“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”
BENCHMARKING Y SU APLICACION CATEDRA
:
Catedrático
:
ALUMNOS
:
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTORICOS DR. MENDOZA RUIZ ELEAZAR.
CANCHANYA LOPEZ MAURI CASTILLON CAMAYO MANUEL CHAHUAYO SANCHEZ STHEP HINOJOSA QUISPE ANTONY MALLQUI ALFONSO ERICK SEMESTRE
:
Vi - A
Contenido
INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 7 CAPÍTULO I:........................................................................................................................... 8 MARCO TEÓRICO DEL BENCHMARKING ........................................................................... 8 1.1.
DEFINICION DE BENCHMARKING .................................................................................. 8
1.1.1.
A QUE SE LE PUEDE PUEDE APLICAR APLICAR BENCHMARKING BENCHMARKING .............................................. 8
1.1.2.
DEFINICIONES DE BENCHMARKING .................................................................... 9
1.2.
HISTORIA DEL BENCHMARKING: ................................................................................... 9
1.3. ASPECTOS DEL BENCHMARKING: BENCHMARKING: .............................................................................. 10 1.4.
LA CORRECTA VISIÓN DEL BENCHMARKING: ......................................................... 11
1.5.
BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA: ..................................................... 12
1.6.
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING ............................................................................... 13
1.7.
CATEGORÍAS O TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................ 14
1.7.1.
POR SUJETO: ............................................................................................................. 14
1.7.2.
POR METAS: ............................................................................................................... 14
1.8.
TIPO DE ANÁLISIS ............................................................................................................. 15
1.9.
MEDICION ............................................................................................................................ 15
1.9.1.
DEFINICION DE MEDIR ............................................................................................ 15
1.9.2.
EL POR QUÉ Y PARA QUÉ MEDIR ........................................................................ 15
1.9.3.
CULTURA DE MEDICIÓN ......................................................................................... 16
1.9.4.
IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA CULTURA DE MEDICIÓN ................ 16
1.9.5.
LO QUE SE DEBE/PUEDE MEDIR .......................................................................... 16
1.9.6.
................ ............... 16 PASOS PARA COMENZAR UN PROCESO DE MEDICIÓN...............................
1.9.7.
RAZON PARA EFECTUAR MEDICIONES ............................................................ 16
1.10.
INDICADORES DE GESTIÓN ...................................................................................... 17
1.10.1. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES .................................................................. 18 1.10.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN ............................... 19 1.10.3. LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN ................................ 19 1.11.
ETAPAS DEL BENCHMARKING PROPUESTAS POR SPENDOLI ...................... 20
1.12.
EL EQUIPO DE BENCHMARKING .............................................................................. 22
1.13.
FASES DEL BENCHMARKING .................................................................................... 22
1.14.
VENTAJAS E INCONVENIENTES ............................................................................... 27
Contenido
INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 7 CAPÍTULO I:........................................................................................................................... 8 MARCO TEÓRICO DEL BENCHMARKING ........................................................................... 8 1.1.
DEFINICION DE BENCHMARKING .................................................................................. 8
1.1.1.
A QUE SE LE PUEDE PUEDE APLICAR APLICAR BENCHMARKING BENCHMARKING .............................................. 8
1.1.2.
DEFINICIONES DE BENCHMARKING .................................................................... 9
1.2.
HISTORIA DEL BENCHMARKING: ................................................................................... 9
1.3. ASPECTOS DEL BENCHMARKING: BENCHMARKING: .............................................................................. 10 1.4.
LA CORRECTA VISIÓN DEL BENCHMARKING: ......................................................... 11
1.5.
BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA: ..................................................... 12
1.6.
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING ............................................................................... 13
1.7.
CATEGORÍAS O TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................ 14
1.7.1.
POR SUJETO: ............................................................................................................. 14
1.7.2.
POR METAS: ............................................................................................................... 14
1.8.
TIPO DE ANÁLISIS ............................................................................................................. 15
1.9.
MEDICION ............................................................................................................................ 15
1.9.1.
DEFINICION DE MEDIR ............................................................................................ 15
1.9.2.
EL POR QUÉ Y PARA QUÉ MEDIR ........................................................................ 15
1.9.3.
CULTURA DE MEDICIÓN ......................................................................................... 16
1.9.4.
IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA CULTURA DE MEDICIÓN ................ 16
1.9.5.
LO QUE SE DEBE/PUEDE MEDIR .......................................................................... 16
1.9.6.
................ ............... 16 PASOS PARA COMENZAR UN PROCESO DE MEDICIÓN...............................
1.9.7.
RAZON PARA EFECTUAR MEDICIONES ............................................................ 16
1.10.
INDICADORES DE GESTIÓN ...................................................................................... 17
1.10.1. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES .................................................................. 18 1.10.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN ............................... 19 1.10.3. LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN ................................ 19 1.11.
ETAPAS DEL BENCHMARKING PROPUESTAS POR SPENDOLI ...................... 20
1.12.
EL EQUIPO DE BENCHMARKING .............................................................................. 22
1.13.
FASES DEL BENCHMARKING .................................................................................... 22
1.14.
VENTAJAS E INCONVENIENTES ............................................................................... 27
1.15.
................ ....... 29 29 OBSTÁCULOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE BENCHMARKING .......................
CAPITULO II......................................................................................................................... 31 UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES .............................................................................. 31 2.1.
UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES ................................................................... 31 2.1.1. HISTORIA .......................................................................................................................... 31 2.1.2. VISION ............................................................................................................................... 32 2.1.3. MISION .............................................................................................................................. 32 2.1.4. VALORES .......................................................................................................................... 33 2.1.5. ANALISIS FODA ............................................................................................................... 33 2.1.6. FINES ................................................................................................................................. 34 2.1.7. EJES ESTRATEGICOS .................................................................................................. 35 2.1.8. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ...................................................................................... 35 2.1.9. ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 36 2.1.10. FACULTADES ................................................................................................................ 36
2.2. FACULTAD DE CONTABILIDAD .......................................................................................... 37 2.2.1. VISION ............................................................................................................................... 37 2.2.2. MISION .............................................................................................................................. 37 2.2.3. VALORES .......................................................................................................................... 37 2.2.4. MALLA CURRICULAR .................................................................................................... 38 2.3.
CALIDAD DE SERVICIO .................................................................................................... 38
2.3.1. INFRAESTRUCTURA ..................................................................................................... 38 2.3.2. AULAS DE CLASE ........................................................................................................... 38 2.3.3. BIBLIOTECA ..................................................................................................................... 38 2.3.4. SERVICIOS HIGIÉNICOS .............................................................................................. 39 2.3.5. VIGILANCIA ...................................................................................................................... 39 2.3.6. SEMINARIOS .................................................................................................................... 39 2.3.7. CONFERENCIAS ............................................................................................................. 39 2.3.8. ENSEÑANZA .................................................................................................................... 39 2.3.9. LABORATORIOS DE CÓMPUTO ................................................................................. 39 2.3.10. SERVICIO DE TRANSPORTE AL ESTUDIANTE .................................................... 40 2.4. BENEFICIOS AL ALUMNO .................................................................................................... 40 2.4.1. PRIMEROS PUESTOS Y PRÁCTICAS ........................................................................ 40 2.4.2. SEGUROS Y SALUD ....................................................................................................... 40
2.4.3. CONVENIOS, PASANTÍAS E INTERCAMBIOS ......................................................... 40 2.4.4. BOLSA DE TRABAJO ..................................................................................................... 40 2.4.5. PSICOLOGÍA .................................................................................................................... 40 2.5. ESTADOS FINANCIEROS ............................................................................................ 41 CAPITULO III........................................................................................................................ 43 UNIVERSIDAD CONTINENTAL ........................................................................................... 43 3.1.
