Texto Gerencia y Taller de Proyectos

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica

Gerencia de Proyectos Índice de contenido 1. El Desarrollo de Proyectos.............................................................................................................3 1.1. Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos................................................................3 1.2. Dirección de equipos e proyectos y contingentes de trabajo................................................5 1.3. Tipología de proyectos .......................................................................................................11 1.4. Fases en el desarrollo de proyectos según tipología: ........................................................13 1.5. Alcances de la programación de fases ..............................................................................15 1.6. Diseño de proyectos...........................................................................................................19 1.7. Monitoreo, evaluación y control de proyectos.....................................................................31 2. La Ingeniería del Proyecto............................................................................................................38 2.1. Desarrollo secuencial de la ingeniería del proyecto............................................................38 2.2. Niveles de ingeniería..........................................................................................................39 2.3. La ingeniería conceptual.....................................................................................................41 2.4. Tamaños de planta.............................................................................................................45 2.5. Estimación de la inversión..................................................................................................45 3. Organización de proyectos...........................................................................................................50 3.1. Factores relevantes para la definición de la organización del proyecto..............................50 3.2. Soluciones organizacionales:..............................................................................................53 3.3. Movilización y desmovilización del recurso humano...........................................................56 4. Administración y Dirección Integrada de proyectos......................................................................58 4.1. La dirección de proyectos...................................................................................................58 4.2. Estilos de dirección.............................................................................................................59 4.3. La administración integrada del proyecto............................................................................62 4.4. Los servicios centrales de la administración del proyecto...................................................63 5. Planificación de proyectos............................................................................................................66 5.1. Procesos básicos de planificación......................................................................................66 5.2. Fases de un proyecto..........................................................................................................67 5.3. Los objetivos del proyecto...................................................................................................67 5.4. La planificación de proyectos..............................................................................................68 5.5. Objetivos de la planificación de proyectos..........................................................................68 5.6. Desarrollo secuencial de la programación..........................................................................68 5.7. Programación administración y control de avance físico de proyectos..............................69 6. Presupuestos en proyectos..........................................................................................................85 6.1. Etapas de la formulación del presupuesto del proyecto......................................................86 6.2. Estructura presupuestaria...................................................................................................87 7. Control de Proyectos....................................................................................................................88 7.1. Curvas de control de costos................................................................................................88 7.2. Herramientas de control tiempo-costo-avance....................................................................88 7.3. Proyección de costos del proyecto.....................................................................................92 8. Administración del financiamiento del proyecto............................................................................93 8.1. Descripción funcional de la administración financiera del proyecto...................................93 8.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento.....................................................................94 8.3. Presupuesto financiero.......................................................................................................95 8.4. Optimización de la administración financiera del proyecto..................................................95 9. Administración de la ingeniería....................................................................................................96 9.1. Planificación y organización de la ingeniería......................................................................96 10. Administración de las adquisiciones del proyecto......................................................................96 10.1. La función de las adquisiciones del proyecto....................................................................96 10.2. Organización de las adquisiciones....................................................................................97 10.3. Plan estratégico de compras.............................................................................................97

Gerencia de Proyectos – 2005

1


11. Administración de la construcción..............................................................................................98 11.1. Actividades de la función construcción montaje................................................................98 11.2. Organización de la construcción.......................................................................................98 11.3. Los contratos de construcción..........................................................................................98 11.4. Análisis de riesgo y estrategia de licitación de contratos..................................................99 12. Gestión de la calidad................................................................................................................100 12.1. Gestión de calidad en proyectos.....................................................................................100 12.2. Procesos de la gestión de calidad en proyectos.............................................................100 13. La Gestión de Proyectos..........................................................................................................102 14. Herramientas gerenciales en proyectos...................................................................................104 14.1. Análisis del entorno gerencial.........................................................................................105 14.2. Análisis de involucrados..................................................................................................113 14.3. Matriz de necesidades....................................................................................................118 14.4. Procesos y técnicas de Planificación Estratégica...........................................................118 14.5. Procesos y técnicas de negociación...............................................................................119 14.6. Construcción de escenarios............................................................................................119 14.7. Instrumentos de formulación de proyectos.....................................................................123 14.8. Instrumentos de monitoreo y evaluación.........................................................................123 14.9. Metodologías participativas de planificación y evaluación..............................................129 15. Desarrollo y Comportamiento organizacional...........................................................................134 15.1. Ética................................................................................................................................134 15.2. Comunicación.................................................................................................................137 15.3. Motivación.......................................................................................................................137 15.4. Conflicto y negociaciones...............................................................................................141 16. 14 Principios de Deming ..........................................................................................................148 17. Bibliografía consultada.............................................................................................................155


2


Parte I: La Administración, Dirección y Gestión de Proyectos 1. El Desarrollo de Proyectos 1.1. Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos Existen muchas definiciones de proyectos de inversión, la mayoría de ellas considera que es un conjunto de actividades orientadas a resolver un problema fundamental, el de la satisfacción de necesidades, buscando la asignación eficiente de recursos tendientes a alcanzar objetivos como la maximización de los niveles de utilidad (bienestar). Esta es una definición generalizada que involucra a toda la tipología de proyectos (de corte empresarial privado como así los de corte económico social) En la elaboración, implementación y operación de un proyecto, necesariamente debe contarse con un equipo profesional especializado, una temporalidad determinada y un financiamiento específico. Tal vez los puntos señalados en el párrafo anterior sean la principal debilidad de los proyectos pues hay muchos proyectos, sobre todo de desarrollo, que conocen la fecha de incio, pero lo que no conocen es la fecha de finalización; en ese caso ya no son proyectos. Otra de las grandes debilidades es el problema del clientelaje político, el mismo que evita que se asigne el recurso humano en correspondencia a los objetivos trazados. Se señala como requisitos para el proyecto: la eficiencia técnica, la eficiencia económica y el horizonte de planificación de largo plazo, además de contar con una aceptable viabilidad social. En proyecto se busca la asignación eficiente de recursos (eficiencia) para alcanzar los objetivos de satisfacción creciente de necesidades (eficacia). El problema de asignación o utilización de recursos presupone dos desafíos: 1ro. Se pretende asignar o utilizar los recursos de manera eficiente, para que se logre el mayor impacto sobre el bienestar nacional. El término eficiente implica que una vez conseguido un “estado óptimo”, cualquier cambio de este destino o utilización de recursos, necesariamente disminuye o perjudica el bienestar de alguno de los agentes involucrados en la decisión; es decir, una asignación eficiente conduce al mayor nivel de bienestar posible, dados los recursos disponibles en un determinado momento. 2do. Se enfrenta a la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de tal forma que se establezca una distribución de ingresos y riquezas, considerada como justa. Desde su origen el hombre ha debido de resolver el problema básico de dar respuesta a la satisfacción de sus necesidades y por lo tanto, ha procurado disponer de los bienes y/o servicios que le permitan satisfacerlas. Para producir lo que se desea consumir, se requieren recursos productivos (factores de producción o insumos), cuya característica principal es que son limitados o escasos, es decir, no existen en cantidades suficientes como para producir todos los bienes y/o servicios que el hombre y la sociedad desean, por consiguiente se debe elegir la mejor forma de hacer uso de ellos de manera de obtener el mayor bienestar posible.


3


Para mejorar el nivel de vida de la sociedad (búsqueda de mayor nivel de bienestar: más y mejores alimentos, más y mejor educación, vestido, mejor vivienda, más cultura, etc.) se debe gastar más, es decir, aumentar la cantidad de factores de producción (trabajo, capital, recursos naturales) que destina a aumentar la cantidad total de bienes y servicios de que dispone. El aumento de la capacidad productiva se logra a través de la inversión; los recursos financieros necesarios para ello, provienen del ahorro (parte del ingreso que no se consume) o bien de endeudamiento (ahorro de terceros). El nivel de ahorro depende del ingreso. Países con mayor nivel de ingreso, podrán tener mayores volúmenes de ahorro, sin que el menor consumo presente que ello implica, signifique un sacrificio importante; sin embargo, para países de menores ingresos, consumir menos ahora (ahorrar), representa un sacrificio enorme, hecho que hace difícil financiar volúmenes considerables de inversión y los obliga a recurrir al endeudamiento, que si bien evita el sacrificio de consumir menos ahora, implica sacrificar consumo en el futuro para poder cancelar ese endeudamiento. Una inversión no dura para siempre y para mantener el nivel de consumo en el tiempo, habrá que reponer aquellas inversiones que han dejado de generar beneficios; es decir a la inversión total (bruta) se le debe restar la inversión en reposición para obtener la inversión neta. El aumento en la disponibilidad de bienes y/o servicios, en países en que no hay pleno empleo también tiene importancia la incorporación de trabajadores a la fuerza laboral (mayor uso de los recursos) La calidad de la inversión realizada juega también un importante papel (asignación correcta de los recursos), pues se debe asignar inversiones a proyectos de mayor rentabilidad. En la práctica es difícil lograr cambios importantes en el ahorro nacional (interno) para aumentar el nivel de inversiones, debido a múltiples motivos económicos, políticos y sociales. En países latinoamericanos parece en verdad imposible reducir aún más el nivel de consumo mantenido por la gran masa de la población, por lo que la carga debe recaer sobre la minoría compuesta por clases medias altas y altas. Es importante también, la inversión destinada al aumento de la calidad de los factores de producción (factor trabajo y recursos naturales) se debe mejorar la calidad del trabajo a través de invertir en capital humano. Los gastos en programas de nutrición infantil constituyen un gasto de inversión, ya que la ausencia de una adecuada dieta a temprana edad, conduce a daños permanentes en la capacidad intelectual y motora de las personas. Para crecer se requiere: inversión neta positiva, que la inversión neta tenga rentabilidad que deje excedentes (que permita pagar el endeudamiento), que esta sea máxima, y que la rentabilidad marginal de las inversiones entre sectores sea igual para todas. Por otro lado, se debe conceptuar que la rentabilidad de la inversión pública debe ser igual a la rentabilidad de la inversión privada; situación deseable de alcanzar. En países como los latino americanos, se presentan algunas características tales como: la iIrracional distribución del ingreso, el lento crecimiento del producto bruto interno, la excesiva dependencia del sector externo, la baja productividad del trabajo en actividades predominantemente primarias y la insuficiente capitalización. El mundo ha experimentado profundas transformaciones en los últimos 25 años. El socialismo se derrumbó en la Unión Soviética y Europa Oriental; las naciones capitalistas industrializadas, tras el corto respiro que les procuró la aplicación de políticas neo liberales, aún no salen totalmente de la crisis y no existen perspectivas claras de crecimiento sostenido en el mediano plazo. Las economías del tercer mundo, agobiadas aún por la crisis de la deuda y las políticas de ajuste, abandonaron sus viejas estrategias de desarrollo de corte proteccionista y se abren al exterior. Si las oportunidades de inversión en la economía, requiere de fondos para financiarlas, el mercado de capitales es la instancia a la cual conjugan quienes tienen oportunidades de invertir (superiores


4


a sus escasos recursos) y aquellos cuyos recursos disponibles para ahorro son superiores a sus oportunidades de inversión. Las personas querrán ahorrar (financiar inversiones) si pueden así consumir más en el futuro y ahorrarán más si es mayor la tasa de interés que obtienen por sus fondos; por el contrario, si la tasa de interés es mayor, aumenta el costo de financiar los proyectos de inversión y habrá inversiones que dejarán de ser convenientes. Entonces, en forma natural, el mercado de capitales determina el equilibrio entre quienes ofrecen dinero en ahorro y quienes lo demandan para inversión y a través de la tasa de interés, que es el precio de disponer de dinero durante un período de tiempo. El mercado de capitales resulta ser requisito para poder asignar eficientemente los recursos de inversión. En Latino América, el desarrollo de estos mercados es reducido debido a: falta de estabilidad política, el bajo nivel de ingresos, ausencia de mecanismos de reajuste frente a la inflación. La generación de proyectos en general de infraestructura, agropecuarios, industriales o de servicios, depende normalmente de coyunturas favorables tanto en lo económico, técnico y administrativo, como así en lo financiero y político; depende también de la existencia de organismos que promuevan y coordinen, lo que supone investigar para adquirir conocimientos e informaciones, identificar y movilizar los factores productivos en etapas sucesivas para el desarrollo de proyectos. Las fuentes más importantes en cuanto a generación de proyectos son: incremento de la demanda interna, existencia de demanda insatisfecha, sustitución de importaciones, existencia de recursos naturales, iniciativa individual, por mejora tecnológica, proyectos que derivan de la política económica general del país, por estrategia de la mejora continua (fábrica de productos nuevos), factores externos, exportación de productos nuevos y tradicionales, estrategia política y/o seguridad nacional y proyectos derivados de fuentes complejas.

1.2. Dirección de equipos e proyectos y contingentes de trabajo Los actuales gerentes de proyectos deben ser líderes que hagan una gerencia horizontal por la vía de los proyectos, más que vertical por la vía de los expertos funcionales. El haber laborado en muchas varias organizaciones vinculadas a proyectos y al recordar momentos en donde los directores cambiaban de opinión sobre la manera de hacer las cosas y se exigía que el personal sea capaz de trabajar a presión, me hace reflexionar sobre el camino equivocado que se tomaba. Vale la pena reflexionar sobre algunas interrogantes que hubiera sido pertinentes inducir respuesta a todos los involucrados en el proyecto: 

¿Saben de antemano cuál es la apariencia que tendrá el resultado final de su trabajo?



¿Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que quieren?



¿Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha determinada las tareas asignadas?



¿Tiene que ejecutar más de una tarea a la vez?



¿Tiene que ejecutar las diversas tareas con recursos limitados?



Para realizar su trabajo, ¿tiene que trabajar con personas de otras áreas o departamentos?


5




¿Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo?



De una manera u otra, ¿debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea creativa y se sienta motivada?

El Reto gerenciales la forma cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo (proyectos y contingentes de trabajo) para lograr que se realicen las tareas y alcanzar el objetivo final trazado. ¿Cómo gerenciar un proyecto?, evidentemente que se espera un respuesta que vaya más allá de lo convencional, incorporando un nuevo estilo de liderazgo gerencial. Alan Randolp y Barry Z. Postner, señalan que el requisito indispensable para liderar el proyecto, debe ser que el gerente posea una visión creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características: 

Un enfoque único y de una sola vez,



Un resultado final específico,



Un comienzo y un final,



Un cronograma para llevarlo a cabo,



Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional,



Saber administrar con recursos limitados,



Contar con una secuencia de actividades interdependientes,



Identificar al usuario (cliente) de los resultados

Asimismo, enumeran un conjunto de pautas para dirigir equipos de proyecto: a)

Fije una meta clara,

b)

Precise los objetivos,

c)

Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo,

d)

Ilustre gráficamente el programa de trabajo,

e)

Capacite a las personas, individualmente y como equipo,

f)

Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal,

g)

Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto,

h)

Estimule al personal, estableciendo acuerdos,

i)

Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás y

j)

Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas

1.2.1. Fije una meta clara Para el caso particular de nuestro trabajo, hablaremos de objetivos inteligentes, al ubicar el concepto de objetivo enmarcado en una cadena de valor en donde estos objetivos se jerarquizan según la siguiente escala: 

Objetivo de impacto:

meta, fin, objetivo general



Objetivo de efecto:

propósito, objetivo específico



Objetivo de resultado:

componente



Objetivo de actividad:

objetivos de proceso


6




Objetivos de recursos:

insumos.

Para el caso, es importante fijar una meta clara, hecho que demanda mucho tiempo y esfuerzo, pero si no fijamos una meta clara, tal vez nunca se alcance esta meta (no se puede alcanzar el éxito) y se puede ir hacia una bien administrado fracaso.

La formulación de objetivos (meta-objetivos) debe de partir de una visión compartida de futuro y esto se logra a través del diálogo; es por ello que se señala que los meta-objetivos deben ser: medibles, específicos, ubicados en el tiempo, accesibles, realistas y, los más importante deben ser de consenso. Para iniciar un proyecto, tal vez la parte más difícil sea iniciarlo, pues para iniciarlo se debe tener en mente el resultado final (objetivo-FIN/META), para luego trabajar hacia atrás a partir de dicho resultado final; es por ello que el proyectista debe ser bastante proactivo, con visión creativa e inductivo. Al señalar el objetivo-FIN/META inteligente, se debe mantener siempre los ojos puestos en el y asegurarse de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma dirección, (propiciar una visión compartida) Muchos autores, para hacer referencia a este punto, hacen uso de la conocida la cita del cuento “Alicia en el país de las maravillas”. Alicia: Minimo Cheshire -empezó, más bien tímidamente , pues no sabía si le gustaría el nombre sin embargo, sonrió un poco más ampliamente. Vamos, hasta ahora está contento pensó Alicia y continuó- : serías tan amable de decirme, por favor, ¿Que camino debo de tomar a partir de aquí? Gato: eso depende en gran medida de adonde quieras ir. Alicia: realmente no me importa adonde Gato: entonces no importa que camino tomes. Alicia: Lo que importa es que me lleve a algún lado -dijo Alicia a manera de explicaciónGato: Oh de seguro llegarás, solo tienes que caminar lo suficiente.

1.2.2. Precise los objetivos Siguiendo el esquema trazado de los objetivos, en donde el Objetivo Final vendría a ser la meta, diremos que los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos de los miembros del equipos de trabajo (contingente) en su contribución para alcanzar el objetivo final del proyecto (la meta).


7


Objetivo FIN/META

Objetivos del grupo 1




Para ir profundizando en el tema de los objetivos inteligentes, podemos citar el caso del proyecto “Arca de Noé”

Objetivo para los aserradores: corten 600 piezas de madera geomis, de 10 pies de largo por 1 pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de 12 meses Objetivo para los carpinteros: tomen las 600 piezas de madera geomís y ajústenlas en un Arca de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo tienen tres meses Objetivos para los encargados de los animales: busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada especie animal. Por favor que no tengamos que descartar ninguno. Tráiganlos aquí en dos meses. Evidentemente que esta manera de plantear nuestros objetivos nos lleva a una dimensión antes desconocida para nuestra tradicional forma deductiva de pensar. Siempre tuve la convicción que la forma de enfocar los objetivos es la que nos condujo a los escasos logros en nuestros proyectos, en donde los objetivos más parecen cuestiones subjetivas orientadas a un activismo que en la mayoría de los casos resultó improductivo. Objetivos deben establecerse a través del diálogo con todos los involucrados en el proyectos en donde cada actor define su rol; es en esas circunstancias que el objetivo final del proyecto se va desagregando en resultados que deben ser presentados por el contingente de trabajo al desarrollar tareas específicas (objetivos de actividad); esto logra el compromiso de cada miembro con cada tarea y resultado concreto. Los objetivos así fijados, ayudan a identificar quienes deben estar en el grupo de trabajo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los miembros del grupo. Algo que el Gerente de proyecto y los miembros del contingente de trabajo deben evitar, es el concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos de actividad y los objetivos de resultados y perder de vista la meta global del proyecto. Recuerdo que en cierta oportunidad señalaba que en la intervención de un proyecto social, simplemente le interesaban los procesos (actividades), también recuerdo mi respuesta: “si, nos deben interesar los procesos, pero más nos deben interesar los resultados”. Cometí un error, pues la respuesta debió ser “Nos deben interesar los procesos que podemos implementar con los recursos disponibles, pero es muy importante fijar nuestro interés en el impacto que podamos alcanzar con los resultado que se puedan lograr. Para lograr el compromiso del contingente de trabajo, es importante formular recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al de los objetivos, además de asegurarse de que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la autoridad correspondiente.


8


1.2.3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo La mejor manera de llevar adelante y con éxito un proyecto, es necesario desarrollar el cuerpo del proyecto, descomponiéndolo en los elementos a partir del objetivo final (meta), retrocediendo hasta llegar al primer paso que sea necesario para alcanzarla. Se debe definir los puntos de control que señalen los progresos, las actividades que llevan a la realización del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas. Entre las teorías contemporáneas de la motivación encontramos la teoría de las tres necesidades: la necesidad de los logros, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación, además de la teoría del establecimiento de metas. Entre otras. Re la revisión de estas teorías podemos señalar que las personas trabajan mejor cuando saben que avances están haciendo en la consecución de la meta. Entonces, es imprescindible fijar los hitos, los eventos y las actividades enmarcadas en el proyecto, para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos. Al señalar contingentes de trabajo, estamos haciendo referencia implícita a una planificación de contingentes, para lo cual es necesario ser creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Debemos asegurarnos de incluir las posibilidades “¿qué pasa si..?” y “¿qué podría salir mal?”, para tener a mano planes de contingencia. Un plan efectivo de trabajo, involucra de manera vital el estimativo de tiempo y los costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto, incluidas las contingencias que se puedan presentar, es por ello que el medio ambiente en el que se desenvuelve el proyecto es de riesgo o tal vez de incertidumbre.

1.2.4. Ilustre gráficamente el programa de trabajo Son muchos los autores que cuando analizan las causas por las cuales los planes, programas y/o proyectos de desarrollo no alcanzan los objetivos trazados, identifican que no se hace uso de técnicas tales como los Diagramas Gantt, el CPM , PERT, RAMPS, Curvas de Avance, entre otras. Estas técnicas (Métodos/modelos), proveen una rápida visión general del proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente sus avances, pues ayudan a identificar y manejar el flujo secuencial de actividades críticas de un proyecto. El hacer uso de estas técnicas, ayuda a desarrollar un plan efectivo del proyecto y, si continuamos empleándolas durante el desarrollo del proyecto, se ve facilitada la llegada al objetivo final (meta) dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas.

1.2.5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo El dominio personal es la práctica de crear una imagen coherente de su visión personal, el resultado que anhela obtener en la vida, junto con una evaluación objetiva de la actualidad de su vida. Esto produce una especie de tensión interior que, si se cultiva, puede ampliar su capacidad de tomar mejores decisiones y alcanzar más los resultados que busca. El aprendizaje en equipo es una disciplina de interacción en un grupo. Con técnicas como el diálogo y la discusión, grupos pequeños de personas transforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energías para alcanzar metas comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de los talentos individuales de sus miembros. Estas son dos de las disciplinas señaladas por Peter Senge en la “V Disciplina”. Para dirigir con éxito un equipo, es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de


9


los miembros de su equipo; la mala comunicación es a menudo el resultado de un choque de perspectivas. Es necesario aprender cómo perciben los demás sus metas y acciones, y precisar una perspectiva común para el equipo Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivación diferente. Una importante tarea del líder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los miembros y convertirlos en recompensas para ellos. Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta productividad , el equipo debe pasar por las etapas de orientación, insatisfacción y resolución. En la medida en que el proyecto se acerque a su fin, también debe manejarse la etapa de terminación

1.2.6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, así como el entusiasmo por el proyecto, los líderes del equipo pueden animar a los participantes para que se “apropien” de el. Preséntele a la gente una gran imagen y asegúrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente “como otro trabajo”, sino como un desafío. Demuestre que los valores e intereses de la gente están sincronizados entre sí y con los objetivos del proyecto, conviértase en la llama que prende el fuego en los demás. Se requiere compartir la información y la autoridad si es que las personas han de creer que usted considera que sí pueden hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad necesarios, siempre han sido receta de los tontos. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para los demás. Hay que ser el líder que dirige y alienta los vítores de su grupo, porque no existe algo así como un animador de gerentes.

1.2.7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto Las fallas de comunicación en los proyectos se deben a una serie de obstáculos que pueden superarse. Es necesario aprender a transmitir el mensaje de una manera más efectiva; es necesario llegar a donde los demás están, hay que tocarlos y hacerlos sentir que el mensaje tiene importancia para ellos y no solo para la compañía. La clave para mejorar las buenas relaciones superando conflictos si el caso se diera así, es mantener informados y con transparencia a todos los involucrados, logrando una comunicación positiva Uno de los mayores retos que hay que enfrentar es el hecho de que muchos gerentes son narcisistas por naturaleza, les gusta oír como hablan. Son pocos los gerentes que saben que escuchar es aún más importante que hablar. Son pesadas las reuniones “de trabajo” cuando los que hablan son unos pocos, peor aún, si son los gerentes. Es importante saber escuchar y para esto se pueden señalar que saber escuchar incluye: concentrase en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y, fijarse en las señales verbales como en las no verbales.


10


1.2.8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos Un gran problema que es necesario mencionarlo, es el señalar la poca capacidad de manejo de conflictos en los gerentes cuando estos no han sido bien formados. La generación de conflictos y más aún el agudizarlos parece que se vuelve una constante en la mayoría de las instituciones en países como el nuestro. Parece parte de nuestra cultura. Cuando ingresamos a muchas de las organizaciones, se siente un clima laboral tenso y a veces pesado. La sinergia negativa flota en el ambiente. Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al líder de un equipo a alcanzar sus objetivos, pues los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los problemas en forma cooperativa. Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingente de trabajo, surgen diferentes fuentes de conflicto. Saber cuando y por qué se originan estos conflictos permite aprender a canalizar las energías de los miembros del equipo. Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno común, ampliar las áreas de acuerdo, recoger información y concentrase en los problemas y no en las personas. Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no solo racional, sino emotivamente. 1.2.9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo, proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder de referencia, de experto y de relaciones. Cuando los líderes comparten el poder con los miembros del equipo, puede lograrse un mayor nivel de compromiso y participación la gente busca en sus líderes cuatro características personales: honestidad, competencia, visión y capacidad para ser fuente de inspiración.

1.2.10.Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas Contrario a lo que mucha gente cree, es posible enseñar creatividad a las personas Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los obstáculos potenciales para la toma de riesgos Las metas y las fechas límite pueden ayudar a estimular la creatividad Cuatro estrategias para alentar la creatividad son: la sensibilidad , la fluidez de las ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.

1.3. Tipología de proyectos Los proyectos pueden clasificarse en función de su tamaño, área de actividad, destino de la inversión, flujo caja e interdependencia. Por sectores: Privados: producción de tomate, planta de procesamiento de lácteos, fabrica de mermeladas, etc. Públicos (de corte económico social): Irrigaciones, escuelas, postas de salud, puentes, carreteras, agua potable y alcantarillado, etc.


11


Por destino de la inversión: Empresas nuevas: proyectos empresariales que recién se inician. Expansión de planta: Proyecto para incrementa el volumen de producción en planat de procesamiento en 50% de la actual capacidad. Adquisición y/o reemplazo de activos: Mejora tecnológica: proyecto para reemplazar equipos debido a que en el mercado apareció una nueva tecnología que abarata costos de producción, a la vez de mejorar la calidad del producto. Investigación de mercado (publicidad, nuevos produc., cambio de atributo, canales de distribución.) Productivos: planta de producción de Yogurt. Infraestructura: construcción del puente sobre el río Zapatillas, Agua potable para el Centro Poblado de ……….. Sociales (generan beneficios a nivel social: capacitac.) Investigación (investig. ecológicas, ganaderas, otras) Por Tipo de Actividad: Industria: Proyecto de industrialización de la leche. Agricultura: Producción de Maca. Minería: Explotación de la Mina Santa Carlota. Pesca: Producción Comercial del Pejerrey en Jaulas flotantes. Construcción: Proyecto de construcción de aulas en el Centro educativo “Nueva esperanza” Servicio: Proyecto de cabinas de Internet. Por Tamaño: Artesanales: Producción de tejidos de Punto en la comunidad campesina de Vista Azul. Pequeños: Producción de calzados en ….. Medianos: Planta de alimentos Balanceados para Truchas Grandes: Fábrica de Cemento. Por Flujo Caja: Convencionales: Cuyos saldos en el flujo de fondos neto, inicialmente son negativos y luego se hace positivo hasta el final del horizonte de planeamiento No convencionales: Proyectos cuyo flujo de fondos neto es atípico, es decir, se presenta varios cambios de signo, o no existen flujos negativos en el saldo. Por Interdependencia: Inter dependientes por costos, inter dependientes por el flujo de beneficios, sustitutos perfectos (AMES), sustitutos por costos, sustitutos por beneficios, complementarios por costos, complementarios por el flujo de beneficios. Por cobertura geográfica: Locales , distrital-provincial, departamental-regional, nacional, internacional


12


1.4. Fases en el desarrollo de proyectos según tipología: Para una mejor presentación de los temas que vamos a tratar, únicamente diferenciaremos dos tipos de proyectos: 1ro. Proyectos de corte empresarial privado, en donde el período de implementación es relativamente corto, y una vez implementado, la operación corre a cuenta del empresario que dispuso su implementación, generando una dinámica en donde resulta de suma importancia el incremento del valor de las acciones de la empresa. 2do. Proyectos de corte económico social, en donde se abre un abanico de opciones en la forma de su implementación, pero los usuarios finales serán los miembros de la sociedad. Como ejemplo podemos citar: La construcción de un puente, en donde el período de implementación puede ser relativamente corto, pero luego de implementado, se pondrá al servicio de toda la colectividad, incluyendo los empresarios privados. La implementación de un programa de riego, en donde el periodo de implementación es relativamente largo e involucra un conjunto de sub proyectos como capacitación, transformación, comercialización y otros. Para efectos de su conceptualización y estudio, vamos a distinguir las fases o etapas en el desarrollo de proyectos asociada a la evaluación en:

Fase en el desarrollo del proyecto Identificación y elaboración del 1 proyecto

2

Implementación, administración y gerenciamiento del proyecto

Puesta en marcha de las instalaciones 4 Fase operacional

Pre inversión

Inversión

3

Operación

Idea Perfil Pre factibilidad Factibilidad Estudios definitivos

Fases de la evaluación del proyecto

Evaluación ex-ante

Evaluación intermedia Evaluación de fin de proyecto Informe de término de Prueba de funcionam. proyecto Operación Evaluación ex-post Implementación

Etapas en el desarrollo de los proyectos: Los proyectos en su desarrollo deben pasar por etapas sucesivas de análisis y evaluación; por lo que cada una de éstas debe estar claramente definida en cuanto a sus alcances y contenido. El establecimiento de etapas durante el proceso de desarrollo de los proyectos, permite a su vez eliminar aquellas que técnica y/o económicamente no sean viables, sin pasar a etapas posteriores que demanden mayores estudios y costos. En el desarrollo de proyectos se acostumbra considerar tres grandes etapas o fases, siendo estas: pre inversión, inversión y operación. La etapa de pre inversión incluye a su vez un conjunto de análisis y/o estudios entre los que se cuenta: estudio preliminar, estudio de pre factibilidad y estudio de factibilidad. En la etapa de inversión se cuenta con: estudio definitivo (ingeniería de detalle), instalación y puesta en marcha.


13


No todos los proyectos deben de ceñirse necesariamente a todas y cada una de las etapas anteriormente señaladas, pues existen proyectos cuyas características les permiten seguir una secuencia diferente al flujo normal de desarrollo; por ejemplo, algunos proyectos, por ser evidentemente factibles, pueden pasar de un estudio preliminar a negociaciones directas con firmas interesadas en implementarlos de inmediato

Decisiones en el ciclo de los proyectos Inicio

n rsió nve i e Pr

ón ersi I nv

ión rac e p O

Datos

Idea

Perfil

Result.

Result.

Result.

Result.

Decisión

Decisión

Decisión

Decisión

Proy. no viable

Pre-Factib.

Factibilidad

Est. Defin. Implement.

