TEXTO 5 - PLANIFICACION Y PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO.pdf

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Gestión del Mantenimiento

UNIDAD V

PL ANIFIC ACIÓN Y P DEL PR OGR AM ACIÓN D M ANTENIMIENTO Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance Autor: D. Palmer Maintenance Publishers Ltd Republic of South Africa

1.

EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) ACTUAL SE OBSERVA Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestión del MP a nivel mundial, lo cual nos obliga a: 

Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento preventivo. Considerar la participación de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado ya que se ha probado que es eficaz.

Debe ser evidente para todos que el MP es la única forma de mantener los equipos en perfectas condiciones operativas. La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo menos de los equipos más críticos.

RECURSOS INVENTARIO

HISTORIA

PROVEEDORES CONTROL DE INVENTARIO DE PRODUCCION

Planes y programas

CONTROL OPERACIONAL DE LA PLANTA

Secuencias diarias Programas Estado del tiempo

TRANSPORTISTAS

Costos de Producción

Estado de OT

PROGRAMAS

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

CONTROL DE CALIDAD

INGENIERIA

Figura 1. Control operacional de una planta

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CONTABILIDAD Y FINANZAS FINANZAS


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Toda empresa controla la operación de su planta, en términos generales, como se muestra en la figura. 1. Aquí podemos apreciar un flujograma que enlaza las principales áreas, y en donde se puede apreciar a la administración del mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta. Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las demás actividades de la planta. De aquí se deduce, evidentemente, la importancia que tienen la planificación, la programación y el control del mantenimiento. 2.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Los principales objetivos de la planificación del MP son:              

3.

Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento. Eliminar retrasos en el trabajo. Eliminar interrupciones del trabajo. Eliminar viajes adicionales. Mejorar el control de los materiales. Mejorar la coordinación. Mejorar la calidad. Asegurar el término del trabajo. Eliminar preguntas. Asegurar que se utilice el mejor método. Reducir la sobre dotación del personal. Simplificar la supervisión. Disminuir la improvisación. Establecer metas de rendimiento.

CÓMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP La Planificación en un sistema integrado de gestión del mantenimiento, no es un puesto de entrenamiento para la supervisión del mantenimiento o de los ingenieros de planta. La Planificación es una función de mantenimiento que esta provista de planificadores profesionales competentes. Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o capataces; son una función de apoyo con igual responsabilidad que aquellos a quienes apoyan. La función de planificación no se diseña para atender las actividades de hoy excepto en situaciones de emergencia reales. Los Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el mañana, la próxima semana y el próximo año. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operación exitosa.

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Toda empresa controla la operación de su planta, en términos generales, como se muestra en la figura. 1. Aquí podemos apreciar un flujograma que enlaza las principales áreas, y en donde se puede apreciar a la administración del mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta. Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las demás actividades de la planta. De aquí se deduce, evidentemente, la importancia que tienen la planificación, la programación y el control del mantenimiento. 2.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Los principales objetivos de la planificación del MP son:              

3.

Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento. Eliminar retrasos en el trabajo. Eliminar interrupciones del trabajo. Eliminar viajes adicionales. Mejorar el control de los materiales. Mejorar la coordinación. Mejorar la calidad. Asegurar el término del trabajo. Eliminar preguntas. Asegurar que se utilice el mejor método. Reducir la sobre dotación del personal. Simplificar la supervisión. Disminuir la improvisación. Establecer metas de rendimiento.

CÓMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP La Planificación en un sistema integrado de gestión del mantenimiento, no es un puesto de entrenamiento para la supervisión del mantenimiento o de los ingenieros de planta. La Planificación es una función de mantenimiento que esta provista de planificadores profesionales competentes. Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o capataces; son una función de apoyo con igual responsabilidad que aquellos a quienes apoyan. La función de planificación no se diseña para atender las actividades de hoy excepto en situaciones de emergencia reales. Los Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el mañana, la próxima semana y el próximo año. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operación exitosa.

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La función de planificación tiene como responsabilidad primaria proporcionar especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La función también debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y debe proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido obreros (prácticos) que pueden demostrar habilidades administrativas y personales. Los Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo eq uipo de gestión. Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada, con todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo parado y limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, así como el equipo y los servicios especiales, programados para el trabajo. El trabajo también debe incluirse en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la semana anterior. Este tipo de organización sólo se cumple reuniendo la planificación, las habilidades de las relaciones técnicas y humanas, junto con el respeto a las reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperación en todos los niveles para lograrlo.

4.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN 4.1.

LA PLANIFICACIÓN: VISIÓN Y MISIÓN La misión de la planificación gira alrededor de hacer el trabajo correcto “preparar para hacer”. La Gerencia de Mantenimiento usa la planificación

como una herramienta para reducir el retardo de trabajo a través de una preparación anticipada del mismo. Para preparar un trabajo en forma anticipada, el planificador desarrolla un plan de trabajo después de recibir el trabajo requerido. El plan de trabajo no es más que la información detallada que el planificador prepara para el técnico quien ejecutará el trabajo mas tarde. Como mínimo, el plan de trabajo debe de incluir un alcance del trabajo, identificación de la destreza y habilidad requerida y tiempo de programación estimado. También se puede incluir un procedimiento para lograr la tarea e identificar repuestos, herramientas y otros elementos requeridos para el trabajo. Con una apropiada planificación o preparación para cada trabajo, y este esfuerzo marca una etapa para empezar a incrementar la productividad de la fuerza de mantenimiento.

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La visión de la planificación es simple, incrementar la productividad. La misión de la planificación también es simple, preparar el trabajo para incrementar la productividad. Pero, cuando la Gerencia implementa la Planificación, van a existir muchas sutilezas que sino son bien tratadas, no van a existir mejoramientos en la productividad. Para ello hay que tener presente los siguientes seis principios fundamentales: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

4.2.

Debe de ser un departamento separado. Enfocado en el trabajo futuro Componentes archivados en files Planes con estimaciones basadas en la experiencia del planificador. El plan reconoce la habilidad de la destreza de los técnicos Medida del rendimiento por el análisis de retardos de los trabajos.