UNIVERSIDAD CONTINENTAL ....................................................................................... 43
3.1.1. VISION ............................................................................................................................... 43 3.1.2. MISION .............................................................................................................................. 43 3.1.3. VALORES .......................................................................................................................... 43 3.1.4. PRINCIPIOS ...................................................................................................................... 44 3.1.5. CARACTERISTICAS DISTINTIVAS .............................................................................. 44 3.1.6. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ...................................................................................... 44 3.1.7. ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 45 3.1.8. CARRERAS UNIVERSITARIAS .................................................................................... 46 3.1.9. RECONOCIMIENTOS ..................................................................................................... 47 3.1.10. INVESTIGACIONES CIENTIFICAS ............................................................................ 48 3.2. FACULTAD DE CONTABILIDAD .......................................................................................... 51 3.2.1. VISION ............................................................................................................................... 51 3.2.2. MISION .............................................................................................................................. 51 3.2.3. MALLA CURRICULAR .................................................................................................... 51 3.2.4. RECONOCIMIENTOS ..................................................................................................... 51 3.2.5. CONVENIOS: .................................................................................................................... 52 3.3. CALIDAD DE SERVICIO ........................................................................................................ 53 3.3.1. INFRAESTRUCTURA ..................................................................................................... 53 3.3.2. AULAS DE CLASE ........................................................................................................... 53 3.3.3. BIBLIOTECA ..................................................................................................................... 53 3.3.4. SERVICIOS HIGIÉNICOS .............................................................................................. 53 3.3.5. VIGILANCIA ...................................................................................................................... 53 3.3.6. EVENTOS Y CONFERENCIAS ..................................................................................... 54 3.3.7. ENSEÑANZA .................................................................................................................... 54 3.3.8. LABORATORIOS DE CÓMPUTO ................................................................................. 54 3.3.9. MATERIALES QUE BRINDAN ....................................................................................... 55
3.3.10. TALLERES, LABORATORIOS, SIMULADORES Y EMULADORES .................... 55 3.4.
BENEFICIOS AL ALUMNO ............................................................................................... 55
3.4.1. PRIMEROS PUESTOS Y BECAS ................................................................................. 55 3.4.2. SALUD Y SEGUROS ....................................................................................................... 56 3.4.3. CONVENIOS, INTERCAMBIOS Y PASANTÍAS ......................................................... 56 3.5.
COSTO DE LA EDUCACION ............................................................................................ 57
3.6.
DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CONTINENTAL ...................................................... 59
3.6.1.
REMUNERACIONES DEL DOCENTE .................................................................... 59
3.7. ASPECTO FINANCIERO ................................................................................................... 59 3.7.1. FLUJO DE EFECTIVO AÑO 2015 ................................................................................. 59 3.7.2. INVERSIONES, REINVERSIONES Y DONACIONES ............................................... 60 3.10.3. OBRAS DE INFRAESTRUCTURA .............................................................................. 60 CAPITULO IV.………………………………………………………………………………...……... .62
4.1 CUADRO COMPARATIVO…………………………………………………………… .........63 CONCLUSION……………………………………………………………………………………….. 64 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………………………………… ..65
DEDICATORIA
A nuestros padres y maestros por el apoyo brindado para lograr ser mejores cada día.
INTRODUCCIÓN Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más globalizados y competitivos, lo que produce una dependencia constante de información sobre el desarrollo de nuevas metodologías de organización que les permitan absorber y adaptar rápidamente los cambios tecnológicos y estratégicos que se van produciendo en el mercado y en la economía mundial. En este entorno, las organizaciones deben ir superando sus puntos críticos y lograr una posición delante de su competencia .Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking. Seguidamente haremos un breve análisis sobre los diferentes tipos de benchmarking que podemos llevar a cabo en nuestra compañía, así como las fases que debemos seguir para su correcta implantación. Por otra parte descubriremos cuáles son sus riesgos y beneficios, así como los factores claves de éxito. En los siguientes capítulos expondremos la información de dos de las universidades más importantes de la ciudad de Huancayo: La Universidad Nacional del Centro del Perú y La Universidad Continental Para culminar aplicaremos el benchmarking a las dos empresas antes mencionadas.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO DEL BENCHMARKING 1.1.
DEFINICION DE BENCHMARKING Benchmarking es el proceso sistemático y continuo de comparación y evaluación de nuestros productos, servicios y procesamientos de trabajo de las empresas, las cuales se reconocen como representantes de las mejores prácticas y cuyo propósito es el mejoramiento organizacional; o frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como líderes permitiendo identificar y adoptar prácticas exitosas.
“Un proceso continuo de comparar productos, servicios y diversas funciones
contra los competidores más fuertes o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.”
“Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con él, para
mejorar o es lle var a cabo estudios de referencia.” RECUERDA:
TODO está sujeto a cambio: los clientes, la tecnología, los procesos, los productos, etc.
Las diferencias cuantitativas en el desempeño entre las compañías líderes y la propia muestran el tamaño posible de la mejora.
Los sistemas de indicadores de gestión ofrecen control y entendimiento profundo de cada proceso (o área) y cómo ésta contribuye a la calidad de servicio y rentabilidad.
Facilitan la gerencia del negocio al permitir una toma de decisiones más acertada y oportuna.
El Benchmarking puede ser aplicado a todas las áreas de negocio de la compañía.
1.1.1. A QUE SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING
Productos y servicios
Operaciones y funciones
Procesos de trabajo
Prácticas comerciales
Desempeño organizacional y
Estrategia
1.1.2. DEFINICIONES DE BENCHMARKING Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común cuatro puntos:
Desarrollar ventajas competitivas
Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.
Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su organización y/o producción.
1.2.
Es un proceso de mejora continua.
HISTORIA DEL BENCHMARKING: La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambió el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la
alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia aparte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.
1.3.
ASPECTOS DEL BENCHMARKING: Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios y así llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos que es importante revisar. Entre los aspectos tenemos la calidad, la productividad y el tiempo.
CALIDAD: Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear, adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Es importante saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes. También podemos hablar de calidad en relación a las normas para que se cumplan las especificaciones y estándares de calidad predefinidos. Por último dentro del aspecto de calidad se
puede tratar el desarrollo de la organización, el enfoque, el desarrollo de los recursos humanos, el compromiso, así como el entrenamiento.
PRODUCTIVIDAD: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por sí misma para solucionar todo lo que una organización necesita a nivel competitivo, pues ellas conducen al logro de objetivos específicos propios. En cambio, el benchmarking es una herramienta con un amplio foco debido a que se aplica desde el conocimiento y la comprensión de las necesidades de los clientes hasta el servicio de post venta.
TIEMPO: El estudio del tiempo, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. El tiempo se ha convertido en un factor potenciador de ventas, administración, producción y distribución y con ello se ha conseguido una mayor productividad. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha logrado recortar los tiempos de entrega y por este motivo se consigue una mayor competitividad.
1.4.
LA CORRECTA VISIÓN DEL BENCHMARKING: LO QUE ES, LO QUE NO ES.
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante, la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.
1.5.
BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA: Principales fuentes de oportunidades
Las que crean valor agregado para los clientes.
Las que generan contribuciones competitivas significantes.
Las que aportan una contribución económica considerable.
Las que son factores claves para la industria o actividad.
Capacidades críticas fundamentales.
Competencias críticas principales.
Áreas críticas de desempeño.
Procesos críticos.
1.6.
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING El fin del benchmarking nace con la necesidad de definir objetivos que sean razonables y alcanzables, para ello es necesario que se centren en el entorno externo de la empresa, dejando a un lado el entorno interno y las tendencias pasadas de la compañía. El beneficio que podemos obtener del benchmarking es la ayuda que nos presta para poder ampliar las expectativas y la confianza de nuestros clientes. Para poder llegar hasta ese punto las empresas competitivas deben estar continuamente cambiando y adaptándose al mercado. Por ello es necesario motivar al personal para que confíen en una organización y por lo tanto conseguir los nuevos objetivos trazados:
Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.
Segundo, deben identificar qué quieren cambiar y el porqué.
Tercero, diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio.
EXISTEN DOS TIPOS DE OBJETIVOS: EL GENERAL Y EL ESPECÍFICO. LOS OBJETIVOS GENERALES DE CUALQUIER PROYECTO DE BENCHMARKING SON:
Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro sector.
Definir cómo poder obtener esos resultados.
Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para posteriormente ejecutarlos en la compañía.
LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS, evidentemente, depende de qué tipo de proyecto se está elaborando y en qué sector. Pero en la mayoría coinciden estos:
Establecer la fase de planificación estratégico.
Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los resultados deseados.
Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado está nuestra compañía de estudio.
Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector en la compañía.
Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar, para facilitar
el intercambio de información. No es objetivo de un proyecto la comparación de una compañía con respecto a otras para establecer unas clasificaciones, ya que si lo hacemos así, este procedimiento no nos aportará ningún instrumento de valor.
1.7.
CATEGORÍAS O TIPOS DE BENCHMARKING 1.7.1. POR SUJETO:
INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas.
COMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Empresas transnacionales.
FUNCIONAL O GENERICO: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.
1.7.2. POR METAS:
DE DESEMPEÑO: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.
ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.
DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.
1.8.
TIPO DE ANÁLISIS
TIPO DE ANÁLISIS Investigación de Mercados/Estudios de Satisfacción - Insatisfacción
Análisis Competitivo
Estudios de Referencia (Benchmarking)
Cómo se encontraban las necesidades del cliente
Actividades del mercado
No tiene límites: competitividad, funcionalidad, estudios de referencia internos
Fuentes de Información
Clientes
Análisis de la industria/Consultantes
Líderes de la industria similares en ventajas competitivas, competidores y clientes
Propósito General
Analizar mercados de compañías o aceptación de productos
Analizar estrategias competitivas
Analizar el qué, por qué y cómo logran el liderazgo competitivo las compañías
Necesidades de los clientes
Estrategias Competitivas
Las prácticas de negocio que satisfacen necesidades de los clientes
Productos y Servicios
Mercados y productos. Las prácticas de negocio que satisfacen las necesidades de los clientes
Las mejores prácticas de negocio como un producto
Limitantes
Enfoque
Aplicación
1.9.
