MAKALAH TOTAL QUALITY MANAGEMENT “PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN”
Disusun Oleh : 1. Angga Siswanto P.
C1B011070
2. Arif Catur Aji
C1B011071
3. Risvandi Angga
C1B011072
4. Nurbaety S.N
C1B011079
5. M. Iqbal Aulia
C1B011081
6. Indra Galis Panggraito
C1B011083
7. Rofi Rachmantiko
C1B011084
8. Bayu Indraputa
C1B011085
KEMENTERIAN PENDIDIKAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN NASIONAL UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN PURWOKERTO 2013
PENDAHULUAN
a. Latar Belakang Seiring berkembangnya zaman yang semakin pesat, turut berkembang pula dunia bisnis. Perusahaan-perusahaan baru bermunculan dan perusahaan-perusahaan lama yang dapat mengikuti perkembangan zaman akan tetap bertahan, begitu pula sebaliknya, perusahaan yang tidak dapat mengikuti perkembangan zaman akan tersisihkan dalam dunia bisnis atau pasar global yang semakin maju. Persaingan usaha menuntut pelaku usaha untuk selalu berinovasi dan melakukan perbaikan di setiap waktu dan di setiap sektor. Untuk itu perusahaan perlu melakukan perbaikan yang berkesinambungan guna mempertahankan eksistensi perusahaan dalam dunia bisnis yang semakin pesat. Dalam melakukan perbaikan yang berkesinambungan, perusahaan harus bisa membaca situasi pasar sehingga perusahaan mengetahui sektor apa saja yang harus diperbaiki dalam perusahaan. Kritik dan saran dari konsumen membantu perusahaan dalam melakukan perbaikan berkelanjutan. Usaha yang dilakukan perusahaan dalam perbaikan berkesinambungan berhasil atau tidaknya dapat dipengaruhi lingkungan eksternal serta lingkungan internal perusahaan sendiri. Dengan dilakukannya perbaikan berkesinambungan diharapkan perusahaan akan tetap[ dpaat bertahan didunia bisnis dalam persaingan yang sangat ketat saat ini.
b. Rumusan Masalah Apakah konsep perbaikan berkesinambungan penting di Total Quality Management?
PEMBAHASAN
Arti penting perbaikan berkesinambungan berkesinambungan
Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan. Pendekatan ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai dengan usaha sumber daya manusia yang tepat. Untuk mencapai perbaikan berkesinambungan, seorang manajer tidak cukup bila hnaya menerima ide perbaikan, tetapi juga secara aktif mendorong setiap orang untuk mengidentifikasi dan menggunakan kesempatan perbaikan atau dengan kata lain „never accept the status quo‟. Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi :
Penentuan masalah dan pemecahan yang memungkinkan
Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien
Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses
Pendekatan Pendekatan Perbaikan Berkesinambungan
Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, seorang manajer harus mengubah organisasi. Seorang manajer harus selalu melakukan perbaikan yang berkesinambungan yang merupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik. Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan pendekatan tradisional. Beberapa perbedaan pokok diuraikan pada pada bagian berikut: Aspek
Pendekatan Pendekatan tradisional
Alasan
Fokus
pada
produk
TQM
baru,
pengembangan, episodik, reaktif
Fokus pada sistem yang yang lebih
luas,
tidak
berakhir,
terhadap masalah, hanya bila ada proaktif. masalah besar. Pendekatan
Trial and error
Respon
Hukuman,
ketakutan,
menyembunyikan,
karyawan berusaha melakukan perbaikan
terhadap
kesalahan
Metode ilmiah
yang bertanggung jawab
Pembelajaran,
keterbukaan,
sistem/proses, manajemen yang bertanggung jawab
Pengambilan
Tujuan politis dan individu dan
Tujuan
organisasional
yang
keputusan
jangka pendek
strategik dan jangka panjang
Peranan manajerial
Mengadministrasikan
dan Mengubah
menjaga status quo Wewenang
Fokus
Top-driven
melalui
status
quo,
melakukan peraturan Costumer-driven
melalui
visi
dan kebijakan
dan pemberdayaan
Hasil bisnis melalui kuota ddan
Hasil bisnis melalui kemampuan
target
sistem, alat diakitkan dengan hasil
Control
Pencatatan
skor,
pelaporan, Belajar
pengevaluasian
statistika
mengenai
variasi penyebab
Mendelegasikan pada staf atau Dimiliki manajer dan dilakukan
Alat
bawahan
oleh staf atau bawahan
1. Alasan (accasion) Dalam pendekatan tradisional, perbaikan tidak akan dilakukan jika tidak ada masalah besar. Sedangkan dalam TQM perbaikan dilakukan pada setiap aspek dalam sistem organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar. 2. Pendekatan (approach) Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan perbaikan dengan coba-coba ( trial and error). error). Sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah untuk mempelajari perubahan yang diusulkan dan akibat yang dapat ditimbulkannya. 3. Respon terhadap kesalahan Dalam pendekatan tradisional, manajer tidak toleran terhadap sebuah kesalahan dan memandang kesalahan sebagai kegagalan. Sedangkan dalam TQM manajer memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar, walaupun pada umumnya kesalahan itu tidak disukai. 4. Perspektif terhadap pengambilan keputusan Dalam pendekatan tradisional, manjaer membuat keputusan yang secara politis bermanfaat untuk mencapai tujuan jangka pendek personal. Sedangkan dalam TQM manajer membuat keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis jangka panjang.
