UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS GEOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIÓN PL ANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CENTRADA EN LOS DEPARTAMENTO DEP ARTAMENTOS S DE PLANIFICACIÓN Y MANTENCIÓN DE AMECO CHILE S.A.
MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA Y AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
MIGUEL ÁNGEL LOAYZA ARAYA
Profesor Guía: Ing. Civil Industrial Carlos Monardes Concha
Antofagasta, Chile 2013
Profesores Guías Carlos Monardes Concha Ingeniero Civil Industrial Universidad Católica del Norte, Antofagasta, Chile. Gonzalo Catalán Villalobos Ingeniero Civil Industrial Universidad Tecnológica Metropolitana, Santiago, Chile. Ingeniero Ejecución Electrónico Universidad Técnica Federico Santa María, Santiago, Chile. ii
Profesores Guías Carlos Monardes Concha Ingeniero Civil Industrial Universidad Católica del Norte, Antofagasta, Chile. Gonzalo Catalán Villalobos Ingeniero Civil Industrial Universidad Tecnológica Metropolitana, Santiago, Chile. Ingeniero Ejecución Electrónico Universidad Técnica Federico Santa María, Santiago, Chile. ii
DEDICATORIA Quiero dedicar este trabajo a mis padres, por darme la oportunidad de entrar al mundo y entregar gran parte de sus vidas al desarrollo personal de mis cuatro hermanos y, por supuesto, al mío.
Miguel Ángel Loayza Araya
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AGRADECIMIENTOS Quiero agradecer a AMECO Chile S.A., en especial a Gonzalo Catalán Villalobos, por otorgarme la posibilidad de concluir mi carrera con un proyecto lleno de ambiciones. Señalar la gran importancia que ha tenido la paciencia de mi profesor guía, Carlos Monardes Concha. Por último deseo mostrar mi agradecimiento a la universidad y al departamento de ingeniería industrial por el apoyo que me brindaron en momentos difíciles.
Miguel Ángel Loayza Araya
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ÍNDICE GENERAL
RESÚMEN EJECUTIVO ........................................................................................ xii Capítulo I: Introducción ........................................................................................... 1 I.1. Antecedentes ................................................................................................. 1 I.2. Descripción del contexto del proyecto ........................................................... 1 I.2.1. Situación actual ....................................................................................... 1 I.2.2. La necesidad ........................................................................................... 2 I.2.3. Supuestos y limitaciones ......................................................................... 3 I.2.4. Justificación ............................................................................................. 3 I.2.5. Objetivos ................................................................................................. 4 I.2.6. Resultados Esperados ............................................................................ 5 I.2.7. Alcance ................................................................................................... 6 Capítulo II: Empresa ................................................................................................ 7 II.1. Historia.......................................................................................................... 7 II.2. Visión ............................................................................................................ 8 II.3. Misión ........................................................................................................... 8 II.4. Organización ................................................................................................. 8 II.5. Competidores ............................................................................................. 10 II.6. Clientes ....................................................................................................... 10 Capítulo III: Marco Teórico .................................................................................... 11 III.1. Introducción ............................................................................................... 11 III.2. La estrategia .............................................................................................. 11 III.2.1. Posicionamiento basado en la producción de un subconjunto de los productos o servicios de un sector ................................................................. 13 III.2.2. Posicionamiento basado en las necesidades ...................................... 13 III.2.3. Posicionamiento basado en el acceso ................................................ 13 III.2.4. ¿La estrategia actual funciona bien?................................................... 14 III.2.5. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa, y sus oportunidades y amenazas externas? ..................................................... 15 v
III.2.6. ¿Los precios y los costos de la empresa son competitivos? ............... 15 III.2.7. ¿La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales? ......................................................................................... 15 III.2.8. ¿Qué aspectos y problemas estratégicos merecen la mayor atención de la directiva? ............................................................................................... 16 III.2.9. Procedimiento para elaborar un mapeo de grupos estratégicos ......... 16 III.2.10. Las estrategias competitivas genéricas............................................. 18 III.2.11. Introducción al cuadro de mando integral ......................................... 23 III.3. La necesidad de operar con un Cuadro de Mando Integral ....................... 23 III.3.1. Los riesgos de utilizar indicadores financieros como la única herramienta para medir la gestión .................................................................. 24 III.3.2. Una herramienta para medir la estrategia ........................................... 25 III.4. Perspectivas genéricas del cuadro de mando integral............................... 26 III.4.1. Perspectiva financiera ......................................................................... 27 III.4.2. Perspectiva del cliente ........................................................................ 28 III.4.3. Perspectiva del proceso interno .......................................................... 31 III.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ........................................... 36 III.5. La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia ........................................................................................................... 38 III.5.1. Las relaciones causa-efecto ................................................................ 39 III.5.2. Los inductores de la actuación ............................................................ 39 III.5.3. La vinculación con las finanzas ........................................................... 39 III.6. Asignación de metas, iniciativas, recursos y presupuestos ....................... 39 III.7. Mapas estratégicos .................................................................................... 40 III.7.1. Adaptar el mapa estratégico a una estrategia de bajo costo total ....... 43 III.7.2. Planificación de la campaña ................................................................ 44 III.8. Ejecución y evaluación de la estrategia ..................................................... 47 III.8.1. Aspectos generales para ejecutar una estrategia ............................... 48 III.8.2. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos ............................. 48 III.9. Conceptos generales de mantenimiento.................................................... 50 III.9.1. Índices internacionales de mantenimiento .......................................... 50 III.9.2. Indicadores estratégicos para la alta dirección ................................... 51 vi
III.9.3. Factores productivos principales de mantenimiento............................ 51 Capítulo IV: Diagnóstico de la problemática .......................................................... 54 IV.1. Introducción ............................................................................................... 54 IV.2. El problema ............................................................................................... 54 IV.3. Análisis FODA ........................................................................................... 55 IV.3.1. Fortalezas ........................................................................................... 55 IV.3.2. Oportunidades .................................................................................... 57 IV.3.3. Debilidades ......................................................................................... 58 IV.3.4. Amenazas ........................................................................................... 63 IV.4. Análisis SIPOC .......................................................................................... 64 IV.4.1. Customer ............................................................................................ 65 IV.4.2. Outputs ............................................................................................... 66 IV.4.3. Process ............................................................................................... 67 IV.4.4. Inputs .................................................................................................. 68 IV.4.5. Suppliers ............................................................................................. 70 IV.5. Análisis cadena de valor............................................................................ 71 IV.5.1. Actividades primarias .......................................................................... 72 IV.5.2. Actividades de apoyo .......................................................................... 73 IV.6. Posicionamiento con respecto a los principales rivales ............................. 74 Capítulo V: Metodología ........................................................................................ 78 V.1. Introducción ................................................................................................ 78 V.2. Metodología de trabajo ............................................................................... 78 V.2.1. Diagnosticar la misión, valores, visión y objetivos de AMECO ............ 78 V.2.2. Evaluar la posición estratégica de AMECO ......................................... 79 V.2.3. Determinar visión y misión de los departamentos de mantención y planificación ................................................................................................... 79 V.2.4. Realizar evaluación estratégica de planificación y mantención ........... 80 V.2.5. Clasificar y determinar objetivos estratégicos ...................................... 81 V.2.6. Confeccionar mapa estratégico ........................................................... 82 V.2.7. Confeccionar el cuadro de mando integral .......................................... 82 V.2.8. Desarrollar plan de acción ................................................................... 83
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V.2.9. Generar cronograma de implementación............................................. 83 Capítulo VI: Desarrollo .......................................................................................... 85 VI.1. introducción ............................................................................................... 85 VI.2. Levantamiento de objetivos estratégicos................................................... 85 VI.2.1. Matriz FODA – Perspectivas estratégicas .......................................... 85 VI.2.2. Análisis de la cadena de valor ............................................................ 87 VI.2.3. Análisis SIPOC ................................................................................... 87 VI.2.4. Estructura tabla de objetivos estratégicos .......................................... 87 VI.3. Descripción de objetivos estratégicos ....................................................... 88 VI.3.1. Comunicar transversalmente los beneficios y resultados de la planificación ................................................................................................... 89 VI.3.2. Integrar a planificación y mantención al proceso de adquisición de equipos........................................................................................................... 90 VI.3.3. Establecer un diagnóstico de comunicación efectiva entre áreas ....... 92 VI.3.4. Transmitir la estrategia corporativa ..................................................... 93 VI.3.5. Confección de formato de costos........................................................ 94 VI.3.6. Gestión de OT y OS............................................................................ 95 VI.3.7. Establecer gestión de costos para todos los contratos de AMECO .... 96 VI.3.8. Auditar y supervisar procedimientos críticos....................................... 98 VI.3.9. 100% de cumplimiento del programa de mantención ......................... 99 VI.3.10. Control de precisión de servicio de las mantenciones preventivas . 100 VI.3.11. MTBF y MTTR dentro de los parámetros establecidos ................... 101 VI.3.12. Capacitación en ERP Synergy en los contratos que no utilizan al ERP ..................................................................................................................... 102 VI.3.13. Gestión del conocimiento en fallas de equipos ............................... 103 VI.3.14. Confeccionar desarrollo de carrera para los mecánicos ................. 103 VI.4. Mapa estratégico ..................................................................................... 105 VI.5. Cuadro de mando integral ....................................................................... 105 Capítulo VII: Conclusiones y recomendaciones .................................................. 111 VII.1 Conclusiones del proyecto ...................................................................... 111 VII.1.1 Modificación de la estructura original del cuadro de mando integral. 111 VII.1.2 Desarrollo del plan estratégico para una unidad de negocio ........... 112
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VII.1.3 Recomendaciones ........................................................................... 113 Bibliografía .......................................................................................................... 114 ANEXO A. CALENDARIO DE IMPLEMENTACIÓN DE ACTIVIDADES ............. 115 ANEXO B. SOFTWARE RECOMENDADO PARA ADMINISTRAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ..................................................................................... 119
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ÍNDICE DE TABLAS Tabla I- 1: “Diseño de una planificación estratégica centrada en la mantención de equipos móviles en AMECO Chile”…………………………………………………….5 Tabla III- 1: "Los indicadores financieros según los escenarios estratégicos"…..29 Tabla VI- 1: “Matriz FODA – Perspectivas estratégicas, departamentos de planificación y mantención, AMECO Chile S.A………………………………….86 Tabla VI- 2: “Cuadro de mando 2012-2014, AMECO Chile” ………………….…107
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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2. 1: Organigrama Alta Dirección AMECO Chile………………...…………..8 Figura 2. 2: Organigrama Departamento de Planificación
………………..……..9
Figura 3. 1: "Comparativo de posiciones en el mercado de cadenas minoristas selectas"…………………………………………………………………………............17 Figura 3. 2: "Las cinco estrategias competitivas genéricas: cada una persigue una posición de mercado distinta"…………………………………………………………. 18 Figura 3. 3: "Proceso general para confeccionar un cuadro de mando integral"..25 Figura 3. 4: "Interacción entre los indicadores claves. Perspectiva del cliente"…30 Figura 3. 5: "El modelo general de la cadena de valor. Perspectiva del proceso interno"…………………………………………………………………………………... 32 Figura 3. 6: "Cadena de valor representativa de una empresa"………...….……..33 Figura 3. 7: "Interacción entre los indicadores claves. Perspectiva del proceso interno"…………………………………………………………….……………….........37 Figura 3. 8: "Modelo genérico de un mapa estratégico"…………………………....42 Figura 3. 9: "El valor en la cadena de suministros"………………………………....43 Figura 3. 10: "Modelo genérico de un mapa estratégico"………………………….. 45 Figura 4. 1: "Análisis SIPOC, Departamentos de planificación y mantención"…..64 Figura 4. 2: "Análisis cadena de valor, departamentos de planificación y mantención de AMECO Chile"………………………………………………………... 72 Figura 4. 3: “Grupos estratégicos, industria movimiento de tierra”……………......76 Figura 5. 1: “metodología de cuadro de mando integral AMECO Chile”………….84 Figura 6. 1: “Mapa estratégico 2012-2014, AMECO Chile”……………………….106
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RESUMEN EJECUTIVO La compañía transnacional, AMECO, es una empresa prestadora de servicios totales para equipos y herramientas centrada en ofrecer dos productos principales, servicios a los sitios de las obras y servicio de flotas. La compañía transnacional, tuvo un crecimiento explosivo en los últimos años. Este crecimiento generó problemas en diferentes áreas de la empresa, originados principalmente por la falta de una estrategia global y una férrea comunicación que la transmitiera. La competitividad actual de la industria, castiga a las empresas que no son capaces de entregar los servicios requeridos con los estándares demandados por los clientes, en el rubro de servicio de flotas existe una variedad importante de proveedores, y por si fuera poco existen competidores enormes como los son Finning y Komatsu. El proyecto desarrollado responde a una necesidad detectada por el departamento de planificación, esta necesidad corresponde al ámbito estratégico de la empresa. Sin embargo, planificación es un departamento relativamente nuevo, no más de tres años, por lo que no posee el peso suficiente dentro de la organización como para imponer cambios estratégicos globales. La estrategia de planificación para el desarrollo de este proyecto, consiste en alinearse con los objetivos generales que la dirección impuso, además cuadrarse con la misión y visión global de la empresa, con esto se garantiza que el proyecto orientado al desarrollo estratégico del departamento no esté fuera de los lineamientos exigidos por la dirección. El producto final de este proyecto contempla el diseño de un plan estratégico para los departamentos de planificación y mantención, para conseguir esto se realizó un diagnóstico en base a un análisis FODA, SIPOC, cadena de valor y la determinación de la ubicación estratégica de AMECO en relación a sus más acérrimos competidores. La conclusión general del diagnóstico arrojó problemas que fueron clasificados en tres categorías: comunicación, costos y calidad. El plan estratégico diseñado, se focalizó en estos tres grupos, con el afán de desarrollar una estructura de largo plazo que consolide la posición de AMECO en el servicio de flotas a nivel nacional. El desarrollo del plan estratégico, considera el rediseño de la misión y visión para los departamentos de mantención, el desarrollo de temas estratégicos con sus respectivas iniciativas e indicadores, el diseño del mapa estratégico que representa la causa y efecto de los objetivos estratégicos, por último el cuadro de mando integral como un resumen ejecutivo de todo el proyecto en cuestión.
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Capítulo I: Introducción En este capítulo, se presenta la razón fundamental que originó la vida a este proyecto, se definen alcances, objetivos específicos y generales. No obstante, es importante situar al lector en el contexto del proyecto, introduciendo a la empresa AMECO Chile S.A. objetivo principal de este apartado.
I.1. Antecedentes La compañía transnacional, AMECO, tuvo un crecimiento explosivo en los últimos años. Este crecimiento generó problemas en diferentes áreas de la empresa, originados principalmente por la falta de conocimiento sobre la estrategia global y una férrea comunicación que la transmitiese. Profundizando en los aspectos técnicos de las carencias, se puede encontrar una estructura financiera no adecuada a la realidad de la empresa y una distribución recursos deficientes. Este proyecto se desarrollará en el departamento de planificación, ubicado en la plaza de negocios La Negra, buscando otorgar el diseño de una estrategia sustentable que mejore el negocio de la empresa en su área clave. El problema raíz del departamento pasa por no contar con un presupuesto confiable que mida la gestión actual de mantenimiento, además de no poseer un control férreo sobre los equipos y tener una baja implementación de los procedimientos de sistema de gestión que tiene la empresa, teniendo el certificado que garantiza al cliente la implementación de estos dentro de los procesos de la empresa.
I.2. Descripción del contexto del proyecto I.2.1. Situación actual AMECO, en la actualidad, es una empresa prestadora de servicios totales para equipos y herramientas centrada en ofrecer dos productos principales, servicios a los sitios de las obras y servicio de flotas. Los servicios a los sitios es la solución concebida para ayudar a que el cliente termine su proyecto de construcción a tiempo y dentro del presupuesto. Logrando incrementar la productividad de la mano de obra, reduciendo costos y eliminando la duplicación, así como estandarizando los equipos y las herramientas. El programa de flota que aplica AMECO, reduce los costos operativos generales, logrando una alta eficacia de los 1
2 equipos móviles ofrecidos, permitiéndole al cliente transferir su personal y recursos financieros claves a su unidad de negocio principal. El tema en cuestión se desarrolla en el departamento de planificación, área de servicio de flotas, localizado en la plaza de negocios la negra. El departamento actualmente posee las siguientes funciones: 1234567-
Programación mantenciones predictivas Programación mantenciones preventivas Programación de mantenciones correctivas Actualización de los kit de mantenimiento Administración de la información en el ERP Generación de reportes de planificación Velar por el cumplimiento de las pautas de mantención
El departamento tiene problemas críticos tanto a la hora de evaluar la gestión y calidad de mantenimiento, como para la gestión de la información en la construcción de indicadores no considerados por el ERP. Los orígenes de los diversos inconvenientes radican en: 1- No contar con un presupuesto confiable para las mantenciones. 2- No establecer una estrategia global de mantenimiento. 3- No velar por el cumplimiento de los estándares propuestos por el sistema de gestión. 4- No contar con una distribución estratégica de los recursos disponibles.
I.2.2. La necesidad AMECO tiene la imperiosa necesidad de desarrollar e implementar herramientas y estrategias de gestión, además de poseer un mayor control de sus procesos críticos. El departamento de planificación carece de un presupuesto en mantenimiento que le permita medir la gestión, si no puede medirla prácticamente no puede mejorarla. Además para desarrollar el presupuesto AMECO no cuenta con una estructura de reportes e información adecuada, se generan demasiadas complicaciones para obtener información desde los datos. La empresa cuenta con un sistema de gestión integrado, pero existen procesos en los que no se aplican los procedimientos según este sistema, provocando funcionamientos que distan de la calidad que la organización requiere.
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I.2.3. Supuestos y limitaciones Se considerarán los siguientes supuestos dentro del desarrollo de este proyecto de memoria: 1- La flota con la que contará la empresa en 2012, será exactamente la misma que se posee a la fecha. 2- La cantidad de clientes que posee la empresa no variará. Las limitaciones que acotan el proyecto son: 1- El plazo para desarrollar el proyecto es de seis meses, iniciándose el 16 de Mayo del 2011. 2- Se poseen recursos limitados con respecto a un análisis macro mas acabado de la empresa, cuyo impacto es determinar el comportamiento de mercado de los elementos que afectan al presupuesto. 3- Sólo se considerará la fase de diseño de la planificación, su implementación es una materia externa al proyecto. 4- El diseño de la planificación sólo compete al área mantención de la empresa. I.2.4. Justificación AMECO no posee una estrategia global que se transmita a través de la organización, en especial en gestión de costos, este problema afecta directamente al departamento de planificación. Para el departamento es muy complejo medir si las estrategias que diseñan tienen algún impacto en materia de gestión, debido a que no cuentan con un presupuesto anual de mantención, con lo que se preocupan del día a día y no de desarrollar una estrategia con beneficios a mediano y largo plazo y lo que es peor aún, no existen condiciones mínimas para desarrollar un budget confiable. El área debe ser capaz de cimentar las bases para poder construir un presupuesto que regule la gestión en mantenimiento, logrando de esta manera tener un control fuerte en el área clave del negocio. La empresa cuenta con un sistema de gestión de la calidad, pero el grado de implementación en sus procesos y de conocimiento por parte de los usuarios
4 es bajo. Al no existir estándares de calidad no se puede determinar si la mantención que realiza AMECO es de buena, mala o regular calidad. La necesidad hoy en día de operar con altos estándares es generada por el mercado y no entregar calidad en el servicio es dar una ventaja a la competencia. AMECO posee una estrategia de reducción de costos, pero no se centra en los procesos fundamentales, los que le generar el valor fin de cuentas, sino más bien están dirigidos a nimiedades como reducción en costos de celulares, taxi, infraestructura. Esta situación se genera a partir de un cambio de gerente que desea mostrar indicadores financieros saludables en el corto plazo, ahora si más de dos equipos críticos llegasen a fallar por no realizarle buenas mantenciones el indicador que desea el gerente cae rápidamente, esto no garantiza sustentabilidad en el negocio que efectúa la empresa. A continuación se mencionan los síntomas más destacables, que justifican con creces la realización de una planificación estratégica en AMECO Chile S.A.: 1234567-
Uso excesivo de indicadores contables y financieros Reducción de costos mal enfocada Débil comunicación interna Metas planificadas, mas sin estrategias Estrategia corporativa mal comunicada Bajo control e implementación de procesos No existe alineamiento entre los departamentos
I.2.5. Objetivos Objetivo General El objetivo que persigue la memoria es “Establecer la estrategia a medio-largo plazo para la sustentabilidad del mantenimiento de equipos móviles en AMECO Chile S.A.”. Objetivos Específicos Las acciones que se llevarán a cabo para alcanzar el objetivo propuesto en este proyecto se describen a continuación: 1- Generar los cimientos para el desarrollo futuro de un budget de alta confiabilidad.
5 2- Desarrollar una planificación estratégica relacionada a gestión, calidad y comunicación. 3- Generar condiciones mínimas necesarias para que los departamentos cumplan con los KPI de mantenimiento. 4- Proporcionar un plan de acción para la implementación de la planificación estratégica a desarrollar Proporcionar un plan de acción para la implementación de la planificación estratégica a desarrollar. I.2.6. Resultados Esperados Objetivo Específico Generar los cimientos para el desarrollo futuro de un budget de alta confiabilidad
Resultado Herramienta Objetivos estratégicos Planificación Estratégica dirigidos a la gestión del costo y reportabilidad.
Desarrollar una planificación estratégica relacionada a gestión, calidad y comunicación
Plan estratégico enfocado Planificación Estratégica a las áreas de gestión, calidad y comunicación para los departamentos planificación y mantención
Generar condiciones mínimas necesarias para que los departamentos cumplan con los KPI de mantenimiento
Estrategias y plan de Planificación Estratégica acción para el cumplimiento integral de los KPI
Proporcionar un plan de Planificación de acción para la diferentes iniciativas implementación de la planificación estratégica a desarrollar
las Matriz Calendario
Tabla I- 1: “Diseño de una planificación estratégica centrada en la mantención de equipos móviles en AMECO Chile”; Establecer la estrategia a medio-largo plazo para la sustentabilidad del mantenimiento de equipos móviles en AMECO Chile
6 I.2.7. Alcance El proyecto de memoria considera el diseño de una planificación estratégica enfocada a los departamentos de planificación y mantención de AMECO Chile, con implementación estimada para el año 2012, además la recomendación de un software que controle el avance del plan a realizar. La planificación tiene la misión de lograr todos los objetivos en el periodo 2012-2014. AMECO Chile, busca establecer lazos comunicacionales tiendo a planificación como base para ello, sin embargo, la planificación estratégica que la empresa necesita no sólo deberá comunicar a dos o más departamentos de la empresa, sino también entregar un sistema de control más sofisticado a los ejecutivos participantes en los departamentos interesados. Es necesario profundizar en los antecedentes para lograr desarrollar una opinión objetiva y certera con respecto al escenario que enfrenta AMECO, por ende el siguiente capítulo introduce la empresa al detalle.
Capítulo II: Empresa El segundo capítulo desclasifica la empresa al detalle, comenzando por su historia, pasando a través de su imagen corporativa, quienes son sus competidores y clientes, además de exponer su estructura jerárquica como empresa.