MEDICION 1.9.1. DEFINICION DE MEDIR Es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de llegada o parámetro sobre cualquier aspecto.
1.9.2. EL POR QUÉ Y PARA QUÉ MEDIR Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los resultados de las estrategias que ya se han implantado.
1.9.3. CULTURA DE MEDICIÓN Es una Estrategia que busca desarrollar en la organización la habilidad permanente de evaluar las diferentes áreas, o procesos de gestión, con el objetivo de conocer los puntos críticos de desempeño y generar planes de trabajo sobre debilidades, oportunidades y fortalezas identificadas en las evaluaciones realizadas.
1.9.4. IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA CULTURA DE MEDICIÓN Es importante porque entendemos que es la estrategia que nos permite tener control y entendimiento profundo de cada proceso, producto o servicio, y su contribución a los objetivos de la organización.
1.9.5. LO QUE SE DEBE/PUEDE MEDIR Todos aquellos aspectos que permitan valorar qué tan bien se están haciendo las cosas, y qué tan eficiente es la utilización de los recursos para lograr hacerlas.
1.9.6. PASOS PARA COMENZAR UN PROCESO DE MEDICIÓN
Conocer la misión, la visión y los factores críticos de éxito del negocio.
Identificar los procesos críticos que al ser mejorados aportarían un mayor valor agregado para la empresa.
Definir los indicadores que de la mejor manera posible, nos indiquen el comportamiento de los procesos críticos.
Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores.
Determinar el origen de los datos.
Establecer un cronograma de medición y un responsable para controlar el proceso.
1.9.7. RAZON PARA EFECTUAR MEDICIONES Las organizaciones requieren herramientas deseguimiento y control de su negocio para, entre otros aspectos:
Detectar cambios en los mercados, la demanda y la competencia.
Tener una medida real de la productividad en la Cadena productiva.
Planificación estratégica.
Obtención de una posición competitiva.
1.10. INDICADORES DE GESTIÓN Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada. Se debe tener en cuenta que un indicador debe cumplir con los siguientes criterios:
Los datos deben ser fácilmente medibles.
Debe haber fidelidad entre la realidad y el indicador
Debe ser comparable en el tiempo
Se debe poder graficar para facilitar su análisis.
Su control debe ser efectivo ágil y permitir la fácil toma de decisiones.
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ellainterviene, y tiene que ver con:
FUNCIONES:
La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.
PROCESOS:
Muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.
ESTRUCTURA:
Más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.
DESEMPEÑO:
Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce lo que se espera que esta entregue.
CLIENTES:
Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
1.10.1. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES Los indicadores son importantes porque:
Permite medir cambios en esa condición o situación a través el tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
1.10.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Las características principales de los indicadores son:
Concretan los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los objetivos estratégicos.
Establecen la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y el despliegue que se está llevando a cabo.
Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.
Guardan por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
Establecen un panel de indicadores estratégicos y establecen prioridades.
1.10.3. LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774, por el economista francés FrancoisQuesnay, para explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad. En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla. El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de
bienes. En el gráfico anterior se muestra el enfoque sistémico que define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.
Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto también es limitado, pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados. Para medir integralmente la productividad de una empresa se debe construir un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holísticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio sea el deseable.
En el gráfico se detalla que con efectividad, eficiencia y calidad, genera productividad que acompañado de innovación en la producción y calidad laboral genera un desempeño exitoso igual a rentabilidad.
1.11. ETAPAS DEL BENCHMARKING PROPUESTAS POR SPENDOLI A. DETERMINAR A QUÉ SE LE VA A HACER BENCHMARKING. Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
Identificación de factores críticos de éxito.
Diagnóstico del proceso de benchmarking.
B. FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE BENCHMARKING. Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking. Capacitación.
Calendarización.
C. IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING. Establecimiento de red de información propia.
Identificar recursos de información.
Buscar las mejores prácticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de información.
D. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DE BENCHMARKING. Conocerse.
Recopilar la información.
Organizar información.
Análisis de la información.
E. ACTUAR. Producir un informe de benchmarking.
Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visión del proyecto en su totalidad.
1.12. EL EQUIPO DE BENCHMARKING El trabajo de benchmarking debe realizarse en equipo con un enfoque multidisciplinar. En consecuencia, los integrantes de dicho equipo deben tener las siguientes características:
Estar acostumbrados a trabajar en equipo y a comunicarse con personas de otras disciplinas.
Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto para que sea posible la comunicación entre ellos.
Ser innovadores y dinámicos, puesto que deben ser capaces de identificar oportunidades de mejora y de plantear cambios en el proceso.
Tener prestigio y credibilidad dentro de la empresa y ser capaces de comunicar los resultados de su trabajo al resto de la organización.
Tener una mente abierta que les permita percibir los detalles que diferencian soluciones distintas y comprender las causas de esas diferencias.
1.13. FASES DEL BENCHMARKING Son muchos los autores los que han propuesto modelos de benchmarking. Pero Camp es sin duda el autor que mejor ha sabido desarrollar la metodología de este concepto. Creó un instrumento de aprendizaje que ayuda a las compañías a detectar que aspectos de la empresa se debe profundizar y nos proporciona una ayuda de cómo hacerlo, con el fin de realizar un buen benchmarking. El proceso está compuesto de cinco fases: planeación, análisis, integración, acción y madurez.
A.
FASE DE PLANIFICACIÓN: El principal objetivo de esta fase es definir qué es lo que queremos investigar en nuestra compañía. Debe ser un objetivo que sea viable y factible, ya que si ampliamos nuestro ámbito de estudio, el margen de equivocarnos va a ser mucho mayor que si nos centramos en un área en concreto. El primer paso es tener claro qué proceso de producción o servicio va a someterse al estudio del benchmarking. Mediante un proceso crítico encontraríamos aquellas áreas que necesitan una mejora. En el proceso se identificaría aquellos factores que forman parte de nuestra actividad, haciendo una base de datos donde se especifiquen la cantidad de recursos empleados, sus resultados, las discrepancias que puedan tener nuestros clientes con nuestro producto así como la comparación entre nuestros resultados internos con los del sector. El segundo paso consiste en identificar aquellas compañías que puedan ser nuestros socios o como referente de estudio. En este punto también es muy importante establecer qué tipo de benchmarking se va aplicar: interno, competitivo, funcional o genérico. Esto definirá a qué tipo de empresas vamos a centrar nuestro estudio. Para ello debemos tener en cuenta que nuestro socio potencial cumpla una serie de requisitos:
Contener información útil para nosotros.
Que sea una información que esté al alcance de nuestras manos.
Que el modo de obtener esa información sea aceptable.
Que la compañía tenga una estructura organizativa similar a la nuestra.
Y el tercer y último paso de esta fase es determinar cómo vamos a recopilar los datos. Este paso se debe de realizar antes de ponernos en contacto con nuestro socio potencial. Existen cuatro formas de adquirir la información que deseamos:
Información interna. Hacer un estudio del producto de la competencia y de las fuentes de la compañía.
Información que es de dominio público. Esta la podemos encontrar en las bases de datos de las asociaciones profesionales y mercantiles del sector.
Investigaciones propias. Se hace por medio de un cuestionario por vía
teléfono, correo o directamente al socio. El cuestionario será sencillo, no más de diez preguntas, y en ellas se trataran todos los aspectos más relevantes para conocer mejor a nuestro socio y así mejorar nuestros métodos. Otro método, y si nuestro socio nos lo permite, es la visita directa de las
instalaciones y hacer reuniones de trabajo. Para que este método sea más efectivo se realizará una guía donde se establezcan los contactos necesarios, realizar un itinerario de visita y planificar jornadas de intercambio de información. B.
FASE DE ANÁLISIS: Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
Determinar la brecha de desempeño actual.
En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
Proyectar los niveles de desempeño futuros.
Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.
En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio. Productividad Futura.
Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z". C.
FASE DE INTEGRACIÓN: La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
Establecer metas funcionales.
En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente. D.
FASE DE ACCIÓN: Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.
Especificación de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignación de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinación de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración la línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el
responsable de la
implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.
Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una re calibración de benchmarks por medio de una planeación bienrealizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
E.
MADUREZ Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
1.14. VENTAJAS E INCONVENIENTES Es un proceso que permite mejorar una actividad dentro de una empresa y organización, por lo tanto hay que tener presente todos sus beneficios:
Es una excelente herramienta de mejora continua, ya que permite conocer información importante para la organización. Exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas detectando continuamente oportunidades de mejora.
Es útil para hacer pronósticos del comportamiento del mercado, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones, permitiendo en un corto plazo de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos.
