UNIDAD 1 ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION. 1.1DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACION. Esta Esta pala palabra bra organ organiz izaci ación ón proce procede de del del grie griego go ÓR ÓRGA GANO NON N que pued puede e traduc traducirs irse e como como “herram “herramien ienta ta o instru instrumen mento” to”.. na organiza organizació ción n es un sistema dise!ado para alcanzar ciertas metas " ob#eti$os. Estos sistemas pueden% a su $ez% estar con&ormados por otros subsistemas relacionados que cumplen &unciones espec'&icas. na organización es un grupo social &ormado por personas% tareas " administración% que interact(an en el marco de una estructura sistem)tica para cumplir con sus ob#eti$os. *oone" +,-/01 2... el t3rmino 2organización2 se re&iere a algo m)s que a la estructura del edi&icio. 4e re&iere a todo el cuerpo% con todas sus &unciones corr correl elat ati$ i$as as.. 4e re&i re&ier ere e a todo todo el cuer cuerpo po%% con con toda todass sus sus &unc &uncio ione ness correlati$as. 4e re&iere a las &unciones que $an apareciendo en acción5 al pulso " a los latidos mismos del corazón5 a la circulación " a la respiración5 al mo$imiento $ital% por as' decirlo% de la unidad organizada. 4e re&iere a la coor coordi dina naci ción ón de todo todoss esto estoss &act &actor ores es en cuan cuanto to cola colabo boran ran para para el &in &in com(n2. 4imó 4imón n +,-67 +,-6701 01 2... 2... un sist sistem ema a de acti$ acti$id idad ades es inte interde rdepe pend ndie ient ntes es que que abar barcan por lo menos $ario rios gru grupos primario rios " general ralmen mente caracterizados a ni$el de la conciencia de los participantes por un alto grado de dirección del comportamiento hacia &ines que son ob#eto de conocimiento com(n. Arg"r rg"ris is +,-6 +,-6/0 /011 28as 28as orga organi niza zaci cion ones es &orm &ormal ales es est) est)n n basa basada dass en determinados principios% tales como la especialización de tareas% la cadena de mando% la unidad de dirección " la racionalidad2. 9arn 9arnard ard +,-6 +,-6-01 -01 2... 2... una una organ organiz izac ació ión n esenc esencia ial%l%.. .... es un sist sistem ema a de acti$idades o &uerzas conscientemente coordinadas de dos o m)s :orter% 8a;ler < =ac>man +,-/601 28as organizaciones est)n compuestas de indi$iduos o grupos en $istas a conseguir ciertos &ines " ob#eti$os% por medio de &unciones &unciones di&erenciadas di&erenciadas que se procura que est3n racionalmente racionalmente coordinadas " dirigidas " con una cierta continuidad a tra$3s del tiempo2 ?'az ?'az de @ui#an @ui#ano o +,--01 +,--01 2Bormac 2Bormacion iones es sociale socialess comple comple#as #as " plural plurales% es% compue compuesta stass por indi$i indi$iduos duos " grupos% grupos% con l'mite l'mitess relati relati$am $ament ente e &i#os &i#os e identi&icables% que constitu"en un sistema de roles% coordinado mediante un sistema de autoridad " de comunicación " articulado por un sistema de sign signi&i&ic icad ados os comp compart artid idos os en orde orden n a la inte integr grac ació ión n del del sist sistem ema a " a la consecución de ob#eti$os " &ines. Estos &ines% o el modo de conseguirlos% no siempre son aceptados por todos sus miembros% por lo que deben ser negociados o impuestos% lo que permite entender las organizaciones como
coaliciones de poder en lucha% a $eces por el cómo conseguir los ob#eti$os " a $eces por la &i#ación de los ob#eti$os mismos. ?e duración relati$amente estable " continua% estas &ormaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de in&luencia
1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE VALOR. 8as organizaciones eCisten para satis&acer las necesidades de bienes o ser$icios de los demandantes% a la par de asegurar la continuidad de la estructura producti$oDcomercial as' como sus necesarias in$ersiones. 8as &inalidades de las organizaciones pueden clasi&icarse de la siguiente &orma1 Binalidad económica eCterna% que es la producción de bienes o ser$icios para satis&acer necesidades de la sociedad. Binalidad económica interna% que es la obtención obtención de un $alor agregado agregado para remunerar remunerar a los integrantes integrantes de la empresa. A unos en &orma de utilidades o di$idendos " a otros en &orma de sueldos% salarios " prestaciones. prestaciones. Esta &inalidad &inalidad inclu"e la de abrir opor oportu tuni nida dade dess de in$e in$ers rsió ión n para para in$e in$ers rsio ioni nist stas as " de empl empleo eo para para traba#adores. 4e ha discutido mucho si una de estas dos &inalidades est) por encima de la otra. Ambas son &undamentales% est)n estrechamente $inculadas " se debe tratar de alcanzarlas simult)neamente. 8a empresa est) para ser$ir a los hombres de a&uera +la sociedad0 " a los hombres de adentro +sus integrantes0. Binalidad social eCterna% que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad% tratando que en su desempe!o económico no sola solame ment nte e no se $uln $ulner eren en los los $alor alores es soci socia ales les " pers person onal ales es &undam &undament entale ales% s% sino sino que en lo posibl posible e se promue$ promue$an. an. Binali Binalidad dad social social interna% interna% que es contribuir% contribuir% en el seno de la empresa% al pleno desarrollo desarrollo de sus integrantes% tratando de no $ulnerar $alores humanos &undamentales% sino tambi3n promo$i3ndolos. 8a creación de $alor se identi&ica con la generación de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un e#ercicio o per'odo de tiempo. radicionalmente el ob#eti$o de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecución del m)Cimo bene&icio a lograr la super$i$encia. Actualmente% el &in &undamental de la ma"or'a de entidades se centra en la creación de $alor% siendo la base de todas sus decisiones. En un entorno altamente $ol)til como en el que $i$imos% ha" que buscar e identi&icar aquellas oportunidades que constitu"an creación de $alor. Esto eCige una constante reno$ación de conocimientos " aptitudes% inno$ación% b(squeda de $enta#as en el medio " largo plazo% " no sólo ganancias a corto% todo ello unido a la incorporación a la empresa de los medios necesarios% que posibiliten una adecuada toma de decisiones. 4in embargo% la creación de $alor no es un concep concepto to de &)cil &)cil identi identi&ic &icaci ación% ón% siendo siendo com(nm com(nment ente e con&un con&undid dido o con el t3rmino $alor " no eCistiendo adem)s unanimidad a la hora de calcularlo. As'% los conceptos “$alor de una empresa” " “generación de $alor o $alor creado” por la misma est)n mu" relacionados% aunque a $eces se tienden a
coaliciones de poder en lucha% a $eces por el cómo conseguir los ob#eti$os " a $eces por la &i#ación de los ob#eti$os mismos. ?e duración relati$amente estable " continua% estas &ormaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de in&luencia
1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE VALOR. 8as organizaciones eCisten para satis&acer las necesidades de bienes o ser$icios de los demandantes% a la par de asegurar la continuidad de la estructura producti$oDcomercial as' como sus necesarias in$ersiones. 8as &inalidades de las organizaciones pueden clasi&icarse de la siguiente &orma1 Binalidad económica eCterna% que es la producción de bienes o ser$icios para satis&acer necesidades de la sociedad. Binalidad económica interna% que es la obtención obtención de un $alor agregado agregado para remunerar remunerar a los integrantes integrantes de la empresa. A unos en &orma de utilidades o di$idendos " a otros en &orma de sueldos% salarios " prestaciones. prestaciones. Esta &inalidad &inalidad inclu"e la de abrir opor oportu tuni nida dade dess de in$e in$ers rsió ión n para para in$e in$ers rsio ioni nist stas as " de empl empleo eo para para traba#adores. 4e ha discutido mucho si una de estas dos &inalidades est) por encima de la otra. Ambas son &undamentales% est)n estrechamente $inculadas " se debe tratar de alcanzarlas simult)neamente. 8a empresa est) para ser$ir a los hombres de a&uera +la sociedad0 " a los hombres de adentro +sus integrantes0. Binalidad social eCterna% que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad% tratando que en su desempe!o económico no sola solame ment nte e no se $uln $ulner eren en los los $alor alores es soci socia ales les " pers person onal ales es &undam &undament entale ales% s% sino sino que en lo posibl posible e se promue$ promue$an. an. Binali Binalidad dad social social interna% interna% que es contribuir% contribuir% en el seno de la empresa% al pleno desarrollo desarrollo de sus integrantes% tratando de no $ulnerar $alores humanos &undamentales% sino tambi3n promo$i3ndolos. 8a creación de $alor se identi&ica con la generación de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un e#ercicio o per'odo de tiempo. radicionalmente el ob#eti$o de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecución del m)Cimo bene&icio a lograr la super$i$encia. Actualmente% el &in &undamental de la ma"or'a de entidades se centra en la creación de $alor% siendo la base de todas sus decisiones. En un entorno altamente $ol)til como en el que $i$imos% ha" que buscar e identi&icar aquellas oportunidades que constitu"an creación de $alor. Esto eCige una constante reno$ación de conocimientos " aptitudes% inno$ación% b(squeda de $enta#as en el medio " largo plazo% " no sólo ganancias a corto% todo ello unido a la incorporación a la empresa de los medios necesarios% que posibiliten una adecuada toma de decisiones. 4in embargo% la creación de $alor no es un concep concepto to de &)cil &)cil identi identi&ic &icaci ación% ón% siendo siendo com(nm com(nment ente e con&un con&undid dido o con el t3rmino $alor " no eCistiendo adem)s unanimidad a la hora de calcularlo. As'% los conceptos “$alor de una empresa” " “generación de $alor o $alor creado” por la misma est)n mu" relacionados% aunque a $eces se tienden a
identi&icar pero no son id3nticos. El primero es asimilable a un $ariable &ond &ondo% o% mien mientr tras as que que el segun segundo do corre corresp spon onde der' r'a a a un $aria $ariabl ble e &lu#o &lu#o%% rendimiento o riqueza generada en un per'odo. 4i bien es cierto que el prim primer ero o debe debe aume aument ntar ar para para gene genera rarr $alo $alorr% o al meno menoss mant manten ener er o conser$ar su cuant'a inicial para no destruirlo% al mismo tiempo% que el segundo representa la generación de $alor continuada en el tiempo% que contribu"e a la super$i$encia de la empresa en el largo plazo " se con$ierte en riqueza para el ente generador +incrementa el $alor de la empresa0. na $ez delimitados los conceptos " centr)ndonos en la creación de $alor% ha" dos cuestiones &undamentales de partida " que "a se han comentado% la primera es que no eCiste acuerdo a la hora de determinar cu)l es la me#or o m)s adecuada &orma para e$aluar si una empresa crea o destru"e $alor% " la segunda% la con&usión con&usión eCistente alrededor alrededor de la percepción percepción de “creación “creación de $alor” o “$alor creado”. El origen de la creación de $alor est) siempre en la empresa +" sus eCpectati$as0% sin embargo el destino no% " es ah' donde se produce la con&usión% pues ha" que distinguir entre1 F alor creado o generación de $alor para la empresa. F alor creado como riqueza generada para sus part'cipes " en concreto% para el accionista. HH. IREAIHÓN ?E A8OR :ARA 8A E*:RE4A El $alor creado para la empresa equi$ale al incremento o disminución del $alor de la &irma% o lo que es lo mismo% la $ariación de la cuant'a correspondiente a la $ariable &ondo o “$alor”. En otras palabras% crear $alor para la empresa se identi&ica con generar utilidad con respecto a una situación de partida. ?e hecho uno de los muchos moti$os que lle$an a $alorar una empresa es la pr)ctica com(n de medir la generación de $alor en un per'odo% $alorando la empresa en dos momentos consecuti$os. 8a di&erencia entre ambos $alores% una $ez a!adidas las cantidades entregadas a los socios " deducido el coste de opor oportu tuni nidad dad ocasi ocasion onad ado o por mant mantene enerr la in$e in$ers rsió ión n en la empr empresa esa%% es entendida como creación de $alor. IeJ +E,DEK0 L +4M>0 ?onde% Ie1 Ireación de $alor para la empresa E1 alor de la empresa en el momento , EK 1 alor de la empresa al inicio de un per'odo 41 4alidas de &ondos para los accionistas >1 coste de oportunidad 4in embargo% esta concepción de creación de $alor no puede ser considerada como la (nica% " menos como la me#or% pues ha" que tener en cuenta que realmente la $erdadera crea creaci ción ón de $alo $alorr sólo sólo se cons consig igue ue cuan cuando do una una empr empres esa a supera supera sus eCpe eCpect ctat ati$ i$as as pre$ pre$ia iass o pre$ pre$is ista tas% s% " que que le posi posibi bililita ta tene tenerr $ent $enta# a#as as comp compet etititi$ i$as as con respec respecto to al resto resto de empre empresa sas% s% lo cual cual a su $ez $ez le conducir) a lograr sus ob#eti$os eCitosamente. As'% se podr'a decir que una empresa puede generar $alor% aun cuando ha generado p3rdidas contables% si 3stas son in&eriores a las que se hab'an pre$isto% " una empresa que genera bene&icios " que tiene una buena situación competiti$a en el sector en el que opera% estar destru"endo $alor por no superar las eCpectati$as pre$istas. Este aspecto es tenido en cuenta por la otra concepción de creación de $alor% que se analiza a continuación.
