Tfg 15 25 Asensio Diagnostico de Clima Laboral

Diagnóstico Diagnóstico del Clima Laboral

Autor: Laia Asensio López Universitat Autònoma de Barcelona Grado: Administración y Dirección de Empresas Tutor: Carlos Martínez Lizama

Diagnóstico del Clima Laboral

Agradecimientos Agradecimientos a Carlos Martínez Lizama, por tu total tot al disponibilidad, amabilidad amabilidad y aportación de conocimientos y al equipo de RRHH y Consultoría que me ha ayudado a desempeñar desempeñar este proyecto.

“ Los líderes deben ser abiertos, constructivos, y dar a los empleados un propósito propósito para su trabajo y para aumentar el compromiso compromiso individual con la firma” firma ”. Jack Welch

RESUMEN El concepto de clima laboral es multidimensional, desde la década de los 60 diversos investigadores han aportado nuevos métodos, reflexiones y han ido modelizando diferentes dimensiones dimensiones explicativas explicativas de la realidad socio-organizativa. En este presente estudio el objetivo es evaluar el clima laboral de una determinada compañía y reflexionar sobre la importancia que tiene la gestión del clima laboral en la creación de valor para las empresas. De igual forma se muestran diferentes herramientas para estudiar el clima laboral y los aspectos a tener en cuenta para añadir valor al estudio.

ABSTRACT The work environment concept is multidimensional , from the 60’s decade, different differe nt researchers have provided new methods, reflections and they have gone shaped different explanatory dimensions of the socio-organizational reality. In the present project, the main goal is to evaluate the work environment of a certain company and think about the t he importance of work environment management in the value creation for the companies. Also it is showed different methods and tools to study the work environment and the aspects to take into account to add value to the t he study.

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ÍNDICE

1. CLIMA LABORAL 1.1 Introducción al Clima Laboral 1.2 Unidades de Análisis 1.3 Principales Instrumentos de Medición Medición 2. MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL

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2.1 Guion Fases del Clima Laboral

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2.1.1 Fase 1: Detección del problema y definición defin ición de las líneas básicas

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2.1.2 Fase 2: Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral

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2.1.3 Fase 3: Validación Validación e implementación implementación

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2.1.4 Fase 4: Tabulación y análisis del resultado

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2.1.5 Fase 5: Acciones de Mejora

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2.1.5 Fase 6: Control

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2.2 Responsabilidades Responsabilidades

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2.3 Procedimiento Procedimiento Detallado Detallado

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2.3.1 Detección del problema y definición defin ición de las líneas básicas

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2.3.2 Preparación Preparación del estudio cuantitativo cuantitativo del clima laboral

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2.3.3 Validación Validación e implementación implementación

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2.3.4 Tabulación y análisis del resultado result ado

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2.3.5 Acciones de mejora

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2.3.6 Control

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2.4 Propuestas Plan de Acción

3. CASO PRÁCTICO 3.1 Fase 1: Diseño de las Líneas básicas del estudio

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3.1.1 Sesión de trabajo con el Responsable del Proyecto Proyect o

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3.1.2 Entrevista con la Dirección de RRHH

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3.1.3 Focus Group

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3.2 Fase 2: Diálogo con la Dirección y Aprobación Aprobació n del Cuestionario Cuest ionario

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3.2.1 Seguimiento Seguimiento del cuestionario cuestionario

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3.2.2 Campaña de comunicación comunicac ión

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3.2.3 Modelo de encuesta

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3.2.4 Participación Participación

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3.2.5 Cuestionario Cuestionario

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3.3 Fase 3: Estudio del Clima Online

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3.3.1 Preparación de la plataforma plata forma online y la logística logíst ica de distribución distr ibución

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3.3.2 Lanzamiento de la campaña de animación a la participación participac ión

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3.3.3 Seguimiento Seguimiento de la participación online

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3.4 Fase 4: Diálogo con la Dirección y Elaboración Elabor ación del Plan de Acción

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3.4.1 Análisis de la información, información, análisis estadísticos e interpretación interpretación profesional 3.4.2 Resultados globales globales por dimensión dimensión

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3.4.3 Resultados Resultados por dimensiones dimensiones

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3.4.4 Preguntas abiertas abiertas

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3.4.5 Resultado por posiciones y por áreas.

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3.4.6 Benchmarking Benchmarking

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3.4.7 Conclusiones Conclusiones

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3.4.8 Presentación del informe infor me a los responsables responsable s del proyecto

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3.4.9 Trabajo conjunto con responsables para concretar los contenidos del P.A 3.5 Fase 5: Comunicación de Resultados Resultado s y del Plan de Acción

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4. PROPUESTA PLAN DE ACCIÓN 39 5. ¿QUÉ TENER EN CUENTA PARA AÑADIR VALOR AL ESTUDIO? 41 5.1 En el Estudio Cualitativo…

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5.2 En el Estudio Cuantitativo…

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6. REFERENCIAS 7. ANEXO

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1. CLIMA LABORAL 1.1 Introducción al Clima Laboral El trabajo es un aspecto esencial de la vida humana y estamos en una era donde el conocimiento es clave. Las empresas exitosas no se enfocan solamente en el cliente o en la maximización de sus beneficios, sino que van más allá, se centran en el trabajador con el objetivo objetivo de integrar al individuo, el grupo y la la organización. organización. Por lo tanto, para entender el clima de una organización se precisa comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la organizaci o rganización ón y los procesos organizacionales. organizacionales. Cuando los empleados se desarrollan en un clima laboral agradable, con retos, logros, productividad, satisfacción satisfacción e innovación, innovación, los resultados de la la empresa tienden a mejorar. mejorar. En cambio, cuando el clima laboral desprende alta rotación, absentismo, poca innovación innovación y con ello, baja productivid pro ductividad, ad, los resultados r esultados tienden a empeorar. El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están formadas por personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan al ambiente. Hall (1996) define el clima organizacional como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone que son una fuerza fuerza que influye en la la conducta del empleado. Para Méndez Méndez (2006) el clima organizacional es el resultado de la forma como las personas establecen procesos de interacción social y donde dichos procesos están influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, así como también de su ambiente interno. Así pues, podemos definir el clima laboral, como las percepciones que tienen los trabajadores respecto respecto al entorno entorno laboral, condiciones condiciones de trabajo y las relaciones relaciones que tienen lugar en torno a él y que crean un ambiente determinado. Para medir el clima organizacional hay que estudiar cada uno de los integrantes de la empresa en la mayor parte posible y basarse en la percepción de cada uno de ellos a cerca de las relaciones intrapersonales y el grado de motivación, puesto que el comportamiento de cada individuo puede tener consecuencias en la organización y de esta manera influir en la productividad. Una vez pasada pasada la revolución industrial, industrial, empezó la preocupación preocupación por el trabajador y es desde entonces que se han logrado técnicas para ver que variables influyen en el clima organizacional, con el fin de elaborar planes que permitan superar los aspectos negativos que afectan al buen funcionamiento de la compañía. Así pues, el objetivo de la medición es hacer un diagnóstico sobre la percepción y la actitud de los empleados frente al clima laboral, en las dimensiones que elija el investigador, para poder identificar aspectos de carácter formal e informal que describen la empresa y que producen actitudes y percepciones percepciones en los empleados, que inciden en los niveles de motivación y eficiencia. Con el propósito de recomendar acciones específicas que permitan modificar sus conductas conductas para crear un clima laboral que logre mayores niveles de eficiencia y cumplimiento de metas. Hay una serie de características que definen el clima laboral, como pueden ser: -

Cierta duración. 5


-

Fuerte impacto sobre los trabajadores. Grado de identificación y compromiso de los trabajadores.

Las primeras tendencias de estudio del clima laboral iban enfocadas a estudiar la satisfacción de la compañía, pero a lo largo del tiempo descubrieron que no solamente les interesaba descubrir la felicidad que les causa a los trabajadores su puesto de trabajo y entorno. Ya que muchos trabajadores podían estar satisfechos y cómodos, pero nada les movía a hacer algo distinto por la empresa. Así pues las compañías se focalizan en el compromiso y el desempeño de los trabajadores. El clima laboral se ve afectado por tres grandes grupos o variables: -Potencial Humano: Consiste en el sistema compuesto por trabajadores y grupos que conforman la organización. Alguna de las dimensiones que están relacionadas con el potencial humano son: Liderazgo, innovación, recompensa, confort, ambiente laboral, satisfacción en el trabajo, comunicación y absentismo. -Estructura : La estructura o diseño organizacional es la creación de procesos, actividades y relaciones formales en una organización. En el que están incorporados la coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía. Las dimensiones que están relacionadas con la variable estructura son: la toma de decisiones, comunicación organizacional, remuneración, estructura, oportunidades dentro de la empresa, relaciones entre gerencia y empleados, instalaciones y compensaciones. -Cultura de la Organización : La cultura de la organización es el ambiente en el que se desarrollan las relaciones, las normas y patrones de comportamiento que comparten los integrantes de una organización, con el fin de convertirse en una organización productiva y eficiente o improductiva e ineficiente, dependiendo de las relaciones entre los elementos que componen la organización. Las dimensiones que están relacionadas con esta variable son: Identidad, conflicto y cooperación y motivación. Según García y Bedoya (1997) existen tres estrategias para medir el clima organizacional: la primera es observar el comportamiento y desarrollo de los trabajadores; la segunda es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera es realizar una encuesta a todos los trabajadores. El instrumento que suele utilizarse más para medir el clima laboral es el cuestionario. Uno de los cuestionarios más conocido es el desarrollado por Pritchard y Karasick (1973), miden la percepción del clima en función de once dimensiones: -

-

Motivación: Procedimientos que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente y responder a sus necesidades. Toma de decisiones : Evalúa la información disponible y pertinencia de la información utilizada en las decisiones de la organización, así como el papel de los empleados en este proceso. Rendimiento: Relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho conforme a las habilidades del ejecutante. Autonomía: Grado de libertad que el trabajador tiene en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Conflicto y cooperación: Nivel de colaboración y trabajo en equipo que se observa entre los empleados en el desarrollo del trabajo y los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. 6


-

-

Relaciones sociales: Tipo de atmósfera social que se respira en la organización. Estructura: Directrices, consignas y políticas que puede emitir una organización y que afectan la forma de realizar una función, es decir la percepción que tienen los empleados de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones. Remuneración: La forma en la que se remunera a los trabajadores. Estatus: Diferencias jerárquicas y la importancia que les da la organización. Flexibilidad e innovación: La voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y la forma de ejercerlas. Apoyo: El tipo de apoyo que da la alta dirección a los trabajadores. Para crear un ambiente físico sano y agradable.

A parte de estas dimensiones podríamos añadir otras en función del estudio de cada organización: -

Planificación: Establecimiento del sistema de fijación de objetivos. Proceso de control : Ejercicio y distribución del control entre las instancias organizacionales. Comunicación: Redes de comunicación presentes en la compañía y grado de facilidad de escucha que tienen los empleados desde la dirección. Influencia: Importancia de la interacción jefe/empleado para establecer los objetivos en la organización. Métodos de mando : La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización. La sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Recompensa : Medida en la que la organización utiliza más el premio que el castigo para generar un clima apropiado en la organización. Siempre y cuando incentivando al empleado a hacer su trabajo adecuadamente, pero también impulsándole a mejorar si no lo hace bien, a medio plazo.

1.2 Unidades de Análisis Para estudiar el clima laboral hay que tener presente que hay distintas unidades de análisis, puesto que no todos los componentes de la organización perciben de la misma manera el clima, y en cada departamento podemos encontrar un clima laboral completamente distinto. Los planes y conductas de los jefes o superiores determinan el establecimiento del clima dentro de la organización y por lo tanto estas conductas influyen en los empleados, introduciendo nuevos condicionantes. Por esta razón las tres unidades de análisis son: -Individuo, entendido como un sujeto que responde a impulsar sus aptitudes en su puesto de trabajo y al desarrollo de su rol laboral. -Departamento, entendido como un conjunto de individuos orientados a un mismo fin. -Organización, entendida como el marco institucional que recoge los departamentos e individuos en una estrategia concreta. Drexler (1977) después de llevar a cabo varios estudios, concluyó que “El clima tiene más varianza atribuible a la organización en su conjunto que a las unidades 7


organizacionales, aunque las diferencias entre éstas también existen y resultan significativas”. Así pues, está comprobado como el ambiente organizacional deriva del individuo, pero tiene influencias grupales. Muchas personas, sobretodo de un mismo departamento, reciben el entorno de la misma manera y este cambia en función del entorno de trabajo. Por lo tanto al hacer el análisis del clima laboral, veremos que depende de la empresa, del tamaño de esta y del objetivo a estudiar. Los análisis podrán ser a nivel organizacional, para tener una visión general o por departamentos e incluso análisis individual, si se requiere más precisión.