II.1. Historia AMECO Chile S. A., inició sus operaciones en Chile a partir del 1º de Enero de 1998, logrando constituirse en una entidad legal separada de la división de maquinarias y equipos mineros de Fluor Daniel Chile S.A., empresa actualmente presente en el mercado minero chileno desde el año 1978. AMECO Chile S. A., en sus inicios opera en el rubro de la venta y arriendo de maquinaria y equipos. Actualmente es líder en gestión de flotas, servicios a proyectos de construcción y administración de contratos; como también en la prestación de servicios (equipos, herramientas e insumos) relacionados con la minería, ingeniería y construcción; logrando los más altos estándares de seguridad en el mercado. AMECO Chile S. A. ha sido distinguida como socio estratégico de Minera Escondida Limitada (MEL) durante los dos últimos años, debido a su permanente compromiso con la productividad, seguridad, prevención de riesgos, protección del medio ambiente e inserción comunitaria. El programa integrado que ejecuta la compañía, les ha llevado a alcanzar más de un millón novecientas mil horas hombre sin accidentes con tiempo perdido en esa faena. Este último logro, junto a las horas hombre acumuladas en la faena de Minera Los Pelambres (Proyecto Cuprífero de la Cuarta Región), en las instalaciones de La Negra (Antofagasta) y en el taller de Santiago, han constituido un importante aporte al reconocimiento internacional que ha recibido AMECO Chile S.A., por haber alcanzado el récord OSHA de las 10.000.000 horas de trabajo seguro desde marzo del 2001 a enero del presente año. La flota de la empresa incluye una variedad de grúas, cargadores frontales, excavadoras, torres de iluminación, camiones de servicio y tolva, motoniveladoras, decogeneradores, herramientas y, muchos productos más, de apoyo a la construcción y la minería. 7
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II.2. Visión “Convertirnos en la mejor operación de AMECO en el mundo, alcanzando los mejores índices en materia de seguridad, rentabilidad y calidad”
II.3. Misión “Nuestra misión es asistir a nuestros clientes en la obtención de ventajas comparativas entregando servicios de calidad inigualable”
II.4. Organización AMECO posee más de 1000 trabajadores en todo Chile, enseguida se proyectará el organigrama de la alta dirección, expresado en la figura 2.1, luego en la figura 2.2, se procederá a la descripción en detalle del organigrama del departamento de planificación.
Figura 2. 1: Organigrama Alta Dirección AMECO Chile Fuente: AMECO Chile.
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Figura 2. 2: Organigrama Departamento de Planificación Fuente: AMECO Chile
I.
II.
III.
IV. V.
Superintendente de Planificación: Encargado principalmente del control y gestión de KPI de mantenimiento, además del desarrollo de estrategias de mejoramiento continuo, con el propósito de cimentar la planificación de los diferentes tipos de mantención. Jefe de Planificación: Con un papel preponderante en la parte presencial, representando al departamento de planificación en el contrato (cliente) determinado. Debe velar por el control absoluto del contrato. Ingeniero Analista: Su papel radica en el análisis de falla de los equipos móviles del contrato correspondiente, debe generar reporte de confiabilidad de las máquinas y desarrollar los cálculos de KPI requeridos. Ingeniero de Flota: Su responsabilidad inicia en el control de los estados de pago, debe encargarse de la reposición de equipos y en cálculo del costo por daño equipo. Asistente Planificador: Cargo enfocado al soporte y requerimientos técnicos del planificador, gestión de información, verificación física de repuestos, etc.
10 VI. VII.
Control Flota: Encargado de llevar y actualizar el estatus diario de los equipos. Junior: Ornato y aseo.
II.5. Competidores En el segmento de servicio de flotas, AMECO compite con tres empresas: Finning, Komatsu y SKC Rental. Todas empresas transnacionales que compiten en la zona minera. Finning, empresa que representa a las maquinarias Caterpillar, se especializa en los equipos que realizan movimientos de tierra, con una larga trayectoria en el mercado es una de las empresas más grandes dentro del rubro. Komatsu Chile por su parte, representado al gigante asiático, ha tenido una alta expansión y penetración de mercado siendo considerada por las grandes mineras de Chile. SKC Rental, de menor tamaño a nivel global, posee más de 1600 equipos industriales y móviles, posee faenas a lo largo de todo Chile.
II.6. Clientes AMECO posee una cantidad importante de clientes a nivel nacional, focalizados en la zona norte del país. Estos están ordenados por un criterio de nivel de importancia descendente: 1- Minera Escondida Limitada 2- Minera Los Pelambres 3- Minera Collahuasi 4- Minera Cerro Colorado 5- Minera Spence 6- Minera Esperanza 7- Minera Maricunga 8- Minera Lomas Bayas 9- Minera Codelco 10- ABB Fluor Una vez introducida la empresa, es momento de desclasificar a nivel técnico las herramientas que serán el producto de este proyecto, para lograr esto se deben entregar los fundamentos científicos y administrativos de la planificación estratégico, que son la base para la construcción de un cuadro de mando integral.
Capítulo III: Marco Teórico III.1. Introducción Cada día la competencia entre las empresas es más dura, las brechas son menores y las barreras de entrada ya no son una garantía para generar competitividad, por este motivo, el tema estratégico ha tenido una gran acogida y se puede apreciar claramente, especialmente en nuestro país. Desde las finanzas hasta el marketing involucran estrategias, independientes entre sí, pero que están alineadas hacia un objetivo superior, dictado por la dirección. La forma de cómo llegar a cumplir ese objetivo superior lo expresa la estrategia, y el cómo gestionar y distribuir los recursos, capitales e indicadores es la función del plan estratégico y su producto principal que es el cuadro de mando integral. Para concluir, en este capítulo se describirán los conceptos asociados al proyecto que son fundamentales para comprender la razón de este. Es válido señalar que el concepto crítico es la estrategia empresarial, que apronta el cómo las compañías compiten en un mercado cada vez más exigente. Además se explicarán los conceptos asociados a la estrategia como el posicionamiento, las estrategias genéricas de competición y la descripción al detalle de un plan estratégico.
III.2. La estrategia La estrategia es un tema empresarial clave, si una empresa le endosa una real importancia al desarrollo de una estrategia sostenible, con metas de corto, mediano y largo plazo, y además se preocupa de gestionar los recursos para que su ejecución sea exitosa, podrá lograr la anhelada ventaja competitiva. Sin embargo la realidad, por lo menos en Chile, no son muchas las empresas que le ponen la importancia requerida al desarrollo estratégico, actúan por inercia y al ritmo del día a día. Con este escenario, son los directores de las empresas y las gerencias las que deben comenzar a desarrollar el pensamiento estratégico para luego educar a toda la organización, con el propósito de contar con una empresa alineada y un nivel de participación de toda la compañía en el desarrollo de nuevas estrategias. 11
12 Para comenzar, es necesario plantear la siguiente pregunta ¿qué es la estrategia?, según Thomson Jt., A.J. Strickland III Y Gamble (2008) “la estrategia de una empresa es el plan de acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones” (p. 3), siguiendo el foco de esta definición la estrategia se convierte en el cómo llegar a las metas propuestas por la directiva. Para ampliar el espectro, Michael Porter (1996) nos dice que “la estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades para agregar un valor único” (p. 6), Porter destaca en su definición el concepto de posición única, es decir, su definición apuesta por el dominio de mercado a través de la diferenciación. Porter (1996), manifiesta que existe la posibilidad de que una empresa no tenga estrategia. Este concepto no es aceptado del todo, debido a que la estrategia también puede ser tácita, un problema originado principalmente cuando una organización no tiene formalizada su forma de competir. Para profundizar en la estrategia Thomson et al. (2008) nos señalan que una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones, planteamientos comerciales y medidas competitivas focalizadas en dos puntos, el primero en atraer clientes de forma que los distinga de sus competidores y segundo conquista la posición de mercado. Edward Russell- Walling (2011) nos explica que “la estrategia es una regla para tomar decisiones”1, esta definición pragmática sintetiza muy bien el punto que se trata en este párrafo, ya que la empresa debe definir dónde quiere llegar y la estrategia debe mostrar la forma de cómo llegar, provocando que todas la decisiones de la organización estén basadas en la estrategia corporativa. Cuando hablamos de diferenciación y posicionamiento surge un concepto fundamental que está implícito en la discusión, se trata de la anhelada ventaja competitiva. Primero se definirá este término según los referentes contemporáneos más relevantes de la administración estratégica. Para Thomson Jr. et al. (2008), la ventaja competitiva es “la base del desempeño superior al promedio en lo rentable y financiero, pues las preferencias sólidas del comprador por el producto de la empresa se traducen en mayores volúmenes de venta y/o la capacidad de imponer un precio mayor” (p. 6). La óptica de esta formalización está muy sesgada al área financiera, algunas veces una perspectiva de estas características genera pérdida de enfoque en las actividades claves. Porter (1996), nos dice que “La ventaja o desventaja total es el resultado de todas las actividades de una empresa, no sólo de algunas” (p. 4). Esta definición captura 1
El autor hace referencia textual a H.Igor Ansoff (1965).
13 de mejor manera el concepto holístico que debe tener este tema, destacando la importancia de cada acción de una organización para lograr adquirir y mantener una ventaja competitiva sustentable. Se ha definido el concepto de ventaja competitiva, la siguiente etapa corresponde a descifrar el cómo llegar a obtener esa ventaja competitiva, de qué formas se puede adquirir y hacerla sustentable, para explicar esta parte Michael Porter se convierte en un excelente referente. Porter (1996), manifiesta que para lograr una ventaja competitiva, primero se debe desarrollar una buena estrategia y segundo lograr el posicionamiento basado en la estrategia desarrollada. El autor menciona tres tipos de posicionamientos basados: en la producción, en las necesidades y en el acceso.
III.2.1. Posicionamiento basado en la producción de un subconjunto de los productos o servicios de un sector También conocido como posicionamiento basado en la variedad, este tipo de posicionamiento es provechoso cuando una empresa puede producir mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de actividades.
III.2.2. Posicionamiento basado en las necesidades Nace cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede satisfacer mejor estas necesidades. No es nuevo que las empresas cada día ajusten sus ofertas, por ejemplo, los bancos tienen diferentes tipos de cuentas por segmento, desde universitarios hasta empresas.
III.2.3. Posicionamiento basado en el acceso Se basa en segmentar a los clientes que son asequibles de distintas maneras, aunque sus necesidades sean similares a las de otros clientes. Va a depender de la posición geográfica, del número de clientes o cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes de mejor manera.
14 Estos tres tipos de posicionamiento permiten a las empresas poder generar ventajas competitivas, sin embargo, si la estrategia no es adecuada independiente de los motivos, será prácticamente imposible lograr el posicionamiento deseado. Thomson Jr. et al. (2008), también plantean su veredicto con respecto al posicionamiento y la manera de determinar en qué lugar se encuentra una empresa con respecto a sus competidores, estos autores utilizan el mapa de grupos estratégicos que será presentando en versos posteriores. La estructura que proponen, los autores mencionados en el párrafo anterior, para analizar las circunstancias competitivas de una empresa y su posición competitiva frente a sus principales rivales, se basan en cinco preguntas que se presentan a continuación: 1- ¿La estrategia actual funciona bien? 2- ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa, y sus oportunidades y amenazas externas? 3- ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos? 4- ¿La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales? 5- ¿Qué aspectos y problemas estratégicos merecen la mayor atención de la directiva? Se procederá a explicar, en aspectos generales, lo que trata cada una de estas preguntas.
III.2.4. ¿La estrategia actual funciona bien? El desarrollo de esta pregunta apunta a evaluar la estrategia actual de la empresa tanto cualitativamente, como cuantitativamente. Cuando se refiere a la parte cualitativa, se trata de la adecuación a la situación que vive la empresa, y cuando se habla del aspecto cuantitativo se refiere a los resultados. Lógicamente que el resultado de esta evaluación dependerá del desempeño interno de una empresa, si su desempeño interno es fuerte, menos cambios radicales necesitará la estrategia y viceversa.
15 III.2.5. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa, y sus oportunidades y amenazas externas? Este es un tema clásico que se resuelve con una herramienta estándar y muy conocida como el análisis FODA2, abreviatura de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este análisis tanto interno, fortalezas y debilidades, como externo, oportunidades y amenazas. El output más relevante de un análisis FODA son, en primer lugar sacar conclusiones acerca de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas detectadas, y en segundo lugar generar acciones para corregir o potenciar los temas detectados. Este análisis, que por lo general no es ocupado de forma óptima, es fundamental para analizar el desarrollo de metas y de una estrategia corporativa o local, porque son las bases más lógicas y atractivas de la estrategia.
III.2.6. ¿Los precios y los costos de la empresa son competitivos? Un buen parámetro para determinar si la compañía pasa por un buen o mal momento es evaluando si sus precios y costos son competitivos en relación a la de sus rivales. En este punto la clave es el análisis de la cadena valor, porque un buen desempeño en las actividades de la cadena de valor puede generar ventaja competitiva con respecto a sus rivales, de esta manera generan un negocio rentable.
III.2.7. ¿La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales? La respuesta a esta pregunta se basa en cómo la empresa se equipara con sus principales factores de éxito básicos de la industria y otros determinantes decisivos del éxito competitivo. Un método para comparar estos aspectos es a través de una tabla3, en la que se determinan los factores a comparar con los 2
Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se involucran en el entorno de una empresa. Herramienta comúnmente utilizada para análisis estratégicos integrales. 3 Tabla 3.1, Administración Estratégica (2008) (p. 53).
16 rivales y se ponderan por nivel de importancia, con esto se obtienen las fortalezas y debilidades competitivas de la empresa. La estrategia competitiva de una compañía debe basarse en explotar sus fortalezas y generar acciones para mitigar las debilidades, por supuesto que estos aspectos no son en blanco y negro, debido a que tienen matices. Por ejemplo si una empresa posee una fortaleza competitiva en un punto que sus rivales caen en una debilidad competitiva, es ideal generar un plan ofensivo que aproveche la posición dominante de la empresa. En caso contrario si la empresa posee una debilidad competitiva en relación a sus rivales, se deben generar planes de mitigación en ese aspecto.
III.2.8. ¿Qué aspectos y problemas estratégicos merecen la mayor atención de la directiva? Esta pregunta se focaliza en las acciones a desarrollar en diferentes escenarios, estar preparados para los posibles cambios en la industria. Los autores que plantean estos cinco pasos, presentan una lista de preocupaciones de asuntos por resolver, que busca solucionar problemas futuros para asegurar el éxito financiero y competitivo de la empresa. Una herramienta gráfica, bastante útil a la hora de comparar posiciones con los rivales más acérrimos es el mapa de grupos estratégicos. Según Thomson Jr. et al. (2008), un grupo estratégico es “un conjunto de rivales de una industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes” (p.82). Los autores definen un procedimiento para la elaboración del mapa mencionado anteriormente.
III.2.9. Procedimiento para elaborar un mapeo de grupos estratégicos 1. Identificar las características que distingan a las empresas en la industria. Las variables comunes son precio/calidad, cobertura geográfica, grado de integración vertical, variedad en la línea de productos, uso de canales de distribución y grado de servicios que ofrecen. 2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características distintivas. 3. Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico.
17 4. Encerrar un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las dimensiones de participación de cada grupo en las ventas totales de la industria. Enseguida, se presenta una gráfica que representa el procedimiento descrito en los párrafos antecesores. Este ejemplo corresponde a los mismos creadores este procedimiento de confección del mapa.
Figura 3. 1: "Comparativo de posiciones en el mercado de cadenas minoristas selectas" (Fuente: Thomson y Strickland, (2008). Administración Estratégica (3ª. Ed.). México D.F: McGraw-Hill. Pág. 83)
18 III.2.10. Las estrategias competitivas genéricas Antes de seguir avanzando en el tema estratégico, se hace indispensable la descripción de las estrategias competitivas estándares, que fueron publicadas por Michael Porter en 1985. Estas corresponden principalmente al liderazgo en costos, diferenciación y enfoque, sin embargo, Thomson amplifica la versión de estas tres estrategias y de tres, que eran principalmente, pasaron a ser cinco: • • • • •
Estrategia de costos bajos. Estrategia de diferenciación amplia. Estrategia de mejores costos. Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en costos bajos. Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación.
A continuación, se procederá a describir, de manera general, cada una de las estrategias mencionadas anteriormente.
Figura 3. 2: "Las cinco estrategias competitivas genéricas: cada una persigue una posición de mercado distinta" (Fuente: Thomson y Strickland, (2008). Administración Estratégica (3ª. Ed.).México D.F: McGraw-Hill. Pág. 134)
Estrategia de costos bajos
19 Seleccionar esta estrategia, significa proveer los productos con los costos más bajo de la industria, se trata de reducir los costos en relación a los competidores más cercanos, pero no necesariamente llegar a tener el costo más bajo que pueda lograr la empresa. Sin embargo la dirección, debe tener la precaución de que el producto ofrecido tenga los atributos necesarios que busca el cliente, de lo contrario estos preferirán pagar algo más por un producto que realmente les agregará valor. Según Thomson et al. (2008), una empresa tiene dos opciones para transformar una ventaja competitiva, obtenida mediante una estrategia de costos bajos, en atractivas ganancias. Primero usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales. Segundo es mantener el precio presente y conformarse con la participación actual de la compañía, desfrutando de márgenes más alto por unidad vendida. Para lograr ser un líder en costos hay que contar con los menores costos generales de la industria, para lograr esto se debe ser altamente eficaz en identificar maneras de reducir estos costos de las operaciones. Como consecuencia se lo anterior, gestionar las actividades de la cadena de valor mejor que los competidores se vuelve fundamental a la hora de aspirar al liderazgo en costos, tanto a la hora de generar un manejo más rentable como a la hora de eliminar actividades generadoras de costos. Existen medidas para lograr una administración más rentable sobre las actividades de la cadena de valor, con el propósito de ahorrar costos significativos a la hora de la producción, estas medidas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Esforzarse por aprovechar todas las economías de escala disponibles. Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Emprender acciones para aumentar los volúmenes de ventas y repartir de este modo costos como I&D, publicidad, ventas y administrativos en más unidades. Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento. Sustituir el uso de materias primas o componentes de costo elevado por otros más baratos. Usar sistemas y software en línea para alcanzar eficiencias operativas. Adoptar métodos operativos ahorradores de trabajo. Emplear el poder de negociación de la empresa ante los proveedores para obtener concesiones.
20 10. Estar alerta ante las ventajas de costos de contratación externa e integración vertical. Para eliminar actividades innecesarias o generadoras de costos, existen seis formas principales que afectan directamente a la cadena de valor. Estas se mencionan a continuación: 1. Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes. 2. Sustituir algunas actividades de la cadena de valor con tecnología de internet más rápida y barata. 3. Racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de poco valor agregado o innecesarias. 4. Reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y administración. 5. Ofrecer productos austeros4. 6. Ofrecer una línea limitada de productos en oposición a una completa.
Estrategia de diferenciación amplia Este tipo de estrategia surge debido a la diversidad de necesidades que existen en el mercado, sin embargo, para que sea exitosa el primer paso es importante y este consiste en determinar bien las necesidades, saber si esa necesidad es de alta importancia para el cliente y cómo se puede demostrar el gran valor de la solución le entrega al cliente. Los resultados de una estrategia de diferenciación amplia, por lo general, desembocan en tener la capacidad de fijar un precio más elevado del producto, aumentar la venta unitaria y obtener una lealtad que se relaciona con la dependencia que se genera al ofrecer un producto escaso. Como en toda industria, cuando una empresa descubre y trabaja un nicho surgen las imitaciones. Para que una estrategia diferenciadora genere una ventaja competitiva sustentable, debe estar basada en las competencias esenciales de la empresa lo que le endosa complejidad a los rivales en poder imitarla. La cadena de valor, como en toda estrategia, juega un papel importante y es clave el nivel de importancia que se le otorga a las actividades que dan luz a la diferenciación que busca una empresa, estas corresponden a: 4
Producto que satisfaga las condiciones mínimas del cliente.
21 • • • • • •
Actividades de la cadena de abastecimiento. Actividades de I&D. Actividades de producción de I&D o relacionadas con la tecnología. Actividades de fabricación. Actividades de distribución y transporte. Actividades de marketing, ventas y distribución al cliente.
Estrategia de los mejores costos El objetivo principal de esta estrategia es ofrecer un mayor valor agregado con el mejor costo del mercado. El producto entregado incorporar vanguardia, tecnología y detalles que el cliente anda buscando, según Thomson Jr. et al. (2008), una empresa se gana el prestigio de los mejores costos a partir de una capacidad de incorporar atributos atractivos o de vanguardia o un costo menor a la de sus rivales. La empresa que tenga las fortalezas de recursos y capacidades competitivas para incorporar atributos superiores a sus productos con un costo menor a la de sus rivales, está en condiciones de generar una ventaja competitiva a través de la estrategia de mejores costos. Si bien se tiende a generar confusión, una estrategia de mejores costos es diferente de una estrategia de costos más bajos, debido a que una estrategia de mejor costo endosa una serie de atributos de vanguardia que encarecen el producto en relación a una estrategia de costos más bajos. Se considera que la estrategia de mejores costos, es un híbrido entre la estrategia de costos más bajos y la estrategia de diferenciación, ubicándose en la parte central de la figura 3.2.
Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) Porter denomina a esta estrategia como enfoque, y se basa en los mismos conceptos de la estrategia de bajos costos y la estrategia de diferenciación, sólo que la estrategia está focalizada en segmentos muchos más pequeños. Existen dos tipos de estrategias dirigidas, en primer lugar se encuentra la estrategia dirigida de bajos costos y en segundo lugar la estrategia dirigida de diferenciación.
22 La estrategia dirigida de bajos costos pretende asegurar la ventaja competitiva de una empresa al atender a los clientes de un nicho de mercado objetivo con costos y precios menores que los rivales. Las formas de obtener una ventaja, utilizando esta estrategia, son similares a las formas de una estrategia de costos más bajos que es gestionar las actividades de la cadena de valor mejor que los competidores. La única diferencia sustancial entre ambas estrategias, es que la estrategia de costos más bajos busca atraer a una gran masa de clientes, en cambio, una estrategia dirigida de costos más bajos se interesa en captar un segmento mucho más pequeño y con necesidades más específicas. La estrategia dirigida de diferenciación pretende asegurar la ventaja competitiva con un producto diseñado especialmente a un determinado segmento de clientes y no en forma masiva como la estrategia primaria. Las estrategias descritas en los versos anteriores son las más conocidas en el mundo estratégico, sin embargo, con el correr de los años aparecieron autores que perfeccionaron alguna de las estrategias ya presentadas o propusieron nuevas, uno de los casos es el de Michael Treacy y Fred Wiersema (1995) que propusieron tres tipos de estrategias: 1. Excelencia operativa, que vendría a ser su interpretación en relación a la estrategia de bajo costo total de Porter. 2. Intimidad con el cliente, focalizándose en marcar diferencias a través de la comunicación y trato con el cliente. 3. Liderazgo de producto, orientada principalmente a competir con un producto de características únicas o muy complejas de imitar. Otra estrategia de alto impacto es la de cierre de sistema, system lock-in en inglés, A. Hax y D. Wilde (2001). El cierre de sistema, postula a que las empresas atraen complementadores, empresas externas, que se adaptan a los estándares de la propia compañía, mejorando de esta manera la oferta hacia el cliente. A esta altura, ya han sido mencionadas las estrategias más conocidas y por ende utilizadas en la industria. No obstante, elegir la estrategia a utilizar no es garantía de que será todo un éxito, de acuerdo con Thomson Jr. et al. (2008), una estrategia exitosa debe presentar un buen ajuste con los aspectos internosexternos de la situación general de una empresa, si no es así generará resultados inferiores a los esperados. Como beneficios, permitirá que la empresa logre una ventaja competitiva perdurable, un aumento en la rentabilidad y fortaleza de las finanzas y por último el mejoramiento de la posición de mercado.