5. Peranan manajerial Dalam pendekatan tradisional, manajer mengadministrasikan sistem yang ada dan memeliharanya. Sedangkan dalam TQM manajer tertantang untuk melakukan perbaikan strategik untuk memenuhi permintaan permintaan diamsa yang akan datang. 6. Wewenang Dalam pendekatan tradisional, manajer membagikan wewenang dari atsa ke bawah melalui peraturan dan kebijakan. Sedangkan dalam TQM manajer puncak masih memegang wewenang, tetapi dibagikan dengan mengkomunikasikan pandangannya dan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan pandangan tersebut. 7. Fokus Dalam pendekatan tradisional, manajer berfokus pada perbaikan bisnis melalui penentuan kuota dan target. Sedangkan dalam TQM manajer berfokus pada perbaikan hasil bisnis melalui perbaikan kemammpuan sistem. 8. Pengendalian Dalam pendekatan tradisional, manajer mngendalikan organisasi dengan menghitung skor kinerja individu, memeriksa laporn reguler, dan mengevaluasi kinerja mereka. Sedangkan dalam TQM manajer secara statistik mempelajari variasi untuk memahami penyebab kinerja yang buruk buruk dan mengubah sistem untuk memperbaiki memperbaiki kinerja. 9. Alat Dalam pendekatan tradisional, manajer mendelegasikan alat untuk memperbaiki pada staf atau bawahan yang memikirkan bagaimana cara untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan dalam TQM manajer mengasumsikan tanggung jawab sebagai alat untuk melakukan perbaikan yang dilakukan oleh staf atau bawahan. AKTIVITAS PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
Dalam banyak organisasi, orang bekerja untuk memenuhi spesifikasi dan merasa puas apabila pekerjaan mereka sesuai dengan spesifikasi atau standar yang telah ditetapkan. Jadi selama masalah belum timbul, maka tidak perlu dipecahkan. Perbaikan berkesinambungan tidak sekedar memecahkan masalah, tetapi juga memperbaiki penyebab penyimpangan dari
standar yang ditetapkan. Sudah barang tentu perbaikan berkesinambungan menjadi lebih sulit karena semakin banyak perbaikan yang harus dilakukan. Ada lima aktivitas pokok dalm perbaikan berkesinambungan, yaitu: yaitu: 1. Komunikasi Komunikasi
merupakan
aspek
yang
sangat
penting
dalam
perbaikan
berkesinambungan. Tanpa adanya komunikasi, perbaikan berkesinambungan tidak dapat dilakukan dengan baik. Komunikasi berguna untuk memberikan informasi sebelum, selama, dan sesudah adanya usaha perbaikan. 2. Memperbaiki masalah yang nyata/ jelas Permasalahan yang terjadi seringkali tidak jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk mengidentifikasi dan mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiah sangat penting dalm TQM. 3. Memandang ke hulu Memandang ke hulu berarti mencari penyebab suatu masalah, bukan gejalanya. 4. Mendokumentasi kemajuan dan masalah Dokumentasi masalah dan kemajuan dilakukan agar apabila di kemudian hari kita menjumapai masalah yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengan cepat. 5. Memantau perubahan Pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses setelah diadakan perubahan perlu dilakukan, karena kadang kala solusi yang diajukan untuk suatu masalah belum tentu memecahkan masalah tersebut secara tuntas.
