Trabajo Concha y Toro Klenner

INSTITUTO PROFESIONAL LA ARAUCANA OSORNO

CASO: CONCHA Y TORO INGENIERÍA EN GESTIÓN DE EMPRESAS

Profesor: JUAN CARLOS KLENNER Cátedra: Integración y Sistematización

Integrantes: PABLO VARGAS INGRID MENNDEZ VICTOR MANCILLA MARGARITA MARTÍNEZ

N° Pág.

INDICE

1

RESEÑA HISTORICA

2.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESA CONCHA Y TORO S.A .....................................3 .....................................3

3.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA .............................................. ............................................... 4

4.

COMPETENCIA INTERNA ................................................. ............................................... 5

5.

PROVEEDORES ................................................ ..................................................... ............ 6

6.

ANÁLISIS PESTA ............................................................................................................... 8

………………………………………………………………………………………………..2

7. ANÁLISIS PORTER.........................................................................................................11 8. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: .................................. ............................................. 14

9. ESTRATEGIAS INTENSIVAS…………………………………………………………………………………………16 10. ORGANIGRAMA………………………………………………………………………………………………………… 20 11. PROYECCIÓN DE VENTAS……………………………………………………………… 21

1

N° Pág.

INDICE

1

RESEÑA HISTORICA

2.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESA CONCHA Y TORO S.A .....................................3 .....................................3

3.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA .............................................. ............................................... 4

4.

COMPETENCIA INTERNA ................................................. ............................................... 5

5.

PROVEEDORES ................................................ ..................................................... ............ 6

6.

ANÁLISIS PESTA ............................................................................................................... 8

………………………………………………………………………………………………..2

7. ANÁLISIS PORTER.........................................................................................................11 8. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: .................................. ............................................. 14

9. ESTRATEGIAS INTENSIVAS…………………………………………………………………………………………16 10. ORGANIGRAMA………………………………………………………………………………………………………… 20 11. PROYECCIÓN DE VENTAS……………………………………………………………… 21

1

RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

El nacimiento de la viña concha y toro se remonta a 1883 , año en el cual el empresario y político MELCHOR CONCHA Y TORO encarga cepas francesas de la región bordeux y planta los primeros vides en Pirqué y Valle del Maipo en 1892 ,después del fallecimiento de Don MELCHOR, su hijo Juan Henrique Concha Subercaseaux asume como gerente general .En 1993 se transforma la viña en sociedad anónima y en este mismo año se crea la filial viña conosur con el propósito de alcanzar nuevos segmentos de mercado, en 1994 Concha y Toro se convierte en la primera viña del mundo en transar sus acciones en la bolsa de nueva york. La recaudación de 53 MM USD le permitió continuar con su plan de expansión (adquisición de viñedos, renovación tecnológicas y desarrollo de nuevas líneas de vinos).En 1996 crea la filial Trivento en la ciudad de Mendoza. En 1997 se implementa una estrategia Joint venture en la cual participa Viña Concha y Toro junto a Viña Barón Philippe de Rothschild (de la empresa contellation ) creando así la Viña Almaviva enfocada en vinos de calidad superior. El año 2001 abre una oficina de comercialización y distribución propia en el Reino Unido. Estrategia que ha servido para posicionarse fuertemente en este mercado. Finalmente en el año 2007 se logra un acuerdo comercial con Viña Canepa, además de crear una nueva filial Viña Maycas en el Valle del Limari.

2

VISIÓN: La Visión de Concha y Toro es de ser una de las marcas globales que lideren la industria vitivinícola mundial.

MISIÓN La Misión de la empresa Concha y Toro es tener una fuerte presencia en los principales mercados a nivel mundial, así como buscar de forma permanente el ingreso y una futura posición en mercados emergentes .

OBJETIVOS

El objetivo de Concha y Toro ha sido ubicar sus productos en

3

PLANIFICACION ESTRATEGICA EMPRESA CONCHA Y TORO SA. Es importante tener claro desde ya que el carácter “estratégico” de un proceso de planificación no se consigue por el simple hecho de aplicar un procedimiento de construcción del mismo, sino que se obtiene en base a la existencia de un liderazgo en la dirección de la organización que permita motivar a los funcionarios a encauzar todos sus esfuerzos y recursos organizacionales en torno a la consecución de los objetivos que persigue el plan.

Por lo tanto el líder seguirá cabalmente la estrategia indicada en el mapa que se detalla a continuación, para así conseguir el máximo de eficiencia y calidad en sus resultados.

