Master Master Europ eo en en Dirección Direcció n Estratégica de Finanzas inanzas y Adminis Adm inistración tración Trabajo Aplicativo Final “ Creación Creación de d e Valor Valor en Serpo Serpost st S.A. Desarro Desarrollo llo del d el Servici Servicio o Empresarial”
INTEGRANTES:
SILVIO SARAVIA IPARRAGUIRRE JOSE ANTONI A NTONIO O DELGADO RAMIREZ RA MIREZ JUAN JOSE J OSE LOZADA LOZADA CONDE CONDE
Lima, Noviembre 2008
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Indice Capítul o 1. INTRODUCCION INTRODUCCION
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Prólogo
1.1 Resumen esumen E jecutivo jecutivo Capítulo 2. PRECISIONES GENERALES
2.1 Análisis Macro y Coyuntural Coyuntural del P aís (Indicadores y tendencias) tendencias) 2.2 Marco Legal y Tributario (parte Legal del sec sector) tor) 2.3 Industria del Servicio P ostal Capitulo 3. ANÁLISIS DEL SEGMENTO AL CUAL SE DIRIGE SERPOST S.A.
3.1 Análisis de la Demanda Demanda 3.2 Análisis de la Oferta 3.3
Comparación omparación Internacional
3.4 Dinámica Competitiva ompetitiva 4.0 ANÁLISIS DE LA EMPRESA EMPRESA
4.1 Breve Historia (Visión, (Visión, Misión, Valores) 4.2 Análisis Interno Interno (FODA) (FODA) 4.3 Cadena de Valor – Ventajas y debilidades debilidades 4.4 E xpectativ xpectativas as (Nuevos P roductos) roductos) 5.0 ANÁLISIS DE PREFACTIBIL IDAD DEL SERVICIO A IMPLEMENTAR
5.1 Estudio de Mercado (Geográfico y Ventas) 5.2 Estudio de los costos costos de de Inversión y Tecnológico 5.3 Marco Legal y tributario tributario (Ventajas y Desventajas) Desventajas) 5.4 Estudio Organizacional (Está (E stá preparada preparada S erpost? O debe debe cambiar?) cambiar?) 5.5 Riesgos en la Implementa Implementación ción del P royecto. royecto. 5.6 Conclusión: P refactibilidad. refactibilidad. 6.0 ANÁL ISIS ECONÓMICO ECONÓMICO FINANCIERO ANTES Y DESPUÉS DE IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO MEDIANTE MEDIANTE FREE CASH FLOW Y CAPITAL CASH FLOW (COPELAND Y DAMODARAN)
6.1 Metodologías Metodologías para valorizar valorizar empresas. empresas. 6.2 ¿ P or qué se eligió el flujo de caja descontado como como métod método o de valorización?
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6.3 Módulo de Ventas (Proyecciones) 6.4 Modulo de Costos y Gastos. 6.5 Módulo de inversión y de financiamiento 6.6 EEFF de ejercicios anteriores (Inductores) – Flujo de Caja Histórico 6.7 Definición de Inductores 6.8 Valorización de Serpost 7.0 CONCLUSIONES CONCLUSIONES FINAL ES 8.0 RECOMENDACIONES FINALES
8.1 P ara la propuest propuesta a del Plan Financiero F inanciero del del Proyect P royecto. o. 8.2 P ara la propuest propuesta a de Plan Estrat E stratégico égico para S erpost S.A. Bibliografía
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Prólogo
En todo momento, la situación económica de las naciones o estados obligan a las personas involucradas en temas de empresas y/o financieros a plantearse preguntas que tengan que ver con el desarrollo de sus negocios, a este desarrollo lo denominamos como Creación de Valor. Se crea valor cuando el capital es invertido adecuadamente y este capital invertido genera mayor riqueza. El Estado Peruano tienen dentro de sus activos al Holding llamado FONAFE (Fondo de la Actividad Empresarial del Estado) que agrupa a empresas de diversos sectores de la producción y de servicios. Estas empresas no pueden y no deben ser ajenas a éstos conceptos , dentro de ellas se encuentra Servicios Postales del Perú S.A.
En una situación de recesión, el riesgo de destruir valor puede ser alto si es que los responsables de tomar decisiones financieras y/o gerenciales no analizáran la forma de ajustar costos, disminuir gastos o posiblemente pensar en cerrar una línea de producción o posponer la ejecución de un proyecto. Sin embargo actualmente la situación del Perú es distinta a lo antes mencionado. Un crecimiento económico a tasas de 7% y 8%, incremento de reservas, disminución de la pobreza, obtención de grado país, y el desarrollo de la tecnología y un mundo competitivo empresarialmente obligan a los gerentes y/o directores a pensar de manera distinta, y en ese sentido plantearse alternativas que contribuyan a la Creación de Valor como condición fundamental para su desarrollo. Consideramos que la mejor forma de crear valor en las empresas ó negocios es a través de la implementación ó el desarrollo de proyectos en los que la innovación y las mejoras puedan ser medidas, de tal forma que generen rentabilidad positivas, sin dejar de evaluar los riesgos y la realidad económica y política. Es en ese sentido, el presente TAF busca demostrar como a través de la implementación del proyecto “Desarrollo del Servicio Empresarial” se contribuye a la generación de valor en esta empresa, de manera realista, razonable y sin apasionamientos, abriendo la posibilidad a un mayor posicionamiento en el mercado postal, disminución de costos, productividad del personal y lograr un mayor crecimiento de la empresa Serpost S.A. dentro del mercado de servicios postales en el país.
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Resumen Ejecutivo
Hasta antes de la creación de Serpost S.A. en el año 1991, el servicio postal en el Perú era desarrollado por la Dirección General de Correos del MTC, la cual ejerció, durante 75 años, el monopolio del servicio postal en el Perú, hasta que en 1991 el Decreto Legislativo 685 autorizó la libre actividad empresarial en este rubro y creó la empresa Servicios Postales del Perú (Serpost S.A). Tres años después, Serpost S.A. asumió la administración del sistema de correos, como empresa pública de derecho privado, a través de una concesión sin exclusividad, establecida por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones. Desde esa fecha, muchas situaciones han impedido el que esta empresa pueda sostener su participación en el mercado y ésta se haya ido perdiendo paulatinamente. La principal diferencia de Serpost S.A. de las demás empresas dedicadas al negocio postal, como “couriers” o mensajerías, es que ninguna de ellas llega a las localidades más alejadas y de difícil acceso de la Costa, Sierra o Selva, esto debido a la responsabilidad social que como operador público debe cumplir. Sin embargo cabe destacar, que a diferencia de otros operadores públicos de la región, Serpost S.A. no recibe financiamiento alguno del estado, no existe pues en nuestro país una “Franja Postal” que “proteja” al operador público, en consecuencia la competencia con los privados es franca y abierta. Probablemente muchos trabajadores, funcionarios y “Stakeholders” pensarán que ésta empresa subsistirá permanentemente por ser un operador público, pero quién asegura que lo será por siempre, si es que se demuestra que cada año se destruye valor al interior de ella (su pequeña participación en el mercado es una comprobación dramática de esta afirmación). Desde el punto de vista financiero, las empresas económicamente no rentables deberían tender a desaparecer, sin embargo no necesariamente el estado actúa bajo éstas premisas. En ese sentido, nuestra propuesta de creación de valor a partir de la implementación de un servicio definido como unidad de negocios puede contribuir a obtener logros en el corto, mediano y largo plazo. Dadas las características del sector postal y por la situación de competencia abierta que tiene con los privados, la necesidad de creación de valor en Serpost S.A. se convierte en un imperativo. Para ello, en el capítulo 2, describimos la coyuntura por la que pasa nuestro país así como el marco legal y tributario de la empresa (por su carácter de operador público) y una descripción
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de la industria del servicio postal, el objetivo de esto es explicar porque este sería un buen momento para buscar una potencial expansión. En el capítulo 3, analizamos la demanda y la oferta del sector y mostramos cual es el rumbo que siguen algunos de los más importantes operadores postales a nivel regional e internacional y explicamos la dinámica competitiva a la cual enfrenta se Serpost S.A. El objetivo en este capítulo es explicar cuales con las principales barreras que podrían impedir la implementación del proyecto. El capítulo 4, muestra la situación actual de la empresa, sus fortalezas y amenazas y las expectativas frente a un potencial crecimiento. Esto explica cuales son los objetivos que tiene la empresa en el corto, largo y mediano plazo. El capítulo 5, efectuamos un estudio de prefactibilidad del servicio a implementar, definimos riesgos en la implementación y explicamos porque la necesidad de impulsar este servicio como elemento fundamental del crecimiento de nuestra empresa y su creación de valor. Se concluye la prefactibilidad , determinamos los recursos necesarios para su implementación y mostramos como por su falta de competitividad Serpost S.A pierde potenciales clientes. En el capítulo 6, establecemos como a través de la implementación del servicio podemos contribuir a la creación de valor. Explicamos resumidamente los conceptos relacionados al tema y el porqué de la utilización del Flujo de Caja Descontado como método de valorización y el EVA como herramienta para determinar la creación de valor. Asimismo, efectuamos la valorización y definimos los inductores de valor utilizados para proyectar los flujos futuros a VPN en donde demostramos los resultados que se obtendrían de la aplicación del proyecto. Finalmente en el Capítulo 7, establecemos las conclusiones finales respecto de lo que debería lograr el servicio una vez implementado en cuanto a crecimiento y rentabilidad y en el capítulo 8 sugerimos algunas recomendaciones para la aplicación a un plan financiero y establecemos propuesta al plan estratégico para la empresa pueda implementar.
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CAPITULO 2 2.1
ANÁL ISIS MACRO Y COYUNTURAL DEL PAÍS (INDICADORES Y TENDENCIAS)
ANA LISIS DE COYUNTURA ECONOMICA: ENTORNO INTERNACIONAL Y NACIONAL AL II TRIMESTRE 2008
El Perú lleva ya 81 meses de crecimiento económico (es el ciclo expansivo más largo de la economía peruana) el cual es atípico e impacta fundamentalmente en la mejora de las condiciones sociales de la población. Todo hace ver que el actual crecimiento es redistributivo contribuyendo a la generación de empleos y la reducción de la pobreza. En tal sentido la política económica gana sostenibilidad social y genera en la ciudadanía los beneficios de una economía moderna. De esta manera los Beneficios obtenidos gracias a política sensatas y coherentes con la realidad de un mundo globalizado y cambiante se han generalizado y están consiguiendo que el país avance hacia el desarrollo económico a una velocidad importante. Inicialmente se veía que el crecimiento provenía de una situación internacional favorable de los precios de las materias primas, bajas tasas de interés y crecimiento mundial de economías como la China y la India. , sin embargo ese escenario mundial ha cambiado sustancialmente y ahora a la caída de los mercados hipotecarios, la crisis globalizada a todos los continentes, la volatilidad de los precios del petróleo que ahora se vienen cayendo (A la presentación de este informe el precio de Barril en Texas cotizaba a $64), de los alimentos y de la energía, se suma la recesión de muchas economías del primer mundo y de la inflación, la cual viene siendo moderada a través de la política monetaria aplicada por el BCR. SECTOR EXTERNO Reservas Internacionales
Al 24 de junio , las RIN alcanzaron los US$ 35 639 millones, monto superior en US$ 779 millones al registrado al cierre de mayo y en US$ 7 950 millones con respecto al cierre del año 2007. El aumento del saldo de las RIN se produjo principalmente por los mayores depósitos tanto del sistema financiero por US$ 837 millones como del sector público por US$ 206 millones, así como por el aumento del rendimiento de las inversiones por US$ 13 millones. Ello fue atenuado en parte por la venta de moneda extranjera para el cumplimiento del compromiso de la deuda externa por US$ 150 millones, por las operaciones cambiarias del BCRP por US$ 94 millones y por la menor valuación de los activos de reserva por US$ 40 millones.
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Por su parte, la Posición de Cambio del BCRP al 24 de junio fue de US$ 27 287 millones, menor en US$ 255 millones a la del cierre de mayo. Riesgo País
Del 18 al 25 de junio, el riesgo país medido por el spread del EMBI+ Perú aumentó de 156 a 169 puntos básicos, similar al comportamiento del spread de la región que se elevó de 262 a 277 puntos básicos. Este comportamiento es explicado por la mayor aversión al riesgo por el deterioro de las condiciones crediticias en los mercados internacionales, lo que elevó los spread en los mercados emergentes. Cotización del Petróleo
El precio del petróleo WTI disminuyó -1,9 por ciento hasta alcanzar los US$ 134,0 por barril entre el 18 y el 25 de junio. La caída en la cotización se debió principalmente al incremento reportado en los inventarios de crudo de Estados Unidos, y por la menor demanda de este país en las últimas cuatro semanas (comparada con su similar del año anterior). El debilitamiento del dólar frente a las principales divisas evito una caída más pronunciada en la cotización. Precio del Oro
En el mismo período, la cotización del oro disminuyó -1,2 por ciento y se ubicó en US$ 879,5 por onza troy. Esta menor cotización se asocia a la menor demanda estacional por oro. Además China y Vietnam redujeron sus exportaciones (Vietnam suspendió sus exportaciones temporalmente). Cotización del Cobre
Del 18 al 25 de junio, el precio del cobre aumentó 3,0 por ciento a US$ 3,87 por libra. Esta evolución respondió principalmente a la caída de inventarios en London Metal Exchange (LME), y por la menor producción en Zambia por elevados costos de energía, así como el debilitamiento del dólar luego que la Reserva Federal de Estados Unidos (FED) mantuviera constante tu tasa de interés de política monetaria, dando señales de que no se apresurarán en aplicar medidas contractivas. Cotización del Zinc
Entre el 18 y el 25 de junio, el precio del zinc disminuyó 2,1 por ciento a US$ 0,84 por libra. El menor precio se sustenta en el crecimiento en la extracción y producción del metal por encima del crecimiento de la demanda mundial, según el último informe del Grupo de Estudio
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Internacional de Plomo y Zinc (ILZSG). A esto se suma el incremento de los inventarios, lo que alivió preocupaciones sobre la oferta. Dólar se deprecia fr ente al Euro y s e aprecia frente al Yen
Del 18 al 25 de junio, la depreciación de 0,9 por ciento del dólar frente al euro fue explicada por el debilitamiento de la economía americana observado en la importante caída de la confianza del consumidor, y el deterioró de las condiciones del mercado crediticio. El miércoles 25, la FED mantuvo su tasa de interés y señaló en su comunicado una mayor preocupación por la inflación. Sin embargo, el mercado esperaba una mención más enfática sobre las futuras alzas en las tasas de interés, lo que influyó también en la depreciación del dólar. Respecto al yen , el dólar se apreció 0,02 por ciento Rendimiento de la Tasa Libor
Entre el 18 y el 25 de junio, la tasa Lib or a 3 meses aumentó de 2,80 a 2,81 por ciento. Mientras tanto, el rendimiento del bono del Tesoro norteamericano a diez años disminuyó de 4,14 a 4,10 por ciento. La disminución en el caso del bono del Tesoro es explicada por los temores de mayor desaceleración económica en EE.UU., debido a los indicadores negativos en la actividad industrial y el mercado inmobiliario, y el deterioro de las condiciones crediticias. SECTOR INTERNO Tasa de Interés Interbancaria
El promedio diario de la tasa interbancaria en moneda nacional al 25 de junio se ubicó en 5,66 por ciento, superior al promedio de mayo (5,50 por ciento). Del 18 al 25 de juni o , dicha tasa se mantuvo en 5,75 por ciento. Tipo de Cambio Promedio
Las expectativas de tipo de cambio para fines del 2008 fluctúan entre S/. 2,75 y S/. 2,87 por dólar norteamericano. Los tres grupos incrementaron sus expectativas de tipo de cambio para fines del presente año. Del 18 al 25 de junio , el tipo de cambio interbancario promedio venta aumentó de S/. 2,888 a S/. 2,970. De este modo, el nuevo sol se depreció en 4,4 por ciento con respecto al cierre de mayo. En la última semana, el BCRP intervino en el mercado cambiario mediante la venta de US$ 100 millones en la Mesa de Negociación.
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Del 17 al 23 de junio, el saldo de compras netas forward del sistema bancario con el público disminuyó en US$ 166 millones. Durante el mes de junio, el saldo de compras netas forward acumuló una reducción de US$ 416 millones. Producto Bruto Interno
En su reciente reporte de Indicadores Lideres, el MEF redujo sus estimados de crecimiento de la economía para mayo de 8.5% a 7.5%. Ya el BCR había estimado en crecimiento de 7.3% para mayo del presente año, sustentado en el dinamismo del sector construcción (15.5%), minería e hidrocarburos (7%) y la manufactura (5%).
En su reporte anterior, el MEF había
estimado un crecimiento de la economía para mayo de 8.5%. Hay que indicar que la economía creció en 13.3% en abril, registrando un récord de los últimos 13 años.
Para J unio y J ulio, el
MEF proyecta un crecimiento de 11.9% y 9.4%, respectivamente. De esta forma, la actividad económica alcanzaría una expansión del 10.2% en el primer semestre del 2008. Las proyecciones se basan en la evolución de algunas variables a mayo, como el de las importaciones de materias primas que crecieron a un ritmo de 88.6%. Bolsa de Valores de Lima
Al 25 de junio , los índices General y Selectivo de la Bolsa de Valores de Lima (BVL) disminuyeron 3,2 y 2,1 por ciento, respectivamente. Durante la semana (del 18 al 25 de junio), tanto el Índice General como el Selectivo presentaron pérdidas de 1,1 y 2,1 por ciento, respectivamente, influenciado principalmente por el retroceso de las acciones de los sectores agropecuario y minero. En lo que va del año, los índices bursátiles acumularon pérdidas por 5,4 y 5,5 por ciento, respectivamente. Inflación
El BCR presento su Reporte de Inflación cuatrimestral correspondiente a mayo 2008, según el cual percibe que han aumentado los riesgos inflacionarios, pero que la tendencia futura será básicamente a la baja. El resultado es que espera que la inflación regrese al rango meta (entre 1% y 3%), aunque recién hacia mediados del 2009, en vez de hacia finales del 2008 como esperaba en su reporte anterior.
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La visión general del BCR sigue siendo que las presiones inflacionarias son transitorias y que el riesgo que se enfrenta es que estas presiones se extiendan al resto de precios de la canasta. Para contrarrestar este riesgo, el BCR está enfocando sus acciones de política en evitar la formación de expectativas inflacionarias. El jueves 12, antes de la publicación del Reporte, el BCR anunció un nuevo aumento de su tasa de interés de referencia, luego de un mes de pausa. Esta medida ha sido prudente, en vista de lo que venía aconteciendo en semanas previas : En particular : • El aumento de la inflación subyacente, de un ritmo anualizado de 3.9% en abril a 4.3% en mayo. • Precios récord de commodities clave, como trigo, soya, maíz y petróleo. • El anuncio del gobierno de limitar el subsidio a algunos combustibles. Existe una seria resistencia a la baja de la inflación, algo que el BCR no menciona. Sin embargo, uno de los elementos detrás de esta resistencia, el fuerte crecimiento de la demanda interna, sí ha sido resaltado como un riesgo por el BCR. Este énfasis es una relativa novedad. Según el Reporte de Inflación, que se publicó el 13 de junio, el sesgo al alza de la proyección de la inflación por mayores presiones de demanda es mayor ahora que a comienzos de año (ver cuadro siguiente).
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Igualmente, en el comunicado del Programa Monetario del 12 de junio el BCR hizo alusión de manera explícita a los “indicadores de presiones de demanda” como un potencial determinante de la evolución de la inflación (junto con las expectativas). Esta alusión a presiones de demanda no se había registrado en los anteriores comunicados. Esta percepción de la relevancia de la demanda interna parece que se está extendiendo en la región. A mediados del mes de J unio, un director asistente del FMI instó a los bancos centrales de América Latina a enviar señales contundentes de que su objetivo principal es combatir la inflación. El Fondo argumentó que muchos países están creciendo por encima de su potencial provocando un exceso de demanda que alienta una inflación interna adicional al alza de los precios externos. En esta línea, esta semana el banco central de Chile también elevó su tasa de referencia en 50pbs, a 6.75%, con el propósito de evitar la formación de expectativas inflacionarias. Es notorio que el BCR mencione explícitamente el fuerte crecimiento del gasto público como factor de preocupación inflacionaria. Según cálculos del BCR, el impulso fiscal sería de 1.3% del PBI en el 2008.
Nuestra perspectiva es que la inflación difícilmente bajará en los
próximos meses. Si bien la inflación ha retrocedido en los últimos meses, esta caída ha sido muy leve en un periodo en que se esperaba una corrección más significativa. Es probable que esta resistencia a la baja continúe en el futuro.
El factor principal detrás de la inflación sigue
siendo la inflación importada. Sin embargo, la demanda interna creciente podría estar ya afectando a ciertos tipos de bienes. En particular, cierta resistencia a la baja de los precios agrícolas tradicionales producidos internamente (que se esperaba cayeran luego de la temporada de lluvias) podría estar ligada al incremento de la demanda interna. La agricultura tradicional es uno de los sectores de la economía en que la producción y la productividad han mejorado menos frente al incremento de la demanda interna y de los costos del sector. En cambio, los precios de los bienes manufacturados no alimenticios continúan sin mostrar presiones inflacionarias significativas a pesar del incremento de la demanda. Sería en estas industrias, junto con servicios, en que es más relevante la intención del BCR de evitar que aparezcan expectativas inflacionarias en la formación de precios.2.