1.3 Principales Instrumentos de Medición La realización de encuestas es el método más habitual de medición del clima laboral. Realizar un cuestionario propio para tu empresa no es tarea fácil. Por esta razón distinguimos entre encuestas internas y externas . Las encuestas internas son diseñadas y gestionadas por la empresa estudiada, en lo que se refiere a la frecuencia, las dimensiones, los segmentos y la comunicación. Las encuestas externas, las realiza una organización externa, como pueden ser las consultorías de RRHH. La frecuencia y las dimensiones son establecidas por la organización que realiza el estudio, pero son comentadas y estudiadas con los responsables de Recursos Humanos de la empresa estudiada. Son más recomendadas las encuestas externas puesto que tienen una visión neutra de la compañía. Muchas empresas utilizan encuestas en las que ya se ha demostrado su viabilidad, puesto que es muy costoso y se requiere mucho tiempo para crear tu propio cuestionario. Uno de los avances más importantes en estudios del Clima Social fue “ The Social Climate Scales: Family, Work, Correctional Institutions and Classroom Environment Scales” diseñado por R.H Moos, B.S Moos y E.J Trickett (1974) y elaboradas en el

Laboratorio de Ecología Social de la Universidad de Stanford (California). Se trata de ocho escalas de estructura similar evalúan el clima social en diversos ambientes específicos: “Classrrom Enviroment Scale”, “Family Environment Scale”, “Work Environment Scale”,”Group Environment Scale”, “Community Oriented Programs Environment Scale”, “Ward Atmosphere Scale”, “Correctional Institutions Environment Scale” y “University Residence Environmnet Scale”. En relación al estudio del clima laboral, la escala más adecuada es “Work Environment Scale” (WES). Esta escala evalúa el ambiente social existente entre diversos tipos y centros de trabajo. La elaboración del cuestionario WES se construyó a partir de información reunida en entrevistas mantenidas con empleados de distintos lugares y puestos de trabajo y algunos elementos de otras escalas de Clima Social. La información obtenida dio como resultados la versión experimental de WES. Esta versión fue aplicada a una muestra de empleados y mandos de diferentes centros de trabajo muy diversos, para garantizar la aplicación de la escala.

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El resultado final fue una escala formada por diez subescalas que evalúan tres dimensiones: -Relaciones . Es una dimensión integrada por tres subescalas: Implicación, Cohesión y Apoyo, evalúan el grado en que los empleados están interesados y comprometidos en su trabajo y el apoyo que reciben entre ellos y desde la dirección.

-Autorrealización: Esta dimensión está integrada por tres subescalas: Autonomía, Organización y Presión, para ver el grado de autosuficiencia de los empleados, el grado de planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado de presión en el que se ven sometidos. -Estabilidad/Cambio: Esta dimensión se aprecia por las subescalas: Claridad, Control, Innovación y Comodidad. Esta dimensión evalúa el grado en el que los empleados conocen lo que se espera de sus tareas diarias y planes de trabajo; el grado en el que la compañía utiliza la presión y las normas para controlar; la adaptación al cambio y la variedad y finalmente el grado en el que el entorno físico conlleva a crear un ambiente de trabajo agradable y cómodo. La escala WES consta de 90 preguntas en modo de respuesta “Verdadero” y “Falso”. 1.La corrección se lleva a cabo con una plantilla que se coloca sobre la hoja de respuesta haciendo coincidir las líneas que encuadran la zona de la hoja destinada a respuestas con las de la plantilla. Entonces se muestra la puntuación de cada subescala (puntuación directa). Otra característica que tuvieron en cuenta fue distinguir entre grupos de sujetos que se diferencian en otra u otras variables, para de este modo analizar las diferencias entre distintas submuestras. Por ejemplo en la escala WES, el tamaño de la empresa (pequeña, mediana, grande), el tipo de empresa (privada, pública), el área de la empresa, la profesión del empleado y el sexo, son algunas de las variables que dividen en submuestras a los encuestados. Es muy importante conservar el anonimato en estos tipos de estudio, la metodología debe permitir el anonimato para obtener respuestas lo más sinceras posibles. Antiguamente los tipos de cuestionarios que se usaban eran en papel, pero estos requerían mucho más tiempo para la recogida y análisis de datos. Actualmente se diseñan en formato electrónico, que permite más rapidez, reducción de costes y comodidad. El formato electrónico puede referirse a que la encuesta sea en papel, pero con captura de datos a partir del software o encuestas directamente en formato electrónico donde los empleados acuden a partir de una clave de identificación. Otros instrumentos de medición del clima laboral son: -Focus Group : Son dinámicas dirigidas por profesionales externos o internos donde conocen la opinión personal de un grupo de trabajadores escogidas de acuerdo a un propósito específico. Es importante mantener la confidencialidad del proceso. -Entrevistas : Son utilizadas para conocer la opinión de los trabajadores y realizada por el área de Recursos Humanos o profesionales externos. Se pretende detectar oportunidades de mejora y conocer los aspectos a mejorar. 1

Vista de la Escala WES (90 preguntas) en el Anexo.

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-Encuestas de liderazgo : A través de un instrumento estandarizado se realizan encuestas a los jefes de departamento y directivos para conocer la percepción que se tiene del desarrollo de sus habilidades de liderazgo. -Comunidades: Son grupos de trabajo formados por trabajadores sin cargos directivos normalmente organizados en torno a temáticas, por ejemplo entorno laboral-familiar y que tienen respaldo en la organización apoyando las propuestas para mejorar la calidad de vida laboral. -Comunicación directa con la Alta Dirección : Compuesto por emails, llamadas telefónicas o entrevistas para que los trabajadores en general den a conocer sugerencias o quejas que afectan a la calidad de vida laboral. -Buzones: Son medios físicos o electrónicos a través de los cuales los trabajadores pueden realizar sugerencias y quedas de forma anónima.

2. MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL 2.1 Guion de las Fases del Clima Laboral Con la medición del clima laboral se busca conocer los resultados de porque los empleados están más o menos motivados de ejercer sus obligaciones y que aspectos negativos hay que mejorar para que la organización en su conjunto mejore, tanto los resultados organizacionales como económicos. Está demostrado por numerosos estudios que la relación entre el clima laboral y los resultados de la empresa es muy fuerte. Al realizar una medición del clima laboral, podemos enfocarnos en aquellos aspectos que más queramos estudiar, con el propósito de modificarlos y mejorar los resultados de la empresa. El tiempo de ejecución y análisis de estos estudios suele rondar en unos dos meses (en función de las características de cada organización) puesto que necesita pasar por diversas fases. Así pues, las fases del estudio del clima laboral son las siguientes: 2.1.1 FASE 1: Detección del problema y definición de las líneas básicas

a. Compromiso por parte de la compañía para realizar el estudio del clima organizacional. b. Conocimiento profundo de la compañía (Focus Group y entrevistas). c. Planteamiento del clima objetivo que quiere lograr la compañía d. Elaboración del Plan de Estudio del Clima Laboral. 2.1.2 FASE 2: Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral

a. Definición de las variables a medir. b. Programación de la población y segmentación. c. Comunicación interna.

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2.1.3 FASE 3: Validación e implementación

a. Sensibilización previa a la aplicación del cuestionario del clima laboral. b. Lanzamiento del estudio c. Campaña de animación a la participación 2.1.4 FASE 4: Tabulación y análisis del resultado a. Análisis de los resultados cuantitativa y cualitativamente (puede ser agrupada por departamentos o áreas y después calculada en su totalidad). b. Entrega del diagnóstico al Equipo Directivo y a la organización en general. c. Comparación con estudios de años anteriores o similares. d. Entrega de recomendaciones y pasos a seguir. 2.1.5 FASE 5: Acciones de mejora

a. Posible evaluación complementaria cualitativa b. Desarrollo del Plan de Acción o Mejora. c. Comunicar los resultados exitosos para fortalecer el desarrollo del clima laboral. 2.1.6 FASE 6: Control

a. Control del Plan de Mejora cada cierto período de tiempo. Este tipo de estudio puede realizarse de forma longitudinal o transversal. Muchos de los estudios tienen un enfoque longitudinal, de esta manera se repiten habitualmente, en la misma época o mes del año y esto permite ver la evolución de la empresa. Se recomienda que estos estudios se efectúen una vez al año y en momentos de estabilidad, puesto que para observar cambios se necesita un período de tiempo y compromiso por parte de los trabajadores.

2.2 Responsabilidades -Gerente de Recursos Humanos: Es el responsable de establecer la estrategia de implementación del clima laboral, de garantizar el cumplimiento de estas, comunicar el resultado de la medición del clima laboral y de dar el seguimiento del Informe Técnico del Estudio del Clima Laboral. -Coordinador de Desarrollo Organizacional: Es el responsable de actualizar, modificar y velar por la aplicación de este proceso. Este ejercerá el liderazgo del proyecto, es deseable que esta función recaiga en el director de Recursos Humanos o el directivo del área de personal.

-Analista de Recursos Humanos : Es el responsable de administrar el sistema de aplicación de la encuesta, de coordinar la logística de la medición del clima laboral y hace posible la ejecución del Informe Técnico del Estudio del Clima Laboral. -Equipo Directivo: Son los responsables de comunicar y velar por el cumplimiento del estudio, tal y como se ha acordado. También es el responsable de promover la participación en la medición del clima. La Alta Dirección es quien realmente tiene interés por conocer el clima laboral.

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2.3 Procedimiento Detallado de las Fases del Estudio del Clima Laboral 2.3.1 Detección del problema o definición

Primeramente será necesario lograr el compromiso y el apoyo de la Alta Dirección para la realización del Estudio del Clima Laboral. Una vez firmada el Acta de Compromiso, se procederá a la designación del equipo de trabajo y del responsable del procedimiento, es decir, el Coordinador de Desarrollo Organizacional (CDO), que tanto puede ser una consultoría externa como un responsable interno de la compañía. Seguidamente se reunirán los responsables del estudio (El Gerente de Recursos Humanos, CDO, el Analista de RRHH y el Equipo Directivo) para analizar en profundidad la compañía y la evolución de ésta y del mismo modo se estudiarán las debilidades y fortalezas de la compañía, se planteará el clima objetivo que se quiere lograr en un período determinado y se dará a conocer la importancia del Estudio del Clima Laboral como herramienta para realizar mejoras en el clima de la organización. Por último, el CDO y el Gerente de RRHH establecerán un Plan para el Estudio del Clima Laboral, compuesto por: I. II. III. IV. V. VI. VII.