COORDINACIÓN CON PRODUCCIÓN Se debe sostener una reunión de coordinación entre producción y mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar el programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunión normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en un área específica por trabajadores específicos. En esta reunión asisten el planificador, los supervisores de mantenimiento, coordinadores de producción, y otros que pueden tener un interés específico, como los ingenieros. El planificador lleva a la reunión una lista de "ordenes de trabajo " disponibles junto con su propuesta para organizar los trabajos en el programa de trabajo de la semana siguiente. El supervisor de mantenimiento viene preparado con un conocimiento de su área de responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la producción organiza áreas de trabajo o prioridades y requisitos de horario de producción. El coordinador es responsable de la autorización a las áreas de la producción que él representa. Otros, como los ingenieros, organizan información o necesidades relacionadas al diseño o a trabajos a subcontratar. En la reunión de coordinación entre producción y mantenimiento, en una atmósfera de negociación, todos los participantes consideran el trabajo disponible, las prioridades y los programas de producción y llegar a una lista de trabajos mutuamente aceptada por todos. 94

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Esta lista se formaliza en un cronograma para la semana siguiente y se publica (para todos los que necesitan la información) la semana anterior a la ejecución. No hay necesidad en la reunión de planificación de considerar el mantenimiento preventivo y las lubricaciones porque éstas siempre son pre-programadas por el sistema y tiene la primera prioridad en las horas disponibles. El Overhaul programado anualmente también entra en esta área de prioridad. El sistema de mantenimiento preventivo es básico para una estrategia Proactiva. Las órdenes de trabajo disponibles para programar son aquéllas que cuentan con todos los materiales y herramientas disponibles para realizarlas. Como regla, los materiales y herramientas no deben ser una fuente de retraso para realizar cualquier trabajo. Las ventajas del mantenimiento planificado son esencialmente, el ahorro de tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un aumento de la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de mantenimiento. Generalmente, las etapas de todo proceso de gestión son:    

Planificar Organizar Dirigir Controlar

Figura 2. El ciclo de gestión

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Estas etapas son, también, aplicables para desarrollar e instalar un sistema de mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos mencionarlas de la siguiente manera: 

 

Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de mantenimiento planificado, lo que comúnmente denominamos AUDITORIA DE MANTENIMIENTO. Planificar y programar el mantenimiento. Realizar el control y evaluación de los resultados.

Figura 3. Lista de trabajos

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En la lista se registran los trabajos necesarios programar para cumplir con los requisitos de mantenimiento de los equipos.

Figura 4. Hoja de planificación del trabajo

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Se describe de forma ordenada y secuencial las actividades relevantes del desarrollo del trabajo. Esta hoja alimenta de información a la OT.

Figura 5. Orden de trabajo

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En la OT (Orden de Trabajo) se registran los datos necesarios que faciliten la ejecución del trabajo de mantenimiento. Recomendaciones para una planificación efectiva 











5.

Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la lista de verificación o las órdenes de trabajo de MP (Detalle y defina claramente cada actividad). No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT (puede hacerlo en las listas de verificación si las realiza en hojas de cálculo). Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista de verificación. Realice algunas pruebas, generalmente los cálculos son demasiado altos, especialmente para las listas de verificación. Determine qué OT's requieren planificación y programación (habitualmente son las de MP global): OT que requiere 10 minutos o más de tiempo muerto del equipo. Ud. debe determinarlas. OT que requieran muchos repuestos o materiales. LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA Podemos mostrar aquí un diagrama de bloques que indique la secuencia que se tiene que seguir para realizar una planificación detallada de los trabajos de mantenimiento:(figura 6).

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Lista de trabajos de MP/MPd

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Planificación de trabajos

Definición de Duración

Definición de Frecuencia

Programación

Anual

Mensual

Diaria

Figura 6. Diagrama de bloques para una planificación de mantenimiento.

Lo esencial para una planificación efectiva es: 

Identificar los requerimientos de: Personal. Material y equipo. Herramientas, etc.   



Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo: Visitas de observación. Repuestos y materiales requeridos. Repuestos disponibles y organizados.   



Elaborar un plan de trabajo que incluya: Descripción del trabajo. Equipo especial. Material con número de piezas. Bosquejos, planos.    



Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber: Para trabajos que se repitan periódicamente. Para trabajos que se repitan en forma irregular. Para trabajos de reparación que ocurran una sola vez.   

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Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita periódicamente (ver figura. 7). Aquí esta anotado claramente todas las tareas a realizar y cómo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo formará parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a órdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo. La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servirá como documentación del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso de emplear un sistema computarizado para la administración del mantenimiento, este plan quedará almacenado en la computadora. Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a los de producción. Utilizando formularios lo más parecidos posibles, se simplifica la organización y se facilita el manejo de los formularios. En la figura 5.4 se muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para los trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las siguientes preguntas:       

¿Qué hay que someter a trabajos de mantenimiento? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Quién tiene que efectuar esos trabajos? ¿Con qué costos? ¿Con qué frecuencia?

EQUIPO

TAREAS DE MP

RECURSOS

Mano de Obra

Materiale s o Consumibles

D U R AC ION

Equipos Herramientas

Horas Hombre

FR EC UEN C IA

Us o (Km, hrs , pza s)

Tiempo (días, sem)

Figura 7. Ejemplo de Plan de Trabajo

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COSTOS (Estimados)


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Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a: 



Diagramas y tablas en donde se indique la vida útil del artefacto, el momento en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las instalaciones, máquinas o piezas de montaje. Los datos de entrada, como por ejemplo, documentación escrita de los fabricantes, catálogo de las piezas de montaje, planos de ubicación, registro histórico del mantenimiento, información de los operadores, etc.

En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes indicaciones:     

El tipo de trabajo. Las herramientas necesarias. Los repuestos y demás materiales que se necesiten. El lugar de ejecución del trabajo (en la OT) La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.

Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un trabajo de mantenimiento. Además, allí aparece cada una de las actividades y los medios que se necesitan para realizarlas. En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo. Se enumeran todas las operaciones en orden cronológico. El aumento de detalles descriptivos de las operaciones dependerá de las consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad que implique la realización de un trabajo. La formación profesional del personal es con toda seguridad, un factor importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado bastaría con dividir a grandes rasgos las operaciones en operaciones parciales. Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y darles una denominación, se puede recurrir a catálogos de piezas de montaje o a la documentación escrita del fabricante o indicando el número de almacenamiento. Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qué herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten más herramientas de las previstas. En el plan de trabajo hay que anotar también la duración. Para indicar la duración de una operación hay que anotar el tiempo que requiere esa actividad en un caso normal.

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Siempre puede haber pequeñas desviaciones. Al anotar la duración, esta tiene que incluir el tiempo para preparar la máquina y el tiempo de cambio de actividad. En el plan de trabajo deberá indicarse la frecuencia entre un trabajo de mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula después de que lapso de tiempo o después de cuántas horas de funcionamiento o después de haber producido cuantas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento. 6.

ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS El estudio de métodos es el registro, análisis y examen crítico de los modos existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando métodos sencillos y eficaces. Para determinar la duración de un trabajo de MP, tenemos que considerar:    



Un trabajo bajo condiciones estándares. Un trabajador calificado. Que se utilice un método razonable. Experimentado retrasos normales. Condiciones de procedimiento locales: Temperatura extrema Distancia de recorrido Ubicación de almacenes   

Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estándar) hay que tomar en consideración los tiempos básicos, los tiempos de descanso y los de actividad. Tiempo básico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente dicho de mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida. Tiempo de descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que necesita la persona en cuestión para ejecutar un trabajo de mantenimiento. Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se obtienen los tiempos preestablecidos para la realización total de cada uno de los trabajos de mantenimiento.