HHH. HHH. IREA IREAIH IHÓN ÓN ?E A8OR 8OR :ARA E8 AIIHO IIHONH NH4 4A A Iomo Iomo "a se ha comentado pre$iamente% para crear $alor no es su&iciente con que la empresa empresa crezca% lo cual har'a que el $alor de la empresa se incremente de un per'odo a otro% sino que es necesaria una me#ora de las eCpectati$as pre$istas. En otras palabras% la $erdadera creación de $alor se identi&ica con la superación de eCpectati$as pre$ias% con la generación de utilidad para sus part'cipes% que en (ltima instancia se medir) a tra$3s del $alor creado para el accionista. 8a #usti&icación de tomar como re&erencia al accionista radica en que 3ste es el (ltimo de todos los participantes de la empresa en recibir su remuneración. =a" multitud de agentes relacionados o interesados en la empresa +acreedores% entidades &inancieras% estado% agen agente tess de merca mercado do de capit capital al%% etc. etc.0. 0. 4in 4in emba embargo rgo%% a eCcep eCcepci ción ón del del acci accion onis ista ta%% todo todoss ello elloss sólo sólo tien tienen en como como &in &in el que que se satis satis&a &aga gan n sus sus intereses particulares. En cambio% la contraprestación de los accionistas% por in$ertir en la empresa " asumir riesgo% es de car)cter residual% es decir% sólo se bene&ician una $ez satis&echos los intereses del resto.
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES. 4e le conoce as' a Aquella% que de manera continua " sistem)tica% obtiene el m)Ci m)Cimo mo pro$e pro$ech cho o de sus sus eCpe eCperie rienc ncia iass apren aprendi dien endo do de ellas ellas.. e la real realid idad ad con con nue$o nue$oss o#os o#os%% dete detect ctan ando do cier cierta tass le"es le"es que le perm permititen en entenderla " mane#arla +pre$3% inno$a% detecta los cambios% in$estiga0. Ionsidera a los miembros de la organización como $aliosos% capaces de apor aporta tarr " comp compro rome mete ters rse e al ,KK ,KK con con la $isi $isión ón de la orga organi niza zaci ción ón.. Adopt)ndola como propia " actuando con total responsabilidad. Iapaces de enriquecer la $isión de la organización haciendo uso de su creati$idad. Reconociendo sus propias cualidades " limitaciones " aprendiendo a crecer a partir de ellas. Iapaces de traba#ar en equipo con una e&iciencia " una creati$idad reno$adas. El ser humano es capaz de aprender en todas las etapas de su $ida " estas etapas son aplicables a los problemas diarios empresariales. 4e puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la que los indi$iduos son capaces de eCpandir su capacidad " de crear los resultados que realmente desean% donde las nue$as &ormas " patrones de pens pensam amie ient nto o son eCper eCperim iment entad ados os%% en dond donde e las las perso persona nass apren aprende den n continuamente " en con#unto% como parte de un todo. 8as organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas1 ?O*HNH ?O*H NHO O :ER4 :ER4ON ONA8 A811 Ionsi Ionsist ste e en apre aprend nder er a recono reconocer cer nuest nuestras ras $erdaderas capacidades " las de las personas que nos rodean. 4olo si conocemos qui3nes somos en realidad% que queremos " que es lo que somos capaces de hacer% tendremos la capacidad para identi&icarnos con la $isión de la organización% de proponer soluciones creati$as% " de aceptar el comp compro romi miso so de crece crecerr cada cada $ez $ez m)s m)s #unt #unto o con con la organi organiza zaci ción ón.. 8as 8as
personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. ?onde la gente mani&iesta sus pensamientos% para eCponerlos a la in&luencia de otros% porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro% podemos tomar los comentarios de los dem)s para ampliar nuestro modelo de representación del mundo. *O?E8O4 *ENA8E41 Nuestras &ormas de pensar o modelos inconscientes +paradigmas0% que pueden restringir nuestra $isión del mundo " la &orma en que actuamos. :ara descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior " descubrir esos conceptos que nos gobiernan " que marcan " condicionan nuestro comportamiento. Ionocer " mane#ar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir) promo$er &ormas de comunicación clara " e&ecti$a dentro de la organización% que sean un apo"o para el crecimiento " no un obst)culo. ION4RIIHÓN ?E NA H4HÓN IO*:ARH?A1 8ograr una $isión que se con$ierta en una &uente de inspiración " producti$idad para la organización% para que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en s' mismos la capacidad de crear una $isión personal que de sentido a su $ida " a su traba#o% que apo"e la $isión central propuesta por el l'der. odas las $isiones personales $an alimentando la gran $isión de la organización% " cada uno siente en ella una coneCión intima que lo impulsa a dar todo de s' para con$ertirla en realidad. A:REN?HPAQE EN E@H:O1 Generar el conteCto " desarrollo de aptitudes de traba#o en equipo% logrando el desarrollo de una &igura m)s amplia% superadora de la perspecti$a indi$idual. Irear " &ortalecer a los equipos de traba#o se centra &undamentalmente en el di)logo% en pensar #untos para tener me#ores ideas. En el interior de los grupos se dan in&inidad de relaciones inconscientes que $an determinando la calidad del di)logo% tales como1 mecanismos de autoDde&ensa% sentimientos de in&erioridad o superioridad% deseos de complacer al superior% etc. odos estos mecanismos &uncionan ba#o patrones que debemos aprender a reconocer " mane#ar para reconocer los obst)culos cuando est)n a punto de aparecer% permitiendo que &lorezca en todo momento la inteligencia del grupo. E8 :EN4A*HENO 4H4*HIO1 Esta quinta disciplina nos a"uda a pensar en t3rminos de sistemas% "a que la realidad &unciona en base a sistemas globales. :ara ello% es necesario que comprendamos cómo &unciona el mundo que nos rodea. 8a esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspecti$a de las situaciones que $i$imos para poder identi&icar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa L e&ecto. Es necesario $er los procesos de cambio que se generan% en $ez de las im)genes instant)neas que se producen. 8as organizaciones que cobrar)n rele$ancia en el &uturo ser)n las que descubran cómo apro$echar el entusiasmo " la capacidad de aprendiza#e de la gente en todos los ni$eles de la organización. 8a inteligencia del equipo supera la inteligencia
de sus integrantes. Iuando los equipos aprenden no sólo generan me#ores resultados% sino que sus integrantes crecen con ma"or rapidez. El aprendiza#e en equipo es $ital porque la unidad &undamental para el aprendiza#e en las organizaciones modernas no es el indi$iduo sino el equipo. El aprendiza#e en equipo tiene tres dimensiones b)sicas1 D 8os equipos deben aprender a eCplorar el potencial de muchas mentes para ser m)s inteligentes que una mente sola. D Necesidad de una acción inno$adora " coordinada. El papel de los miembros de equipo en otros equipos. n equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos.
1.4 INNOVACION Y CAMBIO. Hnno$ación signi&ica literalmente inno$ar. Asimismo% en el uso coloquial " general% el concepto se utiliza de manera espec'&ica en el sentido de nue$as propuestas% in$entos " su implementación económica. En el sentido estricto% en cambio% se dice que de las ideas solo pueden resultar inno$aciones luego de que ellas se implementan como nue$os productos% ser$icios o procedimientos " que realmente encuentran una aplicación eCitosa imponi3ndose en el mercado% a tra$3s de la di&usión. , En econom'a% Qoseph 4chumpeter &ue quien introdu#o este concepto en su Steor'a de las inno$acionesT% 7 en la que lo de&ine como el establecimiento de una nue$a &unción de producción. 8a econom'a " la sociedad cambian cuando los &actores de producción se combinan de una manera no$edosa. 4ugiere que in$enciones e inno$aciones son la cla$e del crecimiento económico " quienes implementan ese cambio de manera pr)ctica son los emprendedores. ambi3n se utiliza el concepto de inno$ación en las ciencias humanas " en la cultura. 8a b(squeda a tra$3s de la in$estigación de nue$os conocimientos% las soluciones o $'as de solución art'sticas suponen curiosidad " placer por la reno$ación. 8os conceptos de $anguardia " creati$idad se hacen rele$antes en este conteCto. 8a inno$ación% seg(n el ?iccionario de la Real Academia Espa!ola% es la Screación o modi&icación de un producto% " su introducción en un mercado.T 4eg(n 8eoncio *oreno +7KKU0 para inno$ar necesitamos contar con1 Ion&ianza1 los empleados deben tener con&ianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan con&iar en que pueden cometer errores sin su&rir consecuencias negati$as. 4oporte de la dirección1 la gerencia debe demostrar su compromiso con la inno$ación mediante una buena comunicación interna " eCterna. ambi3n deben demostrar compromiso siendo ellos mismos inno$adores " &omentando la creati$idad asumiendo sus riesgos. :resupuesto1 es necesario para implementar algunas ideas altamente creati$as% las cuales son por naturaleza m)s arriesgadas que otro tipo de me#oras. El recurso dinero tambi3n es necesario para in$ertir en la &ormación " la implantación " el uso de herramientas. =erramientas1 para solicitar% almacenar% e$aluar " compartir ideas de los empleados. Otras )reas que requieren el uso de herramientas
son1 sesiones de brainstorming% mapas mentales " otras t3cnicas que &acilitan el pensamiento creati$o " la colaboración. *3todos de e$aluación1 son utilizados para e$aluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio1 inclu"e salas de reuniones% sitio donde los empleados se puedan reunir% pizarras% material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento1 peque!os regalos o incenti$os que moti$en a los empleados a participar " a compartir ideas creati$as con la organización. iempo1 los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creati$os 4eg(n Gonzalo Retamal *o"a la palabra cambio signi&ica1 se re&iere a cualquier situación en donde se de#an determinadas estructuras% procedimientos% comportamientos% etc. para adquirir otras% que permitan la adaptación al conteCto en el cual se encuentra el sistema u organización " as' lograr una estabilidad que &acilite la e&icacia " e&ecti$idad en la e#ecución de acciones. Retamal *o"a indica que eCisten tres etapas en el concepto de cambio1 a0 ?escongelamiento D ECiste una sensación de desequilibrio% ansiedad% e insatis&acción ante el entorno actual% se toma conciencia de la situación " se duda sobre el modo de actuar. =a" una inquietud por satis&acer nue$as necesidades " lograr la situación deseada% se identi&ican las estructuras su#etas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b0 *o$imiento D :ermanece la sensación de desequilibrio% acompa!ada por inestabilidad% inseguridad e incertidumbre. 8a necesidad ahora se encamina hacia generar in&ormación% buscar alternati$as% abandonar $ie#as estructuras " adoptar nue$os esquemas para lograr la adaptación. c0 Re congelamiento D 4e $isualiza claridad en la situación% eCiste un equilibrio " una ma"or adaptabilidad al entorno% se busca integrar nue$os esquemas% establecer un contacto con la opción elegida " considerar el e&ecto del cambio en el resto de los subsistemas. El concepto del cambio se ha hecho mu" popular en las organizaciones. Es en las organizaciones donde se $isualizan constantemente cambios "a sea de estructura% de personal% tecnológicos% etc. El cambio organizacional es de&inido por Alonso Gimon% en su escrito “*arco teórico del cambio organizacional”% como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las di&erentes trans&ormaciones que su&ra el medio ambiente interno o eCterno% mediante el aprendiza#e.
