@ Modul Pelatihan Manajemen Tambang - ESDM

MODUL PELATIHAN

MANAJEMEN TAMBANG A 04.27.16.

Akuan

PENGERTIAN DASAR DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN

DIREKTORAT JENDERAL PERTAMBANGAN UMUM DEPARTEMEN PERTAMBANGAN DAN ENERGI

1998

KATA PENGANTAR

Submodul “Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen” adalah sebagian dari Modul Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama antara Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dengan Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat kerjasama No. 15/92/DHPB/XII/1997.

Submodul ini disusun oleh : Dr.Ir. Irwandy Arif, M.Sc. Dr.Ir. Kadarsah Suryadi

Atas terlaksananya kerjasama ini, Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat ITB menyampaikan penghargaan dan terima kasih, khususnya kepada Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dan kepada semua pihak yang telah membantu penyelesaian penyusunan submodul ini.

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - i

DAFTAR ISI

Halaman KATA PENGANTAR …………………………………………………...

i

1. PENGERTIAN DASAR MANAJEMEN ………………….………

1

1.1

PENGANTAR ……………………………………………….

1

1.2

PENGERTIAN MANAJEMEN ……………………………..

1

1.3

UNSUR-UNSUR MANAJEMEN …………………………..

2

1.4

TINGKAT MANAJEMEN …………………………………..

3

1.5

PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN …………………

3

2. PROSES MANAJEMEN ………………………………………….

11

2.1

PENGANTAR ……………………………………………….

11

2.2

PENETAPAN TUJUAN …………………………………….

13

2.3

PERENCANAAN ……………………………………………

14

2.4

STAFFING …………………………………………………..

16

2.5

PENGATURAN (DIRECTING) ……………………………

17

2.6

PENGAWASAN (SUPERVISING) ………………………..

18

2.7

PENGENDALIAN …………………………………………..

18

3. DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………

19

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - ii

1.

PENGERTIAN DASAR MANAJEMEN

1.1 PENGANTAR

Pada bab pertama ini akan diterangkan pengertian dasar manajemen serta sejarah perkembangan keilmuannya dengan tujuan untuk memberikan pemahaman mengenai manajemen sebagai suatu ilmu serta latar belakang perkembangannya.

1.2 PENGERTIAN MANAJEMEN

Banyak ahli telah mengemukakan pendapatnya mengenai definisi atau pengertian manajemen. Beberapa di antaranya merumuskan manajemen sebagai berikut : 1. Stoner

&

Wankel

:

Manajemen

adalah

proses

merencanakan,

mengorganisasikan, memimpin, mengendalikan usaha-usaha anggota organisasi dan proses penggunaan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang sudah ditetapkan. 2. Terry : Manajemen adalah proses tertentu yang terdiri dari kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan sumberdaya manusia dan sumber daya lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Masih banyak lagi definisi atau pengertian yang diberikan oleh para ahli mengenai manajemen, namun demikian dari sekian banyak definisi tersebut dapat dikatakan bahwa permasalahan manajemen berkaitan dengan usaha untuk memelihara kerjasama sekelompok orang dalam satu kesatuan serta usaha memanfaatkan sumber daya yang lain untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian sebenarnya kegiatan manajemen itu hampir selalu ada pada setiap kegiatan manusia, sebab sebagai makhluk sosial manusia akan selalu berusaha berkumpul dan bekerja sama.

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 1

Jika dilihat dari pengertian paling mendasar dari organisasi, maka dapat dikatakan bahwa untuk menjalankan suatu organisasi, apapun bentuk organisasi tersebut, dibutuhkan manajemen.

1.3 UNSUR-UNSUR MANAJEMEN

Dari pengertian manajemen di atas dikemukakan bahwa manajemen adalah suatu proses untuk memanfaatkan sumber daya manusia dan sumber daya lain untuk mencapai tujuan tertentu. Sumber daya manusia dan sumber daya yang lain yang diperlukan tersebut disebut sebagai unsur-unsur manajemen. Lebih lengkapnya, unsur-unsur manajemen ini dapat dikelompokkan menjadi: 1. Manusia (man). 2. Bahan (materials). 3. Mesin (machines). 4. Metode/cara kerja (methods). 5. Modal uang (money).

Unsur-unsur ini dikenal pula sebagai 5 m, bila dinyatakan dalam bahasa Inggris. Bahan (materials) tidak harus diartikan sebagai logam seperti dalam industri manufaktur logam misalnya. Ia juga bisa berarti informasi yang diolah misalkan dalam manajemen perkantoran.

Berkenaan dengan unsur-unsur atau sumber daya ini harus diingat bahwa semua itu tidak tersedia secara berlimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanfaatannya harus dilakukan sehemat dan secermat mungkin. Dengan demikian proses manajemen yang baik harus bisa memanfaatkan keterbatasan tersebut untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.


1.4 TINGKAT MANAJEMEN

Suatu organisasi mempunyai tingkatan-tingkatan tertentu yang berbeda satu sama lain. Ada tingkatan organisasi yang bersifat operasional atau pelaksanaan

misalkan

dalam

suatu

kegiatan

industri

adalah

operator-operator mesin, ada tingkatan yang bersifat strategis misalkan direksi.

Berdasarkan tingkatan-tingkatan organisasi inilah dapat dibedakan pula tingkatan manajemen. Pada dasarnya terdapat tiga tingkatan manajemen, yaitu : 1. Manajemen tingkat terbawah (first line management) yaitu tingkatan manajemen pada tingkat bawah dari suatu organisasi. Pada tingkatan ini manajemen berfungsi mengarahkan pekerja-pekerja operasional. Jika dilihat dari segi perencanaan yang dibuat pada tingkatan ini maka jangkauan perencanaan yang dibuat biasanya hanya melingkupi jangka waktu harian. Mandor-mandor berada dalam tingkatan manajemen ini. 2. Manajemen tingkat menengah (middle management) adalah tingkatan manajemen yang berfungsi mengarahkan kegiatan dari manajemen terbawah. Perencanaan yang dibuat di sini jangkauan waktunya bersifat menengah. 3. Manajemen tingkat atas (top management) adalah tingkatan paling tinggi dari manajemen yang biasanya terdiri atas beberapa orang saja. Jangkauan perencanaan yang dibuat di sini bersifat strategis dan meliputi kurun waktu rencana jangka panjang.

1.5 PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN

Jika dilihat hakekatnya, sebenarnya proses manajemen atau kegiatan bermanajemen sudah dilakukan orang sejak dahulu, yaitu sejak manusia mulai merasa perlu untuk membentuk kelompok untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Namun sebagai disiplin ilmu, manajemen


belum cukup lama berkembang. Dapat dikatakan revolusi industri merupakan tonggak awal perkembangan ilmu manajemen. Perubahan cara berproduksi menjadi produksi masal menimbulkan pemikiran untuk mengelola usaha produksi tidak dengan cara 'coba-coba' lagi. Dan masa-masa selanjutnya muncul banyak hal yang mendorong perkembangan ilmu manajemen hingga mencapai kondisi seperti saat ini.

Secara kronologis, perkembangan ilmu manajemen dan sebab-sebab yang melatar belakanginya dapat dikemukakan sebagai berikut :

1.5.1 Menajemen Ilmiah (Scientific Management)

Manajemen Ilmiah dipelopori oleh seorang Amerika bernama F.W. Taylor. Setelah revolusi industri yang mengakibatkan perubahan struktur industri di Amerika timbul masalah peningkatan produktivitas. Pada saat itu banyak orang melihat bahwa peningkatan produktivitas suatu sistem produksi dapat dilakukan melalui peningkatan efisiensi tenaga kerjanya.

Pendapat Taylor bahwa persoalan manajemen dapat dipecahkan secara ilmiah dimulai dengan penelitian yang dilakukan pada sebuah pabrik baja tempat Taylor bekerja. Taylor mengembangkan teknik-teknik pengukuran waktu kerja untuk menganalisis suatu pekerjaan. Dalam penelitian waktu kerja tersebut, Taylor memecah pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja menjadi elemen-elemen kerja tertentu. Taylor kemudian menetapkan kecepatan kerja yang terbaik yang harus dilakukan dan menetapkan juga metode kerja yang terbaik yang harus dilakukan dan menetapkan juga metode yang terbaik berdasarkan elemen-elemen kerja tersebut. Waktu pengerjaan yang menjadi standar tersebut akhirnya membawa Taylor pada konsep pemberian upah kerja perangsang. Bonus akan diberikan bagi pekerja yang bisa kerja melebihi standar kerja yang telah ditentukan. Dengan cara ini Taylor mengharapkan produktivitas pekerja meningkat.

Selain

konsep

upah

perangsang

tersebut,

Taylor

juga

mengemukakan pemikiran tentang pengaturan jam dan frekuensi istirahat


pekerja.

Secara garis besar pendekatan Taylor dalam pemecahan masalah-masalah manajemen berorientasi pada pendekatan ilmiah yang memiliki pola sebagai berikut : a. Identifikasi persoalan. b. Pengumpulan informasi persoalan melalui pengamatan. c. Perumusan hipotesis awal. d. Pembuktian hipotesis. e. Pemecahan persoalan.

Taylor-lah yang memulai prinsip pemecahan masalah manajemen secara ilmiah sehingga aliran manajemennya disebut manajemen ilmiah (scientific management).

Pendapat-pendapat Taylor ini banyak diikuti orang pada masa itu, terlebih-lebih setelah ia membukukan hasil penelitiannya dalam buku Shop Management and The Principles of Scientific Management. Pada dasarnya prinsip-prinsip dalam manajemen ilmiah yang dikembangkan Taylor adalah : a. Pemakaian

cara-cara

ilmiah

dalam

pemecahan

masalah-masalah

manajemen sebagai ganti cara coba-coba. b. Pemilihan pekerja secara ilmiah dengan tujuan penyesuaian kemampuan pekerja & spesifikasi jabatan/pekerjaan. c. Pengembangan kerja sama yang baik antara manajer dengan pekerja.

Pemikiran-pemikiran mengenai manajemen ilmiah ini diperkaya dengan pendapat-pendapat para ahli lainnya. Salah satu yang terkenal adalah pasangan suami-istri Frank B. dan Lilian M. Gilbreth yang mengembangkan studi gerakan (motion study) untuk perbaikan metode kerja.

Dengan demikian dapat dilihat bahwa perkembangan manajemen secara formal dimulai dari dunia industri. Namun demikian prinsip-prinsip yang dikembangkan di sini dapat pula dipakai dalam bidang-bidang lain selain


industri.

Banyak sumbangan positif yang diberikan oleh aliran manajemen ini, seperti pengukuran waktu kerja dan konsep-konsep penetapan efisiensi, yang sampai saat ini masih digunakan. Selain sumbangan positif yang diberikan aliran ini mempunyai beberapa kelemahan. Kelemahan paling menonjol yang dirasakan adalah dalam masalah "memanusiakan pekerja". Manajemen ilmiah dinilai memandang pekerja semata-mata hanya sebagai obyek kerja saja. Pendapat yang menyatakan bahwa bonus untuk kelebihan kerja akan dapat mendorong produktivitas kerja, ternyata tidak selamanya benar. Walaupun sudah diberikan bonus ternyata perbaikan produktivitas yang dihasilkankan kurang memadai. Kenyataan inilah yang kemudian mendorong pemikiran-pemikiran baru di kalangan ilmuwan manajemen.

1.5.2 Pendekatan Hubungan Manusia (Human Relation Behavioral Approach)

Masalah manusia yang tidak dapat dijawab oleh pendekatan manajemen ilmiah menjadi pendorong bagi perkembangan ilmu manajemen berikutnya. Bersamaan dengan itu berkembang pula ilmu psikologi industri, yang dipelopori oleh Hugo Munsterberg, dan ilmu sosiologi yang ikut memberi pengaruh pada ilmu manajemen.

Ditinjau dari sudut hubungan antar manusia (human relations) praktek manajemen dapat dilihat sebagai pola hubungan antara manajer (atasan) dengan bawahannya. Kondisi efisiensi kerja yang rendah merupakan petunjuk adanya hubungan yang buruk antara bawahan dan atasan. Atasan harus mengetahui faktor-faktor sosial dan faktor-faktor lain yang dapat memotivasi bawahan agar ia dapat membina hubungan yang lebih baik dengan bawahannya.

Pelopor dari aliran manajemen ini adalah Elton Mayo. Mayo merumuskan


pendapatnya melalui serangkaian penelitian yang sangat dikenal, yaitu The Hawthorne Experiments. Berdasarkan penelitian tersebut, Mayo yang dibantu juga oleh beberapa temannya mengemukakan beberapa hasil temuannya, antara lain : a. Perangsang

finansial

atau

bonus

yang

tidak

selamanya

akan

meningkatkan produktivitas pekerja. b. Perilaku manajemen, dalam hal ini manajer atau pengawas, juga mempengaruhi

produktivitas

pekerja.

Perhatian

pengawas

pada

bawahannya bisa memberi pengaruh baik pada produktivitas kerja. c. Kelompok informal dalam lingkungan pekerja yang berfungsi sebagai lingkungan sosial pekerja juga mempengaruhi produktivitas pekerja.

Dalam perkembangannya, pendekatan hubungan antar manusia (human relation) ini berkembang menjadi ilmu perilaku (behavior science), dan pendekatannya dalam manajemen menjadi pendekatan perilaku. Pengikut aliran ini memandang praktek-praktek manajemen sebagai rangkaian pola tingkah laku manusia yang berperan di dalamnya. Berdasarkan pandangan tersebut, aliran manajemen ini tidak lagi melihat manusia sebagai manusia rasional dan ekonomis (rational-economic-man) tetapi melihat manusia sebagai makhluk sosial (social-man). Kebutuhan manusia tidak hanya kebutuhan fisiologis saja (makan, rumah, pakaian) tetapi mencakup juga kebutuhan-kebutuhan lain seperti keinginan untuk diterima dan dihargai oleh orang lain yang harus dipenuhi juga dalam bekerja.

Dalam praktek manajemen, pendekatan perilaku banyak memberikan perbaikan dari segi kemanusiaan. Penemuan-penemuan

yang dihasilkan

pendekatan ini seperti tentang bagaimana munculnya motivasi orang, bagaimana kelompok berperilaku, bagaimana hubungan antar individu terjadi dalam bekerja, menyebabkan makin diperbaikinya cara-cara berhubungan antara atasan dengan bawahannya. Ini berarti gaya manajer mengalami perubahan dan akibatnya terjadi pula perubahan pada pola pelatihan manajemen (management training). Kelemahan-kelemahan ternyata juga ada dalam pendekatan manajemen ini.


Hasil-hasil penelitian dengan ilmu perilaku (behavioral science) ini seringkali sulit diterapkan dengan praktis. Lebih dari itu tingkah laku manusia itu sendiri sangat rumit, sehingga sangat sulit untuk dipelajari.

1.5.3 Penyelidikan Operasional (Management Science)

Perang Dunia II juga memberi pengaruh pada perkembangan ilmu manajemen.

Pada

saat

itu

pihak

sekutu

tengah

mengembangkan

teknik-teknik optimasi “penyelidikan operasional” (operations research) untuk menghadapi pasukan kapal selam pihak Jerman. Ketika perang selesai ternyata teknik-teknik optimasi yang dikembangkan tersebut dapat dipakai dalam

dunia

industri,

bahkan

selanjutnya

terjadi

pengembangan

terus-menerus dalam teknik optimasi tersebut. Perkembangan inilah yang kemudian mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen.

Penyelidikan operasional dikenal juga sebagai aliran kuantitatif dalam manajemen.

Berbeda

memanfaatkan

dengan

matematika

aliran-aliran sebagai

alat

sebelumnya, untuk

aliran

ini

memecahkan

persoalan-persoalan manajemen. Aliran ini memandang manajemen sebagai suatu kesatuan logis dari tindakan-tindakan yang dapat dinyatakan secara matematis dan dapat diukur. Menurut aliran ini persoalan dalam manajemen adalah : a. Optimasi masukan-keluaran. b. Permodelan persoalan secara matematis.

Sebagai contoh, misalkan ingin dicapai penghematan biaya produksi tanpa mengurangi

mutu

produk

tersebut.

Dengan

mengadakan

optimasi

variabel-variabel yang mempengaruhi biaya produksi (masukan) seperti biaya untuk bahan, biaya untuk tenaga kerja, yang dengan sendirinya mempengaruhi mutu produk, maka tujuan yang diinginkan dapat dicapai.

Teknik-teknik yang dikembangkan dalam penyelidikan operasional ini tidak


hanya dipakai dalam sistem produksi. Metode Lintasan Kritis atau Critical Part Method (CPM) dan Teknik Evaluasi Revisi Proyek atau Project Evaluation

and

Review

Technique

(PERT)

adalah

metode

yang

dikembangkan dengan pendekatan ini yang dimanfaatkan dalam manajemen proyek.

Tidak dapat dipungkiri bahwa teknik-teknik kuantitatif tersebut merupakan alat yang sangat tangguh untuk memecahkan persoalan-persoalan dalam manajemen. Namun demikian, pemecahan tersebut hanya terbatas pada masalah

manajemen

yang

bersifat

kuantitatif

seperti

persediaan,

perencanaan produksi, dan lain-lain. Bila masalah yang dihadapi sangat komprehensif sehingga sulit untuk dikuantitatifkan, maka pendekatan ini sulit diterapkan.

1.5.4 Manajemen Dengan Pendekatan Sistem

Perkembangan teknologi menyebabkan semakin rumitnya sistem produksi dan semakin pendeknya umur suatu produk. Selain itu penyebaran teknologi yang begitu cepat, ditambah dengan adanya perdagangan yang bebas menyebabkan makin ketatnya persaingan, tidak lagi antar perusahaan dalam satu negara melainkan sudah mencapai tingkatan antar negara. Hal ini menuntut pengelolaan usaha yang makin baik, yang dengan perkataan lain makin

mendorong

perkembangan

ilmu

manajemen.

Perkembangan

berikutnya dari ilmu manajemen adalah manajemen dengan pendekatan sistem

dan

manajemen

dengan

pendekatan

situsional

(contingency

approach).

Pendekatan sistem memandang manajemen sebagai suatu sistem. Sistem itu sendiri adalah suatu kesatuan dari beberapa bagian yang disebut subsistem, dan mempunyai suatu tujuan tertentu. Setiap sistem memiliki masukan-masukan tertentu dan memiliki proses transformasi tertentu yang memproses masukan-masukan tersebut menjadi keluaran-keluaran tertentu. Sistem berada dalam suatu lingkungan tertentu yang sangat mempengaruhi,


dan sifat khas lingkungan adalah sulit untuk dikendalikan. Misalkan suatu perusahaan dipandang sebagai suatu sistem, maka situasi ekonomi, dan persaingan, merupakan

lingkungan

sistem

(perusahaan) yang akan

mempengaruhi setiap aktivitas perusahaan dan sulit untuk dikendalikan.

Manajemen yang baik harus dapat mengendalikan subsistem-subsistem yang

dimilikinya

dengan

baik

dan

dapat

mengantisipasi

perubahan-perubahan yang dapat terjadi dalam lingkungan. Dengan kata lain, pendekatan ini berusaha melihat persoalan-persoalan manajemen dalam perspektif kesatuan sebab-akibat yang bersifat menyeluruh, bukan sebagai satuan-satuan yang terpisah-pisah.

Dalam prakteknya pendekatan-pendekatan kuantitatif dalam penyelidikan operasional banyak dipakai dalam pendekatan sistem ini. Dapat dibayangkan betapa rumitnya penyelesaian yang harus dilakukan mengingat persoalan dilihat dalam perspektif kesatuan, sehingga komputer banyak dipakai dalam penerapan manajemen dengan pendekatan sistem ini.

1.5.5 Manajemen

Dengan

Pendekatan

Situasional

(Contingency

Approach)

Pengembangan lebih lanjut dari manajemen dengan pendekatan sistem adalah manajemen dengan pendekatan situasional. Pendekatan situasional ini dikembangkan berdasarkan kenyataan bahwa banyak pemecahan masalah manajemen yang efektif di suatu tempat belum tentu berhasil di tempat lain. Timbul pendapat bahwa faktor-faktor keadaanlah (situasional factor) yang menyebabkan hal-hal tersebut terjadi.

Sesuai dengan prinsipnya, maka tugas dari seorang manajer adalah mencari atau menentukan teknik-teknik manajemen yang dapat memecahkan persoalan sesuai dengan tujuan dan situasi yang dihadapi, batasan-batasan, dan jangka waktu yang tersedia. Sebagai contoh, bila suatu perusahaan ingin

meningkatkan

produktivitas

pekerjanya,

manajemen

dengan


pendekatan perilaku akan segera mengusahakan pengembangan motivasi kerja pekerja. Tetapi dengan pendekatan situasional, pihak manajemen terlebih dahulu akan melihat keadaan pekerja. Bila pekerja masih belum memiliki keterampilan mengusulkan

yang baik,

program

maka

penyederhanaan

manajemen kerja

mungkin

(work

akan

simplification).

Sebaliknya jika pekerja sudah terampil program yang mungkin baik dilakukan bukan penyederhanaan kerja, melainkan pengkayaan kerja (job enrichment).

Dalam pendekatan ini kecenderungan dalam memandang setiap situasi yang rumit sangat diperlukan, dan manajerlah yang harus berperan aktif dalam menentukan apa yang baik bagi situasi yang dihadapinya itu. Pendekatan manajemen situasional ini dikembangkan oleh beberapa ahli antara lain Fremont Kast, James Rosenzweig, Robert Kahn, dan lain-lain.

2

PROSES MANAJEMEN

2.1 PENGANTAR

Dalam

bab

sebelumnya

telah dibahas mengenai pengertian

dasar

manajemen serta perkembangan keilmuannya maupun cara pendekatannya. Untuk

memberikan

gambaran

yang

lebih

komprehensif

mengenai

manajemen ini maka dalam bab berikut akan dibahas permasalahan manajemen dilihat dari sudut kegiatan-kegiatan utamanya.

Setiap organisasi dapat dipastikan memiliki satu atau beberapa tujuan yang memberikan arah dan menyatukan pandangan unsur yang terdapat di dalam organisasi tersebut. Sudah barang tentu tujuan yang akan dicapai di masa yang akan datang tersebut adalah suatu keadaan yang lebih baik dari pada keadaan sebelumnya. Dalam rangka pencapaian tujuan-tujuan inilah diperlukan serangkaian kegiatan seperti yang telah dikemukakan di atas


yang lebih dikenal sebagai proses manajemen.

Secara umum proses manajemen dapat dikelompokkan menjadi : 1. Penetapan tujuan (goal setting). 2. Perencanaan (planning). 3. Staffing. 4. Pengaturan (Directing). 5. Pengawasan (Supervising). 6. Pengendalian (controlling).

Rangkaian proses manajemen ini merupakan proses yang bersifat dinamis. Dengan kata lain, proses tersebut tidak dapat dilihat sebagai suatu tahapan-tahapan yang berdiri sendiri melainkan sebagai proses yang berkait yang memungkinkan adanya pengulangan kembali suatu tahapan proses yang telah dilakukan sebelumnya, terutama dalam kaitannya dengan hubungan antara perencanaan dan pengendalian.

Untuk

melaksanakan

proses-proses

manajemen

di

atas,

manajer

memerlukan prasarana dan sarana, di antaranya memerlukan kekuasaan, tujuan orientasi, manusia, serta sumber daya lainnya. Kekuasaan dibutuhkan oleh seorang manager untuk mempengaruhi orang lain. Terdapat beberapa jenis kekuasaan yang mungkin diperlukan, di antaranya adalah : 1. Kekuasaan formal yang terjadi karena suatu posisi atau jabatan tertentu (Legitimate). 2. Kekuasaan untuk memaksa atau menghukum (Coercive power). 3. Kekuasaan untuk memberikan penghargaan (Reward power). 4. Kekuasaan/kekuatan yang bisa menyebabkan orang lain mengikuti atau melakukan peniruan (Reference power). 5. Kekuasaan yang ditimbulkan oleh keunggulan pengetahuan, pengalaman, kemampuan, dan keterampilan (Expert power).


2.2 PENETAPAN TUJUAN

Penetapan tujuan merupakan tahapan paling awal dari suatu proses manajemen. Tujuan merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi di masa yang akan datang dan manajer bertugas mengarahkan jalannya organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Effektifitas pencapaian tujuan tersebut, selain ditentukan oleh kemampuan manajer, juga ditentukan oleh sifat-sifat dari tujuan itu sendiri. Tujuan yang baik harus memenuhi sifat-sifat sebagai berikut : 1. Spesifik, jelas apa yang ingin dicapai atau diperoleh. 2. Realistis, bisa dicapai dan bukan sekedar angan-angan. 3. Terukur,

memiliki

ukuran-ukuran

tertentu

untuk

menentukan

keberhasilannya. 4. Terbatas waktu, mempunyai batas waktu sebagai target kapan tujuan tersebut harus bisa dicapai.

Dalam penetapan tujuan ini terdapat dua pendekatan yang dapat dilakukan yaitu apa yang disebut dengan pendekatan puncak-bawah (top-down) atau pendekatan dari atas dan pendekatan bawah-puncak (bottom-up) atau pendekatan dari bawah.

Dengan menggunakan pendekatan dari atas puncak-bawah (top-down), tujuan dibuat terlebih dahulu oleh manajemen lapisan atas. Tujuan yan telah dirumuskan di sini kemudian dikaji dan dijabarkan lagi oleh lapisan manajemen seterusnya

di

bawahnya

sampai ke

untuk

kemudian

dirumuskan

lagi.

lapisan manajemen paling bawah

Begitu

sehingga

memungkinkan didapatkannya konsistensi tujuan akhir.

Berbeda dengan pendekatan dari atas, maka pendekatan dari bawah merupakan kebalikan dari pendekatan tersebut. Penetapan tujuan dimulai dari individu-individu pada lapisan manajemen bawah. Kemudian dilakukan pengkajian terhadap tujuan-tujuan tersebut pada lapisan manajemen di


atasnya untuk dirumuskan dalam suatu tujuan tertentu. Begitu seterusnya sampai akhirnya mencapai lapisan manajemen puncak (top management), tujuan tersebut akhirnya terumuskan sebagai kesepakatan bersama.

Salah satu hal yang harus diperhatikan dalam tujuan ini berkenaan dengan tingkatan dalam organisasi adalah tujuan memiliki hirarki atau tingkatan tertentu pula. Pada tingkatan organisasi paling atas, dengan kata lain tingkat manajemen puncak, tujuan bersifat sangat global. Makin ke bawah tingkatan tujuan tersebut makin terjabarkan sehingga bersifat sangat spesifik dan operasional. Misalkan sebuah perusahaan bertujuan meningkatkan jumlah keuntungan pada tahun produksi mendatang. Bagi bagian pemasaran, tujuan tersebut dapat dirumuskan lagi dalam bentuk sasaran penjualan (misalkan dalam rupiah) tahun mendatang yang harus dicapai. Pada tingkatan di bawahnya lagi tujuan tersebut dijabarkan lagi dalam penentuan strategi promosi yang harus dilakukan.

2.3 PERENCANAAN

Perencanaan merupakan proses pemilihan informasi dan pembuatan asumsi-asumsi mengenai keadaan di masa yang akan datang untuk merumuskan

kegiatan-kegiatan

yang

perlu

dilakukan

dalam

rangka

pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Terdapat berbagai bentuk rencana yang pada dasarnya dibedakan menjadi : 1. Kebijaksanaan (policy),adalah rencana yang menerangkan keseluruhan batasan kegiatan secara umum dan komprehensif yang menjadi pegangan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan. 2. Prosedur,adalah rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk menjalankan suatu kegiatan. 3. Metode,adalah rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk menjalankan suatu kegiatan. 4. Standard, yaitu suatu gambaran pencapaian yang diharapkan dari


kegiatan-kegiatan yang direncanakan. 5. Anggaran, yaitu rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu kegiatan. 6. Program, adalah rencana komprehensif yang menyangkut pemakaian sumber

daya

secara

integratif

termasuk

jadwal

pelaksanaan

kegiatan-kegiatan.

Di samping itu perencanaan juga dapat dilihat dari sudut jangkauan waktu atau kurun (horizon) perencanaannya. Ada rencana yang jangkauan waktunya panjang atau lebih dikenal lagi dengan sebutan rencana janka panjang (strategis), misalkan rencana untuk 5 tahun mendatang. Di lain pihak ada rencana yag jangkauan waktunya lebih pendek, misalkan rencana untuk satu tahun bahkan satu bulan mendatang, yang disebut sebagai rencana operasional (taktis).

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun perencanaan secara umum adalah sebagai berikut : 1. Mendefinisikan persoalan yang direncanakan dengan jelas dan baik sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. 2. Mengumpulkan

informasi-informasi

yang

berkenaan

dengan

kegiatan-kegiatan yang mungkin akan terjadi dalam rangka pencapaian tujuan tersebut. 3. Melakukan analisis terhadap informasi yang dapat dikumpulkan dan mengklasifikasikannya atas kepentingannya. 4. Menetapkan batasan-batasan perencanaan. 5. Menetapkan alternatif-alternatif rencana. 6. Memilih rencana yang akan dipakai dari alternatif-alternatif yang ada. 7. Menyiapkan

langkah-langkah

pelaksanaan

yang

lebih

rinci

serta

penjadwalan pelaksanaannya. 8. Melakukan pemeriksaan ulang (review) terhadap rencana yang diusulkan sebelum rencana dilaksanakan.


2.4 STAFFING

Staffing adalah proses manajemen yang berkenaan dengan pengerahan (recruitment), penempatan, pelatihan, dan pengembangan tenaga kerja dalam organisasi. Pada dasarnya prinsip dari tahapan proses manajemen ini adalah menempatkan orang yang sesuai pada tempat yang sesuai dan pada saat yang tepat (right people, right position, right time).

Sebelum mencari orang untuk ditempatkan dalam satu posisi tertentu maka terlebih

dahulu

ditetapkan

struktur

organisasi

yang

akan

dipakai.

Masing-masing posisi pada organisasi tersebut kemudian harus dijelaskan lingkup tugas, tanggung jawab, dan keahlian serta keterampilan yang diisyaratkan yang dikenal sebagai uraian jabatan (job description) dan persyaratan jabatan (job requirement). Berdasarkan kedua hal inilah baru dilakuan proses staffing tersebut.

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam tahapan staffing ini pada dasarnya adalah sebagai berikut : 1. Perencanaan sumber daya manusia, yaitu tahapan penentuan akan kebutuhan

tenaga

kerja

dalam

suatu

organisasi

dengan

mempertimbangkan rencana organisasi seperti pengembangan yang akan dilakukan di samping juga mempertimbangkan faktor luar seperti kondisi pasar tenaga kerja. 2. Pengerahan tenaga kerja (recruitment), yang dapat berasal dari pasar tenaga kerja maupun berasal dari promosi dalam organisasi itu sendiri. 3. Seleksi, yaitu proses pemilihan tenaga kerja yang sesuai dengan posisi yang akan diisi dari sekumpulan orang yang didapat dari proses pengerahan tenaga kerja. 4. Pelatihan (training), setelah didapatkan orang yang sesuai untuk satu posisi tertentu, maka langkah berikutnya adalah melakukan pelatihan bagi orang tersebut sehingga memenuhi kualifikasi persyaratan jabatannya. 5. Penilaian kinerja (performance appraisal) setiap tenaga kerja yang ada


untuk melihat kemungkinan promosi, mutasi, atau bahkan mungkin pemberian hukuman, setelah jangka waktu tertentu (secara berkala).

2.5 PENGATURAN (DIRECTING)

Pengaturan (directing) adalah usaha untuk memobilisasi sumber-sumber daya yang dimiliki oleh organisasi agar dapat bergerak dalam satu kesatuan sesuai dengan rencana yang telah dibuat. Dalam tahapan proses ini terkandung usaha-usaha bagaimana memotivasi orang agar dapat bekerja dengan baik, bagaimana proses kepemimpinan yang memungkinkan pencapaian tujuan serta dapat memberikan suasana hubungan kerja yang baik, dan bagaimana mengkoordinasi orang-orang dan kegiatan-kegiatan dalam suatu organisasi.

Pada dasarnya dalam bekerja orang memiliki motivasi yang berbeda-beda. Apabila motivasi ini dapat dikenali dan kemudian dirangsang dengan tepat maka bisa diharapkan orang tersebut akan memiliki kinerja yang baik. Proses kepemimpinan yang baik harus memperhatikan aspek motivasi tersebut.

Aspek lain yang sangat penting dalam pengaturan adalah koordinasi. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan koordinasi antara lain adalah sebagai berikut : 1. Rentang kendali (span of control) yaitu banyaknya orang yang masih dapat dikendalikan oleh seseorang secara efektif. Pada dasarnya makin banyak bawahan yang harus dikendalikan maka koordinasi yang semakin sulit. namun harus pula diingat bahwa jenis pekerjaan dan tingkat manajemen juga mempengaruhi kemampuan tersebut. 2. Hirarki organisasi sesedikit mungkin sehingga perintah atau informasi jangan sampai terlambat atau menyimpang. 3. Adanya kesatuan komando.


2.6 PENGAWASAN (SUPERVISING)

Pengawasan (supervising) didefinisikan sebagai interaksi langsung antar individu-individu dalam suatu organisasi untuk mencapai kinerja serta tujuan organisasi tersebut.

Berkenaan dengan tahapan proses ini perlu dikenal adanya suatu kondisi tertentu dalam organisasi yaitu fenomena kelompok formal dan informal dalam suatu organisasi. Kelompok formal adalah kelompok yang dapat dilihat pada struktur organisasi resmi yang dibentuk oleh manajemen untuk melaksanakan suatu tugas atau kegiatan tertentu. Namun demikian dapat timbul suatu kelompok informal yang berbeda dengan kelompok formal. Kelompok ini bisa membentuk struktur yang kuat dengan pemimpin sendiri serta mungkin aturan-aturan sendiri pula.

