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Tema I : Introducción a la Gestión de Proyectos Profesor: Javier Alcaraz Sori Marco A. Marhuend Apoyo Técnico: Fernando Coloma Garcí El presente curso online de Gestión de Proyectos trata de ofrecer una visión introductoria a las técnica básicas de gestión de proyectos y al uso de software para su aplicación. El curso está compuesto por temas, el primero primero de los cuales es una breve introducci introducción ón a la gestión de proyectos proyectos y los beneficios beneficios d usar las técnicas técnicas que se van a estudiar estudiar en el curso. El resto de temas siguen siguen secuencialmente secuencialmente las fases d aplicación aplicación de las técnicas técnicas de de gestión. gestión. El tema 2 está está dedicado dedicado a la primera primera de las fases, fases, la planificació planificació que básicamente básicamente consiste consiste en definir definir perfectamente perfectamente el proyecto proyecto a realizar. Es ésta ésta una fase mu importante importante y el éxito éxito o fracaso del proyecto proyecto depende depende en gran medida medida de llevarla llevarla a cabo correctament correctament La fase de programación programación se estudia en el tema 3. El objetivo objetivo de dicha fase es obtener obtener el calendario d ejecución ejecución del proyecto, proyecto, para lo cual se estudia el método del camino camino crítico, crítico, técnica técnica básica y pionera e la programación programación de proyectos. proyectos. También También se estudian en este tema algunos algunos problemas problemas que pued presentar presentar el calendario de ejecución ejecución obtenido obtenido tras aplicar este método método y como resolverlos. resolverlos. El últim tema se dedica a la fase de seguimient seguimiento o y control, que consiste consiste en ir comparando comparando los datos reales reales d ejecución del proyecto con los previstos, obtenidos en las etapas anteriores. En el curso vamos a estudiar además cómo utilizar utilizar software de gestión gestión de proyectos para facilitar facilitar la tareas que nos ocupan. ocupan. Existe una gran diversidad diversidad de paquetes paquetes de software de gestión gestión de proyectos, proyectos, d diversas gamas gamas y precios y también también por supuesto software software de libre libre distribución distribución y gratuito. gratuito. En este curs se va a utilizar Microsoft Project, Project, un software de gestión de gama media muy difundido en el ámbit empresarial y con muchas prestaciones en todo el mundo de la gestión. En este tema de introducción, en primer lugar se trata el origen de las técnicas de gestión de proyecto bastante bastante recientes recientes si lo comparamos comparamos con otro tipo tipo de técnicas, técnicas, y la evolución evolución sufrida hasta hasta hoy en dí Estas técnicas, técnicas, independient independientemente emente del tipo de proyecto proyecto gestionado, gestionado, se aplican aplican siguiendo siguiendo un metodología concreta, que se explica brevemente. También se da una definición general de proyecto se analizan analizan sus característi características cas generales, generales, comunes comunes a todos los proyectos, proyectos, independ independientem ientemente ente d contexto contexto en el que se defina éste. Además, se estudian estudian algunos algunos de los beneficios beneficios que resultan de l aplicación aplicación de las técnicas técnicas de gestión de proyectos. proyectos. Por último, último, se hace referencia al software software de gestió de proyectos y se concretan concretan algunos detalles detalles de los paquetes que vamos a utilizar utilizar en este curso, e decir, fundamentalmente Microsoft Project, en concreto su versión 2007.
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Tema I : Introducción a la Gestión de Proyectos > Proyectos >
1.1 Origen y evolución de la gestión de proyectos p royectos La Programación y Control de Proyectos empezó a tomar auge a finales de los años 50 con el desarroll y aplicación del método PERT PERT a la realización del proyecto de submarinos submarinos atómicos armados armados co proyectiles proyectiles “Polaris”, llamado llamado proyecto proyecto Polaris. En este proyecto proyecto la Marina de los los Estados Unidos debí debí mantener relación relación con 250 contratistas contratistas directos, más de 9000 subcontratistas, subcontratistas, además de numerosa agencias gubernamental gubernamentales. es. Por tanto, este proyecto suponía suponía la coordinación coordinación de gran cantidad cantidad d recursos humanos humanos y materiales. materiales. Inicialmente la duración duración prevista prevista del proyecto proyecto era de 5 años y l aplicación del PERT la redujo en dos. Este éxito supuso una rápida difusión del nuevo método a otro campos. También a finales de los 50 la empresa DuPont quiso desarrollar un método para programar controlar los proyectos de mantenimiento de sus plantas de fabricación. Así surgió el método CP Este método método y el PERT son son la base de las modernas modernas técnicas técnicas de planificación, planificación, programación programación y contr de proyectos. A esta base la conocemos hoy en día como método del camino crítico. crítico . La sencillez d estas técnicas técnicas y la evolución de la informática informática han sido factores factores decisivos en el desarrollo desarrollo y popularida popularida que han alcanzado, alcanzado, sobre sobre todo a partir de la la década de los los 80 con la aparición aparición del PC y de softwar softwar potente y asequible. Hoy los profesionales y las empresas pueden gestionar sus proyectos desde despacho en el que se toman las decisiones. Un proyecto es la realización de una actividad compleja, susceptible de descomponerse en una serie d tareas interdependientes entre sí en cuanto a su orden de ejecución. Esta definición de proyecto, ta amplia, ha propiciado propiciado la aplicación de de este concepto a los campos campos más diversos. Se ha utilizado utilizado co éxito en proyectos proyectos de ingeniería, ingeniería, modernización modernización de sistemas administrativos, administrativos, programas programas d investigación investigación y desarrollo, proyectos proyectos de carácter público, público, instalación instalación y puesta a punto punto de ordenadore modernización de hospitales, proyectos de investigación , cirugía compleja, desarrollo desarrollo y lanzamiento lanzamiento d nuevos productos, etc. Actualmente, Actualmente, los organismos públicos, públicos, las empresas y los profesionales profesionales pueden utilizar las herramienta herramienta software de gestión gestión de proyectos, proyectos, debido a la gran difusión de los los ordenadores ordenadores personales personales y l disponibilidad disponibilidad en el mercado de una una amplia gama de software. software. Entre el más de medio centenar centenar d aplicaciones existentes para PC, denominadas sistemas de gestión de proyectos, citar citaremo emoss alguna algunass d las más conocidas conocidas internacionalmente internacionalmente:: All Fusion Project Management Management Suite (ante SuperProject), SuperProject), Artemis, Microsoft Project, Primavera IT Project Office (antes Primavera Proje Planner). Además, en la actualidad actualidad están proliferando proliferando los sistemas de gestión gestión de proyectos basados basados e Web, y existe una gran variedad de ellos, como por ejemplo: ClockingIt ClockingIt,, Artologik ProjectManage Redmine,, ProjectPier Redmine ProjectPier,, Trac Trac,, etc. La utilidad utilidad de estas aplicacion aplicaciones es software como como instrumento instrumento en la tom de decisiones decisiones va más allá de la estricta aplicación aplicación de las las técnicas PERT PERT y CPM originales, originales, incorporand incorporand también otras que abarcan más aspectos de la gestión.
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1.1 Origen y evolución de la gestión de proyectos p royectos La Programación y Control de Proyectos empezó a tomar auge a finales de los años 50 con el desarroll y aplicación del método PERT PERT a la realización del proyecto de submarinos submarinos atómicos armados armados co proyectiles proyectiles “Polaris”, llamado llamado proyecto proyecto Polaris. En este proyecto proyecto la Marina de los los Estados Unidos debí debí mantener relación relación con 250 contratistas contratistas directos, más de 9000 subcontratistas, subcontratistas, además de numerosa agencias gubernamental gubernamentales. es. Por tanto, este proyecto suponía suponía la coordinación coordinación de gran cantidad cantidad d recursos humanos humanos y materiales. materiales. Inicialmente la duración duración prevista prevista del proyecto proyecto era de 5 años y l aplicación del PERT la redujo en dos. Este éxito supuso una rápida difusión del nuevo método a otro campos. También a finales de los 50 la empresa DuPont quiso desarrollar un método para programar controlar los proyectos de mantenimiento de sus plantas de fabricación. Así surgió el método CP Este método método y el PERT son son la base de las modernas modernas técnicas técnicas de planificación, planificación, programación programación y contr de proyectos. A esta base la conocemos hoy en día como método del camino crítico. crítico . La sencillez d estas técnicas técnicas y la evolución de la informática informática han sido factores factores decisivos en el desarrollo desarrollo y popularida popularida que han alcanzado, alcanzado, sobre sobre todo a partir de la la década de los los 80 con la aparición aparición del PC y de softwar softwar potente y asequible. Hoy los profesionales y las empresas pueden gestionar sus proyectos desde despacho en el que se toman las decisiones. Un proyecto es la realización de una actividad compleja, susceptible de descomponerse en una serie d tareas interdependientes entre sí en cuanto a su orden de ejecución. Esta definición de proyecto, ta amplia, ha propiciado propiciado la aplicación de de este concepto a los campos campos más diversos. Se ha utilizado utilizado co éxito en proyectos proyectos de ingeniería, ingeniería, modernización modernización de sistemas administrativos, administrativos, programas programas d investigación investigación y desarrollo, proyectos proyectos de carácter público, público, instalación instalación y puesta a punto punto de ordenadore modernización de hospitales, proyectos de investigación , cirugía compleja, desarrollo desarrollo y lanzamiento lanzamiento d nuevos productos, etc. Actualmente, Actualmente, los organismos públicos, públicos, las empresas y los profesionales profesionales pueden utilizar las herramienta herramienta software de gestión gestión de proyectos, proyectos, debido a la gran difusión de los los ordenadores ordenadores personales personales y l disponibilidad disponibilidad en el mercado de una una amplia gama de software. software. Entre el más de medio centenar centenar d aplicaciones existentes para PC, denominadas sistemas de gestión de proyectos, citar citaremo emoss alguna algunass d las más conocidas conocidas internacionalmente internacionalmente:: All Fusion Project Management Management Suite (ante SuperProject), SuperProject), Artemis, Microsoft Project, Primavera IT Project Office (antes Primavera Proje Planner). Además, en la actualidad actualidad están proliferando proliferando los sistemas de gestión gestión de proyectos basados basados e Web, y existe una gran variedad de ellos, como por ejemplo: ClockingIt ClockingIt,, Artologik ProjectManage Redmine,, ProjectPier Redmine ProjectPier,, Trac Trac,, etc. La utilidad utilidad de estas aplicacion aplicaciones es software como como instrumento instrumento en la tom de decisiones decisiones va más allá de la estricta aplicación aplicación de las las técnicas PERT PERT y CPM originales, originales, incorporand incorporand también otras que abarcan más aspectos de la gestión.
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CPM y el PE PERT son la ba base de la las modernas té técnicas de pl planifi program pro gramació ación n y con control trol de pro proyect yectos. os. A esta esta base la cono conocemo cemos sh como...
Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.
Selecciona una de las cuatro posibles respuestas. A.
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Gestión de proyectos
B.
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Polaris
C.
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Método del camino crítico
D.
?
Ciclo de vida del proyecto
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1.2 Fases en la gestión de proyectos En general, los tres elementos básicos a tener en cuenta en un proyecto son: tiempo, recursos, y coste Además podríamos añadir un cuarto elemento: la calidad. La Gestión de Proyectos se caracteriza po considerar conjuntamente estos elementos y consta de cuatro grandes fases:
1. Planificación 2. Programación 3. Seguimiento y control de la ejecución 4. Análisis y evaluación de los resultados La Planificación de un proyecto consiste, en esencia, en definir las actividades, estimar su duració y definir los recursos necesarios. Después se realiza la programación, cuyo objetivo es la obtenció del calendario de ejecución del proyecto. Estas dos fases son previas a la ejecución en sí del proyecto. Tan importante como esta primera fase es el control posterior, una vez que el proyecto se pone e marcha. El Seguimiento y control consiste en la obtención de los datos relativos a la evolución real d proyecto, comparando éstos con la programación inicial, tomando medidas correctivas cuando lo hechos difieran de lo previsto más de lo aconsejable. Por lo tanto, esta fase se desarrolla mientras s lleva a cabo la ejecución del proyecto. Por último, una vez ha finalizado la ejecución del proyecto es interesante realizar el análisis la evaluación de la realización del proyecto: diferencias entre previsiones y duraciones reales de la actividades, entre presupuesto y coste real, etc. Esta última fase es crucial debido a que los principale inconvenientes en la Gestión de Proyectos no son inherentes a las técnicas en sí, sino que provienen d la capacidad y experiencia de los responsables. Por ejemplo, estimaciones de tiempo realistas, buen distribución de recursos e información adecuada a todos los participantes en el proyecto. En definitiv analizar y evaluar los errores cometidos proporcionará una experiencia valiosa al responsable para l planificación, programación y control de proyectos futuros, aunque ya no tenga efecto sobre el proyect que acaba de finalizar. El estudio de esta fase se escapa del alcance de este curso.
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La fase de seguimiento y control puede empezar antes de que lo ejecución del proyecto.
Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.
A.
?
VERDADERO
B.
?
FALSO
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Tema I : Introducción a la Gestión de Proyectos >
1.3 Características y ciclo de vida de un proyecto En la introducción hemos definido un proyecto como una actividad compleja susceptible d descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre sí en cuanto a su orden de ejecución. veces, es útil pensar en un proyecto como un instrumento de cambio. Por este motivo, muchas veces lo proyectos se establecen para efectuar los cambios de una manera controlada. Las principales características de un proyecto son las siguientes: •€ Tiene
un comienzo y un fin claramente identificable.
•€ Tiene
un objetivo u objetivos específicos.
•€ Es
único.
•€ Es
responsabilidad de una persona, el jefe del proyecto.
•€ Hay
una interdependencia en las tareas que lo constituyen.
•€ Implica •€ Es
tiempo, recursos, costes y también puede considerarse la calidad.
un instrumento de cambio.