Operación Fin

El proceso de evaluación de proyectos Elaboración del proyecto Estudio económico Estudio financiero Estudio técnico Estudio (inversión, de (tamaño, organizacional financiamiento, mercado localización, presupuestos, ingeniería) estados financieros) Evaluación para la toma de decisiones


Evaluación ex - ante (privada, económica, social), análisis de sensibilidad, certidumbre supuesta, riesgo / incertidumbre

14


1.5. Alcances de la programación de fases

1.5.1. Identificación y elaboración del proyecto El identificar proyectos de inversión tal vez sea considerado como una tarea sencilla; la tarea se complica cuando se quiera aplicar procesos de selección que garanticen la mejor utilización de los recursos disponibles. (dado que el nivel de recursos siempre resulta inferior a la magnitud de las necesidades/posibilidades de inversión) El punto de partida para la identificación de proyectos, debe ser a partir de los estudios sectoriales, los planes de desarrollo, las demandas de las comunidades, los desarrollos tecnológicos (Proyecto: unidad operativa de los programas). La calidad de los proyectos viene asociada a la forma de pensar que hayamos utilizado, pues Pensamientos en forma deductiva (definir un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones). ¿Cómo podemos utilizar las nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya estamos haciendo?, nos conduce a identificar proyectos repetitivos poco creativos e innovadores. Mientras tanto que la forma de pensamiento inductiva (capacidad de reconocer primero una solución poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podría resolver) ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo?, nos permite identificar proyectos innovadores y creativos. Identificación de Proyectos desde la óptica del empresario privado, este es un proceso sencillo La selección de proyectos en el contexto de la economía global trata en esencia de determinar la forma de insertar un paquete de proyectos en el marco global de la estrategia de desarrollo definida en el plan (nacional, regional, local, sectorial o empresarial) Una gran dificultad es la identificación de los efectos funcionamiento de un proyecto.

producidos por la instalación y/o

Las unidades de planeación de las entidades financieras, o de las oficinas de proyectos de los organismos estatales, deben escoger entre un número significativo de propuestas de inversión, acudiendo a metodologías idóneas que permitan la “jerarquización” de los proyectos para garantizar la mejor asignación de los escasos recursos. Proyectos promovidos por agentes privados: El soporte inicial está en el estudio exhaustivo del sector El estudio de mercado: demanda insatisfecha; se debe determinar la posibilidad de competencia. De los estudios anteriores se puede determinar la magnitud del proyecto, su mejor ubicación, la tecnología apropiada en armonía con un modelo administrativo eficiente. El estudio financiero buscará determinar la bondad del proyecto en su condición de generador de utilidades El empresario no desarrolla la evaluación económico-social, pero esta debe ser adelantada por las autoridades de planeación respectiva, por los analistas de las corporaciones financieras, por los analistas de los organismos que deben otorgar las licencias de funcionamiento, pues el proyecto generará perturbaciones positivas y negativas Proyectos promovidos por organismos gubernamentales: El estudio de mercado debe orientarse a establecer la magnitud de una necesidad, con el fin de satisfacerla a través del proyecto, realizando los estudios técnicos pertinentes y la determinación de tarifas, que permitan establecer la capacidad de pago de la comunidad afectada. El cálculo de la rentabilidad financiera, no tiene el objetivo de detectar la capacidad del proyecto para generar utilidades, sino que pretende principalmente, de dotar de las herramientas idóneas para el mejoramiento de la gestión de la empresa pública


15


La evaluación financiera aquí, permite establecer cuál es la medida del soporte que a manera de subsidio y/o transferencia, se tendrá que conseguir para garantizar la operatividad del proyecto. Recursos escasos, implica una mejor asignación de los mismos, la evaluación social otorga a los analistas, instrumentos de decisión objetivos que permitan analizar opciones entre las diferentes alternativas de utilización de dichos recursos. La Evaluación de Proyectos: Determinar la conveniencia o no de asignar unos recursos hacia un uso determinado. Tipos de evaluación: Evaluación privada (o financiera), que identifica desde el punto de vista del inversionista, los ingresos y los egresos atribuibles a la realización del proyecto y en consecuencia la rentabilidad generada por el mismo. Evaluación económica, que tiene la perspectiva de la sociedad o la nación como un todo, indaga sobre el aporte que hace el proyecto al bienestar socio-económico nacional, sin tener en cuenta el efecto del proyecto sobre la distribución del ingreso o riqueza Evaluación social, que analiza el aporte neto del proyecto al bienestar socio-económico, pero además asigna una prima a los impactos del proyecto que modifican la distribución de ingresos y riqueza. La evaluación económica debe ser la pauta que guíe al gobierno en la toma de decisiones frente a los proyectos propuestos en el país. La evaluación económica debe realizarse en cualquier proyecto en el cual el gobierno tenga que otorgar licencias de funcionamiento, autorización para la importación, fijar tarifas, controles de precios, aranceles, subsidios, concesiones, etc. La evaluación social examina el proyecto desde el punto de vista nacional; evalúa no solo su contribución al bienestar económico, sino también a los objetivos de la política social de redistribución de ingresos y riquezas

1.5.2. Implementación, administración y gerenciamiento del proyecto Es de forma generalizada el considerar que la administración y gerenciamiento del proyecto se inicie luego de aprobados los estudios de factibilidad; la inversión del proyecto se da desde el momento en que se aprueban los estudios de factibilidad y se decide por la implementación del proyecto. La administración y dirección del proyecto tiene como fin la materialización del proyecto en las mejores condiciones posibles; para ello es necesario definir e implementar la organización matriz, desarrollar la ingeniería de detalle (obras civiles, instalaciones eléctricas, sanitarias y demás), la negociación e implementación de los planes de financiamiento, planes de adquisiciones, abordar la construcción de las obras civiles, la adquisición y/o fabricación de las maquinarias y equipos para su posterior montaje, Todo este proceso termina con la puesta en marcha de las instalaciones. Aquí es importante definir claramente los aspectos claves del proyecto para que las actividades se concreten en forma eficiente y coordinada. Desde el punto de vista de la administración del proyecto, los objetivos son: Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones Enmarcarse dentro del presupuesto definido Ejecutar las obras en el plazo previsto.


16


Un punto intermedio entre la implementación y la operación del proyecto, es la implementación de un adecuado procedimiento de entrega, pruebas y puesta en marcha de las instalaciones.

1.5.3. Puesta en marcha de las instalaciones La puesta en marcha de las instalaciones es una etapa crítica, la misma que debe ser meticulosamente planificada y coordinada por las partes que intervienen. En ella es necesario proceder al inventario de las instalaciones y calibración de los equipos, y a efectuar las pruebas de funcionamiento y corrección de fallas detectadas, apuntando a lograr la capacidad, costo y calidad del diseño. Una actividad clave para el éxito de esta etapa corresponde a toda la estrategia de contratación, capacitación y entrenamiento del personal técnico y de los operadores encargados de la partida y operación posterior. En muchos casos será tarea de la administración del proyecto colaborar, por ejemplo, negociando módulos de entrenamiento con los fabricantes de los equipos, o coordinando la presencia de futuros operadores en tareas como la recepción, montaje, calibración y pruebas de los equipos comprados, etc. Los objetivos primordiales de esta fase son preparar al personal y ejecutar los procedimientos técnicos que permitan antcipar los flujos de ingresos provenientes de producciones de calidad comercial. 1.5.4. Fase operacional Recibidas las instalaciones será tarea del equipo de operaciones, primero alcanzar y estabilizarse dentro de la capacidad de diseño en el plazo más apropiado (nótese que no decidimos necesariamente el menor plazo posible), para posteriormente buscar eficiencia técnica y eficiencia económica. Es evidente que esta fase queda totalmente fuera del alcance de la administración del proyecto como tal. Para una mejor visualización de las cuatro fases anteriormente señaladas, podemos recurrir a la carta Gantt simplificada, que resume la planificación gruesa o “Plan maestro” de un proyecto.


17


Curvas de avance

Curva de Avance Término del Proyecto / Operación

Avance Físico Acumulado

Puesta en Marcha

100%

Compras-Construcción

Ingeniería Estudio

Período de Concentración de los Flujos de Inversión

Flujos de Ingresos

0 Administración del Proyecto


Tiempo

18


1.6. Diseño de proyectos El término diseño de proyectos se ha venido usando con frecuencia para diferenciar la formulación y evaluación de proyectos de corte privado y la formulación y evaluación de proyectos de corte económico social y/o Cooperación Técnica Internacional. Tal vez sea un error el pretender diferenciarlos de tal manera, pero la pregunta común es: ¿En que se diferencia la formulación y evaluación de proyectos de corte privado de los proyectos de corte económico social? Para dar respuesta a dicha interrogante, solo necesitamos referirnos a la definición generalizada de proyectos, la misma que nos señala que el proyecto es “conjunto de actividades orientadas a resolver el problema de la satisfacción de necesidades crecientes, buscando maximizar utilidad/bienestar, a través de la asignación eficiente de recursos que cada vez son más escasos”; en esos términos, la diferencia sustancial en los proyectos únicamente radicaría en la concepción de utilidad, pues para el inversionista privado utilidad está ligado a la maximización del valor de sus acciones, mientras que en inversiones económico sociales, la utilidad está ligada a la mayor satisfacción de las necesidades y bienestar de la población. De acuerdo a lo expresado, los contenidos del proyecto son casi similares, diferenciándose por la manera de identificar el proyecto y por la características y énfasis de los objetivos. Para el inversionista privado le interesará de sobremanera los indicadores financieros; mientras que para el estado (sociedad) le interesarán los indicadores evaluativos económicos sociales y los indicadores de impacto. Existen diferencias marcadas entre los proyectistas (enfoques) con respecto a los indicadores evaluativos de los proyectos; al respecto, algunos señalan que en la evaluación económica se obtienen indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde no interesa de donde se obtienen los recursos necesarios como para financiar el proyecto, además de no interesa la forma como se distribuyen los excedentes que el mismo genera, mientras que la evaluación financiera permite obtener indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde interesa de donde vienen los recursos necesarios para financiar el proyecto y la manera como se distribuyen los excedentes que este genera. La evaluación social permite obtener indicadores a partir de flujos de fondos ajustados por una relación precio cuenta para establecer el beneficio para la sociedad. Otros especialistas (otro enfoque) señalan que evaluación económica incorpora el análisis de eficiencia y eficacia en la asignación de recursos es estrecha relación a la definición de economía., mientras que evaluación social incorpora el análisis de eficiencia, eficacia y equidad, mientras que la evaluación privada es básicamente un análisis de eficiencia que podría ser trabajado en una situación con financiamiento y sin financiamiento. Me inclino a favor de este último enfoque. El gran problema en la mayoría de los países pobres, es que su pobreza se debe entre muchos otros factores a la mala calidad de sus inversiones, sobre todo si estas son con recursos fiscales. El gran problema es la descapitalización social, pues aparentemente se da un tratamiento al recurso fiscal, como si este un tuviera costo de oportunidad, peor aún, este recurso lejos de ser invertido para generar riqueza, es más utilizado como instrumento de segregación y enriquecimiento de los no excluidos (del poder). El Estado es un inversionista más, el mismo que tiene que velar por que los recursos (que son de toda la sociedad) utilizados para financiar muchos de los proyectos, sean invertidos de manera eficiente y eficaz y equitativa para tratar de mejorar (y maximizar) los niveles de bienestar social. Elemento común en los proyectos de corte económico social (implementados por el estado o también por ONG’s) es la deficiente asignación de recursos; de ello deriva que si bien existen algunos pequeños logros, estos son a costa de un alto costo social.


19


Si efectuamos un análisis más técnico, rápidamente podremos observar que los proyectos que implementa el Estado (también ONG’s) en términos generales presentan indicadores evaluativos deficitarios. Si bien es cierto que si los planes, programas y proyectos de desarrollo contribuyen en poco o casi nada a mejorar los niveles de bienestar de la gente, es por que la cultura de los proyectos en sociedades como las nuestra es bastante deficitaria; existe poca capacidad para formular y evaluar programas y proyectos, sobre todo se corte económico social. Diseño del proyecto Económico-social: diseño, es un proceso sistemático mediante el cual se identifica un problema y se señala el camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de ordenar las acciones para resolver el problema), a fin de disminuir riesgos. Requisitos para un buen diseño: participación, documentación, realismo, sistematización, flexibilidad, unidad y precisión. En cuanto a las fases involucradas se tiene: 

Anteproyecto



Estudios (pre inversión / inversión)



Plan de acción y presupuesto



Plan de seguimiento y control



Formulación o presentación

Mientas que los pasos a seguir en su desarrollo son: 

Estudiar explícitamente las distintas opciones o vías razonables que existen para alcanzar los objetivos del proyecto



Seleccionar la opción que más convenga a los intereses de la sociedad.



Preparación progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: técnicas, económicas, institucionales, financieras y otras.

1.6.1. Anteproyecto Es equivalente a un estudio preliminar o perfil en el proyecto privado; la diferencia radica en la mayor amplitud del análisis, pues este debe de contener: 

Resumen narrativo: nombre, ubicación, naturaleza, actividades, metodología, participantes (beneficiarios)



Análisis de involucrados



Diagnóstico, en donde se incorpore: Formulación del problema a resolver, Análisis FODA, formulación del problema a Resolver, Análisis del Campo de fuerzas, etc.



Misión, visión, objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de política



Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)



Análisis de la situación optimizada sin proyecto (prognósis)



Análisis de alternativas


Lógico

/matriz

de

20


Aspectos técnicos (tamaño, localización, tecnología) Organización y Administración Inversión, financiamiento (presupuesto participativo), presupuestos (ingresos, egresos), flujos de fondos Evaluación ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad, sostenibilidad, sustentabilidad, género) 

Comparación entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)



Conclusiones, recomendaciones



Anexos

1.6.2. Estudios A los estudios que en forma tradicional era un solo trabajo equivalente a un estudio de factibilidad (con carácter de estudio definitivo), se le viene dando un tratamiento casi similar a los estudios privados, en donde se realizan los estudios a nivel de pre-factibilidad, factibilidad y ya en la etapa de inversión, a los estudios definitivos. 

Resumen narrativo: nombre, ubicación, naturaleza, actividades, metodología, participantes (beneficiarios)



Análisis de involucrados



Diagnóstico detallado, en donde se incorpore: Formulación del problema a resolver, Análisis FODA, formulación del problema a Resolver, Análisis del Campo de fuerzas, etc.



Misión, visión, objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de política



Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)



Análisis de la situación optimizada sin proyecto (prognósis)



Aspectos técnicos (tamaño, localización, tecnología)



Organización y Administración



Estudio jurídico, estudio social, estudio de la capacidad institucional



Estudio económico financiero: plan de inversión, financiamiento (presupuesto participativo), presupuestos (ingresos, egresos), flujos de fondos



Evaluación ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad)



Análisis de desarrollo sostenible



Análisis de impacto sobre el medio ambiente,



Análisis de género.



Comparación entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)



Conclusiones, recomendaciones



Anexos


Lógico

/matriz

21

de


Análisis de involucrados Grupos de Actores

Intereses

Problemas percibidos

Recursos / Interés en el Conflictos Mandatos Proyecto Potenciales

Diagnóstico detallado Formular el Problema "En la práctica, sólo es problema lo que la inteligencia puede resolver". Hermann Keyserling;(18801946); filósofo alemán Un problema es la discrepancia entre:

Situación deseada

Situación actual

En programas sociales necesariamente se deben establecer indicadores, pues nos permiten determinar la gravedad del problema en estudio y también establecer el logro de la o las metas o el grado de alcance de los objetivos propuestos. Dos tipos de problema:

La ruptura. Situación normal deseada

La ruptura

El sueñoa alcanzar Situación deseada

L a brecha

L a brecha Situación actual observada

Situación actual

Árbol de problema


22


Análisis del campo de fuerza / análisis FODA

Análisis FODA

Analisis FODA Internos Externos

Positivos Fortalezas Oportunidades

Negativos Debilidades Amenazas

Misión, visión, objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco Lógico /matriz de indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de política La labor de organizar los objetivos es de suma importancia, sobre todo si enmarcamos los objetivos en una cadena de valor esquematizada en la matriz de planificación (marco lógico), en donde las metas sean vistas como los impactos (objetivo general) Eslabón Imp actos Efecto s

Pro ductos Pro cesos

In su mos

Definición Es el resultado de los efecto s d e un pro yecto sobre la p oblación objetivo s u tilización d e los p roductos gen era dos por el proyecto Son los resulta dos concretos de las activida des desarrolladas a pa rtir de los insumos disponib les Co njunto de actividad es enmarcad as en la intervención Son los recurso s d isponibles para la realización d e un a actividad , con la que se espera obten er d etermin ado s pro ductos

Impactos

Efectos

Insumos

Aumento en la calidad de vida de la población objetivo

Procesos

Productos


23


Árbol de objetivos

Formulación de los objetivos (meta objetivos - situación deseada)

La Matriz del Marco Lógico: es una herramienta de trabajo con la cuál un evaluador puede examinar el desempeño de un proyecto en todas sus etapas. A partir del análisis del perfil de proyecto es evidente que hay una intercalación lógica, así:

Meta. .

Objetivo Especifico Resultados Esperados Actividades


24


Resumen Indicador Objeto Narrativo de Verificación del Objetivo Indicadores para fin/impacto

Impacto I1

Indicadores para efecto / propósito

Efecto E1 Resultado

R1

R2 A1R1 A2R1 Actividades A1R2 A2R2 R1A1R1 R2A1R1 R1A2R1 R2A2R1 Recursos R1A1R2 R2A1R2 R1A2R2 R2A2R2

Fuentes de Verificación Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de fin (impacto) Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de efecto (propósito)

Indicadores para resultados

Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de resultado

Indicadores para actividades

Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de actividad

Fuentes de datos necesarios para Indicadores para verificar el estado de los recursos (insumos) indicadores de recursos

Supuestos

Supuestos

Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos

Los proyectos no pueden ser considerados de forma aislada ya que están afectados de una forma u otra por el ambiente que los rodea, la gente, las instituciones, la política, el clima y otros.

Macro-ambiente

Contexto tecnológico

Contexto socio-cultural


Usuarios

Proyecto Proyecto

Competidores oponentes

Colabora-dores

Proveedores

Contexto económico Micro-ambiente político legal

Medio ambiente Natural

25


Identificación de soluciones potenciales

Alternativas CRITERIOS DE SE LECCIÓN Ponderac. de solución A B C total (estrategias) peso: 20% peso: 35% peso: 45% 100%

Estrategia 1

15.0

35.0

30.0

80.0

Estrategia 2

20.0

25.0

45.0

90.0

Estrategia 3

5.0

20.0

35.0

60.0

Estudio de mercado (demanda, oferta, balance) 

Identificación del bien y/o servicio



Demanda: características de los consumidores, sus necesidades, sus preferencias



Oferta: nuestro producto, productos competidores, productos sustitutos



Precios: forma de fijar el precio, precio y tendencia en el mercado



Red de distribución: mayoristas, minoristas, directo al consumidor

Aspectos técnicos (tamaño, localización, tecnología) 

Tamaño: número de beneficiarios previstos, cantidad de servicios a brindar



Localización: cobertura, ubicación geográfica, clima y otros factores locacionales.



Tecnología. Proceso productivo, Tecnología a utilizar, Maquinaria, equipos, infraestructura, Capacidad productiva instalada, Volumen de la producción, Requerimiento de insumos y otros factores de producción.



Metodología: recursos humanos, recursos materiales, organización del trabajo

Organización y Administración, estudio jurídico, estudio social, estudio de la capacidad institucional 

Normas Jurídicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones, incentivos



Organización social de la comunidad, nNivel económico de la población, nivel de educación, actitudes, cultura, costumbres, prácticas religiosas, simpatías políticas, etc.



Estudio de la capacidad institucional:


26


Aspectos económico financieros 

Plan de inversión



Financiamiento (presupuesto participativo),



Presupuestos (ingresos, egresos),



Flujos de fondos

Elaboración del plan de inversión Presupuestos de capital, presupuesto caja

Situacion Etapa11 Situacioninicial inicial Etapa Meta: Descripción: Meta: Descripción:

Rubros Rubros Personal Personal:: Equipos Equipos:: Transporte Transporte:: Administración Administración:: etc. etc. Total Total

Situación ada Situacióndese deseada Finalidad: Fina lidad:

Actividades: Actividades: Responsable: Responsable: Plazo: Plazo:

Etapa Etapa... ... Meta: Meta: Actividades: Actividades: Responsable: Responsable: Plazo: Plazo:

Etapa Etapa11

Etapa Etapa......

Total Total

PP RR EE SSU U PP U U EE SSTT O O


Metas: Metas: Plazo: Plazo:

00 00 00 00

00

00

00 00

27


Diagrama de Gantt

Programación PERT

Financiamiento: Identificación de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto (presupuesto participativo) Presupuesto de operación: por rubro y por etapa o componente R ubros

E ne

F eb

M ar

A br

.....

Saldo an te r io r I ng r e so s D o nac io n e s A po r te s I nte r e se s O tr o s T o tal E gr e so s P e r so n al M o v iliz ac ió n V iátic o s P ape le r ía y ú tile s M ate r ial O tr o s T o tal Saldo an te r io r (saldo an te r io r +I -E )


28


Flujo de fondos: Estado de Ganancias y Pérdidas, Balance General, Flujo Caja, Análisis CostoBeneficio Elaboración de Indicadores evaluativos Análisis de desarrollo sostenible: El proyecto ¿tiene efectos duraderos a largo plazo? Análisis de impacto sobre el medio ambiente: El proyecto ¿podría tener algún efecto negativo sobre el medio ambiente? Análisis de género: En qué medida el proyecto promueve la equidad entre los géneros? Plan de Acción y Presupuesto Utilidad: Lograr: organización lógica y secuencial de actividades, determinación precisa de responsabilidades y plazos, unificar criterios sobre metodologías de acción, coherencia entre las acciones, bases firmes para seguimiento y evaluación Evitar: desorganización en ejecución, desperdicio tiempo/recursos, superposición de funciones, activismo improductivo, contradicciones internas, evaluaciones subjetivas Plan de Seguimiento y Control Marco lógico : Resumen narrativo

Indicadores Objetivos de V erificación

Fuentes de V erificación

Condiciones Críticas

Impacto Efecto Resultados

1.6.3. Presentación del Proyecto Actividades Recursos

Términos de Referencia Presentación Resumen Ejecutivo 1.

Aspectos generales:

o

Nombre del Proyecto

o

Ubicación

o

Unidad Formuladota


29


o

Unidad Ejecutora

o

Naturaleza del Proyecto 2.

Diagnóstico detallado

o

Definición del área geográfica de influencia (de estudio)

o

Determinación del área de influencia

o

Estudio social

o

Organización social de la comunidad

o

Nivel económico de la población

o

Nivel de educación

o

Actitudes, cultura, costumbres, prácticas religiosas, simpatías políticas, etc

o

Formulación del Problema (situación actual)

o

Analísis FODA, Análisis del Campo de fuerzas 3.

Metas, Objetivos y Estrategias

o

Formulación de la (s) meta(s): Situación deseada

o

Formulación de los objetivos (Marco Lógico)

o

Identificación de soluciones potenciales

o

Selección de soluciones 4.

Análisis de Mercado

o

Identificación del bien o servicio a brindar

o

Demanda

o

Demanda actual

o

Proyección de la demanda

o

Oferta

o

Determinación de la oferta actual

o

Proyección de la Oferta

o

Determinación de indicadores

o

Cálculo y proyección del déficit

o

Precios Comercialización 5.

Aspectos Técnicos

o

Tamaño

o

Localización

o

Tecnología

o

Proceso de producción


30


Organización de los recursos.

o 6.

Estudio Jurídico Normas Jurídicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones, incentivos

o 7.

Estudio de la capacidad institucional Razón de Ser, gerencial, tecnológico, estructural, psicosocial.

o 8.

Aspectos Económico Financieros

o

Plan de Inversiones

o

Financiamiento

o

Presupuestos de Operación

o

Presupuesto de Ingresos

o

Presupuesto de Costos

o

Flujos de Fondos, Estado de Ganancias y Pérdidas 9.

Evaluación:

o

Indicadores evaluativos

o

Análisis costo beneficio

o

Indicadores evaluativos

o

Análisis de riesgo / incertidumbre

o

Análisis de sensibilidad 10.

Análisis del desarrollo sostenible

11.

Análisis de impacto sobre el medio ambiente

12.

Análisis de género

13.

Plan de Monitoreo, evaluación y/o control

o

Matriz de Indicadores

o

Matriz Sistema de Información

o

Administración de Actividades y recursos (GANTT/PERT/CPM/Curvas “S”) 14.

Conclusiones y Recomendaciones

15.

Anexos.

1.7. Monitoreo, evaluación y control de proyectos Una interrogante que flota en el ambiente es ¿Por que los Planes, Programas y Proyectos de Desarrollo Fracasan?


31


A luz de muchos trabajos de investigación, se concluye que existen muchas causas por las cuales los planes, los programas y los proyecto de desarrollo no alcanzan los resultados esperados; entre ellas se puede citar a: 

La deficiente capacidad de gerenciamiento de proyectos sociales, a lo que se suma la falta de ética gerencial.



La deficiente fijación de metas y objetivos, en donde se plantean objetivos que en poco o en nada contribuyen con los temas de motivación (la falta de objetividad de los objetivos)



Los deficientes sistemas de monitoreo y control (o no existen)



La inexistencia de bases de datos o las inadecuadas bases de datos que en poco o en nada contribuyen al monitoreo de proyectos



Las suposiciones acerca del comportamiento humano no necesariamente válidas, producto de un enfoque planificador vertical.



El proceso de comunicación débil, se descomunica en lugar de comunicar.



La estimación de tiempo y costo sujetos a cambios no anticipables



Variables de causa y efecto, poco entendidas/controlables



El grado desconocido de corrupción



Probabilidad de ocurrencia de eventos baja



La deficiente capacidad para evaluar resultados



Las externalidades que influyen en los proyectos



Organizaciones responsables de proyectos tienden a volverse burocratizadas.



La muy poca Sistematización de Experiencias



La volatilidad de la inteligencia organizacional



Exceso Sinergia negativa, sumada a la poca predisposición para trabajar en equipo (no se conforman equipos de trabajo)



Poco dominio del enfoque sistémico, marcos mentales reducidos, no se propicia el dominio personal, visiones que no son compartidas, no hay aprendizaje en equipo.



Resistencia al cambio



Faltan capacidades de dirección y motivación de los recursos humanos en las organizaciones.



Preferencia por el activismo Improductivo.



Líderes que no definen claramente sus competencias: Influencias, Liderazgo de Equipo, Conciencia Política, Auto-confianza, Deseo de Logro.

1.7.1. Seguimiento y Control “El seguimiento es el proceso sistematizado de la recolección, utilización y análisis de información que se lleva a cabo paralelamente a la ejecución de un proyecto, para conocer su desarrollo, evitar desviaciones y aplicar las correcciones pertinentes a fin de que éste se realice eficazmente”.


32


Utilidad: asegurarse el cumplimiento de las actividades previstas, asegurarse el logro de las metas, asegurarse el uso eficiente de los recursos financieros y materiales, detectar las actividades en dificultad para tomar medidas correctivas Requisitos: rigurosidad metodológica, asignación presupuestaria, organización de las actividades, sistema de información gerencial Sistema de información gerencial: conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos de recolección y análisis de información oportuna, suministrada a las personas indicadas en el momento oportuno para tomar decisiones. Instrumentos básicos: Plan de acción, Presupuesto, Marco lógico, Matriz sistema de información gerencial, Informes narrativos y financieros de ejecución, para comparar: lo realizado con lo previsto

Seguimiento - Control Informe alertivo

Evento no realizado Evento en peligro de realización

Informe alertivo

Evento realizado

Informe de logro

Formatodeinformenarrativo: Para : De :

Logro :

Informe narrativo

Alertivo : fecha:

Proyecto : Actividad : Problema :

Consecuencias Previstas:

Medidas correctivas sugeridas (informes alertivos)

Análisisperiódicodeejecución deactividades: Próxima actividad a informar :

Proyecto : Fecha : Actividades Previstas 1

R

Situación ED

2 Gerencia de Proyectos – 2005

Período: Responsable: Observaciones NR

Correcciones Previstas

33


An rió je ccuucció ssuuppuuee ssto Anáális lisis isppee rióddic icooddeeee je iónnddeeppre re to:: Proyecto : Fecha : Rubros

Previsto

Período: Responsable: Ejecutado observaciones

Correctivos sugeridos

Personal Transporte Material Etc.

Cu aannddoo:: Cuaaddro roddeem m Proyecto : Responsable: Indicadores

Fecha : Previsto

Real

observaciones

Sis m aaddeein form aacció ee re nnccia Siste te m info rm iónngg re iall Destinatario Información Fuentesde requerida información Director dePy.

Director A dm. Director Gral

Junta directiva E tc.

Actividades

realizadas Dinero invertido Indicadores

E tc.


Encuesta

Estadode Resultados Informes A lertertivos ydelogros

Tipode informe Análisis

ejec.act. A nálisis E ejec. Pto. Cuadrode mando

Periodicidad mensual trimestral semenstral anual

34


1.7.2. Diferencias entre seguimiento y evaluación

Seguimiento Evaluación

•Proceso continuo y periódico

•Se realiza en un momento determinado •Examina el avance hacia el logro de metas y finalidad

•Examina el avance en la ejecución de actividades •Toma en cuenta niveles de eficiencia •Permite introducir cambios a nivel de actividades

Toma en cuenta niveles de eficiencia, eficacia e impacto •Permite introducir cambios a nivel de actividades, metas y finalidad del presente proyecto y en el diseño de futuros proyectos similares

1.7.3. Tipos de evaluación

Según el momento

Según el sujeto Gerencia de Proyectos – 2005

•Intermedia •Final

•Externa •Interna •Mixta

35


1.7.4. Funciones de la evaluación Toda evaluación tiene como fin: 

Verificar si las actividades se realizaron al menor costo y en el menor tiempo (eficiencia)



Verificar el nivel de logro de las metas del proyecto (eficacia)



Verificar el cumplimiento de la finalidad (impacto)



Obtener enseñanzas para futuros proyectos



Diagnosticar fallas y obstáculos para analizar sus causas y plantear posibles soluciones



Pronosticar posibles resultados si las condiciones no cambian o si se introducen determinadas variables



Encontrar discrepancias entre el diseño y la ejecución para recomendar la reprogramación de metas y actividades no ejecutadas.

Es por ello que entre los requisitos de una evaluación se tiene que esta sea: válida, oportuna, confiable, objetiva y práctica.

1.7.5. Proceso de la evaluación

Etapas I. Diseño del proceso

II. Implementación

III. Seguimiento

Pasos 1. Definición del propósito 2. Definición del enfoque 3. Planificación del proceso 1. Recolección y organización de la información 2. Análisis de indicadores 3. Presentación de conclusión Preliminar 4. Elaboración del informe 1. Revisión de recomendaciones y elaboración de cronograma de implementación 2. Seguimiento de la implementación de las recomendaciones de la evaluación


Responsable Gerente

Equipo de evaluación

Gerentes responsables de unidades ejecutivas

36


Enfoque

Indicadores

Si se alcanzaron o no las metas y la finalidad Etc.

Fuentes de verificación %de logro Entrevistas de las metas encuestas Observaciones %de cumplimiento de campo, etc. de la finalidad estadísticas, censos, etc.