Se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de nuevas ideas para mejorar el rendimiento del equipo de trabajo.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratégicas y en función de estas gestionar adecuadamente el cambio.
Permite conocer también la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
Existen críticas habituales del benchmarking, en las cuales incurren muchas organizaciones al practicarlo de forma deficiente, haciendo probablemente más daño que bien:
Es un proceso difícil que necesita mucho compromiso para tener éxito.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital.
El miedo de las organizaciones a adoptar políticas de las cuales no tienen mayor conocimiento debido a que son originadas en otros lugares y de las cuales no se tiene certeza alguna.
El sentido de competitividad evita el flujo de libre información que el método requiere para el mismo.
1.15. OBSTÁCULOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE BENCHMARKING Cuando una empresa decide realizar proyectos orientados a medir y evaluar la calidad de su gestión le pueden ocurrir dos cosas; que el proyecto sea un éxito o que este sea un fracaso. Evidentemente, para llegar al segundo resultado han debido de existir una serie de obstáculos que han hecho prácticamente imposible llegar con éxito a realizar el proyecto. No consideramos un fracaso de resultados si al llegar al final del proyecto y sacar las conclusiones de este, nos damos cuenta que no hemos obtenido los resultados positivos que pretendíamos. Hablamos de impedimentos que podemos encontrarnos por el camino al implantar este concepto en nuestro trabajo. No nos olvidemos que estamos ante un concepto que implica proporcionar información propia de nuestra compañía a un competidor para su beneficio. Por lo tanto estamos ante posiblemente el mayor obstáculo que podemos encontrar: la dificultad para obtener información de las mejores prácticas de nuestros competidores. Además de la dificultad de obtener información, nos encontramos con un desconocimiento por parte de los empresarios de lo que significa el benchmarking y de su metodología y sobre todo de los beneficios que a la larga se pueden obtener de la implementación de este método. Es normal que si animamos a un directivo de una pequeña empresa a realizar un proyecto de benchmarking, lo primero que nos preguntará es: ¿y qué es eso? A continuación enumeraremos motivos que pueden hacer que un proyecto de benchmarking se convierta en fracaso: 1. Dificultad para acceder a estudios sectoriales: Si nosotros en el sector de la alimentación somos “Mercadona” sabemos por volumen de negocio en qué
posición estamos en el ranking de nuestro sector, pero si por el contrario eres un supermercado de barrio, digamos “Supermercado Marina”, donde tu cli entela
habitual es la que reside por los alrededores, pues es casi imposible a primera instancia saber en qué posición en el sector se encuentra con respecto a sus competidores. 2. Escoger a las multinacionales del sector como referente: Es verdad que si las empresas están donde están es por un claro éxito de estrategias y marketing. Pero que ellas sean las que más beneficios tengan no quiere decir que sean las más óptimas para mi estudio de benchmarking. En esos casos casi siempre se hace por forma intuitiva, pero es un absoluto error. Debe hacer un estudio de
diferentes tipos de empresas del sector para así poder buscar la mejor práctica que haga que nuestro resultado sea un éxito. 3. Plazos prolongados: Hay que considerar que un programa de benchmarking que involucre un estudio de una pequeña o mediana empresa, puede tardar en realizarse entre cuatro y seis meses. Ya si hablamos de una empresa con un volumen de datos mayor, el tiempo de ejecución se prolonga desde los nueve a los doce meses. Intentar realizar el proyecto en menos tiempo implicará dejar atrás ciertos aspectos que nos pueden llevar a tomar en un futuro decisiones erróneas. Estos plazos aun estando dentro de lo estipulado no dejan de ser excesivos. El ciclo de una empresa es muy inestable y cualquier cambio que se produzca en ella dentro del plazo de estudio, es un retroceso en la toma de datos para la realización del proyecto de benchmarking. Por ejemplo, que el precio de nuestras materias primas suba o baje produce un reajuste en nuestros costes o simplemente que cambien de lugar a un empleado que estuviera colaborando en el proyecto. 4. Enfoque interior : Si una empresa sólo pretende analizarse a sí misma, sin tener en cuenta a sus competidores más directos; a la larga tendrá problemas que no sabrá solventar porque su enfoque y su estructura ha sido orientada hacia ella misma, sin tener en cuenta a los demás que la rodean. Una empresa que pretenda llevar una línea de actuación personal, sin tener en cuanta al sector en el que trabaje carecerá de estrategias válidas o de formatos viables de negocio. Para progresar una compañía siempre debe preguntarse: ¿hay alguien mejor que yo?, ¿quién es? y ¿cómo ha llegado hasta ahí? 5. Observación desfigurada: El estudio del benchmarking se caracteriza por ser amplio y profundo. Quiere decir que es un proceso que desde el principio hasta el fin se analizan todos y cada uno de los aspectos que queremos tener en cuenta. Pero si no está bien definido el objetivo, y lo que queremos es abarcar todos los aspectos de la empresa, terminaremos recolectando una cantidad desmesurada de datos que muchos de ellos no nos serán útiles. Cuando se opta por un enfoque generalizado como puede ser `mejorar los resultados de la empresa´ y no especificarlos se terminará realizando estudios con una duración muy larga que no lleva a ningún éxito. 6. Conformarse con lo fácil: Cuando una empresa detecta que su proyecto empresarial es muy inferior al mejor de su sector debe plantearse hacer un
estudio de benchmarking. Pero a veces, el mejor no es el que más conviene estudiar. Por lo tanto a veces nos centramos en socios erróneos, por el motivo de que pueden ser muy similares. Pero que a la hora de la verdad no nos beneficia a para obtener buenos resultados. Puede darse el caso que nuestro socio más potencial no está interesado en participar con nosotros; en esta situación es cuando la compañía debe optar por la segunda o posteriores alternativas. Finalmente, teniendo en cuenta lo ya mencionado, el hecho de que sea un concepto desconocido y de que las empresas aún no estén dispuestas a proporcionar sus datos, optaremos por conformarnos con la información que hayamos recabado. 7. Falta de apoyo de la alta dirección: Es imprescindible contar con el apoyo de la dirección, ya que son ellos los encargados de desarrollar e iniciar el proceso con un objetivo (el obtener los resultados posibles).
CAPITULO II UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES 2.1.
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES 2.1.1. HISTORIA En marzo de 1989, la Asamblea General de delegados de la Cooperativa Alas Peruanas aprobó por unanimidad la iniciativa del Dr. Ramírez y le encargó que realice los trámites pertinentes para la culminación de tan ambicioso proyecto. En 1994 bajo la presidencia del Lic. Aguilar Bailón de la Cruz, se presentó al Congreso de la Repùblica (Congreso Constituyente Democrático-CCD) el proyecto de creación Nº 1485/94 de la Universidad Alas Peruanas. En 1995 continúan los trámites siendo Presidente de la Cooperativa el Dr. Ricardo Díaz Bazán; para entonces se crea el Consejo Nacional para la Autorización del Funcionamiento de Universidades (CONAFU), único organismo encargado de aprobar o rechazar los proyectos de universidades. En 1996 bajo la presidencia del Consejo de Administración de la Cooperativa Alas Peruanas del Sr. Estanislao Chujutalli Muñoz y el Dr. Fidel Ramírez Prado como Gerente General, el CONAFU aprueba con fecha 26 de abril la
Resolución Nº 102 que autoriza el funcionamiento de la Universidad Alas Peruanas, con cinco carreras profesionales. Desde entonces la UAP ha seguido todos los pasos legales que formalizan y garantizan su existencia y expansión a nivel nacional e internacional. El primero de junio del mismo año empieza a funcionar la universidad, siendo el Dr. Javier Pulgar Vidal nombrado Presidente de la Comisión Organizadora, el Dr. César Olano Aguilar Secretario General y el Dr. Fidel Ramírez Prado como Presidente Ejecutivo, habiendo sido ellos los encargados de planear, elaborar y sustentar el proyecto de desarrollo institucional de la UAP. En el mes de noviembre del año 1999, el CONAFU con resolución Nº 656 declara la adecuación de la UAP al régimen de Sociedad Anónima en virtud al Derecho Legislativo Nº882 "Ley de promoción de la inversión en educación". Por acuerdo unánime de la promotora de la UAP, el 8 de febrero del 2000 fue nombrado Rector de la Universidad Alas Peruanas el Ph.D Fidel Ramírez Prado, siendo posteriormente incorporado al pleno de la Asamblea Nacional de Rectores (ANR), desempeñando el cargo hasta la fecha. Alas Peruanas es el ayer, también es el hoy y será el mañana. Siempre habrá una interacción entre el presente y el pasado. Lo sucedido contribuye al conocimiento de lo actual, así como las experiencias del presente transforman nuestra percepción del pasado. Alas Peruanas es una universidad que nació con ideas propias, conceptos prospectivos y planes siempre futuristas. Por eso crece rápidamente. Pensar, escudriñar, inventar, etc constituyen la normal tarea de nuestra casa de estudios. Saludamos pues, a los rostros estudiantiles que anhelan ingresar a nuestras aulas.