STRUKTUR PERBAIKAN KUALITAS
Perbaikan kualitas terjadi begitu saja, tetapi direncanakan dan dilaksanakan secara sistematis dan tahap demi tahap (step-by-step), Agar suatu organisasi dapat melaksanaan perbaikan berkesinambugan, organsasi tersebut harus terstruktur dengan tepat. Langkah
langkah strukturisasi untuk perbaikan kualitas menurut Joseph Juran terdiri atas tiga langkah berikut : 1. Membentuk dewan kualitas. Dewan kualitas bertanggung jawab atas perbaikan berkesinambungan. Tanggung jawab dasar dewan kualitas adalah untuk mengadakan, mengkoordinasi, dan melembagakan perbaikan kualitas tahunan. Dewan kualitas harus melibatkan pengambilan keputusan dari level eksekutif perusahaan. 2. Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas. Pernyataan tanggung jawab meliputi : a. Rumusan kebijakan yang berkaitan dengan kualitas b. Patok duga dan dimensi yang harus ditetapkan (biaya kualitas rendah, dll) c. Proses pembentukan tim dan pemilihan proyek d. Sumber daya yang dibutuhkan e. Implementasi proyek f. Ukuran kualitas untuk memantau kemajuan dan melakukan usaha pemantauan g. Program penghargaan dan pengakuan yang digunakan 3. Membangun infrastruktur yang diperlukan. Selain dewan kualitas yang merupakan basis usaha kualitas organisasi, infrastruktur kualitas juga diperlukan untuk mendukung usaha perbaikan yang dilakukan.
PENDEKATAN ILMIAH
Pendekatan ilmiah merupakan pengambilan keputusan yang didasarkan data, mencari sumber penyebab suatu masalah, dan mengupayakan pemecahan atau solusi permanen. Empat langkah yang diperlukan untuk melaksananakan pendekatan ilmiah : 1. Mengumpulkan data yang berarti (meaningful ( meaningful data). data ). Data yang berarti adalah data yang bebas dari kesalahan oengukuran atau prosedur. Manajer harus memutuskan dengan tepat jenis data yang dibutuhkan, cara pengumpulannya, pengumpulannya, sumber data, cara pengukurannya, dan akurasi data tersebut sebelum melakukan pengumpulan data.
2. Mengidentifikasi sumber penyebab suatu masalah. Alat yang digunakan antara lain diagram sebab akibat, diagram pareto, check sheet, histogram, scatter diagram, run chart dan control chart, stratifikasi, dll. 3. Mengembangkan dan menghasilkan solusi yang tepat. Solusi yang tepat dihasilkan dari pendekatan ilmiah yang menggunakan data yang relvan dan akurat serta mengidentifikasi seumber penyebab masalah untuk memecahkan masalah. 4. Merencanakan dan melakukan perubahan. Pendekatan ilmiah memerlukan perencanaan yang berguna untuk mengantisipasi kebutuhan dan sumber daya yang tersedia, serta masalah dan cara penanganannya. Sebagian besar pendekatan ilmiah menggunakan indikator kinerja yang handal untuk mengukur kinerja aktual. Contoh indikator tersebut antara lain :
Jumlah kesalahan atau kerusakan
Jumlah atau tingkat kebutuhan akan pengerjaan ulang suatu tugas
Indikator efisiensi (unit per jam, item per orang)
Jumlah keterlambatan
Lamanya suatu prosedur atau aktivitas
Waktu atau siklus tanggapan
Rasio manfaat dan biaya
Jumlah lembur yang dibutuhkan
Perubahan dalam beban kerja
Vulnerabilitas (vulnerability) sistem
Tingkat standarisasi
Jumlah dokumen yang tak terselesaikan
IDENTIFIKASI KEBUTUAN AKAN PERBAIKAN
Organisasi memiliki sumber daya yang sangat terbatas, oleh karena itu harus dioptimalkan dan digunkaan untuk menghasilkan manfaat yang paling besar. Cara untuk memperoleh manfaat tersebut adalah meneliti dengan seksama bagian mana yang
memerlukan perbaikan. Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kebutuhan akan perbaikan, yaitu : 1. Menerapkan multi-voting. Multi-voting mencakup penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar proyek perbaikan potensial. Dari daftar tersebut dipilih proyek yang mendapatkan prioritas untuk dilaksananakan. 2. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan. Pelanggan dilibatkan dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhan dasar pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek perbaikan. 3. Mempelajari penggunaan waktu. Strategi ini mempelajari bagaimana proses karyawan memanfaatkan waktunya. 4. Melokalisasikan masalah. Melokalisir masalah adalah membatasi tempat, saat, dan jumlah terjadinya suatu masalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan baik.