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Indicadores Líderes y Acti vidad Económica
La presencia de patrones comunes entre las fluctuaciones de distintas variables económicas y la actividad productiva permite extraer información relevante que puede ser plasmada en la construcción de un índice de actividad económica. En particular, aquellas variables denominadas “Indicadores Líderes” permiten que este indicador adquiera la capacidad de adelantar la evolución de la producción nacional en el corto plazo. Así, este índice denominado Indicador Líder, constituye una herramienta relevante para el análisis coyuntural, toda vez que las estimaciones oficiales del PBI se publican con algunos meses de retraso. Perspectivas de corto plazo
Los resultados obtenidos de la elaboración del Indicador Líder estiman un crecimiento de 7,5%; 11,9% y 9,4% para los meses de mayo, junio y julio de este año, respectivamente. De esta forma, se prevé que la actividad económica alcanzaría una expansión de 10,2% en el primer semestre del 2008. (Véase el cuadro N° 1)
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Evolución de los prin cipales componentes a.- Importaciones
En mayo del 2008, las importaciones de materias primas y productos intermedios crecieron a un ritmo de 88,6%, aumento explicado básicamente por el dinamismo de las importaciones de combustibles, lubricantes y productos conexos (227,4%), así como de materias primas destinadas a la industria (34,7%). En menor medida, contribuyó el incremento de los insumos destinados a la agricultura (97,8%).
Por su parte, las importaciones de bienes de capital
aumentaron 51,6%. Según clasificación de uso o destino económico, el resultado obedece a la magnitud del crecimiento experimentado por las importaciones de bienes de capital para la industria (38,6%). En menor cuantía, aportaron los rubros de equipos de transporte (76,1%), materiales de construcción (76,3%) y bienes de capital para la agricultura (152,2%). b.- Construcción
El crecimiento del despacho local de cemento ascendió a 13,6%, sustentado por la mayor demanda del sector privado y público para la ejecución de diversas obras de infraestructura y obras relacionados con la edificación de centros comerciales y viviendas favorecidas por las mejores condiciones de acceso al financiamiento. c.- Créditos
Asimismo, el crédito del sistema bancario otorgado al sector privado mostró un crecimiento real de 21,8% en el mes de mayo, explicado básicamente por las colocaciones e inversiones de las empresas bancarias (29,0%), monto que a su vez responde al incremento real de los créditos corporativos (17,8%), de consumo (48,7%), a la microempresa (34,8%) e hipotecarios (6,2%), por orden de importancia. d.- Electricidad
En el cuarto mes del año, la generación de energía eléctrica alcanzó un total de 2 552 GW.h, superior en 7,9% a la cifra registrada el año pasado, debido a la mayor demanda del sector privado por energía en un contexto de crecimiento sostenido de la actividad económica. Las empresas que más contribuyeron al resultado observado fueron Energía del Sur S.A. (39,7%), Empresa Eléctrica de Piura S.A (733,3%) y Edegel S.A.A (3,7%).
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e.- Gasto público
En mayo, los gastos no financieros del Gobierno Central (excluyendo transferencias y otros gastos de capital) aumentaron 3,8% en términos reales, principalmente a consecuencia del incremento del gasto de capital por concepto de formación bruta de capital (27,0%). Dicho crecimiento obedece en su mayoría a la inversión ejecutada por los Gobiernos Regionales y por los sectores de Transportes y Comunicaciones, Agricultura y Educación. Por su parte, los gastos corrientes (excluyendo transferencias) disminuyeron 0,5% como resultado de la reducción del gasto en remuneraciones (1,8%) que contrarrestó el aumento del gasto público en bienes y servicios (1,2%). 2.2
MARCO LEGAL Y TRIBUTARIO
II. ASPECTOS GENERALES Naturaleza Jurídi ca y Objeto Social
La Empresa de Servicios Postales del Perú S.A. – SERPOST S.A., es una empresa descentralizada del Sector Transportes y Comunicaciones que fue creada mediante Decreto Legislativo N° 685 del 5 de noviembre de 1991. Mediante D.S. N° 010-94-TCC del 6 de mayo de 1994, se aprobó el Estatuto Social de la Empresa, modificado posteriormente mediante Escritura Pública de fecha 11 de enero del 2001. Objeto Social
a) Prestar el servicio postal en todas sus modalidades en el ámbito nacional e internacional, así como servicios y actividades conexas y complementarias al servicio postal. b) Prestar servicios de asesoría y consultoría nacional e internacional en materia postal. c) Realizar actos y contratos relacionados con operaciones comerciales, industriales, de servicios o cualquier otra actividad, conexas con su objeto social, sin más limitaciones que las emanadas del ordenamiento del país. d) En general toda clase de operaciones afines y/o complementarias permitidas por Ley. Marco Regulatorio
El marco legal que regula el quehacer institucional es:
Ley N° 26887, Ley General de Sociedades, sus modificatorias y ampliatorias.
Ley N° 27170, Ley del FONAFE y modificatorias.
Ley Nº 26852, Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado y modificatorias.
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Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario, aprobada por Acuerdo de Directorio N° 001-
2004/001-FONAFE y modificatoria.
Directiva de Endeudamiento del FONAFE, aprobada por Acuerdo de Directorio N° 002-
2001/020-FONAFE y modificatorias.
Directiva de Difusión de Información, aprobada por Acuerdo de Directorio N° 003-2001/020-
FONAFE.
D.L. N° 685 Ley de Servicios y Concesiones Postales de fecha: 05 de noviembre de 1991.
Estatuto aprobado mediante J unta Universal de Accionistas con fecha 27 de diciembre del
2000, en la que se aprobó el texto del nuevo Estatuto Social del Servicio Postal del Perú para adecuación del mismo a las disposiciones de la Ley 26887, Ley General de Sociedades, y su modificatoria del 09 de marzo del 2001 por la J unta Universal de Accionistas. Tal como consta en la Escritura Pública otorgada ante el Notario Mónica Tambini Avila, e inscrita en la Oficina Registral de Lima y Callao con partida N° 00329444.
D.S. N° 032-93-TCC, Reglamento de Servicios y Concesiones Postales de 1993, modificado
por D.S. N° 013-2006-MTC del 22-04-2006.
Ley 27987 y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 046-2003-MTC de
fecha 03-08-2003. En cuanto a la Normativa Internacional:
Actas de la Unión Postal Universal – UPU, aprobadas en el XXIII Congreso de Bucarest –
Rumania.
Actas y Resoluciones de la Unión Postal de las Américas, España y Portugal – UPAEP,
aprobada en el Congreso de Río de J aneiro – Brasil. El Reglamento de Organización y Funciones ha sido elaborado basándose en la estructura orgánica aprobada: El ROF fue aprobado con fecha de 30 de mayo del 2002 en Sesión de Directorio N° 202 mediante Acuerdo N° 061-2002. En cuanto al rediseño de la estructura organizacional, el Directorio de SERPOST S.A. aprobó la siguiente propuesta presentada por la Gerencia de Desarrollo Corporativo; referente a la Gerencia Comercial. Organigrama Funcional – Acuerdo N° 199-2003 del 16.09.03
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2.3
INDUSTRIA DEL SERVICIO POSTAL
DESCRIPCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIA Y EMPRESA Descripció n del Sector / Industri a
El sector postal ha venido transformándose en los últimos años producto de las nuevas tecnologías, observándose por ejemplo una continua y sostenida reducción del uso de la carta común o tradicional, producto de la masificación del correo electrónico, la ampliación del uso de la telefonía fija y celular (antes para hablar con alguien en USA, debía esperar la llamada y madrugada, ahora desde un teléfono público se habla 5 minutos pos S/. 1.00), que ofrece además la posibilidad de transmisión de mensajes e imágenes. Al mismo tiempo, se mantiene el dinamismo en el servicio postal requerido por las empresas, exigiendo éstas cada vez mayor valor agregado a la correspondencia comercial. El desarrollo del comercio electrónico y la apertura de nuevos mercados favoreció el mayor tránsito de encomiendas y paquetería, servicios que exigen un alto nivel de efectividad en cuanto a procesos y rastreo de envíos. Para algunos, y desde una reducida óptica, en los países en desarrollo vendría existiendo una cierta reducción del mercado postal, esto sería más bien lo contrario, pues existe un fortalecimiento y una necesaria tecnificación del mismo; coincidiendo muchos que de manera paralela se producirá un vigoroso desarrollo de los negocios electrónicos alentados por el Internet, esto se refleja en las transferencias de dinero y en las comunicaciones híbridas que vienen incrementándose notablemente. Serpost co mo operador públi co ha visto decrecer su t ráfico post al, debido al in cremento de empresas con cesionarias del servicio p ostal, quienes poseen r ecursos y tecnologías modernas.
De acuerdo con la información del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, al mes de Febrero 2008 el número de empresas concesionarias del servicio postal fue de 482, lo cual supone un incremento del 9.3% respecto al número de concesiones existentes al año 2005. Número de Empresas Concesionarias del Servicio Postal por ámbito de operación A FEBRERO SERVICIO AÑO 2005 2008 Internacional Nacional Local Lima - Callao Local Provincial Regional
Total
95 234 38 13 61
93 284 27 11 67
441
482
Fuente: Ministerio de Transportes y Comunicaciones - Relación de Empresas que cuentan con concesión Postal vigente, según ámbito de concesión al mes de febrero del 2008
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Participación del Mercado
Los últimos estudios realizados, por el PIDEP (Plan Integral de Reforma y Desarrollo Postal) revelaron que la participación de SERPOST S.A. en el mercado postal representa solo el 5.32%, siendo los rubros “Filatelia y Fax Postal” con 100% y 99.40% respectivamente, los que obtuvieron mayor participación en la empresa, seguido del rubro Cartas con 14.84%.
TIPO DE ENVÍOS TOTAL CARTAS IMPRESOS ENCOMIENDA POSTAL PEQUEÑOS PAQUETES FAX POSTAL REMESA POSTAL FILATELIA
TRAFICO DEL MERCADO POSTAL - 2007 (En Números de Envíos) OPERADOR TOTAL DE PARTICIPACIÓN DE PÚBLICO OPERADORES PARTICIPACIÓN DE OPERADORES OPERADORES (SERPOST PRIVADOS SERPOST S.A. POSTALES PRIVADOS S.A.) 20,951,138 372,504,862 393,456,000 94.68% 5.32% 17,762,452 101,962,011 119,724,463 85.16% 14.84% 2,011,235 120,504,186 122,515,421 98.36% 1.64% 259,313 10,914,687 11,174,000 97.68% 2.32% 449,656 133,894,663 134,344,319 99.67% 0.33% 1,654 10 1,664 0.60% 99.40% 2,147 5,229,305 5,231,452 99.96% 0.04% 464,681 0 464,681 0.00% 100.00%
Fuente: PIDEP
Evolución de precios y t arifas
En el mes de Septiembre del año 2007, las tarifas para el Servicio Internacional fueron actualizadas y aprobadas mediante Memorándum N° 197-G/07. Las tarifas fueron actualizadas considerando las Políticas Comerciales, y comprende: Ventanilla
Mantener las tarifas del EMS en los rangos hasta 5kg.
Reducción de las tarifas EMS a partir de 5kg.
Reducción tarifas de Encomiendas 2 clase
Implementar el servicio de Encomiendas prioritarias (1°clase) donde no llegue el EMS ya sea por cobertura o por peso. Corporativo EMS
Tarifario Base para clientes con potencial exportador
Tarifario Corporativo EMS. Con (05) cinco categorías por clientes, de acuerdo al número y a la frecuencia de envíos.
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CAPITULO 3 3.0
ANAL ISIS DEL SEGMENTO AL CUAL SE DIRIGE SERPOST S.A.
3.1 Análi sis de la demanda
Este capítulo tiene como objetivo presentar los principales segmentos que conforman la demanda por servicios de postales, identificar sus principales variables determinantes (“drivers”), así como una estimación del tamaño de mercado. Sobre la base de la información recogida de la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho, 2002), elaborada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).se estima que, el mercado postal en el Perú es de entre 350 y 400 millones de envíos anuales. De dicho total, más del 95% correspondería a envíos realizados por empresas y entidades gubernamentales, principalmente en los rubros financiero (33%, incluye bancos, AFPs, seguros), servicios públicos (24%, electricidad, agua, teléfonos) y gobierno (18%, incluyendo gobierno central, empresas estatales y gobiernos regionales y locales). Por su parte, sólo el 3% de dichos envíos correspondería a individuos (principalmente “correo tradicional”), quienes se encuentran atendidos principalmente por Serpost, así como por algunos operadores privados especializados, como aquellos que ofrecen servicio expreso y algunas empresas de transporte interprovinciales.
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Servicios Financieros
La tendencia creciente de la economía sigue impulsando fuertemente la actividad financiera en el país. Esta registra montos históricos en sus colocaciones y captaciones, con mejores niveles de calidad de cartera, eficiencia y rentabilidad, producto de su mayor control y prácticas de buen gobierno corporativo. En tal sentido, los servicios financieros en general, y en especial los bancos, serían los principales demandantes de servicios postales en el mercado peruano, en la medida que envían a sus clientes estados de cuenta para la mayoría de sus productos (créditos de consumo, hipotecarios y comerciales; depósitos a la vista y a plazos, cuentas de ahorros, y tarjetas de créditos, entre otros). Estos envíos se realizan, en buena parte, con frecuencia mensual. Asimismo, estas empresas serían usuarios importantes de los servicios postales para el envío de cartas, invitaciones, entre otros encartes de marketing directo. Por otro lado, las instituciones de micro finanzas tales como las cajas municipales, Edpymes y ONGs, al tener una metodología de atención diferente (más directa, a través de fuerzas de ventas), no serían usuarios importantes como son los bancos o empresas de tarjetas de crédito. Se estima que el total de envíos anuales por parte del sector financiero es de entre 120 y 150 millones. De ellas, alrededor del 77% correspondería a Lima, y el 23% a Provincias. Los principales componentes de dicha demanda, en dicho orden, serían: • Bancos (cuentas activas y pasivas)
•Tarjetas de crédito
• AFP
•Otras instituciones financieras
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Bancos
Desde 1998, el sistema financiero ha pasado por un fuerte proceso de consolidación, caracterizado por fusiones, adquisiciones o liquidaciones e ingreso de nuevos bancos y financieras . El número de entidades bancarias se redujo de 26 en 1998 a 14, hoy el numero de entidades Bancarias ascienden a 16, esto debido a que las altas tasas de crecimiento económico mostradas en los últimos años y la obtención del grado de inversión posibilitan la entrada de otros participantes financieros. La cantidad de personas que ha optado por un crédito (en cualquiera de sus modalidades) ha aumentado significativamente desde el 2001, llegando a una cantidad de deudores de 4’690,971 al 2008, luego de que las entidades financieras redefinieran sus estrategias competitivas y sus nichos de mercado, a fin de optimizar su crecimiento y rentabilidad. Luego de un proceso de sinceramiento de cartera y fortalecimiento patrimonial, la mayoría de bancos que han logrado permanecer en el mercado ha optado por redefinir sus estrategias competitivas y sus nichos de mercado, a fin de optimizar su crecimiento y rentabilidad.
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Número de Deudores 5,000,000.00 4,500,000.00 4,000,000.00 3,500,000.00 3,000,000.00 2,500,000.00 Número de Deudores
2,000,000.00 1,500,000.00 1,000,000.00 500,000.00 0.00 1 1 1 0 0 0 ‐ ‐ ‐ l e r u n b j e a
1 0 ‐ t c o
2 2 2 0 0 0 ‐ ‐ ‐ l e r u n b j e a
2 0 ‐ t c o
3 3 3 0 0 0 ‐ ‐ ‐ l e r u n b j e a
3 0 ‐ t c o
4 4 4 0 0 0 ‐ ‐ ‐ l e r u n b j e a
4 0 ‐ t c o
5 5 5 0 0 0 ‐ ‐ ‐ l e r u n b j e a
5 0 ‐ t c o
6 6 6 0 0 0 ‐ ‐ ‐ l e r u n b j e a
6 0 ‐ t c o
7 7 7 0 0 0 ‐ ‐ ‐ l e r u n b j e a
7 0 ‐ t c o
8 8 0 0 ‐ ‐ e r n b e a
EVOLUCIÓN DE LOS CRÉDITOS DIRECTOS (a jun io 2008 ‐ En miles de MM S/.) . 90 / S 80 s e n 70 o l l i 60 M
50
81 67 53 39
40
40
40
2001
2002
2003
2004
45
40 30 20 10 0 2005
2006
2007
2008
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)
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Desde el 2002, y ahora con el “boom” de créditos de consumo y el inmobiliario, se observa una recuperación, impulsada en buena parte por el crecimiento del financiamiento a micro empresas y personas (créditos de consumo e hipotecarios). EVOLUCIÓN DE CRÉDITOS DIRECTOS BANCARIOS SEGÚN TIPO (enero 2004 = 100%)
400% 350% 300% 250% 200% 150% 100% 50% 0%
e f mam j j a s o n d e f ma m j j a s o n d e f ma m j j a s o n d e f mam j j a s o n d e f mam j j 2004
2005 Comercial
2006 MES
Consumo
2007
2008
Hipotecario
Fuente: Superintencia de Banca y Seguros (SBS)
A pesar de los efectos de la crisis inmobiliaria global y la necesidad de “enfriar la economía”, se esperan crecimientos importantes para los crédito comercial (a empresas) de entre 5% y 10%, nichos como los créditos vinculados a las micro finanzas y a la banca de personas (consumo e hipotecarios) crecerían a tasas interanuales de entre 10% y 20%. Este crecimiento se basa tanto en una recuperación de los ingresos familiares como en una mayor penetración de mercado, bancarizando segmentos de la población tradicionalmente no atendidos por la banca y donde se estima que aún hay un potencial de crecimiento interesante. Actualmente, las perspectivas de crecimiento del sector bancario son moderadas, observándose una fuerte competencia por mercados comunes, así como por la búsqueda de nuevos nichos de mercado. Ello, sumado a niveles de servicio al cliente relativamente elevados, supone un entorno favorable para los servicios postales, tanto en términos de atención a clientes actuales como en la promoción de nuevos productos. A mayo del 2004, los bancos en el Perú contaban con 5.9 millones de cuentas de depósitos entre depósitos a la vista, ahorros y depósitos a plazo y 1.8 millones de cuentas de créditos entre comerciales y microempresa, hipotecarios y de consumo. De acuerdo a la SBS el número de cuentas aperturadas ha aumentado significativamente llegando a abril 2008 a 12,582,183, debido a la confianza que la gente está tomando frente a estas instituciones y por
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las facilidades de ahorro y crédito que brindan y por el simple hecho de ser el llamado, sujeto de crédito. Número de Cuentas 14,000,000
12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
Número de Cuentas
4,000,000
2,000,000
‐ 1 1 1 0 0 0 ‐ ‐ ‐ e r l u n b j e a
1 0 ‐ t c o
2 2 2 0 0 0 ‐ ‐ ‐ e r l u n b j e a
2 0 ‐ t c o
3 3 3 0 0 0 ‐ ‐ ‐ e r l u n b j e a
3 0 ‐ t c o
4 4 4 0 0 0 ‐ ‐ ‐ e r l u n b j e a
4 0 ‐ t c o
5 5 5 0 0 0 ‐ ‐ ‐ e r l u n b j e a
5 0 ‐ t c o
6 6 6 0 0 0 ‐ ‐ ‐ e r l u n b j e a
6 0 ‐ t c o
7 7 7 0 0 0 ‐ ‐ ‐ e r l u n b j e a
7 0 ‐ t c o
8 8 0 0 ‐ ‐ e r n b e a
Estructu ra de los Crédit os Directos (A Julio de 2008) Hipotecarios 11,7%
Consumo 20,0%
MES 5,9%
Comerciales 62,5%
Para estimar el número de envíos postales anuales, se considera que los bancos, en su mayoría, envían estados de cuenta mensuales a sus clientes además de encartes publicitarios y merchandising. Una excepción es el caso de los depósitos a plazo, para los cuales se suele enviar una comunicación al finalizar el plazo. Estos envíos, en promedio, se realizarían dos veces al año.
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Para ello, los bancos principalmente contratarían los servicios de couriers privados (operadores postales privados). En donde la mayoría de ellos, centralizarían dicho servicio en un área de expediciones, el cual tendría como responsabilidad desde la selección de los proveedores hasta el envío de documentos en el tiempo pactado con el proveedor. Asimismo, realizan auditorias extra oficiales con los clientes para la verificación de la recepción de los documentos y el trato con su personal. El tiempo promedio de entrega sería de dos a tres días, y en el lapso de una semana el banco recibiría el reporte con la verificación de cargos (prueba de entrega), los cuales suelen ser digitalizados. Se estima que el número de envíos anuales por parte de los bancos es de entre 65 y 80 millones, 20% de los cuales se concentrarían en provincias. Cabe resaltar que, además de los estados de cuenta, los bancos también envían cartas, notificaciones, publicidad, entre otros tipos de encarte, según diferentes campañas de marketing y el tipo de cliente. Los volúmenes correspondientes a estos envíos han sido considerados en el rubro “marketing directo”. Finalmente, es importante mencionar el efecto sustitución de los estados de cuenta físicos por virtuales (vía Internet) que se estaría empezando a observar en algunas instituciones financieras. Algunas de ellas han empezado a ofrecer cuentas pasivas (ahorros, principalmente) a un costo reducido, e incluso gratuito, que no incluyen el servicio de envío de estados de cuenta al cliente. El crecimiento de esta modalidad de servicio por parte de las instituciones financieras crecerá en la medida en que se incremente el acceso a consultas y transacciones vía Internet por parte de la población. Actualmente, esta modalidad se estaría dando, principalmente, en la población de los niveles socioeconómicos A y B1 de Lima Metropolitana (la cual tiene acceso a Internet de manera frecuente), la cual representa menos del 10% de la población total de la ciudad. En cuanto a las cuentas activas (préstamos y tarjetas de crédito, principalmente), es poco probable que se observe el mencionado efecto sustitución. Una ventaja es que todavía no hay en el país un mayor acceso a Internet, ya que de acuerdo a datos del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) a setiembre 2007, solo el 29.40% de la población del país hace uso del internet, donde la mayor proporción de uso se registra en Lima Metropolitana (46.17%), seguido del resto urbano (36.90%) mientras que en el área rural solo el 7.62% de la población accede a Internet, por lo que es necesario el envío de dichos estados vía Courier.