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO. 8a Organizaciones Empresariales% históricamente% han basado su accionar en la de&ensa de los intereses de sus a&iliados con un marcado 3n&asis sectorial. Hn$estigadores de renombre como *eier o :ilgrim han logrado establecer% como hechos estilizados% que las organizaciones empresariales presentan rasgos comunes " siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante &recuencia. En general se las ha $isto como grupos de presión creados por las empresas para obtener de ellas el ser$icio de la representación ante los poderes p(blicos% en la leg'tima de&ensa de sus intereses económicos. 8a e$olución de la acti$idad empresarial ha
mostrado que las demandas realizadas por sus propios miembros han cambiado " qu3% en determinado momento% de#ó de ser su&iciente la representación de intereses económicos " se hizo imprescindible para las Organizaciones Empresariales adentrarse en otros temas. A ra'z de los cambios que se producen en la &orma de hacer negocios en el mundo% las estructuras de representación pol'tica " de prestación de ser$icios de las Organizaciones Empresariales se $en a&ectadas pro&undamente " a una $elocidad de $3rtigo. En este conteCto% es interesante preguntarse por qu3 muchas de estas entidades siguen haciendo lo mismo que hasta ahora. :esar de que sus a&iliados son cada $ez menos o pierde representati$idad. No es &)cil delinear una &orma o un estilo de Organización Empresarial que sea compatible con el mundo empresarial moderno% sin que ello a&ecte $alores cl)sicos que cuesta mucho cambiar. :ero no se puede ir contra la realidad " deben tenerse en cuenta% por lo menos% tres hechos rele$antes. En primer lugar% el entorno económico cambió pro&undamente. i$imos en un mundo globalizado " no podemos escondernos detr)s de una barrera arancelaria para de&ender a las empresas locales. 8a desregulación de las )reas que &ueron consideradas estrat3gicas por los Estados " los propios empresarios en otra 3poca% ha cambiado la con&iguración de los mercados nacionales% regionales " mundiales 8os gobiernos de los pa'ses o grupos de pa'ses% han actuado en &orma di&erente para en&rentar los e&ectos de la internacionalización% lo cual quiere decir que los &enómenos no se perciben de la misma &orma por todos los agentes económicos. Esto pro$oca entonces una gran di&icultad para elaborar modelos de comportamiento homog3neos en las Organizaciones Empresariales. :odemos de&inir caracter'sticas comunes e incluso estrategias comunes% pero no se deben perder de $ista las caracter'sticas espec'&icas de los empresarios de cada región o pa's. En segundo lugar% a ni$el mundial surgen nue$as generaciones de empresarios% mu" di&erentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario colecti$o. V aparecen en acti$idades nue$as% muchas de las cuales no se conoc'an hace ,K o ,6 a!os. V gestionan empresas que mutan en corto plazo% creando di&icultades a los codi&icadores para ubicarlas en un sector de acti$idad espec'&ico. Este surgimiento de una nue$a clase de empresas% en detrimento de las empresas pertenecientes a sectores tradicionales% ha representado un cambio en el peso relati$o de los sectores que lideran el desarrollo. Iomo consecuencia% las propias Organizaciones Empresariales su&ren &uertes modi&icaciones en la composición de su padrón social antes de darse cuenta. ?e acuerdo a recientes traba#os de in$estigación que se han realizado en $arios pa'ses del mundo% la ma"or'a de estos nue$os empresarios no $en en la a&iliación una necesidad. 8a precian si con ello obtienen bene&icios directos que contribu"en a me#orar la e&iciencia de su negocio. ambi3n% en esos estudios se da cuenta de que la ma"or'a de los empresarios #ó$enes $en el entorno como un dato " no como algo que puedan modi&icar. Esto puede ser una eCplicación de por qu3 no se interesan por participar en entidades que se han dedicado a eso por decenios o siglos. Hnterpretan que el 3Cito de su empresa depende casi
eCclusi$amente de &actores internos " que son controlables por la empresa% como las decisiones de la tecnolog'a a utilizar% la e&iciencia en los procesos producti$os% la capacitación que deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la producti$idad. :or otra parte% la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones Empresariales no es positi$a% "a que las $isualizan como entidades que no tienen demasiado contenido " que los ser$icios que o&recen no son atracti$os. 8os gobiernos de los pa'ses o grupos de pa'ses% han actuado en &orma di&erente para en&rentar los e&ectos de la internacionalización% lo cual quiere decir que los &enómenos no se perciben de la misma &orma por todos los agentes económicos. Esto pro$oca entonces una gran di&icultad para elaborar modelos de comportamiento homog3neos en las Organizaciones Empresariales. :odemos de&inir caracter'sticas comunes e incluso estrategias comunes% pero no se deben perder de $ista las caracter'sticas espec'&icas de los empresarios de cada región o pa's. En segundo lugar% a ni$el mundial surgen nue$as generaciones de empresarios% mu" di&erentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario colecti$o. V aparecen en acti$idades nue$as% muchas de las cuales no se conoc'an hace ,K o ,6 a!os. V gestionan empresas que mutan en corto plazo% creando di&icultades a los codi&icadores para ubicarlas en un sector de acti$idad espec'&ico. Este surgimiento de una nue$a clase de empresas% en detrimento de las empresas pertenecientes a sectores tradicionales% ha representado un cambio en el peso relati$o de los sectores que lideran el desarrollo. Iomo consecuencia% las propias Organizaciones Empresariales su&ren &uertes modi&icaciones en la composición de su padrón social antes de darse cuenta. ?e acuerdo a recientes traba#os de in$estigación que se han realizado en $arios pa'ses del mundo% la ma"or'a de estos nue$os empresarios no $en en la a&iliación una necesidad. 8a precian si con ello obtienen bene&icios directos que contribu"en a me#orar la E&iciencia de su negocio. ambi3n% en esos estudios se da cuenta de que la ma"or'a de los empresarios #ó$enes $en el entorno como un dato " no como algo que puedan modi&icar. Esto puede ser una eCplicación de por qu3 no se interesan por participar en entidades que se han dedicado a eso por decenios o siglos. Hnterpretan que el 3Cito de su empresa depende casi eCclusi$amente de &actores internos " que son controlables por la empresa% como las decisiones de la tecnolog'a a utilizar% la e&iciencia en los procesos producti$os% la capacitación que deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la producti$idad. :or otra parte% la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones Empresariales no es positi$a% "a que las $isualizan como entidades que no tienen demasiado contenido " que los ser$icios que o&recen no son atracti$os. W@u3 m)s puede hacer una Organización Empresarial para que a las empresas les $a"a me#orX Es cierto que en las crisis se $i$en momentos de angustia% pero tambi3n es cierto que surgen oportunidades. 8a recuperación de la acti$idad económica $endr) de la mano de los empresarios% por lo cual es bueno estar preparados para cuando llegue el
momento. En ese sentido% las Organizaciones Empresariales deber'an concentrarse en la elaboración de propuestas concretas para acelerar la salida de la crisis% demostrando con ello que el sector empresarial persigue los m)s altos intereses nacionales% como generar empleo " riqueza a tra$3s de las acti$idades producti$as% para me#orar el ni$el de $ida de toda la población. al $ez sea m)s sencilla la tarea de pensar " elaborar las propuestas% que la de presentarlas en p(blico " hacerlas cre'bles% "a que habr) que luchar contra esa imagen que es casi un estigma en la sociedad latinoamericana% de que las Organizaciones Empresariales son especialistas en reclamos. ?ebe apro$echarse la co"untura para empezar a ser $istos como entidades que e&ecti$amente de&ienden los intereses de sus miembros% pero que tienen la mira puesta en el desarrollo nacional " que no se mue$en por un esp'ritu rentista de corto
1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION. a. 8a Organización debe ser respetada en cuanto a sus $alores% creencias% criterios de traba#o% costumbres% tradiciones% etc. b. 8a ma"or'a de las organizaciones son capaces de crecer " madurar% si se crean las condiciones para ello " se les capacita para ello. c. El agente de cambio establece una relación cu"o n(cleo es la a"uda a la organización. d. 8a relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma " su no dependencia respecto al agente. e. 8a relación de a"uda tiene un &uerte componente de aprendiza#e mutuo +agente " organización0. &. 8o importante no es el cambio% sino el proceso mismo de cambio. 8a organización debe ser capaz de auto administrar sus cambios% " esto lo puede aprender% con la misma a"uda del agente% a tra$3s del proceso mismo de cambio plani&icado. ?ebe aprender a cambiar cambiando. g. Generalmente% se aceptan al menos% tres grupos de ob#eti$os &undamentales en los programas de cambio1 4uperación de problemas concretos Aumento de e&ecti$idad organizati$a *e#oramiento de aspectos humanos indi$iduales +satis&acción% actitudes% etc.0 o de procesos +comunicación% con&lictos% liderazgo% etc.0 +4e puede dar una combinación de los tres tipos0. h. 8a &ase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes1 ?e&inir con claridad el sistema receptor. Irear una relación de con&ianza entre el agente " el sistema receptor. Ilari&icar eCpectati$as
mutuas. Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con in&ormación $)lida que posea la organización acerca de si misma% sobre todo la in&ormación acerca de las )reas " puntos posibles de cambios. 8a organización debe tener lo m)s claro posible que es lo que pretende lograr con el programa de cambio% " decidir libremente se alto compromiso con el mismo. +Ob#eti$os0 Acorde a los puntos anteriores% al iniciar la inter$ención del agente% lo m)s importante no es cambiar la organización% sino generar la in&ormación $)lida que se requiera% " la con&ianza mutua.
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. . ,. Iambio de la cultura1 implica una modi&icación de un estado% una condición o situación. Es una trans&ormación caracter'stica% una alteración de dimensiones o aspectos m)s o menos signi&icati$os 7. Iambio1 es el &enómeno por medio del cual el &uturo in$ade nuestras $idas% " con$iene obser$arlo atentamente desde el $enta#oso punto de $ista de los indi$iduos que $i$en% respiran " eCperimentan. . Ilima organizacional1 es la percepción indi$idual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las caracter'sticas o cualidades de su organización. . Iompetiti$idad1 es una estrategia que resulta de combinar el esp'ritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud " una aptitud. 6. Iomunicación1 elemento cla$e para el cambio de cultura " la creación " &ortalecimiento de los $alores culturales necesarios para apo"ar la estrategia organizacional% " en&rentar a un proceso de globalización " competiti$idad. U. Ion#unto de $alores " creencias esenciales1 los $alores son a&irmaciones acerca de lo que est) bien o mal de una organización. Ireencia es la percepción de las personas entre una acción " sus consecuencias. alores " creencias se concretan por medio de normas% cu"o papel es especi&icar el comportamiento esperado. /. Iontrol1 n(mero de reglas " cantidad de super$isión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Y. Iultura Acad3mica1 este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente eCpertos " tienden a quedarse dentro de la organización. 8a organización les proporciona un ambiente estable% " ellos pueden desarrollar sus acti$idades.