Figura 1.1. Ciclo de vida del proyecto No todas estas características son obvias cuando se empieza un proyecto. La mayoría de los proyecto presentan una serie de etapas comunes desde el comienzo hasta la finalización. Este modelo s denomina ciclo de vida del proyecto y aparece representado en la figura 1.1. Cualquiera que hay observado el proyecto de construcción de un edificio comprenderá que el inicio de un proyecto suel ser lento, va seguido de una etapa en la que se avanza rápidamente y finaliza con una última fas
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también lenta. En buena medida este modelo es el resultado del nivel de recursos o esfuerzo utilizad en cada fase del proyecto. Este esfuerzo representa la cantidad de recursos utilizados por unidad d tiempo o el número de personas que trabajan en el proyecto. El esfuerzo mínimo se sitúa al principi cuando se desarrollan las fases iniciales. Sin embargo, la experiencia demuestra que aumentar esfuerzo en las etapas iniciales aumenta las posibilidades de éxito del proyecto. En las unidade didácticas siguientes se abordan las principales técnicas de planificación, programación, seguimiento control de proyectos.
Principales características de un proyecto:
Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.
Selecciona la respuesta incorrecta. A.
?
Un proyecto puede dividirse en una serie de fases.
B.
?
Tiene un objetivo u objetivos específicos.
C.
?
No es un instrumento de cambio.
D.
?
Implica tiempo, recursos, costes y también puede considerarse la calidad
E.
?
Hay una interdependencia en las tareas que lo constituyen
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1.4 El jefe de proyecto En general, como cualquier jefe tiene que asumir labores de planificación, organización, coordinación, control y dirección. El jefe de proyecto debería tener, entre otras cualidades, una sólida formación técnica, estar disponible, ser capaz de mantener motivado al equipo de trabajo y tener credibilidad. Un gran parte de su esfuerzo consiste en hacer el papel de "comunicador ". Así, es muy importante para el éxito del proyecto conseguir y mantener el apoyo del patrocinador, sobre todo en proyectos largos. Mu ligado a lo anterior se encuentra el papel del jefe de proyecto como enlace entre el equipo y las demás personas de fuera y dentro de la organización. Debe hacer una cierta labor de publicidad para hacer valer y que se reconozcan los méritos del proyecto. Por último, debe mantener contactos con los usuarios o clientes a través de revisiones regulares, por ejemplo al final de cada fase. No hay que olvidar que será la reacción de los usuarios la que determine en gran medida el éxito o fracaso del proyecto.
Una gran parte del esfuerzo del jefe de proyecto consiste en hacer "comunicador".
Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.
A.
?
VERDADERO
B.
?
FALSO
Los beneficios de las técnicas de gestión de proyectos son:
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Los beneficios de las técnicas de gestión de proyectos son:
Escoge las respuestas correctas, haciendo click sobre las casillas correspondientes.
Marcar todas las correctas: a. c d e f g Permitir que los objetivos del proyecto estén claramente definidos e integrados perfectamente dentro de los objetivos empresariales de la organización. d e f g Fomentar la utilización de buenas técnicas de planificación y animar a hacer b. c estimaciones más precisas. c. c d e f g Asegurar que el producto resultado del proyecto esté claramente definido y acordado por todas las partes implicadas. d e f g Facilitar el que la responsabilidad de cada parte del proyecto está perfectamente d. c clara, asignada y acordada. Verificar
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1.6 Software de Gestión de Proyectos El software comercial de gestión de proyectos apareció en la década de los 80, pero en sus inicios se trataba de un software muy específico y accesible únicamente por grandes empresas, en su mayoría empresas de construcción. Más tarde, con la rápida difusión del PC y las posibilidades gráficas, el software de gestión de proyectos comenzó a abrirse mercado entre empresas más modestas y su utilización comenzó a hacerse generalizada en empresas de todo tipo de sectores, así como en organismo públicos. En la actualidad existe una gran variedad de software comercial de gestión de proyectos. Entre los que requieren licencia de pago podemos destacar algunos de gama alta como Primavera Project Planner o de gama media y más asequibles como Microsoft Project. Entre los de libre distribución o uso gratuito podemos citar Gantter o GanttProject. Microsoft Project permite realizar de forma sencilla la mayor parte de tareas relacionadas con la planificación, programación y el seguimiento y control de los proyectos. Es uno de los programas más completos que existen actualmente en el mercado y dispone de eficaces asistentes que guían al usuario para utilizar la mayoría de las funciones de que dispone. Entre otras cosas permite agrupar el trabajo en fases y subfases, obtener el diagrama de red, representar histogramas de carga de los recursos, reprogramar proyectos automáticamente cuando los recursos disponibles no son suficientes para llevarlos a cabo según el calendario preliminar, introducir de forma sencilla los datos reales de ejecución del proyecto y llevar a cabo un eficaz seguimiento y control del proyecto utilizando el análisis del valor agregado o valor acumulado. Todas estas cosas, que pueden resultar desconocidas en este momento para el alumno, las iremos estudiando a lo largo de este curso.
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1.7 Ejercicios
Ejercicio 1.1 Identificar tres proyectos reales, sus características principales (objetivos, fases o actividade recursos) y el perfil del jefe de proyecto más adecuado. Algunos ejemplos que se podrían utilizar: 1.
Proceso de valoración (fincas rústicas, empresas, edificios, obras de arte, etc.).
2.
Construcción de un edificio.
3.
Desarrollo y comercialización de un nuevo producto.
4.
Campaña electoral.
5.
Puesta en marcha de un nuevo servicio al ciudadano en un organismo público.
6.
Renovación del censo de una comunidad (municipio, estado, universidad,…).
7.
Elaboración de un programa de Doctorado en un departamento.
El presente ejercicio se entregará como tarea en la plataforma de e-learning.
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Tema I : Introducción a la Gestión de Proyectos >
1.8 Cuestionarios
Tema 1. Introducción a la gestión de proyectos En las frases siguientes, identifica el adjetivo, e indica en qué grado se encue acertases a la primera, podrás intentarlo de nuevo, pero perderás punt Escoge la respuesta correcta para cada pregunta, haciendo click sobre la letra correspondi Mostrar toda
1 / 20 Las técnicas pioneras de gestión de proyectos... A.
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B.
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C.
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D.
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...aparecieron a finales de los años 60. ... son el método PERT y el método CPM. ... aparecieron durante la I Guerra Mundial. Ninguna de las anteriores
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Tema II: Planificación de proyectos Profesor: Javier Alcaraz Sori Marco A. Marhuend Apoyo Técnico: Fernando Colom En este tema se aborda la fase de planificación de proyectos, previa a la ejecución de lo mismos. Como ya se ha comentado anteriormente planificación y programación no es lo mismo en ámbito de la gestión de proyectos, hecho en el que se hace hincapié al principio del tema. En general, l planificación consiste en definir e identificar claramente todos los componentes y partes qu intervienen en el proyecto: fases, actividades, recursos, costes, duraciones, etc.
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Tema II: Planificación de proyectos >
2.1 Planificación y programación de proyectos En términos generales, Planificar un proyecto consiste en definir los objetivos, el trabajo a realizar, lo recursos disponibles, el plazo y el presupuesto. Más concretamente, en la fase de planificació debemos: 1. Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tiempo necesari y presupuesto general. 2.
Dividir el trabajo (fases, departamentos, servicios,...).
3.
Dividir el trabajo en actividades o tareas.
4.
Representar el diagrama de descomposición del trabajo adecuado.
5.
Establecer las relaciones de precedencia entre actividades.
6. Estimar la duración de las actividades determinando los recursos implicados estimando las necesidades de éstos por parte de las actividades. Por otra parte, programar es establecer un calendario de ejecución del proyecto. Por tanto, un buena programación debe tener en cuenta tiempos, recursos y costes.
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En la fase de planificación de proyectos debemos. Escoge una respuesta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.
Selecciona la respuesta Incorrecta: A.
?
Establecer las relaciones de precedencia entre actividades y estimar su d
B.
?
Analizar y evaluar los errores cometidos.
C.
?
Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tie
necesario y presupuesto general. D.
?
Determinar los recursos implicados y estimar las necesidades de éstos p
de las distintas actividades. E.
?
Mostrar las relaciones entre actividades
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Tema II: Planificación de proyectos >
2.2 Objetivos y ámbito del proyecto La clave para empezar con éxito un proyecto es que tengamos los términos de referencia bie establecidos. Para ello, debemos conocer la autoridad y el patrocinador, los objetivos, el ámbito, la restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, la estrategias, riesgos, hipótesis, roles y responsabilidades. Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organización es que los objetivos del proyect estén en perfecta conexión con los de aquella y además que se hagan explícitos. En síntesis podemo decir que las principales razones para el establecimiento de objetivos son: •
Proporcionar una dirección
•
Enfocar los resultados
•
Permitir que se lleven a cabo los planes
•
Priorizar y organizar el trabajo
•
Motivar al personal
•
Comunicar el propósito del proyecto
•
Permitir que se reconozca el éxito
En general, los objetivos deben ser: •€ Coherentes
y alineados con los objetivos de la organización
•€ Mensurables
en términos de
calidad
cantidad
tiempo
coste
•€ Alcanzables •€ Consistentes •€ Fáciles •€ Pocos
de entender
en número
Además de los objetivos del proyecto se debe establecer el ámbito del mismo, poniendo de manifiesto: • Departamentos afectados •€ Personal
afectado
•€ Localizaciones •€ Procesos
o regiones afectadas
y productos afectados
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Se trata de conocer el quién, dónde, cómo y qué del proyecto. Un marco bien definido evitará tratar d resolver problemas equivocados o perder el tiempo en cosas poco relevantes.
¿Cuáles son las principales razones para el establecimi objetivos?
Señala la respuesta Incorrecta: A.
?
Proporcionar una síntesis
B.
?
Enfocar los resultados
C.
?
D.
?
Comunicar el propósito del proyecto Permitir que se lleven a cabo los planes
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Tema II: Planificación de proyectos >
2.3 Diagrama de descomposición del trabajo El éxito en las funciones de planificación y control depende de la correcta definición del ámbito d proyecto y el diagrama de descomposición del trabajo puede ser una herramienta muy útil en est sentido. Este diagrama es similar a un diagrama de organización. La parte superior del diagram representa el proyecto, que es subdividido en elementos más pequeños en el siguiente nivel, hasta qu en el nivel inferior aparecen los paquetes de trabajo. Podemos decir que el diagrama d descomposición del trabajo es un prerrequisito, que une el proyecto a nivel global con el método d camino crítico. Este método requiere una completa lista de las actividades del proyecto, que pueden se desarrolladas a partir de los paquetes de trabajo. El diagrama de descomposición del trabajo deberá poner de manifiesto el ámbito del proyecto y l responsabilidad de cada paquete de trabajo. El diseño del diagrama debe contemplar un balanc adecuado entre las distintas disciplinas y localizaciones del proyecto. No hay estructuras que sea mejores que otras, algunas pueden ser adecuadas para unos ámbitos y malas para otros. La construcció del diagrama es similar a un gráfico de organización en el que cada nivel sucesivo representa un subdivisión del nivel superior. Cada elemento del diagrama debe identificarse con una brev descripción. . En cuanto al número de niveles adecuado a establecer el diagrama lo normal son tres cuatro, aunque se pueden hacer los que se estimen oportuno. La figura 2.1 representa el proyect de realización de una encuesta. Cada paquete de trabajo puede ser dividido, si es necesario, en una list completa de actividades o tareas. Estas actividades son las que aparecerán en el Diagrama d Precedencias del proyecto. En general, existen otras formas de diseñar el diagrama de descomposición del trabajo como l subdivisión del proyecto en fases, localización, por centro de coste, departamentos, productos cualquier otro concepto que la empresa utilice para agrupar costes o actividades. Los nodos d diagrama suelen numerarse de forma que los diferentes nodos que nacen en un nodo común, heredan d este los dígitos y añaden uno más, diferente para cada uno. • Microsoft Project permite generar el Diagrama de Descomposición del Trabajo (o Estructura d Descomposición del Trabajo -EDT-) directamente a partir de la lista de tareas, ya sea de todo proyecto o de un conjunto de éste. Asimismo, los códigos EDT son asignados por el programa d forma automática, dependiendo de la jerarquía que se haya establecido entre las diferentes fase y/o actividades.
Figura 2.1 Ejemplo de diagrama de descomposición del trabajo.
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El diagrama de descomposición del trabajo une el proyecto a nivel el método del camino crítico.
Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.
A.
?
VERDADERO
B.
?
FALSO
¿Qué características deben tener las actividades?
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¿Qué características deben tener las actividades? Escoge las respuestas correctas, haciendo click sobre las casillas correspondientes.
Marca todas las correctas. a. b. c. d.
c d e f g Ser responsabilidad de una sola persona. c d e f g Aparecer en el DDT. c d e f g Tener un producto final como resultado. c d e f g Ser mensurables en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste.
Comprobar
¿Qué debe preguntarse el jefe de proyecto si la estimación de la actividad parece muy c ... Página 1 de 1
¿Qué debe preguntarse el jefe de proyecto si la estimación de la actividad parece muy corta? Escoge las respuestas correctas, haciendo click sobre las casillas correspondientes.
Marca todas las correctas. d e f g ¿Se ha asignado más tiempo para que el que realiza la tarea lo haga a. c cómodamente? d e f g ¿Ha apreciado realmente la complejidad de la tarea? b. c c. c d e f g ¿Ha supuesto cosas inadmisibles sobre los inputs de la tarea? d e f g ¿Se está planificando una tarea excesiva, por ejemplo hacer un d. c informe de 200 páginas cuando realmente con uno de una página sería suficiente?
Comprobar
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Tema II: Planificación de proyectos >
2.6 Relaciones de precedencia entre las actividades: diagrama de precedencias Una vez definidas las actividades del proyecto y establecidas las relaciones de precedencia entr ellas podemos representar el proyecto a través de un grafo en el que los nodos son las actividades y lo arcos son las relaciones de precedencia. Esta representación se conoce como diagrama de red o d precedencias y es fundamental para la comprensión del método del camino crítico. La figura 2. representa el diagrama de precedencias de un proyecto formado por siete actividades, de las cuales A, y C se pueden realizar nada más empezar el proyecto, dado que no tienen ninguna actividad que la preceda. Sin embargo, la actividad D no puede comenzar hasta que no haya concluido la actividad Lo mismo sucede con las actividades E y G con respecto a B y C. En cuanto a la actividad F no podr comenzar hasta que no hayan terminado las actividades D y E. Por último, la figura 2.2 incluye do actividades ficticias que son la actividad inicio y la actividad fin, cuyo único cometido es cerrar grafo. Las relaciones de precedencia entre actividades se deben generalmente a restricciones de tipo técnico no a restricciones de recursos. Estas últimas no se deben tener en cuenta en la planificación. S considerarán en la programación de proyectos al resolver los problemas de asignación de recursos.