Pregunta clave ¿Son eficaces las acciones para el logro de las metas? ¿El logro de las metas permiten cumplir con la finalidad?

1.7.6. Esquema del informe de evaluación

1.Generalidades(antecedentes, finalidad, metasyactividadesdel proyecto) 2.Marcoreferencial (institucional ysocial) 3.Metodología detrabajo 4.Evidenciasyresultados 5.Conclusionesen cuantoa eficiencia, eficacia, impacto 6.Recomendaciones 7.Leccionesaprendidas Anexos: - Términosdereferencia (propósitos, enfoque) - Equipodetrabajoeinstrumentosderecolección - Plan deimplementación - Lista delaspersonasentrevistadas - Lista delosdocumentosanalizados - datosrecopiladosytabulados


37


2. La Ingeniería del Proyecto La Ingeniería del proyecto, se conceptúa como el arte de aplicar el conocimiento científico y tecnológico para desarrollar los medios de obtener y hacer uso eficiente de los recursos, en la materialización de un objetivo determinado. Los diferentes niveles de la ingeniería aplicados a los proyectos en sus diferentes etapas son: a)

Ingeniería Conceptual

b)

Ingeniería Básica

c)

Ingeniería de Detalle

d)

Ingeniería de Terreno

2.1. Desarrollo secuencial de la ingeniería del proyecto Para una mejor presentación de los niveles de ingeniería y sus correspondientes etapas en la formulación, ejecución e implementación de proyecto, se presenta el diagrama adjunto

Pre-Inversión

Nivel De Detalle (+)

Inversión

Operac.

Ingeniería DeTerreno

Decisiónde Inversión Ingeniería DeDetalle Ingeniería Básica

Puestaen Marcha

Ingeniería Conceptual

Secuencia

Como se puede apreciar, en la etapa de preinversión (perfil, pre - factibilidad solo se trabaja a nivel de ingeniería conceptual. Únicamente en los estudios a nivel de factibilidad se hace uso de la ingeniería básica


38


RelaciónMatricial delaIngenieríadel Proyecto Especialidaddela Nivel delaIngeniería Ingeniería Conceptual Básica DetalleTerreno A. Económica Civil Procesos B. Mecánica Eléctrica Instrumentación Ambiental C Valor Pérdidas 2.2. Niveles de ingeniería 2.2.1. Ingeniería Conceptual: En la elaboración de los estudios del proyecto se empieza con el trabajo de ingeniería de los proyectos; la Ingeniería conceptual entrega definiciones marco sobre el cual se sustentan los estudios multidisciplinarios de pre-factibilidad y factibilidad del proyecto; está orientada a apoyar la decisión de inversión y a establecer orientaciones generales para la planificación y organización de la implementación, incluyendo la especificación de los lineamientos preliminares para programar y organizar los desarrollo posteriores de la ingeniería del proyecto en sus diferentes niveles y disciplinas. Ingeniería Conceptual, debe formular apreciaciones conducentes a definir los grupos técnicos participantes, su respectiva responsabilidad por el desarrollo de las especialidades, y las fórmulas propuestas para su coordinación. Aquí se deduce el alcance de los servicios del ingeniero principal y su grado de responsabilidad en la coordinación de los demás grupos de ingeniería en la implementación del proyecto. Genera las bases y orientaciones del plan de ingeniería 

Elección de la tecnología



Impacto ambiental



El tamaño de planta y las holguras de diseño



Independencia de las instalaciones



Autosuficiencia del proceso



Análisis de valor: Cómo obtener la mejor calidad de las instalaciones con un presupuesto limitado.



Otros: autosuficiencia energética, evaluación de procesos servicios de apoyo a considerar en el diseño.


39


2.2.2. Ingeniería Básica: Llamada también ingeniería de escritorio, toma como referencia los aportes de la ingeniería conceptual; tiene como objetivo: 

Definir con precisión los criterios tecnológicos del diseño



Provee la diagramación general del Layout de planta y los flujos de proceso



Entrega especificaciones técnicas de los equipos principales para fines de cotización y fabricación/compra de los mismos



Afinar los presupuestos de costos directos del proyecto y,



Mejorar la estimación de tiempos de la programación cualitativa o Plan Maestro.

Las precisiones de los criterios del diseño del proyecto son a su vez desagregadas por los ingenieros líderes de áreas, para aplicarlas como orientaciones específicas de diseño a las diferentes áreas de proceso y disciplinas bajo su responsabilidad. Las derivaciones: 

formulará la programación por disciplinas y áreas físicas



Determinará unidades de medición del avance efectivo



Organizará los equipos y entregará sus cálculos de costos (prespuesto)

El gerente de ingeniería coordinará los equipos, definirá prioridades y reasignará recursos. Por último, periódicamente se controlarán los avances y calidad técnica de las especificaciones y planos entregados, tomándose las medidas correctivas, con la debida información al gerente del proyecto.

2.2.3. Ingeniería de detalles Debe producir todas las especificaciones de materiales y dimensionamiento de las obras que sean necesarias para las adquisiciones, materialización de la construcción y montaje de equipos, ductos, estanques y similares. Además, en algún momento, durante el desarrollo de la ingeniería de detalle, se deberá contar con la información necesaria para establecer la programación analítica de la ejecución, conjuntamente con la calendarización de recursos, de donde se derivará el presupuesto “definitivo del proyecto”.

2.2.4. Ingeniería de terreno Deberá complementar a la ingeniería de detalle en todas aquellas situaciones de deficiencias en los planos de diseño o cambios obligados durante la construcción, registrando a su vez los planos. En los proyectos con inicio de obras de construcción antes de haber logrado un adecuado grado de avance de la ingeniería de detalle, es común que se presenten numerosos requerimientos de este tipo. Sin embargo, no siempre la organización del proyecto prevé estas situaciones, pudiendo generar problemas evitables a las operaciones y mantenimiento de la planta, cuando dichos cambios o quedan debidamente registrados.


40


2.3. La ingeniería conceptual Como se señaló, entre los temas estratégicos abordados por los análisis conceptuales en relación al proyecto son: Elección de tecnología, tamaño de planta, localización de planta, análisis de valor, impacto ambiental, otros. 2.3.1. Elección de tecnología Cuando en el proyecto se debe de seleccionar la tecnología, hay un conjunto de cuestiones importantes que deben ser tomadas en cuenta, por ejemplo: 

Cual será el tamaño de planta que nos genere los mayores niveles de rentabilidad?



¿Cuál es el riesgo al decidir por la incorporación de un determinado nivel tecnológico?



¿Cómo compatibilizar el nivel tecnológico con nuestros planes de crecimiento futuro?¿Cómo incorporar el análisis de costos relativos en el largo plazo?



¿La proyección en el abastecimiento de insumos estará adecuadamente proyectada para garantizar operaciones en el mediano y largo plazo?



Otras interrogantes.

El análisis de la ingeniería conceptual debe dar las pautas claras para el desarrollo del resto de los niveles de ingeniería aplicar. Es importante señalar que una decisión a este nivel puede tener influencia definitiva en la operación y rentabilidad de la organización.

Función de riesgo tecnológico Nivel de riesgo

(+)

Obsolescencia

A

Desconocimiento

B

Convencional-Joven-Punta-Experimental

Desarrollo Tecnológico

Tecnología Las opiniones especializadas e independientes de las de proveedores interesados, y las visitas a instalaciones con aplicaciones tecnológicas similares, suelen ser de gran ayuda para disipar las interrogantes sobre la materia. Para lograr coherencia de criterio, se puede clasificar los equipos según criticidad para la continuidad, calidad o eficiencia del proceso, y asignarles el estado tecnológico deseado. Se puede correr riesgos tecnológicos, cuando estos vayan ligados a lograr un grado de eficiencia técnicoeconómico marginal significativo.


41


Definición de tecnología según criticidad Ganancia de eficiencia Criticidad Significativa Mediana Inexistente Tecnología joven o Tecnología joven o Tecnología Alta tecnología de punta convencional convencional probada Tecnología Media Tecnología de punta Tecnología joven convencional Tecnología Baja Tecnología de punta Tecnología joven convencional

2.3.2. Impacto ambiental y desarrollo sustentable La ingeniería conceptual debe incorporar estudios y evaluaciones alternativas para prever, minimizar y corregir los posibles daños al medio ambiente que producirán las futuras operaciones. Nuevas apreciaciones éticas hoy en boga tales como: 

Planeta finito



Stock de recursos naturales limitados



Responsabilidad con generaciones futuras

Hacen que las políticas del estado apunten a balancear el desarrollo de bienes económicos con los de la naturaleza ambiental. En el proyecto, el grupo encargado de abordar la ingeniería conceptual debe precisar orientaciones iniciales de ubicación física, de proceso, de uso de recursos naturales y de soluciones posibles para minimizar su impacto sobre el medio ambiente. Posteriormente se encargarán los Estudios de Impacto Ambiental que defina completamente el problema a la luz de estándares, normas y apreciaciones cualitativas aplicables al sector específico. El alcance total del impacto ambiental debe incorporar a las actividades directas como así también a las satelitales. El costo de mitigación debe absolverlo el proyecto.


42


Causas del deterioro ambiental y posibles soluciones Sector Actividad Directa Actividad Satélite

Minero

Soluciones Implementadas

- Uso extensivo de recursos hídricos escasos

- Dosificación del uso de fuentes hídricas escasas e inclusión de plantas de tratamiento para su reutilización

- Percolación de químicos - Plantas auxiliares para la o napas subterraneas preparación de materias primas del - Procesos de proceso principal concentrados contaminantes - Movimientos de tierra

- Utilización de mantos de fibras especiales para prevenir filtraciones al terreno - Minimización o eliminación de relaves - Procesos sustitutos al concentrado-fundición - Transporte de suministros riesgosos en containers especiales

- Fuentes de energía contaminantes

Derrame de químicos riesgosos en faenas de abastecimiento

- Efluentes líquidos tóxicos - Almacenamientos intermedios de del proceso no manejados suministros inadecuados

Industrial

- Minimización o sustitución del uso de químicos riesgosos/contaminantes en los procesos Eliminación de pérdidas mediante diseños prácticamente cerrados

- Emisión de gases malolientes

- Desctrucción de caminos y calles Estudios de mplazamientos para minimizar efectos en por excesivos tonelajes en servicios zonas pobladas de transporte

- Residuos de agentes químicos utilizados en la producción

- Transporte de materias primas o productos finales a través de zonas urbanas

Inclusión de parrillas y precipitadores para disminuir la emisión de partículas sólidas Tratamientos intensivos de decantación - asistencia bacteriana- aereación a los efluentes líquidos Inclusión de equipos y almacenamientos stand-by adicionales a las líneas de producción para respaldar procesos riesgosos.

Conversión mecánica y explotación forestal

- Deschos de corteza del proceso

- Utilización de sub productos y manejo de desechos

- Manejo y quema de aserrín

- Autorregulación del transporte de materias primas y productos por zonas urbanas

- Ruidos molestos - Tala indiscriminada - Destrucción de cuencas

Incendios causados por mal uso del - Protección de cuencas hídricas yáreas silvestres fuego - Planes de replante de especies preexistentes - Manejo adecuado del fuego en faenas y programas de prevención y combate de incendios - Inclusión de zonas de recreación y paisajes dentro del patrimonio

El Desarrollo sustentable consiste en buscar un equilibrio entre la satisfacción de las necesidades de las generaciones actuales, y el derecho de las futuras de vivir en un mundo de condiciones ambientales similares (o mejores) a las presentes.

2.3.3. Tamaños de planta y Holguras de diseño El determinar el tamaño de planta no es en realidad tarea fácil, pues se tienen que conjugar un conjunto de elementos que van desde la estimación de la demanda, la oferta disponibilidad de insumos entre otros tal como se detalla:


43


Mercado consumidor: establece límite máximo al tamaño (mayor, igual o menor que la demanda); se debe considerar: dinamismo de la demanda y la distribución geográfica del mercado. Tecnología: en ciertos casos la técnica establece escalas mínimas de producción. Localización: influye en la determinación de costos de de transporte. Inversión-financiamiento: el tamaño del proyecto, generalmente está limitado por las disponibilidades financieras de la empresa (o empresarios). Se debe efectuar el análisis de implementación por etapas. Mercado proveedor: referido al análisis de la disponibilidad de insumos, puede establecer límite máximo al tamaño. Se debe considerar: dinamismo de la oferta de insumos, estacionalidad, calidad, distribución geográfica, otros. Disponibilidad de personal técnico: en ciertos casos, la carencia de personal técnico especializado podría influir de alguna manera en la determinación del tamaño. Dificultades administrativas, entre otros muchos aspectos.

Teoricamente, a mayor tamaño, menorescostosmedios. La tecnología muchasveces definetamañosmínimos El mercadopuedeayudar a determinar tamañosmáximos

Tamaño

La posibilidadde financiamientoesfactor decisivo en la determinación del tamaño

Las apreciaciones cualitativas pueden ser importantes en la definición de un tamaño de planta, por ejemplo: 

Precisar rangos de tamaño máximo de planta manejable



Análisis resultante de la comparación con plantas de tecnología similar en funcionamiento y con condiciones operacionales equivalentes al proyecto.



Criterios enmarcados en la Visión de la organización: “Ser los más grandes del mercado”, “Planta pequeña pero eficiente”

En cuanto a criterios cuantitativos, estos surgen al estudiar los distintos factores determinantes del tamaño. Además de los criterios antes señalados, es importante tener en consideración los efectos de las economías de escala (concepto de masa crítica técnica). Entre los factores que afectan a la selección de planta se cuenta: precisión (de maquinaria y equipo), coste primarios, capacidad de producción, preparación o puesta a punto, seguridad de funcionamiento y servicio de averías y repuestos, duración de vida hasta la revisión total, valor residual, costos de funcionamiento. El concepto de masa crítica técnica está asociado a:


44


La competitividad de un proyecto se mide principalmente por la incidencia de los costos a distintos niveles de capacidad de producción (masa crítica técnica). Al aumentarse la capacidad de producción de una planta (C) el costo unitario de producción (P) disminuye en razón de una mejor y/o mayor utilización de activos fijos. Ejemplo de la variación del costo unitario de producción (P) en función de la capacidad (C). La experiencia demuestra que, en general, existe una relación entre P y C, de la siguiente forma:

P2 C2  =  P1  C1 

−a

Donde a es el factor volumen

Evolución del costo del equipo por unidad de capacidad (Q) a medida que crece ésta (C).

Q2  C 2  = Q1  C1 

−b

Donde b es el factor volumen

El concepto de factor volumen se aplica alguna también a la relación entre el costo total de los equipos (I) y su capacidad de producción (C). La curva representativa de las variaciones de I y de C tiene forma opuesta a las dos anteriores, representando una ecuación de la misma forma, pero con coeficiente positivo.

2.4. Tamaños de planta 2.5. Estimación de la inversión

I 2  C2  = I1  C1 

f

Donde f es el factor volumen


45


Al relacionar la inversión inicial con los costos de operación , resulta una función que señala que a un alto costo de operación, esta asociada una inversión inicial baja, o viceversa: que a bajos costos de operación corresponde una alta inversión inicial; esto porque el mayor uso de un factor permite una menor inversión en el otro factor.

Precio de venta CMg

CMe

IMe

0

Qs

Qp

El estudio de las funciones de costos medios, ingreso medio, costos marginales para diferentes tamaños de plantas o escalas de producción, nos permite conocer en que rangos cada planta es más eficiente y a partir de que niveles de producción de equilibrio nos conviene considerar los tamaños de planta recomendables.

Tamaños de planta

Precio de venta

CMg

CMe IMe

0

Qs Qp

Volumen de producción

Asimismo, se debe de tener en cuenta muchas otras consideraciones que podrían ser relevantes en un momento determinado, entre ellas podemos citar a: 

Disponibilidad de energía eléctrica



Evaluación de procesos batch en comparación con procesos continuos



Servicios de apoyo que debe considerarse en el diseño


46


Como aportes de la ingeniería conceptual: 

Apreciación preliminar de la inversión necesaria



Apreciación estimada de los plazos involucrados

Las primeras estimaciones en estudios preliminares, corresponde a cifras gruesas basadas en la experiencia, información de plantas similares, índices de costos de construcción, etc. Siempre es recomendable en la medida de lo posible, el recurrir a fuentes de información primaria. Algunos ajustes especiales a los estimados de la inversión son: 

Ajustes por capacidad de planta



Modificaciones de tecnología en parte del proceso



Instalaciones especiales estimación de escalamiento de costos de fabricación de los equipos



Variaciones en el dimensionamiento de obras civiles



Desarme, montaje y traslado de instalaciones existentes



Variaciones en el equipamiento para asegurar el adecuado resguardo ambiental



Estimaciones de costos de la implementación del proyecto por variaciones de ejecutor.



Apreciación del nivel de imprevistos



Otros.

El detalle de los rubros más importantes según tipología de proyectos, podemos aproximarlo a:


47



48


Estimación preliminar de la inversión por rubros Nuevos soles MATERIALES Y EQUIPOS REQUERIDOS

Inversión (S/ .)

%

INVERSION FIJA 1. Terrenos 2. Edificaciones - Area Producción - Area Administración - Area Comercialización 3. Maquinarias Y Equipos - Planta De Procesamiento - Equipos De Laboratorio - Plantas Auxiliares - Almacén De Materia Prima - Almacén De Productos En Proceso - Otras Maquinarias Y Equipos 4. Vehiculos - Area Producción - Area Administración - Area Comercialización 5. Equipos De Oficina - Area Producción - Area Administración - Area Comercialización 6. Otros Tangibles 7. Intangibles - Estudios - Asesorías técnicas - Organización - Otros intangibles 8. IGV CAPITAL DE TRABAJO 1. Costo De Ventas 2. Gastos De Administración 3. Gastos De Venta 4. Gastos Financieros INVERSION TOTAL


49


3. Organización de proyectos Un aspecto generalmente confundido es el de organización y administración del proyecto; al respecto habría que diferenciar organización y administración como parte constitutiva del estudio, la misma que aproximadamente se incluye después de los aspectos de tecnología y antes de la parte correspondiente a la inversión; por otro lado se tiene la parte de organización y administración de proyectos como etapa del proyecto, la misma que aproximadamente se inicia con los estudios de factibilidad o antes de las pruebas de funcionamiento y puesta en operación de las instalaciones. Para materializar los objetivos, alcances y características de la inversión delineados en los estudios de factibilidad, debe entrar en escena el equipo responsable de la implementación y dirección del proyecto. Objetivos: 

Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relación de valor



Mantener los costos de materialización del proyecto dentro de los márgenes establecidos por el presupuesto disponible, para la calidad técnica ya definida.



Cumplir con el programa de ejecución de actividades y obras en terreno, posibilitando la partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.

Aquí, la tarea es definir e implementar un esquema organizacional que permita alcanzar en la forma más eficiente y eficaz posible los objetivos del proyecto. Cuando un proyecto se administra a través de la organización de la empresa, a menudo surgirán incompatibilidades entre las prioridades del proyecto y las operaciones en marcha. La incidencia final en costos no debe ser subestimada.

3.1. Factores relevantes para la definición de la organización del proyecto Previo al análisis de los factores relevantes, es conveniente analizar: 

Particularidades de las organizaciones de proyectos



Relación con la organización permanente de la organización



Características propias del proyecto en desarrollo



Análisis de fortalezas debilidades y participación de terceros.



Costos incrementales o marginales

3.1.1. Particularidades de los proyectos La organización del proyecto es esencialmente transitoria, con duración definida tanto para las funciones como para las personas; ello requiere consideraciones especiales en la movilización y desmovilización de la misma. 

La organización del proyecto es dinámica, flexibilizando sus líneas para apoyar a las actividades que resulten críticas en cada una de las distintas etapas



El factor tiempo para tomar decisiones e implementar estas decisiones es muy relevante.


50




En general las decisiones y comunicaciones son mucho menos estructuradas, estarán más descentralizadas y no provendrán necesariamente de las líneas funcionales.



El proyecto normalmente reúne grupos de profesionales y técnicos para quienes las formalidades burocráticas son desconocidas en sus detalles y percibidas como elementos inoperantes



La motivación del equipo de proyecto se fortalece más bien en el logro de los objetivos del mismo, antes que en el de los objetivos generales de la empresa, que se perciben como abstractos y más lejanos. 3.1.2. Relaciones con la organización permanente

Los distintos niveles de dependencia que se pueden presentar son: Caso (a)

Proyecto empresa (no hay implementada una organización permanente)

Caso (b)

Proyecto autónomo en empresa en marcha

Caso (c)

-

-

Proyecto dependiente en empresa en marcha

Proyecto operacional – ejecución directa por el usuario.

Caso (a)

Caso (b)

Directorio

Directorio

Proyecto

Proyecto

Caso (c)

Directorio Gte. Gral. empresa

GteGral. Empresa (i)

Proyecto

Ventas

Administr. (ii)

Producción Proyecto

Considerando que las empresas enfrentan proyectos de diferentes tamaños, con grados variables de complejidad, diferente duración, rutinarios y no rutinarios, etc. Lo que se pretende es adecuar la organización a las necesidades de cada caso en particular. Se debe de tener en cuenta que resulta imprescindible el “no ahogar” innecesariamente a la organización del proyecto con las rigidéces de las unidades de línea de la empresa.

3.1.3. Características propias del proyecto en desarrollo. La tercera categoría de factores a considerar en la definición de la organización está constituida por los requerimientos de profundidad y el abanico funcional que intervendrá, el tamaño de la inversión, la complejidad de las obras en terreno y similares. La profundidad de los trabajos que deberán desarrollarse, está referida a la agregación sucesiva que será necesario implementar para su ejecución, ya sea directamente o indirectamente, pero con injerencia y responsabilidad del proyecto. El abanico de especialidades es el sentido funcional.


51


Por ejemplo, proyectos de reemplazo de equipos de un proceso en marcha, representa un nivel de profundidad mínimo; en contraposición, un proceso nuevo que requiere mayores niveles de profundidad en el análisis. La secuencia generalmente utilizada para abordar un crecimiento sostenido de las operaciones en el tiempo, en función a factores reales como la evolución del mercado, el desarrollo de la capacidad de organización, la generación de flujos y capacidad de endeudamiento, se muestra en la figura siguiente. Normalmente existe una relación estrecha entre la envergadura o el nivel del proyecto, su complejidad técnica y el volumen de recursos necesarios.

Categorías secuenciales y complejidad de proyectos Aumento (+)

- Capacidad

Perfil de crecimiento de las operaciones

Planta Nueva

- Inversión - Complejidad - Tiempo de ejecución

Lìnea Nueva Unidad Adicional Mejora eficiencia

Capacidad Ociosa

Capacidad Existente Desarrollo secuencial

3.1.4. Análisis de Fortalezas y Debilidades El análisis de Fortalezas y Debilidades, propias y de terceros para definir la organización, es importante pues permite definir aquellas actividades que pueden ser ventajosamente ejecutadas por el proyecto y las que no pueden ser ejecutadas para contratar a terceros. De este análisis pueden surgir soluciones extremas, o también posiciones intermedias. Proyecto Ejecución directa 100% ejecución propia


Opciones intermedias

Proyecto llave en mano

100% delegación en terceros

52


3.1.5. Costos Incrementales Al definir la organización de un proyecto, no puede estar ausente la cuantificación de costos incrementales para proceder a su implementación Al realizar una evaluación de los costos involucrados, una categoría son los costos hundidos (no serán incrementales) que deben ser considerados para que partir de ellos se puedan realizar costos mayores durante un período muy preciso, si con ello evitamos sobrepasar una carga permanente a las operaciones. Ejemplo: en la implementación del proceso de automatización del sistema administrativo en la organización. Se puede optar por tres alternativas: desarrollo propio, adquirirlo y adaptarlo de uno existente y, contratar para que lo desarrollen. Si se decide por el desarrollo, evidentemente, que deberá excluirse como costo la parte que sería común a las tres alternativas,

3.2. Soluciones organizacionales: De inicio se debe de partir con una premisa: “No existe una estructura organizacional óptima para todo tipo de proyectos”. Las soluciones organizacionales que adoptan los proyectos difieren básicamente en los siguientes elementos: 

Nivel jerárquico (autonomía decisional) del proyecto en relación a la organización permanente



Grado de dependencia de los servicios de las unidades funcionales permanentes y forma de interrelacionarse con ellas (coordinación matricial, dependencia)



Grado de participación de organizaciones de terceros y forma de interrelacionarse con ellas (matricial, dependencia).

En la práctica, estos elementos deben equilibrarse razonable.

para lograr la mejor solución a un costo

3.2.1. Ejecución directa El usuario directo, gerente o jefe de línea, administra un proyecto rutinario, de corta duración, y de monto pequeño dentro de su área funcional. La inversión consiste, generalmente, en el reemplazo de alguna máquina del proceso. Dado que el trabajo es conocido por el involucrado directo, es él quien mejor puede realizarlo, haciendo solo consultas menores y pidiendo apoyo específico al resto de la organización. Las ventajas son su simplicidad y rápida implementación, pero ellas sólo se logran cuando se trata de inversiones muy pequeñas, rutinarias y únicamente si el gerente a cargo es capaz de llevar a cabo ambas tareas eficientemente. Gerente General

Ventas

Producción

Finanzas

Administr.

Proyecto Consultas


53


3.2.2. Organización por coordinación Cuando la inversión es algo más significativa, es necesaria signar un responsable con dedicación completa, ya sea por que deben de realizarse diferentes alternativas o porque más de un área funcional resulte involucrada, la administración puede recaer en un coordinador designado. Generalmente, si la complejidad del proyecto asó lo requiere, el coordinador podrá contar con algún ayudante que lo apoye en aspectos administrativos, tales como centralización de documentación y control de costos. La envergadura de la inversión y la necesidad de información y apoyo, obligan al coordinador a recurrir frecuentemente a los servicios de las unidades de línea de la empresa. Estructura ventajosa, pero que pueden surgir dificultades si el coordinador no cuenta con el respaldo necesario de la gerencia, o no tiene la suficiente llegada con los jefes de línea, o si las unidades están saturadas con su carga de trabajo normal. Para tratar de compensar esta desventaja, a menudo se le otorga al coordinador un nivel jerárquico dentro de la organización formal, algo superior a las jefaturas de línea mientras dure el proyecto. Gerente General Proyecto

Ventas

Producción

Finanzas

Administr.

Servicios de apoyo

3.2.3. Organización funcional pura Este tipo de estructura corresponde a proyectos dotados de autonomía por parte de los directorios de las empresas matrices. Logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico funcional completo. Ello no significa que deba abordar directamente las actividades en las que terceros son más eficientes. Generalmente este tipo de organización contrata con terceros los trabajos de ingeniería, servicios de adquisiciones y la ejecución de obras. Este tipo de organización es autónoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte las rigidéces. Directorio Gerente Proyecto

Ingeniería

Construcción

Adquisiiones

Adm. y Finanz.

Firma “A”

Contrato O Civ

Embarcad.

Finanz y Pto.

Firma “B”

Contrato Mont.

Activad.

Contabilidad

Subcontrato Firma “B”

Contrato eléctrico Contrato iluminación


54


3.2.4. Organizaciones matriciales Este tipo de organizaciones aportan a los proyectos una suerte de solución de compromiso entre las organizaciones por coordinación y las funcionales puras, logrando una serie de ventajas en su funcionamiento La relación Matricial se produce cuando separamos las dependencias o líneas administrativas de las funcionales para determinadas posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las decisiones y la acción. La inserción de una relación matricial simplifica las líneas y acorta las distancias entre quienes participan en el proyecto; sin embargo, produce también situaciones de dualidad de mando, responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales; ello no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta. Las relaciones matriciales suelen ser utilizadas tanto para proyectos menores, en reemplazo de las relaciones de coordinación, como en proyectos-empresa, proyectos autónomos, mejorando notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales.

Organización matricial en empresa en marcha Gerente General Dependencia total

Producción Proyecto

Mantenim.

Ingeniería

Adm. Finanz. Dependencia administrativa permanente

Dependencia funcional transitoria

Organización matricial en proyecto autónomo Gerente proyecto

Ingeniería

Empresa “A” Ingeniería

Proceso Mecánica Eléctrica

Empresa “B” Ingeniería

Civil

Empresa “C” Construcción

Contrato 1 Contrato 2

Empresa “D” Construcción

Contrato 3


Construcción

Adquisiciones

Adm. Finanz.

55


Las relaciones matriciales definidas par el grupo de ingenieros eléctricos de la Empresa “A”, permiten simultáneamente un control de calidad de los planos y especificaciones de diseño por parte de la ingeniería propia, resolver consultas en terreno a los responsables de la construcción / montaje, y entregar a los compradores sus estimaciones de requerimientos de cables y tableros de control aún por adquirir: todo ello sin tener que involucrar cada vez a las líneas de mando completas. La mayor autonomía de acción de todos quienes participan, deben complementarse con directivas generales muy claras por parte de la administración y con la implementación de eficaces mecanismos de control e inspección de lo esencial. La elección de empresas contratistas, así como la forma de contratación, resultan esenciales para el éxito del proyecto.

3.3. Movilización y desmovilización del recurso humano. El plan de movilización y desmovilización de los recursos humanos define a nivel de unidades, grupos de trabajo e individuos, los requerimientos de incorporación, permanencia y término de funciones del grupo del proyecto. El responsable de la movilización de los cuadros de personal para implementar la organización, debe conocer tempranamente las necesidades de las unidades funcionales, las que están sustentadas por la programación del proyecto. Esta resulta la única forma de poder efectuar convenientemente los procesos de selección, contratación e inserción en los distintos grupos de trabajo Desde el punto de vista de la organización propia del proyecto, las fuentes de cuadros profesionales y técnicos, y sus destinos finales al término de su gestión, son normalmente tres:

Fuentes de recursos

Proyecto

Destino final

• Especialistas en proyectos externos a la empresa

• Organización permanente de la empresa

• Profesionales de empresas diversas

• Otros proyectos de la empresa

• Profesionales internos a la empresa, con o sin participación en proyectos

• Mercado laboral.

El proyecto termina siendo una excelente oportunidad para impulsar el desarrollo organizacional, el gerente de Recursos Humanos de la organización permanente no debería desaprovechar la ocasión para impulsar acciones en este sentido. Algunas opciones son: 

Reciclaje de cuadros permanentes “gastados”



Intercambio de funciones, transitoriamente



Incorporación de personal del proyecto poseedores de una perspectiva profesional diferente



Crear “nichos” de profesionales altamente calificados en unidades claves



Contribuir a enriquecer la cultura organizacional haciéndola más dinámica y flexible.


56


Plan de movilización y desmovilización del personal Dotación

Inicio de Obras Físicas

Avance Físico 100% (puesta en marcha)

Curva de Avance

(3) (4) (2)

(5) (6)

(1)

Dotaciones

(7)

(8)

Movilización Mantención Desmovilización (1)

Núcleo u organización base

(2)

Movilización principal (nótese su comienzo anticipado).

(3)

Estabilización – Mantenimiento

(4)

Desmovilización Ingeniería Básica

(5)

Desmovilización Ingeniería Detalle

(6)

Desmovilización Construcción (civiles) – compras.

(7)

Desmovilización Construcción (disciplinas terminales).

(8)

Desmovilización Administración – Finanzas – Compras.