23 III.2.11. Introducción al cuadro de mando integral Como la estrategia es tan importante, esta debe ser gestionada, algo muy complicado de realizar. Sin embargo, Kaplan y Norton desarrollaron una herramienta capaz de generar una estructura que soporte el desarrollo estratégico de una empresa, otorgándole la posibilidad a estas de medir con cifras los resultados de las estrategias desarrolladas. Como ya fueron explicados los conceptos básicos, se profundizará en la competencia esencial de este capitulo, el desarrollo de una planificación estratégica y su producto, el cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral (CMI), fue mencionado por primera vez en 1992 por Kaplan y Norton en un artículo de la Harvard Business Review. El CMI trabaja en base a la estrategia corporativa, las separa en metas mensurables y entrega la posibilidad de gestionar estas metas. A modo general se comienza con la visión de la organización y de esta nacen diferentes estrategias, se desarrollan iniciativas por estrategia desarrollada y por último se concluye con las mediciones sistemáticas de estas.
III.3. La necesidad de operar con un Cuadro de Mando Integral Actualmente nos encontramos en la era de la información, donde la empresa que la administre mejor tendrá una ventaja importante sobre sus competidores. Sin embargo, numerosas organizaciones se orientan solamente por indicadores financieros, un error generalizado. Los indicadores financieros son y siempre serán importantes, mas cabe destacar que las empresas no solo poseen estrategias del orden financiero. Existen estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, competencias centrales y las capacidades de la organización, un indicador financiero no reflejará de manera sencilla el éxito o fracaso de alguna estrategia vinculada a las competencias centrales, debido a que el indicador mencionado es un cúmulo de variables que recorren la empresa a nivel transversal, es por esto la importancia de desarrollar indicadores por estrategia concebida dentro de la organización. Existe una célebre frase, mencionada por (Kaplan y Norton, 1996), que deriva de la situación descrita en las líneas anteriores, “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. El Cuadro de Mando Integral nace para satisfacer las necesidad de
24 contar con indicadores generales e integrados que recorran el accionar de la empresa, estructurados genéricamente en cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso y capital humano, alineando toda estrategia para alcanzar el éxito financiero a largo plazo.
III.3.1. Los riesgos de utilizar indicadores financieros como la única herramienta para medir la gestión Los registros contables datan desde hace miles de años atrás utilizados para el comercio por civilizaciones como los egipcios. Su desarrollo se llevó a cabo en la revolución industrial en pleno sigo XIX, y su auge corresponde a los inicio del siglo XX, provocando la innovación en los indicadores financieros por empresas como General Motors, que fue capaz de utilizar el rendimiento sobre la inversión y los flujos de caja. A fines del siglo XX toda el área financiera se encontraba altamente desarrollada y en pleno auge, pero comenzaron las críticas por su uso excesivo que podría llevar a la administración a cometer errores como enfocarse en la inversión a corto plazo, con esto se podría resaltar los indicadores financieros/contables, pero se limita y se arriesga la generación de valor en el largo plazo. Larry Brady, presidente de FMC Corporation en el periodo 1993-1999, declaró lo siguiente en una entrevista a la Harvard Business Review en 1993: “Siendo una empresa altamente diversificada, (…) la medida de los rendimientos sobre el capital (ROCE) era especialmente importante para nosotros. Al llegar a fin de año recompensábamos a los gerentes de división que alcanzaban una actuación financiera prevista. Habíamos dirigido la empresa así durante los veinte años anteriores y habíamos tenido éxito. Pero cada vez era menos claro de dónde vendría el crecimiento futuro y hacia dónde debía mirar la empresa para conseguir entrar con éxito en áreas nuevas. Nos habíamos convertido en una empresa con un alto rendimiento sobre las inversiones, pero teníamos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nuestros informes financieros la clase de progresos que estábamos haciendo a la hora de poner en práctica iniciativas a largo plazo” (Implementing the balanced scorecard at FMC Corporation. p 143).
Exhibir buenos resultados financieros hoy no significa que la empresa tenga sustentabilidad5 en el largo plazo, limitarse a este tipo de medición de la gestión gerencial puede provocar serios problemas en el horizonte futuro de la empresa, 5
Posibilidad de mantener una posición.
25 por ejemplo, para lograr buenos resultados financieros se podría reducir personal, no invertir en I+D, bajar los presupuestos en los proyectos a desarrollar, significando beneficios en finanzas, pero no refleja la situación integral de la empresa. Con el tipo de acciones mencionadas en el párrafo anterior, la compañía puede correr el riesgo de no tener capacidad suficiente para generar valor en un corto y mediano plazo, por ejemplo, un cambio tecnológico, mejorar los procesos asociados a la cadena de valor, nuevos estándares, etc. Existen situaciones implícitas en las consecuencias de las acciones de una empresa que por lo general no son medidas, en el caso de reducir personal y mantener todo lo demás constante, menguarían los estándares a los que tiene acostumbrados a sus clientes, provocando molestias en ellos y que no dudarán en emigrar a la competencia si les ofrece un mejor servicio a un costo que se encuentre dentro del rango.
III.3.2. Una herramienta para medir la estrategia El Cuadro de Mando Integral6 (CMI) expresa, a través de indicadores integrados, el rendimiento gerencial de una empresa. Es una poderosa herramienta al servicio de los ejecutivos para controlar y administrar los resultados de una compañía. La principal ventaja del cuadro de mando integral es la traducción de la misión y visión en los indicadores mencionados anteriormente, es decir, existe una alta correlación entre la estrategia a desarrollar y los parámetros de medición con lo que propone la empresa en sus declaraciones corporativas. Para llegar al producto del CMI, se debe operar un proceso para desarrollar estrategias de actuación en base a la misión y visión de una empresa, el proceso en rasgos generales desemboca en:
Figura 3. 3: "Proceso general para confeccionar un cuadro de mando integral"
6
Resumen ejecutivo de un levantamiento estratégico.
26 El input al proceso corresponde a la misión y visión de la empresa, es clave que las declaraciones de estas estén bien formuladas y que representen a la organización más que a los ideales de un grupo de personas, debido a que deben inspirar y motivar a los funcionarios de la empresa a seguir las aspiraciones corporativas. Esta postura es compartida por Thomson Jr. et al. (2008), puesto que plantean que el proceso de elaboración de una estrategia comienza con el desarrollo de una visión estratégica, que sea capaz de describir el rumbo que intenta tomar una compañía con el fin de fortalecer su posición comercial. Además plantean que para que la visión se convierta en una herramienta administrativa valiosa, debe: 1. Dar a entender lo que desea la directiva con respecto a la apariencia de la empresa. 2. Ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones estratégicas y preparar a la compañía para el futuro. Una visión comunicada con eficacia, es una herramienta valiosa para comprometer al personal con las acciones que harán que la compañía avance hacia la dirección deseada. La segunda parte del proceso le corresponde a la planificación estratégica, que tiene como fin el desarrollo de las estrategias, objetivos e indicadores que se implementarán para alcanzar las metas propuestas por la compañía. La fase Cuadro de Mando Integral, no es más que un resumen ejecutivo de la fase anterior, congregando los indicadores, metas, presupuestos y plazos para lograr la realización y control de las estrategias.
III.4. Perspectivas genéricas del cuadro de mando integral Análogo a lo mencionado en párrafos anteriores, el CMI está soportado estructuralmente por las perspectivas financiera, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento. Estas son las perspectivas por defecto que se consideran para el desarrollo del cuadro de mando integral, es posible agregar o modificar perspectivas según sea la necesidad de la empresa, pero se debe tener sumo cuidado con no añadir redundancias en la conformación de esta estructura, es decir que el diseñador cree una nueva perspectiva con objetivos que son contemplados de forma implícita en una perspectiva estándar. En los siguientes párrafos se describirán de forma detallada en qué consisten las cuatro perspectivas genéricas, además de incluir los fundamentos para la confección de indicadores financieros dependiendo de los escenarios.
27 III.4.1. Perspectiva financiera Es la perspectiva más importante de todas, debido a que es la base para todas las estrategias que constituirán al cuadro de mando. Los objetivos desarrollados en esta fase son de largo plazo y representan las directrices a seguir en el resto de las perspectivas, las medidas que se desarrollan en el plano financiero reflejarán los resultados esperados de todas las estrategias a formular. Objetivos financieros Los objetivos financieros son propuestos por la administración y se verán sujetos a la situación o estrategia, ya definida, en la que se encuentre la empresa y en los temas estratégicos en que esta incursione. La compañía se puede encontrar en estrategia de crecimiento, sostenimiento o cosecha, existiendo para cada escenario diferentes objetivos que lo representarán de manera apropiada. En la estrategia de crecimiento las empresas, por lo general, se encuentran invirtiendo capital en infraestructura, desarrollo de nuevos productos y servicios, máquinas, etc. En esta etapa la empresa no se enfoca primordialmente en el rendimiento sobre el capital invertido, que lo más probable es que sea bajo debido a un flujo de caja negativo, sino más bien se focaliza en la penetración de mercado, ergo los objetivos más comunes para este ciclo son del tipo proporción de ingresos procedentes de nuevos productos o servicios durante un periodo determinado, cuota de mercado por nicho definido. Para la estrategia de sostenimiento, la óptica de la compañía radica en el aumento de la productividad, a través de una mayor eficiencia. Las inversiones van orientadas principalmente al mejoramiento de procesos y a la reducción de costos. En esta etapa se exige un alto retorno sobre el capital invertido, siendo el objetivo primordial la rentabilidad del negocio, medido a través de los beneficios de explotación, margen bruto, etc. En el ciclo de cosecha, la inversión va orientada a mantener equipos y capacidades productivas, lo que les interesa a las empresas que operan esta fase, además del aumento de la tasa de utilización de activos, es la maximización del flujo de caja y la reducción del capital circulante, por lo tanto con indicadores contables como cuentas por cobrar, existencias y cuentas por pagar son de alta utilidad para mensurar el éxito.
28 Para cada una de las estrategias descritas anteriormente junto a sus objetivos más comunes, existen tres temas estratégicos que detonan la estrategia empresarial, estos son: • • •
El crecimiento y diversificación de los ingresos Reducción de costos / mejora de la productividad Utilización de los activos / estrategia de inversión
Los temas estratégicos otorgan dinámica a la perspectiva financiera, consecuencia de los diferentes campos que otorgan a una empresa para incursionar. En la tabla III-1, ubicada en la página 29, se puede apreciar cómo pueden cambiar los objetivos de acuerdo a la relación que exista entre la estrategia y el tema estratégico.
III.4.2. Perspectiva del cliente El aporte más significativo de esta perspectiva es que permite vincular los indicadores sobre los clientes, como satisfacción y fidelidad, con los segmentos y mercados escogidos por la empresa, además posibilita la medición del valor agregado que la oferta de la compañía puede aportar a los clientes. El enfoque hacia el cliente es de gran importancia en la actualidad, ya que permite entregar un servicio más alineado con los objetivos del cliente. Antiguamente las empresas no le prestaban demasiada importancia a lo que es orientación al cliente, sino que se enfocaban en los atributos del producto. A través del tiempo con el ingreso de una gran cantidad de proveedores por sector industrial, en su mayoría, la diferenciación no se inclinaba en gran parte por el producto, sino que por el tipo de servicio que un proveedor podría ofrecer, un servicio más alineado con los objetivos del cliente, buscando añadir el mayor valor posible. En esta perspectiva existen indicadores centrales del cliente, estos indicadores son utilizados prácticamente por todas las empresas que desarrollan el cuadro de mando integral, estos son: -
Cuota de mercado Incremento de clientes Adquisición de clientes Satisfacción de clientes Rentabilidad de los clientes
29
Tabla III- 1: "Los indicadores financieros según los escenarios estratégicos" (Fuente: Kaplan, R y Norton, D. (2009). El cuadro de mando integral (3ª. Ed.). Barcelona, España: Gestión 2000. Pág. 75)
30
Figura 3. 4: "Interacción entre los indicadores claves. Perspectiva del cliente" (Fuente: Kaplan, R y Norton, D. (2009). El cuadro de mando integral (3ª. Ed.). Barcelona, España: Gestión 2000. Pág. 95)
La interacción que tienen estos indicadores entre sí, quedan manifestados en la figura 3.4. Si bien estos indicadores, por defecto, son los más utilizados por las compañías, debido a que cubren las zonas más importantes de la perspectiva, deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados para que puedan tener un rendimiento óptimo, ya que la generalidad del indicador en bruto puede obviar información que es clave para la empresa. Según las afirmaciones de Kaplan y Norton (2009), de acuerdo a la vasta experiencia que poseen construyendo cuadros de mando, existen tres categorías que agrupan los atributos más comunes en las propuestas de valor. Estas categorías son: - Los atributos de productos y/o servicios - La relación con los clientes - Imagen y prestigio
Los atributos de productos y/o servicios Se refiere a la funcionalidad del producto y/o servicio, a la relación precio calidad que posee. Dependiendo del segmento de cliente, este puede ir desde productos a bajo costo sin importar en demasía la personalización de estos, por otra parte
31 exigen clientes que están dispuestos a pagar más por un producto focalizado a sus necesidades, por este motivo es vital, para una mayor rentabilidad, que la segmentación de clientes se realice antes de generar algún tipo de oferta a un cliente. La relación con los clientes Categoría que representa al tacto que tiene la relación de la empresa con el cliente, además involucra los conceptos de plazo de entrega, compromiso, calidad de servicio, pos venta, etc. La relación entre proveedor y cliente cada vez es más estrecha, algunas empresas cliente integran verticalmente a las empresas proveedoras con el propósito de que se encarguen del abastecimiento, por ejemplo, y que sean los proveedores que estén pendientes de los puntos de stock out a través del ERP del cliente. Imagen y prestigio Refleja a los factores intangibles que provocan que un cliente consuma la marca, esto como consecuencia de la calidad de servicio y/o producto entregados anteriormente, anuncios, estudios, etc.
III.4.3. Perspectiva del proceso interno El aporte más interesante de esta perspectiva es que logra centrar los indicadores de los procesos que serán derivados desde los objetivos planteados por los clientes y dueños de la empresa. Gran parte de las empresas se dedican a invertir bastante dinero en el perfeccionamiento de los procesos ya existentes y son pocas las que evalúan si se requieren de nuevos procesos provenientes de posibles cambios en la industria o por nuevos requerimientos de los clientes en un futuro cercano, tendencia que se ha ido disolviendo para obtener una mayor preferencia y satisfacción por parte de los clientes, debido a que enfocarse sólo a trabajar en factores clásicos puede que no genere una mayor competitividad, salvo a que se puedan superar a todos los competidores en materia de procesos, calidad, tiempo, productividad y costos. Para varias empresas, el contar con variados indicadores para sus procesos significa una mejora significativa en los sistemas de indicadores de rendimiento en los procesos. Sin embargo como se explica en versos anteriores, la clave para el éxito en los procesos internos de una empresa no radica en contar únicamente
32 con variados indicadores, sino en el determinar si los procesos actuales satisfacen los requerimientos del mercado.
Cadena de valor Se define como el conjunto único de procesos que tiene la empresa para crear valor. Aunque la cadena de valor es única para cada empresa, existe un modelo genérico el cual las empresas pueden personalizar a su conveniencia. El modelo converge en tres procesos principales, estos son expresados en la figura 3.5.
Figura 3. 5: "El modelo general de la cadena de valor. Perspectiva del proceso interno" (Fuente: Kaplan, R y Norton, D. (2009). El cuadro de mando integral (3ª. Ed.). Barcelona, España: Gestión 2000. Pág. 128)
Se puede apreciar que el input son las necesidades identificadas del cliente, luego comienza el proceso con la innovación. El proceso de innovación se orienta a la investigación y desarrollo de nuevos mercados, clientes, necesidades, etc. Considerada relativamente más importante que el proceso operativo, ya que los tópicos de producción y costos se derivan de la fase de innovación. Este primer proceso busca encontrar, en primer lugar, los beneficios que serán valorados en el futuro cercano y en segunda instancia cómo desarrollarlos antes que los competidores. Thomson Jr. et al. (2008), detallan de manera particular cada una de las actividades primarias y secundarias de la cadena de valor. Para los autores, las actividades primarias son las que crean el valor soportadas por las necesarias actividades secundarias. La figura 3.6 es un esquema de la cadena de valor, en relación a la definición recién descrita. Demás está comentar que la cadena de valor es la que proveerá la clave del éxito de la compañía, Kaplan endosa una definición general de carácter estratégico, en cambio Thomson aprecia tanto el ámbito estratégico como el operativo.
33
Figura 3. 6: "Cadena de valor representativa de una empresa" (Fuente: Thomson y Strickland, (2008). Administración Estratégica (3ª. Ed.). México D.F: McGraw-Hill. Pág. 134)
Actividades primarias Manejo de la cadena de abastecimiento Actividades, costos y activos asociados a la compra de combustible, energía, materias primas, partes y componentes, mercancía y artículos consumibles de los vendedores; recibir, almacenar y distribuir insumos de los proveedores; inspección y manejo de inventarios. Operaciones Actividades, costos y activos asociados con la transformación de los insumos en el producto final (producción, ensamblado, empaque, mantenimiento de equipos, instalaciones, operaciones, verificación de calidad, protección ambiental). Distribución Actividades, costos y activos referentes a la distribución física del producto a los compradores (almacenamiento de bienes terminados, procesamiento de pedidos, levantamiento y empaque de pedidos, transporte, operaciones de entregas vehiculares, establecer y mantener una red de distribuidores).
34 Ventas y marketing Actividades, costos y activos relacionados con la fuerza de ventas, publicidad y promoción, investigación y planificación de mercado y soporte para los distribuidores. Servicio Actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los compradores, como instalación, entrega de refracciones, mantenimiento y reparación, asistencia técnica, dudas de los compradores y quejas.
Actividades de soporte I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas Actividades, costos y activos relacionados con la I&D del producto, su proceso, mejora del proceso de diseño, proyecto de equipo, desarrollo de software, sistemas de telecomunicaciones, diseño e ingeniería en computadora, capacidades de bases de datos y desarrollo de sistemas de soporte computarizados. Manejo de recursos humanos Actividades, costos y activos asociados con la selección, contratación, capacitación, desarrollo y compensaciones de toda clase de personal; actividades de relaciones laborales y desarrollo de habilidades basadas en conocimiento y competencias básicas. Administración general Actividades, costos y activos relacionados con el control general, contabilidad y finanzas, asuntos legales y regulatorios, seguridad e higiene, manejo de sistemas de información, formación de alianzas estratégicas y colaboraciones con socios estratégicos y otras funciones de carácter general. La innovación en la cadena de valor se ha tornado fundamental para la generación de ventajas competitivas, existen ejemplos de sobra de cómo la innovación ha generado alto valor en la última década, con sólo apreciar el efecto Apple se puede concluir que los productos y servicios con soluciones ingeniosas son altamente valorados y preferidos por los consumidores.
35 Por lo general los indicadores en este proceso primario se dividen en dos fases, en primer lugar indicadores orientados a la investigación básica y aplicada y en segunda instancia indicadores orientados al desarrollo neto del producto. Para argumentar, se exhibirán dos ejemplos7 con algunos indicadores definidos por Advanced Micro Devices (AMD), fabricante de semiconductores, para la fase de investigación: -
El porcentaje de ventas de los nuevos productos. La introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia. La introducción de nuevos productos en relación a lo planeado. Las capacidades del proceso de fabricación (la densidad de chips que se podían producir con una micro plaqueta de silicona). - El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos. Para la fase desarrollo del producto, se mencionará, de manera general, el caso de una empresa electrónica que realizó una evaluación para determinar las causas de la gran cantidad de tiempo y costo que incurre en la fase de desarrollo: La evaluación arrojó como causa principal de que se requiriera un gran tiempo para que los nuevos productos llegaran al mercado era que habían una gran tasa de falla en la fase de diseño, por lo que debían ser rediseñados constantemente. Si bien la empresa calificó como crítico el tiempo en que los productos llegaban al mercado, añadió una medida de inductor de la actuación que sería el porcentaje de productos para los cuales el primer diseño de un mecanismo cumple totalmente los requerimientos del cliente. Un segundo inductor sería la cantidad de veces que el diseño necesitaba ser modificado antes de pasar a producción, con esto la empresa estaba en condiciones de mensurar las pérdidas asociadas al proceso (sin incluir ventas perdidas). El segundo proceso corresponde al operativo, el cual representa la onda corta en la creación de valor empresarial. El input es un pedido y el output la entrega de dicho pedido, son generalmente repetitivos. Este proceso ha sido históricamente controlado por indicadores financieros como costos estándar, budget y desviaciones. Se debe tener sumo cuidado en abusar de indicadores como la eficiencia de la mano de obra, eficiencia de las máquinas y desviaciones del precio de compra, el uso excesivo de los dos primeros puede tender a manipulación produciendo bienes que no tienen relación con las especificaciones del cliente y en el segundo caso en buscar proveedores baratos, arriesgando a mover grandes volúmenes 7
Ejemplos extraídos desde “El cuadro de mando integral (3ª. Ed.). Barcelona, España: Gestión 2000” (p. 133)
36 que insumos que pueden ser de mala calidad o que no cumplan con el plazo de entrega. Actualmente, gracias a la influencia de los fabricantes japoneses, existen métodos como la gestión de calidad total y las prácticas de la competencia basadas en el tiempo que complementan los indicadores financieros, altamente desarrollados, derivando indicadores en temas de rendimiento, calidad y el costo de los procesos operativos. En la actualidad, la competitividad ha llevado a la personalización de pedidos entregando alta importancia a nuevos indicadores capaces de mensurar la flexibilidad, plazo, velocidad, etc. del proceso operativo. El último proceso corresponde al servicio pos venta, orientado a las garantías, reparaciones, defectos, devoluciones que puedan ocurrir después de la compra. Los servicios pos venta son una gran herramienta de diferenciación, las empresas buscan productos que le aporten valor, pero si el servicio es de baja calidad no dudarán en pagar algo más por un mejor servicio. Un ejemplo de servicio pos venta sería la mantención de equipos mina, por ejemplo, por parte del fabricante o del arrendatario. Este tipo de servicio que genera una externalización por parte del cliente que le permite focalizar mayores esfuerzos en la producción. Entre los indicadores más comunes para este proceso podemos encontrar: -
Velocidad de respuesta por falla. Eficiencia. Costos asociados a los recursos utilizados en pos venta. Productividad.
En el caso de las empresas que generar un alto volumen de venta a crédito tienen que estar muy pendiente de la facturación, cobranza y a la solución de los problemas, un indicador que pueda medir el costo asociado a cada una de las actividades sería una herramienta de control útil. III.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Es la cuarta y última perspectiva genérica del cuadro de mando integral, sus objetivos otorgan las bases que permitirán alcanzar a los objetivos planteados en las perspectivas restantes. Dentro de la perspectiva existen tres categorías principales, estas son: - Las capacidades de los empleados.