Introducción Finalidad Objetivos Base Legal Ámbito de Aplicación Estrategias Actividades (Diagrama de Gantt)

El CDO realizará el calendario de Actividades a realizar indicando las fechas de ejecución y los responsables de cada actividad y lo enviará a cada uno de ellos. Seguidamente se realizaran entrevistas o Focus Group para conocer la opinión de los empleados y ver qué aspectos mejorarían y qué aspectos valoran positivamente, de este modo podrán informar a la Alta Dirección que temas preocupan a los empleados y cómo elaborar el estudio cuantitativo. 2.3.2 Preparación del Estudio del Clima Laboral

El CDO y el Equipo Directivo se reunirán para establecer la metodología de aplicación y definir las variables a medir. Hay dos opciones posibles: En el caso de contratar a una consultoría externa, esta será la encargada de realizar la encuesta, suelen tener modelos estándar de encuesta y según la empresa y junto con la Alta Dirección se decide que dimensiones más añadir o que temas específicos quieren tratar. Suelen tratar con modelos estándares para después poder comparar con el Benchmarking. Otra opción es que el estudio se realice internamente, sin consultoría externa, y por lo tanto en este caso se creará una encuesta propia de la compañía con los temas y dimensiones escogidas. El CDO y el Analista de RRHH se reunirán para concretar la campaña publicitaria que se e iniciará aproximadamente un mes antes de la medición del clima laboral. El objetivo es informar a los trabajadores internos y lograr una elevada participación. La campaña publicitaria finalizará con el aviso de la convocatoria para participar en la 12


medición del clima laboral, avisando del día, hora y ubicación donde poder responder a la encuesta. La franja horaria irá en función de la segmentación que se haya determinado, en función del tamaño y complejidad de la organización. Podría ir determinada por: -Departamentos Gestión y control Finanzas Márqueting Logística -Relación laboral Contrato fijo Contrato temporal Contrato en prácticas -Grupo profesional Personal Administrativo Personal de mantenimiento Técnicos Auxiliares -Antigüedad Menos de 5 años De 5 a 15 años Más de 15 años -Régimen de trabajo Jornada parcial (mañana, tarde) Rotatorio Jornada completa Es importante que la realización de este estudio no paralice la actividad, por esta razón se determinarán turnos o períodos de dos o tres días. 2.3.3 Validación e implementación

El CDO y el Analista de RRHH realizarán la administración de la plataforma de aplicación, actualizando y validando la encuesta y realizando pruebas en el sistema para

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verificar el funcionamiento de la encuesta. Estas tareas podrían llevar a un periodo de tiempo entre una y dos semanas, dependiendo de las características de la organización. Se aconseja que la longitud del cuestionario no supere las 50 preguntas y las respuestas a cuestionarios de este tipo suelen ser respuestas cerradas de 4 alternativas, como por ejemplo: “Nunca”, “A veces”, “Frecuentemente”, “Siempre” , puesto que son cómodas y fáciles de responder y codificar, pero a la vez fuerzan a elegir entre las alternativas. Suelen ser alternativas pares de respuesta para que los participantes no acaben respondiendo la respuesta central, al no quererse esforzar en responder. Es posible que el final del cuestionario conste de alguna pregunta abierta, para obtener información sobre temas sensibles y de preocupación por parte de los trabajadores o para conocer la opinión des del punto de referencia del encuestado y obtener posibles sugerencias. De acuerdo con el calendario de actividades dará lugar la aplicación de la encuesta, según los horarios y grupos establecidos de antemano. El CDO y los Analistas de RRHH procederán a explicar el objetivo del estudio y a explicar la correcta implementación del cuestionario y a resolver las posibles dudas de los encuestados. En el caso de que exista un proveedor de la plataforma de encuesta, estará presente para solucionar problemas que se puedan presentar durante la aplicación. Se les informará a los encuestados que el cuestionario es anónimo y confidencial. Una vez finalizado se verificará el llenado de la totalidad de los enunciados y se hará llegar la encuesta de forma anónima, como puede ser, mediante sobres en blanco depositados en buzones o enviados a una plataforma online de forma anónima. Hoy en día los métodos más confidenciales son las plataformas de Intranet de consultorías externas para que los participantes no duden de su propia compañía. Al finalizar la aplicación los cuestionarios serán entregados al CDO y al Analista de RRHH para su procesamiento y análisis. 2.3.4 Tabulación y análisis del resultado

De acuerdo con los resultados de la medición el informe podrá contener resultados por microclimas (resultados globales, por departamento, por segmento) o únicamente el resultado general de cada dimensión medida. Si el informe es de microclimas, los resultados se presentaran de forma gráfica por cada dimensión y se generará un ranking de las puntaciones más elevadas y más bajas por dimensión y por segmentación, agrupando los comentarios del equipo de trabajo del clima laboral. Se llevará a cabo el Informe Técnico del Estudio del Clima Laboral y se entregarán los resultados al Equipo Directivo. El CDO y el Analista de RRHH elaboraran el informe dejando constancia del proceso completo y las recomendaciones de mejora para la próxima medición. Esta etapa puede tener una duración estimada de tres semanas, en función de la organización. El informe contemplará los siguientes aspectos: 1. Grado de cumplimentación y perfil de la muestra. -Porcentaje de cumplimiento del cuestionario por parte de los trabajadores.

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-Perfil de la muestra, distribución de la muestra en cada ámbito de segmentación. 2. Presentación de resultados. -Resultados globales. -Resultados de cada una de las dimensiones para el total del colectivo y para cada grupo de segmentación. 3. Puntos Críticos en el proceso de implementación. 4. Orientaciones y ámbitos de mejora. El CDO creará un acceso especial en el sistema del clima organizacional para que cada coordinador de microclima pueda tener la información de los resultados y de esta manera informar a los trabajadores internos. 2.3.5 Acciones de mejora

En función de los resultados de la evaluación podría ser necesaria la evaluación complementaria de carácter cualitativo. Podría darse el caso si los resultados obtenidos no permiten deducir ámbitos claros de mejora o cuando no sea posible establecer una relación explicativa entre los resultados obtenidos y la situación de la organización. En este caso se podría acudir a realizar dinámicas de grupo, entrevistas personales u otros sistemas que la organización considere adecuados. El CDO, el Analista de RRHH, el Gerente de RRHH analizarán la evolución de los indicadores definidos y desarrollarán el seguimiento de los objetivos para evaluar el grado de consecución de los objetivos previstos, identificando y planificando actuaciones para el próximo periodo. Además elaborarán un Plan de Acción para los procesos que son percibidos como una debilidad o amenaza. Al finalizar esta etapa se elaborará un documento donde se mostraran las experiencias exitosas para fortalecer el desarrollo del clima laboral y se dará a conocer el plan de acciones de mejora a los trabajadores internos. La etapa final de tratamiento de conclusiones y elaboración del plan de mejora tiene un tiempo previsto de tres semanas, en función de las características de la organización. 2.3.6 Control

Después de aplicar el Plan de Acción será necesario tener un control y volver a repetir la medición después de un periodo de tiempo, para ver la evolución del clima laboral en la compañía y ver si el plan de mejora ha tenido éxito. Se recomienda una frecuencia suficiente para el desarrollo de este proceso y para contemplar la evolución (periodos entre un año o dos). Una aplicación excesivamente frecuente podría resultar perjudicial, ya que se mostraría desinterés y reacciones negativas si no se perciben las actuaciones de mejora. El estudio se vuelve a aplicar en las mismas fechas y en períodos donde no se puedan ver afectados los resultados debido a causas como: vacaciones, cambios de turno, fusiones, despidos, entre otras.

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Si la Alta Dirección quiere conocer como está evolucionando una acción concreta, no es necesario que se espere a realizar todo el estudio de clima, puesto que cada acción tiene un tiempo distinto de mejoras esperadas. Por lo tanto, se pueden hacer pequeñas encuestas o Focus Group para conocer la evolución de una acción en concreto y ver si el Plan de Acción está dando el resultado esperado.

2.4 Propuestas del Plan de Acción En esta tabla podemos ver algunos ejemplos que se podrían detectar al estudiar el clima laboral y su posible mejora. Hay que tener en cuenta que los planes de mejora varían mucho, en función del sector, empresa y departamento, por lo tanto este sería un ejemplo estándar: Problema Toma de decisiones centralizada

Descontento con los superiores

Escaso diseño ergonómico

Recompensas injustas

Poca flexibilidad horaria

Escasa comunicación

Medidas -Realizar meetings para explicar la situación actual y cambios futuros. Y escuchar posibles sugerencias de los trabajadores. -Constante retroalimentación entre directivos y trabajadores. -Impartir cursos de liderazgo, escucha activa y de reuniones eficaces para los directores. -En caso de que los trabajadores usen uniformes, proporcionar ropa cómoda y zapatos seguros y apropiados. -Ofrecer una buena climatización e iluminación. -Garantizar los suministros necesarios para realizar el trabajo adecuadamente. -Material y mobiliario de oficina adecuado y ergonómico.

Responsables Director General Jefe de Departamento

Corto

Gerente de RRHH Gerente de RRHH

Medio

Gerente de RRHH

Medio

-Aumentos de salario en caso de mejora o antigüedad. -Formas de reconocimiento moral y material de forma mensual, trimestral o Gerente de RRHH anual para mejorar las ventas. -Primas de beneficio o comisiones si se llegan a los objetivos anuales previstos. -Facilitar a madres o familias monoparentales horarios flexibles para velar por la atención de sus hijos. -Ofrecer horario flexible en caso de necesidades puntuales. Gerente de RRHH -Flexibilidad para escoger el periodo de vacaciones de la mejor manera posible, llegando a un acuerdo entre la empresa y el trabajador. -Realizar discusiones grupales. -Curso práctico para directivos, para mejorar técnicas participativas. -Desarrollar talleres y seminarios sobre técnicas para afrontar el miedo a tomar decisiones o comunicar sugerencias. -Implementar cursos de comunicación, para mejorar con respecto a los clientes y

Plazo

Permanente

Permanente

Gerente de RRHH Jefe de departamento

Medio

Director General

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Falta de confianza

Estrés

Actividades rutinarias

Falta de formación

Falta de motivación

con los trabajadores. Aprendiendo técnicas y habilidades. -Mantener informados a los trabajadores para evitar rumores e incertidumbre. -Realizar actividades lúdicas y de ocio para favorecer la amistad y confianza entre los trabajadores. -Realizar talleres para saber controlar el estrés y quitarle importancia a aspectos irrelevantes. -Ofrecer actividades deportivas y de relajación después del horario laboral. -Promover la posibilidad de mejorar el puesto de trabajo y de subir de rango. -Posibilidad de cambiar de departamentos o actividades a realizar pasado un periodo de tiempo. -Ofrecer la posibilidad de aumentar responsabilidades y deberes. -Formación para becarios (sobre el sector, empleabilidad, formación específica…). -Seminarios y formación para ampliar conocimientos y para adaptarse a cambios (Por ejemplo tecnológicos) para todos los trabajadores en general. -Promover que las metas que persigan tengan un significado personal para los trabajadores

Gerente de RRHH

Medio

Gerente de RRHH

Medio

Gerente de RRHH Director General Jefe de Departamento

Largo

Gerente de RRHH

Permanente

Director General Gerente de RRHH

Permanente

Tabla 1: Propuesta de Plan de Mejora (Fuente Propia).

3. CASO PRÁCTICO. ESTUDIO DE CLIMA LABORAL Una vez mostrado en qué consiste estudiar el clima laboral en una empresa y desarrollado el guion orientativo, llevaré a cabo el diagnóstico de un estudio real de clima laboral en una empresa del sector financiero, cuyo nombre no será citado por cuestiones de confidencialidad. Dividiré el estudio por fases, igual que en el guion anterior, para ver claramente fase por fase el desarrollo del proyecto. La empresa estudiada -que a partir de ahora la nombraré como E.E- pertenece el 100% a la sociedad matriz (E.M) y ha decidido hacer su primer estudio de clima laboral, puesto que se encontraba en un momento estable y sin cambios previstos. Para ello ha pedido presupuestos a varias consultorías externas, entre ellas, Consultoría X, Consultoría V y Consultoría Z y han llegado a la conclusión que Consultoría X es una empresa especializada e independiente que puede gestionar correctamente una encuesta online y elaborar el informe de resultados para la empresa en cuestión.

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El proceso de trabajo previsto ha quedado planificado en 5 fases: Definición de las líneas básicas del estudio

Diálogo con la Dirección y aprobación del cuestionario

Estudio del clima online

Diálogo con la Dirección y elaboración del Plan de Acción

Comunicación de resultados y del Plan a todos los empleados

Tabla 2: Fases Estudio Clima Laboral (Fuente Propia).

Los responsables necesarios para llevar a cabo este proceso son: Comité de Dirección, Dirección de RRHH, Analista de RRHH y la Consultoría Externa.

3.1 FASE 1: Diseño de las Líneas Básicas del Estudio Una vez logrado el compromiso del Comité de Dirección, des del departamento de RRHH han enviado un correo anunciando a todos los empleados de la compañía que se llevará a cabo la primera Encuesta de Clima. “Apreciado equipo, El Comité de Dirección ha aprobado la realización de la primera Encuesta de Clima en E.E dirigida a todos los empleados de la empresa. El estudio de clima lo va a realizar una empresa consultora especializada e independiente, Consultoría X que gestionará la encuesta online y elaborará el informe de resultados. Os seguiremos informando de los siguientes pasos en este proyecto. Gracias por vuestra colaboración.”

Seguidamente los responsables del proyecto, en concreto, la Dirección de RRHH, el/la Responsable del proyecto y la consultora externa, se han reunido para revisar la planificación del proyecto, poner en común y revisar cuestiones metodológicas e iniciar la toma de información para afrontar la elaboración del cuestionario. 3.1.1 Sesión del trabajo con el Responsable del Proyecto

La sesión de trabajo con el Responsable de del Proyecto ha durado tres horas, en las que se ha hablado y acordado el cronograma del proyecto, es decir la agenda que se seguirá para llevar cabo las fases del estudio. 2 Otros temas de interés que se han comentado en la sesión y siguiendo el cronograma son: -Estudio en profundidad la empresa para conocer las áreas de negocio, la naturaleza del trabajo y los grupos críticos des del punto de vista de su impacto en los resultados. -Las políticas o actuaciones existentes con impacto anual sobre a las que a la E.E le interesa valorar su acogida, interés y valoración. 2

Vista del Cronograma en el Anexo.