No debe perderse de vista que, si bien es cierto que lo fundamental de la movilización ocurre al inicio del proyecto, existe la necesidad de contratar personal especializado casi hasta el fin de las obras para las disciplinas terminales, inspecciones especiales y la puesta en marcha. Algo relevante es la forma como se enfrenta el mantenimiento y la desmovilización del personal; no debe de olvidarse que la salida de los primeros ingenieros de diseño, ocurrirá cuando otros tengan aún mucho tiempo por delante de trabajo en el proyecto; en ese sentido, hay que tener cuidado con los precedentes que hagan emigrar antes de tiempo a los cuadros técnicos calificados.


57


4. Administración y Dirección Integrada de proyectos 4.1. La dirección de proyectos Existe una diferencia notable entre ejercer responsabilidades de dirección en una empresa en marcha y en un proyecto; en situaciones normales, las empresas se desenvuelven en contextos mucho más estables (al menos en el corto plazo), los objetivos tienen un carácter más permanente, los recursos están dimensionados para cumplir con el nivel de operación previsto, existe alguna holgura de tiempo para tomar decisiones y definir planes de acción, los problemas tienden a ser reiterativos y más previsibles. Esta situación permite que en general, existan criterios y mecanismos de acción predefinidos para un gran número de situaciones. . Análisis comparativo de la administración / gerencia. CategoProyecto de ría Empresas en Operación Inversión Proyecto de Desarrollo Empresa---> función Proyecto de Inversión Proyecto de Desarrollo Maximización de utilidadesEmpresa <---> proyecto Organización<---> proyecto Priorización Calidad producto-servicio Calidad instalaciones Niveles de bienestar Objetivo Costo-relación de valor Costo-beneficio (eficiencia) Plazos mínimos Plazos normales Vigencia Permanentes Transitorios Transitorios => Permanentes Matricial, coordinación, Matricial, coordinación, mixta, dinámica, mixta, dinámica, cambiante Tipo Funcional, Estable cambiante Duración Indefinida Definida Definida Organización

A través de líneas de mando-funcionales Relaciones Información Frecuencia

SituacioReacción nes de excepción Tiempo de respuesta

Mayoritariamentepor sistemas formales Escasas A través de procedimientos y necanismos preestablecidos

A través de líneas A través de líneas verticales, verticales, horizontales horizontales y diagonales y diagonales Compartida, por sistemas formales e informales Muy frecuentes A través de coordinación acción

Permite el análisis y búsqueda de una situación óptima

Búsqueda de una buena solución en el plazo mínimo Dinámica y Estable y con Dotación mayoritariamente permanencia transitoria Cultura Homogénea y en base a Heterogéneas y en organizacion la experiencia de la base a experiencias al empresa externas al proyecto

Compartida, por sistemas formales e informales Muy frecuentes Mixta, a través de coordinación acción y a través de procedimientos y mecaniosmos preestablecidos. Búsqueda de una buena solución en el plazo mínimo Dinámica y mayoritariamente transitoria Homogénea y en base a la experiencia del proyecto

Objetivos de la empresa, Motivacione estabilidad laboral, Recursos s laborales desarrollo en la empresa, condiciones económicas humanos

Contratos a plazo fijo/obra, jornadas variables, directa o a través de terceros

Contratos a plazo fijo/proyecto, jornadas variables, directa.

Contratos indefinic}dos, funciones definidas, jornadas estables directa con la empresa

Contratos a plazo fijo/obra, jornadas variables, directa o a través de terceros

Contratos a plazo fijo/proyecto, jornadas variables, directa.

Flexibles

Flexibles

Relación contractual

Sistemas de Más bien rígidos y administrac. generales , beneficios


58


En el proyecto, las situaciones enfrentadas son esencialmente dinámicas; los aspectos críticos cambian frecuentemente, determinando nuevas prioridades que requieren decisiones de implementación de medidas en períodos comparativamente cortos , para la escala habitual de tiempo de una empresa. La tabla que se presenta a continuación, presenta un análisis del contexto a que se enfrenta la administración y dirección de un proyecto, con la situación de empresas en marcha. El gerente de un proyecto, no puede aplicar las mismas recetas de una empresa en marcha a la administración de la inversión

4.2. Estilos de dirección En un proyecto, el estilo de dirección representa un elemento aglutinante clave para hacer interactuar coherentemente la organización, las personas y los recursos físicos del proyecto. El estilo aplicado por la dirección del proyecto involucra: 

Al director en jefe,



Equipo de trabajo del proyecto



Empresas contratistas principales,



Empresas responsables de la ingeniería, etc.

El análisis de estilo se desarrolla en términos de aspectos conceptuales y su aplicación práctica. Organizaciones Administración Integrada Dirección (estilo)

Recursos Físicos/Financ.

Recursos Humanos.

4.2.1. La dirección integrada La dirección del proyecto debe de plantearse en forma integrada y tomando en consideración cada una de las partes (unidades), produciendo una suma sinergética de los esfuerzos de las organizaciones parciales. Este concepto simple y lógico a la vez, representa una notable fortaleza cuando el equipo a cargo de la dirección del proyecto es capaz de plasmarlos en un estilo con mecanismos y aplicaciones concretas. La dirección del proyecto debe implementar acciones para integrar los esfuerzos de los participantes en temas claves como: programación y control de avance, el manejo de recursos humanos, y los objetivos organizacionales.


59


4.2.2. La planificación y el control integrado Como producto de los afinamientos sucesivos durante los estudios de factibilidad (ingeniería conceptual incluida) se elabora la primera planificación cualitativa o Plan Maestro, e que debe incluir al menos: 

Plan legal



Plan de Financiamiento



Plan Organizacional



Plan Físico-Técnico (ejecución)

Con esta planificación preliminar, el grupo del proyecto evalúa sus plazos totales, y conforme avanza la ingeniería básica, es capaz de producir la primera programación cuantitativa (todavía con perfil muy grueso), en la cual no han tenido nada que decir las empresas contratistas, que en definitiva serán responsables por la ejecución de las obras. Producto del análisis de las estrategias constructivas que se utilizarán y la evaluación de las capacidades de los contratistas, la ejecución de la obra termina modulándose de la mejor manera posible, asignándose los contratos y subcontratos de construcción y montaje a las diferentes empresas, las cuales deberán, por supuesto, elaborar su propia programación cuantitativa detallada. De esta situación que resulta ser absolutamente frecuente en proyectos complejos, surge la necesidad de integrar nuevamente la planificación físico técnica de las diferentes empresas que intervendrán en la ejecución. Si no se tiene cuidado de aplicar procedimientos integrales, los programas pueden llegar a mostrar grandes incoherencias entre sí, aún estando bien elaborados. Estas incongruencias pueden ocurrir en la definición de actividades y sub actividades, en sus secuencias, unidades de tiempo, unidades de recursos y avances físicos, peso relativo de las disciplinas, distintos paquetes de software utilizados para su reprogramación, modalidades de costeo y control, etcétera. 4.2.3. Recursos humanos El manejo técnico-laboral del personal que participa en las distintas faenas del proyecto es responsabilidad de las empresas de ingeniería y contratistas que las ejecutan; sin embargo, ante el surgimiento de problemas con los trabajadores , no puede negarse que el proyecto en su conjunto termina siendo afectado. Frente a esta perspectiva, la dirección del proyecto no puede dejar de tener injerencia en el tema. Sugerimos que la formulación de obligaciones mínimas comunes a las empresas contratistas para con los trabajadores, son compatibles con el criterio de responsabilidad plena, y además pueden representar grandes ventajas para mantener un buen cilima laboral en la obra. Ellas se refieren a temas tales como: 

Seguridad del personal en la obra y en el transporte.



Casinos y campamentos



Horarios, días de trabajo, programación de bajadas, etcétera.



Conocimiento y solución de denuncias en las inspecciones de trabajo locales y similares.

Todos estos aspectos que están normados por la legislación vigente, pueden ser homogenizados y complementados hasta donde sea conveniente, generando de inmediato una disminución de situaciones riesgosas o conflictivas; adicionalmente, con ello se eliminan las comparaciones, las que frecuentemente son el punto de partida de situaciones enojosas.


60


4.2.4. Integración de objetivos La integración de las organizaciones parciales en un solo gran equipo de trabajo, representa tal vez el mayor desafío para la dirección del proyecto. Algunas ideas que no siempre son aplicadas convenientemente son: 

El cumplimiento de los objetivos del proyecto (costo, plazo, calidad) no pueden lograse “a costa” del patrimonio de las empresas de servicio. En la negociación de los contratos respectivos y en condiciones de eficiencia, debe tenerse presente que el proyecto debe ser bueno para todos.



Si se es un equipo, los beneficios (o pérdidas) derivados de alcanzar (o no alcanzar) los objetivos de costo, plazo o calidad, deben ser compartidos entre los responsables directos de concretarlos.



Evitar la excesiva contraposición de intereses en la ejecución; privilegiando mucho más la comunión de objetivos en la formulación de cláusulas contractuales, modulación de las áreas de trabajo y administración de terreno.



Los problemas, atrasos, así como las responsabilidades, se asumen a la brevedad, no se esconden; pues ello sólo perjudica la obra y finalmente no representa ventajas para nadie.

Estas ideas se complementan con sistemas de administración integrados y aspectos prácticos de estilo. Entre los aspectos prácticos de estilo gerencial podemos señalar: 

Concepto de equipo: Por sobre todo, la organización propia, los contratistas, firmas de ingeniería y proveedores principales forman un equipo con un objetivo común: el proyecto. El éxito del proyecto beneficia a todas las partes involucradas en su implementación.



Potenciación más que contraposición: Aún cuando debe existir un grado razonable de control y contraposición funcional, esto debe ser más que contrarestado por un efecto potenciador del trabajo de las partes (efecto sinergético). La disposición mutua debe estar permanentemente orientada a la colaboración, a la adopción de medidas conjuntas y a facilitar la solución de los problemas.



Formalidades contractuales: las formalidades contractuales complementan el interés y la buena fe de las partes, regulando sus obligaciones recíprocas. La inclusión de “penas del infierno” –muchas veces inaplicables- sólo encarece los tarifados.



Descentralización: se incentiva el aporte de las unidades técnicas a través del análisis y toma de decisiones tácticas u operacionales; los errores se pagan; los aciertos también se pagan, premiando a los responsables.



Centralización: los lineamientos estratégicos del proyecto, las negociaciones comerciales claves y el control de los fondos son centralizados; los aspectos críticos también.



Resultados: El énfasis debe estar claramente en los resultados obtenidos: calidad, ahorro de recursos, acortamiento de plazos; y no en el cumplimiento de las formalidades burocráticas. La prueba de eficiencia está en la gestión.



Asignación de recursos: La asignación de recursos debe ser suficiente; el atraso de las actividades normalmente representa un alto costo (el tiempo es caro). Cuando se detecta la necesidad de reasignar o aumentar la dotación de recursos, casi siempre el mejor momento de hacerlo es hoy.



Recurso humano: El éxito del proyecto pasa necesariamente por la correcta elección, dirección y motivación de los cuadros que intervienen en él. Esto es así sencillamente, porque su contribución específica es aún más determinante que cuando gran parte de los criterios y procedimientos de acción se encuentran ya predefinidos. El proyecto representa


61


una excelente oportunidad de entrenar cuadros y captar personal idóneo para las operaciones y los proyectos futuros. 

Tratamiento de problemas: Los problemas ocurren. Cuando ellos afectan en forma contrapuesta los intereses de las partes, esperar que se solucionen por sí solos es la peor respuesta. Los problemas no deben acumularse “para más adelante”; su solución debe abordarse en el más breve plazo.



Información: La información relevante, las orientaciones y los resultados deben ser difundidos adecuadamente a las unidades y organizaciones involucradas.

De una u otra manera, los aspectos conceptuales y prácticos que hemos abordado tienen influencia gravitante en los resultados que la dirección del proyecto logra de los distintos equipos de trabajo. Su aplicación redunda en una fortaleza comparativa que no se debe pasar por alto.

4.3. La administración integrada del proyecto El concepto de administración integrada ha sido desarrollado y aplicado por grandes empresas de ingeniería a nivel internacional, especializadas sectorialmente en el desarrollo de inversiones industriales complejas. La idea consiste básicamente en la definición, difusión y aplicación de mecanismos, convenciones, sistemas computacionales y procedimientos, que son de enorme utilidad para la ejecución del proyecto. Esta suerte de metodología “marco” permite establecer un lenguaje común, acelerar el comienzo del proyecto, acortar los plazos de los diseños de ingeniería, sistematizar la licitación y adjudicación de los contratos de obra, definir las compras por paquetes o sistemas más que por ítems individuales, mejorar la planificación y ejecución de la construcción y montaje, estandarizar documentos de control, etcétera. En esencia, significa aplicar metodologías de trabajo previamente estructuradas y probadas, a problemas concretos. Administrar integradamente un proyecto es muy importante sobretodo cuando se ha decidido implementar una organización con terceros basada en relaciones matriciales. Gráficamente se puede representar esta idea como se muestra en el gráfico, a través de ciclos que se integran horizontal y verticalmente, aspectos claves del proyecto, traspasando las fronteras funcionales y organizacionales. La dirección del proyecto debe lograr que las diferentes áreas funcionales sean capaces de generar una corriente horizontal y vertical de acciones, información, comunicaciones, coherentemente estructurada bajo un marco conceptual común. En la práctica, la administración integrada del proyecto se logra a través de: 

Emisión de bases administrativas (Manuales de Organización y Funciones, Manuales de Procedimientos administrativos y otros directivas comunes a todas las unidades involucradas.



Integración de planes y programas en los niveles correspondientes, por encima empresas encargadas de la ejecución.



Implementación de sistemas de control integrado del proyecto, capaz de generar la información que necesita la gerencia para conocer la situación real (técnica, costos, avance físico), con el objeto de tomar decisiones oportunas.


de las

62


4.4. Los servicios centrales de la administración del proyecto La organización de la administración y las finanzas del proyecto, se debe constituir en una unidad de servicios que se preocupe en resolver los problemas de la ejecución, ello sin perjuicio de los controles fundamentales que se deben de implementar. Servicios Centrales del Proyecto(1) y Actividades Compartidas con terceros

Directorio Dirección del Proyecto Asesoría Legal

Ingeniería

Construcción

Compras

Adm. y Finanz.

I. Conceptual

Plan Construc. Contratación

Plan de Compras

Recursos Humanos

Administración Terreno

Cotización y Compras

Plan Financiero

Control de Materiales

Inspección Técnica

Operaciones Financieras

Control Obras y Montaje

Activación

Control Costos

Importaciones

Contabilidad , y Sistemas

Plan y Control de Ingenierías I. Básica I. Detalle I. Terreno

Acoplamiento con las Organizaciones de Terceros

Apoyo prueba y p. Marcha

Transporte

(1)

Tributación AdmSeguros Apoyo Logístic

4.4.1. Contabilidad y sistemas de control El sistema contable deberá cumplir con su objetivo de centralizar, auditar y procesar información, desde un punto de vista financiero y tributario, y además, servir de base al sistema de control de costos del proyecto y formar el activo no corriente de la planta. Es importante que el personal de contabilidad logre niveles de conocimiento de la forma como se debe de implementar el proyecto desde un punto de vista técnico, para estar en condiciones de definir la estructura de cuentas, subcuentas, etc. 4.4.2. Administración de seguros Ítem que suele alcanzar valores importantes dentro del presupuesto del proyecto. Es importante negociar adecuadamente las primas de seguros y adoptar estrategias inteligentes de cobertura en lugar de pretender generar ahorros mal entendidos. El proyecto debe identificar y definir los riesgos a cubrir, evitando innecesarias duplicidades de coberturas; dimensionar adecuadamente los montos expuestos por cada tipo de riesgo a cubrir durante las diferentes etapas de la ejecución del proyecto.


63


Cobertura de riesgos Etapa I. Durante la fabricación de la maquinaria en el país de origen II. Durante el transporte marítimo (TM)

III. Durante la construcción

Riesgo Cubierto 1. Pérdida de beneficios por siniestros ocurridos durante la fabricación 2. Daños y pérdidas de beneficios durante los traslados y almacenamientos en puertos de embarque 1. Pérdidas por daños durante el transporte marítimo 2. Pérdidas de beneficios por daños durante el transporte marítimo 1. Todo riesgo de construcción y montaje (TRCM), incluyendo diseños defectuosos, daños a equipos e instalaciones en construcción. 2. Responsabilidad civil por daños a terceros. 3. Riesgos de la naturaleza 4. Fletes dentro del país hasta la obra 5. Bienes existentes previos a la ejecución del proyecto.

6. Pérdida de beneficios por daños en la construcción 1. TRCM mientras permanezcan los contratistas y hayan obras aún menores por terminar. 2. Responsabilidad civil por daños a terceros. IV. Durante las pruebas y la 3. Riesgos de la naturaleza puesta en marcha. 4. Daños a equipos nuevos y bienes existentes, producto de las pruebas y puesta en marcha. 5. Pérdida de beneficios por daños durante las pruebas y la puesta en marcha. Algunos aspectos que deben de considerarse en el marco de una estrategia de licitación para la contratación de seguros son: 

Compañía con presencia nacional; liquidadores conocidos con servicios ágiles



Utilización de canales de primera línea



Confianza en el profesionalismo y capacidad financiera de las empresas involucradas.



Relación entre costos, coberturas y deducibles aplicados.

Es importante generar instructivos y mecanismos administrativos adecuados para designar coordinadores capaces de identificar los daños y emitir los informes de siniestros, informar al liquidador, reunir la información requerida para solicitar indemnizaciones y efectuar el control de pagos. Se debe evitar generar altos costos por omisión. 4.4.3. Recursos humanos y apoyo logístico Son dos tareas que no deben ser descuidadas. Para el recurso humano es importante procesos de inducción en donde se incluya charlas, exposiciones, visitas a terreno, reuniones introductorias, todo ello con la intención de que los nuevos cuadros de personal se imbuyan de conocimientos, objetivos y mística de trabajo de la organización. El apoyo logístico a las unidades de terreno y del proyecto, no deben de improvisarse, pues de una adecuada planificación, se pueden efectuar negociaciones anticipadas para los aprovisionamientos que pueden redundar en beneficios económico-administrativos. Los servicios que se pueden programar por anticipados pueden ser:


64




Servicios de apoyo (pasajes aéreos, hospedaje, arriendo de vehículos, movilización de personal, fotocopiado de planos.



Arriendo de oficinas, habilitación y servicios menores



Computadoras, redes y software común.



Sistemas de comunicación telefónica, radiocomunicaciones en obras.



Codificaciones y sistemas de archivo comunes para la documentación oficial del proyecto



Sistemas de valijas, remesas de fondos a terreno, etcétera. 4.4.4. Servicios de ingeniería de proveedores

Por lo general, en las órdenes de compra quedan establecidos los servicios de supervisión durante el montaje, calibración, pruebas y puesta en marcha, como servicios complementarios del fabricante o proveedor; sin embargo, posteriormente la necesidad de los representantes de los fabricantes en la obra se multiplica, las permanencias se alargan, y los servicios exceden el alcance fijado previamente. No es una buena idea sobredimensionar este requerimiento desde la partida, durante la negociación de las órdenes de compra. Al respecto se sugiere establecer y dar a conocer de antemano los conductos para solicitar, aprobar y controlar los servicios, fijando además condiciones comunes para la permanencia (en el país / lugar de obra), alojamiento, tiempos de viaje, viáticos, horas efectivas en obra, y similares. 4.4.5. Aspectos tributarios Se debe determinar un mecanismo de manejo tributario dentro de opciones legalmente válidas, aplicando acertados y oportunos procedimientos de control contable-administrativo desde los inicios del proyecto.


65


5. Planificación de proyectos La planificación del proyecto debe asumirse de tal manera que al final del mismo se pueda concluir con éxito. El proceso de planificación de proyectos es continuo, no hay un antes y un después del proceso de planificación. Este se inicia con la decisión de implementar el proyecto y concluirá con las evaluaciones ex post luego de concluido ya en su etapa de operación. En el proceso de planificación se pueden identificar dos grandes fases en las cuales se cobra el máximo protagonismo: 1ra. En donde se establece la viabilidad del proyecto, a través de los correspondientes estudios técnicos, financieros, económicos y sociales; necesarios para decidir la implementación del proyecto. 2da. Que se inicia cundo se ha decidido ejecutar el proyecto; es necesario efectuar una planificación más detallada, prestando la atención debida a tareas previas de preparación, organización y planificación imprescindibles para garantizar la calidad de la gestión y el éxito posterior.

5.1. Procesos básicos de planificación Como elementos básicos de la planificación se puede señalar a los objetivos y a los recursos. Los objetivos deben ser inteligentes, exigentes, múltiples; mientras que los recursos siempre son escasos, tienen costos y generalmente son rígidos. De ahí la necesidad que la planificación armonice estos dos tipos de electos muy diferentes entre sí. La planificación de los proyectos se caracteriza por su agilidad y dinamismo (no debe ser estática ni paquidérmica). En la mayoría de los casos, no nos podemos anticipad a la realidad con alto grado de certidumbre (hay riesgo), por lo que es necesario efectuar ajuste periódicos. Hay que concebir a la planificación como un instrumento de gestión y la toma de decisiones para alcanzar una imagen objetivo (Visión que debe ser consensuada); en ese espectro, es que debemos tratar de aproximarlos lo más que sea posible o superar, la visión inicialmente trazada. Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas, la planificación se basa en una actitud de anticipación soportada en el sentido común.

Procesos básicos de planificación Secuenciación de actividades

Definición del alcance Definición de actividades

Programación de actividades Duración de actividades

Especificación del alcance

Presupuest.

Planificación global

Planificación de recursos Estimación del coste


66


5.2. Fases de un proyecto Desde un punto de vista muy general, el proyecto tiene tres grandes etapas: 

Pre inversión: estudios (idea, preliminar, pre factibilidad, factibilidad)



Inversión: Estudios definitivos, implementación (ejecución)



Operación: funcionamiento d elas instalaciones.

Como parte complementaria en aspectos planificadores, se pueden considerar: 

Fase de iniciación: en donde se definen los objetivos del poryecto, los recursos necesarios para su ejecución,



Fase de planificación: debiéndose realizar una planificación detallada de la consistencia del proyecto (estudios de preinversión)



Fase de ejecución: representada por el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización (implementación) del proyecto



Fase de control: monitoreando el trabajo que se viene realizando para garantizar el cumplimiento de las tareas en las fechas previstas y de acuerdo a los presupuestos asignados.



Fase de entrega o puesta en marcha: Fase que representa la culminación de la implementación con la entrega de la obra al inversionista.

Períodos generales de duración Nivel de actividad

Procesos de iniciación Procesos de planificación Procesos de ejecución Procesos de control Procesos de terminación

ejecución

planificación

iniciación control

terminación

Tiempo

5.3. Los objetivos del proyecto Dependiendo del origen del proyecto y la fuente de financiamiento, se pueden señalar diferentes elementos de juicio para tipificar los objetivos del proyecto Entre los criterios para evaluar los proyectos, se cuenta: 

Eficiencia


67




Eficacia (solo para proyectos y programas económico-sociales)



Equidad (solo para proyectos y programas económico-sociales)



Sostenibilidad, y



Sustentabilidad

Mientras que los objetivos se los puede establecer a través de la cadena de valor representada por: 

Recursos



Actividades



Resultados



Efectos, e



Impactos.

5.4. La planificación de proyectos Planificar es organizar una secuencia de actividades / tareas en forma lógica para alcanzar los objetivos del proyecto en el plazo y coste determinado, además de alcanzar la calidad necesaria.

5.5. Objetivos de la planificación de proyectos

5.6. Desarrollo secuencial de la programación La programación de las actividades debe visualizarse como un proceso iterativo y se sucesivos afinamientos; este proceso debe de entenderse como una evolución de de una programación cualitativa a una programación cuantitativa. La figura adjunta muestra mediante el diagrama de bloques, el desarrollo secuencial de la programación y los sucesivos aportes para su afinamiento.

Desarrollo secuencial de la programación Nivel de detalle Programación de detalle

(+) Reprogramaciones

Programación Cuantitativa

Plan Maestro Perfil de la Inversión

-Afinamiento de cubicaciones -Experiencia del -Info. Fabricantes equipo del proyecto -Optimizaciones -Ing. Externa/interna Tiempo/recursos

-Área física -Contratos -Especialidades -Sistemas /montaje

-Organización de Construcción -Disponibilidad de equipos en obra -Cubicaciones definitivas -Contratos asignados -Optimizaciones Tiempo/recursos

- Experiencia del equipo evaluador

Ing. Conceptual

Ing. Básica

Ing. Detalle-compras

Construcción - montaje

Avance del proyecto Aumento de la calidad de las estimaciones Gerencia de Proyectos – 2005

(+) 68


5.7. Programación administración y control de avance físico de proyectos La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos, constituye un elemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución del proyecto, sobre todo, cuando se tornan más complejos, interviene una cantidad mayor de organizaciones en su ejecución y los volúmenes de la inversión en capital fijo y sus costos de oportunidad económicos cobran mayor relevancia. En la administración de proyectos de incluye tres fases: Planeación, Programación y control.

Inicio Planeación •Objetivos •Organización del equipo •Definición del proyecto •Criterios de desempeño: tiempo, costo

Programación del Proyecto •Disponibilidad de recursos: humanos, materiales y financieros •Técnico administrativos: Gráfica Gantt y redes (PERT/CPM)

Diagrama de Flujo de la administración de proyectos. Objetivo: Que hay que hacer Proyecto: ¿Cómo? Control: Verificar lo hecho

Control de proyecto: •Monitoreo •Revisión y actualización.

Fin Planeación de proyectos: Un proyecto es un conjunto de actividades únicas que se debe de terminar dentro de un tiempo específico, utilizando recusos apropiados, generalmente en el sitio de trabajo. La planeación empieza con: 

Definición de objetivos



Organización del equipo de trabajo del proyecto



Definición del proyecto, identificación de variables controlables y no controlables implicadas, estableciendo los límites del proyecto.


69




Especificación del criterio de desempeño/eficiencia, relacionando los objetivos del proyecto evaluando en términos de tiempo y costo.

Programación de proyectos: Las técnicas de programación tienen por finalidad principal identificar las variables claves del proyecto, dimensionarlas y establecer sus interrelaciones recíprocas, con el objeto de adoptar medidas para cumplir con las metas de plazos y costos pre-fijados. Un adecuado proceso de programación genera información que contribuye a formarse un cuadro más completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre provocada por “zonas oscuras”, permite prever y hacer evaluaciones preliminares de cursos de acción alternativos, así como señalar a la dirección, los aspectos más relevantes que han de tenerse en cuenta durante la materialización de la obras. Las técnicas para programación de proyectos incluyen: 

Diagramas de Barras:

Gantt



Diagramas de Redes:

PERT, CPM, RAMPS, ROY

Control de proyectos: Son actividades para medir el estado de avance de las actividades componentes del proyecto. Con las Técnicas de control, es posible retroalimentar a la planeación y programación del proyecto. Los métodos gráficos de control de proyectos de uso frecuente son: 

Curvas de Avance:

Curvas “S”



Mixtos:

Gantt, Curvas “S”, Curvas PERT-COST

A pesar de su desarrollo y aplicación práctica, ninguno de los métodos señalados se sustituyen entre sí; muy por el contrario logran una complementación perfecta. Las técnicas de planeación, programación y control, giran en torno a los temas siguientes: 

Identificación de las actividades y sub actividades más relevantes del proyecto, duración, interrelaciones, criticidad de las mismas, restricciones técnico administrativas a considerar.



Recursos totales necesarios y su calendarización preliminar, quiebre de los mismos según tipo de recursos para las diferentes actividades y calendarización; costos (ahorros) marginales esperados por aceleración/desaceleración; opciones de nivelación e intercambio de recursos físicos sobrantes (faltantes)



Duración estimada del proyecto; posibilidades de comprimirlo y cómo se afecta a la necesidad parcial y total de recursos; alteración de las actividades críticas y sub-críticas, sensibilidad del proyecto ante cambios en las previsiones iniciales, holguras existentes.



Apreciaciones sobre cómo organizar la ejecución del proyecto, considerando las opciones de participación de terceros, de modulación de la obra y subcontratación de faenas para optimizar los resultados y minimizar los riesgos de incumplimiento de los contratos, que por su criticidad, requieren implementar sistemas de premios y multas.



Evaluación de la marcha general del proyecto, de las actividades atrazadas en los plazos y adelantadas; relación entre el avance físico del proyecto y los


70


recursos utilizados/comprometidos; detección de diferencias y cursos de acción para corregirlas. Reprogramaciones, nuevas estimaciones de término del proyecto y de su puesta en marcha; evaluaciones finales de la ejecución de la obra y cumplimiento de contratos.



Sistemas de programación y control que den respuestas satisfactorias a esas interrogantes, en términos de veracidad, materialidad y oportunidad a costos razonables, estará cumpliendo satisfactoriamente los objetivos para los cuales fue diseñado. La formulación del programa requiere un trabajo multidisciplinario y del apoyo de personal experto en programación de proyectos. Hoy en día, prácticamente no se concibe un proyecto cuya programación y control no estén respaldados con un programa de computadora; En los últimos años, con el desarrollo de la informática, se cuenta con software aplicativo a la programación y administración de proyectos, contándose entre ellos: 

HPM, HTPM, QSB, Win QSB



Super Project



Primavera



Microsft Project



Otros.

Los mismos que son aplicaciones automatizadas de los métodos tradicionales. La ventajas que nos ofrecen son amplias.

5.7.1. Diagramas de Barras (Henry L. Gantt – Frederick W. Taylor) Es un método de fácil aplicación y ventajas gráficas; entrega una visión global de manera muy directa y útil. Básicamente en el Gantt se identifica las actividades, las dimensiona en términos de unidades de tiempo para su ejecución fijando su inicio y término programado. Señala los recursos necesarios y controla el avance real del programa. Las deficiencias para tratar casos complejos ha sido superada en la medida de la existencia de programas de computadora que han impuesto dinámica y versatilidad a las cartas Gantt.

5.7.2. Métodos de Redes (Hacia fines de la década de los 50) Éstos métodos surgen en el intento de crear una herramienta de programación y control aplicable a situaciones complejas: C.P.M. 

Crítical Path Method

P.E.R.T 

Program Evaluation And Review Technique.


71


Tanto el PERT como el CPM son métodos de análisis y sistematización de trayectorias (ruta) crítica. En ambos, la actividad se denota por una flecha (), el cumplimiento del suceso o condición por un nodo, y sus aplicaciones son similares. La diferencia entre ambos métodos radica fundamentalmente en la base conceptual para el cálculo de los tiempos necesarios para ejecutar una actividad. El CPM considera un procedimiento de cálculo determinístico basado en dos elementos esenciales: 

La cantidad de obras a realizar



Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos que se dispone. Nodos

E 15 F

60

57 50

G 31

70

88 81

H

8 Actividad

Duraciones

Proyecto: Conjunto de actividades (tareas u operaciones) elementales bien diferenciables que se ejecutan según un orden determinado. El proyecto se puede representar mediante diagramas de flechas (red de flechas) La red se crea según un orden de realización de tareas u operaciones (actividades). Una actividad puede comprender una sola tarea o bien una serie de ellas (habrá tantas actividades como responsables de ellas) Una actividad está compuesta por dos partes: 1ro.

