UNIDAD I PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES 1.1 Antecedentes y conceptos básicos
Antecedentes históricos del MRP
En la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense empleó programas especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recién surgidas al principio de la década de los años 40 para controlar la logística u organización de sus unidades en acciones bélicas. Estas soluciones tecnológicas, son conocidas como los primeros sistemas para la planificación del requerimiento de materiales ('Material Requirements Planning Systems o MRP Systems). Para el final de los años 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejército para hallar cabida en los sectores productivos, en especial de los Estados Unidos de Norte América. Las compañías que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitían llevar un control de diversas actividades tales como el control de inventario, facturación, pago y administración de nómina. De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció el crecimiento de estos sistemas en cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Claro que esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban con la capacidad de a lmacenamiento y recuperación de datos d atos que facilitaban el poder procesar transacciones, es decir, manejar información y canali zarla de manera apropiada a aquellas áreas que, al integrarla, podían ejecutar acciones mucho más rápidamente. En las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que utilizaban en su proceso productivo, esto era debido a que al planear sus requerimientos de insumos basándose en lo que realmente se les demandaba, los costos se reducían, ya que se compraba sólo lo necesario y cuando era necesario. El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción en este entorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen. Los sistemas básicos para planificar y c ontrolar estos procesos constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las particularidades de la producción. Todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de producción. Estos objetivos comportan el poder ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producción. Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las requisiciones de materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se estén disponibles cuando se precisan y s in
necesidad de tener un inventario excesivo. La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de l os años sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks. Por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían en elevados costos de almacenamiento. Hubo que es perar a los años sesenta para que la aparición del ordenador abriera las puertas al MRP, siendo ésta algo más que una simple técnica de gestión de inventarios. El MRP no es un método sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una técnica sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas clási cas en lo que se refiere al tratamiento de artículos de demanda dependiente. Su aparición en los programas académicos es muy reciente. La popularidad creciente de esta técnica es debida no sólo a los indiscutibles éxitos obtenidos por ella, sino también a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo p ara su expansión y conocimiento, encabezado por profesionales como J. Orlicky, O. Wight, G. Plossl y W . Goddard. Todo ello ha propiciado que el número de empresas que utilizan esta técnica haya crecido de forma rapida. Conceptos básicos de la planeación de requerimientos de materiales
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o inventarios) que responde a las preguntas: ¿qué? ¿Cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa. El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales: 1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados. 2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: * Las demandas independientes. * La estructura del producto. Así pues, el MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o plazo de entrega en la compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación. En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente. Demanda independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa
en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clas ificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. Demanda dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, ("Master Production Schedule"), por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este m es, para lo que se precisaran 120 carburadores, 120 volantes, 480 ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda co ntinua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacía antes del MRP) genera ciertos inconvenientes. Demanda de productos finales. La demanda de productos finales generalmente proviene de dos fuentes principales. La primera está formada por los clientes conocidos que han efectuado pedidos específicos, estos pedidos, por lo general, tienen compromisos de fechas de entrega. La segunda fuente es la demanda pronosticada, es decir, los pedidos normales de demanda independiente; para pronosticar estas cantidades se emplean los modelos de pronóstico. Se combinan la demanda de los clientes conocidos y la demanda pronosticada para obtener la entrada del programa maestro de producción. Demanda de repuestos y suministros Además de la demanda de productos finales, los clientes también piden piezas y componentes como repuestos o para servicio o reparaciones. Archivo de lista de materiales. El archivo de lista de materiales (BOM) contiene la descripción completa de productos e indica no sólo los materiales, las piezas y los componentes, sino además la secuencia de creación del producto. El archivo BOM es una de las tres entradas principales del programa MRP (l as otras dos son el programa maestro y el archivo de registros de inventario).Con frecuencia, al archivo BOM se le conoce como archivo de estructura de producto o árbol de producto ya que indica cómo se arma un producto. Contiene la información necesaria para identificar cada artículo y la cantidad utilizada para cada unidad del artículo del que forma parte. Antes, los archivos de lista de materiales presentaban las piezas como un archivo con varios niveles. Así se identificaba con claridad cada artículo y la manera de montarlo ya que cada nivel representaba los componentes del artículo. El procedimiento más eficiente es almacena1os datos de las partes como una “explosión” de un nivel.