Kelompok informal ini bisa mendukung organisasi tetapi juga bisa menghambat organisasi. Tahapan pengawsan ini harus bisa mengatasi kemungkinan hambatan dari kelompok informal ini. Bagaimana menjaga hubungan antar individu dan juga antar kelompok formal-informal harus dilakukan dengan baik.

2.7 PENGENDALIAN

Pengendalian adalah proses penetapan apa yang telah dicapai, yaitu proses evaluasi kinerja, dan jika diperlukan dilakukan perbaikan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Kegiatan ini sangat erat kaitannya dengan kegiatan perencanaan sebab pada kegiatan pengendalian inilah dilihat apakah yag direncanakan tersebut dapat dicapai atau tidak.

Proses pengendalian tersebut dapat diterangkan sebagai berikut :


1. Sebagai langkah pertama dilakukan pengukuran terhadap kinerja yang telah ditampilkan dalam selang waktu pengendalian tertentu. 2. Kemudian hasil yang dicapai tersebut dibandingkan dengan standard yang

telah

ditetapkan

dalam

rencana

untuk

menentukan

penyimpangan-penyimpangan yang terjadi. 3. Apabila penyimpangan-penyimpangan yang terjadi masih berada dalam batasan-batasan yang diijinkan dalam rencana maka proses manajemen terus dilakukan, jika tidak maka harus dilakukan perbaikan-perbaikan terhadap rencana yang telah dibuat sehingga proses manajemen berulang kembali.

3.

DAFTAR PUSTAKA

Stoner, James A.F. dan C. Wankel, “Management”, 3rd ed., Englewood Cliffs : Prentice Hall International, 1986. Sukarno K., “Dasar-dasar Manajemen”, Penerbit Miswar, 1985. Terry, George R. dan S.G. Franklin, “Principles of Management”, 8rd ed,, Homewood : Richard Irwin, Inc., 1982.


MODUL PELATIHAN

MANAJEMEN TAMBANG

KONSEP SISTEM DAN MANAJEMEN


1998

KATA PENGANTAR

Submodul “Konsep Sistem dan Manajemen” adalah sebagian dari Modul Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama antara

Direktorat

Jenderal

Pertambangan

Umum

dengan

Lembaga

Pengabdian kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat kerjasama No. 15/92/DHPB/XII/1997.



Konsep Sistem dan Manajemen - i

DAFTAR ISI


i

DAFTAR GAMBAR …………………………………………………….

iii

1. TEORI SISTEM ………………………………..………….………

1

1.1

SISTEM KOMPLEKS DAN TEKNOLOGI ……………….

3

2. KEBUTUHAN AKAN MANAJEMEN …………………………….

3

3. MANAJEMEN SISTEM KOMPLEKS ……………………………

4

4. DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………

7

Konsep Sistem dan Manajemen - ii

DAFTAR GAMBAR

Gambar

Halaman

1.

Model masukan-keluaran ………………………………...

2

2.

Model sederhana suatu perekonomian nasional dimana masyarakat bangsanya sebagai konsumen memanfaatkan sumber alami negaranya, digambarkan sebagai arus barang dan arus uang …………………….

5

3.

Model sederhana lebih dirinci pola arus barang dalam perekonomian nasional yang memperlihatkan kaitannya dengan arus internasional melalui kegiatan impor dan ekspor ………………………………………….

6

4.

Pola arus uang yang dikaitkan dengan arus ke luar negeri ……………………………………………………….

6

5.

Konteks industri pertambangan dalam lingkungan usaha ……………………………………………………….

7

Konsep Sistem dan Manajemen - iii

1.

TEORI SISTEM

Sistem dapat didefinisikan sebagai sekumpulan elemen-elemen yang saling terkait dan memiliki fungsi atau tujuan.

Contoh : Sebuah kursi dapat dianggap sebagai sistem, dimana kursi ini terdiri dari elemen-elemen yaitu berupa kaki, bagian penyangga (tempat duduk, paku-paku dll.) yang saling berhubungan dan memiliki fungsi untuk duduk.

Sebuah pabrik juga dapat diperlakukan sebagai sebuah sistem. Dalam hal ini elemen-elemennya terdiri dari bahan mentah sebagai masukan (input), proses transformasi beserta perlengkapannya, barang jadi sebagai keluaran (output) dan lain-lain. Semua elemen tersebut saling terkait satu sama lain dan diarahkan untuk satu tujuan yang sama yaitu memenuhi permintaan para konsumen.

Dalam kenyataan sehari-hari, sebuah sistem yang kita amati memiliki karakteristik ketergantungan yang tinggi terhadap sistem lain (lingkungan). Disamping itu sifatnya sangat dinamik, artinya sangat mudah berubah akibat pengaruh dari luar maupun dari dalam. Juga, dalam kenyataannya sistem yang kita amati cukup rumit untuk dapat dianalisa. Sistem yang demikian kita namakan "SISTEM KOMPLEKS".

Untuk memudahkan analisa, sering dilakukan penyederhanaan sistem kompleks. Penyederhanaan ini merupakan suatu interpretasi suatu sistem menjadi sebuah model. Jadi model adalah bentuk penyederhanaan dari sistem.

Sebagai contoh; sistem industri sering dinyatakan dalam suatu model masukan, proses dan keluaran seperti terlihat pada Gambar 1. Konsep Sistem dan Manajemen - 1

Masukan

Gambar 1.

Proses

Keluaran

Model masukan-keluaran.

Dalam kehidupan dijaman modern ini, masalah yang muncul dalam suatu sistem sangat besar tingkat ketergantungannya terhadap sistem yang lain. Misalnya, solusi/pemecahan masalah dari suatu kasus belum tentu akan baik efeknya bagi sistem yang lain.

Sebagai contoh, masalah polusi bahan kimia dalam suatu pabrik dapat diatasi lewat pencucian limbah dengan mempergunakan sejumlah besar air. Akan tetapi, dilain pihak penggunaan air yang berlebihan ini menuntut pemasangan sumur bor yang tidak sedikit. Penggunaan sumur bor yang berkapasitas tinggi ini dapat mengakibatkan kerugian besar bagi masyarakat sekitar karena mereka tidak mendapatkan air dari dalam tanah akibat penyedotan air secara besar-besaran oleh industri tadi.

Jadi dalam sistem kompleks solusi dari suatu masalah sangat bergantung kepada masalah yang lain. Dengan kata lain penanganan suatu masalah yang muncul dalam suatu sistem, sangat memerlukan keterpaduan antar berbagai faktor dengan mempertimbangkan akibat dan dampak yang mungkin terjadi dan merugikan sistem yang diamati maupun sistem yang lain.

Konsep Sistem dan Manajemen - 2

1.1 SISTEM KOMPLEKS DAN TEKNOLOGI

Sementara itu, peranan teknologi dirasakan cukup penting dalam rangka memecahkan masalah dalam suatu sistem. Sebagai contoh; peranan komputer cukup besar dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan ini menjadi proses yang harus dilewati dalam rangka mencari solusi pemecahan suatu masalah.

Akan tetapi, bagaimanapun juga pemanfaatan teknologi ini memerlukan kemampuan kita untuk mengorganisasikan semua aspek yang terkait dalam sistem

sedemikian

rupa

sehingga

teknologi

tersebut

benar-benar

dimanfaatkan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk dapat meramalkan dampak penggunaan teknologi terhadap perubahan sosial, budaya ekonomi dan aspek-aspek lainnya.

2.

KEBUTUHAN AKAN MANAJEMEN

Dalam konotasi yang sederhana, kata manajer sering dikaitkan dengan hubungan antara bawahan dan atasannya dengan mempergunakan prinsip-prinsip komando/instruksi. Sedangkan dalam abad modern ini, fokus dari manajemen lebih ditekankan kepada organisasi dan sistem kompleks yang sangat erat kaitannya dengan masalah-masalah kompleks beserta solusinya.

Peranan manajemen dalam suatu organisasi yang kompleks adalah tidak sama dengan peranan manajemen dalam konotasi sederhana seperti tersebut di atas. Dalam hal ini manajemen ditekankan kepada banyak aspek yang dianggap sangat berpengaruh terhadap jalannya sistem organisasi.

Seorang manajer harus memiliki kapasitas dan wawasan dalam sistem Konsep Sistem dan Manajemen - 3

pengendalian, perencanaan strategis, sistem personalia/manajemen sumber daya manusia dan sebagainya.

Di sini peranan informasi sangat menentukan. Arus informasi yang cepat dan sangat mudah berubah memerlukan cara penanganan tersendiri oleh pihak manajer.

Maka

pengelolaan

suatu

sistem

organisasi

membutuhkan

manajemen yang mampu mengantisipasi perkembangan sistem pada masa yang akan datang dan mengolah informasi sesuai dengan kebutuhan yang dihadapi.

3.

MANAJEMEN SISTEM KOMPLEKS

Penanganan sistem kompleks memerlukan proses tersendiri. Untuk dapat mengelola suatu sistem yang kompleks, seorang manajer paling tidak harus memiliki : 1. Wawasan teknologi dari sistem usaha yang dihadapi. 2. Wawasan konsep dasar manajemen. 3. Wawasan hubungan personalia. 4. Kemampuan

membuat

konsep

dan

merealisasikannya

dengan

pendekatan sistem.

Banyak manajer yang mengetahui dan menguasai ilmu manajemen dan mengatur organisasi dengan gaya "manajemen murni", tetapi hanya sedikit sekali pengetahuannya tentang konteks teknologi dalam berorganisasi. Itulah sebabnya, seorang manajer, disamping harus memiliki wawasan sistem, harus pula memiliki wawasan teknologi.

Disamping itu, didalam mengolah sebuah sistem organisasi orang sering melupakan konsep dasar dari manajemen. Dalam hal ini kita dituntut untuk memiliki kemampuan perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian suatu rencana kerja. Konsep Sistem dan Manajemen - 4

Dalam pandangan tradisional, manajemen meliputi proses yang berkaitan dengan pencapaian tujuan.

Sementara itu, kitapun dapat mendefinisikan bahwa : - Manajemen adalah suatu proses yang mengelola kegiatan kelompok. Disini masalah pencapaian tujuan sudah tercakup didalamnya. - Seorang manajer merealisasikan pencapaian tujuan organisasi lewat proses kerja sama dengan orang banyak. Untuk dapat melakukan hal ini, ia harus membangun pola hubungan antar sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. - Pengambilan

keputusan

memiliki

peranan

penting

dalam

proses

manajemen. - Kepemimpinan menjadi bagian integral dari proses manajemen.

Arus Balik Sisa-sisa Barang INDUSTRI SEKUNDER

ALAM

INDUSTRI PRIMER

Arus Barang

INDUSTRI TERSIER

MANUSIA KONSUMEN

Arus Uang

Arus Balik Uang

Gambar 2.

Model sederhana suatu perekonomian nasional dimana masyarakat bangsanya sebagai konsumen memanfaatkan sumber alami negaranya, digambarkan sebagai arus barang dan arus uang.


Gambar 3.

Model sederhana lebih dirinci pola arus barang dalam perekonomian nasional yang memperlihatkan kaitannya dengan arus internasional melalui kegiatan impor dan ekspor.

Gambar 4.

Pola arus uang yang dikaitkan dengan arus ke luar negeri.

Pada dasarnya manajemen tambang tidak berdiri sendiri pada konsep Konsep Sistem dan Manajemen - 6

proses

pertambangannya

aspek-aspek

ekonomi,

saja,

teknik,

melainkan sosial,

berkaitan

pasar,

hukum

erat

dengan

dan

regulasi

(pemerintah), dan lingkungan (lihat Gambar 5.).

Regulasi (pemerintah)

Ekonomi

Proses Industri Pertambangan

Teknik

Sosial

Gambar 5.

4.

Hukum

Lingkungan

Pasar

Konteks industri pertambangan dalam lingkungan usaha.

DAFTAR PUSTAKA

Ali Basyah Siregar dan TMA Ari Samadhi, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1987.


MODUL PELATIHAN

MANAJEMEN TAMBANG

TEORI ORGANISASI


1998

KATA PENGANTAR

Submodul “Teori Organisasi” adalah sebagian dari Modul Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama antara Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dengan Lembaga Pengabdian kepada

Masyarakat

ITB

sesuai

dengan

surat

kerjasama

No.

15/92/DHPB/XII/1997.



Teori Organisasi - i

DAFTAR ISI


i

DAFTAR TABEL ……………………………………………………….

iii

DAFTAR GAMBAR …………………………………………………….

iv

1. PENGERTIAN ORGANISASI ……………………………………

1

2. BEBERAPA ALIRAN TEORI ORGANISASI ……………..…….

4

2.1 PENDEKATAN KLASIK ……………………………………

4

2.2 PENDEKATAN NEO KLASIK ……………………………..

5

2.3 PENDEKATAN MODERN ………………………………….

6

3. PENDEKATAN SISTEM DALAM TEORI ORGANISASI ……...

8

3.1 PENGERTIAN SISTEM …………………………………….

8

3.2 PENDEKATAN SISTEM ……………………………………

8

3.3 ORGANISASI SEBAGAI SISTEM TERTUTUP…………..

10

3.4 ORGANISASI SEBAGAI SISTEM TERBUKA …………...

11

3.5 PENDEKATAN KONTINGENSI DALAM TEORI ORGANISASI ………………………………………………..

14

4. BENTUK-BENTUK ORGANISASI ………………………………

17

4.1 STRUKTUR ORGANISASI ………………………………...

17

4.2 BENTUK- BENTUK ORGANISASI ………………………..

18

5. ORGANISASI INDUSTRI PERTAMBANGAN ………………….

23

5.1 KARAKTERISTIK INDUSTRI PERTAMBANGAN……….

23

5.2 TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB DALAM ORGANISASI ………………………………………………..

24

5.3 KEGIATAN-KEGIATAN DALAM PERUSAHAAN PERTAMBANGAN …………………………………………. 5.4 STRUKTUR

ORGANISASI

25

PERUSAHAAN

Teori Organisasi - ii

PERTAMBANGAN ………………………………………….

27

6. MOTIVASI DALAM MANAJEMEN ………………………………

32

6.1 DEFINISI ……………………………………………………..

32

6.2 FAKTOR MOTIFASI ………………………………………..

33

6.3 HUBUNGAN MOTIFASI DAN ORGANISASI ……………

35

7. DAFTAR PUTAKA ………………………………………………...

42

Teori Organisasi - iii

DAFTAR TABEL

Tabel 1.

Halaman Faktor lingkungan dan faktor pendorong dari Herzberg

34

Teori Organisasi - iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar

Halaman

1.

Definisi organisasi P.R. Lawrence dan J.W. Lorsh ……

2

2.

Unsur-unsur pokok dari sistem …………………………..

9

3.

Pandangan organisasi sebagai sistem tertutup ………..

10

4.

Pandangan sistem terbuka dengan organisasi sebagai elemen transformasi (dikutip dari Henry L. Tosi, Theories of Organizations,1982, hal. 45) ……………….

12

Diagram pendekatan sistem dan pendekatan kontingensi (Khandwalla, Prandip. N., “The Design of Organization”, 19977, hal. 236) ………………………….

15

6.

Bagan organisasi garis …………………………………...

19

7.

Bagan organisasi garis dan staf …………………………

21

8.

Bagan organisasi fungsional ……………………………..

22

9.

Tahapan kegiatan usaha pertambangan ……………….

26

10.

Struktur organisasi PT. TIMAH tbk. ……………………..

28

11.

Struktur organisasi PT. FREEPORT INDONESIA di kantor Jakarta ……………………………………………...

30

Struktur organisasi PT. FREEPORT INDONESIA di Tembagapura.

31

Hubungan antara organisasi, aspek motivasi serta tujuan perusahaan (menurut Buchari Zainun, 1981) ….

35

14.

Model motivasi kerja Smith & Cranny …………………..

36

15.

Model motivasi kerja Patchen ……………………………

37

14.

Model motivasi kerja tiga tingkat ………………………...

41

5.

12. 13.

Teori Organisasi - v

1.

PENGERTIAN ORGANISASI

Berbagai teori tentang organisasi yang di kemukakan oleh para ahli antara lain : 1. John M. Gaus : Organisasi adalah tata hubungan antara orang-orang untuk dapat memungkinkan tercapainya tujuan bersama dengan adanya pembagian tugas dan tanggung jawab. 2. John D. Millet : Organisasi adalah kerangka struktur dimana pekerjaan dari banyak orang dilakukan guna mencapai tujuan bersama, sedemikian sehingga merupakan suatu sistem penugasan pekerjaan diantara kelompok-kelompok orang melalui tahapan-tahapan tertentu. Organisasi adalah kelompok-kelompok orang yang bekerjasama, dengan demikian mengandung ciri-ciri hubungan manusia yang timbul dalam aktifitas kelompok. 3. Fremont E. Kast dan James Rozenzweig : Organisasi merupakan suatu subsistem dari lingkungan yang lebih luas, dan berorentasi pada tujuan. 4. Herbert A. Simon : Organisasi adalah suatu sistem yang terencana berkenaan dengan usaha kerjasama dimana setiap peserta mempunyai peranan

yang

diakui

untuk

dijalankan,

dan

mempunyai

kewajiban-kewajiban atau tugas-tugas untuk dilaksanakan. 5. Paul R. Lawrence dan Jay W Lorsh (19,h.3) menyatakan bahwa sebuah organisasi adalah koordinasi dari bermacam-macam aktifitas penyumbang (contributor) individual untuk menjalankan transaksi-transaksi yang telah direncanakan dengan lingkungannya. Definisi ini dapat digambarkan sebagai berikut (Gambar 1.) :

Penyumbangpenyumbang individual

Gambar 1.

Organisasi (pembagian kerja dan koodinasi)

Lingkup yang lebih luas

Definisi organisasi P.R. Lawrence dan J.W. Lorsh. Teori Organisasi - 1

Dari berbagai pendapat tersebut pada dasarnya pendapat-pendapat itu dapat dikategorikan kedalam 3 (tiga) kelompok yaitu : 1. Pendapat yang mengemukakan bahwa organisasi adalah kumpulan dari orang-orang yang mempunyai tujuan tertentu. 2. Pendapat yang mengemukakan bahwa organisasi adalah merupakan proses

pembagian

kerja

dalam

suatu

unit/kelompok

staf

yang

terorganisasir. 3. Pendapat yang mengemukakan bahwa organisasi adalah sistem kerja sama, sistem hubungan atau sistem sosial.

Pada dasarnya organisasi bukanlah hanya sekedar kumpulan orang-orang saja dan bukan pula hanya sekedar pembagian kerja, karena pembagian kerja adalah salah satu azas organisasi.

Suatu definisi yang diajukan oleh Drs. Sutarto untuk memudahkan pengertian tentang organisasi adalah sebagai berikut : "organisasi adalah suatu sistem yang saling pengaruh-mempengaruhi antara orang dan kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu" (29,h.5).

Mengenai sistem itu sendiri sebagian ahli berpandangan sebagai "suatu kesatuan yang terdiri dari bagian-bagian yang saling bergantungan satu terhadap yang lain dan saling berinteraksi dan secara keseluruhan mempunyai suatu tujuan tertentu".

Berdasarkan definisi-definisi tentang organisasi tersebut maka dapatlah dikemukakan 3 (tiga) hal yang menjadikan ciri organisasi yaitu : 1. Adanya sekelompok orang. 2. Antar

hubungan

terjadi

dalam

suatu

kerjasama

yang

harmonis

(pembagian kerja). 3. Kerjasama didasarkan atas hak, kewajiban dan tanggung jawab masing-masing orang untuk mencapai tujuan.

Teori Organisasi - 2

Dari ketiga macam ciri yang telah disebutkan di atas, maka dapatlah diturunkan dua buah pengertian tentang organisasi yaitu : 1. Organisasi dalam arti badan adalah sekelompok orang yang bekerjasama untuk mencapai suatu atau beberapa tujuan tertentu. 2. Organisasi dalam arti bagan atau struktur adalah gambaran secara skematis tentang hubungan-hubungan, kerjasama dari orang-orang yang terdapat dalam rangka usaha mencapai tujuan.

Teori organisasi merupakan suatu studi tentang struktur dan berfungsinya organisai-organisasi

serta

kelakuan

kelompok-kelompok

maupun

individu-individu yang ada di dalamnya.

Teori organisasi berusaha untuk merepresentasikan pandangan sistematis

tentang

sitem-sistem

yang

terorganisir

atau

yang

beberapa

dimensinya dengan mengembangkan berbagai konsep yang mendefinisikan elemen-elemen organisasi dan bagaimana elemen-elemen ini berhubungan satu dengan lainnya dan dengan keluaran (output) organisasi tersebut.

Teori organisasi merupakan teori yang sangat luas, mencakup suatu sistem keseluruhan yang terdiri dari bermacam-macam subsistem disiplin ilmu, seperti: Sosiologi, Antropologi, Ekonomi, Politik, Filsafat, Matematika dan lain-lain.

Jadi teori organisasi tidak hanya mempelajari struktur dan berfungsinya organisasi-organisasi, tetapi juga mempelajari bagaimana struktur dan berfungsinya organisasi dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan teknologi, ekonomi, politik, dan sosial.


2.

BEBERAPA ALIRAN TEORI ORGANISASI

Menurut

Rosenweig

dan

Freemont,

teori

organisasi

di

dalam

perkembangannya dapat dikategorikan menjadi tiga aliran/pandangan yaitu pendekatan Tradisional/Klasik, pendekatan Neo-Klasik dan pendekatan Modern.

2.1 PENDEKATAN KLASIK

Pendekatan klasik dinamakan pula pendekatan tradisional. Pendekatan ini menitik-beratkan pada analisa hubungan antara sifat fisik tugas dan sifat psikologi pekerja untuk menentukan definisi jabatan. Pendekatan ini mengemukakan bahwa struktur hirarki yang paling efisien dan efektif didasarkan pada otoritas yang kaku. Setiap anggota organisasi dalam melaksanakan tugasnya terhadap organisasi didasarkan atas serangkaian aturan yang baku.

Pendekatan klasik berusaha menemukan suatu cara terbaik untuk merancang organisasi, sedemikian rupa sehingga tercapai efektifitas dan efesiensi organisasi dalam berbagai situasi. Pendekatan ini memperlihatkan bahwa struktur organisasi tidak dipengaruhi oleh lingkungan organisasi maupun strategi organisasi. Pendekatan ini hanya membatasi pandangan pada otonomi formal dari organisasi dan melalaikan interaksi psikologi antar kelompok maupun individu.

Tentang pendekatan klasik ini, W. Warren Haynes dan Yoseph L. Massie dalam bukunya Management Analysis Concepts and Cases berpendapat sebagai berikut: - Bagan organisasi harus digambarkan secara menonjol, hati-hati dan diikuti secara pasti.


- Gambaran pekerjaan secara mendetail harus ditunjukkan untuk semua jabatan penting. - Saluran komando yang pasti harus direncanakan dengan baik. Peraturan melarang adanya pelompatan tingkat atau pemotongan saluran. - Kesatuan perintah harus dipelihara. - Perencanaan kedudukan dan satuan organisasi harus mendahului pertimbangan khusus individu-individu yang akan mengisi jabatan.

Setiap pejabat akan melakukan pekerjaan dengan cara terbaik apabila padanya telah diberikan ketentuan dan susunan pekerjaan apa yang harus dilakukan secara jelas.

Warren G. Bennis dalam bukunya Herbert G. Hicks (12,h.389) yaitu Management of Organization, A System and Human Resources Approach, mengemukakan kritik terhadap pendekatan ini, yaitu pendekatan klasik ini digambarkan sebagai organisasi yang sukar bergerak, kaku, tidak mudah bergerak, mematikan inisiatif dan kreativitas. Tetapi dengan pendekatan klasik ini akan dapat diciptakan organisasi yang stabil teratur dan rasional.

2.2 PENDEKATAN NEO KLASIK

Teori Neo Klasik timbul sebagai reaksi atas ketidakpuasan terhadap teori Klasik yang terlalu mekanistis dan tidak manusiawi. Sebagai akibat bertambah besarnya organisasi, pada perkembangannya terdapat beberapa fenomena yang tidak dapat dijelaskan oleh pendekatan klasik, yaitu faktor-faktor manusia dan segala sifatnya. Pada teori Neo Klasik ini mulai diperhatikan aspek-aspek manusia dengan segala sifatnya yang unik terutama dipandang dari segi psikologi dan sosial sehingga pendekatan ini disebut juga dengan Gerakan Hubungan-hubungan Manusia (Human Relations Movement) (33,h.13).


Pendekatan Neo Klasik ini memandang organisasi sebagai: - Suatu kesatuan sosial. - Suatu sistem sosial yang berhubungan dengan nilai-nilai. - Suatu jaringan aliran interaksi antara individu dengan individu dan antara individu dengan kelompok.

Jadi pendekatan ini mempunyai tiga elemen dasar yakni manusia dengan segala tingkah laku dan kebutuhannya, struktur serta

informasi atau

komunikasi.

Pendekatan Neo Klasik ini berpangkal tolak dari pendirian bahwa di dalam organisasi yang disitu beranggotakan lebih dari seorang, pasti melibatkan hubungan di antara mereka. Hampiran hubungan kerja antar manusia mengutamakan peranan penting dari kebutuhan individu, motivasi hubungan informal. Apabila jalinan hubungan antar para pejabat dalam keadaan baik, berbagai kebutuhan individu dapat terpenuhi secara layak, adanya motivasi yang sehat di antara pejabat dalam melaksanakan kerjasama, serta adanya jalinan hubungan pribadi yang serasi antar para pejabat, maka organisasi dapat diurus dengan mudah dan dapat berjalan dengan lancar menuju kepada tujuan yang telah ditentukan.

2.3 PENDEKATAN MODERN

Pendekatan-pendekatan teori organisasi yang terdahulu (pendekatan Klasik dan Neo Klasik) memandang organisasi sebagai penggalan-penggalan atau segmen-segmen yang dibahas secara terpisah. Artinya pembahasan tidak dilakukan secara sistematis dan integral. Kelemahan-kelemahan atas cara pandang seperti itu diatasi dengan munculnya pendekatan Modern. Pendekatan Modern ini memandang organisasi sebagai suatu sistem. Henry L. Tosi dalam bukunya Theories of Organization (33,h.18) menyatakan bahwa satu-satunya cara yang baik untuk mempelajari organisasi yaitu dengan jalan mempelajarinya sebagai sebuah sistem. Pada pendekatan ini


mulai diperhatikan aspek lingkungan (environment) organisasi. Sehingga cara memandang organisasi tidak lagi ditekankan pada beberapa aspek tertentu tapi dipandang sebagai suatu kesatuan elemen-elemen yang membentuk jaringan aliran transformasi input-output dari sumber-sumber tertentu yang dipengaruhi oleh lingkungan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja melalui pengintegrasian subsistem-subsistem yang membentuk sistem organisasi.

Bagian-bagian dari sistem organisasi yang penting yaitu : 1. Individual dan struktur pribadinya. Pada dasarnya yaitu motif dan sikapnya (attitude) yang menimbulkan selang pengharapan (range of expectacies) yang diharapkan dapat dipenuhinya dengan jalan berpartisipasi di dalam sistem organisasi tersebut. 2. Organisasi Formal yaitu pola keterhubungan dengan pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu struktur dari sistem. Perhatian banyak diarahkan pada ketidak cocokan yang dihasilkan dari interaksi antara permintaan organisasional dan individual. 3. Organisasi informal. Walaupun organisasi informal ini tidak terlihat secara jelas tetapi terdapat suatu pola interaksi antara individual dengan organisasi informal. 4. Situasi dan kondisi dari tempat kerja. Dengan bertitik tolak dari bagian ini, disimpulkan bahwa kerja tidak dapat diorganisasikan/dikelola secara efektif jika sifat psikologis, sosial dan fisik dari pekerja tidak diperhatikan.


3.

PENDEKATAN SISTEM DALAM TEORI ORGANISASI

3.1 PENGERTIAN SISTEM

Sistem dapat didefinisikan sebagai sekumpulan elemen-elemen yang saling terkait dan memiliki fungsi atau tujuan.

Sebuah pabrik dapat diperlakukan sebagai sebuah sistem. Dalam hal ini elemen-elemennya terdiri dari bahan mentah sebagai masukan (input), proses transformasi beserta perlengkapannya, barang jadi sebagai keluaran (output) dan lain-lain. Semua elemen tersebut saling terkait satu sama lain dan diarahkan untuk satu tujuan yang sama yaitu memenuhi permintaan para konsumen.

3.2 PENDEKATAN SISTEM

Pendekatan sistem banyak memberikan bantuan yang berguna untuk mendekati masalah yang sedang berlaku. Pendekatan ini didasari oleh Teori Sistem Umum (General System Theory) yang banyak digunakan di banyak bidang. Di dalam teori organisasi, pendekatan ini mempunyai implikasi bahwa jika organisasi dipandang sebagai sebuah sistem, maka organisasi mempunyai karakteristik ataupun sifat, perilaku dan tujuan seperti yang dimiliki oleh sebuah sistem.

Kast dan Rozenweig (1969) dengan bertitik tolak dari pendekatan sistem terbuka, keduanya berpendapat bahwa organisasi adalah sistem yang dibuat oleh manusia, dimana memiliki sifat saling mempengaruhi secara dinamis (dynamic inter play) dengan lingkungannya.

Pendekatan sistem memungkinkan kita menguraikan perilaku organisasi, baik secara intern maupun ekstern. Secara intern kita dapat melihat bagaimana dan mengapa orang di dalam organisasi melaksanakan tugasnya Teori Organisasi - 8

secara

individu

dan

secara

kolektif.

Secara

ekstern,

kita

dapat

menghubungkan transaksi organisasi dengan organisasi dan lembaga lain. Adalah prinsip dasar bahwa semua organisasi mendapatkan sumber dari lingkungan yang lebih luas di mana organisasi merupakan bagian dari padanya, dan sebaliknya organisasi ini menyediakan barang dan jasa yang diminta oleh lingkungan yang lebih luas itu. Para manajer harus sekaligus menangani segi-segi intern dan ekstern dari perilaku keorganisasian. Proses yang pada dasarnya rumit ini dapat disederhanakan untuk keperluan analisis, dengan menggunakan konsep dasar dari pendekatan sistem.

MASUKAN

PROSES

KELUARAN

LINGKUNGAN

Gambar 2.

Unsur-unsur pokok dari sistem.

Dalam hubungannya dengan teori sistem, organisasi dipandang sebagai satu unsur dari sejumlah unsur yang saling berhubungan dan saling tergantung yang satu dengan yang lain. Hal ini dijelaskan oleh Miller dan A.K. Rice dalam bukunya System of Organizations (1967). Arus masukan keluaran

dan

merupakan titik tolak dalam uraian tentang organisasi. Dengan

kata-kata yang paling sederhana, organisasi mengambil sumber (input) dari sistem yang lebih luas

(lingkungan), memproses

sumber ini,

dan

mengembalikannya dalam bentuk yang sudah dirubah.

Teori organisasi tradisional memakai pendekatan sistem tertutup yang mempunyai struktur tinggi, sedangkan teori organisasi modern telah bergerak lebih maju dengan menggunakan pendekatan sistem terbuka.


3.3 ORGANISASI SEBAGAI SISTEM TERTUTUP

Istilah sistem tertutup dan sistem terbuka berasal dari konsep yang mendefinisikan sebagai berikut : Suatu sistem dikatakan sebagai sistem tertutup apabila tidak ada material yang masuk atau keluar dari padanya, dan merupakan sistem terbuka apabila ada material yang keluar/masuk sistem.

Pendekatan sistem tertutup mengarah pada hal-hal yang bersifat dapat diperkirakan, dipastikan dan efisiensi. Model sistem tertutup memandang organisasi

sebagai

instrumen/alat

yang

didisain

untuk

mencapai

tujuan-tujuan spesifik.

ORGANISASI

Gambar 3.

TUJUAN (GOALS)

Pandangan organisasi sebagai sistem tertutup.

Disini mulai dikemukakan sebuah elemen, yaitu tujuan organisasi (goals). Dalam hal ini tujuan-tujuan organisasi hanya terlihat secara implisit.

Pendekatan sistem tertutup dalam meneliti organisasi mempunyai sifat sebagai berikut : 1. Mencari hal-hal yang bersifat pasti dan dapat diprediksikan (certainty dan predictable). 2. Menitik beratkan pada efesiensi dan proses-proses internal. 3. Perhatian yang relatif kurang terhadap aspek-aspek pengaruh lingkungan luar (external environment) terhadap fungsi internal dari pada sistem.


3.4 ORGANISASI SEBAGAI SISTEM TERBUKA

Organisasi sebagai sistem terbuka ada interaksi dengan lingkungannya dan terbuka dalam interaksinya yang kontinu dengan lingkungan. Definisi yang lebih spesifik dikemukakan oleh Prandip N. Khandwalla dalam bukunya The Design of Organization yang menyatakan bahwa sistem terbuka adalah sistem yang menyerap energi dari lingkungan, mengubahnya dan kemudian mengirimkannya

kembali

ke

lingkungan.

Biasanya

energi

tersebut

mempunyai bentuk yang berbeda dengan energi pada saat diserap.

Jadi pada dasarnya apabila organisasi dipandang sebagai suatu sistem terbuka, hal ini berarti mulai memperhitungkan faktor-faktor eksternal yang diduga akan mempengaruhi proses-proses internal organisasi. Faktor-faktor eksternal ini juga biasa disebut faktor-faktor lingkungan organisasi (environmental

factors).