Ejecución del trabajo

2do. Suceso que se dibuja con dos círculos o dos rectángulos puestos en los extremos de las flechas.

Suceso inicial Suceso: Actividad:



Actividad

Suceso final

Instante de la actividad Símbolo de trabajo en proceso (requiere tiempo y recursos)

La longitud de la flecha no representa cantidad de tiempo como en el Gantt


72




La dirección de las flechas no tiene sentido vectorial, es simplemente una progresión en el tiempo (se orientan de izquierda a derecha)



La actividad “A” debe ser terminada antes de que la actividad “B” pueda comenzar



Las actividades “A” y “B” pueden ocurrir simultáneamente, pero ambas deben ser terminadas antes de que “C” pueda comenzar



Las actividades “A” y “B” deben ser terminadas antes de que “C” y “D” puedan empezar, pero “C” puede comenzar independientemente de “D” y viceversa.



Las actividades “A” y “B” pueden ocurrir simultáneamente, pero ambas deben ser completadas antes de que “D” pueda comenzar. La actividad “C” (punteada) es una actividad artificial que muestra una relación precedente, pero tiene tiempo de duración cero (0). A

A

B A

C

B

D

D

C B

E

A C B



No es preciso que la flecha sea una recta, puede dibujarse como curva



Los sucesos se deben enumerar, asignando números naturales (suceso inicial y final), preferentemente en forma secuencial



Al suceso inicial se le puede denotar como i y al final como j.

Método del Camino Crítico (CPM): 1ro.

Definir el proyecto en términos de actividades y eventos

2do.

Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos

3ro.

Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad

4to.

Calcular el tiempo para cada camino en la red

5to.

Asignar recursos para el logro óptimo de los objetivos

El camino con la secuencia de tiempo más grande en el paso 4to. Es el camino crítico. Los tiempos de duración de todas las actividades es este camino son críticas para la fecha de terminación del proyecto. Otros caminos tendrán holgura Procedimiento para dibujar la red de flechas: 

Concretar las actividades en un orden lógico



Listar las actividades que posiblemente intervendrán en el proyecto



Relacionar las actividades en un orden lógico de realización en forma de red de flechas.


73


¿Qué actividad debe preceder a esta? ¿Qué actividad puede seguir a esta? ¿Qué se puede realizar paralelamente al suceso inicial de ésta? Ejemplo: Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construcción de una planta son mostrados en la siguiente tabla:

Pr ep lugarar ar el

ug

ar

3

cc ió n

de ll

12

Se le

Seleccionar proveedores

2

12

4

4

18

Pr e de para Sele op r m ccio era an nar cio ua pers nes l onal 5

4

In eq sta uip lar os

5

icar Fabripos equ

3

7

Ad o p i es t er r a ad r a or lo es s

Diseño de la planta

1

8

Obtener la licencia

6

8

9

6

Determinar el camino crítico. ¿Cuánto tiempo de holgura existe en el camino que contiene la preparación del manual de operaciones? A:

1-2-3-5-7-8

=

12+8+12+4+6 =

42

B:

1-2-4-5-7-8

=

12+4+18+4+6 =

44

C:

1-2-4-6-7-8

=

12+4+5+9+6

=

36

D:

1-2-6-7-8

=

12+3+9+6

=

30

Camino crítico

Tiempos “lo más pronto posible” y “lo más tarde permisible” de comenzar y terminar una actividad. t( 2) = 3 ) = 18 Conociendo la duración de una actividad: t(i,j),t( 5se procede a calcular los tiempos de los más pronto posible en que puede empezar2 y terminar una actividad (t(i) y t(j). 5 t* = 3 ( 2)

t( 1,2) = 3 t( 0) = 0

0 t

* ( 0)

t( 2,4) = 8

t( 4,5) = 5

t( 1) = 0 t( 4) = 11

1 =0

t *( 5) = 20

t *( 1) = 0

t( 1,3) = 4

t( 4,6) = 10

4 t *( 4) = 11

t( 3,4) = 5

t( 5,6) = 3 t( 6) = 21

6 t *( 6) = 21

t( 7) = 25

t( 6,7) = 4

7

t *( 7) = 25

t( 3,6) = 3

t ( 3) = 4 Gerencia de Proyectos – 2005

3 t *( 3) = 6

74


Ejemplo:

actividad (1,2)

Tiempo lo más pronto posible de comenzar  t(i) =

t(1) = 0

Tiempo lo más pronto posible de terminar 

t(2) = t(1) + t(1,2)

t(j) =

t(2) = 0+3 = 3

Tiempo lo más tarde permisible: ejemplo, actividad (4,5) y (4,6) Para comenzar(4,5) y (5,6), se deben terminar previamente (2,4) y (3,4), entonces el tiempo que se tarda en cumplir estas tareas es 11; o sea el del suceso 4 cuyo tiempo es t(4) = 11 Para hacer llegar al suceso 5, escogemos el camino más largo entre (2,5) = 3+15=18 y (4,5) =11+5 = 16; así que será 18 Camino Crítico: Es aquel en el cual las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar ni para terminar. Al retrazarse cualquiera de las actividades críticas, se retraza todo el proyecto. Entonces, es la cadena formada desde el primer suceso hasta el último con las actividades cuyas holguras de tiempo son cero (0). Holgura de Suceso: Diferencia entre el tiempo lo más tarde permisible y el tiempo lo más pronto posible de comenzar y/o terminar una actividad. HS= t*(3) -t(3) = 6-4=2 Cuando HS= 0, es un suceso en la ruta crítica. Holgura de Actividad:

H A = t(*j ) − t(i ) − t(i , j ) t(i)  Tiempo lo más tarde permisible del suceso final t(i)  Tiempo lo más pronto posible del suceso inicial t(i,j)  Duración de la actividad mencionada En CPM, le llaman a las holguras de tiempo, tiempos flotantes: 

Flotante total



Flotante libre



Flotante independiente


75


Flotante programada



Flotante total: igual a holgura de actividad del PERT Flotante libre: cantidad de holgura disponible después de realizar la actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo más pronto posible del comienzo

FL = t(6) − t(5) − t(5,6) Flotante libre: lo más ponto posible de terminar – lo más pronto posible de comenzar – duración de la actividad. Flotante independiente: Es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente ha term,inado en el tiempo lo más tarde permisible.

FI = t(4) − t *( 3) − t(3,4) = 11 − 6 − 5 = 0 Flotante programado: tiene por objeto la distribución del tiempo flotante total de una sub ruta no crítica según algún criterio.

2

FT = 2 FL = 0

5 FT = 0 FL = 0

0

FT = 4 FT = 0 F = 2 L FL = 0

1

4

FT =2

FL =0

FT = 2 FL = 2

FT = 2 FL = 2 FT = 0 FL = 0

6

FT = 0 FL = 0

7

FT = 14 FL = 14

3 Criterio para el acortamiento de la duración de un proyecto. Si queremos reducir la duración de un proyecto, es preciso acortar las duraciones de las actividades críticas. Es preciso considerar tiempos de aceleración y costos de urgencia. Ejemplo: calcúlese el tiempo de duración, ruta crítica y holguras del siguiente proyecto: ¿Si se quiere acortar el tiempo de duración del proyecto, que actividades podría recortar? (no considere costos) Actividad

Duración

1,2

12

2,3

8

2,4

4

2,6

3


76


3,5

12

4,5

18

4,6

5

5,7

4

6,7

9

7,8

6

PERT: Incorpora la incertidumbre ( y probabilidad), incluyendo tres tiempos estimados para cada actividad: 

Tiempo optimista



Tiempo lo más probable



Tiempo pesimista (máximo 100%)

1 + 4m + b Te = 6 El tiempo final

(máximo 100%)

b−a σ =   6 

2

2

T f = ∑ Te

σ=

∑σ

2 cp

Donde: cp camino o ruta crítica Ejemplo: Los planificadores del proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros, capataces y otros, habiendo desarrollado las estimaciones de tiempo mostradas en la tabla. Determine: 

El camino crítico



¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea terminado en el cuarto año?



¿Cuál es la probabilidad de que tome más de 55 meses?

Ident. A B C D E F G H I J

Código de actividad Diseño de planta 1,2 Seleccionar el lugar 2,3 Seleccionar proveedores 2,4 Seleccionar personal 2,6 Peparar el lugar 3,5 Fabricar equipos 4,5 Peparar manual de operaciones 4,6 Instalar equipos 5,7 Adiestrar a los operadores 6,7 Obtener licencias 7,8 Actividad

Tiempos Estimados a m b 10 12 16 7 8 13 3 4 6 2 3 4 10 12 17 16 18 21 4 5 7 3 4 5 7 9 12 5 6 8

Modelo de Roy: Adiciona algunas ventajas al CPM, es mucho más sencillo de diagramar, se elimina las actividades ficticias, tiene más claridad en su formato, y además, entrega información precisa de las fechas de cada actividad en particular y no de un conjunto de ellas al converger en un mismo nodo. Representación gráfica del Método Roy:


77


tli tci

A D

tlj tci

Alternativamente se puede utilizar el siguiente esquema: Inicio Finaliza Duración temprano (t ci) temprano (t cj) Identificación de la actividad Inicia tarde (tli)

Holgura

Termina tarde (t lj)

A  Identificación de la actividad D  Duración de la actividad tci fecha lo más temprana posible de inicio de la actividad tcj  fecha lo más temprana de término tli  fecha lo más tarde de inicio tlj  fecha lo más tarde de término Hl  holgura libre de actividad Desarrollo del método de diagramación y cálculo de redes Etapas: 

Identificación de actividades



Construcción de la tabla de secuencias



Determinación de tiempos y costos normales de ejecución y tiempos y costo de aceleración.



Diagramación de la red



Cálculo de la duración del proyecto, camino crítico, holguras

Construcción de la tabla de secuencias Incluye todas las actividades que son necesarias precedencia/secuencia.


de realizar, indicando su relación de

78


Prec. A B C D E F G H I

Siguen ==> A B C X X

D X X

E

F

G

X X

X

H

I

X

X

J

X

X X X X "J" no tiene descendencia

J "A" no tiene precedencia

El análisis derivado de la tabla indica varios atributos: 

Total de actividades a ejecutar:

10 (A, B, .. J)



Secuencia en un sentido horizontal, de izquierda a derecha. A la actividad “A” le siguen “B”, “C” y “D”; a la actividad “B” le siguen “D”, “E”, ..



En un sentido vertical, de arriba hacia abajo, se establecen las precedencias: para ejecutar la actividad “F” debe necesariamente haberse completado “C” y “D”; para ejecutar “H” se requiere haber terminado previamente “E”, “G”, “I”, etc.



“A” es la actividad inicial (puede haber más de una), puesto que no tiene restricciones de precedencia. “J” es la actividad terminal (puede ser más de una), pues no es requisito para ninguna otra.



“F” y “H” son dos actividades inmediatamente anteriores a la actividad terminal



Para la diagramación de la red, existe necesariamente cuatro actividades ficticia; las actividades ficticias no consumen tiempo ni recursos; siendo su objetivo el de solamente representar adecuadamente las relaciones de secuencia y cálculo del programa.

Determinación de costos de ejecución: Sea la relación Costo Total : Duración. Relación: Costo total- duración Coste total Coste indirecto

Coste mínimo

Coste directo Tiempo óptimo


Duración

79


Diagrama de bloques, ROY 19 9 9

5 5

0 Inicial 0

0 5

5 A 0

5

9

5

11

5 Early Start Duration

Early Finish

16

10 E 0

19

19

2 I 0

21 21

19

4 B 0

9

21

9

21

3 D 3

12

12

15

15

3 C 11

8

12

19

19

6 G 3

7 F 7

5 H 0

26 26

18

26

21

26

6 J 0

32 32

32 Final 32

19 26

Task Name Late Start

Slack

Late Finish

Fechas

Holgura

Activ.

Duracion (meses)

tci

tli

tcj

tlj

HT HL HNL

A B C D E F G H I J

5 4 3 3 10 7 6 5 2 6

0 5 5 9 9 12 12 21 19 26

0 5 5 12 9 19 15 21 19 26

5 9 12 12 19 26 21 21 21 32

5 9 19 15 9 26 21 26 21 32

0 0 11 3 0 7 3 0 0 0

0 0 9 0 0 7 3 0 0 0

0 0 7 3 0 0 0 0 0 0

H T = tlj − tci − D H L = tcj − tci − D H NL = HT − H L HT = Es el margen de unidades de tiempo que puede atrasarse el inicio o el téwrmino de una actividad sin afectar la fecha de término del proyecto. HL = Es el margen de tiempo para postergar el inicio o el término de una actividad, cuando ella y la siguiente están programadas para iniciarse en sus fechas más tempranas. Caso: Tabla de tiempos, costos normales y acelerados.


80


Cód. Activ. A B C D E F G H I J

Cantidad Duración -semanas Costo - M $ Unidad Normal Acelerado Normal Acelerado de obra Nro. 5 2 25000 38000 200 1500 m3 4 3 15500 17800 190 m3 3 3 5200 5900 79 ml 3 2 1200 1900 850 m2 10 8 18500 19000 600 m2 7 5 9500 18000 500 m2 6 5 13100 14200 1 Sistema 5 4 21000 23700 50 ml 2 1 900 1000 1 gls 6 4 11300 13800 121200 153300

30

9

E

9

10

B4

10

0 0

A 5

20

5 5

60

19 19

19 61 19

40

12 9

D 3

15 50 12

2 H

G 6

C 3

F 70

I 5

21 80 21

26 90 26

J 6

32 100 32

7

19 12

Casos: 1.

Considerar los datos del siguiente cuadro para las actividades de un proyecto:


81


Actividad A B C D E F

Anteceso r A B,C B D,E

Tiempo estimado 5 4 7 3 4 2

Trazar el diagrama de Red, señale cual es el tiempo mínimo para la culminación del proyecto?. Señale las actividades que están en la ruta crítica Señale ¿que pasa con la ruta crítica, si la actividad C requiere 9 días en lugar de 7 para completarla?; ¿y si se necesitaran 11 días? 2.

Los siguientes datos se relacionan con las actividades de un proyecto (en días). Calcular el tiempo esperado, el tiempo final y la varianza del tiempo necesario para completar cada actividad; trazar un diagrama de red y encontrar la ruta crítica ; señale ¿cual es el tiempo de duración esperado de la ruta crítica? Suponga que los tiempos que se requiere para completar una ruta está distribuido normalmente. ¡calcular la probabilidad de que la ruta ACD se complete en menos de 16 días, además, calcular la probabilidad de que la ruta BE se termine en menos de 16 días. ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se complete en menos de 16 días?.

Actividad A B C D E

3.

Antecesor inmediato A C B

a

b

m

2 6 1 1 6

6 10 15 9 10

4 8 5 5 8

La tabla que se presenta a continuación, contiene una lista de actividades y requerimientos de secuencia que comprenden las actividades necesarias para la terminación de una tesis. Trazar un diagrama de red que ilustre los requerimientos de la secuencia para el conjunto de actividades de la tabla. ¿Cuál es el tiempo mínimo para la culminación del proyecto?. Listar las actividades que se encuentran en la ruta crítica.


82


Ident. A B C D E F G H I J K L M

Código de Tiempo actividad esperad Revisión de literatura Nnguna 6 Formulación del problema Ninguna 5 Selección de Jurados B 2 Propuesta formal C 2 Selección de la compañía y contacto A,D 2 Reporte de avances D 1 Investigación formal A,D 6 Recopilación de datos E 5 Análisis de datos G,H 6 Conclusiones I 2 Borrador (sin conclusiones) G,H 4 Documento final J,K 3 Sustentación L 1 Actividad

5.7.3. Métodos de control físico del programa Ideas fuerza: 

Los índices y curvas de control de avance suponen que las cantidades de obra establecidas en el programa, no han sido sobre/sub-dimensionadas.



El avance físico realizado por los inspectores técnicos de terreno significa que los trabajos se reciben conforme a las especificaciones contenidas en las propuestas respectivas.



Existe un desfase normal entre la medición en terreno y la emisión de los informes de control. Ello se debe a que posteriormente a la medición se requiere llenar formuylarios resúmenes, recopilar informes, codificar, hacer la entrada de datos, corregir errores y procesar el sistema. La información de costos puede ser más lenta aún.



Debe existir consistencia de criterios para determinar los avances de especialidades comunes a toda la obra no fácilmente divisibles (cañerías, instalaciones eléctricas, etcétera.). Más aún, los pesos entre las distintas disciplinas deben de tener un tratamiento también consistente.



Las medidas de avance físico del proyecto son útiles sólo parcialmente; ellas deben complementarse con las evaluaciones de costo y calidad. 5.7.4. Curvas de avance físico.

La curva “S” de avance es un método de representación gráfica de control generalmente utilizado, aunque no en forma exclusiva, para informar del avance acumulado del proyecto a los niveles gerenciales. Para la construcción de las curvas de avance se parte de la base de que todas las actividades tienen un elemento común o de alguna manera asimilable al mismo, el que permite programar y medir su avance real. En los proyectos complejos, este elemento común son las Horas Hombre de distintas características: HH ingeniero, HH mecánicos, HH electricistas, HH maestros de 1ra, 2da., HH ayudantes, etcétera.


83


Curva "S" de avance físico combinada con gráfica de barras Pesos U. de Cant. relativos medida obra (%)

Actividad

Ingeniería Fundaciones Edificios Obra gruesa

Instalaciones Terminaciones

Planos

150

8

100

m3

280

10

85

m2

Montaje equipos

Avance real parcial (%)

550

Gl

20

1

Unidades de tiempo - meses 1

2

3

4

5

1

2 2

3 2 2 2

2 1 5 5 1 1

1 3 2 3 2

40

30

6

m2

1

9

10

11

12

93% 86%

1 6 5

79%

6

2

2

5

8

10

5

2

2

4

3

1

1

1

3

5

3

2

71% 64% 57% 50% 43%

15

15

36%

1

0

1

Hrs.

200

5

29%

1

21%

2

Pruebas

13

0

12

550

8

100%

1 Gl

7

3

0

Programado Mes (%) Acumulado (%) Mes (%) Ejecutado Acumulado (%) Retrazo Acumulado (%)

14% 7%

1 1 0 0 -1

2 3 2 2 -1

5 8 4 6 -2

8 16 7 13 -3

6 22 6 19 -3

7 29 7 26 -3

14 43

17 60

20 80

9 89

5 94

3 3 97 100

Leyenda Programado Ejecutado

Avance programado Avance ejecutado

5.7.5. Índices de avance físico Los índices proporcionan una visión estática de algunas d elas variables específicas que se desea medir en cierto momento. Hay que considerar varios índices para obtener una visión general de la marcha del proyecto. Los índices deben calcularse considerando las siguientes relaciones: 

Real a la fecha

vs.

Total programado y



Real a la fecha

vs.

Programado a la fecha

Índice de actividades críticas ejecutadas (IACE)

IACE =

∑Dce ∑Dc

donde:

∑Dce = sumatoria de las duraciones

de las actividades críticas ejecutadas.

Dc = sumatoria de las duraciones ∑

de las actividades críticas del proyecto o programadas a la fecha, según sea la comparaciones que se desea establecer. Este índice es una medida importante para prevenir atrasos no deseados; sin embargo, debe cuidarse que atrasos en actividades subcríticas, no medidas por éste índice, sean los que en definitiva posterguen el término del proyecto. Índice de actividades programadas ejecutadas (IAPE)


84


IAPE =

∑De ∑D

donde:

∑De = sumatoria de las duraciones

de las actividades programadas.

D= ∑

sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o programadas a la fecha, según lo que se desee medir Índice de actividades programadas retrazadas (IAPR)

IAPR =

∑R ∑D

donde:

∑R = sumatoria de los tiempos de retraso de las actividades atrasadas D= ∑

sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o programadas a la fecha, según lo que se desee medir

6. Presupuestos en proyectos Los presupuestos tienen por objeto responder a preguntas relativas al total de recursos económicos necesarios para materializar la inversión, su distribución por rubros, su calendarización y focalización de responsabilidades; es por ello que el presupuesto se define como el concepto minucioso y ponderado de alguna magnitud cuyo valor exacto no se puede precisar, representando al verdadero valor lo más exactamente que puede lograrse por aplicación de un criterio recto, basado en cálculos aproximados y que va a permitir estimar: 

Rentabilidad del proyecto.



Punto de equilibrio.



Importancia relativa de cada uno de los diferentes rubros de costos que pueden influenciar en las decisiones relativas a tamaño, localización, financiamiento.


85




Contribución del proyecto para el aumento del empleo y el ingreso nacional.

Y, que en su estimación de deben de aplicar todos los principios presupuestarios tales como: Previsión: predictibilidad, de determinación cuantitativa, de objetivo Planeación: que indican el cambio para lograr los objetivos deseados: precisión, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad, contabilidad por áreas de responsabilidad Organización: orden, comunicación Dirección: autoridad, coordinación Control: de reconocimiento, de excepciones, de normas, de conciencia de costos En proyectos se estiman tres tipos de presupuestos: 

Presupuesto de bienes de capital



Presupuesto Caja o tesorería



Presupuesto de Operación.

El punto de partida en la elaboración de presupuestos se encuentra el los estudios a nivel de perfil y prefactibilidad, como las primeras estimaciones necesarias para materializar el proyecto. En el estudio de factibilidad, se debe de contar con un afinamiento presupuestal garantizado por estimaciones a partir de fuentes primarias y teniendo definidos aspectos tales como: 

Tamaño de planta



Localización de la planta



Tecnología de procesos principales



Calidad de(l) (los) producto(s) final(es).



Seguridad



Financiamiento



Plazos de ejecución del proyecto



Administración de la ejecución.

6.1. Etapas de la formulación del presupuesto del proyecto En la tabla adjunta, se resume de una manera esquemática, la forma como se va afinando el presupuesto oficial del proyecto.


86


ETAPA 1. Estudios (perfil / prefactibilidad / factibilidad /

Observaciones al prespuesto a. Definición de variables claves del proyecto y su alcance técnico b. Prespuesto estático basado en estimaciones secundarias a.1. Definición de criterios de organización y ejecución del proyecto, alcance de la participación de terceros (ingeniería, conpras, contrucción).

2. Ingeniería Básica

a.2. Primeras cubicaciones de obras físicas principales. b. Prespuesto estático basado en algunas estimaciones primarias y en cotizaciones. Los criterios de organización de la ejecución permiten estimar una buena parte de los costosn indirectos del proyecto.

3. Ingeniería de detalle

a.1. Quiebre definitivo del proyecto en paquetes de obra, subpaquetes, actividades y definición de la modulación de la ejecución. Propuestas principalkes recibidas/asignadas. a.2. Cubicaciones de detalle definitivas a.3. Listados completos de maquinaria, equipos auxiliares y suministros. a.4. Programación cuantitatiiva del proyecto terminada, determinación de avances físicos y necesidad de recursos temporizados. b. Presupuesto oficial del proyecto terminado, incorporando el total de los costos directos, indirectos y financieros. Incluye distribución en el tiempo, costos de los fondos, bases monetarias, procedimientos de ajuste de contratos, correciones monetarias, centros de responsabilidad, etcetera.

(+) Afinamiento

6.2. Estructura presupuestaria Par el caso, solo vamos a considerar el presupuesto de capital; en lo que concierne al presupuesto de caja y al presupuesto de operación, son estimaciones que deben estar muy bien afinadas en el estudio de factibilidad y es aspecto que no se va a manipular demasiado en el período correspondiente a la administración y gerenciamiento del proyecto en su etapa de implementación.

Detalle

Sub Total (sin IGV)

(IGV)

Costo Total

Total IGV

1. Terrenos 2. Edificaciones 3. Maquinarias Y Equipos 4. Vehiculos 5. Equipos De Oficina 6. Otros Tangibles 7. Intangibles T O T AL

Los seis primeros rubros se pueden agrupar en la categoría de costos directos, mientras que el séptimo en la categoría de costos indirectos. Los gastos financieros que van mucho más allá del cálculo de intereses durante la implementación se agrupan en la segunda categoría. Existen algunos rubros de costos que por estrategia se los centraliza en el rubro principal, por ejemplo:


87




Terrenos: Valor del terreno + mejoras menores



Preparación de terrenos: Cercado transitorio + Contratos sector 1 + contratos sector 2



Instalaciones generales: Iluminación + servicios + accesorios definitivos + circulaciones



Control de proceso: Software + equipos de procesamiento automático de datos + instalación del sistema



Red de distribución de agua: tuberías + estanques + contratistas

7. Control de Proyectos. La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos, constituye un elemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución. Entre las herramientas habitualmente utilizadas para controlar los costos, se tiene a la comparación presupuestaria parcial (mensual, trimestral, anual) y acumulada desde inicio del proyecto; las mismas que se complementan con las comparaciones línea a línea, las mismas que para darles dinamicidad derivan en curvas “S” abarcando todo el período de ejecución e implementando su seguimiento periódico.

7.1. Curvas de control de costos Las curvas de control muestran el perfil de comportamiento acumulado de lo comparativo entre los costos presupuestados y los costos reales ejecutados; estas curvas tienen dos variantes: 

En unidades monetarias



En porcentaje (%) relacionado con el costo total presupuestado.

Curva “S” de Control de Costos del Proyecto Costo Acumulado (unidades Monetarias)

%acumulado Presupuesto oficial

Momento de control

100

Curva de Avance

90 80 70 60 50 40

Δ Costo

30 20

Real

10

Mes 1 Inicio del Proyecto

Representación gráfica que entrega una visión global combinada del comportamiento de los costos en unidades monetarias y porcentaje. Para el caso, esta curva no muestra con claridad la marcha física del proyecto ni la proyección del costo final con relación a lo programado.

Mes N Puesta en marcha

Fin del proyecto

7.2. Herramientas de control tiempo-costo-avance Para el caso, se cuenta con las curvas PERT/Costo basada en la comparación simultánea (programado  ejecutado) del avance y los costos acumulados en un momento dado. Es una herramienta importante para la reestimación de plazos y costos finales de ejecución esperados.


88


La validez práctica del método descansa en el conocimiento simultáneo de tres valores relativos a las actividades en un momento de inspección; ellos son: Mi:

Momento de inspección

CPTP :

Costo presupuestado para el trabajo programado a la fecha Mi

CE TR :

Costo efectivo del trabajo realizado en Mi

CPTR :Costo presupuestado para el trabajo realizado a Mi En un omento de inspección cualquiera, las actividades del proyecto estarán en uno de los siguientes estados: 

La actividad ha sido completada



La actividad no ha sido iniciada aún



La actividad se encuentra en proceso de ejecución

Sean: A:

Actividades completadas

B:

Actividades no iniciadas aún,

C:

Actividades en proceso de ejecución

CP:

Costo presupuestado

CR:

Costo real

CF:

Costo final de la obra.

TR:

Avance real

Mi:

Momento de inspección



La valorización de A queda determinada por CP Versus CR



B mantiene su CP para efectos de estimar el costo final de la obra.



Control tiempo-costo-avance

C deberán ser medidas directamente, o estimando su avance real, registrándose el CR Costos ($) versus CP, para el grado de TR Momento de control Mi

CPTP

Para comparar y evaluar el estado de situación de obra se usa el indicador CPTP a cada Mi Considerando CPTP versus CE TR y CPTR , correspondientes la información del avance real y mostos en Mi, Obtenemos el gráfico siguiente: Presupuesto Oficial

CE ΔC Δ Ef

CP

Δ Ej

CETR

CPTR

Real Dp

Dr

t períodos

Duración Oficial Δef= Desviación Eficiencia Gerencia Proyectos – 2005 ΔC=de Desviación Costos Δef= Desviación Ejecución

∆Ej = CPTR − CPTP

Desviaciones

∆C = CPTP − CETR ∆Ef = ∆Ej + ∆C ∆Ef = CPTR − CETR

Fin del proyecto

89


(+)

(-)

ΔEj = CPTR-CPTP=

Ejecución adelantada

Ejecución atrasada

ΔC = CPTP-CETR=

Ahorro en costos

Exceso de costos

ΔEf = CPTR-CETR=

Eficiencia global sobre lo programado

Eficiencia global bajo lo programado

Si se desea realizar predicciones de costos y duración a partir de lo observado en el momento de inspección, estas se pueden realizar sobre las curvas sin predicción. Las líneas punteadas indicantiempo-costo-avance la nueva estimación de la situación final, tomando como base el Control (con predicción) estadoCostos MI ($)

Presupuesto Oficial

Coto estimado a partir de Mi

La estimación del estado de situación final del proyecto, en base a la información recopilada y los Momento de control Mi análisis de desviaciones realizados al momentoCPTPde inspección, pueden arrojar una de las siguientes predicciones:

CE

ΔC Δ Ef

CP

Δ Ej

CETR

CPTR


Dp

Dr

Duración Oficial Duración estimada a partir de estado Mi

t

T+M períodos

90


Comparación con: Predicción en base a MI

Presupuesto oficial

Duración oficial

Caso 1

Mayor costo

Mayor duración

Caso 2

Menor costo

Mayor duración

Caso 3

Mayor costo

Menor duración

Caso 4

Menor costo

Menor duración

Cálculo de Índices Acumulados: Índice de Ejecución:

IEj =

Índice de Costos:

IC =

Índice de Eficiencia:

IEf =

CPTR CPTP

CPTP CETR CPTR CETR

Éstos índices pueden calcularse periódicamente para cada una de las distintas áreas físicas que componen el proyecto. Se debe señalar que sólo el análisis sistemático de índices, período a período, permite formarse una opinión de la evolución de las variables claves de ejecución. Adicionalmente el Índice de Resultados Acumulados (IRA), relaciona las metas físicas programadas y las alcanzadas a Mi con los costos presupuestados y reales.


91


IRA =

Índice de Resultados Acumulados:

∑TR X ∑CP ∑TP ∑CE

Donde:

ΣTR

=

trabajos realizados

ΣTP

=

trabajos programados

ΣCP

=

costos presupuestados

ΣCE

=

costos efectivos

Ejemplo: Real Período de control

Programa

Avance

Costo

Avance

Costo

(HH)

(S/.)

(HH)

(S/.)

Índice (IRA)

Mi

25,100

45,700

27,700

54,000

1,10

Mi + 1

28,900

60,500

30,500

61,000

0,95

Mi + 2

48,500

92,150

45,000

90,000

1,05

Mi + 3

65,200

130,400

68,500

137,000

1,00

320,000

640,000

Mi Final TOTAL

Un índice igual a uno (1), significa que los costos acumulados reales guardan con los avances reales la misma relación que la estimada en el programa para avances y costos. Análisis: Mi:

Avance físico menor a lo programado, pero existe ahorro en costos proporcionalmente mayor al menor avance

Mi+1:

refleja un menor avance y, a la vez un costo proporcionalmente mayor.

Mi+2:

indica mayores avances físicos y, a la vez, menores costos proporcionales a dicho avance.

7.3. Proyección de costos del proyecto La proyección sistemática y periódica del costo final de las obras en su conjunto, en base a las condiciones al momento de la evaluación, es una tarea primordial de la unidad de costos del


92


proyecto. En gran medida, las bondades de las reestimaciones dependen del conocimiento del proyecto, su programa, así como de la calidad de la información base utilizada. El uso de una adecuada metodología de proyección de costos, proporciona a la dirección, información útil en los siguientes aspectos: 

Manejo del requerimiento de fondos del mediano y largo plazo



Prevé el comportamiento de los costos totales en relación al presupuesto oficial



Señala áreas físicas o disciplinas que se apartarán de las proyecciones iniciales y que requieren adoptar decisiones para su corrección.