FUENTE: WWW.TEF.COM.VE

4

Análisis Estratégico

La estrategia de Concha y Toro está en sintonía con los objetivos que se quieren alcanzar, puesto que busca como principal objetivo el reconocimiento de marcas para l as diferentes categorías en que participa y una fuerte posición en los mercados de categorías Premium y superiores; para lo cual cuenta con las capacidades productivas (diferentes terrenos con características particulares para cada tipo de vinos) y tecnológicas (en los procesos de elaboración y bodegaje) que respaldan la calidad de sus vinos, así como el reconocimiento de terceros que avalan la calidad de los mismos; además de fortalecer su presencia en mercados internacionales a través de filiales de comercialización y distribución propias. En línea con este foco estratégico, en la última década se han invertido alrededor de 330 MMUSD en el área agrícola, técnica e industrial, con una inversión de 64 MMUSD en el año 2007; se ha incorporado la más alta tecnología en los métodos productivos, siempre con el objetivo de incrementar la calidad de sus vinos; asimismo se ha invertido en investigación de mercado para el desarrollo permanente de nuevos productos y cepas.

5

ANÁLISIS PESTA

FUENTE: INTERNET

1. Factores demográficos : El crecimiento de la población y el ingreso per cápita potencian un mayor consumo de vino. Ambos factores impactan especialmente los segmentos Superior, Premium y Ultra Premium donde CyT está compitiendo.En términos de segmentación, el grupo entre 21 y 29 años ha tenido un crecimiento en los últimos años.

2.Condiciones del comercio

internacional: Chile es el país con más tratados de libre

comercio del mundo. Para CYT es fundamental este acceso a sus principales mercados consumidores. Sin embargo, la consolidación de actores

6

emergentes (Argentina, Sudáfrica), y nuevos actores (Brasil, Uruguay, China, Europa del Este) implican más competidores globales.

3.

Principales mercados :

El principal mercado sigue siendo Europa, siendo

Reino Unido el principal destino de las exportaciones de Concha y Toro. Además, van ganando fuerza las exportaciones a nuevos e importantes mercados tales como China, Canadá, Holanda y

4.

Cambios en el consumo : Hoy es fundamental que la industria conozca muy

bien los gustos de sus consumidores finales. La tendencia es hacia vinos exclusivos, de buen sabor y en varietales como blanco y rosé y mejor si tienen unabuena relación preciocalidad.

5.

Supply Chain ( cadena de suministro): Se aprecia una fuerte consolidación de

canales de distribución, lo que permite aunar esfuerzos de venta. Concha y Toro se adhiere a la tendencia mundial integrándose verticalmente, extendiendo su red de distribución propia.

6.

Normativas:

las normativas más relevantes son las norma BPM, HACCP y

medición de la huella de Carbono que exigen ajustar los procesos productivos para continuar participando en los mercados globales.

7

7.

Crisis económicas : La inestabilidad económica mundial seguirá siendo un

factor importante en la industria del vino. Por lo tanto es necesario realizar planes estratégico a partir del análisis de la información obtenida por los medios especializados que permiten entregar información técnica, económica y social para el análisis en todas sus líneas de negocios y en todos los países donde operan.

8.

Restricciones:

Existen países que quieren proteger su industria vitivinícola

como Brasil, que está evaluando aplicar restricciones a las importaciones de vino chileno. Por otro lado, internamente entró en vigencia la nueva Ley alcoholes en Chile, que ha impactado el consumo de alcohol en general.

9.

Precio/disponibilidad de insumos y materia prima :

Respecto a la

materia prima, para la disponibilidad de vides hay que tomar en cuenta losfactores climáticos y de plagas. Chile cuenta con el SAG quien ha realizado una importantelabor en este último punto.

8

AMBIENTE GENERAL PARA LA IN DUSTRIA DEL VIN0

Análisis de Porter de la Industria

FUENTE: INTERNET- IMÁGENES

Amenaza de nuevos entrantes (riesgo alto) •

Requerimientos de capital: se requiere alta inversión inicial

• Constante renovación tecnológica en la cadena productiva • Acceso a sistemas de distribución (actualmente los canales de distribución son un “cuello de botella”) • Diferenciación del producto (alta diferenciación endiseños de botella, fomas de

etiquetas y múltiple combinación de variedades de cepas)

9

• El consumo creciente chino invita a la incorporación de nuevos oferentes, incluso

dentro de China, que aunque produzcan a baja calidad, para ese mercado por ahora es suficiente.

Barreras de Entrada Chile siendo uno de los pa´ses con mayor prestigio en la calidad de sus vinos, ha llegado a ser el quinto país con mayor exportación de vinos a nivel internacional, esto lo hace ser muy atractivo para los inversionoistas y es por ello que les interesa entrar en esta industria, por su alto margen de éxito. Las barreras de entrada de esta industria pueden lograr ser muy altas por su gran especialización de activos y los altos costos de maquinaria para su producción. Sus economías de escala en la producción pueden ser muy beneficiosas para la empresa por sus altos volúmenes de producción, pero a la hora de reflejar las exportaciones internacionales el riesgo cambiario toma un papel fundamental, ya que sus altos ingresos en dolares, que ha tenido una baja constante en su precio, y los costos asociados en pesos que cada día aumentan con el valor de la energía y la mano de obra, han visto reducidos sus márgenes de ganancia, por lo tanto se han visto obligados a subir los precios dada la incertidumbre existente en la economía internacional y esto inevitablemente afecta a los volúmenes de venta de las exportaciones. La tecnología tiene que estar en constante renovación para la cadena productiva y poseer caanales de distribución adecuados para disminuir el efecto cuello de botella que se produce en la distribución y que limitan su capacidad de distribución a la hora de cumplir con los clientes.

