TECNOLÓGICO
INSTITUTO
INGENIERIA
M A T E R I A:
NACIONAL
DE
TECNOLÓGICO
EN
DE
GESTIÓN
INV EST I GACIÓN
M É X I C O.
A C A P U L C O.
E M P R E S A R I A L.
DE
O P E R A C I O N E S.
E N S A Y O.
UN IDAD 1 T OMA DE
D E C I S I O N E S.
P R O F E S O R: N A V A S O L Í S
A L U M N A: O R T Í Z
LEVID
SÁNCHEZ
E Z E R.
A N G E L I C A.
0
Con!n"#o INTRODUCCIÓN.......................................................................................................2 UNIDAD 1 TOMA DE DECISIONES..........................................................................3 1.1 AMBIENTES Y CRITERIOS PARA PARA LA TOMA DE DECISIONES....................4 1.2 TOMA DE DECISIONES BAJO MODELOS DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO...............................................................................7 1.3 ENFOQUE CUANTITATIVO CUANTITATIVO PARA PARA LA TOMA DE DECISIONES..................11 DECISIONES........... .......11 1.4 TEORIA DE LA UTILIDAD............... UTILIDAD........................ .................. .................. ........................................ ...................................13 ....13 1. OBTENCION DE DATOS PARA PARA LA TOMA DE DECISIONES......................14 1.! "RBOL DE DECISIONES.............. DECISIONES....................... .................. .................. .................. ................. ........................ ....................14 ....14 CONCLUSIÓN.........................................................................................................1 BIBLIOGRAFIA#.......................................................................................................1!
1
INTRODUCCIÓN. Derivado del rápido crecimiento de los sistemas de información aunado a las múltiples adaptaciones que sufren las organizaciones mediante el uso de nuevas tecnologías para la toma de decisiones, resurge la necesidad de reestructurarse nuevamente para la toma de decisiones apoyadas en un sistema que permita visualizar con eficacia el proceso de productividad de la organización. Para no darle cabida a las decisiones equivocadas que repercutan directamente en los intereses y objetivos de la organización y evitar dficits. !"ómo debemos actuar al tomar una decisión# !$u debemos %acer para tomar la mejor decisión# &acernos estas preguntas nos %a ocurrido en cualquier situación. ' travs de los tiempos muc%os intelectuales las discurrieron ya que en si forman parte fundamental de la búsqueda de la verdad. (n esa poca muc%os fueron los debates al respecto, el resultado de este e)tenso debate fue un enfoque general conocido como el mtodo científico. 'demás se %an desarrollado varios modelos matemáticos para problemas específicos. *a investigación de operaciones no %ace distinción a los nombres proceso de toma de decisiones y solución de problemas por tanto cualquier trmino se utilizará indistintamente. (sto comprenderá a la secuencia completa de pasos desde la identificación de un problema %asta su solución. (l trmino toma de decisiones se referirá a la selección de una alternativa entre un conjunto de estas. +ignifica escoger como tal, la toma de decisiones vendría a ser un paso dentro de este proceso.
2
UNIDAD 1 TOMA DE DECISIONES.
*a -nvestigación de peraciones %ace uso de mtodos cuantitativos como %erramienta de apoyo para el proceso de toma de decisiones. (n cualquier ámbito de la actividad %umana se deben tomar decisiones de distinta índole y la forma en cómo stas se toman se pueden basar en una perspectiva cualitativa o cuantitativa. (n el ambiente actual donde la complejidad de los problemas es creciente, debido a un ambiente más globalizado y competitivo, la -nvestigación de peraciones %a permitido abordar de forma eficiente modelos que responden a distintas problemáticas, superando ampliamente los procedimientos cualitativos. *a -nvestigación de peraciones es una disciplina donde las primeras actividades formales se dieron en -nglaterra en la +egunda /uerra 0undial, cuando se encarga a un grupo de científicos ingleses el dise1o de %erramientas cuantitativas para el apoyo a la toma de decisiones acerca de la mejor utilización de materiales blicos. +e presume que el nombre de -nvestigación de peraciones fue dado aparentemente porque el equipo de científicos estaba llevando a cabo la actividad de -nvestigar peraciones 2militares3. 4na vez terminada la guerra las ideas utilizadas con fines blicos fueron adaptadas para mejorar la eficiencia y la productividad del sector civil. 4na de las áreas principales de la -nvestigación de peraciones es la ptimización o Programación 0atemática. *a ptimización se relaciona con problemas de minimizar o ma)imizar una función 2objetivo3 de una o varias variables, cuyos valores usualmente están restringidos por ecuaciones y5o desigualdades. &oy en día el uso de modelos de optimización es cada vez más frecuente en la toma de decisiones. (ste mayor uso se e)plica, principalmente, por un mejor conocimiento de estas metodologías en las diferentes disciplinas, la creciente complejidad de los problemas que se desea resolver, la mayor disponibilidad de soft6are y el desarrollo de nuevos y mejores 3
algoritmos de solución. 4n modelo de -nvestigación de peraciones requiere necesariamente de una abstracción de la realidad, además de identificar los factores dominantes que determinan el comportamiento del sistema en estudio. (n este sentido, un modelo es una representación idealizada de una situación real o un objeto concreto.