Advierten a la administración de costos no previstos o fuera del alcance inicial que por su naturaleza o materialidad, deberán admitirse como contingencias.

8. Administración del financiamiento del proyecto 8.1. Descripción funcional de la administración financiera del proyecto La implementación de muchos de los proyectos, obliga generalmente a que las empresas recurran a fuentes de financiamiento externas para su implementación, las que se combinan de acuerdo a las posibilidades con fuentes internas; al respecto, una decisión de inversión, para su materialización debe de tomar en cuenta los siguientes puntos: 

Formular políticas de inversión y endeudamiento



Realizar la planificación financiera del proyecto (establecer ratios financieros)



Implementación del paquete de financiamiento



Realizar las operaciones financieras



Efectuar el control financiero del proyecto. 8.1.1. Formulación de políticas financieras

Estas políticas deben girar en torno a criterios para evaluar decisiones de inversión, rubros preferenciales, tasas de interés, evaluaciones de riesgo, políticas de utilidades retenidas, indicadores de endeudamiento, activos susceptibles de entregarse como garantía, etc. 8.1.2. Planificación financiera del proyecto Se debe realizar una vez que se haya concluido con el estudio de factibilidad; se requiere establecer: 

Programa aproximado de avances físicos relevantes del proyecto y su contrapartida de flujos monetarios



Desagregación de los flujos por rubros



Información relativa a fabricantes de equipos, origen efectivo de la mercadería y probables países de embarque.



Calendarización aproximada de las operaciones y condiciones de pago.



Monedas de transacción.


93




Operaciones documentarias alternativas o complementarias.



Garantías solicitadas y disponibles.



Fuentes alternativas disponibles y sus costos efectivos.



Plazos de implementación de los créditos, condiciones generales y específicas.



Organización y direccionamiento de los fondos disponibles. 8.1.3. Implementación del paquete de financiamiento.

Se requiere mucha organización y trabajo al detalle; se requiere de un equipo persistente, con iniciativa y buen manejo documentario. Las tareas a desarrollar son numerosas y muchas de ellas requieren de la participación de entidades fiscales o extranjeras. Se debe de elaborar las cartas de intención de losa contratos de crédito, suscripción de contratos, etc. 8.1.4. Operaciones financieras Operaciones referidas a los presupuestos de caja, manejos de cuentas corrientes, compras de divisas, pagos al extranjero, documentación de garantías, etc. 8.1.5. Control financiero del proyecto El control esta referido el estado de desembolsos, del cálculo de intereses, comisiones, primas de riesgo y otros, con el objeto de anticiparse a posibles ampliaciones o cierres parciales de las fuentes de financiamiento. SE debe registrar el flujo de caja efectivo por rubros, incluyendo reestimaciones para períodos siguientes. Formato de informe de control financiero Costos estimados Cambios al Ppto al Cambios Conceptos Según Ppto trimestre trimestre trimestre (resumidos) oficial anterior anterior en curso Costo Directo - Maquinarias - Edificios - Instalaciones - Repuestos - Fletes - Ingeniería

Saldo de Costos Fondos fondos no Ppto al incurridos y compromet. incurridos ni trimestre registrados no incurridos compromet. en curso

TOTAL COSTO DIRECTO COSTOS INDIRECTOS COSTOS FINANCIEROS TOTAL COSTOS

8.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento El desarrollo de una estrategia de financiamiento realista, se basa en el conocimiento cabal del proyecto y sus necesidades, de las fuentes disponibles con sus características y restricciones propias, de las capacidades del equipo de finanzas de implementarla.


94


La idea básica es que la estrategia sea capaz de conjugar y hacer valer todas las fortalezas potenciales de negociación, y minimice en el momento adecuado, o subsane, las posibles debilidades. Elementos a tener en cuenta: 

Conocer tempranamente y con el mayor detalle posible, las necesidades de financiamiento del proyecto, sus montos, usos, programación, países fabricantes, etc.



Formarse anticipadamente una opinión de las fortalezas y debilidades de la “posición propia”: situación de endeudamiento,, activos propios, libres de garantías, relaciones comerciales anteriores, y actuales con instituciones financieras, proyección económica de las actuales operaciones.



Formarse anticipadamente una opinión de la posición de las fuentes tales como: actitud ante proyectos similares, evaluación de riesgo, flexibilidad de negociación, garantías o seguros de créditos requeridos, línea habitual de negocios, etc.

8.3. Presupuesto financiero LO fundamental en este caso, es armonizar el giro de fuentes y sus restricciones de procedimiento, tiempo y costos particulares, con los distintos usos. Para la programación física y los presupuestos de costos, en el caso del presupuesto financiero, la exactitud de la proyección también estará sujeta a la validez de los supuestos que la sustentan.

8.4. Optimización de la administración financiera del proyecto. En síntesis: 

Se debe conocer el proyecto desde una perspectiva operacional y financiera, guardando coherencia entre fuentes y usos.



Manejo centralizado de fondos, manteniendo mínimos razonables de saldos disponibles en cuentas corrientes, sin arriesgar incumplimientos debido a imprevistos.



En razón al tamaño, se deben considerar fuentes financieras externas, sin diversificar para complicar la implementación y manejo posterior.



Negociaciones anticipadas, negociaciones por volumen, etc.



Hacer uso de cartas de crédito stand-by como garantías transitorias, cartas de crédito definitivas o irrevocables confirmadas, etc.



Efectuar ajustes en fechas de inicio, aprovechando holguras de tiempo


95


9. Administración de la ingeniería 9.1. Planificación y organización de la ingeniería La planificación y organización de la ingeniería significa, primeramente, establecer alcances, objetivos y criterios, que son posteriormente traducidos en metas precisas, necesidad de recursos y ordenamientos secuenciales aportados por la programación. La formulación del plan de ingeniería descansa básicamente en los siguientes elementos: 

Apropiadas definiciones conceptuales del proyecto en sus variables más importantes.



Definición de los servicios de ingeniería en general, y en particular para las diferentes áreas y disciplinas que estén involucradas.



Adecuada modulación y clara definición de fronteras de los “paquetes” parciales de servicios, considerando la interrelación de las disciplinas, centralización de responsabilidades, minimización de interfases, esfuerzos, coordinación, etc.



Dimensionamiento de la magnitud de los trabajos involucrados por áreas y especialidades, rendimientos medios razonables, recursos necesarios, y similares.



Asignación de paquetes o contratos de servicios optimizando los criterios de experiencia probada en proyectos similares, Know-how del medio y prácticas locales, costos de honorarios involucrados, capacidad técnica y de gestión, etc.



Clara definición de criterios de control de calidad y parámetros para controlar el avance de los trabajos.

10. Administración de las adquisiciones del proyecto La tarea consiste en abastecer a la obra con todos los elementos necesarios (maquinaria, equipos, repuestos, instrumentos, instalaciones, suministros de construcción, y servicios), en las condiciones de costo, calidad y oportunidad requeridas por el proyecto.

10.1. La función de las adquisiciones del proyecto Contempla las siguientes tareas: 

Proponer las políticas y procedimientos de adquisiciones del proyecto.



Participar en la formulación del plan de abastecimientos



Ejecutar las actividades operativas de compras nacionales y de importaciones, que son: o

Emisión de cotizaciones

o

Evaluación y selección de propuestas recibidas

o

Negociación de contratos

o

Confirmación de adjudicaciones

o

Expedición de la documentación técnica necesaria para la presentación de informes de importación

o

Emisión de Órdenes de Compra


96




o

Coordinación de fletes

o

Guías de internamiento

o

Inspección y recepción.

o

Pruebas de funcionamiento, etc.

Control del plan: algunas actividades de la función de adquisiciones pueden prolongarse más allá de la puesta en marcha, hasta el término del período de garantía de los equipos principales.

10.2.Organización de las adquisiciones Para definir la forma de organizar la función de adquisiciones, se deberán evaluar adicionalmente los siguientes aspectos: 

Dimensionamiento del volumen, complejidad y diversidad del abastecimiento requerido por el proyecto.



Modalidad de contratación de la ejecución y alcance de los servicios del ingeniero.



Política de adquisiciones y decisiones claves que se reservará la organización del propietario



Capacidad de los terceros, incluida la organización permanente, para desarrollar una gestión eficiente.



Alcance de los servicios de los fabricantes así como de apoyo externos.

10.3.Plan estratégico de compras Para la formulación del plan de compras, se debe de tener en cuenta: 

Definiciones de políticas de abastecimiento, tales como: organización de las adquisiciones, compras directas, paquetes de suministros considerados, mercados preferenciales, condiciones comerciales, elementos claves de negociación. Etc.



Especificaciones de ingeniería oportunas y consistentes.



Sincronización de todas las etapas de implementación del proyecto.



Operacionalización de las metas en hitos.


97


11. Administración de la construcción 11.1. Actividades de la función construcción montaje La complejidad de la sobras de construcción depende de factores como su volumen, especialización y diversidad de disciplinas a desarrollar, número de subproyectos, interrelaciones de los equipos de trabajo, entre otros. La función de construcción desarrolla su estrategia para organizar y programar las obras, define la forma de ejecutarlas, establece mecanismos de control y, finalmente, implementa los procedimientos para hacer la entrega física de las instalaciones. Aspectos tomados en cuenta: 

Organización y programación



Ejecución de las obras



Control de la ejecución



Interfase con la puesta en marcha.

11.2. Organización de la construcción La evaluación de las distintas formas que puede adoptar la organización de la construcción del proyecto obedece básicamente a un examen conjunto de los siguientes aspectos: 

Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiere el proyecto



Disponibilidad de constructoras técnica y financieramente capaces de abordar el proyecto, total o parcialmente.



Apreciación de la capacidad del cliente para administrar directamente los trabajos.



Evaluación de ventajas y desventajas de la ejecución directa, a través de terceros, u opciones intermedias.



Apreciación comparativa de las opciones para modular técnica y contractualmente la obra.

11.3. Los contratos de construcción La relación comercial establecida en los contratos (en general) entre el mandante y el contratista se sustenta en los siguientes criterios: 

En condiciones normales de eficiencia, la relación comercial debe beneficiar a ambas partes.



El contrato se basa en el reconocimiento de la honestidad de quienes concurren en la relación comercial.



El contrato aplica condiciones equitativas y razonables a ambas partes.



El contrato establece mecanismos y fórmulas que privilegian la comunidad de objetivos, minimizando situaciones de contraposición de interés.



La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio económico de una d elas partes, sino llegar a armonizar posiciones. En una negociación, cada una de las partes debe de estar dispuesta a ceder algo de su posición inicial.

Existen básicamente dos elementos que definen la modalidad de estructurar un contrato:


98




El alcance de los trabajos contemplados



La forma de determinar su precio y pago.

Alcance del contrato El alcance del contrato determina el grado de responsabilidad que le cabe a la firma constructora respecto a la ejecución del total d elos trabajos que se requieren para materializar la inversión; desde este punto de vista, el contrato puede ser: 

Contrato “Llave en Mano” de alcance total



Contratos de alcance parcial.

Forma de Precio y pago Existen tres formas de pago: 

Suma Alzada



Administración delegada



Precios unitarios.

Estas tres modalidades pueden ser combinadas entre sí.

11.3.1.Contratos por suma alzada Establece un monto global fijo por las obras a realizar, atendiendo el alcance de las mismas. La aplicación de esta modalidad requiere haber desarrollado l ingeniería completa del proyecto o subproyecto específico. 11.3.2.Contrato por administración delegada Esta modalidad establece el pago de un precio igual a los costos estimados, más un honorario por administración (gastos de supervisión general, utilidad, etc. Esta modalidad no requiere haber desarrollado totalmente la ingeniería, aunque el propietario necesita definiciones básicas que sustenten su estimación. 11.3.3.Contrato por precios unitarios Se aplica fórmulas contractuales, en donde se reconoce que el precio de la obra resulta básicamente de multiplicar la cantidad de obra por su precio unitario.

11.4.Análisis de riesgo y estrategia de licitación de contratos El riesgo es un elemento inherente a los contratos de construcción. Desde el punto de vista del proyecto, este puede presentarse de diversas maneras: 

Riesgo de que las especificaciones de diseño no puedan ser ejecutadas a cabalidad por los contratistas, y el proyecto no cumpla los fines para los cuales fue concebido originalmente.



Riesgo de uqe los plazos programados para implementar las obras sean excedidos en la realidad, debido a aumentos inesperados en los trabajos o a incapacidad de las empresas constructoras.



Los costos finales excedan notoriamente los presupuestos asignados.


99




Puede ocurrir el caso extremo de que los trabajos (contrato o proyecto) nunca sean terminados, por ende se incurrirá en la pérdida total o parcial de los fondos desembolsados.

El grado de exposición al riesgo normal en un proyecto de construcción, está en relación directa con los siguientes elementos: 

Complejidad de los trabajos



Tamaño del proyecto o paquetes de obra



Duración de los trabajos



Desinformación o indefiniciones acerca de las obras a ejecutar



Grado de concentración (monopolización) de los contratos.

La Estrategia de Licitación y Contratación de los contratos de construcción, descansa fundamentalmente en los siguientes puntos: 

Sondeo previo del mercado de posibles oferentes



Precalificación de empresas constructoras



Consideración del número de contratos mayores



Dimensionamiento de los contratos



Modulación de los paquetes de obra



Elección de las modalidades contractuales a utilizar.

12. Gestión de la calidad 12.1. Gestión de calidad en proyectos La gestión de calidad en proyectos, refleja los requisitos que se deben de reunir para lograr que el proyecto alcance el objetivo final pretendido. La gestión de calidad implica: 

Satisfacción del cliente



Prevención antes de inspección y control



Responsabilidad de la gestión de la calidad

En estos términos es importante señalar que la calidad nunca es un accidente, pues es siempre el esfuerzo del resultado de la alta intención, el esfuerzo sincero, la dirección inteligente, la ejecución experta y representa la opción sabia de muchas alternativas cuya integridad conceptual es primordial.

12.2. Procesos de la gestión de calidad en proyectos 

Planificación de la calidad: identificando los estándares de calidad que son relevantes al proyecto y la forma cómo satisfacerlos.



Garantís de calidad: dada por el hecho del funcionamiento del proyecto y la evaluación para satisfacer los estándares de calidad relevantes.


100




Control de calidad: la supervisi8ón de proyecto para asegurarse de que se corresponden con los estándares de calidad relevantes mientras se identifican maneras de mejorar la calidad total.


101


Parte II: Particularidades de la Gerencia de Programas y Proyectos Sociales 13. La Gestión de Proyectos La gestión de proyectos comprende un conjunto de acciones necesarias y responsabilidades para materializar el proyecto y para realizar sus objetivos El Ciclo de Gestión del Proyecto, generalmente solo incluye la etapa de ejecución (inversión: después del Diseño/Estudio de factibilidad, hasta el cierre /puesta en operación) Término del Proyecto / Operación

Avance Físico Acumulado

Puesta en Marcha

100%

Compras-Construcción

Ingeniería Estudio

0

Período de Concentración de los Flujos de Inversión

Administración del Proyecto

Flujos de Ingresos

Tiempo

En Préstamos, se puede asociar el ciclo de Gestión al tiempo de desempeño de la Unidad Ejecutora (coordinadora del Programa o proyecto)


102


Identificación de ideas de proyecto: En esta fase se identifican ideas de proyectos que parecen de alto interés por los problemas que podrán resolver y las ventajas o beneficios que potencialmente pueden generar a la sociedad a costos razonables. En vista de que normalmente hay muchas ideas de proyecto, suele existir algún mecanismo de jerarquización que selecciona cuales ideas se continúan considerando, lo que supone ciertos criterios de prioridad con los cuales se lleva a cabo la selección. Definición de objetivos: el propósito es el motor de un proyecto, su razón de ser y lo que le da dirección a todas sus acciones. Por ello, es particularmente importante definir bien los objetivos que se buscan. Esto incluye, sobre todo, la formulación precisa del resultado o situación que se quiere lograr al concluir el proyecto y el mayor consenso posible de los interesados en que ese es el resultado que buscan. Esta etapa también ahonda en el conocimiento de la situación inicial que se quiere cambiar, incluyendo intereses que podrán resultar adversamente afectados por el proyecto. Diseño del proyecto: Diseño: proceso sistemático mediante el cual se identifica un problema y se señala el camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de ordenar las acciones para resolver el problema), a fin de disminuir riesgos. Requisitos para un buen diseño: participación, documentación, realismo, sistematización, flexibilidad, unidad, precisión. Diseño: (pasos): 

Estudiar explícitamente las distintas opciones o vías razonables que existen para alcanzar los objetivos del proyecto



Seleccionar la opción que más convenga a los intereses de la sociedad.



Preparación progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: técnicas, económicas, institucionales, financieras y otras.

Análisis y aprobación: Antes de comprometer grandes cantidades de recursos en la ejecución de un proyecto, debe someterse a una explícita evaluación ex-ante, que en el BID se denomina análisis de viabilidad o simplemente “el análisis” y examina todas las dimensiones del proyecto previamente preparadas para determinar si se justifica o no el compromiso de los recursos requeridos. En esta fase se aprueba o no el proyecto, sus recursos financieros y los instrumentos legales que puedan requerirse para formalizar los compromisos que implica. Ejecución: En esta fase los ejecutores llevan a cabo todas las actividades o tareas del proyecto con lo recursos asignados al mismo, buscando lograr sus objetivos en el plazo estipulado. Durante la ejecución se debe hacer un seguimiento y una evaluación continua de la misma para realizar ajustes en el camino exigidos por las circunstancias que corrijan posibles deficiencias del diseño Evaluación ex-post: al finalizar el proyecto suele hacerse una o más evaluaciones ex-post para determinar en qué medida logró sus objetivos y causó impactos en la sociedad, así como las lecciones de la experiencia del proyecto que pudieran ser útiles para otros proyectos en el futuro.


103


El ciclo de Gestión del Proyecto:

14. Herramientas gerenciales en proyectos La gerencia social se apoya en un conjunto de instrumentos que conforman una unidad: 

Tales instrumentos se relacionan entre sí.



Se usan secuencial o simultáneamente.



Un mismo instrumento se usa múltiples veces.



Constituyen rutinas para sistematizar el análisis que fundamenta la toma de decisiones


104




Se usan a nivel macro y micro



Son un apoyo a la gerencia social estratégica (de largo plazo, de los mismos directivos, etc)



Son técnicas interactivas e iterativas



Imprimen flexibilidad a la acción gerencial



No son "camisas de fuerza": son apoyos útiles



Algunos de estos instrumentos están en etapa de consolidación

El enfoque de la gerencia social: La Gerencia Social es un enfoque con especificidad propia que permite enfrentar adecuadamente las complejidades que caracterizan el diseño e implementación de las políticas, programas y proyectos sociales Las herramientas de la gerencia social: Debido particularmente a las características propias de los programas y los proyectos sociales, y a las características cambiantes del entorno, el nuevo enfoque de la gerencia social apunta a imprimir flexibilidad en las estrategias y planes, proponiendo la implementación adaptativa vs la implementación programada (o mecánica). Tipos de herramientas: El enfoque estratégico de la gerencia social se apoya en las siguientes herramientas: 

Análisis del entorno gerencial .



Análisis de los involucrados.



Procesos y técnicas de planificación estratégica.



Procesos y técnicas de negociación.



Construcción de escenarios.



Instrumentos de formulación de proyectos.



Instrumentos de monitoreo y evaluación del desempeño.



Metodologías para apoyar la gerencia de redes.



Metodologías de participación ciudadana.



Metodologías para apoyar la gestión de las políticas sociales descentralizadas y municipalizadas.

14.1.Análisis del entorno gerencial Es un método de análisis de la evolución previsible del contexto en todas sus dimensiones: económica, política, social, cultural y científico- técnica. Es el punto de partida para la construcción de escenarios. El Análisis del Entorno forma parte de la planificación estratégica y de la construcción de escenarios. Mediante este instrumento se busca analizar y comprender el pasado y el presente, para prefigurar el futuro deseable. O simplemente para comprender el contexto y responder adecuadamente,


105


maximizando oportunidades y minimizando riesgos en la ejecución de un proyecto o de la misión de la organización. El análisis del entorno es un análisis de previsión, de la posible evolución de las variables externas que afectan el desarrollo de una organización. Cada organización opera en el marco de una red compleja de fuerzas externas. El conjunto de dichas fuerzas constituye el entorno de las organizaciones. Son fuerzas dinámicas que cambian constantemente, creando a su paso miríadas de oportunidades y amenazas para la organización. Tales fuerzas escapan al control de la organización y uno de los desafíos mayores que enfrentan las organizaciones es alcanzar un funcionamiento adecuado en el entorno, capitalizando las oportunidades y minimizando los riesgos que el entorno crea. Caracterización del entorno: 

Entorno inmediato (Operativo)



Entorno remoto (Estratégico)

Organización Microentorno (el sector) Macroentorno (Nacional, internacional)

La incertidumbre del entorno: La incertidumbre del entorno está determinada por el comportamiento de las variables externas a la organización (políticas, económicas, sociales, científico-técnicas, y culturales), que puedan afectar los resultados de un programa; y por el juego de los actores claves en el desarrollo del mismo. Variables del entorno: 1. El éxito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre las variables del entorno que afectan su ejecución. 2. El análisis de un conjunto de variables socioeconómicas, sociales, políticas, culturales y científico - técnicas ayuda a los grupos y organizaciones a definir estrategias innovadoras que toman en cuenta las potencialidades y restricciones de su acción. 3. Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio, es decir, entre estabilidad e incertidumbre. Importancia de este análisis: El análisis del entorno permite relacionar adecuadamente la organización con el entorno, reconociendo oportunidades y amenazas que afectan el desarrollo del programa o la misión de la organización; esto ayuda a: -

Advertir tendencias

-

Identificar cambios

-

Apoyar la toma de decisiones (redefinir la misión)

-

Mejorar las estrategias


106


Análisis del entorno, construcción de escenarios y planificación estratégica: El proceso de planificación estratégica se sintetiza en 6 pasos, a saber: 

Análisis del entorno: análisis histórico de variables, identificación de tendencias, direcciones, imaginarios.



Análisis situacional (FODA): análisis de la situación interna de la organización o del programa.



Agenda de problemas estratégicos (identificación de nudos críticos que afectan a la organización y le impiden acercarse al imaginario).



Opciones estratégicas (acciones): se trata de idear estrategias para resolver cada problema.



Análisis de factibilidad (stakeholder analysis;recursos): se trata de identificar y analizar los grupos de actores que puedan afectar o ser afectados por la estrategia y se intenta prever cómo podrían responder a ella.



Implementación.

Mediante el análisis del entorno se examinan las tendencias históricas, eventos y direcciones de las variables principales, apreciando su comportamiento pasado y sus posibilidades de cambio en el futuro. Con base en el análisis del entorno se construyen imaginarios y con ello se estimula un proceso de búsqueda activa de nuevas oportunidades. Técnicas de apoyo para la búsqueda de ideas: Para la búsqueda de ideas se recurre a las siguientes técnicas: 

Grupos de interacción (tormenta de ideas)



Técnicas de reflexión silenciosa (identificación de ideas a nivel de cada participante antes de llevarlas al grupo de discusión)



Grupos focales o paneles de expertos (expertos externos describen oportunidades al grupo interesado y se provoca un debate)



Técnica DELFHI (se solicita a un grupo de expertos, ideas, opinión, razones y puntos de vista; se agrupan ideas afines y se asocian lógicas; se difunden los argumentos en el grupo y se busca el consenso)

Pasos del método del análisis del entorno: Los pasos son los siguientes: 1)

Identificar las variables claves (ver cuadro Nº 1)

2)

Analizar las variables

3)

Escoger las variables más importantes (criterios: ver cuadro Nº 2)

4)

Identificar tendencias y posibles cambios (informe analítico)

Categorías

Ejemplos

Patrones demográficos

Edad, familia, hogar, estructuras étnicas, tendencias demográficas. Migración nacional y regional. Estructura y tendencias de la fuerza de trabajo.


107


Factores sociales y modo de vida

Valores, necesidades y preferencia de consumo Perfiles psicográficos Niveles educativos Aspectos sociales y prioridades Grupos de interés

Condiciones económicas

Tendencias macroeconómicas (PIB, comercio, inflación) Tendencias macroeconómicas (salarios, gastos de consumo) Variaciones nacionales y regionales Estructura económica

Fuerzas políticas y regulatorias

Tendencias geopolíticas y bloques Cambios de políticas (privatización, desregulación) Gastos del gobierno, déficits Regulaciones específicas y políticas gubernamentales

Fuerzas tecnológicas

Tendencias en la investigación básica Nuevas tecnologías Infraestructura tecnológica

Relaciones internacionales

Niveles de tensión, conflicto Comercio y proteccionismo Sistema monetario internacional, tasas de cambio

Usuarios

Preferencias, necesidades y gastos del consumidor Patrones de consumo y distribución

Competencia

Cambios en la estructura del sector Nuevas fuentes de competencias y substitutos Fuentes de ventaja competitiva

Entorno Económico: Analizar datos macroeconómicos, estadísticas actuales, tendencias y cambios: 

PIB



Niveles de deuda, gasto e inversión



Niveles de desempleo



Productividad de la fuerza de trabajo



Tasa de inflación



Déficit y superávit comercial


108




Déficit y superávit de presupuesto



Tasas de cambio



Tasas de interés

Entorno Político: Análisis a nivel local, departamental y federal (nacional): 

Leyes



Regulaciones



Decisiones judiciales



Fuerzas políticas

Entorno Social: Estadísticas actuales y tendencias: 

Género



Edad



Niveles de ingreso



Caracterización étnica



Educación



Familia



Nivel de empleo



Distribución geográfica

Entorno Socio-Cultural: Análisis de la cultura del país: 

Tradiciones



Valores



Actitudes



Creencias



Preferencias



Patrones de conducta

Entorno Científico Técnico: Mejoras, avances e innovaciones: 

Comunicaciones



Transporte



Manufactura



Computación



Robótica



Biotecnología



Medicina



Telecomunicación


109


Matriz de Análisis del Entorno: Matriz de Análisis del Entorno Factores y Oportunidades Descripción variables (1)

Riesgos (2)

Tendencias P(3) E(4)

Conclusiones

(1) Oportunidad: Cualquier factor externo que potencia el logro de los objetivos (2) Riesgo: Cualquier factor externo que limita el logro de los objetivos (3) Tendencias pesadas: continuidad (4) Tendencias emergentes: cambio (5)

Matriz de incertidumbre/impacto Grado de incertidumbre Bajo

Medio

Alto

Medio

Nivel de Impacto

Bajo

Aspectos Aspectos Fuerzas motrices importantes de la importantes de la importantes planeación planeación Evaluación de Monitoreo Monitoreo impacto y monitoreo

Alto

Aspectos críticos Fuerzas motrices Fuerzas motrices de la planeación importantes críticas

Conclusiones: El interés de este tipo de análisis es que los gerentes sociales comprendan lo suficientemente bien el contexto, de manera que: 

Las estrategias que se diseñen sean viables bajo las condiciones existentes.



Se identifiquen aspectos de la realidad que es preciso modificar para realizar las reformas deseadas. También se identifican ajustes necesarios del proyecto (organización).



No todas las fuerzas del entorno se pueden identificar con exactitud.


110




No todas las fuerzas del entorno se pueden analizar adecuadamente.



No todas las fuerzas del entorno se pueden cambiar



Sólo algunas se pueden controlar.



Y otras sólo se pueden observar.



El gran desafío de los gerentes sociales es comprender y monitorear el entorno y proponer estrategias seguras en medio de tales condiciones.

Estudio de Caso: (1) Usando su institución como ejemplo, identifique las fuerzas del entorno que explican los cambios ocurridos en sus funciones en los últimos quince años. (2)

¿Quiénes han sido los actores involucrados en estos cambios?


111

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Matriz de Análisis del Entorno Factores

Variables

Estbilidad y Política Fiscal

Relaciones cívicomilitares

Nuevas formas de participación política Políticos

Relaciones cívicomilitares

Organización de la sociedad civil

Polarización social

Económicos

Productividad de la mano de obra

Crecimiento del sector manufacturero

Tasa de natalidad Demográficos Saldo migratorio internacional

Culturales

Elementos valóricos, simbólicos y de conocimiento: *bilinguismo *distribución de conocimiento *ideología Elementos socioestructurales: *sistema económicoproductivo *urbanización *mercado de trabajo *el papel de la mujer *la estructura familiar

Descripción Menos estabilidad hoy. Incremento de delitos violentos. Aumento de la violencia social. Impaciencia ciudadana ante corrupción e impunidad. incertidumbre económica por apertura. Competencia entre partidos, fuerza de la oposición. Madurez política en el tema militar. Inexistencia de cuestionamientos fuertes a pasadas violaciones de derechos humanos. Pacto explícito de transición gradual. Necesidad de despartidización militar para profundizar la democracia. Madurez política en el tema militar. Inexistencia de cuestionamientos fuertes a pasadas violaciones de derechos humanos. Pacto explícito de transición gradual. Necesidad de despartidización militar para profundizar la democracia. Juventud apartidista. Aumento de la transparencia informativa y de la conciencia ciudadana. Aumento de la competencia política. Posibilidad de freno a las reformas sociales en el partido de gobierno

Oportunidades (1)

Riesgos (2)

Tendencias P(3) E(4)

Conclusiones

1. Regresión autoritaria 2. Transición inconclusa (continuación de la situación actual) 3. Estado de derecho (fin de la etapa de transición e igualdad de condiciones para la competencia entre actores políticos)

Crecimiento de las OSC. Disminución del riesgo de ingobernabilidad. Explosiones esporádicas sin grandes cuestionamientos del sistema político. Exacerbación de la tendencia a la polarización social. Extensión de la miseria. Continuidad de los procesos de exclusión social. Baja productividad. Inversiones educativas y su impacto en el aumento de la productividad y competitividad del sector manufacturero en mercados globales. Aumento de los niveles de remuneración y mejor distribución del ingreso. Crecimiento mediante joint ventures en algunos sectores. Aumento del PIB. Difusión de pautas culturales modernas favorecida por la inmigración de grupos con pautas apegadas al control de la natalidad. En la población rural no se cambian las prácticas reproductivas y se mantienen las altas tasas de natalidad. Relacionado con la modernización económica y los resultados de la integración a nivel de MERCOSUR Tradición oral del Guaraní que se combina con la hegemonía que ejerce la lengua castellana.(Ambito oficial y economía). Pronunciadas diferencias entre los grupos y estratos sociales en términos de conocimiento y niveles de educación. Modernidad versus tradición en la cultura .. Se analizaron estas variables para considerar las tendencias hacia una nueva perpetuación de la sociedad tradicional o la modernización social y cultural de …...


Las tendencias posibles que pueden perfilarse del análisis de las variables económicas se basan en estimaciones de la demanda de mano de obra calificada y del financiamiento de la expansión de los recursos Las tendencias posibles que pueden perfilarse del análisis de las variables demográficas son las siguientes: alta tasa de natalidad con saldo migratorio positivo, lo que incide en un Las tendencias posibles que pueden perfilarse del análisis de las variables culturales son las que definen la combinación de elementos tradicionales con modernos, bajo un modelo autoritario. O las que definen una modernización estructural con preservación de tradiciones, bajo un modelo de consolidación

112


14.2.Análisis de involucrados Los objetivos de los proyectos deberán reflejar las necesidades de los interesados y responder a las necesidades de las instituciones. Dos dimensiones de la viabilidad: 

Técnica



Política.

