conseguir. De la observación de estas relaciones suelen surgir aprendizajes claves para potenciar cambios. Es importante que el Coach ayude a la reflexión colectiva sin involucrarse en el tejido de relaciones, sin tomar el control de las reuniones, ni relevar a sus integrantes de sus responsabilidades, ya que de otra forma se vería coparticipe en un proceso del cual se ha de


21


mantener como si de un observador se tratara, para poder ayudar al grupo a que funcione por sí mismo, como si fuera un único ente. El equipo es el que ha de aprender a dirigir su propio aprendizaje, manteniendo en todo momento el control de sus objetivos, de sus métodos y de su forma de operar. El Coach acompaña únicamente dando feed back y siendo espejo, ayuda a la reflexión estratégica y entrena la fluidez del diálogo. El Coaching de equipos plantea la mejora de la prestación colectiva del grupo mediante el refuerzo de la cohesión, el establecimiento de la coherencia y el acuerdo sobre los objetivos y la contribución de cada uno a una estrategia compartida y unificadora de energías. Se plantea la liberación y optimización de sinergias relacionales que harán que el todo, representado por el grupo, sea superior a la suma de las partes, representada por las individualidades. El procedimiento del coaching de equipos es doble: un entrenamiento para una mayor autonomía de los miembros, ya que ésta provoca movilidad y superación, y de manera, también muy importante, la comprensión de la necesidad de la interdependencia, que por sí sola, permite optimizar las prestaciones del grupo para lograr un objetivo compartido. Joachim Fernández cita estos ejemplos: “Comités de direcciones, implementación de nuevas estrategias comerciales y tecnológicas, gestión de conflictos, creatividad-‐innovación, acompañamiento de equipos en el cambio.” El Coaching de Equipos no son dinámicas de grupo, ni terapias grupales, ni se pueden comparar y trabajar desde los principios de los equipos deportivos. El Coaching de Equipos debe entender al equipo como un todo con personalidad en sí misma, y desde allí trabajar su conciencia, autocreencia y responsabilidad grupal hacia un objetivo común.


22


Algunos de los principios básicos para “hacer equipo”, radica en primer lugar, en que sus miembros comprendan que siempre, quieran o no, están trabajando en equipo. Consciente o inconscientemente, para bien o para mal, siempre estarán trabajando en equipo. Resultan curiosas las reflexiones que se pueden sacar de un equipo cuando se manifiesta este “principio”. A su vez resulta una ayuda idónea para comenzar un trabajo a conciencia. Existe un principio sistémico irrevocable que en esencia enseña que somos “seres sociales” y que el individuo sólo existe, porque existe una sociedad (y viceversa). ¿O acaso alguien podría ser español si no existiera España? Los individuos se mueven en la sociedad, se quiera o no, consciente o inconscientemente, de mala o de buena manera….. pero siempre se mueven dentro de ella. Es importante comprender, entonces, que siempre una organización está trabajando en equipo, siempre tiene un fin último, una razón de ser, y todos los componentes de la misma en mayor o menor medida están contribuyendo a cumplir con este fin. La conciencia de equipo, generada por los espacios de “diálogo” entre individuos, conforman una base para el “hacer equipos”, indispensable, sin la cual las “técnicas” sobran. Por tanto, es necesario comprender que el Coach es el primero que debe entender al equipo como un todo en sí mismo, de la misma manera que entiende la mente, cuerpo, corazón y espíritu de una persona como un todo en sí misma al realizar su trabajo como Coach Personal (Life Coaching) o Ejecutivo o en cualquier otra modalidad. Comprendiendo al grupo/equipo como una unidad en sí misma, es como se consigue realizar un “Coaching de Equipos” bajo los mismos fundamentos del coaching individual y se asegura de esta manera que no se está desvirtuando el trabajo hacia prácticas de asesoramiento, consultoría, terapias o psicología de grupo.


23


Por tanto, el principio fundamental para llevar a cabo un proceso de Coaching de Equipos consiste en comprender los principios básicos del coaching y trabajar con ellos, de la misma manera que se trabajan los principios del coaching personal, ejecutivo o corporativo, pero desde un punto de vista de integración de individualidades. A continuación se detallan algunas aportaciones de la teoría del diálogo de David Bohm al Coaching de Equipos.

Figura 4.4: David Joseph Bohm (20-‐12-‐1917 / 27-‐10-‐1992): físico cuántico americano, que hizo importantes contribuciones en los campos de la física teórica, la filosofía y la neuropsicología. Fue muy importante la contribución que hizo al mundo desarrollando el diálogo como medio de exploración de la psiquis humana a fin de aportar paz y comprensión. Fuente: http://www.david-‐bohm.net/ [Leído: 27 de agosto de 2009, 18.30 h GMT+1]

David Bohm, desarrolló una teoría y un método sobre cómo se aprende en equipo basada en el diálogo. Un diálogo en el cual un grupo se abre a un flujo de una inteligencia más amplia. Su aportación más importante para el aprendizaje en equipo fue la consideración del pensamiento como un fenómeno colectivo. Con esta consideración no puede mejorarse sólo de forma individual. Según dice Bohm: “Al igual que con los electrones, debemos considerar el


24


pensamiento como un fenómeno sistémico que surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recíproco.” Hay dos tipos de discurso recíproco: el diálogo y la discusión. Ambos son necesarios para que un equipo aprenda. Su efectividad radica en su sinergia. Pero solamente tiene posibilidades de aflorar si se aprecian sus diferencias. El propósito del diálogo es explorar distintos temas y asuntos complejos para aprender todos, si se hace bien. En el diálogo se aprende a observar los propios pensamientos. Se desarrolla una sensibilidad que trasciende lo que normalmente se entiende por pensar. En cambio el propósito de la discusión es conseguir que el grupo acepte los puntos de vista de otros. Un tema de interés común se puede analizar, diseccionar, especificar desde distintos puntos de vista, pero el énfasis está en el acto de ganar que no es compatible con la búsqueda de la verdad y la coherencia. Los diálogos son creativos: hacen surgir nuevas ideas. Las discusiones son productivas si convergen en acuerdos de acción. El propósito del coach es el de alentar el dominio del diálogo y la discusión en los equipos. Las aptitudes que lo permiten son las de indagación y reflexión. Son las que hacen más eficaces los diálogos y evitan que las discusiones sean destructivas para convertirse en productivas. Cuando un equipo aprende domina la diferencia que hay entre diálogo y una discusión destructiva.


25


Cuando un equipo practica regularmente el diálogo se establece una relación singular. La confianza que se crea se traslada a la discusión. Las aptitudes que permiten el diálogo son similares a las que permiten evitar que las discusiones sean destructivas para volverse productivas. Estas aptitudes son la reflexión y la indagación. Tal vez una de las mayores aportaciones del diálogo es el ámbito que fomenta para perfeccionar estas aptitudes y descubrir el aprendizaje de equipo que generan. Evidentemente el diálogo colectivo es una competencia de un grupo. No se puede producir individualmente. El diálogo constituye una reserva de significado accesible sólo el grupo. Esto produce una gran atracción sobre los managers que lo perciben. Comprenden que les permite cultivar aspectos de indagación colectiva y alcanzar consensos. Pronto se dan cuenta de que hay dos tipos de consenso. Hay un consenso de equilibrio que busca el común denominador de perspectivas múltiples individuales. Este consenso permite descubrir la satisfacción de que la visión es compartida por los demás. El otro consenso busca la apertura, una imagen más amplia que la perspectiva individual. Si yo puedo mirar a través de tu perspectiva y tú de la mía conseguiremos ver algo que no habríamos visto nunca a solas. El diálogo es indispensable para articular cualquier visión. Pero la reflexión y la indagación son esenciales para realizarla. Cuando un diálogo se fundamenta en la reflexión e indagación


26


resulta más sólido y menos vulnerable a los detalles superficiales como simpatías, antipatías y, sobre todo, a las rutinas. El coaching reflexivo de equipos se aprende e innova en dos campos de entrenamiento. El primero consiste en la práctica del diálogo para desarrollar aptitudes conjuntas. Se ha comprobado que esto alienta un coeficiente intelectual del equipo que supera el de la suma de sus componentes. El segundo consiste en nanoexperiencias, laboratorios de coaching, para aprender en equipo a afrontar la dinámica de las realidades complejas. Las nanoexperiencias permiten comprimir el tiempo y el espacio. Pero manteniendo la misma intensidad o superior a la realidad, con más flexibilidad y sin riesgos. Permiten aprender y entrenar haciendo. La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistémico son muy importantes para este aprendizaje. La extensión de la perspectiva sistémica es muy útil para evitar la tendencia del pensamiento a descomponer los equipos. También para el enfoque de las rutinas defensivas y los conflictos. Permite reconocerlos en su marco, ver sus estructuras y comprobar cómo contribuimos a crearlas y sostenerlas. Una de las herramientas del pensamiento sistémico más decisivas para el coaching reflexivo de equipos es la idea de que ciertos patrones estructurales son concurrentes. Los llamados arquetipos sistémicos. Demuestran que no todos los problemas son únicos. Algo que las personas experimentadas saben intuitivamente.


27


Véase un ejemplo de un caso práctico de coaching de equipos y resolución de conflictos en el ámbito educativo: “Un coach facilitador estaba dando unas clases de técnicas de comunicación en un curso de formación ocupacional para mayores de 45. El curso era de gestión administrativa en el área de RRHH. Una de las asignaturas era informática. Ya hacía un tiempo que se oían algunas quejas sobre el método de enseñanza del profesor de esta área. El peso de estas quejas cada día cobraba más fuerza y viendo que el conflicto estaba a punto de estallar, hizo que en ese momento empezara a tomar parte en el asunto. Una mañana y el ambiente estaba ya muy alborotado, así que les preguntó qué les estaba pasando y así hicieron llegar su queja. “No nos entendemos con el profesor de informática!! Estamos pensando en quejarnos al director de la escuela!!”, dijeron. Justo estaba en esos momentos dando el modelo de conversación de coaching como un estilo de comunicación muy efectivo, así que surgió el momento ideal para poner en práctica la parte teórica. Así que se les propuso resolver el conflicto a través de este método. El asunto era ya evidente, el objetivo estaba claro, resolver esta situación para que no se alargara durante más tiempo y las clases de informática fueran más efectivas, aparte de aliviar el malestar que todo este tema estaba ocasionando. ¿Cuál era la realidad? ¿Qué estaba pasando en esos momentos?


28


Pedro era un chico joven, de unos treinta y pocos. Estaba estudiando arquitectura y se pagaba la carrera con las clases de informática que impartía. Era la primera vez que daba clases y se sentía cohibido delante de aquel grupo cuya media de edad estaba entre 45 y 50 años. Su forma de dar la clase era demasiado rápida para aquellas personas que por primera vez tocaban un ordenador e incluso para aquellas que intentaban ponerse al día. Daba muchas veces los temas por sabidos y entendidos y aunque concedía la oportunidad de preguntar de nuevo siempre respondía de forma algo cortante por lo que finalmente nadie se atrevía a preguntar. Este hecho durante largo tiempo había provocado que el grupo se sintiera cada vez más indignado ya que se sentían como si los trataran como inútiles y con poco respeto. Estuvieron trabajando diferentes opciones. Desde lo que ellos necesitaban como apuntes por escrito o un manual, ir más despacio, repetir los ejercicios varias veces y que fueran más simples, etc … A pesar de ello, seguían furiosos y querían hablar directamente con el director y quejarse del trato de este profesor. Ahí, entonces vino la pregunta clave. ¿Cómo se sentirían ellos si estuvieran en su lugar y la clase fuera a quejarse al director de la escuela directamente? Entonces hubo un silencio, así que prosiguió “yo vengo aquí a daros clases y si no os gustara mi estilo o mi forma de impartirlas me gustaría que me lo dijerais a mí, me daríais al menos la oportunidad inicialmente de modificarlas y también me daríais la oportunidad de mantener mi profesionalidad a salvo ….” Dijo el coach faciltador. Finalmente y de forma unánime decidieron hablar con él en un primer intento de reconciliación. Ahora faltaba ¿qué, cómo, quién, cuándo, dónde?


29


Decidieron que fuera una de las personas que tenía más facilidad de palabra y de exposición. Le transmitiría cómo se sentían y qué necesitaban, (hicieron un pequeño ensayo). Lo harían al cabo de dos días que es cuando tenían clase de nuevo. Se lo dirían en el aula y al inicio de la lección. Dos días más tarde, al llegar a la clase, sin darle tiempo al coach facilitador a preguntar nada alguien dijo: “!!Ha funcionado!!” Todos estaban encantados, habían seguido el plan tal y como lo habían planteado. Pedro, el profesor de informática, les había escuchado atentamente, les dio las gracias por hacerle llegar los comentarios y sobre todo las gracias por no haber ido por detrás, por la espalda y haberlo hablado con él directamente. El cambio de actitud por ambas partes fue tan grande que a partir de entonces el profesor adaptó las cases a las necesidades del grupo, empezó a ir a tomar café con ellos a la hora del descanso, empezó también a asistir a las comidas y cenas que éstos organizaban durante el curso e incluso a las reuniones sociales cuando finalizó éste. Las mujeres del grupo se sentían tan felices que hasta lo nombraron su hijo adoptivo, vaya, cuantas madres de repente le habían salido al chico!! Lo cierto es que a veces uno se sigue sorprendiendo de todas aquellas situaciones en las que el coaching puede llegar a ser efectivo, desde los grandes cambios hasta las pequeñas cosas del día a día que hacen que la vida sea mucho más sencilla y agradable. En este caso un pequeño conflicto de comunicación podría haberse convertido en una sanción al profesor de informática, el coaching llegó a tiempo.”


30


1.3.5 COACHING INTERNO El Coaching Interno es una especialidad del Coaching dirigida a personal empleado por la Organización trabajando para la misma. De esta manera los planes de Coaching Externo que provienen de un proceso de Coaching Corporativo, pueden implementarse inicialmente o pueden ser seguidos con independencia dentro de la empresa u organización por Coaches Internos. El coach interno es un profesional de coaching que actúa desde la misma empresa en la que trabaja acompañando a sus dirigentes, gerentes y equipos. Es un agente de cambio que posibilita la toma de conciencia, su rol principal es examinar y planificar como acceder a la demanda de su empresa adaptando su estrategia. Las funciones del Coach Interno son:  Ayudar a desarrollar a los managers, mayor responsabilidad e implicación en la delegación  Ayudar a desarrollar la cultura de la empresa u organización, así como la performance en los resultados  Facilitar del funcionamiento transversal  Ayudar a que el Management se adapte con facilidad a la multiculturalidad  Ayudar a que los mangers se sientan confortables ante la complejidad  Ayudar en la búsqueda de la visibilidad  Ayudar a disminuir el stress , la presión debido a la excelencia , las dificultades de tiempo y de medios entre otros Designar a una persona como Coach Interno o contratarla para tal fin reduce considerablemente los costes, para una empresa u organización, ya que además de estar


31


totalmente disponible para ésta, tiene ya la preparación en las competencias necesarias para desarrollar esta función. Las empresas que se implican en el acompañamiento de sus managers en su preocupación por lo humano y el deseo de progreso, saben identificar los valores subyacentes en la contribución a la reflexión sobre la política de management y el desarrollo de la empresa. El cambio no se enfoca sólo en el coachee sino en su sistema y para lograrlo se sirve de su poder jerárquico, su poder de influencia, y de su inteligencia táctica. Las empresas excelentes se fundan en tres importantes bloques:  Profunda comprensión de los valores impulsadores  Competencias esenciales  Elevado desempeño Esto se logra en parte transformando las personas en talentos, el talento en capital humano, y este en capital intelectual resultados. 1.3.6 COACHING DE SUPERVISIÓN El Coach de Supervisión es un Coach de Coaches, preparado para supervisar y dirigir a éstos en las diferentes especialidades, para dirigir equipos de Coaches Corporativos, para apoyar a otros Coaches en procesos y para proteger al Cliente. Es el que dirige los proyectos de nivel más avanzado. El Coaching de Supervisión es un “invento relativamente moderno” del cual hay pocas referencias bibliográficas, especialmente en castellano y casi todas son posteriores a 1990.


32


Manuel Seijo, define la supervisión como “Un proceso estructurado para coaches en el que con la ayuda de un supervisor permite mejorar la calidad en su ejercicio profesional, hacer crecer sus capacidades como coach y apoyarle en su práctica.” El Coaching de Supervisión aporta una mejora en la práctica como tal, que se puede reflejar en un mejor enfoque en el encuadre de un proyecto, en el abordaje de las sesiones y en las interpretaciones de lo sucedido en la misma, las aportaciones del supervisor abordan enfoques o planteamientos que pueden haber sido omitidos o pasados por alto por el coach. Según Carlos Herreros, presidente de la Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos, se puede afirmar que una de las tareas primordiales del proceso de coaching ejecutivo consiste en una supervisión del trabajo del cliente o coachee. Esta supervisión consiste en reflexionar conjuntamente sobre la tarea directiva, los estímulos y dificultades con que se encuentra el cliente, las acciones, pensamiento y emociones que intervienen tanto en la tarea estratégica-‐ muchas compañías ya incluyen la visión estratégica entre las competencias esenciales que deben tener sus directivos-‐ como en las relaciones con los demás a través de las conversaciones; y sus propios pensamientos que son conversaciones consigo mismo. Si se acepta que buena parte del trabajo puede llamarse supervisión, enseguida habría que preguntarse si el coach es omnipotente-‐no necesita supervisar su trabajo con nadie-‐ o reconoce sus vulnerabilidades, las mismas sobre las que invita a reflexionar a sus clientes, y que debe gestionarlas supervisando él mismo su trabajo. En este aspecto, la situación actual española es, hasta donde se sabe, bastante descorazonadora. Son muy pocos los coaches que reconocen la necesidad de supervisar su trabajo y efectivamente lo hacen: supervisar es la modalidad de formación continua de la profesión del coach.


33


En algunos países próximos, alguna Asociación de Coaching exige a sus miembros esta supervisión. Y lo que es más importante, está dialogando, y convenciendo, a firmas de primer orden para que únicamente contraten coaches que acrediten que supervisan su trabajo. Entre ellas, ABN AMRO,Aon Ltd,AXA , BT, BUPA (en España, Sanitas), Burberry, Deutsche Bank, Ernst & Young, HSBC, Merrill Lynch, Nestlé, Pearson, Pfizer y Schroders. Dentro de poco esta lista será mucho más extensa. ¿En qué consiste la supervisión?. Es una tarea formal en la que los coaches conversan regularmente sobre su trabajo con otro coach experto en supervisión, trabajando conjuntamente para asegurar y mejorar la eficacia del trabajo con los clientes. La agenda de la supervisión es el trabajo de coaching con los comentarios y feed-‐back del supervisor. También es un proceso de apoyo, una Super-‐Visión, para desarrollar la creatividad. Por su propia naturaleza el coaching es muy exigente para los coaches que pueden implicarse demasiado con el cliente, ignorar algún punto importante, o tener pensamientos acerca de su incapacidad en determinados trabajos. Es difícil, por no decir imposible, ser objetivo hacia uno mismo como coach; por lo tanto resulta de gran valor tener la oportunidad de trabajar con confianza con una persona adecuada para el trabajo de supervisión. En la supervisión, la principal tarea del supervisor es asegurar que el coach está proveyendo las auténticas necesidades del cliente al tiempo que hace un seguimiento de la relación entre ambos para maximizar la eficacia del trabajo. En resumen las ventajas de la supervisión son: Protección:  Del cliente  De la empresa que contrata  Del propio coach


34


Desarrollo:  Oportunidad de hacer un seguimiento del trabajo con el cliente y desarrollar habilidades nuevas en un entorno protegido y seguro  Oportunidad de desarrollo del coach  Estándares éticos  Asegurarse de que en el proceso de coaching se tienen en cuenta los aspectos éticos 1.3.7 COACHING PARA EMPRENDEDORES O BUSINESS COACHING El Coaching para Emprendedores o Business Coaching, es una especialidad del Coaching Personal pero con un enfoque más en la línea del Coaching Ejecutivo. Los Emprendedores difícilmente pueden desligar su vida personal de su negocio: trabajan en ocasiones con la familia, desde casa, por teletrabajo, su economía doméstica y de negocio están indisolublemente unidas. Un proceso de acompañamiento profesional entre un Emprendedor y un Coach le permitirán concretar, clarificar y/o consolidar sus metas y objetivos alrededor de su negocio o empresa en equilibrio con su vida personal. Un emprendedor tiene un perfil, aptitudes y características de personalidad muy determinadas. Algunos autores coinciden en que los factores más importantes a tener en cuenta, son los siguientes:


35


 Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero, pero no obsesionados.  No les interesa demasiado el poder sino la autonomía, les gusta ponerse a prueba, enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados.  Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen.  Tienen capacidad de concentración para la resolución y búsqueda de salidas exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mística y esperanza respecto a su emprendimiento.  No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a pesar de ello salen adelante.  Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado.  Les gusta dejar su marca en la vida a través de su emprendimiento, están convencidos de que el éxito es 99% transpiración y 1% inspiración.  Saben que se pueden equivocar pero también saben que el fracaso es no intentarlo de nuevo. Aspectos que se trabajan en el Coaching para Emprendedores o Business Coaching:  Autoconfianza: La autoconfianza es la capacidad del individuo en creer en sí mimo, y en la posibilidad de conseguir sus metas personales.


