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CAPITULO IV PROPUESTA DE UN PLAN PARA MEJORAR L A PRODUCTIVIDAD EN EL AREA DE ACABADO DE UNA PLANTA TEXTIL DE TEJIDO DE PUNTO SALVADOREÑA. DESARROLLO DEL PLAN (DISEÑO) Contenido
1. Introducción. 2. Objetivos 3. Generalidades. 3.1 Importancia y beneficios Para la industria Para lo niveles gerenciales 3.2. Objeto y campo de aplicación. Alcance de la propuesta 3.3 Descripción de la empresa. 4. Presentación de la estructura del diseño del plan para mejorar la productividad en el área de acabado de una planta textil de tejido de punto. 5. Contenido de la propuesta 5.1 Seleccionar el trabajo que debe mejorarse 5.2 Registrar los detalles del trabajo 5.3 Analizar los detalles del trabajo 5.4 Idear un nuevo método de trabajo 5.5 Desarrollar el nuevo método 5.6 Comparar el nuevo método con el antiguo
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6. Desarrollo del plan (diseño) 6.1. Introducción 6.2. Objetivo. 6.3. Alcance. 6.4. Preliminares 6.4.1. Metas y objetivos 6.4.2. Equipos de trabajo 6.4.3. Capacitación al equipo de trabajo 6.5. Etapa I: Diagnostico de la empresa 6.5.1. Enfoque de mejora de productividad 6.5.2. Análisis de la situación actual 6.5.3. Identificación de los principales problema 6.5.4. Diagrama de pareto 6.5.5. Medida inicial de la productividad A) Recolección de datos B) Medida de la productividad 7. Etapa II: Herramientas a utilizar 7.1. Estudio de métodos – Manufactura Esbelta 7.1.1 Selección del trabajo que debe mejorarse 7.2. Las 5 ´s 7.2.1. Registro de los detalles del trabajo 7.3. Mejora continua (Kaizen) A) Instructivo de llenado del formato de procedimientos B) Instructivo de llenado del formato de estándares de trabajo C) Simbología utilizada en diagramas de flujo D) Nueva medida de la productividad 7.4 Etapa III: Capacitación 7.5 Teórica - Practica 7.6. Evaluación
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7.7. Incentivos 8. Desarrollo del plan (caso de estudio) Herramientas utilizadas para la solución
A) Diagramas de Flujo •
Diagrama de flujo del Foullard
•
Diagrama de flujo de la Secadora
•
Diagrama de flujo de la Compactadora
B) Procedimientos de Trabajo •
Procedimiento para el Suavizado
•
Procedimiento para el Secado
•
Procedimiento para el Compactado
C) Estándares de Trabajo D) Seguridad en el trabajo E) Diagramas de pruebas de calidad F) Esquemas o diagramas del área de acabado. G) Otros problemas de calidad y como solucionarlos H) Nueva medida de la productividad
1. Introducci ón Plan para incrementar la Productividad: Consistirá en la disposición detallada de actividades o acciones y del modo de realizarlas, que nos permitirá incrementar la productividad del departamento de acabado utilizando las herramientas de la Ingeniería Industrial.
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2. Objetivos Incrementar la Productividad en el área de Acabado mediante la utilización de las técnicas de la Ingeniería Industrial combinadas con las técnicas de la Mejora Continua y las 5´s. Proporcionar una base para mejorar la productividad a través del seguimiento del plan para mejorar la productividad en el área de Acabado.
3. Generalidades 3.1 Importancia y beneficios Con la presente propuesta del plan se pretende mejorar la productividad en el área de acabado de la industria textil Salvadoreña a través de diferentes técnicas de Ingeniería Industrial como lo son: el desarrollo del estudio de métodos, análisis de pareto e incentivos salariales, con las cuales se efectúa el estudio de los procesos productivos, con la finalidad de mejorar la productividad. Dicho plan permitirá que todos los miembros de la empresa puedan trabajar para alcanzar los objetivos estratégicos de la corporación. Este plan será de referencia para todo el personal de la organización y otras partes interesadas. Para la industria
La importancia de un plan para mejorar la productividad dentro del sector es relevante, debido a que este es uno de los sectores que han sustituido en gran parte las importaciones lo que ha incrementado las exportaciones. La aplicación de dicha propuesta representa una ventaja competitiva dentro de la industria textil, este vendrá a fortalecer el desarrollo de las actividades del proceso productivo, por lo que se logrará una mejor utilización de los recursos de la empresa y con ello se logrará incrementar la productividad de las empresas del sector.
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Para los n iveles gerenciales
Los gerentes deberán desarrollar en forma sistemática y ordenada todas las actividades que les competen paramejorar los procesos del área de acabado. El protagonismo de los gerentes de producción se ve opacado por la falta de una herramienta que sirva para lograr desarrollar en forma eficiente las actividades que forman parte de la cadena productiva; porlo tanto la implementación de la propuesta de un plan para mejorar la productividad en el área de acabado de la Industria Textil Salvadoreña viene a formar un valor agregado para la empresa, logrando que los gerentes del área de producción aprovechen al máximo los recursos logrando así incrementar la productividad.
3.2 Objeto y c ampo de aplicaci ón El objeto de la propuesta del plan para mejorar la productividad en el área de acabado de una planta textil de tejido de punto Salvadoreña , es el cumplimiento de los compromisos establecidos con la mejora de la productividad a través de la utilización de técnicas como Ingeniería de métodos, Kaizen y 5´s.
Al can ce d e la pro pu esta
La propuesta tendrá su aplicación en el área de acabado de la industria textil de Tejido de Punto Salvadoreña. Con la aplicación de la propuesta del plan para mejorar la productividad en el área de acabado de la Industria Textil Salvadoreña, se logrará mejorar la productividad con el aprovechamiento de los recursos empleados en el proceso productivo.
3.3 Descri pci ón de la empresa. La empresa se dedica a la fabricación de tela, la cual es utilizada por los fabricantes de productos terminados y en proceso en la industria textil, su crecimiento
y
desarrollo le da a la misma, un posicionamiento dentro de esta industria; la cual se
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encuentra según la clasificación CIIU dentro de las Fábricas de tejidos de punto específicamente 3213 que corresponde a división, grupo y clase respectivamente. “Los establecimientos tales como fabricas de calceteria y de tejidos de punto, dedicados principalmente a la manufactura de medias y calcetines, ropa interior yde vestir, ropa de noche y otras prendas de vestir de tejido de punto, así como géneros y encajes de tejido de punto. Incluye el blanqueo, teñido y acabado de productos de tejido de punto.” Empresa: INDUSTRIAS DURAFLEX, S.A. DE C. V. Productos: Hilo, Maquila Textil y Telas de Punto. Ac tividades: Fabricación y venta de telas (de punto), hilos texturizados de Nylon y
Poliéster.
4. Presentaci ón d e la Estr uct ura del Diseño del Plan para mejorar la Produc tiv idad en el área de Acabado de una Planta T extil de Teji do De Punto . En la actualidad se cuenta con un gran número de técnicas que constituyen una ayuda valiosa en el tratamiento de los diferentes aspectos de la productividad, de entre las cuales se escogieron las de Ingeniería industrial, mejora continua y 5´s para una mejor comprensión se presenta en forma esquemática: La Propuesta de un plan para mejorar la productividad en el área de Acabado de una planta textil de tejido de punto salvadoreñas. A continuación se presenta una serie de etapas que son claves en la elaboración del desarrollo del plan de productividad:
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Preliminares Esta etapa comprende las bases para el desarrollo de todo el plan; ya que es aquí donde se establece el plan de acción a seguir. Metas y objetivos; porque aquí se discutirá donde estamos y hacia donde queremos llegar, que vamos a mejorar, como lo vamos a hacer. Equipo de trabajo; El cual es multidisciplinario que incluye el gerente, supervisores y operarios; los cuales son elegidos en base a su experiencia y conocimientos de los procesos, ya que dentro de estos se identifican o vislumbran problemas y la manera o forma de darles solución por medio de ideas o sugerencias d e los mismos. Capacitación del equipo de trabajo; Luego de la conformación del equipo se procede a la capacitación de los mismos en lo referente a como ha de ser la recolección de datos, que formatos se utilizarán y toda teoría o información necesaria delos temas que se trataran dentro del plan de mejora de la productividad. Etapa I: Diagnostico de la empresa Esta etapa comprende lo que es: Análisis de la situación actual; lo cual comprende la recolección de los datos necesarios para medir la productividad actual o inicial, que a su vez será el punto de partida o referencia para futuras mediciones o comparaciones. Identificación de los principales problemas; como su nombre lo indica se identifican las causas de tiempo improductivo en las máquinas las cuales pueden ser: falta de materia prima, materiales y equipo, papelería, etc... Diagrama de Pareto; Luego de identificar las causas o problemas hay que destacar cual tiene mayor relevancia, y para ello se hace uso del diagrama, con el cual jerarquizamos los problemas de mayor a menor en base al tiempo improductivo.
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Etapa II: Herramientas a utilizar El estudio de Métodos es la técnica tradicional que se utiliza para incrementar la productividad, pero existen otras herramientas que nos van a permitir reforzarla. la Manufactura esbelta, la cual se encarga de la eliminación de desperdicios en general, vela por el respeto al trabajador y el incremento de la calidad y la producción, brindando al trabajador mejor calidad de vida en el trabajo, esta se vale de otras herramientas que ayudan a incrementar la productividad, estas son: la aplicación de las 5´s y la aplicación de Kaizen o mejora contínua. Las 5´s; esta técnica se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo mas limpias, organizadas y limpias, es decir lograr el funcionamiento mas eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. Kaizen o Mejora Contínua; Se emplea para mejorar los procesos productivos enfocándose en la gente y la estandarización de los procesos con la finalidad de incrementar la productividad. La propuesta de solución se convertirá entonces en una combinación de técnicas tradicionales y técnicas contemporáneas Japonesas.
Etapa III: Capacitación Teórica-práctica; Después de haber identificado las principales causas de tiempo improductivo y lograr mejorar los resultados a través de la aplicación de las herramientas de la etapa anterior (estudio de métodos-manufactura esbelta) se procede a darles seguimiento, a través de capacitaciones teóricas y prácticas donde se les dará a conocer temas de la organización (orientación o inducción) sus funciones y deberes, las prestaciones y servicios así como también el desarrollo del proceso entre otros. Evaluación; con la finalidad de conocer la retención de conocimientos adquiridos del proceso se les evaluará el nivel de aprendizaje. Seguimiento; Este como tal comprende la asignación de operarios que deben o necesitan ser capacitados
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Incentivos; con el fin de motivar al personal dentro del área de acabado se ha creado una serie de incentivos como: de carácter económico, entrega de diploma, cuadro de honor. Como incentivos morales ya que estos estimulan a los operarios y se identifican con la empresa. Etapa IV: Salida o Resultados. Esta es la parte final del plan donde se tendrá una visión de todo el proceso que se ha ejecutado a través de todas las etapas anteriores. Mejora de la productividad; en esta parte se conocerá la productividad actual, la cual compararemos con la productividad inicial y corroboraremos si esta ha tenido cambios o no; es decir mejoramos la productividad. Calidad; La mejora del proceso productivo en si conlleva a mejorar nuestros productos lo que radica en una mejor calidad. Reducción de tiempos y costos; cuando se mejora el desarrollo del proceso productivo se reducen tiempos improductivos los cuales a su vez reducen costos. Retroalimentación; El plan esta sujeto a acciones correctivas y preventivas que puedan generarse durante el proceso a través de todas las etapas, ya que es forma integral de la mejora continua de todo el plan. A continuación se presenta la propuesta de un plan para mejorar la productividad en el área de acabado de una planta textil de tejido de punto Salvadoreña.