1.1 AMBIENTES Y CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
*a toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que e)iste un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. (n ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se %ace, quien lo %ace y cuándo, dónde e incluso como se %ará. +in embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. 7ara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes. (l proceso que conduce a la toma de decisión8 (laboración de premisas
•
-dentificación de alternativas
•
(valuación de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar
•
+elección de una alternativa, es decir tomar una decisión
•
4
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES *as personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. 9ecesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones e)istentes. +e necesita tambin la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por último, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta. (s raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería. (n primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operar para el futuro. (s difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de %acer algo que no se %a %ec%o antes. (s más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles. (j.8 *as decisiones gerenciales se toman con el deseo de :resolver; en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomar las mejores decisiones que puedan dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo al tama1o y la naturaleza de los riesgos involucrados.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS 4na vez encontrada la alternativa apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.
FACTORES CUANTITATIVOS: +on factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.
FACTORES CUALITATIVOS: +on difíciles de medir numricamente. "omo la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS: 4na decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. *os operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les se1alan si la pieza que %an %ec%o es aceptable, si tiene que desec%arse o si se tiene que procesar de nuevo. *as decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. (j.8 el lanzamiento de la computadora 0acintos% por 'pple "omputer. (n realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. *a mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas son una combinación de ambas. *a mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que %acer frente a los problemas no estructurados. !
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE: 'nálisis De 7iesgo prácticamente cada decisión se basa en la interacción de variables importantes, muc%as de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprenderse de varias variables críticas8 el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tama1o del mercado potencial y la participación del mercado total. ?@ de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. +in embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del A?@, quizás la persona no desee correr este riesgo.
7
"7('=-B-D'D ( -99B'"-98 *a creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en aplicaciones prácticas. P7"(+ "7('=-B8 (stá compuesta por A fases interactuantes entre sí8
()ploración inconsciente -ntuición (l discernimiento *a formulación o verificación lógica.
+-+=(0'+ D( 'PC ' *'+ D("-+-9(+8 2+'D3 usan computadoras para facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. (stos sistemas están dise1ados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y %acer más efectivo el proceso de toma de decisiones. *os sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a reaccionar rápidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el dise1o de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las decisiones. (9E$4( D( +-+=(0'+ ' *' =0' D( D("-+-9(+8 Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. 'demás, cada departamento o sección de una empresa los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. 0ás aún, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión. *os gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema, esto no significa que renuncien $
a su papel como tomadores de decisiones. 'lguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión.