Es decir, se presenta cada artículo y cada com ponente indicando sólo cuál es el padre y las unidades necesarias para cada unidad del padre. Cada archivo también contiene un elem ento de
datos (llamado apuntador o localizador) que identifica el padre de cada parte y que permite recorrer el proceso hacia arriba. Lista modular de materiales es el término que designa un artículo que se puede producir y almacenar como sub montaje. Se trata también de un artículo normal sin opciones en el módulo. Es muy conveniente programar módulos de sub montaje cuando se utiliza el mismo sub montaje en varios artículos finales. Con una lista de materiales es más sencilla la programación y el control, y además se facilita pronosticar el uso de distintos módulos. Otra ventaja es que se puede minimizar la inversión en inventario y se usa el mismo artículo en varios productos. Una lista de materiales para planificación incluye artículos con opciones fraccionarias. Codificación de bajo nivel Si todas las piezas idénticas aparecen al mismo nivel para cada producto final, es muy sencillo para el computador rastrear cada nivel y resumir el número de unidades que se requiere de cada artículo. Archivo de registros de inventario. El archivo de registros de inventario de un sistema computadorizado puede ser m uy extenso. Cada artículo del inventario se conserva como un archivo separado y la gama de detalles relacionados con un artículo es casi ilimitada. El programa MRP efectúa su análisis de manera descendente por la estructura del producto, explotando las necesidades nivel por nivel. El programa MRP permite la creación de un archivo de registro de marcas separado como parte del archivo d e registros de inventario. La marcación de registros permite recorrer hacia atrás, por cada nivel de la estructura de producto, el rastro de una necesidad de material, identificando cada artículo padre que originó la demanda. Archivo de transacciones de inventario. El archivo de estado de inventario se actualiza por medio del registro inmediato de las transacciones del inventario. Estos cambios se deben a la recepción o a la salida de existencias, a las pérdidas por desperdicios, a las piezas defectuosas, a los pedidos cancelados. Programa de computación MRP. El programa maestro especifica una lista de artículos finales necesarios para ciertos periodos. En el archivo de lista de materiales se incluye una descripción de los materiales y de las piezas necesarias para fabricar cada artículo. En el archivo de inventarios están el número de unidades de cada artículo y material disponibles y en pedido. El programa MRP “trabaja” sobre el archivo de
inventario a la que hace continuas referencias al archivo de lista de materiales para calcular las cantidades necesarias de cada artículo. Después se corrige el número de unidades de cada artículo para tomar en cuenta las cantidades disponibles y e compensa (se mueve hacia atrás en el tiempo) para considerar el tiempo de entrega necesario para obtener el material. Si el programa MRP que se utiliza no toma en cuenta las restricciones de capacidad, entonces el programador maestro tendrá que hacer a mano el equilibrio de la capacidad. Algo que complica más el problema es que no hay un solo programador maestro sino varios. Muchas veces las empresas dividen el trabajo de programación asignando un programador maestro para cada línea de productos principales. Lo que surge es una competencia: cada programador maestro compite por obtener recursos limitados para su línea de productos. No obstante, como grupo tratan de equilibrar la utilización de recursos y las fechas de entrega del sistema global de producción. Informes de salida.