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-Los canales de comunicación internos existentes, para valorar su utilización en la campaña de comunicación del estudio. -Elección de otras instituciones con las que a la E.E le interesaría comparar resultados, puesto que este estudio será transversal, al no haber realizado antes ningún otro estudio de clima laboral. -Muestra de algunos ejemplos de cuestionarios, que la Consultoría X ha realizado. 3.1.2 Entrevista con la Dirección de RRHH

El objetivo de esta reunión ha sido escuchar la visión e interpretación de la situación interna, para conocer las principales áreas de interés desde el punto de vista del clima interno, del desempeño profesional, del compromiso con el negocio y el trabajo, el impacto de los proyectos y políticas de RRHH y las expectativas respecto a este proyecto. Con los comentarios aportados, se ha llegado a la conclusión que la Consultora X antes de elaborar el cuestionario, organizará un Focus Group con los criterios convenientes, para conocer las dimensiones más relevantes y los temas de interés a la compañía, de esta manera se podrá elaborar una propuesta del cuestionario. 3.1.3 Focus Group

La Dirección de RRHH ha enviado un correo electrónico, invitando a los responsables jerárquicos de cada departamento al Focus Group: “ En

relación al correo de la Encuesta de Clima que acabo de enviar a toda la organización, queremos pedirte tu colaboración para que participes en la reunión dirigida por la Consultoría X y que tendrá lugar el próximo jueves día 15 de julio a las 09.30 de la mañana. La duración aproximada del “Focus Group” es de dos horas. El objetivo de esta sesión de trabajo es que nos ayudes a diseñar un cuestionario “a medida” para E.E que recoja nuestras características y necesidades propias de l a organización. La empresa consultora no realizará ningún informe específico del contenido de estas reuniones que se mantendrán confidenciales. Muchas gracias por tu colaboración ”.

Esta escucha cualitativa se ha desarrollado en 4 entrevistas y 2 grupos focales con profesionales, con el objetivo de enfocar las áreas de interés o preocupación de la Dirección y los profesionales sobre: -¿Qué valoran positivamente de trabajar en E.E? -¿Qué falta para que su satisfacción y motivación sea mayor?

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-¿Qué significa estar comprometido con el trabajo en E.E? Algunos de los temas que han aparecido en el Focus Group como valoraciones positivas han sido la motivación que sienten al realizar su trabajo, la solvencia de la compañía, el trabajo de alto nivel, la flexibilidad ante las situaciones personales y la valoración positiva de los beneficios sociales. Por otra parte, la Consultoría X ha podido observar la ausencia de temas relacionados con la retribución, ya que no ha sido un tema argumentado por los trabajadores. Contrariamente, algunas áreas de progreso que han destacado los profesionales es la necesidad de una mejor coordinación entre áreas transversales y de negocio, la actividad comunicativa más habitual de los jefes con el equipo y la prioridad por preocuparse del equipo, la fuerte dependencia de E.E sobre E.M y la inequidad del tratamiento entre los profesionales de E.E con los de E.M, fundamentalmente en los Beneficios Sociales y por último un esfuerzo mayor en formación más técnica y específica. Con toda la información obtenida de la escucha directa, la Consultoría X ha elaborado un documento de uso interno para describir los temas más dialogados y también los espirales de silencio causados en algunos temas. A partir de este informe, han comentado los resultados obtenidos del Focus Group con la Dirección y esta ha decidido que temas le interesa que estén presentes en la encuesta o que temas prefiere mantenerse al margen para no generar conflictos o tensiones innecesarios . Cabe destacar que, un aspecto no considerado en este estudio y de especial importancia, sería definir el clima objetivo. De este modo, una vez obtenidos los resultados verían los aspectos de mejora necesarios para lograr el clima objetivo de la compañía. Otro aspecto a mejorar sería la metodología de análisis del contenido. Consultoría X elabora un documento interno con las anotaciones obtenidas del Focus Group, pero en ningún caso decide grabar las sesiones para de esta manera poder analizar y revisar los temas más relevantes, a través de la elección de las palabras más citadas, la entonación de la conversa, los silencios generados, entre otros.

3.2 FASE 2: Diálogo con la Dirección y Aprobación del Cuestionario 3.2.1 Segmentaciones del cuestionario

La recogida de información de las sesiones de trabajo con los responsables del proyecto y el Focus Group han ayudado a la Consultoría a conocer la visión global de la compañía. Para empezar se ha decidido el ámbito de actuación en el que se desarrollará el estudio, segmentado en dos grupos (Área Funcional y Nivel Jerárquico): -Área de negocio, formado por el departamento de: Cartera de Inversiones, Seguros y Servicios Financieros e Inversiones Industriales y de Servicios). -Áreas de soporte o transversales (Informática, finanzas, RRHH y servicios generales). y,

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-Profesionales que tengan personas a su cargo en su rol de Director, Responsable de Departamento /Jefe de Equipo -Profesionales sin responsabilidades sobre personas o equipos. 3.2.2 Campaña de comunicación

Seguidamente, se ha definido el canal principal de comunicación interno asociado al estudio, que será mediante correos electrónicos e Intranet, dónde se informará de la agenda, se animará a la participación y se informará de los resultados obtenidos. Antes de la encuesta se informará de la utilidad a los profesionales y a la línea jerárquica y se dará a conocer el compromiso de la Dirección con la mejora a partir de los resultados. Durante el lanzamiento de la encuesta online, se informará explícitamente del compromiso de confidencialidad y se animará a la participación. Y una vez realizada la encuesta se agradecerá la participación y se recordará el compromiso de devolución de resultados y de voluntad de mejorar el clima interno. En la siguiente fase se mostraran ejemplos del lanzamiento de la campaña de comunicación para la animación a la participación. 3.2.3 Modelo de encuesta

Una vez finalizadas las reuniones previas se ha concluido el contenido del estudio cuantitativo – encuesta- y este será comparado con el Club de Benchmarking (empresas con las que ha trabajado la Consultoría X del sector financiero español) en los cuales hay 16 ítems que permiten la comparación con grandes empleadores españoles. En el diseño del estudio cuantitativo se ha tenido en cuenta: -Que su conjunto representara un perfil de excelencia en cuando a las opiniones o comportamientos deseados por la E.E para sus empleados. -Las variables básicas que configuran la relación empleado-trabajador. -Las conclusiones obtenidas en el estudio cualitativo previo. -Los requisitos definidos por el Club de Benchmarking de Clima Laboral para permitir una referencia comparativa externa con el mercado laboral español. -La aplicación de técnicas cuantitativas de análisis del compromiso. Finalmente, las dimensiones de clima laboral consideradas adecuadas en este estudio han sido:

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-Mi Trabajo: Hacer un trabajo interesante y motivador. -Organización y recursos : Realizar un trabajo bien organizado y con la información y medios adecuados. -Mi jefe: Trabajar con un jefe con el que se mantiene una relación satisfactoria y que estimula el compromiso. -Cooperación y trabajo en equipo : Trabajar en equipo con los compañeros y con una coordinación eficaz y proactiva con otras áreas. -Información y comunicación : Estar informado de las cosas importantes y que se tenga en cuenta la opinión y se fomente la participación de todos los empleados. -Liderazgo y progreso de la organización : Percibir que la organización está bien dirigida y avanza sólidamente. -Condiciones de trabajo : Desempeñar un trabajo adecuadamente compensado y que permite crecer. -Una empresa para trabajar : Tener un buen empleo en una buena empresa. El cuestionario está elaborado por 51 preguntas de valoración cerrada y dos abiertas. Los ítems se estructuran en 8 dimensiones (nombradas anteriormente) compuestas cada una de ellas por un número variable de ítems. La consultoría X ha elaborado indicadores para mostrar de forma sintética los resultados de clima y establecer diferencias entre grupos, esto permitirá hacer un seguimiento ante futuras mediciones. La escala de respuesta para las preguntas cerradas ha sido de “acuerdo -desacuerdo” con 7 posiciones:

Ilustración 1: Escala de Respuestas (Fuente Consultoría X).

El diseño del modelo de cuestionario está basado en la escala IS, en el cual todos los ítems-preguntas están conectados en sentido positivo, por lo que el máximo de respuestas “de acuerdo” indican la situación óptima en cuando a la satisfacción manifestada de los profesionales. Por lo tanto, una organización que aspira a excelencia, desearía el mayor número de respuestas de mayor acuerdo o máxima satisfacción y el más reducido de respuestas críticas. La escala IS tiene un rango teórico de -200/+200, aunque superar el nivel -100/+100 es infrecuente. La manera de calcular el resultado se basa en doblar las puntuaciones

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estrictamente positivas o negativas y sumar las favorables y desfavorables. Un ejemplo sería:

Ilustración 2: Medición IS (Fuente Consultoría X).

De este modo la construcción de estos indicadores permite ofrecer un IS de Compañía, un IS por Dimensión y por último un IS por pregunta, para poder identificar la relación entre pregunta y dimensión o dimensión y compañía. 3.2.4 Participación

En este estudio han sido invitadas a participar 107 personas, y se podrán hacer dos tipos de segmento, por Área Funcional y por Nivel Jerárquico: -Profesionales que tienen personas o equipos a su cargo (Director, Responsable de Departamento o Jefe de Equipo): 32 personas -Profesionales que no tienen personas o equipos a su cargo: 75 personas y, -Áreas de negocio: 33 personas -Áreas transversales: 74 personas 3.2.5 Cuestionario

Para concluir esta fase la Alta Dirección ha aprobado el cuestionario definitivo, que está compuesto por los siguientes ítems, sustentados por dimensiones. 3

3.3 FASE 3: Estudio del Clima Online 3.3.1 Preparación de la plataforma online y la logística de distribución

Después de realizar el cuestionario a medida para la E.E, la Consultoría X ha ajustado el modelo de la aplicación informática y diseño web, puesto que la Consultoría X dispone de un software propio probado para realizar estudios de clima online, garantizando el anonimato, la gestión del mismo, el control de participación y la total cumplimentación. 3

Vista del Cuestionario en el Anexo.

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La Consultoría X ha puesto a disposición la plataforma online, en el que será necesario que cada participante aceda con un código y contraseña.

Ilustración 3: Plataforma Online (Fuente Consultoría X).

Se informará al participante de la finalidad de la encuesta, la explicación de cómo rellenarlo, la garantía de confidencialidad y anonimato y por último el tiempo para responder el cuestionario. La bienvenida de la encuesta va acompañada de la finalidad de esta, una manera de presentarla sería: “ Esta encuesta quiere conocer tu opinión sobre el trabajo que realizas, tu situación profesional y sobre la empresa en general. El objet ivo es identificar los puntos fuertes y áreas de mejora para reforzar los primeros y trab ajar los segundos”.

Seguidamente la explicación de cómo rellenarla: “ En el cuestionario encontrarás 52 afirmaciones junto a una escala de colores que aparece a la derecha. Las afirmaciones hacen referencia a distintos temas relacionados con el entorno profesional de la empresa y son fáciles de contestar. Solamente debes indicar en qué medida estás de acuerdo o no con la afirmación. Por favor, no dejes ninguna en blanco ”.

Ilustración 4: Escala de Respuestas (Fuente Consultoría X).