PROSES PERBAIKAN DAN PENGENDALIAN
Proses perbaikan dan pengendalian dibentuk oleh empat building blocks, blocks, yaitu input, transformasi, output, dan customer value. Setiap output memiliki pelanggan, baik internal maupun eksternal. Manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan dan memperbaiki input sistem sebagai faktor penentu output. Elemen dasar dari proses perbaikan dan pengendalian terdiri dari empat tahap : 1. Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan Digunakan manajer untuk mengkomunikasikan visi dan menetapkan tujuan yang realistis berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang ada. 2. Pengakuan Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk penilaian kinerja. 3. Studi Manajer menganalisis data dengan menggunakan metode statistik dan alat serta teknik lain untuk mengetahui penyebab penyimpangan. Pendekatan TQM mencari penyebab penyimpangan yang kemudian akan diperbaiki.
4. Tindakan Tahap ini melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang diperoleh dari umpan balik. Tindakan yang diambil dari masing- masing building building block didasarkan didasarkan pada informasi umpan balik yang diperoleh dari hasil studi. Penerapan pengukuran studi tindakan pada keempat titik merupakan aspek pengendalian kinerja, yaitu : 1. Preliminary control Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak diinginkan dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian terpenting dari preliminary control adalah tugas memperbaiki sistem didasarkan pada sumber penyebabnya. 2. Concurrent control Concurrent control dilakukan berdasarkan waktu yang sesungguhnya. Berisi konteks terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain dan prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin, pendistribusian kembali waktu dan energi atau perbaikan perilaku. 3. Rework control Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian diatas mengalami kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap defect dan output yang tidak sesuai target. Trerkadang pengerjaan ulang tidak dilakukan karena memerlukan biaya yang terlalu besar. 4. Damage Control Damage Control terjadi jika ketiga pengendalian diatas mengalami kegagalan. Dalam TQM, manajer berusaha untuk mencegah kegagalan dan menjamin kesuksesan di masa yang akan dating dengan upstream control. PEMBELAJARAN PEMBELAJARAN DAN PERBAIKAN BERKESINAMBUNG BERKESINAMBUNGAN AN
Pembelajaran merupakan dasar rasional untuk bertindak yang merupakan elemen penting dalam perbaikan. Hal-hal yang harus dipertimbangkan dalam merancang sistim perbaikan organisasi adalah: 1. Pendidikan Bila anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha perbaikan, mereka pasti mengerti mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk penyelenggaraan pendidikan
bagi anggota organisasi mengenai konsep perbaikan harus dimulai dari pendidikan terhadap manajemen. 2. Teladan Manajer Penugasan bagi anggota organisasi untuk mempelajari dan bekerja untuk perbaikan mungkin akan lebih berhasil apabila manajer memberi contoh dalam berperilaku. 3. Tanggung Jawab yang Jelas Semua deskripsi kerja harus diubah untuk disesuaikan dengan perbaikan yang diharapkan, kemudian karyawan diberi tanggung jawab terhadap output yang dihasilkannya. 4. Perbaikan didentifikasikan sebagai strategi yang penting Perencanaan strategi harus menyatakan bahwa perbaikan kualitas sistim, proses, dan produk atau jasa merupakan strategi organisasi sehingga akan dilakukan dengan sungguh-sungguh. 5. Identifikasi dan prioritas tindakan perbaikan Untuk mencapai tindakan perbaikan yang segnifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih yang memiliki dampak potensial terhadap customer value dan tercapainya tujuan organisasi. 6. Metode sistimatis untuk perbaikan Jika pembelajaran digunakan dalam konsep dan metode baru perbaikan, tim memerlukan petunjuk bagaimana melakukan perbaikan tersebut. 7. Pelatihan Pelatihan dan petunjuk penggunaan alat dan metode perbaikan harus diberikan pada anggota organisasi pada saat mereka mengerjakan proyek perbaikan. 8. Review terhadap perbaikan Review terhadap proses memungkinkan anggota tim untuk mengenali pekerjaannya dan mendukung peran baru menejer sebagai guru. Adopsi proses tersebut memerlukan kondisi sebagai berikut: a. Manejer harus memahami konsep dan metode perbaikan system dan proses b. Manejer harus mengubah perannya, dari menilai hasil menjadi berpartisipasi dalam perbaikan dan pengembangan pengetahuan serta kemampuan orang yang ia kelola c. Manejer harus yakin bahwa proses tersebut akan dapat memperbaiki kinerja jangka panjang
