SADRŽAJ
UVOD..................................................................................................................................2 1. ORGANIZACIONE PROMENE U POSLOVANJU.................................................3 1.1. Uloga promena u poslovanju....................................................................................3 1.2. Vrste organizacionih promena..................................................................................6 2. KONCEPT UPRAVLJANJA PROMENAMA...........................................................9 2.1. Promene u okolini preduzeća..................................................................................10 2.2. Interne promene u preduzeću..................................................................................13 2.3. Koncepti i programi organizacionih promena........................................................14 2.4. Model upravljanja promenama u preduzeću...........................................................15 ZAKLJUČAK..................................................................................................................17 LITERATURA.................................................................................................................18
UVOD
Konkurencija, tržište, naučno-tehnološki razvoj, međunarodni odnosi su samo neki od faktora koji stvaraju stalne promene koje zahtevaju od preduzeća da se prilagođavaju izmenjenim uslovima i novim izazovima, da menjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje, veštine i znanja, kako bi opstala u stalno promenljivom okruženju. Promene u okolini značajno utiču na preduzeće i uslovljavaju njegovo prilagođavanje okolini, dok promene u preduzeću mogu u manjoj meri uticati na promene u okolini. Bez promena, preduzeće ne može da opstane, ne može efikasno da funkcioniše u sadašnjem i budućem vremenu. Samim tim, promene u okolini izazivaju poremećaje i nesklad između preduzeća i okoline, pa preduzeće mora da izvrši promene da bi povratilo ravnotežu, da bi dovelo svoje poslovanje u sklad sa okolinom. Organizacijama su potrebne i promena i stabilnost. Organizacije samo u uslovima stabilnosti mogu postići odgovarajući nivo efikasnosti funkcionisanja i ostvariti svoje ciljeve. Sa druge strane, organizacije se moraju menjati, budući da samo promenama mogu ostati prilagođene zahtevima promenljivog okruženja. Promene u organizaciji obezbeđuju njenu kompatibilnost sa zahtevima okruženja. Promena u organizaciji nije sama sebi cilj, već sredstvo prilagođavanja novim uslovima eksternog ili internog okruženja, te se može reći da važi pravilo sve dok je moguće ostvariti postavljene ciljeve bez izmena u organizaciji, promene treba izbegavati. Mnogi menadžeri, nepoznavajući ili nepridržavajući se ovog principa, stalno insistiraju na promenama, kako bi svoju funkciju i poziciju održali aktivnom i uticajnom. Na taj način oni prikrivaju svoju nepreduzetnost i nesposobnost u upravljanju promenama izvan svog domena kontrole. Osnovni argument kojim treba da se posluže, jeste činjenica da organizacija kao i ljudi u njoj, koliko zavisi od pravih i pravovremenih promena, toliko traži stabilnost i kontinuitet funkcionisanja, U protivnom, ona je neprestano u fazi uhodavanja i učenja, a tada se obično prave početničke greške i propusti koji mogu da koštaju izuzetno mnogo.
2
1. ORGANIZACIONE PROMENE U POSLOVANJU
1.1. Uloga promena u poslovanju Preduzeće posluje u veoma složenom i dinamičnom okruženju koje neprestano diktira nove uslove i zahteve koji su neophodni za opstanak u sve oštrijoj konkurentskoj borbi i preduslov za dalje poslovanje na tržištu. Da bi se preduzeće adaptiralo i opstalo u promenljivom okruženju i efikasno nastavilo poslovanje, neophodno je upravljanje promenama. Bez upravljanja promenama, ne može se ostvariti prilagođavanje promenama i efikasno funkcionisanje i razvoj svake organizacije i svakog preduzeća, svakog pojedinog društvenog sistema i društva u celini. Smisao upravljanja promenama jeste da se preduzeće osposobi da u novim okolnostima zadrži i poboljša svoju poziciju. To je svojevrstan proces obnavljanja i učenje preduzeća, odnosno njegovog menadžmenta. Promenama se obezbeđuje opstanak i kreira rast i razvoj preduzeća. Definišući načine, pravce i metode za ostvarivanje misije i ciljeva, preduzeće očekuje da njihovim izvođenjem u praksi dostigne željeno stanje. Na promene u svom okruženju preduzeće reaguje prilagođavanjem poslovne strategije i taktike upravljanja, zatim ponude i tražnje, tehnologije i organizacije. Stvarnost funkcionisanja organizacije bi bila izuzetno jednostavna da su njeno okruženje i unutrašnjost poznati. Veliki broj promena na koje će organizacija morati da odgovori drugim promenama su gotovo nepredvidive. Priladođavanje preduzeća promenama iz okruženja predstavlja takođe promenu koja se vrši obavljanjem određenih procesa. Većina tih promena je međusobno uslovljena. Da bi se efikasno izvršile, potrebno je planirati aktivnosti koje treba obaviti, odrediti subjekte za obavljanje tih aktivnosti, usmeravati i kordinirati njihovo odvijanje, kontrolisati i valorizovati efekte. Efikasno upravljanje podrazumeva organizaciono obavljanje određenih aktivnosti od strane kompetentnih subjekata radi ostvarivanje željenih efekata i to sa najmanjim utroškom energije i drugih resursa. Tok promena ljudskog društva povezan je sa razvojem tehnologije, znanja, načinu organizovanja života i rada. Idući u korak s vremenom, čovek neprestano mora da istražuje i razvija mehanička, finansijska, sociološka, informaciona znanja. U osnovi razvojnog pristupa nalazi se usmeravanje procesa učenja i promena kod menadžera i svih zaposlenih, fokusirano na povezivanje individualnog razvoja sa ciljevima i razvojem njegove organizacije. Potreba čoveka da kontroliše i upravlja 3
promenama je usmerena ka smanjenju neizvesnosti u nepredvidivim situacijama. Upravljanje je moguće u situacijama kada su veći broj značajnih pokazatelja promena poznati, a u situacijama kada su nedovoljno jasni pokazatelji koje je nemoguće u potpunosti predvideti, a još manje držati pod kontrolom, mogućnosti za upravljanje se znatno smanjuju. Promene je moguće voditi, a ne upravljati njima. Vođenje promene podrazumeva niz složenih aktivnosti u pravcu uspostavljanja poverenja, imajući u vidu zajedničku viziju, podelu uloga i odgovornosti, razvijajući kreativnost i pozitivan odnos prema promeni. • • •
Tri osnovna cilja organizacionih promena su: adaptacija organizacije u odnosu na promene u okruženju, promene u organizacionom ponašanju zaposlenih, promene u funkciji upravljanja.