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Esto se realiza de dos maneras:  

Sumando los distintos tiempos. Estimando y comparando el total.

6.1.

PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIÓN TOTAL DEL TRABAJO ESTIMACIÓN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo) + PREPARACIÓN DEL TRABAJO + TIEMPO RECORRIDO -----------------------------------------------------= TIEMPO DE TRABAJO NETO + TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto) ------------------------------------------------------= DURACIÓN DEL TRABAJO. Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programación. Si queremos abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de desplazamiento y las tolerancias, con lo cual obtenemos rápidamente la duración del trabajo. Lo anterior es válido si el tiempo de ejecución es mucho mayor que el tiempo de desplazamiento. Las estimaciones de tiempo nos ayudan para: Medir la carga de trabajo en cada especialidad:       

Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable. Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio. Conocer el tiempo de trabajo para la programación de los trabajos. Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos. Establecer el costo laboral (realizando estimaciones). Controlar la calidad de la planificación. Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.

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7.


MÉTODOS DE ESTIMACIÓN A continuación mencionamos algunos de los principales métodos de estimación de tiempos de duración de los trabajos de mantenimiento: 1. Experiencia del planificador. 2. Registro del tiempo real de las OT´s ejecutadas:  

Cálculo del promedio. Asignación del promedio a trabajos similares.

3. Estándares teóricos predeterminados:  

NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados. MTM, medición de tiempos y métodos.

4. Estudio de tiempos Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para clasificar a los trabajos). El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviación en tareas de más de 120 horas de duración. 8.

TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN Planificación

=

Programación =

Cómo debería realizarse el trabajo. Cuándo debería realizarse el trabajo.

Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo. Un departamento pequeño podrá requerir sólo de su realización informal (es decir, los supervisores se reúnen y coordinan la forma y momento en que se efectuarán los trabajos). El departamento mediano podrá requerir de un oficinista de planificación y programación para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, éste puede reunirse con el supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con especialistas múltiples.

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La compañía grande puede requerir de un departamento completo con instalaciones de computación trabajando en esta función. Nuestra filosofía consiste en combinar los esfuerzos del planificador con aquellos de cada supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo tedioso, pero es el supervisor quien debe definir los planes, ya que él es responsable de su puesta en práctica. En la programación, nos damos cuenta que resulta poco práctico programar un 100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de programación un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y similares. 9.

LA ORDEN DE TRABAJO (OT) La orden de trabajo es un documento importante para el éxito de un mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro y sólido para su adecuada utilización. El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las exigencias técnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente a información fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de metas y al control de costos. La incorporación de los sistemas computarizados para el procesamiento de información en forma interactiva ha posibilitado ampliar la capacidad de planificar y controlar las OT. Así el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de administración del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y posibilita la planificación estandarizada, el control específico de costos y el trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorpora las siguientes facilidades:  









Correlativo único de las OT para su identificación automática. La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogéneo y estandarizado de datos. La OT sale a la ejecución previamente planificada, lo que permite que los ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisión y control de calidad de los trabajos. La OT que carece de materiales o no están dadas las condiciones de planta o equipos para su pronta ejecución, se mantiene en condición Inactiva y sólo es liberada como activa cuando la situación inhibidora se despeja. La OT identifica al supervisor de área responsable (SAR), que encabeza las acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos de la OT. Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual permite una rápida información histórica de acciones semejantes. 106

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Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento de la planta, debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario se canalizan a través de la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado por cualquier persona de la planta, basándose en la percepción primaria de un problema que afecta a equipos o instalaciones. Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el área de Planificación, que las clasifica, comprueba la aprobación de los niveles que correspondan y si es necesario las requiere directamente. Todas las OT son emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema computarizado del Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor. El supervisor de área responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla de trabajadores (CT) asignada, después de recibir la OT, preparada por el planificador. El procedimiento de la OT interactúa con el sistema de materiales. Las salidas de almacén y las recepciones por pedido directo retiradas por mantenimiento llevan como campo obligatorio el número de la OT. Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en horashombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en el registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez que se digita un documento de distribución diario de personal (DDP). La fecha de inicio de la OT se anota en la computadora la primera vez que se digita un documento de distribución diario de la CT asignada. Lo mismo hace con la fecha de término de la OT, al cerrar su participación todos los involucrados. El diagrama de flujo de la figura 8 muestra el procedimiento normal de una OT.

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SOLICITANTE REPARACIO N DE EMERGENCI A REVISION POR GERENCIA

JEFE DE MANTENIMIENTO

PLANIFICADOR PROGRAMADOR (COORDINADOR)

CARGA DE TRABAJO PENDIENTE

INFORMES DE GERENCIA

OTde MPA

PROGRAMACION (Planificador-Programador)

SUPERVISOR (Capataz)

ESPECIALISTA (Mecanico, Electricista, Electrónico)

ALMACEN

Figura 8. Diagrama de flujo de la OT

10. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS La planificación de los costos también forma parte de la planificación del mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo más económico posible. Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los costos que deberán planificarse son:  

Los costo de mantenimiento proactivo (planificado) Los costos del mantenimiento reactivo.

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10.1. LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO PROACTIVO Involucra los costos de tareas:  



MP: Inspección, limpieza, lubricación, ajuste, reparación. MPd: Análisis de vibraciones, ultrasonido, termografía, de aislamiento, etc. TPM: Capacitación de operadores, estudio de factibilidad, instalación piloto, etc.

10.2. LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO REACTIVO Son aquellos necesarios para eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad de los trabajos de reparación difieren de un caso a otro sus costos sólo se pueden prever en forma aproximada. Los costos que intervienen en una reparación son:     

Costos salariales. Costos de los recursos físicos. Costos de los materiales auxiliares. Costos de los repuestos. Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de energía, cargas sociales, etc., en proporción al trabajo que se haga).

El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma de estos costos parciales. Todos los detalles de la ejecución de esos trabajos se toman en cuenta en los costos, por ejemplo:     

La cantidad de obreros calificados y el tiempo que estos necesitan. El empleo de determinados recursos físicos según tipo y duración. El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados. Los repuestos que se necesiten. La proporción de los costos indirectos que consuma el trabajo.

Además de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos por fallas de un equipo.