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Tarjetas de crédito
En los últimos años, las tarjetas de crédito han mostrado un dinamismo importante en el negocio de banca personal en el Perú. El fuerte crecimiento observado durante este periodo se debe principalmente, a la expansión de las marcas privadas, apoyadas por agresivas estrategias de ventas por parte de las tiendas por departamentos y centros comerciales, entre otros establecimientos comerciales. Este crecimiento se ha dado en un contexto favorable de bajas tasas de interés.
Actualmente se observa un incremento significativo en el nivel de
endeudamiento explicado principalmente por el uso de las tarjetas de crédito y los préstamos de diverso tipo. De acuerdo a un estudio realizado en el 2007 por Apoyo, Opinión y Mercado, una de cada diez personas es cliente tanto de algún banco como de alguna caja al mismo tiempo; éstas se encuentran principalmente en los niveles A y B. Cuatro de diez personas de nivel A tiene tarjetas de crédito bancarias y de tiendas mientras que el promedio general es una de diez.
Las tarjetas de crédito de tiendas
más difundidas continúan siendo las comerciales frente a las bancarias como Ripley y CMR sin embargo, en los últimos años el incremento de participación de Metro Plazos de Banco del Trabajo es significativo y en el último año también es interesante el incremento de la tarjeta Única de Scotiabank y Plaza Vea de Interbank. En los últimos años, las tarjetas de crédito han mostrado un dinamismo importante en el negocio de banca personal en el Perú. A junio de 2008, el número de tarjetas de crédito activas ascendió a 3.4 millones, cifra que representa un incremento de más de 40% con respecto al mismo mes del año 2003, y casi el triple de lo registrado en junio del 2002.
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Así, el número de tarjetas de marcas privadas administradas por bancos se han expandido alrededor de 400% en los últimos dos años; y actualmente representan alrededor de un tercio de las tarjetas activas en el mercado (con saldo). Se estima que los consumidores de las zonas emergentes (de menores ingresos), prefieren mantener una relación con establecimientos comerciales antes que con bancos, por lo que se sentirían más atraídos por las marcas privadas. Finalmente, la competencia de las marcas privadas se incrementará conforme éstas se vayan abriendo y permitan que sus usuarios las utilicen en comercios complementarios al del originador, tal como sucede con las tarjetas de Elektra y La Curacao. Otros jugadores importantes en este mercado son las financieras CMR y Cordillera, que operan las tarjetas CMR Falabella y Ripley, respectivamente, que a su vez están vinculadas a las tiendas por departamentos Saga Falabella y Ripley. Ellas han logrado captar, en conjunto, cerca del 40% del mercado de tarjetas de crédito. Si bien su base de clientes se encuentra concentrada en Lima, Falabella se encuentra en un proceso de expansión hacia provincias (Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura). Por su parte, los jugadores globales (Visa, Mastercard, American Express y Diners) mantienen otra tercera parte del mercado.
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El segmento de tarjetas de crédito aún presenta un importante potencial de crecimiento por penetración. Según APOYO Opinión y Mercado, al 2004, el 37% de los hogares en Lima Metropolitana se encontraba bancarizado, mientras que la proporción que tenían tarjetas de crédito comerciales y bancarias, era de 15% y 9%, respectivamente. Una iniciativa que apunta a segmentos de bajos ingresos es la del Banco del Trabajo, el cual lanzó recientemente una tarjeta de crédito (Mastercard) accesible para personas con ingresos mensuales de S/.550, destinado principalmente al segmento de NSE “C”.
Otro espacio de crecimiento lo constituyen las principales ciudades de provincias, donde la penetración de tarjetas es aún reducida, y en donde se encuentran expandiendo establecimientos comerciales como Saga Falabella (CMR). Sin embargo, el desarrollo y la
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construcción de nuevos establecimientos comerciales en Trujillo, Chiclayo, Arequipa y Huancayo, permitirían el crecimiento de la bancarización en provincias.
Las tarjetas de crédito se han convertido en unos de los principales impulsadores de la demanda por servicios de envío postal. Considerando el tamaño actual del mercado de tarjetas de crédito, se estima que este segmento demandaría entre 35 y 45 millones de envíos postales anuales, con importantes perspectivas de crecimiento. De este estimado de envíos, más del 80% correspondería a Lima Metropolitana, donde la penetración de tarjetas de crédito es significativamente mayor. En el 2003, mientras que 14% y 11% de los hogares en Lima contaba con tarjetas de crédito comercial y bancario, respectivamente, en las principales ciudades de provincias, la tenencia de dichos productos no superaba el 5%. Otras instituciones crediticias
Además de los bancos, en el Perú existen otras instituciones crediticias reguladas, como las cajas municipales (CMAC), las cajas rurales (CRAC), y las entidades de desarrollo de la pequeña y microempresa (Edpymes), las cuales han mostrado un crecimiento sostenido, a pesar del estancamiento del sistema financiero. Además, existe una oferta crediticia semiregulada (ONGs, cooperativas de ahorro y crédito, casas comerciales y entidades estatales) y una oferta informal, que en conjunto representarían alrededor del 50% del crédito total a microempresas. Para operar, estas instituciones tienen como principales clientes a microempresarios o personas con menos recursos económicos, que requieren de un trato más personalizado en su
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servicio y por lo tanto no utilizan en gran medida los servicios postales para enviar estados de cuenta y encartes a sus clientes. En estos casos, son los propios analistas de crédito (fuerza de ventas) que llevan los estados de cuenta cuando visitan a sus clientes o los mismos clientes recogen sus estados de cuentas cuando se acercan la institución financiera para realizar un pago o pedir mayor información. Para estimar el número de envíos postales de las instituciones de microfinanzas se tomó en cuenta el gasto proyectado para el año 2004 de las Cajas Municipales en el rubro de mensajería y courier del Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (Consucode) el cual asciende a cerca de 2 millones de envíos anuales. Además se ha considerado que aproximadamente el 74% de los envíos se realizan en Lima Metropolitana. De otro lado, las cooperativas también realizan envíos mensuales a sus socios. A diciembre del 2003, el número de socios ascendió 409 mil, lo cual supondría envíos postales de entre 7 y 10 millones anuales. En este caso, se considera que el 52% de los envíos se realizan en Lima Metropolitana. Para el caso de las demás instituciones de microfinanzas se asumió que los propios analistas de crédito entregan personalmente los estados de cuenta a sus clientes. Ad mi nistrador as de Fon dos de Pensio nes (AFP)
El colapso del Sistema Nacional de Pensiones (SNP) se dio a inicios de la década de los noventa. En 1992, el gobierno promulgó el Decreto Ley 25897, por el cual creó el Sistema Privado de Pensiones (SPP) como alternativa al SNP pero se mantendría este último con el objetivo que introducir competencia al sistema. En 1993 existían ocho AFPs en el mercado y un año más tarde el 50% de los trabajadores cubiertos por algún sistema previsional se encontraba en el sistema privado. Los agentes económicos dejaron de percibir al sistema privado como una opción cara, y comenzaron a elegir entre las diferentes alternativas. En la actualidad, las cuatro AFPS que permanecen en el sistema: Horizonte, Integra, Prima y Profuturo poseen, aproximadamente, un cuarto del mercado cada una. Esta repartición casi equitativa del mercado produce una constante competencia por un punto porcentual de participación de mercado, el cual sigue siendo pequeño; a pesar de que, en sus primeros 10 años, las AFPs han logrado captar fondos que representan el 9.3% del PBI peruano.
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Cantidad de Afiliados Activos a Mayo de 2008 Horizonte Integra Prima Profuturo Total Afiliados
1,117,312 1,096,597 1,034,287 946,795 4,194,991
26.63% 26.14% 24.66% 22.57% 100.00%
Fuente: SBS.
Total S P P 4 500 000 4 000 000 3 500 000 3 000 000 2 500 000 Total SP P
2 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000
‐
3 9 9 1
4 9 9 1
5 9 9 1
6 9 9 1
7 9 9 1
8 9 9 1
9 9 9 1
0 0 0 2
1 0 0 2
2 0 0 2
3 0 0 2
4 0 0 2
5 0 0 2
6 0 0 2
7 0 0 2
8 0 0 2
Las AFP se encuentran respaldadas por grupos económicos y bancos representativos en el país como son el Grupo Brescia y BBVA (Horizonte), Citibank (Profuturo), el Grupo Crédito (Prima), y el ING (Integra). De esta forma, se espera una constante dinámica de las AFPS en busca de mayores fondos y oportunidades de inversión.
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Estas instituciones están en la obligación de remitir cada cuatro meses un estado de cuenta, el cual reporta, de modo resumido, el total de aportes y su correspondiente rendimiento acreditado en la cuenta individual del afiliado. Esto supone, para 4.1 millones de afiliados, al menos 12.3 millones de envíos anuales, 50% del cual se concentraría en Lima Metropolitana. Sector Telecomunicaciones
El sector telecomunicaciones en especial, telefonía fija y móvil es otro de los principales demandantes de servicios postales del mercado, ya que envían a sus clientes estados de cuenta mensuales para los diferentes productos (telefonía fija, telefonía móvil, televisión por cable), además de cartas, notas e invitaciones, entre otros encartes de publicidad. A nivel mundial, el sector de telecomunicaciones ha sufrido muchos cambios durante la última década. Pasó de ser una industria que generó mucho entusiasmo entre los inversionistas, a uno afectado por la reducción de los precios de sus acciones al reventar la burbuja especulativa respecto de las acciones tecnológicas. Como consecuencia, las empresas han debido reorientar sus estrategias mediante consolidaciones internacionales, y la oferta de productos enfocados a las necesidades específicas del cliente, que involucran un mayor conocimiento y cercanía al consumidor. Por su parte, el desarrollo de nuevas tecnologías ha continuado facilitando el diseño de planes y servicios más acordes con las demandas específicas tanto de hogares como de empresas. En el Perú, el despegue del sector se inició a mediados de los noventa con la privatización de CPT – ENTEL (1994) y el establecimiento de un marco regulatorio específico al sector. Esto hechos generaron un crecimiento importante en el número de usuarios y una mejora significativa en la calidad de los servicios ofrecidos. Otro hito importante fue el proceso de apertura completa del mercado de telecomunicaciones en 1998, el cual permitió el ingreso de nuevos competidores a todos los mercados , especialmente en el caso de la
telefonía de larga distancia. En cuanto al mercado de servicios postales, se estima que el sector telecomunicaciones representa entre 35 y 45 millones de envíos anuales, siendo telefonía fija el principal segmento de demanda. De éstos, alrededor del 70% correspondería a Lima. Este cálculo considera los envíos de estados de cuenta, revistas de usuarios y guías telefónicas, entre otras comunicaciones, a clientes de telefonía fija, telefonía móvil post-pago, y abonados de televisión
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por cable. En cuanto al envío de encartes publicitarios, éstos son considerados en el segmento “marketing directo”. Telefonía fija local
El número de usuarios de los distintos servicios de telecomunicaciones ha crecido de modo significativo desde 1993, cuando la telefonía se encontraba en una situación de déficit importante y año en que se debía esperar en promedio diez años para la instalación de una línea. Entre diciembre de 1993 y diciembre del 2000, el número de líneas instaladas de telefonía fija se triplicó, de 676 mil a más de 2 millones. El crecimiento de largo plazo del negocio de telefonía fija se ha dado, en gran medida, por una mayor penetración en el mercado, tanto en términos socioeconómicos como geográficos. En el caso de Lima Metropolitana, se observa que, en un lapso de diez años los niveles de tenencia de teléfonos fijo en los niveles socioeconómicos B, C y D se incrementaron de 54 a 85%, de 10 a 59% y de 1 a 30%, respectivamente A pesar de ello, la densidad telefónica, medida como el número de líneas en servicio por cada 100 habitantes (sin incluir las líneas de telefonía pública), se ha estancado en un nivel de entre 6 y 7 líneas por cada 100 habitantes. Esto se debe, entre otras razones, a la contracción del mercado local, la disminución del ingreso promedio familiar respecto de los niveles de fines de los noventa, así como por el mayor dinamismo mostrado por la telefonía móvil, el cual es considerado como sustituto directo. Sin embargo, a partir del 2002 se observó una ligera recuperación, debida en parte a la introducción de nuevos planes tarifarios por parte del operador, así como por la recuperación económica. Si bien existen siete empresas que cuentan con la concesión necesaria para brindar el servicio de telefonía fija local, actualmente son sólo cinco las empresas que lo ofrecen: Telefónica del Perú, Telmex (antes AT&T), Claro, Americatel e Impsat. Sin embargo, resulta necesario señalar que esta última se encuentra aún en fase de implementación y las 3 anteriores operan en Lima Metropolitana (principalmente en el segmento corporativo) y otras a nivel nacional. Las empresas entrantes poseen menos del 1% de las líneas en servicio. Otro aspecto importante es que el crecimiento ha sido asimétrico a lo largo del país. El 68% de las líneas en servicio se encuentran en el departamento de Lima, que concentra el 32% de la población del país. Mientras que en Lima la densidad de líneas en servicio es mayor a 14, en los demás departamentos sólo alcanza a 3.5. A marzo del 2004, el número de líneas de
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telefonía fija en servicio ascendió a 1.9 millones, de las cuales un 68% están concentradas en Lima Metropolitana. Esto supone al menos de 24 millones de envíos (locales) anuales de estados de cuenta y guías telefónicas.
Para los próximos años, no se espera un incremento
significativo en el número de envíos de estados de cuenta a clientes de telefonía fija. Esto debido, en parte, a la creciente importancia de la modalidad pre-pago, bajo la cual el cliente paga sus llamadas y cargos fijos a través de una tarjeta que puede ser adquirida en bodegas y autoservicios (sin el envío de estados de cuenta). Un eventual efecto de canibalización podría incluso suponer incluso una disminución en el número de líneas post-pago, que a su vez se traduciría en un menor número de envíos de estados de cuenta a clientes de telefonía fija. Telefonía Móvil
El mercado de telefonía móvil continúa siendo el más dinámico dentro del sector de telecomunicaciones, tanto en términos de incremento de suscriptores como en disminución de precios para los usuarios del servicio. Cabe destacar que las líneas móviles en servicio ya han superado al número de líneas fijas en servicio, superando los 3.1 millones de usuarios al 2004, cifra que supone una densidad mayor a 10 líneas por cada 100 habitantes. En Lima, la tenencia de teléfonos celulares ha crecido sostenidamente en todos los estratos socioeconómicos. Según APOYO Opinión y Mercado, al 2003, el 27% de los hogares en Lima tenía al menos un teléfono celular Por su parte, el mercado de telefonía móvil en provincias va cobrando cada vez más importancia. El crecimiento de abonados fuera de Lima entre el 2001 y el 2003 fue considerable (99% de crecimiento en prepago y 62% en contrato). En el caso de Telefónica Móviles, el operador más importante en provincias, los abonados de dicho segmento representan cerca del 40% de su base de clientes Actualmente en telefonía móvil operan cuatro empresas: Telefónica Móviles, Bellsouth, Nextel y Claro (Ex TIM). Es importante resaltar que Telefónica, el principal operador, adquirió recientemente las operaciones de Bellsouth en América Latina, que incluye las operaciones en Lima, sumando una participación de mercado superior al 70%. De otro lado, TIM ha sido la empresa que más ha crecido en términos de participación de mercado medida en términos de usuarios. Como es de esperar en un mercado que va alcanzando su masa crítica, si bien el número de usuarios ha venido creciendo sistemáticamente, el ritmo de incremento ha disminuido. La evolución de este mercado se ha visto marcada por la implementación de la modalidad “el que llama paga” y el ingreso de nuevos operadores, así como con la introducción de las tarjetas prepago la cual ha
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permitido que usuarios provenientes de niveles socioeconómicos de bajos ingresos también puedan acceder al servicio Para el mercado de envíos postales, el segmento de telefonía móvil representa cerca de 9 millones de envíos (locales) anuales, 77% de los cuales se llevarían a cabo en Lima Metropolitana. Esta cifra solamente considera el número de líneas en servicio bajo contrato postpago, modalidad bajo la cual las empresas envían estados de cuenta mensuales a sus clientes. El cálculo no considera las líneas prepago, modalidad bajo la cual los usuarios comprarían tarjetas de llamadas y no reciben estados de cuenta. Se espera que el crecimiento futuro de la telefonía móvil se dé, principalmente, a través de ofertas bajo la modalidad pre-pago, la cual está enfocada en los segmentos de ingresos bajos, en los cuales el nivel de penetración es menor Televisión por cable
El mercado de televisión por cable ha experimentado un crecimiento significativo en los últimos años. La tenencia de televisión por cable en Lima Metropolitana pasó de 3% en 1995 (concentrado básicamente en el nivel socioeconómico A, con 33% de hogares) a 26% en 2003 (con 30% y 15% de hogares en los niveles C y D, respectivamente), acumulando una facturación total de aproximadamente US$100 millones anuales.
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La principal empresa que brinda este servicio es Cable Mágico (Telefónica Multimedia), con cerca del 80% del mercado en términos de usuarios y más del 90% en términos de ingresos. Dada la saturación del mercado en los niveles más altos de Lima (NSE A y B), actualmente se observa una mayor competencia en los Conos de Lima, donde anteriormente sólo existía un proveedor (Cable Express). Uno de los principales problemas que enfrenta este mercado es la piratería, tanto parcial (abonados que ven más canales que aquellos por los que pagan) como total (usuarios que íntegramente no pagan por el servicio), la cual alcanzaría a más del 10% de conexiones. Según las empresas, este problema se estaría presentando en todos los niveles socioeconómicos y en todas las zonas de cobertura, incluyendo provincias, donde existen muchos operadores de menor tamaño. En términos del mercado de servicios postales, este sería un segmento de demanda menor, que representa alrededor de 5 millones de envíos (locales) anuales, aproximadamente, 76% de los cuales se realizarían en Lima. A diciembre del año 2003, el número de abonados registrados ascendió a 430 mil Sector Electricidad
Las empresas de distribución de energía eléctrica efectúan envíos mensuales de estados de cuenta y comunicaciones a sus clientes. En el caso de Lima, tanto Edelnor como Luz del Sur utilizan operadores privados de servicios postales (couriers) para dicho propósito. En algunos casos, dichos operadores también brindan servicios de valor añadido vinculados, como es el caso de la lectura de medidores. Adicionalmente, las comunicaciones oficiales, respuesta a
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quejas, entre otros envíos especiales representan una proporción reducida dentro de la base total de clientes. En el caso de las empresas de distribución de electricidad en Provincias, algunas de ellas estarían manejando el proceso de lectura de medidores y envío de facturas internamente. Considerando alrededor de 3.7 millones de conexiones en el Perú, se estima que el sector electricidad representa entre 30 y 40 millones de envíos anuales Sector Agua y Saneamiento:
En 1994, se dio inicio a la actual estructura y regulación del sector saneamiento con la Ley General de Servicios de Saneamiento. Antes, en los años 1990 y 1992, ya se habían dado cambios importantes en la industria; primero con la transferencia de propiedad de las empresas prestadoras a los gobiernos municipales y distritales y posteriormente, con la creación del organismo regulador (Sunass). Recientemente también se han generado cambios en el entorno institucional del sector, con el reforzamiento de las atribuciones del organismo regulador y la promulgación de una nueva ley que no ha entrado en vigencia aún (Ley de Fomento y Desarrollo del Sector Saneamiento). Actualmente existen 45 empresas prestadoras de servicios (EPS) reguladas por Sunass, de las cuales, Sedapal (EPS de Lima Metropolitana) concentra el 50% del mercado. Asimismo, el número de conexiones activas de Sedapal se ha incrementado a diferencia de las demás EPS, que se ha mantenido relativamente constante Sin embargo, además de las 45 empresas reconocidas y reguladas por SUNASS, existen ocho empresas que operan sin reconocimiento y cerca de 300 municipios que prestan el servicio directamente. Adicionalmente, existe un complejo entorno institucional caracterizado por la participación pública en todas sus formas, desde la planificación del sector (Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento) y su regulación (Sunass), hasta la prestación misma del servicio por parte de empresas municipales. Esto ha conllevado a una situación que ha sido denominada por la literatura especializada como un "equilibrio de bajo nivel", distinguido por precios bajos que significan mala calidad, expansión limitada de los servicios, ineficiencia operativa y corrupción. Bajo este contexto, la tercerización de los envíos de comunicaciones y estados de cuenta por parte de las EPS sería limitada. Durante el estudio, no se ha podido comprobar que alguna de las EPS en provincias haya dejado de utilizar mensajeros propios para el reparto de su correspondencia. En consecuencia, el estimado de demanda para este segmento se limitaría
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al caso de Sedapal en Lima, cuya demanda se estima entre 12 y 15 millones de envíos (locales) anuales. Sector Gobierno
El sector gobierno constituye un segmento de demanda importante en el mercado de servicios postales. Las entidades vinculadas a los poderes del estado, las empresas públicas, así como los gobiernos locales y regionales, utilizan servicios de mensajería para el envío de información, notificaciones, reclamos, boletines, cartas, invitaciones, entre otros documentos, a otras instituciones públicas, al sector privado, y a la población en general. Se estima que este segmento representa entre 50 y 70 millones de envíos anuales. La mayor parte de dicha demanda correspondería a entidades vinculadas a los poderes ejecutivo y judicial, que están bajo el marco del SIAF, así como a organismos autónomos como la Superintendencia de Administración Tributaria (Sunat), Banco Central de Reserva (BCR) y organismos de supervisión como la Sunass, Sunarp y Osiptel. Es posible que la demanda asignada a las 38 empresas públicas del Fonafe se encuentre subestimada, toda vez que algunas de ellas no reportaron gastos en servicios postales o de mensajería.