Jedan od indikatora potrebe za promenom, mada i ne najpouzdaniji, je kriza u organizaciji. Kriza se smatra zakasnelim pokazateljem potrebe za promenom. Međutim, niz promena se dešava kada im ne prethodi krizni period. Promena je povezana i sa faktorima koji uslovljavaju harmonizaciju funkcionisanja procesa u organizaciji. Organizaciona promena podrazumeva i određeni stepen stabilnosti, kako spoljašnje koja se odnosi na organizaciono okruženje, tako i unutrašnje koje obuhvata osnovne parametre funkcionisanja organizacije. Organizacije posluju u različitim nivoima stabilnosti koje u velikoj meri utiču na spremnost organizacije za sprovođenje promena. Funkcionisanje organizacije u uslovima stalnih promena podrazumeva posebne zahteve vezane za strukturu i kulturu organizacije kojima bi organizacija pokazivala spremnost za prihvatljiva reagovanja i mogućnosti za održivi razvoj. Nezavisno sa kog nivoa se sprovodi promena, u kom segmentu organizacionog poslovanja, promena mora biti strategijska. Strategijska promena podrazumeva pre svega, znati koje stvari promeniti u organizaciji, i još važnije znati u šta ih promeniti. Osnovni zadatak organizacije je projektovanje spremnosti za promen u tri osnovna nivoa: stalnim unapređenjem svega što radi, izgrađivanjem sposobnosti za pronalaženje novih rešenja koristeći poznate i korišćenje modele i inovacijama koje bi morale postati sistematski proces u svakoj organizaciji. Veoma često se organizacije ne mogu sporim i postepenim promenama adaptirati i prilagoditi zahtevima okruženja ili velikim promenama u okviru same organizacije, pa je neophodno izvesti radikalne promene strategije i ostalih poslovnih komponenti. Radikalnim promenama se razbija postojeći okvir rada, ponašanja zaposlenih, a organizacija izlazi iz postojećeg modela ravnoteže. U novom vremenu neophodna je takva kompetentnost organizacije koja podrazumeva kulturu koja podstiče inovacije, nivoe znanja i spemnosti zaposlenih koje dozvoljavaju sprovođenje radikalnih transformacionih promena. Sve ovo su neophodni preduslovi za kvalitativne, kvantitativne, kreativne i inovativne promene organizacije. Proces promene se jednostavno kreće od sadašnjeg načina obavljanja stvari ka nekom novom načinu rada. Pojedinci se ne opiru aktuelnoj promeni, već tranziciji koja se 4
mora desiti kako bi uveli promenu. Razumevanje teorije tranzicionog fenomena pruža mogućnost i uvid u organizacionu promenu, ali i razlog zbog čega dolazi do pojave otpora zaposlenih. Ova teorija nagoveštava da će se promena desiti spontano jedino kada ljudi budu spremni da se odreknu onoga što smatraju dragim ili na šta su navikli, radi dobijanja nečeg novog ili kada budu pronašli načine da ono što smatraju vrednim premeste iz starog u novo. U slučajevima gde tranzicioni fenomen sam od sebe ne postoji, možda će biti neophodno da ga organizacija sama stvori. U tom slučaju bi organizacija doprinosila napuštanju sadašnjeg načina i prelasku na novi. Organizaciona promena se retko ostvaruje na efektivan način nametanjem paketa promena. Teorija tranzicionog fenomena ističe da u situacijama dobrovoljne promene, postoji mnogo lakši i brži put za menjanje, a osoba koja uvodi promenu mora kontrolisati i voditi proces. Proemene u organizacijama se dešavaju neprestano. Njihovo trajanje, intenzitet i kvalitet su u najvećom meri u zavisnosti od predmeta promene, odnosno od objekta koji se menja. Filozofija promene jeste da prava organizaciona snaga dolazi od kombinovanja i primenjivanja finansijskog, ljudskog, društvenog kapitala, kao i kapitala promene organizacije da bi na efektivan način ostvarili svoju misiju. Uspešne organizacije to prepoznaju i investiraju u pomenute kapitale, koji jačaju njihovu instituciju i razvijaju osnovu zadovoljstva njihovih klijenata. • Finansijski kapital - ekonomska moć • Ljudski kapital - moć ljudskih resursa • Društveni kapital - moć povezivanja • Kapital promene - evoluciona moć Kapital promene omogućava organizacijama da budu konkurentne. Putem ovih promena, organizacija može da na vreme menja proces, proizvode i usluge. Povećavanjem kapitala promene, organizacija smanjuje mogućnosti zaostajanja za ekonomskim promenama i tehnologijama koje se razvijaju. Organizacije žive pod pritiskom nekoliko sila podjednakog intenziteta, koje se kroz postupke upravljanja usaglašavaju i razvijaju. Veličina organizacije, životni ciklusi, organizacioni modeli, način upravljanja i ljudski resursi čine osnovne elemente koji određuju načine poslovanja i kulturu organizacije. Promene u organizacionoj strukturi preduzeća menjale su se sa razvojem društva i sa tehnološkim promenama u njima. U potrazi za organizacionom strukturom koja bi imala univerzalnu primenu sa kontrolisanim mogućnostima prilagođavanja, menjao se model organizacione strukture. Međutim, nefleksibilnost i veličina organizacionih struktura, uslovila je nemogućnost ispunjavanja pojedinih poslovnih zahteva, pa se moralo pribeći stvaranju fleksibilnijih i efikasnijih struktura. Promena organizacione strukture je razuman način da se udovolji potrebi za promenom, a može se ogeldati kroz promene u rasponu i kvalitetu komuniciranja unutar organizacije. 5