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5. Contenido de la propuest a El plan a presentar está dirigido a las empresas textiles con el fin de que estén fortalecidas en los procesos y procedimientos de cada uno de los puestos de trabajo, específicamente en el área de Acabado. Para darle solución a los problemas que causan una baja productividad, para desarrollar el plan se hará uso de: 1.-Estudio de Métodos 2.-Medición del Trabajo 3.- Kaizen 4.- Las 5 ´s 5.- Incentivos Salariales La Ingeniería de Métodos es la técnica tradicional que se utiliza para incrementar la productividad, pero existen otras herramientas que nos van a permitir reforzarla como lo es la Manufactura esbelta, la cual se encarga de la eliminación de desperdicios en general, vela por el respeto al trabajador y el incremento de la calidad y la producción, brindando al trabajador mejor calidad de vida en el trabajo, esta se vale de otras herramientas que ayudan a incrementar la productividad, estas son: la aplicación de las 5´s y la aplicación de Kaizen o mejora contínua. La propuesta de solución se convertirá entonces en una combinación de técnicas tradicionales y técnicas contemporáneas Japonesas, la cual se desarrollará de la siguiente manera: 5.1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse: Se van a mejorar las tres operaciones queintervienen en el proceso deAcabado. - Suavizado - Secado - Compactado (planchado o termofijado) 5. 2. Registrar los detalles del trabajo:
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Se realizará a través de las siguientes herramientas: 5.2.1 Diagrama de flujo Se registrarán gráficamente la secuencia de todas las operaciones, transporte, inspecciones y demoras que ocurren durante el proceso, se analizará el tiempo y la distancia recorrida. Se analizará la interrelación de la operación en estudio con la anterior y la siguiente. 5.2.2 Diagrama de Recorrido Se verá cual es el desplazamiento de los operarios en el proceso. 5. 3. Analizar los detalles del trabajo Se utilizará el Diagrama de Pareto, para saber cual movimiento nos esta generando mayor Pérdida de tiempo y analizar en cual va a generar mayor impacto la disminución del tiempo de la misma. 5. 4. Idear un nuevo método de trabajo. Se va a idear el nuevo método, Investigando cuales son las causas que generan el tiempo muerto y evitar que estas sean repetitivas durante el proceso; Tanto en movimientos de la operación como en las pruebas de calidad. Se incluirán a los operarios en la creación del nuevo método para que sea más efectivo. 5. 5. Desarrollar el nuevo método Se eliminarán
los movimientos innecesarios, se cambian
movimientos o se
combinan para lograr mejores resultados. 5.6. Comparar el nuevo método con el antiguo. Se compararán el nuevo método con el antiguo para poder saber cuanto se ha mejorado en términos de tiempo y calidad. Si existe una mejora se creará un Estándar de Trabajo, el cual nos servirá como base para el Plan de Entrenamiento. A continuación se presenta el Diagrama de la Propuesta de Solución:
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ALTERNATIVA DE SOLUCION- Capacitación General de los operarios . Estandarizaci ónde las Operaciones
Idear Un Nuevo Método
Capacitación Teórica
Capacitaci ónPractica
Generalidades Del Proceso
Practicas( seguimiento )
Desarrollo
Retroalimentacion D e Cada Parte De La Máquina
Generalidades Del Puesto
Supervisión
Desarrollar El Nuevo Método
Limpieza De La Máquina Definición De Estandar De Trabajo
Comparar El Nuevo Método Con El Antiguo
Seteo Desglose De Cada Una De Las Partes De La Maquinaria
Formatos y Documentación
SI
NO
Hay Mejora En El Resultado ?
Normas De Seguridad ,Orden Y Limpieza ( implementacion de las 5´s )
Herramientas Y Equipo
SI
Crear Estandar DeTrabajo
Especificaciones Y Seteo de la Máquina
Operación
Se Implementa El Nuevo Método
Puntos De Calidad
Evaluación
Pruebas De Calidad
SI
Paso La evaluación ? Formatos Y Documentacion
NO
Segunda Evaluación Presentación De Los estandares Relacionadas Con La Operación
SI
Paso La Segunda Evaluación ?
Entrega De Estandares
NO
Evaluación Descartar Candidato
SI
Paso La evaluación ? NO
Segunda Evaluacion
Paso La Segunda Evaluiacion ?
SI
NO
Descartar Candidato
Esquema # 7: Alternativa de solución-capacitación Fuente: Elaboración propia
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6. Desarroll o d el Plan (Diseño) 6.1. Introducción A continuación se presenta el diseño de la propuesta que debe ser desarrollado por el gerente o encargado del área de acabado. Este describe los procedimientos de cada parte del proceso de acabado como son: suavizado, secado y compactado, con la finalidad de facilitar la ejecución del plan de mejora de productividad.
6.2. Objetivo. Estandarizar cada una de las actividades del proceso de acabado, facilitando al personal nuevo o existente en los procedimientos que debe seguir.
6.3. Al canc e. Este desarrollo del plan aplica a todos los procedimientos que comprende el proceso de acabado de una planta textil de tejido de punto salvadoreña.
6.4 Preliminares 6.4 .1 Metas y obj etivo s La empresa u organización es la encargada de discernir en cuanto a las metas y objetivos que pretende alcanzar. La meta es llevar la empresa a tal punto en que se impulse el cambio y que se sepan las razones que hacen necesario la implantación del plan y como contribuirá a mejorar la productividad y por ende aumentar o conservar su participación en el mercado.
6.4.2 Equipo s d e trabajo Para Kaizen la opinión de todos cuenta ya que el enfoque es en la gente y su participación activa en la solución de cualquier problema, siendo su objetivo principal la reducción o eliminación de
las Mudas o Desperdicios, incrementar la
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productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo. Es necesario solicitar al Encargado del departamento o tomar miembros para formar un equipo, en el cual sus integrantes deben de ser un grupo multidisciplinario, o sea que deben de integrarlos tanto Gerentes y mandos medios como también operarios, control de calidad, mecánicos.
6.4.3 Capacit ación al equip o d e Traba jo Al equipo multidisciplinario se le dará a conocer generalidades del Plan como: •
Productividad (Técnicas, Importancia, etc.)
•
Manufactura Esbelta (Kaizen, 5´s)
• •
Calidad Ingeniería de Métodos
6.5 Etapa I: Diagnost ico de la Empresa 6.5.1Enfo que de Me jor a de Prod uct ivi dad Existen tres formas de mejorar la productividad, estas son: 1. Mejorar el resultado utilizando los mismos recursos. 2. Reducir los recursos obteniendo igual resultado. 3. Mejorar el resultado y reducir también los recursos utilizados. Se analizó la situación de Industrias Duraflex en cuanto a la variación que podrían tener los insumos en corto tiempo, y nos dimos cuenta que la materia prima tenia un precio fijo, no se le podía variar los salarios a los empleados o reducir el costo de los servicios básicos ( agua, energía eléctrica ), esto nos lleva a tener una visión más clara de cual de las formas para mejorar la productividad se iban a utilizar, el resultado fue que la forma 2 y 3 no se podían aplicar, entonces se llegó a la
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conclusión de que para nuestro caso la forma 1 era la más conveniente para resolver el problema.
6.5.2 Análisi s de la Sit uación Act ual Se recolectaron datos iniciales en cuanto a tiempos y movimientos en cada una de las operaciones que intervienen en el proceso para identificar el problema y medir la productividad de partida. El fin principal era reducir tiempos de operaciones y así incrementar la producción ycalidad, esto nos llevaría a incrementar la productividad en base a nuevos y mejores métodos de operaciones a través de las herramientas de la Ingeniería Industrial y la Mejora continua, la finalización de este seria entonces que todos los que intervienen en el proceso conozcan este nuevo método y esto se lograr a través de estándares de trabajo en los cuales se definen quien, y cuando tiene que hacer la operación, pero lo más importante es que todos lo deben hacer de la misma forma, observando así cualquier tipo de desviación en el desarrollo del proceso y tomar acción correctiva antes de que el problema crezca.
6.5.3 Identificación de los Principales Problemas Cuando queremos resolver un problema que nos esté generando pérdida de tiempo productivo que radica en una baja productividad, primero debemos entender que es lo que lo está causando, tomando como base los tiempos muertos que se dan en la operación, los cuales al reducirlos reflejarán un aumento en la productividad. Es necesario primeramente conocer el proceso de producción mediante el registro de los detalles del trabajo e identificar con nombre los sucesos, para posteriormente hacer un chequeo visual que nos revele cual suceso, actividad o detalle esta generando pérdidas de tiempo o tiempos muertos, es decir identificar las causas de tiempo improductivo. Instruccion es para lle nar el formulario de causas de tiempo impr
Para ello
se presenta
oductiv o.
el formulario para identificar las causas de tiempo
improductivo en el cual se necesita de la siguiente información:
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Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso 1. Operación: Nombre de la operación que esta siendo analizada. 2. Máquina: Número o nombre de la máquina donde se está analizando la operación. 3. Operario: Sujeto en el cual se esta desarrollando el estudio. 4. Responsable del estudio: Es la persona que esta realizando el estudio. 5. Hora de inicio: Es el tiempo a la cual se inicio el estudio. 6. Departamento: Es el área en la cual se esta desarrollando el estudio. 7. Operación anterior: Es la operación que esta antes a la cual se esta analizando. 8. Operación posterior: Es la operación que esta después a la cual se esta analizando. 9. Fecha: En la cual se esta desarrollando el estudio o análisis. 10. Hora final: Es el tiempo de finalización del estudio. 11. Nº: Corresponde al número de observaciones o causas registradas. 12. Causa: Corresponde a la identificación de los sucesos de tiempos improductivos. 13. T (min.). : Es el tiempo improductivo. 14. Observación: Es la razón que srcina el tiempo improductivo. CAUSAS DE TIEMPO IMPRODUCTIVO Operación : Máquina: Operario: Responsabledelestudio: Horadeinicio: Nº Causa
Total
Departamento : Operaciónanterior: Operaciónposterior: Fecha: Horafinal: T(min.) Observación
Total
Total
Formulario # 1: Causas de tiempo improductivo Luego se procede a obtener un resumen de cada uno de los tiempos muertos y sus totales ordenándolos de mayor a menor.
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Causas Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa N
Total(min) 60 50 40 30 20 10 N Total T
Cuadro # 14: Causas de tiempos muertos
6.5.4 Diagrama d e Pareto Para observar con más detalle estos tiempos, utilizamos el Diagrama de Pareto, con el cual jerarquizamos los problemas e identificamos el de mayor relevancia, es decir aquel que genera mayor tiempo improductivo. Tiempos m uertos 70 60
Causa 1
50
Causa 2
s o 40 p m 30 ie T
Causa 3 Causa 4
20
Causa 5
10
Causa 6
0
Causas
Grafico # 6: Diagrama de Pareto Se observa claramente que la causa 1 es la que esta generando la mayor pérdida de tiempo en esta operación.
6.5.5 Medid a Inici al de la Produc tiv idad A) Recolección de datos. La Productividad es el cociente entre la Producción y los insumos utilizados para dicha Producción. A continuación se presentan los formatos utilizados en la recolección de datos de la producción y los diferentes tipos de insumos que intervienen en el proceso productivo.
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Primero es necesario determinar la capacidad de las máquinas; para hacer comparaciones más adelante si se está logrando alcanzar una mejora, los datos para determinar la capacidad de las máquinas pueden ser entre otros: el ancho con el cual se trabaja, el peso de la tela, el rendimiento y las velocidades de las máquinas. A continuación se presenta el cuadro que corresponde a la determinación de las capacidades de las máquinas. Maquina 1 Programa Ancho promedio Peso tela Rendimiento Eficiencia
yds/min yds/hora yds/ dia lbs/dia
Cuadro # 15: Capacidades de las máquinas En el cuadro anterior se necesita conocer el ancho de la tela, el peso y el rendimiento, con el objeto de saber las velocidades de trabajo. Luego se recolecta
información de cuanta es la Producción, para obtener
promedios mensuales de producción por grupos de máquinas, en el cual se reflejan las producciones por grupo de máquinas y el valor respectivo en dólares esto se puede hacer utilizando el siguiente cuadro: Cuadro # 16: Producción por grupos de máquinas PRODUCCION POR GRUPODE MAQUINAS FOULLARD MAQUINA 1 MAQUINA 2 MAQUINA 4 MAQUINA N
TOTAL
TOTAL DIA TOTAL SEMANA
CAPACIDAD ( SEMANAL)
PRODUCCION ACTUAL LBS (SEMANAL)
VALOR ($ VALOR LBRA )
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Después se calculan los insumos que intervienen en la operación, a continuación se presentan los cuadros de recolección de estos datos. Cuadro # 17: Cálculo del consumo de suavizante. CONSUMO DIARIO POR SUAVIZANTE QUIMICOS PORCENTAJE DE APLICACIÓN(%) PRODUCION DIARIA EN KG. DEL No DE MAQUINAS EN KG QUIMICO 1 QUIMICO 2 Consumo diario por quimico= porcentaje de aplicación X producción diariaen kg. Del número de maquinas.
