PROYECTO FINAL CURSO GERENCIA Y GESTIÓN DE PROYECTOS 2012 - I “Creación de un centro de estudios de ingeniería aplicado a la industria”
Ingeniero Mario Armando Rosero Muñoz Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial
Fabián Manuel Jiménez Bolívar Estudiante pregrado de Ingeniería Industrial
Universidad Nacional de Colombia Bogotá D.C. Mayo de 2012
Contenido INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 1 OBJETIVOS .................................................................................................................................................. 2 1.
2.
GERENCIA DE PROYECTOS .............................................................................................................3 1.1
¿Qué es un proyecto? ..................................................................................................................... 3
1.2
Gerencia de proyectos ....................................................................................................................3
1.3
Gerente de proyecto ....................................................................................................................... 3
CENTRO DE ESTUDIOS DE INGENIERÍA APLICADOS A LA INDUSTRIA ............................... 4 2.1
Motivación .....................................................................................................................................4
2.2
Acta de constitución ....................................................................................................................... 4
2.3
Gestión de alcance .......................................................................................................................... 4
2.4
Gestión del tiempo ......................................................................................................................... 4
2.5
Gestión de costos ............................................................................................................................4
2.6
Gestión de la calidad ...................................................................................................................... 5
2.7
Gestión de los recursos humanos ................................................................................................... 5
2.8
Gestión de los riesgos ..................................................................................................................... 5
NOTAS FINALES ......................................................................................................................................... 6 Bibliografía .................................................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN
Continuamente los ingenieros se van a ver enfrentados a la presentación, planeación, control, diseño o ejecución de un proyecto. Para poder salir adelante en estas situaciones es necesario el poseer herramientas y conocimientos de los estándares mundiales en los conceptos y etapas que componen un proyecto. Nada mejor para esto que conocer de las mejores prácticas mundiales ofrecidas por el Project Management Institute (PMI) desglosando todos los procesos que componen un proyecto, desde la planeación hasta el cierre del mismo.
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OBJETIVOS
Identificar un tema en donde se pueda aplicar las prácticas ofrecidas por el PMI para la gerencia de un proyecto. Identificar los procesos necesarios para el buen desarrollo de un proyecto desde la perspectiva y obligaciones de un gerente de proyecto.
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1. GERENCIA DE PROYECTOS 1.1 ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. 1.2 Gerencia de proyectos
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
Ilustración 1 – Fuente: elaboración propia
1.3 Gerente de proyecto
La función principal de un gerente de proyecto es garantizar el cumplimiento del cronograma y los entregables del proyecto. Además es el encargado de la planeación. El gerente de proyecto debe poseer una combinación de habilidades incluyendo una gran capacidad inquisitiva, de detectar asunciones sin especificar y de resolver conflictos interpersonales. Una de sus tareas más importantes es el reconocimiento de los riesgos que afectan directamente las probabilidades de éxito del proyecto, y la constante medición, formal e informalmente de dicho riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El gerente de proyecto debe poseer no solo conocimientos de gestión de proyectos sino también de las habilidades necesarias, que le permitan alcanzar los objetivos del proyecto y cumplir con la triple restricción (Tiempo, costo, alcance). Estas habilidades básicamente son adquiridas con la experiencia, pero es importante identificar que habilidades y cuáles son las que faltan para ser un gerente de proyecto exitoso y en base a ella trabajar para adquirirlas y/o perfeccionarlas. 3
2. CENTRO DE ESTUDIOS DE INGENIERÍA APLICADOS A LA INDUSTRIA 2.1 Motivación
En 2011, la empresa FESTO de Colombia le prestó al departamento de Ingeniería Mecánica una celda de manufactura fms100 de trabajo neumático con cuatro estaciones. En principio, bajo el mando del Ingeniero Ernesto Córdoba, los estudiantes de Ingeniería mecánica trabajaron en el estudio del funcionamiento de la máquina. Posteriormente se invitó al Ingeniero Héctor Cifuentes, adscrito al departamento de Ingeniería Industrial, quien propuso la conformación de un grupo de estudiantes para que estudiaran diferentes temas con ayuda de esta máquina. Es así como en principio hago parte del primer grupo de estudiantes de ingeniería industrial que se acerca a la máquina y la idea de la conformación del grupo. El desarrollo del grupo quedó suspendido debido a la dificultad que suponía la adquisición de este tipo de maquinaria pero surgió a modo personal la idea de crear un centro de estudios de ingeniería interdisciplinar para casos de la industria colombiana que requieran de la academia y de ideas innovadoras para crear productividad y eficiencia. 2.2 Acta de constitución
