Omega 28 (2000) 277 ± 292 www.elsevier.com/locate/orms
TQM y BPR: lecciones para la gestión del mantenimiento IB Hipkinu n,*, C . De Cock s egundo unE scuela de Estudios de Gestión, Universidad de Ciudad del Cabo, segundoE scuela de Negocios y
Rondebosch 7700, Sudáfrica
Economía de la Universidad de Exeter, Exeter EX4 4RJ, Reino Unido
Recibido el 1 de junio de 1998; aceptadas 1 de julio de de 1999
Abstracto Las presiones competitivas en las organizaciones de fabricación l es ha obligado a mirar a todas las posibilidades de mejora. Entre l as intervenciones más populares y bien documentados de cambio han sido la gestión de la calidad total (TQM) y reingeniería de procesos de negocio (BPR). A medida que la gestión de activos físicos ahora representa una parte cada vez mayor de los costos de operación, está siendo dirigida mayor atención al pensamiento de mantenimiento. Dos intervenciones de mantenimiento de mantenimiento centrado en la fiabilidad D (RCM) y el mantenimiento productivo total (TPM) Ð han visto signi®cant aplicación industrial en la última década. Es el propósito de este trabajo para aplicar el enfoque general de Meredith en un documento anterior para analizar la puesta en práctica de estos con referencia a la calidad total, BPR y otra literatura de intervención para el cambio y para evaluar el grado en que la aplicación de mantenimiento sigue el camino de otras intervenciones. Se analizan cuatro postulados relativos a la aplicación de nuevos sistemas de mantenimiento: la signi®cance de una metodología prescriptiva, quanti®cation de objetivos, actitudes de gestión, y la importancia de no anexar iniciativas de mantenimiento a las prácticas de las operaciones existentes. Esto facilitará una evaluación crítica del potencial y las implicaciones de l a CRM y la intervención de TPM y así contribuir al desarrollo de la ®eld gestión de mantenimiento. y la importancia de no anexar iniciativas de mantenimiento a las prácticas de las operaciones existentes. Esto facilitará una evaluación crítica del potencial y las implicaciones de la CRM y la intervención de TPM y así contribuir al desarrollo de la ®eld gestión de mantenimiento. y la importancia de no anexar iniciativas de mantenimiento a las prácticas de las operaciones existentes. Esto facilitará una evaluación crítica del potencial y las implicaciones de la CRM y la intervención de TPM y así contribuir al desarrollo de l a ®eld gestión de mantenimiento. 7 2000 Elsevier Science Ltd. Todos los derechos reservados.
Palabras clave: TQM; BPR; Mantenimiento; Implementación
1. Introducción
tación. Los mismos comentarios se podrían hacer sobre la mayoría de los otros de gestión
Las compañías están buscando continuamente nuevas intervenciones
innovaciones y el cambio pro-
gramos. Una disciplina funcional que ha sido descuidado y no es la gestión
de gestión para mejorar sus operaciones. Entre ellas, la ACT y los nuevos
de activos físicos [3]. Dos enfoques de mantenimiento se han desarrollado y
procesos operativos han sido objeto de mucho debate académico y
expandido en la última década, y es el propósito de este trabajo a
profesional. Demandas y contrademandas persisten en cuanto a su correo
considerar algunas de las pruebas de cómo el mantenimiento centrado en
?? cacia, y lo que ha ido bien y el mal en su aplicación. informes
la fiabilidad (RCM) y el mantenimiento productivo total ( TPM) lo están
impresionantes de gran reducción de costes y mejora de la calidad se ven
pasando. Como la literatura académica y crítica de gestión de
contrarrestados por el escepticismo y giados
mantenimiento médico es limitado, el estudio exploratorio se desc ribe en este documento se apoya en la teoría y la práctica de la ACT, BPR y otras intervenciones. De este modo, considera los factores que propician o dificultan su aplicación con éxito, se evalúa si estos pueden ser
* Autor correspondiente. correspondiente. Tel .: + 27-21-650-2311; 27-21-650-2311; fax: + 2721-689-7570. Dirección de correo electrónico:
[email protected] (IB Hipkin).
0305-0483 / 00 / $ - see front matter 7 2000 Elsevier Science Ltd. Todos los derechos reservados. reservados. PII: S0305- 0483 (99) 00043- 2
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IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 ± 292
extenderse a una situación de mantenimiento, y muestra cómo los gerentes
razones: aumento de la competencia ha exigido estricto control de costes,
de la implementación de RCM y TPM pueden bene®t de los ®ndings del
con la contabilidad de mantenimiento para una parte creciente de los costos
estudio.
de operación [65]; instalaciones automatizadas requieren una mayor
La investigación sigue el enfoque de Meredith [57] que estudia una serie
disponibilidad y fiabilidad de la planta y equipo; desastres ambientales y de
de postulados propuestos a partir de una revisión de la literatura acerca de
seguridad son cada vez atribuible a la falla del equipo; una nueva evaluación
la aplicación de tecnologías avanzadas. Se analizan cuatro casos de
de las prácticas de mantenimiento ha sido instigado por los cambios
estudio con el fin de establecer la validez de los postulados. Nuestros
fundamentales en la comprensión de fallo del equipo [60,75]. defensores
postulados se derivan de la GCT, BPR, JIT y otras publicaciones
poderosos están vendiendo RCM y TPM: la persuasión contundente detrás
relacionadas con la aplicación de nuevas tecnologías y sistemas. Después
de RCM es con frecuencia `` esta es la forma en que la industria de las
de haber implementado la ACT o BPR o ambos, las organizaciones de
aerolíneas ha estado haciendo su mantenimiento durante años '' [64],
casos podrían relacionar estas experiencias con sus encuentros de
mientras que el TPM se vende como el camino Toyota y otras empresas
mantenimiento. Además, TQM y, en menor medida, BPR han sido
japonesas con éxito hacer su mantenimiento [91].
ampliamente utilizados en la industria. Como tal, cuando s e considera la posibilidad de generalizar el estudio, muchas organizaciones que contemplan un nuevo enfoque de mantenimiento serán fácilmente capaces
RCM es una metodología donde la funcionalidad de los equipos, a través
de vincular las cuestiones de puesta en práctica de mantenimiento de la
de un modo de fallo y análisis de correo ?? ECTS y la evaluación
ACT y BPR. Nuestra elección de estas intervenciones tiene paralelismos
consecuencia el fracaso, se utiliza para determinar las tareas de
con el estudio realizado por Flynn et al. [30] de la naturaleza `apoyen
mantenimiento correspondientes y los intervalos en los que éstos deben
mutuamente 'de la ACT y JIT. A través de la generalización analítica ` '[93]
llevarse a cabo. TPM proporciona un plan de mantenimiento para la vida de
los casos se utilizan para evaluar el grado en que se aplican estos factores
los equipos a través de la eliminación de los `seis grandes pérdidas" [63].
de mantenimiento.
Una breve descripción de RCM y TPM se dan en el Apéndice A. El problema ®rst en la investigación de estos conceptos es determinar si de®nitive, existen versiones generalmente aceptables de RCM y TPM. El texto de los creadores del RCM [64] fue escrito exclusivamente para la
La sección 2 contiene un análisis de RCM y TPM en un contexto de
industria de las aerolíneas, pero los libros practicante [60,75] sobre el tema
gestión, seguida de una descripción de los estudios de casos. Cada
para la aplicación industrial se han mantenido cerca de la versión genérica 1. Por
postulado se presenta con una explicación de las experiencias RCM y TPM
lo tanto, esta es la aplicación que aquí se presenta. Consultores y
en el caso de organizaciones, y una discusión de la literatura asociada a
profesionales individuales han producido sus propias variantes, pero estos
ella. A continuación, comparar la aplicación de RCM y TPM, y hacemos una
no parecen tener una amplia aplicación. El experto reconocido TPM es
serie de recomendaciones para los administradores prescriptivos sobre la
Nakajima, por lo que la descripción en el Apéndice A se toma
aplicación de mantenimiento. Por último tenemos en cuenta las limitaciones
esencialmente de Nakajima [62,63], con material adicional de Willmott [91].
del estudio y sugiere áreas para la investigación futura.