Viabilidad política = Está dada por la decisión de los interesados de asegurar su apoyo al proyecto EL ÉXITO DEL PROYECTO “Estará garantizado en la medida en que su diseño e implementación, se reflejen las necesidades e intereses de los actores (instituciones, grupos de personas) involucrados en el proyecto”

Análisis de los interesados

variables

1. Grado de participación o influencia activa sobre el proyecto 2. Efecto del proyecto en los interesados (+ ó -)

Aunque los resultados son cuantitativos deben interpretarse cualitativamente Análisis de los Involucrados Es un instrumento que permite identificar a: 

Aquellas personas y organizaciones interesadas en el éxito (o fracaso) de un proyecto,



Aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo, y



A quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que enfrentar

Qué es el análisis de involucrados? Es el punto de partida e instrumento esencial de la planificación estratégica, la elaboración de proyectos y la gestión y gerencia social. Métodos para abordar el análisis de los involucrados: 

Marco lógico (BID)



Método ZOPP



Método del TeamUp



Método del MSI (Management Systems International)

Análisis de Involucrados según el Marco Lógico: el propósito de esta técnica es: 

Identificar a los actores



Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre los cuales se intenta intervenir


113




Identificar los recursos que cada grupo aporta en relación al problema



Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene



Identificar el interés que cada grupo tiene en el proyecto



Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendría con respecto al proyecto



Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de los actores

Grupos de Actores

Intereses



Análisis de Involucrados según el ZOOP: Conocida como: análisis participativo o planificación participativa. Pasos: 1. Identificar los grupos de interés afectados por el problema a resolver. 2. Clasificarlos según grupos, organizaciones, autoridades, individuos. 3. Clasificarlos según sean participantes o no del proyecto, seleccionando los más importantes. 4. Realizar un análisis detallado en términos de: o

Características de cada grupo

o

Intereses (necesidades)

o

Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos, derechos, contribuciones y restricciones al proyecto)

o

Vínculos (entre actores)

o

Implicaciones para el proyecto (conflictos previsibles y patrones de cooperación entre grupos)

5. Concluir evaluando el interés de cada grupo en el logro de los objetivos del proyecto. Instituciones

Grupos de Interes

Participantes No participantes

Análisis de Involucrados según el TeamUp: El TeamUp es un programa (software) diseñado por la empresa Team Technologies, inspirado en el análisis de los involucrados de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo (NORAD). El método consiste en los siguientes dos pasos: 1.

Identificar las personas o grupos que tienen un interés en el proyecto, identificando además dicho interés.


114


Calificar su interés en términos del impacto potencial que tendría en el logro de los objetivos del proyecto.

2.

Para cumplir con el primer paso se procede de la siguiente forma: -

Preguntarse quienes tienen interés (positivo o negativo) en el proyecto.

-

Describir su interés respondiendo a la pregunta : ¿porqué le interesa.

Para cumplir con el segundo paso se procede a aplicar el modelo que relaciona valor/poder/impacto: -

Calibrando el grado en el cual el actor valora su participación o interés en el proyecto. El valor puede ser positivo o negativo y se ponderará de acuerdo a una escala alta, media y baja. Además se estima el poder que tiene el actor para desarrollar una acción efectiva. El poder puede ser significativo, moderado y bajo. En otras palabras, se estima el poder de cada actor y su interés en ejercerlo.

-

Estimando la magnitud del efecto positivo o negativo del proyecto en los interesados. Los efectos son positivos o negativos y se ponderan según sean altos, medio o bajos.

-

Finalmente calculando la participación de cada actor en programas y proyectos complementarios a la nueva acción propuesta o en proyectos que compiten con el nuevo. Si se trata de áreas complementarias la ponderación es positiva y se hace en una escala baja, media o alta; si se trata de áreas competitivas, la ponderación es negativa y se hace de acuerdo a una escala baja, media y alta.

-

La primera variable (poder) pondera el resto y el modelo se aplica según la siguiente matriz. Grupos

Participación Efecto positivo Breve Expectativas Complementario (+) o influencia o negativo del Descripción del Proyecto o Competitivo (-) (3) activa (1) Proyecto (2)

Total

A B C Total General (1) poder en ejercerlo (BMA) (2) magnitud del efecto (positivo o negativo) del proyecto en los interesados que se calcula con signo +/(3) participación del grupo en programas (BMA)

Cuando se hayan analizado los intereses de los actores, y se haya estimado el impacto total de los mismos en el proyecto, se verá con claridad la lista de actividades que pueden ser emprendidas para responder genuinamente a los intereses de los actores que participan en el proyecto. Análisis de Involucrados según el MSI: Consiste en un análisis de "campos de fuerzas“; algunas de ellas son favorables o positivas y otras desfavorables o negativas. Estas fuerzas están en constante movimiento y se trata de ver las relaciones entre ellas que permitan estabilizar un situación durante un tiempo dado (equilibrio cuasi-estacionario). Esta técnica de análisis (campo de fuerzas) es sumamente útil para comprender una determinada situación en términos dinámicos. Su principal virtud es que exige un diagnóstico afinado del problema, discerniendo las fuerzas que favorecen el propósito buscado así como también las fuerzas que lo obstaculizan.


115


Los pasos son los siguientes: 

Identificar el objetivo perseguido.



Identificar las fuerzas favorables al cambio buscado.



Identificar las fuerzas contrarias al cambio buscado.



Caracterizar el poder de tales fuerzas en términos de su influencia, recursos y compromisos.



Elaborar el "campo de fuerzas”.



Analizar cada conjunto de fuerzas en términos de su interés, poder y recursos.

Actores clave: 

El Estado, a través del Ministerio de Educación



Banco Inter Americano de Desarrollo (financiamiento)



Asociación de profesores



Asociación de Padres de familia



Estudiantes



ONG´s


116


Taller de Involucrados: Identificación de caso: Cada grupo de trabajo del tema Metodologías para la Formulación y Evaluación de Programas y Proyectos sociales, designar un líder de grupo 

Cada grupo debe revisar el Plan Concertado de Desarrollo de la Región Puno y seleccionar la dimensión de análisis en donde se ubique la tipología de proyectos a trabajar como metodología.



Dentro de la dimensión de análisis, ubiquen el eje estratégico correspondiente e identifiquen o seleccionen un proyecto.



Al proyecto identificado, realice el análisis de involucrados

En cada grupo de trabajo: (1)

Identificar a los actores;

(2)

Cada participantes en el grupo debe asumir el rol de un actor involucrado, además, deberá: a. Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre los cuales se intenta intervenir b. Identificar los recursos que aportara en relación al problema. Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos, derechos, contribuciones y restricciones al proyecto)


117


c.

Identificar las responsabilidades institucionales

d. Identificar el interés que como actor o grupo de actores tiene en el proyecto e. Identificar los conflictos que tendría con respecto al proyecto f.

Señalar los vínculos entre actores

g. Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de los actores h. Considere algunos otros aspectos relevantes (3)

Presentar el informe del trabajo desarrollado.

Matriz de referencia para el Análisis de Involucrados: Grupos de Actores

Intereses



14.3. Matriz de necesidades Como se señaló, los objetivos de los proyectos deberán reflejar las necesidades de los interesados y responder a las necesidades de las instituciones; es por ello que resulta vital que los involucrados expliciten cuales son las necesidades más importantes; estas necesidades las pueden clasificar por ejes estratégicos de análisis. Se recomiendan los siguientes ejes estratégicos de análisis (conocidos también como dimensiones de análisis): 

Político institucional



Económico productivo



Social



Medio ambiental



Ética



Otras.

14.4. Procesos y técnicas de Planificación Estratégica Es un proceso formal diseñado para ayudar a las organizaciones a identificar y mantener una estrategia de desarrollo que les permita lograr una consistencia óptima entre la organización y su entorno, de manera a asegurar el cumplimiento de su misión. Herramientas de la planificación estratégica : Para el diseño de estrategias y planes de acción es necesario reconocer las siguientes fases:


118


(1)

Análisis de la situación presente (pasado, presente, revisión de la misión, auditoría externa: riesgos y oportunidades, auditoría interna: fortalezas y debilidades, problemas estratégicos)

(2)

Diseño de una estrategia

(3)

Preparación del plan

(4)

Monitoreo y evaluación del plan

A partir de la confrontación de las fortalezas y debilidades de la institución y de las oportunidades y restricciones del entorno se propone el diagnóstico estratégico y se formula la estrategia de acción gerencial. Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Cambios significativos a impulsar

Debilidades a enfrentar para aprovechar oportunidades

Riesgos

Cómo enfrentar las potenciales amenazas

Tensiones agudas

Se trata de identificar problemas y tensiones que de no resolverse pueden afectar el desempeño de la organización y el cumplimiento de la misión.

14.5.Procesos y técnicas de negociación

14.6.Construcción de escenarios ¿Qué son los Escenarios?: La construcción de escenarios es una herramienta de la planificación estratégica: es un método de previsión. Pero además constituye un método de análisis y proyección de la realidad valioso per se. Parte del supuesto que un fenómeno determinado, que se comporta en el tiempo de una determinada manera, puede comportarse en el futuro de múltiples formas, con lo cual se concibe el futuro como múltiple y alternativo más que como único e inexorable. Un escenario es el conjunto formado por: (1)

La descripción de una situación futura, y

(2)

La secuencia de eventos que conducen a ella.

Este método permite ir de la situación actual a la situación futura, describiendo coherentemente dicho tránsito. ¿Qué es la Prospectiva?:


119


La prospectiva ha sido definida como la ciencia que tiene por objeto: "el estudio de las causas técnicas, científicas, económicas, políticas, sociales y culturales que aceleran la evolución del mundo moderno, y la previsión de las situaciones que surgirían de sus influencias conjugadas" . La originalidad de la prospectiva proviene de la formulación de lo deseable, es decir, de la ejercitación de la creatividad y de la imaginación en un marco sociocultural dado, bajo la forma de escenarios. Viene también de la traducción de lo deseable a un esquema de acciones alternativas. Desarrollo del campo de la prospectiva: 2.

La etapa de las proyecciones lineales (entre 1960-1965).

3.

La etapa de los futuros alternativos (entre 1965-1970).

4.

La etapa de los impactos cruzados (entre 1970-1976).

5.

El camino de la refundamentación (desde fines de los 70).

La Importancia del Método de la prospectiva: 1.Porque para planificar es necesario prever. 2. Porque no puede haber un plan sin reflexión en profundidad sobre los futuros posibles y sin debate sobre los futuros deseables y los medios para lograrlos. 3. Porque hay una relación profunda entre vigilia prospectiva y flexibilidad estratégica, es decir, entre previsión y gestión. 4. Porque se trata de un método que permite a las organizaciones estimular la reflexión estratégica colectiva, mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del entorno, lograr una mejor preparación frente a ciertos posibles cambios y reorientar las opciones en función del contexto futuro. Triángulo de la cultura estratégica:

VIGILANCIA Capacidad de anticipación

ACCIÓN Voluntad estratégica:

-prospectiva -análisis del entorno

-planes -flexibilidad

MOVILIZACIÓN COLECTIVA -proyectos -valores e intereses compartidos

Descripción del Método de Construcción de Escenarios: El procedimiento clásico comprende un cierto número de pasos bien precisos que se encadenan lógicamente y que son los siguientes: (1)

Se despejan las variables esenciales (explicativas) del sistema estudiado, a través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo posible.

(2)

Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se analizan sus estrategias de acción así como los medios de los que disponen para realizarlas.

(3)

Se construye los escenarios: se describe la evolución previsible del sistema estudiado, teniendo en cuenta dos aspectos: a) se determina la evolución más probable de las variables claves, y b) se construyen hipótesis sobre el comportamiento de los actores. Un


120


escenario es, por construcción, la concepción-descripción de una imagen de un futuro posible. (4)

De los escenarios se escoge el futurible, es decir, el futuro posible y deseable, el cual se cuantifica usando las técnicas clásicas de previsión.

(5)

A partir del futurible se deducen las acciones estratégicas a emprender prioritariamente y se construyen los planes de acción.

Fases y Etapas del Método de Construcción de Escenarios: Construcción de la base 1. Fase Exploratoria Construcción de Escenarios

Método de Escenarios

Formulación de la Estrategia de acción 2. Fase Normativa Formulación del Plan de acción

Construcción de la Base: Esta etapa consiste en la elaboración de una imagen del estado actual del sistema, a partir de la cual se desarrolla la construcción de imágenes del futuro. Para ello se procede de acuerdo a los siguientes pasos: Pasos para la Construcción de la Base: (a) Delimitación del sistema:consiste en hacer una lista lo más exhaustiva posible de las variables a tener en cuenta, sean cuantificables o no, a fin de tener una visión global del sistema que constituye el fenómeno estudiado y de su entorno explicativo. De esa forma se construye una lista de variables que caracterizan el sistema y que son de dos tipos: variables internas que caracterizan el fenómeno estudiado y variables externas que caracterizan el entorno explicativo general del fenómeno, en sus aspectos políticos, sociales, económicos, urbanos, demográficos,tecnológicos,etc (b) Análisis retrospectivo: el estudio retrospectivo tiene por objeto despejar los mecanismos y los actores determinantes de la evolución pasada del sistema y apunta a poner en evidencia las invariantes del sistema y sus tendencias pesadas. Con él se busca evitar un análisis del problema sesgado por los factores coyunturales. (c) Análisis de la situación actual: que permite identificar los gérmenes de cambio o hechos portadores de futuro (cambios) en la evolución de las variables esenciales y en las estrategias de los actores. Con la Estrategia de los Actores se trata de analizar la estrategia de los actores involucrados en el problema estudiado, en términos de la acción de unos sobre otros basada en sus intereses (objetivos), medios y problemas.


121

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica El Juego de los actores Acción sobre: Estrategias (alianzas y conflictos)

A1 A2 A.. An

A1 Objetivos: Medios: Objetivos: Medios: Objetivos: Medios: Objetivos: Medios:

A2

A…

An

Construcción de los Escenarios: Tomando en cuenta las causas de distinto orden del fenómeno, las tendencias pesadas de su evolución, los gérmenes de cambio y las estrategias de los actores, se elaboran distintos conjuntos de hipótesis haciendo jugar los mecanismos de evolución y las estrategias de los actores. Los escenarios son conjuntos coherentes de hipótesis acerca de cómo evolucionará el fenómeno según se establezcan las relaciones de fuerza entre los actores. Se describen las imágenes futuras de la manera más detallada posible. Análisis Explicativo:

(1)

(identificación de las variables esenciales)

Estrategia de los Actores

Retrospectiva Análisis de la situación actual

Construcción de la Base

Construcción de Escenarios

(2)

Estrategia

Plan de acción

Técnicas que apoyan la construcción de escenarios: (1) Durante la etapa de la construcción de base: para identificar las variables esenciales de análisis del fenómeno estudiado es preciso apoyar este proceso en entrevistas con especialistas, tormentas de ideas o listas de chequeo con expertos. De tales consultas o sesiones de trabajo resulta una lista de variables que caracterizan el sistema (problema). (2) Durante la etapa de construcción de escenarios: los distintos juegos de hipótesis son sometidos a la consulta de expertos, mediante la aplicación del método Delphi. Dicho método consiste en lo siguiente: Su propósito es consultar a los expertos sobre la posible evolución de un fenómeno y lograr un consenso sobre la probabilidad de las hipótesis, apoyándose en cuestionarios o sesiones de trabajo sucesivas. A fuerza de argumentaciones y contra argumentaciones se busca eliminar posiciones extremas. Se repiten las consultas hasta que aparezca un consenso. La palabra Delphi viene de Delphos célebre por los oráculos que hacía Apolo por boca de la pitonisa.


122


Bases del Método Prospectivo: 1. Esclarecer la acción presente a la luz del futuro. 2. Explorar múltiples futuros. 3. Adoptar una visión global y sistemática. 4. Tomar en cuenta los factores cualitativos. 5. Tomar en cuenta los puntos de vista minoritarios. 6. Adoptar un enfoque y método plural. 7. Revisar críticamente las ideas recibidas. En resumen, en las organizaciones, el método prospectivo contribuye a: 1.

Estimular la reflexión estratégica colectiva y la comunicación.

2.

Mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del entorno.

3.

Lograr una mejor preparación frente a los cambios.

4. Reorientar las opciones en función del escenario en el cual tendrá lugar la acción y sus consecuencias (contribuye a la toma de decisiones con respecto al escenario donde se enmarcará el plan).

14.7.Instrumentos de formulación de proyectos Los principales instrumentos de apoyo a la preparación de programas y proyectos sociales se sintetizan en la metodología del marco lógico, que es una herramienta para fortalecer el diseño, la ejecución y la evaluación de proyectos. El marco lógico es una herramienta de diseño de proyectos complejos, que facilita la implementación y crea las bases de la evaluación de los proyectos El marco lógico: esta herramienta permite apoyar el desarrollo de una gerencia social marcada por tres atributos: 

Gerencia orientada a resultados



Gerencia orientada al aprendizaje organizacional



Gerencia participativa

14.8.Instrumentos de monitoreo y evaluación La evaluación forma parte integral de los procesos de formación y gestión de políticas, programas y proyectos sociales acompañando el proceso gerencial desde el momento mismo que se identifica el problema: Mide, Explica, Apoya el proceso decisorio, Forma parte proceso de gestión y Promueve el aprendizaje. La evaluación del proceso de gestión de una iniciativa social recae sobre los procesos que determinan la creación de valor y sobre los resultados e impactos generados a partir del uso que hacen los beneficiarios La conceptualización de la evaluación como Monitoreo y Evaluación, designa dos momentos, que en la práctica gerencial, arrojan información relevante en determinada fase del proceso


123


14.8.1.Definiciones: Monitoreo – Evaluación Proceso de planteamiento y exploración de preguntas que promueven reacciones y decisiones gerenciales que proponen garantizar la generación de valor público PROCESO ESTRATÉGICO

Monitoreo: El monitoreo es un proceso continuo de análisis, observación y sugerencias de ajuste para asegurar alcanzar los resultados. Es un procedimiento sistemático empleado para comprobar la efectividad y eficiencia del proceso de ejecución en el que se identifican y analizan los logros y las debilidades y se recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados En el ciclo de un proyecto el monitoreo se efectúa durante la etapa de ejecución

El monitoreo determina: 1.

El progreso del proyecto

2.

Dar retroalimentación a los involucrados

3.

Recomendar acciones correctivas para abordar los problemas que se presentan

Evaluación: La evaluación es una apreciación sistemática y objetiva sobre el diseño, la ejecución, la eficiencia y efectividad del proceso y de los resultados de un proyecto en proceso o completado, incluyendo el impacto y/o sostenibilidad, tiempo después de finalizar su ejecución La evaluación formula conclusiones acerca de la fase del proyecto en que se ha realizado (ex ante, intermedia, final y ex - post) Se realiza de forma periódica durante todo el ciclo de un proyecto, al completar la ejecución y tiempo después de finalizado

Por su carácter, la evaluación puede ser: La evaluación formativa: aquella que establece medios para el aprendizaje y para realizar modificaciones durante las etapas del preparación y durante la ejecución Es un diagnóstico o prescripción en la que el monitoreo asegura resultados

Evaluación sumativa: Se realiza cuando termina la ejecución para determinar hasta qué punto los resultados planificados fueron producidos o logrados Analizan el impacto del proyecto después de su ejecución, examinando el desempeño original, ajustado por las actividades de monitoreo, hasta dar cuenta del logro de resultados Gerencia de Proyectos 2005 directos e impacto a nivel de– efectos

124


Evaluación, Ciclo, Herramientas y Productos del Proyecto: Tipo de Evaluación

Ciclo del Proyecto

Preparación: Evaluación Aprendizaje Exante formativo "Durante" Ejecución: Evaluación Concurrente

Aprendizaje Terminación, Sumativo evaluación "Después" ex - post

Herramientas Formales de Evaluación Marco

Productos Resultados del Documentos Proceso

Diseño de Instrumentos de análisis proyecto económico, financiero e Documento de proyecto mejorado y institucional evaluaBLE Diagnóstico de evaluabilidad Ejecución del Segumiento de proyecto Informes períodicos ejecución y monitoreo Mejorado, mejor desempeño Ejecución del Evaluación intermedia proyecto Informes períodicos de ejecución Mejorado, mejor desempeño Diseño de Informes o documentos Evaluación Ex post Proyecto formales que mejorado contribuyen a los Evaluación de Impacto resultados del proceso Estrategia de ejecución

Informe de Terminación de Proyecto Informe ex – post respalda la capacidad de evaluación de la gerencia, así como la consolidación institucional. Análisis de Ejecución de Proyecto – examina con alcances, lecciones aprendidas y/o mejores prácticas. Informe de Evaluación de Operaciones – compara las proyecciones con los logros obtenidos, estudia los impactos económicos y sociales, hipótesis originales y factores que contribuyen al éxito del proyecto o lo obstaculizan

Proceso de Monitoreo y Evaluación: Es sistemático pues se realiza lo largo del Ciclo de Proyecto PREPARACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluación genera información sobre experiencia adquirida y prácticas óptimas que pueden sugerir mejores enfoques para el diseño de nuevos proyectos. En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referencia e indicadores de desempeño del proyecto.


125


EJECUCION DEL PROYECTO: En esta etapa, el proceso de evaluación adopta la forma de monitoreo continuo, aunque en ciertos casos, también se hacen evaluaciones formales operativas y/o intermedias. TERMINACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluación después de la terminación del proyecto reexamina la identificación y diseño original e indaga sobre su ejecución y desempeño de desarrollo y su impacto. Un proceso de monitoreo y evaluación es Participativo: pues refleja los intereses de los Involucrados, sus necesidades y percepciones; representa el mecanismo de empoderamiento, compromiso y corresponsabilidad.

PATROCINANTES DE LA EVALUACION -Directivos y Gerente -Financiadores INVOLUCRADOS PRIMARIOS -Beneficiarios - Organismos Ejecutores - Gobierno INVOLUCRADOS SECUNDARIOS -Asociados en el proceso de desarrollo - Gestores - Asociados en Investigaciones

Un proceso de monitoreo y evaluación se orienta al desempeño, al aprendizaje y a la toma de decisiones: •Marco lógico •Hitos e indicadores •Hitos de base

•Objetivos de desempeño •Experiencia adquirida

Preparación del Proyecto Desarrollo de Capacidad •Compartiendo experiencia •Compartiendo información •Generando conocimiento

Posterminación del Proyecto Evaluación Sumativa •Generación de informes de evaluación •Documentos de trabajo •Diseminación

Ejecución/ Terminación del Proyecto Evaluación Formativa •Gestión/monitoreo del proyecto •Desarrollo de sistemas de generación de indicadores •Reestructuración de proyectos •Evaluación de riesgos •Lecciones aprendidas para diseminación

Un proceso de monitoreo y evaluación debe validar la gestión mediante el exámen del proceso y resultados del proyecto, estableciendo su correspondencia con la programación


126


Objetivos Causa /efecto

Impacto Efecto Resultados Actividades Recursos

Los criterios e indicadores de atribución en la evaluación: ¿Cuál es el valor creado en? Un programa de recolección de basura. No es el número de toneladas recolectadas, sino: Limpieza y salud pública. Un programa de vacunación. No es el número de vacunas aplicadas, sino: Salud pública. Un programa de apoyo a drogadictos. No es número de atenciones realizadas, sino: Seguridad ciudadana, paz social y salud Un programa de almuerzos escolares. No es el número de raciones entregadas, sino: Cambios en el estado nutricional y rendimiento escolar. Programa de crédito a microempresarios. No es el volúmen de crédito entregado, sino: el nivel de vida y la sostenibilidad de la actividad como generadora de ingresos de los microempresarios. Creación de valor y gerencia El valor público creado por una política, programa o proyecto social es el resultado neto alcanzado en variables de bienestar. 

La iniciativa debe responder:



A quién se le beneficia



Cuál es la magnitud del beneficio



Cómo se le beneficia

La evaluación sienta las bases de la legitimidad de los programas y a la rendición de cuentas (“accountability”) que deben hacer los gerentes y/o directivos públicos sobre el alcance del valor que crean sus programas

El “valor” creado presupone la entrega de productos


127


Todo programas o proyecto social se traduce en la entrega de productos, es decir: bienes o servicios (entrega de desayuno escolar; créditos; subsidios; educación; salud; capacitación laboral; vivienda; agua potable etc.) PRODUCTOS (bienes y/o servicios)

VALOR CREADO

En ocasiones median los “efectos” para producir valor, Los efectos son los cambios que deben producirse para que se genere el “valor” y se identifican en la cadena lógica de resultados . VALOR CREADO

PRODUCTOS (bienes y/o servicios)

EFECTOS

Los criterios de eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad miden el desempeño, tanto por el lado de los procesos (relación insumo-actividad) como por el lado de los resultados (producto-efectoimpacto)

F o r m u l a c i o n

INSUMOS

ACTIVIDADES

PRODUCTOS (bienes y/o servicios)

VALOR CREADO

EFECTOS

Monitoreo y Evaluación: Seguimiento y prueba de las hipótesis sobre relaciones causales esperadas. + indicadores de propósito (efecto en beneficiarios) y los indicadores de componentes Los (productos) focalización las acciones con objetivo de equidad F o c a l i z a d o s

PRODUCTOS (BIENES Y/0 SERVICIOS)

VALOR CREADO

EFECTOS

Las relaciones y magnitudes que expresan los criterios de eficacia y eficiencia, equidad y sostenibilidd tienen como referente el punto de partida


128


Planear (P) Corregir o mejorar (CoM)

Ejecutar (E)

C = Ejecutado / Planeado Contrastar (C)

La eficacia establece una relación entre metas y tiempos metas

Eficacia tiempos

(A=L*Tp/M*Tp)

Eficiencia: vincula metas, tiempos y costos metas

Eficiencia tiempos

costos (A=L*Tp*Cp/M*Tp*Cr)

14.9.Metodologías participativas de planificación y evaluación Qué es la participación y por qué es importante? Es el proceso de movilización consciente de los diferentes miembros o agentes que comparten un espacio geográfico para llevar a cabo proyectos de interés común La participación desde el punto de vista de los organismos Internacionales: BANCO MUNDIAL: Proceso a través del cual los interesados influencian y controlan poder sobre las iniciativas de desarrollo y sobre las decisiones y recursos que afectan sus vidas. BID: Instrumento de empoderamiento y movilización de la gente como actores y supervisores de su propio desarrollo. Es un fin y un medio de desarrollo, que puede contribuir a crear y mantener democracias estables y buenos gobiernos, así como al crecimiento económico, promoviendo la inserción social y mejorando la sostenibilidad de los proyectos. Conceptos claves: 

Estado, sociedad civil, actores.


129




Instituciones, capacidad institucional y capacidad estatal, cultura política.



Democracia: representativa, corporativismo, democracias restringidas, movimientos sociales, comunidades de base y democracia participativa.



Ciudadanía: estatus y derechos; activa y pasiva; de baja intensidad; delegativa



Capital Social: alude a valores y capacidades de las organizaciones y redes sociales que facilitan la cooperación y la coordinación entre sus miembros para el beneficio de todos: relaciones de solidaridad, fundadas en el respeto, la confianza y el apoyo mutuo.



Construcción de Ciudadanía: Proceso a través del cual los individuos y las organizaciónes comunitarias acceden progresivamente a capacidades, habilidades y oportunidades para realizar sus intereses frente a las instituciones del Estado.



Creación de Comunidad: Proceso a través del cual se fortalecen las iniciativas solidarias (valores de solidaridad) para mejorar la calidad de vida y lograr la equidad.



Autodesarrollo: Proceso de elevación de la consciencia y de apoyo a la acción creativa colectiva que conduce al desarrollo autodeterminado y confiere a los grupos de base la necesaria influencia para negociar sobre nuevos términos con el Estado y los partidos.



Empoderamiento: Proceso de concientización de los participantes que les permite alcanzar una mejor comprensión de las causas de su situación y movilizar los recursos requeridos en función de sus necesidades. Implica mejorar habilidades analíticas y reflexivas y mancomunar esfuerzos para lograr resultados de los cursos de acción.

Principos de participación: 

Abrir espacios para la participación lo antes posible.



Proveer oportunidades de participación desde el Estado.



Desarrollar experiencias piloto para demostrar su efectividad.

Superar el prejuicio sobre la ignorancia de la población y la exclusiva sapiencia de los expertos. Niveles de Objetivos de la Metodología



participación participación Educar para la participación.

•Consulta •Diálogo Informado o Estratégico los derechos humanos y el buen gobierno •Búsqueda de futuro Identificar e involucrar a los actores. •Asambleas •Foroscomunitarias). Construir alianzas (gobierno, ONGs, consultoras, organizaciones

Macro Construir la capacidad organizativa de las comunidades. Objetivos.Fortalecer el proceso democrático,  

MesoDesarrollar las organizaciones Objetivos.El desarrollo deintermediarias. capacidades entendido 

como un proceso a través del cual el personal, los

• Marco lógico participativo

resultados que satisfacen las necesidades de la gente y resuelven sus problemas

creación de consenso • Diagnóstico participativo • Planificación estratégica

Aplicarrecursos las técnicas de desarrollo participativo desarrollar nuevos enfoques y métodos • Resolución de conflictos y y los sistemas se transforman para yproveer

Metodologías Participativas:

• Capacidades técnicas y gerenciales a nivel de las instituciones para establecer programas y proyectos participativos. • Estrategias de comunicación • Cambio organizacional (cultura y valores) • Instituciones adaptativas a los cambios fundamentales de la sociedad

Micro

Objetivos.- Implementar la participación al nivel micro • Proyectos sectoriales Gerencia de Proyectos – 2005 • Proyectos de desarrollo comunitario

• Foros • Asambleas • Plan estratégico municipal 130 • InvestigaciónAcciónParticipativa • Evaluación Rural Participativa


Tipos de participación

Participación

Actores Institucionales • Organizaciones Internacionales • Gobiernos • Empresas • ONG • Organizaciones Comunitarias

Niveles

• Políticas • Programas • Proyectos • Gestión • Evaluación

Tipos

•Consulta •Concertación •Decisión •Responsabilidades compartidas • Riesgo compartido

Alcance

• Internacional • Nacional • Regional • Local • Comunitario

Estrategias comunes de participación: 

Apreciación - Influencia - control (AIC): Un proceso de Autogestión. Aprendizaje – apreciación:


131


- Diagnóstico (grupos heterogéneos): individual, grupal, plenario - Imaginar escenario ideal:

individual, grupal, plenario

- Todos quieren lo mismo base de la cooperación de todos Influencia: Estrategia: - Grupos especializados (homogéneos): comparar escenario ideal con situación actual; eventos claves para cambiar la situación: lista según su importancia Individual, colectivo, plenaria: discusión integración de listas. Estrategia de acción (en grupo). Discusión plenaria: estrategia unificada a cargo de comité. Discusión plenaria: ajuste, aprobación de la estrategia. Control – plan de acción Grupos homogéneos que trabajan los componentes de la estrategia (proyecto). Detalles de cada proyecto, tiempos de ejecución [actividades-recursos]. Plenaria presentación de cada proyecto. Informe global a cargo de comité. Distribución.