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Las fallas de un equipo repercuten negativamente en las utilidades de la empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias constituyen los costos por fallas de un equipo. En la figura 5.9, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un equipo. Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que se ha averiado, sino también, por ejemplo, a los operadores, el medio ambiente, o los productos fabricados por el equipo, y los clientes que los compren. Si un tanque de aceite tiene una fuga, no sólo se pierde aceite, sino que además, al ensuciarse el agua subterránea, se pueden provocar daños a las personas y a su medio ambiente. Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por haberse averiado una máquina, además de las pérdidas en la cifra de ventas, se pueden producir roces con el cliente. También pueden originarse costos considerables cuando hay que compensar una falla de producción comprando a terceros o aumentando los recursos. Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no conduce necesariamente a un paro de la producción. Si no se interrumpiera el proceso de producción podrá ocurrir que se fabriquen productos con desperfectos. La disminución de la calidad en proporciones muy elevadas puede conducir incluso a la eliminación de los productos. Si no se eliminara a tiempo el desperfecto del equipo podrán aparecer averías mayores, o se podrán dañar otros equipos enlazados.

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Falla de un componente de un equipo

Se lesiona un operador u otra persona

Costos adicionales de repa ración, reposición y compensación de daños

Daños afectan el medio ambiente

Retraso en i ngreso de pagos Retraso en la en trega

Incumplimiento de plazos de producción y de entrega

Disminució n de la cifra de ventas en virtud a la entrega con retraso

Los clientes cancelas pedidos futuros

Pagos de indeminización Penas convencionales

Falla completa del equipo

Baja de rendimiento

Perdidas en la cifra de ventas

Disminución de las ganancias

Horas extras

Costos adicionales por horas extras

Interrupciones de producción

Se hace necesario hacer encargos a terceros

Costos adicional es por compras

Habrá que aumentar los recursos disponibles

Costos adicionale s por inversiones y de udas

Tiempo de espera del personal

Aum en to d e l os costo s de p ersona l

Retraso del flujo de material

Aum en to d e l os costo s de a lm ace na mi en to y d la inversión de capital

Reducción de la producción

Disminució n de la cifra de ventas Costos de medidas de mejo ramiento

Empeoramiento de la calidad, productos con fallas Costos de desechos Consumo mayor de material y ene rgía

Empeoramiento de las condiciones de reparación

Costos adicionale s de material y ene rgía Aum en to d e l os costo s de re pa raci ón

Figura 9. Consecuencias posibles de la falla

11. MÉTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los costos, se puede recurrir a los métodos siguientes:  

Estimaciones Cálculo de valores promedio del archivo histórico.

Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone que haya una cierta coincidencia entre el tipo y la duración de los trabajos de mantenimiento realizados y que el total de costos también sea comparable en las empresas analizadas. Los costos del archivo histórico sirven de orientación para establecer costos futuros. Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma empresa.

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Así pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario adaptarlos a las nuevas circunstancias. Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado período de contabilización, digamos un año, medio año o tres meses. Los costos establecidos pueden ser el resultado de:  

La suma de costos para toda la empresa, o La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos físicos.

Por grupos de instalaciones o de recursos físicos se entienden todos los edificios, todas las máquinas o todas las herramientas. Pero la división de los costos establecidos no tienen que hacerse necesariamente por recursos físicos, también se pueden hacer según:  

Criterios de ubicación o Áreas de responsabilidades.

La forma de dividir los costos establecidos depende, de manera decisiva, de criterios económicos, prácticos y administrativos. Una vez terminado el período de contabilización en cuestión hay que examinar los costos establecidos, si hubiera desviaciones, habrá que fundamentarlas y si fuera necesario, corregirlas. La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo mínimo, el cual es el resultado de combinar las políticas de mantenimiento preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto sino un sector. (Ver figura.10). Igualmente el costo de la producción pérdida versus el costo de la reparación y su relación a la velocidad de ésta debe considerarse, como se visualiza en la figura. 11. Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra en especial cuando esta es provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de capacitación y entrenamiento, como se visualiza en la figura 12. El problema de los costos ha generado otros graves problemas en las empresas al comprar máquinas poco conocidas en el mercado, pero más baratas, la durabilidad de éstas no han tenido la garantía requerida, siendo los repuestos más caros así como la mano de obra necesaria de contratarla o importarla. Al final, se obtienen grandes pérdidas debido a una maquinaria poco útil, que no sólo atenta contra la operatividad, los planes de producción o el empleo serio, sino, contra la rentabilidad de la empresa.

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Costos Costos Totales

Optimo nivel de MP

Costos de MP

Costo de perdida de producción Costo de Mant. Reactivo Lubricación básica

{

% de MP

Satisfactorio

Figura 10. Costo del nivel de actividad de mantenimiento

Costo Costos Totales Optimo tiempo de reparación Costo mínimo

Costo de perdida de producción

Costo de Reparación

Tiempo de Reparación

Figura 11. Costo del tiempo de reparación.

Si el costo esperado de reparaciones por período sin mantenimiento preventivo es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este último es la mejor política. El costo esperado de reparaciones por período, si no hay mantenimiento preventivo, es el costo de reparaciones dividido por el número esperado de períodos entre reparaciones. El costo esperado de reparaciones por período con mantenimiento preventivo debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el costo de aquellas unidades que fallan a pesar del mantenimiento preventivo.

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Costo Costos Totales Optima cantidad de personal Costo mínimo

Costo de la Mano de obra (propia y terceros)

Costo de paradas

Cantidad de Personal

Figura 12. Costo de la mano de obra.

12. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de MPA para cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos de entrada que permitirán aproximarse bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede comenzar a planificar el mantenimiento con esta información y posteriormente se va modificando en función de cómo marcha el equipo. 12.1. DATOS DE ENTRADA Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de los equipos son proporcionados por:      

El fabricante del equipo. El departamento de Mantenimiento Los operadores del equipo. El área de Ingeniería. El resultado del análisis de condición del equipo. El resultado del análisis de la OEE.

Veamos qué información puede proporcionar cada uno de ellos.

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12.1.1.

DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO El fabricante del equipo es la mejor fuente de información sobre MPA. Es quien mejor sabe qué debe hacerse para mantener al equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Pero debemos tener presente que las recomendaciones de mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como es lógico, las frecuencias son muy cortas, y además, son recomendaciones para el uso del equipo bajo condiciones estándares. Como queda claro, en su empresa probablemente la máquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta condición estándar. Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no las tiene o nunca las tuvo, debe solicitarlas. Advertencia: Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar demasiadas tareas de MPA, efectuadas con demasiada frecuencia. Por ello tome estos datos como una buena referencia pero analice primero los resultados del análisis de condición y de la OEE del equipo.

12.1.2.

DATOS DE ENTRADA MANTENIMIENTO

DEL

DEPARTAMENTO

DE

Debido a la experiencia acumulada por el personal de este departamento, normalmente se tiene una idea bastante clara de qué tareas de MPA se deben realizar y con qué frecuencia. Quizás estos datos son los que más se aproximen a lo que el equipo realmente necesite. Debemos analizar toda la información registrada, ficha del equipo, historia, hojas de lubricación, hojas de verificación e inspección, etc. 12.1.3.

DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO Los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta ahora, porque nunca la hemos solicitado, es la información que suministran los operadores del equipo. Recuerde que ellos están todo el día junto al equipo, y por lo tanto saben qué se debe hacer para que siga funcionando.

115


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Para obtener la mayor información posible, debemos realizar reuniones de trabajo, en la que se les permita plantear todo tipo de problemas que presentan los equipos y cuáles pueden ser sus causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de datos sobre qué tareas de mantenimiento y con qué frecuencia se pueden realizar a cada máquina. ¡Nunca ignore la información proporcionada por los operadores! Si permite que los operadores se involucren en la determinación de los requisitos de MPA, mejorará su motivación cuando les pidamos posteriormente que participen en la ejecución de las tareas de MPA. 12.1.4.

DATOS DE ENTRADA DEL ÁREA DE INGENIERÍA Por lo general, se requiere el aporte útil de los ingenieros, en especial cuando se trata de la determinación de procedimientos de lubricación y de ajuste de los equipos y cuando se incorpore el MPd. También es importante su aporte, cuando se requiere hacer el análisis de condición del equipo, o el cálculo de la OEE.

12.1.5.

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS La información aportada por este análisis detectará áreas de atención de MPA, que generalmente son tareas de limpieza. Habitualmente, también surgen temas relacionados con la seguridad (áreas a inspeccionar).

12.1.6.

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA OEE Este es el mejor dato de entrada técnico en lo referente a la determinación de mejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de MPA basadas en las pérdidas actuales de sus equipos, tales como fallas, reducción de la calidad, períodos de inactividad, paradas, etc. Además, ¿es la mejor información que permite determinar los beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MPA basado en el ROI?.

116

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13. MÉTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo siguiente: Convocar a una reunión de equipo en la que deben participar todas las partes involucradas. Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente. El resultado (plan de MPA) debe ponerse en práctica y al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de acuerdo a los resultados obtenidos. Esto es lo que se conoce como “Plan de MPA dinámico”.

Fabricante Retroalimentación de información que modifica la lista de trabajos

Retroalimentación de información que modifica la hoja de planificación

Operadores

Hoja de Planificación RC 230 ……… 1. Desenergizar 2. Desmontar

Orden de Trabajo 280105 ………………

Ingeniería

…Fecha ….

……………..

Nombre

……………..

Responsables …….

P

………………

O

…………….. ……………..

Lista de Trabajos RC 101

………

RL 215

…….

Hoja de Planificación

Programa de Mantenimiento Cod

L M M J V Desc 30 30 30 30 30

………………

…..

……

……………..

…..

L

X

45

RC 245 ……… 1. Desenergizar 2. Desmontar

Orden de Trabajo 280106 ………………

45

…… 10 10 10 10 10

10

……………..

…Fecha ….

……………..

Nombre

……………..

Responsables …….

P

………………

O

…………….. ……………..

Check List

Análisis de condición de los equipos

Nombre…. Codigo...... Check List Sistema experto Nombre…. Codigo......

…

PC……………

…………….. Check List … Sistema experto

Análisis de la OEE

C

PC…………… ……………..

Nombre…. Codigo......

……………..

C

…………….. …

Sistema experto PC……………

……………..

C

……………..

Figura 13. Relaciones entre algunos documentos.

117


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14. EL PROGRAMA DE INSTALACIÓN DE MP DE 10 ETAPAS Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse. El análisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confección de listas de verificación y de un buen historial de los equipos y la presentación de informes útiles son todas las actividades que se deben planificar y desarrollar cuidadosamente. Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que esté respaldado por todas las personas de la planta, producirá los mejores resultados, que se mantendrán a lo largo del tiempo. 14.1. EL SISTEMA EFECTIVO DE MP Hay dos maneras de realizar un MP efectivo: 



Mejorando el sistema, la organización la ejecución y el control de las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento. Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.

Bajo el TPM debemos realizar las dos. Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptará a su tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos básicos para la instalación de un MP efectivo: PASO 1: Realizar el inventario de los equipos Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de cada uno de ellos. Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deberá recopilar datos de todas sus máquinas. Los datos mínimos que se incluyen son: (Ver figura 14)         

Tipo de equipo. Descripción, fabricante. Ubicación exacta. Costos (de MP, depreciación, etc.). Datos de placa (HP, Voltaje, etc.). Lectura de su vida útil en la unidad adecuada. Actualizaciones o cambios efectuados. Referencias a la lista de repuestos y a los planos. Referencia a los manuales. 118

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Figura 14. Ficha técnica del equipo

119


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PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad: 14.2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar. El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes determinarán la clasificación de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los más simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los más complicados, haciendo depender al sistema de muchas variables. Se proponen aquí tres niveles de criticidad para los equipos: NIVEL DE CRITICIDAD 1 Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si éste equipo fallara, habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de producción y ello ocasionaría una gran pérdida económica. Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los empleados, tales como calderos, grúas, elevadores, hornos, trenes de laminación, chancadoras, etc. también deben ser considerados en este nivel de Criticidad. Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales tales como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos químicos, etc. también debe considerarse como equipos de criticidad 1. NIVEL DE CRITICIDAD 2 Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar. Continua siendo un equipo importante, pero una falla en esa máquina no tendría un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la producción. Aquí estará la mayor cantidad de máquinas existentes.

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NIVEL DE CRITICIDAD 3 Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectaría sustancialmente la efectividad del programa. Importancia de un sistema de criticidad La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo. El sistema de criticidad le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son:   

100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1 90% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 2 80% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 3

Lo anterior nos va a permitir decidir qué mantenimiento realizar y cuán importante es cada máquina en nuestro sistema. Debemos tomar algunas decisiones básicas respecto al MP de cada máquina. Debemos preguntarnos:   



¿Incluimos el MP llevado a cabo por el operador? ¿Se realizará ahora o después? ¿Es el tipo de máquina donde los operadores no podrán realizar ningún tipo de MP? ¿Desea incluir esta máquina para el MPd?

Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por ejemplo:   

Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer. Nivel de criticidad 2: Lo que se debería hacer. Nivel de criticidad 3: El resto. 121


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La aplicación de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reducción de personal temporal o a una crisis de producción. Después de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd. OTRA FORMA Para realizar la asignación de la criticidad de los equipos podemos emplear el formato que se muestra en la figura. 15. Este formato nos permitirá realizar el balance de prioridades. Además, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluación de cada equipo y no tenemos un exceso de equipos considerados críticos. Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada máquina de la planta es la tabla que se muestra en la figura. 16.