El acta de constitución del proyecto es el documento inicial donde se muestran los límites del proyecto, las herramientas con la que se cuenta, y los interesados. Ver acta de constitución 2.3 Gestión de alcance
El Lenguaje de Modelamiento Unificado ofrece una forma de presentar de una forma organizada el alcance de un proyecto bajo 5 diagramas principales: Diagrama de casos de uso generales, Casos de uso detallados, Diagramas de clase, Diagramas de secuencia, Diagramas de estado. Ver gestión de alcance 2.4 Gestión del tiempo
Según el PMI ésta es el área de conocimiento que incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Para este proyecto se identificaron 67 tareas agrupadas en 14 procesos principales que se pueden ver en detalle en el archivo originado por el programa Microsoft® Office Project 2007. Con ayuda del programa en mención se obtuvo el método PERT (ver pert) para el cálculo de la ruta crítica y la identificación de las tareas claves para el éxito de la finalización del proyecto (ver ruta crítica). El marco, en tiempo, para el desarrollo del proyecto es el calendario académico de 2012 de la Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá. (ver calendario académico) 2.5 Gestión de costos
Por ser un proyecto dentro del ámbito de la academia, estudio e investigación se hace difícil conseguir recursos y hacer un cálculo de los costos y los gastos que se necesita para el desarrollo del proyecto (ver indicadores). El cálculo de los indicadores de desarrollo del proyecto se hace bajo supuestos y con ayuda del programa Microsoft® Office Project 2007 en donde se encuentran detallados el costo de cada uno de los recursos. (Ver Project).
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2.6 Gestión de la calidad
Como estudiante de ingeniería Industrial es importante resaltar la gestión de la calidad del trabajo. Con este propósito, se uso el diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto, una simple herramienta o método con el que se evalúa la calidad en un proyecto. En este caso, el problema principal fue identificado con la imposibilidad de la creación del CEII y cuatro causas principales de este efecto: Factores externos, organización, procedimientos, tecnología. (Ver diagrama causa-efecto) 2.7 Gestión de los recursos humanos
La evaluación de los recursos humanos de un proyecto se torna vital a la hora de completar también exitosamente el mismo. La capacidad, conocimientos y pertinencia de cada unidad del personal requieren de un estudio para su selección, determinación de tareas y acceso a la información. La matriz RACI propone una organización con respecto a las tareas de quienes son Responsables, quienes Aprueban, a quienes se les Consulta y por último quienes son Informados del desarrollo de cada tarea. (Ver matriz RACI) 2.8 Gestión de los riesgos
Los riesgos que se puedan adherir a un proyecto, contrario a lo que su nombre haría intuir, también pueden resultar positivos para el desarrollo del proyecto. En este caso existen 3 probabilidades o “riesgos” para un mejor resultado del proyecto: a. La probabilidad que no sea necesario presentar un leasing para hacerse a maquinaria sino que esta sea donada. b. La probabilidad que el CEII reciba apoyo estatal para su funcionamiento. c. La probabilidad que las autorizaciones de funcionamiento no tomen más de 10 días. Por otro lado, los riesgos para que se retrase el proyecto o que incluso fracase el mismo son: a. Modificación del calendario académico por cierres, manifestaciones o por situaciones sociopolíticas del país. b. Cambios en el presupuesto general asignado para los programas de extensión de la Universidad Nacional de Colombia. c. Negativa por parte de los candidatos a ‘Director de Investigación’ a formar parte del CEII. d. Incapacidad para adquirir la maquinaria propia del CEII. e. Negativa por parte de los estudiantes a formar parte del CEII. f. Negativa por parte de la Dirección de Extensión de Sede a aprobar la formación del centro. Con estas probabilidades se pueden realizar los cálculos correspondientes a la gestión de los riesgos (ver gestión de riesgos)
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NOTAS FINALES A lo largo del desarrollo de este proyecto se identificaron grandes dificultades y el nivel de detalle necesario que requiere la gestión de un proyecto de cualquier índole. Con ayuda de diversas herramientas de software se fue alcanzando poco a poco la esquematización del proyecto, la identificación de tareas, los métodos de control, etc. Además con ayuda del profesor y aún del desarrollo de otros compañeros en sus avances, logré la aprehensión de los conceptos generales. Después de este trabajo y de los temas desarrollados a lo largo de este semestre, las inquietudes y motivaciones al tema se incrementan.
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Bibliografía
[1] Project Management Institue, Fundamentos para la dirección de proyectos (guia del PMBOK), 2008.
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