37 - Las capacidades de los sistemas de información. - El clima laboral. Las capacidades de los empleados han sido acogidas por los ejecutivos con el propósito de mejorar los procesos internos, se dieron cuenta que en la práctica los trabajadores y clientes eran más asertivos al momento de hacer críticas y evaluaciones a los procesos de la empresa. Por esto las compañías comenzaron programas de capacitación con el fin de mejorar la calidad de los empleados, además de ofrecer perfeccionamientos para retener a los trabajadores talentosos. Los indicadores claves utilizados por la mayoría de las organizaciones son tres, luego los van derivando hasta encontrar el ratio que mejor se adecue o mensure de manera óptima el objetivo. Estos indicadores son: - La satisfacción del empleado. - La retención del empleado. - La productividad del empleado. La satisfacción del empleado es el indicador primario e inductor de los dos indicadores restantes. A continuación se presenta la figura 3.7, en la que se aprecia la interacción de los indicadores claves:
Figura 3. 7: "Interacción entre los indicadores claves. Perspectiva del proceso interno" (Fuente: Kaplan, R y Norton, D. (2009). El cuadro de mando integral (3ª. Ed.). Barcelona, España: Gestión 2000. Pág. 165)
38 Aunque las capacidades de los empleados sean claves para la eficiencia, productividad y mejora de los procesos, por sí solos no podrán cumplir con los objetivos del proceso interno. Es aquí cuando las capacidades de los sistemas de información juegan un papel clave, debido a que los trabajadores necesitan estar informados de buena manera acerca de la relación de los clientes con la organización, sobre los procesos de la empresa y los costos asociados a la toma de decisión que los involucre. Los empleados que se desempeñan en operaciones, deben tener una retroalimentación lo más rápida posible con respecto al producto que acaban de fabricar, de esta manera pueden determinar si los procesos requieren de modificaciones o no. Algunos indicadores asociados al concepto de los sistemas de información son: - Cantidad de procesos con retroalimentación disponible sobre calidad de tiempo real. - Tiempo de los ciclos. - Porcentaje de empleados front office que disponen de acceso online a la información sobre los clientes. El clima laboral es un factor al que no siempre dan la atención necesaria, sin embargo existen empresas que trabajan activamente con profesionales de la psicología para mensurar las relaciones entre personas. Otro aspecto importante para generar un buen ambiente es la infraestructura, que el trabajador se sienta cómodo y posea las condiciones necesarias para ejecutar bien su trabajo.
III.5. La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia Cuando se diseña un Cuadro de Mando Integral, es clave que la estrategia esté transparentada en los indicadores y objetivos, de tal manera que los trabajadores y directores se focalicen en los inductores claves del éxito. Para que esto ocurra existen tres principios claves: - Las relaciones causa-efecto - Los inductores de la actuación - La vinculación con las finanzas
39 III.5.1. Las relaciones causa-efecto La estrategia se construye en base a un cúmulo de hipótesis sobre causas y efectos, estas denotan el recorrido completo que una empresa debe cursar para cumplir con los objetivos delimitados. III.5.2. Los inductores de la actuación Los inductores de la actuación son indicadores de causa, conceptualizan el cómo hacer las cosas para lograr los objetivos plasmados en los indicadores de resultados. Cabe destacar que debe existir plena vinculación entre los indicadores de la actuación y los indicadores de resultados, debido a que en el caso contrario producirán ambigüedades y resultados poco productivos, debido a que pueden dar situaciones en que el indicador mensure algo que no está contemplado en el momento que se ejecute el proceso.
III.5.3. La vinculación con las finanzas La vinculación de los objetivos con la parte financiera es vital, ya que todo lo que se proponga en mejora y nuevos procesos debe ir vinculado a obtener rédito. El error que por lo general se puede cometer al diseñar e implementar actividades de mejora continua, la innovación, la orientación al cliente, etc. es que el propósito este enfocado en sí mismas y no en aportar valor financiero a la empresa. Por esto se vuelve a recalcar la importancia de que las perspectivas tengas propósitos integrales y transversales.
III.6. Asignación de metas, iniciativas, recursos y presupuestos El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que logra alinear los recursos de una empresa con un fin determinado por esta, recursos del orden humano, financiero y físico. La posibilidad de generar inversiones a largo plazo en proyecto para potenciar la empresa, empleados, productos, etc. todo desde el desarrollo de una planificación estratégica.
40 Existen cuatro pasos necesarios para utilizar el cuadro de mando como una herramienta que proyecte todos los recursos de una empresa en una sola línea, estos son: - Establecer metas que sean controladas por indicadores que todos los empleados puedan identificar. Las conexiones resultantes al aplicar causaefecto en los objetivos permitirán identificar a los inductores que conseguirán el éxito. - Identificar y aclarar las iniciativas estratégicas. Es obvio que entre un objetivo futuro y el presente actual de lo que se proponga haya una diferencia, denominada también como value gap, gracias al gap existente los ejecutivos podrán discernir que iniciativa impulsa de gran manera la consecución del objetivo y las que no, otorgándoles la posibilidad de priorizar las iniciativas por orden de impacto. - Determinar qué iniciativas impactan a otros objetivos, con el afán de conocer los objetivos que se ven beneficiados por cada acción. - Asignar recursos y presupuestos a cada iniciativa elaborada.
Es de vital importancia tratar el proceso de planificación estratégica con el mismo nivel de importancia que se le da a la explotación estratégica, estos dos procesos no deben ser considerados como procesos independientes, ya que cada iniciativa, objetivo e indicador, que deberían estar alineados a la misión, impulsa el cumplimiento de las metas corporativas. Como los presupuestos, por lo general, son actividades anuales y de baja modificación periódica, a lo sumo comparan las variaciones, es fundamental que en aquellas comparaciones se incluyan a los indicadores del cuadro de mando, sin embargo es necesaria la formulación de metas específicas a corto plazo para los indicadores a evaluar, con esto los directivos y ejecutivos pueden medir el impacto de la iniciativa en la organización y si deben modificar el presupuesto asignado inicialmente.
III.7. Mapas estratégicos Los mapas estratégicos es una de las herramientas de las que dispone el cuadro de mando integral. El objetivo primordial de un mapa estratégico es la traducción cristalina de la estrategia a través de las relaciones causa-efecto que se genera con la interacción entre el punto de partida y la meta de un tópico.
41 Es imperante que la empresa traduzca la estrategia de manera comprensible para los trabajadores, debido a que la estrategia representa la intención de cómo crear valor para la compañía y sus clientes. Otro punto, quizá el más importante, del mapa estratégico es que trabaja directamente con los activos intangibles como consecuencia de la planificación estratégica desarrollada previa a una construcción de este. El mapa estratégico le proporciona al cuadro de mando integral una ilustración de cómo la estrategia vincula a los activos intangibles con la creación de valor, a través de las cuatro perspectivas anteriormente descritas en este documento. En primer lugar la perspectiva financiera refleja a los resultados tangibles con indicadores financieros tradicionales, como la rentabilidad sobre la inversión. La perspectiva del cliente enmarca el valor a proponer al cliente objetivo, entregándole un contexto a los activos intangibles en la generación de valor. La perspectiva del proceso interno identifica los procesos que tendrán mayor impacto sobre la estrategia y los resultados. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son fundamentales para el éxito estratégico, dentro de los estos activos encontramos el capital humano, de información y organizacional. Estas cuatro perspectivas se vinculan a través de la relación causa-efecto, esta arquitectura es la estructura en la que se desenvuelve un mapa estratégico, la construcción de este insta a la empresa a cristalizar cómo creará valor y para quién. A continuación se presenta la figura 3.8 que representa una estructura general de un mapa estratégico.
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Figura 3. 8: "Modelo genérico de un mapa estratégico" (Fuente: Kaplan, R y Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Barcelona, España: Gestión 2000. Pág. 165)
43 III.7.1. Adaptar el mapa estratégico a una estrategia de bajo costo total Para adaptar un mapa estratégico primero debe existir la estrategia, y para esto la empresa debe decidir en qué se focalizarán los esfuerzos. Algunas de las estrategias más conocidas son: bajo costo, liderazgo de productos, soluciones para el cliente, cierre de sistema y servicios de innovación. La empresa deberá tomar la posición que le represente mayores beneficios, una en la que puede obtener diferencias y réditos económicos. A continuación, en la figura 3.9, se presenta un modelo genérico de la creación de valor en la cadena de suministros:
Figura 3. 9: "El valor en la cadena de suministros" (Fuente: Kaplan, R y Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Barcelona, España: Gestión 2000. Pág. 371)
El valor captado por los proveedores implica los precios pagados a los proveedores y empleados menos el costo de oportunidad del proveedor de proporcionar productos y servicios a otra empresa. El valor captado por la empresa representa el precio neto recibido por parte del cliente menos los costos por conceptos de proveedores y empleados por los productos vendidos.
44 El valor captado por los clientes es el margen entre el precio real desembolsado por los clientes por un productos o servicio menos el precio que estarían dispuestos a pagar por ese producto o servicio. Empresas emblemáticas en el concepto de bajo costo total encontramos a Toyota, gran influencia para las automotoras norteamericanas que demoraron más de veinte años en comprender como funciona todo el proceso y sus interrelaciones correspondientes, ofreciendo precios altamente competitivos, pero un precio competitivo ya no era suficiente para complacer a los clientes. La calidad se transformó en un punto clave, el cliente comenzó a asociar además del costo del vehículo el costo por falla, reparación y mantención. Otro elemento a considerar es los plazos de entrega. Las empresas con un enfoque a costos no sólo deben preocuparse de tener los menores costos de la industria en sus procesos, sino además el proceso de conversión debe ser constante, de alta calidad y de alta reacción, con ciclos cortos para responder rápidamente las necesidades de sus clientes. No obstante su cadena de distribución debe garantizar la disponibilidad de productos en todo momento. La figura 3.10 exhibe un mapa estratégico genérico adaptado a la estrategia de bajo costo total. III.7.2. Planificación de la campaña Los mapas estratégicos representan a una foto de la estrategia, es decir, son completamente estáticos. Un modelo estático en la práctica es poco útil, por esto es clave la cuantificación de la estrategia. Como bien explican en el texto “Mapas Estratégicos”, Kaplan y Norton que un objetivo sin metas o presupuesto no es más que una declaración de intenciones. Estos mismos autores definen seis pasos8 para lograr la planificación de la campaña: 123456-
Definir la diferencia de valor para las partes interesadas. Conciliar la proposición de valor para el cliente. Establecer el límite de tiempo para los resultados sostenidos. Identificar los temas estratégicos. Identificar y alinear los activos intangibles. Identificar y financiar las iniciativas estratégicas requeridas para ejecutar la estrategia.
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Figura 3. 10: "Modelo genérico de un mapa estratégico" (Fuente: Kaplan, R y Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Barcelona, España: Gestión 2000. Pág. 375)
46 Paso 1: Definir la diferencia de valor para las partes interesadas En el primer paso corresponde fijar las metas financieras y los indicadores que acompañarán a estas. En segundo lugar se deben definir las diferencias entre las metas y los valores actuales, creando de esta manera una meta elástica o value gap. Tercero se deben desglosar las estrategias en valores con las que se eliminarían las brechas.
Paso 2: Conciliar la proposición de valor para el cliente Este paso es algo más complejo, debido a que involucra al cliente de manera integral. En esta fase se debe clarificar los segmentos de clientes, clarificar la proposición de valor para los clientes, seleccionar los indicadores y conciliar los objetivos del cliente con los objetivos de crecimiento financiero. La dificultad radica en que este no es un tópico exacto, la empresa debe analizar bien en qué mercado navegará para obtener el crecimiento que anda buscando, por otro lado saber cuánto más debe venderle a los clientes actuales para cumplir los objetivos financieros propuestos.
Paso 3: Establecer el límite de tiempo para el valor En el paso tres establece el horizonte de tiempo para los resultados a corto y largo plazo de los objetivos financieros, además asignar la diferencia de valor a los diferentes temas. Esta fase orienta a la empresa si las metas financieras son imposibles de alcanzar a través de la descomposición de las metas financieras en metas que incluyen temas que son transversales en la organización.
Paso 4: Identificar los temas estratégicos El propósito de este paso es identificar los procesos críticos que tienen el mayor impacto sobre la estrategia, además establecer indicadores y metas a nivel de proceso. Los temas estratégicos corresponden a los procesos críticos, escasos por lo general, que aportan con un mayor valor a la estrategia, es más son la clave para alcanzar la proposición de valor asumida para el cliente y las metas financieras planteadas por los directivos.
47 Paso 5: Crear disponibilidad de activos estratégicos Se deben establecer los objetivos para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que crean capital humano, informativo y organizacional, especificando en esta fase la primera tarea es identificar el capital humano, informativo y organizacional que se necesita para apoyar los procesos estratégicos. Segundo valorar la disponibilidad de estos activos para apoyar la estrategia. Por último establecer indicadores y metas.
Paso 6: Identificar y financiar las iniciativas estratégicas En este último paso se definen las iniciativas específicas requeridas para apoyar los procesos y para desarrollar los activos intangibles. Segundo se define y asegura la financiación. Los mapas estratégicos traducen la estrategia corporativa, transparentando el conjunto de procesos críticos que crean el valor buscado, además de los activos intangibles que los soportan. El cuadro de mando contiene metas e indicadores para cada objetivo propuesto en el mapa estratégico, pero no sólo por hacer esto se ha cumplido con el objetivo, hay que anexar el conjunto de iniciativas estratégicas a desarrollar por objetivo para lograr cumplir las metas de este, y para que esto ocurra se deben proporcionar los recursos humanos, de sistema y organizacional con un enfoque holístico. La importancia de incluir a las diferentes estrategias como un todo es que se potencia la sinergia existente entre el capital humano, de sistema y organizacional, es común para las empresas invertir en proyectos aislados sobre estos tópicos no obteniendo el rédito óptimo que podrían generar.
III.8. Ejecución y evaluación de la estrategia El diseño y planificación de una estrategia puede ser excelente, pero si no se adecúan los recursos para procurar una ejecución depurada, el resultado será menor a lo esperado. El liderazgo y asignar grupos especializados en la ejecución de la estrategia son algunos de los componentes más importantes de este concepto. Thomson Jr. et al. (2008) definieron aspectos generales tanto como para ejecutar, como para evaluar la estrategia.
48 III.8.1. Aspectos generales para ejecutar una estrategia 1. Contratar personas con las habilidades y experiencias necesarias para construir y fortalecer de manera consciente las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la estrategia, así como organizar el esfuerzo laboral. 2. Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico. 3. Asignar políticas y procedimientos que faciliten la ejecución eficaz de la estrategia, en lugar de impedirla. 4. Emplear mejores prácticas para desempeñar las actividades comerciales básicas y buscar mejoras continuas. 5. Instalar sistemas operativos e información que permitan que el personal de la empresa efectúe mejor sus papeles estratégicos cada día. 6. Motivar al personal para perseguir los objetivos con energía y de ser necesario, modificar sus deberes y conducta laborales para que se ajusten mejor a los requerimientos de una ejecución exitosa de la estrategia. 7. Vincular las recompensas e incentivos directamente con el logro de los objetivos de desempeño y a la buena ejecución de la estrategia. 8. Crear una cultura empresarial y un clima laboral conducentes a la buena ejecución de la estrategia. 9. Ejercer liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación y mantener las mejoras en la forma de ejecutar la estrategia. III.8.2. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos El diseño y planificación de la estrategia no debe ser estática, esto quiere decir que la visión, los objetivos, la estrategia misma y los planteamientos de su ejecución nunca son finales; controlar la estrategia es un proceso de elaboración y ejecución. A continuación se describen las obligaciones mínimas que debe tener la dirección para poder evaluar la estrategia: 1. Evaluar de forma crítica y aprobar en la última instancia los planes de acciones estratégicas 2. Evaluar las habilidades de liderazgo estratégico del presidente ejecutivo y otros directivos que puedan sucederlo 3. Instituir un plan de compensaciones para los ejecutivos que los recompense por las acciones y resultados que sirvan a los intereses de los inversionistas, sobre todo a los de las partes interesadas
49 4. Asegurarse de que la empresa emita informes financieros precisos y cuente con controles financieros adecuados. La ejecución competente de las estrategias entraña un compromiso de la administración, visible e inflexible, con las mejores prácticas y el mejoramiento continuo, el benchmarking y la reingeniería de los procesos, con el objetivo de mejorar la eficiencia, bajar los costos, mejorar la calidad de la producción y aumentar la satisfacción de los clientes. Las estrategias de una compañía no se implantan ni se ejecutan bien sin los sistemas de apoyo que se ocupen de la operación de la empresa. Los sistemas de información no sólo facilitan la mejor ejecución de la estrategia, sino que además refuerzan las capacidades de la organización lo bastante como para dar una ventaja sobre los competidores. La información en tiempo real y los sistemas de control colaboran también a la causa de la buena ejecución de la estrategia. Las prácticas motivadoras y los sistemas de recompensa son poderosas herramientas de administración para obtener la dedicación de los empleados. Lo importante es crear un sistema de recompensas que promueva la buena ejecución de la estrategia, consiste en hacer que las medidas de desempeño que tengan una pertinencia estratégica sean la base dominante para diseñar incentivos, evaluar los esfuerzos individuales y grupales. La cultura es un tema de alta complejidad a la hora de ejecutar una estrategia, si la cultura de una empresa está acorde a estrategia potencia la ejecución de esta, logrando alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, cuando la cultura se opone a la estrategia se estorban entre sí, generando resultados decepcionantes. Cambiar una cultura que no está en sintonía es altamente complejo y sumamente lento, para lograr un cambio efectivo se requiere de un liderazgo competente por parte de la gerencia; se hacen necesarias las acciones simbólicas y sustantivas que disipen de toda duda el compromiso de la alta gerencia con el cambio mencionado. Dirigir una buena ejecución de la estrategia acompañado de una excelencia operacional es complejo y para lograr el desarrollo de lo antes mencionado, según Thomson Jr. et al. (2008), el gerente debe ser el responsable de cometer cinco acciones claves: 1. Estar al tanto de lo que sucede, vigilar de cerca los progresos, descubrir los problemas y aprender qué obstáculos están en el camino de la buena ejecución.
50 2. Poner presión constructiva sobre la organización para alcanzar buenos resultados y la excelencia operativa. 3. Dirigir el desarrollo de habilidades básicas y capacidades capacidades competitivas más sólidas. 4. Mostrar una integridad ética y encabezar las iniciativas de responsabilidad social. 5. Impulsar medidas correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia estrategia y alcanzar los resultados previstos.
III.9. Conceptos generales de mantenimiento Si bien este trabajo es del orden estratégico, se deben manejar conceptos fundamentales de mantención, debido a que es el contexto que engloba al proyecto. La profundización de algunos conceptos es determinada por la gravitación que tienen en el desarrollo de este trabajo, por ende serán explicada algunas estrategias y tácticas que tienen directa relación con lo que se desarrolla en este documento.
III.9.1. Índices internacionales de mantenimiento Según Mora (2009), la mayoría de las casas mundiales que tratan el mantenimiento, como SAE, Oreda, Eireda por mencionar algunas, aceptan tres indicadores básicos: confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad, como las medidas más estandarizadas que permiten evaluar el grado de gestión y operación por parte de los principales actores que afectan a mantenimiento. Confiabilidad Mide las acciones, de cierta manera, que ejecuta producción sobre el manejo y la operación de equipos, desde el foco de su fabricación y su explotación. Las medidas fundamentales en las que se apoya son las cantidades y los tiempos de fallas inherentes a los equipos. Mantenibilidad Mide las actividades de reparaciones y tareas proactivas que realiza el área de mantenimiento sobre los equipos. Sus medidas básicas son el volumen de reparaciones y los tiempos efectivos de realización y sus demoras. En la
51 mantenibilidad, la evaluación se asocia a los grupos de personas que hacen los mantenimientos o reparaciones. Disponibilidad Es una relación que muestra la proporción de tiempo útil efectivo frente al tiempo total disponible.
III.9.2. Indicadores estratégicos para la alta dirección Indicadores sobre procesos y actividades: • • • •
Número de intervenciones y duración de ellas. Total de horas trabajadas y total de trabajos realizados. Número de trabajos pendientes con su valoración en horas. Número de mantenimientos modificativos, modificativos, sus sus tiempos, tiempos, inversión y retornos.
Indicadores de resultados • • • •
Objetivos parciales o totales logrados. Disponibilidad media de cada máquina máquina o línea de producción. MTTR, tiempos medios de respuesta a las fallas. MTBF, tiempos medios entre fallos.
Indicadores de instrumentos de mantenimiento o factores productivos • •
•
Mano de obra propia y subcontratada por órdenes órdenes de trabajo realizadas. Costos de materiales por trabajo, trabajo, movimientos y rotaciones de inventario, repuestos obsoletos e inservibles. Presupuesto contra lo real.
III.9.3. Factores productivos principales de mantenimiento De acuerdo con Mora (2009), existen diferentes tipos de factores en mantenimiento, cuyo propósito es mantener la funcionalidad de los equipos que se usan para la producción o prestación de servicios. Sistemas de información La información, como en todo negocio, es la clave para consolidad una estrategia, por ende un sistema de información es necesario para ir controlando los
52 indicadores y acciones que influyen de manera drástica en la mantención. Un sistema de información debe ser flexible y actualizado, además que sea capaz de comunicarse correctamente con el software principal de la empresa, debido a que una mala comunicación implica sacar la información manualmente del software y al manipularla externamente se pierde fidelidad en la data. Antes de elegir el software, se debe determinar el impacto real que tendrá en el área para no ocurran problemas al mediano plazo, una recomendación es contar con un software que soporte las actividades de mantención por unos diez a quince años. No es menos importante señalar, que en todo proceso que involucre un software es necesario contar con un sistema global que se apoye en la funcionalidad del software y no que el sistema de trabajo se apoye en el software, ya que el programa en sí no es la solución, sino cómo se utiliza la información que este produce. Recursos humanos En toda organización, el personal es clave para lograr el propósito que buscan los directivos de cualquier empresa. Es importante generar canales de comunicación efectivos entre la gerencia y los diferentes niveles correspondientes a la estructura organizacional, con el objetivo de que la información se desvirtúe lo menos posible y exista un alineamiento desde la raíz hasta la punta de la organización. organizaci ón. Es importante retener el talento que provee el capital humano, por este motivo se deben desarrollar planes para capacitar a los trabajadores en los ámbitos que la empresa crea conveniente, además de contar con un desarrollo de carrera para los trabajadores destacados. Herramientas, repuestos e insumos Son los elementos básicos para realizar las operaciones en el área de mantención, el manejo de estos elementos debe ser coherente con la política general de gestión y manejo de inventarios. Además sus costos son un tema importante dentro de la inversión y presupuesto de mantenimiento. Se considera que las empresas que desarrollan políticas de manejo de inventarios pueden alcanzar ahorros superiores al treinta por ciento mensual en el capital destinado a ello.
53 Para concluir este capítulo, cabe señalar por qué el departamento está en busca de una planificación estratégica y está razón es la de crear el pensamiento estratégico en la organización, un pensamiento de construcción sólida a largo plazo que signifique la organización adecuada de las partes, entregando como producto el resultado que la dirección espera de la compañía. En el capítulo se trataron los diferentes tipos de estrategias, las perspectivas estratégicas, correspondientes a una planificación estratégica, donde serán modificadas para adaptar el concepto a la realidad de la empresa. Otro punto clave, que involucra la traducción de la estrategia a un lenguaje más simple es el mapa estratégico, es este instrumento que debe ser utilizado por el departamento de planificación de AMECO Chile, para comunicar la estrategia a lo largo y ancho de la organización. El capítulo siguiente, muestra los datos duros de un levantamiento de información desembocados en un diagnóstico, se realizan diversos análisis: FODA, SIPOC, cadena de valor y posicionamiento que serán alimentadores en el proceso de confección de la solución propuesta.
Capítulo IV: Diagnóstico de la problemática IV.1. Introducción En el presente capítulo, se enmarcará el problema de la organización a través de las herramientas de diagnóstico utilizadas. Se introdujo en el capítulo I un diagnóstico general de AMECO, al que se pretende entregar una solución en este documento. Recapitulando, AMECO optó por una estrategia de costos más bajos que le ha permitido adjudicarse diferentes contratos en la industria minera, pero la empresa no posee una estructura que pueda soportar la estrategia seleccionada, como por ejemplo, contar con una logística depurada de la cadena de valor, el cómo llegar al costo más bajo como organización, las herramientas de los departamentos y su comunicación. Por último, se presentaran las alternativas de solución a la problemática detectada, sin embargo, el alcance de este proyecto no contempla solucionar todos los problemas de esta índole, más bien generar una guía estratégica para priorizar y atacar los principales puntos que generan discordancia en la empresa.