10

La curva de la experiencia es fundamental para la producción , ya que con todo lo aprendido en el transcurso del tiempo,contribuye a obtener éxito en nuevas inversiones que vayan ligadas dentro de la misma industria y el reconocimiento de la calidad y la marca a nivel internacional es fundamental a la hora de tener que diferenciarse de la competencia.

BARRERAS DE SALIDA En la industria vitivinícola la especialización de activos toma un papel preponderante a la hora de querer producir, ya que su proceso productivo consta de innumerables procesos que deben realizarse con la mayor tecnología y eficiencia para lograr un producto de calidad, por ello los costos de salida de esta industria son bastante altos, más aún si existen barreras emocionales como las empresas familiares, en las cuales a la hora de tomar una desición produciran conflictos internos, ya que no todos estarán de acuerdo en finiquitar la empresa . Las normas gubernamentales solo exigen finiquitar los contratos adquiridos a través del tiempo, ya sea con los proveedores, compradores trabajadores, impuestos, arriendos, estas serían las barreras que impondría el gobierno para retirarse del negocio

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES (riesgo medio). • La mayoría de las viñas están integradas hacia atrás, aunque su propia producción de

uva es insuficiente. • Existe alto poder de los proveedores de botellas, lo que se traduce en alto costo

de este insumo (Cristal Chile, Saint Gobain y Cristales Toro). Para disminuirlo, CYT posee 50% de una empresa fabricante.

11

• Interactúan varias representaciones de proveedores de corchos. Algunas viñas

importan directamente desde Portugal. • La tonelería nacional (barricas) está concentrada en Santiago • Alta competencia en el mercado de las cubas de acero • Los viveros de plantas están localizados en la VII Región

IINTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES (riesgo alto) • La industria local está altamente concentrada en cuatro

empresas (71% del

mercado interno) • Sin embargo, a nivel externo, existe una alta compet encia entre las marcas más

importantes. • A nivel mundial, la industria se ha estancado en los últimos años, con un crecimiento

flat, lo que indica un nivel de maduración a nivel mundial.

ENTRADA DE NUEVOS PARTICIPANTES DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA El estar incertos dentro de una industria en constante crecimiento con rivales directos y multiple sustitutos , es escencial tener una identidad de marca y diferenciación del producto dentro de la misma industria y así ganar mayor participación de mercado, al contar con la infraestructura y maquinarias apropiadas se obtienen procesos productivos más eficientes con menores costos de producción, en esta industria la concentración de nichos de segmentos siempre variando ya que se está explorando e investigando nuevos mercados hacia donde enfocar su producto.

12

PROVEEDORES PRODUCTO

Cepas Corchos Botellas Etiquetas

PARTICIPACION

%

Posee sus propias cepas Depende de proveedores Posee Participación Depende de los proveedores

75% 100% 50 % 100 %

Proveedores 75 % 100%

Cepas Corchos Botellas

50%

100 %

Etiquetas

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

La Empresa CONCHA Y TORO al ser una industria con bastante posicionamiento en el mercado nacional e internacional y al poseer sus propias viñas las cuales producen las mejores cepas para realizar un producto de calidad, no está exenta de depender de otros productores estos en su gran mayoría proveen de las cepas que la empresa necesita ya que con la inmensa cantidad y el requerimiento del mercado nacional e internacional se hace necesario acudir a demás productores a pesar de ello se tiene el poder para negociar con nuestros proveedores tanto en las cepas, etiquetas, botellas y corchos.

13

Poder de negociación de los compradores (riesgo bajo) • Los demandantes más importantes son Inglaterra, Canadá, Alemania, Francia, EE.UU. • El 61% de las exportaciones va a 5 principales países • Los consumidores son cada vez más exigentes en la relación preciocalidad del vino • Los consumidores están crecientemente informados

CONCLUSIÓN

Es importante destacar que los consumidores estan cada vez más informados, además de exigir una gran gama al productor lo que puede hacer que los clientes no sean fieles a las marcas, también hay que considerar que los clientes cada vez son más exigen una relación precio – calidad, por lo que la compañía Concha y Toro pasó de cumplir de alguna forma las exigencias que hoy existen en el mercado y obtener productos de alta calidad. Para satisfacer las necesidades de lo consumidores y así mantener la cuota de mercado que los hace ser líderes y tener la capacidad para negociar.