-. Iultura de las Bortalezas1 su preocupación es la super$i$encia para la seguridad en su puesto de traba#o. ,K. Iultura organizacional1 es el con#unto de percepciones% sentimientos% actitudes% h)bitos% creencias% $alores% tradiciones " &ormas de interacción dentro " entre los grupos eCistentes en todas las organizaciones. ,,. Iultura1 es la conducta con$encional de una sociedad% e in&lu"e en todas sus acciones a pesar de que rara $ez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. ,7. E&ecti$idad1 es una &unción de las pol'ticas " los procedimientos utilizados por una organización. ,. Esencia de la gestión de la alta gerencia1 es $isualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los es&uerzos de una organización% " lograr mo$erla al menor costo. 4in embargo% hacer esto no es &)cil% "a que se presentan impre$istos% " tantas posibilidades de limitaciones (nicas% que resulta comple#o en&rentarlas con esquemas r'gidosD pero e#ecutar el cambio con en&oques nue$os% sugiere que el cambio en alguna &orma es un &enómeno que presenta un reto sin precedentes. ,. Estructura1 puesto de traba#o estandarizado. Reglas " procedimientos debidamente &ormalizados. ,6. Benómeno persistente1 es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positi$as como negati$as. No obstante% la cultura organizati$a e$oluciona constantemente. ,U. Buturo de una organización1 es hablar de la $isión de la misma% 3sta puede ser $ista a partir de las necesidades o requerimientos &uturos de la organización% que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio " una descripción de la organización &utura deseada. ,/. Gerentes proacti$os1 son aqu3llos que se sienten comprometidos con la organización " se caracterizan por1 inspirar una $isión compartida en la organización " desplegar esa $isión en la misma% $alidando como 3sta se integra con las $isiones indi$iduales de los miembros de la empresa5 determinar los $alores empresariales. ,Y. Globalización1 es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos " desarrollar productos% generando ma"or competiti$idad en los mercados eCtran#eros e internos. ,-. =ombre organizacional1 un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones1 intelectual% a&ecti$a " social5 se
habla de organizaciones como el espacio $ital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo5 " para que este desarrollo se d3% debe ser una organización con necesidad de cambio. 7K. Hdentidad e integración1 grado en que los miembros se identi&ican con la organización como un todo m)s que con su particular grupo de traba#o o campo de eCperiencia pro&esional " en el que las unidades organizati$as son animadas a &uncionar de una manera coordinada. 7,. Hmagen integrada1 es la con&iguración de la identidad de la empresa. 8a identidad proporciona continuidad en el tiempo% coherencia a pesar de la di$ersidad% especi&icidad &rente al eCterior " permite a sus miembros identi&icarse con ella. 77. Hmportancia de conocer la cultura organizacional1 es mu" importante para1 ?etectar problemas dentro de la organización +hospitales o cualquier otro establecimiento de salud0 " luego poder o&recer solución a estos problemas. Hntegrar al personal ba#o los ob#eti$os que persigue la organización +ba#o la misión que tiene esa organización0. 7. Hn&luencia1 el personal de la organización debe sentir que tiene in&luencia para cambiar las cosas que lo rodean. 7. Hniciati$a indi$idual1 el grado de responsabilidad% libertad e independencia que tienen los indi$iduos. 76. Hnno$ación1 las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo% indicar nue$as &ormas de resol$er% " hacer lo que se debe hacer. El ni$el de inno$ación de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organización " el ni$el de in&luencia que creen tener. 7U. Hnternalización de los $alores organizacionales1 implica que el indi$iduo se identi&ica con la empresa "% es compromiso de la gerencia mantener in&ormado al colecti$o organizacional del quehacer diario% lo que la organización propone como bene&icioso% correcto o deseable. 7/. 8a cultura compartida1 no es su&iciente con que eCistan $alores " creencias a t'tulo indi$idual% deben ser $alores " creencias sostenidos por una ma"or'a de los miembros de la organización. 7Y. 8a imagen " el pensamiento del l'der1 son esenciales para darle dirección al proceso de cambio% para lograr coherencia en el equipo humano " consistencia en las decisiones% que har)n a una organización m)s competiti$a en una econom'a de mercado% donde todos deber)n tener las mismas oportunidades " los mismos riesgos. 7-. *odelo de comunicación1 el grado en el que las comunicaciones organizati$as est)n restringidas a la #erarqu'a &ormal de autoridad.
K. Norma1 aplicado a los temas de gestión% es todo lo que est) escrito " aprobado% que rige a la organización% " que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. na norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial
1. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. Iultura organizacional1 es el con#unto de $alores% creencias% comportamientos especializados en una organización Iambio de la cultura implica una modi&icación de un estado% una condición o situación. Es una trans&ormación caracter'stica% una alteración de dimensiones o aspectos m)s o menos signi&icati$os na $ez que eCiste un cambio en una organización el capital humano pasa por un proceso psicológico el cual los hace sentir con&undidos pues contaban con paradigmas di&erentes en su campo laboral. :ero una $ez que logran adaptarse al cambio el orden regresa a su mente% esto debido a que los paradigmas tienen un ciclo de $ida " una $ez que estos conclu"en llegan nue$os puntos de $ista. E8 IA*9HO ORGANHPAIHONA8 E4Z IO*:E4O :OR / EA:A41 Etapa H1 Iambio personal ,. oma de conciencia personal +despertar0 7. ?esarrollo de la $isión personal +pensar0 . oma de iniciati$a +actuar0 Etapa HH1 Asociación +cambio grupal inicial0 ,. Iontactos 7. :remura localizada . Ioalición Etapa HHH1 ?ise!o del cambio ,. isión " estrategia 7. :lan detallado Etapa H1 Gestión de apo"o pol'tico para el cambio ,. :remura superior 7. enta interna . Aprobación superior Etapa 1 Hmplementación del cambio +cambio general0 ,. :remura general 7. Iomunicación . BleCibilización . ictorias r)pidas
6. Ionsolidación " a$ance Etapa H1 A&ianzamiento ,. Hncorporación a cultura 7. E$aluación . Iierre Etapa HH1 *onitoreo ,. Iontrol contin(o 7. A#ustes
1.! CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION. :ara Gibson " colbs.% +,-Y/0 medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia% ambiente% orden " patrón de una organización o subunidad. Esto implica que los integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a los di$ersos atributos " elementos de la organización. *edir la percepción del clima signi&ica determinar el grado en que un determinado atributo organizacional es percibido " no el grado en que ese atributo percibido satis&ace o agrada. 4on continuos di&erentes que ha" que mantener en la medida de lo posible separados. ?entro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con 9runet +7KK0% se puede identi&icar tres posturas1 medida m(ltiple de los atributos organizacionales% medida percepti$a de los atributos indi$iduales " medida percepti$a de los atributos organizacionales. En relación a las medida m(ltiples de atributos organizacionales% esta considera el clima como un con#unto de caracter'sticas que describe a una organización " la distingue de otra% son relati$amente estables en el tiempo e in&lu"en en el comportamiento de los traba#adores dentro de una organización. 8as $ariables utilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo que se lle$ar'a mucho tiempo para analizarlas todas% adem)s solo estudia los comportamientos ob#eti$os tales como el ausentismo " la producti$idad% de#ando de in$estigar el comportamiento $inculado a la interpretación que el indi$iduo hace de su situación en el traba#o. Re&erente a la medida percepti$a de los atributos indi$iduales representa m)s bien una de&inición deducti$a del clima organizacional que responde a la pol3mica que $incula la percepción del clima a los $alores% actitudes u opiniones personales de los empleados " considera su grado de satis&acción. Ionsiderado al clima de esta &orma se $uel$e sinónimo de opiniones personales " el clima sentido por los empleados es m)s una &unción de sus caracter'sticas personales que de los &actores organizacionales. 8os instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios que solo miden la satis&acción de un &actor " no la percepción real del mismo. :ara e$itar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que pro&undicen el estudio% tal como entre$istas " grupo &ocal. Ion respecto a la medida percepti$a de los atributos organizacionales se tienen que1
a0 son percibidas a propósito de una organización " que b0 pueden se deducidas seg(n la &orma en la que la organización act(a con sus miembros " con la sociedad. 8as $ariables propias de la organización interact(an con la personalidad del indi$iduo para producir las percepciones. 4e puede criticar el hecho de que la ma"or parte de los in$estigadores no han especi&icado el papel que #uega el medio eCterno% la econom'a de mercado o las interacciones posibles de esas $ariables sobre las percepciones indi$iduales del clima. Ahora bien% una cuestión di&erente se plantea al se!alar algunas $ariables que pueden in&luir en el tipo de percepciones o de #uicios establecidos sobre el ambiente. Aqu' los &actores de satis&acción% moti$ación o de personalidad pueden estar presentes al tiempo que pueden ser tambi3n modi&icados posteriormente por esa percepción. Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima organizacional% pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momento en que este pasando la institución " por ende el in&ormante cla$e% sin embargo no debiera ser un moti$o de preocupación al querer medir el clima% puesto que eso signi&ica que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente indicadores negati$os. Adem)s recordemos que ninguna organización es est)tica% por lo que la misma din)mica de la organización nos lle$a a percibir distintos climas. Rodr'guez +,---0 menciona que el clima de una institución educati$a tiene cierta permanencia% a pesar de eCperimentar cambios por situaciones co"unturales. Esto signi&ica que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización% con cambios relati$amente graduales% sin embargo% una situación de con&licto no resuelto% puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparati$amente eCtenso hasta llegar a contaminar la producti$idad de la organización. Al respecto Gair'n +,--U0 argumenta que para conocer cómo &unciona una institución escolar% se requiere de in&ormación sobre cu)l es su estructura &ormal o cómo de&ine la legislación% cada una de las &unciones a desempe!ar " las competencias que corresponden a cada una de las personas que &orman parte de la misma. odos los aspectos se!alados como constitu"entes del clima +tanto los componentes ob#eti$os " reales de la organización como la percepción que de los mismos tienen el grupo en su con#unto " cada uno de sus miembros0 $an a a&ectar el &uncionamiento de la organización en cuestión. odas ellas $an a construir esa atmós&era institucional que connotar) en un sentido u otro todo el &uncionamiento de la organización. ?e acuerdo con *art'n " colbs.% +7KK71,DY0 el analizar " diagnosticar el clima organizacional posibilita1 [ “E$aluar las &uentes de con&licto de estr3s o de insatis&acción que contribu"en al desarrollo de actitudes negati$as &rente a la organización. [ ?ise!ar un proceso de inter$ención% presentando una especial atención a aquellos elementos problem)ticos que requieren un
tratamiento espec'&ico.” ?e acuerdo con el modelo o de&inición del clima por parte de Gair'n +,--U17-0 se pueden tomar las siguientes acciones para me#orar las organizaciones1 “a0 :ueden ser la estructura% los recursos " condiciones materiales o el estilo de &uncionamiento de la organización. :uede ser las percepciones que los miembros de la organización tienen sobre los di$ersos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideración t'tulo indi$idual o como $isión compartida entre el con#unto de los miembros de la organización.” :or lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el 3Cito de las organizaciones es una eCigencia para todos los integrantes de la misma " de una manera especial para sus principales responsables. 4e debe considerar que la estructura organizacional es una materia bruta que ha" que ir moldeando d'a a d'a. En el caso de las instituciones &ormati$as% la decisi$a importancia de esta $ariable $iene dada porque% al condicionar el &uncionamiento de la organización% el clima escolar mediatiza tambi3n la clase de resultados acad3micos " sociales obtenidos por los alumnos. V adem)s% el propio clima constitu"e parte de los aprendiza#es que los alumnos adquieren1 suele hablarse% por eso% del clima como parte del “curr'culo oculto” que los centros escolares imparten a sus alumnos +Gair'n% ,--U0. El clima organizacional a&ecta el grado de compromiso e identi&icación de los miembros de la organización con 3sta. na organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un ni$el signi&icati$o de identi&icación de sus miembros% en tanto una organización cu"o clima es de&iciente no podr) esperar un alto grado de identi&icación. 8as organizaciones que se que#an porque sus traba#adores “no tienen la camiseta puesta” normalmente tienen un ba#o clima organizacional. El clima de una organización es a&ectado por di&erentes $ariables estructurales% tales como estilo de dirección% pol'ticas " planes de gestión% sistemas de contratación " despido% entre otros. Estas $ariables a su $ez pueden ser tambi3n a&ectadas por el clima. :or e#emplo un estilo de gestión mu" burocr)tico " autoritario% con eCceso de control " &alta de con&ianza en los subordinados puede lle$ar a un clima laboral tenso% de descon&ianza " con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados% lo que conducir) a un re&uerzo de estilo controlador% autoritario " descon&iado de la #erarqu'a burocr)tica de la organización. 8as promesas que se realicen al personal de una institución acerca de me#oramientos de las remuneraciones% de las condiciones &'sicas% relaciones laborales% pro$ocan me#or'a moment)nea en el clima laboral. ?e no cumplirse estas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial% "a que no se cumplieron las necesidades. En este caso se produce &rustraciones% descon&ianza " una actitud de desesperanzada " altamente negati$a hacia la organización. ?e acuerdo con QordiD9loom% +citado por Gair'n% ,--U1,U0 sintetiza los aspectos positi$os que conlle$a a un buen clima1
[ “Iolegialidad% entendida como el grado en que los pro&esores se muestran amistosos% se apo"an " con&'an unos en otros " mantienen un alto grado de cohesión " esp'ritu. [ ?esarrollo personal " pro&esional. [ Apo"o a la dirección% que a su $ez% apo"a " mantiene eCpectati$as. [ Ilaridad en la de&inición " comunicación de estrategia% procedimientos " responsabilidad. [ 4istemas de recompensas% re&erido al grado de equidad en la distribución de bene&icios " oportunidades para el desarrollo. [ oma de decisiones% desde una autonom'a personal reconocida " asumida. [ Ionsensos sobre los ob#eti$os de la organización. [ Orientación a la tarea% re&le#ada en la plani&icación% procesos " resultados. [ IonteCto &'sico acorde con las necesidades personales. [ Apertura a la inno$ación que traiga consigo una constante actualización " me#ora de la organización.” Es pertinente mencionar que para e$aluar el clima organizacional% no es necesario interrogar a todos los elementos de una institución. 8a encuesta puede ser $)lida si se toma una muestra representati$a del grupo% por lo que el clima de cada departamento o unidad que compone la organización ser'a equi$alente al clima total.