1.2 TOMA DE DECISIONES BAJO MODELOS DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO.
"ontinuidad de -ncertidumbre Pura y de "ertidumbre8 (l dominio de los modelos de análisis de decisiones está entre los siguientes dos casos e)tremos, dependiendo del grado de conocimiento que tenemos sobre el resultado de nuestras acciones, como se muestra a continuación8
4no de los FpolosF de esta escala es determinista, el FpoloF opuesto es la incertidumbre pura. (ntre estos dos %ay problemas con riesgo. *a idea principal, aquí, es que para un problema dado, el grado de certidumbre varía según el gerente, dependiendo de la cantidad de conocimiento que cada gerente tenga sobre el mismo problema y refleja la solución diferente que cada persona recomienda. *a probabilidad es un instrumento para medir los c%ances de que un evento ocurra. "uando se usa probabilidad se e)presa la incertidumbre, el lado determinista tiene una probabilidad de G 2o %
cero3, mientras que el otro e)tremo tiene una probabilidad plana 2todas igualmente probables3. Por ejemplo, si usted tiene certidumbre de la ocurrencia 2o no ocurrencia3 de un evento, usa una probabilidad de uno 2o cero3. +i usted tiene incertidumbre, entonces usa la e)presión F(n realidad no sF, por lo tanto, puede o no ocurrir con una probabilidad del H?@. (sta es la noción de Iayes de que la evaluación de la probabilidad siempre es subjetiva. (s decir, la probabilidad siempre depende de cuánto conoce el decisor. +i sabe todo lo que puede saber, la probabilidad pasará a ser G o ?. *as situaciones de decisión con incertidumbre plena presentan el riesgo más grande. Para fines de simplicidad, considere el caso en que %ay sólo dos resultados con una probabilidad de p. 'sí, la variación en los estados de la naturaleza es p 2Gp3. (sta variación es la mayor si definimos p J H?@. (s decir, igual c%ance para cada resultado. (n tal caso, la calidad de la información está en su nivel más bajo. 4na variación mayor de los datos implica una disminución en la calidad de los datos 2es decir, de la información3. *a información relevante para resolver un problema de decisión ac%ica nuestra probabilidad plena. *a información de utilidad desplaza la ubicación de un problema desde el FpoloF de la pura incertidumbre %acia el FpoloF determinista. *a información relevante y útil ac%ica la incertidumbre8 *a evaluación de la probabilidad no es más que la cuantificación de la incertidumbre. (n otras palabras, la cuantificación de la incertidumbre permite comunicar la incertidumbre entre las personas, como la incertidumbre entre eventos, estados del mundo, creencias, etc. *a probabilidad es la %erramienta para comunicar la incertidumbre y para manejar la incertidumbre 2domar el cambio3.
10
()isten tipos diferentes de modelos de decisión que ayudan a analizar distintos escenarios, dependiendo de la cantidad y el grado de conocimiento que tengamos. *os tres tipos más ampliamente utilizados son8
Decisión tomada con pura incertidumbre, Decisión tomada con riesgo Decisión tomada comprando información 2empujando el problema %acia el FpoloF determinista3.
(n las decisiones tomadas con pura incertidumbre, el decisor no tiene ningún conocimiento, ni siquiera de la probabilidad de ocurrencia de cualquier estado de la naturaleza. (n estas situaciones, el comportamiento del decisor se basa puramente en su actitud %acia la incógnita. 'lgunos de estos comportamientos son los optimistas, los pesimistas y los de arrepentimiento, entre otros. ptimista8 (l vaso está medio lleno. Pesimista8 (l vaso está medio vacío. /erente8 (l vaso es el doble de grande de lo necesario. bserve que esta categoría de problemas 2es decir, los problemas con pura incertidumbre3 resultan apropiados sólo para la toma de decisiones en la vida privada. 9o obstante, la persona pública 2es decir, el gerente3 tiene que tener cierto conocimiento de los estados de la naturaleza, para poder predecir las probabilidades de cada estado. De lo contrario no podrá tomar una buena decisión que sea razonable y defendible.