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Entidades y empresas públicas
Las principales entidades y empresas públicas se encuentran comprendidas en tres segmentos de demanda: entidades bajo el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), empresas manejadas por el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) y organismos autónomos que no reportan al SIAF o al Fonafe. En conjunto, se han identificado gastos en mensajería por parte de dichas entidades y empresas públicas, por al menos S/.18.7 millones en el 2003. Sin embargo, es posible que dicha cifra se encuentre ligeramente subestimada, en la medida en que existen ciertas empresas públicas importantes (el caso más notorio es Petro Perú), que reportaron cero gastos en servicios de mensajería postal. Considerando los precios por envíos que se observan en el mercado, de entre S/.0.30 y S/.0.50 por envío, así como el mix de proveedores (principalmente operadores privados) que figuran en el SIAF, se estima que estos tres segmentos generan entre 45 y 60 millones de envíos anuales. La principal entidad demandante sería la Sunat, con alrededor de una tercera parte de dicho monto. Estas cifras son consistentes con las obtenidas para el 2004 del Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, (Consucode), entidad encargada de supervisar los contratos y compras de las instituciones públicas a los proveedores de bienes y servicios. Según el análisis realizado, 60 de las principales instituciones públicas, que representan alrededor del 70% del total del presupuesto en contrataciones de servicios al 2004, habrían proyectado gastos en rubro de mensajería o courier de S/.15.5 millones. Gobiernos locales
Aparte del gobierno central, existen gobiernos locales que serían usuarios intensivos de los servicios postales. Además del envío anual de comunicaciones para el pago del impuesto predial, algunos municipios, especialmente aquellos que concentran zonas de niveles socioeconómicos altos, envían boletines mensuales como medio de comunicación con los vecinos. En Lima, es el caso de municipalidades distritales como las de San Isidro, San Borja, La Molina, Surco y Miraflores. Considerando que en Lima Metropolitana existen alrededor de 1.6 millones de viviendas, se estima que los envíos anuales por parte de gobiernos locales en Lima Metropolitana 12 serían de entre 3 y 5 millones.
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Marketing d irecto
El sector privado incluye a diversas instituciones financieras, empresas de comercio minorista (retail) y en el rubro de entretenimiento y comidas, que utilizan servicios de mensajería como medio para promocionar sus productos y servicios, como parte de sus esfuerzos de marketing directo o marketing de base de datos. Estas empresas cuentan con bases de datos (propios o adquiridos a terceros) de clientes actuales y potenciales, a los cuales se les envían encartes publicitarios, catálogos, invitaciones a eventos, entre otros materiales. Los volúmenes de envío varían en función al segmento a los cuales dirigen dicho esfuerzo comercial, que a su vez depende del nivel socioeconómico del destinatario, patrones de compra, lugar de vivienda, entre otros factores. En general, no existe un patrón definido para realizar una campaña de marketing directo. Usualmente, los días anteriores a los festivos (Día de la Madre, Día del Padre, fiestas patrias, Navidad) son fechas importantes para realizar campañas. Empresas intensivas en marketing directo, como supermercados y tiendas por departamento, pueden realizar entre 10 y 15 campañas al año. Inclusive, se identificó a una empresa en Lima que realiza envíos semanales de encartes publicitarios (52 envíos anuales). Para una campaña de marketing directo, estas empresas suelen contratar servicios de mensajería privados, siendo muy pocos los casos en los que se contrata al operador público. Si bien las principales cuentas exigen que los envíos se realicen con la firma de un cargo (prueba de recepción), en muchos casos se realiza volanteo (entrega por debajo de la puerta). En el caso de las instituciones financieras y algunas empresas de retail, los encartes publicitarios se envían adjunto a los estados de cuenta mensuales, siempre el momento de la campaña coincida con el envío del estado de cuenta. Se estima que este segmento de demanda puede representar al menos 30 millones de envíos anuales(esta cifra no incluye los envíos de encartes que van adjuntos a los estados de cuenta). Sólo tres de los principales cadenas de comercio minorista en Lima generan alrededor de 18 millones de envíos anuales. Es importante destacar que el potencial de crecimiento que tendría este segmento de demanda. Según un reciente informe de la Unión Postal Universal (UPU)13, el envío de publicidad por correo, que representa el 30% de los envíos (letter post) a nivel mundial, mostraría una de las mejores perspectivas de crecimiento para los principales operadores postales en el mundo.
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Individuos
Finalmente, el segmento de personas naturales (“correo social”, principalmente) representaría entre 10 y 15 millones de envíos anuales. Este segmento correspondería, principalmente, a consumidores que envían cartas y tarjetas, y en menor grado, pequeños paquetes y encomiendas a través de Serpost, pero también a través de operadores privados como las empresas de transporte terrestre, servicios de mensajería local y nacional, y en menor medida, las empresas de servicio expreso. Según la Encuesta Nacional de Hogares (2002), elaborada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), sólo el 1.2% de los hogares en el Perú habría respondido afirmativamente al preguntarles si habían realizado algún envío postal durante el último mes. Asimismo, el promedio de gasto realizado para dichos envíos habría sido de 22 soles. Sobre la base de esta información, y considerando un promedio de precio por envío de entre S/.1.50 y S/2.00, se estima que el tamaño de este segmento sería de entre 9 y 13 millones de envíos anuales, cifra que represente una proporción bastante pequeña con respecto al resto de segmentos empresariales y de gobierno. Este estimado sería consistente con los volúmenes reportados de Serpost, que para este segmento serían de alrededor de 5-6 millones de envíos anuales. 3.2 Anális is de la Oferta
Conforme al marco legal vigente, que estableció la liberalización del mercado postal en nuestro país en 1991, las obligaciones asumidas por el Estado Peruano en el marco del Convenio Postal Universal, se prestan a través de Serpost S.A. quien actúa como “operador público”. Éste compite en un mercado en el que se han otorgado 482 licencias (concesiones) a operadores privados. Operadores pr ivados de s ervicios po stales
Para confirmar la operación de las empresas concesionadas en el rubro de servicios postales se realizaron llamadas telefónicas en las que se preguntó si efectivamente opera en el rubro y cuál es su ámbito de operación. De los 482 operadores privados registrados, 360 efectivamente existen y solamente 292 operarían en el rubro de servicios postales.
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OPERADORES PRIVADOS DE SERVICIOS POSTALES (a febrero de 2008) 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0
482 360 292
Licencias
Exis ten
Opera en Servicios Postales
Las licencias fueron otorgadas por la Dirección General de Servicios Postales (DGSP) para cuatro ámbitos de operación: Internacional, Nacional, Local, Regional. La mayor parte de los operadores privados operarían efectivamente en el ámbito local y nacional (entre 65% y 70% de los mismos) y cerca del 50% del total de correos operarían en el ámbito internacional. Se entiende que los operadores que cuentan con licencia internacional podrían operar también de manera nacional y local, y aquellos con licencia nacional podrían operar de manera local, es decir, un operador privado puede prestar sus servicios en más de un ámbito de operación y no necesariamente tener licencias para cada uno. De esta manera, se han identificado seis tipos de operadores: • Operadores Globales: Operan en el ámbito internacional, nacional y local a la vez, y representan alrededor del 20% del total de operadores privados. • Operadores Nacionales : Operan en el ámbito nacional y local y representan cerca del 30% del total de operadores. • Operadores Locales : Operan solamente en el ámbito local y representan alrededor del 20% del total de operadores. • Operadores solamente internacionales : Operan solamente en el ámbito internacional y representarían cerca del 15% del total de operadores. • Operadores solamente nacionales : Operan solamente en el ámbito nacional y representarían cerca del 15% del total de operadores.
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• Operadores de transporte terrestre : Operan en el ámbito nacional, local y regional y representarían alrededor del 25% del total de empresas concesionadas que operan actualmente en dichos ámbitos de operación (nacional, local y regional). Hasta mayo del 2004, la DGSP había otorgado 112 licencias internacionales, de las cuales se comprobó que sólo 80 de ellas efectivamente operan. Sin embargo, existen otras 33 empresas, que si bien no cuentan con la licencia correspondiente, ofrecen servicios postales en el ámbito internacional. A la fecha dicha información no ha cambiado sustancialmente y se estiman cifras similares. NUMERO DE EMPRESAS QUE OPERAN EN EL AMBITO NACIONAL
NUMERO DE EMPRESAS QUE OPERAN EN EL AMBITO INTERNACIONAL 250
150
211
112
113
100
187
200
80
150
128
100
50
50
0 Licencias Internacionales Otorgadas por la DGSP
Operan con licencia Internacional
0
Operan en el ambito interancional
Licencias Nacionales Otorgadas por la DGSP
Operan con licencia Nacional
Operan en el ambito Nacional
Fuente: Dirección General de Servicios Postales (DGSP), análisis propio. Para el caso del ámbito nacional, se habrían otorgado 211 licencias, de las cuales solamente 128 empresas se encuentran actualmente operando y; sin embargo, existen 187 empresas que prestarían sus servicios dicho ámbito. Esto supondría que muchas de las empresas con licencias internacionales, locales o regionales utilizarían sus propias redes y estarían “prestando” (con o sin su conocimiento) sus servicios a otras empresas. De manera similar, para el caso de las concesiones locales y regionales, la DGSP ha otorgado alrededor de 150 licencias, de las cuales solo 64 efectivamente operan en dichos ámbitos. Sin embargo, se existen 194 empresas que ofrecen servicios a nivel local y regional. NUMERO DE EMPRESAS QUE OPERAN EN LOS AMBITOS L OCAL Y REGIONAL 250 194
200 150
Fuente: Dirección General de
150 100
64
Servicios Postales (DGSP),
50 0 Licencias Locales y Regionales Otorgadas por la DGSP
Operan local y Regional con licencia
Operan en el ambito Local y Regional
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análisis propio. Los principales operadores privados de servicios postales en el Perú son los siguientes: Principales Empresas Privadas de Servicios Postales DHL, Fedex, UPS, TNT,
Empresas G lobales
Corporacion de Servicios e Inversiones
Empresas Nacionales
Empresas de Transporte
SMP, O lva Courier, Enlace, Urbano Express Cruz del Sur, O rmeño, Tepsa, Cial, Transporte Linea (N orte)
Estudios estima que el tamaño de mercado para los cinco principales operadores formales17 estaría alrededor de 150 millones de envíos, es decir, menos del 50% del mercado total, estimado en (por el lado de la demanda) entre 350 y 400 millones de envíos anuales. De otro lado, cerca del 70% de los operadores registrados en la DGSP tendría su base de operación en la ciudad de Lima.
NUMERO DE EMPRESAS DE CORREO POR CIUDAD (Empres as operativas c on licencia - base de operación)
68%
Lima Arequipa
4%
Trujillo
4%
Iquitos
3%
Chiclayo
3% 2%
Huancayo Huaraz
1%
Cusco
1%
Cajamarca
1%
P ucallpa
1% 11%
Otras 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Fuente: Dirección General de Servicios Postales (DGSP), análisis propio. A continuación, se presenta un breve perfil de los principales participantes del mercado:
DHL Internacional S.A.C:
- Empresa de servicio expreso aéreo internacional. - El principal accionista de DHL es Deutsche Post World Net, entre otros accionistas (Lufthansa y J apan Airlines). Cuenta con más de 120 mil destinos en 228 países y territorios y emplea a 71 mil personas.
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- En el Perú dispone de 62 puntos de atención a nivel nacional, siendo el departamento de Lima y Callao el que concentra el mayor número de puntos de atención (13)18, seguido de Apurímac, Cajamarca y Piura con cinco puntos de atención cada uno. - Su principal producto es el servicio expreso (tiempo, confiabilidad, detalle de entrega, confirmación y cargo, rastreo de envíos por medio de la web). - Facturación año 2002: S/.81.6 millones. - P rincipales competidores: FEDEX, UPS, TNT, World Courier, entre otros. - Cuenta con agentes exclusivos en cuatro ciudades para el despacho de sus envíos a las ciudades más alejadas.
Fedex Expr ess:
- Empresa de servicio expreso aéreo internacional. - Inició sus operaciones en 1973 con sede mundial en Memphis TN y con sede América Latina de Miami FL. Cuenta con más de 138 mil empleados en 215 países donde presta servicios. - Su principal producto es el servicio expreso (tiempo, confiabilidad, detalle de entrega, confirmación y cargo, rastreo de envíos por medio de la web). Venden tiempo. - Cuentan con agentes exclusivos en las ciudades principales (entre 14-15 agentes) responsables por sus zonas. - Facturación año 2002: S/.10 millones - Principales competidores: DHL, TNT, UPS, Ocasa, World Courier, entre otros. - Los principales usuarios serían los textiles con muestras, agroindustria, entre otros. Las personas naturales representan entre 30% y 35% del total de su facturación.
TNT:
- Empresa de servicio aéreo expreso internacional. - Inició sus operaciones en 1946 en Australia. Forma parte del holding holandés TNT Post Group (TPG) en asociación con la empresa de correos de los Países Bajos Royal PTT Post. Cuenta con aeropuerto propio en Lieja (Bélgica) y con un centro de distribución terrestre para Europa en Arnheim (Holanda). - Cuenta actualmente con más de 50 mil empleados en más de 200 países.
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- Su principal producto es el servicio expreso (Global Express). Además cuenta con un servicio (combinación de aéreo y terrestre) económico, el cual no tiene confirmación de entrega (sólo EE.UU. tiene confirmación de entrega). - El principal usuario es el mercado de B2B: textiles (muestras), mineros, perecibles, marmolerías, entre otros. Las personas naturales representan entre 10% y 15% de su facturación. - Facturación año 2002: S/.6.7 millones. 18 Siete puntos de atención en la provincia de Lima, dos en Barranca, uno en Huaura, uno en Huaral y dos en el Callao. Información a julio del 2003. - P rincipales competidores: DHL, FEDEX, UPS, entre otros. - Cuenta con agentes en todos los departamentos pero no son exclusivos (SMP, Urbano Express, entre otros) utilizarían, en algunas ciudades, los mismos agentes. URBANO EXPRESS: -
Urbano Express Holdings, LLC, empresa multinacional registrada en Estados Unidos con operaciones en Argentina, Chile, Ecuador, El Salvador, Perú y Venezuela, especializada en la distribución de correspondencia masiva para grandes clientes. Con más de 240 millones de envíos al 2006 y posición de liderazgo en la mayoría de los mercados en los que opera.
-
Empresa líder de servicios integrales de distribución a nivel nacional y local, y en menor medida, internacional. Cuenta con alrededor de 1200 empleados.
- Entre los principales productos ofrecidos se encuentran: mensajería masiva, paquetería, envíos internacionales, marketing directo, transporte de carga entre otros. - La impresión y el sistema de seguimiento vía web forman parte de sus principales servicios de valor agregado. - Cuenta con una red de distribución a nivel nacional con puntos de atención en más de 1700 distritos (364 provincias) del Perú, con una flota de motocicletas (alrededor de 150) y camiones para realizar las entregas. - Facturación año 2002: S/. 25.7 millones. - Principales competidores: Serpost, SMP, Enlace, entre otros. -
Principales clientes: El grupo Telefónica sería su principal cliente.
SMP Couri er:
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- Uno de los principales operadores privados de servicios postales. Opera hace 27 años. - P rincipales competidores: TUMSAC, Enlace, Falcon Express, Olva Courier. - Los servicios de valor agregado como ensobrado, embolsado, impresión están dentro del precio por envío. - Cuenta con 155 puntos de llegada fuera de Lima y ocho en Lima (25 oficinas). Además, utiliza agentes compartidos con los demás operadores para ofrecer su servicio nacional. - Desde 1999, cuenta con el servicio de seguimiento del envío bajo un sistema de la web. - Facturación año 2002: S/.5 millones. - Principales clientes: Clientes corporativos como bancos, notarías, entes reguladores, empresas de telecomunicaciones, entre otros. -
Cuenta con 70 motocicletas además de camiones para realizar la entrega.
Enlace Correos:
- Uno de los principales operadores privados de servicios postales. Opera hace 16 años (1988). - Opera a nivel local (Lima), Nacional e Internacional (a través de TNT). También realizan el servicio de “inhouse” (outsourcing), es decir, los contratan y se asignan personas exclusivas para realizar los envíos. - Servicios de valor agregado: ensobrado, escaneado de cargo, personalización de firmas, etiquetado, almacenamiento. - Principales demandantes: Bancos, AFPs, Financieras, editoras, agencias de publicidad, mineras, entre otros. - Facturación año 2002: S/.4.9 millones. - A nivel nacional, cuentan con oficinas tercerizadas en las principales provincias (agentes). - Principales competidores: Urbano Express, SMP, Olva (en provincias). Sin embargo, no consideran a las empresas de transporte como competidor directo ya que ésta se dirige a individuos y no al nicho corporativo. - Red de 300 mensajeros ente motociclistas, camioneros y personas a pie. Personal total: 500 empleados.
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An derson Vásquez y Cía. – Ol va Courier :
- Uno de los principales operadores privados de servicios postales. Opera desde 1986. - Cuenta con un almacén de 1000 m2 en Lima, seis locales interconectados en la Capital y más de 100 oficinas a nivel nacional. Adicionalmente, cuenta con un representante en EE.UU. (Miami). - Facturación año 2002: S/.8.5 millones. - P rincipales competidores: SMP, Enlace, TUMSAC, entre otros. - Servicios de valor agregado: embalaje sin costo (ensobrado, cartón y plastificado), embalaje especial (madera) con costo reducido, retorno de cargos adjuntos y guías de remisión firmadas o selladas. - Cuenta con el servicio de “Compras Urgentes” el cual consiste en solicitar una compra y Olva Courier se encarga de la compra y envío del paquete. Ofrece también los servicios de outsourcing y almacenaje, entre otros servicios. - Reportes de entrega diarios, semanales o mensuales según el requerimiento del cliente y el volumen de envíos. Empresas de transporte terrestre
Las empresas de transporte también formarían parte del mercado de servicios postales, al transportar sobres, paquetes y encomiendas en sus rutas de pasajeros. La principal diferencia con el resto de operadores postales es el nivel de servicio que ofrecen. Las empresas de transporte suelen entregar envíos en el terminal de llegada y no en el destino final del mismo, por lo que la persona o empresa destinataria es responsable de recoger el envío en el terminal terrestre. Entre las principales limitaciones de las empresas de transporte como operadores postales, se encuentra el no contar con una plataforma tecnológica eficiente, que respalde los valores propios del servicio postal (puntualidad, eficiencia y diversidad de horarios, seguridad en la entrega). Estas empresas no necesariamente cuentan con la cobertura suficiente a nivel nacional pues utilizarían la cobertura del transporte de pasajeros (negocio principal). Además no necesariamente cuentan con el seguimiento adecuado para garantizar la confirmación de llegada del envío.
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De otro lado, si bien el flujo postal de Lima con destino a provincias sería altamente atractivo como oportunidad de negocio, el flujo proveniente de provincias (con destino a Lima) resultaría ser bastante limitado. Por este motivo, muchas empresas de transporte no asumen ni amplían su gama de productos o servicios, ya que la empresa tendría que asumir casi todo el costo de retorno. Entre las principales empresas de transporte se encuentran Cruz del Sur, Ormeño, Transportes Civa, Tepsa, Cial y Transportes Línea, entre otras. Empresa de transpo rte - TEPSA:
- Empresa de transporte terrestre. - Flota: Más de 80 unidades de transporte. - Cobertura: Toda la costa peruana, además de Arequipa y Cajamarca. - Principales demandantes de envíos: Laboratorios, empresas de productos de belleza, distribuidores grandes (libros, artículos diversos). - Principales competidores: Cruz del Sur Cargo, Civa Cargo. Se considera a los operadores logísticos y a las líneas aéreas como competidores indirectos. Sin embargo éstos tienen precios mayores. - También se considera a algunas de las empresas de correo como competidoras. Sin embargo, Serpost y DHL se consideran aliados estratégicos al utilizar a las empresas de transporte para sus envíos a provincias. - Productos ofrecidos: Sobres, paquetería y encomiendas (dirigido a personas naturales o a empresas de menor envergadura), cargo (dirigido a clientes corporativos). Se estima que, este segmento de la oferta, puede representar hasta 5 millones de envíos anuales (cifra preliminar), principalmente en cartas, paquetería o “encomiendas” (dirigidas a personas naturales o empresas pequeñas) y carga (dirigida a un sector corporativo). Este estimado se basa en las estadísticas de tráfico de buses por las garitas de peaje (salida de Lima), el cual se estima en 500 mil unidades al año. En empresas formales líderes como Tepsa, se emiten, en promedio, entre 15 y 20 guías por viaje, mientras que en otras, el promedio de envíos por viaje puede ser significativamente menor, incluso nulo (especialmente en los casos de buses de dos ejes).
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Dado el alto grado de informalidad que se observa en el sector transporte de pasajeros, y la heterogeneidad en la oferta, los estimados presentados deben considerarse como preliminares, requiriéndose un estudio cuantitativo exhaustivo que permita estimar el número con un margen de error aceptable. Servicio expreso
El servicio expreso forma parte del mercado de servicios postales y tiene como principal objetivo el tiempo de entrega del envío en el destino final. Entre las principales empresas de courier en el Perú estarían DHL, TNT, Fedex, UPS, Sky Net, World Courier Overseas Courier y Ocasa y éstas formarían parte de la Asociación Peruana de Empresas de Servicio Expreso (APESE). Según la SUNAT, el tamaño de mercado en el año 2003 ascendía a 198 mil envíos en importaciones (1,2 millones de kg) y 10 mil envíos (795 mil kg) en el caso de exportaciones. En el caso de las importaciones de servicio expreso, DHL concentra cerca del 50% del mercado. Sin embargo, para el caso de las exportaciones, TNT y DHL en conjunto concentran la mitad del mercado.