9. Identifikasi hambatan perbaikan Identifikasi hambatan perbaikan dapat berhasil hanya apabila anggota organisasi percaya bahwa manejer tidak akan menghukum bila mereka jujur dan terdapat diskusi d iskusi terbuka mengenai masalah organisasi. 10. Mekanisme untuk membagi pembelajaran Macam-macam metode telah diusulkan untuk meningkatkan perbaikan dengan membagi pembelajaran, yaitu dengan cara pertemuan untuk melaporkan hasil kerja tim, mempublikasikan, dan mendiskusikannya. 11. Pembelajaran sistematis (PDSA) Metode sistematis dirancang untuk meningkatkan efisiensi dan tingkat pembelajaran adalah metode ilmiah yang dikenal dengan siklus PDSA. Siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act)
Penggunaan siklus PDSA dimulai dengan menetapkan tujuan perbaikan. Tujuan kegiatan perbaikan selanjutnya dijelaskan dengan menerangkan jenis perbaikan yang akan terlihat sebagai hasil kegiatan tim. Tahap pertama siklus adalah menyusun rencana. Tahap perencanaan meliputi penjelasan studi yang akan dilakukan, tes untuk perubahan proses, atau eksperimen yang akan dilakukan pada tahap selanjutnya. Ada 5 tahap dalam penyusunan atau pengembangan rencana perbaikan, yaitu: a. Pemahaman terhadap proses Setiap anggota tim harus memahami proses yang ada sehingga anggota tim dapat mengetahui masalah nyata yang harus dihadapi. b. Mengeliminasi kesalahan Dalam menganalisis proses, tim mungkin mengidentifikasikan kesalahan nyata yang harus segera dieliminasi sebelum melakukan tahap selanjutnya. c. Menghilangkan kelambatan Tahap ini meliputi analisis terhadap semua tahap dalam proses untuk menentukan apakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan. Bila tahap yang tidak sesuai dengan tujuan atau tidak efisien, maka harus segera diatasi dengan segera. d. Mengurangi variasi
Variasi dalam proses dapat dikarenakan oleh penyebab umum atau penyebab khusus. Penyebab umum menghasilkan variasi kecil dan hamper selalu ada, tetapi penyebab khusus yang menghasilkan variasi kinerja yang lebih besar dan tidak selalu terjadi. e. Merencanakan perbaikan berkesinambungan Pada saat tahap ini dimulai, proses yang dijadikan proyek perbaikan telah berlangsung baik. Kuncunya sekarang adalah menjadikan perbaikan berkesinambungan sebagai bagian dari usaha menjalankan bisnis. Studi/tes dilakukan pada tahap do. Ketidaksesuaian dengan rencana dicatat dan digunakan dalam analisis. Tahap ketiga dari siklua adalah stidy. Hasil dari tahap do dibandingkan dengan prediksi yang dibuat selama tahap perencanaan. Jika hasil tidak sesuai dengan apa yang diprediksikan, teori yang ada dalam tahap perencanaan dapat direvisi, jika hasilnya sudah sesuai dengan prediksi, tim menentukan bagaimana kondisi studi yang berbeda dari kondisi yang akan dilihat dilihat dari proses atau system dimasa yang akan datang. Tahap yang terakhir adalah ACT, tim menentukan tintakan apa yang tepat dilihat dari hasil ketiga tahap tersebut. Tindakan dapat berupa perubahan proses atau sistem yang dipelajari tim atau tim melakukan tes lebih lanjut sebelum melakukan perubahan. Tahap ACT juga memutuskan apa yang akan difokuskan pada siklus selanjutnya. STRATEGI PERBAIKAN
Strategi
standar
yang
biasa
digunakan
untuk
memperbaiki
proses
secara
berkesinambungan adalah sebagai berikut: 1. Menggambarkan proses yang ada Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat dalam usaha perbaikan proses telah memiliki pemahaman mengenai proses secara mendalam. 2. Membakukan proses Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan, setiap orang yang terlibat dalam operasi harus menggunakan prosedur yang sama. 3. Menghilangkan kesalahan dalam proses Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan yang sering terjadi dalam operasi suatu proses.
