1.2 ¿POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE VALOR? Las empresas existen porque alguien en algún día, en algún momento de su vida asume la responsabilidad de dedicar su trabajo a la puesta en marcha de una idea de negocio. En muchas ocasiones, las iniciativas son universales, o cuentan con un pequeño número de socios, que tienen algún elemento en común; su form!"#$% su &'(&r"&$!" )*or)% (ro+&$"r ,& u$ (ro!&so r&!o$+&rs"#$ ,& &m(r&ss o s&!-or&s &m(r&sr")&s. El analista sostiene que estas existen para indagar el trabajo que realiza en la industria de los medios, donde no existe el problema de la escasez inormativa ! donde la manipulaci"n ! diseminaci"n de contenidos es cada vez m#s abundante. En muchos de los casos, las personas que se unen para poder desarrollar esa idea de negocio tienen inormaci"n !$o experiencia suiciente en el campo en el que deciden desarrollar su idea empresarial, pero en raras ocasiones se da la asociaci"n de un grupo de personas que teniendo periles dierentes deciden aro aront ntar ar un pro! pro!ec ectto empre mpresa sari rial al con con una una orga organi niza zacci"n i"n estru struct ctur urad ada; a; encontr#ndose encontr#ndose en la necesidad necesidad de tener que ejercer tareas para las que no est#n preparadas ! que adem#s desvían su atenci"n del in que las llevo a la puesta en marcha de la idea de negocio. La creac creaci" i"n n de valor valor se crea crea medi median ante te inve inversi rsion ones es de capi capita tall al prov provech echar ar oport oportuni unida dades des de logra lograrr rend rendim imie ient ntos os en exced excedo, o, o sea, sea, que que aquel aquella lass que proporcionan ganancias por encima de las que exigen los mercados inancieros para el riesgo involucrado. Los caminos para evaluar le creaci"n de valor son el atractivo de la industria ! la ventaja competitiva de la misma. %ara determinar el riesgo sistem#tico de un pro!ecto, uno puede ver compañías similares con acciones que se negocian de manera pública ! derivar una tasa de rendi rendimi mien ento to requ requeri erida da sust sustititut uta a para para el capi capita tal,l, util utiliz izan ando do las las beta betass de las las compañías representativas.
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1. ORGANIZACI/N INTELIGENTE. &na 'rganizaci"n inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su car#cter; tiene valores, h#bitos, políticas, programas, sistemas ! estructuras que apo!an ! aceleran el aprendizaje organizacional. Las características de la organizaci"n inteligente est#n en el manejo eectivo de su conocimiento, detecci"n oportuna de necesidades de mercado ! por su capacidad de innovaci"n. Los sistemas de manejo de conocimiento permitir#n lograr esta meta, acilitando el trabajo colaborativo ! creativo de todos los miembros de la empresa.
¿Por 0u !o$+&r-"rs& &$ u$ Or$"3!"#$ I$-&)"&$-&? La respuesta que propone la organizaci"n inteligente a la necesidad de ser competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada día ! en el que el conocimiento es un actor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un enoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio organizativo.
Ls ,"s!"()"$s (r !o$s-ru"r u$ or$"3!"#$ "$-&)"&$-& (a! solo un camino para adaptarse al cambio constante) convertirse en una organizaci"n de aprendizaje continuo, para esto es necesario dominar las cinco. *isciplinas que plantea, %eter +enge est#n son) Dom"$"o (&rso$)% -r*4o &$ &0u"(o% +"s"#$ !om(r-",% mo,&)os m&$-)&s 5 (&$sm"&$-os s"s-&m6-"!o.
DISCIPLINAS INDIVIDUALES Dom"$"o P&rso$)7 La capacidad de aclarar ! proundizar constantemente nuestra vis"n personal. 8o,&)os 8&$-)&s7 La capacidad de desenterrar nuestras internas del mundo, examinadas ! abrirlas la inluencia de los dem#s. DISCIPLINAS GRUPALES Cr&!"#$ ,& u$ +"s"#$ !om(r-",7 La pr#ctica de desenterrar im#genes de uturo compartidas que promuevan el autntico compromiso. A(r&$,"34& &$ &0u"(o7 La capacidad de pensar juntos que se consigue mediante el dominio de la pr#ctica del dialogo ! el debate.