Compromiso de la dirección, sistemas de apoyo adecuados y e ?? gestión caz resistencia al cambio son necesarios para el éxito de cualquier intervención de la administración (véase, por ejemplo, [24,57,64]) y se
2. RCM y TPM en un contexto de gestión
aplican tanto a la ACT y BPR como al mantenimiento. Gran parte de la filosofía del TPM está dirigida a hacer frente a estas condiciones. Hay otros
organizaciones de fabricación se han visto obligados a buscar en su
factores que se refieren directamente al mantenimiento: conocimiento de las
función de mantenimiento para varios
capacidades de la máquina, un conocimiento profundo de los procesos de producción y un alto nivel de competencia de producción son esenciales 1 Un intento condenado a una norma
británica para RCM se hizo en 1994
antes del mantenimiento
(documento 94/408162); diversas versiones se han desarrollado, entre otras cosas, por el Departamento de Defensa de Estados Unidos, la Marina Real, la Real Fuerza Aérea y ElectriciteÂ
Delaware
requisitos
puede ser determinado
[13,29,44,60]. Estos son considerados en el análisis funcional de RCM.
Francia. Estos han sido adaptados speci®cally para satisfacer las necesidades de
Mejorar el rendimiento sigue siendo una tarea importante del mantenimiento
esos sectores.
[6,8], y con mayor énfasis en la funcionalidad, la tarea de mantenimiento se
2 El
mantenimiento preventivo implica reacondicionamientos / retrabajo o reemplazados a
intervalos regulares; mantenimiento predictivo se refiere a la acción que predice la
convierte ahora en el de mantener dicha funcionalidad [34], en lugar de
insuficiencia (también denominado mantenimiento como conditionbased); mantenimiento
simplemente la prevención de fallos. Los tipos básicos de mantenimiento se
proactivo es un término genérico que abarca el mantenimiento predictivo y preventivo;
han extendido desde preventivo, predictivo y correctivo
mantenimiento correctivo reparación de los medios, una vez se ha producido el fracaso;
a
mantenimiento detective es una prueba de funcionamiento, con frecuencia de un sistema de protección, para establecer si todavía está trabajando.
incluir detective
mantenimiento 2 [ 6 0], que abarca el desarrollo de la tecnología para el mantenimiento de sistemas de protección.
IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 ± 292 operatorskillsand a
linein ejercicio; earlydiscussions ciencia Trainingofgroupswasundertaken byinternal informalbasiswith maintenancetaskscould forincreased
279 placeso
existingschedulesbut underduressand
semanas, forsome3 butnothingtranspired
y mantenimiento
fourproduction shiftsupervisors, cuatro
demarcationswereresolved revelado interviewswereheld: producción
y TQM systemsformeasurementwerein entrevistas
completeoneproduction
de
periódico ser
artesano ?? dos artesanos.
d) ofintroducing producción
wasadjusted improvementsin
polivalencia químicos
un
hay
wasto
qué
Once
wasaccepted
wasthemethod greatere
(TPM
TPM mantenimiento, functionswerebroughttogether, ofupgrading artesanos underapolicy consultantson visitsduringtheTPM determinado donebyoperators; untilremuneration operatorresponsibilities thesewerenotperformed Theplan 6 monthswhilejob basiccompany y operatingsta ??; byoperatingin managerspromised asigni®cantdegree philosophyto
asan ofTQM CompanyTchem en
No plantavailability performancewereevident; somebehaviourchangewasapparentwith operatorsdoingsimplerepairtasks; adjustmentsweremadeto TPM aftersixmonths, thattheattitudesatoperatorand levelwerenegative menores
ofexisting proposalsmadeforrevision maintenanceproceduresand en 4 meses; información; afterayear, wassaid TPM a beonstudyreliability y recordskeptofnumberofman-hoursspent la mejora de la limpieza, de capacidad de mantenimiento, a través de moreadvanced specialistand jefe de producción, tres maintenancetasksand
creatingaTPM, estableciendo
asthiswasdoneduringnormal
operatorsand breakdownsand
gerente, operadores,
reducingstart-up ', aunque pocos
con
allareascovered processwasintended a
designados TPM)
beincorporated niveles extensión
wasfollowed
en
Onetech be`®rmlyestablished
comunes; groupsbegan X
de ofnew
y
teamsestablished
eran wasto , de TPM
Mantenimiento grupos, ofempowerment, (alimento TPM changemaintenancebymerging
masterplan autonomousgroupsofoperators, maintenancebymaintainability improvementand problemas artesanos re®ning entrenada; lubricación, defectos sin inspección, acerca operaciones, studyingareaswith ir; los análisis; forimplementation amaintenance sistema a measurableresultswereevident centremanagers, threeoperators fourlinemanagers/ supervisores,
Objectiveswerelowermaintenancecosts, reducción una
en un timeof transcurrido [63] poren 700h en
era de esperar, sobre dicha todo
(A marginallysuccessfulTQM ?? ejan thestrictcompanyproduct auditingactivitiesbecauseknowledgeoftheproduction analyseninemajoritemsof maintenanceasa
qualitycheckstriggered por equipo; mostoftheprevious en la condición: arevision ofproduct bethemembersaboutthe
Twelveinterviews: Twelveinterviewswereheld: factorymanager, tres operatorsand
reducecostly CompanyTfood provideacrediblesetof
longerthan
horas)eightitemswerecompleted
presente
farmacéutica) ocho meses wasto
plansformeetingsand
sugirió
basadas
a
dos
wasto mucho
(450man meses;
notableto
weretrained
artesanos
Ð
(RCM
RCMmaintenanceproceduresto poorequipmentperformancewas adverselya qualitystandards programmehad causeofqualityproblems) una avería; y werestrictlyfollowed; exercisetook proceso (Mezclas, neverthelesstheRCM normas, processingtimes, managementwereoften etc.); información waslacking. Theplan el rendimiento processexpertsand equipos 6 Nakajima'sapproach
byan
con RCM disponibilidad; maintenancewas más, programadas wastodisminución de trabajo theRCM la decisión theRCM functionaland
era
el
2areasoftheplantrequiring concerningthe After3monthsof
y byrevisingoperating mantenimiento writingnew
dos operadores, amecánico
CompanyRpharm
cada maintenancecostsand
earlierTQM
Thegreatestbene®twasreported amountlearntbyteam processand preventivemaintenancetaskswerereplaced tareasadditionalmaintenance intervención
maintenancemanager, processspecialists, artesanos threelinesupervisors, dos
UnProceso/ technicalspecialist interviewswereheld: operationsdirector, processredesigns; previouslyunknown overaperiod analysesofotherareasdid dirigirofwhich laoftwo consistió authorisingsuggested instrumentación / analiza theresultsoftheRCM forthese areamanagers, fourlinesupervisors, dos
una
para beinvolved hojas
ApéndiceA
en
dos
revisión, ocasiones
cual
dcomida) processweretrained, facilitatorswerechosen
theobjectiveofRCM dirigida
reduceby25% (RCM
de
en
grupos
y
en
); wasawaited
planta
Allsta ?? a de el
sido
TablaDetailsofthecaseorganisations 1 CompanyRfood Qualityhad ejercicio; improveplant la a
en
beinvolved
habría
Accesswasgranted sobreanalysesarerecorded
dos
TheRCM
seguido some600man-hoursover4months (Notcommence asadecision costo-bene®tofRCM inacción, wereformalised procedimientos, schedulesand y protectivesystemswerediscovered maintenancepoliciesformulated Eightypeoplewho RCMmeses; RCMasupervisor, artesano electricalexpertand metodología Quince dos facilitadores, y oneprocessengineer, threeoperators
280
IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 ± 292
Tabla 2 organizaciones de clasificación inicial de casos "de las barreras en la implementación de sistemas de mantenimiento un
Las áreas de problemas y obstáculos
Rfood
Rpharm
Tfood
Tchem
Postulado
No sabe cómo empezar
2
1
1
Seg ?? orientación ciente sobre los procedimientos / cómo continuar
1
2
1
10
6
1
10
formación inadecuada y la familiarización No hay objetivos fijados quanti®able No hay formas de medir los resultados
2
9
2
10
8
8
La falta de tiempo para completar todos los análisis requeridos
3
5
9
El temor a la interrupción de la producción / operaciones
5
4
5
8
3
La falta de apoyo de la dirección
4
3
4
3
3
La falta de historia / datos
2
2
La falta de conocimiento de las plantas y el proceso de
1
1
3
Mantenimiento percibe como parte de la ACT
7
6
6
RCM / TPM utiliza para l a potenciación
6
Otros sistemas no adaptados para soportar RCM / TPM
RCM / TPM utiliza para introducir otras agendas (ocultos) un 1
8
3
3 3 4
4
7
7
4
9
9
4
5
4
10
7
= clasifican más importante, 10 = clasifican menos importante.