36


La persona emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto y en que está preparada para sacarlo adelante. Va tomar decisiones y lo tiene que hacer de manera decidida, sin miedo y confiando en sí misma, aunque puedan ser erróneas o el resultado no sea el esperado. La confianza debe extenderse también a las personas que van a formar parte de la empresa. Y es que esta capacidad (estrechamente relacionada con la autoestima personal) se relaciona directamente con algunas habilidades de liderazgo como la motivación.  Orientación al logro: Se entiende como la persistencia para conseguir metas y objetivos personales, en este caso, emprender un negocio. El emprendedor tiene que saber dónde quiere llegar y estar en disposición de realizar todo lo necesario para lograrlo. Por eso, esta capacidad se relaciona con otras como la voluntad de finalizar correctamente las tareas que se comienzan, y con la energía vital y con el entusiasmo, necesarios para conseguir logros de largo recorrido.  Asunción de riesgos: Supone una predisposición a no evitar situaciones que impliquen incertidumbre o riesgo potencial. La persona emprendedora va a asumir riesgos, pero éstos deben ser calculados. El proceso de creación de una empresa no se acomete (o, al menos, nunca debería hacerlo) de manera aleatoria. El emprendedor ha analizado el entorno, ha diseñado su producto o servicio, ha analizado la viabilidad de su negocio y ha establecido unos resultados previsibles para su actividad.


37


Resultará contraproducente asumir demasiados riesgos si la realidad lo desaconseja, o trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es necesario calcular los riesgos de cada decisión que se tome y, por supuesto, evitar los que sean innecesarios.  Expectativa de control: Se relaciona con la capacidad de la persona para asumir la responsabilidad de sus propias acciones. En ocasiones, la persona emprendedora puede culpar de sus propias decisiones a otras personas o circunstancias. Esto sucede porque su expectativa de control es externa, esto es, considera que el resultado de sus acciones se debe a la suerte o a causas no relacionadas con su conducta. Pero realmente es necesario que su expectativa de control sea interna y asuma la independencia de sus acciones con respecto al entorno y la relación entre su conducta y el resultado.  Tolerancia a la frustración: Puede definirse como la capacidad de persistir en la conducta encaminada a obtener un resultado, a pesar de las dificultades o retrasos que hayan de enfrentarse. Esta es una cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a tener que enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden llevar al desengaño y al fracaso. Es normal que no todo salga bien a la primera y tropezar varias veces, pero es necesario saber afrontar los obstáculos que se pueden interponer en el camino y perseverar.  Orientación comercial: Tiene que ver con la preferencia por las relaciones interpersonales laborales, lo que incluye la capacidad de comunicación y de


38


obtención de la información adecuada para lograr los objetivos que se persiguen, o para la generación de relaciones de colaboración. Las habilidades o competencias más directamente relacionadas con este rasgo son las que tienen que ver con las habilidades de comunicación interpersonal, negociación y venta. El emprendedor no actúa aislado: el desarrollo de su proyecto, su puesta en marcha y su crecimiento y éxito van a depender de las relaciones que establezca en diferentes ámbitos, por lo que conviene que tenga facilidad para las relaciones personales, para la comunicación y para la negociación. Por supuesto, debe tener habilidades para la venta y una fuerte orientación al servicio a su cliente. Véase a continuación un ejemplo práctico de una solicitud de un emprendedor de servicios de coaching para la resolución de un conflicto en su empresa de energías renovables de reciente creación: Ramón, hacía unos meses había tenido la idea de montar una empresa de energías renovables. Le comentó a 3 personas más de su entorno su posible interés por crear ésta y todos aceptaron. Las únicas condiciones que se establecieron en su momento fueron gastos de notario y constitución con un capital de 3.000,00 € a partes iguales, 25% cada uno. Ramón, solicitó la ayuda de un coach ya que en esos momentos estaba teniendo problemas con dos de sus socios. Las cosas no estaban funcionando bien y pensó que alguno de los socios se acabaría marchando, no sabía bien, bien, lo que estba pasando pero en cualquier caso él tendría que decidir en breve si él y su otro socio se quedaban con el otro 50% de la empresa o


39


si buscaban a dos socios más, pero en cualquier caso, no le gustaría que le volviera a suceder lo mismo. 1.3.8 COACHING ESPECIALIZADO El Coaching Especializado es aquel coaching personal o ejecutivo que se centra únicamente en un área de interés, ya sea por conocimientos o por experiencia del coach. En este tipo de coaching prima la experiencia adquirida anteriormente, las habilidades de coaching le dan un valor añadido a su profesión para optimizar cualquier tipo de proceso dentro de su ámbito profesional, o por otra parte también puede convertir el coaching en su actividad principal, pero siempre especializada en su área de trabajo. Véanse los siguientes ejemplos de Coaching Especializado:  Coaching de Salud El propósito del coaching salud es el de acompañar a las personas a encontrar o recuperar el poder para realizar los cambios de su forma de vida, que manifiesten el mejor uso de las propias capacidades curativas naturales, para tener salud, comer más sano, ejercitarse más, eliminar el estrés, administrar el peso, hacer cambios en su vida o simplemente cultivar la salud y el bienestar. Los Profesionales de la Salud y los Coaches que quieran dedicarse a esta especialidad El coaching salud ofrece un conjunto de experiencias de aprendizaje y de opciones diseñadas específicamente para promover hábitos saludables, de relajación, vitalidad y bienestar, sobre un plan de acción basado en metas. El coaching aplicado a la salud permite aplicar una metodología que permite optimizar el acompañamiento a personas con problemas de salud.


40


Junto a los pacientes se trabaja para ayudarles a encontrar o recuperar su poder personal, de forma que puedan realizar los cambios necesarios en su forma de vida y que les permita alcanzar un mayor estado de bienestar desde un punto de vista holístico.

A continuación se detalla el testimonio de la Dra. Inés Montiel, Coach de Salud tras vivir una experiencia como paciente de una enfermedad de larga duración: Figura 4.4: Dra. Inés Montiel: Médico de familia de Atención Primaria, Dtra. Coordinadora de Centros de Salud yCoordinadora de Coaching de Salud de Tisoc.

“Ahora, sentada de nuevo al otro lado de la mes, como médico que atravesé un proceso de enfermedad, me hizo cuestionar paradigmas científicos, emociones, hábitos, capacidades y habilidades. El camino que recorrí me permitió recuperar la esencia de mi vocación y retomar la palabra como arma terapéutica fundamental. Sentada en “el otro lado de la mesa”, experimenté de nuevo la importancia de la comunicación entre cualquier profesional de la salud y el paciente. Sentí que el poder de las palabras es un estímulo, palabras creadoras


41


de ambientes de empatía, palabras que son capaces de proyectar y crear futuro de bienestar.”  Coaching Educacional Según Gema Pomares, Educadora, la Escuela de hoy en día se presenta como un espacio de convivencia en el que padres, profesores y alumnos tienen la oportunidad de trabajar cooperativamente en el desarrollo de un proyecto educativo y para que los resultados obtenidos en esta cocreación sean óptimos se hace fundamental que cada uno de ellos rentabilice al máximo sus propias potencialidades, logrando, de este modo, una implicación y un compromiso total con los objetivos propuestos. El gran reto de la Educación es, sin duda, conseguir que los alumnos aprendan a liderar su vida y estén preparados para aprovechar todas las oportunidades que les ofrece la vida. El Coaching Educacional se ha convertido en una extraordinaria herramienta para alcanzar este reto. Esta metodología trabaja con el convencimiento del enorme potencial y capacidad para optimizar los dones que tienen todos los alumnos; con el deseo de los profesores de lograr la excelencia en su trabajo y con el anhelo de los padres por conseguir que sus hijos se conviertan en personas felices, capaces de asumir responsabilidades y tomar decisiones acertadas. Coaching Educacional aporta a padres, profesores, alumnos y centros educativos, siguientes beneficios:


42


El Coaching en el ámbito familiar ayudará a los padres a: 

Lograr una comunicación con los hijos altamente eficaz.



Incorporar nuevas formas de gestionar el tiempo.



Dar respuestas creativas a situaciones difíciles.



Incorporar la observación y escucha activa como forma de conectar con los hijos.



Equilibrar vida familiar y profesional.



Disfrutar de un tiempo de ocio de calidad.



Plantear retos estimulantes.



Enfrentarse con éxito a situaciones de cambio.



Conocer mejor a los hijos y ayudarles en su desarrollo personal.



Fijar metas y lograr objetivos.

El Coaching en el ámbito de la Educación ayudará a los profesionales a: 

Optimizar la gestión docente.



Convertir las clases en una experiencia enriquecedora tanto para el alumno como para el profesor.



Plantear al alumno retos estimulantes.



Potenciar la creatividad, desarrollar la imaginación, explorar nuevos territorios, nuevas formas de enseñar y aprender.



Incorporar la observación y escucha activa como formas de conectar con el alumno y establecer Rapport.



Mejorar la comunicación profesor-‐alumno para que sea altamente eficaz.



Incorporar la diversidad del alumnado como fuente de enriquecimiento.



Desarrollar habilidades de liderazgo.



Aumentar la autoestima, confianza y seguridad en sí mismos.


43




Gestionar mejor el tiempo.



Reducir el estrés.

El Coaching en el ámbito de la Educación ayudará a los alumnos a: 

Fijarse metas y objetivos, facilitando que se responsabilice y comprometa con sus proyectos.



Encontrar nuevas formas de hacer las cosas más eficaces.



Cambiar sus creencias limitantes.



Diseñar entornos favorables que le permitan evolucionar de forma permanente.



Optimizar su trabajo.



Sacar su grandeza personal.



Potenciar sus talentos.



Aumentar su autoestima.



Organizar mejor su tiempo de estudio.



Clarificar los estudios que quieren realizar.



Potenciar su creatividad.



Mejorar las relaciones con sus compañeros.



Lograr una comunicación eficaz.

El Coaching Educacional Corporativo ayudará a los Centros Educativos a: 

Definir su misión y desarrollar su visión.



Clarificar sus metas y objetivos.



Estimular la creatividad de sus profesionales.



Mejorar la organización.



Desarrollar las competencias de liderazgo de sus directivos.



Crear equipos de alto rendimiento.


44




Reducir los conflictos.



Aumentar la implicación de sus profesionales.



Mejorar la motivación de todas las personas que trabajan en el Centro.



Fomentar la iniciativa de los profesionales.



Aumentar el compromiso y fidelidad de los trabajadores del Centro.



Reducir los niveles de estrés.



Mejorar la comunicación interpersonal.



Crear un clima de responsabilidad y confianza en el Centro.

 Coaching Deportivo El Coaching Deportivo es la mejor herramienta para el deporte de hoy. Se trata de una visión global, con un sistema claramente diseñado y desarrollado para acoger en él todos los ámbitos del deporte tanto de iniciación como profesional. Ayuda a potenciar todas aquellas habilidades imprescindibles para el rendimiento en deporte individual y la gestión de grupos en Deporte de Equipo. Ayuda a ser mejor y más efectivo como profesional deportivo en su campo de acción. Según Pere García, Coach Deportivo Profesional, Ex-‐Coordinador de la escuela de fútbol del FC Barcelona, Ex-‐Director general de la fundación Euro-‐Sporting en España y actual Coordinador de Servicios de Coaching Deportivo de Tisoc, el coaching deportivo es un medio que puede ayudar a que el entrenador no se sienta tan solo, dándole las herramientas necesarias para trabajar con sus equipos, rentabilizando sus conocimientos y canalizando su actitud, optimizando su trabajo y su rendimiento en pos de un objetivo común, el crecimiento del equipo tanto a nivel personal como profesional, haciendo que cada uno pueda llegar a ser lo mejor que pueda ser.


45


Desde el coaching , no se hacer que la pelota dé en el palo y entre o que se salga del aro después de dar dos o tres vueltas, o que tras tocar la cinta se quede en la pista, pero sí puede hacer del entrenador un profesional integral, feliz con su trabajo y con una enorme capacidad para comunicar, enseñar, transmitir y hacer equipo, y que todo ello se convierta en su llave más potente para conseguir el éxito, y por encima de todo… combatir de manera eficaz la soledad del entrenador. El Coaching Deportivo, sin lugar a duda, desarrolla una visión global y sistémica de una nueva realidad deportiva.  Coaching para Adolescentes En todas las escuelas y universidades se observa un aspecto crítico que merece toda la atención de un estudio, de un gran número de estudiantes que no acaban sus estudios y otros con bajo rendimiento. La inconformidad y desmotivación de los jóvenes radica en muchos factores como son: intereses familiares, cambios de personalidad, aspiraciones personales, falta de educación en valores, escasa o nula habilidad para el autocontrol, entre muchas variables más. Es conveniente entonces preguntarse más que en la raíz del problema, en dar soluciones concretas e integrales que puedan transformar y orientar mejor a los futuros profesionales y también futuros padres. El origen del Coaching para Adolescentes radica en anticiparse a este escenario proporcionando a los jóvenes las herramientas necesarias para elaborar un proyecto de vida sólido, potencializando sus habilidades y mostrando una


46


perspectiva diferente de vida, motivados y focalizados en sus metas y las rutas a seguir para cumplir sus objetivos. Todo este proceso se elabora en base a una herramienta ya conocida, el Coaching, por muchos, pero con poca implementación y estudio en el mundo de la educación juvenil. El fenómeno del Coaching ha transformado de manera radical la manera de pensar y actuar de las personas, obteniendo siempre excelentes resultados independientemente en la disciplina en la cual se vaya especializar, en este caso Coaching Personal Especializado en Adolescentes. A grandes rasgos, se observa que personas con altos niveles de desempeño, proactivas, orientadas al éxito y a sus logros, tanto personales como profesionales, con amplio nivel de competencias, y todo esto es gracias a los programas de Coaching. Para ello, es necesario saber motivar y aflorar en los hijos el planteamiento de opciones y acciones para alcanzar sus metas, basados en realizarles “preguntas poderosas” (cuestionamiento inductivo), dándoles la oportunidad que ellos mismos encuentren las mejores respuestas. A través del Coaching para Adolescentes se puede descubrir tanto las habilidades, talentos y cualidades, así como aquellos comportamientos y actitudes que lo limitan negativamente, ayudándolos a focalizar el desarrollo de todo el potencial que poseen. Véase un ejemplo de un caso de petición de un padre de Coaching para una Adolescente para su hija Nieves de 11 años tras una primera sesión de


47


evaluación y diagnóstico junto al padre y la adolescente, así como una propuesta de trabajo: “Tras la primera sesión que se realizó se envió una primera valoración al padre de Nieves. Era importante tener en cuenta que la primera valoración únicamente estaba basada en las primeras percepciones que se dieron durante la conversación. El documento no se trataba de un diagnóstico definitivo ya que era necesario conocer más profundamente a Nieves como la situación que le rodeaba, sus intereses, inquietudes, y sus relaciones con los demás. Al inicio de la sesión Carlos, el padre de Nieves, describió muy bien como veía la situación, qué era lo que pensaba que estaba pasando, lo qué le gustaría mejorar, es decir que le gustaría que saliera lo mejor de Nieves, tal y como había comentado anteriormente por teléfono con la Coach. En todo momento y eso fue muy importante dejó claro que eso era lo que él pensaba y que faltaba la opinión de Nieves, su hija, lo cual inicialmente evidenciaba un respeto por lo que ella quisiese y pensara. Durante la sesión, Nieves, miraba e iba confirmando lo que su padre decía, con su mirada, sus gestos y una leve sonrisa, y aunque en algunos momentos se quedaba como ausente, en ningún momento negaba aquello que su padre decía. En el momento el que la Coach empezó a preguntar a Nieves, se hizo evidente su nerviosismo, lo cual era una reacción normal frente a dos adultos que podían representar cierta autoridad, su padre y la Coach, una desconocida que le estaba preguntando acerca de su vida. En la mayoría de las respuestas la información no era muy contundente, tipo las cosas no van bien, ni mal, simplemente iban y cuando expresaba alguna información con más fuerza buscaba en la mirada de su padre la aprobación, a lo cual él le devolvía “la pelota a su campo” para que ella


48


misma contestara, lo cual era de nuevo muy significativo ya que dejaba que ella misma se expresara tal y como lo sentía. Exceptuando un par de intervenciones puntuales el padre, guardó silencio y dejó que fuera ella misma. Debido a la asertividad de Carlos, el padre y la seguridad con la que decía las cosas daba la sensación de que Nieves sentía gran admiración hacia éste y se sentía segura de que todo aquello que él dijera o hiciera sería lo mejor para ella. Hubo un momento clave en la sesión y fue justo en el instante en el que el padre salió a poner monedas para el aparcamiento del coche. En ese momento Nieves se relajó físicamente y su forma de comunicarse se volvió más fluida, natural y segura. Cuando el padre volvió, ella ya estaba más relajada y el hecho de que a su regreso él no sentara tan cerca de ella, como lo había hecho al principio de la sesión hizo que ella estuviera en el resto de la conversación mucho más fluida. A Nieves se la veía como una chica educada, amable, complaciente, segura dependiendo del entorno donde se mueva, exigente e inteligente. Daba la sensación de que se aburría con la mayoría de las cosas y parecía como que “aparentemente” no hubiera nada que despertase un fuerte interés y si despertaba algún interés especial era como o que falta constancia para seguir con ello o ella misma pensaba que no iba a ser lo suficientemente buena en lo que decidiera hacer.”