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P&$sm"&$-o S"s-&m6-"!o7 La disciplina que integra las anteriores unindolas en un conjunto coherente de te"rica ! pr#ctica
1.9 INNOVACION Y CA8:IO. La innovaci"n es considerada como algo nuevo que lleva al cambio, mientras que el cambio no siempre es visto como una innovaci"n !a que no siempre implica nuevas ideas o no siempre lleva a mejor en una organizaci"n.
L&+"$&% 8or&)$, 5 C;o" -ualquier cambio signiicativo en la estructura, din#micas ! desempaño de un grupo, tanto de orma intencionada como no intencionada.
TIPOS DE INNOVACION Y CA8:IO CA8:IOS
INNOVACIONES
GRADO DE PLANI
nnovaciones de producto vs de proces"
8AGNITUD7 -ambio de primer orden /en un #rea determinada0 vs cambio de segundo orden /que altera cualitativamente la organizaci"n.
nnovaci"n radical vs incremental nnovaci"n tcnica vs administrativa %or otro lado, se puede distinguir innovaciones emergentes, adoptados e impuestos.
1.= LAS ORGANIZACIONES CO8O AGENTES DE CA8:IO. &n agente de cambio es alguien que 1altera la capacidad humana o sistemas de organizaci"n para lograr un ma!or grado de resultados o la actualizaci"n de sí mismo.2. Empezando con el in en mente, la meta de un agente de cambio es obviamente hacer los cambios que trasciendan. El resultado del trabajo de un agente de cambio es la capacidad en las personas para hacer m#s o encontrar una nueva ! mejor perspectiva en la vida. 3 veces, esta última idea es la base para el cambio uturo que logra los resultados que anteriormente no eran alcanzables.
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Los agentes de cambio pueden ser tanto externos como internos, pueden ser administradores, psic"logos o un equipo interdisciplinario que se encargue del proceso. Los agentes internos tienen a su avor el conocimiento de toda la empresa, gozan de credibilidad interna, mantienen relaciones con los gerentes ! poseen inormaci"n de cada uno de los departamentos o #reas, de sus problemas, necesidades, conlictos, est#n amiliarizados con los productos ! la tecnología, pero por otro lado no disponen de una visi"n objetiva de lo que sucede, est#n mu! involucrados en los sucesos organizacionales que pierden la "ptica que se requiere para la identiicaci"n minuciosa de actores que representen un riesgo para la empresa. El cambio organizacional es una signatura obligada en nuestros tiempos, lo exige el nuevo esquema mundial globalizador;. La desventajas en este nuevo modelo son para los países en desarrollo como el nuestro; es diícil competir con las economías del primer mundo, donde priva una cultura distinta ! m#s apegada a los requerimientos econ"micos actuales; quienes est#n al rente de las empresas tienen ahora la obligaci"n de prepararse m#s ! mejor para dar batalla en la guerra de la supervivencia; es una prioridad la toma de conciencia respecto a la necesidad de un cambio en las organizaciones, un cambio que apunte hacia el eje undamental) el capital humano. Es importante adoptar nuestra ilosoía considerando que lo único que debe permanecer inmutable en el universo es el cambio.
1.> PRINCIPIOS :ASICOS QUE SUSTENTAN LAS ORGANIZACIONES DE CA8:IO PLANEADO EN LA ORGANIZACI/N. La 'rganizaci"n debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc. * La ma!oría de las organizaciones son capaces de crecer ! madurar, si se crean las condiciones para ello ! se les capacita para ello. ! El agente de cambio establece una relaci"n cu!o núcleo es la a!uda a la organizaci"n. , La relaci"n de agente con la organizaci"n debe propiciar el crecimiento de la misma ! su no dependencia respecto al agente. & La relaci"n de a!uda tiene un uerte componente de aprendizaje mutuo /agente ! organizaci"n0. 6
f Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organizaci"n debe ser capaz de auto administrar sus cambios, ! esto lo puede aprender, con la misma a!uda del agente, a travs del proceso mismo de cambio planiicado. *ebe aprender a cambiar cambiando. 4eneralmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos undamentales en los programas de cambio) 5 +uperaci"n de problemas concretos 5 3umento de eectividad organizativa 5 6ejoramiento de aspectos humanos individuales /satisacci"n, actitudes, etc.0 o de procesos /comunicaci"n, conlictos, liderazgo, etc.0 /+e puede dar una combinaci"n de los tres tipos0.
; La ase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes) 5 *einir con claridad el sistema receptor. 5 -rear una relaci"n de conianza entre el agente ! el sistema receptor.