Es importante remarcar la confidencialidad: “ La confidencialidad está garantizada. Los cuestionarios son anónimos. Consultoría X es la empresa independiente que se ocupará de analizar y presentar los resultados. Todos los cuestionarios se cumplimentan directamente en la web que Consultoría X ha diseñado expresamente para E.E ”. 24


Para empezar, el participante desde su ordenador propio de la compañía o desde casa podrá entrar en la Intranet de la Consultoría X y empezar su encuesta. El tiempo para rellenar la encuesta no está limitado en unas horas, sino que el empleado dispone de toda la semana (del 27 de Setiembre hasta el 8 de Noviembre), de manera que si no termina el cuestionario puede reanudarlo donde se quedó. Las primeras opciones a escoger son el área funcional (Áreas de negocio o Áreas de soporte o transversales), su nivel jerárquico en la organización (Profesionales con personas a su cargo o profesionales sin responsabilidades sobre personas o equipos) y el idioma (castellano/catalán). En el caso de que falte algún dato, el cuestionario volverá a mostrar al participante las preguntas que ha olvidado contestar. Una vez, diseñada la plataforma online, la Consultoría X se ha reunido con los responsables del proyecto para mostrar el funcionamiento de la plataforma y acabar de organizar fechas y la comunicación interna de la realización del cuestionario. En esta fase, la confidencialidad queda bastante demostrada, siempre y cuando el cuestionario pueda realizarse desde casa, puesto que desde el ordenador personal de la empresa los empleados podrían llegar a dudar y de este modo no contestar la encuesta con total sinceridad, por otra parte, permitir que se pueda dejar la encuesta incompleta y continuarla en otro momento, puede provocar comentarios entre trabajadores y que se creen influencias en la manera de pensar o enfocar algún ítem. Sería aconsejable que la encuesta se realizada en un tiempo suficiente pero finito y/o por sesiones para permitir el tiempo necesario a cada persona y que los equipos se puedan organizarse sin necesidad de coincidir. 3.3.2 Lanzamiento de la campaña de animación a la participación

La comunicación interna que se ha desarrollado animando a la participación al estudio es: -El banner publicado en la Intranet que anuncia la realización del estudio ha sido enviado a todos los participantes invitados: “Tu opinión importa. Dentro de unos días, las personas que trabajamos en E.E vamos a poder exponer nuestra opinión sobre cómo podríamos conseguir un trabajo más eficaz y más satisfactorio. No te pierdas la oportunidad.”

-El banner anterior será substituido por el actual, con el vínculo a la web en el que se aloja la encuesta y se informa del plazo de cumplimentación de cuestionarios. “T u opinión es importante para mejorar. Desde el 27 de Setiembre hasta el 8 de Octubre podrás participar en la encuesta de clima. No dejes que tu opinión quede fuera”.

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-La Consultoría X ha lanzado desde su sede un correo a cada empleado con el vínculo a la web. “La Consultoría X es la empresa externa encargada de la gestión de este estudio online. Certificamos la total confidencialidad del proceso y el anonimato de los participantes. Des del 27 de Setiembre hasta el 8 de Octubre estará disponible la Encuesta de Clima para que la cumplimentes. Con esta encuesta la E.E pretende conocer vuestra opinión sobre el trabajo que realizáis, sobre la empresa, vuestra situación profesional, etc. Tu opinión es muy importante para mejorar. Para acceder, sólo tienes que pulsar la siguiente dirección http:/www.ConsultoríaX.com. Para entrar al cuestionario se ha establecido un código de acceso único para todos los empleados. El código es: XXX. Muchas gracias por tu colaboración. Para cualquier duda o incidencia puedes dirigirt e a…. “

-Una vez empezado el plazo de cumplimentación, para fortalecer la acción de apoyo, cada director remite un mensaje de correo electrónico a todas las personas invitadas a participar de su ámbito, recordándoles la importancia de su respuesta y animándoles a participar. De este modo se hará un seguimiento de la participación online para evaluar la conveniencia de reforzar las acciones de animación. -Se continuará con el mail de refuerzo y time-out. Dando las gracias por haber realizado la encuesta y apoyando a los participantes invitados que aún no han contestado. -Finalmente se informará del último día para realizar la encuesta y se dará las gracias por la colaboración ofrecida. “ Hoy es el último día para que aportes tu opinión en la Encuesta de Clima. Si aún no lo has hecho, rellena tu encuesta en la http://ConsultoríaX.com o a través del banner publicado en Intranet. Mucha s gracias por tu colaboración”.

-Por último se avisa del cierre del proceso de participación y anuncio de la participación alcanzada y anunciando el momento previsible en el que se informará de los resultados del estudio. 3.3.3 Seguimiento de la participación online

El objetivo de esta fase ha sido que la consultoría haga un seguimiento de la participación online, para comprobar que áreas funcionales participan más e reforzar aquellas áreas que menos encuestas han respondido. En este apartado, la consultoría también debería tener presente que el estado de ánimo de los empleados no es igual todos los días de la semana, y que por lo tanto la respuesta podría variar en función del momento en que la rellenen. Voy a poner varios casos: No es lo mismo rellenar la encuesta un lunes que un viernes, o contestar a finales de mes cuando acabas de cobrar, que a finales de la primera semana del mes o también puede variar en función del estrés soportado ese día. Como estás hay muchos otros motivos que deberían tenerse en cuenta.

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3.4. FASE 4: Diálogo con la Dirección y Elaboración del Plan de Acción 3.4.1 Análisis de la Información, análisis estadísticos, interpretación profesional

Una vez finalizado el periodo de participación a la encuesta, la consultoría X ha detallado el nivel de participación global en un 96%, este porcentaje se considera muy elevado, por encima de las referencias de Benchmarking (65%). La participación real por segmentos ha sido de: -Profesionales que tienen personas a su cargo: 38 personas, un 119%. Esta situación suele ser habitual, si consideramos que puede haber diferencias en la interpretación. Ya que personas que tienen responsabilidad sobre equipos, becarios, proyectos pueden verse reflejados en este grupo, pero no son reconocidos como tal. -Profesionales que no tienen personas o equipos a su cargo: 65 personas, un 87% de participación. -Áreas de Negocio: 34 participantes, un 103%. -Áreas transversales: 69 personas, un 93% de participación. Un total de 103 participantes, de los cuales 75 personas (el 73%) han aportado comentarios a las preguntas abiertas. El alto nivel de participación puede deberse al hecho de que ha sido el primer estudio de clima laboral que realiza la compañía, la confianza en la utilidad de la encuesta como detonante de acciones de mejora o el grado de profesionalidad y compromiso como manera para expresar su responsabilidad con lo que la empresa les pide y les ofrece. Aquí se puede observar un porcentaje elevado junto a una significativa confianza en que la encuesta ayudará a progresar:

Ilustración 5: Ítem 45 (Fuente Consultoría X).

Para hacer un análisis detallado y mostrar los resultados a los responsables del estudio y a la Dirección, la Consultoría X ha elaborado un informe que integra los resultados globales, por dimensión, por pregunta, por segmentos y comparación de los resultados con la media de resultados del Club de Benchmarking, con todo esto ha dado su interpretación profesional de los resultados. Para dar una visión general de los resultados obtenidos, empezaré con el análisis global y desglosaré los resultados hasta llegar a los puntos críticos y favorables más destacados. 3.4.2 Resultados globales por dimensión

Los resultados obtenidos por cada una de las ocho dimensiones se pueden ver en este gráfico:

27


70% respuestas positivas

55-65% respuestas positivas

50% respuestas positivas Ilustración 6: Resultados Globales (Fuente Consultoría X).

Los valores medios obtenidos por dimensiones son visiblemente positivos. Las ocho dimensiones presentan al menos un 50% de respuestas positivas y las respuestas negativas solo alcanzan el 20%. El IS global que obtiene la compañía en este estudio es de 62, un resultado positivo si consideramos que un IS entre 50 y 100 se define como un entorno satisfactorio. Con esta visión global podemos ver como las dimensiones más valoradas son “Una empresa para trabajar”, “Mi trabajo” y “Cooperación y trabajo en equipo”. Por otra parte, las dimensiones a mejorar son “Información y comunicación” - con un IS con casi 30 puntos por debajo del IS global - , “Organización y recursos” y “Condiciones de trabajo”. Una vez observadas las dimensiones a destacar, vamos a analizar estas dimensiones y ver los ítems de cada una. 3.4.3 Resultados por dimensiones

1-Mi trabajo

IS de la dimensión: 71

Ilustración 7: Mi Trabajo (Fuente Consultoría X). 28


El IS de la dimensión muestra como es una de las dimensiones bien valoradas por los empleados. Los dos aspectos muy positivos para la motivación son: el interés que despierta el trabajo en sí mismo (it.1) y la oportunidad de aprender que ofrece (it.5). Y la orientación al logro también se puede observar muy positiva (it.2). Por otra parte, en cuanto a la percepción de autonomía y capacidad de decisión (it.3) y el grado de participación en las decisiones que afectan a su entorno (it.4) alcanzan el 20% de respuestas negativas. Por lo tanto, en esta dimensión podemos ver el deseo a una mayor participación y autonomía como punto de mejora. Y como aspecto a valorar el interés que muestran por su trabajo. 2-Una empresa para trabajar


Ilustración 8: Una empresa para trabajar (Fuente Consultoría X).

El 71% de los participantes considera que E.E es una muy buena opción de empleo (it.51) y el 76% le resulta atractivo el proyecto de futuro de la empresa y quieren colaborar con él (it.42). Además el 88% se muestra prescriptor positivo de la empresa (it.50). Finalmente, el it.51 tiene tendencia positiva, pero muchas de las respuestas se muestran en “acuerdo”. Aun así no parece que se estén erosionando las ganas de permanecer en la compañía ni el nivel de motivación.

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3-Cooperación y trabajo en equipo


Ilustración 9: Cooperación y Trabajo en Equipo (Fuente Consultoría X).

Destaca la excelente valoración de la colaboración en el propio equipo de trabajo (it.11), es uno de los tres únicos ítems que el total de acuerdo es superior a las respuestas de acuerdo. Por otra parte, se observa una razonable tensión de autovaloración de la actitud hacia la colaboración con otros (it.17) y la que los profesionales dicen observar en los compañeros de otras áreas (it.26), en el que se observan más respuestas neutrales. Por último se valora negativamente la coordinación entre E.M y E.E, en la que el 16% de los empleados no tienen una opinión definida, posiblemente provocada por la escasa interacción. Como ya se pudo observar en la escucha activa, los empleados se sienten frustrados por la falta de consideración por el trabajo realizado en E.E en la toma de decisiones realizadas normalmente fuera de E.E y por la indefinición de los marcos de actuación y de interlocución entre áreas de E.M y E.E. Por lo tanto, esta es un área de insatisfacción que debe ser tratada por el equipo directivo para que no suponga más desgaste interno y que los empleados no dejen de apreciar el formar parte de E.M. 4-Condiciones de trabajo Esta dimensión se divide en 4 grupos:


Ilustración 10: Compensación (Fuente Consultoría X).

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La satisfacción con los beneficios sociales (it.38) es la mejor valorada, aun así las respuestas de “total acuerdo” no son muy elevadas, esto s e puede contrastar con la información obtenida en el Focus Group en el cual evidenciaban desacuerdo tras los recortes que se han dado en E.E con respecto a los beneficios que disfruta E.M. El it.36 relacionado con la retribución, puede considerarse razonable al obtener un 24% de opiniones críticas, puesto que esta pregunta tiene la capacidad de mejorar o empeorar la retribución. La retribución variable muestra opiniones positivas mayoritariamente. En el caso del it.36, sería aconsejable limitar la pregunta a un patrón de comparación con empresas similares a E.E (bancos o empresas de inversión), puesto que en este ítem cada participante puede interpretar o comparar de manera diferente.

Ilustración 11: Conciliación (Fuente Consultoría X).

Se valora muy positivamente (el doble de preguntas de” total acuerdo” que en “acuerdo”) la flexibilidad ante necesidades familiares o cuestiones personales. Pero hay diversidad de opinión en el it.39 en las posibilidades de conciliación y mayor flexibilidad de horarios.

Ilustración 12: Formación (Fuente Consultoría X).

Resultados positivos en la valoración de formación y de la apuesta de la compañía por capacitar a sus profesionales.

Ilustración 13: Desarrollo (Fuente Consultoría X).

Se observan opiniones divididas en el it.34 y con la información obtenida del Focus Group señalan como deficiencia la falta de concreción en cuanto a las oportunidades existentes hacia participadas o hacia E.M. Aparte, según el it.35 también se muestra una

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falta de claridad en la entrevista de evaluación, en donde algunos profesionales no tienen claro qué hacen bien y en qué pueden mejorar. 5-Información y comunicación


Ilustración 14: Información y Comunicación (Fuente Consultoría X).

La información sobre la empresa (it.27) y los temas más próximos al propio ámbito de trabajo (it.28) reciben respuestas positivas, por lo tanto se puede apreciar que no existen problemas sobre la cantidad de información, sino sobre los procesos de comunicación. Se observa la falta de comunicación del jefe explicando la situación de la empresa (it.16), la falta de satisfacción en el grado de participación en las decisiones que afectan al propio trabajo (it.4). Y como se puede observar, no sólo la falta de comunicación con el jefe más directo, sino también con el Comité de Dirección en la trasmisión de la estrategia y proyectos de la empresa (it.30) y la escasa claridad y transparencia de la comunicación (it.31). Estas respuestas, concuerdan con el Focus Group, donde se contemplaba como los empleados echaban en falta un marco global de actuación que diera contexto a todos los proyectos y a una actividad comunicativa más habitual de sus jefes con el equipo y con la Dirección General. Por lo tanto, es preocupante la visión sobre el Comité de Dirección y su papel positivo en la comunicación sobre el proyecto y el papel generalizado de la línea jerárquica en e l diálogo sobre el desempeño de las personas.