Las salidas del programa MRP pueden ser casi ilimitadas en cuanto a formato y contenido, ya que el programa tiene acceso al archivo de lista de materiales, al programa maestro de producción y al archivo de registros de inventario. Estos informes generalmente se clasifican como primarios y secundarios. Informes primarios. Son los informes normales o principales que se usan para el control de la producción y de los inventarios. Estos informes consisten en: * Pedidos planificados que deben liberarse en el futuro. * Avisos de liberación de pedidos para ejecutar los pedidos planificados. * Cambios en las fechas de entrega de los pedidos vigentes sujetos a reprogramación. * Cancelaciones o suspensiones de pedidos vigentes por causa de la cancelación o suspensión de pedidos en el programa maestro de producción. * Datos del estado del inventario. Informes secundarios. Los informes adicionales, optativos en los sistemas MRP, corresponden a las siguientes categorías principales: * Informes de planificación, se usan para pronosticar el inventario y especificar necesidades en un horizonte de tiempo a futuro * Informes de rendimiento, que indican los artículos in activos y determinan la relación entre los tiempos de entrega reales y los programados y entre las cantidades utilizadas y los costos reales y los programados. * Informes por excepción, que presentan discrepancias severas, como errores, situaciones fuera de límites, pedidos tardíos o atrasados, desperdicios excesivos o piezas inexistentes Sistemas de variación neta. Algunos programas MRP presentan la opción de generar programas intermedios, llamados programas de variación neta que están dirigidos por “actividades”. Un sistema de variación neta
revisaría un artículo si se procesara una transacción para el artículo. Otras razone para incluir un artículo en un informe de variación neta serían indicar un envío pedido, pérdidas por desperdicios, cambios en tiempos de entrega o un error de recuento en el inventario. Se generan nuevos informes con base en estos cambios. 1.2 Lista de materiales El desglose de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para l os estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de los componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de l a fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el m odo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura: 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto. 2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno. En resumen, las listas de materiales deben c onstituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre‚
estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción. El objetivo de este módulo BOM (Bill of Materials) es crear la estructura de materiales de un producto. Un producto puede estar formado por dos o más elementos, a su vez cada elemento puede estar formado por otros sub elementos convirtiéndose en un sub ensamble o subproducto. Un elemento puede ser un producto (fabricado) o una parte adquirida de un proveedor (Comprado), así como un sub ensamble fabricado. Un sub ensamble es un producto fabricado que cuenta con su propia lista de materiales (BOM) Al estructurar un sub ensamble a un producto, se carga automáticamente toda su estructura. Es necesario crear un BOM por cada producto fabricado, y este se debe crear desde el nivel más bajo hasta el nivel más alto, donde 0 es el nivel más alto, por ejemplo: Nivel 0 de una lista de materiales es igual al producto terminado. 1.3 El sistema Material Requirement Planning (MRP) MRP Material Requirements Planning. Los sistemas de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) integran las actividades de producción y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en función de la función de la producción programada. Un sistema MRP debe cumplir con lo siguiente: * Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son repartidos a los clientes. * Mantener el mínimo nivel de i nventario. * Planear actividades de: * Fabricación. * Entrega. * Compras. * Las principales entradas de información son: 1 MPS 2 Inventarios 3 lista de materiales Objetivos de un sistema MRP:
* Disminuir inventarios * El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción. * Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega. * Determinar obligaciones realistas. * Incrementar en la eficiencia. Sistemas MRP. La diferencia fundamental entre las técnicas de punto de reorden y las del MRP es la fase de tiempo. De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de reorden con fases de tiempo para las demandas independientes. La demanda independiente no guarda relación con la demanda de los demás artículos. Los pedidos del cliente y los pedidos de piezas deservicio son ejemplos de demandas independientes. Las demandas dependientes se calculan con un sistema MRP, como un resultado de su visión sobre las demandas independientes. Las fases de tiempo permiten que las demandas independientes actuales y las pronosticadas impulsen las demandas de componentes en el momento adecuado, en lugar de usar la suposición de una demanda equilibrada y continua, empleada en otros modelos de punto de reorden. Todos los sistemas de MRP comparten un objetivo común: el de determinar los requerimientos (bruto y neto), es decir, las demandas de periodo discreto para cada artículo del inventario, para ser capaces de generar la información que necesita una acción inmediata de orden de inventario. Esta acción pertenece a la consecución (órdenes de compra) y a la producción (ordenes de taller), o bien, es una nueva acción o la revisión de una acción anterior. La nueva acción consiste en colocar (emitir) un pedido por cierta cantidad de un articulo, el cual vence en alguna fecha futura. Los elementos de información esenciales que acompañan esta acción son: • Identificación del pedido. • Cantidad del pedido. • Fecha de emisión del pedido . • Fecha de terminación del pedido