122

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E ? Y P U M L P C L N I E E N S E E A I D C A N L E A R C E S F E E R L A T O T 8

7

6

S O P I U Q E E D A C I T I R C A I C N A T R O P M I

5

4 N O I C d A 3 R E D N c O 3 P b 3 a 3

2 . T N A C

1

A I C N E R E F E R E T E L N D A R A A O T A N L C R L O U I A I C I O C T P G P R E S E C M I R O

O P I U Q E L E D E R B M O N . D O C

M E T

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 9 0 1 1 1 1 1 1

: N E M U S E R

Figura 15. Hoja de asignación de la criticidad de los equipos

123


ÍTEM 1

2

3

4 5

6

7 8

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VARIABLES

CONCEPTO PONDERACION Efecto sobre el Servicio que proporciona: Para 4 Reduce 2 No para 0 Valor Técnico - Económico: Considerar el costo de Alto 3 Adquisición, Operaciòn y Medio 2 Mantenimiento. Bajo 1 La falla Afecta: a. Al Equipo en si Si 1 No 0 b. Al Servicio Si 1 No 0 c. Al operador: Riesgo 1 Sin Riesgo 0 d. A la seguridad en general Si 1 No 0 Probabilidad de Falla (Confiablilidad): Alta 2 baja 0 Flexibilidad del Equipo en el Sistema: Único 2 By pass 1 Stand by 0 Dependencia Logística: Extranjero 2 Local/Ext. 1 Local 0 Dependencia de la Mano de Obra: Terceros 2 Propia 0 Facilidad de Reparación (Mantenibilidad): Baja 1 Alta 0 ESCALA DE REFERENCIA

A B C D

CRITICA IMPORTANTE REGULAR OPCIONAL

16 11 06 00

a a a a

OBSERVACIONES

Más de U$ 20 000 Menos de U$ 1000 Deteriora otros componentes? Origina problemas a otros equipos? Posibilidad de accidente del operador? Posibilidad de accidente a otras personas ù otros equipos cercanos. Se puede asegurar que el equipo va a trabajar correctamente cuando se le necesite? No existe otro igual o similar El sistema puede seguir funcionando. Existe otro igual o similar no instalado Repuestos se tienen que importar Algunos repuestos se compran localmente. Repuestos se consiguen localmente. El Mantenimiento requiere contratar a terceros. El Mantenimiento se realiza con personal propio. Mantenimiento dificil. Mantenimiento facil. Asignar los valores de ponderación calificando al equipo por su incidencia sobre cada variable. Este paso requiere un buen conocimiento del equipo, su sistema, su operación, su valor, y los daños que podría ocasionar una falla. Obtener el valor ponderado por cada equipo y agruparlas clasificandolas de acuerdo a la escala de referencia y buscando una una distribución sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo mínimo de la actividad del mantenimiento.

20 15 10 05

Figura 16. Hoja de criticidad

124

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PASO 3: Hacer listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales) Cada máquina tiene su propia lista de verificación, conteniendo típicamente tareas estandarizadas, que aparecerán en otras listas de verificación, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas, búsqueda de pernos flojos, etc. Puede haber diferentes listas de chequeo para tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir todas las frecuencias. Normalmente, las listas de verificación del MP no contienen repuestos, excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales están disponibles en la máquina. De la misma manera, éstas sólo deben incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deberá estimarse el tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propósitos de planificación y control. Estas listas de verificación son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP realizadas mientras la máquina está operando, p.e. para detectar sobrecalentamientos o vibración excesiva. Otros trabajos, tales como el chequeo de la tensión de una faja en V o la limpieza interna, sólo pueden ser realizados cuando la máquina está detenida completamente. Aquí el objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la máquina esté operando, de tal manera que se limite el tiempo de la máquina fuera de producción. Este Tipo de MP es adecuado para los operadores. PASO 4: Desarrollar órdenes de trabajo de MP (incluyendo materiales, herramientas requeridas) Al contrario de una lista de chequeo, las OT requiere herramientas y materiales y es normalmente realizada por el personal de mantenimiento. Una OT es también rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no es un MP global. Cada OT esta relacionada a una máquina y permite definir la manera cómo se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer cómo y cuándo se va a ejecutar. Toda OT debe incluir: 125


       

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El tipo de trabajo. Descripción del trabajo. El lugar de ejecución del trabajo. El tiempo estimado necesario. Los tipos de especialistas necesarios. Las herramientas necesarias y equipos especiales. Los repuestos y demás materiales que se necesiten. Bosquejos, planos.

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podrían ayudar (bajo el TPM) ya que la máquina normalmente está detenida.

126

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HOJA DE CHEQUEO Código de equipo : TL 2325 Nombre del equipo : Torno de repujado Leifeld Frecuencia: semanal

Marcar los casilleros de la derecha que describan la condición de los componentes mostrados en la columna de la izquierda. 1.-Motor eléctrico: A. Rodamientos

o t c e r r o C

n ó i c a c i r b u L e r e i u q e R

e t s u j A e r e i u q e R

Responsable: mantenimiento Fecha: 06-09-97 o z a l p m e e R e r e i u q e R

a z e i p m i L e r e i u q e R

n ó i c a r b i V a v i s e c x E

r o l a C o v i s e c x E

o / s y o r i s a r u o l d t a l e t n s a e r e a u m i o b q a C m p r a m e C e V

s e l a n o i c i d A

X

B. Base de fijación X C. T emperatura X D. Vibración X E. Ruido X 2.-Caja del husillo: A. Ruido X B. Nivel de aceite X 3.-Ruedas de repujado: A. Estado de rodamientos X 4.-Filtro de succión: A. Limpieza X B. Entrada libre X 5.-Bomba: A. Ruido X B. Flojo X C. Presión X D. Base de fijación X E. Alineamiento X F. Fugas X 6.-Válvula de alivio: A. Presión aj ustada X B. Calentamiento X 7.-Válvula direccional: A. Operación libre X B. Calentamiento X 8.-Cilindro hidráulico: A. Fugas X B. Alineamiento X C. Calentamiento X 9.-Líneas: A. Seguridad del montaje X B. Estado de mangueras X C. Acoplamientos sueltos X Comentarios Adicionales: Parece que en el cilindro el o´ring se encuentra en mal estado ya que existe una pequeña pero constante fuga de aceite hidaúlico. Existe fuga de aceite por la empaquetadura de la bomba.

Figura 17. Hoja de verificación o Check List

127

X


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ORDEN DE TRABAJO NUMERO DE OT: I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD CODIGO NOMBRE UBICACIÓN CENTRO DE COSTOS

TIPO DE OT TIPO DE MANT. TIPO DE FALLA CRITICIDAD PONDERACION

II. FECHAS Y TIEMPOS: FECHA DE EMISION FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO

HORA HORA HORA

FECHA MAX. ENTREGA DURACION ESTIMADA DURACION REAL

III. RESPONSABLES: EMITIDO POR:

SOLICITADO POR:

IV. DESCRIPCION DEL TRABAJO: OPERACIÓN N° 1 2 3 4 5 6 V. SUMINISTROS: CODIGO

DESCRIPCIO

AUTORIZADO POR:

HERRAMIENTAS

REPUESTOS

CANTIDAD ESTIMADA

CANTIDAD REAL

OBSERV.