U"#$%$ II D#&'() )*+%"#,%-#)"%. 2.1 L% O*+%"#,%-#/" C)0) U" S#&'0% E&*%+#-) D'"*) D' U"% E0*'&% 8a organización como un sistema estrat3gico dentro de una empresa. Ruiz +7K,70 nos a porta que1 8as organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas " reconstruidas para lograr ob#eti$os espec'&icos. 8as organizaciones como parte de una sociedad ma"or " constituida de partes menores% son $istas como sistemas. ?ichos sistemas son comple#os de elementos colocados en interacción% produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. ECisten dos tipos de sistemas1 4istema abierto1 elementos din)micamente relacionados% en interacción que desarrollan una acti$idad para lograr un ob#eti$o o propósito% operando con datos% energ'a% materia% unidos al ambiente que rodea el sistema " para suministrar in&ormación% energ'a% materia. 4istema cerrado1 ienen pocas entradas " salidas en relación con el ambiente eCterno% que son bien conocidas " guardan entre s' una razón de causa " e&ecto. •
•
?e acuerdo con 9ueno +,--/0 nos indica que1 oda empresa es una organizaciones un sistema abierto en el que se persiguen ob#eti$os a tra$3s de un plan com(n% constituido por cinco elementos1 sistema de dirección%
sistema humano% sistema t3cnico% sistema cultural " sistema pol'tico% todos ellos rodeados por su ambiente. \ast +,--0 nos menciona que1 8as organizaciones est)n con&ormadas por subsistemas que son1 subsistema de ob#eti$os " $alores t3cnicos% psicosocial " estructural% unidos por el sistema directi$o% todos mo$idos por un entorno% con&ormando a la empresa como organización impulsada por &lu#os de entrada " salidas% "a sean de in&ormación materiales o energ'a
2.2 C)"-') $' $#&'() )*+%"#,%-#)"%. El ?ise!o Organizacional tiene dos signi&icados mu" di&erentes. En un sentido literal se re&iere a la construcción de la organización en su entorno " en otro sentido% se re&iere al dise!o en sentido meta&órico% como la estructura que desarrollan las organizaciones. As'% ?ise!o Organizacional ser) para nosotros la creación de &unciones% procesos " relaciones &ormales en una organización5 eCtremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de &actores como el medio ambiente% el comportamiento de los seres humanos dentro " alrededor de la organización%... 4e trata por tanto de un )rea en la que la interdisciplinariedad es una perspecti$a central. 4e basa en la gestión% organización " dise!o. En esencia% puede ser considerado como un campo especial dentro de los estudios de organización " gestión del cambio +de personas0 aplicado al dise!o. Esta perspecti$a sobre la dise!o de la organización se desarrolla en el espacio de la organización. :or otro lado% el dise!o organizacional tambi3n puede ser a&rontado como una met)&ora que proporciona el marco a tra$3s del cual una organización aspira a alcanzar sus ob#eti$os &undamentales. :roporciona la in&raestructura en la que los procesos de negocio se implementan " se asegura de que las cualidades &undamentales de la organización se realizan a tra$3s de los procesos desplegados dentro de la organización. ?e esta manera% las organizaciones tienen por ob#eto maCimizar constantemente sus cualidades &undamentales en los ser$icios que o&recen a sus clientes.
2.3 M)$')& M'-"#-)& O*+"#-)& $' D#&'() O*+%"#,%-#)"% El &uncionamiento de las organizaciones se puede eCplicar a partir de modelos b)sicos. Estos modelos &ueron propuestos por 9urns " 4tal>er en ,-U,% a partir de la obser$ación de que la empresa estaba in&luida por el entorno " que dependiendo de esto ser'a una organización u otra. 4on dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización. En ambientes m)s estables se ha
obser$ado que la organización con estructura mec)nica se adapta me#or. Esto se debe a que se concibe la organización como una m)quina con todas las piezas per&ectamente enca#adas% est) todo pre$isto " se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales% sino como piezas de la organización. 4e trata de una organización &ormal basada en autoridad " el control de las acti$idades. ?e la misma manera% obser$aron que en entornos cambiantes% las empresas que me#or &uncionaban eran las que ten'an una estructura org)nica. 4e considera la estructura &ormal solo como una parte de la organización% da importancia a las relaciones in&ormales. 8os directi$os tienden a consultar las decisiones con los subordinados en $ez de dar la orden. Es una estructura de organización abierta% &leCible% e$oluti$a " que se adapta a los cambios del eCterior. Esta estructura en entonos m)s estables puede plantear con&lictos por la inde&inición de papeles entre directi$os " subordinados.
M'-"#-% 8a organización &unciona como una m)quina " eCisten &unciones detalladas " precisas. 8as personas e#ecutan acti$idades seg(n unas normas. 4e trata de personas especializadas en &unciones determinadas " se dedican solo a ello. 8as relaciones entre personas se dan en relación a los cargos " son solo relaciones de traba#o% pro&esionales. 4e trata de in&ormación m)s &ormal que in&ormal. odo est) pre$isto% ha" una moti$ación &undamentalmente económica. Organización con sentido de bastante control. 4istema #er)rquico que se caracteriza por sistemas de decisión. 4tal>er m)s o menos estudió hasta qu3 punto el entorno a&ecta la estructura de la organización " planteó un modelo para eCpresar que se mue$en en empresas mu" estables con pocos cambios o que puedan ser pre$isibles. En un entorno de poco ambiente tendr'amos soluciones para cada cambio. Wendr'an sentido estas empresasX W@u3 perturbar'a este entornoX n riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los ob#eti$os dados. Riesgo de inmo$ilismo. 4er'a que se diese una situación que no estu$iese pre$ista% " Wcómo responder a estoX% es imposible tener una solución para todo " al no saber qu3 hacer se paralizar'a la acti$idad.
O*+"#-) Entornos mu" cambiantes% los cambios se producen con &recuencia " el entorno es mu" poco predecible. Establece una estructura m)s in&ormal m)s que &ormal% la participación de las personas es importante% no ha" una #erarqu'a estricta% priman las comunicaciones in&ormales. 4e les concede autonom'a a las personas en la realización de su traba#o% se con&'a en ellos. En este tipo de organización se hace especial 3n&asis en la comunicación% es bastante &luida. 4e busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organización *as que impartirle ramas% se le
consulta " despu3s se dialoga. 4e comparte el poder. Es una organización &leCible. Bunciona una red de comunicaciones. Esta ser'a aplicable para un entorno poco estable " habilitado a situaciones cambiantes Wdónde est) el riesgo aqu'X W?ónde podr'a &allarX 4i cada uno puede opinar en cierta medida habr'a problemas a la hora de decidir los ob#eti$os. :ueden surgir con&lictos por con&iar en las personas por inde&inición% por &alta de claridad de qu3 es responsabilidad de una persona% de cu)l de un superior% qu3 es lo que realmente tengo que realizar porque quiz)s eso no es tarea m'a. 8os dos modelos son abstracciones porque no ha" ninguna organización puramente mec)nica ni org)nica al ,KK. 4on% dos eCtremos.
2.4 T')*%& $' $#&'() $' -)"#"+'"-#%. 8a palabra contingencia signi&ica1 algo incierto o e$entual. @ue bien puede suceder o no% se re&iere a una proposición cu"a $erdad o &alsedad solamente puede conocerse por la eCperiencia o por la e$idencia " no por la razón.
P%"##-%-#/" $' -)"#"+'"-#% Es me#or plani&icar cuando toda$'a no es necesario% los responsables de la plani&icación deben e$aluar constantemente los planes creados " deber)n pensar en otras situaciones que se pudieran producir% un plan de contingencias no debe quedar est)tico de lo contrario ser'a obsoleto% debe ser un documento $i$o% actualiz)ndose% corrigi3ndose " me#or)ndose% toda plani&icación de contingencia debe establecer ob#eti$os estrat3gicos as' como un plan de acción para alcanzarlos.D la plani&icación " la contingencia implica traba#ar con hipótesis " desarrollar en lo que se $a a basar dicha plana se conoce el punto de partida " se basar) en la e$olución de las necesidades " recursos% este debe ser eChausti$o pero sin entrar en demasiados detalles. C)"#"+'"-#% -)0) -)"*) Iuando una empresa escoge su producto o ser$icios " escoge tambi3n su mercado para colocarlos% est) de&iniendo su ambiente de tarea% donde una organización establece su dominio o por lo menos busca establecerlo% el dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas% una empresa se dice que tiene poder cuando sus decisiones a&ectan las decisiones de los pro$eedores de entradas o consumidores de salida% todo lo que ocurre en el ambiente general a&ecta directa o indirectamente a todas las organizaciones % el ambiente general est) constituido por un con#unto de condiciones seme#antes para todas las organizaciones " las principales son1
a0.D Iondiciones ecnológicas. b0.D Iondiciones 8egales. c0.D Iondiciones :ol'ticas. d0.D Iondiciones Económicas. e0.D Iondiciones demogr)&icas. &0.D Iondiciones Ecológicas. g0.D Iondiciones Iulturales.
1.3 DIMENSIONES DEL DISE8O ORGANIZACIONAL. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma &orma en que la personalidad " rasgos &'sicos lo que hace la gente. 8as dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos1 Estructurales " IonteCtuales.
D#0'"&#)"'& E&*9-9*%'&. 8as dimensiones estructurales describen las caracter'sticas internas de una organización. Ellas establecen las bases para medir " comparar a las organizaciones. D#0'"&#)"'& E&*9-9*%'&. ,. Bormalización representa la cantidad de documentación escrita en la organización 7. Especialización es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdi$ididas en &unciones separadas. . Estandarización. Es la eCtensión en la cual acti$idades con traba#os similares son desarrolladas de una manera uni&orme. . Qerarqu'a de autoridad ?escribe qui3n reporta a qui3n " el tramo de control de cada administrador 6. Iomple#idad se re&iere al n(mero de acti$idades o subsistemas dentro de la organización. U. Ientralización se re&iere al ni$el #er)rquico que tiene una autoridad para tomar una decisión /. :ro&esionalismo Es el ni$el &ormal de educación " entrenamiento de empleados. Y. Razones de personal 4e re&iere a la designación de personas a $arias &unciones " departamentos.