Frente a estas cuestiones, así como una serie de desafíos técnicos, tales
Las organizaciones nos han permitido entrevistar a su personal a todos
como la monitorización de estado, fiabilidad y operatividad estudios,
los niveles. Entrevistas iniciales de uno-a-uno buscó opiniones de los
sistemas de diseño por ordenador y de información, responsables de
encuestados sobre los factores (descritos en la Sección 4), que restó RCM
mantenimiento han adoptado intervenciones como RCM y TPM para
o implementación de TPM. Los participantes fueron invitados a hablar en
proporcionar una estructura para hacer frente a estos y la dimensión
con®dence problemas, ya que algunos estaban preocupados de que las
humana .
críticas a la gestión se les atribuyen. Estas preocupaciones se agrupan en categorías más amplias (los postulados a ensayar), y formaron las bases para las entrevistas posteriores. Las posiciones de los encuestados entrevistados y detalles de los casos están contenidos en la Tabla 1.
3. Las organizaciones de casos
Se seleccionaron cuatro organizaciones para este estudio. Dos empresas (Rfood teniendo RCM introducido y Tfood, habiendo escogido el TPM) son
Se recogió algunos (incompleta) de datos cuantitativos para la disponibilidad de
divisiones de los fabricantes de alimentos del Reino Unido que se
la planta, y en proyecto y las paradas no planificadas para las comparaciones de
enfrentaron a las presiones competitivas para reducir los costos. Estas
antes y después. No fue posible costar a pie de máquina, ni había Do ?? tiempo
organizaciones tenían `GCT implementado 'unos pocos años antes (con
transcurrido ciente para evaluar los cambios principales, originados por las políticas
poco éxito tangible) y estaban buscando nuevas vías de mejora.
de mantenimiento basados en el tiempo revisados.
Mantenimiento fue seleccionada como una disciplina que no habían sido en gran medida un ?? ected por la ACT. La tercera empresa, Rpharm es un fabricante de productos farmacéuticos y el cuarto, Tchem, es un pequeño volumen, fabricante de productos químicos industriales especializados. Estos habían embarcado, respectivamente, en los programas de RCM y TPM.
4. Los postulados de nueva implantación de los sistemas
Además de la introducción de la ACT en su planta de fabricación, Rpharm había rediseñado ` 'gran parte de sus operaciones en los últimos 3 años,
Este documento tiene por objeto poner a tierra el estudio de la aplicación de
mientras que Tchem, en las palabras del gerente de mantenimiento, había
gestión de mantenimiento en el contexto más amplio de los programas de
introducido TPM `` como el TQM de mantenimiento ''. Estas organizaciones
cambio mediante la determinación de si l os gerentes pueden establecer
fueron elegidas debido a elementos comparables en términos generales en
`conceptos cruciales '[73] para la ejecución y aprender de aquellos que han
sus sistemas de producción y envasado, y debido a sus experiencias con la
introducido nuevos sistemas. La elección de los postulados de la investigación
ACT y BPR. Nuestra investigación en el caso de organizaciones comenzó
se basa en tres consideraciones. En primer lugar, durante las discusiones
unos 18 meses después de que las compañías habían comenzado con sus
iniciales con los gerentes, supervisores y operadores en el caso de
nuevos sistemas de mantenimiento. La investigación se llevó a cabo durante
organizaciones, se les pidió que enumerar los principales problemas y
un período de 4 meses.
obstáculos experimentados en la aplicación de mantenimiento, y para clasificar entre los 10 primeros en orden de importancia. Las modalidades de las clasificaciones individuales para cada empresa se muestran en la Tabla 2.
IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 ± 292
En segundo lugar, en el seguimiento de Meredith [57] enfoque que
281
tienen núcleos conceptuales identi®able y precisamente lo que abarcan
in¯uenced por los promotores, las fuerzas motrices y los factores críticos que
[16,40,77]. A pesar de extensos estudios han probado factores que una ??
se encuentran en el practicante y la literatura académica relacionada con la
reflejan la aplicación y el éxito de la ACT, no existe un estándar del sector
aplicación de nuevas tecnologías y sistemas [5,45,53,58,68] , aunque no
establecido una metodología o para la introducción de la ACT
vamos a repetir estos aquí. En tercer lugar, era necesario seleccionar un
[9,36,37,56,76,82]. TQM proporciona una estructura, por ejemplo, para la
`conjunto manejable de categorías '[88], lo que nos permite tener en cuenta
aplicación de técnicas de calidad, tales como SPC [72]. Los proponentes a
cada uno con cierto detalle. Hemos agrupado los factores en cuatro
identificar una serie de elementos básicos, tales como la atención al cliente
postulados generales, como se muestra en la columna derecha de la Tabla
a través de la recolección y procesamiento de datos; énfasis en la
2. Los postulados mismos no fueron desafiados por los participantes,
participación, la potenciación y el trabajo en equipo; y la mejora continua
aunque se plantearon preguntas sobre la aparente omisión de las cuestiones
[2,27,49,90]. De®nitions de BPR son igualmente problemático [10,19]. La
mencionadas en las entrevistas iniciales. Algunos de ellos habían sido
falta de estandarización en la introducción de nuevos procesos operativos
constituida con arreglo a un postulado di ?? Erent, mientras que los puntos
puede ser visto como una ventaja, ya que permite a las organizaciones para
mencionados por sólo uno o dos participantes fueron excluidos de hecho.
ponerlo en práctica, evaluarla, y medir sus resultados en una serie de formas [28,38,39,78]. TQM y BPR abarcan tanto los procesos mecanicistas y organicistas, con el aliciente de que los administradores se ven atraídos por los conceptos de moda con todo algo indeterminado, bajo cuya casi
Los postulados carecen necesariamente de riqueza conceptual como su
cualquier intervención de la administración disfraz puede ser implementado,
función principal es enfocar la mente de los gerentes. Si bien pueden
ya que el crédito puede ser fácilmente atribuido. Es irónico que los
parecer algo trivial ®rst, los postulados se basan en la literatura de los
conceptos de manera abierta y ampliamente en el dominio público se
factores críticos de éxito y de la interpretación de sentido común de la
illde®ned en la medida en que los administradores pueden utilizarlos para
aplicación del RCM y TPM. En cada caso, la literatura sobre la GCT, BPR y
sus propios fines, sin temor a ser desafiado o contradicho [11,46,47].
otras intervenciones de ayuda a contextualizar los postulados, con lo que los administradores conscientes de los problemas que pueden no ser inmediatamente obvio. Se describen las experiencias de las organizaciones de casos en relación con cada postulado, seguidos por referencia a la literatura. Por lo tanto, parte del éxito popular de los enfoques de cambio genéricos tales como TQM y BPR puede explicarse por su ambigüedad inherente. Se apela a un público amplio, porque todo el mundo puede ®nd algo de valor a los diversos enfoques que componen estas construcciones. Sin embargo, el 4.1. Postulado 1: una metodología prescriptiva norma facilita la
éxito popular de no equivale a éxito operativo. Los consultores han
implementación de sistemas de mantenimiento
bene®ted de la popularidad de los programas, pero no tanto como el individuo dentro de la organización que se encarga de hacer que suceda ` '.
Comentarios acerca de TPM en el caso de organizaciones eran
A falta de receta puede incluso ser útil para obtener el compromiso de los
típicamente `` Lo que es precisamente TPM? '' (Gerente de línea Tfood), ``
diversos grupos dentro de la organización `` a fin de legitimar todo tipo de
Sabemos la teoría, pero ¿cómo podemos empezar a aplicarla? '' (Operador
medidas y cambios en el nombre de un selfevident buena '' [92, p. 1]. Sin
Tchem) y `` No podemos llegar a enfrentarse con exactamente lo que se
embargo, esta es una receta para la confusión y el desencanto.
supone que debemos estar haciendo con TPM '' (Tchem supervisor de turno). Mientras que las personas guardan relación directa con las seis grandes pérdidas ` ', que buscaban una metodología para abordarlos. Si bien la formación inicial había sido útil para explicar el concepto global, que no establece una ruta de aplicación preceptiva, y mucho se dejó propias iniciativas de los gerentes de línea '. Con el fin de acelerar el ejercicio, grupos autónomos TPM descubrieron que podían reducir pasos en el proceso de TPM mediante el uso de forma selectiva, o de hecho no aplicar algunas de las técnicas de ingeniería de tipo industrial sugeridos por Nakajima [62].