Formalna organizaciona struktura određena je tokovima materijala, informacija i energije, komunikacijama unutar organizacije i sa okolinom. Kriterijumi određivanja formalne organizacine strukture su: • utvrđena i pravno određena nadređenost autoriteta, • potpuno određen, racionalan proces upravljanja, • pažljivo dokumentovane i kvntifikovane informacije, • potreba eksperata, • upravljanje koje je tehnološki i strukturno određeno.
1.2. Vrste organizacionih promena Organizacione promene se razlikuju među sobom prema stepenu složenosti, posledicama koje izazivaju vezane za zaposlene i vezane za troškove sprovođenja. Kriterijumi prema kojima se promene u organizaciji razlikuju mogu se odnositi na: • složenost i širinu obuhvatanja promene u organizaciji, • vremensku dimenziju koja podrazumeva trajanje procesa promene, • spremnosti zaposlenih na prihvatanje i realizovanje promena, • metode i tehnike kojima se sprovodi promena. Kranji rezultat se odnosi na stepen željene promene i može da obuhvati transformaciju organizacije ili njeno preuređenje. Transformacija se shvata kao promena sa kojom se ne može postupati u okviru postojeće paradigme i organizacionih rutina, ona obuhvata promenu stvari koje se već obavljaju. Preuređenje predstavlja promenu načina na koji se obavlja aktivnost i ne obuhvata suštinsku revalorizaciju centralnih postavki i uverenja unutar organizacije. Karakter promene je način na koji se promena implementira, bilo da se sprovodi odjednom ili iz više planiranih koraka, postepeno. Ako za kriterijum razlikovanja promena imamo karakter promene i krajnje rezultate koje promena donosi možemo razlikovati sledeće tipove promena: • revoluciju • evoluciju • rekonstrukciju • adaptaciju. Revolutivna promena predstavlja fundamentalnu transformacionu promenu koja nastaje kao posledica više istovremenih aktivnosti usmerenih na više različitih pozicija. Evolucija predstavlja transformacionu promenu koja se postepeno sprovodi kroz različite faze i međusobno povezane inicijative. Ona je planska, proaktivna transformacija, čiji način, tempo i koncepcija zavise od menadžera koji uvode promene. Evolutivne promene odvijaju se u vidu malih koraka sa malim stepenima odstupanja od postojećih stanja. Najčešće se promene izbegavaju, a kada mora nastati promena onda je ona parcijalna, niskog intenziteta i vremenski raspoređena. Jedan od najvažnijih 6
strategijskih ciljeva organizacije je i uspostavljanje evolutivnih promena koje čine organizacioni razvoj, kao i metode životnih ciklusa organiazacije. Rekonstrukcija je promena koja se preduzima za preuređenje načina na koji organizacija posluje, uz nešto više promena u već postojećem. Prema ovoj podeli najviše problema i otpora izazivaju radikalne promene, a najmanje adaptivne promene. Adaptacija predstavlja manje fundamentalnu promenu koja se implementira sporo preko inicijativa u više faza. Promene se mogu razmatrati na osnvou različitih kriterijuma, pa tako postoje i sledeće vrste promena u organizaciji: • razvojne promene koje podrazumevaju obavljanje istih poslova ali bolje nego do tada, • tranzicione promene koje podrazumevaju obavljanje poslova na pronalaženju novih načina rada, • transformacione promene koje podrazumevaju sprovođenje promena kreiranjem novih procesa i struktura rukovodeći se i novim ciljevima. Transformacija organizacije predstavlja redizajniranje kompletne arhitekrure organizacije kroz njegove četiri dimezije: • Preusmeravanje predstavlja polaznu tačku u procesu transformacione promene. Promenu koncepcije organizacije u smislu identifikacije šta jeste i šta bi želela da bude u budućnosti, uz obaveznu promenu vizije, misije, razvojnih strategija, tržišta i ljudskih resursa. Prihvatanje osnovnih vrednosti na kojima se zasniva promena je u ovoj dimenziji najvažniji zadatak koji se postavlja pred sve zaposlene. • Restruktuiranje predstavlja podizanje unutrašnje