Organisasi

(sebagai

sistem

terbuka)

selalu

berinteraksi dengan lingkungannya dan dalam keadaan mantap atau keseimbangan dinamis dan masih mempunyai kemampuan untuk hidup ataupun mangubah energi. Sistem tersebut harus menerima masukan sumber yang cukup untuk memelihara operasi-operasinya dan juga mengirim keluarannya ke lingkungannya dalam jumlah yang cukup untuk melanjutkan siklusnya. F. Keneth Berrien mengatakan bahwa setiap sistem yang mau hidup terus harus memberikan keluaran yang dapat diterima oleh suprasistemnya.

Model umum dari organisasi sebagai sistem terbuka dapat digambarkan sebagai berikut :


ORGANISASI (PROSES)

MASUKAN

KELUARAN

 bahan mentah  sumber daya modal  sumber daya manusia  energi  informasi

 keluaran  dampak sosial  produk  bahan buangan

LINGKUNGAN

Gambar 4.

Pandangan sistem terbuka dengan organisasi sebagai elemen transformasi (dikutip dari Henry L. Tosi, Theories of Organizations,1982, hal. 45).

Sebagai contoh yaitu organisasi industri yang mendapatkan masukan dari suprasistemnya (lingkungannya) dalam bentuk tenaga kerja, material, uang dan informasi. Organisasi tersebut akan mengubah masukan-masukan tersebut menjadi produk, pelayanan, dan upah kepada anggota-anggota organisasinya

yang

cukup

banyak

untuk

membuat

mereka

tetap

berpartisipasi di dalam organisasi tersebut.

Ada beberapa perbedaan pada berbagai tipe sistem terbuka, tetapi kesemua model organisasi sebagai sistem terbuka tersebut secara umum dapat dicirikan oleh sifat-sifat/karakteristik sebagai berikut : 1. Adanya pemasukan energi (importation of energy). Sistem terbuka memasukkan bentuk-bentuk energi yang tertentu dari lingkungan luarnya. Adanya pemasukan energi ke dalam organisasi ini dicirikan dalam bentuk manusia dan material-material lainnya

yang

berasal dari lingkungan organisasi. 2. Proses transformasi atau pengubahan bentuk. Merupakan

proses

pengubahan

masukan-keluaran

menjadi

suatu

masukan-keluaran tertentu dilakukan melalui kegiatan kerja. Organisasi menciptakan sebuah produk baru atau mengolah material atau melatih pegawai atau memberikan pelayanan.


3. Masukan/keluaran. Setiap sistem terbuka mempunyai suatu hasil yang dikeluarkan kepada lingkungannya. Organisasi bisa memberikan produk atau jasa yang dijual kepada lingkungannya. 4. Siklus kejadian (cycles of events). Pola kegiatan dari transformasi energi mempunyai suatu siklus tertentu. Hasil yang dikeluarkan dari suatu proses atau keluaran ada kemungkinan akan menjadi masukan kembali. 5. Entropi negatif. Organisasi

berusaha

untuk

memasukkan

energi

lebih

banyak

dibandingkan dengan jumlah energi yang sebenarnya diperlukan. Sistem yang hidup, menjaga dirinya sendiri agar supaya dapat tetap dalam kondisi

keseimbangan

dinamis,

dapat

mempertahankan

diri

dari

perubahan entropi yang mengakibatkan kerusakan sistem. Organisasi yang diciptakan oleh akal manusia dapat secara kontinu memasukan komponen-komponen manusia dari berbagai sumber untuk menjaga kelangsungan hidupnya sehingga memungkinkan keseimbangan entropi dapat terjaga dalam waktu yang tidak terbatas. Berarti sistem terbuka menggunakan energi dalam proses transformasi dan menyimpan energi untuk kebutuhan kelak. 6. Keadaan mantap (steady state) dan keseimbangan dinamis. Sistem akan berusaha untuk menetralisir ancaman yang datang dari luar, dalam upaya untuk memelihara dan mempertahankan karakter dan identitasnya. Keseimbangan dinamis untuk suatu sistem yang terbuka terjadi apabila sistem tersebut selalu dapat memelihara fungsinya dan melakukan fungsinya dengan efektif. 7. Memasukan informasi, umpan balik negatif (negatif feedback) dan proses pengkodean. Sistem organisasi juga menerima masukan berupa informasi-informasi dari lingkungannya, tentang lingkungannya dan tentang fungsi sistem dalam lingkungannya. Informasi-informasi tersebut akan diproses dan diberi tanda sedemikian rupa sehingga informasi tersebut berguna bagi sistem.


Umpan balik sangat penting sekali artinya dalam organisasi yang kompleks, karena harus selalu menerima masukan dari lingkungannya secara kontinu. Umpan balik negatif adalah masukan informasi yang menandakan terjadinya penyimpangan sistem dari yang diperintahkan. Dan ini harus dibetulkan kembali agar tercapai kondisi keseimbangan dinamis. Jadi umpan balik yang negatif membuat sistem tersebut dapat memperbaiki kekurangannya. Mekanisme seleksi masukan yang terdapat pada sistem disebut proses pengkodean. 8. Differensiasi. Pada sistem terbuka terjadi kecenderungan untuk melakukan differensiasi dan

spesialisasi

fungsi.

Sehingga

pada

perkembangannya

suatu

organisasi akan lebih terspesialisasi dan memperinci strukturnya. 9. Kesamaan tujuan akhir atau equifinality. Menurut prinsip ini, sebuah sistem dapat mencapai keadaan/tujuan akhir yang sama walaupun berbeda keadaan awalnya maupun jalannya.

3.5 PENDEKATAN KONTINGENSI DALAM TEORI ORGANISASI

Pendekatan kontingensi seperti juga pada pendekatan sistem (terbuka) menekankan pentingnya hubungan antara organisasi dengan lingkungan tugasnya dan perlunya suatu organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungan tugasnya tersebut. Yang membedakan dengan pendekatan kontingensi tekanannya tidak pada dinamika proses organisasi dalam melakukan adaptasi dengan lingkungan tugasnya, melainkan pada hasil akhir proses itu sendiri. Yang dimaksud dengan proses disini yaitu proses untuk

menyesuaikan

diri

ataupun

mempertahankan

diri

dari

perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan tugasnya. Prandip N. Khandwalla dalam bukunya The Design of Organization, memperjelas perbedaan antara kedua pendekatan seperti terlihat pada Gambar 5. Berikut:


PENDEKATAN SISTEM perubahan di dalam sebuah subsistem organisasi atau di dalam suprasistem lingkungannya

proses penye suaian (home ostasis dina mis)

perubahan dalam supra sistem

PENDEKATAN KOTINGENSI perbedaan di dalam situasi atau konteks organisasional (seperti lingkungan eksternal, dimensi, teknologi, dll.)

Gambar 5.

perbedaan dalam struktur organisasi

perbedaan di dalam kontingensi yang dihadapi oleh organisasi

Diagram pendekatan sistem dan pendekatan kontingensi (Khandwalla, Prandip. N., “The Design of Organization”, 19977, hal. 236).

Ide dasar dari pendekatan ini adalah sifat teknologi yang digunakan oleh organisasi, dimensi organisasi, sifat pasar dan faktor-faktor lainnya yang menghadapkan organisasi kepada peluang-peluang tertentu dan juga pembatas-pembatas tertentu serta masalah-masalah sedemikian rupa sehingga memberikan ciri-ciri pada cara organisasi tersebut menyesuaikan dari dengan lingkungannya seperti yang ditunjukkan oleh strukturnya.

Kast dan Rozenwweig dalam bukunya Contingency Views of Organization and Management, mengemukakan pandangannya tentang pendekatan kontingensi sebagai berikut :

Pandangan kontingensi suatu organisasi dan managemennya menyatakan bahwa

suatu

organisasi

adalah

suatu

sistem

yang

terdiri

dari

subsistem-subsistem dan dipisahkan oleh batasan-batasan yang dapat dilihat dari lengkungan suprasistemnya. Padangan kontingensi berusaha mengerti hubungan di dalam dan di antara subsistem-subsitem sebagaimana pula dengan organisasi dan lingkungannya dan menentukan pola hubungan atau

susunan

variabel-variabelnya.

Pandangan

ini

menekankan


keanekaragaman organisasi dan mencoba untuk mengerti bagaimana organisasi bekerja dalam berbagai keadaan dan dalam keadaan yang khusus. Pandangan kontingensi secara penuh ditujukan pada perbaikan bentuk organisasi dan kegiatan manajerial yang sesuai dengan kondisi tertentu.

Pada dasarnya pendekatan kontingensi memberikan petunjuk jenis struktur organisasi yang tepat sebagai respon untuk setiap persoalan yang muncul dari beberapa konteks dan situasi organisasi yang berbeda. Pendekatan kontingensi mempunyai dampak yang mendalam pada teori organisasi dan dapat dipergunakan untuk mendisain organisasi. Pendekatan ini dapat mengidentifikasikan variabel-variabel yang mempunyai dampak besar pada rancangan organisasi keseluruhan seperti misalnya dimensi organisasi, teknologi,

dan

sifat-sifat

lingkungan

tugasnya,

untuk

kemudian

memprediksikan perbedaan struktur dan fungsi organisasi yang disebabkan oleh perbedaan variabel-veriabel tersebut. Pendekatan sistem menjelaskan bahwa organisasi merupakan sebuah sistem yang terdiri dari subsistem-subsistem yang digambarkan dengan ikatan-ikatan yang dapat diidentifikasikan dari lingkungan suprasistem. Pendekatan kontingensi mencoba memahami hubungan-hubungan di dalam dan di antara subsistem, diantara organisasi dan lingkungannya serta mencoba mendefinisikan variabel-variabelnya.

Pendekatan kontingensi menekankan sifat-sifat yang bervariasi dalam organisasi dan mencoba memahami bagaimana organisasi beroperasi di bawah kondisi yang berbeda dan dalam situasi tertentu. Jadi pandangan kontingensi ini menyatakan bahwa ada suatu pola hubungan tertentu untuk berbagai bentuk organisasi yang berbeda-beda dan kita dapat lebih mengerti bagaimana variabel-variabel yang relevan ini berhubungan.

Analisa kontingensi dapat memberikan kesimpulan umum sebagai berikut : Bentuk organisasi yang stabil-mekanistik (stable mechanistic) lebih tepat jika: 1. Lingkungan relatif stabil dan pasti.


2. Tujuan organisasi sudah digariskan dan terus menerus ada. 3. Teknologi relatif sama (uniform) dan stabil. 4. Ada kegiatan rutin dan produktifitas adalah tujuan utamanya. 5. Pengambilan keputusan direncanakan, serta koordinasi dan proses pengawasan cenderung membuat struktur yang lebih ketat, sistem hirarki dimungkinkan.

Bentuk adaptif-organik (adaptive organic) lebih tepat jika : 1. Lingkungan relatif lebih tidak menentu dan kacau. 2. Tujuan bermacam-macam dan mengalami perubahan. 3. Teknologi yang kompleks dan dinamis. 4. Terdapat banyak kegiatan-kegiatan yang tidak rutin dimana kreatifitas dan inovasi merupakan faktor penting. 5. Proses pengambilan keputusan yang heuristic diterapkan, serta koordinasi dan pengawasan terdiri melalui perbaikan-perbaikan. Sitem itu sendiri kurang hirarki dan lebih fleksibel.


3. Teknologi relatif sama (uniform) dan stabil. 4. Ada kegiatan rutin dan produktifitas adalah tujuan utamanya. 5. Pengambilan keputusan direncanakan, serta koordinasi dan proses pengawasan cenderung membuat struktur yang lebih ketat, sistem hirarki dimungkinkan.

Bentuk adaptif-organik (adaptive organic) lebih tepat jika : 1. Lingkungan relatif lebih tidak menentu dan kacau. 2. Tujuan bermacam-macam dan mengalami perubahan. 3. Teknologi yang kompleks dan dinamis. 4. Terdapat banyak kegiatan-kegiatan yang tidak rutin dimana kreatifitas dan inovasi merupakan faktor penting. 5. Proses

pengambilan

keputusan

yang

heuristic

diterapkan,

serta

koordinasi dan pengawasan terdiri melalui perbaikan-perbaikan. Sitem itu sendiri kurang hirarki dan lebih fleksibel.

4.

BENTUK-BENTUK ORGANISASI

4.1 STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi merupakan susunan yang terdiri dari fungsi-fungsi dan hubung-hubungan yang menyatakan keseluruhan kegiatan untuk mencapai suatu sasaran. Secara fisik struktur organisasi dapat dinyatakan dalam bentuk gambaran grafik (bagan) yang memperlihatkan hubungan unit-unit organisasi dan garis-garis wewenang yang ada.

Penggambaran organisasi dalam satu bagan merupakan suatu hasil keputusan yang telah dicapai tentang struktur organisasi yang bersangkutan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan bagan organisasi adalah sebagai berikut :


a. Bagan organisasi dapat memperlihatkan karakteristik utama perusahaan yang bersangkutan. b. Bagan organisasi dapat memperlihatkan gambaran pekerjaan dan hubungan-hubungan yang ada di dalam perusahaan. c. Bagan organisasi dapat digunakan untuk merumuskan rencana kerja yang ideal sebagai pedoman untuk dapat mengetahui siapa bawahan dan siapa atasan.

Bagan struktur organisasi biasanya disusun secara piramidal, di bagian atas menyempit

sedang

di

bagian

bawah

melebar.

Bagan

tersebut

memperlihatkan tingkatan-tingkatan yang ada dalam perusahaan, dan pendelegasian

wewenang

yang

digambarkan

dengan

garis

lurus

sedangakan koordinasi pekerjaan digambarkan dengan garis putus-putus.

4.2 BENTUK- BENTUK ORGANISASI

Berdasarkan strukturnya, bentuk organisasi dapat dibedakan atas :

4.2.1 Organisasi Garis :

Organisasi garis merupakan bentuk organisasi

tertua dan paling

sederhana. Organisasi dengan jumlah karyawan sedikit dan pemiliknya merupakan pimpinan tertinggi yang mempunyai hubungan langsung dengan bawahan. Di sini

setiap bagian-bagian utama langsung berada dibawah

seorang pemimpin serta pemberian wewenang dan tanggung jawab bergerak vertikal ke bawah

dengan pendelegasian yang tegas melalui

jenjang hirarki yang ada. Bentuk organisasi garis dapat dilihat pada Gambar 6.

Kebaikan-kebaikan organisasi garis adalah : a. Bentuk

organisasi

sederhana

sehingga

mudah

dipahami

dan

dilaksanakan.


b. Pembagian tugas, tanggung jawab dan kekuasaan cukup jelas. c. Adanya kesatuan dalam perintah dan pelaksanaan perintah sehingga mempermudah pemeliharaan disiplin dan tanggung jawab. d. Pengambilan keputusan dapat dilaksanakan dengan cepat karena komunikasi cukup mudah.

Kekurangan-kekurangan organisasi garis adalah : a. Bentuk organisasi tidak fleksibel. b. Kemungkinan pemimpin untuk bertindak otokratis besar. c. Ketergantungan pada seseorang cukup besar sehingga mudah terjadi kekacauan bila seseorang dalam garis organisasi “hilang” .

Pengawas Pelaksana Supervisor A

Supervisor B

Supervisor C

Pekerja Pelaksana

Pekerja Pelaksana

Pekerja Pelaksana

Gambar 6.

Bagan organisasi garis.

4.2.2 Organisasi Garis dan Staf :

Dalam organisasi ini terdapat dua kelompok orang-orang yang berpengaruh di dalam menjalankan organisasi, yaitu: a. Orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam rangka pencapaian tujuan, yang digambarkan dengan garis atau lini. b. Orang yang melakukan tugasnya berdasarkan keahlian yang dimilikinya, orang ini berfungsi hanya untuk memberikan saran-saran pada unit operasional. Orang-orang tersebut disebut staf.


Didalam organisasi garis dan staf : - Terdapat spesialisasi yang beraneka ragam yang dipergunakan secara maksimal. - Dalam melaskanakan pekerjaannya, anggota garis atau lini dapat meminta pengarahan serta informasi dari staf. - Pengarahan yang diberikan staf dapat dijadikan pedoman bagi pelaksana. - Staf mempunyai pengaruh yang besar dalam pelaksanaan pekerjaan.

Kebaikan-kebaikan organisasi garis dan staf adalah : a. Adanya

pembagian

tugas

yang

jelas

antara

orang-orang

yang

melaksanakan tugas pokok dan penunjang. b. Keputusan yang diambil biasanya telah dipertimbangan secara matang oleh segenap orang yang terdapat dalam organisasi, termasuk staf. c. Adanya kemampuan dan bakat yang berbeda-beda dari anggota organisasi memungkinkan dikembangkannya spesialisasi keahlian. d. Adanya ahli-ahli dalam staf akan menghasilkan mutu pekerjaan yang lebih baik. e. Disiplin para anggota tinggi karena tugas yang dilaksanakan oleh sesorang sesuai dengan bakat keahlian, pendidikan dan pengalamannya.

Kekurangan-kekurangan organisasi garis adalah : a. Bagi para pelaksana operasional perbedaan antara perintah dan saran tidak

selalu

jelas.

Maksudnya

dalam

melaksanakan

tugas-tugas

operasional, orang-orang lini/garis dihadapkan pada dua macam atasan, yaitu atasan yang terdapat dalam jalur komando yang mempunyai hak memerintah dan pimpinan staf yang meskipun hanya berhak memberikan saran, namun perlu pula ditaati karena sarannya didasarkan pada keahlian dan wewenang fungsional. b. Saran serta nasihat dari staf mungkin kurang tepat atau sulit dilaksanakan, karena kurang adanya tanggung jawab terhadap pekerjaan. c. Pejabat garis cenderung untuk mengabaikan gagasan dari staf sehingga gagasan tersebut tidak berguna.


d. Timbul kekacauan bila tugas-tugas tidak dirumuskan dengan jelas. Bentuk organisasi garis dan staf dapat dilihat pada Gambar 7.

Pengawas Pelaksana Staf (estimator) Kepala Pelaksana I

Gambar 7.

Kepala Pelaksana II

Kepala Pelaksana III

Bagan organisasi garis dan staf.

4.2.3 Organisasi Fungsinal :

Organisasi

fungsional

adalah

bentuk

organisasi yang mendasarkan

pembagian tugas serta kegiatannya pada spesialisasi yang dimiliki oleh pejabat-pejabatnya. Organisasi yang berbentuk fungsional tidak terlalu menekankan pada hirarki struktural, tetapi lebih pada sifat dan macam fungsi yang perlu dijalankan.

Dalam organisasi seperti ini seorang bawahan dapat menerima beberapa instruksi dari beberapa pejabat serta harus mempertanggung jawabkannya pada masing-masing pejabat yang bersangkutan. Bentuk organisasi fungsional dapat dilihat pada Gambar 8.

Kebaikan-kebaikan organisasi fungsional adalah : a. Adanya spesialisasi menyebabkan perencanaan tugas dapat dilakukan dengan baik. b. Spesialisasi karyawan dapat dilakukan secara maksimal. c. Koordinasi antara orang-orang dalam satu fungsi mudah dilakukan atau dijalankan. d. Pekerjaan mental dapat dipisahkan dari pekerjaan fisik.


Kekurangan-kekurangan organisasi fungsional adalah : a. Tanggung jawab terbagi-bagi, sehingga jika terjadi suatu masalah tidak jelas siapa yang harus bertanggung jawab. b. Ditinjau dari segi karyawan, banyaknya atasan akan membingungkan. c. Terjadinya saling mementingkan fungsi masing-masing menyebabkan koordinasi yang bersifat menyeluruh sukar dijalankan. d. Pertukaran

(mutasi)

pekerjaan

sukar

dilakukan,

karena

anggota

organisasi terlalu menspesialisasikan diri dalam satu bidang keahliannya saja, sehingga untuk mengadakan pertukaran jabatan harus dilakukan suatu pendidikan yang intensif terlebih dahulu.

Kepala Bagian Produksi

Seksi Teknisi

Seksi Produksi

Seksi Tata Cara

Pekerja Pelaksana

Pekerja Pelaksana

Pekerja Pelaksana

Gambar 8.

Bagan organisasi fungsional.

4.2.4 Organisasi Komite/Panitia :

Pendapat dari sekumpulan orang biasanya akan lebih baik dari pada hasil pemikiran satu orang. Cara yang terbaik untuk menimbulkan kerja sama dari kelompok orang adalah dengan membentuk satu kelompok tetap yang disebut komite.

Komite adalah suatu badan yang terdiri dari sekumpulan orang yang diberi kekuasaan tertentu dan dengan berunding mereka dapat membuat keputusan bersama-sama. Dengan adanya komite, diharapkan akan dapat


meghilangkan iri hati atau pertentangan diantara anggota kelompok dan dapat

dihindari

hambatan-hambatan

yang

timbul

akibat

adanya

perintah-perintah yang simpang siur antara pimpinan yang setingkat.

Komite dapat dibagi atas 4 (empat) macam, yaitu : a. Komite yang mempunyai kekuasaan penuh untuk bertindak (biasanya terdapat pada tingkat-tingkatan institusional). b. Komite yang tidak mempunyai kekuasaan, tetapi mempunyai hak untuk menolak (hak veto). c. Komite penasehat. d. Komite pendidikan yang merupakan kelompok diskusi.

5.

ORGANISASI INDUSTRI PERTAMBANGAN

5.1

KARAKTERISTIK INDUSTRI PERTAMBANGAN

Industri pertambangan memiliki karakteristik yang berbeda dengan industri lainya, dimana pada industri pertambangan : - pemasok utama bahan bakunya (bahan tambang) adalah dari sumber daya alam yang tak dapat diperbaharui, sehingga selalu diperlukan kegiatan eksplorasi untuk menjamin ketersedian bahan baku yang mencukupi. - diperlukan tahapan dan jangka waktu yang panjang mulai dari tahap penyelidikan umum, eksplorasi detail, studi kelayakan, persiapan penambangan, penambangan, pengangkutan, pengolahan, pemasaran dan reklamasi. Hampir pada setiap tahap tersebut (terutama pada tahap-tahap awal) terdapat ketidak-pastian yang sangat menentukan kelangsungan suatu perusahaan pertambangan. Ketidak-pastian tersebut sangat tinggi pada tahap-tahap awal dan semakin berkurang pada tahap-tahap berikutnya.


- sebagai akibat dari banyak dan panjangnya tahapan yang harus dilalui maka diperlukan modal yang sangat besar dan jangka waktu investasi yang lama. - selain itu perusahaan pertambangan hanya memiliki sedikit bahkan tanpa pengendalian sama sekali terhadap harga pruduknya di pasaran dan sangat dipengaruhi oleh campur tangan pengendalian dari pemerintah terutama masalah perpajakan dan lingkungan hidup.

Kondisi seperti disebut diatas mengakibatkan industri tambang memiliki karakteristik unik yang menuntut pertimbangan khusus dalam manajemen suatu perusahaan pertambangan, termasuk dalam hal ini adalah pemilihan struktur organisasi perusahaan yang sesuai.

Dalam perusahaan pertambangan yang menjadi penghubung antara pemilik perusahan dengan pekerja adalah para direktur. Otoritas direktur akan diteruskan kepada pekerja melalui pekerja senior. Dengan demikian dalam suatu struktur organisasi perusahaan, kemampulabaan dari perusahaan akan sangat dipengaruhi oleh bagaimana para direktur dan pekerja senior mengelola sumber daya manusianya.

5.2 TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB DALAM ORGANISASI

Pada berbagai tingkat manajerial terdapat apa yang disebut sebagai : Tugas

: yaitu aktivitas yang dilakukan sendiri oleh manajer

Tanggung Jawab : yaitu

aktivitas

dimana

seorang

manajer

harus

memotivasi bawahannya

Berkaitan dengan fungsi manajemen maka seorang manajer harus meminimalkan tugas dan memaksimalkan tanggung jawab.

Keberhasilan seorang manajer dalam mendorong bawahannya untuk memikul

tanggung

jawabnya

sangat

bergantung

pada

cara


pengorganisasian tugas dan tanggung jawab. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa seorang manajer bukan hanya harus ahli dibidangnya tetapi juga harus memahami secara umum kegiatan bidang-bidang kerja lainnya.

5.3 KEGIATAN-KEGIATAN DALAM PERUSAHAAN PERTAMBANGAN

Tahapan kegiatan dalam usaha pertambangan meliputi kegiatan mencari bahan galian, mengambil, dan mengolahnya agar bisa bermanfat bagi manusia. Secara garis besar tahap-tahap dalam usaha pertambangan adalah seperti terlihat pada Gambar 9.

Beberapa bidang kegiatan yang umum terdapat pada perusahaan pertambangan berdasarkan fungsinya adalah sebagai berikut : a) Eksplorasi dan pengembangan. Yaitu mencari dan memastikan cebakan baru. b) Produksi. Yaitu penambangan dan pengolahan bahan tambang. c) Pengakutan dan pemasaran. Yaitu mengangkut produksi keluar tambang dan memasarkannya. d) Perhitungan finansial dan pengontrolan. Yaitu menangani masalah keuangan perusahaan dan kontrol terhadap seluruh kegiatan perusahaan. e) Personalia. Yaitu mengurus penerimaan pegawai, pelatihan, dan memotivasi pegawai. f) Hubungan ke Luar. Yaitu menghadirkan perusahaan ke luar (ke pemerintah, ahli lingkungan, perusahaan lain, masyarakat setempat, dan lain-lain).

Fungsi-fungsi diatas dapat dibagi menjadi sub-sub bidang yang lebih kecil.


PENYELIDIKAN UMUM

EKSPLORASI

Eksplorasi pendahuluan Eksplorasi detail Eksplorasi eksploitasi

STUDI KELAYAKAN

Perencanaan tambang Evaluasi ekonomi

PENAMBANGAN

PENGOLAHAN

Persiapan penambangan Operasi penambangan

Penyesuaian ukuran Ekstraksi Pemurnian

PENGANGKUTAN

PEMASARAN

Gambar 9.

Tahapan kegiatan usaha pertambangan.


5.4 STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN PERTAMBANGAN

Struktur organisasi yang umum digunakan dalam perusahaan pertambangan adalah struktur organisasi fungsional dengan beberapa modifikasi sesuai dengan karakteristik masing-masing perusahaan. Seperti telah dijelaskan sebelumnya struktur organisasi fungsional menekankan pada pembagian tugas dan kegiatan pada spesialisasi pada setiap fungsi kecuali manajer umum.

Struktur fungsional ini dapat dikembangkan menjadi struktur devisional jika perusahaan bertambah besar yaitu dengan membagi fungsi besar organisasi dalam unit-unit kecil yang fleksibel dan otonom. Hal ini memungkinkan perusahaan mendapatkan nilai-nilai lebih dan meminimalkan kekurangan yang timbul dari organisasi fungsional yang kecil.

Pemakaian struktur organisasi fungsional dalam perusahaan tambang dicontohkan dalam struktur organisasi PT. TIMAH tbk. seperti terlihat pada Gambar 10.

Dapat dilihat bahwa pada struktur organisasi PT. Timah terdapat modifikasi yaitu pada bagian/fungsi Teknik-Operasi yang dikepalai oleh seorang direktur. Berdasarkan pertimbangan bahwa bagian ini sangat penting karena berkaitan langsung dalam menghasilkan produk timah maka bagian ini mempunyai srtruktur organisasi yang mendukung kegiatannya secara lengkap dan tersendiri.


DIREKTUR

DIREKTUR KEUNGAN

DIREKTUR SDM

Ka KESEHATAN

Ka. KEAMANAN

DIREKTUR TEKNIK-OPERASI

DIREKTUR EKSPLORASI & PERENCANAAN USAHA Kepala PEMASARAN

Ka. PERBENDAHARAAN

Ka. PERENCANAAN & PENG. PROD.

Ka. EKSPLORASI

Ka. PENGADAAN & PERGUDANGAN

Ka. TEKNIK & SARANA

Ka. PERENCANAAN USAHA

Ka. OPERASI & PRODUKSI

Ka PENGELOLAAN LING. HIDUP

Ka. ADM. UMUM/ HUMAS

Kepala SPI

Ka. PERSONALIA

Ka. OPERASI KAPAL KERUK I&II

Ka. PRODUKSI DARAT

Ka. PELTIM

KEPALA PEMBINAAN & PENGENDALIAN

Ka. G/T.

Ka. ADM.

Ka. PLH

Ka. K3

PENGAWAS PROD.I S/D VI PENGAWAS TAMBANG

Ka. ADM.

Ka. U/P

Ka. K3

Ka. PLH

Keterangan : Hubungan operasional Hubungan teknis

Gambar 10. Struktur organisasi PT. TIMAH tbk.


Selain itu juga terdapat fungsi-fungsi yang tidak di-desentralisasi melainkan langsung dibawah pengawasan Direktur Utama. Hal ini karena fungsi-fungsi tersebut memegang peranan penting misalnya pengendalian pruduksi yang sangat dipengaruhi permintaan yang selalu berfluktuasi sehingga perlu tetap dibawah pengawasan langsung dari pusat. Sebagai contoh adalah fungsi Pemasaran. Fungsi tersebut setingkat dengan fungsi Teknik-Operasi tetapi tidak dikepalai oleh Direktur melainkan Kepala Pemasaran.

PT. TIMAH tbk. menekankan adanya keunggulan dalam keahlian fungsional, efisiensi, dan kualitas timah yang baik. Oleh karena itu PT. TIMAH tbk. menerapkan struktur organisasi fungsional dengan beberapa modifikasi. Pada struktur organisasi fungsional kegiatan pada seluruh tingkatan dikelolompokan sedemikian rupa sehingga kegiatan yang fungsinya sama terkumpul dalam satu bagian, contohnya kegiatan administrasi untuk semua bagian kecuali bagian Operasi dan Produksi disatukan dalam bagian Administrasi Umum/Humas.

Namun demikian PT. TIMAH tbk. melakukan beberapa modifikasi untuk mengatasi kelemahan struktur organisasi fungsional, salah satunya adalah modifikasi pada bagian/fungsi Teknik-Operasi seperti telah dijelaskan di atas.

Selain itu diberikan satu contoh lagi struktur organisasi dari perusahan pertambangan yang ada di Indonesia yaitu PT. FREEPORT INDONESIA. Diamana PT. FREEPORT INDONESIA memiliki dua struktur organisasi perusahaan yaitu struktur organisasi di Jakarta yang mengurus masalah hubungan keluar perusahaan (pemerintah, konsumen,dan lain-lain), tenaga kerja,dan lain-lain serta struktur organisasi di Tembagapura (lokasi tambang) yang mengurus operasi penambangan. Struktur organisasi PT. FREEPORT INDONESIA tersebut dapat dilihat pada Gambar 11 dan Gambar 12.


6.

MOTIVASI DALAM MANAJEMEN

6.1 DEFINISI

Motivasi dapat ditafsirkan dan diartikan berbeda sesuai tempat dan keadaan masing-masing, diantaranya :

Motivasi diambil dari kata latin movere yang artinya bergerak. Sedangkan menurut Kartini Kartono (1981), motivasi (dari kata Latin motivus) artinya sebab, alasan dasar, pikiran dasar, dorongan bagi seseorang untuk berbuat, atau ide pokok.

Motivasi menurut Baron (1983) adalah suatu kumpulan proses mengenai dorongan yang mempengaruhi tingkah laku dan mengarahkannya terhadap pencapaian suatu tujuan.

Pendapat lain memberi batasan sebagai proses dengan mana tingkah laku dipengaruhi dan diarahkan.

Selanjutnya Argyris (1957) mengemukakan adanya dua macam keadaan (unsur) motivasi. Pertama disebutnya situasi motivasi yang subjektif dan yang kedua dinamakan situasi motivasi yang objektif. Yang subjektif terdapat dalam diri seseorang disebut kebutuhan (need), atau keinginan (desire). Yang objektif yaitu sesuatu yang terdapat diluar diri seseorang yang disebut rangsangan (insentif) atau tujuan (goal).

Terjadinya ketidak seimbangan antara kedua unsur motivasi ini dapat menyebabkan terjadinya kekecawaan dan gangguan dalam kegiatan manusia.

Ahli lain Buchari Zainun (1981) menyatakan ada dua macam kebutuhan : 1. Yang disadari (Conscious needs). Teori Organisasi - 31

2. Yang tidak disadari (Unconsious needs).

Kedua kebutuhan tersebut satu sama lain tidak dapat dipisahkan.

Mengenai kebutuhan manusia ini lebih lanjut dikemukakan oleh Maslow (1945)

dengan

need

hierarchy

theory-nya,

yaitu

bahwa

manusia

kebutuhannya dapat digolongkan dalam 5 (lima) tingkatan : 1. Kebutuhan yang bersifat biologis (physiological needs). 2. Kebutuhan rasa aman (safety needs). 3. Kebutuhan sosial (social needs). 4. Kebutuhan akan harga diri (esteem needs). 5. Keinginan untuk membuat lebih baik (needs for self actualization).

Pemenuhan kebutuhan tersebut sesuai dengan tingkatan-tingkatannya. Jadi kebutuhan kedua akan timbul bila kebutuhan tingkat pertama telah terpenuhi dan selanjutnya.

Di dalam organisasi perusahaan teori ini mempunyai keterbatasan yaitu bahwa tidak ada dalam organisasi manapun kebutuhan yang lebih tinggi menunggu dipenuhinya kebutuhan yang lebih rendah.

6.2 FAKTOR MOTIVASI

Motivasi yang erat kaitannya dengan pekerjaan disebut motivasi kerja yang dibatasi sebagai suatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja.

Teori motivasi kerja yang sangat dikenal ialah teori motivasi dua faktor dari Frederick Herzberg (1969). Kedua faktor tersebut perlu mendapat perhatian karena sangat berpengaruh terhadap motivasi kerja.