Figura 2.2 Diagrama de precedencias de un proyecto
La relación de precedencia del tipo Fin-Inicio es la más usual, sin embargo existen otros tipos d enlaces entre actividades como son Inicio-Inicio (II), Fin-Fin (FF) e Inicio-Fin (IF). A continuació representamos gráficamente cada uno de estos enlaces. 1. Fin-Inicio (FI): la actividad siguiente B no puede empezar hasta que no haya terminado l actividad precedente A.
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2. Inicio-Inicio (II): la actividad siguiente B puede empezar una vez que haya comenzado l actividad precedente A.
3. Fin-Fin (FF): la actividad siguiente B puede finalizar cuando haya finalizado la precedent A.
4. Inicio-Fin (IF): Este tipo de relación de precedencia es muy poco frecuente y une el inicio d la actividad precedente con el fin de la actividad siguiente. La actividad B no puede termina hasta que no haya acabado la actividad A.
El tipo de relación de precedencia más común es el Fin-Inicio. De aquí en adelante, salvo que s especifique otro tipo de enlace, si no se dice nada entenderemos que el enlace es de tipo Fin-Inicio. En general, el software de gestión de proyectos permite definir cualquiera de estas relaciones d precedencia, aunque en la práctica la más habitual es Fin-Inicio. • Microsoft Project permite los cuatro tipos de relaciones de precedencia entre las actividades. programa las denomina dependencias entre tareas: fin a comienzo, comienzo a comienzo, fin fin, comienzo a fin. Se recomienda realizar el ejercicio 2.1. También podemos considerar la posibilidad de un retraso, que consiste en una demora en la activida siguiente. Este retraso se puede establecer para cada uno de los cuatro tipos de enlace visto anteriormente. Así, dependiendo del tipo de enlace existente entre la actividad precedente A y l actividad siguiente B, establecer un retraso de n unidades de tiempo (supongamos días) entre ésta significa: •€ Enlace
FI: La actividad B no puede empezar hasta transcurridos al menos n días desd que finalizó la actividad A •€ Enlace
II: La actividad B no puede empezar hasta transcurridos al menos n días desd que empezó la actividad A •€ Enlace
FF: La actividad B no puede finalizar hasta transcurridos al menos n días desd que finalizó la actividad A •€ Enlace
IF: La actividad B no puede finalizar hasta transcurridos al menos n días desd que empezó la actividad A
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• Microsoft Project permite establecer retrasos (posposición) para los cuatro tipos de relaciones d
precedencia.
Figura 2.3 Tipos de enlaces con retraso
Enlace FI con retraso de 2 días
Enlace II con retraso de 2 días
Enlace FF con retraso de 2 días
Enlace IF con retraso de 2 días
Se recomienda realizar el ejercicio 2.2. Por último, la utilidad de establecer el grafo o diagrama de precedencias del proyecto está en •
Determinar el camino crítico
•
Determinar el tiempo mínimo de ejecución del proyecto
•
Identificar las actividades que presentan riesgos especiales
•
Identificar los períodos en que hay más cosas que hacer
•
Mejorar nuestra comprensión del proyecto
Se recomienda realizar el ejercicio 2.3 y 2.4.
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Relaciones de precedencia entre las actividades: diagrama de pre Palabras Cruzadas Para ver las definiciones de las palabras, haz click en el número. Escribe la palabra frente a la definici botón "Insertar" para colocar la palabra donde corresponda. Si tuvises dudas, haz click en el botón "Pista". Pero cuidado, cada vez que pidas una pista, disminuir Cuando termines, haz click en el botón "Verificar". NOTA: Las palabras que portan tilde han de ser insertadas sin la misma. De lo contrario, el resultado
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Verificar
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Tema II: Planificación de proyectos >
2.7 Ejercicios
Ejercicio 2.1 Definir 4 parejas de actividades diferentes que estén conectadas con cada uno de los cuatro tipos d enlace existentes (FI, II, FF, IF).
Ejercicio 2.2 Dadas dos actividades A y B, que presentan una duración de 3 y 5 días respectivamente, suponiend que A comienza su ejecución el quinto día del Proyecto, responder a las siguiente cuestiones suponiendo que entre ellas existen los siguientes tipos de enlace: 1.- FI con retraso de 3 días a) ¿Puede comenzar B el 9º día? ¿Y el 11º? b) ¿Podría finalizar B transcurridos 13 días? ¿Y transcurridos 15º? 2.- II con un retraso de 2 días c) ¿Puede comenzar B el 6º día? d) ¿Podría finalizar B transcurridos 11 días? ¿Y transcurridos 20? 3.- FF sin retraso e) ¿Puede comenzar B el 2º día? ¿Y el 3º? f) ¿Podría finalizar B transcurridos 6 días? ¿Y transcurridos 9? 4.- IF con un retraso de 2 días g) ¿Pueden acabar ambas actividades a la vez? h) ¿Podría comenzar B el primer día? ¿Y el 2º?
Ejercicio 2.3 Dibujar el Diagrama de Precedencias para el proyecto “Nuevo Programa de Doctorado” cuyas fase y actividades se detallan a continuación: Fase/Actividad Estudio A Análisis general Programa actual B Análisis Convocatoria C Análisis detallado de asignaturas D Propuesta de criterios E Convocar reunión CCT F Reunión CCT
Duración
Precedentes
2 sem 1d 3d 1 sem 1d 1d
A A, B D E
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Propuesta G Elaborar Propuestas asignaturas H Estudiar propuestas asignaturas I Elaborar propuesta programa J Convocar reunión CCT K Reunión CCT Documentación L Preparar documentación convocatoria M Ultimar documentación N Presentar documentación
3 sem 2 sem 2 sem 1d 1d
F G H I J
3d 2d 1d
B K, L M
Ejercicio 2.4 Definir las actividades de un proyecto de interés para el alumno: Fases, actividades, duración de la actividades, recursos implicados y relaciones de precedencia. Una vez definido, dibujar el diagrama d precedencias.
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Tema II: Planificación de proyectos >
2.8 Cuestionarios
Tema 2. Planificación de proyectos En las frases siguientes, identifica el adjetivo, e indica en qué grado se encue acertases a la primera, podrás intentarlo de nuevo, pero perderás punt Escoge la respuesta correcta para cada pregunta, haciendo click sobre la letra correspondi Mostrar toda
1 / 30
=>
¿Cuál de las siguientes tareas no es propia de la fase de planificación de proyectos? A.
?
Definir los objetivos
B.
?
C.
?
Calcular la fecha de comienzo de las actividades
D.
?
Definir los recursos disponibles
Definir el trabajo a realizar
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Tema III: Programación de proyectos
Profesor: Javier Alcaraz Soria Marco A. Marhuenda Apoyo Técnico: Fernando Coloma La siguiente fase tras la planificación es la programación y también es previa al comienzo de la ejecución del proyecto. El principal objetivo de esta fase es la obtención del calendario de ejecución del proyecto. El método del camino crítico permite obtener dicho calendario. Este método se basa en el cálculo de una serie de datos y parámetros sobre el grafo del proyecto. Las actividades críticas forman un camino que une el inicio y fin del grafo del proyecto, denominado camino crítico.
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Tema III: Programación de proyectos >
3.1 El método del camino crítico 3.1.1 Cálculo de tiempos mínimos y máximos 3.1.2 Fechas y diagrama de Gantt 3.1.3 El método del camino crítico y el software de gestión de proyectos
Las técnicas pioneras de la moderna gestión de proyectos son el PERT ( Program Evaluation and Review Technique, 1958) y el CPM (Critical PathMethod, 1957). El método PERT fue desarrollado por la marina de los Estados Unidos para gestionar el Proyecto Polaris, en el que la marina había contratado a más de 250 empresas que a su vez habían subcontratado al menos a otras 9000 empresas. Se trataba de un proyecto de gran envergadura, no sólo desde el punto de vista técnico, sino también a nivel organizativo. Casi de forma paralela e independiente, la empresa Du Pont desarrolla el método CPM para gestionar el mantenimiento de sus plantas de producción. Ambos métodos son casi idénticos en esencia, aunque tenían algunos aspectos que los diferenciaba. PERT y CPM se conocen hoy día como Método del Camino Crítico. En términos generales, su utilidad reside en: 1. Exigir el establecimiento de las relaciones de precedencia. 2. Exigir la estimación de duración para cada actividad. 3. Ayudar a realizar una mejor utilización de los recursos de personal y materiales al identificar los cuellos de botella del proyecto. 4. Determinar las actividades críticas. 5. Facilitar la programación y hacer el seguimiento y control del proyecto.
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Tema III: Programación de proyectos > 3.1 El método del camino crítico >
3.1.1 Cálculo de tiempos mínimos y máximos El concepto de camino crítico es fundamental, ya que las actividades críticas son aquellas en las qu cualquier retraso repercute en la duración del proyecto. Utilizaremos el proyecto de la tabla 3.1 par aprender los conceptos básicos. De aquí en adelante supondremos, salvo que se diga lo contrario, qu todas las relaciones de precedencia son de tipo Fin-Inicio. La figura 3.1 representa el diagrama de precedencias (o diagrama de red) del proyecto ejemplo d la tabla 3.1. Se han incluido las actividades ficticias, de duración cero, "inicio" y "fin" del proyecto. Lo nodos del diagrama de red representan las actividades del proyecto y los arcos reflejan las relaciones d precedencia. Podemos ver los nodos divididos en cuatro partes. En la parte superior está el nombre d la actividad y en la inferior su duración. En la parte de la izquierda se recoge el tiempo mínimo y en l derecha el tiempo máximo. Los tiempos mínimos y máximos son dos conceptos fundamentales en método del camino crítico. El tiempo mínimo de una actividad indica su fecha más temprana de comienzo. Los tiempos mínimo de las actividades de un proyecto se calculan de izquierda a derecha del grafo, según el siguient procedimiento. Empezamos asignando un tiempo mínimo de cero a las actividades que no tiene precedentes, que en este caso son A, B y C. La actividad D no puede empezar hasta que no hay terminado la A, por tanto transcurridos 2 días de empezar el proyecto. ¿Cuándo puede empezar l actividad F? Transcurridos 5 días tendríamos terminadas las actividades A y D, sin embargo n podemos empezar la actividad F, dado que no habría terminado la B y por tanto tampoco la E qu precede a la F. Como hasta transcurridos 15 días no podemos empezar la actividad F y dura 5 días proyecto tendrá una duración de 20 días, que es precisamente el tiempo mínimo de la actividad fin d proyecto.
Tabla 3.1 Actividades de Proyecto Ejemplo ACTIVIDAD DURACIÓN A.SIGUIENTES A
2
D
B C
10 4
E G
D
3
F
E F
5 5
F -
G
3
-
En general, el cálculo del tiempo mínimo de una actividad K viene dado por el máximo valor obtenid al sumar los tiempos mínimos de todas las actividades precedentes más la duración de la actividad K. T K = Max (T J + D K ) para toda J precedente a K •€ TK Tiempo • DK
mínimo de K
Duración de K
La duración del proyecto es el tiempo mínimo de la actividad fin del proyecto.
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El tiempo máximo de una actividad representa la fecha más tardía de comienzo. El cálculo de lo tiempos máximos se realiza de derecha a izquierda del grafo asignando a la actividad fin del proyect un tiempo máximo igual a su tiempo mínimo. El tiempo máximo de la actividad F será el de l actividad Fin del proyecto menos la duración de F y así sucesivamente. En general, el cálculo de los tiempos máximos de una actividad K se calcula a partir de los tiempo máximos de las actividades siguientes a la K. Cuando la actividad K tiene más de una activida siguiente se resta a sus tiempos máximos la duración de la actividad K y el valor más pequeño de todo ellos será el tiempo máximo buscado. T* K = Min (T* L - D K ) para toda L siguiente a K •€ T*K Tiempo
máximo de K
•€ DK Duración
de K
Figura 3.1 Diagrama de Precedencias. Cálculo de tiempos mín. y máx.
Cálculo de holguras de las actividades Si observamos el diagrama de precedencias del proyecto ejemplo (figura 3.1) vemos que la duració del proyecto, que es el tiempo mínimo o máximo de la actividad fin del proyecto , corresponde camino más largo de todos los posibles en el grafo. Además, todas las actividades de este camin tienen el mismo valor para el tiempo mínimo que para el tiempo máximo. Es decir, su fecha má temprana de comienzo y su fecha más tardía coinciden. Son actividades críticas, porque cualquie retraso en las mismas repercutirá en la duración del proyecto, incrementándola. El concepto de holgura de una actividad representa el tiempo que se puede retrasar esa actividad si aumentar la duración del proyecto. Se calcula como diferencia entre el tiempo máximo y mínimo. Cuando una actividad tiene holgura cero decimos que es crítica y por tanto cualquier retras en esa actividad implicará incrementos en la duración del proyecto. Se llama camino crítico a aqu formado exclusivamente por actividades críticas, es decir aquellas cuya holgura es cero. Un proyect tendrá uno o varios caminos críticos, todos ellos de igual duración. H K = T * K - T K
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•
Microsoft Project llama margen de demora total a la holgura total de las actividades y las calcul de forma automática.
En la tabla 3.2 aparece el valor de la holgura para todas las actividades del proyecto ejemplo. ¿Qu efecto tendrá retrasar en 2 días el comienzo de las actividades A y B? Podemos observar en el diagram de red que en el primer caso se retrasa el comienzo de la actividad siguiente, D, reduciendo su holgur pero no se retrasa ni la actividad F ni el proyecto. Sin embargo, un retraso de 2 días en la actividad hace que la E no pueda comenzar en su tiempo mínimo, aumentando el tiempo mínimo de la activida F y por tanto la duración del proyecto. En síntesis, cualquier retraso en una actividad superior a s holgura repercutirá en la duración del proyecto.
Tabla 3.2 Tiempos mínimos, máximos y márgenes de las actividades ACTIVIDAD
T.MÍNIMO
T.MÁXIMO HOLGURA HOLGURA LIBRE
ESTADO
INICIO A
0 0
0 10
0 10
0 0
No crítica
B C
0 0
0 13
0 13
0 0
Crítica No crítica
D
2
12
10
10
No crítica
E F
10 15
10 15
0 0
0 0
Crítica Crítica
G
4
17
13
13
No crítica
FIN
20
20
0
0
-
Otro concepto importante es la holgura libre, que representa la parte de holgura total de una activida que se puede utilizar sin retrasar las actividades siguientes. La holgura libre de una actividad K s calcula restando del tiempo mínimo de las actividades siguientes el tiempo mínimo y la duración de l actividad K y quedándonos con el valor más pequeño, tal y como indicamos a continuación: HL K = MIN (T L - T K •
) para toda actividad L posterior a K
K
Microsoft Project llama margen de demora permisible a la holgura libre de las actividades y la calcula de forma automática.
En la tabla 3.2 tenemos los valores de la holgura libre de las actividades del proyecto ejemplo. Lo conceptos de holgura y holgura libre son muy útiles, tanto en la fase de programación del proyect como en la fase de seguimiento y control. En proyectos grandes sólo un pequeño porcentaje de la actividades son críticas, siendo éstas las que recibirán mayor atención por parte del jefe de proyect puesto que un retraso en cualquiera de ellas afectará al plazo de ejecución del proyecto.
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Cálculo de tiempos mínimos y máximos Palabras Cruzadas Para ver las definiciones de las palabras, haz click en el número. Escribe la palabra frente a la definici botón "Insertar" para colocar la palabra donde corresponda. Si tuvises dudas, haz click en el botón "Pista". Pero cuidado, cada vez que pidas una pista, disminuir Cuando termines, haz click en el botón "Verificar". NOTA: Las palabras que portan tilde han de ser insertadas sin la misma. De lo contrario, el resultado
1
2
3
4 5
6
7
Verificar
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Tema III: Programación de proyectos > 3.1 El método del camino crítico >
3.1.2 Fechas y diagrama de Gantt A partir de los conceptos de tiempo mínimo y tiempo máximo podemos obtener las cuatro fechas de la actividades del método del camino crítico. Estas fechas son las fechas de comienzo más temprana más tardía y las fechas de finalización más temprana y más tardía. Todas ellas se basan en que l duración del proyecto es la que viene dada por el camino crítico.
Fecha de comienzo más temprana (Inicio mínimo) = t. mínimo Fecha de comienzo más tardía (Inicio máximo) = t. máximo = t. mínimo + holgura Fecha de finalización más temprana (Fin mínimo) = t. mínimo + duración Fecha de finalización más tardía (Fin máximo) = t. máximo + duración Para el proyecto ejemplo de la figura 3.1 estas fechas son las que se recogen en la tabla 3. Utilizaremos estas fechas para obtener un calendario de ejecución del proyecto, que será el que aparec en la figura 3.2. suponiendo que el proyecto comienza el día 21 de Febrero de 2011. En la figura 3.2. aparece representado el calendario de fechas más tempranas que ofrece Microso Project para el proyecto ejemplo. Este diagrama de barras, conocido también como diagrama de Gan es la representación gráfica más adecuada del calendario de ejecución de un proyecto. El diagrama d Gantt representa las actividades como barras en una escala temporal. Este diagrama, que se llama a porque Henry Gantt lo desarrolló, era la única herramienta de ayuda para programar y controla proyectos antes del método del camino crítico. Tanto la bibliografía como los sistemas software d gestión de proyectos lo denominan diagrama de Gantt o diagrama de barras, siendo de gran utilida tanto en la fase de programación de proyectos, como en las posteriores de seguimiento y control. Ahor bien, es necesario hacer hincapié en que en el contexto actual este diagrama se obtiene tras la aplicació del método del camino crítico. Observad que al representar, en el calendario de ejecución, las fechas d inicio recogidas en la tabla 3.3. hemos sumado uno. Así, la actividad D puede empezar a los 2 días d inicio del proyecto, tras finalizar la A que dura 2 días, luego en realidad empezaría el tercer día. O l que es lo mismo, transcurridos 2 días desde el inicio del proyecto.
Tabla 3.3 Fechas del Método del Camino Crítico ACTIVIDAD INICIO INICIO FIN FIN MÍNIMO MÁXIMO MÍNIMO MÁXIMO INICIO A B C D E F G FIN
0 0 0 0 2 10 15 4 20
0 10 0 13 12 10 15 17 20
0 2 10 4 5 15 20 7 20
0 12 10 17 15 15 20 20 20
Figura 3.2 Calendario de fechas y diagrama de Gantt
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Se recomienda realizar el ejercicio 3.1.
En cuanto a las fechas de las actividades del método del crítico, ¿Cómo se calcula la fecha de comienzo más ta Escoge una respuesta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.
Selecciona la respuesta correcta: A.
?
t. mínimo + duración
B.
?
t. máximo + holgura
C.
?
D.
?
t. mínimo t. mínimo + holgura
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Tema III: Programación de proyectos > 3.1 El método del camino crítico >
3.1.3 El método del camino crítico y el software de gestión de proyectos En este apartado vamos a estudiar las posibilidades que ofrece Microsoft Project para obtener el calendario preliminar del proyecto aplicando el método del camino crítico. Para ello vamos a utilizar el siguiente proyecto como ejemplo, denominado “Nuevo Programa de Doctorado”, cuyos datos se muestran a continuación, en la tabla 3.4. Suponemos que todas las relaciones de precedencia son de tip Fin-Inicio.
Tabla 3.4 Nuevo Programa de Doctorado Fase/Actividad Estudio A Análisis general Programa actual B Análisis Convocatoria C Análisis detallado de asignaturas D Propuesta de criterios E Convocar reunión CCT F Reunión CCT Propuesta G Elaborar Propuestas asignaturas H Estudiar propuestas asignaturas I Elaborar propuesta programa J Convocar reunión CCT K Reunión CCT Documentación L Preparar documentación convocatoria M Ultimar documentación N Presentar documentación
Duración
Precedentes
2 sem 1d 3d 1 sem 1d 1d
A A, B D E
3 sem 2 sem 2 sem 1d 1d
F G H I J
3d
B
2d 1d
K, L M
Microsoft Project Microsoft Project dispone de asistentes bien diseñados que guían al usuario de una forma rápida cómoda en diversas actividades, como por ejemplo la de definir un proyecto como el anterior. Por defecto, estos asistentes aparecen en la barra de herramientas inicial y se lanzan automáticamente comenzar a utilizar el programa, pero éstos pueden estar desactivados, por lo que el primer paso ser comprobar que aparecen en la barra de menú. Para ello seleccionamos en el menú Ver/ Barras d Herramientas/ Guía de Proyectos, como podemos ver en la figura 3.3 .. Una vez aparece la barra d herramientas, seleccionamos en ella la opción tareas, con lo que aparecen en la parte izquierda de l pantalla los diferentes pasos a seguir para introducir todos los datos del proyecto, tal y como se pued observar en la figura. Haciendo clic sobre cada uno de ellos el asistente nos irá indicando en cad momento la información que debemos ir introduciendo.
Figura 3.3 Guía de proyectos
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Los pasos que se van a seguir son:
Definir el proyecto: Definimos como fecha de comienzo del proyecto la del próximo Lune Después esta fecha puede ser modificada. • Definir períodos laborales generales: Permite definir el calendario general del proyect Después, los distintos recursos que intervienen podrán tener calendarios particulares que puede diferir de éste. •
§ Fijar como período laboral, de Lunes a Viernes, de 9:00 a 14:00 y de 16:00 a 19:00. § Fijar como no laborables los festivos que estiméis oportuno.
Crear una lista de las tareas del Proyecto: En este caso el asistente únicamente nos d información de cómo hacerlo. En el campo Nombre de tarea debemos introducir el nombre d cada una de las actividades (es preferible utilizar un nombre resumido de la tarea en lugar de B, C, …) y en la columna duración, la duración estimada para ella, indicando además la unidades de tiempo (min, hora, dia, sem, o mss). • Organizar tareas en fases: El asistente nos indica como subordinar tareas a fases. Para inserta el nombre de una fase anterior a un atarea podemos utilizar los botones indicados o bien l opción del menú Insertar/ Nueva tarea. Una vez hecho esto los botones de sangría nos permite subordinar las tareas a sus correspondientes fases. • Programar tareas: Nos permite establecer las relaciones de precedencia entre las tareas ( actividades). El asistente indica los botones a utilizar del menú para establecer los diferentes tipo de enlaces entre las actividades. Si estos no aparecen en las barras de herramientas, se puede seleccionar para que sí lo hagan como en cualquier otro programa Microsoft. •
Sin embargo existe una forma más sencilla y cómoda de representar las relaciones d precedencia entre las actividades. Para ello, seleccionar en el menú Ver/ Diagrama de red. Par que en este diagrama no aparezcan representadas las fases (lo que puede confundir) se deb seleccionar en el menú Formato /Diseño y desactivar el campo Mostrar tareas resumen. De es
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forma aparecen representadas, mediante rectángulos, todas las actividades que hemos definid hasta el momento. Pinchando con el ratón sobre una de ellas, desplazando después éste hast otra actividad y soltándolo se establece un enlace Fin-Comienzo (Fin-Inicio) entre esas do actividades. Haciendo doble clic sobre el enlace establecido (en el diagrama) podemos cambia el tipo de enlace o asociar un retraso al tipo de enlace establecido. En nuestro caso, suponemo que todas las relaciones de precedencia son de tipo Fin-Inicio. Además, podemos cambiar aspecto de los cuadros y el diseño del diagrama con las opciones de menú Formato/ Estilos d cuadro y Formato/ Diseño. Para volver a la pantalla inicial seleccionamos en el menú Ve Diagrama de Gantt. •
Agregar columnas de información personalizada: El asistente permite ahora visualizar en l pantalla actual la información que deseemos, es decir, permite personalizar la vista actu (Diagrama de Gantt) con las columnas de datos que consideremos de interés. Es interesant añadir los siguientes campos predeterminados: §
Margen de demora total (Holgura total)
§
Demora permisible
Con esto, ya tenemos los datos principales de nuestro proyecto introducidos en el programa y podemo cerrar el asistente. Se debe tener en cuenta que en este proyecto, no hemos introducido datos referente a los recursos utilizados, como recursos materiales o mano de obra, y tampoco datos referentes a coste El proyecto se puede salvar ahora con el nombre que queramos. Vamos a continuación a ver cóm resolver una serie de preguntas que se nos plantean: 1. ¿Cuál es la duración total del proyecto? Para ver la duración total tenemos varias opciones. Una de ellas consiste en seleccionar en menú Proyecto/ Información del proyecto y hacer click el botón estadísticas. Otra diferente consiste e seleccionar una tarea resumen del proyecto para que sea visualizada en pantalla. Para conseguir est seleccionar Herramientas/ Opciones y en la pestaña Vista activar la casilla Mostrar tarea de resume del proyecto. 2. ¿Cuándo debe finalizar el proyecto si comienza el próximo Lunes? Para responder a esta pregunta basta con comprobar la Fecha Fin del proyecto 3. Añadir como festivo cualquier día de ejecución ¿se ha incrementado la duración del proyecto? ¿H variado su fecha de finalización? 4.¿Cuándo deben empezar y finalizar cada una de las fases? 5. ¿Cuáles son las actividades críticas? Para ver el camino crítico, podemos diseñar el diagrama de Gantt a nuestro gusto, pidiendo por ejempl que muestre en rojo las actividades críticas. Para ello, seleccionamos en el menú Formato/ Asistent para diagramas de Gantt y seguimos los pasos. También podemos ajustar dicho diseño según nuestra preferencias seleccionando la opción Formato/ Estilos de barra. 6. ¿Existen varios caminos críticos? 7. ¿Cuándo debería finalizar el proyecto si empezara el próximo Viernes? Para modificar la fecha de comienzo del proyecto, seleccionamos Proyecto/Información del proyecto en el cuadro de diálogo cambiamos esta fecha.
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8. ¿Cuándo debería comenzar el proyecto si queremos que acabe dentro de 6 meses exactamente? Para modificar la fecha de finalización del proyecto, seleccionamos Proyecto/Información d proyecto y en el campo Programar a partir de seleccionamos Fecha de Fin del proyecto y despué introducimos la fecha elegida. 9. Si la actividad B se retrasara 5 días, ¿se incrementaría la duración del proyecto? ¿Afectaría esto a otras actividades? A estas preguntas deberíamos responder en base a las holguras total y libre de la actividad. 10. ¿Deberían reprogramarse otras actividades si la actividad C se retrasara 20 días? ¿Se incrementaría la duración del proyecto? A estas preguntas deberíamos responder en base a las holguras total y libre d la actividad 11. Obtener el calendario de ejecución del proyecto programando todas las actividades en sus fecha más tardías. ¿Cuál es su duración? ¿Cuándo debería empezar y terminar? ¿Qué actividades no ha variado su programación con respecto al calendario inicial? El Calendario que da Microsoft Project por defecto es aquél en el que todas las actividades comienza en sus fechas más tempranas, es decir, lo más pronto posible. Podemos sin embargo desear ejecuta todas las actividades lo más tarde posible sin que esto suponga un incremento en la duración d proyecto. Para ello, seleccionamos todas las actividades del proyecto y tras hacer clic con el botó derecho del ratón, seleccionamos Información de la tarea, y en el campo Tipo de delimitació seleccionamos Lo más tarde posible. Al hacer esto, podemos observar que todas las actividades se ha retrasado lo máximo posible, sin incrementar la duración del proyecto, de forma que todas la actividades se han convertido ahora en actividades críticas.
Tutorial MS Project, Parte 1
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Tutorial MS Project, Parte 2
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¿Qué afirmación es la incorrecta?
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Tema III: Programación de proyectos >
3.2 Problemas en la programación de proyectos 3.2.1 Programación de proyectos con recursos limitados 3.2.2 Nivelación en la demanda de recursos
Si pensamos en el método del camino crítico y en la información del proyecto que hemos utilizado par su aplicación, nos daremos cuenta rápidamente que no hemos hecho uso de la información referente los recursos necesarios para realizar las actividades. Desde un punto de vista práctico, podemo clasificar los recursos en dos tipos diferentes: mano de obra y material. Los recursos de mano de obr como pueden ser trabajadores, camiones o máquinas se llaman también recursos renovables, porqu una vez utilizados, vuelven a estar disponibles al 100%. Los recursos tipo material, como puede ser hormigón en una obra, son conocidos también como recursos no renovables, puesto que si ho utilizamos 100 toneladas en la obra, mañana ya no disponemos de esa cantidad para las actividades qu se han de llevar a cabo. Al considerar los recursos necesarios por parte de las actividades, la programación de un proyect obtenida tras aplicar el método del camino crítico puede no ser viable. Puede suceder que e determinados perídodos el proyecto necesite para su ejecución más recursos de los que hay disponible o que el trabajo de los recursos se distribuya de forma muy desigual a lo largo del período de ejecució del proyecto. Tenemos un problema de programación de proyectos con recursos limitados cuando existen cantidade fijas de recursos disponibles en cada período de ejecución del proyecto y en alguno de estos período dichos recursos no son suficientes para ejecutar todas las actividades previstas en dicho período. Po ejemplo, disponemos de un equipo de 10 personas durante el mes de Agosto para llevar a cabo la actividades programadas para ese mes según el calendario dado por el método del camino crítico, y n es posible contratar a más personas. Si la cantidad disponible en cada periodo no es suficiente par satisfacer la demanda de las actividades programadas, es necesario obtener una nueva programació que puede aumentar la duración del proyecto. El problema consistiría en encontrar una programació factible en la que la duración del proyecto sea la mínima posible. El segundo problema, la nivelación de la demanda de recursos, surge cuando existen recurso suficientes para secuenciar todas las actividades que compiten por los mismos, sin embargo se dese que su consumo sea lo más uniforme posible. El objetivo del proceso de nivelación es equilibrar l máximo posible el histograma de carga de los recursos a lo largo de la ejecución del proyecto si incrementar la duración del mismo. Esto se llevará a cabo reprogramando algunas actividade considerando la holgura disponible para obtener histogramas con las menores fluctuaciones. Como e este caso el calendario dado por el método del camino crítico sí es factible, lo que se pretende e conseguir un consumo de los recursos más uniforme a lo largo de la ejecución del proyecto, pero si incrementar la duración del mismo.
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Tenemos un problema de ... cuando existen cantidades recursos disponibles en cada período de ejecución del pr en alguno de estos períodos dichos recursos no son sufi para ejecutar todas las actividades previstas en dicho p
A.
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planificación de proyectos con recursos limitados
B.
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nivelación de la demanda de recursos
C.
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programación de proyectos con recursos limitados
D.
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nivelación de la demanda de tareas
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Tema III: Programación de proyectos > 3.2 Problemas en la programación de proyectos >
3.2.1 Programación de proyectos con recursos limitados Veamos la programación de un proyecto, cuya duración de las actividades ha sido estimada teniendo e cuenta la cantidad de recurso disponible. Sin embargo, la programación obtenida con el método d camino crítico no es viable, porque en determinados períodos (días) no hay recursos suficientes par llevar a cabo las tareas programadas para ese día. La tabla 3.5 recoge las 12 actividades que forman proyecto, su duración, las relaciones de precedencia y los requerimientos diarios de recurso Supongamos que disponemos de 15 unidades de recurso (mano de obra) para llevar a cabo el proyecto.
Tabla 3.5 Proyecto ejemplo. ACTIVIDADES SIGUIENTES A B C D E F G J K L M N
F, G E K, J L K, J K, J K, J M N N -
DURACIÓN (DÍAS)
RECURSO (UDS/DÍA)
3 2 2 6 5 4 6 5 2 2 2 2
5 8 5 6 10 4 5 6 4 3 4 8
El diagrama de red del proyecto se presenta en la figura 3.4 y tras aplicar el método del camino crítico hemos obtenido el diagrama de Gantt con las actividades programadas en sus fechas más tempranas. Como se puede observar en la figura 3.5, la duración del proyecto es de 18 días. En la parte superior se han representado las actividades críticas que son A, G, J, M y N. Al no tener margen, cualquier retraso en estas actividades aumentará la duración del proyecto. Para las restantes actividades se ha representado la holgura total mediante una línea situada a su derecha. Como sabemos, cualquier desplazamiento de las tareas sin sobrepasar el margen no modificará la duración del proyecto.
Figura 3.4 Diagrama de red. Proyecto ejemplo
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Los requerimientos diarios del recurso son los que aparecen en la parte inferior de la figura 3.5. Dad que sólo se dispone de 15 unidades, no podemos ejecutar todas las tareas previstas durante los siet primeros días. Obtener una programación viable del proyecto es un problema que podemos resolver d diversas formas. Podríamos pensar en asignar horas extras, contratar más personal, hacer la actividades previstas con menos recursos aumentando la duración de las mismas o programar proyecto teniendo en cuenta esta restricción de recursos. A esta última alternativa es a la que llamamo resolver el problema de la programación de proyectos con recursos limitados. Este problema, que es muy fácil de enunciar, resulta costoso resolverlo de forma óptima y en alguno casos imposible. Se trata de un problema de optimización combinatoria y como tal, existen dos tipos d técnicas para resolverlo: 1.
Técnicas exactas
2.
Técnicas heurísticas
Las primeras son las únicas que aseguran la solución óptima al problema, pero, debido al gran esfuerz computacional que requieren, no son aplicables a la mayoría de proyectos reales. Entre las técnica exactas podemos distinguir los modelos de programación matemática, que normalmente son modelo de programación lineal binaria y los métodos de enumeración implícita. En la figura 3.6 se h representado la solución óptima al problema anterior, obtenida con una de estas técnicas exactas.
Figura 3.5 Diagrama de Gantt inicial. Fechas más tempranas .
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Las técnicas heurísticas no aseguran la solución óptima al problema, pero suelen encontrar solucione bastante buenas con un esfuerzo computacional mucho menor. Las primeras técnicas heurísticas que s desarrollaron fueron las basadas en reglas de prioridad, que son las que utiliza la gran mayoría de lo paquetes comerciales de gestión de proyectos. •
Microsoft Project utilizada las técnicas heurísticas basadas en reglas de prioridad para resolver problema de la programación de proyectos con recursos limitados., aunque no da demasiado detalles sobre cuáles utiliza en concreto. Project lo llama redistribución de recursos, y se pued aplicar de forma manual o automática, a todo o parte del proyecto. Así pues, como se trata d técnicas heurísticas, la solución ofrecida puede no coincidir con la solución óptima.
Sin embargo, hoy en día se están desarrollando nuevas técnicas heurísticas, las llamadas técnica metaheurísticas, que utilizan las anteriores y están obteniendo excelentes resultados, aunque dicha técnicas no se han incorporado en general a los paquetes comerciales de gestión de proyectos. Entre la técnicas metaheurísticas más utilizadas, se encuentran los algoritmos genéticos, tabu search o simulate annealing.
Figura 3.6 Diagrama de Gantt. Solución óptima
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Técnicas heurísticas basadas en reglas de prioridad Este tipo de técnicas heurísticas parte de una programación del proyecto, por ejemplo la obtenida por método del camino crítico, en nuestro ejemplo el diagrama de Gantt de la figura 3.6. A partir de est programación se analizan periodo a periodo las necesidades de recursos. Cuando la disponibilidad d un recurso es menor que las necesidades, el algoritmo lo asigna a las actividades atendiendo a u criterio de prioridad y las actividades menos prioritarias son reprogramadas en otras fechas. L diferencia principal entre las diversas técnicas está en el criterio de prioridad que utilizan. Alguna emplean una combinación de varios criterios, uno es el principal y otro secundario que se considera e el caso de empate entre varias actividades. Es necesario hacer hincapié en que las técnicas de programación de proyectos con recursos limitado basadas en reglas de prioridad no garantizan la obtención de la mejor programación y en general suele proporcionar programaciones de mayor duración. Si el proyecto tiene pocos conflictos de recursos actividades con suficiente margen - como en nuestro ejemplo- es bastante probable que obtengamo una programación óptima o una muy próxima. Ahora bien, si el proyecto presenta un nivel mu elevado de conflictos de recursos, es probable que la duración del proyecto se vea fuertement incrementada respecto a la duración dada por el camino crítico y en general será una buen programación, pero no óptima. Actualmente, el software profesional de gestión de proyectos utiliza las técnicas heurísticas basadas e reglas de prioridad para resolver el problema de la programación de proyectos con recursos limitado No obstante, en la última década se han desarrollado mucho otros métodos heurísticos basados e técnicas tabu search, simulated annealing y algoritmos genéticos, que obtienen mejores solucione para el problema que nos ocupa. Por tanto, en el futuro es posible que estas herramientas sea incorporadas a los sistemas software, mejorando su eficiencia y calidad. Microsoft Office Project permite resolver de forma automática el problema de la programación d proyectos con recursos limitados, aplicando el tipo de técnicas estudiadas en el apartado anterior. Si
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embargo, no ofrece al usuario demasiada información respecto a la forma de llevar a cabo el proceso d resolución, aunque permite al usuario especificar la prioridad de las tareas o seleccionar la regla d prioridad de entre algunas. La resolución de este problema se llama en Microsoft Project redistribució de recursos. Debido a que utiliza técnicas heurísticas para su resolución, la solución obtenida no tien por qué ser la óptima. Para acceder a las opciones de redistribución de recursos hemos de seleccionar menú Herramientas/Redistribuir recursos, apareciendo entonces la pantalla que muestra todas la opciones relativas a la resolución de este problema, tal y como se muestra en la figura 3.9:
Redistribución •€ Automática:
Se resuelve el problema de forma automática cada vez que se produce un sobreasignación, es decir, en cuanto se detecta un período en el que se requieren más recurso de los disponibles. Para ello, Project debe estar configurado en el modo de cálculo automátic Si no fuera así, y estuviera configurado en modo de cálculo manual, la redistribución se llevarí a cabo al seleccionar Calcular ahora. El modo de cálculo se establece en menú Herramientas/Opciones seleccionando la ficha Cálculo. •€ Manual:
Sólo resuelve el problema cuando se le indica, seleccionando el botón Redistribui ahora, situado en la parta inferior de esta pantalla •€ Buscar
sobreasignaciones con el criterio: Sirve para especificar el nivel de sensibilida (meses, semanas, días, horas o minutos) con el que la redistribución reconocerá la sobreasignaciones. Por ejemplo, suponiendo que se dispone de tareas de un día que comienzan finalizan en la misma fecha asignada a un mismo recurso, técnicamente, el recurso est sobreasignado durante 8 horas. Si se establece el período de sobreasignación en Por días, est recurso se marcará como sobreasignado y sería redistribuido. No obstante, si se establece período de sobreasignación en Por semanas y si este recurso tiene una disponibilidad de 4 horas por semana, el recurso no se marcaría como sobreasignado y no sería redistribuido. Est se debe a que el trabajo total de 16 horas no sobrepasa la disponibilidad del recurso (40 horas por cada semana.
Figura 3.9 Redistribución de recursos en Microsoft Project
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valores de redistribución antes de redistribuir: Indica que cualquier demor previamente creada como resultado de una redistribución o de introducir manualmente un demora de redistribución, deben borrarse antes de proceder con la siguiente operación d redistribución.
mbito de la redistribución: Permite seleccionar el período de tiempo en el que se deben resolve los conflictos de recursos. Estos se pueden resolver para todo el proyecto o en un intervalo d tiempo menor
Resolver sobreasignaciones: •€ Orden
de redistribución: Permite seleccionar el tipo de regla de prioridad a aplicar par resolver el problema o Sólo identificador: La regla se basa únicamente en el número de identificador d
las tareas o Estándar: Aplica una combinación de reglas de prioridad, entre las que s
encuentra la de menor holgura total (margen de demora total) o Prioridad, estándar: Considera como regla principal, la prioridad (que se pued
establecer por el usuario para cada actividad), de forma que las actividades co prioridad más alta son las últimas que se mueven y como regla secundaria la d apartado anterior. Si una actividad tiene prioridad 1000, ésta nunca se moverá en proceso de redistribución
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•€ Redistribuir
sólo conforme al margen de demora disponible: Si se activa esta opció Microsoft Project nunca retrasa las actividades más de lo que permite su margen de demor total, con lo que se asegura así que la duración total del proyecto no se va a ve incrementada. Sin embargo, es muy importante destacar que quizás de esta forma no se posible resolver todos los conflictos de recursos. •€ La
redistribución puede ajustar asignaciones individuales: Se debe activar esta casill cuando los recursos que trabajen en las tareas sean totalmente independientes. Es decir, hay dos recursos trabajando en una tarea, pero no necesariamente deben trabajar en ella mismo tiempo, Project puede programar el trabajo de los recursos en la tarea de form independiente, por ejemplo el primero podría trabajar Lunes y Martes y el otro Jueves Viernes. Se trata de un ajuste global que afecta a todas las tareas y está seleccionado d manera predeterminada. Si se desea permitir de forma selectiva la redistribución d asignaciones individuales para tareas concretas, se puede agregar el campo Redistribui asignaciones a la hoja de tareas y, a continuación, establecer su valor en Sí o No. •€ La
redistribución puede crear divisiones en el trabajo restante: Permite a la redistribució interrumpir tareas creando divisiones del trabajo restante. Se trata de un ajuste global qu afecta a todas las tareas y está seleccionado de manera predeterminada. Si se desea que l redistribución, de manera selectiva, divida el trabajo restante de determinadas tareas, s puede agregar el campo Dividir al redistribuir a la hoja de tareas y, acto seguido, establece su valor en Sí o No. •€ Redistribuir
las tareas con recursos propuestos: Incluye las tareas que utilicen recurso propuestos y confirmados en el proceso de redistribución. De manera predeterminada, est casilla de verificación está desactivada, lo que quiere decir que los recursos propuestos no s tienen en cuenta al efectuar la redistribución. Para comprobar los cambios que la redistribución ha realizado en las tareas, se puede seleccionar l vista Gantt de redistribución. En ella se puede observar el retraso que el proceso de redistribución h aplicado a cada una de las tareas. Estos retrasos pueden deshacerse seleccionando Borra redistribución. Normalmente, si retrasa una tarea, ya sea utilizando la redistribución de recursos agregando el retraso manualmente, y se hace clic en Borrar redistribución, se quita este retraso. Si s desea que al borrar la redistribución, no se elimine el retraso aplicado a alguna ctividad, se pued asignar a ésta una prioridad de 100 antes de borrar dicha redistribución.
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¿Qué tipo de técnicas usa Microsoft Project para resol problema de la programación de proyectos con recursos li
Escoge una respuesta. A.
?
Técnicas exactas
B.
?
Técnicas PERT
C.
?
Técnicas heurísticas
D.
?
Técnicas metaheurísticas
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Tema III: Programación de proyectos > 3.2 Problemas en la programación de proyectos >
3.2.2 Nivelación en la demanda de recursos El problema que se plantea ahora se distingue principalmente del anterior en que la programación dad por el método del camino crítico sí es factible pero no adecuada, pues presenta una utilización d recursos muy poco uniforme, muy desigual a lo largo de la ejecución del proyecto. Gestionar proyecto con necesidades de recursos muy poco uniformes a lo largo de la vida del proyecto puede ser má complicado y costoso, por lo que en la medida de lo posible, es decir, sin incrementar la duración d proyecto, se ha de intentar nivelar la carga de los recursos.
Tabla 3.6 Proyecto ejemplo ACTIVIDADES
SIGUIENTES
DURACIÓN (DÍAS)
RECURSO (UDS/DÍA)
A
C
3
10
B
E
2
5
C
D
4
5
D
F
2
5
E
H
7
5
F
H
1
5
G
H
8
5
H
-
2
5
I
-
2
10
Consideremos el proyecto de la tabla 3.6. Tras dibujar el diagrama de precedencias y aplicar el métod del camino crítico obtenemos el diagrama de Gantt de las fechas más tempranas y el histograma d recurso que aparecen en las figuras 3.10 y 3.11 respectivamente.
Figura 3.10 Diagrama de Gantt. Fechas más tempranas
En la figura 3.10 hemos representado también la holgura total de las actividades mediante una línea a l derecha de la barra. El histograma del recurso que vemos en la figura 3.11 muestra unas necesidades d
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recursos muy poco uniformes a lo largo de la duración del proyecto. Esta gran desigualdad diaria en la utilización del recurso puede resultar poco adecuada desde el punto de vista organizativo y de eficienci de los recursos, así como generar costes adicionales. Las técnicas de nivelación de recursos resuelven este problema. Y obtienen una programación del proyecto de tal manera que las necesidades de los recursos se distribuyen de la forma más uniforme posible a lo largo de la ejecución del proyecto y su duración es la determinada por el método del camino crítico.
Figura 3.11 Histograma de carga de los recursos
Podríamos resolver este problema mediante la resolución de un modelo de programación matemátic pero los métodos heurísticos son una alternativa mejor en la práctica. Tal y como ocurre con el problema de la programación de proyectos con recursos limitados, problema de la nivelación en la demanda de recursos se puede resolver mediante técnicas exactas heurísticas. Los modelos de programación matemática desarrollados para resolver el problema so también modelos de programación binaria, pero con la pega de que no son de programación lineal sin modelos no lineales, más difíciles de resolver. Las técnicas heurísticas son bastante sencillas de aplica y nos ofrecen buenos resultados. Microsoft Project no resuelve de manera automática el problema de la nivelación de la demanda d recursos. Este debe ser resuelto por el usuario de forma manual. Sobre el diagrama de Gantt qu muestra Microsoft el usuario puede reprogramar las actividades a su voluntad, intentando redistribui mejor los recursos, por lo que se podría aplicar manualmente el procedimiento visto e el apartad anterior, y si no se aplica totalmente, al menos sí puede utilizarse su base para mejorar el histograma d carga. Otro procedimiento que en algunos casos puede ayudar a mejorar el histograma de carga de lo recursos es el siguiente. Se cambia el número de unidades disponibles del recurso que queremo nivelar, fijándose dicho valor igual al consumo medio del recurso a lo largo del proyecto. Despué realizamos la Redistribución de Recursos, marcando la casilla de Redistribuir sólo conforme al marge de demora disponible, tal y como se ha explicado en el apartado 4.2.2 de este tema. Al hacer est realmente se está intentando deshacer la sobreasignación de este recurso sin incrementar la duración d proyecto, nivelándose en algunos casos indirectamente el histograma de carga de los recursos. En general, el software comercial de gestión de proyectos no ofrece la posibilidad de resolver problema de la nivelación de la demanda de recursos de forma automática, aunque éste es un problem
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que se da de forma habitual en la mayoría de proyectos reales. En estos proyectos suele haber un sobrecarga de ciertos recursos durante algunos períodos de ejecución del proyecto y aunque no e posible nivelar completamente sus histogramas de carga, sí se puede en general hacer el consumo má uniforme en los períodos en los que se produce dicha sobrecarga.
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Tema III: Programación de proyectos >
3.3 Ejercicios
Ejercicio 3.1 Dado el proyecto cuyas actividades se muestran en la siguiente tabla, establecer el diagrama d precedencias, calculando sobre él los tiempos mínimos y máximos, establecer las actividades crítica calcular después las holguras total y libre de las diferentes actividades y representar el calendario d ejecución del proyecto mediante su correspondiente diagrama de Gantt, suponiendo que ha d comenzar el día 11 de Abril y no se trabaja los fines de semana.
Tabla: Proyecto ejemplo ACTIVIDAD DURACIÓN A.SIGUIENTES (días) A
3
C
B
4
D
C
2
D
D
5
E
E
6
-
F
2
G,I,K
G
5
H
H
4
-
I
3
J
J
2
H
K
4
L
L
3
M
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M
6
-
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Tema III: Programación de proyectos >
3.4 Cuestionarios
Tema 3. Programación de proyectos En las frases siguientes, identifica el adjetivo, e indica en qué grado se encue acertases a la primera, podrás intentarlo de nuevo, pero perderás punt Escoge la respuesta correcta para cada pregunta, haciendo click sobre la letra correspondi Mostrar toda
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=>
El tiempo mínimo de una actividad ... A.
?
... puede calcularse una vez calculado el tiempo mínimo de todas sus actividades pr
B.
?
... representa lo más pronto que puede comenzar la ejecución de dicha actividad
C.
?
... siempre es menor o igual a su tiempo máximo
D.
?
Todas las anteriores
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Tema III: Programación de proyectos >
3.5 Caso Práctico
Programación de proyectos con recursos limitados con MSProject El objetivo de esta práctica es que los alumnos conozcan las posibilidades que ofrece Microsoft Proje para resolver el problema de la Programación de Proyectos con Recursos Limitados. Tras introducir lo datos de un determinado proyecto, se deberá comprobar si el calendario de ejecución (obtenido tra aplicar el MCC) es factible desde el punto de vista de la disponibilidad de los recursos. En caso de n serlo, se deberá intentar resolver el problema de forma manual, es decir, reprogramando cierta actividades, hasta conseguir un calendario factible. Una vez resuelto el problema manualment compararemos la solución obtenida con las diferentes soluciones que puede ofrecer el programa resolver el problema de forma automática.
Los datos del proyecto a introducir se indican a continuación. Además de los datos referentes a la relaciones de precedencia y la duración de las actividades se ha añadido una columna en la que s especifican las necesidades de un recurso genérico, llamado personal, por parte de cada una de la actividades. Se supone que estas necesidades se presentan durante todo el período de ejecución de la actividades.
Actividad
Duración
Siguientes
Personal necesario (personas/día)
(días)
A
2
B, C
2
B
3
E
3
C
2
G, H
3
D
4
E, F
3
E
5
-
6
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F
1
I
2
G
5
J
2
H
4
I, J
3
I
3
K
4
J
6
K
3
K
3
-
2
Se supone que para la realización de este proyecto disponemos de un total de 9 trabajadores y que proyecto debe comenzar el próximo Lunes. Para introducir los datos referentes a los recursos y que estos se muestren de forma adecuada, en prime lugar debemos indicarle a Microsoft Project las unidades en las que se deben especificar los recursos, como porcentajes o como unidades. Como en los datos anteriores el personal viene especificado e unidades, debemos indicarlo de esta forma. Para ello seleccionamos en el men Herramientas/Opciones y en la pestaña Programación seleccionamos valores decimales en el camp Mostrar unidades de asignación como. Ya podemos ahora introducir los datos de los recursos. En primer lugar se ha de definir el recurs Personal. Para ello, seleccionamos en el menú Ver/Hoja de Recursos que nos permite definir todos lo recursos que vayamos a utilizar en nuestro proyecto. En nuestro caso sólo tenemos un recurso genéric denominado personal, aunque también podíamos haber definido a cada una de estas personas como u recurso diferente (Juan, Isabel, Ana…), dependiendo de cómo se desee gestionar el proyecto o de l importancia del recurso en cuestión. Para definir el recurso Personal, procedemos a rellenar la siguientes celdas: • Nombre del recurso:
Personal
• Tipo:
Trabajo, ya que se trata de un recurso de mano de obra. Para recursos de tipo materia como folios, ladrillos, cemento, CD´s, diskettes, etc., seleccionaríamos tipo: material.
• Capacidad máxima:
9. Sirve para especificar el número de unidades de recurso de qu disponemos diariamente. En nuestro caso suponemos que la disponibilidad del recurso Person es constante a lo largo de todo el proyecto, es decir, disponemos de 9 personas para trabaja durante toda la ejecución del proyecto, aunque esto no tiene por qué ser necesariamente así. Si l disponibilidad es variable a lo largo del proyecto, podemos especificarlo haciendo doble cli sobre el nombre del recurso, con lo que se abre la ventana de información sobre ést
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Seleccionando la pestaña General podemos indicar una disponibilidad variable en la ventan Disponibilidad de recursos. •
El resto de campos sirven para indicar otros datos del recurso, como coste por hora, coste po hora extra o el horario de trabajo, que de momento no vamos a utilizar.
Sólo falta ahora indicar las unidades del diarias del recurso Personal requeridas por parte de cada un de las tareas. Para ello podemos volver a la pantalla Diagrama de Gantt y en la columna Nombres d los recursos, seleccionar para cada actividad el recurso Personal y a continuación indicar entr corchetes el número de unidades necesarias (indicadas en la tabla anterior). Recordemos que para ver de forma fácil y rápida la duración del proyecto, podemos seleccionar en menú Herramientas/Opciones y en la pestaña Vista, activar el campo Mostrar tarea resumen d proyecto. Así aparece en la pantalla principal una tarea que corresponde al proyecto en su conjunt Supongamos que queremos comenzar su ejecución el próximo 10 de Noviembre. 1. ¿Cuál es la duración inicial del proyecto? ¿Cuál es su fecha prevista de finalización? 2. ¿Es el calendario actual factible desde el punto de vista de los recursos? Podemos responder fácilmente a esta pregunta seleccionando la vista Gráfico de recursos. E ella se puede observar, para cada uno de los días de ejecución del proyecto, el número d unidades de personal requeridas. Cuando el número de unidades requeridas supera el númer disponible, la barra aparece en rojo. 3. ¿Cuáles son los días en los que hay conflictos de recursos? 4. ¿Cuántas personas necesitaríamos el próximo Viernes para ejecutar el proyecto conforme a est calendario? A continuación, el alumno debe intentar resolver el problema de la programación de proyectos co recursos limitados a mano. Antes de hacer esto, guardamos el proyecto en el disco duro para pode abrirlo más tarde. Lo que vamos a hacer es ir estudiando día a día si existen conflictos de recursos. encontramos un día en el que ocurren, debemos reprogramar las actividades menos prioritarias segú un criterio establecido, retrasándolas. Para poder hacer esto de forma sencilla, primero daremos un formato adecuado al diagrama de Gant para que aparezca en pantalla la información que consideramos importante. Para esto seleccionamos e el menú Formato/Asistente para diagramas de Gantt . Cuando el programa nos pregunte qué tipo d información deseamos que muestre, le indicamos Diagrama personalizado, y siguiendo las pantallas l vamos indicando la forma de las barras y información que nos interesa. Cuando nos pregunte ¿Qu otras barras desea incluir en el Diagrama de Gantt? respondemos Margen de demora total para qu muestre la holgura total de cada actividad mediante una línea continua en el diagrama. Cuando haya un conflicto de recurso tendremos que desplazar las actividades menos prioritarias. Par desplazar una actividad simplemente situamos el cursor sobre la barra de la tarea en el diagrama d Gantt, hasta que aparezca una estrella y después hacemos clic sobre ella y desplazamos horizontalment la tarea hasta donde queramos. Si mover esta tarea obliga a desplazar a otras actividades para que s cumplan las relaciones de precedencia, esto lo hace Microsoft de forma automática. Para ello, cuand Microosft pregunte si debe mantener los enlaces, se debe responder que si. Cambiando a la vist Gráfico de recursos podemos comprobar como va quedando el histograma del recurso.
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5 . Una vez resuelto el problema, ¿se ha incrementado la duración del proyecto? ¿cuál es la nuev duración del mismo? Resolvamos ahora el problema de forma automática con Microsoft Project para comparar lo resultados. Para ello, en primer lugar recuperamos la versión original del proyecto, que hemos guardad antes en el disco duro. Después accedemos a la pantalla con las opciones relativas a la resolución de este problema, al qu Microsoft Project llama Redistribución de Recursos. Así pues, seleccionamos en el men Herramientas/Redistribuir recursos. Puesto que vamos a resolver el problema utilizando diferente reglas de prioridad para comparar los resultados, activamos la casilla Borrar valores de redistribució antes de redistribuir . En el apartado Resolver sobreasignaciones deben estar todas las casilla desactivadas y el campo Orden de redistribución es el que permite seleccionar la regla de prioridad emplear. Si abrimos la lista desplegable vemos que permite tres reglas diferentes: ◦
◦
◦
Sólo identificador : La regla se basa únicamente en el número de identificador de las tareas Estándar : Aplica una combinación de reglas de prioridad, entre las que se encuentra la d menor holgura total (margen de demora total) Prioridad, estándar : Considera como regla principal, la prioridad (que se puede establece por el usuario para cada actividad), de forma que las actividades con prioridad más alta so las últimas que se mueven y como regla secundaria la del apartado anterior. Si un actividad tiene prioridad 1000, ésta nunca se moverá en el proceso de redistribución
Antes de proceder a la redistribución, se puede asignar una prioridad a las distintas actividades. Est sólo tendrá efecto en caso de que se resuelva el problema con la tercera regla. Para cambiar la priorida a las diferentes actividades hacemos doble clic sobre el nombre de la actividad y en la pestaña Genera en el campo Prioridad escribimos la prioridad deseada. Cambiar la prioridad de las actividades segú se considere oportuno. Se debe seleccionar cada una de las tres reglas y apretar el botón Redistribuir ahora, con lo qu Microsoft Project aplica la técnica heurística estudiada en clase con la regla de prioridad indicada. Un vez se haga esto con cada regla, se debe comprobar si se ha incrementado la duración del proyecto y han desaparecido los conflictos de recursos (seleccionando la vista Ver/Gráfico de recursos). Ademá se pueden comprobar los desplazamientos de las actividades tras cada redistribución seleccionando l vista Ver/Más Vistas/Gantt de redistribución. 6. ¿Son estas duraciones mejores que la obtenida de forma manual? 7. ¿Con qué regla se obtiene la mejor duración? ¿Cuál es esta duración? ¿Es ésta la solución óptima? 8. ¿Qué incremento ha sufrido la duración del proyecto con respecto a su duración inicial? 9. Resolver el proyecto de la Práctica 2 con Microsoft Project y comparar la solución obtenida con l solución exacta. ¿nos da en este caso MS-Project la solución exacta al problema?
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Tema IV: Seguimiento y Control de Proyectos Profesor: Javier Alcaraz Sori Marco A. Marhuend Apoyo Técnico: Fernando Colom Las fases de planificación y programación son cruciales, sin embargo, pocas veces los planes s cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva más tiempo del previsto, et Llamamos seguimiento al proceso de recopilación de datos sobre el funcionamiento real del proyecto su incorporación al programa, así como la obtención de los informes pertinentes para que el director el personal implicado esté informado de los cambios ocurridos frente a la programación de trabajo inicial. Llamamos control a la función que utiliza los datos proporcionados por el seguimiento par llevar la ejecución real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. La evaluación es una fas posterior al control. En la fase de evaluación es donde haremos juicios sobre la calidad y efectivida del proyecto. En definitiva, controlar implica tomar las medidas correctivas necesarias cuando lo hechos difieren de lo previsto más de lo que se considera admisible para cada proyecto. Para establecer un seguimiento adecuado del proyecto, necesitaremos conocer qué información es l que se necesita para realizar un control efectivo del mismo. Así, dependiendo de las características d proyecto se actualizará el programa semanal, mensualmente, etc. El último paso de la Gestión d Proyectos es la Evaluación. Cuando hemos acabado tenemos la oportunidad de aprender de nuestro errores. El análisis de los mismos hará las decisiones futuras más realistas. Por ejemplo, debemo preguntarnos si hemos infraestimado la duración de las actividades, si las prelaciones establecidas ha sido correctas, si hemos asignado el trabajo al personal adecuado o si ha habido retrasos en la recepció del material, así como si la calidad era apropiada.
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Tema IV: Seguimiento y Control de Proyectos >
4.1 Evolución del proyecto: comparando los datos Una vez finalizada la fase de programación, dicha programación, a la que se suele llamar proyecto bas es definitiva y lo ideal sería que la ejecución real del proyecto fuese idéntica a éste, aunque eso rara ve ocurre. Una vez comenzado el proyecto, la comparación de la evolución del proyecto es esencial par su gestión, ya que ayuda a identificar las actividades que presentan problemas y es la base para la tom de decisiones. Si por ejemplo, algunas actividades se están realizando antes de lo previsto y ademá están por debajo del presupuesto, es posible que nos permitan disponer de recursos adicionales par resolver situaciones conflictivas. •
Microsoft Project permite guardar la programación definitiva (proyecto base) para después realizar el seguimiento y control del proyecto de forma adecuada. A esta programación, Project l denomina Línea de base, y es posible guardar distintas líneas de base.
Los campos utilizados normalmente en el software para hacer comparaciones son las duracione fechas, horas y costes: programados, reales y previstos (del proyecto base). Podemos disponer d grafo o de los diagramas de organización con cualquiera de estos tres campos. Con las pantalla de Listas haremos las comparaciones. Sobre los gráficos Gantt y de Costes/Recursos veremos l evolución gráficamente, mientras que las columnas de Listas son apropiadas para la entrada de datos obtener informes. El Control de Proyectos es un proceso continuo de actualizaciones del plan con costes y fechas reale examinando su impacto sobre el plan original y volviendo a programar para poder cumplir con la limitaciones de plazo y presupuesto. Por tanto, también incluye la comunicación de los nuevos planes personal implicado. Cuando la evolución del proyecto esté por debajo de las expectativas iniciale tendremos que proponer alternativas viables teniendo en cuenta la carga de trabajo, el presupuesto y l productividad de los recursos. Guardando el proyecto con el nombre original y creando una copia baj otro nombre distinto, podemos utilizar el programa para analizar el efecto de las diferentes propuesta que hayamos considerado para lograr que el proyecto finalice con éxito.
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Tema IV: Seguimiento y Control de Proyectos >
4.2 Análisis presupuestario. Cost/Schedule Control System Criteria (c/scsc). En los informes tradicionales de seguimiento y control de proyectos, la información de coste y tiempo de ejecución se analizan de forma independiente y separada. Las figuras 4.1 y 4.2 representan l evolución del trabajo y el coste frente al tiempo de ejecución de un proyecto. Si se analiza separadamente, por un lado se llega a la conclusión de que estamos por debajo del presupuesto ya qu en vez de llevar un 50% del presupuesto gastado, llevamos un 45%, lo que indicaría que se pued finalizar el proyecto por debajo del presupuesto. Por otra parte, se llega a la conclusión de que proyecto va con retraso, ya que en vez de llevar un 50% de la ejecución, llevamos un 40%. Es decir, proyecto está por debajo del presupuesto pero estamos por debajo de la cantidad de trabajo qu deberíamos haber hecho hasta esa fecha, por lo que habría que tomar medidas correctivas para controla la desviación. Estas dos observaciones son indicativas de que tanto el coste como el grado de ejecució del proyecto deben analizarse conjuntamente. Además de establecer unas revisiones periódicas y de ejercer un adecuado seguimiento y control d proyecto, podemos recurrir al concepto de Valor Satisfecho (Earned Value) o, en general, al sistema C Spec para tener una referencia inmediata del estado general del proyecto en su conjunto, que e definitiva es el quid de la cuestión. El sistema C/SCSC ha sido desarrollado por el Departamento d Defensa de EEUU y también se conoce como C-Spec. Este criterio establece el mínimo valor satisfech (earned value) exigido a los contratistas. Se asume una relación directa entre el tiempo trascurrido, trabajo realizado y los costes incurridos.
Figura 4.1 Evolución del trabajo realizado
Figura 4.2 Evolución del gasto realizado
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Al comparar los costes reales del proyecto en un momento determinado de su ejecución con los coste presupuestados en la planificación no tenemos en cuenta el trabajo realizado hasta esa fecha. El "Valo Satisfecho" o Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR) es la cantidad que debemos habe gastado en la actividad hasta el momento. Este concepto lo comparamos con la cantidad gastad realmente. El "valor satisfecho" combina la información de costes y grado de ejecución agregada. •
Microsoft Project permite llevar a cabo este tipo de análisis, al que denomina Valor Acumulado. Además, calcula automáticamente los parámetros que se detallan a continuación.
Se calculan los siguientes indicadores para cada una de las actividades:
Variación del Coste: - CR
Coste presupuestado del trabajo realizado menos el coste real. CPT
Variación del Programa: - CPTP.
Valor Satisfecho menos el coste previsto en el proyecto base. CPT
Variación Total: proyecto base). CR-CPTP.
Diferencia entre el coste real de la actividad y el coste previsto (en
La interpretación de los anteriores parámetros para actividades en ejecución es la siguiente. Un valo negativo en la Variación del Programa, indicaría un retraso del programa. Un valor positivo implicarí que vamos por delante del programa. La varianza total no tiene en cuenta la cantidad de trabaj realizado, mientras que las variaciones de coste y programa sí lo tienen en cuenta. Si el coste real d trabajo realizado concuerda con el previsto en la planificación, el responsable de la gestión del proyect no necesita hacer análisis más detallados de las tareas individuales. El valor satisfecho ayuda a analizar el coste de las actividades en progreso a fin de tomar medida correctivas pronto. Así, vemos si el coste incurrido por una actividad es proporcional al trabaj realizado, si estamos gastando más en una actividad de lo previsto inicialmente, etc. Los concepto anteriores nos ayudan a predecir la diferencia entre fechas y costes finales con los originalment planificados. Si este análisis muestra costes mayores o un retraso en la ejecución, el responsable de l gestión del proyecto debe decidir qué hacer para alcanzar el objetivo del mismo. Es importante resalta que la VC y la VP son útiles para actividades en progreso, es decir, actividades cuya ejecución h comenzado pero que en el instante actual todavía no han finalizado. Sin embargo, muchas veces software calcula estos parámetros para actividades que no han comenzado o actividades ya finalizada
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En estos casos, la VP o la VC podrían darnos información, pero su interpretación puede variar respect a la interpretación estudiada en párrafos anteriores. El software también da en ocasiones valores globales de VC y VP para el proyecto como conjunt calculado como suma de los valores respectivos de cada una de las actividades, ya estén en ejecució finalizadas o todavía sin comenzar. Por este motivo, se ha de tener en cuenta que el VC sí nos indicarí si hemos gastado en conjunto más o menos dinero del previsto en el proyecto base. Sin embargo, el V del proyecto como conjunto no nos aporta información. Es decir, un VP negativo no indicarí necesariamente que llevamos trabajo retrasado ni uno negativo lo contrario. El alumno puede pensar e esta última afirmación y buscar ejemplos al respecto. Se recomienda realizar el ejercicio 4.1. A continuación se dan unas líneas básicas sobre las posibilidades que ofrece Microsoft Project en seguimiento y control de proyectos. Una vez finalizada la fase de programación y antes de comenzar ejecutar el proyecto, para poder llevar a cabo el posterior seguimiento y control del mismo, es necesari guardar esta programación definitiva como línea de base. Lo idóneo es crear una línea de base just después de haber terminado y ajustado al detalle el plan de un proyecto. Para ello se selecciona menú Herramientas/Seguimiento/Guardar línea de base. Al guardar una línea de base, Project se limit a copiar la información de tareas, recursos, asignaciones y costos de los campos programados a lo campos de línea de base. Si la fase de planificación de un proyecto es especialmente larga, o bien proyecto ha comenzado pero ha aprobado cambios en su ámbito se pueden guardar varias líneas de bas para registrar los valores cambiantes de éstas a lo largo del tiempo. Posteriormente se podrán compara las distintas líneas de base entre ellas y con los valores reales, o se podrá especificar qué valores d línea de base desea utilizar para realizar el seguimiento. Se pueden guardar hasta 11 líneas de base en un mismo plan de proyecto. Cada vez que se guarde un línea de base, la fecha y la hora se registrarán. De este modo será más fácil comprobar si una línea d base ya ha sido utilizada y cuándo se guardó por última vez. Guardar varias líneas de base pued resultar especialmente útil en proyectos cuyas tareas o costos programados hayan cambiad significativamente, de modo que los datos de la línea de base inicial ya no sean relevantes. No se debe confundir línea de base con plan provisional. Un plan provisional es el conjunto de dato actuales del proyecto que se guarda después de comenzar éste y que se compara con el plan previst para evaluar el progreso. Un plan provisional guarda sólo dos datos, las fechas actuales de comienzo finalización de las tareas. Se pueden guardar hasta 10 planes provisionales. Microsoft Project permite llevar a cabo un exhaustivo seguimiento del proyecto a través de la técnic estudiada en el apartado anterior, el valor satisfecho, al que Project llama valor acumulado. Para ell una vez comienza la ejecución del proyecto, se deben ir introduciendo los datos reales (fecha duraciones, costos…) o dejar que Project los calcule. El análisis del valor acumulado siempre es específico de la fecha de estado elegida, que puede ser l fecha actual o cualquier fecha previa a la fecha actual. Para ver los totales del valor acumulado en nivel de tareas y proyectos en tablas se debe seleccionar el menú Ver/Más vistas y en la lista de vista seleccionar Hoja de tareas y hacer clic en Aplicar. Después en el menú Ver/Tabla/Más tablas s selecciona la tabla Valor Acumulado, Indicadores de costo del valor acumulado o Indicadores d programación del valor acumulado y, a continuación se hace click en Aplicar. Si se desea ver un desglose del valor acumulado de tareas por períodos para determinar la fecha exact en la que se agotará el presupuesto del proyecto, se debe seleccionar el menú Ver/Uso d tareas. Después, seleccionar Formato/Estilos de detalle y elegir la pestaña Detalles de uso.
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continuación, en la lista Campos disponibles, se pueden seleccionar los campos de valor acumulado qu desee mostrar, haciendo clic en Aceptar. En definitiva, Microsoft Project, y en general la mayoría de paquetes comerciales de gestión d proyectos, permiten realizar un detallado seguimiento y control de los mismos, generando diverso tipos de informes muy útiles durante la ejecución del proyecto. Asimismo, permiten reprogramar d forma sencilla, las actividades o tareas futuras en función de lo que ha ocurrido en el proyecto hasta l fecha actual.
En Microsoft Project, ¿Qué indica un valor negativo parámertro "Variación del Programa" de una activida ejecución?
Elige la respuesta correcta. A.
?
B.
?
C.
?
D.
?
Que va adelantada. Que va según el programa. Que va retrasada. Ninguna de las anteriores.
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Tema IV: Seguimiento y Control de Proyectos >
4.3 Ejercicios
Ejercicio 4.1 Se está llevando a cabo el seguimiento y control de un proyecto en ejecución, utilizando para ello la técnicas de control presupuestario C/SCSC. A continuación se muestran algunos de los datos para la actividades del proyecto. La primera columna indica si la actividad a día de hoy ya ha finalizado, est en ejecución o todavía no ha comenzado. Los valores de VC y VP para el proyecto en su conjunto s han calculado como suma de los respectivos valores para todas las actividades del proyecto. Alguno datos de la tabla se han eliminado con fines docentes para este ejercicio.
Nombre
Proyecto A B C D E F G H Se pide: a) b) c) d) e) f) g) h)
Estado
Ejec. Fin Fin Fin Ejec. Ejec. Ejec. Prog. Prog.
CPTR
3500 2000
CPTP
VP
2900
0
2700 1000
2000 700
VC
500 100 200
-500 1000 400
500 700 300
¿Qué indica el valor de VP=500 de la actividad C? ¿Qué indica el valor de CPTR=2000 de la actividad D? ¿Ha empezado antes de lo previsto la actividad E? ¿En cuanto estaba presupuestado el trabajo que llevamos realizado de la actividad E? ¿Va adelantada o retrasada la actividad F? ¿Qué indica el valor de CPTP=200 de la actividad G? ¿Qué indica el valor de VP=0 para el proyecto? ¿Qué indica el valor de VC=2900 para el proyecto?
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Tema IV: Seguimiento y Control de Proyectos >
4.4 Cuestionarios
Tema 4. Seguimiento y control de proyectos En las frases siguientes, identifica el adjetivo, e indica en qué grado se encue acertases a la primera, podrás intentarlo de nuevo, pero perderás punt Escoge la respuesta correcta para cada pregunta, haciendo click sobre la letra correspondi Mostrar toda
1 / 20
=>
La fase de seguimiento y control ... A.
?
... se lleva a cabo antes del comienzo de la ejecución del proyecto
B.
?
... comienza al mismo tiempo que la ejecución del proyecto
C.
?
... finaliza al tiempo que lo hace el proyecto
D.
?
B y C son ciertas
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Tema IV: Seguimiento y Control de Proyectos > Proyectos >
4.5 Caso Práctico
Seguimiento y Control de Proyectos con Microsoft Project
El objetivo objetivo de esta práctica práctica es que que los alumnos alumnos conozcan conozcan las posibilidades posibilidades que que ofrece Microsoft Microsoft Proje Proje para realizar un detallado seguimiento y control de los proyectos en ejecución. Llamamos seguimiento al proceso de recopilación de datos sobre el funcionamiento real del proyecto su incorporación al programa, así como la obtención de los informes pertinentes para que el director el personal implicado implicado esté informado de los cambios cambios ocurridos frente a la programación programación de trabajo inicial. Llamamos control a la función que que utiliza los los datos proporcionad proporcionados os por el seguimiento seguimiento par par llevar la ejecución real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. En esta práctica vamos vamos a introducir los datos datos referentes referentes a un proyecto determinado determinado y una vez obtenid obtenid el calendario calendario definitivo, definitivo, simularemos simularemos que comienza la la ejecución ejecución del mismo, mismo, y paralelamente paralelamente a ell comenzará el seguimiento seguimiento del proyecto, proyecto, introducie introduciendo ndo los datos datos “reales de de ejecución”. ejecución”. Los datos datos d proyecto se muestran a continuación:
Actividad
Duración (días)
Siguientes
Técnicos (personas/día)
Auxiliares (personas/día)
A
2
B, C
2
1
B
3
E
-
2
C
2
G, H
3
1
D
4
E, F
3
-
E
5
-
6
2
F
1
I
2
3
G
5
J
-
1
H
4
I, J
3
2
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I
3
K
4
2
J
6
K
3
-
K
3
-
2
2
Se supone que que para la realización realización de de este proyecto proyecto disponemos disponemos de un total total de 6 técnicos técnicos y 4 auxiliare auxiliare El coste por hora estándar estándar para los técnicos técnicos es de 45 € y para los auxiliares de 25 €. Las horas extra extra s cobran a 55 y 30 € respectivamente. Además, vamos a introducir otros tipos de costes. En concreto vamos a suponer un coste fijo par algunas de las actividades del proyecto, que son los que se muestran a continuación:
Actividad
Coste fijo (euros)
A
200
B
-
C
275
D
-
E
-
F
155
G
235
H
1500
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I
2750
J
60
K
25
Para la introducción de estos costes fijos debemos estar situados en la pantalla Diagrama de Gantt seleccionar en el menú Ver/Tabla/Costo. En la columna Costo fijo podem podemos os introduc introducir ir los costes costes fijo fijo de las diferentes actividades. actividades. Supongamos Supongamos que el coste fijo de todas las actividades actividades se imputa po prorrateo, excepto el de las actividades J y K. El coste fijo de J se imputa al comenzar dicha actividad el de K al finalizar la misma. misma. Además, se puede introducir introducir un Costo Costo fijo general para el proyecto proyecto en est misma tabla. Para ello debe aparecer la tarea resumen del proyecto ( Herramientas/Opciones y en l pestaña General, activar la casilla Mostrar tarea resumen del proyecto). Supon Supongamo gamoss un un costo costo fij general para el proyecto de 650 €. Para volver a la vista anterior Ver/Tabla/Entrada. Supongamos que queremos comenzar la ejecución del proyecto el primer Lunes del mes de Junio. 1.
¿Cuál es la duración inicial del proyecto? ¿Cuál es su fecha prevista de finalización?
2.
¿Cuál es el coste total del proyecto?
3.
¿Es el calendario actual factible desde el punto de vista de los recursos?
Resolver de forma automática el problema de la programación de proyectos con recursos limitado utilizando la opción Redistribuir recursos de Microsoft Project, estableciendo como Orden d Redistribución “ Estándar”. 4.
¿Cuál es ahora la duración del proyecto? ¿Ha variado su coste?
Una vez tenemos el calendario de ejecución definitivo debemos realizar una serie de pasos previos comienzo de la ejecución, necesarios para poder llevar a cabo el seguimiento y control del mismo. Cinco tipos de información permiten analizar el progreso al realizar el seguimiento de las tareas de u proyecto: duración, duración, trabajo, trabajo, fecha de comienzo, comienzo, fecha de fin y costo. Los cambios cambios en cada uno de esto campos permiten comparar y evaluar el progreso: planeado, programado, real y restante.
nfor orma maci ció ó Por ejemplo, para una tarea puede haber campos de información que contengan la inf planeada, programada, real y restante. El contenid contenido o de estos estos campos campos puede puede coincidi coincidirr o ser diferent diferent Las variaciones entre determinados campos puede examinarse para obtener información útil para seguimiento. Es por ello que se hace referencia a estos campos como campos de seguimiento. La información planeada o prevista también se conoce como como de línea de de base. Algunos Algunos ejemplos d campos que contienen contienen información información de línea de base son Trabajo Trabajo previsto, previsto, Comienzo previsto, previsto, Cost previsto, etc. etc. Cuando, tras la fase fase de programación programación obtenga obtengamos mos el calendario calendario de ejecució ejecución n definitiv éste debe ser guardado guardado como línea línea de base. Al guardar guardar una línea de base, base, se guardan los cinco cinco campo de información información (trabajo, costo, costo, duración, fecha de comienzo comienzo y fecha de fin) fin) de cada una de las tarea del proyecto. Posteriormente Posteriormente,, cuando realice el seguimiento de una tarea concreta, concreta, se podrá ve
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rápidamente si se está utilizando más o menos trabajo o costo del que se había planeado originalment o bien si la tarea va a comenzar o finalizar antes o después de lo previsto. La información programada es la información actual más actualizada acerca de las tareas. Lo campos que contienen información programada son Duración, Trabajo, Comienzo, Fin y Costo. Lo campos de Duración, Trabajo, Comienzo, Fin y Costo programados representan las cantidades totale de la tarea. Al comenzar un proyecto, la información programada suele ser idéntica a la información de línea d base planificada. No obstante, a medida que se van completando las tareas, se podrán realizar ajustes introducir información real. Es posible que nos demos cuenta de que una tarea necesitará tres días má de lo que se había planeado en principio o que otra tarea pueda comenzar un día antes. Otra tarea pued haber producido un costo adicional. Con estos ajustes, la información programada se vuelve a calcula para proporcionar la imagen general del proyecto más actualizada. Al comenzar a introducir la información real acerca de las tareas en curso, la información programad la tiene en cuenta y vuelve a realizar los cálculos en consecuencia. Por ejemplo, el trabajo programad se calcula como la suma del trabajo real y el trabajo restante. En el caso de las tareas finalizadas, l información programada es la misma que la información real. La información real refleja el modo en el que las tareas se llevan a cabo finalmente. Al principio exist una proyección planeada de duración, trabajo, costo y fechas de comienzo y fin. La información d progreso (real) de las tareas se va introduciendo, de modo que al final exista un reflejo real del estad de la tarea. La información real permite saber el costo real de la tarea, el número de días de trabajo qu se han empleado en ella realmente, así como las fechas reales de comienzo y fin. La información real se introduce en campos como Trabajo real, Duración real, Comienzo real, Fin re y Costo real. Si introduce la información real en uno o dos campos, el resto de la información re puede calcularse automáticamente. Por ejemplo, si introduce la fecha de Comienzo y Fin real, el camp Duración real y otros podrán calcularse automáticamente. Lo mismo ocurre si introduce otro tipo d información de seguimiento, como el porcentaje completado. La información restante es útil para aquellas tareas que aún no hayan empezado o las tareas en curs existen campos de trabajo restante, costo restante y duración restante. Estos campos calculan l cantidad de tiempo y costo que queda antes de que la tarea esté completada. Los campos de este tip son una previsión del futuro. Para las tareas que aún no han comenzado, el contenido del campo Trabajo restante es el mismo que del campo Trabajo programado. Para las tareas en curso, el trabajo restante se calcula restando trabajo real al trabajo programado. Lo mismo ocurre con los campos Costo restante y Duració restante. El campo Trabajo restante puede modificarse, del mismo modo que ocurre con los campo Trabajo real y Trabajo programado. Para llevar a cabo el seguimiento, pueden sernos de utilidad los campos referentes a la información d variación, que comparan la información programada actual con la información planeada original. Po ejemplo, el campo Variación de trabajo muestra la diferencia entre los campos Trabajo previsto Trabajo programado. Algunos ejemplos son Variación de trabajo, Variación de costo, Variación d duración, Variación de comienzo y Variación de fin. Como ya sabemos, se puede agregar cualquier campo a cualquier vista de hoja. Por ejemplo, es posibl que se desee insertar la columna Duración prevista junto al campo Duración programada en el diagram de Gantt. Para ello, en el menú Insertar, haríamos clic en Columna y seleccionaríamos el campo qu deseáramos mostrar en la vista. También se puede aplicar una tabla de las ya diseñadas con vario
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campos de seguimiento. Algunas de ellas son las tablas de seguimiento, trabajo, costo y variación. Otr posibilidad es crear una tabla personalizada que contenga los campos de seguimiento que necesite. Así pues, en primer lugar vamos a guardar la información de línea de base. Para ello se deb seleccionar en el menú Herramientas/Seguimiento y hacer clic en Establecer línea de base. No se deb confundir línea de base con plan provisional. Al guardar una línea de base, Project se limita a copiar l información de tareas, recursos, asignaciones y costos de los campos programados a los campos d línea de base. Si seleccionamos ahora en el menú Ver/Tabla/Seguimiento podemos observar algunos d los datos reales, que inicialmente están todos vacíos. Vamos a continuación a simular que comienza el proyecto y comenzamos al mismo tiempo a introduci los datos reales sobre su ejecución. Puesto que el proyecto debe comenzar el primer Lunes de Juni vamos a suponer que hoy es ya el Lunes siguiente. Para simular esto seleccionamos en el men Proyecto/Información del Proyecto y en el campo Fecha de hoy seleccionamos la fech correspondiente. Como vemos, los datos reales siguen sin variar, puesto que nosotros todavía, a fech de hoy, no hemos introducido ningún dato real. Podemos también seleccionar en el menú Ver/Gantt d seguimiento, con lo que aparece un diagrama de Gantt útil para comprobar el progreso del proyecto poder compararlo de forma sencilla con el plan previsto. Así pues, para cada actividad aparecen do barras, una superior y otra inferior. La superior combina la información real y la programada a partir d ésta. La inferior indica la información prevista inicialmente para la tarea. •
Supongamos que la actividad A empezó y finalizó cuando debía. Para indicar esto, podemo introducir directamente las fechas de comienzo y fin real o simplemente en el campo Completado escribir 100, con lo que el programa asume que la actividad se ha ejecutad conforme al plan previsto. Como vemos los campos reales de costo, duración y trabajo, s actualizan automáticamente conforme a lo previsto. Comprobar cómo en el Gantt de seguimient se refleja esta situación.
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Supongamos que la actividad D empezó un día más tarde de lo debido pero que su duración fu la prevista inicialmente. Para ello escribimos su fecha de comienzo correspondiente. Vemos qu en el diagrama de Gantt de seguimiento la actividad se reprograma para empezar un día má tarde, lo que no afecta a otras actividades. Si ahora indicamos que a día de hoy esta 100 completada, MS-Project asume que el único cambio es que la actividad empezó un día más tard pero el resto ha ido conforme al plan inicial. En el Gantt de seguimiento queda reflejado est hecho.
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Supongamos ahora que la actividad B empezó un día más tarde de lo previsto. Escribimos e Comienzo real esta fecha. Sin embargo, finalmente conseguimos ejecutarla en un día meno finalizando cuando debía. Para reflejar esto, escribimos su fecha de finalización real el dí correspondiente. Seleccionando en el menú Ver/Tabla/Variación podemos comparar alguno datos reales con los inicialmente previstos. También podemos ver el progreso de los coste seleccionando en el menú Ver/Tabla/Costo. ¿Por qué la variación del coste para la actividad B e negativo? Para volver a la vista anterior Ver/Tabla/Seguimiento.
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Reflejemos ahora que la actividad C empezó con un día de retraso. Al hacer esto, fijémonos qu si su duración es la prevista inicialmente, esto afectará a otras actividades, que deberán empeza más tarde. Supongamos que su duración final fue la prevista inicialmente (para ello escribimos s duración prevista en el campo duración real o escribimos 100 en el campo %completado Fijémonos que las actividades F, G, H y J se reprograman para que se cumplan las relaciones d precedencia. Supongamos además que la actividad C ha gastado 350 euros de costes fijos e lugar de los 275 previstos inicialmente. Para ello seleccionamos en el menú Ver/Tabla/Costo y e el coste fijo de C escribimos 350. Podemos observar que el coste real de la actividad se recalcul