2.1.2. VISION Alcanzar como meta del año 2013, ser la institución Universitaria más importante para el desarrollo del país, por la ampliación de su oferta y cobertura educativas a nivel nacional y las facilidades de acceso que les brinda a los pobladores que viven en poblaciones fronterizas de difícil acceso a las zonas urbanas.
2.1.3. MISION Formar hombres buenos y sabios que contribuyan con eficiencia y eficacia al desarrollo del país: extender sus servicios educativos con el fin de dar oportunidad a todos los peruanos de acceder a la educación superior
universitaria de excelencia y calidad a bajos costos y afrontar oportunamente los retos que demanda el desarrollo de la Nación.
2.1.4. VALORES a) VALORES INSTITUCIONALES Verdad, Liderazgo, Equidad, Tolerancia, Trabajo en equipo, Libertad.
b) VALORES INDIVIDUALES Honestidad, Responsabilidad, solidaridad, excelencia, calidad y compromiso.
2.1.5. ANALISIS FODA a) OPORTUNIDADES Desarrollo progresivo, dinámico y cambiante de las Tecnologías de Información y comunicación. Globalización de los servicios educativos. Política de descentralización del país que favorece la política de descentralización en la formación universitaria que lidera nuestra Universidad. La ampliación de mercado a nivel nacional. Acceso rápido a créditos estudiantiles a muy bajo interés Instituciones interesadas en la Firma de Convenios Interinstitucionales. b) AMENAZAS Situación socioeconómica y política del país. El creciente desarrollo de competidores tanto a nivel del pregrado como del postgrado y las especialidades. La gran inversión de los competidores en infraestructura y agresividad en el mercado. Crecimiento del mercado laboral de docentes lo que pone en riesgo nuestra pérdida de potencial humano que hemos ido formando en docencia. Campañas de desprestigio en los medios de comunicación contra la Universidad. c) DEBILIDADES Insuficiente articulación de los aspectos económicos administrativo al proceso educativo. Retraso en el apoyo con recursos indispensables para el buen desarrollo de las actividades académicas. Implementación deficiente de los Laboratorios prácticos de ciencias básicas y especialidad. Equipos y material didáctico insuficiente. Deficientes programas de mejoramiento continuo de docentes y personal de apoyo de la Escuela.
Pobre dotación de libros de la especialidad en la biblioteca. Ausencia de revista científica indexada. Ausencia de un sistema de Gestión de la calidad. Ausencia de un sistema de seguimiento de egresados. Insuficientes horas de dedicación a la investigación docente. Alta tasa de desaprobados en los primeros ciclos académicos. Insuficiente número de actividades culturales y deportivas integradoras entre docentes, administrativos y alumnos.
d) FORTALEZAS
Presencia de la Escuela en más de 20 ciudades a nivel nacional Plana docente altamente calificada y en constante esfuerzo de superación. Convenios interinstitucionales vigentes que permiten que nuestros alumnos puedan capacitarse en Hospitales y Centros de Salud a Nivel Nacional. Pensiones de enseñanza altamente competitiva y con una variedad de opciones para recategorización. Más de 4 turnos por ciclo que permite a los alumnos tener varias opciones de horarios de clase. Escuela líder en la formación académico profesional de Cirujanos Dentistas. Mantenemos un promedio de 200 alumnos por ciclo académico. Presencia permanente en la comunidad a través de campañas de salud bucal. El 75% de nuestros docentes ya tienen el Grado de Magister o Doctor y/o tienen segunda especialidad.
2.1.6. FINES La UAP tiene los siguientes fines:
Impulsar el desarrollo académico de los miembros de la comunidad Universitaria: académico y estudiantes, con el fin de satisfacer sus necesidades de formación, actualización, superación y perfeccionamiento. Crear un espacio académico y social para la disertación y discusión científica con la mediación de las tecnologías de la información y la comunicación. Establecer los primeros contactos para la creación de redes sociales interesadas en la generación del conocimiento y la actividad científica. Contribuir a la misión institucional de la Universidad Alas Peruanas y su proyección social a la comunidad.
2.1.7. EJES ESTRATEGICOS La Universidad Alas Peruanas se desarrolla en un mundo globalizado, sujeto a cambios radicales de índole ambiental, económica, política, geopolítica y monetaria; que ofrecen grandes retos a la sociedad globalizada. Estos retos deberán ser afrontados por la sociedad a través de los agentes sociales de los diferentes niveles educativos y liderados por los profesionales universitarios. En tal sentido, para poder cumplir con su visión y misión, la universidad debe formular su plan estratégico basándose en los denominados ejes estratégicos y sus respectivos objetivos estratégicos, objetivos específicos y estrategias de implementación de estos últimos. 14 Según lo expuesto, el Plan Estratégico de la Universidad Alas Peruanas formulado para el periodo 26/abril/2013 al 26/abril/2021, considera una visión retrospectiva del periodo 26/abril/1996 al 26/abril/2013. Durante este lapso de t iempo la UAP ha obtenido logros significativos en su crecimiento y su consecuente desarrollo. Acorde a este proceso, actualmente la UAP se encuentra en el proceso de acreditación de su calidad educativa, a lo largo de la cual se deberá considerar los resultados del proceso de autoevaluación de todas las dependencias académicas y administrativas de la universidad. Según lo expuesto, el Planeamiento Estratégico se fundamenta en tres ejes estratégicos (EE):
Innovación académica Desarrollo sostenible Gestión institucional
2.1.8. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1.
Objetivos estratégicos del eje de Innovación Académica 1.1. 1.2.
2.
3.
Formación profesional ética y de alto rigor académico Investigación para el desarrollo científico-tecnológica con visión de desarrollo Social. 1.3. Extensión y proyección social universitaria. Objetivos estratégicos del eje de Desarrollo Sostenible 2.1. Instituir una Cultura Institucional de cuidado medio ambiental. 2.2. Establecer una Cultura Institucional de Inclusión Social. 2.3. Fomento de actitudes institucionales y personales para lograr el Desarrollo Sostenible. Objetivos estratégicos del eje de Gestión Institucional 3.1 Gestión institucional racionalizada, sistémica y prospectiva; que atienda la demanda socioeconómica del país y su Desarrollo Cultural.
2.1.9. ORGANIGRAMA
2.1.10. FACULTADES 1. CIENCIAS AGROPECUARIAS Medicina Veterinaria Ingeniería Zootecnica Ingeniería de Agronegocios 2. MEDICINA HUMANA Y CIENCIAS DE LA SALUD
Enfermería Estomatología Farmacia y Bioquímica Gerontología Medicina Humana Nutrición Humana Obstetricia Psicología Humana Tecnología Médica
3. CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN
Administración y Negocios Internacionales Ciencias Contables y Financieras
Economía Turismo, Hotelería y Gastronomía Ciencias de la Comunicación Ciencias del Deporte Educación Básica
4. DERECHO Y CIENCIA POLÍTICA
Derecho
5. INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
Arquitectura Ingeniería Aeronáutica Ingeniería Ambiental Ingeniería Civil Ingeniería de Minas Ingeniería de Sistemas e Informática Ingeniería Electrónica y Telecomunicaciones Ingeniería Industrial Ingeniería Mecánica Ingeniería Mecatrónica
2.2. FACULTAD DE CONTABILIDAD 2.2.1. VISION Formar contadores públicos competentes, investigadores, con identidad y práctica de valores, comprometidos con el desarrollo de las organizaciones.
2.2.2. MISION Ser una facultad líder en la formación de contadores públicos de éxito, competentes, humanistas e innovadores.
2.2.3. VALORES a) VALORES INSTITUCIONALES Verdad, Liderazgo, Equidad, Tolerancia, Trabajo en equipo, Libertad, Solidaridad y Compromiso.
b)
VALORES INDIVIDUALES
Honestidad, Lealtad, Responsabilidad, Respeto y Puntualidad.
2.2.4. MALLA CURRICULAR
2.3.
CALIDAD DE SERVICIO 2.3.1. INFRAESTRUCTURA Se cuenta con una infraestructura moderna con aulas sofisticadas y adecuadamente equipadas, un auditorio, oficinas donde atendemos a los estudiantes de pre y posgrado, ascensor y pequeñas áreas verdes.
2.3.2. AULAS DE CLASE Aulas sofisticadas y equipadas que incluyen equipos multimedia, parlantes, equipos de cómputo los cuales contribuyen a una enseñanza didáctica de los alumnos, asimismo cuenta con una capacidad aforo promedio de 50 alumnos, con carpetas individuales para la comodidad de los alumnos.
2.3.3. BIBLIOTECA Se cuenta con una biblioteca especializada con libros exclusivamente para la carrera de Contabilidad.
2.3.4. SERVICIOS HIGIÉNICOS Servicios higiénicos deficientes debido a que la disponibilidad de agua y desagüe es insuficiente y las puertas de los servicios higiénicos se encuentran en mal estado.