IV.2. El problema En AMECO se percibía la falta de capacidad de la empresa para lograr determinados objetivos impuestos por la dirección. La política de competir por costos sin tener una estructura sólida, genera problemas que hasta el día de hoy no son solucionados. Por este motivo, la superintendencia de planificación mantención decidió hacer una evaluación a su departamento y desarrollar una solución a largo plazo que asegure la calidad en el producto que entrega. La raíz del problema en AMECO, no radica en la infraestructura, ni el capital que posee la empresa, sino más bien cultural. La compañía no comunica su planteamiento estratégico y el cómo lograrlo, es decir, no existen campañas de información acerca de los logros que la dirección desea alcanzar y en qué plazos, además no existe la cultura de trabajar en base a la planificación, más bien en la reacción, lo que ha provocado que AMECO pierda prestigio ante sus clientes. 54
55 La empresa hace un tiempo viene haciendo cambios en la parte superior del organigrama, pero más que cambios drásticos en los cargos son verdaderos enroques. Este tipo de prácticas son muy utilizadas en las pymes, dado que AMECO experimentó un crecimiento en un plazo muy corto, se sigue administrando con prácticas poco efectivas. Sin embargo, con respecto a este tema es poco lo que se puede llegar hacer, por esto mismo, el departamento de planificación ha decidido concentrar los esfuerzos en los factores que puede influir directamente y en los que pueda tener un impacto considerable, por ejemplo, crear canales de comunicación con el departamento de operaciones. En el párrafo anterior se agregó a la comunicación como un problema, esto debido a que el alineamiento es una debilidad grave en AMECO, donde los departamentos funcionan prácticamente por las suyas y no con un concepto holístico que conlleve a la compañía a lograr sus objetivos de mediano y largo plazo. Para obtener información de entrada más detallada, se utilizaron herramientas clásicas para la identificación de deficiencias a nivel estratégico; estas herramientas son el análisis FODA, SIPOC y análisis de la cadena de valor del departamento. Esta información fue procesada y utilizada en conjunto para identificar los problemas que son de mayor impacto.
IV.3. Análisis FODA El siguiente análisis FODA, se realizó en el departamento de planificación ubicado en La Negra. Los participantes en el desarrollo de este análisis son: el superintendente de planificación a nivel nacional, jefe de planificación de Minera Escondida Limitada (MEL), ingeniero analista MEL y por último ingeniero analista correspondiente a La Negra. IV.3.1. Fortalezas • • • • • •
Poder adquisitivo. Flexibilidad en el movimiento de recursos. Efectividad en la reparación de equipos. Capital humano. Posicionamiento de mercado. Equipos y maquinarias.
56 Poder adquisitivo La empresa cuenta con buena salud financiera, por ende el departamento de planificación puede optar al desarrollo de proyectos. No obstante, los proyectos a los que puede postular son de pequeña envergadura. Flexibilidad en el movimiento de recursos El departamento de mantención puede distribuir los recursos según la conveniencia de la situación, por ejemplo, para desarrollar las protocolizaciones de los equipos en La Negra se necesitan mecánicos extras, estos funcionarios son levantados de un contrato para que puedan desarrollar la actividad requerida. Efectividad en la reparación de equipos AMECO no cuenta con un proceso altamente eficiente para la reparación de equipos, sin embargo, independiente de que no utilicen mejores prácticas logran obtener los resultados deseados en relación a la solución de los problemas mecánicos de la flota. Esto significa que la empresa cuenta con trabajadores con las competencias necesarias para cubrir requerimientos. Capital humano Por lo general, el personal de AMECO tiene una excelente disposición al trabajo, además existe un grato clima laboral en el que los funcionarios se pueden desenvolver. Posicionamiento de mercado La empresa goza de una posición de mercado atractiva, reconocida en la mayor parte de Chile y con presencia varias partes del mundo, AMECO tiene esta ventaja sobre otras empresas al momento de participar en licitaciones o hacer tratos directos, su tamaño y respaldo generan la confianza necesaria en clientes de la envergadura de MEL. Equipos y maquinarias La firma cuenta con una flota variada y numerosa, esto genera el atractivo de proponer múltiples soluciones a través de un solo proveedor de jerarquía. Este punto genera que AMECO explote nichos de baja competencia.
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IV.3.2. Oportunidades • • • •
• •
Generar relaciones de largo plazo con los dealers de repuestos. Potenciar el ERP. Implementar el uso masivo del dispatch. Normalizar las actividades, según los estándares del sistema de gestión de la calidad. Desarrollo de carrera para los trabajadores. Nuevos proyectos mineros.
Generar relaciones de largo plazo con los dealers de repuestos La empresa posee una amplia variedad de proveedores tanto de equipos como de repuestos, en la materia de repuestos AMECO podría ejercer mayor fuerza de compra si se dedicara a menos proveedores. Este punto está en el tapete, debido a que existen dealers demasiado lentos en relación a la rapidez en el lead time requerida por el departamento de mantención, lo que genera cuellos de botellas y una parada de equipo más prolongada. Potenciar el ERP El departamento de planificación, detecta que el software utilizado actualmente es poco práctico según las funciones realizadas por mantención. Actualmente la empresa opera con dos software, lo que genera pérdida en la calidad de la información por no estar conectados entre sí. La empresa está en proceso de evaluación para renovar los sistemas de información masivos que utiliza. Implementar el uso masivo del dispatch En el contrato MEL, AMECO posee el sistema disptach para el control y monitoreo de equipos. No obstante, el sistema no se ha implementado en la flota completa de la empresa en Minera Escondida. El provecho que puede adquirir el departamento de planificación es el acceso a la información en tiempo real de los equipos y programar las mantenciones con mayor exactitud y sin depender de la cuadrilla de mecánicos que levanta la información en terreno.
58 Normalización de actividades, según los estándares del sistema de gestión de la calidad AMECO es una empresa certificada, por ende debe regirse bajo los parámetros de calidad de las distintas certificaciones. Sin embargo, el funcionar diario de la empresa no se rige bajo las buenas prácticas que exigen estas certificaciones, poniendo en riesgo la calidad del servicio que es atenuante en la revalidación ISO. Desarrollo de carrera para los trabajadores La empresa sufre de una alta rotación de personal, especialmente en el departamento de mantención, esto genera pérdida en la eficiencia por no contar con una curva de experiencia en los mecánicos, dificultando de esta manera llegar a un óptimo en la labor de mecánica. Es fundamental, que la empresa genere planes de capacitación y desarrollo de carrera en la empresa, con el fin de retener a los talentos que agreguen un valor de impacto a la actividad. Nuevos proyectos mineros El ministro de minería de Chile, Hernán De Solminihac, confirmó que la industria minera tiene previsto una inversión que asciende a los US$67.000 millones hasta el año 2020 en proyectos mineros, lo que se traduce en una oportunidad enorme de crecimiento para AMECO y todas las empresas de movimiento de tierra.
IV.3.3. Debilidades • • • • • • • •
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No existe estrategia de corto y mediano plazo en la adquisición de equipos. Déficit estructural para satisfacer a la flota actual. Nivel de consideración actual a los contratos pequeños. No existe un canal de comunicación entre los distintos departamentos. No existen estándares de calidad para el mantenimiento. Bajo control de costo. Los KPI´s de operaciones y mantención no están alineados. Relación entre la cantidad de equipos y los planificadores de mantención es desproporcionada. No existe conocimiento de la estrategia global. Baja rigurosidad en el diseño y puesta en marcha de los proyectos informáticos del departamento. Proceso de adquisición de equipos no contempla la integración del departamento de planificación.
59 • • • • • • • •
Los departamentos de planificación y mantención funcionan por separados. Alta variedad en marca de equipos. Alta variedad en modelos de equipos. No existe mentalidad de trabajar en mantenimiento programado. Distribución de mecánicos por turno. Alta rotación en el personal de mantención. No existe la gestión del conocimiento. Planificación no cuenta con un proceso de capacitación apto en base a los requerimientos del departamento.
No existe estrategia de corto y mediano plazo en la adquisición de equipos La superintendencia de planificación considera que no está en conocimiento de que exista una estrategia en la adquisición de equipos, debido a que no se ha utilizado información histórica acerca del funcionamiento de los equipos, sus costos asociados a la mantención, los costos de repuestos y el servicio pos venta. La empresa debe ser clara y recopilar toda la información acerca de modelos de equipos que se quieren renovar, los departamentos de mantención y planificación son los más adecuados para este fin. Déficit estructural para satisfacer a la flota actual La empresa ha mantenido la estructura de sus talleres por más de 5 años, lo que ha provocado un déficit estructural en relación al crecimiento de la flota en los contratos. El caso más representativo es el de MEL, cuyo taller fue diseñado para atender a 15 equipos, por turno, con una flota de 420 equipos en el contrato mencionado. Lo que provoca el no contar con la infraestructura suficiente en el taller es que se dejan de lado las mantenciones de los equipos por atender situaciones de contingencia. Nivel de consideración actual a los contratos pequeños El contrato MEL tiene una consideración especial, como toda empresa contratista que trabaja para la minera privada. Este contrato representa cerca del 54% de los ingresos de la empresa y es lógico que se tomen las medidas de control necesarias para mantener la calidad de servicio en el área de administración flota. Sin embargo el otro 40% no tiene la misma consideración, por ejemplo, no se incluyen datos estadísticos de la flota. Aumentar la consideración en los contratos pequeños ayudará a mejorar la calidad del servicio que entrega AMECO a nivel global.
60 No existe un canal de comunicación entre los distintos departamentos Un problema grave que existe en la empresa es la débil comunicación entre los departamentos, por lo general se reúnen para solucionar emergencia y no para planificar soluciones durante la semana. No existen estándares de calidad para el mantenimiento Los únicos parámetros que planificación posee para determinar la calidad del mantenimiento es el MTBF del equipo en cuestión y la orden de trabajo, para corroborar que se hayan realizado los cambios de componentes según la mantención correspondiente. Lo negativo de este análisis es que se deduce demasiado tarde como para generar iniciativas en el momento. Bajo control de costo La gestión de costos se ve dificultada por la mala forma en que se utiliza el sistema y los ítem de costos, en general, contabilidad entrega un reporte a planificación que debe ser depurado, después de horas para la clasificación de costos el informe es enviado a la gerencia. Es necesario idear un plan de control de costos que sea más eficiente y basado en el mejoramiento de la información que se ingresa al sistema. Los KPI´s de operaciones y mantención no están alineados La alineación entre los departamentos no es la suficiente, queda reflejado en la paradoja que ocurre en MEL, planificación desarrolla programas de mantención para los equipos correspondientes y operaciones le impone al departamento de mantención un KPI que consiste en no contar con más de veinte equipos parados por día en el taller. Considerando que el taller no es suficiente para la flota actual en ese contrato, la cantidad de equipos que asiste al taller por el concepto de mantenciones correctivas puede superar fácilmente el KPI impuesto por operaciones, esto significa desplazar las mantenciones preventivas en los equipos y esto a su vez aumenta la probabilidad de falla en el equipo. Relación entre la cantidad de equipos y los planificadores de mantención es desproporcionada Una gran debilidad de la empresa de cara a entregar un servicio de calidad o que asegure la continuidad del contrato, la proporción de planificadores en relación a equipos es de 1:80; Se realizó un benchmarking con SQM en el que se comprobó que la relación de sus planificadores es de 1:30. Esta desproporción atenta a la productividad marginal del planificador, que podría verse disminuida con más de 35 equipos.
61 No existe conocimiento de la estrategia global Varios de los puntos expresados dentro del grupo debilidades tienen que ver con el tema comunicacional, la gerencia no ha sido capaz de invertir tiempo en preocuparse de que la estrategia sea clara y comprendida por todos. La falta de cultura comunicacional en la empresa comienza desde la gerencia, ya que siempre se ha visto lejana para los demás departamentos. Baja rigurosidad en el diseño y puesta en marcha de los proyectos informáticos del departamento Los proyectos de mejoras informáticas han derivado en graves desajustes, esto ocurre por la falta de rigurosidad con la que se toman los requerimientos y evalúan los posibles resultados. Existió un proyecto de mejora realizada a uno de los sistemas informáticos de la empresa, los requerimientos fueron levantados solamente en el contrato de Minera Escondida, lógica predecible debido a que el contrato representa el 54% de los ingresos, pero lamentablemente para las pretensiones del proyecto los demás contratos funcionan de manera muy distinta a MEL, lo que produjo una pérdida de eficiencia sustancial que desembocó en la anulación del proyecto en cuestión. Proceso de adquisición de equipos no contempla la integración del departamento de planificación El proceso de adquisición debiese considerar al departamento de planificación tanto en su fase inicial como en la fase final. En la fase inicial, planificación puede aportar con datos históricos, referencias, etc. En la fase final, planificación debe ser informado del arribo del equipo, puesto que debe coordinar los recursos para preparar al equipo y que este cumple con todos los estándares exigidos por el contrato. Como ninguno de los puntos está concretado, se corre el riesgo de elegir equipos demasiados caros u otros que sean poco confiables; con respecto al segundo punto, el aviso del arribo del equipo existe con escasa holgura de tiempo. Los departamentos de planificación y mantención funcionan por separados Los departamentos, como toda la empresa, no tienen la cultura de planificar escenarios y sus soluciones, lamentablemente no cuentan con una cantidad de personal que les permita desarrollar una administración más depurada. Sin embargo, una situación común es que la tendencia para realizar una reunión es para ver un problema que ya ocurrió, además los departamentos tienen conflictos entre sí debido a la falta de alineación que la gerencia debiese imponer.
62 Alta variedad en marca de equipos Esta es una debilidad desde el punto de vista de mantención, gran variedad de equipos implica poca especialización en la reparación de estos. Además la empresa pierde poder de negociación con los distribuidores al trabajar con demasiadas marcas. Alta variedad en modelos de equipos Similar al punto anterior, desde la óptica de mantención la enorme variedad que posee AMECO impide la especialización de los mecánicos. No existe mentalidad de trabajar en mantenimiento programado Lamentablemente, AMECO no es una empresa que planifique demasiado su accionar. Se implantó el departamento de planificación, porque la empresa detecta esta debilidad, sin embargo, los recursos del departamento y el impacto que este tiene al ser un área relativamente nueva es bajo, como para gravitar fuerte a lo largo de la compañía. Distribución de mecánicos por turno Existe una desviación grave, en el contrato MEL, con respecto a la distribución de mecánicos por turno y los tipos de mecánicos que se asignan. Alta rotación en el personal de mantención Punto que tiene parentesco con el desarrollo de carrera para los funcionarios, AMECO cuenta con una alta tasa de rotación de personal, lo que provoca que la curva de aprendizaje no sea continua. No existe la gestión del conocimiento Esta debilidad es consecuencia del punto anterior, como existe alta rotación las reparaciones de equipos importantes o de alta complejidad, debiesen tener un tipo de recetario o registro que pueda ser utilizado por los mecánicos nuevos o para el traspaso de experiencia entre los mecánicos. Planificación no cuenta con un proceso de capacitación apto en base a los requerimientos del departamento El departamento de planificación tiene un flujo de actividades alto, tan alto que es arrastrado por el día a día, perdiendo capacidad de planificación. Por este motivo, se hace indispensable que existan descriptores de cargos, inducciones, procedimientos definidos y capacitaciones para que los nuevos integrantes del
63 departamento puedan operar con mayor autonomía en los primeros meses y que no utilicen demasiados recursos de otros funcionarios del departamento.
IV.3.4. Amenazas • • •
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Crecimiento desproporcionado de la flota. Disminución de personal por crisis económica. Cambios estructurales, a nivel organizacional, dentro del área de operaciones. Baja rigurosidad en el análisis de impacto de proyectos externos.
Crecimiento desproporcionado de la flota En Minera Escondida la proporción de planificador versus la cantidad de equipos a planificar es de 1:80, esta proporción ya causa estragos. Si la flota crece de forma acelerada, la empresa perderá solvencia en el área de mantención si no es capaz de proveer al departamento de planificación de nuevos funcionarios. La empresa no ha distribuido demasiados recursos en planificación, por ende si la flota llegase a crecer el departamento deberá extremar recursos ante la inminente pérdida de eficiencia. Disminución de personal por crisis económica La crisis económica actual ha generado que se congelen algunos proyectos y se reduzcan algunos contratos, esto implicaría una disminución de personal a lo largo de toda la empresa y el cese de algunos equipos en los diferentes contratos, lo que mermaría a la empresa por conceptos de despido y disminución de ingreso. Cambios estructurales, a nivel organizacional, dentro del área de operaciones Operaciones es el cliente principal de mantención y planificación, últimamente se han logrado acercar el superintendente de planificación y el gerente de operaciones para planificar el desarrollo a largo plazo, por ende, cualquier alteración en el organigrama por el lado de operaciones podría afectar el desarrollo e implementación del plan general.
64 Baja rigurosidad en el análisis de impacto de proyectos externos El departamento de informática realizó unas modificaciones a unos de los ERP que utiliza la empresa, Synergy. La intervención produjo que los planificadores tuvieran que hacer tareas dobles, perdiendo eficiencia en el proceso. La evaluación fue poco ortodoxa y no se analizó el impacto a nivel de negocio, sino a nivel local. Tal como ocurrió en décadas pasadas, invertir en TI es un desperdicio si su objetivo no es claro y analizado en un orden transversal dentro de la compañía.
IV.4. Análisis SIPOC El análisis SIPOC estudia el sistema de forma general, desde el input, pleno proceso y output. Entrega una visión sistémica de lo que se requiere para cumplir con los objetivos impuestos por los clientes. Las siglas de esta herramienta se desglosan en Suppliers, Inputs, Process, Output y Customer. El desarrollo de este análisis ocurre desde customer hasta supplier con el propósito de saber lo que se necesita para satisfacer las necesidades del cliente. Como se explicó en el párrafo anterior, el desarrollo del SIPOC comienza por las necesidades o requerimientos del cliente, ergo, se debe comenzar por el tema customer. Antes de comenzar con el análisis, cabe señalar que la perspectiva posiciona al departamento de operaciones como el cliente final. Para iniciar la descripción del análisis, se muestra la figura 4.1, que representa un esquema general sobre el resultado que se llego aplicando la metodología de esta herramienta.
Figura 4. 1: "Análisis SIPOC, Departamentos de planificación y mantención"
65 IV.4.1. Customer Prácticamente todos los parámetros con los que AMECO se rige, provienen de Minera Escondida. Es por este motivo que la empresa intenta traspasar el nivel de exigencia hacia todos los contratos, sin embargo, las realidades entre los contratos son muy disímiles por lo que es complicado homologar la misma exigencia que se emplea en MEL. De acuerdo a lo expresado anteriormente, los parámetros que se presentaran en esta sección son correspondientes a los de Minera Escondida y son válidos para todos los contratos restantes. A continuación se presentan los requerimientos del departamento de operaciones:
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Disponibilidad de equipos a un 95%. MTBF de 152 horas. MTTR con un rango [4,8] horas.
Disponibilidad de equipos a un 95% Esta exigencia de operaciones hacia el departamento de mantención, radica en el objetivo impuesto por MEL de contar un 95% de disponibilidad de flota por parte de AMECO. No obstante, un 95% de disponibilidad de flota es un objetivo clave para alcanzar la meta de obtener un 30% de margen por contrato, imperativo desde la gerencia. MTBF de 152 horas Para lograr el cometido de un 95% de disponibilidad de flota, MEL le exige a AMECO que sus equipos tengan un tiempo promedio entre fallas (MTBF) de 152 horas. Como consecuencia de lo anterior, la empresa y en este caso particular operaciones, adquirió la exigencia de Minera Escondida como parámetro estándar para el resto de los contratos. MTTR con un rango [4,8] horas Operaciones diseña un KPI que considera clave para el éxito de los dos objetivos expuestos hasta ahora, este contempla que el tiempo promedio de reparación se encuentre en el rango [4,8]. Sin embargo, la organización no se encuentra preparada para entregar un rango de tiempo como el exigido hoy en día, teniendo
66 como primer factor negativo la capacidad productiva actual de los talleres de la empresa.
IV.4.2. Outputs El segmento output, presenta el producto actual que entrega el departamento de mantención, por lo tanto, es común que existan brechas entre output y customer. Uno de los propósitos para realizar el procedimiento SIPOC, es determinar las brechas o value gap que existe entre lo que se entrega y lo que se demanda. Los outputs actuales que genera el departamento de mantención son exhibidos a continuación:
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Disponibilidad de un 93%. MTBF de 140 horas. MTTR de 15 horas.
Disponibilidad de un 93% Hoy en día el departamento de mantención junto a la logística del departamento de planificación genera un 93% de disponibilidad de flota, generando de esta manera una brecha del 2% con respecto a lo exigido por operaciones. La referencia para determinar este indicador es Minera Escondida, debido a que este contrato representa más del 50% de los equipos de la empresa. Sin embargo, como fue mencionado anteriormente, aspirar a más con la capacidad actual es sumamente complejo. MTBF de 140 horas La realidad actual de la empresa es producir 140 horas promedio para el indicador de tiempo promedio entre fallas. Las doce horas de diferencia con lo que se exige, radica en primer lugar en el no seguir cabalmente las mantenciones programadas de equipos, ya sea por tiempo o por espacio en los talleres. Hoy en día el cumplimiento de programa ronda el 80%, es decir, se ejecutan el 80% de las mantenciones programadas de los equipos que operan en los contratos.
67 MTTR de 15 horas El tiempo promedio de reparación de equipos ronda las 15 horas, muy lejos del rango propuesto por operaciones que es entre [4,8]. Los factores que producen esta brecha, yacen en la desequilibrada distribución de los mecánicos por turnos, la falta de procedimientos para operar, el tiempo que se demora llegar el repuesto y problemas de planificación. IV.4.3. Process El proceso actual que desempeña el departamento de planificación, contempla cuatro etapas en serie: Evaluación del programa de mantención, planificar mantención, gestionar recursos de mantención y ejecución de programa.
Evaluación del programa de mantención En esta etapa el planificador, revisa los programas de mantención que han sido realizados para la flota de un contrato particular. El objetivo es determinar si a un equipo particular le corresponde efectivamente la mantención, en el caso contrario el planificador debe actualizar el programa proponiendo una nueva fecha. Planificar mantención Una vez que se determina que al equipo le corresponde mantención, se deben asignar los recursos asociados a esta mantención en especial. Estos recursos corresponden a los insumos que se utilizarán en el proceso. Gestionar recursos de mantención Asignados los recursos, el planificador debe asegurarse de estos estén en las bodega de AMECO. El deber del departamento de planificación, es entregar todo preparado para garantizar, por su parte, la ejecución de la mantención planificada. Todo debe realizarse con holgura, ya que la ejecución debe estar dentro del periodo tiempo en que el equipo le corresponda la mantención. En esta etapa existe un concepto clave para el éxito del departamento de planificación, este es la precisión de servicio. La precisión de servicio mide la exactitud en la que se ejecuta la mantención, usa de parámetro el horómetro del equipo cuando le corresponde la mantención versus el horómetro del equipo cuando ingresa efectivamente a mantención, además planificación tiene una precisión de servicio actual del 10%, cifra que debe ser mejorada si se quieren cumplir las necesidades de operaciones.
68 Ejecución de programa En esta fase, el planificador debe asegurarse de que la mantención fue realizada, en caso contrario identificar el motivo por el que no se realizó la mantención correspondiente. Por último en un escenario negativo, no se realiza mantención, se debe reprogramar la tarea y volver a repetir el proceso completo. El departamento de planificación cuenta con un concepto llamado cumplimiento de programa, es un indicador que obtiene la proporción entre las mantenciones planificadas versus las mantenciones ejecutadas en un mismo periodo de tiempo, en la actualidad este indicador arroja que de un 80%.