QUIMICOS QUIMICO 1 QUIMICO 2 TOTAL
CONSUMO MENSUAL DE SUAVIZANTE DEL No DE MAQUINAS GASTO MENSUAL POR SUAVIZANTE
VALORDELKG.
Consumo mensual del quimico del número de máquinas ( kg.) = Consumo diario del quimico X
Gasto mensual por quimico = Valor del kg.
X
30 días
Consumo mensual de quimico del número de maquinas ( kg.)
Cuadro # 18: Cálculo de la mano de obra NUM. DE MAQ.
TURNOS
TOTAL PERSONAL
PAGO
OPERARIOS AUXILIARES M.O.D= Mano de obra directa : NUM. DE MAQ. X TURNOS X TOTAL PERSONAL X PAGO
Cuadro # 19: Gastos de Producción Departamento Gcia. General Oficinas Adm. Computo Desarrollo Org. Bodega Transporte Deprec.Edif. Total
Total
M. O. D.
TOTAL
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Cuadro # 20: Cálculo de la Energía Eléctrica KWH por Máquina
MAQUINA
NdeMáquinas
KW
KWHMensuales
COSTO
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 Lamparas Calderas Máquinas de coser TOTAL KW = KWH por Máquina X N de Máquinas KWH Mensuales = KW X horas de utilización de la máquina X 30 días Costo = KWH Mensuales X Costo de la Energía eléctrica horas de utilización de la máquina corresponde a las horas trabajadas por las máquinas, las cuales se obtienen restando los tiempos muertos de cada grupo de máquinas del total del día
Cuadro # 21: Gastos de Venta Departamento Depto. Ventas Attn. Clientes Total
Total
Cuadro # 22: Gastos Financieros Departamento Interes Banco
Total
Comisiones y Otros Total
Cuadro # 23: Costo de la Maquinaria ITEM
TIPO DE MAQUINA EQUIPO 1 TIPO 1 EQUIPO 2 TIPO 1 EQUIPO 1 TIPO 2 EQUIPO 2 TIPO 2
VALOR
TOTAL
Cuadro # 24: Costo del Agua Pormáquina Grupo de maquinas Total
mcubicosmensual
Valorm3
Costoagua($)
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Luego se totalizan los datos de todos los insumos y la Producción utilizando el siguiente cuadro: NOMBRE DE LA MAQ. PRODUCCION(lbs) PRODUCCION($) INSUMOS Suavizantes Mano de Obra Gastos Producción Energiade Eléctrica Gastos de administración Gastos de venta Gastos financieros Maquinaria Equipo Agua
Total
Cuadro # 25: Total de Insumos B) Medida de la prod uctivid ad
Con los datos encontrados anteriormente, como son la producción y los insumos se procede a calcular la productividad por grupo de máquinas con la siguiente relación. Productividad =
Producción Insumos
Luego se calcula la Productividad del Departamento en general, sumando todos los insumos de todos los grupos de máquinas relacionándolo con la salida de Producción del grupo de máquinas del Departamento. Este dato de la Productividad Actual es la que servirá de referencia o punto de partida para compararla cuando se implementen las mejoras.
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7. Etapa II: Herramientas a Utilizar 7.1 Estu dio de Métod os – Manufactur a Esbelt a 7.1.1 Selecci ón del t rabajo q ue debe mejor arse. Para mejorar o
reducir los tiempos improductivos se deben de utilizar las
herramientas de la Ingeniería Industrial como los son la Ingeniería de Métodos combinada con la Manufactura Esbelta la cual utiliza como herramientas la Mejora Contínua (Kaizen) y las 5´S. Se selecciona la Operación que va a mejorarse en base al diagnóstico en el cual se detectaron las causas de tiempo improductivo, pero se dijo anteriormente que se hará una combinación de las técnicas tradicionales de la Ingeniería Industrial y las técnicas Japonesas de eliminación de desperdicios y mejora contínua. Entonces se deben de aplicar las 5´S en el área de trabajo de la operación afectada.
7.2 Las 5 ´s A) Clasif icar: Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos
aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, se deben de poner por separado los que realmente son necesarios y los que se eliminarán, y los que se pueden utilizar en otra operación. B) Ordenar: Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios, de modo que se puedan encontrar con facilidad, es decir "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Para clasificar y ordenar se utilizará el siguiente formato:
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APLICACIÓN DE LAS 5´S (CLASIFICAR - ORDENAR) Operación : Máquina: Operario: Responsabledelestudio: Tiempo muerto:
Departamento : Operaciónanterior: Operaciónposterior: Fecha:
Clasificación de los elementos Nombre
Codigo
Observación
Accesorios deobsoletas limpieza Herramientas Herrmientas y equipo en el piso Equipo obsoleto Elementos inseguros Acción Eliminar Guardarenotraárea Reorganizar
Código 1 2 3
Formulario # 2: Aplicación de las 5´s ordenar- clasificar Instrucciones para llenar el formulario de Clasificar-Ordenar.
Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso 1. Operación: Nombre de la operación que esta siendo analizada. 2. Máquina: Número o nombre de la máquina donde se está analizando la operación. 3. Operario: Sujeto en el cual se esta desarrollando el estudio. 4. Responsable del estudio: Es la persona que esta realizando el estudio. 5. Tiempo muerto: Es el tiempo de la causa en estudio. 6. Departamento: Es el área en la cual se esta desarrollando el estudio. 7. Operación anterior: Es la operación que esta antes a la cual se esta analizando. 8. Operación posterior: Es la operación que esta después a la cual se esta analizando. 9. Fecha: En la cual se esta desarrollando el estudio o análisis. Clasificación de los elementos. 10. Nombre Corresponde a los equipos, materiales o herramientas a ordenar.
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11. Código: Corresponde a la identificación de los sucesos, ya sean estos para eliminar, guardar o reorganizar. 12. Observación: Es la razón que srcina el tiempo improductivo. C) Limp ieza:
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. También se identifican en este paso las posibles fallas y fugas o averías que podría tener el equipo, incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo, disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. En esta parte se hará énfasis en la oportunidad de conocer más detalladamente el equipo. Se hará la limpieza pensando en que la limpieza deberá ser una inspección, esta la tendría que hacer siempre el operario calificado. Para darle seguimiento al estándar de limpieza se elaboró el formato en el cual se califica con diez cuando se cumplen con las actividades y con cero cuando no cumple con la actividad. Instruccion es para llena r el formulario de limpieza .
Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso 1. Operación: Nombre de la operación que esta siendo analizada. 2. Máquina: Número o nombre de la máquina donde se está analizando la operación. 3. Operario: Sujeto en el cual se esta desarrollando el estudio. 4. Responsable del estudio: Es la persona que esta realizando el estudio 5. Hora de inicio: Es la hora en que inicio la evaluación de la limpieza. 6. Departamento: Es el área en la cual se esta desarrollando el estudio. 7. Operación anterior: Es la operación que esta antes a la cual se esta analizando. 8. Operación posterior: Es la operación que esta después a la cual se esta analizando. 9. Fecha: En la cual se esta desarrollando el estudio o análisis. 10. Numeral: Es un número correlativo.
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11. Actividad: Es una serie de eventos a calificar. 12. Nota: Califica con diez cuando se cumplen con las actividades y con cero cuando no cumple con la actividad. SEGUIMIENTO DEL ESTANDAR DE LIMPIEZA Operación : Máquina: Operario:
Departamento : Operaciónanterior: Operaciónposterior:
Responsable Hora deinicio: delestudio: Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fecha: Hora final:
Actividad Retazos de tela en el área de la máquina Herramienta fuera de el área asignada Derrames de agua en el piso Derrames de suavizante en el piso Derrames de aceite Tornillos de los esqueletos flojos Tornillos de la máquina flojos delimitaciones de áreas en buen estado Fugas de aire operario utilizando botas y equipo de protección NOTA(CALIFICACION)
Nota
Poner 10 si se esta cumpliendo la actividad poner cero si no se esta cumplinedo la actividad
D) Estandarizar
Formulario # 3: Seguimiento del estándar de limpieza y Discip lina
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con los pasos o las 5´S anteriores. Se les debe de explicar a los operarios lo importante que es mantener este estado tanto para la empresa como para la eficiencia y seguridad de ellos, y se deben de crear estándares de trabajo de cómo se tiene que mantener el área de trabajo todo el tiempo y como hay que limpiar la maquinaria. Disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos, esto se logra a través de los estándares de trabajo, control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás, mejor calidad de vida laboral y el celoso seguimiento de que estos se cumplan, cuya
105
responsabilidad recae en el supervisor. Se le debe de explicar al Supervisor acerca de los procedimientos y estándares que se van a implementar. Esta parte es quizás la más importante puesto que va a garantizar que cada uno de los Estándares y procedimientos que se implementen se cumplan, esto es fundamental que lo entiendan los mandos medios, porque de ellos depende una gran parte el éxito de los mismos.
7.2.1 Regist ro d e los d etalles del tr abajo
Esta parte comprende la utilización de diferentes herramientas de la Ingeniería de métodos como son: Diagrama de flujo Diagrama de Recorrido Diagrama de flujo, El cual sirve para registrar gráficamente lasecuencia de todas las operaciones, transporte, inspecciones y demoras que ocurren durante el proceso. El detalle de las actividades se conoce mejor a través del diagrama de flujo, en el cual se representan las operaciones, transportes, demoras, almacenamientos etc., El cual nos ayuda a conocer la secuencia de cada una de las actividades a lo largo de la operación. Diagrama de Recorrido, ya que es una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades.
Esquema # 8: Diagrama de recorrido
106
Una vez que tenemos registradas las actividades del proceso y hemos identificado las principales causas de tiempo improductivo, procedemos a trabajar con cada una de ellas descomponiéndolas en elementos más pequeños para hacer el análisis más detallado, y definir cual de los elementos de estos tiempos genera más perdida de tiempo. El siguiente formato ayudará a este propósito: FORMATO PARA RECOLECCION DE DATOS IDENTIFICACION Máquina: Operación Sub-operación Nº 1 Elemento 1 2 Elemento 2 3 Elemento 2 4 Elemento 4 5 Elemento 5
Movimientos
Tiempos
Total
Formulario # 4: Recolección de datos Instruccion es para llena r el for mato de Re colección de datos.
Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso 1. Identificación: Corresponde al logo de la empresa en cuestión. 2. Máquina: Número o nombre de la máquina donde se está analizando la operación. 3. Operación: Nombre de la operación que esta siendo analizada. 4. Sub-operación: Operación siguiente a la que esta siendo analizada. 5. Numeral: Es un correlativo. 6. Movimientos: son los elementos o actividades que se realizan. 7. Tiempos: Es el tiempo que le toma ejecutar la actividad.
107
7.3 Mejora contínua (Kaizen) Para el análisis y solución de los problemas que se estén trabajando se debe hacer uso de Kaizen o Mejora Contínua. Esta técnica utiliza dos elementos principales, importantes y pilares fundamentales los cuales son: 1. Los Equipos de trabajo y 2. La Ingeniería Industrial Luego se siguen los pasos de la mejora contínua, los cuales se citan a continuación: Paso 1. Selecció n del tema de estudio
El cual se ha seleccionado cuando se escoge cual problema se va a solucionar. Paso 2. Crear la estru ctur a para e l pro yecto
En este paso se eligen los miembros del proyecto y o algunos invitados especiales que se crea pueden aportar a la solución, y se definen cuales son los objetivos y las metas en cuanto a la parte de la Productividad, parte financiera y tiempos. Paso 3-4. Identific ar la Situación actual y Diagnós tico del pro blema. Aquí se combinaron el paso tres y cuatro de Kaizen.
Se trae a consideración el Diagrama de Flujo en el cual se registran los detalles de la operación en estudio y los tiempos de cada uno de los elementos que intervienen en la misma. Se hace necesario que se tenga una idea del área de trabajo y la secuencia del proceso en estudio para ello se utiliza el esquema de la planta de acabado: Luego se obtiene el promedio de tiempos muertos de cada una de las causas o sucesos para hacer la comparación con el mejorado.
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Promedio de Tiempo Muertos Causas
Observaciones
Total tiempo muerto (Min.) Promedio por evento(Min.)