2.3.5. VIGILANCIA Vigilancia permanente.
2.3.6. SEMINARIOS Se realizan seminarios una vez por semana de temas de actualización y con objetivo de complementar el aprendizaje de los estudiantes.
2.3.7. CONFERENCIAS Organizadas por los alumnos que están realizando su proyección social y por los alumnos del décimo semestre cada periodo académico para mantener informados y actualizados a nuestros alumnos sobre temas de las distintas áreas de la carrera y realizados por especialistas.
2.3.8. ENSEÑANZA La enseñanza espor parte de los docentes de la facultad con estudios de post grado y nuestros egresados constituyen la garantía de la formación sólida recibida en nuestra institución, respondiendo a las exigencias de formación especializada de calidad en diferentes ámbitos a nivel local, regional, nacional e internacional y desempeñándose con eficiencia, eficacia y efectividad. La facultad contribuye con el desarrollo de la ciencia y tecnología y apoya al desarrollo sostenible de nuestra región. El currículo de la Facultad está diseñado en base a la necesidad de la sociedad y como universidad estará sujeto a un proceso de construcción sostenible.
2.3.9. LABORATORIOS DE CÓMPUTO Se cuenta con un laboratorio de cómputo adecuadamente equipados para la aplicación práctica y el llevado de algunos cursos de los estudiantes.
2.3.10. SERVICIO DE TRANSPORTE AL ESTUDIANTE Si cuenta con unidades de transporte para la movilización del estudiante de sus hogares hacia la universidad y viceversa, así como para que puedan realizar viajes de estudio.
2.4. BENEFICIOS AL ALUMNO 2.4.1. PRIMEROS PUESTOS Y PRÁCTICAS Para los alumnos que se encuentran dentro del quinto y tercio superior se les otorga una resolución la cual es un soporte para que los alumnos puedan encontrar con mayor facilidad una entidad donde hacer sus prácticas preprofesionales y asimismo los docentes les puedan otorgar cartas de recomendación.
2.4.2. SEGUROS Y SALUD Para los alumnos con bajos recursos se les ayuda a tramitar su seguro y puedan estar afiliados al SIS. Y en cuanto a salud los alumnos pasan por un examen médico totalmente gratuito para que puedan estar en condiciones adecuadas de captar conocimientos y contar con un bienestar saludable.
2.4.3. CONVENIOS, PASANTÍAS E INTERCAMBIOS Promover el entendimiento mutuo entre la Pontificia Universidad Católica del Perú y la UNCP y fortalecer su intercambio de profesores, alumnos y funcionarios del nivel central, para que los alumnos puedan desarrollar y plasmar sus capacidades a nivel local, regional e internacional.
2.4.4. BOLSA DE TRABAJO En cuanto a bolsa de trabajo no se cuenta con convenios con instituciones pero la universidad se encarga de contactar a los egresados con empresas de acuerdo a su especialidad.
2.4.5. PSICOLOGÍA Se cuenta con un área de bienestar social y departamento de psicología que se encarga de monitorear que el alumno se encuentre adecuadamente cómodo con sus docentes y ambiente de estudio.
2.5. ESTADOS FINANCIEROS
CAPITULO III UNIVERSIDAD CONTINENTAL 3.1.
UNIVERSIDAD CONTINENTAL 3.1.1. VISION Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Perú al año 2020, reconocidos por nuestra excelencia académica y vocación de servicio, líderes en formación integral, con perspectiva global; promoviendo la competitividad del país.
3.1.2. MISION Somos una universidad privada, innovadora y comprometida con el desarrollo del Perú, que se dedica a formar personas competentes, íntegras y emprendedoras, con visión internacional; para que se conviertan en ciudadanos responsables e impulsen el desarrollo de sus comunidades; impartiendo experiencias de aprendizaje vivificantes e inspiradoras; y generando una alta valoración mutua entre todos los grupos de interés.
3.1.3. VALORES A) VALORES
Meritocracia
ORGANIZACIONALES
B)
PERSONALES
Compromiso
Vocación de servicio
VALORES
Responsabilidad
Calidad
Efectividad
Integridad
Trabajo en equipo
Búsqueda de la verdad
Libertad
Liderazgo
Emprendimiento
Respeto
Solidaridad
3.1.4. PRINCIPIOS
El respeto a la dignidad humana.
El pluralismo y la libertad de pensamiento, de crítica, de expresión de cátedra.
Democracia.
Búsqueda de la verdad.
Afirmación de los valores individuales y sociales al servicio de la comunidad.
3.1.5. CARACTERISTICAS DISTINTIVAS Se definen como:
Una universidad global porque afrontamos con optimismo los desafíos de la globalización y las exigencias de la competitividad. Dispuestos a pensar globalmente y asumir estándares internacionales en su actuación local.
Una universidad moderna porque nos adaptamos rápidamente a los cambios, promoviéndolos y anticipándonos a ellos, asimilando los recursos de la tecnología educativa.
Una universidad humanística porque brindamos formación integral, para ser forjadores de una cultura más justa, fraterna y solidaria.
Una universidad sistémica porque trabajamos para ser una organización inteligente, flexible en su estructura y sinérgica en su acción, para brindar un servicio de excelencia académica y procesos operativos de calidad.
3.1.6. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Ampliar el acceso a la educación superior de calidad.
Mejorar la Productividad.
Elevar el valor de la universidad
Lograr un crecimiento oportuno.
Maximizar el uso de infraestructura.
Fortalecer nuestro posicionamiento y reconocimiento.
Lograr la Satisfacción del egresado y valoración del empleador
Gestionar el Éxito Estudiantil.
Gestionar la Vinculación.
Desarrollar
un
Sistema
Educativo
de
Calidad
bajo
Estándares
Internacionales
Ampliar la Oferta Académica.
Desarrollar una Cultura de Calidad de Gestión
Desarrollar un Equipo Humano que Soporte las necesidades de Crecimiento de la Organización
Mejorar e incorporar Servicios de TI que dan soporte a los Procesos Críticos
3.1.7. ORGANIGRAMA
3.1.8. CARRERAS UNIVERSITARIAS a) FACULTAD DE INGENIERÍA Arquitectura
Ingeniería Empresarial
Ingeniería Empresarial
Ingeniería Industrial
Ingeniería Ambiental
Ingeniería Mecánica
Ingeniería Civil
Ingeniería Mecatrónica
Ingeniería Eléctrica
Ingeniería de Minas
Ingeniería Electrónica
Ingeniería de Sistemas e Informática
b) FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA Administración y Finanzas Administración y Gestión Pública Administración y Marketing Administración y Negocios Internacionales Administración y Recursos Humanos Contabilidad y Finanzas Economía
c) FACULTAD DE HUMANIDADES Ciencias y Tecnologías de la Comunicación Psicología
d) FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD Enfermería Medicina Humana Odontología Tecnología Médica – Laboratorio Clínico y Anatomía Patológica Tecnología Médica – Terapia Física y Rehabilitación
e) FACULTAD DE DERECHO Derecho
3.1.9. RECONOCIMIENTOS
1ra universidad en Latinoamérica en acreditar su diseño de Sistema de Garantía Interna de Calidad por ANECA de España.
1ra universidad en el Perú en certificar sus laboratorios y talleres bajo la norma ISO 9001:2015 con Bureau Veritas Certification.
13er puesto en el ranking de mejores universidades del Perú 2016 por América Economía Internacional, siendo la universidad más joven dentro de las 13 primeras.
1er centro de formación de profesionales altamente especializados en Gestión Pública en el Perú.
50 convenios con universidades de gran prestigio que permiten la movilidad estudiantil y la doble titulación.
20 membresías internacionales con organizaciones, redes y grupos referentes para la creación de proyectos de impacto.
1ra universidad en implementar un Laboratorio de Fabricación (FabLab) al interior del país, bajo el modelo del Massachusetts Institute of Technology (MIT).
3.1.10. INVESTIGACIONES CIENTIFICAS A) DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN La generación de conocimientos es un compromiso que asumimos con seriedad. Los proyectos de investigación en los que estamos involucrados valoran la investigación cuantitativa y cualitativa. Nuestras iniciativas investigativas -que emprenden nuestros docentes y estudiantes- aportan a la solución de diversos problemas de nuestro contexto; fortalecen, en los ejecutores, capacidades para la investigación; y constituyen una fuente de información para la consolidación de aprendizajes.