14

Amenaza de sustitutos (riesgo medio) • Como producto genérico, el vino tiene relativamentepocos sustitutos (cerveza y pisco) • Según el estudio de Troncoso (2004) la elasticidad precio-propio del vino entre –0,47 y –0,63 (inelástica) y la elasticidad ingreso de la demanda entre –1,7 y –2,2 (inferior) • La elasticidad precio-cruzada entre 1,01 y 1,58 (elástica), donde los sustitutos son

la cerveza y pisco (Troncoso, 2004) • Baja relación valor-precio de los sustitutos

CONCLUSIÓN

Si bien es cierto los vinos como bebidas alcóholicas tienen muchos sustitutos que hacen que disminuya su participación en el mercado, tales como los piscos a nivel nacional y la cerveza y licores a nivel mundial, sin embargo se ve una disminución paulatina pero concreta hacia el consumo de vino de mayor calidad como puede ser el caso de Concha y Toro, lo que nos permite visualizar con optimismo la industria, ya que con fuertes campañas de marketing orientada a un segmento específico con políticas claras nos permitirá aumentar en cantidad los consumidores de este producto.

15

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

ESTRATEGIAS INTENSIVAS Estrategias de Diversificación

Las exportaciones de vino en el año 2007 han sido las más altas de los últimos años, lo que entrega una pauta de crecimiento para las exportaciones hacia otros mercados, dentro de los cuales está el mercado asiático. Concha y Toro aplicará estrategias de diversificación para lograr posicionarse en estos nuevos mercados. Focalizados en la producción y comercialización de vinos, la estrategia de negocios de Viña Concha y Toro busca sostener tasas de crecimiento atractivas y alcanzar cada vez un mayor grado de penetración y visibilidad de la marca en los diferentes mercados Asiáticos Para penetrar con éxito en este mercado antes que todo se deberá dar a conocer las ventajas de un buen vino, tener lugares apropiados donde almacenar con las medidas adecuadas, ya que es un producto perecedero, es por ello que las medidas de transporte y guarda deben ser bajo las condiciones apropiadas.

16

Diversificación Concéntrica Pensando en un producto que sea más acorde a los gustos de este mercado y dado que las preferencias vitivinícolas están referidas más que nada a vinos Premium o de baja muy calidad y vinos a granel, desarrollaremos un producto dirigido al nicho medio que gusta de disfrutar de un buen vino sin tener altos costos, este mercado no está explotado lo suficiente, por lo tanto tiene poco o nulo conocimiento del producto. Al presentarse esta situación en el mercado, tenemos una oportunidad de negocios con posibilidades de entregar un producto de calidad a precio menor que los vinos Premium y a la vez de mejor calidad que los vinos de baja calidad o los vinos a granel. Esta categoría intermedia es donde está el futuro de cualquier mercado del vino. En China y el resto de Asia este nivel no existe, ya que el vino no ha estado nunca presente en las costumbres asiáticas y la gente no sabe lo que es “ VINO “ ni entiende su consumo. Por

ello, que esta categoría necesita ser desarrollada.

DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA

Dentro de la búsqueda de nuevos negocios en mercados nacionales, C Y T se ha empeñado en crear un producto diferente, aprovechando la trayectoria que la empresa tienen el mercado, es así como estamos desarrollando un nuevo producto derivado del hollejo de la uva, nació la idea de crear una crema facial destinada a borrar las manchas de la piel ocasionadas por cicatrices superficiales, después de muchos análisis y estudios acabados hemos logrado desarrollar este producto con excelentes resultados. Con una fuerte campaña de marketing entraremos en el mercado de la cosmética, en donde la competencia es muy fuerte, ya que existen muchos productos de esta índole, es por esta razón que se debe hacer una campaña agresiva de marketing.

17

ESTRATEGIAS INTENSIVAS Éstas estrategias han sido creadas con el fin de enfrentar dentro del mercado todos los nuevos cambios que se a los que someten las industrias en los ámbitos tecnológicos, económicos, políticos y sociales etc.. El desempeño de una empresa u organización para introducirse en el mercado cada vez más competitivo y exigentes se requiere tener estrategias competitivas, para poder sobrevivir a los cambios del medio. Éstas estrategias apuntan a las intensivas las cuales tienen como objetivos penetrar el mercado, desarrollar el producto y el mercado.

PENETRACIÓN DE MERCADO

En los últimos años la industria vitivinícola chilena ha aumentado su participación en los mercados internacionales, debido a la gran calidad de sus cepas de vino, se ha destacado dentro de los vinos internacionales de mejor calidad. Los tratados de libre comercio han servido como enganche para la industria vitivinícola para poder llevar a cabo sus exportaciones internacionales y poder ser reconocido a nivel mundial, gracias a esta ventaja las viñas de chile,han aumentado su participación de mercado principalmente concha y toro que es la viña con mayor cuota de mercado a nivel nacional e internacional, han internacionalizado su producto con procesos de producción

18

más avanzados y especialistas capacitados en la el área vitivinícola, para terminar con un producto de calidad y que lleva adquirir poder negociador con los clientes en el mercado extranjero y nacional. La cuota de mercado que ha creado concha y toro se ha logrado gracias a sus estrategias de diversificar sus productos con mejor calidad y productos premium de exportación que le ha permitido mejores precios para sus cepas y mayor rentabilidad para el negocio.