®ndings de investigación de otras intervenciones indicar que los procedimientos formales de implementación tienen favorablemente
in¯uenced éxito
proyectos just-in-time,
aunque un de®nition de lo JIT implica ha demostrado ser difícil de alcanzar
[70,83,86,87]. implementaciones MRP también requieren un alto grado de aplicación formalizado [51]. En algunos casos una tecnología malos de®ned se utiliza para estandarizar los procedimientos en un intento de asegurar el cumplimiento de las disciplinas de organización [79].
Rfood y Rpharm fueron capaces de seguir el proceso estructurado de análisis de información y toma de RCM sin di cultad ??, aunque ambas
A partir de las experiencias de los estudios de caso, se argumenta que los
organizaciones comentaron que los datos de fracaso era deficiente. Esto
gerentes deben desarrollar un discurso coherente, plausible y legítima de RCM y
llevó generalmente crítica de sus sistemas de información de gestión de
TPM que proporcionará a los agentes a todos los niveles con las distinciones,
mantenimiento, más que de RCM.
de®nitions y comprensión. Los gerentes deben ser protagonistas activos, especialmente en el caso de TPM, el establecimiento de programas explícitos
Varios autores han preguntado si la ACT y BPR
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incluso cuando la literatura no proporciona ninguna dirección clara. Incluso
El gerente de producción en Tchem sentado que la planta estaba limpio,
después de proporcionar una metodología prescriptiva (que en cierta
era mejor lubricación, varios problemas de diseño se habían identi®ed, y los
medida se debe hacer en el caso de TPM), los gerentes deben seguir
operadores se han asignado tareas de mantenimiento adicionales 3, p ero la
siendo sensible a la interpretación de la evolución de los sistemas y
promesa de TPM de cero defectos era un largo camino o ??. Más allá de
procedimientos vienen en línea en sus organizaciones. Por ejemplo, el
estos casos jefe de producción de Tchem estaba frustrado con que había
grupo de Rpharm decidió comprobar los gradientes de temperatura durante
poco que mostrar de TPM (sobre todo después de un ejercicio sin éxito
la mezcla ciclos en un intento de estudiar el deterioro del aislamiento
TQM). supervisores Tchem sintieron que la TPM había avanzado la fusión
inconsistente, con lo cual el jefe de producción instruyó a sus operadores
de la producción y el mantenimiento en una función. Tfood no pudo
para tomar muestras adicionales del producto que r evelarían los correos ??
cuantificar mejoras, pero una evaluación cualitativa señalado a una
ECTS de temperaturas anormales. Este aspecto de la evolución de las
reducción en el mantenimiento programado. Mientras que algunos
revisiones de mantenimiento fue visto por el gerente de producción como
administradores de Tfood sintieron que la potenciación se había logrado,
base sólida para la revisión de los procedimientos de operación.
con un mayor compromiso con la eliminación de los defectos, los supervisores estaban menos convencidos por los reclamos de mejoras en la disponibilidad y los costes reducidos, ya que la información relativa a estas mediciones no estaba disponible.
4.2. Postulado 2: objetivos y resultados de los sistemas de mantenimiento deben ser cuantificada Los órganos de control Rpharm afirmaron que publicitado antes y después de
El debate en torno a los resultados de las nuevas intervenciones se
las comparaciones eran de valor limitado, ya que fueron utilizados por los
convierte invariablemente a cuestiones técnicas y medibles, tales como
administradores para promover RCM, en lugar de proporcionar constructivo de
costos, bene®ts, mejoras tangibles y ahorros monetarios [40,89,92]. La
evaluación de los mismos. Tal razonamiento es una reminiscencia de los objetivos
literatura se refiere a la falta de reconocimiento que se da a las mediciones
de los nuevos procesos operativos establecidos por los contadores [14], donde
de rendimiento [12,62] y los sistemas contables que no cumplan con las
BPR se utiliza como mecanismo para llegar scienti®cally ` 'o` objetivamente "en
necesidades de información generados por una nueva intervención
tales ®gures. Los resultados indeterminados de mantenimiento son similares a los
[21,80,85]. Por otra parte, existe una gran diversidad de opiniones en
encontrados en la ACT y BPR [40], JIT [69,70] y MRP [51].
cuanto a lo que constituye el éxito y cómo esto se debe medir [70]. BPR objetivos son a menudo ambiguas y la falta de medidas ?? e cacia Todas las organizaciones de casos fueron decepcionados por la falta de
establecidos renders Evaluación di ?? culto [4,23]. Los indicadores de éxito
resultados mensurables, y admitieron que sus objetivos habían sido
pueden incluir `` cambios en el comportamiento de liderazgo, el estilo y el
ambigua y poco realista. Sólo había evidencia anecdótica de las mejoras en
lenguaje, la calidad de la comunicación y el grado de conciencia de la
el mantenimiento. Rfood estima que la reducción en el mantenimiento
calidad '' [76]. La literatura contiene BPR con¯icting informes de éxitos y
programado a través de RCM había alcanzado su cifra que represente la
fracasos: encuestas de proyectos de reingeniería que constantemente
dirigida de 25%. Rfood había intentado alguna evaluación comparativa
están a la altura de sus expectativas son contrarrestadas por las cuentas de
poniéndose en contacto con otros fabricantes de alimentos que habían
mayor productividad, y adecuada y e ?? ectantes reducción de personal
implementado RCM, pero la única medida comparable disponible era el
[39,41].
porcentaje de reducción de horarios: mientras esta estuvo en línea con otras organizaciones, esto resulta poco en términos de la `` éxito '' de RCM. Los registros de utilización de la planta en Rpharm habían aumentado en
Si bien los resultados deseados de la GCT toman la forma de un menor
unos pocos puntos porcentuales, hasta el 76%, pero esto fue más un
número de defectos, mejor servicio, ahorro de costes, la reducción en la
re¯ection de la demanda de producción, que una medición directa de la
fuerza de trabajo y una mayor eficiencia operativa e ?? [40,41,76], los
disponibilidad.
resultados reales pueden ser nebuloso e indeterminado. Algunas encuestas contienen brillantes relatos de éxitos TQM [31,33]. ®ndings contrarias de éxito o fracaso limitada están bien documentados [26]. Sin especificar salidas precisas, hay confusión en cuanto a qué programas de cambio son en realidad. Por lo tanto, la ACT puede ser percibido como el proceso, los programas de formación, las reuniones y los sistemas, e incluso los informes de publicidad de la empresa y de progreso; se pierde la vista de lo que es el objetivo final [19].
3 La medida en que
los operadores realizan las tareas de mantenimiento se
determina por su capacidad. Varios habían sido previamente ®tters, y con la
Una cuestión planteada por esta discusión es la razón por una observación
racionalización y reducción de personal, algunos operadores habían sido despedidos,
tan evidente como este postulado debería resultar tan dif®cult de poner en
y los artesanos transferido a la operación y mantenimiento de las líneas.
práctica. La respuesta está en la dimensión política de la medición. Los participantes clave en el
IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 ± 292
283
proceso tiene un interés elemental en la medición de ciertas cosas de cierta
capacitación para los operadores de Tchem no se explicó. Los equipos en
manera (lo que hará que se vean bien), mientras que algunos buscan otras
Tfood se vieron frustrados por la renuencia de los administradores para
maneras de medir, o no para medir en absoluto (por temor de que sean
implementar proyectos de rediseño sugeridas. TPM operadores indicaron
expuestos). Los administradores no pueden considerar `medición" como un
que no colegas en grupos no podían ser invocados para aplicar las
concepto puramente técnico o neutral. Deben ser conscientes de que la
recomendaciones impuestas por un sistema en el que habían tenido nada
medición debe ser vista en el contexto de las luchas en curso en la
que ver. Los gerentes en todos los casos fueron criticados por no usar su
organización, en los alrededores de control, poder, autoridad y
inuencia para asegurar una respuesta a las recomendaciones del grupo.
consentimiento. El ejemplo de la Rpharm al final del Postulado 1 (Sección 4.1), donde se han formalizado las mediciones de temperatura, mostrar cómo se construyen las relaciones entre los grupos, operadores y
Desde la planificación e implementación de las recomendaciones no
especialistas que investigan aislamiento, cada uno con interdependencias
forman parte del proceso de análisis y toma funcional RCM, ni están
mutuas, y sin embargo, el entrenador y el ®nal árbitro de lo que las medidas
speci®cally mencionan en los pasos de TPM, esta etapa vital fue
correctivas se debía tomar, retuvo su base de poder. Irónicamente,
descuidada: nadie había sido asignada la responsabilidad de llevar adelante
demostró un mayor compromiso con RCM que su contraparte de
el proceso aún más. Esto ilustra la inconsistencia [15,17,32] y una
mantenimiento mediante el fomento de un proceso de investigación sobre la
secuencia incompleta de participación de los empleados, desde el inicio de
cual ella fue capaz de mejorar el rendimiento en su propio departamento de
gestión de compromiso de los empleados [54].