Total Promedio por evento = Total tiempo muerto(Min) / # Observaciones
Cuadro # 26: Promedio de tiempos muertos Es importante recalcar en estaparte del análisis la descomposición de cada unade las causas reflejada en tiempos, en cada causa habrá un elemento en el que se esta ocupando mayor tiempo, es importante hacer varias observaciones para hacer un mejor análisis. Se utiliza luego el Diagrama de Pareto para ver gráficamente el elemento demayor tiempo. Ahora que ya se tiene identificado el elemento con mayor pérdida de tiempo, se pasa a darle solución. Paso 5: Analizar los detalles del trabajo Formular plan de acción, desarrollar el nuevo método e Implantar mejoras. Aquí es donde el equipo analiza todo el escenario en el cual se desarrolla cada
actividad, preguntándose: ¿Si los detalles que se hacían eran necesarios o no?, ¿Cuando se debe hacer el detalle? Y ¿Como se ejecuta el detalle?, se desarrolla el nuevo método y se implementa la mejora de una vez, evaluando los resultados. Aquí comienza la lluvia de ideas por todo el equipo y la toma de tiempos, probando una y otra vez el posible nuevo método hasta encontrar el más fácil, rápido y barato, ya que Kaizen hace énfasis en que las soluciones deben de ser lo más barato posible ya que en la productividad se evalúan costos y no solamente producción.
109
Se comienza nuevamente a llenar los formatos de recolección de datos para registrar los tiempos de las mejoras y se comparan con el anterior para obtener conclusiones: COMPARACION DE TIEMPO ANTES Y DESPUES DE LA MEJORA Elemento Antes (mi n) Elemento que genera mayor perdida de tiempo
Desp ués(mi n)
Dif erencia (mi n)
Mejora en Producción(libras)
Cuadro # 27: Comparación de tiempos antes y después Si los tiempos logrados satisfacen las metas del proyecto en cuanto a aumentar la productividad, se toman estos como los tiempos mejorados oficiales, si no es el caso, se siguen haciendo pruebas, pero si no es posible llegar a las metas u objetivos planteados, se deberá revisar si esas metas u objetivos son reales y determinarlos nuevamente. Paso 6: Análisis, Plan de Acción, desarrollo del nuevo método o mejoras, Imple mentación de las mejoras y
evaluación d e resultados:
Si los resultados han sido satisfactorios se pasa a desarrollar el nuevo método en todo el grupo de máquinas y se evalúan los resultados. Se pasa en esta parte también a estandarizar cada uno de los nuevos procedimientos, para que todos lo desarrollen de igual forma y en el mismo tiempo, esto permite poder hacer proyecciones de producción. El formato que se utiliza aquí es el siguiente: A) In st ru ct ivo d e llenad o d el format o de lo s p ro ced im iento s.
Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso La estructura utilizada esta compuesta por los siguientes elementos: Encabezado: Compuesto por el logo de la empresa y el nombre del procedimiento. Objetivo : Define lo que se busca con el procedimiento Al can ce : Define el área de aplicación del procedimiento.
110
Definiciones:
Estas abarcan diferentes contextos o conceptos relacionados al
proceso. Procedimiento:
Es la forma de ejecutar o desarrollar las actividades o tareas
asignadas. Responsabilidad : Define quien es el responsable de la implantación y seguimiento
del procedimiento en mención. Comportamiento desea do Todas las disposiciones establecidas en este procedimiento se respeten y se
cumplan. El formato se muestra a continuación:
Formulario # 5: Procedimientos Encabezado [ ] Logo d e la Empresa
PROCEDIMIENTO PARA MAQUINA X
OBJETIVO AL CANCE DEFINICIONES PROCEDIMIENTO RESPONSABILIDAD COMPORTAMIENTO DESEADO B) Instructivo de llena do d el formato de los está ndares de traba jo
Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso Encabezado: Compuesto por el logo de la empresa y el nombre de la operación que
se va a estandarizar, también corresponde a esta parte el alcance o área en la cual va a aplicarse el estándar; además se identifica con un código correlativo el cual
111
corresponde a: STD - XX, donde STD significa estándar y El cuarto y quinto carácter se refiere a la secuencia en que esta ordenado. Fotos: Corresponde al detalle grafico de lo que se pretende alcanzar con el
estándar. Objetivo : Define lo que se pretende alcanzar con el estándar Pasos: Es la forma de ejecutar o desarrollar las actividades o tareas asignadas. Partes importantes: Esta parte corresponde a enumerar las herramientas o equipo a utilizar, así como puntos de calidad y seguridad que se deben tener presentes en el
desarrollo de las actividades. El formato se muestra a continuación:
Formulario # 6: Estándares de Trabajo Encabezado Operación:
[
]
Logo de la
Estándares de Trabajo Área de Trabaj o:
empresa
IDENTIFICACION
Fotos:
FOTO DE LA PARTE MAS
FOTO DE LA PARTE MAS
IMPORTANTE QUE SE DESEA SE
IMPORTANTE QUE SE DESEA
RECUERDE
SE RECUERDE
Objetivo Pasos (desarrollo de la operación):
1. _____________________________________________________ 2. _____________________________________________________ 3. _____________________________________________________
112
Partes impor tantes (Equipo, Ca lidad, Se gur idad) Herramientas
1.
2.
Puntos d e Seguridad
1.
2.
Además de los estándares de trabajo y de los procedimientos, otra forma de presentar las instrucciones de trabajo es por medio del
diagrama de flujo
administrativo, Ya que es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres. Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua, Diagnóstico, Diseño e Implantación de soluciones, y Mantenimiento de las mejoras.
C)
Simbo log ía util izada en diagramas de flujo .
Un diagrama de flujo está constituido básicamente por bloques y flechas, cada uno de esos bloques tiene diferente forma, lo que permite distinguir los diferentes tipos de operaciones que se pueden realizar. Se han desarrollado un gran número de símbolos estandarizados para facilitar la comunicación. Símbolo
Nombre
Terminal Líneas de flujo
Decisión
Función
Representa el inicio o final de un procedimiento. Representan el orden en el que se realizan las operaciones. Representa una disyuntiva en la que debe tomarse decisión sobre el próximo paso en base a dos alternativas posibles(Si o No)
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Representa función de operación que implica cambio en el valor o forma, es decir Proceso ejecución de una operación específica o grupo de operaciones determinadas (acción, actividad, cambio) Cuadro # 28: Simbología utilizada en diagramas de flujo administrativos D) Nueva medida de la produ ctiv idad
Después de la estandarización y haber realizado las mejoras se procede a calcular nuevamente la productividad para comparar los datos de antes y corroborar si los resultados son los esperados, para ello se presenta el siguiente formato general: TABLA COMPARATIVA GENERAL DE MEJORAS MAQUINA
ANTES ( MIN.)
DESPUES AHORRO (MIN ) (MIN)
NUMERO DE EVENTOS
AHORRO TOTAL /MIN
AHORRO INCREMENTO DE INCREMENTO DE INCREMENTO DE TOTAL PRODUCCION ( LBS ) PRODUCCION ( PRODUCCION ( $ ) /HORAS DIA LBS ) MES MES
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 4 CAUSA 5 CAUSA 6 TOTALES ANTES ( MIN.) =
tiempos antes de la mejora
DESPUES (MIN ) = AHORRO (MIN) = NUMERO DE EVENTOS = AHORRO TOTAL /MIN = INCREMENTO DE PRODUCCION ( LBS ) MES =
tiempos después de la mejora tiempos antes de la mejora - tiempos después de la mejora el número de evnetosque se tomaron de cada una de las causas número de eventos X ahorro en minutos
INCREMENTO DE PRODUCCION ( $ ) MES =
incremento de producción en libras X el costo de la libra del producto
ahorro en minutos X numero de even tos X capacidad de la máquina
Cuadro # 29: Tabla comparativa de mejoras Teniendo el dato de la Producción extra se hace un cálculo de los insumos extra que se generarán con este incremento de producción y se hace el cuadro de la nueva Productividad comparando el antes y el después:
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PRODUCTIVIDAD PARA X GRUPO DE MAQUINAS ACTUAL
INCREMENTO(MEJORA)
PROYECTADA
PRODUCCION (Lbs.) PRODUCCION ($) INSUMOS Insumo 1 Insumo 2 Insumo 3 Insumo 4 Insumo 5 Insumo 6 Insumo 7 Insumo 8 Insumo 9 Insumo 10
Total
Cuadro # 30: Productividad por grupo de máquinas Luego se procede al cálculo de la Productividad proyectada. Si la Productividad proyectada es mayor a la actual se podrá decir que se cumplió en primera instancia el objetivo, solamente falta verificar si esta nueva Productividad cumple con el objetivo planteado. Se hace al final una comparación del antes y después de la Productividades. COMPARACION DE PRODUCTIVIDADES GRUPODEMAQUINAS FOULLARD SECADORA COMPACTADORA
ACTUAL
PROYECTADA
DIFERENCIA
INCREMENTO(%)
INCREMENTO($)
Cuadro # 31: Comparación de productividades Al final se toma la producción de las compactadoras, porque es la producción de salida del departamento de acabado, luego se totalizan los insumos de todos los grupos de máquinas y se productividad.
dividen producción entre insumos para obtener la
115
PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ACABADO INSUMOS TOTALES
ACTUAL
INCREMENTO(MEJORA)
PROYECTADA
Insumo 1 Insumo 2 Insumo 3 Insumo 4 Insumo 5 Insumo 6 Insumo 7 Insumo 8 Insumo 9 Insumo 10
TOTAL PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ACABADO
Producción d e las Compactadoras insumos Totales de todos los grupos de máquinas
Cuadro # 32: Productividad del departamento de acabado
7.4 Etapa III: Capacitación La capacitación es una inversión, que realiza la empresa para obtener beneficios a mediano o corto plazo, esta tiene que estar ligada a los objetivos mismos de la organización.
7.5 Teórica - Práctica La capacitación como tal abarca los aspectos teóricos como prácticos del proceso productivo para lograr un mejor resultado. En el contenido de la capacitación se deben considerar los siguientes aspectos. Orientación o inducción Temas de la empresa u organización Prestaciones al personal Funciones y deberes
7.6 Evaluación Para evaluar a los participantes y retroalimentar el contenido de la capacitación se elaboró un cuestionario. Instruccion es para llena r el formulario de eva luación.
Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso 1. Logo de la empresa: Corresponde al distintivo de la empresa en cuestión.
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2. Empresa: Corresponde al nombre de la empresa. 3. Fecha: Es La fecha en que se realizó la evaluación. 4. Departamento: Es el departamento al cual se está evaluando. 5. Calificación: Es la nota obtenida en la evaluación. 6. Nombre del operario: Corresponde al nombre de la persona evaluada. 7. Respuestas (buenas-malas): corresponde al total de respuestas buenas/malas obtenidas en la evaluación. 8. Numerales: En esta parte se encuentran las preguntas, ya sean estas de selección o de complemento. El formato de evaluación de la capacitación se presenta a continuación:. Formulario # 7: Evaluación de la capacitación Empresa:
Fecha:
Departamento:
Calificación:
NombredelOperario:
Buenas:
Respuestas Malas:
[Logo de la Empresa]
1. ¿Pregunta 1? Opción 1 Opción 3
Opción 2 Opción 4
2. ¿Pregunta 2? Opción 1 Opción 3
Opción 2 Opción 4
3. ¿Pregunta 3? Opción 1 Opción 3
Opción 2 Opción 4
7.7 INCENTIVOS Luego es importante motivar al personal para que ellos sepan que a cambio de su incremento de Producción se les dará algo a cambio, para ello se presenta un Plan de Incentivos que se puede utilizar para este propósito.