D#0'"&#)"'& -)"':9%'&. 8as dimensiones conteCtuales representan un con#unto de elementos en la que "acen las estructuras " los procesos de traba#o ?imensiones IonteCtuales. ,. ama!o es la magnitud de la organización representada por el n(mero de empleados. 7. ecnolog'a organizacional es la naturaleza del subsistema de producción% e inclu"e las acciones " t3cnicas usadas para cambiar las entradas de la organización en salidas. . El ambiente eCterno inclu"e los elementos &uera de los l'mites de la organización. . 8a estrategia " ob#eti$os de la organización de&inen el propósito " t3cnicas competiti$as que las di&erencian de otras organizaciones similares. 6. 8a cultura de la organización es el &undamento de un con#unto de $alores cla$es% creencias% entendimientos " normas que comparten los empleados. 8as trece dimensiones conteCtuales " estructurales se!aladas anteriormente son interdependientes. 2.6 RELACI;N ENTRE EL DISE8O ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL YFISCAL DE UNA EMPRESA 8a norma legal o le" es toda disposición normati$a emanada de un cuerpo legislati$o estatal. 8as le"es son generales " obligatorias " tiene sanción en caso de que no sean cumplidas. Al crear una empresa o negocio% es necesario que lo constitu"amos legalmente% ello nos permitir) que nuestra empresa sea legalmente reconocido% que est3 su#eto a cr3ditos% que podamos emitir comprobantes de pago% " que podamos producir% comercializar " promocionar nuestros productos o ser$icios con autoridad " sin restricciones. El derecho &iscal o derecho tributario es la rama del derecho p(blico que se encarga de regular las normas #ur'dicas que permiten al Estado e#ercer su poder tributario. 8as acti$idades estatales se &inancian mediante los aportes obligatorios +impuestos0 de los ciudadanos% que permiten sol$entar el gasto p(blico. Esta disciplina del derecho se dedica a estudiar las normati$as $inculadas a este proceso .8a relación tributaria se #usti&ica en la necesidad del Estado de obtener &ondos para &inanciar sus acti$idades% las cuales siempre deben buscar el bien com(n. :or lo tanto% al pagar los impuestos% las personas " empresas est)n contribu"endo al desarrollo de la sociedad "% por lo tanto% a su propio desarrollo. En su aspecto m)s general% el derecho &iscal debe atender a dos cuestiones1 el Estado sólo puede eCigir el pago de tributos cuando est) autorizado por las le"es5 el ciudadano sólo est) obligado a pagar aquellos impuestos &i#ados por la le". 8o que hace esta &igura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo razonable para reorganizarse de &orma ordenada. El principal pilar sobre el que se sostiene esta 8e" es que es de inter3s p(blico conser$ar las empresas " e$itar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo la $iabilidad de las mismas " de las dem)s con las que mantenga una relación de negocios.
I"	-#)"'& <9' *'+9%" %&'-)& '+%'&= 4ec. ?e traba#o " pre$isión social. 4ec. ?e Econom'a 4ec. ?e Ecolog'a 4e. ?e 4alud 4ec. ?e Iomercio 4ec. ?e Relaciones ECteriores. :ROBEIO " IONA4HNRA Iualquier organización que pretenda iniciar una operación debe de tener acti$idades licitas. ?elegar &unciones " acti$idades con base en la legalidad " Admon. Bis
2.7 R'%-#/" '"*' $#&'() )*+%"#,%-#)"% ' %0%() +#*) $' % '0*'&%.
:roceso de dise!o organizacional :roceso de dise!o siempre se en&renta con el desa&'o de crear organización sua$e " con&iable que se a#usta a los ob#eti$os " resultados del establecimiento. En segundo lugar% a $eces desean conseguir bu"D in a tra$3s hacia &uera de la organización hasta que bruscamente la operación " ser$icio para desear. Organizaciones ma"or'a de las $eces no cambian con los cambios a su alrededor con el &in de reunirse con la demanda necesaria que el mercado quiere " para eliminar todos los obst)culos en la toma de decisiones. Estos son algunos de los obst)culos que impiden el crecimiento de cualquier organización. :or lo tanto% el dise!o es el acto de inno$adoras cosas nue$as5 ponerlos en pr)ctica con el &in de reunirse con lo que est) de moda. Estos cambios deben seguir mercado demandas en cada punto en el tiempo para que la organización permanezca en el negocio. Estos procesos se hacen m)s &)ciles con las estructuras organizati$as m)s simples que dan a los miembros de la organización un sentido de responsabilidad " autoridad superior. E&*9-9*% $' '<9#)
8a estructura de equipo es el dise!o donde se hace la organización de equipos% " cada equipo traba#a en el ob#eti$o com(n. Iomo organización este hecho de
grupos para realizar las &unciones de una empresa% deben realizar equipos as' como ellos son considerados responsables de la actuación. En la organización del equipo estructurado $er) que no es cualquier cadena de mando o #erarqu'a. As'% los equipos &uncionan de una manera que desean " &igura el m3todo e&icaz " e&iciente para realizar las tareas. 8os equipos tambi3n est)n dado poder para ser mu" inno$adores que quieren.
U"#$%$'& %9/")0%& #"'*"%& Generalmente las grandes organizaciones han adoptado a este tipo de la estructura. 8a organización est) compuesta realmente independientes unidades descentralizadas% todos con sus productos% clientes% competidores as' como las metas de ganancias. Adem)s% no es cualquier asignación de recursos " control centralizada.
2. R'%-#/" '"*' ' %0>#'"' ' $#&'() )*+%"#,%-#)"%. :roceso de dise!o puede ser precisado de muchas maneras. Qe&es de la organización pueden empezar el proceso de cambio utilizando el m3todo del modelo de la Ion&erencia. Este proceso implica cada miembro para participar en el an)lisis% dise!o " terminación del proceso. na cosa buena con este m3todo de proceso de dise!o es que todos los miembros de la organización se dan sentido de responsabilidad% como son todos los in$olucrados en los cambios del proceso de dise!o. Adem)s% dado que muchas personas est)n in$olucradas% problemas &)cilmente son se!alados " soluciones se deri$an al instante sin que se eCtienda el proceso de dise!o durante un tiempo prolongado. *ediante este m3todo% cambios del proceso de dise!o son atendidos en un plazo mu" corto de tiempo. Otro m3todo que puede ser utilizado se conoce como equipo de dise!o de la base. En este m3todo espec'&icos eCpertos son seleccionados por las cabezas para redise!ar% analizar% desarrollar " lle$ar a t3rmino el proceso de dise!o de la organización. 8os dise!os organizacionales generalmente caen en dos categor'as% lo tradicional " lo contempor)neo. 8os dise!os tradicionales &orman parte de la estructura simple% la estructura &uncional < estructura di$isional. Vo se de&inen < discutir cada dise!o para darle la completa comprensión de un concepto de dise!o organizacional. =a" algunos equipos que podr'an tener el l'der del grupo que estar) a cargo del grupo.
2.! R'%-#/" '"*' % '&*9-9*%? % -99*% ' -#0% )*+%"#,%-#)"% -)" % '&*%'+#% $' 9"% '0*'&%.
8a cultura organizacional es un con#unto de suposiciones% creencias% $alores u normas que comparten sus miembros. Adem)s% crea el ambiente humano en que los empleados realizan su traba#o. ?e esta &orma% una cultura puede eCistir en una organización entera o bien re&erirse al ambiente de una di$isión% &ilial% planta o departamento. El Ilima no se $e ni se toca% pero tiene una eCistencia real que a&ecta todo lo que sucede dentro de la organización " a su $ez el clima se $e a&ectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. na organización tiende a atraer " conser$ar a las personas que se adaptan a su clima% de modo que sus patrones se perpet(en. 8a cultura organizacional es un con#unto de suposiciones% creencias% $alores u normas que comparten sus miembros. Adem)s% crea el ambiente humano en que los empleados realizan su traba#o. ?e esta &orma% una cultura puede eCistir en una organización entera o bien re&erirse al ambiente de una di$isión% &ilial% planta o departamento. El Ilima no se $e ni se toca% pero tiene una eCistencia real que a&ecta todo lo que sucede dentro de la organización " a su $ez el clima se $e a&ectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. na organización tiende a atraer " conser$ar a las personas que se adaptan a su clima% de modo que sus patrones se perpet(en.
2.1@ S#&'0%& $' )*+%"#,%-#/". 9)sicamente% una organización es una colección de piezas incluidas para lograr un ob#eti$o general. En t3rminos simples% un sistema de gente se llama como una organización. 4istemas cuentan con procesos de entrada% resultados " productos #unto con la constante retroalimentación entre estas di&erentes partes. na organización es una de las di&erentes partes. Iada parte puede in&luir en la manera de otras partes " $ice $ersa. Iuando todas las piezas se unen% decidir)n cómo e&ecti$amente el sistema &unciona. Este es un desa&'o principal al pensamiento de gestión habitual.
eor'a de sistemas ha tra'do una nue$a percepción para administradores " alta dirección entender patrones " acciones en sus organizaciones. En la organización tradicional% los administradores mane#ar sólo una parte " se centraron en. 8uego se mudaron a concentrado a otra parte% una $ez que terminó la primera parte. 8a di&icultad es que una organización podr'a% por e#emplo% tienen otros departamentos que &uncionan bien por s' mismos pero no incorporar o comuna bien #untos. El e&ecto &ue% la Organización su&rió en su con#unto. En la organización tradicional% hemos $isto que cada parte es administrado en sus di&erentes piezas +log'stica% mar>eting% $entas% ser$icio% producción% etc.0. Iontrolando de esta manera siempre causar) 49O:H*HPAIHON. 4ólo alterando el sistema soluciona el problema. En sentido real% los sistemas de en&atizan que todo est) $inculado a otros. odos los otros departamentos o piezas son &recuentemente sensibles a copiar los procesos " las empresas en t3rminos de &lu#os " $otos. ?a 3n&asis a cualquier empleado determinado o unidad es parte de una entidad bien hecha " que al &inal son aceptables por la salida que producen esas entidades operacionales como uno. E&ecti$amente% ligeramente " proacti$amente asentarse en " traba#ar hasta se deben administrar las demandas de una atmós&era r)pidamente di&erentes% todos los componentes del sistema como insumos% procesos% salidas " retroalimentación. na $ez en una organización si estos sistemas est3n en su lugar% a continuación% podemos encontrarlos mu" (til cuando ha" un con&licto
[email protected] L"'% 9"-#)"%. En 3sta se combinan los tipos de organización lineal " &uncional% apro$echando las $enta#as " e$itando las des$enta#as inherentes a cada una% conser$)ndose de la &uncional la especialización de cada acti$idad en una &unción% " de la lineal la autoridad " responsabilidad que se transmite a tra$3s de un sólo #e&e por cada &unción en especial. Organización Buncional o de a"lor Ionsiste en di$idir el traba#o " establecer la especialización de manera que cada
hombre% desde el gerente hasta el obrero% e#ecuten el menor n(mero posible de &unciones. V'"%%&= ,. *a"or especialización. 7. 4e obtiene la m)s alta e&iciencia de la persona. . 8a di$isión del traba#o es planeada " no incidental. . El traba#o manual se separa del traba#o intelectual. 6. ?isminu"e la presión sobre un sólo #e&e por el n(mero de especialistas con que cuenta la organización. D'&'"%%&= ,. ?i&icultad de localizar " &i#ar la responsabilidad% lo que a&ecta seriamente la disciplina " moral de los traba#adores por contradicción aparente o real de las ordenes. 7. 4e $iola el principio de la unidad de mando% lo que origina con&usión " con&lictos. . 8a no clara de&inición de la autoridad da lugar a rozamientos entre #e&es. Organización 8ineoD &uncional Es una combinación de Organización 8ineal " Buncional LINEAL1 la responsabilidad " autoridad se transmite a tra$3s de un sólo #e&e para cada &unción especial. FUNCIONAL= 8a especialización de cada acti$idad en una &unción% es m)s aplicable en las empresas. En 3sta se combinan los tipos de organización lineal " &uncional% apro$echando las $enta#as " e$itando las des$enta#as inherentes a cada una% conser$)ndose de la &uncional la especialización de cada acti$idad en una &unción% " de la lineal la autoridad " responsabilidad que se transmite a tra$3s de un sólo #e&e por cada &unción en especial.