49


Figura 4.5: Coaching para Adolescentes Nieves en busca de su seguridad. http://blogs.21rs.es/lamet/files/2008/10/adolescente.jpg [Leído: 1 de septiembre de 2009, 18.15 h GMT+1]

Nieves como todos los adolescentes estaba pasando un período de cambio, de miedos, dudas, inseguridades, no sabía muy bien qué era lo que quería, un período en el que poco a poco empezaba a dejar de ser “la hija” y se iba a ir convirtiendo en una mujer más en la familia. Toda esta valoración inicial había que ir profundizándola a lo largo de un tiempo para poder ver si se confirmaba o se descartaba y poco a poco ir dándole forma a Nieves, a su mundo interno y externo. Apoyando la confirmación inicial del padre en la que pensaba que Nieves tenía una serie de capacidades que por algún motivo no las acaba de aflorar, se le hizo la siguiente propuesta de trabajo. Tras percibir en la primera sesión, por la forma de expresarse de Nieves, había algunas cosas que movían más su interés, que era todo aquello relacionado con


50


la parte artística y creativa, la investigación, la aventura, la historia y evolución de los países y las personas. La propuesta inicial de trabajo estuvo centrada en estimular esta parte creativa, de forma que le facilitara la creación nuevamente de interés tanto en el área personal como de estudiante. Esta parte favorecería su autoestima y seguridad y sería un punto de confianza para poder empezar a trabajar otros temas que pudieran ir surgiendo. A parte de trabajar de forma personalizada con ella, también era conveniente que cada cierto tiempo establecido, se pudiera tener una reunión o charla con el padre y la madre para ver cómo iban las cosas. El contacto tanto con los padres como con Nieves podía ser por teléfono, e-‐mail o msn. De forma que el trabajo se podía realizar no sólo de forma presencial si no también a través de otros medios. Como sesiones se propuso un día por semana. Ese espacio debía ser considerado como algo personal para Nieves, de forma que en el momento que los padres la vinieran a dejar o recoger no se comentaría ningún otro tema. … ”  Coaching con Caballos Talia Soldevila Nightingale: Coach Personal por TISOC y especialista equina nos dice que el Coaching con Caballos está ganando cada vez más adeptos en todo el mundo.


51


Sus raíces provienen de la Psicoterapia Asistida con Equinos, más conocido como PAE, que lleva ya casi veinte años funcionando a nivel profesional. Ambos nacen en EEUU y se extienden a Europa y Latinoamérica con fuerza a principios de estesiglo. Pero, ¿qué es el coaching con caballos y en qué se diferencia del coaching tradicional? Para empezar se incorpora uno o más caballos en una sesión que forman parte del equipo de trabajo junto con el Coach y el especialista equino, o en algunos casos, solamente el Coach, si éste tiene experiencia dilatada con el manejo de caballos. Una sesión se conduce mediante una serie de actividades que tienen que ser resueltas con la colaboración del caballo y siempre trabajando pie a tierra. La forma en la que el cliente (Coachee) resuelve la actividad provee de una serie de metáforas en la vida de éste sobre las cuales se trabajan mediante preguntas socráticas para ayudarle a que encuentre sus propias respuestas y busque formas que le vayan bien para cambiar patrones de conducta. El caballo por naturaleza es un animal de presa, es gregario y necesita de la manada para su supervivencia y estabilidad psíquica. Al ser presa, su conducta se basa en captar los niveles energéticos de su entorno que le avisan si hay peligro. Por este motivo, los caballos actúan de reflejo del estado emocional de las personas. Captan el “verdadero yo” que hay detrás de las máscaras sociales que son impuestas o que nos imponemos: reflejan lo que en realidad sentimos por mucho que nos empeñemos en ocultarlo. Véase un ejemplo de una sesión que ilustra como funciona una sesión de coaching con caballos:


52


Figura 4.5: Coaching con Caballos Talia Soldevila y sus Caballos Fuente: Cesión Talia Soldevila

“Elena me contrató para resolver problemas de pareja. Vivía con un hombre hacía 7 meses con el cual se sentía con obligación a corresponderle en sus sentimientos pero no podía. Esto le torturaba porque “era tan bueno con ella y le daba tanto” pero ella no podía sentir lo mismo. Hablaba de “rescate”, “culpa”, “responsabilidad sobre los demás” y “pena”. Por otra parte, había aparecido un antiguo amor al que hacía años no veía. Le pedí que ella misma construyera un circuito en la pista que fuera como un camino y que tuviera por lo menos un giro y un pequeño obstáculo. Añadí que este camino lo tendría que hacer acompañada por el caballo que escogiera y que nombrara los obstáculos, giros, etc. con hechos o personas en su vida que consideraba importantes. Así lo hizo, añadiendo además unos conos y una especie de arco al final que era demasiado bajo para que pasara un caballo por debajo y que etiquetó como “yo misma”. Otras etiquetas eran “proyecto profesional”, “pareja”, “familia y amigos” y “sueños y retos” en ese orden.


53


Escogió a un caballo, un paso Peruano con el nombre de Miguelito al cual cogió de la cuerda e inició el circuito. Miguelito se quedó parado en “pareja” y bajó la cabeza. Por mucho que Elena intentara moverlo, él estaba anclado en el suelo. Finalmente, Elena consiguió que le siguiera de nuevo y continuaron pasando por “familia y amigos” sin problema pero de nuevo se detuvieron al llegar a “sueños y retos”. Aquí Miguelito comenzó a empujar suavemente su cabeza contra Elena insistentemente. Le hice una serie de preguntas a Elena respecto a cuando el caballo se había parado en las dos ocasiones y qué pensaba ella que significaban. Esto dio paso a reflexiones por su parte acerca del paralelismo entre ambas. Sin profundizar demasiado, le invité a que continuara su circuito. Al final se encontró con “yo misma”: el pequeño arco. Tuvo que darle un rodeo para poder finalizar el circuito. Concluida la actividad, dimos paso a la reflexión de cómo le había ido. Elena se dio cuenta que era ella la que se estaba causando la “culpa”, “responsabilidad sobre los demás” y “pena” por el sentimiento de “rescatar” a todos los que le rodeaban y que esto le impedía crecer. Todos los obstáculos que había en su vida fueron donde se había parado Miguelito. ¿Qué aportó el caballo en esta sesión? Elena insistía en crearse un entorno que socialmente parecía maravilloso, pero ella no lo sentía así. El caballo captó esta incongruencia y se paró en aquellas etiquetas que le removían más emociones a Elena. Cuando Miguelito le golpeó suavemente ante “sueños y retos”, sin duda fue cuando Elena comenzaba a dar paso a su “verdadero yo”. El caballo lo sintió y le empujó como diciéndole: “Ánimos, sácalo de dentro.” Elena hizo 5 sesiones conmigo. Durante las sesiones se trabajó la búsqueda de la meta que quería lograr, cómo podía alcanzarlo y que herramientas tenía a mano


54


para poder hacer de estas metas una verdad y no solamente lo que ella calificaba de “sueños y retos”. Acabó rompiendo con su pareja y ha iniciando una nueva aventura con ese amor de hacía años, aceptando que no siempre las cosas suceden en el tiempo que deseamos. Trabajó mucho su culpa y su responsabilización de los demás, entendiendo por ella misma que la única responsable de su vida era ella. Hizo su “arco” tan grande que podía pasar un caballo por debajo. Con muchos clientes, aplico una frase para comenzar la sesión que aprendí de Barbara Rector, pionera en el aprendizaje asistido con caballos: “Hoy soy responsable de mi mism@ y contribuiré al bienestar y seguridad de los demás.” Elena integró esta frase en su actitud y los caballos estuvieron en todo momento para ayudarle.” Estos son sólo algunos ejemplos de las áreas especializadas donde el coaching puede trabajar, la lista podría hacerse tan larga como uno quiera teniendo en cuenta la cantidad de profesiones que hay hoy en día, donde las habilidades de coaching cada vez se hacen más necesariasww. A medida que el coaching se va extendiendo, sobre la base de lo que ya se aplica actualmente como el coaching personal, ejecutivo o corporativo el coaching busca nuevos huecos o segmentos de mercado en los que la experiencia y conocimientos adquiridos anteriormente son la base para poder profesionalizarse como coach especializado.


55


“Life Coaching” “Coaching Personal”  Coaching de habilidades para la vida de cada día.  Propósito, visión, objetivos, apoyo durante fases de cambio, desafíos, intercambi o de ideas y estrategias …

“Business Coaching” “Coaching Empresarial”  Para dueños de empresa, emprendedo res o sus equipos...  Gestión del tiempo, productivida d, comunicació n, cuota de mercado, satisfacción de los clientes...

“Coaching Ejecutivo”

“Coaching Corporativo”

“Coaching Interno”

“Coaching Especializado”

 Proviene de programas para el desarrollo del liderazgo.  Habilidades, desempeño, desarrollo profesional y personal en general.

 Para la empresa u organizació n en su conjunto.  Misión, Valores, Cultura de Empresa.  Coaching de Equipos.

 Coaches internos, dentro de la propia organizació n.  Siguen programas implantado s por Coaches Externos.

 Deporte, tercera edad, discapacitad os, adolescentes, educativo, jóvenes, mujeres en situaciones especiales, creativo, de salud, espiritual, etc…

Tabla 4.2: Tipos de Coaching


56


Tema 5

REQUSITOS Y HABILIDADES COMUNICATIVAS DE UN COACH Hasta ahora se ha visto la definición y el contexto del Coaching, las influencias que ha recibido de otra líneas de pensamiento, la diferencia que hay entre el coaching y otras profesiones y los diferentes tipos de Coaching que se pueden encontrar en el mercado. En esta Tema se inicia todo lo vinculado al proceso de Coaching en sí mismo, aspectos comunes a tener en cuenta en todo proceso independientemente de que éste sea personal, ejecutivo, corporativo o de otra especialidad, así como las habilidades comunicativas básicas para llevar a cabo, con éxito este proceso, la modalidad conversacional, las reglas de Tisoc y los errores más frecuentes cometidos por los Coachs. 5.1

REQUISITOS DEL COACH Y PERSONAS QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO DE

COACHING El coaching es una disciplina emergente que se basa en la interacción entre dos partes, Coach y Coachee, en la que ambos, mediante conversaciones, desarrollan una relación cuyo objetivo es el crecimiento del Coachee en un dominio o área determinada, previamente consensuada; esta relación se desenvuelve como una danza de mutuo crecimiento. Para poder ser coach y hacer coaching, es importante vivir los puntos siguientes:


1


 Tener expectativas positivas: es necesario confiar en el cliente y en su potencial, estar convencido de que el cliente puede lograr lo que se proponga lograr, siempre dentro de unas expectativas realistas. La investigación  comprueba que cumplimos con las expectativas que tienen de nosotros, tanto positivas como negativas. El simple hecho de tener expectativas positivas de una persona, y que esta lo sepa, es una herramienta muy poderosa para la ayuda.  Construir una relación y un entorno basado en la confianza: el coaching no puede tener lugar si el cliente no se abre con el Coach; y sin confianza no se abrirá.  Involucrar al cliente: ayudar al cliente a tomar las riendas de su vida, de sus creencias, de sus resultados, de sus sentimientos etc.  Enfocarse en las experiencias del cliente: es necesario que el Coach se enfoque en las experiencias del cliente y no en las suyas propias. El Coach existe como “facilitador” de la reflexión y de la acción del cliente; por lo tanto lo que cuenta son sus prioridades y experiencias.  Construir una relación adulto-adulto: el coaching es una relación basada en la igualdad. Antes de ser coach-‐cliente, son “simplemente” dos seres humanos que colaboran. En este proceso conversacional intervienen dos partes como se dijo anteriormente:  Coach: aquella persona preparada para liderar una conversación de Coaching, cuya función principal, tal cual descrita en páginas anteriores, es la de facilitar el aprendizaje del Coachee, y no de protagonizarlo. El coach ha de ser capaz de trabajar detrás del telón y entre bastidores, dejando que su actor principal, el coachee, sea el actor principal de su propia obra.


2


El Coach ha de ser una persona emocionalmente madura, desarrollando en su pensamiento y en su conducta, actitudes que la hagan superar el " infantilismo" y las aplique tanto hacia su persona como hacia el medio que la rodea. Se considera que una persona ha acumulado una madurez verdadera cuando reúne las siguientes características personales: 

Tener la capacidad de aceptar sin rencor que se le critique y aprovechar las críticas de forma objetiva para superarse.



No entregarse a la autocompasión. Creer que las leyes de la compensación funcionan en todas las cosas de la vida.



No esperar a ser tratado con especial consideración por otras personas, para así decidir su actuación.



Saber controlar los arranques de mal genio.



Tener la capacidad de enfrentarse a las emergencias con serenidad.



No dejar herir fácilmente sus sentimientos.



Aceptar la responsabilidad de sus propios actos sin escudarse en excusas.



Haber superado la etapa de pretender de la vida "el todo o el nada" y reconocer que ninguna situación o persona es totalmente buena o totalmente mala; además, de haber empezado a apreciar las ventajas de "el justo medio".



No impacientarse ante retrasos razonables.



Tener la capacidad de ajustar su voluntad teniendo en cuenta a otras personas.



Tener la capacidad de tolerar la derrota y la decepción sin quejas, ni rencores.


3




No preocuparse indebidamente por las cosas que no puede remediar, aquellas cosas que no están bajo su control.



No ser dado a jactarse ni a exhibirse en acciones socialmente inaceptables.



Se alegra sinceramente ante el éxito o la buena suerte de otros.



Ha superado los sentimientos de envidia y de celos.



Tiene la suficiente amplitud mental para escuchar reflexivamente la opinión de otros.



No busca continuamente defectos en otras personas, los acepta tal y como son.



Planea con anticipación en vez de confiarse en la inspiración del último momento.

 Coachee: es aquella persona que solicita un proceso de Coaching, declarando que tiene una situación que en esos momentos no puede resolver y obtener los resultados que ella quiere y se compromete a transformar la situación.  Grupos de interés o colaterales: son aquellas personas que están relacionadas de forma indirecta en un proceso de Coaching. Teniendo en cuenta de que la persona está situada en un entrono en movimiento, cualquier cambio que ésta realice repercutirá tanto a este entorno, como a las relaciones que tenga con otras personas. Por ejemplo, si se habla de Coaching Personal, bien podría ser su pareja, amigos, compañeros de trabajo, hijos, .. Si se habla de Coaching Corporativo, los colaterales serían por ejemplo el patrocinador, compañeros de trabajo, clientes, jefes, empleados, …


4


5.2 DIEZ NORMAS BÁSICAS PARA PODER MANTENER UNA BUENA COMUNICACIÓ INTERPERSONAL Los teóricos de la Escuela de Palo Alto, especialmente Yves Winkin, describieron la comunicación como un proceso en que cada individuo participa sin ser ni el origen, ni el fin. Uno y otro se influyen mutuamente por medio de esa causalidad circular que rige las interacciones. Los dos interlocutores son a la vez activos y pasivos, emisores y receptores. La persona se construye y evoluciona a través de las relaciones que establece con los otros: la evolución de la identidad es un proceso y no algo tangible y fijo. Así, la calidad de los diálogos internos y de la relación que se mantiene con uno mismo contribuye notablemente al equilibrio personal y de este modo a la evolución de la propia identidad. Dependiendo de la calidad del diálogo el efecto puede ser de intoxicación o recuperación de las raíces más profundas. La comunicación, ante todo conductual, está fundamentalmente destinada a producir efectos. Como ha subrayó Eduard Hall, antropólogo especialista en comunicación intercultural “es más importante poner en marcha la respuesta correcta que enviar el mensaje correcto”. La comunicación eficaz no ordena, sino que induce y aspira a provocar el cambio, y el efecto deseado. El resultado de la comunicación se mide por las consecuencias y no por las buenas intenciones. Comunicar es intervenir para cambiar la situación de otra persona, si así nos lo pide, su construcción de la realidad y también suscitar en ella comportamientos diferentes. Este reto es grande en terapeutas, profesores, formadores y coaches. Para influir, hay que mirar al otro en sus capacidades y no en sus limitaciones, de alguna manera, podemos decir, que:


5


Comunicarse con el otro es olvidarse de uno mismo para ir al encuentro del otro en su terreno. La clave es por tanto decidir en qué manera queremos influir, ser capaces de ejercer una influencia íntegra y ser conscientes de los efectos que queremos producir. Manipular al otro es hacerle que se desvíe de sus objetivos, que será manipulación consciente si conocemos sus objetivos y que puede ser inconsciente si no se ha tomado la precaución de que los aclare previamente. Si no hay objetivo, la relación está centrada en los juegos de poder y aparecen los riesgos de manipulación y de automanipulación. Con una meta compartida, la relación se regula en función del objetivo. La base de todo esto es que comunicar no es solamente informar. Se añade una dimensión suplementaria, fundamental de la información: la calidad de la relación con el otro. Lo que facilita la circulación e integración de la información es, esencialmente, la estima, la confianza, la valoración, y el respeto recíprocos. A menudo se confunde comunicar con informar en el sentido en que esto, generalmente, se asimila a transmitir un mensaje y sobreentiende la pasividad del receptor y la negación de su existencia en tanto que ser humano dotado de autonomía. En cuanto se habla de los comportamientos básicos para una buena comunicación interpersonal se hace referencia a aquellas cualidades intrínsecas que son básicas y necesarias para poder dar lugar y desarrollar aquellas otras que sí son necesarias e imprescindibles en cualquier proceso de comunicación y sobre todo en cuanto a las sesiones de Coaching se refiere.


6


Para poder mejorar en general las habilidades comunicativas es necesario tener el cuenta los siguientes aspectos: Antes de entrar y profundizar en las habilidades principales de una conversación de Coaching es importante reflexionar sobre cuál es la forma habitual de comunicarnos y poco a poco ir descubriendo en nosotros mismos, cuáles son nuestras barreras internas y qué habilidades y recursos propios podemos desarrollar para crear así una forma de comunicarse totalmente personalizada fuera de estereotipos. En los siguientes puntos se profundiza y reflexionan algunos aspectos que pueden influir en la forma de comunicarse. 1. Saber cómo los demás perciben nuestra comunicación A través de las palabras, los gestos, la mirada, el comportamiento se está comunicando constantemente quiénes somos. Las personas que están alrededor perciben nuestra historia a través de lo que estamos comunicando. ¿Somos lo que decimos, pero saben los demás quiénes somos? La percepción que tienen los demás de nosotros o nosotros de los demás no está basado únicamente en la comunicación verbal si no también en la no verbal. Algunos elementos que nos pueden ayudar a percibir a los demás serían: su mirada, su postura, su pelo, su vestuario, sus gestos, ¿qué nos transmite en ese momento esa persona? ¿Qué debió pasar antes? ¿Qué le podría pasar después?