117
El plan de Incentivos que se propone aquí se basa en la mejora que va a tener la producción en escalas de eficiencia donde su principio es un porcentaje de la meta proyectada y el final es el valor de la meta proyectada. Para tener un ejemplo práctico se tiene como base que la producción actual es de 1,000 lbs y se proyecta una mejora de 800 lbs o sea 1,800 lbs. El 70% de esta meta es de 1,260 lbs a partir de ahí comenzarán a ganar incentivos, basados en el salario mínimo, tomando un 70% de base porque a ese porcentaje llegará la eficiencia cuando se implemente la primer mejora. Cuando esto está definido se sigue con el plan de implantación para toda la planta. Los incentivos no solamente pueden ser de carácter económico sino también Incentivos Morales, ya que los operarios pueden tener mejores resultados cuando saben que sus Jefes y compañeros reconocen el esfuerzo o sus recomendaciones. Estos incentivos estimulan a los trabajadores, porque salen de ser un operario común a un operario reconocido en toda la Empresa, esto los motiva a mejorar y a ser objeto de imitación por parte de sus demás compañeros. Estamos hablando aquí de incentivos tales como Diplomas de reconocimiento, este Diploma debe de ser entregado por un alto Ejecutivo de la Empresa, como el Gerente General o el Gerente de Producción en un acto público. Se pueden mencionar también incentivos grupales por haber alcanzado la meta de grupo como lo es un almuerzo adonde deben de participar también los altos Ejecutivos, o Excursiones con transporte y gastos pagados. Lo importante es dejar claro cual es el fin de estos incentivos el cual es Motivar a los empleados a seguir mejorando cada día. Otra forma es la de establecer cuadros de honores o empleados del mes, donde se den a conocer aquellos operarios sobresalientes en producción, como medio de incentivar e imitar tales acciones. Estos diplomas deben de ser publicados en lugares que sean visibles por todos los operarios.
118
Y por ultimo se debe de crear la secuencia de las actividades de los entrenadores utilizando
el
formato
de
Combinación
de
Actividades
que
servirá
para
estandarizarlas, a continuación se presenta un ejemplo de este formato: Nombre de proceso:
Hoja estánda r de c ombinación d e trabajo Tiempo de Opera ción (minutos)
Màquina X
Fecha :
Manual _______________ Automático _______________ Esperar __________________
ENTRENAMIENTO TEORICO X MAQUINA Sec 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
MINUTOS
Descripciondeoperación ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
45 10 10 10 15 60 45 30 30 30
Cuadro # 33: Cronograma de actividades
8. Desarrol lo Del Plan (Caso De Estudi o) 8.1 Preliminares 8.1.1 Metas y obj etivo s La empresa u organización es la encargada de discernir en cuanto a las metas y objetivos que pretende alcanzar. La meta es llevar la empresa a tal punto en que se impulse el cambio y que se sepan las razones que hacen necesario la implantación del plan y como contribuirá a mejorar la productividad y por ende aumentar o conservar su participación en el mercado.
8.1.2 Equipo s d e trabajo Para Kaizen la opinión de todos cuenta ya que el enfoque es en la gente y su participación activa en la solución de cualquier problema, siendo su objetivo principal la reducción o eliminación de
las Mudas o Desperdicios, incrementar la
119
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo. Es necesario solicitar al Encargado del departamento o tomar miembros para formar un equipo, en el cual sus integrantes deben de ser un grupo multidisciplinario, o sea que deben de integrarlos tanto Gerentes y mandos medios como también operarios, control de calidad, mecánicos.
8.1.3 Capacit ación al equip o d e Traba jo Al equipo multidisciplinario se le dará a conocer generalidades del Plan como: •
Productividad (Técnicas, Importancia, etc.)
•
Manufactura Esbelta (Kaizen, 5´s)
• •
Calidad Ingeniería de Métodos
8.2. Etapa I: Diagnos tic o de la Empr esa – Análisi s de la Situ ación Actual Industrias Duraflex S. A DE C. V. Nos ha abierto las puertas para poder investigar cuales son los principales problemas quele afectan a su productividad, para poder tener un pivote de base para comparar estos problemas con los de las demás empresas y verificar si son los mismos. Se recopiló información sobre el proceso y se identificaron las causas que lo afectan en cada una de las operaciones, para ello se registraron los paros, y los tiempos que ellos representan, se utilizó la técnica “Diagrama de Pareto”, la cual permite la jerarquización de las causas que generan un problema, los tiempos muertos fueron tomados mediante observación directa del proceso utilizando como herramienta un cronómetro durante 24 horas ( 1440 minutos ) continuas ,tomados de la máquina que
120
estaba programada para trabajar durantetodo el día los resultados se presentan por tipo de máquina en los siguientes cuadros resumen:
8.2.1 Identi fic ación d e los Prin cip ales Prob lemas – D iagrama de Pareto a) Tiempos Muertos En Los Foullards (Ver Anexo J) Las principales causas de paro y sus tiempos se reflejan en la siguiente tabla: Causas Cambiodebarril Cambio de color y ancho Cambio de carreta a la salida Papeleo Prueba de calidad Hoyos
T(min.) 258.00 212.00 76.87 68.00 70.00 64.50 .
Cuadro # 7: Causas de tiempos muertos en el foullard Fuente: Elaboración propia
En base a la tabla anterior se hizo el diagrama de pareto para poderidentificar visualmente la causa de paro que genera mayor tiempo muerto en los Foullards. TIEMPOS MUERTOS FOULLAR D
Cambio de barril Cambio de color y ancho
300
) S O250 T U200 IN
Cambio de carreta a la salida Papeleo
M150 ( O100 P M 50 E I T
Prueba de calidad
0
CAUSAS
Hoyos
Grafico # 3: Tiempos muertos en el foullard Fuente: Elaboración propia
121
PROBLEMATICA EN LOS FOULLARDS
De acuerdo a los datos obtenidos, se determinó que las causas principales de paro son los siguientes: 1 - El barril cuesta ponerlo en el plato giratorio porque hay que subirlo en las platinas. 2 - La tela trae demasiados hoyos y se traban en los esqueletos, aprox. 3 por barril 3 - Para cambiar el ancho el operario se tarda demasiado tiempo. 4 - Para cambiar de color (estilo) hay que lavar la máquina, el operario se demora. 5 - Los accesorios de las máquinas (tubos para cambiar de ancho, llaves para socar los tornillos de los esqueletos, mangueras para lavar los foullard), no están en un lugar específico y los operarios tienen que andarlos buscando. 6- No hay suficientes accesorios para todos los foullard, en ocasiones los operarios esperan que el otro lo desocupe. 7 - El operario para la máquina para llenar los formatos donde anotan las producciones y condiciones de los estilos. 8 - Los operarios tardan demasiado para hacer las pruebas de calidad que el cliente exige y para llenar estos formatos. 9 - Falta de estandarización de los métodos y del puesto de trabajo. Para registrar los detalles anteriores se utilizó el formato P-3 (ver Anexo P: formato P-3)
B) TIEMPOS MUERTOS EN LA S SECADORAS (Ver Anexo k) Las principales causas de paro y sus tiempos se reflejan en la siguiente tabla: Causas Cambiodecolor Prueba de QC Cambio carreta entrada Cambio carreta a la salida Papeleo TOTAL
T(min.) 357 126 122 117 114 836
Cuadro # 8: Causas de Elaboración tiempos muertos Fuente: propia en la secadora
122
En base a la tabla anterior se hizo el diagrama de pareto para poderidentificar visualmente la causa de paro que genera mayor tiempo muerto en las Secadoras. TIEMPOS MUERTOS SECADORAS Cambio de color ) 400 n i 300 (M S O P 200
Prueba de QC
M100 IE T
0
CAUSAS
Cambio carreta entrada Cambio carreta a la salida Papeleo
Grafico # 4: Tiempos muertos en la secadora Fuente: Elaboración propia
PROBLEMATICA EN LAS SECADORAS
1 - Se puede observar que la mayor causa de paro de máquina se da en el cambio de color en su mayor parte cuando estos van de oscuro a blanco. 2 -Las pruebas de calidad, que son parte del proceso, se srcina cuando la tela se le nota pérdida notable de color, ajuste de temperatura, alimentación de tela. 3 - El cambio de carreta a la entrada sigue siendo una causa que no se puede dejar de incluir en los paros de la máquina, ya que incluye la enhebrada de la tela. 4 - El cambio de carreta a la salida se realiza cuando ya ha terminado el proceso de secado y habrá que acomodar la tela del mismo color y estilo. 5 - En cuanto al papeleo que sigue siendo un factor importante para conocer el tipo de tela que se esta trabajando y a la cual se le dará la temperatura adecuada. Para registrar los detalles anteriores se utilizó el formatoP-3 (ver Anexo P: formato P-3)
123
C) TIEMPOS MUERTOS EN LAS COMPACTADORAS (ver Anexo L) Las principales causas de paro y sus tiempos se reflejan en la siguiente tabla: Causa Cambio de estilo Pruebas de QC Papeleo Cambio de stack Hoyos
Tiempo 320.00 130.00 57.00 51.00 32.00 .
Cuadro # 9: Causas de tiempos muertos en la Compactadora Fuente: Elaboración propia
En base a la tabla anterior se hizo el diagrama de Pareto para poderidentificar visualmente la causa de paro que genera mayor tiempo muerto en las Compactadoras. Tiempos Muertos C ompactadoras
Cambio de estilo Pruebas de QC
350 ) 300 s o t 250 u n i 200 m ( 150 o p m100 e i T 50
Papeleo cambio de stack hoyos
0
Causas
Grafico # 5: Tiempos muertos en la compactadora Fuente: Elaboración propia
PROBLEMATICA EN LAS COMPACTADORAS
1 - Para hacer cambio de stack tardan mucho tiempo. 2 - Falta de estandarización de los métodos y del puesto de trabajo. 3 - Para cambiar el ancho el operario se tarda y para o detiene la máquina.
124
4 - Los accesorios de las máquinas (tubos para cambiar de ancho, llaves para socar los tornillos de los esqueletos, galgas para calibrar las maquinas, calibrador T para ver la altura de las cuchillas), no están en un lugar específico y los operarios tienen que andarlos buscando. 5 - No hay suficientes accesorios para todas las compactadoras, en ocasiones los operarios esperan que el otro lo desocupe. 6 - Los operarios tardan demasiado para hacer las pruebas de calidad que el cliente exige y para llenar estos formatos. 7- El operario para o detiene la máquina para llenar los formatos donde anotan las producciones y condiciones de los estilos. 8 - El operario para o detiene la máquina para ir a troquelar las muestras que servirán para obtener el peso de la tela. Para registrar los detalles anteriores se utilizó el formato P-3 (ver Anexo P: formato P-3)
Cabe destacar que antes de comenzar a identificar las causas de tiempos improductivos se hace necesario conocer en que consiste el proceso productivo, para lo cual se registraron los detalles o actividades que realizan los operarios. Esto se hace por medio de la utilización del diagrama de flujo; en el cual se reflejan las operaciones, transportes, demoras, inspecciones y almacenamientos, con el fin de conocer todas las actividades y las herramientas o equipo que utiliza el operario en el puesto de trabajo para desempeñar su función.
8.2.2. Medida De La Produ cti vid ad A continuación se calculó la productividad por grupos de maquinas, utilizando la fórmula producción/ insumos. (Ver Anexo H: determinación de la productividad). En el siguiente cuadro se presenta la producción en libras y la que esta representa en dólares, así como también los diferentes tipos deinsumos que se utilizan en cada grupo de máquinas: Energía eléctrica, mano de obra, gastos de producción, etc.
125
En el caso de la maquinaria se ha calculado la depreciación del 10% mensual para 5 años. Cuadro # 10: Insumos en el Foullard
Cuadro # 11: Insumos en la Secadora SECADORA
FOULLARD PRODUCCION(lbs) PRODUCCION($) INSUMOS Suavizantes
3.696.826,88 $6.654.288,38 $57.631,21
Mano deObra Gastos de Producción EnergiaEléctrica Gastos de administración Gastosdeventa Gastosfinancieros Maquinaria Equipo Agua Total
$6.362,10 $71.373,00 $11.195,18 $6.280,96 $1.089,83 $6.185,19 $13.826,93 $5.173,00 $2.126,80 $181.244,20
PRODUCCION(lbs.) PRODUCCION($) INSUMOS ManodeObra
2.909.038,72 $5.236.269,70 $4.610,97
Gastos de Producción EnergíaEléctrica Gastos de administración Gastosdeventa Gastosfinancieros Maquinaria Equipo Gas Total
$71.373,00 $32.843,46 $6.280,96 $1.089,83 $6.185,19 $26.964,33 $4.210,00 $163.800,00 $317.357,74
COMPACTADORA PRODUCCION(lbs.) PRODUCCION($) INSUMOS ManodeObra Gastos de Producción EnergíaEléctrica
2.581.028,60 $4.645.851,48 $5.895,81 $71.373,00 $24.282,46
Gastos de administración Gastosdeventa Gastosfinancieros Maquinaria Equipo Agua Total
$6.280,96 $1.089,83 $6.185,19 $6.527,09 $6.794,00 $4.962,54 $133.390,88
Cuadro # 12: Insumos en la Compactadora Fuente: Elaboración propia
La productividad de los Foullards se calcula dividiendo la producción en dólares, entre el total de insumos por grupo de máquina.