IV.4.4. Inputs Esta fase del análisis, levanta todo lo que alimenta y hace posible el funcionamiento del proceso, desde los actores involucrados hasta los insumos utilizados. Dentro del segmento inputs encontramos a: • • • • • • • •
Horómetros Synergy Repuestos Horas hombre Supervisor de mantención Planificador Mantenedor Asistente de planificación
Horómetros Representa la cantidad de horas totales que ha operado la máquina durante toda su vida, por lo general las mantenciones de los equipos móviles se realizan cada 250 horas de producción. Synergy Es uno de los ERP utilizados por la empresa, a través de este programa se controlan las órdenes de trabajo, órdenes de servicio, horas hombres por tarea, etc. Las órdenes de trabajo sirven para comparar si las mantenciones en los equipos se están realizando con el cambio de componentes que corresponde, siempre y cuando la orden tenga el concepto de mantención preventiva.
69 Synergy fue el segundo ERP que se instaló en AMECO, previamente ya operaba con Exact. Synergy logró que la empresa diera un paso más adelante en la materia de mantención, incorporando órdenes de trabajo, de servicio y capacidad de analizar la información vía web y en forma instantánea. No obstante, este ERP no contiene un módulo de mantención, y a medida que el departamento de planificación y mantención implementan mejoras, el ERP se transforma en importante resistencia. Repuestos Refiérase a filtros de aire, filtros de agua, filtros de combustible, aceite, etc. Corresponde a los insumos principales que son usados en cada mantención, cabe señalar que existen diferentes tipos de mantenciones preventivas, depensiendo del horómetro, para cada una de estas tienen una base que son los cambios habituales de filtros y otra serie de repuestos que se van alternando. Un punto débil de la empresa es la logística de repuestos, ya que no son acorde a lo requerido actualmente. Horas Hombre La cantidad de horas hombre expresa la cantidad de recurso de mecánicos que serán utilizados para alguna labor en especial, las HH son cargadas a la orden de trabajo del equipo. Supervisor de Mantención Es persona encargada del taller perteneciente a un contrato, dentro de sus responsabilidades está generar en el sistema Synergy los diferentes tipos de órdenes de trabajo que se requieran. Además debe coordinar a los mecánicos y en qué momento se realizan las mantenciones. Es responsable de que se lleve a cabo el programa de mantención. AMECO, debe ser capaz de formar supervisores de mantención con el objetivo de que estos tengan claros los criterios para tomar buenas decisiones en momentos críticos. Planificador Es responsable de generar el plan y programa de mantención de equipos móviles en AMECO. Además debe velar por los insumos y suministros que se serán utilizados en las mantenciones. En la actualidad existe un déficit importante en la cantidad de planificadores versus la cantidad de equipos móviles que la empresa arrienda. Es clave denotar
70 que los cuellos de botellas más importantes en el proceso de planificación se originan por no contar con una mayor dotación de planificadores, en segunda instancia encontramos el lead time de los repuestos. Mantenedor Es el encargado de ejecutar las mantenciones programadas por el planificador y puestas en marcha por el supervisor de mantención. En el caso de mantención el cuello botella lo genera la capacidad de reparación con la que cuentan los talleres. Asistente de planificación Este cargo existe solamente en el contrato MEL, el asistente tiene la exclusiva función es chequear en bodega por los insumos que son asignados por el planificador a las mantenciones de equipos.
IV.4.5. Suppliers Los suppliers son los responsables de suministrar todas las entradas requeridas a los procesos . La óptica con la que se levantan los suppliers es interna, es decir, corresponde a todas las entidades de la empresa que participan en el proceso de planificación y mantención de equipos móviles. Dentro de este segmento encontramos: • • • • •
Departamento de informática Bodega Adquisiciones Mantención Planificación
Departamento de informática Procura que todos los sistemas estén aptos para que operen con normalidad, además es el encargado en desarrollar los proyectos informático que el departamento de planificación solicite. Bodega Es el responsable de levantar requisiciones de repuestos al departamento de adquisiciones en el caso de que no exista el insumo solicitado. Además se
71 encarga de distribuir los repuestos requeridos a lo largo de todos los contratos de la empresa. Todos los contratos poseen una bodega independiente, sin embargo, las decisiones y el arribo de repuestos está centralizado a la bodega perteneciente a La Negra. Adquisiciones Son los encargados de abastecer a bodega con los diferentes repuestos solicitados y puntos de reorden que indican la baja cantidad del suministro en cuestión que posee bodega. Adquisiciones tiene a cargo la logística completa tanto en la adquisición de equipos como en la de repuestos, dos temas que aquejan actualmente la eficiencia del proceso de mantención. Mantención La función principal es proveer a planificación de mano de obra, infraestructura para efectuar las mantenciones y alimentar el sistema con las gestiones asociadas a la mantención en cuestión. Planificación Es responsabilidad de planificación generar los programas de todos los equipos móviles de AMECO. Además de proveer con la gestión en el levantamiento de los insumos requeridos por el programa de mantención diseñado.
IV.5. Análisis cadena de valor El análisis desarrollado se centra en los departamentos de planificación y mantención, por lo tanto el alcance de la cadena de valor que se exhibirá más adelante se limita a estos dos departamentos. La figura 4.2, ofrece el esquema general sobre el análisis de la cadena de valor en el área de mantención. Esta imagen se tomará como referencia para detallar cada segmento de su estructura.
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Figura 4. 2: "Análisis cadena de valor, departamentos de planificación y mantención de AMECO Chile"
IV.5.1. Actividades primarias Logística interna Dentro de esta área encontramos la gestión de confiabilidad, actividad primordial y requerida por el contrato MEL, esta gestión la realiza el departamento de planificación y debe ser enviada todos los meses a los administradores de contratos de Minera Escondida. La segunda actividad que pertenece al grupo de logística interna es la gestión de planificación de equipos, lo que incluye a la generación de programas para la mantención de equipos. Mientras más asertivos sean los programas y su
73 ejecución sea según lo planificado, lo equipos arrendados no debiesen tener complicaciones o fallas por una mantención de baja calidad. Por último la gestión de costos, actividad requerida por el departamento de contabilidad. No obstante, la gestión de costos en el departamento de planificación se ha ido depurando hasta un nivel en el que se puede hacer gestión y reducir costos, lamentablemente las acciones aún no se diagnostican en tiempo real.
Mantención La actividad que encontramos dentro de esta categoría es la ejecución de los programas de mantención, realizar la mantención de acuerdo a las pautas de los fabricantes y en el tiempo determinado por el planificador, es la clave para mantener a la flota de equipos. Sin embargo, la ejecución de esta actividad no es del todo prolija, generalmente por falta de tiempo y espacio dentro de los talleres, durante las mantenciones no se están realizando todos los cambios de componentes que debiesen, lo que afecta tanto el rendimiento del equipo en el corto plazo, como la reducción de su s u vida útil. Logística externa Dentro de la logística externa encontramos todo lo que es reportabilidad con respecto a la producción de la flota arrendada por el cliente, por ejemplo, tiempo promedio entre fallas, la disponibilidad de flotas, etc. La preparación de los informes productivos de la flota, es de vital importancia, debido a que AMECO factura a sus clientes según el informe de producción, ya que cobra por hora de arriendo productivo.
IV.5.2. Actividades de apoyo Infraestructura AMECO posee una infraestructura que lamentablemente no se ha modificado de acuerdo a las necesidades de los contratos. El único contrato en el que la empresa posee un taller en el terreno del cliente es en Minera Escondida, cuyo taller fue diseñado para atender a 15 equipos, por turno, con una flota de 420 equipos en el contrato mencionado. Otra causa limitante en la capacidad productiva de los talleres mecánicos de la empresa es la insuficiente cantidad de
74 mecánicos. Cabe señalar que el taller de Minera Escondida tiene una capacidad de producción diaria de diez equipos. Desarrollo tecnológico Los sistemas informáticos, como toda empresa, son importantes para el desarrollo normal de las actividades. En AMECO, existen dos sistemas de información que no se comunican entre sí, lo que genera pérdida parcial o total de la información. Además no todos los contratos cuentan con la implementación del ERP Synergy, sistema oficial de la compañía, lo que dificulta las tareas de control y planificación. Se generan grandes volúmenes de información por fuera del sistema y esta no queda almacenada en ninguna base de datos, sólo en planillas Excel, lo que genera dependencia de la persona que levanta los datos para tener ingreso a la información, provocando el no contar con la información en los momentos oportunos. Recursos humanos Mantención cuenta con una gran flexibilidad para gestionar a los mecánicos dentro de la empresa, cambiándolos a su conveniencia. Si bien la capacidad de poder realizar estos cambios es una ventaja para momentos en los que la mano de obre es escasa, camufla una verdadera deficiencia de mecánicos que son el cuello de botella principal en las actividades de mantención. La rotación en AMECO es del 5%, focalizada principalmente en mecánicos.
IV.6. Posicionamiento con respecto a los principales rivales AMECO, tiene dos grandes competidores en la industria de arriendo de maquinarias, estos son Finning y Komatsu. Estas dos empresas se especializan en el movimiento de tierra, segmento en el que AMECO tiene presencia. Sin embargo, la empresa presenta una mayor variedad en la oferta de máquinas y equipos, ampliándose de esta manera a otros rubros en los que Finning y Komatsu no aparecen como amenazas, mas si las pequeñas empresas que prestan servicio focalizados, por ejemplo, un servicio de grúas. El propósito de conocer la posición de AMECO con respecto a Finning y Komatsu, recae en conocer el nivel de infraestructura y calidad de servicio con respecto a estos dos gigantes del rubro con procesos estandarizados y de gran presencia en la industria minera.
75 En la página 74 se presenta la figura IV.3, que expresa un comparativo de posiciones en el mercado de arriendo de máquinas y equipos de la industria minera. El desarrollo de este análisis tiene un punto de vista interno, es decir, es cómo se visualiza la misma empresa en comparación a Finning y Komatsu. En la exhibición, se puede apreciar que la gran diferencia entre los dos gigantes y AMECO está en el número de localidades, esto nos indica la presencia y el volumen de negocios que las empresas poseen con la gran minería. En cuanto a relación precio/calidad están bastante parejos, AMECO con una estrategia de penetración de mercado ofreciendo valores de arriendo menos costosos y una oferta de maquinarias variada, lo que le endosa gran competitividad y versatilidad al momento de enfrentarse a estos rivales. Komatsu, por su parte, cuenta con una gran llegada al mercado. La compañía japonesa, es una empresa que se posicionó, hace más de una década, como la rival de Finning, logrando captar buena parte del mercado en el que opera esta última. Uno de los puntos bajos de Komatsu es su logística, esta empresa tiende a tener un lead de repuestos que no agrada a los clientes, en comparación al precio que están cobrando, lo que genera que se posicione en un precio/calidad de nivel medio. Finning, cuenta con una gran presencia en la industria minera, desde hace varias décadas esta firma opera en Chile, liderando el rubro de movimiento de tierra. La logística de Finning está más depurada en comparación a la de AMECO o Komatsu, haciendo valer los años de experiencia en la industria. Sin embargo, un factor que es determinante para Finning en la relación precio/calidad, es su servicio técnico, definido como de baja calidad en comparación al precio que se paga. La canadiense está creando un centro de formación de técnicos, debido a que las competencias de los técnicos que forman los institutos chilenos no han sido las esperadas por la firma. La figura 4.3, muestra un diagrama de grupos estratégicos para la industria de movimientos de tierra en la segunda región, con los principales competidores de AMECO, se puede apreciar la relación precio/calidad versus la capacidad de cobertura o de participación de cada empresa.
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Figura 4. 3: “Grupos estratégicos, industria movimiento de tierra” (Fuente: AMECO Chile S.A.)
Según el diagnóstico realizado, se concluye que la empresa tiene un gran potencial de crecimiento. Esto basado en que AMECO podría mejorar su estructura y forma de administración, en los aspectos de distribución de recursos y no buscar un retorno cortoplacista que perjudique la inversión en proyectos, que destinen a la empresa a crecer y obtener una mayor cuota de mercado, pensando en los futuros proyectos mineros o ampliaciones de faenas existentes. AMECO debería aspirar a satisfacer los requerimientos del cliente interno y mitigar las diferencias entre el output y lo requerido, es decir, la empresa debe generar procedimientos que permita entregar un servicio que las diferencie del resto. Por lo
77 general, los competidores principales de AMECO tienen fortalezas y debilidades conocidas dentro de la industria, por ejemplo, es conocido que el servicio de repuesto de Komatsu es dramáticamente más lento que la de sus competidores. A continuación, se presenta la forma en que se trabajó para este proyecto. Se detalla cada paso y cada intención es justificada, además, se muestra en cada paso cuál es el propósito de este y como aporta a la solución desarrollada.
Capítulo V: Metodología V.1. Introducción En el presente capítulo, se procederá a describir la metodología utilizada para el desarrollo de la planificación estratégica que finalmente desemboca en el cuadro de mando integral como resumen ejecutivo. La metodología empleada en el desarrollo del proyecto esta afecta a cuatro autores, por un lado Kaplan y Norton (2006) y por el otro Thomson y Strickland (2007). Kaplan y Norton aportan con la estructura dura y más técnica en el desarrollo del plan estratégico, la utilidad es tener una base de conceptos sólida y comprobada para ir adaptándola a la necesidad del proyecto, es en este punto donde Thomson y Strickland con un concepto más enfocado a la administración estratégica, se presentan como un complemento adecuado. Además, se utilizó en pequeñas proporciones un marco aportado por Impiva, empresa consultora española.
V.2. Metodología de trabajo V.2.1. Diagnosticar la misión, valores, visión y objetivos de AMECO La importancia de este paso, recae en que la compañía no celebra de una planificación estratégica corporativa, por ende, el foco será el mismo que se utiliza para desarrollar una planificación a la unidad de negocio de una empresa, Kaplan y Norton (2006). Los objetivos corporativos de la empresa son el aliciente para soportar el diseño del plan estratégico, por este motivo este debió ser el primer paso ejecutado. Misión Es el punto de partida que defina cuál es el propósito de la empresa o el por qué esta compite en una industria determinada. La misión ayuda a determinar como una unidad de negocio funciona dentro de una estructura corporativa superior. En el trabajo que se presenta en este documento, es necesario comenzar con la misión, debido a que la planificación estratégica que se desarrolló se concentra
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79 mayormente en una unidad de negocio de la empresa, esto nos ayuda a saber cómo planificación y mantención aportan al negocio que AMECO Chile desarrolla. Valores Representa lo que es importante para la empresa, aterrizando en conceptos la cultura de la empresa. Tanto los valores como la misión de una empresa son bastante estables en el tiempo. Visión Capta la imagen del futuro de la empresa, la que genera una directriz de hacia donde debe ir. La visión acciona a la empresa para su funcionamiento de manera transversal, desde la estabilidad de la misión hasta la dinámica de la estrategia. Objetivos Los objetivos que se determinan en esta sección, corresponden a los objetivos financieros que busca cumplir la organización. El punto de analizar este tópico en el comienzo, tiene argumento en que las propuestas a desarrollar para los departamentos de planificación y mantención, sean en pos de cumplir esta clase de objetivos.
V.2.2. Evaluar la posición estratégica de AMECO El propósito de esta etapa fue determinar la posición estratégica actual de la empresa en relación a sus más fuertes competidores, de esta manera se establece una posición inicial para referenciar el impacto de la planificación estratégica desarrollada. El marco que se utilizó en esta sección fue diseñado por Thomsom y Strickland (2007), específicamente el análisis de grupos estratégicos.
V.2.3. Determinar visión y misión de los departamentos de mantención y planificación Una vez evaluados los objetivos de la empresa, se procede al análisis de la visión y misión de los departamentos de planificación y mantención respectivamente, la importancia de este paso gravitó en su función de traducir los objetivos corporativos de la empresa, a un concepto relacionado con la mantención. Correspondió al primer paso para enfocar el desarrollo del plan estratégicos de los
80 departamentos, para efectuar este análisis se utilizó el marco propuesto por la consultora española Impiva, en el que sugiere ciertos conceptos que son claves al momentos de analizar y crear una visión y/o misión. Para la visión, los conceptos que Impiva sugiere comienzan con la cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto, por ejemplo, cuartil más alto en rentabilidad. Sigue con la definición del nicho de mercado en el que se quiere competir, por ejemplo, mercado regional. Por último, un plazo de ejecución; con todos estos elementos, se puede asegurar que la visión demuestre las aspiraciones de la empresa en el largo plazo. Por concepto la misión define claramente el negocio, en este caso define lo que planificación y mantención deben hacer como departamentos. En el caso de la misión, la consultora propone seis preguntas agrupadas en tres áreas para analizar la misión: Propósito 1- ¿La declaración de la misión describe un propósito fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de accionistas, clientes, empleados y distribuidores? 2- La declaración describe la responsabilidad de la organización hacia sus accionistas? Lógica comercial 3- ¿La misión define un sector empresarial? 4- ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de forma que identifica ventajas competitivas específicas? Otros 5- ¿La declaración refleja la cultura de la organización? 6- ¿La declaración es clara y fácil de entender?
V.2.4. Realizar evaluación estratégica de planificación y mantención Esta evaluación estratégica apuntó a levantar un diagnóstico y poder dimensionar las brechas entre la situación actual y la deseada. Se categorizaron los problemas que debían ser solucionados y se obtuvo la base que corresponden a los temas estratégicos que luego derivaron en objetivos, iniciativas e indicadores.
81 Para realizar esta evaluación estratégica, se utilizaron reconocidas herramientas de diagnóstico a nivel estratégico. En primer lugar se realizó un análisis FODA para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presentan planificación y mantención. En segundo lugar, se elabora el análisis de la cadena de valor enfocada en mantención, con esta información se complementa el diagnóstico hecho a través del FODA. Como tercera etapa, se realiza el análisis SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs, customer), con esto complementamos el análisis de la cadena de valor, y además se obtiene información clave sobre las expectativas del cliente, en este caso el área de producción. Una vez que se cuenta con un diagnóstico y este es validado por las partes interesadas, se procede con la clasificación de los objetivos estratégicos, proceso que será exhibido en la próxima sección.
V.2.5. Clasificar y determinar objetivos estratégicos La evaluación del punto anterior entrega como salida los temas estratégicos, una vez identificados y clasificados son desarrollados, convirtiéndose en objetivos estratégicos. Por lo tanto, el producto de esta etapa son un grupo de objetivos relacionados por el desarrollo esquemático de Kaplan y Norton (2006), que consiste en desarrollar los objetivos estratégicos en forma de cascada a través de las cuatro perspectivas estratégicas, comenzando por la perspectiva financiera, siguiendo por la perspectiva del cliente, luego la perspectiva de proceso interno y por último la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Para identificar y clasificar los objetivos, se sometió a un análisis propuesto por la consultora española, Impiva. Este análisis consiste en armar una matriz que vincule al análisis FODA con las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, por lo tanto es posible correlacionar cada fortaleza con la perspectiva dueños y así sucesivamente. Cabe señalar que la perspectiva dueños es la principal para desarrollar todo el cuadro de mando integral (CMI), esta es equivalente a la perspectiva financiera en la construcción estándar del CMI. La información que entrega tanto el SIPOC como la cadena de valor, fueron evaluados según los parámetros de Kaplan y Norton (2006), vale decir si algún campo del FODA corresponde a infraestructura esta es correlacionada con la perspectiva aprendizaje y crecimiento. Una vez que la información del diagnóstico está clasificada, se procede a desarrollar los objetivos por cada tema levantado en el FODA, SIPOC y cadena de
82 valor. Los objetivos deben diseñarse con plazo máximo análoga a la duración de este plan estratégico, es decir, no más de tres años.
V.2.6. Confeccionar mapa estratégico Como los objetivos estratégicos se encuentran desarrollados y clasificados por perspectivas, como lo exige el cuadro de mando integral, se procedió a construir el mapa estratégico. El fin de construir el mapa estratégico, como se explicó en el capítulo tres, tiene relación con la traducción de la estrategia. Además, en el mapa es posible determinar la trazabilidad de cada objetivo y la correlación que tiene con otros objetivos estratégico, de esta manera, se visualiza el propósito de cada objetivo diseñado en el paso anterior. Dentro del mapa estratégico los objetivos se agrupan según las perspectivas estratégicas propuestas para el cuadro de mando integral de AMECO. La primera y más importante es la perspectiva dueños que describe las metas de la organización en cuanto a la producción que se espera de planificación y mantención. En segundo lugar se encuentra la perspectiva usuarios, que refleja las herramientas y objetivos que deben desarrollar los ejecutivos. En tercer lugar, encontramos la perspectiva procesos, que exhibe qué procesos deben añadirse a los que actualmente opera la empresa o mejorarlo en el caso que ya exista. Por último la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, enfocada al recurso humano, sistemas informáticos e infraestructuras.
V.2.7. Confeccionar el cuadro de mando integral Para confeccionar el cuadro de mando integral, el primer paso es contar con los objetivos estratégicos y estos ya están desarrollados, por ende, se procedió a la construcción del CMI. El segundo elemento que compone un cuadro de mando integral son los indicadores. Estos indicadores pueden ser más de uno por objetivo y al igual que este último se agrupan por las perspectivas estratégicas que propone la metodología de Kaplan y Norton. Al agruparse por perspectivas, se desarrollaron diversos tipos de indicadores, mayormente enfocados a las estadísticas de los output de mantención, por ejemplo, que la media entre fallas de una flota se encuentre un rango determinado de horas. En tercer lugar se encuentra la meta del objetivo, esta meta refleja el resultado deseado del objetivo pero cuantificado.
83 V.2.8. Desarrollar plan de acción El plan de acción está compuesto por dos elementos, se encuentran por un lado las iniciativas y por el otro el presupuesto. Las iniciativas, son las acciones que se deben llevar a cabo para que un determinado objetivo cumpla la meta propuesta, puede haber un grupo de iniciativas para un objetivo en particular. El presupuesto, debe existir para cada una de las iniciativas que se propongan, suele ocurrir que en algunas planificaciones estratégicas no se determinen los presupuestos para las iniciativas, esto genera que la planificación sea un cúmulo de buenas intenciones solamente. Asignar un presupuesto, genera que la empresa sea capaz de priorizar las actividades y reagruparlas, produciendo que la planificación estratégica sea dinámica, otorgándole flexibilidad y continuidad al proyecto.
V.2.9. Generar cronograma de implementación El diseño del cronograma de implementación, exhibe el orden, las fechas y los responsables de la ejecución de la actividad. Es un verdadero plan de acción, que permitirá añadir orden y estructura a la ejecución de las actividades. El formato de presentación es el de una carta Gantt. Como se describió en todo este capítulo, para construir un cuadro de mando integral se deben incurrir en pasos, relativamente estándar, para garantizar un resultado adecuado y realista, además de aportar con la continuidad en el desarrollo del proyecto. Alterar estos pasos, puede significar la pérdida de fidelidad en la herramienta final, debido a que el proceso para construir un CMI es un cúmulo de actividades que deben ser desarrolladas en serie y en el que existe una alta correlación entre las actividades sucesoras como antecesoras. La figura 5.1, plasma la metodología, a modo de resumen, con la que se operó para llevar a cabo este proyecto. En el capítulo VI, que corresponde al desarrollo, existe la ejecución y utilización de los distintos diagnósticos utilizados en el capítulo IV, además de exhibir como es tratada la información y cómo es posible moldear un producto basado en un requerimiento obtenido a través del diagnóstico.