sposobnosti organizacije na više nivoe, kao i kreiranje novog ekonomskog modela koji bi bio putokaz u usmeravanje pravaca i načina kreiranja novih vrednsti organizcije. • Revitalizacija predstavlja razvoj postojećih poslovnih aktivnosti i stvaranje novih, koje informacina tehnologija daje mogućnost i nameće. • Regeneracija, podmlađivanje i obnova podrazumeva uključivanje novih znanja, ali i novih ljudi u pravcu realizovanja promena u organizaciji. Reinženjering predstavlja novi model organizovanja rada, novi pristup poslu i novu radnu filozofiju. Organizacija u reinženjeringu se menja od tradicionalne, vertikalne, funkcionlane hijerarhije, ka međufunkcionalnoj, fleksibilnoj, na timovima zasnovanoj horiznontalnoj strukturi, usmerenoj na procese koji zadovoljavaju kupca. Timovi su sačinjeni od najviše deset ljudi, sa komplementarnim veštinama, sa znanjem o procesima u kojima se sprovodi reinženjering i usaglašenim razumevanjima vizije i pravaca promena koje se odvijaju. •
Osnovne promene koje reinženjering podrazumeva su: radne jedinice se menjaju od funkcionalnih odeljenja ka procesnim timovima,
7
• • • • • • •
menadžer nije kontrolor, već trener, rad postaje višedimenzioni, uloga zaposlenih se menja od konrtolisanih do ljudi sa ovlašćenjima, priprema se menja od obuke ka obrazovanju, kriterijumi za procenu radnog doprinosa se menjaju od aktivnosti ka rezultatima, kriterijumi za napredovanje se menjaju od izvršavanja ka sposobnostima, vrednosti se menjaju od zaštitnih ka produktivnim.
8
2. KONCEPT UPRAVLJANJA PROMENAMA
Upravljanje promenama je novi koncept u savremenom poslovanju koji upućuje na činjenicu da su brze promene specifična oznaka vremena u kome živimo i da preduzeće ne može efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promenama i ako ih ne koristi. Osnov za uspešno poslovanje preduzeće jeste brzo reagovanje na promene i prilagođavanje promenama. U današnjim uslovima ne postoji realna mogućnost da se posluje i upravlja bez promena. Upravljanje promenama predstavlja sistematski planiran i programiran napor u prihvatanju novih ideja, inovacija i promena, i jedan globalni pristup u sporvođenju promena u svim područjima rada preduzeća, kako bi se usavršila efikasnost i efektivnost poslovanja samog preduzeća. Menadžeri moraju da budu sposobni da brzo uočavaju promene u okruženju, da ih analiziraju i tumače i da podstiču i sprovode promene u sopstvenom preduzeću. Veoma su važne sposobnosti menadžera da savladaju inerciju i otpor prema promenama, koje postoje u svakom preduzeću i da stvore pozitivnu atmosferu za promene, tako da ljudi na promene gledaju kao na sopstvene šanse, a ne kao na pretnje i ugrožavanje položaja. Brzo reagovanje na promene, prilagođavanje promenama, savladavanje inercije i otpora promenama i stvaranje pozitivne atmosfere za realizaciju promene, osnov je uspešnog upravljanja preduzećem. Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se uočavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzeća, proizvodnoj i tržišnoj strategiji preduzeća, strategiji razvoja preduzeća, načinu upravljanja, korišćenju kadrovskih i drugih resursa, uvođenju i korišćenju znanja, obučavanju ljudi i sl. Ovaj koncept podrazumeva da se sagledaju i analiziraju sve promene u okolini koje preduzeće očekuje i da, shodno tome, preduzeće izvrši promene u svojoj organizaciji, strategiji, poslovnoj politici, korišćenju resursa i sl. kako bi se na najbolji način prilagodilo nastupajućim promenama i usmerilo ih da pozitivno utiču na poslovanje preduzeća. Možemo reći da postoje dve osnovne vrste promena, a to su promene koje se dešavaju u okolini preduzeća, odnosno eksterne promene i promene koje se dešavaju unutar samog preduzeća i one čine interne promene. U okolini se neprestano odigravaju raznovrsne promene koje izazivaju i uslovaljavaju različite promene u preduzeću. Promene unutar preduzeća su odgovor na promene u okolini. Bez tih promena preduzeće ne može da opstane, ne može efikasno da funakcioniše u sadašnjem i budućem vremenu.
9
2.1. Promene u okolini preduzeća U savremenim uslovima poslovanja nastupile su ogromne promene, kako unutar samog preduzeća, tako i u njegovom okruženju. Zavisno od veličine preduzeća, preduzeće može da upravlja ili da se prilagođava novonastalim promenama, sve u srazmeri sa svojom moći. • • • • • • • •
Promene u okolini preduzeća mogu se podeliti na: Politčke promene Tehnološke promene Ekonomske promene Društvene promene Finansijske promene Promene deviznog kursa Promene carina Ekološke promene.