B) PROGRAMAS DE FOMENTO A LA INVESTIGACIÓN a) PROGRAMA DE FOMENTO DE INVESTIGACIÓN DOCENTE (PFID) La Dirección de Investigación de la Universidad Continental, invita a todos los docentes e investigadores de las diversas áreas del conocimiento de la Corporación Educativa Continental a participar del Programa de Fomento de Investigación Docente (PFID) para el financiamiento de proyectos de investigación básica y aplicada durante el presente año. Los proyectos de investigación que se presenten deben constituir propuestas originales de investigación básica o aplicada con una metodología explícita que permita tener resultados verificables.
b)
PROGRAMA
DE
FOMENTO
DE
SEMILLEROS
DE
INVESTIGACIÓN (PFSI) La Dirección de Investigación de la Universidad Continental, invita a los estudiantes de las diferentes carreras profesionales de la Universidad
Continental a participar del Programa Fomento de Semilleros de Investigación (PFSI) para el financiamiento de proyectos de investigación básica y aplicada durante el presente año. Los proyectos de investigación que se presenten deben constituir propuestas originales de investigación básica o aplicada con una metodología explícita que permita obtener resultados verificables.
c) PROGRAMA DE FOMENTO DE INVESTIGACIÓN CON COOPERANTES EXTERNOS (PFICE) Se focaliza en la participación, asesoría y respaldo en la postulación a fondos concursables nacionales (CONCYTEC, INNÓVATE PERÚ) e internacionales (USAID, NAS) para proyectos de investigación básica, aplicada o de innovación tecnológica.
C) PROGRAMA DE SEMILLEROS DE INVESTIGACIÓN 2017 Nº
Proyecto
Investigador
Asesor
Carrera
Principal (coordinador) 1
Optimización de las propiedades físicos
Vilcas Painado, Cesar
Ticlla
Ingeniería
mecánicas del ladrillo suelo - cemento
Vladimir
Rivera,
Civil
mediante curado interno.
Jorge Aurelio
2
Evaluación de metales pesados en el
Acevedo Curi, Mariela
Artica
Ingenieria
sistema de riego de productos
Cosme,
Ambiental
agricolas del distrito de Sapallanga
Natividad Lourdes
3
Concreto de alta resistencia usando
Jurado Travezaño,
Ticlla
Ingeniería
microsilice con cemento portland tipo I.
Jhonatan Franz
Rivera,
Civil
Jorge Aurelio
4
Utilidad de la prueba de caminata de 6
Ramírez Breña María
Calderón
Medicina
minutos para la evaluación de la
del Carmen
Gerstein,
Humana
capacidad funcional de pacientes con
Walter
Epid e Icc en altura. 5
Utilidad del EKG de 18 derivaciones
Matos Mucha,
Calderón
Medicina
para La detección de hipertrofias
Adriana Lucía
Gerstein,
Humana
ventriculares y auriculares de lado
Walter
derecho en la altura. 6
Relación de las conductas sexuales de
Vilcas Painado, Cesar
Rafael
Psicología
riesgo y los niveles de aceptación
Vladimir
Miranda,
clínica
incondicional, como factor de
Ayala
protección, en adolescentes de tercero a quinto de secundaria en zonas rurales y urbanas de la provincia de Huancayo, 2017. 7
8
Composición inmuno-calórico de la
Arrieta Cosme,
Montalvo
Medicina
leche materna y su asociación con Iras-
Geraldine Mariana
Otivo,
Humana
Edas y Cred. En una población de
Héctor
altura.
Raúl
Efecto placebo en el dolor muscular de
Salvatierra Baldeón,
Mamani
Medicina
pacientes del Centro Médico Municipal
Juan Andree
Meza,
Humana
– Huancayo. 9
Gloria M.
Diseño e implementación de una
Sánchez Flores,
De La
Ingeniería
prótesis robótica controlada por
Josué
Cruz
eléctrica
impulsos mioeléctricos.
Casaño, Celso
3.2. FACULTAD DE CONTABILIDAD 3.2.1. VISION “Facultad de Contabilidad humanista e innovadora y humanista, generadora
de ciencia y tecnología contable y líder en el desarrollo de organizaciones de la región y del país.”
3.2.2. MISION Formar Contadores Públicos humanistas, investigadores, innovadores y competitivos, con identidad y practica de valores, comprometidos en el desarrollo regional y del país.
3.2.3. MALLA CURRICULAR 3.2.4. RECONOCIMIENTOS Acreditación con CNA de Colombia, en 2014, con vigencia de 4 años, hasta 2017.
En proceso con ACBSP. En proceso con ANECA. ALAFEC, miembros de la Asociación Latinoamericana de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración. AIC, miembros adherentes institucionales de Asociación Interamericana de Contabilidad. ACBSP.
3.2.5. CONVENIOS: a) NACIONALES Alianza con ERNST & YOUNG, conocida a nivel mundial entre las cinco más grandes firmas de servicios profesionales del mundo que incluye auditoría, impuestos, finanzas, contabilidad, servicios de cálculos y asesoramiento en la gestión de la empresa. Prácticas PP, Oportunidad Laboral
b) INTERNACIONAL
Universidad Autónoma del Occidente de Cali – Colombia
Universidad de la Costa, Colombia
Universidad EAN, Colombia
Universidad Católica de la Santísima Concepción, Chile
Universidad Empresarial de Bogotá, Colombia
Red internacional de universidades de ACB
3.3. CALIDAD DE SERVICIO 3.3.1. INFRAESTRUCTURA En nuestro campus de Huancayo, encontrarás la infraestructura más moderna de la región central del país. Nuestras instalaciones comprenden aulas, laboratorios, centro de documentación, salas de esparcimiento, jardines, auditorios y oficinas donde atendemos a los estudiantes de pre y posgrado. Infraestructura de vanguardia: Espacios innovadores diseñados para garantizar la mejor experiencia de aprendizaje, en un entorno de colaboración formal e informal.
3.3.2. AULAS DE CLASE Aulas equipadas adecuadamente que cuentan con equipos multimedia, para una adecuad enseñanza, con una capacidad aforo promedio de 60 alumnos, con carpetas individuales cómodas, cortinas en buen estado, aire acondicionado.
3.3.3. BIBLIOTECA Cuentan con bibliotecas modernas y especializadas con libros actualizados constantemente así como áreas de lectura para los alumnos.
3.3.4. SERVICIOS HIGIÉNICOS Se cuenta con servicios higiénicos modernos con el equipamiento necesario tales como: lavamanos modernos, secadoras de mano, y el área de limpieza que constantemente está cumpliendo con su labor para el bienestar y salud de los alumnos.
3.3.5. VIGILANCIA Vigilancia permanente.
3.3.6. EVENTOS Y CONFERENCIAS Eventos 2016
I Seminario Internacional de Tributación Tributaci ón 24 y 25 de junio de 2016
Seminario Internacional del Investigación Investigaci ón Contable Noviembre de 2016
Conferencias
Expertos internacionales: internacionales :
Cada año recibimos la visita de profesionales y especialistas destacados y reconocidos en el mundo, quienes comparten compart en su experiencia experienci a para aportar en la formación de nuestros futuros profesionales.
3.3.7. ENSEÑANZA Modelo educativo, nuestro modelo de aprendizaje colaborativo y experiencial combina la práctica y la teoría, permitiendo al estudiante construir su conocimiento en un ambiente de intercambio permanente de saber. La enseñanza es de parte de profesionales de gran trayectoria nacional e internacional que, con su experiencia y motivación, permiten la generación de oportunidades de aprendizaje fuera del aula. Ecosistema educativo: Asimismo la enseñanza es estimulante, experimental y colaborativo. Nuestra propuesta educativa es dinámica, está en permanente cambio y movimiento, y supone la interacción colaborativa entre estudiantes, docentes, egresados y administrativos en un entorno físico y virtual con infraestructura y tecnología moderna. Formación de líderes con mentalidad emprendedora: Potenciamos las capacidades de innovación, liderazgo y creatividad de nuestros estudiantes para crear valor en todas sus actividades y proyectos .Impacto social positivo para el Perú y el mundo; a través de nuestra metodología de aprendizaje experiencial y colaboración significativa, desarrollamos talentos para crear soluciones innovadoras. Flexibilidad: Para una formación que se adapta a tu estilo de vida.
3.3.8. LABORATORIOS DE CÓMPUTO Se cuenta con laboratorios de cómputos modernos y adecuadamente equipados para la aplicación práctica y el llevado de algunos cursos de los
estudiantes, que cuentan también con el servicio de internet y programas necesarios para el llevado de dichos cursos.
3.3.9. MATERIALES QUE BRINDAN Brindamos copias y materiales complementarios y didácticos necesarios para el adecuado llevado de las asignaturas de los estudiantes.
3.3.10. TALLERES, LABORATORIOS, SIMULADORES Y EMULADORES Talleres como son los de liderazgo, arte y cultura para complementación del desarrollo del aprendizaje del estudiante y formar profesionales de calidad. Laboratorios, simuladores y emuladores certificados con el ISO 9001:2015 que garantiza una excelente infraestructura y equipamiento de aplicación práctica.
3.4.
