Uticaj organizacione i nacionalne kulture kao podsticaj u regionalnoj turističkoj ponudi dr, Duško, Jovanović, asistent, Akademija za poslovnu ekonomiju, Bul. Vuka Karadžića 5, Čačak, Srbija dr, Slobodan, Andžić, docent, Beogradska poslovna škola – Visoka škola strukovnih studija u Beogradu, ul. Kraljice Marije br.23, Beograd, Srbija
dipl.ph, Jelena, Mojsa, stručni saradnik, Medicinski fakultet, Svetozara Markovića 69, Kragujevac, Srbija
Abstrakt: National culture is an important element to be taken into consideration when determining the factors that influence customer satisfaction and the satisfaction of employees in tourism businesses. In terms of organizational culture, it is often said that it is a concept that implicitly reflects national values, given the cultural context it originates from. The chance for Serbian companies (and other companies in the "transition" environment) to succeed in the conquest of unused or underutilized niche of the market, can be found in the mutual association or joint ventures with companies from the region. In this case it is necessary to establish intensive communication of their organizational cultures to each other, then their organizational culture with the specific national cultures, and the organizational cultures of successful companies in the world. Key words: tourism, national culture, organizational culture. Abstrakt: Nacionalna kultura je važan element, koji se mora uzeti u obzir prilikom odredjivanja faktora koji utiču na raspoloženje korisnika usluga, kao i na raspoloženje zaposlenih u turističkom sektoru. U pogledu organizacione kulture, često je rečeno da je koncept taj koji implicitno odražava nacionalne vrednosti, u odnosu na kulturni kontekst iz kog potiče. Šansa da srpske kompanije (kao i drugih kompanija iz zemalja u okruženju koje su u tranziciji) uspeju u osvajanju neiskorišćenih ili nedovoljno iskoriščenih niša na tržistu, može se naći u međusobnoj saradnji ili zajedničkim poduhvatima sa kompanijama iz regiona. U ovom slučaju, neophodno je da se uspostavi intenzivna komunikacija između njihovih organizacionih kultura i odredjenih nacionalnih kultura, kao i organizacionih kultura ušpesnih svetskih kompanija. Ključne reči: turizam, nacionalna kultura, organizaciona kultura Uvod U literaturi se sve češće govori o organizacionoj kulturi i ispituju osobenosti njenog uticaja na uspešnost preduzeća. Autori koji se bave ovim problemom, uglavnom su saglasni sa tim da je reč o pojmu koji se teško može precizno definisati, ali ističu da se u središtu tog pojma nalazi osoben sistem vrednosti i normi, koji podstiče ili inhibira uspešno poslovanje preduzeća. Kako preduzeća funkcionišu u okvirima konkretnih društava, postaje posebno značajno ispitivanje međuuticaja organizacione kulture i nacionalnih kultura. Pojam nacionalne kulture se vezuje za državu, odnosno uz konstituisanje naroda u političko društvo. Ona izrasta na afirmaciji ekonomskog, političkog, teritorijalnog i etničkog zajedništva koje je izraženo kao politička nezavisnost i ekonomska suverenost. U tim okvirima se afirmiše kulturno nasleđe, nacionalni književni jezik, umetnost i druge kulturne vrednosti. Pojam nacionalne kulture se, u tom smislu, ne može izjednačiti sa pojmom narodne kulture, koji obuhvata kulturu narodnih, mnogoljudnih aglomeracija, odnosno najširih slojeva društva, a koja se bitno razlikuje od kulture društvenih i duhovnih elita. „Narodnu kulturu reprodukuje određeni način proizvodnje; ona kreira specifičan način života, narodni život koji je uvek bio prepoznatljiv i izdvajao se iz ostalog globalnog društva“1. Na osobenosti organizacione kulture utiču i nacionalna, ali i određeni elementi (kulturni obrasci) narodne kulture. ( Koković, 2005)
1
1
Istraživanjem u domenu dimenzija nacionalne kulture koje karakterišu određeno društvo bave se brojni naučnici s različitih aspekata. Sa stanovišta menadžmenta, među njima istaknuto mesto zauzima holandski naučnik Gert Hofstede, koji je još osamdesetih godina prošlog veka uveo model za merenje kulturnih dimenzija određene društvene zajednice, i ovaj model primenio na proučavanje organizacionog ponašanja. Ovaj model karakteriše kulturu neke zemlje kroz četiri dimenzije: • Distanca moći; • Izbegavanje neizvesnosti; • Individualizam; • Maskulinitet2.