En un nivel superior, el MRP necesita ciertas entradas para realizar sus cálculos: 1. Programación maestra de producción (MPS). 2. Lista de materiales (BOM). 3. Nivel de inventario. 4. Tiempos de entrega de abasto. 5. Tiempos de entrega de manufactura. 1.4 Otros aspectos relacionados con el sistema MRP y retos potenciales. Generación de información En un entorno dinámico de fabricación, casi siempre es preciso considerar como se hará el cálculo de toda esta información para todos los productos, existen dos enfoques básicos para lograr lo anterior: Regeneración: este proceso implica tomar toda la información necesaria y realizar la totalidad de los cálculos. Este método demanda una gran cantidad de tiempo de cómputo, pero dado q ue los
resultados casi siempre se imprimen en lugar de almacenarse en la computadora, la mem oria de esta no se ve afectada. Este fue el método original que utilizaban las empresas cuando la memoria para computadora era pequeña y comprar memorias adicionales era demasiado caro. Muchos sistemas modernos la regeneración, a menos que las políticas propias del entorno del negocio lo indique explícitamente. Además en diversos entornos tiende a consumir mucho tiempo, y la naturaleza dinámica de casi todas las operaciones ocasiona que la información pierda vigencia y se vuelva irrelevante, casi tan pronto como se genera, en especial porque muchas compañías la regeneran una vez a la semana. Cambio neto: este proceso implica que toda la información se ingresa en la computadora para que se procese tan pronto como se genera. Llevar a cabo esto toma muy poco tiempo, pero requiere una gran cantidad de memoria de cómputo, dado que toda la información se mantiene en línea y en tiempo real. Lote: en realidad, este proceso combina los dos métodos anteriores, mantiene la mayoría de la información en línea para su acceso inm ediato, pero no actualizan los cambios de manera inmediata. En lugar de ello, las modificaciones en la información se mantienen en un sub archivo, y periódicamente toda la información se utiliza para actualizar los registros. La empresa determina los tiempos entre la actualización de lotes, hoy en día muchos sistemas utilizan la actualización de lotes de forma tan efectiva que desde el punto de vista del usuario hay muy poca diferencia entre los métodos de lote y cambio neto, la única discrepancia sustancial es la demanda de memoria de computo. Actualización de información A medida que transcurre el tiempo y se desarrolla la actividad de producción, los registros deben actualizarse para garantizar que se está usando la información correcta para la toma de decisiones. Para demostrarlo, veamos nuevamente el registro del producto X de nuestro ejemplo anterior: Ahora supongamos que ha transcurrido la semana 1.se presento la demanda de 20 unidades en la semana 1. Y el responsable de la planificación dio luz verde a la liberación planificada de pedidos por 10 unidades en dicha semana. También daremos por asentado que en la semana 11 (del registro original) los clientes generan una demanda de 20 unidades. En consecuencia, en la siguiente se mana el registro se modificaría como se muestra en la tabla. Observa que en la semana 1 el registro en la semana siguiente re al mente continúe la información de la semana 2 del registro anterior, dado que la “antigua” semana 1 a transcurrido y la nueva semana 1 en realidad es la misma que la “antigua” semana 2 Observe los cambios. La disponibilidad ahora es de 30 unidades, se utilizaron 20 en la “antigua” semana 1. Se dio luz verde a la liberación planificada de pedidos por 10 unidades en la “antigua”
semana 1, y ahora se a convertido en una recepción programada para la nueva semana 2. Todo lo demás sea desplazado una semana, generándose el nuevo pedido de 20 unidades en la semana 10 (la “antigua” semana 11)
Es posible que los planes originales cambien por algún motivo. Tomemos el mismo registro y supongamos que, en lugar de las 20 unidades que esperamos serán de m andadas en la semana 1, los clientes solo consumieron 15. En este caso el, nuevo registro seria el siguiente: Retos potenciales del MRP A pesar del atractivo que guarda la lógica de los sistemas MRP en ocasiones su efectividad se ve
entorpecida por diversos factores de implementación. Algunos de los retos potenciales más importantes para la implementación son: Precisión de los datos. El sistema MRP es extremadamente dependiente de la información, utiliza varias bases de datos que incluyen: * Conteo y ubicación del inventario. * Registros maestros de artículos. * Registros de compras. * Lista de materiales. * Programas maestros. En cuanto cualquiera de estas bases de datos presente información imprecisa o el ingreso de los mismos se dé con falta de oportunidad, el sistema reflejara el problema proporcionando cifras de planificación imperfectas. Conocimiento del usuario. La educación y capacitación de los usuarios es muy importante. Resulta de enorme importancia que el desarrollo y mantenimiento de este se de de form a efectiva. Uno de los problemas más comunes que impactan de manera negativa en el uso efectivo en el uso del sistema MRP es la sobrecarga del mismo. En prácticamente todas las empresas se presentan de vez en cuando ciertos problemas inesperados (descompostura del equipo, ausen tismo, entregas retrasadas de proveedores, etc.) que pueden ocasionar el incumplimiento de parte de la producción planificada en el programa maestro. Cuando esto sucede muchos gerentes bien intencionados simplemente insertaran el programa atrasado en el pe riodo de tiempo actual, sin importarles el tiempo que este tendría, tanto como en la capacidad y en la utilización de materiales. Tales prácticas tarde o temprano dan lugar a programas poco factibles e irreales, lo que a su vez hace que las personas se muestren escépticas respecto a las cifras de planificación del MRP. Compromiso de la dirección general. Pata que un sistema MPR opere apropiadamente, es necesario contar con un alto nivel de disciplina dentro de la organización y, en algunos casos, exige también un cambio drástico en la cultura corporativa y en la prioridad de las medidas de desempeño dentro de la organización. Lograr esto es muy complicado en casi todas