7


Por ejemplo, podría tomar una foto, sentarse en una terraza, en un restaurante, en el autobús, en el metro, observar a la gente que está a su alrededor y empezar a percibir cuál puede ser su historia o qué es lo que están transmitiendo. Cada persona lleva su propia historia detrás, sus vivencias, su experiencia, conocimientos, educación, familia, pareja, hijos, …. Todas ellas dejado su huella y reflejan lo que se es, reflexione por ejemplo acerca de cuál es su historia, cómo le ven los demás, o cómo se ve Ud. mismo. 2. Comunicar proyectado en el futuro Cada paso que se da de forma consciente o inconsciente hace que nos acerquemos a una vida futura, se construyen relaciones profesionales, sentimentales, sociales, se elige una carrera, se cambia de trabajo, de casa,.. Es importante pensar hacia dónde se quiere encaminar la propia vida, es decir cómo uno se ve en 5, 10 o 15 años y cuáles son los objetivos propios. Se dicen, que si todas las noches antes de acostarse uno visualiza su propio futuro éste se acaba cumpliendo. No se puede asegurar que eso sea cierto, pero sí lo es el hecho de que la predisposición a que las cosas salgan de una manera u otra aumenta la probabilidad de que los hechos sucedan y esto, aunque pueda pesar, sucede tanto para bien como para mal. En las conversaciones con los demás, la mayoría de las veces uno se lamenta de lo mal que le van las cosas, con los compañeros de trabajo, los clientes, el jefe,


8


los hijos, los padres, la pareja, los problemas de la casa, los estudios, etc. Entonces, ¿qué proyección se está dando hacia los demás? Independientemente de cómo sea la realidad, la percepción que se tenga de ella es sin duda, una proyección negativa. Es importante pensar en qué se puede hacer para cambiarla. El primer paso ser consciente de ella, aceptar que las cosas son como son, el segundo visualizar cómo le gustaría que fueran las cosas y tercera, manos a la obra! Pocas cosas suelen cambiar por sí solas, así que eso requerirá una acción y un compromiso por parte de cada uno y he ahí la esencia del Coaching. Visualizar y comunicar proyectándose en cómo quiere cada uno que sea su futuro puede ser el primer paso para encaminarse en la dirección de los objetivos deseados. 3. Comunicar de forma segura Existe la tendencia a pensar más en los defectos que no en las virtudes y así también la tendencia de hacerlo con los demás. Una forma de ganar confianza y mejorar la seguridad en la comunicación con los demás está basado en la percepción positiva que se tenga de uno mismo. A modo de reflexión sería interesante pensar en qué es lo que hace que se dé más importancia, algunas veces, a los defectos sobre las virtudes. “No criticar, no condenar, no juzgar” Dale Carnegie


9


La mayoría de las personas han crecido en un ambiente en el que las críticas y las continuas correcciones y sugerencias han estado presentes, en la educación familiar, en la educación escolar, en el trabajo y aunque en la mayoría de las veces con buenas intenciones, han creado cierta inseguridad en las personas, estando más pendientes de lo que digan u opinen los demás que lo que piensan o sienten ellas mismas. A su vez como este es el patrón que se aprendió y no se ha cuestionado, se sigue actuando de la misma manera en la relación con los demás. No es posible satisfacer a todo el mundo, así que tampoco es posible que todo el mundo nos satisfaga a nosotros. Si echamos un vistazo a la política en España p.e. observaremos que prácticamente todo el país está dividido en dos partidos políticos y además en un 50%-‐50% aproximadamente. ¿No es esa una cifra significativa? La mitad del país parece ver las cosas de diferente manera que la otra mitad. Y, ¿quién tiene la razón? Ahí no hay respuesta ya que cada uno ve las cosas de diferente manera y no por ello menos válidas. Comunicar con seguridad, únicamente tiene que ver con la seguridad en uno mismo. Si uno cree en sí mismo, si es consciente de que no todo el mundo percibirá u opinará igual y así lo acepta, si es capaz de tomar las críticas de una forma objetiva y no subjetiva, entonces cualquier comunicación será hecha con seguridad. 4. Saber escuchar y saber preguntar En cualquier tipo de comunicación hay una persona que es la que habla y otra que es la que escucha. Ambas partes han de ser activas, el que habla debe


10


comunicar, debe transmitir lo que dice y el que escucha debe prestar atención y comprender lo que la otra persona le está transmitiendo. ¿Cómo se siente el que no es escuchado? Qué percibe el que no escucha? La mayoría de las personas pasan gran parte del día hablando, pero ¿cuánto tiempo lo pasan escuchando? Y al decir escuchar, no sólo se hace referencia a la capacidad auditiva de oír lo que está diciendo la otra persona, si no a lo que realmente trata de comunicar o transmitir. ¿Cuánto tiempo cree una persona puede pasar escuchando a la otra persona sin interrumpirla para darle un consejo, sugerencia u opciones de lo que podría hacer? 5. Comunicar de forma clara y sencilla ¿A quién se dirige una conversación? ¿Qué se quiere comunicar? ¿Cómo se quiere comunicar? No el que más vocabulario tiene es el que comunica mejor. Es necesario adaptar el lenguaje al interlocutor de una forma clara y sencilla para que comprenda el mensaje que se desea transmitir. Ya sea por la educación o por la profesión que se realice puede darse que algunas veces al explicar algo a otra persona con un vocabulario que para el que habla es habitual, sin embargo puede ser que para el interlocutor no lo sea, adaptar la comunicación no está relacionado directamente con aumentar o ampliar el nivel de vocabulario si no que hace referencia a hallar el punto donde ambas partes puedan entenderse.


11


Al igual que es importante utilizar las palabras en su concepto y significado más cercano a lo que se está comunicando es también importante que ese lenguaje sea comprensible para los demás. Existe una tendencia generalizada a asociar el nivel cultural o educacional con la comunicación, pensando que cuanto más alto o especializado sea el nivel mejor comunicación habrá, no obstante no es esa la realidad, si es importante tener una amplio vocabulario no lo es más que éste cumpla su función principal, transmitir un mensaje. Habitualmente una persona intenta ponerse a la altura de alguien que tiene un dominio superior al vocabulario del otro, pero ¿qué pasa en los casos en los que es uno propio el que tiene ese dominio? ¿Se facilita a la otra persona su comprensión? Comunicar de forma clara y sencilla hace referencia básicamente a que es conveniente que adaptar el lenguaje a conseguir el objetivo que se desea, que se entienda, que se comprenda, que transmita el mensaje que se quier hacer llegar. 6. No imitar Es tan importante lo que se dice como la forma de transmitirlo. Dentro del estilo de comunicación más o menos expresivo de cada uno es necesario hallar un punto medio para que las palabras y los gestos capten la atención de aquellos a los que uno se dirige.

Por ejemplo, ¿cómo quién le gustaría hablar?

La base de toda comunicación es primero tener bien claro qué es lo que se quiere decir a la otra persona, en cuanto a la forma lo importante es ser uno mismo, si en alguna ocasión a tratado de imitar a diferentes personas, reflexiona acerca de qué tal le fue y cómo se sintió.


12


Si sus características no son de una persona que suele gesticular cuando habla, no gesticule, si no suele hacer chistes, no los haga, si no suele…, no lo haga! Es importante mejorar las habilidades comunicativas y se pueden perfeccionar y adaptar a las circunstancias, pero no copiando las de otros ya que de lo contrario se pierde la propia autenticidad. Pregúntese como le verían los demás si no se mostrara de forma auténtica y qué confianza podría transmitir a las otras personas si éstas sienten que se está actuando. 7. Aprender a improvisar En algunas ocasiones una persona puede encontrarse en situaciones en las que le piden la opinión acerca de algún tema del cual no tiene suficiente conocimiento. No es posible que saber o dominar todos los temas, cada persona tiene unas nociones u otras en función de su educación, sus estudios, su experiencia, sus intereses. Seguramente habrá diferentes opciones para improvisar, a continuación se dan algunas sugerencias como, aceptar no tener conocimiento de ese tema en concreto y pasar de nuevo la pregunta al interlocutor o evocar alguna experiencia que lleve a ese tema, es también un buen recurso para salir de esa situación. Véase un ejemplo en el que se acepta no tener conocimiento de ese tema y se pasa de nuevo la pregunta al interlocutor: •

¿Qué opina sobre la pintura abstracta?

•

No soy muy entendido en ese tema… pero sí me interesaría saber su opinión al respecto.


13


En ese momento, posiblemente, estará creando interés en la otra persona y seguramente ésta estará encantada de hablar sobre un tema que conoce, ¿a quién no le gusta hablar sobre lo que sabe? Véase ahora un ejemplo en el que se evoca una experiencia pasada como recurso para salir de la misma situación anterior: •

¿Qué opina sobre la pintura abstracta?

•

Ahora que menciona ese tema, recuerdo que en una ocasión estuve en un museo en el que había una sala dedicada únicamente a cuadros de pintura abstracta. Recuerdo diferentes estilos, en algunos las escenas estaban hechas de colores muy cálidos y en otras, recuerdo que sólo llevaban grises, negros y blancos. Los colores cálidos me hacían sentir bien porque los relacionaba con el cielo, jardines, el mar…, los otros me recordaban más a escenas de dolor, de guerra, de muerte,… no estoy especializada en este tema, pero sí pienso que la pintura abstracta siempre estará muy relacionada con el estado emocional del pintor en ese momento o como está viviendo una situación o como la ve.

En este caso se ha recurrido a una experiencia vivida en el pasado, buscando dónde: en un museo, qué es lo que se vivió: “vimos muchos cuadros en una sala”, descripción de lo que se vio: cuadros de diferentes tamaños, diferentes colores, diferentes escenas, personajes.. y qué sentimientos evocó lo que se vio: cómo se sentía viendo esos cuadros, qué recuerdos despertaban, sensaciones,… eso llevaría a pensar en cómo


14


se sentía el pintor en ese momento y el porqué podría haber decidido pintar ese cuadro. Algunas veces no es necesario ser experto en un tema para dar la propia opinión, lo que se siente respecto a esa situación o una vivencia que se haya tenido en ese tema ya es un punto de partida para poder empezar una conversación. 8. Vencer el miedo al ridículo ¿Recuerda la última vez que hizo el ridículo? ¿Cómo ve aquella situación en la actualidad? No existe verdaderamente una fórmula para no hacer el ridículo!! Si se trata de p.e. miedo a hablar en público o delante de un grupo en general es evidente que cuantos más conocimientos se tengan sobre el tema y más práctica menos probabilidades hay de hacer el ridículo. Si de lo que se tiene miedo es de quedarse en blanco siempre puede llevar un papelito con aquellas frases o ideas que puede rescatar para seguir con el tema que había empezado. El ridículo es una situación en la que uno mismo asume estar. Una situación es tan incómoda como uno mismo desee, si actúa con seguridad ese hecho quedará como una simple anécdota, los demás podrán sentir como que uno está haciendo el ridículo, pero lo importante es cómo se sienta la persona en ese momento. En cualquier caso, reírse de uno mismo siempre puede ser una buena terapia!


15


9. Expresar sentimientos ¿Cuándo fue la última vez que le dijo a alguien que le quería? ¿Cuándo fue el último abrazo que dio? ¿Un beso en la mejilla? ¿Una sonrisa? ¿Una caricia?

Figura 5.1: Expresar sentimientos Fuente: http://pensadora2.blogs.sapo.pt/arquivo/ternura.jpg [Leído: 4 de septiembre de 2009, 19.19 h GMT+1]

Una de las mayores dificultades que se da en la sociedad actual es la reserva a comunicar a los demás lo que se siente ya sea de forma verbal o física, a la pareja, a los/as amigos/as, a la familia, a los compañeros de trabajo … La tendencia es que en función de lo que nos digan los demás nosotros nos abrimos más o menos, y ¿qué tal si se probara hacerlo de manera inversa? Suele gustar que alguien se acerque a nosotros y nos exprese su afecto, esperando, en la mayoría de las veces, a que el otro sea el que dé el primer paso. El miedo a que se nos haga daño, a sentir que si uno se abre puede ser más vulnerable hace que se lleve siempre puesta una máscara protectora, una máscara que deja a fuera todo lo malo, pero también todo lo bueno …


16


Figura 5.2: El caracol se esconde cuando algo le intimida mostrando únicamente su máscara protectora. Fuente: http://alertaamarelo.blogs.sapo.pt/arquivo/caracol.jpg [Leído: 4 de septiembre de 2009, 19.30 h GMT+1]

Si ha observado alguna vez un caracol, se habrá dado cuenta de que cuando se le toca rápidamente se mete en su concha y ahí se queda a salvo hasta que se siente seguro y vuelve a salir. Los sentimientos son como ese caracol sólo salen cuando se sienten seguros ahí fuera. Si todo el mundo tiene miedo, cabría la pregunta de ¿quién va a dar, entonces, el primer paso? Es importante dar ese primer paso, mostrar los sentimientos hacia otra persona, decirle cómo se siente a su lado, porque la aprecia, qué le gusta de ella, no tener miedo, decirlo y después observar cómo se siente uno mismo al haberlo hecho, cómo se siente la otra persona, cómo cambia la relación, cómo se transforma, cómo se vuelve la relación más profunda. Evidentemente cabe pensar la posibilidad de no ser luego correspondida/o, eso es parte de la incertidumbre que rodea el día a día, lo que sí es bien seguro es


17


que siempre va a haber un riesgo y sin riesgo también, es bien seguro, que habrá pocas veces en las que por sí solo pase algo. No importa a quién des porque directa o indirectamente siempre acabarás recibiendo. 10. Evitar malos entendidos Malos entendidos: la información incompleta, la forma de expresarse, las prisas, la impulsividad, un enfado, etc., todo ello conduce algunas veces a que lo que comunicamos produzca un efecto negativo en las relaciones interpersonales. Antes de hablar hay que pensar, antes de escribir también.

Figura 5.3: Los malos entendidos acaban causando cólera Fuente: http://www.fluvium.org/imagenes/Enfado.jpg [Leído: 4 de septiembre de 2009, 19.46 h GMT+1]


18


10 NORMAS BÁSICAS PARA MANTENER UNA BUENA COMUNICACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Saber cómo los demás perciben nuestra comunicación Comunicar proyectado en el futuro Comunicar de forma segura Saber escuchar y saber preguntar Comunicar de forma clara y sencilla No imitar Aprender a improvisar Vencer el miedo al ridículo Expresar sentimientos

10. Evitar malos entendidos Tabla 5.1: Las 10 normas básicas para mantener una buena comunicación interpersonal.


19


Tema 6

EL PROCESO DE COACHING I HERRAMIENTAS ESENCIALES: ESTABLECER RAPPORT El modelo de Coaching de Tisoc está basado en el modelo 5x15 de Thomas Leonard, considerado el padre del Coaching Moderno. Los años y las diferentes situaciones personales y profesionales que se dan en una sociedad en continuo movimiento han hecho que este modelo también haya ido evolucionando dando lugar al actual modelo de Coaching de Tisoc. Originariamente este modelo trataba las habilidades comunicativas y la estructura de conversación como base de cualquier sesión de coaching y en una segunda parte en la que se trabajaba el modelo 5x15, clarificadores necesarios en una conversación de coaching, productos que puede ofrecer un cliente a sus coachees, puntos de estilo o estilos de comunicación en la sesiones de coaching, marcos como parte del contexto de una conversación y competencias sobre las que ha de trabajar un Coach para ofrecer sesiones de calidad. Este Tema es una ampliación del modelo original de Thomas Leonard, también centrado principalmente en las habilidades comunicativas necesarias para obtener óptimas sesiones de coaching así como el modelo de conversación o estructura necesaria para que éstas sesiones no sean únicamente óptimas en la comunicación, en la relación interpersonal si no que también sean efectivas en cuanto a los resultados u objetivos que se desean conseguir tanto en la sesión propiamente dicha, también llamado microproceso, como en la totalidad del proceso en sí mismo, también llamado, macroproceso.


1


6.1 RAPPORT (CREAR UN ENTORNO DE CONFIANZA) “!Que bien me siento hablando con esta persona! Como conectamos!” Eso es rapport, conexión, conexión y conexión. En cualquier conversación es imprescindible crear esa comodidad, esa confianza que permite que ambas personas se abran y puedan explorar otros terrenos diferentes a los que hasta ahora estaban habituadas. La comunicación sincera es la base con la que se va a poder trabajar aspectos propios y de la otra persona que permitan efectuar los cambios que se consideren necesarios en pos de llegar a unos objetivos. La palabra rapport en el contexto del coaching específicamente, se refiere a la conexión o la sintonía que existe entre el coach y su cliente. Sin una conexión fuerte y acompasada el coaching no puede tener lugar. Sin “rapport”, ni se puede tener una buena conversación de coaching, ni aprovechar las otras habilidades que se irán descubriendo en los próximos Temas. Sin rapport, sin este entorno de confianza mutua, el cliente no estará lo bastante abierto para asimilar nueva información y efectuar los cambios necesarios. ¿Qué preguntas son aquellas que muestra con qué persona se tiene una buena conexión? ¿Con quién tengo una buena conexión? ¿Cómo me siento cuando hablo con él/ella? ¿Qué hace que la relación sea diferente a otras? ¿Qué similitudes hay entre esta persona y yo?


2


 Pars pro toto, la parte por el todo. En muchas ocasiones las personas sienten rapport o anti-‐rapport en un período muy corto de tiempo con otras debido a las similitudes o diferencias que se han percibido desde el momento inicial del contacto, ello es debido a que una de las propiedades de esta totalidad, es decir, de la persona que se contacta en ese momento puede representar el todo. Por ejemplo, alguien puede sentirse inmediatamente atraído o repelido por un desconocido simplemente porque una pequeña característica corporal o un detalle de su conducta recuerda a otra persona y ello evoca automáticamente a su totalidad o a alguna situación vivida con anterioridad.  Proyecciones: También puede suceder que, siguiendo el caso anterio,r se sienta rapport o anti-‐ rapport simplemente porque la otra persona esté siendo un espejo en el que se estén reflejando aspectos propios que son o no son de agrado. Antes de juzgar a alguien es importante ser conscientes de la percepción que se tiene de esa persona, cuál es la base para valorar si está siendo subjetivo u objetivo. Algunas preguntas para reflexiona sobre este tema serían: ¿Con quién no tengo una buena conexión? ¿Qué hace que no pueda haber esa conexión? ¿Qué aspectos propios que no me agradan puedo ver en esa persona? ¿Qué aspectos propios que me agradan puedo ver en esa persona?


3


A todo ello simplemente añadir que otros aspectos como lo qué se dice, cómo se dice, la postura, el tono de voz, la mirada, etc. son también importantes para relacionarse de forma más efectiva con diferentes personas. La responsabilidad del coach es, teniendo en cuenta todo lo dicho anteriormente, crear un entorno donde el rapport y la confianza reinen, pero … ¿Cómo se puede crear rapport o conexión con el cliente? A continuación se proponen 4 elementos que contribuyen de manera directa al establecer rapport: 1. Igualar el comportamiento La mayoría de las veces las personas se sienten “conectadas” por alguna similitud física, de carácter, de actitud, postural, de entorno, de experiencias, de conocimientos, de vivencias, ... siempre hay un punto donde se siente identificación con esa persona y es en ese punto donde se puede empezar, seguramente de forma inconsciente a conectarse y a crear ese rapport que será necesario en beneficio de la relación Coach/Coachee.

Algunas formas de igualar comportamientos son:

Postura Corporal: Cuando las personas se llevan bien tienden a igualar su postura corporal y gestos. En ocasiones las posturas corporales son idénticas. En la década de 1960 Wiliam Condom estudió este fenómeno: vídeos de personas con una buena relación demostraron que


4


una persona que hacía un gesto y unos segundos más tarde la otra hacía un gesto similar. Las dos tendían a moverse al mismo ritmo y a la misma velocidad. Su lenguaje corporal se igualaba de forma inconsciente. Tono de Voz: En cuanto al tono de voz, por ejemplo, dos personas que mantienen una buena relación tienden a hablar a la misma velocidad y al mismo volumen. La velocidad de habla ( la cantidad de sonidos emitidos por segundo) se iguala. El período de latencia (la pausa desde que una persona deja de hablar y la otra comienza a hacerlo) tiende asimismo a igualarse. Las personas ligadas por una relación muy íntima incluso respiran al unísono. Contacto Visual: Es importante también el grado de contacto visual. El contacto visual no es ni bueno ni malo, pero cada cual tiende a dar el mismo que le gusta recibir. Una mirada fija no creará sintonía. Al igualar el lenguaje corporal y el tono de voz del cliente/coachee, él o ella comprenderán de una manera inconsciente que se está haciendo un esfuerzo sincero por entrar en su mundo-‐ saber cómo siente, habla, se mueve y ve las cosas-‐ y ello hará que se sienta más cómodo. Igualar no es lo mismo que imitar, de modo que es importante que el coach no trate de copiar las minucias del comportamiento del cliente. Esto tendría el efecto contrario al deseado: le haría sentir incómodo. Tomando de nuevo a modo de ejemplo las preguntas anteriores: ¿Con quién tengo un buen rapport?


5


¿Cómo me siento cuando hablo con él/ella? ¿Cómo es estar con él/ella? ¿Qué similitudes hay entre esta persona y yo?

Es muy probable que las respuestas a estas preguntas indiquen la idea de que hay buen rapport con aquellas personas en quienes se perciben similitudes. Estas similitudes pueden ser muy visibles (rasgos físicos, lenguaje corporal, etc.) o más intangibles (niveles de energía, valores, creencias, etc.). Empezando por igualar o buscando similitudes, sin parecer el espejo mismo del cliente, por ejemplo en la postura física o el lenguaje corporal del cliente, su tono de voz y su contacto visual, hará que la conexión entre los dos se refuerce.