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Se considera al mercado de servicio expreso como elemento dinamizador del comercio internacional, en la medida en que gran parte de los envíos realizados por este medio corresponde a muestras de mercadería (textiles, agrícolas, químicos, entre otras). Según las empresas consultadas en el sector, un limitante para el mayor desarrollo de este mercado se presentaría por el lado del ente regulador, ya que al fusionarse Aduanas con SUNAT el enfoque de ésta habría pasado de facilitador de comercio internacional a uno de recaudador. Esto estaría afectando la agilidad de los envíos, sus costos operativos y el cumplimiento del objetivo principal de las empresas de servicio expreso: el tiempo. 3.3 COMPARACION INTERNACIONAL
El operador público peruano a diferencia de otros de la región no ha podido desarrollarse como una empresa nacional sólida debido a la liberalización del mercado postal desde el año 1992. Aun así, cumple con el rol social de distribuir la correspondencia a nivel nacional y con tarifas menores, lo cual afecta enormemente la calidad del servicios y la oportunidad de sus envíos generando encaminamientos lentos. Países en la Región como Chile y Brasil tienen un sistema postal es sumamente desarrollado son líderes de mercado en sus respectivos países, cuentan con ERP y efectúan inversiones importantes en tecnología, activos fijos, capacitación y recursos humanos. Asimismo, lejos de competir con operadores internacionales forman alianzas con ellos de tal forma que les permite mantener sus liderazgos. Dentro de este contexto es que debemos hablar de Gastos Terminales . Los gastos terminales son aquellos gastos que los operadores públicos tienen la obligación de pagar a sus pares del mundo por distribuir la correspondencia en sus respectivos países.
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Se generan envíos de llegada y de salida, lo cual genera una efecto de compensación de dichos gastos, si en un país, producto de la compensación de gastos entre los envíos de llegada y de salida, el correo de salida es mayor, entonces dicho país deberá pagar a los otros por la distribución de los envíos. En el caso peruano, Serpost S.A. el efecto de la compensación es principalmente de llegada, en donde por distribuir dichos envíos los países (principalmente los desarrollados) nos pagan en función a tasas previamente establecidas, de acuerdo a un numero de envíos y de acuerdo al peso de los envíos expresado en DEG (Derechos Especiales de Giro), este “ingreso” se convierte así en una importante fuente de ingreso de Serpost S.A. Sin embargo hay que destacar que la tendencia del correo personal o tradicional que es la sustenta dichos ingresos es negativa (actualmente equivale aproximadamente al 3% del total del mercado) y asimismo los países desarrollados consideran que estarían subvencionando a los correos de los países menos desarrollados, ya que las tarifas que en promedio se pagan equivales a 6 DEG. En tal sentido en los congresos postales se vienen imponiendo condiciones para que los correos de dichos países mejoren sus estándares de calidad, caso contrario los pagos por conceptos de gastos terminales disminuirían sustancialmente. Y aquí la amenaza para Serpost ya que de no cumplir las condiciones que los países desarrollados cumplen a través de la UPU, la disminución de los ingresos de Serpost S.A. sería de un nivel de importancia. 3.4 DINAMICA COMPETITIVA
Las empresas de servicios postales operan en un mercado altamente atomizado (mas de 400 operadores) donde existe una fuerte competencia entre los jugadores. Estos compiten principalmente por precios, buscando operar con bajos costos y eficiencia operativa. Adicionalmente, la mayoría de las empresas incluyen ciertos servicios de valor agregado (impresión, ensobrado, digitalización de cargos, entre otros) como parte de su oferta, sin que eso necesariamente signifique un costo adicional al cliente. Si bien estos servicios inicialmente eran considerados elementos de diferenciación entre sus competidores, en la actualidad se han convertido prácticamente en un estándar (especialmente en el caso de cuentas grandes) o elemento de paridad, sin el cual es difícil entrar a competir. En el caso específico de Serpost, existen restricciones en su marco normativo y presupuestario principalmente para efectos logísticos y de inversión, ya que las adquisiciones debe efectuarlas
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dentro del marco de la Ley de Adquisiciones del Estado y las inversiones de largo plazo deben estar sometidas al SNIP. Asimismo, el hecho de estar atado a las decisiones de compras corporativas por parte de su Holding le estaría costando competir satisfactoriamente en el segmento de grandes empresas. Esto contribuye a que muchos de los principales consumidores no lo verían como alternativa tanto por falta de conocimiento que Serpost realiza envíos corporativos (awareness) como por el aparente deterioro de su imagen corporativa. De otro lado, una de las variables a considerar en el mercado de servicios postales en el Perú es la informalidad del mercado. Existen dos tipos de informalidad: Empresas informales que no pagan impuestos y empresas que operan formalmente pero no se encuentran registradas en la DGSP (principalmente empresas de transporte terrestre). En cuanto al primer grupo, el principal riesgo es que tendrían mayor razón para disminuir los precios volviéndose una competencia desleal frente a los operadores formales. Sin embargo, los grandes demandantes de servicios postales son instituciones financieras, servicios públicos y empresas formales que requieren facturas o contratos formales de operación que los operadores informales no estarían en la condición de ofrecer. Por lo tanto, se estima que este tipo de informalidad es de tamaño reducido y no debería afectar en gran medida el desarrollo del mercado. Esto es consistente con la perspectiva de los principales operadores, quienes no considerarían a la informalidad como factor crítico en dicho mercado. Con respecto al segundo grupo (empresas que operan formalmente pero no están registradas en la DGSP), éste estaría concentrado en empresas de transporte terrestre. Sin embargo, se estima, que en términos del volumen total este segmento también sería poco significativo. Finalmente, existen pequeñas empresas formales y personas naturales cuya informalidad consiste en: • Empresas de servicios postales sin licencia de operación las cuales no se han inscrito en la Dirección General de Servicios Postales (DGSP). • Empresas o personas naturales que se cuelgan de la red de los operadores formales para distribuir sus documentos. • Empresas formales pequeñas que se cuelgan de operadores formales de mayor tamaño y cobertura.
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CAPITULO 4 4.0 ANALISIS DE LA EMPRESA 4.1 BREVE RESEÑA HISTÓRICA
Fue creada por el Decreto Legislativo N° 685, Ley de Servicios y Concesiones Postales, del 05 de noviembre de 1991. Inició sus operaciones el 22 de noviembre de 1994. Su política está sujeta a los lineamientos establecidos por el Sector Transportes y Comunicaciones. A la fecha, viene funcionando con la estructura orgánica aprobada el 16 de septiembre del 2003. SERPOST S.A. es una persona jurídica de derecho privado, organizada bajo la forma comercial de Sociedad Anónima, de acuerdo a la Ley de Actividad Empresarial del Estado y a la Ley General de Sociedades. Los recursos propios que genera SERPOST S.A. financian totalmente su operación, sin subsidios ni subvenciones por parte del Estado. Como empresa integrante de la actividad empresarial del Estado, se rige por la normatividad que emana del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado FONAFE.
Serpost debe transferir las utilidades generadas en el ejercicio presupuestal al
FONAFE, por ser la entidad representante del Estado que ejerce la titularidad de la totalidad de las acciones de la Empresa. Serpost S.A. tiene la concesión del servicio postal sin exclusividad y está obligada a prestar el servicio en todo el país, con carácter de Administración Postal del Estado, para el cumplimiento de Acuerdos y Convenios Internacionales, es consciente del rol social que le compete como operador postal, responsable de la prestación del servicio postal a nivel nacional, sirviendo de canal de comunicación e integración de nuestra sociedad. Con la finalidad de mejorar su posición competitiva, Serpost viene desarrollando esfuerzos para elevar su calidad de servicio, contar con mayor tecnología, ofrecer nuevos productos, fortalecer sus sistemas de gestión, entre otros aspectos. Para responder al reto de competitividad, la empresa se ve enfrentada a la necesidad de replantear su misión y visión, a fin de realizar los cambios internos necesarios para incursionar en nuevos negocios, elevar su calidad de servicio y cumplir satisfactoriamente con el rol social que le ha encargado el Estado. En tal sentido la visión de la empresa fue planteado desde las siguientes perspectivas:
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¿ CUÁL ES LA IMAGEN DESEADA?
Ser reconocida por el mercado como la mejor empresa de S ervicios Postales en Latinoamérica.
¿C ÓMO SEREMOS EL FUTURO?
Ser una empresa preferida por los usuarios
¿ QUÉ HAREMOS EN EL FUTURO?
Investigaremos nuevos productos e innovaremos servicios postales, generando ventajas competitivas y niveles adecuados de rentabilidad, apoyados en la creatividad y experiencia de nuestro potencial humano.
VISION “ Ser la opción preferida por los usuarios y reconocida por el mercado, como la mejor Empresa de Servicios Postales en Latinoamérica.”
Para determinar su misión, se plantearon las siguientes premisas:
¿QUIÉNES SOMOS?
Serpost S.A. es una empresa descentralizada del Sector Transporte y Comunicaciones. Es una persona jurídica de derecho privado, organizada de acuerdo a la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y a la Ley General de Sociedades, cuya actividad principal es la prestación de los servicios postales en todas sus modalidades con ámbito de acción a nivel nacional e internacional.
¿QUÉ BUSCAMOS?
Responder a la confianza de nuestros clientes, garantizando que sus envíos postales serán entregados en el menor tiempo y con un cien por ciento de certeza de entrega.
¿POR QUÉ LO HACEMOS?
Serpost S.A. tiene la concesión del servicio postal sin exclusividad, está obligada a prestar el servicio en todo el país, con carácter de Administración Postal del Estado para el cumplimiento de Acuerdos y Convenios Internacionales; asimismo, para promover una cultura de calidad, servicio, honestidad y transparencia en cada una de nuestras acciones, en beneficio de nuestros clientes y en cumplimiento del rol social.
¿PARA QUIÉNES TRABAJAMOS?
Trabajamos para los clientes nacionales e internacionales, con la finalidad de satisfacer las necesidades de comunicación postal.
MISION “Responder a la confianza de nuestros clientes, garantizando que sus envíos postales serán entregados en el menor tiempo y con el cien por ciento de certeza de entrega”
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4.2 ANALISIS INTERNO (MATRIZ FODA)
El Diagnóstico Situacional de Servicios Postales del Perú – SERPOST S.A., ha permitido identificar y evaluar los factores positivos y negativos en los aspectos interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas), a fin de formular las estrategias necesarias para alcanzar la visión y misión, principios
que deben guiar la acción de la
Empresa. Ello permitirá formular los objetivos, determinar las metas, programar las actividades y formular los indicadores de gestión.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Amplia cobertura de atención a nivel nacional e internacional. Operador público de la red de la Unión Postal Universal – UP U, representante del Estado para el cumplimiento de los Asuntos y Convenios internacionales ante la UP U y la Unión de las Américas, España y Portugal –UP AEP.
Estructura orgánica piramidal centralizada para la toma de decisiones. Burocracia. El personal de la empresa en promedio se muestra no enfocado en la creación de valor y carente de una actitud empresarial competitiva. Exceso de Personal y población laboral de edad avanzada resistente al cambio.
Experiencia en el manejo de productos y servicios diferenciados con grandes Volúmenes. La E mpresa es la Administración Postal emisora, única autorizada a emitir sellos postales. Amplia experiencia en el proceso postal.
Rigidez en los procesos administrativos por ser una empresa del Estado. Flota de vehículos obsoleta (más de 15 años en promedio). Sistemas de información formales e informales no integrados Edificaciones antiguas sobre dimensionada con altos costos fijos
OPORTUNIDADES Crecimiento de las exportaciones en el país. Incremento de las necesidades de servicios de comunicación al y del exterior. Importancia estratégica de la red postal pública para incursionar y desarrollar negocios afines al servicio postal como el Exporta Fácil, Banca corresponsal y correo híbrido. Alto incremento de compras a través de Internet permitirá desarrollar el segmento de encomiendas y pequeños paquetes.
AMENAZAS Desarrollo explosivo de Internet.
Tendencia mundial a la liberalización del Servicio Postal Universal.
Alto nivel de competencia a través de empresas postales privadas, empresas de transporte e integradores logísticos.
Posibilidad de alianzas estratégicas con empresas Normas y Directivas que orientan la gestión que desarrollan servicios complementarios a la empresarial del Estado, impiden un rápido actividad postal a fin de diversificar la actividad postal. accionar de la empresa. Financiamiento de proyectos de desarrollo operativo por parte de la UP U y la UPAE P como el Fondo de Mejoramiento de la Calidad Postal.
Creciente poder de negociación de los clientes empresariales.
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DESCRIPCIÓN ANAL ÍTICA DE MATRIZ RESUMEN FORTALEZAS: Am pl ia cobert ura de atenció n a niv el n acional e i nternaci onal.
Serpost cuenta con amplia infraestructura a nivel nacional, la cual le permite llegar a los puntos más alejados de nuestra geografía nacional cumpliendo con el rol social encomendado por el Estado como representantes del correo postal ante la UPU. Asimismo cuenta con una cobertura a nivel internacional de más de 190 países en los cinco continentes. Operador de la red postal pública Integrante de la Unión Postal Universal –UPU y de la Unión Postal de las Américas.
Somos el único operador de la red pública, designado para el cumplimiento de los Asuntos y Convenios Internacionales en calidad de Administración Postal del Estado (UPU, UPAEP). Esta es una de nuestras principales fortalezas, pues a través de ellas se accede a la red de servicios postales internacionales. Esta red de servicios postales nos permite intercambiar correo postal entre sus 190 miembros cooperantes ubicados en todo el mundo mejorando la relación costo / eficacia de la red postal internacional. Experiencia en el manejo de productos y servicios diferenciados con grandes volúmenes.
La experiencia en el manejo de productos diferenciados del sector postal, y el conocimiento del mercado nos permite concentrar las acciones de marketing en el relanzamiento, potenciación y desarrollo de nuevos productos, en función de las exigencias del mercado. La Empresa es la únic a autor izada a emiti r Sellos Post ales.
Serpost es la única empresa autorizada por el Estado a emitir y comercializar sellos postales a través de sus 37 Administraciones Postales a nivel nacional, igualmente cumple un rol cultural desarrollando la Filatelia en el País. Am pl ia experienci a en el proceso post al.
El personal operativo de la empresa cuenta con gran experiencia en el manejo de los procesos postales.
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DEBILIDADES: Estructura orgánica piramidal y normas y pr ocedimientos de Control rígidas.
La estructura organizacional piramidal con alto grado de concentración de las decisiones en los niveles del directorio así como la rigidez de las normas de control y procedimientos, impiden proporcionar respuestas rápidas a las decisiones gerenciales. La falta de racionalización en los procesos directos e indirectos, constituyen el rubro más importante de nuestros altos costos fijos, lo que refleja la obtención de modestos resultados. Ac ti tud d el personal.
El personal de la empresa en promedio no se muestra enfocado en la creación de valor y carente de una actitud empresarial com petitiva . Se encuentra mimetizado por la rigidez de
los procesos burocráticos, lo que les resta proactividad. No se ha desarrollado de forma implícita ni explícita una cultura organizacional orientada al cliente que unifique a todos los integrantes de la empresa en torno a conceptos comunes, valores y creencias que influya sobre el comportamiento de los integrantes de la empresa en beneficio del cliente. Los perfiles de los puestos no han sido actualizados de acuerdo a los nuevos requerimientos del negocio y no se tiene una evaluación efectiva de las habilidades y competencias de los trabajadores para establecer un alineamiento con los perfiles. La edad avanzada de los trabajadores habituados a su forma de trabajo conduce a que este grupo de trabajadores ofrezca una gran resistencia a los cambios necesarios para adaptar la empresa a las exigencias dinámicas del negocio actual, debido a la regulación en materia laboral se hace difícil poder ajustar el número de trabajadores con las necesidades reales de las áreas y objetivos operativos. Ello genera excesos de personal en algunas áreas y carencias otras, con el correspondiente incremento de costo fijo que esto produce. Rigidez en los procesos por ser una empresa del Estado.
Diversas Normas y Directivas emitidas por el CONSUCODE, Contraloría General de la República y FONAFE restringen la capacidad de gestión de la empresa, lo que representa una desventaja competitiva frente a la competencia del sector privado. Flota de vehículos obsoleta.
La empresa posee una flota vehicular con más de 15 años de antigüedad, encareciéndose significativamente sus costos operativos.
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Sistemas de infor mación formales e infor males no integrados.
No se cuenta con un sistema de información integrado que permita el manejo centralizado y seguro de la información. Procesos no basados en las mejores prácticas de negocios.
Las áreas operativas carecen de procedimientos operativos normados y estandarizados, no cuentan con Diagrama de Operaciones de Procesos que orienten mejor al personal respecto a la labor que deben desempeñar en cada puesto, así como la eliminación de procesos improductivos. Edificaciones antiguas sobre dimensionada con altos cost os fij os.
La empresa es el titular del inmueble en el cual funciona la Sede Central, adicionalmente cuenta con inmuebles en muchos caso de una dimensión que no se condice con los niveles de tráfico e ingresos operativos de la zona. Esto produce un incremento en los costos fijos. OPORTUNIDADES: Crecimiento de las exportaciones en el país.
El crecimiento de la actividad exportadora de las empresas en el país genera una mayor demanda de servicios de comunicaciones (brochures, muestras, paquetería), al y desde el exterior. Importancia estratégica de la red postal públi ca para incursionar y desarrollar negocios afines al servicio postal.
El conocimiento y la experiencia en la distribución y la infraestructura que posee la empresa permite crear las condiciones necesarias para desarrollar servicios adicionales y complementarios orientados a satisfacer demandas potenciales existentes en el mercado postal que son de interés nacional como el exporta fácil, Banca corresponsal y correo híbrido, democratización de la educación, entre otros. Al to incr emento de comp ras a tr avés de Int ernet permi ti rá desarr ollar el segmento de encomiendas y pequeños paquetes.
Posibilidad de desarrollar el segmento de encomiendas y pequeños paquetes mediante servicios postales basados en las ventas a través de la Web lo que incentiva la distribución física liviana.
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Al ianzas est rat égicas co n empresas que desarr ollen ser vici os comp lementari os a la actividad postal.
La importancia de firmar alianzas estratégicas con empresas privadas conexas a la actividad postal como los servicios de Western Union (Giros Postales) y con el Banco Continental (cajeros corresponsales) entre otros, nos permitirá conjugar esfuerzos para servir al mercado postal de manera integral y con mayores niveles de diversificación. Financiamiento de Proyectos de Desarrollo Operativo por parte de los organismos internacionales.
La UPU y la UP AEP nos brindan el financiamiento a fin de realizar proyectos técnicos tendientes al mejoramiento de la calidad del servicio postal; la cooperación Técnica Internacional renueva periódicamente las oportunidades de seminarios y consultorías. AMENA ZAS: Desarrollo explosivo de Internet.
El desarrollo de la Internet, ha originado una disminución significativa del correo epistolar en el Perú y en el mundo. Tendencia mundial a la liberalización del Servicio Postal Universal
La liberalización del servicio postal que se viene dando desde 1994, favorece la aparición de nuevos competidores nacionales e internacionales. Estas nuevas empresas no están sujetas a las regulaciones de una empresa pública y cuentan con presupuestos importantes, lo que las convierte en amenaza para el servicio postal que brinda Serpost, esto aunado a las mayores exigencias de los países cuyos operadores públicos más desarrollados exigen niveles de cumplimiento mayores, lo cual de no darse se reflejaría en menores flujos de caja por concepto de gastos terminales. Al to ni vel de competenci a a tr avés de empresas post ales priv adas, empresas de transporte e integradores logísticos
Lo cual hace que la competencia sea cada vez más difícil de superar más aún porque cuentan con capacidad para ofrecer servicios integrales que el mercado exige. Normas y Directivas que orientan la gestión empresarial del Estado
La rigidez en las normas que regulan la actividad empresarial del Estado impiden un rápido accionar de la empresa.
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Creciente poder de negociación de los clientes empresariales
La atomización de la industria por la presencia de una gran cantidad de empresas ofertantes del servicio, le dan al cliente del sector empresarial una gran capacidad de negociación, incidiendo en una disminución constante de los precios. 4.3 CADENA DE VALOR
La cadena de valor de Serpost dentro del segmento empresarial desde el inicio hasta el final difiere sustancialmente de la de otros operadores privados, en donde los controles y la distribución contribuyen al gasto de manera importante. Asimismo se generan procesos extrapostales repetitivos producto del sistema de distribución por sectores y no lineal. La Cadena de Valor en este tipo de servicio se detalla a continuación:
Recojo a Clientes : Consiste en transportar la carga al CCPL, se determina la ruta hasta
descargar las sacas en el CCPL y se efectúa un control final de la hoja de ruta.
Recepción de Envíos : Consiste en el conteo físico de los envíos recepcionados al cliente
para el cual se elabora un BD, se ordena físicamente y se registra en guías de admisión.
Preparación de Cargos: Se preparan los BD y se imprimen os cargos los cuales se cuentan
Doblado: Puede ser manual o a máquina
Ensobrado: Puede ser manual o a máquina.
Embolsado: Consiste en embolsar el envío o correspondencia. Estas bolsas pueden ser
entregadas por el mismo cliente inclusive.
Etiquetado: Consiste en colocar los datos de los destinatarios en forma de etiqueta.
Engrampado: En esta parte del proceso se engrampan los cargos a los sobres.
Elaboración de Guía de Salida: Consiste en elaborar la relación de tallada de los envíos los
cuales deben verificarse de manera manual.
Distribución de envíos: La cual puede realizarse a pie tanto sectores grandes como
pequeños, en bicicleta de igual forma y finalmente en motocicleta. La ventajas de esta cadena de valor de Serpost S.A. que son similares a las de la competencia es el control ejercido sobre los envíos y la capacidad de respuesta en la entrega de cargos cuando estos procesos son de manera local.
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La principal desventaja de esta cadena de valor, son los costos que en algunos casos pueden ser repetitivos en los procesos postales y extra postales, pero fundamentalmente en la distribución en donde el costo se eleva enormemente en comparación con los costos que asume la competencia para su distribución. COSTEO DE LA CADENA DE VALOR DEL SERVICIO EMPRESARIAL SERVICIO EXPRESO LOCAL - SEL Ac ti vi dades
CCPL A ADM ÓN POSTAL d e LIMA
ADM ÓN POSTAL d e LIMA A ADM ÓN POSTAL d e LIMA
ADM ÓN POSTAL d e PROVINCIA
C. Un it ari o
Recojo Proceso Extrapostal Fijo Servicio Adicional Clasificación Revisión Vehicular Desplazamiento Ruteo
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
0.01 0.01 0.11 0.04 0.00 0.00 0.05
Distribución de Envíos
S/.
0.52
Control de Cargos de Carteros Control de Cargos en CCPL Digitalización Revisión Vehicular Devolución de Cargos al C liente
S/. S/. S/. S/. S/.