las organizaciones, sobre todo si no se cuenta con el liderazgo activo de un director superior. Este debe comprender lo que el sistema hará por la organización, y asumir un papel activo y comprometido para realizar las modificaciones organizacionales necesarias a fin de apoyar el uso de este sistema de manera efectiva. Insensibilidad de la capacidad. La explosión básica del MPR genera liberaciones planificadas de pedidos, con el supuesto subyacente de que estos pedidos contarán Con una capacidad apropiada y del tipo adecuada para producirlos o adquirirlos. Por este motivo los modernos utilizan la planificación como capacidad en conjunto del MRP. En gran medida esto se logra con el desarrollo de plan de ventas y operaciones, pero este plan suele presentarse en un nivel demasiado alto para los pedidos de producción detallados. Por lo general se utiliza dos niveles de capacidad. El primero se denomina “corte aproximado” y se genera a partir de la información del PMP. Al mismo tiempo
que se desarrollan planes detallados de la capacidad tomando en cuenta las liberaciones planificadas de pedido del MRP. LA NATURALEZA DE EMPUJE DEL MRP. El MRP es un sistema de “empuje” lo que significa que los pedidos se liberan de acuerdo con el plan y se “empujan” hacia el área de trabajo apropiada. El
supuesto es que si el plan es correcto será necesario el material específico en la cantidad determinada. A pesar de que se ponga suficiente cuidado en el desarrollo del plan la verdad es que como consecuencia los pedidos se empujan hacia un centro de trabajo antes de que realmente se requieran, y en ocasiones sin requerirse en absoluto. Esta situación se presenta con la naturaleza volátil de muchos entornos de operación. Algunos problemas que pueden dar lugar a ello son: * Cambios en los pedidos y clientes, incluyendo tiempo y cantidad.
* Problemas en el centro de trabajo, como fallas en la maquinaria. * Deficientes estándares de trabajo, que ocasionan que el trabajo real se lleve más tiempo. * Problemas de entrega del proveedor, lo que da lugar a que un competente necesario para la producción no esté disponible. Como podría esperarse, es posible que las co ndiciones opuestas también se presenten, por ejemplo, que la liberación del pedido de trabajo se retrase. Esto es bastante común cuando alguna condición (por ejemplo requerimientos del cliente) ocasiona que la operación busque agilizar un pedido. 1.5 Planificación de recursos empresariales Enterprise Resource Planning (ERP ). El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está d iseñado para modelar y automatizar la mayoría de procesos en la em presa (área de finanzas, comercial, logística, producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa. Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única apl icación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedi dos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un E RP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ER P por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo". El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar información a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del negocio. Los objetivos principales de los sistemas ERP son: * Optimización de los procesos empresariales. * Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). * La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. * Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería. El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. Características: Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables: Integrales: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden d e venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de d istribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el m argen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, e l
operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida. Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y qu e se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc. Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa. Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan u n desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos p articulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación. Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas. No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente: * Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP. * Definición del modelo de negocio. * Definición del modelo de gestión. * Definición de la estrategia de implantación. * Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP. * Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas. * Análisis del cambio organizativo. * Entrega de una visión completa de la solución a implantar. * Implantación del sistema. * Controles de calidad. * Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo. * Benchmarking de la implantación. Implementación de los sistemas ERP a) Organizar el proyecto: Los sistemas ERP se podrían catalogar como sistemas selectos que solo pueden ser implementados por algunas empresas ya que los costos que estos representan son muy altos. Es decir cuando las empresas cuentan con el dinero, los equipos, la infraestructura y la disposición de personal para la implementación de este tipo de sistema se puede decir que se debe de dar el primer paso, organizar como es que va a funcionar y desarrollar el proyecto que dará una nueva funcionalidad y visión de los recursos y procesos de la organización a cada área de la empresa. b) Definir las medidas de desempeño: Cuando el proyecto ya se planteado, se debe definir las actividades que se deben realizar para poder llevarlo a cabo. Se debe tener en cuenta hasta el