11
+iempre que un decisor tiene cierto conocimiento sobre los estados de la naturaleza puede asignar una probabilidad subjetiva a la ocurrencia de cada estado. C cuando lo %ace, el problema se clasifica como toma de decisiones bajo riesgo. (n muc%os casos, el decisor puede necesitar la opinión de un especialista para limitar sus incertidumbres con respecto a la probabilidad de cada estado de la naturaleza. (n tal caso, el decisor puede comprar información relevante a especialistas, para poder tomar una mejor decisión. (l procedimiento para incorporar el asesoramiento de un e)perto en las incertidumbres del decisor se conoce como el abordaje de Iayes. Por ejemplo, en una situación donde se debe tomar una decisión de inversión, se debe responder la siguiente pregunta8 !(n qu estado estará la economía el a1o pró)imo# +upongamos que limitamos las posibilidades a8 "recimiento 2/3, -gualdad 2+3, o Declinación 2D3 entonces, una representación típica de nuestra incertidumbre podría ilustrarse de la siguiente manera8
=oma de decisiones con pura incertidumbre8 "uando las decisiones se toman con pura incertidumbre, el decisor no tiene conocimiento de los resultados de ninguno de los estados de la naturaleza y5o es costoso obtener la información necesaria. (n tal caso, la decisión depende
12
meramente del tipo de personalidad que tenga el decisor. "omportamiento según los tipos de personalidad y la toma de decisiones con pura incertidumbre8 Pesimismo, o "onservador 20a)imin3. &ipótesis de mínima. *as cosas malas siempre me suceden a mí. ptimismo, 'gresivo 20a)ima)3. *as cosas buenas siempre me suceden a mí. "oeficiente de ptimismo 2-ndice de &ur6icz3,3. ' mitad de camino8 9i demasiado optimista ni demasiado pesimista. 0ínimo arrepentimiento8 2Prdida de portunidad de +avag3. dio las lamentaciones. Debo minimizar las situaciones deplorables. 0i decisión debe ser tal que valga la pena repetirla. +ólo debería %acer las cosas que siento que podría repetir con placer. (l arrepentimiento es el beneficio o rdito de la que %ubiera sido la mejor decisión, dadas las circunstancias, menos el beneficio de la decisión tomada concretamente, dadas las circunstancias. a3 "onfigure una tabla de arrepentimiento8 =ome el número más alto de cada una de las columnas correspondientes a los estados de la naturaleza 2por ejemplo, *3 y rstele todos los números de dic%a columna, es decir, * Ki,j.
b3 (lija el número má)imo de cada acción, 13
Limit!i"#$% &$ ' T"m &$ D$!i%i"#$% ()" P*+ I#!$+ti&*m(+$: G. (n general el análisis de decisión se asume que el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde l o ella debe escoger una opción del grupo de opciones. (n algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. L. (n la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más :probable; que ocurra. Ml o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. (n tal caso, el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. N. 9ote que cualquier tcnica utilizada en la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, es solo apropiada para las decisiones de la vida privada. 'dicionalmente, una persona pública 2por ejemplo, el gerente3 debe tener algunos conocimientos sobre el estado de la naturaleza tal que prediga las probabilidades de varios estados de la naturaleza. De lo contrario, el tomador de decisiones no es capaz de proporcionar una decisión razonable y defendible. ' usted podría gustarle utilizar el Oava+cript (lab de =oma de Decisiones Iajo Pura -ncertidumbre para comprobar sus cálculos y realizar e)perimentaciones numricas para una comprensión más profunda y un análisis de estabilidad más de sus decisiones mediante la alteración de los parámetros del problema.
T"m &$ D$!i%i"#$% B)" Ri$%": (l riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la %abilidad para controlar plenamente los resultados o consecuencias de dic%as acciones. (l riesgo o la eliminación del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. +in embrago, en algunos casos la eliminación de cierto riesgo podría incrementar riesgos de otra índole. (l manejo efectivo del riesgo requiere la evaluación y el análisis del impacto subsiguiente del proceso de
14
decisión. (ste proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisión. (l proceso de decisión se describe a continuación8 G. (l problema está definido y todas las alternativas confiables %an sido consideradas. *os resultados posibles para cada alternativa son evaluados. L. *os resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de acuerdo a la ganancia neta en activos o con respecto al tiempo. N. Barios valores inciertos son cuantificados en trminos de probabilidad. A. A. *a calidad de la estrategia óptima depende de la calidad con que se juzgue. (l tomador de decisiones deberá e)aminar e identificar la sensibilidad de la estrategia optima con respecto a los factores cruciales. "uando el decisor posee algún conocimiento sobre los estados de la naturaleza puede asignarle a la ocurrencia de cada estado alguna estimación subjetiva de probabilidad. (n estos casos, el problema se clasifica como de toma de decisiones con riesgo. (l decisor puede asignar probabilidades a la ocurrencia de los estados de la naturaleza. (l proceso de toma de decisión con riesgo es el siguiente8 a3 4se la información que tenga para asignar su parecer personal 2llamado probabilidades subjetivas3 sobre el estado de la naturaleza, p2s3 b3 "ada curso de acción tiene asociado un determinado beneficio con cada uno de los estados de la naturaleza, K2a,s3 c3 "alculamos el beneficio esperado, tambin llamado riesgo o 7, correspondiente a cada curso de acción como 72a3 J +umas de K2a,s3 p2s3Q d3 'ceptamos el principio que dice que deberíamos actuar para minimizar 2o ma)imizar3 el beneficio esperado 1
e3 (jecute la acción que minimice 72a3.