0.02 0.09 0.02 0.00 0.01
Costo Unitario Total Ac ti vi dades
S/. 0.89 C. Un it ario
Recojo Proceso Extrapostal Fijo Servicio Adicional Despacho Desplazamiento a CCPL Recepción Clasificación Revisión Vehicular Desplazamiento Ruteo
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Distribución de Envíos
S/.
0.52
Control de Cargos de Carteros Control de Cargos en Admón P ost Digitalización Devolución de Cargos al C liente
S/. S/. S/. S/.
0.02 0.11 0.02 0.01
Costo Unitario Total Ac ti vi dades
S/. 0.92 C. Un it ario
Recojo Proceso Extrapostal Fijo Servicio Adicional Clasificación Sectorización y Ruteo
S/. S/. S/. S/. S/.
0.03 0.09 0.11 0.04 0.04
Distribución de Envíos
S/.
0.51
Control de Cargos de Carteros Control de Cargos en Admón P ost Digitalización Revisión Vehicular Devolución de Cargos al C liente
S/. S/. S/. S/. S/.
0.05 0.11 0.02 0.00 0.01
Costo Unitario Total
S/.
1.01
0.01 0.01 0.11 0.01 0.01 0.00 0.04 0.00 0.00 0.05
62
SERVICIO EXPRESO NACIONAL - SEN Act ivi dades Recojo P roceso Extrapostal F ijo Servicio Adicional C lasificación Nacional Salida Nacional Revisión Vehicular Desplazamiento a Cía Cía Transporte FLE TE NACIONAL R ecojo de C ía Transporte CCPL R ecepción de Despacho A P rimera C lasificación ADMÓN POSTAL d e Sectorización y Ruteo
PROVINCIA
C. Uni tar io
Act ivid iv idades ades
S /. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S /. S /. S/. S /.
0.01 0.01 0.11 0.11 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 ADMÓN POSTAL d e 0.08 PROVINCIA 0.09
Di s t r i b u c i ó n d e En v ío s
S/.
0.51
C ontrol de Cargos de C arteros Desplazamiento a Cía Cía Transporte FLE TE NACIONAL R ec ecepción de Despacho - C ar argos C ontrol de Cargos en C CP L Digitalización Revisión Vehicular Devolución de Cargos al al Cliente
S/. S /. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S /. S/. S/. S/. S/.
0.00 0.00 0.00 0.09 0.02 0.00 0.01
Co s t o Un i t ar i o To t al Act ivi dades
S/. 1.13 C. Uni tar io
Recojo P roceso Extrapostal F ijo Servicio Adicional Despacho Desplazamiento a CCP L R ecepción en CCP L C lasificación Nacional Salida Nacional Revisión Vehicular ADMÓN POSTAL d e Desplazamiento a Cía Cía Transporte LIMA FLE TE NACIONAL A R ecojo de C ía Transporte ADMÓN POSTAL d e R ecepción de Despacho PROVINCIA P rimera C lasificación Sectorización y Ruteo
Recojo P roceso Extrapostal F ijo Servicio Adicional Clasificación Revisión Vehicular Desplazamiento a Cía Cía Transporte FLETE Recojo de Cía Transporte Recepción de Despacho Clasificación Revisión Vehicular Desplazamiento Ruteo
A ADMÓN POSTAL d e Di s t r i b u c i ó n d e En v ío s 0.05 LIMA
S //.. S/. S/. S /. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S /. S /. S /. S/.
0.01 0.01 0.11 0.15 0.01 0.00 0.11 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.08 0.09
Di s t r i b u c i ó n d e En v ío s
S/.
0.51
C ontrol de Cargos de C arteros Desplazamiento a Cía Cía Transporte FLE TE NACIONAL R ec ecepción de Despacho - C ar argos Con Control de Car Cargos en Admón Pos Post Digitalización Devolución de Cargos al al Cliente
S /. S /. S /. S /. S /. S/. S/.
0.05 0.00 0.00 0.00 0.02 0.02 0.01
Co s t o Un i t ar i o To t al
S/.
1.22
C. Uni tar io S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
0.16 0.09 0.11 0.07 0.00 0.00 0.03 0.01 0.00 0.12 0.00 0.00 0.05
S/.
0.52
Control de Cargos de Carteros Rec Recepción de Despacho - Car Cargos Cla Clasificación Nacional de Car Cargos Desplazamiento a Cía Cía Transporte FLETE Rec Recepción de Despacho - Car Cargos Con Control de Car Cargos en Admón Pos Post Digitalización Revisión Vehicular Devolución de C ar argos al Cliente
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
0.02 0.00 0.07 0.00 0.00 0.00 0.11 0.02 0.00 0.01
Co s t o Un i t ar i o To t al Act ivid iv idades ades
S/. 1.40 C. Uni tar io
Recojo P roceso Extrapostal F ijo Servicio Adicional Clasificación Revisión Vehicular Desplazamiento a Cía Cía Transporte F LETE NACIONAL Recojo de Cía Transporte Recepción de Despacho Clasificación Nacional Salida Nacional Revisión Vehicular Desplazamiento a Cía Cía Transporte ADMÓN POSTAL d e F LETE NACIONAL PROVINCIA Recojo de Cía Transporte A Recepción de Despacho ADMÓN POSTAL d e P rimera Clasificación PROVINCIA S ectorización y Ruteo
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
0.16 0.09 0.11 0.07 0.00 0.00 0.03 0.01 0.00 0.11 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.08 0.09
Di s t r i b u c i ó n d e En v ío s
S/.
0.52
Control de Cargos de Carteros Desplazamiento a Cía Cía Transporte F LETE NACIONAL R ec ecepción de Despacho - C ar argos C la lasificación Nacional de de C ar argos Desplazamiento a Cía Cía Transporte F LETE NACIONAL R ec ecepción de Despacho - C ar argos Con Control de Car Cargos en Admón Pos Post Digitalización Revisión Vehicular Devolución de Cargos al al Cliente
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
0.05 0.00 0.00 0.00 0.07 0.00 0.00 0.00 0.11 0.02 0.00 0.01
Co s t o Un i t ar i o To t al
S/.
1.57
63
COSTO UNITARIO SEGÚN EL TIPO DE SERVICIO Y DESTINO
SERVICIO
SEL
SEN
ORIGEN
DESTINO
CC P L A.P . LIMA A.P .P ROVINCIA CCP L A.P . LIMA A.P .P ROVINCIA A.P .P ROVINCIA A.P .P ROVINCIA
A.P . LIMA A.P . LIMA A.P .P ROVINCIA A.P .P ROVINCIA A.P .P ROVINCIA A.P . LIMA A.P .P ROVINCIA A.P .P ROVINCIA
COSTO TRANSITO EN OPERATIVO CCPL DIRECTO NO SI NO NO SI SI SI NO
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
0.89 0.92 1.01 1.13 1.22 1.40 1.57 -
COSTO INDIRECTO CCPL S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 -
C. INDIRECTO ADMÓN POSTALES S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
0.46 0.46 0.46 0.46 0.46 0.46 0.46 -
GASTO ADMINIST. Y VENTAS S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
0.63 0.63 0.63 0.63 0.63 0.63 0.63 -
Notas:
E l costo costo unitario unitario es considerado para env envíos íos hasta 33 gramos. gramos. Se Incluye el costo de todos los servicios adicionales extrapostales y de Digitalización E l costo del flete es de S/. 1.19 1.19 por Kilo, incluído el el IGV. El salario del mensajero es el mínimo, a excepción del motociclista y el chofer. No se ha costeado el servicio SEN entre las Administraciones Postales de Provincia (Despachos Directos Directos Interprovinciales). Interprovinciales). Comentarios:
El mayor costo directo operativo de los servicios SEL y SEN se encuentra en la Distribución de los Envíos, con un 55% y 40% del costo total respectivamente, estro debido al bajo rendimiento en la entrega de envíos por turno laboral, el grado de dificultad en el desplazamiento para entregar los envíos y la entrega efectiva del envío empresarial. No existe un procedimiento operativo estándar entre CCPL y las Administraciones Postales (No existe Homogenización de procesos), debido a que realizan diferentes actividades según la experiencia y conocimientos. 4.4 NUEVOS PRODUCTOS
E l desarrollo de nuevos nuevos productos productos en Serpost S erpost S.A. está ligado a su desarrollo desarrollo tecnológico tecnológico y a la implementación de proyectos que se desarrollan a solicitud de las instituciones internacionales que lo rigen (Exporta Fácil, Giro Electrónico y otros). Asimismo la posibilidad de generar el correo híbrido depende de la capacidad de adquirir tecnología que permita la implementación de dicho producto que en otros correos del mundo tiene plena aceptación. Por lo tanto, antes que generar nuevos productos Serpost S.A., debería buscar la diferenciación sobre los productos de la competencia ya que entre sus fortalezas se
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COSTO TOTAL S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
2.12 2.15 2.24 2.36 2.45 2.63 2.81 -
encuentran el de conocer el sector postal y especializarse en aquello que signifique sector público, esto debido a que las exigencias del sector público (en la mayoría de los casos) son mucho mayores que las de los privados. En tal sentido la estrategia para generar valor estaría basada principalmente en desarrollar compet competencias encias a la fuerza de distrib distribución ución para que se especialicen en la distribución distribución de envíos del sector público, en donde el llenado de los cargos es hasta cierto punto exigente y complicado para cualquier persona que no conozca conozca las exigencias exigencias de este tipo de clientes y donde los operadores privados tendrían complicaciones en asumir dichos contratos. RED POSTAL
A nivel Nacional la Red Postal con la que cuenta Serpost S.A. es con seguridad la mas profunda del servicio Postal en el país, ya que tiene una cobertura de 1,400 Localidades y cerca de 800 puntos de atención (entre propios y terceros) que brindan atención para efectos comerciales y sociales. En dichos puntos se desarrollan los servicios de Admisión, encaminamiento y distribución y se encuentran permanente en contacto con el público. La extensión de dicha Red Postal asegura el que los envíos admitidos por Serpost S.A. lleguen con el ciento por ciento de seguridad, sin embargo la determinación de los plazos de llegada y la posterior entrega de cargos podría complicarse, cuando por problemas ajenos al encaminamiento de la correspondencia, estos podrían extenderse. A nivel Internacional, la Red Postal de Serpost S. A. cobertura a 192 países, manteniendo no solamente servicios de correspondencia epistolar o “Tradicional”, sino servicios de envíos de paquetería, remesas y muestras de productos a través de su producto exporta fácil. POSTALES PROPIAS
Administración Adm inistración Postal P ostal Es el establecimiento postal con mayor capacidad de gestión de una determinada jurisdicción postal de la cual dependen sucursales y oficinas, así como del control de los puntos de enlace de su ámbito; y presta la totalidad de los servicios postales. Todos Tod os lo loss De Depa parrtam amen enttos del país país cu cuen enttan con por por lo meno menoss un una a Ad Adm min inist istrrac ació ión n Post Postal al.. El Departamento de Lima cuenta con 13 Administraciones Postales y en todo el Perú existen 37 Administraciones Postales. Sucursal
65
Establecimientos postales de segundo orden de importancia. Prestan casi la totalidad de servicios, y son dependientes administrativamente de una Administración postal. Oficina Establecimiento postal de tercer orden de jerarquía, generalmente unipersonal presta servicios postales básicos. OFICINAS POSTALES DE TERCEROS
Representantes Comerciales Es la persona natural o jurídica autorizada por Serpost S.A. para realizar ciertas funciones en representación de esta empresa. La autorización tiene lugar previa evaluación técnica, y previo cumplimiento de los requisitos solicitados por la empresa en su reglamento. Según los requisitos con los que cuente el solicitante se le autorizara la función o funciones a realizar.
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CUADRO RESUMEN DE PUNTOS DE ATENCIÓN DE SERPOST S.A. AL MES DE SETIEMBRE 2008 Resolución Ministerial N° 440-2008 MTC03 PUNTOS DE ATENCIÓN CON FIN SOCIAL / COMERCIAL (Información Interna para Serpost S.A.) ADMINISTRACIONES POSTALES
CCPL 1 ABANCAY 2 AREQUIPA 3 AYACUCHO 4 BREÑA 5 CAJAMARCA 6 CALLAO 7 CERRO DE PASCO 8 CHACHAPOYAS 9 CHICLAYO 10 CHIMBOTE 11 CHOSICA 12 COMAS 13 CUZCO 14 HUACHO 15 HUANCAVELICA 16 HUANCAYO 17 HUÁNUCO 18 HUARAZ 19 ICA 20 INGENIERÍA 21 IQUITOS 22 JESÚS MARÍA 23 JULIACA 24 LA VICTORIA 25 LIMA 26 LINCE 27 MIRAFLORES 28 MOQUEGUA 29 PIURA 30 PTO. MALDONADO 31 PUCALLPA 32 PUNO 33 TACNA 34 TARAPOTO 35 TRUJILLO 36 TUMBES 37 V. M. TRIUNFO
SOCIAL
COMERCIAL
TOTAL
15 26 9
2 15 1 12 1 15 2 5 6 3 5 12 66 6 1 6 2 3 29 14 2 29 2 34 15 16 32 2 5 2 1 5 1 19 7 1 15 394
17 41 10 12 23 15 5 29 25 12 6 13 122 9 6 36 14 22 45 14 12 29 11 35 15 16 32 24 23 4 3 22 4 19 29 10 15 779
22 3 24 19 9 1 1 56 3 5 30 12 19 16 10 9 1
22 18 2 2 17 3 22 9 385
Elaboración: Sub Gerencia de Administraciones Postales Fuente Administraciones Postales M Flores
67
CAPITULO 5 5.0 ANÁLISIS DE PREFACTIBILIDA D DEL SERVICIO A IMPLEMENTAR a) Identif icació n del Probl ema.-
El servicio de mensajería empresarial en Serpost S.A. es actualmente poco competitivo y hasta ya que la estructura de distribución que utiliza (por sectores), obliga a incrementar la cantidad del personal de distribución con contratos temporales, encareciendo de esta manera el costo del servicio lo cual genera barreras para impulsar la calidad de su servicio y para ofrecer menores precios que puedan competir con otros operadores. b) Causas del Probl ema.-
La necesidad de ampliar su participación en el mercado, (actualmente un poco más del 5%) y las ventas de la empresa, la falta de una adecuada identificación del servicio empresarial como una unidad de negocio, es decir que tenga su propio sistema de operación y la falta de un análisis real costo-beneficio por servicio y producto postal, son las algunas de las mas importantes causas identificadas. c) Consecuenci as del Problema.-
Una distorsión en los costos de operación de la empresa, así como una falta de transparencia en las utilidades que genera el servicio empresarial, la permanente pérdida de valor económico en Serpost S.A. en virtud que la tendencia del correo mundial gira en torno a una disminución del correo tradicional (producto del desarrollo de la tecnología y otros motivos ya explicados ) y de un incremento del correo empresarial debido al crecimiento económico, esto aunado a los factores de demanda anteriormente expuestos hacen necesario el desarrollo de este servicio como respuesta a la creciente necesidad de un crecimiento de Serpost S.A. 5.1 Estudi o de Mercado (Geográfi co y Ventas)
El servicio empresarial es aproximadamente el 74.74% del tráfico nacido y el 63.94% del distribuido, que generan aproximadamente el 21.74% del ingresos bruto de la empresa, en muchos casos requiere una demanda de logística oportuna y recursos humanos capacitados, el mayor costo de operación corresponden a la distribución y para lograr precios competitivos es necesario minimizar costos al máximo. Según los cuadros siguientes:
68
Reporte de Trafico Postal Trafico Nacido con Destino Local Nacional Internacional
Servicio Serpost S.A.
%
Total
Correo Personal Correo Empresarial Encomiendas y Paquetería Filatelia y N.N.
108,372 1,523,118 91 85
231,512 1,190,594 4,739 78,046
460,474 0 33,596 176
800,358 2,713,712 38,426 78,307
22.04% 74.74% 1.06% 2.16%
Total Porcentaje
1,631,666 44.94%
1,504,891 41.45%
494,246 13.61%
3,630,803 100.00% 100.00%
Fuente: Serpost S.A.-GDC-1er Trimestre Cuadro de Distribución Postal Trafico Distribuido Local-Nacional Internacional
Servicio Serpost S.A. Correo Personal Correo Empresarial Encomiendas y Paquetería Filatelia y N.N.
Total Porcentaje
Total
%
389,710 2,625,780 5,970 844
992,176 0 89,608 2,548
1,381,886 33.65% 2,625,780 63.94% 95,578 2.33% 3,392 0.08%
3,022,304 73.60%
1,084,332 26.40%
4,106,636 100.00% 100.00%
Fuente: Serpos t S.A.-GDC-1er Trim estre
Reporte de Ventas Servicio Serpost S.A.
Porcentaje por I Trimestre 2008 Servicio
Correo Personal
S/. 6,543,680
56.98%
Correo Empresarial
S/. 2,496,169
21.74%
Encomiendas y Paquetería Filatelia y N.N.
S/. 2,195,594 S/. 249,109
19.12% 2.17%
S/. 11,484,551
100.00%
Total
Fuente: Serpost S.A.-GDC-1er Trim estre
IDENTIFICACIÓN DEL SERVICIO EMPRESARIAL
Descripción y tipos de productos.El servicio empresarial es un servicio dirigido a clientes que utilizan un servicio masivo de correspondencia con características más complejas a nivel Local y Nacional, las mismas donde se atienden la distribución de Cartas, Notificaciones, volantes, etc. Se considera Servicio Empresarial a todo tratamiento diferenciado que se haga a los envíos, considerando cantidad, peso, dimensión y tarifa, por tipo de servicio, en cualquiera de las etapas del proceso postal (Admisión, clasificación, distribución y servicio extra postal). Este servicio puede ser:
69
Servicio Expreso Local – SEL.
Servicio con cobertura a nivel Local, se admiten a partir de 50 envíos. Servicio Expreso Nacional – SEN.
Servicio con cobertura a nivel Nacional, se admiten a partir de 50 envíos. Categorías de Client es Empresariales.-
Los Clientes Empresariales se dividen en tres (3) categorías, dicha división está determinada por la cantidad de unidades postales a ser distribuidas por la Empresa y las expectativas de desarrollo con el Cliente, dichas categorías son: Pequeño Cliente. - Se denomina Pequeño Cliente a aquel que se le brinda el servicio
empresarial local, nacional o ambos, el mismo que podrá o no requerir tratamiento extra postal, por un movimiento de piezas postales desde quinientos (500) hasta mil (1000) envíos acumulables al mes, estos Clientes serán captados directamente por las administraciones postales y/o la Sub Gerencia de Ventas. Mediano Cliente.- Se denomina Mediano Cliente a aquel que se le brinda el servicio empresarial
local, nacional o ambos, el mismo que podrá o no requerir tratamiento extra postal, por un movimiento de piezas postales superior a mil (1001) hasta diez mil (10,000) envíos por vez o acumulables en el mes. Estos envíos podrán ser solicitados al Cliente en forma ordenada por distritos o UbiGeo (ubicación geográfica), al igual que la base de datos en medio magnético, estos Clientes serán captados por la Gerencia Comercial, y de ser el caso por las Administraciones Postales que para tal efecto deberán contar con la capacidad operativa necesaria a fin de que puedan brindar el servicio de admisión, distribución, servicios adicionales y otros, previa coordinación con la Sub Gerencia de Ventas. Gran Cliente. - Se denomina Gran Cliente a aquel que se le brinda los servicios empresariales
locales, nacionales o ambos, el mismo que podrá o no requerir tratamiento extra postal, por un movimiento de piezas postales superior a diez mil (10,001) envíos por vez o acumulables en el mes. Estos envíos podrán ser solicitados al cliente en forma ordenada por distritos o ubigeo, al igual que la base de datos en medio magnético y serán captados sólo por la Gerencia Comercial y la Sub Gerencia de Ventas. El servicio empresarial tiene características particulares o diversos grados de especialización que determinan los costos del servicio y los tiempos de entrega de los envíos.
70
Por ejemplo hay servicios donde la entrega es solo por debajo por debajo de la puerta sin
cargo correspondiente (los privados tienen casi el 100% de este tipo de servicio).
También existe el servicio especializado donde el cargo debe ser entregado al titular o en su
defecto a familiar o pariente cercano que reciba el envío.
Asimismo, existe el servicio especializado en donde no solamente se exige la entrega al
titular sino que debe acompañarse de datos que fehacientemente demuestren su entrega. (Sello –en caso de ser alguna institución- , datos completos del domicilio, color de la fachada, N° de suministro de Luz y/o agua, entre otros. Este tipo de servicios principalmente se exigen en el sector público en donde el nivel de exigencias de los usuarios son altos, y generalmente este tipo de envíos contienen un destino nacional en donde sólo Serpost S.A. llega por el nivel de redes de distribución. d) El 90% del servicio empresarial se brinda a crédito a grandes clientes y el 68% de la
correspondencia empresarial que envían es de cobertura nacional (reporte de ventas EneroMarzo 2007). e) El 70% del Servicio Empresarial se genera y se distribuye en el área de Lima Metropolitana. f)
Con la finalidad de poder competir con mejores tarifas, se considera como costos hundidos
dentro de su estructura, el uso del personal de distribución del Servicio Tradicional (carteros), sin embargo este costo es muy alto ya que la productividad de dicho personal es muy baja en comparación con la de los operadores privados, motivo por el cual, se contrata personal adicional (aunque a un menor costo) para la atención de estos servicios. g) De igual manera este servicio empresarial requiere una serie de detalles y complejidades no
sólo para la distribución de los envíos sino para el control de cargos, por lo que una atención descentralizada (tal como sucede en la actualidad) distrae mayor cantidad de recursos logísticos y personal, los cuales son difíciles de atender debido a las restricciones que las normas del estado generan para las adquisiciones.
71
5.2 ESTUDIO DE LOS COSTOS DE INVERSIÓN Y TECNOLÓGICO II.- Recursos.1.
Personal Disponi ble. Admi ni strativo.-
Se considera como personal administrativo al J efe del Servicio, secretaria y asistente administrativo (03 personas).