Faktor pertama disebut faktor lingkungan (hygiene factors) yaitu keseluruhan faktor yang kalau tidak ada akan menyebabkan ketidak puasan (job Teori Organisasi - 32

dissatisfaction). Tetapi sebaliknya jika faktor tersebut ada (hadir) tidak akan menimbulkan kepuasan kerja (job satisfaction). Dengan kata lain faktor tersebut tidak dapat memberikan motivasi kerja, tetapi ketidak hadirannya dapat menurunkan prestasi kerja. Karena itu faktor ini dapat disebut faktor-faktor pemelihara (maintenance factors). Faktor kedua disebut faktor pendorong (motivator satisfier) yaitu bila tidak ada tidak menimbulkan ketidak puasan kerja, tetapi kehadirannya dapat menimbulkan kepuasan kerja yang pada gilirannya dapat meningkatkan prestasi kerja. Perincian kedua faktor tersebut dapat dilihat dalam Tabel 1. Tabel 1.

Faktor lingkungan dan faktor pendorong dari Herzberg

Faktor Lingkungan

Faktor Pendorong

- Gaji

- Kemajuan

- Kondisi kerja

- Perkembangan

- Kebijaksanaan

- Tanggung jawab

- Supervisi

- Perhargaan

- Kelompok kerja

- Prestasi - Pekerjaan itu sendiri

Pendapat lain yang mengemukakan tentang faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja yaitu : 1. Harold E. Burt (1984) dengan faktor yang dikemukakannya sebagai berikut : a. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain : - hubungan antara karyawan dengan manajer. - faktor fisik dan kondisi kerja. - hubungan sosial diantara karyawan. - sugesti dari teman kerja. - emosi dan situasi kerja. b. Faktor individual yang berhubungan dengan : - sikap orang terhadap pekerjaannya. - umur orang waktu kerja. - jenis kelamin. Teori Organisasi - 33

c. Faktor-faktor luar : - keadaan keluarga karyawan. - rekreasi. - training, upgrading. - pendidikan lainnya, dan sebagainya. 2. Ghiselli & Brown (1950) dengan faktor yang dikemukakan sebagai berikut : a. Kedudukan/posisi. b. Pangkat/golongan. c. Umur. d. Jaminan finansial & jaminan sosial. e. Mutu pengawasan.

6.3 HUBUNGAN MOTIFASI DAN ORGANISASI

Mengenai hubungan antara organisasi, aspek motivasi serta tujuan perusahaan, secara sederhana dikemukakan oleh Buchari Zainun (1981) seperti terlihat pada Gambar 13. berikut :

Kebutuhan pokok

Organisasi

Tujuan

Alat perangsang

Gambar 13. Hubungan antara organisasi, aspek motivasi serta tujuan perusahaan (menurut Buchari Zainun, 1981). Dalam mencapai tujuan substantif perusahaan, pimpinan organisasi dapat meningkatkan motivasi kerja para pegawainya lewat kedua aspek motivasi tersebut.


Selain teori motivasi kebutuhan, terdapat pula teori motivasi harapan; yaitu kemungkinan subyektif akan suatu hasil.

Teori yang menggunakan hipotesis harapan ini dikemukakan oleh : 1. Vroom : Vroom telah menggunakan dua dalil utama dalam mengembangkan teorinya mengenai motovasi kerja. Ada 4 konsepsi utama yang digunakan Vroom dalam teori motivasinya, yaitu : kekuatan, valensi, harapan dan batu loncatan. Kekuatan pada dasarnya sama dengan motivasinya. Valensi merupakan kekuatan dari pilihan orang itu terhadap hasil tertentu. Harapan adalah kemungkinan subyektif untuk mendapatkan hasil, dan batu loncatan menghubungkan hasil tingkat pertama dengan hasil tingkat kedua. Dengan demikian variabel yang menentukan motivasi menurut teori Vroom ini yaitu : nilai (valence), alat-alat (instrumentality) dan harapan (expectancy). 2. Smith dan Cranny (1968) Menurut mereka motivasi terdiri dari 3 variabel utama yakni usaha, kepuasan, dan penghargaan (ganjaran). Hubungan antara tiga variabel tersebut terlihat dalam Gambar 14. Ganjaran

Prestasi Usaha

Kepuasan

Gambar 14. Model motivasi kerja Smith & Cranny. 3. Patchen Patchen menyatakan bahwa motivasi dua tingkat adalah penting untuk menjelaskan motivasi kerja. Motivasi prestasi pada tingkat pertama dan motivasi persetujuan pada tingkat kedua. Alasan untuk berprestasi


merupakan alasan pokok motivasi kerja. Alasan tersebut berfungsi sesuai dengan nilai dan harapan rangsangan dalam keadaan itu. Alasan untuk mencapai

sesuatu

tergantung

kepada

persetujuan

dan

kepuasan-kepuasan lain yang diharapkan, yang dapat diperoleh melalui pencapaian suatu tujuan. Kesemua itu tergantung pada beberapa faktor seperti terlihat pada model motivasi kerja Patchen berikut ini (lihat Gambar 15.) : 1 2 3

11

4 5 6

12

21

7 8 9 10

13 14 15

24 22

16 17 18 19

23

20 Gambar 15. Model motivasi kerja Patchen. Keterangan gambar : 1.

Kebutuhan.

2.

Keterlibatan dalam kegiatan yang diperlukan.

3.

Kepentingan sosial tugas. Teori Organisasi - 36

4.

Bagian dalam menentukan tujuan.

5.

Alasan untuk persetujuan.

6.

Rangsangan

persetujuan

(kemungkinan

hadiah

dari

yang

menyetujui). 7.

Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan persetujuan.

8.

Lain-lain alasan yang relevan untuk promosi.

9.

Rangsangan lain (ganjaran dalam hal tertentu).

10.

Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan ganjaran lain.

11.

Kepuasan hakiki yang diharapkan yang akan disebabkan oleh prestasi.

12.

Kepuasan yang diharapkan dalam persetujuan yang akan disebabkan oleh prestasi.

13.

Kepuasan yang lain yang diharapkan dan promosi yang disebabkan oleh prestasi.

14.

Standar keunggulan yang jelas.

15.

Umpan balik tentang prestasi.

16.

Tanggung jawab atas sukses (pengendalian terhadap motode).

17.

Sukarnya tugas.

18.

Tersedianya sumber dana untuk melaksanakan pekerjaan.

19.

Adanya kepercayaan diri.

20.

Pengalaman masa lalu tentang keberhasilan dalam bidang tersebut.

21.

Alasan untuk berprestasi.

22.

Rangsangan untuk berprestasi (sejumlah keberhasilan yang mungkin terjadi dalam situasi).

23.

Harapan bahwa usaha akan menghasilkan prestasi.

24.

Dua motivasi yang dihasilkan perilaku.

Bila kita perhatikan model motivasi kerja tersebut, faktor nomor 1 s/d nomor 10 identik dengan faktor lingkungan dan no 14 s/d 20 identik dengan faktor pendorong dari teori Herzberg. Sedangkan bila dilihat jenis motivasinya ada kesamaan dengan ide Vroom, yaitu motivasi prestasi (tingkat

pertama)

dapat

dianggap

sebagai

batu

loncatan

untuk


memperoleh pesetujuan dan kepuasan lainnya seperti promosi (tingkat kedua). Motivasi prestasi ini akan menghasilkan motivasi kerja.

4. Porter dan Lawler Motivasi kerja dengan model lain dikemukakan oleh Porter dan Lawler (1968). Model ini mencoba mengungkapkan hubungan antara sikap kerja dengan prestasi kerja, dengan variabel-variabel berikut. a. Nilai ganjaran. b. Usaha. c. Prestasi. d. Ganjaran. e. Ganjaran yang dianggap adil. f. Kepuasan. Mereka menunjukkan adanya hubungan antara variabel-variabel tersebut untuk menjelaskan kepuasan kerja dan adanya umpan balik dari kepuasan kerja ke nilai gajaran. Menurut mereka organisasi harus melangkah lebih jauh dari kepuasan tradisional, dan seharusnya mengukur nilai-nilai ganjaran dan akibatnya. Juga harus ada tanggapan tentang kemungkinan diprolehnya ganjaran yang dinilai secara positif dengan menggunakan usaha tingkat dan partisipasi peran. Harus diperoleh data mengenai kepuasan kerja. Organisasi

harus

menentukan

seberapa

dekat

tingkat

kepuasan

berhubungan dengan tingkat prestasi.

Masih ada model motivasi lain yang hanya diusulkan oleh Lawler saja tetapi tidak akan dibahas disini karena hanya ditekankan pada masalah upah kerja.

5. Teori Terpadu Udai Pareek Model motivasi kerja yang diusulkan Udai Pareek (1984) merupakan perpaduan dari teori harapan dan teori kebutuhan khusus yang dirangkum


dalam kerangka keorganisasian. Menurut model ini motivasi kerja terdapat pada 3 tingkatan. Yang pertama pada tingkat pribadi, berkenaan dengan kebutuhan. Kemudian orang tersebut memutuskan untuk bekerja dalam suatu organisasi/perusahaan. Antara orang tersebut dengan organisasi terjadi interaksi yang dipercepat oleh perannya dalam organisasi. Selanjutnya terjadi integrasi dari orang yang bersangkutan ke dalam organisasi. Motivasi tingkat kedua dan ketiga mengikuti pergaulan tersebut dengan lingkungannya. Tingkatan-tingkatan tersebut adalah sebagai berikut : Tingkat 1 : Orang mempunyai berbagai kebutuhan psikologi dalam berbagai strategi (Kotak 7). Kebutuhan-kebutuhan yang paling

penting

adalah

kebutuhan

untuk

berprestasi

(keunggulan), hubungan (pergaulan pribadi maupun sosial), kekuasaan (pengaruh dan pengendalian), ketergantungan (arahnya), dan pergaulan (terhadap orang lain). Tingkat 2 : Setelah terjadi pergaulan individu dengan organisasi melalui perannya dalam organisasi itu, berkembanglah motivasi kerja dalam kaitan dengan perubahan kekuatan dalam pola kebutuhannya dan keikatannya kepada pekerjaan dalam organisasi (Kotak 12). Tingkat 3 : Hasil psikologi terakhir dari orang yang bekerja pada suatu organisasi ialah kepuasan yang ia peroleh dari pekerjaannya itu juga merupakan motivasi kerja (Kotak 14). Karena motivasi kerja dalam organisasi terutama terdapat pada tingkat kedua (Kotak 12) dan tingkat ketiga (Kotak 14), maka perlu sekali untuk mempertimbangkan perkembangan mereka. Untuk jelasnya mengenai Model Motivasi Tiga Tingkat ini, perhatikanlah peragaan model tersebut pada Gambar 13. Dalam suatu organisasi senantiasa terdapat : -

Sekelompok manusia yang terkoordinir.


-

Ada pembagian pekerjaan/peran diantara orang-orang tersebut.

-

Ada pembagian wewenang dan tanggung jawab.

-

Ada tujuan/sasaran bersama.

-

Ada pengaruh timbal balik dengan lingkungannya.

3. Tujuan-tujuan Organisasi

Organisasi

1. Struktur Oragnisasi

2. Suasana motivasi

10. Pola peranan interaksi P

4. Mekanisme penguat

E R A N

12. Motivasi kerja

13. Tingkat peran & perilaku

14. Motivasi kerja kepuasan

A 7. Kebutuhan

Individu

5. Kepribadian

6. Harapan

N

11. Persepsi dan penerima

8. Persepsi tentang tujuan & penentuan tujuan

Gambar 16. Model motivasi kerja tiga tingkat. Hal-hal tersebut merupakan unsur yang berkaitan dengan motivasi kerja seperti sudah diuraikan dimuka. Dilain pihak


motivasi kerja itu sendiri dapat dikembangkan dalam hubungan keorganisasian ini. Ada beberapa faktor dalam hubungan keorganisasian ini yang perlu mendapat perhatian dalam mengelola motivasi kerja. karena itu seperti sudah disinggung dimuka diagnosis yang

tepat

dan

terinci

dari

variabel-variabel

yang

berpengaruh bisa digunakan dalam menentukan pada bagian

mana

campur

tangan

akan

efektif

untuk

perkembangan organisasi.

7.

DAFTAR PUTAKA

Child, John, “Predicting And Understanding Organization Structure”, Administrative Science Quarterly, Vol. IV, Juni 1981, hal. 168-185 Gibson,

Ivancevich, Donnely, “Organisation Dan Manajemen”, Edisi Keempat, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1984.

Kast, Freemont E. and James Rozenweig, “Organization And Managent, A System and Contigency Approach”, Edisi Ketiga, Mc. Graw-Hill Book Company, Japan, 1981. Kast,

Freemont E. and James Rozenweig, “Contigency Views of Organization and Management”, Science Research Associates, Inc. Pola Alco, California, 1973.

Khandwalla, Prandip. N, “The Design of Organization”, Mc-Hill University, 1977. Makridakis, Spyros and Steven C. Whellwright, “Forecasting Methods and Application, USA, John Wiley, 1978. Paramita, Budi, “Organizational Structure In Indonesia”, LPFEUI, Jakarta, 1977. Pugh, D.S. , D.J. Hickson, C.R. Hining, and C. Turner., “Dimensions of Organizations Structure”, Administrative Science Quarterly, 13 : 65 105, 1968. Sutarto, “Dasar-dasar Organisasi”, Gajah Mada University Press, 1981. T. Hani, Handak, “Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia”, BPFE, Yogyakarta, 1992 Tosi, Henry L., “Theories of Organization”, Catakan Keempat, St. Clair Press, Chicago, 1978.


MODUL PELATIHAN

MANAJEMEN TAMBANG

PRODUKTIVITAS


1998

KATA PENGANTAR

Submodul “Produktivitas” adalah sebagian dari Modul Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama antara Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dengan Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat kerjasama No. 15/92/DHPB/XII/1997.



Produktivitas - i

DAFTAR ISI


i

DAFTAR TABEL ……………………………………………………….

iii

DAFTAR GAMBAR …………………………………………………….

iv

1. UMUM ………………………………………………………………

1

2. PRODUKTIVITAS PERUSAHAAN ……………………………...

5

3. PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA ……………………………

8

4. MODEL PRODUKTIVITAS M.E. MUNDEL …………………….

12

5. DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………

18

Produktivitas - ii

DAFTAR TABEL

Tabel 1.

Halaman Produktivitas tenaga kerja berbagai perusahaan tambang ……………………..……………………………..

11

Produktivitas - iii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.

Halaman Produktivitas bidang pertambangan A.S.5) ……………..

5

Produktivitas - iv

1. UMUM

Produktivitas bukanlah produksi. Produksi, unjuk kerja laku dan hasil-hasil yang dicapai adalah komponen-komponen dari usaha-usaha produktivitas, tetapi istilah-istilah ini tidak setara (ekivalen). Para ekonom telah mendukung pandangan tradisional dimana produktivitas adalah keluaran (output) per-ongkos buruh. Pandangan ini harus berubah dengan memasukkan semua segmen kehidupan kerja. Kenyataannya produktivitas menyentuh semua orang seperti konsumen, pembayar pajak, dan anggota suatu organisasi. Jika seseorang mengatakan tidak mampu lagi memelihara mobil yang dimilikinya, tidak mampu membayar rekening rantangan, tidak mampu mengatasi pencemaran (polusi) lingkungan dan tidak mampu membayar kenaikan pajak, orang tersebut telah berbicara lebih dari sekedar uang. Orang tersebut telah berbicara mengenai kapasitas sumber yang dimiliki yang digunakan untuk membayar kebutuhan yang makin bertambah. Orang itu telah berbicara tentang produktivitas.

Konsep Produktivitas sendiri pertama kali dicetuskan oleh David Ricardo, yang bersama Adam Smith merupakan tokoh dari aliran ekonomi klasik, sekitar tahun 1810.

Inti konsep ringkasnya adalah “bagaimanakah keluaran akan berubah apabila besaran masukannya berubah”. Atau dalam bentuk matematisnya adalah :

dimana

0

= f (I1, I2, I3, ......... In)

0

= keluaran (output)

I

= masukan

P(0, I1) = produktivitas dari masukan ke i O/I1

= produktivitas marginal dari masukan ke i.

Selama ini ada beberapa pengertian produktivitas yang telah diberikan oleh beberapa ahli antara lain :

Produktivitas - 1

1. Dewan

Produktivitas

Nasional

Indonesia

mendefinisikan

bahwa

produktivitas mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan untuk itu, atau dalam bentuk rumusnya :

Produktivitas =

3) jumlah hasil keluaran  keluaran Jumlahmasukan  masukan yang dimasukkan / dipakai

2. Wabster, mendefinisikan bahwa : “Produktivitas adalah keluaran fisik per-unit dari usaha produktif”. “Produktivitas adalah tingkat keefektifan dari manajemen industri di dalam penggunaan fasilitas-fasilitas untuk produksi”. “Produktivitas adalah keefektifan dari penggunaan tenaga kerja dan peralatan”. 3. John Kendrick, mendefinisikan bahwa : “Produktivitas adalah hubungan antara keluaran dari barang-barang dan pelayanan dengan masukan-masukan dari sumber daya manusia dan bukan manusia, yang digunakan dalam proses produksi”. 4. Jackson Grayson, mendefinisikan bahwa : “Produktivitas adalah apa yang didapatkan dari suatu aktivitas dari apa yang dimasukkan atau keluaran dibagi masukkan”. 5. Paul Mali, mendefinisikan bahwa :` “Produktivitas adalah pengukuran seberapa baik sumber daya digunakan bersama di dalam organisasi untuk menyelesaikan suatu kumpulan hasil-hasil”. “Produktivitas adalah mencapai tingkat (level) tertinggi dari unjuk kerja (performance) dengan pemakaian dari sumberdaya yang minim”. Bagian pertama adalah suatu kumpulan hasil-hasil, merupakan hal yang penting,

karena

tanpa

suatu

kumpulan

hasil-hasil

berarti bukan

produktivitas. Hal ini menunjukkan keefektifan didalam mencapai suatu tujuan. Bagian kedua, menyatakan pemakaian sumber daya. Konsep produktivitas ini menspesifikasikan jumlah, tipe dan tingkat dari sumber

Produktivitas - 2

daya yang diperlukan. Hal ini menunjukkan keefisienan dari pencapaian hasil dengan pemakaian sumber daya yang minimal.

Jadi dapat dikatakan bahwa produktivitas adalah suatu kombinasi dari efektif dan efisiensi, atau :

Produktivitas =

unjuk laku yang dicari Keluaran = Sumber daya yang digunakan Masukan

Bentuk yang diberikan oleh Dewan Produktivitas Nasional telah disepakati sebagai definisi dasar untuk digunakan sebagai titik tolak di Indonesia. Dari rumus ini dapat diperinci menjadi ukuran “produktivitas faktor tunggal” ataupun menjadi ukuran “produktivitas faktor banyak”. Untuk ukuran produktivitas faktor tunggal dapat diberikan sebagai contoh :

Produktivitas =

Jumlah keluaran  keluaran Jumlah tenaga kerja

Produktivitas =

Jumlah keluaran  keluaran Jumlah masukan modal

Tiap-tiap bentuk itu mempunyai namanya sendiri-sendiri dan mempunyai kegunaannya masing-masing. Sedangkan untuk ukuran produktivitas faktor banyak dapat ditemukan bentuk-bentuk dengan dua, tiga dan sebagainya faktor masukan, sebagai contoh :

Produktivitas =

Jumlahkeluaran  keluaran Masukan tenaga kerja  modal  energi  dsb.

Produktivitas =

Jumlah keluaran  keluaran Masukan tenaga kerja  bahan  bahan

Produktivitas - 3

Selain

itu

untuk

memperjelas

pengertian

produktivitas,

Paul

Mali

memberikan 4 pengertian produktivitas berdasarkan ruang lingkup yaitu : 1. Ruang Lingkup Nasional, memandang negara secara keseluruhan. Dalam ruang lingkup ini diperhitungkan faktor-faktor buruh, modal, manajemen, bahan mentah, dan sumber lainnya secara sederhana. 2. Ruang Lingkup Industri, hanya memperhitungkan faktor-faktor yang berhubungan dan berakibat terhadap industri tertentu seperti industri ruang angkasa, minyak, batubara, timah, besi baja, pendidikan, kesehatan, perhubungan dan lain-lain. 3. Ruang Lingkup Perusahaan atau Organisasi. Dalam perusahaan atau organisasi lebih memungkinkan melihat hubungan timbal-balik antara faktor untuk diukur, dan dapat dibandingkan dengan perusahaan atau organisasi lain. Sebagai contoh produk per jam kerja. 4. Ruang

Lingkup

lingkungan

Pekerjaan

pekerjaan

dan

Perorangan, ketersediaan

sangat

dipengaruhi

peralatan

proses

oleh dan

peralatannya. Hal ini sudah lebih kompleks karena adanya faktor motivasi yang tidak dapat diukur, sedangkan motivasi sangat mempengaruhi hasil pekerjaan.

Di bidang pertambangan, Departemen Pertambangan A.S. mendefinisikan produktivitas sebagai efisiensi penggunaan sumber daya ekonomi (manusia, material dan mesin) untuk memproduksi barang-barang dan jasa atau hubungan antara keluaran fisik dan masukan fisik yang dipergunakan untuk memproduksi keluaran-keluaran tersebut. Sebagai gambaran produktivitas di bidang pertambangan A.S. sejak tahun 1970-an mulai memperlihatkan penurunan (lihat Gambar 1.).

Produktivitas - 4

Gambar 1.

2.

Produktivitas bidang pertambangan A.S.

PRODUKTIVITAS PERUSAHAAN

Di dalam studi ini pengembangan model pengukuran produktivitas akan berada pada ruang lingkup perusahaan atau organisasi.

Ukuran produktivitas di dalam ruang lingkup perusahaan dapat dilihat juga dari beberapa definisi. Disini akan diberikan dua model selain daripada model M.E. Mundel.

Produktivitas - 5

Everett E. Adam Jr, dkk. mendefinisikan bahwa “Produktivitas perusahaan adalah suatu konsep sistematis mengenai konversi dari masukan keluaran dalam sistem yang berada pada suatu keadaan tertentu”.

Atau sebagai konsep dinamis dapat didefinisikan secara lebih spesifik sebagai keluaran dibandingkan dengan 4 sumber utama dari masukan perusahaan atau

Produktivitas total =

Keluaran  keluaran Tenaga ker ja  Modal  Material  Energi

Sedangkan Bernard W. Taylor dan K. Roscoe Davis memberikan definisi :

Produktivitas Faktor Total =

(S  C  MP)  E (W  B)  (K w  K f ) . Fb . d f

dimana : S

= penjualan

C

= persediaan

MP = bahan yang dibuat sendiri walaupun dapat dibeli dipasaran E

= faktor yang tidak merupakan hasil usaha produksi

S + C + MP - E = keluaran total W

= gaji dan upah

B

= tunjangan

Kw = modal kerja Kf

= modal tetap

Fb

= faktor penyesuaian kontribusi penanaman modal

df

= faktor penyesuaian perubahan kerja.

Model ini masih mencerminkan secara jelas konsep produktivitas Ricardo yl, dengan segala sifatnya yaitu bahwa produktivitas merupakan perbandingan keluaran, produktivitas lebih berfungsi dan dinyatakan sebagai indeks, dan semua keluaran maupun masukan diagregasikan.

Produktivitas - 6

Produktivitas faktor total ini lebih menunjukkan keadaan yang sebenarnya dalam proses kerja, karena seluruh sumber daya diperhitungkan. Nisbah (ratio) produktivitas faktor total harus dapat menghubungkan keluaran seluruh faktor masukan seperti modal, tenaga kerja, dll.

Hal ini menunjukkan bahwa produktivitas faktor total harus dikembangkan di dalam perusahaan dengan memasukkan faktor-faktor yang kritis dan memegang peranan. Nisbah ini bermanfaat untuk melihat produktivitas dari pandangan ekonomi yang lebih luas dimana interaksi kompleks antara variabel yang mempengaruhi tidak mudah dilihat, untuk mengevaluasi perubahan yang mungkin terjadi pada keluaran maupun masukan seperti produksi, penjualan, anggaran, gaji dan upah, ukuran ongkos, persediaan investasi, dll. Keluaran dapat dibandingkan terhadap salah satu masukan, tergantung tujuan yang dikehendaki. Keluaran pada umumnya jumlah produk yang dihasilkan masukan seperti tenaga kerja langsung, semi langsung dan tidak langsung, modal yang terdiri dari investasi, depresiasi, surat-surat berharga dan lain-lain.

Perusahaan dapat memanfaatkan indeks produktivitas ini di dalam menganalisa dan mengevaluasi perubahan-perubahan ongkos pada setiap masukan, tetapi dengan syarat yang penting adalah semua masukan dinyatakan dengan harga yang tetap yang diambil dari periode dasar.

Khususnya pada tambang batubara, seorang ahli batubara William J. Douglas memberikan definisi tentang produktivitas yang menggabungkan peralatan dan manusia sebagai faktor ekonomi, yaitu :

Produktivitas ekonomi = ton / shift ton  Biaya mod al / shift + Biaya tenaga ker ja / shift + Biaya operasi / shift $

Produktivitas - 7

memperluas konsep ini, dengan memandang nilai per ton dari batubara yang diproduksi sehingga didapat suatu nisbah pengukuran dari produktivitas yaitu :

Efisiensi ekonomi = ton / shift x nilai dolar / ton Nilai $  Biaya mod al / shift + Biaya tenaga ker ja / shift + Biaya operasi / shift Biaya $

Apabila menghitung produktivitas tambang, faktor-faktor ini harus diselidiki, diukur dan dianalisa.

3.

PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA

Produktivitas tenaga kerja merupakan produktivitas faktor tunggal dimana masukan tenaga kerja adalah masukan tunggal.

Produktivitas tenaga kerja adalah hasil yang diberikan untuk setiap satuan waktu bekerja untuk itu atau dalam bentuk matematisnya adalah :

Produktivitas Tenaga Kerja =

Jumlah hasil yang diberikan 3) Satuan jam orang bekerja

1. Perhitungan produktivitas tenaga kerja tambang (overall mine labour productivity) PT. INCO Indonesia. Model yang digunakan untuk menghitung produktivitas tenaga kerja di PT. INCO Indonesia adalah :

P.T.K. =

WMT.SSP manshift

Produktivitas - 8

dimana : P.T.K

= Produktivitas tenaga kerja

WMT.SSP = Wet Metric Ton Screening Station Product yang merupakan produk akhir dari Departemen Tambang sebagai bahan baku pabrik. manshift

= Jam kerja yang dibayar untuk seluruh Departemen Tambang dari manajemen, geologi, operasi, engineering dan pemeliharaan.

Semua operasi pekerjaan pembuatan jalan tambang, pengupasan tanah dan operasi penambangannya sendiri termasuk perhitungan di dalam menghasilkan produk akhir Departemen Tambang (SSP). Sedangkan yang termasuk perhitungan manshift adalah : a. Operator alat tambang : operator b. Pengawas tambang

: mandor, pengawas dan pengawas senior

c. geologi

: semua pegawai

d. engineering

: semua pegawai

e. Bagian pemeliharaan

: - tingkat pertama : - perbaikan lapangan - pemeliharaan pencegahan (Bottom Shop) - tingkat kedua

: - pemeliharaan - pembuatan komponen (Top Shop)

f. manajemen

: setingkat superinterdent.

2. Perhitungan produktivitas tenaga kerja PT. Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) dan PN. Tambang Batubara. Model yang digunakan menghitung produktivitas tenaga kerja dikedua perusahaan ini adalah :

P.T. K. =

ton manshift

Produktivitas - 9

dimana : P.T.K.

= Produktivitas tenaga kerja

Ton

= Produksi yang dihasilkan dari tambang

manshift

= Jam kerja yang terjadi untuk seluruh pegawai, yang dapat dihitung untuk : 1. Jam kerja untuk Dinas Tambang Terbuka dan Tambang Dalam. 2. Jam kerja untuk seluruh pegawai sampai ke Kuasa Direksi, tidak termasuk pegawai di Kantor Pusat Jakarta.

Dibidang pertambangan pada umumnya memakai ukuran Produktivitas Tenaga Kerja ini dalam satuan ton per-man-shift. Hal ini tercermin dari data yang terdapat dalam majalah Engineering Mining Journal bulan Juni 1978 dan data yang diperoleh dari PT. INCO Indonesia serta hasil perhitungan di PT. Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) dan PN. Tambang Batubara seperti yang terlihat dalam Tabel 1. di bawah ini.

Produktivitas - 10

Tabel 1. Produktivitas tenaga kerja berbagai perusahaan tambang No. Nama Tambang

1

2 3 4

5

6

7 8

9

Messina (Tvl) Development CO. Ltd. Serrouvile

Lokasi

Africa Selatan

Pemilik Jenis Perusahaan

Tahun Mulai

Tipe Bijih/ Kadar

Sistem Tambang

Produk-ti vitas (Ton/MS) 1,4

100% Swasta (100% public)

1904

1,15% Cu

Sub. Cav.

Serrouvile, 100% Swasta Perancis (Arbed) Amax Chemical Meksiko 100% Swasta (Amax Inc) Corp. Carlsbad New Market A.S. 100% Swasta (Asarco Inc) Mine Jefferson County, Tem

1973

36% Fe

R&P

64

1952

16% K2

R&P

52

1963

27% Zn

R&P Skrinkage Stoping Benching Sub bl.

24

Sub bl. C&F Sub Cav Open Pit

11

Mac Leod Mine, Kanada Algona Ore Div. Ontario Windana Nickel Australia Project Laicaton Barat

100% Swasta 1939 (Algona Steel Corp)

34,6% Fe

50% Shell 50% Western Mining Corp Swasta

1978

2% Ni

19..

2% Ni

50% Hecta Mining Co. 50% El Paso Natural Gas& Co, 25% Amax 25% AAC of SA 15% Botswana 35% Public 100% Pemerintah

1976

1% Cu

bl Cav. pa Cav. Sub Cav.

1973

1,80% Cu 1,25% Ni

C&F Open Stoping with Post fill

3,10

1924

1,35% Cu

R&P C&F

0,75

100% Pemerintah

1901

100% Pemerintah

1905

bl Cav. C&F sq Set arch block bl Cav.

3,34

Chili

3,27% Pb 7,14% Zu 2.802/ton Ag 1,59% Cu

Norway

100% Pemerintah

1906

30% Fe

Sub Cav.

16

Indonesia

Pemerintah

1918

Batubara

Strip Mine

1,11*)

Indonesia

Pemerintah

1892

Batubara

Strip Mine

3,22**)

Indonesia

Pemerintah

1892

Batubara

1,50**)

A.S.

Campuran

Longwall R & P, Cav Tambang Bawah Tanah

Soroako INCO Indonesia Lakestor Mine Casa Grandi, Arizona

Indonesia

BCL Ltd. Selebi-Pikwe

Bostwana

A.S.

10 Mosaboni Group India Mines Mosaboni-Bihor 11 Cerro de Pasco Peru

12 Codelco, Rancagua 13 Fosdalens Bergverks A/S 14 Bukit Asam Sumatera Selatan 15 Ombilin Sumatera Barat 16 Ombilin Sumatera Barat 10) 17 Seluruh A.S. (1968 - 1978)

Batubara

44

13,16 x) 24

25

15,60***)

Keterangan : x) *) **) ***) - Sub Cav. - R&P - Sub bl - C&F - pa cav - sq set

= = = = = = = = = =

Bulan Januari 1994 Rata-rata selama tahun 1979 - 1981 Rata-rata selama tahun 1979 - 1982 Proyeksi Sublevel caving Room and Pillar Sublevel blas hole Cut and Fill panel caving square set.

Produktivitas - 11

4.

MODEL PRODUKTIVITAS M.E. MUNDEL

Model

pengukuran

produktivitas

M.E.

Mundel

adalah

model

yang

mempunyai ruang lingkup perusahaan atau organisasi untuk suatu pabrik (intra plant productivity). Model ini dibuat sebagai hasil kerja sama dengan Asian Productivity Organization (APO) dan telah didiskusikan berturut-turut di Manila (19182), New Delhi (1983) dan Singapura (1984).

M.E. Mundel mendefinisikan : “Produktivitas adalah nisbah (ratio) dari keluaran yang dihasilkan untuk penggunaan di luar organisasi, yang membolehkan untuk berbagai macam produk, dibagi oleh sumber-sumber yang digunakan, semuanya dibagi oleh suatu nisbah yang sama dari periode dasar”.

Atas dalam bentuk matematisnya adalah :

Sum AO / m Sum RI / m Produktivitas = Sum AO / b Sum RI / b

Bentuk

ini direkomendasikan

oleh M.E. Mundel untuk perhitungan

produktivitas organisasi pabrik diluar pabrik pakaian, dimana : Sum AO

= jumlah keluaran agregasi

Sum RI

= jumlah masukan sumber-sumber

/m

= perioda pengukuran (measured period)

/b

= perioda dasar (base period)

1. SUM RI/b

= RIP/1b + RIP/2b + RIP/3b

2. SUM RI/m

= RIP/1m + RIP/2m + RIP/3m

3. SUM AO/b

= AOP/1b + AOP/2b + AOP/3b

Produktivitas - 12

4. SUM Ao/m

= AOP/1m + AOP/2m + AOP/3m

5. RIP/1

= masukan sumber modal

6. RIP/2

= masukan sumber energi, peralatan dan tenaga kerja langsung

7. RIP/3

= masukan sumber tidak langsung

8. AOP/1

= pengembalian ongkos modal (capital cost recovery)

9. AOP/2

= pengembalian ongkos buruh langsung (direct labor recovery)

10. AOP/3

= pengembalian ongkos tidak langsung (indirect cost recovery).

a. RIP/1b

=

X/1b x $1 + X/2b x $2 + ... + X/Nb x $N

RIP/1m

= X/1m x $1 + X/2m x $2 + ... + X/Nm x $N

X/1

= jam yang tersedia per tahun pada fasilitas 1

X/2

= jam yang tersedia per tahun pada fasilitas 2

: : X/N

= jam yang tersedia per tahun pada fasilitas N

$1

= ongkos tetap pada fasilitas 1, tanpa energi dan tenaga kerja, dihitung per jam operasi dengan menggunakan penyusutan depresiasi garis di luar perhitungan untuk pajak.

b. RIP/2b

= $E/b + $T/b + $L/b H/m H/b

RIP/2m

= $E/m + $T/m + $L/b x

$E/b

= ongkos energi, perioda dasar

$T/b

= ongkos suku cadang peralatan dan pemeliharaan, perioda dasar

$L/b

= ongkos tenaga kerja langsung, perioda dasar

$E/m

= ongkos

energi,

perioda

pengukuran

menggunakan

besaran tahun pengukuran tetapi nilai unit perioda dasar dalam $.