NUEVA ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO

Una nueva estrategia de la viña concha y toro es abarcar mayor cuota de clientes aumentando de esta manera las ventas en los países asiáticos que según estadísticas son unos de los países con menos consumo de vinos, ya que, su principal preferencia es la cerveza con un consumo per cápita anual a 4 litros, bajo esta competencia debemos visualizar nuestra estrategia competitiva que nos llevara a integrar el vino blanco en la industria asiática enfocándonos en consumidores jóvenes entre los 22 años y 35 años . Enfocándonos en este nicho de consumidores se le dará mayor participación de mercado con fuerte marketing de publicidad y menor costo que los vinos tintos Premium, pero de mejor calidad que los vinos a granel, para ganar cuota de mercado y una vez consolidado ir generando pequeñas alzas que sean poco sensibles para el consumidor.

19

DESARROLLO DE MERCADO

Como vemos en la historia de la Viña y en el caso estudiado hasta 2007, se ha Enfocado a su internacionalización a través de la exportación como una estrategia de Negocio internacional desde Chile, que se inicia en 1933 con la primera exportación a Holanda, y sin cambiar esta visión hasta la década de 1990 donde se plantea una estrategia de posicionar a Concha y Toro como una actor de clase mundial.

A raiz de la buena calidad de los vinos chilenos su mercado se ha ido desarrollando cada vez más a paises con participacion a más de 135 paises europeos, asiáticos,Reino Unido, sudamerica y norteamerica. Explorando cada vez más nuevos mercados es necesario que concha y toro este preparado a la hora de realizar una nueva expansión de mercado estudiando detalladamente cuáles son los estilos de vida, la cultura y gustos de los nuevos consumidores, ya que,todos los países son distintos.

Hemos creado una nueva propuesta de desarrollar el meracado nacional apuntando a un nicho absolutamente diferente, que al de los consumidores de vinos, utilizando las materias primas del proceso de producción de los vinos ,crearemos cremas de belleza con propiedades ricas en vitaminas que benefician a la piel naturalmente. Esto es lo que los consumidores nacionales buscan en el ámbito cosmetolgico de belleza,´sin químicos que dañen la piel, para lo que se realizará una árdua estrategia y estudio previo, para ver que resultados tendría el lanzamiento de este producto

20

DESARROLLO PRODUCTO

Con la nueva integración de tecnología avanzada a los procesos de producción la calidad de los vinos de la viña concha y toro, han logrado tener gran posición de marca en el comercio internacional, por ello ha ganado algunos concursos donde se ha hecho notar la buena calidad de las cepas y está categorizándola una de las mejores viñas del mundo. El desarrollar un nuevo producto con un nuevo nicho de consumidores nacionales apunta a que la marca concha y toro, podría expandir su mercado hacia otro tipo de productos absolutamente distintos pero utilizando las mismas materias primas que en el proceso de producción de los vinos, de manera que no será necesario hacer compra de nuevas maquinarias de producción para producir la crema del hollejo de la uva. Esta crema fácil creada especialmente para borrar las manchas y cicatrices de la piel, luego de estudios sobre las propiedades de la cascara de la uvas se llegó a poder ocupar este desecho que resulta de la fabricación del vino.

21

ORGANIGRAMA

ACCIONISTA 1 ACCIONISTA 2

PRESIDENTE DEL DIRECTORIO

ACCIONISTA 3 GERENTE CORPORATIVO

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO MARKETING

DEPARTAMENTO COMERCIAL Y VENTAS

DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN

CONTROL DE GESTIÓN

DEPARTAMENTO PRODUCCIÓN

CONTROL DE CALIDAD


22

DEPARTAMENTO FINANZAS

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Gerente corporativo

Planificar: Dejar claro la Misión, Visión y lo objetivos estratégicos Definir bien las metas en ventas , producción y satisfacción del cliente así como equilibrar las metas corporativas, hacer los presupuestos de producción y ventas, así como de las compras por lo tanto evaluar el chash flow y la posibilidad de apalancamiento operativo y de ser necesario financiero.

Organizar: distribuir obligaciones, dividir el trabajo, jerarquizar. delegar, determinar los tiempos para cada meta, especializar, capacitar, y entrenar en la consecución de metas.

Dirigir: Evitar distracciones del personal hacia cosas que puedan alejar a la organización de sus metas en el tiempo que se necesita, en busca diaria del cumplimiento de la misión corporativa, cumplir con las metas de producción y financieras.

Ejecutar: Hacer las cosas, firmar, delegar, exigir el cumplimiento amparado por las leyes, la razón así como por la motivación, liderar dar ejemplo ponerse la camiseta y manos a la obra.

Controlar: Premiar o castigar por el cumplimiento o incumplimiento de las metas corporativas, apoyándose en la Auditoría y Contraloría.