Operativo (Procesos extrapostales).-
Se considera al personal de clasificación, servicio extra postal, controlador de cargo empresarial y otros, (que actualmente son 86 nombrados y 71 contratados), este número de personal debe disminuir porque es muy alto para el rendimiento, estimamos en 121 su número y deben ser principalmente contratados..
Distribución.-
Se considera a los 10 Supervisores, 75 Mensajeros a pie (Servicios a 48 Horas). 40 Mensajeros Motorizados (Servicios a 24 Horas) Este servicio actualmente es llamado Overnight.. Actualmente existen 280 personas, que desarrollan diversas actividades del servicio empresarial en las administraciones postales. 2.
Equipamiento disponibl e.- (Actualmente disponibles)
21 Computadoras Pentium IV
01 Impresora de cargos
01 Impresora HP para oficina
01 Maquina ensobradora con mesa
01 Maquina dobladora de papel
01 Guillotina eléctrica
01 Guillotina Manual
02 Balanzas chicas
06 Balanzas grandes
72
13 Máquinas cosedoras
05 Scanner
05 Lectoras de código de barra.
40 Motociclistas (01 Motorizado para cada distrito)
01 Vehículo
Otros Mobiliarios :
12 Escritorios
21 Mesas de Computo
100 Mesas de trabajo
64 Casilleros grandes y chicos
250 Sillas
05 Armarios
O1 Estante
Nota: Se ha considerado el equipamiento de Despacho Local (clasificación final) que
también sirve para el servicio tradicional, por ello al traer al personal de las administraciones postales que se dedican al servicio empresarial, también se traería equipos y mobiliario del proceso de distribución, con lo cual se armaría el despacho local y área de distribución del servicio empresarial. 3.
Servicio s requerid os.-
Internet (conexión para todas las computadoras)
Software (SIM y SOP, ya existentes).
Celulares con servicio de RPM, para cada punto de control y operación.
4.
Infraestruc tur a necesaria.-
1,283 m2 total aproximado requerido, para las siguientes áreas:
25 m2 oficinas administrativas.
230 m2 Áreas de extra postales
91 m2 Área de despacho nacional
332 m2 Área de despacho local (clasificación final)
400 m2 Área de distribución aproximadamente.
73
167 m2 Área de control de cargos
36 m2 Área de digitalización.
5.3 Marco L egal y trib utario (Ventajas y Desventajas)
El servicios empresarial como unidad de negocios estaría expuesto a las normas que rigen a todo Serpost S.A (que son normas del estado), sin embargo la consolidación de la operación permitiría efectuar proyecciones de adquisiciones en forma global y de manera estándar, evitando particularidades de última hora producto de las exigencias de lo clientes. Marco Regulatorio
El marco legal es el mismo que rige a Serpost S.A. Asimismo (como si existe en otros países), el operador publico no puede tener subsidiarias para el desarrollo de su principal actividad. Como se puede apreciar las normas que regulan el que hacer diario de Serpost S.A. generan ciertas desventajas mas que ventajas para el desarrollo de sus operaciones: Ventajas para la Gestión de im plementarse:
Centralización de las Operaciones de este tipo de servicios. Identificación de costos reales para optimizarlo a nivel local y nacional. Niveles de productividad similares a los de la competencia. Conocimientos de la operación postal como operador publico que es. Poca inversión para implementación de la unidad de negocios. Posicionar mas fuertemente a la marca Serpost S.A. Compras corporativas a través del Holding que genera menores precios de insumos. Principales Desventajas para la Gestión:
Normas estatales que impiden rapidez en la adquisición de necesidades así como la de las inversiones en tecnología.
Exceso de personal estable no dedicado a la distribución, el cual tendría que ser derivado hacia ella.
Remoción de funcionarios de la empresa.
Deficiencias tecnológicas
Presupuestos poco flexibles.
74
5.4 Estudi o Organizacional (Está preparada Serpos t? O debe cambiar?)
La estructura organizacional de Serpost S.A. aun mantiene la estructura que venía desempeñando como cuando desarrollaba sus funciones como Dirección General de Correos del Perú como parte del MTC con algunos pequeños cambios implementados. Sin embargo, como ya lo hemos mencionado, se hace sumamente necesario la generación de una unidad de negocios de este tipo de envíos ya que a nivel mundial Las postas del mundo están diferenciado cada vez las unidades de negocios, haciendo no solamente este tipo de servicios sino labores logísticas y de paquetería, por lo que en este caso es necesario desarrollar este segmento porque los costos de inversión no son tan altos y existe un profundo conocimiento del negocio. Serpost S.A. debe cambiar si aspira a incrementar su participación en el mercado y mejorar su índices de rentabilidad y propender a la creación de valor. Debe ir paulatinamente desarrollando proyectos que contribuyan a la Generación de Valor y hagan más eficiente la operación postal que viene brindando a sus clientes. Por el conocimiento del negocio, por la infraestructura que tiene y por el posicionamiento de su marca, Serpost S.A. es una organización importante, sin embargo aún mantiene barreras que impiden mejorar sustancialmente su servicio y buscar un crecimiento sostenido. 5.5 Riesgos en la Implementación del Servicio.
Los Principales Riesgos que se pueden presentar en la implementación del proyecto serían las siguientes:
Paralela modificación de normas y procedimientos.
Regulación Laboral.
Resistencia al cambio por parte del personal antiguo cuya baja productividad y lento accionar
es respaldado por las normas laborales.
Márgenes altos de la competencia, los cuales puedan disminuir costos y por lo tanto sus
precios.
Mayor especialización de los servicios de nuestro personal, que generarían mayores gastos
de capacitación.
Huelgas por temas sindicales por mayores remuneraciones sin generar competitividad.
Falta de adecuada Flota de Distribución no contribuya a disminuir tiempos de entrega.
75
5.6 CONCLUSION:
La implementación de la unidad de negocios de Servicios empresariales en Serpost S.A. es una necesidad que no debe demorar, toda vez que se hace necesario la optimización de los recursos así como la mejorar de la calidad de este tipo de servicio. La factibilidad del proyecto se sustenta en las cifras que se muestran acerca del potencial del crecimiento de la demanda de este servicio y su posicionamiento de mercado, los menores costos que se mostrarían en la cadena de valor del servicio empresarial de implementarse la unidad de negocios, así como, la especialización hacia la que deben tender nuestros servicios como forma de diferenciarse de los ofrecidos por la competencia. Si Serpost S.A. continúa operando con la estructura funcional actual, probablemente sólo deberá aspirar a mantener su participación de mercado con el riesgo de disminuirla, si los privados optaran por incrementar su Red de Servicios ó profundizarlas. Por lo tanto, difícilmente podrán ir de la mano dos ruedas de un distinto engranaje, a la misma velocidad, por una parte el correo tradicional –manejado principalmente por Serpost S.A. y que opera y distribuye de forma lenta y el servicio empresarial, que es mucho más dinámico y cuyos plazos son menores a los del correo tradicional, pero que evidentemente deben ser menores para no afectar los ingresos de las cuentas de compensación internacional.
76
CAPITULO 6 6.0 ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO ANTES Y DESPUÉS DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO MEDIANTE FLUJO DE CAJA LIBRE Y (COPELAND Y DAMODARAN) 6.1 Metodolog ías para valorizar empresas. “ El valor de una empresa es el valor presente neto de los flujo s de caja libre de los activos existentes mas el valor presente neto de las oportunidades de crecimiento.”
¿Podríamos utili zar el valor en li bros d e los activos para valorizar una empresa? Si, pero
estaríamos evaluando solamente el costo histórico, porque eso es lo que reflejan los EE.FF. y no necesariamente para todos los activos el costo histórico es el valor adecuado. Lo que si podemos hacer a partir de los Estados Financieros, es tomar nota de las fortalezas y debilidades que la empresa posee a través de los ratios financieros (ya que ayudan mucho a conocer el comportamiento financiero, pero bajo ninguna premisa son sustitutos de predicciones certeras) y a partir de estos ratios detectar las deficiencias y realizar las correcciones respectivas con el objetivo de mejorar el desempeño de la misma. ¿Por qué debemos conocer el valor de la empresa? ¿Para qué saber si se está creando o destruyendo valor en una empresa?
El valor no es un concepto abstracto. Representa el precio que nuevos inversores estarían dispuestos a pagar por las acciones de la empresa de forma que la rentabilidad que se espera obtener sobre el precio pagado, de acuerdo con las perspectivas de flujos de fondos futuros, sea concordante con la rentabilidad exigible a esta inversión en función del riesgo percibido. ¿Pero si yo no quiero vender mi empresa, nunca trabajé para vender mi empresa?
Una empresa se ha hecho para vender, ya sea los productos o servicios que desarrolle o sus propios activos, si no es vendido por el fundador, esta posibilidad es heredada probablemente a los hijos o nietos, los cuáles se harán las misma pregunta… ¿a cuánto vender?. Las empresas del estado no son ajenas a esto, también se venden, y si no fueran rentables tendrían que ser subsidiadas, lo cual genera déficits y lo más probable es que se liquiden, por ello las empresa estatales también deben generar valor, caso contrario muchos “stakeholders” se verían afectados, los proveedores ya no venderían, los trabajadores se quedarían sin empleo, y los clientes, quizás paguen una tarifa mas alta
77
Para que exista destrucción de valor no hace falta que la empresa entre en pérdidas. Basta que no obtenga el nivel de rentabilidad exigible en función de su riesgo . Cuando
esto ocurre, se dice que la empresa es económicamente no rentable aunque sea contablemente rentable porque obtiene beneficios. Metodologías EVA (Econo mic Vaue Added)
Es una herramienta que ayuda a medir el retorno del capital de los inversionistas. Mide la rentabilidad obtenida por la empresa por encima del nivel mínimo exigido por sus accionistas (utilidad económica). Es una herramienta moderna y vigente para medir la rentabilidad de las empresas y sobre todo para medir su creación de valor y determinar la mejor estrategia empresarial, porque mide si la utilidad operativa neta es suficiente para cubrir el costo del capital utilizado para generar dichas utilidades. Un EVA igual a cero significa que los accionistas están consiguiendo la rentabilidad esperada por el riesgo asumido. Un EVA positivo significa estar obteniendo una rentabilidad superior al costo del capital, siendo este exceso un indicativo de la creación adicional para el accionista. Lo que debe tenerse en cuenta es que la rentabilidad debe estar por encima del mínimo nivel exigido (Costo de Oportunidad). Beneficio Económico (BE)
El beneficio económico se define como el beneficio contable menos el valor contable de las acciones multiplicado por la rentabilidad exigida a las mismas.
BE
EBIT - (K e
BE
V.Acc (ROE - K e )
V.Acc) ó
Donde, EBIT =Beneficio después de impuestos Ke =Rentabilidad exigida a las acciones. V.Acc =Valor contable de las acciones. El beneficio económico utiliza parámetros contables (valor de las acciones y ROE) con parámetros de mercado (Ke). Market Value Add ed (MVA).
Se calcula por la diferencia entre el valor total de una empresa (incluyendo tanto el capital propio como el capital ajeno), y el total de los fondos aportados (tanto por accionistas como por
78
deudores). Es decir, es la diferencia entre el valor de las empresas ( o valor de mercado de las mismas) y el valor contable de las mismas ( o inversión inicial). Su objetivo es medir la creación de valor acumulada de una empresa.
MVA Valor (precio) de las acciones - Valor contable de las acciones Cash Value added (CVA).
Es el beneficio antes de intereses y después de impuestos más la amortización contable menos la amortización económica menos el coste de los recursos utilizados (inversión inicial por el coste medio ponderado de los recursos).
CVA NOPAT AM - AE ( D V.Acc) WACC Donde, NOPAT =Beneficio Operativo Neto después de impuestos. AM =Amortización contable. AE =Amortización económica. D =Deuda inicial. Evc =Valor contable de las acciones. WACC = Coste promedio ponderado de los recursos. La AE (amortización económica) es la anualidad que, capitalizada al coste de los recursos (WACC), acumulará el valor de los activos al final de la vida útil de los mismos. Donde la amortización económica de unos activos fijos (AF) que se amortizan en T años es:
AE
AF (WACC ) T
(1 WACC )
1
6.2 ¿Por qué se eligió el flujo de caja descontado como método de valorización?
El método escogido de valoración fue el de flujo de caja libre por las siguientes razones: -
Trabaja con flujos de caja reales, es decir con el beneficio líquido y tangible obtenido al final de cada periodo, son descontados los gastos contables puesto que no representan un desembolso real de dinero
79
-
Es de fácil aplicación puesto que requiere cálculos que se hacen con las matemáticas financieras.
-
Nos permite medir la rentabilidad del negocio
-
Proporciona la oportunidad de determinar diferentes valores (simulaciones o análisis de sensibilidad)
A pesar de ser uno de los métodos primarios, se adecua para evaluar una empresa o la estrategia de una Unidad de Negocios. Existen otros métodos de valorizaciones, siendo la principal dificultad con estos métodos la variabilidad en el signo de los flujos presentados, así como el carácter estatal de la empresa estudiada. Sin embargo el FCL se adecua mejor para este tipo de evaluaciones. 6.3 Modul o de Ventas
Este rubro comprende las ventas de los diversos servicios postales efectuados por las administraciones a nivel nacional y los servicios internacionales realizadas por las administraciones postales extranjeras de acuerdo a los convenios internacionales regidos por la Unión Postal Universal. SERVICIOS POSTALES DEL PERU S.A. VENTAS ( Expresado en Nuevos Soles ) SERVICIOS
2,004
2,005
2,006
2,007
9,350,893 15,056,098
11,438,035 14,044,251
7,104,503 19,079,323
6,351,341 24,197,210
6,510,308 25,311,131
8,208,213 22,882,748
- Ser vi ci o Nac io n al S EN - Ser vi ci o Nac io n al S EL
5,861,55 0 2,703,44 7
6, 515,72 4 3, 122,65 6
5,845, 301 4,172, 607
-
3,711,554
4,618,572
4,446,473
4,829,547
1,106,538 831,177 627,275
1,083,946 803,379 689,216
1,003,601 1,509,608 812,150 0 239,565 3,624 92,981
892,226 1,531,682 1,220,712 14,263 217,723 2,525 89,844
- Sellos Postales - Máq.F ranqueadoras
EMS Exporta Facil Apartados Filatelia Overnight Servicio Fax Envios de import.y export. Kiosko Epistolar Giros Postales Campaña Día de la Madre Campaña Fiestas Patrias Expreso Seguro Portes por Pagar Sobres y Formatos (Kit-Visas) Otros Servicios
2,002
63,437
2,003
0 12,064 94,809 123,589 177,878
5,629,121 3,995,630
5, 998,857 4, 076,872
6,739, 031 2,861, 827
5,541,173 0 945,420 1,328,179 1,621,178 9,132 225,361 1,628 80,691
6,616,357 166,849 827,474 1,394,105 1,410,812 6,147 231,446 820 75,260
0 27,741
118,888 48,508
159,133
152,210
326,081 558,961
396,827
102,181
Ser vi ci o Nac i on al
40,197,011
43, 120, 946
44,411, 917
49,095,994
-
Gastos Terminales Red Interna Desequilibrio EMS Encomiendas Mal Encaminados Envios Certificados Servicio de Transito
12,630,804 55,525 1,634,351 4,065,053 156,565 705,287
14,839,046 60,438 1,795,104 4,536,833 156,558 849,704
12,382,102 43,782 1,789,851 5,318,973 199,745 933,670 0
10,654,190 23,847 1,821,615 4,949,927 244,933 784,122 72,300
S er v ic i o I nt er n ac i o na l
1 9, 24 7, 58 5
22 ,2 37 ,6 83
2 0, 66 8, 12 3
1 8, 55 0, 93 4
1 9, 25 0, 66 2
1 9, 29 0, 27 0
To tal Ven tas
59,444,596
65,358,629
65,080,040
67,646,928
71,087,466
71,030,965
Diferen ci as
0
Crecimiento d e las Ventas en Nuevos Soles
100%
110%
Prom edi o
124,170
51, 836,804
11,367,349 15,641 1,921,566 4,750,072 201,087 671,250 323,697
5 1,740, 695
10,538,293 20,772 1,910,410 5,658,047 194,929 680,838 286,981
0
0
0
0
100%
104%
105%
100%
6,739,031 2,861,827
103%
Segmento Empresarial
- Servicio Nacional SEN - Servicio Nacional SEL To tal Crecimiento del Segmento Empresarial en Nuevos Soles Prom edi o
5,861,550 2,703,447
6,515,724 3,122,656
5,845,301 4,172,607
5,629,121 3,995,630
5,998,857 4,076,872
8,564,997
9,638,380
10,017,908
9,624,751
10,075,729
100%
113%
104%
96%
105%
102%
80
9,600,858 95%
6.4 Modulo de Costos y Gastos.
En el Módulo de Costos y Gastos se puede apreciar que los gastos de personal participan de una manera importante, tanto en el costo de ventas como en los gastos de administración y ventas. Damos cardinal importancia a este inductor de valor debido a que influye de forma importantemente dentro de la estructura de costos y gastos y además, estos altos costos van a ser trasladados al precio final, impidiendo tener precios competitivos. SERPOST S.A. COSTOS DE VENTAS (Expresado en Nuevos Soles) AL 31.12.03 AL 31.12.04 AL 31.12.05
AL 31.12.06
AL 31.12.07
Cargas de Personal Servicios Prestados por Terceros Tributos Cargas Diversas de Gestión Provisiones del Ejercicio Consumo de existencias
28,015,657 17,410,661 630,216 1,936,714 3,123,102 244,016
28,784,533 17,637,878 536,238 2,134,780 3,041,399 294,483
27,926,650 19,022,284 249,720 1,696,195 3,029,375 261,663
30,000,668 21,010,773 317,391 2,130,984 1,984,831 0
29,203,352 21,533,325 592,271 2,351,584 4,404,534 0
Total Costo de Ventas
51,360,366
52,429,311
52,185,887
55,444,647
58,085,066
0
0
0
0
0
100%
102%
100%
106%
105%
100%
103%
97%
107%
97%
55%
55%
54%
54%
50%
Crecimiento/Disminución del Gasto Crecimiento/ Disminuci ón del Gasto de Personal Participación del Gasto de Personal respecto del Costo de Ventas
GASTOS ADMINISTRATIVOS (Expresado en Nuevos Soles) AL 31.12.03 AL 31.12.04 AL 31.12.05 Cargas de Personal Servicios Prestados por Terceros Tributos Cargas Diversas de Gestión Provisiones del Ejercicio Consumo de existencias
Crecimiento/Disminución del Gasto Crecimiento/ Disminuci ón del Gasto de Personal Participación del Gasto de Personal respecto del Costo de Ventas
AL 31.12.06
6,171,964
5,646,172
6,578,827
6,770,079
6,209,306
1,526,261 885,085 1,195,583 2,576,317 1,141
1,465,134 1,008,644 1,095,765 1,260,456 440
1,044,977 813,380 1,052,410 1,509,716
1,167,896 753,280 939,486 1,508,543
1,123,841 256,456 489,315 1,749,724
12,356,351
10,476,611
10,999,310
11,139,284
9,828,642
0
0
0
0
0
100%
85%
105%
101%
88%
100%
91%
117%
103%
92%
50%
54%
60%
61%
63%
GASTOS DE VENTAS (Expresado en Nuevos Soles) AL 31.12.03 AL 31.12.04 AL 31.12.05 Cargas de Personal Servicios Prestados por Terceros Tributos Cargas Diversas de Gestión Provisiones del Ejercicio Consumo de existencias
Crecimiento/Disminución del Gasto Crecimiento/ Disminuci ón del Gasto de Personal Participación del Gasto de Personal respecto del Costo de Ventas
AL 31.12.07
AL 31.12.06
AL 31.12.07
1,074,143
1,163,938
1,161,688
450,796 71,049 112,786 644,923 1,713
300,926 21,772 78,398 859,752 17,480
295,525 8,734 111,829 742,632
1,111,257
1,010,426
2,355,410
2,442,266
2,320,408
1,781,093
1,707,383
0
0
0
0
0
100%
104%
95%
77%
96%
100%
108%
100%
96%
91%
46%
48%
50%
62%
59%
294,198 11,528 97,250 266,860
373,008 11,161 185,610 127,178
81
6.5 Módulo de i nversión y de financiamiento
El módulo de Inversión y Financiamiento incluye principalmente los Recursos en Inmuebles Maquinarias, Equipos y Servicios necesarios para hacer posible la operación. Infraestructura: Existente Costos en Maquinaria y Equipo: MAQUINARIA Y EQUIPO NECESARIO PARA SERVICIOS EM PRESARIAL (YA EXISTENTE) Detalle Co st o Dep reci ac ió n Co st o Neto Cantidad Computadoras Pentium IV Impresora de cargos Impresora HP para oficina Maquina Ensobradora con mesa Maquina dobladora de papel Guillotina eléctrica Guillotina Manual Balanzas chicas Balanzas grandes Máquinas cosedoras Scanner Lectoras de código de barra. Motociclistas (01 Motorizado para cada Vehículo Escritorios Mesas de Computo Mesas de trabajo 64 Casilleros Grandes Sillas Armarios Estantes
21 1 1 1 1 1 1 2 6 13 5 5 40 1 12 21 100 40 250 5 1
Totales S/.