Političke promene Političke promene u okruženju mogu stvoriti nestabilan ambijent za poslovanje preduzeća i ona ih moraju predviđati i pratiti, prilagođavati im se i upravljati njima. Ove promene mogu nastati zbog promena u upravljanju državom, promene u delatnosti institucija ili promene odnosa sa drugim državama. • •
Političke promene možemo podeliti u dve grupe: Promene u unutrašnjoj politici države - promene finansijske politike, promene privredne politike, promene trgovinske politike, promene politike kulture i sl. Promene u spoljnoj politici države - promene sastava političkog sistema, promene političkog ponašanja, psihologije i kulture, promene državne organizacije, promene političkih partija, promene spoljne politike, promene politike trgovine i tarifa i sl.
Međuzavisnosti savremenih država navode ih na međusobnu konkurenciju u borbi za očuvanje i uvećanje konkurentnosti nacionalnih firmi, gde su firme iza države i države iza firmi. Loše državno upravljanje ne može pomoći preduzećima u krizi, dok dobro upravljanje povećava njihovu vrednost i konkurentnost. Racionalno odlučivanje je usmereno na saradnju između vlade i nacionalnih firmi kroz mrežu neformalnih dogovora i ugovora, gde vladajući sloj služi javnom interesu i tako osigurava sebi podršku građana i privrede. Na taj način se povećava ekonomska stabilnost i smanjuju troškovi vlasti. Tehnološke promene U savremenim uslovima poslovanja proces donošenja odluka je u velikoj meri olakšan, upravo zbog primene savremenih informacionih i telekomunikacionih sredstava. Uticaj tehnologije na strukturu organiazacije je veliki i sama struktura je povezana sa tehnologijom, tako da promene u tehnologiji utiču na promene u organizacionoj strukturi.
10
Preduzeće može uvažavati i podsticati inovativne aktivnosti, ali neuvažavanje tih aktivnosti može imati posledice kako na ekonomske rezultate, tako i na tehničkotehnološki razvoj preduzeća. Samim tim, možemo reći da konkurentska moć jedne zemlje, industrijske grane ili preduzeća zavisi od primene novih tehnologija. Hiljade inovacija koje koriste preduzeća širom sveta, nisu sama finansirala, već one dolaze iz drugih izvora. Tako je moguće da preduzeće napravi veliki tehnički napredak, a da nije ništa investiralo u sopstvena istraživanja. Tehnološka promena je stalna i kontinualna. Stvaraju se alijanse među manjim zemljama kako bi one što lakše i brže ovladale tehnologijom i razvijanjem menadžmenta. Da bi se smanjio jaz između tehnologije i organizacije neophodna je stroga kontrola i upravljanje svim polugama nastanka, razvoja i primene novih tehnolodija, što bi vodilo usporavanju stope tehnoloških promene, kao i stvaranje okvira za osmišljenu i korisnu primenu novih tehnologija. Ekonomske promene Razvojem tehnologije menjaju se struktura i faktrori proizvodnje, kao i motivi poslovanja. Revolucionisanjem sredstava za rad, usavršavanjem i masovnom primenom kibernetskih mašina sa ugrađenim samoregulišućim procesima, stvaraju se okviri za poslovanje u sasvim novim uslovima koje diktira postojeće informatičko društvo. U datim uslovima ljudska aktivnost u sferi materijalne proizvodnje prenosi se na prikupljanje, obradu i stvaralačko primenjivanje informacija. U informatičkom društvu proces proizvodnje se transformiše iz procesa rada u naučni proces, tako da su u osnovi funkcionisanja društva širenje informatičke privrede, dominacija znanja i razvoj preduzetničke ekonomije. Međutim, postoje velike teškoće u razvoju informatičkog društva, kao što su: siromaštvo, nizak nivo obrazovanja, nepoznavanje informacionih tehnologija, ekološki problemi i drugi problemi koji čine budući razvoj neizvesnim. Novo društvo bi trebalo da obezbedi veće duhovno i materijalno bogatstvo kao i više slobode i demokratije. Može se reći da je jedan od većih ekonomskih problema današnjice nezaposlenost. Velika nezaposlenost u zemljama u razvoju je posledica snažnog rasta stanovništva, a u razvijenim zemljama je vezana za problem globalizacije i supstitucije radne snage. Pored supstitucije radne snage javlja se i supstitucija kapitalom. Povećan broj robota u industriji dovodi do otupštanja radnika, a primena računara dovodi do smanjenja administracije. Predviđa se da će u budućnosti 10% radno sposobnog stanovništva biti zaposleno u poljoprivrednoj i industrijskoj proizvodnji, 10% u uslužnim delatnostima, dok će 80% biti nezaposleno. To će dovesti do eksplozije problema koji će se proširiti na privredu i politiku. Društvene promene Organizacija je otvoreni sistem i samim tim, promene u društvu utiču na odluke menadžera da uvode promene u postojeću praksu tako da su organizovane grupe potrošača dovele do promena načina pakovanja, obeležavanja i reklamiranja robe. Druge