1.- ENFOQUE CUANTITATIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES. "aracterísticas generales8 G. 'ntecedentes8 *a escuela cuantitativa tambin se conoce con el nombre de escuela matemática o escuela cuántica. +e considera que esta escuela se inició en los a1os A?Rs, pero que las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales %an sido en los últimos treinta a1os. 'ctualmente muc%os de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemáticos que prestan especial atención a la toma de decisiones. Proceso de decisiones8 +e considera como una serie de etapas que forman una decisión. *a toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central de la administración. ' la toma de decisiones se le define como la selección basada en cierto criterio de la conducta alternativa entre dos o más caminos, cursos de acción o alternativas. =ipos de decisiones. (n la empresa e)isten dos8 G3 *as programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, %ay certeza y las condiciones en muc%as ocasiones son estáticas. L3 *as no programadas, en las que los datos son inadecuados, %ay incertidumbre y las condiciones son dinámicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control. 0odelos y tcnicas matemáticas. 1!
-nvestigación de peración8 +e define como la aplicación de la *ógica matemática y el 0todo "ientífico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se representan por medio de modelos matemáticos que se resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. *a -nvestigación de peraciones se basa en las siguientes teorías matemáticas8 G.=eoría de juegos8 (n esta teoría se analizan los conflictos. (n l intervienen dos o más personas a cada una se le da un número limitado de estrategias las cuáles reflejarán el resultado de cada uno de los cursos de acción. *os resultados son calculados preferentemente por medio de una matriz. L.=eoría de "olas8 +u objetivo es optimizar distribuciones en condiciones de aglomeraciones. +e encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras innecesarias y los puntos de inters son el tiempo de espera y el número de clientes 2las uní filas de los bancos son una solución por ste medio3. N.=eoría de decisiones8 (ste se resuelve en base a los siguientes pasos8 a3 Definición del problema. b3 Desarrollo de alternativas. c3 "onstrucción del modelo. d3 Probar el modelo. e3 -mplementar el modelo.
17
A. Programa de actividades8 (sta se desarrolla por medio de los sistemas "P0, Pert , por medio de diagramas de flec%as y red de actividades tiene como objetivo encontrar el camino crítico por medio de una secuencia de actividades y operaciones que permitan el mejor aprovec%amiento de los recursos en un tiempo óptimo. H. Programación lineal8 (ste procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y ma)imizar la eficiencia mediante ciertos límites y obligaciones. 4n requisito indispensable es que e)ista una localización de planta y %ay que tomar en cuenta ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc. >. Probabilidad y estadística matemáticas8 (s un sistema que se utiliza cuando los datos son difíciles de obtener. (l sistema estadístico muestra las características que debe que debe tener una alternativa para que pueda ser elegida. (ste sistema se utiliza muc%o en control de calidad, crditos, seguros, etc. (ste sistema permite conocer la probabilidad de )ito que tiene una alternativa. S. Programación dinámica8 (ste tipo de programación se utiliza cuando antes de llegar al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero relacionadas y que si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objetivo final. (jemplo8 vendedores que tienen programadas una serie de visitas a sus clientes.
1. TEORIA DE LA UTILIDAD. (s un au)iliar en la toma de decisiones bajo incertidumbre8 "onsiste en aplicar A a)iomas de la FracionalidadF de tal manera que cualquier agente de satisfacer los a)iomas tiene una función de utilidad. =odas las preferencias del agente se caracterizan por ma)imizar el valor esperado.