Productividad Foullards
$6.654.288,38 $181.244,20
Fuente: Elaboración propia
36,7144911
126
La productividad de las secadoras y compactadoras se calcula de la misma manera.
Productividad Secadoras
$5.236.269,70 $317.357,74
16,4995809
Fuente: Elaboración propia
Productividad Compactadoras
$4.645.851,48 $133.390,88
34,8288553
Fuente: Elaboración propia
PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTA MENTO DE ACA BA DO
Para obtener la productividad del departamento de acabado se tomó como dato de producción final la que sale de las compactadoras, ya que esta es la parte final del proceso. Producción: $4, 645,851.48 INSUMOS TOTALES suavizantes mano de obra Energía Eléctrica Gastos de administracion
$57.631,21 $16.868,88 $68.321,11 $18.842,88
Gastosfinancieros deventa Gastos Gastos de produccion Acabado Maquinaria Equipo agua TOTAL
$3.269,78 $18.555,56 $214.119,00 $47.318,36 $16.177,00 $7.089,35 $468.193,13
Cuadro # 13: Insumos totales del departamento de acabado Los insumos totales se obtienen al sumar cada uno de los respectivos insumos de cada grupo de máquinas, por ejemplo: para obtener la mano de obra se totaliza la mano de obra de los Foullards, secadoras y compactadoras cuyos valores son respectivamente: $ 6,362.10 + $ 4,610.97 + $ 5895.81 lo cual da como resultado: $ 16,868.88.
127
Lo mismo se hizo para cada insumo, y aquellos en que solo intervienen en ungrupo de máquinas es el mismo valor que aparece reflejado en el insumo total de su respectivo nombre. Obteniéndose así el total de insumos cuyo valor es de: Insumos Totales: $ 468 ,193.13 La productividad del departamento de acabado se calcula dividiendo la producción en dólares, entre los de insumos totales de los tres grupos de máquinas. Productividad de Acabado: Productividad deAcabado
=
Producción
=
Insumos
$4.645.851,48 $468.193,13
9,922938275
8.3 Etapa II: Estu dio de Métod os – Manuf actura Esbelta 8.3.1 Selección del Trabajo Que Debe Mejorarse En base al diagnostico elaborado sobre el departamento de Acabado, se detectaron problemas en los tres grupos de máquinas, por lo tanto se seleccionaron las tres operaciones básicas de este departamento (Suavizado, Secado y Compactado) visto desde el punto de vista humano y desde el punto de vista funcional del trabajo. Pero antes de dar el siguiente paso se aplicaran las 5´s(Clasificar , Ordenar, Limpieza, Estandarizar, Disciplina) en cada una de las tres operaciones básicas del departamento de acabado.
8.3.2 Las 5´s Ap licación de l as 5´s en el Ár ea de los Fou llard. A) Cl asi ficar (SEIRI)
Para clasificar se eliminaron o retiraron cosas tales como: herramientas rotas u obsoletas, recortes y excesos de materia prima, basureros, barriles extras con
128
suavizante etc. a continuación se mencionan las cosas que a criterio del grupo y del Gerente de Acabado no son necesarias: •
Barril sin nada
•
Tubos que sirven para cambiar ancho de la máquina
•
Tubos doblados inservibles
•
Esqueletos extra para cuando se estropeen los que están en uso.
•
Basurero. Pedazos de tela que utilizan los operarios para limpiarse y limpiar la máquina.
•
Escobas dentro del área de operación de la máquina.
•
Trapeador dentro del área de operación de la máquina.
•
Papelería que no se esta utilizando ni se va a utilizar.
•
Carretas en cualquier lugar del área de los foullards.
•
Mesas de metal sin nada.
•
Se clasificaron según se mencionan arriba y el resultado fue el siguiente: Se eliminaron: •
Barril sin nada.
•
Tubos doblados inservibles.
•
Basurero.
•
Pedazos de tela que utilizan los operarios para limpiarse y limpiar la máquina.
•
Papelería que no se está utilizando ni se va a utilizar.
•
Mesas de metal sin nada.
Se utilizarán en otra operación o se reordenaron: •
Tubos que sirven para cambiar ancho de la máquina.
•
Esqueletos extra para cuando se arruinen los que están en uso.
•
Escobas dentro del área de operación de la máquina.
•
Trapeador dentro del área de operación de la máquina.
•
Carretas en cualquier lugar del área de los foullards.
129
B) Or denar (SEITON)
Se organizaron las cosas según su uso, esta parte de las 5´s se combina y es de beneficio para tener un mejor resultado en los pasos de Registrar los detalles del trabajo, Analizar los detalles del trabajo y Desarrollar un nuevo método para realizar el trabajo; ya que de una vez herramientas y utensilios de limpieza en esta área estarán debidamente colocados, es decir cada cosa en su lugar. Además se delimitaron cada una de las áreas alrededor de la máquina donde estarán las cosas ya ordenadas. Para registrar estos detalles se utilizó el Formato P-4 que se muestra en el diseño del desarrollo del plan. C) Li mp ieza (SEISO)
Esta actividad incluye exclusivamente limpiar las áreas de trabajo,
disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo, además de hacer los ajustes necesarios de las máquinas.
D) Estandarizar (seiketsu) Se les explicó a los operarios lo importante que es mantener estandarizados los
procesos tanto para la empresa como para la eficiencia y seguridad de ellos, se creo el estándar de trabajo de cómo se debe que mantener el área de trabajo todo el tiempo y como había que realizar la tarea. Para generar esta cultura se utilizó como herramienta el estándar STD-01 el cual corresponde al estándar de limpieza, su formato se muestra en el diseño del desarrollo del plan, se utilizan fotografías para recordarles que ese es el estado en elque debe de permanecer elárea de trabajo. E) Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos, esto se logra a través de los estándares de trabajo, control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de
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los empleados, respeto por sí mismo y por los demás, mejor calidad de vida laboral y el celoso seguimiento de que estos se cumplan por parte del Supervisor. Se le explicó al Supervisor sobre los estándares que se están implementando. Para asegurarse del cumplimiento de los estándares se creó un Formato para el seguimiento de esta actividad llamando a éste Formulario # 2: Aplicación de las 5´s ordenar- clasificar (Ver anexo P: Formatos). De la misma forma se procedió en las otras dos operaciones de secado y compactado.
8.3.3) Kaiz en - Anali zar l os Detalles d el Trabajo e Impl antar Mejoras Para el análisis y solución de los problemas se utilizó la herramienta de mejora contínua o Kaizen, tomando como base esta técnica porque tiene como pilares fundamentales: 1. Los equipos de trabajo y 2. La Ingeniería Industrial Ya que se enfoca en la Gente y en la Estandarización de los procesos, siendo su objetivo principal la reducción o eliminación de desperdicios, incrementarla productividad controlando los procesos mediante la reducción de tiempos de ciclo. Se utilizó también el Diagrama de flujo para registrar los detalles de las diferentes actividades y sus tiempos, reflejando la situación actual del grupo de máquinas. ANA LISIS:
Para aplicar Kaizen se le solicitó al Gerente que facilitara personal para formar un equipo de trabajo, el cual quedó conformado de la siguiente manera: -Un Mecánico
-Un Operario
-Un Supervisor
-Un Auditor de Control de Calidad
-Los tres integrantes de la Tesis de Graduación. Haciendo una combinación de las técnicas de la Ingeniería Industrial conKaizen. Se procede con los pasos de mejora continua.
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Paso 1. Selecció n del tema de estudio Paso 2. Crear la estru ctur a para e l pro yecto
Estos dos pasos se van a omitir ya que el tema y los integrantes han sido definidos. Paso 3-4. Identific ar la situ ación actual y Diagnós tic o del pro blema.
Aquí se combinaron el paso tres y cuatro de Kaizen. Se trae a consideración el Diagrama de Flujo donde se registraron los detalles de la operación de suavizado y los tiempos de cada uno de los elementos que intervienen en la misma. Se tienen los tiempos muertos de los foullards, secadoras y compactadoras, de ahí se partió para registrar las actividades más detalladamente. Luego se obtuvo un promedio de tiempo de cada uno de los eventos; Los resultados se muestran en el siguiente cuadro: Cuadro # 34: Observación de causas de tiempos improductivos Cambio de barril Cambio de color y ancho Cambio de carreta a la salida Papeleo Prueba de Calidad Hoyos Total
Observaciones 60 25 39 23 29 36 212
Total tiempo muerto (min.) Promedio por evento (min.) 258 4.3 212 8.48 76.87 1.97 68 2.95 70 2.41 64.5 1.79 749.37
Fuente: Elaboración propia.
Este tiempo por evento nos sirvió para conocer el tiempo improductivo, a partir del cual podrá ser reducido y comparado con los cambios o mejoras implantadas y ver si se ha obtenido el resultado esperado. Se hizo un análisis de los elementos que afectan a cada uno de los tiempos muertos; para analizar estas causas se utilizó el formato de recolección de datos (Formulario # 4) con el cual se pueden observar con mayor claridad los análisis expuestos anteriormente se presenta un resumen de los tiempos muertos descompuestos en elementos de los tres grupos de máquinas. El formato de la aplicación se muestra a continuación:
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FOULLARD
FOR-01
FORMATO PARA RECOLECCION DE DATOS Máquina : Foullard Operación : Suavizado Sub-operación : varios CAMBIO DE BARRIL No. Movimientos 1 Desplazarbarrilhaciaelplatogiratorio 2 Revisar si las llantas estan a nivel con los topes del plato 3 Buscar palanca de hierro 4 Empujar el barril a los topes 5 Posicionar llantas del barril en los topes Total CAMBIO DE COLOR Y ANCHO Movimientos No. 1 Desconectar máquina 2 Lavar esqueletos,charola,rodillos y plegador 3 Cambiarlostubosdelosesqueletos 4 Colocar,enhebrar y accionar esqueletos 5 Verificar el ancho de salida Total
Tiempos 0.25 0.16 0.5 0.21 3.5 4.62 Tiempos 0.21 3 4 1 0.5 8.71
CAMBIO DE CARRETA A L A SALIDA No. Movimientos 1 Parar máquina 2 Buscar carreta vacía 3 Cortar costura 4 Retirar carreta llena 5 Posicionar carreta vacía 6 Llevar carreta llena a secadora Total PAPELEO No. Movimientos 1 Comparar hoja de ruta con información de la tela 2 Anotardatosenlahojaderuta 3 Anotar datos de pruebas de calidad 4 Anotardatosdelconteodepuntadasporpulgada 5 Anotar producción 6 Anotar los tickets de producción en hoja 7 Anotar condiciones técnicas Total PRUEBAS DE CALIDAD No. Movimientos 1 Prueba de arco(bow) 2 Prueba de 50 centímetros 3 Conteo de puntadas por pulgada 4 Medición de Ancho Total HOYOS No. Movimientos 1 Sacar secciones de tela con hoyos del barril 2 3
Desenredar Coser hoyostela con hoyos del destorsedor Total
Tiempos 0.16 1 0.16 0.5 0.5 0.16 2.48 Tiempos 0.75 0.75 1 0.75 0.75 0.83 1 5.83 Tiempos 1.25 1.21 0.75 0.75 3.96 Tiempos 0.75 0.75 0.5 2
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SECADORA
FOR-02
FORMATO PARA RECOLECCION DE DATOS Máquina : Secadora Operación : Secado Sub-operación : varios CAMBIO DE COLOR No. Movimientos 1 Bajar temperatura máquina
Tiempos 2
2 tela para limpiar máquina 3L Buscar impiar máquina 4 Traer carretas con tela 5 Enhebrar máquina Total
PRUEBAS DE CALIDAD Movimientos No. 1 Prueba de arco bow () 2 Prueba de 50 cms 3 Prueba de puntadas por pulgada Total
12 2 1 2 19 Tiempos 1.5 2 0.75 4.25
CAMBIO DE CARRETA A L A ENTRADA No. Movimientos 1 Quitar carreta vacía 2 Buscar carreta vacía 3 Hacer nudo Total
Tiempos 0.25 4.5 2 6.75
CAMBIO DE CARRETA A LA SALIDA No. Movimientos 1 Quitar carreta llena 2 Buscar carreta vacía 3 Deshacer nudo Total
Tiempos 0.5 5 1.5 7
PAPELEO No. Movimientos 1 Anotar condiciones técnicas 2 Anotar los tickets de producción en hoja 3 Anotar producción 4 Comparar hoja de ruta con información de la tela 5 Anotardatosenlahojaderuta 6 Anotar datos de pruebas de calidad 7 Anotar datos del conteo de puntadas por pulgada Total
Tiempos 1 0.83 0.75 0.5 0.5 0.5 0.5 4.58
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COMPACTADORA
FOR-03
FORMATO PARA RECOLECCION DE DATOS Máquina : Compactadora Operación : Compactado - Termofijado Sub-operación : CAMBIO DE ESTILO No. 1 Abrir conos 2 3 4 5
Movimientos
Tiempos 0.5
Sacar esqueletos Cambiar tubos Sopletear tubos y máquina Poner esqueletos en máquina y cerrar conos Total
PRUEBAS DE CALIDAD No. Movimientos 1 Prueba de arco (bow) 2 Prueba de 50 cms 3 Prueba de puntadas por pulgada 4 Ponchar tela Total PAPELEO No. Movimientos 1 Anotar condiciones técnicas 2 Anotar los tickets de producción en hoja 3 Anotar producción 4 Comparar hoja de ruta con información de la tela 5 Anotardatosenlahojaderuta 6 Anotar datos de pruebas de calidad 7 Anotar datos del conteo de puntadas por pulgada Total
0.25 4.33 1.5 0.5 7.08 Tiempos 2.5 2 2 1 7.5 Tiempos 0.75 0.83 0.83 0.83 0.5 0.25 0.5 4.49
CAMBIO DE STACK No. Movimientos 1 Buscar stack vacio 2 Cortar tela 3 Poner stack lleno Total
Tiempos 3 0.5 1 4.5
HOYOS No. Movimientos 1 Desenredar hoyos de entrada de máquina 2 Coser hoyo Total
Tiempos 2 0.5 2.5
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Paso 5: Analizar los detalles del trabajo Formular plan de acción, desarrollar el nuevo método e Implantar mejoras.