11
promene su dovele do toga da se pazi na očuvanje resursa, zaštite životne sredine i za ukidanje diskriminacije prilikom zapošljavanja. Bitna karakteristika budućeg društva je u tome da neće biti narebodavaca i izvršilaca, a ljudsko znaje i informacija biće glavni resursi gde će stvaralačka sposobnost čoveka biti kreativno koriščenje inforamcija. Tradicionalno preduzeće će prerasti u moderno informatičko, jer umesto tržišne dominiraće tehloška konkurencija. Međutim, razvoj budućeg društva nije unapred dat i on zavisi od ljudskog znanja i poštenja. Savremeni tokovi u svetu upućuju na to da su u budućnosti mogući progres ili propast i da je sve to u rukama samih ljudi. Finansijske promene Finansijski kapital se kreće po svetu tražeći što bolji plasman, pa se pretpostavlja da se dolazi do stvaranja globalnog finansijskog sistema, tako da je neophodno da dođe do određenih promena u načinu donošenja odluka o ulaganjima od strane međunarodnih finansijskih organizacija. Banke, investitori i drugi izvori finansiranja moraće da preuzmu određeni deo rizika ukoliko dođe do tržišnih poremećaja. Svakako da deo procesa ukupne globalizacije svetske privrede predstavlja dinamičan razvoj svetskog finansijskog sistema. Isto tako, uloga privatnog sektora u međunarodnim finansijskim transakcijama neprestano raste. Novi odnosi moći znatno otežavaju uvođenje efikasne kontrole kretanja kapitala, gde je proces globalizacije doneo nove oblike finansijskih instumenata koji uz primenu savremenih informacionih tehnologija ruše barijere nacionalnih država. • • • • •
Osnovne karakteristike međunarodnih finansijskih tržišta su: velika mobilnost kapitala koja direktno deluje na nacionalnu regulativu, sveukupna globalizacija finansijskih tržišta, deregulacija i internacionalizacija odvaja se od nacionalne regulative, nacionalna moneterna politika gubi svoju autonomnost i sve više zavisi od međunarodnih tokova kapitala, brze i sveobuhvatne finansijske inovacije.
Promene deviznog kursa Realni devizni kurs predstavlja saradnju sa svetom i služi za preračunavanja stranih cena u domaće, kao i za upoređivanje opšte konkurentnosti i nivoa produktivnsti sa spoljnom trgovinom. Da bi se to ostvarilo neophodna je potpuna konvertibilnost i izbegavanje manipulacija sa deviznim kursom, što nažalost u praksi nije uvek tako. Domaća valuta najčešće odstupa od realnog kursa i kreće se od potcenejnosti do precenjenosti, a sve u cilju dolaska do određene prednosti u spoljnoj trgovini. Potcenjivanjem valute domaća roba postaje jeftinija, a uvozna skuplja, čime se vrši stimulacija izvoza i dovodi do neravnoteže u platnom bilansu. Precenjivanjem deviznog kursa stimuliše su izvoz, destimuliše uvoz, i u tom slučaju se domaća roba više izvozi i dolazi do nestašice na domaćem tržištu, a uvozna roba postaje skuplja i potrošači se uzdržavaju od njene kupovine.
12
Može se zaključiti da devizni kurs u velikoj meri može da utiče na poslovanje i da dovede do nestabilnosti u privredi, pri čemu bi preduzeća imala vanredne prihode ili rashode, a isto tako, stvorile bi se mogućnosti za nastanak sive ekonomije. Promene carine Carine su instrumenti spoljnotrgovinske politike i one utiču na uvoz i izvoz robe, a služe za zaštitu domaćeg tržišta. Efekti promena carine se odnose na: količinu i vrednost uvoza, dohodak zaštićenih i nezaštićenih sektora, visinu carinskih prihoda, a sve ovo utiče na efikasnost nacionalne proizvodnje i raspodelu nacionalnog dohotka. Uvođenjem zaštitnih carina smanjuje se uvoz, a povećava se domaća proizvodnja. Ukoliko je proizvodnja zavisna od uvezenog reporomaterijala, tada je taj materijal oslobođen carina. Suviše visoka zaštita proizvodnje može da dovede do prevelikog interesovanja u nju i do zasićenja tržišta njenom robom, pa se izlaz traži u izvozu. Kada domaća proizvodnja zavisi od uvoznih sirovina, onda se postavlja pitanje konkurentnosti na stranim tržištima. Ukoliko se podizanje konkurentnosti ne može postići razlikom u ceni rada ili boljom tehnologijom, onda se koristi subvencionisanje. Ekološke promene Svakako da u jedne od najvećih problema današnjice spada ekološka kriza koja preti kolapsom globalnog eko sistema zemlje. Globalni problemi sa kojima se susrećemo su: oštećena biosfera i njeni eko sistemi, ogroman broj stanovništva, iscrpljenje mnogih mineralnih i energetskih sirovina, zagađenje vazduha, vode i zemljišta, uništenje mnogih vrsta biljaka i životinja, beskućništvo, oštećenje ljudskog zdravlja.