1$
B9 9(40'9907/(9+=(79 4=-*-D'D =(7(0'8 Bon 9eumann y 0orgentern demostraron que si las preferencias de una persona satisfacen los a)iomas siguientes, entonces se debe elegir entre las loterías usando un criterio de la utilidad esperada. 'K-0' G8 de ordenación completa. Para dos recompensas rG y rL, uno de los siguientes enunciados debe ser cierto8 la persona que toma la decisión 2G3 prefiere rG a rL 2L3 prefiere rL a rG o 2N3 es indiferente entre rG y rL. es decir la persona prefiere rG a rN. 4tilizamos el a)ioma de ordenación completa para determinar los resultados más y menos favorables. 'K-0' L8 de continuidad. *a continuidad da por supuesto que %ay un Fpunto de infle)iónF entre el ser y el mejor que peor que una opción intermedia dado8 +i, (ntonces e)iste una probabilidad de tal manera que8 si rGprL y rLprN entonces e)iste c tal que 2G, rL3 i2c, rG Gc, rN3 'K-0' N8 de independencia. +uponga que quien toma la decisión no tiene preferencia entre las recompensas rG y rL. +ea rN cualquier recompensa. (ntonces para cualquier c2?TcTG3 'K-0' A8 de probabilidad desigual. +i las dos loterías tienen solo rG y rL como resultados posibles, la persona prefiere la lotería con la mayor probabilidad de obtener rG. +e utiliza este a)ioma cuando se incluye por ejemplo, que se prefiere *G en vez de *L 2debido a que *G tenía la probabilidad de .U? en VN?,??? y *L tenía solo una probabilidad de .W? en VN?,???3.
1./ OBTENCION DE DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. !$ue son los Datos# +on %ec%os o conceptos conocidos o supuestos y generalmente se e)presan en forma numrica, reflejan lo que sucedió en el pasado y lo que está sucediendo. +on una base parcial que ayudan a 1%
describir los sistemas del mundo real sobre los cuales se toman decisiones, es el paso más costoso y laborioso al aplicar mtodos cuantitativos. !"ómo se clasifican#
Datos de transacciones8 +on registros diarios de las transacciones de una organización. Datos internos8 (stos se generan al interior de la empresa. Datos e)ternos y del medio ambiente8 +e generan en el medio que opera la organización. Datos objetivos8 reflejan %ec%os o conceptos que no requieren subjetividad en su
interpretación. Datos subjetivos8 reflejan creencias subjetivas.
!Para qu sirven# +irven para la toma de decisiones para el control operativo, control administrativo, se llevan a cabo de manera eficaz y eficiente.
1.0 RBOL DE DECISIONES.
(l árbol de decisiones es una representación cronológica del proceso de decisión, mediante una red que utiliza dos tipos de nodos8 los nodos de decisión, representados por medio de una forma cuadrada 2el nodo de elección3, y los nodos de estados de la naturaleza, representados por círculos 2el nodo de probabilidad3. 4sted puede imaginarse el conducir de su coc%e, el comenzar en el pie del árbol de la decisión y el trasladarse a la derec%a a lo largo de las ramificaciones. (n cada nodo cuadrado usted tiene control, puede tomar una decisión, y da vuelta a la rueda de su coc%e. (n cada nodo del círculo la se1ora Eortuna asume el control la rueda, y usted es impotente.
20
CONCLUSIÓN.
(n la investigación de operaciones no se tiene una sola tcnica general con la que se resuelvan todos los modelos matemáticos que surgen en la práctica. (n lugar de ello, la clase y la complejidad del modelo matemático determinan la naturaleza del mtodo de solución.
21
*a investigación de operaciones es la aplicación de la metodología científica a travs de modelos matemáticos, primero para representar el problema y luego para resolverlos. *a complejidad de los problemas que se representan en las organizaciones ya no encajan en una sola disciplina del conocimiento, se %a convertido en multidisciplinario por lo cual para su análisis y solución se requieren grupos compuestos por especialistas de diferentes áreas del conocimiento que logran comunicarse con un lenguaje común.
BIBLIOGRAFIA: &andy a. =a%a investigación de operaciones X (ditorial Pearson. Eis%burn, Peter ". =eoría de la 4tilidad para la toma de decisiones. &untington, 9C. 7obert (. Yrieger Publis%ing "o. GUS?. -+I9 USW?ASGL>?>?W
22
'nand, Paul. Eundamentos de la elección racional bajo riesgo de )ford, )ford 4niversity Press. 7eimpreso GUUN, GUUH, L??L.
23