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6- Organización y Recursos


Ilustración 15: Organización y Recursos (Fuente Consultoría X).

En esta dimensión cabe destacar la satisfacción en los medios y recursos disponibles (it.7), pero de lo contrario falta los procedimientos y políticas (it.8) y la disponibilidad de la información necesaria para trabajar (it.6) pierden puntos. Los empleados pueden estar mostrando en las respuestas sus expectativas de información sobre el contexto de los proyectos en los que intervienen o sobre una mayor clarificación de las interacciones con E.M. 7-Mi jefe


Ilustración 16: Mi Jefe (Fuente Consultoría X).

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En esta dimensión se puede observar positivamente el reconocimiento, la accesibilidad, la información sobre el porqué de las tareas demandadas y la satisfacción global del jefe (it.12, 18, 22 y 23). De lo contrario la debilidad del jefe se encuentra en los aspectos relacionados con las prácticas directivas de mayor orientación a las personas: la búsqueda de su implicación en las decisiones, la comunicación sobre la compañía, el diálogo individual y en equipo sobre el desempeño y la mejora del trabajo y el papel cómo comunicadores de dificultades hacia arriba. Los empleados ven al jefe muy competente y buen conocedor del negocio, pero no les presta la atención suficiente en el trabajo para mejorar y los empleados no sienten que su prioridad sea ocuparse del equipo. Estos resultados muestran que, la relación jerárquica no está actuando como una palanca de dinamización y compromiso de los equipos y de los profesionales. Hay que destacar como el it.24, se muestra que gran parte de la plantilla no tiene conocimiento sobre si los jefes trasladan a los miembros del Comité de Dirección las dificultades y propuestas, por lo tanto sería un aspecto a tener en cuenta para el Plan de Acción, para dar conocimiento a los empleados de la situación real. 3.4.4 Preguntas abiertas

El cuestionario terminaba con dos preguntas abiertas: “¿Qué motivos te hacen estar satisfecho y comprometido con tu trabajo?” y “¿Qué debiera cambiar para que aumentaran tu satisfacción y tu compromiso con el trabajo y con la empresa? Un total del 73% de los participantes ha aportado comentarios. La Consultoría X ha contabilizado cada respuesta y las ha ido agrupando por temas si aparecían citadas en más del 10% de menciones. Los motivos de satisfacción han sido respondidos por 164 participantes y los temas más citados en orden de importancia son: -El trabajo (interesante, permite aprender y desarrollarse profesionalmente): 21%. -Equipo humano (calidad humana y profesionalidad): 18%. -Proyecto E.E (prestigio, cartera gestionada, proyecto retador y con futuro): 13%. -Colaboración y ambiente de trabajo: 12%. Las áreas de mejora han sido sugeridas por 108 participantes y los temas más citados en orden de importancia son: -Posibilidades de crecimiento profesional (mejorar la visibilidad de las oportunidades, concretar expectativas reales,…): 20%. -Comunicación: 18%. -Conciliación: 16%. -Compensación (Retribución y beneficios sociales): 13%. En este estudio nos encontramos con una muestra muy pequeña, con lo cual es fácil de contabilizar cada una de las respuestas abiertas y hacer un estudio exhaustivo, pero en el caso de muestras muy amplias se suelen coger muestras aleatorias de cada segmento (análisis Cluster) y se plantea un tanto por ciento de error de medida, a causa de la imposibilidad de proporcionar información precisa. 34


3.4.5 Resultado por posiciones y por áreas

A continuación se puede observar en la tabla los resultados de cada dimensión por posición:

IS Global

E.E -Una empresa para trabajar -Cooperación y trabajo en equipo -Mi trabajo -Liderazgo y progreso -Mi jefe -Condiciones de trabajo -Organización y recursos -Información y comunicación

Profesionales que NO tienen personas o equipos a su cargo 59 94

Diferencia entre grupos

62 101

Profesionales que tienen personas o equipos a su cargo 69 112

72

87

63

24

71 58 55 54

82 68 54 52

64 53 56 55

18 16 -1 -3

52

66

44

22

34

42

29

13

10 17

Tabla 3: Resultados por Posición (Fuente Consultoría X).

En general los directivos mantienen un perfil de respuesta más positivo. Esta situación es más significativa en cooperación y trabajo en equipo y Organización y recursos. Algunas de las diferencias más destacadas es que los directivos consideran (más que sus colaboradores) que su área está bien organizada. Por otra parte no coinciden en que el Comité de Dirección y los jefes son los primeros en aplicar los cambios necesarios y a dar ejemplo, en este caso los profesionales con personas a su cargo consideran más positiva esta pregunta que los demás. Lo mismo ocurre cuando se comenta que en la empresa se informa abierta y claramente de cuestiones importantes. Globalmente parece que existe un discurso bastante compartido sobre las fortalezas y ámbitos de mejora entre los mandos intermedios y sus colaboradores, lo que significa que la posición jerárquica puede no estar actuando como modulador de dificultades y generadora de soluciones a dichas dificultades.

35


Por otro lado encontramos los resultados por áreas:

E.E -Una empresa para trabajar -Cooperación y trabajo en equipo -Mi trabajo -Liderazgo y progreso -Mi jefe -Condiciones de trabajo -Organización y recursos -Información y comunicación

IS Global 62 101

Áreas de negocio 63 108

Áreas transversales 62 97

Diferencia entre grupos 1 11

72

74

71

-3

71 58 55 54

71 66 51 52

70 54 57 54

1 12 -6 -2

52

49

53

-4

34

33

34

-1

Tabla 4: Resultado por Área (Fuente Consultoría X).

Globalmente no se evidencian diferencias significativas entre áreas transversales y de negocio, es decir, parece que ambos grupos comparten una visión similar de las fortalezas y áreas de mejora. Uno de los ítems en el que se muestran diferencias es cuando se pregunta si se puede compaginar el tiempo dedicado al trabajo y a la vida personal, donde vemos que las áreas de negocio tienen casi un 50% de respuestas negativas en cambio las áreas transversales un 30%. 3.4.6 Benchmarking

La Consultoría X ha realizado otros estudios de clima laboral y han podido aportar la comparación de los resultados de E.E con base de datos de referencia utilizada por el Club de Benchmarking de Clima Laboral, que agrupa las respuestas de más de 120.000 profesionales. El Benchmarking permite aportar información complementaria sobre la coherencia entre la posición que se ocupa en la comparación y la situación interna y las aspiraciones de mejora que se tienen sobre ésta. Pero será la propia reflexión de la empresa sobre lo que quiere y puede hacer para mejorar la que indica hacia dónde se ha de dirigir el plan de acción.

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Esta tabla nos muestra la comparación entre E.E y CBC: E.E

Ilustración 17: Benchmarking (Fuente Consultoría X).

Se puede observar que la posición de E.E respecto a la media del mercado es muy positiva. Únicamente destaca negativamente la promoción, la autonomía y la conciliación. El grupo de empresas de Benchmarking con el cual compara el estudio, es un grupo heterogéneo de 19 empresas, de las cuales algunas forman parte del sector financiero pero otras no. Este aspecto también de debería considerar puesto que sería recomendable comparar con empresas sólo del sector financiero y con tamaños semejantes. 3.4.7 Conclusiones

Generalmente el estudio cuantitativo ha sido muy positivo, de los 51 ítems que componen el cuestionario, en el 75% las respuestas positivas alcanzan o superan el 50% de los participantes. De lo contrario, sólo en tres ítems se supera el 35% de valoración negativa 4: -“El Comité de Dirección de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y proyectos de la empresa”. -“Creo que E.M y E.E trabajan de forma coordinada”. -“Teniendo en cuenta las características de mi trabajo, creo que en E .E puedo compaginar adecuadamente el tiempo dedicado al trabajo y mi vida personal”.

4

En el Anexo: Los ítems mejor valorados y los ítems peor valorados.

37


Por lo tanto habría que potenciar los aspectos positivos como: -El elevado grado de satisfacción que los empleados sienten con la empresa, con su trabajo y con los medios para realizarlos. -La cooperación con los compañeros más cercanos o con otras áreas. -La relación jerárquica satisfactoria, el reconocimiento y la información sobre el trabajo. -Las condiciones de trabajo: la formación, la retribución y los beneficios sociales. En cambio aspectos que deberían mejorar son: -Las expectativas de desarrollo y mejora profesional, que no son coherentes con las posibilidades reales que observan en la organización. -Las dificultades de coordinación de E.E con E.M. La Consultoría X también cree que los empleados extraen conclusiones de estas dificultades en términos de frustración o infravaloración. -Los empleados minimizan el valor de formar parte de E.M. Y esperan una mayor cooperación con E.M. -Piensan que hay muy poca capacidad de influencia por parte de E.E sobre E.M. -Los empleados esperan y quieren un mayor liderazgo del equipo directivo (su ejemplaridad cuando hay cambios, su visibilidad en la organización como portavoces de la organización, la comunicación del proyecto de E.E). -Los empleados esperan mayor ocupación de los jefes por el contacto con su equipo y el desarrollo de sus colaboradores. -Esperan políticas y herramientas que concreten más las posibles aspiraciones profesionales. 3.4.8 Presentación del informe a los responsables del proyecto

Una vez elaborado el informe la Consultoría X se ha reunido con la Dirección del proyecto (RRHH) para validar la calidad y rigor del análisis, el enfoque de las recomendaciones y su ajuste a las prioridades. Seguidamente se ha reunido con el órgano directivo para compartir el análisis de la situación interna y en definir la estrategia de actuación. 3.4.9 Trabajo conjunto con los responsables para concretar los contenidos del Plan de acción

A partir de las conclusiones de las reuniones anteriores, Consultoría X colaborará en la elaboración de un plan de acción que integre objetivos, acciones, responsables y plazos. Para elaborarlo, los consultores realizarán una sesión de trabajo con la Dirección en el que se definen las áreas que la empresa prioriza mejorar y las que consideran que tienen solución. Una vez detalladas, la Alta Dirección en colaboración con RRHH elaborará el Plan de Acción consecuente que seguidamente será puesto en marcha.

38


3.5 FASE 5: Comunicación de Resultados y del Plan de Acción Llegados a esta fase y una vez elaborado el Plan de Acción, llega la comunicación a los empleados. La E.E ha enviado un correo electrónico adjuntando un documento síntesis de los resultados globales y de las principales líneas de acción, elaborado por la Consultoría X, en el que agradece también toda la colaboración de los empleados e informa brevemente de los principales puntos de mejora y los mejores valorados. Comunicar a toda la plantilla de los resultados obtenidos es un acto de liderazgo de la Dirección e implicación y movilización el conjunto de la organización en torno a los ejes de mejora. Es importante que el seguimiento del clima laboral no termine aquí, sino que es necesario hacer un seguimiento periódico en el Comité de Dirección de la implantación del Plan de Acción e ir informando de los progresos a toda la organización. En este caso, el estudio de clima laboral finalizó aquí, por lo tanto se llevó a cabo un estudio transversal (comparando E.E con el Benchmarking), pero sería recomendable que este tipo de estudios fueran longitudinales, ya que debe ser un tema de especial interés por parte de la Alta Dirección, no sólo para conocer la motivación de su plantilla, sino para conocer el compromiso con la compañía. Además, en el caso que la Alta Dirección le interese conocer la evolución de una acción en concreto pasado el período previsto, se podrá elaborar un pequeño estudio (encuesta, observación, Focus Group) para conocer la evolución y si el Plan de Acción va por buen camino o es necesario aplicar otras acciones. Y pasados los dos años es recomendable volver a realizar otro estudio de clima laboral.

4. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIÓN Después de analizar el Estudio de Clima Laboral, he visto conveniente elaborar una propuesta de Plan de Acción. Cabe destacar que el Plan de Acción es un aspecto muy diverso, puesto que la Dirección de la compañía es quien debe plantearse que aspectos quiere y le interesa mejorar para mantener y estimular el compromiso con total desempeño por parte de los empleados. En este caso he ideado acciones concretas dentro de cada reto. -Formar a los directivos y mandos para mejorar las prácticas directivas de orientación a las personas, para poder mejorar las habilidades en la evaluación del desempeño y las habilidades de comunicación con el equipo. Por ejemplo, formación en cursos de Coaching Directivo sería muy beneficioso para que los directivos lograsen impulsar una cultura de superación, unión y compromiso y aprender a desarrollar el talento de su equipo y las competencias. -Definir un plan de comunicación interna. Los directivos deberían programar reuniones semanales para que la comunicación con sus equipos fuera más efectiva y aprovechar estas ocasiones para conversar sobre la marcha del trabajo y su mejora, realizando discusiones grupales. En estas reuniones también se daría la oportunidad al equipo a una mayor participación a la toma de decisiones y sugerencias. Una vez finalizadas las reuniones el director del equipo debería informar al Comité de Dirección de los temas relevantes tratados. 39


-Para los empleados y directivos también sería útil que E.E ofreciera un taller sobre técnicas para afrontar el miedo a tomar decisiones o saber buscar el momento en el que aportar sugerencias. -Reforzar el perfil comunicativo del equipo directivo con reuniones semestrales para informar a toda la plantilla sobre el proyecto de E.E, su estrategia, su posición dentro de E.M, los cambios realizados o previstos, por tal de clarificar el escenario y que los profesionales tengan buen conocimiento de la empresa en la cual trabajan y no sólo se sientan que forman parte de E.E, sino también de E.M, se les debe mostrar que los tienen en cuenta. Otras acciones que se podrían llevar a cabo son emails informativos en el caso de cambios o novedades imprevistas, que no han coincido con la reunión semestral o no son tan relevantes, pero son necesarios para mantener a los empleados informados. -Generar un discurso positivo desde la Dirección sobre el valor de trabajar en E.M, para modular las tensiones existentes. Y consensuar con E.M que las prestaciones y beneficios sociales sean equivalentes para ambos, puesto que los trabajadores no se sienten motivados al ver que forman parte del grupo E.M porque no disponen de los mismos beneficios. -Ser claro sobre las oportunidades que las personas tienen para desarrollarse y ayudar a los empleados interesados a buscar oportunidades en proyectos y en equipos donde puedan obtener nuevos aprendizajes y obtener mayor visibilidad. Hay empleados que no les interesa darse tanto a conocer y cambiar de tareas, pero otros buscan promocionarse y conocer otros departamentos y deberían tener la oportunidad. - Ofrecer horarios más flexibles para poder compaginar la vida laboral con la personal. En el caso que los trabajadores quieran seguir formándose (máster, cursos…) debería existir la opción de tener horarios flexibles, la compañía podría pedir justificantes para que quedara demostrada la causa. Hay que pensar que a la empresa también le interesa que su plantilla siga formándose para adquirir mejoras. En el caso de empleados con hijos, podrían ofrecer horarios flexibles, como por ejemplo entrar más tarde para dejar a los hijos en el colegio o salir antes para poderlos recoger y así velar por la atención de sus hijos. En el caso de niños menores de 3 años se podría ofrecer servicios de guardería o descuentos en guarderías privadas. Otro ejemplo sería ofrecer que algún día entre semana se quedaran más horas por la tarde para poder salir otro día a media tarde y así aprovechar para hacer recados, actividades u otros intereses personales. Aun así, esta insatisfacción no sólo puede deberse a que los empleados pidan más vida personal, es posible que detrás de esta “queja” encontremos que las reuniones se alarguen más de la cuenta por algún motivo y esto provoque salir más tarde, o que deban quedarse trabajando hasta más tarde por algún otro motivo concreto. Así pues, sería necesario realizar otro estudio cualitativo para descubrir que sucede realmente. -Realizar talleres o actividades lúdicas para que los trabajadores de distintas áreas se conozcan en profundidad y no se relacionen únicamente con su equipo. Como ahora cenas de empresa, actividades deportivas, talleres… Y fomentar el uso de nuevas herramientas y plataformas de comunicación (foros), para fomentar los sistemas de comunicación participativa/ascendente. Una vez finalizado el Plan de Acción, se debe planificar y calendarizar las distintas acciones y establecer los indicadores de seguimiento para cada acción, para que una vez 40


implantadas las distintas acciones y pasado el período de tiempo en el que se prevé la mejora, realizar un seguimiento de los indicadores de éxito.

5. ¿QUÉ TENER EN CUENTA PARA AÑADIR VALOR AL ESTUDIO? En este último apartado he creído conveniente aportar algunos aspectos que se deberían tener en cuenta en un estudio de clima laboral o en otros tipos de estudio, por tal de añadir más valor al estudio. Algunas de las propuestas han sido comentadas en cada una de las fases del estudio, pero aprovecharé para desarrollarlas.

5.1 En el Estudio C ualitativo… Un estudio cualitativo es esencial para obtener el conjunto de ideas que orienten a la acción, en este caso a desarrollar una buena encuesta. Por lo tanto, durante esta etapa es preciso asegurar el rigor de la investigación, teniendo en cuenta los criterios de suficiencia y adecuación de los datos, es decir, es muy importante no sólo obtener toda la información posible en el Focus Group y entrevistas, sino también procurar por un buen análisis del contenido. Así pues es recomendable que toda la información quede registrada de modo que permita una revisión y un análisis posterior al investigador, por ejemplo, mediante grabaciones de voz o vídeo -aunque se recomiendan las grabaciones de video puesto que así se observan los gestos, expresiones faciales, emociones y silencios- siempre con consentimiento de los participantes. La grabación supone una ayuda para el investigador cuando la naturaleza de lo que se busca se conoce pero no se visualiza por las limitaciones del ojo humano además permite la conservación y el estudio de datos a partir de sucesos no recurrentes. La toma de apuntes en la sesión por parte del investigador es aconsejable pero no suficiente, ya que hay que tener en cuenta el sesgo del observador, resultante de las acciones del observador y de la interpretación subjetiva. Queda demostrado pues, que el estudio cualitativo es altamente recomendable antes de realizar un estudio cuantitativo, para conocer los aspectos que preocupan a la plantilla o aquellos que más valoran. El Focus Group y las entrevistas permiten definir unas dimensiones e ítems concretos, aunque muchas veces encontramos en la encuesta otras dimensiones que no han preocupado a la plantilla, pero quizás le interesa resaltar a la Alta Dirección o simplemente para a posteriori poder comparar con el Benchmarking. Un ejemplo en el estudio real sería la remuneración, el cual se debería plantear si es necesario preguntar a los empleados sobre un tema que no ha provocado comentarios en el Focus Group. Y por ejemplo, tendría más importancia preguntar por el estrés, un hecho muy destacado en empresas del sector financiero, y el cual la Alta Dirección puede planear alguna acción para mejorar el bienestar de sus trabajadores. Cabe destacar que el estudio cualitativo (Focus Group, entrevistas…) no s olamente se recomienda para conocer la situación de la compañía antes de elaborar una encuesta, sino también, puede realizarse al finalizar el análisis de resultado y observar respuestas negativas o sin opinión, para conocer el problema que hay detrás de esta ítem y como lo han interpretado los trabajadores. Un caso sería el ítem que pregunta por la compaginación entre la vida personal y la laboral, al observar respuestas negativas sería recomendable volver a preguntar a los empleados sus principales preocupaciones.

41


5.2 En el Estudio C uantitativo… Como ya comentaba anteriormente es muy importante que un estudio de clima laboral se realice en un periodo de estabilidad para la compañía y que se planifique una buena agenda o cronograma. Pero esto no es todo, cada proceso que se desarrolla debe estar bien planificado y estructurado y se deben tener en cuenta todos los sesgos que pueden aparecer. El período de respuesta de la encuesta es un aspecto a tener en cuenta, puesto que pueden surgir diferencias entre personas que contestan a principios del período (27 de Setiembre) respecto a los que contestan a final del periodo (8 de Octubre), aspectos que pueden influir son: si la encuesta se realiza al empezar la semana (menos motivación) o un viernes (más motivación), si contestan el 27 que acaban de recibir el sueldo, o el 8 que ya ha pasado una semana desde que cobraron, si los que contestan al inicio del periodo tienen más esperanza de que el estudio sirva para mejorar en cambio y los del final están más desmotivados. Estos son algunos casos en los que se podría ver influida la respuesta. Por lo tanto para observar si existen estas diferencias se debería hacer un análisis de dispersión para comprobar si los resultados de los participantes finales se asemejan a los iniciales. Si los valores finales se alejan de la media, significa que sí que hay variables que afectan a la manera de contestar. Hay estudios de clima que demuestran que con muestras muy amplias, si solamente analizas una muestra pequeña de participantes obtendrías el mismo resultado global que con la muestra total. Aun así es preciso comprobarlo para saber si hay que tener en cuenta un % de “error de medida” o cambiar la manera de planificar el tiempo de respuesta. Otro aspecto a destacar en periodos de respuesta tan largos es que pueden surgir influencias por parte del equipo, puesto que si pueden dejar la entrevista a medias y guardarla o contestar cuando hayan contestado otros participantes, eso puede causar comentarios entre los trabajadores y cambios en la manera de interpretar o contestar una pregunta, diferente a cómo la hubieran contestado sin comentarla anteriormente. Este tipo de sesgo se le nombra como “ sesgo de influencia”, responder según se considera aceptable o según como conteste tu equipo de trabajo en este caso. Es importante que la encuesta sea dinámica, al elaborar una encuesta se mira la correlación entre preguntas para evitar sea muy larga y pesada de responder y a la vez para no repetir preguntas que te dan la misma respuesta. Esto te permite preguntar sobre una variedad de temas más amplios y que el participante este más atento a todas las preguntas, de lo contrario, acaba apareciendo el “sesgo de aprendizaje” que induce a los participantes a contestar de forma similar a las respuestas anteriores, por eso se recomienda en medida de lo posible no repetir el formato ni el tema de pregunta. También se recomienda evitar el “error de tendencia central” ya que es un sesgo habitual, en el que los participantes eligen entre una escala de respuestas, la central, por esa razón se recomienda elegir un número de opciones par de respuesta. Hay preguntas que pueden llevar a diferentes interpretaciones, por ello es necesario especificar o poner ejemplos para que no se llegue a respuestas negativas o en blanco y no conocer el motivo. Por ejemplo, el it.36 “Creo que mi retribución está en línea con la que se ofrece para empleos similares en otras empresas”, esta pregunta puede llevar a muchas interpretaciones, por lo tanto sería aconsejable especificar el rango de comparación o poner ejemplos de empresas similares. El “sesgo de postura extrema” también hay que considerarlo, ya que puede haber participantes que expresan posturas totalmente extremas, normalmente valorando 42


negativamente muchos aspectos. En otros casos en los que se puede observar este sesgo es en preguntas donde los participantes prefieren valorarlas negativamente, con el objetivo de obtener más mejoras, no necesarias. Por ejemplo, al preguntar por la remuneración, pocas veces los empleados se mostraran muy satisfechos, ya que pueden pensar que contestando negativa esta pregunta tienen más opciones a recibir aumentos de sueldo, lo mismo puede ocurrir con horarios flexibles. Por lo tanto hay que prestar atención a cómo elaborar este tipo de pregunta. En el estudio real de clima laboral se ha podido observar como evitaban el “sesgo de la no-respuesta”, al realizar la encuesta online y que esta no te permita enviarla definitivamente hasta que todos los ítems fueran respondidos. Pero podemos encontrar el sesgo de no-respuesta en los ítems con respuestas “No me afecta o no tengo información para responder”. En estos casos habría que observar que causa les lleva a responder así a los participantes y si se trata de un grupo en concreto o por algún motivo en concreto, como he comentado antes, se podría estudiar llevando a cabo un estudio cualitativo posterior a la encuesta. En el estudio cuantitativo, encuesta, también se encuentran preguntas abiertas, estudiar estas respuestas si la muestra es pequeña no es complicado, pero en el caso de muestras más amplias es muy difícil estudiar todas las respuestas, en este caso se suelen hacer análisis Cluster, para desarrollar subgrupos significativos de participantes, intentando coger varias respuestas de cada segmento. El objetivo es estudiar sus respuestas y darlas a conocer como las respuestas globales de las preguntas abiertas. En este caso, es necesario detectar un % de “error de medida”, puesto que no se estudian las respuestas de toda la muestra. De todos modos, los temas que aparecer como resultados a preguntas abiertas tienen que aparecer como mínimo el 10% de veces nombrados. Por último, el Benchmarking te ayuda a poder hacer un análisis transversal, pero hay que tener muy en cuenta las empresas con las que estas comparando, puesto que te puede ayudar a tener una idea de cómo está la compañía ante el Benchmarking, pero siempre y cuando sean compañías homogéneas (mismo sector y tamaño parecido). No obstante, se recomienda realizar estudios longitudinales para ver la evolución de la compañía y si se cumplen los planes de acción, para de este modo llegar al clima objetivo deseado por la Alta Dirección.