2. Ponerse en el lugar del otro o reconocer al otro Otras de las formas de crear rapport es ponerse en el lugar de la otra persona, intentar sentir o vivenciar su situación saber qué es lo que le ha conducido a hablar de un tema, a llegar a una situación determinada, a querer lo que quiere, a necesitar lo que necesita, a reaccionar como reacciona. Ponerse en su papel, cambiar los roles por un momento y sentirse como la otra persona, ayudará también a mejorar la comunicación entre Coach y Cochee. Del trabajo de Françosie Kourilisky se entresacan algunas ideas referentes al reconocimiento del otro: “La comunicación es ante todo el reconocimiento del otro. El conocimiento del otro anquilosa nuestra idea del otro y, por tanto, necesariamente, nuestra relación con él. De este modo, parece urgente reemplazar la frase “conócete a ti mismo” por el más modesto “reconoce al otro para reconocerte a ti mismo y, así, ser


6


mejor reconocido”. Pasar del conocimiento al reconocimiento del otro parece el camino más eficaz para sacar provecho de los efectos que produce un diálogo respetuoso. El diálogo es el momento supremo del reconocimiento del otro. La Bruyère: “el espíritu de la conversación no consiste tanto en mostrarnos como en buscarnos en los otros”. El reconocimiento del otro, de su valor y de sus recursos constituye una especie de cordón de acero que une a los individuos en el respeto. El individuo evoluciona tanto más cuanto más respetado y reconocido en su identidad se siente. Sólo el respeto del otro permite su evolución: tener una imagen constructiva de sí mismo, aceptarse y sentirse aceptado son los elementos básicos del desarrollo humano. Si el coach quiere conducir a un cambio a su cliente, no puede fundamentarse en el menosprecio. En las puestas en común, se acostumbra a presentarse a partir de lo que uno es o lo que uno hace. Para ponerse en el lugar del otro o reconocer al otro es necesario, en la sesiones de coaching, tender puentes que hagan que el Coach esté cada vez más cerca de su interlocutor sin establecer distinciones. Esta puesta en común es un amarre para la construcción de un nosotros. Esta base es la que permite a cada uno ser un poco mejor. La cifra relevante para las relaciones humanas no es dos sino tres: yo, él, nosotros. Si bien las diferencias se encuentran en la mayor parte de los conflictos son ellas las que permiten evolucionar: Se trata de integrar las diferencias para conjugarlas de una manera creativa. Humanizar las relaciones significa liberarse de las reacciones instintivas y arcaicas, de defensa y de ataque en el comportamiento. Por ejemplo: una agresión podría ocultar una necesidad o un miedo, por lo que sería necesario poder percibir este nivel oculto de agresión antes que reaccionar a ello.


7


Figura 6.1: Una forma de crear rapport o empatía es ponerse en los zapatos del otro y ver cómo se podría sentir para comprender mejor lo que le podría estar pasando. Fuente:http://www.jovenesdedios.net23.net/wpcontent/uploads/2009/07/empatia1.jpg [Leído: 8 de septiembre de 2009, 15.00 h GMT+1]

Ponerse en el lugar del otro, es también una expresión conocida como ponerse en los zapatos del otro, es otra forma entonces de fomentar el rapport, ponerse en el lugar del cliente y mentalmente, por ejemplo, contestando a algunas preguntas como estas: ¿Qué está opinando/pensando mi cliente? ¿Qué es lo que le debe estar haciendo reaccionar de esta manera? ¿Cómo reaccionaría yo en una situación similar? ¿Qué necesidad intenta satisfacer actuando de esta manera? ¿Qué debe estar sintiendo en esta situación? ¿Cómo me sentiría yo si a mí me pasara esto? Por el simple hecho de plantearse estas preguntas y de contestárselas uno mismo podrá ir contribuyendo a crear el entorno propicio al coaching.


8


3. Igualar el lenguaje Las palabras reflejan la realidad de los pensamientos de las personas. Es importante tomar mentalmente buena nota de las palabras o frases importantes que el cliente utiliza para sus valores y objetivos. Cuando se utilizan las mismas palabras al hablar de ellos, se está demostrando que se presta atención a lo que el cliente cuenta y que al Coach importa. Se trata de ser respetuoso y no llevar demasiado lejos porque si no el cliente puede pensar: ¿Por qué el Coach repite lo que yo digo? Igualar el lenguaje es:  Elegir palabras fáciles de entender.  Ser lo más pertinente posible en las interacciones con el cliente.  Limitar las propias intervenciones a lo más importante, lo más esencial.  Evitar juzgar, cuanto más neutro es el Coach en sus aportaciones, más probabilidad hay que el cliente lo entienda. 4. Igualar las expectativas ¿Cuál es la intención básica del Coach al hacer coaching? ¿Qué expectativas tiene el Coach sobre su cliente, el Coachee? En primer lugar se trata de poner toda la atención en el cliente y realmente querer ayudarle.


9


Lo que importa son los objetivos del cliente, sus verdades, su definición del éxito. El Coach “simplemente” está para facilitarle su avance hacia sus propias respuestas, hacia la acción. El Coach es un catalizador, nada más, nada menos, que ya es bastante. ESTABLECER RAPPORT Igualar comportamiento Ponerse en el lugar del otro o reconocer al otro Igualar el lenguaje Igualar las expectativas Tabla 6.1: Formas de establecer Rapport o conexión con el cliente.


10


Tema 7

EL PROCESO DE COACHING I HERRAMIENTAS ESENCIALES: LA ESCUCHA En la sociedad actual se ha vuelto cada vez más acuciante la necesidad de hablar y la necesidad de ser escuchado. El ritmo de vida, todo el día con ocupaciones en miles de asuntos, hace que al final aparezca la necesidad de que alguien se ocupe un poco de nosotros, poder hablar, dejarse llevar, estar con uno mismo. ¿Para qué se habla? Se habla para explicar un problema, para dar a conocer un logro, para explicar una anécdota, al final se habla con el objetivo de ser escuchado. 7.1

DIFERENCIA ENTRE OÍR Y ESCUCHAR

Cuando se habla de escuchar no se hace referencia simplemente al acto en sí, no es sólo “oír” esas palabras que el cliente está diciendo si no saber también percibir quién está hablando, qué está comunicando, qué se percibe detrás de esa situación, escuchar es estar atento con los 5 sentidos.


1


La escucha en sí, no es algo natural, se adquiere por medio del aprendizaje, como la mayoría de las capacidades humanas. Aprender a escuchar y a observar debería ser la base de la enseñanza primaria, pues esas capacidades son básicas para el éxito del alumno. Escuchar es difícil pues implica establecer el silencio en uno mismo, es decir, desconectar algunos instantes de las reacciones internas propias para así poder alcanzar plenamente al otro sin, por ello, perder de vista el objetivo de la comunicación. La escucha real implica disociarse de sí mismo, es decir, adoptar una “metaposición” para enfocar mejor el conjunto de la situación interaccional. La escucha se muestra como uno de los mejores instrumentos de prevención del estrés. Precisamente, el estrés bloquea las facultades de intuición y el acceso a los propios recursos, especialmente la calma y la vigilancia necesarias. La escucha moviliza también la atención del otro y lo invita a tomar conciencia de lo que dice y, de esa forma también se escucha mejor a mismo. Muchos elementos son susceptibles de dificultar la escucha y hacen de ella un ejercicio difícil: resonancias transferencias que influyen en la interacción, concepción y percepción del otro, estado emocional y psíquico del coach, que influyen sobre sus disponibilidad, factores vinculados con el aquí y el ahora que pueden perturbar la relación. En cierta manera, la escucha o es escucha activa o no es. Es a la vez una postura filosófica y una técnica, postura porque se trata de una actitud de apertura al otro para crear un espacio de libertad, de expresión y de reconocimiento de su contenido. Desde la óptica de Carl Rogers, es aceptar al otro tal como es, como un sujeto en desarrollo, no fijo, sino cambiante. Es asumir al otro en sus deseos, sus miedos, sus frustraciones y su confusión, saliendo de su marco de referencia para comprenderle mejor. Es dar prueba de empatía, la capacidad para sumergirse


2


en la experiencia y los sentimientos del otro para compartir la naturaleza de quien los vive (aunque no de su intensidad, para preservar cierta objetividad). La actitud de autenticidad y de benevolencia es percibida por el cliente, que se siente valorado y animado en la producción de un discurso sobre sí mismo y que percibe al coach como alguien digno de confianza.

Figura 7.1: La escucha es imprescindible en una sesión de Coaching, es necesario estar un 80% del tiempo escuchando al cliente. Fuente: http://www.buenvivir.org/comunicacion/escuchar1.htm [Leído: 8 de septiembre de 2009, 15.33 h GMT+1]

Escuchar la expresión completa del otro, es ir más allá de las palabras. De hecho, las palabras representan una parte muy pequeña de la expresión completa del cliente. Y cuando se tiene eso en mente, la escucha se transforma en verdadera percepción.


3


Palabras

..........

..........

..........

..........

..........

.......... ..........

..........

..........

Figura 7.2: Representación gráfica de la parte que representan las palabras dentro de la expresión completa.

¿Qué se puede escuchar o “percibir” en la escucha completa a un cliente? Por ejemplo:  Sus emociones  Su nivel de energía  Su lenguaje corporal  Lo que no dice  Su cara  El volumen de su voz  El ritmo con que habla


4


 El contexto de donde proviene su explicación  Las pausas que marca  Sus motivos más profundos  ¿Dónde / cómo mira cuando habla?  Etc. El desafío de la escucha: Escuchar puede resultar más difícil de lo que parece. El mayor obstáculo a una escucha profunda y completa somos nosotros mismos. Algunas preguntas para que pueda reflexionar acerca de su nivel de escucha serían;  ¿Cuántas veces intenta escuchar, sin realmente hacerlo?  ¿De qué manera cambia su nivel de escucha en función de las circunstancias o de las personas con quien está?  ¿Cuál parece ser el efecto de su escucha sobre los demás o sobre la conversación? En necesario analizar la capacidad de escucha, observarse y corregirse cuando uno se da cuenta de que no está escuchando, cuando no esté 100% presente con el cliente. 7.2

NIVELES DE ESCUCHA

Existen varios niveles de escucha. A continuación se detalla cada nivel y se dan una serie de pautas para profundizar el nivel de escucha hasta llegar a “la escucha completa”:


5


 La Escucha Superficial Sólo dar la impresión de escuchar, pero en realidad estar “en otro sitio”, probablemente absorto en el propio ruido mental.  La Escucha Participativa Es un nivel más profundo se está más involucrado y se participa, es decir, a ratos se escucha, a ratos se habla, a ratos se piensa, se vuelve a hablar, pensar, escuchar...  La Escucha Atenta A este nivel se está muy enfocado en lo que se está diciendo, prestando mucha atención a palabras principalmente.  La Escucha Completa Este es el nivel más profundo de la escucha, por fin el Coach empieza a saber y sentir quién es su cliente por escuchar su expresión completa.


6


Figura 7.3: Representación gráfica de los 4 niveles de escucha.

Es importante reflexiona acerca de los niveles en que uno mismo suele escuchar y qué se puede hacer para estar más presente con el cliente. 7.2.1 PROFUNDIZAR LA ESCUCHA Para que el coaching sea efectivo, es necesario profundizar rápidamente en la escucha. En una sesión de coaching entre el 80% y el 90% del tiempo debería dedicarse únicamente a la escucha y entre el 10% y el 20% a otro tipo de intervenciones. Algunas de las interferencias que pueden impedir realizar una escucha profunda son:  Tener un mal día  Que la otra persona o el tema que trata no interese lo suficiente  Que no se conecte con el cliente


7


 Pensar en cosas propias  Estar pensando en qué se va a responder o sugerir  Otras Para profundizar en la escucha es necesario:  Tomarse cinco minutos justo antes de una sesión de coaching para vaciar la mente y hacer el silencio.  Estar interesado en el cliente. Si se está interesado en el cliente y sus asuntos resultará más fácil escuchar su expresión completa.  Evitar presuposiciones: la propia experiencia “filtra” lo que se escucha. Cada persona viene con sus propios filtros, sus propias interpretaciones de “la realidad”, su propio “mapa del mundo”. Como coach hay que entender y respetar la realidad del cliente.  Evitar soluciones inmediatas o querer arreglar el problema. Al principio resultará difícil dejar bastante tiempo y “espacio” para que el cliente encuentre sus propias respuestas. Hay que ser paciente.  Mantener el contacto visual: mirar a la persona. Con la mirada se le transmite al cliente que se está allí, con él y a su lado.  La expresión facial debe ser empática y comprensiva. Evitar hacer muecas exageradas.  Mantener una postura relajada del cuerpo, cerca del cliente pero no encima. Si es necesario el contacto físico (por ejemplo en el caso de alguna actividad corporal) es conveniente pedir permiso.


8


 Mantener silencio. El silencio, en muchas ocasiones, dice más que mil palabras. Si se siente el deseo de decir algo, es necesario preguntarse antes el porqué está apareciendo la necesidad de hablar, qué es lo que se quiere decir, sólo entonces se puede considerar si la intervención es o no oportuna en ese momento.  Evitar juzgar, ofrecer consejos o soluciones, criticar, ridiculizar, discutir, reñir, interrumpir, compadecer, interpretar, cambiar de tema...  Parafrasear: decir una frase corta que refleje lo que la otra persona ha dicho, es decir lo mismo con diferentes palabras, facilita la clarificación y el resumen. Algunas paráfrasis que se pueden hacer son tipo: "a ver si lo he comprendido, lo que dice es..."; "parece como si..."; “según lo que me cuenta, entiendo que …”. 7.3

EL SILENCIO

El silencio no es sólo la ausencia de sonido, si no también la ausencia del Ego.


9


Figura 7.4: El silencio Fuente: http://reflexionesdiarias.files.wordpress.com/2009/02/silencio.jpg [Leído: 8 de septiembre de 2009, 17.37 h GMT+1]

Una de las herramientas del coach es el silencio, sobre todo cuando tiene potencialmente la respuesta a la problemática planteada. El silencio remite al cliente a sus propios recursos y a su propia potencia. Esta concepción exige del cliente cierta madurez, capacidad de autonomía y la fuerza de la relación interindividual. El cliente en algunas ocasiones podrá pensar que él es el que paga y el que hace todo el trabajo, pero es que justamente eso es Coaching, ayudar a que la otra persona encuentre sus propias respuestas con la mínima intervención del Coach, únicamente en los momentos estrictamente necesarios. El objetivo o el fin del coach no es en sí el bienestar del individuo, si no su progresión. El desorden, el cuestionamiento o el sufrimiento son factores casi siempre presentes en los procesos de creación y de progreso.


10


El coaching está llamado a la autodestrucción, ya que plantea el ejercicio de la autonomización de las personas. Angel y Amar afirman que el coach “corre el riesgo de hablar demasiado más que el no decir bastante”. En este sentido, la tolerancia al silencio es un criterio de seguridad. El silencio, cuando es pertinente, crea el espacio necesario para el cliente, que colocado solo ante su pensamiento, le permite avanzar y mantener la frustración nacida de la ausencia que, sin embargo, es portadora de sentido para él y favorece una confrontación reflexiva con sus deseos, sus ambivalencias y sus contradicciones. Algunas preguntas para reflexionar acerca de este tema serían: ¿Qué es lo que suele impedir tener una escucha atenta? ¿En qué se beneficia la persona que es escuchada? ¿Cómo me siento cuando escucho? ¿Cómo me siento cuando no soy escuchado? ¿Cómo me siento en silencio? ¿Qué ventajas tiene para mí como Coach y para mi Coachee? ¿Qué ventajas puede tener el silencio en una conversación?


11


En síntesis, podríamos decir que no sólo existen las necesidades propias de hablar y ser escuchados, si no que también las personas que están a nuestro alrededor tienen esa necesidad. En algunas ocasiones el papel del Coach será escuchar, en otras será intervenir. Cuando se escucha es importante tener la capacidad de resumir lo que la otra persona dice, para confirmar que la escucha está siendo correcta, así mismo es también importante preguntar como una forma de mostrar interés y también es importante el silencio, ya que el silencio invita a la reflexión, el Coach escucha pero también la otra persona se escucha a sí misma y cuando se da voz a los propios pensamientos las cosas empiezan a verse de forma diferente, empiezan a cambiar su intensidad y se empieza a percibir la realidad de diferente manera ayudando al cliente a encontrar su equilibrio emocional.


12


Tema 8 EL PROCESO DE COACHING I HERRAMIENTAS ESENCIALES: PREGUNTAS PODEROSAS No necesitamos tener las mejores respuestas, necesitamos tener las mejores preguntas.

Figura 8.1: Muchas preguntas pueden bloquear al cliente y producir un efecto contrario, así que es más importante la calidad de las preguntas que no la cantidad de preguntas realizadas. Fuente: http://1.bp.blogspot.com/_MXPdgckqf8U/R3zbpP9GNyI/AAAAAAAAA30/MP9xQuYHLl0/s400/interrogantes.jpg

[Leído: 10 de septiembre de 2009, 09.10 h GMT+1]


1


Son diferentes las herramientas lingüísticas que se pueden utilizar en un proceso de Coaching, siendo la pregunta la herramienta básica y habitual utilizada por el Coaching. Hacer buenas preguntas no es sencillo, es necesario anteriormente haber hecho una buena escucha, haber observado aquello que el cliente / coachee dice y no se dice y así poder realizar la pregunta oportuna en el momento oportuno. En los siguientes puntos se profundiza más acerca de este tema. 8.1

EL PODER DE LA PREGUNTA

Una vez establecido el rapport y escuchando ya a un nivel muy profundo se puede empezar a hacer preguntas para ayudar al cliente a encontrar sus propias respuestas. Frente a una pregunta, la mente se pone a la búsqueda de una respuesta de manera inmediata, es un proceso similar a lo que sucede cuando se busca algo en internet con Google. La diferencia en este caso es que la respuesta proviene de uno mismo, no de una fuente ajena. Esto hace de la pregunta la herramienta principal del coaching y le da toda su importancia. Pero, ¿se sabe hacer preguntas?, ¿se sabe manejar este poder? De niño se hacen muchas preguntas, pero con los años el adulto se olvida poco a poco de preguntar y empieza a afirmar y a contestar. ¿Cuántas personas han tenido una clase sobre hacer preguntas en la escuela? El sistema educativo pide aportar respuestas, no hacer preguntas. Sin embargo, si se quiere fomentar la conciencia y la responsabilidad personal para una mejor resolución de problemas por parte del cliente, la pregunta es imprescindible. El coach se esfuerza en:


2


 Hacer preguntas para que su cliente entienda su situación y encuentre sus respuestas: el coach es un elevador de conciencia y de control personal, deseoso de aumentar la autonomía de su cliente. El coach debe evitar crear dependencia por parte de sus clientes. El coach anima a su cliente a pensar por si mismo, porque lo que conviene para una persona no siempre conviene para otra.  Hacer preguntas para ayudarle a descubrir por sí mismo: cada sesión de coaching es una oportunidad de descubrimiento para el cliente. Gracias a la reflexión que le estimula la pregunta, el cliente obtiene nueva información que acelera el éxito del proceso.  Hacer preguntas orientadas hacia el futuro y las soluciones: el coach necesita relativamente poca información con respecto al pasado y al problema del cliente y procura mantener a su cliente en un estado productivo, mirando hacia las posibilidades del futuro y las soluciones que seguramente existen aún cuando no sean visibles todavía.  Utilizar el silencio efectivamente: después de hacer una pregunta es preciso dejarle al cliente todo el tiempo que necesite para contestar. El silencio es buena señal, significa que el cliente está reflexionando, buscando, creando... Es importante que saber estar cómodo con el silencio y evitar romperlo. 8.2

EL DESAFÍO DE LA PREGUNTA

Aún considerando que no hay preguntas malas o inadecuadas, no todas ellas causarán en el cliente un momento “!ajá!” uno de esos momentos de comprensión súbita que le desbloquea. Con las preguntas se van abriendo nuevos senderos, llegar a un sendero que aparentemente no conduce a ningún lado, abre otro.