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Figura 5. 1: “metodología de cuadro de mando integral AMECO Chile”
Capítulo VI: Desarrollo VI.1. introducción En este capítulo, se exhibirán las herramientas utilizadas y cómo fueron empleadas para el desarrollo del plan estratégico 2012-2014 para los departamentos de planificación y mantención de AMECO Chile. Se podría separar el desarrollo en tres grandes pasos. El primero corresponde a elaborar un diagnóstico para determinar la situación actual y conocer hacia dónde quiere se quiere direccionar al área completa de mantención, las herramientas utilizadas serán presentadas en párrafos posteriores. Un segundo paso, sería el levantamiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo, el desarrollo de iniciativas, indicadores claves y presupuestos. Por último, se realiza el resumen ejecutivo que desemboca en el cuadro de mando integral. Como el diagnóstico fue presentado en un capítulo aparte, en esta sección solo se expondrá el levantamiento de objetivos estratégicos y el desarrollo del cuadro de mando integral.
VI.2. Levantamiento de objetivos estratégicos Para comenzar con el levantamiento, se obtuvieron tres entradas de información para su desarrollo. La primera entrada es la matriz FODA – Perspectivas estratégicas- Segundo el análisis de la cadena de valor y por último el análisis SIPOC.
VI.2.1. Matriz FODA – Perspectivas estratégicas Esta matriz, es producto del cruce entre el análisis FODA que se realizó al área completa de mantención y las cuatro perspectivas estratégicas pertenecientes al cuadro de mando integral. Por lo tanto, de esta matriz se obtuvieron clasificaciones para las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La figura VI-1 muestra el esquema de esta matriz.
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Tabla VI- 1: “Matriz FODA – Perspectivas estratégicas, departamentos de planificación y mantención, AMECO Chile S.A.
87 VI.2.2. Análisis de la cadena de valor Este análisis aporto con información a nivel de proceso, cómo se estaba operando y con qué herramientas. Todos los temas relacionados con la cadena de valor son altamente complejos, por lo tanto planificación y mantención no tienen suficiencia en cuanto a la toma de decisión en relación a estos aspectos. Sin embargo, se realizó el análisis y se generan propuestas de planificación hacia la gerencia.
VI.2.3. Análisis SIPOC Esta herramienta, permitió obtener un análisis a nivel de resultados. Qué espera el cliente versus que está entregando mantención en conjunto a la logística desarrollada por planificación.
VI.2.4. Estructura tabla de objetivos estratégicos De estas tres herramientas se fue desarrollando una tabla que contiene a los objetivos estratégicos del plan estratégico, estos objetivos serán los que formarán finalmente el cuadro de mando integral. A medida que se trabajaban los objetivos, fue posible percatarse que existían problemas estratégicos en tres áreas: comunicación, costos y calidad. En comunicación, los problemas se aglomeraban en no tener canales determinados y una mala cultura de comunicación. En costos, la gestión de costos que se realizaba aún era incipiente. El área calidad, no se podía determinar con qué calidad se realizaban las mantenciones y la precisión con las que estas se realizaban. La tabla mencionada anteriormente cuenta con una serie de campos que serán descritos a continuación. Objetivos En este campo de la tabla se completa con el objetivo estratégico, este objetivo es desarrollado con los campos posteriores para luego ser presentado en el mapa estratégico.
88 KPI Es el indicador clave para medir el objetivo, pueden ser más de un indicador por objetivo. Con este campo, se puede determinar si las acciones llevadas a cabo entregan los resultados esperados y hay que mantener las acciones diseñadas o estas deben ser modificadas para alcanzar el rendimiento esperado, Iniciativas En este campo, se completa con las acciones relacionadas a cada objetivo, estas pueden ser múltiples por objetivo. Estas acciones, tienen el propósito de que se cumplan las metas anuales para el objetivo, en el caso que estas no se cumplan podrían ser modificadas. Meta año La planificación está considerada para una duración de tres años, por lo tanto, los objetivos deben cumplir con todas las metas para el final del periodo. Sin embargo, para generar metas de mediano plazo se diseñaron metas anuales. Con las metas anuales se puede saber con anticipación si el objetivo se cumplirá al término de los tres años o se deben hacer correcciones para que este se cumpla. Horas hombre Las iniciativas tienen en consideración un solo recurso y estos son las horas hombres. La empresa, no se proponía a invertir fuerte en el desarrollo del plan estratégico, por ende, las acciones descritas utilizan recursos a nivel de personal. La hora hombre fue definida como $5.500 CLP. Costos Cada iniciativa tiene un costo asociado, este costo fue obtenido por la cantidad de horas hombres que se deben utilizar en la iniciativa multiplicado por el costo de la hora hombre.
VI.3. Descripción de objetivos estratégicos En esta sección se presentarán todos los objetivos desarrollados hasta el más mínimo detalle, es decir, cada objetivo será descrito a través de los campos más importantes descritos en la sección anterior. Para describir los objetivos, se agruparán en las tres áreas de la problemática comentadas anteriormente, comunicación, costos y calidad.
89 Comunicación Los objetivos que se agrupan en el segmento de comunicación son en general de carácter cualitativo, AMECO tiene una fuerte debilidad en el ámbito comunicacional, por ende reforzar ciertos aspectos y acercar a los departamentos de planificación, mantención y operaciones es lo que se espera como resultado. El propósito fundamental es que todas las áreas de la empresa estén orientadas a cumplir la misión de la empresa. VI.3.1. Comunicar transversalmente los beneficios y resultados de la planificación Unas de las debilidades de AMECO es la poca cultura de trabajar con mantenciones programadas. Planificación entrega a mantención un programa con las mantenciones que les corresponden a determinados equipos, estos programas no siempre son respetados. En planificación se sabe que no se le ve como un departamento importante o clave para el negocio. Sin embargo, desde que se creó el departamento de planificación, la confiabilidad de los equipos es más robusta. Por esto, es necesario que el departamento exhiba sus resultados con los líderes de otras áreas para demostrar la importancia del departamento, además se busca generar una mejor disposición y mayor compromiso desde las otras áreas, como mantención, hacia planificación. KPI El indicador escogido para medir a este objetivo es el perfil de mantenimiento. Este perfil, reporta la cantidad de mantenimiento programado que se está realizando y la cantidad de mantenimiento programado, es decir, es un reporte que nos indica el nivel de gestión y coordinación entre planificación, mantención y operaciones. Es válido mencionar, que los perfiles de mantenimiento tienen metas, por ejemplo, Minera Escondida busca un perfil de mantenimiento de un 70% programado versus un 30% correctivo. Entonces, si la cantidad de mantenciones programadas tiene un alza es posible asociarlo en parte a una buena campaña de comunicación sobre planificación. No obstante, se recomienda un segundo KPI que esté relacionado con encuestar a los trabajadores y determinar su conocimiento sobre planificación, con esto podremos saber de manera más específica es pecífica el impacto del marketing directo.
90 Iniciativas Confeccionar plan de marketing directo sobre los resultados y beneficios de la planificación. Con este plan, se busca informar para resaltar la importancia del trabajo de planificación en AMECO. Como beneficios se espera generar una mayor motivación por parte de los trabajadores en relación a las tareas de planificación, además de encontrar una menor resistencia cultural hacia el departamento. Metas y costos Las metas para este objetivo durante el primer año es de cumplir una relación de 60% del mantenimiento realizado debe ser programado y un 40% correctivo. Para el segundo año se pretende lograr un 65% de mantenimiento programado versus un 35% de mantenimiento correctivo. A fines del tercer año, lograr la meta propuesta por MEL que corresponde a un 70% de las mantenciones deben ser programadas y un 30% correctivas. Para desarrollar la iniciativa se tiene estimado un uso de 90 horas hombre, lo que es equivalente a un costo de $495.000 CLP. La hora hombre está considerada con un valor de $5.500 CLP.
VI.3.2. Integrar a planificación y mantención al proceso de adquisición de equipos Otro problema crítico que ocurre en AMECO es en el proceso de adquisición de equipos. Este problema se puede dividir en dos partes, la primera parte tiene que ver con los recursos que debe gestionar mantención en la llegada de equipos para que este sea protocolizado y luego sea enviado a faena, el error ocurre en que el área encargada de las adquisición de equipos, no genera un aviso temprano que otorgue tiempo suficiente para que mantención pueda planificar sus recursos y asignar mano de obra a esa protocolización con el menor impacto en costos. Un segundo problema, pero ya a un nivel de dirección de negocios, el departamento de planificación podría entregar información histórica acerca de un equipo que se pretenda comprar en el corto plazo y la empresa ya esté o haya operado con el equipo en cuestión, de esta manera la empresa podría tener en consideración criterios de mediano y largo plazo relacionados con los costos de mantención y el lead time de los proveedores en repuestos.
91 KPI El indicador que fue seleccionado para esta ocasión es un relación entre la cantidad de adquisición de equipos con participación de planificación versus la cantidad total de equipos adquiridos. Esto es controlado a través de las órdenes de compra, con esto es posible conocer los movimientos en adquisición que se realizan. El mínimo aceptado para no generar problemas en mantención es que adquisición genere un aviso apenas exista la orden de compra por el equipo, con esto saber qué equipo se está adquiriendo y cuál es su nivel de protocolización. Iniciativas 1- Generar evaluación evaluació n de posibles riesgos que se incurren cuando planificación y mantención no están informados en tiempo oportuno del arribo de equipos nuevos. 2- Diseñar método de comunicación con administradores de contrato para el cambio o adición de equipos nuevos. 3- Establecer reuniones Operaciones/Mantención/Planificación para analizar crecimiento de la flota a nivel nacional. Con la primera iniciativa se pretende lograr una descentralización en la toma de decisiones, identificar a los agentes que generen cuellos de botella en el proceso. Con la segunda iniciativa, se pretende mejorar la gestión y coordinación entre las áreas. Con la tercera iniciativa se busca generar una planificación más oportuna en cuanto a la estimación de plazos y recursos asociados a los equipos en renta, además de un conocimiento suficiente en relación a los repuestos del equipo. Metas y costos Las metas para este objetivo son análogas para los tres años, se pretende que todos los equipos adquiridos por la empresa sean comunicados a los departamentos de planificación y mantención apenas se genere la orden de compra. Las iniciativas propuestas han sido consideradas con 34 horas hombre, lo significa un costo de $187.000 CLP.
92 VI.3.3. Establecer un diagnóstico de comunicación efectiva entre áreas Este es un tema que ha sido redundante en gran parte de la descripción de objetivos estratégicos hecha hasta ahora, sin embargo, no se trata de ser majadero en endosarle una gran importancia al tema comunicacional en AMECO, que en la actualidad no es adecuado para lo importante que es la empresa. Por lo general las reuniones son programadas en el corto plazo en vez de ser una cultura de cooperación y organización de juntarse por lo menos cada inicio de semana a preparar resoluciones a los temas pendientes o de corto plazo. Este objetivo, busca establecer una moción para que las áreas de operaciones, mantención y planificación desarrollen un sistema que busque el funcionamiento adecuado de comunicación, establecer la cultura de comunicarse y de resolver situaciones en consenso. Otro aspecto que es fundamental es el flujo de la información, debido a que AMECO tiene una estructura organizacional demasiado vertical lo que produce una merma en el flujo de información y la calidad de este, provocando distorsiones y resultados no deseados. El diagnóstico debe contener una visión 360° para que sea efectivo, el análisis debe ser realizado por todas las áreas que tienen una alta correlación en los resultados de la mantención. KPI Como este objetivo se trata de un diagnóstico, puede ser divido en etapas, por ejemplo, en primer lugar generar un análisis de la problemática para luego resolver con una lluvia de ideas y pronta puesta en marcha. El departamento de planificación decidió seleccionar como KPI el progreso de un programa que será diseñado para cubrir este aspecto, es decir, el porcentaje de progreso de la carta Gantt asociada al mini proyecto. Iniciativas La primera iniciativa, la más importante, es levantar un diagnóstico sobre los problemas de comunicación entre las áreas de planificación y mantención, además para generar un análisis completo se podría incluir a operaciones. Sin embargo, el tiempo es escaso. El análisis debe ser desarrollado por todas las áreas para tener una visión amplia del problema, de esta manera se evita el sesgo de un análisis local. Una segunda iniciativa, no contemplada aún, es adherir un segundo paso inmediato que es la realización de una lluvia de ideas de las partes interesadas, con esto se le otorga continuidad a la resolución del problema.
93 El beneficio que se espera de esta moción, es que en el corto plazo se implemente una cultura comunicacional en los departamentos de mantención y planificación especialmente, ya que deben estar en continuo contacto. Metas La meta para este objetivo es cortoplacista y no tiene sentido que sea de largo plazo, quizás el perfeccionamiento de un sistema de comunicación, si es creado. La meta está relacionada con cumplir con el programa, se exhibirá en el cronograma, en la fecha estipulada. Costo El costo asociado para realizar esta iniciática asciende a los $247.500 en primera instancia con una utilización de 45 horas hombres.
VI.3.4. Transmitir la estrategia corporativa El problema principal de la empresa es la comunicación, la información no fluye de manera natural, lo que perjudica el desempeño global de la empresa. Además, en AMECO no está comunicada, adecuadamente, la estrategia con que la empresa compite o se diferencia del resto, se puede inferir que es una estrategia de bajo costo por la estructura de la empresa y como se adjudican los contratos, apelando a precios altamente competitivos o incluso más bajo que el mercado promedio pudiese ofrecer. La importancia de conocer la estrategia, se fundamenta en alinear la empresa para cumplir con los objetivos corporativos, debido a que si todos conocen cuál debe ser el valor que deben agregar, se facilita la coordinación de recursos y el entendimiento entre las áreas. KPI El indicador seleccionado para este objetivo es la cantidad de trabajadores que conocen la estrategia de la empresa sobre el total de trabajadores encuestados. Para alimentar el KPI, es necesario desarrollar una encuesta por niveles de responsabilidad, es decir, para mecánicos, planificadores a nivel ejecutivo, jefes y superintendentes. Hoy en día, las encuestas se pueden desarrollar por plataformas web y el encuestado puede responder donde le sea más cómo, además de hacer recuentos estadísticos todo para facilitar la operación a través de esta herramienta.
94 Iniciativas Lo primero que se debe realizar es seleccionar un canal para transmitir la estrategia, esta operación no es de alta complejidad. Por lo general, para transmitir informaciones la empresa podría crear un newsletter basado en una intranet, podría potenciar el conocimiento de la estrategia en los trabajadores con charlas, en AMECO todos los miércoles existe una charla de seguridad dirigida por los jefes de las áreas o por los mismos superintendentes, situaciones como estas podrían ser propicias para enfocar a los trabajadores en lo que la empresa quiere desarrollar. Existen métodos más convencionales, como campañas de marketing directo que es una opción eficaz. Metas El departamento de planificación, considera extremadamente importante que cada trabajador conozca la estrategia de la empresa y se ha impuesto como meta que todos los trabajadores conozcan la forma como la empresa genera valor para el cliente, esto tanto para el primer año como para el tercero. Costo Se estiman en total 180 horas hombre para realizar las operaciones asociadas a este objetivo, por ende se estima un costo asociado de $990.000. Costos En esta sección los objetivos tienen el propósito de que los departamentos de planificación y mantención cumplan los parámetros que se fijaron para los presupuestos que planificación desarrolle cada año. VI.3.5. Confección de formato de costos La necesidad de regularizar la gestión de costos, reducir pérdidas de información y evitar problemas por ingreso de datos erróneos es clave para el departamento de planificación. Por este motivo se agrupan tres objetivos dentro de esta categoría, que son de vital importancia para una mejora sustancial en la calidad de información en la que planificación se basa para la toma de decisión. KPI El indicador para medir este objetivo es simple y se refiere a la cantidad de formatos estándar para los reportes que deben generar los planificadores para alimentar al departamento de planificación.
95 Iniciativas La iniciativa va dirigida a realizar una evaluación a priori, con el efecto de estar al tanto de los problemas actuales por no contar con formatos y sus consecuencias, como la pérdida de información. Luego, confeccionar un formato que sea amigable para el planificador, y logre reducir drásticamente los errores en la entrega de información. Metas y costos La meta para este objetivo en el primer año es tener al menos un formato estándar de reporte, análogo para los años que dura la planificación estratégica. Se consideran 18 horas hombre para desarrollar esta iniciativa, con un costo total aproximado de $99.000 CLP.
VI.3.6. Gestión de OT y OS Las órdenes de trabajo (OT) y las órdenes de servicio (OS), son herramientas que deben ser ejecutadas cada vez que se realiza una mantención en algún equipo particular, en ellas se registran los insumos, horas hombre y el servicio que se realizó en la mantención. Este objetivo apunta a mejorar la administración de estas órdenes, debido a que es común que no sean cerradas por los mantenedores. Si las órdenes no están cerradas no es posible contabilizar los costos, tampoco poder identificar los trabajos que fueron realizados. Se propone este objetivo, porque en AMECO han existido OT abiertas durante 90 días, un hecho injustificado y altamente cuestionado por la gerencia de la empresa. KPI Para mensurar el desempeño asociado a este objetivo, se utilizará la herramienta horizonte de planificación. El horizonte de planificación, está relacionado con el tiempo que permanece abierta una orden de trabajo o servicio. Iniciativas La primera actividad que se debe realizar es el levantamiento de todas las órdenes de trabajo y de servicio que existan, tanto actuales como pendientes. Estas deben ser identificadas y controladas. En segundo término, se debe desarrollar una
96 estrategia para la administración de estas órdenes, definir un responsable que sea capaz de reportar el funcionamiento de esta cuando se lo requiera. Los beneficios apelan directamente a contar con un mayor control sobre los trabajos que se realizan en la mantención de equipos, además de una administración de las órdenes de trabajo pendientes que procure cerrarlas cuando corresponda. También se busca lograr una mayor asertividad en el programa de mantención de equipos, ya que se podría recurrir a la historia de mantenciones del equipo y tener la capacidad de identificar posibles problemas, durante la mantención, que afecten el rendimiento del equipo en faena. Metas y costos Las metas para el primer año, determinan que el horizonte de planificación para las órdenes de trabajo y de servicio no sea superior, en promedio, a los 60 días. Para el segundo año, que el horizonte de planificación no sea mayor a los 45 días. En el último año del proyecto, el horizonte de planificación no debe ser superior a los 30 días. Los días que se presentan en el párrafo superior, fueron respaldados por el superintendente de planificación. No obstante, pueden ocurrir imprevistos relacionados a la tardanza de un dealer en la entrega de repuestos, insuficiencia en el taller de mantención, etc. que puedan provocar que una orden de trabajo o servicio se extienda mayor a lo previsto, en este caso estas serán tratadas como eventualidades. El costo asociado para desarrollar estas iniciativas asciende a los $99.000 CLP, considerando el uso de 18 horas hombre.
VI.3.7. Establecer gestión de costos para todos los contratos de AMECO Se podría decir que la empresa tiene dos maneras de funcionar, por lo menos en el área de mantención y planificación, cuenta con una manera para operar con Minera Escondida y otra para el resto de los contratos. Es natural, que las empresas le presten una atención superlativa a MEL, ya que es una de las mineras más importante del país, sin embargo, existen elementos que debiesen operar con naturalidad hacia cualquier contrato y este es la gestión de costos por contrato. La empresa, cobra a través de un estado de pago y el cargo se hace por las horas de utilización que tuvieron los equipos mensualmente, siendo independiente del costo que haya tenido para la empresa hacer operar los 400 equipos aproximados con los que AMECO funciona en Escondida.
97 La importancia de la gestión de costos, radica para determinar el margen que la empresa está generando por el negocio global y no solo por Escondida. AMECO obtiene información a través de la sección contable y de finanzas, pero cómo mejorar la gestión si los detalles están siendo poco apreciados en los otros clientes que la firma posee, los cuales corresponden al 48% del negocio. KPI Para medir el cumplimiento del objetivo, se utilizarán dos indicadores. El primer indicador corresponde al % de gastos identificados por centro de costo, refiriéndose como centro de costo al equipo en cuestión. El segundo indicador es % costos asignados a la flota. Con estos indicadores, se busca generar presión para segregar los costos asociados a los equipos y flota. Iniciativas La primera iniciativa apunta a mejorar el ingreso de información al ERP, por cada contrato a través de pautas que presenten mejores prácticas en el traspaso de datos al ERP, esto debido a que los planificadores han incurrido en numerosos errores al momento de alimentar el sistema. La segunda iniciativa, sugiere una clasificación de costos y generación de estadísticas por flota, con esto el departamento de planificación pretende determinar tendencias de costos por hora de operación de la flota. Como tercera iniciativa, aunque más que iniciativa es un producto de las anteriores, corresponde a determinar las marcas de equipos más convenientes, según la función que el equipo cumple. Metas y costos Para el desarrollo de las tres actividades descritas en la sección anterior, se contemplan 528 horas hombre con un costo asociado de $2.904.000 CLP. Cabe señalar que el desarrollo de estas iniciativas son de mediano plazo, por este motivo la utilización de horas hombre presentadas anteriormente. Calidad Esta área es fundamental para el negocio, a tal importancia que si decae la empresa puede perder importantes contratos, lo que mermaría el ingreso de la firma. Minera Escondida le exige a AMECO una disponibilidad de equipos del 95%, el estándar más alto que se le pide a la empresa y es por este motivo que se desea replicar este estándar a los contratos en los que se pueda justificar la
98 utilización de recursos para alcanzar ese nivel de disponibilidad. Actualmente la empresa tiene una disponibilidad promedio del 93%
VI.3.8. Auditar y supervisar procedimientos críticos La empresa se encuentra certificada por las ISO, por ende, existe un libro de procesos que contiene las actividades claves de la empresa, sin embargo, las auditorías internas ocurren, como en la mayoría de las empresas, al momento de volver a certificar la empresa. El departamento de planificación, no busca con este objetivo hacerse cargo de todas las actividades de la empresa, más bien enfocarse a las actividades que se realizan en la mantención y si en estas no se encuentran los procesos y procedimientos correspondientes, desarrollarlos. KPI El indicador es el % de procesos auditados, la relación se obtiene entre la cantidad de procesos auditados y la cantidad de procesos asociados a mantención que se encuentren en el libro de procesos. Iniciativas La primera actividad asociada al objetivo de esta sección corresponde a identificar y/o establecer procedimientos críticos para mantención y planificación. Esta iniciativa involucra la revisión del libro de proceso y seleccionar los procesos que se consideren fundamentales para el rol que cumple mantención, en el caso que existir actividades que no estén contempladas en el libro mencionado, estas deben ser documentadas a través de un procedimiento y su posterior diagramación. La segunda actividad corresponde a elaborar e implementar estándares de calidad en los procesos identificados, además de incurrir en una auditoría periódica que asegure el correcto funcionamiento de las actividades. Metas y costos Para este objetivo, planificación se ha impuesto metas de corto plazo a tal nivel que pretende tener todos los procesos levantados y revisados al término del primer año de la presente planificación estratégica. El número de horas hombre requeridas para el desarrollo de este objetivo ascienden a 300, endosando un costo de $1.650.000 CLP.