[email protected] S%. 8a organización sta&& surge como consecuencia de las grandes empresas " del a$ance de la tecnolog'a% lo que origina la necesidad de contar con a"uda en el mane#o de detalles% " de contar con especialistas capaces de proporcionar in&ormación eCperta " de asesor'a a los departamentos de l'nea. Este tipo de organización no dis&ruta de autoridad de l'nea o poder para imponer sus decisiones :or lo general este tipo de organización no se da por s' sola% sino que eCiste combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados "% por lo
general% en empresas de mediana " gran magnitud. enta#as1 a0 8ogra que los conocimientos eCpertos in&lu"an sobre la manera de resol$er los problemas de dirección. b0 =ace posible el principio de la responsabilidad " la autoridad indi$isible% " al mismo tiempo permite la especialización del sta&&. ?es$enta#as1 a0 4i los deberes " responsabilidades de la asesor'a no se delimitan claramente por medio de cuadros " manuales% puede producirse una con&usión considerable en toda la organización. b0 :uede ser ine&icaz por &alta de autoridad para realizar sus &unciones% o por &alta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. c0 :ueden eCistir rozamientos con los departamentos de la organización lineal
[email protected] M%*#-#%. Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes &uncionales como gerentes de pro"ecto para gerenciar a los mismos recursos% de &orma que si eCisten N pro"ectos en curso en la organización% eCisten N gerentes de pro"ecto que coordinan N equipos compuestos por recursos pro$enientes de las )reas &uncionales. El resto de los recursos permanece en su )rea &uncional de la organización% ba#o la coordinación del gerente &uncional. Al armar un equipo de pro"ecto eCiste un proceso de negociación entre el gerente del pro"ecto " los gerentes &uncionales para asignar los recursos al pro"ecto. na $ez que estos recursos &ueron asignados al pro"ecto% generalmente reportan al gerente del pro"ecto durante el per'odo del pro"ecto% " de#an de reportar a su gerente &uncional. El grado de independencia de los gerentes de pro"ecto con respecto a los gerentes &uncionales determina si estamos hablando de una organización matricial &uerte o d3bil. Buerte1 si los gerentes de pro"ecto tiene libertad total de decisión con respecto al uso del tiempo de los recursos del pro"ecto. ?3bil1 si los gerentes &uncionales tienen m)s peso en ese tipo de decisiones.
V'"%%& • •
*)s &acilidad para armar un Equipo de :ro"ecto. BleCibilidad de elegir recursos m)s idóneos para el pro"ecto.
•
• •
•
8os pro"ectos se trans&orman en algo est)ndar en la organización " de#an de ser una eCcepción. Bomenta la promoción de Equipos *ultidisciplinarios. Irea una tra"ectoria de carrera de Administración de :ro"ectos de&inida " reconocida dentro de la organización. Bomenta la pro acti$idad en Administración de :ro"ectos cuando se implementa un pro"ecto con pro$eedores eCternos.
D'&'"%%& •
•
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8os miembros de los Equipos de :ro"ecto tienen dos #e&es durante el pro"ecto. ECiste un proceso de negociación entre el Gerente de :ro"ecto " los ?irectores de Zrea para la asignación de recursos al pro"ecto. ?ebe eCistir ante cada pro"ecto un proceso de Ionstrucción de Equipos% sin el cual el pro"ecto no puede comenzar.
[email protected] D##&#)"%. Esto generalmente se aplica cuando los administradores no pueden determinar todo lo que est) sucediendo en la empresa debido a que probablemente la empresa es grande. :or lo tanto% con el &in de cubrir todas las ramas% productos " acti$idades de la empresa% las partes de la empresa ahora es compartida en departamentos. Esto se denomina estructura di$isional. Iuando esto se hace% la gente se coloca sobre cada departamento como #e&es de departamentos. Ahora gestionar sus respecti$os departamentos " posteriormente in&ormar a sus superiores. =aciendo esto% todas las acti$idades " salida en la empresa $a ser bien atendidos. Esto por otra parte tambi3n &acilita el traba#o como el traba#o ahora se di$ersi&ica a cada departamento. ambi3n es m)s &)cil para cada departamento a eCperimentar cambios positi$os "a que son m)s peque!os para administrar. Estructuración di$isional de una organización siempre conduce al desarrollo de dicha organización como generalmente ha" competencia entre los departamentos. E#emplo de este tipo de estructura organizacional se encuentra en instituciones de educación superior.
[email protected] P)* -)0#&. El empleo de los comit3s es una de las t3cnicas que con m)s amplia " progresi$a eCtensión se usa ho" en la organización% pese a todas las ob#eciones que suelen opon3rseles. El comit3 es un con#unto de personas que se re(nen para deliberar% decidir o e#ecutar en com(n " en &orma coordinada% alg(n acto o &unción.
8os comit3s pueden clasi&icarse en tres clases principales1
C)0#& -)"&9#)&1 su misión es discutir alg(n asunto% con el &in principal de aportar puntos de $ista a quien habr) de decidir o de e#ecutar% pero sin que el comit3 tenga &acultades% ni para decidir% ni para e#ecutar1 su dictamen puede ser utilizado o no% por la persona a quien corresponden las &acultades para decidir " e#ecutar. C)0#& $'-#&)*#)&= tienen como &inalidad limitar la autoridad de alg(n &uncionario% al eCigirse que. En determinado tipo de acti$idades% se requiera la ma"or'a de los $otos de los integrantes del comit3% para que un asunto se considere resuelto. C)0#& ''-9#)&= son los que se integran para impulsar " cuidar de que se lle$e a cabo alguna &unción. En razón del tipo de &unción que realizan los comit3s se pueden di$idir adem)s% en lineales o sta&&. :ueden ser tambi3n &ormales o in&ormales% permanentes o transitorios. 4us &ines 8os comit3s suelen emplearse para alguno de los siguientes &ines% principalmente1 a0 Iontar con un grupo que a"ude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión. b0 8imitar la autoridad. c0 Representar los intereses de los di$ersos grupos de una institución. d0 Ioordinar me#or planes " pol'ticas. e0 ransmitir in&ormación. &0 Ionsolidar la autoridad. g0 *oti$ar a los &uncionarios in&eriores a la ma"or participación en las tareas administrati$as% etc. 8os comit3s como e#ecutores suelen ser poco recomendables1 de ordinario con$iene responsabilizar de la e#ecución de las decisiones del mismo comit3 a uno o $arios &uncionarios concretos. ECisten dos comit3s b)sicos% estos comit3s son1 a0 El de pol'ticas de operación " b0 El comit3 &inanciero. Estos comit3s% en los que toman parte todos los gerentes operacionales% se encuentran inclusi$e por encima del presidente de la empresa.
[email protected] P)* '<9#)& $' *%>%).
:or equipo de traba#o 8a constitución del equipo de traba#o es la acti$idad m)s delicada con la que se en&renta un ?irector de :ro"ecto% " en la que m)s debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada% " est) compuesto en su ma"or parte por personas sobre las que no tiene poder #er)rquico% pro$enientes de di$ersos departamentos o especialidades% " que ha de &uncionar como un todo armónico " ser capaz de conseguir los resultados esperados que% por de&inición% son comple#os% inusuales " arriesgados. 8os propios empleados destacados a un pro"ecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio% por creer que en el pro"ecto $an a tener que traba#ar m)s intensamente o por la incertidumbre sobre cu)l ser) su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello eCige un es&uerzo por parte de toda la organización% que requiere una mentalidad abierta " din)mica para aceptar el sentido de mo$ilidad transitoria que caracteriza a los :ro"ectos.
V'"%%&= F ?onde se pri$ilegian las personas a la tarea " los resultados. F 4us conductores e integrantes est)n m)s preocupados " ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras $ariables. F El inter3s del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. F El inter3s de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.
D'&'"%%&= F 4on equipos pobres en t3rminos de enriquecer la producti$idad " me#orar los resultados% si miramos sus resultados son comparables a los de un traba#o hecho indi$idualmente. F 8a re$isión permanente de estos equipos obstaculiza a $eces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados " de tener en cuenta a las personas. F El pri$ilegio de los resultados sobre las personas " las tareas puede hacer que a $eces el equipo logre ele$ados est)ndares de producti$idad% pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha producti$idad muchas $eces se sacri&ica calidad% por lo que sus resultados resultan e&'meros.
[email protected] V#*9%. 8os sistemas de organización $irtual surgieron a partir de la globalización " los cambios tecnológicos% con la globalización cualquier parte del mundo es un mercado de negocios. Es por ello que el comercio internacional ha crecido de manera eCponencial lo cual ha obligado a las empresas a adoptar nue$os m3todos " herramientas de transacciones entre las cuales se puede mencionar el internet% la tele$isión% las unidades mó$iles% etc. 8a principal caracter'stica de este tipo de organizaciones es que pueden realizar sus operaciones en cualquier parte del
mundo sin tener un lugar espec'&ico pues al usar el internet como herramienta principal sus empleados pueden estar ubicados en di&erentes estados del pa's realizando sus $entas o transacciones. :roceso de integración. 8a organización $irtual suele combinar muchas otras tecnolog'as m)s comple#as. 8os sistemas inter organizacionales +4HO0 permiten combinar transacciones entre organizaciones% lo que las hace m)s e&icientes " responsables. El comercio electrónico o&rece la posibilidad de $ender " comprar productos e in&ormación por medio de l'neas tele&ónicas% redes de computadoras " otros recursos electrónicos. 8as eCtranets o&recen acceso limitado a una organización a grupos u otras organizaciones% eCternas. El group;are permite enlazar equipos de traba#o dispersos% pros &acilita el intercambio% e&icaz " preciso de ideas% $uel$e m)s e&ecti$os los procesos " hace posible la realización de tareas paralelas. El group;are tambi3n a"uda a que los integrantes de los equipos aprendan de la eCperiencia de los otros% el so&t;are proporciona un con#unto com(n de in&ormación. 8as intranets son redes protegidas que se basan en Hnternet " que relacionan a los empleados mediante inter&aces comunes cu"os hiper$'nculos se asocian con documentos% mensa#es " recursos de in&ormación de multimedia.
2.1@. P)* *'$'&.
Es una organización aprendiente integrada por unidades organizati$as &leCibles que se coordinan a tra$3s de la discusión o de la adaptación mutua. Asimilan sobretodo la tecnolog'a de Hnternet% Hn&orm)tica " elecomunicación +que englobamos en el t3rmino Hn&otecnolog'a0% lo que permite generar potentes e&ectos de red " por tanto% no sólo una Hntranet o Red Hnterna% sino tambi3n una red de redes% robusta " estable% en la que se in$olucran muchas empresas $ertical " horizontalmente% interna " eCternamente. 9uscan la e&iciencia por la reducción de los costos% el control por la adquisición de mucha in&ormación +e$itando as' situaciones de inseguridad0% la potenciación de la creati$idad e inno$ación% " la estabilidad. 8o que con&iere gran &leCibilidad " capacidad de cambio para adaptarse al entorno.
U"#$%$ III P*)-'&)& %'*")& $' *')*+%"#,%-#/" A$0#"#&*%#%. 3.1 E0)'*0'". Es un proceso estrat3gico que busca una relación de socios entre la organización " su gente% aumentar la con&ianza responsabilidad autoridad " compromiso para ser$ir me#or al cliente. W@u3 es un equipo con empo;ermentX 4on grupos de traba#o con empleados responsables de un producto% ser$icio que comparten el liderazgo colaboran en el me#oramiento del proceso del traba#o planean " toman decisiones relacionadas con el m3todo de traba#o.
Iaracter'sticas de equipos con empo;erment1 ,. 7.
4e comparten el liderazgo " las tareas administrati$as 8os miembros tienen &acultad para e$aluar " me#orar la calidad del desempe!o " el proceso de in&ormación.
.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
.
4on comprometidos &leCibles " creati$os.
6.
Ioordinan e intercambian con otros equipos " organizaciones.
U.
4e me#ora la honestidad las relaciones con los dem)s " la con&ianza.
/.
ienen una actitud positi$a " son entusiastas.
8a ma"or'a de las $eces son &uerzas eCternas que obligan ala organización cambie% como las siguientes1
,.
Iompetencia global acelerada
7.
Ilientes insatis&echos.
.
:oca rapidez en la inno$ación o introducción del producto.
.
Organizaciones m)s planas " lineales.
6.
Hnercia " lucha burocr)tica.
U.
ecnolog'a que cambia r)pidamente.
/.
Iambio de $alores en los empleados.
Y.