producción. Esto ilustra tanto los atributos técnicos y políticos de medición. Drucker et al. [25] hablan de `` desencanto generalizado con la GCT vez amada ''. De las razones de esto en un contexto TQM, así como otra aplicación de nuevos sistemas, la falta de apoyo de la dirección aparece en casi todos los estudios [1,15,18,57,61]. actitudes y acciones de manejo son factores intuitivamente obvios a ?? resultados de la intervención eja, y 4.3. Postulado 3: aplicación de las intervenciones de
impregnan problemas de puesta en práctica en diversas formas, tales como
mantenimiento depende de las actitudes y acciones de gestión
compromiso de la dirección, el liderazgo, la creación de sistemas y políticas
positivos en los niveles superiores
[71,74,80] de apoyo. Los gerentes perciben cada vez más su papel como uno de establecer el proceso en marcha, la creación de oportunidades y
Antes de nuestro estudio, los miembros del grupo habían tenido
proporcionar instalaciones y la formación, pero no ven la intervención como
oportunidad formal para expresar sus opiniones sobre RCM y TPM.
algo para otros en la organización [50]. Cada vez más, la administración
Dibujando grupos RCM de las disciplinas di ?? Erent, gestión espera la
debe fomentar el proceso de adquisición de conocimientos, a través de ``
participación y compromiso amplio. Los miembros encontraron grupo de
legitimadores actividades de familiarización '' [22, p. 161]. El grado en que la
discusión útil, pero se vieron frustrados por la intransigencia de gestión (por
aplicación tiene éxito va más allá de la formación y la educación [66], con el
ejemplo, no llevar a cabo, o incluso a reaccionar, recomendaciones de los
conocimiento de los productos, procesos y estándares de calidad, y
grupos). Los miembros del grupo comentaron en varias ocasiones que la
depende de la capacidad de la organización para aprender [45], con la
alta dirección había iniciado los procesos de lo cual se desvaneció interés.
potenciación simboliza el enfoque mentalidad `` aprendizaje. . . la compañía con fuerza a la calidad al convertirse en una
tareas RCM sólo se logra en Rfood cuando un supervisor de línea surgió como un campeón [22,50,57] y se hizo responsable, sin recurrir a la administración. Los directivos de Rpharm y Rfood estaban preocupados por lo que veían como un proceso que consume tiempo y engorroso. Cuando los facilitadores señalaron que RCM exige un conocimiento funcional
aprendizaje
organización '' [ 76, p. 82].
detallado del equipo y proceso, que fue de®cient frecuencia, la gestión de
Una vez más, nuestro objetivo es ir más allá de estas observaciones
Rfood declaró que supuestos plausibles deben hacerse para acelerar los
obvias y explorar las razones subyacentes de la falta de coherencia de las
análisis. Los equipos de la CRM se quejaron de que la administración no
acciones en los niveles superiores. Sugerimos que los mandos medios y
entiende el proceso, e hicieron sugerencias que violan claramente el
altos están jugando di ?? Erent `juegos '. Para los altos directivos, los
proceso de toma de RCM, simplemente por razones de conveniencia: se
sistemas de gestión como RCM y TPM son las etiquetas que significan para
trataba de injerencia de la dirección, no de gestión
las partes interesadas de la organización tanto de los objetivos que deben perseguir los altos directivos, así como los medios por los cuales los objetivos pueden alcanzarse. Con el fin de conservar el apoyo de los interesados y mantener su legitimidad, los altos directivos deben ser vistos a
apoyo. gestión de Rfood
utilizar estas técnicas. Esta opinión se ve reforzada por Meyer y Rowan [59,
negado a permitir que las pruebas que se llevarán a cabo en las máquinas con el fin de determinar sus verdaderas capacidades funcionales.
gestión de Tfood cancelado reuniones con frecuencia. La suspensión durante varios meses de mantenimiento
pag. 340]: `` Las organizaciones están obligados a incorporar las prácticas y procedimientos de®ned por racionalidad prevaleciente
284
IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 ± 292
lizados conceptos de trabajo organizativo e institucionalizado en la sociedad. Las organizaciones que así aumentan su legitimidad y sus
Rfood para establecer los procedimientos para obtener los tiempos de entrega hasta el fallo
a través de investigaciones
(el
`` Re®nement ''
perspectivas de supervivencia, independiente de la inmediata e ?? cacia de
sugerido por Tsoukas [84]). Los órganos de control Rpharm eran reacios a
las prácticas y procedimientos adquiridos '' 4.
seguir las sugerencias de que una iniciativa de gestión SPC poco éxito debe ser revitalizado como una forma de determinar el tiempo de entrega al
Si la aplicación de RCM y TPM realmente se consigan mejoras medibles
fracaso: SPC sentían que había fracasado. Había resentimiento en Rfood
que se ve como una ventaja desde esta perspectiva. Esto no quiere decir
que RCM se presenta como una forma de capacitar a las personas (un
que los gerentes no se preocupan por cuestiones operativas y técnicas,
complemento de una iniciativa potenciación de toda la empresa existente).
sino en virtud de sus posiciones, los altos directivos será más preocupados con y en sintonía con tales presiones institucionales. En el caso extremo, la adopción de un sistema de mantenimiento no puede estar vinculado a las
Al principio TPM se vende como `` la GCT de mantenimiento '' en Tchem
necesidades internas en absoluto. presiones institucionales también pueden
a pesar de la opinión comúnmente encontrado que la ACT no había tenido
operar a niveles más bajos que los administradores implementen sistemas
éxito. Las actitudes hacia la TPM, como un complemento ` 'de la ACT no
que son considerados por la comunidad profesional para estar al día y e ??
fueron positivos. La falta de una metodología prescriptiva llevó a nuevas
reflexivo, y que se consideran para representar gestión progresiva.
frustraciones con TPM. Hubo, sin embargo, casos en los que el nuevo enfoque dirigido a las nuevas prácticas [84]: por ejemplo, al reconocer que su política actual de sustitución de los sellos en el equipo hidráulico no era apropiado, Tchem instituyó un programa para establecer la vida de los sellos hidráulicos, que a su a su vez condujo a una revisión general del mantenimiento de los sistemas hidráulicos.
Al ir sobre estas nuevas prácticas, los empleados interactúan con otras 4.4. Postulado 4: exitosa intervención de mantenimiento no puede ser simplemente un complemento a las prácticas de las operaciones existentes
partes de la organización y si otras prácticas se mantienen sin cambios, se verán socavadas las nuevas normas y prácticas que RCM y TPM han introducido. Esto fue presenciado en Tfood donde la gestión siguió insistiendo en que se haga el mantenimiento, mientras que la limpieza se llevó a cabo
Experiencias en las empresas de la CRM sugieren que proporciona una metodología clara inicia el proceso y provoca el apoyo de operaciones y mantenimiento ?? sta, nuevas formas de hacer el mantenimiento emergen. Prácticas adoptadas de esta manera dan lugar a un nuevo conjunto de entendimientos de organización, que ganan poco a poco ascenso, se convierten en re®ned más en el proceso, y en última instancia, ayudar a difundir las nuevas prácticas más (esta secuencia de eventos sigue a la de Tsoukas [84]). Inicio del RCM presentado ningún problema, ya que los grupos de revisión tenían reglas precisas a seguir. Los participantes fueron
durante un cambio de producto, a pesar de que no había ninguna razón válida para realizar trabajos de mantenimiento en estos intervalos (irregulares): `` mantenimiento debe subir en tanto que la línea es abajo''. los miembros del grupo TPM declarado en repetidas ocasiones que el mantenimiento no se mejoraría si su frecuencia se basa simplemente en la conveniencia operativa. repuestos de mantenimiento que sostienen las políticas en Rfood no se ajustaron para apoyar las tareas de mantenimiento y los intervalos de nuevo, por lo que la no disponibilidad de piezas de repuesto prestados algunos de estos imposible.
convencidos de los méritos del enfoque RCM al menos en la medida en que se procedió con el análisis de la CRM, y se estableció un nuevo sistema de mantenimiento.