más minino detalle para la implementación del sistema ERP. c) Crear un plan inicial detallado del proyecto: Como todo proyecto. La implementación de un sistema ERP implica una adecuada distribución de tiempo, empleados, funciones y recursos: por lo cual es de vital importancia que se planifiquen cada una de las actividades que se llevan a cabo, que se construya una bitácora que guie cada uno de los pasos a seguir. d) Capacitar al equipo para el proyecto: Como los sistemas ERP son nuevos se debe hacer una capacitación en la cual se incluyan cada uno de los empleados que posteriormente ante este se van a desenvolver. Esta implantación se torna en una situación nueva que revoluciona el quehacer diario del talento humano. e) Revisar la integridad de la base de datos: Constituye uno de los pasos más importantes en la implementación de cualquier sistema de información pero en especial de los sistemas ERP. La base de datos de convierte en el eje central del proceso, es la encargada de almacenar, distribuir y reportar la información que se va a manejar en los distintos niveles de organización. f) Instalar en nuevo hardware: El hardware o parte dura del proceso es una de las mayores inversiones de la empresa, se deben abolir la vieja tecnología utilizada por la empresa para instalar nuevos equipos que puedan dar soporte al desarrollo de un sistema. g) Instalar el nuevo software: Este se convierte en una sala piloto o una sala de prueba la cual será utilizada en todo el proceso de instalación del sistema. Se debe tener un continuo cuidado de cada uno de los pasos realizados ya que el software es la medula espinal del sistema. h) Capacitar masa crítica: Se refiere al personal de la empresa, se define como crítica y que refiere al personar que va a estar directamente relacionado c on el nuevo sistema, es decir el que va a estar en continuo contacto y el encargado de la manipulación del mismo. i) Entrenamiento sala piloto: Una vez instalada la sala piloto, se debe pasar a la utilización de la misma por medio del entrenamiento que al personal se le dará de ella. j) Integración de datos: Consiste en la recopilación de la información proveniente de diferentes fuentes o áreas organizacionales que hasta el momento han sido organizados, esto se convierten en la base del funcionamiento del sistema. k) Ejecución: Poner en marcha el sistema ERP no es fácil, se debe pasar por todas las etapas anteriores teniendo en cuenta que el éxito o fracaso en cualquiera de ellas puede limitar la ejecución del sistema. l) Mejoramiento continuo: Tener un registro del desarrollo del sistema, hacer una continua retroalimentación de este e implementar un mejoramiento continuo son las características de las compañías que han sido victoriosas en la implementación de este tipo de sistemas. Ventajas Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacci ón completa, una compleja administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, está integrado. El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras). La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger a la organización en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando
el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso. Hay conceptos de mercadotecnia y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades d e los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento ( interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de l a ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la adminis tración de la manufactura. Desventajas Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados. Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen: - El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educación y cómo hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para el manejo del mismo. - Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados con el sistema. - La instalación del sistema ERP es muy costosa. - Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias. - El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la estructura corporativa. - Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla. - Los sistemas pueden ser difíciles de usarse. - Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes. - Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiem po los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones. - Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control). - La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad. - La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir l a eficiencia del software. - Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. - Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del consumidor. 1.6 La evolución del mrp a mrp ii y a erp.
Los sistemas de ERP cuentan con un largo currículo de cerca de 40 años, acumulando algunos errores y éxitos. Su evolución se dio como una herramienta estratégica al mismo tiempo en que las tecnologías de información también evolucionaban, y a través de los sucesivos mejoramientos de las técnicas de gestión. Antes de la década de 60, y con el objetivo de garantizar el correcto funcionamiento organizacional de las empresas, gran parte de los negocios eran apoyados por técnicas de gestión de inventarios. La más popular de ellas todas era la EQQ Economic order of Quantities (Orden Económica de Cantidades). En esta técnica, cualquier artículo en stock será anali zado en función de su valor de coste de pedidos y por el coste de almacenaje, es decir, son estimadas las ventas al año de forma de optimizar el costo final de los artículos y la cantidad de los mismos a tener en stock en el almacén. A partir de los años 60, surge una nueva técnica con el nombre MRP Material Resource Planning (Planificación de Pedidos de Material), técnica esta qu e irá a conocer su segunda fase, los años 80 que se hablara a continuación. Era u na forma activa de gestionar y planear in ventarios, explorando en busca de los productos finales a través de una planificación de producción específica y su transformación en una tabla ordenada de órdenes de pedidos y producción, no dejando de lado las cantidades en stock. El MRP es simple y de lógico, pero en una situación real, genera una enorme cantidad de datos, lo que lo hace muy incómodo ser implantado en un ordenador. Se hace muy pesado y lento, especialmente si el proceso es hecho manualmente, siendo por eso indispensable el uso de ordenadores para su debido funcionamiento.