4. Merampingkan proses Dilaksanakan untuk mengurangi waktu siklus produksi, dan menghapus tahap-tahap yang tidak perlu. 5. Mengurangi sumber-sumber terjadinya variasi Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan yang timbul karena faktor manusia,mesin,instrumen pengukuran,material,sumber material,kondisi operasi,dan waktu operasi. Perbedaan antara orang yang berlainan dapat berupa tingkat kemampuan ,pelatihan,pendidikan,pengalaman,dan motivasi . 6. Menerapkan Pengendalian Proses Statistikal Metode
pengendalian
proses
statistikal
(SPC)
memungkinkan
dilakukannya
penghapusan variasi yang dikarenakan oleh penyebab timbulnya variasi . Dengan demikian proses dapat berjalan dan terpelihara dengan konsisten . 7. Memperbaiki rancangan Selain strategi yang umum digunakan tersebut ,Giorgio Merli mengemukakan dua puluh strategi perbaikan berkesinambungan perbaikan berkesinambungan yang disebut “The Twenty Organizing Points of Total Manufacturing Management” .Keduapuluh strategi tersebut adalah : 1. Pengurangan Lead Time Lead time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor-faktor seperti waktu pemrosesan
order,waktu
tunggu
sebelum
tahap
produksi,lead
time
pemanufakturan,waktu penyimpanan penyimpanan ,dan waktu pengiriman 2. Flow production Adalah produksi yang berjalan dengan halus dan terus-menerus tanpa gangguan 3. Group technology Dengan group technology ,proses diatur sehingga alir an kerjanya berbentuk huruf U. 4. Level produksi Memecah lot besar menjadi lot yang berukuran lebih kecil. Keuntungannya adalah dapat menghemat biaya penyimpanan bahan baku yang dibutuhkan untuk lot ukuran besar. 5. Synchorized production Berupaya untuk mensinkronkan kebutuhan suatu lini produksi dengan pemasok bahan baku yang dibutuhkan dibutuhkan lini produksi tersebut . 6. Overlapped production
Mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas lot yang besar menjadi sel produksi dengan ukuran ukuran lot yang lebih kecil 7. Skedul yang fleksibel Sel produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap production memberikan keluwesan dalam hal penjadwalan .Semakin banyak pilihan yang tersedia bagi penjadwal produksi, mereka akan semakin fleksibel dalam menyusun skedul 8. Pull control Konsep yang diterapkan untuk menghilangkan waktu menganggur antar skedul dalam proses produksi. 9. Visual control Merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya ketidaknormalan yang terjadi dalam suatu proses. 10. Stockless production Merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan ,sediaan,perencanaan lead time,penyeimbangan
proses,pemanfaatan
kapasitas,dan
siklus
skedul
yang
mengurangi barang dalam proses 11. Jidoka Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tidak akan menyebabkan masalah tambahan 12. Pengurangan waktu setup Meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya 13. In process control Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur , menunggu untuk diproses lebih lanjut 14. Perbaikan kualitas Selain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi yang telah dibahas dalam bab ini, perlu pula melakukan perbaikan kualitas secara simultan 15. Total cost cycles Keputusan lebih didasarkan pada total cost cycles daripada biaya suatu bagian proses saja. Jadi,penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan 16. Cost curves Kurva dapat bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat biaya menangani order .