43,785.00 12,883.64 11,619.42 101,446.29 61,582.83 10,752.10 1,000.00 2,594.96 17,030.16 16,935.88 18,907.55 2,290.50
10,946.25 536.82 484.14 22,825.42 61,582.83 3,763.23 258.00 64.88 15,185.22 1,270.23 6,696.45 1,002.10
45,202.67 28,046.04 4,588.29 55,410.45 33,781.60 55,000.00 2,400.00 370.00
12,054.04 11,452.08 994.14 50,331.20 4,785.60 41,250.00 1,800.00 185.00
32,838.75 12,346.82 11,135.28 78,620.87 0.00 6,988.87 742.00 2,530.08 1,844.94 15,665.65 12,211.10 1,288.40 0.00 33,148.63 16,593.96 3,594.15 5,079.25 28,996.00 13,750.00 600.00 185.00
525,627.38
247,467.63
278,159.75
Costos de Mano de Obra: PROPUESTA DE COSTO DE PERSONAL - SERVICIOS EMPRESARIAL o v Procesos i t a r t s Jefe del Servicio Empresarial i n Secretaria i m d Asist ente Admini strativ o A
Asist ente Admini strativ o
l a t s o p a r t x E
n ó i c u b i r t s i D
Cantidad
Cargo
1 1 1 Asistente Facturaci 1 Asistente
Remuneración Mensual
Co st o Men su al
Co st o An ual
3,000 1,000 1,250 1,250
4,106.70 1,368.90 1,711.13 1,711.13
49,280.40 16,426.80 20,533.50 20,533.50
580 1,200 580 1,200 1,200 580 580
25,404.34 1,642.68 42,075.94 22,997.52 3,285.36 7,144.97 7,938.86
304,852.09 19,712.16 504,911.27 275,970.24 39,424.32 85,739.65 95,266.28
Control de Cargos Control de Cargos Procesos Extrapostales Despacho Empresarial Procesos Extrapostales Digitalización Clasificación Final
32 Operadores 1 Supervisor 53 Operadores 14 Operadores 2 Supervisores 9 Operadores 10 Operadores
Fuerza de Distribución Motociclistas (Incorporación Servicios Overnigth)
75 Mensajeros 48 Hrs Mensajeros hasta 24 Hrs. 40
594
61,013.83
732,165.94
1,250
68,445.00
821,340.00
Supervisores de Distribución
10 Supervisores
1,000
13,689.00
164,268.00
S/. 262,535.35
S/. 3,150,424.14
Total Trabajadores
250
82
SERVICIOS REQUERIDOS
Costo Unitario
Internet (Equipos Cómputo) Software (SIM y SOP, ya existentes). Celulares con servicio de RPM, para cada punto de control y operación.
Costo Anual
21.00 21.00
1,123.00 0.00
13,476.00 0.00
55.00
20.00
13,200.00
Total Costo S/.
26,676.00
Total Costos Inmuebles Maquinaria y Equipo Software Mano de Obra
Costos Anual 0 278,159.75 7,200.00 3,150,424.14
36,000 (5 años)
Total
S/. 3,435,783.89
Aquí s e muestra u n detall e de l os procesos perdid os por divers os conceptos a cost os Ac tuales: Parti cip ación de Serpo st S.A. en Proc esos - Año 2007 Cantidad
Soles
Procesos Ganados
96
6,714,540.00
Procesos Perdidos
43
9,512,982.00 16,227,522.00
139
S/.
Detall e de Procesos Perd ido s:
Tarifas Técnica Otro Motivos
29 8 6
Total Procesos Perdidos
2,125,480.00 6,952,003.00 435,498.00
43
S/.
9,512,982.00
COSTOS IDEALES PARA PRESENTARSE A CONCURSOS COSTO UNITARIO POR TIPO DE SERVICIO Y DESTINO SERVICIO SEL
SEN
ORIGEN
DESTINO
TRANSITO EN CCPL
CCPL A.P. LIMA A.P.PROVINCIA CCPL A.P. LIMA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA
A.P. LIMA A.P. LIMA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA A.P. LIMA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA
NO SI NO NO SI SI SI NO
COSTO OPERATIVO DIRECTO S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
0.48 0.51 0.60 0.72 0.81 0.99 1.16 -
83
6.6 EEFF de ejercici os anterio res (Inductor es) – Flujo d e Caja Hist óri co
SERPOST S.A. Flujo de Caja Libre Histórico (en nuevos soles) 2008
2007
2006
2005
2004
2003
Ventas Netas (ingresos operacionales)
73,694,051
71,030,965
71,087,466
67,646,928
65,080,040
65,358,629
Costo de Ventas (Operacionales)
(60,835,934)
(58,085,066) (55,444,647) (52,185,887) (52,429,311) (51,360,366)
(60,835,934)
(58,085,066) (55,444,647) (52,185,887) (52,429,311) (51,360,366)
Gastos de Ventas
(1,739,224)
(1,707,383)
(1,781,093)
Gastos de Administración
(9,845,572)
(9,828,642)
(11,139,284) (10,999,310) (10,476,611) (12,356,351)
Otros Ingresos
1,965,878
1,623,329
2,203,684
1,381,720
3,438,772
4,114,631
Otros Gastos
(516,117)
(13,656)
(1,889,090)
(2,183,866)
(461,946)
(3,169,224)
Utilidad Operativa (EBIT)
2,723,082
3,019,547
3,037,036
1,339,177
2,708,678
231,909
Impuesto a las utilidades
(2,065,392)
(1,208,754)
(2,367,158)
(2,103,596)
(1,668,014)
(1,506,571)
657,690
1,810,793
669,878
(764,419)
1,040,664
(1,274,662)
Depreciación y Amortización
2,188,583
2,137,871
1,955,258
1,955,258
1,955,258
1,955,258
Cambio en el Capital de trabajo
1,000,509
(7,534,763)
6,863,157
(1,331,175)
(2,702,178)
(1,000,000)
Inversiones en activos fijos
(622,687)
(849,457)
(2,713,619)
(2,713,619)
(2,713,619)
(2,713,619)
Aumento Neto en otros activos
(683,670)
(8,296,625)
(10,220,761) (1,111,329)
(3,547,719)
(1,000,000)
FLUJO DE CAJA LIBRE
2,540,425
(12,732,181)
(5,967,594)
(4,033,023)
Otros costos operacionales Total Costos Operacionales Gastos Operacionales
(2,320,408)
(2,442,266)
(2,355,410)
Provisión por pérdidas por desvalorización de activos
NOPAT
(3,446,087)
(3,965,284)
6.7 Definición de Inductores
SERPOST S.A. Proyección de Inductores de Valor Cuenta Ventas Costo de Ventas (Operacionales) Gastos de Ventas Gastos de Administración Otros Ingresos Otros Gastos Margen de Utilidad Operativa Impuestos PBI Inflación Tipo de Cambio
2009
2010
1.00% 1.00% (0.50%) (0.50%) 1.00% 1.00% 0.00% (0.50%) 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 30.00% 8.00% 6.00% 6.00% 4.50% 3.00 3.00
(en nuevos Soles) 2011 2012 2013 1.00% (0.50%) 1.00% (0.50%) 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 6.00% 5.00% 3.00
1.00% 0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 6.00% 5.00% 3.00
2018 Perpetuo 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 0.00%
0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00
2014
2015
2016
2017
0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00
0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00
0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00
0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00
0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00
84
0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00
6.8 Valorización de Serpost S.A.
SERPOST S.A. Calculo del NOPAT (en nuevos Soles) 2008 Ventas Netas (ingresos operacionales)
2007
2006
2005
2003
73,694,051
71,030,965
71,087,466
(60,835,934)
(58,085,066)
(55,444,647)
Gastos de Ventas
(1,739,224)
(1,707,383)
(1,781,093)
Gastos de Administración
(9,845,572)
(9,828,642)
(11,139,284)
Otros Ingresos
1,965,878
1,623,329
2,203,684
1,381,720
3,438,772
4,114,631
Otros Gastos
(516,117)
(13,656)
(1,889,090)
(2,183,866)
(461,946)
(3,169,224)
2,723,082
3,019,547
3,037,036
1,339,177
2,708,678
(2,065,392)
(1,208,754)
(2,367,158)
(2,103,596)
(1,668,014)
657,690
1,810,793
669,878
(764,419)
1,040,664
Costo de Ventas (Operacionales)
67,646,928
2004 65,080,040
65,358,629
(52,185,887) (52,429,311)
(51,360,366)
Gastos Operacionales
Utilidad Operativa (EBIT) Impuestos a las utilidades(1)
NOPAT
(2,320,408)
(2,442,266)
(2,355,410)
(10,999,310) (10,476,611)
(12,356,351)
231,909 (1,506,571)
(1,274,662)
85
SERPOST S.A. Calculo del Capital Inverti Inverti do (en nuevos Soles) C ap i t a l In v e r t i d o Activos co corrientes as vos cor corr en es no su e os a n erese eresess financieros (1)
Capital corriente de explotación (Capital (Capital de t r ab aj o )
200 8
200 7
37,927,236
2 006
20 05
40,824,637
23,484,898
(18,799,877) (20,696,769)
(10,891,793)
1 9 ,1 2 7 , 3 5 9
20,127,868
1 2 , 5 9 3 ,1 0 5
0
0
0
C uentas por cobrar Internacionales
4,239,710
5,269,475
Inmuebles, m ma aquinarias y E quipos
53,448,097
Inversiones F inancieras
Activos intangibles Valor neto de ot otros activos y pasivos (3)
C a p i t a l i n v er t i d o en l a o p er ac i ó n
33,763,660
2 004
20 03
30,843,384
31,590,267
(14,307,398) (12,718,297)
(16,167,358)
1 9 , 4 5 6 ,2 6 2
1 8 ,1 2 5 ,0 8 7
1 5 ,4 2 2 ,9 0 9
18,427,587
15,719,604
16,895,091
22,547,908
51,449,678
51,897,882
49,900,248
51,334,028
30,395,369
1,563,199
526,723
(0)
85,101
306,123
291,359
841,643
157,973
(8,138,652)
(18,359,413) (19,470,742)
(23,018,461)
7 9 ,2 2 0 ,0 0 8
7 7 ,5 3 1 ,7 1 7
7 4 , 7 7 9 ,9 2 2
66,801,802
6 7 ,1 8 9 ,5 8 7
4 5 ,6 3 9 ,0 8 4
(1) Cuentas C uentas por pagar co comerciales+ merciales+C uentas por pagar a partes partes relacionadas( vinculadas)+ Impuesto a la renta renta y participaciones participaciones corrientes + Otras cue c ue (3) Otros activos no corrientes- Pasivos no corrientes ( que no generan intereses y que no fueron considerados)
87
SERPOST S.A. Calculo Calculo del Retorno Retorno sobre la Inversión (en nuevos Soles) 2 00 8 Utilid ad Operativ a Neta (NOPAT) (NOPAT) Capital Capital Invertido ROI
200 7
2 006
20 05
2 004
2 003
657,690
1,810,793
669,878
(764,419)
1,040,664
(1,274,662)
79,220,008
77,531,717
74,779,922
66,801,802
67,189,587
45,639,084
0.90 %
- 1 .1 4 %
1.55 %
- 2 .7 9 %
2 006
2 00 5
20 04
20 03
74,779,922
66,801,802
67,189,587
45,639,084
66,801,802
6 7,189,587
4 5 ,6 3 9 ,0 8 4
0 .8 3 %
2 .3 4 %
SERPOST S.A. Calculo del Capital Inverti Inverti do (en nuevos Soles) Fo n d o s o b t en i d o s
2 00 8
P atrimonio Neto
79,220,008
77,531,717
0
0
Importe total deudas que devengan intereses (1)
T o t a l f o n d o s o b t en i d o s
200 7
79,22 0,00 8
7 7 , 5 3 1 ,7 1 7
0
74,779,922
Calculo del EVA (WACC (WACC ROE ROE a Valor en Libr os): ROI - WACC X CAPITAL INVERTIDO
(0)
Calculo del EVA (WACC TAMN) ROI - WACC X CAPITAL INVERTIDO
(3,961,000)
1,167,120
49,050
(1,326,669)
482,851
(1,653,560)
(2,709,466)
(3,689,947)
(4,686,149)
(2,876,628)
(3,935,515)
(6,717,696)
(7,555,914)
(8,159,711)
(6,350,190)
(6,294,961)
Calcul o d el EVA (WACC TASA SOCIAL DE DESCUENTO DESCUENTO CHILE 10% - BENCHMARK) BENCHMARK) ROI - WACC X CAPITAL INVERTIDO (7,264,311) (5,942,379)
(6,808,115)
(7,487,815)
(5,678,295)
(5,838,570)
Calcul o d el EVA (WACC TASA SOCIAL DE DESCUENTO DESCUENTO 11%) ROI - WACC X CAPITAL INVERTIDO (8,056,511)
88
SERPOST S.A. Proyección de Flujo de Caja Libre (en Miles de nuevos Soles) Cuenta
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Perpetuo
Ventas Netas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos de Administración Otros Ingresos Otros Gastos
74,431 (60,532) 13,899 (1,757) (9,846) 1,986 (568)
75,175 (60,229) 14,946 (1,774) (9,796) 2,005 (573)
75,927 (59,928) 15,999 (1,792) (9,747) 2,025 (579)
76,686 (59,928) 16,758 (1,810) (9,747) 2,046 (585)
77,453 (59,928) 17,525 (1,828) (9,747) 2,066 (591)
78,228 (59,928) 18,300 (1,846) (9,747) 2,087 (597)
79,010 (59,928) 19,082 (1,865) (9,747) 2,108 (603)
79,800 (59,928) 19,872 (1,883) (9,747) 2,129 (609)
80,598 (59,928) 20,670 (1,902) (9,747) 2,150 (615)
81,404 (59,928) 21,476 (1,921) (9,747) 2,172 (621)
81,404 (59,928) 21,476 (1,940) (9,747) 2,193 (627)
Utilidad Operativa (EBIT) Impuesto a las Utilidades
3,715 (833)
4,808 (1,161)
5,906 (1,491)
6,662 (1,999)
7,425 (2,228)
8,196 (2,459)
8,975 (2,693)
9,762 (2,928)
10,556 (3,167)
11,358 (3,407)
11,355 (3,406)
NOPAT
2,881
3,646
4,415
4,663
5,198
5,737
6,283
6,833
7,389
7,951
7,948
(2,125)
(2,125)
(2,125)
(2,125)
(2,125)
(2,125)
(2,125)
(2,125)
(2,125)
(2,125)
(2,125)
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
(1,145)
(1,115)
(1,115)
0
0
0
0
0
0
0
0
612
1,407
2,175
Depreciación y Amortización Cambios en el Capital de Trabajo Inversiones Flujo de Caja Libre
ROE (Valor en Libros) VAN WACC Flujo d e Caja Perpetuo :
Valor Actual del Flujo Perpetuo :
S/. 44,371.96 0.83%
3,538
TAMN S/. 31,230.19
5.83% 6,823 S/. 117,031.15
0.83%
5.83%
108.62%
4,612
TSD (Perú)
6,823 S/. 821,862.35
S/. 821,862.35 S/. 756,645.58
4,073
S/. 117,031.15 S/. 66,405.65 176.24%
5,158
S/. 23,891.45
11.00%
10.00%
11.00% S/. 62,028.71 S/. 21,845.55 283.94%
6,264
6,826
6,823
TSD Chile (Benchmark)
S/. 20,311.00
6,823 S/. 62,028.71
5,708
6,823 S/. 68,231.58 10.00% S/. 68,231.58 S/. 26,306.23 259.37%
Valor Actual del FCL Proyectado
S/. 44,371.96
S/. 31,230.19
S/. 20,311.00
S/. 23,891.45
Valor Actual del FCL Perpetuidad
S/. 756,645.58
S/. 66,405.65
S/. 21,845.55
S/. 26,306.23
Valor de la Empresa Hoy
S/. 801,017.54
S/. 97,635.84
S/. 42,156.55
S/. 50,197.68
Valor de la Empresa Hoy (Inductores de Valor . Escenario Pesimista)
S/. 16,829.16
S/. 8,874.12
S/. 9,776.77
Diferencia Escenario Optimista vs Escenario Pesimista
S/. 80,806.68
S/. 33,282.43
S/. 40,420.91
89
VALORIZACIÓN DE Serpost (Conti nuación )
Para efectuar la valorización de Serpost S.A. y de cómo podría impactar la propuesta de la implementación del Servicios Empresarial, asumimos que se darían dos escenarios cada uno con diferentes inductores de valor.
Así, en el primer escenario propuesto asumimos que
la compañía mantiene el Statatus Quo y no proyecta un crecimiento en sus ventas (debe añadirse que desde el año 2002 al 2007 Serpost S.A. disminuyó su participación del 12% al 5% del total de la demanda) y asimismo mantiene los costos y gastos que asume actualmente para desarrollar su labor operativa. El segundo escenario lo planteamos en virtud considerando que la empresa implementará la propuesta del Servicio Empresarial . En ese contexto, se propone un crecimiento razonable del 1% anual (El plan comercial de esta empresa planteaba un crecimiento del 2% anual lo cual no fue considerado teniendo en cuenta que el mercado es sumamente competitivo y atomizado, además, los operadores privados pasan actualmente por una esta de inversión y ampliación de sus redes a fin de profundizar sus servicios) y con disminución de costos de operación y gastos administrativos (esto principalmente por la aplicación de Plan de Retiros con Incentivos y la disminución de gastos administrativos a través de la implementación de un nuevo sistema ERP). Adicionalmente contempla una inversión de 3.3 Millones de Soles para la compra de vehículos de transporte de carga. DETERMINACION DEL COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL (WACC):
La metodología usada para determinar si la propuesta de Implementación del Servicio Empresarial en Serpost S.A. contribuye a la creación de valor, es la del Flujo de Caja Descontado, la Tasa de descuento (WACC) que planteamos consideraba hasta tres conceptos:
El primero, en función de la Tasa Activa del Mercado que en promedio recibe Serpost S.A.
por Depositar sus fondos en el Sistema Financiero y que de acuerdo a las normas emitidas por el MEF para esos casos, en promedio ascendían a 5.83%.
El segundo caso es la Tasa Social de Descuento. La Tasa Social de descuento (TSD)
representa el Costo en que incurre la sociedad cuando el sector público extrae recursos de la economía para financiar sus proyectos. Se utiliza para transformar a valor actual los flujos futuros de beneficios y costos de un proyecto en particular. La utilización de la única tasa de descuento permite la comparación del valor actual neto de los proyectos de inversión pública.
90
La Tasa Social de Descuento Nominal se define como la TSD ajustada por la inflación. La Tasa Social de Descuento es equivalente al 11% y la tasa social de descuento nominal es 14%. Si la evaluación del proyecto se realiza a precios reales o constantes se debe utilizar la Tasa Social de Descuento. Si la evaluación se realiza a precios nominales o corrientes se debe utilizar la Tasa social de descuento nominal.
El Tercer caso es la Tasa Social de Descuento que se utiliza en Chile para los proyectos de
Inversión Pública. En este caso este proyecto sería un proyecto pro cíclico porque esta correlacionado con la economía. La tasa es del 10%. Para el caso de la Valor ización de la empresa, concl uimo s que la comp añía debe asumi r un WACC de 11%, ya que consideramos razonable la cifra mostrada como la creación de valor sin ser pesimistas y pr incipalmente siendo razonables.
91
CONCLUSIONES
La actual situación económica y financiera de Serpost S.A. permite a esta empresa seguir operando a pesar de sus bajos niveles de rentabilidad y productividad, sin embargo esta realidad podría cambiar en años siguientes, cuando los países desarrollados sinceren las tarifas que pagan por el correo distribuido ó cuando las normas de adquisiciones del Estado no establezcan topes a los procesos de licitación (concursos), en donde los precios ofrecidos por el operador público no podrían competir con las courier con menores costos y mejores precios.
Serpost S.A. debe desarrollar una nueva cultura orientada al cliente, esto significa reconocer que en la actualidad el mercado postal es altamente competitivo y por lo tanto debe adecuarse a él.
La empresa debe implementar estándares de rendimiento para lograr la optimización de los Procesos Operativos y debe homogenizar los procesos.
Se debe Desarrollar un Programa de Integración Tecnológica interna que permita responder a las exigencias del mercado.
Debe incrementar su productividad de manera sostenida en el tiempo.
Ofrecer al mercado nuevos servicios y productos con mayor valor agregado que respondan a los requerimientos globales y a los lineamientos de la Unión Postal Universal.
Incrementar los ingresos y disminuir sus costos operativos a niveles óptimos.
Debe profundizar una reconversión generacional muchos de sus trabajadores.
Debe propenderse a una reorganización de la empresa.
92
8.0 RECOMENDACIONES FINALES
Para la propuesta de Plan Financiero del Proyecto.
Comprende las decisiones financieras que se deben tomar para la implementación del Servicio Empresarial como unidad de Negocios dentro de Serpost. S.A.
El Módulo de Inversión contiene los datos referentes a la Inversión inicial que en este caso es mínima, ya que muchos de los activos que son necesarios para la implementación de dicho servicio, existen.
Adicionalmente a estos activos debe considerarse la adquisición de vehículos (Camionetas furgón) las que deberán adquirirse a través de un leasing financiero en donde se determinarán las características técnicas de los vehículos, de esta manera se concursaría la tasa de interés y no el precio del vehículo, evitando así la participación de proveedores no deseados cuyas marcas no serían las adecuadas técnicamente para el desarrollo de la operación postal.
Asimismo deberá implementarse Plan de Retiros Voluntarios con el objetivo de buscar una reconversión generacional, principalmente de fuerza de distribución.
Debe optimizarse el costo de distribución de cerca de S/.0.50 a una quinta parte para hacer competitiva nuestra tarifa.
Debe evaluarse la gestión de las Administraciones Postales en función del aporte a este segmento, es decir su captación de pequeños clientes dentro de su ámbito de acción.
Para la Propu esta de Plan estratégico para Serpos t S.A.
Deben implementarse Indicadores de Gestión a nivel operativos de profundidad, los cuales deben medir principalmente la Calidad del Servicio y los ahorros en Costos y Gastos Operativos.
Debe contemplarse la adquisición de equipos de computo modernos como reposición.
Debe considerarse la adquisición de un ERP para el desarrollo de los procesos tanto operativos como administrativos.
Debe replantearse la clasificación postal sobre la zonificación existente actualmente. Existen zonas que son consideradas alejadas cuando están a cinco minutos de la ciudad. En el área Metropolitana la zonificación debe ser lineal y no por áreas definidas (hoy son cerca de 600) por no ajustarse a la realidad competitiva del mercado postal.
93