1. Odnos nacionalne i organizacione kulture S obzirom na to da preduzeća posluju u okviru jedne ili više država, razumljivo je da u cilju postizanja tržišne konkurentnosti, odnosno osvajanja što šireg tržišta, nastoje da uspostave što bolju komunikaciju između svoje organizacione i posebnih nacionalnih kultura. To nastojanje je posebno izraženo u slučaju multinacionalnih kompanija koje se u literaturi ponekad označavaju i kao nadnacionalne. Pojam nadnacionalne privrede svoje pravo značenje dobija u okviru kompleksnih i protivrečnih procesa globalizacije. Hiperglobalisti globalizaciju posmatraju kao primarno ekonomski fenomen, odnosno kao pojačanu integraciju globalne ekonomije. U toj globalnoj ekonomskoj integraciji položaj nacionalnih država je potpuno marginalizovan. Predstavnici ove škole tvrde da ekonomska globalizacija doprinosi „denacionalizaciji“ ekonomija kroz stvaranje transnacionalnih mreža proizvodnje, trgovine i finansija. Nasuprot njima, skeptici smatraju da savremeni nivo ekonomske međuzavisnosti nije bez presedana u istoriji i naglašavaju da istorijski podaci u najboljem slučaju govore samo o porastu internacionalizacije, odnosno interakcije između dominantno nacionalnih ekonomija, a ne o globalizaciji, pod kojom podrazumevaju perfektno integrisanu svetsku ekonomiju u kojoj preovlađuje „zakon jedne cene“3. Kada je reč o organizacionoj kulturi, često se, kao i kod drugih koncepata i teorija iz oblasti organizacije i menadžmenta, navodi da je reč o pojmu koji implicitno odražava nacionalne vrednosti, imajući u vidu kulturni kontekst iz kojeg potiče4. Osnovu ovog koncepta čini uverenje da top menadžment može stvarati, održavati i menjati kulturu organizacije, što je zasnovano na pretpostavci o slobodnoj volji. Pojedinci u organizaciji (najčešće najviše rukovodstvo) smatraju se sposobnim da utiču na načine na koji ljudi misle, osećaju i ponašaju se na poslu5. Mada pojam kulture organizacije podrazumeva i određeni udeo determinizma (nametanje pojedincu verovanja i normi organizacione kulture), u njegovoj osnovi je pretpostavka slobodne volje, pošto navedene vrednosti i norme moraju uvažiti i pretpostavke šire (nacionalne) kulture, internalizovane na pojedinačnom nivou. Kada je reč o izvorima organizacione kulture, navodi se da u literaturi postoji znatan stepen slaganja o tri osnovna činioca: 1. Nacionalna kultura, 2. Karakteristike privrednog sektora (grane), 3. Specifična istorija (uključujući i ličnost osnivača, te najvažnijih lidera u prošlosti organizacije)6. Nacionalna kultura predstavlja važan činilac stvaranja kulture organizacije koji se ostvaruje pomoću pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi zaposlenih (kao pripadnika nacionalne kulture). Navedeni elementi kulture usađeni su u podsvest procesom socijalizacije još od detinjstva i čine osnovni okvir u kojem se razvija konkretna organizaciona kultura. Navedene šire kulturne orijentacije menjaju se (ili osnažuju) pod uticajem druga dva faktora (izvora) kulture organizacije, što omogućava da u istoj nacionalnoj kulturi postoje preduzeća sa veoma različitim organizacionim kulturama. Johns ističe da nacionalna kultura predstavlja ključnu komponentu šireg kontekstualnog imperativa koji (Hofstede, 2001) (Held, 2003.) 4 (Adler, Jelinek, 1986) 5 (Mojić, 2011) 2 3
6
J(anićijević, 2008)
2
nameće ograničenja (constrains) u kojima se razvija nacionalna kultura7. Analizirajući uticaj nacionalne kulture na uspeh strateškog partnerstva, Petković i Aleksić govore o organizacionoj kulturi kao refleksiji nacionalne kulture. Hofstede i Peterson pak, spadaju među autore koji zagovaraju „srednji put“, ističući da odnos između nacionalnih kultura (utemeljenih prvenstveno u vrednostima) i organizacionih kultura (zasnovanih pretežno na praksi) nije tako snažan koliko prethodni autori ističu8. Radi toga je nužna pažljiva kontrola ranije pomenutih ostalih izvora kulture organizacije (poput efekata grane delatnosti i prošlosti organizacije) kada se analizira odnos nacionalnih kulturnih vrednosti i praksi organizacione kulture.
2. Uticaj nacionalne kulture na organizacionu kulturu u turističkom sektoru regiona Za organizacije koje u postsocijalističkim društvima nastaju i rastu, karakteristična su sledeća obeležja organizacijske kulture: ohrabruje se preuzimanje rizika, problemi se vide kao izazovi i mogućnosti koje valja iskoristiti, dozvoljeno je sve što nije izričito zabranjeno, promovišu se kadrovi koji omogućuju uspon organizacije, poslovni ciljevi su primarni9. Sa druge strane, organizacionu kulturu preduzeća koja stare i propadaju karakteriše sledeće: ohrabruje se izbegavanje rizika, različite mogućnosti se vide kao problemi, zabranjeno je sve što izričito nije dozvoljeno, promovišu se kadrovi koji omogućuju stabilnost organizacije a primarni su politički ciljevi. Bolčić, takođe, navodi i podelu na uspešne i neuspešne organizacije, koja takođe može biti okvir razmatranja osobenosti organizacione kulture u društvima u tranziciji10. Usled relativne nerazvijenosti specifične organizacione kulture u mnogim srpskim preduzećima, njihov „kulturni prostor“ popunjavaju elementi nacionalne kulture (koji sami po sebi ne moraju imati negativan uticaj, naprotiv) izmešani sa prevaziđenim, ali i novim ideološkim sadržajima, što utiče na dezorijentisanost u poslovanju, ili na njihovo „zatvaranje“. Mnoga srpska preduzeća nisu uspela da se oslobode „balasta“ vrednosti samoupravnog socijalizma, što je rezultiralo ili njihovim propadanjem ili jeftinom prodajom. Nestajanjem države – socijalne ustanove, koja je uvek bila tu da pokrije gubitke uzrokovane neracionalnim poslovanjem, svoj identitet su izgubila mnoga preduzeća nenaviknuta na tržišno poslovanje11. Prilika za domaća preduzeća i preduzeća iz okruženja da uspeju u osvajanju neiskorišćenih ili nedovoljno iskorišćenih niša tržišta, može se naći i u međusobnom udruživanju ili udruživanju sa preduzećima iz okruženja. U tom slučaju je neophodno uspostavljanje intenzivne komunikacije njihovih organizacionih kultura međusobno, zatim njihovih organizacionih kultura sa posebnim nacionalnim kultura ma, kao i sa organizacionim kulturama uspešnih svetskih kompanija. Srpska nacionalna kultura je po svojim karakteristikama, prema Hofstedeu najbliža zemljama Latinske amerike (Čile, Meksiko, Venecuela, Kolumbija) i nešto manje, latinskim zemljama Evrope (Francuska, Italija, Španija)12. Sa latinoevropskim i latinoamerič kim kulturama, srpska kultura deli visoku distancu moći i izbegavanja neizvesnosti. Međutim, za razliku od latinoevropskih kultura koje su individualistič ke, srpska nacionalna kultura je u značajnoj meri kolektivistička. Takođe, za razliku od mnogih kultura iz grupe latinoameričkih kultura, srpska kultura ima ženske vrednosti. ‘’Ženske’’ vrednosti srpska kultura deli sa skandinavskim kulturama ali se od njih razlikuje po svim ostalim dimenzijama. Sa germanskim nacionalnim kulturama, srpska kultura deli visoko izbegavanje neizvesnosti ali se razlikuje po visokoj distanci moći i kolektivizmu. Najveće razlike su između srpske nacionalne kulture i angosaksonskih kultura sa kojima se razlikuje po svim dimenzijama. Prema Hofstedeovim hipotezama o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture preduzeća, možemo očekivati da struktura srpskih preduzeća pokazuje tendenciju ka visokoj centralizaciji i formalizaciji uloga realizujući tako dominantnu metaforu piramide. Tipičan organizacioni model srpskih preduzeća bio bi puna birokratija. Vrlo visok stepen distance moći u srpskoj nacionalnoj kulturi implicira visoku centralizaciju odlučivanja kao i autoritarni ali (Johns, 2006) (Hofstede i Peterson, 2000) 9 (Janićijević, 2003.) 10 (Bolčić, 2003.) 11 (Šljukić, 2007.) 12 (Hofstedeu, 2000.) 7 8
3
benevolentni stil srpskih menadžera. Visoki stepen izbegavanja neizvesnosti vodi ka visokoj formalizaciji kao mehanizmu redukovanja neizvesnosti. Organizacije se, prema Hofstedeu, u srpskoj nacionalnoj kulturi doživljavaju kao piramide na čijem vrhu se nalazi benevolentni autokrata. Tako bi srpska preduzeća trebalo da budu strukturirana na način vrlo sličan strukturi preduzeća u latinoevropskim zemljama: Italiji, Francuskoj, Španiji. Raspoloživa saznanja o organizacionoj strukturi srpskih preduzeća daju nešto drugačiju sliku od one koju možemo pretpostaviti na osnovu Hofstedeovih hipoteza. Do sada obavljena istraživanja karakteristika organizacione strukture srpskih preduzeća, potvrđuju visok stepen centralizacije odlučivanja ali ne i njene formalizacije13. Drugim rečima, organizaciona struktura srpskih preduzeća jeste centralizovana ali nije birokratizovana. Najčešći oblik formalne organizacione strukture u srpskim kompanijama jeste jednostavni model. Istraživanja takođe pokazuju da je najčešća metafora organizacije u srpskim preduzećima - porodica a ne piramida kako bi smo očekivali na osnovu Hofstedeovih hipoteza14. Organizaciono strukturiranje srpskih preduzeća, dakle, bliže je modelu koji dominira u nekim azijskim zemljama nego modelu u latinoevropskim i latinoameričkim zemljama. Dugogodišnje konsultantsko iskustvo autora takođe potvrđuje da su srpske kompanije strukturirane najčešće po modelu jednostavne strukture kao i da je stepen njihove centralizacije visok dok je stepen njihove formalizacije nizak. Na osnovu dimenzija srpske nacionalne kulture može se očekivati da organizacije u Srbiji primenjuju metaforu piramide i model pune birokratije sa visokim stepenom centralizacije i formalizacije. Stvarno stanje u srpskim preduzećima je, međutim, drugačije. Ona primenjuju centralizovani ali nisko formalizovani jednostavni model organizacione strukture odražavajući tako metaforu porodice. Odstupanje stvarnog od očekivanog strukturiranja srpskih preduzeća je objašnjeno delovanjem ostale dve dimenzije nacionalne kulture - kolektivizma i femininity. Zaključak je da prisustvo kolektivizma i/ili ‘’ženskih’’ vrednosti u nacionalnoj kulturi slabi ili neutrališe kauzalni odnos između izbegavanja neizvesnosti i stepena birokratizacije strukture organizacija. Što je jače prisustvo kolektivizima i/ili ‘’ženskih’’ vrednosti u nacionalnoj kulturi sa visokim izbegavanjem neizvesnosti time je veća upotreba mehanizama socijalne kontrole, manja formalizacija i birokratizacija strukture i veće korišćenje implicitnog modela (metafore) porodice i eksplicitnog jednostavnog modela organizacije. 1.1. Uticaj na turistički sektor Veoma je značajno da se razmatraju interkulturni aspekti manifestacija procesa globalizacije u turizmu. U domenu turizma ova istraživanja su poslednjih desetak godina sve brojnija, posebno ona koja su zasnovana na korišćenju dimenzija nacionalne kulture kako ih je definisao Hofstede15. Nacionalna kultura je značajan element koji treba uzeti u razmatranje pri određivanju faktora koji utiču na: zadovoljstvo korisnika turističkih proizvoda i zadovoljstvo zaposlenih u turističkim preduzećima. Drugim rečima, jedan od zahteva savremenog marketinga je formiranje „kulturnoorijentisane“ marketing strategije, a među ovim strategijama su i: • strategija za formiranje brend imidža na globalnom planu, • strategija za postizanje efektivnosti emocionalne privlačnosti promotivnih materijala i • strategija za postizanje visokog zadovoljstva turiste kvalitetom turističkih usluga. Visok stepen zavisnosti između zadovoljstva zaposlenih i zadovoljstva korisnika turističkih usluga, inače svojstven uslužnom sektoru uopšte (na primer, turizam, zdravstvo i trgovina), ukazuje na potrebu uspostavljanja takve organizacije u turističkom preduzeću koja će maksimalno motivisati zaposlene za pružanje visokokvalitetne usluge. Jedan od preduslova za visoku motivaciju zaposlenih za kvalitet je i poštovanje specifičnosti nacionalne kulture zaposlenih od strane rukovodstva organizacije16. Ponašanje svih učesnika involviranih u turistički proces kreira specifičnu turističku kulturu, koja je različita od kulture kako gosta tako i domaćina, kada su izvan „turističkog procesa“. Poznato je da se turista u toku boravka na destinaciji često ponaša različito u odnosu na njegovo ponašanje u (Milisavljević, 1994) (Obradović, 1985) 15 (Hofstede, 2001.) 16 (Nedeljković, et al., 2010) 13 14
4
domicilnom okruženju, a i domaćin prihvata nove kulturne obrasce (posebno komunikacione forme) koje proizvodi činjenica da nudi određenu turističku uslugu od koje turista ima određena očekivanja. I pored toga što interakcija turiste i domaćina rezultira specifičnom turističkom kulturom, rezidualni elementi (odnosno oni aspekti kulture gosta i domaćina koji nisu pretrpeli značajniju transformaciju) još uvek su prisutni u velikoj meri i oblikuju ponašanje, kako turiste tako i domaćina. Indeks distance moći meri stepen do kojeg određena kultura vrednuje hijerarhiju uspostavljenih relacija u društvu i respektuje autoritet. Turista koji dolazi iz zemlje s visokim indeksom distance moći, a ima niži društveni položaj u hijerarhijskoj lestvici, ima i niži stepen očekivanja odgovornosti i empatije od strane provajdera turističkih usluga, nego ako dolazi iz zemlje s nižim indeksom. S druge strane, turista koji dolazi iz zemlje s visokim indeksom distance moći, ali je na visokoj društvenoj hijerarhijskoj lestvici, ima i visoka očekivanja od kvaliteta usluga, pored ostalog i zato što u ovim društvima zaposleni u uslužnom sektoru nemaju visok statusni položaj. Ovakav turista ne ispoljava spremnost da učestvuje u samoposluživanju, za razliku od turiste koji dolazi iz društva kojeg karakteriše niži indeks distance moći. Indeks izbegavanja neizvesnosti meri stepen preferencijala koji se daje zakonskoj regulativi i pravilima koja smanjuju nejasnoće i rizike u društvu i organizaciji. Nizak indeks dimenzije „izbegavanje neizvesnosti“ u određenom društvu tumači se kao spremnost članova ovog društva da prihvate veći stepen rizika, kako u poslovnim odnosima tako i na ličnom planu. Prema istraživanjima Hofstedea, grčko društvo ima veoma visoku vrednost indeksa izbegavanja neizvesnosti (averzija prema riziku), a švedsko društvo veoma nisku. Države, odnosno kulture u ovim društvima imaju najčešće dugu istoriju, a populacija u ovim društvima nije multikulturna, nego je u značajnoj meri homogena. Turisti koji dolaze iz zemlje s visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti imaju viši stepen očekivanja od obećanog kvaliteta turističkih usluga, nego turisti koji dolaze iz zemlje s niskim stepenom izbegavanja neizvesnosti. Kako se u mnogim istraživanjima kvaliteta turističkih usluga nezadovoljstvo turiste meri razlikom između očekivanog i isporučenog kvaliteta usluge, to je za postizanje zadovoljstva turiste, koji dolazi iz zemlje s visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti, potrebno isporučiti visok kvalitet usluga. Turista, koji dolazi iz društva u kojem se rizik toleriše (nizak stepen izbegavanja neizvesnosti) ima stav da je rizik sastavni deo života i da se na njega mora u određenoj meri unapred računati. Stoga ovi turisti ne doživljavaju manja odstupanja od obećanog kvaliteta usluge kao razloga za nezadovoljstvo uslugom. Indeksom individualizma meri se koliko se u određenom društvu, ali i organizaciji, težište stavlja na prava individue u odnosu na prava grupe (porodica, organizacija, etničke grupe). U društvima s kolektivističkom kulturom socijalna struktura je zasnovana na bliskim vezama s ostalim članovima društvene grupe, a u interpretaciji ličnih ciljeva polazi se od grupnih normi. Radna struktura u ovim društvima ima manji uticaj na ponašanje pojedinca nego socijalna struktura. To znači da se, na primer, neizvesnost (koja je veoma prisutna u vreme organizacionih promena, kao na primer, neizvesnost u pogledu sigurnosti radnog mesta nakon sprovedenih organizacionih promena) može redukovati uz pomoć socijalnih mehanizama kontrole (pre svega odgovarajućom komunikacionom strategijom). Korisnik turističke usluge, koji dolazi iz zemlje s visokim stepenom individualizma, nije spreman da toleriše niži stepen kvaliteta turističke usluge od obećanog, jer je primarno zainteresovan za lični interes, za razliku od turiste koji dolazi iz zemlje s nižim stepenom individualizma (kolektivistička kultura), koji će u određenoj meri tolerisati odstupanje isporučenog od obećanog kvaliteta turističke usluge, u cilju zadržavanja dobrih odnosa između njega i provajdera turističkih usluga. Turista koji dolazi iz zemlje s visokim indeksom individualizma zainteresovan je, u većoj meri nego turista koji dolazi iz azijskih zemalja, i za hedonističku dimenziju turističkog proizvoda, jer je hedonizam veoma prisutan u zapadnim društvima koja su visoko individualistička. U osnovi indeks maskuliniteta meri stepen do kojeg se vrednuju „muške osobine“ kao što su samopotvrđivanje, radni učinak, ponos i konkurencija, u odnosu na vrednovanje „ženskih osobina“, kao što su kvalitet života, kvalitet relacija među ljudima i emotivno vezivanje za organizaciju. U društvima s izraženim maskulinitetom prisutna je orijentacija na materijalna dobra, dok se u feminističkim društvima pridaje veći značaj emocijama. U feminističkoj kulturi vrednost pojedinca se određuje na osnovu njegove pozicije u socijalnoj strukturi društva, a ne na osnovu materijalnih dobara koje je stekao na osnovu pozicije u radnoj organizaciji. Dimenziju maskulinitet ne treba me šati s pravima polova u društvu. Turista iz društva koje karakteriše visok indeks maskuliniteta ima snažnu
5
potrebu za samopotvrđivanjem i sklon je da izabere destinaciju koja će doprineti tome da „popravi sliku o sebi“. Zaključak Nacionalna kultura je značajan element koji treba uzeti u razmatranje pri određivanju faktora koji utiču na: zadovoljstvo korisnika turističkih proizvoda i zadovoljstvo zaposlenih u turističkim preduzećima. Kada je reč o organizacionoj kulturi, često se navodi da je reč o pojmu koji implicitno odražava nacionalne vrednosti, imajući u vidu kulturni kontekst iz kojeg potiče. Šansa srpskih preduzeća (ali i drugih preduzeća iz „tranzicionog“ okruženja) da uspeju u osvajanju neiskorišćenih ili nedovoljno iskorišćenih niša tržišta, može se naći i u međusobnom udruživanju ili udruživanju sa preduzećima iz okruženja. U tom slučaju je neophodno uspostavljanje intenzivne komunikacije njihovih organizacionih kultura međusobno, zatim njihovih organizacionih kultura sa posebnim nacionalnim kulturama, kao i sa organizacionim kulturama uspešnih svetskih kompanija.
Literatura
• • • • •
• • • • •
• • •
•
Adler, N.J., Jelinek, M. (1986) Is ‘Organization Culture’ Culture Bound? Human Resource Management. 25 (1), 73-90. Bolčić, S. (2003 :134), Svet rada u transformaciji, Plato, Beograd. Held, D. (2003 :55), „Debate o globalizaciji“, u: Vuletić, Vladimir (prir.), Globalizacija – mit ili stvarnost?, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd. Hofstede, G., Peterson, M.F. (2000) Culture: National Values and Organizational Practices, In: Ashkanasy, N.M. et al. (Eds.) Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. Hofstede, G. (2001) Cultural Consequences, 2nd edition, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Janićijević, N. (2003) „Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduzeća u Srbiji“, Ekonomski anali br 156. Janićijević, N. (2008) Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd. Johns, G. (2006) The Essential Impact of Context on Organizational Behavior. Academy of Management Review. 31 (2), 386-408. Koković, D. (2005 :83,85 ), Pukotine kulture, Prometej, Novi Sad. Milisavljević, M. (1994) Potrebe za menadžerima u Srbiji, Ekonomski fakultet, Beograd. Mojić, D. (2011) “Uticaj nacionalnih kulturnih vrednosti na organizacionu kulturu i poslovnu praksu”, Singidunum Revija, 8 (2): 145-151. Nedeljković, S., Koković, D.& Nedeljković, M. (2010), "Uticaj nacionalnih kultura na ponašanje potrošača i zaposlenih u turističkom sektoru - primena teorije Hofstedea", Zbornik Matice srpske za društvene nauke, no. 130, pp. 43-59. Obradović, J. (1985) Psihologija i sociologija organizacije, Školska knjiga, Zagreb. Šljukić, M. (2007 :198), „Globalizacijske promene u sferi rada i identitet preduzeća“, u: Mitrović, Lj., Zaharijevski, D., Gavrilović, D. (ur.), Identiteti i kultura mira u procesima globalizacije i regionalizacije Balkana, Filozofski fakultet – Centar za sociološka istraživanja, Niš.
6