Los gerentes deben ser sensibles a los significados de reciente aparición. Siempre habrá una importante asimetría entre las normas-as-representados (como en la metodología RCM inicial) y las
Nuevas formas de pensar y llevar a cabo mantenimiento incluido el abandono de los cierres anuales en Rpharm y prescindiendo de la criticidad como base para determinar la frecuencia de monitorización de estado en ambas organizaciones RCM. Los últimos ingenieros dirigidos en
guías-en-práctica reglas-como-(RCM cómo los grupos tienen sentido de sus experiencias). Estos últimos son mucho más ricas, sobre todo cuando los miembros relatar su comprensión recién adquirido de la funcionalidad de los equipos ( `` No sabía que funcionaba como la '' (operador Rpharm), o de un supervisor Rfood: `` no se puede ®x algo si no se sabe exactamente cómo funciona, cómo las cosas van mal, y lo que sucede a continuación ''). Un grupo de RCM en Rpharm pasó 2 h discutir el correo ?? ect de un modo de
4 Se encontraron varios ejemplos de esto. Rfood, que como parte de un grupo
fallo de un sistema hidráulico grande: las alarmas sonaron, que abre y cierra
empresarial estaba siguiendo otras filiales en la introducción de RCM. Una de las
válvulas y cuándo, cuál era la posición por defecto ®nal de los cilindros, lo
fuerzas que impulsan Tfood para implementar TPM era que se había establecido a
que era la reparación necesario, lo que fue el correo ?? efecto sobre la
partir de un ejercicio de evaluación comparativa y el comercio revistas que sus
producción? los
competidores estaban amparadas por menores costos de operación después de su aplicación TPM.
IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 ± 292
grupo reconoció que nadie había sabido cómo funcionaba el sistema, y que
285
Este es uno de los problemas que surge cuando el alcance de la
la determinación de la funcionalidad, siguiendo la metodología RCM había
intervención no se limita ni se entiende. Límites y comprensión plantean un
sido una experiencia de aprendizaje muy valiosa. Los miembros de los
problema en el que los participantes se entregan a personas historias, que
equipos en Rfood 5 y Rpharm mantiene que el mayor bene®t que habían
culpan a la intervención por no ser capaz de alcanzar una serie de
derivado de RCM hasta ahora se aumentó signi®cantly conocimiento de la
requisitos. Un grupo de revisión Rpharm estaba decepcionado de que ``
planta y del proceso. Esto condujo, de forma no estructurada, a una mayor
RCM no proporcionó los datos de fracaso que tenemos que decidir con qué
discusión de cómo funcionaban otros sistemas.
frecuencia para mantener la planta ''. Un grupo de Tchem criticado TPM para `` no especifica qué tipo de lubricante que debemos utilizar en las cajas de cambio ''. Es evidente que estos ejemplos ilustran la falta de
A pesar de que los administradores deben tomar la iniciativa en el
comprensión de lo que el proceso puede entregar, pero estos comentarios
proceso por O ?? Ering una metodología de puesta en práctica ®rmly
también llevar a otros a tener reservas sobre las propias intervenciones. Los
de®ned (Postulado 1, sección 4.1), que también tienen que ser
objetivos de las intervenciones se asocian con otras iniciativas de gestión.
suficientemente flexible ?? do en la participación creativa en los significados
Así por ejemplo, TPM se convierte en una extensión de los objetivos de
emergentes asociados con la dinámica de desarrollo de interacciones
potenciación de la administración; RCM se convierte en un método para
concretas resultantes de RCM y TPM en el tiempo. Esto implica un
lograr menores costos de mantenimiento, lo que se percibe como el
replanteamiento de otros procesos de organización que un ect ?? o es un
verdadero objetivo de la gestión. Esto creó una ilusión del determinismo
?? reflejada por las funciones de mantenimiento. A menudo, la inversa se
retrospectivo: lo que se dio a conocer como va a pasar, tenía que pasar
lleva a cabo: un proceso ambiguo se pone en movimiento y como personas
(gerentes dijeron que el mantenimiento sería mejor, así que después de la
se desilusionan o incluso se resisten a la aplicación de lo que ellos
aplicación, se informó de mantenimiento como tener una mejor).
consideran que las ideas y soluciones a medias, los procedimientos se apretaron `arriba 'para recuperar el control. Esta es una receta para el fracaso, ya que la literatura TQM / BPR ha demostrado [42,74,83]. los miembros del grupo Rfood no comprendían la necesidad continua de un cierre anual de cada línea, cuando había sido diezmado el número de tareas que requieren de acción anual. recomendaciones de mantenimiento reducido en Tfood de TPM fueron contrarrestadas por las normas de higiene citando a los gerentes cuales (los gerentes dijeron) requería que se conservan muchas de las tareas de mantenimiento existentes.
5. Algunas comparaciones y lecciones
Que sustenta la contextualización de los cuatro postulados es la sugerencia de que los gerentes deben reconocer las dimensiones sociales irreducibles de las implementaciones RCM y TPM, y la red de relaciones Al igual que con RCM, TPM fue visto como una extensión de los
sociales que se requieren para poner en práctica los postulados. La gestión
objetivos de potenciación de la administración (percibido como un tipo de
debe reconocerse que hay una necesidad de que los miembros del grupo
habilitación forzada [81,88], impulsado por el programa de gestión de base
para desarrollar las habilidades de auto-re¯ective y significado de creación
de incrustar operador de mantenimiento y reducir los costos), que se había
si los procesos son para extenderse desde una interpretación restrictiva de
originado a partir de una amplia interpretación de la ACT. Los supervisores
una metodología de®ned (donde existe) a una aceptación más amplia de la
de ambas organizaciones comentaron que la realidad se aumentó la
cuestiones conceptuales de la ges tión de mantenimiento. RCM y TPM lugar
responsabilidad sin autonomía acorde [48] 6. C on el RCM y TPM como
gerentes en posiciones en las que controlan el pensamiento y el
adjuntos a existente, o no, las iniciativas no mejoran compromiso: en vez
comportamiento de los individuos. `grupos autónomos 'de TPM se controlan
que fueron vistos como un tanto tortuosa e ?? ORT por la administración
a través de las estructuras de gestión establecidos a través de las
para resucitar estos.
actividades de desarrollo de TPM. Es responsabilidad de la administración para apoyar los programas (Postulado 3, Sección 4. 3) creando el impulso y la dirección del proceso lejos de subsunción por la propia técnica: RCM debe ser más que hojas de papel; TPM más de mantenimiento del operador-realizado.
5 Los directivos de Rfood contaron cómo había utilizado otra filial RCM
exclusivamente como un mecanismo de capacitación una vez que se hizo evidente cómo se carecía tanto de plantas y conocimiento del proceso. Esto se hizo a través de las descripciones detalladas de las funciones de los equipos, a través del modo de fallo y e ?? ect proceso, y en una discusión detallada de la forma en que los elementos fallaron. 6 Justo a tiempo de los
Los programas de cambio son dependientes del contexto [66], y al igual que el éxito de la ACT y BPR pocas veces resulta empíricamente probada, por lo que en este estudio no es posible establecer que RCM y TPM fueron
estudios muestran ®ndings similares, donde los encuestados
categóricamente exitosa o no. Se produjo un cambio, menos a través de su
reportan percepciones de alta implicación y responsabilidad, pero ninguna autoridad [70].
características inherentes y más
286
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fuerza de trabajo) measureoutcomes; poco por lo managersarefree systemsnotin (tales quanti®cation; aplicar
(tales asTQM e ?? ectivenessof processoften tratado Ð
menudo utilizado BPR asamajor
, Es
specifyprocesses Ð
insu ciente ??