3


Cuando se hace una pregunta, se le está ofreciendo al cliente algo que tiene valor a corto y a largo plazo. Las preguntas son las que elevarán su conciencia (encenderán la luz) o les devolverán las riendas de su vida. En la sociedad actual se está siempre dispuestos a contestar, a dar las mejores soluciones, sugerencias, consejos, pero ... ¿se saben hacer las mejores preguntas? He aquí una de las claves fundamentales de una buena sesión de Coaching. La educación recibida, familiar, escolar e incluso dentro de la propia experiencia laboral la costumbre es que nos digan, nos sugieran, lo que cada uno tiene que hacer, los demás piensan lo que es mejor para uno mismos y generalmente con buena intención, pero ¿quién realmente sabe qué es lo mejor para uno mismo? Se hace necesario tomar decisiones propias y si equivocarse, es simplemente aprender de la experiencia y obtener mejor información para tomar en el futuro otras decisiones. Lo que es bueno para uno, no es necesariamente bueno para el otro. Es conveniente seguir algunas directrices generales útiles a la hora de formular preguntas dependiendo del tipo de pregunta. 8.3

TIPOS DE PREGUNTAS

 Preguntas cerradas: Cuyas respuestas por lo general son del tipo sí o no, son preguntas que se manejan usualmente en el día a día. Trabajando únicamente una opción dentro de dos variables.


4


Por ejemplo: ¿Crees que te conviene cambiar de trabajo?  Preguntas abiertas: Las preguntas abiertas invitan a la reflexión, hacen pensar más allá de la situación en la que el cliente se encuentra actualmente. Recordando dejar un espacio para el silencio, el tiempo necesario para que la otra persona reflexione y pueda pensar en sus propias respuestas. Son aquellas preguntas que no pueden ser respondidas con un simple sí o con un no. Animan a que la persona siga hablando y pensando. “Qué” / “Para qué”: amplían la información, ayudan a precisar y a empezar a buscar soluciones. Ayudan a buscar el objetivo final del cambio de una situación. Orientadas al futuro y suponen propósito. Preguntas con “qué” exigen precisión y crean soluciones. El simple hecho de empezar una pregunta con la palabra “qué” señala al subconsciente del cliente que existe una solución y le obliga a darte una respuesta precisa. Prácticamente cualquier pregunta que se quiera realizar puede empezarse con “qué”. Por ejemplo: Ej. ¿Qué le mueve a cambiar de trabajo? Ej. ¿Para qué quiere cambiar de trabajo?


5


PREGUNTAS CERRADAS

PREGUNTAS ABIERTAS CON “QUÉ”

¿Estás disfrutando de este curso? ¿Qué elementos de este curso son de los que estás disfrutando más? ¿Le vas a decir esto a tu jefe?

¿Finalmente, entonces qué le vas a decir a tu jefe?

¿Has aprendido algo hoy?

¿Qué has aprendido hoy?

Tabla 8.1 Ejemplo de cómo convertir una pregunta cerrada en una pregunta abierta.

“¿Por qué?”: es una pregunta que aún siendo muy potente generalmente se dirige a pedir una explicación del motivo por el que se ha hecho algo a modo de justificación, por lo que podría producir un bloqueo en el interlocutor si no se pregunta de una forma adecuado, por el contrario puede producir también la motivación o el origen real de una situación. Sin dejar de lado este tipo de pregunta que es obvio que se usa y se sigue usando, siempre se puede ampliar la forma de preguntar orientando las respuestas a ampliar la visión sobre un asunto, para que la otra persona obtenga su propia respuesta y se responsabilice de ella ya que habrá tomado su propia decisión. Por ejemplo: ¿Por qué quiere cambiar de trabajo?


6


“Cómo”: buscan la forma en que se desarrolla una situación en la realidad o cómo se va a desarrollar en un futuro. Por ejemplo: ¿Cómo es su trabajo actual? ¿Cómo le gustaría que fuera tu trabajo? “Dónde”: el lugar donde se desarrolla o se va a desarrollar una acción o situación. Por ejemplo: ¿Dónde trabaja? ¿Dónde le gustaría trabajar? “Cuál” o “Quién”: concretan algo o alguien en una situación determinada. Por ejemplo: ¿Cuál de sus tareas es la que no le gusta? ¿Quién no tiene en cuenta sus opiniones? “Cuándo”: el momento en el que se desarrolla o se va desarrollar una acción. Por ejemplo: ¿Cuándo tenía pensado cambiar de trabajo?


7


CUANDO EL COACH

EL CLIENTE:

PREGUNTA:

Se centra en razones, argumentos; retrocede a su historia, al pasado; busca justificarse, se pone a la defensiva.

¿Por qué?

¡Ojo! El “por qué” puede ser muy potente... o puede contener mucho juicio.

¿Cómo sabes?

El Coach valida la referencia de dicha información.

¿Para qué?

Avanza y se dirige a fines, sentidos, rumbos.

¿Cómo?

Operativiza acciones, propuestas, compromisos.

Tabla 8.2 Reacciones del cliente ante las preguntas del Coach.

 Preguntas Alternativas: son aquellas preguntas que guían al interlocutor a responder en base a dos opciones diferentes, de las cuales podrá decidir acerca de una de ellas o lo inducirá a buscar una nueva opción o respuesta que no sea ninguna de las dos expuesta anteriormente.


8


Por ejemplo: ¿Ud. piensa que este problema le sucede únicamente a Ud. o que también le sucede a otras personas en la misma situación? ¿Suele Ud. pedir ayuda cuando la necesita o piensa Ud. que puede hacerlo todo sólo?

 Evitar preguntas “directivas” o con juicio: Preguntas directivas son aquellas preguntas que orientan al cliente hacia la solución que ve el coach. Por ejemplo, si el coach pregunta: “¿Pero realmente piensas que esto es buena idea?” está indicando claramente que según él, la idea es una calamidad. Es una manera oculta de aportar soluciones que no pertenece al mundo del coaching.

Otro ejemplo: ¿Tú jefe te hace sentir que tus opiniones no valen?

El Coach no necesita tener las respuestas, si no que ayuda a su cliente a encontrar las suyas propias. El Coach no debe limitarse a hacer preguntas de las que ya conoce la respuesta. No le toca al coach tener las respuestas, su cliente las tendrá. Es necesario recordar que el problema es del cliente y no del Coach y que seguramente tendrá todos los recursos para solucionarlo de manera adecuada (aunque claramente no esté conectado/a con sus recursos todavía). Véase ahora el siguiente ejemplo de una conversación en coaching en la que el cliente quiere decidir entre comprar o alquilar un piso, utilizando básicamente preguntas abiertas: −

“Estoy pensando en cambiar de piso y no sé que hacer ...

−

¿Para qué quieres cambiar de piso?

−

La razón principal es que estoy pagando mucho de alquiler y pienso que a lo mejor por un

poco más de ese dinero podría pagar la hipoteca de un piso de compra. −

¿Qué ventajas tiene estar de alquiler?


9


−

Para mí la principal es que si no me gusta el piso puedo mudarme a otros sin ningún

inconveniente. −

¿Y cómo te hace sentir esa ventaja?

−

Bien ... me da la sensación de que tengo la libertad de elegir siempre dónde quiero vivir y si

además en algún momento cambio de trabajo también puedo cambiar de piso sin tener que realizar todos los trámites y dolores de cabeza que me significa comprar y vender un piso .... −

¿Qué desventajas tiene vivir en un piso de alquiler?

−

Que los precios cada vez son más elevados ya son casi casi como si pagaras el precio de una

hipoteca! Y además pienso que nunca voy a tener nada mío ... −

Qué podría significar para ti el hecho de que nunca vas a tener nada tuyo?

−

Sobre todo pienso que si algún día me pasara algo podría vender el piso y tendría dinero

para mantenerme mientras tanto... −

¿Qué te podría pasar?

−

P.e. que me quedara sin trabajo durante mucho tiempo ya que cobraría poco paro y

necesitaría tener algún dinero para subsistir mientras tanto. −

Déjame que te pregunta algo más, ¿con quién vives?

−

Vivo sola.

−

Vale, me parecía que ese era un dato importante. ¿Qué gastos económicos te supondría

comprar un piso? −

Uhhffff! El problema principal es pagar la entrada! No tengo tanto dinero!

−

¿Podrías pagar mensualmente la hipoteca aún suponiéndote algo más de lo que pagas

actualmente de alquiler? −

Si eso sí, por eso me había planteado el comprar algo!

−

Después de todo lo que vamos hablando percibo dos temas y me gustaría saber cual es el más

importante para ti. Por una parte, parece que quieres cambiar de piso porque consideras que pagas casi el equivalente a un hipoteca y piensas que con ese dinero puedes tener algo de propiedad, pero también perderías parte de tu libertad que me has comentado que es tan importante para ti, por otra parte percibo tu preocupación de no tener suficiente dinero para cubrir en un momento dado una mala temporada. Corrígeme si me equivoco.


10


−

Sí así es!

−

¿Cuál de estos dos temas es el que realmente te interesa solucionar? ¿Cuál es el que más te

preocupa? −

Bueno ... pues ahora que me doy cuenta lo más importante es tener un dinero disponible por

si me llega en alguna ocasión una mala temporada ... −

Pues si te parece vamos a trabajar sobre ese objetivo.

−

¿Cuánto dinero disponible te gustaría tener?

−

No sé .... No lo he pensado ....

−

Vale, vamos a ver, hasta cuánto dinero tenías pensado pagar más cada mes si te hubieras

comprado un piso? −

100,00€ más al mes!

−

Por doce meses hablaríamos de 1200,00€ al año

−

Bueno, no es mucho .... creo que con un piso ganaría más!

−

¿Cuánto más?

−

Pues no sé ....

−

¿Qué necesitas saber para que te ayude a tomar una decisión?

−

Pues tengo que saber que tanto por ciento suben los pisos de un año para otro, que me

quedaría limpio una vez vendido el piso descontados, gastos, impuestos, ...si me darían hipoteca para todo, creo que eso me ayudaría a tomar una decisión... −

Si te parece el próximo día que hablemos con toda la información que hayas recogido los

vemos. −

Perfecto!

−

Entonces qué es lo primero que vas a hacer?

−

Llamar al banco, una gestoría o una inmobiliaria para que me asesoren sobre este tema.

−

¿Cuándo lo vas a hacer?

−

La semana que viene, el miércoles.

−

Nos vemos entonces el viernes y volveremos a repasar la situación, tu objetivo y las opciones

para ayudarte a tomar una decisión.


11


8.4

LA TÉCNICA DEL RELOJ DE ARENA

Figura 8.2 La técnica del reloj de arena es una técnica de preguntas muy eficiente que ayuda al cliente a no diversificarse en una conversación de Coaching y a centrarse en el asunto que realmente desea tratar Fuente: http://marialiciaatenciobrinez.files.wordpress.com/2008/08/reloj_de_arena_hourglass01b6403.jpg [Leído: 10 de septiembre de 2009, 14.20 h GMT+1]

En algunos momentos los clientes o bien no saben de qué les gustaría tratar exactamente o empiezan tratando un tema y acaban hablando de otro o se diversifican continuamente. Las sesiones de Coaching suelen iniciarse con una pregunta abierta, no obstante, a veces es necesario conducirse por algunas preguntas cerradas o preguntas estratégicas que proponen posibles alternativas de trabajo para centrar de nuevo al cliente en la situación que desea cambiar. Véase un ejemplo de parte de un caso de Julia, una mujer que decide ir a su sesión de Coaching para tratar un tema que le preocupa en la actualidad, su salud.


12


Figura 8.3: Julia, expresa en su sesión de Coaching Personal que una de sus actividades de ocio favoritas es bailar. Fuente: http://www.xelke.es/images/carisal/primavera/34_g.jpg [Leído: 10 de septiembre de 2009, 14.33 h ]

“Coach: ¿De qué quieres hablar Julia? Julia: Sobre cómo mejorar mi salud! Coach: ¿Qué te gustaría mejorar de tu salud? Julia: Quisiera adelgazar…. Coach: ¿Para qué quieres adelgazar? Julia: Bueno pues …. Lo cierto es que tengo poco éxito con los hombres, tengo que usar plantillas porque me duelen los pies por mi sobrepeso y no puedo salir a bailar! Coach: ¿Qué podrías hacer entonces? Julia: Buff!! Ahora no puedo adelgazar, porque estoy preparando exámenes para las oposiciones y con la ansiedad no puedo dejar de comer!! Coach: ¿Entonces qué prefieres qué tratemos? ¿Cómo adelgazar para tener éxito con los hombres, dejar de usar plantillas y salir a bailar o cómo buscar otra forma para preparar tus exámenes, que disminuya tu nivel de ansiedad? [Técnica del Reloj de Arena] Julia: Creo que es mejor tratar sobre el tema de la preparación de mis exámenes! Coach: ¿Cómo los estás preparando en este momento? Julia: Creo que hago demasiadas cosas …. “


13


Tema 9 EL PROCESO DE COACHING I HERRAMIENTAS ESENCIALES: FEEDBACK, COMPARTIR OBSERVACIONES El coach también puede compartir sus observaciones acerca del cliente, su comportamiento, sus actitudes, su progreso, etc. Esto se llama dar feedback y a veces se traduce por retro-‐ alimentación. Una vez más, todo depende de cuáles son las intenciones del Coach cuando comparte sus observaciones: el coach comparte sus pensamientos con el cliente con el propósito específico de estimular un cambio deseado por el cliente. Esto no significa que el coach ha de tener razón en sus percepciones ya que: cada uno percibe las cosas de una manera diferente, y sólo el cliente validará la contribución de su coach. El cliente tiene la posibilidad de aceptar, matizar o de rechazar el feedback que le dé. Es importante indicar que lo que se comparte con el cliente ha de ser en un lenguaje neutro, sin juicio y sin motivos escondidos por parte del Coach. La única intención ha de ser la de ayudar al cliente a desbloquearse, a abrirle los ojos o la mente, a elevar su nivel de conciencia, a indicarle posibles “puntos ciegos”, a “empoderarse”. Cuanta más confianza hay en una relación de coaching, más se puede compartir con un cliente. El rol del coach es también el de sentir lo que es adecuado y oportuno compartir en un momento dado. Si se procede por intuición y no se siente completamente seguro de lo que se


1


comparte, se puede ayudar empezar la frase con palabras como: “¿Puede ser que...?” o “Me parece...” o “¿Puedo compartir algo contigo? ...”. El objetivo del feedback es el de llevar al cliente a una situación mejor, ya sea porque en ese momento se sienta atascado o bloqueado por sus barreras o creencias o porque puedan haber otras posibilidades en una situación, ayuda a identificar pistas hacia el éxito cuando. A través del feedback se reformulan los puntos clave del cliente. Reformular es útil en todas las etapas del proceso de coaching para:  Comprobar que el cliente y el coach están de acuerdo.  Construir y demostrar sintonía dando pruebas de que se está escuchando realmente.  Evitar los malentendidos.  Aclarar los valores del cliente. Compartir observaciones es parte también de las habilidades que un Coach debe desarrollar para establecer una buena comunicación. 9.1

FORMAS DE DAR FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN


2


Figura 9.1: Feedback, ida y vuelta de la comunicación. Fuente: http://www.logcom.usmc.mil/images/feedback.jpg [Leído: 10 de septiembre de 2009, 14.33 h GMT+1]

 Compartir percepciones Compartir pensamientos, sensaciones y sentimos, algo que al Coah le parece estar viendo, algo que está percibiendo detrás de lo que el cliente está comunicando, ello no significa que se esté en lo cierto pero es importante compartirlo por si pudiera quedar alguna “laguna” que todavía es posible explorar. Quizás esa percepción permita abrir una nueva vía en algo que no se había pensado hasta ahora. La otra persona puede aceptarla o rechazarla, si la acepta se puede empezar a explorar un nuevo territorio, si la rechaza se valorará el hecho de descartar esa alternativa, pudiendo ser que el Coach esté equivocado, que la otra persona no sea consciente o no sea el momento oportuno. Algunas formas de compartir percepciones podrían ser:  Tal y como me lo comenta también podríamos analizar su forma de


3


comunicarse con los demás.  Podríamos ver algunas fortalezas que pienso que tiene y no las está utilizando.  Intuyo que hay algo más aparte de lo que me está explicando... corríjame si me equivoco.  Pienso que quizás él no dice la verdad por algún otro motivo que desconoce.  Quizás no se da cuenta de que ella está reaccionando de esta manera porque le hace sentirse mal su forma de actuar aunque sea sin darse cuenta.  A veces tenemos que ser responsables de nuestras actuaciones y asumir las consecuencias, ello nos da la oportunidad de corregirlas.  Dar reconocimiento ¿A quién no le gusta que le reconozcan que ha hecho algo bien hecho? Reconocer los logros o los esfuerzos de la otra persona es una de las fuentes principales de motivación. Provocan no sólo un efecto de bienestar si no que además empujan a seguir adelante en cualquier otro proyecto, tiene un efecto energizante, y ayuda a retar a la otra persona a que vaya por nuevos objetivos. La ausencia de este tipo feedback produce un efecto totalmente desmotivante, ya que cuando la otra persona no es reconocida en ningún momento o muy pocas veces puede llegar a pensar que lo que está haciendo o diciendo realmente no es importante o no tiene ninguna validez para una situación o para los demás. Es este el motivo que muchas veces causa falta de confianza e inseguridad en diferentes áreas de la vida, ya sea personal o laboral. Este tipo de feedback acelera el progreso del cliente, ya que le reconoce sus logros, el cliente se siente motivado y con ganas de seguir haciendo progreso. La


4


ausencia de feedback de este tipo lleva a la “extinción” del cliente, ya que todos necesitamos ser reconocidos en nuestros esfuerzos. Es necesario reconocer todo el progreso y no simplemente la perfección. Algunas formas de dar reconocimiento podrían ser:  Genial! Has hecho un trabajo estupendo! ¿Cómo lo hiciste?  Felicidades! Se que has dedicado muchas horas de estudio y esfuerzo para sacarte la carrera.  Has hecho una exposición extraordinaria, has cautivado al auditorio!  Nunca había visto la habitación tan ordenada, así da gusto!  Si hasta ahora gracias a esa voluntad de hierro que tienes lo has conseguido, por qué no ibas a poder ahora?  Sé que te lo hicieron pasar muy mal en esta situación, pero me siento orgullosa de tener a alguien como tú a mi lado, estoy contenta de ser tu amiga.  Informar El Coach puede dar información a su cliente siempre y cuando esta información esté relacionada con el objetivo, cuando sea relevante. La información tiene que ser inmediata, de la misma manera que la brújula de un avión indica permanentemente al piloto las correcciones de rumbo requeridas, de manera neutra, sin juicio, de manera inmediata... Simplemente se trata de proporcionar información relacionada con el rendimiento del cliente. Informar no significa compartir con el cliente las propias maneras de solucionar el problema o de alcanzar la meta.