Produktivitas - 13

$T/m

= ongkos suku cadang peralatan dan pemeliharaan, perioda pengukuran pada nilai perioda dasar

H/b

= jam tenaga kerja langsung, perioda dasar

H/m

= jam tenaga kerja langsung, perioda pengukuran.

Catatan : 1. Harga perioda dasar digunakan untuk $E/m dan $T/m mengisolasikan perhitungan dari faktor selain faktor pasar yang berpengaruh pada item ini. Tidak digunakan Indeks harga agar item ini tidak diperlukan bergerak dengan indeks ini. 2. Digunakan $L/b x

H/m mengatur gaji ke nilai pada perioda dasar, H/b

juga tanpa ketergantungan pada indeks harga.

c.

RIP/3b

= aktual ongkos $ x jumlah dari nilai $ dari semua kategori, perioda dasar

RIP/3m

= HA/M/m x HR/M/b + HA/S/m x HR/S/b…+ HA/Z/m x HR/Z/b

HR/M/b

= gaji/jam rata-rata, bagian manajemen (M), perioda dasar dalam $.

HR/S/b

= gaji/jam rata-rata, pengawasan (S), perioda dasar dalam $.

HR/R/b

= gaji/jam rata-rata, pengawasan (R), perioda dasar dalam $.

HR/C/b

= gaji/jam rata-rata, juru ketik (C), perioda dasar dalam $.

HR/O/b

= gaji/jam rata-rata, yang lainnya (O), perioda dasar dalam $.

HR/z/b

= untuk setiap kontrak pelayanan dalam perioda dasar, dibagi harga kontrak oleh jumlah jam dari tenaga kerja yang dipasok dan digunakan sebagai pengganti tingkat gaji dasar tahunan

HA/M/b

= jam kerja aktual, baigan menajemen M, perioda dasar b dan dengan pengertian yang sama untuk group yang berbeda oleh perubahan jangka menengah ke S, R, dll.

Catatan

:

Produktivitas - 14

dalam RIP/3/m gaji/jam adalah tingkat perioda dasar karena penurunan setiap masukan secara terpisah, hal ini tidak sama jika semua tingkat gaji akan dikoreksi oleh indeks harga. d. AOP/1b

= Q1/b x ST1/1 x ($1 x $1E/b + $1T/b) ..... + ST1/N x ($NE/b x $NE/b) + $NT/b) + Qi/b dan seterusnya, untuk semua produk dan tahap proses

Q1/b

= jumlah produk 1, perioda dasar

Q2/b

= jumlah produk 2, perioda dasar

: : QN/b

= jumlah produk N, perioda dasar

STi/1

= waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produk 1 pada fasilitas 1

ST2/1

= waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produk 2 pada fasilitas 1

STi/N

= waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produk i pada fasilitas N.

e. AOP/2b

= (Q1/lb x STL/1 x $L/b) + (Q2/lb + STL2/1 x $L/b) + + ... + (Qi/Nb x STLN/1 x $L/b)

STL1/1

= waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk 1 pada fasilitas 1

STL2/1

= waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk 2 pada fasilitas 1

STLi/1

= waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk i pada fasilitas N

AOP/1m = AOP/1b dan AOP/2m = AOP/2b, kecuali, i. Semua Q dari perioda pengukuran ii.

Setiap peralatan dihapuskan, diganti atau ditambahkan, harus diatur didalam algoritma C.

iii. Semua $ adalah nilai perioda dasar, kecuali pada peralatan baru, dan diambil dari perhitungan untuk RIP/1.

Produktivitas - 15

f.

AOP/3b

= RIP/3b

AOP/3m =

AOP / 1m + AOP / 2m x RIP/3b AOP / 1b + AOP / 2b

Perioda dasar menyatakan beberapa perioda dan telah lampau dari kinerja , dihubungkan dengan perioda waktu biasa dari suatu perioda waktu yang umum.

Perioda pengukuran menyatakan beberapa perioda waktu setelah perioda dasar.

Bila

Sum AO / m Sum RI / m P = Sum AO / b Sum RI / b

P = Indeks Produktivitas

SUM AO / m = SUM RI / m

Indeks kinerja sekarang

SUM AO / b = SUM RI / b

Indeks kinerja dasar

SUM AO / m = SUM RI / b

Indeks keluaran

SUM RI / m = SUM RI / b

Indeks masukan

Pada dasarnya model M.E. Mundel ini adalah “kuantifikasi” dan “agregasi” keluaran maupun masukan.

Produktivitas - 16

Umumnya metoda kuantifikasi dari agregasi masukan adalah dalam istilah tenaga kerja (man power) adalah waktu kerja (man hours) atau (man years)

Sedangkan alternatif lain adalah : 1. Ongkos tenaga kerja tambang. 2. Ongkos tenaga kerja (langsung dan tidak langsung) 3. Ongkos total. 4. Ongkos modal 5. Penggunaan mata uang asing .

Sedangkan untuk keluaran , metoda umum untuk kuantifikasi adalah : 1. Keluaran nilai dollar/rupiah. 2. Keuntungan dari keluaran. 3. Ton, ft3, tip, nilai makanan dan sebagainya.

Setiap metoda kuantifikasi dari masukan dapat digunakan untuk setiap metoda kuantifikasi keluaran sepanjang hubungan tersebut menjabarkan apa yang dicoba untuk dikembangkan.

Untuk produktivitas tenaga kerja di A.S. pada umumnya digunakan: Masukan

= penggunaan tenaga tahunan

Keluaran

= agregasi dari keluaran dalam hal waktu standar dari tahun dasarnya.

M.E. Mundel juga menyebutkan beberapa galat (error) potensial bila menggunakan Indeks produktivitas yang tidak mengukur apa yang didefinisikan cara lain dari pengembangan yaitu : 1. Pengukuran yang terlalu sederhana dari keluaran. 2. Sub optimisasi. 3. Perhitungan keluaran yang tidak berhubungan dengan tujuan. 4. Perhitungan keluaran yang tidak merupakan keluaran akhir. 5. Perhitungan keluaran yang tidak berhubungan dengan masukan.

Produktivitas - 17

Ketelitian di dalam melihat agregasi keluaran dan masukan perlu mendapat perhatian untuk mencegah nilai produktivitas yang tidak menggambarkan keadaan yang sesungguhnya.

5.

DAFTAR PUSTAKA

………, Data dari PT. INCO Indonesia, tidak dipublikasikan. ………, Data dari PT. (Persero) Tambang Batubara Bukit Asam, tidak dipublikasikan. ………, Data dari PN. Tambang Batubara, tidak dipublikasikan. ………, “Engineering Mining Journal International underground mines”, E/MJ June 1978.

Survey

of

major

………, “Productivity and ever more critical factor in the mining industry”, MIning engineering, November 1983. Adam, E. Everett Jr. Hershaner, C.James, Ruch A.William; “Productivity And Quality; Measurement as a basis for improvement”, Prentice-Hall Inc. Englewood Cliffs, 1981. Douglas, J. Williams; “Analysing coal mine productivity factors that play”, Mining Engineeering, November, 1983. Douglas, J. Williams (Ed); “Production System Analysis in Underground Coal Mines” Mining Informational Services, Mc. Graw Hill, Inc.Copyright, 1980. Greenberg, Leon, “A practical guide to productivity measurement”, the Burean of National Affavis, Inc, Washington D.C, 1973.p.3. Mali, Paul, “Improving total productivity”, MBO strategies for bussiness, Goverment and non profil organizations, John Wiley, New York, 1978. Matthias Aroef, Prof. Dr. ; “Produktivitas dan pendidikan”, Simposium Jurusan Teknik Industri, 24 Febuari 1984. Mundel, M. E.; “Measures of productivity”, Industrial Engineering, Vol.8 No.5 May 1976. Mundel, M .E. and Associates; “Productivity of a Manufacturing Organization, other than garment manufacturing, 7 October 1983. Mundel, M.E. ; “Intra-plant Productivity Measurement Projec APO”, Seminar in Jakarta, 1984. Salvendy, Gavriel (Ed) ; “Handbook of industrial engineering”, JohnWiley and Sons, Inc. Copyright, 1982. Produktivitas - 18

Taylor, W. Bernard III, Davis, K. Roescoe; “Corporate Ptoductivity-getting it all together”, Industrial Engineering, Vol.9 No.3, march 1977.

Produktivitas - 19

MODUL PELATIHAN

MANAJEMEN TAMBANG

MANAJEMEN PROYEK DAN MANAJEMEN PERALATAN


1998

KATA PENGANTAR

Submodul “Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan” adalah sebagian dari Modul Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama antara Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dengan Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat kerjasama No. 15/92/DHPB/XII/1997.



Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - i

DAFTAR ISI


i

DAFTAR TABEL ……………………………………………………….

iii

DAFTAR GAMBAR …………………………………………………….

iv

1. MANAJEMEN PROYEK ………………………………………….

1

1.1 UMUM ………………………………………………………..

1

1.2 LATAR BELAKANG METODE LINTASAN KRITIS ……..

2

1.3 MANFAAT PERENCANAAN JARINGAN .……………….

3

1.4 DIAGRAM JARINGAN ……………………………………..

4

2. MANAJEMEN PERALATAN ……………………………………..

8

2.1 SISTEMATIKA MANAJEMEN PERALATAN …………….

8

2.2 MEDAN KERJA DAN SIFAT MATERIAL ………………...

14

2.3 HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN DALAM PEMILIHAN ALAT BESAR ………………………………...

26

2.4 FAKTOR EKONOMIS PEMILIHAN PERALATAN ………

29

3. DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………

35

Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - ii

DAFTAR TABEL

Tabel

Halaman

1.

Aktivitas perencanaan dan pelaksanaan suvai pasar …

6

2.

Konversi volume material ………………………………...

19

3.

Faktor bilah untuk Bulldozer ……………………………..

21

4.

Faktor muat untuk Whell Loader dan Dozer Shovel ……………………………………………………………….

21

5.

Daya dukung tanah untuk alat besar (merk Komatsu) ..

25

6.

Jumlah hari yang hilang selama menunggu tanah menjadi kering ……………………………………………..

26

7.

Jumlah jam kerja optimal …………………………………

27

8.

Jumlah hari kerja per bulan ………………………………

28

Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - iii

DAFTAR GAMBAR

Gambar

Halaman

1.

Notasi anak panah dan notasi lingkaran ………………..

4

2.

Kejadian …………………………………………………….

5

3.

Hubungan antara aktivitas ………………………………..

5

4.

Diagram jaringan aktivitas perencanaan dan pelaksanaan suvai pasar …………………………………

7

5.

Contoh notasi lingkaran …………..………………………

7

6.

Hubungan aplikasi alat-alat besar terhadap kondisi medan kerja dan sifat-sifat fisik material ………………..

15

7.

Susunan material ………………………………………….

17

8.

Perubahan volume material ……………………………...

18

9.

Tipe alat VS cepat rambat gelombang seismik ………..

23

10.

Daya dukung tanah untuk alat besar (merk Komatsu) ..

24

11.

Skematik pemilihan alat-alat besar berdasarkan jarak angkut ………………………………………………………

25

12.

Biaya pemilikan dan operasi alat besar …………………

30

Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - iv

1.

MANAJEMEN PROYEK

1.1 UMUM

Persoalan dasar perancangan proyek pada umumnya berkaitan dengan berbagai kondisi yang membatasi keleluasaan pelaksanaan proyek itu. Pembatas tersebut misalnya waktu, biaya, peralatan, tenaga terampil, dan lain-lain. Sebelum perencanaan jaringan (network planning) diperkenalkan praktis tidak terdapat teknik atau prosedur yang cukup sistematis untuk merencanakan

dan

mengendalikan

proyek-proyek

serta

untuk

menilai

hasil-hasilnya. Perencanaan jaringan meletakkan dasar-dasar pendekatan yang lebih umum dan lebih formal bagi perencanaan dan pengendalian proyek.

Perencanaan jaringan seperti yang dikenal pada saat ini merupakan alat yang perkembangannya bertolak dari konsep lintasan kritis. Arti penting perencanaan jaringan terletak pada penyederhanaan. Konsep ini merubah suatu proyek yang kompleks mejadi sebuah gambaran grafis yang sederhana, dan di samping itu ia dapat bekerja tanpa memerlukan terlalu banyak analisa matematika. Konsep di atas dikemudian hari berkembang dengan cepat dan menumbuhkan berbagai sistem walaupun di antara sistem-sistem tersebut sebenarnya tidak terdapat perbedaan yang menonjol. Perbedaan lebih banyak menyangkut orientasi dan titik berat pusat perhatiannya. Sistem-sistem itu misalnya : 1. Metode lintasan kritis atau Critical Part Method (CPM). 2. Teknik evaluasi dan revisi proyek atau Project Evaluation and Review Technique (PERT). 3. Teknik evaluasi dan revisi proyek dengan mempertimbangkan aspek biaya atau PERT With Cost (PERTCO). 4. Perencanaan dan penjadualan proyek atau Project Planning and Scheduling (EPS).

Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 1

5. Penjadualan lintasan kritis atau Critical Part Scheduling (CPS).

Sistem-sistem di atas menyajikan proyek dalam bentuk diagram-diagram yang mudah dibaca, mengungkapkan dengan jelas hubungan yang ada antara elemen-elemen proyek dan memperlihatkan urutan-urutan dari pada deretan tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang dikehendaki.

Dewasa ini penggunaan sistem-sistem yang baru dikemukakan telah cukup meluas dan ditandai dengan hasil-hasil yang memuaskan, misalnya di bidang pekerjaan-pekerjaan konstruksi, riset, operasi-operasi militer, penerbangan angkasa luar, pengembangan perguruan tinggi dan pekerjaan lain yang dapat diklasifikasikan sebagai proyek meskipun penggunaannya di bidang lain masih tetap dimungkinkan.

Untuk selanjutnya di sini akan dicoba untuk mengetengahkan CPM dengan aspek-aspeknya yang terpenting bagi perencanaan proyek.

1.2 LATAR BELAKANG METODE LINTASAN KRITIS

Perkembangan metode lintasan kritis atau Critical Part Method (CPM) berjalan bersama-sama dengan perkembangan sistem lain yang dikenal sebagai PERT. PERT diperkembangkan pada tahun 1958 pada U.S. Navy Special Project untuk merencanakan dan mengendalikan program sistem peluru kendali polaris. Pusat perhatian PERT terutama dikonsentrasikan untuk mengendalikan faktor waktu yang tampil dengan suatu estimasi waktu, PERT berakhir dengan taksiran waktu yang diperlukan untuk mennyelesaikan suatu proyek. Dan melalui suatu analisa statistik yang sederhana, dapat ditentukan variasi terhadap taksiran waktu tersebut disertai kemungkinan-kemungkinannya. Dengan

demikian

PERT

merupakan

pendekatan

probabilistik

untuk


memecahkan persoalan perencanaan proyek yang mengandung unsur-unsur ketidakpastian.

CPM yang berpijak pada dasar yang sama dengan PERT dikembangkan oleh suatu tim dari Du Pont Company pada tahun 1957. Orientasi sistem ini tidak terbatas semata-mata pada faktor waktu. Disamping itu, CPM dikembangkan dengan tujuan untuk menekan biaya untuk melaksanakan perbaikan pabrik, perawatan, pekerjaan konstruksi, dan lain-lain. CPM memerlukan data yang lebih pasti dan merupakan suatu pendekatan deterministik.

1.3 MANFAAT PERENCANAAN JARINGAN

Sebagai akibat dari berbagai penyederhanaan yang masih mencakup lingkup proyek yang luas, baik CPM maupun PERT dan sistem-sistem yang lain diikuti dengan manfaat-manfaat sebagai berikut : 1. Memudahkan perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek. 2. Memungkinkan perencanaan proyek dengan detail yang lebih mendalam untuk jangka waktu yang cukup panjang. 3. Alat yang baik untuk mendokumentasikan dan mengkomunikasikan data, masalah-masalah dan tujuan-tujuan perencanaan proyek. 4. Membantu memperkirakan kesukaran-kesukaran yang mungkin timbul pada waktu yang akan datang. 5. Mengungkapkan aktifitas-aktifitas yang kritis yang mengendalikan seluruh proyek. 6. Mudah memperlihatkan akibat-akibat perubahan teknik dan urutan-urutan pelaksanaan sebagai aktivitas terhadap jadwal proyek.


1.4 DIAGRAM JARINGAN

Langkah pertama untuk bekerja sebagai konsep lintasan kritis, untuk selanjutnya akan disebut perencanaan jaringan, adalah memecah proyek atau program

menjadi

sejumlah

aktivitas

yang

jelas

batas-batasnya.

Aktivitas-aktivitas ini dapat dirumuskan dengan bermacam-macam cara yang berlainan, pada dasarnya aktivitas merupakan elemen dari suatu proyek yang untuk melaksanakannya diperlukan waktu, biaya, tenaga manusia, peralatan serta

unsur

lain.

Saat

untuk

memulai

dan

menyelesaikan

sebuah

aktivitas-aktivitas itu dapat digambarkan dalam sebuah diagram jaringan. Dalam hal ini dikenal dua macam sistem notasi untuk menggambarkan diagram jaringan, yaitu : 1. Aktivitas berdasarkan metode anak panah atau notasi anak panah. 2. Aktivitas berdasarkan metode lingkaran atau notasi lingkaran.

1.4.1 Notasi Anak Panah

1. Aktivitas. Aktivitas digambarkan oleh sebuah panah (

).

Identitasnya dinyatakan pada anak panah itu, demikian pula waktu yang diperlukan untuk melaksanakannya (lihat Gambar 1.).

Merancang struktur

i

8 hari

j

A

i

B

j

Aktivitas

j

Aktivitas dinyatakan dengan nomor kejadian

i,j

i

Gambar 1.

8

Aktivitas

Notasi anak panah dan notasi lingkaran. Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 4

2. Aktivitas semu. Aktivitas ini bersifat semu dan digunakan untuk menyatakan hubungan yang ada antara satu aktivitas dengan aktivitas yang lain. Karena sifatnya yang semu, aktivitas ini tidak memerlukan sumber atau resources untuk melaksanakannya. Aktivitas semu digambarkan dengan panah terputus-putus (

).

3. Kejadian. Kejadian adalah sebuah titik dalam deretan waktu. Kejadian merupakan titik pangkal atau akhir dari sebuah aktivitas. Kejadian digambarkan dengan tanda lingkaran dengan nomor kejadian di dalamnya.

20 Kejadian

Gambar 2.

20

20

Kejadian yang menggabungkan beberapa aktivitas menjadi satu aktivitas baru

Kejadian yang mengubah satu aktivitas menjadi beberapa aktivitas baru

Kejadian.

Hubungan yang mungkin ada di antara berbagai aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai yang bersifat tergantung dan yang bersifat bebas.

A

2

B

5

7

B tergantung terhadap A

7

B A

2

5

C

B dan C tergantung terhadap A B dan C bebas

Gambar 3.

8

Hubungan antara aktivitas. Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 5

Selanjutnya perlu diperhatikan bahwa : 1. Suatu aktivitas hanya dapat dimulai apabila aktivitas yang mendahuluinya (predecessor) telah selesai dilaksanakan. 2. Panjang pendek dan bentuk anak panah tidak mempunyai arti apa-apa. 3. Diantara dua kejadian yang sama hanya boleh dilukiskan sebuah anak panah. 4. Diagram jaringan pada umumnya hanya memiliki sebuah kejadian awal dan sebuah kejadian akhir. 5. Sebuah aktivitas sebaiknya digambarkan, dari kejadian bernomor lebih rendah menuju kejadian dengan nomor yang lebih tinggi.

Contoh : Survai pasar Pada tabel di bawah ini telah dirumuskan aktivitas-aktivitas yang diperlukan dalam perencanaan dan pelaksanaan survai pasar. Demikian pula interrelasi yang ada di antara aktivitas-aktivitas itu.

Tabel 1.

Aktivitas perencanaan dan pelaksanaan suvai pasar.

Aktivitas

Simbol

1. Mempelajari tujuan survai

Aktivitas yang mendahului

Aktivitas yang mengikuti

-

B,C

2. Penyusunan daftar pertanyaan

B

A

E,D

3. Penyiapan tenaga survai

C

A

F

4. Melatih surveyor memahami maksud dan isi daftar pertanyaan

D

C,B

F

5. Menyusun perincian daerah & proyek survai

E

B

F

6. Pelaksanaan survai

F

D,E

G

7. Analisa hasil survai

G

F

H

8. Evaluasi

H

G

-


2 B

E

A

F

4

1

0

C

H

G

7

6

5

D

D

3

Gambar 4.

Diagram jaringan aktivitas perencanaan dan pelaksanaan survai pasar.

2.4.2 Notasi Lingkaran

Pada sistim ini aktivitas digambarkan dengan lingkaran-lingkaran. Anak panah digunakan untuk menyatakan hubungan yang ada antara satu aktivitas dengan aktivitas yang lain. Diagram jaringan pada contoh di atas dengan sistem ini dapat dilukiskan sebagai berikut :

B Mulai

F

A C

Gambar 5.

E G

H

Akhir

D

Contoh notasi lingkaran.

Dalam praktek notasi lingkaran tidak begitu banyak digunakan. Pada tulisan ini untuk selanjutnya akan digunakan sistem notasi yang lain yaitu notasi anak panah.


2.

MANAJEMEN PERALATAN

2.1 SISTEMATIKA MANAJEMEN PERALATAN

Penggunaan sejumlah peralatan dalam aktivitas suatu perusahaan dalam rangka pencapaian tujuan perusahaam perlu direncanakan sebaik mungkin agar penggunaan peralatan tersebut efektif dan efisien. Untuk itu perlu ada suatu proses manajemen agar penggunaan peralatan dapat maksimal.

Perencanaan merupakan proses pemilihan informasi dengan pembuatan asumsi-asumsi untuk menetapkan kegiatan-kegiatan dalam rangka usaha pencapaian tujuan.

Dalam penetapan perencanaan suatu perusahaan sistematika manajemen peralatan adalah salah satu tahapan yang penting. Dengan penetapan suatu perencanaan akan ditetapkan pula tujuan yang merupakan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu perusahhan di masa yang akan datang. Tahapan sistematika manajemen peralatan tersebut adalah sebagai berikut : 1. Seleksi. 2. Penggantian suku cadang (spare parts). 3. Perawatan. 4. Pembelanjaan (anggaran). 5. Operasi kegiatan.


2.1.1 Seleksi

Seleksi adalah proses pemilihan peralatan yang sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan perusahaan atau perencanaan penggunaan peralatan dari sekumpulan peralatan yang tersedia. Seleksi disini juga termasuk pemilihan orang/operator yang benar-benar profesional dibidangnya, sehingga peralatan dapat berfungsi dengan baik. Dalam proses seleksi suatu peralatan haruslah direncanakan terlebih dahulu kriteria-kriteria dasar pemilihan dari peralatan tersebut. Kriteria-kriteria tersebut antara lain adalah : jenis pekerjaan, kuantitas pekerjaan, kapasitas alat, teknologi, dana yang tersedia, peratuaran pemerintah, dan lain-lain.

2.1.2 Penggantian Suku Cadang

Yaitu suatu proses penggantian yang harus dilakukan terhadap satu atau beberapa bagian dari peralatan yang digunakan dalam aktivitas perusahaan, baik penggantian yang direncanakan yaitu karena habisnya umur pakai misalnya penggantian ban truk setelah umur pakainya habis, ataupun penggantian yang tidak direncanakan yaitu penggantian karena tidak berfungsi atau terjadi kerusakan pada suatu bagian dari peralatan sebelum berakhirnya umur pakai bagian peralatan tersebut.

Dengan adanya penggantian suku cadang tersebut, maka unjuk kerja peralatan akan selalu terjaga, karena halangan ataupun hambatan yang disebabkan oleh kerusakan peralatan akan semakin kecil. Dengan demikian hasil yang diperoleh perusahaan akan maksimal sesuai dengan perencanaan yang telah dibuat.

2.1.3 Perawatan

Dari semua tahapan sistematika manajemen peralatan, maka perawatan mempunyai efek yang paling besar dalam memberikan keuntungan pada Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 9

peralatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Terdapat tujuh elemen dari sistematika manajemen peralatan dalam perawatan yaitu : 1. Perawatan pencegahan. Tujuan dari perawatan pencegahan ini adalah menjaga kondisi suatu peralatan pada suatu tingkat tertentu agar bisa beroperasi pada unjuk kerja puncak, tidak terjadi kerusakan yang tidak perlu, dan memaksimalkan umur peralatan. Untuk itu yang perlu dilakukakan a. Mencegah

terjadinya

hubungan

adalah :

antara

kerusakan

besar

dengan

kerusakan kecil, yaitu dengan melakukan tindakan yang cepat dan tepat bila diketahui ada suatu kerusakan kecil. b. Memaksimalkan penggunaan kembali bagian peralatan yang masih layak digunakan. c. Menghemat anggaran dengan cara melakukan perawatan berkala, karena perawatan yang terencana ongkosnya lebih rendah dari pada perbaikan tanpa adanya perencanaan waktu. d. Membuat penjadwalan dan perencanaan anggaran. e. Memaksimalkan umur peralatan dan menjaga peralatan dalam kondisi kerja puncak. f. Menambah harga jual dari peralatan. Melakukan perawatan yang pantas terhadap suatu kerusakan atau mengambil tindakan ketikan indikator menunjukkan gejala kerusakan adalah tindakan yang baik di dalam melakukan perwatan pencegahan. 2. Penjadualan pengabilan contoh oli. Mengadakan perencanaan waktu pengambilan contoh oli akan memberitahu apa yang terjadi di dalam peralatan. Hal ini diakui sebagai perlakuan yang baik dalam mendeteksi kerusakan kecil sebelum terjadi kerusakan besar. 3. Inspeksi. Inspeksi atau pemeriksaan terhadap suatu peralatan haruslah selalu dilakukan. Sehingga diharapkan unjuk kerja peralatan yang dimiliki perusahaan tidak terhambat oleh adanya kerusakan yang mendadak pada peralatan tersebut, baik kerusakan kecil ataupun kerusakan yang lebih


besar.

Dengan

mengadakan

penjadualan

inspeksi

suatu

peralatan,

setidaknya dalam setahun, kita akan dapat : - Menentukan lokasi potensial timbulnya masalah sebelum mengadakan perbaikan besar. - Membuat penjadualan perawatan dan perbaikan. - Merecanakan dan mengontrol biaya operasi dan penyusutan waktu. Manajemen

yang

baik

dalam

pemeriksaan

mesin

peralatan

akan

menempatkan kita pada kontrol anggaran peralatan dan komplemen. Kita juga dapat mengontrol penyusutan umur dari mesin yang dimiliki. 4. Pelatihan. Orang-orang yang telah diseleksi dalam proses penerimaan tenaga kerja perlu diberi pelatihan untuk meningkatkan keahliannya. Elemen vital ini dapat membantu suatu perusahaan dan orang-orang yang terlibat di dalam kegiatan perawatan dalam mengembangkan kemampuan kerja yang lebih baik. Suatu pelatihan yang efektif dapat mengurangi resiko kerusakan suatu mesin peralatan, kesalahan praktek perawatan, meminimalkan pengulangan hal-hal tersebut, dan mencegah penyusutan umur mesin peralatan. 5. Penjadualan. Penjadaualan merupakan salah satu dari tujuh elemen sistematika manajemen perawatan peralatan. Sebuah program perawatan peralatan yang baik tidaklah lengkap tanpa penjadualan yang baik. Dengan membuat penjadualan akan dapat memberikan : a. Jaminan kerja tepat waktu pada penyelenggaraan : - perawatan. - inspeksi (pemeriksaan) dan. - perencanaan perbaikan. b. Pencegahan kerusakan akibat mengabaikan perawatan. c. Memberikan umpan balik pada waktu yang tepat dalam program perawatan peralatan. 6. Manajemen perbaikan (repair management). Manajemen perbaikan memungkinkan kita melakukan kontrol yang lebih baik terhadap biaya perbaikan peralatan dalam suatu perusahaan. Manajemen Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 11

perbaikan juga akan memberikan biaya yang rendah terhadap penyusutan umur mesin dan perbaikan mesin yang digunakan suatu perusahaan di dalam aktivitasnya. Peruhaan juga akan mendapat beberapa keuntungan yang meliputi : a. Sebelum perbaikan kerusakan-kerusakan : - mengurangi terjadinya kemungkinan kerusakan yang lebih besar. - mengurangi kerusakan yang bertalian dari elemen-elemen. - menghemat anggaran perawatan. - memberikan jadwal untuk penyusulan waktu. b. Setelah perbaikan kerusakan akan memberikan : - mengembalikan mesin untuk bekerja kembali dengan cepat. - mendapatkan kemungkinan biaya yang lebih rendah. - menggunakan bagian-bagian peralatan yang standar. - memberikan garansi perbaikan. 7. Penyimpanan daftar riwayat alat. Penyimpanan daftar riwayat suatu peralatan yang dipakai oleh suatu perusahaan di dalam melakukan aktivitasnya adalah sangat penting. Penyimpanan daftar riwayat ini merupakan elemen yang terakhir dari tujuh elemen manajemen perawatan peralatan. Penyimpanan daftar riwayat peralatan merupakan suatu sistem dokumen penyimpanan daftar riwayat peralatan yang lengkap termasuk umur komponen dan informasi biaya. Dengan suatu daftar riwayat yang baik, kita akan dapat menganalisis dan mengurangi masalah terjadinya ongkos yang tinggi dan penyusutan umur peralatan yang tinggi. Dengan daftar riwayat peralatan perusahaan juga akan megetahui kapan pegawainya memerlukan pelatihan yang lebih baik. Selain itu suatu daftar riwayat peralatan akan membantu dalam kontrol pembiayaan (belanja) dan juga memberikan nilai lebih pada saat penjualan kembali peralatan.


2.1.4 Pembelanjaan (Anggaran)

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dalam menjalankan sauatu proyek ataupun kegiatan tidak terlepas dari anggaran yang akan dikeluarkan. Untuk itu perlu dibuat suatu perencanaan anggaran dengan memaksimalkan penggunaan sumber daya manusia ataupun sumber daya lainnya yang dimiliki dalam jumlah yang terbatas.

Suatu keputusan ekonomi yang diharapkan berhasil ditentukan oleh : a. Pernyataan yang logis tentang tujuan yang harus dicapai b. Relevansi kriteria yang digunakan untuk membandingkan setiap alternatif dalam pencapaian tujuan.

Untuk lebih meningkatkan kemampuan untuk mendapatkan keuntungan (profitabilitas) suatu kegitan usaha dalam manajemen peralatan sebaiknya dibuat suatu aliran dana (cash flow). Profitabilitas suatu rencana anggaran pembelanjaan (investasi) ditentukan oleh perkiraan aliran dananya. Aliran dana itu sendiri menyatakan jumlah serta dikeluarkannya biaya tunai (cash cost) suatu rencana investasi atau suatu kegiatan usaha.

Aliran dana (cash flow) suatu rencana pembelanjaan (anggaran) disusun dengan mempertimbangkan semua elemen pemasukan tunai (cash income) dan semua elemen biaya tunai (cosh cost) pada setiap periode selama umur inverstasi tersebut.

Biaya tunai (cosh cost) : “Semua transaksi baik berupa biaya yang dilakukan secara tunai maupun pengeluaran tunai dalam bentuk inverstasi (meningkatkan aktiva)”.


2.1.5 Operasi Kegiatan

Tahapan ini adalah tahapan yang paling menentukan dari seluruh tahapan yang ada di dalam sistematika manajemen peralatan, sebab keberhasilan suatu perencanaa suatu kegiatan ditentukan oleh implementasinya dalam operasi. Dimana seluruh elemen dikerahkan dalam rangka mencapai tujuan.

2.2 MEDAN KERJA DAN SIFAT MATERIAL

Aplikasi alat-alat besar tidak dapat dipisahkan dari kondisi medan kerja dan sifat fisik material, karena kedua keadaan diatas akan banyak menentukan segi teknis jenis alat apa yang tepat digunakan. Alat yang dipergunakan pada medan kerja yang berbatu dan bergelombang akan sangat lain dengan alat yang dipergunakan pada medan kerja lunak berlumpur, demikian pula alat yang dipergunakan mengerjakan material yang berat akan bebeda dengan yang ringan. Kondisi suatu medan kerja umumnya tercipta oleh keadaan alam dan jenis material yang ada didalamnya.

Hubungan aplikasi alat-alat besar terhadap kondisi medan kerja dan sifat-sifat fisik material dapat digambarkan secara skematik seperti terlihat dalam Gambar 6.

Yang dimaksud dengan material dalam bidang aplikasi alat-alat besar disini adalah meliputi tanah, batuan, bahan galian tambang, vegetasi (pohon, semak belukar dan alang-alang) dan bangunan.