El MRP obtuvo excelentes resultados al nivel de: -Reducir la cantidad de los stocks en almacén; - Reducir los tiempos de producción y distribución, pues mejoraban la coordinación dism inuyendo así los atrasos; -Aumento de la eficiencia a todos los niveles. Esta técnica probó ser un excelente método de gestión de inventarios, pero pecaba en otras importantes áreas de las empresas u organizaciones. Con la llegada de los años 70, aparece una nueva técnica semejante al MRP pero modificada al nivel de la lógica de funcionamiento original. Era a CL MRP Cl osed Loop Material Resource Planning (Planificación de Pedidos de Material de Ciclo Cerrado). En esta nueva técnica, la capacidad de producción pasó a ser tomada e n cuenta, resultando en una nueva incl usión de un método en el sistema, el CRP Capacity and requiring Planning (Planificación de Requisitos y Capacidades). Alrededor de la década de 80, y como ya se mencionó cuando se abordó el MRP, surge la evolución de este, el MRP-II que abordaba el concepto de la planificación de recursos de producción y la necesidad de ensanchar la gestión las otras áreas de la empresa. Surge así un método efectivo de gestión de todos los recursos de una empresa que transforma la planificación operacional en unidades, la planificación financiera en dinero y, por su parte, tiene capacidad de efectuar simulaciones basadas en preguntas W hat If? (y que si?). Es hecho a partir de una variedad de funciones que se interligam entre sí (Surge aquí ya el primer concepto de ERP): planificación de negocios, planificación de producción, tablas de tiempos de producción, planificación de material y requisitos, planificación de capacidades y el funcionamiento del sistema para capacidades y prioridades.
Lo que resulta de este sistema debe ser integrado con otros informes financieros, tales como balances, pedidos, compras, stocks, producción, etc. Los MRP II tuvieron serios contratiempos, pues asumían tiempos de producción fij os, capacidades infinitas, procesamiento en batch, etc. Al largo de los años, otras importantes herramientas evolucionaron automatizando todo el proceso de gestión de producción: Dibujo auxiliado por ordenador; Producción auxiliada por ordenador; Producción integrada por ordenador; Sistemas de gestión de producción influenciada por clientes. Pasado, más o menos, una década, alrededor de 9 0, y ya con todas las innovaciones tecnológicas de la época y su necesidad de expansión la áreas tan distinguidas como la Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, Servicios y Banca, es dec ir, todas las actividades que son inherentes a cualquier empresa, totalmente integradas en una solución. Surge el ERP Enterprise Resource Planning (Software de Gestión Empresarial). Un hecho importante es que se integren todos los subsistemas existentes en una empresa, los ERP consiguen resultados mejores que el total de los subsistemas en separado (El todo es mayor que la suma de sus partes). Los tradicionales sistemas aplicacionales usados generalmente por las empresas tratan todas las transacciones en separado. Son hechos y usados para responder las funciones específicas que fueron destinados. Los ERP dejaron de mirar aisladamente a una transacción, pero como parte integral de un conjunto de procesos interligados que caracterizan toda la existencia de una empresa o institución. Casi todos los sistemas de aplicaciones tradicionales usados en separado por algunas em presas nada más son herramientas de manipulación de datos. Almacenan datos, los procesan y los presentan de forma apropiada requerida por el us uario. En este proceso, el único problema es que no hay conexión aparente entre los diversos sistemas usados p or los diferentes departamentos. Un sistema ERP hace lo mismo, pero de una manera diferente. Surgen fácilmente centenares de tablas llenas de datos generados com o resultado de diversas transacciones, quedándose sólo en el departamento que les dio origen, en vez de que sean tratados e integrados de forma a que sean utilizados por múltiples usuarios en múltiples departamentos y para diferentes fines que no fueron el objetivo inicial. Fue esta evolución que llevó, desde los años 60 hasta a nuestros días, por eso no se puede dejar de hablar en la importancia que la evolución de la tecnología tuvo en el nacimiento del ERP, o sea, de toda su infraestructura tecnológica y que no es posible separar de la forma actual de hacer negocios. La constante evolución de la tecnología y la reducción del precio del hardware hizo que las pequeñas y medias empresas pudieran tener un sistem a ERP. Los primeros ERPs fueron inicialmente desarrollados para funcionar en mainframes. Con la llegada de los famosos PCs y las arquitecturas cliente/servidor de múltiples capas en Unix, La as/400 y Windows NT, la relación con SGBD (Sistemas de Gestión de Bases de Datos) y su integración con tecnologías Web contribuyó en gran medida para la facilidad de utilización de los sistemas ERP. También es importante es la transferencia de datos electrónicamente por los diversos departamentos de una empresa, visto que los mismos se encuentran distribuidos por tiendas, puestos de distribución, almacenes, y ni siquiera todo está en el mismo local, de hecho, pueden encontrarse a más de 300 km de distancia. Sistemas como lo Internet, Intranet, Workflow, Workgroups, Groupware, Datamining, Datawarehousing, etc, influencian a los ERPs para una evolución hacia el futuro.