5


¿Qué diferencia hay entre criticar e informar? ¿Qué efectos produce criticar? ¿Qué efectos produce informar? Compartir percepciones y hacer reconocimientos es tarea fácil, pero al igual que sucede con la falta de reconocimiento ¿qué pasa cuando se critica a la otra persona? Si no hay reconocimiento, hay desmotivación, falta de confianza y seguridad, y si además a ello se añaden las críticas el ego se siente herido y crea una barrera que no permitirá que avanzar en una situación, es más pude llegar a ser fuente continua de disputas y conflictos. ¿Cómo entonces hacer saber a la otra persona que algo no está funcionando bien? Simplemente informar. Buscar el cómo, el cuándo y el dónde se le va a decir, buscar alternativas ya sea de forma individual o de forma conjunta. Evitar las críticas y los juicios premeditados pueden ayudar a resolver muchas situaciones de forma más objetiva. Algunas formas de informar:  Sí, a veces el destino parece que ponga todas las cosas en nuestra contra, pero ¿cómo crees que se podría empezar a resolver esta situación?  Hace ya varias semanas que me estás diciendo que lo harás y a día de hoy seguimos en la misma situación.... ¿qué te está impidiendo hacerlo? ¿Te puedo ayudar en algo?  Te felicito porque vas muy bien en el objetivo de ventas, pero algunos clientes se están quejando de que no les llegan los pedidos a tiempo. ¿Qué crees que está pasando? ¿Cómo piensas qué podrías solucionarlo?  Cuando tú llegas tarde a casa tu mujer hace lo posible por tener la cena ya preparada porque sabe que llegas muy cansado. ¿Cómo piensas que se sentiría


6


si cuando es ella la que llega tarde a casa la sorprendieras con un plato en la mesa?  Feedforward En los últimos años, un nuevo método para compartir observaciones ha emergido. Se pide a otros dar feedforward, esto es, darle sugerencias a otra persona para su futuro y ayudarlo tanto como se pueda. A estos, se les pide que acepten el feedforward, escuchar las sugerencias para el futuro y aprender tanto como puedan.

Figura 9.2: Feedforward, una técnica que se utiliza para recibir sugerencias de un grupo sobre una situación determinada, p.e. una situación que se ha tratado de solucionar varias veces sin éxito alguno Fuente: http://sharkorganization.com/pics/360-‐degree-‐feedback.jpg [Leído: 10 de septiembre de 2009, 18.09 h GMT+1]


7


Un ejemplo para trabajar el feedforward sería:

 Se escoge una conducta que se desea cambiar, o un tema sobre el cual se necesiten sugerencias, o ayuda sobre algún punto en concreto. El tema a tratar debe representar un cambio o mejora positivo.  Se expone al grupo, ya sea éste dentro de un contexto personal o profesional el tema. Esto se hace en un diálogo en el que la persona que explica su conducta es escuchada por todos. Se puede hacer de una manera simple, tal como, “quiero ser un mejor oyente” , “quiero mejorar mi organización personal”, etc.  Se solicita feedforward. El grupo da diversas sugerencias. No se permite dar feedback de hechos sobre el pasado. Sólo se pueden dar ideas para el futuro.  Se escuchan atentamente las sugerencias y se toma nota de ellas. Sin estar permitido comentar las sugerencias. No se permite criticarlas, ni tampoco hacer comentarios tipo: “Es una buena idea”.  Se agradece a todos los participantes sus sugerencias.  Al finalizar el participante deben comentar que dos o tres sugerencias de todas las que recibió les gustaron más y pondrá en práctica.


8


FORMAS DE DAR FEEDBACK Compartir percepciones Dar reconocimiento Informar Feedforward Tabla 9.1: Formas de dar Feedback o retroalimentación.

En cualquier caso hay diferentes formas de dar feedback, así que cada uno tendrá que buscar la mejor manera de dar esa retroalimentación si quiere obtener algún cambio en una situación determinada o en referencia a las personas con las que se relaciona. Véase este ejemplo: Imagínese que le dice a un colaborador suyo, "veo que eres una persona organizada" porque ha intuido que es así, y él le contesta: "pues no tanto porque me apunto todas las cosas en la agenda pero luego no sé priorizarlas..." Pues eso es excelente, ya que quizá su percepción no haya sido del todo correcta pero ya sabe que puede ayudar a esa persona a priorizar sus tareas y además le repercute positivamente para que todo el trabajo funcione mejor.


9


Figura 9.3: Modelo de Conversación de Coaching de Tisoc.

En este Tema se ha visto la parte derecha del modelo, las habilidades comunicativas esenciales para establecer un diálogo dentro de un proceso de Coaching. Las habilidades (o la parte roja) representan el arte, es decir la parte de la inteligencia emocional o el hemisferio derecho del cerebro. Los 5 pasos (o la parte azul) representan la estructura, es decir la parte racional o el hemisferio izquierda del cerebro que se muestran en el siguiente Tema. Es importante que el alumno de este curso practique lo más posible, enfocándose en el proceso más que en el contenido de las conversaciones que se lleguen a tener. Con el tiempo se llegarán a tener conversaciones poderosas y estructuradas sin necesitar este diagrama, pero de momento es necesario tenerlo muy presente. La experiencia, es la manera más rápida de hacerlo propio para luego poder “olvidarlo”.


10


Tema 10 EL PROCESO DE COAHING II: EL MODELO DE CONVERSACIÓN ¿Por qué es necesario un modelo conversacional? Thomas Leonard, fundador de CoachVille y padre del coaching moderno, solía decir que “todos estamos a la espera de una de esas conversaciones que nos cambie la vida”. Si somos afortunados, todos nos acordamos de al menos una de esas conversaciones; con un padre, un profesor, un maestro espiritual, un coach tal vez... y gracias a esa conversación somos diferentes, algo produjo en nosotros un antes y un después. Para maximizar el impacto potencial de todas las conversaciones que se tengan con los clientes, se propone una estructura que se ha probado desde los principios del coaching. No es el único modelo de conversación de coaching que existe, pero es el que TISOC utiliza como referencia. Es importante disponer de un modelo porque permite:  Acelerar el aprendizaje  Tener confianza como coach (es una “chuleta”)  Enfocar rápidamente la conversación  Tener conversaciones que valen la pena Hay que tener en cuenta que cualquier modelo tiene sus limitaciones y la estructura nunca debe llegar a ser una limitación en el trabajo del Coach. Con el tiempo esta estructura se puede


1


ir adaptando al estilo de hacer coaching de cada Coach, inicialmente es importante seguir el modelo tal cual. El modelo de conversación que vamos a ver a continuación se trabaja desde la base del logro de un objetivo deseado por una persona, estudiando la realidad actual, se marcan las acciones necesarias a seguir para llegar a éste. Todo ello mediante una serie de preguntas estratégicas que conducen a la reflexión y guían a la otra persona a conseguir resultados a través de sus propios recursos. Este modelo de conversación es la base para poder empezar a trabajar entre la situación actual de una persona y la situación deseada. Este modelo de conversación pretende producir una diferencia entre un antes y un después en nuestra forma de comunicarnos, es decir que nuestra comunicación sea mucho más efectiva. Este modelo de conversación se divide en 5 pasos principalmente:  ASUNTO de la conversación  OBJETIVO de la conversación  REALIDAD de la situación actual  OPCIONES para llegar al objetivo  COMPROMISO para la acción Para obtener el máximo beneficio en una comunicación es imprescindible haber trabajado las habilidades comunicativas mencionadas anteriormente como son la capacidad de:  Crear un entorno de confianza (Rapport): conectar con la otra persona y establecer confianza  La escucha profunda: no sólo lo que nos dicen si no también lo que nos comunican


2


 Realizar preguntas efectivas: preguntas abiertas  Dar feedback: compartir observaciones A continuación se detalla paso por paso esta estructura: 10.1 ASUNTO Determinar el asunto es el primer paso de la conversación. No se trata de entrar en el asunto en detalle si no simplemente saber de qué se quiere hablar.

Figura 10.1: Definir el Asunto, focalizarse en el tema a tratar en la conversación de Coaching.

La intención del coach, es simplemente entender de qué quiere hablar el cliente y qué grado de importancia o significado emocional tiene ese asunto para él. El coach “sigue la agenda del cliente”, lo que significa que el cliente informa al coach de que quiere hablar, no lo contrario. Es un paso importante porque te permite centrar la sesión en un tema específico y eso es lo primero que diferencia la sesión de coaching de una charla cualquiera.


3


Para ayudar al cliente a determinar/definir el asunto el coach se sirve de preguntas. A continuación exponemos algunas preguntas que pueden ser útiles para este primer paso de la conversación. Es importante indicar que estas preguntas son sólo sugerencias y servir principalmente para las primeras experiencias. No son las únicas, ni siempre la mejores preguntas. En la sesión de coaching, la pregunta adecuada se determina escuchando y siguiendo el interés que expresa el cliente. Algunas preguntas que podemos utilizar para iniciar la conversación son:  ¿De qué te gustaría hablar?  ¿Qué tema te gustaría tratar hoy?  ¿Qué problema/oportunidad quieres tratar?  ¿En qué te puedo ayudar?  ¿Qué más hay acerca de este tema que nos pueda interesar? 10.2 OBJETIVO Establecer el objetivo del asunto a tratar es fundamental el “para qué”, es el fin de hablar sobre ese tema. El cliente está buscando un resultado deseado, está buscando cambiar una situación.


4


Figura 10.2: Definir el Objetivo, el “para qué” del asunto a tratar.

Todos los pasos de la conversación de coaching son importantes, pero este paso definir el objetivo es el más crítico. Más que el objetivo, lo que se está buscando es el resultado deseado de la conversación. Recordando de nuevo que el objetivo lo fija el cliente, no el coach. El rol del coach consiste en ayudar al cliente a verbalizar el resultado deseado que realmente quiere obtener dentro de los límites de la sesión de coaching. Definir este paso de la conversación es importante para poder ir midiendo tanto el éxito de la sesión como el éxito del proceso. Si el objetivo no está bien definido será difícil indicar el valor añadido que proporciona el coaching ya que no se podrán medir los resultados, sin embargo con una buen definición del resultado deseado, tanto el resto de la sesión como del proceso de conversación fluirá de manera poderosa y disciplinada hacia una concretización del objetivo. Es necesario que el coach y su cliente en este paso de la conversación identifiquen y acuerden con claridad un o unos resultado(s) alcanzable(s) dentro de los límites de la sesión. Por ejemplo, el objetivo a largo plazo del cliente es doblar sus ingresos (lo que sería imposible lograr en una sola conversación de duración normal); el resultado deseado de esta sesión específica podría ser identificar 2 o 3 actividades de marketing para el mes que viene. Algunas preguntas que se pueden utilizar para clarificar el objetivo ya bien sean del cliente o de la sesión en sí misma serían:


5


 ¿Para qué quieres (enunciado del asunto)?  ¿Qué beneficios te implicaría?  ¿Qué quieres cambiar respecto a esta situación?  ¿Qué implicaría este cambio?  ¿Cuál sería tu objetivo en este tema?  ¿Qué resultado esperarías obtener?  Concretamente, y con respecto al asunto previamente definido, ¿qué quieres sacar de esta sesión?  ¿Cómo te puedo ayudar yo en eso?  ¿Qué resultado(s) específico(s) y mensurable(s) quieres que te de esta sesión de coaching?  ¿Qué quieres alcanzar en esta sesión? 10.3 REALIDAD En este paso sólo tratamos de entender la situación con la mayor precisión posible. Ver la “realidad” actual que trae la otra persona en referencia al asunto que ha definido anteriormente. El Coach escucha lo que el cliente le dice, lo que le comunica, las preguntas del Coach irán enfocadas a esclarecer la realidad, no a dar sugerencias, no a dar consejos. Y mientras se escucha la otra persona también se escuchará a sí misma y empezará a obtener claridad y a ver qué posible distancia le separa de la situación presente a la deseada. Es importante tener en cuenta que muchas veces se trabaja con realidades subjetivas y pocas veces con objetivas, ya que cada persona vive la realidad de manera diferente, por lo que habrá que separar entre la carga emocional y lo hechos concretos que comenta el cliente. Se


6


puede percibir una situación o una persona de una forma determinada, pero quizás eso sea simplemente una percepción y no obligatoriamente ha de coincidir con la realidad.

Figura 10.3: Definir la situación, realidades y percepciones.

Cuando se habla de carga emocional se hace referencia al estado emocional que el cliente expresa en referencia a una situación, es decir como se siente respecto a ese asunto del que quiere tratar, p.e. triste, enfadado, furioso, alegre, … Cuando se habla de hechos concretos se hace referencia al detalle del asunto, p.e. dónde, cuándo, quién, etc., es decir, la realidad descriptiva de los hechos. A través de la realidad también puede ser que la otra persona de repente se de cuenta de que hay otro asunto u objetivo a tratar que es más importante que el que venía pensando. Las prioridades pueden cambiar durante esta fase de la conversación, por lo tanto la otra persona puede llegar a un nuevo descubrimiento, a un nuevo asunto, a un nuevo objetivo. Si fuera así, sería necesario repetir de nuevo algunos pasos del modelo de conversación para reconducir la situación.


7


Con el asunto y el resultado deseado en mente, este paso permite empezar a “medir la distancia” que separa la situación presente del cliente de su futuro deseado. A veces puede ser importante también buscar señales de éxito ya presentes. Ningún problema ocurre de manera continua, buscar momentos en los que el problema no es visible puede indicarle al cliente posibles soluciones. Algunas preguntas que nos pueden ayudar a esclarecer la realidad son:  ¿Qué está pasando para ti en este momento?  ¿Me puedes decir más acerca de ello?  ¿Cómo describes tu situación actual?  ¿Cómo te sientes respecto a esta situación?  ¿Cómo suele desencadenarse esta situación?  ¿Qué suele suceder antes, durante y después?  ¿Qué es lo que se repite cada vez?  ¿Cómo se manifiesta el problema?  ¿Cuándo se manifiesta más? ¿Menos?  ¿Qué es lo que ya funciona?  ¿Qué hiciste para lograrlo? 10.4 OPCIONES Tras haber establecido el asunto, el objetivo y ver en la situación actual que se encuentra el cliente en estos momentos se empiezan a trabajar en diferentes opciones para acercarse al objetivo que deseado. Se trata de que fluyan ideas sin juzgarlas, sin pensar si son buenas o malas, si pueden ser reales o no, simplemente cuántas más ideas aparezcan más posibilidades tendrá el cliente de hallar la que le funcione mejor. Es decir, se trata de ser creativo, explorar


8


todas las opciones incluso las que no parecen “100% realistas”. Es importante ponerse en una situación de “tormenta de ideas”.

Figura 10.4: Definir y elegir opciones.

El haber obtenido claridad acerca de la situación presente del cliente, hace que se pueda orientar de manera natural hacia opciones y posibilidades que le permitirán acercarse a su futuro deseado. En esta fase del es importante hacer que las posibilidades fluyan, sin juzgarlas. La responsabilidad del Coach es la de ayudar al cliente a tomar conciencia de las numerosas posibilidades que pueden existir.


9


El Coach ha de intentar en lo máximo posible que sea el cliente el que encuentre sus propias opciones. El Coach puede compartir sugerencias u opciones pero sólo cuando realmente al cliente no se le ocurre nada más. Algunas preguntas para empezar a ver opciones son:  ¿Qué ideas se te ocurrirían para solucionar esta situación?  ¿Qué has intentado ya antes?  ¿Qué has hecho en otras ocasiones que te haya funcionado?  ¿Qué implicaría elegir esta opción?  ¿Qué no has intentado todavía?  ¿Qué funcionó en otras ocasiones?  ¿Qué otras posibilidades existen?  ¿Cuál de ellas podría funcionar mejor?  ¿Qué puedes hacer de manera diferente?  ¿Qué más se te ocurre?  En tu experiencia, ¿qué funciona bien para los demás?  Si pudieras empezar de nuevo, ¿qué cambiarías?  Si eliges esta opción, ¿cuáles serían las consecuencias? 10.5 COMPROMISO Este es el último paso y el más importante de la conversación. Durante el transcurso de ésta habrán aparecido muchas opciones, ahora se trata de ver cuál es la que se va a seleccionar, de cuál se va a responsabilizar la otra persona y preparar un plan de acción para que pueda llevarse al cabo. Es importante que tras finalizar la conversación haya un compromiso, de lo


10


contrario puede quedar de nuevo todo en el aire y de esta conversación no se habrá obtenido ningún resultado.

Figura 10.5: Tomar acción y compromiso.

En la fase de compromiso y cierre, si el cliente ha trabajado bien, se habrán identificado muchas posibilidades. El Coach en este paso a de ayudar al cliente a seleccionar la/s opción/es más adecuadas, responsabilizarse de ellas y a partir de ahí ayudarle a confeccionar un plan de acción. Es importante ser flexible durante la fase del compromiso, ya que sería posible que el cliente identificara una nueva opción o que de repente se diera cuenta de que realmente anhela otro resultado. O hablando de su presente se le pudiera ocurrir que su objetivo no está bien formulado... En estos casos el rol del Coah es volver al paso de la conversación que convenga y proceder desde ahí de manera flexible, no necesariamente en la misma sesión, ya que por limitación de tiempo podría tener que manejarse este asunto en la siguiente sesión.


11


El ser humano por naturaleza es poco “lineal” y “seguir la agenda del cliente” significa también seguir los intereses del cliente dentro de los límites del modelo, a veces es necesario improvisar dentro de la estructura. Mientras el cliente se compromete hacía la acción, el Coach puede:  Introducir estándares más elevados: Por ejemplo, pedir al cliente que haga más de lo que tenía previsto llegando a un acuerdo con el Coach.  Asegurarse de que existe un verdadero compromiso hacia la acción: ¿Está realmente comprometido el cliente o le está poco convencido? La falta de compromiso, en la que no se trata únicamente de decir qué es lo que se hará si no hacerlo, es uno de los motivos por los que fracasa no sólo una sesión de Coaching, si no el objetivo de vida en sí, cualquier tipo de relación, ya bien sea personal o laboral está condenada a la extinción si no hay compromiso. Sin compromiso no hay acción, sin acción y perseverancia no hay éxito en la consecución de un objetivo.  Explorar obstáculos y maneras de superarlos: En la consecución de las acciones que se ha comprometido un cliente de una sesión para otra podrían hallarse algunos obstáculos que impidieran que éstas se llevaran a cabo. Es necesario antes de comprometerse ver que “impedimentos” podría encontrarse el cliente para llevar a la acción su compromiso y ver de qué maneras podrían resolverse. ¿Qué puede impedir el éxito del cliente hasta la próxima sesión?  Acentuar el apoyo: Indicar al cliente de qué manera puede contar con el Coach hasta la próxima sesión dentro de un acuerdo que tengan preestablecido en el que ambas partes puedan sentirse una como apoyo de la otra sin “interrumpir”


12


su espacio propio. Por ejemplo, supongamos que el Coachee queda con el Coach en llamarle una vez por semana y el Coachee llama cada día, el acuerdo que establecieron estaría siendo incumplido ya que el cliente estaría invadiendo el espacio del Coach, o dicho de otra manera extralimitándose. En este caso sería necesario que el Coach hablará sobre este tema con el Coachee para reconducir la situación.  Establecer próximos pasos: Al cerrar la sesión es importante no sólo que el cliente establezca sus próximos pasos si no también en qué momento se van a seguir revisando la consecución de los objetivos y compromisos establecidos de una sesión para la otra. ¿Cuándo nos volvemos a ver? ¿Qué habrás hecho? Las preguntas esenciales para cerrar la sesión y el compromiso son:  ¿Qué se va a hacer?  ¿Cuándo se va hacer?  ¿Cómo se va hacer?  ¿Dónde se va hacer?  ¿Quién lo va hacer? Otras preguntas también de utilidad para cerrar la conversación y obtener un compromiso serían:  ¿Qué has sacado de esta conversación?  ¿Qué es lo primero que vas a hacer?  ¿Cuándo lo vas ha hacer?  ¿Cuál será tu plan de acción para llevar al cabo esta opción?  ¿Qué impedimentos puedes encontrarte para llevarla al cabo?  ¿Cómo puedo colaborar contigo para ayudarte a mantener tu compromiso?