MATERIAL

batuan

tanah

tidak bisa digaru

ALAT GARU

KEMAMPULALUAN

qc > 5

qc > 10 digaru

wheel type

UKURAN PECAHAN

swamp crawler type

4 < qc > 12

kecil

crawler type

besar

JARAK ANGKUT

DAERAH OPERASI

peledakan

besar

JARAK ANGKUT

sedang

kecil

pendek panjang

BANGUNAN JALAN MASUK

JARAK ANGKUT

pendek panjang panjang memungkinkan pendek LOADER & DUMP TRUCK

Gambar 6.

MOTOR SCRAPER

Tidak memungkinkan BULLDOZER

TOWED SCRAPER

BUCKET WHEEL EXCAVATOR & CONVEYOR BELT

SWAMP DOZER

Hubungan aplikasi alat-alat besar terhadap kondisi medan kerja dan sifat-sifat fisik material.

Sifat fisik material ini berpengaruh besar terhadap operasi alat-alat besar, terutama dalam : - Menentukan jenis alat yang akan digunakan dan taksiran kapasitas produksinya. - Perhitungan volume pekerjaan. - Kemampuan kerja alat pada kondisi medan kerja/kondisi material yang ada.


Ketidak sesuaian alat dengan kondisi medan kerja dan sifat fisik material, akan menimbulkan

kesulitan

berupa

tidak

efisiennya

alat

sehingga,

akan

menimbulkan kerugian karena banyaknya waktu hilang (loss time).

Beberapa sifat fisik material yang penting untuk diperhatiakan dalam hubungannya dengan aplikasi alat besar adalah : 1. Pengembangan dan penyusutan material (swell factor.) 2. Berat material. 3. Bentuk material. 4. Kohesivitas material. 5. Kekerasan material. 6. daya dukung material. 7. Jarak angkut.

2.2.1 Pengembangan dan Penyusutan Material

Yang dimaksud dengan pengembangan dan penyusutan material adalah perubahan (penambahan atau pengurangan) volume material, apabila material tersebut diganggu dari bentuk aslinya (digali, dipindahkan, diangkut atau dipadatkan).

Perubahan volume tersebut akan diikuti pula dengan perubahan dari bobot isi (density) material atau dengan kata lain faktor pengembangan dan penyusutan volume sama dengan faktor perubahan bobot isi material dalam kondisi yang sama.

Berdasarkan adanya perubahan tersebut pengukuran volume maupun bobot isi material dibedakan atas : a. Keadaan asli (bank/insitu). Yaitu keadaan material yang masih alam dan belum mengalami gangguan teknologi

(lalu-lalang

peralatan,

digali,

dipindahkan,

diangkut

atau

dipadatkan). Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 16

Dalam keadaan seperti ini, butiran-bitiran material yang dikandungnya masih terkonsolodasi dengan baik. b. Keadaan gembur (loose). Material yang telah tergali dari tempat asalnya (kondisi asli), akan mengalami perubahan volume, yaitu mengembang. hal ini terjadi karena adanya penambahan rongga udara diantara butiran-butiran material, dengan demikian volumenya menjadi lebih besar sedangkan beratnya tetap. c. Keadaan padat (compact). Keadaan ini akan dialami oleh material yang mengalami proses pemadatan (pemampatan), dimana volumenya akan menyusut. Perubahan volume terjadi karena adanya pengurungan rongga udara diantara butiran-butiran material tersebut. Dalam keadaan ini, volume material akan menjadi lebih kecil, sedangkan beratnya tetap.

Susunan material beserta perubahannya dapat digambarkan sebagai berikut : 1. Susunan material terdiri dari partikel-partikel (butiran-butiran) yaitu butiran material, udara dan air (Gambar 7.).

Gambar 7.

Susunan material.


2. Perubahan volume dalam keadaan asli (bank) menjadi gembur (loose) dan padat (bank)

Gambar 8.

Perubahan volume material.

Dlam menghitung suatu volume pekerjaan perhitungan volume material dibedakan atas : - Volume keadaan asli atau Bank Cubic Maters (BCM.). - Volume keadaan gembur atau Loose Cubic Maters (LCM). - Volume keadaan padat atau Compacted Cubic Meters (CCM).

Faktor pengembangan (swell factor) dari material dapat dilihat pada tabel konversi volume material (Tabel 2.).

2.2.2 Berat Material

Berat adalah suatu sifat yang dimiliki oleh setiap material. Kemampuan suatu alat besar untuk melakukan pekerjaan seperti mendorong, mengangkat, menarik, mengangkut dan lain-lain, akan sangat dipengaruhi oleh berat material tersebut.


Pada umumnya, setiap alat besar mempunyai batasan kapasitas, volume tertentu, sehingga pengertian berat material juga akan dipengaruhi oleh bobot isi material.

Tabel 2.

Konversi volume material.

Material

Bentuk awal

Menjadi bentuk Asli

Gembur

Padat

Asli

1,00

1,11

0,99

Gembur

0,90

1,00

0,80

Padat

1,05

1,17

1,00

Asli

1,00

1,25

0,90

Gembur

0,80

1,00

0,72

Padat

1,11

1,39

1,00

Asli

1,00

1,43

0,90

Gembur

0,70

1,00

0,63

Padat

1,11

1,59

1,00

Asli

1,00

1,18

1,08

Gembur

0,85

1,00

0,91

Padat

0,93

1,09

1,00

Asli

1,00

1,13

1,03

Gembur

0,88

1,00

0,91

Padat

0,97

1,10

1,00

Asli

1,00

1,42

1,29

Gembur

0,70

1,00

0,91

Padat

0,77

1,10

1,00

Pecahan batu kapur,

Asli

1,00

1,65

1,22

batu pasir dan cadas

Gembur

0,61

1,00

0,74

lunak lainnya

Padat

0,82

1,35

1,00

Pecahan granit, basalt

Asli

1,00

1,70

1,31

dan cadas keras lainnya

Gembur

0,59

1,00

0,77

Padat

0,76

1,30

1,00

Asli

1,00

1,75

1,40

Gembur

0,57

1,00

0,80

Padat

0,71

1,24

1,00

Tanah berpasir

Tanah biasa

Tanah liat

Tanah campur kerikil

Kerikil

Kerikil besar & padat

Pecahan cadas


Contoh pengaruh berat material terhadap kemampuan operasi alat besar adalah sebagai berikut : - Whell Loader akan jungkit pada waktu memuat bijih besi, sedangkan untuk tanah biasa tidak. - Bulldozer kelas kecil tidak mampu mendorong batuan yang besar, sedangkan untuk tanah biasa dapat beroperasi dengan baik. - Dump truck tidak mampu menanjak pada waktu mengangkut penuh batuan, sehingga terpaksa volumenya harus dikurangi.

2.2.3 Bentuk Material

Bentuk material ini didasarkan pada ukuran butir material, yang akan mempengaruhi susunan butir-butir material dalam suatu kesatuan volume atau tempat.

Material yang kondisi butirnya halus dan seragam, kemungkinan besar isinya dapat sama dengan besarnya volume ruang yang ditempati. Sedangkan material yang berbutir kasar dan berbongkah-bongkah, volumenya akan lebih kecil dari nilai volume ruangan yang ditempati, hal ini terjadi karena jenis material ini akan membentuk rongga-rongga udara yang memakan sebagian dari ruangan tersebut.

Berapa material yang mampu ditampung oleh suatu ruangan/tempat, dapat dihitung dengan cara mengkoreksi jenis bentuk material yang menempati tersebut dengan suatu faktor yang disebut : - Faktor bilah (blade factor) untuk jenis alat yang memakai bilah. - Faktor muat (bucket factor) untuk jenis alat yang memakai mankok (bucket). - Faktor pengangkutan (playload factor) untuk jenis alat pengangkut.

Besarnya faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 4.


Tabel 3.

Faktor bilah untuk Bulldozer.

Kondisi Operasi Dozing Blade mendorong tanah penuh, untuk tanah yang Mudah digusur loose, lepas, kandungan airnya rendah. Blade tidak penuh mendorong tanah, untuk tanah dengan Sedang campuran gravel, pasir, atau tanah lepas. Untuk tanah liat yang kandungan airnya tinggi, pasir Agak sukar tercampur kerikil, tanah liat digusur yang keras. Untuk batuan hasil peledakan, atau batuan Sukar berukuran besar dan tertanam kuat pada tanah Tabel 4.

Faktor Bilah 1,10 - ,90

0,90 – 0,70

0,70 – 0,60

0,60 – 0,40

Faktor muat untuk Whell Loader dan Dozer Shovel.

Faktor Muat Kelompok Material Butir campuran lembab

Tanah Kering

Tanah Gembur

0,95 – 1,00

0,95 – 1,00

Sampai 3mm,

0,95 – 1,00

3 mm –9 mm

0,85 – 0,90

12 mm – 20 mm

0,90 – 0,95

24 mm –lebih

0,85 – 0,90

Material hasil

Diledakan baik

0,80 – 0,85

Peledakan

Sedang

0,75 – 0,80

Diledakan buruk

0,60 – 0,65

Butir seragam

0.85 – 0.90

Lempung lembab

1,00 – 1,10

Tanah, batu besar, berakar

0,80 – 1,00

Material yang bersifat mengikat

0,85 – 0,95


2.2.4 Kohesivitas Material

Yang disebut kohesivitas material adalah daya lekat atau kemampuan saling mengikat diantara butir-butir material itu sendiri.

Material dengan kohesivitas tinggi akan mudah menggunung. Jadi apabila material ini berada pada suatu tempat, akan munjung. Volume material yang menempati ruangan ini ada kemungkinan bisa melebihi volume ruangannya, umpamanya tanah liat. Sedangkan material dengan kohesivitas yang kurang baik,

misalnya

pasir,

apabila menempati

suatu

ruangan

akan

sukar

menggunung. Melainkan cenderung peres/rata.

2.2.5 Kekerasan Material

Material yang keras akan lebih sukar dikoyak, digali atau dikupas oleh alat besar. Hal ini akan menurunkan produktivitas alat. Material yang umumnya tergolong keras adalah batuan. Batuan dalam pengertian pemindahan tanah terbagi dalam tiga batuan dasar, yaitu : a. Batuan beku

: Sifat keras, padat, pejal dan kokoh.

b. Batuan sedimen

: Merupakan perlapisan yang lunak sampai dengan keras. ringan dan bersifat lepas.

c. Batuan Metamorf : Umumnya perlapisannya keras, padat dan tidak teratur.

Nilai kekerasan tanah diukur dengan menggunakan Ripper meter/ Seismic Test meter. Besarnya nilai ditunjukkan dalam satuan m/dt. (Satuan cepat rambat gelombang seismik batuan). Untuk mengetahui alat besar apa yang sesuai berdasarkan nilai cepat rambat gelombang seismik batuannya, dapat dilihat pada Gambar 9. dibawah ini :


Model

Jenis batuan

Cepat rambat gelombang seismik (X 1000 m/dt)

Tanah kerikilan D155-1

Batupasir

D50-1

Granit Batugamping

D85-12

Tanah kerikilan

D85-18

Batupasir

D80-12

Granit

D80-18

Batugamping Tanah kerikilan

D65-6

Batupasir

D60-6

Granit Batugamping bisa digaru

Gambar 9.

2.2.6

marjinal

tidak bisa digaru

Tipe alat VS cepat rambat gelombang seismik.

Daya Dukung Tanah

Daya dukung tanah adalah kemampuan tanah untuk mendukung alat yang berada diatasnya. Apabila suatu alat berada diatas tanah, maka alat tersebut akan memberikan takanan (ground pressure), sedangkan perlawanan yang diberikan tanah adalah “daya dukung”.

Jika tekanan alat lebih besar dari pada daya dukung tanah, maka alat tersebut akan terbenam.


Nilai daya dukung tanah dapat diketahui dengan cara pengukuran/test langsung dilapangan. Alat yang umumnya digunakan untuk tes daya dukung tanah disebut Cone Penetrometer.

Untuk mengetahui alat besar apa yang sesuai berdasarkan daya dukung tanahnya dapat dilihat pada Gambar 10. dan Tabel 5. dibawah ini.

Gambar 10. Daya dukung tanah untuk alat besar (merk Komatsu).


Tabel 5.

Daya dukung tanah untuk alat besar (merk Komatsu). Cone Index <2 2–4 4–5 5 -7 7 – 10 10 – 13 >15

Jenis Alat Extra Swamp Dozer Swamp Dozer Small Bulldozer Medium Bulldozer Large Bulldozer Motor Scraper Dump Truck

Daya Tekan Alat 0,15 - 0,30 0,20 - 0,30 0,30 - 0,60 0,60 - 0,80 0,70 - 1,30 1,30 - 2,85 > 3,20

2.2.7 Jarak angkut

Pemilihan alat-alat besar untuk transportasi sangat ditentukan oleh jarak angkut dan kondisi jalan yang akan dilalui. Pengangukutan suatu material dengan dump truck, akan berbeda pemilihannya dengan bulldozer, wheel loader atau motor scraper. Skematik pemilihan alat-alat besar berdasarkan jarak angkut adalah seperti terlihat pada Gambar 11.

Jarak angkut

Gambar 11. Skematik pemilihan alat-alat besar berdasarkan jarak angkut. Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 25

2.3 HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN DALAM PEMILIHAN ALAT BESAR

Dalam memilih alat-alat besar yang harus diperhatikan pula adalah tentang iklim dan curah hujan, karena hal ini disamping untuk mngetahui sampai batasan mana landasan kerja itu bila terkena air hujan akan rusak atau tidak, juga untuk melihat apakah hal ini cukup mengganggu kelangsungan kerja alat-alat besar nantinya. Juga dengan mengetahui iklim dan curah hujan akan terlihat berapa waktu yang tersedia sebenarnya mengingat adanya curah hujan di daerah tersebut.

2.3.1 Iklim dan Curah Hujan

Besarnya curah hujan dan hari hujan akan membatasi hari kerja pengoperasian alat-alat besar. jumlah hari hujan dan curah hujan perlu dicatat untuk mengethaui jumlah hari kerja yang benar-benar tersedia didaerah yang bersangkutan.

Tabel 6. menunjukkan jumlah hari yang hilang selama menunggu tanah menjadi kering setelah hujan agar alat-alat besar dapat dioperasikan kembali.

Tabel 6.

Jumlah hari yang hilang selama menunggu tanah menjadi kering.

Curah hujan (mm/hari) <3 3 - 10 11 - 30 > 30

Batu kerikil, Batu tidak tersaring 0 0 0 - 0.5 1

Keadaan tanah Tanah Tanah Liat Pasir 0 0 0 1 - 1.5 0.5 - 1 1.5 - 2 1.5 - 2 2-3

Tanah Lempung 0 - 0.5 1.5 - 2 2-3 3-4

Catatan : - Saluran penirisan daerah baik. - Nilai-nilai diatas dapat berubah sesuai dengan keadaan topografi. Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 26

2.3.2 Waktu Penyelesaian

Waktu penyelesaian pekerjaan atau disebut dengan target waktu yang ditetapkan untuk mengerjakan suatu proyek pemindahan tanah mekanis, sangat dipengaruh oleh iklim/curah hujan. Hal ini telah disinggung pada pembicaraan tantang iklim/curah hujan.

Karena dari data curah hujan dapat diketahui hari yang efektif untuk operasi, biasanya dihitung dengan menggunakan kakulasi sebagai berikut :

Jumlah hari kerja efektif = jumlah total hari kalender dari target waktu yang tersedia - jumlah hari libur resmi/nasional - hari kerja yang hilang

Keterangan : Hari yang hilang yaitu tidak beroperainya alat kerena hujan, sehingga diperlukan waktu untuk menunggu tanah menjadi kering kembali, agar alat dapat dioperasikan lagi. Hari kerja yang hilang ini umumnya dimanfaatkan untuk mereparasi/memperbaiki alat-alat yang rusak.

Setelah hari kerja efektif diketahui maka dapat dicari jumlah jam kerja yang tersedia. Untuk maksud ini perlu diketahui jam kerja tiap shift-nya, dan jumlah shift setiap harinya. Tabel 7. menunjukkan jam kerja yang optimal berdasarkan jumlah shift kerja serta jumlah hari kerja yang tersedia dalam satu tahun.

Tabel 7.

Jumlah jam kerja optimal.

Jumlah shift per hari 1 2 3

Jam kerja per hari (A) 8 16 24

Jam kerja optimal (B) 5,5 - 6,5 10 – 11,5 13,5 – 15,5

Faktor efisiensi (B/A) x 100% 75% 70% 60%


Tabel 8.

Jumlah hari kerja per bulan.

Bulan

Jumlah hari Januari 31 Febuari 28 Maret 31 April 30 Mei 31 Juni 30 Juli 31 Agustus 31 September 30 Oktober 31 November 30 Desember 31 Total 365 * 13 Jam per hari

Hari kerja (Hari) 20 20 20 26 27 28 29 29 30 29 28 24 310

Jam kerja efektif *) (Jam) 260 260 260 338 351 364 377 377 390 377 364 312 4.030

2.3.3 Volume Pekerjaan

Yaitu jumlah material yang harus dipindahkan, atau yang harus ditimbun, dihitung dalam m3 atau ton. Dengan menggabungkan data volume perkerjaan dengan data waktu pengerjaan (penyelesaian pekerjaan) akan didapat target volume pekerjaan.

Target volume pekerjaan

=

volume pekerjaan waktu pengerjaan

= ton / jam atau m3 / jam

2.3.4 Persyaratan Pekerjaan

Misalnya mengingat daerah kerja terletak didekat pemukiman penduduk, maka dalam pemakaian alat-alat besar diperlukan persyaratan-persyaratan untuk keselamatan pekerjaan. Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 28

2.3.5 Tenga kerja lokal

Tenaga kerja lokal yang dapat diserap dalam penggunaan peralatan besar di suatu lokasi proyek adalah tenaga menengah sampai kebawah untuk pekerjaan seperti : - Pembantu mekanik. - Pembantu operator. - Pembantu mandor. - Tenaga administrasi, dll.

Apabila tenaga kerja tersebut diatas tersedia di sekitar lokasi proyek hal ini akan memberikan keuntungan baik dari segi biaya maupun dari segi sosial. Berarti tenaga kerja mudah diperoleh sekaligus meningkatkan taraf hidup penduduk lokal.

2.4 FAKTOR EKONOMIS PEMILIHAN PERALATAN

2.4.1 Biaya Pemilikan dan Operasi

Mahal atau murahnya alat besar sebenarnya dapat dilihat dari biaya produksinya, karena alat besar merupakan alat produksi.

Ketepatan dalam memilih alat besar yang cocok dengan jenis pekerjaan dan fungsi alat besar itu sendiri sehingga dapat berproduksi seoptimal mungkin dengan biaya produksi terendah tentunya sangat membantu para pemakai untuk menghemat biaya, sekaligus mendapatkan keuntungan yang memadai.

Dalam hal ini biaya pemilikan dan operasi memegang peranan penting. Dengan kata lain, besar kecil penghematan sangat tegantung pada kecermatan dalam menganalisa biaya pemilikan dan operasi. Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 29

Semakin tinggi biaya pemilikan dan operasi tidak selalu berarti semakin mahal harga suatu tipe alat, sejauh diimbangi oleh produktivitas yang tinggi dari alat tersebut ada kemungkinan biaya produksinya akan menjadi murah. Jadi murah tidaknya suatu alat besar, tergantung dari ongkos produksinya.

Biaya pemulikan dan operasi suatu alat besar terdiri atas (lihat Gambar 12.) :

Depresiasi/penyusutan Biaya pemilikan

Biaya pemilikan dan Operasi

Bunga modal, pajak dan Asuransi

Bahan bakar Pelumas dan filter Ban Biaya Operasi

Pebaikan/reparasi Upah operator Hal-hal khusus

Gambar 12. Biaya pemilikan dan operasi alat besar.

Tinggi rendahnya biaya pemilikan suatu alat tidak hanya tergantung dari harga alat tersebut, tetapi juga diengaruhi oleh faktor : 1. Kondisi medan kerja. 2. Tipe pekerjaan. 3. Harga lokal dari bahan-bahan dan minyak pelumas. 4. Tingkat bunga. 5. Pajak dan asuransi, dll


3.4.1.1 Biaya pemilikan

Biaya ini adalah jumlah antara penyusutan alat, bunga modal dan asuransi alat. a. Biaya penyusutan. Penyusutan yaitu harga modal yang hilang pada suatu peralatan yang disebabkan oleh umur pemakaian. Guna menghitung biaya penyusutan perlu diketahui terlebih dahulu umur kegunaan dari alat yang bersangkutan dan nilai sisa alat pada batas umur kegunaannya. Salah satu metode perhitungan biaya penyusutan yang banyak digunakan digunakan adalah metode garis lurus (straight line) yaitu turunnya nilai modal dilakukan dengan pengurangan nilai penyusutan yang sama besar sepanjang umur kegunaan dari alat.

Penyusutan =

harga mesin - harga ban * - harga sisa (Rp. ) Umur keguanaan (jam)

Catatan : * : untuk alat yang menggunakan Crowler harga ban tidak ada. b. Bunga modal, pajak dan asuransi. Bunga modal tidak hanya berlaku bagi kendaraan yang dibeli dengan sistem kredit, tetapi dapat juga dari uang sendiri yang dianggap sebagai pinjaman. Jangka waktu peminjaman biasanya tidak lebih dari 2 (dua) tahun. Besar kecilnya nilai asuransi tergantung pada baru tidaknya peralatan, kondisi medan kerja, dan tipe pekerjaan. Perhitungan bunga modal, pajak dan asuransi dapat disatukan dengan menggunakan rumus :


Faktor x h arg a me sin x Bunga pertahun Jam pemakaian pertahun

Bunga modal + pajak + asuransi = Dimana, Faktor = 1 -

(n  1) (i  r ) 2n

n =

umur ekonomis/life time alat (tahun)

r =

nilai sisa alat (%)

Biaya pemilikan mempunyai nilai yang tetap walau alat tidak dioperasikan.

3.4.1.2 Biaya operasi

Biaya operasi peralatan adalah biaya yang keluar hanya apabila alat beroperasi. Biaya tersebut terdiri dari : a. Bahan bakar, pelumas dan filter. Kebutuhan bahan bakar dan pelumas per jam berbeda untuk setiap alat atau merk mesin. Data ini biasanya dapat diperoleh pada pabrik atau dealer alat yang bersangkutan atau dari data lapangan. Pemakaian bahan bakar dan pelumas per jam akan bertambah bila mesin bekerja berat dan berkurang bila bekerja ringan. Sedangkan biaya filter biasanya diambil 50% dari jumlah biaya pelumas diluar bahan bakar. Pelumas pada alat-alat besar terbagi atas : - Oli mesin - Oli transmisi - Oli hidrolis - Oli final drive - Gemuk

Biaya bahan bakar/pelumas = Kebutuhan bahan bakar/pelumas perjam x harga bahan bakar/pelumas per liter.

Biaya filter per jam

=

Jumlah filter x harga filter Lama penggantian filter Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 32

b. Ban Umur ban dari alat sangat dipengaruhi oleh medan kerjanya disamping kecepatan dan tekanan angin. Selain itu kualitas ban yang digunakan juga berpengaruh, Umur ban biasanya diperkirakan sesuai dengan kondisi medan kerja.

Ban

=

Harga ban (Rp. ) Umur kegunan (jam)

c. Perbaikan/reparasi. Biaya ini merupakan biaya perbaikan dan perawatan alat sesuai dengan kondisi operasinya. Makin keras alat bekerja(jam kerja besar) makin besar pula biaya operasinya.

Biaya Reparasi

=

Faktor perbaikan x (h arg a me sin  h arg a ban) (Rp.) Umur pemakaian alat ( jam )

Dimana, faktor perbaikan biasanya ditentukan berdasarkan pengalaman. d. Hal-hal khusus Beberapa bagian (part) yang kehausannya lebih cepat dibanding lainnya tidak termasuk dalam biaya perbaikan, tetapi dimasukan dalam biaya hal-hal khusus. e. Upah operator Salah satu cara untuk menghitung upah operator per jam adalah :

Upah operator per jam =

Upah operator + pembantu / bulan (Rp. ) jam operasi / bulan (jam)


2.4.2 Populasi dan Keseragaman Alat

Populasi dan keseragaman alat dimasukkan dalam faktor ekonomis sebab mempengaruhi biaya perbaikan dan perawatan serta biaya-biaya karena kerusakan lainnya dari alat.

Populasi alat pada suatu tempat atau daerah akan memberi pengaruh terhadap penyediaan suku cadang (part) dan tenaga yang terampil dalam menangani alat tersebut.

Populasi alat yang banyak menyebabkan suku cadang dari alat akan banyak dijual, demikian pula dengan tenaga-tenaga manusia yang terampil menangani alat tersebut akan semakin banyak, akibatnya harga suku cadang dan jasa manusia yang mengerjakan juga dapat bersaing dan mudah didapatkan.

Dengan mudahnya suku cadang dan tenaga manusia didapatkan, maka alat yang mengalami kerusakan akan lebih cepat ditangani sehingga waktu untuk perbaikan (down time) dapat dipersingkat dan ketersediaan (availability) alat akan pun tinggi, dengan demikian maka produksi per satuan waktu (produktivitas) akan menjadi tinggi pula.

Alat yang seragam dalam suatu proyek akan memudahkan dalam penyediaan suku cadang dan tenaga terampil yang menagani alat tersebut, dengan demikian

biaya

perbaikan

dan

perawatan

akan

menjadi murah

dan

ketersediaan alat juga menjadi lebih tinggi.

Jadi dalam memilih alat untuk suatu proyek, pertimbangan populasi alat dan keseragaman

alat

untuk

mengerjakan

suatu

pekerjaan

tertentu

perlu

diperhitungkan. Keseragaman alat ini menyangkut merk, jenis, tipe, kelas dan alat tambahan yang digunakan. Pemilihan alat yang seragam tidak lepas dari


faktor teknis yang ada, karena faktor ini akan menentukan dapat tidaknya alat tersebut beroperasi.

2.4.3 Mobilisasi Alat

Mobilisasi alat merupakan salah satu faktor yang perlu dipertimbangkan, terutama untuk pekerjaan dimana sarana transportasi sangat minim.

Dari segi ekonomis dapat dipertimbangkan jenis alat yang mobilisasinya termurah sampai ke lokasi proyek dan secara teknis memungkinkan untuk digunakan.

Dalam hal ini terdapat kecenderungan makin kecil unit, semakin murah dan mudah mobilisasinya.

Untuk proyek yang lokasinya mudah dicapai oleh segala jenis kendaraan, mobilisasi alat tidak menjadi pertimbangan dalam pemilihan alat. Untuk lokasi yang sulit dicapai seperti seperti pada suatu pulau atau pedalaman yang sarana transportasinya sangat minim, maka pemilihan peralatan sesuai dengan sarana transportasi yang lebih ekonomis perlu dipertimbangkan, mengingat biaya mobilisasi alat yang cukup tinggi.

3.

DAFTAR PUSTAKA

……….., Manajemen Alat-Alat Besar, PT. United Traktors, 1984. Jack R. Meredith & Samuael J. Mantel, JR., Project Manajement, A Managerial Approach, 2 nd edition, University of Cincinnati, Ohio, Jhon Willey & Sons. Inc. , 1989. Itami, Yasuo, Management and Control of Heavy Equipment, Instutut teknologi Bandung, 1977. Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 35

MODUL PELATIHAN

MANAJEMEN TAMBANG

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN DAN TEORI KEPUTUSAN


1998

KATA PENGANTAR

Submodul “Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan” adalah sebagian dari Modul Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama antara Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dengan Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat kerjasama No. 15/92/DHPB/XII/1997.



Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - i

DAFTAR ISI


i

DAFTAR GAMBAR …………………………………………………….

iii

1. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN ……………………………

1

1.1 PENDEKATAN BAWAH-PUNCAK………………………….

1

1.2 PENDEKATAN PUNCAK-BAWAH …..……………………..

2

1.3 PENDEKATAN PERENCANAAN SISTEM USAHA ATAU BUSINESS SYSTEM PLANNING (BSP) …………………..

4

1.4 PENDEKATAN FAKTOR FAKTOR KRITIS KEBERHASILAN ATAU CRITICAL SUCCES FACTOR (CSF) …………………………………………………………..

5

1.5 PENDEKATAN BERORIENTASI PADA PROSES ATAU PROCESS/PROCEDURE ORIENTED …………………….

8

1.6 PENDEKATAN BERORIENTASI PADA DATA ATAU DATA/OBJECT ORIENTED …………………………………

13

1.7 PENDEKATAN ANALISIS DAN RANCANGAN TERSTRUKTUR ATAU STRUCTURED ANALYSIS AND DESIGN TECHNIQUE (SADT) ……………………………..

15

TEORI KEPUTUSAN ………………………………………...

17

2.1 KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN ………..

18

2.2. PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN ……………

18

2.3. PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU DAN KELOMPOK …………………………………………………..

22

2.4. PENDEKATAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN …………..

30

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………….

35

2.

3.

Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - ii

DAFTAR GAMBAR

Gambar

Halaman

1.

Faktor-faktor kritis keberhasilan (Edwards, 1991) ……..

7

2.

Diagram aktivitas pendekatan berorientasi pada proses

9

3.

Dokumentasi yang digunakan dalam analisis spesifikasi terstruktur menurut Tom De Marco ……..….

11

4.

Diagram pendekatan berorientasi pada data …………..

14

5.

Dekomposisi SADT ……………………………………….

16

6.

Fase proses pengambilan keputusan …………………..

22

7.

Model yang disederhanakan (Robbins, 1991) …………

24

8.

Model favorit implisit (Robins, 1991) …………….………

27

9.

Batas dalam pareto optimal dari alternatif-alternatif untuk dua individu (Bodily, 1985) ………………………..

29

Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - iii

1.

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Pada bagian ini akan diuraikan pengembangan sistem informasi manajemen dengan pendekatan-pendekatan : - Metode Bawah-puncak (Bottom-up). - Metode Puncak-bawah (Top-down). - Metode Perencanaan Sistem Usaha atau Business System Planning (BSP). - Metode Faktor-faktor Kritis Keberhasilan atau Critical Succes Factor (CSF). - Metode Berorientasi pada Proses atau process/procedure oriented. - Metode Berorientasi pada Data atau data/object oriented. - Metode Analisis dan Rancangan Terstruktur atau structured analysis and design technique.

Pengembangan sistem informasi manajemen bertujuan untuk menjamin agar sistem yang akan dikembangkan benar-benar mencerminkan kebutuhan pemakai. Dalam bab ini akan dikaji tujuh metode pendekatan pengembangan sistem informasi manajemen seperti tersebut diatas

1.1 PENDEKATAN BAWAH-PUNCAK

Pendekatan

Bawah-puncak

adalah

suatu

pendekatan

klasik

yang

dikembangkan pada tahun 1960-an dan tidak menggunakan struktur modern. Implementasi pendekatan ini menghasilkan modul-modul yang mula-mula berisi logika terperinci pada level terendah, ditest secara terpisah dan baru diintegrasikan dengan keseluruhan sistem yang ada (Kowal, 1988).

Pendekatan ini mengambil cara pengembangan suatu rencana menyeluruh dengan pengoperasiaan modul sesuai dengan permintaan. Manfaat pendekatan bawah-puncak yaitu Sistem Informasi menerima tanggapan dari kebutuhan nyata yang diperlukan dalam mengambil keputusan.

Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - 1

Pendekatan ini dimulai dari level bawah organisasi, yaitu level organisasi dimana transaksi dilakukan. Pendekatan ini dimulai dari perumusan kebutuhan-kebutuhan untuk menangani transaksi dan naik ke level atas dengan merumuskan kebutuhan informasi berdasarkan masukan dari level operasional. Pendekatan ini bila digunakan dalam analisis sistem disebut dengan istilah data analysis, karena informasi yang akan dihasilkan menyusul mengikuti datanya.

Langkah-langkah pengembangan dan penerapan pendekatan bawah-puncak dalam pendekatan sistem adalah : - Mengumpulkan dan mengidentifikasikan dokumen dan laporan-laporan. - Melakukan

wawancara,

membandingkan

sistem

sejenis

dengan

organisasi lain dan mengidentifikasi tambahan data yang sudah terkumpul. - Menghilangkan data yang tidak diperlukan.

Adakalanya terjadi kombinasi/gabungan dari dua metode pendekatan puncak-bawah dan bawah-puncak, ini guna mendapatkan rancangan sistem informasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Pendekatan puncak-bawah digunakan untuk merancang Sistem informasi yang menyeluruh, sedangkan pendekatan bawah-puncak digunakan untuk memenuhi kebutuhan nyata yang dibutuhkan pengambil keputusan.

1.2 PENDEKATAN PUNCAK-BAWAH

Pendekatan

puncak-bawah

merupakan

kebalikan

dari

pendekatan

bawah-puncak. Implementasi pendekatan ini adalah pertama-tama justru menghasilkan modul-modul pada tingkat tertinggi. Modul pada tingkat lebih tinggi ini akan diturunkan menjadi modul tingkat yang lebih rendah yang mampu memenuhi kebutuhan ditingkat bawah (Kowal, 1988).


Pendekatan ini berusaha mengembangkan model aliran informasi di dalam organisasi dan merancang sistem informasi yang sesuai dengan aliran informasi tersebut. Metode ini menggunakan pendekatan logis dalam pengembangan suatu rencana secara menyeluruh.

Pendekatan ini dimulai dari level atas organisasi, yaitu level perencanaan strategis. Pendekatan ini dimulai dengan mendefinisikan misi, sasaran dan kebijaksanaan organisasi. Langkah selanjutnya adalah dilakukannya analisis kebutuhan informasi. Setelah kebutuhan informasi ditentukan, maka dilanjutkan ke pemrosesan transksi yaitu penentuan keluaran, masukan, basis data, prosedur-prosedur operasi dan kontrol. Pendekatan ini juga merupakan ciri-ciri dari pendekatan terstruktur.