TQM a
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OverallBPR lugar
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ACT
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ofresults quanti®ableobjectives sometimesspeci®ed asreductionsin
systemsnotin measureoutcomes; quanti®cation;no
SiD participación, overcomeresistance, disminuir inabilityto BPR;afterothers ha etc.fallado sin processthan extensión a la changeinitiative.Sightis lostoftrueaimsof reingeniería ofmanagement utilizado thedetrimentofquality ?? (p.ej
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que incluye TQM widelyasan Ð carecen
OverallTQM hay
Ð operatingsta
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como
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apoyar proceso de TPM; poco Ð
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tales como
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éxito
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OverallTPM systemsto
para
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ninguna
impedesimplementation demasiado GESTIÓN discreción Y / orgroup No d measureoutcomes; ofresults improvementsperceived (Cleanerplant, sin lubricación); objectivesnotspeci®ed; mejor aspectsof quanti®able maintenancenotaddressed gestión ofprocessafter initialenthusiasm; managementassistance con e sin recomendaciones sin meantthatTPM easilyextended otherinitiatives, mantenedor-operador feelingthatthis wastherealagenda; detractsfrom sistemas; asitblurs idealsofTPM esta como aspectsof humana ofstructure Ð reducción de dimensionamiento; haveade®ned ofresults, implementado reducción menos
thatRCM
OverallRCM otherexercisessuch
sin falta
acelerar
de systemsto
implementación, processto siga asgroups
measureoutcomes; quanti®cation excepto% schedulesand sin averías; speci®ed; objectivesnot maintenancenotmentioned forattendanceatmeetings que carece; interferenceto proceso; gestión implementar Littlee recomendaciones ?? ortto aloneasamaintenance intervención, oimt empoderamiento, withouttying oAbajo sospecha forulterior el costo agenda No
soportar
SiD TfoodTchem
D debe
no D
goingsupport thisfacilitates
RCM
no no
no no no No RfoodRpharm
resultados AreRCM / TPM
attitudesand SiD en
/ TPM RCM no no
quanti®able?
beadjuncts no no
Sí Sí No
sí sí sí sí
los /
TablaSummaryofcompanyperceptionsofpostulates 3 Postular (1) Isthereastandard maintenanceimplementation ¿metodología? (2)
Puede existingpractices?
cuantificada
(3) Areseniormanagerial actionsimportant forsuccessfulimplementation? (4)
a
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287
a través del contexto en el que se aplicaron. Los participantes en cada
debe proporcionar instrucciones sobre la manera de estructurar la selección de
empresa hicieron comentarios muy similares acerca de la falta de bene®ts
las tareas de mantenimiento y cómo determinar los intervalos de mantenimiento.
tangibles de sus respectivas intervenciones (Postulado 2, sección 4.2). Un
Lluvia de ideas posibles causas del fracaso es inadecuada: modos de fallo deben
gerente de área en Rfood sugirió ir más allá de la CRM y el uso de TPM
estar relacionados con la incapacidad para cumplir con los niveles de rendimiento
para abordar las cuestiones de organización y fomentar la mejora continua.
speci®c funcionales. En cuanto a los intervalos, no es su ?? ciente decir, por
El director de la fábrica de Rpharm también consideró la opción TPM para
ejemplo, que las condiciones de la máquina deben ser monitorizados
poder pensar en una forma `GCT sobre el mantenimiento '. Un
periódicamente ` '[63, p. 57]; Se requiere una explicación del concepto de tiempo
administrador del centro de Tfood se satis®ed con el pensamiento amplio
de espera fallo para determinar los intervalos de inspección.
de mantenimiento TPM, pero propuso que la empresa debe ir más allá de TPM y RCM utilizar para proporcionar respuestas a las preguntas más detalladas (como las frecuencias de tareas, que no son proporcionados por TPM). Un supervisor en Tchem también pidió orientación más speci®c en la determinación de tareas de mantenimiento, a través de RCM. Este `más
6.2. Postulado 2: quanti®cation necesaria de los objetivos y resultados
allá ' pensando [19] es una característica común de la literatura TQM y BPR, con BPR ser visto como el sucesor natural de la ACT y un paso más para convertirse en una empresa de clase mundial [52]. El di ?? rencia en la
Este no es un tema de interés sólo para RCM y TPM, si bien se refiere a
gestión de mantenimiento es que TPM y RCM puede ser visto como
la función de ®rst de Nakajima: maximizando (y ser capaz de medir)
potencialmente complementarios, en lugar de secuencial (decimos
equipos e ?? cacia. Las formas estándar de hacer esto [63, p. 31], deben
`potencialmente" ya que esto todavía tiene que ser investigado).
tenerse además en términos de funcionalidad de los equipos. El paso ®rst en el mantenimiento es determinar si un sistema es intrínsecamente capaz de cumplir con sus estándares de suministro deseadas [60] y luego establecer cómo las máquinas pueden soportar condiciones de funcionamiento requeridas. El mantenimiento es `éxito 'si s e puede garantizar la funcionalidad de los equipos bajo ciertas condiciones de
La Tabla 3 resume las organizaciones de casos " percepciones de los
operación: coste-e ?? cacia, garantizar niveles de seguridad adecuados y
postulados de una perspectiva de mantenimiento, e incluye los puntos
así sucesivamente [60]. No es su ciente ?? simplemente decir, sin
correspondientes de la literatura TQM y BPR. Los resultados de las dos
cuantificar los estándares de rendimiento, que las máquinas deben
compañías de la CRM son casi idénticos, y lo mismo para las dos
funcionar a su máximo potencial ` '[63, p. 94].
organizaciones TPM. Una comparación entre RCM y TPM revela di ?? cias en Postulado 1 (sección 4.1): RCM dispone de una metodología estándar, que asistido aplicación; TPM, al igual que la ACT y BPR, no lo hace. Los otros postulados muestran similitudes entre RCM y TPM.
Una vez que se ha establecido el contexto de medición, el impulso para la medición se crea en términos de medidas tales como la disponibilidad, el rendimiento y la calidad. Con frecuencia, el correo ?? cacia de un programa de mantenimiento se evalúa en una comparación del antes y el después de la serie de anexos requeridos. Una medida más apropiada sería el número de horas-hombre de mantenimiento programado, o los costos de estas
6. Implicaciones para los gerentes
horas-hombre. Las comparaciones de esta naturaleza son simples y no requieren más de las directivas de gestión para recopilar la información.
Con el fin de hacer que los ®ndings de la investigación útil para los administradores, en esta sección se ocupa de cuestiones de puesta en práctica asociados con los postulados.
Otro objetivo común es reducir los costes de mantenimiento. Las comparaciones de costos están obligados a pie de máquina, que es por lo
6.1. Postulado 1: necesidad de una metodología claramente definida
general uno o dos niveles inferiores a nivel de centro de costo en la mayoría de las organizaciones. También a menudo se requiere un período de tiempo de
Las empresas de caso reportado RCM di cultades ?? metodológicos
años para las comparaciones de costes, sobre todo si el tiempo de espera al
como RCM cuenta con una metodología precisa de®ned. Haciendo TPM
fracaso y la vida útil del equipo son varios años. Una consideración importante
más preceptivo requiere un paso por debajo de las características
que requiere de datos razonablemente exacta es el costo-e ?? cacia de
esenciales descritas por Nakajima [63]. En particular, se necesitan
mantenimiento proactivo, lo que implica una comparación de la economía de la
conjuntos de reglas preceptivas para el tercer largometraje de Nakajima: el
prevención y el fracaso. Los gerentes deben ser conscientes de que es
desarrollo de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo.
extremadamente di ?? culto para cuantificar los costos y bene®ts de nuevas
formación TPM proporciona Maestro TPM y planes de desarrollo [63] y
intervenciones de mantenimiento, que es justificar sobre la base de un costo /
amplias descripciones de los conceptos de mantenimiento. A nivel práctico,
bene®t análisis: a corto plazo, la información adecuada es
entrenadores y directivos
288
IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 ± 292
rara vez están disponibles para antes y después de las comparaciones; en el largo
Ives y prácticas existentes requieren el reconocimiento de gestión: sistemas que operan
plazo, es raro que se pueda garantizar la constancia de todas las variables.
independientemente uno rara vez se producen los mejores resultados a largo plazo.
6.3. Postulado 3: cómo la administración puede apoyar mejor el proceso 7. Las limitaciones del estudio y áreas para futuras investigaciones
Hay muchos aspectos de apoyo a la gestión de las nuevas iniciativas que mencionamos BRIEY las que se destacaron por las organizaciones de
Este estudio tiene varias deficiencias que presente áreas para una
casos. Las dos críticas más mencionados fueron el apoyo caprichosa
mayor investigación. Al igual que toda la investigación basada en casos, el
durante el proyecto y la falta de seguimiento de las recomendaciones. Esto
estudio presenta conclusiones limitadas derivadas de una pequeña
significa asegurar de forma fiable la disponibilidad de los mejores recursos
muestra. Existe un amplio margen para la topografía de un mayor número
en todo momento, proporcionando los sistemas de seguimiento y retención
de organizaciones, en una amplia gama de sectores industriales. Sólo
de los datos recogidos, y actuar sobre las recomendaciones de los grupos
hemos intentado identificar los factores críticos para las iniciativas de
de RCM y TPM (que era tarde, en el mejor, y por lo general no existe).
mantenimiento; no hemos medido la fuerza de su relación con el éxito
inconsistencia de gestión percibida y refe- ?? indi tenían una fuerte desmotivación e ?? ect. estrategias de gestión de prácticas deben implicar
aplicación [67]. Mantenimiento
la creación de coaliciones, la creación de dependencias; los gerentes deben
intervención puede tardar meses o incluso años para revelar ningún resultado
ser vistos para ser satisfacer contingencias estratégicas, el control de
tangible: Este es particularmente el caso en el que la frecuencia de la medición
premisas de decisión y haciendo preferencias explícitas,
o la vida del equipo es largo, o cuando los ciclos económicos y la actividad intermitente pueden tener un correo ?? reflexionar sobre la utilización del equipo. Esto significa que un estudio a largo plazo se pide.