13


 Entonces, ¿tu plan de acción es ... ... ...? (dejar que el cliente complete la frase).  ¿Cuál es el paso más importante/urgente?  ¿De qué manera contribuirán estas acciones a lograr tu meta?  ¿Cómo puedo yo mantenerte en estado de responsabilidad ante tus compromisos?  ¿Qué barreras prevés o ya conoces?  ¿Qué te frena? ¿Qué necesitas superar? En resumen y de forma esquemática una conversación de coaching se conduce de la siguiente manera:

Figura 10.7: Estructura del modelo básico de la conversación de Coaching.

A continuación se muestra un ejemplo de modelo de conversación basado en coaching en una sesión de un cliente que está interesado en bajar de peso:


14


“Asunto: −

Hola Javier, ¿de qué te gustaría que habláramos hoy?

−

De mi sobrepeso! Quiero adelgazar, estar en forma!

Objetivo: −

Para qué quieres adelgazar y estar en forma?

−

Bueno, si estoy más delgado tendré más éxito entre las chicas .... y además tener unos cuántos

kilos de más veo que están afectando a mi salud! Me cuesta respirar cuando voy de excursión o al subir las escaleras y además de otras cosas .... Realidad: −

¿Qué estás haciendo ahora respecto a este tema Javier?

−

Nada! Cada año estoy diciendo que voy a hacer un poco de ejercicio y a adelgazar y al final

nunca hago nada! Me apunto al gimnasio, voy dos días y luego lo dejo! −

¿Qué es lo que te hace que acabes dejando el gimnasio cada vez?

−

Pues.... no sé ..... que está lejos de casa.... que me aburro .... y en fin que no adelgazo!

−

¿Cuántos kilos te gustaría perder y en qué tiempo?

−

5 kg! Y en 3 meses! Para el verano quiero estar ya de buen ver!

Opciones: −

Javier, dime, aparte de ir al gimnasio ¿quá otras opciones has pensado para solucionar tu

problema de sobrepeso? −

Mmmmhhhh, no sé .... ir al gimnasio sé que no funciona ... podría consultar a una dietista, o

comprarme una bici, o salir a correr, o jugar a fútbol, o andar .... no sé ....


15


−

De todas estas opciones ¿cuál es la que te ves haciendo, cuál te gusta y sabes que podrías

mantener? −

Ir a una dietista seguro que sí! Ja, ja! .... bueno, me gusta caminar .....

Cierre y compromiso: −

¿En qué momentos podrías ir a caminar?

−

Me gusta por la noche, la ciudad está más tranquila, me relaja .... sería ideal antes de ir a

dormir! −

Entonces ¿qué es lo que te comprometes a hacer?

−

A caminar todas las noches después de cenar!

−

¿Cuánto tiempo?

−

Empezaré con media hora cada día!

−

¿Te comprometes a hacerlo todos los días?

−

No sé .... bueno, empezaré un día sí un día no!

−

¿Cuándo vas a empezar?

−

Mañana mismo!

−

¿Vas a hacer alguna cosa más?

−

Sí, llamaré a una dietista también mañana mismo para coger cita con ella y ver también en

qué me puede ayudar! −

Estupendo Javier, mañana hablamos para ver cómo te has sentido en tu primer día de

caminata y ver cuándo tienes cita con tu dietista!” Retomando de nuevo la estructura de una sesión de Coaching se muestra en la figura siguiente un esquema de ésta:


16


Figura 10.9: Los 5 pasos (o la parte azul) representan la estructura, es decir la parte racional o el hemisferio izquierda del cerebro. Las habilidades (o la parte roja) representan el arte, es decir la parte de la inteligencia emocional o el hemisferio derecho del cerebro.

La maestría y “la magia” del coach consiste en fusionar las dos partes.


17


Tema 11 LAS 6 REGLAS DE CONVERSACIÓN DE TISOC Este diálogo conversacional es la base de los diálogos que se dan en la sesiones de Coaching, así mismo también puede ser utilizado en la comunicación de todos los días. Es necesario tener en cuenta algunas características particulares, no sólo como información general, sino con el objetivo de mejorar la comunicación en las sesiones de Coaching. 1. Verificar lo controlable  Controlable: Se considera que una situación es controlable cuando depende directamente del propio cliente. De un cambio de actitud o una acción por su parte.  No controlable: Se considera que una situación no es controlable cuando no depende directamente del cliente. De un cambio de actitud o una acción por su parte. Por ejemplo, un cliente/coachee formula como objetivo que quiere que sus hijos sean felices. La felicidad de sus hijos no depende directamente de él, ya que la felicidad es un estado de ánimo que dependerá de cómo ellos vivan las situaciones de su vida cotidiana, del tipo de relaciones interpersonales que tengan, la decisiones que vayan tomando a lo largo de su vida, etc… Este objetivo reformulado


1


podría ser por ejemplo que el cliente quisiera mejorar las relaciones con sus hijos, en este caso sí habría una parte que sería su responsabilidad propia, aún teniendo en cuenta que la relación es, mínimo de dos, y que la otra parte también tendrá su parte de responsabilidad en esa mejora. En cualquier caso el cambio de actitud del cliente hacia sus hijos, sí que estaría en sus manos y tendría una influencia colateral, es decir una influencia o repercusión en las relaciones con sus hijos. 2. Fragmentar  El conjunto se fragmenta en elementos: el todo se divide en partes, al igual que un puzzle. Se entiende la fragmentación en aquellas situaciones en las que el cliente o bien se diversifica en su conversación tratando diferentes temas que sólo en apariencia tienen que ver con el mismo asunto a tratar o bien fórmula un objetivo que es necesario dividir en varias partes para su consecución. Desfragmentar ayuda a bajar los niveles de ansiedad que produce el hecho de querer alcanzar un objetivo que parece lejano, ya que se puede dividir éste en partes. Por ejemplo, un cliente formula el objetivo de cambiar de casa, para ello deberá dividirlo en diferentes acciones para poder llegar a su consecución, tendrá que ver diferentes barrios, por cuánto va a vender su casa, qué hipoteca le será necesaria para comprar su próxima casa, a qué distancia de su trabajo quiere que esté, etc… Y así sucesivamente se puede ir desfragmentando para hallar las acciones necesarias para poder llegar a su objetivo.


2


3. Limitar  Limitar al cliente ayuda a centrarlo: la limitación permite concretar la “distancia” en la que se encuentra un cliente en referencia a una situación, un estado de ánimo, un objetivo. Por ejemplo, un cliente comenta que está enfadado con su jefe y el Coach para saber cuál es su nivel de enfado le propone elegir entre poco enfadado, enfado normal, o muy enfadado. Otro ejemplo podría ser que el cliente le dijera al coach que siente que está apunto de conseguir un objetivo, y éste le propusiera elegir una cifra entre 0% y 100% de donde siente que está en estos momentos en referencia a alcanzar su objetivo. 4. Especificar  Especificar y concretar: las personas tienden a usar generalizaciones en sus conversaciones, ya sea en una sesión de Coaching o en su vida diaria, expresiones como nunca, siempre, todos, ninguno,.. son habituales en la comunicación. Es necesario especificar y concretar en cada una de ellas para saber a lo que se está refiriendo exactamente el cliente. Por ejemplo veamos las siguientes afirmaciones del cliente y las posibles preguntas que puede realizar el Coach en estos casos: 

Nadie me entiende.



¿Nadie? Especifícame, quién exactamente no te entiende.


3




Siempre me sale todo mal.



¿Siempre? Concrétame, exactamente qué es lo que te sale mal.



Todos están en contra mía.



¿Todos? Dime, quiénes son todos.



Ninguno de los hombres que conozco vale la pena.



¿Ninguno? ¿En quién de ellos, concretamente estás pensando?

5. Visualizar  La visualización creativa: ayuda al cliente a “ver” el futuro y el cambio deseado, mediante la generación de una imagen mental o una imagen real de algo abstracto o invisible. Es una técnica que ayuda a alcanzar una condición emocional deseada a través de imaginar una imagen o situación concreta. Por ejemplo, un cliente expresa como objetivo que le gustaría ser un buen orador y el coach le propone visualizar una escena en la que él se vea dando por ejemplo una conferencia, haciéndole que describiera cada uno de los detalles de esta escena, sobre qué trata la conferencia, dónde está situado, qué público tiene, cómo es el escenario, etc…


4


Figura 11.1 Visualizar, ayuda al cliente a ver el futuro de forma más clara

6. Usar herramientas  El uso de herramientas como: metáforas, citas, fotos, tests, cuentos, vídeos, libros, juegos,… de forma creativa e innovadora potencia los resultados en el Coaching ya que pueden llevar al cliente a un punto central a través de un camino diferente al de la lógica, al de la parte racional. Las herramientas nos hacen pensar, reflexionar, meditar, contemplar, alabar, cambiar, entender,… Por ejemplo, un cliente le explica a su coach que nadie le escucha y parece ser cierto, ya que el cliente habla sin cesar lo cual provoca aburrimiento en el resto de interlocutores y por tanto falta de atención. El coach le propone hace reflexionar sobre la siguiente frase de Winston Churchill para que el mismo pueda hacer sus propias reflexiones sobre su situación, “Una buena conversación debe agotar el tema y no a sus interlocutores por su aburrimiento”.


5


Figura 11.2: El uso de herramientas de forma creativa e innovadora potencia los resultados en el Coaching.

LAS 6 REGLAS DE CONVERSACIÓN DE TISOC

1.

Verificar lo Controlable Controlable: Una situación es controlable cuando depende directamente del propio cliente. No controlable: Una situación no es controlable cuando no depende directamente del cliente.


6


2.

Fragmentar

El conjunto se fragmenta en elementos: el todo se divide en partes.

3.

Limitar

Permite centrar al cliente y concretar la “distancia” en la que se encuentra un cliente en referencia a una situación, un estado de ánimo, un objetivo.

4.

Especificar

Especificar y concretar: el uso de generalizaciones como: nunca, siempre, todos, ninguno,..

5.

Visualizar

La visualización creativa: ayuda al cliente a “ver” el futuro y el cambio deseado, mediante la generación de una imagen mental.

6.

Usar Herramientas

Metáforas, citas, fotos, tests, cuentos, vídeos, libros, juegos,… potencian los resultados y pueden llevar al cliente a un punto central a través de la reflexión. Tabla 11.1

Las 6 reglas básicas de conversación de Tisoc


7


Tema 12

LOS ERRORES MÁS COMUNES COMETIDOS EN UN PROCESO DE COACHING Una vez llegados hasta aquí lo importante es seguir practicando el modelo de conversación y sus habilidades comunicativas esenciales, lo que cuenta ahora es toda aquella experiencia que se pueda ir adquiriendo hasta convertirse en un Coach profesional. El coaching es un arte que sólo se aprende con la práctica. La práctica y los años de experiencia no impiden que los coaches puedan tener tendencia a cometer algunos “errores”, entendiendo que por errores un feedback que nos indica en que área se puede y se debe seguir mejorando. Cometer “errores” no significa que un coach sea un mal profesional, al contrario, abre las puertas de la oportunidad de ser mejor. En este proceso inicial de aprendizaje lo importante es desarrollar la capacidad de admitir los propios “errores”. Habrá “errores”, es natural, es humano. La clave está en cómo se responde a estos errores. Como crecimiento personal y profesional es necesario que el Coach reconozca, acepte y aprenda de sus “errores”. Cometer un error no es el fin del mundo y el próximo error, seguramente, no será el último.


1


En este Tema exponemos los 10 “errores” más frecuentes cometidos por un Coach que pueden servir de guía en el proceso de aprendizaje continuo. Se sugiere repasar de vez en cuando esta lista después de una sesión de coaching y hacerse una auto-‐evaluación. ¿Cómo contribuye esta lista a la calidad y la efectividad de las sesiones de Coaching y del Coach?  Repasar frecuentemente la lista y corregir los “errores” que el Coach reconozca en sí mismo, le ayudará a evolucionar continuamente como coach.  Es muy fácil caer en la trampa de los hábitos repetitivos que no producen un coaching efectivo para los clientes. Por ejemplo, utilizar siempre las mismas preguntas, las mismas técnicas,.. ya que cada cliente es diferente.  La mayoría de los clientes que cortan una relación con su coach lo hacen sin divulgar honestamente sus motivos por hacerlo.  Muchos coaches temen pedir a sus clientes una evaluación de sus aptitudes como coach. Esta es la oportunidad de que el coach se auto-‐evaluarte y sea honesto consigo mismo.  Si el Coach se siente incómodo durante sus sesiones con los clientes, puede intentar encontrar la razón en esta lista de los 10 “errores” más comunes cometidos por los Coaches.


2


12.1 LOS 10 ERRORES MÁS FRECUENTES 1. Reaccionar Reaccionar es diferente de responder con calma. Significa intentar arreglar y solucionar los problemas cuando realmente le toca al cliente hacerlo. También es cuestión de no entender que quizás el cliente sólo necesita ser escuchado, independientemente del problema y que no espera feedback de su coach. El coach que reacciona es el que entra demasiado rápidamente con comentarios/consejos/soluciones. Cometiendo este “error”, el coach no se toma el tiempo de reflexionar y responder antes de reaccionar. 2. Sermonear Si en estos momentos le viene a la mente la imagen del cura, tiene Ud. razón. El coach que sermonea elude las opiniones del cliente, sin tomar en consideración la experiencia e inteligencia del propio cliente. El coach que sermonea tiene fuertes opiniones y las impone al cliente en vez de compartirlas. Y en el peor de los casos puede ser descortés y desconsiderado. Este “error” incluye también el hecho de necesitar tener razón e intentar convencer, en vez de exponer ideas y opciones. Esto puede convertirse en un concurso de ideas y no en Coaching. Sin corregir este error, el coaching parte de la arrogancia y no de la curiosidad. 3. Abusar de sugerencias El coach que hace demasiadas sugerencias a sus clientes se precipita a la hora de compartir o responder. Las respuestas pueden ser superficiales y poco meditadas. La sesión de coaching


3


se convierte en una lucha de poder: lo contrario de una sesión colaboradora. El que abusa de sugerencias intenta mostrar su pericia, intenta ser el experto, alardear. 4. Falta de Asertividad El coach puede ser demasiado blando en sus interacciones con sus clientes. ¿Qué significa? Significa que el coaching es débil e insulso. Por ejemplo, el coach acepta ciegamente las metas del cliente o el cliente se aburre. El coach es pasivo en vez de ser un aliado colaborador. El coach usa muchos tópicos en lugar de observaciones pertinentes, lo que indica al cliente que el coach no está realmente involucrado en el juego. El coach poco asertivo no muestra confianza, la maestría del coaching consiste en una mezcla de liderazgo y de apoyo. 5. Limitado El coach limitado ve la vida a través de un sólo paradigma en vez de múltiples paradigmas, sólo ve una versión de la realidad, tal vez sola la suya. Por lo tanto, espera que el cliente siga el camino que le sirvió al coach. El coach limitado ve los síntomas de un problema sin interesarse por todo el contexto y las causas reales, subyacentes, del problema. Es el coach que siempre repite lo mismo, “el mago que sólo conoce un truco”, aplicando la misma solución en situaciones muy diferentes. 6. Desacompasado El coach desacompasado no está en armonía con su cliente. Es el que fija las prioridades del coaching ignorando los intereses y necesidades del cliente.


4


No sigue al ritmo del cliente, se olvida que muchos clientes necesitan tiempo para asimilar lo que se está diciendo o, al contrario, va por detrás del cliente. El coach desacompasado habla "al" cliente no "con" él. Se suele lanzar en largos monólogos sin preguntas ni discusión. 7. Referirse a sí mismo Una señal de referirse demasiado a sí mismo como coach es cuando hablas sobre uno mismo durante más de 60 segundos cada vez. En este caso el coach está llevando la atención hacia el coach en vez de hacia el cliente. Probablemente es un coach que usa mucho la palabra "yo". Es necesario procurar evitar usar la propia vida como modelo para los clientes. Puede ser una actitud muy arrogante e insensible. El coach que comete este “error” interrumpe con historias y referencias personales. El cliente está pagando para recibir coaching, no para tener una charla o para ser entretenido. También incluye al coach que no es consciente de las diferencias a nivel de experiencias, actitudes y necesidades entre coach y cliente. 8. Contenerse Sí, es posible compartir demasiado (“errores” nº 3 o 7), pero también es posible contenerse demasiado, retener. En este caso, el coach tiene temor a expresar plenamente opiniones personales. Reserva sus opiniones en vez de ser honesto y directo. ¿La causa? El no ser él mismo. Cuando el coach adopta este rol, pierde espontaneidad y autenticidad, y el cliente lo contrata por quién es él.


5


9. Etiquetar al cliente Etiquetar al cliente quiere decir encasillar al cliente sin reconocer la individualidad de cada uno. Significa hacer presuposiciones a raíz del tipo de cliente que el Coach piensa reconocer (este cliente es “Tipo A”, aquel otro “Tipo B”, etc.). El resultado es que el coaching se hace de la misma manera con cada cliente sin personalizar el acercamiento a las necesidades y situación del cliente. 10. No gestionar el proceso El coach no está gestionando el proceso del coaching o la estructura de la conversación y deja que el cliente le maree, llevándole por 1001 sitios poco relevantes. El coach persigue al cliente por caminos a ninguna parte. ¿El resultado? Horas de tiempo perdido buscando lo imposible. También se refiere a la gestión empresarial de los negocios del Coach: permitir que el cliente le pague con mucho retraso, tolerar que el cliente determine sus honorarios, que falte a las citas establecidas sin avisar, que no respete el espacio del Coach,.. Todo esto es poco profesional y disminuye la percepción de valor que el cliente tiene de los servicios del Coach. LOS 10 ERRORES MÁS FRECUENTES COMETIDOS POR UN COACH 1.

Reaccionar

El coach entra demasiado rápidamente con comentarios, consejos, soluciones y no se toma el tiempo de reflexionar y responder antes de reaccionar.


6


2.

Sermonear

El coach elude las opiniones del cliente e “impone” las suyas propias en vez de compartirlas.

3.

Abusar de Sugerencias

El coach hace demasiadas sugerencias a sus clientes y se precipita a la hora de compartir o responder.

4.

Falta de Asertividad

El coach es demasiado blando en sus interacciones con sus clientes, acepta con facilidad las metas del cliente. Es pasivo, usa tópicos, no está involucrado, duda …

5.

Limitado

El coach ve la vida a través de un sólo paradigma en vez de múltiples paradigmas, sólo ve una versión de la realidad.

6.

Desacompasado

El coach no está en armonía con su cliente. Es él el que fija las prioridades de las sesiones ignorando los intereses y necesidades del cliente.


7


7.

Referirse a sí mismo

El coach que habla sobre sí mismo durante más de 60 segundos cada vez está llevando la atención hacia sí mismo en vez de hacia el cliente. Usa mucho la palabra "yo" y su propia vida como modelo para sus clientes.

8.

Contenerse

Es posible compartir demasiado al igual que también es posible contenerse demasiado. El coach tiene temor a expresar plenamente opiniones personales, se las reserva perdiendo espontaneidad y autenticidad.

9.

Etiquetar al cliente

El Coach encasilla al cliente sin reconocer la individualidad de cada uno. Hace presuposiciones a raíz del tipo o patrón de cliente que cree reconocer. El coaching se hace de la misma manera con cada cliente sin personalizar el acercamiento a las necesidades y situación éste.


8


10.

No gestionar el proceso

El coach no está gestionando el proceso del coaching o la estructura de la conversación. El Coach no gestiona su negocio de forma adecuada: permitir que el cliente le pague con retraso, determine sus honorarios, falte a las citas establecidas sin avisar, no respete el espacio su espacio,.. quitando valor al servicio prestado. Tabla 12.1:

Los 10 errores más comunes que suele cometer un Coach en sus sesiones de Coaching.


9

Formacion Proceso Coaching MANUAL

Recommend Documents