99 VI.3.9. 100% de cumplimiento del programa de mantención Este objetivo nace a raíz de la inquietud que el departamento de planificación por el no cumplimiento del programa de mantención que el departamento genera, entre los motivos más comunes falta de capacidad en el taller o falta de horas hombre para realizar la mantención a un equipo determinado. La no realización de una mantención, puede generar serios problemas técnicos incluso a nivel de seguridad, es por esto, que planificación desea desarrollar actividades que logren acercar el cumplimiento del programa de mantención de los equipos al 100%. Actualmente la empresa cumple un 80% del programa de mantención. KPI El indicador para determinar el éxito de este objetivo será el % de cumplimiento del programa de mantención. Iniciativas Las iniciativas vinculadas a este objetivo comienzan con alinear planificación y mantención, el propósito es crear un equipo, compuesto por ambos departamentos, que sea capaz de velar por el cumplimiento del programa de mantención. La idea de incluir a mantención, radica en que los principales problemas del no cumplimiento del programa nacen en ese departamento. La segunda iniciativa, se basa en que el equipo formado realice una investigación que permita determinar las causantes de mayor impacto en el no cumplimiento del programa, con el afán de tomar medidas que mermen el no cumplimiento o las consecuencias de este. Metas y costos La meta es cumplir con el programa de mantención al 100% durante los tres años que este proyecto contempla, además de generar continuidad, esta continuidad dependerá fundamentalmente de la comunicación y coordinación que exista entre planificación y mantención. La cantidad de horas hombre asciende a 840, es un objetivo de mediano plazo que involucra a dos departamentos de la empresa. El costo asociado a esta utilización corresponde a $4.620.000 CLP.
100 VI.3.10. Control de precisión de servicio de las mantenciones preventivas La precisión de servicio representa la exactitud con la que se realiza la mantención a un equipo en particular, esta exactitud tiene relación con las horas de utilización que tiene el equipo versus las horas en la que el programa señala que debe realizarse la mantención, cualquier diferencia es considerada con error en la precisión de servicio. Una mejor precisión de servicio significa una mayor vida útil para los equipos, disminución de problemas mecánicos de los equipos que significa menores costos para el departamento de mantención. KPI El indicador que mensurará el éxito de este objetivo será la precisión de servicio, esta herramienta lleva tiempo funcionando en el departamento de planificación y su alimentación está relativamente estandarizada, aunque tácitamente. Iniciativas La primera iniciativa enfatiza el levantamiento de datos históricos, que permitan realizar un análisis sobre la precisión de servicio en el último año, este levantamiento lo debe realizar el departamento de planificación, debido a que es este el que lleva todos los análisis estadísticos y de costos. Segundo, planificación debe realizar un análisis de varianza para determinar los factores que influyen en la variabilidad de la precisión de servicio. Además de estudiar los factores, se deben generar acciones que mitiguen la variabilidad mencionada. Metas y costos Para el primer año la precisión de servicio no debe tener una desviación mayor al 10%. Para el segundo año, la precisión de servicio no debe tener una desviación mayor al 8%. Para el tercer año que no sea mayor al 5%. Costo asociado $1.056.000 CLP.
101 VI.3.11. MTBF y MTTR dentro de los parámetros establecidos El MTBF o tiempo medio entre fallas, es uno de los recursos más utilizados por los ejecutivos asociados a la mantención de equipos. El MTBF mide la disponibilidad que tiene un equipo o flota. El MTTR o tiempo medio entre reparaciones, se puede asociar a la eficiencia que tiene la empresa para reparar equipos más el apoyo de toda su logística. Además de asociar el tiempo promedio que un equipo se encuentra en taller. Hoy en día la empresa presenta una estadística que determina un MTBF (MEL) de flota de 140 horas con una meta de 152 horas. En el caso del MTTR (MEL) actual es de 15 horas promedio, siendo la meta para este indicador un rango entre 4 y 8 horas promedio. KPI Para medir este objetivo, se utilizarán los indicadores mencionados en el párrafo superior, debido a que no existe un mejor indicador que estos mismos para medir el rendimiento del objetivo. Por ende, los indicadores son el MTBF y el MTTR. Iniciativas El departamento de planificación, encuentra indispensable contar con un equipo especializado en análisis de confiabilidad y disponibilidad de equipos, actualmente son algunos planificadores los que desarrollan estas estadísticas. Con esta moción, se pretenden hacer análisis más complejos y de mayor calidad. Como segunda actividad, se deben analizar los datos de entrada y preparar métodos de alimentación hacia el equipo de confiabilidad que se pretende formar. La iniciativa surge, porque en planificación el MTBF lo calculan con datos promediados, realizar esto estabiliza la información que se entregará al cliente, pero se pierde la capacidad de divisar tendencias. Con estas iniciativas, se pretende ser capaz de informar de mejor manera a gerencia y que la tome de decisiones en el área mantención sea en pro de la confiabilidad y disponibilidad de equipos. Metas y costos Tal como se mencionó en el inicio de este capítulo, las metas para el MTBF es de 152 horas promedio, esto es válido para los tres años. En el caso del MTTR un rango entre 4 y 8 horas promedio, válido para los tres años de planificación estratégica.
102 Los recursos a utilizar en estas iniciativas ascienden a 93 horas hombre, con un costo de $511.500 CLP.
Formación VI.3.12. Capacitación en ERP Synergy en los contratos que no utilizan al ERP En AMECO, se utilizan dos ERP que son independientes entre sí. Synergy corresponde al sistema más nuevo que posee la empresa y Xman un sistema antiguo que todavía es utilizado. Existen diversos motivos por los que ambos se utilizan, estos motivos están relacionados a la accesibilidad e inversión. Independiente de los motivos del por qué se utilizan dos ERP, debe existir un método que prevenga pérdida de información. Los sistemas al no estar comunicados, se tienen que exportar datos de un sistema y alimentar al otro y a mayor manipulación de la información menor es la fidelidad con la que esta llega a destino. Existen contratos que en los que no se utiliza Synergy, porque el personal no ha sido capacitado para operar este sistema. El propósito de potenciar Synergy es integrar todos los contratos al ERP, de esta manera es posible centralizar la información y reducir el uso de planillas electrónicas para mudar información, con el riesgo de alterar información. KPI El indicador en esta oportunidad es la relación entre la cantidad de contratos que operan con Synergy versus la cantidad de contratos totales con los que cuenta AMECO. Iniciativas Esta sección la constituye una sola y gran iniciativa, la actividad es generar y ejecutar un programa de capacitación para los contratos requeridos por planificación, un escenario ideal es el que se cubran todos los contratos. Metas y costos Las metas asociadas a este objetivo es de contar con un coeficiente lo más cercano a 1 durante los tres años que dura este proyecto.El diseño del programa y su posterior ejecución requerirán, según el departamento de planificación, 270 horas hombre equivalente a un costo que asciende a $1.485.000 CLP.
103 VI.3.13. Gestión del conocimiento en fallas de equipos En AMECO, ocurren frecuentemente reparaciones de alta complejidad que ameritan ser archivadas de alguna manera, más cuando rotan mecánicos con alta experiencia. El propósito es resolver con mayor rapidez fallas complejas que se hayan trabajado con anterioridad, además buscar mayor eficiencia en fallas altamente repetitivas. KPI Se confeccionará un manual del conocimiento que contendrá procedimientos de reparación. El indicador para determinar si este objetivo va en dirección deseada será la cantidad de procesos que contendrá el manual del conocimiento por año. Iniciativas Se debe confeccionar el manual del conocimiento, luego desarrollar el procedimiento de utilización de la herramienta y por último capacitar a los mecánicos. Sería de gran utilidad que planificación se coordine con mantención y promuevan el uso de la herramienta. Metas y costos Las metas para fines del 2012 es contar con al menos 12 procedimientos en el manual. Para el año 2013 contar con al menos 18 procedimientos. En el último año de este proyecto contar con al menos 24 procedimientos de reparaciones. Los costos asociados para llevar a cabo esta obra es de $247.500 CLP asociado a una utilización de 45 horas hombre.
VI.3.14. Confeccionar desarrollo de carrera para los mecánicos La intención de un desarrollo de carrera para los mecánicos es proyectarlos a largo plazo en la empresa, si bien la rotación de personal no es compleja en la empresa, a nivel de un 5%, si afecta al área mantención. La competencia por contener a los trabajadores es una zona que prácticamente tiene pleno empleo es complejo, sin embargo, en planificación piensan que entregarle herramientas al trabajador lo motiva a seguir trabajando por AMECO, además de mostrarle interés por que pueda crecer dentro de la empresa a nivel profesional.
104 La dificultad para poner este proyecto en marcha es el departamento de recursos humanos, debido a que han ocurrido modificaciones en su estructura y personal, se podría decir que es un departamento que recién se está desarrollando. Es el departamento de recursos humanos el que debe desarrollar un programa de desarrollo de carrera para mecánicos, especialmente para retener talentos, y de acuerdo a los recursos que la empresa disponga para el desarrollo de este programa. No obstante, planificación hace enfoque a un programa de selección de mecánicos que puedan ser proyectados como supervisores en un futuro, generar un plan de incentivo a base de capacitaciones específicamente. KPI Para la confección del plan de desarrollo de carrera, se ha decidido en segmentar por contratos. Por lo que un indicador simple, pero eficaz es la relación entre los contratos con plan de carrera versus el total de contratos. Iniciativas Si bien según el departamento de planificación, el desarrollo de esta temática le corresponde al departamento de recursos humanos, se proponen una serie de ideas para el desarrollo de este mini proyecto. La primera iniciativa tiene el fin de evaluar tipos y cantidad de mecánicos existentes en la empresa a la fecha, esto para conocer al detalle la distribución por turnos de los diferentes tipos de mecánicos. Segundo, se debe establecer una estrategia para el desarrollo de carrera en los diferentes contratos, es decir, una estrategia según su estructura, con esto la empresa podrá contar con un plan inteligente para el desarrollo de la dotación de mecánicos. Tercero, desarrollar la propuesta de desarrollo de talentos. Este punto focaliza si el como serán evaluados los mecánicos, a través de la meritocracia, etc. Además de detallar con que recursos se inyectarán para el desarrollo de este plan e incluir con qué se pretende potenciar a los mecánicos seleccionados, por ejemplo, cursos, bonos, etc. Cuarto, para que el plan sea íntegro, se debe incluir la proyección de cada tipo de mecánico, con esto se busca tener una utilización más eficiente de la dotación de mecánicos.
105 Metas y costos Se espera que todos los contratos tengan la capacitación en el ERP Synergy al término del primer año de proyecto. Para el desarrollo de las cuatro iniciativas presentadas anteriormente, se considera la utilización de 243 horas hombre, lo que equivale a un costo total de $1.336.500 CLP.
VI.4. Mapa estratégico Como los objetivos estratégicos fueron descritos al detalle, es posible exhibir el mapa estratégico para proyectar la lógica y propósito de cada objetivo desarrollado. Como se explicó anteriormente, el mapa estratégico traduce la estrategia a un lenguaje más sencillo, donde los trabajadores de primera línea pueden comprender el propósito de un objetivo sin entrar en detalles engorrosos. Por lo general, los mapas estratégicos deben ser leídos desde la base hacia la punta, porque existe una fuerte correlación entre los objetivos de abajo hacia arriba, por ende el desarrollo de los objetivos debe seguir el mismo conducto que la lectura. Sin embargo, entre los objetivos exhibidos en este mapa existe independencia, como se enfoca en tres áreas independiente se pueden realizar tareas en paralelo, lo que optimiza la eficiencia de su desarrollo. En la figura 6.1 se aprecia el mapa estratégico como resultado de la planificación estratégica desarrollada, se puede identificar fácilmente las tres áreas en la que se puso extremado énfasis, debido a la importancia para el departamento de planificación, estas son: comunicación, costos y calidad.
VI.5. Cuadro de mando integral Para finalizar este capítulo de desarrollo, se presenta en la tabla VI-2 el cuadro de mando integral 2012-2014 para AMECO Chile. Cabe recordar, que el cuadro de mando integral es un resumen ejecutivo en el cual se presenta en una tabla que contiene a todos los objetivos desarrollados, KPI, iniciativas, metas y costos. El cuadro de mando integral es la herramienta con la que se gestiona el desarrollo de objetivos y el control de este. A través de los indicadores estratégicos el
106 planificador puede determinar si el objetivo va en la dirección deseada y por lo tanto las iniciativas fueron bien planteadas o si estas necesitan una modificación parcial o completa.
Figura 6. 1: “Mapa estratégico 2012-2014, AMECO Chile”
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Tabla VI- 2: “Cuadro de mando 2012-2014, AMECO Chile”
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Tabla VI-2 “Cuadro de mando 2012-2014, AMECO Chile”
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Tabla VI-2 “Cuadro de mando 2012-2014, AMECO Chile”
110 En este capítulo, es posible apreciar los 17 objetivos estratégicos. Entrando en detalle, sólo 14 de ellos fueron desarrollados a nivel específico y es natural por el tipo de objetivos. Profundizando, los objetivos ubicados en la perspectiva dueños pueden ser medidos por el cumplimiento e indicadores de otros objetivos, de esta manera evitamos que el cuadro de mando tenga indicadores redundantes. Un ejemplo para este caso es el objetivo de la disponibilidad al 95%, basta con revisar el MTBF que se encuentra en la perspectiva usuarios en el área calidad. ¿Por qué se debe incluir un objetivo que no tiene profundidad o detalle?, la respuesta radica en que el objetivo efectivamente es propuesto por los dueños, y la construcción de los objetivos estratégicos restantes, nacerán o serán alineados con respecto al objetivo fundamental. El capítulo siguiente corresponde a la conclusión del proyecto y futuras recomendaciones, respuestas a preguntas como: ¿La modificación de la perspectiva financiera por la perspectiva dueños?, ¿Cuáles son sus efectos?, ¿Qué resultado se busca? Dentro de las conclusiones, se encuentra un argumento válido en defensa del desarrollo de un cuadro de mando integral de una sola unidad de negocio, como inicio de un plan corporativo. Por último, se recomiendan una serie de acciones, que permitirán una mayor flexibilidad en la administración del plan estratégico, aumentando la probabilidad de ejecución e implementación.
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Capítulo VII: Conclusiones y recomendaciones VII.1 Conclusiones del proyecto VII.1.1 Modificación de la estructura original del cuadro de mando integral Para realizar este proyecto, se realizó una modificación en la estructura del cuadro de mando integral (CMI), esta modificación fue mencionada en el desarrollo de este documento y trata el cambio de foco de dos perspectivas propias del CMI, la perspectiva financiera por la perspectiva dueños y la perspectiva cliente por la perspectiva usuarios. Esta alteración debió ser realizada con el fin de generar capacidad suficiente para desarrollar el cuadro de mando y para entregar un producto altamente focalizado en los problemas que existen en los departamentos de mantención y planificación. Si bien el producto de este trabajo cumple con el propósito para el cual fue confeccionado, se podría convertir en una herramienta más potente si hubiese sido desarrollada a través del método estándar que propone Kaplan y Norton (2007), esto apunta a no modificar las perspectivas de cliente y financiera. Para utilizar la estructura tradicional del CMI, el departamento de operaciones debe ser tomado como cliente, según la perspectiva de los departamentos de planificación y mantención, ergo el departamento de planificación puede desarrollar en la perspectiva del cliente, actividades que definan directamente como se va añadir el valor desde el servicio de mantención a la operación. Profundizando el párrafo anterior, en el diseño de la perspectiva usuarios se orienta en las herramientas que deben tener los ejecutivos de los departamentos de planificación y mantención para alcanzar los objetivos propuestos en la perspectiva dueños. No obstante, si se hubiese desarrollado como perspectiva cliente, los objetivos a diseñar se focalizan en la generación de valor del servicio de mantención de AMECO, pudiendo utilizar incluso indicadores que se emplean directamente en producción. Desafortunadamente, el motivo por el que no se desarrolla un cuadro de mando con los pasos estándar, recae en la comunicación y participación que se puede obtener desde el departamento de operaciones, departamento en el cual durante el transcurso de este proyecto pudo contar finalmente con un gerente de operaciones. De acuerdo a este escenario, fueron necesarias y vitales para el desarrollo de este proyecto, las modificaciones anteriormente mencionadas.
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VII.1.2 Desarrollo del plan estratégico para una unidad de negocio Antes de elaborar este trabajo, se planteó la posibilidad de que la planificación a desarrollar pudiese estar desviada o no alineada con lo que AMECO le interesa, ya que la empresa no cuenta con un cuadro de mando integral a nivel corporativo. Por el contrario a esta prerrogativa, Kaplan y Norton (2008) recomiendan a las empresas, que nunca han desarrollado un cuadro de mando integral, que comiencen la confección de un CMI en relación a una unidad de negocio de la empresa en cuestión. Con el proyecto finalizado, es posible afirmar que no es fundamental, tampoco vital que exista un cuadro de mando integral a nivel corporativo, lo realmente importante para la confección de un CMI a través de una planificación estratégica, es la definición estratégica de la empresa y sus objetivos financieros delineados. En este caso particular, AMECO cuenta con un delineamiento estratégico de bajo costo y un objetivo financiero determinante, que radica en resolver con un 30% de margen de utilidad en todos los contratos en los que la empresa opera. Como argumento que sostenga el párrafo anterior, se tiene al cuadro de mando exhibido en este informe, el cual está alineado con todos los intereses de AMECO en la actualidad. Cada objetivo estratégico que se diseñó, están basados directa e indirectamente por el propósito financiero de la empresa, en conjunto con su disposición estratégica de bajo costo. Luego de finalizar este proyecto, es posible realizar una reflexión acerca del problema comunicacional de AMECO Chile. Este problema, es el más grande que tiene la empresa, ya que es un problema sistémico que no será cubierto por soluciones locales o de los departamentos por sí solos, como es el caso de esta planificación estratégica desembocada en un cuadro de mando integral. La cura a esta “enfermedad crónica” debe venir directamente desde la alta dirección, generando políticas comunicacionales y con acciones contundentes, por ejemplo, la gerencia de operaciones de la empresa se encuentra en Santiago, algo inaudito para empresas de este rubro o enfocadas a la minería en las cuales el departamento de operaciones se encuentra en la región de la faena. Con una gerencia de operaciones a más de mil kilómetros, la comunicación ya se ve reducida. Existen reuniones entre los departamentos de operaciones, mantención y planificación, pero para temas puntuales. No existe la clásica reunión de los días lunes para adoptar estrategias que resuelvan las situaciones
113 de la semana. Son cambios estructurales que una planificación no podrá solucionar, a lo más mitigar. VII.1.3 Recomendaciones El diseño de un cuadro de mando no genera el éxito por sí solo, este tipo de trabajos al ser estratégicos y difíciles de controlar son abandonados o se les entrega poca importancia. Es reconocido por el departamento de planificación de AMECO chile la importancia de este proyecto, ya que fue solicitado por estos. Sin embargo, si no se le adjudica a una persona el rol de administrar el cuadro de mando integral y supervisar que las iniciativas se realicen, no se obtendrán los resultados deseados. La persona que puede velar por el cuadro de mando integral, puede ser la misma persona que está encargada del sistema de gestión integrado, de esta manera no se incurre en mayores gastos y por otro lado no tiene sentido contar con una persona dedicada full time al manejo del CMI, no es necesario. Es necesario revisar el plan estratégico, por lo menos cada semestre, de esta manera la empresa se asegura que los objetivos sigan en línea con sus intereses corporativos. Un cambio en el plan estratégico es irremediable en el caso de que se modifique la estrategia de la empresa, el plan estratégico está desarrollado para una estrategia de bajo costo, no obstante, si al empresa busca potenciar al departamento de planificación o mantención, es posible incluir los objetivos y tareas a realizar en el plan estratégica, de esta manera se mantiene un orden y una consecución de metas para un desarrollo progresivo. Como última recomendación, la empresa debería adquirir un software que le ayude administrar el cuadro de mando integral. Existen alternativas atractivas para este caso, como programas computacionales que tienen un costo menor al millón de pesos chilenos, que permiten un ingreso de usuarios ilimitados, como es el caso del software e-visual report que puede ser alimentado directamente. De esta forma, es posible hacer una gestión incisiva sobre el cuadro de mando, obteniendo resultados más que satisfactorios para la firma. Para finalizar, se vuelve hacer ahínco en que una persona debe estar a cargo de la administración del cuadro de mando integral, sólo al delegar a un encargado se está mostrando un verdadero interés por llevar a cabo la planificación estratégica 2012-2014 desarrollado para AMECO chile.
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Bibliografía Hax, Arnoldo C. (2010). El modelo delta (1ª. Ed.). Nueva York, Estados Unidos: Springer. Instituto de la pequeña y mediana empresa valenciana, IMPIVA (2011). Metodología para el desarrollo, despliegue e implementación de un Plan Estratégico . Valencia, España.
Kaplan, R y Norton, D. (2004). Mapas Estratégico Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles . España: Gestión 2000. Kaplan, R y Norton, D. (2009). El cuadro de mando integral (3ª. Ed.). Barcelona, España: Gestión 2000. Mora Gutiérrez L. (2009). Mantenimiento: Planeación, ejecución y control (1ª. Ed.). México D.F: Alfaomega. Muñoz Ponce, R. (2008 ). Implementación de un cuadro de mando integral para la gestión de la superintendencia de mantención sulfuros de la compañía minera Doña Inés de Collahuasi, Tesis para optar al grado de magister en gestión y dirección de empresas . Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de
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Porter, M. (1996). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review , América Latina. Russell-Walling, E. (2011). 50 cosas que hay que saber sobre management (1ª. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ariel. Thomson, A. y Strickland A.J. (2007). Administración Estratégica (15ª. Ed.). México D.F: Mc Graw-Hill.
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ANEXO A. CALENDARIO DE IMPLEMENTACIÓN DE ACTIVIDADES Este producto es el que representa el plan de acción del plan estratégico. Como en todo plan de acción, los campos corresponden generalmente a describir al objetivo el cual se desarrollará, más las iniciativas, el responsable del desarrollo del objetivo o mini proyecto y por último la fecha de inicio y término de este. Este plan de acción será supervisado por el superintendente de planificación nacional y de él es la responsabilidad del cumplimiento de todas estas actividades. En el caso de que el superintendente delegue a un trabajador la implementación del plan estratégico, esta responsabilidad puede ser compartida siendo el trabajador en el encargado de gestionar las actividades con los responsables acordados, mas el superintendente como encargado del departamento debe responder a todos los resultados entregados por su área a la gerencia de operaciones. Es válido recordar que tener un plan de acción no garantiza que se ejecuten las actividades, tampoco que estas serán iniciadas y resueltas en las fechas estipuladas, existe un archivo Microsoft Project que posee AMECO con este programa. Por lo tanto, es de su potestad modificar las fechas a su conveniencia y según la disposición de los recursos de acuerdo a las prioridades que tenga la empresa en el transcurso del proyecto. No obstante, contar con un plan de acción y un presupuesto de las actividades, demuestra seriedad y no solo un abanico de intenciones. Como se comentó en párrafos anteriores, una planificación estratégica debe contemplar fechas, responsables y costos para que esta sea dinámica. En la tabla VI-3, se exhiben los objetivos con sus respectivos responsables, fechas de inicio y fechas de términos de acuerdo al diseño de la planificación estratégica 2012-2014 de AMECO Chile S.A.
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“Matriz calendario, planificación estratégica 2012-2014. AMECO Chile S.A.”
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“Matriz calendario, planificación estratégica 2012-2014. AMECO Chile S.A.”
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“Matriz calendario, planificación estratégica 2012-2014. AMECO Chile S.A.”
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ANEXO B. SOFTWARE RECOMENDADO PARA ADMINISTRAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. La administración de un cuadro de mando es compleja, especialmente por la elevada cantidad de información con la que se debe trabajar, además de considerar prolijidad en el orden de las actividades. En el capítulo VII, se recomienda que un trabajador tenga la función par administrar el cuadro de mando, sin embargo, la cantidad de planillas y documentos hace compleja la visualización de las actividades con sus resultados. Por esto, se recomiendo un software dedicado a la gestión del cuadro de mando integral. El programa se llama e-visual report BSC y tiene un costo de $200.000 CLP por una licencia y $350.000 por licencias ilimitadas por un tiempo indefinido. A continuación se exponen figuras del programa y su relación con un cuadro de mando.
“e-visual report BSC, Mapa estratégico”