Aquí es donde el equipo analizó todo el escenario en el cual se desarrolla cada actividad, preguntándose: ¿Si los detalles que se hacían eran necesarios o no?, ¿Cuando se debe hacer el detalle? Y ¿Como se ejecuta el detalle?, se desarrolló el nuevo método y se Implemento la mejora de una vez, evaluando los resultados. Se hicieron las mejoras en los elementos que llevaban más tiempo para su ejecución probando una y otra vez hasta lograr el mejor resultado. A continuación se presentan el desglose de cada uno de los tiempos muertos en total y de cada elemento, además de la comparación de el antes y después de los elementos en los cuales se perdía más tiempo. COMPARACION DE TIEMPO ANTES Y DESPUES DE LA MEJORA EN EL FOULLARD Elemento
Antes(min.)
Posicionarllantasdebarrilenlostopes Lavaresqueletosycambiartubos Pararmáquina,buscarcarretavacía Llenar formatos Pruebadearco 50 y cms. Sacarseccionesydesenrredartela
3.5 7
Después(min.) 0.75 3,8
1,16 5,83 2,46 1,5
0
Diferencia(min.)
Mejora en Producci n (lb.)
2.75 3,2 1,16 3,02 1,63 1,5
2,81
0,83 0
86,3 100,4 36,4 94,8 51,1 47,1
Cuadro # 35: Comparación de tiempo antes y después de la mejora en el foullard COMPARACION DE TIEMPO ANTES Y DESPUES DE LA MEJORA EN LA SECADORA Elemento Limpiar máquina Pruebadearco,de50cms Buscarcarretavacía Buscarcarretavacía Papeleo
Antes (mi n)
Desp ués(mi n)
12 3,5
7,33 2
4,5 5 4,58
Diferencia (min) 4,67 1,5
0,5 0,5 2,25
Mejora en Producción(libras) 146,5 47,1
4 4,5 2,33
125,5 141,2 73,1
Cuadro # 36: Comparación de tiempo antes y después de la mejora en la secadora.
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COMPARACION DE TIEMPO ANTES Y DESPUES DE LA MEJORA EN LA COMPACTADORA Elemento
Antes (min)
AbrirconosyCambiartubos Pruebadearco,pruebade50cms Papeleo
Después(min)
5,83 4,5
Buscarstackvacío Desenredarhoyosdeentradademáquina
2,2
3,63
1
3,5
4,49
2,49
0,25 0
Mejora en Producción(libras) 113,9 109,8
2
3 2
Dife rencia (min)
2,75 2
78,1 86,3 62,8
Cuadro # 37: Comparación de tiempo antes y después de la mejora en la compactadora. Nota: Las mejoras pueden verse mejor a través de la aplicación de los estándares de trabajo en cada operación que ha sido analizada para resolver la problemática. El Cambio de barril:
Quedó determinado que posicionar el barril en el área de los topes es el elemento en el cual se pierde más tiempo, todos los miembros del equipo nos unimos para buscarle la solución a través de la lluvia de ideas y se llegó a la conclusión de que el diseño del plato es el que esta dando más problema, ya que a los operarios les cuesta posicionar el barril en el plato, tienen que acudir a una palanca de hierro para poder subirlo efectuando así un mayor esfuerzo, ya que los topes que tiene para fijarlo son muy altos, y cuandoel barril comenzaba a girar se salía fuera del plato. Se crearon entonces varios diseños para solucionar este problema y se optó por el que nos dió mejor resultado, Con el nuevo diseño la mejora en tiempo fue grande debido a que el operario no tiene que hacer mayor esfuerzo para posicionar el barril en el plato. Para estas actividades se creó el Estándar de Cambio de barril, el cual es el (STD-05). El Cambio d e color y ancho.
En esta actividad son dos los problemas en los cuales se pierde más tiempo: Lavar los esqueletos, charola, rodillo Plegador y cambiar los tubos de los esqueletos.
137
Junto con todo el equipo se estuvieron probando métodos para reducir el tiempo, el resultado fueron tres Estándares de Trabajo: Uno para la operación en general (STD-02)
y otro en el cual se incluyen los
movimientos de los dos elementos en los cuales hay mayor pérdida de tiempo (STD-03). El operario tenia que buscar las herramientas para realizar el cambio de ancho, para solucionar este problema se creó una pizarra de herramientas donde se colocaron todos los tubos en orden de longitud y otras herramientas, para esta mejora se creó el estándar (STD-12) Cambi o de c arreta a la salida.
El problema más grande era que el operario tenia que buscar las carretas, entonces se delimitó un área específica para tener las carretas vacías y se le entrenó al auxiliar para que le ayudara al operario a cambiar la carreta sin parar la máquina. El resultado fue que se definieron tiempos para esta actividad y se eliminaron los siguientes elementos: -Parar máquina -Encender máquina -Buscar carreta vacía -Llevar carreta llena a Secadora. Para esta mejora se creó el estándar STD-04 el cual se presenta en Herramientas utilizadas para la solución (Estándares de Trabajo): Pruebas de Calidad.
Para realizar las pruebas de calidad, el operario tenía que sacar la tela del barril, colocar la tela en el suelo y marcar tanto la prueba de bow como la de 50 cms que son las dos pruebas en las que se pierde más tiempo. Entre todo el equipo se pensó en hacer una herramienta para realizar estas marcaciones más rápido. Se elaboró entonces una tabla en la cual se pintó de
138
amarillo una longitud de 50 cms para marcar la prueba de 50 cms la cual se hace a lo largo y luego se le da vuelta a la tabla y se hace Angulo con la orilla de la misma para marcar la prueba de arco, la cual es a lo ancho. Para esta mejora se creó el estándar STD-9 el cual se presenta en Herramientas utilizadas para la solución (Estándares de Trabajo):
Hoyos. Nos dimos cuenta de que en Acabado se puede hacer poco con este problema,
haciendo la investigación se llego la conclusión de que es en Tejeduría donde se genera este problema, ya que el hoyo tiene un nombre : Tejido caído, se hablo con el Gerente de Tejeduría y se le explicó el problema, aparentemente el ya sabía que se estaba dando pero no que afectaba tanto en Acabado, luego de deliberar con él se le incluyo como miembro del equipo en calidad de Invitado especial, se le encontró una solución, que es la de colocar una tira de hilo en la parte del rollo de tela cruda adonde esta el hoyo y que sea cosido en preparación para que no llegue al área de Acabado. Esta solución eliminaría al 100% el problema de los hoyos.
Cambio d e Color (Secador a). El cambio de color implica la limpieza de la máquina en la cual el operario se llevaba
12 minutos para hacerlo, este elemento es el que consume más tiempo, para darle solución a esto fue necesario Estandarizar la actividad por medio de un Estándar de trabajo (STD-06). Con el cual se le dice al operario cual es el orden en el que debe realizar la limpieza, al implementar estos cambios se logró bajar el tiempo a 7.33 minutos. Cambio de T ubo y Li mpi eza (Cambio de ancho en la Compactador a).
El problema era que el operario tenía que buscar los tubos de los esqueletos para cambiar ancho, porque no tenía un lugar específico para colocarlos o guardarlos
139
cuando no se estaban utilizando, para solucionar esto se elaboró o creo una herramienta a la que se le llamo marimba junto con una pizarra de herramientas: En esta marimba se guardaron los tubos por orden de tamaño, de esta forma el operario no tenia que buscar los tubos, y se creó un estándar de trabajo para la limpieza de los esqueletos y la máquina, al mismo tiempo se delimitó el área para que los operarios sepan donde buscar los tubos. Para esta mejora se crearon los estándares STD-07 y el STD-8 el cual se presenta en Herramientas utilizadas para la solución (Estándares de Trabajo): Cambi o de stack (carr eta):
En esta actividad el operario tenia que andar buscando stack vacíos y el Yale para cambiar los stack llenos, el grupo pensó en que deberían estar lo más cerca de la máquina posible ya que el operario tenia que parar la máquina para esto y perdía producción, se decidió entonces delimitar el área donde estarían las carretas vacías y llenas, junto al Yale. Papeleo. En esta actividad el operario perdía demasiado tiempo llenando la gran cantidad de
formatos, a parte que parecían muy complicados el equipo pensó como solución unir todos los formatos; para ello se creó el formato general de todo el proceso de acabado, en el cual se registra la información de producción y pruebas de calidad Ver Anexo O: Formato general del departamento de acabado.
140
A) L OGROS OBTENIDOS ♦
♦
♦
Elaboración e implementación de estándares de trabajo. –
Para cambio de color y ancho
–
Para cambio de barril
–
Para marcar pruebas de calidad etc.
Mejoras en Seguridad y Orden con la aplicación de 5´S, y la delimitación de áreas. Mejoras en la organización del equipo de tal forma que el operario lo tenga a la mano.
♦
Disminución de tiempos muertos en cada grupo de máquinas.
Foto # 19: Delimitación de áreas
Foto # 20: Pizarra para Herramientas
141
Foto # 21: Modificación del plato
Foto # 22: Tablero
Foto # 23: Señalización de Hoyos
Foto # 24: Marimba para Tubos
Foto # 25: Pizarra para herramientas
Foto # 26: Delimitación de áreas
Los logros obtenidos en el desarrollo de las actividades se pueden observar mediante el seguimiento de cada uno de los estándares de trabajo en cada parte del proceso al que fue aplicado.
142
B) HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LA SOLUCION A continuación se presentan los diagramas de flujo propuestos de cada tipo de maquinaria utilizada en el proceso de acabado, Y si comparamos el diagrama de flujo actual vrs. El propuesto se puede ver una mejora substancial en las actividades que estaban generando mayor pérdida de tiempo, estos datos se tomaron después de haber mejorado el método. También se presentan los procedimientos y estándares que dan la solución a cada problema encontrado. Así como también un esquema del área de acabado para visualizar la disposición de las máquinas dentro de la planta y el recorrido que se hace dentro de ésta. Además se presentan otros problemas de calidad que pueden suceder durante el proceso de acabado y como debe actuar el operario en dicha situación. a) Diagramas de Fluj o •
Diagrama de flujo del Foullard
De igual manera se elaboraron los diagramas de flujo para las secadoras y compactadoras, pero solamente se presenta el diagrama de flujo para el foullard. El diagrama de flujo va dirigido a todo nivel de la empresa, ya que ayudará: A los operarios: A conocer y comprender el proceso. A supervisores: A identificar puntos de ruptura del proceso e identificar problemas, oportunidades de mejoras mediante el rediseño del proceso. A capacitadores: Para dar a conocer y que los operarios comprendan el proceso. b) Procedimientos de Trabajo
Procedimiento para el proceso de Suavizado, se elaboró la guía de trabajo para cada grupo de máquinas (Foulardiado o suavizado, Secado y Compactado), de los cuales sólo se presenta el procedimiento de Suavizado y de las partes o secciones que comprende dicho procedimiento.