23

CARGO 

GERENTE GENERAL

FUNCIONES Liderar la ejecución de la gestión estratégica de la organización (MISIÓN) Velar porque las disposiciones legales que conciernen a la empresa estén al día. Liderar la formulación del plan de negocios. Ejecución del plan de negocios de la empresa. Definir las políticas generales de la administración. Organizar el régimen interno. Analizar nuevos proyectos para la empresa.

DEPARTAMENTOS CONTROL DE GESTIÓN Diseño e implementación del Balance Scorecard. Medición del cumplimiento de objetivos. Análisis y control de las desviaciones. Informar a gerencia, manteniendo actualizada la información.

24

MARKRTING Investigación de Mercado Estrategias Competitivas Imagen de Marca Posicionamiento y Diferenciación. Política de Producto. Política de Promoción y Publicidad. Política de Distribución. Política de Comunicación.     

COMERCIAL Y VENTAS Planear, ejecutar y controlar las actividades en esta área Elaborar pronósticos de venta Establecer precios Atender Cartera de Clientes Visitar nuevos clientes Gestionar un adecuado control y análisis de ventas Expediciones Actualización de la Base de Datos

25

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Programar, dirigir, coordinar y supervisar las labores del personal a su cargo. Proponer al Ejecutivo proyectos de políticas, normas y procedimientos en materia administrativa, que faciliten el desarrollo y la ejecución de las funciones y operaciones de la empresa. Controlar y supervisar todas las operaciones de carácter administrativo a su cargo, de manera que se desarrollen acorde a la programación establecida. Detectar posibles problemáticas en las áreas administrativas y proponer alternativas de solución. Velar por el buen mantenimiento y funcionamiento de las áreas físicas, materiales y equipos de la institución. Velar por la aplicación del régimen ético y disciplinario en la institución. Solicitar asignaciones de fondos, libramientos, cheques y otros. Elaborar el presupuesto y la memoria anual del área. Supervisar las funciones de compra y de los servicios generales, así como la realización de inventarios de los activos fijos de la institución. Llevar control del cumplimiento de los programas de pago de las obligaciones contraídas por la institución. Firmar, conjuntamente con el Gerente General, documentos tales como: solicitud de desembolsos, nóminas, cheques, entre otros. Coordinar las acciones concernientes al pago de personal. Autorizar solicitudes de fondos para cubrir gastos internos de la institución. Elaborar informes sobre las operaciones contables realizadas, según requerimientos. Cumplir las metas que le sean asignadas y los compromisos que ellas conlleven, conforme a la naturaleza del cargo. Realizar otras tareas afines y complementarias, conforme a lo asignado por su superior inmediato.

26

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN Planificación del proceso productivo. Ejecución del proceso Control de calidad de la MP Control de la ejecución del análisis del producto Control de calidad del PT Laboratorio El

objetivo del laboratorio es realizar análisis microbiológico de muestras de vino,

procurando que éstos se desarrollen de acuerdo a las técnicas establecidas y documentadas en el sistema de gestión y comprobar que los resultados obtenidos estén acorde a las especificaciones establecidas para los vinos analizados, alertando en caso de desviaciones a las áreas correspondientes.

DEPARTAMENTO DE FINANZAS Contabilidad Financiera Contabilidad de Costos Gestión Circulante Fiscalización y Control financiero Subvenciones Fuentes de Financiación.

27

BALANCED SCORECARD

28

MISION

La misión de la empresa Concha y Toro es tener una fuerte presencia en los mercados a nivel mundial, así como buscar de forma permanente el ingreso y una futura posición en mercados emergentes

OBJETIVOS ESTRATEGI COS PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO



OBJETIVOS ESPECIFICO S

ACCESO A PRODUCTOS DE CALIDAD

PERSONAL CAPACITADO

ENTREGAR NUEVOS PRODUCTOS A LOS CONSUMIDOR ES

ESTRATEGIA DE MARKETING

INDICADOR ES

% DE PRODUCTOS DE CALIDAD

% PERSONAL CAPACITADO

% GESTIÓN DE NUEVOS CLIENTES DE DISTIRBUCIÓN

IMPACTO EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING

29

VARIABLES

ESTAN DAR

FORMA DE MEDIR

PRODUCTO ÓPTIMO

LO IDEAL SERÍA TENER HASTA UN 100% DE PRODU CTOS DE CALIDA D LO IDEAL SERÍA EL 100% DEL PERSON AL CAPACI TADO ADQUIR IR UN 30 % DE NUEVAS EMPRES AS DISTIRB UIDORA S DE VINOS