1.@ ELE8ENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 1. Cm*"o ,& ) !u)-ur ) implica una modiicaci"n de un estado, una condici"n o situaci"n. Es una transormaci"n característica, una alteraci"n de dimensiones o aspectos m#s o menos signiicativos 2. Cm*"o7 es el en"meno por medio del cual el uturo invade nuestras vidas, ! conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran ! experimentan. . C)"m or$"3!"o$)7 es la percepci"n individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las características o cualidades de su organizaci"n. 9. Com(&-"-"+",,7 es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud ! una aptitud. =. Comu$"!!"#$7 elemento clave para el cambio de cultura ! la creaci"n ! ortalecimiento de los valores culturales necesarios para apo!ar la estrategia organizacional, ! enrentar a un proceso de globalizaci"n ! competitividad.
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>. Co$4u$-o ,& +)or&s 5 !r&&$!"s &s&$!")&s7 los valores son airmaciones acerca de lo que est# bien o mal de una organizaci"n. -reencia es la percepci"n de las personas entre una acci"n ! sus consecuencias. 7alores ! creencias se concretan por medio de normas, cu!o papel es especiicar el comportamiento esperado. @. Co$-ro)7 número de reglas ! cantidad de supervisi"n directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. . Cu)-ur A!,m"!7 este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos ! tienden a quedarse dentro de la organizaci"n. La organizaci"n les proporciona un ambiente estable, ! ellos pueden desarrollar sus actividades. B. Cu)-ur ,& )s
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1. CULTURA Y CA8:IO ORGANIZACIONAL. Cu)-ur or$"3!"o$)7 es el conjunto de valores, creencias, comportamientos especializados en una organizaci"n -ambio de la cultura implica una modiicaci"n de un estado, una condici"n o situaci"n. Es una transormaci"n característica, una alteraci"n de dimensiones o aspectos m#s o menos signiicativos.
Ls !r!-&rs-"!s ,& )s ,os ,"m&$s"o$&s. 9utina 3dministraci"n tradicional 4erente operativo 3cci"n %lan operativo 'peraci"n 'peratividad 9igidez %rocedimientos -orto plazo %roductividad acturaci"n 6antenimiento ORDEN
-ambio 3dministraci"n estratgica 4erente estratgico 7isi"n %lan estratgico nnovaci"n -reatividad lexibilidad Estrategia Largo plazo -ompetitividad 9etorno %rogreso CAOS
&na vez que existe un cambio en una organizaci"n el capital humano pasa por un proceso psicol"gico el cual los hace sentir conundidos pues contaban con paradigmas dierentes en su campo laboral. %ero una vez que logran adaptarse al cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los paradigmas tienen un ciclo de vida ! una vez que estos conclu!en llegan nuevos puntos de vista.
1.B CLI8A ORGANIZACIONAL E INSTRU8ENTOS PARA SU 8EDICION. %ara 4ibson ! -olbs., /<=>?0 medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, orden ! patr"n de una organizaci"n o subunidad. Esto implica que los integrantes de una organizaci"n den sus opiniones con respecto a los diversos atributos ! elementos de la organizaci"n. 6edir la percepci"n del clima signiica determinar el grado en que un determinado atributo organizacional es percibido ! no el grado en que ese atributo percibido satisace o agrada. +on continuos dierentes que ha! que mantener en la medida de lo posible separados. *entro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con @runet /ABBC0, se puede identiicar tres posturas) medida múltiple de los atributos organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales ! medida perceptiva de los atributos organizacionales *e acuerdo con el modelo o deinici"n del clima por parte de 4airín /<==D)A=C0 se pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones)
%ueden ser la estructura, los recursos ! condiciones materiales o el estilo de uncionamiento de la organizaci"n. * %uede ser las percepciones que los miembros de la organizaci"n tienen sobre los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideraci"n título individual o como visi"n compartida entre el conjunto de los miembros de la organizaci"n.2 %or lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el xito de las organizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma ! de una manera especial para sus principales responsables. +e debe considerar que la estructura organizacional es una materia bruta que ha! que ir moldeando día a día.
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D E F I N I C I
eber /<=AA)
La organizaci"n laboral es un 1grupo corporativo2 siendo este 1una relaci"n social que o bien esta acerrada hacia auera, o bien limitada mediante reglas ! disposiciones de admisi"n de personas ajenas. 1
O N E S
6one! /<=C?)