Los ERP evolucionaron hasta los días de hoy y continúan en constantes evol ución, pues intentan de una forma u otra acompañar la evolución de las propias tecnologías computacionales. Todo esto llevó las empresas a creer que los sistemas ERP podrían mejorar la performance de una empresa. 1.7 MRP en el sector servicios Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos computarizados, que se podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contrala demanda de los materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning (MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal sistema de control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las capacidades de administración basados en la demanda de los MRP, agregando la capacidad de la planeación de los requerimientos DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP IIMRP I:Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción)Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento.* Sólo abarca la producción.* Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado)* Sistema abierto MRP II:* Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.* Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.* Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero. La información de salida que nos aporta el sistema MRP es de vital importancia para el buen funcionamiento del negocio. Principalmente la información de salida sería la siguiente: Plan de Producción de cada uno de los artículos o productos que han de ser fabricados especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las Ordenes de Fabricación para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de producción. Plan de Compras o Aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior. Informe de excepciones y de Acciones, el cual nos permite conocer que ordenes de fabricación van retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos de los clientes, esta informe es de vital importancia para la toma de decisiones tales como subcontratar la producción. El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción en este entorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales q ue transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen. Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la m ano de obra, los costes de producción, l os plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producción. Sin excesos innecesarios que encubren gran parte de los problemas de producción existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a los cambios continuos en el entorno en que actúa la empresa Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las necesidades de
Materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario. Por lo tanto hace que esto sea importante para las empresas, en general. Conclusión Con la elaboración de este trabajo llegamos a la conclusión de que todos los sistemas antes mencionados, nos permiten la efectiva administración y conocimiento de las operaciones dentro de nuestra empresa, abarcando desde el inventario hasta la d istribución de la maquinaria. También es de gran importancia controlar tanto el proceso administrativo, como el proceso productivo de toda empresa ya que por compromiso y por generar utilidades, la calidad es lo más importante para la satisfacción como de los clientes como de los que integran la industria. Haciendo uso de esas herramientas dentro de una empresa se logra una productividad total. El estudio posterior no debe perder de vista que será hecho para la pequeña y la mediana industrias mexicanas y que las limitaciones que éstas tienen son un factor importante por consi derar en el desarrollo del mismo. En la práctica profesional, como se ha mencionado, la principal limitación es la cultura empresarial y el cambio cultural que requerirán la pequeña y la mediana industrias nacionales es el factor más importante a considerar en la sistematización de estas empresas. Bibliografía Posted 5th October 2011 by Margarita Quevedo http://smanufactura.blogspot.mx/2011/10/antecedentes-historicos-del-mrp.html Ing. Jorge Enrique Vargas Martinez; MAD http://es.scribd.com/doc/75506557/Conceptos-basicosdel-MRP Stephen N. Chapman –googlebooks. http://books.google.com.mx/books?id=ceHEMOttnh4C&pg=PA149&lpg=PA149&dq=retos+del+mrp &source=bl&ots=yHL As68Nz&sig=BMrs3bi3KdvGbcesqUzP0pFUnHk&hl=en#v=onepage&q=retos%20del%20mrp&f=fal se