Estancamiento en la e&iciencia o la producti$idad
.7 9enchmar>in Es el proceso mediante el cual se recopila in&ormación " se obtienen nue$as ideas% mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los l'deres o los competidores m)s &uertes del mercado. El benchmar>ing es un punto de re&erencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus )reas. 4eg(n la de&inición de ?a$id . \earns% ?irector General de ]eroC Iorporation"el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros" .
En resumen% el benchamar>ing consiste en tomar como re&erencia a los me#ores " adaptar sus metodos% sus estrategias% dentro de la legalidad. :or e#emplo% puedes adaptar las me#ores pr)cticas en atención " ser$icio al cliente.
O>'#)& $' >'"-0%*#"+ Nos encontramos en un mundo enormemente competiti$o donde las empresas han de compararse con lo me#or que ha"a en el mercado para ganar $enta#a en )reas &undamentales como en1
•
N#' $' -%#$%$= El $alor creado sobre un producto% teniendo en cuenta su precio " los costes necesarios para su &abricación " $enta.
•
P*)$9-##$%$= 8as empresas comparan cu)nto producen " cu)nto consumen para obtener esa cantidad con el ob#eti$o de comparar e&iciencia en los procesos.
T#)& $' >'"-0%*#"+ •
•
•
I"'*")= 4e suele dar en grandes empresas &ormadas por numerosos departamentos "^o di$isiones% en las que es mu" com(n compara los ni$eles alcanzados dentro de la misma organización. C)0'##)= 4e utiliza cuando ha" una competencia agresi$a% comparando algunos aspectos con los competidores m)s directos o con los l'deres del mercado sobre un cierto producto. Normalmente% es el tipo de benchmar>ing m)s complicado de lle$ar a cabo dada la limitada in&ormación que las empresas o&recen sobre sus procesos. F9"-#)"%= Ionsiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma industria5 con este consigues la $enta#a de obtener la in&ormación necesaria al no ser competidor de la empresa. 3.3 R'#"+'"#'*%
8a Reingenier'a es el replanteamiento &undamental " el redise!o radical de los procesos del negocio para lograr me#oras dram)ticas dentro de medidas cr'ticas " contempor)neas de desempe!o% tales como costo% calidad% ser$icio " rapidez“. Reingenier'a signi&ica hacer una nue$a ingenier'a de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción " no sencillamente una re&orma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer reparaciones r)pidas o cambios cosm3tiD cos en la ingenier'a actual% pero s' de hacer un dise!o organizacional totalmente nue$o " di&erente. 8a reingenier'a se basa en los procesos empresariales " considera que ellos son los que deben &undamentar el &ormato organizacional. Reingenier'a es comenzar de cero% es un cambio de todo o nada% adem)s ordena la empresa alrededor de los procesos. 8a reingenier'a requiere que los procesos &undamentales de los negocios sean obser$ados desde una perspecti$a trans&uncional " en base a la satis&acción del cliente.
El ob#eto de la reingenier'a lo constitu"en aquellos procesos que son a la $ez estrat3gicos " de $alor agregado. 8a reingenier'a se &undamenta en cuatro palabras cla$e1 Bundamental. 9usca reducir la organización a lo esencial " &undamental. 8as preguntas1 W:or qu3 hacemos lo que hacemosX WV por qu3 lo hacemos de esa maneraX Radical. Hmpone una reno$ación radical% desconsiderando las estructuras " los procedimientos actuales para in$entar nue$as &ormas de hacer el traba#o. ?r)stica. 8a reingenier'a tira todo lo que eCiste actualmente en la empresa. ?estru"e lo antiguo " busca su sustitución por algo enteramente nue$o. No apro$echa nada de lo que eCiste. :rocesos. 8a reingenier'a reorienta el centro de atención hacia los procesos " "a no hacia las tareas o ser$icios% mucho menos hacia las personas o hacia la estructura organizacional.
3.4 O9&)9*-#"+.
Es la subcontratación de terceros para hacerse cargo de ciertas acti$idades complementarias a la acti$idad principal. Es el proceso mediante el cual una empresa eCternaliza una parte de su acti$idad% es decir% contrata a una empresa eCterna para gestionar una parte de la compa!'a. Ion este m3todo la empresa principal puede centrarse " me#orar en ciertas &unciones " especializarse aumentando en e&iciencia " ahorrando tiempo.
C%*%-'*&#-%& =a" multitud de acti$idades que pueden ser subcontratadas% por e#emplo% la realización mensual de nóminas. Iuando una empresa subcontrata a otra tiene tambi3n que &acilitarle cierta in&ormación sobre la compa!'a para conseguir un traba#o m)s completo " $eraz. En la actualidad% las empresas est)n utilizando el outsourcing como un medio de contratación habitual% con el ob#eti$o de hacer crecer la empresa de &orma r)pida.
B'"'#-#)& $' % &9>-)"*%%-#/" •
•
Al contratar a una empresa m)s especializada en una tarea% 3sta se realiza de &orma m)s autom)tica ahorrando as' en costes Iontrolar &)cilmente tareas mu" comple#as que necesitar'an una gran in$ersión de capital si la misma empresa las desarrollase 4eguridad de obtener un buen resultado
•
I"-)"'"#'"'& $' % &9>-)"*%%-#/" •
8a empresa contratada no comparte la cultura de la empresa
•
Esta nue$a empresa no conoce a los traba#adores% ni la &orma de traba#o
•
No ha" un compromiso moral de un traba#o bien hecho% dado que es una subcontratación% es decir no &orman parte de la empresa
3.5 D)"&#,#"+. El downsizing surge en los a!os YK_ en una empresa de los Estados nidos como una necesidad de recortar personal para e$itar la desaparición " posteriormente replantear sus ob#eti$os para combatir a la competencia " lograr la permanencia. ?e acuerdo con la de&inición proporcionada por Cross y Travaglione (!!# downsizing '& % *'$9--#/" $' %0%() -)&)& $' % )*+%"#,%-#/"? %& -)0)
' *'$#&'() $' )& *)-'&)& $' *%>%). Ion esta herramienta las empresas% en la lucha por la permanencia en el mercado " con la necesidad de inno$ar tecnológicamente% buscan alcanzar los siguientes ob#eti$os1 •
4al$ar a la empresa en un momento de crisis
•
•
?isminuir costos de personal Aumentar el rendimiento del personal
Es decisión de la empresa para reducir $oluntariamente su tama!o " el despido de su personal.
T#)& $' downsizing 8a reducción de la empresa " el recorte del personal tiene dos razones de los cuales hacen mención $reeman y Cameron (%&&'# % quienes destacan dos tipos de despidos1 los despidos reacti$os " los despidos proacti$os. Downsizing
*'%-#)
Aquel que se realiza como una respuesta de&ensi$a ante contingencias del mercado. Downsizing
*)%-#)
4e da como una estrategia% nacida desde el interior de la organización% en&ocada en me#orar su competiti$idad. El downsizing proacti$o o&rece me#ores resultados% de acuerdo con algunos estudios que adem)s sostienen que el downsizing es percibido por las empresas como una alternati$a de rescate " por los empleados como un &actor de inseguridad en su traba#o. ?os puntos de $ista di&erentes " aceptables.
3.6 C9&'*&. n cluster signi&ica un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Iomienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia. n 2cluster2 es un sistema al que pertenecen empresas " ramas industriales que establecen $'nculos de interdependencia &uncional para el desarrollo de sus procesos producti$os " para la obtención de determinados productos o% dicho de otro modo% un 2cluster2 podr'a de&inirse como un con#unto o grupo de empresas pertenecientes a di$ersos sectores% ubicadas en una zona geogr)&ica limitada% interrelacionadas mutuamente en los sentidos $ertical% horizontal " colateral en torno a unos mercados% tecnolog'as " capitales producti$os que constitu"en n(cleos din)micos del sector industrial% &ormando un sistema interacti$o en el que% con el apo"o decidido de la Administración% pueden me#orar su competiti$idad.
En consecuencia% la atención prestada a estas redes de empresas como &actor de competiti$idad " dinamización industrial de ciertos territorios no ha de#ado de aumentar con el tiempo% a la $ez que aumentaba tambi3n su in&luencia sobre las pol'ticas de promoción.
Este es el punto de partida para establecer un 2cluster2. 8a plani&icación ideal es de aba#o a arriba% es decir% primero se deben situar las empresas en una buena zona geogr)&ica% "a sea por la cercan'a de las materias primas o por otros &actores como las in&raestructuras o los recursos humanos% para que despu3s sea el gobierno el que estudie los pro"ectos " legisle el acceso a las a"udas " las sub$enciones.
C9&'* F&#-) n cluster &'sico es una concentración geogr)&ica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo económico% de pro$eedores especializados de las mismas% de o&erentes de ser$icios al productor " de compa!'as en ramas económicas $inculadas.
C9&'* #"'+*%$) 9"-#)"%0'"' Es un cluster &'sico de empresas% pro$eedores especializados% o&erentes de ser$icio e instituciones asociadas +gobiernos locales% uni$ersidades% centros de in$estigación% empresas certi&icadoras% asociaciones comerciales0 que compiten " cooperan en un campo económico espec'&ico mediante el desarrollo sostenido de econom'as de aglomeración caracterizadas por1 a. b.
Ireciente e&iciencia operati$a de cada eslabón de la cadena. Alta e&iciencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena de $alor que caracteriza al cluster.
8a &ormación de los Ilusters nos permite generar econom'as de aglomeración " de integración &uncional. A tra$3s de ellos se busca tener $enta#a competiti$a sustentable " generar ma"or $alor agregado.
3.7 T''*%>%). 4e conoce como teletraba#o a la acti$idad laboral que se desarrolla a&uera de las instalaciones de la empresa contratante% apelando a las tecnolog'as de la in&ormación " de la comunicación para el desarrollo de los quehaceres.
:uede decirse% por lo tanto% que el teletraba#o es el traba#o que se realiza a distancia. El traba#ador% equipado con una computadora +ordenador0 con coneCión a Hnternet% puede completar di&erentes tareas casi como si estu$iese en las o&icinas de la empresa. Esta modalidad de traba#o o&rece di$ersos bene&icios tanto para el empleado como para la compa!'a. 8a principal $enta#a del teletraba#o es que se e$ita el tiempo perdido en desplazamientos. El traba#ador puede desarrollar su labor desde su casa% sin necesidad de $ia#ar hacia la sede de la empresa. Esto adem)s posibilita que la persona pueda traba#ar para una &irma del eCtran#ero sin ning(n problema. El teletraba#o% por otra parte% contribu"e a la reducción de costos. El empleado no in$ierte en $ia#es% mientras que la empresa suele pagar por traba#o recibido. 8a tecnolog'a &acilita el contacto $irtual de m(ltiples &ormas1 el traba#ador " su #e&e pueden intercambiar correos electrónicos% chatear o participar de $ideocon&erencias% por e#emplo. El traba#ador% por otro lado% puede en$iar su traba#o a la empresa por email% B:% I*4 u otros mecanismos. 8a libertad de traba#ar desde cualquier lugar es uno de los argumentos m)s mencionados por los de&ensores del teletraba#o. 8a persona no sólo puede desempe!arse laboralmente desde su casa% sino que tambi3n puede traba#ar desde un ciberca&3% un hotel% un restaurante o incluso desde cualquier espacio p(blico con coneCión a Hnternet.
3. R'$'& $' *%>%). odas las redes de traba#o% independientemente de su ni$el de so&isticación% surgen de este sistema tan simple. Aunque puede que la idea de conectar dos equipos con un cable no parezca eCtraordinaria% al mirar hacia atr)s se comprueba que ha sido un gran logro a ni$el de comunicaciones. 8as redes de traba#o surgen como respuesta a la necesidad de compartir datos de &orma r)pida. 8os equipos personales son herramientas potentes que pueden procesar " manipular r)pidamente grandes cantidades de datos% pero no permiten que los usuarios compartan los datos de &orma e&iciente. Antes de la aparición de las redes% los usuarios necesitaban imprimir sus documentos o copiar los archi$os de documentos en un disco para que otras personas pudieran editarlos o utilizarlos. En una red traba#o% no ha" ser$idores dedicados% " no eCiste una #erarqu'a entre los equipos. odos los equipos son iguales% " por tanto son pares. Iada equipo act(a como cliente " ser$idor% " no ha" un administrador responsable de la red completa.