17. Mushroom concept Dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu perusahaan dengan jalan menciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal ini dapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksi keseluruhan dan hanya melakukan penambahan karakteristik yang berbeda pada tahap akhir proses 18. Pemasok sebagai mitra Melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan produk. Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan perusahaan ,maka mereka dapat berusaha membantu sebisa mungkin 19. Total industrial engineering Menggabungkan tiga unsur , organisasi,teknikal,dan orang-orang yang terkait dalam rangka melakukan perbaikan berkesinambungan .Fokus utama total industrial engineering adalah perbaikan sistem industri ,bukan perbaikan manusianya 20. Total productive maintenance (TPM) TPM berarti memelihara semua sistem dan pealatan secara terus-menerus dan tepat sepanjang waktu .Di tempat kerja yang sibuk, biasanya mesin dan sistem kurang terpelihara. Bila ini terjadi maka sistem tersebut tidak dapat mendukung produktivitas dan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing PENDEKATAN KAIZEN
Kaizen merupakan istilah bahasa Jepang terhadap konsep continuous incremental improvement.Kai berarti perubahan dan Zen berarti baik. Jadi, Kaizen mengandung pengertian melakukan perubahan agar lebih baik secara terus-menerus dan tiada berkesudahan . Bila filosofi Kaizen diterapkan, maka semua aspek organisasi harus diperbaiki sepanjang waktu. Dalam hal ini berlaku prinsip good enough is never good enough. Konsep dasar Kaizen menurut Masaaki Imai adalah sebagai berikut:
Sistem nilai Kaizen. Kaizen. Sistem nilai pokok Kaizen adalah perbaikan/ penyempurnaan yang berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam organisasi. Unsur-unsur Kaizen sendiri terangkum dalam paying Kaizen (Kaizen umbrella), yang terdiri atas: 1. Fokus pada pelanggan 2. Pengendalian kualitas terpadu (Total Quality Control)
3. Robotik 4. Gugus kendali kualitas 5. Sistem saran 6. Otomatisasi 7. Disiplin di tempat kerja 8. Pemeliharaan produktivitas terpadu (Total Productive Maintenance) 9. Kanban 10. Penyempurnaan kualitas 11. Tepat waktu (Just-in-time) 12. Tanpa cacat (zero defeat) 13. Aktivitas kelompok kecil 14. Hubungan kerja sama karyawan-manajemen 15. Pengembangan produk baru
Peranan manajemen puncak. puncak. Manajemen pucak memegang peranan dan tanggung jawab untuk melakukan bebrapa bebrapa hal berikut: 1. Mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan. 2. Memberikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan mengalokasikan sumber daya. 3. Menetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran fungsional silang. 4. Merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit. 5. Membuat system, prosedur, dan struktur yang membantu Kaizen.
Peranan manajemen madya dan staf. staf. Keterlibatan dan tanggung jawab manajer madya dan staf meliputi: 1. Menyebarluaskan
dan
mengimplementasikan
sasaran
Kaizen
sesuai
pengarahan manajemen puncak melalui penyebarluasan kebijakan dan manajemen fungsional langsung. 2. Mempergunakan Kaizen dalam kapabilitas fungsional. 3. Menetapkan, memelihara, dan meningkatkan standar. 4. Mengusahakan agar karyawan sadar Kaizen melalui program latian intensif. 5. Membantu karyawan memperoleh keterapilan dan alat pemecah masalah.
Peranan penyelia (suoervisor). penyeilia (suoervisor). penyeilia bertanggung jawab dalam: 1. Mempergunakan Kaizen dalam peranan fungsional.
2. Memformulasikan rencana untuk Kaizen dan memberikan bimbingan kepada karyawan. 3. Menyempurnakan komunikasi dengan karyawan dan memepertahankan moral tinggi. 4. Mendukung aktivitas kelompok kecil (seperti gugus mutu) dan system saran individual. 5. Mengintroduksi disiplin di tempat kerja. 6. Memberikan saran Kaizen.
Peranan karyawan. Setiap karyawan. Setiap karyawan memiliki tanggug jawab untuk: 1. Melibatkan diri dalam Kaizen melalui system saran dan aktivitas kecil. 2. Memeperhatikkan disisplin di tempat kerja. 3. Melibatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi pemecah masalah yang lebih baik. 4. Meningkatkan keterampilan dan keahlian kinerja pekerjaan dengan pendidikan silang.
Kaizen dan kualitas. kualitas. Dalam lingkungan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan. Bagaimana pun cara pelanggan menetapkan kualitas, kualitas selalu dapat diperbaiki secara berkesinambungan. Kaizen merupakan konsep luas yang mendorong kualitas melalui perspektif Big Q (semua orang terlibat, bai k internal maupun eksternal).