DEVOLUCION

VI. PERSONAL REQUERIDO: NOMBRE

CODIGO HRS.NO HRS.EXT.

HRS.ESP.

VII. OBSERVACIONES

Figura 18. Orden de trabajo ( OT )

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COSTOS DE TERCEROS

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PASO 5: Crear hoja de rutas del MP La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los desplazamientos para realizar las listas de verificación y las OT's, de tal manera que el tiempo que toma esta actividad sea la mínima posible, mejorando así la productividad del personal de mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar: 





 

Establecer rutas sólo para las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento. Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área, tipo de equipo y trabajadores especializados (Ningún viaje de ida y vuelta por cada MP). Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario realizar paradas de equipo. Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.) Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.

PASO 6: Desarrollar un programa de MP Normalmente existe un programa anual para cada máquina, conteniendo todas las frecuencias de MP. Este programa es estático (nada cambia), a menos que el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro contador. Bajo el TPM, encontrará que las listas de verificación e incluso, las programadas, llegan a ser más dinámicas, ya que existe la realimentación de los operadores y del personal de mantenimiento que permiten modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados. Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o minutos por día) para tener una dotación de personal uniforme y un buen cumplimiento de las tareas de MP. También es importante limitar las interrupciones de producción combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los ciclos necesite modificarse un poco.

129


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D * S * V * J * M * M * L D *

S O I R A R E P O S O L E D N O N I O C I A C I P I T U C I B T M R E A P E A D L A N E N O I C L O S T N A N E I I U M I Q N A E M T N A M L E D N O I C A M A R G O R P

S * V * J * M * M * L D * S * V * J * M * M * L D * S * V * J * M * M * L D

9 2

0

8 5 2 1

0 1

5 0 2

0 5

7 5 2 1

0 1

5

0 3

6 5 2 1

0 1

5

0 3

5 5 2 1

0 1

5

0 3

4 5 2 1

0 1

5

0 3

3 5 2 1

0 5 1 1

5

5 4

2 2

0

1 5 2 1

0 1

5 0 2

0 5

0 5 2 1

0 1

5

0 3

9 5 1 1

0 1

5

0 3

8 5 1 1

0 1

5

0 3

7 5 0 0 1 1 3 1

5

0 6

6 5 1 1

5

5 4

0 5 1 1

5 1

l u a h r e v

O = O

0

4 5 1 1

0 1

5 0 2

0 5

3 5 1 1

0 1

5

0 3

2 5 1 1

0 1

5

0 3

1 5 1 1

0 1

5

0 3

0 5 1 1

0 1

5

0 3

5 9 1

0 5 1 1

5

5 4

8

l a i c e p l s a E b n n o ó i ó l i o i G c b c a a o i c m r t a n r a c p b e i u e e R R L m i n = = = e L R C t n G G G a M = G

0

7 5 1

0 1

5 0 2

0 5

6 5 1

0 1

5

0 3

5 5 1

0 1

0 5 3

0 6

4 5 1

0 1

5

0 3

0 0 3 5 1 3 1

5

0 6

2 5 1

5

5 4

0 5 1 1

1

0

a r u D 5 0 0 5 0 0 0 . . c a n 1 3 1 1 3 5 2 6 9 i c i l m ú a . t n a C 1 1 1 1 1 1 1 3 r d i H : a s e s . p s e R e n r l e . t . r . r . t . r . t . t . r r b b e n e e n e n n P m a r p a p p a p a a e o O M O O M O M M i t b 1 4 1 7 0 1 7 0 p l a 1 3 6 a i d . s e 3 S s n e a u : í D c N : s I N U e A U I A M A M a e r I E E I E N n D Q D S M D S A i M F a e r a T u q á C C L A A I I C M R R R R R R R G

s o t u n i m 0 4

:

: A I R A I D N O I C A R U D

O I R A I D . M O R P

1 2 3 4 5 6 7 8

Figura 19. Orden de trabajo ( OT )

130

n n ó i a ó i c z c a e i c t e c i r e s p p b j u i m s u n L A L I = = = = I L A C R R R R

a n i t u R = R

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PASO 7: Mantener una historia de los equipos Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las máquinas. Desafortunadamente, sólo pocas compañías mantienen y utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podríamos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparación para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se necesita para:   

  

Evaluar el rendimiento de sus equipos a través del tiempo. Detectar fallas repetitivas. Determinar el costo anual total de reparación y compararlo con el costo de reemplazo. Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP. Ajustar sus esfuerzos de MP. Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la retroalimentación para ajustar el MP y MPd y poder determinar los mejoramientos que requieren los equipos.

La historia de los equipos debe incluir: (ver figura. 20)  



El número de equipo. El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo. Todo el mantenimiento, overhaul´s, reparaciones y trabajos hechos de MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados).

Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el computador para procesarla automáticamente.

131


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o z a e l % % % % % % % % % % % % % % % % % d p % 7 . 8 . 0 . 0 . 0 . 4 . 4 . 5 . 6 . 7 . 8 . 8 . 8 . 3 . 9 . 9 . 3 . 4 . m 0 % e 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 e 8 R 5 3 4 o 3 d - 0 a o l 1 6 0 . 2 . 0 . 4 . 0 . 6 . 4 . 2 . 8 . 6 . 5 . 0 . 8 . 6 . 4 . 2 . 0 t . 5 . 7 : u 7 8 0 4 3 6 6 2 3 5 8 0 1 3 1 3 ° 2 s 8 0 o m 8 9 1 1 2 6 7 7 8 0 1 1 1 7 5 5 0 0 N 1 C 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 4 4 u o $ c v : A i t o c z a o l 7 6 8 5 8 a . 8 . 1 8 4 A l t 6 8 9 . 6 . 6 . 8 . 8 . 8 . 8 p s t 8 . . . . . . . . . . 6 4 5 1 1 1 7 1 o o 1 1 1 8 3 9 1 2 1 4 1 1 5 8 4 m C T 8 2 e e r s e e o t d d 0 0 0 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 o s o t e 0 . 1 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . t 0 0 5 0 0 5 0 2 5 8 0 0 0 0 s s u 6 3 3 8 4 o o p e C C R