43


6. REFERENCIAS Casas. J, Repullo. J.R, Lorenzo. S, Cañas. J.J. 2002. “Dimensiones y Medición de la Calidad de Vida Laboral en Profesionales Sanitarios”. Revista de Administración Sanitaria. Julio/Setiembre. VL(23); 143-158. Chiang. M, Martín. Mª.J y Ñúñez. A. “Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral”. Madrid: Universidad Pontificia Comillas. Diaz. R y Zavala. G. 2006. “Diagnóstico de Clima Organizacional: Un Análisis Conceptual y Metodológico”. Drexler. J.A. (1977). “Organizational Climate: Its homogeneity within organizations”. Joumal of Applied Psychology, 62, 38-42. García. M. y Bedoya. M. (1997) “Hacia un Clima Organizacional Plenamente Gratificante en la División de Admisiones y Registro Académico de la Universidad del Valle”. Universidad del Valle. García Vega. F, Juarez. M y Perdomo. M. 2013. “Medición Clima Organizacional. Agexport”. Guatemala. Gasteiz. V. 2001. “Evaluación y Mejora de la Satisfacción de las Personas en las Organizaciones de Servicios”. Gerencia. 2006. “Clima Organizacional”. http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=831 Acceso: Enero 2014. Giraudier.M. 2004 “Cómo Gestionar el Clima Laboral”. Barcelona: Ediciones Obelisco. González-Romá. V y Peiró. J.M. 1999. “Clima en las Organizaciones Laborales y en los Equipos de Trabajo”. Revista de Psicologia Gral y Aplic, 52(2-3):269-285. Great Place to Work. 1981. “¿Cómo se evalua?” http://www.greatplacetowork.es/mejores-empresas/como-aplicar-a-nuestraslistas/icomo-se-evalua. Acceso: Enero2014. Grupo Harper & Lynch. “Motivación de personal y clima laboral”. 1992. Manuales de Recursos Humanos. Madrid: La Gaceta de los Negocios. Hall. S. 1996. “Questions of Cultural Identity”. London: SAGE Publications. Hair. J.F, Anderson. R.E, Tatham. R.L y Black. W.C. “Análisis Multivariante”.1999. Madrid: Prentice Hall. López De Olivera. O, Illanes Álvarez.L.R, Maldonado Keller. B, Segovia Embry. H. 2009. “Gestión del clima organizacional como herramienta estratégica para generar valor en las organizaciones: La experiencia de empresas reconocidas en el ranking Great Place to Work Chile”. Psicología Organizacional Humana, 2 (3): 135-157. Machorro Ramos. F, Rosado Morales. M y Romero Ortíz. M.V. “Diseño de un instrumento para evaluar el clima organizacional en un complejo petroquímico del Estado de Veracruz”. México. 44


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C.

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del

clima

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45


7.ANEXO 7.1.Escala WES

46


47


7.2 Cronograma Estudio Clima Laboral

F a s e I V . C o m u n i c a c i ó n d e r e s u l t a d o s y p l a n e s d e a c c i ó n

E l a b o r a c i ó n d e l P l a n d e A c c i ó n

P r e s e n t a c i ó n d e r e s u l t a d o s a l a D i r e c c i ó n

P r e s e n t a c i ó n d e r e s u l t a d o s a R R H H

E F x a p s l e o t a I I c .I i E ó n x y p l e o l t a a b c o ó i r n a c y i ó n p r d e e s l e i n n f t a o r m c i e ó n d e r e s u l t a d o s

D i s t r i b u c i ó n , c u m p l i m e n t a c i ó n y r e c o g i d a

C a m p a ñ a d e c o m u n i c a c i ó n i n t e r n a d e l e s t u d i o

P r e s e n t a c i ó n d e l e s t u d i o a l a l í n e a j e r á r q u i c a

A F j u a s s e t e I d .I e L l a a n a z p a m l i c i a e c n i t ó n o i n d f e l o r m e s á t u t d i c i a o y d i s e ñ o w e b

R e v i s i ó n f i n a ,l a j u s t e s y c o n t a c t o c o n S i s t e m a s d e I n f o r m a c i ó n

R e v i s i ó n i n t e r n a d e l c u e s t i o n a r i o . A p r o b a c i ó n

D e f i n i c i ó n d e l a s a c c i o n e s d e c o m u n i c a c i ó n i n t e r n a d e l e s t u d i o

E l a b o E r n a c t r i e ó v n s i p t a r o s p y u e F s o t c a u d s e g r c o u u e p s t i p o n a r a a r i e o l y d i p s r e e ñ s o e d n e t a l c c i u ó n e s t i o n a r i o

C o n v o c a t o r i a p a r a e n t r e v i s t a s y f o c u s

E l a b o r a c i ó n d e l c u e s t i o a n r i o

P l a n i f i c a c i ó n d e l p r o y e c t o ( v e r d o c u m e n t o w o r d )

F a s e I . D i s e ñ o d e l a s l í n e a s b á s i c a s d e l e s t u d i o

2 8 2 9 3 0

J u n i o 1 2

5 6 7 8

c H u I T e O s t i J o n U a L r I i O o , : d F e i n p f r i n a o i r l y i z e a l a c r t c l o o a m e l u a n b i o c r a a c c i ó i ó n n d d e e l l

9 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 0 3 1

J u l i o

1 2 3 6 7 8 9

H I T O S P T : l C a o c m u m u p n i c l i m a r e e n l t a e c s t i u ó n d i o y f i n a l i z a r

1 0 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 7 2 8 2 9 3 0

S e p t i e m b r e

1 4 5 6 7 8

c o H m I T u i O n n f i c o O a r r m C a e T U l , a a B p c R l o a r E n d : a t a c i R l c a l r e l i í ó n a n y e l z e a i l s a a r b d y o e p r a a r r c e e c s i e l ó p n n l , t a a r n e d l e

1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9

48

O c t u b r e

C r o n o g r a m a p r e v i s t o d e a c t i v i d a d e s


7.3 Cuestionario Nota: Los ítems sombreados en gris se aplican en dos dimensiones.

MI TRABAJO 1

El trabajo que realizo en E.E me resulta interesante y motivador

2 3

Tengo claros cuáles son los objetivos y prioridades de mi trabajo Tengo suficiente autonomía y capacidad de decisión para realizar mi trabajo

4

Estoy satisfecho con mi grado de participación en las decisiones que afectan a mi trabajo 5 Mi trabajo me da la oportunidad de desarrollar mis conocimientos y habilidades. Aprendo cada día. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS 6 Tengo todas las informaciones que necesito para trabajar 7

Tengo los medios y recursos -equipos, materiales- necesarios para hacer bien mi trabajo

8

Creo que las normas y procedimientos de trabajo me ayudan a trabajar mejor

9

Creo que en mi área el trabajo está bien planificado

10 Considero que en mi área tenemos una buena organización del trabajo

MI JEFE (La persona que fija tu trabajo y supervisa que se realiza correctamente) 11 Las informaciones que me da mi jefe me permiten comprender el porqué de lo que se me pide 12 Dialogo habitualmente con mi jefe sobre qué hago bien en mi trabajo y qué tengo que mejorar 13 Mi jefe me apoya en mi desarrollo profesional (me anima a realizar formación, me encarga trabajos nuevos, fomenta mi visibilidad, …) 14 Mi jefe realiza reuniones periódicas para informar y escuchar a su equipo de colaboradores sobre la marcha del trabajo y cómo mejorarlo 15 Mi jefe me ayuda a comprender la situación y evolución de la empresa y cómo se relaciona con mi trabajo 16 En mi área de trabajo se reconoce el trabajo bien hecho, no da lo mismo hacerlo bien que hacerlo mal 17 Mi jefe nos anima a buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, sin miedo a los cambios 18 Globalmente, estoy satisfecho con mi jefe 19 Siempre que lo necesito, mi jefe está disponible para ayudarme a resolver las dificultades que encuentro en mi trabajo 20 Los jefes trasladan a la Dirección nuestras dificultades y propuestas sobre el trabajo 21 La satisfacción y el desarrollo profesional de los miembros de su equipo es una prioridad para mi jefe Estoy satisfecho con mi grado de participación en las decisiones que afectan a mi 49


trabajo COOPERACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO 22 Las personas de mi área con las que trabajo están dispuestas a colaborar entre sí, aunque esto signifique hacer algo fuera de sus actividades habituales 23 Tengo presentes las repercusiones de mi trabajo sobre otras personas o áreas de la organización y les consulto para asegurarnos de que nos coordinamos adecuadamente 24 Los compañeros de otras áreas tienen en cuenta las repercusiones que su trabajo tiene sobre el mío y procuran informarme o consultarme 25 Me es fácil conseguir la colaboración de las personas de otras áreas cuando lo necesito

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 26 Me considero suficientemente informado/a sobre la situación y resultados de la empresa 27 Estoy informado/a de la situación, los objetivos y los resultados de mi área de trabajo 28 Creo que la comunicación en la empresa está mejorando en los últimos tiempos 29 La Dirección de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y proyectos de la empresa 30 En E.E se informa abierta y claramente de las cuestiones importantes que nos conciernen Mi jefe realiza reuniones periódicas para informar y escuchar a las personas sobre la marcha del trabajo y cómo mejorarlo Mi jefe me ayuda a comprender la estrategia y evolución de la empresa y cómo se relaciona con mi trabajo Estoy satisfecho con mi grado de participación en las decisiones que afectan a mi trabajo LIDERAZGO Y PROGRESO DE LA ORGANIZACIÓN 31 Creo que E.E es una empresa sólida que avanza con éxito 32 Tengo confianza en las decisiones que toma la Dirección de la empresa 33 Creo que la Dirección de E.E está comprometida con el progreso de la empresa 34 Creo que los resultados de este estudio serán tenidos en cuenta para mejorar 35 Cuando hay cambios que afectan a todos, la Dirección y los jefes son los primeros en aplicarlos y procuran dar ejemplo de los mismos 36 Creo que esta empresa sabe adaptarse con agilidad a las necesidades y cambios de los mercados La Dirección de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y proyectos de la empresa CONDICIONES DE TRABAJO 37 La formación que recibo me ayuda a mantener actualizados mis conocimientos y a realizar mi trabajo cada día mejor 38 E.E apuesta por capacitar y formar a las personas para favorecer su desarrollo profesional 39 Esta empresa ofrece oportunidades para satisfacer las expectativas de promoción de aquellas personas que muestran interés 50


40 En esta empresa se favorece la movilidad interna -trabajar en otras áreas de la empresa, en las participadas,... - para facilitar nuestro desarrollo profesional 41 La entrevista de evaluación (de objetivos y competencias) me da una información clara y útil de cómo puedo mejorar en mi trabajo 42 Creo que mi retribución está en línea con la que se ofrece para empleos similares en otras empresas 43 La retribución asociada al logro de los objetivos supone un estímulo que me anima a realizar un esfuerzo significativo para lograrlos 44 Globalmente, estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la empresa 45 Teniendo en cuenta las características de mi trabajo, creo que en E.E puedo compaginar adecuadamente el tiempo dedicado al trabajo y mi vida personal 46 Ante una necesidad personal o familiar extraordinaria, mi jefe es flexible para buscar la mejor solución. UNA EMPRESA PARA TRABAJAR 47 Creo que E.M y E.E trabajan de forma coordinada 48 Trabajar en E.E es una de las mejores opciones de empleo para un profesional de mi especialidad 49 Valora entre 1 – mal-, 2 – regular-, 3 – normal-, 4 – bueno- y 5 – excelente- el nivel de motivación y compromiso que crees que hay en la empresa 50 Si tuviera la ocasión de cambiarme de empresa por un trabajo similar (de tarea, responsabilidad y remuneración), me quedaría en E.E 51 Siempre que tengo ocasión, hablo bien de esta empresa y sus servicios a otras personas 52 Me resulta atractivo el proyecto de futuro de esta empresa y me siento motivado y comprometido para colaborar en conseguirlo

PREGUNTAS ABIERTAS ¿Qué motivos te hacen estar satisfecho y comprometido con tu trabajo en E.E? ¿Qué debiera cambiar para que aumentaran tu satisfacción y tu compromiso con el trabajo y con la empresa?

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Tfg 15 25 Asensio Diagnostico de Clima Laboral

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