ANÁLISIS DE PRODUCTOS UNA VEZ POR SEMANA Y ANALIZAR LA INFORMACI ÓN PARA ENTREGAR INFORME

PRODUCTO MAL LOGRADO

ENCUESTAS INTERNAS DE CONOCIMIEN TOS Y PERSONAL MOTIVADO

VENTAS A NUEVOS CLIENTES VENTAS TOTALES

VENTAS ANTES DEL MARKETING VENTAS POST MARKETING

AUMEN TAR UN 30 % LAS VENTAS Y LA LEALTA D DE LOS CLIENTE S

CORRECTORES

ORGANIZAR PROGRAMA DE REVISIÓN DE PRODUCTOS REALIZADOS POR EL LABORATORIO

1 VEZ AL AÑO REALIZAR CAPACITACI ONES

ENFOCAR LAS CAPACITACIONES EN FOMENTAR LOS FACTORES DÉBILES DEL PERSONAL

CADA 6 MESES MEDIREMOS NUESTRAS EMPRESAS DISTIRBUIDO RAS

OFRECER NUESTROS PRODUCTOS A LAS EMPRESAS CON VISITAS PERSONALIZADAS

CADA 3 MESES SE REALIZARA UNA EVALUACIO N DE LAS VENTAS POST MARKETING

IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE MARKETING E INSENTIVOS A LOS CLIENTES.

MISION


OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PERSPECTIVAS DE PROCESOS




OBJETIVOS ESPECIFICOS

AUMENTAR NUESTRA IDENTIDAD DE MARCA

MAYOR PRODUCTIVI DAD

USO EFICIENTE DE LA TECNOLOGÍA

PERSONAL MAS COMPROMETID O CON LA EMPRESA

INDICADORES

VARIABLES

% DE IDENTIDAD DE MARCA ACTUAL % DE IDENTIDAD DE MARCA FUTURO

% DE CONOCIMIEN TO DEL CONSUMIDOR

COSTO MEDIO POR PRODUCTO

% PRODUCTIVI DAD

MÁXIMO DE PRODUCTIVA

% USO DE TECNOLOGIA

PROCESOS TECNOLÓGICOS TOTAL DE PROCESOS

% DE TRABAJADORES MOTIVADOS

30

BUZÓN DE IDEAS DE MEJORAMIENTO INTERNO DE LA EMPRESA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL

ESTANDAR

OBTENER UN 60%

MAXIMO UN 100%

OBTENER EL MÁXIMO DE EFICIENCIA

MÁXIMO DE PERSONAL COMPRO METIDO

FORMA DE MEDIR

SEMESTRAL

ANUAL

ANUAL

ANUAL

CORRECTORES

IMPLEMENTAR NUEVOS PROGRAMAS DE PUBLICIDAD Y MARKETING

CAPACITACIONE S E INCENTIVOS PARA LOS COLABORADORE S PRESUPUESTOS PARA GENERAR NUEVAS INVERSIONES EN TECNOLOGÍA

ENTREGAR INCENTIVOS A TRABAJADORES POR SU LABOR

MISIÓN


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVAS DE CLIENTES




OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADORES

MAYOR STOCK

% DE STOCK EN BODEGA

ENTREGA OPORTUNA DEL PRODUCTO

OPTIMIZAR EL TIEMPO DE ATENCIÓN

CLIENTES SATISFECHOS

TIEMPO DE ENTREGA

ATENCIÓN OPOTUNA A DISTRIBIDORES

% DE CLIENTES SATISFECHOS

31

VARIABLES

ESTANDAR

PRODUCTOS OFRECIDOS

95% DE STOCK DE LOS PRODUCT OS A OFRECER

PRODUCTOS EN BODEGA

NÚMERO DE HORAS DE PEDIDO NUMERO DE HORAS DE ENTREGA TIEMPO DE ATENCION TIEMPO DE ATENCION IDEAL

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

TIEMPO DE ENTREGA

TIEMPO ESTABLECI DO DE 1 DÍA COMO MÁXIMO

95% DE CLIENTES SATISFECH OS

FORMA DE MEDIR

MENSUAL

ANUAL

SEMESTRAL

SEMESTRAL

CORRECTORES

PREOCUPACIÓN POR STOCK CONSTANTE EN BODEGA.

DISTRIBUIDORES COMPROMETID OS CON MENOR TIEMPO DE ENTREGA FORTALECER LA ATENCIÓN EN MENOR TIEMPO

ENTREGAR BENEFICIOS PARA MANTENER A LOS CLIENTES

MISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESPECIFICOS

INDICADORES


PERSPECTIVAS FINANCIERAS

AUMENTOS DE LAS VENTAS

CANTIDAD DE VENTAS ANUALES


AUMENTO DE LA RENTABILIDAD

CANTIDAD DE RENTABILIDAD ADQUIRIDA


DISMINUCIÓN DE COSTOS

OPTIMIZAR RECURSOS

VARIABLES

ESTANDAR

AUMENTO PERÍODO ACTUAL VENTAS PERÍODO ANTERIOR

OBTENER VENTAS QUE SUPEREN LOS RANGOS ANTERIOR ES

RESULTADO OPERACIONAL INVERSIÓN TOTAL

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN AÑO ANTERIOR MARGEN DE CONTRIBUCION AÑO ACTUAL

32

ALCANZAR EL MARGEN DE RENTABILI DAD PROMEDI O DE LA EMPRESA DISMINUIR LOS COSTOS AL MINIMO

FORMA DE MEDIR

SEMESTRAL

ANUAL

SEMESTRAL

CORRECTORES

AUMENTAR LAS PROMOCIONES PARA CONSEGUIR MAYORES VENTAS

ADMINISTRCIÓN EFICIENTE DE LOS RECURSOS

A TRAVES DE PROCESOS INTERNOS MAS EFICIENTES

33

Proyección de ventas

MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem bre Octubre Noviemb re Diciembr e