S O P I U Q E S O L E D A I R O T S I H

o 7 5 a 4 8 5 r t . 8 . 1 . 6 . 6 . 8 s 8 . 1 . 8 . 4 . 6 . 8 . 0 . 8 . 9 . 1 . 8 . 8 . 8 . : b o 1 1 1 3 3 7 3 1 2 1 1 7 1 2 2 1 1 2 o o C t e s d o C o s n a 0 . 5 . 0 . 3 . 5 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 5 . 8 . 0 . 5 . 5 . 0 . 5 . a r o 4 0 3 0 0 2 1 1 2 3 1 0 0 3 0 0 2 0 M H r e d u r b e : G n a ó r i o c d p i i l r u c s P e : D n ó i c 9 p 8 i r 9 c 1 s / e 9 D 0 / 5 1 : n i 0 ó c 4 i 5 s T 2 i O ° U u q N P d : a o e p d i u a a q h h e c c ° e e N F F

o í . c o m a e t v d a 5 l n e n e o 0 e d i o d l 3 i m o m c 6 a e c . a 8 m s b a a n d 0 o a t d i m s o e 3 t n a o r c l d 6 e l c e b u o i o a a o p t r e q b m n v e d a o a e a e n z n r p d i d a a o e o o r t i m r m s b r r d r r o o e a t o e a o b t r a 3 i r d j r u n a a o a e t e i e g m r f z z d x r r d a r r l a a l z p e i o a i a i o a i a i i p e r b b b i b b b m m a p m t m m e m m e n P m m e P P a a P e P a P i a a P a P i C M P M C C M C M L R M M C C M R M 2 5 2 8 6 6 9 1 0 7 1 5 6 1 0 3 9 6 1 4 7 8 3 1 2 6 8 8 0 1 4 9 5 8 1 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 2 3 4 4 4 4 4 5 5 5 6 6 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 1 / 1 / 1 / 1 / 1 / / 1 / 1 / 1 / 1 / 1 / 1 / 1 / 1 / 1 / 1 / 1 / 1 / 1 6 6 7 7 1 1 1 1 2 3 4 4 4 4 4 5 5 5 0 0 0 0 0 / / 0 / / 0 / 0 / 0 / 0 / 0 / 0 / 0 / 0 / 0 / 0 / 0 / 0 / / / 4 1 3 9 1 5 2 0 8 1 2 1 3 8 9 4 2 2 0 1 2 3 0 2 0 1 1 1 2 0 1 2 1 2 0 0

Figura 20. Historia de los Equipos

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PASO 8: Aplicar tecnología de código de barras Muchas empresas en el mundo están introduciendo la alta tecnología del código de barras para administrar y controlar las actividades de mantenimiento. El código de barras es muy común en los supermercados y muchas tiendas de artículos, y también en las áreas de producción para controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminación del llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos como trabaja: 













Las órdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los demás documentos están impresos con código de barras. Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen códigos de barras. Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por código de barras. La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido. La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas. La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la fecha, la descripción del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo. El computador emite varios informes, mostrando los cálculos realizados, p.e. el cumplimiento de MP (OT programadas vs. realizadas), índices de rendimiento (de la mano de obra, de productividad y utilización), el MTBF, etc.

Figura 21. Ejemplo Barcote-scanner

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Como se puede observar, el código de barras permite un gran apoyo a la gestión del mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La tecnología y el software existen, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades. La parte más difícil es convertir todos los elementos de mantenimiento al código de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y visibilidad que se gana. ¡No hay necesidad de escribir nada manualmente! PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de realizar una buena gestión del MP. La ausencia de informes de MP útiles es un factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de máquina y las tareas de MP dejando de lado la planificación de un informe básico. En tales condiciones, es difícil progresar, dejando que sólo se produzcan los hechos. No debemos dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina. También debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran inmediatamente. Cuando éstos se deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la inversión realizada en MP. Por esta razón, hay dos tipos de informes. Un tipo nos dice cuán bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos dice qué éxito hemos alcanzado con las actividades de MP, con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de control deben ser:   

Distribuidos oportunamente. Revisados inmediatamente. Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las responsabilidades.

La computadora debe producir los siguientes informes: 

El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:   

100 % criticidad 1 > 90% criticidad 2 > 80% criticidad 3

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

De los costos de MP:   









Por equipo MP total (por operadores y mantenimiento) Costos vs. presupuesto.

De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). De Evaluación del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada máquina de criticidad 1 y 2. Del desempeño del MP, utilización y productividad.

¿A quién se dirigen los informes? Al gerente de mantenimiento: Rendimiento Retrasos Productividad Trabajo pendiente Horas extraordinarias Costo por hora estándar     

Al planificador de mantenimiento: 

Cobertura

Al usuario de Mantenimiento:    

Trabajo de emergencia Trabajo de alta prioridad Costo por hora estándar. Horas extraordinarias

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PASO 10: Organización del MP El sistema de MP descrito puede ser efectivo si está soportado por una buena organización de MP. Se debe considerar lo siguiente: Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen exclusivamente para el PMP durante períodos de tiempo bien establecidos y que cumplan con la programación). Determinar el número de personas requeridas (para el departamento de mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP (OT, listas de verificación) y agregando el tiempo de desplazamiento y tolerancias, nos darán las horas totales de trabajo por semana. Dividiendo este número por las horas de trabajo por semana obtenemos el número de personas necesarias. Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de MP sí la cantidad de personas del área de mantenimiento es mayor que 10). 15. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO La función de la organización de la administración es la formulación de una estructura de organización y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar, es la agrupación de las actividades necesarias para lograr la misión del departamento y la asignación de cada grupo a un supervisor. En esencia, organizar es la creación y el mantenimiento de una estructura de roles que desempeñan los empleados de un departamento de mantenimiento y los contratistas que la utilicen. Una organización bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento. Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reducción del número de trabajadores, evitando los pagos por sobre tiempo, con una reducción en pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtención de materiales.

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Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mínimo el balance de existencias en almacén y la duplicación de partidas en los casilleros de herramientas. Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando duplicación de las partidas. Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organización para lograr el mejor desempeño posible de su misión. No existe un medio que sea mejor para organizar, pero hay tres tareas básicas que son necesarias para lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son: Determinar qué trabajos tienen que ejecutarse (definir específicamente la misión del departamento y el énfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo). Decidir qué trabajos deben agruparse (la agrupación de las funciones que van a ejecutarse). Determinar cuándo se ejecutaría mejor el trabajo (asignar operaciones por turnos). El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas periódicamente pues las condiciones no permanecen constantes. Es necesario establecer una relación de autoridad estructurada la cual se representa por un organigrama en el cual se determina las funciones y responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es necesario:  





Definir políticas y objetivos de la empresa respecto al MP. Establecer procedimientos y métodos de trabajo (flujo de información, carga de trabajo, determinación de personal, etc.). Establecer el nivel del área de mantenimiento dentro de la organización de la empresa. Establecer los mecanismos de coordinación con otras áreas: logística, personal, control de calidad, operaciones, Contabilidad, seguridad, etc.

Dentro de los nuevos conceptos de organización moderna, definimos el organigrama IDEAL para el mantenimiento:

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TEXTO 5 - PLANIFICACION Y PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO.pdf

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