143
c) Estándares de Trabajo
Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar un trabajo, o dicho de otra forma unificar la forma de llevar a cabo las actividades para
evitar
desviaciones que pudieran ocasionar problemas en las actividades diarias y así establecer un procedimiento para realizar determinada actividad bajo las mismas circunstancias y con el cual obtendremos siempre mejores resultados. El ciclo de estandarización esta compuesto por tres elementos básicos como lo son: A.- Establecer el método de trabajo: donde es de mucha importancia la comunicación entre operador y supervisor para lograr establecer una operación que cumpla con los objetivos propuestos. B.- Respetar el método de trabajo: es necesario que una vez encontrada la mejor operación el operador trabaje en base a ella. C.- Mejorar el método de trabajo: es necesario mantener la idea que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. En base a lo anterior se han realizado diferentes procedimientos para definir los Estándares de trabajo que se detallan a continuación: ESTANDAR 01: Operación: Estándar de Limpieza cuya finalidad es mantener un área de trabajo debidamente limpia y ordenada para que el operario pueda trabajar en buenas condiciones y que a la vez le sirva para inspeccionar la máquina. ESTANDAR 02; Operación: Cambio de color y ancho en el foullard cuya finalidad es la de generar las condiciones previas al iniciar la operación de una teñida a otra y siguiendo las especificaciones de fabricación. ESTANDAR 03: Operación: Limpieza y cambio de varillas: lo que pretende es darle la secuencia definida para realizar esta operación, al ajustar la máquina siguiendo las especificaciones de fabricación de la tela.
144
ESTANDAR 04; Operación: Cambio de carreta a la salida del foullard lo que define esta operación es el tiempo en el cual el auxiliar retira la carreta cuando está llena y luego posiciona la vacía. ESTANDAR 05; Operación: Cambio de barril define las operaciones a la entrada de la máquina en la que interviene el operario y el auxiliar para que esta no pierda mucho tiempo y no influya en la producción el paro de la máquina. ESTANDAR 06; Operación: Cambio de color en secadora: para esta operación se define las operaciones que deben de realizarse cuando hay cambio de color de acuerdo a las especificaciones de la tela y el tiempo empleado para ello. ESTANDAR 07; Operación: Cambio de tubos, limpieza y cambio de ancho en la compactadora: define los pasos para efectuar los cambios en los anchos y la limpieza que debe realizarse. ESTANDAR 08; Operación: Ordenamiento de herramientas en compactadora: define la forma en la cual se mantendrán las herramientas que se utilizan y como debe ser el orden de estas. ESTANDAR 09; Operación: Pruebas de control de calidad: se refiere a los pasos que debe seguir el operario para hacer las mediciones respectivas y que esto no represente mayores problemas al final del proceso con respecto a la calidad. ESTANDAR 10; Operación: Halador de carretas interno: detalla las instrucciones que el operario debe seguir para colocar las carretas en las máquinas respectivas o en el área de carretas según sea el caso siguiendo las instrucciones que cada una lleva en su hoja de ruta. ESTANDAR 11; Operación: Suavizado: define las instrucciones que el operario debe seguir antes de empezar el proceso de producción siguiendo las operaciones de ajuste de máquinas, herramientas y demás instrucciones de fabricación. ESTANDAR 12; Operación: Ordenamiento de herramientas en el foullard: designa un área específica donde los operarios deben encontrar y colocar las herramientas que utilizarán en cada operación.
145
d) Segur idad en el trabajo
Como parte esencial en todo proceso productivo está la seguridad personal, ésta tiene por objeto eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan accidentes de trabajo dando instrucciones pertinentes para cada parte del proceso. e) Diagramas de pr uebas de calid ad •
Flujograma para pruebas de calidad en los 3 grupos de máquinas (Foullards, Secadoras y compactadoras), las cuales son pruebas de 50 cm, de bow, conteo de puntadas, chequeo de solidez (en los foullards), solamente se presenta el flujograma para el caso del suavizado. Estos flujogramas se construyeron con la finalidad de evitar los reprocesos por pesos, encogimientos y manchas
en los tres grupos de máquinas, se ha
representado de esa forma como una manera para que los operarios comprendan el procedimiento a seguir y así evitar que surjan los reprocesos. f) Esquemas o d iagramas del área de aca bado. •
Esquema del área de acabado, este esquema representa el área donde se efectúa el proceso en si, dando una perspectiva de la disposición de maquinaria y equipo dentro de las instalaciones de la empresa.
•
Diagrama de recorrido
146
DIAGRAMA DE FLUJO
147
DIAGRAMA DE FLUJO FOULLARD (PROPUESTO) Diagrama Num:
Hoja:
ACTIVIDAD: SUAVIZADO (FOULLARDS) METODO:ACTUAL/PROPUESTO
Lugar: ACABADO OPERARIO: COMPUESTO POR:
FECHA: 22/01/06
APROBADO POR:
FECHA: 17/09/06
R E S U M E N ACTIVIDAD OPERACIÓN TRANSPORTE ESPERA INSPECCION ALMACENAMIENTO
ACTUAL 45 2 5 5 1
DISTANCIA (metros) TIEMPO: COSTO: Mano de Obra
42.1
PROPUESTA 40 1 0 5 1 18
ECONOMIA 5 1 5 0 0 24.1
TOTAL:
DESCRIPCION
Lotes o teñidas Llevar barril a plato Verificar hoja de ruta Posicionar barril en plato giratorio Encender bomba de suavizante y agua Abrir conos Quitar esqueletos Lavar esqueletos Limpiar rodillos Limpiar charola Limpiar p legador Verfificar ancho de tela Cambiar tubos Medir ancho de esqueletos Colocar,enhebrar y accionar esqueletos Colocar carreta vacia a la salida del foullard Identificar carreta con hoja de ruta Colocar identificación al abanico Halar máquina de coser Coser abanico al extremo de la tela Poner esqueletos en cono y ajustar Enhebrar parte 1 (antes de esqueletos) Enhebrar parte 2 (después de esqueletos) Enhebrar parte 3 (enhebrar plegador) Revisar condiciones de presión, velocidad Encender máquina Regular alimentación Verificar ancho de salida Apagar máquina Marcar tela para prueba de 50 cms y bow Encender máquina Medir prueba de 50 cms y de bow. Anotar datos en hoja de ruta Anotar datos en formato único de producción Medir ancho a la salida Anotar datos en formato único de producción Conteo de puntadas por pulgadas Anotar datos en formato único de producción Medir la concentración del suavizante Anotar datos en formato único de producción Anotar ticket de producción Revisar existencia de hoyos y nudos Anotar producción Apagar máquina Desenrredar nudos Coser hoyos y nudos Encender máquina
CANT
DIST
TIEMP
(m)
(min)
0.25 0.166 0.75 0.166 0.166 0.25 0.25 0.16 0.25 0.42 0.75 2.71 0.166 1 1.16 0.25 0.5 0.25 0.16 0.25 0.25 0.41 0.25 0.5 0.16 0.16 0.5 0.16 0.83 0.16 0.16 0.25 0.25 0.166 0.41 0.25 0.55 0.16 0.41 0.5 0.5 0.42 0.16 0.16 0.25 0.16
SIMBOLO OBSERV
Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza
QC
QC QC QC
148
PROCEDIMIENTOS
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PROCEDIMIENTO PARA SUAVIZADO
OBJETIVO: Obtener suavizado y sobrealimentado de la tela de acuerdo a las condiciones y programas establecidas, a fin de obtener buenos encogimientos y ancho, para la siguiente fase del proceso, garantizando así una buena calidad. AL CANCE Área de Foullard DEFINICIONES
Albatros ensanchador: Parte de la máquina en la cual se procura dar el ancho y sobrealimentación deseada de la tela, compuesta por esqueletos magnéticos. Balancín: Rodo de metal que en ocasiones se encuentra fijo o con cierta movilidad, manteniendo la tela con tensión idónea. Bandeja: Parte de la máquina en la cual se relaja cierta cantidad de tela para evitar estiramientos. Bomba química: Parte de la máquina que su función es agregar el químico a la charola del suavizante periódicamente. Bomba Hidráulica (Plato giratorio): Realiza una función más indispensable para destorcer la tela en combinación con la cabeza giratoria. Cabeza Giratoria: Pieza superior destorcedora, utilizada cuando la tela viene demasiado torcida. Charola: Parte de máquina encargada de darle el baño a la tela para humedecerla o aplicarle un químico (suavizante). Drenar: Consiste en cambiarle químico o agua a las charolas. Donas: Piezas encargadas de darle una forma plana para ingresar a la máquina, (en algunos casos utilizada para estiramiento de tela). Esqueletos: Parte de albatros encargada de darle la sobrealimentación que se busca de la tela.
150
PROCEDIMIENTO PARA SUAVIZADO
Hoja de Ruta: Identificación previa de la tela que se va a procesar estipulando máquina de procedencia, fecha, hora de inicio y finalización del proceso. PROCEDIMIENTO
1.1 Operario verifica Ítem en Hoja de ruta para conocer ancho de tela, consultando estándar de Ítems. 1.2
Operario verifica orden de trabajo para conocer el químico a usar.
1.3 Operario realiza limpieza de cabeza giratoria, rodos alimentadores y aprisionadores, drena y limpia charolas, lava bandejas de aprisionadores, sopletea esqueleto y limpia plegador.
1.4
Foto # 27: Cabeza giratoria Enhebrar máquina:
Foto # 28: Limpieza de esqueletos
1.4.1 Operario baja cabeza giratoria seguidamente introduce tela en forma de “S”, luego la coloca en las donas de entrada para que la tela entre en forma plana a los rodos alimentadores de arrastre. 1.4.2 Operario descarga cierta cantidad de tela en la bandeja del arrastre, este proceso es permanente. 1.4.3 Operario coloca la tela sobre un balancín luego introduce en la charola # 1 la cual deberá estar llena de agua, se debe colocar en el segundo par de donas, se introduce la tela en el rodillo aprisionador #1. 1.4.4
Tela pasa por 2 balancines para ingresar a la charola #2, la cual
151
PROCEDIMIENTO PARA SUAVIZADO
deberá tener el químico a usar, se introduce al tercer par de donas y en el aprisionado #2, activar bomba química en automático. 1.4.5 Operario hace llegar a las ruedas inferiores para que llegue a las ruedas superiores para enhebrar el plegador, se requiere que la tela lleve la punta un poco más húmeda. 1.4.6 Se aconseja a todo operario desactivar sensores, cabeza giratoria, Bomba hidráulica (plato giratorio), antes de enhebrar la máquina para que cuando esté enhebrada activar totalmente todas las funciones antes mencionadas.
Foto # 29: Panel de control 1.5 Operario da condiciones adecuadas a la máquina de acuerdo a la información antes adquirida, verifica en Hoja de Ruta, presiones, químicos a usar, sobrealimentación, etc. 1.6 Operario realiza pruebas correspondientescomo: Skew, Bow, 50 cms, contar puntadas.
1.7
Foto # 30: Medición 31: Conteo de puntadas Operario chequeade ancho visualmente Foto la # sobrealimentación adecuada,
152
PROCEDIMIENTO PARA SUAVIZADO
constantemente y ancho. 1.8 Operario debe colocar un abanico identificador acada tubo o carretón de tela ya procesado. Cada carretón deberá ir debidamente rotulado.
1.9
Foto # 32: costura de abanico Operario coloca Hoja de Ruta debidamente documentada a última carreta.
RESPONSABILIDAD Gerente de Producción Hacer cumplir lo establecido en el presente procedimiento
Firmara de revisado y elaborado el presente procedimiento. Supervisor d e Acabados. Cumplir y hacer cumplir lo establecido en el presente procedimiento Apoyar en la mejora de los procesos. Operario Foullard Cumplir lo establecido en el presente procedimiento COMPORTAMIENTO DESEADO Todas las disposiciones establecidas en este procedimiento se respeten y se cumplan.