Dalam analisis sistem, pendekatan puncak-bawah ini disebut juga dengan istilah analisis keputusan (decision analysis) karena yang menjadi tekanan adalah informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan oleh manajeman terlebih dahulu, kemudian data yang perlu diolah didefinisikan menyusul mengikuti informasi yang dibutuhkan.

Langkah-langkah pendekatan puncak-bawah adalah : - Menganalisis tujuan, hambatan dan lingkungan. - Mengidentifikasi kegiatan atau fungsi organisasi. - Mengidentifikasi pengambilan keputusan. - Mengidentifikasi

jenis

informasi

yang

dibutuhkan

untuk

setiap

pengambilan keputusan. - Mengelompokkan pengambilan keputusan dan kebutuhan informasi dalam subsistem dan modul. - Menentukan prioritas pengembangan pangkalan data.


1.3 PENDEKATAN PERENCANAAN SISTEM USAHA ATAU BUSINESS SYSTEM PLANNING (BSP)

Pendekatan BSP ini mendasarkan pada metadologi berdasar proses Metode ini sesuai untuk mengembangkan rencana induk dari sistem infromasi. Pendekatan BSP adalah pendekatan yang cukup komprehensif yang diperkenalkan oleh IBM yang harus didukung dengan baik oleh adanya material dan instruksi. Kebutuhan diturunkan dari tujuan sistem (secara puncak-bawah) dimulai dari mengidentifikasikan tujuan proses kerja perusahaan. Proses perusahaan digunakan sebagai dasar dari pengumpulan data dan analisis. Dalam hal ini perlu dirumuskan faktor kunci kesuksesan. Secara logis, katagori data diidentifikasikan dan dihubungkan dalam proses perusahaan.

BSP merupakan suatu analisis dari kebutuhan informasi organisasi dengan cara melihat keseluruhan unit organisasi, fungsi, proses dan elemen data. Metode ini disebut juga analisa perusahaan (enterprise analysis) dan dapat digunakan untuk membentuk dalam mengidentifikasi entity (orang, tempat atau benda dimana informasi berada) dan atribut (informasi yang dapat menjelaskan suatu entity) kunci pada data organisasi. Metoda ini biasanya digunakan untuk menentukan kebutuhan informasi pada organisasi yang pertama kali akan membuat suatu sistem informasi berbasis komputer atau yang telah mengalami perubahan proses yang sangat banyak sehingga memerlukan perubahan sistem informasi yang hampir menyeluruh. Prinsip utama dari metoda ini ialah mencari sampel yang banyak dengan melakukan wawancara pada setiap manajer atau pengambil keputusan pada organisasi dan menanyakan bagaimana mereka menggunakan informasi, dimana mereka mendapatkan informasi tersebut, seperti apa bentuk informasi tersebut, apa tujuannya, bagaimana mereka mengambil keputusan dan apa kebutuhan data mereka. Hasil survey tersebut kemudian diagregasi menjadi subunit-subunit, fungsi-fungsi, proses-proses dan matriks-matriks data yang dapat menggambarkan keseluruhan kebutuhan informasi organisasi.


Metoda pendekatan BSP mampu menstabilkan prioritas aplikasi dalam pangkalan data yang direncanakan. Usaha pengembangan untuk mengolah dan mengendalikan sistem memerlukan pemahaman mengenai “apa yang harus dikerjakan”, “apa yang telah dikerjakan”, dan “apa yang masih harus dikerjakan”.

Fase-fase dalam metoda ini menyediakan suatu dasar untuk manajemen dan diidentifikasikan untuk tujuan manajerial dan spesifikasi dokumen yang harus dihasilkan pada setiap fase. Langkah yang ditempuh dalam metoda ini adalah mengidentifikasikan kebutuhan sistem yang efektif, kemudian dikembangkan dalam sistem fisik laporan, formulir, prosedur dan program dengan

pembuatan

rancangan

sistem,

program

komputer

dan

pengembangan prosedur.

1.4 PENDEKATAN FAKTOR-FAKTOR KRITIS KEBERHASILAN ATAU CRITICAL SUCCES FACTOR (CSF)

Metode CSF ini cocok digunakan untuk menentukan kebutuhan informasi tingkat strategis, yaitu khususnya pada waktu mengembangkan sistem pelaporan manajemen, Sistem Pendukung keputusan (SPK) dan Sistem Pendukung Eksekutif (SPE). CSF merupakan sejumlah kecil tujuan-tujuan operasional yang mudah diidentifikasikan yang dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer atau pengambil keputusan dan lingkungan yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan atau organisasi.

CSF merupakan hasil analisis manajemen terhadap tujuan tertentu, yang diajukan dalam bentuk penetapan elemen kritis dalam jumlah yang tidak banyak (umumnya antara 5 dan 8) agar tujuan tersebut dapat dicapai secara efektif.

Pada

prakteknya,

sejumlah

elemen

kritis

dibuat

untuk

mengidentifikasikan tindakan utama yang diperlukan untuk mancapai tujuan. CSF lebih diarahkan pada target sementara yang merupakan langkah esensial atau prakondisi pada pencapaian tujuan jangka panjang.


Prinsip dari metoda ini ialah bahwa informasi yang dibutuhkan oleh organisasi ditentukan oleh beberapa faktor strategis yang bersifat kritis yang diketahui oleh para manajer puncak atau penngambil keputusan strategis. Sering pula CSF didefinisikan sebagai aspek/faktor yang mempengaruhi hidup matinya organisasi.

Merancang CSF, kemudian membuat keputusan manajerial paling tidak membutuhkan informasi yang relevan dengan indikator kunci yang mengukur performansi organisasi. CSF diyakini dapat membantu keberhasilan organisasi dalam mencpai tujuannya, model ini memerlukan umpan balik yang

teratur

untuk

kepentingan

pengendalian

organisasi.

Hal

ini

mengisyaratkan bahwa CSF akan menjadi komponen kunci dari SPK yang mungkin sangat membutuhkan suatu pengembangan metode baru demi kepentingan analisis pengambilan keputusan dan pemenuhan informasinya. Kebutuhan untuk pengembangan sistem selanjutnya, meniscayakan CSF sebagai suatu cara yang bernilai dalam mengakomodasi kepentingan relatif dari beberpa gagasan yang dapat memberikan kontribusi pada keberhasilan organisasi.

Penetapan CSF umumnya dialokasikan kepada beberapa variasi aktivitas atau kombinasi dari beberapa aktivitas bisnis yang kemudian diolah melalui perpaduan teknik-teknik pengambilan keputusan. Hal ini sangat membentuk pengambil keputusan untuk memfokuskan perhatiannya pada keputusan prioritas yang harus diambil. Teknik alanisis ini sangatlah penting dan memiliki suatu fokus kepentingan jangka pendek.

Pendekatan CSF dapat membantu untuk menyeleksi pemenuhan informasi utama, mengingat bahwa lebih baik untuk memiliki perhitungan kasar dari sesuatu yang penting dari pada perhitungan akurat dari suatu yang tidak penting. Karena itu, rancangan CSF harus mencapai konsensus secara keseluruhan, proses ini harus dikelola secara hati-hati. Sebelum memulai analisis CSF, misi dan tujuan harus ditentukan untuk kepentingan organisasi,


kesalahpahaman

mengenai

tujuan

akan

membawa

ketidakcermatan,

membiaskan faktor-faktor sukses.

Misi

3 2 1

F

Tujuan

E D

Untuk masing-masin g tujuan

A B A Faktor-faktor kritis keberhasilan

D C B

Informasi untuk mengukur kinerja

A Faktor-faktor kritis keberhasilan

C B Kebutuhan sistem informasi yang lebih baik

Gambar 1.

Faktor-faktor kritis keberhasilan (Edwards, 1991).

Pendekatan CSF dapat membantu untuk menyeleksi pemenuhan informasi utama, mengingat bahwa lebih baik untuk memiliki perhitungan kasar dari sesuatu yang penting dari pada perhitungan akurat dari suatu yang tidak Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - 7

penting. Karena itu, rancangan CSF harus mencapai konsensus secara keseluruhan, proses ini harus dikelola secara hati-hati. Sebelum memulai analisis CSF, misi dan tujuan harus ditentukan untuk kepentingan organisasi, kesalahpahaman

mengenai

tujuan

akan

membawa

ketidakcermatan,

membiaskan faktor-faktor sukses.

Sebagaimana tujuan bisnis, CSF selalu berubah setiap waktu. Hal ini berimplikasi terhadap perubahan kebutuhan sistem informasi dan prioritas aktivitas manajemen. Sehingga, dalam kurun waktu yang relatif pendek CSF suatu organisasi harus segera ditinjau ulang oleh pihak manajemen seiring dengan perubahan pada kondisi internal maupun eksternal organisasi.

1.5 PENDEKATAN BERORIENTASI PADA PROSES

Pendekatan berorientasi pada proses (process oriented) ini mendasarkan metodologinya pada kestabilan proses. Kestabilan proses yang dimaksudkan adalah adanya proses yang sudah tertentu, jelas dan terdefinisi. Dengan spesifikasi proses seperti ini, maka pangakalan data (database) dapat dibuat dan diimplementasikan (Kowal, 1988). Pendekatan berorientasi proses ini memusatkan memanfaatkan

perhatian kembali

pada

sistem

penggunaan

yang

sedang

kode-kode

yang

dikembangkan, ada,

evaluasi

keterkaitan proses, penilaian terhadap produktivitas proses dan biaya, serta akhirnya membuat suatu proses standar.

Dalam setiap tahap hasil yang diperoleh segera ditinjau kembali. Jika ternyata dalam sebuah proses baru diketahui perlunya penjelasan atas proses selanjutnya atau diketahui adanya kekurangan komponen proses yang sedang berjalan, maka semua aktivitas dalam proses sebelumnya diulangi kembali. Pengulangan ini untuk menghindari didefinisikannya “proses stabil” yang sebenarnya belum stabil. Pekerjaan ini terus berlangsung sampai semua syarat dipenuhi dan hasil akhir mengenai proses yang stabil dapat diterima oleh si perancang.


Secara singkat, pendekatan ini menggambarkan sistem sebagai suatu jaringan dari proses-proses tertentu dan terdefinisi yang saling berinteraksi. Pendekatan ini menghasilkan rancangan pangakalan data yang digunakan oleh proses-proses tersebut. Deskripsi dari data-data ini disimpan dalam kamus data.

Gambaran sederhana dari pendekatan berorientasi proses ini dapat dilihat dari diagram aktivitasnya pada Gambar 2. Yang menjadi titik perhatian adalah prosesnya dan bukan datanya.

Data kontrol (kendala)

Masukan

Keluaran

Proses data

data

Mekanisme pendukung

Gambar 2.

Data

Diagram aktivitas pendekatan berorientasi pada proses.

kontrol

atau

disebut

juga

kendala

(constraints)

merupakan

kendala-kendala dari kegiatan seperti misalnya peraturan tarif pajak, tunjangan dan sebagainya. Mekanisme pendukung (support mechanism) menunjukkan suatu departemen atau individu yang berhubungan atau bertanggungjawab terhadap kegiatan yang bersangkutan.


1.5.1 Teknik

Analisis

Spesifikasi

Terstruktur

Sebagai

Model

pendekatan berorientasi pada proses

Ada beberapa teknik yang menggunakan pendekatan berorientasi-proses. Salah satu diantaranya dikemukakan oleh Tom de Marco, yaitu Teknik Analisis Spesifikasi Terstruktur (Structured Specification), yang secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut.

Teknik ini dikembangkan dengan berdasar pada analisis terstruktur untuk memecahkan masalah-masalah bisnis dan organisasi dan ditetapkan dengan memodelkan sistem yang ada, baik otomatis maupun manual, atau sistem yang diusulkan dengan melakukan dekomposisi bertingkat (succesive decomposition). Alat bantu yang dipergunakan adalah alat bantu grafis (diagram) dan teks dalam bahasa inggris dengan aturan tertentu, yang populer disebut structured Engslih atau preudocode, untuk memperlihatkan kebijakan-kebijakan pemrosesan dalam suatu sistem.

Spesifikasi terstruktur membedakan implementasi fisik dengan aspek logika dari sistem. Tahapan dalam spesifikasi terstruktur ini adalah : 1. Pemodelan fisik sistem (saat ini atau usulan) yang diikuti validasi oleh pemakai untuk memastikan ukuran model. 2. Penarikan model logika dari model fisik yang ada. Model logika berpusat pada apa yang dikerjakan. Model fisik bersifat lebih detail (memasukkan infrastruktur

yang

berkaitan

dengan

teknologi)

dan

memaparkan

bagaimana sistem bekerja (Martin, 1992). 3. Pembuatan model logika baru dengan cara memasukkan kendala-kendala dan kriteria serta perubahan. 4. Pembuatan model fisik baru mencakup infrastruktur/teknologi yang dibutuhkan dan definisi bagaimana sistem baru akan beroperasi. Analsis sistem dimulai dengan memodelkan dan merekayasa porsi masukan dan pemrosesan dari sebuah sistem informasi. Sistem dokumentasi yang dilakukan pada spesifikasi terstruktur dapat dilihat pada Gambar 3.


SPESIFIKASI MIKRO KAMUS DATA I. Sistem yang ada dengan teknologinya. Diverifikasi oleh pemakai :

DIAGRAM ALIRAN DATA DIAGRAM KONTEKS Model fisik sistem yang ada sekarang SPESIFIKASI MIKRO KAMUS DATA

II. Sistem yang ada dengan memisahkan teknologi dari logika.

DIAGRAM ALIRAN DATA DIAGRAM KONTEKS Model logika sistem yang ada sekarang

Model esensial :

SPESIFIKASI MIKRO KAMUS DATA DIAGRAM ALIRAN DATA

III. Sistem yang baru tanpa teknologi

DIAGRAM KONTEKS Model logika baru usulan

Model esensial yang baru: SPESIFIKASI MIKRO KAMUS DATA IV. Sistem yang baru dengan teknologi Sistem usulan yang baru:

Gambar 3.

DIAGRAM ALIRAN DATA DIAGRAM KONTEKS Model fisik baru yang diusulkan

Dokumentasi yang digunakan dalam terstruktur menurut Tom De Marco.

analisis

spesifikasi

Tahapan pembuatan model sebuah sistem saat ini atau sistem baru (usulan) adalah melalui tahap-tahap berikut : 1. Pembuatan diagram konteks (context diagram), yakni level yang tertinggi. Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - 11

2. Penguraian kedalam maksimum 7  2 bidang aktivitas utama. Hal ini berdasarkan penelitian Tahun 1956, Geoge Miller mengemukakan bahwa kemampuan

seseorang untuk mengingat dan berhadapan dengan

abstraksi mempunyai

batas.

Ingatan

manusia

paling

baik

dapat

menguraikan sesuatu menjadi 7  2 kepingan dan tetap mempertahankan konsep keseluruhannya (Kowal, 1988). 3. Penguraian satu-persatu aktivitas utama tersebut menjadi masing-masing maksimum 7  2 pada fungsi level yang lebih rendah. 4. Proses dekomposisi dilanjutkan terus hingga menghasilkan level yang semakin rendah dari data diagram alir, sampai tercapai proses yang disebut fungsi primitif. 5. Untuk

tiap

fungsi

primitif,

dibuat

sebuah

spesifikasi

mikro

(mini-specification) yang menspesifikasikan kebijakan yang digunakan untuk menstransformasikan data masukan menjadi data keluaran. Diperlukan sebuah dokumen tambahan yaitu kamus data yang berisi semua definisi tentang aliran data, data store dan rutin proses umum (common processing routine), atau fungsi-fungasi global yang digunakan berulang-ulang dalam sistem. 6. Jika model fisik menggunakan sebuah pangkalan data, atau ada tipe hubungan lain yang terjadi antara masukan-masukan dalam penyimpanan data dengan yang lain; maka dibuat sebuah diagram keterkaitan atau entity-relationship (E.R).

Dengan memanfaatkan perangkat permodelan diatas dapat dispesifikasikan hal-hal berikut ini : - Ruang lingkup, batas-batas dan tujuan sistem. - Asal dan tujuan semua data. - Lintasan aliran data melewati sistem. - Penjelasan

terperinci

transformasi

data

yang

digunakan

oleh

proses-proses. - Komposisi dari semua data dan penyimpanan data. - Kaitan antara penyimpanan data (jika ada).


Melalui tahapan tersebut, akan tercapai pemahaman yang menyeluruh tentang bagaimana sistem yang ada bekerja. Tahapan selanjutnya adalah mempelajari sistem dari sudut pendang yang lebih abstrak (logik).

Secara logis diketahui tiga hal ; 1. Esensi Sistem ; proses dan data yang berkaitan dengan (a) teknologi yang digunakan untuk mengimplementasikan sistem (infrastruktur), dan (b) dengan fungsi-fungsi esensial sistem. 2. Kejadian (event) ; yang ditanggapi sistem. 3. Objek ; yang disimpan sistem

Pada dasarnya ada empat buah aktivitas dalam sebuah sistem : 1. Aktivitas komunikasi antara proses-proses. 2. Aktivitas administratif yang diperluan karena dalam sistem ada syarat pemrosesan, ketidak-efisienan dan kekurangandalan (unreliability). 3. Aktivitas memori esensial data (essential memories) dalam berbagai cara. 4. Aktivitas tranformasi esensial data, mentranformasikan data masukan menjadi data keluaran.

1.6 PENDEKATAN BERORIENTASI PADA DATA

Pendekatan berorientasi objek ini mengambil asumsi dasar bahwa data “lebih stabil dibandingkan proses yang mempergunakannya” (Embley et.al., 1992). Pendekatan ini memang relatif baru dikembangkan dibandingkan empat pendekatan terdahulu.

Pendekatan berorientasi-objek ini menciptakan modul-modul databese sebagai dokumen analisis yang sama dengan batasan objek yang ada dalam sistem nyata. Dengan demikian ada korespondensi satu-satu objek sistem dan komponen dokumen analisis ketika pendekatan berorientasi objek ini diterapkan.


Yang menjadi pusat perhatian dalam pendekatan ini adalah datanya, dan bukan proses yang menghasilkan data tersebut ataupun proses yang memanfaatkan data tersebut. Secara sederhana, pendekatan ini dapat ditujukkan melalui diagram datanya.

Kegiatan kontrol (control activity) adalah kegiatan yang membatasi kegiatan penghasil dan penggunaan data, misalnya mencocokkan gaji dengan tarifnya. Mekanisme simpanan (storage mechanism) adalah file simpanan luar yang digunakan untuk mendapatkan data yang bersangkutan.

Kegiatan kontrol

Kegiatan

Kegiatan

Data Penghasil data

Penggunaan data

Mekanisme simpanan

Gambar 4.

Diagram pendekatan berorientasi pada data.

Karena penekanannya pada objek dan bukan pada proses, pendekatan berorientasi-objek ini memungkinkan seorang analisis dan perancang sistem untuk berkonsentrasi pada “apa” dan bukan “bagaimana”. Hal-hal lain yang berhubungan dengan proses yang dianggap perlu mungkin dengan mudah juga dapat ditunjukkan dengan pendekatan ini, namun hal ini tidak menjadi prioritas utama dibandingkan dengan menemukan objek-objek sistem dan hubungan serta interaksi diantaranya.


1.7 PENDEKATAN

ANALISIS

DAN

RANCANGAN

TERSTRUKTUR

ATAU STRUCTURED ANALYSIS AND DESIGN TECHNIQUE (SADT)

SADT merupakan metodologi pengembangan sistem terstruktur yang dikembangkan oleh D.T. Ross selama tahun 1969 sampai 1973. SADT kemudian didukung dan dikembangkan lebih lanjut oleh Sof Tech Corporation sejak tahun 1974.

SADT memandang suatu sistem terdiri dari dua hal sebagai berikut : Benda (objek, dokumen, data) dan Kejadian/Event (kegiatan oleh orang, mesin atau perangkat lunak). Disamping itu SADT juga menggunakan dua macam diagram, yaitu diagram kegiatan (activity diagram) yang disebut dengan actigrams (yang juga digunakan dalam pendekatan berorientasi-proses) dan diagram data (data diagram) yang disebut dengan datagrams (yang juga digunakan dalam pendekatan berorientasi-data/objek).

Sebagai metodologi pengembangan sistem terstruktur, SADT menganut konsep dekomposisi, yaitu menggambarkan terlebih dahulu sistem secara utuh

(whole

system)

sebagai

tingkat

tertinggi

(top

level)

dan

memecah-mecahnya menjadi lebih terinci seperti pada Gambar 5.

SADT secara sederhana memanfaatkan kedua digram yang dipergunakan dalam pendekatan baik yang berorintasi pada proses maupun pada objek, yaitu actigrams dan datagrams. Yang membuat pendekatan SADT lebih unggul dibandingkan dua pendekatan lainnya adalah adanya kegiatan kontrol atau control activity yang terpisah dan mampu mengkonfirmasikan actigram dengan datagrams sehingga dicapai struktur pangkalan data yang lebih valid.


Gambar 5.

Dekomposisi SADT.

Kegiatan kontrol ini membatasi kegiatan penghasil data dan kegiatan yang menggunakan

data

(berorientasi

data),

sekaligus

mengkoreksi

data

terstruktur yang telah ada yang dipergunakan dalam proses yang terlibat


(berorientasi proses). Dengan demikian, pangkalan datayang dihasilkan benar-benar sesuai dengan sistem yang membutuhkannya.

SADT mempunyai kelebihan sebagai berikut : - Mudah dipelajari. - Merupakan alat yang baik untuk digunakan sebagai komunikasi antara analisis sistem dengan pemakai sistem selama proses pengembangan sistem. - Akan didapatkan dokumentasi rancangan sistem terstruktur. - Dengan spesifikasi desain yang sama, kebanyakan perancang sistem akan menghasilkan solusi yang hampir mirip (Aktas, 1987).

Namun kekurangan yang ada pada SADT antara lain : - Membutuhkan waktu dan personil yang lebih banyak untuk membuatnya. - Metoda ini hanya bagus untuk tahap analisis dan desain secara umum, sedang untuk desain rinci, analisis sistem harus menggunakan alat atau metodologi yang lain lagi. - Aplikasi dan metodologi ini membutuhkan tingkat keahlian yang tertentu dan pengalaman dari analisis sistem (Aktas, 1987).

2.

TEORI KEPUTUSAN

Pada bagian ini akan diuraikan : - Konsep dasar pengambilan keputusan. - Pengertian pengambilan keputusan. - Pengambilan keputusan individu dan kelompok. - Pendekatan pengambilan keputusan.

2.1 KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - 17

Manusia merupakan bagian dari alam, yang hidupnya tidak lepas dari alam. Bila pada proses kehidupan manusia sejak ia diciptakan bahwa ia merupakan

unsur

yang

semakin

lama

semakin

mendominasi

atas

unsur-unsur lainnya dari alam ini, maka hal itu tidak lain adalah karena ia dibekali dengan kemampuan-kemampuan untuk bisa berkembang demikian. Segala proses yang terjadi di sekelilingnya dan di dalam dirinya dirasakannya dan diamatinya dengan menggunakan semua indera yang dimilikinya dipikirkannya, lalu ia berbuat dan bertindak.

Dalam menghadapi segala proses yang terjadi di sekelilingnya dan di dalam dirinya, hampir setiap saat manusia membuat atau mengambil keputusan dan melaksanakannya, ini tentu dilandasi asumsi bahwa segala tindakannya secara sadar merupakan pencerminan hasil proses pengambilan keputusan dalam pikirannya; sehingga sebenarnya manusia sudah sangat terbiasa dalam membuat keputusan.

Jika keputusan yang diambil tersebut perlu dipertanggung jawabkan kepada orang lain atau prosesnya memerlukan pengertian pihak lain, maka perlu untuk diungkapkan sasaran yang akan dicapai berikut kronologi proses pengambilan keputusannya (Mangkusubroto dan Tresnadi, 1987).

2.2. PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dari beberapa definisi pengambilan keputusan yang ditemukan, dapat dirangkum bahwa pengambilan keputusan di dalam suatu organisasi merupakan hasil suatu proses komunikasi dan partisipasi yang terus menerus dari keseluruhan organisasi. Hasil keputusan tersebut dapat merupakan pernyataan yang disetujui antar alternatif atau antar prosedur untuk mencapai tujuan tertentu. Pendekatannya dapat dilakukan, baik melalui pendekatan yang bersifat individual/kelompok, sentralisasi/desentralisasi, partisipasi/tidak berpartisipasi, maupun demokrasi/konsensus.


Persoalan pengambilan keputusan, pada dasarnya adalah bentuk pemilihan dari berbagai alternatif tindakan, yang mungkin dipilih, yang prosesnya melalui mekanisme tertentu, dengan harapan akan menghasilkan sebuah keputusan yang terbaik. Penyusunan model keputusan adalah suatu cara untuk

mengembangkan

hubungan-hubungan

logis

yang

mendasari

persoalan keputusan ke dalam suatu model matematis, yang mencerminkan hubungan yang terjadi di antara faktor-faktor yang terlibat.

Apapun dan bagaimanapun prosesnya, satu tahapan lanjut yang paling sulit yang akan dihadapi pengambil keputusan adalah dalam segi penerapannya. Karena di sini perlu meyakinkan semua orang yang terlibat, bahwa keputusan tersebut memang merupakan pilihan terbaik. Semuanya akan merasa terlibat dan terkait pada keputusan tersebut. Ini adalah proses tersulit. Walaupun demikian, bila ini dapat disadari, maka proses keputusan secara bertahap, sistematik, konsisten, dan dalam setiap langkah sejak awal telah mengikutsertakan semua pihak, maka usaha tersebut dapat memberi hasil yang baik.

Pada umumnya para penulis sependapat bahwa kata keputusan (decision) berarti pilihan (choice), yaitu pilihan dari dua atau lebih kemungkinan. Pengambilan keputusan hampir tidak merupakan pilihan antara yang benar dan yang salah, tetapi yang justru sering terjadi ialah pilihan antara yang “hampir benar” dan yang “mungkin salah”. Keputusan yang diambil biasanya dilakukan berdasarkan pertimbangan situasional, bahwa keputusan tersebut adalah keputusan terbaik. Walaupun keputusan biasa dikatakan sama dengan pilihan, ada perbedaan penting di antara keduanya. Sementara para pakar melihat bahwa keputusan adalah “pilihan nyata” karena pilihan diartikan sebagai pilihan tentang tujuan termasuk pilihan tentang cara untuk mencapai tujuan itu, baik pada tingkat perorangan atau pada tingkat kolektif. Selain itu, keputusan dapat dilihat pada kaitannya dengan proses, yaitu bahwa suatu keputusan ialah keadaan akhir dari suatu proses yang lebih dinamis yang diberi label “pengambilan keputusan”. Ia dipandang sebagai


proses karena terdiri atas satu seri aktivitas yang berkaitan dan tidak hanya dianggap sebagai tindakan bijaksana. Dengan kata lain, keputusan merupakan

sebuah

kesimpulan

yang

dicapai

sesudah

dilakukan

pertimbangan, yang terjadi setelah satu kemungkinan dipilih, sementara yang lain dikesampingkan. Dalam hal ini, yang dimaksud dengan pertimbangan ialah menganalisis beberapa kemungkinan atau alternatif, sesudah itu dipilih satu di antaranya (Salusu, 1996).

Di balik suatu keputusan terdapat unsur prosedur, yaitu pertama-tama pembuat keputusan mengidentifikasi masalah, mengklasifikasi tujuan-tujuan khusus yang diinginkan, memeriksa bebagai kemungkinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dan mengakhiri proses itu dengan menetapkan pilihan bertindak. Ataupun dengan kata lain, suatu keputusan sebenarnya didasarkan atas fakta dan nilai (facts and values). Keduanya sangat penting, tetapi tampaknya fakta lebih mendominasi nilai-nilai dalam pengambilan keputusan.

Pada akhirnya dapat dikatakan bahwa setiap keputusan itu bertolak dari beberapa kemungkinan atau alternatif untuk dipilih. Setiap alternatif membawa konsekuensi-konsekuensi. Ini berarti, sejumlah alternatif itu berbeda

satu

dengan

yang

lain

mengingat

perbedaan

dari

konsekuensi-konsekuensi yang akan ditimbulkannya (Simon, 1960). Pilihan yang dijatuhkan pada alternatif itu harus dapat memberikan kepuasan, karena inilah yang merupakan salah satu aspek paling penting dalam keputusan.

Apabila memperhatikan konsekuensi-konsekuensi yang muncul sebagai akibat dari suatu keputusan, hampir dapat dikatakan bahwa tidak akan ada satu pun keputusan yang akan menyenangkan setiap orang. Satu keputusan hanya bisa memuaskan sekelompok atau sebagian besar orang. Selalu ada saja kelompok atau pihak yang merasa dirugikan dengan keputusan itu. Dan apabila kerugian yang dirasakan itu kurang objektif, tidak tertutup kemungkinan bagi meraka untuk melakukan reaksi negatif terhadap


keputusan itu. Pada sisi lain, suatu keputusan yang dibuat untuk suatu kelompok tertentu dapat pula mempunyai dampak bagi sebagian besar anggota organisasi. Itulah sebabnya para ahli teori pengambilan keputusan mengingatkan

agar

sebelum

keputusan

itu

ditetapkan.

Diperlukan

pertimbangan yang menyeluruh tentang kemungkinan konsekuensi yang bisa timbul.

Simon (1960) mengajukan model yang menggambarkan proses pengambilan keputusan. Proses ini terdiri dari tiga fase, yaitu : 1. Penelusuran (intelligence). Tahap ini merupakan proses penelusuran dan pendeteksian dari lingkup problematika serta proses pengenalan masalah. Data masukan diperoleh, diproses, dan diuji dalam rangka mengidentifikasikan masalah. 2. Perancangan (design). Tahap

ini

merupakan

proses

menemukan,

mengembangkan

dan

menganalisis alternatif tindakan yang bisa dilakukan. Tahap ini meliputi proses untuk mengerti masalah, menurunkan solusi dan menguji kelayakan solusi. 3. Pemilihan (choice). Pada tahap ini dilakukan proses pemilihan diantara berbagai alternatif tindakan yang mungkin dijalankan. Hasil pemilihan tersebut kemudian diimplementasikan dalam proses pengambilan keputusan.

Meskipun pelaksanaan termasuk tahap tiga, namun ada beberapa pihak berpendapat bahwa tahap ini perlu dipandang sebagai bagian yang terpisah guna menggambarkan hubungan antar fase secara lebih komprehensif. Dalam hal ini, Model Simon juga menggambarkan konstribusi Sistem Informasi Manajemen (SIM) dan Ilmu Manajemen/Penelitian Operasional (Operations Research) (IM/OR) terhadap proses pengambilan keputusan, seperti terlihat pada Gambar 6.

Penelusuran lingkup masalah

Sistem informasi manajemen/ Pengolahan data elektronik Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - 21

Perancangan penyelesaian masalah Sistem Pendukung Keputusan Ilmu manajemen/ Penyelidikan operasional

Pemilihan tindakan

Pelaksanaan tindakan

Gambar 6.

Fase proses pengambilan keputusan.

Dari deskripsi ketiga tahap diatas, jelas bahwa Pengolahan Data Elektrik (PDE) dan SIM mempunyai konstribusi dalam tahap penelusuran , sedangkan IM/OR berperan penting dalam tahap pemilihan. Tidak nampak pendukung yang berarti pada tahap perancangan, walaupun pada kenyataannya fase ini merupakan salah satu kontibusi dasar dari suatu Sistem Pendukung Keputusan.

2.3. PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU DAN KELOMPOK

Pada

dasarnya

pengambilan

keputusan

kelompok

berdasar

pada

pengambilan keputusan secara individu anggota kelompok. Berikut ini disajikan model-model pengambilan keputusan individual yang dikemukakan oleh Robbins (1991), dengan pendekatan contingency (model pengambilan keputusan yang dipilih dan digunakan sesuai dengan situasi tertentu), antara lain sebagai berikut :

2.3.1 Pengambilan Keputusan Individu


2.3.1.1

Model yang disederhanakan (the satisficing model)

Esensi dari model ini, pada saat dihadapkan pada masalah komplek, pengambil keputusan berusaha menyederhanakan masalah-masalah pelik sampai pada tingkat di mana dia siap untuk memahaminya. Hal ini dikarenakan secara manusiawi dia tidak mungkin memahami dan mencerna semua informasi penting secara optimal. Di dalam model ini pembatasan proses

pemikiran

diarahkan

pada

pengambilan

keputusan

dengan

rasionalitas terbatas (bounded rationality), yaitu proses penyederhanaan model dengan mengambil inti masalah yang paling esensial tanpa melibatkan seluruh permasalahan yang konkrit.

Rasionalitas terbatas adalah batas-batas pemikiran yang memaksa orang membatasi pandangan mereka atas masalah dan situasi. Pemikiran itu terbatas

karena

pikiran

manusia

tidak

memiliki

kemampuan

untuk

memisahkan dan mengolah informasi yang bertumpuk. Bagi para pengambil keputusan daripada mempertimbangkan enam atau delapan alternatif, lebih baik cukup bekerja dengan dua atau tiga alternatif untuk mencegah kekacauan. Pada dasarnya, manusia sudah berpikir logis dan rasional, tetapi dalam batas-batas yang sempit.

Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya resionalitas terbatas, antara lain informasi yang datang dari luar sering sangat kompetitif atau informasi itu tidak sempurna, kendala waktu dan biaya, serta keterbatasan seorang pengambil keputusan yang rasional untuk mengerti dan memahami masalah dan informasi. Konsep ini memberi tekanan pada batas-batas dan rasionalitas pengambilan keputusan, di samping dapat menjelaskan mengapa dua orang yang menggunakan informasi sama, bisa menghasilkan keputusan yang berbeda.

Langkah-langkah model pengambilan keputusan ini adalah sebagai berikut :


1. Penetapan tujuan (kebutuhan) pengambilan keputusan berkaitan dengan adanya masalah tertentu. 2. Menyederhanakan masalah. 3. Penetapan standar minimum dari serangkaian kriteria keputusan. 4. Mengidentifikasi serangkaian alternatif yang dibatasi. 5. Menganalisis dan membandingkan setiap alternatif, apakah memenuhi lebih besar atau sama (>) dengan standar minimum dari serangkaian keptusan . 6. Apakah alternatif yang memenuhi syarat keputusan itu ada ? 7. Jika ya, dipilih salah satu alternatif yang dianggap terbaik. 8. Jika tidak, lakukan kembali pencarian alternatif seperti pada langkah ke-5.

Gambar 7.

Model yang disederhanakan (Robbins, 1991).


2.3.1.2

Model optimasi (the optimizing decision making model)

Dalam model ini, seorang pengambil keputusan yang penuh keyakinan berusaha menyusun alternatif-alternatif, memperhitungkan untung rugi dari setiap alternatif itu terhadap tujuan organisasi. Sesudah itu ia memperkirakan kemungkinan timbulnya bermacam-macam kejadian di kemudian hari, mempertimbangkan

dampak

dari

kejadian-kejadian

itu

terhadap

alternatif-alternatif yang telah dirumuskan, dan kemudian menyusun urut-urutannya secara sistematis sesuai prioritas. Barulah ia membuat keputusan. Keputusan yang dibuatnya itu dianggap optimal karena setidaknya ia telah memperhitungkan semua faktor yang berkaitan dengan keputusan tersebut.

Model ini menggambarkan bagaimana individu harus memaksimalkan hasil dari keputusan yang diambilnya. Lima tahap/langkah yang harus diikuti, baik secara implisit maupun eksplisit dalam proses keputusan menurut model ini, yaitu : 1. Tegaskan kebutuhan untuk suatu keputusan. 2. Identifikasikan kriteria keputusan. 3. Alokasikan bobot nilai pada kriteria. 4. Kembangkan berbagai alternatif. 5. Evaluasi alternatif-alternatif tersebut di atas. 6. Pilih alternatif terbaik.

Asumsi untuk optimasi model adalah : - Berorientasi pada tujuan. - Pengambil keputusan dapat mengenal semua kriteria yang relevan dan dapat menyusun daftar dari semua alternatif yang masih aktif dan nyata. - Secara rasional semua kriteria dan alternatif disesuaikan dengan tujuannya. - Pengambilan keputusan yang rasional akan memilih peringkat tertinggi yang akan memberikan manfaat maksimum.


2.3.1.3

Model favorit implisit (the implicit favorite model)

Model favorit dirancang dalam kaitan dengan keputusan kompleks dan tidak rutin. Seperti halnya pada model yang disedernhanakan, pada model inipun menyangkut proses penyederhanaan masalah yang kompleks oleh individu pembuat keputusan. Bedanya dengan adalah bahwa model favorit implisit tidak memasuki tahap pengambilan keputusan melalui pengevaluasian alternatif yang cukup sulit karena perlu rasional dan obyektif. Pada awal proses keputusan, si pengambil keputusan sudah cenderung memilih alternatif yang dirasakan paling baik/disukai.

Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut : 1. Penentuan kebutuhan untuk pengambilan keputusan karena ada masalah. 2. Mengidentifikasi alternatif dan langsung menetapkan pilihan satu alternatif menurut preferensinya. 3. Mengidentifikasi alternatif lain, kemudian dipilih lagi satu alternatif lain sebagai pembanding untuk mengukuhkan alternatif faforit. 4. Pemilihan alternatif yang menjadi idaman si pengambilan keputusan.

2.3.1.4

Model intuisi (the intuitive model)

Pembuatan keputusan intuisi didefinisikan sebagai suatu proses bawah sadar/tidak sadar yang timbul atau tercipta akibat pengalaman yang terseleksi. Tetapi model ini tidak berarti sama sekali dilaksanakan tanpa analisis rasional. Irrasional dan rasional saling melengkapi dalam proses keputusan

menurut

model

ini.

Terdapat

dua

pendekatan

dalam

menggunakan model intuisi, yaitu sebagai berikut :


Gambar 8.

Model favorit implisit (Robins, 1991).

- Pendekatan depan-ujung. Pengambil keputusan mencoba untuk menghindari menganalisis masalah secara sistematis. Di sini intuisi diberi kekuasaan penuh untuk mengembangkan suatu gagasan yang mencoba untuk memunculkan kemungkinan-kemungkinan yang luar biasa. Jadi keputusan tidak dibangun dari data-data yang lalu. - Pendekatan belakang-ujung. Pengambilan

keputusan

menggunakan

instuisi

dengan

bersandar/

mempercayakan pada analisis rasional untuk mengidentifikasi dan mengalokasi bobot nilai kriteria, seperti halnya untuk mengembangkan dan mengevaluasi berbagai alternatif. Pada saat tahap ini sudah dilaksanakan, si pengambil keputusan beristirahat satu atau dua hari dari kegiatan keputusan ini, sebelum menentukan pilihan keputusan akhir.


2.3.2 Pengambilan Keputusan Kelompok

Model pengambilan keputusan kelompok menurut Bodily (1985), diuraikan berikut ini. Uraian ini dimulai dari bentuk metode yang sederhana berlanjut ke bentuk lebih canggih, yang paling baik dilaksanakan dengan bantuan komputer. Dari semua ini Bodily ingin menggambarkan bahwa apapun metodenya pada dasarnya harus dapat memasukkan preferensi individu dan selanjutnya dapat mengakomodasikan berbagai kepentingan kelompok. Dikatakan pula bahwa begitu banyak jenis model dan metode keputusan kelompok yang disampaikan dalam kaitannya dengan masalah umum, akan tetapi apabila akan dibangun suatu model tertentu seyogyanya memilih pendekatan yang relevan dengan masalah dan tujuan tertentu.

Beberapa metode pengambilan keputusan kelompok yang dikemukakannya, antara lain adalah sebagai berikut :

2.3.2.1

Optimalitas pareto

Perangkat optimal pareto memilih satu alternatif yang tidak didominasi oleh alternatif lainnya. Kekurangan dari pareto adalah adanya peringkat alternatif-alternatif yang lengkap yang belum diidentifikasi sehingga setiap individu memperoleh keuntungan dengan beralih dari alternatif non-pareto ke alternatif optimal pareto, karena pilihan kelompok dimulai jika perangkat pareto telah diidentifikasi. Pendekatan yang lebih baik adalah terlebih dahulu mengidentifikasi alternatif optimal pareto. Jika ada beberapa alternatif pareto, dibutuhkan metode lain untuk memilih satu alternatif. Dalam hal ini pareto dapat digunakan untuk menguji mutu dari pilihan tersebut.


Gambar 9.

2.3.2.2

Batas dalam pareto optimal dari alternatif-alternatif untuk dua individu (Bodily, 1985).

Solusi tawar-menawar (The Nash bargaining solution)

Salah satu cara memandang masalah keputusan kelompok adalah tawar menawar. Nash merumuskan masalah tawar menawar ini sampai kepada solusinya. Hasilnya adalah para pelaku harus meningkatkan produk yang bermanfaat bagi mereka masing-masing (product individual utilities). Peranan solusi Nash tersebut adalah menghitung sejauh mana keuntungan relatif dari suatu tawar menawar dengan nilai dasar yang akan berlaku, bila tidak ada kesepakatan. Pendekatan Nash didasarkan pada pengertian bersaing dari pembuat keputusan kelompok dan solusi kesetimbangan terhadap masalah tawar menawar. Dampak ancaman dari masing-masing pelaku ikut dipertimbangkan. Masing-masing individu

mencari kebaikan

untuk kepentingan diri sendiri dan atau kelompoknya.


2.3.2.3

Utilitas tambahan

Pengambilan keputusan ini didasarkan pada langkah lebih baik mencapai kebaikan bersama (kolektif) daripada untuk kebaikan individual yang tidak adil yang tidak mencapai tujuan bersama yang diharapkan. Fungsi utilitas kelompok merupakan jumlah yang ditimbang dari utilitas individual adalah :

U(z) = a1 u1 (Z1) + a2 u2 (Z2) + . . . + an un (Zn) dimana Z = (z1, z2, . . . , zn) adalah vektor atau urutan tersusun dari imbalan yang diterima kepada/terhadap anggota kelompok dan ai adalah bobot yang diberikan kepada utilitas i individu.

Asumsi tentang peraturan keputusan kelompok adalah : 1. Preferensi sosial (kelompok) memenuhi ketetapan untuk memaksimalkan utilitas yang diharapkan. 2. Preferensi individual memenuhi ketetapan untuk memaksimalkan utilitas yang diharapkan. 3. Bila dua arah prospek P dan Q sama baiknya dari sudut pandang setiap individu, hal ini juga sama baiknya dari sudut pandang sosial (kelompok).

2.4. PENDEKATAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengambil keputusan dapat membuat keputusan dengan menggunakan satu atau beberapa pertimbangan berikut : 1. Fakta. Seorang pengambil keputusan yang selalu bekerja secara sistematis akan mengumpulkan semua fakta mengenai satu masalah dan hasilnya ialah kemungkinan keputusan akan lahir dengan sendirinya. Artinya, fakta inilah yang akan memberi petunjuk keputusan apa yang akan diambil. Namum sebenarnya tidak semudah itu. Masalahnya, fakta yang ada tidak


selamanya jelas dan lengkap. Bisa saja dua fakta melahirkan keputusan yang bertentangan pada saat pengambil keputusan harus mencari jalan keluar yang lain. 2. Pengalaman. Pengalaman adalah guru yang baik. Seorang pengambil keputusan harus dapat memutuskan pertimbangan pengambilan keputusan berdasarkan pengalamannya. Seorang pengambil keputusan yang sudah menimba banyak pengalaman tentu lebih matang dalam membuat keputusan daripada pengambil keputusan pengalaman

apa-apa.

yang sama sekali belum mempunyai

Namun,

perlu

diperhatikan

bahwa

peristiwa-peristiwa yang lampau tidak akan pernah sama dengan peristiwa-peristiwa pada saat ini. Oleh sebab itu penyesuaian terhadap pengalaman seorang pengambil keputusan senantiasa diperlukan.

Berikut ini disajikan beberapa pendekatan dalam pengambil keputusan dengan uraian sebagai berikut :

2.4.1 Rasional Analitis

Pengambilan

keputusan

rasional

analitis

mempertimbangkan

semua

alternatif dengan segala akibat dari pilihan yang diambilnya, menyusun segala akibat dan mempertimbangkan skala pilihan (scale of preferences) yang pasti, dan memilih alternatif yang memberi hasil maksimum.

Pendekatan ini merupakan model klasik dalam pengambilan keputusan bidang ekonomi dan bisnis. Model ini banyak memperoleh kritik karena dianggap

kurang

informasi-informasi

realistik yang

karena

diterima

hanya

dengan

mempertimbangkan

mengabaikan

beberapa

pertimbangan lainnya.

Pendekatan proses pengambilan keputusan rasional memberi perhatian utama pada hubungan antara keputusan dengan tujuan dan sasaran dari pengambil keputusan. Suatu keputusan dapat dikatakan rasional jika ia


dapat dijelaskan dan dibenarkan dengan berusaha mengaitkannya dengan sasaran dari pengambil keputusan. Dengan kata lain, keputusan ini dibuat untuk memenuhi maksud dari pengambil keputusan. Individu sebagai pengambil keputusan akan menyusun urutan-urutan tujuan dan sasaran yang dikehendaki sebelum ia mengidentifikasi alternatif yang akan dipilih. Prinsip ini juga akan berlaku pada satu kelompok yang bertugas mengambil keputusan, seperti sering dilihat dalam kalangan pemerintahan. Kelompok merupakan satu kesatuan kohesif yang bertugas merancang keputusan untuk memaksimalkan kebahagian bagi masyarakat terhadap tujuan keputusan.

2.4.2 Instuitif Emosional

Pengambil

keputusan

intuitif

emosional

menyukai

kebiasaan

dan

pengalaman perasaan yang mendalam, pemikiran yang reflektif dan naluri dengan menggunakan proses alam bawah sadar. Proses ini dapat didorong oleh naluri, orientasi kreatif, dan konfrontasi kreatif. Dia mempertimbangkan sejumlah alternatif dan peluang secara serempak meloncat dari satu langkah dalam analisis atau

mencari yang lain dan kembali lagi. Mereka yang

menentang pendekatan ini mengemukakan bahwa cara ini tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada bagi pengambil keputusan modern.

Model pengambil keputusan yang menggunakan instuisinya seringkali dikritik sebagai immoral. Kritik yang sering dilontarkan terhadap pengambil keputusan serupa itu adalah karena kurang mengadakan analisis yang terkendali maka perhatian hanya ditujukan pada beberapa fakta dan melupakan banyak elemen penting. Dalam pengambilan keputusan dengan menggunakan intuisi tidak banyak tergantung pada fakta yang lengkap. Dalam pendekatan ini, seseorang dapat mengambil keputusan dengan informasi yang sedikit.


2.4.3

Perilaku Politis

Berbeda dengan model-model pendekatan yang telah diuraikan sebelumnya, bahwa cara pengambilan keputusan perilaku politis merupakan pengambilan keputusan individual dengan melakukan pendekatan kolektif. Juga dianggap teori deskriptif yang menyarankan agar organisasi tempat pengambil keputusan bekerja membatasi pilihan yang ada. Keputusan diambil kalau beberapa orang yang terlibat dalam proses itu menyetujui bahwa mereka telah menemukan pemecahan. Mereka melakukan hal ini dengan saling menyesuaikan diri dan saling berunding mengikuti peraturan permainan cara mengambil keputusan dalam organisasi pada masa lalu. Pengambil keputusan harus mempertimbangkan apakah hasil keputusan itu dapat dilaksanakan secara politis.

Pada tingkat operasional, biasanya pendekatan pengambilan keputusan perilaku politik ini dilakukan melalui metoda-metoda berikut ini :

- Metoda tawar-menawar inkremental (incremental-bargaining). Metoda ini merupakan model paling mendasar dalam aktivitas organisasi, yaitu penyelesaian pengambil keputusan melalui negosiasi. Karakteristik dari inkrementalisme ialah bahwa keputusan tentang suatu kebijaksanaan terjadi dalam bentuk langkah-langkah kecil dan karenanya tidak terlalu jauh dari status quo. Hasil keputusannya diperoleh melalui proses tawar-menawar yang melelahkan dan persuasif melalui perdebatan dan negosiasi. Dalam persidangan badan perwakilan rakyat, metoda ini paling banyak digunakan, bahkan juga dikalangan birokrasi apabila mereka membahas anggaran. - Metoda peninjauan gabungan (mixed scanning). Metoda ini menawarkan suatu kompromi antara keputusan resional dan inkrementalisme. Maksud kompromi di sini ialah bahwa para pengambil keputusan dimungkinkan membuat keputusan-keputusan besar yang mempunyai dampak jangka panjang, dan juga keputusan-keputusan


dengan ruang lingkup terbatas. Mereka dapat menggabungkan kedua perspektif tersebut, yaitu yang berjangka panjang dan luas dengan yang sempit bertahap dengan maksud mencegah mereka membuat keputusan inkremental yang kurang melihat jauh ke depan. - Metode agregatif (aggregate methods). Metoda ini mencakup antara lain teknik delphi dan teknik-teknik pengambilan

keputusan

yang

berkaitan.

Sering

kali

metoda

ini

memanfaatkan konsultan dan tim-tim staf yang bekerja keras dalam merumuskan kebijaksanaan-kebijaksanaan politik. Konsensus dan peran serta merupakan karakteristik utama dari metode agregatif. - Metoda keranjang sampah (the gerbage-can) atau model pembuatan non-keputusan (nondecision-making model). Model ini dikembangkan

oleh

March dan

Olsen.

Dalam model

keranjang-sampah menolak model rasional, bahkan rasional-inkremental yang sederhana sekalipun. Ia lebih tertarik pada karakter yang ditampilkan dalam pengambilan keputusan, pada isu yang bermacam-macam dari peserta pengambil keputusan, dan pada masalah-masalah yang timbul pada saat itu. Sering kali keputusan yang diambil tidak direncanakan sebagai akibat dari perdebatan dalam kelompok. Dalam membahas alternatif-alternatif, justru yang paling banyak diungkapkan ialah tujuan dan sasaran, tetapi tidak mengevaluasi cara terbaik untuk mencapai tujuan dan sasaran itu. Pembahasan tentang pengambilan keputusan diwarnai oleh kepetingan pribadi, klik, persekutuan, mitos, konflik, pujian dan tuduhan, menggalang persahabatan baru, melepas ikatan lama, mencari kebenaran dan menampilkan kekuasaan.


3.

DAFTAR PUSTAKA

Aktas. A.Z. , Structured Analysis and Design of Information System. Prentice Hall, New York, 1987. Bodily, S.E. , Modern Decision Making : a guide to Modeling with Decision Support systems. McGraw-Hill, Singapore, 1985. Davis, G.B. and M.H. Olson, Management Information Systems; Conceptual, Foundations, Structure and Development. McGraw-Hill, Singpore, 1984. Edwards, C. ,J. Ward dan A. Bytheway, The Essence of Information Systems. Prentice Hall International Ltd., New York, 1991. Forman, E.H., T.L. Saaty, M.A. Selly, R. Whitaker, J. Saaty dan F. Ruffing, Expert Choice Version 8; Unser Manual. Expert Choise, Inc., Pittsburgh, 1986. Kowal, J.A. , Analysis Systems. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991. Mangkusubroto, K. dan L. Tresnadi. , Analisa Keputusan; Pendekatan Sistem dalam Manajemen Usaha dan Proyek. Ganeca Exact, Bandung, 1987. Martin, J. , Information Engineering, Book I : Introduction. Englewood Cliffs. 1992.

Prentice Hall,

Robbins, S.P. Organizational Behavior; Concept, Controversies, and Application. Price Hall International, 1993. Salusu, J. , Pengambilan Keputusan Strategik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Gramedia, Jakarta, 1996. Simon, H. , The New Science of Management Dicision. Harper and Row, New York, 1960.


MODUL PELATIHAN

MANAJEMEN TAMBANG

PERBAIKAN SISTEM KERJA


1998

KATA PENGANTAR

Submodul “Perbaikan Sistem Kerja” adalah sebagian dari Modul Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama antara Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dengan Lembaga Pengabdian kepada

Masyarakat

ITB

sesuai

dengan

surat

kerjasama

No. 15/92/DHPB/XII/1997.



Perbaikan Sistem Kerja - i

DAFTAR ISI


i

DAFTAR TABEL ……………………………………………………….

iii

DAFTAR GAMBAR …………………………………………………….

iv

1. PENGANTAR ……………………………………………………..

1

2. 8 (DELAPAN) LANGKAH PEMECAHAN MASALAH …………

1

3. 7 (TUJUH) ALAT KONTROL KUALITAS ……………………….

2

3.1 LEMBAR PERIKSA (CHECK SHEET) ……………………

3

3.2 DIAGRAM BATANG (HISTOGRAM) ……………………..

4

3.3 DIAGRAM PARETO ………………………………………..

5

SEBAB-AKIBAT (CAUSE-EFFECT 3.4 DIAGRAM DIAGRAM) …………………………………………………..

7

3.5 PENGELOMPOKAN (STRATIFIKASI) …………………...

7

3.6 DIAGRAM TEBAR (SCATTER DIAGRAM) ……………...

9

3.7 GRAFIK DAN PETA KENDALI (GRAPH AND CONTROL CHART) ………………………………………...

11

4. DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………

12

Perbaikan Sistem Kerja - ii

DAFTAR TABEL

Tabel

Halaman

1.

Hubungan antara fungsi organisasi, proses pengambilan keputusan dan 8 (delapan) langkah pemecahan masalah ……………………………………..

2

2.

Hasil pengumpulan data penyebab cacat pada pintu samping …………………………………………………….

6

Perbaikan Sistem Kerja - iii

DAFTAR GAMBAR

Gambar

Halaman

1.

Contoh diagram batang ……………..……………………

5

2.

Contoh diagram pareto …………………………………...

6

3.

Contoh diagram sebab-akibat untuk masalah letak lubang as pada roda tidak pas …………………………..

8

4.

Contoh pengelopokan …………………………………….

9

5.

Contoh diagram scatter …………………………………..

10

6.

Contoh peta kendali ……………………………………….

11

Perbaikan Sistem Kerja - iv

1.

PENGANTAR

Pada pengelolaan sistem manajemen, termasuk di dalamnya manajemen tambang, kita dihadapkan kepada adanya tuntutan perbaikan secara terus menerus, yang salah satu di antaranya berkaitan dengan perumusan masalah dan proses mengatasinya. Dalam uraian ini akan dibahas suatu pendekatan yang dikembangkan dalam Total Quality Management, yaitu 8 (delapan) langkah pemecahan masalah dan 7 (tujuh) alat kontrol kualitas.

2.

8 (DELAPAN) LANGKAH PEMECAHAN MASALAH

Dalam manajemen tambang, seperti halnya pada manajemen umumnya, perumusan akar masalah menjadi titik awal dari pencarian solusi. Maka dalam teknik 8 (delapan) langkah pemecahan masalah dikembangkan tiga bentuk tahapan besar dari proses pengambilan keputusan yang meliputi : 1. Identifikasi masalah, meneliti apa dan bagaimana masalah yang timbul. 2. Pengembangan alternatif-alternatif perbaikan/pemecahan masalah, yang mungkin dapat dilakukan untuk memecahkan masalah. 3. Pemilihan alternatif yang terbaik, yang dilakukan berdasarkan kriteria yang dipergunakan.

Kemudian ditambah dengan langkah evaluasi atas keputusan, yaitu sejauh mana

hasil

perbaikan

dapat

memecahkan

masalah,

setelah

diimplementasikan.

Jika

dihubungkan

dengan

fungsi

organisasi

dan

tahapan

proses

pengambilan keputusan maka 8 (delapan) langkah pemecahan masalah itu dapat diuraikan seperti dalam Tabel 1. Tabel 1. Hubungan antara fungsi organisasi, proses pengambilan keputusan dan 8 (delapan) langkah pemecahan masalah. Perbaikan Sistem Kerja - 1

Fungsi Organisasi Pencanaan

Proses Pengambilan Keputusan 1. Identifikasi masalah

(Plan)

8 Langkah Pemecahan Masalah 1. Menentukan prioritas masalah. 2. Mencari sebab-sebab yang. mengakibatkan masalah. 3. Meneliti sebab-sebab yang paling berpengaruh.

2. Pengembangan alternatif

4. Menyusun langkah-langkah perbaikan.

Melakukan

3. Pemilihan Alternatif

5. Melaksanakan langkah-langkah

(Do)

4. Implementasi

Memeriksa

5. Evaluasi

perbaikan. 6. Periksa hasil perbaikan.

(Check) Aksi

7. Mencegah terulangnya masalah.

(Action)

8. Menggarap masalah selanjutnya.

Sementara itu, hasil analisis dari 8 (delapan) langkah di atas harus didasari oleh fakta dan logika yang jelas. Hal ini dikembangkan dalam konsep 7 (tujuh) alat kontrol kualitas.

3.

7 (TUJUH) ALAT KONTROL KUALITAS

Kendala lain yang kemudian timbul adalah tentang alat bantu yang dapat dipergunakan

secara

tepat

untuk

menganalisis

masalah

dengan

sebaik-baiknya. Oleh karena itu diciptakan alat-alat bantu berikut ini yang dapat

dipergunakan

secara

mudah

namun

tepat

untuk

membantu

pelaksanaan kedelapan langkah pemecahan masalah. Alat bantu yang pertama dikembangkan ialah 7 (tujuh) alat pengendali kualitas (7 QC tools), yaitu : 1. Lembar periksa (Checksheet). 2. Diagram Batang (Histogram). 3. Diagram Pareto. Perbaikan Sistem Kerja - 2

4. Diagram sebab-akibat. 5. Pengelompokan (stratifikasi). 6. Diagram tebar (scatter diagram). 7. Grafik dan peta kendali.

3.1 LEMBAR PERIKSA (CHECK SHEET)

Alat ini berupa lembar pencatatan data secara mudah dan sederhana sehingga menghindari kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi dalam pengumpulan

data

tersebut.

Umumnya

lembar

periksa

ini

berisi

pertanyaan-pertanyaan yang dibuat sedemikian rupa sehingga pencatat cukup memberikan tanda pada kolom yang telah tersedia dan/atau memberikan keterangan seperlunya.

Suatu contoh penggunaan lembar periksa dalam melakukan identifikasi permasalahan adalah seperti yang akan diperlihatkan berikut ini. Bentuk lembar periksa yang dibuat bermacam-macam sesuai dengan kebutuhan data

yang

diperlukan.

Tinjauan

permasalahan

antara

lain

dapat

memperhatikan faktor pekerja, peralatan, lingkungan kerja, dan sebagainya.

Contoh lembar periksa : Daftar pertanyaan untuk kondisi umum suatu tambang Faktor Nama perusahaan tambang

Keterangan /

lokasi …………………………………………./ ………………………………………….

Tambang Terbuka atau Tambang Bawah Tanah

TT

TBT

Mekanik atau Manual

ME

MA

Bahan galian yang ditambang Jarak tambang ke stock pile

.........................km

Dll. Daftar pertanyaan untuk lingkungan kerja :

Perbaikan Sistem Kerja - 3

Faktor : Cahaya

cukup

kurang

berlebihan

Suhu

cukup

dingin

panas

Kelembaban

cukup

lembab

kering

Daftar pertanyaan untuk kualitas batubara :

Lokasi

Nilai kalor

Kadar abu

Kadar sulfur

Dll.

A B C D

3.2 DIAGRAM BATANG (HISTOGRAM)

Merupakan diagram batang yang berfungsi untuk menggambarkan bentuk distribusi sekumpulan data yang biasanya berupa karasteristik mutu.

Diagram histrogram ini dapat dibuat dengan cara membentuk terlebih dahulu tabel frekuensinya, kemudian diikuti dengan perhitungan statistis, baru kemudian memplot data ke dalam diagram histogram. Hasil plot data akan memudahkan dalam menganalisis kecenderungan sekelompok data.

Pada contoh berikut ditampilkan diagram histogram yang menggambarkan kadar (%) abu dari setiap sampel batubara. Sumbu x menunjukkan selang kadar abu dalam sampel dan sumbu y menunjukkan frekuensi (banyaknya sampel) yang mempunyai kadar abu tertentu.

20

Perbaikan Sistem Kerja - 4 ensi

15

Gambar 1.

Contoh diagram batang.

3.3 DIAGRAM PARETO

Suatu diagram/grafik yang menjelaskan hirarki dari masalah-masalah yang timbul, sehingga berfungsi untuk menentukan prioritas penyelesaian masalah.

Urutan-urutan prioritas perbaikan untuk mengatasi permasalahan dapat dilakukan dengan memulai pada masalah dominan yang diperoleh dari diagram pareto ini. Setelah diadakannya perbaikan dapat dibuat diagram pareto baru untuk membandingkan dengan kondisi sebelumnya.

Berikut ini adalah contoh penggunaan diagram pareto dalam mengidentifikasi masalah tidak tercapainya target waktu edar (circle time) dari truk pengangkut batubara pada sebuah tambang.

Dari hasil pengumpulan data diperoleh hasil seperti pada Tabel 2.

Tabel 2.

Hasil pengumpulan data penyebab tidak tercapainya target waktu edar dari 26 unit truk pengangkut batubara


No.

Penyebab

Jumlah

%

A.

Ban pecah

6

23,1%

B.

Tergelincir karena hujan

12

46,2%

C.

Operator tidak mahir

5

19,2%

D.

Kondisi truk tidak mengizinkan untuk mencapai kecepatan optimum

3

11,5%

26

100 % 88.5 % 69.2 % Keterangan : A Ban pecah B Tergelincir karena hujan C Operator tidak mahir D Kondisi truk tidak mengizinkan untuk mencapai kecepatan optimum 46.2 %

12

6 5 3

A Gambar 2.

B

C

D

Contoh diagram pareto.

3.4 DIAGRAM SEBAB-AKIBAT (CAUSE-EFFECT DIAGRAM) Perbaikan Sistem Kerja - 6

Diagram ini merupakan suatu diagram yang digunakan untuk mencari semua unsur penyebab yang diduga dapat menimbulkan masalah tersebut.

Diagram ini sering juga disebut dengan diagram tulang ikan karena menyerupai bentuk susunan tulang ikan. Bagian kanan dari diagram biasanya

menggambarkan

akibat

atau

permasalahan,

sedangkan

cabang-cabang tulang ikannya menggambarkan penyebab-penyebabnya. Pada umumnya bagian akibat pada diagram ini berkaitan dengan masalah kualitas. Sedangkan unsur-unsur penyebab biasanya terdiri dari faktor-faktor manusia, material, mesin, metode dan lingkungan.

Gambar 3. menunjukan contoh diagram sebab-akibat untuk masalah terjadinya antrian truk menunggu alat muat di permuka kerja (front).

3.5 PENGELOMPOKAN (STRATIFIKASI)

Merupakan suatu usaha untuk mengelompokkan kumpulan data (data kerusakan, fenomena, sebab-sebab, dan lain sebagainya) ke dalam kelompok-kelompok yang mempunyai karakteristik sama.

Dasar pengelompokkan sangat tergantung pada tujuan pengelompokkan, sehingga dasar pengelompokkan dapat berbeda-beda tergantung pada permasalahan.

Dua aspek pokok pembuatan pengelompokan adalah berdasarkan ; 1. Sumber. 2. Hasil.


Alat angkut (truk)

Alat muat

Jalan angkut

- jumlah tidak sesuai

- jumlah tidak sesuai

- lebar jalan kurang

- kapasitas tidak sesuai

- kapasitas tidak sesuai

- kemiringan terlalu terjal

- jenis tidak sesuai

- jenis tidak sesuai

- permukaan tidak mulus

Antrian truk di permuka kerja - lengket - lepas (loose)

Material

- hujan

- motivasi rendah

- debu

- keterampilan kurang

- panas

- ketelitian kurang

Lingkungan

Operator

- metode penggalian tidak sesuai - metode pengangkutan tidak sesuai

Metode

Gambar 3. Contoh diagram sebab-akibat untuk masalah antrian truk menunggu alat muat di permuka kerja (front).


Di dalam pengendalian kualitas, pengelompokan terutama ditujukan untuk : a. Mencari faktor penyebab utama kualitas secara mudah. b. Membentuk pembuatan diagram tebar. c. Mempermudah pengambilan kesimpulan di dalam penggunaan peta kontrol. d. Mempelajari secara menyeluruh masalah yang dihadapi.

Harga batubara







Gambar 4.

C

G





A

F



B Nilai Kalor (Kkal/Kg)

E



J







I

D

H

Contoh pengelompokan.

3.6 DIAGRAM TEBAR (SCATTER DIAGRAM)

Suatu diagram yang menggambarkan hubungan antara dua fakor dengan memplot data dari kedua faktor tersebut pada suatu grafik. Dengan diagram ini kita dapat menentukan korelasi antara suatu sebab dengan akibatnya.

Perhitungan korelasi dapat dilakukan dengan menggunakan regresi atau dengan metode nilai tengah.


Ada beberapa jenis korelasi yang dapat terlihat dari digram tebar ini, yaitu ; 1. Korelasi positif (positive correlation), jika nilai faktor penyebab bertambah besar, nilai faktor akibat juga bertambah besar (nilai koefisien korelasi mendekati positif 1). 2. Mungkin korelasi positif (positive correlation may be present), jika terdapat kecenderungan korelasi positif tetapi memiliki sebaran data yang besar (nilai koefisien korelasi kecil tetapi masih positif). 3. Korelasi negatif (negative correlation), jika terdapat kecenderungan korelasi negatif tetapi memiliki sebaran data yang besar (nilai koefisien korelasi kecil dan negatif). 4. Tak berkorelasi (no correlation), jika sebaran data sangat besar (nilai koefisien korelasi mendekati 0).

Berikut ini diberikan contoh diagram tebar antara waktu edar truk dan perubahan jarak angkut. Dari hasil plot data terlihat kecenderungan adanya

Waktu edar (jam)

korelasi positif antara waktu edar dengan berubahnya jarak angkut.

Jarak angkut (Km)

Gambar 5.

Contoh diagram scatter.


3.7 GRAFIK DAN PETA KENDALI (GRAPH AND CONTROL CHART)

Grafik adalah suatu bentuk yang terdiri dari garis-garis yang menghubungkan dua besaran tertentu.

Grafik terdiri dari tiga jenis, yaitu : 1. Garis (line graph). 2. Batang (bar graph). 3. Lingkaran (circle graph).

Peta kendali adalah suatu bentuk grafik dengan batasan-batasan yang berguna dalam menetapkan pengambilan keputusan dalam pengendalian mutu secara statistik.

Dalam peta kendali batasan-batasan diperoleh dari perhitungan statistik

Kadar (%) Al2O3

dengan perhitungan simpangan dan rata-rata dari data yang dikumpulkan.

60 %

55 % 50 %

Sample Bijih Bauksit

Gambar 6.

Contoh peta kendali.


4.

DAFTAR PUSTAKA

Fujimoto Toyoharu, Management Challenge : The Japanese Management System in An international Environment”,1990.


@ Modul Pelatihan Manajemen Tambang - ESDM

Recommend Documents