Es tentador mirar a RCM y TPM como complementarios: RCM dispone de una metodología prescrita; TPM no lo hace. En su prescripción RCM puede 6.4. Postulan 4: intervenciones de mantenimiento no pueden ser complementos a otras iniciativas
La expectativa por la dirección de la transformación en sus actividades de mantenimiento es un atractivo y un objetivo deseable. Lo ideal sería que esto significaría la total adhesión a `` la eliminación completa de las fallas, defectos y otros fenómenos negativos '' [62, p. 10]. Las promesas de la gestión de la transformación o la potenciación serán recibidas con escepticismo por el tiempo que hay una percepción de que los procesos de mantenimiento son sustitutos de una agenda subyac ente, que
perder de vista los temas más amplios; TPM es guiado por mayor nivel `` características esenciales, cero averías y defectos cero ''. RCM requiere una comprensión de los equipos y procesos; TPM implica operadores en determinadas actividades de mantenimiento, y así sucesivamente. Una comparación detallada de RCM y TPM está más allá del alcance de este documento. La imposición de la CRM en TPM, o viceversa, se ha sugerido como una posibilidad atractiva (algunos de los encuestados en los casos sugirieron que esto). Para ello sería necesario un estudio ampliado para proporcionar una sólida base teórica y práctica para la investigación comparación significativa.
generalmente se cree que es una reducción de los costes y mano de obra. La evidencia muestra que RCM y TPM son poco probable que produzca mejoras radicales y significativas en el mantenimiento a menos sustancial e ?? ORT se pone en eventos fuera del meetingsand-hoja-generación de RCM y las cuestiones de operador autónomo de mantenimiento en la TPM.
8. Conclusión Las organizaciones de casos que se habían embarcado antes en la ACT y BPR no ®nd que tengan éxito. Como parte de su acción posterior
Aunque la falta de metodología resta valor a la implementación exitosa,
escogieron una intervención de mantenimiento. Después de algunos
con respecto a las cuestiones planteadas anteriormente una interpretación
resultados preliminares que no han producido respuestas y mejoras
demasiado restrictiva de las intervenciones limitan su aplicación. Las
inmediatas, los administradores ya están buscando el próximo programa.
organizaciones pueden acercarse a un cambio significativo por el debate y la
Más bien debe mirar cómo sus experiencias con la CRM o TPM pueden
experimentación, por selfre¯ection y significado de creación de capacidades
ayudarlos a lograr un resultado significativo. En las secciones anteriores
[20], no por prescripción. Asiduamente después de una receta de
hemos presentado algunas formas de abordar estos, pero los
mantenimiento crea una visión de túnel, y no conduce a un pensamiento más
administradores de enfrentar una tarea di ?? culto: se les pide para realizar
amplio de cómo o si el mantenimiento de verdad puede ser mejorada. La
y lograr en un contexto donde a menudo `` que no entienden cómo sus
conciencia y el reconocimiento de las presiones institucionales abren un
acciones producen resultados, ni son capaces inuencia a la más volátil el-
espacio de discusión y re¯ection. Las interrelaciones entre la nueva initiat-
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289
ement en la organización D otras personas '' [43, p. 171]. La gente en el caso de organizaciones recordarán las inconsistencias entre las hipótesis de que las intervenciones anteriores propugnados y sus experiencias con ellos: que a continuación se compara RCM y TPM con éstos como medio de resolución de problemas de organización, y ser recordado de los intentos anteriores que fueron administrativamente concibieron y los cuales no tuvieron mucho éxito [7]. Sin una conceptualización más sofisticada de lo que ha venido ocurriendo con sus programas de mantenimiento, es probable que estos serán Do ?? er la misma suerte que otras iniciativas: una mezcla de éxitos y fracasos parciales, y un continuo, pero potencialmente búsqueda inútil para el próxima intervención. Como un estudio preliminar, este documento se ha intentado establecer un conjunto de factores de éxito de CRM y la
ciones, y en caso necesario, los especialistas técnicos y de procesos
implementación de TPM, y para proporcionar una guía para su adopción.
adecuados.
mantenimiento productivo total La literatura presenta TPM más como un concepto amorfo de RCM, aunque se estipulan las características esenciales ®ve [63]: Apéndice A 1. maximizar equipos e ?? cacia; 2. El desarrollo del mantenimiento productivo para la vida del equipo;
el mantenimiento centrado en la fiabilidad
RCM, inicialmente desarrollado en la industria de la aviación civil, es un
3. La participación de todas las disciplinas (ingeniería, diseño, producción y mantenimiento) en TPM;
enfoque estructurado para la determinación de los requisitos de mantenimiento de activos físicos en su contexto de operación [60]. RCM
4. La participación activa de todos los empleados y
establece los requisitos funcionales y normas de funcionamiento deseadas
5. promoción de la TPM a través de la gestión de la motivación: actividades autónomas de grupos pequeños.
de plantas y equipos. Relacionando estos para diseñar e inherente
Nakajima [63] establece que el ®rst se consigue por `` la eliminación
parámetros de fiabilidad,
funcional
fracaso
completa de las fallas, defectos y otros fenómenos negativos '' (que es, por
características están determinadas, y para cada una de ellas, se realiza un
supuesto, en el centro de la filosofía japonesa cero defectos). Él apunta a la
análisis ECTS ?? modo de fallo y e (AMFE). Las consecuencias de cada falla
fusión de las funciones de mantenimiento y de producción tradicionales como
caen en una de cuatro categorías: consecuencias ocultas, la seguridad o las
la aceptación de que los operadores pueden esperar que realizaran tareas de
consecuencias ambientales, las consecuencias operacionales y no
mantenimiento simples. La actividad pequeño grupo encabezado por la
operacionales. Tras un proceso de lógica de decisión [35,55,60,75], la
compañía, similar al enfoque de los círculos de calidad, es `` coherente con el
intervención proactiva (tareas bajo condiciones, de restauración o de
modelo de gestión participativa de Likert. . . ''. ciencia e ?? global que incluye
descarte programada) se considera que se ocupa de los fallos de acuerdo
transformaciones económicas e ?? eficiencia, se consigue mediante ``. . .minimizing
con los estrictos criterios de aplicabilidad cacia y e ??. Si no se ful®lled los
costos de mantenimiento y mantenimiento de las condiciones óptimas de
criterios para las tareas proactivas, las tareas predeterminadas incluyen
equipos a lo largo de la vida útil del equipo. . . reduciendo al mínimo coste del
®nding fallo (por consecuencias ocultas), posibles rediseños de equipos, los
ciclo de vida '' [63, p. 10].
cambios en la operación, procedimientos de mantenimiento y de formación o ningún mantenimiento programado. El proceso según lo establecido por Moubray [60] se resume a continuación.
TPM establece un plan de mantenimiento para toda la vida del equipo, incluyendo la prevención de mantenimiento (PM: por lo que se entiende diseño libre de mantenimiento), mantenimiento preventivo (PM) y mejora la mantenibilidad (MI: reparación o modi®cation para evitar fallos). Todo lo
El RCM genérico desarrollado por Nowlan y Heap [64] no da ninguna
abarca es la noción de mantenimiento autónomo de los operadores. TPM
indicación de cómo debe desarrollarse un programa de mantenimiento. La
busca eliminar los `seis grandes pérdidas": fallo del equipo, puesta en
dimensión humana de este modo no es parte de su filosofía subyacente. Un
marcha y ajuste,
enfoque de grupo es sugerido por varios autores [55,60] con los participantes, formados en RCM y dirigidos por un facilitador, que representan la función de producción y mantenimiento
ralentí y paros menores, la reducción velocidad, defectos de proceso y de rendimiento reducido. paros menores se reducen en la lubricación, limpieza, realizando
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