Alat-alat implementasi Kaizen
Semua alat yang telah dibahas dalam Bab 10 juga dipergunakandalam Kaizen. Selain itu, ada pula alat lain untuk implementasi Kaizen. Beberapa diantaranya dibahas pada bagian berikut. 1. Kaizen checklist
Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan atas orang, proses, prosedur, dan faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kualitas. Salah satu cara untuk mengidentifikasi masalah yang dapat menggambarkan peluang bagi perbaikan adalah menggunakan suatu daftar pemeriksaan (checklist ( checklist ) terhadap faktor-faktor yang besar kemungkinannya membutuhkan perbaikan. Faktor-faktor tersebut terdiri atas:
Personil
Teknik kerja
Metode kerja
Prosedur kerja
Waktu
Fasilitas
Peralatan
System
Perangkat lunak (software)
Alat-alat
Material
Layout pabrik
Volume produksi
Sediaan
Paradigm (cara berpikir)
2. Kaizen Five-Step Plan
Rencana lama langkah ini merupakan pendekatan dalam implementasi Kaizen yang digunakan perusahaan-perusahaan Jepang. Lima langkah ini sering pula disebut Gerakan 5-S yang merupakan inisial lima kata Jepang yang dimulai dengan huruf S, yaitu Seiri, Seito, Seiso, Seikitsu, dan Shitsuke. Langkah 1: Seiri (mengatur atau atau membereskan). Langkah ini bertujuan memisahkan antara yang perlu dan tidak perlu serta membuang atau menyingkirkan yang tidak perlu dalam hal:
Alat yang tidak perlu
Mesin yang tidak dipakai
Produk cacat
Barang dalam proses
Surat dan dokumen
Langkah 2: Seiton (menyimpan dengan teratur). Alat dan material disimpan di tempat yang tepat secara teratur sehingga siap pakai bila sewaktu-waktu dibutuhkan. Langkah 3: Seiso (membersihkan). Langkah ini untuk memelihara kebersihan tempat kerja sehingga memiliki pekerjaan dapat berjalan dengan efisien. Langkah 4: Seiketsu (kebersihan pribadi) Langkah ini bertujuan untuk membersihkan karyawan agar bersih dan rapi sehingga memiliki penampilan yang mencerminkan profesionalisme dalam melaksanakan tugas kerja.
Langkah 5: Shitsuke (disiplin) Langkah inimencakup ketaanan terhadap prosedur kerja yang bak. Hal ini membutuhkan disipin pribadi. 3. Lima W dan satu H
Lima W dan satu H bukan hanya merupakan alat Kaizen. Alat ini juga dipergunakan secara luas sebagai alat manajemn dalam berbgai lingkungan. Lima W dan satu H yaitu Who ( siapa), siapa), What (apa (apa), ), Where (dimana (dimana), ), When (kapan (kapan), ), Why (mengapa (mengapa), ), dan How (bagaimana (bagaimana). ). Berkenaan dengan suatu proses, pertanyaan-pertanyaan yang diajukan antara lain: siapa yang melaksanakannya? siapa yang seharusnya melaksanakan? Apa yang sedang dikerjakan? Apa yang seharusnya dikerjakan? Di mana melaksanakannya? Mengapa dilaksanakan dengan cara itu? Bagaimana melaksanakannnya? Bagaimana seharusnya dilaksanakan? 4. Five-M Checklist
Alat ini berfokus pada lima faktor kunci yang terlibat dalam setiap proses, yaitu Man/ yaitu Man/ operator (orang), Machine Machine (mesin), Material (material), Methods( Methods( metode), dan Measurement (pengukuran). Dalam setiap proses, perbaikan dapat dilakukan dengan jalan memeriksa aspek-aspek proses tersebut.
KESIMPULAN
Perbaikan yang berkesinambungan merupakan merupakan salah satu unsur paling fundamental fundamental dari TQM. Konsep perbaikan berkesinambungan diterapkan baik terhadap proses produk maupun orang yang melaksanakannya. Perbaikan berkesinambungan menjadi faktor utama yang membuat perusahaan dapat mempertahankan eksistensinya agar tetap bisa bertahan dalam dunia bisnis yang semakin pesat saat ini. Perusahaan melakukan inovasi terhadap produk yang dijual dipasar untuk dapat mempertahankan konsumennya, agar konsumen ti dak tertarik pada produk lain.