BENEFICIOS AL ALUMNO 3.4.1. PRIMEROS PUESTOS Y BECAS Becas y semibecas: Reconocemos tu dedicación y buen rendimiento académico otorgándote becas y semibecas para solventar tus estudios. Las becas son otorgadas por los siguientes motivos y modalidades:
Rendimiento académico.
Familiar de promotor.
Trabajador de la institución.
Familiar de trabajador.
1er puesto examen de admisión.
2do puesto examen de admisión.
1er puesto examen selección previa.
1er puesto examen CEPRE.
Beca Continental.
Socio-económico.
Fallecimiento Fallecimient o de tutor.
Los alumnos también pueden contar con CREDIEDUCA que es una línea de crédito dirigida a estudiantes de la Universidad Continental a partir del tercer año de estudios. CREDIEDUCA es financiado por CAJA CENTRO,
exclusivamente para estudiantes universitarios de pregrado y mayores de edad.
3.4.2. SALUD Y SEGUROS Salud: Los alumnos pagan un monto de S/. 20.00 para un examen médico anual. Seguros: Los alumnos pagan un monto de S/. 100.00 para contar con un seguro contra accidentes, el pago es anual. 3.4.3. CONVENIOS, INTERCAMBIOS Y PASANTÍAS Convenios internacionales: Que te permitirán participar de nuestros programas de movilidad estudiantil y ampliar tu visión del mundo. Tienen convenios con universidades de Estados Unidos, América Latina, Europa y Asia, que facilitan el intercambio estudiantil.
Alianzas - Convenios Convenios a Nivel Internacional: Internacional:
Universidad Autónoma del Occidente de Cali – Colombia
Universidad de la Costa, Colombia
Universidad EAN, Colombia
Universidad Católica de la Santísima Concepción, Chile
Universidad Empresarial Empresari al de Bogotá, Colombia
Red internacional internaciona l de universidades de ACBSP
Pasantías de Alumnos:
ESTUDIANTE:
PatsyYudith
Molina
Cusipuma
UNIVERSIDAD: Universidad de Antioquia Medellín – Colombia. PERIODO: Un semestre Académico 2016 – II
ESTUDIANTE: UNIVERSIDAD:
Wuhiyer Universidad
Quinteros Autónoma
PERIODO: Un semestre Académico 2016 – II
Santiago de
México
3.5.
COSTO DE LA EDUCACION Los costos en los que se incurre para la modalidad presencial en la Universidad Continental, modalidad con la que haremos la comparación con la Universidad Nacional del Centro del Perú, son los siguientes:
E n la Universidad Continental, entiende que cada estudiante tiene una situación social y económica diferente, es por eso que ofrece un sistema escalonado de pensiones para el pago del servicio educativo. Lapensión en el semestre aparte de los costos mencionados anteriormente varía de acuerdo a la escala que te designan,mediante una evaluación del colegio de procedencia y de su situación socioeconómica ubican al alumno en la escala del 1 al 4 y son las siguientes:
Escala 1 En esta escala se encuentran los alumnos que culminaron sus estudios secundarios en los mejores colegios del departamento, se refiere a los colegios particulares más caros, colegios top de la zona o de otros departamentos. Donde se evalúa y concluye que la familia del estudiante es de altos recursos económicos.
Escala 2 En esta escala se van ubicando colegios particulares de la ciudad, donde el costo ya es menor a la escala 1, si bien es cierto son colegios particulares donde se paga por el servicio un costo elevado para muchas personas que no tienen los recursos económicos, pero son en menor precio a comparación de la escala anterior donde son los colegios más caros de la zona.
Escala 3 A medida que siguen las escalas, los precios van disminuyendo, aquí se ubican también colegios particulares donde algunos no se encuentran en el centro de la ciudad, son colegios particulares que se encuentran ubicados en los
exteriores de la provincia, ubicados en zonas rurales, o distritos fuera del centro de la ciudad; los cuales cobran un precio menor a la escala 1 y 2, mediante un diagnostico la universidad evalúa y de ser necesario ubica al estudiante en esta escala.
Escala 4 En esta escala se encuentran todos los colegios estatales, por ende familias que no cuentan con la solvencia suficiente para enviar a sus hijos a colegios particulares, y los matriculan en colegios estatales donde los gastos son mínimos.
Tomando como referente la carrera de contabilidad, ya que por facultad elegida también los precios varían, tenemos los siguientes precios:
3.6.
DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CONTINENTAL
3.6.1. REMUNERACIONES DEL DOCENTE
3.7.
ASPECTO FINANCIERO La fuente principal de ingreso que capta mensualmente la Universidad, proviene de fuentes de ingresos propios, son por los servicios educativos que brinda.
3.7.1. FLUJO DE EFECTIVO AÑO 2015
3.7.2. INVERSIONES, REINVERSIONES Y DONACIONES La Universidad Continental, ha establecido techos presupuestales tanto para infraestructura, equipamiento, mobiliario y la adquisición de software, que van a permitir brindar un mejor servicio a la población estudiantil. Para la construcción de aulas, laboratorios, ascensores, etc. Ha destinado un presupuesto de 12 millones de soles. Para la adquisición de equipos de oficina, equipos de cómputo para los laboratorios, etc. Se ha destinado un presupuesto de 2.5 millones de soles Para la adquisición de mobiliario, se ha destinado 699 mil soles. Para la adquisición de Software, el presupuesto asignado es de 1200 mil soles.
3.10.3. OBRAS DE INFRAESTRUCTURA Durante el 2015 la Universidad ha invertido 12 millones de soles en la construcción de pabellones, remodelación de oficinas, laboratorio de ingeniería entre otros.
CAPITULO IV: COMPARATIVO UNIVERSIDAD CONTIENTAL VALORES INSTITUCIONALES
Compromiso Vocación de servicio Calidad Efectividad Trabajo en equipo Liderazgo Emprendimiento
Valores personales
No tiene
PRESUPUESTO
INFRAESTRUCTURA
Metodología
Campus universitario
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Verdad Liderazgo Equidad Tolerancia Trabajo en equipo Libertad.
Responsabilidad Integridad Búsqueda de verdad Libertad Respeto Solidaridad
la
Al ser una universidad con mayor ingreso en la ciudad de Huancayo , cuenta con mayor presupuesto .
Al ser una Universidad grande pero la sede de Huancayo es pequeña , esta no cuenta con muchos ingresos para realizar un mejor desarrollo. Existe comodidad en las Posee unas instalaciones diferentes instalaciones, los pequeñas pero son muy servicios higiénicos casi cómodas y debidamente siempre están limpios implementadas Constructivismo Constructivismo Centrado en el alumno Aprendizaje colaborativo Aprendizaje colaborativo Aprendizaje significativo Aprendizaje significativo Aprendizaje auto dirigido La universidad tiene Su campus es pequeño a problemas en lo que es el falta de presupuesto espacio de estudio, dado que es pequeño y no puede ampliar su campus.
Biblioteca
Localización
Equipo
Equipo Especializado
Instituciones de practica
La biblioteca de la Universidad Continental es una de las mejores implementadas de Huancayo, ya que posee una variedad de libros y herramientas didácticas de libro uso para los alumnos La localización de la Universidad Continental es céntrica y esto hace que muchos jóvenes quieran estudiar en esta universidadEl equipo en la Universidad Continental es el Básico para los salones: Proyectores Wi-fi Mobiliario bueno Computadoras El equipo especializado por facultad es muy bueno, es la Universidad que más invierte en equipos educativos por facultad, tanto para ingenieras , Medicina y otras carreras profesionales La universidad Continental cuenta con un Policlinico, en el que sus estudiantes de ciencias de la Salud pueden hacer prácticas , en un ambiente real.
La biblioteca de la UAP no está debidamente implementada los alumnos no tienen mucho espacio para estudiar , posee pocos libros , pero cada año se implementa poco a poco. La localización de la UAP , es muy mala , se encuentra muy alejada del centro de Huancayo , por ende los jóvenes prefieren a otra universidad. El equipo en la UAP es el básico: Computadores Proyectores Mobiliario computadoras El equipo especializado en la UAP es básico , No invierte mucho dinero en los equipos para cada carrera, solo tienen el básico.
La UAP carecen de instituciones pertenecientes a la universidad donde se pueden realizar practicas ,
CONCLUSION -El benchmarking es una herramienta que mantiene a la organización en un proceso de continua investigación y medición de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los más altos estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administración de la organización. -La Gestión de calidad es algo que no sólo debe importar al empresario individual, debe ser objeto de interés por parte de las empresas, universidades, gobiernos, políticos. La calidad es la base de la productividad, y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico, algo que está por encima del crecimiento económico.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: -https://ingenieriasite.files.wordpress.com/2015/09/diferencias-entre-los-iso-9001.pdf -https://www.monografias.com/docs/Normas-Iso-9001-9002-9003-9004-FKY84XVPCDG2Z https://ucontinental.edu.pe/ https://upla.edu.pe/web/
ANEXOS:
