OBSERVATORIO INDUSTRIAL DEL SECTOR TEXTIL /CONFECCIÓN
LA LOGÍSTICA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR TEXTIL
Realizado por:
Con la colaboración de:
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
1
ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN
5
ANTECEDENTES
7
MARCO ECONÓMICO
12
1. FASE I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN MATERIA LOGÍSTICA
17
1.1 MARCO TEÓRICO Y TECNOLÓGICO
17
1.2 LA FUNCIÓN LOGÍSTICA
19
1.2.1 OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA LOGÍSTICA 1.2.2 VENTAJAS DE UNA GESTIÓN LOGÍSTICA EFICIENTE 1.2.3 DIVISIONES DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE UNA EMPRESA 1.2.4 LA LOGÍSTICA COMO HERRAMIENTA DE GENERACIÓN DE VALOR Grado de certeza Grado de confiabilidad Grado de flexibilidad Aspectos cualitativos 1.2.5 MEJORA CONTÍNUA 1.2.6 APOYO EN LA PRODUCCIÓN 1.3 LAS TECNOLOGÍAS COMO APOYO AL PROCESO LOGÍSTICO 1.3.1 EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS EN EL PROCESO LOGÍSTICO 1.3.2 LAS CAPACIDADES DE LAS EMPRESAS EN MATERIA LOGÍSTICA Sus capacidades en materia de recursos humanos Sistemas de control de calidad 1.3.3 SOFTWARE DE APOYO LOGÍSTICO El software como herramienta de integración 1.3.4 APLICACIONES LOGÍSTICAS 1.4 LA ACTIVIDAD LOGÍSTICA EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN 1.4.1 CONCEPTOS BÁSICOS 1.4.2 EL CONCEPTO SCM Logística integral Distribución fluída 1.4.3 PRINCIPIOS DEL SCM Alcance de la cadena de suministro Ventajas frecuentes 1.4.4 POSICIONAR LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA TEXTIL Problemas en la implantación del SCM Crear ventajas reales a partir de la logística 1.4.5 MEJORES PRÁCTICAS EN EL SCM 1.4.6 TENDENCIAS DE FUTURO EN EL SCM
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19 20 22 23 24 24 25 25 25 25 26 29 32 32 33 33 37 38 42 42 43 45 46 48 49 50 51 54 55 56 59
2
1.5 ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS QUE SE REALIZAN EN LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN 62 1.5.1 LA LOGÍSTICA, UNA FUNCIÓN CLAVE PARA LAS EMPRESAS DEL FUTURO 1.5.2 INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS Funciones y áreas de la logística 1.5.3 CALIDAD LOGÍSTICA La calidad logística como estrategia de competitividad 1.6 OUTSOURCING LOGÍSTICO 1.6.1 CASO DE ÉXITO EN OUTSOURCING LOGÍSTICO
62 64 64 72 73 78 81
2. FASE II: MODELIZACIÓN DE PROCESOS LOGÍSTICOS
84
2.1 ESTRUCTURA DEL ESTUDIO
84
2.2 CAMPO DE APLICACIÓN
85
2.3 METODOLOGÍA
86
2.3.1 ETAPAS DEL ANÁLISIS A. SELECCIÓN DE EMPRESAS B. ELABORACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS C. RECOLECCIÓN DE DATOS D. TRATAMIENTO – SOFTWARE E. TRATAMIENTO – DATOS CUESTIONARIOS F. MODELIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN
87 88 89 111 111 122 127
3. FASE III: ESTUDIO Y OPTIMIZACIÓN DE COSTES LOGÍSTICOS
133
3.1 ANÁLISIS GENÉRICO
133
3.1.1 REQUERIMIENTOS DE PROCESOS LOGÍSTICOS Y CÁLCULO DE SUS COSTES ASOCIADOS 133 3.1.2 ANÁLISIS DE COSTES POR PROCESOS LOGÍSTICOS
138
3.1.3 EXTERNALIZACIÓN LOGÍSTICA PARA EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN FLUJOS DE APROVISIONAMIENTO Plataforma logística en el extranjero FLUJOS DISTRIBUCIÓN Plataforma logística de consolidación Acuerdos con operadores logísticos Generación de sinergias con empresas de sectores afines Utilización de medios de transporte alternativos
148 148 148 149 149 151 151 151
3.2 ANÁLISIS ESPECÍFICO
152
3.2.1 CONCEPTOS GENERALES Procedimientos documentados 3.2.2 VENTA Y ATENCIÓN AL CLIENTE 3.2.3 APROVISIONAMIENTO 3.2.4 GESTIÓN DE ALMACENES
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152 153 154 158 161
3
3.2.5 GESTIÓN DE STOCKS 3.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN 3.2.7 LOGÍSTICA INVERSA 3.2.8 CONCLUSIONES COSTES LOGÍSTICOS
166 166 168 168
4. FASE IV: INCIDENCIA DE LAS TIC EN LOS PROCESOS LOGÍSTICOS
171
4.1 ANÁLISIS GENÉRICO
171
4.1.1 ANÁLISIS DE VARIABLES 4.1.2 LA LOGÍSTICA TEXTIL Y LAS TIC 4.1.3 SOLUCIONES TIC PARA LA CADENA PRIMARIA DISEÑO OPERACIONES DE LOGÍSTICA INTEGRAL ERP SCM Mercados digitales La robotización de las fábricas Gestión de redes CLIENTES 4.1.4 WORKFLOW 4.1.5 SGA – SISTEMA DE GESTIÓN DE ALMACENES 4.1.6 LA TECNOLOGÍA RFID 4.1.7 EL FUTURO DE LAS TIC EN LA LOGÍSTICA TEXTIL 4.2 ANÁLISIS ESPECÍFICO 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7
176 181 190 190 192 193 201 205 210 212 215 219 223 224 231 234
PROCESOS TIC SOPORTADOS EN LAS EMPRESAS VENTA / ATENCIÓN AL CLIENTE APROVISIONAMIENTOS GESTIÓN DE ALMACENES GESTIÓN DE STOCKS TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN CONCLUSIONES INCIDENCIA DE LAS TIC
234 239 246 247 254 257 259
5. FASE V: DEFINICIÓN DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE MEJORA
261
5.1 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN STOCKS
265
5.2 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PICKING
269
5.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN COSTES LOGÍSTICOS
272
5.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN EL USO DE LAS TIC
275
5.5 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PLANTA Y REDISEÑO DE PROCESOS LOGÍSTICOS 277 BIBLIOGRAFÍA
280
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4
INTRODUCCIÓN
Las actividades de producción y marketing se han concebido desde hace muchos años atrás como procesos separados, que en el mejor de los casos han coexistido dentro de la organización. Por una parte, todas las actividades de producción han estado enfocadas exclusivamente al logro de los objetivos de eficiencia de las operaciones típicas de transformación física de los productos que realice la empresa. Por otro lado, las actividades de marketing bajo una directa presión del mercado, han ido incrementando la variedad de productos y servicios, e intentando adaptarse a las necesidades del cliente.
De este modo la falta de coordinación entre estas dos áreas ha supuesto un problema muy grave en la empresa. De la necesidad de resolver este conflicto surgen los nuevos conceptos aplicados a la logística, siendo estos mismos el eslabón que une la demanda del mercado y las actividades de producción de las empresas. Cada vez más, el cliente se ve influido por la imagen del producto y por su precio, considerando aún más la disponibilidad y el plazo de entrega.
La creciente importancia de la orientación al cliente, se ve volcada a una exigencia cada vez mayor de los departamentos de aprovisionamiento que
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5
intervienen, y a su vez a requerimientos de los proveedores; de todo lo cual se ocupan las técnicas conceptuales de la logística.
Por este motivo, las presiones competitivas dentro de economías cada vez más globalizadas, se mueven en el sentido de incorporar la logística como un factor estratégico desde la doble vertiente de mejorar el servicio a todos los clientes, perfeccionando el trato con los proveedores, y bajo una búsqueda constante de calidad en todos los procesos (producción, distribución, mantenimiento, servicio post-venta) de las organizaciones.
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6
ANTECEDENTES
La industria del sector textil confección actualmente la tercera industria en volumen de ocupación de la Unión Europea y la segunda de España1. Es un sector básico y característico de una actividad que está en continua evolución, en el marco de una economía global y de constantes transformaciones. Estos cambios se reflejan actualmente en la experimentación de la pérdida de empleos y de peso económico frente al auge de otros sectores industriales; y pese a todas a las dificultades, posee aún la capacidad de proporcionar empleo y actividades de desarrollo sostenido a numerosas empresas, transformándose para luchar por su permanencia con innovación y tecnología.
Todos estos cambios en el sector textil confección se suceden a un ritmo vertiginoso. Inmersos en un entorno económico impredecible, y en un ambiente sectorial marcado por la diversificación y la cada vez más fuerte competencia; crear
en
las
empresas
estrategias
diferenciadas
de
administración,
comercialización, producción y control, que atraigan a consumidores cada vez más exigentes, se ha convertido en una verdadera necesidad.
Bajo cada una de las actividades que conforman el sector textil confección, subsisten realidades muy heterogéneas, geográfica y tradicionalmente hablando. En el caso particular de España, históricamente los tres polos pioneros en la confección han sido Madrid, Barcelona y Valencia, aunque la necesidad de la reducción de costes ha forzado a un traslado progresivo de las inversiones industriales hacia otras zonas como Galicia, Castilla-La Mancha, Andalucía; inclusive fuera del territorio nacional. A grandes rasgos se puede apuntar que el sector, a excepción de la producción vinculada a la confección, 1
http://mercasa.es/nueva/revista/pdf85/sector_textil1.pdf
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7
se concentra en Cataluña y Valencia, quedando la actividad citada mucho más dispersa geográficamente 2 .
ZONAS PRODUCTIVAS ESPAÑOLAS - SECTOR TEXTIL - CONFECCIÓN ZONA
CIUDADES COMUNIDADES DE ARAGÓN, CANTABRIA, NAVARRA, PAÍS VASCO Y LA RIOJA. SE TRATA DE UNA ZONA CON GRAN INFLUENCIA EUROPEA, CON UNOS ALTOS NIVELES DE EXIGENCIA EN CUANTO A
NORTE
LA CALIDAD Y DISEÑO EN LOS PRODUCTOS Y CON UN SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN BASADO EN EL COMERCIO DETALLISTA. COMUNIDADES
DE
ANDALUCÍA,
CASTILLA-LA
MANCHA,
EXTREMADURA Y MURCIA. EN ESTA ÁREA TERRITORIAL SE SUR
DESTACAN EXIGENCIAS DE PRECIO; ELEMENTO PRIMORDIAL DE LA COMPETITIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN TEXTIL, SIEMPRE CON TENDENCIA A LA BAJA. COMUNIDADES DE ASTURIAS, CASTILLA Y LEÓN Y GALICIA. ESTA ZONA COMPARTE ASPECTOS CON OTRAS COMO LA ESPECIAL
NOROESTE
PREOCUPACIÓN POR EL DISEÑO Y EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS Y LA
RESEÑABLE
PRESENCIA
EN
LOS
SISTEMAS
DE
COMERCIALIZACIÓN DEL COMERCIO DETALLISTA. COMUNIDAD DE MADRID, DEBIDO A QUE ÉSTA PRESENTA CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS. SE CONFIGURA COMO UN PUENTE CENTRAL
DE UNIÓN ENTRE OTRAS ZONAS CON UNA GRAN INMIGRACIÓN QUE PROVOCA LA EXISTENCIA DE CARACTERÍSTICAS PERTENECIENTES AL RESTO DE LAS ZONAS. COMUNIDAD VALENCIANA, BALEARES Y CATALUÑA. SE TRATA DE UN MERCADO MUY COMPETITIVO, YA QUE JUNTO A LAS EXIGENCIAS DE
MEDITERRÁNEA
CALIDAD Y DISEÑO SE UNEN EXIGENCIAS DE PRECIO. ADEMÁS, EL SISTEMA
DE
COMERCIALIZACIÓN
COMBINA
LAS
FÓRMULAS
EXPUESTAS EN OTROS MERCADOS.
Tabla 1. Zonas productivas españolas Sector textil - confección. FUENTE: AITEX (2005).
2
Para una mayor información véase http://www.cityc.es/asociaciones/index.html
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8
Tras la crisis experimentada por el sector textil confección en la década de los 70, el Plan de Reconversión Textil de 1.982 trató de inyectar capital a este sector tradicionalmente descapitalizado, de modernizar una maquinaria obsoleta y de convertir una industria intensiva en trabajo en otra intensiva en capital, pero las empresas de confección apenas se beneficiaron de él. Es más, se desatendió un capítulo tan importante como el de activos intangibles tales como el diseño, la marca, la promoción, la imagen o la estructura comercial.
Hasta los años ochenta, la distribución de ropa en España presentaba una estructura sectorial con predominio del detallista independiente, que en los núcleos urbanos podía coexistir con las grandes superficies y los grandes almacenes. Así, inmersos en esta situación, los mayoristas desempeñaban un papel clave. Por su parte, la actividad importadora podía ser desempeñada tanto por delegaciones de fabricantes o mayoristas extranjeros, por fabricantes o mayoristas nacionales como directamente por establecimientos minoristas, normalmente franquicias de marcas extranjeras o grandes almacenes.
Es a partir de principios de los años ochenta cuando se empiezan a producir una serie de cambios en la comercialización de las prendas de vestir: En 1.985 se aprobó el Plan de Promoción de Diseño y Moda con la intención de subsanar las lagunas dejadas por el anterior, pero los resultados volvieron a ser poco satisfactorios. Pese a que se consiguió un aumento en el consumo de prendas, no se logró transmitir un incremento paralelo en la producción.
Para 1.992 el sector se vería afectado de nuevo por una crisis económica general, que se tradujo en una importante caída de la demanda de bienes de consumo, a pesar de que tuvo una cierta recuperación a partir de 1.9943. Hasta el año 2.000 se muestra una mejora auspiciada por la recuperación económica general, hecho que conllevó también una mejora en las cifras de la exportación 3
JÓDAR, P. (1998) El Sector Textil. Una aproximación territorial. Asociación de Colectividades Textiles
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9
en beneficio de la producción, después de un pequeño retroceso en 1.9994. La facturación derivada de la venta minorista de artículos de confección alcanzó en España en estas fechas un total de 15,6 millones de euros; una cifra importante que acusaba, no obstante, la evolución a la baja de los precios de venta originada por la fuerte competencia y
por la entrada en el mercado
español de productos importados de bajo precio5.
El panorama cambia a finales del 2.001: la entrada de China en la Organización Mundial del Comercio, trae la apertura de importaciones de dicho país a Europa y se constatan así datos verdaderamente interesantes: entre 2.002 y 2.004, la cuota de mercado de productos textiles con la que China ha tenido la oportunidad de abastecer a la Unión Europea, se ha multiplicado por cuatro y los precios de referencia unitarios de aquellos productos que se han importado por la Unión Europea han disminuido a la mitad. Ante esta situación, con amenazas de incertidumbres, la preocupación en todos los ámbitos queda manifiesta con el reciente conflicto textil bilateral entre China y la UE.
Con este escenario surge el 1 de enero de 2.005 una nueva política en el comercio mundial del sector textil-confección: ha sido precisamente en esa fecha cuando se ha culminado la fase de la llamada liberalización total de los mercados textiles. A partir de ese momento, ya no existiría ninguna barrera o limitación en cuanto a cantidades a importar de países en desarrollo por los países económicamente industrializados; de forma que las cantidades, los contingentes, las cuotas que estaban limitadas de una forma progresiva durante los últimos diez años desaparecerían. Los primeros datos de 2.005, proporcionados por el CITYC, apuntan incrementos de las importaciones textiles procedentes de China, que en enero alcanzaban hasta el 1.099% en vestidos en tejido o punto (por citar un ejemplo). Sin duda alguna este 4
DAVARA, A. (2001) Confección Textil. España vende moda, Distribución Actualidad, nº 290.
5 DAVARA, A. (2000) Textil-Confección. Distribución internacional y organizada, Distribución Actualidad, nº 281.
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10
acontecimiento revolucionaría el sector y afectó a los formatos comerciales debido a los cambios de costes de aprovisionamiento, transporte y comercialización al punto de venta.
En los últimos diez años de la progresiva liberalización del sector, la industria española se ha venido ajustando al nuevo escenario, y es imprescindible entender que: “las empresas deben ser conscientes de la necesidad de llevar una gestión interna eficiente y eficaz, entendiendo el entorno que les rodea, y estableciendo así medidas adecuadas para dichos cambios”.
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11
MARCO ECONÓMICO
EL SECTOR TEXTIL-CONFECCIÓN EN CIFRAS
El sector textil-confección representa asimismo una de las actividades fabriles más afectadas durante los últimos años por los intensos procesos de reconversión y reestructuración provocados por las rápidas modificaciones de las características de demanda y el comportamiento de los mercados, así como por la competencia de los nuevos países productores.
En la actualidad sin embargo, el sector textil confección ocupa un buen lugar dentro de la estructura industrial española. En el año 2006 la producción alcanza los casi 11.415 millones de euros, lo que significa el 4% del producto interior bruto. En España está constituido por 6.100 empresas (comparado con las 7.200 empresas del 2003) y 70.948 puntos de venta, que en el año 2.006 dieron empleo directo a 206.000 trabajadores, aproximadamente el 8,3% del empleo industrial (Consejo Económico y Social, 2.007)6. De este sector dependen indirectamente la ocupación de otros como el químico, el metalúrgico, la informática y la distribución comercial en general, estimándose que cada empleo del sector textil-confección lleva asociado indirectamente alrededor de dos empleos en otros sectores.
En cuanto a las características de las empresas del sector textil / confección, el 80% de ellas tienen menos de 20 trabajadores, distribuidos por todas las Comunidades Autónomas, aunque con una presencia relevante en Cataluña y Comunidad Valenciana, así como en Galicia y Castilla-La Mancha, donde 6
Consejo Económico y Social (2007), número 79, marzo.
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12
representan del 10% al 15% del empleo industrial. En cuanto a los datos de ocupación, se destaca la intensidad del empleo femenino, que representa el 60% del total, con mayor incidencia en la actividad de la confección, en donde la mano de obra es más intensiva.
Por su parte, los últimos datos del CITYC indican que las compras del exterior crecen, en estos momentos; a un ritmo casi dos veces mayor que las ventas. Además, la fortaleza del euro ha acelerado las consecuencias de la liberalización comercial, favoreciendo aún más las importaciones asiáticas. China ya controla el 18% de las ventas de prendas de vestir en Europa, porcentaje que podría aumentar hasta el 30% a medio plazo, y si se suma la actividad de India, la cifra podría alcanzar el 35% de las importaciones europeas7.
IMPORTACIONES SECTOR TEXTIL - CONFECCIÓN MILLONES € ENERO / MAYO
ENERO / MAYO
2007
2006
% VARIACIÓN
FIBRAS Y MANUFACTURAS TEXTILES
1.360,6
1.304,8
+4
PUNTO Y CONFECCIÓN
4.043,-
3.468,5
+ 16
TOTAL
5.403,6
4.773,3
+ 13,2
EXPORTACIONES SECTOR TEXTIL - CONFECCIÓN MILLONES €
7
ENERO / MAYO
ENERO / MAYO
2007
2006
% VARIACIÓN
FIBRAS Y MANUFACTURAS TEXTILES
1.331,7
1.284,2
+4
PUNTO Y CONFECCIÓN
1.910,5
1.766,3
+8
TOTAL
3.242,2
3.050,5
+ 6,3
CITYC 2006
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13
ENERO / MAYO
ENERO / MAYO
2007
2006
BALANZA COMERCIAL
- 2.161,4
- 1.722,8
MILL. €
TASA DE COBERTURA
60,0
63,9
%
Tabla 2. Importaciones y exportaciones sector textil .Fuente: CITYC 2007 8
INDICADORES SECTOR TEXTIL - CONFECCIÓN EN ESPAÑA MILLONES €
Tabla 3. Indicadores Sector textil en España Fuente: CITYC 2007 9.
8 9
http://www.cityc.es/ http://www.cityc.es/
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14
EVOLUCIÓN RECIENTE SECTOR TEXTIL - CONFECCIÓN EN ESPAÑA
Tabla 4. Evolución reciente sector textil confección en España. Fuente: CITYC 2006 .10
Estas cifras revelan la existencia de cierta fragilidad a la hora de abordar el nuevo orden internacional. La situación del comercio exterior español ha estado condicionada por los profundos cambios experimentados tanto por la apertura comercial propiciada por el ATC como por las ampliaciones de la UE.
10
http://www.cityc.es/
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15
Sin embargo, el esfuerzo de modernización y adaptación a las nuevas circunstancias, en particular apostando por la calidad y el diseño, se ha dejado notar en mayor medida en el sector de confección. Así mismo la posición española en confección dentro del mercado europeo ha mejorado de forma sensible en los últimos años, destacando especialmente la evolución seguida por algunas empresas españolas que se encuentran entre las diez primeras productoras europeas del sector, como es el caso del grupo Inditex, con su marca Zara a la cabeza.
Otro reflejo de esta mejor posición del sector de la confección se ha encontrado en los indicadores de competitividad exterior, ya que todos ellos apuntan a un avance industrial11; al mismo tiempo que advierten de una posición bastante vulnerable si no se aborda una reestructuración interna que haga de la gestión empresarial, un arma fundamental en las empresas.
11
CANALS, J: «El sector textil-confección español: situación actual y perspectivas», Boletín Económico de ICE, n.º 2768.
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16
1. FASE I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN MATERIA LOGÍSTICA
1.1
MARCO TEÓRICO Y TECNOLÓGICO
1.1.1 EL REDIRECCIONAMIENTO QUE HACE FALTA EN LAS EMPRESAS
La elevación del nivel de vida, el aumento de la cultura y el desarrollo de los países han producido en la sociedad un cambio sustancial en la evolución de su comportamiento. Nunca la historia ha podido registrar un cambio tan rápido e importante como el actual: “la vida en las empresas dependerá de su capacidad de adaptación a los cambios sociales”.
Cuando una población vive por debajo de su nivel de subsistencia, sus necesidades son relativamente uniformes, pero cuando aquél está rebasado, se intentan satisfacer necesidades personalizadas. Aparece el consumismo como factor social, y la conjunción del capitalismo con el desarrollo de las comunicaciones
crea
un
efecto
multiplicador
de
consecuencias
imprevisibles:”las personas al igual que las empresas empiezan a buscar productos que les permitan diferenciarse”.
Décadas atrás, las empresas tenían sólo el siguiente escenario para satisfacer su demanda y así obtener productividad:
Previsiones fiables a medio plazo.
Clientes tranquilos y sosegados.
Stock abundante.
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17
Servicio razonable.
Gama de productos limitada.
Logística sencilla.
Almacenaje.
Transporte convencional.
Minimización de costes globales no parciales.
La Prioridad: vender o atender la demanda.
Pero la necesidad de acercarse a los gustos del consumidor, y la tendencia a la reducción de costes y errores en la cadena de producción, empiezan a revolucionar los sistemas de producción. Dichos cambios se empiezan a plantear de forma significativa en tres áreas fundamentales: aprovisionamiento, producción y distribución; con el único objetivo de llegar más barato al consumidor final, dentro de una nueva dinámica que, al menos en teoría, pretendía no perjudicar a nadie, y especialmente tomar un concepto que prometía a las empresas tener más beneficios vendiendo más barato con una mayor eficiencia en la producción, almacenaje y distribución, con calidad total y servicio rápido.
A este concepto se le llamó logística de una empresa. La logística aparece en la segunda mitad de los años 60 en los Estados Unidos, y se entiende como el proceso de gestionar todos los requerimientos para mover estratégicamente materia prima, piezas y productos terminados desde los proveedores, entre instalaciones dentro de la empresa, y hacia los consumidores de forma que se consiga llegar cuando se necesita y con el mínimo coste integral. En toda empresa de bienes o servicios, e inclusive textil, es de suma importancia establecer los procedimientos necesarios para realizar cada una de las actividades
administrativas
y
operacionales
de
forma
sistemática
y
estandarizada: qué debe hacerse, cómo, cuándo, y quién debe ejecutarlo y los
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18
correspondientes responsables de cada proceso y actividad en forma general o particular cuando sea necesario12.
Actualmente las empresas son conscientes de la necesidad de llevar una gestión logística eficiente, y ya no sólo intentan ajustar los costes de aprovisionamiento, sino que aspectos como la producción y el transporte de mercancía tienen tanta o más importancia que la propia producción. Los retos actuales a los que se enfrentan las empresas, tendrán que ser resueltos necesariamente mediante la utilización de un sistema ágil y eficaz con miras a que la empresa alcance el máximo nivel de servicio a un coste mínimo, aprovechando las necesidades del negocio.
El término logística designará entonces a la función integradora y coordinadora de las operaciones y recursos relacionados con el flujo de aprovisionamientos, producción y distribución física; siendo un instrumento clave para la obtención de ventajas competitivas, encargándose de planificar, ejecutar y controlar las actividades relacionadas con el flujo completo a través de toda la cadena de suministro y toda la información asociada.
1.2 LA FUNCIÓN LOGÍSTICA 1.2.1 OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA LOGÍSTICA
Los objetivos que pretende alcanzar la logística en las empresas se pueden resumir en:
Proporcionar un flujo de materiales, suministros y servicios necesarios para el buen funcionamiento de la organización manteniendo las inversiones en existencia y reduciendo las pérdidas a un nivel mínimo.
12
http://es.wikipedia.org
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19
Mantener normas de calidad adecuadas.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Comprar los elementos y los servicios necesarios a los precios más bajos posibles.
Mantener la posición competitiva de la organización.
Conseguir relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros departamentos de la organización.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costes administrativos sean bajos.
En el sector textil, y en particular en las empresas de confección, la capacidad para dirigir a los demás, un plan organizado que facilite la cooperación en unión y esfuerzo para alcanzar un objetivo, un control para distinguir si se está desarrollando un proceso y de inmediato efectuar las correcciones pertinentes, son funciones integradoras de los procesos de logística que se están implementando en la actualidad.
Las empresas entonces, son ahora responsables de la planificación y del control de los departamentos, así como de la promoción de las compras, del tráfico de entradas y salidas de los almacenes y de la eliminación de los servicios y los sobrantes, de manera que permita el buen funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados inicialmente por cada una de ellas.
1.2.2 VENTAJAS DE UNA GESTIÓN LOGÍSTICA EFICIENTE
Entre las diferentes ventajas que ofrece la logística se pueden destacar:
Coordinación eficiente con los proveedores.
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20
Mejora de la rotación de los inventarios.
Servicio o producción más seguros.
Ahorros en embalaje y manipulación de inventarios.
Coordinación y comunicación mejores.
Mínima duplicidad de esfuerzos.
Centralización de las responsabilidades.
Aumento en líneas de producción.
Eficiencia en producción, alcanzando altos niveles.
Desarrollo de sistemas de información.
Estrategias de JIT13.
Incremento de la competitividad y mejora de la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
Optimización de la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Ampliación de la visión gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa14.
13 14
Just In Time Ronald H. Ballou, Business Logistics Management. Ed. Prentice Hall, Int. Edition (1999)
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21
1.2.3 DIVISIONES DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE UNA EMPRESA
La logística de cada empresa se puede dividir en tres áreas básicas:
Logística de aprovisionamiento. Consiste en la gestión de materiales desde los puntos de adquisición hasta las plantas de procesamiento.
Logística de producción. Consiste en la gestión de los movimientos de los materiales que se realiza entorno al proceso productivo: colocación de materiales en puntos de consumo de máquinas, movimiento y almacenaje de productos semiterminados a lo largo del proceso productivo, etc.
Logística de distribución. Consiste en la gestión de los materiales desde la última máquina presente en las plantas de fabricación hasta los puntos de consumo. Procede a satisfacer las demandas de los clientes colocando los productos terminados a su disposición ya sea directamente o bien mediante depósitos intermedios. Esta logística incluye la función de almacenamiento y la de distribución física.
COMPRAR
LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO
HACER
LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN
ALMACENAR
MOVER
VENDER
LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN
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22
Gráfico1. Divisiones de la logística.
1.2.4 LA LOGÍSTICA COMO HERRAMIENTA DE GENERACIÓN DE VALOR Hasta hace algunos años la logística significaba solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor coste posible; ahora, éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ya son todo un proceso que es tenido en cuenta como factor clave de competitividad.
Hoy en día la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se continúan desarrollando a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa mejor posicionada en el mercado.
La logística busca gestionar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costes y efectividad.
Determina y coordina igualmente y en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto; y si se asume que el rol del marketing es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, localización y tiempo, es posible determinar el punto de partida de la actividad logística de cada empresa y atender dicha demanda en términos de costes y efectividad. No es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo,
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23
un marco referencial. No es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
LOGÍSTICA DE
LOGÍSTICA DE
LOGÍSTICA DE
LOGÍSTICA DE
APROVISIONAMIENTO
PRODUCCIÓN
DSITRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN
Generación Cumplimiento
y
del
pedido.
Cumplimiento
del
programa
de
producción.
Bajos tiempos de
Optimización activos.
ciclo.
Balanceo
entre
Bajos Inventarios,
eficiencia
y
bien balanceados y
flexibilidad.
con rotación de la materia prima.
Carga
productos
completa.
Pedido adecuado.
Programación ruta.
Posicionamiento
Selección
del
transporte.
Red
Imagen.
Primaria
y
secundaria a tiempo
venta.
y eficiente.
Bajos
Inventarios, rotación
Promociones
y
Mercadeo
bien balanceados y con
Material punto de
Regresar dinero a la operación.
del
producto terminado.
Tabla 5. Modelo de la función logística.
La logística para el sector textil a su vez genera valor en los siguientes aspectos:
Grado de certeza No es tan necesario llegar rápido con el transporte de la mercancía, como llegar con certeza, con el mínimo rango de variación.
Grado de confiabilidad Una cadena se compone de diferentes eslabones. Así mismo se comporta una cadena logística. Si se agregan algunos eslabones que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, aparecen mayores errores de interpretación y responsables difusamente
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
24
identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos.
Grado de flexibilidad Implica que el prestamista pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un operador logístico que considera excesiva la solicitud de eficiencia cuando se produce un salto por estacionalidad, desconoce que es un valor para su cliente.
Aspectos cualitativos Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta a decir cómo debe transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente estos productos.
1.2.5 MEJORA CONTINUA
Día a día deben replantearse los parámetros que se evalúan negativamente, de acuerdo a los objetivos planteados, pero también aquellos que resultan con una valoración positiva. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logísticas se debe entender siempre como una exigencia.
1.2.6 APOYO EN LA PRODUCCIÓN
La distribución física y la gerencia de materiales, son procesos que se integran en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a los clientes
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
25
un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costes de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la segunda optimizará los costes de flujo de materiales, desde los proveedores, hasta la cadena de distribución con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega coste sin agregar valor JIT.
1.3
LAS TECNOLOGÍAS COMO APOYO AL PROCESO LOGÍSTICO
Con la finalidad de, por lo menos, mantener sus ventajas competitivas, todo tipo de empresa, grande o pequeña; requiere continuamente incrementar su nivel de respuesta ante los cambios que presenta la demanda en el nuevo contexto de la economía. Como parte de sus acciones y desde un punto de vista económico, en la actualidad es imprescindible que las empresas conozcan cuáles son las tendencias y prioridades sobre las que tendrán que trabajar para garantizar su éxito en el medio en que se desempeñan15.
No obstante, el adecuado desempeño de una empresa y de su sistema logístico, hoy por hoy ya no depende de sí misma, sino también de sus proveedores, distribuidores y sobre todo de sus clientes. Por lo anterior, algunas sociedades mercantiles se están reinventando, bajo el nuevo enfoque logístico basado en una integración de tecnologías de información en el contexto de la cadena de suministro con el propósito de ser más funcionales.
15
http://www.ricyt.org/interior/difusion/pubs/elc/12.pdf
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26
Los componentes de la administración logística, empiezan con las entradas que son materias primas, recurso humano, financiero e información, éstas se complementan con actividades tanto gerenciales como logísticas, que se conjugan conteniendo salidas de logística, que son todas las características y beneficios obtenidos por un buen manejo logístico. El gráfico que mejor podría responder a una asunción total de las funciones logísticas, tendría un aspecto similar al siguiente:
Gráfico 2. Flujo de información en la logística
Ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más importante para el crecimiento y desarrollo logístico; un sistema de órdenes es el enlace entre la compañía, los proveedores y clientes, sin embargo, la información, como cualquier recurso empresarial está sujeta al análisis de transacciones. A su vez, la simulación permite tomar decisiones rápidas y efectivas.
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27
En una organización moderna, los roles del líder difieren enormemente de los más habituales, ya que son diseñadores, instructores y administradores. Estos nuevos roles del líder implican el desarrollo de aptitudes también nuevas: capacidad de crear consenso, poner en evidencia y cuestionar modelos mentales y promover maneras de pensar más afines con los sistemas. En resumen,
los
líderes
de
la
organización
deben
ayudar
a
expandir
continuamente su capacidad para forjar el futuro; es decir, son responsables del aprendizaje, consolidando los modelos y transmitiendo las ideas, los líderes modernos se basan en herramientas de Management Technologies.
Para comenzar a tomar decisiones de corto y mediano plazo, donde la respuesta ante los cambios del mercado, la competencia y la economía hacen imprescindible la información on-line, es necesario tener resuelta la sistematización de las operaciones y los procesos de gestión. Además en las decisiones de largo plazo las empresas de deben apoyar en información sólida donde las fuentes de datos sean confiables.
Algunas cuestiones que revelan problemas actuales de las empresas son:
Programas de software aislados.
Adaptación de las operaciones a los programas.
Baja adaptación de los procesos en los programas.
Inexistencia de procedimientos que incluyan funciones, recursos humanos, recursos materiales y recursos de software.
Inexistencia de reglas del negocio claras y explícitas.
Falta de uso de herramientas para la toma de decisiones.
Mal uso de las herramientas para la toma de decisiones.
Adquisición de herramientas sin evaluar si su prestación contempla los requerimientos y las necesidades de la organización.
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28
Falta de inclusión en el planeamiento estratégico del impacto de las tecnologías en la organización.
Falta de planificación para la implantación de sistemas integrales e integrados.
Falta de división conceptual y física entre el área de sistemas y recursos de hardware.
La situación actual enunciada se puede dividir en dos grandes grupos: la falta de valorización del área de sistemas (área de conocimiento) para la toma de decisiones (un cambio de cultura), y como consecuencia; la reconversión de los sistemas para utilizar adecuadamente las posibilidades que ofrecen las tecnologías.
1.3.1 EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS EN EL PROCESO LOGÍSTICO
El escenario descrito anteriormente ha dado pie al surgimiento del nuevo concepto de gestión en la cadena de suministro, el cual exige que las empresas revisen cada una de sus partes e incluso, para con ello identificar las áreas de oportunidad y sus factores críticos de éxito.
Las actividades de innovación que una empresa emprende son la consecuencia tácita de un juego permanente de conciliación entre dos dimensiones. De un lado, están las oportunidades (o las necesidades) detectadas por la conducción estratégica de la empresa, y del otro las capacidades de las que ésta dispone para aprovechar (o satisfacer) las mismas.
La empresa hace una “lectura” permanente de los mercados en los que irrumpe, tanto domésticos como internacionales, tratando de elaborar un
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29
cuadro de situación de los mismos y de su probable evolución futura. Esa lectura incluye, particularmente, una evaluación de las características y preferencias de los consumidores actuales y potenciales y una estimación de sus competidores y no puede soslayar, por cierto, el análisis del contexto general en el que la firma actúa o pretende actuar (escenario macroeconómico, relaciones comerciales internacionales, etc.) ni los aspectos normativos e institucionales que condicionan o inciden en su accionar.
Las empresas deben hacer una interpretación de todos los indicios reunidos y definir cómo posicionarse mejor y en qué dirección moverse para sostener lo ya logrado o para avanzar hacia nuevas metas. Pueden entonces aparecer, tanto debilidades o flaquezas (de cuya resolución depende que puedan mantenerse las posiciones actuales), como oportunidades que se vislumbran promisorias para alcanzar nuevos y mejores resultados.
Tanto la resolución de las deficiencias detectadas como el aprovechamiento de las oportunidades o potencialidades vislumbradas requieren el diseño de una estrategia (o la definición de líneas de acción) para la introducción de cambios, mejoras y/o innovaciones que redefinan los productos ofrecidos por la empresa o la forma de elaborar y comercializar los mismos. El diseño de esos alineamientos estratégicos estará, sin embargo, inevitablemente condicionado a las capacidades disponibles (o posibles de obtener) por la firma en los plazos y la forma requeridos para su puesta en práctica eficiente. De ahí el valor estratégico que estas capacidades adquieren para definir las posibilidades innovadoras de las empresas y, consecuentemente, lo importante que resulta obtener datos sobre las mismas para el análisis de los procesos de innovación.
Entre esas capacidades, ocupan un lugar central los conocimientos acumulados por la empresa, así como sus posibilidades de adquisición y aplicación de nuevos conocimientos. Estamos, entonces, frente al problema de
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30
cómo medir no sólo el stock (conocimientos, capacidades, etc.) sino los procesos y los flujos. La identificación y valoración de esas capacidades se podrían asimilar a la medición de un stock, mientras que el componente dinámico podría estar dado por la identificación y cuantificación de ciertas actividades relacionadas con la circulación, intercambio y creación de conocimiento.
Pero, ¿cómo hacer para medir el capital intelectual?; ¿cómo cuantificar y valorar el conocimiento? Buena parte del conocimiento no está codificado y se encuentra almacenado en las mentes de los individuos. Tampoco es sencillo encontrar datos fidedignos en las empresas acerca del intercambio de conocimientos con otros agentes u organizaciones. A estos efectos, se suele recurrir a medidas de insumos del conocimiento y de flujos de conocimiento codificado, tales como gasto en I+D, empleo de ingenieros y técnicos o adquisición de tecnología incorporada y desincorporada al capital.
Se trata, por un lado, de la incorporación a la empresa de las herramientas proporcionadas por las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación, que están demostrando tener una significativa capacidad para impulsar la innovación y el cambio técnico en las empresas y en la economía en su conjunto y, por el otro, de las redes de distribución de conocimiento, ya que es ampliamente reconocido que la difusión de conocimiento es tan importante como la creación del mismo.
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31
LA INDUSTRIA DE LAS TECNOLOGÍAS POR TIPO DE PRODUCTOS / SERVICIOS
Gráfico 3. La industria de las tecnologías.
1.3.2 LAS CAPACIDADES DE LAS EMPRESAS EN MATERIA LOGÍSTICA
Sus capacidades en materia de recursos humanos La dotación de recursos humanos con que cuenta una empresa puede ser un importante indicio de las capacidades con las que dispone para encarar procesos logísticos innovadores. Además de la pregunta habitualmente incluida en los formularios de encuestas de innovación, referida a los niveles de educación de los empleados, puede ser de utilidad conocer el tipo de formación específica de los profesionales de la firma, tales como química, física,
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32
matemáticas, ciencias naturales, etc. Esta información puede ser solicitada sólo para los empleados que desarrollan actividades de I+D y/o para el total de los empleados.
Sistemas de control de calidad Otra fuente de indicios respecto de las capacidades de la empresa en materia logística puede ser la indagación respecto de la puesta en práctica, de manera sistemática, de mecanismos o sistemas de control de calidad, tales como puntos de control y planillas de seguimiento y el empleo de herramientas estadísticas como distribución de frecuencias, diagramas causa-efecto, gráficos de control de variables, control estadístico de atributos y diagramas de Pareto.
1.3.3 SOFTWARE DE APOYO LOGÍSTICO
El “Sector textil está abierto a implementar nuevas tecnologías siempre que éstas permitan a las empresas mejorar algunas ineficiencias actuales de los procesos. Mayor agilidad y más control del producto son las principales necesidades16.”
El enorme desarrollo que ha experimentado la logística en estos últimos años no puede concebirse sin comprender que ha estado basado en un estrecho enlace entre la empresa y su entorno operativo. Este enlace se realiza mediante un sistema de información que proporciona los datos e informaciones básicas que permiten tomar las decisiones logísticas.
16
Luis Jiménez, Jefe de Contrato de Azkar Logística Textil.
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33
De forma general, se ha definido un sistema de información como una estructura interactiva formada por personas, equipos, y métodos destinados a crear un flujo de información capaz de proporcionar una base adecuada para la toma de decisiones. De la misma forma que las empresas se han ido especializando, los sistemas de información, a fin de ayudar a la toma de decisiones en campos como las finanzas, producción, ingeniería, etc. Se puede hablar de sistemas de información orientados a la logística. La informática ha permitido no sólo la automatización de aquellas operaciones que se realizan de manera masiva y altamente repetitiva, sino que ha llegado a afectar todas las funciones y actividades de la empresa.
A lo largo del tiempo, la informática se ha ido implantando en la empresa en áreas donde el volumen de información a gestionar, rentabilizaba de forma inmediata los esfuerzos que tal información exigía. De esta forma, actualmente pueden
hallarse
aplicaciones
informáticas
en
todas
las
funciones
empresariales. Las más destacadas:
Función administrativa: Contabilidad general. Planificación financiera. Gestión del inmovilizado. Gestión de personal.
Función productiva: Planificación de la producción. Control y supervisión de la planta. Cálculo y control de costes. Inspección y control de calidad. Gestión de los inventarios.
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34
Función comercial: Facturación y gestión de clientes Previsiones de ventas. Control de márgenes.
Función Logística: Control de parking. Control de flujo de producto. Planificación de rutas. Gestión de la cadena de distribución. Alineación de compras, ventas y stock.
Ejemplos de tecnologías de información: Código de barras (códigos ópticos, códigos magnéticos, equipos de lecturas, impresión de etiquetas). Radiofrecuencias (portátiles de mano, montados a carretillas, comunicación en tiempo real). Ordenadores a bordo (ligados a flotas de transporte, posicionamiento, comunicaciones). Almacenes automáticos. Terminales portátiles (preventa, auto venta, comunicación por radio, línea telefónica, etc.). EDI. Reconocimiento de voz. Sistema integrado de gestión logística.
Una de las principales ineficiencias demostradas del sector textil es la lentitud para capturar información e introducir los datos en el sistema. Habría que encontrar una tecnología que agilizara los procesos dado que actualmente el
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35
control del producto es ampliamente mejorable. Sobre las necesidades actuales del sector a nivel logístico, dos de los aspectos más importantes a mejorar son, por un lado, la logística inversa, que por su elevado volumen y gran necesidad de manipulación genera muchos problemas a las empresas, y por otro lado, la alineación de compras, ventas y stocks, tanto por sus implicaciones en el servicio que es vital en un sector como el textil confección, como por las contables, relacionadas con la ubicación y propiedad de la mercancía. Además, la tendencia del sector es que las tiendas tengan cada vez menos stock, de manera que la necesidad de abastecerlas es mayor. Además, los elevados costes de los productos y la estacionalidad de los mismos obligan a la cadena logística a trabajar con rapidez, por lo que otro aspecto que habría que mejorar es, la implementación de sistemas que permitan “la reducción de los plazos de recepción. Sin duda, el sector necesita “herramientas para adaptarse a las exigencias del cliente”. Con este panorama, no es extraño que las empresas coincidan en que “es imprescindible apostar por sistemas que agilicen los procesos sin perder eficiencia y garantizando el máximo control de la mercancía y que, además, permitan ser fácilmente integrados con los de los operadores logísticos, proveedores y distribuidores.
Si algo está claro es que el textil es complejo de gestionar con una multitud de particularidades que dificultan los procesos logísticos (los artículos tienen que ser planchados, plegados, etiquetados y empaquetados, con los problemas que ello conlleva), además, se tiene que ser capaz de manejar de manera eficiente la enorme variedad de tallas y colores, con cada vez un mayor número de proveedores. En conclusión, el control de la información es un factor clave para las empresas del sector y actualmente este control no es todo lo eficiente que cabría desear.
Con este panorama, la utilidad del software es casi evidente, dado que proporcionará:
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
36
Mayor fiabilidad de las lecturas.
Más agilidad de los procesos logísticos y financieros.
Mayor información sobre el producto (composición, lugar de fabricación…).
Reducción de la intervención humana.
Menos manipulación de los artículos en los procesos de la cadena de suministro.
Control del inventario online, permitiendo un mejor control de los stocks, la ubicación de los mismos y, muy especialmente, de las entradas y salidas.
Control de presencia y de ubicación.
Agilizar los procesos de la logística inversa.
Posibilidad de integrar etiquetas como elementos de seguridad.
Información de tendencias en probadores, entre otras.
El software como herramienta de integración Organizar
o
informatizar
funciones
de
la
empresa,
considerando
exclusivamente sus exigencias internas, conduce a resultados decepcionantes a costa de gastos considerables.
La gestión empresarial, y en especial la gestión logística integral, para ser eficaz, debe ser considerada de forma que todas sus funciones se interrelacionen, lo que significa que deben existir interfases de comunicación claramente definidas y que permitan el fácil intercambio de datos entre todas las funciones implicadas en esta gestión.
La informática en la empresa se ha ido introduciendo por motivo de las presiones que cada función ejercía, intentando mejorar aisladamente, su
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productividad, y reducir costes. Actualmente se hace necesaria una intervención más estratégica, integrando todos los sistemas de información, incluyendo por supuesto, el de la logística.
Pero integrar, no significa solamente disponer de todos los sistemas de información en un mismo ordenador, o comunicar entre sí todos los ordenadores que soportan distintos sistemas de información. Eso no llega a ser integración, incluyendo por supuesto aunque sea un buen paso hacia ella.
Integrar significa gestionar el conjunto de todas las informaciones con el fin de que todas las funciones de las áreas de la empresa actúen conjuntamente con el fin de alcanzar los objetivos comunes establecidos. Gestionar el flujo de información de la empresa a fin de ganar competitividad. Pero la integración de todos los sistemas de una empresa no es una situación que se pueda alcanzar fácilmente, es una tarea que exige ser diseñada con detalle para poder alcanzarla.
1.3.4 APLICACIONES LOGÍSTICAS
La mayoría de empresas del sector textil ven con ciertas dudas las ventajas reales que puedan tener actualmente los software logísticos. Un porcentaje reducido de empresas textiles trabajan en este momento con esta tecnología, y las que sí lo hacen, salvo si se trata de grandes empresas que controlan todos los procesos de la cadena, lo utilizan exclusivamente a nivel interno.
A pesar de esta desconfianza, los responsables logísticos dejan siempre claro que “en el sector textil la logística es el factor determinante y diferenciador; si
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38
hay un concepto que defina la logística del textil es la agilidad, y en este sentido estos programas pueden ser una herramienta de gran ayuda17”.
Se sabe que una correcta implementación mejoraría la rapidez de los procesos, algo que a la larga supondría una reducción de costes, un aspecto muy importante en un sector como el textil, que está atravesando una época compleja. Si la tecnología es fiable al 100% puede ayudar, entre otras cosas, a aumentar la eficiencia del proceso, reducir los hurtos y las falsificaciones, agilizar la logística inversa, optimizar los pronósticos de la empresa, aumentar la exactitud de los inventarios, mejorar el control de las entradas y salidas, facilitando por tanto los procesos financieros internos y entre proveedores y clientes, así como disminuir los costes de servicio.
En la actualidad pueden encontrarse gran diversidad de aplicaciones informáticas dedicadas a las tareas logísticas. Desde aplicaciones que realizan tareas muy fundamentales, hasta grandes paquetes integrados que gestionen todas las necesidades logísticas de la empresa.
Los sectores más tratados por aplicaciones informáticas suelen ser:
Planificación de compras y aprovisionamientos.
Gestión de almacenes.
Gestión de expediciones.
Otras aplicaciones (comercial, compras, contabilidad).
A partir del convencimiento de que la información y su gestión eficiente son primordiales y que ésta debe hacerse visible; van introduciéndose nuevas herramientas para el control de las diversas fases de la cadena que se integran entre sí. Las exigencias en determinados sectores serán sin duda un nuevo 17
Ramón García García, Director de Innovación y Proyectos del CENTRO ESPAÑOL DE LOGÍSTICA.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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motor para la introducción de software, a los que vienen ahora a añadirse propuestas de herramientas de decisión.
Los denominados paquetes integrados son un conjunto de programas que aglutinan diversas aplicaciones, como las citadas anteriormente y que, además se complementan con otros programas que pueden gestionar clientes, proveedores, stocks, facturación.
Son una solución integrada para la cadena productiva, con una base de datos común compartida, incluso a nivel sectorial, para proveer la información necesaria, evaluar y analizar órdenes, ofreciendo además una gran facilidad de transferencia de información entre las aplicaciones y los programas que esté utilizando la empresa. Dentro de una casi inabarcable oferta de aplicaciones de software logístico, se destaca la tendencia hacia el concepto Supply Chain Management (SCM, y que se explicará más adelante), que suma herramientas de planificación y ejecución logística integrando a proveedores y clientes. El objetivo, es situar la cadena de suministros a la vista de todos los implicados, superando el ERP como solución de gestión de los recursos propios. Ahora bien, las soluciones SCM exigen un cambio de mentalidad hacia un entorno de colaboración total entre empresa, proveedores y clientes, lo que exige confianza y la obtención de datos reales. Por un lado, cabe plantearse cómo queda el ERP como solución de gestión empresarial, algo que despierta cierta discusión pese a que la mayoría de expertos considere que el ERP es hoy tan necesario como siempre. Junto a las soluciones globales, que tienen su máxima expresión en las aplicaciones SCM, se mantiene una interesante oferta de paquetes de gestión de almacenes y optimización de rutas.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
40
MES (Manufacturing Execution System) por ejemplo, para control de la fabricación, gestión de almacenes y la planificación del transporte en el terreno de la ejecución.
El
CPFR
por
su
parte,
(Collaborative
Planning,
Forecasting
and
Replenishment), es un sistema que permite a los clientes y proveedores realizar conjuntamente sus previsiones obteniendo como resultado flujos más continuos, mejor disponibilidad de los productos y reducción de stocks.
Los nuevos SGA (Software de Gestión de Almacenes), dan respuesta a la evolución tecnológica del almacenaje (utilización del código de barras, picking sin papeles) e incluyen módulos de gestión comercial, gestión de planificación de stocks y también gestión financiera.
Una nueva filosofía de Management tiene el objetivo de capturar, diseminar y rehusar el conocimiento disperso que poseen las organizaciones y que junto a sus recursos humanos constituyen su capital intelectual, que forma parte del activo más importante en este siglo.
El propósito es que las organizaciones posean sistemas que interpreten datos históricos, analicen tendencias y midan performance, orientados a servir de soporte a los procesos para la toma de decisiones. Este paradigma se encuentra en el marco del Knowledge Management. La Knowledge Computing Management, basado en Information Technologies and Telecommunications (TIC) y Learning Organization.
Un sistema de información logístico deberá obtener datos de un entorno que no siempre serán proporcionados en la forma que se precisa, ni tampoco estarán disponibles, en el lugar que se necesite. Por lo tanto, un sistema de información logístico deberá:
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41
Recoger los datos básicos en el lugar y en el momento que se producen.
Transformarlos a un formato útil para la toma de decisiones.
Almacenarlos hasta que sean requeridos.
Transportarlos hacia los puntos de la cadena logística que se necesite.
1.4 LA ACTIVIDAD LOGÍSTICA EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN
1.4.1 CONCEPTOS BÁSICOS
En el actual marco socioeconómico, las empresas deben afrontar numerosos retos. No basta sólo con hacer las cosas bien, es necesario ser excelentes. La creciente competitividad y los fenómenos de globalización que caracterizan el contexto del textil-confección actual, exigen de las empresas respuestas cada vez más eficientes, procesos bien planificados, y estrategias que les permitan sobrevivir y crecer en un mundo en continuo cambio. Asimismo, hoy el cliente asume cada vez más un importante poder de negociación y es quien al final define el éxito o fracaso de todo el engranaje empresarial que se encuentra tras la fabricación de un producto.
Las empresas son conscientes de que el cliente individual cobra mayor importancia a medida que avanza el tiempo y que para satisfacer sus necesidades más exigentes, un producto debe ser ya, no sólo de calidad, sino altamente competitivo. Para alcanzar este nivel de competitividad es imprescindible que el sector textil pase por procesos de excelencia a lo largo de toda la cadena de suministro.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
42
Pero ¿Qué es la Cadena de Suministro?, ¿Es lo mismo que la logística?, ¿En qué se diferencian ambos conceptos? este capítulo pretende dar luz a algunas de estas cuestiones y ofrecer una visión general sobre la gestión de la cadena de suministro, cuáles son sus principios básicos, y qué elementos deben tenerse en cuenta para su exitosa implantación en las empresas del sector textil.
1.4.2 EL CONCEPTO SCM
El creciente avance tecnológico y cognoscitivo en materia empresarial de los últimos años en particular en el sector textil-confección, ha hecho emerger una serie de nuevos términos, que a su vez han dado lugar a múltiples confusiones. La gestión de la cadena de suministro (SCM - Supply Chain Management) no ha sido una excepción. Aún hoy en día persisten muchas discusiones acerca del significado del concepto SCM, y en qué se diferencia del de logística. El Council of Logistics Management18, ha definido la logística como “la parte del proceso de gestión de la cadena de suministro encargada de planificar, implementar, y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con las expectativas del consumidor”.
Cuando hablamos de la cadena de suministro nos estamos refiriendo a la unión de todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes (ver gráfico 4); es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto
18
IRM Press, CyberTech Publishing and Idea Group
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
43
incluye
proveedores
de
materias
primas,
fabricantes,
distribuidores,
transportistas y detallistas.
En definitiva, el SCM es la estrategia a través de la cual se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro. La aplicación del SCM implica que las distintas empresas dejen de intentar mejorar sus propios procesos de forma independiente, como se ha hecho hasta ahora. Cuando se habla de la gestión de la cadena de suministro, se está renunciando a esta visión, se habla de ver todas las empresas como una sola, de ver un flujo continuo del producto y tratar de mejorar los procesos para alcanzar un beneficio global.
Gráfico 4. Cadena de suministro.
A simple vista se observa que no es una tarea fácil, pues se refiere a la unión o integración de múltiples empresas, con las implicaciones que esto conlleva:
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
44
diferentes culturas, tecnologías, procesos, etc., que deben unirse y trabajar como uno solo y de la mejor forma posible.
Se podría comparar el SCM con un equipo deportivo bien entrenado y organizado. Tal equipo funciona mucho mejor y es más competitivo cuando cada jugador sabe exactamente cuál es su función y la desarrolla perfectamente. En este caso, la competencia hoy en día no es entre equipos, ni entre empresas, sino entre cadenas de suministro.
La gestión de la cadena de suministro incorpora, además de las operaciones logísticas, otro tipo de actividades que no están directamente vinculadas al campo de la logística, como la gestión de los recursos humanos, la tecnología, las infraestructuras, la administración o el mantenimiento, entre otras tareas.
El primer paso en la búsqueda de la excelencia en la gestión de la cadena de suministro, es tener un alto nivel de rendimiento en la logística interna de las empresas implicadas, en las cuales deben observarse todos los procesos logísticos como partes interrelacionadas e interdependientes entre sí, de tal manera que se busquen mejoras siempre enfocadas hacia todo el proceso logístico.
Logística integral En la actualidad, se habla básicamente de dos clases de logística integral, la interna y la externa. Desde el punto de vista interno, la logística integral se refiere al concepto tradicional de coste total, donde se analiza la gestión coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La premisa básica es bastante simple: existen trade-offs entre los diferentes componentes logísticos (almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras,
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45
fabricación y preparación de maquinaria), y la única forma de obtener un desempeño óptimo, es viendo estos procesos como un todo. Esta visión holística permite que se tomen decisiones acertadas que beneficien el sistema global y no únicamente uno de los componentes en detrimento de otro. Es un concepto que tiene bastante lógica, sin embargo, y a pesar de ser bastante antiguo, sólo una tercera parte de las empresas que operan hoy en día, logran obtener una buena integración de sus actividades logísticas.
Desde el punto de vista externo, el concepto de logística integral se convierte en otra forma de denominar el SCM, puesto que se refiere a esa coordinación en la integración de actividades a lo largo de la cadena de suministro. La comunidad logística conoce que la logística integral puede mejorar tanto los niveles de costes como el servicio al cliente, y las empresas que han asumido este concepto han logrado posiciones competitivas bastante atractivas.
Distribución fluida Una forma de ver o entender precisamente la logística integral, es a través del concepto operativo conocido como "operaciones fluidas de distribución y producción". Esta teoría representa la última forma de SCM e integración de canales, y proporciona incontables ventajas competitivas a las compañías textiles que lo están integrando a su negocio.
El concepto de operaciones fluidas, ve el flujo del producto o la prenda a través de la cadena de suministro como si fuera por un oleoducto. Sin ser un concepto realmente nuevo, puesto que está basado en los mismos criterios de logística integral y coste total; representa una ayuda importante por la capacidad que tienen de trascender las políticas internas de las empresas y porque permite avanzar en la integración funcional y la efectividad operacional. El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen en sus actividades de
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suministro, fabricación y distribución como un oleoducto integrado. La idea es que analicen la interacción de cada una de esas actividades como parte del sistema integral y a través de tres dimensiones (ver gráfico 5): coste, servicio y velocidad.
Gráfico 5. Sistema integral logístico.
Algunos de los elementos clave de esta teoría son:
Visibilidad de inventario.
Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento.
Distribución flexible.
Fabricación JIT.
Cohesión interfuncional.
Sistemas de información avanzados.
Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas tangibles, estableciendo un perfil corporativo de bajo coste, flexible, y que responde a las necesidades y directrices del mercado textil. El reto en la implementación de las operaciones fluidas es que la compañía no puede quedarse en la mitad del proceso de cambio.
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También es cierto que antes de pensar en avanzar hacia una integración y trabajo conjunto con los demás socios de la cadena de suministro, es necesario desarrollar el concepto de logística integral en el interior de la empresa.
1.4.3 PRINCIPIOS DEL SCM
Una vez todos los miembros de la cadena de suministro, estén trabajando como si pertenecieran a una misma empresa (incluyendo proveedores, fabricantes, distribuidores y consumidores), la misma sinergia que surge del trabajo coordinado, planificado y con estrategias y objetivos comunes, hará que todos puedan mejorar su desempeño significativamente. Lograr una gestión exitosa de la cadena de suministro es una tarea compleja. Las variaciones tecnológicas, culturales, operativas y de mercado hacen que sea muy difícil, sino imposible, encontrar dos empresas del sector iguales alrededor del mundo. En términos de cadenas de suministro, no se puede pretender encontrar los procesos exactos de gestión, o una fórmula mágica para establecer unos procesos estandarizados de gestión que lleven a la excelencia de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden aplicarse a nivel general, y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de un buen SCM en la industria textil:
Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor.
Gestionar los activos logísticos conociendo las implicaciones para las otras empresas de la cadena.
Coordinar la gestión del consumidor en un interlocutor único a partir de un flujo de información eficiente.
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Integrar las ventas y la planificación de operaciones mediante la obtención de información de la demanda y presupuestos en tiempo real.
Concentrarse en las alianzas estratégicas y la gestión de las relaciones.
Desarrollar indicadores de rendimiento para conocer la eficacia en la atención a las necesidades del consumidor.
Alcance de la cadena de suministro Según la teoría de las restricciones, si se desea obtener un desempeño óptimo de un sistema, lo primero que se debe hacer es identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros. Todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar, genera costes por ineficiencias. Se puede decir entonces que el aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribución deben planificarse y gestionarse de una manera integrada, juntamente con la producción, alineando sus capacidades entre sí y en función de la demanda.
Este principio no sólo es aplicable a nivel micro, sino que también se cumple a nivel macro. En efecto, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro tienen impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios. La capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de respuesta de toda la cadena. Por ello, la cadena de suministro será tan fuerte como lo sea la empresa más débil que la compone. Tal afirmación explica que no se puedan organizar los centros de trabajo como si fueran islas, o que no se puedan considerar a los distintos actores de la cadena de suministros como silos.
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Desde esta nueva visión, se habla de una “gestión Integrada de la cadena de suministro, donde las mejoras del proceso logístico ya no se centran en la optimización del flujo de bienes, servicios e informaciones de cada compañía particular, sino en el flujo total. Las actividades logísticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que considere el plazo total del proceso de suministro-fabricación-entrega de la prenda o del textil. Esto implica un cambio de una visión fragmentada, por funciones, a una horizontal, por procesos. Aquí los límites de cada empresa se desdibujan, para dar paso a una cadena logística integral. Esta nueva concepción del sistema logístico exige un mayor intercambio de información y un mayor compromiso de todas las empresas; requiere compartir responsabilidades, la participación activa de cada uno de los socios en la toma de decisiones y el abordaje en conjunto de los problemas que se presenten.
Obviamente, esto no es tarea fácil, requiere un cambio radical de la cultura empresarial, y luchar contra actitudes y formas de trabajo muy arraigadas, habrá que dejar de lado el pensamiento individualista y el miedo a compartir información.
Teniendo en cuenta que cada eslabón de la cadena puede estar constituido por redes de empresas proveedoras y distribuidoras, podemos decir que la lucha por la supervivencia en el mercado se dará entre cadenas de suministro compuestas por redes interconectadas de proveedores, fabricantes y distribuidores del sector textil.
Ventajas frecuentes Las ventajas de una gestión integrada de la cadena de suministro son muchas, más incluso que las que podríamos cuantificar, puesto que existen muchos elementos que proporcionando una mejora sustancial de las operaciones no
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son fáciles de medir en términos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores de telas, el incremento en la confianza en los operarios o la reducción de incertidumbre entre colección y colección, entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento en competitividad que se obtiene a partir de un SCM bien desarrollada que podemos mencionar:
Flujo ágil de productos y servicios.
Reducción del stock en toda la cadena.
Reducción de costes por ineficiencias.
Plazos de entrega fiables.
Mejor calidad de servicio.
Mayor disponibilidad de bienes.
Mayor predicción en los pronósticos de demanda.
Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.
Sinergia entre los mismos.
Reducción del papeleo y de los costes administrativos.
Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado.
Minimización de los costes y riesgos del inventario a través de la fabricación exclusivamente cuando se recibe la demanda.
Menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios.
Mejor toma de decisiones.
1.4.4 POSICIONAR LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA TEXTIL
La mayoría de los altos ejecutivos reconocen las ventajas que percibe la empresa cuando la prenda o producto se entrega en el momento, lugar y
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estado adecuados cumpliendo con las expectativas del cliente. Sin embargo, son muchas las empresas en las que la función logística sigue infravalorada.
Los gerentes logísticos deben mostrar el verdadero valor que agrega la función logística a las actividades de la empresa: se trata de cambiar esa antigua visión donde se observa la logística simplemente como un centro de costes y pasar a cuantificar los beneficios que proporciona. El gerente debe tener la habilidad de demostrar el impacto de las operaciones logísticas en la organización, para esto, es importante que centre más la evaluación de desempeño, en criterios de beneficio e ingresos, más que simplemente en los costes. Adicionalmente, debe realizarse una verdadera evaluación del impacto financiero de las decisiones tomadas en el ámbito logístico.
Algunos de los requisitos que imponen los clientes incluyen:
Recibir los pedidos vía EDI.
Folletos con información especial.
Retirar el embalaje de los cartones de envío o las bolsas de la prenda colgada y ubicarlos directamente en las paletas.
Emplear ciertas paletas especiales o tipos de recubrimientos.
Grabar sus códigos de barras internos en las cajas de envío.
Pegar las etiquetas de envío de las prendas en las cajas.
Trasmisión anticipada por EDI de la nota de envío.
Enviar a través del transportista las especificaciones de la mercancía.
Solicitar la entrega con cierto transportista y en cierta fecha específica.
Enviar una copia de la factura de flete con el embarque.
Enviar la factura vía EDI.
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Pero, para evaluar el grado de adecuación a los requisitos del cliente existen algunas medidas a tener en cuenta:
Ciclo de tiempo de la cadena de suministro (el tiempo que transcurre entre el momento en el que el cliente envía el pedido hasta que se envía efectivamente).
Los pedidos que fueron enviados completos y exactos en relación al tipo de prendas y las cantidades. No deben existir pedidos parciales o pendientes.
Entrega de los pedidos en la fecha especificada.
Los costes para reunir los requisitos de cada cliente.
Los niveles del inventario.
La exactitud y precisión de información del sistema acerca de estado del pedido, el nivel de inventario, los embarques, órdenes de compra y otras claves para garantizar el éxito de la cadena.
Conviene distinguir las necesidades básicas, como la entrega a tiempo, de las funciones avanzadas, como los pedidos on-line o el control total del ciclo de tiempo. Generalmente se cumplen las necesidades básicas porque son obligatorias para permanecer en el mercado, mientras que las necesidades avanzadas dan una ventaja competitiva.
Puesto que el SCM es una manera diferente de hacer negocio, es aconsejable realizar un benchmarking, observar las mejores prácticas. La clave es no es sólo identificar los problemas, sino entender cuáles son las mejores prácticas, cómo es su desempeño, por qué no puede ser competitivo, o lo que debe hacerse para mejorar y llevar a cabo los cambios necesarios.
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Problemas en la implantación del SCM El éxito en la gestión de la cadena de suministro no es pasajero, se necesita hacer una reingeniería de procesos, por lo tanto, deben reconocerse seis áreas importantes:
Las capacidades logísticas: el movimiento del producto o prendas, el flujo de la información, el coste, la relación tiempo/servicio y la integración de los sistemas y las personas.
Prácticas contables: hay que conocer exactamente el coste específico del servicio a un determinado cliente para saber qué mejoras se deben hacer.
La división organizativa: el SCM no es funcional, es un proceso que cruza horizontalmente la compañía y donde todos deben trabajar como un equipo, no como subgrupos independientes.
El servicio a medida versus las prácticas estándar: Hoy en día, las respuestas personalizadas son necesarias. Segmentando a los clientes, se pueden encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio "estándar" y mejorar el coste mientras no se claudique en los requisitos únicos de cada cliente.
Impacto internacional: en este caso se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global que todos acepten, ya que esto facilita una flexibilidad táctica descentralizada.
Cooperación del proveedor: cada uno debe hacerse un compañero en el proceso, los proveedores deben entender lo que se requiere de ellos.
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Crear ventajas reales a partir de la logística En esencia existen cinco vías con las cuales una empresa textil puede mejorar significativamente su estrategia competitiva a partir de la logística:
Bajo coste: a través de una mayor eficiencia, la logística puede contribuir a una ventaja de coste que puede ser potenciada de tal forma que permita incrementar la participación en el mercado, o mejorar la rentabilidad.
Mejor servicio al consumidor: las medidas más notables del servicio al consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock. Tales medidas también pueden incluir precisión en los pedidos y facturación, acceso a la información del estado de los pedidos, o habilidad para responder a las inconformidades de los consumidores, entre otras.
Servicios de valor agregado: esto significa proporcionar servicios que mejoren la habilidad de sus consumidores para competir, proporcionando actividades tales como fijación de precio y etiquetado de productos, palets con diversos productos, hacer viajes de última hora, entrega directa a las empresas, arreglos para aprovisionamiento continuo o rápido, y dar entrenamiento y software a los consumidores.
Flexibilidad: un sistema logístico puede crear una ventaja competitiva siendo lo suficientemente flexible como para personalizar el servicio y el coste ofrecido de modo que permita cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores o las de los consumidores de forma individual.
Innovación: un sistema logístico que tenga la capacidad de reinventarse a si mismo y desarrollar nuevas formas de servir al mercado puede generar un valor genuino y una ventaja competitiva. La innovación requiere una
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empresa que posea varias características importantes, como la capacidad de aprender del cambio, sistemas de información flexibles para adaptarse a las nuevas formas del negocio, la visión de reconocer la necesidad del cambio, la dirección que esté debe tomar, y el liderazgo para dirigirlo.
1.4.5 MEJORES PRÁCTICAS EN EL SCM
Muchas empresas hoy en día se han convertido en ejemplos a seguir frente a la gestión que hacen de la cadena de suministro, puesto que han sido exitosas en los procesos de integración y manejo integral que hacen de la logística. Existen ocho puntos que se han definido como los factores críticos o de éxito que son comunes a la mayor parte de estas empresas en el sector textil:
Equilibrar los sistemas de gestión de la cadena de suministro con las
iniciativas y metas de carácter estratégico: Las compañías que sobresalen en esta área han hecho un fuerte trabajo de integración con sus proveedores, con quienes trabajan para alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de carácter estratégico. Como consecuencia, el primer paso en este proceso de integración, es la comprensión de las iniciativas estratégicas de cada organización.
Trabajar para lograr una integración con los proveedores: Los sistemas
de SCM de categoría mundial seleccionan los proveedores de acuerdo a varios criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por unidad. De hecho, muchas empresas de alto estándar utilizan la integración con sus proveedores como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la cuota de mercado como en el tamaño del mismo. Al trabajar integrados en toda la cadena de suministro, estas compañías pueden compartir talentos y
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recursos, produciendo beneficios significativos en términos de costes, calidad, flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeño de una forma global.
Certificar a los proveedores para desarrollar una integración efectiva: La
certificación es un medio para alcanzar los resultados claves de desempeño y los objetivos estratégicos.
La certificación establece un lenguaje común de comunicación y proporciona un mayor nivel de confianza y entendimiento entre aliados. Asimismo, genera confianza en los servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la libertad para rápidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos proveedores en sus propias líneas.
Las empresas excelentes en SCM, frecuentemente certifican sus proveedores en diferentes niveles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relación. Inicialmente, se realizan auditorias detalladas y revisiones operacionales para demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles sinergias antes de hacer la selección o certificación del proveedor. Con el tiempo, estas revisiones de desempeño sirven para la re certificación y para asegurar unas buenas relaciones continuas basadas en datos que ayudan a la mejora continua de ambas partes.
Eventualmente, algunas empresas y proveedores se familiarizan mutuamente con los procesos del otro, de tal forma que las auditorias o inspecciones se vuelven innecesarias.
Utilizar la tecnología para mejorar la integración con los proveedores: Las herramientas de comunicación tales como extranet, EDI, plataformas comunes CAD/CAM, y software de gestión, permiten a cada parte el acceso
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instantáneo a la información de su compañero. En muchos aspectos, las operaciones se integran casi totalmente con la tecnología.
Pulir y potenciar los procesos de fabricación: Los aliados exitosos trabajan para mejorar continuamente el proceso de fabricación para proporcionar los bienes con más alta calidad en la cantidad deseada y en el momento adecuado. En particular, los integrantes del SCM pueden identificar qué organización de la cadena puede desarrollar un proceso específico con la calidad más alta y el coste más bajo. Por ejemplo, muchas compañías textiles han descubierto que las alianzas añaden un valor particular durante el desarrollo de nuevos productos.
Elevado nivel de comunicación entre organizaciones integradas: Más que elegir una o dos formas de trabajar con sus proveedores, las empresas textiles de categoría mundial, emplean un gran conjunto de herramientas de comunicación. Tales empresas frecuentemente utilizan equipos multifuncionales y multi-corporativos para promover el intercambio de objetivos e ideas. Adicionalmente, las empresas de alto estándar en SCM incentivan la interacción con los principales proveedores a todos los niveles de la organización, particularmente en la alta gerencia.
La comunicación más efectiva de ideas con frecuencia se da con la interacción personal. Como consecuencia, es frecuente encontrar comités de asesoría, conferencias y equipos de solución de problemas que involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente, las buenas empresas frecuentemente ubican personal propio en las instalaciones de sus proveedores para lograr trabajar en equipo.
Hacer énfasis en los beneficios mutuos de la alianza: Los beneficios que se obtienen a través del incremento en la confianza y comunicación con un
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aliado, exceden a aquellos que proporciona una relación simplemente basada en el coste. La creciente relación de cercanía que se obtiene con los compañeros profesionales, permite a las empresas de clase mundial reducir su base de proveedores, frecuentemente en un 90%. Al reducir la base de proveedores, las compañías pueden mantener unas relaciones más cercanas con los proveedores restantes, generando una reducción del coste total, disminución de los inventarios, mejora del rendimiento del capital y de la calidad de los productos.
Adaptar e implementar estratégicamente un proceso de certificación e integración: Los programas más exitosos de certificación e integración evidencian una cuidadosa alineación entre las metas prácticas y organizacionales, y la estrategia operativa. Al adaptar cuidadosamente esas prácticas de certificación de proveedores que mejor cumplen la estrategia operativa, las empresas podrán avanzar rápidamente en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, y responder a los retos que exige la complejidad y competición creciente del mercado.
1.4.6 TENDENCIAS DE FUTURO EN EL SCM
El uso de nuevas tecnologías, ha permitido cruzar muchas fronteras que hace algunos años se veían como inalcanzables. El mundo se torna cada vez más incierto, y la constante hoy en día es el cambio. Sin embargo existen algunas tendencias claras, que parecen darnos al menos una idea de lo que nos depara el futuro. Entre esas tendencias podríamos resaltar elementos como:
Concentración de instalaciones: en los últimos años han sido muchas las empresas que han reducido el número de instalaciones o talleres de trabajo.
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Si antes la estrategia era poseer almacenes en cada zona de distribución, ahora la tendencia es la centralización y reducción de almacenes y centros de distribución, potenciando mucho más los servicios de transporte.
Third Party Logistics: la externalización de las actividades logísticas se está dando cada vez más, hoy ya no sólo se trabaja con otras empresas para distribución y almacenamiento, sino que es cada vez más frecuente la subcontratación de algunos procesos de diseño y producción.
Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor: el servicio al consumidor está adquiriendo cada vez más una mayor importancia en la empresa. Ahora, la medición de la satisfacción del cliente es tan importante como la medición de los costes.
Globalización: son cada vez más las empresas que desarrollan operaciones a escala mundial. Internet y las nuevas tecnologías de la información han facilitado y acelerado el proceso de globalización. Hoy en día vemos muchas cadenas de suministro extendidas a lo largo del mundo y empresas que deben gestionar todas sus operaciones a nivel internacional (mencionamos por ejemplo el grupo INDITEX).
Transporte intermodal: el transporte intermodal se hace cada vez más extensivo y permite a los transportistas ofrecer servicios más amplios, entre los cuales se incorporarán planes elaborados específicamente para un cliente.
La cadena de suministro "verde": existe también una creciente conciencia medioambiental que está impulsando el desarrollo de legislaciones más severas en la protección del medio ambiente. En el futuro las operaciones
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de la cadena de suministro deberán realizarse de la forma más ecológica posible, a través de un desarrollo y un funcionamiento sostenible.
Logística inversa: la legislación presiona cada vez más para que los fabricantes se responsabilicen de los productos al final de su vida útil. La gestión y procesamiento de todos estos productos que se regresan o que terminan su ciclo con el consumidor, es una tarea más que debe desarrollarse de forma óptima, y haciéndola en lo posible rentable.
E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment19: estos nuevos conceptos han surgido por el gran desarrollo de Internet y el comercio electrónico. Son muchos los retos que tienen las cadenas de suministro para responder a la creciente demanda de productos por vía electrónica, como la ampliación de mercados, la distribución capilar o los pedidos pequeños. Adicionalmente, Internet favorece la colaboración entre los diferentes socios de la cadena; y permite que el papel que desempeña el consumidor sea mayor en cuanto a su participación en el desarrollo de productos y a su interacción con la empresa. También facilita y simplifica la implementación de varios procesos de mejora en el SCM.
Gestión interorganizativa de costes: una gestión de costes efectiva comienza en el diseño del producto, donde se determinan los materiales y la mayor parte de las características del mismo. Un método para la gestión de costes durante esta fase es la “ingeniería del valor”, que contempla la estimación del precio de venta y la búsqueda de materiales que reúnan las características técnicas y de calidad al precio establecido. Para que el
Fulfillment del márketing tradicional: servicios integrados de logística (gestión de pedidos, tramitación de entregas, seguimiento y control...). Es un servicio a prestar por los grandes operadores de logística en su actividad en Internet -como outsourcing estratégico-, y exige una perfecta coordinación empresa-operador. E-Logistic: sistema automático de gestión de almacén en tiempo real, basado en el control de operarios mediante terminales de radiofrecuencia por ejemplo, gestión de stokcs, gestión de pedidos, cargas, incidencias e informes. 19
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sistema funcione, se requiere una gestión interorganizativa de costes que incorpore toda la cadena de suministro.
1.5 ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS QUE SE REALIZAN EN LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN
1.5.1 LA LOGÍSTICA, UNA FUNCIÓN CLAVE PARA LAS EMPRESAS DEL FUTURO
La combinación de técnicas y tecnologías de punta, así como de una reflexión innovadora del management permite a la logística el desarrollo de una coordinación direccional global. Su impacto es muy considerable en los grandes grupos industriales y en las PYMES.
La logística ofrece al cliente, un nivel elevado de calidad global al coste más bajo posible. Es una herramienta del management total y conduce a dirigir todos los cambios tanto estructurales como culturales de las empresas y a incrementar la competitividad y la rentabilidad.
Los cambios logísticos de las empresas deben ser conducidos por las personas adecuadas, con el conocimiento adecuado, de tal forma que, las competencias, responsabilidades, y la experiencia permitan elaborar e implantar soluciones originales, además de hacer evolucionar las mentalidades. Actualmente existe un déficit real de responsables logísticos; capaces de asumir nuevas funciones en su total globalidad. Por lo tanto, sería importante que en España se diseñara un programa management e ingeniería logística que tenga en cuenta los siguientes objetivos:
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La formación de especialistas en pilotaje y dirección de los flujos para que sean capaces de coordinar las interfaces entre los varios sectores de actividad de las empresas.
Presentación de los elementos técnicos más importantes para la gestión científica de las operaciones industriales.
Desarrollo de cualidades de dirección indispensables para los operadores logísticos.
La actual situación coyuntural logística española deben abordar y solucionar problemas producidos por la falta de previsión y desarrollo tales como20:
Los costes logísticos españoles en el sector textil / confección, pues son superiores a la media Europea.
Los sistemas de transporte y distribución acumulan un retrazo de varios años en relación con Europa.
La tecnología moderna está poco aplicada.
Los volúmenes o unidades de entrega no están unificados y son de poco volumen.
No existen verdaderas centrales logísticas estructuradas donde concentrar servicios, metodologías, y reducir costes.
La distribución aún no está enfocada realmente en términos logísticos.
Las tecnologías de planificación y control están poco implantadas.
Existe un desconocimiento real de los verdaderos costes logísticos
La aplicación de normas de codificación y lenguajes comunes sigue en retraso.
Por lo tanto, el nivel de competitividad de las industrias textiles y de confección españolas, así como la propia distribución comercial; es inferior al de Europa, 20
http://books.google.com/books.
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principalmente por la inferioridad en técnicas logísticas globales. Todos estos inconvenientes, hacen entonces que las empresas textiles españolas tengan la necesidad de contratar servicios logísticos y así poder hacer frente a:
Una reducción de puntos de venta.
Una reducción del nivel medio de pedido.
Una notable reducción del plazo de servicio.
Una mayor competencia.
Un aumento de la competitividad y productividad a nivel global.
Y una reducción de márgenes totales.
El concepto de logística da a los negocios reglas que permiten a la dirección, seguir, valorar, priorizar, y controlar todos los distintos elementos de aprovisionamiento y distribución que inciden en la satisfacción del cliente, en los costes y en los beneficios21.
1.5.2 INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS
Funciones y áreas de la logística En general, la logística en España y en especial, la definición de las funciones de los departamentos de logística son poco concretas. Salvo pocas empresas textiles, donde la función logística está definida de forma integral y abarcando todas las áreas involucradas en el movimiento de materiales, una gran mayoría ha estructurado su logística de muy diversas formas:
Responsabilidad sólo sobre almacenes PT22 y transporte.
Responsabilidad sólo en el transporte.
21 Jordi 22
Pau I. Cos, Ricardo de Navascués y Gasca. Producto Terminado.
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Responsabilidad sólo del servicio a clientes con dependencia del área comercial, y denominado a veces como administración comercial.
Entre otros.
En Europa por ejemplo, y sobre todo en Estados Unidos, la estructuración del área de logística, en un 62%, se organiza de formal integral. Está demostrada la eficiencia global y los resultados que se han obtenido con este tipo de organización; puesto que dan la idoneidad de asignar a este departamento la totalidad de las operaciones y flujos de los productos, tanto de materias primas como del producto acabado.
Tal como se indica en el gráfico 6, las funciones a desarrollar por el área logística de una empresa textil, van desde la integración en la elaboración de las previsiones de la demanda, hasta la recepción de los productos o prendas por los clientes.
Gráfico 6. Funciones logística en empresas textiles.
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Lo que pretende la organización logística e integral es optimizar todos los recursos físicos de la empresa tales como:
Medios.
Instalaciones.
Equipo humano.
Stocks.
Información.
Obteniendo así un excelente servicio al cliente, al menor coste posible con el fin de incrementar la competitividad de la empresa y mejorar su cuenta de resultados.
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Gráfico 7. Diagrama logístico.
Las áreas y funciones que se encuentran inmersas en el proceso logístico al interior de las empresas textiles se enumeran a continuación:
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Planificación y control
En el área de planificación y control se pueden enumerar las siguientes funciones:
Planificación y control de niveles de stocks de materia prima, y prenda acabada.
Planificación de las necesidades de almacenes (situación geográfica, volumen, implantación, etc.).
Normalización y compra de material.
Coordinación de estudios sobre logística con el departamento de informática, administración y servicios técnicos.
Control de la facturación en el transporte.
Previsión y control de gestión y costes logísticos.
Diseño de embalajes (palets, cajas, prenda colgada, etc.)
Programación
En la programación se pueden apreciar las siguientes funciones:
Programación de las necesidades de fabricación de los productos terminados.
Programación de las necesidades de fabricación de los productos semielaborados.
Programación de las necesidades de compra de las materias primas.
Coordinación de los programas con los departamentos de producción, marketing y compras.
Supervisión del control administrativo de stocks y materias primas.
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Distribución
En la distribución se pueden apreciar las siguientes funciones:
Gestión de stocks de productos terminados.
Operativa general.
Supervisión y control administrativo de stocks de productos terminados.
Almacenes centrales
Gestión y administración de la operativa general.
Transporte
Planificación de la red de materias primas y productos terminados.
Políticas administrativas entre transportes y transportistas.
Tarificación del transporte.
Coordinación de circuitos de transporte de materia prima y prenda o producto terminado.
Coordinación de transporte al exportar.
La implantación de un sistema efectivo de trasporte, almacenaje y distribución que ofrezca respuestas a las necesidades del mercado debería mejorar los siguientes aspectos:
Calidad del servicio:
Flexibilidad de respuesta.
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Fiabilidad del servicio.
Reducción de plazos de entrega.
Ampliación de los servicios ya existentes:
Transporte a larga distancia.
Depósitos aduaneros (cuando éste sea el caso).
Cadena JIT.
Picking / Parking.
Merchandising.
Gestión de pools, o palets.
Optimización de la gestión e información:
Gestión y control interno.
Interconexión informática.
Transmisión vía módem.
Intercambio de información (recepción de mercancías, transmisión de albaranes de entrega, instrucciones para el traslado de la mercancía, gestión de stocks, situación de albaranes en tiempo real, incidencias, estadísticas, facturación, etc.).
Economía en el servicio:
Integración efectiva de servicios.
Rentabilidad a un menor coste posible.
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Gráfico 8. Integración de las actividades logísticas.
Gráfico 9. El rol del operador logístico.
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1.5.3 CALIDAD LOGÍSTICA
Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos para las empresas. Y hasta hace algunos años quedarse en el umbral de evitarles disgustos y molestias era suficiente. Por fortuna en la actualidad este umbral puede resultar escaso y hoy en día, sin lugar a dudas, se ha de ofrecer calidad.
Si se mira la reciente historia de la economía industrial, se observa cómo en los años sesenta se dio un fuerte impulso en el sector productivo de la empresa, estudiando los procesos, automatizando, etc. Era la época en la cual la mayoría de los mercados no estaban saturados, con una demanda superior a la oferta y a la producción masiva con visa a inundar los mercados. Posteriormente le llegó el turno al marketing, estudiando mercados, ya más competitivos, junto con la forma de conquistarlos.
La siguiente oleada que llegó y en la que aún están inmersas muchas empresas es la de la calidad. Si se mira un poco al pasado las actuaciones sobre la calidad se limitaban a controles para evitar que defectos y errores llegaran a los consumidores. Esta actitud tenía un marcado carácter defensivo y la estrechez de su horizonte acababa traduciéndose en indiferencia.
Para superar esta situación se ha de plantear la calidad como una estrategia agresiva para conquistar y mantener mercados, utilizando el término de calidad como un argumento principal. Y es que ahora, al concepto de calidad que tradicionalmente se consideraba inherente al producto, se le asigna el de buen servicio. Es aquí donde fundamentalmente se sitúa la calidad logística.
El
cliente requiere que el producto o prenda tenga unas características concretas, pero además exige que se le proporcione dentro de unos plazos y unas condiciones determinadas. Una de estas condiciones, por citar un ejemplo, es su envase y embalaje, con una normativa cada vez más estricta. Recuérdese la
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ley que se implantó en Europa que obliga a las empresas a hacerse cargo de todos los envases y embalajes que acompañan al producto, incluso los que se presentan al consumidor en el momento de la venta.
La calidad total no es más que realizar productos y servicios libres de defectos. Esta afirmación tan sencilla en apariencia conlleva toda una revolución en la empresa, pues ya no se trata de eliminar los prendas defectuosas o de disponer de sistemas paralelos que actúen en casos de emergencia cuando el habitual falla.
Trabajar con calidad total significa realizar correctamente, y para ello es vital el compromiso de cada uno de los miembros que componen la empresa.
La calidad logística como estrategia de competitividad La calidad es un concepto que se está imponiendo en las empresas de manera irremediable y que implica a todos los eslabones de la cadena logística de manera global. Construir un proceso con una calidad garantizada y alta fiabilidad es un desafío que se tiene todos los días.
A la hora de determinar la calidad logística de una empresa se deben considerar
muchos
factores.
En
primer
lugar,
tener
en
cuenta
las
características del servicio que se va a ofrecer y su adecuación a lo que el cliente demanda. Sin embargo, este es un aspecto bastante subjetivo a la hora de su valoración, ya que puede variar mucho según el cliente al que se tome como referencia.
Lo que exige la mayoría es, todo el proceso que lleva a la obtención de la certificación de calidad que expiden numerosas entidades, como AENOR (Asociación española de Normalización y Certificación), por ejemplo.
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Sin embargo, el concepto de calidad va más allá del mero título acreditativo y se refiere más a la percepción que el cliente final tiene del servicio que ha recibido. En realidad se podría determinar el nivel de calidad en función de que las expectativas iniciales del cliente se hayan superado, simplemente se hayan satisfecho o se hayan decepcionado. ELEMENTOS QUE SON TOMADOS EN CUENTA EN EL MODELO ISO 9000 1. Responsabilidades en la dirección 2. Sistemas de calidad. 3. Revisión de contrato. 4. Control del diseño. 5. Control de la documentación y de los datos. 6. Compras. 7. Control de los productos suministrados por los clientes. 8. Identificación y trazabilidad del producto. 9. Control de procesos. 10. Inspección y ensayo. 11. Control de equipos de inspección, medición y ensayos. 12. Estado de inspección y ensayo. 13. Control de productos no conformes. 14. Acciones correctoras preventivas. 15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega. 16. Control de los registros de la calidad. 17. Auditorías internas de calidad. 18. Formación. 19. Servicio post venta. 20. Técnicas estadísticas.
Tabla 6. Elementos del modelo ISO 9000.
El planteamiento de la problemática de la calidad de los productos exige responder a dos preguntas claves:
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¿Cuánta calidad es suficiente? ¿Qué es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le ofrece?
Las respuestas a estas preguntas no son, en cualquier caso, fáciles de encontrar, pero el punto de partida está sin duda en el cambio de actitud de la empresa, que ha de intentar situarse en la posición del cliente. El siguiente paso será considerar el servicio que se ofrece clasificando su calidad en partes que se puedan gestionar. De esta forma se tendrán definidos aquellos componentes de la calidad de servicio en las cuales se tenga oportunidad (en unas más que en otras) de competir. Las seis dimensiones o categorías que son consideradas habitualmente como base estratégica para la calidad total son:
Prestaciones
Peculiaridades.
Fiabilidad.
Conformidad con las especificaciones.
Disponibilidad del servicio.
Estética.
Algunas de estas categorías se apoyan en otras, si bien otras no lo hacen. Por otra parte, el servicio logístico puede tener algunas con elevada puntuación y otras no, incluso suele ocurrir que el mejoramiento de una signifique el deterioro de otra. Es aquí donde se han de asumir y plantear los riesgos de una logística estratégica.
Prestaciones Por prestaciones se entienden todas las características básicas del servicio ofrecido. En esta dimensión se recogen todos los atributos medibles
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físicamente. Como ejemplo, un establecimiento dedicado a la venta de prendas tendrá como prestaciones: superficie disponible de venta, número de secciones, aparcamiento, facilidad de acceso, tamaño de los surtidores, etc.
La valoración y clasificación de las prestaciones es bastante subjetiva, sobre todo si se refieren a las características que no todos los clientes necesitan.
Peculiaridades Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico del producto es una peculiaridad. Se puede aplicar todo lo dicho anteriormente, ya que las peculiaridades son un aspecto secundario de las prestaciones. Podría servir como ejemplo los sorteos de souvenirs que se realizan en algunos establecimientos.
Fiabilidad Con esta denominación se describen las posibilidades de que un producto/servicio actúe como está previsto dentro de un intervalo de tiempo determinado. La fiabilidad incrementa su importancia para el cliente dependiendo de las consecuencias que tiene el fallo. Si se menciona como ejemplo el abastecimiento a minoristas, el que los pedidos se reciban correctamente en el plazo concertado, sobre todo en ciertos períodos claves, pueden ser un factor crucial ya que los retrasos en envíos, pueden provocar graves pérdidas económicas a los comerciantes. Un problema solucionado eficaz y amablemente se puede convertir en un hecho positivo para la imagen de calidad de la empresa en lugar del fallo inicial.
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Conformidad con las especificaciones Esta dimensión de la calidad logística se centra en que las características funcionales del producto o prenda ofrecida se ajusten a las normas en vigor. Sobre todo los puntos o fases críticas suelen tener una normativa que sirve como base y referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de ello suelen establecerse unos márgenes de tolerancia y estar lo más centrado posible es un indicativo de calidad. Como ejemplo se tienen las prendas que necesitan de un proceso de lavado diferente; cada producto tiene asignado unos márgenes térmicos y un tiempo exacto previsto en la máquina de lavado que garantiza su calidad.
Disponibilidad del servicio Se denomina así a la diligencia, cortesía, competencia en el trabajo, facilidad para resolver problemas, etc. Además de que no surjan problemas, los clientes están interesados que en cuanto estos aparezcan, el tiempo de solución sea el mínimo posible, unido al trato recibido por parte del personal, etc. En el caso de que los problemas no tengan solución inmediata, el procedimiento implantado en la empresa para ocuparse de la reclamación posiblemente afecte a la opinión del cliente sobre el servicio ofrecido por la compañía.
Estética Esta dimensión es quizá la que tiene un mayor aspecto subjetivo. Bajo el nombre de estética se engloban características tales como aspecto, color, olor, texturas, etc. A primera impresión parece como si un servicio logístico no tuviera que tener relación con este tema, pero si poco a poco se piensa en los establecimientos de venta, los colores, las disposiciones lineales, la indumentaria, el personal, etc., se puede comprobar el verdadero rol de esta dimensión. Igualmente nadie confiaría sus mercancías a un almacén desordenado, con restos de embalajes por los suelos, goteras, etc.
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1.6 OUTSOURCING LOGÍSTICO
Las empresas con capacidad productiva y exportadoras con actividad en España, externalizan todos aquellos servicios que no están ligados directamente a sus actividades principales, subcontratando las funciones que consideran en segundo nivel. Esta tendencia, que es aún más clara en el resto de Europa, en España es un proceso que se empieza a activar.
La
logística
se
está
viendo
cada
día
más
condicionada
por
una
internacionalización de los mercados que conlleva a la necesidad de proyectos de servicio sobre pedido en tiempo limitado, plataformas de grupaje en distribución, sistemas de transporte combinado, entre otros… todo un paquete de actuaciones encaminado a la mejora del servicio al cliente en sus parámetros de calidad, cantidad y tiempo, sin olvidarnos por supuesto de los costes.
En línea con la buena marcha de la economía, puede considerarse sin embargo que el balance del sector es favorable, en términos globales, y que la tendencia a la externalización de los servicios logísticos empieza a crecer en el país. No obstante, no podemos olvidar que el porcentaje de subcontratación logística en España es todavía bajo, al presentar niveles inferiores a la media Europea. Por ello, los operadores están trabajando para acelerar este proceso. La presión sobre los operadores logísticos para que ofrezcan una mayor gama de servicios a nivel internacional, y obtener mayor competitividad en el campo de juego europeo, son dos factores que están conllevando a la formación de alianzas, adquisiciones o fusiones.
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La experiencia, concepto fundamental
La experiencia en la gestión de todo el recorrido de la cadena logística en cada una de las diferentes áreas es hoy fundamental. Así, los operadores ofrecen ya servicios básicos de alta calidad y a un coste competitivo. Además, las relaciones a largo plazo son críticas para crear un nivel de confianza que permita la oportunidad de ofrecer servicios de alto valor agregado.
Hoy en día, casi todos los grandes clientes, bien sean fabricantes o distribuidores, ya cuentan con una decisión sobre con qué operador logístico trabajar. La tendencia es hacia la concentración, por lo que fabricantes y distribuidores deben trabajar con el objetivo de ser más competitivos.
Calidad del servicio
La calidad continúa posicionándose como uno de los aspectos que más se tienen en cuenta a la hora de considerar la contratación o prestación de cualquier servicio logístico. Por lo tanto, son muchos los operadores logísticos que han trabajado en busca de las certificaciones acreditativas que expiden las diferentes entidades como AENOR, Bureau Varitas o Lloyd´s Register, por ejemplo.
Nuevos mercados
Además de estos temas, hay otros que, aunque con menor relevancia, también se han desarrollado. La presencia de los operadores en la red ha sido uno de ellos, especialmente los dedicados a la paquetería y transporte de prendas urgente.
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Por esto, los sistemas de información y las nuevas tecnologías han adquirido en los últimos años un significativo peso dentro de las estrategias logísticas. En general, las áreas que mejor han integrado estos sistemas son las de planificación de compras y aprovisionamientos y la gestión de almacenes.
Servicios añadidos
Para muchas empresas, son fundamentales los servicios añadidos que ofrecen los operadores, especialmente para aquellas que se han arriesgado a ir externalizando todo aquello que no es el núcleo fundamental de su negocio. En definitiva, gran parte del éxito de la empresa está en su logística, pero buena parte del éxito se halla en saber integrar en sistemas, personas e información a sus dos protagonistas: empresa y operador.
A la vez, se tiene que tener en cuenta, que en el proceso logístico también influyen aspectos que quedan fuera del control de las compañías, como puede ser la legislación, la evolución económica del país o el tráfico, que pueden determinar aspectos fundamentales como que las entregas se realicen a tiempo y en plazos establecidos.
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1.6.1 CASO DE ÉXITO EN OUTSOURCING LOGÍSTICO
Para ejemplificar el caso de outsourcing, cabe tomar un ejemplo de una empresa que ha protagonizado uno de los casos de éxito en esta materia y que constituye simplemente un ejemplo de cómo un operador logístico puede interactuar con las empresas de este sector. La empresa inició su andadura en un año difícil: 1990, un año de cambios estratégicos motivados por la inminente disolución de fronteras en Europa, que darían un vuelco a la mentalidad operativa logística de esa época.
La empresa conocedora de todo ese proceso, inició una especialización en el sector de moda y confección, con el único fin de ofrecer a las empresas del sector, la posibilidad de convertir sus costes fijos en variables, ya que su dedicación sería exclusivamente la comercialización de sus productos, dejando al operador, toda la operativa logística en cada campaña. La constitución de esta empresa significa una experiencia novedosa, tanto en el tipo de empresas con las que trabaja, como en la gestión de la utilización de los recursos, logrando aunar las ventajas de estar ligado a un sector con grandes competidores; “conseguir la dimensión necesaria para aspirar al liderazgo, tanto en términos de tamaño de empresa como en calidad de servicio”.
Las propuestas arriesgadas, fueron siempre su común denominador, apostando por la continua experimentación de nuevas formas de trabajo, que
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permitieran ofrecer un mejor servicio a los clientes, y con una mayor racionalización de costes y tiempo; el grupo sigue adelante, sigue creciendo, año tras año, gracias al tesoro más preciado para ellos: sus clientes y la buena gestión que hacen de los mismos y de sus procesos.
Han conseguido una especialización definitiva en la operativa logística de moda y confección, logrando implantar un servicio integral para responder a las necesidades de las empresas que constituyen este mercado, tanto fabricantes como proveedores, ofreciendo un gran abanico de posibilidades y soluciones personalizadas.
El Grupo cuenta con 25.000 m2 de instalaciones propias distribuidas entre Madrid, Barcelona, Alicante, Granada, Astorga e Islas Canarias, ofreciendo todo tipo de posibilidades para almacenaje convencional y almacenaje de prenda colgada. Dichas instalaciones cuentan con innovadores sistemas de detección contra-incendios, vigilancia permanente de seguridad 24 horas con agentes propios y sistemas de circuito cerrado de T.V. con grabación permanente.
Servicio especial de moda
Actualmente la empresa ofrece a sus clientes los siguientes servicios:
Operativa por campaña: 24 horas, de lunes a domingo.
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Transporte urgente nacional e internacional, tanto prenda colgada como convencional, mediante flota propia de vehículos, dotados de localizadores GPS (gestión de flotas) y telefonía móvil.
Verificación y control de todas las mercancías, física e informáticamente.
Preparación de pedidos y manipulados especiales dependiendo de sus necesidades y de sus líneas.
Stocks e información en tiempo real. Picking informatizado, mediante un sistema de gestión integral Gestwin. Control de calidad. Acondicionado y manipulado de todo tipo de prendas y complementos. Túnel de planchado y estirado. Servicio de plancha: manual y maniquí. Transporte aéreo y marítimo a nivel mundial. Seguros. Asesoramiento de aduanas y comercio exterior.
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2. FASE II: MODELIZACIÓN DE PROCESOS LOGÍSTICOS
2.1 ESTRUCTURA DEL ESTUDIO
OBJETIVO GENERAL DE LA MODELIZACIÓN Y SIMULACIÓN
El objetivo principal de esta fase es la realización de un estudio en el ámbito del territorio español, que permita determinar cuáles son los modelos de trabajo que están usando las empresas del textil confección para sus procesos logísticos y en una fase posterior, definir los flujos de trabajo que permitan optimizar la cadena de valor.
En este contexto, la estructura del estudio se basará en las tres áreas básicas en las que se divide la logística interna de cada empresa:
Logística de aprovisionamiento.
Logística de producción.
Logística de distribución.
Los datos para el estudio se han obtenido a partir de cuestionarios aplicados sobre empresas representativas del sector textil-confección, siendo evaluados y generando un análisis que conducirá a la definición de flujos de trabajo que ayudarán a optimizar la cadena de valor al interior de las empresas.
De esta forma, las empresas del sector textil confección seleccionadas se han elegido en base a los siguientes subsectores:
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Fibras – hilatura.
Tejeduría.
Acabados.
Confección y distribución.
Por su parte, las tres áreas básicas de la logística, fueron divididas con el fin de obtener un mayor rigor en la recogida y análisis de datos, dando lugar a los siguientes apartados:
Previsión.
Aprovisionamiento.
Fabricación.
Gestión de Stocks.
Almacenamiento.
Servicio al cliente.
Distribución.
2.2 CAMPO DE APLICACIÓN
El estudio sobre modelización de procesos logísticos se ha realizado eligiendo empresas representativas del sector textil-confección, como se mencionó anteriormente, ubicadas en tres zonas geográficas del territorio español:
Zona Centro.
Zona Levante.
Zona Cataluña.
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Gráfico 11. Mapa de distribución geográfica.
2.3 METODOLOGÍA
El objetivo del estudio ha sido la caracterización de los modelos logísticos en empresas representativas del sector textil-confección. Para determinar los parámetros que definen estos modelos logísticos, ha sido necesaria la realización de una recogida de datos de dichas empresas; lo cual se ha realizado a través de un cuestionario diseñado para tal fin.
La distribución de las empresas seleccionadas se ha realizado en base a la información facilitada por el Centro de Información Textil y de la Confección
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(CITYC), dando lugar a la siguiente matriz en la que se detallan por subsector y por zona geográfica el número de empresas seleccionadas:
ZONA GEOGRÁFICA SUB-SECTOR
CENTRO
LEVANTE
CATALUÑA
TOTAL
Fibras – hilatura
-
-
2
2
Tejeduría
-
2
1
3
Acabados
-
-
5
5
Confección y distribución
2
4
4
10
Total
2
6
12
20
Tabla 7. Distribución de empresas de la muestra a estudiar.
Asimismo, para ajustar este modelo de forma aún más precisa a la realidad, se ha decidido que un 20% de las empresas pertenecientes al subsector de Confección y distribución, pertenezcan al área textil-hogar y estén ubicadas en la zona geográfica de Levante.
Mediante esta distribución en diferentes puntos geográficos del país y en diferentes subsectores, se ha conseguido obtener una representación realmente significativa del sector textil-confección.
2.3.1 ETAPAS DEL ANÁLISIS
Para el desarrollo del estudio, ha sido necesaria la obtención de datos de 20 empresas representativas del sector, a partir de los cuales ha sido posible modelizar los sistemas logísticos utilizados.
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Para el desarrollo del estudio, se ha realizado un esquema gráfico representativo de las fases de ejecución del presente estudio.
A
SELECCIÓN DE EMPRESAS
B
ELABORACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS
C
RECOLECCIÓN DE DATOS
D
TRATAMIENTO – SOFTWARE
E
TRATAMIENTO – DATOS CUESTIONARIOS
F
MODELIZACIÓN Y DEFINICIÓN ACCIONES OPTIMIZACIÓN Gráfico 12. Esquema de las fases de ejecución del estudio.
A. SELECCIÓN DE EMPRESAS Es la primera de las fases de las que se compone el estudio. En ella, se ha realizado la selección de las empresas participantes en el mismo, con el objetivo de obtener un escenario de trabajo representativo para el sector textilconfección.
En primer lugar se ha definido la distribución de empresas en base a los subsectores:
Fibras – hilatura.
Tejeduría.
Acabados.
Confección y distribución.
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En segundo lugar, se ha definido la distribución de empresas en base a las zonas geográficas:
Zona Centro.
Zona Levante.
Zona Cataluña.
Por último, se ha definido el número de empresas y el perfil que deben cumplir las mismas para dotar el estudio del rigor necesario que permita el posterior análisis de los datos obtenidos de forma solvente.
Se ha decidido trabajar con un total de 20 empresas con un tamaño mediano fijado por el intervalo de entre 50 y 250 trabajadores o, en caso de no ajustarse a este parámetro de tamaño, deben presentar un perfil en el que el elemento logístico sea absolutamente relevante dentro de sus procesos y operaciones al interior de ellas mismas.
B. ELABORACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS
Esta fase de ejecución del estudio, se centra en la elaboración de un cuestionario que permite la obtención de los datos necesarios de cada una de las empresas anteriormente seleccionadas.
Dicho cuestionario se ha estructurado en ocho secciones para facilitar la obtención de los datos a la vez que permite facilitar su tratamiento posterior. Las ocho secciones en que está dividido el cuestionario se enumeran a continuación:
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Datos generales.
Venta / Atención al cliente.
Aprovisionamientos.
Gestión de almacenes. (recepción – almacén – preparación de pedidos).
Gestión de stocks.
Transporte y distribución.
Logística inversa y devoluciones.
Información cuantitativa.
A continuación se muestra la plantilla del cuestionario empleado para la obtención de datos de las empresas.
SECCIÓN 1: DATOS GENERALES
1.1 ¿Se han establecido procedimientos y / o pautas de actuación en cada uno de los siguientes procesos de la empresa?: PROCESO
DOCUMENTADO
APLICADO
Aprovisionamiento, compras y gestión de stocks. Recepción de mercancías. Almacenamiento. Preparación de pedidos y expediciones. Gestión urgencias (aceptación, reprogramación producción / envíos, etc.). Gestión devoluciones (autorización, identificación, envío al proveedor, abono). Gestión incidencias identificadas en los procesos de trabajo. Reclamaciones de clientes. Planificación, ejecución y control de actividades de mantenimiento.
1.2 Indique cuales de las siguientes tecnologías utiliza su empresa en la gestión de los diferentes procesos de trabajo desarrollados en ella.
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TECNOLOGÍA
APLICADO
Utiliza sistemas informáticos para la realización de previsiones Sistemas informáticos integrados (ERP) Sistemas informáticos gestión cadena suministros (SCM) Sistemas informáticos gestión almacén (SGA) Integración aplicaciones informáticas con clientes y proveedores (tecnologías basadas en Internet) Identificación y codificación productos estándar EAN –13, EAN – 128, otros. Terminales móviles de captura de datos Transmisión electrónica de datos (EDI) y desarrollo de los mensajes Sistemas de localización de flotas (GPRS, GSM) Sistemas de gestión de rutas
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SECCIÓN 2: VENTA / ATENCIÓN AL CLIENTE
2.1 ¿Se ha analizado el nivel de servicio proporcionado al cliente?
No se ha establecido ningún nivel de servicio a alcanzar ni se dispone información del proporcionado a nuestros clientes.
Se han identificado las características estratégicas exigidas al servicio (tiempo de entrega, ausencia de errores, embalaje especial, etc.) pero no se evalúa el grado de cumplimiento.
Se han identificado las características estratégicas exigidas al servicio (tiempo de entrega, ausencia de errores, embalaje especial, etc.). Se ha fijado un valor máximo para cada parámetro y se analiza periódicamente el grado de cumplimiento.
2.2 ¿Cuál es el grado de dispersión geográfica de sus clientes?
La mayoría de los clientes se concentran en ámbito local –provincial.
La mayoría de clientes son de ámbito nacional.
Clientes de países pertenecientes a la Unión Europea.
Clientes extranjeros, incluyendo países de fuera de la Unión Europea.
Un mix: _____ % nacional ; _____ % UE; _____ % no UE.
2.3 ¿Qué tendencia se observa en cuanto a dicho grado de dispersión?
2.4 ¿Qué medios son utilizados habitualmente por el cliente para realizar los pedidos?
De forma personal a comerciales de la empresa, que son quienes documentan el pedido y lo trasladan a la organización.
Telefónicamente. Son atendidos por personal de Administración.
Utilizando Fax.
Utilizando correo electrónico.
Mediante aplicaciones WEB.
Mediante tecnologías EDI ______________.
A través de Plataformas Tecnológicas / Marketplace.
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92
Mediante integración con el sistema informático de gestión del cliente.
¿Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?: (que iniciativas?. ¿Integración con el sistema informático?)
Sí
No
2.5 ¿Se confirma al cliente la recepción del pedido, indicando plazos de entrega y en caso de no disponer existencias posibles alternativas?
No.
Sí, la comunicación se realiza telefónicamente o directamente por parte de los comerciales.
Sí, la comunicación se realiza mediante fax.
Sí, la comunicación se realiza utilizando correo electrónico.
Sí, se realiza de forma automática aprovechando la funcionalidad del sistema informático.
2.6 ¿De Qué posibilidades se disponen para informar al cliente del estado de sus pedidos?
El cliente no recibe ningún tipo de información del estado de avance del pedido.
Se informa de manera telefónica cuando la información es solicitada.
Se informa periódicamente del estado de avance de los pedidos, detallando los hitos principales.
El cliente puede acceder on-line a la información del estado de avance de los pedidos. Esta información se actualiza en tiempo real.
2.7 ¿La empresa verifica la disponibilidad de existencias en el stock en el momento de registrar el pedido?
No, la disponibilidad de existencias se verifica en el momento de realizar la producción.
Sí, se dispone de un sistema informático que verifica la existencia de mercancías en el momento de registrar el pedido.
¿Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?:
Sí
No
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SECCIÓN 3: APROVISIONAMIENTOS
3.1 ¿Está centralizada la gestión de los aprovisionamientos?
No, cada responsable de área se encarga de cubrir sus necesidades.
Esquema mixto: todas las compras de artículos estratégicos están centralizadas. Los aprovisionamientos de material (papelería, limpieza, etc.) se gestionan de forma independiente.
Sí, todas las compras se centralizan en único departamento.
3.2 ¿Cuál es el grado de dispersión geográfica de sus proveedores?
La mayoría de los proveedores se concentran en el ámbito local –provincial.
La mayoría de proveedores son de ámbito nacional.
Proveedores de países pertenecientes a la Unión Europea.
Proveedores extranjeros, incluyendo países de fuera de la Unión Europea.
Un mix: _____ % nacional ; _____ % UE; _____ % no UE.
3.3 ¿El aprovisionamiento de materias primas y productos considerados estratégicos se concentra en un número reducido de proveedores?
Sí, menos de cinco proveedores estratégicos.
Entre cinco y diez proveedores estratégicos.
Más de diez proveedores estratégicos.
3.4 ¿Cuál es la posición de su empresa frente a los proveedores de materias primas y productos estratégicos?
Poca capacidad de negociación. Proveedores de gran tamaño y/o mercados monopolísticos.
Buena capacidad de negociación.
Alta capacidad de negociación. No existe dependencia de ningún proveedor (ni tecnológico ni de materias primas / productos).
3.5 ¿Su empresa ha establecido acuerdos de colaboración con otras compañías de su sector con el fin de conseguir mejores condiciones de compra?
No hay ningún tipo de colaboración con otras empresas del sector.
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Se tienen acuerdos puntuales con empresas del sector, pero no se ha formalizado ningún tipo de compromiso con las mismas.
La empresa forma parte de una central de compras con el fin de conseguir economías de escala y mayor poder de negociación frente a proveedores.
La empresa accede a Marketplace con el fin de conseguir economías de escala y mayor poder de negociación frente a proveedores.
La empresa realiza transportes compartidos, con el fin de conseguir economías de escala y mayor poder de negociación frente a proveedores.
¿Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?:
Sí
No
3.6 ¿Qué modelo de compra utiliza habitualmente?
Aprovisionamiento por fechas o periodos fijos.
Aprovisionamiento por punto de pedido (cantidad fija – periodicidad variable).
Aprovisionamiento discrecional (revisión stock + previsión demanda).
Compras especulativas.
Especiales (perecederas, estacionales, etc.).
3.7 ¿Cómo se identifica la necesidad de compra?
Mediante revisión del stock existente por parte del responsable de almacén.
Mediante revisión del stock indicado en la aplicación informática por parte del responsable de compra.
A partir de avisos generados en la aplicación informática.
En el momento de recibir el pedido del cliente (producción contra pedido – ausencia de stock).
3.8 ¿Cómo se acuerda la compra con el proveedor?
De forma personal a comerciales del proveedor, que son quienes documentan el pedido y lo trasladan a la organización.
Telefónicamente.
Utilizando Fax.
Utilizando correo electrónico.
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95
Mediante aplicaciones WEB.
Mediante tecnologías EDI ______________.
A través de Plataformas Tecnológicas / Marketplace.
Mediante integración con el sistema informático de gestión del proveedor.
3.9 ¿Cual es la fiabilidad de sus proveedores, en cuanto a cumplimiento de plazos de entrega, existencia de defectos y las diferencias con respecto a lo solicitado en el pedido, etc.?
Bajo. Porcentaje elevado de pedidos con incidencias errores graves que condicionan el resto de procesos de la empresa.
Aceptable.
Alto, Los errores son leves y se producen con poca frecuencia.
¿Se ha desarrollado alguna iniciativa encaminada a establecer programas de calidad concertada con proveedores?
Sí
No
3.10 ¿Se realiza un seguimiento del estado del pedido, solicitando al proveedor que anticipe la fecha de entrega de la mercancía?
No recibe ningún tipo de información del estado de avance del pedido.
Sí, se recibe información de manera telefónica cuando es solicitada.
Se recibe información periódicamente del estado de avance de los pedidos, detallando los hitos principales.
Se tiene acceso On-Line a la información del estado de avance de los pedidos.
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SECCIÓN 4: GESTIÓN ALMACENES
RECEPCIÓN
4.1 ¿En qué unidad de manipulación se reciben los artículos?
Palets.
Cajas.
Piezas / rollos.
Jaulas.
Sacos.
Bolsas / paquetes embalados
Prenda colgada.
Otros___________________________________________________.
4.2 ¿Se sigue un procedimiento de verificación de la mercancía recibida (P.E. albarán Vs. pedido)?. ¿A qué porcentaje de pedidos se aplican?
No.
Sí. Se aplican a un ______________ % de los pedidos recibidos.
4.3 ¿Cómo se realiza el registro de la mercancía recibida en el sistema informático?
Introducción manual del albarán por parte de__________________.
Verificación de la mercancía recibida y cierre de la orden de compra (modificación en caso de discrepancias).
Lectura de etiqueta código de barras fijado por el proveedor.
Lectura de etiqueta código de barras (etiquetas generadas internamente).
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97
ALMACÉN
4.4 ¿En el almacén existen puntos de entrada y recogida de la información necesaria?. ¿Se dispone de terminales informáticos?
Sí
No
4.5 ¿Cuál es el número de referencias (materia prima, producto semielaborado y producto acabado) que son almacenadas?. Indique si presentan algún tipo de característica especial. Nº
SUPERFICIE
REFERENCIAS
(M2)
OBSERVACIONES
Materias primas Producto semielaborado Producto terminado
4.6 ¿En qué unidad de manipulación almacena la mercancía?
Palets.
Cajas.
Piezas / rollos.
Jaulas.
Sacos.
Bolsas / paquetes embalados.
Prenda colgada.
Otros ___________________________________________.
4.7 ¿Hay necesidad de gestionar los productos de acuerdo con el sistema FIFO?
Sí
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No
98
¿Cómo lo realizan?
4.8 ¿Como valoraría la superficie total de almacenamiento disponible?
Poca superficie de almacenamiento.
Suficiente superficie de almacenamiento.
Mucha superficie de almacenamiento.
En caso de que el grado de saturación sea elevado, ¿se han previsto alternativas en caso de que la capacidad de almacenamiento se vea sobrepasada?
Sí
No
4.9 ¿Qué sistema de almacenamiento utiliza?
Apilamiento.
Estanterías tradicionales ligeras (cajas).
Estanterías tradicionales de paletización.
Estanterías compactas, dinámicas.
Almacenes autoportantes.
Prendas colgadas en barra sin sistema de movilidad automático.
Estanterías móviles, Carruseles, Mini Load´s.
Almacenes automáticos.
4.10
Señale si su almacén dispone de espacios delimitados para realizar
las siguientes operaciones:
Almacenamiento de materias primas.
Almacenamiento de productos en curso / semielaborados.
Almacenamiento producto acabado.
Preparación de pedidos.
Expediciones.
4.11
¿La distribución en planta es óptima, de forma que se faciliten las
operaciones de ubicación y extracción de materiales?
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99
No, los operarios y / o máquinas realizan excesivos movimientos en vacío, las operaciones de manutención se ven entorpecidas por las dimensiones de los pasillos, el flujo de las mercancías no se ajusta al layout del almacén.
La distribución en planta es aceptable.
Sí, el flujo de las mercancías se ajusta al layout del almacén. Las dimensiones de los pasillos están calculadas para permitir el paso de materiales, maquinaria y personas.
4.12
¿Qué método de organización de almacenaje de mercancía utiliza?
No se sigue ningún método definido: se coloca en el espacio vacío en el momento en que llega.
Ubicación fija (cada familia de artículos tiene asignado un hueco). Diferentes localizaciones para productos en diferentes situaciones de stock (dañados, reservados, libres).
Gestión caótica de almacenes, basada en la utilización de aplicaciones informáticas de gestión de almacenes.
4.13
¿Qué criterios de asignación de ubicaciones utiliza?
A criterio del responsable del almacén.
Por estacionalidad similar.
Por familias comerciales de ventas.
Por tipo de producto. D Qué productos pueden estar unos junto a otros y cuáles NO son compatibles. D Qué productos pueden ser complementarios. D Tamaño de los productos.
Por familias topológicas (o logísticas).
Por ABC de salidas.
4.14
¿En caso de realizar clasificaciones ABC de los artículos, ¿en base
a qué criterios se realiza?
Ventas.
Rotación.
Movimientos de salida.
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100
4.15
¿Están señalizadas las zonas, pasillos y estanterías de los
almacenes?
No se ha adoptado ningún sistema de señalización de zonas, pasillos y estanterías
Sí, se han señalizado las de zonas, pasillos y estanterías.
Sí, se han señalizado las de zonas, pasillos y estanterías. Esta señalización, se ha implementado en un programa informático y es coherente con los criterios de codificación del producto almacenado.
4.16
¿Cuáles son los elementos de manutención utilizados en su
empresa? EQUIPO
4.17
NÚMERO
EQUIPO
Transpaleta Manual
Trilateral
Transpaleta eléctrica
Transelevador
Apiladores
Preparadora de nivel bajo
Carretilla Retráctil
Preparadora de nivel medio - alto
Carretilla Contrapesada
Otros
NÚMERO
¿Dispone de sistemas que garanticen la trazabilidad de los
productos almacenados?
No, no se dispone de herramientas que permitan garantizar la trazabilidad de los productos manejados.
Sí, se dispone de sistemas manuales que permiten asegurar la trazabilidad de los productos.
Sí, se han implantado sistemas de trazabilidad basados en etiquetas EAN-128.
4.18
¿Las mercancías ubicadas en los almacenes están claramente
identificadas?
No, no se codifican las mercancías ni las ubicaciones.
Sí, se identifican utilizando el siguiente método:
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101
D La identificación de las mercancías se basa en las etiquetas y envases utilizados por el propio proveedor. D Se identifican las mercancías manualmente, utilizando etiquetas adhesivas o similar. Las etiquetas se generan en el momento de la recepción de la mercancía. D La mercancía se identifica mediante código de barras utilizando el estándar _______. D La mercancía se identifica mediante etiquetas de radiofrecuencia.
PREPARACIÓN DE PEDIDOS
4.19 ¿En qué unidad logística se realiza la entrega de la mercancía?
4.20
Palets.
Cajas.
Piezas / rollos.
Jaulas.
Sacos.
Bolsas.
Prenda colgada
Otros.
¿Qué documento se utiliza como lista de preparación de pedidos?
El propio pedido del cliente.
El albarán de entrega.
Se genera una lista de preparación de pedidos
4.21
La localización de la mercancía en el momento de realizar la
preparación de un pedido, ¿cómo se realiza?
De forma personal, por búsqueda de la ubicación por el preparador de pedidos.
Ordenada, por codificación de la ubicación para cada referencia, proporcionada por el sistema informático, de forma que el preparador de pedidos sabe donde acceder.
4.22
¿Cómo se realiza el picking?
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
102
NIVEL
A nivel del suelo.
Varios niveles de altura.
ACCESO
Hombre a Producto.
Producto a Hombre.
AGRUPACIÓN
Pedido por pedido (con independencia de la cantidad de artículos requeridos).
Se realiza un agrupamiento de los pedidos distribuyéndolos por artículos.
4.23
Ordene de mayor a menor, las causas más frecuentes de errores en
la preparación de pedidos: ERRORES MÁS FRECUENTES
ORDEN
Referencia Omitida Referencia Errónea Cantidad confundida con otra referencia Cantidad equivocada Otros
4.24
Indique si utiliza alguno de los siguientes sistemas automáticos de
ayuda a la preparación de pedidos: SISTEMA AUTOMÁTICO
SÍ / NO
Identificación mercancías con código de barras o Radio Frecuencia Pick-to-Light o pantallas que indiquen la cantidad del siguiente artículo a recoger Ordenes de recogida cargadas en pistolas lectoras Utilización de almacenamiento automático (carruseles, paternóster, etc.)
¿Le parece interesante desarrollar este tipo de iniciativas?
Sí
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No
103
SECCIÓN 5: GESTIÓN DE STOCKS
5.1 ¿Se han definido parámetros de gestión de existencias por producto (stock máximo, stock mínimo, punto de pedido)?
No están definidos los parámetros de gestión de existencias para los productos.
Se ha realizado una definición parcial de dichos parámetros (no para todos los productos y/o no todos los parámetros).
Están perfectamente definidos los parámetros de gestión de existencias para todos los productos.
Están perfectamente definidos los parámetros de gestión de existencias para todos los productos y están integrados en un sistema de gestión informático.
5.2 ¿Se ha establecido un sistema de control de existencias de forma que se disponga de información relativa al volumen de artículos almacenados?
No existen registros de las entradas ni de las salidas de las mercancías. No se tiene información del nivel de existencias almacenadas.
Existe un registro informático de las entradas y las salidas pero su introducción se realiza manualmente. No se generan avisos de ruptura de stock.
Gestión automatizada de almacenes con altas y bajas registradas automáticamente. Uso de código de barras, radiofrecuencia. Gestión permanente del inventario (disponibilidad de stocks, lanzamiento de avisos, etc.).
5.3 ¿Qué tipo de recuento físico se realiza?
No se realizan recuentos físicos.
Completo.
Parciales – Cíclicos.
Permanentes.
¿Con que periodicidad se realizan recuentos del inventario físico?
Mensual.
Trimestral.
Anual.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
104
¿Se distinguen por referencias ABC para definir la periodicidad de los mismos?
Sí
No
5.4 ¿Se analizan las causas y consecuencias, valorando los costes que supone para la empresa una ruptura del nivel de stocks?
Sí
No
Indique si las siguientes situaciones causan roturas de stock en su empresa:
Incumplimiento de plazos de entrega acordados con los proveedores.
Falta de información relativa al nivel de existencias real en la empresa.
Planificación de la producción deficiente.
Mala coordinación entre los departamentos de la empresa.
Otras.
5.5 ¿Se controla la rotación por artículos?
Se desconoce la rotación de los artículos, o se conoce pero no se controla.
Se controla la rotación de determinados artículos (método ABC, se controlan aquellos que representan un mayor volumen de ventas.
Se controla la rotación de todos o de gran parte de artículos (índice de rotación).
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
105
SECCIÓN 6: TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
6.1 ¿Qué medios de transporte utiliza en el envío de los pedidos a los clientes?
Transporte por carretera exclusivamente.
Carretera – Marítimo.
Carretera – Ferrocarril.
Los pedidos son recogidos por el propio cliente.
6.2 ¿Cómo se organizan las expediciones?
Transporte completo.
Grupaje.
6.3 ¿Cuál es la frecuencia / cadencia de distribución?
Entregas / recogidas mensuales.
Entregas / recogidas semanales
Varias entregas / recogidas por semana.
Entregas / recogidas diarias.
Entregas / recogidas multidiarias.
No hay una frecuencia planificada.
6.4 La función de transporte y distribución de sus productos, ¿es realizada por personal de la empresa o está subcontratada?
Se han subcontratado totalmente los servicios de transporte.
El transporte de carácter local se realiza por personal propio. El resto de actividades se han subcontratado.
Toda la función de transporte se realiza con medios internos.
En caso de subcontratación ¿qué tipo utiliza?
Agencia Transporte.
Autónomos.
Operador Logístico.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
106
6.5 ¿Se han definido los siguientes requisitos de entrega de mercancías al cliente? -
Identificación de mercancías.
-
Requerimientos para entregas paletizadas.
-
Requerimientos de embalaje.
-
Puntos de entrega y áreas de carga/descarga.
-
Restricciones de horario.
Conocimiento de alguno de los puntos, pero no se recogen de manera formal.
Se recogen varios de los requisitos de entrega de mercancías del cliente y se reflejan de manera formal en una ficha logística.
Se cumplimenta una ficha logística con la totalidad de los requisitos del cliente.
6.6 ¿La mercancía se entrega paletizada?
Sí
No
6.7 ¿La realización de las rutas de transporte están apoyadas en algún soporte informático que siga algún criterio de optimización?
No se dispone de ningún sistema de planificación de rutas, éstas se organizan en base a la experiencia.
Planificación de rutas en función de los puntos de descarga y el volumen de carga.
Se dispone de un sistema de planificación de rutas teniendo en cuenta los puntos de descarga, el volumen, el tiempo, la frecuencia, la cantidad de puntos de puntos de distribución y los recursos de transporte.
Sistema de planificación de rutas haciendo uso de sistemas de comunicación (SMS, GSM).
¿Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?:
Sí
No
6.8 ¿Se dispone de capacidad de distribuir cualquier tamaño de pedido (incluso unitario)?
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
107
Disponibilidad de servicio de pedidos reducida (únicamente lotes de cierto tamaño).
Se dispone de una capacidad de servicio aceptable (capacidad de servir lotes pequeños).
Flexibilidad total: capacidad de servir pedidos de lote unitario. Distribución capilar.
6.9 ¿Conoce los costes asociados a la distribución de sus productos?
Sí
6.10
No
¿El producto se deteriora durante el transporte?
Alta tasa de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes incorrectos o inexistentes. No se conocen las normas de carga de transporte.
Relativa frecuencia de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes incorrectos. No se respetan las normas de carga en el transporte.
Tasa baja de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes adecuados al producto. Normas de carga en el transporte se cumplen.
Tasa muy baja de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes óptimos al producto. Normas de carga en el transporte se cumplen.
6.11
¿Los embalajes y envases de manera cumplen los objetivos de
identificación, manipulación, de preservación del entorno y objetivos económicos?
No se emplea ningún tipo de embalaje.
El embalaje empleado no es apto para los productos. Fallos de protección, dificultad de manejo, identificación insuficiente.
Embalaje adecuado para algunos productos. Existe identificación del embalaje pero no es completa.
Se utiliza un embalaje adecuado. El embalaje protege la mercancía y es de fácil manejo. El embalaje se encuentra adecuadamente identificado (información de producto, prescripciones de manipulación, símbolos gráficos, etc.).
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
108
SECCIÓN 7: LOGÍSTICA INVERSA Y DEVOLUCIONES
7.1 ¿Realiza las siguientes actividades relacionadas con la logística inversa?
No se realiza ninguna gestión de devoluciones de producto o de recuperación de palets o embalajes.
Se participa en sistemas de pool de palets.
Se gestionan las devoluciones de los productos.
Se realizan actividades de recuperación de palets y embalajes.
Se fomenta el reciclado de productos.
¿Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?:
Sí
No
7.2 Indique si se realizan las siguientes actividades relacionadas con la gestión de devoluciones: ACTIVIDAD
SI / NO
Se han fijado plazos mínimos en la operativa o ciclo (solicitud de devolución, aprobación comercial, recogida, abono) Todas la devoluciones son previamente autorizadas Las devoluciones se documentan en albaranes / packing list en los que se detalla la mercancía a recoger Las devoluciones se realizan aprovechando transportes de retorno. Las devoluciones de clientes, se tienen en cuenta en el momento de planificar las rutas Se ha establecido fechas de recogida de mercancía devuelta Se aplica un procedimiento específico de control de recepción a la mercancía devuelta por los clientes
7.3 ¿Los artículos devueltos son sometidos a algún proceso de reparación,
reutilización,
reciclaje,
salida
a
mercados
menos
exigentes, etc.?
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
109
SECCIÓN 8: INFORMACIÓN CUANTITATIVA AREA
Datos Generales
FACTOR
UNIDAD
Facturación de la empresa
€/ ejercicio
Número de empleados
Unidades
Número centros producción
Unidades
Número centros almacenaje
Unidades
Nº Total pedidos solicitados por los clientes
Unidades / Mes
Venta / Atención Nº Líneas totales solicitadas por los clientes
Unidades / Pedido
al Cliente
% Pedidos con incidencias
Porcentaje
% Volumen devoluciones clientes
Porcentaje
Aprovisionamiento
Gestión Almacén
Gestión Stocks
Transporte
Nº pedidos compra realizados
Unidades / Mes
Nº pedidos recibidos sin incidencias
Unidades / Mes
Plazo medio aprovisionamiento
Unidades / Mes
% Volumen devoluciones a proveedor
Porcentaje
% Pedidos con incidencias
Porcentaje
Superficie teórica almacenamiento
m2
Huecos libres / Huecos totales
Unidades
Número recepciones diarias
Unidades
Número expediciones diarias
Unidades
Stock medio
Unidades / Moneda
Rotación stock (en días o veces / año)
Unidades
Desviación media inventario
Unidades
Volumen total expedido
Unidades
Volumen máximo teórico
Unidades
Número bultos transportados
Unidades
% Bultos con incidencias
Porcentaje
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
VALOR
110
C. RECOLECCIÓN DE DATOS
La realización de los cuestionarios por parte de cada una de las empresas seleccionadas ha servido para obtener los datos necesarios para su posterior tratamiento y análisis.
La información contenida en cada uno de ellos permite ser introducida posteriormente a un software, utilizado como una de las herramientas de análisis, permitiendo así la completa identificación de la empresa, junto con su subsector y su zona geográfica respectiva.
Asimismo, de los cuestionarios se puede obtener información complementaria que permitan obtener una modelización de los procesos logísticos en las empresas representativas del sector textil-confección, a la vez que deben permitir definir las posibles acciones de mejora de los mismos.
D. TRATAMIENTO – SOFTWARE LOGITEX, es el software que se utilizó para el tratamiento de datos obtenidos de las 20 encuestas realizadas.
LOGITEX es una herramienta de autodiagnóstico que permite evaluar el estado actual de una empresa de forma cualitativa, en relación a la logística y a los procesos de toda la cadena productiva. Esta herramienta a su vez, es capaz de generar diagnósticos vistos a manera de informes. Ello permite analizar y establecer el estado comparativo de la empresa en todos los aspectos relacionados con la logística.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
111
LOGITEX además, proporciona o recrea un ambiente de la operativa logística actual de la empresa dentro de las siguientes áreas temáticas:
Previsión.
Aprovisionamiento.
Fabricación.
Gestión de Stocks.
Almacenamiento.
Servicio al cliente.
Distribución.
A continuación se aprecia el menú principal de la aplicación:
Gráfico 13. Menú inicio software LOGITEX.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
112
Tras pulsar el botón Inicio, situado en la parte izquierda de la pantalla, queda visible un menú donde se listan las distintas áreas, pudiendo acceder a cada una de ellas consecutivamente.
Respondiendo al cuestionario que se presenta de manera ordenada en cada una de las áreas (previsión, aprovisionamiento, fabricación, gestión de stock, almacenamiento, servicio al cliente, y distribución); la aplicación finalmente confecciona un Informe o diagnóstico, que permite identificar los puntos fuertes y de posible mejora o débiles, tanto de forma particular (para cada una de las áreas), o bien generar un Informe de Diagnóstico Global.
Cada vez que es generado un informe, sea sólo de área o global; estos son almacenados en el menú históricos (en la pantalla principal, lado izquierdo de la aplicación), quedando disponible a través de este enlace, cada uno de los informes generados por el software. LOGITEX.
A continuación se presenta un ejemplo de la pantalla que se obtiene en la introducción de datos en LOGITEX:
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
113
Gráfico 14. LOGITEX. Introducción de datos.
Por otra parte, el siguiente gráfico muestra un ejemplo de Informe global obtenido mediante la aplicación LOGITEX, habiendo cumplimentado la totalidad de las áreas anteriormente mencionadas:
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
114
Gráfico 15. LOGITEX. Informe.
Una vez introducidos los datos obtenidos a partir de los cuestionarios, se ha realizado el análisis de los mismos, tras su tratamiento mediante el software LOGITEX, lo que permite obtener un valor porcentual de cada una de los aspectos analizados, en términos de excelencia operativa.
Dicho análisis ha permitido obtener los siguientes resultados en cuanto a situación actual de la logística en el sector textil-confección:
Global absoluto.
Global por áreas:
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115
- Previsión. - Aprovisionamiento. - Fabricación. - Gestión de Stocks. - Almacenamiento. - Servicio al cliente.
Fibras – hilatura absoluto.
Fibras – hilatura por áreas.
Tejeduría absoluto.
Tejeduría por áreas.
Acabados absoluto.
Acabados por áreas.
Confección y distribución absoluto.
Confección y distribución por áreas.
Confección y distribución textil hogar.
ANÁLISIS GLOBAL ABSOLUTO ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN GLOBAL 100,00
PORCENTAJE
80,00 60,00
56,24
40,00 20,00 0,00 ANÁLISIS GLOBAL
Gráfico 16. Análisis global absoluto.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
116
ANÁLISIS GLOBAL POR ÁREAS ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN GLOBAL POR ÁREAS
PORCENTAJE
100,00 80,00
54,86
60,00
53,98
54,15
51,25
56,93
69,46 50,07
40,00 20,00
CK AL S MA CE NA MI EN SE TO RV IC IO AL CL IE NT E DI ST RI BU CI ÓN
DE
ST O
ÓN ÓN
GE ST I
FA BR IC AC I
PR EV I
AP SI ÓN RO VI SI ON AM IE NT O
0,00
Gráfico 17. Análisis global por áreas.
ANÁLISIS FIBRAS – HILATURA GLOBAL ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN FIBRAS - HILATURA GLOBAL 100,00
PORCENTAJE
80,00 60,00
59,75
40,00 20,00 0,00 Global Gráfico 18. Análisis fibras – hilatura global.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
117
ANÁLISIS FIBRAS – HILATURA POR ÁREAS ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN FIBRAS - HILATURAS POR ÁREAS 100,00 73,85
PORCENTAJE
80,00
66,05
66,80
61,05 60,00
49,65
50,00
49,00
40,00 20,00
Di st rib uc ión
Al m ac en am ie nt Se o rv ici o al cli en te
de
St oc ks
n Ge sti ón
Fa br ica ció
o
Ap ro vis ion am ien t
Pr ev isi ón
0,00
Gráfico 19.Análisis fibras – hilatura por áreas.
ANÁLISIS TEJEDURÍA GLOBAL ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN TEJEDURÍA GLOBAL 100,00
PORCENTAJE
80,00 60,93 60,00 40,00 20,00 0,00 Global
Gráfico 20. Análisis tejeduría global.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
118
ANÁLISIS TEJEDURÍA POR ÁREAS ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN TEJEDURÍA POR ÁREAS 100,00
PORCENTAJE
80,00 60,00
60,33
61,53
58,70
62,10
71,47 60,30 45,07
40,00 20,00
Di st rib uc ión
Fa br ica Ge ció sti n ón de St oc ks Al m ac en am ie nt Se o rv ici o al cli en te
Pr ev Ap isi ón ro vis ion am ien to
0,00
Gráfico 21.Análisis tejeduría por áreas.
ANÁLISIS ACABADOS GLOBAL ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN ACABADOS GLOBAL 100,00
PORCENTAJE
80,00
60,00
59,22
40,00
20,00
0,00 Global
Gráfico 22.Análisis acabados global.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
119
ANÁLISIS ACABADOS POR ÁREAS
80 70 60 50 40 30 20 10 0
70,5 55,8
59,2
Di s
tr i bu ció
n
c. Cl ie nt e
to .
Se rv i
m ac m Al
60,5
G lo ba l
62,6 54,9
Fa br ica c.
Ap ro vis m
Pr ev i
to .
61,6
sió n
PORCENTAJE
ANÁLISIS DE ACABADOS POR ÁREAS
Gráfico 23. Análisis de acabados por áreas.
ANÁLISIS CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN GLOBAL ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN GLOBAL 100,00
PORCENTAJE
80,00 60,00 40,00
52,63
20,00 0,00 Global
Gráfico 24. Análisis confección y distribución global.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
120
ANÁLISIS CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN POR ÁREAS
74,8
G lo ba l
Di s
tr i bu ció
n
c. Cl ie nt e
46,3
Se rv i
to .
49
m ac m
to . Ap ro vis m
Pr ev i
51,2
53,1
Al
45,6
44,1
Fa br ica c.
80 70 60 50 40 30 20 10 0
sió n
PORCENTAJE
ANÁLISIS CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN POR ÁREAS
Gráfico 25. Análisis confección y distribución por áreas.
ANÁLISIS CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN TEXTIL HOGAR GLOBAL ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN TEXTIL HOGAR GLOBAL 60,00
PORCENTAJE
50,00
56,25
40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Global
Gráfico 26. Confección y distribución textil-hogar global.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
121
ANÁLISIS CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN TEXTIL HOGAR POR ÁREAS ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN TEXTIL HOGAR POR ÁREAS
PORCENTAJE
100,00 80,00
63,00
60,00
51,00
48,00
51,80
64,25
65,65 48,65
40,00 20,00
rib uc ión Di st
Fa br ica ció Ge n sti ón de St oc ks Al m ac en am ie nt Se o rv ici o al c li en te
Pr ev is
Ap ión ro vis ion am ien to
0,00
Gráfico 27. Análisis confección y distribución textil-hogar por áreas.
E. TRATAMIENTO – DATOS CUESTIONARIOS
A parte del uso de LOGITEX como herramienta de análisis de los datos obtenidos mediante cuestionarios, se ha considerado conveniente profundizar directamente sobre algunos aspectos puntuales con el fin de completar la información necesaria para obtener la modelización logística del sector.
Dichos aspectos se traducen en una serie de puntos clave, que se detallan a modo de pregunta/respuesta como sigue:
1) Sección: Datos Generales. Uso de tecnología. En base a las distintas tecnologías utilizadas en la empresa (Sistemas informáticos integrados – ERP, Sistemas informáticos de gestión de cadena de
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
122
suministros – SCM, Sistemas informáticos de gestión de almacén – SGA, Integración de aplicaciones informáticas con clientes y proveedores basadas en Internet, Identificación y codificación de productos estándar EAN-13 EAN128, Terminales móviles de captura de datos, Transmisión electrónica de datos EDI y desarrollo de los mensajes, Sistemas de localización de flotas GPRS – GSM, Sistemas de gestión de rutas) se ha clasificado el nivel de uso de tecnología aplicada a logística en las empresas como:
ALTO
MEDIO
BAJO
NULO
Los resultados obtenidos en este apartado han sido: NIVEL DE USO DE TECNOLOGÍA ALTO
MEDIO
BAJO
NULO
HILATURA – FIBRAS
50,0%
0,0%
50,0%
0,0%
TEJEDURÍA
33,3%
33,3%
33,3%
0,0%
ACABADOS
0,0%
60,0%
40,0%
0,0%
CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
40,0%
40,0%
20,0%
0,0%
TOTAL
30,0 %
40,0%
30,0%
0,0%
Tabla 8. Nivel de uso de tecnología.
2) Sección: Venta / Atención al cliente. Medios utilizados para la realización de pedidos. Según lo evolucionado del método utilizado por los clientes para la realización de pedidos (de forma personal, telefónicamente, fax, correo electrónico, mediante aplicaciones web, mediante tecnologías EDI, a través de Plataformas tecnológicas / Marketplace o mediante integración con el sistema informático de gestión del cliente) se ha clasificado este aspecto como: INFERIOR AL USO DE APLICACIONES WEB / SUPERIOR AL USO DE APLICACIONES WEB
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
123
Los resultados obtenidos en este apartado han sido: TECNOLOGÍA DE PEDIDOS RESPECTO USO APLICACIONES WEB SUPERIOR
INFERIOR
HILATURA – FIBRAS
50,0%
50,0%
TEJEDURÍA
33,3%
66,7%
ACABADOS
20,0%
80,0%
CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
10,0%
90,0%
TOTAL
20,0 %
80,0%
Tabla 9. Nivel tecnología para pedidos respecto uso aplicaciones web.
3) Sección: Aprovisionamientos. Capacidad de negociación con proveedores. En función de la capacidad de negociación con proveedores (proveedores de gran tamaño y/o mercados monopolísticos, sin dependencia de proveedores) se ha clasificado este aspecto como:
ALTA
MEDIA
BAJA
Los resultados obtenidos en este apartado han sido: CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES ALTA
MEDIA
BAJA
HILATURA – FIBRAS
0,0%
0,0%
100,0%
TEJEDURÍA
33,3%
66,7%
0,0%
ACABADOS
0,0%
100,0%
0,0%
CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
10,0%
70,0%
20,0%
TOTAL
10,0 %
70,0%
20,0%
Tabla 10. Capacidad de negociación con proveedores.
4) Sección: Aprovisionamientos. Colaboración con otras compañías del sector.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
124
Según la existencia o no de acuerdos o colaboraciones con otras empresas del sector, se ha clasificado este aspecto como:
SI
NO
Los resultados obtenidos en este apartado han sido: COLABORACIÓN CON OTRAS EMPRESAS DEL SECTOR SI
NO
0,0%
100,0%
TEJEDURÍA
100,0%
0,0%
ACABADOS
60,0%
40,0%
CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
20,0%
80,0%
TOTAL
40,0 %
60,0%
HILATURA – FIBRAS
Tabla 11. Colaboración con otras empresas del sector.
5) Sección: Gestión de almacenes. Tratamiento de productos según sistema FIFO. Según si se utiliza o no esta metodología, se ha clasificado este aspecto como:
SI
NO
Los resultados obtenidos en este apartado han sido:
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
125
USO SISTEMA FIFO SI
NO
HILATURA – FIBRAS
0,0%
100,0%
TEJEDURÍA
0,0%
66,7%
ACABADOS
20,0%
80,0%
CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
20,0%
70,0%
TOTAL
15,0 %
75,0%
(Algunos resultados no suman 100% debido a respuestas nulas)
Tabla 12. Uso del sistema FIFO.
6) Sección: Gestión stocks. Recuento físico. Según la necesidad de realizar recuentos físicos para gestionar los inventarios, se ha clasificado este aspecto como:
NO NECESARIOS
COMPLETOS
PARCIALES/CÍCLICOS
Los resultados obtenidos en este apartado han sido: TIPO DE RECUENTOS FÍSICOS NO
COMPLETOS
PARC. CICLICOS
HILATURA – FIBRAS
0,0%
100,0%
0,0%
TEJEDURÍA
0,0%
66,7%
33,3%
ACABADOS
0,0%
20,0%
80,0%
CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
20,0%
40,0%
40,0%
TOTAL
10,0 %
45,0%
45,0%
Tabla 13. Tipo de recuentos físicos.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
126
7) Sección: Transporte / Distribución. Flexibilidad. Según la capacidad de distribución de cualquier tamaño de pedido (lotes de cierto tamaño, lotes pequeños, capacidad total de servir pedidos de lote unitario – distribución capilar) se ha clasificado este aspecto como:
LOTE MÍNIMO
LOTE PEQUEÑO
FLEXIBILIDAD TOTAL
Los resultados obtenidos en este apartado han sido: FLEXIBILIDAD LOTE MÍNIMO
LOTE PEQUEÑO
FLEXIB. TOTAL
HILATURA – FIBRAS
0,0%
50,0%
0,0%
TEJEDURÍA
0,0%
66,7%
33,3%
ACABADOS
20,0%
0,0%
60,0%
CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
10,0%
10,0%
70,0%
TOTAL
10,0 %
20,0%
55,0%
(algunos resultados no suman 100% debido a respuestas nulas)
Tabla 14. Flexibilidad.
F. MODELIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN
MODELIZACIÓN Dadas las particularidades que presenta el sector textil/confección, debidas básicamente a la heterogeneidad de sus subsectores, la modelización de los procesos logísticos ha sido realizada en base a la integración de todos los datos y de los distintos análisis realizados en este estudio, dando lugar a las siguientes consideraciones:
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
127
SECCIÓN
MODELO En general, se trabaja con previsiones aunque siempre a corto o, como mucho a medio plazo. No se analizan ni se toman acciones correctoras acerca de desviaciones en las previsiones. La valoración obtenida a través
PREVISIÓN
de software es, a nivel general para todo el sector, de un 55% en esta sección. A nivel particular, el subsector de Acabados es el mejor posicionado, habiendo obtenido un 70,54% de valoración, mientras que el peor posicionado es el subsector de Confección Distribución, con un 44,15%. En esta sección, al igual que en las posteriores, juegan un papel muy importante las nuevas tecnologías utilizadas. En este sentido, conviene destacar que en todas las empresas analizadas se usa un nivel de tecnología medio/alto en el 70% de las mismas. Por otra parte, se siguen sin cerrar acuerdos de compra, predominando el acuerdo verbal. También conviene remarcar el escaso uso que se hace de bases de datos y de su posible integración al resto de áreas de la empresa. Siguen existiendo relaciones cliente/proveedor de toda la vida, dando lugar a potenciales situaciones de desventaja competitiva.
APROVISIONAMIENTO
A nivel de valoraciones, el valor general obtenido es de un 54,15%, siendo el subsector de Fibras Hilatura el mejor posicionado con un 66,8% y el de Confección Distribución el peor con un 45,66%. A su vez, el nivel de capacidad de negociación con proveedores es mayoritariamente medio, destacando el caso del subsector fibras-hilatura donde es bajo o muy bajo. Finalmente, en cuanto a los niveles de colaboración con otras empresas del sector, existen dos casos completamente opuestos. A nivel de subsector Hilatura –Fibras esta colaboración es nula, mientras que para el subsector Tejeduría es completa. El resto de subsectores se mantienen en un nivel medio. En general, no se documentan de forma completa los distintos problemas de fabricación que se van produciendo, con lo que el nivel de repetitividad de
FABRICACIÓN
los mismos es elevado. Existe también un problema de aislamiento, que se traduce en un interés por conseguir objetivos de eficiencia que, en algunos casos, pueden llegar a ser opuestos a los objetivos globales de la empresa. En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 53,98 %, siendo
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
128
el subsector Tejeduría el mejor posicionado con un 58,7% y el de Fibras – Hilatura el peor con un 49% Se observa una tendencia al uso de programas informáticos que permiten una perfecta valoración de stocks, sin embargo, en muchos casos, puede llegar a ser contraproducente ya que el mantenimiento de estas bases de GESTIÓN DE STOCKS
datos requiere la realización de recuentos físicos laboriosos. Se encuentra a faltar clasificaciones de referencia tipo ABC. En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 51,25%, siendo el subsector Tejeduría el mejor posicionado con un 62,1% y el subsector Acabados el peor con un 47,96%. Mayoritariamente no se usa en absoluto un sistema FIFO para el almacenamiento tanto de materias primas como de producto acabado. Sólo un 15% de las empresas analizadas usan este tipo de sistema. También se
ALMACENAMIENTO
encuentra a faltar un control de los costes de almacenamiento. En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 56,93%, siendo el subsector Fibras-Hilatura el mejor posicionado con un 66,05% y el subsector Confección – Distribución el peor con un 51,24%. Si bien se han ido introduciendo nuevas tecnologías para la gestión de pedidos y de otras informaciones con clientes, predominan los contactos vía telefónica, fax y, sobre todo, e-mail, siendo pocos los casos en los que se
SERVICIO AL CLIENTE
llega a una interacción con integración en los sistemas informáticos de clientes. En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 50,07%, siendo el subsector Acabados el mejor posicionado con un 60,52% y el subsector Tejeduría el peor con un 45,07%. Si bien se ha obtenido que un 55% de las empresas analizadas disponen de una flexibilidad total para el servicio de pedidos (considerando esta flexibilidad total como la potencialidad de servir un pedido unitario), conviene destacar que existe un subsector donde esta flexibilidad es muy elevada: el subsector Confección – Distribución con un 70% de empresas con una
DISTRIBUCIÓN
flexibilidad total y, por otra parte, existe el subsector Hilatura – Fibras donde la flexibilidad total es nula (0%). En este aspecto, es crítico el tamaño de lote con el que pueden trabajar las empresas. En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 69,46%, siendo el subsector Confección – Distribución el mejor posicionado con un 74,81% y el subsector Acabados el peor con un 51,24%.
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129
Paradójicamente, el subsector Fibras-Hilatura, ha obtenido una valoración muy elevada (73,85%) debido básicamente a la optimización de sus rutas.
ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN
A partir de estos resultados, se puede definir, para cada una de las áreas anteriormente mencionadas, y en base a los informes obtenidos mediante la aplicación LOGITEX, aquellas acciones que permitan optimizar la cadena de valor.
Por consiguiente, las acciones descritas a continuación son aplicables a todos los subsectores estudiados (fibras – hilatura, tejeduría, acabados y confección – distribución), y se han agrupado por áreas: previsión, aprovisionamiento, fabricación, gestión de stocks, almacenamiento, servicio al cliente y distribución.
PREVISIÓN
Es necesario identificar posibles errores en las previsiones para observar todas y cada una de las desviaciones encontradas, y así poder tomar medidas de mejora en las mismas.
Sería conveniente elaborar previsiones en las empresas con un horizonte de 1 a 3 años, con un carácter estratégico, pudiendo así predecir la evolución de la empresa, adelantándose a posibles eventualidades.
APROVISIONAMIENTO
Se recomienda el cierre de acuerdos de compra para los que sean hechos de forma verbal.
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130
Se hace necesario priorizar el abastecimiento a tiempo antes incluso, que la reducción de costes al interior de las empresas.
Se recomienda disponer de una base de datos actualizada de todos los proveedores y, en un paso posterior; integrar dicha base de datos al resto de áreas de la empresa.
Reducir o en su caso, eliminar las desventajas propias de las relaciones con un proveedor de toda la vida.
FABRICACIÓN
Se recomienda documentar durante el proceso de fabricación todos los problemas que hayan ocurrido, ya que del análisis del histórico de los mismos, se pueden prever y corregir rápidamente futuros inconvenientes.
Es importante en todo momento poder disponer de todos los flujos de materiales y de información representados en diagramas, detectando y eliminando trabajos improductivos en un momento determinado de la cadena de producción.
Para poder tener una buena gestión de la empresa en cuanto a competitividad se refiere, se recomienda disponer de indicadores de flexibilidad en todas las líneas de producción.
GESTIÓN DE STOCKS
Se recomienda evitar al máximo las roturas de stock, debiéndose asegurar que se hayan establecido niveles óptimos al inicio de la producción.
Es indispensable poder disponer de indicadores sencillos como el tiempo medio de permanencia del stock, que permitan una buena gestión de los mismos.
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131
ALMACENAMIENTO
Marcar las zonas de almacenamiento es indispensable para ayudar a simplificar la gestión de los talleres.
No es necesario llevar un sistema de costes avanzado, siempre y cuando el almacenamiento no sea una actividad principal. Sin embargo, el control básico de los costes es fundamental en todos los casos.
SERVICIO AL CLIENTE
Es recomendable definir políticas claras de captación de clientes.
Se requiere enfatizar la gestión de las devoluciones, ya que debe existir siempre una buena estructura que soporte la logística inversa.
El uso de indicadores de gestión para el servicio al cliente suponen una muy buena oportunidad de mejora y una ayuda en la toma de decisiones en tiempo real.
DISTRIBUCIÓN
Se deben realizar análisis comparativos sobre los costes de transporte para evaluar y decidir el modo de transporte más adecuado para cada producto en particular.
Es recomendable rediseñar las redes de distribución, lo cual implica un rediseño mutuo en el sistema de planificación que integre todas las actividades:
demanda,
distribución,
aprovisionamiento,
producción
y
transporte.
Registrar cargas y descargas, a ser posible en formato electrónico, para realizar consultas y evitar duplicidad de información.
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132
3. FASE III: ESTUDIO Y OPTIMIZACIÓN DE COSTES LOGÍSTICOS Todos los cuestionarios se han analizado y se ha realizado un estudio respecto a los costes asociados a la logística del sector textil. Se han realizado tablas y gráficas separando cada uno de los subsectores y agrupando todo el sector textil, de esta forma se puede ver claramente cómo se encuentra cada subsector.
El cuestionario está dividido en siete secciones, que hacen referencia a la logística, y son las siguientes: •
Sección 1: Datos generales.
•
Sección 2: Venta / atención al cliente.
•
Sección 3: Aprovisionamiento.
•
Sección 4: Gestión de almacenes.
•
Sección 5: Gestión de stocks.
•
Sección 6: Transporte y distribución.
•
Sección 7: Logística inversa y devoluciones.
3.1 ANÁLISIS GENÉRICO
3.1.1 REQUERIMIENTOS DE PROCESOS LOGÍSTICOS Y CÁLCULO DE SUS COSTES ASOCIADOS El continuo incremento de las importaciones de productos textiles procedentes de China, India y el resto de países del sudeste asiático, han provocado en los
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133
últimos años una reducción, tanto de la producción, como de las exportaciones españolas que se sitúa en torno al 12%.
Todo parece indicar que la tendencia sigue el mismo camino, existiendo previsiones que apuntan a una reducción en la actividad del sector en torno al 18% en los próximos dos o tres años. En este sentido, las empresas del sector textil deben empezar cuanto antes a apostar por nuevas estrategias que permitan superar las amenazas que se vislumbran en el mundo comercial.
En este entorno de incertidumbre, se puede considerar la logística como una de las herramientas que contribuye a la mejora de la crisis del sector textil. La logística, por sus características y su forma de trabajo, es capaz de generar, tanto una reducción de costes, como una mejora del nivel de servicio proporcionado a los clientes, siendo así un elemento clave para el desarrollo de nuevas líneas de negocio; por ejemplo; la ampliación de la gama de productos, de forma que junto con textiles se ofrezcan por ejemplo, muebles / complementos, o la creación de redes de tiendas propias que absorban parte de la demanda permitiendo mejores previsiones, entre otros.
COSTES LOGÍSTICOS Estudiar la estructura de costes del sector textil, permite identificar parte de sus debilidades y fortalezas frente a otros países competidores y así aprovechar las ventajas comparativas de las que se disponga. En este sentido, los costes logísticos, representan una de las partidas de coste más relevantes para las empresas del sector textil. De modo aproximado, y en base a las estimaciones realizadas según distintas fuentes, el impacto de la logística en la estructura de costes de las empresas del sector textil se sitúa alrededor del 10%.
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En un sector caracterizado por unos márgenes comerciales muy ajustados, cualquier incremento en los costes logísticos puede comprometer seriamente la competitividad de las empresas. Este hecho, se agrava tomando en consideración la tendencia a externalizar parte del proceso productivo contratando o subcontratando con otras empresas, siendo éste el caso particular español.
Una de las consecuencias que se han detectado a raíz de los procesos de externalización de la producción, consiste en las grandes cantidades de espacio de almacenamiento que han quedado sin utilizar debido precisamente a la reconversión industrial que han emprendido. Estos espacios encuentran actualmente un uso limitado debido a normativas urbanísticas vigentes y normativas de uso, de forma que los empresarios, sobretodo de las zonas de Cataluña y Valencia, que es donde se concentraban la mayoría de empresas productoras de gran tamaño, se encuentran con una cantidad de espacios vacíos sin poder reutilizar para fines industriales o comerciales diferentes.
Por otra parte, cabe resaltar en el estudio, la importancia de la presión que los costes pueden ejercer sobre el transporte por carretera, debido por un lado, al encarecimiento de los combustibles y por otro lado; al desarrollo de políticas europeas que penalizan seriamente el transporte por carretera. Esta penalización toma la forma de tasas, a través de normativas laborales (reducción de número de horas al volante) y medioambientales, tendentes a favorecer medios de transporte alternativos (como son el ferrocarril o el Sea Short Shipping, entre otros).
Estimaciones realizadas apuntan a un encarecimiento de los costes del transporte por carretera en los próximos años próximas a un 15%.
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Por último, y no por ello menos importante, el llamado coste de posesión del stock, que está actualmente en el entorno al 20% en el sector. Este coste, mide los recursos necesarios para mantener el valor de inventario medio, lo cual significa que para mantener un valor de stock de, por ejemplo; un millón de euros, se necesitará dos cientos mil euros de gasto (entre los que figuran: costes financieros, almacenaje, amortizaciones, sueldos y salarios, entre otros).
REQUERIMIENTOS DE SERVICIO La economía global y, en particular, la del sector textil-confección se orienta hacia un nuevo modo de entender las relaciones entre fabricantes y clientes. En este contexto, y para este estudio particular, repercute una fuerte presión sobre las cadenas de suministro de las empresas que es caracterizada principalmente por:
Reducción del tamaño medio de los pedidos. Se ha constatado en los últimos años una tendencia imparable en este sentido, pues se realizan actualmente pequeñas compras con una frecuencia elevada.
Acceso a los mercados en origen (sudeste asiático) por parte de antiguos clientes, de forma que éstos limitan las compras a los proveedores europeos a pedidos urgentes (“entre contenedores”).
Presión de los clientes en cuanto a trasladar el stock al fabricante.
Modelos de reducción de stock generalizados.
Nuevos modelos de negocio en el sector moda, caracterizado por el continuo lanzamiento de nuevas colecciones.
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Reducción de los tiempos de servicio. La necesidad de servir la mercancía al cliente en un momento concreto.
Especialmente crítico para el sector moda. La primera venta es la que ocasiona repetición.
Necesidad de manejar elevado número de referencias. Renovación anual / semestral de las referencias.
Empresas textil – hogar: Alrededor de 7.000 referencias.
Empresas moda: Alrededor de 21.000 referencias nuevas / año.
Incorporación en algún caso de productos complementarios, marcando una evolución desde empresas del sector textil a empresas de decoración integral.
NECESIDADES TECNOLÓGICAS El sector del textil necesita una mejor gestión de sus previsiones, tanto de venta como de transporte y subcontratación. El nivel tecnológico en este sentido es bastante bajo. Actualmente, las empresas no cuentan con sistemas precisos.
Por otra parte, se observan ineficiencias en la comunicación entre fabricante y cliente, (por ejemplo, acabadores y clientes), e incluso en cuanto a la comunicación entre clientes y agencias de transporte. Sería muy interesante la estandarización vía EDI o XML de la solicitud de pedidos a las agencias de transporte; dicho estándar se podría desarrollar por un organismo neutro que crease un vinculo de conexión entre el sector textil con el logístico.
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137
Por último, el sector textil requiere en gran medida al sector logístico información de localización de cargas en tiempo real.
3.1.2 ANÁLISIS DE COSTES POR PROCESOS LOGÍSTICOS Para el estudio realizado, en los procesos logísticos existen grandes características a destacar, son mencionadas las más relevantes:
Más de un 70% del transporte (tanto de aprovisionamiento como de distribución) es subcontratado. Únicamente es significativo el uso de flota propia, en transportes de corto recorrido y pequeño volumen (transportes comarcales entre acabadores y factorías y a pequeños clientes locales)
Poco conocimiento de los servicios ofrecidos por operadores logísticos 3PL (transitorios fundamentalmente).
Existe poco manejo de tareas que puedan ser coordinadas bajo outsourcing (como el almacenamiento, manipulación de mercancía, preparación de envíos, etc.), lo que puede significar un considerable aumento de los costes asociados a cada prenda.
La colaboración existente entre las actividades logísticas entre empresas es mínima.
Los plazos de reposición son excesivamente largos, y gran parte son echas por barco. Es necesario que la administración se centre en una muy buena planificación, para intentar no caer en over sotck.
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PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO En la actualidad, el principal origen de los aprovisionamientos de las empresas del sector textil se encuentra en el sudeste asiático. Se distinguen de esta manera dos clases de aprovisionamientos: el primero, de materia prima (hilo – empresas) y el segundo, de aprovisionamiento de producto elaborado. Los orígenes principales en cualquier caso son China, La India y Pakistán.
En el estudio realizado se pudo comprobar que, el medio habitual utilizado para el proceso de aprovisionamiento es el contenedor operado a través de transitarios. Los plazos de entrega de la mercancía por su parte, oscilan entre las 5 y las 8 semanas. En este sentido, y desde el sector textil; se plantean los siguientes condicionantes:
Una necesidad de reducir la “distancia” entre los diferentes agentes que intervienen en el proceso de fabricación, reduciendo el tiempo desde el diseño de una prenda hasta su llegada a la tienda, y creando el concepto de la distribución de circuito corto. Desarrollar así mismo, mejoras que permitan crear modelos de negocios capaces de responder a la demanda en cuestión de semanas, adaptándose al cambio de tendencias y modas.
Una realización de pedidos sobredimensionados, tanto para tratar de optimizar los costes de transporte, como para asegurar la recepción de mercancía (plazos de transporte, dependencia de los proveedores asiáticos, entre otros).
Necesidad de trabajar en base a previsiones de demanda elaboradas con mucha antelación.
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139
La empresa textil tiene en la práctica muy poca capacidad de influencia sobre el fabricante asiático. Si no se anticipan las previsiones, se correrá el riesgo de no recibir la mercancía en los plazos necesarios y establecidos.
Dependencia de la capacidad productiva del proveedor asiático.
La falta de implicación y transparencia por parte de las administraciones para facilitar los procesos de exportación / importación:
o Depósitos aduaneros. o Exportación anticipada. o Comunicación electrónica DUA.
La comunicación ineficiente entre fabricantes y empresas transportistas:
o No existe un intercambio de información estandarizado. No se dispone de información reclamada por los clientes, referentes a fechas de embarque, fechas de entrega, entre otras.
o Dificultades para agrupar lógicamente pedidos de un mismo cliente recibidos en una misma jornada laboral (como consecuencia de los nuevos medios para la recepción de pedidos, tales como entrada de pedidos vía Web, comerciales con medios de acceso remoto.
En muchas ocasiones, un
cliente realiza diferentes pedidos a lo largo de una jornada laboral. Estos pedidos, se procesan de forma automática, generándose diferentes números de expedición).
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140
PROCESO DE SUBCONTRATACIÓN La logística en la subcontratación, se concentra básicamente en la gestión de los llamados “acabadores”. Dicha logística, funciona como un transporte interno, del fabricante al acabador, y a la inversa. El problema más acuciante en este sentido es el nivel de servicio del acabador. Las empresas, piden sus requerimientos al mismo tiempo (campaña), con lo que el primero que llega (y con más pedido) es el primero al que se le sirve (First In, Firt Out).
Una posible solución para las puntas de inicio de campaña, sería poder contar con una buena gestión de previsiones, quizás pasando de una planificación contra pedido a contra stock, al menos en ciertas referencias con más rotación. Hay que equilibrar sin lugar a dudas el momento de pedido, con el servicio requerido.
PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN El mercado principal de las empresas del textil sigue siendo el mercado nacional. Sin embargo se está apostando por la exportación como un medio para crecer y poder contrarrestar los efectos de la crisis que afectan al sector.
Los porcentajes de exportación varían según el subsector (oscila entre un 50 % para Textil Hogar y un 30 % para Moda), siendo la tendencia en todos ellos al alza. En cuanto a los mercados principales, encontramos todos los países de la Unión Europea, Estados Unidos y Japón. Así pues, se observan las siguientes características:
Utilización casi exclusiva de transporte terrestre.
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141
Reducción progresiva del tamaño de pedido. El mayor número de los envíos no completan la carga completa de un camión.
Incorporación de los procesos de Picking a la práctica en totalidad de las empresas del sector.
Poca implantación de tamaño de pedido mínimo de cliente, y por consecuencia, es cada vez más complicado el transporte, debido al cambio de modelo de demanda.
Personalización por parte del cliente de los artículos solicitados. Exigencia de entrega conjunta.
Aumento de los envíos de paquetería de entrega a nivel nacional en 24 horas.
Utilización de empresas transportistas y de paquetería. Existencia de un 40% de empresas con flota propia (este porcentaje se va reduciendo con el paso de los años).
Muy poca utilización de servicios logísticos de valor añadido (manipulación, etiquetado, grupaje, entre otros).
Igualmente, dentro del sector logístico, se encuentran cuatro modos de transporte (carretera, marítimo, aéreo y ferroviario), junto con actividades de mayor valor añadido como el 3PL o logística externalizada. Se ha valorado igualmente la importancia que cada una de estas áreas tiene para el sector textil, tratando de identificar oportunidades de mejora que permitan contribuir a un aumento de la competitividad.
Por 3PL se entiende toda actividad de la cadena logística que vaya más allá de la mera ejecución del transporte. Así, el 3PL engloba tanto la organización y la planificación del transporte como todas las actividades relacionadas con las fases de manipulación, almacenamiento y distribución. Y de la misma manera, y en un ámbito de integración mayor, encontraríamos el 4PL, actividad que
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incluiría también la planificación de la logística; desarrollando actividades a lo largo de toda la cadena logística.
En España, la actividad 3PL, es desarrollada en un 90% por transitorios. Las principales características de estos agentes se enumeran a continuación:
El mayor porcentaje de las empresas transitarias de España, tiene un volumen de facturación inferior a los 5 Millones de euros. Este pequeño tamaño les impide afrontar determinado tipo de inversiones necesarias para ofrecer servicios de alto valor añadido a las empresas del textil.
Una falta de especialización en el sector textil: debido principalmente a: o Falta de know – how específico del sector. o Ausencia de políticas de colaboración. o Sensación de riesgo por parte del transitario. o Existen excepciones que llegan a utilizar contenedores forrados que permiten el traslado de prendas colgadas.
Carencia de especialización geográfica en el sudeste asiático: en el caso de los transitarios en España, se observa como la práctica habitual de funcionamiento es realizada por medio de corresponsalías, siendo excepciones los que cuentan con instalaciones propias (pues la existencia de instalaciones propias supone, que sólo es rentable a partir de un determinado volumen de negocio).
Desde el sector del 3PL, se considera que efectivamente, no se ha desarrollado una oferta que pueda dar respuesta a las distintas necesidades que se han identificado en el sector textil. Sin duda alguna, existe una falta de acción comercial específica dirigida a las empresas del sector.
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En cuanto a los servicios prestados actualmente, el estudio nos indica que prácticamente el 90% de las peticiones se centran en la gestión de transporte de mercancías desde el sudeste asiático. En este sentido, la gestión a través de un operador 3PL, permitiría obtener ventajas frente a la negociación directa con navieras en:
Mejor control y seguimiento de las rutas ofertadas por las distintas navieras que operan entre el sudeste asiático y España. Selección de la opción adecuada en función de las necesidades puntuales del cliente (transporte más rápido, más económico, compromiso entre coste y tiempo, etc.).
Mayor poder de negociación de los fletes con las Navieras. Los precios ofertados por las Navieras cambian constantemente por la presión del precio del petróleo y por la época del año en que se solicite el servicio. Además se prevé un aumento en la capacidad de transporte de contenedores de un 8% frente a un aumento de la demanda de un 20%. Por este motivo, trabajando con un transitario (que negocian un volumen elevado de contenedores) se podría, con certeza, obtener mejores precios.
Gestión de transporte desde el puerto al destino final: la posibilidad de realizar operaciones que aporten valor añadido (desagregación de mercancía, manipulación, etc.). En ningún caso se recomienda el transporte por carretera en contenedor para distancias elevadas (superior a los 150 kilómetros).
En cuanto a recomendaciones realizadas por los operadores 3PL, se pueden enumerar las siguientes:
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Se recomienda realizar la importación con Incoterms FOB puerto. Es preferible que sea el importador quién controle el flete y el seguro. Es mucho más fácil que sea él quien controle la línea que va a embarcar, y se haga cargo de las fechas de embarque. No se recomienda en ningún caso depender de aseguradoras chinas o hindúes.
Utilización de servicios de grupaje,: pues en la actualidad el grupaje, únicamente se utiliza para la gestión de los siguientes servicios:
Muestras (se utiliza mucho el avión por temas de rapidez).
Restos.
Cuando sobra mercancía en un contenedor completo.
Posibilidad de externalizar servicios logísticos que incorporen valor añadido:
Planificación de la Logística (servicios 4PL).
Transporte.
Transporte físico.
Cross – Docking.
Gestión aduanera.
Gestión de rutas y documentos.
Grupaje.
Embalaje.
Manipulación.
Almacenamiento.
Consignación.
Control de Inventarios.
Gestión de Stocks.
Manipulación.
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Desconsolidación.
Inspección.
Etiquetado.
Reparto a Cliente final.
Gestión documentos.
Distribución.
Respecto al transporte por carretera, el sector del textil sigue haciendo uso de modelos tradicionales, con la excepción de la introducción de las agencias de transporte. Dicho modelo no puede asumir aumentos de coste provocados por combustible, o gastos derivados de las normas europeas. De esta manera se puede afirmar que:
Menos del 15% de las empresas del textil cuentan con flota propia de transporte.
Existe un bajo grado de utilización de servicios de grupaje y transporte de carga parcial.
Existe un 90% de movimientos de mercancía debidos a la utilización de servicios de transporte por carretera.
Todo esto, junto con la contracción de los márgenes de las empresas del textil y la fuerte dependencia de las empresas del sector del transporte por carretera; hace ver que se plantee como una amenaza clara, a la hora de trasladar dichos costos, al precio de los artículos.
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146
De otro lado, las agencias de transporte que colaboran con los procesos logísticos dentro del sector textil son caracterizadas principalmente por:
Un bajo nivel de innovación: una notable ausencia de prestación de servicios de valor añadido, que proporcionen información sobre el estado de entregas, horarios de carga y descarga, entre otros.
Carencia de formación de los empleados. En la mayoría de los casos, no se proyecta una imagen de profesionalidad, acorde con lo que se desea proporcionar a las empresas del sector.
Se tiene poca capacidad para asumir los aumentos de coste derivados del precio de combustible y las nuevas regulaciones emanadas de la Unión Europea.
Se tiene poca flexibilidad para integrar programas informáticos con los de las empresas del textil; de forma que habitualmente, existen dificultades para gestionar situaciones (envíos a un mismo cliente un mismo día, con número de albarán diferente, generación automática de packing list, posibilidad de proporcionar información en tiempo real a las empresas y/o clientes sobre el estado de envío de los artículos, entre otros).
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3.1.3 EXTERNALIZACIÓN LOGÍSTICA PARA EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN
FLUJOS DE APROVISIONAMIENTO
Plataforma logística en el extranjero En la actualidad, la mayor parte de los operadores logísticos 3PL con los que tratan las empresas del sector textil, optan por trabajar con agentes o corresponsalías en el extranjero. De esta forma, la acción del operador logístico se limita a la actividad de organización del transporte, quedando el resto de actividades de valor añadido (almacenaje, preparación de envíos, gestión de stocks, distribución, etc.) bajo el control del corresponsal asignado.
Con este escenario, y con el desarrollo de una plataforma de estas características, se conseguirían ventajas tales que, pudieran verse reflejadas en:
Ahorros financieros. No se abona la expedición hasta que realmente es necesaria.
Mayor facilidad para la devolución o la distribución en canales secundarios, en caso que se determine que no es necesaria la mercancía.
Posibilidad de consolidación (grupaje) para el envío de mercancía, lo que disminuye el tamaño de los lotes de compra y transporte.
Posibilidad en la utilización conjunta de herramientas informáticas que permitan optimizar el volumen ocupado en el contenedor. En función de las
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148
características del artículo, se generan algoritmos de cálculo que permiten incrementar el número de artículos importados.
FLUJOS DISTRIBUCIÓN
Analizando este subsector, se encuentra un contexto fuertemente competitivo, sometido a una fuerte presión, tanto por políticas europeas con tendencias a potenciar modos alternativos (como el ferrocarril o el Short Sea Shipping), como por los previsibles aumentos de costes derivados del encarecimiento de los combustibles. En cualquier caso, el traslado de estos incrementos ocasionaría, una merma evidente en la competitividad de un sector con márgenes muy ajustados.
Plataforma logística de consolidación La necesidad de crear una plataforma de consolidación surge como consecuencia del análisis de la evolución en el tamaño de los pedidos remitidos a los clientes, así como de la carencia actual de herramientas de integración con los distintos transportistas.
Se manifiestan por parte de las empresas del sector textil, deficiencias en el funcionamiento de los procesos logísticos entre estas, y las empresas transportistas. En la actualidad, cada una de las agencias transportistas utiliza un estándar de comunicación propio, lo que genera dificultades para gestionar adecuadamente la información suministrada por estos.
Igualmente, el tamaño medio de los pedidos servidos se ha reducido considerablemente. Hoy en día, el cliente solicita múltiples envíos de cantidades relativamente pequeñas. En muy pocas ocasiones, desde un único
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fabricante se va a completar un camión para un único cliente, es decir el cliente recibirá conjuntamente mercancía procedente de distintos fabricantes, obligando al transporte, a realizar diferentes cargas en diferentes puntos geográficos.
Una posible solución a esta situación, estaría encaminada a crear una plataforma de consolidación gestionada por agentes independientes hacia la cual, cada uno de los fabricantes expidiese sus productos. En esta plataforma de consolidación, se agruparían los pedidos destinados a un mismo cliente y/o zona geográfica. De esta forma, se lograrían ventajas adicionales, tales como:
Ventajas de escala: A mayor volumen, menores costes proporcionales. Esto se ejemplifica en el caso concreto de la actividad de almacenaje; en la que al multiplicar por dos el volumen de un almacén, se observa una reducción de los costes unitarios del 20%.
Mayor nivel de servicio al cliente. Con un sistema de consolidación y grupaje, se podría pensar en llegar a un nivel de servicio al cliente de 24 horas, al menos en el mercado nacional.
Imagen de profesionalidad proporcionada por el transportista.
Mayor facilidad para gestionar la logística inversa.
Si bien es cierto que se identifica en el sector una fuerte resistencia a participar en soluciones sectoriales de este tipo (factores culturales, factores de competencia, etc.), se podría analizar con mayor detalle este planteamiento, buscando en su caso, alternativas basadas en la colaboración con empresas de sectores afines.
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Acuerdos con operadores logísticos Existen operadores logísticos con capacidad para proporcionar servicios a medida a las empresas del sector textil. En la actualidad estos servicios son poco utilizados por las empresas, que prefieren acudir a operadores logísticos tradicionales.
La colaboración, en forma de acuerdos anuales o incluso la creación de alianzas, podría generar conocimiento mutuo que repercuta en la creación de modelos logísticos optimizados.
Generación de sinergias con empresas de sectores afines La creación de un servicio de entregas en un plazo de 24 horas, sirviendo cargas inferiores a un camión, es posible mediante la colaboración con empresas de otros sectores con los que se tengan puntos en común, tales como la localización geográfica o la ubicación de los clientes.
Utilización de medios de transporte alternativos El transporte por carretera supone actualmente cerca del 90% del gasto logístico en los procesos de distribución. Como se ha señalado anteriormente, este modo se enfrenta a retos que podrían ocasionar un incremento en precios que comprometa la competitividad de las empresas textiles.
Siendo conscientes que actualmente, tanto el transporte por ferrocarril, como el transporte marítimo son mucho menos flexibles y fiables, debe considerarse que desde el sector textil, se debe conocer este tipo de alternativas, ya que supone importantes ahorros de costes (en relación al 20% del precio total del viaje por carretera) siendo especialmente rentable en trayectos por encima de los 1200 km (supone un ahorro considerable en la duración del viaje).
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3.2 ANÁLISIS ESPECÍFICO
3.2.1 CONCEPTOS GENERALES Para el estudio que se ha realizado, existen procedimientos documentados para cada uno de los procesos de dichas empresas. El recopilatorio de dichos análisis, es recogido en la siguiente tabla; destacando que, únicamente se hacen referencia a los procesos logísticos más importantes de dichas empresas: SECTOR TEXTIL
ACABADOS CONFECCIÓN
TEXTIL HOGAR
TEJEDURÍA
APROVISIONAMIENTO
74%
80%
72%
50%
80%
ALMACENAMIENTO
74%
80%
72%
50%
60%
EXPEDICIONES
58%
80%
43%
50%
80%
GESTIÓN DE URGENCIAS
47%
80%
29%
0%
60%
GESTIÓN DE DEVOLUCIONES
58%
80%
43%
0%
80%
Tabla 8. Análisis de las empresa seleccionadas.
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Procedimientos documentados PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%
Sector textil Acabados
10% Ex pe dic ion Ge es sti ón de Ur ge Ge nc sti ias ón de De vo luc ion es
Al m ac en am ien to
Ap ro vis i
on am ien to
0%
Confeccion Textil hogar Tejiduría
Gráfico 28. Análisis de las empresa seleccionadas.
Como se puede observar en la tabla y en la gráfica, la gran mayoría de las empresas del sector textil tienen procedimientos aplicados en sus procesos. Destacar que el 74% de las empresas tienen un procedimiento documentado en el proceso de Aprovisionamiento y Almacenamiento. Como punto débil puede considerarse el proceso de Gestión de Urgencias, ya que solamente el 47% de las empresas presentan un procedimiento documentado en este proceso.
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153
Se ha considerado para el estudio los datos referentes a los procedimientos documentados, ya que se consideran, que las empresas que lo tienen aplicado pero no documentado, no tienen procedimiento en sus procesos. Considerar además que en el subsector Textil-Hogar sus resultados no se pueden considerar al 100%, ya que únicamente participaron en el cuestionario dos empresas.
Tener los procedimientos documentados de cada uno de los procesos de la empresa es muy importante, ya que facilita la realización del trabajo del operario, por lo que disminuye el tiempo de éste en realizar el trabajo. El trabajo del operario está estandarizado y sabe en cualquier momento qué tarea debe realizar. Además, a la hora de llevar a cabo el proceso de formación de un operario, es más sencillo transmitir la información sin que se olvide al formador ningún punto.
Reducir los tiempos de los operarios en cada uno de los procesos logísticos implica la reducción de sus costes asociados.
3.2.2 VENTA Y ATENCIÓN AL CLIENTE Un total de 89% de las empresas del sector textil destacan las características estratégicas exigidas al servicio (tiempo de entrega, ausencia de errores, embalaje especial, etc.), pero tan sólo el 52% de ellas evalúan el grado de cumplimento del servicio proporcionado al cliente. En otras palabras, el 52% de las empresas utilizan estos datos para mejorar el servicio proporcionado al cliente en un momento determinado.
Antiguamente las empresas del sector textil concentraban sus clientes únicamente en el ámbito local-provincial-nacional. Pero todo esto ha ido cambiando, en las últimas décadas, y progresivamente se observa un aumento
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de la dispersión geográfica de los clientes alrededor de toda Europa, principalmente un aumento en la Unión Europea.
Respecto a los medios utilizados por los clientes para realizar los pedidos, se observan los resultados en la siguiente tabla:
Tabla 10. Análisis ventas y atención a clientes.
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MEDIOS UTILIZADOS CLIENTES PARA HACER PEDIDOS 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%
Sector textil
10%
Acabados
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Confeccion T extil hogar T ejiduría
Gráfico 30. Análisis ventas y atención a clientes.
Como se observa, actualmente el medio más utilizado por los clientes para realizar pedidos es por vía telefónica y mediante los comerciales de cada una de las empresas. Se destacan los avanzados sistemas informáticos (WEB, EDI, etc.), que existen en el mercado, y son utilizados tan sólo por el 11% de las empresas encuestadas.
Las posibles soluciones para reducir estos costes pasan por la utilización de grupaje o contratación de operadores logísticos que gestionen los envíos de diferentes empresas por clientes o zonas geográficas.
El 37% de las empresas encuestadas pueden ver reducido su nivel de servicio al cliente, ya que no verifican las existencias en el stock en el momento de
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156
introducir un pedido en el sistema informático, sino que lo hacen en el momento de producirlo. Esto puede ocasionar una ruptura de stock, hecho que supondría a la empresa un aumento del coste logístico.
El 89% de las empresas del sector textil confirman al cliente la recepción del pedido, indicándose plazos de entrega y posibles alternativas en el caso de que se disponga de existencias, pero sólo el 11% de ellas; lo realizan de forma automática, aprovechándose de la funcionalidad del sistema informático. El resto de las empresas utilizan el fax, el teléfono, los propios comerciales o el correo electrónico.
Un 63% de las empresas colaboradoras en el estudio, afirman que disponen de un sistema informático para verificar la existencia de mercancías en el momento de registrar el pedido.
Si las empresas utilizaran los sistemas informáticos avanzados, además de ser más seguros a la hora de transmitir la información, se podría disminuir la carga laboral a la hora de recibir los pedidos, ya que de forma automática se realizaría gran parte del trabajo (confirmación de pedido, plazo de entrega, verificación de existencias, etc.) y no sería necesario una carga manual de datos. Además, a la hora de preparar los pedidos por parte de los operarios, se reduciría considerablemente el tiempo de preparación, ya que directamente se podría obtener toda la información enviada por el cliente, y se podrían agrupar por ejemplo, varios pedidos de diferentes clientes pero con las mismas características en cuanto a productos.
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3.2.3 APROVISIONAMIENTO
Las compras o aprovisionamientos en el 58% de los casos, son centralizadas en un solo departamento (departamento de compras), por consiguiente, el 42% restante (un elevado número de empresas), al no tener las compras centralizadas en un único departamento, tienen siempre numerosos problemas de organización y control, a la hora de ordenar los albaranes, gastos, etc.
Las materias primas son importadas tanto de la Unión Europea como fuera de ella; como es el caso de China, La India y el resto de países del sudeste asiático. Adicionalmente, el 52% de las empresas encuestadas afirman que dicho aprovisionamiento de materias primas y productos considerados estratégicos, se concentran en menos de cinco proveedores.
Además se observa, que no existe una política de cooperación entre las empresas
del
sector.
Un
94%
de
las
empresas
afirma
que
este
comportamiento, si existe, son acuerdos puntuales sin ningún tipo de compromiso formalizado.
El panorama podría mejorar las condiciones de compra de las empresas del sector textil, si de forma compartida se organizara una central de compras, donde por ejemplo, se utilizara un transporte, un operador logístico, o un sólo agente de importación para varias empresas.
En la siguiente tabla se puede observar la forma en que las empresas analizadas realizan sus compras de materias primas o aprovisionamientos:
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158
Tabla 11. Análisis de aprovisionamientos.
Más del 50% de las empresas del sector textil realizan sus aprovisionamientos mediante fechas o periodos fijos ya que no tienen ningún procedimiento que revise el stock y el punto de pedido. Carecer de este tipo de medidas puede producir un aumento de los costes de posesión logísticos debidos al overstock o una reducción del nivel de servicio al cliente debido al concepto conocido como “ruptura de stock”.
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MEDIOS UTILIZADOS POR LAS EMPRESAS PARA COMPRAS 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%
Sector textil Acabados
10%
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Gráfico 31. Análisis de aprovisionamientos.
Se observa que existe un porcentaje muy bajo de empresas que utilizan los sistemas informáticos (WEB, EDI, etc.) para realizar sus compras. Se utiliza en mayor porcentaje los tradicionales como teléfono, fax, correo electrónico, o incluso, a través de los mismos agentes comerciales.
Indudablemente, y de manera similar a las ventas y la atención al cliente; los sistemas informáticos que puedan desarrollar este tipo de procesos, facilitarían el trabajo, identificando necesidades de compra de materia prima de una forma rápida y eficiente, y sin necesidad de realizar revisiones de stock manuales por parte del responsable del almacén.
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Otra gran ventaja, es poder tener en todo momento un control total de la materia prima en los diferentes puntos donde se almacena, comprobando mediante
la
información
proporcionada
directamente
por
los
medios
electrónicos, la veracidad del stock de dicha mercancía.
Se resalta que, tan sólo el 32% de las empresas del sector, textil utilizan el Know-how de proveedores para mejorar los procesos de producción y el diseño de productos, evidenciándose también poca colaboración por parte de las empresas encaminadas a establecer
programas de calidad con los
proveedores. Únicamente el 35% realizan este tipo de iniciativas.
3.2.4 GESTIÓN DE ALMACENES
Para el estudio en mención, entre el 40% al 70 % de las empresas utilizan palets, cajas y piezas o rollos, como unidades de manipulación del material. Existen otras alternativas como las prendas colgadas, jaulas, sacos y bolsas, que son utilizadas entre un 15 % al 30% por las empresas del sector.
Tener una diversificación tan elevada en las unidades de manipulación ocasiona costes de posesión muy altos, ya que muchas de ellas requieren unas instalaciones específicas y una inversión elevada, que muchas empresas no pueden soportar. La reducción de este coste pasa por la subcontración de un operador logístico especializado en el sector, con las infraestructuras necesarias. Esta subcontratación puede servir también para realizar tareas de poco valor añadido, como son la realización de inventarios, gestión de ubicaciones, preparación de pedidos, entre otras.
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Un 95% de las empresas del sector textil que han colaborado en el estudio, verifican la mercancía recibida mediante la comparación entre albarán Vs. pedido. Por el contrario, existe una marcada deficiencia a la hora de registrar la mercancía en el sistema informático.
Alrededor del 74% de las empresas registran la mercancía mediante la introducción manual del albarán o mediante la verificación de la mercancía recibida, cerrando así la orden de compra. Tan solo el 26%, utiliza un sistema de lectura de códigos de barras, bien sean etiquetas generadas internamente, o por el propio proveedor.
Realizar todas estas operaciones manualmente
implica el aumento del tiempo del operario en imputar sus tareas, por lo que aumentarían los costes administrativos asociados a este proceso.
Las empresas del sector textil tienen almacenadas un gran número de referencias en sus almacenes, tanto de materia prima, semielaborado, como producto acabado; considerando el 79% de las empresas que tienen suficientemente superficie para el almacenamiento. Las unidades de manipulación de almacenamiento que más se utilizan, al igual que la materia prima, son los palets, las cajas y las piezas o rollos, estando en menor proporción las jaulas, sacos, bolsas y prendas colgadas. Como se ha mencionado anteriormente, tener esta diversificación aumenta los costes de posesión.
También es un factor a destacar, que el 79% de las empresas considera no necesario gestionar los productos con el sistema FIFO (First In, First Out). FIFO, contribuiría notablemente a disminuir la obsolescencia de productos acabados, el deterioro de materia prima y de producto semielaborado.
Un
almacén gestionado mediante un sistema FIFO, sin duda, sería un almacén más organizado, y en este caso, tan sólo un 21% de empresas lo están aplicando.
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162
Las unidades de manipulación más utilizadas en el sector se pueden ver en la siguiente tabla:
Tabla 12. Análisis de gestión de almacenes
Destaca por ejemplo, que el único subsector que utiliza el sistema de almacenamiento de prendas colgadas, como es lógico es el de confección. Los sistemas de almacenamiento mas utilizados son las estanterías ligeras.
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SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Sector textil
Pr en da sc olg Al ad m ac E. as en m ov es ile au s, to m ca át rru ic o se s le s ,M in iL oa d´ s
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Acabados Confeccion Textil hogar Tejiduría
Gráfico 32. Análisis de gestión de almacenes
El 80 % de las empresas encuestadas tiene delimitada la zona de operaciones (zona almacenamiento de materias primas, almacenamiento de productos en curso, almacenamiento producto semielaborado, almacenamiento de producto acabado, preparación de pedidos y expediciones). Un 90% de estas empresas, actualmente considera que la distribución en planta es óptima, y por consiguiente, les facilita en todo momento las operaciones de ubicación y extracción de materiales.
Si estos desplazamientos fuesen mínimos, el
contenido de trabajo de los operarios resultaría menor y el coste asociado a este proceso lo sería también.
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El 84% de las empresas colaboradoras afirman que el método que utilizan para la organización del almacén se basa en la ubicación fija, es decir; que cada familia de artículos tiene asignado un espacio,
en función de tres criterios
principales: producto libre, reservado, o averiado.
Por otra parte, el 37% de las empresas asigna las ubicaciones a criterio del responsable del almacén, el 22% por familias comerciales y 32 % en función del tipo de producto. Además, un 89% afirma que almacena las mercancías bien identificadas, y sólo un 37% de ellos, basa esta identificación en las etiquetas del propio proveedor.
A la hora de realizar la preparación de un pedido, el 58% de las empresas lo realizan de forma personal, es decir, es realizado buscando la ubicación de los artículos por el preparador de pedidos. Por esta razón, en un almacén; es importante tener identificadas todas las referencias de los productos. De esta forma, se reduciría el tiempo de preparación de los pedidos. Además, si la preparación del pedido se realiza mediante un sistema informático, se podría incluso comunicar al operario, la ubicación exacta del artículo, reduciendo así el tiempo de preparación.
De otra forma, si las ubicaciones estuvieran identificadas mediante códigos de barras, sería útil un sistema de radiofrecuencia, comprobando si el artículo seleccionado es el correcto y pertenece a ese pedido o no. Otra forma de reducir el tiempo de preparación de un pedido, es realizando un agrupamiento por artículos. Actualmente tan sólo un 26 % de las empresas colaboradoras en el estudio lo llevan a cabo por éste método.
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3.2.5 GESTIÓN DE STOCKS Actualmente un 59% de las empresas encuestadas del sector textil, no tienen definidos parámetros de gestión de existencia por producto (stock máximo, stock mínimo, punto de pedido), esto, podría en cierto momento provocar la obsolescencia de productos (más stock del necesario), o bien; generar una ruptura de stock (no poseer stock mínimo de un producto en un momento determinado). Estos dos casos provocan un aumento del coste logístico.
Respecto el concepto “ruptura de stock”, el 68% de las empresas no valoran los costes asociados a este término, ya que siempre lo atribuyen a un incumplimiento de los plazos de entrega del proveedor.
El 68% de las empresas encuestadas, poseen un registro informático de entradas y salidas realizadas manualmente. Estos, producen numerosos fallos de imputación. Si se contara con un sistema de imputación electrónico, se reducirían fallos como stocks inexistentes,
entradas o salidas ficticias de
mercancías, etc. entre otros. Reducir este tiempo implica la reducción de los costes logísticos asociados. Además, Mediante la externalización de la gestión de stocks mediante un operador logístico, se conseguiría una reducción de inventario, y por tanto, de costes de posesión, aproximadamente del 11%.
3.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN Actualmente un 42% de las empresas encuestadas, usa como medio de transporte el terrestre. Otros medios de transporte son el ferrocarril y el transporte marítimo. Este último sin embargo, viene condicionado por el aprovisionamiento de materia prima del sudeste asiático principalmente.
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La gran mayoría de las empresas encuestadas (74%) organizan las expediciones mediante grupaje con varias entregas/recogidas por semana, subcontratando los servicios de transporte a agencias especializadas. Tan solo un 26% de las empresas, subcontratan a un operador logístico.
Las diferencias de utilizar una agencia de transportes respecto a un operador logístico es que, las agencias de transporte utilizan un estándar de comunicación, generando dificultades para gestionar adecuadamente la información manejada. En numerosos casos, utilizar camiones medianamente llenos para el transporte de productos, aumentan los costes en la agencia de transportes. Además, el que se utilicen varios camiones para transportar productos acabados desde distintos proveedores, provoca que los clientes realicen numerosas cargas o descargas, provocando un aumento de tiempos.
La mejor forma de reducir los costes logísticos, es la subcontratación de un operador logístico, de esta forma, los proveedores pueden completar conjuntamente un único camión para un único cliente en un tiempo determinado.
A un 63% de las empresas encuestadas, les resulta interesante desarrollar un sistema de planificación de rutas, pues afirman que la mayoría organiza estas rutas
empíricamente.
Esta
organización
podría
ser
útil,
al
reducir
considerablemente los tiempos de entrega de los productos acabados a los clientes finales, aumentando así el servicio al cliente.
En cuanto al embalado de los artículos o productos, la mayoría de las empresas utiliza el adecuado, por lo que la tasa de deterioro de los productos debido a un incorrecto embalado es baja, casi incluso nula.
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3.2.7 LOGÍSTICA INVERSA Un 60% de las empresas gestionan las devoluciones de los productos. Únicamente un 11% de las empresas entrevistadas realizan operaciones de recuperación de palets, embalajes y reciclado de productos. Todas las empresas consideran importante desarrollar esta parte de la logística inversa.
Los costes logísticos para las empresas, suponen aproximadamente entre el 8% -10% del valor de las ventas. Para facilitar la logística inversa, es muy apropiado utilizar un operador logístico por zonas geográficas, gestionando mejor las devoluciones de los productos, la recuperación de palets, embalajes y pudiendo reducir los costes logísticos asociados a esta logística.
3.2.8 CONCLUSIONES COSTES LOGÍSTICOS El coste logístico del sector textil corresponde entre el 9 % y el14 % de la facturación. Estos costes se pueden dividir en costes de distribución y transporte, almacenaje y mantenimiento de stock, financieros, expedición y logística inversa.
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COSTES LOGÍSTICOS EN EL SECTOR TEXTIL CONFECCIÓN
10%
COSTE DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
5%
6% 44%
COSTE DE ALMACENAJE Y MANTENIMIENTO DE SOTCK COSTES FINANCIEROS
35%
EXPEDICIONES
LOGÍSTICA INVERSA
Gráfico33. Costes logísticos en el Sector textil / confección
Como se puede observar, los porcentajes mayores corresponden al coste de transporte y distribución y al de almacenaje y mantenimiento de stock. Una manera de reducir los costes de transporte y distribución es la utilización del grupaje, alternativas de transporte como el Short Sea Shipping, el ferrocarril, entre otros; y que mediante políticas colaborativas con empresas del sector se genere una central de compras.
Los costes derivados de la logística inversa y los costes de almacenaje y mantenimiento de stock suponen el 40% de los costes logísticos, de los cuales aproximadamente el 50% corresponden a costes de mano de obra directa (MOD).
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169
La reducción de estos costes puede llevarse a cabo mediante una buena gestión interna o con la externalización de estos procesos. La mejora de la gestión interna se centra en la reducción de los costes de MOD mediante la documentación de los procedimientos, reducción de tiempos muertos, estudios de métodos y tiempos o automatización del almacén, entre otros. Por ejemplo, en la preparación de un pedido, el 59% del tiempo utilizado se considera productivo y el 41% restante muerto. También sería aconsejable clasificar el almacén mediante un sistema ABC por ventas, ya que el 60% del tiempo de los operarios son desplazamientos.
La forma de externalizar estos procesos es la contratación de operadores logísticos.
Mediante
los
operadores
logísticos
se
puede
reducir
aproximadamente el 40% de estos costes, ya que no serían necesarios MOD de almacén, elementos de manutención, sistemas de gestión de almacenes, ni estanterías.
La única forma de reducir los costes financieros es reducir el stock existente mediante la utilización de un sistema de gestión de stocks. Mediante la aplicación de estos sistemas, se detectarán rápidamente los productos con baja rotación (futuros productos obsoletos) y se tomarán las medidas oportunas en cada caso.
Por último, la única vía para reducir los costes directamente relacionados con los procesos de expedición sería informatizar y agilizar el registro de pedidos, por ejemplo mediante sistemas EDI en conexión directa con el cliente.
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170
4. FASE IV: INCIDENCIA DE LAS TIC EN LOS PROCESOS LOGÍSTICOS 4.1 ANÁLISIS GENÉRICO El actual entorno en el que se encuentra el sector textil-confección español derivado, principalmente, del proceso de globalización y de un mercado mundial progresivamente más liberalizado, junto con un elevado ritmo de desarrollo tecnológico, ha generado importantes cambios y transformaciones en el aprovisionamiento, la producción, el almacenamiento, la distribución, el servicio al cliente, etc., es decir; ha incidido de forma directa en todos y cada uno de los eslabones de la cadena de valor de la logística del sector textil.
El uso creciente de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en la actividad económica del sector textil-confección, es una constante que se viene observando desde la década de los noventa. Se percibe que las nuevas economías son caracterizadas por la implantación de TIC en el conjunto de sus actividades, lo que ha facilitado desde entonces el desarrollo de innovaciones en los procesos y los productos textiles.
Esta tecnología ha ido mejorando gracias a la incorporación de pequeños avances que han aumentado su nivel competitivo. Un ejemplo de ello, ha sido la informática, que ha permitido mejorar la productividad de las máquinas, la calidad de los productos, la rapidez y fiabilidad en el intercambio de información, entre otros. Ha contribuido igualmente, a la flexibilización de la cadena
de
valor
del
sector
y
ha
favorecido
la
externalización
e
internacionalización del mismo posibilitando su transformación y su adaptación al nuevo entorno global, dando respuesta a los nuevos requerimientos y necesidades del consumidor final.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
171
Gráfico 34. Cadena de valor del textil. Fuente: CETEMMSA
En el gráfico anterior se aprecia la cadena de valor del sector textil, la cual se puede definir como la secuencia de operaciones mediante las cuales se añade valor a un producto. La globalización de la industria textil a nivel mundial ha favorecido el hecho de que unas partes de dicha cadena de valor hayan cogido protagonismo frente a otras. Esta circunstancia genera un cambio en el destino de recursos y esfuerzos hacia aquellos procesos que puedan aportar ventajas competitivas claras siendo uno de ellos, el proceso de logística integral.
La realidad actual del sector textil-confección está propiciando que las pequeñas y medianas empresas afronten la situación de transformación del sector incrementando sus inversiones en I+D y optimizando e innovando sus procesos internos claves. Este contexto deriva en que la mayoría de las empresas textiles estén implantando soluciones tecnológicamente avanzadas para optimizar la gestión de sus procesos, tanto internos como externos. El uso
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172
de las TIC en estos procesos está propiciando mejoras en la gestión organizativa, la gestión de compras y, especialmente, en el proceso logístico y en el de distribución.
Las TIC han provocado una transformación del sector textil en todos sus niveles. Causa importante de ello es el hecho de que contribuyan a mejorar el grado de colaboración interna y externa, dotando a la organización de las herramientas que favorecen la comunicación:
A nivel interno: optimizan los flujos de información entre departamentos y fomentan el trabajo multidisciplinar.
A nivel externo: reducen las distancias con los diferentes agentes que intervienen en la cadena de valor del proceso.
Gráfico 35. Cadena de valor del textil y los flujos de información. Fuente: CETEMMSA
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173
En la anterior gráfica se aprecia la complejidad y el gran número de flujos de información que tienen lugar a lo largo de toda la cadena de producción y su interacción con la diversidad de agentes que intervienen. A menudo, ocurre que la transmisión de información entre los diferentes nodos de la cadena no es óptima. Además, factores como la descentralización de la producción o la subcontratación de la misma acrecientan la problemática de transmisión de la información a lo largo de la cadena. Todas estas circunstancias propician el hecho de que las TIC se conviertan en un factor clave para gestionar estos flujos de información.
Como resultado del uso de las diferentes herramientas tecnológicas que existen en la actualidad (ERP, CRM, SCM, robotización de las fábricas, gestión de redes, comercio electrónico, etc.) a lo largo de la cadena de valor textil, se puede hablar de una transformación del sector textil-confección hacia nuevos modelos de negocio. Esta transformación del sector es paulatina y afecta de forma progresiva a los diferentes procesos que conforman la cadena de valor pasando por varias fases:
Fase 1.
Caos: falta de control básico de los procesos.
Fase 2.
Estabilidad: los procesos están bajo control pero con un pobre
rendimiento.
Fase 3.
Best practice: el funcionamiento de los procesos es igual o mejor
que el de la competencia. Se buscan ventajas competitivas en la mejora de los procesos.
Fase 4.
Transformación: el diseño de los procesos y su rendimiento
acaban redefiniendo las relaciones entre las empresas (por ejemplo: integración externa con otras empresas, mejora de los procesos en red, transformación del negocio tendiendo a la externalización, al VMI (Vendor Manager Inventory), etc.
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Gráfico 36. Evolución tecnológica en la gestión de procesos de la empresa Fuente: IESE.
Sin embargo, el uso de las TIC en el sector textil-confección es ligeramente inferior a su implementación en otros sectores industriales ya que, para aprovechar todas las ventajas que el uso de las TIC ofrece a las empresas, es necesario que éstas adapten sus métodos organizativos para hacerlos más flexibles, deben mejorar las infraestructuras para permitir su implementación y su uso y deben potenciar la formación del personal para que éste adquiera las habilidades necesarias relativas al conocimiento y manejo de las TIC. Además, cabe mencionar que el tamaño y mentalidad del sector textil tradicional no favorece una adopción fácil y rápida de este tipo de medidas.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
175
4.1.1 ANÁLISIS DE VARIABLES Según los últimos datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), la industria española ha incrementado ligeramente el uso de las TIC (ordenadores, conexión a Internet, comunicaciones electrónicas, páginas web, etc.) durante el 2006 y son las comunidades de Madrid, Cataluña, Navarra y País Vasco, las que destacan por un mayor uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
Tabla 13. Incidencia de las TIC en la industria española. Fuente: INE (Nov. 2006).
Se aprecia la distribución del uso de las TIC en la industria española, en función del número de trabajadores de las empresas, donde cabe destacar que los porcentajes de su implementación son mayores conforme aumenta el tamaño de la misma.
En cuanto a las comunicaciones electrónicas, un 90.5% de empresas dispone de correo electrónico decreciendo significativamente el uso del correo tradicional durante los últimos cinco años.
El 92.7% de las empresas españolas de 10 o más empleados disponen de conexión a Internet a enero de 2006, casi tres puntos más que en el mismo periodo del año anterior según los datos del INE.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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EVOLUCIÓN DEL USO DE PRODUCTOS TIC EN LA INDUSTRIA
Gráfico 37. Evolución del uso de productos TIC en la industria. Fuente: INE (Nov. 2006).
Por otra parte, la evolución del uso de las TIC en la industria española sigue aumentando de forma paulatina con respecto al 2005. Cabe destacar, que el uso de ordenadores se ha extendido al 98% de los trabajadores del sector industrial y que la instalación de una red local (LAN) se ha incrementado en diez puntos respecto a enero de 2005.
En el sector textil-confección, la actividad positiva se concentra en empresas de pequeño y mediano tamaño. Esto debido primeramente a la mejor adaptación de las PYME a las variaciones del mercado textil y a la concentración geográfica de la industria. El tamaño de la industria textil actual es de una treintena de trabajadores. Las grandes empresas textiles, con más de 500 trabajadores, sólo representan el 0.5% del total de empresas23.
23
Datos del CITYC 2006
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El creciente interés que el sector textil demuestra por las ventajas que el uso de las TIC está aportando en todos los niveles operativos de gestión y proceso, unido con la creciente voluntad para beneficiarse de ellos, da como resultados:
Una agilidad en la búsqueda de información.
Una gestión eficaz del uso de servicios bancarios y financieros.
Una vigilancia tecnológica y del comportamiento de mercado.
Un acceso a herramientas definidas para la gestión del negocio.
Una presentación de la empresa y su catálogo de productos.
Sin embargo, cabe destacar que las inversiones que realiza el sector textil en nuevas tecnologías son ligeramente inferiores a raíz de los efectos recesivos derivados del estancamiento de la demanda interna y del endurecimiento de la competencia. EMPRESAS DE 10 A 49 EMPLEADOS
Internet y página web Correo electrónico (e-mail) Internet Red de Area Local 'sin hilos' Red de Area Local (LAN) Ordenadores 0
20
40
60
80
100
TOTAL CNAEs CNAE 15-21
Gráfico 38. Empresas de 10 a 49 empleados. Fuente: INE.
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Ahora bien, si se analiza la evolución de las inversiones en nuevas tecnologías a nivel individual se observa que la mayoría de las empresas del sector textilconfección han mantenido la tendencia positiva de los últimos años, en cuanto a la inversión en TIC.
Cabe además destacar que en empresas con más de 250 empleados la implementación de muchas de las tecnologías de la información es del 100%.
EVOLUCIÓN DEL USO DE PRODUCTOS TIC EN LA INDUSTRIA TEXTIL 120 100 80 60 40 20 0
Correo Internet y página electrónico (eweb mail)
Ordenadores
Red de Área Local (LAN)
Red de Área Local 'sin hilos'
Internet
2006
96,98
56,12
9,88
87,85
85,38
43,47
2005
97,2
57,45
8,79
88,79
84,08
45,17
2004
96,16
53,49
5,73
85,87
81,82
41,83
50,97
2,35
79,37
73,06
36,79
2003
Gráfico 39. Evolución del uso de productos TIC en la industria textil. Fuente: INE (Nov. 2006).
Las TIC han incidido en el sector textil-confección, especialmente en los procesos logísticos, permitiendo la mejora de la estrategia comercial y de distribución de la marca, clasificando y distribuyendo las piezas de forma rápida y ágil, con el objetivo de que cada punto de venta, en ocasiones repartidos
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alrededor del mundo, disponga en todo momento del género que necesita en función de la velocidad de rotación y la previsión de las ventas; garantizando así una renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la demanda del mercado actual.
E x c e l e n c i Gráfico 40. Análisis dimensional de la incidencia de las TIC en la empresa. Fuente: Guía DOMD. CIDEM.
Para la anterior gráfica se explican cada uno de las dimensionalidades de las TIC al interior de las empresas.
Excelencia operativa: Evalúa las interacciones de los procesos con los agentes externos establecidos y el grado de implantación de las TIC.
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Gestión del cambio: Evalúa el grado de aceptación de las TIC en la empresa y su predisposición al cambio.
Transformación de la cadena de valor: Evalúa las posibilidades que ofrecen las TIC como elemento transformador de la empresa.
4.1.2 LA LOGÍSTICA TEXTIL Y LAS TIC
La logística siempre ha sido un factor clave en las empresas del sector textilconfección. Conseguir la máxima fluidez, tanto en el transporte físico de los productos desde el lugar de producción hasta la tienda, como disponer del feedback de los puntos de venta y del cliente; son aspectos vitales para mejorar la productividad y la competitividad de la empresa.
Cada vez más, se considera que la cadena de valor logística del sector textil se está transformando en un proceso interactivo donde los flujos de comunicación entre cada uno de los niveles operativos y, los agentes externos (proveedores, clientes, distribuidores, etc.) son más ágiles y eficientes, permitiendo dar una respuesta eficaz a los requisitos y demandas (tendencias cambiantes de mercado, posibilidad de análisis de la información suministrada por los clientes, etc.), creando modelos de negocio capaces de responder a la demanda en semanas, adaptándose al cambio de tendencias y modas a un ritmo vertiginoso.
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Gráfico 41. Logística integral dentro de la cadena de valor. Fuente: Adaptación de la cadena de valor de Porter.
Claros ejemplos de una exitosa implementación de las TIC en el sector textilconfección y, más concretamente en los procesos de logística, entendida ésta como una estrategia competitiva, es el caso de empresas como Zara, Mango, El Corte Inglés ó Marie Claire, entre otras.
En la anterior gráfica se observa un trazado que engloba los procesos que conforman la logística integral de la empresa. Ésta misma inicia en la denominada logística de entrada o aprovisionamiento y finaliza en la denominada logística de salida o distribución, pasando por el proceso de producción (incidiendo, especialmente, en el tracking de materia prima).
La implementación de las TIC ha transformado el negocio textil de forma que los flujos de información y de materiales ya no han de ir siempre unidos y, algunas partes de los procesos logísticos, pueden ser virtuales. Esto se debe a dos razones: por una parte, las empresas descubren el potencial de la logística como ventaja competitiva y, por otra parte; se han desarrollado una serie de
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modelos de gestión que facilitan la implantación de programas que mejoran el servicio y el coste a las líneas de productos clásicas.
Gráfico 42. Matriz logística como estrategia competitiva. Fuente: Guía de producción y logística. CIDEM.
Por otro lado, la posibilidad de acceder a otros mercados, ha obligado a rediseñar las redes de distribución y a relocalizar las capacidades productivas, definiendo nuevos modelos globales de gestión de compras. La presión competitiva que soportan las empresas textiles españolas es cada vez mayor, y los clientes son cada vez más exigentes así que, hoy en día, no se puede hablar de logística sin tener una clara orientación al cliente.
Las TIC por su parte, afectan a las empresas de diversas maneras, pero de forma resumida se puede afirmar que impactan en dos ámbitos fundamentales:
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183
Impacto en la cadena de valor primaria: las TIC influyen en todos aquellos procesos que se desarrollan desde la entrada de materia prima en la empresa hasta la satisfacción final del cliente, pasando por los procesos de fabricación y distribución en los puntos de venta. Se considera además, que dicha cadena está formada por tres grandes componentes:
Diseño del producto o servicio.
Operaciones o procesos para fabricar el producto o servicio.
Los elementos de relación empresa-cliente.
Impacto en la cadena de valor secundaria: las TIC influyen en actividades tan importantes como las que hacen funcionar diariamente la empresa, como por ejemplo; administración general, recursos humanos, contabilidad y finanzas o la infraestructura de comunicaciones de la organización.
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184
Gráfico 43. Impacto de las TIC en los componentes de la cadena de valor. Fuente: Guía de digitalización de la empresa. CIDEM.
Para este proyecto se centra la atención en las TIC que impactan en la cadena de valor primaria y más concretamente; en el componente OPERACIONES, que incluye las partes que conforman la logística integral de la empresa (se aprecia en el gráfico 43).
Los modelos TIC desarrollados para este caso particular, se pueden identificar a su vez en tres categorías de soluciones:
1. Las que con su implantación, posibilitan la mejora de la gestión, la comunicación y los flujos de información en el interior de la empresa. 2. Las que con su implantación, ofrecen soluciones para la mejora de las operaciones, comunicación y flujos de información externos.
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3. Las que con su utilización, posibilitan la adopción de mejoras técnicas en los procesos productivos.
Gráfico 44. Soluciones TIC aplicables a las empresas textiles.
En la Gráfico 44 se observa que se establecen diferentes tipos de relaciones entre la empresa y los distintos agentes externos que participan en el proceso. Cuando se establecen relaciones mediante la aplicación de las TIC entre empresas (empresa-proveedor) reciben el nombre de B2B (Business to Business) y cuando las relaciones son entre empresa y cliente reciben el nombre de B2C (Business to Customer).
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186
Las TIC se analizan en cuatro dominios: aplicaciones, Internet, conectividad y equipamiento, los cuales se detallan gráficamente en el gráfico 45.
Gráfico 45. Dominios de las TIC. Fuente: Guía DOMD. CIDEM.
Mediante la implantación de sistemas de soporte en los procesos como los sistemas de planificación de recursos de negocio (ERP), los sistemas para dotar inteligencia a la gestión de la información, Business Intelligence (BI), las herramientas de relación con los clientes (CRM), la gestión de la cadena de suministro (SCM) y las redes informáticas estructuradas, las TIC proporcionan valor añadido a la cadena de valor y una cuantiosa excelencia operativa.
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187
A continuación, se puede apreciar una tabla general, que a modo de resumen, reúne las soluciones TIC aplicables a los diferentes procesos empresariales dentro de ámbito textil-confección.
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188
SOLUCIONES TIC PROCESOS EMPRESARIALES
ERP
SCM
CRM
SGA
CAD
ROBOTIZACIÓN
CAM
FÁBRICAS
RFID
WOKFLOW
MERCADOS
COMERCIO
DIGITALES
ELECTRÓNICO
X
X
SGF
CATÁLOGO DIGITAL
S. GESTIÓN / ADMINISTRACIÓN Recursos humanos
X
Administración
X
Contabilidad y finanzas
X
DISEÑO Patronaje
X
Escalado
X
X
Marcada
X
X
X
LOGÍSTICA INTEGRAL
PROCESO DE COMPRA Gestión de Compras
X
X
Recepción de mercancías
X
X
X
X
X
PRODUCCIÓN Recepción de pedidos
X
X
Planificación de la producción
X
X
X
X
X
X
Trazabilidad del proceso
X
X
Control de calidad
X
X
X
X
Almacenaje
X
X
X
X
Preparación de pedidos
X
X
X
X
X
X
Expediciones
X
X
X
X
X
Localización flotas
X
X
X
X
Gestión rutas
X
X
X
X
X
LOGÍSTICA X
DISTRIBUCIÓN
VENTAS Gestión de ventas
X
X
X
X
X
Red de representantes
X
X
X
X
X
Franquicias/Tiendas propias
X
X
X
X
X
X
SERVICIO POST-VENTA Reclamaciones
X
Devoluciones, abonos
X
X X
X
MARQUETING Comunicación
X
X
X
X
X
X
4.1.3 SOLUCIONES TIC PARA LA CADENA PRIMARIA
DISEÑO
Gráfico 46. Operaciones de la logística integral – Diseño.
Las nuevas tecnologías y en especial Internet, han facilitado la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva en todos sus ámbitos, permitiéndoles a las empresas estar permanentemente informadas sobre los avances que son generados constantemente en relación al mercado, la tecnología, la innovación, etc., todo ello con la finalidad de poder anticiparse a los cambios, aprovechar las oportunidades y evidentemente, combatir las amenazas externas que puedan presentarse.
Para el sector textil-confección en particular, el diseño de los productos es un valor determinante para la empresa. Muchas de las inversiones se centran en la aplicación de las nuevas tecnologías de la industria de la moda (por ejemplo las
soluciones
CAD/CAM
(Computer-Aided
Desing
/
Computer-Aided
Manufacturing), gracias a las cuales se han optimizado los procesos de gestión del diseño textil, mejorando el patronaje, el escalado y la marcada.
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190
Entre las numerosas ventajas que ofrecen estos sistemas se destacan:
Digitalización de patrones.
Visualización de toda la información relativa a fichas técnicas y patrones en tiempo real.
Optimización de los flujos de comunicación con los talleres.
Optimización del módulo de las marcadas.
Compatibilidad con los plotters de dibujo, impresoras y cortadoras de tejido existentes en el mercado.
Posibilidad de conversión de datos con los programas TIC utilizados por los talleres, para agilizar y facilitar el intercambio de información.
CREACIONES CLUB, S.A. es una empresa familiar que en la actualidad cuenta con una plantilla de 20 empleados. La empresa dispone de dos marcas comerciales: N&F (línea de baño juvenil) y Nuria Ferrer (línea de baño y corsetería señora). CREACIONES CLUB, S.A. ha incorporado, para la gestión de su proceso de diseño, un sistema informático CAD/CAM avanzado (OPEN LINE de Oteman), con dos módulos nuevos y específicos para la gestión del diseño como son el módulo de patronaje y el módulo de marcadas, los cuales permiten optimizar la respuesta a las necesidades cambiantes del mercado.
En concreto las mejoras implantadas en la empresa, gracias a ésta solución TIC, se centran en:
Incorporación del diseño como estrategia corporativa: mayor difusión de las marcas N&F y Nuria Ferrer (anuncios, publicidad, etc.), nueva presentación de los productos (renovando el packaging de forma que las diversas líneas de producto se complementen), creación de nuevas líneas de producto y elaboración de nuevos diseños (nueva gama masculina).
Potenciación de la investigación y desarrollo del departamento de diseño (ofreciendo diseños innovadores y definiendo un estilo propio para cada nicho de mercado).
Mejoras en cuanto al establecimiento de metodologías que facilitan y fomentan el trabajo multidisciplinar y los flujos de comunicación internos y externos.
CREACIONES CLUB, S.A. valora muy satisfactoriamente la incorporación de la innovación tecnológica en su proceso de gestión del diseño.
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En otros casos, las empresas aprovechan las posibilidades que las TIC proporcionan, para pedir a sus clientes ayuda en la determinación de las características de sus productos y servicios por medio de canales digitales. Las TIC también tienen un impacto importante en el diseño cuando es necesario realizar múltiples pruebas antes de llegar al resultado final. Este tipo de simulaciones suponen un ahorro de recursos, tiempo y coste.
PREMIO A LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA PARA BÓBOLI – NOTA DE PRENSA 06-04-2004 Bóboli tiene su origen en la empresa Star Textil, fundada por Francisco Algás en 1981, actual presidente de la compañía. Inicialmente, Star Textil centró su actividad en la fabricación para otras marcas, con una vocación claramente exportadora. Color, diseño y calidad son la tarjeta de presentación de la marca que se ha situado como una de las principales firmas de moda para niños. Bóboli está trabajando actualmente en un proyecto para mostrar sus prendas en 3D en un maniquí virtual en el ordenador. De esta forma, el futuro comprador puede entrar sus propias medidas y probarse determinada prenda. Bóboli ha ganado el premio a la innovación tecnológica otorgado por ''La Caixa'' junto con CETEMMSA.
OPERACIONES DE LOGÍSTICA INTEGRAL
Gráfico 47. Operaciones de la logística integral - Operaciones.
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192
El progresivo avance de las TIC, en el sector textil-confección, ha tenido como consecuencia la informatización de cada vez más procesos de la empresa. Debido a la implementación progresiva de esta informatización, existen sistemas digitales focalizados en procesos muy concretos, programados en diferentes lenguajes difíciles de conectar entre sí.
Para resolver este problema, existen actualmente sistemas de integración para la planificación de los recursos de la empresa: son los llamados sistemas ERP.
ERP ERP (Enterprise Resource Planning) o planificación de recursos de la empresa, es un paquete de aplicaciones que integran toda la gestión de la empresa. Los ERP están diseñados para modelar y automatizar la mayoría de los procesos básicos, desde la gestión financiera hasta la producción; con el objetivo de coordinar y conectar todos los procesos de negocio de una organización.
Los sistemas ERP son modulares en estructura y están compuestos por un cierto número de módulos funcionales descritos a continuación:
Módulos básicos: módulos de obligada adquisición.
Módulos operacionales: destinados a operaciones comunes o generales a todas las empresas.
Módulos
verticales:
diseñados
específicamente
para
resolver
funcionalidades de un sector específico.
Los sistemas ERP facilitan la integración de la información a lo largo de la cadena de valor de la empresa y eliminan las complejas y costosas uniones entre aplicaciones, dando a la empresa la flexibilidad necesaria para estar en un entorno en constante de cambio.
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193
Además, unifican y ordenan toda la información de la empresa en un solo lugar, permitiendo que cualquier suceso quede a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma de decisiones en tiempo real y de forma segura acortando los ciclos productivos, y no permitiendo la duplicidad de datos entre procesos.
Un ejemplo de su aplicación sería la entrada de un pedido de un cliente la cual ejecutaría directamente una orden al almacén (si hay disponibilidad de producto), o a fábrica (si no hay existencias). Si el ERP de la empresa está conectado a los sistemas de información de sus proveedores, el pedido puede iniciar una petición de materiales a los proveedores que los enviarán, rápidamente (just in time). La solución ERP da una orden de distribución del pedido al departamento de logística, hace emitir un albarán y generar la factura.
Los ERP son una evolución de los sistemas MRP (Material Requirement Planning), los cuales estaban enfocados únicamente a la planificación de materiales y capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificación de los trabajos en planta. Esta planificación se efectúa enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los productos versus la fabricación contra las existencias y capacidades sin asignación. Los ERP más completos ofrecen incluso módulos para planificar a capacidad finita.
Actualmente la mayoría de los fabricantes ofrecen ERP específicamente destinados a las empresas del sector textil. Este condicionante ha sido fundamental en la disminución de los tiempos de implantación de los ERP en las empresas y en la reducción de su coste inicial, facilitado la adquisición en el sector textil.
Una de las ventajas de la implantación de un ERP es la eliminación de las barreras ínter-departamentales, ya que toda la información fluye por la empresa eliminando la improvisación por falta de información. Los ERP pueden Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
194
considerarse sin lugar a dudas, como el núcleo del sistema de información de una empresa.
Alrededor de los ERP se incorporan otros módulos como el CRM (Gestión de las relaciones con los clientes), el Data Mining (Conversión de datos en información útil), el SCM (Optimización de la cadena de suministro), el ebusiness (Negocio electrónico), el BI (Explotación de datos y cuadros de mando), entre otros. Estudios recientes indican que contar con un sistema ERP mejora la información en sí misma y la integración de operaciones de negocios, obteniendo un alto desarrollo financiero con respecto al valor del mercado, que aquellas empresas que no han implementado en este tipo de sistemas.
Actualmente, los ERP específicos para el sector textil cuentan con prestaciones tales como:
Tratamiento de cualidades como talla, color, modelo, temporada, tejido, etc.
Matrices de entrada de datos configurables por artículo con las combinaciones de sus especificaciones técnicas.
Consultas de productos individuales y consolidadas.
Tratamientos específicos de muestrarios e inventarios.
Asignación de documentos ofimáticos a cada prenda para disponer de sus especificaciones en todo momento de una forma fácil.
Consultas de stock por tiendas o ubicaciones.
Consultas para mantener el mínimo de stock posible para eliminar costes de almacenamiento.
Consultas para comprobar que se cumplen los plazos de entrega previstos por los proveedores para asegurar el cumplimiento de los acuerdos alcanzados con los clientes.
Disponer de un sistema que colabore en saber qué hay que producir, qué componentes se deben fabricar o comprar y en qué fechas se finalizarán.
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195
Saber qué productos están en curso y cuánta materia prima hay en producción para evitar compras innecesarias.
Conocer los componentes, las operaciones o las máquinas que intervienen en la confección de una prenda.
Realizar estudios, ensayos y pruebas a todos los niveles (sección, máquina, operación, partida de producto, etc.) para saber la calidad de producción en todos los pasos del ciclo productivo.
Evaluar las prendas para calibrar su nivel de calidad.
Disponer de la trazabilidad de los pasos productivos para acotar y localizar fácilmente los productos defectuosos.
Disponer de información en tiempo real facilitando el seguimiento de los diferentes procesos de la empresa, etc.
La posibilidad de acceder a la solución ERP desde cualquier lugar y con cualquier dispositivo, es una ventaja que favorece la movilidad de los trabajadores y facilita la colaboración con los diferentes agentes de la cadena.
Por ello, los fabricantes de los sistemas ERP están habilitando sus productos para que puedan ser accesibles desde cualquier canal tales como:
Internet: donde los ERP pueden tener una salida en formato página web y donde el usuario o cliente podría conectarse para acceder a información concreta (estado de un pedido).
Red privada virtual (VPN): gracias a la cual los usuarios de una organización pueden acceder al sistema ERP desde cualquier lugar con su ordenador portátil, utilizando Internet como vía de acceso, pero con un sistema de red privada virtual.
Ordenadores de mano (PDA): conectados al ERP mediante acceso a web o VPN.
Móvil: donde los usuarios puedan recibir cierta información de su ERP corporativo.
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196
Gráfico 48. Utilización del ERP en la industria española. Fuente: IESE.
Las soluciones ERP que se pueden encontrar hoy día en el sector textil confección son:
MOVEX
(implementada
por
Sara
Lee,
Lacoste,
Punto
Blanco,
Estampacions Sabadell, Marie Claire, entre otros).
SAP R/3 (implementada por Freudenberg, Induyco, Burberrys, entre otros).
FMODA (implementada por David Valls, Planas, Sarco, entre otros).
AQUAeTEX (implementados por Salas, Tapizados Jubosa, Dados, entre otros).
FENIX.
NAVISION (implementado por Velilla Confección Industrial, entre otros).
EKON textil (implementado por Antilo, entre otros).
Logic Class.
J.D. Edwards 5-ERP 8.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
197
Gráfico 49. Pantallas ejemplo de la funcionalidad. Fuente: ERP de FMODA.
El grupo textil Marie Claire, dedicado a la fabricación de ropa interior, de baño y lencería, pantis y calcetines que comercializa a través de marcas propias y de terceras, como Agatha Ruiz de la Prada, Kukuxumusu y Purificación García, ha apostado de pleno por la tecnología para mejorar su negocio. Como explica D. Víctor Catalán, director de sistemas del grupo, cuando éste llegó, hace tres años, la informática de la compañía se basaba, fundamentalmente, en desarrollos a medida hasta que optaron por implantar un nuevo ERP sobre su sistema AS400 de IBM y empezar a actualizar los sistemas. “Actualmente hemos conseguido disponer de una red tecnológica estructurada y hemos finalizado la implantación de Movex 12.5 RPG, como solución para la gestión de nuestros procesos de negocio”. Dicho proyecto se ha desarrollado sobre el citado AS400 con base de datos DB2, para unos 80 puestos, aunque, en paralelo a éste la compañía cuenta con una estructura basada fundamentalmente en entorno Microsoft (actualmente trabajan sobre Windows Server 2000, aunque están preparando la migración a la versión 2003) sobre la que descansan los aspectos de ofimática, una plataforma de business intelligence y, en general, “todo lo que está fuera del ERP”. Al decidir la implantación del ERP, el primer reto al que se enfrentó Catalán fue convencer a sus directivos de la necesidad del mismo y de la consiguiente inversión de un millón de euros en la implantación, infraestructura y cambios organizativos que éste conlleva. “Convencer a los directivos de Marie Claire de esta necesidad fue complicada y llevó casi un año –revela Catalán-. Hay que tener en cuenta que estos cambios son complejos en las organizaciones. No sólo suponen un aumento presupuestario en tecnología, lo que normalmente suele ser difícil de Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
198
encajar en las empresas, sino todo un cambio organizativo de éstas. Precisamente, este miedo al cambio ha sido la mayor reticencia que hemos encontrado. Lo que teníamos claro es que era imprescindible cambiar a este sistema, pues los desarrollos a medida ya no nos valen en los tiempos que corren en los que las relaciones con otras empresas y proveedores son esenciales”.
Actualmente el ERP y las herramientas de BI son las tecnologías claves del grupo, junto a la creación de una plataforma logística de última generación. “Hasta ahora teníamos varios almacenes repartidos por Castellón. Sin embargo, los hemos concentrado en un nuevo centro logístico que está a punto de estrenarse y que tecnológicamente está a la última, dotado de sistemas de radiofrecuencia con redes Wi-Fi, clasificadores automáticos y Access Point”. Tecsidel es el proveedor que está gestionando el área de radiofrecuencia y la gestión del almacén; VanDerLande es la compañía que proporciona el clasificador automático; e Intentia es el integrador entre la solución del ERP Movex y el producto de Tecsidel para gestión de almacén. Precisamente ahora Intentia está interconectando. “Con estas herramientas estamos introduciendo un concepto nuevo de logística en nuestra organización. De hecho, en esta área contamos con medios muy novedosos”. El centro cuenta con un presupuesto superior a 14 millones de euros, de los que la parte de informática supone 600.000 euros. Por otro lado, en lo que respecta al área comercial, Marie Claire siempre ha dotado a sus comerciales con portátiles para que su trabajo sea más efectivo. Eso sí, “mientras antes trabajaban contra un aplicativo en Java, tras la implantación del ERP hemos sustituido esta infraestructura por un acceso directo a este sistema a través de Terminal Server. Como plataforma hardware ahora utilizan portátiles a los que vamos a añadir tarjetas GPRS de Vodafone para dotarles de conexión a banda ancha en movilidad”, señala Catalán. En cuanto a las comunicaciones, en los almacenes y en la planta de producción de Villafranca la compañía tiene conexión con líneas punto a punto, a través de routers y tecnología de Cisco. “Todos los puntos periféricos trabajan sobre nuestros sistemas centrales, ya que no tenemos informática distribuida a nivel de ERP”. Y respecto a Internet, la compañía tiene una web meramente informativa, en la que destaca un área privada para la fuerza de ventas. “No usamos la web como plataforma de comercio electrónico con proveedores o clientes. Aunque queremos potenciarla en el futuro, aún creemos que la sociedad no está madura para llevar a cabo estas iniciativas”. ¿Y el futuro? Según Catalán, su compañía, con una inversión anual media en tecnología de 600.000 euros, de momento se está centrando en el arranque de plataforma logística y la consolidación del ERP, aunque en el futuro potenciarán aún más el área del BI y la mejora de la relación con los clientes a través de las nuevas tecnologías.
ANTILO IMPLANTA UN SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN BASADO EN LA SOLUCIÓN VERTICAL EKON DE CCS PARA EL SECTOR TEXTIL. Con el objetivo de adecuar su infraestructura TI a un crecimiento medio anual del 20% y al incremento de centros productivos
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
199
La compañía necesitaba adecuar sus sistemas de información a una nueva situación económica marcada por un crecimiento medio en los últimos años del 20%, el aumento de su oferta y gama de productos y la diversificación de su producción en 3 localizaciones geográficas. Madrid, 27 de marzo de 2006.- Textil Antilo, empresa dedicada a la producción y exportación de productos textiles para el hogar ha elegido Ekon textil de CCS como sistema de gestión empresarial con el objetivo de adecuar su infraestructura tecnológica al fuerte crecimiento experimentado por su negocio desde la fundación de la empresa en el año 2000.
En los últimos dos años la compañía ha experimentado un crecimiento medio del 20%, motivado por el aumento de sus ventas, tanto en España como en el extranjero, y por la diversificación geográfica de su producción, que actualmente cuenta con 3 fábricas. La solución de CCS ha sido especialmente desarrollada para el sector textil y permitirá a la compañía automatizar procedimientos financieros, logísticos productivos y comerciales simplificando la operativa diaria. Además, su entorno 100% web posibilita que todos los usuarios puedan interactuar con la aplicación desde cualquier lugar con una conexión a Internet ofreciendo así información exacta en tiempo real sobre la actividad de la compañía en cualquiera de sus sedes. Para Casto Reig, Director General de Textil Antilo, "La solución de CCS nos aporta la más avanzada tecnología y la mayor calidad certificada, adaptándose perfectamente a nuestras necesidades de negocio, nuestro potencial de crecimiento y nuestro compromiso con la calidad” Precisamente, en la elección de CCS como socio tecnológico, Textil Antilo valoró su capacidad para ofrecer la tecnología más avanzada y al mismo tiempo capaz de ayudar a mantener su compromiso con la calidad, el respeto al medioambiente y la salud laboral, que le ha hecho acreedor del certificado ISO 9001. Los veinte años de experiencia de CCS en el sector textil permiten a la compañía ofrecer las funcionalidades necesarias para simplificar la gestión de los estrictos estándares con los que trabaja Antilo y asegurar su cumplimiento. Entre las ventajas que aporta Ekon textil destaca la posibilidad de realizar la comunicación con la red de ventas de la compañía a través de dispositivos móviles. Además, su entorno 100% web posibilita que todos los usuarios puedan interactuar con la aplicación desde cualquier lugar con una conexión a Internet.
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SCM Los llamados SCM (Gestión de la cadena de suministro) persiguen conectar en tiempo real, los sistemas logísticos de la empresa con el de sus proveedores y con el de sus clientes, es decir conectan a la empresa con su entorno, favoreciendo así la gestión de la cadena logística de entrada, posibilitando que todas las partes de la cadena de suministros trabajen con información única, en tiempo real y con objetivos comunes.
Entres los procesos que los SCM optimizan se encuentran entre otros:
Planificación de la demanda.
Seguimiento del proceso de los pedidos.
Determinación de la disponibilidad del inventario.
Gestión de devoluciones.
Gestión del transporte de las materias.
Emisión de albaranes, órdenes de facturación y pago.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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Gráfico 50. La transformación de los procesos. Fuente: IESE.
A su vez, las aplicaciones SCM pueden ser de dos diferentes tipos:
Sistemas para la planificación de la cadena de suministro (SCP): encargadas de optimizar la planificación de aspectos como la distribución, la demanda y la producción. Estos sistemas SCP están orientados a empresas con necesidades de producción complejas y con un volumen amplio de productos. Las empresas que implantan soluciones de este tipo, deben disponer de una excelente base de información que permita al SCP examinar históricos, previsiones de mercado, datos del BI, etc., para que pueda trabajar en óptimas condiciones.
Sistemas para la ejecución de la cadena de suministro (SCE): orientados a resolver aspectos de la cadena de suministro a corto plazo y del orden operativo como la gestión del almacén, el transporte, el inventario y las órdenes de trabajo. Los sistemas SCE son adecuados para empresas que trabajen contra pedido. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
202
Al analizar las empresas del sector textil-confección se aprecia con que sólo las empresas de tamaño mediano - grande (en cuanto al volumen de pedidos con proveedores) tienen implantada una solución SCM al interior de sus empresas.
Pero para poder implementar un sistema SCM en una empresa textil es imprescindible disponer de un sistema informático previo, sin este soporte, cualquier aplicación para la gestión de la cadena de suministros tendría dificultades para conocer con exactitud y de manera fiable, los datos sobre los procesos de la empresa. En el caso de empresas que ya dispongan de un ERP, ésta ha de cuestionarse si existe un módulo de gestión de la cadena de suministros adecuado para la solución SCM que se quiere implementar. Por lo tanto, es siempre necesario hacer un estudio previo de la empresa con el objetivo de implementar con eficacia un sistema SCM que se más se adecue a las necesidades reales de la empresa.
Entre los beneficios que aportan los SCM se pueden destacar:
Mejora en la gestión (relación más estrecha con los socios de la cadena).
Mejora de la calidad del servicio (plazos de entrega fiables, disminución de las roturas de stock).
Reducción de tiempos (mayor agilidad de los flujos de los productos y servicios).
Ahorro de costes (administrativos, por ineficiencias, etc.).
En la siguiente Gráfico se aprecia de una forma más clara, las mejoras que la implantación de una solución SCM puede aportar a una empresa tanto a nivel de ahorro de costes como a nivel de ventaja competitiva.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
203
Gráfico 51. Beneficios de la implantación de una solución SCM. Fuente: IESE.
A continuación, se detalla en una tabla, las diferencias más significativas existentes entre una solución ERP y un SCM implantadla interior de una empresa del sector:
ERP
SCM
Soporte a los procesos transaccionales
Soporte a la toma de decisiones
Visión de las funciones de la empresa a través
Visión de conjunto de producto, capacidades y
de módulos
limitaciones productivas
Control centralizado de datos que reflejan la
Optimización de los recursos
realidad e historia de la empresa
Tabla 14. Diferencias entre ERP y SCM.
En cuanto a soluciones SCM en el sector textil se pueden encontrar:
TradeMatrix (implementado por Cortefiel).
Movex SCM (implementado por Grupo Armand Basi, Textil Dobert, Industrial Bolsera, Grupo Sans-Sara Lee). Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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Logility (implementado por El Corte Inglés).
Oracle (implementado por Velero).
JD Edwards SCM.
mySAP SCM.
TXT SC&CM.
iRenaissance SCM (implementado por Relats, S.A.).
Relats, S.A. es una empresa familiar fundada en 1957 y dedicada, inicialmente, a la producción textil, básicamente de ropa de algodón. En 1970 la empresa comenzó a producir fibra de vidrio y, siete años después, desarrolló su actividad exportadora. En el período 1997-1999 hizo una fuerte inversión y se creó una nueva planta con una superficie de 7.000m2 que dispone de un sistema de autogeneración óptimo de aprovechamiento energético. La maquinaria que dispone les permite adaptarse a pedidos específicos según las necesidades de sus clientes. Situación de partida: Relats tiene la necesidad de integrar sus sistemas de información, de redimensionar las áreas de logística y cadena de suministro de acuerdo con el crecimiento actual y futuro de la compañía y la necesidad de disponer de una herramienta de planificación avanzada ya que la fabricación básicamente se realiza bajo pedido y es muy compleja. Por toda la casuística comentada, Relats visitó otras empresas con problemáticas similares. Después de analizar y valorar varios sistemas de información se decidió por el SCM de iRenaissance ya que sus funcionalidades eran las que mejor resolvían la problemática logística y de cadena de suministro que planteaba la empresa. La implementación de la solución se hizo en pocos meses por el mismo proveedor. Relats, S.A. está muy satisfecha con la solución SCM implementada y, actualmente, dispone de información fiable en cuanto a la disponibilidad real de maquinas y operarios y controla, eficientemente, los retrasos en las entregas de los materiales por parte de los proveedores, etc. Además la inversión la ha amortizado rápidamente.
Mercados digitales Los mercados digitales o marketplace son puntos en los que la oferta y demanda de algún producto o servicio se encuentran para establecer una relación y/o transacción. Se trata de webs que ofrecen herramientas para buscar posibles compañeros comerciales, ya sea fabricantes que buscan
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
205
distribuidores, o proveedores que buscan fabricantes, etc. Es decir, mercados virtuales donde se relaciona a compradores y vendedores.
Cuando existe un interés entre lo explicitado por la empresa compradora y las ofertas que las empresas vendedoras ofrecen, se establece el proceso de negociación. Este proceso puede darse de dos formas: digital (negociación a través de la plataforma digital) o presencial (negociación convencional).
A los mercados digitales pueden acceder empresas de todo el mundo y la oferta de precios es muy variada. El uso de mercados de este tipo supone un ahorro de tiempo y gestión para las empresas participantes. Entre los diferentes modelos de mercados digitales se pueden encontrar:
Mercados digitales horizontales: ofrecen su plataforma tecnológica para la creación de un mercado de empresas intersectorial. Se trata de productos que no son transformados en el proceso productivo pero son necesarios para cualquier tipo de empresa (como sería el material de oficina, viajes, etc.). Se trata de suministros horizontales y, por tanto multi-sectoriales.
Mercados digitales verticales: se trata de mercados centrados en materias primas o productos intermedios necesarios para la fabricación del producto y que a su vez son específicos para cada sector.
Los principales beneficios para el comprador y el vendedor, al participar en un mercado digital, se describen a continuación:
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
206
COMPRADOR
VENDEDOR
Reducción de costos por transacción, ya que la
operatoria es directa entre comprador y
potenciales, ya sean del país o del exterior
vendedor.
(internacionalización).
Reducción de cargas administrativas y gastos
indirectos.
Reducción de tiempos dedicados a la búsqueda de estos clientes.
Reducción en tiempos, ya que encuentra en un
solo lugar toda la información en lugar de
Una ampliación de la base de datos de clientes
Le facilitan la primera etapa de contacto con el cliente potencial.
buscarla dispersa en la red.
Aumento de la fidelización de los clientes antiguos.
Mayor gama de fuentes de suministro, ya sea
Menores costos por transacción.
del
Aumento de su poder mediante posibles alianzas.
mismo
país,
o
del
exterior
(internacionalización).
Tabla 15. Ventajas de los mercados digitales.
A pesar de todo esto, los mercados digitales poseen desventajas a la hora de su implementación por cada agente involucrado:
No todos los productos son susceptibles de ser comercializados en un mercado digital.
Falta de seguridad en las transacciones.
Percepción de que los mercados digitales trabajan para los proveedores, ya que
comúnmente
son
desarrollados
por
personas
o
empresas
pertenecientes a un sector en particular, o apoyados por empresas del sector, en cuyo caso deberían mantener un compromiso de neutralidad y transparencia para con los usuarios.
Percepción de la utilización de los datos con otra finalidad.
Dado que no todos los mercados digitales que hoy existen en la web sobrevivirán, tal como sucede con los demás sitios de Internet, habrá que hacer una selección más afinada a la hora de elegir el mercado digital donde se pueda participar.
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En algunos casos, una empresa pone a subasta su pedido, ya sea en un mercado digital abierto o en su propio espacio y especifica qué necesita adquirir. Los proveedores potenciales envían sus ofertas durante el espacio de tiempo establecido en la subasta. Quien ofrece el mejor precio, se hace dueño del contrato.
Este mecanismo de precio a la baja se conoce con el nombre de subasta inversa o subasta electrónica. La participación en la subasta no se realiza directamente con personas sino por programas que actúan de acuerdo a las instrucciones de un usuario. Estos programas reciben el nombre de agentes.
En la actualidad en Internet se pueden encontrar algunos ejemplos de mercados digitales específicos para el sector textil: www.textileweb.com, www.yarnsandfibers.com y www.italianmoda.com.
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Gráfico 52. Ejemplos de mercados digitales para el sector textil / confección.
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Es pronto para poder hacer pronósticos sobre el futuro de los mercados digitales. A pesar de ello, parece lógico que una línea de evolución clara consistirá en la globalización de sus recursos. En algunos sectores no habrá espacio para una multiplicidad de ámbito local, sino que se constituirán unos pocos a nivel mundial.
La robotización de las fábricas La necesidad de incrementar la productividad para ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales implica a menudo, la automatización de importantes partes de los procesos de fabricación. Muchos sectores coordinan procesos robotizados con procesos manuales y otros funcionan con robotización integral.
La robotización implica la introducción de máquinas sofisticadas que han de estar conectadas con los sistemas operacionales de la empresa, ya sea con los sistemas de diseño CAD o con las soluciones de gestión de relación con los clientes CRM. Los sistemas de robotización de la cadena de fabricación han de tener en cuenta elementos como los calendarios de fabricación, el seguimiento de los pedidos, etc. La especialización en robotización y el aumento de costos de los procesos de fabricación hace que algunas empresas apuesten por la externacionalización de la producción.
Aunque no existen vacunas contra el traslado de fábricas a países con mano de obra más barata, la inversión en la compra de robots aplicados a la industria es una de las vías de las plantas españolas para contrarrestar los efectos de la mundialización económica, la que ha alimentado la deslocalización de empresas en los últimos años. En el 2004, la industria española compró e instaló 2.826 robots, lo que supone un aumento de casi el 40% respecto al 2003 y la recuperación del ritmo tras un bache que se ha prolongado durante dos años.
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Desde 1.993, el parque total de robots instalados en España creció a un ritmo anual que osciló entre el 11% y el 25%, según los datos recopilados por la Asociación española de Robótica. La cifra máxima de instalaciones en un año se alcanzó en el 2.001, con 3.584. Tras ese ejercicio, el ritmo de inversión se desaceleró con una caída del 32% en el 2.002 y del 27% en el 2.005.
Esto se debe, fundamentalmente, a la importante presencia de fabricantes automovilísticos, que son los que mayor énfasis han puesto en la informatización de los procesos productivos, que suman el 69% de los 28.005 robots instalados y activos (ver Gráfico 52).
La actividad industrial más robotizada es el sector automovilístico, a continuación figuran en la lista los fabricantes químicos y de plásticos, las empresas metalúrgicas y las de alimentación respectivamente.
Entre las actividades menos robotizadas se encuentra el sector textil, que sufre el cierre de fábricas por la competencia de productores de países con costes laborales muy bajos. Los 17 robots que tenían los fabricantes textiles españoles en el 2.003 pasaron a 12 en el 2.004.
Gráfico 53. Evolución del parque de robots en España. Fuente: AER-ATP. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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Los resultados obtenidos a nivel español coinciden con los datos a nivel Europeo, donde en el último año se ha detectado un descenso del parque de robots del 9%, según datos del IFR (Internacional Federation of Robots), siendo una de las causas la fuerte recesión del sector automovilístico.
Sin embargo, cabe destacar que estos resultados difieren mucho de los datos a nivel mundial ya que, según datos del World Robotics 2.006, ha estimado un aumento del 25% del parque de robots, en el período 2.004-2.005, debido al auge del sector del automóvil en países asiáticos y de Europa del Este.
Gestión de redes Las tecnologías digitales tienen una aplicación muy concreta en la gestión a distancia de redes de máquinas, de instrumentos o de sensores. De esta forma una empresa puede tener conectados en red los distribuidores de venta automática que tiene por el territorio. A través de un sistema de telefonía móvil, una empresa puede monitorizar el estado de las existencias de cada máquina, de manera que puede gestionar, más eficientemente el reabastecimiento.
El hecho de que los costos de las conexiones a distancia y de gestión de redes bajen progresivamente, hace previsible que muchos aparatos distribuidos geográficamente, por ejemplo los sensores, sean gestionables desde centros de control.
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En el sector textil-confección podemos aplicar esta solución TIC a la optimización de gestión de flotas o al control y eficiencia en la gestión de la red de agentes comerciales. A través de tecnologías digitales, la empresa puede crear para sus comerciales una infraestructura de contacto informacional permanente con la empresa.
La red comercial a su vez facilita la información actualizada sobre los productos y precios, la gestión de agendas, mantenimiento entre comerciales para intercambiar conocimientos y experiencias. Además de recibir información e intercambiar conocimientos, estas herramientas tienen una aplicación directa en el negocio textil, y son útiles para que los comerciales envíen cada día al sistema de gestión de ventas los pedidos recibidos durante la jornada laboral.
Otro ejemplo de herramienta TIC aplicable a la red comercial es el CETEX.Copérnico. Esta solución optimiza la toma y envío de pedidos textiles capturándolos de forma rápida, fiable y segura. Se integra fácilmente con ERP específicos para el sector textil como el F-Moda, el CCS-Moda, SAP, etc.
A continuación se presentan algunos ejemplos de empresas que han implementado esta solución al interior de sus empresas:
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Gráfico 54. Ejemplos de empresas con implantación de gestión de redes.
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CLIENTES
Gráfico 55. Operaciones de la logística integral – clientes.
Las soluciones CRM (Customer Relationship Management) son parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. La implementación de las TIC y la tipología de relaciones que genera entre la empresa y sus clientes, a través de canales digitales como Internet, tiene como consecuencia la generación de grandes cantidades de datos a dichos clientes.
Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así, poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.
Un sistema CRM se enfoca principalmente a todo tipo de proceso de venta y productos o servicios. Su objetivo es ofrecer a los clientes un acceso privado a una parte de información interna de la empresa, con el objetivo de integrar aquellas actividades de negocio centradas en el cliente (ventas, marketing, atención al cliente, etc.), con aquellas funciones que se centran en la gestión
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de la empresa (como son sistemas ERP, finanzas, recursos humanos, logística y producción).
El CRM se utiliza cada vez más en las empresas textiles, sobre todo en la parte final de la cadena. La instalación de un CRM para la comunicación con tiendas propias, franquicias, detallistas o representantes; permite obtener una mayor rapidez de respuesta ante la evolución de las ventas y permite reducir el stock en las tiendas.
Gráfico 56. CRM.
Este modelo de negocio es el que está actualmente más difundido dentro del B2B textil. Cada vez hay más empresas de producto final que se relacionan con los detallistas, representantes y distribuidores mediante sistemas CRM.
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Algunos sistemas CRM específicos para el sector textil son el desarrollado por Iris-Ekamat basado en la solución ERP de Microsoft Dynamics Nav o el desarrollado por Watermark basado en la solución ERP de Microsoft Dynamics AX. “La multinacional de maquinaria para el sector textil Picanol optimiza sus procesos en toda Europa con Microsoft Dynamics AX y Watermark”. Madrid, 21 de septiembre de 2006. Watermark - Nota de prensa. Picanol es un fabricante líder mundial en maquinaria textil y utiliza la solución sectorial para Fabricantes de Equipos Industriales de Watermark. La solución permitirá estandarizar y consolidar las operaciones de Picanol en 20 de sus filiales como primera fase del proyecto. La compañía optó por Microsoft Dynamics AX por su flexibilidad, avanzada tecnología y por el encaje de la solución de Watermark, que la implantará en toda Europa a través de su red de filiales. Debido a su fuerte crecimiento, a una serie de adquisiciones y a la falta de sistemas homogéneos en sus filiales, la multinacional Picanol decidió el pasado año renovar sus sistemas de información. Tras un largo proceso de selección, la compañía optó por Microsoft Dynamics AX, que está siendo puesto en marcha por las diversas filiales de Watermark en Europa. La primera fase del proyecto, que unificará los sistemas de Picanol en 20 de sus plantas, se ha iniciado con la puesta en marcha de los sistemas prototipo en las filiales en Bélgica, China, Holanda, Italia, Méjico y Turquía. La solución implantada es Watermark IEM (Maquinaria y Equipos Industriales), un sistema basado en la solución ERP de Microsoft Dynamics AX. Watermark ha sido el elegido para este proyecto debido al buen encaje de partida de su solución con la problemática de Picanol y a la capacidad de Watermark para proporcionar servicios de implantación y soporte internacionales. Picanol está formado por muchas compañías, cada una con sus requerimientos. Con los Application Object Servers (AOS) de Dynamics AX, Picanol ha podido aprovechar la arquitectura de tres capas para añadir usuarios y capacidad de base de datos según la evolución de su negocio. Dynamics AX es muy versátil; permite adaptar la solución a cualquier negocio. Según Bernar Bauwels, IT Manager de Picanol, “Dynamics AX es muy flexible y su estructura abierta permite programar con facilidad para adaptarse a cualquier situación” “Dynamics nos permite adaptarnos a los cambios diarios en el negocio” dice Hillewaert. “Con nuestro antiguo sistema necesitábamos entre 4 y 8 semanas para cualquier cambio. La solución actual es una solución moderna con herramientas para dirigir el negocio de forma más flexible y a un menor coste”. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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Velilla Confección Industrial, S.A. es una empresa que lleva en el sector textil más de 50 años, dedicados en exclusiva a la fabricación y distribución de ropa laboral a nivel nacional y, actualmente, es líder en el mercado de la fabricación de vestuario laboral de alta calidad. Su red de ventas y distribución abarca toda la península contando en la actualidad con más de 3000 clientes. Velilla Confección Industrial además de implantar la solución ERP genérica específica para el sector textil Ekatex, su proveedor TIC (Ekamat) desarrolló para este cliente una serie de módulos (CRM) para la captación de pedidos a través de teleoperadoras, así como la automatización de los procesos de servicios mediante la incorporación de códigos de barras en el circuito de información. Entre otras prestaciones, este software dispone de varias plataformas de trabajo y permite coincidir en la misma aplicación hasta 99 empresas, operando con distintas divisas, así como crear campos adicionales en los principales ficheros: clientes, proveedores, referencias, etc. En breve se implantaran los módulos e-business que permitirán la descentralización en la captación de pedidos tanto de clientes como representantes, así como otras utilidades que ayudarán a gestionar mejor y más rápido toda la información.
El director general de MANGO, Enric Casi, define la compañía como “una empresa de diseño, de investigación y desarrollo, de logística, de ventas,…” todo menos una empresa de producción textil. MANGO basa su logística en un sistema propio que ha ido desarrollándose progresivamente, desde la apertura de su primera tienda en el año 1984 hasta la fecha actual, en la que MANGO se ha constituido como la segunda empresa exportadora del sector textil español. Para desarrollar una implantación verdaderamente integral, MANGO cedió las existencias en régimen de depósito a sus franquiciados. Hace aproximadamente 3 años que MANGO concluyó un sistema logístico definido con personalidad propia, adquiriendo y adaptando las últimas tecnologías en sus instalaciones, lo cual posibilita la clasificación y distribución de 30.000 prendas por hora. El SLM (Sistema Logístico Mango) se basa en la velocidad, la información y la tecnología y su objetivo es conseguir que cada uno de sus puntos de venta, repartidos por todo el mundo (a finales de 2006, más de 1000 tiendas), tengan en cada momento el género que se merecen en función de la velocidad de rotación y previsión de ventas, garantizando de este modo una renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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MANGO dispone, en todas sus tiendas de una solución CRM que permite el traspaso de información de ventas, vía RTC o FTP, generando un picking automático. En varias de sus filiales tienen videoconferencia. Además disponen de un servidor propio que controla y almacena la información de todas las tiendas. Las tiendas disponen, a su vez, de sistemas de comunicación con fábrica. MANGO tiene previsto invertir 22 millones de € en logística y equipos informáticos y define en tres puntos sus claves del éxito: Concepto, Equipo y Sistema Logístico.
4.1.4 WORKFLOW
La actividad diaria de las organizaciones implica la definición y ejecución de flujos de trabajo o workflows, es decir; un conjunto de tareas ejecutadas de forma secuencial o en paralelo por distintos miembros para la consecución de un mismo objetivo.
Los flujos de trabajo de muchas de estas organizaciones influyen en su secuencia de tareas: la gestión de documentos, la generación y aprobación de órdenes de compra, autorizaciones de notas de pedido, aprobaciones de crédito, procesos de reclamaciones, pago de facturas de proveedores, etc.
Este tipo de tareas se llevan a cabo, normalmente, de forma manual empleándose una gran cantidad de horas en trabajos administrativos (e incurriendo en grandes costes de explotación), debido al volumen masivo de documentos a manejar, la alta dependencia de papel, el traslado de información entre personas, la falta de conocimiento de los procesos de la empresa o la dificultad para medir el cumplimiento de estándares y costos involucrados.
Esto implica una ejecución lenta y sin un control fiable sobre la misma, en un entorno con demandas crecientes de competitividad, calidad, servicio al cliente, mejora continua de los procesos, comunicación y cooperación, no dejando Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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atrás a una mayor agilidad y flexibilidad de los sistemas que soportan el negocio.
Así mismo, los sistemas Workflow se pueden integrar a las diferentes aplicaciones existentes en la empresa, consiguiendo simplificar los trabajos de gestión y disminuyendo así los errores.
La aplicación de estos sistemas en una empresa fabricante textil de producto final es interesante, debido principalmente a la gran cantidad de procesos que realiza. Todos estos procesos se traducen en flujos de información tanto internos como externos que, de forma óptima; pueden ser gestionados por un Workflow. El coste de implantación de estos sistemas acostumbra a ser elevado ya que se necesita de una personalización de la aplicación para cada uno de los flujos de trabajo de la empresa textil.
Un Workflow puede implantarse solamente para un departamento o flujos de trabajo concretos, adaptándose perfectamente a las necesidades de la empresa. Existe la posibilidad de que a un sistema Workflow puedan acceder los diferentes proveedores de la cadena de valor textil, en este caso la complejidad de la solución aumenta debido a que necesita de la implantación de una plataforma Extranet.
Se pueden mencionar algunos ejemplos de soluciones Workflow como son:
icXpert FLOW de IcomXpress (agiliza los flujos de comunicación y documentación existentes en la administración y en los sistemas de calidad de las empresas textiles).
IBM Lotus Domino de IBM (simplifica la administración y le ahorra tiempo al permitirle gestionar de manera central la configuración del usuario para individuos, grupos etc.).
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Workflow multiplataforma de CETEMMSA (solución que permite interactuar el workflow con diversos dispositivos móviles (PDA, teléfono móvil, etc.). (ver Gráfico 56).
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Gráfico 57. Workflow multiplataforma. Fuente: CETEMMSA.
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4.1.5 SGA – SISTEMA DE GESTIÓN DE ALMACENES Los SGA (Sistemas de gestión de almacenes) proporcionan beneficios medibles a las empresas, tales como la mejora del control de la cadena de suministro y una mayor eficiencia en los niveles de servicio (mejora de los flujos de materiales y control del inventario).
El sector textil-confección ha realizado un importante avance tecnológico implementando estas soluciones en sus procesos logísticos: clasificadores automáticos, almacenes robotizados, lectores de códigos de barras y la radio frecuencia son algunas de las tecnologías más aplicadas en la optimización de la gestión de los almacenes. A continuación presentamos algunos ejemplos específicos al sector:
CONSULTORÍA ICIL PARA EMPRESA TEXTIL BLANCO La Fundación ICIL está desarrollando una consultoría a Blanco, empresa textil española, especializada en la confección femenina, para el diseño de un nuevo centro logístico en la localidad toledana de Seseña. Blanco necesita aumentar la velocidad de la preparación de los pedidos, tanto en prenda colgada, como prenda en cajas, para incrementar su productividad y cubrir la apertura de nuevas tiendas. Javier Escobar, Responsable de ICIL Empresas, ha explicado en qué consiste este proyecto: “Se trata de dos almacenes de 5.000 m2 cada uno donde se consolidarán la recepción de todos los productos de Blanco, tanto prenda colgada, como en cajas, para realizar la distribución a su red actual de tiendas que supera el número de 80 y en los próximos años tiene previsto llegar a 130 en España e incluso iniciar su internacionalización”. La Fundación ICIL va a concebir el diseño de los almacenes, los flujos de los materiales y un manual de los procedimientos a utilizar para hacerlo de forma eficiente. Uno de los almacenes va a llevar exclusivamente la entrada de prenda colgada con un clasificador automático con capacidad para gestionar 6.000 prendas colgadas a la hora. También contará con elementos telescópicos para la descarga de los vehículos, puntos de control y etiquetaje. En el segundo almacén se centralizará la prenda en cajas con estanterías convencionales y un shorter para el picking de dicha mercancía hacia las tiendas. En definitiva, esta instalación se ha diseñado para el flujo de salida combinada, tanto de prenda en cajas, como colgada. Para las estanterías se buscarán proveedores nacionales. Pero para las máquinas de picking y los clasificadores de prenda colgada, los proveedores serán extranjeros. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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Javier Escobar ha subrayado el valor añadido del ICIL en esta y en cualquier consultoría: “Nuestro planteamiento siempre se basa en el tratamiento completo del flujo de materiales, es decir, logística integral. En cualquier proyecto de consultoría de la Fundación ICIL no nos ceñimos exclusivamente al ámbito de la necesidad concreta de la empresa. Todos los procesos operativos, tanto internos, como externos, implicados en esa necesidad son diagnosticados y se plantean recomendaciones de mejora”. Clasificador automático en el textil desarrollado en "Millamed" por "SDI". La expansión del fabricante de ropa infantil Millamed le ha llevado a un cambio de un sistema de picking manual a uno automático. El integrador SDI Industries ha instalado un clasificador automático, que permite a Millamed reducir sus plazos de entrega a sólo dos días desde que recibe una orden.
4.1.6 LA TECNOLOGÍA RFID La tecnología RFID (Identificación por radiofrecuencia) es un sistema de identificación de objetos que utiliza ondas de radio. El sistema se basa en adherir a la prenda, objeto o ítem a identificar, un chip mediante un elemento tag o etiqueta inteligente que puede almacenar y transmitir información por radiofrecuencia hacia un lector.
El propósito del tag RFID es poder adherir a un objeto información del mismo. Un sistema RFID está formado, básicamente, por tres componentes: lector, antenas y tags (ver Gráfico 57).
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Gráfico 58. Base lectora, antenas RFID y tags. Fuente: Guía RFID de CETEMMSA y RFID magazine.
La RFID es una de las tecnologías de mayor expansión en todos los sectores, ya que presenta grandes beneficios potenciales en diferentes ámbitos de aplicación a través de la identificación automática de palets, cajas o productos.
Uno de los sectores con un mayor potencial de implantación es el sector textilconfección. La identificación RFID de prendas o materia textil, permite obtener ventajas significativas en diferentes puntos de gestión de la cadena de valor textil, desde la gestión del proceso productivo de hilatura mediante conos con tags RFID, hasta la gestión de los puntos de venta de prendas etiquetadas con RFID.
El sector textil ha variado significativamente su modelo de negocio (externacionalización e internacionalización), imponiéndose las grandes Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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cadenas de tiendas de ropa. El objetivo de estas empresas es optimizar las previsiones de ventas y la distribución de las mercancías para incrementar sus beneficios y su cuota de mercado. Para ello las empresas están adoptando modernos métodos para la gestión de las tiendas (precisión de inventarios, disminución de errores, información para el cliente, entre otros).
La tecnología RFID sin duda, es parecida al código de barras desde el punto de vista de identificación de objetos. Sin embargo; la RFID aporta ventajas significativas respecto al código de barras.
A pesar de ello se prevé que ambas tecnologías coexistirán durante mucho tiempo, debido principalmente, a la gran extensión del sistema de código de barras. A largo plazo, la RFID se intuye como sustituta de los sistemas de código de barras.
En la Gráfico 58 se puede apreciar las principales diferencias entre ambas tecnologías y las ventajas de la RFID frente al código de barras:
Gráfico 59. Tecnología RFID vs. código de barras. Fuente: Guía RFID de CETEMMSA.
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Los sistemas RFID pueden contribuir de forma significativa a mejorar los procesos de las organizaciones aportando ventajas y beneficios a la cadena de valor textil, especialmente en los procesos de producción, aprovisionamiento, almacenaje, distribución y comercialización, es decir; impacta de forma directa en todos los procesos que engloba la logística integral de la empresa.
Concretamente la tecnología RFID puede ser aplicada para la identificación y gestión de las diferentes materias textiles y aporta numeroso beneficios tales como:
Identificación RFID de diferentes soportes de materia textil en el proceso de producción de hilatura (optimización de la trazabilidad de cada hilo producido, mejor control de calidad, reducción de errores, etc.).
Identificación RFID de conos de hilo.
Identificación RFID de piezas de tejido (optimización en la gestión de almacenes de tejidos y en los procesos de corte).
Identificación RFID de cajas, palets, prendas.
Optimización del proceso logístico (la RFID ofrece ventajas en todo el flujo logístico de la prenda, desde su creación en el taller de confección hasta el punto de venta final e incluso la logística inversa de devolución y redistribución).
Optimización del proceso de almacenaje y expedición de prendas (la RFID puede aportar más valor a los actuales procesos automáticos de código de barras. En determinados productos textiles, la RFID aporta mejoras en la automatización de almacenes y expediciones.
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Optimización del proceso de comercialización y gestión del punto de venta (el etiquetaje RFID de prendas puede suponer importantes beneficios en la gestión de tiendas, principalmente, en la obtención de un mejor control del inventario en tienda. Además, la RFID puede ayudar a reducir la pérdida desconocida, así como optimizar la gestión de la colección de prendas en tienda. Por último, la RFID abre las puertas al diseño de sistemas innovadores para la obtención de información interesante relacionada con el marketing y la conducta del consumidor).
Es importante comentar que en la actualidad, son las grandes cadenas las que se han avanzado en la implementación o realización de pruebas piloto para evaluar los beneficios que esta tecnología les aporta. Muchas compañías creen que pueden retrasar cualquier acción real sobre RFID hasta que los precios de los tags disminuyan y la fiabilidad de la tecnología sea un hecho contrastado.
Sin embargo, basándonos en investigaciones realizadas sobre la RFID, la tecnología es ya suficientemente fiable para que las compañías empiecen a realizar pruebas piloto. Algunas empresas textiles pioneras en el sector textilconfección en la implementación de la RFID y/o realización de proyectos piloto son:
Levis Strauss México.
Prada (NY).
Lemmi Fashion.
Misado.
Pronovias.
Mitsa.
Mango.
Star Textil.
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“La tienda es la que tira de toda la cadena. Toda la organización se hace pensando en las tiendas. Fundamentalmente la continua adaptación a las necesidades del cliente es su fuerza". Lorena Alba. Directora General de Logística de INDITEX. Lorena Alba Castro es Directora General de Logística del Grupo Inditex, uno de los principales distribuidores de moda del mundo con ocho formatos comerciales y 2.700 puntos de venta en 62 países. Como responsable del área de Logística ha conseguido adecuar con éxito la capacidad de distribución del Grupo a sus necesidades de crecimiento e internacionalización. En los últimos cinco años Inditex ha duplicado sus puntos de venta y ha abierto 30 nuevos mercados garantizando que las tiendas reciban las novedades que han pedido en menos de 48 horas. La creación de nuevos centros de distribución, como Plataforma Europa en Zaragoza, y el desarrollo tecnológico caracterizan el modelo logístico de Inditex. La Sra. Alba, comenta que tienen 8 cadenas diferentes y un único modelo de negocio, 2700 tiendas repartidas en 62 países. La distribución de sus ventas es la siguiente: España 45,5%, resto de Europa 37,3%, América 10,5% y Asia Pacífico 6,7%. La empresa ZARA es la más importante ¿por qué? Porque tiene una oferta de moda, tiene una estrategia innovadora y existe una interacción con el cliente. El cliente es el centro del negocio. Con esto nos dice
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que no quiere hacer publicidad, pero que es una ventaja competitiva. Son las tiendas las importantes y las que reflejan la imagen de Zara y la calidad. En cuanto al proceso de diseño, las tendencias, los tejidos que se van a comprar, etc., tiene que haber una información fluida y en tiempo real. Es lo que mueve a la compañía y además una producción cercana entre proveedores y la compañía. Están ofreciendo una respuesta rápida a la moda. La distribución está centralizada desde plataformas logísticas en Galicia, Aragón y Cataluña (habrá nuevas plataformas en León y en Madrid). El centro de distribución es el corazón del sistema logístico, el que puede conseguir el mínimo tiempo de entrega, permite la disponibilidad para tiendas, área comercial y ofrece una gran flexibilidad. Las tiendas son las que deciden lo que les tienen que traer para vender, son las que ven si la ropa se vende o no. Por eso, el continuo intercambio de información en la compañía es fundamental. Hay que programar bien las entregas, reaccionar rápido, y con flexibilidad. Existe un organigrama: Comercial.......Pedido.....Fábrica, ésta última se asegura el acabado de la prenda y que esta sea de calidad , la mejor, la distribución etiqueta todas las prendas y las almacena y en las tiendas se asegura la predicción de la demanda, la disponibilidad y el just in time. En cuanto a las devoluciones, se contabilizan el 3% de los envíos. Sobre todo en lo que hace hincapié es en la idea de optimizar las superficie de venta, no porque no se vendan las prendas, si no porque no cabe todo en la tienda. La tienda es la que tira de toda la cadena. Toda la organización se hace pensando en las tiendas. Fundamentalmente la continua adaptación a las necesidades del cliente es su fuerza. “CONTINUA ADAPTACIÓN”. La evolución de nuestros sistemas, procesos y recursos siempre hacia lo que necesitan las tiendas. La moda como producto perecedero, tienen muy en cuenta el transporte, lo miden por: capacidad suficiente, velocidad y precisión en la respuesta, flexibilidad de los recursos, necesidades cambiantes, regularidad y puntualidad en el servicio. El resultado es antes que el coste, no todo es al menor coste. También comenta que hay que adaptarse a las nuevas exigencias, hay que superar obstáculos. La logística y la distribución consiguen un incremento en el número de formatos comerciales, del número de países, del número de tiendas, del volumen global, de la importación.
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4.1.7 EL FUTURO DE LAS TIC EN LA LOGÍSTICA TEXTIL “Una buena logística no vende prendas, pero una mala logística impide que se vendan…y las venderá otro”. (Fuente: Juan M. Manzanedo Andany, Conferencia IIR-2004, Logisfashion).
Como hemos visto, a lo largo del proyecto, la implementación de las TIC en el sector textil-confección no es un capricho sino una necesidad. Para aumentar la competitividad, las empresas del sector deben poner sus ojos en la digitalización de sus procesos logísticos como parte de su estrategia diferenciadora.
El empresario textil debe entender el nuevo modelo de negocio (donde los procesos se han transformado) en el entorno global actual, e invertir en tecnologías de la información para optimizar sus procesos logísticos, generando mayor valor añadido para sus clientes.
Gráfico 60. La transformación de los procesos. Fuente: IESE.
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La implementación de las TIC en las empresas flexibiliza la cadena de valor textil actual, facilitando los flujos de comunicación tanto a nivel interno como externo. Además de todo esto, las TIC transforman sus economías en diferentes grados:
TIC como apoyo al negocio: optimización de recursos, soporte del funcionamiento de la empresa, excelencia operativa.
TIC como facilitadoras del negocio: transformar la cadena de valor de la empresa, desarrollar nuevos productos, canales.
TIC como innovadoras en productos y servicios: aplicaciones de la tecnología, negocio, desarrollo de nuevas ideas.
Sin embargo, antes de iniciar una implementación tecnológica, la dirección de la empresa debe contemplar una serie de aspectos fundamentales para garantizar la eficiencia operativa y económica de la misma:
Debe optimizar la infraestructura interna de la empresa (crear red área local LAN).
Migrar a una Implantación de un ERP específico para el sector.
Poseer una conexión a Internet.
Debe implantar un SCM específico para el sector.
Actualmente, las empresas del sector textil están integrando cada vez más los ERP en sus procesos de gestión. Bajo este paraguas se prevé un fuerte crecimiento en implementación de SCM, sobre todo desde la especialización de los mismos en el sector textil.
A pesar de la reticencia del sector a la implementación de las nuevas tecnologías de la información, con mayor frecuencia se detecta un aumento en el uso de PDA’s, books multimedia y teléfonos móviles en diferentes áreas del SCM. Sin embargo, para muchas empresas (PYME) realizar la inversión de Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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adquirir, implementar y mantener un SCM puede resultar demasiado costoso, sobre todo en el entorno textil, donde la distribución de los productos aumenta y disminuye de forma estacional.
Comentar además que existen organismos públicos como la Agencia Catalana de Certificación (CATcert) cuya misión es reconocer el esfuerzo que realizan las empresas dedicadas a suministrar soluciones relacionadas con la firma electrónica en el ámbito público, por adaptar sus aplicaciones y productos a las directrices y recomendaciones propuestas, por este motivo, CATCert ha desarrollado un reconocimiento para los productos y servicios que incorporan sus directrices, denominado Sello de CATCert.
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4.2 ANÁLISIS ESPECÍFICO
4.2.1 PROCESOS TIC SOPORTADOS EN LAS EMPRESAS De acuerdo con los datos obtenidos de las encuestas, las empresas han identificado las tecnologías de la información y la comunicación utilizadas en la gestión de los diferentes procesos de trabajo que conforman tanto las competencias de su cadena de suministro, como la infraestructura logística de su organización.
En la siguiente tabla, se observa un patrón de implantación de diferentes soluciones que dan respuesta a las necesidades concretas de cada una de las empresas.
EMPRESAS ENCUESTADAS
TECNOLOGÍA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Utiliza sistemas informáticos para
X X X
X X X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
la realización de previsiones Sistemas informáticos integrados X X X
X X
X X
X
(ERP) Sistemas
informáticos
gestión X
X
X
X
cadena suministros (SCM) Sistemas
informáticos
gestión X X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
almacén (SGA) aplicaciones X
Integración informáticas
con
X X
X X
X X
X
codificación X X X X
X X
X X
X
clientes
y
proveedores (tecnologías basadas en Internet) Identificación
y
X
X
X
X
X
productos estándar EAN –13, EAN – 128, otros.
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EMPRESAS ENCUESTADAS
TECNOLOGÍA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Terminales móviles de captura de X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
datos Transmisión electrónica de datos
X
X
(EDI) y desarrollo de los mensajes X
Sistemas de localización de flotas (GPRS, GSM)
X
Sistemas de gestión de rutas
X
X
Tabla 16. Tecnologías utilizadas por las empresas.
A raíz de los resultados obtenidos en este apartado se afirma que todas las empresas entienden el nuevo entorno textil como un mercado global, donde el futuro de sus empresas radica en la transformación de sus procesos, en la interconexión de las empresas, en la re-segmentación y en la aproximación a las necesidades del cliente (“customización”).
TECNOLOGÍAS UTILIZADAS POR LAS EMPRESAS EN FUNCIÓN DEL SUBSECTOR 8 7 6 5
Fibras-hilatura
4 Tejeduría
3 2
Acabados
1 0 SI Previsiones
ERP
SCM
SGA
Integración EAN –13, EAN Terminales aplicaciones – 128, otros. móviles informáticas
EDI
GPRS, GSM S. Gestión de rutas
Confección y distribución Confección y distribución
Gráfico 61. Tecnologías utilizadas por las empresas, en función del subsector. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
235
Gráfico 62. Grado de implementación de las diferentes tecnologías en la muestra analizada.
De las dos gráficas anteriores se puede concluir:
El 80% de las empresas encuestadas utilizan una solución informática para optimizar la planificación de previsiones de materia prima. A nivel de subsectores, se observa que el sector confección y distribución es el que tiene mayor porcentaje de implementación de este tipo de soluciones. Esto se debe principalmente a que la gestión con proveedores que estén lejos de su ubicación, está cada vez más extendida, ya que se buscan materias primas donde prime el binomio calidad-precio.
Los sistemas ERP están implementados en el 55% de las empresas encuestadas siendo, la mayoría de ellos, soluciones específicamente diseñadas para este sector. Los subsectores de confección y distribución y acabados son los que presentan un mayor porcentaje de implementación de estas aplicaciones. Actualmente, existen proveedores tecnológicos que han Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
236
desarrollado ERP, partiendo de soluciones estándar, que se ajustan más a las necesidades y funcionalidades del sector textil. Este hecho ha fomentado el incremento de inversiones en ERP, ya que el tiempo de implantación y el precio ha disminuido con respecto de los ERP “a medida”.
Cabe destacar, que sólo el 20% de las empresas han implementado soluciones SCM. Este aspecto es remarcable ya que, a nivel de innovación tecnológica, los SCM priman sobre los ERP, ya que conectan el sistema logístico de la empresa con el de sus proveedores optimizando la planificación de la demanda, el seguimiento de los pedidos, la disponibilidad del inventario, la logística inversa, etc. Otro aspecto analizado es que el subsector de confección y distribución es el único que ha implementado esta tecnología, lo cual es una clara connotación del potencial que esta tecnología puede aportar al sector, si se sigue incrementando su uso.
Se considera interesante el uso generalizado de sistemas de gestión de almacenes (SGA), en todos los subsectores analizados del sector textilconfección, obteniendo optimizaciones y mejoras importantes en el control de la cadena de suministro y una mayor eficiencia en los niveles de servicio (mejora de los flujos de materiales y control del inventario). Algunas de estas soluciones aplicadas a sus procesos logísticos son: clasificadores automáticos, almacenes robotizados, entre otras.
El uso de la codificación e identificación mediante códigos de barras (EAN13, EAN-128, etc.) está altamente extendido en todos los subsectores del ámbito textil, siendo el sector de confección y distribución el que lo ha implementado en mayor grado, para la optimización de la gestión de sus almacenes. A pesar de que el 80% de la muestra analizada tenga implementado este sistema de identificación, como recomendación, se destaca la tecnología que será su relevo generacional: el chip de radiofrecuencia EPC (Electronic Product Code) que aporta a la tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia). Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
237
La RFID tiene numerosas ventajas, con respecto al código de barras, como son la identificación simultánea de palets, cajas, productos unitarios, etc.
La utilización de terminales de captura de datos (terminales móviles) es una tecnología que se está extendiendo positivamente en el sector textilconfección. Una prueba de ello es que el 40% de las empresas encuestadas tienen PDA y otros periféricos que optimizan la gestión logística de su organización. Es en el subsector confección y distribución donde más se ha extendido esta solución que optimiza la gestión de la toma y envío de pedidos de la red comercial. Además, estos terminales se integran fácilmente con los ERP de la organización, por lo que la información fluye de forma rápida y fiable a nivel ínter-departamental.
Los EDI (Intercambio electrónico de datos) por su parte, son una solución implementada en el 30% de las empresas encuestadas, con el imperativo común de que el intercambio de datos viene determinado por iniciativa de sus clientes más importantes (ej. El Corte Inglés). A través del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio común, que se lleva a cabo mediante la transmisión de datos electrónicos estructurados. El subsector que utiliza más esta solución es el de confección y distribución. El resto de subsectores al que pertenecen las restantes empresas encuestadas lo utilizan igualmente pero a pequeña escala.
Los sistemas de localización de flotas y de gestión de rutas están siendo poco utilizados por el sector textil-confección. Son las grandes empresas textiles las que cuentan con transportistas propios y subcontratados, las que tienen implementados estos sistemas.
El 60% de las empresas
encuestadas afirma utilizar esta tecnología siendo los subsectores de acabados y el de confección y distribución, los que más utilizan esta solución. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
238
Ante estos condicionantes, se aprecia como las empresas textiles han invertido positivamente
en
TIC
para
optimizar
sus
procesos
logísticos
(aprovisionamiento, producción y distribución) y adaptarse, de este modo a los nuevos formatos comerciales.
“Los empresarios textiles deben entender que la logística es cambiante según las condiciones del entorno y que la complejidad y el riesgo aumentan, en un entorno que presiona sobre costes y márgenes, pero donde también se abren nuevas oportunidades de negocio”. (Fuente: Carlos Roig Navarro, profesor de ESADE).
4.2.2 VENTA / ATENCIÓN AL CLIENTE
Se ha trabajado en el proceso de recopilación de información a las empresas encuestadas y saber así: los medios utilizados habitualmente por el cliente para realizar los pedidos, mecanismos utilizados por la empresa para informar al cliente su estado, la disponibilidad de existencias; y además se indagado el interés que demuestran las empresas por la implementación de nuevas soluciones tecnológicas de conexión e integración de sus SI con los clientes.
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239
PORCENTAJE SOLUCIONES TIC UTILZIADAS POR EL CLIENTE PARA REALIZAR LOS PEDIDOS Nivel de interés
100%
Integración de SI
15%
Plataformas tecnológicas / Marketplace 0% EDI 10% WEB 10% Correo electrónico
60%
Medios tradicionales (fax, teléfono, comercial)
90% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Gráfico 63. Soluciones TIC utilizadas por el cliente para realizar los pedidos.
De los resultados obtenidos en los cuestionarios se puede concluir:
Los medios tradicionales (fax, teléfono, contacto vía representante, por correo, etc.), siguen siendo los medios utilizados, habitualmente, por los clientes para realizar un pedido a empresas del sector textil-confección. Sin embargo, cabe destacar que en los últimos cinco años ha aumentado positivamente el uso del correo electrónico como medio más rápido y fiable para realizar esta gestión. Según la muestra analizada, el 60% de las empresas encuestadas reciben los pedidos vía email.
Analizando la muestra, a nivel de subsectores se aprecia que continua siendo preeminente el uso de los medios tradicionales entre los clientes del sector textil-confección y que el correo electrónico también se ha afianzado, pero en menor medida que los anteriormente mencionados.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
240
MEDIOS UTILIZADOS POR EL CLIENTE PARA REALIZAR PEDIDOS EN FUNCIÓN DEL SUBSECTOR 9 8 7 6 5 4
Fibras-hilatura
3
Tejeduría
2 1
Acabados
0 Medios tradicionales (fax, teléfono, etc.)
Correo electrónico
WEB
EDI
Plataformas Integración de SI Nivel de interés tecnológicas / Marketplace
Confección y distribución Confección y distribución hogar
Gráfico 64. Medios TIC utilizados por los clientes para realizar los pedidos, en función de su subsector.
El uso de páginas Web, tecnologías EDI e integraciones del sistema informático de gestión con el cliente, son tecnologías en expansión y actualmente son aplicadas de una forma no generalizada en las empresas del sector textil-confección.
Ninguna de las empresas encuestadas ha confirmado el uso de plataformas tecnológicas / Marketplace. A pesar de ello, Es importante resaltar la vigilancia tecnológica que poseen este tipo de mercados digitales; por las ventajas tanto a nivel geográfico como económico que poseen, e inclusive por
las
relaciones
que
pudieran
establecerse
entre
fabricantes-
distribuidores o proveedores - fabricantes.
Cabe destacar que el 100% de la muestra analizada ha encontrado interesante el desarrollo de iniciativas de integración con el sistema
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241
informático, a pesar de que sólo un 15% de ellas actualmente lo tengan implementado.
Los clientes utilizan paralelamente varios de los medios TIC definidos en la encuesta. Se destaca el uso del método tradicional: confirmando vía correo electrónico. Además, tan solo en el 25% de los casos se usa un solo medio (tradicional ó sistema integrado).
Se analizó la forma de confirmación de los pedidos a los clientes, así como la tecnología utilizada para ello. Los resultados son visualizados en la siguiente gráfica:
PORCENTAJE DE USO DE TIC´S PARA CONFIRMACIÓN DE PEDIDOS
Integración de SI
10%
Correo electrónico
35%
Medios tradicionales (fax, teléfono, en persona)
85%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Gráfico 65. Uso de TIC por la empresa textil para confirmar los pedidos.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
242
En el 95% de las encuestas, la empresa confirma directamente al cliente la recepción del pedido, indicándole los plazos de entrega.
Los medios más utilizados en el 85% de los casos siguen siendo los tradicionales (teléfono, fax, en persona mediante los representantes, etc.), mientras que un 35% de las empresas encuestadas utilizan el correo electrónico. Estos últimos combinan esta tecnología de información con alguno de los métodos tradicionales. Tan solo en un 10% de los casos, la comunicación se realiza de forma automática utilizando sistemas de información integrados.
La mayoría de las empresas encuestadas utilizan varios de los mecanismos de comunicación (a la vez o aleatoriamente). Según estos resultados se podría recomendar el uso de tecnologías más novedosas para dar mayor velocidad y fiabilidad a esta gestión.
Los medios tradicionales siguen
siendo necesarios cuando existan dificultades, y la empresa haya de contactar con el cliente para ofrecerle posibles alternativas.
En el 75% de los casos, las empresas encuestadas disponen de un sistema informático de verificación de existencia de mercancías en el momento de registrar el pedido.
El 50% de las empresas informan de manera telefónica a sus clientes sobre el estado del pedido solo cuando éste lo solicita. El 50% restante informan, periódicamente, del estado de avance de los pedidos detallando los hitos principales. Sólo en una de las empresas encuestadas se ha implementado una tecnología que permite a sus clientes acceder on line, para ver el estado de los pedidos en un momento determinado.
Los
resultados
analizados
ratifican
que
las
empresas
textiles
están
incrementando poco a poco sus inversiones en TIC, integrando las nuevas
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
243
soluciones existentes en el mercado en sus cadenas logísticas, con el objetivo de que generen valor al denominado Back Office de la organización.
Las relaciones entre las empresas textiles y los clientes se pueden mejorar mediante la implementación de soluciones TIC avanzadas, como el e-business (comercio electrónico), los sistemas CRM (específicos para el sector), o catálogos digitales, entre otros.
Al mencionar los catálogos, en la actualidad es indispensable disponer de uno de productos y/o servicios a través de Internet. La página web de la empresa es la versión moderna de los trípticos y prospectos, y cada vez es más recomendable que el cliente potencial pueda navegar encontrando tanta información como le sea posible.
Las principales empresas del sector textil utilizan este medio para presentar sus colecciones con el objetivo de potenciar la imagen de marca. En este sentido, se puede afirmar que el ramo de la confección es de los sectores que más ha invertido en esta tecnología con un claro objetivo de marketing (promoción, imagen de marca, fidelización del cliente, etc.). En el caso de otras empresas del sector textil, como hiladores y tejedores; la creación de catálogos digitales no está tan comercializada aún.
Actualmente marcas como Zara, Mango, Cortefiel, Caramelo, Bóboli, etc. han creado catálogos virtuales, con un conjunto de servicios de valor añadido, para fidelizar al consumidor a su marca. Actualmente la mayoría de catálogos virtuales de moda tienden a ser interactivos haciendo partícipes de sus servicios a los visitantes de la web. La mayoría de las web cuentan con una marca conocida y con una imagen definida y popular entre los usuarios. Pocas son las experiencias de marcas que se hayan dado a conocer gracias a un catálogo virtual únicamente.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
244
El catálogo digital a su vez ha de mantenerse actualizado (referencias, cambios de precios, etc.), pues en ocasiones y en muchos sectores ya es una exigencia la conexión entre la base de datos de los productos, el inventario de disponibilidades y el catálogo digital. En algunos casos existe la figura del intermediario, cuyo objetivo principal es organizar la oferta existente, dando a conocer al cliente las diferentes opciones de manera que pueda escoger cómodamente la más interesante y que encaje en sus requerimientos.
La presentación de la oferta por su parte, puede estar medianamente elaborada, abarcando desde catálogos con descripciones geográficas de las empresas (como es el caso de los directorios) hasta catálogos donde aparecen fichas de empresas con la descripción de los productos y servicios que ofrecen cada uno.
También existen casos en los que la empresa da información de valor añadido a sus productos y servicios, mostrando al usuario que no solamente se desea vender, sino que esta venta es soportada por una información que le será útil al futuro comprador (consejos, especificaciones de lavado, últimas tendencias, avances tecnológicos, entre otros).
A pesar de las dificultades de la venta de productos textiles por Internet (complejidad en cuanto a logística y gestión de existencias), algunas empresas como Mango, Promod, Adolfo Domínguez, etc., han habilitado sus páginas web con esta posibilidad y sus tiendas virtuales ofrecen una opción más de compra a sus consumidores.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
245
4.2.3 APROVISIONAMIENTOS La gestión de los aprovisionamientos comienza con la tarea de detectar las necesidades de la empresa y planificarlas en el tiempo. Al tener que adaptarse en un entorno económico altamente cambiante, el aprovisionamiento se ha convertido en una función estratégica, algunas veces de importancia capital, para conseguir los objetivos generales que la empresa desea alcanzar.
Factores como la globalización de los mercados, el aumento de las importaciones y la externalización de la producción, han favorecido el alejamiento de la gestión de aprovisionamiento de los centros de decisión.
PORCENTAJE DE USO DE LAS TIC´S AL FORMALIZAR PEDIDOS CON EL PROVEEDOR 25%
Integración SI Marketplace
0%
EDI 0% 10%
WEB
65%
Correo electrónico
85%
Método tradiconal (teléfono, fax) 35%
De forma personal 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Gráfico 66. Uso de TIC para formalizar los pedidos con el proveedor.
De los resultados obtenidos en la muestra analizada se puede afirmar que:
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
246
Ninguna de las empresas encuestadas accede a Marketplace con el fin de conseguir economías de escala y mayor poder de negociación frente a los proveedores.
El 85% de las empresas encuestadas formalizan la gestión de aprovisionamientos mediante métodos tradicionales (fax, teléfono, etc.) y, correo electrónico, usados paralelamente. El uso de otras alternativas tecnológicas (WEB, Integración SI, EDI) está poco implementado y ninguna de las empresas tiene acceso on line a la información del avance de los pedidos de compra confirmados por su proveedor.
4.2.4 GESTIÓN DE ALMACENES En este apartado se ha preguntado a las empresas encuestadas por los medios que utilizan para gestionar la recepción de mercancías en el almacén y cómo realizan la preparación de los pedidos.
A partir de los resultados obtenidos se pudo extraer las siguientes conclusiones:
En la actualidad existen numerosas aplicaciones informáticas que permiten gestionar de forma eficaz la gestión de un almacén, desde un simple control de existencias hasta un control exhaustivo de toda la actividad de un almacén.
En la siguiente tabla se observa como el 100% de las empresas encuestadas utilizan alguna metodología (manual o automática) para optimizar la gestión de la recepción de mercancías en el almacén.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
247
En el 35% de las empresas se registra la mercancía recibida de forma manual y/o se verifica la orden de compra y se actualiza la información en los terminales informáticos.
La lectura de la etiqueta, mediante códigos de barras generados internamente, es otra de las prácticas más extendidas, dentro del sector textil-confección (implementada en el 45% de los casos).
PORCENTAJE MECANISMOS PARA MERCANCÍA RECIBIDA Lectura código de barras interno
45%
Lectura código de barras proveedor
5%
Verificación mercancía y cierre OC
35%
Manual
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Gráfico 67. Utilización de diferentes mecanismos para el registro de la mercancía recibida.
En el 85% de los casos existen terminales informáticos en almacén, para reducir los flujos documentales y agilizar la información ínter-departamental.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
248
PORCENTAJE DE SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO UTILIZADOS
Almacenes automáticos 5% 30%
Estanterías móviles, Carruseles, Mini Load's
25%
Prendas colgadas en barras Almacenes autoportantes 0%
20%
Estanterías compactas dinámicas
35%
Estanterías tradicionales (paletización)
60%
Estanterías tradicionales ligeras (cajas) 15%
Apilamiento 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Gráfico 68. Sistemas de almacenamiento utilizados.
En el 60% de los casos, las empresas del sector textil-confección utilizan estanterías tradicionales ligeras (cajas) como sistema de almacenamiento.
Tecnologías más innovadoras como la gestión del almacén mediante automatización, sólo se han contemplado en el 5% de las empresas encuestadas. Igualmente tan sólo en el 10% de los casos se utilizan aplicaciones informáticas de gestión de almacenes (gestión caótica), siendo el método de organización más extendido en el sector textil-confección, el de ubicación fija por familias de artículos.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
249
PORCENTAJE SISTEMAS DE ORGANIZACION DE ALMACENAJE Sin método 70 60 50 40 30
25
20 10 0
10
65 Ubicación fija
Gestión caótica de almacenes
Gráfico 69. Sistemas de organización de almacenaje.
Otro de los parámetros analizados ha sido el uso de mecanismos que garanticen el grado de trazabilidad de los productos almacenados. En el 80% de las empresas encuestadas se ha implementado algún mecanismo (manual o automático) para una correcta gestión de la identificación y trazabilidad de los productos.
Este tipo de gestiones están bien desarrolladas en organizaciones que tienen implementada ISO 9001:2000, ya que este parámetro es un punto de obligado cumplimiento de la norma (punto 7.5.3). Por lo tanto el 35% de las empresas disponen de sistemas de identificación de mercancías mediante códigos de barras utilizando el estándar EAN-128, lo que demuestra la inversión positiva en TIC que el sector textil-confección está realizando en los últimos años.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
250
Sin embargo, todavía existe un porcentaje de empresas textiles (20%), que no disponen de ningún tipo de herramientas que permitan garantizar la trazabilidad de los productos. Este aspecto debe tenerse en consideración con objeto de promover su mejora.
Gráfico 70. Uso de herramientas para garantizar la trazabilidad de los productos.
En la siguiente gráfica (Gráfico 70) se aprecia de forma más detallada, los sistemas de identificación utilizados por las empresas que sí poseen un sistema que garantice la trazabilidad de los productos. Según los resultados que se desprenden de la encuesta realizada, el uso en paralelo de varios de los sistemas definidos es bastante habitual en las empresas del sector textilconfección (ej. etiquetas adhesivas y código de barras).
Por otra parte el 35% de las empresas afirman identificar la mercancía mediante códigos de barras y sólo un 5% identifica la mercancía mediante radiofrecuencia. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
251
PORCENTAJE UTILIZACIÓN IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN EL ALMACÉN
5%
Etiquetas de radiofrecuencia
35%
Código de barras Etiquetas en el momento de la recepción
5%
Manualmente, con etiquetas adhesivas
10%
Sí, con etiquetas y envases del proveedor
40%
NO
15% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Gráfico 71. Sistemas de identificación de productos en almacén.
A pesar de que el sector textil-confección está realizando un importante avance tecnológico implementando estas soluciones en sus procesos logísticos (clasificadores automáticos, almacenes robotizados, lectores de códigos de barras y la radio frecuencia, etc.), con el objetivo de optimizar la gestión de los almacenes, todavía queda mucho camino por recorrer en este campo.
Por último, cabe destacar que las empresas del sector textil-confección usan, habitualmente sistemas automáticos de identificación de mercancía mediante códigos de barras o radio frecuencia, como soluciones TIC de ayuda para la preparación de pedidos.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
252
PORCENTAJE USO DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS
Almacenamiento automático 2%
Pistolas lectoras
5%
Pick-to Light o pantallas
5%
Código de barras o radiofrecuencia
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Gráfico 72. Uso de sistemas automáticos para la preparación de pedidos.
En este punto cabe abordar en la distinción de la optimización de la trazabilidad mediante códigos de barras utilizando el estándar EAN-13 o en su caso, el EAN-128.
Código de barras EAN-13
Simulación de un código EAN-128
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
253
A diferencia del EAN-13, el código EAN-128 ha sido creado para adaptarse a los requerimientos del control de mercancías en almacenes, pudiendo contener mucha más información. El EAN-128, además de identificar los productos y sus agrupaciones (caja, palet o, en general, agrupación), permite representar información adicional inherente al producto (información logística), tales como el número de lote, la cantidad de unidades, fechas (caducidad, producción, envasado), dimensiones comerciales y logísticas, envíos, números de serie, etc. Asimismo, también permite la identificación de localizaciones y puntos de entrega.
A partir de los resultados obtenidos se afirma que el sector textil-confección está invirtiendo positivamente en la implementación de tecnologías para la gestión y control del almacén. Los códigos de barras están consolidados en los grandes y medianos operadores textiles y, algunas empresas, han iniciado ya pruebas piloto con la novedosa tecnología RFID.
4.2.5 GESTIÓN DE STOCKS
En los últimos años el sector textil-confección, al igual que otros sectores industriales, ha detectado que las inversiones en stock constituyen un inmovilizado financiero que incrementa costos y que no aumenta el valor del producto (se estima que el coste del almacenaje de un producto incrementa de un 2% a un 5% mensual su valor). Actualmente, existe la tendencia general de reducir o incluso eliminar el nivel de existencias de las empresas.
La lucha para la reducción sistemática del nivel de existencias tiene su fin en sí misma, convirtiéndose en un instrumento para la detección de anomalías en la cadena logística interna y externa.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
254
En esta parte de la encuesta se ha preguntado a las empresas si se han definido los parámetros de gestión de existencias por producto y, su integración, en un sistema de gestión informático. También, se ha preguntado por el establecimiento de sistemas de control de existencias y la tecnología empleada.
PORCENTAJE DE GESTIÓN DE EXISTENCIAS POR PRODUCTOS
Definidos e integrados en un SI
Definición total
25%
15%
35%
Definición parcial
NO
20%
Gráfico 73. Porcentaje de gestión de existencias por producto.
Las respuestas facilitadas por las empresas derivan a las siguientes conclusiones:
En el 25% de los casos las empresas han definido los parámetros de gestión de existencias para todos los productos y están integrados en un sistema de gestión informático. Sin embargo, el 35% realiza una definición parcial de los parámetros de gestión de existencias (stock máximo, mínimo y punto de pedido).
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255
PORCENTAJE DE EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE EXISTENCIAS
35 % Gestión automatizada. Código de barras 60 % Registro informático pero introducción manual 5% No existe un sistema de control definido
Gráfico 74. Porcentaje de implementación de un sistema de control de existencias.
Se ha observado que en el 60% de los casos el control de existencias (proporciona información relativa al volumen de artículos almacenados) se realiza a través de un registro informático, pero con introducción manual de entradas y salidas y no existe ningún mecanismo automatizado que indique la ruptura de las existencias. En el 35% restante, la empresa textil dispone de un sistema de gestión automatizada, con altas y bajas registradas automáticamente. El 5% de las empresas encuestadas no disponían de un sistema de control de existencias.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
256
4.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
El proceso de distribución y transporte es el eslabón final de la cadena logística del sector textil-confección y se diferencia del resto de procesos por la connotación comercial que tiene, ya que está en contacto con el cliente. Cualquier retraso de algunos de los procesos que le preceden, repercutirá en la calidad del grado de servicio (plazos de entrega, errores de suministro, etc.).
De la misma manera, en todo proceso de distribución deben tenerse en cuenta condicionantes tales como: el área geográfica del mercado, el tiempo máximo de distribución comprometido, el número y tipo de pedidos, el volumen a suministrar, la distribución geográfica de los pedidos, etc.
Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preguntado a las empresas por la implementación de soportes informáticos para optimizar la realización de las rutas obteniendo el siguiente resultado:
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257
PORCENTAJE DE SOPORTES INFORMÁTICOS EN LA GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y LA DISTRIBUCIÓN
55%
Nivel de interés 25%
Uso de soportes informáticos (SMS, GSM) Planificación puntos de descarga, volumen, tiempo, 0% frecuencia, etc. Planificación puntos de descarga y volumen
5% 50%
No hay planificación 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Gráfico 75. Uso de soportes informáticos en la gestión del transporte y la distribución.
De los resultados obtenidos en el cuestionario se desprenden las siguientes conclusiones:
El 50% de las empresas no disponen de ningún sistema de planificación de rutas y éstas se organizan en base a la experiencia. Además al 55% de los encuestados no les parece interesante desarrollar este tipo de iniciativas. Sólo en el 25% de los casos existe un soporte informático de planificación de rutas mediante sistemas de comunicación SMS y GSM.
La tendencia actual del sector textil-confección es la de reducir los niveles de stock para que los costes de almacenaje sean cada vez menores. El proceso de distribución y transporte tiene el handicap de ser un proceso irregular, donde existen períodos muy altos y otros más bajos de estacionalidad de entrega de pedidos. Por todo ello, éste debe ser un proceso flexible y debe poder adaptarse a periodos con gran variación en la estacionalidad de las entregas. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
258
A pesar de los resultados obtenidos, con respecto al transporte, se recomienda el uso de un sistema de gestión (informatizado) que optimice su planificación y que mejore:
La capacidad de hacer una preselección de cargas de acuerdo con los albaranes a suministrar.
La clasificación por áreas geográficas y tamaño, etc.
Con lo que se conseguirá optimizar las rutas y realizar los envíos de una forma más ventajosa. 4.2.7 CONCLUSIONES INCIDENCIA DE LAS TIC
Del análisis de los cuestionarios se extraen las siguientes conclusiones:
A nivel general, se ha constatado un mayor uso de TIC en los procesos logísticos de las empresas del sector textil-confección; a pesar de ello, los procesos que conforman la logística integral de las empresas siguen gestionándose habitualmente mediante métodos tradicionales, con la implementación paulatina de soluciones tecnológicas.
El uso del correo electrónico está ampliamente extendido en todos los subsectores del sector textil-confección. Cabe destacar en este aspecto, la aceptación de Internet como solución indispensable para la competitividad y el potenciamiento de los nuevos modelos de negocio en todos los sectores industriales.
La implementación de ERP específicos para el sector textil-confección se está consolidando. En este estudio el 55% de las empresas encuestadas ya lo tienen instalado como solución que aporta mejoras y genera ventajas competitivas a las empresas. El hecho de que el tiempo necesario para su Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
259
implementación y su precio estén decreciendo, favorecerá una mayor inversión de recursos económicos para los próximos años.
Los SCM, a pesar de las ventajas que sin lugar a dudas aportan, están implementados en un porcentaje todavía poco significativo en las empresas del sector textil-confección (20%). Se prevé un aumento de inversiones en estas soluciones tecnológicas en los próximos años.
Los sistemas EDI, Web y las integraciones de los sistemas informáticos, no tienen un porcentaje de aplicación relevante en el sector textil-confección actual. Tal y como se ha comentado anteriormente, el 30% de las empresas encuestadas tienen implementado una solución EDI como imperativo determinado por iniciativa de sus clientes más importantes.
Los códigos de barras están ampliamente extendidos como herramientas de gestión de la recepción de materiales y preparación de pedidos. Los sistemas de gestión basados en la tecnología RFID son el relevo generacional de los actuales códigos de barras. Esta novedosa tecnología tiene un gran potencial todavía en desarrollo, pero a raíz de numerosas pruebas piloto desarrolladas en empresas como Pronovias, Burberry, Cortefiel, etc. se conoce que la implementación de estos sistemas optimizaría la gestión de la cadena logística. La tecnología RFID se prevé que transformará el sector textil convirtiendo a las empresas, almacenes, tiendas, en espacios domotizados.
Las empresas muestran un especial interés en el desarrollo de nuevas TIC y su posible implantación, pero a pesar de ello cabe destacar una serie de condicionantes que limitan la expansión de la implementación de estas soluciones en los procesos logísticos del sector textil-confección como son: las características específicas de los clientes, el precio, el tiempo de implementación, entre otras.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
260
5. FASE V: DEFINICIÓN DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE MEJORA
Una vez completado el estudio en su fase analítica, es momento de hacer una reflexión sobre las principales áreas estudiadas y los hallazgos más relevantes de cara a generar un conjunto de líneas estratégicas de mejora a seguir, teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las fases previas. De esta forma, parece importante recalcar que durante la primera fase de este estudio se realizó un análisis exhaustivo sobre la situación actual del sector textil confección en materia logística, lo cual incluía un marco económico y tecnológico, un análisis de la actividad logística en el sector textil confección así como de las actividades logísticas particulares que se realizan en empresas del sector. Esta fase sirvió de introducción y como marco de referencia para la posterior modelización de procesos logísticos, realizada en la fase II, cuyo objetivo era determinar los modelos logísticos que están empleando las empresas del textil / confección a día de hoy y definir a partir de esos modelos, los flujos de trabajo que ayuden a optimizar la cadena de valor. Para alcanzar este objetivo, el grupo de trabajo diseñó un cuestionario que aplicó en 20 empresas del sector, distribuyéndolas con un criterio que implicó zonas geográficas y subsectores de actividad diferentes. Los datos fueron tratados en un software específico que facilitó el análisis de los resultados modelizados y éstos fueron analizados y validados por el grupo de expertos en logística de los Centros Tecnológicos. A partir de ese resultado se inició el estudio y optimización de dos aspectos importantes en materia logística: los costes derivados de las acciones relacionadas con la función logística y el uso de las TIC como apoyo al proceso logístico. El objetivo en ambos casos consistía en analizar cada uno de los dos aspectos y generar acciones de mejora de forma que permitieran optimizar los recursos de las empresas.
Para ello en cada caso se efectuó un análisis Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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genérico (que tomaba como base la experiencia previa de los Centros Tecnológicos, los estudios existentes en la materia y el resultado de un proceso de vigilancia tecnológica en ese sentido), y un análisis específico a la luz de la muestra de empresas analizadas. Los dos análisis se contrastaban para el caso de costes y para el caso de TIC y se generaba un conjunto de conclusiones que englobaban la situación actual en materia logística de las empresas del sector T/C. En ese sentido cabe mencionar algunas de las conclusiones extraídas del análisis:
•
El impacto de la logística en la estructura de costes de las empresas del sector T/C se sitúa alrededor del 10% de forma que estamos hablando de un tema de alto impacto económico para las empresas.
•
Se trata de un sector con márgenes comerciales muy ajustados, por lo que un incremento en costes logísticos puede comprometer la competitividad de las empresas.
•
El coste de posesión del stock para el sector (es decir, los recursos necesarios para mantener el valor de inventario medio), está actualmente en el entorno al 20%.
•
Un 59% de las empresas encuestadas no tienen definidos parámetros de gestión de existencia por producto (stock máximo, stock mínimo, punto de pedido), lo cual podría provocar más stock del necesario, o bien; ruptura de stock (no poseer stock mínimo de un producto). Circunstancias que podrían generar un aumento del coste logístico.
•
El 74% de las empresas encuestadas organizan las expediciones mediante grupaje con varias entregas/recogidas por semana, subcontratando servicios de transporte a agencias especializadas. Sólo 26% subcontratan a un operador logístico. Esta situación podría igualmente derivar en mayores costes.
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•
Un 60% de las empresas encuestadas realizan logística inversa, pero únicamente un 11% realizan operaciones de recuperación de palets, embalajes y reciclado de productos, situación en la que se percibe una oportunidad clara de mejora.
•
Las compras son centralizadas en un sólo departamento en 58% de los casos, en el 42% restante, al no tener la función centralizada, tienen siempre numerosos problemas de organización y control,
a la hora de
ordenar los albaranes, gastos, etc. •
Se observa que no existe una política de cooperación entre las empresas del sector para aprovisionamientos. Se ha constatado que el 94% de las empresas encuestadas no cooperan para aprovisionarse.
•
Igualmente se ha constatado un mayor uso de TIC en los procesos logísticos de las empresas de nuestro sector, a pesar de ello, los procesos que conforman la logística integral de las empresas siguen gestionándose, habitualmente, mediante métodos tradicionales que incluyen el teléfono, fax e incluso el contacto a través del representante, paralelamente, con la implementación paulatina de soluciones tecnológicas.
•
La implantación de los ERP específicos para T/C parece empezar a consolidarse: un 55% de empresas encuestadas ya lo tienen instalado. El hecho de que el tiempo necesario para su implementación y su precio estén decreciendo creemos que favorecerá en una mayor inversión de recursos económicos, en estas soluciones tecnológicas en próximos años.
•
En cuanto a los SCM: se ha verificado que están implementados en porcentajes poco significativos (alrededor del 20%). No obstante, se prevé un aumento de inversiones en estas soluciones tecnológicas en los próximos años.
•
La tecnología de códigos de barras está ampliamente extendida como herramienta de gestión de la recepción de materiales y preparación de pedidos entre las empresas de nuestro sector.
•
En lo relacionado con el RFID que se considera el relevo generacional de códigos de barras, es desde nuestro punto de vista una novedosa tecnología con gran potencial aún en desarrollo. El grupo de trabajo ha Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
263
detectado diferentes grandes empresas en donde se han desarrollado pruebas piloto de forma exitosa: Pronovias, Burberry, Cortefiel, etc. Se ha verificado que la implementación de estos sistemas optimizaría la gestión de la cadena logística. La tecnología RFID se prevé que transformará el sector textil convirtiendo a las empresas, almacenes, tiendas, en espacios domotizados. •
Las empresas muestran interés en el desarrollo de nuevas TIC y su posible implantación. No obstante, como condicionantes señalan: las características específicas de los clientes, el precio de las tecnologías, el tiempo de implementación, entre otros.
De esta forma, y con las conclusiones obtenidas, el equipo de trabajo se planteó el reto de generar unas líneas estratégicas que apunten a la mejora de la competitividad de las empresas para quienes la logística se ha convertido en un elemento importante.
En ese sentido, las recomendaciones que se
presentan a continuación permitirían a las empresas adoptar mejoras que contribuyan a aumentar su competitividad a nivel individual, y con ellas la del tejido industrial que conforman.
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5.1 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN STOCKS
A la gestión de stocks tradicionalmente se le ha otorgado la importancia necesaria desde la gerencia en muchas organizaciones. En los últimos años sin embargo, se está notando un cambio de tendencia en este sentido. Cada vez más empresas se preocupan por conocer el margen neto que supone el coste de posesión. En el cálculo del mismo, intervienen dos variables básicas, valor del stock medio y coste de almacenaje. Dentro del coste de almacenaje, se encuentra el coste de mantenimiento (sueldos y salarios imputables a la gestión de almacén, energía, amortización, costes indirectos) y coste financiero, que además de incluir la financiación de dicho stock, incluye información relativa al coste de obsolescencia, cada vez más importante.
Reducir el impacto de estos costes, implica directamente una mejora de resultados. El stock no sólo es un problema de tesorería, es un indicador de los niveles organizativos de la empresa.
Las épocas actuales y muy seguramente las próximas que vivirán las empresas, exigirán una clara idea de qué tipo de acciones se deben tomar, y fundamentalmente qué cosas son prioritarias realizar en materia de gestión de stocks. El cóctel llamado "gestión de la supervivencia", involucra distintos objetivos de orden técnico y humano junto a una estrategia clara para cada momento estratégico de la empresa. De esta forma se mencionan un conjunto de buenas prácticas a seguir en cuanto a gestión de stocks se refiere:
Se hace indispensable que las empresas no entren en niveles de rotación bajos, pues además de poder generar problemas de tipo financiero, suelen surgir problemas de gestión de demanda, previsiones, negociación con proveedores, seguimiento y valoración de indicadores, entre otros, y casi siempre de “escasa política colaborativa y de comunicación entre sus Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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personas”. El sobre stock, por su parte, genera desorden y caos, y siempre aumento de costes, o lo que es lo mismo; reducción de resultados financieros.
Las empresas deberían acercarse al modelo de producción bajo pedido (teniendo en cuenta que muchas empresas no lo pueden realizar por los largos lead-time o plazos de entrega del proceso de fabricación), mientras que las empresas de servicios podrán trabajar en células para lograr la eficiencia de sus procesos.
Una buena práctica sería ejercitar al equipo de trabajo en la reducción de los tiempos de cambio de máquina (el tiempo que se tarda en cambiarla para pasar de un producto a otro). Ya que con bajos tiempos de preparación de máquina se pueden realizar de una forma más productiva series cortas, es decir, pequeños lotes de cada producto que pida el mercado. Esta herramienta, junto a la formación de células de producción, y una adecuada selección de las herramientas de programación de la producción: un sistema Kanban, o la aplicación de principios de programación finita basados en teoría de las restricciones, forma parte de un trípode indispensable para conseguir un adecuado nivel de stock.
Contar con un adecuado sistema que indique la necesidad de la reposición (con un Kanban manual, o un sistema informático) y también, yendo para atrás, hacia proveedores con los cuales se haya establecido una vinculación de largo plazo. Lo ideal es que ellos a su vez tengan implementados en sus industrias los conceptos y herramientas de fabricación rápida, también llamados " lean production", así como la reducción de set up y células de producción. De esta forma, ellos pueden responder rápidamente a los pedidos de la demanda sin necesidad de inmovilizar altos stocks de producto terminado.
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Es recomendable la formación de process based organizations, que hacen que la empresa se divida en grupos autónomos (cada uno integrado por personas que responden a un proceso) donde no existen las colas de papeles o bytes: cuando alguien del equipo está con sobrecarga, su compañero de proceso lo ayuda. De lo contrario se procesaría más lentamente un pedido, se tardaría más tiempo en entregar, afectando el cash flow de la empresa, que tardará más tiempo del necesario en entregar, cobrar y volver a invertir en el circuito productivo. Eso sin considerar la insatisfacción del cliente por los tiempos de espera.
Es indispensable conocer el comportamiento de las referencias. Es muy útil conocer la clasificación ABC de las mismas, desde dos puntos de vista: consumos (histórico y previsión, muy importante) y rotación. Con esta información, se definirán los parámetros de cálculo de “Qué, Cuándo y Cuánto pedir”. Existen múltiples técnicas para ello, que deben ser ajustadas a la realidad de la empresa (demanda, nivel de servicio, instalaciones, nivel de criticidad, política financiera).
Es de suma importancia ajustar tanto los stocks mínimos y los lotes de compra y fabricación a demanda, así como la correcta gestión de proveedores, externalización de ciertos procesos de poco valor añadido, sin olvidar la necesidad de contar con herramientas tecnológicas que gestionen el día a día. Se recomienda evitar al máximo las roturas de stock, debiéndose asegurar que se hayan establecido niveles óptimos al inicio de la producción.
Es aconsejable lograr estandarizar los criterios de compras y reposición a nivel cadena, pudiendo controlar efectivamente los niveles deseados.
Una mejor distribución del stock evitará el deterioro en el nivel de servicio y disminuye la merma por obsolescencia del producto o la baja demanda. Asimismo impide las roturas de stock, que potencialmente significan Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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pérdidas de venta, logrando un flujo de reposición más uniforme y evitando los trasportes críticos, optimizando así la cadena de abastecimiento.
Es indispensable poder disponer de indicadores naturales, como el tiempo medio de permanencia de stock, que permitan una buena gestión de los mismos.
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5.2 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PICKING Tras disponer de un inventario físico de gran precisión, se puede realizar un recuento de ciclos como parte de una labor diaria e introducir normas empresariales inteligentes. Por ejemplo; se puede contar con mayor frecuencia los artículos que resultan valiosos para los clientes claves o centrar las materias primas esenciales para las operaciones. Es posible que incluso se pueda eliminar el recuento anual tradicional del inventario físico. El sistema de gestión empresarial ayuda a asegurar que se sigan las normas que se han establecido. Esta operación de picking es cambiante dependiendo de las empresas y puede resultar muy complicado. No obstante, a continuación se señalan algunas pautas de análisis, unidas a recomendaciones, que ayuden a posicionarse en dicho tema y a mejorar a cada empresa:
Utilizar un sistema de información integrado para mejorar los procesos de picking y ubicación, ayuda a dirigir a los empleados indicándoles qué deben recoger y ubicar, dónde y en qué orden (puede incluso tomar nota de los pasillos que estén bloqueados o de las estanterías que estén rotas), igualmente debe poder personalizarse y actualizarse a necesidades específicas, tratando de alcanzar la máxima productividad del personal y el adecuado aprovechamiento de las instalaciones.
Es recomendable reducir el plazo de entrega estableciendo normas empresariales en el sistema que especifiquen que las mercancías de rápida rotación se sitúen en lugares de fácil acceso y las mercancías de rotación más lenta se coloquen al fondo del almacén. Incluso se podría guardar los artículos en el almacén del proveedor y enviarlos al cliente directamente desde allí.
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Es fundamental tener en cuenta el sitio que ocupan cada una de las referencias con que trabaja la empresa: si se sitúan todos los productos de rango A (independientemente de la línea de producto a la que pertenezcan) que tenga los mismos requisitos de almacenamiento en las ubicación más accesible, los empleados pasarán más tiempo recogiendo pedidos y menos tiempo reubicando productos por el almacén.
Es importante saber que las normas empresariales que se establecen en el sistema de picking pueden tener un efecto positivo en toda la organización, lo que en definitiva puede reducir los costes y beneficiar a los clientes, e incluso ayudar a aumentar el valor de los productos o servicios que se ofrecen.
Se debe considerar que cuanto menor sea el tiempo de preparación de pedidos y mejor la calidad del mismo, la empresa será capaz de poder alcanzar grandes rendimientos. Los sistemas empleados para picking son muchos y variados, mereciendo su análisis y aplicación de acuerdo a las necesidades. Hay muchos criterios de trabajo como producto: hombre, u hombre: producto, que no siempre son analizados con detenimiento y se cometen errores en cuanto a resultados finales de tiempos de preparación.
Se debe analizar la rotación de los productos, tamaños, formas y pesos, para de esta manera poder elegir la mejor forma de picking y las máquinas acordes a cada una de las necesidades.
Trabajar siempre con una ejecución fiable de los procesos empresariales de picking que hayan sido establecidos desde un principio, permite centrar a la administración en sus objetivos reales.
Se debe pensar en una solución de gestión empresarial integrada, que utilice para el picking, sistemas de identificación de productos tales como códigos de barras y escáneres e incluso RFID, que pueda ayudar a Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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proporcionar información en tiempo real, permitiendo mantener datos exactos del inventario, reducir la posibilidad de errores e implementar los procesos empresariales de forma eficiente (la información incorrecta es como un virus que propaga procesos ineficientes, provoca errores en la toma de decisiones y descontento en los clientes); de lo contrario podría acarrear más trabajo a los departamentos de finanzas, ventas, compras, etc.
Se deben tener en cuenta las estanterías para el picking, ya que deben estar diseñadas acorde con las necesidades particulares de la empresa, permitiendo aprovechar el máximo de la altura del depósito, los medios mecánicos, y las pasarelas colocadas entre las estanterías.
La
coordinación de las estanterías, carretillas, los métodos organizativos, la informática y las nuevas tecnologías mejorarán la productividad.
Intentar realizar las tareas con el mínimo de errores, con la calidad requerida por el cliente, cumpliendo los dos objetivos del picking: máxima calidad al mínimo coste.
Se debe tener especial cuidado en la verificación y el acondicionado (control, embalaje, acondicionado en cajas u otros embalajes, precintado, pesaje y etiquetado, traslado a zona de expedición o despacho y clasificación por transportista, destino, etc.) ya que esta descripción de acciones varía en función de los medios técnicos empleados y del método organizativo que se utilice.
Se sugiere estudiar en todo momento la posibilidad de recuento e inventario permanente utilizando para ello toda la tecnología disponible.
Se recomienda registrar cargas y descargas, a ser posible en formato electrónico, para realizar consultas y evitar duplicidad de información.
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5.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN COSTES LOGÍSTICOS
Hoy en día es difícil encontrar el coste logístico como un apartado en la contabilidad de la empresa. Esta omisión tiene en muchos casos repercusiones negativas importantes en las empresas ya que “no se puede mejorar lo que no se puede medir”, por tanto se tienen que realizar esfuerzos importantes para medir y mejorar este coste. El coste logístico es la suma de los costes involucrados en la empresa en mover y almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes. En estos se incluyen costes de transporte, rentas y depreciaciones de almacenes, inventarios, personal involucrado en estas tareas, sistemas, comunicaciones y energía, por mencionar algunos de los principales elementos. Se mencionan a continuación algunas posibles líneas de actuación para reducir los costes de aprovisionamiento:
Necesidad de reducir la “distancia” entre los diferentes agentes que intervienen en el proceso de fabricación, reduciendo el tiempo desde el diseño de una prenda hasta su llegada a la tienda y creando el concepto de la distribución de circuito corto. Desarrollar mejoras que permitan crear modelos de negocios capaces de responder a la demanda en cuestión de semanas, adaptándose al cambio de tendencias y modas.
Se sugiere la realización de pedidos sobredimensionados mediante políticas colaborativas entre empresas afines, optimizando así los costes de transporte y asegurando la recepción de la mercancía (plazos de transporte, dependencia de los proveedores asiáticos, entre otros).
Se hace necesario trabajar en base a previsiones de demanda elaboradas con rigurosa antelación. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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Es importante la colaboración por parte de las Administraciones para facilitar los procesos de exportación/importación en los depósitos aduaneros o mediante la comunicación electrónica DUA.
Es importante mencionar el valor de las plataformas Logísticas en el extranjero (depósito aduanero en el sudeste asiático), ya que con el desarrollo de una plataforma de estas se conseguirían ventajas tales como:
Ahorros financieros. No se abona la expedición hasta que realmente sea necesaria.
Mayor facilidad para la devolución o la distribución en canales secundarios, en caso que se determine que no es necesaria la mercancía.
Posibilidad
de
consolidación
(grupaje)
para
el
envío
de
mercancía, lo que disminuye el tamaño de los lotes de compra y transporte.
Además, para reducir los costes de mantenimiento es necesario que la empresa aprenda a:
Se aconseja la disminución de la cantidad de stock que hay en planta, mejorar los procesos de almacenaje (automatización del proceso, identificación mediante código de barras o sistemas de radiofrecuencia, reducción de la mano de obra, eliminación de tiempos muertos, entre otros). De esta forma se podrán calcular stocks máximos, stocks mínimos, y puntos de pedido.
Se podría externalizar el proceso de almacenamiento mediante la utilización de un operador logístico, de esta forma se podrían reducir los costes de mantenimiento o posesión hasta un 50% aproximadamente.
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Con el objetivo de minimizar los costes logísticos de distribución (transporte y exportación), se podrían sugerir las siguientes recomendaciones:
La utilización de medios de transporte alternativos al terrestre, ya que supone el 90% del gasto logístico en distribución.
La generación de sinergias con empresas de sectores afines (por producto, por localización o por ubicación de clientes) de forma que se pueda facilitar la creación de envíos agrupados. Estos servicios pueden ser gestionados por operadores logísticos que a su vez puedan obtener un mayor rendimiento en sus envíos.
Se hace necesario crear una Plataforma Logística de Consolidación gestionada por agentes independientes con el fin de eliminar por parte de las
empresas
del
sector
textil,
deficiencias
e
ineficacias
en
el
funcionamiento de los procesos logísticos entre estas empresas y las empresas transportistas. En esta plataforma de consolidación, se agruparían los pedidos destinados a un mismo cliente/zona geográfica. De esta forma se lograrían ventajas adicionales tales como:
Ventajas de escala: A mayor volumen, menores costes proporcionales. Esto se ejemplifica en el caso concreto de la actividad de almacenaje, en la que al multiplicar por dos el volumen de un almacén, se observa una reducción de los costes unitarios del 20%.
Mayor nivel de servicio al cliente. Con un sistema de consolidación y grupaje, se puede llegar a un nivel de servicio al cliente de 24 horas, al menos en el mercado nacional.
Imagen de profesionalidad proporcionada por el transportista.
Mayor facilidad para gestionar la Logística Inversa.
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Se sugiere el establecimiento de acuerdos con operadores logísticos, de forma que se contraten servicios logísticos “a medida” para las empresas del sector textil. La colaboración, en forma de acuerdos anuales o incluso la creación de alianzas, puede generar conocimiento mutuo que repercuta en la creación de modelos logísticos optimizados.
5.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN EL USO DE LAS TIC
Es necesario mencionar que en el actual entorno de globalización de la producción y de revolución tecnológica que están viviendo la mayoría de sectores industriales y entre ellos, el sector textil-confección, se destaca Internet como la herramienta TIC que se ha afianzado con mayor fuerza; incluso ha sido aceptada, más rápidamente, que otros medios de comunicación como son el teléfono, el fax, la radio o la televisión, los cuales sufrieron un período de aceptación mucho más largo.
El modelo de negocio textil actual está cambiando, se están transformando las nuevas relaciones que se establecen, la manera de gestionar la eficiencia, la velocidad, la innovación y a la creación de valor, a todo esto se le ha llamado e-business (negocio electrónico).
Hay que tener en cuenta que los nuevos entornos comerciales son más dinámicos y los clientes exigen mayor nivel de información, por lo que las empresas del sector deben empezar a flexibilizar sus estructuras y adaptar su organización hacia estrategias que guíen a la empresa a redefinir antiguos modelos con la ayuda de las TIC, para maximizar las ganancias, optimizar la ínter-actuación con los clientes y proveedores e innovar, mediante la implementación de soluciones avanzadas, en los canales de logística y distribución.
Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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Para lograr el desarrollo del e-business en la organización deben ser utilizadas una serie de herramientas que permitan a la empresa desenvolverse más rápidamente y obtener la satisfacción de todos sus niveles organizativos. Entre las diferentes tecnologías que proporcionan estos beneficios se encuentran: CRM, SCM, BI, KM y ERP.
Es de vital importancia que cada agente analice sus necesidades informáticas y pregunte, a otros colegas de su subsector, acerca de sus experiencias con las diferentes aplicaciones tecnológicas aplicables a sus procesos logísticos que oferta el actual mercado tecnológico. Igualmente es recomendable cotejar varias de las ofertas de los proveedores tecnológicos teniendo en cuenta: ANÁLISIS
Análisis del mercado, de las soluciones que tiene implementadas la competencia y
EXTERNO
empresas afines de nuestro mismo subsector.
ANÁLISIS
Análisis de las necesidades informáticas de nuestra empresa y detección de las
INTERNO
oportunidades de mejora.
OBJETIVOS
Definición de los objetivos estratégicos de la empresa y de los indicadores de
ESTRATÉGICOS
medición de los mismos.
PLAN ACCIONES
Definición de las acciones a desarrollar para su correcta consecución, establecer timing y responsables.
IMPLEMENTACIÓN
Contactar con los proveedores de tecnología que se ajusten a nuestras necesidades,
TIC
valorar la solución TIC ofertada, el tiempo de implementación y el precio de la misma.
PROCESO
LOGÍSTICO
Otro aspecto importante a considerar, por el empresario textil es analizar donde se invierte más tiempo y dinero, en el front office o en el back office y analizar qué es lo que da más problemas. Un claro ejemplo de un ejercicio no óptimo sería el resultado de una encuesta realizada en USA donde el 90% a 95% de las empresas consideraban la cadena de suministro y logística como el “talón de Aquiles” de sus organizaciones, sin embargo, sólo el 5% de ellas separan una partida de sus beneficios para invertir en I+D sobre sus sistemas logísticos. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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Un factor diferenciador del sector textil-confección, con respecto de otros sectores, es que los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, con lo cual se deprecian más rápidamente las prendas y los ingresos disminuyen. Es indispensable que la empresa tenga una producción más controlada.
La incidencia de las TIC sobre los procesos logísticos en el sector textilconfección es el camino natural de puesta en práctica de los nuevos sistemas de comercialización, lo cual implica hacer necesaria una infraestructura logística rápida, segura y eficaz para que este nuevo sistema de comercialización alcance tal dimensión que pueda suponer una auténtica revolución en la estructura económica internacional.
5.5 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PLANTA Y REDISEÑO DE PROCESOS LOGÍSTICOS En el entorno actual cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades que las hagan mejores. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general o mejora de la planta) y del rediseño de procesos, como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus productos y reducir sus costes.
A continuación se señalarán algunas buenas prácticas que unidas a recomendaciones, ayuden a las empresas a posicionarse en dicho tema y a emprender acciones de mejora:
Se sugiere una reducción en tiempos y costes de transporte minimizando distancias, recorridos y cualquier flujo pesado en el tráfico de transporte de las empresas. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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Es importante la reducción de espacios desperdiciados o mal distribuidos en planta aprovechando igualmente la altura de las naves. En cuanto a sistemas de almacenaje, se plantea el diseño de almacenes con sistemas de paletización adaptados a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico.
Es útil emplear sistemas de producción muy flexibles, que puedan adaptarse a cualquier necesidad cambiante y prever la expansión futura.
Cuando se perciba un caso de desorganización en planta, es recomendable consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas existentes, persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia. En cuanto a la distribución del almacén, se recomienda emplear una metodología propia redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de picking, etc.)
Se debe tener en cuenta que pueden existir costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a diversas ineficiencias. Por ejemplo: procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística.
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa genera ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no pueden fluir correctamente.
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Esta debilidad provoca la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas, como para su disposición física en el almacén.
Se hace necesario que la empresa reconsidere el tamaño de los almacenes, ya que éstos, a medida que van creciendo, muestran algunas ineficiencias muy habituales tales como una incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén, una plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, un poco manejo de materiales y una carencia de procedimientos, o inclusive un inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos.
Sería importante tener en cuenta la implantación del concepto de líder del proceso logístico para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos, planteando así una estructura organizativa matricial que dote de más eficiencia a los procesos y subprocesos.
Se recomienda formar al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla. Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad
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