D E
O
+im"n /<=FA) 3rg!ris /<=F?)
R G A N I Z A C I O N
El trmino 1organizaci"n2 se reiere a algo m#s que a la estructura del ediicio se reiere a todo el cuerpo, con todas sus unciones correlativas.
&n sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo menos varios grupos primarios ! generalmente caracterizados a nivel de la conciencia de los participantes por un alto grado de direcci"n del comportamiento hacia ines que son objetos de conocimiento Las organizaciones ormalescomún. est#n basadas en determinados principios, tales como la especializaci"n de tareas, la cadena de mando, la unidad de direcci"n ! la racionalidad.
@arnard /<=F=)
&na organizaci"n esencial, es un sistema de actividades o uerzas conscientemente coordinadas de dos o m#s personas Las organizaciones est#n compuestas de individuos o grupos en vistas a %orter, LaGler ! conseguir ciertos ines de objetivos, por medios de unciones dierenciadas que (acHman se procura que estn racionalmente coordinadas ! dirigidas ! con una cierta ) /<=?Fde ormaciones sociales complejas ! plurales compuestas por individuos ! *iaz continuidad a travs del tiempo. Iuijano /<==J) grupos. La organizaci"n es a la vez acci"n de organizar, el resultado de esa acci"n ! el @artoli conjunto de organizado en sí mismo. El conjunto organizado se reiere al grupo humano hacia un objetivo.
INSTITUTO TECNOLOGICO DE
FUATA:A8PO
2
CARRERA7 :4.E: 4E+K': E6%9E+393L
8ATERIA7 *+E' '943:M3-':3L
TE8A7 &:*3* ) E:KE:*E:*' 3 L3 '943:M3-':
ALU8NO7 N'+E L&+ 9'@LE+ -'K3
8AESTRO7 +E94' '-36%' L393
Ondice ntroducci"nPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP/<0 *ierentes signiicados del concepto de organizaci"nPPPPPPPPPPP/A0 %orque existen las organizaciones ! la creaci"n de valorPPPPPPPPP.../J0 'rganizaciones inteligentesPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP./C0
nnovaci"n ! cambioPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP../F0 Las organizaciones como agentes de cambioPPPPPPPPPPPPP....../F0 %rincipios b#sicos que sustentas las estrategias de cambio planeado en la organizaci"nPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP...PP./D0 Elementos de la cultura organizacionalPPPPPPPPPPPPPPPPP/?8>0 -ultura ! cambio organizacionalPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP./=0 -lima organizacional e instrumentos para su medici"nPPPPPPPPP.../
INTRODUCCI/N En esta investigaci"n conoceremos la organizaci"n; como lo han deinido algunos investigadores. 3sí como tambin algunos conceptos undamentales, su cultura, sus principios, sus elementos, etc. Q como est#n constituidas dichas organizaciones.
CONCLUSION +e nos da a conocer que toda organizaci"n est# conormada por grupos corporativos que laboran en torno a una relaci"n social bas#ndose en sus principios ! elementos que hacen que uncionen de orma correcta. Koda
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organizaci"n est#n sujeto a cambios a innovaciones para llegar al mercado de una manera competitiva aprovechando la tecnología
11 :I:LIOGRA<AS
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1.2 ;--(s7HH.!)u*&$s5os.!omHT&msVr",osHPorQu&E'"s-&$LsEm(r&ss YLCr&!"o$H>=B.;-m) 1. ;--(7HHor$"3!"o$"$-)"&$-&.*)os(o-.m'H2@H@Hor$"3!"$"$-&)"&$-&.;-m) 1.9 ;--(s7HH(s"!or211.f")&s.or,(r&ss.!omH211H9H"$$o+!"o$5!m*"o&$)s or$"3!"o$&s.(,f 1.= ;--(s7HH&s.s!r"*,.!omH,o!H2@1@299HLsOr$"3!"o$&sComoA&$-&s,& Cm*"o 1.> ;--(s7HH&s.s!r"*,.!omH,o!H1=1921HPr"$!"("os:s"!os0u&Sus-&$-$)s Es-r-&"s,&Cm*"oP)$"f"!,o&$)Or$"3!"o$ 1.@ ;--(7HH&s.s)",&s;r&.$&-H,$"3sHu$",,12==>29 1. ;--(7HH&s.s)",&s;r&.$&-H,$"3sHu$",,12==>29 1.B ;--(7HH&s.s)",&s;r&.$&-H,$"3sHu$",,12==>29
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