TOTAL

Portafoli Producto o Actual Nuevo Crecimie nto 24 Crecimiento % 3% Año 2007 MM $ 25,41 $ 1,00 $ 25,41 $ 1,00 $ 25,41 $ 1,00 $ 25,41 $ 1,00 $ 25,41 $ 1,00 $ 25,41 $ 1,00 $ 25,41 $ 1,00 $ 25,41 $ 1,00

Portafoli Producto o Actual Nuevo Crecimie nto 3 Crecimient % o 3% Año 2008 MM $ 26,17 $ 1,03 $ 26,17 $ 1,03 $ 26,17 $ 1,03 $ 26,17 $ 1,03 $ 26,17 $ 1,03 $ 26,17 $ 1,03 $ 26,17 $ 1,03 $ 26,17 $ 1,03

Portafolio Actual

Producto Nuevo

Portafolio Actual

Producto Nuevo

Crecimient Crecimient Crecimiento Crecimiento o 13 % o 3% 6% 3% Año 2009 MM Año 2010 MM $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09

$ 25,41 $ 25,41

$ 1,00 $ 1,00

$ 26,17 $ 26,17

$ 1,03 $ 1,03

$ 29,50 $ 29,50

$ 1,06 $ 1,06

$ 31,17 $ 31,17

$ 1,09 $ 1,09

$ 25,41

$ 1,00

$ 26,17

$ 1,03

$ 29,50

$ 1,06

$ 31,17

$ 1,09

$ 25,41

$ 1,00

$ 26,17

$ 1,03

$ 29,50

$ 1,06

$ 31,17

$ 1,09

$ 304,92

$ 12,00

$ 314,04

$ 12,36

$ 354,00

$ 12,72

$ 374,04

$ 13,08


34

ANALISIS DE PRESUPUESTO VENTAS CON INCORPORACIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS Y EXPORTACIONES AÑO 2007.- Debido a que la economía chilena no refleja indicadores que nos muestran que la estabilidad de nuestro país se encuentra en un buen pie, especialmente mostrando crecimiento económico (5.1%) derivado por el sector no transable (energía, agua, luz, etc.), y con un continuo incremento en el consumo (7.4%) y una expansión en la inversión (11.9%). Nos permitirá ver con optimismo el incremento de la venta logrando crecer un 24% en relación al año 2006. Además hay que considerar que este año comenzaremos con la producción de un producto nuevo y abrir las fronteras a los países asiáticos que se pretende vender $ 27.000 MM que permitirá incrementar las ventas AÑO 2008.- Producto del crecimiento obtenido el año 2007 en relación al año anterior y debido a que los países europeos se encuentran mostrando una gran recesión especialmente originada por Estados Unidos que colapso la burbuja inmobiliaria nos vemos en la situación de ser cautos en la toma de decisiones al proyectarnos para lograr un crecimiento de un 3% en las venta nacionales, un 3%, en las ventas de los productos nuevos, y un 5% en la exportaciones. AÑO 2009.- El mundo atraviesa una severa crisis económica, Chile a pesar de mostrar una solidez en su sistema financiero no puede estar al margen de todo esto, sin embargo el conocimiento, las políticas financiera y la intervención de los organismo involucrado tomen carta en todo esto serán capaz de acumular reservas, prevenir la liquidez en pesos y dólares logrando un relajamiento monetario. Podríamos decir que el año 2009 se muestra con optimismo y se espera crecer un 13% en comparación al año 2008 en las ventas nacionales y crecer un 3% en las ventas de los productos nuevos y 5% en las exportaciones lo que incrementaran nuestra ventas en $384.165MM, para este año AÑO 2010.- Con fundamentos sólidos y una gestión macroeconómica firme se pretende amortiguar la recesión económica mundial, con una política monetaria responsable, una política fiscal prudente y el respaldo de las exportaciones de nuestro principal recurso, nos darán la confianza de poder tomar decisiones y proyectarnos y componer nuestro presupuesto de venta para el año 2010 esperando crecer un 6% sobre las ventas nacionales de año anterior y mantener el crecimiento del 3% en las ventas de los producto nuevo y un 5% en las exportaciones lo que nos permitirá obtener un ingreso bruto de MM$406.668 para el año 2010.

35

36

Trabajo Concha y Toro Klenner

Recommend Documents