2.2. Interne promene u preduzeću Potreba za unutrašnjim promenama je prouzrukovana rastom organizacije, što se dešava kada preduzeće uvodi nove proizvode, povećava fizički obim proizvodnje već postojećih proizvoda, ulazi na nova domaća i strana tržišta i sl. Rast organizacije nosi sa sobom potrebu za promenu postojećeg stanja, koja se odnosi na: izmenu ciljeva, planova, postupaka, politike, budžeta, sredstava i planiranja u skladu sa novim okolnostima. Struktura organizacije se menja kada dođe do veće podele rada, formiranja novih organizacionih jedinica, a to zahteva i više nivoa uprave zbog obima menadžmenta, zapošljavanja novih radnika i obuke već zaposlenih, korišćenja usluga nekih eksperata i sl. Analiziraju se uzroci promena u preduzeću i utvrđuje se koje se to komponente koje stvaraju unutrašnju neravnotežu u preduzeću. •
Najčešći uzroci koji dovode do promena u preduzeću su: Promena starosti i veličine organizacije - odnosi se na rast preduzeća koji se manifestuje povećanjem njegove veličine, broja i raznovrsnosti operacija, poslova i zadataka, kao i broja zaposlenih, ukrupnjavanje njihovih odnosa i intenziteta komunikacija. Procesom starenja, organizacija poznaje sebe i svoju sredinu, učvršćuje svoju strukturu, a procesi i operacije bivaju rutinski formalizovani. 13
•
•
• •
Promena lidera organizacije - lideri su vođe koje unose promene i imaju snage da ih nametnu ostalima, pa promenom lidera može doći do promene načina na koji zaposleni u preduzeću shvataju smisao, ciljeve i načina na koji se ponašaju u datim okolnostima. Promena vlasničke stukture - pripajanja i preuzimanja preduzeća, gde najčešće bolja preduzeća preuzimaju lošija, a menadžment ili sami zaposleni preuzimaju vlasništvo nad preduzećem, pa dolazi do privatizacije državnih ili društvenih preduzeća, što za posledicu ima intenzivne organizacione promene. Promena razvojne i poslovne strategije - međusobno su prouzrokovane. Promena tehnologije - automatizacija poslovnih procesa, ujedno zahteva i promene u organizacionoj strukturi.
Kada govorimo o promenama koje se dešavaju unutar preduzeća, uopšteno možemo reći da postoji promena u strukturi, tehnologiji i ljudima. U značajnije promene u preduzeću spadaju one koje se odnose na: • organizaciju preduzeća, • proizvode i proizvodni program, • tehniku i tehnologiju, • proizvodni proces, • metode upravljanja, • korišćenje resursa.
2.3. Koncepti i programi organizacionih promena Životni ciklus organizacije - kod ovog koncepta promene nastaju normalno i njihove osnovne dimenzije su vreme i veličina. Na promene se može reagovati na vreme i sprečiti posledica neprilagođenosti organizacije. Razvoj preduzeća može se posmatrati kroz sledeće faze: faza rasta kroz preduzetništvo i kreativnost, faza rasta kroz usmeravanje, faza rasta kroz delegiranje, faza rasta kroz koordinaciju, faza rasta kroz saradnju. Organizacioni razvoj - ovaj koncepti ima za cilj da se postojeća organizacija osposobi za samoobnavaljanje da bi se izbeglo organizaciono slabljenje. Osnovne karakteristike ovog koncepta su: karakter i sadržaj promene, planske promene, vrednost i uloga konsultanta. Razvoj preduzeća se ogleda u povećanju njegovih dimenzija i preduzetničke moći, promene u strukturi, usavršavanje sistema upravljanja sa druženjem, a faktori koji utiču na dalji razvoj su: opadanje tržišnih potreba, velika konkurencija, teško savladive prednosti drugih preduzeća, nerazvijenost finansijskih sredstava, saobraćaja, trgovine i sl. Organizaciona transformacija - predstavlja radikalnu promenu svih aspekata u organizaciji čime se menja i karakter celog sistema. Ona se javlja zbog tehnoloških
14
promena i promena na tržištu, i ukoliko se preduzeća ne prilagođavaju takvim promenama, druga preduzeća će ih vrlo brzo prestići. Reinženjering poslovnog procesa - predstavlja program radikalnih organizacionih promena koji u prvom planu ima proces proizvodnje. Polazi se od pretpostavke da postojeći proces nije zadovoljavajući i počinje se od početka. Osnovne smernice reinženjeringa su: priroda promena koje izaziva, perspektiva organizacije i bitna uloga informacione tehnologije. Reorganizacija preduzeća - predstavlja prilagođavanje preduzeća promenama u okruženju, odnosno promene strukture organizacionog razvoja, promene koje nastaju zbog promenjene uloge ljudi, stvaranje nove organizacije koja nema ništa zajedničko sa prethodnom. Zaokret i revitalizacija preduzeća - ovaj koncept zahteva promene u poslovanoj i razvojnoj strategiji i one nastaju kada se preduzeće nađe u krizi i da bi se spečilo propadanje, vrši se zaokret i revitalizacija, kako bi se preduzeće okrenulo rastu i razvoju. To se može postići realokaciojom kapitala, tj. prodajom dela imovine, redukcijom troškova, generisanjem prihoda i sl. Organizaciono učenje - ovim konceptom te teži dostići određene organizacione promene da bi se obezbedio razvoj i stekla tržišna prednost. Faze ovog koncepta su: stvaranje znanja kroz prikupljanje informacija, širenje znanja svih zaposlenim, korišćenje stečenog znanja u organizaciji.
2.4. Model upravljanja promenama u preduzeću Preduzeće kao privredni subjekat izložen je različitim eksternim ili internim uticajima. Stoga je ono vezano za svoju okolinu, jer u interakciji sa drugim subjektima obavlja svoju aktivnost usled koje u današnjoj tržišnoj privredi, mora da se prilagođava uslovima svoje okoline. Promene se najčešće odnose na promene tehnoloških inovacija, sociološkog i političkog uticaja, pa sve do zakonskih regulativa, posmatrano na makro nivou i prenose se na mikro ekonomiju u celosti, što dovodi do različitih promena u preduzeću. Svaka promena u preduzeću ima svoj uzrok, sadržaj i posledicu, saglavnim težištem na proces promene u preduzeću. Na osnovu toga može se zaključiti da model upravljanja promenama u preduzeću čine tri osnovne komponente: uzroci, sadržaj i proces. Ukoliko su sve tri poznate, onda se promene mogu razumeti, pa se njima može uspešno upravljati. Uzroci promena u preduzeću su faktori koji primoravaju preduzeće na promenu organizacije, usled tehnoloških, socioloških, političkih i drugih promena, kao i promene menadžera, kadrova i sl. Izvori promena u preduzeću su promene u njegovm okruženju, promene njegovih resursa, veličine, strategije i tehnologije. Od uzroka i izvora promene
15
zavisi: tok procesa promena, strategije i sredstava koja se koriste u promenama i nosioci promena. Uzrok promena u preduzeću je debalans ili narušavanje ravnoteže između: preduzeća i okruženja i unutar samog preduzeća. Eksterna ili interna ravnoteža dovodi do realnog pada performansi i krize preduzeća. Uvođenje novih promena u preduzeće, predstavlja način da preduzeće izbegne ili otkloni već nastalu neravnotežu, odnosno krizu. Pad performasni i prvi znakovi krize do organizaconih promena imaju četiri osnovne faze: 1. Odbijanje - menadžment odbija da vidi znakove krize i sledi zanemarivanje. 2. Objašnjavanje - menadžment uviđa krizu, ali pokušava da je objasni. Razlozi neuspeha traže se u spoljnim faktorima i pridaje im se polazni karakter. 3. Eskalacija - kriza eskalira, opasnost od dezintegracija, prve promene, ali zakasnele i nedovoljne. 4. Organizacioni kolaps - preduzimaju se radikalne organizacione promene ili preduzeće propada. Osnovni preduslov za revitalizaciju preduzeća je promena menadžmenta. Proces promena
Upravljanje promenama
Sadržaj promena
Uzroci promena
Slika 1. - Model upravljanja promenama u preduzeću
16
ZAKLJUČAK
Upravljanje promenama i realizacije projekata koji su odgovor na sve veće zahteve dinamičnog okruženja, postaju jedan od važnih problema u svremenim uslovima poslovanja i okvirima koje diktira tržišna ekonomija vođena sve oštrijim zahtevima potrošača i konkurencije. Promene su neminovne u poslovanju i samo ukoliko preduzeće na bilo koji način reaguje na njih, obezbediće sebi opstanak, rast i razvoj. One su pristutne na svim nivoima, kako unutar tako i van preduzeća, ali svakako moramo spomenuti da jedna od najvažnijih promena koja u velikoj meri utiče na uspeh kako poslovanja preduzeća, tako i celokupnog funkcionisanja društva, je svakako promena tehnologije i tehnoloških dostignuća, kao i sve veći broj inovacija. Tehnološke promene čine osnovu tehnološkog progresa i razvoja. Današnja tehnološka dostignuća obuhvataju sve kompleksnije promene u proizvodima, uslugama i samim procesima, a može se uočiti tendencija ka skraćenju vremena nastanka i korišćenja novih dostignuća. Najveći napredak ogleda se u sledećim tehnologijama: • genetskom inženjerstvu, • proizvodnji čipova, sada već i genetskih, • mikrokompjuterima, robotici, kompjuterskim softverima, • telekomunikacijama, • tehnologijama za korišćenje sunčeve i geotermičke energije, • novim tehnologijama proizvodnje hrane. Promene u tehnološkom razvoju uslovljene su nizom faktora iz okruženja, od kojih su najznačajniji razvoj istraživačko-razvojnih metoda i tehnika, razvoj generičkih tehnologija, sposobnosti korišćenja novih znanja, interesi subjekata da raspolažu i koriste rezultate tehnološkog razvoja i druge. Promene i razvoj tehnologije imaju sve veći značaj zbog potencijalne mogućnosti uticaja na promene u organizacionoj strukturi i ljudskom faktoru, kao i mogućnosti samoreprodukcije na višem nivou, tako što jednom postavljena tehnologija doprinosi razvoju novih, a kvalitetnijih rešenja.
17
LITERATURA
1. Dr Zvonko Sajrert, Doc. dr Branislav Egić, Dr Milan Nikolić: “Strategijski menadžment”, Zrenjanin, 2005. 2. Dr Dragoslav Jokić: “Preduzetništvo - preduzetnički menadžment”, Beograd, 2001. 3. Dr Petar Jovanović: “Upravljanje razvojnim i investicionim projektima”, Beograd, 1998. 4. Jovanović P.: “Upravljanje projektima”, Beograd, 2004. 5. Leposava Grubišić-Nešić: “Spremnost za promene”, Novi Sad, 2005.
18