Búsqueda del Futuro: conferencia de Creación de Consenso para el Diseño de Proyectos: El principal objetivo es lograr consenso de todos los actores claves para la planeación y diseño de políticas, programas y proyectos. Todas las personas y entidades con un interés legítimo en el proyecto se reúnen para crear el futuro que ellos quieren y acordar estrategias para lograrlo. ¿Cómo funciona la Búsqueda del Futuro?: revisar el pasado, explorar el presente, creación de un escenario del futuro ideal, identificar el terreno común, hacer planes de acción



Marco Lógico Participativo: un enfoque estructurado para la planeación de proyectos.



Investigación - Acción Participativa (IAP): La experiencia latinoamericana con la Investigación-Acción Participativa (IAP) ha contribuido en forma significativa a la teoría y práctica del desarrollo en todas partes del mundo. Gran parte del trabajo participativo se basa en los conceptos de Empoderamiento de la comunidad y auto-valoración de su conocimiento y experiencia. La Investigación-Acción Participativa (o Investigación Participativa) consiste en redescubrir el conocimiento propio, local (referido tanto a lo productivo como a lo cultural). Pone el acento en un compromiso a largo plazo entre los investigadores y la gente de escasos recursos para empoderarlos a través de un proceso cíclico de acción-investigación-acción

Problemas y Obstáculos de las estrategias participativas: 

Resistencia de los funcionarios.


132




Estilo gerencial tecnócrata.



Liderazgos autoritarios.



Miedo de algunas ONG's a la Participación Popular.



Debilidad institucional a nivel descentralizado.



Excesiva pobreza de las comunidades.



Exceso de democratismo.



No hay resultados concretos.



Diseño y cultura organizacional contraria a la participación.



Intereses corporativos.



Falta de compromiso nivel gerencial.



Desconfianza hacia la participación.



Temor a perder poder.

Soluciones estratégicas: 

Construir redes de organizaciones comunitarias.



Establecer alianzas entre ellas.



Reforma institucional.



Capacitación gerencial para la participación.



Capacitación del personal técnico.



Desarrollo de las organizaciones comunitarias.



Foros.



Institucionalizar la participación.



Educar y capacitar para la participación.



Involucramiento de los mandos gerenciales en el proceso.

Roles clave de los gerentes sociales: 

Catalización de procesos.



Mediación y facilitación de la concertación (promoción del cambio en la cultura organizacional: valores y actitudes).



Claridad de objetivos con respecto a la participación.



Marco y herramientas para la participación.



El gerente social y la metáfora del “director de orquesta”.



Habilidades específicas: saber escuchar, observar, compartir, concertar.



Capacitar.



Informar.


133




Cambios en los estilos de liderazgo: pérdida del miedo a ceder poder; delegar autoridad y responsabilidad.



Promoción de la descentralización efectiva.

Practica Dirigida: 

Identificar una instancia de apertura a la participación.



Describirla brevemente.



Identificar los logros y los obstáculos a la participación efectiva.



Ponderar logros y obstáculos de acuerdo al diseño de la propuesta, a la organización e implementación de la iniciativa; y a las características de los participantes (liderazgos y facilitadores).

Instrumentación Análisis FODA Técnicas para la identificación de problemas Marco Lógico Matriz de Indicadores Matriz Sistema de Información Gerencial

15. Desarrollo y Comportamiento organizacional 15.1. Ética Ética y moral Moral: del latín mores (juicios normativos sobre conductas individuales) Ética: del griego ethos (juicios especulativos sobre principios sociales) La ética griega o ética de la virtud: 

Despegue de la razón respecto de la cosmovisión religiosa.



Búsqueda del equilibrio racionalista del ethos y naturalista del cosmos.



Tensión entre comunidad e individuo y primacía de la comunidad.



Indivisibilidad entre ética, moral y política.

La ética cristiana o ética de la salvación:


134




Definición esencial o metafísica de la justicia y el deber.



Moralidad, inmoralidad y amoralidad.



Definición teleológica de la acción humana: ética de los fines, Iglesia y salvación.



La ética protestante: eliminación de la mediación eclesiástica y moralización social

La ética moderna o la ética de la razón iluminista: 

La ética kantiana: la condición racional, la libre elección y el límite de la humanidad como fin y como medio.



La distinción weberiana: ética de la responsabilidad (medios adecuados a fines humanos) y ética de la convicción (cumplimiento de un deber superior capaz de justificar medios).

La ética antirracionalista o ética del poder: 

La ética nietzcheana de la libertad y el poder.



La genealogía de la moral (moral de los esclavos vs. poder de los libres).



El conocimiento y el poder.



La ética del individualismo postmoderno.

Éticas contemporáneas I: existencialismo y bioética 

Existencialismo: tensión entre imperativos naturales y culturales del hombre.



Bioética o ética de la supervivencia humana: vulnerabilidad del principio y fin de la vida, dignidad y calidad de la vida, autonomía y solidaridad.

Éticas contemporáneas II: la ética discursiva de la razón comunicativa. 

La razón comunicativa de Habermas vs. la razón monológica de Kant.



Intersubjetividad a través de la interacción por reglas discursivas.



Los parámetros de racionalidad: verdad, estética y ética.

Dilemas éticos en América Latina: la política y la ética de la democracia 

Autoritarismo y despolitización: integrismo y tecnocracia.



La ética de la democracia como ética de los medios: coexistencia y convivencia.



Presupuestos: consciencia (capacidad de distinción), autonomía (capacidad de elección), intersubjetividad (capacidad de interacción).

Dilemas éticos en América Latina: la política pública y la ética del bien común 

La apropiación privada de lo público: el Estado colonizado, el clientelismo y la corrupción.



Ética de los fines públicos: el Estado y lo público; mediación estatal, negociación y bien común; equidad, igualdad y justicia social.

La ética normativa de Pablo Salvat 

El principio de reconocimiento: las personas como sujetos de derechos y de competencias comunicativas para la interlocución válida  la política.



El principio de justicia: las estrategias de realización  la política social.


135




El principio de responsabilidad común: cambio social  la evaluación de mediano y largo plazo.

La ética gerencial La ética de la GERENCIA DE PROYECTOS CONSISTE EN: “Colocar todos los principios, valores, acciones, medidas, procedimientos y cultura organizacional al servicio de los objetivos del proyecto, de los más altos intereses nacionales, de la comunidad, de los participantes en el proyecto, de los usuarios y de la institución; para asegurar el logro eficaz y equitativo de los resultados perseguidos, con base en el manejo transparente de los recursos, en el desempeño eficiente de las actividades y funciones y en el comportamiento idóneo de los miembros del equipo”. Se debe evitar: El clientelismo, el nepotismo, la corrupción, las prácticas discriminatorias, las prácticas inequitativas, las prácticas desleales, las prácticas contra la moral y los buenos usos, el desgreño y el descuido de los bienes públicos, el deterioro del medio ambiente. Barreras contra la corrupción: 

Un estado moderno, ágil y eficiente



Una gerencia eficaz y transparente



Control político



Veeduría ciudadana



Prensa investigadora



Justicia capaz de investigar y sancionar



Sistema de control de gestión interno.

Medidas para combatir la corrupción: 

Eliminar trámites innecesarios.



Estimular la competencia.



Disposiciones para dar transparencia a la administración Pública.



Reconocimiento de los derechos de petición de información.



Difusión y publicidad de las decisiones y actos públicos.



Fortalecimiento de la responsabilidad.



Selección basada en méritos.



Sistemas de estímulos por productividad.



Salarios competitivos.



Regímenes disciplinarios eficaces.



Reglas de juego claras y transparentes en los sistemas de contratación.



Plazos y silencios administrativos.



Sistemas de estímulos no perversos.


136




Control y transparencia en funcionamiento de los partidos.



Proselitismo político y gestas electorales de bajo costo.



Financiamiento público de las campañas electorales y control sobre aportes privados.



Tipificación de los delitos de corrupción y enriquecimiento ilícito.



Tipificación de los delitos de estímulo a la corrupción (“el que peca por la paga y el que paga por pecar”).



Control sobre los bienes de los funcionarios públicos.



Estímulos a las gerencias transparentes.



Veedurías ciudadanas y otras formas de vigilancia .



Investigación y denuncia por los medios de comunicación (con seguimiento más allá de la noticia).

Cerrar Válvulas de escape: identificar donde puede haber válvulas de escape 

En los mecanismos de contratación (con los contratistas y los provvedores del proyecto)



En el manejo de los fondos del proyecto.



En la provisión de cargos y nombramientos



En las prácticas internas, trámites y procedimientos



En la supervisión de los contratos (recepción de obra)



En las relaciones que afecten a los ciudadanos y usuarios del proyecto: su tiempo, su entorno, su actividad económica, los trámites que debe sufrir ante la entidad.

15.2.Comunicación 15.3.Motivación Motivación, es la disposición de la gente a hacer algo, y que está condicionada por la capacidad de estos actos para satisfacer alguna necesidad individual El proceso básico de la motivación:

Necesidad insatisfecha

Tensión

Impulso

Conducta de búsqueda

Necesidad satisfecha

Reducción De la tensión

Una necesidad insatisfecha crea una tensión, que estimula los impulsos internos del sujeto; a su vez, los impulsos suscitan la busca de metas particulares que, si se consiguen, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Existen varias teorías 

Jerarquía de las necesidades



Teoría X y Teoría Y



Teoría de la motivación-higiene


Jerarquía de las necesidades •Necesidadesfisiológicas •Necesidadesdeseguridad •Necesidadessociales •Necesidadesdeestima •Necesidadesdeautorrealización137




Teorías contemporáneas

Teorías Contemporáneas 1. Teoría delastresnecesidades: • La necesidaddeloslogros, • La necesidaddepoder • La necesidaddeafiliación. 2. Establecimientodemetas 3. Teoría del reforzamiento 4. Teoría dela equidad 5. Teoría delasexpectativas

Teoría X y Teoría Y Conceptosdecada gerenteacerca de quela naturaleza humana sebasa en ciertoagrupamientodesupuestoscon losquemoldea su comportamiento hacia sussubordinados

Motivación-higiene Losfactoresqueconducen a la satisfacción laboral son unosy distintosdelosquedan por resultadola insatisfacción. ¿Cómo aplicar estas teorías? 

Reconocer las diferencias individuales



Correlacione la gente con los puestos



Proponga metas



Vea que las metas se consideren asequibles



Personalice las recompensas



Vincule la recompensas al desempeño



Cerciórese de la equidad del sistema



Incorpore el factor cultura para adecuar estas sugerencias.

Estas teorías como son, fueron formuladas en los Estados unidos por estadounidenses y para estadounidenses; necesitan ser adaptadas para cada región o país.

15.3.1.Estilos Motivacionales El Coercitivo, el Autoritario, el Afiliativo, el Democrático, el Marcapaso, el Entrenador. El Coercitivo: Es el motivador menos afectivo es un tipo dominante, que le gusta hacerse cargo. Escucha a sus subalternos con una impaciencia que no puede disimular. Si los subalternos no hacen lo que él les dice, y en la manera en que se los dice, los castiga. Está orientado al castigo y su estilo motivante es el del temor. Recompensa la conformidad.


138


El coercitivo tiende a ser egocéntrico y posesivo; piensa en sí mismo como dueño de la organización. Habla de "mis hombres" y de "los hombres que trabajan para mí", y espera la clase de obediencia que se asocia con la posesión. En su opinión "los buenazos terminan últimos“. Su comprensión de la motivación humana se limita a la seguridad de que puede motivar a la gente con el temor. Las personas dispuestas a trabajar por él son "seguidores" A menudo parece tener éxito, especialmente a corto plazo El Autoritario: Su interés es controlar a los demás, y consigue la cooperación de la gente con su manera suave de hablar y de actuar. Pide las cosas de una manera cortés, pero deja poca duda de que quiere que se hagan las cosas a su manera. Está muy orientado hacia la actividad y la tarea, pero a veces se olvida de la ejecución sobresaliente por su preocupación por el control. Escucha a los subalternos que expresan ideas diferentes a las suyas y aunque está dispuesto a escuchar un argumento de vista, si opina que éste es superior. Sabe que las personas responden mejor cuando creen que sus opiniones y deseos han sido considerados. Puede estar dispuesto a modificar una decisión o algún aspecto de un plan si piensa que el hacerlo estará influyendo mejor en sus subalternos para que simpaticen con su plan. Sus empleados han aprendido a trabajar con él y saben hasta qué punto él está dispuesto a escuchar sus opiniones. El sabe usar el temor, pero tiene cuidado de no abusar. Estos gerentes establecen una atmósfera amistosa. Son conscientes de su propia necesidad para la amistad, la consideración y la confianza. Esperan que los subalternos tengan mejor motivación en una atmósfera de confianza en la que haya mucho respeto. Obtiene resultados buenos o excelentes a corto plazo. Sin embargo, tiende a no desarrollar la capacidad para juzgar y para trabajar de manera independiente de algunas personas de las que trabajan para él. Son gerentes que no presionan los empleados. Quieren que se piense bien de ellos y consideran los sentimientos de los demás. El Afiliativo: El gerente afiliativo es menos efectivo como motivador porque opina que la armonía entre las personas es más importante que el trabajo inmediato. Evita el riesgo de no ser bien querido o respetado, o de sentirse solo. No le gusta la idea de la autoridad solitaria; lo que más valora es el vivir en armonía. Piensa que hay que trabajar bien para que los demás lo respeten, pero el trabajo no debe de poner en peligro la armonía, el respeto y el cariño. Opina que el crear una atmósfera amistosa, los subalternos estarán contentos y su ejecución será alta. Evita y trata de eliminar el conflicto, y tiende a sacrificar el trabajo con tal de preservar la amistad. No insiste en altas normas, porque teme que esto limite la libertad de sus subalternos. Piensa que las personas se sienten motivadas cuando están en un ambiente de trabajo armonioso. Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar, pero muchas veces no tiene éxito por su preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar, pero muchas veces no tiene éxito por su preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales.


139


Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar, pero muchas veces no tiene éxito por su preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales. Sus subalternos piensan bien de él como persona, pero muchos opinan que es débil y que no tiene convicciones fuertes. Es menos efectivo como motivador porque no se arriesga a causarle descontento a la gente. Tiende a abdicar su autoridad antes de ejercer presión para que sus subalternos cumplan con altas normas de ejecución. El Democrático: Piensa que la gente se siente motivada por la necesidad de desarrollo propio, aceptación, reconocimiento y alabanza. Piensa que al satisfacer estas necesidades sus subalternos trabajarán bajo su propia dirección y control. Piensa que el control excesivo tiene un afecto negativo en la ejecución. Si la gente quiere trabajar, su ejecución será buena; si no, será mala. Es tolerante y crédulo, y cuenta con los demás para hacer el trabajo. Es permisivo y no directivo; no espera que las personas sigan su modelo. Piensa que si uno quiere que un hombre produzca hay que tratarlo como un profesional y no como un empleado cualquiera. Es distinto al gerente afiliativo, ya que no abdica su autoridad; define los objetivos y alienta a la gente para que establezca sus propias metas. Recompensa y reconoce; no castiga, amenaza, ni critica, porque opina que esto deprime la motivación de sus subalternos. Los resultados a corto plazo no son impresionantes. Las personas no toman la responsabilidad ni la iniciativa. A largo plazo los resultados serán pobres o hasta excelentes, dependiendo de lo varios subalternos. Si éstos no tienen capacidad para auto-dirigirse y auto-controlarse, entonces el resultado será pobre. Estos gerentes tienen como centro de su estilo motivador las normas de ejecución. Aceptan el valor de la ejecución y piensan que los subordinados deben tener metas moderadas y realistas. Opinan que el tomar riesgos moderados es parte del proceso de logro tanto para ellos como para sus subalternos. Son gerentes que ejercen poca presión. Piensan que la gente debe comprometerse a lograr sus metas, a establecer un plan para lograrlas, y considerar cuidadosamente los obstáculos y maneras de vencerlos. Siempre están buscando información concreta sobre la ejecución de sus subordinados y sobre su propio progreso hacia una norma de excelencia. El Marcapaso: Establece el ritmo del trabajo y asume la responsabilidad personal por él. Dirige ofreciéndose como ejemplo cuando es posible. Uno de sus problemas es que tiene dificultad en delegar; se siente personalmente responsable por el éxito o fracaso del trabajo entero. No pide mucha conformidad porque no le interesa establecer el control. Sin embargo, sus normas de ejecución son altas. Recompensa bien la ejecución excelente, pero no le interesa crear buenas relaciones personales; el cariño y el apoyo de sus empleados es relativamente poco. Básicamente, sus logros dependen de sus propios esfuerzos, y no de los esfuerzos de sus subalternos.


140


Tiende a no dirigir la motivación de sus subalternos sino que sirve de ejemplo y espera que los subalternos lo sigan. Se interesa por aquellos subalternos que desarrollan el mismo grado de interés en el trabajo que él. De esta manera, alienta a los que ya tienen buena motivación. El Entrenador: Piensa que los subalternos deben motivarse para que desarrollen todas sus capacidades, y hace esto adoptando una relación de entrenar con ellos Depende del interés de los subalternos para alcanzar un nivel ejecución ya anticipado. Primero inicia la acción, y luego interesa a los subalternos para que sigan adelante. Ellos entonces continúan con lo que él inició. Según aumenta la capacidad de los subalternos, el entrenador disminuye su parte activa y concentra en estimular los subalternos para que continúen a un paso acelerado. Reconoce el valor de ejecución en vez de dirigir por manejo y control. No opina que tiene que controlar a los demás, pero tampoco necesita una relación amistosa con su personal. Como es objetivo, puede observar a los demás y determinar lo que les interesa para alentarlos a que obtengan altos niveles de ejecución. Le pide a sus empleados que identifiquen los obstáculos o problemas que enfrentan y que originen sus propios planes para sobreponerse a ellos y resolverlos. Tiende a tener éxito tanto a corto como a largo plazo.

15.4.Conflicto y negociaciones Conflicto es el proceso en el cual A realiza un esfuezo deliberado por desviar los intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que dará por resultado la frustración de la consecución de las metas o de la intensificación de los intereses de B

Estilos para resolver conflictos Conflicto sentido

Condiciones antecedentes: •Comunicación •Estructura •Variables personales

Aumento en el desempeño del grupo Conflicto abierto

Conflicto percibido

Comportamiento de manejo de conflictos: •Competencia •Colaboración •Acuerdo •Evitación •Compromiso

Disminución del desempeño del grupo

141


Etapa I Oposición potencial

Etapa II Cognición y personalización

Etapa III Comportamiento

Etapa IV Consecuencias


Estrategias de negociación:

Características de la negociación Recursos disponibles para ser distribuidos Principales motivaciones Principales intereses Atención a las relaciones personales Extensiones de las Aspiraciones de la parte “A”

Objetivo de la parte A

Negociación distributiva Fijos Yo gano, tu pierdes Opuestos mutuamente A corto plazo

Margen de acuerdo

Punto de resistencia de la parte B

Negociación integrativa Variables Yo gano, tú ganas Convergentes o congruentes A largo plazo

Extensiones de las Aspiraciones de la parte “B”

Punto de resistencia de la parte A

Objetivo de la parte B

Sesgos en la toma de decisiones que obstaculizan la negociación eficaz: 

Aumento irracional del compromiso



El mito del pastel único



Fijación de ajustes



Enmarcar las negociaciones



Disponibilidad de información



La maldición del ganador



Exceso de confianza

Manejo de conflictos: 

Use la competencia



Acuda a la colaboración



Utilica la evitación.



Emplee la acomodación



Use el compromiso


142


Mejoramiento de las habilidades de negociación: 

Investigue a su oponente



Comience una apertura positiva



Diríjase al problema, no a las personalidades



Preste poca atención a las ofertas iniciales



Destaque las soluciones en las que todos ganan



Cree un ambiente abierto y confiado

Modelo para Analizar un Grupo de Trabajo: Factores deDiseño Personas: Contexto:

- Objetivos - Marco físico - La compañía - Competidores, abastecedores reguladores - Sistemas políticos sociales, económicos y legales

- Habilidades e intereses - Estilos de aprendizaje - Valores presunciones - Preferencia por variedad

Requerimientos de la tarea: - Actividades requeridas e interacciones - Variedad - Novedad - Lapso de tiempo - Interdependencia

Organización Formal:

- Estructura y relaciones formales de información - Sistemas de control y medida - Sistemas de recompensas - Contratación y sistemas de selección

Cultura de grupo: - Actividades emergentes e interacciones - Normas - Papeles y mayor categoría social - Sentimientos - Rituales, relatos, epopeyas, convenciones lingüísticas - Mapa

Resultados: -Productividad -Satisfacción -Crecimiento individual

Objetivos:

- Marco físico - La compañía - Competidores, abastecedores, reguladores - Sistemas políticos, sociales, económicos y legales

Hábito

Descripción

Resultados

Proactividad

Hábito de responsabilidad

Libertad

Empezar con un fin en mente

Hábito del liderazgo personal

Sentido a la vida

Establecer primero lo primero

Hábito de la administración personal

Priorizar lo importante Vs lo urgente

Pensar en ganar/ganar

Hábito del beneficio mutuo

Bien común, equidad

Procurar primero Hábito de la comprender y después ser comunicación efectiva comprendido

Respeto, convivencia

Sinergizar Tercera fase

Logros, motivación

Afilar la sierra

Búsqueda de de la laHábito eficiencia interdepencia operativa

Hábito de la mejora continua

Eficiencia laboral Calidad total

Balance, renovación Interpretación del entorno

Aumentando la Competitividad Creación de de la Empresa: Nuevo impulso empresarial y gerencial Segunda fase futuro de la

empresa

Drástico ajuste a la realidad

Innovación

Diagnóstico


Primera fase

Reestructuración +replanteo estratégico Transición estructural

143


Estilos y Métodos para Resolver Conflictos:

Estilo Esquivo/Reactivo (Negación/Evasión)

Agresivo /Enfrentativo (Poder o Imposición)

Apropiado cuando El problema es pequeño El momento no es oportuno Necesitamos calmarnos A corto Plazo

Inapropiado cuando •El problema es importante •El problema tiende a aumentar

Cuando hay muchísimo poder •No hay forma de conocer las necesidades de los débiles Cuando hay acuerdo sobre •Podría resultar en rebelión. este método

Positivo /Persuasivo Cuando hay: (Colaboración, resolución de Tiempo, problemas) Compromiso Destreza

Cuando no hay: •Ni tiempo, •Ni compromiso, •Ni destreza

Observador/Introspectivo Observador/Reflexivo (Compromiso/Negociación)

•Cuando no hay posición realista La solución no va a ser “ni chicha ni limonada”, •Solo para hacerla aceptable •Hay duda del compromiso.

Cuando hay flexibilidad Los recursos son limitados Hay que evitar el ganar / perder


144


Negociación de Principios:

Papeles Metas Normas estándar

Negociación suave

Negociación dura

Amigos Acuerdo Cambiadeposiciónfácilmente, Ofrece, Confía Evita la confrontación Cede ante la presión

Adversarios Victoria Profundizasuposición Amenaza Desconfía Gana confrontamiento Presiona

Metas del Negociador: •Un acuerdo satisfactorio •Alcanzado eficientemente •Terminado amigablemente

Modelo de Negociación:

Fases 1. Preparación 2. Entradas 3. Exploración 4. Tomay daca 5. Cierre

Personas

Estrategia Analice estrategias Desarrolle su MAAN Problemas humanos Intereses, opciones, estándares Opciones, estándares, ofertas Acuerdo conjunto

Asuntos

Acuerdo Conjunto

Ofertas MAAN

Estrategia de Negociación: 5. DesarrollesuMAAN 4. Insistaes usar estándares independientes 3. Generealternativasparabeneficio mutuo 2. Céntreseenlos interesesquehay detrás de las posiciones 1. Separealas personasdel problema

1. Separealas personasdel problema Manejodeproblemas depercepción: •Póngase en sus zapatos •No culpe •Ayúdelos a participar •Evite que hagan el ridículo. ¿Cómo comunicarse efectivamente? •Escuche activamente •Hable sobre usted, no sobre ellos •Hable con propósito


Manejo deemociones •Reconozca, entienda y haga las emociones explícitas (las suyas y las de ellos) •Permita que la otra parte deje escapar la tensión. •No reaccione ante explosiones emocionales •Considere ofrecer una disculpa.

145


2. Céntreseenlos interesesquehaydetrás delas posiciones Intereses: Una inquietud, aspiración o temor que motiva a una persona a tomar una posición

Manejodeproblemas depercepción: Manejo deemociones •Póngase en sus zapatos •Reconozca, entienda y haga las •No culpe ociones explícitas (las suyas y “Tres tipos dem ein tereses” •Ayúdelos a participar las de ellos) •Evite que hagan el ridículo. •Permita que la otra parte deje Compartidos escapar la tensión. ¿Cómo comunicarse efectivamente? •No reaccione ante explosiones •Escuche activamente em Diferentes Opocionales uestos •Hable sobre usted, no sobre ellos •Considere ofrecer una disculpa. •Hable con propósito

3. Generealternativasparabeneficio mútuo Generaciónexitosa •Genere antes de juzgar Una inquietud, aspiración o temor que motiva•aGenere una persona aplia tomar una posición una am gam a de opciones otras opciones Manejo deemociones •Entremezcle •Reconozca, entienda y haga las •Use procedimientos imaginativos

Opción: Un posible Inteacuerdo reses: que no excluye

emociones explícitas (las suyas y las de ellos) Diferencias quesepuedenentremezclar •Permita laezcla otrar: parte deje Enque trem llegar a un acuerdo •Variaciones en intereses escapar la a tensión. través de las diferencias •Valor del dinero en el tiempo •No reaccione ante explosiones •Pronósticos emocionales •Aversión al riesgo •Considere ofrecer una disculpa. •Creencias

4. Insistaes usar estándares independientes

Estándar: Undispositivo de medición, independiente de la voluntad de cualquiera de las partes, para escoger entre opciones conflictivas

Ejemplos deestándares: valor de mercado, precedente, tradición, reciprocidad, costos, eficiencia, igual tratamiento, juicio científico. Uso de estándares independientes: •Búsqueposibles estándares independientes •Manténgase abierto a la razón •Nunca ceda ante la presión, solo ante la razón.


146


5. DesarrollesuMAAN • Genere una lista de acciones que usted podría tomar si no se llega a un acuerdo. • Mejore algunas de las opciones más promisorias • Seleccione, tentativamente, la mejor opción • Considere la MAAN de la otra parte

Cuanto mejor sea su MAAN, mayor será supoder. Negociación Jujitsu: Es un método basado en la paradoja y en la sorpresa; se utiliza para contrarrestar posiciones rígidas de negociación. 

Cuando ellos toman una posición, pregunte “¿Por qué?



Cuando ellos atacan sus ideas, pídales consejo.



Formule preguntas y tome pausas.

Trucos sucios comunes: 

Encadenamientos



El bueno y el malo



Sin autoridad



Amenazas



Adiciones

Cómo contrarrestar trucos sucios: 

Reconozca la táctica



Menciónela



Negocie



Retírese, no sea una víctima.


147


16. 14 Principios de Deming Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legó: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurus". Los 14 Principios 1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofía:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender más de la inspección masiva:

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos. 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los


148


compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas". La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores


149


entonces termina botándolo a él. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización". 8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 11.- Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.


150


"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"* Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona. 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".* Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".* La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.


151

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia:

El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garantía:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto. Algunos obstáculos: 1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo;

Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con


152


pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes. 2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria:

Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. En busca de empleos (movilidad laboral):

No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas. 4. Nuestros problemas son diferentes:

"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. 5. La instrucción obsoleta en las universidades:

Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad:

La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el


153


análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:

Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste? 8. Calidad por inspección:

Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc. 9. Salidas en falso:

Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):

Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. 11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):

Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Pruebas inadecuadas a los prototipos:

Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes. No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. 13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.

Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía.


154


El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido.

17. Bibliografía consultada 1) Briceño. L. Pedro. Administ. y Direc.

de Proyectos., Universidad de

Chile. 1996. 2) Boyett, Joseph y Boyet, Jimmie. Hablan los Gurús. Editorial Norma S.A.

1999 Puerto Rico. 3) Canadá, Sullivan, White. Análisis de la Inversión de Capital para

Ingeniería y edición1997.

Administración.

Editorial

Prentice

Hall,

segunda

4) Covey Stepen .Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Ed. Paidos Barcelona España 1997. 383 Págs 5) Covey Stepen. El 8vo. Hábito: de la efectividad a la grandeza.Ed. Paidos

Barcelona España 2005. 470 Págs 6) Fontaine, E. Evaluación Social de Proyectos. Universidad Católica de

Chile 1997. 7) H.Igor Ansoff. Corporate Strategy. Pelican library of business and

management. 1977. 8) Kafka, F. Evaluación Estratégica de Proyectos de Inversión.

Biblioteca Universitaria. Universidad del Pacífico. Lima, 1992. 9) J.Hermida, R.Serra y E.Kastika. Administración estratégica. Teoría y práctica. Ediciones Macchi. 4ª. Edición 1992. 10) Kafka Knier, f. Decisiones Económicas en la Empresa. Lima 1992. 11) López Miranda, Adán. Administración de proyectos. ITESM C.Monterrey.

12) McKinsey,James. Strategic management for advantage, Harvard Business School articles, Jul-Aug 1980.

competitive

13) Michael J. Kami. Puntos Estratégicos. Mc Graw Hill Co. 1990

14) Michael E. Porter. Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. CECSA 1982. 15) Miranda M., Juan J. Proyectos Factibles. Nueva Colombia Industrial.

1996. 16) Mokate,

Karen M. Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión. Facultad de Economía. Universidad de los Andes. Santafé de Bogotá D.C. Colombia. 1996.

17) Mokate,

Karen M. Evaluación Económica de Proyectos de Inversión. Facultad de Economía. Universidad de los Andes. Santa Fe


155


de Bogotá D.C. Colombia. 1996. 18) OEA-AGCI-UAHC, Curso Interamericano de Gobierno y Gestión

Directiva Regional 1997.

Universidad Academia de Humanismo Cristiano

19) Peter Senge, Nelda Cambrón-Ma Cabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Dutton, Art Kleiner. Escuelas que aprenden Grupo Editorial Norma 2002, Colombia. 20) Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth, La Danza del cambio. Doubleday, 1999. 21) Peter Senge, R. Ross, B. Smith, Ch Roberts, A. Kleiner. La Quinta

Disciplina en la Práctica. Ediciones Granica 1998. 22) Peter F. Drucker, Peter M. Senge, Kevin Kelly, Stephen R. Covey, Warren

Bennis y otros. De Lider a Lider. 23)

Porter M. La ventaja Competitiva de las Naciones, 1995.

24) Sapag Chain, Nassir. Criterios de Evaluación de Proyectos, Cómo

medir la rentabilidad de las inversiones. Serie McGraw-Hill de Management. 1997. 25) Sapag Chain, N. Sapag Chain R. Preparación

y Evaluación de

Proyectos. 3ra. edición. 26) Senge, Peter. La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Editorial Gránica, 2003. españa. 27) ODEPLAN.

Inversión Pública Eficiente. Un Continuo Desafío. Presidencia de la República. Departamento de Inversiones. Santiago de Chile, febrero de 1990.


156

Texto Gerencia y Taller de Proyectos

Recommend Documents